Formare profesionala pentru ocupatia de Formator

Metode folosite n procesul de formareObiectivele capitolului

La sfritul studierii acestui capitol, vei putea:

s nelegei modul n care pot fi realizate prezentrile n cadrul procesului de formare; s cunoatei conceptul de brainstorming, avantajele sale i situaiile n care se poate utiliza; s nelegei ce reprezint studiul de caz i multiplele beneficii ale utilizrii acestuia n procesul de formare; s cunoatem modul n care se folosete simularea, jocul de rol, demonstraia i alte tehnici specifice;

s nelegei particularitile unor metode foarte des utilizate n procesul de formare

Cuvinte cheie: metode de formare, expunere,studiu de caz, brainstorming, jocul de rol, simularea, demonstraia, team-building

Metode i mijloace de formare

Calitatea proceselor de formare este decisiv influenat de metodele i mijloacele/instrumentele folosite. Metoda reprezint modalitatea prin care coninutul este comunicat cu scopul de a atinge obiectivele formrii. Ea trebuie: s acopere componentele vizate n procesul de nvare: cunotine, atitudini, abiliti; s fie adaptat la grup; s reflecte modelul nvrii experieniale; s fie compatibil cu experiena participanilor; s fie n conformitate cu abilitile formatorilor.Mijloacele folosite n procesul de formare reprezint totalitatea instrumentelor sau a materialelor suport cu ajutorul crora este aplicat metoda (ex: coli, plane, materiale de distribuit, casete video, audio, prezentri Power Point etc.). Mijloacele sunt folosite pentru a prezenta materialul de instruire participanilor i contribuie la mbogirea metodelor de nvare; ele pot fi mprite n urmtoarele categorii: vizuale, audio i audio-vizuale.

Prezentarea (expunerea)

Prezentarea este o activitate care are ca scop transmiterea de informaii, fapte, teorii sau principii. Formele de prezentare pot varia de la prezentri unilaterale pn la implicarea indirect a participanilor prin ntrebri i discuii. Din cauza coninutului, prezentrile depind de formator, ntr-o mai mare msur dect celelalte tehnici.Prezentrile sunt folosite atunci cnd servesc la introducerea unui subiect nou, la furnizarea de rezumate i sinteze, la transmiterea de fapte concrete i statistici sau la adresarea ctre un grup larg.Avantajele prezentrii sunt urmtoarele: acoper un subiect larg ntr-un timp scurt; asigur eficien pentru grupurile mari; poate fi adaptat oricrui tip de grup; poate preceda tehnicile practice de instruire; permite lectorului s aib un control mai mare asupra grupului dect n alte situaii.n proiectarea i utilizarea acestei metode trebuie s se in seama de urmtoarele aspecte: ea favorizeaz doar comunicarea unilateral lector-participant; ea nu este o abordare experienial, participanii avnd un rol pasiv; ea necesit, din partea lectorului, abilitatea de un fi un prezentator eficient; ea este inadecvat pentru activiti destinate schimbrii comportamentelor sau dezvoltrii abilitilor; memorarea informaiilor de ctre participani este sczut dac nu este urmat de activiti practice; lectorul trebuie s cunoasc foarte bine subiectul prezentrii; lectorul trebuie s fac legtura ntre subiectul prezentrii i activitile anterioare sau viitoare legate de acesta;Pentru a face o prezentare eficient, lectorul trebuie s in cont de urmtoarele elemente:Volumul vocii: - distana de la care vocea poate fi auzit;Cursivitate: - aceasta ine de claritatea discursului;Articulare: - se refer la uurina cu care sunt alese cuvintele pentru a exprima un gndPronunie: - se refer la mecanica sunetelor sau a cuvintelor aleseRata discursului: - se refer la viteza cu care sunt exprimate frazele sau ideile, precum i la folosirea potrivit a pauzelorContactul: - relaia care se stabilete ntre lector i participani sub raport verbal i vizualInflexiunile: - implic folosirea tonului i accentuarea cuvintelor; folosirea lor n msur prea mare sau prea mic, poate deveni plictisitoarePostura: - se refer la mesajul nonverbal pe care l transmite vorbitorul.Atunci cnd se desfoar o prezentare/expunere, urmm mai multe etape: introducem tema; prezentm materialul folosind un suport vizual/ auditiv; reamintim punctele cheie; invitm participanii s pun ntrebri.Brainstormingul

Acesta este o tehnic de strngere i verificare de informaii, de stimulare a creativitii, de deschidere a comunicrii. Ea se utilizeaz pentru: transmitere de informaii; verificarea informaiilor participanilor; formularea de concluzii; deschiderea unei activiti; deschiderea comunicrii; sondarea unor atitudini i comportamente; stimularea creativitii.Avantajele oferite de aceast metod o recomand: ea ofer un mediu sigur pentru exprimarea opiniilor i informaiilor; ea nu limiteaz exprimarea prerilor sau a punctelor de vedere individuale; ea implic decizia grupului; ea lrgete viziunea asupra temei.Atunci cnd se desfoar un brainstorming, sunt respectate urmtoarele aspecte: se consemneaz toate sugestiile grupului, fr judecarea lor; grupul decide selecia ulterioar a sugestiilor; ideile trebuie scrise n ordinea n care apar i apoi vor fi procesate; moderatorul poate participa la selecia sugestiilor; atenia la ncadrarea n timp; atenia la implicarea tuturor participanilor.Atunci cnd se desfoar o prezentare/expunere, urmm mai multe etape: introducem tema; definim sarcina; precizm regulile; invitm participanii s ofere sugestii: toate sugestiile sunt notate; ntocmete lista complet; dup terminarea listei se ia fiecare idee pe rnd i se discut; grupul decide dac sugestia rmne sau nu pe list: participantul care a sugerat idea argumenteaz; se anun lista final; formulm concluzia.Studiul de caz

Studiul de caz este o analiz a unei situaii ipotetice prin care participanii identific variante de aciune i iau decizii n conformitate cu propriul lor sistem de valori, opiniile i sentimentele lor legate att de situaie ct i de coninutul pe care i l-au nsuit n timpul cursului de formare. Un studiu de caz descrie pe scurt o situaie unde exist o dilem. Aceast dilem constituie baza discuiei. Se poate discuta n grupuri mici ce strategie se poate aborda. n grupul mare se mprtesc diferitele preri. Principalele utilizri ale acestei metode sunt: discutarea problemelor comune ntr-o situaie dat; promovarea discuiilor de grup; rezolvarea problemelor i schimbul de opinii n grup; dezvoltarea abilitilor de rezolvare a diverselor probleme.Principalele avantaje ale studiilor de caz sunt: acestea sunt situaii ipotetice care nu implic riscuri personale; acestea sporesc motivaia participanilor de a face fa situaiilor problem, pornind de la o abordare comun; acestea sporesc implicarea participanilor; acestea au un rol important n creterea coeziunii n grup.Principalele lucruri de care trebuie s se in seama atunci cnd folosim studiul de caz sunt urmtoarele: cazul trebuie s fie familiar, s se ncadreze n experiena participanilor; nu exist ntotdeauna o singur soluie corect; problemele sunt de obicei complexe i au mai multe faete; orice comentariu al participanilor legat de caz este o reflecie a propriilor puncte de vedere, valori sau credine, fapt pentru care formatorul trebuie s aib grij s nu existe cazuri de atac la persoan ntre participani.Etapele procesului de folosire a studiului de caz sunt urmtoarele: prezentarea cazului; acordarea de timp suficient pentru ca participanii s se familiarizeze cu cazul; prezentarea problemei de rezolvat sau a ntrebrilor pentru discuia final; acordarea de timp pentru ca participanii s rezolve problema; prezentarea de ctre participani a soluiilor/rspunsurilor formulate; discutarea tuturor rspunsurilor/soluiilor posibile; participanii sunt ntrebai n legtur cu ce au nvat din acest exerciiu; rezumarea discuiilor.Jocul de rol

n procesul de formare folosim frecvent jocul de roluri. Aceast metod presupune ca dou sau mai multe persoane s joace roluri ntr-un scenariu prestabilit. Jocul de rol este utilizat pentru: a schimba atitudinea; a oferi cursanilor oportuniti de a "se pune n pielea altcuiva" (s exploreze cum se pot simi i aciona dac sunt n situaia altcuiva); a permite participanilor s contientizeze consecinele anumitor comportamente asupra celorlali; a permite explorarea abordrilor alternative ale unor situaii reale.Avantajele jocului de rol sunt urmtoarele: este stimulativ i distractiv; ofer un cadru sigur n care participanii pot explora problemele pe care nu le pot aborda n viaa de zi cu zi; participanii experimenteaz atitudini i valori diferite de cele personale.Lucrurile de care trebuie s inem seam atunci cnd folosim jocul de rol sunt urmtoarele: poate fi i spontan - nu trebuie urmat neaprat un scenariu; formatorii trebuie s aib clar n vedere scopul pe care l urmresc prin acest joc de rol; observatorii sunt instruii s se adreseze personajelor i nu actorilor; actorii trebuie s-i neleag bine rolurile pentru ca scena s aib succes; actorii pot fi "furai" de rol (devin emoionai, se implic personal, gndesc n stereotipuri) sau nu reuesc s intre n rol.Pentru a folosi jocul de rol trebuie s urmm mai multe etape: s pregtim actorii astfel nct s-i neleag rolurile i situaia; s aranjm ambiana astfel nct audiena s tie ce implic situaia; s dm observatorilor instruciuni clare legate de ce urmeaz s observe; s asistm la jocul de rol; s mulumim actorilor i s-i scoatem din rol; s ntrebm actorii cum s-au simit jucnd acel rol; s rugm audiena s-i prezinte reaciile i observaiile; s discutm diversele reacii fa de ceea ce s-a ntmplat; s ntrebm participanii ce au nvat din acest exerciiu i s formulm principii; s ntrebm participanii ce legtur exist ntre situaia jucat i realitate; s formulm concluzia.Simularea

