Universitatea Spiru HaretFacultatea de Sociologie-Psihologie

Matei Georgescu

Introducere în

teoria negocierii

Cuprins

1. DE LA NEGOCIERE LA NEGOCIATOR........................................................................................4

NEGOCIEREA ÎN COTIDIAN.....................................................................................................4

PROCESUL NEGOCIERII...........................................................................................................5

FUNCŢIILE PROCESULUI DE NEGOCIERE............................................................................6

Funcţia rezolutivă...................................................................................................6

Funcţia decizională................................................................................................8

Funcţia de restructurare...................................................................................8

Funcţia de schimb..................................................................................................9

CARACTERISTICILE PROCESULUI DE NEGOCIERE.............................................................9

A asculta şi a înţelege.......................................................................................................9

Dilema negociatorului....................................................................................................10

TIPURI FUNDAMENTALE DE NEGOCIERE..............................................................................11

NEGOCIATORUL....................................................................................................................12

Personalitatea negociatorului........................................................................................12

Surse de erori în activitatea negociatorului..................................................................13

2. PREGĂTIREA NEGOCIERII: COLECTAREA ŞI EVALUAREA INFORMAŢIEI, OBIECTIVE ŞI

CADRU.......................................................................................................................................15

CULEGEREA ŞI EVALUAREA INFORMAŢIILOR......................................................................15

OBIECTIVELE NEGOCIERII....................................................................................................16

Stabilirea obiectivelor negocierii...................................................................................16

Caracteristicile obiectivelor negocierii.........................................................................18

RELAŢIA DE NEGOCIERE....................................................................................................19

ECHIPA DE NEGOCIERE.........................................................................................................21

LOCUL DE DESFĂŞURARE A NEGOCIERII.............................................................................23

DISPUNEREA ECHIPEI DE NEGOCIERE..............................................................................23

3. PREGĂTIREA NEGOCIERII: POZIŢIA, STRATEGIA, PLANUL ŞI PROTOCOLUL DE

NEGOCIERE..............................................................................................................................25

POZIŢIA DE NEGOCIERE........................................................................................................25

1

Poziţia de deschidere......................................................................................................25

Poziţia de ruptură...........................................................................................................25

Poziţia obiectiv................................................................................................................26

Poziţia maximală.............................................................................................................26

Poziţia de consens...........................................................................................................27

BALANŢA POZIŢIEI DE NEGOCIERE A PARTENERILOR.........................................................27

PREGĂTIREA PLANULUI DE ACŢIUNE AL NEGOCIERII.........................................................28

Strategii de negociere......................................................................................................29

Strategia directă.........................................................................................................30

Strategia indirectă........................................................................................................30

Strategia cooperantă.................................................................................................30

Strategia conflictuală................................................................................................30

Timpul ca element strategic.....................................................................................31

Redactarea planului de negociere şi a protocolului de negociere...............................31

Planul de negociere....................................................................................................31

Protocolul de negociere...............................................................................................32

4. DERULAREA NEGOCIERII: DEBUT, FAZA EXPLORATORIE, FAZA DE SCHIMB, ELEMENTE

DE COMUNICARE EFICITENTĂ.................................................................................................35

DEBUTUL NEGOCIERII: PROTOCOLUL DE DESCHIDERE ŞI PREZENTARE.............................35

ORDINEA DE ZI.....................................................................................................................36

FAZA EXPLORATORIE A NEGOCIERII................................................................................37

Explorarea orizontală.....................................................................................................38

Explorarea verticală........................................................................................................38

FAZA SCHIMBULUI DE VALORI..........................................................................................39

Oferta condiţională.........................................................................................................39

Oferta alternativă............................................................................................................40

Concesia...........................................................................................................................40

Obiecţia............................................................................................................................41

ELEMENTE DE COMUNICARE EFICIENTĂ..........................................................................42

Formularea mesajului interogativ................................................................................42

Receptarea mesajului.....................................................................................................45

2

Mesajul verbal............................................................................................................45

Mesajul nonverbal.....................................................................................................45

Conţinutul mesajului......................................................................................................46

(pseudo)Argumentaţia de tip afectiv......................................................................47

Argumentaţia logică..................................................................................................47

Argumentaţia eficientă.............................................................................................47

Erori frecvente de argumentaţie.............................................................................48

Prescripţii ale unei argumentaţii eficiente.............................................................52

5. DERULAREA NEGOCIERII: TACTICI DE NEGOCIERE ŞI REACŢII SPONTANE......................56

TACTICI DE NEGOCIERE........................................................................................................56

Tactici subordonate unei strategii cooperante.............................................................56

Tactici subordonate unei strategii conflictuale...........................................................60

Tactici utile în orice strategie........................................................................................65

REACŢII SPONTANE ÎN NEGOCIERE......................................................................................69

6. FINALIZAREA NEGOCIERII ŞI IMPLEMENTAREA REZULTATELOR.....................................72

FINALIZAREA NEGOCIERILOR...........................................................................................72

Acordul final...................................................................................................................73

Tactici de finalizare a negocierii...................................................................................75

IMPLEMENTAREA REZULTATELOR....................................................................................76

APLICAŢIE. NEGOCIEREA CONTRACTULUI COLECTIV DE MUNCĂ.....................................77

ANEXE...................................................................................................................................81

Chestionar pentru pregătirea negocierii.......................................................................81

Evaluarea şi (re)adaptarea poziţiei de negociere.........................................................82

Ghidul atitudinii optime în negociere.............................................................................83

3

Viaţa fiecăruia dintre noi poate fi înţeleasă ca un continuu proces de negociere: cu ceilalţi dar mai ales cu sine.

A şti să negociezi înseamnă a şti să te înţelegi mai bine şi să trăieşti mai bine, pentru că şti să îţi precizezi obiectivele, să îţi evaluezi şi înţelegi interlocutorii, să alegi strategia optimă în vederea atingerii scopului

1. DE LA NEGOCIERE LA NEGOCIATOR

1. 1. Negocierea în cotidian

Întregul proces de geneză şi dezvoltare al fiinţei

umane se supune unor legităţi complexe care, pe măsură

ce se doresc precizate, apar şi mai bulversante. Privit sub

un anumit aspect, procesul de formare al individului este o

continuă delimitare şi conturare a sa în raport cu mediul în care trăieşte. A reuşi să fi tu

însuţi, chiar dacă pare un deziderat, înseamnă a reuşi să te construieşti cu ajutorul

elementele care ţi se oferă în contextul social şi cultural în care exişti. Acest proces de

(auto)construcţie, care nu are decât aparente momente finale, înseamnă în primul rând

comunicare, interacţiune şi schimb de informaţie. Schimbul de informaţie necesar genezei

fiecăruia dintre noi se realizează conform regulilor impuse de societatea şi de cultura

căreia aparţinem. Interesele care se dispută în cadrul schimbului de informaţie aferent

formării noastre sunt fundamentale: dreptul de a ne construi o personalitate armonioasă şi

o viaţă afectivă, socială, profesională care să ne permită să ne exprimăm ceea ce am

dobândit în cadrul acestei construcţii.

După cum vom vedea imediat, elementele prin care am schiţat parcursul de viaţă al

fiecăruia dintre noi alcătuiesc, fără modificări esenţiale, o definiţie a procesului negocierii.

Chiar dacă într-o accepţiune generală, negocierea este un instrument pe care îl

folosim în decursul existenţei noastre fără a-l numi ca atare, în accepţiunea sa specifică, a

negocia va însemna însuşirea unor reguli, alegerea unor strategi şi formarea unor

deprinderi care să articuleze şi să asigure atingerea scopurilor propuse. Pentru a fi un

bun negociator trebuie ca aceste deprinderi să îţi permită să joci un anumit rol în condiţii

dificile. Negocierea înseamnă conflict şi situaţii în care îţi

va fi dificil să păstrezi eficient rolul pe care l-ai repetat,

deoarece trăirile te vor determina să te joci pe tine, cel

din viaţa de toate zilele. Negociatorul profesionist

cunoaşte acest risc şi ştie faptul că anumite situaţii îl vor

pune în faţa propriilor limite. A avea în vedere acest lucru

înseamnă a învăţa şi a putea să negociezi cu ceilalţi, dar în acelaşi timp cu tine, cu

4

Scopuri şi nevoi

comune

Poziţie de negociere

A

Poziţie de negociere

B

propriile limite, angoase şi probleme. Numai astfel vei ajunge în situaţia de a nu te mai

teme de negociere şi astfel să ajungi să nu negociezi cu teamă.

1. 2. Procesul negocierii

Negocierea este o interacţiune care implică

existenţa a doi sau mai mulţi parteneri sociali (persoană,

grup, organizaţie, instituţie etc.) cu interese neomogene.

Negocierea presupune schimb reciproc de

informaţii reglementat prin reguli implicite/explicite care au drept scop stabilirea unui

acord şi adoptarea unei soluţii reciproc acceptabile pentru o problemă comună.

O negociere bine condusă se caracterizează prin faptul că:

Permite formarea unui consens pe care fiecare parte îl va apăra şi respecta;

Satisface propriile nevoi, fără a le leza pe cele ale partenerului;

Păstrează şi susţine, în continuare, relaţii bune între cele două părţi;

Economiseşte resurse materiale şi umane, atât în procesul negocierii cât şi ca

urmare a acestuia;

Definiţia procesului de negociere reliefează cadrul şi condiţiile în care acesta se

desfăşoară. Astfel remarcăm faptul că, în ciuda poziţiilor de negociere şi a intereselor

diferite, partenerii de negociere au scopuri şi nevoi comune pentru care acceptă să

interacţioneze. Aceste scopuri comune se constituie într-o importantă bază de cooperare

care va trebuie dezvoltată.

Schimbul de informaţii şi modalitatea de a gestiona informaţiile oferite de părţile

implicate determină succesul sau eşecul negocierii. Dacă respectarea regulilor explicite

(legate de cadrul general al negocierii şi de planul de acţiune) nu reprezintă o dificultate,

5

A negocia înseamnă a omogeniza poziţii diferite pornind de la intersele şi nevoile comune.

regulile implicite şi modul în care acestea sunt abordate poate ridica anumite probleme.

Regulile implicite se referă la caracteristici ale modalităţii de comunicare şi ale poziţiilor

de negociere aflate dincolo de mesajul direct etc. (de ex. rolul „băiatului rău” se susţine pe

nevoia de dominanţă-obedienţă din personalitatea noastră).

Aşadar negocierea reprezintă un proces în care părţile implicate sunt susţinute în

interacţiune de o motivaţie comună. Nevoile şi motivaţiile comune reprezintă fundamentul

pe care se va construi soluţia divergenţei.

Soluţia divergenţei nu se va constitui întotdeauna

într-o înţelegere minimal convenabilă pentru părţile

implicate (poziţie de consens). În aceste situaţii,

negocierea este utilă pentru efectele sale colaterale. Se menţine contactul cu partenerul, se

câştigă timp şi se împiedică declanşarea altor situaţii conflictuale.

1. 3. Funcţiile procesului de negociere

Dintre multiplele funcţii ale acestui proces ne vom opri asupra următoarelor

categorii:

1. 3. 1. Funcţia rezolutivă

Se referă la rezolvarea conflictelor care apar pe

parcursul relaţiei dintre partenerii sociali.

Conflictul opune două poziţii aparent ireductibile.

De aceea, în faţa acestui fenomen întâlnim mai multe atitudini:

Negarea existenţei conflictului: se referă la refuzul (voluntar sau involuntar) de

a lua în consideraţie existenţa conflictului. În unele situaţii poate constitui o strategie

6

Informaţie A Informaţie B

Informaţie explicită B

Informaţie explicită A

„Băiatul

bun”

„Băiatul

rău”

Reguli

explicite

Reguli

implicite

Ai în vedere nevoile comune, dar nu uita regulile implicite de comunicare.

Funcţiile şi obiectivul negocierii nu se reduc la adoptarea unei soluţii reciproc

Un conflict este pe jumătate rezolvat atunci când cauzele acestuia sunt bine

prin care se câştigă timp; trebuie să se ţină cont de faptul că tensiunile existente în

relaţiile cu partenerii vor solicita schimbarea rapidă a acestei atitudini.

Fuga de conflict şi abandonarea confruntării: este un tip de atitudine

deficitară care vădeşte dificultăţi reale la nivelul organizaţiei. În acest caz, existenţa

conflictului este acceptată dar nu se doreşte sub nici o formă contactul cu partenerul,

contact care solicita resursele organizaţiei.

Acceptarea conflictului şi instalarea pe poziţii de forţă : este o altă formă de

apărare în faţa conflictului care se construieşte pe lipsa de flexibilitate şi conduce la

blocarea procesului rezolutiv.

Acceptarea conflictului şi rezolvarea creativă a acestuia . În acest sens,

negocierea este procesul prin care conflictul este abordat într-o manieră flexibilă şi

creativă, fără a pierde din vedere interesele organizaţiei.

Rezolvarea conflictului şi găsirea unei soluţii de compromis presupune cunoaşterea

cadrului şi a factorilor care au condus la apariţia conflictul. Aceasta înseamnă decuparea

precisă a elementelor aflate în tensiune, în scopul conturării unor strategii şi tactici

rezolutive eficiente.

Atitudinile în faţa conflictului determină şi comportamente care se încadrează cu

greu procesului de negociere:

Manipularea prin fraudă şi seducţie: este situaţia în care echipa va accepta oferta

partenerului, fără a fi la curent cu consecinţele negative pe care le va avea acest acord.

Informarea ulterioară asupra condiţiilor reale ale ofertei va conduce la declanşarea unui

conflict de proporţii importante.

Constrângerea prin presiune şi şantaj: partenerul va fi obligat să accepte o ofertă

defavorabilă. Relaţia cu partenerul va avea de suferit şi va conduce fie la ruperea relaţiei

fie la contra-şantaj.

Arbitrajul: când poziţia de consens întârzie să apară, partenerii vor apela la un terţ,

care să stabilească modalitatea de aplanare a conflictului.

Toate aceste situaţii nu definesc spaţiul negocierii, întrucât conduc la

disfuncţionalităţi grave ale relaţiei şi procesului de comunicare sau la avantaje unilaterale.

A negocia înseamnă a comunica fluent şi a soluţiona conflictul în interes reciproc.

1. 3. 2. Funcţia decizională

7

Negocierea aduce cu sine necesitatea unor decizii

cu efecte importante la nivelul vieţii fiecărui partener cât

şi la nivelul relaţiei dintre aceştia. Orice decizie

înseamnă asumarea unor consecinţe care se pot dovedi de

o importanţă capitală pentru organizaţie. Orice proces decizional are o componentă

afectivă. De aceea, negociatorul trebuie să se încredinţeze că a adoptat decizia optimă în

funcţie de suma informaţiilor disponibile şi nu de propria reacţie spontană la conflict.

Negociatorul va trebuie să se întrebe în ce măsură decizia luată îndeplineşte o nevoie

personală şi în ce măsură acesta este rezultatul logic, raţional al situaţiei date. De ex.

negociatorul are o problemă familială şi nu doreşte să cedeze revendicărilor unei persoane

apropiate; aflat în rolul de negociator va accepta o constrângere dictată de partenerul

social în scopul (personal) de a nu „poza” în postura unui individ rigid.

1. 3. 3. Funcţia de restructurare

Această funcţie se referă la operarea unei

schimbări la nivelul structurii organizaţiei (cum ar

fi crearea unor condiţii mai bune de muncă sau a

noi locuri de muncă). Echilibrul unei organizaţii va

avea ca factori un pol al tendinţelor conservatoare,

care doresc perpetuarea stării actuale şi un pol al

tendinţelor dinamice, care doresc schimbarea stării actuale. În grupul tendinţelor

conservatoare se situează factori precum interesul personal, lipsa de încredere, teama de

schimbare etc. Tendinţele dinamice sunt susţinute de factori de natură tehnologică, socială

sau politică. Procesul negocierii se referă, în acest caz, la analiza celor două tendinţe.

Analiza urmăreşte reliefarea elementelor care se opun schimbării din motive care nu au

legătură cu interesele organizaţiei. Din acest punct de vedere, funcţia de restructurare este

un element de maximă importanţă al procesului de negociere.

1. 3. 4. Funcţia de schimb

8

Decide în spiritul şi în sprijinul organizaţiei, dar nu înainte de a înţelege funcţia pe care o are acea decizie pentru tine.

Cercetează factorii care se opun restructurării şi înţelege dacă atitudinea partenerului este conservatoare în sens profitabil, pentru păstrarea elementelor de eficienţă sau în sens artificial, în vederea conservării avantajelor personale.

Negocierea înseamnă şi un schimb între parteneri

sociali, atât la nivelul procesului de comunicare dintre

parteneri cât şi la nivelul produsului final al negocierii. O

revendicare acceptată, precum cea de creştere salarială,

este un schimb prin care competenţa angajaţilor este gratificată printr-o mai bună

apreciere materială.

Modificarea şi întreaga dinamică a poziţiei de negociere se explică prin faptul că

fiecare parte consideră că ceea ce doreşte să obţină este mai valoros decât ceea ce are de

oferit. Astfel, principiul schimbului constă în a renunţa la un anumit lucru în vederea

obţinerii altui lucru. Partenerul de negociere va avea întotdeauna nevoie de ceea ce îi poţi

oferi, chiar dacă nu pare a fi realmente interesat de schimb.

1. 4. Caracteristicile procesului de negociere

1. 4. 1. A asculta şi a înţelege

Negociere este o formă de interacţiune care se

supune legităţilor generale ale acestui tip de proces. În

negociere, inter-acţiunea se referă la relaţia dintre o

acţiune şi o reacţiune, care se realizează la nivelul

comunicării. Absenţa comunicării apare, în acest sens, ca o anulare a procesului de

negociere. De aceea, comunicarea şi contactul cu partenerul reprezintă o caracteristică

fundamentală a procesului negocierii. Fiecare poziţie de negociere se construieşte pe o

perspectivă specifică asupra problemelor, perspectivă diferită de cea a partenerului. Pentru

angajat, salariul este un element important în relaţia sa cu angajatorul, care, la rândul său,

are în vedere în special productivitatea şi competenţa angajatului.

Prin negociere, părţile trebuie să înţeleagă perspectiva prin care celălalt se raportează

la realitate. Realitatea celor doi parteneri va fi diferită chiar dacă se au în vedere aceleaşi

lucruri. De aceea, este important să se discute toate aspectele problemei aflate în conflict,

fără a considera implicit nici un element. Desigur, schimbul de perspective asupra

problematicii aflate în dezbatere trebuie să funcţioneze în mod bilateral, în caz contrar

rolurile nu mai sunt simetrice şi negocierea se află în impas.

1. 4. 2. Dilema negociatorului

9

Lumea ta este diferită de lumea partenerului tău. Caută să pătrunzi şi să înţelegi lumea celuilalt, pentru a putea negocia şi construi o lume comună.

Arta negocierii constă în descoperirea celei mai avantajoase modalităţi de schimb.

Chiar dacă am înţeles perspectiva celuilalt asupra

lumii este foarte dificil de anticipat re-acţiunea

partenerului la propunerile noastre. Anticiparea

comportamentului partenerului este pe cât de utilă pe cât

de problematică.

În cazul dezbaterii creşterii salariale, negociatorul îşi va pune problema poziţiei de

deschidere, respectiv a procentului de unde să înceapă negocierea creşterii salariale. Spre

exemplu, stabilirea unui cuantum de creştere cu 20% va ridica următoarele întrebări:

Ce poziţie să adoptăm dacă patronatul va încerca să negocieze de la acest punct

în jos?

Nu ar trebui ca poziţia de deschidere să reprezinte o creştere salarială de 30% ?

În acest caz, cum vom reacţiona la o atitudine excesiv autoritară a patronatului ?

Încercarea de anticipare a reacţiei partenerului într-o situaţie de conflict este ilustrată

printr-o situaţie cunoscută sub numele de dilema prizonierului:

Doi indivizi sunt bănuiţi de comiterea unui infracţiuni grave. Pentru că probele nu

sunt suficiente ei nu pot fi condamnaţi decât la 2 ani de închisoare. De aceea, singura

modalitate prin care infractorii pot fi acuzaţi pentru totalitatea faptelor comise rămâne

auto-incriminarea. Procurorul îi separă, astfel încât să nu poată comunica între ei, şi le

face următoarea propunere: „Dacă vei colabora cu acuzarea şi vei face mărturisiri

complete, vei fi eliberat imediat iar complicele tău va fi condamnat la 20 ani de

închisoare. Dacă amândoi colaboraţi şi faceţi declaraţii complete, veţi fi condamnaţi la 5

ani de închisoare”.

