PROIECT ATESTAT

Grupul Scolar Matei Basarab Clasa:XII-D

STUDIEREA ETAPELOR LEGATE DE SELECTIA PERSONALULUI IN CADRUL ORGANIZATIEI

Profesor coordonator: Elev: Popa Rares Popescu Cristi

Craiova

2011

1

CUPRINS :

Cap 1       Introducere in MRU  - definire- functiune de RU- etapele de evolutie

Cap 2       Strategii si politici de MRU - definire                                               - clasificare (tipologie)

Cap 3         Postul si analiza postului

Cap 4        Recrutarea si selectia personalului

Cap 5          Evaluarea performantelor personalului

Cap 6        Cariera si managementul carierei

Cap 7      Recompensa si managementul recompensei

Cap 8        Managementul coeficientilor

 

 

                                                                                                                                                                    

2

Introducere in MRU

Sistemul om-solicitari

 

 

 

 

 

 

 

 

3

Rolul si Particularitatile resureselor umane in cadrul organizatiei

1. Resursele umane reprezinta organizatia2. Resursele umane reprezinta una din cele mai importante investitii ale carei

rezultate devin tot mai evidente in timp3. Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de crestere si

dezvoltare precum si capacitatea de a-si cunoaste si invinge propriile limite pentru a face fata provocarilor actual sau de perspectiva

4. Deciziile managerilor din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece ele interconecteaza factorii organizationali, situationali, motivationali si individuali

5. Resursele umane reprezinta potentialul uman deosebit care trebuie inteles, motivat si antrenat pentru a contribui cat mai bine la realiazrea obiectivelor organizatiei

6. Resursele umane dispun de  o relativa inertie la schimbare compensata insa de o mare adaptabilitate in situatii diverse

7. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbarii obiectivelor, comportamentelor, stitudini etc

8. Oamenii sunt autonomi si liberi capabili sa reactioneze fara de anumite standarde si fata de diverse actiuni de manipulare

9. Oamenii prin antura lor de fiinte sociale tariesc si actioneaza in colectivitati fiind mai atasati de anumite grupuri

10. Relatiile manageri-subordonati trebuie sa se bazeze pe principiul deminitatii umene indiferent de nivelul ierarhic la care se situeaza oamenii respectivi

11. Eficacitea utilizarii tuturor celorlalte resure depinde in masura din ce in ce mai mare de feicacitatea reusrselor umane

12. Resursele umane sunt cele care exprima cel mai sugestiv specificul managementului ca tip de activitate umana

 

Definirea Managementului Resurselor Umane

1 Managementul Resurselor Umane reprezinta un ansamblu de activitati de ordin operational (planificare, restructurare, mentinere) si de ordin energetic (crearea unui climat organizational corespunzator) care permit organizarea cu resursele umane a unei organizatii1 Managementul Resurselor Umane consta intr-un complex de masuri concepute interdisciplinar cu privire la : recrutarea, selectia personalului, incadrarea, utilozarea prin organizare ergonomca a muncii, stimularea materiala si morala pana la momentul incalcarii contractuului demunca.

4

                                                                                                                                                                     Functiune Resurselor Umane

Principalele activitati ale functiunii de Resurse Umane ar trebui sa aibe in vedere potrivit opiniei francezului Jean-Marie Peretti ar cuprinde 10 aspecte:

1. Administrarea curenta a personalului :

$ inregstrarea  personalului (intocmirea dosarelor profesionale)$ stabilirea salariilor si urmarirea acestora precum si a altor tipuri de recompense

1.   Gestiune resurselor umane

$ planificarea necesarului de personal$ asigurarea cu personalul prin procesul de recrutare$ incadrarea personalului si integrarea celor noi$ mentinerea si dezvoltarea personalului$ evaluarea performantelor profesionale$ evaluarea posturilor

1.  Formarea profesionala

$ activitatea care consta in elaborarea unui plan de pregatire profesionala in aplicarea acestuia si in evaluarea rezultatelor

1.  Dezvoltarea sociala

$ organizarea eficienta a departamentelor, a compartimentelor si a fiecarui loc de munca$ analiza si definirea corecta a posturilor astfel incat sa se asigure compatibilitatea intre cerintele si calitatile individului

1.  Gestiune costurilor cu personalul

$ consta in determinarea cheltuielilor atat cu salarizarea cat si cu dezvoltarea profesionala a angajatilor

1.  Informarea si comunicarea

$ exista 2 tipuri (formala, informala). Rolul managementului este de a face in asa fel incat sa se supuna celor 2 tipuri

1.  Mediul si conditiile de munca

$ ar trebui sa contribuie la usurarea muncii la toate nivelurile organizationale$ exista 2 criterii de apreciere a muncii:

5

' obiective – dotarile postului, salarizarea, timpul' subiective – aspiratiile, interesele

1.   Relatiile sociale

$ consta in elaborarea regulamentului de organizare si functionare care sa reglementeze relatiile inre angajat-angajator, angajat-angajat

1.  Consilierea ierarhica

$ consta in asistarea angajatorilor de care manageri in probleme importante alea acestora

1.  Relatiile externe

$ este activitatea care reglementeaza relatiile cu organizatia, cu organismele privind protectia sociala si securitatea in munca, existente pe piata muncii$ reglementeaza si relatiile cu sindicatele

Etapele de evolutie ale Managementului Resurselor Umane

1. Empirica2. Bunastarii (prosperitatii)3. Administrarea personalului4. Managementul personalului – faza de dezvoltare5. Managementul personalului – faza matura6. Managementul Resurselor Umane – prima faza7. Managementul Resurselor Umane – a doua faza

1) Empirica! localizare in timp – din cele mai vechi timpuri pana catre sfarsitul sec IXXCaracteristici$ in aceasta etapa proprietarul avea un dublul rol, era ucenicul detinator al capitalului si se ocupa de organizarea muncii$ activitatea se desfasura empiric, de uzanta pe principiul vazand si facand, prin actiuni repetate fara programe si fara o pregatire prealabila$ etapa se baza indeosebi pe intuitie, pe bun simpt, pe traditie, pe experienta$ activitatile de personal vizau indeosebi latura tehnico-economica$ camportamentul „stapanului” era un autodidact

