TEMA 3

Plecnd de la 200 de filiale n anul 1996 ajungnd la peste 800 n anul 2001, compania Labor Ready sufer n 2002 o pierdere masiv, pe care nu o va putea acoperi. Dei cererea de munc temporar este n sine un foarte bun indicator simultan al activitii economice iar compania Labor Ready a obinut date n timp real referitoare la cererea de munc , totui directorul general Welstad i echipa sa managerial au pus n pratic de mntuial, ntr-un mod greit, strategia agresiv de extindere de capital a companiei.

Datorit acestei strategii agresive aplicate n mijlocul recesiunii din anul 2001 cu un numr record de filiale i cu nite costuri operaionale ridicate, aciunile companiei au sczut de la aproximativ 15 dolari per aciune, valoare nregistratat la nceputul anului 2000, pn la puin peste 3 dolari per aciune, atunci cnd a nceput recesiunea din martie 2001.

n concluzie Welstad a reuit s confunde investiiile inteligente cu o pia n cretere, nu o dat, ci de dou ori, odat cu Labor Ready, compania sa, i a doua oar cu propriul su portofoliu de investiii.

Compania Gateway a fcut greeala de a irosi miliarde de dolarii din banii acionarilor prin pariul pe care l-a fcut pe o expansiune costisitoare, prost conceput i, n ultim instan, arogant, a reelei sale de retail, bzat pe presupunerea c perioadele economice bune nu vor lua sfrit. Dei compania Gateway a prosperat ntr-adevr n domeniul calculatoarelor atingnd punctul n care a obinut venituri de 1 miliard de dolari pn n anul 1992 i de 5 miliarde de dolari pn n anul 1996.

Dac n anul 1999 pleca de la o baz foramt din 280 de magazine, ajungnd s ating maxim de 400 de magazine n toat ara n mai puin de un an, iar n acelai timp Weitzen a adugat aproape 700 de noi magazine n cadrul altor magazine, ca parte a unei investiii de aproximativ 50 milioane de dolari n compania de birotic OfficeMax, se pare c la finalul anului 2001, Gateway a ajuns s dein doar 7% din piaa calculatoarelor, nregistrnd o scdere de 60% a cotei de pia, iar n decembrie 2001, aciunile Gateway pierduser 80% din valoare, n vreme ce aproape jumtate din angajaii companiei au fost forai s intre n omaj.

n concluzie Waitt a intervenit pentru a ajunge la o nelegere cu Comisia Instrumentelor Financiare Transferabile i a Valorilor Mobiliare, cu promisiunea clar c Gateway nu va mai falsifica niciodat registrele.

Compania Calpine din San Jose, California, este o companie care construiete generatoare de electricitate mari, pe baz de gaze naturale i apoi vinde electricitatea obinut en-gros serviciilor publice de electricitate, care o distribuie consumatorilor finali. Aceasta a avut o evoluie similar unui meteorit care se dezintegreaz cznd pe pmnt, scznd de la peste 50 de dolari per aciune la mai puin de 10 dolari.

n februarie 2001, la 11 luni dup ce curba veniturilor s-a inversat, semnaliznd recesiunea i doar cu o lun nainte de a ncepe recesiunea, Cartwright, directorul general al companiei Calpine, a anunat c va crete obiectivul de expansiune de capital la o uimitoare capacitate de generare de electricitate de 70 000 de megawai, pn n anul 2005. Capacitatea iniial era mai mic de 10 000 de megawai. Aceasta era o cretere care ar nsemna echivalentul construirii a peste 50 de noi uzine nucleare i ar face din Calpine cel mai mare productor de electricitate din ar.

Din nefericire cnd a avut loc recesiunea, Calpine a a nceput s sufere o reducere sever a fluxurilor de numerar pentru a acoperi datoria care ajunsese acum la aproximativ 14 miliarde de dolari.

n concluzie Cartwright i-a pstrat slujba, dar aciunile companiei au sczut ajungnd pn la o valoare de civa penny.

