Modele Ale Schimbarii

Modele ale schimbarii.Schimbarea in trei etape

Universitatea din Bucuresti

Facultatea de Administratie si Afaceri

Master Consultanta in afaceri

Modele ale schimbarii

Coordonator: Echipa 6: Coordonator:Tanase Alina

Prof. Univ. Dr. Paul Marinescu Miclea Liliana

Fuerescu Amalia

Beznea Alina

- 2012-

1 | P a g e


CUPRINS

1. Introducere

1.1 Necesitatea schimbarii

1.2 Planificare si gestionare

2. Modele ale schimbarii organizationale

2.1 Conceptul “teorii ale schimbarii”

2.2 Diagnosticarea problemei care impune schimbarea

2.3 Modelul general de planificare a schimbarilor

2.4 Modelul actiunii de cercetare

2.5 Modelul adaptarilor contemporane la actiunile de cercetare

2.6 Modelul abordarii sistematice

2.7 Modelul Chin si Benne

2.8 Modelul lui Thurley

2.9 Modelul lui Bandura

2.10 Modelul lui J. Ivancevich, James H. Donnely, J. Gibbson

2.11 Modelul Beer si colaboratorii sai

2.12 Modelul lui C. Florescu si N.Popescu

3. Schimbarea in trei etape

4. Studiu de caz- British Airways

5. Bibliografie

2 | P a g e


1. Introducere

1.1 Necesitatea schimbarii

Organizatiile trebuie sa initieze procese de schimbare pentru a satisface cerintele pietei,

pentru a spori valorile actionarilor sau sa-si indeplineasca strategiile guvernamentale. Deseori

trebuie sa initieze si sa aplice procese de schimbare pentru a mentine stabilitatea organizationala

si pentru a sprijini cresterea economica echilibrata si dezvoltarea durabila. Managementul

schimbarii este un proces care permite unei organizatii sa modifice orice parte a structurii sale

astfel incat sa poata face fata in mod eficient intr-un mediu in continua schimbare. Acesta include

activitati menite sa asigure sprijin, acceptare, aprobare pentru modificarile si schimbarile necesare

si convenite. Scopul este de a controla schimbarile in timp ce se mentine integritatea si calitatea

serviciilor din mediul de productie. Conceptul si practica de gestionare a schimbarii a devenit tot

mai populara in randul organizatiilor in ultimii ani.

1.2 Planificare si gestionare

Ce inseamna sa planifici schimbarea organizationala?

Inseamna sa vizualizezi care sunt riscurile potentiale, ce anume din ceea ce nu trebuie

schimbat este pasibil de o periculoasa modificare. Sa gandesti in etape si rezultate previzionate,

sa pregatesti armele contra rezistentei la schimbare, sa te pui in pielea actorilor principali din

organizatie si sa incerci sa traiesti asteptarile lor.

Ce inseamna sa gestionezi schimbarea?

Inseamna sa intelegi ca schimbarea vine prin influenta, prin persuasiune organizationala, nu

prin vorbe si cuvinte, nu prin sloganuri si imagini motivationale. Schimbarea unei organizatii

inseamna in primul rand schimbarea mentalitatilor celor care o conduc si apoi schimbarea

3 | P a g e


mentalitatilor celorlalti, constientizarea unor greseli sau unor nevoi si inseamna infuzie de

leadership in vederea implementarii noului.

Schimbarea este o coordonata a prezentului. Organizatiile si managementul nu pot ramane

in afara acestei realitati ci trebuie sa se adapteze si, uneori, sa preia initiativa. Daca privim atent,

schimbarile care au loc nu pot fi considerate nici bune, nici rele.Putem insa afirma ca, modul in

care sunt implementate si conduse este crucial si pentru clienti si pentru membrii organizatiei.

Organizatiile sunt confruntate cu doua surse de presiune in favoarea schimbarii: sursele interne

si cele externe.

2. Modele ale schimbarii organizationale

2.1 Conceptul “teorii ale schimbarii”

Nu exista nimic mai greu de intreprins , mai indoielnic ca reusita , si nici mai primejdios de

infaptuit decat de a te face promotorul unor noi oranduieli . Deoarece acela care incearca o

actiune de acest fel va avea drept dusmani pe toti aceia care erau favorizati de vechile

oranduieli si va avea drept aparatori prea putin energici doar pe aceia care ar urma sa aiba

foloase din oranduielile noi .” Niccolo Machiavelli ((1469 -1527 ) -“ Principele “ – 1513

Cunoscute sub denumirea de ,,teorii ale schimbarii” sau ,,modele ale schimbarii”,

conceptiile privind planificarea si implementarea schimbarilor in organizatie descriu activitatile

specific impuse de initierea si desfasurarea schimbarii intr-o organizatie. In literatura de

specialitate sunt cunoscute ca fiind mai importante urmatoarele teorii sau modele ale schimbarii:

modelul lui Lewin, modelul actiunii de cercetare, modelul adaptarilor contemporane la actiunea

de cercetare, modelul abordarii sistematice, modelul general de planificare a schimbarilor.

Toate aceste modele pot fi luate in considerare pentru conturarea unei metodologii de

planificare si implementare a schimbarilor in cadrul organizatiei, care sa cuprinda ansamblul de

activitati necesare a fi desfasurate din momentul deciziei pe care o iau managerii pentru a

introduce schimbarea pana la evaluarea si institutionalizarea acelei schimbari.

4 | P a g e


2.2 Diagnosticarea problemei care impune schimbarea

Diagnosticarea are ca premiza ideea ca orice actiune manageriala trebuie sa aiba la baza

informatii relevante pentru abordarea schimbarii.

Principalele faze ale diagnosticarii, sunt :

identificarea tipului de problema – presupune identificarea problemelor cu care se

confrunta organizatia care impune schimbarea

formularea simptomelor pozitive si negative pe care le genereaza problemelor identificate

care impun schimbarea

stabilirea cauzelor care genereaza problema si simptomele pozitive sau negative ale

acestora

precizarea modalitatilor prin care problemele pot fi solutionate precum si a resurselor pe

care le implica acest proces

estimarea rezultatelor la care se ajunge prin implementarea schimbarii

Principalele componente ale unei organizatii aflate la interactiune permanenta ce trebuie

diagnosticate si observate constant pentru stabilirea nevoii de schimbare, sunt :

Sarcinile organizatiei care se circumscriu scopului acesteia, presupun activitatile indeplinite,

caracteristicile acestora, cantitatea si calitatea produselor oferite, etc.

