Tema 1 : Managementul sintez ntre tiin i practic

Tema 1 : Management concept, definiii

1.Etimologia

2.Definiii

3.Managementul tiin sau art

Tema 2: Evoluia conceptului de management i principalele coli de management

1.Etapele dezvoltrii managementului dup Frederic Taylor i Henri Fayol.

2.Principalele coli de management.

3.Principii ale managementului organizaiei.

4.Evoluii i orientri n managementul contemporan.Tema 3: Procesul de management

1.Conceptul de proces n management.

2.Procesele de execuie i procesele de management.

Tema 4: Funciile managementului

1.Funcia de previziune.

2.Funcia de organizare.

3.Funcia de coordonare.

4.Funcia de motivare.

5.Funcia de control.

Tema 5: Organizaia cadrul social al activitii de management

1.Organizaia ca parte sau element al sistemului social.

2.Obiectivele organizaiei.

Tema 6: ntreprinderea- organizaie economic

1. Noiunea de ntreprindere.

2. Tipologia ntreprinderilor.

Tema 7: Mediul de desfurare a activitii organizaiei

1.nsemntatea cunoaterii i analizei mediului ambiant.

2.Coninutul i rolul mediului.

3.Micromediul organizaiei.

4.Macromediul organizaiei.

5.Tendine n evoluia mediului organizaiei.

Tema 8: Managementul strategic. Strategia de dezvoltare a firmei

1.Concepetele de management strategic i de strategie de dezvoltare.

2.Tipologia strategiei firmei.

3.Corelaia politic-strategie-tactic.

4.Elemente ale strategiei de dezvoltare a firmei.

5.Rolul i implimentarea strategiei de dezvoltare.

Tema 9: Organizarea managerial

1.Conceptul de organizare managerial.

2.Organizarea procesual.

3.Organizarea structural.

4.Organigrama i regulamentul de organizare i funcionare a organizaiei.

Tema 10: Decizia i procesul decizional

1.Definirea i factorii procesului decizional.

2.Clasificarea deciziilor.

3.Etapele procesului decizional.

4.Sistemul informaional i rolul lui n procesul decizional.

5.Utilizarea metodelor moderne n procesul de luare a deciziilor.

Tema 11: Metode moderne de management

1.Caracteristici i clasificri.

2.Metode de previziune.

3.Metode operative de conducere.

4.Metode pe baz de analiz.

5.Metode de stimulare a creativitii.

Tema 12: Managementul resurselor umane

1.Obiectivele managementului resurselor umane.

2.Recrutarea personalului.

3.Orientarea profesional.

4.Selecia profesional.

5.Angajarea salariailor.

Tema 13: Formarea profesional a salariailor

1.Pregtirea profesional.

2.Perfecionarea pregtirii profesionale.

3.Identificarea nevoilor de pregtire i perfecionare profesional a salariailor.

4.Decizii privind satisfacerea nevoilor de pregtire profesional a personalului.

5.Forme, metode i tehnici utilizate n formarea i perfecionarea salariailor.Tema 14: Managerii i stilul de conducere

1.Definirea managerului.

2.Caracteristicile managerului.

3.Leadership.

4.Stilul de conducere: definire i calificri.

5.Factorii care genereaz sau influieneaz stilurile de conducere.

6.Eficiena practicrii stilurilor de conducere.

Tema 15: Comunicarea organizaional

1.Coninutul i semnificaia comunicrii organizaionale.2.Elementele procesului de comunicare.

3.Formele i mijloacele de comunicare.

Tema 16: Cultura managerial

1.Coninutul culturii manageriale.

2.Tipuri de culturi organizaionale.

3.Tendine n evoluia culturii manageriale.

Tema 17: Managementul participativ1.Participarea proces dinamic i complex.

2.Necesitatea promovrii managementului participativ.

3.Caracteristicile managementului participativ.

4.Cauzele ce influieneaz asupra managementului participativ.

Tema 18: Managementul schimbrii

1.Schimbarea ca proces obiectiv.

2.Factorii care determin schimbarea la nivel de organizaie.

3.Managementul procesului de schimbare.

Tema 19: Management i marketing

1.Corelaia management-marketing.

2.Marketingul tiin a pieei.3.Piaa organizaiei.

Tema 20: Management i eficien

1.Profitul- indicator de baz al eficienei managementului organizaiei economice.

2.Ci i direcii de maximizare a profitului. ANEXETema 1: Management concept, definiii1. Etimologia

2. Definiii3. Managementul tiin sau artManagementul este un termen provenit din limba englez i adoptat ca atare, cu o semantic foarte complex, care desemneaz tiina conducerii organizaiilor i conducerea tiinific a acestora.1. Etimologia

Termenul management provine din latinescul maneo care nseamn a rmne de unde a ajuns la termenul francez maison (cas) i la menaj. Apoi de la substantivul latin manus (mn) s-a format n italian maneggio (prelucrare manual). Din francez sau italian, aceste cuvinte au cptat, n englez, forma verbului to manage, cu diverse nelesuri printre care i acelea de a administra, a conduce. Englezii au format apoi corespunztor substantivele manager i management.

Conturarea managementului ca tiin, care a nceput n primii ani ai actualului secol, a constat n sedimentarea succesiv a contribuiilor unor curente diferite de gndire, ale unor personaliti tiinifice sau ale vieii practice, n jurul crora s-au constituit coli i micri care au jalonat procesul respectiv.

Dei conducerea a existat, ntr-o form rudimentar, practic de la nceputul vieii organizate a comunitii omeneti, apariia trzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului i a primelor studii sistematice ale acestuia se explic prin aceea c doar la un anumit grad al dezvoltrii industriale i tehnologice a societii este posibil i necesar sistematizarea cunotinelor i nchegarea unor teorii specifice.

nceputurile nchegrii managementului ca tiin se identific cu micarea pentru conducerea tiinific, aprut n SUA n primul deceniu al secolului XX, care lupta pentru ideea existenial a maximizrii rezultatelor activitii individuale sau colective cu eforturi minime.

2. Definiii

Dintre accepiunile multiple i definiiile date de ctre diveri teoreticieni i practicieni termenului de management, prezentm n continuare cteva:

Frederick W. Taylor definea managementul , n cartea sa Shop Management, publicat n 1903, astfel: a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin;

Henri Fayol, n cartea sa Administration industrielle et generale, publicat n 1916, meniona c a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla;

Mai recent, managementul este definit astfel:

Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n Harward Business Review, managementul este procesul n care managerul operez cu trei elemente fundamantale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse;

Peter Drucker consider c managementul este echivalent cu persoanele de conducere, termenul de management fiind doar un eufemism pentru ef . Principala i poate singura sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite, iar testul reuitei, susine Drucker, const n obinerea unei eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior.Managementul - este un proces de planificare, organizare a activitii i controlului asupra firmei pentru a coordona resursele umane i materiale spre atingerea scopurilor efectiv.

n practic managementul deseori se reduce la un grup special de oameni atribuia crora rezid n organizarea i conducerea tuturor forelor pentru atingerea scopurilor puse.

Managementul ndeplinete urmtoarele funcii de conducere: prognozarea, planificarea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul.

3. Management tiin sau art ?

n general, tiina reprezint o cunoatere sistematic a lumii. Aceast sistematizare cumulativ de cunotine i experien a condus n toate domeniile la apariia, formularea i consolidarea tiinei. Sistematizarea tiinific induce coerena, rigoarea i structura, asigurnd astfel o comunicare mai bun.

Prin management ca tiin se nelege studierea procesului de management n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective

Managementul este considerat n acelai timp i o art, ntruct pe lng cunotinele de specialitate, managerul are nevoie i de talent pentru a pune n practic cunotinele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condiiile concrete ale obiectivului condus.

O alt noiune vehiculat este cea de management tiinific, diferit de tiina managementului.

Managementul tiinific const n aplicarea legitilor, conceptelor, metodelor i tehnicilor puse la dispoziie de tiina managementului n practica social.

Desigur, nu tot ce fac managerii reprezint management tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamenteaz pe cunoaterea i aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziie de tiina managementului. Cealalt parte a muncii lor aparine conducerii empirice, desfurate pe baza talentului, flerului lor. Situaiile diverse i complexe cu care ei se confrunt impun din partea managerilor i un aport creativ, ceea ce face ca de multe ori ei s aduc inovaii importante, dezvoltnd i mbogind tiina managerial, fr a contientiza acest lucru.

Tema 2: Evoluia conceptului de management i principalele coli de management.

1. Etapele dezvoltrii managementului dup Frederic Taylor i Henri Fayol.

2. Principalele coli de management.

3. Principii ale managementului organizaiei.

4. Evoluii i orientri n managementul contemporan.

1. Etapele dezvoltrii managementului dup Frederic Taylor i Henri Fayol.

Managementul tiinific s-a cristalizat i dezvoltat pe parcursul mai multor etape, n care activitatea de management s-a mbogit cu noi teze i concluzii, cu metode i tehnici perfecionate. Dup cei mai numeroi cercettori, n domeniul tiinei managementului se cunosc trei etape principale:

1) managementul empiric;

2) nceputurile managementului tiinific;

3) managementul tiinific.

Managementul empiric- este etapa n care, de obicei funcia de management era ndeplinit de proprietar i se baza mai mult pe intuiie i pe bun sim. Din punct de vedere istoric, aceast etap cunoate cea mai mare ntindere, dac ne referim la unitile economice, din momentul apariiei primelor ntreprinderi i pn n secolul al XIX-lea. Perioada de la finele acestei etape s-a caracterizat prin transformri nsemnate de natur economic i social. Apariia i dezvoltarea ntreprinderilor mari i foarte mari, sub variate forme de constituire au determinat mbuntiri n sfera organizrii produciei, a muncii i n concepia de conducere.

Etapa nceputurile managementului tiinific este marcat de activitatea inginerului american Frederic Taylor, care i-a ndreptat eforturile spre raionalizarea muncii i spre conducerea eficient a ntreprinderii capitaliste la sfritul secolului al XIX-lea. Frederic Taylor i-a bazat ntreaga concepie pe idei c munca oamenilor poate fi raionalizat, pe baza anumitor principii:

tiin n loc de deprinderi tradiionale;

armonie n loc de contradicii;

colaborarea n loc de lucru individual; productivitate maxim n loc de una limitat; dezvoltarea fiecrui muncitor pn la maximum de productivitatea admisibil.

Un pas nainte n dezvoltarea i fundamentarea unui management tiinific l-a fcut francezul Henri Fayol, care a realizat saltul de la nivelul locului de munc la nivelul ntreprinderii n ansamblul ei, reuind s lrgeasc coninutul i sfera conceptului de management.

Etapa a treia adic managementul tiinific este mult mai bogat, dei nceputul ei este marcat de teoria relaiilor umane, pe parcursul derulrii ei au aprut noi concepte, teorii i teze care au dus mpreun la mbogirea tiinei managementului. Aceast etap se ncepe pe la mijlocul anilor 1950 ai secolului XX i pn n prezent se dezvolt etapa managementului tiinific. Este vorba de utilizarea metodelor matematicii moderne n procesul de conducere, de folosirea teoriei sistemelor, a ciberneticii etc. Toate acestea mbogesc managementul tiinific, l menin n pas cu schimbrile ce se produc n viaa ntreprinderilor, cu sarcinile pe care le impune progresul social i economic. 2. Principalele coli de management.