Avnd avea perosnal specializat n analiz economic, deinea un model sofisticat de preziviune macroeconomic i era abanonat la o serie de servici de previziune, precum sunt cele oferite de Economic Cycle Research Institute, firma Dupont afirma nc din anul 1999 c scderea PIB-ului va ncetini n curnd s nregistreze rate de cretere ridicate, iar n anul 2000 precizau c slbiciuni pe pieele de confecii i autovehicule i o cretere mai nceat pe piaa construciilor - toate acestea fiind piee de produse finite pentru mai bine de 40% din vnzrile companiei".

Observnd c o posibil recesiune se profila la orizont, echipa de management a aplicat o strategie major care urma s ajusteze anticiclic n direcia scderii cheltuielilor de capital ale companiei, aducndu-le de la un nivel de aproape 7 miliarde de dolari n anul 2000 la puin peste 2 miliarde de dolari n anul 2001, atunci cnd a avut loc recesiunea.

Ca urmare a strategiilor sale agresive, puse n practic la timpul potrivit, DuPont i-a meninut profitabilitatea n timpul recesiunii din anul 2001 pe durata celor patru trimestre ale anului, cu excepia celui de-al doilea, ceea ce nu este o isprav de neglijat pentru o companie foarte ciclic din domeniul produciei chimice.

Compania Intel este o companie care a tiut s profite de pe urma ocaziilor oferite de recesiunea i declinul din cadrul ciclului semiconductorilor, pentru a dezvolta permanent noi produse i pentru a-i mbunti poziia pentru urmtoarea expansiune.

Compania nu numai c a deschis noi fabrici i a crescut capacitile de producie n multe dintre fabricile deja existente, dar a i investit masiv n dou noi tehnologii care au adus un profit frumos odat ce perioada de revenire a economiei a nceput.

n aceast manier inovativ, Intel a acionat att la scar mare, ct i la nivel de microscopic. n privina primului element, compania a nceput s utilizeze un proces de fabricaie care produce semiconductori cu plci mari de siliciu de 300 milimetri (sau 12 inch), fa de standardul industriei de 200 milimetri (8 inch). Aceast plac de dimensiuni mari produce de dou ori mai multe cipuri i astfel reduce 30% din costurile cu pierderile de producie datorate tierii.

La nivel de microscopic, Intel a adoptat o tehnologie de 0,13 microni, care micoreaz dimensiunile de baz ale tranzistorilor. Aceast nou tehnologie permite companiei Intel s produc cipuri cu performane ridicate, care sunt mai mici i mai rapide. Aceste cipuri au costuri de producie mai mici i, de asemenea, costuri de operare mai mici, deoarece utilizeaz mai puin energie.

Rezultatul, care nu poate fi negat, a fost c Intel a avut un an foarte bun n 2003, iar veniturile au crescut cu 13% pe parcursul anului 2002, venitul net nregistrnd o cretere de 81%. n plus, n cel de-al treilea trimestru al anului 2003, atunci cnd noile sale produse se nghesuiau pe pia, Intel a raportat cea mai mare rat de cretere din anul 1996, cnd compania nregistrase o dezvoltare exploziv.

Venirea la putere a companiei Lowe's a nceput n ultima faz a perioadei de expansiune economic din anul 2000. Robert Tillman, directorul general al companiei, credea cu fermitate c atunci era momentul perfect pentru a face din Lowe's un juctor de nivel naional pe scena bricolajului

Iat cum s-a desfurat procesul de ajustare pe care i l-a imaginat Tillman: ratele dobnzii au continuat ntr-adevr s creasc, iar proiectele rezideniale au fost abandonate n anul 2000, exact aa cum se i atepta, conducnd la recesiune. Cu toate c acest lucru a constrns temporar compania Lowe's, pn n a doua jumtate a anului 2000, Federal Reserve a nceput s scad ratele dobnzii pe termen scurt i apoi ratele la ipoteci pe durat fix de 30 de ani, exact aa cum anticipase Tillman.

In acel moment, afacerea Lowe's a nceput s se extind. Pn n primul trimestru al anului 2001, profitul atinsese respectabila valoare de 149 milioane de dolari. Pn n cel de-al treilea trimestru al anului 2002, venitul net crescuse pn la aproape 500 milioane de dolari, tocmai cnd Lowe's ncepuse s acapareze o parte din ce n ce mai mare din cota de pia a companiei Home Depot.