Simularea este punerea n scen a unor situaii similare celor din viaa real. Se joac o situaie, nu un personaj; cel care simuleaz situaia i pstreaz individualitatea, valorile, atitudinile etc. Simularea este folosit pentru c: permite participanilor experimentarea unor situaii similare cu cele reale, ntr-un cadru sigur; ofer participanilor posibilitatea de a analiza consecinele atitudinilor i comportamentelor proprii n situaii date; este o metod de aplicare a cunotinelor, de dezvoltare de abiliti i de examinare a atitudinilor, n contextul unei situaii de nvare date.Principalele avantaje ale simulrii sunt: ofer participanilor ansa de a nva din comportamentele proprii i din reaciile celorlali nainte de a le experimenta ntr-o situaie real; crete implicarea participanilor; ofer feedback imediat.Lucrurile de care trebuie s inem seama sunt urmtoarele: simularea genereaz consum mare de timp; simularea determin o puternic implicare din punct de vedere emoional a participanilor; formatorul trebuie s in seama de faptul c nu toi participanii vor dori s ia parte la exerciiu; formatorul trebuie s aib grij s-i readuc pe participani n contextul anterior simulrii.Pentru a folosi simularea n procesul de formare a resurselor umane vor fi urmate etapele de mai jos: se va face pregtirea participanilor pentru preluarea rolurilor specifice simulrii; se vor prezenta scopul, regulile i durata simulrii; se va facilita simularea; se vor scoate participanii din situaia jucat n simulare; se vor formula ntrebri pentru participani (care au fost reaciile lor determinate de simulare); se vor identifica lucrurile nvate n urma exerciiului de simulare; se va identifica corespondena dintre simulare i viaa de fiecare zi; se va rezuma situaia.Demonstraia

Demonstraia este o metod de nvare care se bazeaz pe lucrul efectiv. Ea este folositoare pentru: nvarea unor tehnici sau abiliti specifice; exersarea unor deprinderi cu ajutorul diverselor mijloace: mulaje, audio video.Avantajele utilizrii demonstraiei ca metod de formare sunt urmtoarele: asigur creterea ateniei participanilor; pune partcipanii n faa aplicaiilor practice ale metodei; crete implicarea participanilor care sunt atrai de testarea metodei.Lucrurile de care trebuie s se in seama atunci cnd folosim aceast metod sunt urmtoarele: necesit planificarea amnunit a activitii i experien anterioar n acest gen de activiti; formatorul are nevoie de materiale suficiente pentru ca fiecare participant s testeze metoda; are eficien sczut n grupurile mari; este obligatorie oferirea de feed-back ctre participani.Etapele procesului de punere n aplicare a acestei metode sunt urmtoarele: Prezentarea metodei Care este scopul demonstraiei?; Prezentarea materialul care va fi folosit; Demonstraia propriu/zis; Repetarea demonstraiei explicnd fiecare pas; Participanii sunt invitai s formuleze ntrebri; Participanii experimenteaz demonstraia; Derularea unor discuii privind demonstraia: a fost uor/dificil? Rezumarea activitii.Alegerea forat

Alegerea forat este o tehnic de exprimare de opinii, de manifestare de atitudini fa de o anumit idee sau situaie dat. Ea are urmtoarele utilizri: servete la deschiderea comunicrii; permite sondarea de atitudini i comportamente; ofer participanilor posibilitatea de a-i explora propriile valori; stimuleaz dialogul ntre participani.Principalele avantaje ale alegerii forate sunt urmtoarele: permite participanilor s-i contientizeze atitudinile pe care le au fa de anumite probleme controversate; moderatorul intr n contact cu opiniile i valorile grupului; favorizeaz argumentarea valoric a propriilor preri/ valori; solicit exersarea abilitilor de comunicare.Utilizarea acestei metode presupune s se in seama de urmtoarele cerine: moderatorul nu particip la argumentarea prerilor n funcie de propria lui opinie; n cazul n care exist un dezechilibru ntre numrul de participani din grupuri, moderatorul este obligat s treac de partea celor n inferioritate i s susin prerea acestora; discuiile se poart despre opinii/ situaii i nu despre persoane; se respect dreptul la exprimare a propriei opinii; se acord atenie implicrii tuturor participanilor; nu se fac aprecieri pozitive sau negative: atunci cnd se discut despre valorile personale, nu exist valoare corect sau greit; nu se urmrete ajungerea la un compromis sau consens ntre grupurile formate; se acord atenie ncadrrii n timp.Momentele semnificative ale punerii n aplicare a acestei metode sunt urmtoarele: Introducerea temei; Precizarea regulilor; Alegerea unei singure variante: acord sau dezacord; Implicarea n activitate a tuturor participanilor; Schimbarea posibil a alegerii fcute la nceput; Enunarea afirmaiei sau situaiei alese; mprirea participanilor n grupuri, n funcie de alegerea fcut; Invitarea persoanelor din grupuri s-i argumenteze poziia; Rezumarea discuiei i formularea unor concluzii.Lucrul cu pliantele

Pliantele reprezint un material de lucru eficient n transmiterea de informaii, teorii i statistici. Ele se folosesc pentru: introducerea participanilor ntr-un subiect nou; furnizarea de informaii pe un anumit specific.Principalele avantaje ale acestei metode sunt urmtoarele: acoper un material larg, ntr-un timp scurt ; poate precede tehnicile practice de instruire; poate fi folosit ca baz de discuii; are adresabilitate mare.Lucrul cu pliante presupune s inem seama de mai multe aspecte: participanii trebuie ncurajai s lucreze cu informaiile cuprinse n pliante; formatorul trebuie s sprijine schimbul de informaii i opinii; trebuie bine apreciat timpul acordat participanilor pentru citirea i nelegerea pliantelor; trebuie acordat atenie procesului care se desfoar n grupurile mici.Punerea n aplicare a acestei metode presupune parcurgerea urmtoarelor etape: Introducerea temei; Distribuiia pliantelor i definirea sarcinii; mprirea participanilor n grupuri mici; Acordarea de timp pentru realizarea sarcinii de ctre participani; Desfurarea sarcinii efective; Concluzii.Tehnica acvariului

Aceast metod ofer un context n care participanii pot s-i exerseze observaia, pot s-i dezvolte spiritul critic i nelegerea diferenelor de opinie. Ea se folosete pentru: luarea unei decizii; rezolvarea unei probleme.Aceast metod: permite focalizarea ateniei participanilor pe proces; arat aplicaiile practice ale metodei; crete gradul de implicare a cursanilor prin participarea la testarea metodei.Folosirea acestei metode presupune s inem seama de urmtoarele aspecte: persoanele din interior pot trece n exterior i invers; persoanele din grupul interior sunt active, n timp ce cele din grupul exterior ascult i observ; este obligatoriu s se ofere feed-back participanilor.Paii procesului de punere n aplicare a tehnicii acvariului sunt urmtorii: mprirea participanilor n dou grupuri care vor fi aezate n dou cercuri concentrice; precizarea sarcinii sau temei de discuie; invitarea grupul interior s discute deschis sau s lucreze; invitarea grupul din exterior s observe ceea ce se discut n cercul interior i interaciunile care au loc ntre membrii acestui cerc; prezentarea observaiilor n legtur cu ceea ce s-a petrecut n timpul exerciiului de ctre grupul exterior ctre grupul interior; facilitarea analizei comportamentului participanilor care au fost observai; rezumarea situaiei.Mozaicul