Structurile si sistemele organizationale care se refera la statutul functiilor, fisele postului cu

atributiunile fiecaruia, sistemul de salarizare si premiere, relatiile de ierarhizare, mecanismele de

control si evaluare, reglementari si metodologii de lucru, sisteme de comunicare si

informationale, etc.

Cultura organizationala care se refera la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele interne

ale organizatiei.

5 | P a g e


Schimbarea culturii este orientata spre valori si este greu controlabila de catre manageri.

Efortul de schimbare este orientat catre socializarea angajatilor pentru a-i determina sa adopte

noile valori.

Oamenii – fiecare angajat al organizatiei poseda anumite cunostinte, aptitudini, experiente,

abilitati si comportamente cu care contribuie la indeplinirea obiectivelor organizatiei.

Conducerea – care gestioneaza managementul schimbarii. De regula managerii au un rol esential

in schimbarea organizationala

- aleg momentul potrivit pentru initierea schimbarii,- stabilesc directia schimbarii – unde se va

ajunge,

- aleg metodele prin care se produce schimbarea,

- se asigura ca schimbarea s-a produs asa cum s-a stabilit – monitorizare si evaluare.

Cele cinci componente ale organizatiei se afla intr-un echilibru dinamic una fata de alta si

fasa de mediu.In situatia cand unul dintre elemente este schimbat, trebuie sa se adapteze si

celelalte. De regula conducerea se schimba cel mai frecvent si ca atare celelalte 4 elemente

trebuie sa tina pasul.

Totodata implementarea unor schimbari la nivel de cultura organizationala, presupune

transformarea credintelor fundamentale si de cele mai multe ori, schimbarea lidership-ului este

esentiala.Oamenii au anumite tipare, bine incetatenite si se deprind cu greu altora noi. Ei percep

schimbarea ca un stres si nu se acomodeaza imediat.

2.3 Modelul general de planificare al schimbarii

Majoritatea clasificarilor facute pentru a evidentia cat mai in amanunt modele ale schimbarii

suprind un anumit specific in modul in care se concepe procesul trecerii de la situatia actuala la

cea dorita.

Cu toate astea, modelele propuse de marii specialisti prezinta trasaturi comune, ceea ce ne

conduce la ideea posibilitatii conceperii unui model general de planificare si implementare a

schimbarii organizationale.

6 | P a g e


Asa cum arata R. Beckhard, probabilitatea succesului unei schimbari este in functie de mai

multe variabile, asa cum rezulta din relatia urmatoare:

C f(A,B,D) / X, unde C- probabilitatea insuccesului schimbarii

A- Nivelul insatisfactiilor din cadrul organizatiei

B- Claritatea definirii starii viitoare dorite

D- Primul pas practic facut inspre starea viitoare dorita

X- Costul schimbarii

Aceste variabile evidentiate de catre R. Beckhard , precum si actiunile surprinse de modelele

de schimbare propuse de marii specialisti, pot fi surprinse de un model general de planificare si

implementare a schimbarilor in cadrul organizatiei, care cuprinde mai multe etape, sau mai bine-

zis lucrari, asa cum rezulta din Fig. 1.

In cadrul modelului sunt evidentiate cele patru etape principale de planificare si implementare

a schimbarilor in cadrul unei organizatii, de la declansarea studiului si atragerea personalului in

procesul de schimbare la diagnosticarea activitatii organizatiei sau a compartimentului in care se

urmareste sa se implementeze schimbarea, la planificarea activitatilor necesare trecerii de la

situatia actuala , la situatia viitoare dorita, pana la evaluarea procesului schimbarii prin prisma

unor criterii specifice organizatiei si consolidarea acestor schimbari prin construirea unui nou

echilibru al sistemului organizatiei.

7 | P a g e


Fig. Nr. 1 Model general de planificare

Declansarea studiului si atragerea personalului constau in decizia managerilor de a se angaja

intr-un proces de schimbare , a aloca resursele necesare schimbarii si a antrena personalul

organizatiei in acest sens.

Diagnosticarea, ca etapa in planificarea si implementarea schimbarilor, are ca scop

identificarea problemelor cu care se confrunta organizatia, dar si a atuurilor de care dispune in

relatia ei cu mediul.

Planificarea si implementarea schimbarilor au ca scop intocmirea unui plan de masuri prin

care se urmareste trecerea la o noua stare a sistemului organizatiei, precum si crearea conditiilor

pentru punerea lor in practica. Aceste masuri depind de rezultatele obtinute in urma realizarii

diagnosticului , ele avand un caracter mai general sau mai special, in functie de cauzele care

genereaza disfunctionalitatile in cadrul organizatiei.

Evaluarea si institutionalizarea schimbarii au in vedere evidentierea efectelor masurilor

aplicate si conditiile care trebuie create pentru ca noua stare a organizatiei sa se mentina , in

conditii de eficienta , o perioada cat mai indelungata.

8 | P a g e


2.4 Modelul actiunii de cercetare

Acest model are la baza considerarea planificarii schimbarii ca fiind un proces ciclic, in care

o actiune primara de cercetare a organizatiei,furnizeaza informatii care vor sta la baza altei

actiuni de cercetare. In cadrul modelului se pune mare accent pe colectarea de date, pe

diagnosticare si pe evaluarea rezultatelor obtinute in urma masurilor intreprinse. Acest model

prezinta urmatoarele etape:

1. Identificarea problemei care poate fi facuta de cele mai multe ori de catre un manager care

sesizeaza abateri de la functionarea normala,eficienta a organizatiei, abatere care se impune a

fi remediata. De cele mai multe ori, abaterile de la anumite norme, standarde sau niveluri de

performanta se realizeaza in urma unor cercetari care se intreprind de catre specialisti din

organizatie sau din exteriorul ei.

2. Consultarea unui specialist in comportament care detine propriile sale norme de

comportament,teorii,cadru de referinta,etc si care va analiza situatia organizatiei din propria

sa perspectiva.

3. Culegerea datelor si diagnosticul preliminar se face de catre

specialistul consultant si membrii organizatiei.Aceasta etapa este

importanta pentru a determina cauzele problemelor cu care se

confrunta organizatia. Se folosesc o serie de metode, intre care

interviul,chestionarul,consultarea documentelor organizatiei,etc.

