Managementul Schimbarii - 24.03.2008
-
Upload
denisa-mihaela-panonnique -
Category
Documents
-
view
123 -
download
22
description
Transcript of Managementul Schimbarii - 24.03.2008
-
Managementul schimbrii
Paul MarinescuRodica Ianole
-
ConinutImportana schimbrii i a managementului schimbriiIdentificarea factorilor care declaneaz schimbareaDiagnosticarea problemeiEtapele schimbriinvingerea rezistenei la schimbareImplementarea i coordonarea schimbriiEvaluarea rezultatelor implementrii schimbrii
-
Schimbarea nu poate fi nchis i deschis cu robinetul.Ea curge incontrolabil.Pui mna peste ea i apa o va lua n toate direciile.Dac te relaxezio s te neci!
-
De ce este important schimbarea?
Pentru ca oamenii s supravieuiasc, trebuie s se adapteze la circumstanele i evenimentele din jurul lor. Dac nu urmresc doar simpla supravieuire, ci din contr evoluia i dezvoltarea, schimbarea este o variabil imperativ de care trebuie s in cont.
Grupurile la rndul lor se dezvolt, se maturizeaz i se transform att sub influena schimbrilor interne, ct i a celor externe.
Pentru organizaii problema este similar: dac nu se adapteaz permanent noilor configuraii i nu adopt direcii noi, risc s eueze i s dispar.
Schimbarea nu este doar probabil, este inevitabil!
-
Schimbarea este singurul lucru neschimbtor. (Arthur Schopenhauer)
Dac conceptul general de schimbare este doar o stare de lucruri nou diferit de vechea stare de lucruri, schimbarea organizaional este mai dificil de definit
Fcnd o comparaie ntre schimbarea operaional i cea organizaional, vom observa c prima se refer exclusiv la indivizi, cu rolurile i valorile lor, n timp ce cea de-a doua acoper un cmp mult mai larg, anume toate procesele operaionale - cele de servire a clienilor, de producie i de logistic
-
Schimbare organizaionalScopul final al schimbrii organizaionale este succesul, adic o potrivire mai bun ntre organizaie i mediul n care evolueaz, precum i o modalitate mai eficient i eficace de lucru. Succesul unei schimbri poate fi definit i ca gradul n care schimbarea respectiv ndeplinete urmtoarele criterii:
a. ndeplinete scopul pentru care a fost implementat; b. Nu depete data limit i nici bugetul care i-a fost stabilit; c. Duce la rezultate economice i operaionale pozitive ntr-o perioad de timp rezonabil, care depesc costurile cauzate de implementarea sa; d. Este perceput ca un succes att de membri interni ct i de cei externi ai organizaiei.
-
Managementul schimbriiDefiniia 1 - Gestionarea schimbrii - se refer la adoptarea schimbrilor ntr-o manier planificat, structurat,organizat.
Definiia 2 - Practica profesional se refer la reacia, rspunsul la schimbrile pe care organizaia nu le controleaz sau o face ntr-o mic msur (ex. schimbrile legislative, schimbarea climatului social sau politic)
Definiia 3 Expertiza - se refer la acele metode, modele, tehnici i alte instrumente folosite ca i coninut sau subiect al materiei managementului schimbrii. Acesta este trasat de sociologie, psihologie, economie, inginerie industrial, ingineria sistemelor, studierea comportamentelor.
O definiie pe care o considerm general i care este esena managementului schimbrii este un set de abiliti, tehnici i discipline prin care complexitatea i specializarea sunt transformate n aciuni i rezultate, prin intermediul organizrii.
-
De unde tim cnd e nevoie de schimbare i cum facem ca s nu fie nevoie s schimbm?!E simplu: cnd i curge nasul tii c eti rcit i ai nevoie de aspirin.Din pcate, deja ai rcit eti n mijlocul fenomenului i trebuie s l depeti ct mai repede, cu costuri ct mai mici i urmri ct mai puin grave. Este ns important s afli ce a generat disfuncia pentru ca data viitoare s evii, de pild, statul n curent. Fr s fie de dorit, uneori se ntmpl ca un banal nas care curge s fie semnul unei maladii mai vechi, cronicizate, a unei disfuncii profunde a organismului, iar curentul s nu fi fost dect un element favorizant.
-
Charles Darwin ne arat c nu supravieuiesc cei mai frumoi, cei mai detepi sau cei mai puternici; viitorul este al celor care se adapteaz cel mai bine la schimbare.
Schimbarea este, n opinia autorilor McCalman i Paton, un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare i aciune .
