2014

CAPITOLUL 3- TIPOLOGIA SCHIMBRILOR DIN ORGANIZAIE

Organizaia exist i funcioneaz corespunztor n condiiile unei anumite constane i ordini a structurii, sistemelor, practicilor de lucru, valorilor i credinelor. n acelai timp, pentru a-i asigura perenitatea, ea trebuie s se adapteze permanent la numeroasele presiuni care vin din exterior sau din mediul intern, adic trebuie s se schimbe permanent. Schimbarea este un fenomen continuu i fr sfrit n viaa unei organizaii, se regsete n aproape orice fenomen din interiorul sau exteriorul su. Poate fi vorba despre cariere personale, munca de echip, strategii i sisteme interne, creterea sau declinul unor sectoare economice. Dei trsturile de personalitate ale indivizilor sau structurile organizaiilor apar ca fiind stabile, la o examinare mai atent descoperim micarea i transformarea.

n acest capitol ne-am prpus s rspundem la o ntrebare esenial: Ce se schimb n organizaie?, ceea ce ne trimite la identificarea unor tipuri diferite de schimbri organizaionale. n organizaie au loc multiple schimbri i de aceea specialitii definesc o varietate de tipuri, n funcie de criterii variate. Lund n considerare mai muli factori, putem defini o tipologie:

Intenionalitate schimbri neplanificate i schimbri planificate;

Reacia fa de mediu schimbri reactive i schimbri proactive;

Aria schimbrii schimbri strategice, schimbri operaionale;

Nivelul schimbrii schimbri individuale, de grup, la nivelul organizaiei;

Amploare schimbri incrementale, schimbri majore, schimbri transformaionale;

1. Intenionalitatea: schimbri neplanificate i schimbri planificate

Managementul are obligaia s realizeze schimbri de ori cte ori este necesar. Dar nu toate schimbrile din organizaie se plaseaz sub controlul su. Unele au loc pur i simplu, n mod spontan, altele apar ca o presiune brusc i imprevizibil la care trebuie elaborat un rspuns. Spre deosebire de acestea, managementul schimbrii se ocup de cele iniiate i implementate n mod deliberat de conducere.

Schimbrile neplanificate

Schimbrile neplanificate sunt fie lipsite complet de elementul intenional, pentru c nu sunt decise i controlate de management, fie implic un element intenional slab deoarece las o libertate redus de decidenilor pui n faa unor situaii de criz neprevzute anterior. Conform acestei definiii, vom include n acest categorie schimbrile natural i schimbrile de criz.

Schimbarea natural. Organizaiile evolueaz iar aceasta d natere unor schimbri naturale, care nu sunt decise i controlate de management. De la nfiinarea unei firme, n timp, au loc modificri mai mult sau mai puin spectaculoase: utilajele se uzeaz (i trebuie reparate, modernizate sau nlocuite), oamenii nva s opereze i s conduc mai bine procesele i devin mai productivi, se formeaz o anumit cultur a organizaiei. Prin urmare apar aspecte negative (uzura utilajelor) sau pozitive (sporirea competenei) care nu depind de voina conducerii ntreprinderii, nu sunt planificate. Totui, planificatorii in seama de ele, de pild iau n considerare creterea uzurii utilajelor i nevoia de nlocuire a unora dintre ele sau mbuntirea competenei profesionale, cu efect asupra productivitii muncii.

Schimbarea de criz

Tot n categoria schimbrilor neplanificate pot fi ncadrate i cele generate de o criz neprevzut. De exemplu, modificarea intempestiv a condiiilor pieei, reglementri legale aprute pe neateptate, un accident ecologic dau natere unor astfel de momente cnd se impune o aciune urgent. Sursa poate fi i intern, de pild un conflict major ntre membrii fondatori ai unei mici ntreprinderi, care risc s blocheze decizia i funcionarea sa corespunztoare.

Spre deosebire de schimbrile naturale, managementul i exercit puterea decizional, dar n condiii n care libertatea de aciune este relativ limitat, sub imperiul unei constrngeri de a realiza schimbri care s ajute la depirea unor asemenea mprejurri neplcute i s asigure supravieuirea firmei. Nu n mic msur, succesul acestor eforturi depinde i de fora de absorbie a ocurilor de care dispune ntreprinderea, adic capacitatea ei de schimbare.

Schimbarea planificat

Schimbarea planificat se realizeaz pe baza unor programe, proiecte sau planuri care reflect voina deliberat a managementului de a trece organizaia din starea curent n una viitoare, dorit.

