3. Cultura organizaţională

3.1 Cultura organizaţională: definire, conţinut şi sferă de cuprindere

Problema culturii şi influenţa sa asupra societăţilor şi organizaţiilor este greu de

identificat şi definit. Cultura poate fi definită şi identificată la trei niveluri: cultură naţională;

cultură profesională şi cultură organizaţională.

Geert Hofstede, într-un studiu efectuat asupra angajaţilor unei firme multinaţionale, care

a cuprins 40 de ţări, ajunge la concluzia că ţările se deosebesc în raport cu cinci dimensiuni

culturale de bază.

1. Distanţa faţă de putere – reprezintă modul în care persoanele aparţinând unei

culturi se simt aproape sau departe de autoritate şi consideră că au controlul

asupra acesteia. Altfel spus gradul în care oamenii percep inegalitatea socială.

2. Individualism–colectivism – reprezintă modul în care decizia individuală este

mai importantă decât decizia de grup şi modul de adresare „eu” sau „noi”.

3. Masculinitate-feminitate – gradul de competitivitate şi diferenţă între rolurile

masculin şi feminin în familie, sau mai putem spune preferinţa pentru

competitivitate şi promovare în detrimentul cooperării şi armoniei sau invers.

4. Evitarea incertitudinii – gradul de anxietate şi reacţia la ceea ce este diferit,

uşurinţa cu care cultura face faţă noului şi îşi asumă riscuri.

5. Orientarea pe termen lung-orientarea pe termen scurt – se referă la gândirea

şi planificarea viitorului în opoziţie cu privirea spre trecut şi accentul asupra

stării prezente.

Pe măsură ce o persoană evoluează, ea trebuie să renunţe la unele deprinderi de

gândire, simţire sau manifestări întipărite în mintea sa, pentru a adopta noi atitudini şi a se

adapta la noul mediu. Această acomodare se realizează mai uşor dacă se iau în considerare

caracteristicile de bază ale culturii, care în accepţiunea lui Mary Ellen Guffey sunt:

1. Cultura se învaţă.

Regulile, valorile şi atitudinile nu sunt intrinseci. Ele se învaţă şi sunt transmise de la

generaţie la generaţie. Regulile sociale de comportament se învaţă de la familie şi societate şi

sunt condiţionate din cea mai timpurie fază a copilăriei.

2. Cultura are o logică intrinsecă.

Regulile fiecărei culturi au avut ca punct de plecare accentuarea valorilor şi credinţelor

fiecărei culturi. Drept urmare ele acţionează ca forţă normativă. În Japonia de exemplu,

1

păpuşa Barbie nu s-a bucurat de succes datorită zâmbetului ei larg. Cultura japoneză

dezavuează expunerea dinţilor, gest considerat ca fiind agresiv, afirma Andrew Pollacj în

lucrarea „Barbie’s Journey in Japan”. Recunoaşterea logicii intrinseci a unei culturi este

extreme de importantă când este necesar a se învăţa acceptarea unor comportamente culturale

diferite.

3. Cultura reprezintă baza identităţii şi apartenenţei la o comunitate.

Cultura reprezintă baza pornind de la care fiecare individ poate exprima cine este şi

care-i sunt credinţele. Oamenii îşi construiesc identităţile prin suprapunerea diferitelor straturi

culturale peste cultura lor primară. Fiecare individ ia decizii în ceea ce priveşte educaţia,

cariera, locul de muncă, partenerul de viaţă, însă fiecare dintre aceste decizii este însoţită de

un set de reguli, metode, ceremonii, credinţe, limbă şi valori. Acestea se adaugă la profilul

general al culturii fiecărui individ şi reprezintă expresia identităţii personale.

4. Cultura combină vizibilul cu invizibilul.

Pentru cei din exterior, modul de comportament al unui individ reprezintă părţile

vizibile ale culturii respectivului. Aceste practici sunt simboluri vizibile ale unor valori

profunde, invizibile care determină modul de gândire şi comportament al indivizilor.

Trompenaars, cercetător în cadrul Centrului pentru Studiul Afacerilor Internaţionale, a

derulat timp de cincisprezece ani un studiu prin care a reuşit să identifice câteva aspecte

practice ale afacerilor internaţionale pe care le interpretează prin prisma a şapte dimensiuni,

prezentate succint în continuare.

