Universitatea ‚, Ştefan cel Mare’’ SUCEAVAFacultatea de Ştiinţe Economice şi Administraţie Publică

Specializarea:Administratie publica

Economie generala

Modalităţi de apreciere a eficienţei formelor de salarizare intr-o întreprindere economica

COORDONATOR STUDENTILect. Dr. Scutariu Liviu STRAT Paula

SFARNACIUC Elena

2015

CUPRINS   

1. Introducere

2. Notiunea de salariu

3. Tipuri de salarizare

4. Recompensarea

5. Studiu de caz

6. Concluzii

7. Bibliografie

Introducere

Pe parcursul acestui proiect vom aborda noţiunea de salariu,tipurile de salarizare ,recompensarea şi un studio de caz pe această temă.Vom detalia fiecare capitol în parte ,astfel observând că salariul reprezintă suma plătită pentru a obţine serviciul factorului muncă. Se obţine după ce munca s-a consumat, deducându-se din preţul încasat pentru bunul de producere a acestuia sau la care serviciul a contribuit, deci salariu este un venit, de fapt cea mai frecventă formă de venit, nivelul sau condiţionând situaţia economică a unui număr semnificativ de angajati. Salariul exprima atat retributia muncii de executie a actiunii de producere sau serviciul prestat către consumator cât şi facilitatea capacităţii forţei de muncă consumată şi acceptată de proprietarii producţiei în favoarea posesorului forţei de muncă.

El face parte din gama instrumentelor de masura a capacităţii de muncă şi este considerat instrument de plată pentru serviciul prestat. Pentru că salariul revine posesorilor de timp ocupat sau a oamenilor liberi economic şi juridic, el reprezentând preţul serviciilor aduse de aceştia . ca preţ plătit pentru serviciul adus de factorul muncă, se stabileşte după efectuarea muncii, el fiind diferit de la individ la individ şi în funcţie de capacitatea productivă a fiecăruia şi de gradul de instruire. Cînd salariul se consideră insuficient pentru munca prestată se intervine prin ajustări salariale la corectarea lui.In mod obiectiv mărimea salariului trebuie să fie situată între două limite stabilite de comun acord între angajatori şi angajaţi. 

Capitolul 1: Notiune de salariu

Grupul American de consulting pentru BUSINES Practice defineste salariul ca “o recompense acordata fiecarui angajat in schimbul contributiei sale la succesul firmei”. In timp ce definitia romaneasca pune accent pe efortul ce trebuie recompensat, cea Americana precizeaza ca numai rezultatele se recompenseaza. Poate ca aceasta diferenta de optica explica partial si diferenta de dezvoltare dintre cele doua tari.

                In Normele de aplicare a Legii nr. 19/2000, aprobate prin Ordinul ministrului muncii si solidaritatii sociale nr. 340/2001, prin care s-au detaliat elementele ce se cuprind in salariul individual brut, se arata ca acesta cuprinde: salariile de baza brute, sporurile, indemnizatiile, sumele platite din fondul de salarii sumele acordate cu ocazia iesirii la pensie, premiile anuale, drepturile in natura, alte adaosuri la salarii.

                Salariul de baza este partea principala a salariului total convenita in cadrul contractului de munca; suma precizata se acorda efectiv salariatului in anumite conditii stabilite (timpul efectiv lucrat si rezultatele obtinute in raport cu standardale de performanta). El se stabileste pentru fiecare salariat in functie de pregatire, experienta, abilitatile si rezultatele persoanelor, pe de o parte, si politica salariala a firmei, formele de salarizare, importanta, complexitatea si raspunderea lucratorilor ce revin postului in care este incadrat salariatul, pe de alta parte.

Adaosurile si sporurile la salariu  constituie partea variabila a salariului si se acorda numai pentru: perfomante deosebite ale salariatului, munca prestata in conditii grele, rezultate importante pentru intreprindere, loialitate si stabilitate in munca (vechime).

Capitolul2: Tipuri de salarizare

1. Salarizarea in acord direct (pe bucata)

Salariul efectiv se calculeaza in functie de rezultatele obtinute, inmultind salariul stabilit pentru unitatea de produs cu volumul productiei. In cazul comertului se poate aplica prin stabilirea unui procent din desfacerea realizata, salariul efectiv obtinandu-se inmultind acest procent cu vanzarea efectuata intr-o luna. Aceasta forma are urmatoarele avantaje:

  genereaza sentimentul de echitate;  conduce la cresterea productivitatii muncii;  elimina nevoia de control, deci reduce cheltuielile administrative; se aplica foarte bine pentru munca in afara unitatii, la domiciliu.                 Practica a evidentiat si o serie de dezavantaje:

o lucratorul poate ajunge la surmenaj, in dorinta de a castiga cat mai mult;o pot sa apara probleme de calitate;o apar situatii conflictuale cu conducerea privind evaluarea si recunoasterea volumului

rezultatelo;o solicita o activitate laborioasa de stabilire a salariului normat pe unitatea de produs pentru

toate produsele sau operatiile si de adaptare continua a normei;o  nu se garanteaza un salariu minim.