Aceste schimbri sunt realizate nu numai cnd sunt anticipate anumite probleme generate de prefaceri ale mediului exterior sau din interiorul organizaiei. Ele pot fi generate i atunci cnd afacerile merg foarte bine i sunt performante , apreciindu-se c exist anumite oportuniti care trebuie valorificate. Prin aceasta intrm n domeniul managementului schimbrii i dezvoltrii.

Schimbarea planificat este condus de o persoan sau de un grup de persoane, de regul cadre de conducere, care i asum responsabilitatea modificrii practicilor i modelelor de comportament existente, astfel nct s realizeze trecerea organizaiei din starea curent n starea viitoare, pentru a o menine competitiv n faa modificrilor din lumea afacerilor. Persoana sau grupul respectiv devine agentul al schimbrii.

Pe lng acesta, pot exista i alte roluri legate de schimbare, cum ar fi:

Iniiatorul schimbrii: persoana care are puterea de a iniia i a decide schimbarea.

Agentul sau managerul schimbrii: persoana care are responsabilitatea conducerii conceperii i implementrii schimbrii.

Sponsorul schimbrii: persoana care deine autoritate formal n cadrul organizaiei i care, dei nu se ocup personal de conceperea i implementarea schimbrii, urmrete i sprijin realizarea ei.

Facilitatorul schimbrii, persoan sau grup care nu deine autoritatea formal de a exercita influen n mod oficial, dar susine schimbarea lansat de alii prin recomandri, discuii, lobby n favoarea acesteia.

Grupul int: persoane sau grupuri afactate de schimbare.

Nu este obligatoriu ca toate aceste roluri s coexiste n cazul tuturor schimbrilor. n funcie de circumstane, acestea pot exista sau nu, ori se pot contura i altele specifice. Totui, un agent al schimbrii trebuie s existe pentru a asigura managementul proceselor de proiectare i implementare.

2. Alte tipuri de schimbri

2.1 Reacia fa de mediu schimbri reactive i schimbri proactive;

Schimbrile planificate pot fi clasificate la rndul lor n dou categorii: proactive i reactive. Schimbarea proactiv

Schimbrile proactive sunt iniiate de organizaie ca rezultat al anticiprii unor evoluii i situaii ale mediului extern i intern n viitor. Aceste evoluii sunt, de regul, oportuniti care pot crea un avantaj startegic dac sunt bine fructificate. De exemplu, un om de afaceri inspirat, Howard Schultz a sesizat posibilitatea de a crea o versiune american a micilor cafenele italiene i a transpus aceast viziune n practic prin realizarea companiei Starbucks, care a nregistrat un mare succes pe piaa naional i chiar la nivel global.

Schimbarea reactiv

Schimbrile reactive se definesc ca rspuns la transformri i situaii ale mediului extern sau intern care s-au petrecut deja, mai degrab dect la cele anticipate n viitor. De exemplu, firme care resimt o intensificare a concurenei trebuie s reacioneze i s iniieze msuri adecvate.

Acest ultim tip de schimbare planificat difer de schimbarea de criz, deoarece implic voina deliberat a conducerii firmei i o planificare din timp, iar nu o reacie la evenimente neprevzute. Este ns posibil ca distincia s nu apar suficient de clar atunci cnd se pune n discuie managementul inadecvat, manifestat prin previziuni incorecte, lips de previziune sau amnarea unor decizii necesare. Cu alte cuvinte, dei presiunile mediului puteau fi percepute i contracarate prin msuri planificate, acest lucru nu s-a realizat, ajungndu-se la criz, gestionat prin instrumente i tehnici tipice pentru aceste situaii.

2.2 Aria schimbrii: strategic sau operaional

Schimbri strategice

Schimbrile strategice implic modificri efectuate de organizaie la nivelul misiunii i a direciei de aciune, a modului de a face afaceri. Acestea pot fi privite ca o ruptur total fa de situaia prezent, o reconfigurare a organizaiei ntr-o alt concepie. De exemplu, atunci cnd PepsiCo a renunat la o serie de activiti colaterale n 1997, anume la restaurantele Kentucky Fried Chicken (KFC), Taco Bell i Pizza Hut, aceasta i-a permis s se concentreze asupra afacerilor sale de baz. Asemenea schimbri sunt n general de mare amploare i implic mai departe o cascad de modificari la nivelul proceselor i structurilor interne ale organizaiei.