Sub noua conducere a fostului director general de la General Electric, Robert Nardelli, Home Depot i-a concentrat eforturile nu n direcia unei extinderi agresive de capital, precum a fost cea a companiei Lowe's, ci mai degrab asupra unor msuri nemiloase de reducere a costurilor, mbuntindu-i managementul lanului de aprovizionare i punnd presiuni asupra furnizorilor, pentru a obine discounturi, n perioadele economice de scdere.

Aadar, iat care este ironia: numai dup ce Nardelli i echipa sa de oameni ai cifrelor" au neles n sfrit, n anul 2003, felul n care extinderea de capital a lui Lowe's i-a lovit exact ca un autobuz, acetia au reluat, cu ntrziere, extinderea de capital.

Aici avem pe de-o parte un director general viclean, de coal veche, care utilizeaz o descriere neltoare a companiei sale numrul unu pe piaa de bricolaj, prezentat drept o companie tnr, descentralizat", ca o justificare jalnic a lansrii unei strategii de cheltuieli de capital, care ar veni cu doi sau trei ani prea trziu pentru a depi concurena.

n orice caz, acesta este exact tipul de dezastru ce poate lovi atunci cnd un director care poate fi comparat cu un strin aflat pe teren strin", aa cum este Nardelli, este adus ntr-un domeniu n care are o experien limitat i pe care de fapt nu l nelege. Pentru a exprima aceast problem ntr-un alt mod, cu toate c metodele lui Nardelli n perioad recesiunii ar fi putut fi potrivite pentru vechea sa companie, acesta a fost incapabil s fac fa situaiei odat ce a trecut la noul sector de activitate. Membri ai consiliilor de administraie, luai aminte la acest aspect data viitoare cnd cutai s angajai pe cineva din afara sectorului vostru de activitate pe o poziie de management superior.Exemplul SOHO China ncepe la momentul oportun, n anul 1990, n provincia chinez Hainan.De fapt, Hainan este o for economic de neoprit, n mare parte datorit faptului c n anul 1990 guvernul chinez a declarat Hainan zon economic special". n astfel de zone, investiiile strine sunt puternic subvenionate prin politici fiscale i vamale prefereniale, precum i prin nlturarea restriciilor n ceea ce privete posesia instituiilor financiare de ctre strini.

In anul 1991, ca tnr dezvolttor care fcea speculaii pe piaa imobiliar din Hainan, Pan Shiyi a remarcat c un anumit raport cel dintre numrul cldirilor construite i cel al cldirilor vndute - ncepuse s creasc. Lui Pan acest lucru i sugera cu trie c piaa imobiliar ncepuse s se supranclzeasc, o ngrijorare confirmat curnd de o cretere rapid a indicelui preurilor.

In acest mediu, compania SOHO a lui Pan s-a angajat n achiziii semnificative de terenuri, pentru a consolida anticiclic stocurile companiei. Civa ani mai trziu, compania a lansat pe pia proiectul SOHO Newton, care pn n anul 2001 a devenit cel mai popular proiect din Beijing, cu vnzri de aproape 500 milioane de dolari.

Rezultatul general: urmrind cu grij piaa imobiliar cu ajutorul ctorva indicatori personalizai i prin retragerea anticiclic dintr-o pia i apoi prin angajarea ntr-un program agresiv de cheltuieli de capital pentru a intra pe pia.

n ultima perioad a anilor '90, Nortel a avut de nfruntat o provocare strategic dificil, dac nainre de revoluia internetului tot ceea ce le trebuia vechilor clieni stabili ai companiei Nortel pentru a construi o reea telefonic consta dintr-o grmad de fire i cabluri i din cteva comutatoare pentru a putea transfera apelurile, se pare c dup revoluia internetului numrul utilizatorilor de internet a crescut de la cteva milioane n anul 1995 pn la peste 200 de milioane n anul 1999, att companiile vechi i greoaie de telefonie precum AT&T i SBC, ct i o mulime ameitoare de noi companii, aa cum sunt Global Crossing i WorldCom, au nceput s cear echipament nou i foarte sofisticat.