Dilema prizonierilor constă în reacţia fiecăruia în funcţie de felul în care consideră că

se va comporta partenerul: va păstra tăcerea sau va face mărturisiri complete.

Soluţia problemei nu constă atât anticiparea reacţiei celuilalt cât în încrederea

acordată celuilalt:

În cazul în care există încredere reciprocă şi interes comun, prizonierii

vor păstra tăcerea şi vor rămâne în închisoare numai 2 ani.

În cazul lipsei de încredere, soluţia care se impune este auto-

incriminarea, întrucât există riscul unei pedepse de 20 de ani (dacă numai un

10

Ai încredere în tine şi în relaţia cu celălalt. Relaţia de negociere nu este însă o relaţie de încredere reciprocă necondiţionată dar în nici un caz una de fraudă reciprocă.

prizonier va păstra tăcerea); în această situaţie, în cel mai bun caz (lipsa reciprocă

de încredere), pedeapsa va fi de 5 ani.

Dilema prizonierului ilustrează situaţia oricărui demers de negociere în care se pune

problema anticipării mutării „adversarului”. Revenind la negocierea salariului, se pune

aceeaşi problemă a încrederii în partener:

o În cazul în care există încredere reciprocă şi interesul constă în soluţionarea rapidă

şi eficientă a conflictului, patronul va accepta o creştere cu 20% a salariului.

o În cazul lipsei de încredere, se va propunere o creştere mai mare a salariului (30%)

pentru a se putea ajunge la cifra iniţială. Desfăşurările acestei situaţii vor pune

problema reacţiei excesiv agresivă a angajatorului la lipsa de încredere a

angajatului, materializată printr-o cerere nerealistă.

Pentru a discuta problematica încrederii în partener vom reda o altă istorie

exemplară:

Într-una din zile, un mare lider religios şi-a trimis discipolul să cumpere un vas

necesar gospodăriei. Discipolul a adus maestrului vasul. Acesta din urmă a constatat că

este fisurat şi nu păstrează lichidul. Atunci l-a chemat pe discipol pentru a afla motivul

pentru care a cumpărat un vas defect. Acesta a răspuns: „Nu m-aţi învăţat dumneavoastră

să aplic învăţăturile şi să am încredere în oameni ?” . Maestrul a răspuns: „Când ţi-a

vândut vasul spart, comerciantul nu practica cu tine învăţăturile dobândite ci făcea

comerţ !”.

1. 5. Tipuri fundamentale de negociere

Aprecierea tipului de relaţie stabilit între parteneri permite o mai bună adaptare şi

reacţie la situaţiile concrete apărute în negociere. Analiza tipului de negociere determină o

mai mare putere de previziune a comportamentului partenerului şi, în consecinţă de

răspuns adecvat. Răspunsul adecvat se referă la alegerea modalităţii de acţiune, respectiv a

strategiei şi tacticii.

O primă disjuncţie, operată pe baza criteriului abordării conflictului, asupra tipurilor

de negociere (care va delimita şi tipul de strategie) ne indică următoarele categorii:

negociere conflictuală;

negociere cooperantă;

11

Raportat la cele două tipuri (şi strategii) de negociere sunt posibile trei orientări

(tactici) fundamentale

negocierea conflictuală va fi cu necesitate de orientare distributivă;

negocierea cooperantă va fi integrativă sau raţională.

Negocierea conflictuală distributivă este procesul în care există un învingător şi un

învins. Este tipul de negociere care nu admite nuanţe şi distribuie rolurile într-o manieră

fără echivoc: învingător şi învins. Poziţia şi interesele părţii adverse (care va deveni parte

învinsă) nu au relevanţă. În ciuda declaraţiilor care indică efortul comun de identificare a

soluţiilor reciproc convenabile, negocierea este în acest caz o confruntare dură cu o poziţie

ireconciliabilă.

Negocierii cooperantă de orientarea integrativă este procesul în care părţile doresc

obţinerea de avantaje egale. Câştigul obţinut din negociere este integrat în mod egal în

economia intereselor celor două părţi. Se caută soluţii pentru obţinerea unor avantaje mai

mari, dar echitabil integrate. Părţile se străduiesc să aducă soluţii noi în scopul creşterii

beneficiilor reciproce. Respectul şi toleranţa diferenţelor sunt apreciate şi concretizate

într-o varietate de opinii (de ex. angajaţii vor solicita creşteri salariale în contextul în care

vor munci mai mult. Patronul va urmări creşterea calităţii produsului şi va oferi condiţii de

muncă şi salarizare mai bune).

Negocierii cooperantă de orientarea raţională este modelul clasic de cooperare în

care părţile nu-şi propun concesii reciproce ci încearcă să rezolve problemele de fond ale

relaţiei de pe o poziţie obiectivă. În acest sens, se definesc problemele, se precizează cu

exactitate cauzele şi se caută soluţii.

1. 6. Negociatorul

1. 6. 1. Personalitatea negociatorului

Pregătirea teoretică a negociatorului trebuie să

acopere domenii variate. De la cel economic şi juridic

până la cunoştinţe specifice domeniului de activitate al

organizaţiei pe care o reprezintă. Cunoştinţele

negociatorului servesc drept puncte de legătură cu

partenerul de dialog şi constituie factori ai competenţei

sale de comunicare.

12

Poţi să înveţi să negociezi în scopul de a obţine rezultate bune. Dar pentru a fi un bun negocitor ar fi trebuit să începi această şcoală din momentul în care te-ai născut. Ai făcut-o oare?

În această ordine, empatia, ca fenomen de rezonanţă afectivă cu celălalt dar şi

persuasiunea, ca abilitate de îmbinare într-un mod convingător a argumentelor, spiritul de

observaţie, memoria, prezenţa de spirit, gândirea logică şi imaginaţia sunt factori necesari

ai personalităţii negociatorului. Negociatorul trebuie să aibă o bună capacitate persuasivă:

să poată convinge şi argumenta flexibil, îmbinând strategiile de argumentare cu conţinutul

specific al problemei aflate în discuţie. Persuasiunea nu trebuie să se transforme într-o

formă dură de manipulare şi, de aceea, negociatorul trebuie să aibă tact. Este vorba despre

simţul bunei măsuri care permite adoptarea unei poziţii corecte în orice situaţie.

Spiritul competitiv este o altă calitate necesară a negociatorului, cu atât mai mult cu

cât trebuie dublat de o ţinută demnă care să confere credibilitate. Experienţa este de

asemenea importantă dar trebuie însoţită de o atitudine creativă în abordarea situaţiilor.

Vârsta optimă a negociatorului se situează între 30 şi 50 de ani (şi este mai redusă

statistic decât vârsta diplomatului).

Chiar dacă negociatorul profesionist are o pregătire teoretică impecabilă şi este

protagonistul unui rol, dintre cele distribuite în echipa sa („băiatul bun”, băiatul rău”,

„capul limpede” etc.), personalitatea reală a acestuia nu va putea rămâne „tăcută” şi se va

manifesta, uneori în momente decisive. De aceea, o rezistenţă importantă la situaţiile de

stres şi frustrare este un factor necesar. Una dintre cele mai productive tipuri

predominante de reacţie spontană la o situaţie conflictuală este cea rezolutivă. De cealaltă

parte, reacţii spontane de tipul papă-lapte, de evitare şi chiar buldozer sunt contraindicate

De aceea, flexibilitatea şi adaptabilitatea sunt coordonatele pe care se necesare unui bun

negociator. Capacitatea de auto-înţelegere şi de evaluare corectă a imagini de sine indică o

personalitate stabilă, aptă să reziste celor mai tensionate situaţii. De cealaltă parte, tipul

nervosului, impulsivului şi emotivului va induce tensiuni neproductive în echipă.

1. 6. 2. Surse de erori în activitatea negociatorului

După cum am văzut, a fi un bun negociator înseamnă a aduna o serie de calităţii generale

pentru a fi articulate cu aptitudinile specifice procesului de negociere negocierii. Vom aduce

în discuţie anumiţi factori de personalitate prin intermediul

celor mai frecvente erori atribuire.

Stereotipul reprezintă tendinţă de a extinde asupra

unui individ, în mod nejustificat, caracteristicile care

13

A generaliza este un demers hazardat. Observă interlocutorul fără a-l încadra în grupul de apartenenţă.

aparţin clasei din care acesta face parte. Stereotipul poate avea drept repere orice grup socio-

profesional, de vârstă sau de sex. Astfel se poate considera că dacă militarii sunt persoane

dure, severe şi ordonate şi militarul din faţa mea va avea cu necesitate aceleaşi caracteristici;

analog, tinerii sunt nestatornici; femeile nu sunt buni şoferi etc. Comunicarea cu o persoană

dominantă de stereotipuri este dificilă şi influenţează negativ raporturile şi procesele de

schimb din cadrul negocierii. Pentru că stereotipul se construieşte pe unele caracteristici de

profunzime ale personalităţii va fi dificil de contracarat.

Efectul de halo reprezintă tendinţa de a construi

imaginea unei persoane plecând de la o anumită situaţie în

care aceasta a fost implicată. Felul în care persoana a

reacţionat în acea situaţie este considerat drept marcă a

personalităţii respective şi „iradiază” asupra acesteia chiar şi în situaţiile care evidenţiază lipsa

calităţii atribuite. Prin efectul de halo, negociatorul nu poate evalua corect şi actual partenerul

de dialog, lăsându-se dominat de impresia pe care i-a produs-o într-un moment trecut.

Efectul Pygmalion. Pygmalion este un personaj

din mitologia greacă. Acesta este sculptor şi la un moment

dat a realizat din fildeş o siluetă feminină. Sculptorul

cipriot s-a îndrăgostit imediat de propria creaţie căreia îi

atribuia calităţile ideale feminităţii. În acest sens, efectul pygmalion desemnează tendinţa de a

atribui celorlalţi elemente dezirabile, aflate în consens cu raţionamentul şi aşteptările

personale. Negociatorul va considera că obiecţia partenerului vine în sprijinul ofertei sale,

când situaţia este de fapt defavorabilă.

Proiecţia este procesul prin care atribuim celuilalt calităţi sau defecte pe care nu le

acceptăm în noi înşine. În multe situaţii conflictuale căutăm

factorul responsabil în afara noastră: celălalt este nervos,

celălalt este vinovat, dar niciodată noi.

14

A negocia înseamnă a trăi în prezentul relaţiei şi a aprecia situaţia după datele actuale, oferite de situaţie.

Lumea nu este totdeauna aşa cum dorim noi să fie. Încearcă să îl percepi pe celălalt după cum a dorit el să devină şi nu după vrei să îl creezi tu.

Observăm imediat „paiul” din ochiul celuilalt şi suntem siguri că „bârna” dintr-al nostru nu există. Curăţă-ţi privirea înainte să negociezi.

2. PREGĂTIREA NEGOCIERII: COLECTAREA ŞI EVALUAREA INFORMAŢIEI, OBIECTIVE ŞI CADRU.

Tentaţia de a nu pregăti riguros o negociere şi de a

invoca inspiraţia de moment este nu numai contra-

productivă dar poate avea consecinţe extrem negative. În

acest sens, pregătirea cadrului negocierii se concretizează,

împreună cu alegerea planului de negociere, într-un

comportament precis şi coerent, printr-o argumentaţie riguroasă în formularea propriilor

revendicări. În acest sens, pregătirea cadrului negocierii are un efect important la nivelul

modalităţii de interacţiune – este vorba despre încrederea în sine, fermitatea dar şi

capacitate adaptativă determinată de o mai bună apreciere a marjei tranzacţiei

avantajoase.

Pregătirea negocierii debutează prin precizarea fundamentului poziţiilor celor aflaţi

în dialog: În acest sens, se au în vedere informaţii despre partener, se construiesc

obiectivele negocierii şi cadrul acesteia (relaţia de negociere, echipa şi locul de

desfăşurare).

2. 1. Colectarea şi evaluarea informaţiilor

Strângerea informaţiilor este determinantă în

pregătirea negocierii. Fiecare element se va putea

constitui într-un argument cu putere decisivă în rezultatul

întreprinderii noastre.

Procesul de colectare a informaţiilor este uşurat atât

prin faptul că sursele de informare sunt multiple cât şi prin aceea că metodele de colectare

sunt în general simple. Este vorba în special de discuţii informale purtate atât cu persoane

din organizaţia reprezentată cât şi cu partenerii de negociere. Construirea din timp a unei

relaţii amiabile cu partenerul de negociere se dovedeşte de un real ajutor. În cadrul

discuţiei informale, care nu are un scop declarat, negociatorul va observa atât abilităţile de

comunicare ale partenerilor cât şi poziţia acestora în cadrul situaţiei conflictuale. În

negocierea ulterioară acestor discuţii, ofertele care vor conţine şi soluţii la problemele

personale ale partenerilor se vor transforma mult rapid în poziţii de consens. Acest lucru

15

Pregătirea minuţioasă a negocierii se va reflecta în capacitatea de a fi flexibil şi în posibilitatea de a te adapta situaţiilor concrete pe care nu le-ai putut anticipa.

Cunoaşte partenerul de discuţie nu numai când trebuie să negociezi cu acesta. O relaţie informală stabilă cu ceilalţi va aduce avantaje reciproce în negociere.

va fi facilitat prin câştigarea simpatiei persoanelor respective care vor afecta coerenţa

argumentaţiei partenerului de negociere.

Este preferabil ca activitatea de culegere a informaţiilor să fie continuă şi susţinută,

pentru ca relaţiile pe care se construieşte să fie stabile şi mai puţin influenţate negativ prin

reticenţele determinate de apropierea negocierii.

O altă sursă primară de informaţii este constituită din documentele organizaţiei. De

exemplu, legislaţia stipulează fără echivoc faptul că patronatul are obligaţia să pună la

dispoziţia liderilor de sindicat documentele organizaţiei (legea 54/1991 - art. 29, alin. 2;

Legea Contractelor Colective de Muncă 146/1998 – art. 4, alin. 2). Acestea reprezintă o

sursă de informaţii utilă pe baza căreia se poate construi o argumentaţie validă. În acest

sens, din rubrici precum situaţia patrimoniului, contul de profit şi pierderi, situaţia

creanţelor şi datorilor ale bilanţului contabil se pot extrage informaţii relevante.

Nu trebuie neglijate nici sursele de informaţii secundare: ziare, reviste de

specialitate, statistici pe ramura de activitate. În acest domeniu intră şi informaţiile

obţinute de la alte firme şi organizaţii cu acelaşi specific sau domeniu de activitate.

Printr-o bună cunoaştere a contextului şi a factorilor de influenţă ai acestuia, vom

obţine avantaje semnificative:

sporirea puterii de negociere;

posibilitatea de a se fixa obiective şi strategii mai realiste;

siguranţă în relaţia cu partenerul;

lărgirea ariei de opţiune prin descoperirea anticipată a alternativelor;

2. 2. Obiectivele negocierii

2. 2. 1. Stabilirea obiectivelor negocierii

Obiectivul negocierii trebuie definit foarte clar

pentru a se preciza marja în care se pot discuta alternative

şi momentul din care intervine poziţia de ruptură. În

acest scop se poate organiza o întrevedere prealabilă între

părţi, întrevedere prin care să se contureze o viziune

comună asupra situaţiei.

16

A preciza clar un obiectiv înseamnă a cunoaşte limita sub care intervine poziţia de ruptură şi, în consecinţă, a conduce discuţiile în sensul evitării acestei situaţii.

De exemplu, practica sindicală reliefează situaţii în care la nivel de ramură s-a

încheiat un contract prin care se stipulau foarte clar anumite drepturi minimale, drepturi

care nu ar fi trebuit să se constituie în obiective ale

negocierii pe întreprindere. Cu toate acestea, la nivelul

contractului colectiv pe întreprindere aceste drepturi

minimale (specificate în CCM pe ramură) nu erau luate

în discuţie. Acest tip de situaţii arată necesitatea unei

perspective de ansamblu asupra obiectivelor de

negociere ale unei organizaţii în raport cu drepturile deja

dobândite prin negocierea CCM pe ramură.

Dincolo de calitatea obiectivelor negocierii, cantitatea acestora este un factor care

trebuie luat în consideraţie. Un număr ridicat de elemente de soluţionat creşte şansa

realizării unui acord profitabil. De aceea, dacă elementul aflat în discuţie este numai

salariul, lista revendicărilor va mai conţine şi situaţia primei de crăciun, a numărului de

zile de concediu, a orelor suplimentare etc.

Indiferent de metodele şi instrumentele folosite este

esenţial ca negociatorul să îşi clarifice propriile interese şi

raportul acestora cu interesele partenerului. De aceea, o

parte importantă a procesului de negociere este rezervată

descoperirii nevoilor reciproce. Precizarea nevoilor partenerului este importantă deoarece va

permite inventarierea punctelor de acord între părţi. Punctele de acord între părţi, descoperite

şi enunţate înaintea procesului negocierii se vor constitui în fundamentul viitoarei poziţii de

consens. Cunoaşterea nevoilor reciproce şi punerea acestora în relaţie conduce la:

precizarea realistă a marjei tranzacţiei avantajoase, respectiv a poziţiilor

probabile de ruptură ale celor două părţi;

determinarea mizei reale a negocierii din perspectiva fiecărei părţi, întrucât

resursele alocate negocierii vor fi în relaţie aceasta. Se va stabili măsura în care miza

negocierii acoperă interesele ambelor părţi sau măsura în care interesul unei părţi

este unul esenţial în timp al celeilalte este unul secundar.

După cum am văzut, o negociere nu se poartă în jurul unui singur obiectiv.

De aceea, se va proceda la o inventariere a obiectivelor şi la o ierarhizare a

acestora în funcţie de importanţa pe care o au.

17

Cunoaşte propria miza de fond a negocierii şi raporteaz-o la miza celuilalt.

Atenţie: Obiectivele negocierii contractului colectiv de muncă şi drepturile deja specificate de acesta vor fi coordonate cu elementele contractului de muncă pe ramură (sau pe întreprindere).Nu negociaţi, la nivel de întreprindere, un drept deja dobândit prin contractul colectiv de

Ierarhie iniţială Ierarhie finalăobiectiv punctaj obiectiv rang

Primă de sărbători (70% din salariu)

3Creştere salarială de

20%4

Creştere salarială de 20%

4Primă de sărbători (70% din salariu)

3

Montarea unei instalaţii de climatizare

1Masa de prânz

gratuită2

Masa de prânz gratuită

2Montarea unei

instalaţii de climatizare

1

Stabilirea obiectivelor se poate face comparativ cu rezultatele obţinute în negocieri

anterioare, pe situaţii similare. În acest fel, obiectivele se vor stabili realist iar marja de

eroare în negociere, din acest punct de vedere, va fi redusă.

2. 2. 2. Caracteristicile obiectivelor negocierii

Obiectivele unei negocieri se caracterizeze prin faptul

că sunt:

specifice şi precis formulate, în termeni

concreţi (o revendicare generală care se referă la acordarea de prime, se va

transforma într-una specifică: se vor acorda prime de paşte şi crăciun reprezentând

70% din salariul pe luna respectivă);

cantificabile, în sensul unei valori exacte (se va stabili drept obiectiv o

creştere salarială cu 20% în locul unei creşteri aproximative între 300000 şi

500000 lei);

adecvate, în sensul de a avea legătură cu problemele aflate în discuţie

(dacă se solicită condiţii de muncă mai bune, se va solicita montarea în atelier a

două duşuri cu apă caldă);

realiste: să fie stabilite numai după identificarea şi analizarea nevoilor şi

resurselor autentice (în negocierea salariului se va avea în vedere ca poziţia de

deschidere să nu depăşească resursele financiare ale întreprinderii);

18

Obiectivul negocierii trebuie să fie specific, cantificabil, adecvat, realist şi precizat

precise temporal: să vizeze un orizont precis de timp (se vor defini

termene calendaristice ale concretizării obiectivului, ca dată limită – în maxim 30

de zile – sau ca scadenţă la o dată fixă – până la data de 20 ianuarie);

controlabile: să precizeze metodele şi instrumentele de control şi

evaluarea a gradului de realizare (evaluare semestrială a stadiului de fabricaţie a

unui produs);

distributive la nivelul responsabilităţii: să se nominalizeze persoanele

responsabile cu îndeplinirea lor;

fracţionabile: în situaţia în care negocierea se desfăşoară pe parcursul

mai multor runde, obiectivul final trebuie divizat în mai multe obiective parţiale

coordonate. Fiecare obiectiv parţial se va subordona obiectivului final,

reprezentând o etapă în realizarea acestuia;

încadrate în limitele de negociere: întrucât stabilirea exactă a

obiectivelor nu garantează realizarea lor, negociatorul trebuie să le proiecteze cu

ajutorul a trei elemente importante:

obiectivul de primă linie, reprezentând cel mai bun rezultat posibil;

obiectivul de ultimă linie, reprezentând cel mai slab rezultat

acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai prezintă interes şi care

se constituie în poziţia de ruptură;

obiectivul ţintă reprezentând cel mai realist rezultat, care se

constituie în poziţia obiectiv;

2. 3. Relaţia de negociere

Interacţiunea celor două părţi aflate în negociere poate

fi privită sub forma unei relaţii de putere în care rolul

dominant este distribuit în funcţie de un ansamblu de

factori.