4. Intoarcerea la clientul de baza presupune comunicarea constatarilor

celor implicati in procesele analizate, prin intermediul unor sedinte.

In cadrul acestora specialistul va proteja sursele care au furnizat

informatiile care au ca rol evidentierea celor responsabili de

disfunctionalitatile organizatiei.

5. Identificarea si analiza problemelor.Ca urmare a informatiilor

furnizate se stabilesc anumite relatii intre specialistul care conduce

cercetarea si cei implicati in procesul schimbarii organizationale.

6. Planificarea actiunilor.Acestea au loc in urma discutiilor dintre

specialistul de cercetare si cei implicati in cadrul acestor procese

9 | P a g e


Aceasta etapa constituie inceputul “miscarii”, ca etapa in modelul lui Lewin. In aceasta etapa

se stabilesc actiunile specifice care trebuie intreprinse pentru atingerea unui nou echilibru,

actiuni care depind de cultura organizatiei, natura tehnologiilor folosite, mediul in care

functioneaza organizatia si de cheltuielile folosite pentru implementarea schimbarii.

7. Desfasurarea actiunilor are ca scop trecerea la noul stadiu de echilibru, prin implementarea

noilor metode, reorganizarea structurala, reproiectarea posturilor si conturarea noilor

comportamente.

8. Analiza datelor dupa implementarea actiunilor se face pentru a evalua eficacitatea masurilor

intreprinse, in functie de care pot aparea noi probleme care asteapta solutionarea prin

schimbare, procesul repetandu-se ciclic.

2.5 Modelul adaptarilor contemporane la actiunile de cercetare

Modelul actiunii de cercetare se aplica la o gama tot mai larga de domenii, incepand cu

problematica organizatiei, pana la dezvoltarea unor natiuni si la promovarea schimbarilor

sociale. In procesul schimbarii, atat specialistii, cat si cei implicati, care sunt in numar din ce in

ce mai mare, invata din si in urma acestor schimbari, aplicand cele mai adecvate modalitati prin

care schimbarea favorizeaz rezultatele organizatiei.

1. Alegerea aspectelor pozitive ale organizatiei a punctelor tari ale acesteia;

2. Inregistrarea datelor despre ce este mai bun in organizatie,a intamplarilor favorabile cu

o larga participare.

3. Analiza informatiilor si formularea propunerilor, care sa contureze o imagine despre o

stare viitoare dorita.

4. Conturarea unei viziuni are ca scop schimbarea atentiei de la “cum este” la “cum trebuie

sa fie”

5. Elaborarea unui plan de actiuni prin care sa se poata trece la starea viitoare dorita

6. Evaluarea noilor conditii, a noilor rezultate si perspective pentru organizatie.

2.6 Modelul abordarii sistematice

10 | P a g e


Potrivit unei abordari sistemice, organizatia este influentata in principal de cinci variabile

care se interconditioneaza reciproc care sunt: personalul, sarcinile, tehnologia, structura si

strategia.

Fig. nr. 2 Variabile ce influenteaza organziatia

Personalul cuprinde indivizii care lucreaza in cadrul organizatiei, impreuna cucaracteristicile

individuale: personalitate, atitudini, perceptii, aptitudini, nevoi, sarcini, motivatii etc.

Sarcinile caracterizeaza natura muncii (complexa, simpla, unica, repetitiva, standardizata etc.),

ce revin unei persoane, care are obligatia sa le indeplineasca permanent sau pentru o anumita

perioada determinata.

Tehnologia se refera la metodele si tehnicile care permit solutionarea unor probleme,precum si

aplicarea cunostintelor in diverse procese organizationale. Spre exemplu, modalitatile de utilizare

a calculatoarelor, a robotilor, a utilajelor in fabricatie etc.

Structura se refera la scara ierarhica, repartizarea autoritatii, responsabilitatii, sistemele de

comunicatii din cadrul organizatiei.

Strategia cuprinde obiectivele organizatiei si modalitatile de realizare a acestora, impreuna cu

resursele necesare, sursele de finanantare si termenele de aplicare si realizare.

11 | P a g e


Modelul abordarii sistemice ofera managerilor posibilitatea sa gaseasca schimbarile in

interconditionarile dintre elemente, deoarece nu se poate schimba o parte a unui ansamblu fara a

schimba ansamblul.

2.7 Modelul Chin si Benne (1976)

Acest model raspunde la intrebarea "Cum implementam schimbarea?"

Raspunsul la aceasta intrebare poate fi:

empiric-rational - angajatii accepta schimbarea daca li se demonstreaza ca e spre folosul

lor, li se expune atat scopul schimbarii, cat si planul interventiei organizationale si

mecanismele folosite;

normativ-reeducativ - schimbarea e implementata gradual, in timp, fara atragerea

indivizilor, dar prin inlocuirea treptata a normelor vechi cu norme noi, pentru a nu genera

rezistenta;

coercitiv - schimbarea e impusa de management in virtutea puterii pe care o detine.

Angajatii sunt neglijati, nonconformismul atrage sanctiuni.

Referintele critice la adresa acestui model se refera la translatarea unor stiluri de conducere la

realitatea schimbarii.

2.8 Modelul lui Thurley (1979)

Thurley a descris urmatoarele 5 abordari ale gestionarii schimbarii:

Abordarea directiva - se impune in situatii de criza. Acest lucru se face prin exercitarea

puterii manageriale, fara consultare.

Abordarea negociata - puterea este impartita intre angajator si cei angajati, iar schimbarea

se impune prin negociere, compromis si acord;

Abordarea "trup si suflet" - urmareste asumarea angajamentului si viziunea comuna, dar

nu e neaparat nevoie sa se recurga la implicare sau participare.

12 | P a g e


Abordarea bazata pe actiune - incepe cu o convingere generala ca exista un fel de

problema. Identificarea solutiilor prin incercari succesive conduce la clarificarea

problemei si la intelegerea acesteia.

2.9 Modelul lui Bandura (1986)

Descrie modurile in care actioneaza angajatii in cadrul schimbarii.

Optiunile angajatilor cu privire la comportamentele lor sunt constiente si folosesc

informatiile provenite din mediul in care traiesc pentru a-si stabili optiunile.

Optiunile se bazeaza pe:

lucrurile care sunt importante pentru ei;

parerea pe care o au despre propria capacitate de a se comporta intr-un anumit mod;

consecintele pe care considera ca le va avea in timp comportamentul pe care au decis sa-l

adopte.