2) Bunastarii (prosperitatii)! localizare in timp – in jurul primului razboi mondialCaracteristici$ are loc un proces de dedublare deoarce latura tehnico-organizationala a activitatii este lasata pe seama unor „functionari ai capitalului” care detin de regula sub niciun titlui capitalul in timp ce proprietarul ramane singurul subiect al laturii economico-sociale$ creste complexitatea activitatilor desfasurate

6

$ „functionarii capitalului” se preocupa tot mai mault de inbunatayirea conditiilor de munca precum si de asigurarea unor facilitati angajatilor$ „functionarii ai capitalului” se ocupau de bunastarea oamenilor reprezentand un inceput promitator pentru aparitia profesionistilor$ apar primele servicii specializate (biroul de angajari)

 

3) Administrarea personalului! localizare in timp – intre cele doua razboaie mondialeCaracteristici $ etapa in care „scoala” relatiilor umane a accentuat nevoile sociale ale oamenilor sau importanta variabilelor de ordin psihologic ale acestora$ se determina ritmurile de munca; se reorganizeaza regimul de munca si odihna$ se constituie grupele de lucru; se adopta un stil de conducere participativ$ apar primele compartimente de personal

4) Managementul personalului – faza de dezvoltare! localizare in timp – in perioada celui de-al doilea razboi mondial si a anilor 50Caracteristici$ reconstructia din peroada postbelica a creat conditii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea functiunii de personal (resurse umane)$ exista un deficit de forta de munca care a intarit pozitia muncitorilor si a sindicatelor lor$ incepe sa fie asigurata intreaga gama de activitati specifice functiunii de personal precum si acordarea de consultanta sau consiliere in legatura cu raporturile de munca

5) Managementul personalului – faza matura! localizare in timp – anii 60 - 70Caracteristici $ se constata o implicare a managementului de personal in strategia resurselor umane si in problemele strategice ale organizatei$ se introduc pentru prima data unele programe de dezvoltare a organizatiei in general precum si de inbunatatire a continutului muncii si posturilor in special$ se introduce pentru prima data un sistem elaborat de legislatia muncii

6) Managementul Resurselor Umane – prima faza! localizare in timp – anii 80 cand in universitatile americane apare conceptul de resurese umanrCaracteristici $ se constata ca se acorda o atentie sporita implicatiei angajatilor in organizarea sistemului rational si desemanarea, se constata integrarea strategiilor din domeniul resurselor umanr in strategia globala a organizatiei$ functiile de personal i se acrda acelsi statut ca si celorlalte functii ale organizatiei$ are loc o restructurare a fubctiunii de resurse umane (recompensa legata de performanta, managementul carierei, motivarea, sanatatea si securitatea in munca)

7

7) Managementul Resurselor Umane – a doua faza! localizare in timp – la inceputrul anilor 90Caracteristici$ se promoveaza aveantajele muncii in echipa si a climatului de consens$ apar activitati noi (managementul recompensei, anagementul culturii, managementul conflictelor, dezvoltarea managementului, plata legata de preformanta)

Modele de managementul resurselor umane

Un model in domeniul managementul resurselor umane reprezinta forme mai mult sau mai putin simplificate ale activitatilor sau functiilor resurselor umane care ne ajuta sa intelegem mai mult sau mai putin aprofundat continutul managementului resurselor umane.Aceste modele reprezinta sintetizarea experientei in domeniul resurselor umane si au o importanta deosebita in ceea ce priveste variabilele avute in vedere, interdependentele dintre aceste variabile precum si in ceea ce priveste modalitatea de a actiona pentru eficienta activitatii din domeniul resurselor umane.

Modelul Armstrong .

Modelul ideal ar trebui sa contina dupa autor acest model: planificarea si aplicarea programelor privind obtinerea, retinerea, motivarea si dezvoltarea resurselor umane deoarece doar realizarea obiectivelor in legatura cu aceste activitati ar asigura supravietuirea si succesul oricarei organizatii.De Cenzo, David, Robbins au remodelat modelul: asigurarea, mentinerea, motivarea si dezvoltarea.

Asigurarea:

8

planificarea necesarului de personal;  recrutare interna si externa;  socializarea

Mentinerea:

protectia; sanatatea; relatiile de munca

Dezvoltarea:

pregatirea personalului; dezvoltarea carierei; dezvoltarea managementului organizatiei

Motivarea:

proiectarea postului; evaluarea postului;  evaluarea performantelor;  recompensele.

Modelul Heneman .

In conceptia autorului modelul de management al resurselor umane contine 3 elemente principale:

activitatile de resurse umane rezultatele resurselor umane influentele exeterne

Premisa metodologica a modelului rezida in constatarea faptului ca managementul resurselor umane in general si activitatile de resurse umane in special conduc, au ca obiectiv principal, obtinerea unor rezultate favorabile sau eficientizarea rezultatelor unor organizatii.

Conditiile economice Piata muncii Legi si reglementari Sindicate

III Influnte externe

I Activitatile resurselor umane:

II Rezultatele resurselor umane

1. Activitatile de sustinere: - atragerea de personal

9

- planificare - performanta personalului

- analiza postului si a individului

- retinerea personalului

- evaluarea performantelor - implicarea personalului

2. Activitatile functionale: - satisfactia personalului

- asigurarea cu personal din exterior

- altele (stare fizica si mentala)

- dezvoltarea si asigurarea cu personal din interior

 

- recompensarea

- conditiile de munca

- relatiile de munca

Din punct de vedere al acestui model activitatile de resurse umane sunt importante deoarece trebuie sa realizeze corelatia intre capacitatile si motivatiile individului si cerintele si recompensele postului.Activitatile de sustinere servesc drept baza pentru activitatile functionale influentand in mod direct corelatia intre individ si cost in timp ce activitatile functionale o influenteaza indirect.

