dCapitolul I. NOTIUNI GENERALE DE MANAGEMENT

1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT, MANAGER, LEADERSHIP

Managementul este un proces esential pentru orice organizatie in vederea atingerii unor obiective prin intermediul altor oameni.

Managementul in sectorul sanitar se refera la obtinerea eficientei, alocarea resurselor fizice, financiare, materiale si utilizarea eforturilor umane pentru realizarea scopurilor propuse.

Exista mai multe definitii ale managementului, dar caracteristicile esentiale sunt aceleasi. La origine, cuvantul provine din latinul ,,manus” ceea ce inseamna ,,a tine un cal in frau” sau o caruta cu ajutorul haturilor. Sensurile verbului englez ,,to manage” sunt multiple: a administra, a trata cu indulgenta, a duce ceva la bun sfarsit.

De-a lungul timpului managementului i-au fost date mai multe definitii:

- Henri Fayol :,, a prevedea si a planifica, a organiza, a conduce, a coordona si a controla” ;

- Hersey si Blanchard :,,lucrul cu indivizi sau grupuri pentru indeplinirea unor obiective organizationale”;

- Brech :,, asumarea raspunderii pentru deciderea, planificare si reglementarea activitatii unor oameni lucrand pentru un scop comun, astfel incat rezultatul corect sa fie eficient si economic”

Din aceste definitii rezulta doua caracteristici esentiale:

- managementul se desfasoara in organizatii formale, care implica oameni in interactiuni comune, organizate;

- include functia de conducere, facilitand munca cu membrii organizatiei.

Ca elemente principale, in procesul de management, se pot enumera:

- indeplinirea scopurilor si obiectivelor organizationale;

- realizarea acestor activitati cu ajutorul resurselor umane, materiale si financiare;

- se dezvolta in organizatiile formale.

Managementul este un sistem cu rol in realizarea obiectivelor sistemului de sanatate, cel mai important obiectiv fiind pastrarea starii de sanatate a populatiei.

Managerul este acea persoana din organizatie care are responsabilitatea de a indeplini activitatile propuse, prin intermediul oamenilor din echipa cu care lucreaza. Pentru a fi eficace managerul trebuie sa inteleaga si sa indeplineasca sarcinile pe care le impune munca sa. Managerul trebuie sa stie cum si de unde sa obtina cunostintele de care are nevoie, trebuie sa aiba abilitatea de a intelege nevoile si problemele celor cu care lucreaza pentru a-i putea ajuta la nevoie.

Conform datelor furnizate de American Assembly of Collegiate Schools of Business, in activitatea desfasurata de un manager sunt necesare cateva calitati:

- gandire analitica;

- perseverenta;

- decizie;

1

- suplete;

- hotarare;

- leadership;

- bun organizator;

- influenta personala;

- comunicare;

- rezistenta la stress;

- toleranta la incertitudine.

Functiile pe care trebuie sa le indeplineasca un manager in desfasurarea activitatii sale sunt:

- atitudinea de decizie: capacitatea de a fixa obiectivele astfel incat acestea sa poata fi atinse;

- talent organizatoric: se refera la aptitudinea de a concepe si realiza un plan de activitate prin care sa se atinga obiectivele propuse;. managerul va imparti munca pe domenii de activitate si va selecta personalul necesar.

- functia de comunicare: de exprimare clara a ideilor, reprezinta functia integrata a managerului prin care acesta comunica in permanenta cu superiorii, subordonatii si colegii;

- capacitate de evaluare: se refera la analiza si interpretarea performantelor obtinute;

- dezvoltarea resurselor umane.

Leadership -ul reprezinta arta sau procesul de a influenta persoanele pantru a indeplini scopurile grupului prin mijloace necoercitive. Leadership-ul reprezinta o parte a managementului in care managerul are rolul de a implica un grup de persoane in vederea realizarii unei sarcini. O componenta de baza a leadership-ului este spiritul de echipa definit ca fiind starea prin care oamenii gandind, simtind si comportandu-se armonizat, prezinta dorinta de a realiza împreună un anume scop.

Un management include un leadership competent, care trebuie sa indeplineasca urmatoarele functii:

- functia de a duce la bun sfarsit o sarcina primita si de a solutiona problemele aparute;

- functia sociala, de formare si mentinere a echipei de lucru.

In functie de stilul de conducere si de caracteristicile manageriale si psihosociologice implicate, se descriu tipurile de leadership dintr-o organizatie:

- autocratic - caracterizat printr-o supraveghere stricta a subordonatilor; managerul ia decizia si o anunta angajatilor, acestia avand rol de a indeplini sarcinile, fara a intervini cu alte solutii;

- consultativ - in care se stabilesc relatii consultative intre manager si membrii grupului, dupa ce decizia a fost prezentata, membrii echipei vor participa la elaborarea deciziilor luate;

- participativ- managerul prezinta problemele si deciziile, acestea fiind analizate si chiar schimbate daca se formuleaza solutii mai bune;

- democratic - da posibilitatea participarii angajatilor la solutionarea problemelor si la luarea deciziilor, managerul prezentand doar problemele existente;

2

- ,, laissez-faire”-managerul nu se implica in luarea deciziilor, dandu-se libertate foarte mare in actiune subordonatilor; în această situaţie, managerul isi pierde autoritatea putandu-se ajunge la neperformanta organizatiei.

2. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

Functiile de baza ale managementului se refera la activitatile pe care le indeplinesc managerii intr-o organizatie pentru a atinge obiectivele organizatiei prin utilizarea resurselor umane, materiale si financiare. Aceste functii sunt in interrelatie. Dupa H. Fayol ele sunt:

- planificarea

- organizarea

- functia de personal

- coordonarea

- controlul

a) Planificarea - este functia prin care se stabilesc strategiile si obiectivele pentru performanta organizatiei, implica luarea deciziilor in legatura cu ceea ce trebuie facut, cand si cum trebuie realizat. Activitatea de planificare implica selectarea unei decizii dintre mai multe alternative. Planificarea orienteaza managementul in utilizarea resurselor.

Functia de planificare presupune:

- unitate - realizarea scopurilor specifice fiecarui compartiment din organizatie printr-o comuniune şi unitate corespunzatoare, care să ducă la atingerea obiectivului organizaţiei ;

- continuitate - procesul de planificare se realizeaza pe termen scurt sau lung, cele doua putandu-se combina;

- flexibilitate - in functie de modificarile aparute echipa manageriala trebuie sa fie capabila sa adapteze planul la aceste modificari;

- precizie - echipa manageriala trebuie sa fie capabila sa prevada corect directiile de actiune.

Scopul principal al planificarii consta in utilizarea optima a resurselor.

b) Organizarea - este functia prin care se creaza o structura adecvata pentru organizatie, astfel incat aceasta sa-si poata atinge obiectivele propuse prin planificare. Managerul se asigura ca toate resursele necesare pentru implementarea planului vor fi disponibile la nevoie si ca activitatile cuprinse in plan vor contribui la atingerea obiectivelor. Organizarea ajuta la indeplinirea sarcinilor servind la realizarea scopurilor performante. In cadrul organizarii se vor defini rolurile fiecarei persoane in cadrul diferitelor departamente, si se vor stabili relatii intre departamente si oameni.

Structura organizatiilor poate fi realizata astfel:

- pe baza functiilor pe care le indeplinesc; exemplu : gruparea in acelasi loc a activitatilor similare,

- dupa produsele sau serviciile furnizate : activitatile din diferite compartimente functionale vor fi in interrelatie, avand ca scop obiectivarea aceluiasi rezultat.

c) Functia de personal - cuprinde activitatile legate de managementul resurselor umane si inseamna a gasi persoanele a caror competenta corespunde cu nevoile si obiectivele

3

propuse in cadrul compartimentului. In acest scop, un proces de selectare bun, necesita nu numai evidentierea nevoilor de personal, a posturilor libere, ci si a cerintelor necesare pentru ocuparea acestor posturi. Aceasta functie are o mare importanta in toate organizatiile si, in special, in serviciile de sanatate.

d) Conducerea - este o functie orientata spre angajati si se refera la relatiile existente intre manager si subordonati si necesita creerea unui mediu adecvat pentru motivatie, astfel incat membrii organizatiei sa inteleaga ce se asteapta de la munca lor. Angajatii sunt condusi spre realizarea obiectivelor organizatiei implicand modificari de comportamente si integrarea personalului in activitati conforme cu descrierea postului.

Dupa H. Fayol , principiile conducerii sunt:

- diviziunea muncii ;

- autoritatea si responsabilitatea ;

- disciplina ;

- unitatea de comanda si directie ;

- subordonarea interesului personal celui general ;

- remunerarea ;

- ordinea ;

- echitatea ;

- initiativa.

Principiile conducerii formulate de Taylor sunt:

- inlocuirea perceptelor considerate acceptabile cu cele studiate stiintific;

- in realizarea obiectivelor organizatiei membrii echipei vor lucra in deplina armonie, neacceptandu-se dezordinea si indisciplina;

- persoanele vor coopera pentru a indeplini scopurile propuse, individualismul haotic nefiind acceptat;

- se va lucra pentru “output “ maximal si nu pentru “output” limitat;

- fiecare membru al echipei va lucra la capacitate maxima pentru a realiza obtinerea celui mai inalt grad de prosperitate, atat pentru el, cat si pentru organizatie.

Rezumand cale expuse, Enachescu ( 1998 ) consemneaza existenta a noua principii generale ale conducerii:

- conducerea prin obiective ;

- invatarea prin experienta ;

- diviziunea muncii ;

- inlocuirea resurselor rare ;

- convergenta muncii ;

- functiile determina structura ;

- delegarea autoritatii ;

- conducerea prin exceptie ;

- utilizarea celui mai scurt drum pana la decizie.

4

e) Controlul - este functia prin care se realizeaza monitorizarea si evaluarea performantei avand ca scop imbunatatirea serviciilor de sanatate. Se va tine cont de compararea rezultatelor obtinute cu standardele stabilite adoptandu-se modificari in cazul existentei unor discordante. Controlul include activitatile manageriale tintite pe producerea rezultatelor si cresterea performantei.

Procesul de control este continuu, Taylor mentiona existenta a patru etape in realizarea acestui proces :

- stabilirea de standarde pentru timp, calitate si cantitate;

- masurarea rezultatelor;

- confruntarea rezultatelor cu standardele;

- adoptarea masurilor necesare.

3. STRUCTURA MANAGEMENTULUI INTR-O ORGANIZATIE

Organizatia este un sistem deschis, compusa din doua sau mai multe persoane care desfasoara activitati in comun pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Prin organizatie se asigura coordonarea eforturilor angajatilor pentru a putea realiza obiectivele propuse, care sunt greu de realizat in mod individual.

Intr-o organizatie, in functie de gradul de autoritate, responsabilitatea si tipurile de activitati , sunt grupate pe mai multe nivele ierarhice:

- nivelul superior - ,,top management”

- nivelul mediu - ,, middle management”

- nivelul operational - ,, first-line management”

O organizatie cu structura simpla include un manager si unul sau mai multi angajati. (fig. 1)

Organizatiile cu structura complexa prezinta trei nivele ierarhice: nivelul superior, mediu si operational (fig.2).

La nivelul superior managerii au rol in conducerea organizatiei, ei regasindu-se la nivelul directiilor generale, stabilind strategiile, politicile de sanatate, luarea deciziilor pentru realizarea performantei ( de exemplu : ministrul sanatatii, presedintele şi vicepresedintele unei case de asigurari).

Figura 1. Organizatia cu structura simpla

5

La nivelul mediu managerii iau legatura direct cu managerii de la nivelul superior si operational, realizand legatura dintre cele doua niveluri, avand rolul si responsabilitatea de realizare a programelor si politicilor de sanatate stabilite la nivelul superior (de exempu directorii de spitale).

nivel superior

nivel mediu

nivel operational

Figura 2. Organizatia cu structura complexa

La nivelul operational managerii conduc direct procesul de ingrijiri de sanatate (de exemplu : sefii de sectie, sefii de laborator ).

Managerii se impart in cadrul organizatiei in doua categorii in functie de activitatile coordonate:

- manageri generali - conduc unitati complexe in cadrul unei organizatii, desfasurand activitati cu caracter integrator;

- manageri functionali - sunt responsabili pentru o singura activitate a organizatiei sau pentru o grupa de activitati.

Peter Lawrence descrie patru stiluri diferite in activitatea de conducere necesare unui manager pentru a realiza un management eficient : producator de servicii, administrator, antreprenor, integrator.