Principalele coli de management sunt: 1) coala clasic universal;

2) coala birocratic clasic; 3) coala relaiilor umane.coala clasic universal. Fondatorii colii clasice universale sunt considerai Fredric Taylor i Henri Fayol. Fredric Taylor i-a nceput cariera activnd la o uzin n calitate de muncitor, a fcut studii i a devenit inginer Astfel c domeniul de dezvoltarea a lui a fost: Eficientizarea muncii n cadrul ntreprinderilor industriale.Henri Fayol i-a accentuat concepiile mai mult pe problemele administrative. Astfel c domeniul de dezvoltarea a lui a fost: Eficientizarea procesului administrativ.

Fredric Taylor i Henri Fayol au elaborat mpreun primele principii ale managementului. Tabelul 1. Primele principii ale managementului.

Principiile lui Fredric TaylorPrincipiile lui Henri Fayol

1. nlocuirea metodelor tradiionale de conducere prin metodele tiinifice1. A fost necesar divizarea muncii.

2. Lucrtorii trebuiau s fie selectai pe baza unor criterii elaborate tiinific.2. Era necesar disciplina muncii.

3. Colaborarea ntre muncitori i administraie.3. Principiul deciziei unice.

4. Divizarea muncii fizice de cea intelectual.4. Succesiunea n conducerea ntreprinderii.

5. Apropierea nvmntului de producie.5. Centralizarea funciei de conducere.

6. Normarea strict a muncii.6. Stimularea material.

7. ntroducerea i aplicarea salarizrii n acord cu tarife difereniate7. Atitudinea just i echilibrat fa de personal

Eficientizarea procesului industrialEficientizarea procesului administrativ

Meritele colii clasice universale au fost:

a) pentru prima dat au fost elaborate principiile tiinei conducerii;

b) a fost stabilit sub aspect tiinific relaia om-main;

c) au aprut noiunile de diviziune a muncii specializare, planificare, coordonare, control etc.;

d) pentru prima dat au fost elaborate principiile tiinifice de cercetare.

Neajunsul colii clasice universale const n faptul c omul ca personalitate era totalmente neglijat, lucrtorul ca i utilajul era considerat doar ca parte component a procesului tehnologic.

coala birocratic clasic se baza pe urmtoarele principii:a) diviziunea clar a muncii- ceea ce contribuie la apariia specialitilor nalt calificai la fiecare post de munc;

b) ierarhizarea nivelelor de conducere- unde fiecare nivel inferior este controlat de cel superior i i se supune;

c) existena unui sistem de reguli formale i standartizate-care asigur uniformitatea executrii de ctre colaboratori i coordonarea diferitor sarcini;

d) angajarea la serviciu- n strict conformitate cu cerinele calificrii postului;

e) aprarea angajailor n caz de disponibilizri nereglementare.

coala relaiilor umane a aprut la mijlocul secolului XX n momentul cnd nvtorii n special psihologii au ajuns la concluzia c industrializarea i tehnologizarea conform principiilor colii au suportat: individualitatea persoanei, rdcinile de rudenie, criteriul etic i moralitatea.

S-a ajuns la concluzia c nrutirea relaiilor dintre oameni se reflect i asupra indicatorilor economici. Reprezentanii colii relaiilor umane au recunoscut importana industriei i tehnologiei, dar susin c la etapa contemporan sarcina managementului const n organizarea structurii formale i relaiilor neformale.

Reprezentantul colii relaiilor umane Elton Mayo- a fost un psiholog care pe parcursul a 20 de ani a fcut un experiment la o uzin din Hothain (Germania). Elton Mayo a permis muncitorilor s i-a parte la luarea deciziilor de optimizare a locului de lucru. Scopul experienei a fost punerea n valoare a capacitii individuale. n rezultatele experienei s-a descoperit neformal, adic oamenii se adun n grupuri pe interese i discut neformal problemele i sarcinile pe care au s le ndeplineasc. Efectul economic a fost c a czut brusc fluctuaia cadrelor, s-a ridicat nivelul calitii produciei i ceea ce este mai important lucrtorii au neles c reprezint o valoare.

Un alt punct de cercetare a colii relaiilor umane reprezint relaia individ-colectiv, colectiv-individ.

Douglas McGregor cercetnd tipurile psihologice ale angajailor, atitudinea lor fa de munc, interesul de a-i manifesta i realiza, elabornd teoria xy Douglas McGregor a ajuns la concluzia c fiecare lucrtor are att caracteristic x ct i y, deaceea pentru a sabili o anumit claritate el a identificat noiunea de persoan medie x i persoan medie y.

Tabelul 2. Teoria x i y

Persoana medie xPersoana medie y

1. Persoana medie x inevitabil este predispus spre delsare n munc, adic evit munca.1. Persoana medie y consider munca ca o necesitate, de la care obine satisfacie.

2. Persoana medie x trebuie s fie forat, ndemnat ca s depuie efort.2. Persoana medie y accept controlul, dar i se autocontroleaz.

3. Persoana medie x este egoist, indiferent la necesitile pentru scopurile i obiectivele organizaiei.3. Persoana medie y i asum responsabilitatea caut noi nsrcinri.

4. Persoana medie x este conservatoare se opune schimbrilor nu accept noul.4.Persoana medie y i asum sarcini noi suplimentare care depind de motivaiile i stimulentele morale i materiale.

5. Persoana medie x prefer s fie condus evit responsabilitatea.5. Persoana medie y particip la conducerea organizaiei.

Cu ct n organizaie predomin mai mult persoana medie x, cu att stilul este autoritar. Cu ct n organizaie predomin mai mult persoana medie y, cu att stilul este liberal.

Ali reprezentani ai colii relaiilor umane sunt: Abraham Maslow i Rihard Herstberg care au identificat teoriile motivaionale i care sunt motivele, cauzele pentru ca oamenii se implic n munc, depun eforturi ca s lucreze calitativ.

3. Principii ale managementului organizaiei.

Principiile managementului pun n eviden coordonatele de baz ale proiectrii i funcionrii activitii de management. Dintre principiile managementului vom aminti pe cele mai importante i anume:

a) Principiul creterii eficienei conform cruia orice sistem de management urmrete obinerea unor efecte maxime cu cheltuieli ct mai reduse.

b) Principiul gestiunii economice pe baza cruia n esen managementul trebuie s urmreasc utilizarea judicioas a factorilor de producie, gospodrirea raional a resurselor proprii, desfurarea unei activiti care s asigure recuperarea capitalului i obinerea de profit.c) Principiul unitii conducerii i rspunderii, conform cruia ntregul sistem de management al organizaiei trebuie astfel conceput nct fiecare manager s aib stabilite precis atribuiile, responsabilitile i sfera de aciune.

d) Principiul competenei profesionale i motivrii salariailor, conform cruia este necesar ca pe fiecare treapt ierarhic s se gseasc cele mai competente persoane i fiecare salariat s fie motivat corespunztor unor criterii precis stabilite la nivel organizatoric.

e) Principiul flexibilitii, conform cruia sistemul de management trebuie astfel conceput nct s se poat adapta continuu la forma de organizare a unitilor, precum i la schimbrile ce se produc n organizaii.Pe baza respectrii acestor principii i condiii se constituie n cadrul organizaiilor sisteme de management, se preconizeaz forme i metode de management tiinific, menite s contribuie la valorificarea superioar a resurselor existente, la obinerea succesului n afaceri.4. Evoluii i orientri n managementul contemporan.

Toi factorii i mutaiile de natur politic i social care sunt nregistrate n toate rile lumii, imprim o anumit evoluie a managementului i determin anumite orientri de perspectiv ale acesteia. Cele mai semnificative evoluii i orientri n managementul contemporan sunt:1. Creterea disciplinelor noi prin asimilarea de noi elemente din alte tiine i adaptarea acestora la nevoile concrete ale managementului aplicativ.

2. Accentuarea caracterului conducerii reflectat de creterea importanei managementului strategic i a strategiilor de dezvoltare care definesc direciile de evoluie viitoare a firmelor i principalele obiective de atins ntr-o anumit perioad de timp.

3. Creterea flexibilitii sistemelor de management care se asigur un dinamism sporit ansamblului deciziilor i aciunilor managerilor.

4. Profesionalizarea funciei de manager- reflectat de atitudinile i calitile pe care le cer o asemenea funcie, iar pe de alt pare i de volumul deosebit de cunotine i de deprinderi pe care le implic practicarea ei cu succes.5. Accenturea laturei motivaionale- care reflect schimbri privind abordarea de ctre management a factorului uman i mai ales schimbri n ceea ce privete instrumentele de antrenare utilizate.

Enumernd aceste evoluii am observat schimbri nsemnate n ceea ce privete nu concepia general cu privire la management, ci n primul rnd maniera n care aceasta se implic la toate nivelurile i la toate domeniile vieii sociale, i n al doilea rnd metodele, tehnicile i instrumentele de aciune.

Tema 3: Procesul de management.

1. Conceptul de proces n management.

2. Procesele de execuie i procesele de management.

1. Conceptul de proces n management.

Este firesc ca dup o intoducere n problematica general a managementului, s ncercm s mergem mai departe i s ptrundem n intimitatea procesului de management. Aceasta de fapt, caracterizeaz, n ntreaga sa complexitate, activitatea managerial n cadrul fiecrei organizaii, punnd n acelai timp, n eviden i scopul, finalitatea acesteia.

Procesul de management este un proces de munc deosebit. Dup cum se tie, procesele de munc care se desfoar n orice tip de organizaie uman, se mpart, n raport cu coninutul lor i efectele produse, n dou grupe de baz: procese de execuie i procese de management.

2. Procesele de execuie i procesele de management.

Procesele de execuie din cadrul organizaiilor economice (ntreprinderi) sunt acelea ce cuprind activitile prin care factorii de producie: munc, capital, pmnt sunt combinai dup anumite reguli, rezultnd producia propriu zis, respectiv bunuri sau diferite servicii, corespunztoare nevoilor de consum ale societii.

Spre deosebire de procesele de execuie, procesele de management se realizeaz de ctre manageri, care reprezint un grup de persoane special mputernicite, care orienteaz activitatea tuturor salariailor spre ndeplinirea ntocmai a obiectivelor prestabilite. Mai simplu, procesul de management reprezint un ansamblu de intervenii prin care managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, ia decizii i controleaz activitatea salariailor si, n scopul realizrii obiectivelor unitii economice, n condiii de profitabilitate ridicat i de utilitate social. Cu alte cuvinte, implic utilizarea unor tehnici i metode specifice prin care managerii asigur coordonarea i dirijarea activitii altor persoane. Procesele de management se desfoar continuu i nentrerupt n cadrul organizaiilor, putem spune c el debuteaz, o dat cu stabilirea obiectivelor de realizat, continu cu elaborarea deciziilor i trasarea sarcinilor, ca s se ncheie odat cu realizarea acestor sarcini i prin ele a obiectivelor. Pentru a uura aciunea de transpunere n practic a acestor activiti diversificate a fost necesar ordonarea acestora i gruparea lor n funcii de management.