3. Modelul Milcovici – Boudreau.  Acest model serveste drept baza in luarea deciziilor de personal si are importanta deosebita in procesul de diagnosticare a managementului resurselor umane. Ele reprezinta un cadru integrat de analiza intre continutul managementului resurselor umane si procesul de diagnosticare al acestuia. Procesul de diagnosticare a  managementului resurselor umane ar trebui sa contina 4 etape:

1. stabilirea conditiilor resurselor umane.2. stabilirea obiectivelor3. alegerea si aplicarea activitatilor de resurse umane4. evaluarea rezultatelor.

10

1 2 3 4

a) conditii externe: Eficientizarea organizatiei

Planificarea Eficienta

- economice Echitatea angajatorului

Asigurarea prin recrutare interna si externa

Echitate

- legile si reglementarile guvernamentale

  Dezvoltarea si mentinerea  

- sindicatele Recompensarea

b) conditii organizationale

 

- natura organizatiei

- natura muncii

c) conditii individuale

- abilitati

- interese

- motivare

Din cartea: Stresul organizational si climatul muncii: cap 1( semnificatia actuala a cercetarii stresului professional si climatului muncii) cap 2.1 preliminarii teoretice privind stresul organizational cap 3.1 preliminarii teoretice privind analiza climatului muncii.

Strategii si politici de MRU

 

11

            Organizatii pentru asi atinge obiectivele sunt supuse sa faca fata unor soliticitari de natura sa le solicite capacitatea de a-si asigura succesul competitional prin anticiparea evolutiei contextuale:

Organizatia trebuie sa introduca comportamente orientate spre obiective pe termen lung.

Strategia de RU in primul rand exprima faptul ca functiunea de personal adopta o perspectiva mai larga si o viziune dinamica asupra RU asigurand integrarea acesteia cat mai deplina cu celelalte functiunii ale organizatiei. Definitie: Strategia de RU reprezinta ansamblul obiectivelor pe termen lung (>5) in legatura cu RU ale unei organizatii, principalele modalitatii de realizare a acestora precum si resurselor necesare sau alocate in aceasta directie care concura la realizarea obiectivelor organizationale. Strategia de RU exprima conceptia organizatiei despre angajatii sai, conceptie ce reise din deciziile manageriale luate in legatura cu acestia:

Ele exprima orientarea managementului organizatiei in ceea ce priveste fundamentarea activitatii de planificare, recrutare, perfectionare, evaluare, remunerare precum si protectia si sanatatea angajatiilor.

            Caracteristici:

o Au caracter derivat deoarece decurg din strategia globala a organizatiei;o Au caracter partial deoarece acopera doar anumite domenii de activitate in

directia de RU.

Tipuri de strategii de RU

A. dupa dependenta lor fata de strategia organizatiei:

strategia orientata spre investitii – potrivit acestui tip se au in vedere investitiile din cadrul organizatiei, RU fiind tratate ca un capitol de investitiile pentru dezvoltarea viitoare a organizatiei;

strategia de personal orientata valoric -  are in vedere cerinta de baza care consta in respectarea intereselor, dorintelor sau aspiratiilor persoanelor concomitent cu folosirea corespunzatoare a potentialului acestuia. Aceasta aduce in prim plan necesitatea angajarii;

strategia orientata spre resurse: potrivit acesteia, RU sau posibilitatea de asigurare cu personal ale organizatiei, influenteaza considerabil continutul strategia organizatiei iar functia de RU contribuie activitatea la dezvoltarea organizatiei respective. Problemele legate de RU sunt deja incluse la elaborarea strategia organizatiei si nu apar numai in faza de realizare a acesteia cand RU ar putea fi insuficiente.

12

B. Dupa marimea cheltuielilor alocate de catre organizatie in dezvoltarea angajatiilor sai:

o „strategia de conciliere”- potrivit careia la nivelul organizatiei se cheltuiesc sume de bani a caror marime desi insuficienta poate duce la aplanarea sau inlaturarea conflictelor aparute ca urmare a lipsei de preocupare a organizatiei pentru pregatirea angajatiilor sai;

o „strategia de supravietuiere” – la nivelul organizatiei se constata un fond social a carui marime esi insuficienta poate rezolva problemele angajatiilor institutiei respective;

o „strategia salturi sau hei-rup” – se cheltuiesc sume importante dar au caracter ocazional doar in situatia declansarii a unor stari de criza;

o  „strategia investitionala” – fondurile alocate pentru dezvoltarea angajatiilor sunt mari si folosite in permanenta.

C. In functie de decalajul de performanta acoperit de activitatea de trening si dezvolare:

o  „strategia corectiva” („reactiva”) – potrivit acesteia se urmareste diminuarea decalajelor dintre performantele obtinute pe un post la un moment dat si ceea ce ar fi trebuit sa se obtina pe acelasi post la acelasi moment;

o  „strategia proactiva” – se urmareste reducerea decalajului dintre performantele obtinute pe un post la un anumit moment si performantele dorite pe acelasi post intr-un moment viitor imediat;

o „strategia procesuala” – conform accesteia se urmareste acoperirea decalajului dintre performantele obiectivelor pe un pot la un moment dat si performantele dorite pe acelasi post intr-un viitor indepartat.

D. Dupa etapele carierei pe care le parcurge un individ intr-o organizatie:

o „strategia de socializare – consta in faptul ca obiectivul principal ar fi integrarea noilor angajati in cultura organizationala, colectivul respectiv;

o  „strategia de specializare” – are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor componente specifice postului ocupat;

o  „strategia de dezvoltare” – obiectivul este dezvoltarea pe verticala (promovarea) sau pe orizontala ( rotirea pe posturi aflate la acelasi nivel dar cu specific diferit);

o  „strategia de salarizare” – obiectivul consta in faptul ca anumiti angajati in care organizatia a facut investitii substantiale vor fi folosite pe post de mentori pentru asi instrui ceilalti membri.

