12/19/2015

1

CURS:

MANAGEMENT EDUCATIONAL -

Prof. univ. dr. Anca Nedelcu

Universitatea din Bucureşti

OBIECTIVE:

Familiarizarea cu principalele orientări în managementul organizaţional şi educaţional;

Dezvoltarea competenţelor de aplicare a principiilor de management general la specificul organizaţiilor şcolare şi al poziţiilor manageriale din sistemul de învăţământ;

TEMATICA GENERALĂ/DOMENII

Elemente de teorie şi practică a managementului general şi educaţional

Management general – precizări conceptuale, competenţe de bază; administraţie, management şi leadership;activitatea managerială – ştiinţă şi artă;

Management educaţional/şcolar – delimitări conceptuale

Principii şi funcţii manageriale – aplicaţii la domeniul educaţional; procesul decizional, control şi îndrumare în învăţământ, monitorizare şi evaluare

Sistemul instituţional al conducerii

învăţământului

Nivele manageriale în sistemul de

învăţământ; funcţii, atribuţii şi

competenţe specifice

Conducerea instituţiilor de învăţământ;

managerul şcolar,

management vs. leadership în educaţie

creşterea eficienţei conducerii la nivel de şcoală;

12/19/2015

2

MANAGEMENTUL

SCHIMBĂRII ÎN ÎNVĂŢĂMÂNT

Schimbarea organizaţională

Elemente ce generează schimbarea, rezistenţa

la schimbare;

Conducerea proceselor de schimbare

Comportamentul managerial în situaţii de

schimbare; atitudini proactive;

Schimbare, inovaţie, reformă în sistemul de

învăţământ – rolul managerilor

Este managementul necesar?

Ce înseamnă management?

Ce înseamnă managementul

educaţional/şcolar?

Managementul – artă, ştiinţă, practică?

Leadership, management, administraţie?

ESTE MANAGEMENTUL NECESAR?

Secolul actual ar putea fi într-un mod sintetic

descris ca aflându-se sub semnul

managementului sau reprezentând chiar „epoca

managementului” (M. Vlăsceanu).

Când ne gândim la organizaţii, ne gândim la

management (H. Mintzberg).

TERMENUL DE MANAGEMENT REPREZINTĂ:

- gestionarea într-un anumit context dat a resurselor date (umane, materiale, financiare, informaţionale, de timp) pentru atingerea cu eficienţă a obiectivelor organizaţionale propuse.

- „ansamblul conceptelor, metodelor de soluţionare a problemelor cu care se confruntă activitatea practică de conducere, din toate domeniile de activitate; prin intermediul acestora, conducătorul acţionează asupra subiectului condus, în scopul realizării, cu eficienţă, a obiectivelor propuse” (Ovidiu Nicolescu, 1999).

12/19/2015

3

MANAGEMENTUL EDUCAŢIONAL:

„ştiinţa şi arta de pregăti resursele umane, de a forma personalităţi, potrivit unor finalităţi acceptate de individ şi de societate sau o anumită colectivitate. El cuprinde un ansamblu de principii şi funcţii, de norme şi metode de conducere care asigură realizarea obiectivelor sistemului educativ (în ansamblu sau la nivelul elementelor componente), la standarde de calitate şi eficienţă cât mai înalte.” (Jinga, pag. 409).

Managementul –

ştiinţã şi/sau artã?

ŞTIINŢĂ:

are obiect de studiu, presupune un corp sistematizat de

cunoştinţe, metode şi tehnici care utilizate în activitatea

practică determină semnificativ creşterea eficienţei

activităţii unei organizaţii. (Mccollum, J.K., Idei americane pentru

manageri romani, 2006).

presupune capacitate de adaptare la situaţii concrete, mereu

dinamice, la procese în construcţie, în schimbare, dintre care

multe apar datorită acţiunilor altor oameni; alţi manageri

subordonaţi, clienţi – toţi în interacţiune într-un uriaş joc care

afectează succesul sau nereuşita unui anumit manager şi

afectează sau influenţează profitabilitatea şi chiar

supravieţuirea organizaţiei (id.)

Artă:

ISTORICUL ȘTIINȚEI MANAGERIALE:

Discrepanță între istoricul managementului și

istoria științei

Managementul științific: F.W.Taylor,

1911, "Principles of Scientific Management;

necesitatea specializării, separării activității de

concepție si planificare, ca activități manageriale;

analiza științifică in scopul determinării celei

mai bune modalități de execuție a sarcinilor;

atribuirea sarcinilor angajatului potrivit, cel

mai bun

12/19/2015

4

ȘCOALA CLASICĂ: HENRY FAYOL

interes scăzut față de aspectele si problemele sociale ale conducerii

"Sa conduci înseamna sa prevezi, sa planifici, sa organizezi, sa comanzi, sa coordonezi si sa controlezi".

principii: pr. autonomiei – responsabilităţii şi autorităţii; disciplinei în muncă; unităţii de comandă; unităţii de acţiune;subordonării interesului particular celui general; salarizarea personalului; centralizare – descentralizare; ierarhia de conducere; principiul ordinii; echităţii; stabilitatea personalului; principiul iniţiativei; inovarea managerului.

