Cuprins

I. NEGOCIEREA - FORMA PRINCIPAL DE COMUNICARE N RELAIILE INTERUMANE

1.1. Definirea conceptului de negociere

1.2. Alternative la negociere.

1.3. Principalele caracteristici ale negocierii.

1.4. Tipologia si formele de negociere.

II. ETAPELE PROCESULUI DE NEGOCIERE

2.1. Pregtirea negocierii.

2.2. Negociere propriu-zisa.

2.3. Postnegocierea.

2.4. Rolul informaiei in procesul negocierii.

III. STRATEGII, TACTICI I TEHNICI DE NEGOCIERE

3.1. Strategia negocierii.

3.2. Tactici si tehnici de negociere.

3.3. Formele de comunicare in procesul negocierii.

Conceptul si axiomele comunicrii.

IV. STUDIU DE CAZ

4.1. Prezentarea procesului de negociere al RMN Diagnostica

4.2. Comunicarea orala sau scrisa in negociere.

4.3 Rolul prezumtiilor, convingerilor si argumentaiilor in negociere.

4.4. Arta negocierii prin intrebari si rspunsuri.

4.5. lmpasul si concesiile in procesul de negociere.

4.6. Concluzii

4.7. Propuneri

CAPITOLUL 1.

NEGOCIEREA - FORMA PRINCIPAL DE COMUNICARE N RELAIILE INTERUMANE1.1. Definirea conceptului de negociere

1. Caracterizare general.

Definiii. Complexitatea vieii sociale economice i politice, diversitatea afacerilor pe care le deruleaz agenii economici fac ca negocierea s se impun drept unul din cele mai preioase atribute ale vieii contemporane. ntr-un asemenea context, negocierile sunt chemate s rspund problemelor complexe ce deriv din nevoia obiectiv a dezvoltrii continue a relaiilor interumane. Ele servesc, ntr-o mare msur, eforturilor de diversificare a direciilor i domeniilor afacerilor, avnd rolul de a da rspunsuri la problemele complexe pe care acestea le presupun.

Negocierea trebuie privit drept cel mai eficient mijloc de comunicare, avnd avantajul c realizeaz, n cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea apare ca o necesitate intr-o situaie in care prile participante interacioneaz in dorina de a ajunge la o soluie acceptabil, n una sau mai multe probleme aflate n discuie.

Conceptul de negociere este un mod de a gndi, o atitudine, un comportament, o tiin, o filozofie. "Totul este negociabil" a spus G. Kennedy, n timp ce Bill Scott n lucrarea "Art of negotiation" a reluat o afirmaie unanim acceptat, si anume: "Niciodat nu primeti ceea ce merii, primeti ce negociezi".

n definirea conceptului de negociere se remarc multe deosebiri, in funcie de poziia de pe care aceasta este abordat. Desigur, de cele mai multe ori negocierea este privit drept form de comunicare al crui scop const in rezolvarea unor probleme cu caracter civil, in general, si comercial, in special. Acesta este sensul restrns al noiunii de negociere, cel mai des utilizat.

In sens larg, prin negociere se nelege aciunea de a purta discuii, in vederea ajungerii la o nelegere. De altfel, si in Dicionarul explicativ al limbii romane negocierea este definit drept "o aciune, prin care se trateaz cu cineva ncheierea unei convenii economice, politice, culturale etc." sau "o aciune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri". Alte definiii includ in conceptul de negociere orice forma de ntlniri, discuii, consultaii sau alte legturi directe sau indirecte".

Circumscriind negocierea in domenii specifice de activitate, definirea acesteia este tot att de variata.

Astfel, potrivit Dicionarului de economie politic, unde se definete noiunea de negociere colectiva, aceasta este prezentat in sensul de "tratative multilaterale cu privire la problemele de interes comun", in timp ce Dicionarul diplomatic definete un asemenea concept prin prisma importantei negocierii in acest sector de activitate, respectiv "funcie centrala a diplomaiei si mijlocul cel mai important si mai eficient de rezolvare pe cale panic a diferendelor si conflictelor internaionale, independent de natura si amploarea acestora".

Ajungnd la domeniul economicului, in general,al comerului, in particular, negocierile trebuie privite in sensul de "tratative, discuii purtate intre doi sau mai muli parteneri, in legtur cu un deziderat economic comun, in vederea realizrii unor nelegeri sau tranzacii comerciale".

Alte definiii pe care le gsim in literatura de specialitate se refer la: "un ansamblu de tehnici utilizate de ctre cel puin doi parteneri pentru a ajunge la un consens", sau "un dialog intre doi sau mai muli parteneri in scopul atingerii unui punct de vedere comun asupra unei probleme aflate in discuie", sau chiar la "o forma de colaborare intre doua sau mai multe pri, in scopul ajungerii la o nelegere care poate fi consemnat intr-un tratat, acord etc. .

De fapt, negocierea pornete de la faptul ca fiecare parte are interese directe sau indirecte pe care dorete sa si le satisfac. Atunci cnd cei doi parteneri au in vedere dorine reciproce, negocierea se ncheie relativ uor, cu succes, iar contactele pot continua. Ins atunci cnd solicitante uneia din prti sunt ignorate, rezultatele negocierii nu sunt cele ateptate. Intr-un asemenea context, este evident faptul ca negocierea poart amprenta comportamentului uman. De altfel, in ultim instana, scopul principal al negocierii ii constituie satisfacerea unor anumite necesiti umane.

In concluzie, avnd in vedere cele prezentate, negocierea poate fi definit ca fiind forma principala de comunicare, un complex de procese, de activiti, de strategii, constnd in contacte, ntlniri, consultri, tratative desfurate intre doi sau mai muli parteneri, in vederea realizrii unei nelegeri.( Gh. M. Pistol, Negocieri si uzane de protocol, Editura Fundaiei "Romnia de mine". Bucureti, 1999, pag. 153)1.2. Alternative la negociere.

Conflictele nu pot fi rezolvate ntotdeauna prin negociere. Exista cteva alternative la negociere:

- Persuasiunea ("serviciile noastre sunt de buna calitate") este deseori utilizat prima data atunci cnd oamenii doresc ceva, dar reuete destul de rar atunci cnd interesele sunt discordante. Toate aptitudinile pentru vnzri sunt aptitudini de persuasiune; dac ai deja iluminare dubla, este foarte puin probabil c vei fi convins s cumperi un nou set de ferestre.

- Concesia ("Bine, am s fac o reducere de pre cu 30%") este una din opiuni atunci cnd marjele sunt foarte mari sau problema nu este foarte important, si nseamn s cedezi dorinelor oponentului sau sa faci ceva fr a mai tine cont de dorinele tale. Vom ceda de fiecare data cnd vizitm un supermarket. In mod normal, acceptm preturile produselor care ne intereseaz, pltim si le ducem acas.

- Constrngerea ("Ori satisfaceti cererea noastr, ori renunm"). In anumite situaii, poti constrnge oamenii s fac ce vrei tu, dar acest lucru risc sa strice relaiile pe termen lung si provoac ostilitate si rzbunare. Nu este deloc nelept a se folosi constrngerea intr-un context de negocieri, pentru c nu reuete nimic altceva dect s tensioneze atitudinile si conduce la apariia unor contra-lovituri care pot fi duntoare.

- Rezolvarea in comun a problemelor (instruciunile pot fi acceptate in schimbul unor recompense). Utilizarea tehnicilor de rezolvare a problemelor este posibil in cazul in care toate prile recunosc faptul ca au o problema si dac exist ncredere reciproc.

- Instruirea (Uneltele sunt acestea, descurc-te cum poti") este eficient in anumite cazuri. Un exemplu este relaia angajator/angajat, cnd salariatul accepta instruirea, in domenii specifice, in schimbul consideraiei. Totui, este posibil ca acetia sa se supun cu resentiment si sa pndeasc ocazia s se rzbune.

- Arbitrajul (Care propuneri sunt mai bune, ale mele sau ale lui?") este o opiune in cazurile in care nu se poate ajunge la un acord. Oricum, este o metod destul de nepopular att pentru ca reduce puterea negociatorului, cat si pentru ca prile se pot rzgndi dac nu sunt obligate, din punct de vedere legal, sa respecte acordul.

Nici o metod de a obine ceea ce vrei nu este superioar alte la si asta pentru c toate metodele au un rol de jucat in anumite situaii, putnd eua in altele.

1.3. Principalele caracteristici ale negocierii

Indiferent de modul in care este definit conceptul de negociere, de poziia de pe care este abordat, o analiz pertinent a acestuia trebuie s aib in vedere, in principal, urmtoarele caracteristici:

Procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenta unei comunicri intre oameni, in general, intre cele dou pri, in particular. Aceasta, fie si numai datorit faptului c, find un proces realizat de oameni, negocierea poart amprenta distinct a comportamentului uman. lata de ce modul in care comportamentul uman este perceput reprezint elementul principal ce st la baza teoriei negocierii. De fapt, acest comportament determin rezultatul negocierilor, neputnd fi ins ignorat contextul social in care acesta se desfoar, negociatorul reprezentnd o insul izolata intr-un ocean.

Negocierea este un proces organizat, in care se dorete, pe cat posibil, evitarea confruntrilor si care presupune o permanent competiie. De regul, negocierea se desfoar intr-un cadru formal, pe baza unor proceduri si tehnici specifice. Chiar si atunci cnd negocierea se realizeaz in afara unui asemenea cadru, prile trebuie s respecte anumite cerine de ordin procedural si deontologic, consacrate ca atare de-a lungul timpului. Negocierea este un proces cu finalitate precis, ce presupune armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de voina, a unui consens si nu neaprat a unei victorii; ambii parteneri (si nu adversari) trebuie sa ncheie procesul de negociere cu sentimentul ca au realizat maximul posibil din ceea ce si-au propus. Altfel spus, negocierea se consider ncununata de succes atunci cnd toate prile sunt ctigtoare sau consider ca au nvins. Aceasta presupune prezentarea propriei poziii, dar si cunoaterea poziiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar si ascultarea, cu atenie, a contraargumentelor, realizarea unei judeci, pe cat posibil impariale si, in final, ajungerea la o soluie acceptabila pentru toti cei implicai in procesul de negociere. Msura succesului in negociere este deci data de modul in care negocierile sunt finalizate prin acordul de voina al participanilor. Practica negocierilor arat ca principala dificultate in atingerea finalitii propuse este aceea c, de cele mai multe ori, negociatorii pleac de la ideea c interesele divergente trebuie transformate in scopuri comune, lat de ce este absolut necesar ca, inc de la nceput, negociatorii s aib in vedere un deznodmnt gsit de comun acord, fiecare parte considerndu-se coautoare a acestuia. Mai mult chiar, in teoria negocierilor este o regul potrivit care la, niciodat nu trebuie forat nota pentru realizarea unui progres deosebit, dar cldit pe o slbiciune conjunctural a partenerului. Aceasta, cu att mai puin in cazurile n care partenerii se cunosc si negociaz in mod direct.

Negocierea este, prin excelent, un proces competitiv, partenerii urmrind att satisfacerea unor interese comune, cat si a unora contradictorii, ce reclam o serie de eforturi prin care se urmrete evitarea confruntrii si ajungerea la soluii reciproc avantajoase. La rndul ei, competiia va permite nfruntarea competentelor individuale in realizarea scopului propus.

In pofida faptului c, dincolo de caracterul competitiv al negocierii, procesul ca atare urmrete afirmarea elementelor de interes reciproc, in practic sunt foarte puine cazurile in care negocierile se desfoar uor, fr probleme.