Relaţia de putere se constituie în primul rând la nivel organizaţiilor aflate faţă în faţă şi

apoi la nivelul membrilor fiecărei echipe.

Negociatorul trebuie să aibă în vedere raportul creat între cele două părţi şi stabilitatea

poziţie de putere a acestora. Se va încerca determinarea situaţiei în care o parte basculează din

rolul dominant în cel de dominat.

19

A fi puternic nu înseamnă întotdeauna a domina, ci a fi flexibil şi uneori chiar a ceda în scopul unei victorii pe termen lung.

Relaţia de putere se constituie însă şi la nivelul personalităţilor din echipele de

negociere. În acest caz, dispoziţia spre un rol dominant sau submisiv va fi condiţionată de

factori specifici:

competenţa individuală;

ascendent moral;

experienţa de negociere;

modalitate predominantă de relaţionare;

Poziţia şi rolul de putere al fiecărui negociator depinde, de asemenea, de acurateţea cu

care este evaluat atât de organizaţie cât şi de partenerii de negociere. Erorile de apreciere,

după cum am văzut, pot artificializa rolurile astfel încât echipa să se stabilizeze într-o poziţie

de submisie, în situaţia în care partenerul nu s-a instalat într-o veritabilă poziţie de dominare.

În aceste sens, este utilă evaluarea temeinică a cazului părţii adverse. Evaluarea

presupune propunearea de ipoteze cu privire la reacţiile probabile pe care le va avea

partenerul la ofertele noastre. Aceste ipoteze se vor putea testa prin simularea negocierii.

Simularea va permite anticiparea diferitelor tipuri de strategie şi tactică ale partenerului şi, în

consecinţă, o mai bună pregătire strategică şi tactică. Simularea va permite inventarierea

posibilelor obiecţii şi contraargumente pe care partenerul le va emite la adresa ofertelor. În

acest sens, se recomandă redactarea unei fişe cu argumente şi contraargumente.

Fişă de argumente şi obiecţii

Obiectiv Argumente Obiecţii

Creşterea salariului cu

15%

Creşterea calităţii produselor

Un salariat conştiincios şi

competent nu face rabat de la

calitatea muncii prestate în nici

o situţie

Piaţa este în ascensiuneExistă probleme în găsirea

beneficiarilor

Există resurse financiare

suficiente

Sunt necesare investiţii în

tehnologie

Condiţii mai bune de

muncă pentru o

Creşterea productivităţii

munci

Există şi alte secţii implicate în

realizarea produsului

20

anumită secţie –

reducerea principalilor

factori de stres: căldură

şi zgomot

Reducerea cazurilor de

îmbolnăvire profesională

Nu s-a precizat o relaţie clară

între condiţiile de muncp din

secţie şi anumite maladii

O creştere cu 60 minute a

duratei schimburilor de lucru,

care va conduce la creşterea

fluenţei procesului de

producţie

Oricum vor fi folosite două

schimburi şi va exista o

întrerupere a fluxului tehnologic

2. 4. Echipa de negociere

În constituirea echipei de negociere trebuie să avem în vedere următoarele aspecte:

volumul echipei, structura şi atribuţiile membrilor (inclusiv pe cea a liderului) precum şi

modul de comunicare dintre aceştia.

Volumul echipei de negociere este un aspect important, deoarece numărul indivizilor

din componenţă reprezintă în sine un element de putere. Astfel, o echipă numeroasă poate

crea un ascendent de putere asupra partenerului, dar, pe de altă parte, prin complexitatea

sa, pune probleme de coordonare şi comunicare. De aceea, în practica negocierilor s-a

instituit principiul echilibrului numeric sau al egalităţii numerice. În ceea ce priveşte

alegerea acestui număr, practica negocierii a evidenţiat o formulă optimă.

În acest sens, s-a constatat faptul că este inadecvată negocierea printr-un singur

reprezentant deoarece:

nu va putea fi distributiv la nivelul tuturor informaţiilor care circulă în procesul

negocierii (mesajele verbale şi non-verbale, tactici şi roluri);

nu va putea evalua corespunzător decursul discuţiilor în vederea abordării

poziţiei optime de negociere;

nu va putea construi o argumentaţie productivă, care să contracareze prestaţia

diferitelor roluri distribuite în echipa adversă.

Pe de altă parte, echipa de negociatori a unei organizaţii depăşeşte structura optimă.

Dacă volumul optim al echipei numără în jur de cinci negociatori (între trei şi şapte),

situaţia unei echipe numeroase – spre exemplu de 10 membri – ridică probleme de

coordonare, de comunicare şi permite manifestarea de tendinţe contra-productive, de

polarizare şi chiar de scindare a grupului.

21

Echipa de negociatori este structurată, în general, prin cinci roluri, distibuite în

funcţie de personalităţile reale ale membrilor. Decizia de distribuire a rolurilor trebuie să

aibă în vedere modalitatea predominantă de reacţie la conflict a membrilor echipei.

Practica negocierii a identificat cinci roluri a căror acţiune comună conferă eficienţă unei

echipe: Liderul, Băiatul Bun, Băiatul Rău, Durul şi Capul Limpede. Se va compara tipul

predominant de reacţie la conflict a coechipierilor şi se va alege rolul în funcţie de

caracteristicile cerute.

Caracteristici ale rolurilor

Rol ComportamentLiderulPoate fi persoana cu cea mai mare

experienţă şi autoritate. Nu este neapărat persoana cea mai versată şi cu vechimea cea mai mare în muncă.

Conduce negocierile, coordonează echipa;Decide în chestiuni de competenţă în conformitate cu mandatul primit;

Băiatul BunEste persoana cu care se identifică

echipa adversă, este „oponentul” ideal. Poate fi o persoană care reacţionează predominant conciliant la conflict.

Exprimă înţelegerea poziţiei şi nevoilor partenerilor;Conferă adversarilor un fals sentiment de siguranţă;

Băiatul RăuEste opusul băiatului bun şi are

rolul de a-l convinge pe adversar că acesta reprezintă o piedică în faţa consensului. Este rolul cel mai agresiv şi se apropie mult de reacţia spontană de tip buldozer.

Întrerupe negocierile dacă şi când este nevoie;Subminează orice argument sau punct de vedere exprimat de opoziţie;Intimidează opoziţia şi încearcă să-i sublinieze slăbiciunile;

DurulAbordează negocierea de pe poziţie

propriei echipe. Pune opoziţia în situaţii complicate, în momentul în care colegii îi dau cuvântul.

Întârzie negocierile prin tactica blocajului;Le permite partenerilor să revină asupra ofertelor pe care aceştia le-au formulat, în măsura în care sunt avantajoase pentru echipă;Le permite colegilor să rămână centraţi pe obiectivele negocierii;

Capul LimpedeIdentifică şi clarifică toate punctele

de vedere exprimate, după care le prezintă sub forma unei poziţii unite şi convingătoare. Este tipul cu o reacţie predominant raţională la conflict.

Sugerează soluţii de depăşire a impasului;Are grijă ca discuţia să nu se îndepărteze prea mult de subiect;Semnalează inconsecvenţele punctului de vedere al opoziţiei;

22

Este posibilă şi o distribuţie restrânsă a acestor roluri în situaţia în care echipa este

formată din mai puţini membri. În acest caz, fiecare membru ca prelua mai multe roluri

compatibile – de ex. va fi atât băiatul bun cât şi capul limpede.

2. 5. Locul de desfăşurare a negocierii

Se cunoaşte faptul că desfăşurarea unei anumite activităţi pe propriul „teren” aduce

un dezavantaj considerabil celeilalte părţi. În mod similar, negocierea pe „teren propriu”

conferă un avantaj concretizat printr-un plus de siguranţă şi fermitate al poziţiei de

negociere. De aceea, pentru a facilita de la bun început un climat adecvat comunicării, se

va căuta ca negocierea să se desfăşoare într-o locaţie neutră pentru ambele părţi. În acestă

situaţie trebuie luată în consideraţie distanţa până la această locaţie. Partea care se va situa

în apropierea locaţiei neutre va putea avea un avantaj prin faptul că deplasarea facilă îi va

conserva din resurse.

În amenajarea spaţiului de negociere se va ţine seama de ambianţă şi microclimat

(iluminare, temperatură, umiditate, zgomot etc.)

Aşezarea în spaţiul de negociere reprezintă un element important, deoarece poate

marca de la bun început o diferenţă de poziţie sau un avantaj. În acest sens, aşezarea

partenerului într-un loc în care este expus stimulilor stresanţi, cum ar fi lumină, zgomot

sau căldură excesivă, poate aduce avataje prin tracasare şi distragerea atenţiei. O astfel de

situaţie este, desigur, neprincipială şi trebuie de regulă evitată, constituind una dintre

tacticile (de stresare şi tracasare) subordonate unei strategi de negociere predominant

conflictuală.

2. 6. Dispunerea echipei de negociere

Principiile pe baza cărora se dispun, la masa negocierii, cele cinci roluri ale echipei

sunt:

Intregarea ierharhică;

Alternanţa.

Echipa se polarizează în jurul liderului care are putere de coordonare şi decizie.

Fiecare membru al echipei trebuie să poată avea acces la mesajele trimise de acesta,

pentru a nu se permite apariţia situaţiilor contraproductive de desincronizare în atitudine

sau conţinut. Alternarea rolurilor constituie în sine o strategie prin care se urmăreşte

23

schimbarea tipului de mesaj – de la cel cooperant, la cel conflictual şi înapoi la cel

raţional. Eterogenitatea mesajului şi respectiv a sursei spaţiale a acestuia determină, la

nivelul partenerului de negociere, o alternanţă a stării de tensiune şi relaxare. Acest lucru

constituie în sine o sursă de disconfort şi tracasare care se poate constitui în avantaj.

Pentru a facilita apariţia acestui efect, în timpul negocierii vor fi evitate semnalele

contradictorii şi mascate momentele de desincronizare dintre membrii echipei. În situaţia

în care echipa nu va fi completă la o rundă de negociere, se va avea în vedere organizarea

unor întâlniri prin care cei care au fost absenţi să fie puşi la curent cu toate aspectele

rundei respective.

Dincolo de distribuirea rolurilor şi de personalitatea reală a membrilor echipei se va

avea în vedere principiul interdisciplinarităţii. Este necesară acoperirea în competenţe a

tuturor domeniilor care vor fi subiectul obiectivelor aflate în negociere. În acest sens, vor

fi acoperite domenii ca:

Tehnic – problematica aferentă procesului de producţie (performanţe,

specificaţii, asistenţă, fiabilitate etc);

Juridic – clauze contractuale, litigii, penalităţi, condiţii de reziliere, arbitraj etc;

Comercial – politică de preţ, livrarea, conservare etc;

Financiar – modalităţi de plată, credite, garanţii, asigurări;

24

LiderulBăiatul

bunBăiatul

rău DurulCapul

limpede

3. PREGĂTIREA NEGOCIERII: POZIŢIA, STRATEGIA, PLANUL ŞI PROTOCOLUL DE NEGOCIERE

3. 1. Poziţia de negociere

Se referă la clarificarea modului de acţiune în conformitate cu cererile sale şi

revendicările partenerului. Negociatorul va trebui să aibă în vedere raportul dintre cererile

şi concesiile pe care le va formula. În acest sens, o metodă eficientă se referă la lucrul pe

două fişe. Pe prima fişă se vor nota atât propriile argumentele cât şi posibile

contraargumentele ale partenerului (împreună cu modalitatea de combatere a acestora), pe

a doua fişă, ordinea va fi inversată: se vor nota argumentele partenerului cu

contraargumentele proprii. În funcţie de aceste fişe negociatorul va elabora trei poziţii

principale de negociere:

3. 1. 1. Poziţia de deschidere (PD)

Este poziţia din care se deschide negocierea şi, de aceea, trebuie calculată astfel încât

să asigure a anumită marjă de evoluţie. În acest sens, poziţia de deschidere este mai mare

decât obiectivul maxim propus.

Poziţia de deschidere are următoarele funcţii:

Conturează limitele tranzacţiei avantajoase.

Explorează poziţia de negociere a partenerului;

Modelează climatul negocierii şi are rol în adaptarea strategică şi tactică;

Poziţiei de deschidere se va construi prin răspunsul la următoarele întrebări:

Cine va deschide negocierea ?

Cât declarăm şi în ce moment o facem ?

Cum formulăm această declaraţie ?

Cum răspundem contrapropunerilor ?

3. 1. 2. Poziţia de ruptură (PR)

Reprezintă nivelul minim al pretenţiei, punctul până la care negociatorul este dispus

să facă concesii. Coborârea sub acest nivel va avea drept consecinţă întreruperea

procesului de comunicare. În acest sens, procesul de negociere constă în descoperirea

25

salariul maxim pe care patronul este capabil să îl plătească (PR1), fără a deconspira

salariul minim (PR2) cu care angajatul ar fi mulţumit.

Negocirea va fi posibilă numai dacă poziţia de ruptură maximală a unei echipe este

superioară poziţiei de ruptură minimale ale celeilalte. Importanţa descoperirii poziţiei de

ruptură este maximă, deoarece ne permite administrarea procesului de negociere care va

putea fi continuat până se ajunge în apropierea acestei poziţii. De aceea, încă din faza de

pregătire a negocierii se va încerca descoperirea poziţiei de ruptură.

O situaţie deosebită se creează în momentul în care poziţia de deschidere se situează

sub cea de ruptură. Ceea ce înseamnă că poziţia de ruptură maximală a unei părţi este

inferioară poziţiei de ruptură minimale a celeilalte părţi (de ex. poziţia de ruptură în

negocierea salariului este suma este de 2000000 lei, în timp ce poziţia de ruptură a

patronatului este de 1200000 lei. Astfel, poziţia de deschidere va fi de 2500000 lei). Acest

caz poate avea consecinţe negative asupra oricărui schimb ulterior de informaţie, deoarece

o astfel de cerere va părea ca exagerată, lipsită de responsabilitate, iar partenerul se va

simţi „jefuit”.

3. 1. 3. Poziţia obiectiv (PO)

Reprezintă nivelul realist de atingere al obiectivului, nivel care anticipează nevoile

celor două părţi. Reprezintă de pe o parte ceea ce se poate obţine de la partener fără a-i

leza interesele cât şi ceea ce se crede că trebuie apărat în faţa partenerului. Poziţia obiectiv

are un caracter mai realist decât obiectivul maximal şi este întotdeauna superioară poziţiei

de ruptură.

3. 1. 4. Poziţia maximală (PM)

Este obiectivul cel mai curajos care se poate trasa unei negocieri şi, de aceea, nu este

atins decât în anumite condiţii. Această poziţie are o funcţie importantă la nivelul

orizontului de negociere al echipei şi se constituie în motorul unei atitudini dinamice, prin

care se încearcă reperarea adevăratei poziţii de ruptură a partenerului. De aceea, atingerea

poziţiei maximale înseamnă stabilirea poziţiei de consens în imediata apropiere a poziţiei

de ruptură a partenerului.

26

Scala preţului

PD1=

2 mil.

PD2 =

0.75mil

PR1=

1 mil.

PR2 =

1,7mil.

PC =

1.2 mil

PO1 =

1.1 mil

PM1 =

1.5 mil

3. 1. 5. Poziţia de consens (PC)

Este expresia acordului partenerilor, poziţia comună şi soluţia negociată care se va

concretiza în acordul final. Cazul ideal în negociere este situaţia în care cele două poziţii

de deschidere coincid şi se transformă automat în poziţie de consens. Însă, de regulă,

negocitorii vin spre poziţia de consens din direcţii opuse. De exemplu, în cazul negocierii

salariului, patronatul va veni spre poziţia de consens de jos în sus, în timp ce sindicatul va

negocia de sus în jos.

Exemplu

Dacă într-o negociere salarială vrem să obţinem ca obiectiv minim de 1000000 lei

(PR2), ca obiectiv realist 1100000 lei (PO) şi ca obiectiv maxim 1500000 lei, atunci

poziţia de deschidere se va situa la 2000000 lei. În acest caz, poziţia de consens va putea

fi suma de 1200000 lei.

3. 2. Balanţa poziţiei de negociere a partenerilor

După cum am văzut, relaţia de negociere este o relaţie de putere, în care fiecare

partener încearcă, prin diferite mijloace să îşi creeze un ascendent asupra celuilalt. Este

necesară, în acest sens, stabilirea unui inventar cu punctele tari şi slabe atât ale propriei

echipe cât şi ale partenerii de negociere. Cele două inventare se vor compara în scopul de

a evalua cât mai corect caracteristicile relaţiei de negociere, înainte ca aceasta să se

răsfrângă în mod negativ asupra obievtivelor negocierii.

Inventarul se va realiza cu ajutorul informaţiilor privind:

1. Alcătuirea şi omogenitatea echipelor:

o Experienţa negociatorilor;

o Posibilitatea existenţei sau apariţie unor opinii divergene în cadrul echipelor;

2. Calificarea şi autoritatea echipelor:

27

Reacţie

spontanăTactică

Strategie

o Măsura în care echipele deţin informaţiile şi autoritatea necesară atingerii

obiectivelor;

3. Existenţa de presiuni care acţionează defavorabil asupra echipelor:

o Presiuni politice;

o Presiuni sociale;

o Presiunia timpului;

o Presiuni tehnologice, legate de procesul de producţie.

Informaţiile obţinute se vor trece în tabel, conform structurii acestuia.

Balanţa poziţiilor de negociere a partenerilor

Echipa noastră Partenerul de negociere

Puncte slabe Puncte tari Puncte slabe Puncte tari

Divergenţe la obiectivul ......

Negociatori experimentaţi

Un singur negociator

experimentatPoziţie omogenă

Presiunea timpul şi a procesului de

producţie; presiune socială

Întreprinderea dispune de resurse

financiare

Necesitatea alocării de fonduri pentru retehnologizare

3. 3. Pregătirea planului de acţiune al negocierii

Procesul de

negociere se

structurează în funcţie

de următoarele trei

elemente: strategie,

tactică cât şi reacţii spontane. Relaţia celor trei tipuri de elemente pe baza cărora se

derulează procesul de negociere este de subordonare. În acest sens, pe strategie se

construieşte ansamblul tactic; în timp ce reacţia spontană se va supra-adăuga (cu efecte

negative) acţiunii tactice.

Dintre cele trei elemente numai strategia este prospectivă: proiectează modalitatea

de desfăşurare a procesului de negociere înaintea de debutul acestuia.

28

O poziţie de forţă înseamnă o victorie rapidă în timp ce o poziţie de negociere înseamnă o victorie pe termen lung.

3. 3. 1. Strategii de negociere

Negocierea reprezintă un demers orientat spre satisfacerea unor nevoi care se află în

conflict cu cele ale partenerului. De aceea, poziţia de negociere este construită pe un

raport de putere creat între parteneri. A deţine puterea înseamnă a învinge, dar trebuie

avută în vedere modalitatea în care se obţine victoria. Într-o confruntare în care victoria

unei părţi reprezintă cu necesitate înfrângerea celeilalte, relaţia dintre cele două părţi va

continua să fie tensionată. Această situaţie, de dezechilibru, va reclama ulterior o nouă

confruntare deschisă. De aceea, într-o confruntare în care există un învins şi un învingător:

învinsul este cel care pierde numai pe termen scurt;

Pe termen lung, învingătorul este cel care pierde.