Noua strategie a companiei Nortel presupunea achiziionarea rapid de active strategice, care ar extinde linia sa de produse i ar acoperi toate lipsurile tehnologice de care compania avea nevoie, pentru a oferi servicii complete de internet. Nortel a nceput s fac acest lucru cu ceea ce directorul general al companiei descria n fragmentul anterior a fi un ritm ameitor, asemenea vitezei luminii". Acesta a realizat nu mai puin de 12 achiziii majore n decursul celor 12 luni care au precedat recesiunea din anul 2001.

n mod previzibil, n raportul anual din anul 2001, Roth a dat vina pentru colapsul companiei mai degrab pe recesiunea neprevzut dect pe eecul leadershipului acesteia de a anticipa declinul. n stilul clasic al ciclistului reactiv, el s-a referit la un eveniment ghinionist ca la o schimbare brusc a norocului, care s-a reflectat n ntregul sector de activitate".

Nia pe care Exodus a ncercat s o ocupe era cea a serviciilor de web hosting. La finele anilor '90, atunci cnd utilizarea internetului a crescut exponenial, Exodus a devenit rapid o companie foarte mare. Aceasta a acaparat n cele din unu sfert din piaa de hosting din Statele Unite, deinnd peste 40 de centre de date, n 8 ri, aceste centre ocupnd o suprafa de peste 200 000 m2.

La fel ca exemplul Nortel, povestea companiei Exodus are o ntorstur ntunecat i amuzant. Pentru c, incontestabil, nu greelile fondatorilor companiei, Chandraskehar i Jagadeesh, au fost cele care n ultim instan au distrus compania. n schimb, n nelepciunea sa limitat, consiliul director i-a trimis pe aceti antreprenori la plimbare i i-a predat conducerea companiei unui director general mai experimentat". Acesta, la fel ca un copil la facultate care are primul su card de credit, a condus imediat compania pe terenul achiziiilor.

Prima companie Integrated Device Technology a ocupat o ni relativ mic n domeniul semiconductorilor i modulelor de calitate superioar, n special pentru industria reelelor de telecomunicaii, dar i pentru piaa de calculatoare. Aceast nu a cedat i nu a aruncat cu banii n stnga i n dreapta pe active nepotrivite la suprapre", ci a stat deoparte, a trecut peste mai puine hopuri dect camarazii si din domeniul telecomunicaiilor, iar atunci cnd a nceput perioada de recesiune a sfrit numrndu-i lichiditile, n loc s i demit directorii.

Cea de-a doua companie IDT este EDT Corporation. Aceasta este o companie care a nceput drumul ctre celebritate ca deschiztor de drumuri a ceea ce este cunoscut drepttehnologie pentru retroapeluri internaionale". Aceast tehnologie i-a permis companiei IDT s redirecioneze apelurile internaionale prin cablurile mai ieftine din Statele Unite, evitnd astfel preurile mari ale companiilor de telecomunicaii de peste ocean. cu toate c IDT a ctigat din aceast afacere de rentoarcere a apelurilor", adevratele ctiguri care au fost generate de companie proveneau dintr-o serie de achiziii i vnzri care urmau principiul cumpr la preuri sczute i vinde la preuri mari", puse la cale de fondatorul i acionarul majoritar al companiei, adesea controversatul i rebelul Howard Jonas.

Directorul a vndut a vndut 15 milioane de aciuni ale companiei mult prea nerbdtoarei companii AT&T, pentru frumoasa sum de 1,4 miliarde de dolari, exact n luna n care bursa i-a atins maximul din anul 2000 .

Achiziia PT-1 a fost numai o mic schimbare, n comparaie cu achiziia companiei Winstar Government Solutions de ctre IDT. Aceasta era o companie cu aproape 60 000 clieni instituii federale i 200 milioane venituri anuale. De asemenea, era o companie cu reea wireless fix de foarte mare ncredere, capabil s livreze clienilor si servicii de voce, video, date i internet dincolo de ultima mil" critic. Prin oferirea capacitilor de tip ultima mil", Winstar se potrivea excelent cu serviciile la distan mare ale IDT.

n mod incredibil, preul de achiziie pentru Winstar a fost de doar 42,5 milioane de dolari pentru o companie cu active de aproape 5 miliarde de dolari. Ca i cum acest pre de baz nu era suficient de mic, IDT a pltit n jur de un sfert din aceast sum nu cu lichiditi, ci cu aciuni proprii.