In rolul de producator de servicii, managerul trebuie sa stie cum sa utilizeze in mod competent resursele pentru a produce servicii de calitate cu costuri optime intr-un sistem concurential. Un producator de servicii trebuie sa aiba un spirit pragmatic, rapiditate, munca structurata, viziune clara cu focalizare spre rezultate. Activitatea sa va fi orientata spre rezultate, sarcini, asigurandu-se de realizarea concreta a produselor si serviciilor considerate la timp si in forma prevazuta.

Ca administrator, managerul este necesar sa stie sa planifice, organizeze, controleze si sa coordoneze resursele umane, materiale si financiare. El trebuie sa realizeze un sistem functional si eficient cu stabilirea sarcinilor si functiilor dupa criterii stiintifice dar in conformitate cu politicile existente. Actiunile desfasurate in vederea realizarii obiectivelor organizatiei vor fi infaptuite printr-o planificare strategica si alocarea adecvata a resurselor. Administratorul se caracterizeaza prin viziune si abordare limitata, cu preocuparea pentru detalii, munca structurata, focalizare spre procese.

In calitate de antreprenor, managerul are rolul de a imbunatati permanent imaginea organizatiei prin introducerea unor idei noi, solutii noi organizatorice pe baza unor concluzii personale. Este responsabil pe dezvoltarea pe termen lung a organizatiei prin analiza

6

permanenta a impactului mediului intern si extern asupra acesteia. Antreprenorul se caracterizeaza printr-o viziune globala, rapiditate, munca nestructurata.

Rolul de integrator presupune modificarea strategiilor individuale in strategii de grup, in vederea atingerii scopului si obiectivelor organizatiei pentru obtinerea performantei. Ca integrator managerul va crea o motivatie pentru membrii grupului armonizand obiectivele individuale cu cele ale grupului. Integratorul se caracterizeaza prin viziune globala, munca structurata, focalizare spre procese.

Aceste roluri se succed in functie de evolutia organizatiei, fiecare manager trebuind sa posede cunostinte complexe si abilitati manageriale pentru a putea indeplini cu succes aceste roluri.

Structura organizatiei se defineste ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si a relatiilor dintre acestea, astfel alcatuite incat sa asigure obtinerea performantelor dorite. Structura trebuie sa fie corespunzatoare scopului organizational si situatiei existente. In cadrul structurii organizatorice se vor promova interesele organizatiei care vor fi modificate in functie de evolutia sistemului si a serviciilor de sanatate. Factorii care pot influenta deciziile in structura organizatiei sunt de natura economica, politica, tehnologica si sociala. Astfel, un impact puternic in acest sens il au: guvernul, grupurile de presiune, furnizorii de servicii si beneficiarii, iar folosirea de tehnologii sofisticate va duce la crestera numarului de manageri, a nivelelor ierarhice si a gradului de coordonare.

Pe langa aceste tipuri de structuri, in ultimii ani s-au dezvoltat structurile matriciale care au la baza gruparea departamentelor, in functie de programe, fiind conduse de un manager general care organizeaza echipe de lucru in functie de complexitatea proiectului, fiecare echipa avand cate un manager responsabil, din acest motiv aparand conflicte de interese.

4. ROLURILE MANAGERIALE

Managerul are responsabilitati atat in cadrul organizatiei cat si in afara acesteia. Aceste activitati au fost definite de Mintzberg , grupandu-le in trei categorii: interpersonal, informational si decizional.

a) Rolurile interpersonale se refera la relatiile pe care managerul le are cu ceilalti:

- reprezinta organizatia - acest rol este datorat autoritatii formale si pozitiei simbolice (primeste persoane importante, semneaza documente, etc);

- ,,leader” - managerul va crea un mediu de munca astfel incat sa incurajeze subordonatii sa obtina performanta maxima;

- agent de legatura - managerul stabileşte si mentine o retea de relatii in exteriorul organizatiei in beneficiul acesteia.

b) Roluri informationale - managerul reprezinta o sursa de informatii pentru organizatie, informatii ce pot proveni din interiorul sau exteriorul acesteia:

- colector de informatii - rol de receptor - managerul aduna informatii legate de munca celorlalti din diverse surse, apoi selecteaza informatiile utile si relevante, pentru a le utiliza în luarea deciziilor;

- diseminator - managerul alege informatiile care trebuie stiute de altii pentru a fi difuzate ;

- purtator de cuvant - reprezinta organizatia la diverse nivele.

7

c) Roluri decizionale - in procesul de luare a deciziilor managerul va utiliza toate informatiile pe care le detine, pentru a initia activitati ce vor duce la realizarea obiectivelor organizatiei:

- antreprenor - agent de schimbare - managerul ia decizii referitoare la schimbarile din cadrul organizatiei, actionad din proprie initiativa in vederea imbunatatirii calitatii serviciilor de sanatate;

- mediator - rolul persoanei care rezolva conflictele - managerul va trebui sa ia decizii care decurg din evenimente neprevizibile care nu sunt sub controlul lui;

- aloca resursele - managerul trebuie sa planifice timpul si sa programeze munca, autorizand actiunile ce vor fi luate;

- negociator - managerul opereaza cu diferite persoane sau grupuri de persoane, avand rolul de a lua decizii legate de repartizarea resurselor organizatiei.

Pentru a putea aplica cu succes in practica aceste roluri, managerul are nevoie de aptitudini sau abilitati tehnice, umane şi conceptuale. Astfel:

a) Abilitatile tehnice se refera la o buna cunoastere in utilizarea tehnicilor specifice tipurilor de activitati, adica la nivelul de competenta existent intr-o activitate specifica. Aptitudinile tehnice caracterizeaza manageri de la nivelul operational care sunt responsabili de producerea ingrijirilor de sanatate.

b) Abilitatile umane - sunt o caracteristica comuna a managerilor. Un manager cu abilitati umane eficiente va fi constient de atitudinea, perceptia si sentimentele celor din jur luandu-le in considerare in procesul managerial.

c) Abilitatile conceptuale - caracterizeaza managerii de la nivel superior si se refera la o gandire strategica, la intelegerea relatiilor dintre organizatie si mediul sau extern. Managerul trebuie sa poata sa vada operatiunile si organizatia ca un intreg.

Avand in vedere aceste roluri si aptitudini, fiecare manager isi poate construi propria conceptie si isi poate dezvolta propriul stil managerial.

5. AUTORITATEA SI RESPONSABILITATEA IN MANAGEMENT

In management autoritatea este sarcina pe care o are un manager de a pretinde ascultare.Prin autoritate se pot lua si executa decizii.

O definitie functionala a autoritatii ar fi : capacitatea de a modifica atitudinea sau comportamentul unei persoane.

Principalele surse de autoritate sunt :

a) Pozitia ierarhica - este legata de pozitia pe care o ocupa un conducator intr-o unitate, avand un caracter trecator atat timp cat managerul ocupa functia ierarhica in cadrul organizatiei ;

b) Autoritatea de competenta - este obtinuta prin cunostintele acumulate si tehnologiile folosite de un conducator in activitatea sa manageriala. Pentru a putea genera autoritate, resursele trebuie sa fie esentiale pentru functionarea organizatiei, nesubstituibile si sa fie in cantitati reduse in posesia unui numar mic de indivizi.

c) Charisma este o calitate innascuta si reprezinta capacitatea de a inspira altor indivizi dorinta de a se identifica cu detinatorul acestei calitati. Charisma este dependenta de factori subiectivi cum ar fi prestigiul sau admiratia atribuite de altii, individului.

8

Managerii eficienti trebuie sa stie sa contrabalanseze sursele autoritatii si in acelasi timp sa nu incerce sa-si exercite autoritatea in arii in care nu sunt competenti.

Tipuri de autoritate :

a) Autoritatea ierarhica - este acea autoritate directa, conform caruia un superior isi exercita controlul asupra subordonatului sau. Fiecare manager va face apel la acest tip de autoritate deoarece intr-o organizatie eficienta trebuie sa existe o singura linie de subordonare directa, puterea de decizie fiind atribuita celor cu autoritate ierarhica.

b) Autoritatea expertului - este detinuta de acele persoane din organizatie care au rolul de a furniza sfaturi, sugestii sau recomandari celor cu autoritate ierarhica, dar nu pot lua decizii obligarorii pentru personal. Acest tip de autoritate este necesara mai ales in planificare si control.

c) Autoritatea functionala - este autoritatea pe care a primit-o un individ referitor la o anumita problema legata de activitati de personal din alte departamente. In autoritatea functionala managerii directi sunt privati de autoritatea lor pe un domediu limitat, aceasta autoritate fiind data altor persoane de catre superiori.

Una dintre cele mai frecvente metode utilizate in management este delegarea autoritatii. Delegarea este procesul de atribuire temporara a uneia din sarcinile unui cadru de conducere, unui subordonat, insotita de competenta si responsabilitatea corespunzatoare.

Etapele principale in delegarea autoritatii sunt:

- atingerea obiectivului propus;

- stabilirea persoanei careia i se deleaga autoritatea;

- alocarea resurselor necesare atingerii obiectivelor;

- contactul cu subordonatii.

Principalele elemente ale procesului de delegare sunt :

- insarcinarea - reprezinta functia prin care I se atribuie unui subordonat efectuarea unei sarcini care-i revine de drept prin organizare formala;

- atribuirea competentei formale - subordonatul are libertatea de a decide si a actiona, in vederea indeplinirii sarcinii primite;

- incredintarea responsabilitatii - cel care a primit sarcina este obligat sa o indeplineasca iar in functie de rezultatele obtinute va fi recompensat sau sanctionat.

Pentru a preveni o delegare ineficienta a autoritatii se va avea in vedere urmatoarele:

- pentru atingerea rezultatelor primite se va delega autoritate suficienta;

- selectionarea persoanelor se va face in functie de gradul de pregatire;

- se vor realiza sisteme si metode de control adecvate pentru a mentine un echilibru intre un control rigid si o ,,scapare totala a controlului”;

- obtinerea unor rezultate bune va fi recompensata.

Managementul unitatilor medicale are o serie de particularitati atat de la o organizatie la alta cat si de la un sistem de sanatate la altul. Managementul sanitar prezinta o serie de insusiri specifice in fiecare tara, determinate de dezvoltarea economica, de legislatie, cultura, traditie, practici si de nivelul de educatie manageriala a persoanelor, cu functii de conducere in sectorul ocrotirii sanatatii.

9

6. DELEGAREA AUTORITATII

Prin delegarea autoritatii se intelege atribuirea temporara catre un subordonat, insotita de competenta si responsabilitatea corespunzatoare, a unei sarcini care in mod normal apartine cadrului de conducere. Autoritatea poate fi delegata cand seful nu are timp suficient pentru rezolvarea tuturor problemelor, sau cand nu poate coordona intreaga activitate, sau cand doreste sa verifice potentialul unor colaboratori in a indeplini atribute de conducator. Delegarea autoritatii este un proces obligatoriu in cazul in care se promoveaza descentralizarea.

Formele de delegare sunt:

- delegarea simpla, care se practica in unitati mici cu referiri la sarcini curente ;

- autorizarea, care are un mandat limitat pentru rezolvarea unor sarcini precise ;

- imputernicirea, da mai multa libertate de actiune ;

- trecerea temporara a puterii unei alte persoane pe perioade limitate de timp si in cazuri de forta majora.

Delegarea autoritatii pentru a fi cu adevarat eficienta trebuie sa respecte cateva reguli :

- sa se stabileasca precis obiectivele si sa se formuleze clar sarcinile ;

- motivarea delegarii, verificarea rostului delegarii

- existenta unui acord in privinta resurselor umane, materiale, financiare si de timp;

- formularea precisa a responsabilitatilor ;

- asigurarea libertatii de actiune a delegatului.

Pot fi delegate autoritatile care presupun sarcini de rutina, sarcini ce pot fi realizate si de alte persoane, sarcini care nu necesita o competenta speciala, precum si cele care au drept scop cresterea nivelului profesional al cadrelor. Nu se deleaga autoritatile care includ sarcini dificile, evaluarea subordonatilor, propuneri de avansare si recompensare a personalului si autoritatile care tin de prestigiul sefului.

In delegarea autoritatii pot apare dificultati care apartin conducatorului  (supraapreciere personala, incompetenta profesionala), sau care apartin subordonatilor (nepricepere, lipsa de incredere in fortele proprii, pasivitate si dezinteres).