Altfel spus, pentru a schimba comportamentul angajatilor trebuie sa schimbam mediul in

care isi desfasoara activitatea si sa-i convingem ca noul comportament e un lucru pe care pot sa-l

realizeze. De asemenea, trebuie sa-i convingem ca noul comportament va conduce la un rezultat

de valoare pentru ei.

2.10 Modelul lui J. Ivancevich, James H. Donnely, J. Gibbson (1989)

Acestia considera managementul schimbarii ca un proces sistematic ce poate fi impartit in

mai multe subprocese si in acest sens propun urmatoarele metodologii de parcurs:

identificarea factorilor ce determina schimbarea;

recunoasterea nevoii de schimbare;

diagnosticarea problemei;

identificarea metodelor si alternativelor prin care se va efectua schimbare;

prezentarea conditiilor existente;

selectarea metodelor;

invingerea rezistentei la schimbare;

implementarea si coordonarea schimbarii.

13 | P a g e


2.11 Modelul Beer si colaboratorii sai (1990)

Michael Beer a publicat un articol "De ce programele de schimbare nu produc

schimbarea" aparut in revista "Harward Business Review" in care sustinea ca pentru a schimba

comportamentul angajatilor trebuie sa-i punem intr-un context organizational, care sa le impuna

roluri, responsabilitati si relatii noi.

Beer si colegii sai recomanda 6 etape in directia schimbarii eficace:

mobilizarea angajamentului fata de schimbare, prin analiza in comun a

problemelor;

crearea unei viziuni comune asupra modului de organizare si conducere pentru

atingerea unor obiective;

stimularea consensului pentru noua viziune, a competentei necesare pentru

materializarea ei si a coeziunii necesare pentru a se putea merge inainte;

raspandirea revitalizarii in toate departamentele;

institutionalizarea revitalizarii prin politici, sisteme si structuri formale,

monitorizarea si ajustarea strategiilor in functie de problemele aparute in

procesul de revitalizare.

2.12 Modelul lui C. Florescu si N. Popescu (1998)

In conceptia lor schimbarea e o categorie mai larga ce cuprinde si noutatea aplicata,

orice inlocuire, modificarile, prefacerile in forma si/sau in continutul unui obiect, produs, lucrare,

activitate sau organizatie.

Schimbarea in domeniul managementului e explicata ca o modificare in procedeele de

management ce se desfasoara in organizatii prin care se adauga noi elemente componente si

relatii corespunzatoare intre elementele existente si cele noi sau se elimina elementele invechite,

retrograde impreuna cu relatiile create de aceste elemente.

Cei doi specialisti prezinta mecanismul schimbarii prin explicarea factorilor de putere ai

schimbarii, rezistenta la schimbare, contradictiile schimbarii (dintre unitatea de proces si

diviziunea factorilor de schimbare, dintre sistemul de interese, urgenta cerintelor curente si

perioada de aparitie a efectelor schimbarii).

14 | P a g e


3. Schimbarea in trei etape

Modelul lui Kurt Lewin

In literatura si practica de specialitate, cel mai cunoscut model de planificare a schimbarii

organizationale este cel corespunzator schimbarii in trei etape, si anume modelul lui Kurt Lewin,

dezvoltat in anii ‘50.

Acest model explica problematica schimbarii prin analiza campului de forte. Lewin

considera schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forte care, pe de o parte, fac presiuni

asupra schimbarii, iar, pe de alta parte, determina o rezistenta la schimbare.

Cand cele doua categorii de forte sunt aproximativ egale, sistemul, care poate fi

reprezentat de organizatie, se afla in echilibru. Pentru a schimba acest echilibru, fie se va

determina o crestere a fortelor care fac presiune asupra schimbarii, fie se va incerca o diminuare

a fortelor care se opun schimbarii.

Lewin a reprezentat echilibrul fortelor schimbarii prin urmatoarea schema:

In elaborarea modelului, Lewin a facut analogia cu schimbarea formei unei bucati de

gheata, astfel, etapele modelului – unfreeze – change – refreeze –, intr-o traducere mai aproape

de sensul ideii, se numesc decristalizare – schimbare – recristalizare.

Pentru a intelege procesul schimbarii, mai intai trebuie clarificat de ce ar trebui sa aiba

loc o schimbare. Lewin sustinea: “Motivatia pentru schimbare trebuie sa fie generata inainte ca

schimbarea sa aiba loc. Cei implicati trebuie sa fie ajutati sa isi reexamineze multe dintre

presupunerile ori prejudecatile (adesea sustinute subiectiv) despre propria persoana si despre

relatiile propriei persoane cu ceilalti. Odata cu intelegerea acestor aspecte, primul stadiu al

schimbarii, destructurarea, deja este initiat.

15 | P a g e


Fig. Nr. 3Modelul de schimbare al lui Kurt Lewin

1. Dezghetarea

Primul stadiu implica pregatirea grupului in vederea acceptarii ideii de schimbare,

acceptarii necesitatii schimbarii. Aceasta inseamna intr-un fel si o destructurare a ordinii

existente chiar inainte de a promova un nou model de functionare.

Dezghetarea postuleaza situatia cand starea de lucruri existenta este apreciata ca fiind

nesatisfacatoare. Pentru ca o organizatie sa se transforme, ea trebuie sa fie destabilizata, altfel

spus: sa treaca de la starea „solida” la starea „lichida”, iata de ce schimbarea este intotdeauna

ambigua, fluida, dezordonata, ambiguitatea fiind caracteristica ce confera tendinta spre

schimbare si miscare. Conditiile care intensifica procesul de dezghetare includ, de obicei, un

grad de tensiune mai mare decat cel normal si implica intelegerea faptului ca obiectivele si

strategiile, tehnologia, structura si procesele sunt ineficiente in totalitate sau partial.

Ca element cheie ale acestei etape, este necesar sa se dezvolte un mesaj puternic care sa

demonstreze de ce actuala structura nu mai poate functiona. Acest mesaj este mai usor de

construit atunci cand se pot prezenta statistici, diagrame, date concrete care indica

disfunctionalitatile existente si trendul negativ. Aceste date ofera posibilitatea angajatilor sa

inteleaga de ce structura actuala nu este functionala si care ar fi partile ce ar trebui imbunatatite.