In ultim instana, negocierea presupune concesii reciproce si repetate, pn la atingerea echilibrului, pe care fiecare l apreciaz in funcie de nevoile sale si de informaiile de care dispune.

1.4. Tipologia i formele de negociere.

Exist o tipologie variat de negocieri, tipologie determinat de o multitudine de factori. Cei mai importani dintre acetia sunt: domeniul social-economic in care se circumscrie procesul de negociere, obiectivele avute in vedere, scopul negocierii, nivelul de desfurare a acesteia, numrul participanilor, modul, respectiv etapa de desfurare a negocierilor etc.

I. n general, negocierea este un proces social, o form de comunicare in relaiile interumane. Circumscrise in cadrul unor domenii specifice, negocierile pot avea in vedere obiective economice, politice, militare, cultural-sportive, sociale etc.

Dac se are in vedere domeniul economic, cele mai multe i importante negocieri sunt cele comerciale, iar in cadrul acestora, negocierile referitoare la afacerile economice internaionale. Astfel de negocieri, materializate sub forma acordurilor, conveniilor sau contractelor internaionale au in vedere preul, modalitile de plat, cantitatea i calitatea mrfurilor, termenele si condiiile de livrare i alte asemenea elemente. In noile condiii social-economice, o mare amploare au luat negocierile comerciale interne, negocieri referitoare la contractele de livrri de mrfuri, de locaie i inchiriere, de comision, de transport sau depozit etc.

In domeniul politic, in viaa internaionala negocierile sunt la ordinea zilei. Este vorba att de negocierile diplomatice, desfurate in vederea perfectrii i ncheierii unor acorduri sau nelegeri, inclusiv reglementarea unor diferende dintre state, cat i de negocierile politice interne, purtate intre forele politice, viznd obiective, de cele mai multe ori, diferite ale acestora.

In realizarea unei tranziii rapide la economia de piaa, in condiiile unor costuri sociale minime, fara convulsii sociale, o mare nsemntate o au negocierile purtate intre sindicate i patronat, in cadrul crora se ncearc s se gseasc soluii pentru rezolvarea problemelor aflate in divergena, cele mai multe dintre acestea referindu-se la contractul colectiv de munc i mai ales la salarii.

II. Pornind de la scopul pentru care se desfoar, negocierile urmresc fie ncheierea unei tranzacii (convenie, acord, contract), fie adaptarea, actualizarea sau modificarea unui contract (convenie, acord) ncheiat anterior si aflat in curs de derulare sau prelungirea valabilitii acestuia. Bineneles c negocierea este mult mai complex atunci cnd se dorete ncheierea unei noi convenii; in acest caz, se pornete de la un teren gol, in care mai nti trebuie gsit i adus partenerul de negociere i abia apoi are loc negocierea propriu-zis, cu intregul su mecanism intern.

III. In funcie de nivelul de desfurare, negocierile pot fi interstatale (guvernamentale) sau neguvernamentale. De regula, negocierile desfurate t la nivel guvernamental urmresc ncheierea de acorduri, convenii sau alte intelegeri economice, politice) ce vizeaz, in esen, crearea cadrului instituional de desfurare a relaiilor dintre state, in timp ce la nivel neguvernamental, negocierile au in vedere ncheierea de diferite contracte. nelegerile rezultate in urma negocierilor la nivel nalt, macroeconomic faciliteaz i creeaz cadrul derulrii unor intelegeri la nivel inferior, microeconomic, dupa cum existenta unui sistem diversificat de intelegeri la nivel microeconomic stimuleaz conveniile dintre state, crend condiiile favorabile dezvoltrii schimburilor comerciale, financiare, turistice sau realizarea de noi intelegeri.

IV. Lund drept criteriu numrul participanilor, negocierile sunt mprite in bilaterale i multilaterale. In perioada actual, se manifest fenomenul de intensificare a negocierilor multilaterale, aceasta nensemnnd ins c cele bilaterale au sczut in important.

Exist si alti factori in funcie de care se poate face clasificarea negocierilor. Astfel, in funcie de comportamentul uman si tipurile de interese avute in vedere, vom avea dou mari categorii de negocieri: personale i colective. Un anumit comportament ii are negociatorul cnd trateaz vnzarea casei sale, i altul atunci cnd negociaz un contract de vnzare a produselor firmei la care este angajat. La fel se poate pune problema i vizavi de raportul dintre negociator, ca membru al societii, i societatea nsi. Negocierile dintre sindicate i patronat sunt un exemplu concludent in acest sens.

Un alt criteriu e clasificare a negocierilor l constituie modul de comportare i stilul negociatorilor de a purta o negociere. Astfel, din acest punct de vedere, se cunosc urmtoarele tipuri de negociere:

- negocierea de tip "cooperant - cooperant". Acest gen de negociere ajunge la rezultate benefice i durabile. Cele dou pri i ating obiectivele realiznd cel mai bun compromis. Este un prototip de negociere "nvingtor - nvingtor". Vnztorul nu are nici uri interes s-i schimbe atitudinea sau stilul atta timp cat cumprtorul se menine pe poziia sa de cooperare. Pentru a face acest lucru, este suficient ca el s-i pstreze contactele bune pe zare le are i o relaie utila ndreptate permanent spre o convergent a relaiilor reciproce.

- negocierea de tip "cooperant - afectiv" este negocierea de tip agresiv din partea ofertantului. El risc s-l influeneze pe acceptant i s-l pun ca urmare intr-o poziie conflictual sau demagogica. Este, de exemplu, cazul agentului de vnzri care-l previne pe clientul su c risc s nu mai colaboreze cu el dac nu plaseaz o comand. Acest gen de comportament poate duna bunelor relaii comerciale. Ofertantul nu are, deci, nici un interes sa dea fru liber sentimentelor sale afective dac poziia cumprtorului este mai degrab afectiv.

- negocierea de tip "cooperant - conflictual". Chiar dac aceast situaie poate prea surprinztoare, ea exist in realitate. Ea se datoreaz unei proaste percepii a acceptantului despre ofertant. Acesta din urm nu are ncredere in interlocutorul sau l dispreuiete din lips de talent sau perspicacitate. Nu trebuie s uitm ca, in general, ofertantul n-are nici un interes sa adopte stilul conflictual att timp cat nu este sigur de modul cum se comport acceptantul in realitate. Este, de exemplu, cazul vnztorului care subestimeaz puterea de cumprare a clientului su din cauza inutei sale vestimentare.

- negocierea de tip "cooperant - demagogic". ntlnim aceast situaie in dou cazuri de baz: pe de o parte, cnd agentul de vnzri se nal in privina comportamentului real al cumprtorului (exist atunci riscul s nregistreze un eec), pe de alta parte, cnd agentul de vnzri este demagog prin natura sa i-i este greu s-i schimbe modul de comportare. In acest caz, dac cumprtorul este ntructva experimentat, el risc sa-i schimbe atitudinea adoptnd o poziie de conflict sau s abandoneze. Vnztorul nu are nici un interes s recurg la demagogie in afar de cazul negocierii de tip "demagog demagog".CAPITOLUL 2 ETAPELE PROCESULUI DE NEGOCIERE

Analiza procesului complex al negocierii evideniaz existenta unor etape distincte, cu eventualele ntreruperi si perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor de negociere. In cadrul unor asemenea etape, dialogul prtilor va concretiza, in mod treptat, punctele de nelegere si nelegerea nsi.

Potrivit opiniei unor autori, exista cteva modele structurale ale procesului de negociere.

Astfel, conform opiniei lui Mircea Malia, etapele procesului de negociere sunt urmtoarele:

1. Pregtirea negocierii sau prenegocierea. In aceast etapa sunt concepute dosarele de negociere pe baza analizei sistematice a informaiilor posibile.

2. Negocierea propriu-zis care se refera la forma si fondul nelegerii, la abordarea in detaliu a unor probleme speciale pe baza unor argumente si contraargumente, a unor concesii reciproce si a textului final al acordului.

3. Postnegocierea poate fi cea mai important faz, ntruct se refer la ndeplinirea tuturor clauzelor nelegerii (M Malita, Teoria si practica negocierilor, Editura Politica, Bucureti, 1972)

G.Kennedy a identificat patru faze principale in lucrarea"The perfect negotiation", si anume: pregtirea, dezbaterea, propunerea si tranzacia".( G.Kennedy, Negocierea perfecta, Editura National, Bucureti, 1998)

Propunerea se regsete in cadrul plajelor de negociere si este acceptat numai dac se afl in zona interesului comun. Att condiia, cat si oferta trebuie sa fie vag formulate pentru a se menine n continuare spaiul de manevr.

De regula, o propunere alctuit numai dintr-o oferta este echivalent cu o concesie unilateral si, probabil va determina cereri suplimentare, in timp ce o propunere alctuit numai dintr-o cerere poate fi privit ca ofens adus celeilalte parti, datorit absentei oricrei compensaii.

Tranzact la exprim far echivoc clauzele din acordul final. In sfrit, Winkler a propus mai degrab un algoritm care cuprinde urmtorii pasi: culegerea informaiilor, analiza situaiei, evaluarea puterii de negociere, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea strategiei, anticiparea necesitailor partenerului, deschiderea discuiilor, dialogul, adaptarea obiectivelor, jocuri tactice, identificarea zonei de interes comun, ncheierea negocierii, elaborarea documentelor.

Vom accepta modelul propus de ctre Mircea Malita si, in continuare, vom dezvolta etapele negocierii.

2.1. Pregtirea negocierii

Pregtirea serioas este esenial pentru negocieri. Un negociator mai puin pregtit demonstreaz mai devreme sau mai trziu c nu stie despre ce vorbete.

Elementele de baz in orice pregtire sunt:

- stabilirea obiectivelor negocierii;

- evaluarea cazului celeilalte parti;

- evaluarea punctelor tari si a punctelor slabe;

- elaborarea unei strategii;

- stabilirea ordinii de zi.

In continuare, urmeaz s abordam pe rand aceste elemente.

1. Stabilirea obiectivelor negocierii. In negocieri, ca in multe alte activiti, este vital a se nelege c "dac nu stii ncotro mergi, este foarte probabil s ajungi intr-un alt loc". De aceea este foarte important ca naintea negocierii sa se stabileasc ceea ce se dorete a se obine.

Iniial, se identifica un domeniu de obiective, nu unul singur. Acest domeniu include:

a) un obiectiv de prima linie cel mai bun rezultat realizabil.

b) un obiectiv de ultim linie cel mai puin bun, dar totui acceptabil ca rezultat.

c) un obiectiv int ceea ce este asteptat a se realiza.

Negocierea are loc de obicei intre obiectivele de prima linie identificate de cei doi negociatori, in timp ce acordul se stabilete intre obiectivele de ultim linie ale celor doua pri. Daca obiectivele de ultim linie nu se suprapun intr-o anumita msura, atunci in mod normal nu se poate ajunge la un acord.

Pe de alt parte, nu toate disputele pot prezenta o gama de obiective. De exemplu, atunci cnd este vorba de o problema de principiu, prima linie si ultima linie in realitate s nu existe. In aceste cazuri, trebuie numai s se stabileasc un obiectiv realist pentru negociere. Este esenial sa se aib in vedere un obiectiv clar atunci cnd se negociaz, ntruct rezultatul cel mai probabil al oricrei negocieri este un compromis, acest lucru nu nseamn c acordul final trebuie s se situeze la "mijlocul" obiectivelor int ale celor doi negociatori. De fapt, o pregtire superioar, o negociere mai diplomatica sau o putere sporita inseamn c una dintre pri va ncheia negocierea situndu-se mai aproape de obiectivul su tint.