Prima ncercare de a diviza procesul de management n funcii aparine lui Henri Fayol. Vorbind despre funcia administrativ a ntreprinderii pe care Henri Fayol o identific cu funcia de conducere, el o mparte n cinci elemente: previziune, organizare, coordonare, motivare i control.

Aceast concepie privind divizarea procesului de management n funcii a fost dezvoltat, astfel nct, numeroi specialiti au propus diferite variante de actualizare a funciilor de management. Amintim concepia lui Constantin Pintilie (Romnia) care consider c procesul de management ncorporeaz ase funcii: previzuine, organizare, motivare, coordonare, control, meninerea i dezvoltarea unui climat de munc.

Dup Paraschiv Vagu (Romnia) se pot distinge urmtoarele funcii: de planificare, de organizare, de decizie, de reglare, de eviden i control.

Dup Ovidiu Nicolescu (Romnia), procesul de management se mparte n urmtoarele funcii: previziune, organizare, coordonare, antrenare, evaluare control.

La delimitarea procesului de management n funcii trebuie s avem n vedere natura sarcinilor implicate, modul de realizare a lor, precum i omogenitatea activitilor. De fapt, din punct de vedere teoretic considerm c funcia de management cuprinde mai multe elemente care i determin forma de manifestare. Aceste elemente sunt: grupul de activiti integrate, ce se pot separa, natura asemntoare i interdependea acestor activiti. n funcie de aceste elemente i bineneles de coninutul procesului de management putem grupa activitile de management n urmtoarele funcii: de previziune, de organizare, de coordonare, de motivare i de control.Tema 4: Funciile managementului.1. Funcia de previziune.2. Funcia de organizare.

3. Funcia de coordonare.4. Funcia de motivare.

5. Funcia de control.

1. Funcia de previziune.

Prin intermediul previziunii, managementul organizaiei stabilete obiectivele acesteia i, bineneles, resursele i mijloacele necesare realizrii lor.

Previziunea se bazeaz pe analiza profund a urmtoarelor elemente: resurse disponibile, rezultatele activitii trecute, situaia actual, scopurile activitii. Cu alte cuvinte, previziunea are urmtoarele aspecte: tendine, obiective, politici, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, expansiune i dezvoltare, control, etc. Ea se realizeaz prin intermediul diagnozei, prognozei, planificrii i programrii produciei.a) Diagnoza cuprinde ansamblul operaiilor de diagnosticare a situaiei ntreprinderii, prin care se face cunoscut starea organizaiei la un anumit moment. Diagnoza ofer informaiile necesare managementului organizaiei pentru identificarea bazei de plecare n proiectarea obiectivelor viitoare. Ea se realizeaz cu instrumente specifice, n mod special prin analiza datelor statistice, din evidene contabile i a rezultatelor nregistrate pn la momentul respectiv.

b) Prognozele sunt considerate instrumentele de cunoatere, de investigare n timp, cu ajutorul crora se cerceteaz i se desprind tendinele viitoare ale proceselor economice i tehnice. Se utilizeaz prognozele pentru a dispune evoluia organizaiei n perspectiv pentru a-i fundamenta deciziile strategice. La nivelul organizaiilor se folosesc prognoze de gradul I, respectiv cu un orizont mai mic, de circa 10 pn la 15 ani. Cu ajutorul prognozelor se stabilesc, aadar, obiectivele de perspectiv i se fundamenteaz deciziile strategice.

c) Planificarea - realizeaz ncadrarea activitii curente a organizaiilor n tendinele de perspectiv ale dezvoltrii acestora i ale dezvoltrii economico-sociale n ansamblu. Prin intermediul planurilor se stabilesc obiectivele acestora, direciile de aciune concrete pe un timp limitat, de regul ntre 5 ani i o lun, se asigur folosirea eficient a tuturor resurselor, coordonarea corespunztoare a acestora, corelarea activitii organizaiei cu activitatea celorlalte organizaii cu care ntreine relaii economice, sociale etc.n afar de prognozare i planificare, previziunea ca funcie a managementului se realizeaz i prin programare. Aceast ultim modalitate se refer la elaborarea de programe n care se descriu succesiunea i intercondiionarea aciunilor ce trebuie desfurate n vederea realizrii planurilor. Programele care se elaboreaz au un orizont redus de timp (decad, sptmn, zi, schimb, or) dar prezint, n schimb, foarte detaliat, lucrrile ce urmeaz a se executa, succesiunea aciunilor n timp etc. Elementele cuprinse n programe au un grad ridicat de certitudine. Programele au i ele un caracter obligatoriu deoarece elementele cuprinse n ele sunt derivate din sarcinile planului organizaiei.

2. Funcia de organizare

Organizarea ca funcie a managementului cuprinde ansamblul de activiti prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, componentele acestora (operaii, lucrri, sarcini, micri etc.) realizndu-se gruparea lor pe compartimente, formaii de lucru, posturi.

Realizarea acestei funcii implic punerea n valoare a urmtoarelor concepte: autoritatea, responsabilitatea, rspunderea, delegarea, centralizarea - descentralizarea.

a) Autoritatea - se prezint ca un instrument al managementului individual sau colectiv. n sens larg, ea se prezint ca fiind dreptul managerului de a influena, abilitatea pe care o are acesta de a influena oamenii din subordine. De fapt, autoritatea se poate defini ca fiind o for impresional care este dat indivizilor n virtutea unei poziii pe care o ocup n organizaie.

b) Responsabilitatea pune n eviden obligaia membrilor unei organizaii de a nfptui n cea mai bun manier posibil o sarcin sau mai multe sarcini repartizate. Ea este strns legat de autoritate i obligaiile ce le revin n cadrul organizaiei. Putem spune c responsabilitatea trebuie neleas ca o obligaie a individului fa de organizaie reflectnd ndeplinirea contiincioas a ndatoririlor ce revin unei persoane.

c) Rspunderea este obligaia de a rspunde de ndeplinirea sau nendeplinirea unor aciuni, sarcini. Cu alte cuvinte, obligaia de a da socoteal cuiva pentru aciunile ntreprinse sau pentru eecul acestora. Rspunderea este strns legat de autoritate i responsabilitate. Toate aceste elemente trebuie s fie corelate ntre ele. De exemplu, responsabilitatea i rspunderea pentru activitatea depus nu trebuie s fie prea mari i nici prea mici n raport cu autoritatea.

d) Delegarea const n trecerea temporar a autoritii formale unei alte persoane. n cazul managementului ea presupune atribuirea temporar de ctre manager a uneia sau a unora din sarcinile sale, inclusiv partea corespunztoare de autoritate i responsabilitate unui subordonat sau mai multor subordonai. Cu alte cuvinte, superiorii deleag sarcini nsoite de autoritate i responsabilitatea corespunztoare subordonailor, cu scopul de a asigura realizarea acestora n condiii de eficien maxim.

e) Centralizarea-descentralizarea se prezint ca dou procese cu semnificaie opus care pun n eviden gradul de delegare a autoritii ntr-o organizaie. Raportul dintre centralizare-descentralizare difer de la organizaie la organizaie, corespunztor conducerii promovat de managementul organizaiei, nivelul de pregtire, competena managerilor, calitatea salariailor, tipul de societate n care fiineaz organizaia. 3. Funcia de coordonareAciunea de coordonare a managementului are menirea de a asigura adaptarea organizaiei la condiiile existente n fiecare moment al evoluiei sale. n acelai timp, prin coordonare se asigur sincronizarea aciunilor managerilor, a deciziilor emise de manageri la diferite ealoane ale managementului, a aciunilor ntregului personal salariat al unitii n vederea desfurrii unor activiti eficiente capabile s contribuie la realizarea obiectivelor prestabilite.

Aciunea de coordonare poate fi bilateral, atunci cnd ea se deruleaz ntre manager i subordonat, reuindu-se realizarea echilibrului necesar, sau poate fi multilateral, respectiv dintre manager i mai muli subordonai sau toi subordonaii.

Pentru ca aciunea de coordonare s se realizeze continuu, fr ntreruperi, este necesar ca la nivel de ntreprindere, ntre diferitele elemente structurale ale acesteia, ntre oameni, s funcioneze corespunztor sistemul de comunicaii, iar salariaii s fie receptivi la toate modificrile care se impun. De asemenea, este necesar s se asigure o coordonare a deciziilor la toate nivelurile organizaiei i folosirea pe scar larg a delegrii de autoritate, care s permit stabilirea unor raporturi bilaterale ntre manageri i salariai. De asemenea, coordonarea mai presupune utilizarea corect a motivaiei, realizarea unei selecii i pregtiri corespunztoare salariailor, ca i definirea clar a opiniilor, atitudinilor i programelor n scopul asigurrii eficienei acestei funciuni.

4. Funcia de motivare.Aceast funcie a managementului prezint o importan deosebit deoarece ea ncorporeaz aciuni ce se concentreaz asupra factorului uman cu scopul de al determina s contribuie, s participe activ, la realizarea integral a sarcinilor i obiectivelor stabilite.

Motivarea reprezint modalitatea prin care se integreaz satisfacerea necesitilor i intereselor individuale ale salariailor cu realizarea obiectivelor ntreprinderii.

n esen, teoriile motivaiei, pornind de la nevoile manifestate de om, ierarhizate dup intensitatea aciunii lor Abraham Maslow mparte sistemul de necesiti n cinci categorii i anume: nevoi fiziologice, de securitate, contacte umane i afiliere la grup, status social (stima i respectul celorlali, autorealizare).

Figura 2.Piramida lui Abraham Maslow

Autorealizarea

Status social stima i respectul celorlali

Contacte umane, afiliere la grup

Nevoi fiziologice

a) Nevoi fiziologice pentru ai asigura existena (hran, mbrcminte, loc de trai), omul are nevoie s se angajeze la lucru.

b) Securitate- lucrtorul odat angajat trebuie s munceasc bine, pentru ai pstra locul de munc. Astfel, asigurndu-i securitatea economic i sigurana locului de munc, care i ofer salariul necesar pentru satisfacerea nevoilor fiziologice.

c) Contacte umane, afiliere la grup - pentru a lucra mai bine lucrtorul are nevoie de contacte i relaii cu colegii de serviciu. Prin intermediul schimbului de informaii cu colegii, lucrtorul obine informaii necesare care i ajut s se perfecioneze, ceea ce i va oferi securitatea i sigurana locului de munc i respectiv i va garanta salariul necesar pentru satisfacerea nevoilor fiziologice.

d) Status social stima i respectul celorlali - lucrtorul are nevoie s simt c este apreciat ca specialist i ca personalitate. Aceasta i permite ca lui s i se delege anumite responsabiliti, iar el s participe activ la luarea deciziilor n cadrul organizaiei sau ntreprinderii. Aprecierea i stima sunt condiionate de relaiile i contactele cu colegii de la care primete informaii, cu care i asigur locul de munc.e) Autorealizare oriicare lucrtor dorete s-i realizeze visurile profesionale, s se autorealizeze ca specialist. Aceasta este posibil dac pe lng munca bine efectuat va avea stim, contacte, securitate i siguran, ceea ce i va aduce salariul necesar pentru satisfacerea nevoilor fiziologice i spirituale.