Pentru a pregati schimbarea cat mai bine, trebuie sa fie atinse si provocate credintele,

valorile, atitudinile si comportamentele care definesc structura si functionarea actuala. Facand o

analogie cu structura unei cladiri, cei ce doresc schimbarea trebuie sa fie pregatiti sa schimbe si

fundatia cladirii, deoarece vechea fundatie e foarte probabil sa nu poata sustine modificarile si,

eventual, marirea structurilor superioare ale cladirii.

16 | P a g e

DEZGHETAREA SCHIMBAREA REINGHETAREA


Aceasta prima etapa a procesului schimbarii este de obicei cea mai dificila. Cand cineva

incepe sa critice „felul in care lucrurile au loc de obicei”, deja deranjeaza functionarea

sistemului, dar si diversi oameni. Din aceasta cauza, intotdeauna apar reactii puternice impotriva

celor care vorbesc despre schimbare, dar provocarea de reactii este chiar rostul acestei etape.

Impingand oamenii sa reanalizeze conceptele, credintele, comportamentele care stau la

baza vietii lor zilnice si a societatii, se ajunge la crearea unei crize controlate care ulterior poate

construi o puternica motivatie pentru gasirea unui nou echilibru. Fara aceasta motivatie nu se

poate ajunge la o suficienta participare pentru a implementa schimbarea.

2. Schimbarea

Schimbarea este etapa centrala a modelului in cadrul careia se fac eforturi mai mari sau

mai mici de planificare (adecvata sau neadecvata) si implementare a schimbarilor. Revizuirea

procedurii de angajare sau scoaterea unui produs din fabricatie este o schimbare neinsemnata

comparativ cu schimbarile majore care implica restructurari radicale. Aceasta etapa este, de

regula, destul de dificila, deoarece necesita un efort considerabil din partea obiectului /

subiectului schimbarii si a celui care coordoneaza procesul de schimbare cerand rabdare,

creativitate si vointa.

Dupa incertitudinile provocate de etapa destructurarii, etapa schimbarii este aceea in care

angajatii incep sa isi rezolve neintelegerile, sa caute noi modalitati de interactiune, dar si noi

lucruri care sa inlocuiasca elementele vechi.

Trecerea de la prima la a doua etapa nu are loc intr-un interval scurt. Oamenii au nevoie

de timp pentru a se asocia schimbarii si a actiona proactiv ei.

Pentru a accepta schimbarea si a contribui la succesul ei, angajatii trebuie sa inteleaga

care vor fi beneficiile schimbarii pentru ei. Nu fiecare om este entuziasmat de schimbare daca

aceasta este vazuta ca fiind necesara si doar in beneficiul general al grupului. A se baza pe

aceasta falsa adeziune la schimbare este o capcana ce trebuie evitata.

Dar, exista si situatii care trebuie prevazute din timp si gestionate cu grija. Astfel, unii

oameni vor fi cu adevarat afectati in mod negativ de fenomenul schimbarii, mai ales cei care au

cele mai mari avantaje in urma functionarii actuale a sistemului. Alti oameni au nevoie de un

timp indelungat pentru a intelege beneficiile aduse de schimbare.

17 | P a g e


Timpul si comunicarea sunt doua elemente cheie care pot aduce succesul pentru cei ce

doresc schimbarea. Oamenii au nevoie de timp pentru a intelege schimbarea si de asemenea, ei

au nevoie sa se simta implicati in aceasta perioada de tranzitie. In managementul schimbarii,

aceste etape pot solicita durate lungi de timp si mult efort, de aceea e nevoie de o echipa care sa

coordoneze intregul proces.

3. Reinghetarea

Aceasta ultima etapa presupune stabilirea unui nou echilibru in cadrul organizatiei si se

formeaza dintr-o noua cultura, noi politici, tehnologii si structuri. Se considera, in baza

determinismului metafizic al lui Laplace, ca in fiecare moment dat, starea oricarui sistem este

efectul inevitabil (necesar) a starii anterioare si cauza absolut necesara a starii ce va urma.

In acest context mentionam faptul ca reinghetul este o stare de lucruri relativa si

temporara, echilibrul, cu greu stabilit, este foarte fragil in virtutea fluctuatiilor din mediul de

afaceri care impun organizatiile contemporane sa fie pregatite pentru invatare continua si

schimbari frecvente. Desi modelul „D-S-R” rezuma foarte simplu cadrul general pentru

intelegerea schimbarilor organizationale (in realitate, cele trei etape ale modelului presupun mult

mai multe actiuni necesare introducerii schimbarilor), el corespunde acceptiunii ca orice model

de analiza economica trebuie sa fie o reflectare simplificata a realitatii.

Cand schimbarile incep sa se contureze si angajatii sunt deja interesati de noile modalitati

de a actiona si relationa, grupul este pregatit pentru faza de restructuare. Semnele obiective ale

acestei etape sunt: aparitia unor structuri decizionale stabile, relatii ierarhice clare,

responsabilitati si drepturi bine definite, etc. Prin aceasta etapa este nevoie si sa se realizeze

internalizarea si institutionalizarea schimbarilor obtinute; aceasta va face ca elementele noi sa fie

aplicate zilnic, iar astfel oamenii se vor simti increzatori si confortabili fata de noile realitati.

Uneori, logica crearii unui nou tip de echilibru intr-o lume aflata in permanenta

schimbare poate naste discutii. Desi schimbarile au loc permanent, dupa implementarea unei

schimbari majore este nevoie sa se aplice o faza a restructurarii, prin care se consolideaza noile

elementele introduse. Fara a parcurge aceasta etapa, oamenii pot ajunge sa se simta intr-o

permanenta tranzitie fara a fi siguri de modul de procedare si, astfel, sa nu se poata manifesta la

intreaga lor capacitate. In absenta unei noi stari de echilibru este dificil sa se evalueze care sunt

18 | P a g e


premisele viitoarei schimbari care poate urma. De asemenea, daca oamenii nu ajung sa simta

efectele concrete ale schimbarilor deja facute le este greu sa le evalueze cat sunt de bune.

Un punct important in aceasta ultima etapa este celebrarea succesului schimbarii; prin

acest eveniment oamenii reusesc sa identifice un moment concret care semnifica incheierea

procesului schimbarii; de asemenea, acest eveniment ofera ocazia pentru a multumi celor care au

muncit in vederea schimbarii si le va da oamenilor increderea ca si schimbarile ulterioare pot fi

incununate de succes.