Pentru a se stabili obiectivele negocierii, este nevoie de o mare cantitate de informaii. Unele informaii sunt disponibile pe parcursul perioadei de pregtire, altele trebuie adunate pe perioada primelor etape de discuii.

Pe msur ce se stabilesc obiectivele, trebuie estimate si pierderile posibile, cat de mult se poate ceda.

Dac nu este prea mult de pierdut, riscul este redus. Negociatorul isi poate permite s fie generos. Pe de alt parte, daca exist pericolul de a suferi o pierdere nsemnat, se recomand alegerea si folosirea obiectivelor cu mare grija.

Atunci cnd se stabilete cea mai bun alternativa de a nu ajunge la un acord, se impune ca negociatorul s-si pun urmtoarele ntrebri:

Cat de departe pot merge? Cnd ar trebui sa ma opresc din negociere?

Ce se va intmp la dac ma opresc din negocieri?

Am nevoie de cealalt parte pentru aplicarea soluiei mele?

Cealalt parte are nevoie de mine?

In mod normal cu cat este mai buna evaluarea negociatorului, cu att va fi mai puternica poziia de pe care negociaz si isi va putea permite s solicite mai mult. Totui, pentru a-si evalua puterea de negociere, trebuie s ia in considerare si cea mai bun alternativ de a nu ajunge la acord a celeilalte parti.

Dac este posibil, este bine ca unul dintre obiectivele uneia dintre pri sa fie sprijinirea celeilalte parti de a fi satisfacut de rezultatul obinut.

In concluzie, in negocieri, fermitatea si claritatea sunt punctele forte. De aceea, ca regul, evaluarea si obiectivele de negociere nu trebuie schimbate dect dac ipotezele fundamentale se modific.

2. Evaluarea cazului celeilalte pri. Pentru a se p lanifica negocierea, este necesar s se emit ipoteze referitoare la reaciile probabile ale celeilalte parti la solicitri. Ipotezele reprezint cele mai bune presupuneri si de aceea trebuie testate. Dac se acioneaz far a fi testate ipotezele, s-ar putea ca, inevitabil, sa se cheltuie mai mult energie pentru a se opune rezistenta la anumite lucrri ce nu vor fi solicitate de cealalt parte, sau pentru a se solicita ceva pentru care cealalt parte nu opune rezistenta.

In cadrul acestei etape se recomand realizarea urmtoarelor activiti:

- Stabilirea preteniilor celeilalte pri si ce ncearc aceasta s realizeze.

- Testarea dac in spatele ntrebrilor sau preteniilor se afl de fapt probleme sau griji specifice.

- Schimbul de date naintea negocierii.

- Anticiparea faptelor sau argumentelor ce vor fi folosite de cealalt parte in sprijinirea preteniilor sale.

- Cutarea subiectelor eseniale care pot influenta derularea si rezultatul negocierii, sau pot cauza intirzieri si confuzie pe parcursul negocierii.

3. Evaluarea punctelor tari si a punctelor slabe. Punctele tari se traduc prin puterea sau influenta pe care un negociator o poate exercita pe parcursul discuiilor asupra celeilalte parti.

Puterea si influenta pot lua mai multe forme, de exemplu:

Autoritatea lurii deciziei (una din parti este eful).

Deinerea de cunotine superioare despre subiectul aflat in discuie.

Resurse financiare superioare.

Resurse superioare de timp pentru lmurirea cazului in discuie.

Tria moral a cazului in discuie.

Hotrrea sau insistenta negociatorului.

0 pregtire superioar.

Mai mult experien in negocieri.

In evaluarea punctelor tari si a celor slabe, trebuie reinute urmtoarele reguli:

- Puterea nu are ntrebuinare dect dac ambele pri o cunosc si au un punct de vedere similar despre existenta ei.

Dac una dintre prti este mai puternic dect alii, dar ei nu cunosc acest lucru, atunci puterea prtii respective nu este efectiv. Dac este slab, iar alii nu stiu, atunci este mai puternic dect si-a nchipuit.

- Dac una din prti este puternic si ambele pri cunosc acest lucru, atunci modalitatea de baz in care se poate folosi acest avantaj in negociere este s le reaminteasc prilor consecinele posibile in cazul neacceptrii sugestiilor ei

Negociatorul priceput folosete sau amenin mai degrab cu folosirea puterii sale de influenta si de convingere asupra celeilalte pri, dect in scop de aprare.

- Una dintre prile negociatoare poate fi mai slab, dar asta nu nseamn ca este total lipsit de putere.

Atunci cnd cazul este realmente lipsit de speran, se recomand a se minimaliza pierderile dect a se apra cazul in discuie.

Negociatorii experimentai se vor gndi cu grij nainte de a profita de slbiciunile celeilalte prti. Recunoaterea nevoii de "a tri mpreun'', chiar intr-o situaie mai puin convenabil, ofer fiecrei pri un atu in cadrul negocierii.

Aptitudinile de negociator nu tin locul punctelor tari ale unui negociator. Aptitudinile pot oferi numai avantaje pe termen scurt.

Poziia de pe care se negociaz poate fi uneori intarita prin identificarea si menionarea cu tact a sanciunilor posibile in cazul eurii negocierilor. Aceste sanciuni pot fi financiare, legale sau sentimentale, sau pot avea legtura cu efectul unui anumit rezultat asupra reputaiei, imaginii sau autoaprecierii unei organizaii sau unui anumit individ. Afiarea sentimentelor poate fi uneori benefic, dac sentimentele sunt sincere si folosite in mod contient. Este bine, totui, a se evita izbucnirile emoionale.

4. Elaborarea unei strategii. Planificarea strategiei este o parte important pentru pregtirea in vederea negocierii. Totui, in acelai timp este important s nu se elaboreze planuri foarte amnunite, ntruct dac negocierile iau o turnura care nu a fost anticipat, vor trebui amnate discuiile pentru a se reexamina abordarea.

Punctecheie in elaborarea strategiei:

Ce ntrebri trebuie adresate in prima faz a discuiilor?

Ce ntrebri probabile ne vor adresa membrii celeilalte echipe?

Cum vor rspunde acestor ntrebri?

Care va fi poziia dumneavoastr la nceperea discuiilor?

Avei suficiente date concrete si informaii pentru sprijinirea acestei poziii?

Dac nu, ce informaii suplimentare pot fi disponibile?

Atunci cand se negociaz in cadrul unei echipe, trebuie luate in considerare urmtoarele elemente:

Cine va conduce discuiile?

Cine va verifica nelegerea subiectelor de discuie (va verifica faptele)?

Cine si ce anume va ntreba?

Cine va rspunde intrebnilor adresate de cealalt parte?

Cine va interveni pentru reducerea tensiunii?

Pe langa elaborarea strategiei mai exista doua ntrebri la care va trebui s se rspund de ctre partea negociatoare nainte de a demara negocierile:

Ce stil de negociere va adopta?

Ce tactic va folosi?

In ceea ce privete stilul de negociere, fiecare persoan are abordarea sau stilul sau caracteristic atunci cnd este vorba de rezolvarea unui conflict. De exemplu, o anumit persoan poate fi caracterizat ca fiind mai mult sau mai puin agresiv, dominant, inflexibil, necinstit, constructiv, binevoitoare, competitiv etc. Corespunztor clasificrii fcute de Thomas si Kilmann (1974), aceste abordri diferite pot fi grupate in cinci categorii distincte, dupa cum urmeaz:

Colaborare. Abordarea conflictului prin prisma colaborrii are in vedere rezolvarea acestuia prin meninerea relaiilor interpersonale intre parti si asigurarea faptului ca ambele pri isi vor realiza scopurile personale. Aceasta atitudine de abordare a conflictului este una in care indivizii nu acioneaz numai in interes personal, ci si in interesul prii opuse. Recunoscnd existenta unui conflict, colaboratorii utilizeaz metode corespunztoare de management pentru a rezolva situaia. Aceasta este o abordare in spiritul colaborrii, care solicit ambele parti s adopte o poziie win-win si necesit, de asemenea, timp, energie si creativitate.

Compromis. Aceast abordare presupune admiterea faptului c o soluie de tip win-win nu este posibil. In acest caz, negociatorul adopta o poziie care implica un ctig redus si o pierdere limitat, att din punctul de vedere al relaiilor interpersonale. Cat si al obiectivelor celor doua parti. Convingerea si manipularea domin acest stil. Obiectivul este gsirea unei soluii reciproc avantajoase, care s satisfac parial ambele pri. Postura de compromis se traduce prin faptul ca ambele pri adopt o poziie mini-win - mini-lose (ctig minim pierdere minima).

Conciliere. Abordarea conflictelor din acest punct de vedere implic meninerea relaiilor interpersonale cu orice scop, far a tine cont prea mult de obiectivele personale ale prtilor implicate. Renunarea, mulumirea si evitarea conflictului sunt privite ca modaliti de protejare a relaiei dintre parti. Aceasta reprezint o poziie lose-win (pierdere-cstig), in care poziia negociatorului vizavi de rezolvarea conflictului este de tip pierdere (lose), permind celeilalte parti s inving (win).

Autoritate. Abordarea conflictului din acest punct de vedere implica parcurgerea etapelor necesare pentru obinerea asigurrii ca obiectivele personale sunt atinse, indiferent de costul afectrii relaiei dintre pri. Conflictul este privit ca o afirmaie ctigtoare sau necastigatoare, ctigul fiind oarecum echivalent cu statutul si competenta. Aceasta este o abordare orientata spre putere, in care se folosete orice tip de putere ce pare potrivit pentru a apar o poziie considerat corect, sau pur si simplu ctigtoare cu orice pret.

Evitare. Aceast abordare privete conflictul m pe o situaie evitat cu orice pret. 0 tem centrala a acestui stil este evazivitatea, care conduce la un grad sporit de frustrare pentru prile implicate. Obiectivele personale, de obicei, nu sunt realizate si nici relaiile interpersonale nu sunt meninute. Acest stil poate lua forma ndeprtrii diplomatice a unui anumit subiect, amnarea unui subiect pana la o ocazie mai bun, sau pur si simplu retragerea diritr-o situaie amenintoare. Este o poziie de prsire a negocierii, sau Lose-win, in care poziia negociatorului este de a prsi negocierea (lose), lasand celeilalte parti posibilitatea de a invinge (win).

In ceea ce privete situaiile in care se folosesc cele cinci stiluri de negociere, Thomas (1977) a identificat situaiile particulare in care fiecare stil se potrivete cel mai bine. El a sugerat ca:

- Stilul autoritar este cel mai bun cnd:

Se impune o aciune rapida si decisiv (urgente).

Un subiect important solicit aciuni nepopulare.

Cealalt parte va profita de comportamentul inclinat spre colaborare.

Partea stie ca are dreptate.

Stilul de colaborare este cel mai bun cnd:

Subiectele sunt prea importante pentru a se ajunge la compromisuri.

Obiectivul se refera la integrarea diferitelor puncte de vedere.

Prile au nevoie de druire pentru a face soluia viabil.

Prile doresc sa cldeasc sau s menin o relaie important.

- Stilul de evitare este cel mai bun cnd:

Subiectele in discuie nu sunt importante.

Exista subiecte mult mai presante de abordat.

Nu exista anse ca partea s-si realizeze obiectivele.

Potentia la agravare a negociere depete avantajele poteniale.

Persoanele implicate trebuie s se calmeze si sa-si rectige perspectiva.

Alii pot rezolva conflictul mult mai eficient.

Partea are nevoie de timp pentru a culege mai multe informaii.

- Stilul conciliant este cel mai bun cnd:

Partea afla ca greete.

Partea dorete sa fie privit ca o persoan rezonabila.