2. Salarizarea combinata (cu prime)  incearca sa combine avantajele formelor anterior prezentate.  Cele mai uzuale prime sunt: prime de calitate (pentru identificare defectelor sau evitarea patrunderii componentelor cu

probleme de calitate in produsul finit);  prime de vanzare (pentru depasiri ale valorii normate ale vanzarilor); prime pentru munca in conditii speciale; prime de productie pentru sporul de productivitate peste un anumit nivel: in partea

inferioara primele trebuie sa stimuleze rezultatele dupa care, peste o limita sa devina neinteresante, pentru a se evita surmenajul. Sistemul primelor se bazeaza pe timpul mediu normat pentru realizarea unei piese sau operatii. Economia de timp, realizarea piesei sau operatiei intr-un timp mai scurt, aduce un salariu suplimentar. Practic, numai o parte din cresterea de venit ca urmare a cresterii productivitatii orare a muncii revine salariatului. Prima este reprezentata de o parabola: ea creste pana cand lucratorul isi dubleaza rezultatele dupa care se plafoneaza.

3. Salarizarea pe colective de lucratori (echipe) este o forma de acord aplicata la volumul total al rezultatelor unei echipe. Se negociaza cu echipa un fond de salarii global pe lucrare sau proiect, in conditiile in care acesta poate fi marit sau diminuat si regula de repartizare pe membrii echipei. Forma stimuleaza cooperarea in munca, reduce conflictele si competitia intre indivizi, elimina efectele negative ale absenteismului. Formula este cunoscuta ca si acordul global. 4. Participarea salariatilor la rezultatele intreprinderii este o formula suplimentara care stimuleaza intreg personalul, mareste atasamentul fata de intreprindere si preocuparea pentru perfectionarea activitatii. Se poate calcula si aloca un fond pentru suplimentarea salariilor in functie de beneficiul obtinut, de crestere a productivitatii muncii si de crestere a capitalului prin surse proprii. Se pot distribui, de asemenea, un numar de actiuni ale intreprinderii cu titlu gratuit salariatilor. 

Pe langa sistemul de salarizare, intreprinderile mari utilizeaza un sistem flexibil de avantaje acordate salariatilor. Acestea contribuie la reducerea fluctuatiei personalului si reducerea cheltuielilor pentru angajarea si instruirea noilor salariati. Varsta, educatia, experienta in munca, satisfactia profesionala, situatia familiala, sunt factori de luat in considerare la stabilirea „pachetului” de avantaje ce va fi folosit pentru cresterea productivitatii, ridicarea calitatii produselor si construirea unui climat favorabil intreprinderii. Principalele avantaje sunt:

reduceri de preturi la produsele cumparate de salariatii din firma; posibilitatea de a plati in rate cumparaturile de la intreprindere; finantarea partiala a unor cheltuieli de pregatire, altele decat stagiile organizate de

intreprindere; sprijin financiar in constructia de locuinte si achizitionarea unor bunuri de folosinta indelungata

(imprumuturi in conditii avantajoase); atrbuirea in folosinta a unei locuinte de serviciu; posibilitatea de a folosi autoturismul firmei (inclusiv in interes personal); utilizarea caselor de odihna, a bazelor sportive, si alte facilitati social-culturale; concedii suplimentare platite; loc de parcare rezervat (pentru managementul firmei); amenajari pretentioase ale locului de munca; asigurarea unei mese gratuite sau la pret subventionat pe zi (acordarea tichetelor de masa).

Capitolul 3:Recompensarea

Motivarea corespunzatoare a angajatilor organizatiei pentru a atinge niveluri inalte de performanta si a contribui plenar la cresterea competitivitatii organizatiei se face prin recompensarea lor adecvata , facuta in baza strategiei si politicilor specifice si cu ajutorul sistemului de recompense propriu. Sistemul de recompensare trebuie sa motiveze angajatii astfel incat acestia sa adopte comportamentul dorit de organizatie

Contributiile salariatilor

Angajatii sa doreasca realmente sa fie recompensati in caz contrar recompensarea pierzandu-si importanta;

Angajatii sa aiba constiinta clara a faptului ca efortul lor suplimentar le va permite imbunatatirea performantelor, ceea ce va determina recompensarea lor;

Legatura dintre efortul suplimentar, imbunatatirea performantei si recompensare trebuie sa fie clara, directa si echitabila.