Pasi concreti pentru utilizarea acestui model de management al schimbarii

1. Destructurarea

a) Se determina ce este nevoie a fi schimbat

Se observa actuala functionare pentru a intelege organizarea de la care se pleaca

Se cauta intelegerea si motivatia schimbarii

b) Se cauta suportul unor factori de decizie in implementarea schimbarii

Se identifica si se atrag persoane cheie din structura

Problematica schimbarii se prezinta ca una de importanta mare pentru toti cei implicati

c) Se creeaza sentimentul de necesitate a schimbarii

Se creeaza un mesaj de impact despre necesitatea schimbarii

Se adauga o viziune si o strategie

Se clarifica legaturile dintre viziune si schimbarile dorite

Se pune accent pe motivele ce stau la baza schimbarii

d) Se cauta intelegerea si gestionarea ingrijorarilor si indoielilor exprimate

Se cauta mentinerea unei comunicari bune cu cei implicati sau afectati in procesul

schimbarii

2. Schimbarea

a) Se comunica ori de cate ori este nevoie

Se comunica de-a lungul etapelor de planificare si implementare a schimbarilor

Se descriu beneficiile

Se explica cat mai exact cum schimbarile ii vor afecta pe cei implicati

19 | P a g e


Se fac toate pregatirile pentru ca lumea sa inteleaga ce va urma

b) Se demonteaza zvonurile

Se raspunde onest si deschis la intrebari

Se incearca solutionarea imediata a problemelor/neintelegerilor aparute

Se aminteste faptul ca schimbarea a pornit din cauza disfunctionalitatilor structurii

anterioare

c) Se incurajeaza implicarea

Se asigura oportunitati pentru implicarea cat mai multor persoane

Se stabilesc persoane care sa poata furniza directiile de actiune in orice moment

d) Se cauta implicarea oamenilor in procesul schimbarii

Se genereaza recompense pe termen scurt pentru a intari motivatia in vederea schimbarii

Se negociaza cu alte grupuri care pot avea impact asupra schimbarii

3. Restructurarea

a) Se ancoreaza schimbarea in cultura grupului

Se identifica elementele care sustin schimbarea

Se identifica barierele ce pot impiedica schimbarea

b) Se dezvolta modalitati de a sustine schimbarea

Se asigura suport din partea factorilor de decizie

Se creeaza un sistem de recompense

Se pun la punct sisteme de feed-back

Se adapteaza structura organizatiei in functie de necesitati

c) Se asigura suport si educare/pregatire

Se asigura informatii si sprijin pentru toti cei implicati

d) Se celebreaza succesul schimbarii

Functionalitatea modelului ofera organizatiei posibilitatea unei priviri globale asupra

proceselor de schimbare si ordoneaza o serie de actiuni ce sunt necesare a fi intreprinse pentru a

se asigura succesul organizatiei.

Modelul lui Lewin este un model relativ simplu si usor de utilizat de catre manageri si

care poate fi utilizat in remodelarea culturii organizationale. Ca limite s-ar putea considera faptul

20 | P a g e


ca este un model relativ static, care se bazeaza pe o stabilitate mai mare a mediului si

organizatiilor, perioadele de timp necesare proiectarii, realizarii si institutionalizarii schimbarilor

fiind apreciabile. Ori mediul, astazi, este foarte dinamic si obliga organizatiile la raspunsuri

rapide. O alta limita ar putea fi considerata luarea in considerare doar a firmelor care se

confrunta cu probleme si nu si cea a celor care functioneaza bine, dar care doresc sa-si

imbunatateasca performantele.

Exista si un model extins al schimbarii ce presupune existenta a 5 etape:

Pregatirea

Dezghetarea

Schimbarea

Reinghetarea

Evaluarea

21 | P a g e

5)EVALUAREA

1)PREGATIREA

IMPLEMENTAREA

Etapa 1

2)DEZGHETAREA


Fig. Nr. 4 Modelul lui Kurt Lewin in 5 etape

4. Studiu de caz : British Airways

In 1982 guvernul lui Margaret Thatcher din Marea Britanie a luat decizia de a transforma

British Airways dintr-o companie de stat intr-una privata. British Airways a cerut in mod regulat

22 | P a g e

IMPLEMENTAREA

Etapa 2 4)REINGHETAREAIMPLEMENTAREA

Etapa 33)SCHIMBAREA


subventii de la stat (aproape 900 milioane dolari in 1982), subventii pe care statul a considerat ca

nu le poate oferi. Mai mult, guvernul Conservator s-a opus din punct de vedere ideologic

apartinerii acestei companii statului- o chestiune pe care au privit-o ca pe o notiune potrivita

intreprinderilor private.

Un alt aspect important care a dus la aceasta schimbare a fost faptul ca erau tot mai multe

probleme nereglementate in ceea ce priveste traficul aerian international. Taxele pentru

transportul aerian nu mai erau fixe si ca o consecinta, declansarea razboiul preturilor a pus

British Airways intr-o situatie si mai defavorabila din punct de vedere financiar.

Pentru a putea fi privatizata si astfel actiunile sa apara spre vinzare la Bursa din New York

si cea din Londra- BA trebuia sa se transforme intr-o companie profitabila. Presiunile pentru

schimbare exercitate de mediul extern al organizatiei erau diverse si intense, in timp ce

schimbarile organizatorice interne, conduse de aceste presiuni externe au fost masive si pe scara

larga. Acestea au transformat cultura British Airways din ceea ce directorii o descriau ca fiind o

cultura “birocratica si militara” intr-una “orientata spre servicii si piata”, noua misiune

reflectandu-se in noul slogan “The World’s Favourite Airline”.

La cinci ani de la inceperea eforturilor de schimbare , British Airways s-a transformat cu

succes dintr-o companie de stat intr-una privata, crescind in mod considerabil atit veniturile

realizate din transportul pasagerilor, cit si cele de pe urma transportului cargo. In ciuda caderii

pietei din octombrie 1987, aceasta schimbare a determinat o crestere substantiala in pretul

actiunilor, comparativ cu cel oferit, iar spre sfirsitul anului 1987 British Airways a achizitionat

British Caledonian Airways, principalul sau competitor la nivel national. Pasii prin care aceasta

transformare a fost realizata se potrivesc in mod clar modelului de schimbare al lui Lewin.

In tabelul urmator vom prezinta o analiza a eforturilor de schimbare realizate de British

Airways, schimbari bazate pe modelul lui Lewin.