Managerul trebuie s foloseasc aceste nevoi ale lucrtorilor pentru ai cointeresa, stimula sarcinile puse.5. Funcia de control.

Controlul - ca funcie a managementului const din ansamblul de activiti prin care se verific performanele realizate de ntreprindere, sau de diferite compartimente ale ei, la un moment dat, n comparaie cu obiectivele prevzute, n scopul interveniei n cazul apariiei unor eventuale neajunsuri n realizarea acestora. Corespunztor sferei de cuprindere i a modalitii de realizare, controlul la nivelul organizaiei este de dou tipuri i anume: controlul participativ i controlul ierarhic-specializat.

a) Controlul participativ- deriv din caracterul participativ al managementului modern. El se realizeaz de ctre organele participative de conducere (Adunarea general a acionarilor i Consiliul de administraie) i vizeaz problemele globale ale activitii. Superioritatea ierarhic a organelor de conducere participativ se reflect, nu numai la nivelul deciziei, ci i controlului. Ca n cazul tuturor formelor de control, dac sunt sesizate abateri de la bunul mers al activitilor sau delegrii, se intervine cu aciuni de corecie.

b) Controlul ierarhic specializat se realizeaz prin forme distincte, specializate de control n interiorul organizaiilor, fiecare din ele acoperind anumite domenii, avnd anumite obiective i modaliti concrete de realizare. Formele controlului ierarhic specializat sunt controlul ierarhic, controlul financiar, controlul bugetar i controlul tehnic.

1. Controlul ierarhic se exercit de sus n jos, din treapt n treapt, prin intermediul conducerii operative i a efilor de compartimente de munc i colective. Toate cadrele care ndeplinesc funcii de management din organizaie au ca obligaie exercitarea controlului riguros asupra activitii compartimentelor pe care le conduc, ct i a propriei lor activiti.

2. Controlul financiar se axeaz pe latura valoric a activitii organizaiei respectiv pe modul de utilizare a mijloacelor materiale i bneti, de realizare a operaiilor de cas, decontare i respectarea disciplinei financiare.

3. Controlul bugetar este o form de control managerial care utilizeaz bugetele. Acestea sunt declaraii de rezultate anticipate, att n termeni financiari, ct i nefinanciari. Cel mai reprezintativ buget este bugetul de venituri i cheltuieli, dar se pot utiliza pentru realizarea funciei de control i alte bugete (de exemplu: bugetul vnzrilor, bugetul plilor n numerar, bugetul de timp sau ore de munc, bugetul de materiale, bugetul de capital).

4. Controlul tehnic vizeaz latura tehnic i tehnologic, avnd ca obiectiv principal asigurarea calitii produselor i serviciilor. Toate tipurile i formele de control din organizaii interacioneaz ntre ele, realiznd mpreun sistemul unitar de control al organizaiei. Tema 5: Organizaia cadrul social al activitii de management.

1. Organizaia ca parte sau element al sistemului social.

2. Obiectivele organizaiei.

1. Organizaia ca parte sau element al sistemului social.

Organizaia, ca parte sau element al sisitemului, reprezint cadrul social sau unitatea social n care se integreaz fiecare membru al societii i care se constituie cu scopul realizrii unui grup de obiective dinainte stabilite. Oamenii nu triesc izolai unii de ceilali, caracterul social al muncii determinat de faptul c ei nu pot s-i satisfac necesitile lor, dac nu-i unesc eforturile n vederea desfurrii unor activiti n comun i dac nu-i schimb rezultatele acestor activiti reprezint factorul obiectiv al constituirii lor n organizaii.

Este o definiie succint, completat de urmtoarele elemente, credem c va da o imagine ct de ct real conceptului respectiv:

a) o organizaie ntotdeauna include oameni;

b) ntre acetea se stabilesc relaii care mbrac o varietate de forme i indivizii se gsesc ntr-o continu interaciune unii cu alii;

c) fiecare membru al organizaiei are un grup de obiective proprii, care determin direciile aciunilor lui;

d) grupurile de obiective individuale se intercondiioneaz reciproc n cadrul scopului final al organizaiei.

Orice organizaie se constituie dintr-un grup de persoane ntre care se stabilesc relaii structurale interpersonale, n care indivizii sunt difereniai n funcie de autoritate, statut, rol i care este constituit n vederea realizrii unor obiective sau scopuri dinainte propuse, mrindu-se obinerea unei eficiene ridicate.

Exist dou tipuri de organizaii care sunt identificate ca natur prin aspectul instituional, legal i normativ: organizaia formal i organizaia neformal.

Organizaiile formale sunt nfiinate n baza unor acte normative. Ele activeaz i sunt dirijate conform anumitor legi. Locurile de munc sunt reglementate prin descrierea postului i a responsabilitilor. Organizaia este condus de ctre conductor care dirijeaz organizaia n baza actelor normative (legi, hotrri de Guvern, regulamente interne). Organizaia formal este divizat n: posturi, locuri de munc descrise n acte normative unde sunt specificate obligaiunile. n aceast ordine de idei, organizaia formal este reprezentat de structura orizontal i structura vertical (fig. 3 i 4)

Figura 3. Structura pe orizontal

Conductor

SubalternSubalterSubalter

Figura 4. Structura pe vertical

Conductor

Conductor adjunct

SubalternSubalternSubalternSubaltern

Subalternsubaltern

De regul, n organizaiile mici persist structura pe orizontal: de exemplu (organizaii simple: un ef i 2-3 subalterni). Cu ct organizaia este mai complex cu att are mai multe subdiviziuni i structura ei are mai multe nivele i deaceea structura se numete pe vertical: (organizaii complexe: un ef, adjunct, mai muli subalterni).

Organizaiile neformale reprezint un grup de oameni ce apare spontan nu pe baza ordinilor i regulamentelor, dar pe baza relaiilor umane, intereselor i preferinelor. ntr-o organizaie formal pot exista mai multe organizaii neformale. Organizaia neformal este condus de lider. Liderul este persoana care este recunoscut de ctre ceilali membri ca fiind cea mai exemplar, experimentat, i cu autoritatea cea mai mare creia i s-a delegat dreptul de a conduce. n organizaia neformal nu exist subalterni. Dac conductorul formal dirijeaz dnd ordine, dipoziii, atunci liderul i exercit funciile cu ajutorul influienei.

Conductorul organizaiei formale este persoana care n baza actelor normative exercit anumite funcii de dirijare. Aceast persoan se numete manager. Managerul este persoana care exercit funcii de conducere i este angajat de ctre antreprenor pentru a conduce. Antreprenorul poate fi manager, doar numai pn la momentul cnd va putea conduce eficient afacerea.

Exist trei tipuri de manageri: nivelul TOP, nivelul MIDLLE i nivelul LOW.

Figura 5: Nivelele manageriale

TOPTOP de vrf, superior;

MIDDLEMIDDLE de mijloc;

LOWLOW management operaional.

Nivelul TOP rspunde de executarea scopurilor pe ntreaga ntreprindere: colaboreaz cu mediul ambiant, ncheie contracte, stabielete scopuri, aprob regulamente generale, aprob planul general, inclusiv cel financiar. De exemplu: (directorii, directorii-adjunci, preedinii, primarii, rectorii, prorectorii).

Nivelul MIDLLE - coordoneaz deciziile TOP cu activitile LOW. De exemplu: (efii de secie, efii de birouri, decanii, prodecanii).

Nivelul LOW efectuiaz conducerea operativ a executanilor. De exemplu: (efii de catedr, efii de linie, tehnologii, inginerii).

2. Obiectivele organizaiei.

Personalitatea fiecrei organizaii se definete prin obiectivele ce i le propune i care reprezint modalitile ce caracterizeaz cantitativ i calitativ scopurile urmrite.

Dac scopul imediat al oricrei organizaii l reprezint producerea de bunuri sau prestarea de servicii, scopul final difereniaz n societatea contemporan trei categorii de organizaii:

1. Organizaii economice a cror activitate urmrete generarea profitului n favoarea proprietarilor, denumite i organizaii lucrative.

2. Organizaii non-profit prin raiunea constituirii nu urmresc realizarea profitului, ci furnizarea unor servicii sau aprarea unor cauze.

3. Organizaii guvernamentale care i propun s ofere servicii n beneficiul public.

Prin cooperarea lor judicioas trebuie s se asigure membrilor societii bunurile i serviciile necesare satisfacerii optime a necesitilor materiale i spirituale, n condiiile utilizrii resurselor limitate de care dispune societatea.

Tema 6: ntreprinderea- organizaie economic.

1. Noiunea de ntreprindere.

2. Tipologia ntreprinderilor.

1. Noiunea de ntreprindere.

ntreprinderea este o unitate economic productoare, care combin factorii de producie n scopul obinerii unor bunuri sau servicii, care, fiind realizate pe pia, aduc proprietarului ntreprinderii un anumit profit.

n economia de pia, ntreprinderea dispune de o deplin autonomie decizional, financiar, tehnic i organiazatoric. Ea are drept obiective de baz maximizarea profitului i creterea lui pe termen lung. ntreprinderea este o instituie n care se creeaz avuia unei ri. Indiferent de mrimea sa, ntreprinderea odat ce este nregistrat de organele de stat i i deschide cont n banc, devine autonom din punct de vedere juridic i financiar. Asemeni oamenilor cum poart un nume, i ntreprinderea are o denumire. De regul, ntreprinderile poart numele proprietarului (Iurie Bor creatorul, Cristian Dior, Ion iriac, Viorica-Cosmetic, etc.) sau obin o denumire ce reflect caracterul activitii acestora (General motors, Moldtelecom, Franzelua, Gazprom).

ntreprinderea este o unitate multifuncional, care i desfoar activitatea ntr-un mediu foarte complex, ndeplinind mai multe funcii de baz:

1) funcia de gestiune sau managerial, care const n organizarea, coordonarea, dirijarea i controlarea activitii n cadrul unitii economice respective;

2) funcia financiar, al crei rol este de a aduna, a utiliza i a gestiona capitalul pe care l are la dispoziie;

3) funcia social, care are misiunea de a gestiona resursele umane implicate n afacere;

4) funcia de aprovizionare, care const n procurarea bunurilor necesare pentru activitatea economic i gestionarea lor;

5) funcia tehnic, numit i de producie, care include i funcia de cercetare-dezvoltare;

6) funcia comercial sau de marketing, care const n studierea pieei i comercializarea bunurilor i a serviciilor produse.