Subiectele aflate in discuie sunt mult mai importante pentru cealalt parte.

Partea dorete sa inspire ncredere pentru abordarea subiectelor urmtoare.

Partea dorete s minimizeze pierderile atunci cnd poziia ii este ameninata.

Armonia si stabilitatea sunt mult mai importante.

- Stilul de compromis este cel mai bun cnd:

Subiectele sunt importante, dar partea nu poate sa-si permit sa fie prea autoritara.

Relaia dintre parteneri este important, dar partea nu poate sa-si permita s ajute prea mult.

Oponenii de puteri egale sunt hotri sa-si realizeze scopurile in mod exclusiv.

Se impune ncheierea temporara a unor subiecte complexe.

Partea trebuie s gseasc o soluie avatajoas deoarece acioneaz sub presiunea timpului.

Este singura alternativa la a nu obine o soluie.

In ceea ce priveste tacticile folosite, acestea vor fi examinate intr-un capitol distinct.

5. Stabilirea ordinii de zi. Pentru a fi eficient, negociatorul trebuie sa neleag pe deplin ce trebuie discutat si de ce. De aceea subiectul, scopul si motivul trebuie sa fie convenite nainte de nceperea negocierii.

Pentru negocierile formale, aceasta definire a ordinii de zi trebuie fcuta n scris, oferind celeilalte pri timpul necesar pentru pregtirea unor argumente si rspunsuri. Ordinea de zi rmne ntotdeauna negociabila.

2.2. Negocierea propriu-zis

In cadrul acestei etape de negociere, sc disting urmtoarele sub etape:

nceperea negocierilor.

Clarificarea poziiilor celor doua parti.

Tranzacionarea.

ncheierea negocierii.

1. nceperea negocierii. nceputul negocierii este probabil cel mai important moment, pentru c va stabili tonul pentru tot ceea ce urmeaz. Progresul unei negocieri este semnificativ influenat de declaraiile de nceput ale celor dou parti, din mai multe motive:

- Transmit informaii despre atitudinea, aspiraiile, inteniile si percepiile celeilalte parti asupra subiectului in discuie.

- Au capacitatea de a mode la climatui negocierii. Perioada tipica de formare a acestui efect este scurt sau foarte scurta : cteva secunde la nceputul negocierilor, in siguran nu mai mult de cteva minute. In cadrul acestei perioade foarte scurte, prile au posibilitatea sa creeze fie o atmosfera pozitiva si constructiv, fie una ostil, dur, distructiv si/sau in care nu va fi loc de compromis. 0 data creat aceast atmosfer, ea va fi durabila si aproape imposibil de mbuntit ulterior.

- Partea de nceput a negocierilor poate fi folosita de parti pentru a explora atitudinea celeilalte parti, nainte de a se decide asupra atitudinii proprii.

- De asemenea, mai poate fi folosit de ctre parti pentru a stabili limitele negocierii.

Tocmai datorit motivelor enumerate mai sus, este preferabil ca partea sa ofere partenerului de negociere posibilitatea de a ncepe negocierea. Acest lucru va evita o serioas greeal de calcule referitoare la stilul de abordare. S-ar putea ca stilul partenerului s fie mult mai cooperativ sau mai competitiv dect se anticipa.

Un mod de a-si asigura aceast poziie de deschidere este s ofere o scurta repetiie a bazei de discuie de la care se pornete in negocieri. Apoi partea va solicita o exprimare a poziiei partenerului vizavi de subiectul in discuie.

In majoritatea negocierilor, poziia iniial a oricrei pri are mai mult efect asupra rezultatului dect orice alt micare ulterioar.

Deoarece convenia este ca ntotdeauna s se solicite mai mult dect se poate obine si s se ofere mai puin dect se poate oferi, poziia prii de deschidere a negocierilor trebuie plasata "destul de departe" de ceea ce se spera a se obine. Deschiderile de gen "destul de departe" ofer timp si spaiu pentru negocierea subiectului dorit.

De asemenea, face parte din convenie si posibilitatea de a respinge prima si alte cteva oferte de nceput. De aceea, nu se recomand acceptarea primei oferte, orict de atractiv ar prea. Daca se ignor aceasta convenie de deschidere si se face "prima oar cea mai bun ofert", cealalt parte nu va proceda la fel. Mai mult, va respinge propunerea si o va considera ca punct de plecare pentru negocieri.

2. Clarificarea poziiilor celor dou pri. Aceast subetap a negocierilor are trei componente:

Obinerea informaiilor.

Testarea argumentelor si poziiilor.

Folosirea intervalelor de timp si a amnrilor.

a) Obinerea informaiilor. In negocieri, informaiile reprezint adevrata putere. Cu cat se obin mai multe informaii despre cealalt parte, cu att ansa unei reuite in negociere este mai mare.

In timpul negocierii, informaiile se obin prin interogarea partenerului. Calitatea informaiilor oferite de cealalt parte depinde foarte mult de ntrebrile adresate. Pentru a maximiza cantitatea de informaii oferit de cealalt persoan, se impune utilizarea urmtoarelor tipuri de ntrebri:

- Intrebri deschise, pentru a obine informaii generale referitoare la unele subiecte sau aspecte. De exemplu, "Spuneti-mi despre ... "

"Putei sa ne descriei care sunt ideile dumneavoastr in legtur cu ",

"Putei sa ne spunei mai mult despre ..."

- ntrebri specifice, pentru a obine mai multe informaii despre un anumit subiect sau dolean. De exemplu,

"Putei s-mi spunei mai multe despre . . . T,

"Ce ati vrut sa spunei prin ..."

- ntrebri nchise, pentru stabilirea unor anumite aspecte si primirea de rspunsuri simple de tipul da sau nu. De exemplu,

"Care este rata de schimb?",

"Ati primit propunerea noastr?".

- ntrebri ipotetice, pentru a ncuraja cealalt parte sa-si dezvolte ideile sau sentimentele referitoare la un anumit subiect. De exemplu,

"Cum se va schimba preul dumneavoastr, dac vom mari cu 10% comanda noastr?".

Pe lng punerea unor ntrebri, exist si alte tehnici care pot fi folositoare pentru determinarea celeilalte parti sa dezvluie mai mult despre cazul lor, cum ar fi:

- ncurajri de genul "Da", "Continuai", "Mm", "Aha", ce indic celeilalte parti c este ascultat si se dorete ca s continue.

- Comparaii pentru a determina cealalt parte s judece faptele intr-o alt lumin, sau s-si dezvluie propriile nevoi, valori si opinii. De exemplu, "Care sunt valorile relative ale acestei propuneri ?".

- Tceri pentru a semnaliza c s-a spus destul si pentru a indica indignarea sau neacceptarea punctelor de vedere in care au fost exprimate frustrarea sau emoiile.

- Puni care s ofere o tranziie uoar de la un subiect la altul. De exemplu, "Eu cred c asta este tot ce se putea spune in legtur cu acest subiect, acum haidei s trecem la ...".

- Repetarea sau parafrazarea spuselor celeilalte pri pentru a verifica acurateea nelegerii sau pentru a cristaliza idei care nu au fost clar exprimate. De exemplu, "Ce mi se pare c ncercai s spunei este ca ..."

- Realizarea unui rezumat pentru a prezenta la un loc toate punctele importante la sfritul ntlnirii sau la finalul unei seciuni de discuii, nainte de a trece la un alt subiect. De exemplu, "Ce am discutat si am decis pna acum ..."

b) Testarea argumentelor si poziiilor. Obinnd mai multe informaii de la cealalt parte, urmeaz ca negociatorul sa le testeze. Astfel, se vor cuta distorsiuni sau nepotriviri in

Argumentele celuilalt negociator:

Erori concrete sau omisiuni.

Logic defectuoasa.

Folosirea selectiv a statisticilor.

Aciuni ascunse.

Prezentarea eronai a prioritilor.

In aceast etap, a negocierii este foarte important s se permit celeilalte parti sa fac o prezentare complet a cazului propriu nainte de a rspunde. Aceasta inseamn:

S nu fie ntrerupt expunerea rspunsurilor celeilalte pri la ntrebrile partenerului.

Sa se ncheie fiecare declaraie cu o ntrebare direct.

S se spun numai ceea se este necesar. Negociatorii profesioniti petrec mai mult limp ascultnd, dect vorbind.

S se fac un rezumat in mod regulat a ceea ce a fost declarat. Se vor folosi cuvinte proprii si nu parafrazrile declaraiei celeilalte parti.

Sa se evite conducerea pe un drum fals. Pot f introduse in discuie subiecte noi ca diversiune sau pentru a oferi posibilitatea unor schimburi intre parti a unui pachet nou de negociat.

Mai presus de orice, a nu se oferi niciodat informaii dac nu se ofer ceva in schimb.

c) Folosirea intervalelor de timp si a amnrilor. In planificarea si conducerea negocierilor, o atenie deosebita trebuie acordat duratei sesiunilor de negociere, prezentrilor formale si contribuiilor individuale la discuii. O sesiune individual nu trebuie s dureze mai mult de dou ore, o prezentare formal 15-20 minute, iar o contribuie individual 2-3 minute. Discuiile mai lungi deseori plictisesc, conducnd la pierderea ateniei, oboseal si/sau schimburi neproductive de idei, datorate sindromului "mersului la ntmplare".

Amnarea discuiilor poate fi folosit ca un ajutor substanial in cazul negocierii. Amnrile pot fi folosite ori de cte ori partea se afl intr-o situaie in care se ntlnesc urmtoarele condiii:

- Are nevoie de cteva momente pentru a absorbi si a evalua impactul creat de noile informaii asupra strategiei sau poziiei ei.

- Recunoate o schimbare importanta in climatul sau stilul de negociere al celeilalte parti.

- Strategia sau o anumita tactic urmat se dovedete a nu fi cea mai potrivit si se impune dezvoltarea unei alte strategii sau tactici.

- Are nevoie de timp pentru a se gndi la noile propuneri sau pretenii naintate de cealalt parte.

- Ar dori ca cealalt parte s acorde o atenie corespunztoare noii propuneri sau concesii.

- Realizeaz c se nregistreaz o agravare a conflictului si are nevoie de o perioada de calmare.

- Are nevoie de aprobare pentru o decizie de la cei pe care ii reprezint sau are nevoie de prerea lor.

- Discuiile dureaz de mult vreme si participanilor le este foame si sunt obosii. Au nevoie de o pauza.

- Simte ca ar fi potrivit sa ofere o posibilitate pentru purtarea unor discuii neprotocolare cu cealalt parte, departe de masa de negocieri.

Momentul de solicitare a unei amnri a discuiilor intervine atunci cnd nevoia pentru o astfel de ntrerupere devine evident. Teama de a lua aceast hotrre pentru c ea poate fi perceput de cealalt parte ca o diversiune, sau o pierdere de vreme ,este o autonfrngere.

ntotdeauna se va ntocmi un rezumat al progresului realizat pana in acel moment, nainte de a se prsi sa la negocierilor. Recapitularea este foarte important in cadrul negocierilor in care subiectele discutate sunt complexe. Pe parcursul rezumatului, se va obine si un acord asupra subiectelor ce vor fi discutate la urmtoarea ntlnire. Altfel, cealalt parte va fi tentat s porneasc de la nceput, sau sa redeschid discuia despre un aspect deja clarificat.

In final, este de reinut c nevoia de amnare a discuiilor nu este negociabil. Nu este nevoie s se solicite permisiunea cuiva pentru a se ntrerupe discuiile. Trebuie insa s fie anunat ntreruperea discuiilor pentru c exist nevoia unei amnri, dup care se va prsi masa de negociere.