Schimbri operaionale

Schimbrile operaionale implic modificri ale unor elemente sau procese uzuale ale organizaiei. De exemplu, mutarea sediului, un nou soft, schimbarea unor utilaje, modificarea structurii organizatorice, reducerea costurilor i altele. Acestea nu afecteaz ntreaga organizaie, ci sunt cantonate ntr-o zon a ei (un departament, o activitate), de pild, resurse umane, producie, marketing etc.

2.3 Nivelul schimbrii

Schimbarea organizaional poate s se desfoare pe niveluri diferite: individ, grup sau organizaia n ansamblu, iar de aici decurg caracteristici ce confer complexitate situaiei. Astfel, pe msur ce ne deplasm spre un nivel superior crete att dificultatea, ct i timpul desfurrii proceselor (fig.1).

Figura 1 Nivelurile schimbrii

Schimbarea personal

Indiferent de nivelul i amploarea schimbrii organizaionale, este pus ntotdeauna n discuie modificri ce privesc oamenii. Schimbarea individual privete fiecare persoan n parte i implic modificarea atitudinii, comportamentului, abilitilor, cunotinelor. Se refer la procese de natur cognitiv, psihologic, social etc., prilejuite de trecerea de la starea curent la cea viitoare. Exemple de schimbri la nivel individual: training i mentoring la locul de munc, coaching pentru personalul de conducere.

Schimbarea la nivel de grup

Membrii organizaiei opereaz n cadrul unor grupuri, unde aduc resursele lor complementare n urmrirea unui obiectiv comun. Grupul este un sistem social, iar indivizii ce i devin membri sunt marcai de aceast apartene i de rolul pe care joac n interior. Pe lng drepturile i obligaiile generale, ca ceteni ori n calitate de angajai ai organizaiei, capt i drepturi i privilegii ce rezult din apartenena lor la grup.

Schimbarea la nivelul grupului introduce problema gsirii metodelor prin care soluiile propuse s fie nsuite de membri, s fie ctigat participarea la implementarea schimbrii i s fie diminuat sau eliminat rezistena pe care o poate manifesta. Ctigarea ncrederii grupului are un efect pozitiv i asupra gradului de opoziie a indivizilor fa de schimbare: odat acceptat schimbarea la nivel de grup, rezistena individual a membrilor se diminueaz n mod semnificativ. Exemple de intervenii la nivel de grup: team-building, trainingul echipei, modificarea unor proceduri i sisteme ce privesc funcionarea echipei.

Schimbarea la nivelul organizaiei.

O schimbare la nivelul organizaiei este un proces ce nglobeaz schimbri la toate celelalte niveluri - individual i de grup -, inclusiv dezvoltri ale funciilor particulare ale ntreprinderii. Aceasta se refer modificri la nivelul unor componente, uniti, procese, sisteme etc., pn la modificarea chiar a graniei organizaiei (ex.: prin fuziuni i achiziii).2.4 Amploarea schimbrii

n ceea ce privete amploarea, o prim tipologie poate include schimbri mergnd de la cele incrementale, la cele majore i transformaionale.

Schimbri incrementale

Schimbrile incrementale sunt de mici dimensiuni i ele pot trece aproape neobservate de angajai sau clieni. Ca o ncercare de definire, Flamholtz i Randle (2008) propun urmtorul element distinctiv: o modificare cu mai puin de 5% a operaiunilor curente, ceea ce este greu de determinat n practic, dar are meritul de a sugera dimensiunile reduse ale acestui tip.

Au avantajul c ele contribuie la creterea gradual a capacitii de adaptare i schimbare a organizaiei. Ackerman (1986) utilizeaz o terminologie diferit, vorbind despre schimbri de dezvoltare, ce presupun mbuntirea deprinderilor, practicilor de munc sau a condiiilor ce, sub anumite aspecte, nu mai sunt satisfctoare. n msura n care amploarea lor rmne sczut, acestea pot fi considerate incrementale.

Schimbrile majore

Schimbrile majore sunt unele substaniale. Flamholtz i Randle (2008) le definesc prin impact mai mare de 10% asupra operaiunilor firmei.