Nici o victorie care se clădeşte pe anularea şi

ignorarea nevoilor celui învins nu poate fi durabilă

iar învingătorul, în perspectivă, va fi forţat să aloce

importante resurse pentru a-şi menţine poziţia. De aceea, negocierea înseamnă restabilirea

unui echilibru între interesele părţilor, echilibru în care să se exprime echilibrat nevoile

fiecărui partener. Pentru a realiza acest lucru este nevoie de un plan general de acţiune:

strategia. Chiar dacă o victorie reputată prin forţă nu înseamnă o victorie pe termen lung,

în negociere este nevoie de putere. În procesul de negociere este nevoie însă de un alt gen

de putere. Este puterea oferită de strategie, care vizează efectele pe termen lung ale

negocierii. A negocia fără o strategie este echivalent cu a pleca într-o drumeţie montană

fără nici un fel de hartă a zonei.

Strategia de negociere priveşte modalitatea generală de conducere a procesului şi

reprezintă un plan coerent prin care se aleg anumite tactici de negociere care pot asigura

realizarea obiectivelor.

Strategia de negociere se construieşte pornind de la

previziunea şi proiecţia acţiunilor viitoare, de la cadrul

negocierii dar şi de la strategia partenerilor.

Chiar dacă strategia este dependentă de

personalitatea celor care interacţionează într-o mai mică măsură decât reacţiile spontane,

strategia de negociere va fi construită în funcţie de caracteristicile personale. În acest sens

este de subliniat următoarea parafrază: omul potrivit cu strategia potrivită.

29

Înţelege strategia partenerului şi adoptă o tactică flexibilă construită pe propria strategie.

3. 3. 1. 1. Strategia directă

Se aplică în situaţiile în care probabilitatea de realizare a obiectivelor este foarte

mare şi suntem încredinţaţi de obţinerea victoriei. Este vorba de situaţiile în care raportul

de forţe ne este net favorabil. În acest sens, acest avantaj va fi folosit în cadrul unei unice

şi scurte runde de negociere, care va fi suficientă pentru realizarea obiectivelor. Având în

vedere raportul de forţe, strategia directă constă în expunerea clară şi frontală a

problemelor, fără a recurge la tactici care urmăresc slăbirea poziţiei partenerului.

3. 3. 1. 2. Strategia indirectă

Se aplică în situaţiile care ne sunt nefavorabile şi, în consecinţă, se vor utiliza atât

soluţii care uzează şi tracasează partenerul cât şi lovituri de tip lateral, care urmăresc

punctele slabe ale acestuia, cum ar fi:

Divizarea adversarului;

Folosirea de elemente surpriză;

Păstrarea de resurse importante şi canalizarea acestora în punctele slabe

ale raţionamentului partenerului;

3. 3. 1. 3. Strategia cooperantă

Presupune accentuarea demersurilor şi comportamentelor de înţelegere şi colaborare

deschisă:

conduită de conciliere combinată cu momente de fermitate legate de

discutarea obiectivele majore;

conduite de deschidere faţă de punctele de vedere ale partenerului,

încercând accentuarea şi susţinerea intereselor comune.

3. 3. 1. 4. Strategia conflictuală

Se caracterizează printr-o atitudine fermă, situată la limita poziţiei de ruptură a

negocierii, atitudine care nu caută să se orienteze spre compromis. În acest sens, nu se

doreşte identificarea unor soluţii creative pentru depăşirea situaţiei conflictuale, întrucât

punctul de vedere şi interesele partenerului sunt ignorate.

30

Pe parcursul negocierii, cele două categorii de orientări se succed în funcţie de

decursul dialogului şi de poziţiile reciproce ale partenerilor. Orientarea ofensivă

presupune intervenţii active care au în vedere impunerea exclusivă a propriului scenariu.

Pentru ca această orientare să fie eficientă va trebui nuanţată: intervenţiile vor fi mai puţin

„explozive”, mai bine calculate, chiar dacă au o aparenţă de spontaneitate sau sunt

ezitante.

3. 3. 1. 5. Timpul ca element strategic

În procesul negocierii timpul poate căpăta o

dimensiune strategică în situaţia în care durata discuţiilor

este adaptată atingerii obiectivelor. Cu toate acestea, s-a

impus drept regulă stabilirea unor limite de durată ale

negocierii. În aceste condiţii, se pot folosi unele tehnici

de exploatare a timpului:

întreruperi frecvente;

încercări de punere în dificultate a partenerului prin blocarea argumentării;

cereri de reluare a raţionamentului;

formularea unor obiective şi direcţii artificiale de discuţie.

Întreruperea argumentaţiei partenerului trebuie întotdeauna făcută sub pretextul

necesităţii de lămurire a unui aspect sau în scopul revenirii la argumentul iniţial.

3. 3. 2. Redactarea planului şi a protocolului de negociere

Cele două documente reprezintă concentrarea tuturor de cadrul, procedură şi acţiune,

care au fost evaluate şi asupra cărora s-a luat o decizie, în faza de pregătire a negocierii.

Planul de negociere se va adresa exclusiv gestiunii interne a echipei de negociere în

timp ce protocolul de negociere va fi un document public şi un prin document-cadru de

colaborare între părţi.

3. 3. 2. 1. Planul de negociere

Planul de negociere, ca rezumat al tuturor informaţiilor necesare unei abordări

productive a negocierii, trebuie:

31

Foloseşte timpul în favoarea ta: dilată-l sau contractă-l, prin facilitarea sau obstrucţionarea argumentărilor, în funcţie de gradul de realizare al

1. să enunţe precis obiectivele negocierii;

2. să enunţe concret limitele între care se negociază fiecare obiectiv;

3. să precizeze poziţia de negociere – poziţiile de deschidere, de ruptură, obiectiv;

4. să stabilească echipa de negociere şi să distribuie rolurilor conform personalităţii

acestora;

5. să stabilească reperele temporale: durata şi succesiunea rundelor, pauze, final;

6. să facă propuneri concrete pentru protocolul de negociere şi pentru ordinea de zi;

7. să repereze de variante de argumenţaţie;

8. să stabilească alternativa optimă la negociere;

9. să propună strategii.

Se va redacta planul de negociere pe cele nouă categorii enunţate.

3. 3. 2. 2. Protocolul de negociere

În afara acestui plan, de uz intern, se va redacta un protocol de negociere. Protocolul

de negociere reprezintă un act prin care partenerii de negociere îşi dau acordul asupra

cadrului negocierii şi a anumitor aspecte procedurale.

PROTOCOL

Încheiat astăzi __/__/____Între:1. Societatea Comercială (Regia Autonomă)___________________________reprezentată prin:___________________________ Director general___________________________ Director Economic___________________________ Şef serviciu___________________________ Jurist___________________________ Şef secţie

2. Sindicatul___________________________

reprezentat prin:___________________________ Preşedinte___________________________ Vice Preşedinţe___________________________ Membru___________________________ Membru___________________________ Membru

De comun acord şi prin liberă negociere părţile convin asupra următoarelor:

ART. 1

32

În termen de 48 de ore de la încheierea prezentului protocol dar nu la mai puţin de 5 (cinci) zile înainte de începerea negocierilor S. C. (R. A.) va pune la dispoziţia reprezentanţilor organizaţiei spre studiu şi documentare, potrivit art. 29, alin. 2 din Legea 54/1991, următarele documente:

o Balanţa de verificare pe ultimul trimestru;o Situaţia economică a Societăţii (Regiei) pe anul anterior;o Organizarea societăţii (Regiei) şi structura personalului pe funcţii şi meseri

din luna în curs, precum şi alte documente solicitate de sindicat pe parcursul negocierii CCM.

ART. 2Comisiile de negociere vor fi formate din ___ persoane, după cum urmează:Pentru S. C. (R. A.)__________________________________________________ Preşedinte comisie;________________________________ Membru...n. ________________________________ Membru

Pentru sindicatul__________________1. ________________________________ Preşedinte comisie;2. ________________________________ Membru...n. ________________________________ Membru

ART. 3(1) Prin deciziea organului de conducere fiecare parte în cauză îşi poate desemna

înlocuitori pentru persoanele nominalizate mai sus.(2) Înlocuitorii vor prezenta în acest sens o împuternicire scrisă la prima lor şedinţă

de negociere.Potrivit art. 31 din Legea 54, din Comisia de negociere a sindicatului pot face parte

reprezentanţi ai federaţiei şi confederaţiei la care sindicatul este afiliat.

ART 4. În principiu, fiecare comisie îşi va alege un purtător de cuvânt care va putea fi

susţinut de către oricare din colegii săi.

ART. 5Negocierea CCM se va desfăşura în zilele de luni, marţi şi joi, între orele 10.00 şi

15.00, cu o pauză de 30 minute, la ore 13.30.În timpul negocierilor fiecare parte poate solicita o pauză de 5-10 minute în vederea

consultărilor.

ART. 6Negocierea CCM se va derula articol cu articol şi capitol cu capitol.

33

După caz, se poate conveni ca articolele în divergenţă să fie rediscutate după derularea negocierii la celelalte articole.

În urma fiecărei şedinţe, prin grila patronatului, se va încheia un proces verbal, semnat de ambele părţi, în care se va consemna în mod clar forma finală a articolelor negociate şi divergenţele rămase în suspensie.

ART. 7Pe perioada desfăşurării negocierilor, programul membrilor comisiilor de negociere,

indiferent de specificul activităţilor lor, va începe la ora 8.00.Pentru perioada efectivă a negocierilor C. A. va asigura scoaterea lor din producţie

cu plata salariului de bază aferent.

ART. 8.Negocierea CCM se va desfăşura la sediul _______________________, în funcţie de

aceasta patronatul urmând să asigure transportul membrilor comisiilor de negociere la locul de desfăşurare.

ART. 9Împreună cu Legea 13/1991, CCM la nivel naţional şi contractul colectiv de muncă

la nivel de ramură __________________, prezentul protocol constituie baza şi fundamentul negocierii CCM la nivel de S. C. (R. A.)_________________.

Pentru Patronat Pentru Sindicat1._____________________; 1. ________________________;2._____________________; 2. ________________________;3._____________________; 3. ________________________;4._____________________; 4. ________________________;5._____________________; 5. ________________________;

34

4. DERULAREA NEGOCIERII: DEBUT, FAZA EXPLORATORIE, FAZA DE SCHIMB, ELEMENTE DE COMUNICARE EFICITENTĂ.

4. 1. Debutul negocierii: protocolul de deschidere şi prezentare

În această primă fază, preocupările principale vizează crearea unui climat de care să

faciliteze comunicarea precum şi clarificarea unor aspecte procedurale (ordinea de zi).

Ca primă secvenţă a interacţiunii se va derula protocolul de deschidere şi de

prezentare. În acest moment, pe un conţinut secudar al discuţiei, se recomandă utilizarea

de „ancore” - de subiecte comune asupra cărora există un punct de vedere comun sau se

poate schimba o informaţie omogenă (vreme, sport, cultură etc.). În acest mod, se va

realiza o relaţie coezivă prin efectul primului consens, relaţie care va „iradia” şi asupra

discuţiilor de conţinut, în care diferenţa de opinie este importantă. Orice tendinţă

(specifică negociatorului începător) de a conduce discuţia spre zonele de conţinut va fi

stopată într-o manieră diplomatică (de .ex. „Aceste aspecte le vom rezolva mai târziu, dar

spuneţi-mi cum vi s-a părut...”). Chiar dacă informaţiile sunt secundare, în raport cu

obiectivele negocierii, modalitatea în care se trasmit poate avea repercusiuni importante

asupra relaţiei. Este momentul în care partenerii se observă reciproc şi se încearcă

aproximarea rolurilor reale pe care coechipierii le au. Cu atât mai mult, în cadrul

negocierii cooperante, acestei perioade îi este acordate o atenţie specială, în condiţiile în

care se crează fundamentele şi canalele comunicării ulterioare între echipe. Având în

vedere importanţa primului contact, acesta poate fi continuarea unor întâlniri desfăşurate

anterior la nivel informal, ceea ce va facilita instaurarea unei relaţii veritabile de

comunicare. Pe acest fond, aparent secundar, protagoniştii desfăşoară o intensă activitate

de receptare şi interpretare a mesajelor verbale şi non-verbale. În acest sens, amănunte

vestimentare ca ţinuta, îmbrăcămintea, sau non-verbale ca mimica şi postura corporală

sunt amplu evaluate. De aceea, maniera şi ritmul de mişcare trebuie să fie precis şi bine

ponderat, coordonat cu mesajele verbale.

În continuarea principiului „ancorelor”, se va avea în vedere pregătirea pentru

abordare a problemelor care pot fi soluţionate rapid, lăsând pentru secvenţele ulterioare

problemele mai dificile.

După acest prim schimb de mesaje, se trece la deschiderea propriu-zisă a negocierilor

ca se face prin prezentarea liderilor şi a membrilor fiecărei echipe.

35

În general, durata protocolului de deschidere şi prezentare este de zece minute.

4. 2. Ordinea de zi

Timpul reprezintă un element cu influenţă strategică şi tactică asupra negocierii.

Presiunea timpului poate distribui inegal avantajele rezzultate din procesul negocierii.

Partea care se va găsi sub presiunea timpului va fi cea dispusă la concesii într-o mai mare

măsură. De acea este întotdeauna dezirabil ca partenerul să fie cel grăbit şi niciodată noi.

De aceea, chiar dacă s-a mai convenit asupra protocolului de negociere, ca act

procedural general, negocierea propriu-zisă începe prin stabilirea ordinii de zi. Ordinea de

zi reprezintă, pe de o parte, o modalitate de reglementare a influenţei timpului asupra

negocierii şi pe de alta de recunoştere a problemelor care vor fi discutate. Aceasta

constiuie primul plan concret, comun de acţiune (după protocolul de negociere) care va fi

acceptat de ambele părţi şi practic prima problemă soluţionată. Ordinea de zi va imprima

ritm şi coerenţă discuţiilor şi va trasa succesiunea interacţiunilor de la care nu va permite

derogări majore. Astfel, ordinea de zi susţine esenţa procesului de negociere care se referă

la la schimbul de informaţie bilateral într-un cadrul temporal şi de relaţie structurat.

În consecinţă, în ordinea de zi se vor preciza următoarele elemente:

probleme de discutat – nu se admit pe ordinea de zi aspecte care se consideră în

afara negocierii (chiar dacă în practică acestea se vor introduce);

timpul de discuţie – pentru fiecare subiect şi timpul total, având în vedere

gestionarea momentelor de consiliere, documentare şi decizie;

succesiunii problemelor aflate în discuţie – se va avea în vedere efectul de

ordine pe care îl imprimă acestea;

Ordine de zi

Titlul negocierii: Politica de salarizare şi personal

Data: 20 februarie 2002

Locul de desfăşurare: sala de consiliu

Program

09.00 Citirea procesului verbal al întâlnirii precedente

09.15 Consultanţii administraţiei prezintă situaţia

36

09.45 Reprezentanţii organizaţiei prezintă punctul sau de vedere

10.15 Directorul de personal prezintă starea de fapt

Reprezentanţii organizaţiei fac propuneri în domeniul politicii de

personal etc.

4. 3. Faza exploratorie a negocierii

În această etapă dialogul are drept scop cunoaşterea şi clarificarea atât a problemele

cât şi a poziţiilor pe care se află cei doi parteneri. Această fază consumă o parte

importantă din timpul alocat întregului proces: după unii autori chiar 75-80% din durata

acestuia. Principalele tehnici utilizate se centrează pe modalităţile cele mai productive de

interogare dar şi pe cele de receptare a mesajului. Într-o negociere predominant

conflictuală, se va încerca determinarea părţii adverse de a face prima oferta. Această

ofertă va fi contracarată cu cereri foarte înalte sau şi contraoferte foarte joase, fără a face

rabat de la propriile interese. În cazul negocierii cooperante problema celui care lansează

prima ofertă nu mai prezintă aceeaşi importanţă deoarece cererile şi ofertele sunt alternate

permanent. Se păstrează niveluri moderate ale pretenţiilor şi fermitatea este combinată cu

flexibilitatea indicându-se pentru fiecare situaţie motive rezonabile.

De regulă, iniţiativa începerii dezbaterilor aparţine gazdei. De aceea, iniţierea

discuţiilor de către invitaţi, fără a cere permisiunea gazdelor, riscă să fie interpretată drept

o abordare agresivă. În această etapă, intervenţiile partenerilor trebuie să fie cât se poate

de scurte şi concise, evitându-se monopolizarea dialogului de către una din părţi.

Se practică de obicei o „declaraţie de principiu” prin care cei implicaţi îşi exprimă pe

rând intenţiile într-o formă condensată. Când părţile doresc să poarte o negociere de tip

cooperant se poate creea şi consolidarea un climatului de înţelegere (de ex.se va afirma:

„Noi dorim să ajungem la o înţelegere la toate punctele aflate în discuţie, pentru a putea

semna acordul” sau „Sperăm ca modul nostru de a privi problema să fie avantajoas

pentru toată lumea”). Studiile de analiză de conţinut ale acestei etape a negocierii au

aratat importanţa folosirii frecvente a anumitor cuvinte, cum ar fi cel de „înţelegere”, „a

înţelege”. Repetarea acestor cuvinte emblematice pentru climatul şi strategia de negociere

abordată facilitează transmiterea mesajului iar partenerii de negociere se adaptează mult

mai repede situaţiei.

37

În ceea ce priveşte expunerea şi dinamica ofertelor, se poate opta pentru două tipuri

de abordări:

4. 3. 1. Explorarea orizontală

În care fiecare parte dezvăluie pe rând propriul punct de vedere în legătură cu toate

aspectele aflate în negociere.

Poziţia de deschidere a echipei 1:

o CCM pe patru ani;

o nivelul salariului minim 2000000 lei;

o majorare cu 35 %  pe primul an, în trei tranşe: aprilie, august, noiembrie;

o primă de vacanţă în valoarea de 70% din salariu pe luna în curs.

Poziţia de deschidere a echipei 2:

o C.C.M. pe doi ani;

o nivelul salariu minim 1500000 lei;

o fară majorări pentru primii doi ani;

o fără primă de vacanţă;

De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri în mai multe runde,

progresiv spre încheierea acordului sau neîncheierii acestuia.

4. 3. 2. Explorarea verticală

În care partenerii discută pe rând câte o problemă ridicată de una dintre echipe.

Pentru început nivelul salariului; numai după realizarea poziţiei de consens se trece la

următoarul punct al negocierii.

Decizia de a abordare orizontală sau verticală a problemele este luată în comun dar

poate fi şi impuisă în anumite situaţii. În acest sens, abordarea orizontală este eficientă

când negocierea de tip vertical atinge poziţia de ruptură. Pe de altă parte, abordarea

verticală are avantajul clarităţii şi al simplităţii care însă se îmbină cu dezavantajul

confruntării directe determinate de probleme concrete. De accea este o abordare care

reclamă abilitate şi un consum important de timp.

Obţinerea şi analiza informaţiilor de la partener rămâne obiectivul prioritar al acestei

etape. Se caută răspunsuri la următoarele întrebări: Pentru care motiv partenerul oferă atât

38

de puţin ? Are resursele necesare pentru a face investiţii? Are partenerul capacitatea de a

proteja firme care sunt plătite ca subcontractanţi (furnizori de servicii)?

Abilitatea de a pune întrebări precise şi potrivite este combinată cu tehnica ascultării

active. Se creează în acest mod relaţii întemeiate pe empatie, pe încredere reciprocă şi

cooperare. De aceea, se va avea în vedere echilibrul care se realizează la nivelul

schimbului de informaţii obţinut prin interogaţie şi ascultare. În faza exploratorie acest

echilibru are o mare influenţă asupra desfăşurărilor ulterioare. O poziţie de negociere

bazată numai pe interogaţie va conduce la blocarea procesului de comunicare. Esenţa

negocierii constă în nu în realizarea de judecăţi de valoarea asupra poziţiei părţii adverse

ci în construirea poziţiei de consens.

4. 4. Faza schimbului de valori

Schimbul de valori se realizează cu ajutorul dinamicii existente între ofertă şi

concesie, prin intermediul obiecţiei.

Dacă oferta reprezintă în special propria poziţie (de ex. începe activitatea cu o

jumătate de oră mai devreme), concesia este o ofertă prin care negociatorul se deplasează

de pe propria poziţie, spre cea a partenerului, în schimbul unor avantaje. Obiecţia

reprezintă modalitatea prin care se refuză o anumită ofertă, fie pentru a solicita o concesie,

fie pentru a introduce o contraofertă.

Dintre cele trei elemente principale ale procesului negocierii înţeles ca proces de

schimb, oferta are un conţinut informaţional substanţial deoarece scoate în evidenţă atât

nevoile unui negociator, precum şi punctele în care cealaltă parte poate opera concesii sau

formula obiecţii.

Ne vom opri în continuare asupra unora dintre cele mai cunoscute tipuri de oferte.