Scoala relațiilor umane

(1930-1950); Elton Mayo

EXPERIMENTELE DIN UZINELE

ELECTRICE HAWTHRONE DIN CHICAGO

Efectul iluminarii locului de munca (1924-1927)

Influenta perioadelor de odihna asupra productivitatii

(1927-1929)

Interviurile angajatiilor care luase parte la

experimente (1928-1930) => GHID AL

INTERVIEVATORULUI

Camera de control a cablajelor telefonice -1932

Program intensiv de consiliere -1936

12/19/2015

5

Experiment privind productivitatea muncii la

uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois

Efectul

Hawthorne muncitorii se simțeau

parte în experiment,

erau observați

managerii acordau o

mai mare atenție

angajaților

productivitatea

crestea

SCOALA SISTEMELOR SOCIALE

Organizația e un sistem deschis

alca tuit din subsisteme interne

legate între ele

Functionarea sistemului este

conditionata de functionarea corecta

a fiecarui element (sinergiei in

functionare)

X Y

12/19/2015

6

Autoritate, stil

represiv

Realizările depind de

implicare si

responsabilitate

Angajati

Douglas McGregor; Teoria X si Y

“teoria X”- clasica – defineste structurile

traditionale de tip autoritar (oamenii evită

munca, rezultatele sunt obținute prin control ,

amenintare , pedeapsă)

“teoria Y”- moderna (oamenii manifestă

atasament fata de munca si o atitudine

pozitiva motivata)

Principiul de bază – autocontrolul, responsabilitate

S COALA SITUAȚIONALĂ

Nu exista un stil managerial cu eficiența universala

Accent pe flexibilitate

Multitudine de factori care influențează situația

12/19/2015

7

ORGANIZATIA BIROCRATICĂ

(MAX WEBER) specializarea stricta - distribuire riguroasa a

sarcinilor, standardizare, uniformizare, eficienta,

precizie si calitate în rezolvarea sarcinilor

ierarhia clar demarcata a autoritatii

dominația regulilor scrise - despersonalizare,

acoperirea cu hârtii;

dispersarea responsabilitatii;

duce la aparitia de structuri informale care

submineaza structura formala;

rigiditate excesiva;

conformism, gândirea de grup, lene socială

Management si leadership

P. Druker (The Practice of Management) : managementul înseamnă să faci lucrurile cum trebuie iar leadership înseamnă să faci ceea ce trebuie.

S. Covey (1990): managementul, consideră acesta este eficienţă în ascensiunea pe scara succesului iar conducerea este cea care stabileşte dacă scara este aşezată pe peretele potrivit”.

managerul gestionează, organizează,

liderul are viziune.

12/19/2015

8

Managerul generează ordine, organizare,

Liderul creează şi provoacă schimbarea, trasează direcţii nu doar obiective, stabileşte direcţii nu doar agende, caută noi resurse nu le alocă raţional doar pe cele existente.

Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ, anticipativ şi cognitiv,

Managerul este asociat cu planul acţional.

Liderul scrutează viitorul şi face planuri,

Managerul le aplică; primul este arhitectul, cel de-al doilea este constructorul, nu se poate unul fără celălalt, nici unul nu este superior celuilalt” (Kotter)

Managerul

Liderul

controlează şi optimizează ceea ce există deja;

promovează stabilitatea; acţionează tranzacţional; urmează egulile stabilite,

asigură respectarea lor şi corectează abaterile de la standarde;

reţine; întreabă, de regulă,

“cum?”

schimbă ceea ce există în ceea ce este necesar;

promovează schimbarea; acţionează

transformaţional;

introduce reguli noi, încurajează creativitatea şi elimină constrângerile care determină comportamente conservatoare;

eliberează;

întreabă, de regulă, “ce?”, “de ce?” şi “cine?”

FUNCŢII MANAGERIALE; DECIZIA

Organizare Control

Planificare

Coordonare

Management

Organizare Control

Planificare

Coordonare

Management

Decizie

Decizie

Decizie

Decizie

Decizie

12/19/2015

9

DEFINIŢIE:

Decizia = o soluţie optimă aleasă de manager, din mai multe variabile posibile, pe baza unor informaţii şi criterii relevante, în scopul coordonării şi reglării activităţilor subordonate, precum şi al controlului şi al previzionării lor.

Decizia de conducere reprezintă procesul de alegere a unei linii de acţiune în scopul realizării unor obiective, prin a cărei aplicare se influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul O. Nicolescu.

CARACTERISTICI ALE DECIZIEI:

Fundamentarea ştiinţifică a deciziei. Presupune

evitarea improvizaţiilor şi a subiectivismului în

procesul de luare a deciziilor.

