Universitatea , tefan cel Mare SUCEAVAFacultatea de tiine Economice i Administraie PublicSpecializarea:Administratie public

Economie generalModaliti de apreciere a eficienei formelor de salarizare ntr-o ntreprindere economic

COORDONATOR: STUDENI:Lect. Dr. Scutariu Liviu STRAT Paula SFRNACIUC Elena

2015

CUPRINS

1. Introducere2. Noiunea de salariu3. Tipuri de salarizare4. Recompensarea5. Studiu de caz6. Concluzii7. Bibliografie

Introducere

Pe parcursul acestui proiect vom aborda noiunea de salariu,tipurile de salarizare ,recompensarea i un studio de caz pe aceast tem.Vom detalia fiecare capitol n parte ,astfel observnd c salariul reprezint suma pltit pentru a obine serviciul factorului munc. Se obine dup ce munca s-a consumat, deducndu-se din preul ncasat pentru bunul de producere a acestuia sau la care serviciul a contribuit, deci salariu este un venit, de fapt cea mai frecvent form de venit, nivelul sau condiionnd situaia economic a unui numr semnificativ de angajati. Salariul exprima atat retributia muncii de executie a actiunii de producere sau serviciul prestat ctre consumator ct i facilitatea capacitii forei de munc consumat i acceptat de proprietarii produciei n favoarea posesorului forei de munc. El face parte din gama instrumentelor de masura a capacitii de munc i este considerat instrument de plat pentru serviciul prestat. Pentru c salariul revine posesorilor de timp ocupat sau a oamenilor liberi economic i juridic, el reprezentnd preul serviciilor aduse de acetia . ca pre pltit pentru serviciul adus de factorul munc, se stabilete dup efectuarea muncii, el fiind diferit de la individ la individ i n funcie de capacitatea productiv a fiecruia i de gradul de instruire. Cnd salariul se consider insuficient pentru munca prestat se intervine prin ajustri salariale la corectarea lui.In mod obiectiv mrimea salariului trebuie s fie situat ntre dou limite stabilite de comun acord ntre angajatori i angajai.

Capitolul 1: Noiunea de salariu

Grupul american de consulting pentrubusines,,Practice,, definete salariul ca o recompens acordat fiecrui angajat n schimbul contribuiei sale la succesul firmei. n timp ce definitia romaneasca pune accent pe efortul ce trebuie recompensat, cea american precizeaz c numai rezultatele se recompenseaz. Poate c aceasta diferena de optic explic parial i diferena de dezvoltare dintre cele dou ri. n normele de aplicare a Legii nr. 19/2000, aprobate prin Ordinul ministrului muncii i solidaritii sociale nr. 340/2001, prin care s-au detaliat elementele ce se cuprind n salariul individual brut, se arat c acesta cuprinde: salariile de baza brute, sporurile, indemnizaiile, sumele platite din fondul desalarii, sumele acordate cu ocazia ieirii la pensie, premiile anuale, drepturile n natur, alte adaosuri la salarii.Salariul de bazeste partea principal a salariuluitotal, convenit n cadrul contractului de munc; suma precizat se acord efectiv salariatului n anumite condiii stabilite (timpul efectiv lucrat i rezultatele obtinute in raport cu standardale de performana). El se stabileste pentru fiecare salariat in functe de pregatire, experienta, abilitile i rezultatele persoanelor, pe de o parte, si politica salariala a firmei, formele de salarizare, importanta, complexitatea si raspunderea lucrtorilor ce revin postului n care este ncadrat salariatul, pe de alta parte.Adaosurile i sporurile lasalariuconstituie partea variabil a salariului i se acord numai pentru: perfomane deosebite ale salariatului, munca prestat n condiii grele, rezultate importante pentru intreprindere, loialitate i stabilitate n munc (vechime).