3. Tranzacionarea. Aceast sub etap poate fi mprit in trei componente:

i)Obinerea concesiilor.

ii)Depirea impasurilor.

iii)ncercarea de a obine un acord.

i) Obinerea concesiilor. 0 concesie este o trecere in revist a unei poziii anterioare deinute s/justificate public. Concesiile sunt ntotdeauna ateptate in negocieri, dar prtiile implicate, totui, ncearc sa se angajeze in acest sens cat mai puin posibil.

Orice concesie ridic trei probleme:

Cnd trebuie fcut?

La cat de mult teren trebuie s se renune?

Ce se obine in schimb?

Exist mai multe tipuri de abordri pentru rezolvarea acestor probleme. Una dintre abordri const in realizarea unor oferte condiionate. Atand condiii la concesii, se va obine ceva pentru ceva si nu nimic pentru ceva.

Sunt de reinut cteva reguli referitoare la concesii, si anume:

- O concesie bun este de obicei una minor. Schimbrile majore vor face dificila meninerea unei poziii credibile a negociatorului si vor ncuraja, cu siguran, presiuni ulterioare, manifestate de cealalt parte pentru schimbri mai ample.

- Concesiile oferite far exercitarea unei presiuni nu sunt prea valoroase. Ele trebuie acceptate, dar numai ca o punte de trecere pentru alii.

- S-ar putea ca, uneori, negociatorul sa se afle intr-o poziie in care sa aiba puin spaiu de manevr; dar, in general, este dezastruos s se prezinte la o negociere fara s se gndeasc la o posibil concesie.

- Una dintre atribuiile necesare in negociere este rezolvarea pachetelor de solicitri si, in mod particular, rearanjarea lor, pentru a realiza nelegeri satisfctoare.

- Este recomandabil ca negociatorul s ncerce intotdeauna sa promoveze dorina celeilalte parti de a face concesii. Se poate face acest lucru prin:

-convingerea ca nu isi pot menine poziia prezent;

-prezentarea modului in care pot aciona far a-si pierde reputaia

- asigurndu-i ca si el va face concesii in acelai timp.

ii) Depirea impasurilor. Impasurile pot sa apar din mai multe motive, inclusiv urmtoarele:

Ambele pri au obiective divergente.

Una dintre parti se remarc prin rigiditate si nu va face concesii.

Ca tactic deliberat pe parcursul negocierii, pentru a fora cealalt parte s-si reconsidere poziia si sa fac concesii.

Nu este nelept sa se permit euarea unei negocieri daca rezultatul posibil, datorit fie interveniei celeilalte parti, fie a unei tere parti, este mai ru dect poziia atins atunci cnd a avut loc ntreruperea discuiilor.

Cteva instrumente pot fi folosite pentru a depi impasurile in cadrul unei negocieri, cum ar fi: promisiuni referitoare la viitoare negocieri pe teme similare sau prezentarea unei noi condiii ce va fi dezbtut ulterior.

Totui, principalele opiuni pentru depirea impasurilor sunt aciunile unilaterale pentru forarea obinerii unui rezultat sau apelarea la intervenia unei tere pri.

Cea mai puin folosit form de asistenta a unei tere pri folosit este concilierea, in care un conciliator ajut cele dou pri sa ajung la un acord. Medierea este o form mai direct de ajutor. In acest caz ambele pri sunt de acord sa tina cont de soluia sugerat de a treia parte. Arbitrajul este cea mai puternica si riscanta form de intervenie. Acest lucru are loc atunci cnd ambele parti se obliga in avans s accepte soluia unei tere pri.

iii) ncercarea de a obine un acord. Scopul unei negocieri este ajungerea la un acord si nu const in a marca puncte prin argumentele prezentate. Totui, in multe situaii, ajungerea rapida la o nelegere trebuie evitata. Aceste nelegeri tind s se ncheie cu rezultate extreme (mari sau mici) si in favoarea celui mai experimentat negociator.

Cu cat negocierea se apropie de ajungerea la un rezultat, cu att mai subtil trebuie manevrate discuiile. Pot fi folosite o varietate de tactici, ca, de exemplu:

- Sfaturi si sugestii. De exemplu, "Ati rezolvat aceast problema prin "Dezavantajul acestei situaii este ..."

- Promisiuni pentru a arata ca cealalt parte va beneficia de bunvoina partenerului. De exemplu, "Dac ne oferii ... atunci noi v-am putea ajuta cu ..."

- Ameninri pentru a arta c daca nu se ajunge la rezolvarea dorinelor negociatorului, consecinele vor fi negative pentru cealalt parte implicata. De exemplu, "Daca faci acest lucru atunci vom fi forai s .. ."

- Explicaii pentru a spune celeilalte parti ce aciuni exacte ar dori s realizeze. De exemplu, efectele lor asupra performantelor organizatiei si asupra altor persoane din cadrul organizaiei.

- Rugmini pentru a da posibilitatea celeilalte pri sa cunoasc ce lucruri apreciaz partenerul. De exemplu, "Cred c aceasta a fost un comentariu valoros . . .", "Apreciem francheea dumneavoastr/'

- Critici pentru a da posibilitatea celeilalte pri s stie ca partenerul este nemulumit de comportamentul ei. De exemplu, "Va rog s nu ma intrerupeti".

- ntrebri conductoare pentru a ctiga bunvoina sau acceptarea prin semnalizarea clara a rspunsului pe care partea il ateapt. De exemplu: "Trebuie s acceptai c ... ", "Nu credei ca", "Vedei motivul pentru care..."

- Scuzele pot ajuta la oprirea unei emoii "percepute", care inhib discuiile raionale, mai ales dac sunt combinate cu discuii constructive referitoare la modul in care se pot evita pe viitor asemenea reacii. De exemplu, "Mai inti dati-mi voie s-mi cer scuze pentru ", "mi pare foarte ru, nu mi-am dat seama".

- Reflexiile permit sentimentelor s se manifeste in exterior, prin reflectarea asupra coninutului emoional a celor spuse de cealalt persoan, intr-un mod ngrijortor si non-evaluativ. De exemplu, "Pareti suprat de ", "Credei ca ar fi necinstit s... "

- Amnrile sunt probabil mult mai folositoare dect orice alta tehnica, ca mijloc de soluionare a dezlnuirii emoionale.

- Umorul poate fi folosit pentru reducerea tensiunilor si pentru a ajuta la crearea unei legaturi intre parti.

- Realizarea periodic a unor rezumate comune ale progresului discuiilor. Acest lucru evideniaz fazele asupra crora s-a ajuns la nelegere si previne revenirea la subiecte discutate anterior.

- Propunerile pot fi fcute iniial ca sugestii ipotetice. Acest lucru face ca pentru ambele parti s fie mai uor s evite presiunea acceptrii imediate sau a retragerii.

4. ncheierea negocierii. Pentru a ajunge la un acord, cealalt parte trebuie sa fie convinsa ca nu poate s obtina de la partener nimic mai mult. Cealalt parte poate considera ca:

Oferta final a partenerului este prezentata cu convingere.

Oferta finala a partenerului este cea mai buna dintr-o multitudine de oferte finale prezentate.

Natura concesiilor partenerului a devenit minima si ele sunt ctigate cu dificulti sporite.

2.3. Postnegocierea

Postnegocierea poate fi cea mai important faz, ntruct se refer la ndeplinirea tuturor clauzelor nelegerii .

Intr-o asemenea faz a negocierii, va avea loc si analiza rezultatelor reale ale operaiunii in cauz, comparativ cu cele scontate. Concluziile in urma unei asemenea analize reprezint, in cele mai multe cazuri, un punct de plecare pentru noi nelegeri.

CAPITOLUL 3STRATEGII, TACTICI SI TEHNICI DE NEGOCIERE

3.1. Strategia negocierii

1. Conceptul si elementele strategiei. O definiie relativ simpl a strategiei, privit insi in contextul desfurrii unei negocieri, ar trebui s aiba in vedere ansamblul de decizii care urmeaz s fie luate (si care, de fapt, sunt luate) pentru realizarea obiectivelor urmrite, decizii care privesc o serie de factori, interni si externi, cu un inalt grad de variabilitate si complexitate. Practic insa, stategia consta in modul de combinare si de dirijare a acestui ansamblu de decizii, tocmai pentru a realiza obiectivele proiectate. Deci, a stabili o strategie nseamn a rspunde la ntrebarea: "Ce trebuie fcut pentru ... ?".

Pornind de la o asemenea definiie, rezulta ca strategia negocierii cuprinde urmtoarele elemente:

obiectivele urmrite;

cile (modalitile) ce se au in vedere a fi folosite pentru atingerea unor asemenea obiective;

mijloacele (resursele) disponibile si utilizate pentru realizarea obiectivelor propuse.

De fapt, elaborarea propriu-zis a strategiei are loc inca din etapa pregtirii negocierii, cnd se va tine seama, in primul rnd, de viitorul tranzaciei care se negociaz si de eventualele schimbri strategice de care s-ar putea folosi partenerul de negociere, in fiecare etapa a acesteia.

2. Coninutul si factorii de alegere a strategiei. Coninutul strategiei are in vedere patru principale probleme, respectiv:

1. fixarea prioritilor si obiectivelor. De regula, prioritile vor fi abordate intr-o anumita scala de utilitate, care va permite ordonarea obiectivelor in principale si secundare. Dup o asemenea operaiune, este relativ uor s se treac la selectarea tehnicilor prefereniale si la adaptarea acestora la condiiile concrete in care se va desfura negocierea propriu-zis

2. stabilirea viziunii de ansamblu a negocierii, orientarea acesteia au in vedere fixarea modului de lucru al echipei de negociere, pornindu-se de la datele concrete ale negocierii, de la "diagnosticul" acesteia si inndu-se seama de opiunile posibile, de eventualele riscuri si de restriciile sau constrngerile ce pot aprea pe parcursul desfurrii propriu-zise a negocierii;

3. alegerea mijloacelor concrete de aciune si a cadrului negocierii, respectiv stabilirea componentei echipei si a efului acesteia, fixarea planului, a scenariului negocierii, alegerea locului, momentului si a procedurii de negociere, stabilirea modalitilor de argumentare si contraargumentare si, nu in ultimul rand, stabilirea limitelor mandatului de negociere;

4. identificarea soluiilor de repliere, de schimbri de orientare pe parcursul negocierii, in funcie de modul de desfurare a acestora, de orientarea pe care acestea o vor cunoate.

Alegerea unei strategii adecvate are in vedere o serie de factori, cei mai muli de o mare complexitate. Dintre acetia, cei mai importani pot fi:

- conjunctura intern si internaional), In care se desfoar negocierea;

- resursele (materiale, financiare si umane) proprii;

- posibilele aciuni ale partenerului.

Desigur, fiecare dintre cele trei categorii de factori prezint o importanta mai mare sau mai mica, in funcie de obiectul negocierii propriu-zise. Astfel, in negocierile comerciale, o mare important o prezint conjunctura in care se desfoar negocierea, dup cum, in negocierile cu sindicatele, trebuie acordata o atenie deosebit posibilelor aciuni ale partenerului de discuie.

3.. Tipologia strategiilor de negociere.

In negocieri se utilizeaz o multitudine de strategii. Alegerea si folosirea celor mai adecvate depind, in mare msur, alturi de factorii amintii, de cunoaterea comportamentului uman.

Daca se are in vedere modul in care sunt elalorate si acceptate ofertele, pot exista dou tipologii de strategii, respectiv:

strategia deciziei rapide si

strateg la deciziei de ateptare.

Att una, cat si cealalt, pot fi adoptate de negociator, indiferent de situaia in care se afl, dar mai ales de conjunctura pieei (o asemenea strategie i gsete cmp de aplicare mai ales in negocierile comerciale).