 

Politici de RU

13

            Politicile = ansamblul atitudinilor si directiilor majore si directiilor majore privind practicile manageriale referitoare la asigurarea, mentinerea si dezvoltarea personalului. Au un orizont de timp redus (maxim un an) insa gradul de detaliere este mult mai pronuntat decat al strategiilor:

ele servesc ca fundament pentru elaborarea strategiei care la randul lor sustin conceperea acestora;

politicile de RU joaca un rol important in stabilirea controlul psihologic care reflecta dorintele angajatiilor si ale conducatoriilor acestora;

politicile de RU trebuie sa respecte o serie de cerinte pentru ca acelea sa-si atinga obiectivele si sa raspunda scopurilor pentru care au fost elaborate:

o politicile trebuie sa fie in concordanta cu obiectivele, strategiile si cu politicile generale ale organizatiei;

o politicile trebuie sa reflecte si sa sustina valorile organizatiei referitoare la modul in care trebuie tratati oamenii;

o politicile pot sa acopere domeniile de activitate cele mai importante in functie de RU;

o politicile trebuie sa contina prevederi care sa asigure transmiterea si intelegerea lor cat mai deplina;

o trebuie sa fie in concordanta cu legislatia, sa aiba o baza reala si sa concorde cu prevederile contractului colectiv de munca.

                                                                                                                                              

Cerinte:6.  Sa fie clar definite, iar persoanele care urmeaza sa le aplice trebuie sa participle active la procesul de elaborare al acestora.7.  Politicile trebuie sa fie redactate si communicate de preferinta in scris, pentru a se asigura uniformitatea in interpretarea acestora si pentru a se putea apela la textul scris atunci cand anumite elemente dispar din memorie.8.  Politicile de personal specifice domeniului trebuie sa fie correlate sis a se sprijine reciproc.9.  Politicile de personal trebuie sa fie cat mai transparente, iar la conceperea, elaborarea si punerea lor in aplicare trebuie sa fie antrenate un numar cat mai mare de oameni, atat managerii cat si angajatii.Politicile de resurse umane specifice

1. Politica oportunitatilor egale sau egalitatii sanselor – reprezinta un principiu de baza al practicii relatiilor cu angajatii deoarece aceasta politica se refera la tratamentul correct si echitabil pentru toti angajatii si reflecta intentia ferma a organizatiei de a acorda oportunitati egale tuturor membrilor acestora indifferent de starea civila, sez sau rasa.

Cand organizatiile adopta aceasta politica se iau in vedere 2 aspecte:

14

posibilitatea oferita de organizatie membrilor acesteia de a avea un acces echitabil la posturile din organizatie, la oportunitatile de promovare si de pregatire profesionala, precum si la alte facilitate oferite de angajatori.

Disponibilitatea organizatiei de a incerca prin orice mijloace sa ofere oportunitati egale persoanelor cu incapacitate fizice.

2. Politici de angajare, care pot cuprinde mai multe aspecte ca de exemplu:

mentiunea explicita ca organizatia este dedicate profesionalismului; angajamentul ferm al organizatiei de a dezvolta cariera fiecarui angajat; dorinta organizatiei de a promova persoanele din interiorul acesteia, dar si intentia

de a realize din cand in cand infuzie de personal nou (din exterior); intentia manifesta a organizatiei de a preveni prin orice mijloace somajul; dreptul amgajatilor de a fi informati asupra obligatiilor lor, precum si asupra

urmarilor nerespectarii disciplinei, tratamentul echitabil in probleme de disciplina; maniera in care organizatia trateaza problemele majore ale sanatatii personalului; dezaprobarea ferma a organizatiei fata de hartuirea la locul de munca in general,

si fata de hartuirea sexuala in special.

3. Politica de dezvoltare a angajatilor – aceasta politica exprima obligatia sau angajamentul organizatiei de a dezvolta continuu calificarile angajatilor pentru a le da posibilitatea sa-si sporeasca permanent contributia sis a avanseze in cariera.

4. Politica implicarii si participarii – exprima convingerea organizatiei ca antrenarea cat mai profunda a membrilor sai este unul din mijloacele cele mai sigure de a atinge succesul competitional.

5. Politica recompensei – este politica care asigura cadrul necesar pentru ca o parte echitabila din valoarea lucrata sa revina angajatilor, asigura concertarea intereselor partenerilor societatii, exprima o anumita filozofie colectiva, egalitar sau individuala, acoperind anumite aspecte, ca de exemplu:

nivelurile de recompense; retribuirea performantei; raportul dintre echitatea interna si externa; tipul structurii salariale; flexibilitatea sistemului de recompense.

6. Politica relatiilor cu angajatii – exprima dreptul angajatilor de a-si reprezenta si sustine interesele in fata managerilor, prin sindicate, asociatii de salariati si alte forme de reprezentare.

7. Politica de protectie sau siguranta si sanatate – aceasta politica prezinta felul in care organizatia intentioneaza sa asigure locuri si sisteme de munca sigure si sanatoase.

8. Politica de utilizare – indica intentiile organizatiei privind imbunatatirea folosirii resurselor umane (cresterea productivitatii, scaderea cheltuielilor cu membrii oraganizatiei – posturile).

15

 

Etape in elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane:

1. intelegerea culturii organizationale si a valorilor acesteia impartite sau acceptate;2. analiza politicilor de personal existente;

analiza influentelor externe deoarece politicile de personal sunt supuse Codului muncii;

consultarea managerilor, culegerea si prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal;

culegerea de informatii si prelucrarea opiniilor angajatilor si al reprezentantilor sindicali privind politicile de personal;

consta in elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obtinute in urma prelucrarii si analizei datelor si informatiilor culese.                                                                                                                                                                       Capitolul III-  Postul si analiza postului

Postul

pentru indivizi, posturile reprezinta o determinare a statutului acestora, a standardului de viata sau a experientei lor profesionale, pot aduce venituri sau sensul unor valori (cum ar fi: sentimentul autorealizarii etc)

pentru oragnizarie, ele sunt elemente fundamentale ale structurii organizatorice reprezentand princupalele instrumente de repartizare a sarcinilor in cadrul unei organizatii. Posturile reprezinta nu numai componenta primara a structurii organizatorice ci si o componentra a evolutiei profesionale a fiecrui individ.