Capitolul2: Tipuri de salarizare

1. Salarizarea n acord direct (pe bucat)Salariul efectiv se calculeaz n funcie de rezultatele obtinute, nmulind salariul stabilit pentru unitatea de produs cu volumul productiei. In cazul comertului se poate aplica prin stabilirea unui procent din desfacerea realizata, salariul efectiv obinndu-se inmultind acest procent cu vanzarea efectuata intr-o luna. Aceasta forma are urmatoareleavantaje: genereaza sentimentul de echitate; conduce la cresterea productivitaii muncii; elimin nevoia de control, deci reduce cheltuielile administrative; se aplic foarte bine pentru munca nafara unitaii, la domiciliu. Practica a evideniat i o serie dedezavantaje: lucrtorul poate ajunge la surmenaj, n dorina de a cstiga ct mai mult; pot s apar probleme de calitate; apar situaii conflictuale cu conducerea privind evaluarea i recunoasterea volumului rezultatelor; solicit o activitate laborioas de stabilire a salariului normat pe unitatea de produs pentru toate produsele sau operaiile i de adaptare continu a normei; nu se garanteaz un salariu minim.2. Salarizarea combinat (cu prime)ncearca s combine avantajele formelor anterior prezentate. Salariul efectiv se compune din doua parti principale:a) salariul de baza calculat dup timpul lucrat ca minim garantat;b) o remunerare variabil a randamentului sau performanelor, i care se adaug salariului de baz (in general se consider c prima nu poate depi o treime din salariultotalrealizat). Cele mai uzuale prime sunt: prime de calitate (pentru identificare defectelor sau evitarea ptrunderii componentelor cu probleme de calitate n produsul finit); prime de vnzare (pentru depairi ale valorii normate ale vnzrilor); prime pentru munc n condiii speciale; prime de producie pentru sporul de productivitate peste un anumit nivel: n partea inferioar primele trebuie s stimuleze rezultatele dup care, peste o limit s devin neinteresante, pentru a se evita surmenajul.Sistemul primelor se bazeaz pe timpul mediu normat pentru realizarea unei piese sau operaii. Economia de timp, realizarea piesei sau operaiei ntr-un timp mai scurt, aduce unsalariusuplimentar. Practic, numai o parte din creterea de venit ca urmare a creterii productivitii orare a muncii revine salariatului. Prima este reprezentat de o parabol:,, ea crete pn cnd lucrtorul i dubleaz rezultatele dup care se plafoneaz,,.3. Salarizarea pe colective de lucratori (echipe)este o forma de acord aplicata la volumul total al rezultatelor unei echipe. Se negociaz cu echipa un fond desalariiglobal pe lucrare sau proiect, in condtiile in care acesta poate fi marit sau diminuat si regula de repartizare pe membrii echipei. Forma stimuleaza cooperarea in munca, reduce conflictele si competitia intre indivizi, elimina efectele negative ale absenteismului. Formula este cunoscut ca i acordul global.4. Participarea salariatilor la rezultatele intreprinderiieste o formula suplimentara care stimuleaza intreg personalul, mareste atasamentul fata de intreprindere si preocuparea pentru perfectionarea activitatii. Se poate calcula si aloca un fond pentru suplimentarea salariilor in functie de beneficiul obtinut, de crestere a productivitatii muncii si de crestere a capitalului prin surse proprii. Se pot distribui, de asemenea, un numar de actiuni ale intreprinderii cu titlu gratuit salariatilor.

5. Intreprinderea aplica si un sistem de premiere a salariatilor cu ocazii deosebite si pentru rezultate deosebite. Acordarea premiilor are un efect favorabil daca se realizeaza pe baza evaluarii corecte a salariatilor si daca sumele sunt semnificative.Pe lng sistemul de salarizare, intreprinderile mari utilizeaza un sistem flexibil de avantaje acordate salariatilor. Acestea contribuie la reducerea fluctuatiei personalului si reducerea cheltuielilor pentru angajarea si instruirea noilor salariati. Varsta, educatia, experienta in munca, satisfactia profesionala, situatia familiala, sunt factori de luat in considerare la stabilirea pachetului de avantaje ce va fi folosit pentru cresterea productivitatii, ridicarea calitatii produselor si construirea unui climat favorabil intreprinderii. Principalele avantaje sunt: reduceri de preuri la produsele cumprate de salariaii din firm; posibilitatea de a plti in rate cumprturile de la intreprindere; finanarea parial a unor cheltuieli de pregtire, altele dect stagiile organizate de ntreprindere; sprijin financiar n construcia de locuine i achiziionarea unor bunuri de folosin ndelungat (imprumuturi in condiii avantajoase); atribuirea n folosin a unei locuine de serviciu; posibilitatea de a folosi autoturismul firmei (inclusiv n interes personal); utilizarea caselor de odihn, a bazelor sportive, si alte facilitati social-culturale; concedii suplimentare pltite; loc de parcare rezervat (pentru managementul firmei); amenajri pretenioase ale locului de munc; asigurarea unei mese gratuite sau la pre subvenionat pe zi (acordarea tichetelor de mas).