Micron este unul dintre principalii productori de semiconductori din lume, a semiconductorilor de memorie cu acces aleator dinamic, aa numitele cipuri DRAM. Cipurile DRAM de la Micron, mpreun cu cipurile de memorie flash", sunt utilizate n absolut orice, de la calculatoare, staii de lucru i servere, pn la telefoane celulare, aparate foto digitale i chiar sisteme pentru jocuri.

Prin anul 1998, ntr-o perioad n care piaa DRAM se deteriora, Micron a adunat patru uniti de producie a semiconductorilor din ntreaga lume, aparinnd companiei Texas Instruments. Aceste achiziii au diversificat producia de cipuri a Micron din punct de vedere geografic, eliminnd n acelai timp un rival important, cu o capacitate de producie semnificativ.

n plus, printr-o clauz a crei importana a fost trecut cu vederea la momentul respectiv de numeroi analiti, Texas Instruments a fost de acord s i permit companiei Micron s utilizeze patentele sale, fr a plti taxe pentru licen, timp de zece ani.

De asemenea a profitat de compania Toshiba, care era lovit de recesiune, pentru a cumpra operaiunile din domeniul DRAM, evaluate la aproape 2 miliarde de dolari, cu numai 300 de milioane de dolari. Achiziia a eliminat un competitor de pe aceast pia i a fcut ca preul s revin la profitabilitate.

Fair Isaac este unul dintre liderii din domeniul aa-numitelor sisteme de credit-scoring. Clienii companiei Fair Isaac cuprind de la companii mari care ofer carduri de credit i companii de creditare pn la firme de asigurare, comerciani i companii de cablu i telefonie.

n anul 1999, Fair Isaac i Tom Grudnowski, genialul su director general, au nceput ceea ce s-a dovedit a fi o vntoare care a durat trei ani pentru HNC Software. HNC s-a desprins din Departamentul Aprrii al Statelor Unite n anul 1996.

Dup o prim examinare a companiei HNC, n anul 1999, Grudnowski i echipa sa de management au concluzionat c HNC - la fel ca o mare parte din companiile listate la burs - era supraevaluat considerabil.

Fair Isaac a fcut o a doua evaluare fiind convins de faptul c innd seama de preul mare al aciunilor HNC - simptomatic pentru un balon al tehnologiei - achiziia nu va duce la un avnt al veniturilor, indiferent ct de atractiv ar prea aceasta din punct de vedere strategic.

Iar dup explozia balonului din zona tehnologiei i dup o prbuire prelungit a preului aciunilor HNC a venit i a treia evaluare a companiei. n decursul unui an dup ce Fair Isaac a cumprat n sfrit HNC, veniturile au crescut cu 60%, de la 392 milioane de dolari la 629 milioane. i mai semnificativ este faptul c venitul net per aciune a crescut de peste patru ori, de la 0,48 dolari per aciune, la 2,12 dolari. Aceasta a fost, ntr-adevr, o achiziie de vis", una care a dus la un astfel de avnt al veniturilor tocmai pentru c a fost fcut la momentul potrivit.

Andrea Jung, directorul general al companiei Avon mpreun cu echipa sa de management a revitalizat n anul 2001, cnd economia a intrat n perioada de declin, un vechi program, numit Leadershipul vnzrilor, n cadrul cruia cei mai buni vnztori ai companiei erau nvai cum s recruteze, s instruiasc i s supervizeze propriul lor grup de reprezentani de vnzri. Datorit acestui program, Avon a reuit s i extind echipa de vnzri cu aproape o treime, pn la aproximativ un milion de oameni, iar prin raportul annual anunat n anul 2002 observm c ntr-un an cu preuri sczute la burs, aciunile Avon au crescut cu 16%, depindu-i competitorii i indicele S&P 500", n vreme ce vnzrile au crescut de aproape dou ori fa de media istoric, iar profitul net a crescut cu aproape 20 de procente. De asemenea n anul 2003 veniturile au crescut cu nc 25%, pn la un nivel record de 2,78 dolari pe aciune, n vreme ce preurile aciunilor Avon a crescut cu 25%, atingnd valoarea maxim, iar n anul 2004 cu o cretere a veniturilor de 27% pe aciune i cu o cretere a vnzrilor de 13%.