Legalitatea deciziei. Adoptarea deciziei trebuie

făcută doar de către persoane care sunt investite cu

împuternicire în acest sens.

Completitudinea deciziei. Decizia trebuie să

cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte

şi implementării acesteia.

CARACTERISTICI ALE DECIZIEI:

Oportunitatea deciziei. Este de preferat o decizie

bună luata în timp util unei decizii foarte bune luate

cu întârziere.

Eficienţa deciziei. Se urmăreşte obţinerea unui

efect cât mai bun pentru un anumit efort.

Coordonarea deciziei. Deciziile privind diferitele

departamente ale organizaţiei trebuie să fie

compatibile între ele şi să conducă la realizarea

obiectivului de ansamblu al organizaţiei.

CLASIFICĂRI ALE DECIZIEI

în funcţie de numărul de persoane implicate: decizii decizii individuale - fundamentate şi elaborate de o

singură persoană

de grup/colective a căror fundamentare este dată de

conlucrarea unui anumit număr de persoane.

12/19/2015

10

CLASIFICĂRI ALE DECIZIEI

în funcţie de numărul criteriilor decizionale:

decizii unicriteriale - presupun compararea alternativelor pe

baza unui singur criteriu;

decizii multicriteriale în cazul cărora diferitele alternative se

compară prin raportarea la două sau mai multe criterii.

în funcţie de periodicitatea elaborării deciziei:

decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp;

decizii aleatoare adoptate la intervale neregulate, greu de

anticipat,

decizii unice - excepţii, neavând precedent şi care probabil nu

se vor repeta nici într-un viitor apropiat;

PROCESUL DECIZIONAL

În practica decizia manageriala îmbrăcă două

forme: actul decizional şi procesul decizional.

Actul decizional se referă la situații decizionale de

complexitate redusă, cu caracter repetitiv sau în care variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de către decident.

Procesul decizional implică un consum mare de timp, pe parcursul căreia se culeg si analizează informații, se consulta persoane în vederea conturării situației decizionale.

Procesul decizional consta într-un ansamblu de etape prin intermediul cărora se pregătește, adopta, aplica si evaluează decizia manageriala.

ETAPE ALE PROCESULUI DECIZIONAL

I. Pregătirea deciziei –

Identificarea şi formularea corectă a problemei Se pune accent pe definirea corectă a problemelor (majoritatea erorilor

apărute în rezolvarea problemelor se datorează definirii incorecte a lor)

Obţinerea informaţiilor; Selectarea, organizarea şi preluarea

informaţiilor (pentru a lua decizia corectă, managerii trebuie să aibă la

dispoziţie informaţii relevante care duc la creşterea cunoştinţelor, reduc

incertitudinea şi sunt utile pentru scopul propus).

Inventarierea şi identificarea cauzelor posibile; identificarea

cauzei reale

Identificarea cauzei reale a unei probleme (şi nu a simptomului) necesită

din partea managerilor gândire creativă, capacităţi de selecţie antrenate.

Elaborarea, analiza şi ierarhizarea variantelor

ETAPE ALE PROCESULUI DECIZIONAL

II. Adoptarea deciziei şi a măsurilor de aplicare

Pe baza analizei fiecărei variante de acţiune, prin compararea

avantajelor şi dezavantajelor fiecăreia, decidentul face o

opţiune, acompaniată de stabilirea modalităţilor de aplicare, a

responsabilităţilor a termenelor de rezolvare (finale şi

parţiale), precum şi a modalităţilor de rezolvare.

III. Aplicarea deciziei şi urmărirea îndeplinirii ei

12/19/2015

11

ETAPA PREDECIZIONALA Formularea problemei

Analizarea problemei

Formularea solutiilor alternative

Evaluarea solutiilor alternative

ETAPA DECIZIONALA Alegerea solutiei (decizia)

ETAPA POSTDECIZIONALA Implementarea deciziei (actiunea)

DIAGRAMA ISHIKAWA

Definiţie: Instrument grafic folosit pentru a explora şi prezenta păreri în legătură cu cauzele de variaţie pentru un proces (diagrama cauză-efect sau diagrama “os de peşte”).

Scop: Identificarea principalelor cauze care contribuie la existenţa unei probleme identificate. Aceste cauze sunt apoi analizate pentru a fi îndepărtate. De asemenea, diagrama ilustrează relaţiile care se stabilesc între cauzele determinante pentru un anumit efect.

Conduce la îmbunătăţirea gradului de înţelegere a problemelor complexe.

De regulă se realizează pe hârtie sau pe tablă, dar există şi programe pe calculator care pot fi folosite în acest sens.

DIAGRAMA ISHIKAWA

Elaborarea diagramei

Ca grup (se menţin grupurile de la primul exerciţiu):

1. Identificarea problemei

- trebuie formulată în termeni clari

- trebuie agreată de toţi membrii grupului

2. Problema devine “capul peştelui”

- se desenează coloana vertebrală.