2. Tipologia ntreprinderilor.

La nceputul anului 2009, n Republica Moldova erau nregistrate peste 200 de mii de ntreprinderi. Numrul impuntor de ntreprinderi presupune clasificarea lor dup diferite criterii, i anume dup forma de proprietate, dup mrime, domeniu de activitate, statut juridic etc.

1. Din punct de vedere al domeniului sau ramurei de activitate, ntreprinderile pot fi: industriale, agricole, comerciale, bancare, de asigurri.

2. Din punctul de vedere al formei de proprietate, ntreprinderile se mpart n private, publice i mixte.

3. Dup dimensiunea lor (n realitate dup numrul persoanelor ocupate), mtreprinderile pot fi: mici, mijlocii i mari.

Criteriul dup care o ntreprindere este inclus ntr-o categorie sau alta difer de la o ar la alta. De regul, ntreprinderile mici au pn la 100 de salariai, cele mijlocii ntre 100-500, iar cele mari mai mult de 500 de salariai.

La noi n Republica Moldova exist o alt tipologie a ntreprinderilor: cele cu 1-20 salariai snt numite ntreprinderi micro; mici cele care angajeaz ntre 21 i 75 de persoane; 76-499 medii; i peste 500 de salariai mari.

ntreprinderile mici constituie, ntr-un fel, nsui fundamentul economiei de pia. De regul, datorit cheltuielilor de producie reduse (lipsa cheltuielilor pentru publicitate, gestiune, ect.) i a capacitii de a manevra, aceste ntreprinderi menin mereu aprins flacra spiritului de concuren. Din aceste considerente, n rile cu o economie dezvoltat statul sprijin ntreprinderile mici, inclusiv prin elaborarea unei legi antimonopol. n Republica Moldova, circa 90 % din numrul total al ntreprinderilor, n principal din agricultur nu folosesc munca salariat sau o folosesc ocazional.

ntreprinderile mari, dei relativ nu prea numeroase asigur producerea de la 70-90% din volumul de bunuri i servicii produse. Aceste performane se datoreaz crerii condiiilor optime pentru aplicarea n practic a realizrilor progresului tehnico-tiinific. Anume ntreprinderile mari asigur stabilitatea i progresul n ntreaga economie. Dei fiecare categorie de ntreprinderi (mari, mijlocii sau mici) are un ir de avantaje specifice, precum i anumite dezavantaje, mpreun se completeaz, formnd un sistem economic viabil, dinamic i eficient.

4. Din punct de vedere al statului juridic, ntreprinderile se mpart n mai multe categorii: ntreprindere Individual (.I.); Societate n nume colectiv(S.N.C.); Societatea n comandit (S.C.); Societatea pe aciuni (S.A.); Societatea cu rspundere limitat (S.R.L.); Cooperative de producie (C.P.); ntreprinderea de arend (.A.); ntreprinderea de Stat (.S.); ntreprinderea municipal (. M.).

ntreprinderea individual este o unitate economic aparinnd unei singure persoane (proprietarul capitalului investit), care gestioneaz ea nsi ntreprinderea i i asum toate riscurile i responsabilitile. De multe ori aceast persoan poate fi singurul angajat al acestei ntreprinderi. ntreprinderile individuale sunt deosebit de rspndite n agricultur, n comerul cu amnuntul, precum i n domeniul serviciilor. .I. snt, de regul, foarte fragile, deaceea pentru a deveni mai stabile i pentru a obine venituri mai mari prin trecerea la activiti mai rentabile, ntreprinztorii individuali sunt obligai s i caute asociai pentru ca unindu-i capitalurile i eforturile s fondeze ntreprinderi societi. Societile, cel mai des, mbrac una din urmtoarele forme: societi de persoane, sociti de capitaluri, societi cu rspundere limitat.

Societile de persoane (n fond, nu mai mult de 12 persoane) au jucat un rol important doar la nceputurile epocii industriale. Acest tip de societate se distinge prin faptul c fiecare membru al societii este responsabil de toat averea personal (imobil, main, bani, bijuterii etc.) de obligaiile asumate de ntreprindere i particip mpreun cu ceilali asociai, la gestionarea afacerilor.

Societile cu rspundere limitat (SRL) (ntre 2 i 50 membri) se disting prin faptul c responsabilitatea persoanelor asociate se limiteaz la mrimea aportului fiecreia la capitalul comun. Ponderea de decizie a fiecrui asociat depinde de ponderea pe care o deine acesta n capitalul comun.

Societile pe aciuni primul avantaj este faptul c ele au posibilitatea s atrag, la formarea capitalului, un numr mare de persoane, inclusiv cu economii modeste. Anume acest fapt a permis apariia unor capitaluri uriae, capabile s fac fa ultimelor realizri ale progresului tehnico-tiinific. Rolul decisiv jucat de societile pe aciuni n economiile contemporane se datoreaz i faptului c ele sunt mai stabile i mai rezistente n lupta de concuren. Datorit posibilitii de emitere a noilor aciuni, acest tip de ntreprinderi i poate mri oricnd dimensiunile capitalului, fr a recurge la credite. SA este o ntreprindere format prin unirea, asocierea capitalului mai multor persoane, fiecare deinnd un anumit numr de aciuni.

Aciunea este o hrtie de valoare care atest faptul c deintorul ei numit acionar, a investit o anumit sum de bani n ntreprinderea respectiv i este unul din cooproprietarii acesteia. Aciunea acord deintorului ei dreptul de a obine o parte din beneficiul ntreprinderii, numit divident. Toate drepturile acionarilor snt strict determinate de numrul de aciuni pe care le posed persoana respectiv. n funcie de drepturile ce le confer, aciunile pot fi ordinare (comune) i prefereniale (privelegiate). Posesorii aciunilor ordinare snt proprietarii reali ai ntreprinderii, cu asumarea riscurilor, cu dreptul de a alege organele de conducere i a primi un divident a crui mrime depinde de performanele concrete ale ntreprinderii. Deintorilor aciunilor prefereniale ns, n schimbul renunrii la dreptul de vot, li se garanteaz o anumit mrime a dividentului, pe care o vor obine indiferent de rezultatele economice ale ntreprinderii.

Tema 7: Mediul de desfurare a activitii organizaiei.

1. nsemntatea cunoaterii i analizei mediului ambiant.

2. Coninutul i rolul mediului.

3. Micromediul organizaiei.

4. Macromediul organizaiei.

5. Tendine n evoluia mediului organizaiei.

1. nsemntatea cunoaterii i analizei mediului ambiant.

Organizaia nu se afl n opoziie cu mediul ambiant, ea este chiar o component a acestuia, exercit influiena asupra lui, avnd un rol activ asupra acestuia.

Mediul ambiant, reprezentat de forele externe ale organizaiei, influieneaz direct sau indirect obiectivele, planurile, procedurile, activitile i rezultatele acesteia, jucnd un rol extrem de important n viaa organizaiei.

De aceea specialitii consider c analiza mediului i adoptarea unui proces sistematic de identificare a schimbrilor semnificative este foarte important pentru a prognoza impactul cel poate avea asupra organizaiei. Specialitii care au studiat mediul ambiant i au determinat patru pai ce caracterizeaz mediul ambiant.

Primul pas este observarea continu ce d posibilitatea desprinderii n faza iniial a modificrilor i adoptrii deciziilor corespunztoare.

Al doilea pas este monitorizarea ce presupune colectarea informaiilor ce dau posibilitatea remarcrii tendinelor care indic oportuniti i primejdii.

Al treilea pas este prognozarea determin aria, viteza i intensitatea modificrilor cu ajutorul tehnicilor specifice i se elaboreaz scenarii.

Al patrulea pas presupune analiza posibilelor consecine asupra activitii organizaiei. Cunoaterea i anticiparea evoluiei mediului devine, att de important nct analiza mediului trebuie structurat pentru a satisface nevoile celor care i-au decizii, cu att mai multe, cu ct exist deja instrumente i tehnici specific.

2. Coninutul i rolul mediului.

Mediul ambiant, n general, are dou componente de baz: mediul intern i mediul extern.

Mediul intern al organizaiei reflect totalitatea activitilor i condiiilor n care componentele i desfoar activitatea, precum i raporturile ce se stabilesc ntre ele. Principalele componente ale mediului intern al organizaiei sunt: conducerea i stilul de conducere, organizarea intern reflectat n organigram, resursele materiale i umane precum i variabilele ce alctuiesc mixul de marketing (produs, pre, promovare i plasare).

Mediul extern al organizaiei reflect ansamblul factorilor ce exercit direct sau indirect influiene asupra organizaiei i dei se afl n afara sistemului ei de control, i determin performanele. El are dou componente: micromediul i macromediul.

Micromediul este reprezentat de participanii la mediul cel mai apropiat al organizaiei, care afecteaz posibilitile ei de a-i deservi clienii.

Macromediul este desemnat de forele sociale cu raz mare de aciune, care afecteaz toi participanii la micromediul organizaiei.

3. Micromediul organizaiei.

Micromediul este constituit din parametrii cu care organizaia intr de obicei n relaii directe, influienele fiind puternice i reciproce, reprezentnd de fapt un ansamblu de condiii, activiti i relaii specifice. Factorii de influien direct sunt: furnizorii de mrfuri i de for de munc, intermediarii, clienii, concurenii, precum i organele publice a cror activitate se rasfrnge nemijlocit asupra organizaiei.

Figura 6. Factorii de influien direct

FurnizoriiIntermediarii

Micromediul organizaiei

Organele publiceClienii

Concurenii

Furnizorii sunt firmele sau persoanele particulare, care livreaz materia prim, materialele, mainile i utilajele pentru organizaie.

Intermediarii sunt reprezentai de firmele care ajut organizaia la promovarea, vnzarea i distribuirea mrfurilor sau serviciilor ctre consumatorul final.

Clienii sunt consumatorii, utilizatorii industriali, angrositii, ageniile guvernamentale i internaionale care cumpr bunurile sau utilizeaz serviciile organizaiei.

Concurenii sunt firmele sau persoanele particulare ce produc bunuri, presteaz servicii sau execut lucrri similare.

Organele publice sunt reprezentate de organele financiare (bnci, fonduri de investiii, companii de asigurri), instituiile mass-media (ziare, reviste, radio, televiziune), instituii guvernamentale (organele vamale, de justiie).

4. Macromediul organizaiei.

Macromediul este format din sistemul factorilor cu influien indirect ce acioneaz asupara organizaiei, prin intermediul elementelor micromediului, exercitndu-i influiena pe o arie larg i pe termen lung.

Factorii de influien indirect care acioneaz asupra organizaiei sunt: mediul economic, mediul politic, mediul social-cultural, mediul demografic, mediul tehnico-tiinific, mediul natural i mediul juridic.

Figura 7. Factorii de influien indirect

Mediul social-cultural

Mediul politic

Mediul economicMediul demografic

Macromediul organizaiei

Mediul juridicMediul tehnico-tiinific

Mediul natural

Mediul politic afecteaz ntotdeauna activitatea organizaiei prin: organizarea i guvernarea statal, politica economic pe care o promoveaz. Toate aceste elemente pot s stimuleze sau s frneze activitatea pe care o desfoar organizaia pe piaa intern i internaional.