4. 4. 1. Oferta condiţională

Are în structura ei doi termeni aflaţi într-o relaţie de determinare de tipul: dacă X,

atunci Y.

Se recomandă ca negociatorul să formuleze foarte clar relaţia între cei doi termeni:

„Dacă primim 1000000 lei ca primă până în data de 15 octombrie” - „atunci putem lua în

consideraţie propunerea de a începe programul mai devreme”. Dacă primul termen al

39

propunerii condiţionale este bine structurat, cel de al doilea termen al ofertei va fi

întotdeauna mai slab structurat – nu se precizează o anumită dată. Astfel, fără a se fi cedat

ceva în mod efectiv, este exploatată o direcţie de stabilire a poziţiei de consens.

Prin divizarea ofertei condiţionale în cei doi termeni rezultă:

Cererea unilaterală, care se rezumă la o solicitare unilaterală adresată părţii adverse

(de ex.: „Să renunţaţi la disponibilizări”) şi oferta unilaterală (de ex.: „Vom veni mai

devreme la program”).

4. 4. 2. Oferta alternativă

Este o ofertă disjunctivă de tipul sau/sau (exemplu: Pentru a ne gândi la creşterea

productivităţii sau primim tichete de masă sau un salariu mărit cu 20%).

Primul pas pe care trebuie să-l facă negociatorul în momentul în care primeşte o

ofertă este de a-i preciza conţinutul. În acest sens, întrebările pe care le va lansa vor

încerca rezumarea ofertei (de ex.: După cum am înţeles, situaţia se prezintă în felul

următor ...). Numai după acest demers, care va permite atât înţelegerea cât şi analiza

propunerii, partenerului de negociere ca avea o reacţie. În caz contrar, respectiv în situaţia

în care o propunere este respinsă fără a se solicita nici o clarificare, partenerii vor

considera că mesajul lor nu a fost realmente ascultat iar procesul de comunicare va putea

intra în impas.

4. 4. 3. Concesia

Concesiile se prezintă, de regulă, sub formă unor oferte ferme în schimbul cărora se

aşteaptă recompense. Consesia reprezintă o renunţare unilaterală la o anumită poziţie şi se

construieşte pe principiul apelului la reciprocitate – partenerul este determinat să facă la

rândul său o anumită concesie (de ex.: Dacă acceptaţi propunerile noastre, ne angajăm ca

în cursul zilei de azi să încetăm protestul şi să ne întoarcem la locurile noastre de

muncă”).

Concesia trebuie privită ca un produs de schimb, ca o „marfă”. Orice marfă are o

valoare şi un cost care trebuie achitat. În acest sens, a face o concesie nu înseamnă a te

instala pe o poziţie submisivă ci, din contră, a înţelege caracteristicile procesului de

comunicare. A comunica înseaană a fi flexibil şi, de aceea, este de preferat să se realizeze

40

o concesie (secundară) într-un moment în care partenerul nu doreşte să facă la rândul său

nici una.

În sprijinul comunicării şi al negocierii cooperante este indicat să nu se profite de o

greşeală a părţii adverse. Celui care greşeşte i se va da timp să îşi ordoneze ideile, pentru a

nu îşi pierde credibilitatea în faţa coechipierilor. Astfel, modalitatea în care se speculează

greşeală va consta în atitudinea de înţelegere pe care o va resimţi cel în cauză, atitudine

care va fi considerată de partea adversă drept un semn al competenţei de comunicare pe

care o are partenerul.

Tonul calm şi constant al discuţiei, mimica binevoitoare şi gestica deschisă trebuie să

menţină comunicarea pe un canal raţional, evitând exploziile afective inerente situaţiei

conflictuale. Menţinerea controlului negocierii este o sarcină dificilă cu atât mai mult cu

cât mizele şi obiectivele acestui demers pot influenţa viaţa unui mare număr de oameni.

Senzaţia lipsei de control şi a eşecului va fi cu siguranţă prezentă pe un segment al

negocierii şi această senzaţie va fi facilitată de argumente ale părţii adverse care vor fi

considerate drept atac la persoană. Păstrarea controlului personal şi al negocierii se

construieşte pe capacitatea negociatorului de a înţelege argumentele părţii adverse în

contextul impersonal al dialogului dintre două organzaţii. Astfel, revendicările vor putea fi

reafirmate, în aceeaşi manieră fermă şi concisă, fără să fie influenţate de afirmaţii

„explozive”, care sunt semnele unor negociatori începători. În acest sens, va fi evitată

critica adversarului şi nu se va intra în jocul declaraţiilor explozive. În cazul în care

discuţia a intrat pe direcţia neproductivă a (pseudo)argumentaţiei afective, se poate

solicita o pauză motivată prin necesitatea unor consultări.

4. 4. 4. Obiecţia

În situaţia în care nu se acceptă o ofertă şi nu se fac concesii, principalul instrument

de dialog va fi obiecţia. Dacă obiecţia va avea un caracter formal şi va fi folosită în scop

tactic, va putea fi uşor demontată. O obiecţie reală solicita însă o argumentare solidă şi se

va combate prin metode ca:

Reformularea ofertei în termeni accesibili şi expunerea sa analitică, începând cu

aspectele cele mai inteligibile, până la cele mai dificile;

Folosirea obiecţiei ca moment de lansare al altei oferte;

41

Evitarea momentană a problemei şi rediscutarea acesteia într-un moment

favorabil;

Oferirea unor recompense minore prin care să se încerce stingerea

nemulţumirilor:

4. 5. Elemente de comunicare eficientă

Pentru că negocierea este un proces de comunicare, ne vom referi în continuare la

câteva modalităţi de construcţie a întrebărilor şi de receptare activă a partenerului.

4. 5. 1. Formularea mesajului interogativ

Principiul de construcţie al răspunsurilor este cel al dezvăluirii minimului necesar de

informaţie. Informaţia trebuie transmisă, nu risipită pentru a putea fi utilizată la momentul

oportun.

Pentru a înţelege mai bine rolul şi scopul interogaţiei în cadrul negocierii vom trece

în revistă câteva tipuri de întrebări.

Întrebări „ancoră”

Prima fază a negocierii este importantă pentru instituirea relaţiei între parteneri. În

acest sens, avem la dispoziţie ca metode de facilitare a comunicării întrebări cu rolul de:

„ancorare” în realitatea de viaţă a partenerului (de ex.: Cum a fost

traficul ?);

gratificare iniţială a partenerului (de ex.: Cum aţi reuşit să rezolvaţi

problema atât de repede ?);

menţinere a interesului partenerului (exemplu: De ce susţinem acest

punct de vedere? Pentru că ....).

Întrebări de intenţie

Aproximarea intenţiei partenerului de negociere este vitală în modalitate de adaptare

la direcţia în care evoluează discuţiile. Partenerul va evita să îşi formuleze intenţiile cu

claritate, ocolind discuţiile de această natură. De aceea, se vor formula întrebări legate de

subiectele evitate (de ex.:„Aş putea să primesc un răspuns la o întrebare legată de ...?”).

42

Întrebări de temporizare

Sunt utile în situaţiile în care trebuie să câştigăm timp pentru a pregăti un răspuns

corespunzător: „Vreţi să ne daţi mai multe amănunte legate de acest subiect?” sau „Am

putea să discutăm mai târziu acest aspect”.

Întrebări sugestive

Acest tip de întrebări se distribuie în două categori:

A. Întrebări complexe, în care este introdus un mesaj pe care partenerii trebuie să

îl aibă în vedere (de ex.: „Vă gândiţi ce ar însemna pentru noi o majorare de salariu

înainte de începerea anului şcolar, în condiţiile în care copii noştri au nevoie de

rechizite?” sau întrebări cu substrat agresiv, determinat de anumite contexte: „Nu

credeţi că prin funcţia pe care o aveţi nu deţineţi toate informaţiile care ne-ar fi

necesare?”. Acest tip de întrebări trebuie evitat întrucât nu facilitează comunicarea. Un

exemplu negativ în acest sens este următorul: „Vorbiţi serios, aceasta numiţi

dumneavoastră ofertă? Mă ascultaţi sau ce faceţi? Mă consideraţi prost?”).

B. Întrebări prin care partenerul este încurajat să acţioneze (de ex.: „Nu credeţi că

acum putem face o pauză?”);

Întrebări de evitare

O regulă fundamentală în orice proces de comunicare se referă la funcţia distructivă a

negaţiei. Negaţia aduce după sine un proces de apărare şi de detaşare de interlocutor.

Negaţia conduce la blocarea comunicării reale dintre parteneri. De aceea, se vor folosi

întrebări care evită negaţia (de ex.: „Dacă am fi de acord, ce aţi putea să ne oferiţi în

schimb?”). Un răspuns negativ se poate evita şi prin solicitarea dezvoltării punctului de

vedere pe care-l refuzăm, dezvoltare care poate produce o altă soluţie a problemei sau

poate indica lipsa de consistenţă a raţionamentului partenerului.

Întrebări de intimidare

Sunt întrebări care au rolul de a surprinde adversarul descoperit, tocmai prin faptul că

se solicită un răspuns scurt, afirmativ sau negativ. Aceste întrebări au fost numite şi

43

„ucigătoare”: „Aceasta este ultima dumneavoastră ofertă?”, „Nu mai aveţi nimic de

adăugat?”, „Să înţelegem că nu mai aveţi nimic de spus?” . Sintagma de „întrebări

ucigătoare” se referă la faptul că un răspuns afirmativ la acest tip de întrebare ar putea

încheia negocierile prea devreme, în timp ce un răspuns negativ ar indica disponibilitatea

partenerului pentru noi concesii. Aceste întrebări trebuie contracarate prin răspunsuri care

lansează la rândul lor interogaţii (de ex.: „Propunerea mea se bazează pe condiţiile

existente, aşa cum le înţelegem în acest moment, dar suntem oricând deschişi să ascultăm

sugestii constructive care pot face propunerea noastră mai acceptabilă”).

Întrebări de rezumare

Rezumarea poziţiei partenerului este importantă şi necesară înaintea avansarii

propriei oferte. Aceste întrebări au rolul de a controla corectitudinea cu care am perceput

mesajul şi pot ajuta la depăşirea unor momente de impas ale dicuţiei (de ex.: „Sunteţi de

părere că cererea dumneavostră de creştere a productivităţii muncii prin majorarea cu 30

de minute a timpului de lucru este acceptabilă ?”).

Întrebări incomode

Partenerul este pus în dificultate prin argumente de orientare agresivă, care punctează

deficienţe ale partenerului (de ex. „Acesta este oare modul în care dumneavoastră vă

purtaţi cu angajaţii ?” „Oare acesta este atitudinea dumneavoastră faţă de cei care

muncesc pentru dezvoltarea firmei ?”). Se recomandă evitarea întrebărilor incomode

deoarece aduc atingere interlocutorului. Sunt însă cazuri în care pot fi folosite punctual.

Întrebări directe

Este o forma dură de interogaţie care prin care se expun fără menajamente anumite

realităţi (de ex. „Desigur ştiaţi că inflaţia a ajuns la ....?”, „Oare v-aţi dat seama de forţa

organizaţşiei noastre ?”).

Întrebări agresive

Sunt întrebările care urmăresc ponderarea adversarului în situaţia în care doreşte să

preia conducerea discuţiilor ( de ex. „Care este legătura acestui aspect cu discuţia noastră

44

?”, „Până acum ne-am înţeles foarte bine, oare acum ce se întâmplă ?”, „Spuneţi-mi

sincer, sunteţi sau nu interesat de realizarea acestui acord ?”).

4. 5. 2. Receptarea mesajului

4. 5. 2. 1. Mesajul verbal

Modalitatea eficientă de receptare a mesajului partenerului de negociere este cea

activă. Ascultarea şi receptarea activă este procesul prin care interlocutorul marchează

printr-o atitudine specifică înţelegerea mesajului. Ascultarea activă se defineşte prin

diferenţierea sa de cea pasivă: în ascultarea pavisă, în timpul emisiei mesajului, receptorul

procesează propria informaţie şi îşi pregăteşte propriul discurs în loc să descifreze

mesajului. Ascultarea activă implică dezvoltarea discernământului între informaţiile de

interes şi cele secundare. Un efect de încurajare îl are repetarea ultimului cuvânt din

propoziţia interlocutorului (exemplu: Interlocutorul: „Discutăm ulterior şi despre acea

majorar”e; Ascultătorul: Despre majorare?). Se poate folosi şi parafrazarea

interlocutorului (exemplu: Acesta face o afirmaţie iar ascultătorul spune „ Iată ce înţeleg

eu că susţineţi dumneavoastră ...”).

Este importantă nu numai receptarea informaţiei cognitive, ci şi a sentimentelor şi

trăirilor partenerului care sunt transmise nonverbale (gesturi, privire, mimică etc.). De

aceea, se va avea în vedere mesajul nonverbal pe care-l transmitem, deoarece acesta poate

facilita sau împiedica dialogul. Încurajarea partenerului se poate face printr-o mimică

adaptată la mesaj (o înclinare a capului, un surâs uşor etc.). Prin exprimarea reacţiilor

emoţionale aşteptate de interlocutor (surpriză, veselie) se construieşte o punte eficientă de

comunicare.

4. 5. 2. 2. Mesajul nonverbal

Mesajul nonverbal constituie o modalitate utilă de a obţine informaţii legate de

atitudinea partenerului. În comunicarea cotidiană, majoritatea indivizilor păstrează

contactul vizual cu interlocutorii. Acest semnal, corelat întotdeauna cu alte semne

nonverbale, ne furnizează informaţii utile în legătură cu acordul/dezacordul,

fustrarea/gratificarea, nervozitatea/calmul partenerului.

Atitudini şi comportamente dezvăluite prin intermediul limbajului nonverbal:

45

Încredere: ţinută dreaptă, gesturi relaxate, mâinile ţinute la spate sau la reverele

hainei.

Ascultare activă: ochi larg deschişi şi vioi, contact vizual, uşoară aplecarea înainte,

mâinile deschise.

Plictiseală: privirea la ceas, în sus, în gol sau alte direcţii, aplecarea spre spate,

mişcarea degetelor, mişcarea ritmică a piciorului.

Apăsare: ochi deschişi şi vioi, braţe încrucişate la piept sau picioare încrucişate,

corpul încordat, arătătorul cu degetul acuzator, pumnii închişi, lovituri cu mâna în masă.

Frustare: mâini încordate, pumni închişi, trecerea mâinii prin păr, amestecarea

cafelei, privirea spre ieşire, respiraţie scurtă.

Decepţie: contact vizual minim, schimbarea rapidă a vocii, acoperirea gurii cu mâna.

Cooperare: braţe deschise, şederea pe marginea scaunului, gestul de a trece mâna

peste faţă, descheierea hainei.

Semnele vor fi întotdeauna considerate în mod corelat, pentru a avea siguranţa unei

aprecieri corecte.

Un negociator experimentat poate folosi limbajul nonverbal pentru a-şi induce în

eroare partenerul. Dra trebuie să ţinem cont de faptul că nu este uşor să zâmbeşti când în

realitate ai o atitudine ostilă.

4. 5. 3. Conţinutul mesajului

Argumentele, în jurul cărora se structurează conţinutul mesajului, sunt dovezi aduse

în favoarea unui punct de vedere care este conturat pe parcursul procesului de negociere.

Argumentele se construiesc prin:

1. referinţă la sentimente (de ex.: „Noi ne ştim de atâta timp, crede-mă, nu pot

să fac nici o concesie!”).

2. apel la logică (exemplu: se demonstrează faptul că o anumită sumă nu

ajunge pentru coşul zilnic al unei familii, luând în calcul toate elementele şi

costurile lor).

Corespunzător celor două tipuri de construcţii vom avea două tipuri de argumentaţie

specifică şi unul cu elemente combinate:

46

4. 5. 3. 1. (pseudo)Argumentaţia de tip afectiv

Este un discurs care se construieşte pe folosirea frecventă a erorii numite apel la

emoţii. Valoarea (falsă) de argument a emoţiei se referă la faptul că răscoleşte şi tulbură

energii care aduc atingere capacităţii de concentrare şi funcţionării cognitive eficiente a

partenerului. Acest tip de argumentaţie este util partenerilor afectivi şi instinctivi care se

vor lăsă mai uşor atraşi în capcana apelului la emoţie. Pseudo-argumentaţia de tip afectiv

nu se fundamentează pe informaţie raţională şi pe logica discursului. Logica devine

secundară în folosul emoţiei provocate de orator.

De ex.: „Români sunt un popor de oameni harnici, inteligenţi şi primitori.

Pentru că suntem români adevăraţi, nu putem accepta acest salariu prin care să

nu ne putem hrăni nici măcar copiii.

Domnilor, dumneavoastră sunteţi români, lăsaţi-ne să ne hrănim copiii !

Revendicarea noastră este şi ultima noastră ofertă, pentru că este hrana copiilor

noştrii !”

4. 5. 3. 2 Argumentaţia logică

Este discursul care se centrează pe raţionalitate şi cauzalitate. De aceea, se adresează

exclusiv palierului cognitiv al interlocutorului. În condiţiile clarităţii şi ale simplităţii,

discursul logic poate convinge cu uşurinţă. Desigur, argumentaţia logică trebuie să ţină

seama de capacitatea interlocutorului de a înţelege un astfel de mesaj. Una din structurile

cele mai uzuale de argument logic este silogismul (este alcătuit din două premise, cea

majoră (1), care conţine predicatul logic, cea minoră (2), care conţine subiectul logic şi

concluzia (3), care derivă din premise şi este alcătuită din subiect şi predicat logic.

De ex.: 1. Piaţa tehnici de calcul este în creştere

2. Întreprinderea noastră furnizează componente necesare tehnici de calcul

3. Întreprinderea noastră este în plină dezvoltare

4. 5. 3. 3. Argumentaţia eficientă

Este un tip de discurs care îmbină atât (pseudo)argumente afective cât şi argumente

cu o structură logică. Este un compromis flexibil şi adaptat oricărui tip de situaţie, în care

47

se face apel atât la raţiunea cât şi la emoţia interlocutorului. Îmbinarea coerentă a raţiunii

cu emoţia reprezintă o modalitate eficitentă de persuasiune.

De ex.: Industria petrochimiei este o industrie a oamenilor bogaţi

Întreprinderea noastră este un actor important al acestui tip de industrie

Întreprinderea noastră este o întreprindere bogată

Şi noi şi dumneavoastră lucrăm în această întreprindere

Prin urmare şi dumneavoastră şi noi trebuie să fim oameni bogaţi .

Pentru că însuşi argumentul logic poate întinde o mulţine de capcane vom parcurge

în continuare cele mai frecvente erori de argumentaţie, pentru a putea evita argumente de

tipul celuia de mai jos:

O recomandare etică spune că trebuie să faci bine atunci când cineva îţi face rău

Dumneavoastră nu ne-aţi făcut rău şi aţi respectat contractul colectiv de muncă

De aceea, noi putem să vă facem rău, delanşând conflictul de muncă.

4. 5. 3. 4. Erori frecvente de argumentaţie

Premise inconsistente

Se construieşte un raţionament pornind de la premise false. De ex. patronatul afirmă

că din cauza condiţiilor dificile existente pe piaţa industriei respecive şi a dificultăţii de a

realiza noi contracte nu se poate accepta o creştere salarială cu 20%. În acest caz, dacă

premisele ar fi adevărate, concluzia ar fi justificată, însă realitatea arată că industria

respectivă se află într-o perioadă de expasiune, în care se pot realiza fără dificultate noi

contracte.

Argument circular

Concluzia prezentată de partener constă în reformularea unei premise a discuţiei. De

ex. patronatul îşi justifică respingerea revendicării de creştere a salariului în felul următor:

„Salariul trebuie să fie stabil pentru ca întreprinderea să fie stabilă financiar. În

concluzie nu putem accepta o creştere salarială”. În acest caz concluzia afirmă acelaşi

lucru cu premisa argumentului.

48

Atac abuziv la persoană

Se consideră că ceea ce susţine o anumită persoană este fals pentru că acea persoană

nu s-a dovedit a fi morală. De ex. „Nu vom lua în consideraţie argumentele

dumneavoastră pentru că nu sunteţi o persoană corectă şi aţi folosit în folos personal

bunurile organizaţiei”.

Atac circumstanţial la persoană

Se respinge argumentul unei persoane din cauza unei împrejurări în care se află acea

persoană: „Nu putem accepta oferta dumneavoastră pentru că nu reprezintă intersele

organizaţiei ci interesul personal de a rămâne lider”.