10

Capitolul 2. SISTEME DE SANATATE

Sistemul de sanatate este alcatuit din totalitatea componentelor care participa la realizarea starii de sanatate a familiei si comunitatii. Din punct de vedere social, sistemul de sanatate este o componenta a sistemului functionand ca un subsistem. La randul lui un sistem de sanatate are are in structura sa elte subsisteme aflate in interrelatie. Aceste subsisteme nu se pot dezvolta inafara sistemului social.

Subsistemele din structura sistemului de sanatate sunt:

- producerea si dezvoltarea resurselor umane, materiale si financiare;

- alcatuirea, intogmirea de programe de sanatate (orientate spre o animita finantare);

- finantarea ( impozite, texe, contributii, plata directa, surse externe,etc.);

- managementul ( include planificarea, luarea deciziilor, monitorizarea si evaluarea programelor);

- oferirea de servicii de sanatate ( se furnizeaza ingrijirile de sanatate).

La inceputul anilor “90 au avut loc schimbari ample ale sistemelor de sanatate in numeroase tari din Europa dar si in America. Aceste schimbari au fost generate de cresterea continua a cheltuielilor pentru sanatate, fara imbunatatirea starii de sanatate, calitatea insuficienta a serviciilor acordate, inegalitatea acoperiri populatiei cu servicii de sanatate, volumul mare de munca fara o recompensare corespunzatoare. Modificarile aparute au incercat sa reduca si/sau sa elimine disfunctiile enumerate anterior.

Un sistem de sanatate ar trebui sa indeplineasca urmatoarele conditii pentru a fi optim:

- acoperire generala a populatiei cu servicii de sanatate;

- accesibilitate economica, geografica si temporala;

- concordanta cu nevoile de sanatate ale populatiei;

- eficacitate;

- eficienta inalta;

- echitate;

- posibilitati de alegere;

- acceptabilitate din partea populatiei;

- statul trebuie sa fie responsabil de sanatatea populatiei.

In realitate existenta unui astfel de sistem de sanatate care sa raspunda tuturor acestor conditii, este imposibila deoarece in timp apar modificarile legate de practica medicala, rezerve disponibile, prioritati de dezvoltare.

Un sistem de sanatate isi defineste politica de reforma sanitara prin urmatoarele obiective:

- imbunatatirea starii de sanatate a populatiei;

- furnizarea de ingrijiri de sanatate de o inalta calitate;

- garantarea accesului, inclisiv economic, la ingrijirile medicale.

11

Intr-un sistem de sanatate se stabilesc relatii intre beneficiarii de ingrijiri de sanatate (pacientii), furnizorii (medicii sau echipa medicala), si un tert platitor ( guvernul, casa de asigurari de sanatate sau alte organizatii). Aceste relatii pot fi:

a) relatii simple- care se stabilesc intre pacient (consumatorul de servicii de sanatate) si medic (furnizorul de servicii de sanatate); sunt relatii directe in care pacientul plateste medicului ingrijirile medicale pe care le primeste;

b) relatii complexe - in care pelanga utilizatori si furnizori de servicii de sanatate intervine si tert platitorul ( guvernul sau casele de asigurari de sanatate). In relatiile complexe furnizorii de servicii medicale sunt reprezentati de obicei de o echipa comlexa medicala in care cei care acorda servicii de sanatate sunt : medicii de familie, medicii specialisti, stomatologi, asistente medicale, etc.

Relatiile stabilite intre comsumatori, furnizori si tert platitor se refera la :

- accesibilitatea populatiei la serciciile de sanatate;

- furnizarea de ingrijiri de sanatate de catre medic pacientului;

- tipul de plata - de la tert platitor la furnizor sau de la pacient la furnizor;

- caracteristicile serviciilor de sanatate.

Analizand si caracterizand sistemele de sanatate din punct de vedere al fluxului financiar, indiferent de tipul sistemului sanaitar, se poate observa existenta a trei participani: tert platitorul, furnizorul si consumatorul de servicii medicale.

Performanta unui sistem de sanatate este data in mare parte de modul in care are loc strangerea fondurilor pentru asistena sanitara precum si de modul de distribuire a acestora catre firnizori.

Sursele principale de colectare a fondurilor pentru asistenta sanitara sunt reprezentate prin:

- impozite generale - banii colectati ajung la bugetul statului de unde sunt distribuiti sectorului sanitar conform bugetului aprobat la inceputul fiecarui an de organismele abilitate;

- primele de asigurare obligatorii - sunt platite de fiecare individ in parte indiferent de starea de sanatate ; aceste prime sunt un procent fix din venitul salariatilo si cel al firmei si nu sunt corelate cu riscurile de imbolnavire a individului; primele se definesc ca asigurari sociale de sanatate;

UTILIZATORII DE servicii furnizate FURNIZORII DE

SERVICII plati directe INGRIJIRI DE SANATATE

taxe cereri de plata

impozite

acoperire plati - salarii

in caz de boala - capitatie

- per serviciu

TERT PLATITOR

Figura 3. Relatiile economice din ingrijirile de sanatate

12

- primele de asigurare voluntara - sunt optionale, si sunt corelate cu starea de sanatate a persoanelor asigurate;

- plata directa a serviciilor medicale se practica mai ales in sistemul privat dar si in celelalte sisteme de obicei fiind vorba de coplati.

Modul de plata al furnizorilor de asistenta sanitara se face prin numeroase mecanisme, neexistand insa legatura directa intre modul de strangere a fondurilor si distribuirea banilor.

Sistemele de sanatate pot fi clasificate in mai multe moduri: in functie de modul de finantare, relatiile care se stabilesc intre consumatori,furnizori si tert platitori; rolul pe care statul il are in finantarea si organizarea asistentei medicale; in functie desursele de finantare.

1. Serviciile de sanatate sunt finantate prin scheme foarte diverse, sistemele de finantare prezentand patru dimensiuni care influenteaza politica de sanatate:

a) Sursele de finantare a serviciilor de sanatate

b) Gradul de acoperire a populatiei cu ingrijiri de sanatate

c) Tipul de coplata

d) Remunerarea medicilor

a) In functie de modelul serviciilor de sanatate si a politicilor de sanatate exista urmatoarele surse de finantare:

- plata directa nerambursabila de la pacient la medic;

- asigurarea privata;

- asigurarea sociala pentru sanatate;

- asigurarea publica guvernamentala.

Modalitatile de plata sunt:

- plata directa imediata in cazul unui singur act terapeutic (consultatie, bronhoscopie, radiografie, etc)

- plata per serviciu - in cazul existentei unui grup de acte medicale (exemplu perioada de la internare la externare cuprinde mai multe acte terapeutice)

- plata per capita - lunar- in functie de perioada necesara ingrijiri unei persoane

- plata per salariu - in functie de perioada de timp pe care furnizorul o ofera pentru ingrijire.

b) Gradul de acoperire a populatiei cu ingrijiri de sanatate este diferit in functie de tipul de asigurare:

- in asigurarea sociala pentru sanatate contributia este in functie de venitul fiecarui cetatean, iar furnizarea de servicii este in functie de nevoi,respectand principiul solidaritatii.

- in asigurarea privata au acces doar persoanele cu venituri mari iar cei cu venituri reduse nu pot beneficia de ingrijiri de sanatate.

- in asigurarea publica guvernamentala se asigura o acoperire universala insa resursele umane, financiare si materiale sunt reduse existand probleme de finantare.

c) Tipul de coplata

Observandu-se, uneori, accesul nejustificat al populatiei la serviciile de sanatate s-a incercat stoparea acestuoa prin introducerea unor scheme de coplata. Aceste scheme sunt:

- co-asigurarea - prin care pacientul plateste un procent fix din pretul unui serviciu primit;

13

- co-plata - pacientul plateste o suma fixa pe actul medical primit.

Uneori aceste scheme se pot combina, infuentand si limitand accesul la serviciile de sanatate a pacientilor care au venituri reduse.

d) Remunerarea medicilor

Sunt descrise scheme multiple de remunerare a medicilor, de cele mai multe ori aceste scheme combinandu-se. Utilizandu-se aceste scheme s-a observat aparitia unei supra solicitari de servicii din partea medicilor, acestia incercand sa obtina astfel o remuneratie mai buna.Acest fapt a dus la un control mai riguros al activitatii medicilor si laa reducerea schemelor de remunerare , in prezent existand :

- plata per serviciu - furnizorul de sanatate primeste o plata de fiecare data cand ofera un serviciu rambursabil

- plata bazata pe diagnostic - furnizorul primeste o plata fixa care este stabilita in prealabil, de fiecare data cand trateaza un pacient cu un animut diagnostic specificat.

- capitatia - furnizorul primeste o suma fixa, specificata dinainte pe fiecare perioada de timp, pentru fiecare individ inscris pe listele proprii ale medicului respectiv

- bugetul global - furnizorul un buget total, pentru alocare fondurilor, pentru o perioada definita de timp

- salarul - furnizorul primeste o suma fixa de bani specificata in prealabil in vederea indepliniri unor activitati specifice

- plata pentru timpul lucrat - furnizorul primeste o anumita suma de bani pentru fiecare ora de lucru .

Mai sunt descrise si alte scheme ca:

- plata prin stimulente

- plata pe zi de spipalizare.

2. Din punct de vedere al tipurilor de relatii care se stabilesc intre consumator, furnizorul de servicii de sanatate si tertul platitor s-au descris mai multe tipuri de sisteme de sanatate, grupate in sapte modele:

a) Modelul cu plata voluntara - ,,din buzunar”

- cea mai simpla forma de plata, din buzunar;

- exista legaturi directe intre consumatori si furnizorii de servicii medicale;

- competitie intre furnizorii de servicii;

- plata serviciilor depinde de capacitatea de plata;

- inechitate si accesul inadecvat la asistenta medicala;

- este utilizat mai ales pentru plata medicamentelor sau plata consultatiilor private.

b) Modelele de asigurare voluntara cu rambursarea pacientilor:

- plata per act directa, a furnizorilor;

- nu exista legaturi intre furnizori si asigurati;

- exista competitie intre companiile de asigurare;

- se stabilesc prime in functie de riscurile individuale;

- exista urmatoarele dezavantaje : - costuri administrative crescute;

- aparitia fenomenului de hazard moral;

14

- existenta unor inechitati sistematice;

- rambursarea banilor consumatorilor pentru serviciile medicale acoperite de politele de asigurare;

- este utilizat in piata privata in Anglia, Olanda, S.U.A.

c) Modelul de asigurare obligatorie cu rambursarea pacientilor:

- plata directa per act a medicilor de catre pacienti;

- nu exista legaturi intre finantatori si furnizori;

- nu exista competitie intre fondurile finantatoare;

- se stabilesc prime obligatorii in functie de venituri;

- scad inechitatile in selectia riscurilor existente in modelul precedent, aparand fenomenul solidaritatii, cei cu venituri crescute cotizeaza si pentru cei cu venituri reduse;

- dezavantaje : - aparitia hazardului moral;

- cererea indusa de oferta;

- tendinta spre costuri administrative mari;

- rambursarea costurilor facute de pacienti comform celor prevazute in schema de asigurare;

- existenta co-platilor - impartirea cheltuielilor intre pacienti si asiguratori;

- modelul este utilizat, prin elementele descrise anterior , in Belgia si Franta.

d) Modelul de asigurare voluntara contractuala ;

- plata per act sau capitatie, prin intermediul tertului platitor;

- exista competitie intre companiile de asigurare si intre furnizori, dirijata de asiguratori si nu de consumatori;

- serviciile sunt furnizate liber pacientilor asigurati;

- exista prime de asigurare fixe, comunitare;

- principalul dezavantaj il constituie capacitatea redusa in realizarea echitatii si solidaritatii;

- deoarece se adresa in principal celor care lucrau si ramanea neacoperita o mare parte a populatiei, acest model a fost abandonat.

e) Modelul public contractual

- plata per act sau capitatie prin intermediul fondurilor de asigurare catre furnizorii independenti; plata este in functie de calitatea si cantitatea muncii prestate;

- serviciile sunt furnizate in mod liber pacientilor;

- exista contributii obligatorii , legate de venitul fiecaruia, sursa de finantare fiind atat impozitul general cat si primele de asigurare;

- tertul platitor este un organism public reprezentat de guvernul central sau local, doctorii si spitalele;

- exista separare intre finantatori si platitori;

- dezavantajul principal este inexistenta libertatii de alegere aiguratului;

- acest model functioneaza in Germania, Anglia pentru asistenta primara si in Belgia, Olanda, Germania, Anglia pentru spitale si partial utilizat in Franta.