Exemple:

introducerea unei noi linii de produse, fie creat de firm (dezvoltare intern), fie prin achiziie de la teri (dezvoltare extern);

adugarea unor noi spaii i faciliti (ex.: magazine, depozite etc.) pentru desfurarea operaiunilor firmei;

alturarea unui nou membru la echipa executiv;

revizuirea fielor de post, pentru a reflecta un stadiu nou n creterea organizaiei;

schimbarea structurii, de exemplu trecerea de la una funcional la matriceal.

n aceast categorie Ackerman (1986) include schimbrile tranzacionale, ce presupun implementarea unei modificri noi pentru organizaie, dar cunoscute n sectorul de activitatea al acesteia sau n alte sectoare. Nuana introdus de Ackerman (1986) este legat de noutatea proiectului de schimbare. Astfel, se poate spune c schimbrile majore, dei de dimensiuni semnificative, nu implic n totalitate ceva nou, nemaintlnit n practica organizaiei sau a altora similar ei. Ca urmare, poate exista o anumit familiarizare cu problemele i cu metodele de abordare, ceea ce face gestionarea schimbrii mai uor de realizat. De exemplu, proprietara ceainriei Deremmers din Bucureti, dei era foarte fericit cu ceea ce fcea i mulumit c a reuit s supravieuiasc crizei economice din 2009-2010, simea c trebuie s-i dezvolte afacerea i s creasc cifra de afaceri. Dup mai multe demersuri a reuit s ncheie un contract cu librriile Humanitas. Este o schimbare ce a nsemnat introducerea unui concept nou pentru mica societate comercial, dar care era similar librriilor Crturreti, combinnd comerul de carte cu atmosfera relaxant i inspiratoare de ceainrie.

Schimbrile transformatoare

Schimbrile transformatoare presupun implementarea unei stri noi, necunoscute. Modificarea ofertei firmei este o modificare major, dar nu transformatoare. n schimb, modificarea conceptului de afaceri presupune ceva nou, nefamiliar (i evident riscant). Pentru un exemplu edificator ne ntoarcem la Starbuck, unde Howard Schultz, fondatorul i liderul companiei, a avut viziunea de a transforma cafeaua de la un produs vndut clienilor (compania a fost la origin un magazin unde se vindea cafea mcinat pe loc), la o experien plin de rafinament a consumului cafelei.

Flamholtz i Randle (1998) au introdus nuanri suplimentare n ceea ce privete shimbrile ample, transformatoare, pornind de la premisa c amploarea acestora difer semnificativ. Ca urmare, au introdus trei noi tipuri de transformri:

*Tranformarea de tipul 1, care are loc atunci cnd organizaia trece de la o structur antreprenorial la alta mai compex, cu mai multe compartimente funcionale, ce includ mai muli profesioniti. Sub prima comand a fondatorului su, Apple a fost o companie antreprenorial, dar succesorul acestuia, John Sculley a fcut din ea una mult mai profesionalizat.

* Transformarea de tipul 2, implicnd revitalizarea unei companii existente. De exemplu, organizaia rmne pe aceeai pia, dar introduce schimbri care o ajut s funcioneze mai eficient. Compaq Computers a trebuit s se recontruiasc n anii `90, din cauza schimbrilor mediului, inclusiv ale nevoilor consumatorilor, prin reducerea dimensiunilor, tierea costurilor de aprovizionare i producie, reproiectarea sistemelor operaionale.

*Transformarea de tipul 3, care presupune o schimbare profund n concordan cu o nou viziune a conducerii, care modific modul de a face afaceri. Starbuck a fost la nceput importator i detailist de cafea, vndut sub form prjit; abia mai trziu a suferit o metamorfoz devenind localurile n care se vinde cafea ca butur, aa cum este astzi.

Aceast tipologie incremental, major, transformator - este utilizat de compania Johnson & Johnson n scopuri practice, pentru a spori inovarea. De la mijlocul anilor 90, unitilor componente ale organizaiei li se cere s raporteze venitul din vnzarea produselor noi, rezultate din inovaii obinute n ultimii trei ani, mprit pe trei categorii: incrementale, majore i transformatoare. Aparent este vorba despre o transmitere de date n scop statistic, dar mesajul este de fapt c se urmrete ca ponderea ultimelor categorii s cresc. Acestora le acord cea mai mare atenie conducerea companiei i pe acestea le comenteaz.

n literatura de specialitate vom ntlni multe alte modele de clasificare. Astfel sunt uzitai i ali termeni pentru a descrie tipuri de schimbri n funcie de amploarea lor.