In practica negocierilor, mai des sunt utilizate strategii de genul:

- stimulare - reacie, care urmrete trezirea ateniei partenerului pentru produsul oferit, crearea dorinei acestuia de a fi in posesia acelui produs si, in ultima instana, determinarea acestuia de a ncheia negocierea;

- necesitate - satisfacie, prin care se urmrete aflarea necesitilor si motivaiilor partenerului, asigurarea satisfacerii acestuia, rezolvarea obieciilor ridicate si meninerea relaiilor pe termen lung cu partenerul;

- strategia activ, prin care se urmrete actualizarea ofertei in perioadele conjunctural optime;

- strategia pasiv, prin care se urmrete actualizarea cererii, in mod ealonat, in cursul anului, in funcie de necesitai;

- strategia mixt, care le mbin pe cele dou.

In negociere exist si alte tipuni de strategii. Amintim doar trei dintre acestea:

- strategia cnd are in vedere timpul optim pentru o anumit decizie, strategie ce poate conduce la una din urmtoarele situaii:

- abinerea, surpriza, faptul mplinit, retragerea aparenta, limita, simulacrul;

- strategia cum are in vedere: participarea, asocierea sau dezasocierea, intersecia, ptura, hazardarea, testarea reaciei;

- strategia unde in care se are in vedere locul cel mai potrivit pentru luarea deciziei.

3.2. Tactici si tehnici de negociere

1. Conceptul si elementele tacticii de negociere. Daca strategia cuprinde obiectivele urmrite, tactica de negociere este acea parte a strategiei menit s stabileasc metodele, mijloacele si formele de aciune ce urmeaz s fie folosite n vederea realizrii obiectivelor n cauza.

In negociere, tactica constituie elementul flexibil si dinamic al conducerii tratativelor, adaptndu-se la situaiile nou aprute in diversele etape ale negocierii, innd seama de aciunile partenerului si de conjunctur.

Tacticile de negociere rspund la ntrebrile de genul "Cum trebuie procedat acum?".

In stabilirea unei tactici adecvate, se vor avea in vedere o serie de elemente, ce constau, in principal, in:

imprejurrile specifice in care are loc negocierea;

scopul urmrit si mijloacele de care dispune;

aciunile partenerului de negociere;

tehnicile folosite, dozarea si elaborarea acestora.

O tactic eficient trebuie astfel conceput inc s se ocupe de o serie de probleme importante, dar care nu trebuie s lipseasc:

subiectele asupra crora urmeaz sa se exercite o anumit presiune;

gradul de intensitate al presiunii de exercitat;

argumentele ce se vor aduce la fiecare problema ce urmeaz s se discute; de asemenea, se vor pregti eventualele contraargumente, afectndu-se timpul necesar susinerii acestora; ordinea in care vor fi abordate problemele ce urmeaz a fi negociate. 2. Coninutul tehnicii de negociere.

Totalitatea procedeelor ce urmeaz a fi utilizate in desfurarea procesului de negociere formeaz tehnicile de negociere.

De fapt, tehnicile de negociere constituie instrumentul practic al negociatorului, reprezentnd forme si scheme de aciune, ce se utilizeaz in vederea realizrii diverselor tactici.

Se poate vorbi despre tehnici de contracarare, folosite pentru atenuarea sau anihilarea efectelor unor tactici adoptate de partener, precum si de tehnici specifice de negociere a diferitelor clauze ale acordului, ambele categorii de tehnici putnd fi utilizate independent sau integrate in tactici generale.

Tehnicile de negociere rspund la ntrebrile de genul "Cum trebuie acionat de data aceasta?".

3. Tipologia tacticilor si tehnicilor de negociere. ncercnd o clasificare a tacticilor de negociere, acestea pot fi mprite, mai nti, in:

ofensive;

defensive.

In cadrul tacticilor ofensive, se folosesc mai ales ntrebrile de testare, ce urmresc descoperirea punctelor slabe de aprare a partenerului, nainte ca acesta s se lanseze n atac. In acest fel, partenerul va fi obligat sa ofere explicaii suplimentare, s dezvluie astfel intenii ascunse, s treac in defensiv. Asemenea tactici sunt preferate de negociatorul dinamic, cooperant si plin de iniiativa.

Tacticile defensive urmresc ca, sub diferite pretexte, partenerul s fie determinat s repete expunerea deja fcuta. In acest fel, la reluare, el ar putea fi mai convingtor. Mai mult, repetarea creeaz un moment de respiro si posibilitatea de a ctiga timp pentru o analiza mai profund a argumentelor partenerului. Tot in cadrul tacticilor defensive, se nscrie si aceea de a spune numai att cat este absolut necesar, ncercndu-se astfel s se determine partenerul sa vorbeasc, s se dea de gol.

Pe parcursul negocierilor sunt utilizate si alte tactici, de genul tergiversrii, politeii exagerate, linguirii, reproului, intimidrii, apelului la simminte, la "lucruri sfinte", recurgndu-se la obosirea partenerului, la ntreruperi, la contrantrebri etc, cele mai multe dintre acestea, precum si altele, urmnd a fi prezentate in cele ce urmeaz:

- tactica de asociere, atunci cnd partenerii se asociaz, cunoscut fiind faptul c cei mai puternici oameni de pe pmnt nu sunt indivizii ca atare, ci familiile. Cnd doi cumprtori, poate din aceeai familie, isi combin cererile, puterea lor de cumprare creste si, de cele mai multe ori, obin un pre mai bun dect dac ar fi cumprat fiecare in parte.

- teoria balanei cognitive. Exist in geometrie o teorem care spune c daca o dreapt este paralel cu o a doua, iar aceasta din urm cu o a treia, atunci si prima dreapt este paralela cu a treia. In psihologia afacerilor, corespondentul acestei teoreme este teoria balane! cognitive. Astfel, dac att mie cat si tie ne place de X, atunci exist lucruri care o sa ne plac la amndoi. De asemenea, daci mie imi place de X, iar tie nu-ti place, atunci este greu de presupus c noi o sa avem preferine comune, si atunci, fie c te voi convinge (sau ma vei convinge) s-l placi pe X, fie c te vei ndeprta de mine si de ideile mele. In practica negocierilor, de cele mai multe ori, aceast teorie se verific. De pild, cazul unui ntreprinztor prosper, care se bucur de mult ncredere n lumea afacerilor si care a nceput s fie ocolit de eventualii parteneri, deoarece s-a asociat cu o firma, este drept mult mai puternic, dar cu o reputaie proast privind seriozitatea in tranzaciile ncheiate.

- tactici si tehnici de hruire a partenerului. In cadrul acestora distingem urmtoarele tactici:

tactica "asta-i tot ce am" este o tactic destul de des folosit si const n determinarea ofertantului sa accepte ajustarea ofertei, in funcie de posibilitile acceptantului (imi place produsul dumneavoastr, dar nu am atia bani).

ultima oferta este o tactica ce se aseamn, in multe privine cu cea a intimidrii. Secretul obinerii sau nu a unor rezultate scontate este acela c nu stii niciodat dac oferta partenerului este ntr-adevr ultima. Dac crezi intr-adevr c oferta fcut este ultima, atunci trebuie sa finalizezi un acord, dac nu, va fi necesar s continui negocierea si, eventual, sa pierzi afacerea. Poti formula o oferta ultimativa astfel inct aceasta sa para c este ultima, dar, de fapt, ea iti permite s te retragi delicat, daca situaia o impune; tactica "schimbai negociatorul" este una din tacticile dure, creia cu greu i se poate face fata. Aceasta deoarece o data ce te-ai obinuit cu cineva, chiar daca iti este oponent intr-o negociere, este destul de neplcut sa iei totul de la capt; de obicei, se prefera stabilitatea, chiar si a celor care si se opun. Aceast tactica favorizeaz, de regula, noul negociator, care are posibilitatea de a prezenta noi argumente, de a ntrzia unele din nelegerile fcute, de a schimba natura discuiilor sau chiar de a retrage unele concesii acordate de predecesorul su.

schimbarea tacticii de negociere. In cadrul unei negocieri, este foarte important s stii sa schimbi pasul in tactica adoptata. Exista un moment cnd trebuie s stai deoparte si un altul cnd trebuie sa te implici, un moment cnd trebuie sa vorbeti si altul cnd trebuie sa taci. De asemenea, exista un timp cnd este bine s accepi si un timp cnd trebuie sa sondezi, un timp cnd trebuie sa fii ferm si altul cnd sa fii maleabil si, in sfrit, un timp cnd trebuie s ceri si un altul cnd sa dai. Teoria schimbrii pasului in timpul negocierii leag toate aceste momente. 0 asemenea teorie spune ca un negociator nu trebuie sa dea pe fata toate motivaiile sale sau sa transmit telegrafic dorina sa de a ncheia neaprat tranzacia. Dimpotriv, este mai bine s te miti cu rbdare ctre o afacere si apoi sa te deprtezi de ea, apoi sa vii din nou ctre ea si aa mai departe. De cele mai multe ori, o asemenea tactica da roade. Important este s tii pana cnd sa "schimbi tactica", deoarece exista riscul ca partenerul de negociere s ajung la concluzia ca, de fapt, nu doreti finalizarea acesteia; in aceasta situaie, el se poate retrage din negociere si, astfel, afacerea s fie pierduta;

evitarea partenerului de afaceri. Sunt momente cnd este absolut necesar sa-ti evii partenerul de afaceri. Mai mult chiar, exist situatii cnd negocierea nu urmrete ajungerea la o nelegere. Unele negocieri sunt conduse astfel nct sa duca la blocarea deciziei sau la anularea unei aciuni indezirabile din partea celeilalte parti. Modaliti de evitare a partenerului sunt, printre altele: se face oferta cnd se tie ca partenerul nu este disponibil; se va ridica problema ca "aspectele discutate ne depesc pe amndoi"; se va folosi tehnica abordrii problemei printr-o tera persoan, cunoscut de ambii parteneri; tactica "biat bun biat ru" presupune ca, iniial, sa se prezinte posibilitile uneia dintre pri intr-o manier care sa-l determine pe partener sa solicite un pret care i se pare rezonabil fat de posibilitile adversarului si, ulterior, s se fere un pret mai mare dect cel solicitat (deci, peste ateptrile partenerului), dar mai mic dect permit posibilitile reale ale ofertantului, pret care s fie oferit de o tera persoan, de regul cineva din conducerea organizatiei ofertante si care nu participa la masa tratativelor.

"tipi de treaba" si "tipi de treab pe care te poti baza". Relaiile pe termen lung, bazate pe integritate, sunt eseniale in negocieri si in nelegerile care urmeaz acestora. Dar, exista un lucru mai presus de integritate: acela ca cealalt parte sa-ti arate bunvoina sincer sau chiar compasiunea si in cazul in care lucrurile nu merg prea bine. Asemenea parteneri fac parte din categoria tipilor de treab, pe care te poti baza si pentru care, marea majoritate dintre noi, facem tot ceea ce este posibil si oferim mai mult dect primim.