15

f) Modelul de asigurare voluntara cu integrare intre furnizor si asigurator:

- plata se realizeaza prin salarii si bugete prospective;

- exista competitie intre asiguratori;

- serviciile sunt furnizate liber pacientilor;

- exista si aici prime voluntare, fixe;

- exista libertate in alegerea companiilor de asigurare dar acest fapt limiteaza alegerea medicului de catre pacient, aceasta facandu-se in functie de compania de asigurare aleasa;

- dezavantajul acestui model il reprezinta, ca la orice model voluntar, dificultatea de a obtine protectia grupurilor vulnerabile;

- este utilizat in S.U.A., in Europa este putin utilizat.

g) Modelul de asigurare obligatorie cu integrare intre furnizare si asigurare ( modelul public integrat) : - plata se face prin salarii si bugete prospective;

- serviciile sunt furnizate liber pacientilor;

- finantarea se face prin contributii legate de venituri, obligatorii de obicei prin impozite generale,

- terti platitori sunt reprezentati de autoritatile publice centrale sau locale;

- dezavantaj: nu exista libertatea de alegere a asiguratului de catre consumator si nici a furnizorilor;

- prin obligativitatea modelului se asigura acoperirea universala si echitatea necesara;

- este utilizat in Spania si pentru spitalele publice in Franta si Irlanda si a fost utilizat de fostele regimuri socialiste.

Modelul romanesc al sistemului de asigurari de sanatate nu este un model care sa se indentifice cu unul din modelele descrise anterior, insa caracteristicile principale pe care le are il apropie cel mai mult de modelul public integrat. (fig. 4)

3. Din punct de vedere al rolului statului in finantarea si organizarea asistentei medicale se pot descrie trei tipuri de sisteme sanitare :

- sisteme liberale,

- sisteme nationale,

- sisteme intermediare.

a) Sisteme liberale :

- au functionat in S.U.A. si Elvetia, ca sisteme pure pana la introducerea obligativitatii asigurarilor;

- se caracterizeaza prin: - descentralizare a politicilor sanitare

- adeziune voluntara la asigurarile de sanatate;

- organizare pluralista a medicinii, asigurarile private sunt finantate prin cotizatii voluntare platite atat de salariati cat si de patroni, cuantumul primelor variind in functie de serviciile asigurate.

16

Casa Judeteana de Asigurari Sociale de Sanatate contributie obligatorie contracte platita de angajat cu furnizorii si angajator ASISTENTA ASISTENTA PRIMARA TERTIARA medic de familie spitale

ASISTENTA SECUNDARA ambulatorul de specialitate

PACIENTI

Figura 4 Modelul sistemului de asigurari sociale de sanatate

b) Sistemele nationale :

- aceste sisteme functioneaza in Marea Britanie dar si in alte tari ca Spania;

- se caracterizeaza prin: - acoperire universala a populatiei cu aasistenta medicala;

- accesul la medicina ambulatorie si la spital se face comform unor reglementari stricte;

- finantarea provine mai ales prin impozite de stat;

- exista si sector privat ,,pentru profit” prezent atat in planul asigurarilor cat si al prestatiilor medicale.

c) Sistemele intermediare :

- se regasesc in multe tari si state : Franta, Germania, Japonia, Canada etc;

- combina unele caracteristci ale sistemelor nationale si liberale;

- se caracterizeaza prin: - universalitatea accesului la serviciile de sanatate;

- practica medicala este cea liberala;

- finantarea este pluralista bazata mai ales pe cotizatii sociale;

- sistemul medical are forme multiple de organizare;

- taxele suportate de pacienti sunt inferioare taxelor din sistemele liberale dar superioare celor din sistemele nationale.

4. Cea mai utilizata clasificare a sistemelor de sanatate este in functie de sursele de finantare:

a) Sistemul national de sanatate ( tip Beveridge)- finantat prin impozite;

17

b) Sistemul de asigurari sociale de sanatate (tip Bismarck)- finantarea se realizeaza prin prime obligatorii de asigurare dependente de venituri;

c) Sistemul voluntar de asigurari (asigurari private) - finantare privata, primele de asigurare sunt in functie de riscurile asiguratilor;

a) Sistemul national de sanatate:

- se regaseste in : Anglia, Spania, Danemarca, Firlanda, Islanda, Suedia, Norvegia, Irlanda, Grecia, Canada.

- se caracterizeaza prin: - sursele de finantare sunt taxele generale, care se aduna sub forma de buget public la nivelul guvernului;

- este controlat de guvern care este si tert platitor;

- exista si un buget de stat;

- bugetul este impartit pentru diferite sectoare, fiecarui sector revenindu-i un anumit procent, care este modificat anual;

- procentul destinat sanatatii este distribuit de la nivelul Ministerului Sanatatii, pe baza unor criterii, autoritatolor judetene de sanatate, care apoi distribuie fondurile existente spitalelor si medicilor de familie;

- medicii incheie contracte cu autoritatile locale fiind platiti sub diverse forme : per act, per capita, per serviciu, salar, etc;

- se practica intr-o masura mica si sistemul de co-plata de catre pacienti;

- exista si un sector privat in acest sistem.

- avantaje - accesibilitate generala;

- acoperire universala;

- costul mai redus al administrarii unui astfel de sistem.

- dezavantaje - exista lista de asteptare;

- eficienta scazuta la gestionarea fondurilor;

- oferta crescuta de servicii din partea medicilor pentru o remuneratie suplimentara;

- lipsa de stimulente pentru medici.

b)Sistemul de asigurari sociale pentru sanatate

- este sistemul cel mai vechi din Europa si opereaza in Germania, Austria, Belgia, Franta, Olanda;

- se caracterizeaza prin : - finantarea se face prin contributii obligatorii in proportii diverse, patron si angajat;

- contributia se face prin plata unui anumit procent in functie de venit si se colecteaza la nivelul caselor de asigurari;

- guvernul este cel care stabileste politicile de sanatate si asigura mecanisme pentru urmarirea realizarii scopurilor propuse;

- casele de asigurari sunt independente de guvern, dar functionarea lor se face prin reglementari stricte si stabilesc contracte de prestare a serviciilor cu spitalele, medicii de familie, medicii stomatologi, farmacisti, etc.

18

- avantaje - cresterea descentralizarii sistemului, banii nu sunt distribuiti de Ministerul Sanatatii, plata diveritelor acte medicale facandu-se de diferite organisme independente (casele de asigurari);

- fondurile destinate sanatatii sunt independente de modificarile prioritatilor politice;

- exista competitie intre furnizorii de asistenta medicala, prin stabilirea unor standarde de catre organismele platitoare, fapt ce duce si la cresterea calitatii asistentei medicale;

- tertul platitor ajuta la stabilirea si respectarea drepturilor pacientilor in calitatea lor de clienti ai furnizorilor de servicii de sanatate;

- fluxul fondurilor este vizibil in sistem;

- sistemul asigura surse de venituri stabile pentru sistemul de sanatate;

- prin acest model se realizeaza furnizarea mult mai eficienta a serviciilor de sanatate comparativ cu alte modele, precum si cresterea fondurilor disponibile pentru sanatate atat in valoare absoluta, cat si ca procent din P.I.B.

- dezavantaje - contributia pentru asigurarile sociale de sanatate platite si de angajator si de angajat duce la o crestere a costului muncii pentru firme putandu-se ajunge la introducerea acestor prime in costul produselor;

- cei care nu sunt salariati ( someri, elevi, pensionari etc) sunt acoperiti din alte fonduri de la bugetul de stat, fapt dificil de realizat in unele cazuri;

- stabilirea cu dificultate a primelor ce trebuie platite de cei ce lucreaza pe cont propriu, pentru ca aceste prime sunt legate in special de veniturile realizate;

- costurile administrative sunt mai crescute deat la un sistem bazat pe impozite generale.

c)Sistemul voluntar de asigurari ( privat):

- s-a dezvoltat foarte mult in S.U.A.

- se caracterizeaza prin : - predominanta asigurarilor private si a modelului de plata direct medic-pacient;

- avantaje :- exista competitie intre furnizorii si finantatorii serviciilor medicale care au interesul sa atraga cat mai multi bani si prin aceasta a cat mai multor pacienti, ceeace duce la cresterea calitatii serviciilor de medicale si la sporirea ofertei cantitative si calitative acordata pacientilor.

- dezavantaje - slaba acoperire a populatiei ;

- costurile sanaitare cresc continuu aparand fenomenul descris sub numele de selectie adversa.

Cele trei tipuri de sisteme in practica se regasesc sub diferite combinatii, modificate de la o tara la alta in functie de optiunile fiecareia. In ultima perioada de timp s-a constatat tendinta de apropiere a acestor tipuri de sisteme sanitare, politicile de sanatate urmarind combinarea avantajelor si reducerea dezavantajelor. Astfel in sistemul national de sanatate se incearca sa se introduca metode concurentiale care sunt specifice sistemelor de asigurari de sanatate. De asemenea in sistemul asigurarilor de sanatate si sistemul privat se incearca modificari fiscale prin introducerea unor reglementari in acest sens.

19

Reforma sistemelor de sanatate

Reforma sistemelor de sanatate din fiecare tara nu se poate face decat in concordanta , si odata cu modifiicarile in sistemele economice si sociale nationale din care fac parte. Aceste modificari comporta o decizie intersectoriala bazata pe o cercetare calitativa sociala, abordarea sanatatii fiind strans legata de tipul de sistem politic existent. In tarile din Europa Occidentala tipologia sistemelor se bazeaza pe echitate si eficacitate, sistemul predominant fiind cel de asigurare sociala de sanatate. In tarile din Europa Centrala si deEst, care in trecut aveau o sustinere economica a sanatatii rationalizata, rigida si ineficace, se incearca sa se modifice bazele structurale ale sistemelor de ingrijiri de sanatate pentru a le face concordante cu principiile democratice si regulile unei economii de piata in formare.

In procesul de reforma din tarile Europei Centrale si de Est au aparut o serie de probleme legate de: cresterea necontrolata a cheltuielilor pentru sanatate, degradarea continua a starii de sanatate a populatiei, lipsuri materiale, utilizarea inadecvata a personalului sanitar, subfinantarea, sporirea necontrolata a sistemului privat.

Toate aceste probleme au facut ca pentru aceste tari sa se sugereze prioritati in reforma sistemului de ingrijiri de sanatate:

- descentralizarea sistemului de ingrijiri de sanatate;

- metodele de planificare si gestiune vor fi schimbate;

- incercarea de mentinere a unei largi accesibilitati;

- vor fi infiintate si dezvoltate servicii de sanatate comunitara;

- prioritate a preventiei primordiale si primare;

- personalul sanitar va fi supus unui proces de pregatire continua.

In tarile Europei Occidentale si in tarile membre O.C.D.E. ( Organizatia de Cooperare si Dezvoltare Economica) principalele obiective in procesul de reforma sunt:

- descentralizarea sistemelor de ingrijiri de sanatate prin deconcentrare, dezolutie si delegare a autoritatii;

- introducerea unor metode manageriale moderne in conducerea serviciilor de sanatate;

- infiintare unor mecanisme care sa asigure calitatea ingrijirilor de sanatate ;

- scaderea inechitatilor intre oferta si accesul la serviciile de sanatate;

- reducerea utilizarii inadecvate a tehnologiei moderne;

- introducerea competitiei controlate;

- plata institutiilor si a medicilor pe baza unor criterii de performanta.

Reformele din toate tarile au ca obiectiv principal convergenta spre sisteme mixte cu mecanisme de reglare efectiva prin control public si ,,piata controlata”. Astfel in sistemul national de sanatate se incearca sa se introduca unele elemente de piata iar in sistemul asigurarilor sociale de sanatate se incearca introducerea unor mecanisme de control guvernamental si administrativ.

Sistemele de sanatate care functioneaza in fiecare tara, in caracteristicile proprii fiecarei tari, trebuie privite ca o componenta de baza, ca un pilon central al reformei sanitare in ansamblul ei. Fara o reforma corespunzatoare a serviciilor de sanatate nu se pot acoperi toate aasteptarile populatiei, personalului medico-sanitar si politicienilor.

20

Capitolul 3. MANAGEMENTUL UNITATILOR SANITARE

Managementul unitatilor sanitare prezinta un caracter complex determinat de o serie de factori ca : politicile sanitare care genereaza sistemul, bugetul existent, segmentarea activitatilor, dinamica relatiilor de munca, diversitatea profesionistilor. Este o functie continua, sistemica in contextul general al managementului.