Apel la emoţii

Se realizează în scopul blocări unui argument. De ex. „Cererile pe care le faceţi vor

conduce la distrugereamsistemului de producţie şi la accidentarea gravă a multor

salariaţi. Nu cred că doriţi moartea colegilor dumneavoastră”. Se apelează la frică şi alte

emoţii negative pentru a respinge o revendicare.

Apel la orgoliu

Cineva este îndemnat să fie de acord cu o cerere în schimbul unei gratificaţii. De ex.

„Sunt sigur că veţi accepta propunerea noastră deoarece numai o persoană inteligentă şi-

ar da seama de avantajele ofertei noastre”. Persoana va fi considerată inteligentă numai

în situaţia în care va accepta oferta.

Apel la popor

Se solicită acceptare unei oferte prin invocarea apartenenţei la acelaşi grup,

apartenenţă considerată măgulitoare. De ex. „Sunt sigur că veţi accepta oferta mea pentru

că în ciuda poziţiei pe care o ocup actualmente în patronat sunt un muncitor harnic şi

cinstit ca şi dumneavoastră”.

49

Apel la autoritate

Opinia proprie este justificată prin apelul la o autoritate recunoscută în domeniu. De

ex. „Oferta noastră este foarte avantajoasă deoarece respectă principii fundamentale de

economie aşa cum sunt enunţate de dl. Mugur Isărescu, guvernatorul Băncii Naţionale”.

Apel la tradiţie

Opiniile actuale sunt justificate printr-o situaţie existentă în trecut. De ex. „În relaţia

noastră cu organizaţia, niciodată nu am zăbovit atât de mult asupra unei probleme, de

aceea, este normal ca în acest moment să acceptaţi oferta noastră”.

Pantă alunecoasă

Neacceptarea unei propuneri va produce consecinte neplăcute sau chiar dezastruoase.

De ex. „Dacă veţi continua să solicitaţi o creştere salarială de 20% nu vom mai putea să

ne plătim furnizorii, ceea ce va însemna lipsa de materie primă şi intrarea în somaj

tehnic”.

Atenţie abătută

Se schimbă tema discuţiei după care se afirmă că a fost deja stabilită o concluzie

discuţiei iniţiale. De ex. discuţia se poartă în jurul negocierii salariului „Doriţi ca această

întreprindere să vă ofere salarii mai mari. Dar întreprinderea noastră este membru al

mişcării internaţionale pe ramură, a contribuit şi contribuie în continuare în mod

fundamental la bunul mers al comunităţii noastre, organizând în fiecare an spectacole şi

manifestări culturale. De aceea putem trece la următorul punct de pe ordinea de zi”.

Adversar fictiv

Este preluat argumentul partenerului de negociere şi este transformat până când

devine „fictiv” şi nu mai corespunde afirmaţiei iniţiale. De ex. „Spuneţi că doriţi condiţii

mai bune de muncă şi respectiv montarea unor duşuri în secţie. Acest lucru înseamnă că

doriţi să transformaţi locul de muncă în loc de odihnă şi ignoraţi interesele majore ale

întreprinderii noastre. Nu vom fi niciodată de acord ca întreprinderea noastră să devină

un loc de odihnă.”

50

Generalizare pripită

Se consideră că dacă membrii unui grup au o anumită proprietate, acesta va fi

caracteristică întregului grup. De ex. „În funcţia mea de director, am cunoscut muncitori

din uzina noastră şi mi-am dat seama că nu sunt competenţi şi nu realizează produse de

calitate. Cum puteţi solicita o retribuţie mai mare în condiţiile în care muncitorii din

uzina noastră dau dovadă de incompetenţă ?”

Cauză falsă

Este un argument prin care un anumit fenomen este considerat în mod greşit drept

cauza altui fenomen. De ex. „Întreprinderea noastră merge prost din cauza organizaţiei şi

a cererilor nejustificate pe care le aveţi. Cum doriţi să fim de acord cu acordarea de

prime când dumeavoastră falimentaţi întreprinderea noastră ?”.

Apel la ignoranţă

Propoziţiile pentru care nu dispunem de un temei suficient trebuiesc luate cu titlu de

ipoteze: aceastea nu pot fi nici susţinute şi nici infirmate. De ex. „Nimeni nu a dovedit

până acum faptul că acordarea unei prime de Crăciun va determina creşterea calităţii

produselor. De aceea, nu este adevărat că dacă vă vom acorda această primă vom avea

produse mai bune”.

Compoziţie şi diviziune

Această eroare presupune ca în argument să apară alături de un întreg şi o parte a sa.

De ex. „Cunoaşteţi faptul că starea financiară a noastră şi a fiecărui angajat din

întreprindere este dificilă. De aceea şi starea financiară a întreprinderii noastre este

dificilă şi nu putem accepta o creştere salarială”.

Alternativă falsă

Se consideră că există numai două alternative ireductibile ale unei situaţii. De ex.

„Dacă nu acceptaţi oferta noastră, întreprinderea va ajunge în situaţie de faliment. Nu

există nici o altă soluţie”.

51

4. 5. 3. 5. Prescripţii ale unei argumentaţii eficiente

Focalizarea pe nevoile partenerului

Argumentaţia trebuie să înceapă cu enunţarea celei mai importante nevoi a

partenerului de negociere. Partenerul nu va urmări niciodată să îşi expună nevoile reale,

pentru a nu îşi dezvălui punctele slabe. Una din sarcinile importante ale echipei de

negociere constă în identificarea şi formularea coerentă a nevoilor vitale ale partenerului.

Aceste nevoi vor constitui, pe întregul parcurs al discuţiilor, motivaţia de negociere a

partenerului. De aceea, pentru ca un argument să fie convingător, va trebui construit pe

nevoia partenerului.

De ex. patronatul are nevoie să îşi păstreze angajaţii cu o înaltă calificare. Pe această

nevoie se va construi argumentul sindicatului: „Numai o conducere eficientă, ca

dumneavoastră, va pune accent pe eficienţa şi pe competenţa colectivului întreprinderii

noastre, competenţă care se reflectă în calitatea fiecărui produs al nostru. Cu siguranţă,

veţi fi de acord cu o uşoară creştere salarială de 20%, ca gest al recunoaşteri

competenţei salariaţilor şi ca semn al eficienţei dumneavoastră manageriale”.

Focalizarea pe avantajele partenerului

Am văzut faptul că rezultatul unei negocieri se clădeşte pe avantaje reciproce. În

acest sens, trebuie identificate şi expuse avantajele pe care partenerul le va avea în urma

acceptării unei oferte. Avantajele prezentate trebuie să fie reale, pentru ca argumentaţia să

fie convingătoare – partenerul nu poate fi înşelat în aprecierea avantajelor pe care le poate

avea.

De aceea, înainte de negociere se va căuta un răspuns la întrebări de genul:

Cum se pot mări câştigurile partenerului ?

Cum se pot reduce pierderile partenerului?

Se va aplica tactica morii hodorogite şi se vor repeta toate avantajele pe care

partenerului le poate avea dacă va accepta oferta.

52

Identificarea punctelor slabe ale argumentelor partenerului

A contra-argumenta înseamnă a indica inconsistenţa argumentului partenerului şi a-l

transforma în favoarea ta. Acestă acţiune nu trebui să îl pună pe interlocutor într-o lumină

defavorabilă. De aceea, contra-argumentarea se va realiza sub următoarea formă:

Se va trece de partea partenerului, manifestând înţelegere pentru nevoile sale şi

continuând ascultarea argumentului inconsistent.

Se vor sublinia nevoile acestuia ca fiind reale şi normale, dar se va releva punctul

slab al argumentul care susţine aceste nevoi.

Se va transforma argumentul în favoarea noastră şi se va repeta oferta iniţială, ca

soluţie la nevoile partenerului.

De ex. nevoia sindicatului este creşterea salarială, în timp ce a patronatului este

creşterea calităţii produselor. Patronatul susţine nevoia sa prin creşterea timpului de

muncă. Sindicatul va putea avea următoarea reacţie: „Este absolut necesară, în condiţiile

concurenţei actuale, îmbunătăţirea calităţii produselor noastre. Iar propunerea

dumneavoastră de a creşte timpul afectat realizării acestor produse este interesantă.

Trebuie însă să vă spun faptul că problema principală în acest caz nu o reprezintă timpul

afectat realizării fiecărui produs, ci condiţiile de muncă în care produsul este realizat.

Temperatura ridicată din unele secţii cât şi elementele nocive care se găsesc acolo se

repercutează negativ asupra fiecărui salariat. De aceea, pentru creşterea calităţii

produselor este necesară montarea unor instalaţii de climatizare dar mai ales

recunoşterea condiţiilor dificile de muncă printr-o creştere salarială de 20%. Numai o

mai bună motivare a angajatului, dublată printr-un microclimat de muncă adecvat va

conduce la creşterea calităţii produselor, calitate atât de necesară situaţiei actuale”.

Limitarea ofertelor

După cum am văzut, negocierea înseamnă schimbul de oferte în vederea identificării

poziţiei de consens. Fiecare ofertă propusă poate fi respinsă de partener, care, la rândul

său, înaintează o contraofertă. În situaţia în care există oferte multiple, această situaţie se

poate perpetua pe tot parcursul unei negocieri. Succedarea îndelungată a ofertelor este

contraproductivă deoarece nu indică partenerulului limitele între care se situează poziţia

de negociere. Experienţa de negociere indică existenţa unui număr optim de oferte, care se

53

încadrează între oferta multiplă sau alegerea unică: este vorba despre trei oferte.

Partenerul va fi lăsat să aleagă între acestea. Dacă situaţia o va cere, se va introduce o altă

oferta, dar se va retrage una dintre cele iniţiale.

Adaptarea tipul de argumentaţie

După cum am văzut, argumentaţia eficientă se constituie la confluenţa dintre

(pseudo)argumentarea de tip afectiv cu cea de tip logic. Argumentarea eficientă înseamnă

îmbinarea celor două tipuri de discurs în funcţie de personalitatea interlocutorului:

Dacă partenerul este o persoană „afectivă”, cu un răspuns emoţional important,

oferta se va construi pe un argument predominant afectiv;

Dacă interlocutorul este o persoană raţională, care încearcă să judece situaţia într-un

mod detaşat, se va aplica o argumentaţie preponderent logică.

Avansarea argumentelor tari

Prima impresie, constituită în faza de debut a negocierii, are un mare impact asupra

derulării ulterioare a procesului de negociere. În acest sens, argumentele pe care le avem

la dispoziţie vor trebuie ierarhizate în fucţie de nevoile şi de personalitatea partenerului.

Prezentarea argumentelor care sprijină oferta noastră se va face în ordinea rangului pe

care acestea l-au primit.

Argumente în sprijinul creşterii salariale

Inventarul argumentelor Ordinea prezentării argumentelor

Motivarea angajaţilor Relaţie pe termen lung cu beneficiarii

Păstrarea angajaţilor Condiţii de dezvoltare instituţională

Stabilitatea calităţii produselor Păstrarea credibilităţii în faţa beneficiarilor

Continuitatea procesului de producţie Stabilitatea calităţii produselor

Relaţie pe termen lung cu beneficiarii Continuitatea procesului de producţie

Păstrarea credibilităţii în faţa

beneficiarilorPăstrarea angajaţilor

Condiţii de dezvoltare instituţională Motivarea angajaţilor

54

Alternativa optimă la negociere

Procesul de negociere are drept moment final încheiarea unui acord care exprimă

poziţia de consens şi nevoile reciproce ale partenerilor. Există şi situaţii în care poziţia de

consens întârzie să apară şi negocierea evoluează spre o poziţie de ruptură.

Înainte de a începe o negociere se recomandă inventarierea alternativelor existente în

situaţia în care conflictul nu poate fi rezolvat. Se va alege cea mai bună dintre alternative,

care va fi şi alternativa optimă.

În situaţia în care negocierea pune în evidenţă una dintre cele două poziţii de ruptură

şi nu se poate depăşi acest impas, se va compara ultima ofertă a partenerului cu alternativa

optimă la negociere. În situaţia în care avantajele potenţiale oferite de alternativa optimă

sunt inferioare ultimei oferte a partenerului, se va putea reconsidera această ofertă şi se va

„coborî” propria poziţie de ruptură.

În aceste condiţii, puterea poziţiei de negociere este determinată şi de alternativa

optimă la negociere. Cu cât alternativa pe care o avem este mai consistentă cu atât vom

avea fundamentul unei poziţii de negociere mai ferme. Reversul acestei situaţii îl

constituie riscul şi încărcătura afectivă corespunzătoare mizei disputate.

55

5. DERULAREA NEGOCIERII: TACTICI DE NEGOCIERE ŞI REACŢII SPONTANE

5. 1. Tactici de negociere

În situaţia de conflict din momentul confruntării

directe, specifice negocierii, acţiunea tactică se

substituie strategiei.

Tactica reprezintă felul în care este aplicată o

strategie de negociere şi defineşte modalitatea concretă

de abordare a acesteia în acţiunea imediată.

Alegerea tipului de acţiune tactică se face în funcţie de situaţiile survenite în

negociere, dar niciodată în contradicţie cu strategia aleasă. Arsenalul tactic se compune

din anumite scheme, trucuri sau jocuri de negociere care folosesc atât argumentaţia

raţională cât şi forţa emoţiilor. În acest sens, tactica folosită în negociere are în vedere

scopuri ca:

distragerea atenţiei în vederea menţinerii controlului discuţiilor;

ocultarea obiectivului principal al negocieri;

finalizarea negocierii înainte ca partenerul să-şi atingă obiectivele.

5. 1. 1. Tactici subordonate unei strategii cooperante

Crearea condiţiilor adecvate unei negocieri cooperante presupune orientarea

comportamentelor spre instituirea unui climat cordial, în care părţile să se susţină în

realizarea poziţiei de consens. Acestă atitudine se adoptă încă din faza de pregătire a

negocierilor, fază care se va fundamenta pe principiul echilibrului preferinţelor

participanţilor. Preferinţele partenerilor de negociere se vor avea în vedere în egală

măsură în amenajarea spaţiului.

În acest sens, protocolul minim impune prezenţa pe fiecare masă a băuturilor

răcoritoare (apa plată şi minerală). O strategie cooperantă va avea în vedere următoarele

aspecte tactice:

Stabilirea de comun acord a ordinii de zi

56

Adevăratul lider al negocierii evită poziţia de forţă şi abordează dialogul într-o manieră independentă, după principiul schimbului veritabil de propuneri.

Este esenţial ca cele două părţi să pornească discuţiile într-o atmosferă de consens.

De aceea, procedura şi subiectelor abordate pot constitui un bun punct de plecare în acest

demers.

Deschiderea spre confidenţe

Este o tactică fundamentată pe principiul simetriei: destăinuie anumite aspecte şi vei

afla, la rândul tău, alte informaţii, prin care veţi putea construi mult mai uşor o poziţia de

consens.

Reciprocitatea

Se referă la echilibrul care trebuie să se realizeze între cerere şi ofertă. În situaţia în

care partenerul de negociere va avansa o ofertă avantajoasă se va răspunde cu o

contraofertă la fel de interesantă.

Oferta independentă

Este tactica în care echipa formulează o propunere iar partenerul solicită clarificări,

după care îşi formulează contrapropunerea sa. Acest tip de abordare este util întrucât

opune două poziţii constructive, care îşi pot găsi punctele de convergenţă.

Toleranţa

Este vorba despre capacitatea negociatorului de a nu răspunde negativ unor provocări

care apar sub formă de pretenţii exagerate, de argumentaţii nerealiste etc. Prin tolerarea

încărcăturii afective inerente acestei situaţii se poate construi o reacţie adecvată care să

readucă partenerul în zona de dialog şi cooperare (de ex. „Vă propun să abordăm

problema şi dintr-o altă perspectivă” sau „Există, desigur, diferenţe între opiniile noastre,

dar aceasta nu ne poate împiedica să ajungem la un rezultat bun pentru ambele părţi ” sau

„Aveţi dreptate dacă judecăm lucrurile conform acestor informaţii, dar noi deţinem

câteva informaţii care dumneavoastră v-au lipsit” ).

Comunicarea constructivă

57

Presupune înţelegerea şi respectul interlocutorului, dovedită prin receptarea adecvată

a punctelor de vedere şi a emoţiilor sale. Se foloseşte tehnica ascultării active cât şi

interogaţia de tip „ancoră” sau de tip rezumativ.

Creativitatea

Reprezintă efectul instituirii unui climat propice dialogului şi cooperării, care

permite generarea de noi soluţii benefice ambelor părţi (de ex. angajatorul oferă 5 zile

libere pentru sărbătorirea Crăciunului şi a Anului Nou. Reprezentanţii organizaţiei

propun ca trei din aceste zile să fie recuperate în debutul noului an, moment în care

patronul consideră că este nimerit să ofere angajaţilor o mică primă pentru cadouri).

Respectarea promisiunilor

Este un element fundamental în orice relaţie de negociere. De aceea, orice

promisiune trebuie să fie făcută cu responsabilitate, pentru a putea fi credibilă dar mai cu

seamă pentru a putea fi îndeplinită.

Evitarea problemei

Este o formulă de compromis prin care partenerii identifică un element din ordinea

de zi care nu îşi poate găsi o rezolvare convenabilă în condiţiile date. De aceea, pentru a

nu influenţa negativ negocierile purtate asupra celorlalte obiective (care pot fi rezolvate),

problema este lăsată în suspensie, pentru o rundă ulterioară de negociere.

Activităţi comune

Este o tactică ce poate fi utilizată cu succes în condiţiile în care părţilene se află pe

poziţii de colaborare. Natura activităţii desfăşurate în comun este secundară: esenţială este

relaţia informală creată între partenerii de negociere cu ocazia acestor activităţi (de ex.

vizionarea de spectacole, excursii etc.)

Întreruperea negocierii în beneficiul ambelor părţi

58

În timpul negocierii există o mulţime de factori care-i pot determina pe participanţi

să resimtă nevoia unei pauze. Dincolo de nevoia de odihnă inerentă situaţiilor conflictuale

existente în negociere, p pauză poate permite echipei de negociatori analiza noilor situaţii

apărute. În negocierile de tip cooperant este recomandabil să se folosească această tactică

sub forma următoarei secvenţe:

1. se solicită cu fermitate o pauză („cred că este în folosul tuturor să luăm o

scurtă pauză”);

2. se specifică şi se accentuează durata întreruperii;

3. se face rezumatul discuţiilor şi sunt stabilite problemele care trebuie

dezbătute în continuare;

4. se refuză discutarea unor soluţii de ultim moment;

5. discuţiile se reiau printr-un subiect „tampon”, fără interes în negociere, în

scopul reacomodării. Se recomandă evitarea pauzelor mai mari de câteva ore (sau, în

funcţie de context, de câteva zile), pentru ca părţile să nu îşi creeze aşteptări

nefondate, care ar introduce în negociere tensiuni suplimentare.

Stabilirea de termene ferme

Negociatorii trebui să cadă de acord asupra unui termen limită pentru finalizarea

tratativelor. Încadrarea fermă în timp a discuţiilor are un efect favorabil asupra procesului

de negociere deoarece facilitează comunicarea, fiecare parte mobilizându-se şi

repartizându-şi eforturile.

Cărţile pe masă

Este tactiva prin care negociatorul dezvăluie toate informaţiile de care dispune.

Aceasta constituie o probă de sinceritate şi este utilă atunci când are caracter de

reciprocitate, facilitând stabilirea unei relaţii de încredere şi cooperare.

Tactica ipotezei

59

Este o tactică utilă la începutul negocierilor, când efortul echipelor se centrează pe

examinarea poziţiilor celuilalt şi pe formularea de propuneri (de ex.: „Dar dacă noi

renunţăm la clauza prin care vă obligaţi să decontaţi cheltuielile de transport ...”).

Lucrul pe minigrupuri

În situaţia în care problemele survenite în negociere sunt deosebit de complexe şi nu

pot fi soluţionate în timp util la nivelul întregii echipe, se vor constitui minigrupuri de

negociere, alcătuite din unul sau doi reprezentanţi al fiecărei părţi.

5. 1. 2. Tactici subordonate unei strategii conflictuale

Ameninţarea

Este o formă extremă de comunicare prin care se instituie o relaţie condiţională între

o revendicare şi o acţiune cu efecte puternic negative asupra partenerului. Greva constituie

o ameninţare frecventă care, în anumite situaţii, poate scoate din impas procesul de

negociere. O altă formă frecventă de ameninţare este retragerea de la negocieri (exemplu:

„Dacă nu veţi fi mai flexibil, vom fi obligaţi să ne adresăm justiţiei”).