 

Definitii ale postului:

sarcinile postului (prima categorie)o  postul reprezinta un grup de pozitii sau situatii identice in ceea ce priveste

sarcinile lor principale si suficient de similare pentru a putea fi incluse in grupul respectiv

o postul este definit ca un grup de pozitii similare din punc de vedere al sarcinilor sau indatoririlor

o postul reprezinta un ansamblu de sarcini repartizate pe o anumita pozitie din structura organizatorica

a doua categorie care completeaza pe primao postul reprezinta o pozitie care este in acelasi timp geografica, ierarhica si

functionala de un anumit profesionism si care se descrie prin pregatire, competente si renumerare

16

o postul reprezinta un sistem de activitati care presupune 2 tiputi de interactiuni

o interactiune cu instrumentele, mijloace de munca sau proceduri formaleo interactiunea cu alti oameni (colegi, sefi)o postul cuprinde activitatile sale precise de natura muncii dar si activitatile

sale nelimitate desfasurate in mod autonom acolo unde se poate da curs liber intiativei si creativitatii

Elementele componente ale postului

Obiectivele postului – definirea calitativa si cantitativa a scopurilor avute in vedere la infiintarea sa. Aceste obiective justifica ratiunea infiintari si functionarii unui anumit post, decurg din obiectivele generale ale organizatiei iar pentru a fi realizate titularului postului ii sunt atribuite sarcini, autoritate si responsabilitai. Prin obiectivele postului se inteleg si perspectivele sale in evolutie.

 

Sarcina – o componenta a atributiei care prezinta o actiune precisa clar formulata indreptata spre realizarea unui obiectiv concret. Reprezinta elementul concret de actiune al unui post. Deasemenea, intrucat sarcina este a atributiei aceasta prezinta o anumita responsabilitate privind realizarea in termen si de un anumit nivel calitativ si de asemenea reclama autoritate si competentele adecvate.

 

Autoritatea – care consta in limitele in cadrul carora titularul postului are dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor individuale. Este de doua feluri

o formala (puterea oficializata)o profesionala (cometenta – pregatirea si experienta titularului postului

respectiv)

17

Responsabilitatea – lutura atitudinala a atributiei si reprezinta obligatia titularului postului de a indeplini sarcinile corspunzatoare obiectivelor individuale ale posturilor. Ca obligatie, de a exercita anumite sarcini ea este un respunzator delegat autoritatii, in sensul ca autoritatea este abordata, delegata in timp ce responsabilitatea este ceruta.

 

Cele 4 componente ale postului trebuie sa se afle in permanenta intr-un echilibru perfect dinamic (obiectivele postului respectiv sa fie in echilibru cu sarcinile, autoritatea si responsabilitatile)

Variabilele postului prezinta 3 categorii:

Variabile ale mediuluio sistemul economic care poate influenta obiectivele intregii activitaio sistemul tehnica sau nivelul dezvoltarii stiintifice si tehnice atins de

organizatieo sistemul organizational de reprezentare a srcinilor de luare a deciziilor, de

fixare a salarilor de comunicare etc Variabile ale individului

o varsta, sexul, situatia financiara, istoria socio-profesionala din care decurg aptitudinile si atitudinile

o imaginea de sine si constrangerile care pot fi mai mult sau mai putin interiorizare (drepturi, obligatii, asteptari)

o proiectele personale care influenteaza evolutia si perspectivele postuluio viata extraprofesionala care este neacceptabila sa se interfereze cu postul

Variabile ale activitatiio elemente de baza ale postului (masini multe, materiale etc)o activitatile de productie propriu-zise (operatii normale, operatii ocazionale

etc)o mijloace de motivareo mijloace de controlo mijloace de evaluare

 

Analiza postului

Este procesul de colectare, de analiza si de integrare a informatiilor prinind:o obiectivul postului, natura si continutul sarciniloto rezultatele o criterii de performantao competenteleo responsabilitatileo factorii organizationali, motivationali, de dezvoltare si de mediu

18

Analiza postului este procesul de obtinere si organizare a informatiilor legate de natura unui post, de sarcinile acestuia precum si de cunostintele, abilitatile si responsabilitatile necesare postului respectiv.

            Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane şi se referă la conţinutul şi cerinţele posturilor din structura organizatorică.

Definirea analizei posturilor

procesul complex de colectare, analiză şi integrare a informaţiilor privind: obiectul principal al postului, conţinutul şi natura sarcinilor, rezultatele, criteriile de performanţă, competenţele , responsabilităţile, precum şi factorii organizaţionali, motivaţionali, de dezvoltare şi de mediu;

procesul de obţinere şi organizare a informaţiilor legate de natura unui post, de sarciile acestuia, precum şi de cunoştinţele, abilităţile şi responsabilităţile necesare deţinătorului postului;

Cerinţe privind analiza posturilor

analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să utilizeze metode şi tehnici adecvate;

postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei, nu cum a existat în trecut sau cum ar trebui să existe şi nici cum există în organizaţii similare ; 

trebuie înţelese, în primul rand, sarcinile şi cerinţele postului, şi nu să se evalueze persoanele;

cat mai multă obiectivitate şi precizie, care pot fi realizate, în primul rând, prin folosirea mai multor metode de analiză, deoarece unele metode sunt mai riguroase decat altele;

deţinătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajaţi care realizează sarcinile respective ;

înainte de a realiza analiza oricărui post este necesar să se explice titularului postului motivele şi obiectivele analizei – « momentul psihologic »;

selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelor care realizează sau urmează să fie angajate în procesul de analiză sistematică a posturilor;

analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a proceselor de muncă, deoarece analizele parţiale sunt insuficiente şi, în consecinţă, rezultatele obţinute sunt nesatisfăcătoare.

rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă, concisă şi uşor de înţeles ; rezultatele de bază ale analizei postului sunt prezentate, în general, sub forma descrierii postului şi a specificaţiilor postului.