Compania Progressive cu vnzri de peste 10 milioane de dolari i cu peste 25 000 de anagajai a devenit cel de-al treilea mare asigurator auto de pe pia, oferinnd i o multitudine de alte produse de asigurare penturorice tip de vehicule, de la motociclete i rulote pn la snowmobile, precum i asigurri pentru companiile de nchiriere de autovehicule. Echipa de management a companiei Progressive a urmrit ndeaproape rata omajuliu ca parte central a strategiei de resurse umane, ceea ce a avut drept consecin angajarea generalitilor" absolveni de facultate cu puin experien sau fr experiena n domeniu i instruirea acestor recrui neinstruii" n sistemul Progressive. Aceast strategie a fost deosebit de important pentru Progressive, deoarece, fiind o companie de servicii, munca reprezint una dintre cele mai mari cheltuieli ale acesteia. De asemenea, cel mai bun moment pentru a alege vrfurile din rndul absolvenilor de facultate este acela n care rata omajului este la un nivel ridicat, exact exact ceea ce a fcut compania Progressive n timpul i imediat dup recesiunea din anul 2001.

Compania Isis Pharmaceuticals ilustreaz modul modul n care o companie s-a bazat rbdtoare pe fora de munc angajat cu contract de munc pe termen scurt n perioadele de expansiune economic, atunci cnd presiunile salariale erau mari, i apoi a folosit ocazia oferit de o perioad de declin economic i al domeniului pentru a crete numrul angajailor calificai cu contract permanent.

Totodat pe parcursul lungii perioade de expansiune economic, cea care a condus la recesiunea din anul 2001, pe msur ce fora de munc a sczut i presiunile salariale au crescut, Isis a ajuns s se bazeze din ce n ce mai mult pe fora de munc temporar i pe studenii cu studii post-doctorale care erau angajai pe baz de contract pe termen scurt, pe o perioad determinat. Dar cnd recesiunea a lovit i condiiile din industria n care activa compania s-au deteriorat considerabil, Isis s-a ndreptat ntr-o direcie cu totul diferit.

Odat cu recesiunea compania a nceput s fac angajri n mod agresiv, selectnd noile talente. In plus, a angajat muli dintre lucrtorii foarte calificai cu contract permanent de munc, la niveluri salariale ale pieei mult mai stabile. n acest fel, Isis a reuit s asigure angajai de o calitate foarte bun, o relaie mult mai bun ntre companie i angajai i o baz stabil de talente, pregtindu-se pentru revenirea economic.

Compania Xilinx este unul dintre principalii furnizori pentru aa-numitele reele de pori logice programabile. La fel ca multe dintre companiile care se aflau n fruntea industriei high-tech, dar crora le lipsea cultura ciclului economic, echipa de management a companiei Xilinx a euat n anul 2001 n a acorda atenia cuvenit semnalelor macroeconomice, care avertizau n privina pericolului, ca i consecin a acestui lucru, compania i-a supraestimat consecvent veniturile i a sfrit prin a rata previziunile fcute timp de patru trimestre consecutiv.

Datorit lui Wim Roelandts, directorul general al companiei Xilinx compania a reuit s reduc costurile i n acelai timp s salveze capitalul intelectual de valore, aa-numiii lucrtori ai cunoaterii". Prin aceast tactic Xilinx le-a oferit angajailor si un program sabatic pe o perioad de un an, prin care le pltea acestora o mic indemnizaie dac se nscriau la cursuri sau lucrau pentru o organizaie non-profit, n plus, Xilinx a adoptat un sistem de reduceri salariale pe intervale de venit i, acolo unde era necesar, de vacane forate. Aceast iniiativ tactic nu numai c a salvat compania Xilinx de noi costuri cu recrutarea i instruirea noilor angajai, totodat compania a mpiedicat ca firmele competitoare s angajeze aceti lucrtori, s preia ideile acestora i s fure unele dintre cele mai bune idei i procese.

Prin aceast tactic compania Xilinx a economisit peste 35 milioane de dolari, sum corespunztoare costurilor cu fora de munc.

Dar cel mai important lucru este faptul c c angajaii Xilinx i-au meninut moralul la un nivel ridicat pe parcursul perioadei de recesiune i au fost mult mai capabili s se concentreze doar asupra inovaiei produselor, fr stres i fr a le fi distras atenia din cauza posibilitii de a-i pierde colegii sau chiar locurile de munc.