A. Universalism versus particularism

Atitudinea universalistă este una tranşantă: „ce e bine şi ce e rău poate fi clar definit şi se

aplică întotdeauna”. Regulile, de genul „nu minţi, nu fura, nu face altora ce nu-ţi place ţie”,

sunt considerate ca fiind cele care ţin la un loc societatea. Cine încearcă să traverseze strada

pe roşu în Germania sau Elveţia va fi amendat chiar dacă nu există trafic. Tendinţa este de a

nu permite excepţii, pentru că, o dată ce acestea apar, sistemul nu va funcţiona.

Particulariştii opun oamenii normelor. Codurile sociale abstracte sunt lăsate la o parte

când vine vorba de prieteni, pentru că obligaţiile generate de o astfel de relaţie sunt

considerate ca fiind mult mai puternice. Aici, regula de comportament care se aplică este: „X

îmi este prieten bun şi în consecinţă, în mod evident, n-am să fur de la el şi n-am să-l mint. Să

mă port rău cu el ne-ar răni pe amândoi”. Oamenii nu sunt numai cetăţeni, ci în primul rând

fraţi, surori, copii, prieteni.

Universalismul se caracterizează prin:

◘ accent pe reguli mai degrabă decât pe relaţii,

2

◘ contractele sunt redactate atent şi nu se modifică,

◘ o persoană de încredere este cea care îşi ţine cuvântul dat sau respectă contractul,

◘ există doar un adevăr/o realitate.

Particularismul se caracterizează prin:

◘ accent pe relaţii mai degrabă decât pe reguli,

◘ contractele sunt modificate uşor,

◘ o persoană de încredere e cea care pune preţ pe oameni,

◘ există, pentru fiecare individ, mai multe perspective asupra realităţii,

◘ relaţiile evoluează

B. Individualism versus colectivism

Dimensiunile sunt acum percepute ca intervale, unde sunt caracterizate extremele, însă poziţia

unei culturi este, de obicei, între cele două puncte. Acesta este de fapt echivalentul premisei

numărul trei din abordarea lui Strodbeck, şi anume că într-o societate se găsesc toate

atitudinile posibile, dar ele apar cu intensităţi diferite.

Valorile prin care se caracterizează dimensiunea individualism sunt:

◘ Se foloseşte mai frecvent “eu”.

◘ Deciziile sunt luate pe loc de reprezentanţi.

◘ Oamenii se descurcă singuri şi îşi asumă responsabilităţi individuale.

◘ Vacanţele se petrec în cupluri sau individual.

Valori specifice culturilor dominate de valori colectiviste sunt:

◘ Se foloseşte mai frecvent “noi”.

◘ Deciziile sunt luate de organizaţie.

◘ Oamenii lucrează în grup şi îşi asumă responsabilitatea ca grup.

◘ Vacanţele se fac în grup sau cu toată familia.

România apare ca având un pronunţat caracter individualist, fiind întrecută doar de

şase ţări din 38, ţări între care se află SUA, de aşteptat de altfel, şi, în mod oarecum

surprinzător, Polonia, Rusia şi Cehia. Toate ţările din Europa de Est incluse în studiu au o

cultură individualistă.

În ceea ce priveşte colectivismul, România se situează pe locul 3, fiind depăşită de

Polonia şi Rusia.

C. Culturi afective şi culturi neutre

Relaţiile dintre oameni ar trebui să fie obiective şi detaşate sau exprimarea emoţiilor e un

lucru acceptabil?

Valorile care caracterizează culturile neutre sunt:

3

◘ Nu se arată ce simţi sau gândeşti.

◘ Uneori tensiunea se vede în gesturi şi mimică.

◘ Uneori emoţiile inhibate explodează.

◘ Conduita calmă şi controlată e admirată.

◘ Contactul fizic, mimica şi gestica sunt deseori tabu.

◘ Declaraţiile sunt citite monoton.

Valorile caracteristice culturilor afective sunt:

◘ Gândurile şi sentimentele sunt arătate atât verbal, cât şi nonverbal.

◘ Expresivitatea şi transparenţa ajută la eliminarea tensiunii.

◘ Emoţiile sunt exprimate uşor, fluent şi fără inhibiţii.

◘ Conduita animată, expresivă e admirată.