19

 

Principalele obiective ale analizei posturilor  

simplificarea muncii (reproiectarea postului); stabilirea standardelor de muncă; susţinerea altor activităţi de personal.

Simplificarea munciiAre în vedere studiul metodelor de muncă practicate la nivelul postului pentru uşurarea muncii prin organizarea acesteia pe baza unor principii:

principiul separării sarcinilor, potrivit căruia activităţile de concepţie, de pregătire , de execuţie şi de control trebuie să fie încredinţate unor persoane distincte;

principiul descompunerii operaţiilor, conform căruia sarcinile de îndeplinit trebuie descompuse în operaţii elementare, iar fiecare, executant să realizeze doar un număr mic de operaţii;

principiul analizei mişcărilor, pe baza căruia operaţiile sunt descompuse în mişcări elementare care trebuie executate de către muncitori în raport cu sarcinile primite;

principiul masurării timpilor de muncă, potrivit căruia, pentru fiecare sarcină încredinţată unui executant se stabileşte timpul de muncă, standard, în funcţie de care se realizează salarizarea.

Stabilirea standardelor de muncăVizează măsurarea timpilor de muncă necesari diferitelor operaţii cu scopul determinării unei durate medii necesare îndeplinirii sarcinilor profesionale.Susţinerea altor activităţi de personalPrin analiza postului se obţin informaţiile necesare unor derulări eficiente a altor activităţi legate de personal:

o recrutarea şi selecţiao planificarea necesarului de resurse umaneo adoptarea deciziilor cu privire la dezvoltarea cariereio îmbunătăţirea relaţiilor interumane prin renunţarea la reducerea posturiloro evaluarea corectă a performanţelor.

Tipuri de analize ale posturilor

analize orientate asupra postului;

analize orientate asupra persoanei; analize combinate; analize strategice.

20

Analize orientate asupra postului - sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului; au în vedere toate elementele, componentele şi variabilele postului. Rezultatul analizei orientate asupra postului îl constituie descrierea postului. Analize orientate asupra persoanei- sunt analizele de posturi orientate asupra cerinţelor umane ale postului sau pe calităţile ce trebuie îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit post. Rezultatul analizei postului orientată asupra persoanei îl constituie specificaţia postului care, derivă din analiza postului şi se determină din descrierea acestuia.Analize combinate - sunt analizele de posturi pe primele două tipuri de analize şi sunt folosite frecvent în practica managerială din domeniul resurselor umane, deoarece, pe lângă analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducând cunoştinţele, abilităţile, trăsăturile sau alte cerinţe necesare titularului pstului. Analize strategice- vizează dinamica posturilor şi influenţa schimbărilor asupra conţinutului muncii şi a naturii posturilor.

Descrierea posturilor şi specificaţiile posturilor            Descrierea postului şi specificaţia postului alcătuiesc analiza postului.Descrierea postului - constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau în prezentarea funcţiilor postului.            În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată încât să acopere următoarele aspecte:

denumirea postului; obiectivele postului; nivelul ierarhic, superiorul direct; relaţiile organizatorice; sarcinile-cheie; autoritatea acordată, marja de autonomie, limitele de competenţă ; resursele disponibile; principalele cerinţe (pregătire, experienţă, aptitudini şi atitudini etc.)

În orice descriere de post trebuie să existe următoarele secţiuni:

identificarea postului (denumire, cod, localizare, superiorul imediat etc.); conţinutul postului (natura generală a postului, principalele funcţii sau activităţi); sarcinile, responsabilităţile şi relaţiile sau legăturile postului; autoritatea şi standardele postului; condiţiile de muncă; specificaţiile postului care necesită descrierea postului.

Descrierile se realizează în manieră asemănătoare atât pentru organizaţiile mici cât şi pentru cele mari, diferenţa fiind că în cazul celor mari analiştii au mai multe informaţii,

21

mai specializate, decât în cele mici.Descrierea postului este reflectată într-un document operaţional sau instrument de lucru – FIŞA POSTULUI (document de formalizare a structurii organizatorice, care defineşte locul şi contribuţia postului la realizarea obiectivelor individuale şi organizaţionale; constituie baza contractului de angajare).

Specificaţiile postului            Specificaţia postului derivă din analiza postului, este un rezultat de bază al acesteia şi se determină din descrierea postului.            Specificaţiile postului – sunt analize orientate asupra titularului postului, conturează sau exprimă îndemânările specifice, cunoştinţele, abilităţile şi alte caracteristici fizice şi personale care sunt necesare pentru îndeplinirea unei lucrări ;  conţine o descriere sumară a cerinţelor umane ale postului sau a cunoştinţelor, aptitudinilor şi calităţilor ce trebuie îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit post.                   Ca specificaţii de post, majoritatea specialiştilor în domeniu amintesc: educaţia sau pregătirea, calificarea cerută de post, care nu trebuie confundată cu calificarea solicitantului de post, experienţa exprimată, în primul rand, prin vechimea în muncă şi în specialitatea postului, trăsăturile sau tipul de personalitate aptitudinile fizice şi speciale etc.            Principalele etape în orice descriere:

o identificarea postului;o explicarea obiectivelor urmărite prin descriere;o culegerea de informaţii pe bază de chestionare;o redactarea descrierii.