NIVELUL DEZGHETAREA SCHIMBAREA REINGHETAREA

23 | P a g e


Individual Reduceri de personal de

la

59 000 la 37 000, in

special la nivelul de

Middle Management.

O noua echipa la nivelul

de Top Management.

Introducerea

programului “Putting

People First”.

Acceptarea conceptului de

“Efort colectiv ”.

Accent pe MRU si

consultanti interni.

Introducerea unor progrme

de training pentru

managerii de la nivelurile

deTop si Middle:

“Managing People First”

“Leading the Service

Business”.

Angajamentul

Managemtului de Top

continua.

Promovarea noilor

valori de conducere.

Programe de invatare

continua: “Open

Learning”

Structuri si

sisteme

Reducerea nivelurilor

ierarhice.

Modificarea procesului

de bugetare.

Utilizarea fortelor

operative pe diagonala

Participare la profit (3

saptamani de remunerare

in 1987).

Deschiderea Terminalului

4.

Achizitia unui centru de

instruire – Chartridge

House.

Un nou sistem

informational.

Introducerea unui nou

sistem de salarizare si

evaluare a

performantei.

Climat si stil

interpersonal

Redefinirea obiectului

de activitate din

transport in servicii.

Angajament si implicare

din partea nivelului de

Top Management

Comunicare libera si feed-

back.

Intruniri pentru formarea

echipelor.

Uniforme si embleme

noi.

Feed back.

In continuare vom prezenta pe larg in ce a constat fiecare etapa a schimbarii companiei

British Airways.

24 | P a g e


Dezghetarea.

In efortul de schimbare al companiei British Airways, primul pas in etapa de dezghetare l-a

constituit reducerea masiva a fortei de munca la nivel international (de la 59000 la 37000). Este

de remarcat faptul ca la un an de la aceasta reducere a personalului, toti indicii de performanta

s-au imbunatatit - mai multe decolari la timp, reducerea timpului de asteptare pentru rezervari

prin telefon, mai putine bagaje pierdute s.a.m.d. Concluzia la care s-a ajuns a fost ca desi

reducerea a micsorat toate nivelele ierarhice, s-a oferit mai multa autonomie personalului

operativ, usurind astfel felul in care era efectuata munca.

Reducerea a fost realizata cu compasiune; de fapt nimeni nu a fost concediat. Pensionarea

anticipata, cu intelegeri financiare substantiale a fost solutia preferata de intregul sistem. Desi,

fara indoiala procesul a fost unul destul de dureros, o atentie speciala a fost acordata reducerii,

pe cit psibil a acestei dureri.

A doua schimbare majora a intervenit la nivelul de Top Management. In 1981 Colin Marshall

a fost numit Director General. Numirea lui a reprezentat un important punct de plecare in

procesul de schimbare al culturii organizationale ce a urmat. Marshall a fost cel care a decis la

putin timp dupa venirea sa, ca British Airways ar trebui sa devina “Liniile Aeriene Favorite ale

Lumii”. Fara indoaiala, ingredientele cheie in succesul eforturilor de schimbare per total, erau

viziunea lui Marshall, intelegerea necesitatii schimbarii culturii organizationale de care avea

nevoie compania, precum si marea sa putere de a conduce aceste eforturi de schimbare.

Un alt moment important in procesul de dezghetare a fost introducerea programului de

training “Pozitionarea oamenilor pe primul loc”, program la care a luat parte intregul personal al

companiei ce avea contact direct cu clientul.

La nivelul structurii si sistemului, au fost utilizate la scara larga fortele operative pe

diagonala, compuse din persoane cu diferite functii si de la diferite nivele de responsabilitate, sa

se ocupe de diverse aspecte ale procesului de schimbare - nevoia de sustinere a MIS

(managementul sistemelor informatice), noi modele de angajati, noi uniforme s.a.m.d. Marshall a

introdus o noua abordare, aceea de jos in sus, fiind una diferita de aceea a predecesorului sau.

25 | P a g e


Redefinirea domeniului de activitate din unul de transport spre unul de servicii, a

reprezentat o schimbare critica la nivelul climatului/stilului interpersonal.

O afacere orientata spre servicii are nevoie de un climat deschis si de competente

internationale bune, acompaniata de o munca de echipa extraordinara. In afara acestui lucru,

intalinirile pentru team-building - proces ales sa faca fata acestor probleme in timpul etapei de

schimbare - a fost institutionalizat.

Nici una dintre aceste schimbari nu ar fi avut loc fara implicarea si angajamentul

Managementului de Top. Marshall insusi a jucat un rol esential atit in initierea cit si in sprijinirea

procesului de schimbare, chiar si in momentul in care au intervenit obstacole. Ca un indice al

acestui angajament, Marshall a oferit informatii in sesiuni de intrebare-raspuns la cele mai multe

din programele de training- atit pentru a-si arata sustinerea cit si pentru a impartasi perspectiva sa

unica in legatura cu ceea ce trebuia facut.

Schimbarea

Pentru a-si continua misiunea, Marshall il angajeaza pe Nicholas Georgiades, psiholog, fost

professr si consultant, ca director al departamentului de resurse umane. Georgiades a fost cel care

a dezvoltat o serie de tactici si programe ce aveau sa transpuna in realitate viziunea lui Marshall.

Asadar, Gergiades trebuie considerat, ca si Marshall, liderul eforturilor de schimbare in cadrul

British Airwazs.

Una dintre interventiile initiate de Giorgiades - activitate semnificativa in faza de

schimbare - a fost sa stabileasca programe de training pentru managerii superiori si pentru

conducerea de la nivelul mediu. Printre programele de training s-au numarat ”In Primul Rind

Gesionarea Oamenilor” (“Managing People First”) si “Conducand Afacearea in Domeniul

Serviciilor” (“Leading the Service Business”). - programe experimentale care au implicat

numeroase raspunsuri pentru fiecare participant in legatura cu comportamentul lui/ei in ceea ce

priveste practicile manageriale pe job-ul specific.

Toate aceste programe de studiu aveau, mai mult sau mai putin acelasi scop general: sa

identifice stilul disfunctional de manageriere al organizatiei si inceperea crearii unui nou stil

managerial care sa se potriveasca cu noul mediu competitiv al British Airways. Daca organizatia

26 | P a g e


avea sa fie bazata pe piata, pe servicii si pe profit, ar fi necesitat un stil de management deschis,

participativ - unul ce ar determina angajamentul lucratorilor.