◘ Atingerea, gestica, mimica neobişnuită sunt ceva normal.

◘ Declaraţiile sunt citite fluent şi cu intonaţii melodramatice.

România se situează mai aproape de valorile culturii neutre, deşi, dacă ne raportăm la

cultura afectivă, putem identifica suficiente elemente care poziţionează România în grupa

ţărilor latine cu un nivel mediu de cultură afectivă.

D. Culturi specifice versus culturi difuze

În cultura difuză, statutul se transferă de la o situaţie la alta. Indivizii in culturi specifice îşi

separă clar spaţiul privat de cel public.

Valorile caracteristice culturilor specifice sunt:

◘ abordarea direct la obiect, urmărind exact un scop,

◘ comportament deschis, transparent, ferm,

◘ atitudinea variază de la o situaţie la alta şi de la o persoană la alta.

Valorile caracteristice culturilor difuze sunt:

◘ abordarea indirectă, pe ocolite, aparent fără un scop clar,

◘ comportament evaziv, plin de tact, ambiguu, chiar opac,

◘ atitudinea faţă de o persoană depinde puternic de contextul general.

E. Statutul

Statutul, modul cum cineva este apreciat de ceilalţi poate veni din două surse diferite. Pentru

culturile orientate către a obţine ceva, către rezultat, individul e judecat pe baza a ceea ce a

făcut de curând. La Hollywood se spune: „eşti tot atât de bun pe cât de bun este ultimul tău

film”.

În alte culturi, statutul nu e obţinut de cel care îl posedă, ci este acordat prin naştere, vârstă,

sex, educaţie sau datorită cunoştinţelor-relaţiilor pe care le are. Într-o cultură a dobândirii

4

statutului, o întrebare obişnuită este „Ce ai studiat?“ în timp ce într-una în care statutul e

acordat, întrebarea este „Unde ai studiat?“

Aproximativ 69% din managerii români nu cred că respectul acordat unei persoane depinde

de familia din care face parte, situându-se aproximativ la mijloc într-un clasament care îi are

la extreme pe indonezieni (42%) şi danezi, (81%).

Valorile specifice culturilor cu un statut obţinut sunt:

◘ Titlurile sunt folosite numai când sunt relevante pentru situaţia particulară.

◘ Respectul pentru superior se bazează pe competenţa profesională şi managerială a acestora.

◘ Tendinţa este de a acorda şanse egale tuturor.

Valorile caracteristice culturilor cu statut acordat sunt:

◘ Titlurile sunt folosite excesiv, mai ales atunci când trebuie demonstrat statutul.

◘ Respectul pentru şef e o dovadă a loialităţii faţă de organizaţie.

◘ Majoritatea managerilor sunt bărbaţi de vârstă medie care fac dovada calificării lor prin

educaţie.

F. Atitudinea faţă de timp

Aşa cum am observat şi la Strobeck, membrii unei culturi privesc fie către viitor, fie către

trecut, fie către prezent. Visul american e coşmarul francez. Americanii pleacă de la zero şi

ceea ce îi interesează e statutul prezent şi planurile de viitor. Dar pentru un francez ei ar fi

„noiveau riche”, căruia îi e preferabil „l’ancien pauvre”. În anumite culturi, ca cea americană,

suedeză şi olandeză, timpul e văzut ca o linie continuă, o secvenţă a evenimentelor disparate.

Alte culturi percep timpul ca un cerc, în care trecutul, prezentul şi viitorul se confundă.

Cei care percep timpul ca o linie continuă preferă, de obicei, să desfăşoare o singură activitate

la un moment dat. Urăsc situaţiile în care trebuie să îşi modifice agenda stabilită cu mult timp

înainte datorită unor evenimente neaşteptate.

Valorile specifice culturilor orientate către trecut sunt:

◘ Se vorbeşte despre istorie, originea familiei, afaceri şi naţiune.

◘ Motivaţia constă în recrearea unei vârste de aur.

◘ Se pune accent pe respectul pentru strămoşi şi pentru oamenii bătrâni.

◘ Totul este văzut în contextul tradiţiei şi al istoriei.

Valorile specifice culturilor orientate către prezent sunt:

◘ Activităţile şi plăcerea de moment sunt cele mai importante.