Un alt model de schimbri n funcie de amploare: Schimbrile de ordinul nti i de ordinul al doilea

O distincie utilizat n literatura de specialitate, care se suprapune peste tipurile descrise anterioar, este cea dintre schimbri de prim ordin i schimbrile de ordinul doi.

Schimbri de ordinul nti

Schimbrile de ordinul nti se refer la ajustri ale sistemelor, proceselor i structurilor, fr a implica modificri fundamentale ale strategiei, valorilor sau identitii organizaiei. Acest tip poate fi echivalat cu schimbrile incrementale i majore.

Scopul lor este s menin organizaia pe un curs normal de funcionare i la un nivel de performan corespunztor, eliminnd perturbaiile i asigurndu-i dezvoltarea de ansamblu, pe componente sau pe zone de activitate. ntr-adevr, pentru meninerea i consolidarea ordinii existente sunt necesare o multitudine de mici schimbri, aa cum un biciclist face diferite micri pentru a-i menine echilibrul pe vehicul. Acestea au loc ntr-un sistem stabil care rmne el nsui neschimbat. Prin urmare, implementarea lor are un efect paradoxal, deoarece este vorba despre schimbri destinate s asigure continuitatea. Ele se petrec cu preponderen n perioade de relativ stabilitate a mediului i se pot extinde pe lungi perioade de timp.

O list cu astfel de exemple ar fi foarte lung, deoarece n orice zon funcional (producie, marketing, financiar, administraia general etc.) i n orice compatriment sau unitate a unei organizaii se pot regsi situaii de acest fel. Dac ar trebui s realizm o amornizare cu tipologia anterioar, aceste schimbri sunt n cea mai mare parte incrementale i exemplele date pentru aceast categorie sunt valabile i aici. Prin urmare putem meniona: modificri ale aspectului produsului, rezultat al nelegerii mai profunde a nevoilor consumatorilor, schimbarea formulei produsului, reviziurea abordrilor de marketing bazat mai mult pe utilizarea Internetului, externalizri ale unor activiti, mbuntirea controlului de costuri, ceea ce face mai eficient managementul proiectelor, schimbarea formei (nu i a coninutului) unor documente oficiale i altele.

Asemenea schimbri sunt, n cele mai multe cazuri, rezultatul iniiativei personale a angajailor, indiferent de nivelul ierarhic pe care se gsesc. Iniiatorii contribuie la perfecionarea activitii ntreprinderii i sunt, n general, persoane ataate muncii pe care o ndeplinesc, identificate cu uurin de ceilali colegi, ca i de superiori. Aa cum relev, totui, o cercetare (Frohman, 1997), n ciuda rolului benefic pentru firm, angajaii respectivi nu sunt considerai ntotdeauna de manageri ca avnd un potenial deosebit pentru progresul organizaiei.

Schimbri de ordinul al doilea

Schimbrile de ordinul doi modific n mod fundamental organizaia sub aspectele sale eseniale, viznd nu doar asigurarea dezvoltrii organizaiei, ci transformarea naturii sale, metamorfozarea ei. Termeni echivaleni pot fi: schimbare discontinu, transformatoare, radical, profund. Aceast categorie include schimbri majore i transformatoare (aa cum au fost definite anterior). Prin urmare, exemple pot fi: revizuirea descrierii postului pentru a reflecta fie dezvoltarea intern, fie achiziii ale altor firme, introducerea unui nou sistem informaional, dobndirea unor noi spaii pentru operaiunile existente, schimbarea structurii organizaionale, adugarea unui nou membru la echipa de conducere superioar.

3. Programe de schimbare

n practic, organizaia ntreprinde mai multe schimbri concomitent, cu alte cuvinte putem vorbi mai degrab de o schimbare compus, multidimensional, i rareori ntlnim schimbri simple, unidimensionale. S-au conturat astfel programe de schimbare, individualizate prin accentul pus pe anumite prghii specifice (ex.: schimbarea structurii organizatorice, schimbarea culturii organizaionale). S reinem totui c interveniile nu se rezum doar la aceste prghii favorizate, ci se extind i la alte componente ale organizaiei.

Cteva programe de schimbare mai frecvent ntlnite n practic sunt:

Schimbri structurale. Organizaia este un mecanism cu pri funcionale iar agenii schimbrii ncearc s le reconfigureze pentru a obine o performan mai mare. Pentru aceasta se modific structura organizaional, sunt regrupate unitile funcionale, sunt decentralizate sau centralizate activitile etc. Un alt termen larg utilizat pentru asemenea transformri este cel de restructurare. Fuziunile i achiziiile pot fi considerate o form de schimbare structural, la care organizaia apeleaz pentru a-i asigura dezvoltarea extern.