Mediul economic constituie cadrul concret n care organizaia activeaz, fiind definit, att de raporturile care apar: n societate, n producie, n repartiia, n schimbul i consumul bunurilor materiale i serviciilor.

Mediul juridic - este reprezentat de sistemul legislativ din spaiul economico-geografic n care-i desfoar activitatea organizaia, de cadrul legislativ al pieelor interne i externe, dar i de sistemul instituional naional i internaional.

Mediul natural este reperezentat de aspectele ecologice i nivelul polurii mediului ambiant. Orice organizaie este obligat s foloseasc numai tehnologii nepoluante i s-i organizeze astfel ntreaga activitate nct s protejeze mediul ambiant, dar i s combat degradarea lui.

Mediul tehnico-tiinific este caracterizat de inovaii, de invenii i existena produselor noi.

Mediul demografic este variabila macromediului cea mai important, deoarece populaia n calitate de partener, situaia demografic, dinamica, structura populaiei, repartizarea teritorial i pe medii (urban-rural), are efecte multiple, att pe termen scurt, ct i pe termen lung asupra organizaiei.

Mediul social-cultural - este reprezentat de totalitatea elementelor social culturale ce in de tradiiile i obiceiurile organizaiei (ziua domeniului de activitate a organizaiei, aniversarea de la nfiinare).

5. Tendine n evoluia mediului organizaiei.

n evoluia principalelor componente ale mediului extern se prefigureaz cteva tendine importante:

1) modificarea veniturilor reale i a structurii cheltuielilor consumatorilor;

2) accentuarea progresului tehnologic ce va necesita cheltuieli sporite pentru cercetare dezvoltare, dar va crea i posibiliti nelimitate inovaiei;

3) transportarea mrfurilor n containere, pe cale feroviar i n voiaje maritime scurte.

Toate aceste tendine creeaz cadrul lrgirii posibilitilor de desfurare a unei activiti de marketing a mediului organizaiei, ct mai eficiente pe piaa internaional.

ntrebri pentru verificarea cunotinelor?

1. Numii paii ce caracterizeaz mediul?

2. Ce este monitorizarea?

3. Definii analiza?

4. Care snt componentele mediului extern?

5. Caracterizai micromediul organizaiei?

6. Cine snt furnizorii, exemple?

7. Cine snt clienii, exemple?

8. Caracterizai macromediul organizaiei?

9. Ce este observarea?

10. Definii prognoza?

11. Caracterizai mediul intern al organizaiei?

12. Cine snt intermediarii, exemple?

13. Cine snt concurenii, exemple?

14. Caracterizai mediul economic?

15. Care este coninutul i rolul mediului?

16. Din ce este format macromediul organizaiei?

17. Care snt tendinele n evoluia mediului organizaia?

Tema 8: Managementul strategic. Strategia de dezvoltare a firmei.

1. Concepetele de management strategic i de strategie de dezvoltare.

2. Tipologia strategiei firmei.

3. Corelaia politic-strategie-tactic.

4. Elemente ale strategiei de dezvoltare a firmei.

5. Rolul i implimentarea strategiei de dezvoltare.

1. Concepetele de management strategic i de strategie de dezvoltare.

Managementul strategic este un concept larg, care pune n eviden ntreaga activitate a managementului ntreprinderii, ndreptat spre direcia elaborrii strategiei de dezvoltare a unitii i transpunerii ei n via.

Managementul strategic este o form de conducere axat pe anticiparea schimbrilor i modificrilor ce trebuie operate n cadrul organizaiei i n interaciunile acesteia cu mediul ei de existen pentru a mpiedica producerea situaiilor n care bunurile i serviciile oferite de organizaie, de fabricaia i vnzarea acestora, ntreaga activitate s devin total depit cu schimbrile produse.

Strategia de dezvoltare porneete de la faptul c ntreprinderea modern i desfoar activitatea n condiiile contemporane, ntr-o economie dinamic, n care se produc mutaii de amploare, generate de impactul progresului tiinific i tehnic, de schimbrile rapide n preferinele i cererea de consum a populaiei, de influiena i flexibilitatea politicilor economice ale partenerilor interni i externi. Aceste mutaii sunt numeroase, la baza crora stau progresul rapid al tehnicii i tehnologiei, orientarea tot mai puternic a factorului subiectiv spre nou.

2. Tipologia strategiei firmei.

Strategia de dezvoltare se manifest n cadrul ntreprinderilor printr-o varietate de tipuri.

Tabelul 3

Tipuri de strategii ale firmei.

Nr. de ordineCriterii de clasificareTipuri de strategii

1Prioritatea obiectivelor

2Dinamica obiectivelorDe meninere.

3Receptivitate la schimbare (acceptarea noului)De consolidare, imitative, inovaionale.

4Tipul obiectivelorDe pia (produs, organizare, informare).

5Natura abordrii obiectivelorOfensive, defensive, de ntreptrundere.

6Sfera de cuprindereGlobale, pariale.

1. Prioritatea obiectivelor cuprinde: strategiile economice, strategiile tehnice, strategiile de conducere, strategiile de dezvoltare uman i strategiile comerciale.

Strategiile economice sunt denumite astfel, deoarece indiferent de natura obiectivelor stabilite, realizarea acestora implic desfurarea de activiti economice, activarea, consumarea de resurse economice i atingerea unor rezultate economice.

Strategiile tehnice sunt determinate de obiectivele stabilite i indiferent de tipul i natura lor ele pot fi transpuse n via numai prin aciunea factorilor obiectivi i subiectivi ai produciei cu ajutorul tehnologiilor moderne.

Strategiile de conducere sunt stabilite cu ajutorul obiectivelor i resurselor de realizare a scopurilor ce influeneaz activitile decizionale n procesul de management.

Strategiile de dezvoltare uman prefigureaz ridicarea pregtirii profesionale a personalului salariat i implimentarea unor forme eficiente de motivare (laude, diplome, premii, adausuri la salariu).

Strategiile comerciale vizeaz recunoaterea de ctre societate a elementelor pieei n orice activitate economic desfurat.

2. Dinamica obiectivelor se bazeaz pe strategiile de meninere.Strategiile de meninere - se caracterizeaz prin faptul c obiectivele stabilite, adic volumul produciei, volumul pieei, volumul vnzrilor, rmn neschimbate fa de perioada anterioar.

3. Receptivitatea la schimbare (acceptarea noului) cuprinde: strategiile de consolidare, strategiile imitative, strategiile inovaionale.Strategiile de consolidare - se reflect n situaia cnd ntreprinderea a implimentat n perioada anterioar obiectivele noi i urmrete n continuare ridicarea ntregii activiti la cerinele impuse de noutate.

Strategiile imitative se refer atunci cnd unele ntreprinderi se orienteaz n preluarea noului apelnd la licene i achiziii, prefernd strategiile imitative, pn reuesc s-i dezvolte o baz proprie de cercetare i s desfoare aciuni eficiente n domeniul conceperii noului.

Strategiile inovaionale - au avantajul c pun n valoare potenialul creativ inovativ al firmei, prin inovarea frecvent de noi produse, servicii i tehnologii.

4. Tipul obiectivelor se bazeaz pe strategiile de pia.

Strategiile de pia pun accentul: pe descoperirea de noi nevoi ce pot fi satisfcute cu produsele ntreprinderii, pe descoperirea de noi segmente de pia, pe noi cumprtori ai produselor i pe noi modaliti de promovare a vnzrilor.

5. Natura abordrii obiectivelor cuprinde: strategiile ofensive, strategiile defensive i strategiile de ntreptrundere.

Strategiile ofensive pun accentul pe cercetarea tiinific i ingineria tehnologic prin introducerea masiv a progresului tehnologic.

Strategiile defensive urmresc consolidarea realizrilor obinute de ntreprindere prin desfurarea activitii n continuare pe aceeai direcie de inovare.

Strategiile de ntreptrundere urmresc depistarea de ctre ntreprindere a eventualelor goluri, att pe linia de producie, ct i pe linia de desfacere.

6. Sfera de cuprindere se bazeaz pe strategiile globale i strategiile pariale.

Strategiile globale reprezint strategiile folosite de majoritatea ntreprinderilor din ntreaga lume.

Strategiile pariale sunt folosite de ntreprinderile unei ramuri aparte cum ar fi: agricultur, industrie i sfera serviciilor.

3. Corelaia politic-strategie-tactic.

Politica firmei cuprinde totalitatea principiilor i normelor ce stau la baza orientrii acesteia, a opiunilor ei de ansamblu i care pun n eviden misiunea acesteia. Ea cluzete ntreaga via a firmei, att n interiorul acesteia, ct i n relaiile cu alte firme din economia naional.

Strategia de dezvoltare a firmei vizeaz perioade mai mari de timp, de regul cinci ani, de aceea pentru a fi real strategia trebuie s cuprind i resursele necesare obiectivelor mpreun cu evidenierea posibilitilor de promovare a lor.

Tactica ntreprinderii - are menirea managementului acesteia, cuprinde obiectivele pe termen scurt ale ntreprinderii la care se adaug resursele necesare, activitile concrete care urmeaz s se ntreprind: termenele, responsabilii i executanii.

4. Elemente ale strategiei de dezvoltare a firmei.

Principalele elemente ale strategiei de dezvoltare a ntreprinderii sunt: obiectivele, metodele i aciunile de organizare i conducere a ntreprinderii, resursele necesare, termenele.

Obiectivele cuprind sarcinile efective, concrete care urmeaz s se realizeze de ctre firm n cadrul unui anumit orizont de timp corespunztor misiunii acesteia.

Metodele i aciunile de organizare i conducere ale ntreprinderii vizeaz cile pe care trebuie s mearg ntreprinderea n vederea realizrii obiectivelor.

Resursele apar ca fundament pe care se construiete strategia i prin care se asigur condiiile de realizare a ei.

Termenele obiectivele cuprinse n strategia ntreprinderii au precizate termenele intermediare i termenele finale, avndu-se n vedere potenialul economic i financiar al ntreprinderii, resursele umane de care dispune i necesitile reale ale economiei.

5. Rolul i implimentarea strategiei de dezvoltare.

Cnd vorbim despre rolul strategiei de dezvoltatre, nu putem s nu avem n vedere mediul concurenial n care aciveaz firma.

Odat ce exercit obiective strategice clare, bine fundamentate, se creeaz pentru firm o perspectiv de lupt concurenial benefic, care declaneaz iniiative, spiritul creator al managerilor i salariailor, ceea ce este important, dorina de succes. Acest lucru genereaz consecvena n firm, respectiv o concentrare pe termen lung a eforturilor, ceea ce duce la o anumit calitate a climatului organizaional i la promovarea unei culturi competitive de firm.