Este important ca cel care formulează o ameninţare să fie perceput ca având puterea

şi disponibilitatea de a o pune în practică. Ameninţarea devine restrictivă şi pentru cel care

a lansat-o, întrucât acesta va trebui cu necesitate să o pună în practică. În caz contrar,

poziţia acestuia va avea de suferit. Pe de altă parte, o ameninţare formulată mai puţin ferm

va avea efecte reduse, chiar dacă va oferi protagonistului o mai mare libertate de acţiune,

în sensul de a putea decide sau nu punerea ei în practică. De aceea, o ameninţare

exprimată într-un cadru restrâns va fi mai eficace decât una exprimată în public, care îl va

angaja pe protagonist.

Comunicare distructivă

Atitudinea normală a fiecărui negociatorul este de a-şi masca punctele slabe. În

condiţiile în care aceste aspecte nu pot fi mascate, negociatorul va aplica o tactică

paradoxală: va scoate în evidenţă şi va face paradă de propria slăbiciune. Ca urmare a

acestei situaţii, un partener puternic va deveni mai generos în timp ce unul nesigur va

60

căuta, la rândul său, să speculeze situaţia. În acest fel, tactica este utilă în ambele situaţii:

în prima se obţin concesii iar în a doua informaţii despre poziţia partenerului.

Concurenţa falsă

Constă în a arată faptul că anumite revendicări pot fi soluţionate pe alte căi şi, în

consecinţă, nu suntem dispuşi la concesii (de ex. „Nu vom mai discuta cu patronatul ci

direct cu guvernul”).

Liderul

Este pactica prin care unul dintre negociatori îşi prezintă oferta, iar partenerul (care

se află pe poziţia de lider) formulează întrebări de clarificare urmate de obiecţii care au

drept scop respingerea ofertei iniţiale. Este vorba despre contracararea şi demontarea

ofertei, fără ca liderul să aibă propria ofertă. Abordarea de tip lider este o capcană care

trebuie evitată prin faptul că schimbul de informaţii este unilateral. Partenerul va cunoaşte

nevoile şi poziţia echipei liderului indirect, prin argumentele care îi anulează oferta.

Stresare şi tracasare

Reprezintă modalitatea prin care este slăbită rezistenţa fizică şi psihică a

adversarului. Această tactică este utilă în cazul în care se negociază cu un partener dificil,

neprincipial şi dezagreabil, dispus să se angajeze în tratative dure şi prelungite.

Astfel, partenerul de negociere poate fi purtat în mod repetat prin halele fabricii,

pentru a se convinge personal asupra condiţiilor de muncă necorespunzătoare. Acesta va

putea fi cazat într-o încăpere expusă la zgomot, astfel încât să nu se poată odihni şi reface

după discuţii. Se vor oferi la masă băuturi tari, în exces. Partenerul va fi aşezat la masa

tratativelor în poziţia cea mai incomodă:

la fereastră (când este o zi toridă);

spre o sursă de lumină puternică şi iritantă;

cu spatele la calea de acces în încăpere;

pe un fotoliu aparent luxos dar incomod;

în apropierea unei surse de căldură sau într-un curent de aer umed şi rece;

61

Toţi aceşti factori se regizează şi se pun în practică sub acoperirea celei mai

desăvârşite nevinovăţii şi amabilităţi, cerând permanent scuze şi afirmând poziţia comună

de victimă, împreună cu partenerul.

Alternarea negociatorilor

Este o tactică de tracasare prin care întregul proces de negociere se reia, întrucât la

un moment dat se schimbă membrii echipei. Această situaţie va necesita repetarea

argumentaţie şi, în cele din urmă, partenerul va fi constrâns să dorească finalizarea mai

rapidă a negocierii – iar timpul nu se va scurge în avantajul său.

Totul sau nimic

Reprezintă o tactică agresivă, de exercitare a presiunii asupra poziţiilor adversarului,

prin care se restrânge posibilitatea sa de acţiune. Partenerul este constrâns la alegere între

două posibilităţi: „Fie vă convine propunerea noastră, fie vom bloca procesul de

producţie”. Această tactică se contracarează fie prin ignorarea mesajului de tip totul sau

nimic, fie prin accentuarea pierderilor pe care le va suferi partenerul în situaţia de conflict.

Angajamentul unilateral irevocabil

Negociatorii se angajează, în faţă unui terţ (organizaţie, opinie publică etc), să

soluţioneze într-o modalitate specifică o problemă care crează tensiuni (de ex. o creştere

salarială de 25%). Această tactică se aplică prin votarea de către organizaţie a poziţiei de

ruptură, înainte de negociere, astfel încât negociatorul să fie obligat să nu coboare sub

această limită. Pentru această tactică este ilustrativă următoarea istorie: pe un drum îngust

se întâlnesc două camioane; unul trebuie să cedeze trecerea. Dacă unul dintre şoferi va

arunca volanul pe fereastră, celălalt va fi obligat să cedeze.

Faptul împlinit

Se referă la o situaţie similară angajamentului unilateral, cu diferenţa că nu mai este

vorba de un angajament, ci de o realitate deja impusă (de ex. presiunea maselor de oameni

care nu fac nici un fel de concesie în privinţa revendicărilor, va transforma fiecare punct

aflat în discuţie într-un fapt implinit, deoarece patronatul nu va avea alternativă).

62

Uşa trântită în nas

Se referă la funcţia refuzului şi la consecinţele sale în negociere. Dacă vom

determina partenerul să refuze o ofertă, acesta va accepta următoarea ofertă (cea reală), pe

care o va considera drept concesie (de ex. dacă obiectivul negocierii este o creştere

salarială de 15%, vom solicita una de 45%, aflată peste posibilităţile partenerului. După ce

acesta ne va refuza cererea de 40%, va fi mult mai uşor să accepte „concesia” de 15%,

care era de fapt obiectivul real).

Tactica fraudei

Frauda se poate realiza prin două procedee:

1.prin omiterea dezvăluirii adevărului (fraudă pasivă); această situaţie se poate

evita prin cunoaşterea temeinică a poziţiei de negociere a partenerilor.

2.prin falsificarea adevărului (fraudă activă).

Ccaracteristicile frecvente ale poziţiei de fraudă:

victimei i se oferă oportunităţi aparent excepţionale;

victima este forţată să ia decizii rapide, fie prin timpul limitat, fie prin

invocarea unor situaţii de tip cacealma (de ex. se arată faptul că există firme

concurente care vor profita de acest conflict de muncă pentru a pune stăpânire pe

piaţa de desfacere a întreprinderii iar această situaţie va conduce întreprinderea

spre faliment).

Încercările de fraudă se pot contracara prin următoarele tipuri de comportament:

problemele majore care vor produce tensiuni importante se vor discuta spre

finalul rundei de negociere;

se va invoca lipsa împuternicirii;

nu se vor lua decizii rapide în ciuda avantajului lor aparent;

nu se vor face concesii ca răspuns la o atitudine conflictuală în negociere;

se va nega prin neînţelegere poziţia agresivă a partenerului (de ex.: „sunt

sigur că dumneavoastră nu aţi afirmat aceast lucru şi că eu am înţeles

greşit”).

se va adopta o atitudine pasivă sau ludică atunci când partenerul practică o

poziţie de forţă;

63

Frauda în negociere

Tactică Contratactică

AmeninţareCelălalt este avertizat asupra

consecinţelor negative ale refuzului său.

Se arată imposibilitatea de a negocia sub ameninţare şi faptul că se pot face concesii doar dacă sunt rezonabile şi adaptate problemei.

InsultăContestarea randamentului firmei

sau/şi a competenţei personale; criticarea calităţii produsului sau a serviciilor furnizate.

Se va păstra calmul şi nu se va răspunde la nici o insultă. Se va reafirma poziţia de negociere şi se va pune în vedere întreruperea acestora în situaţia în care nu este schimbată atitudinea cu una constructivă.

IntimidareCrearea de tensiuni artificiale prin

context sau consecinţe.

Se va reafirma poziţia iniţială şi se va sublinia imposibilitatea de a negocia în situaţii de constrângere.

DezbinareExploatarea eventualelor

neînţelegerilor din echipă şi apelul la coechipierul înţelegător.

Poziţia echipei de negociere trebuie să fie omogenă. Se va solicita o pauză pentru a se restaura consensul echipei.

Întrebări sugestiveFormularea de întrebări cu conţinut

peiorativ la adresa poziţiei de negociere.

Nu se va răspunde la aceste întrebări şi se vor verifica sugestiile respective.

Presiune afectivăAcuze de incorectitudine şi refuzul

artificial de încheiere a acordului; sublinierea sacrificiilor făcute; mimarea unei atitudini ofensate.

Se afirmă dorinţa de a ajunge la o poziţie de consens. Se va verifica valabilitatea acuzelor aduse.

Testarea limitelorObţinerea de concesii suplimentare

prin încălcări minore ale condiţiilor convenite, în scopul unui câştig substanţial pe termen lung. Se va induce în acord o greşeală care va răsturna poziţia de consens – de ex. confuzia între brut şi net.

Se va redacta o declaraţie fără echivoc privind clauze acordului final care va fi verificat cu mare atenţie.

64

Tactica 60%

Este o tactică prin care i se aduce partenerului la cunoştinţă faptul că beneficiile unei

negocieri cooperante sunt egal distribuite (50%-50%). Se indică partenerului beneficiul

disproporţionat pe care-l vizează şi se semnalează atât dezacordul de principiu cât şi cel de

conţinut.

Scump la tărâţe şi ieftin la mălai

În tensiunea negocierii, este uneori dificil de separat un element aparent secundar pe

termen scurt dar cu consecinţe importante în perspectivă, de unul care pare a fi important

pe moment. Pe acestă situaţie se poate construi tactica prin care se induce partenerului

confuzia între o revendicare aparent secundară (care este de fapt majoră) şi una aparent

majoră (de fapt secundară). Partenerul va fi înclinat să accepte revendicarea aparent

secundară.

Ostaticul

Este vorba despre o informaţie, un document, o sumă de bani sau un bun care este în

posesia partenerului de negociere. Acest element „ostatic” va trebui răscumpărat printr-o

concesie substanţială (de ex. organizaţia este în posesia unui document din care reiese

risipirea de către patronat a unor importante sume de bani care s-ar fi putut aloca

salariilor).

5. 1. 3. Tactici utile în orice strategie

Moara hodorogită

Este modalitatea de comunicare prin care se revine în mod insistent cu aceloraşi

solicitări. Se repetă stereotip, în termeni afirmativi revendicarea în discuţie, ca şi cum

argumentele partenerului nu sunt auzite. Se continuă repetarea lor până la realizarea

obiectivului.

Relaţia condiţională

Se formulează o revendicare în relaţie cu o ofertă, astfel încât dacă relaţia dintre

revendicare şi ofertă se dovedeşte validă, ambele părţi vor avea de câştigat (de ex. „ Dacă

se va dovedi că producţia va creşte cu 5% în luna următoare, veţi accepta o mărire

salarială cu 20%”).

65

Evitarea negaţiei

Negaţia are o funcţie distructivă în comunicare, ridicând obstacole în calea

colaborarii. De aceea, negaţia se va evita prin formulări afirmative de tipul da..., dar... –

dacă partenerul face o afirmaţie care nu este adevărată în loc să replicăm „Nu aveţi

dreptate !”, vom formula: „Da, aveţi dreptate, dar ceea ce afirmaţi se datorează

următoarelor cauze care ne sunt străine ...”

Intoxicarea statistică

Obiectivele vor fi argumentate şi susţinute prin date statistice sterile, dificil de

urmărit şi de înţeles, care vor permite introducerea de concluzii nesusţinute de realitatea

concretă fără ca partenerul să realizeze aceasta (de ex. statistici ale productivităţii şi

dezvoltării în ramura respectivă, care să indice resursele de care se dispune, combinate cu

statistici ale dificultăţii de trai).

Pisica moartă

Este situaţia în care partenerul este dependent de serviciile noastre întrucât procesul

de producţie nu poate fi întrerupt. „Pisica moartă” – o parte din produs – este deja realizat,

dar nu poate fi valorificat fără accesorii. Aceasta indică necesitatea continuării producţiei.

Zvonul

Înainte de a începe negocierea se vor răspândi zvonuri care vor susţine poziţia

noastră (evoluţia pieţei, reperarea de noi clienţi etc.)

Detectivul Colombo

Este tactica prin care negociatorul intră în rolul unei persoane reduse şi ignorante. În

acest fel, partenerul se va descoperi şi va aborda negocierea superficial, ceea ce va

constitui un avantaj prin faptul că va putea fi surprins, în momentele cheie, cu argumente

decisive.

Oferta şoc

În faza iniţială a negocierii se pune problema adaptării poziţiei de deschidere la

contextul în care se produce negocierea. Poziţia de deschidere trebuie să se afle la un nivel

66

superior celei de ruptură şi peste obiectivul maximal de obţinut. Oferta şoc este o ofertă

care pune în dificultate partenerul întrucât depăşeşte cu mult aşteptările acestuia.

Cacealmaua

Este o tactică prin care se urmăreşte modificarea modului în care partenerul

evaluează situaţia. Cacealmaua constă în lansarea unei ameninţări sau promisiuni care nu

poate fi îndeplinită. Pentru aceasta este necesar să se creeze condiţiile în care acţiunea

respectivă să pară realizabilă.

Câştigul este substanţial întrucât se face trimitere la nişte pierderi pe care le-ar fi avut

partenerul într-o situaţie care nu are corespondent în realitate. Această tactică pune în

discuţie credibilitatea şi, de aceea, trebuie folosită cu mare atenţie: credibilitatea constituie

un factor esenţial în procesul de negociere. Negociatorul se va proteja faţă de această

tactică prin scepticism şi solicitarea repetată a dovezilor în sprijinul capacităţii de punere

în practică a ameninţării.

Seducţia

Este evidentă sensibilitatea fiecărui individ la aprecierea, recunoaşterea şi sublinierea

propriilor calităţi. Această sensibilitate se construieşte pe nevoia permanentă de

confirmare a unei imaginii de sine favorabile.

Negociatorul va încerca prin politeţe şi complimente câştigarea simpatiei adversarilor

şi instituirea unui climat de cooperare. Complimentele vor trebui susţinute cu elemente din

realitate, pentru a nu deconspira tactica. Reversul constă în faptul că o atitudine

politicoasă exagerată va putea fi luată drept semn al unei poziţii de engociere slabe.

Băiat rău / băiat bun

Este o tactică frecventă care se construieşte pe tensiunea relaţiei cu băiatul rău,

tensiune care va facilita obţinerea de acorduri în dialog cu băiatul bun. De aceea:

băiatul rău este cel care adoptă permanent o atitudine rigidă şi distantă,

pretinzând ca revendicările trebuie să fie imediat îndeplinite fără concesii;

băiatul bun este întotdeauna înţelegător.

67

Această tactică se contracarează prin respingerea propunerilor venite de la fiecare

personaj şi solicitarea de argumente care să le susţină.

Pretenţii în creştere

După fiecare schimb de concesii, se formulează noi pretenţii (introduse prin formula

„Mai este o mică problemă”), gradat mai dificil de soluţionat. Această tactică va conduce

la creşterea progresivă a tensiunii şi la atingerea poziţiei de ruptură. Creşterea gradată a

tensiunii va constitui motorul dorinţei de a ajunge cât mai rapid la o poziţie de consens.

Această tactică se contracarează prin solicitarea unei pauze, după care se va avea în

vedere şi posibilitatea retragerii de la tratative.

Paşi mărunţi

Această tactica se înrudeşte cu cea a pretenţiilor în creştere şi constă în rezolvarea

analitică a unui set important de revendicări. Cererile mici dar succesive vor avea o mai

mare probabilitate de soluţionare decât o cerere unică dar importantă. Prin obţinerea

repetată de avantaje parţiale se poate ajunge mai uşor la o victorie finală totală, chiar dacă

aceast va consuma mai mult timp şi resurse

Lipsa împuternicirii

Una din condiţiile de statut ale echipei de negociatori este reprezentativitatea şi

delegarea puterii organizaţiei pe care o reprezintă. Tactica lipsei de împuternicire

reprezintă o metodă prin care se poate obţine amânarea deciziei, sub pretextul aprobării

contractului de către superiori. De aici rezultă recomandarea de a verifica mandatul

pertenerilor de negociere. Nu se va negocia cu o echipă cu delegare limitată a puterii de

decizie întrucât aceasta va conduce la o poziţie de inferioritate. Aceasta întrucât a se

negociază cu mesageri trimite la acceptarea indisponibilităţii la dialog a parţii adverse.

Pivotul fals

Constă în concentrarea eforturilor de negociere în sensul unui obiectiv secundar care

este proclamat drept esenţial. În acest fel, partenerul este indus în eroare în privinţa

68

obiectivelor reale ale negocierii. Într-un anumit moment se va renunţa la acest obiectiv în

scopul unui alt avantaj. Avantajul solicitat va reprezenta adevăratul obiectiv al negocierii.

Utilizarea timpului

Tacticile care exploatează elementul timp au ca scop uzarea fizică şi morală precum şi

destabilizarea adversarului prin:

desfăşurarea unor şedinţe maraton;

întreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte;

stoparea frecventă a dialogului prin obiecţii artificiale;

retragerea temporară de la tratative;

revenirea asupra problemelor deja clarificate;

amânarea discutării anumitor probleme;

mimarea neînţelegerii poziţiei partenerului;

folosirea cu abilitatea a tăcerii prelungite.

Utilizarea timpului în interesul negocierii poate fi îmbinată cu ultimatumul. Negociatorul

poate stabili o dată limită până la care celălalt îşi poate exprima poziţia. Folosind şi tactica

ultimatumului, se va realiza o dublă presiune asupra partenerului: cea a timpului şi cea

psihologică.

Această tactică este contracarată prin refuzul oricărei constrângeri de timp. Limitarea

discuţiilor la o anumită durată va trebui ferm refuzată atunci când nu există motive temeinice

pentru aceasta.

5. 2. Reacţii spontane în negociere

Spre deosebire de strategie şi de tactică, reacţia spontană poate aduce atingere

procesului negocierii. Reprezintă tipul concret de reacţie care nu este prevăzut, programat

şi ca atare poate fi contraproductiv scopurilor negocierii. Reacţiile spontane pot periclita

negocierea pentru că reprezintă momente de pierdere a controlului comportamental,

grefate pe anumite caracteristici ale personalităţii. De aceea este importantă personalitatea

negociatorului şi felul în care răspunde la factorii extrem stresanţi.

Desigur, pe măsură ce sunt conştientizate, o mare parte din reacţiile spontane la

conflict vor putea fi ameliorate sau chiar depăşite. Trebuie însă avut în vedere preţul

acestei schimbări care se petrece mai mult la nivel cognitiv şi nu afectiv. Reacţia spontană

va continua să apară dar, în ordinea unei prescripţii comportamentale îndelung studiată de

69

individ, va fi reprimată. Aceasta va produce un conflict interior care va putea diminua

aportul individului în echipa de negociere.

Cu siguranţă, există o infinitate de reacţii spontane corespunzătoare situaţiilor

apărute în procesul de comunicare. Dintre acestea vom trece în revistă următoarele

categorii:

Budozerul

Este reacţia predominantă a persoanelor agresive, autoritare, dominante. Este o

reacţie excesiv autoritară, care urmăreşte eliminarea fără echivoc a partenerului.

Partenerul buldozerului nu are nici un fel de importanţă pentru acesta şi, de aceea,

interesele buldozerului vor fi singurele luate în consideraţie. Buldozerul este tipul de

persoană care distruge cu uşurinţă şi nu construieşte deloc. Uneori, riposta puternică şi

comportamentul său poate încheia confruntarea. În general însă, reacţia de tip buldozer

conduce la extinderea conflictului. Atacul şi contraatacul dur deteriorează relaţiile dintre

parteneri şi va conduce în scurt timp la eşecul comunicării.

Papă-lapte

Este persoana pasivă care nu opune nici un fel de rezistenţă atunci când îi sunt

încălcate interese vitale. Sunt persoane pentru care partenerii de negociere au o statură

„impunătoare” şi, în consecinţă, sunt imposibil de învins. De aceea, o persoană care

adoptă reacţia papă-lapte va considera drept unică alternativă obedienţa şi acceptarea

imediată a ofertelor partenerilor. Concesia şi capitularea pot oferi un anume tip de

satisfacţie persoanei papă-lapte, satisfacţie produsă prin conformism şi relevată prin

incapacitatea de a refuza. Desigur, această reacţie produce subiectului o puternică

frustrare şi doreşte săse convingă pe sine că este ultima dată când comite o astfel de

eroare. Persoanele care reacţionează spontan la conflict în această manieră ajung în

postura de negociator prin accident. Prin prejudiciile aduse de aceştia se recomandă,

reperarea şi excluderea lor imediată.