Capitolul 3:Recompensarea

3.1 Definirea recompensei Motivarea corespunzatoare a angajatilor organizatiei pentru a atinge niveluri inalte de performanta si a contribui plenar la cresterea competitivitatii organizatiei se face prin recompensarea lor adecvata , facuta in baza strategiei si politicilor specifice si cu ajutorul sistemului de recompense propriu. Sistemul de recompensare trebuie sa motiveze angajatii astfel incat acestia sa adopte comportamentul dorit de organizatie Pentru ca recompensarea sa fie cu adevarat motivanta, trebuie sa existe anumitecontributii: Angajatii sa doreasca realmente sa fie recompensati in caz contrar recompensarea pierzandu-si importanta; Angajatii sa aiba constiinta clara a faptului ca efortul lor suplimentar le va permite imbunatatirea performantelor, ceea ce va determina recompensarea lor; Legatura dintre efortul suplimentar, imbunatatirea performantei si recompensare trebuie sa fie clara, directa si echitabila. 3.2 Sistemul de recompenseSistemul de recompense cuprinde recompensele bneti (salariul tarifar, adaosurile la salariu ai unele avantaje, ansamblul acestora formand renumeraia total) i recompensele morale (recunoaterea capacitilor profesionale, a autoritii de competen, titluri, distincii etc.).n viziunea lui C. Fisher, L. Schoenfeldt si J. Shaw, componentele sistemului de recompensare sunt cele figurate n schema urmatoare.Sistemul de recompensare: Recompense directe Salariul de baz Salariul de merit Sistemul de stimulente Premii Comisioane Acordul direct Adaosuri la salariu Sporuri Acordul progresiv Cumprarea de aciuni Participarea la profit

Recompense indirecte Programe de protecie Asigurri medicale Asigurri de via Asigurri de accidente Asigurri pentru incapacitate de munc Pensii Prime de pensionare Ajutor de somaj Protecie social Plata timpului nelucrat Concedii de odihn Srbtori legale Concedii medicale Aniversri Stagiul militar Pauza de mas Timpul de deplasare

Servicii i alte recompense Faciliti pentru petrecerea timpului liber Masin de serviciu Consultaii financiare Plata scolarizrii Concedii fr plat Echipamentul de protecie Plata transportului Mese gratuite Servicii specificeSistemul de recompense este tratat ntr-o viziune mult mai larga, n sensul c include, pe lng componente bneti i nebneti, i faciliti i avantaje prezente sau viitoare de care beneficiaz, direct sau indirect, n calitate de angajat al organizaiei sau pe baza activitii desfurate de aceasta. Un sistem modern de recompensare are, deci, o gama larg de componente materiale i imateriale, directe sau indirecte, orientate toate spre mbuntirea comportamentului i prestaiei angajailor, astfel ncat s le sporeasc semnificativ contribuia la creterea performantelor organizaiei.

Relatia dintre salarizare si performanele profesionale.

- Studiu de caz -

Societatea comercial Unicomplus S.R.L. , care se ocup cu distribuia de produse de larg consum (in special produse alimentare) prin intermediul unei reele de distribuie dezvoltate la nivel naional, studiaz posibilitatea nfiinrii unei noi reele de vnzare, care s realizeze distribuia pe piaa bucuretean (ntr-o prim faz) a unor produse cosmetice. Motivele dezvoltrii unei fore de vnzare separate n capital provin din diferenele dintre modalitile de vnzare (puncte de vnzare diferite, termene de plat diferite etc.) ntre gama existent de produse distribuite i noile produse. Analiza dezvoltrii reelei de distribuie pleac de la datele furnizate de compartimentul de marketing al firmei privind nivelul minim estimat pentru vnzri i structura optim a forei de vnzare necesar pentru acoperirea segmentului de piaa vizat i datele furnizate de compartimentul financiar-contabil legate de nivelurile estimate ale cheltuielilor logistice ale forei de vnzare (cheltuieli cu combustibilii, cheltuieli cu piese de schimb, amortizri). Noua reea de distribuie va fi analizat ca un centru de profit (va avea un buget deveniturisi cheltuieli separat) si va utiliza depozitele societii. Pornind de la aceste informaii, compartimentul de resurse umane va trebui s realizeze mai multe variante privind sistemul de salarizare al forei de vnzare. Nivelul estimat al vnzrilor (ncasarilor) lunare este de 412.000.000 lei. Acest nivel al vnzrilor a fost previzionat pentru perioada iniial de dezvoltare a reelei de distribuie inndcontde situaia de pe pia, vnzrile unor firme concurente i reprezint un nivel minim al vanzarilor. Acest nivel va fi reflectat in bugetul de veniturisi cheltuieli al forei de vnzare. n calitate de manager al compartimentului de resurse umane, pentru a elabora o scar de salarizare pentru fora de vnzare prin stabilirea unorsalariifixe pentru fiecare post din cadrul acesteia avnd n vedere datele din bugetul de venituri i cheltuieli, vom decurge la analiza ce urmeaz. Salariul fix (de baz) va fi exprimat sub forma de salariu net.