- tactici si tehnici imorale, in cadrul crora se disting urmtoarele:

oferte false sunt fcute, de regul, pentru a nltura concurenta, astfel "meat cumprtorului sa-i rmn terenul deschis. Astfel, prezumtivul cumprtor face o ofert mai mare dect alti concureni, pe care ii nltur de la negociere. Odat ce s-a obinut nlturarea concurentei, prezumtivul cumprtor isi retrage oferta iniiala si astfel, negocierea iniial isi pierde va valabilitatea. Mijloace de contracarare a ofertei false sunt, printre altele obinerea unui avans, a unei sume mai mari, care s nu fie returnabila; semnarea ofertei de ctre mai multe persoane; reinerea ofertelor celor interesai pana la atingerea scopului propus etc.

mituirea este folosit deseori in cadrul negocierilor. A nu accepta mituirea drept tactic a negocierii este un lucru pozitiv, dar a nu recunoate ca ea se folosete, este o utopie. Msurile pentru diminuarea sau chiar eliminarea efectelor unei eventuale mituiri in procesul negocierilor sunt: o politica de rotaie a negociatorilor; o politic in stare s asigure raportarea oricrei ncercri de mituire; o promovare activ a unei inalte inute morale, printr-o conducere executiv activ si exemplar; gratuitile vor fi definite cu grija si se vor limita la prnzuri si nimic mai mult; investigaii oficiale interne continue.

neglijenta prin aceast tactic se profit de omisiunile si de ambiguitile aprute, prin interpretarea lor in interes propriu. In cazul unei asemenea tactici, contramsurile sunt evidente si relativ simple. Este bine sa se previn lipsurile, prin includerea in contract a nelegerilor si procedurilor. De asemenea, atunci cnd se primete un memorandum, o not prin care partenerul aduce la cunotin eventualele omisiuni, neclariti sau ambiguiti, este bine sa se rspund prompt si, dac este posibil, s se dea un rspuns personal.

tactica faptului mplinit este specific prin excelent diplomaiei. Principiul este relativ simplu: se iniiaz o aciune surpriz, menit s-l plaseze pe cel ce a iniiat-o intr-o poziie favorabil in cadrul negocierii ce urmeaz a se desfura. Faptul mplinit va afecta sigur rezultatul final. Puterea acestei tactici const in faptul ca ceea ce s-a fcut o data rmne bun fcut, bineneles, asumndu-ti riscurile de rigoare. Contramsurile ce se pot folosi mpotriva tacticii "faptului implinit" sunt urmtoarele: introducerea unor penalizri foarte mari; iniierea propriei aciuni agresive de genul "faptului mplinit"; protestarea la nivelul cel mai nalt; atragerea opiniei publice;

erori deliberate. Pentru a dezorienta si, in ultim instana, pentru a insela, deseori negociatorii "greesc" in mod deliberat: adun sau nmulesc greit, schimb nelesul unor expresii, las pe dinafar unele cuvinte etc. Contracararea erorilor deliberate const in verificarea de dou ori sau de ctre o ter persoan a documentelor ntocmite;

tactica "omul care lipsete". In procesul complex al negocierilor exist posibilitatea ca principalul pion, omul cheie, s nu mai fie de gsit in momentul in care ambele parti ajung la o nelegere, astfel incat nimic s nu se poat ntreprinde pn cnd acesta s nu apar. Msuri de luat in asemenea situaii sunt: s se verifice dac omul cheie nu se afl prin apropiere, sau dac se poate ajunge la o nelegere si fr el; s se aib in vedere renunarea; s se impun o limit de timp la oferta ce se face; s se apeleze la eful omului cheie;

tactica ostatecului. In tranzaciile comerciale, "ostatecul" nu este o persoan, ci "altceva", dar un "altceva" care prezint o mare nsemntate. Ostatecii tipici in afaceri sunt banii, bunuri proprietate personala, dar mai ales reputaia unui om. "Ostatecul" este "capturat" si "inut" pana se pltete o recompens. De cele mai multe ori, preul este exorbitant, alternativa find insa mult mai rea. Contramsurile constau in: luarea propriului "ostatec"; apelarea la un arbitru; protestarea vehementa; alte tactici neloiale: mistificarea, prefctoriile, minciuna deliberat, "atacul personal" etc.

- escaladarea este una dintne ceie mai eficiente tactici. Const in ncheierea negocierii in anumite condiii, ca, ulterior, s se modifice condiiile stabilite de ctre una din pri. Exemplu: dorii s va vindeti autoturismul. V-ati gndit sa cerei 2.500 dolari. Un cetean oarecare v ofer, dup o negociere relativ ndelungata, 2.400 dolari, fiind dispus sa va lase si un aconto de 1.000 dolari. A doua zi, el revine cu numai 1.300 dolari, in loc de 1.400, justificnd ca suma respectiv este tot ce are. Cei mai muli accept, deoarece, de regula, oamenii nu iau uor decizii. Trecnd de efortul pe care ii presupune o negociere, convins fiind c decizia luat este cea mai bun, de regula refuzm s redeschidem discuiile, sa reluam de la capt negocierea. Contramsurile sunt: obinerea unui aconto de securitate valoric a afacerii, cat mai mare; semnarea contractului in prezenta unui numr cat mai mare de persoane; contraescaladarea: modificarea cererii sau ofertei; convocarea unei edine, pentru obinerea unui timp de gndire si decizie; ieirea din afacere cu argumente clare, puternice ;

- tactica invinovtirii reciproce. In timpul negocierilor, prile ncearc s-si creeze reciproc fel de fel de probleme, att reale cat, mai ales, imaginare, false. Astfel, de exemplu, la vnzare se cere un pret foarte mare in raport cu valoarea real, iar la cumprare se ofer un pret exagerat de mic. In cadrul negocierilor, este recomandabil folosirea acestei tactici. Oamenii care incep cu cerine mari termin, de obicei, cu bine, realiznd nivelui real al aspiraiilor, nivel pe care si l-au propus iniial.

- confesiunea este o modalitate bun pentru ctigarea simpatiei, in general oamenii manifestnd bunvoina fata de cel care spune tot.

- tactica "de angajare a fiecruia" este aceea de a reui sa

convingi grupuri de interese diferite sa ia aceeai poziie intr-o negociere sau, altfel spus, "s implici toat lumea".

Tactica este des folosit in afaceri, mai ales in negocierile colective, neexistnd nimic care s nu fie etic in aceasta tactic.

Exist si alte tactici si tehnici de negociere, care, mpreun cu cele prezentate mai sus, pot fi si, de cele mai multe ori, sunt utilizate in procesul de negociere de ctre ambele echipe, urmnd ca cea care le stpnete cel mai bine, cea mai abil si cu mai mult experiena, in general negociatorul cel mai bine pregtit, s aib ctig la ncheierea negocierii. Desigur, pe parcursul procesului ndelungat al negocierii, se va recurge la o combinare a tacticilor si tehnicilor de negociere, in funcie de mprejurrile concrete i, mai ales, de poziia in negociere a partenerului.

3.3. Formele de comunicare in procesul negocierii.

Conceptul i axiomele comunicrii. Comunicarea este un proces de transmitere i/sau transformare a informaiilor, ideilor, opiniilor in scopul stabilirii de relaii intre indivizi sau grupuri de indivizi.

Aproape in totalitate, activitile organizate de indivizi au la baz nevoia de comunicare. "A comunica" este un verb tranzitiv i intranzitiv pentru a mplini ateptrile i nevoile de utilizare ale tuturor. Orice forma ar lua (directa sau indirect, mijlocit de scris sau de alte tehnici), comunicarea uman nseamn tiina de a folosi mijloacele de exprimare (cuvinte, gesturi, tehnici) pentru c acestea sunt orientate spre alt scop bine precizat.

In viziunea lui Abraham Maslow, comunicarea este proba excelenei sinelui, oferit de retoric. Este abilitatea de a primi, descifra i valorifica feed-back-ul, rspunsul. Mai nseamn totodat, voina i capacitatea de a orienta mesajul spre cellalt, cu nelegerea nevoii acestuia, precum i cercetarea nelegerii i nevoia de a te face neles.

A comunica mai nseamn a pune ceva in comun, a pune in relaie. Latinescul "comunicare", preluat in mai toate limbile europene, alturi de semnificaia de contact i legtura, include i pe aceea de "a pune in comun, a mprti, a pune mpreun, a amesteca, a uni"( C. Noica, Rostirea filosofic romneasc, Bucureti, 1970)

Noica insist asupra cuvintelor cuminecare, cuminectur, mprtanie, grijanie, legate de ritualul mprtirii tainei cretine, pentru a deosebi comunicarea uman de cea dintre maini. Comunicarea precisa i integrala de date, de semne i semnale este posibila intre maini, acestea putnd transmite exact ceea ce primesc. Oamenii i comunic semnificaii i subnelesuri. Intre oameni, a comunica nseamn a pune in comun senzaii, afecte, emoii, sentimente, idei, opinii i fapte. Aceasta nseamn mai mult dect "a face cunoscut, a da de tire, a informa, a ntiina, a spune" sau "a vorbi cu, a se pune in contact cu, a fi in legtur cu"( Dicionarul Explicativ a Limbii Romne, p. 199).

In orice caz, a comunica nseamn a emite i a recepiona mesaje, a transmite stimuli i colecta rspunsuri. Odat emis i recepionat, mesajul va aparine, in comun, att celui care a "dat", cat i celui care a "primit".

Omul emite mesaje atunci cnd vorbete, cnd scrie, gesticuleaz, cnd indica un obiect cu degetul, cnd afirm sau neaga ceva din cap, cnd accept sau refuz ceva, cnd se satur i chiar cnd tace; la fel ca i atunci cnd zmbete, se ncrunt, se mbrac elegant sau invers, sau rspndete un anumit miros.

Cnd ascult, citete, privete, miroase, pipie sau bjbie prin ntuneric, el recepioneaz mesaje.

Comunicarea uman este un proces de tip tranzacional prin care oamenii transfer energii, emoii, sentimente i schimb semnificaii. Are ntotdeauna un scop, acela de a-l face pe interlocutor s simt, sa gndeasc sau sa se comporte intr-un anumit fel. Scopul exist i atunci cnd partenerii de comunicare nu-l contientizeaz. Stimulii ateapt un rspuns.

Simplitatea aparent a definiiei comunicrii (data de orice dicionar explicativ) nu elimin necesitatea de a defini exact semnificaiile tiinifice ale termenului "comunicare". Comunicarea este un proces care, din unghiul tiinei comunicrii, dispune de patru componente fundamentale: un emitor, un canal, informaie (mesaj) i un receptor. Intr-o form extrem de simpl, procesul de comunicare sau comunicarea poate fi redat astfel:

Emitor Canal Receptor

Fig. 1 Modelul elementar al comunicrii

Din aceast schema se poate nelege c procesul comunicrii presupune mai mult dect un participant; pe lng emitor (emitent), unul sau mai muli receptori poteniali. Esena procesului este deplasarea, transferul sau transmiterea informaiei de la un capt la altul (de la un participant la altul). In mod frecvent, circulaia are loc in dublu sens, este bidirecional. Aceasta este cazul dialogului, al unei discuii dintre dou persoane care alternativ joac rolul de emitor (vorbitor) i receptor (asculttor). Alteori, circulaia informaiei poate avea loc in sens unic. Este cazul monologului, al cuvntrilor, al comunicrilor de pres, radio sau televiziune. Chiar dac intr-un ziar se public "scrisorile primite la redacie", iar la radioteleviziune se primesc reaciile asculttorilor sau telespectatorilor, mass-media sunt predominant un sistem unidirecional de comunicare.