◘ Nu se obiectează la planuri, dar ele sunt rar executate.

◘ Se acordă un interes intens realităţilor prezente: “aici şi acum”.

◘ Totul este văzut în termenii modei şi ai impactului în momentul de faţă.

5

Valorile specifice culturilor orientate spre viitor:

◘ Se vorbeşte despre proiecte, aspiraţii, realizări viitoare.

◘ Planificarea e făcută în mod entuziast.

◘ Sunt priviţi cu interes cei tineri şi cu potenţial.

◘ Trecutul şi prezentul sunt folosite pentru crearea unor avantaje viitoare.

În cazul ţării noastre 70% dintre cei testaţi cred că îşi controlează propriul destin

situându-se astfel la media rezultatelor.

G. Relaţia cu natura

Valorile specifice culturilor în care este luată în considerare relaţia cu natura sunt:

◘ Se adoptă o atitudine dominantă, chiar agresivă faţă de mediu.

◘ Conflictul şi rezistenţa denotă convingeri puternice.

◘ Accentul cade pe propriul grup şi pe propria organizaţie.

◘ Se manifestă nemulţumirea când mediul pare că scapă de sub control.

Valorile specifice culturilor cu un control extern sunt:

◘ Se adoptă o atitudine flexibilă, căutând compromisul şi menţinerea păcii.

◘ Armonia denotă stabilitate.

◘ Accentul cade pe ceilalţi: clienţi, parteneri, colegi.

◘ „Valurile”, ciclurile, sunt ceva normal.

Pentru managementul organizaţiei prezintă importanţă valorile referitoare la

următoarele aspecte:

1. Modul de distribuire a rolurilor sociale şi statutul conferit lor;

2. Criteriile care stau la baza aprecierii succesului şi insuccesului în viaţa

economică şi socială;

3. Raportul dintre valorile democratice şi cele autocratice şi între valorile

materiale şi cele spirituale;

4. Responsabilitatea şi loialitatea faţă familie, colectivitate şi grup etnic;

5. Atitudinea faţă de schimbările sociale şi tehnologice;

6. Metodele de comunicare şi contactele sociale etc.

Deşi culturile naţionale au un caracter unic, ele nu sunt sisteme închise, existând

posibilitatea influenţării lor prin interacţiune îndelungată cu alte culturi, prin creşterea

nivelului de trai, creşterea gradului de instruire etc.

Cultura profesională – este comună indivizilor care practică aceeaşi profesiune şi este

influenţată de educaţia şi instruirea profesională.

6

Cultura organizaţională – reprezintă un sistem de valori, idealuri, aşteptări, credinţe şi

reguli de conduită comune, predominante în rândul membrilor unei organizaţii1.

Fiecare organizaţie, indiferent de regiunea, ţara sau sectorul din care face parte, are o

cultură a sa proprie. Uneori cultura este puternică şi unitară şi cel mai des are o influenţă

covârşitoare asupra unei organizaţii. Ea afectează practic tot ce se întâmplă în acea organizaţie

având un efect major asupra performanţelor organizaţiei. În încercarea de a defini cultura

organizaţională identificăm de altfel prima asemănare cu cultura naţională. Unii cercetători

translatează definiţia de la nivel naţional la nivel organizaţional. De fapt, cum în majoritatea

definiţiilor se menţionează despre comunităţi şi nu explicit despre societate şi organizaţie, sau

orice altfel de grup, vom considera şi noi acest demers oportun urmând a lămuri pe parcurs

problemele apărute atunci când suprapunerea unei noţiuni nu se va dovedi perfectă. Reţinem

din literatura de specialitate o definiţie celebră prin simplitatea ei, formulată de către Marvin

Bower, fost director general la McKensey & Company:

„Cultura este modul în care se fac lucrurile aici la noi”.

Cultura organizaţională reflectă personalitatea organizaţiei şi guvernează

comportamentul membrilor organizaţiei.

Cultura organizaţională reprezintă un factor de succes sau un factor de eşec pentru

organizaţie. Ea poate contribui la succes prin faptul că participă la supravieţuirea organizaţiei

şi a grupurilor de salariaţi, la adaptarea organizaţiei contextului spaţial şi temporal al mediului

ambiant şi la realizarea integrării interne a salariaţilor. În fond, fiecare cultură organizaţională

este unică, întrucât este construită şi se dezvoltă pentru a rezolva problemele proprii ale

organizaţiilor. O cultură puternică implică întotdeauna succesul organizaţiei, dar şi existenţa

unor norme de comportament larg răspândite şi respectate.