Pentru organizarea unei unitati sanitare si pentru buna desfasurare a acesteia, managementul trebuie sa parcurga urmatoarele etape :

- definirea conceptului de ingrijiri medicale care urmeaza sa se aplice in unitatea respectiva;

- dezvoltarea obiectivelor generale de practica medicală care vor fi separate in obiective specifice, in vederea obtinerii performantei;

- formularea si dezvoltarea politicilor de practica, care se adreseaza atat personalului cat si utilizatorilor de servicii de sanatate ; politicile de practica trebuie sa fie conforme cu politicile de sanatate si cu legislatia existenta;

- dezvoltarea unui plan de actiuni pentru realizarea activitatii specifice unitatii sanitare;

- formularea de obiective si dezvoltarea principiilor in afaceri; managerul va preciza cheltuielile unitatii sanitare;

- elaborarea standardelor de calitate;

- dezvoltarea programului de planificare a resurselor umane; managerul va stabili componenta echipei medicale, numarul de specialitati existente, necesitatea angajarii unui contabil, jurist, etc ;

- elaborarea sistemului informational din interiorul si exteriorul serviciului medical respectiv.

Politicile de practica medicala trebuie sa existe in fiecare unitate sanitara si sa fie cunoscute de toti membrii echipei medicale. Politicile de practica includ principiile de functionare a cabinetului respectiv a unitatii sanitare si ele sunt, de regula, urmatoarele :

- pastrarea unei atitudini morale si etice fata de membrii echipei si fata de pacienti :

- respectarea programului de consultatii pentru rezolvarea unor urgente solicitate de pacienti ;

- programarea orelor de consultatie a pacientilor;

- stabilirea numarului de pacienti care pot fi consultati optim intr-o perioada de timp;

- limitarea ariilor de practica la specializarea obtinuta de fiecare medic;

- inlocuirea unui medic care nu este disponibil, cu alt medic din echipa;

- stabilirea planurilor de plata a ingrijirilor oferite catre pacienti;

- evitarea si controlul infectiilor prin respectarea principiilor de igiena si prin monitorizarea, evaluarea si aplicarea de masuri corective;

- mentinerea performantei serviciului prin formarea si dezvoltarea personalului in raport de nevoi;

21

In functie de complexitatea activitatilor care se desfasoara in unitatea respectiva si in functie de gradul de specializare al profesionistilor, structura unitatii medicale poate fi simpla sau complexa:

- structura simpla este caracteristica cabinetului medical individual si cabinetului medical stomatologic , format dintr-un medic sau stomatolog si una sau doua asistente medicale

- structura complexa include dispensarele pentru practica in grup, policlinicile, spitalele; exista mai multe niveluri de management ( nivelul superior, mediu , operational)

Relatiile dintre furnizorii de servicii medicale si casele de asigurari se stabilesc si se desfasoara pe baza de contract care se incheie anual aceste relatii fiind de natura civila. La incheierea contractelor partile vor avea in vedere interesul asiguratilor si se va tine seama de economicitate, eficienta si calitatea serviciilor oferite pe baza criteriilor elaborate de Casa Naţională de Asigurări de Sănătate , Colegiul Medicilor din România, Colegiul Farmaciştilor din România , Ordinul Asistenţilor Medicali din România .

Contractele de furnizare de servicii medicale cuprind si obligatiile partilor legate de buna gestionare a fondurilor precum si clauze care sa reglementeze conditiile de plata a serviciilor furnizate.

Furnizorii de servicii medicale sunt platiti in mai multe moduri:

- pentru asistenta medicala primara si de specialitate ambulatorie prin:

- tarif per persoana asigurata;

- tarif per serviciu medical;

- suma fixa negociata pe pachetul de servicii medicale, dupa caz.

- pentru asistenta medicala din spitale si din alte unitati , in afara celor din ambulatoriu , prin:

- tarif pe caz rezolvat;

- tarif pe zi de spitalizare;

- tarif pe serviciu medical.

- prin tarife pentru anumite servicii stabilite prin contractul cadru.

Decontarea serviciilor medicale se face conform contractelor dintre casa de asigurari si furnizorii de servicii medicale, pe baza documentelor justificative stabilite in contractul cadru.

Asistenta medicala prespitaliceasca se acorda prin servicii medicale specializate, acreditate conform legii .

Organizarea si functionarea asistentei medicale ambulatorii stomatologice

Serviciile medicale stomatologice se acorda de catre cabinetele stomatologice si de serviciile de chirurgie buco-maxilo-faciala, acreditate si/sau autorizate conform legii si sunt asigurate de catre medici stomatologi.

Serviciile stomatologice cuprind :

- servicii - preventive;

- corective;

- curative;

- lucrari protetice;

22

- urgente stomatologice.

Fondul destinat asistentei medicale stomatologice reprezinta o parte procentuala aferenta cheltuielilor materiale si prestarilor de servicii cu caracter medical din fondul asigurarilor sociale de sanatate. Reprezentantul legal al cabinetului stomatologic incheie un contract de furnizare de servicii medicale cu casa de asigurari de sanatate si are obligatia sa stabileasca programul de lucru si sarcinile de serviciu pentru personalul angajat.

Cabinetul medical stomatologic poate functiona intr-o structura simpla sau o structura complexa in functie de complexitatea activitatilor planificate si a gradului de pregatire de specialitate a medicilor. Politicile de practica se regasesc in politicile de practica generala a cabinetului medical din reteaua primara.

23

Capitolul 4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. CONSIDERATII GENERALE

Managementul resurselor umane este procesul prin care se asigura un personal suficient in cadrul organizatiei, avand calitati si pregatire corespunzatoare pentru ca sa poata fi utilizat eficace.

Managementul resurselor umane drept obiectiv stabilirea politicilor pentru relatiile de munca in organizatie, stabilirea strategiilor si initierea de activitati , de a accepta si de a incuraja metode noi şi inovaţii.

Prin managementul resurselor umane se integreaza toate aspectele umane ale organizatiei, fiind un proces pe termen lung.

La inceputurile managementului stiintific factorul material detinea rolul primordial. In anii “80, odata cu evolutia practici si gandirii manageriale, atentia s-a indreptat spre factorul uman, dezvoltarea managementului resurselor umane datorandu-se in principal faptului ca angajatii nu se mai supun pasiv controlului sefilor, ci asteapta si cer munci motivate prin ele insele si compensatiile financiare cuvenite. Cel mai important rol ii revine managerului in resurse umane, care prin cunoasterea factorilor care influenteaza comportamentul si atitudinea angajatilor va formula politici de sanatate si metode de actiune in concordanta cu scopurile organizatiei, fiind insa conforme cu reglementarile legale in vigoare.

In managementul resurselor umane legatura dintre manager si salariati este foarte importanta, resursele umane reprezentand principala componenta in orice organizatie, fara de care organizatia nu-si poate realiza obiectivele propuse.

Organizatia promoveaza prin managementul resurselor umane norme si valori in relatie cu membrii sai, precum si nivelul de participare al angajatului la luarea deciziei. Relatia organizatie - angajati poate fi de doua tipuri:

- angajatul este simplu subordonat;

- angajatul este considerat ca un ,,activ” ce trebuie utilizat cu atentie.

Managerii resurselor umane in organizatie sunt:

- directori de personal - dezvolta si implementeaza politicile organizationale in domeniul resurselor umane;

- manageri-consultanti de personal - selecteaza, dezvolta si evalueaza personalul;

- administratori - controleaza dezvoltarea normelor de functionare interna a personalului.

Un bun manager al resurselor umane, in serviciile medicale, trebuie sa prezinte urmatoarele caracteristici:

- responsabilitate;

- recunoastere a valorii angajatilor;

- consideratie fata de membrii echipei medicale;

- sa se asigure ca finalizarea unei activitati este urmata de remunerarea corespunzătoare .

Managementul de personal si functia de personal trebuie diferentiata de managementul resurselor umane, fiind o functie a acesteia, si se ocupa cu angajarea de personal, determinarea sii satisfacerea nevoilor acestora,raspunde la schimbarile in legislatie, in conditiile de piata a muncii.

24

Managementul de personal este centrat direct pe forta de munca si are urmatoarele atributii:

- selectarea personalului;

- asigurarea ca angajatii au pregatirea necesara in conditiile modificarii continue a nevoilor organizatiei;

- renunerarea personalului;

- prezinta angajatilor asteptarile organizatiei de la ei;

- explicarea actiunilor intreprinse de organizatie;

- rezolvarea confictelor dintre organizatie si personal.

Functia de personal este influentata de o serie de factori ca:

- tipul organizatiei;

- tehnologia disponibila;

- capacitatea managerului de a intelege diferentele individuale de comportament in organizatie.Activitatile din organizatie nu se desfasoara individual ci in grup, fiecare grup comportandu-se in modul sau caracteristic. Managerul de personal va trebui sa cunoasca dinamica de grup stimuland echipa de lucru. Prin aplicarea unei politici de personal corecte se vor obtine rezultatele dorite de la angajati.

2. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Functiile managementului resurselor umane se realizeaza prin cooperarea managerilor din toate departamentele organizatiei si au scopul de a acorda fiecarui angajat sarcini specifice postului si o remunerare corespunzatoare mentinandu-se astfel productivitatea organizatiei.

Principalele functii ale managementului resurselor umane pot fi grupate in patru parti distincte, fiecare avand subfunctii proprii:

a) Managementul strategic al resurselor - consta din procurarea personalului si repartizarea in functie de calificare:

- planificarea;

- recrutarea;

- selectia;

- plasarea (angajarea);

- retinerea.

b) Managamentul preventiv al conditiilor de lucru - cuprinde retributia si asigurarea securitatii in munca:

- remunerarea;

- asigurarea calitatii vietii si muncii;

- asigurarea sanatatii si securitatii in munca.

c) Managementul integrat al dezvoltarii resurselor umane - realizarea de conditii ce permit personalului sa se realizeze in cadrul organizatiei:

- formarea;

- delegarea;

25

- aprecierea randamentului.

d) Managementul preventiv al raportului cu angajatii - se ve interveni in relatia conducere-personal pentru mentinerea unui climat de munca productiv:

- formularea de politici si proceduri;

- medierea relatiilor patronat-sindicate;

- administrarea de intelegeri colective;

- prevenirea si solutionarea conflictelor;

- aplicarea de masuri disciplinare si administrative.

Toate aceste functii sunt importante, dar in practica medicala de zi cu zi se remarca o parte din ele, acestea fiind descrise separat. Vom analiza următoarele funcţii de personal:

1) Analiza muncii

Prima si cea mai importanta functie este analiza muncii, ea fiind considerata baza managementului resurselor umane. Analiza muncii poate fi definita ca fiind acel proces de observare si colectare de informatii asupra angajatilor si stabilirea responsabilitatilor si sarcinilor postului respectiv. Descrierea postului implica o serie de elemente :

- titlul postului ;

- nivelul de salarizare;

- sarcinile, obligatiile,si responsabilitatile postului;

- limitele autoritatii.

Dupa parcurgerea acestor date se defineste fisa postului adica descrierea muncii respective, pentru fiecare pozitie a postului in parte. Continutul fisei postului trebuie sa fie clar, simplu si concis pentru a putea fi inteles de angajat. De corectitudinea elaborarii fisei depinde viitoarea relatie manager-angajat, performantele viitoare ale angajatului precum si diminuarea riscului de aparitie a unor conflicte.

Elementele de baza ale unei fise de post sunt urmatoarele:

- denumirea postului- titlul postului;

- localizarea - departamentul/ unitatea;

- data analizei;

- seful direct, subordonatii imediati - supervizare;

- scopul principal al activitatii - obiective generale;

- principalele indatoriri, sarcini - obiective specifice;

- calificari necesare postului - pregatire/experienta;

- resurse disponibile - buget.

Pentru o descriere buna a postului este necesar ca fisa postului sa contina ce trebuie facut si nu cum trebuie facut. Intr-o unitate medicala complexa exista mai multe niveluri de descriere a postului. Pentru usurinta activitatii managerului poate exista o fisa generala aplicabila tuturor angajatilor dintr-un departament, suplimentata cu detalii specifice pentru fiecare functie.

Fisa postului va fi atasata la contractul individual de munca. Conditiile de salarizare precum si timpul de lucru vor apare in contractul individual de munca si nu in fisa postului. In

26

cazul in care nu exista fisa postului angajatul se poate disculpa de anumite indatoriri motivand ca nu a cunoscut cerintele postului.