Compania NUCOR cu peste 6 miliarde de dolari vnzri anuale i njur de 10 000 de angajai, ofer clienilor si oel laminat la cald i la rece, ncuietori de oel i chiar construcii din oel.

O mare parte din succesul companiei Nucor n privina gestionrii ciclului economic poate fi pus pe seama managementului foarte abil al resurselor umane. Cele mai importante instrumente i tactici de resurse umane ale companiei Nucor includ urmtoarele:

1. un program foarte flexibil de tipul mprtete durerea" care permite companiei s scad costurile cu fora de munc ntr-o perioad de recesiune, fr a-i pierde capacitatea productiv;

2. for de munc foarte flexibil instruit interdisciplinar" care se poate muta n cadrul altor funciuni dac este necesar;

3. poate cel mai important lucru, o cultur organizaional de susinere care dezvolt o loialitate remarcabil n rndul angajailor i o disponibilitate neobinuit n zilele noastre de a se sacrifica pentru companie n perioadele dificile.

Dovedind i mai mult consideraie pentru angajai, echipa de management a companiei Nucor nu ncetinete pe oricine i orice n perioadele de recesiune. n aceste perioade, muli dintre angajaii instruii interdisciplinar sunt mutai de la liniile de producie, primind orice, de la mturi la instrumente, prin care acetia pot ajuta la recondiionarea fabricilor i la repararea echipamentului. n acest ton, Nucor accelereaz tactic n perioadele de scdere economic orice efort de ntreinere de rutin i de modernizare.

Frumuseea abordrii Nucor const n faptul c aceste costuri cu fora de munc sunt reduse ca rspuns la scderea cererii, fr ca Nucor s piard din capacitatea de producie sau din angajai. Datorit acestei flexibiliti - facilitat de o cultur organizaional de susinere - Nucor se poate ridica repede pentru a rspunde cererii n cretere i poate corela ndeaproape costurile cu schimbrile lunare ale cererii.

Dup cele mai lungi perioade ale anului 2000 de expansiune economic din istoria Statelor Unite i dup multe luni de negocieri amare n cadrul crora piloii refuzaser s zboare ore suplimentare, echipa de management a companiei United Airlines a capitulat complet n faa cererilor sindicatelor. Compania a fost de acord cu un contract care avea ca rezultat o cretere fr ntrziere a salariilor piloilor ntre 21 i 28 de procente, la care se aduga o cretere anual ulterioar de 4%.

Acest contract nu numai c a consolidat poziia instabil a companiei United Airlines ca transportatorul cu cele mai mari costuri cu fora de munc din ntreaga industrie aviatic, ci, totodat, a fost ntmpinat cu ipete de protest de ali aa-numii transportatori n reea, precum American i Delta, ntr-o industrie n care negocierea bazat pe precedent" este predominant pentru transportatorii n reea sindicalizai. Cu oate acestea modelul stabilit n contractul United devenea un nou standard de aur pentru indemnizaiile acordate piloilor".

Totui numeroase ironii sunt asociate cu ceea ce s-a ntmplat ca urmare a acestui pas greit specific fcut de echipa de management de la United Airlines. Nu numai c povara acestor salarii mari a dus compania la faliment dup ocul atentatelor din 11 septembrie manifestat la nivelul ntregii industrii. Totodat, acei piloi de la United care cu numai trei ani nainte pocneau dopurile sticlelor de ampanie pentru a-i srbtori norocul s-au vzut obligai s suporte nu numai reduceri salariale uriae i creterea numrului de ore lucrate, dar i o scdere real a ceea ce odat prea o pensie sigur. Ca o insult final, creterea dramatic a salariului la transportatorii n reea s-a dovedit a fi o deschidere concurenial suficient de mare pentru ca noile companii low-cost, aa cum era JetBlue, s zboare cu un avion Airbus prin ea".

n orice caz, adevraii rufctori din aceast pies nu sunt piloii lacomi", ci mai curnd echipa nesbuit de management a companiei United, care a ales cel mai prost moment posibil din ciclul economic pentru a ridica steagul alb al negocierii contractului.