-
Caracteristicile schimbrii
-
Dup intensitatea schimbrii i impactulacesteia asupra organizaiei, deosebim:Schimbrile de prim ordin (first-order-change) - schimbri care au loc ntr-un sistem existent i nu modific starea acestuia, adic micile modificri nu influeneaz caracteristicile eseniale ale organizaiei
Schimbrile de ordinul al doilea (second-order-change) corespund modificrii structurale i procesuale a organizaiei
-
O posibil clasificare a schimbrilor organizaionale
-
Definirea factorilor care genereaz schimbarea
Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte, determin o rezisten la schimbare.
ECHILIBRUFore care impun schimbareaFore care se opun schimbriiAnaliza cmpului de fore, adaptare dupa Lewin
-
Diagnosticarea nevoii de schimbareSarciniOameniStructuri i sisteme organizaionaleCultura organizaionalViziunea colectivMediuReaciiCerineModelul de diagnosticare al lui Nadler i Tushman
-
n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avnd patru componente aflate n interaciune:
Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului organizaional. Ele cuprind activitile care trebuie ndeplinite, caracteristicile acestor activiti, cantitatea i calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaie Structurile i sistemele organizaionale cuprind: responsabilitile i liniile de subordonare, sistemele informaionale, mecanismele de monitorizare i control, fiele de post, sistemele formale de retribuire i premiere, structurile edinelor, procedurile de funcionare etc. Chiar dac aceste trsturi ale organizaiei sunt relativ uor de descris, ele ajung adesea s fie depite, incapabile cu lumea n schimbare.Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele i loialitile din organizaie, precum i la sistemul neformal de recompensare sau penalizare, care determin felul n care se acioneaz n respectiva organizaie.Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene, personaliti, valori, atitudini i comportamente.
-
Celelalte dou elemente ale modelului de diagnosticare sunt:Viziunea colectiv definirea unor perspective de viitor mai bune pentru organizaie, oferind o int pentru dinamismul membrilor organizaiei
Conducerea realizat de persoanele sau grupurile care pot ndruma organizaia ctre schimbrile menite s-i nfptuiasc elurile reprezentate de viziunea colectiv
-
Nivelurile schimbrii
-
Presiuni externe favorabile schimbriiDai exemple pentru fiecare categorie n parte.
-
Distincia dintre presiunile interne i presiunile externe
Presiunile externe se situeaz n afara controlului organizaiei iar presiunile interne pot fi controlate, influenate i modificate de aceasta.
-
Presiunile interne favorabile schimbrii
-
Generarea presiunilor interne
Abordarea de sus n jos
Abordarea de jos n sus
Abordarea bazat pe angajarea unui expert
-
Abordarea de sus n josPresupune ca introducerea unei schimbri s fie introdus de cineva aflat pe o poziie de autoritateAngajaii nu prea au posibilitatea de a influena propunerile naintate de factorul de decizieEste adecvat pe termen scurt i mediu, i n cazul schimbrilor radicaleDepinde de calitatea echipei de conducere i risc s fie subiectiv
-
Abordarea de jos n susSe mai numete i abordarea n echipEste recomandat pe termen mediu i lung i pentru schimbrile incrementale (din aproape n aproape)Poate dura mult timp din cauz c eficacitatea sa se bazeaz pe o mulime de consultri i acorduriEste dependent de structura i cultura organizaiei
-
Abordarea bazat pe angajarea unui expertSe bazeaz pe cele mai bune practici i metodeAre o orientare obiectiv (expertul provine adesea din afara organizaiei sau al departamentului)Adecvat pe termen scurt, mediu i lungExist riscul de a fi foarte costisitoare i de crea probleme la implementare
-
Etapele schimbrii (3 etape)n viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbrii n cadrul organizaiei trebuie s parcurg urmtoarele etape:
Deschiderea n aceast etap se ncearc schimbarea echilibrului ntre situaia dorit care determin schimbarea i cea efectiv
Schimbarea n care se introduc transformrile care permit trecerea la situaia dorit
nchiderea etap n care se urmrete realizarea noului echilibru al sistemului. Aceast etap poate fi fcut prin apelarea la reglementri, la cultura organizaiei, la structura organizatoric
-
Edgar Schein a dezvoltat modelul lui Lewin prin ataarea la fiecare faz a mecanismelor psihologice specifice:
Dezgheul: Crearea motivaiei i a disponibilitii pentru schimbare a. Ne-confirmarea sau lipsa confirmrii b. Crearea sentimentului de vin sau anxietate c. Oferirea de siguran psihologic