Metoda "mozaic" este o metod de nvare prin colaborare i are la baz mprirea grupului mare de cursani n mai multe grupe de lucru, coordonate de formator.Etapele metodei sunt urmtoarele:a) Etapa I: se mparte grupul de cursani n subgrupuri heterogene de patru cursani. Dup aceea, se numr pn la patru, astfel nct fiecare membru al subgrupului s aib un numr de la 1 la 4. Fiecrui membru al subgrupului i se d o fi de nvare care cuprinde o unitate de cunoatere (o parte a unui articol). Profesorul discut pe scurt titlul articolului i subiectul pe care l va trata. Explic apoi c pentru acea or, sarcina cursanilor este s neleag articolul. La sfritul orei, fiecare persoan va trebui s fi neles ntreg articolul. Acesta, ns, va fi predat de colegii de grup, pe fragmente. Profesorul atrage atenia c articolul este mprit n patru pri. Toi cei care au numrul 1 vor primi prima parte, cei care au numrul doi vor primi a doua parte i aa mai departe.b) Etapa a II-a: toi cei care au primit numrul 1 se adun ntr-un grup, toi cei care au primit numrul 2 n alt grup etc. Dac grupul mare este foarte numeros, s-ar putea s fie nevoie s se fac, de exemplu, dou subgrupe cu numrul 1.Profesorul explic faptul c subgrupurile formate din cei cu numerele 1, 2, 3 i 4 se vor numi de acum grupuri de "experi". Sarcina lor este s nvee bine materialul prezentat n seciunea din articol care le revine. Ei trebuie s o citeasc i s o discute ntre ei pentru a o nelege bine. Apoi trebuie s hotrasc modul n care o pot preda (pentru c urmeaz s se ntoarc la grupul lor originar pentru a preda aceast parte celorlali). Este important ca fiecare membru al grupului de experi s neleag c el este responsabil de predarea acelei poriuni a textului n faa celorlali membri ai grupului iniial. Strategiile de predare i materialele folosite rmn la latitudinea grupelor de experi. Vor avea nevoie de destul de mult timp pentru a parcurge fragmentul lor din articol, pentru a discuta i elabora strategii de predare.c)Etapa a III-a: dup ce grupele de experi i-au ncheiat lucrul, fiecare individ se ntoarce la grupul su iniial i pred celorlali coninutul pregtit. Se atrage atenia, din nou, c este foarte important ca fiecare individ din grup s stpneasc coninutul tuturor seciunilor articolului. E bine s noteze orice ntrebri sau nelmuriri au n legtur cu oricare dintre fragmentele articolului i s cear clarificri expertului pe acea seciune. Dac rmn, n continuare, nelmurii, pot adresa ntrebarea ntregului grup de experi n acea seciune. Dac persist dubiile, atunci problema va trebui cercetat n continuare.La final, profesorul reamintete tema i unitile de nvare, apoi le cere cursanilor s prezinte oral, n ordinea iniial, fiecare parte a articolului, aa cum au asimilat-o n cadrul grupului de "experi". Astfel tema se va trece n revist n unitatea ei logic.Pentru feedback-ul activitii, profesorul poate aplica un test, poate adresa ntrebri pentru a verifica gradul de nelegere a noului coninut, capacitatea de analiz, sintez, de argumentare a afirmaiilor fcute.O ntrebare fireasc ce se formuleaz n acest caz este urmtoarea: Ce face profesorul n timpul nvrii prin colaborare?Este foarte important ca profesorul s monitorizeze predarea, pentru a fi sigur c informaia se transmite corect i c poate servi ca punct de plecare pentru diverse ntrebri; el stimuleaz cooperarea, asigur implicarea/participarea tuturor membrilor.Avantajele folosirii acestei metodei sunt: are caracter formativ; stimuleaz ncrederea de sine a participanilor; dezvolt abiliti de comunicare argumentativ i de relaionare n cadrul grupului; dezvolt gndirea logic, critic i independena; dezvolt rspunderea individual i de grup.Tehnica predrii n echip

Activitile pe grupuri - bazate pe principiile educaiei pentru aduli i care utilizeaz metodele experimentale de instruire - pun o mare responsabilitate pe umerii formatorului/moderatorului. Instruirea n echip poate mpri aceast responsabilitate ntre dou persoane. Instruirea n echip are loc atunci cnd formatorii (de obicei doi, uneori mai muli) lucreaz mpreun pentru a elabora i conduce o sesiune de instruire.Aceasta metod presupune urmtoarele aspecte: formatorii lucreaz pe rnd;

avem doi formatori care i folosesc aptitudinile, expertiza i experiena pentru a elabora, planifica i conduce mpreun o sesiune sau un program de instruire; formatorii colaboratori planific cine va prelua conducerea n prezentarea diferitelor pri ale sesiunii.

Avantajele lucrului n echip sunt urmtoarele:

1. Diminueaz sarcina pus pe umerii fiecruia dintre formatori:n timp ce unul dintre formatori i asum responsabilitatea major, cellalt poate oferi asisten n urmtoarele moduri: asist la desfurarea sesiunii;

urmrete ndeaproape procesul pentru a estima n ce msur sesiunea atinge obiectivele generale de nvare;

adaug idei relevante pentru a intensifica discuia; intervine pentru a clarifica anumite aspecte (ntr-un mod care s nu perturbe desfurarea sesiunii);

urmrete sarcinile grupurilor;

poate rspunde necesitilor i solicitrilor participanilor; adreseaz ntrebri suplimentare n raport cu subiectul discutat.

2. Influeneaz pozitiv calitatea interaciunii dintre formatori i participani: formatorul care asist urmrete sesiunea din alt punct de vedere i poate observa participanii; el poate interveni cu clarificri suplimentare care nu pot fi sesizate de ctre cel care conduce discuia; cnd doi formatori lucreaz bine mpreun, schimbul de roluri, cronometrarea i ritmul interveniilor lor se realizeaz cu uurin i trec aproape neobservate de ctre participani;

3. Sporete prestigiul formatorului n faa participanilor;

4. Este posibil mprirea muncii i reducerea oboselii i epuizrii;

5. Asigur o diversitate stimulativ pentru participani, deoarece lucrul cu mai muli formatori nu i plictisete;

6. Asigur o modalitate mai rapid de sporire a calitii unei sesiuni de formare;

7. Permite formatorilor colaboratori s fac o analiz a sesiunilor mpreun i chiar s-i verse nduful" provocat de probleme de pregtire sau de participani dificili.

Dezavantajele activitii n echip sunt urmtoarele:

necesit mai mult timp pentru planificarea i analizarea sesiunilor; poate provoca confuzie n rndul participanilor dac formatorii au opinii diferite; formatorii pot avea ritmuri diferite de lucru; poate aprea un numr prea mare de intervenii ale formatorilor; formatorii pot avea puncte forte i puncte slabe similare; formatorii colaboratori se pot confrunta cu restricii datorate lipsei de timp care mpiedic efectuarea unei analize adecvate.Pregtirea unei activiti n echip presupune o comunicare eficient ntre cei doi formatori nainte de nceperea activitii, n vederea eliminrii multora dintre probleme. Ea presupune:

un acord ntre formatori asupra modului n care acetia vor lucra mpreun pe parcursul perioadei de pregtire a seminarului respectiv;

discuii i comunicare privind orice fel de informaii sau ateptri existente n legtur cu grupul participant;

adoptarea deciziilor privind rolurile fiecrui formator n prima sau a doua zi a seminarului de instruire;

convenirea modului n care formatorii pot interveni n privina aspectelor legate de timp;

stabilirea orei ntlnirilor zilnice;

decizia privind modul n care vor fi abordate, de ctre echip, aspecte diverse care pot interveni de exemplu - participanii care vorbesc prea mult sau care nu vorbesc deloc, cei care ntrzie etc.

Principalele recomandri pentru pregtirea activitilor de analiz sunt:

iniierea unei sesiuni informale de analiz, cel puin o dat pe zi, pentru a verifica progresele nregistrate; iniierea unei sesiuni de analiz la sfritul seminarului.Aspectele care ar putea fi abordate pe parcursul unei analize finale ale folosirii acestei metode sunt urmtoarele:

discutarea msurii n care au fost atinse scopurile seminarului;

identificarea i rezumarea tuturor problemelor generale de pregtire a formrii care au aprut pe parcursul seminarului;

exprimarea prerii generale despre cellalt; precizarea modului n care s-a lucrat n echip pe durata seminarului; specificarea lucrurilor nvate n plan personal i profesional din prezentarea seminarului.Team buildingul

Practica T-group-ului este unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamental n sensul dorit de grup. Ea este cunoscut mai ales sub denumirea de team building. T-group-ul i are originea n nevoia de recunoatere, de afirmare i de integrare, cu precdere a membrilor nou venii, sau de armonizare a grupului, n cazul n care acesta a suportat o schimbare dramatic. Denumirea acestei practici sugereaz c procesul urmrete s formeze deprinderi n consonan cu normele grupului, s diminueze rezistena la schimbare i s nvee prin cooperare. S-a dovedit c aceast practic este una dintre cile cele mai sigure i mai agreabile pentru ntrirea coeziunii echipei.Activitile de acest tip se pot organiza n dou contexte diferite: ntr-un spaiu deschis este vorba de ntlniri informale dup programul de lucru i, de regul, n afara locului de munc; aceast form de activitate constituie prilejul afirmrii altor valene umane, a cunoaterii partenerilor i a destinderii;

ntr-un spaiu nchis aceast form de activitate urmrete coeziunea unui grup constituit pentru un scop stabilit anterior i ntr-un interval de timp bine delimitat.