Transpunerea n via a strategiei de dezvoltare a firmei presupune efort deosebit, att din partea managerilor, ct i a ntregului personal salariat al acesteia. n acelai timp, elaborarea i implimentarea strategiilor de dezvoltare implic competene, rspundere i clarviziune.

n final, trebuie s avem n vedere interesul fiecrei firme de a-i stabili obiectivele posibile de realizat, obiective care s se finalizeze cu rezultate economice ridicate.

ntrebri pentru verificarea cunotinelor?1. Ce reprezint managementul strategic?

2. Ce este strategia de dezvoltare a firmei?

3. Care snt tipurile de strategii ale firmei?

4. Ce strategii cuprinde prioritatea obiectivelor?

5. Care este strategia pe care este bazat dinamica obiectivelor?

6. Ce strategii cuprinde receptivitatea la schimbare?

7. Care snt strategiile pe care se bazeaz tipul obiectivelor?

8. Ce strategii cuprinde natura abordrii obiectivelor?

9. Pe ce strategii se bazeaz sfera de cuprindere?

10. Ce reprezint politica firmei?

11. Ce reprezint tactica ntreprinderii?

12. Care snt elementele strategiei de dezvoltare ale firmei?

13. Care este rolul i implimentarea strategiei de dezvoltare a firmei?

Tema 9: Organizarea managerial1. Conceptul de organizare managerial.2. Organizarea procesual.

3. Organizarea structural.

4. Organigrama i regulamentul de organizare i funcionare a organizaiei.1. Conceptul de organizare managerial.

Importana deosebit a organizrii n desfurarea activitilor din ntreprindere a generat, dup cum era firesc, preri diverse n legtur cu conceptul de organizare.

Organizarea mangerial are o sfer larg de cuprindere. Eavizeaz n mod deosebit organizarea ansamblului activitilor unei organizaii. Acest lucru presupune att activiti desfurate de manageri petru crearea cadrului normal de funcionare a fiecrei organizaii, ct i activiti desfurate de specialiti privind ordonarea, sincronizarea i armonizarea activitilor ce au loc n fiecare domeniu distinct al acesteia (fabricaie, cercetare-dezvoltare ect.). Organizarea mangarial n cadrul firmelor are ca scop asigurarea unei combinri ct mai raionale a resurselor existente, stabilirea cu precizie a atribuiilor i sarcinilor ce revin salariailor, constituirea cadrului structural care s permit manifestarea acelei ordini necesare desfurrii unor activiti eficiente. n literatura de specialitate, se fac referiri tot mai frecvente la faptul c n funcie de coninutul su, organizarea ntreprinderii poate fi abordat sub dou forme principale: organizarea procesual i organizarea structural.2. Organizarea procesual.

Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective fundamentale, specifice, individuale ale ntreprinderii. Rezultatul acestei forme de organizare l reprezint delimitarea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor.

Organizarea procesual se realizeaz avnd la baz urmtoarele criterii:

a) identificarea i clasificarea activitilor;

b) diviziunea muncii de ansamblu n activiti n funcie de obiectivul ce trebuie atins;

c) gruparea activitilor n aa fel nct s se realizeze n condiii de eficien maxim obiectivul;

d) stabilirea de norme i reguli de aciune, astfel nct s se menin ordinea, iar eficiena s fie maxim.

Obiectivele organizaiei stabilite ca urmare a procesului de previziune pot fi privite drept caracterizri cantitative i calitative ale scopurilor urmrite de ntreprindere.

Organizarea procesual grupeaz activitile pe baza criteriilor de omogenitate i complementaritate pe funciuni, pornindu-se, desigur, de la obiectivele stabilite i de la necesitatea atingerii lor cu rezultate ct mai bune, att sub aspectul nivelului profitului, ct i a satisfacerii nevoilor salariailor.

Conceptul de funciune urmrete realizarea unei ordonri a activitilor din cadrul organizaiei, o delimitare i sistematizare a acestora pe grupe de activiti omogene, specializateFigura 8: FUNCIUNILE NTREPRINDERII

Cecccccer

Prin delimitarea funciunilor se asigur nu numai gruparea pe baze naionale a activitilor diverse din ntreprindere, ci i posibilitatea cunoaterii profunde, sub toate aspectele, a mecanismului ei de funcionare. Se consider c funciunile de baz ale ntreprinderii sunt urmtoarele:Funciunea de cercetare dezvoltare, care cuprinde totalitatea activitilor prin care se studiaz, se concepe, se elaboreaz i se realizeaz viitorul cadru tehnic, tehnologic, organizatoric al organizaiei.

Funciunea de producie cuprinde activitile care caracterizeaz profilul ntreprinderii i care asigur desfurarea n condiii normale a procesului de producie, respectiv obinerea de bunuri sau prestarea de servicii. Funciunea comercial cuprinde activitile care asigur majoritatea legturilor ntreprinderii cu exteriorul, respectiv activitile de aprovizionare cu materii prime, materiale, de desfacere a produselor finite, de prospectare a pieei, prezentarea produselor, reclam, participarea la trguri, expoziii. Funciunea financiar - contabil reunete acele activiti care asigur obinerea i folosirea raional a mijloacelor financiare necesare desfurrii activitii de ansamblu a ntreprinderii, nregistrarea i evidena valoric a fenomenelor economice din unitate, depistarea fenomenelor ce influeneaz negativ costul de producie, beneficiul, exercitarea controlului financiar.

Funciunea de personal urmrete asigurarea ntreprinderii cu fora de munc calificat necesar. Aceast funciune se refer la recrutarea, selectarea, ncadrarea, promovarea i specializarea personalului. n cadrul acestei funciuni i gsesc locul i problemele ce privesc raporturile dintre salariai i conducere, ca i raporturile interpersonale dintre lucrtori n cadrul colectivelor lor de munc.

3. Organizarea structural.

Organizarea structural este acel nivel al organizrii care preia rezultatele organizrii procesuale funciunile, activitile, sarcinile, operaiile i le ncadreaz dup diverse criterii n structuri organizatorice adecvate caracteristicilor i posibilitilor fiecrei uniti economice. Organizarea structural este suportul organizrii procesuale. La acest nivel libertatea de form este suficient de mare, dar ea trebuie, nainte de toate, s fie ghidat spre o preocupare pentru eficacitate, adic spre realizarea unor posturi optime, a unei caliti superioare.

Dei unitar, format, deci din elementele strns legate ntre ele, totui structura organizatoric prezint, mai ales, pentru adncirea studiului ei, dou mari pri: structura organizatoric de management (funcional) i structura organizatoric de producie (operaional).

Structura managerial (funcional) reunete ansamblul posturilor din sistemul de management, comportamentelor funcionale i relaiile organizatorice astfel constituite nct s se asigure condiii economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i a proceselor de execuie.

Structura organizatoric de producie (operaional) desemneaz totalitatea posturilor, compartimentelor i relaiilor organizatorice prin care se asigur realizarea direct a produselor i serviciilor care intr n obiectul de activitate al unitii economice.

ntre cele dou tipuri de organizare exist o legtur de dependen i se influeneaz reciproc. Rolul hotrtor l are structura organizatoric operaional care jaloneaz n linii generale sistemul de management i modul de alctuire a structurii manageriale. La rndul su structura managerial are un rol activ n simplificarea i adaptarea structurii operaionale.

4. Organigrama i regulamentul de organizare i funcionare a organizaiei.

Structura organizatoric a fiecrei organizaii este reprezentat simplu i operativ prin intermediul organigramei.Atunci cnd organigrama red structura organizatoric a ntregii organizaii, aceasta se nemete organigrama general sau de ansamblu. (Vezi anexa 1)Organigramele care se refer numai la anumite sectoare sau compartimente ale organizaiei (secii, sectoare, ateliere, servicii), reprezentnd n detaliu componentele organizatorice ale acestora, poart denumirea de organigrame pariale. (Vezi anexele: 2, 3, 4, 5, 6 i 7).

Compartimentele i posturile de conducere sunt reprezentate prin csue dreptunghiulare, iar legturile dintre compartimente prin intermediul unor linii. Nivelurile ierarhice se desprind prin ordonarea corespunztoare a csuelor.

Regulamentul de organizare i funcionare al organizaiei cuprinde, n general, urmtoarele pri:

a) dispoziii generale, care cuprind prevederi referitoare la actul normativ de nfiinare, data nfiinrii precizarea domeniului sau ramurii de activitate, statutul juridic, etc.;

b) organizarea cuprinde structura organizatoric cu toate detaliile legate de conducerea organizaiei, de compartimentele de munc i de relaiile dintre compartimente;

c) atribuiile ntreprinderii, sarcini i competene.

d) atribuiile fiecrui compartiment de munc i fia postului.

Fia postului este un document de baz a regulamentului de organizare i funcionare a organizaiei care are drept scop descrierea postului, n care se cuprind i toate elementele necesare unei persoane pentru al exercita n bune condiii. Fia postului cuprinde: denumirea postului, cerinele postului (studii, vechimea n cmpul muncii, aptitudini i deprinderi). (Vezi anexa 8) Regulamentul se ncheie cu un capitol de dispoziii finale care cuprinde dispoziii privind obligativitatea cunoaterii i aplicrii prevederilor regulamentului de ctre personalul unitii, dispoziii privind corelarea acestui regulament cu alte regulamente existente n organizaie.

ntrebri pentru verificarea cunotinelor?

1. Caracterizai conceptul de organizare?

2. Definii organizarea procesual?

3. Definii organizarea structural?

4. Caracterizai structura organizatoric de producie?

5. Care este componena organigramei?

6. Din ce compartimente este alctuit regulamentul de organizare i de funcionare a organizaiei?

7. Caracterizai fia postului?

8. Numii elementele organizrii manageriale?

9. Numii criteriile ce caracterizeaz organizarea procesual?

10. Caracterizai structura organizatoric managerial?

11. Numii elementele organigramei?

12. Care snt elementele de baz a fiei postului?

13. Ce reprezint funciunile?

14. Ce cuprinde funciunea comercial?

15. Ce cuprinde funciunea de cercetare-dezvoltare?

16. Ce este funciunea de producie?

17. Ce reprezint dunciunea financiar-contabil?

18. Ce urmrete funciunea de personal?Tema 10: Decizia i procesul decizional.1. Definirea i factorii procesului decizional.

2. Clasificarea deciziilor.

3. Etapele procesului decizional.

4. Sistemul informaional i rolul lui n procesul decizional.

5. Utilizarea metodelor moderne n procesul de luare a deciziilor.

1. Definirea i factorii procesului decizional.

Luarea deciziilor constituie o parte integrant a vieii omului de zi cu zi. Ca indivizi separai lum decizii pe moment sau dup mult gndire i cumpnire, sau, ntr-un fel intermediar ntre aceste dou extreme. Deciziile noastre pot fi influenate de emoii, de judecat sau de o combinaie a celor dou.

n literatura de specialitate exist o multitudine de definiii privind decizia, ne vom opri la dou din ele:

"Decizia - este un act de voin prin care se finalizeaz o analiz i o deliberare i prin care se alege un curs al aciunii, prin eliminarea celorlalte posibile."