Nivelurile de ierarhizare ale posturilorDenumirea postuluiPunctaj

Agentde vnzri1.00000 puncte

Supervizor1.48571 puncte

Director de vnzri2.05714 puncte

Tabel nr. 1 Raporturile ntre salariile diferitelorposturise stabilesc avnd n vedere schema de salarizare utilizat de firm n cadrul celorlalte departamente de vnzri (echitate intern) i raporturile stabilite ntre aceste posturi n cadrul unor fime concurente (echitate extern). Tot n analiza ce urmeaz vom analiza sistemul de acordare a primelor individuale n funcie de nivelul vnzrilor individuale realizate, care s duc la creterea motivatiei forei de vnzare. Primele nete individuale trebuie exprimate sub form de procent din nivelul vnzrilor i reprezint creterea salariului net realizat n funcie de vnzri. Schema de salarizare proiectat trebuie s reprezinte combinarea formelor de salarizare n regie i acord. Schema respectiv va fi discutat n cadrul procesului de asigurare cu personal a forei de vnzare i va trebui s asigure atragerea de pe piaa forei de munc a unui personal competitiv i mentinerea acestuia n cadrul firmei. Utiliznd cheltuielile cu salariile calculate vom determina nivelul salariului fix pentru fiecare din posturile din structura forei de vnzare. Pentru a determina cheltuielile cu salariile care se vor repartiza pentru fiecare post, este necesar s se calculeze, n prealabil, numrultotalde puncte aferent posturilor forei de vnzare (un punct corespunde fondului de salarii pentru un agent de vnzri. Numrultotalde puncte se obine nmulind numrul de posturi cu punctajul aferent fiecrui tip de post. Firma analizeaz un sistem de acordare al primelor n funcie de performanele realizate (nivelul vnzrilor). Plecnd de la datele din bugetul de venituri si cheltuieli se stabilete un nivel al vnzarilor pe fiecareagentde vnzri, care reprezint o norma de vnzare. La depairea normei de vnzare se acord prime calculate ca procent din nivelul vnzrilor suplimentare. Pentru stabilirea normei de vnzare pe fiecare agent se utilizeaz nivelul vnzrilor (inclusiv TVA), care acoper cheltuielile fixe. Pentru simplificarea calculelor, cheltuielile cu combustibilii, cu piesele de schimb care sunt variabile n funcie de volumul de activitate, sunt considerate fixe, deoarece n bugetul de cheltuieli acestea au fost stabilite la un nivel maxim (variaiile volumului de activitate nu vor duce la depairea acestor niveluri). Cheltuielile cu salariile de baza si cheltuielile administrative sunt, de asemenea, considerate cheltuieli fixe. Prin urmare, cheltuieli variabile sunt numaifondul de premiere care va fi repartizat pe fiecare post din structura forei de vnzare conform datelor din Tabelul 2: Prime nete individualeDenumirea postuluiFond prime individualPrima brut individualPrima net individual

Director vnzri1%0,69%0,36%

Supervizor1%0,69%0,36%

Agentvnzri4,8%3,33%1,72%

Tabelul nr. 2 Forma final a schemei de salarizare este:Denumirea postuluiSalariu net fixSalariu variabil net (prime)