Fisa postului se poate modifica ori de cate ori este nevoie, in cazul in care intervin modificari in unitatea respectiva sau in activitatea angajatului.

b)Planificarea resurselor umane

Una dintre activitatile cele mai importante pentru managemenul resurselor umane o constituie planificarea fortei de munca, adica determinarea numarului necesar de angajati avand o pregatire corespunzatoare, in vederea realizarii performantei in conditiile de concurenta.

Angajatul, ca resursa umana, reprezinta cea mai sensibila resursa intr-o organizatie, el fiind recrutat, utilizat si remunerat in cadrul complex al fortelor economice si sociale.

In cadrul planificarii fortei de munca trebuie sa se tina cont, atat de latura cantitativa, cat si de cea calitativa a procesului de dezvoltare a resurselor umane. In domeniul sanitar , planificarea necorespunzatoare sau chiar lipsa de planificare, pot determina aparitia unui dezechilibru intre cererea si oferta de personal, sau chiar lipsuri in asigurarea activitatii medicale, deoarece formarea personalului medical se face intr-o perioada indelungata de timp, iar resursele umane nu pot fi,,stocate” si utilizate ulterior.

In etapa de formulare a obiectivelor organizatiei se va determina numarul de resurse umane care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor, formulandu-se programe de recrutare, formare, dezvoltare si redistribuire, alcatuindu-se planul de personal.

Planul de personal cuprinde:

- posturile ce se vor infiinta, desfiinta sau transforma;

- recrutarea de personal, surplusul sau pensionarea;

- redistribuirea sau reorientarea angajatilor in caz de nevoie;

- pregatirea personalului.

3) Recrutarea si selectia personalului

Recrutarea este prima etapa de ocupare a unui post vacant si consta in verificarea, cercetarea postului, a surselor de provenienta a candidatilor, stabilirea contactului cu acestia, oferirea unui formular de solicitare tentant.

Scopul principal al procesului de recrutare consta in atragerea de personal corespunzator si selectarea acestuia. Pentru ca recrutarea sa se poata realiza cu succes trebuie analizate o serie de probleme inaintea scoaterii la concurs a fiecarui post vacant.

Cele mai importante elemente care pot contribui la atragerea unui personal cat mai corespunzator, sunt : prezentarea organizatiei (spitalului, cabinetului, etc.), salariul oferit, conditiile si continutul muncii, angajarea pe perioada determinata sau nedeterminata, posibilitati de perfectionare etc.

Recrutarea personalului se poate face din surse interne sau externe pentru a obtine un numar mare de candidati pentru un post si pentru a alege pe cel mai potrivit.

Selectia este procesul care consta in gasirea candidatilor potriviti care au pregatirea, experienta si aptitudinile cele mai apropiate de cerintele postului si care au decis sa intre in organizatie. Dupa procesul de evaluare a candidatilor se va face o alegere, iar persoanelor admise li se va oferi un contract de munca.

Selectia propriu-zisa cuprinde o serie de etape:

- primirea scrisorilor de intentie, a curriculum vitae, referintelor, recomandarilor, etc;

27

- trierea cererilor pe baza datelor comunicate si crearea unei liste de potentiali candidati;

- invitarea candidatilor preselectati;

- interviul de angajare si/sau aplicare de teste;

- luarea deciziei procesului de selectare si discutarea contractului de munca.

Curriculum vitae reprezinta descrierea proprie facuta de candidat asupra trecutului personal in raport cu evolutia sa profesionala. Curriculum vitae cuprinde informatii personale ( nume, adresa, varsta, stare civila, studii) si informatii personalizate (evolutia profesiei, strategii de pregatire, experienta profesionala) . Curriculum vitae trebuie sa reflecte cunostintele, competentele si evolutia profesionala a candidatului.

Recomandarile - sunt facute de obicei de superiorul candidatului, fiind exprimari scurte referitoare la candidat si au ca si scop confirmarea informatiilor proprii oferite de candidat.

Referintele - cuprind informatiile despre perioada anterioara de activitate a candidatului, precum si opinii referitoare la caracterul candidatului.

Etapa propriu-zisa de selectie este interviul, care daca este condus cum trebuie ofera date cu adevarat relevante. Interviul de selectie constituie un schimb formal de pareri, opinii, intre angajator si candidat. La interviu, nu numai intervievatorul afla informatii despre potentialul angajat ci si candidatul afla informatii despre unitatea in care vrea sa intre, despre tipul de conducere si despre oamenii cu care va lucra. Se estimeaza faptul ca 5% dintre solicitantii postului se retrag dupa interviu.

Testele au un caracter standardizat si ofera informatii asupra aspectelor psihologice ale candidatilor, permitand masurarea obiectiva a unor caracteristici ale comportamentului uman.

Exista mai multe tipuri de teste in functie de obiectivul urmarit:

- teste pentru determinarea gradului de inteligenta;

- teste pentru verificarea cunostintelor;

- teste de verificare a aptitudinilor;

- teste de determinare a tipului de personalitate:; etc.

Aceste teste se aplica doar de personal specializat pentru a se evita erorile de interpretare a rezultatelor procesului de selectare.

Ultima etapa in procesul de selectare este angajarea si integrarea profesionala.

Angajarea candidatului se va face pe baza legislatiei in vigoare si se incheie un contract de munca in care se tine seama si de aspectele stabilite la interviu. Este necesara instruirea angajatului cu privire la siguranta in munca.

Integrarea profesionala este procesul de acomodare la conditiile specifice locului de munca . Exista mai multe procedee: manualul noului angajat, sedinte de indrumare, instructaje, lucru sub tutela.

4) Formarea si dezvoltarea personalului

Formarea profesionala are ca ţintă obtinerea unui potential maxim avand drept scop final realizarea obiectivelor. Este procesul de instruire si invatare, pe parcursul caruia personalul poseda cunostinte tactice si practice utile in munca prestata.

Dezvoltare profesionala se orienteaza, mai ales, pe forta de munca solicitata in viitor de o organizatie, insusirea de cunostinte fiind utilă atat in raport cu pozitia actuala, cat si cu cea de viitor.

28

Procesul de pregatire este continuu, de durata si se adreseaza in aceeasi masura noilor angajati , cat si celor deja existenti in organizatie. Formarea si dezvoltarea au o importanta mare atat in utilizarea cat si in motivare personalului. Prin imbunatatirea abilitatii angajatilor de a-si insusi si indeplini sarcinile de serviciu, se creaza un sentiment de stapanire mai bună a muncii lor.

Programul de pregatire profesionala depinde de politicile si strategiile pe care organizatia si le propune.

Avantajele pregatirii profesionale sunt:

- cresterea productivitatii si calitatii activitatii;

- furnizeaza o rezerva la locul de munca;

- rebuturile sunt reduse;

- dezvolta cunostintele angajatului cu insusirea unei noi tehnologii sau metode de lucru noi;

- scaderea numarului de accidente;

- cresterea motivatiei si satisfactiei in munca.

Dezavantaje:

- pregatirea profesionala este uneori prea costisitoare;

- odata format personalul are tendinta de a parasi organizatia pentru un post mai bine platit;

- exista organizatii care recruteaza personal pregatit in afara lor.

5) Evaluarea performantei personalului. Este un proces continuu si sistematic prin care organizatia isi aprecieaza candidatii comparativ cu standardele acceptate.

Pentru ca evaluarea sa se poata realiza corect este necesar sa se utilizeze tehnici de masurare precise. Criteriile de evaluare se formeaza in conformitate cu fisa postului si ele trebuie sa fie precis formulate, in numar limitat, clar enuntate, usor de observat.

Daca activitatea de evaluare este bine facuta beneficieaza de ea atat angajatul cat si managerii de nivel mediu sau conducatorul institutiei:

- nevoia angajatului de a fi evaluat pentru :

- cunoasterea performantelor si cunostintelor in viitor;

- a obtine o oportunitate in vederea promovarii:

- nevoia managerilor de a efectua evaluarea pentru:

- a cunoaste eficacitatea si eficienta angajatilor.

- nevoia organizatiei de a stimula evaluarea performantelor:

- nevoia de informare asupra calitatii fortei de munca;

- nevoia de planificare de pregatire profesionala.

6) Remunerarea

Este o activitate de baza in cadrul managementului resurselor umane si consta in recompensarea personalului din organizatie pentru munca depusa. Departamentul de resurse umane impreuna cu alte departamente ( departamentul financiar-contabil etc) realizeaza recompensarea.

Scopurile recompensarii sunt in prncipal:

29

- atragerea de resurse umane cu un grad inalt de pregatire;

- motivarea personalului in vederea atingerii obiectivelor propuse;

- pastrarea in organizatie a personalului cu performante inalte.

Remunerarea nu este echivalenta salariului, prin remunerare intelegandu-se si:

- promovarea;

- posibilitatea de a invata;

- dobandirea de responsabilitati;

- respectul colegilor si al pacientilor;

- imaginea in cadrul organizatiei.

Retribuirea sau salariul este procesul final al managementului resurselor umane, fiecare organizatie fiind obligata sa-si plateasca angajatii.

In elaborarea unui program de retribuire, indiferent daca sistemul este public sau privat, se va respecta legislatia in munca si se va efectua continuu modificari in functie de evolutia elementelor de piata.

30

Capitolul 5. MANAGEMENTUL CALITATII IN SERVICIILE DE SANATATE

1. DEFINIREA CALITĂŢII SERVICIILOR DE SĂNĂTATE.

Caracterul multiform şi multidimensional al calităţii este reflectat cel mai bine de coexistenţa a numeroase definiţii despre ceea ce sunt serviciile sau îngrijirile de sănătate de calitate. Semnificaţiile acestor definiţii ţin cont de faptul că noţiunea de calitate, în aceste cazuri, este strâns legată de intenţiile şi rolurile diferiţilor actori din sistemul de sănătate ca şi de mediul particular în care ele sunt acordate.

Donabedian, specialist canadian de renume, consideră că noţiunea de calitate poate fi percepută de o manieră neutră ca o caracteristică, o proprietate pe care un serviciu de sănătate le are în diferite grade şi evaluarea calităţii constă, atunci, în a aprecia în ce măsură un serviciu de sănătate specific posedă această calitate.

După Vuori, calitatea poate îmbrăca o conotaţie elogioasă şi se referă la consecinţele dorite şi aşteptate ale serviciilor de sănătate respectiv la ameliorarea stării de sănătate. Alţi autori consideră că prin calitate se înţelege satisfacerea şi răspunsul la aşteptările populaţiei, respectiv pacienţilor.

Eficacitatea este capacitatea organizaţiei sau sistemului de a atinge cele mai bune rezultate, în îmbunătăţirea stării de sănătate prin acordarea celor mai bune îngrijiri.

Eficienţa este înţeleasă ca o capacitate a organizaţiei de a deţine cele mai bune rezultate, prin intermediul celor mai bune îngrijiri, dar cu costuri cât mai scăzute.

Optimizarea înseamnă realizarea unui echilibru între costurile serviciilor de sănătate şi rezultatele obţinute, înţelegând prin aceasta beneficiul adus de serviciile de sănătate.

Acceptabilitatea este satisfacerea de către serviciile de sănătate a dorinţelor, nevoilor şi aşteptărilor populaţiei.

Organizaţia Mondială a Sănătăţii defineşte calitatea referindu-se la performanţa obţinută: “Calitatea este caracteristică unui produs sau serviciu care determină nivelul de excelenţă”.

2. CALITATEA SERVICIILOR ÎN ASISTENŢA MEDICALĂ

Medicul stomatologare un rol central în prima linie a serviciilor medicale, adică a acelor servicii care sunt direct accesibile pacienţilor, fără alţi intermediari.

Observăm conţinutul extrem de variat şi de bogat al practicii medicinei dentare, remarcând totodată centralizarea pe pacient. Aceasta face ca abordarea serviciilor medicale furnizate de medic din perspectiva calităţii să aibă caracteristici speciale.

Accesibilitatea este prima componentă a unui serviciu medical de calitate acordat de medic. Accesibilitatea trebuie abordată din mai multe puncte de vedere: organizatoric, geografic, financiar şi psihologic.

Continuitatea îngrijirilor este asigurată de o bună exercitare a practicii medicale, prin organizarea opţională a orelor de consult şi a pacienţilor neprogramaţi, existenţa unui fişier medical şi a unei arhive medicale bune. Joint Commission of the Acreditation consideră continuitatea o componentă importantă a calităţii serviciilor medicale.