Reducerea costurilor. Programele vizeaz eliminarea unor activiti neeseniale i alte metode de reducere a costurilor. Activiti i operaii crora li se ddea insuficient atenie n perioadele de prosperitate sunt examinate atent cnd vin vremuri mai dificile.

Schimbarea cultural. Aceste programe vizeaz valorile, relaiile dintre manageri i angajai, abordarea general a modului de a face afaceri. De pild, trecerea de la managementul directiv la cel participativ este un exemplu de schimbare cultural.

Schimbarea conducerii. Anumite programe reconfigureaz leadershipul companiei, de pild prin nlocuirea managerilor de top, prin schimbarea consiliului de administraie. Aceste evenimente au un impact major asupra companiei, determinnd transformri importante, de la o nou viziue i strategie, la alte modificri de mai mic sau mai mare amploare.

Retehnologizare Fuziuni i achiziii

Teoria E i teoria O

Multiplele programe de schimbare, aa cum sunt cele exemplificate mai sus sau alte tipuri individualizate la condiiile specifice ale organizaiilor, pot avea orientri diferite. Unele pun accentul pe mbuntirea situaiei economice a firmei, altele mai degrab pe mbuntirea capacitii sale de a produce schimbri cnd este necesar. Beer i Nohria (2000), profesori la Harvard Business School, le numesc aceste orientri opuse: teoria E i teoria O.

Teoria E (abordarea economic) are ca int dezvoltarea economic prin creterea rapid a valorii firmei, msurat prin cash-flow, valoarea aciunilor cotate etc. Adesea se recurge la aceast abordare n perioade de criz (cum este i actuala criz financiar generalizat). Metodele de schimbare preferate sunt reducerea cheltuielilor generale, vnzarea activelor, restructurarea unitilor, stimularea performanei angajailor prin acordarea de bonusuri etc. Schimbrile sunt conduse de la vrf, eventual cu sprijinul unor consultani.

Teoria O (abordarea organizaional) are ca scop dezvoltarea capacitii firmei de a produce schimbri, mai degrab dect realizarea unor schimbri specifice. Accentul se pune pe dezvoltarea unei culturi favorabile performanei nalte i nvrii instituionale. Metodele la care se face apel sunt ncurajarea unui stil de conducere participativ, aplatizarea structurilor organizaionale, crearea unor legturi puternice ntre firm i angajai. Abordarea este n mod inerent incompatibil cu o conducere de la vrf, adic de sus n jos. Din contr, este ncurajat participarea subordonailor i sunt impulsionate comportamentele i atitudinile ce susin realizarea schimbrilor.

Niciuna dintre aceste abordri nu garanteaz succesul. Teoria E poate genera succes pe termen scurt, dar apar i riscuri de slbire a firmei pe termen lung, din cauza apariiei unor fenomene cum sunt demoralizarea i diminuarea loialitii angajailor, prsirea firmei de ctre oamenii cei mai capabili. Pe de alt parte, teoria O reclam o perioad mai ndelungat pentru realizarea schimbrii, extins pn la 4-5 ani. De aceea, atunci cnd firma are nevoie de efecte rapide, nu se poate atepta att.

Multe companii realizeaz o combinaie a celor dou abordri. Un exemplu celebru este reprezentat de schimbrile majore iniiate de preedintele companiei General Motors, Jack Welch, n anii 80. Prelund conducerea ntr-un moment foarte dificil pentru firm, cnd se nregistrau pierderi, acesta a nceput cu eliminarea suprapunerilor de activiti i a unitilor fr performan (teoria E), apoi a imprimat un curs de reducere a birocraiei i de orientare spre clieni (teoria O).

J.C. Abric, Psihologia comunicrii. Teorii i metode (traducere din l. francez), Polirom, Iai, 2002

E. Mare, HYPERLINK "http://www.armyacademy.ro/reviste/3_2006_ro/a8.pdf" http://www.armyacademy.ro/reviste/3_2006_ro/a8.pdf

Mare, op.cit.

Flamholtz i Randle, 2008

Flamholtz i Randle, 2008

The essentials of managing change and transition, Harvard Business School Press i SHRM, 2005

Michael Beer i Nitin Nohria, Cracking the code of change, HBR, May-June 2000

2

30

Nivelul schimbrii