3. Stabilirea cauzelor principale ale problemei

- prin brainstorming

4. Conectarea cauzelor principale la coloana vertebrală a peştelui prin săgeţi.

DIAGRAMA ISHIKAWA

5. Tot prin brainstorming se stabilesc cauzele secundare ale fiecărei cauze principale

6. Conectarea cauzelor secundare la cauzele principale prin săgeţi.

7. Se repetă paşii 5 & 6 în funcţie de nivelul de aprofundare urmărit

- de obicei pe 4 sau 5 niveluri.

8. Analizarea şi evaluarea cauzelor şi sub-cauzelor

- poate face apel la instrumente statistice, analitice şi grafice.

9. Adoptarea de decizii

12/19/2015

12

DIAGRAMA ISHIKAWA

Exemplu:

Paşii 1 & 2:

CAPUL PESTELUI Abandonul scolar

COLOANA

DIAGRAMA ISHIKAWA

Paşii 3 & 4:

ABANDONUL SCOLAR

SPECIFIC CULTURAL

CAUZE MATERIALE

CAUZE PSIHOLOGICE

CAUZE PEDAGOGICE

DIAGRAMA ISHIKAWA

Paşii 5, 6, & 7:

AS

SC. C.M.

C.PED. C.PSIH.

Lipsa personalc

alificat

Fete/baiet

discriminare

PLANIFICAREA

Funcţie prin care se stabileşte - în avans - ce se va

realiza, cum, când şi cine, adică cel mai eficient

mod de structurare a acţiunilor viitoare pentru ca

organizaţia să obţină rezultatele dorite.

Activitate prin prin excelenţã managerialã, care

presupune proiectarea şi organizarea într-o

manieră coerentă şi sistemică a activităţilor

necesare îndeplinirii obiectivelor propuse; în mod

concret, prin planificare se determină modalităţile

sau procedurile operaţionale prin care vor fi

urmărite consecinţele strategiilor şi ale deciziilor

cu privire la viitorul organizaţiei.” (M. Vlăsceanu).

12/19/2015

13

GÂNDIREA STRATEGICĂ

De unde plecăm?

Unde vrem să ajungem?

Cum parcurgem drumul?

Diagnoza

Componenta strategică

Componenta operaţională

DE CE PDŞ?

Pentru:

a optimiza

a reforma

a schimba

a transforma

o nevoie obiectivă

de schimbare;

insatisfacţie faţă

de situaţia prezentă

PDŞ:

PDŞ are două puncte de plecare fundamentale: ţintele strategice ale dezvoltării - “ceea ce trebuie

să fie”; situaţia existentă, condiţiile interne şi externe,

precum şi resursele concrete ale şcolii şi ale comunităţii pe care aceasta o serveşte – adică, respectiv, “ceea ce este”.

PDŞ are o valoare strategică: el este conceput pe o perioadă de cel puţin 3 ani. Chiar dacă suferă modificări pe parcurs, oferă un orizont şi direcţii clare pentru activitatea din şcoala respectivă, inclusiv priorităţi în alocarea resurselor.

PDŞ:

În esenţă, PDŞ trebuie să răspundă la întrebările "clasice":

De ce (motivaţia)? Ce (scopuri şi obiective)? Cum (strategii, căi de realizare, planuri şi acţiuni)? Cine (responsabilităţi)? Cu ce (resurse umane şi financiare, sintetizate în bugete)? Când (termene)?

12/19/2015

14

STRUCTURA PDŞ

Prezentarea organizaţiei şcolare.

Misiunea organizaţiei şcolare.

Scopurile / ţintele strategice.

Motivarea stabilirii acestor ţinte strategice

Abordările strategice – căile privilegiate de acţiune.

Termenele de aplicare

Rolurile şi responsabilităţile.

Avantajele opţiunii pentru anumite ţinte strategice şi căi de acţiune faţă de altele posibile

PUNCTUL DE PORNIRE: ANALIZA ŞI DIAGNOZA

ANALIZA INFORMAŢIILOR DE TIP

CANTITATIV

Analiza informaţiilor de tip cantitativ se referă atât la unitatea şcolară, cât şi la comunitate. De exemplu, ne sunt utile datele referitoare la:

numărul elevilor din şcoală;

dacă acest număr este în creştere sau descreştere;

vârsta elevilor;

rata abandonului şcolar;

procentul elevilor care trec în la niveluri superioare de învăţământ;

spaţiul şcolar şi starea clădirilor;

nivelul de dotare cu resurse educaţionale – manuale, material didactic, echipamente;

numărul angajaţilor din şcoală;

12/19/2015

15

ANALIZA INFORMAŢIILOR DE TIP

CALITATIV:

Analiza informaţiilor de tip calitativ este o metodă care o completează pe cea menţionată mai sus şi serveşte aceloraşi scopuri. Acest tip de informaţie cuprinde date despre: ambianţa din unitatea şcolară: înţelegere vs.

stări conflictuale; relaţiile dintre diferitele categorii de personal; mediul social de provenienţă a elevilor; calitatea personalului din unitatea şcolară şi la

nivel zonal – experienţa, nivelul de calificare, grade didactice etc.;

modul de comunicare, dacă informaţia circulă la nivelul unităţii şcolare şi în comunitate;

VIZIUNEA

imaginea a ceea ce îşi doreşte unitatea de învăţământ să realizeze în viitor

opinia grupurilor de interes asupra obiectivelor strategice pe termen lung şi mediu

Dezvoltare prin educaţie

Societatea viitorului şi viitorul societăţii depind de calitatea educaţiei

”Copii de azi vor conduce şi organiza statul de maine, viitorul nostru va fi ceea ce ei vor şti să facă! “(Liceul teoretic Traian Constanţa)

Misiunea: prezintă sintetic raţiunea de a fi şi modalitaţile esnţiale de

realizare a viziunii formulate maxim 200 de cuvinte şi utilizarea enunţurilor care se

referă la dezvoltarea şcolii şi nu la funcţionarea acesteia formulată în termeni adecvaţi nivelului de înţelegere a

elevilor, părinţilor şi altor purtători semnificativi de interese

se referă la rezultatele educaţiei pentru elevi şi comunitate vizează dezvoltarea individuală a elevului, în sprijinul

comunităţii

ANALIZAŢI URMĂTOAREA FORMULARE A UNEI MISIUNII:

Şcoala noastră va urmări continuu să fie

o şcoală a viitorului și să fie dotată cu mijloace didactice moderne, integrate funcţional în activităţile din toate clasele.

12/19/2015

16

ELABORAREA ŢINTELOR STRATEGICE:

Ţintele strategice: să fie realiste, clar formulate pentru a fi înţelese nu numai

de către cadrele didactice ci şi de elevi, părinţi, alţi membrii ai comunităţii.

să răspundă intereselor şi aşteptărilor acestora.

Ţintele strategice sunt scopurile generale ale PDŞ, sunt stabilite pentru o perioadă de 3 – 5 ani, ele urmând a fi transformate în programe şi activităţi concrete.

Numărul ţintelor strategice nu este mai mare de 5.

Pentru ca resursele să fie eficient folosite, ele trebuie concentrate în 3-5 direcţii strategice care vor crea efectele scontate.

ELABORAREA ŢINTELOR STRATEGICE:

EXEMPLE DE FORMULĂRI

Dezvoltarea CDŞ în funcţie de nevoile integrării comunitare

şi social generale, pornind de la diagnosticul nevoilor individuale de educaţie.

Crearea, în şcoală, a unui climat de siguranţă fizică şi psihică pentru elevi.

Promovarea educaţiei interculturale prin şi c.d.ş.

Dezvoltarea cu precădere la elevii şcolii a competenţelor de comunicare socială.

Centrarea managementului resurselor umane pe recrutarea, motivarea şi reţinerea profesorilor cu rezultate academice deosebite.

Asigurarea accesului tuturor elevilor la tehnologia modernă de calcul şi de comunicare.

ELABORAREA OPŢIUNILOR STRATEGICE

În general, există patru mari opţiuni posibile privind abordările strategice pe care le expunem mai jos.

Opţiunea curriculară: ţintele strategice sunt

atinse prin disciplinele de studiu şi prin activitatea la clasă.

Opţiunea financiară şi a dotărilor materiale: ţintele strategice sunt atinse prin procurarea de resurse financiare şi prin dotări materiale suplimentare.

Opţiunea investiţiei în resursa umană: ţintele strategice sunt atinse prin angajarea de profesori calificaţi, prin formarea adecvată a personalului existent, prin motivarea suplimentară a personalului etc.

Opţiunea relaţiilor comunitare: ţintele strategice sunt atinse prin extinderea şi diversificarea relaţiilor din cadrul comunităţii.

Opţiune

Curriculară

Opţiune Financiară

Opţiune resurse

umane

Opţiune

relaţii

comunitare

Exemplul 1: Dezvoltarea

unui

parteneriat privilegiat cu

instituţii din

comunitate

Educarea elevilor, prin

disciplinele de

bază şi prin c.d.ş. pentru

parteneriat şi

cooperare în

comunitate

Tipărirea şi răspândirea în

comunitate a

unor materiale promoţionale

(afişe, broşuri

etc.)

Programe comune de

formare pentru

cadre didactice,

părinţi şi alţi

reprezentanţi

ai comunităţii în domeniul

comunicării şi

negocierii

Realizarea în comun a unor

activităţi în

şcoală şi extraşcolare

ELABORAREA OPŢIUNILOR STRATEGICE -

EXEMPLE

12/19/2015

17

ALTE ELEMENTE ALE PDS

DEFINIREA RESURSELOR

STABILIREA TERMENELOR

STABILIREA RESPONSABILITĂŢILOR MANAGEMENTUL PROIECTELOR

CE ÎNSEAMNĂ UN PROIECT?