            Procesul analizei posturilor presupune parcurgerea următoarelor etape:

stabilirea listei tuturor posturilor existente în intreprindere; alegerea posturilor-cheie şi a reprezentanţilor activităţilor, având în vedere

repartizarea lor în întreprindere (10-15% din posturi); elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru culegerea datelor; stabilirea persoanelor care vor analiza posturile (titularii înşişi, specialişti din

cadrul întreprinderii sau din afara acesteia); alegerea metodelor şi tehnicilor ce vor fi utilizate (observarea, chestionarul,

interviul etc.); informarea personalului şi a reprezentanţilor acestuia pentru obţinerea sugestiilor

şi a avizelor necesare; pregătirea sau instruirea analiştilor pentru a se asigura obiectivitatea necesară; alegerea persoanelor care vor fi intervievate: trei sau patru personae din posturile-

cheie (doi titulari de posturi şi doi responsabili ierarhici); realizarea analizelor de post şi difuzarea acestora celor interesaţi pentru eventuale

propuneri sau recomandări; transformarea analizei descriptive într-o analiză normativă (trecerea de la

descrierea postului la definirea postului);

22

analiza altor posturi ca urmare a definirii posturilor-cheie.

Metode şi tehnici de analiză a posturilor1. Observarea - presupune ca unul sau mai mulţi experţi în domeniu (analişti) să observe pur şi simplu un executant individual sau colectiv şi să înregistreze, fără a intervene, ce, de ce, cand, unde şi cum se efectuează activitatea.- este directă, imediată, premeditată şi dirijată, precum şi suficient de îndelungată pentru a permite înregistrarea tuturor elementelor sau aspectelor avute în vedere; poate fi continuă, cand analistul observă şi înregistrează tot ceea ce se face în cadrul postului, normalizată, practicată atunci când, în funcţie de scopul urmărit, analistul observă şi înregistrează numai anumite categorii de fapte determinate în prealabil, şi discontinuă, cand analistul surprinde în special structura activităţii şi nu procesualitatea acesteia, fiind o metodă de sondaj statistic.- consumă mult timp şi este dificil de  realizat în cazul posturilor cu activităţi mentale neobservabile sau de înaltă îndemanare manuală ;Calitatea observării depinde în general de pregătirea şi experienţa analistului, precum şi de documentarea prealabilă asupra postului care trebuie analizat.

 

2. Interviul- constă într-o discuţie liberă şi pertinentă, de unde şi denumirea de metoda discuţiilor – interviu, sub forma unor întrebări-răspunsuri între analistul postului şi deţinătorul acestuia, având drept obiective culegerea datelor, constatarea reală a faptelor, obţinerea unor opinii şi chiar a unor soluţii în problemele analizate;- are avantajul că permite obţinerea acelor date şi informaţii, care, de obicei, nu pot fi obţinute din alte surse; consumă mult timp, este relativ scumpă, iar rezultatele obţinute nu sunt întotdeauna simplu de analizat, îndeosebi cand sunt intervievate mai multe persoane pentru acelaşi post; sunt unele cauze (suspiciunea angajatului intervievat, ambiguitatea unor întrebări, anumite neînţelegeri etc.) care pot duce la distrorsionarea informaţiilor obţinute.- poate introduce unele erori şi distorsiuni în informaţiile culese Ca metodă de analiză a posturilor, poate fi formal, atunci când se desfăşoară după o anumită ordine dinainte stabilită, şi neformal, când analistul postului are libertatea de a schimba ordinea întrebărilor, de a le explica sensul, de a pune unele întrebări sunplimentare sau chiar de a le schimba formularea.Tipuri de interviuri:

interviul iniţial, care asigură cea mai mare parte a datelor, faptelor sau informaţiilor referitoare la post;

interviul de verificare, realizat după ce rezultatele primului interviu au fost comparate cu alte surse de date;

interviul cu un grup de specialişti care au competenţa şi experienţa necesară, dar şi datoria sau obligaţia de a realiza forma finală a interviului.

De asemenea, interviurile pot fi structurate sau nestructurate.

23

3. Chestionarul pentru analiza postului- conţine un ansamblu de întrebări adresate deţinătorului postului, dispuse într-o succesiune logică şi corespunzătoare scopului pentru care este necesară analiza. - elaborarea chestionarului pentru analiza postului să se facă astfel încât acesta să cuprindă un număr minim de întrebări care să acopere cât mai multe aspecte ale postului; să fie prezentat într-o manieră care să trezească interesul celor chestionaţi; să nu orienteze răspunsurile spre dorinţele celui care a elaborat chestionarul; să fie precis şi înţeles cu uşurinţă, şi să suscite răspunsurile cat mai exacte;- trebuie astfel conceput şi elaborat, încat să dea posibilitatea deţinătorului postului analizat să-şi exprime în întregime opiniile privind problematica abordată, iar răspunsurile la întrebări să fie măsurabile, prelucrabile şi utilizabile.- are avantajul că permite obţinerea de date şi informaţii pentru un număr mare de posturi într-o perioadă relativ scurtă de timp; datele şi informaţiile obţinute trebuie interpretate cu multă grijă.

4. Tehnica incidentelor critice- permite obţinerea informaţiilor despre un anumit post în termeni comportamentali, ceea ce înseamnă că urmăreşte identificarea principalelor tipuri de componente critice, speciale, neobişnuite, eficiente sau ineficiente, a tuturor anomaliilor, erorilor şi insuficienţelor efectiv observate în realizarea sarcinilor, precum şi influenţa pe care acestea o exercită asupra rezultatelor obţinute.            În accepţiunea metodei, incidentul critic nu are semnificaţia de conflict, ci aceea de aspect particular, neobişnuit, pozitiv sau negativ al comportamentului deţinătorului postului sau al performanţelor acestuia.            Pentru a descrie, incidentele critice trebuie să corespundă următoarelor criterii:

sunt aspecte observabile şi măsurabile ale comportamentului efectiv ; sunt cazuri extreme de comportament, speciale, eficiente, ce au consecinţe

vizibile; exprimă scopuri sau intenţii clare; li se pot studia cauzele sau circumstanţele care le-au determinat, precum şi

efectele sau consecinţele pozitive, sau negative.