Schimbare prin reconstrucie cognitiv: Ajutor oferit clientului pentru a realiza, judeca, simi i reaciona la lucruri bazate pe un nou punct de vedere obinut prin :a. Identificarea cu un nou model sau mentor b. Cutarea n mediu pentru noi informaii relevante
Re-nghearea: Ajutor oferit clientului pentru a integra noul punct de vedere n:a. Personalitatea sa ca ntreg i concepia despre sine b. Sistem de relaii semnificative
-
Schimbarea n 5 etape
-
Pregtirea1.1 Punei-v ntrebri de tipul Ce trebuie s fac pentru a ajuta echipa, departamentul sau sectorul n care lucrez s funioneze cu mai mult eficacitate? i Ce fel de schimbri trebuie s adopt pentru a rezolva o anumit problem?1.2 Definii schimbrile necesare1.3 Identificai presiunile interne i externe n favoarea schimbrii1.4 Aplicai modelul lui Nadler i Tushman pentru a stabili care dintre componente se vor schimba:Sarcinile Structurile i sistemeleCulturaOamenii1.5 Identificai persoanele care pot dirija schimbarea
-
Pregtire1.6 Stabilii cteva criterii de msur, necesare n evaluarea schimbrii1.7 Identificai nivelurile schimbrii1.8 Aplicai analiza cmpurilor de fore pentru a identifica forele care impun schimbarea i cele care i se opun1.9 Identificai formele de opoziie fa de schimbare care pot fi anticipate1.10 Planificai mijloacele de nlturare sau diminuare a opoziiei fa de schimbare1.11 Estimai scala de timp a procesului de implementare a schimbrii
-
Dezghearea i Schimbarea2 Dezghearea2.1 Alegei i utilizai metodele adecvate de reducere a opoziiei fa de schimbare2.2 Monitorizai metodele de dezgheare i modificai-le, dac este nevoie
3 Schimbarea3.1 Monitorizai ritmul schimbrii i pregtii-v s-l modificai n funcie de urmtorii factori:Natura i intensitatea opoziiei manifestateRelaiile de putere dintre dvs. i pers. Care manifest opoziieVolumul informaiilor i nivelul angajrii de care avei nevoieRiscurile implicate n procesul de implementare3.2 Fii gata s v modificai planurile de implementare
-
Renghearea i Evaluarea4 Renghearea4.1 Rezerv-i ct mai mult timp pentru aceast etap4.2 Aplicai modelul lui Nadler i Tushman pentru a evalua cum a decurs schimbarea n ceea ce privete sarcinile, structurile i sistemele, cultura i oamenii4.3 Comunicai oamenilor orice succes obinut
5 Evaluarea5.1 Msurai rezultatele schimbrii n funcie de criteriile stabilite n Etapa 15.2 Revizuii n mod constant progresele realizate5.3 Folosii toate leciile nvate n planificarea schimbrilor viitoare
-
Modelul lui GreinerCele 6 stadii ale schimbrii
-
Daca nu ne schimbam directia, este foarte probabil sa ajungem in locul spre care ne indreptam.
Vechi proverb chinezesc
-
Metode de implementare a schimbriinfptuirea schimbrii presupune derularea unui adevrat proces complex n care se confrunt forele care exercit presiuni pentru schimbare i forele care se opun schimbrii. Acest proces cunoate mai multe etape i anume:
contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii n rndul managerilor organizaiei; diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate; identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun schimbrii; elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile); schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se impun; depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora; consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate.
-
Strategii pentru implementarea schimbrii
-
nvingerea rezistenei la schimbareMotive care genereaz rezistena la schimbare:
interese personalenenelegerea fundamentelor schimbriitolerana la schimbare (dezinteres)teama de consecinele schimbriitendina de autolimitare a efortului
-
Modelul rezistenei la schimbare (Prosci)
-
Pentru a minimiza ns acest fenomen de rezisten la schimbare, managerii ar putea iniia un set de activiti, cum ar fi:pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai n acest processprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin participarea efectiv la acestaorganizarea de dezbateri pe problematica schimbriiinfluena interpersonalexercitarea de presiuni poate genera i resentimente i ostilitate
-
Cnd sufl vntul schimbrii, unii cldesc ziduri, alii taie ferestre.
-
Atitudini fa de schimbare (1)Poziia de victimComportamente Rezistena la schimbareFurie sau deprimarentoarcerea la vechiul mod de lucruIzolare personalIncapacitate de a cere ajutorAtitudineDe ce mi se ntampl iari numai mie?De ce nu pot rmne lucrurile aa cum sunt?