Dinamica meseriilor i a pieei face ca aceast trstur comportamental -"activitatea de echip" - s fie tot mai mult solicitat n contextul diferitelor activiti sau domenii de activitate. Astfel, importana team building-ului/team training-ului este tot mai evident.

Etapele practicii "team-buiding" sunt urmtoarele:

dezrdcinarea - invalidarea unui comportament inadecvat;

transferarea;

instaurarea unor noi standarde de grup, atitudini i comportamete dezirabile pentru noul context.Activitile de team-bilding au ca finalitate: cunoaterea foarte bun a colegilor din echip ;

construirea unei echipe;

contientizarea diferenei dintre conceptele "noi/mine"; ncrederea de sine i ncrederea n echip ;

cunoaterea i interiorizarea regulilor comunicrii eficiente;

identificarea stadiilor de dezvoltare a echipelor ;

recunoaterea efectelor dinamicii echipei i a factorilor care o fac s fie performant;

facilitarea lucrului n echip - posibilitatea de a lucra mpreun prin mpartirea ideilor i cunotinelor;

facilitarea deciziilor de grup, acceptarea standardelor i normelor de lucru n echip pentru viitor;

asumarea rolurilor n cadrul echipei etc.

Diferena dintre "caracteristicile" i "finalitile" acestui tip de activitate este fin astfel nct n unele cazuri semnificaiile acestora se pot suprapune.

Tabelul 2 Caracteristici/Finaliti ale team buildinguluiCaracteristiciFinaliti

pune n valoare interdependena membrilor acestuia n vederea dezvoltrii;

se bazeaz pe ideea de "nvare reciproc";

ncurajazeaz spiritul de experimentare n relaiile sociale;

promoveaz ideea de auto-informare, prin articularea la contextul social;

dezvolt sensibilitatea fa de ateptrile altora ("contiina interpersonal lrgit");

dezvolt capacitatea de a diagnostica situaiile sociale (interpersonale, intergrupale);

dezvolt capacitatea de a angaja comportamente de colaborare;

dezvolt capacitatea de a rezolva situaiile conflictuale prin angajarea n rezolvarea problemelor;

practica "team-buiding" este unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamental n sensul dorit de grup. are ca efect dinamizarea grupului;

are n vedere schimbarea atitudinal /comportamental a membrilor menit s contribuie la asumarea responsabilitilor, la creterea implicrii n adoptarea deciziilor i a calitii lor;

clarificarea "misiunii" echipei de ctre toi componenii acesteia;

stabilirea i asumarea colectiv a obiectivelor care decurg din "misiune";

nsuirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcin de lucru, avnd n vedere absena rolurilor prestabilite;

satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoate care este rostul lor n echip, care sunt raiunile pentru care sunt acceptai sau nu, ce se ateapt de la ei, cum sunt percepui de ctre ceilali etc.;

gsirea rspunsurilor la ntrebri legate de procedurile acceptate, asigurarea comunicrii etc.;

alegerea i nsuirea metodelor de lucru menite s conduc la performan;

adoptarea normelor de asumare a responsabilitii; facilitarea integrrii unor noi membri.

Rezumat

n acest capitol sunt prezentate principalele metode i mijloace folosite n procesul de formare, subliniindu-se influena lor asupra calitii procesului.Sunt prezentate pe rnd metode cum ar fi: expunerea, simularea, brainstormingul, studiul de caz, jocul de rol, tehnica acvariului, lucrul cu pliante, team buildingul, tehnica predrii n echip, mozaicul sau demonstraia, ca s ne oprim la cteva dintre ele. Pentru fiecare metod sunt precizate n cadrul acestui capitol aspecte care s evidenieze contextul n care se utilizeaz, avantaje i limite, aciuni indispensabile care trebuie s nsoeasc fiecare dintre aceste metode, rolul formatorului i al cursantului i mai ales recomandri indispensabile aplicrii lor. Formatorii profesioniti sunt interesai de folosirea unui portofoliu de metode care s asigure, n contexte inedite, cu problematici specifice i cursani diferii, premisele atingerii obiectivelor aciunilor de formare. Multe dintre aceste metode valorific o experien ndelungat a celor care se acup de acest domeniu de activitate, sintetizeaz numeroase procese i abstractizeaz elementele lor fundamentale.

Exerciii i studii de caz

Exerciiul 1

Analizai modul n care se desfoar formarea n organizaia din care facei parte i identificai metodele utilizate, avantajele i dezavantajele lor.Exerciiul 2

Identificai, n literatura de specialitate trei studii de caz din domeniul resurselor umane. Lansai discuia cazurilor n grupa din care facei parte i moderai discuia.

Exerciiul 3

Efectuai o documentare aprofundat i identificai trei filme didactice utilizabile n domeniul resurselor umane; moderai discuiile cu colegii n legtur cu tematica filmelor. Studiu de caz 1

Citii cu atenie i analizai modul n care se pregtete i se desfoar interviul de evaluare prezentat n continuare:

Cele dou personaje principale ale istorioarei noastre sunt dl Munteanu i dl Rou. Ei lucreaz n aceeai ntreprindere.

Dup absolvirea facultii, dl Rou a ajuns foarte repede la un post de conducere i nu dorete s se limiteze la att.

Dl Munteanu a urcat pe scara ierarhic astzi este responsabil al unei echipe, dar mine? Mine..., asta depinde n parte de dl Rou.

Dl Rou depinde de dl Costea, care l-a sftuit s fie mai suplu n relaiile umane.

n fiecare diminea, nainte de a intra n cldirea somptuoas a ntreprinderii lor, cei doi se ntlnesc la chiocul de ziare i se salut politicos. Fiecare i cumpr ziarul su preferat.

Odat intrai, cei doi se despart i fiecare i continu munca n biroul su.

Ziua de astzi e ca oricare zi de munc; dar peste dou zile va avea loc interviul de evaluare a dlui Munteanu.

Dimineaa, la chiocul de ziare:

M.: - Bun ziua, dle Rou!

R.:- Bun ziua, Munteanu!

Cei doi i cumpr ziarul i parcurg mpreun drumul pn la intrarea n cldire.

R.:- Aadar, interviul rmne poimine-diminea?

M:- Desigur.

R.:- Putei conta pe mine pentru ca totul s se petreac mai bine dect anul trecut.

Cei doi colaboratori se despart; fiecare i ncepe ziua de lucru.

Biroul lui Munteanu. El st jos. Vorbete la telefon cu un prieten.

M.:- Poimine diminea? Este imposibil! Interviu cu Rou!... Nicidecum btrnul meu, este mai degrab o ocazie de a spune i de a cere. Am lucruri de cerut!... Cum ai vrea s fie altfel? (zmbete) Acum c i-au dat afar pe cei n vrst... A cere mai multe responsabiliti!... Ne vedem vineri, salut!

nchide telefonul, surznd. Apoi, devine mai gnditor:

M.: - Anul trecut, cnd am ieit de la interviu, aveam impresia c am pierdut! Nu este totui un meci!

Se ridic pentru a cuta dosarul de evaluare de anul trecut...

M.:- Aa, evaluarea de anul trecut...

A gsit un dosar galben. Privindu-l, concluzioneaz:

M.:- Nu e ru!... Rou a recunoscut!... Dar de atunci?

Interviul de anul trecut i vine n minte i ncepe s se gndeasc la interviul de pregtit pentru poimine.

M.:- Bine!... n acest an (deschide dosarul i ncepe s compare obiectivele propuse i realizarea lor)... Obiectivele?... atinse! mai mult dect atinse!! (chipul su arat mulumirea). Timpul de ncasare a facturilor l-am mbuntit de la 8% la 5%!... Da, bine, sunt i orele suplimentare i interimarii (devine preocupat)... Dar Rou, el tie! Era inevitabil! Nu va putea s se mpiedice s discute! Trebuie s pot s-i rspund! (caut n minte o justificare posibil) Va trebui s-i propun o evaluare precis a sarcinilor depite!... Timp... Cifre... Am o groaz de lucruri de fcut astzi..(i-l imagineaz pe Rou n timpul interviului) l aud de aici zicnd: A administra nseamn a prevedea, dragul meu!...a administra, da! A prevedea, da! (un pic furios) Dar s prevd cu ce, dac nu sunt bine informat??... S prevd imprevizibilul! Iat ce ar vrea! IMPREVIZIBILUL!