Director vnzri1.772.040+0.36% din vnzrile agenilor care depaesc 34.300.000

Supervizor1.333.495+0.36% din vnzrile agenilor care depaesc 34.300.000

AGENTvnzri945.093+1.72% din vnzrile care depaesc 34.300.000

Tabelul nr. 3 De menionat c fiecare supervizor va fi premiat la depairea normei de vanzare de fiecareagentde vnzare din subordine, iar directorul de vnzri va primi prima pentru fiecare din cei 12 ageni care au depit norma. Acest sistem de acordare a primelor nu este suficient de stimulativ pentru agenii de vnzri, pentru c procentul primei individuale acordate este fix, iar efortul pentru creterea vnzrilor este n funcie de nivelul vnzrilor de la care se realizeaz aceasta cretere. Pornind de la aceast idee, compartimentul de resurse umane propune un sistem alternativ de acordare a primelor calculate diferit n funcie de nivelul depirii normei; acesta este similar unui sistem de salarizare n acord difereniat. n elaborarea acestui sistem alternativ de acordare a primelor se pleac de la informaiile furnizate de primul sistem de acordare a primelor. Prima, pentru unagent de vnzri este n primul sistem de 1,61% din nivelul vnzrilor care depaesc norma. A doua schema de acordare a primelor va trebui s respecte restriciile impuse n cadrul primului sistem, respectiv norma de vnzare stabilit i faptul c fondul pentru prime nu trebuie s depeasc 50% din valoarea adaosuluicomercialsuplimentar aferent depairilor de norm. n elaborarea schemei alternative de acordare a primelor se pleac de la urmatoarele ipoteze, stabilite pe baza informaiilor de la departamentul de marketing:a.50.000.000 lei este un nivel al vnzrilor care este depit de majoritatea agenilor de vnzri (sub media vnzrilor lunare);b.pentru un nivel al vnzrilor cuprinse intre 33.400.000 i 50.000.000 lei se acord o prima de 1,4% din vnzrile care depaesc norma;c.100.000.000 lei este un nivel al vnzrilor foarte greu de atins (media vnzrilor pe agent se situeaz mult sub acest prag); la acest nivel al vnzrilor prima calculat conform primului sistem de acordare a primelor trebuie s fie egal cu prima calculat conform celui de-al doilea sistem de acordare a primelor.Pe baza acestor ipoteze se determin procentul de prim net individual care va fi acordat n al doilea sistem de acordare a primelor pentru vnzri care depaesc 50.000.000 lei.Nr. crt.Nivelul primeiNorma de vanzareNivelul vanzarilorValoarea primei

11.72%33.400.000100.000.0001.130.040

21.40%34.300.00050.000.000219.800

3x50.000.000100.000.000

Tabelul nr. 4 Conform calculelor efectuate in cea de-a doua schema, firma va plti o prima mai mare decat in prima schema doar pentru vanzarile unuiagentcare depasesc 100 mil. (media vanzarilor pe agent fiind sub 100 mil., a doua schema este mai avantajoasa pentru firma din punct de vedere al cheltuielilor cu salariile).A doua schema de acordare a primelor recompenseaza suplimentar performantele deosebite (vnzrile care depasesc 50.000.000 lei) si la un nivel mai scazut performantele medii; procentul de 1,82% din vnzri asigura o cretere a motivrii agenilor pentru mrirea nivelului vnzrilor.

Concluzie

Salariul este o categorie economic important fiind privit extrem de diferit de ctre participanii la viaa economic. Pentru angajai salariul reprezint principala surs de venit pentru consum i acumulare, iar pentru patron este un cost de exploatare care poate ajunge uneori la proporii nsemnate (ntre 50 si 80%) n totalul costurilor de exploatare. De aici caracterul dual al salarizrii: angajatul este interesat de maximizarea salariului, n timp ce patronul urmarete minimizarea lui.

Aceasta controvers apare n permanen n viaa organizaiilor i constituie o surs de conflict i de numeroase dispute rezolvate prin intermediul negocierilor. Importana salariului este dat de faptul c retribuia reprezint o consecin i o premis a unei activiti profitabile, temei n baza cruia salarizarea trebuie s se nscrie n strategia global a unei organizaii ca o politic aparte cu reale contribuii la consolidarea eficienei economice i stimularea angajailor.n concluzie putem afirma faptul c: ,,odat ce ajungem s prestm un serviciu,forma cea mai de efect care ne motiveaz pe cei mai muli dintre noi este salariul,acesta reuind s ne fac s zmbim i pe cei mai pesimiti dintre noi!,,

Bibliografie

1. Managementul resurselor umane - Aurel Manolescu , Ed.Economica, Bucureti, 20012. Managementul resurselor umane - Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 19953. Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii - Gary Johns, Ed. Economica, Bucureti, 1998

12