Factori de influenţă a culturii organizaţionale:

Factori de influenţă externi: cultura naţională, mediul economic, factorii tehnici şi

tehnologici, mediul juridico-instituţional etc.

Factori de influenţă interni: fondatorii şi proprietarii firmei, dimensiunea organizaţiei,

tehnica şi tehnologia utilizată, situaţia economică, sistemul de management, managerii şi

restul angajaţilor etc.

Sfera de cuprindere a culturii organizaţionale este în principal dată de următoarele:

Sfera de activitate a firmei (tipuri de produse, servicii, pieţe);

Stilul de management adoptat;

Etica;

1 Constantinescu, D.A., Management general, Editura Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000. Vol.I, p. 92.

7

Atitudinea faţă de risc;

Atitudinea faţă de competiţie;

Atitudinea faţă de consumatori;

Atitudinea faţă de salariaţi;

Atitudinea faţă de grupurile externe;

Propria imagine etc.

3.2 Elementele, dimensiunile, importanţa şi modul de manifestare a culturii

organizaţionale

Pentru a studia şi a înţelege cultura unei organizaţii trebuie să cunoaştem mai întâi

elementele sale, care pot fi vizibile din afara organizaţiei, ca o reflectare a practicilor în raport

cu partenerii de afaceri, comunitatea sau instituţiile guvernamentale, în timp ce altele sunt

sesizabile numai la o analiză atentă. Prin urmare în cadrul organizaţiei putem întâlni două

forme ale culturii: cultura observabilă şi cultura de „bază”.

Componentele observabile ale culturii sunt reprezentate de aspectele pe care un

vizitator, un client sau un angajat le poate remarca în timpul unei vizite în cadrul organizaţiei.

Aceste aspecte se referă la modul de adresare şi de comportament al angajaţilor, la natura

conversaţiilor purtate, la comportamentul adoptat faţă de clienţi.

Componentele observabile pot fi structurate în următoarele elemente:

Simboluri – un obiect, un eveniment, o formulă sau o calitate care poate fi

mijloc de transmitere a unei idei. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce

relevă, filosofia, valorile, credinţele sau aşteptările angajaţilor firmei.

Istorioare şi mituri organizaţionale – o istorioară reprezintă o naraţiune

bazată pe un eveniment adevărat, care este folosită pentru a sublinia o idee.

Originea istorioarelor este relativ recentă. Miturile sunt istorioare a căror

originr se află în trecutul îndepărtat, iar evenimentele prezentate se aseamănă

foarte puţin cu cele ce pot avea loc în prezent.

Eroi – persoane care datorită actelor, aptitudinilor sau calităţilor lor intră în

memoria colectivităţii.

Ritualuri şi ceremonii – un ritual este un set planificat şi elaborat de activităţi

ce au rol de a transmite anumite valori sau de a promova anumite

comportamente, în vederea fortificării lor în cadrul organizaţiilor. Majoritatea

ritualurilor se finalizează prin ceremonii.

8

Cultura de bază – orice grup are tendinţa de a da naştere unor credinţe, valori şi norme

colective care nu sunt întotdeauna explicite şi care formează cultura de bază. Aceste credinţe,

valori şi norme colective reprezintă esenţa culturii organizaţionale, toate celelalte componente

vizibile dezvoltându-se şi consolidându-se ca urmare a promovării şi menţinerii culturii de

bază.

Promovarea unor valori pozitive, explicite, la care să adere membrii organizaţiei, este

esenţială pentru menţinerea unei culturi organizaţionale puternice. Din acest motiv aceste

valori sunt larg popularizate prin intermediul declaraţiilor formale ale misiunii şi obiectivelor

firmei.

Organizaţiile de succes se concentrează asupra unui număr mic de valori durabile

precum: performaanţă, inovaţie, resposabilitate socială, integritate, angajament din partea

salariaţilor, grijă faţă de clienţi şi munca în echipă etc.