Foarte decis, sun pe unul din colaboratorii si.

M:- George? Sunt Munteanu! i-am telefonat s vd dac ai aflat ceva nou ... Ce-ai spus ieri la restaurant se confirm? Se confirm, dar se accelereaz? (foarte mulumit) Din acest punct de vedere, reorganizarea este bun i cnd totul se mic, sunt ocazii pentru schimbarea locului... De asta am nevoie, George! Te las. Lum prnzul mpreun? Pe curnd!

Cineva bate la u.

M.:-Intrai!...

nchide. Este secretara dlui Rou, care intr cu un dosar n mn.

S.:- Dl Rou dorete s v uitai puin pe acest dosar i s-i spunei ce credei. Are nevoie de el mine-diminea.

Munteanu este foarte surprins de cererea efului su. tie bine c este ocupat cu pregtirea pentru evaluare i totui, i cere s se ocupe de acest dosar.

Secretara, remarcnd surpriza lui Munteanu:

S.:- Munteanu! V-a cerut-o politicos. De 8 zile, este ntr-adevr foarte amabil!

M.:- Numai s dureze!... Bine, putei s-i spunei c va fi gata mine-diminea.

Secretara prsete biroul. Munteanu cade din nou pe gnduri.

M.:- Da, spun: e o partid pe care trebuie s o joc...Bine...

Biroul dlui Rou. Vorbete la telefon. Conversaia pare a fi important.

R.:- E ceea ce credeam! Este vorba de o aerisire ierarhic!... Sunt destui care vor trebui s atepte!... Bine, i mulumesc pentru informaie.

Rou nchide i noteaz ceva pe o hrtie. Secretara bate la u.

R.:- Da, intrai!

Cu dosarul n mn, secretara intr n biroul lui Rou.

S.:- Mi-ai cerut dosarul lui Munteanu. (i ntinde dosarul). Domnule...

Rou o ntrerupe. Este ocupat cu pregtirea interviului lui Munteanu, nu are timp.

R.:- Mulumesc pentru amabilitate, Nadia. Sper c nu uitai s m chemai dac sun Costea.

S.:- Dar eu nu uit niciodat, Domnule!

Puin nemulumit, iese din birou.

Rou trebuie s pregteasc interviul de evaluare a lui Munteanu. Amintirile din anii precedeni i vin n minte:

Acum doi ani. Munteanu este n faa uii biroului lui Rou, chiar nainte de a intra. Interviul se terminase:

M.:- Dle Rou, credei c pot spera la o promovare n acest an?

R.:- Dar este vorba de noi posturi care ar trebui prevzute... - deciziile finale se iau la un alt nivel...

M.:- Bine!

Foarte decepionat, prsete birou lui Rou.

Acum un an, tot n biroul lui Rou, Munteanu sta jos n faa evaluatorului su.

Este nemulumit, chiar un pic furios:

M.:- Evalurile sunt bune! Dar eu nu evoluez!!

R.:- tii bine c eu nu fac dect s propun!... (Rou nu are de ales, nu poate s-l ajute pe Munteanu, ci doar s-i acorde o not bun la evaluare i s-l propun pentru promovare.)

n picioare, n biroul su, pregtind interviul de anul acesta, Rou vorbete singur:

R.:E adevrat c nu am fcut niciun plan pentru el. Dar e evident c nu l vd asumndu-i responsabiliti mai mari. (fumeaz foarte preocupat). Este o chestiune de feeling!... feeling... E oare suficient pentru a judeca?

Suspin, termin igara i se aaz la birou. Ia dosarul lui Munteanu i l studiaz atent.

R.:- A, da! A fcut o eroare de apreciere asupra unui client important. A fost o ntreag poveste, dar totui a recuperat (noteaz aceast remarc n dosarul lui Munteanu). n acest an a redus termenele de acoperire peste obiectivele propuse (e mulumit s vad realizrile colaboratorului su). Ei bine, face apel la colaboratori, dar nu vd cum ar fi putut face altfel...

Rmne gnditor un moment i apoi decide s se intereseze n legtur cu dosarul lui Munteanu la Direcia de Resurse Umane. i cere secretarei s-i fac legtura cu dl Duca.

Se scoal de la birou i ncepe s se plimbe ngndurat. Scoate o igar din pachetul su de Rothmans i se oprete n faa ferestrei.

R.:- Nu mi-am pus niciodat attea ntrebri legate de unul dintre colaboratorii mei... Dac m gndesc mai bine, Munteanu este mai indicat s-l promovez anul acesta, fa de anul trecut...

i aprinde igara i i pune mna n buzunar.

R.:- i modul n care Munteanu a condus echipa sa m-a uimit ntotdeauna!... ocant!... Chiar deranjant, am putea spune.

Bine, ceea ce este sigur e c mine i fixez nite obiective mai precise.

Secretara i face legtura cu dl Duca de la Resurse umane. Ridic receptorul:

R.:- Bun ziua Duca!... Munteanu, l cunoti?... Anul trecut am consemnat pe formular dorina lui de a fi promovat... Nimic nu s-a ntmplat!... Nota de sintez? Da, era bun!... E adevrat, nu excepional, evident! (puin nemulumit) E adevrat c nu eram prea pozitiv asupra potenialului su... E mai bun de att, ce crezi? Cu tot ceea ce se pregtete... Deci, pentru moment, suntem blocai... Bine, i mulumesc!

A doua zi, ca n fiecare zi, Rou i Munteanu se despart la intrarea n cldire.

R.:- Atunci, ne vedem la interviu?

M.:- Da, la ora 10.30.

R.:- Pe curnd, Munteanu!

10.30. Biroul domnului Rou. Atmosfera este plcut. Este mult lumin. Se vede chiar o panoram a Bucuretiului cu Arcul de Triumf. Pentru interviu este pregtit o mas rotund cu dou scaune aezate fa n fa.

Munteanu, cu un dosar n mn, intr n birou. Pare un pic stingher. Rou l salut i i strnge mna. Se aaz i apoi l invit i pe Munteanu s ia loc la mas.

Rou ateapt un pic nainte s nceap interviul. Vrea s dea mai mult importan ntrebrilor pe care le va pune.

R.:- Munteanu, pregtind acest interviu, mi-am amintit de cele dou interviuri precedente. Mi-ar plcea s tiu cu ce impresie ai rmas dup aceste ntlniri. Credei c v-au fost folositoare?

Munteanu un pic sceptic, se gndete un pic nainte s rspund.

M.:- Dac ... dup... nu se poate spune c au fost inutile...

R.:- S v spun ce gndesc eu: prima dat m-am limitat doar s v dau instruciuni! a doua oar, nu am aprofundat lucrurile, nu am fcut un bilan riguros; ntrevederea s-a limitat doar la condiiile generale.

Dup ce a ascultat prerea domnului Rou, Munteanu i ia inima n dini pentru a spune propria prere:

M.:- Da, prima oar am avut impresia c erai cam stingher!... A doua oar, nu am putut s vorbesc cu adevrat de problemele mele!...

R.:- Astzi, ne vom stabili un plan i vom sta de vorb ct e nevoie!

M.:- (sceptic) Putem ncerca oricum...

Rou ofer colaboratorului su o igar. Munteanu refuz. Rou st gnditor (cu coatele pe mas sprijinindu-i brbia).

R:- Un plan deci... Vom ncepe prin a face bilanul anului care a trecut, vom analiza mpreun reuitele dumitale dificultile, vom fixa obiective, fr a uita s definim i mijloacele necesare!

M.:- i vom ajunge la o concluzie! ( Munteanu zmbete maliios).

R.:- Nu! La evaluare! (Rou este foarte mulumit c l-a corectat pe Munteanu n ceea ce privete scopul final al acestui interviu). Vom evalua mpreun faptele, atitudinile n faa unor situaii concrete; va fi ca o examinare a contiinei cu comand dubl. Vedei ce vreau s spun? Nu att pentru a v judeca, ct pentru a v orienta.

M.:-Da! Vorbii despre ideal!

Ochii lui Rou strlucesc. A reuit s gseasc cuvintele potrivite acest an. Este dispus s fie mai ngduitor, cum i-a recomandat Costea. Este pregtit s dea tot ce poate pentru ca acest interviu s aib rezultate bune.

A dat chiar instruciuni secretarei s nu fie deranjai sub nicio form. Toate condiiile sunt mplinite pentru ca interviul s petreac foarte bine anul acesta.

Se pregtete s pun prima ntrebare sacadat pentru a-i accentua importana i pentru a avea efectul scontat asupra lui Munteanu.