67

UN PROIECT....

este generat de o nevoie identificată și recunoscută

ca atare

este “scopul pe care îl urmărim, imaginea pe care

ne-o formăm despre ceea ce vom întreprinde şi

resursele şi mijloacele pe care le vom folosi” (Le

Robert)

este un instrument al schimbării

este unic

68

12/19/2015

18

ETAPELE PROIECTULUI

1. formularea şi dezvoltarea proiectului (necesitate, scop şi obiective, resurse, riscuri, pregătirea propunerii de proiect)

2. implementare (definirea activităţilor, a etapelor de execuţie, alocarea resurselor, formarea echipei, derularea activităţilor, monitorizarea performanţei, mediatizare, evaluarea periodică, reajustare, raportare)

3. Încheierea (încheierea tuturor angajamentelor şi contractelor, evaluarea finală, raportare finală, asigurarea continuităţii)

69

OBIECTIVE, ACTIVITĂŢI, REZULTATE

De unde plecăm?

O problemă (ansamblul de factori) care

impiedica drumul de la situaţia existentă

la situaţia dorită

Obiective

Scop

71

OBIECTIVE O ţintă ce trebuie atinsă în efortul de rezolvare a

problemei.

Caracteristici:

să fie cuantificabile

să fie raportate la un set de valori cunoscut

să fie realizate într-o perioadă determinată de

timp

să fie înţelese şi acceptate de toţi membrii echipei care

lucrează la proiect

să corespundă misiunii şi celorlalte obiective ale instituţiei

care realizează proiectul

(corelaţie PDI – obiective proiecte !!)

72

12/19/2015

19

OBIECTIVE

Specific - este obiectivul clar: cine, ce, când,

unde, cum, grup-ţintă?

Măsurabil - sunt rezultatele măsurabile?

Abordabil - este un obiectiv care poate fi în

general atins şi care ne apropie de atingerea

scopului?

Realist - are organizaţia resursele necesare

pentru atingerea lui în timpul dat?

Timp (timely) - există un termen-limită?

73

ACTIVITĂŢI VS. OBIECTIVE

Dacă exista un singur mod de a îndeplini obiectivul pe

care l-aţi enunţat, probabil că, de fapt, aţi enunţat o

metodă, o activitate (David Bauer)

Successful grants program management, David G. Bauer

ORGANIZAŢIA

ORGANIZATIE

CULTURA ORGANIZATIONALĂ

CE ESTE ORGANIZAŢIA?

Organizaţia reprezintă un sistem social, constituit

prin interacţiunea membrilor săi în mod intenţionat pentru realizarea unor scopuri comune.

“O organizaţie este un întreg colectiv cu limite relativ bine stabilite şi identificabile, cu o ordine normativă, un sistem autoritar ierarhic, un sistem de comunicare şi unul al membrilor. Acest tot unitar este format pe baza unei continuităţi şi a mediului creat în jurul acesteia şi se ocupă cu acţiunile şi activităţile legate în general de un scop final sau de un obiectiv, de o multitudine de scopuri finale sau de obiective” (Weinert 1992, p. 41).

12/19/2015

20

CARACTERISTICI ALE ORGANIZAŢIEI

reuneşte resurse umane şi materiale prin

intermediul cărora realizează scopul pentru care a

fost creată

este formată conştient şi deliberat pentru a atinge

un scop

reprezintă un sistem ierarhizat bazat pe o structură

precisă, în care membrii au status-uri şi roluri clar

diferite

desfăşoară activitatea în temeiul unor norme,

principii, statute care reglementează relaţiile dintre

membrii lor

ORGANIZAŢIA CARE ÎNVAŢĂ

Peter Senge, The Fifth Discipline: organizatia care

învaţă“ (learning organization) este aceea în care:

• oamenii îşi dezvoltă în mod continuu capacitatea de a

obţine rezultatele pe care le doresc cu adevărat

• Sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gândire, în care

aspiraţiile comune sunt adoptate în mod liber şi în care

oamenii învaţă încontinuu să facă totul împreună;

“ORGANIZAŢIA CARE ÎNVAŢĂ“:

• Furnizează continuu oportunităţi de învăţare

pentru toţi componenţii ei;

• Asigură îmbinarea performanţei individuale cu

performanţa organizaţională;

• Sprijină cercetarea, dialogul, punerea de întrebări şi

îi face pe oameni să fie mai deschişi şi să îşi asume

riscuri;

• Consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie

şi de reînnoire;

DIMENSIUNI ALE ORGANIZAŢIEI

CARE ÎNVAŢĂ

Gândirea sistemică

Fiecare dintre componenţii organizaţiei

îşi cunoaşte sarcinile proprii şi înţelege

modul în care acestea interacţionează cu

sarcinile celorlalţi în procesul global de

oferire a bunurilor şi serviciilor.