Între elementele culturii organizaţionale şi dimensiunile acesteia se manifestă relaţii de

interdependenţă de calitatea cărora depinde succesul organizaţiei. Dimensiunile culturii

organizaţionale se impun a fi cunoscute şi urmărite pentru a identifica şi înţelege conţinutul ei.

Clasificarea culturilor organizaţionale ridică o serie de dificultăţi, în primul rând

datorită metodelor diferite de delimitare promovate de diverşi autori.

Edgar Shein defineşte două dimensiuni ale culturii organizaţionale:

Relaţia organizaţie – mediu extern;

Realizarea integrării interne

Aceste dimensiuni externe şi interne, respectiv opţiunile culturale reflectă şi alte

aspecte, legate de natura adevărului, a timpului, a spaţiului, natura relaţiilor umane.

Geert Hofstede identifică 6 dimensiuni ale culturii organizaţionale, cum ar fi:

1. orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate

În culturile organizaţionale orientate spre proces membrii organizaţiilor se concentrează

numai asupra procesului de realizat, evitând riscurile inutile. Ei depun un efort limitat în

activitatea lor, considerând că ziua de azi e la fel cu cea de ieri şi cu cea de măine.

În culturile orientate spre rezultate angajaţii îşi concentreză munca asupra îndeplinirii

unor anumite obiective. În acest scop ei depun eforturi maxime, iniţiază şi realizează

schimbări asumându-şi riscurile implicate.

2. orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă

9

În culturile orientate către salariaţi organizaţia manifestă preocupare pentru bunăstarea şi

problemele personale ale salariaţilor. De asemenea se promovează un stil de management

participativ, deciziile tinzând să fie adoptate de către grupuri sau comitete.

În organizaţiile orientate spre muncă, se manifestă o preocupare cvasiexclusivă pentru

acivitatea profesională a angajaţilor, în defavoarea interesului pentru bunăstarea angajaţilor şi

a familiei sale. În aceste organizaţii asupra angajaţilor se exercită o puternică presiune pentru

îmbunătăţirea muncii, iar deciziile tind să fie adoptate la nivel individual.

3. orientare de tip limitat în raport cu orientare de tip profesional

În culturile de tip limitat interesele, aşteprările şi comportamentele salariaţilor se

identifică puternic cu cele ale organizaţiei. Din acest motiv salariaţii nu pun accent pe

anticiparea viitorului personal deoarece consideră că aceasta reprezintă o preocupare majoră a

firmei. La angajare, provenienţa socială şi familială a viitorului salariat cântăreşte la fel de

greu ca şi competenţa sa profesională.

Orientarea de tip profesional se caracterizează prin delimitarea vieţii particulare de

activitatea profesională a salariaţilor. Salariaţii consideră că angajarea lor s-a realizat exclusiv

pe baza competenţei lor şi că este de datoria lor să-şi anticipeze şi să-şi pregătească viitorul.

4. orientarea de tip sistem deschis în raport cu orientarea de tip sistem închis

Deosebirea dintre cele două orientări constă în gradul de deschidere a organizaţiei faţă de

noii angajaţi. În culturile de tip deschis, organizaţia şi membrii acesteia sunt deschişi noilor

veniţi – aproape oricine îşi găseşte locul în organizaţie, iar noii angajaţi au nevoie de numai

câteva zile pentru a se integra. Spre deosebire de acestea în culturile de tip închis membrii

organizaţiei sunt secretoşi şi distanţi faţă de persoanele nou angajate. În consecinţă integrarea

acestora în organizaţie se desfăşoară pe o preioadă îndelungată, uneori în câţiva ani.

5. orientarea spre control redus în raport cu cea spre un control intens

În organizaţiile în care se exercită un control redus, atmosfera este destinsă, permiţând

dezvoltarea unui „folclor” intern bogat, care abundă în glume la adresa organizaţiei şi a

muncii desfăşurate în cadrul său. În aceste organizaţii se constată o neglizare a determinării şi

urmăririi costurilor, iar programarea şedinţelor se respectă doar aproximativ.

Organizaţiile în care se exercită un control intens, se caracterizează printr-o preocupare

deosebită pentru respectarea programării şedinţelor prin intermediul cărora se poate urmări

modul de desfăşurare al acivităţii. De asemenea, se conturează un anumit respect faţă de

organizaţie, faţă de activitatea desfăşurată în cadrul său precum şi faţă de modul de cheltuire

al resurselor.

6. orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă

10

Această dimensiune se referă la măsura în care organizaţia acordă prioritate satisfacerii

cerinţelor clienţilor. Organizaţiile cu o cultură de tip normativ se caracterizează prin

implementarea unor reguli inviolabile în raporturile sale cu mediul exterior. Respectarea

procedurilor organizaţionale este mai importantă decât rezultatele, iar în materie de etică

profesională şi de onestitate standardele organizaţiilor sunt foarte ridicate.

În organizaţiile cu cultură de tip pragmatic se pune un accent major pe îndeplinirea

cerinţelor clienţilor, rezultatele fiind mai importante decât respectarea procedurilor, iar în

materie de etică a afacerilor predomină o atitudine mai degrabă pragmatică decât dogmatică.

Tipuri de culturi şi structuri organizatorice

Charles Handy a observat existenţa unei corelaţii între caracteristicile culturale ale

unei firme şi structura organizaţională. El a identificat patru tipuri de culturi cărora le

corespund anumite structuri organizatorice specifice.

1. Cultura concentrată pe putere – este proprie organizaţiilor cu structură divizată pe

funcţiuni sau pe produse. Această structură este cel mai des întâlnită în firmele mici,

antreprenoriale şi poartă numele de „pânză de păianjen”. În acest tip de structură funcţiunile şi

departamentele sunt reprezentate de liniile radiale ce pornesc din centrul pânzei de păianjen,

iar liniile concentrice reprezinră niveluri de autoritate. Cu cât poziţia unei persoane se

îndepărtează de centrul structurii cu atât autoritatea şi influenţa sa este mai slabă.

Funcţionarea organizaţiei depinde exclusiv de deciziile centrului. Deciziile pot fi adoptate

rapid dar calitatea lor este dependentă de abilităţile managerilor situaţi pe cercul interior.

Deciziile se bazează în mare măsură pe empatie, afinitate şi încredere atât la nivelul

organizaţiei cât şi în relaţiile cu furnizorii şi clienţii.

Angajaţii învaţă să respecte cerinţele şi aşteptările şefului sau ale organizaţiei. Ei sunt

recompensaţi în raport cu efortul, succesul şi gradul de aderare la sistemul de valori al

organizaţiei. Valorile unei organizaţii cu structură de tip pânză de păianjen se concentrează

asupra performanţelor individuale, egocentrismului, rezistenţei fizice şi psihice. Ritualurile

promovate, au în general, rolul de a sublinia diferenţele de roluri şi de statut între membri,

fără a se acorda importanţă stimulării sentimentului de apartenenţă la grup. Climatul dur,

competitiv, este extrem de neplăcut, însă foarte eficient în realizarea obiectivelor.

2. Cultura concentrată pe rol – se dezvoltă în organizaţiile mari, birocratice, în care

funcţionarea este asigurată de realizarea inerţială a anumitor roluri specializate de către

angajaţi. O structură corespunzătoare unei astfel de culturi poartă numele de „templu

grecesc”. Departamentele specializate ale organizaţiei formează coloanele care sprijină

11

templul. Deşi competenţele organizaţiei se regăsesc la nivelul coloanelor, coordonarea

activităţii se realizează de către managerii situaţi pe acoperişul templului, care reprezintă sursa

de putere.

Valorile culturale ale organizaţiei gravitează în jurul raţionalătăţii, logicii, respectării

disciplinei, stabilităţii. Atmosfera este relativ calmă şi protectoare pentru angajaţi, asigurându-

le posibilitatea unei specializări profesionale. Persoanele ambiţioase consideră acest mediu

cultural nesatisfăcător. Ele fie vor aspira către sursa de putere, fie vor părăsi organizaţia.

Organizaţiile cu o structură de tip templu pot fi eficiente în mediile stabile, dar sunt

ineficiente în mediile dinamice, din cauza adaptării lente la schimbare. Promovarea unei

culturi concentrate pe rol poate avea efecte benefice în firmele din domeniul transporturilor

aviatice sau feroviare, unde respectarea disciplinei şi a programării curselor este esenţială.

Această cultură nu este suficient de flexibilă şi de orientată către satisfacerea cerinţelor

clienţilor.