R.:- Munteanu, ce credei despre anul care a trecut?

Munteanu ia un aer autoevaluator. Se atepta la aceast ntrebare i tie foarte bine ce s rspund.

M.:- n general, pozitiv!... Dar, ca n via, cu urcuuri i coboruri; n general, ns, pozitiv... (Munteanu ncepe s vorbeasc foarte repede). tiu ce gndii: c am fcut apel n mod excesiv la orele suplimentare i la intermediari tiu c am depit limita pe care mi-ai fixat-o cu 6% ! Dar nu puteam s fac altfel! La vnzri am desfiinat postul de secretar-asistent, i atunci munca de urmrire a dosarelor se face la mine! O tii foarte bine!

Rou i aprinde nc o igar; l aprob pe Munteanu:

R.:- tiu, tiu... i cred c n situaia n care erai, ai luat decizii pertinente. Era n timpul absenei mele i ai dat dovad de iniiativ, Munteanu! Poate, ai fi putut s prevedei ...

Munteanu l ntrerupe pe evaluatorul su. Este foarte nervos. Devine nerbdtor.

M.:- S prevd, domnule, dar a prevedea nseamn a ti! i, n plus, trebuia s fiu bine informat n ceea ce privete reorganizarea vnzrilor.

Dup acest torent de cuvinte, Munteanu ia o pauz, are ceva foarte important de spus:

M.:- Eu cred, domnule Rou, c n aceast organizaie informaiile circul foarte prost!

Rou devine nervos; discuia a deviat.

R..:- Poate avei dreptate, dar nu suntem aici pentru a discuta organizarea. Ne-am neles bine la nceput.

Rou se calmeaz, vocea sa revine la tonalitatea normal.

R..:- Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut. (se uit n dosarul lui Munteanu). Vd aici: de terminat analiza clienilor, de redus scadenele de plat, de realizat procesarea informatic a fiierelor cu clieni... (l privete pe Munteanu cu un aer ntrebtor) A vrea s v spun...

In acest timp, la secretariatul lui Rou, Costea cere s vorbeasc cu Rou. Nadia, secretara sa, are instruciuni foarte precise:

S.:- Nu pot!... Nici chiar pentru Costea!... N-ai dect s-i spui c este n interviul de evaluare cu unul dintre colaboratorii si!... Mi-a dat ordin s nu-l deranjez sub niciun pretext!... Da, asta este!... Nici mcar pentru Costea!... De acord, te sun eu!

Biroul lui Rou. Interviul continu. n picioare, l privete pe Munteanu de sus i se joac cu un pix pe care l inea n mn.

R.:- Dac considerm rezultatele dvs., bilanul este pozitiv, dar ateptnd, am cerut dnei Velicu un dosar de anul trecut i nc n-a sosit (face o pauz lung i apoi revine n for; devine acuzator). Am impresia c administrai prost orarele echipei dvs. In serviciul dvs. exista fluctuaii. Nu cred c oamenii din echipa dvs. fac tot ce pot!

n ciuda statutului su de subordonat, Munteanu e cel care se transform n acuzator. Vocea sa se ridic, ochii i strlucesc. Chiar dac st jos, el domin.

M.:- Vrei ca subordonaii mei s mearg pn la capt? Dar ar trebui s lucreze n alte condiii!!! (afieaz un surs cu subneles) Nu vorbesc de plante verzi n birou, dar de organizarea muncii (se oprete puin i articuleaz cu ncetineal). Niciodat sarcinile nu au fost definite n funcie de cei care le execut! Se nregistreaz fluctuaii? Spun: Cu att mai bine! Fr asta, totul s-ar cltina!

Rou este surprins; se aaz. Chipul lui este vesel. Au reuit s gseasc cauzele problemelor i i-ar plcea s-l surprind pe Munteanu prin disponibilitatea sa de a discuta aceste probleme i de a propune soluii.

R.:- Dac neleg bine, e o problem de informare...

M.:- Da!

R.:- i o problem de organizare.

M.:- Exact!

Munteanu, foarte mulumit de a fi putut atinge aceste probleme, vorbete cu curaj:

M.:- E nevoie de o redefinire a posturilor, o schimbare de obiceiuri i de comportament. (i apropie capul de acela a lui Rou ca pentru a-i ncredina un secret). Exist anumite msuri care ar putea fi luate la nivelul nostru, dar dac ar trebui s se acioneze mai sus, dumneavoastr ai fi mai abilitat dect mine s-o facei!...

Rou surde cu un aer amuzat.

R.:- E posibil. Aceast concluzie sugereaz c ar fi bine s se nscrie ntre obiectivele dvs. din acest an un studiu aprofundat privind reorganizarea serviciului din care facei parte!

Munteanu dorete s se conving neaprat.

M.:- Studiu, da! Dar i aplicare! Sunt sigur c aceasta ar merge!

R.:- Dar s ncepem cu mijloace mult mai riguroase, mai cuantificabile. Attea mijloace sunt la dispoziia noastr!

Rou i Munteanu se angajeaz ntr-o faz dificil i capital: s fixeze obiective realiste i s evalueze mijloacele pentru a le atinge. Punerea n funciune este acum un contract!

Discuia este foarte animat. Fiecare vrea s obin cea mai bun soluie a problemelor sale. Amndoi vor s coopereze i s gseasc mpreun mijloacele de a regla aceast situaie.

Se poate observa o ntreag gam de grimase, uneori vesele, alteori uimite, uneori chiar decepionate. Toate culorile posibile se succed pe feele celor doi colaboratori, dar ei sunt decii s mearg pn la capt!

...

R.: - Vi se pare realist?

M.: - Da, cu o mbuntire a serviciului informatic!

...

M.: - Este puin nedrept!

R.: - Pentru moment, nu putem s facem mai mult!

...

R.: - Dar analitii?

M.: - Promovare independent de ierarhie!

...

n cele din urm, consensul este realizat. Rou, la nceput, cu un aer mulumit, ia o sticl de ap mineral i dou pahare i l servete pe Munteanu. El se aaz.

R.: - Foarte bine! Vom reorganiza serviciile!

M.: - Cred c a devenit indispensabil!

R.: - Astfel, sugerm o mai bun utilizare a sistemului informatic i o mbuntire sistematic a sarcinilor!

M.: - Ah, dar este sigur! Cheia reorganizrii este o responsabilitate mai mare pentru toate nivelele!

R.: - Bine, Munteanu, cred c am stabilit bine obiectivele dumneavoastr de pe anul anterior i mai ales pentru mai departe!

Ei beau n acelai timp ap mineral i i pun paharele de aceeai parte a mesei: au ajuns la un consens; de acum, ei acioneaz n aceeai manier sincronizat!

R: - Dar, s revenim la prezent. Am ajuns acum la evaluare!

Munteanu, care pn atunci era foarte relaxat, devine brusc, rigid; se schimb la fa. Subiectul evalurii nu este un lucru att de agreabil pentru el.

M.: - Ah, da! Chiar trebuie s revenim!

La secretariatul lui Rou, Domnul Costea sun personal pentru a-i vorbi acestuia. Secretara i menine poziia: ca s nu l deranjeze pe dl Rou pentru niciun motiv.

S.: - Da, da, domnule Costea, nc mai discut... O or i jumtate de cnd discut... Ah, nu, nu! Ordinul este s nu-i deranjm. Dar dl Rou mi-a zis c aceast ntlnire este foarte important pentru bunul mers al serviciului!... De acord, de acord! V sun eu cnd va fi liber... sau chiar ntr-o jumtate de or?...

n biroul su, Rou este din nou n picioare. El vrea s ncheie ntlnirea.

R.: - ntlnirea noastr mi se pare a fi productiv! M gndesc c din bilanul obiectivelor noastre, care s-a dovedit satisfctor, am putut constata competena dvs. n materie de animare a echipei! (Rou a descoperit ceva bun la Munteanu i este mulumit s o spun cu voce tare.) Aceast ntlnire m face s cunosc caliti, pe care fr ndoial le-am subestimat. (Se apropie de Munteanu i articuleaz lent.) n consecin, estimez c nota A este evaluarea just a posibilitilor dvs.!

Munteanu este ncntat i sperana i se citete pe fa.

M.: - n ceea ce privete evaluarea mea... am auzit vorbindu-se de reform. tii, pe termen lung, mi-ar plcea s preiau conducerea departamentului Achiziii!

R.: - Dar tii bine c aceast reform este, de fapt, o restructurare.

Munteanu suspin. El se las greu pe scaun. Pe faa lui i se citete decepia.

M.: - Ce vrei s spunei prin aceasta?

R.:- Mergem pe o diminuare a nivelurilor ierarhice i chiar posibilitile de mobilitate orizontal sunt ngheate pn la o nou redefinire a organigramei!