"Decizia - reprezint rezultatul alegerii raionale dintre mai multe alternative" - aceast definiie este valabil pentru orice decizie, din orice domeniu, luarea deciziiei fiind deci universal.

Principalii factori care influeneaz asupra procesului de luare a deciziilor sunt: decidentul i mediul ntreprinderii, pe lng acetea mai sunt i alii destul de importani.

Influena cea mai mare asupra lurii deciziei o are decidentul, adic persoana sau grupul de persoane care adopt decizia, prin, intervenia decisiv n conceperea, desfurarea i finalizarea procesului decizional.

n ntreprinderi, decidentul poate fi proprietarul-manager (n majoritatea ntreprinderilor micro i mici), un manager angajat de proprietar sau un consiliu de conducere.

Decidentul, pentru a lua o decizie asupra funcionrii obiectului condus, rezolv o problem asemntoare celei care st n faa unui medic. n baza unor simptome trebuie stabilit diagnoza. Formularea diagnozei n majoritatea cazurilor necesit evidenierea simptomelor suplimentare, sau, pentru a formula corect problema, decidentul trebuie s tie n ce const ea.

n timpul de fa un rol foarte important l au calitile, capacitile i nclinaiile personale, individuale ale conductorului, valorile lui spirituale.

La manageri, dup datele sociologice, n sistemul lor de valori aceste caliti i capaciti urmeaz n felul urmtor:

1. pe primul plan (mai ales la cei americani) - economia, politica, tiina, un pic de atenie problemelor de etic, religie, sociale;

2. stim, atenie fa de consumatori: - propunem producie numai de calitate superioar, care satisface cerinele consumatorului, etica e mai preioas dect profitul (nu-l inducem n eroare pe consumator);

3. rolul i aportul social: noi credem c aducem aportul, pentru a face viaa omului mai confortabil;4. realizrile i succesele individuale: cutm i credem n capacitile i calitile fiecrui lucrtor;

5. colectivismul - lucrul n echip e mai important dect cel ndividual -noi ne susinem unul pe altul, ne bucurm de succesele fiecrui lucrtor;

6. calitatea perfect - producia firmei e de calitate, fapt care ne permite s obinem noi clieni, stima i devotamentul celor vechi;

7. cointeresarea i stimularea - l apreciem pe fiecare lucrtor n parte;

8. conducerea eficient - pe primul plan - atitudinea fa de subalternii si, conductorii trebuie s inspire ncredere i autoritate, cinste i onestitate.

Mediul extern al ntreprinderii este un alt factor important al procesului decizional care influeneaz, direct i indirect, coninutul i rezultatele deciziei manageriale.

Schimbrile politice, economice i sociale din prezent duc la o multiplicare att a posibilitilor, ct i a dificultilor cu care se confrunt mediul extern al ntreprinderii, care decurg din trsturile specifice ale mediului actual:

tendina de globalizare, ce afecteaz nu numai ntreprinderile orientate ctre export, ci i pe cele ndreptate spre piaa intern, care trebuie s fac fa competiiei cu ntreprinderi performante din ntreaga lume; lrgirea gamei serviciilor, care ofer posibiliti de valorificare a cunotinelor i ingeniozitii individuale, fr a necesita, de regul investiii importante;

valorificarea cunotinelor, care ofer posibiliti de succes superioare celor determinate de munca fizic sau de capitalul investit; relaia dintre competitivitate i dimensiunile ntreprinderii, care nu mai este strict direct proporional, producia de serie mic avnd anse s devin la fel de rentabil ca aceea de serie mare; permanena schimbrii, care este concretizat, n principal, n scurtarea ciclului de via al produselor.

2. Clasificarea deciziilor.

O prim grupare a deciziilor vizeaz importana obiectivelor urmrite.

Din acest punct de vedere deciziile se clasific n:I. Dup orizontul de timp la care se refer:

a) Strategice - sunt acele care vizeaz un orizont larg de timp, se refer la problemele majore i influeneaz ansamblul activitii organizaiei sau principalele ei componente.

b) Tactice - sunt acelea care acoper o perioad de timp de pn la un an, au ca obiect unele domenii importante ale organizaiei i flueneaz doar o parte a acesteia. Ele concretizeaz deciziile strategice.

c) Curente - sunt foarte frecvente - vizeaz un interval scurt de timp i privesc un domeniu restrns al organizaiei.

II. Dup frecvena elaborrii lor, deciziile se clasific n:

a) periodice- care se iau la anumite intervale de timp, (nceput de an, semestru, trimestru, lun, decad, zi, schimb);b) neperiodice- caracteristice prin faptul c au o mare neregularitate, asemenea decizii nu pot fi pregtite din timp;c) unice caracteristice prin faptul c se i-au n situaii excepionale, care nu se mai repet.

III. n funcie de nivelul ierarhic, deciziile pot fi:

a) de nivel superior cnd sunt elaborate de conducerea superioar a ntreprinderii;

b) de nivel mediu cnd se iau la nivelul efilor de servicii, secii, ateliere.

c) de nivel inferior cnd se iau la nivelul efilor de echip, de birou. IV. n funcie de sfera de cuprindere a deciziilor:

a) decizii individuale elaborate de ctre manageri n mod individual;

b) decizii colective - elaborate la nivelul conducerii superioare de ctre organele de conducere ale ntreprinderii.

3. Etapele procesului decizional.

Procesul decizional, n esen, este o sintez a trei categorii de activiti: raionale, de proiectare i de alegere. Etapele procesului decizional sunt urmtoarele: (Vezi anexa 9)

Etapa I- Delimitarea i precizarea problemei ce trebuie rezolvate.

Formularea precis a problemei elimin eventualele interpretri nedorite. Deasemenea precizarea corect a problemei i delimitarea domeniului n care trebuie s intervin, permite conturarea cu claritate a obiectivului ce trebuie atins i constituie o condiie esenial pentru calitatea deciziei.

Etapa II- Documentarea, culegerea i selectarea informaiilor necesare lurii deciziilor.

Pentru luarea oricrei decizii este necesar cunoaterea perfect a situaiei, fapt care se realizeaz printr-o anumit cantitate de informaii suficient de complete, obinute att din interiorul ntreprinderii, ct i din exteriorul ei. Informaiile, reprezint materialul ce ne permite s apreciem situaia real a ntreprinderii, pentru a putea lua decizia corespunztoare n funcie de natura problemei ce trebuie rezolvat.

Etapa III Prelucrarea datelor colectate.Aceast etap urmrete s stabileasc exactitatea acestora, gradul de cuprindere a problemei. Este socotit etapa de analiz i prelucrare a informaiilor culese, unde sunt puse n eviden, att aspectele de ordin cantitativ, ct i calitativ ale informaiilor.

Etapa IV Formularea variantelor de decizie i analiza lor comparativ.

Pe baza informaiilor i a posibilitilor concrete de care dispune ntreprinderea la momentul respectiv i n funcie de modul de combinare a acestora, apar mai multe soluii. La stabilirea acestor soluii o importan deosebit pentru elementele cantitative o au utilizarea metodelor statistico-matematice i a tehnicii moderne decizionale.

Etapa V Alegerea deciziei optime i aprobarea acesteia.

Din totalitatea variantelor, decidentul alege pe aceea care va da cele mai bune rezultate cu aceleai cheltuieli de resurse umane, materiale i financiare. Alegerea variantei optime se face prin dezbaterea proiectului de decizie de ctre organul de conducere colectiv, dac decizia intr n competena unui asemenea organ, sau prin consultarea decidentului individual cu ali specialiti din unitate. Evident, la alegerea variantei optime, azi se utilizeaz cu succes modelele matematice.

Etapa VI Realizarea deciziei i transpunerea n via a deciziei.

Etap deosebit de important care trebuie pregtit cu mult atenie. Deciziile odat elaborate i adoptate, trebuie, n primul rnd, s ajung n timp util i la forma lor autentic de la organul conductor la cel executiv i n al doilea rnd, prin msurile operative ce se iau de ctre organele receptoare cu spijinul de conducere, s fie transpuse imediat n practic. Tot n aceast etap se determin formele i metodele de control privind executarea deciziei i evaluarea rezultatelor.

4. Sistemul informaional i rolul lui n procesul decizional.

Sistemul informaional reprezint complexul de activiti care nregistreaz informaii, le sistematizeaz, le prelucreaz, le analizeaz, le stocheaz i le transmite, contribuind la realizarea obiectivelor unitii economice.

Sistemul informaional furnizeaz managerilor informaiile necesare i n acelai timp face posibil transpunerea n practic a deciziilor. Iat de ce sistemul informaional trebuie raportat nu numai la procesul decizional propriu-zis, ci la ansamblul activitii de conducere, constituind o parte component a activitii de conducere curent i de perspectiv.

Elaborarea unor decizii corecte nu este posibil dect n condiiile n care conducerea ntreprinderii, managerii de pe diferitele niveluri ierarhice dispun de informaii bogate cu privire la problemele sau fenomenele ntlnite n ntreprindere. Cu alte cuvinte, conducerea modern i eficient a ntreprinderii presupune existena unui sistem informaional raional i operativ, capabil s furnizeze elementele de fundamentare a deciziilor.

Sistemul informaional reprezint complexul de activiti care nregistreaz informaii, le sistematizeaz, le prelucreaz, le analizeaz, le stochiaz i le transmite, contribuind la realizarea obiectivelor ntreprinderii. Sistemul decizional furnizeaz managerilor informaiile necesare, dar n acelai timp face posibil transpunerea n practic a deciziilor. Iat de ce sistemul informaional trebuie raportat nu numai la procesul decizional propriu-zis, ci la ansamblul activitii de conducere curent i de perspectiv.

Sistemul informaional al ntreprinderii cuprinde toate procesele de prelucrare a informaiilor folosind pentru aceasta mijloace i metode moderne, astfel nct asingur eliberarea managerilor de selectarea i prelucrarea informaiilor, economisind timpul folosit cunoaterii n favoarea timpului de studiu i creaie.

Elementul principal al sistemului informaional l reprezint informaia. Prin informaii se neleg comunicrile, datele, stilurile care au calitatea de a aduce un spor de cunoatere celor interesai cu privire la un fenomen, proces, eveniment, care are legtur direct sau indirect cu ntreprinderea. Privit astfel, informaia se prezint cu suport esenial al conducerii,ea fiind necesar, att pentru fundamentarea i formularea deciziilor, ct i pentru verificarea transpunerii lor n via. Avnd n vedere acest rol, informaia poate fi reprezentat ca parte component a unui sistem nchis, format din trei elemente: informaia, decizia i aciunea.

Utilizarea rapid i eficient a informaiei n procesul de conducere impune ca aceasta s ndeplineasc o serie de condiii i anume:

s fie exact;

s fie complet;

s fie continu, respectiv informaia s curg nu numai atunci cnd apar situaii deosebite, ci pe msur ce apar datele, tirile, elementele noi. Se asigur astfel o informare la zi a managerilor, permind intervenia rapid a acestora;

s soseasc la timp, respectiv informaiile trebuie s fie astfel vehiculate nct managerii s poat adopta hotrrile