12/19/2015

21

DIMENSIUNI ALE ORGANIZAŢIEI

CARE ÎNVAŢĂ

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de

cât mai buna cunoaştere a sarcinilor ce le

revin.

Modele mentale Construirea, în mod explicit, a unor modele mentale

asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau

să facă.

Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a

faptelor, conceperea de generalizări şi elaborarea unor

imagini care influenţează modul în care oamenii înţeleg

lumea şi acţionează.

DIMENSIUNI ALE ORGANIZAŢIEI

CARE ÎNVAŢĂ

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o

percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi

face posibil ca fiecare angajat să acţioneze în

mod conştient pentru transpunerea viziunii în

practică.

Învăţarea în echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează împreună,

concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le

aplică tot împreună.

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

ISTORIC

Sintagma introdusa de în literatura de specialitate

de A. Pettigrew în 1979 prin lucrarea „On studying

organizaţional cultures”

Thomas J.Peters şi Robert H. Waterman, în lucrarea „In

Search of Excellence”, au definit cultura organizaţională

ca fiind „un set dominant şi coerent de valori împărtăşite

de către membrii organizaţiei, indus de mijloace

simbolice”.

Geert Hofstede - „o programare mentală colectivă, care

deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei

organizaţii”.

12/19/2015

22

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

Complex specific de valori, credinţe

conducătoare, reprezentări, înţelesuri, căi

de gândire împărtăşite de membrii unei

organizaţii, care determină modurile în care

aceştia se vor comporta în interiorul şi în

afara organizaţiei respective care sunt

transmise noilor membrii drept corecte”

(Şerban Iosifescu, 2000).

Cultura organizaţiei desemnează normele

sau sistemul de credinţe şi valori specifice

membrilor organizaţiei (M. Vlăsceanu)

Valori Norme Credinţe

Modele de gândire

Simboluri Sloganuri Ceremonii Ritualuri Mituri

Modele comportamentale Eroi Jargonul...

ELEMENTE ALE CULTURII

ORGANIZAŢIONALE

(DUPĂ JAMES M. HIGGINS , “THE MANAGEMENT CHALLENGE”)

Miturile şi credinţele; istoricul faptelor care

au determinat un comportament sau altul,

succese din trecut, oameni de bază ai

organizaţiei, acei vizionari care au transformat

organizaţia, care i-au dat o altă direcţie

Simbolurile, ceremoniile şi ritualurile -

activităţi planificate şi organizate care au un

înţeles cultural important pentru membrii

organizaţiei

Sistemul de metafore şi limbajul specific; în cadrul fiecărei organizaţii se vehiculează un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj. De multe ori se foloseşte un limbaj laconic, sintetizat, înţeles numai de către membrii organizaţiei.

Sistemul de valori şi norme care orientează comportamentul membrilor unei organizaţii; cel mai adânc nivel (“inima” culturii). Aceste valori acceptate/împărtăşite reprezintă credinţe, răspunderi şi sentimente colective

12/19/2015

23

DISTINCŢII

Cultura organizationala

Identitate organizaţională (Schwebig)

Schwebig face distincţia între cele doua concepte

plasând cultura la nivel comportamental, iar

identitatea la nivel inconştient

CERCETARE DESPRE CULTURA ŞCOLII IMPACTUL MĂSURILOR DE REFORMĂ LA NIVELUL UNITĂŢII ŞCOLARE

(2001). BUCUREŞTI: I.S.E

a. Uniformitatea - prezentă în aspectul general al şcolilor observate cât şi în atitudini:

decorarea şi "pavoazarea" şcolilor şi sălilor de clasă este cea clasică, legată în general de disciplinele studiate (istorie, geografie, limba română şi limbile străine - portrete şi panouri dedicate domnitorilor şi scriitorilor, hărţ, planşe şcolare etc.)

toate grupurile de interes (cu excepţia elevilor) pledează pentru uniformă

b. Lipsa de iniţiativă :

tendinţă a de a imita: "schimbul de experienţă " este forma de

pregătire continuă ce mai solicitată

aşteptarea "indicaţiilor" şi teama niţiative: "dacă vine vreun

inspector şi spune că nu e bine ?"

c. Centrarea excesivă pe ofertantul de educaţie şi nu pe

client

asumarea iniţiativei educaţionale în exclusivitate de către

profesor; elevii nu sunt încurajaţi să pună întrebări şi nu

sunt solicitaţi să ia decizii;

mobilarea aproape exclusivă cu bănci - nu mese;

decorarea şcolii şi a claselor reprezintă interesele profesorilor

şi nu pe cele ale elevilor (şcoala profesorilor sau a elevilor?);

constatarea elevilor că profesorii sunt preocupaţi mai mult

de aspectele legate de disciplină decât de educaţie.

d. Sentimentul incertitudinii şi al provizoratului ("există prea multă instabilitate", "schimbarea a fost cam bruscă ")

e. Izolarea şcolii demonstrată de:

necunoaşterea şi neimplicarea şcolilor - mai ales în mediul rural - în proiecte internţionale;

f. Prăpastia între generaţii (adâncită şi de faptul că profesorii - cel puţin in în mediul rural – sunt fie aproape de pensionare, fie foarte tineri)

12/19/2015

24

Schimbarea educaţională

CE ESTE SCHIMBAREA?