Pentru Munteanu este prea mult! Este mai mult dect ar putea suporta. Plin de furie, el izbucnete; i pierde stpnirea de sine.

M.:- Ah, nu! Nu cred! Nu, nu, nu! Este n afara discuiei s rmn la acelai nivel, pe acelai loc toat viaa! Este imposibil!

i d seama c reacia sa a fost puin exagerat i se calmeaz puin.

M.:- nelegei-m!

Rou, cu aerul su glume, se atepta la aceast reacie din partea lui Munteanu, dar are deja o soluie interesant s-i propun. Trebuie doar s-l fac s neleag adevratele dimensiuni ale acestei soluii.

R.:- neleg foarte bine, Munteanu! Dar este ceva la care nu v gndii: dac punem n aplicare organizarea despre care am vorbit, vei avea mai mult responsabilitate ntr-un serviciu care va fi mult mai mare.

M.:-Da, este adevrat, i atunci?

Amuzat de faptul ca Munteanu nu nelege, Rou i explic mai pe larg ceea ce gndete el.

R.:- Acum problema este s dm adevrata dimensiune postului pe care l ocupai, iar aceasta este treaba noastr, a amndurora!

Munteanu nu poate nelege totul i rmne mbufnat.

M.:- Da.

R.:- Trebuie s fii la nlimea provocrii pe care tocmai am definit-o mpreun. Pentru aceasta, este important s decidem complementele de formare care s v permit s v asumai mai bine noile responsabiliti!

Munteanu se destinde.

M.:- Da!

R.:- Din partea mea, m angajez ca postul dvs. s fie redefinit, a spune chiar... reevaluat!

Soluia prea a fi compatibil cu aspiraiile lui Munteanu, dac am judeca dup sursul su i ochii care-i strluceau...

*

* *

Studiind coninutul acestui studiu de caz, vi se solicit urmtoarele:

1. Precizai semnificaia, rolul pe care l are interviul pentru cele dou personaje principale ale studiului de caz.

2. Evideniai modul n care se preocup cei doi protagoniti de pregtirea interviului.

3. Caracterizai atmosfera existent pe parcursul desfurrii interviului de evaluare.

4. Caracterizai cele dou personaje.

Evideniai punctele forte i slabe ale acestei ntlniri.Studiu de caz 2

Citii cu atenie urmtorul studiu de caz. Plasai-v pe rnd pe poziia celor trei membri ai comisiei de selecie i pregtii ntlnirea cu cei doi candidai reinui n urma publicrii unui anun n presa de specialitate. Pentru a v fundamenta alegerea, ca membru al comisiei de selecie, va trebui s formulai ntrebri i, pe baza rspunsurilor oferite (rspunsurile vor avea la baz aspectele cuprinse n autobiografiile celor doi candidai), s stabilii un inventar de puncte forte i puncte slabe pentru fiecare candidat. La sfritul ntrevederii, ca Director de Resurse Umane, membru al comisiei de selecie, trebuie s recomandai, echipei de conducere, numele candidatului pe care l considerai apt s ndeplineasc exigenele funciei.

FUNCIA

Titlul: Director de relaii de munc.

Definire: planific, organizeaz, conduce i controleaz activitile seciunii de munc; intervine ca negociator ef pentru companie i n calitate de consilier n probleme de aplicare a conveniilor colective, n cele patru subuniti ale companiei, precum i la sediul social.

Responsabiliti:

elaboreaz i pune n aplicare strategiile de negociere;

supervizeaz lucrrile de asigurare a condiiilor de munc din sector;

particip la pregtirea negocierilor colective;

asigur desfurarea negocierilor colective i discut propunerile de reglementare n cadrul unui mandat definit de ctre managementul general;

particip la administrarea conveniilor colective la nivelul subunitilor componente i la nivelul sediului social;

supervizeaz activitatea unui responsabil cu condiiile de munc, a unui specialist n probleme de remuneraie i a unui consilier n domeniul reglementrii plngerilor.

Legturi:

depinde de Directorul General de Resurse Umane;

menine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal i cu Directorii uzinelor componente;

Calificare:

Diplom universitar n domeniul Relaiilor industriale, al Managementului, al Economiei sau n Drept;

O experien de cca 10 ani n domeniul resurselor umane, din care cel puin 3 ani n domeniul particular al negocierii i al administrrii conveniilor colective;

Posibiliti sporite de raionament;

Capacitate de comunicare oral i scris n cel puin dou limbi strine: englez i german;

Capacitate de a argumenta timp ndelungat, pstrndu-i calmul i luciditatea;

Sim al planificrii, al organizrii i al controlului;

Capacitatea de a face echip cu personalul existent;

S aib aproximativ 40 de ani.

Remuneraie anual: ntre 25.000 30.000 lei.

Domiciliul: Braov

NTREPRINDEREA

ntreprinderea ocup o poziie de lider n fabricarea hrtiei fine. Sediul din Braov se ocup de activitile de planificare, de control de gestiune, de informatic, de cercetare, de personal i de ingineria produciei. La nivelul produciei, exist o anumit descentralizare, ceea ce explic gradul nalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor. ntreprinderea regrupeaz 1.500 de angajai i dispune de patru subuniti plasate n teritoriu. n cele patru uzine, personalul muncitor este organizat n sindicat i este afiliat la Federaia lucrtorilor din sectorul de prelucrare a lemnului. Funcionarii din uzine i de la sediul general sunt i ei afiliai la Sindicatul naional al Domeniului Public.

Membrii comisiei de selecie:

Petre Lungu Directorul General de Resurse Umane. n aceast calitate, dvs. cunoatei bine curriculum vitae al fiecrui candidat. n cursul ntrevederii, ntrebrile dvs. vor ncerca, n primul rnd, s evidenieze calificarea candidailor, tradus prin experien, cunotine i capaciti administrative.

Ioan Grigorescu Consilier n plasamente profesionale. ntrebrile dvs. vizeaz mai ales motivaiile profunde care determin candidatul s adopte anumite atitudini fa de anumite evenimente sau de societate, n general.

Mihai Brbulescu Vicepreedinte la sediul social al companiei. n aceast calitate, dvs. dorii s tii cum se situeaz candidatul n raport cu superiorii ierarhici, care iau zilnic decizii privind aplicarea conveniilor colective; v-ar plcea s tii ce gndete candidatul despre ntreprindere, ce face n afara programului de munc; v-ar plcea, de asemenea, s tii care va fi comportamentul su fa de eventualii subordonai.

Pentru a adopta o decizie, trebuie mai nti s alegei criteriile de selecie i s v clarificai cu privire la semnificaia lor. Apoi:

a) vei pregti un plan al principalelor teme care vor fi abordate n cursul ntrevederii;

b) vei identifica punctele forte i slabe ale candidailor i vei formula o recomandare.

Candidaii: Gabriel Lunca i Pavel Costiniu. Ei rspund la ntrebri utiliznd, ct mai mult posibil, informaiile coninute n autobiografie.

Autobiografia lui Gabriel Lunca

tiu c nu inspir ntotdeauna ncredere: oamenii gndesc c sunt un tip care manifest o ciudat plcere de a dramatiza situaiile, de a complica discuiile, pentru ca apoi s devin conciliant i s ias nvingtor printr-un artificiu oarecare. Nu sunt acest gen de om.

La 22 de ani, am obinut diploma n Relaii industriale, fiind primul n promoia mea; m-am gndit apoi c ar fi util s-mi continui studiile, i de aceea am urmat un curs de drept. Acum am 34 de ani i am 9 ani de experien n domeniul Managementului Resurselor Umane. La nceput am fost inspector de personal. M ocupam de selecie i formare n unul din marile aezminte spitaliceti din Craiova. n momentul n care Asociaia Spitalelor din Craiova a anunat crearea unui post de consilier n domeniul relaiilor de munc, n sectorul spitalicesc, m-am prezentat i numele meu a fost reinut dintre zece alte candidaturi. Eram mndru c obineam un loc de munc care mi permitea s-mi folosesc cunotinele att din domeniul relaiilor industriale, ct i din drept. Eu trebuia s pregtesc dosarul de reglementare a plngerilor, mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj. Salariul meu anual era ntre 12.000 i 20.000 RON, ceea ce mi-a permis s prsesc casa care devenise prea mic pentru mine, soie i cei doi copii i s ne mutm ntr-o cas spaioas i bine mobilat din Braov.