- tehnica incidentelor critice necesită un timp considerabil pentru observarea, alegerea şi gruparea incidentelor critice după natura comportamentelor similare pe care le descriu, însă rezultatele finale dau o imagine destul de clară a cerinţelor efective ale postului şi ajută la caracterizarea acestuia atât prin prisma activităţilor eficiente, cât şi a celor ineficiente ale deţinătorului postului.

                                                                                                                                                                  RECRUTAREA INTERNA (R.I)

R.I = inseamna ca posturile libere sunt acordate angajatilor organizatiei respective deaorece acestia percep promovarea deosebit de stimulativa. Recrutarea interna nu

24

reprezinta de fapt o angajare propriu-zisa ci doar o schimbare de post, insa in caul recrutarii interne se urmeaza aceleasi etape ca si in cazul recrutarii externe.

Avantajele recrutarii interne

1. R.I permite cunosterea punctelor forte si punctelor slabe ale candidatilor deoarece exista informatii suficiente despre acestia;2. atragerea candidatilor este mult mai usoara intrucat candidatii sunt foarte bine cunoscuti;3. selectia potrivit criteriilor organizationale este mult mai rapida si mai eficienta;4. probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata datorita volumului mult mai mare de informatii privind angajarea;5. timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a candidatilor din interior este mult mai diminuat;6. motivatia angajatilor creste iar ambianta morala se imbunatateste;7. rezultatele obtinute de catre angajatii din interior se imbunatatesc iar organizatia are posibilitatea sa-si indeplineasca obiectivele pe seama investitiilor facute in proprii angajati;8. recrutarea este in multe situatii mult mai rapida si mai putin costisitoare chiar si in cazul in care este necesara o pregatire suplimentara a candidatilor;9. sentimentele de loialitate si de atasament fata de organizatie creste;10. propabilitatea ca angajatii sa nutreasca asteptari sau perspective inadecvate sau sa devina nemultumiti sau dezamagiti de organizatia respectiva este mult mai redus.

Dezavantajele recrutarii interne

1. R.I impiedica infuzia de suflu proaspat;2. politica de recrutare din interiorul organizatiei poate presupune in mod gresit ca angajatii avuti in vedere dispun de calitatilr necesare sau de optential corespunzator pentru a fi promovati;3. se poate manifesta prin R.I principiul PETER potrivit caruia oamenii se pot ridica pe scara ierarhica dintr-o organizatie sau pot fi promovati pana la un nivel la care nu mai sunt capabili sa actioneze adecvat;4. se poate manifesta favoritismul intervenind subiectivismul;5. recrutarea interna poate duce la aparitia de posturi vacante in lant („efect de unda „ –literatura de specialitate sau „efect de propagare a postului liber”);6. R.I poate da nastere unui adevarat cosmar birocratic.

Recrutarea externa (R.E)

Avantajele recrutarii externe

1. permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare deoarece exista posibilitatea de a se compara candidaturile interne si cele externe;2. prin R.E se aduce un suflu nou, idei noi si totodata o noua percepere sau noi perspective privind organizatia;

25

3. R.E permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari sau diminuarea unei anumite rutine;4. prin R.E se pot diminua cheltuielile sau costurile cu pregatirea personalului;5. in situatii dificile in care sunt necesare schimbari semnificative sau deosebit de importante pentru o organizatie, numai o persoana din exterior poate fi suficient de obiectiva si poate realiza schimbarile respective;6. se poate introduce un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si se poate preveni sau se pot corecta unele obligatii contractuale de durata;7. R.E poate colecta unele practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau indeplinirea unor planuri sau a unor masuri active de actiune prin identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati;8. permite acoperirea necesitatilor suplimentare de personal determinate de dezvoltarea sau extinderea rapida a organizatiei.

Dezavantajele recrutarii externe

1. identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil datorita complexitatii pietei muncii precum si datorita faptului ca aptitudinile sau alte cerinte ale noilor angajati nu sunt evaluate direct ci doar pe baza unor referinte sau a unor intalniri de scurta durata pe perioada interviului;2. riscuri de a angaja persoane care ulterior nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul inalt pe care l-au demonstrat pe parcursul etapelor de selectie este mult mai mare;3. costul recrutarii este mult mai ridicat datorita identificarii, verificarii si atragerii candidatiilor de pe o piata mult mai mare, mai putin cunoscuta si mai dificil de accesat;4. timpul necesar orientarii, adoptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai mare;5. in situatiile in care au loc frecvente angajari din afara organizatiei potentiali candidati interni pot deveni frustrati, nemultumiti sau descurajati sau pot aparea chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morala ale propriilor angajati care considera ca indeplineau si ei conditiile pentru a ocupa un anumit post;6. in cazul in care noul angajat a lucrat intr-o alta organizatie cu care a avut un contract, fostul patron poate actiona in instanta atat pe fostul angajat cat si pe noul patron indeosebi cand persoana in cauza detine unele date si informatii valoroase.

Selectia personalului

Este o activitate de baza a managementului resurselor umane care consta in alegerea potrivit anumitor criterii a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Avem doua categorii de metode de selectie:#metode empirice „de uzanta „ –recomandari, pe modul de prezentare, pe aspectul fizic;#metode stiintifice – care se bazeaza pe criterii stiintifice si folosesc mijloace sau metode si tehnici specifice de evaluare a indivizilor.

26

Principalul obiectiv al selectiei il reprezinta obtinerea acelor angajati care se afla cat mai aproape de standardele de performanta dorite si care au cele mai multe sanse de a realiza obiectivele individuale sau organizationale.

Etapele procesului de selectie

1. „etapa CV-urilor”2. intocmirea sau formularea scrisorii de intentie3. completarea cererii de angajare4. prezentarea la interviu (interviul de angajare)5. etapa testelor6. verificarea referintelor7. examenul medical8 interviul final9. decizia de angajare si instalare pe post.

27