Un element important in faza de miscare a fost acceptarea conceptului de “munca

emotionala” pentru care Georgiades a militat- acesta fiind, nivelul mare de energie necesar

oferirii unui serviciu de calitate necesar intr-un mediu oarecum nesigur, cum este cel al

serviciilor aeriene.

Un alt mecanism de suport a fost reantrenarea personalului traditional pentru a deveni agenti

interni de schimbare, avind sarcina de a ajuta si sprijinii managerii de linie si de personal. Tot asa

a fost si dezvoltarea de grupuri de sprijin la nivel de egalitate pentru managerii care urmau

programul de training” Oamenii pe primul loc”.

Pentru a sprijinii aceasta miscare, numeroase structuri si sisteme interne ale British

Airways au fost schimbate. Prin introducerea de noi sisteme de bonificare, de exmplu,

Georgiades a demonstrat implicarea managementului in aducerea la cunostinta a cistigurilor

financiare din succesul BA.

Deschiderea terminalului 4 al aeroportului Heathrow a oferit un loc de munca mai

functional pentru personal.

Achizitionarea Casei Chartridge ca un centru permanent de training a permis dezvoltarea si

integrarea personalului antrenat, iar noul Sistem Informatic de Mangement – mult mai “usor de

utilizat” a ajutat managerii in obtinerea intr-un timp scurt a informatiilor necesare jobului lor.

Reinghetarea.

In timpul fazei de reinghetare, evolutia continua si angajamentul Managementului de Top

al BA a asigurat introducerea permanenta a schimbarii in sistem. Oamenii care exemplificau in

mod clar noile valori ale BA aveau o probabilitate mult mai mare de a fi promovati, in mod

special la nivelul de top al managementului.

Georgiades a introdus programe aditionale de educare a fortei de munca, in special

managerii. Programele “Open Learning” - incluzind programele de orientare pentru noul

personal, trainingul in control pentru noii angajati din control s.a.m.d - au fost majorate de

27 | P a g e


“Academiile de Zboruri de Top” care includea trainingul directorului executive, al

managementului superior si nivelele de management.

Pentru a scoate in evidenta serviciile pentru clienti si dezvoltarea subordonata, a fost creat un

nou sistem de evaluare al performatei bazat atit pe comportament cit si pe rezultate.

Este initializat un sistem de recompensare bazat pe performanta. Spre sfirsitul anului 1987

British Airways achizitioneaza British Caledonian Airways, principalul sau competitor la nivel

national.

A fost acordata o atentie speciala si simbolurilor BA - uniforme noi , avioane reconditionate

si noi banderole cu mottoul ”Zburam pentru a te servi”. O imbunatatire unica a fost crearea de

echipe potrivite pentru personalul de cabina, in locul procesului ad-hoc folosit in mod obisnuit.

In cele din urma, exista o utilizare continua a feedback-ului de date privind practicile de

management de-a lungul sistemului.

Concluzie

Presiunile interne si externe au determinat compania sa-si schimbe radical misiunea,

valorile, cultura precum si structura organizatorica. La cinci ani de la inceperea eforturilor de

schimbare , British Airways s-a transformat cu succes dintr-o companie de stat intr-una privata,

crescind in mod considerabil atit veniturile realizate din transportul pasagerilor, cit si cele de pe

urma transportului cargo.

British Airways a reusit sa se transforme intr-o companie aeriana lider mondial cu o lunga

istorie in ceea ce priveste schimbarea organizationala, avind ca principal scop satisfacerea

cerintelor clientilor: „Zburam pentru a te servi!”

28 | P a g e


Bibliografie:

1. Androniceanu, A. – Managementul schimbarilor, Ed. All, 1998

2. C.Voicu, Şt.Prună – Managementul Poliţiei, Editura Mediauno, 2007

3. Dumitru Iacob şi Diana Maria Cismaru - Organizaţia inteligentă, , Editura

Comunicare,Ro,2003

4. Eugen Burduş, Gheorghiţa Caprarescu, Armenia Androniceanu - Managementul

Schimbarii Organizaţionale, Ed Economica, 2008

5. Ionescu, Sorin - Managementul Schimbarii, Politehnica Press, 2009

6. Newton, Richard – Managementul Schimbarii pas cu pas, Ed All, 2009

7. Ovidiu Nicolescu, Ion Veboncu - Fundamentele Mangementului Organizaţiei, Ed

Universitara, 2008

8. Panaite Nica - Managementul schimbării, 2006

9. Voicu, Monica – Managementul Schimbarii, Casa de Editura, 2004

10. http://teaching.fec.anu.edu.au/MGMT2035/s1%202006%20Archive/successful

%20change.pdf

11. http://thanabut.blogspot.ro/2007/05/1-introduction-this-report-is-written.html

12. http://books.google.ro/books?

id=wAow0yI7cPIC&pg=PA53&lpg=PA53&dq=lewin's+model+change+and+privatisati

on+of+british+airways&source=bl&ots=RqqL5HGPZO&sig=rbqBDQdQv19riWBwfj_b

VbLB6J4&hl=ro&sa=X&ei=lo64ULmvMIbYsgahwoCACQ&ved=0CEEQ6AEwAw#v=

onepage&q=lewin's%20model%20change%20and%20privatisation%20of%20british

%20airways&f=false

13. http://www.eurojournals.com/RJIS_17_09.pdf

29 | P a g e

http://www.eurojournals.com/RJIS_17_09.pdf

http://books.google.ro/books?id=wAow0yI7cPIC&pg=PA53&lpg=PA53&dq=lewin's+model+change+and+privatisation+of+british+airways&source=bl&ots=RqqL5HGPZO&sig=rbqBDQdQv19riWBwfj_bVbLB6J4&hl=ro&sa=X&ei=lo64ULmvMIbYsgahwoCACQ&ved=0CEEQ6AEwAw#v=onepage&q=lewin's%20model%20change%20and%20privatisation%20of%20british%20airways&f=false



http://thanabut.blogspot.ro/2007/05/1-introduction-this-report-is-written.html

http://teaching.fec.anu.edu.au/MGMT2035/s1%202006%20Archive/successful%20change.pdf

http://teaching.fec.anu.edu.au/MGMT2035/s1%202006%20Archive/successful%20change.pdf

Modele Ale Schimbarii

Documents

Transcript of Modele Ale Schimbarii