Trebuie s mrturisesc c mi place s stau n faa unui foc bun n cmin, n timpul iernii, s privesc un program bun la TV i s citesc romane de ficiune. n cursul verii mi place s-mi ngrijesc domeniul. Vacanele anuale petrecute la plaj, n afara rii, alturi de mica mea familie, mi permit cu adevrat s uit discuiile interminabile i tranzaciile care fac parte inerent din meseria pe care o practic.

n cursul ultimilor ani, a trebuit s absentez deseori de acas. Ultima rund de negocieri, n sectorul spitalicesc, m-a acaparat mult. n ansamblu, aceast situaie a fost o experien frumoas, dar, din cnd n cnd, mi-am pierdut rbdarea. Ne pierdeam n detalii sau discutam principii. Strategia noastr, din punct de vedere patronal, nu avea coeren. Apreau multe dificulti n departajarea centrelor de decizie. Toat lumea pasa mingea i nimeni nu ndrznea s ia decizia Din partea sindicatului, strategia de negociere era mai bine articulat i centrele de decizie final erau uor de reperat. Mie nu-mi place sindicalismul care amestec ideologia cu cifrele. Discuia la masa negocierilor trebuie ntotdeauna s se ndrepte asupra aspectelor de munc, care se pot traduce n cifre. Dac m gndesc bine, consider c am dobndit o bun experien n sectorul public i c, este timpul s m reorientez, cu att mai mult cu ct progresia pe plan salarial este mai lent, i abia poate compensa creterea costului vieii.

Dac voi ocupa acest post de munc, sporul meu de salariu va fi considerabil. n noua funcie mi-a fixa de la nceput o linie foarte ferm: a fi foarte strns i a ceda puin, doar n final, dac situaia risc s devin neplcut. Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaie complet, m-a narma cu toate argumentele pe care le consider valabile.

Nu trebuie neglijat faptul c fac o bun impresie: am peste 1.80 m, cntresc 80 kg i sunt ntotdeauna bine mbrcat. Am un timbru al vocii plcut i consider c am nervi destul de tari dei, mi se mai ntmpl s-mi ies din pepeni.

Am aflat c, ntr-o uzin, un maistru a concediat un operator pentru c a refuzat s-i asculte ordinul. Dac informaia mea e just, lucrtorul n cauz a artat maistrului su c n-au fost luate msuri de securitate n prealabil, i c, n consecin, el nu poate executa sarcina. Eu cred c maistrul a acionat bine. Dup prerea mea, operatorul trebuia s execute sarcina i apoi s nainteze o plngere: nu este treaba operatorului s judece condiiile de execuie a muncii.

Eu cred ntr-un sistem de negociere colectiv liber, cu minimum de intervenii posibile din partea guvernanilor. Oamenii ar trebui lsai s preia responsabilitile i s suporte ulterior consecinele. Din nefericire, sindicatele devin din ce n ce mai puternice, ceea ce creeaz un dezechilibru n sistem.

Cnd m gndesc la poliitii Comunitii Urbane din Braov care au avut iniiativa de a pune ei nii n aplicare un nou orar de munc, nu-mi vine s cred. Noroc c a intervenit o delegaie permanent i a pus capt acestei debandade

Autobiografia lui Pavel Costiniu

Nu-mi place s vorbesc despre mine i nu am deloc aptitudini s fac acest lucru. Dac am reuit s ajung ntr-un post cu responsabiliti importante, aceasta se datoreaz mai degrab muncii, dect educaiei academice.

Tatl meu a prsit nordul Moldovei i s-a instalat n Braov. El a nceput o afacere n domeniul feroneriei i apoi s-a lansat n domeniul cumprrii, vnzrii i reparrii automobilelor. Are acum o afacere important i folosete 25 de salariai. Mama este nemoaic, nscut n mprejurimile Braovului. De la ea am nvat bine germana i obiceiurile nemilor. Continui s cred c n marile organizaii, competena este cea care va trebui s prezideze alegerea indivizilor n posturi importante. Nu este lipsit de importan ca ei s cunoasc limbi strine.

Dup liceu, m-am angajat operator la o ntreprindere de produse alimentare. Dup civa ani, am devenit maistru i apoi ef de echip. O parte din responsabilitile mele constau n a aplica ct mai echitabil contractul de munc ce leag managementul de lucrtori. Am neles atunci c managementul, chiar dac este de bun-credin, nu deine totdeauna monopolul adevrului. Sunt de acord cu legislaia actual care confer drepturi lucrtorilor i organizaiilor sindicale. Lucrtorii au o percepie privind condiiile de munc i interesele lor, complet diferit de cea a managementului. Admit, n egal msur, faptul c managementul are drepturi i c el trebuie s ncerce s i le protejeze. Am nvat s discut cu reprezentanii sindicali i am reuit, uor, s-i neleg i s-i apreciez. Am nvat c nu trebuie s ncercm s distrugem complet adversarul, dac vrem s supravieuim n afaceri. tiu semnificaia termenilor concuren, capacitate de plat, cost de producie, costul vieii.

La 27 de ani am nceput s urmez cursurile de tiine sociale organizate de Universitate. Am reuit apoi s urmez un program de nvmnt n domeniul Relaiilor industriale i am obinut o diplom n domeniul Administraiei ntreprinderii. La nceput, trebuia s parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-ntors la Universitatea Predeal. Apoi, am reuit s obin un post de director de personal ntr-o ntreprindere din Cluj; mi-a fost mai uor s-mi continui studiile i, n paralel, s muncesc, negociind contracte de munc, deseori noaptea, cu CNS i FTQ.

Acum, am 40 de ani i jumtate. Ctig 34.400 RON pe an.

Am 1,75 m i 70 kg i m bucur de o sntate bun. Sunt cstorit i am trei copii. Familia mea locuiete ntr-o cas confortabil din Cluj. Soia mea este de acord s ne schimbm domiciliul i s trim ntr-o alt zon, chiar dac are muli prieteni i rude n Cluj. Mi-a dori s obin postul, nu att pentru diferena de salariu, care este mic, ci mai ales pentru responsabilitile mai mari pe care acesta le presupune. A putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori, care sunt tineri absolveni de studii superioare i care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma. De la nceput vreau ca ei s-i ocupe pe rnd locul la masa negocierilor, pentru a sesiza mai bine cererile sindicale i pentru a descoperi ei nii natura informaiilor de care ai nevoie la masa negocierilor. Voi ncerca s colaborez cu ei ct mai bine posibil pentru a ajunge s cunoasc perfect conveniile n vigoare n uzinele companiei i s poat furniza sfaturi utile i documentate directorilor de uzin i responsabililor de personal.

Linia mea de conduit la masa negocierilor va fi mai degrab supl, pentru c niciun acord nu este posibil dac nu se fac concesii de ambele pri. Este necesar ca sindicatul s fie lsat s-i prezinte cererile, s le explice pe larg, pentru a putea sesiza natura i fundamentul lor. Apoi este necesar s fie prezentate propunerile care ntrunesc un minim de acceptabilitate i care in, cu adevrat, seama de conjunctura economic, de productivitate i de evoluia costurilor vieii. Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure, care adopt poziii aproape definitive, nainte chiar ca negocierile s debuteze. Trebuie s tii s-i aperi spatele i s-i pregteti o retragere onorabil.

Dac sindicatele adopt o orientare ideologic, acest lucru m deranjeaz foarte puin Le iau aa cum sunt i discut cu reprezentanii lor. Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea. Dac patronatul se dovedete la nceput de bun-credin, este posibil ca cealalt parte s fac la fel. ncrederea atrage de regul ncredere; negocierea vizeaz s stabileasc un modus vivendi i nu s distrug partea opus.

Mi-ar plcea s obin postul din Braov. Acest lucru mi-ar permite s am o reea de contacte mai extins. Voi fi n miezul problemei i voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraie al Societii de Consultan n Relaii industriale, din care fac parte. A putea totodat s fiu mai activ n filiala din Braov a Asociaiei Internaionale a Directorilor de Resurse Umane.

tiu c mi se vor pune anumite ntrebri dificile. Este normal: conducerea are dreptul s-i cunoasc ct mai bine eventualii colaboratori.

Am aflat c a fost concediat un operator la Uzina SIGMA. El a refuzat s asculte un ordin al maistrului, pretextnd c msurile de securitate n-au fost asigurate nainte de a pune noul echipament n funciune.

n principal, operatorul trebuie s asculte directivele, dar n acest caz, dac informaia mea este bun, maistrul ar fi putut adopta o decizie proast. Dac suntem coreci, nu putem cere unui operator s asculte o dispoziie, atunci cnd el crede c aceasta i poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normal de reglementare a plngerilor.

Dac voi fi ntrebat care sunt obiectivele mele n caz c voi obine postul, voi rspunde c toate aciunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate ctre crearea i meninerea unor relaii de munc sntoase. Pentru aceasta este necesar s se culeag informaii cu privire la numrul de plngeri i la natura acestora, n cursul unei perioade date. Este necesar ca informarea s se fac deseori de la superiorul ierarhic, pentru a ti dac sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine, dac ele sunt judicioase i dac conin reglementri adaptate situaiilor i conforme cu regulile elementare judectoreti.Capitolul 3

PAGE 31