-
Atitudini fa de schimbare (2)Poziia de criticComportamente Cutarea de motive pentru care schimbarea nu va reuiIncapacitatea de a vedea efectele pozitive ale schimbriiExprimarea dubiilor privind oportunitatea schimbriiAtitudinen trecut nu a funcionatNu cred ca va funciona acumM ndoiesc c schimbarea va aduce vreo mbuntire
-
Atitudini fa de schimbare (3)Poziia de spectatorComportamente Refractar fa de ideea schimbriiAsteapt ca alii s decid i s preia conducereaAtitudineDaca ignor schimbarea va disprea de la sineNu m bag pn nu m asigur c nu exist riscuriAtept pn cnd cei cu experien vor netezi calea
-
Atitudini fa de schimbare (4)Poziia de navigatorComportamente Gsirea unor ci de a atenua reaciile negativeExplorarea cauzelor sau motivelor schimbriiGsirea cilor de a fi util i de valoare n implementarea schimbriiGsirea oportunitilor de a aduce mbuntiriStabilirea unor relaii de emulaie cu ceilali afectai de schimbareAtitudineAceast schimbare mi d ocazia s fac lucrurile altfel dect pn acum.Am ansa s lucrez mai bine.Inevitabil voi face greeli dar voi nva din ele.
-
Implementarea schimbriin condiiile n care rezistena la schimbare a fost nvins urmeaz implementarea propriu-zis a schimbrii i feed-back-ul permanent generat de modulaiile factorilor care o declaneaz de fapt
n aceast etap se elaboreaz un plan de aciune, care trebuie s cuprind modalitile clare de implementare a schimbrii. Ele trebuie adaptate la specificul realitilor din interiorul organizaiei i s faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care schimbarea le atrage
-
3 modele ale schimbrii inspirate din modelul general al lui Lewin
Modelul Big-Bang. n acest caz, cu ct este mai mare discrepana dintre comportamentul prezent i cel dorit, cu att crete probabilitatea ca s se acioneze pentru reducerea ei
Modelul i/sau. n cazul acestui model intervine i egoul. n cazul n care implicarea egoului este mare va exista un efect de contrast (care inhib schimbarea) dac discrepana este mare i unul de asimilare dac discrepana este mai mic. n cazul n care implicarea egoului este mic schimbarea se va produce
Modelul balanei. Acest model pune accentul pe echilibru. Asimilarea va aprea cnd discrepanele sunt mici, n caz contrar aprnd un efect de contrast
-
Evaluarea rezultatelor implementrii schimbriTransformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri.
-
Pentru evaluarea schimbrii, n multe organizaii se practic metoda grupurilor de testare, formate de regul din persoane reprezentnd mai multe grupuri de interese.
Sub coordonarea unui manager bine pregtit n acest domeniu i, eventual, a unui mediator, grupul dezbate problematica rezultat n urma schimbrii.
-
8 caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc orice organizaie care este deschis schimbrii:inovatoare orientare spre aciuneapropiere faa de clientautonomieproductivitate printr-o bun administrare a resurselor umane structuri simplecentralizarea problemelor esenialedescentralizarea aciunilor/implementrii i controlului zilnicconcentrarea pe puncte forte
(Peters i Waterman, In Search of Excellence, 1982)
-
Etica schimbriinainte de a ncerca s i determine pe alii s i modifice comportamentul sau performanele, managerul ar trebui s analizeze cteva aspecte etice. Probabil ntrebarea fundamental cu privire la etic este urmtoarea: Are cineva dreptul s ncerce s schimbe comportamentul unei alte persoane?.
-
n general, cei care au ncercat s mbunteasc performanele muncitorilor au czut de acord c dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii, conducerea are dreptul etic de a ncerca i de a obine o modificare a performanelor:
1) oamenii implicai n schimbare neleg ceea ce li se cere i sunt liberi s aleag ntre a participa sau nu la planul de schimbare;
2) toate informaiile relevante despre deciziile i aciunile specifice planului de schimbare sunt mprtite tuturor celor interesai;
3) persoanele implicate n procesul schimbrii care descoper c planul nu funcioneaz aa cum se dorea au dreptul de a renuna s mai depun eforturi pentru schimbare.
-
ConcluziiSchimbrile fac parte din viaa managerial i organizaional, se produc din ce n ce mai frecvent i pot fi decisive pentru supravieuirea organizaiei.
Durata i dificultatea implementrii unei schimbri depind direct de nivelul la care are loc aceasta i de atitudinea proprie fa de schimbare.
-
"Viata e schimbare. Dezvoltarea e optionala. Alege cu intelepciune." Karen Kaiser Clark