Sistemul de recompense

•Salariul de baza•Salariul de merit•Sistemul de stimulente•Premii•Comisioane•Acordul direct•Adaosuri la salariu•Sporuri•Acordul progresiv•Cumpararea de actiuni•Participarea la profit

Recompense directe

Recompense indirecte

Programe de protectie

• Asigurari medicale

• Asigurari de viata• Asigurari de

accidente• Asigurari pentru

incapacitate de munca

• Pensii• Prime de

pensionare• Ajutor de somaj• Protectie sociala

Plata timpului nelucrat

• Concedii de odihna

• Sarbatori legale• Concedii medicale• Aniversari• Stagiul militar• Pauza de masa• Timpul de

deplasare

Servicii si alte recompense

• Facilitati pentru petrecerea timpului liber

• Masina de serviciu

• Consultatii financiare

• Plata scolarizarii• Concedii fara

plata• Echipamentul de

protectie• Plata

transportului• Mese gratuite• Servicii specifice

Sistemul de recompense este tratat intr-o viziune mult mai larga, in sensul ca include, pe langa componente banesti si nebanesti, si facilitati si avantaje prezente sau viitoare de care beneficiaza, direct sau indirect, in calitate de angajat al organizatiei sau pe baza activitatii desfasurate de acesta.

Un sistem modern de recompensare are, deci, o gama larga de componente materiale si imateriale, directe sau indirecte, orientate toate spre imbunatatirea comportamentului si prestatiei angajatilor, astfel incat sa le sporeasca semnificativ contributia la cresterea performantelor organizatiei.

Relatia dintre salarizare si performantele profesionale. - Studiu de caz -

Societatea comerciala „Unicomplus S.R.L.” , care se ocupa cu distributia de produse de larg consum (in special produse alimentare) prin intermediul inei retele de distributie dezvoltate la nivel national, studiaza posibilitatea infiintarii unei noi retele de vanzare, care sa realizeze distributia pe piata bucuresteana (intr-o prima faza) a unor produse cosmetice. Motivele dezvoltarii unei forte de vanzare separate in capitala provin din diferentele intre modalitatile de vanzare (puncte de vanzare diferite, termene de plata diferite etc.) intre gama existenta de produse distribuite si noile produse.

                Analiza dezvoltarii retelei de distributie pleaca de la datele furnizate de compartimentul de marketing al firmei privind nivelul minim estimat pentru vanzari si structura optima a fortei de vanzare necesara pentru acoperirea segmentului de piata vizat si datele furnizate de compartimentul financiar-contabil legate de nivelurile estimate ale cheltuielilor logistice ale fortei de vanzare (cheltuieli cu combustibilii, cheltuieli cu piese de schimb, amortizari). Noua retea de distributie va fi analizata ca un centru de profit (va avea un buget de venituri si cheltuieli separat) si va utiliza depozitele societatii. Pornind de la aceste informatii, compartimentul de resurse umane va trebui sa realizeze mai multe variante privind sistemul de salarizare al fortei de vanzare.

Firma analizeaza un sistem de acordare al primelor in functie de performantele realizate (nivelul vanzarilor). Plecand de la datele din bugetul de venituri si cheltuieli se stabileste un nivel al vanzarilor pe fiecare agent de vanzari, care reprezinta o norma de vanzare. La depasirea normei de vanzare se acorda prime calculate ca procent din nivelul vanzarilor suplimentare.

                Pentru stabilirea normei de vanzare pe fiecare agent se utilizeaza nivelul vanzarilor (inclusiv TVA), care acopera cheltuielile fixe. Pentru simplificarea calculelor, cheltuielile cu combustibilii, cu piesele de schimb care sunt variabile in functie de volumul de activitate, sunt considerate fixe, deoarece in bugetul de cheltuieli acestea au fost stabilite la un nivel maxim (variatiile volumului de activitate nu vor duce la depasirea acestor niveluri). Cheltuielile cu salariile de baza si cheltuielile administrative sunt, de asemenea, considerate cheltuieli fixe. Fondul de premiere va fi repartizat pe fiecare post din structura fortei de vanzare

Concluzie

Salariul este o categorie economică importantă fiind privită extrem de diferit de către participanţii la viaţa economică. Pentru angajaţi salariul reprezintă principala sursă de venit pentru consum şi acumulare, iar pentru patron este un cost de exploatare care poate ajunge uneori la proporţii însemnate (între 50 si 80%) în totalul costurilor de exploatare. De aici caracterul dual al salarizării: angajatul este interesat de maximizarea salariului, în timp ce patronul urmareşte minimizarea lui. 

Aceasta controversă apare în permanenţă în viaţa organizaţiilor şi constituie o sursă de conflict şi de numeroase dispute rezolvate prin intermediul negocierilor. Importanţa salariului este dată de faptul că retribuţia reprezintă o consecinţă şi o premisă a unei activităţi profitabile, temei în baza căruia salarizarea trebuie să se înscrie în strategia globală a unei organizaţii ca o politică aparte cu reale contribuţii la consolidarea eficienţei economice şi stimularea angajaţilor.

În concluzie putem afirma faptul că: ,,odată ce ajungem să prestăm un serviciu,forma cea mai de efect care ne motivează pe cei mai mulţi dintre noi este salariul,acesta reuşind să ne facă să zâmbim şi pe cei mai pesimişti dintre noi!,,

Bibliografie

Managementul resurselor umane  -  Aurel Manolescu , Ed. Economica, Bucureşti, 2001

Managementul  resurselor  umane  - Viorel  Lefter, Aurel  Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1995

Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii  -  Gary  Johns, Ed. Economica, Bucureşti, 1998