Satisfacţia pacienţilor este dată de măsura în care medicul corespunde aşteptărilor pacienţilor. Din diferite cercetări reiese că pacienţii aşteaptă de la medic să fie competent din punct de vedere profesional tehnic şi să fie în stare să stabilească o bună relaţie interumană. Din cercetarea lui Mechanic rezultă că pacienţii nu îşi aleg medicul, în primul rând pe baza caracteristicilor lui ca profesionist. Într-un sondaj efectuat de autorul citat, pe 350 mame, reies

31

următoarele caracteristici ale unui medic bun, aranjate în ordine decrescătoare, în funcţie de numărul de răspunsuri pozitive:

- este competent ca profesionist;

- are interes personal pentru pacient;

- se comportă prietenos, cu atenţie;

- se implică în problemele pacientului;

- este accesibil pentru vizitele la domiciliu;

- spune adevărul;

- acordă suficient timp pacienţilor;

- este de încredere, accesibil şi grijuliu;

- este disponibil ori de câte ori ai nevoie de el;

- explică într-un mod de înţeles;

- ascultă ceea ce pacientul are de spus.

Într-o altă cercetare asupra aprecierii făcute de pacienţi s-a constatat că cel mai important efect asupra pacienţilor l-a avut asistenţa plină de grijă, mai mult chiar decât rezultatul bun al tratamentului.

Evaluarea satisfacţiei pacienţilor permite medicului să investigheze nivelul până la care serviciile lui se întâlnesc cu dorinţele sau aşteptările pacientului. Aceasta ar trebui să-l ajute pe medic să-şi îmbunătăţească calitatea.

Relaţia medic de familie – pacient este componenta esenţială a calităţii. Semnificaţia acestei relaţii este extrem de importantă pentru calitatea serviciilor medicale datorită caracteristicilor profesiei. Astfel, medicul vine în contact cu pacientul său în mod repetat şi îşi construieşte relaţia cu pacientul pe baza experienţelor trecute. Medicul trebuie, ca împreună cu pacientul, să vadă care este conţinutul ajutorului solicitat, pe baza unei discuţii deschise. Totodată el trebuie să ţină cont de interacţiunea dintre aspectele fizice, spirituale şi sociale. Anamneza ocupă un loc foarte important în diagnostic şi tratament, medicul nedispunând de metodele şi mijloacele tehnice de care dispune specialistul din spital. Toate acestea presupun o bună relaţie medic-pacient.

S-a considerat, de mulţi autori, că relaţia medic-pacient este determinată de două tipuri de comportamente: 1.comportament de rol sau social, dezvoltat în cadrul comunităţii; 2. comportament personal sau relaţia personală, care se manifesta conform naturii fiecăruia dintre cei doi, medic şi pacient .

Comportamentul de rol derivă din rolul social al medicului şi al pacientului. Astfel, pacientul este dependent ca bolnav, nu este în stare să se ajute singur, are nevoie de ajutor, nu este responsabil de situaţia în care se află. Medicul: este capabil să-i ofere ajutorul fiind competent tehnico-profesional; este emoţional neutru; este orientat spre comunitate; are acces la aspectele interne sau neobişnuite ale vieţii şi corpului pacientului. În măsura în care medicul este capabil să facă faţă acestor cerinţe, el îşi poate îndeplini scopurile sale deşi, nu întotdeauna aceste cerinţe corespund cu aşteptările pacientului. Este nevoie ca medicul să păstreze un echilibru flexibil între detaşare şi implicare emoţională. Detaşarea este necesară pentru o bună evaluare a situaţiei critice în care se află pacientul, iar implicarea pentru a oferi o îngrjirire cu compasiune.

Există, însă, o asimetrie în relaţia medic-pacient: pacientul este bolnav, cere mereu ajutorul, medicul este cel ce oferă mereu ajutorul. Medicul este investit cu autoritate, prestigiu şi responsabilitate socială, toate decurgând din statutul, profesia şi poziţia sa socială. Pe de

32

altă parte şi pacientul exercită o influenţă asupra medicului: medicul trebuie să fie disponibil pentru pacient; pacientul determină venitul medicului prin alegerea pe care o face; pacientul solicită o implicare emoţională din partea medicului.

Relaţia medic-pacient este influenţată de mediul din care fac parte cei doi. Medicul şi pacientul aparţin unor subculturi, care pot diferi mai mult sau mai puţin. Pacientul se comportă conform normelor şi valorilor propriei subculturi, care nu pot fi totdeauna înţelese de medic. Limba şi religia diferite pot fi impedimente în relaţia medic-pacient. Medicul trebuie să facă efortul să iasă din propria subcultură şi să o cunoască pe a pacientului. Aceasta creşte în mod vizibil calitatea relaţiei.

Unii autori sunt de părere că, cu cât este mai mare distanţa socială dintre medic şi pacient, cu atât mai dificilă este colaborarea, încrederea, respectul reciproc. Dacă această distanţă este prea mare nu se mai poate vorbi de “medic” şi “pacient”, ci de o poziţie de clasă. Cu cât distanţa socială faţă de masa pacienţilor este mai mică, cu atât medicul se află în avantaj.

Comportamentul personal este manifestarea relaţiei personalizate dintre medic şi pacient. Manifestarea personală a comportamentului presupune o mare variabilitate şi necesită a explicare a unuia faţă de celălalt. Necesitatea de a personaliza relaţia corespunde tendinţei de individualizare a celui ce solicită ajutorul. Individualizarea aduce cu sine norme, valori şi cunoştinţe care nu sunt numai sociale.

Fundamental pentru acest tip de relaţie personalizată este considerarea respectului pentru personalitatea fiecăruia. Medicul are un rol foarte important în acest sens, trebuind să se comporte cu delicateţe şi grijă, deoarece în procesul de acordare a serviciilor medicale, personalitatea, normele şi valorile pacientului sunt aduse în stare de dependenţă, cel puţin temporar. Pacientul trebuie să elimine blocajele din calea libertăţii, iar medicul să arate compasiune şi grija reală.

Personalizarea relaţiei ridică pe un nivel superior îndeplinirea rolului de pacient şi a celui de medic, fiecare ştiind ce aşteaptă de la celălalt. În evoluţia relaţiei personale se pot distinge trei stadii:

- angajarea elementară a medicului faţă de nevoia în care se află pacientul;

- stadiul în care medicul este ocupat ca profesionist, în care se stabileşte diagnosticul şi tratamentul;

- stadiul al treilea în care medicul şi pacientul devin parteneri, stadiul personalizat; medicul este solidar atât cu boala cât şi cu cel bolnav.

Relaţia medic-pacient este atât de complexă încât se află în atenţia atât a clinicienilor, cât şi a psihologilor şi sociologilor. Relaţia medic de familie-pacient este, în sine , un fapt unic, de care depinde în cel mai înalt grad, calitatea serviciilor medicale în asistenţa medicală primară.

3. CALITATEA SERVICIILOR ÎN ASISTENŢA DE STOMATOLOGIE

În cadrul conceptului de calitate în serviciile medicale de stomatologie este important a se identifica şi caracteriza factorii care îl condiţionează :

1. nevoile populaţiei şi necesitatea diversificării şi a creşterii calităţii serviciilor medicale în paralel cu creşterea cerinţelor;

2. modul de organizare şi funcţionare a unităţilor sanitare, respectiv cabinete medicale sau grupuri de practică stabilit prin norme şi principii de funcţionare menite să asigure desfăşurarea in conditii optime a activităţii medicale;

33

3. asigurarea unui mod de finanţare adecvat şi a unei modalităţi de remunerare a furnizorilor de servicii medicale care să motiveze calitatea crescută a actului medical.

Nevoile populaţiei. Pentru serviciile medicale stomatologice, deosebit de importantă este abordarea calităţii din punctul de vedere al consumatorului de îngrijiri de sănătate, respectiv al neoilor populaţiei. Abordarea calităţii din perspectiva consumatorului se referă la ce se aşteaptă pacienţii de la serviciile de sănătate în funcţie de experienţa acestora.

Important pentru managerii din aceste domenii este să cunoască :

- cum percep consumatorii serviciul medical acordat;

- cum să stabilească standardele şi să măsoare calitatea serviciului ;

- care sunt etapele pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii.

Întrebările care apar legate de calitatea îngrijirilor în funcţie de nevoi se referă la :

- a fost serviciul corespunzator?

- tratamentul este cel mai bun?

- a fost tratamentul oferit într-o manieră adecvată cu aşteptările consumatorului din punct de vedere al comportamentului?

- a întâlnit serviciul nevoile pacientului?

Managerii au în vedere pacientul din momentul intrării în cabinetul medical şi până la ieşirea din circuit, dar şi după această etapă, pentru menţinerea pacientului în îngrijirea echipei respective. Calitatea înseamnă utilizarea metodelor, dar şi schimbarea atitudinilor şi a comportamentelor din serviciile medicale care sunt integrate în serviciile de sănătate generale.

Pentru a satisface aşteptările pacientului trebuie cunoscute nevoile sale. Există trei tipuri de nevoi (fig.5 ) :

1. Nevoi existente care nu sunt resimţite sau recunoscute de pacient ca nevoi ale sale;

2. Nevoi resimţite care nu conduc la cererea de servicii care să răspundă acestor nevoi;

3. Nevoi care generează utilizarea serviciilor de sănătate.

Figura 5. Nevoile pacientului

34

Nevoi

Nevoi neresimtite

Nevoi neresimţite

Nevoi resimţite care nu generează

cerereaNevoi care generează

cererea

Este foarte important să fie satisfăcute nevoile pacientului care produc cerere, chiar dacă au şanse variabile de succes. Aceasta depinde, printre altele, de oferta corespunzătoare de servicii şi de calitatea lor.

În ciuda multitudinii de servicii rămâne întotdeauna o parte din nevoi care nu este satisfăcută. Aceasta se poate datora faptului că oferta nu corespunde cererii sau unui diagnostic eronat sau unei calităţi scăzute a serviciilor. Sistemul de servicii alternative (automedicaţie, familie, vindecători) vor satisface acele nevoi care nu sunt satisfăcute de către sistemul formal.

Populaţia judecă serviciile stomatologice prin comparare cu alte unităţi similare şi, dacă serviciile respective corespund cu aşteptările lor, consumatorii consideră atractiv serviciul. Costul insatisfacţiei pacientului este mare, deoarece presupune o publicitate nefavorabilă pe piaţa competiţională, cu repercusiuni asupra eficienţei serviciului medical sau de stomatologie, din ambulatoriul de specialitate.

Etapele pentru a atinge calitatea din punctul de vedere al pacientului sunt :

- depistarea cauzelor insatisfacţiei şi stabilirea măsurilor corective, precum şi a direcţiilor de modificare a problemelor apărute;

- implicarea întregului personal în analiza serviciului şi implicit a procesului calităţii;

- profesioniştii pot chestiona consumatoriii asupra aşteptărilor acestora şi pot negocia ce se poate oferi pentru fiecare etapă a procesului în vederea obţinerii actului medical solicitat;

- utilizarea analizei procesului pentru a identifica unde sunt deficienţele în raport cu standardele acceptate şi identificarea activităţilor care necesită corecturi;

- utilizarea metodelor de cercetare a pieţei în sănătate pentru identificarea caracteristicilor cu importanţă pentru consumatorii de îngrijiri de sănătate ambulatorii;

- elaborarea de standarde pentru aceste caracteristici;

- aplicarea de măsuri corective unde se depistează calitatea redusă a serviciului.

Politicile de sănătate în serviciile medicale de stomatologie, se regăsesc în politicile de practică şi se referă în principal la aspectele următoare :

- program de lucru în beneficiul consumatorilor de servicii medicale de specialitate ambulatorii şi de stomatologie;

- controlul respectării programării pacienţilor;

- educaţia pentru sănătate a pacienţilor;

- dezvoltarea îngrijirilor pediatrice şi educarea părinţilor pentru prevenţie ;

- asigurarea şi respectarea standardelor de calitate cu includerea şi a controlului infecţiilor pentru protecţia pacienţilor.

Organizarea şi funcţionarea unităţilor sanitare care acordă servicii de specialitate de stomatologie au un impact direct asupra calităţii serviciilor acordate făcând parte din structură şi proces, în concepţia enunţată în capitolul anterior.

Organizarea cabinetelor medicale se poate face sub mai multe forme :

- cabinet medical individual;

- cabinete medicale grupate;

- cabinete medicale asociate;

- societate civilă medicală.