Delicatul

70

Delicatul este un gen de papă-lapte prefăcut deoarece ascunde în sine o atitudine

ofensivă, pe care îi este frică să o exprime. Delicatul încearcă să îşi reprime orice gen de

manifestare care ar putea stânjeni partenerul de negociere. Este adeptul relaţiei coezive şi

liniştite, relaţie pentru care îşi sacrifică propriile interese. Delicatul abordează negocierea

cu o teamă specifică. Este vorba despre teama de a nu leza partenerul şi de a nu întrerupe

comunicarea cu acesta. Chiar dacă este conştient de propriile interese, consideră că

acestea merită sacrificate în beneficiul menţinerii unei relaţii amiabile. În aceste condiţii,

delicatul este un personaj contraproductiv procesului de negociere şi va fi înclus în echipă

în rolul băiatului bun, sub anumite rezerve.

Evitantul

Se caracterizează prin reacţia de fugă din faţa conflictului, concretizată fie prin

evitare, fie prin abandonare prematură. Evitantul nu are capacitatea de a suporta tensiunea

confruntării şi consecinţele acesteia – eludează propunerile partenerilor, dar nu face

propuneri şi, în felul acesta, nu luptă dar nici nu cedează. Evitantul nu este capabil să

susţină, în mod fundamental, un proces de negociere pentru că abandonează confruntarea

înainte de obţinerea unui acord, chiar dacă situaţia îi este favorabilă. Evitantul nu va fi

niciodată capabil să ajungă la celălalt, pentru că celălalt i-ar pune în evidenţă propria

neputinţă. Există, desigur, un comportament adaptativ de evitare, dar atunci când acesta

devine unica soluţie pentru orice situaţie, protagonistul trebuie exclus din echipa de

negociere.

71

6. FINALIZAREA NEGOCIERII ŞI IMPLEMENTAREA REZULTATELOR

6. 1. Finalizarea negocierilor

Finalizarea negocierii se referă fie la stabilirea unei poziţiii de consens fie la

conservarea unor poziţii de negociere încă ireconciliabile. În cazul în care se ajunge la o

poziţie de consens pentru fiecare dintre obiectivele negocierii se va trece la redactarea

acordului final. Acordul final este un act de mare importanţă deoarece constituie baza

legală prin care se vor implementa, la nivelul organizaţiei, elementele dobândite în

procesul negocierii.

Această fază nu este distinctă ci reprezintă rezultatul legitim al schimbului de

concesii; în acest sens, schimbul de concesii este consistent în momentul în care acordul

este deja prefigurat.

Dificultatea prezentării şi acceptării ofertelor finale este determinată de

incertitudinea fiecărei părţi privind justeţea poziţiei sale de deschidere: dacă oferta trebuia

plasată şi condusă mai sus ? De aici rezultă tentaţia de a continua, care trebuie analizată

sub aspectul gradului de realizare al obiectivelor, pentru a înţelege dacă această tentaţie

este determinată de nevoi reale sau de nevoi personale, ilegitime, care ar periclita

consensul existent.

Fiecare termen al acordului final va fi analizat în vederea identificării ambiguităţilor

terminologice care ar putea susţine interpretări diferite de acordul convenit.

Rezumăm în continuare manifestările contraproductive care vor trebui cu necesitate

evitate:

abordarea afectivă a schimbului de oferte finale din cauza tensiunii

inerente momentului;

constrângerea partenerului la concesii mai mari decât cele pe care le

poate face;

direcţionarea discuţiilor spre subiecte secundare;

nevoia de a termina repede sau de a temporiza formularea poziţiei finale

de consens. A propune prea repede o poziţie finală poate însemna pierderea unor

potenţiale avantaje (prin continuarea negocierii), în timp ce amânarea consensului

poate conduce la periclitarea acordului deja realizat.

72

6. 1. 1. Acordul final

Există un moment optim de realizare a acordului final. Acest moment se construieşte

pe un consens care nu trebuie întotdeauna să reprezinte obiectivele maximale propuse.

Următoarele elemente facilitează stabilirea momentului optim pentru finalul

negocierii:

ultima ofertă este cu mult mai bună decât cele făcute până atunci;

concesiile partenerului de negociere devin treptat mai inconsistente şi

mai rare;

partenerul nu mai pare interesat de alte subiecte de discuţie;

răspunsul partenerilor la concesii se lasă aşteptat;

partenerii cer explicaţii în legătură cu prelungirea negocierilor;

sunt îndelung subliniate avantajele ultimului acord;

Introducerea ultimei oferte trebuie bine pregătită; de aceea, se va gratifica partenerul

şi se va minimiza propriul aport prin:

laudă: „Excelentă observaţie. Legat de ea cred că pot să vă ofer ...”

autocritică: „Mă tem că n-am nici o idee sclipitoare, dar cred că putem

cădea de acord ...”

sublinierea momentelor de bună conlucrare: „Cred că am făcut o treabă

bună astăzi şi pot să vă ofer ...”

Acordul final va trebui redactat în termeni foarte clari, fără ambiguităţi care să

producă tensiuni ulterioare.

Redăm în continuare principalele secţiuni conţinute de un acord final, având ca

exemplu CCM:

CONTRACT COLECTIV DE MUNCĂ UNIC LA NIVEL DE RAMURĂ _______________

Cap. 1. Dispoziţi generale

Ex. de articol: Părţile contractante recunosc şi acceptă pe deplin că sunt părţi egale şi

libere în negocierea CCM unic la nivel de ramură __________ şi se obligă să respecte în

totalitate prevederile acestuia.

73

Cap. 2. Încheierea. Modificarea, suspendarea şi încetarea CCM

Ex. de articol: Prezentul CCM se încheie pe o durată de un an, cu posibilitatea de

prelungire, intrând în vigoare la data înregistrării acestuia.

Cap. 3. Timpul de muncă şi de odihnă.

Ex. de articol: Durata normală a timpului de muncă este, în medie de 8 ore pe zi, 40

de ore pe săptămână, realizate prin săptămâna de lucru de 5 zile.

Cap. 4. Salarizarea şi alte drepturi salariale

Ex. de articol: În scopul salarizării şi acordării celorlalte drepturi băneşti prevăzute în

prezentul contract pentru personalul din ramura _____________, părţile contractante vor

purta negocieri pentru stabilirea fondurilor aferente acestei categori de personal şi pentru

constituirea surselor, înainte de adoptarea legii privind aprobarea bugetului de stat,

precum şi în vederea modificării ulterioare a acestuia.

Cap. 5. Condiţii de muncă şi protecţie socială

Ex. de articol: Locurile de muncă se clasifică în locuri de muncă cu condiţii normale

şi locuri de muncă cu condiţii deosebite. Locurile de muncă cu condiţii deosebite sunt cele

grele, periculoase, nocive şi penibile.

Cap. 6. Contractul individual de muncă

Ex. de articol: Angajarea salariaţilor reprezentaţi la nivelul de ramură de federaţiile

semnatare ale prezentului CCM se face prin încheierea unui contract individual de muncă

ce conţine concretizarea drepturilor şi obligaţiilor minimale ale acestora.

Cap. 7. Alte prevederi în legătură cu drepturile şi obligaţiile părţilor

Ex. de articol: Ministerul _____________ se obligă să invite delegaţii desemnaţi de

federaţiile sindicale reprezentative semnatare ale prezentului CCM să participe la

discutarea problemelor de interes profesional, economic, social sau cultural, în

conformitate cu prevederile art. 29 din Legea 54/1991.

74

Cap 8. Dispoziţii finale şi tranzitorii

Ex. de articol: Drepturile prevăzute în prezentul CCM sunt considerate minimale, de

la nivelul cărora începe negocierea CCM la nivel teritorial şi instituţional.

6. 1. 2. Tactici de finalizare a negocierii

Ultima concesie

Constă în prezentarea unui ultim avantaj al poziţiei finale. De aceea, se vor păstra în

rezervă unele concesii secundare; se va avea în vedere faptul că acordarea unor avantaje

importante va putea fi interpretată drept semn al altor potenţiale concesii, situaţie care va

prelungi negocierea şi va rata finalul.

Rezumatul

Este o tactică de încheiere care presupune realizarea unui sumar al subiectelor

abordate, al concesiilor făcute şi al avantajelor fiecărei părţi. Rezumatul astfel constituit

este supus acordului final al partenerului.

Ultimatumul

Constă dintr-o rezumare a ultimei oferte şi cererea imperativă de acord adresată

partenerului. Există riscul ca ultimatumul să fie receptat cu ostilitate şi, în consecinţă,

refuzat.

Modalităţile de confirmare a ultimei oferte au sarcina de a trasa limita procesului de

negociere. De aceea, se vor formula în general negativ: „Consiliul nu ne-a mandatat

pentru altă ofertă” sau „Deja am mers mult mai departe decât aveam de gând”. Aceste

enunţuri trebuie rostite ferm dar cu tonalitate binevoitoare, menţinând contactul vizual cu

partenerii.

Acordul trebuie să se concretizeze într-un document în care sunt stipulate fără

echivoc toate clauzele înţelegerii. Acordul trebuie să fie operaţional imediat după

întocmirea, semnarea şi înregistrarea sa, fără a mai necesita nici un fel de aprobare. De

aceea, acordul va fi semnat de toţi participanţii la negociere, evitându-se orice formă de

speculaţie ulterioară.

75

După semnarea acordului se va redacta un set de procese verbale amănunţite. Se va

confirma în scris, de către fiecare partener de negociere faptul că procesele verbale

reprezintă conţinutul exact al acordului final.

6. 2. Implementarea rezultatelor

După ce s-a ajuns la o poziţie de consens, concretizată în documentul acordului final,

trebuie să se discute modalitatea de punere în fapt a acestuia.

Pentru fiecare articol al acordului final se va preciza modalitatea de punere în fapt.

Modalitatea de punere în fapt a acordului final va fi decisă de comun acord. Pentru

punerea în fapt a fiecărui articol al acordului final se vor avea în vedere următoarele:

o se va nominaliza echipa sau persoana care va fi responsabilă cu aplicarea în

fapt a fiecărui punct al acordului;

o se vor preciza intrumentele de care dispun persoanele sau echipa nominalizată

cu aplicarea acordului pentru a-şi îndeplini sarcina;

o se vor preciza termene limită pentru aplicarea fiecărui punct al acordului;

o se vor preciza modalităţile prin care cele două părţi vor fi informate asupra

aplicarii în fapt a acordului;

o se vor preciza consecinţele nerespectării acordului prin neaplicarea sa;

o se vor specifica situaţiile în care acordul este caduc şi consecinţele acstor

situaţii;

o după caz, se vor preciza punctele în care acordul se va aplica în mod eşalonat.

Toate aceste informaţii se vor constitui într-un act adiţional la acordul final şi va

constitui parte din acesta.

76

APLICAŢIE. NEGOCIEREA CONTRACTULUI COLECTIV DE MUNCĂ

Această aplicaţia are drept scop atât testarea cunoştinţelor de negociere dobândite din

prezentul manual cât şi a abilităţilor de comunicare necesare diferitelor situaţii care apar

în procesul de negociere.

Aplicaţia presupune simularea unei situaţii de negociere care are drept subiect

contractul colectiv de muncă (CCM). În acest sens, procesul de negociere se va desfăşura

pe baza unor obiectivelor specifice acestui tip de contract:

o Salariu lunar;

o Zile de concediu;

o Prime;

o Sporuri;

o Asigurări;

Se va atrage atenţia asupra faptului că această aplicaţie va avea drept scop exersarea

competenţei de comunicare specifice negocierii, a imaginaţiei, a flexibilităţii, a

persuasiunii etc.

Aplicaţia se va face pe grupuri de zece persoane, câte cinci pentru fiecare echipă. În

funcţie de nivelul care este urmărit prin aplicaţie, grupurile se vor constitui cu un anumit

timp înainte şi li se vor oferi datele la care au acces în realitate, corespuzător părţii pe care

o reprezintă. Celor două echipe li se va interzice orice fel de interacţiune, vor fi separate şi

puse în posesia unei fişei contractuale cu cinci clauze (vezi fişa mai jos).

Poziţia de consens se va materializa prin completarea în comun a acordului final

(vezi fişa mai jos).

Echipele vor fi lăsate 15 minute pentru a-şi pregărirea negocierea, respectiv

următoarele aspecte:

o distribuirea rolurilor în funcţie de personalitatea componenţilor echipei;

o definirea poziţia de negociere (poziţia de deschidere, de ruptură, obiectiv etc);

o alegerea strategiei şi a tacticilor aferente;

Sarcina fiecărei echipe va fi de a câştiga cât mai multe puncte, corespunzător

nivelului de realizare al fiecărui obiectiv.

77

Durata negocierii se va stabili la 30 de minute, moment în care va trebui semnat

acordul final. Se vor calcula punctele cumulate de fiecare echipă, conform nivelului de

realizare al obiectivelor (notat pe acordul final şi pe fişa contractuală).

Pe întregul parcurs al aplicaţiei se va urmări comportamentul individual şi, după

încheiere, se vor face remarcile corespunzătoare.

Fişa contractuală a organizaţieiObiectivul negocierii Nivel de realizare Punctaj

Salariu lunar

5000000 lei4500000 lei4000000 lei3500000 lei3000000 lei2500000 lei

50403020100

Zile de concediu(anuale)

0252015105

201612840

Primă de Crăciun(valoarea din salariul lunar)

250%200%150%100%50%0%

3024181260

Primă de Paşte(valoarea din salariul lunar)

250%200%150%100%50%0%

3024181260

Spor de muncă în condiţii dificile(valoarea din salariul de bază)

25%20%15%10%5%0%

4032241680

Asigurare în caz de accident100%50%0%

1050

78

Fişa contractuală a echipei patronaleObiectivul negocierii Nivel de realizare Punctaj

Salariu lunar

5000000 lei4500000 lei4000000 lei3500000 lei3000000 lei2500000 lei

01020403050

Zile de concediu(anuale)

30252015105

048

121620

Primă de Crăciun(valoarea din salariul lunar)

250%200%150%100%50%0%

06

12182430

Primă de Paşte(valoarea din salariul lunar)

250%200%150%100%50%0%

06

12182430

Spor de muncă în condiţii dificile(valoarea din salariul de bază)

25%20%15%10%5%0%

08

16243240

Asigurare în caz de accident100%50%0%

05

10

79

Acord final

Salariu lunar 2500000 3000000 3500000 4000000 4500000 5000000

Zile de concediu 5 10 15 20 25 30

Primă de Crăciun 0% 50% 100% 150% 200% 250%

Primă de Paşte 0% 50% 100% 150% 200% 250%

Spor de muncă în

condiţii dificile0% 5% 10% 15% 20% 25%

Asigurare în caz de

accident0% 50% 100%

Semnătura

negociatorilor:

Organizaţie Patronat

80

ANEXE

Chestionar pentru pregătirea negocierii

1.Analiza faptelor:

Este situaţia favorabilă negocierii ?

Situaţia se poate rezolva numai prin negociere ?

Dorim să negociem şi să câştigăm cu orice preţ ?

Care este problema ?

Cunoaştem personalitatea interlocutorilor (aspecte formale şi informale) ?

Care sunt resursele disponibile (ale noastre şi ale partenerilor) ?

Care este distanţa dintre poziţiile de negociere ale partenerilor ?

Se va aborda o strategie de negociere cooperantă sau conflictuală ?

Care sunt obiectivele şi revendicările şi cum pot fi argumentate logic sau

(pseudo)argumentate afectiv ?

2.Care sunt opţiunile sau alternativele previzibile?

3.Care sunt concesiile şi soluţiile prefigurate ?

4.Care sunt tacticile care trebuie avute în vedere ?

5.Cum pregătim discuţiile ?

Cum vom deschide discuţiile ?

Ce climat vom stabili ?

Cum vom progresa ?

6.Cum distribuim rolurile în echipa noastră ?

7.Care este starea psihică a echipei noastre ?

81

Evaluarea şi (re)adaptarea poziţiei de negociere

1. Este productivă negocierea ?

Ar trebui să alegem alte căi mai eficace?

2. Ne-am pregătit corespunzător negocierea?

Diagnosticul situaţiei.

Clarificarea orientării noastre.

Am pregătit opţiunile posibile ?

Am ţinut cont de interesele adversarului ?

3. Dorim cu orice preţ reuşita ?

În care puncte opiniile noastre converg cu cele ale adversarului ?

Este necesar apelul la forţă sau relevarea propriilor nevoi ?

Am apreciat corect rezistenţele şi motivele adversarului nostru ?

Am ţinut cont de argumentele partenerului ?

Am prezentat soluţii noi ?

Ne-am asigurat credibilitatea ?

82

Ghidul atitudinii optime în negociere

1. Când mergeţi să negociaţi fiţi pregătit să faceţi compromisuri.

2. Aveţi foarte clar definite priorităţile.

3. Fiecare obiectiv propus trebuie să poată fi exprimat printr-o singură propoziţie.

4. Strângeţi toate informaţiile necesare şi pe baza lor eliminaţi obiectivele nerealiste.

5. Ori de câte ori puteţi asistaţi la şedinţe de negociere.

6. Când evaluaţi poziţia adversarului răspundeţi la următoarele întrebări:

Este o echipă experimentată ?

Este o echipă unită ?

Este partenerul interesat de un acord rapid ?

Dispune partenerul de putere de decizie ?

7. Îmbrăcaţi-vă elegant dar în acelaşi timp confortabil.

8. Veniţi la negociere înainte cu un sfert de oră.

9. Aveţi în vedere ordinea de zi şi ţineţi cont de părerea partenerului.

10. Poziţionaţi-vă echipa astfel încât cel puţin liderul să aibă contact vizual cu

coechipierii săi.

11. Când vă susţineţi poziţia, faceţi o scurtă introducere care să cuprindă elemente

incontestabile.

12. Subliniaţi de la început interesul de a ajunge la un acord.

13. Verificaţi dacă în sală există un ceas vizibil.

14. Nu acceptaţi să negociaţi fără pauză mai mult de două ore.

15. Nu vorbiţi dacă nu aveţi ceva relevant de spus.

16. Exersaţi o mimică binevoitoare.

17. Exersaţi tăcerea la masa de negociere

18. Exersaţi formularea de propuneri pe un ton neutru.

19. Fiţi atent nu numai la mesajul pe care-l transmite interlocutorul ci şi la

tonalitatea şi mesaje sale non-verbale.

20. Nu faceţi concesii la începutul discuţiilor.

21. Readaptaţi din mers strategia.

22. Respingeţi întotdeauna prima ofertă.

83

23. Nu folosiţi o negaţie când formulaţi un răspuns.

24. Nu vă întrerupeţi interlocutorul şi scrieţi toate amănuntele de interes urmând ca

după ce acesta a terminat să formulaţi un răspuns.

25. Subliniaţi faptul că fiecare concesie pe care o faceţi reprezintă o mare pierdere

pentru dumneavoastră; menţineţi contactul vizual când lansaţi ofertele şi concesiile.

26. Ştiind care sunt principalele tactici folosite în negociere exersaţi răspunsuri

adecvate la fiecare dintre acestea.

27. Nu consideraţi trucurile adversarului drept atac la persoană; gândiţi-vă că sunt

tactici de manipulare pe care le puteţi contracara. Dacă aţi fost păcălit cu un truc şi faptul

este consumat, nu pierdeţi timpul încercând un contraatac sau căutând un vinovat.

28. Răspundeţi cu umor atacului la persoană şi nu lezaţi demnitatea adversarului.

29. Ori de câte ori echipa adversă aduce în discuţie un element nou, solicitaţi o pauză

pentru consultări.

30. Lăsaţi punctele mai dificile ale discuţie spre sfârşitul agendei, fără ale discuta sub

presiunea timpului.

31. Când negocierea se desfăşoară pe parcursul mai multor runde, rememoraţi

desfăşurarările anterioare ale discuţilor.

32. Când formulaţi ultima ofertă (finală) priviţi-vă adversarul în ochi. Fiţi ferm dar

în nici un caz agresiv.

33. Impresia de final are aceeaşi importanţă ca şi prima impresie; gândindu-vă şi la

eventualitatea unor alte runde de negociere.

34. Când încheiaţi acordul definiţi în scris toţi termenii.

84