3. Cultura concentrată pe sarcini – urmăreşte distribuirea sarcinilor potrivit potenţialului

intelectual şi profesional al angajaţilor. Acest tip de cultură corespunde unei structuri de „tip

reţea”(matriceală), care se caracterizeză prin faptul că la soluţionarea unei probleme participă

angajaţii şi sunt atrase resurse din diferite părţi ale organizaţiei. După soluţionarea problemei,

angajaţilor li se repartizează alte sarcini, discontinuitatea fiind o trăsătură de bază a activităţii

lor. Competenţa profesională reprezintă sursa de autoritate a indivizilor şi determină

autoritatea relativă a persoanei într-o anumită situaţie. În cadrul acestei culturi personalul

dispune de autonomie în alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor. Valorile culturale

promovate sunt creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea celor

individuale, încrederea în oameni, autodirijarea şi nivelul ridicat de responsabilizare.

Cultura concentrată pe sarcini este ideală pentru firmele de consultanţă, de publicitate

sau pentru departamentele de cercetare din cadrul firmelor. Totuşi promovarea unei astfel de

culturi poate implica costuri ridicate, deoarece realizarea sarcinilor se bazează pe numeroase

şedinţe şi discuţii, pe încercări şi învăţare din experienţă.

4. Cultura concentrată pe persoană – acordă o importanţă majoră individului, în

detrimentul organizării ca ansamblu. Structura şi organizaţia însăşi este pusă în slujba

intereselor individuale. Într-o asemenea cultură individul poate oricând părăsi organizaţia, dar

aceasta nu il poate disponibiliza. De regulă, rolul acestor organizaţii (de „tip roi”) este de a

furniza infrastructura necesară membrilor organizaţiei pentru desfăşurarea activităţii lor

specifice. Cele mai specifice organizaţii de tip roi sunt asociaţiile de medici, avocaţi, arhitecţi

şi artişti plastici.

12

Valorile culturale promovate în cadrul acestor organizaţii ţin de performanţă,

individualism, indiferenţă faţă de organizaţie. Membrii unei astfel de organizaţii fac ceea ce

ştiu mai bine şi consultaţi în problemele în care sunt experţi. Ei privesc organizaţia ca un

cadru în care îşi pot desfăşura activitatea, aducând totodată un beneficiu proprietarilor firmei.

Cultura organizaţională se manifestă prin două mecanisme diferite: simboluri de

suprafaţă şi simboluri de profunzime, fiecare jucând rolul său în manifestarea culturii

organizaţionale. Când se vorbeşte de cultură organizaţională, se descrie „personalitatea”

întregii organizaţii şi se referă la o cultură „dominantă”. Cu toate acestea în organizaţie există

grupuri mai restrânse care au culturi specifice. Specialiştii folosesc termenul de „subcultură”

pentru a defini orice formă de cultură locală, care se maifestă în cadrul uneia dominante.

Subculturile unei organizaţii pot fi complet diferite, dacă luăm în considerare

conţinutul activităţilor diferitelor departamente. Cu toate acestea ele coexistă perfect în cadrul

aceleaşi culturi dominante.

Având în vedere că indivizii acţionează pe baza valorilor împărtăşite de ei şi alte

aspecte ale culturii organizaţionale se remarcă importanţa acesteia în asigurarea succesului şi

dezvoltării organizaţiei. Indiferent de nivelul organizaţional, valorile culturale de bază trebuie

să îndeplinească următoarele condiţii:

Să încurajeze principalele obiective ale organizaţiei sau grupului;

Să fie cunoscute şi înţelese de toţi membrii organizaţiei sau grupului;

Să fie acceptate de toţi cei implicaţi în activitatea organizaţiei sau grupului.

Un manager trebuie să dispună de informaţii ample şi exacte despre cultura

organizaţională pentru a putea valorifica iniţiativa angajaţilor săi, pentru a-i mobiliza în

vederea realizării obiectivelor şi politicilor organizaţiei, respectiv pentru impunerea

schimbărilor atunci când este necesar. Cultura organizaţională este rezultatul unui proces de

formare relativ îndelungat şi se caracterizează printr-o deosebită stabilitate. Din acest motiv

acţiunile manageriale care vizează schimbări profunde în cadrul firmei se pot lovi de o

„inerţie culturală” care poate compromite implementarea lor.

13