Schimbarea socială reprezintă trecerea bruscă, foarte

greu de anticipat, dar tot mai posibil de provocat (cu

efecte adesea perverse) a unui (sub)sistem social de la

o stare de echilibru la alta (Serban Iosifescu).

„Schimbarea cade ca o avalanşă asupra noastră şi

cea mai mare parte a oamenilor nu e deloc pregatită

să-i făcă faţă". (A. Toffler)

TIPURI DE SCHIMBARE

Schimbarea neplanificată (neprogramată) schimbări “naturale”,

evolutive, au loc independent de voinţa

conducerii

Schimbarea planificată (programata) – adaptivă, reactivă, emergentă

Schimbarea impusă Poate genera nemulţumire şi resentimente Poate să dispară odată cu dispariţia sursei de putere sau

în absenţa unor sancţiuni adecvate; se adoptă numai în situaţiile cand nu există o altă

alternativă

Schimbarea negociată Indicată este strategia “câştig-câştig”

prezintă avantajul că sporeşte posibilitatea ca toţi cei implicaţi să acorde sprijin în implementarea acordului la care s-a ajuns;

implică receptivitatea participanţilor la dialog.

12/19/2015

25

Schimbarea participativă

solicită mai mult timp,

este mai costisitoare decât schimbarea impusă, dar este mai durabilă

este din ce în ce mai mult utilizată în organizaţii

favorizează implementarea schimbării şi adeziunea participanţilor la susţinerea procesului

TIPURI DE SCHIMBĂRI DIN SISTEMELE

ŞCOLARE (A.M. HUBERMAN, 1978)

schimbările materiale – cele care

completează şi modernizează baza materială, echipamentele şi materialele didactice

schimbările “de concepţie” – se referă

la elemente de ţin de principii, metodologii didactice,

schimbările în relaţiile interpersonale

– în rolurile şi relaţiile reciproce ale actorilor din educaţie (pag.20)

ŞCOALA DESCHISĂ LA SCHIMBARE

A. M.Huberman:

Claritatea şi acceptarea obiectivelor

Comunicarea satisfăcătoare

Egalizarea optimă a puterii

Utilizarea eficientă a resurselor

Coeziunea; Capacitatea de inovaţie

Adaptarea, aptitudinea de a rezolva problemele

DE CE NU REUŞESC TOATE SCHIMBĂRILE?

Blocaje la nivel organizaţional

Fixitatea poziţiilor, limitele managementului, lipsa proactivităţii specifice (Peter Senge)

Blocaje derivate din structurarea ineficientă a schimbării şi a mecanismelor de implementare

12/19/2015

26

DE CE NU REUŞESC TOATE SCHIMBĂRILE?

Schimbările presupun muncă în echipă

Schimbările presupun o comunicare adecvată!

BLOCAJE LA NIVEL INDIVIDUAL

Gândirea stereotipă;

Dubla gândire" (G. Orwell) – disocierea între "gândirea oficială" şi "gândirea intimă" a individului, care gândeşte şi acţionează diferit în context "privat", informal, şi în cel "oficial", formal;

Adeziune formală la schimbare,

“Gândire prin procură” (Lerbet) oferă soluţii nu pentru că subiectul judecă situaţia în modul respectiv, ci pentru că aşa "ar trebui", "i s-ar cere", "ar fi aproape" de ceea ce gândesc colegii şi, mai ales, şefii;

Lipsa convingerii că schimbarea este necesară.

Schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută; surprizele nu sunt agreate.

BLOCAJE LA NIVEL INDIVIDUAL

Teama de necunoscut; teama de incapacitate şi eşec.

Preocupare pentru judecarea şi nu pentru generarea ideilor: când ideea este nouă şi datele sunt incomplete, tindem să găsim argumente "contra" şi nu "pentru";

Lipsa de respect şi de încredere în persoana care promovează schimbarea.

BARIERE LA NIVEL INDIVIDUAL

• substituţia: înlocuirea ilegitimă a unei noi

probleme cu una deja cunoscută şi aplicarea, în

consecinţă, a strategiilor obişnuite de rezolvare;

• retenţia selectivă: sunt admise numai acele

idei sau argumente care corespund unei teorii

cunoscute sau unei optici preconcepute.

12/19/2015

27

CINE MI-A MUTAT CASCAVALUL?