Comunicarea nu se ncheie odat cu preluarea i recepionarea informaiei. Informaia poate exercita o influenta efectiva asupra opiniilor, ideilor sau comportamentului celor ce o recepteaz. Procesul poarta numele de efect al comunicrii i se bucura in tiina comunicrii de o atenie deosebit. Prin urmare, modelul elementar al comunicrii trebuie extins:

informaie informaie

emitor canal receptor efect

Fig. 2 Modelul elementar al comunicrii, inclusiv "efectul"

In aceast schema, comunicarea se aseamn procesului "stimul - reactie" (receptorul reacioneaz la stimulii provenind din partea emitorului). Dar nu orice proces "stimul-reacie" reprezint o situaie comunicativa. Teza ca ar putea fi vorba de o comunicare atunci cnd ochii ti se nchid (reacie) la lumina fulgerului (stimul) nu se poate susine. Procesul "stimul - reactie" pentru a aparine comunicrii ar trebui sa fie cel puin un proces intenional. Pentru ca transferul de informaie s devin un proces de comunicare, emitentul trebuie sa aib intentia de a provoca receptorului un efect oarecare. Prin urmare, comunicarea devine un proces prin care emitorul transmite informaie receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte.

Cine spune "comunicare", se refer de fapt, la "informaie". Cele dou concepte sunt atat de nrudite, inct nici o consideraie asupra "comunicrii" nu poate fi deplin fr o explicare a "informaiei". In tiina comunicrii, "informaia" in general este "ceea ce comunic intr-unul sau altul din limbajele disponibile". Cu alte cuvinte, informaia trebuie considerat o combinaie de semnale si simboluri. Semnalele ne pot duce cu gndul la undele sonore emise in actul vorbirii, la undele radio sau cele de televiziune. Purttoare de informaie, semnalele sunt in sine lipsite de informaie. Ele pot ins purta semnificaii care, datorit unor convenii sociale, pot fi decodate.

Pe baza studiilor fcute de Institute of Mental Research, ntemeiat in 1959 de ctre psihiatrii Paul Watzlawick si Dori J. Jackson in micua localitate Palo Alto si publicate in cartea "Une logique de la comunication", Paris, Ed. Du Senil, 1972, s-au stabilit 7 "axiome" ale comunicrii. Acestea sunt:

Axioma 1: "Comunicarea este inevitabil" sau "Non-comunicarea este imposibila". Conform acestui principiu, orice comportament are valoare comunicativ, indiferent dac exist sau nu indicii, semne si semnale. Comunic si tcerea, nu doar vorbele. Cnd cineva nu face gestul de a rspunde salutului, lipsa gesturilor sale comunic ceva. Comunic si paloarea sau rosul obrazului, ca si ritmul btilor inimii sau tensiunea muchilor gtului. Totul in om comunic ceva.

Axioma 2: "Comunicarea se dezvolta pe dou planuri: planul coninutului si planul relaiei. Primul ofer informaii, iar al doilea ofer informaii despre informaii". Acest lucru nseamn, de exemplu, c dac aceleai cuvinte sunt rostite pe tonuri diferite, ele comunic lucruri diferite, pentru c "tonul face muzica". Intr-un paragraf ulterior, va fi reluat aceasta dubl ipostaz a comunicrii.

Axioma 3: "Comunicarea este un proces continuu ce nu poate fi abordat in termeni de cauz-efect sau stimul-rspuns". Acest lucru nseamn c este inutil sa cutm o cauz unic pentru un act de comunicare punctual", pentru c omul comunic in fiecare moment cu ntreg trecutul su si cu toate experienele acumulate. Un sef, de pild, isi supravegheaz exasperant subalternii, pentru ca se teme c ei fac greeli. In acelai timp, subalternii pot face greeli tocmai pentru c sunt exasperant de supravegheai. Un cuplu poate merge la o petrecere unde el bea izolat intr-un colt toat noaptea, iar ea danseaz ostentativ cu ali brbai. Cnd rmn in doi, fiecare va reproa celuilalt ceea ce s-a ntmplat, pentru ca fiecare va fi convins ca propriul comportament a fost efectul cauzat de comportamentul celuilalt. El a but de necaz, pentru ca se simea prsit, iar ea a dansat in draci, pentru ca se simea neglijata. Ambii au dreptate si, totodat, nici unul, pentru c fiecare efect este si cauz in acelai timp.

Axioma 4: "Comunicarea se bazeaz att pe informaie in form digitala (procesata de sistemul nervos central), cat si pe informaie analogic procesat de sistemul neurovegetativ.Informaia digitala coninuta de simboluri (cuvinte, de exemplu) este transpus in cod binar, la nivelul neuronilor si sinapselor. Informat la analogica coninuta de stimulii nonverbali este transpusa in limbaj biochimic, la nivel hormonal.

Axioma 5: "Comunicarea este ireversibila''. Aceasta nseamn c un act de comunicare, o data ce a avut loc, declaneaz transformri si mecanisme ce nu mai pot fi date napoi ca un ceasornic. Mesajul, bun sau ru, o data emis si recepionat nu mai poate fi luat napoi.

Axioma 6: "Comunicarea implica raporturi de putere intre parteneri, iar tranzaciile (schimburile) care au loc intre ei pot fi simetrice sau complementare". Aceasta nseamn c idealul realizrii unui raport de deplin egalitate intre interlocutori este utopic.

Tranzaciile simetrice sunt relaii in care partenerii i reflect reciproc comportamentele, de pe poziii de egalitate. Rspunsurile sunt de acelai tip cu stimulii. Dac un partener este agresiv, de exemplu, cellalt poate rspunde prin agresivitate. Dac unul este pasiv, cellalt poate deveni pasiv, la rndul sau.

Tranzaciile simetrice instituie relaii de egalitate, pentru c accentul cade pe minimizarea deferentelor dintre parteneri. Tranzaciile de acest fel fac posibil negocierea, dar si conflictul. Cuplurile angajate in tranzacii simetrice ajung uor la conflict: cnd unul se nfurie, se nfurie i cellalt. Furia celui de-al doilea sporete furia primului, far furia primului sporete furia celui de-al doilea. Conflictul escaladeaz uor, dar negocierea ofer ansa unui acord bun pentru amndoi.

Tranzaciile complementare sunt relaii in care partenerii adopt comportamente compatibile sau joac roluri distincte, au putere diferit, statut social sau ierarhic diferit. Comportamentul unuia provoac celuilalt un comportament complementar. Accentul cade pe maximizarea diferenelor dintre parteneri. Ei tind s ocupe poziii cat mai diferite: cnd unul domin, cellalt accepta s fie dominat. In acest mod, relaiile devin mai stabile, dar acumuleaz tensiuni. Normele morale ncurajeaz tranzaciile complementare, pentru a conferi un plus de stabilitate relaiilor interumane. Exemple in acest sens sunt relaiile sef-subaltern, profesor-el ev, preot-credincios, judector-inculpat. Relaiile bazate pe tranzacii complementare sunt dificil de negociat si pot conduce la abuz, de partea partenerului cu un plus de putere.

Axioma 7: "Comunicarea implic procese de acomodare si ajustare a comportamentelor". Aceast axiom pleac de la premisa ca oamenii sunt in mod inevitabil diferii, percep diferit realitatea si au interese si obiective diferite. Comunicarea lor se poate ameliora doar in urma unui efort de acomodare reciproca la stilul de comunicare al partenerului, la expresia sa lingvistica, la percepiile si experiena de viata subiectiv. Prietenia si mariajul, de pild, au nevoie de un anumit rodaj, in care fiecare i nsuete cte ceva din comportamentul si stilul de comunicare al celuilalt. Oamenii care comunica si triesc mpreun ajung sa semene in gesturi si in expresia verbal. Ajustarea propus de "axiom" se refera tocmai la nevoia partenerilor de a se armoniza si sincroniza unul cu celalalt. In negocieri, se adaug si nevoia de a armoniza opiniile si interesele, pentru a ajunge la acord.

STUDIU DE CAZ

4.1. Prezentarea procesului de negociere al RMN Diagnostica

RMN DIAGNOSTICA S.R.L. a aprut ca furnizor de servicii medicale n Alba Iulia n anul 2007, suplinind oferta modest de servicii de imagistic (rezonan magnetic nuclear), ntr-un moment n care unitile sanitare ale judeului Alba, i n special Spitalul Judeean de Urgen Alba, resimeau nevoia de a aduce la un nivel accesibil aceste servicii pentru pacieni, eficientiznd totodat costurile aferente acestui tipe de investigaii paraclinice

Prin actul su constitutiv, reprodus mai jos, RMN DIAGNOSTICA S.R.L pune n prim plan aceast accesibilitate pentru pacieni, poziia sa singular pe piaa serviciilor medicale de acest tip din judeul Alba, conferind anumite caracteristici procesului de negociere pentru semnarea furnizrii de servicii cu C.J.A.S. Alba.

Prin ACTUL CONSTITUTIV al societii RMN DIAGNOSTICA" aceasta este Societate cu rspundere limitat

- denumit mai jos ca RMN Diagnostica SRL ", ncheiat de ctre

1.D-nul Kar-Heinz Johannes Schmitten

domiciliat n Ahrstrsse 11, D-53520 Insul, Germania :

denumit mai jos i ca d-nul Schmitten"-

2.D-nu! Klaus Peter Butzler

domiciliat in Bonn -53133, Adenauerailee -. nr. 168.Germania

denumit mai jos i ca d-nul Butzler"

Preambul

Prile contractuale activeaz n domeniul tehnicii medicale i a prestrii de servicii complexe n acest domeniu pentru clieni. Pentru transpunerea n practic a acestei intenii i n Romnia, prile contractuale ncheie prezentul act constitutiv,

(2)Societatea i are sediul social in str. Someului 19, cam. 21, 550003 Sibiu, jud. Sibiu, imobil identificat n CF nr.43972, top.3724/1/1/2/2/1 - st top.3724/1/1/2/1 /1

(3}Societatea se - ncheie pe durat nedeterminat. Primul an de funcionare este un an financiar incomplet. El ncepe cu nregistrarea societii n. registrul comerului i sfrete la 31 decembrie al aceluiai an. Dup aceasta anul financiar este identic cu anul calendaristic.

1. Obiectul de activitate al societii

(1)Domeniul principal de activitate al societii este:

CAEN 851 Activiti referitoare la sntatea umana

{2)Activitatea principala:CAEN 8511 Activiti de asistenta spitaliceasca si sanatoriala. Alte activiti CAEN 8512 Activiti de asistenta medicala ambulatorie,CAEN 8513 Activiti de

asistenta stomatotogica. CAEN 8514 Alte activiti . referitoare la sntatea umana. CAEN 7134 nchirierea altor masini i echipamente.

(3)Aparin de asemenea obiectului de activitate orice activiti de export care privesc activitatea principal sau secundar a societii. .

(4)Societatea poate s desfoare orice activitate care nemijlocit sau mijlocit contribuie la realizarea scopului acesteia.

3 Capitalul social, prile sociale

(1) Capitalul social al societii este de Lei 200 (n cuvinte dousute lei)

(2) Prile sociale sunt constituite unitar din cte 10,00 iei fiecare.(3) Prile sociale sunt subscrise de:

a) D-nul Karl-Heinz Johannes Schmitten,

b) D-nul Klaus Peter Butzler(4) Valoarea nominal a prilor sociale este vrsat n totalitate n numerar.

Pentru a putea exemplifica vom prezenta concret acest proces de negociere din anul 2009. Prin Contractul cadru privind condiiile acordrii asistenei medicale n cadrul sistemului de asigurri sociale de sntate pentru anul 2009, condiiile de eligibilitate pentru furnizorii de servicii medicale erau specificate prin Art. 12, conform cruia,n vederea intrrii n relaii contractuale cu casele de asigurri de sntate, furnizorii de servicii medicale trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:

a) s fie organizai n una dintre structurile aprobate conform prevederilor legale n

vigoare;

b) s fie autorizai i evaluai potrivit dispoziiilor legale n vigoare.

n continuare, actul mai sus-menionat, enumer documentele necesare ncheierii contractului de furnizare de servicii medicale. Astf