35

În cadrul cabinetului medical individual, medicul titular îşi exercită profesia, putând avea ca salariaţi sau colaboratori medici sau altă categorie de personal.

Cabinetele medicale grupate rezultă prin gruparea cabinetelor medicale individuale, urmărindu-se obţinerea unor facilităţi economice comune, dar păstrându-se individualitatea acestora în raport cu terţii.

Cabinetele medicale asociate iau naştere prin asocierea cabinetelor individuale, obţinându-se exercitarea activităţii în comun şi asigurarea accesului permanent al pacienţilor la servicii medicale complete.

Societatea civilă medicală sau grupul de practică este formată din 2 sau mai mulţi medici asociaţi, având ca salariaţi colaboratori medici sau altă categorie de personal.

Medicul sau grupul de medici pot opta pentru una din aceste forme de organizare,dar denumirea cabinetului medical va reflecta obligatoriu specificul activităţilor care se vor desfăşura, înscrise în autorizaţia de liberă practică a medicului, eliberată în condiţiile legii.

În cazul eventualelor prejudicii aduse pacienţilor, medicul sau personalul medical care îşi desfăşoară activitatea în cadrul cabinetului medical răspunde în mod individual, potrivit legii, pentru deciziile profesionale.

Înfiinţarea şi organizarea unui cabinet medical de specialitate ridică probleme conceptuale, de finanţare şi de politică de practică. Patronul, care frecvent este medicul, va decide dacă el însuşi va fi manager sau va delega funcţia unui specialist în management. O primă etapă este stabilirea obiectivelor pentru practica medicală.

Pentru a stabili aceste obiective, medicul va parcurge etapele:

- va defini conceptul de îngrijiri medicale de stomatologie şi conceptul de afacere pe care urmează să îl aplice în cabinet;

- va dezvolta obiectivele generale de practică care vor fi separate în obiective specifice cu scopul realizării performanţei cabinetului;

- va formula şi dezvolta politicile de practică care vor fi formulate în concordanţă cu politicile de sănătate ale guvernului şi cu legislaţia existentă şi care se vor adresa viitorilor angajaţi şi pacienţi;

- va dezvolta un plan de acţiuni pentru a realiza obiectivele formulate; acest plan va cuprinde paşii în realizarea cabinetului de la aprobări până la recepţia cabinetului, inclusiv angajarea personalului; pentru urmărirea acţiunilor din plan, medicul va elabora un grafic Gantt, în care se vor include perioadele de timp necesare fiecărei acţiuni şi costul fiecărei etape; de asemenea, graficul vizualizează neconcordanţele apărute şi abaterile de la planificare;

- va elabora şi dezvolta principiile în afaceri care formulează obiective legate de activităţile comerciale şi publicitare ale cabinetului, medicul va preciza în valoare monetară cheltuielile şi costurile;

- va elabora standardele de calitate pentru îngrijirile medicale în concordanţă cu standardele stabilite de organizaţiile specializate în domeniu, care vor fi respectate de viitorii membri ai echipei medicale ; aceste standarde devin obligatorii şi vor fi modificate odată cu introducerea unor noi tehnici sau echipamente;

- va dezvolta programul de planificare a resurselor umane, care va include recrutarea/selectarea/angajarea personalului şi va stabili modalităţile de remunerare şi de formare a personalului angajat; de asemenea se va defini componenţa echipei medicale în număr, specialităţi, asistente medicale, asistente de profilaxie, jurist, contabil cu timp de lucru parţial sau complet, manager pentru afacerile cabinetului etc;

36

- va elabora sistemul informaţional din interiorul şi exteriorul serviciului medical stomatologic.

Sistemul informaţional obligatoriu pentru orice serviciu medical ambulatoriu reprezintă colectarea, prelucrarea şi analiza elementelor care furnizează informaţii utile, precise şi în timpul solicitat, prin instrumente specifice (esenţial computerul cu anexele sale).

Medicul şi managerul vor stabili documentele medicale şi administrativ-contabile care vor însoţi pacientul de la intrarea în serviciul medical şi care vor rămâne în arhiva cabinetului .

Pentru controlul planificării proiectelor individuale şi mai ales a celor complexe se poate folosi graficul Gantt (fig.6). Acesta a fost creat de către unul din fondatorii managementului ştiinţific american Henry L. Gantt (1861-1919) în anul 1917.

Ideea lui Gantt a fost extrem de simplă. În mod tradiţional planificarea unei acţiuni complexe începea cu prima etapă şi mergea pas cu pas până la sfârşit. Gantt a propus să se înceapă cu etapa finală. S-a întrebat care este ultima etapă pentru a finaliza acţiunea şi când trebuie începută pentru încadrarea în termenul propus. A trecut apoi la etapa anterioară, mergând pas cu pas până la început.

Rezultatele acestei analize sunt de obicei reprezentate grafic sub forma unor bare paralele, fiecare reprezentând o anumită activitate. Există două tipuri de astfel de bare, unele reprezintă activităţile care pot fi făcute numai după ce o altă activitate a fost executată anterior, iar altele reprezintă activităţile care nu sunt dependente de realizarea unor activităţi anterioare. Totuşi, fiecare din aceste activităţi trebuie să înceapă într-un anumit moment pentru a se putea realiza obiectivul final la timp.

Activităţi Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie

1

2

3

4

5

6

Figura 6. Grafic Gantt

Un rol important în evoluţia serviciilor medicale de stomatologie îl au politicile de practică care includ principiile de funcţionare ale cabinetului care vor fi respectate de toţi angajaţii.

Cele mai importante principii de practică medicală în ambulatoriu sunt :

- respectarea unei atitudini morale şi etice faţă de pacienţi şi faţă de membrii echipei medicale ;

37

- programarea orelor de consultaţie şi a orelor pentru rezolvarea unor urgenţe solicitate de pacienţi;

- respectarea orelor de programare a pacienţilor;

- stabilirea numărului de pacienţi care pot fi rezolvaţi optim într-o perioadă de timp; se consideră că un număr prea mare de pacienţi conduce la furnizarea de îngrijiri medicale neperformante;

- limitarea ariilor de practică în concordanţă cu specializarea obţinută de medici pentru a oferi îngrijiri de calitate;

- înlocuirea unui medic care nu este disponibil (concediu, boală, inclus în alte activităţi) cu un alt membru din echipă;

- politici de plată în stabilirea planurilor de plată a îngrijirilor oferite către consumatori;

- atitudinea adecvată a medicilor faţă de copii şi părinţi în perioada tratamentului şi a controlului preventiv;

- evitarea infecţiilor prin respectarea principiilor de igienă şi normelor sanitare ;

- politici de control a infecţiilor prin monitorizare, evaluare şi aplicare de măsuri corective;

- menţinerea performanţei serviciului prin formarea şi dezvoltarea personalului în raport cu nevoile.

Politicile de practică şi etapele prezentate anterior trebuie să se regăsească în structura cabinetului medical. De asemenea, structura serviciului medical este în funcţie de complexitatea activităţilor planificate şi a gradului de specializare a profesioniştilor.

Se poate începe cu o structură simplă şi ulterior pe măsură ce cabinetul se dezvoltă se adoptă o structură complexă. Un medic absolvent cu posibilităţi financiare reduse, dar care doreşte să-şi înfiinţeze propriul cabinet poate prefera structura simplă.

Bugetul reprezintă o exprimare financiară a unor activităţi dorite de o organizaţie şi care vor apărea într-o perioadă de timp în viitor. Elaborarea unui buget este foarte importantă, mai ales pentru medicii care îşi desfăşoară activitatea practică într-un cabinet privat. Înainte de a cheltui resursele financiare, medicul trebuie să-şi stabilească bugetul. Acesta este un plan financiar de operaţiuni elaborat pentru o anumită perioadă de timp, de obicei de un an.

Scopul elaborării bugetului este stabilirea unor obiective financiare, astfel încât între cheltuielile pentru funcţionarea cabinetului şi veniturile obţinute în urma furnizării îngrijirilor medicale să existe o balanţă pentru a realiza profit. La modul ideal, bugetul se alcătuieşte prin adunarea costului fiecărui obiect de investiţie, în concordanţă cu planul de ansamblu ( construcţie de jos în sus). Dacă există o discrepanţă între fondurile necesare şi cele existente, trebuie asigurate fonduri suplimentare sau schimbate planurile sau se face o combinaţie a celor două metode.

În mod normal se porneşte de la suma totală alocată care se distribuie finanţării diverselor obiecte de investiţie (construcţie de sus în jos). Indiferent de metoda de alcătuire a bugetului este important ca acesta să fie utilizat ca instrument de control în realizarea planului. Bugetul trebuie să fie elastic, ţinând cont că circumstanţele şi preferinţele se schimbă. Astfel, fondurile prevăzute pentru un anumit scop trebuie uneori folosite în alt scop, din cauza unor împrejurări sau evenimente neprevăzute, în limitele legii.

În elaborarea bugetului unui cabinet medical privat se recomandă folosirea unei fişe care se completează lunar. În această fişă se împart pe capitole veniturile şi cheltuielile. În prima parte se trec veniturile şi cheltuielile totale, cu prezentarea diferenţei dintre ele. În

38

partea a doua se detaliază veniturile, iar în partea a treia cheltuielile. Acestea din urmă vor fi prezentate pe capitole, după cum urmează :

- salarii şi diferite stimulente acordate angajaţilor;

- asigurare;

- cumpărare de echipamente;

- cheltuieli de întreţinere;

- taxe achitate;

- cheltuieli pentru telefon, corespondenţă;

- cheltuieli pentru transport, călătorii;

- cheltuieli pentru formerea şi dezvoltarea angajaţilor;

- diferite contribuţii;

- cheltuieli pentru marketing.

În fiecare lună se analizează pierderile şi câştigurile pentru a putea calcula profitul.

Un rol important în funcţionalitatea cabinetului, mai ales în structura grupului de practică îl are managerul. Activitatea acestuia trebuie să cuprindă următoarele aspecte :

- elaborarea şi menţinerea unui program de lucru care poate fi flexibil;

- asigurarea urgenţelor 24 de ore;

- respectarea programării pacienţilor;

- urmărirea standardelor de calitate;

- evaluarea nevoilor consumatorilor de servicii medicale din comunitate;

- asigurarea serviciului cu personal calificat;

- elaborarea programului de formare a angajaţilor;

- asigurarea cu aparatură corespunzătoare, echipamente şi materiale;

- asigurarea desfăşurării activităţii în siguranţă pentru angajaţi şi pentru pacienţi;

- urmărirea respectării drepturilor pacienţilor;

- rezolvarea plângerilor pacienţilor;

- includerea în programul serviciului a diferitelor activităţi din comunitate;

- elaborarea bugetului şi a activităţilor financiare;

- activităţi de marketing.

Aceste activităţi sunt elaborate cu participarea managerilor de la diferitele niveluri şi în funcţie de activitate sunt consultaţi angajaţii şi pacienţii. Un management participativ este ideal pentru performanţa cabinetului.

39

Capitolul 6. MANAGEMENTUL INFORMATIEI SI COMUNICARII

MANAGEMENTUL INFORMATIEI

Informatia a reprezentat intotdeauna un instrumunt important pentru management. Pentru a realiza un management eficient, managerul trebuie sa fie informat permanent.

Doua motive sunt cele ce dau importanta informatiei :

a) ritmul schimbarii impune un flux continuu de informatii; daca in urma cu cativa ani, majoritatea informatiilor necesare desfasurarii activitatii in intreaga viata, puteau fi acumulate in cativa ani de educatie, astazi cantitatea totala de informatie din fiecare specialitate medicala este in continua crestere;

b) tehnologia moderna permite ca informatiile sa fie usor de adunat cu ajutorul computerului, facand mult mai usoara accesibilitatea managerului la informatie.

Informatia contine elemente noi de cunoastere despre modificarile care apar in cadrul unor fenomene care pot schimba aspectele initiale ale evenimentelor sau fenomenelor studiate. Este un instrument al procesului de cunoastere.

Transmiterea informatiei se poate face :

- direct - de la fenomenul studiat pe calea observarii

- indirect - prin rationamente , decizii, calcule matematice.

Organizarea informatiilor in vederea conducerii, se realizeaza in contextul interactiunii a trei sisteme:

- sistemul decizional avand rolul de a conduce activitati in vederea realizarii unui scop;

- sistemul operational care executa deciziile conducerii;

- sistemul informational care face legatura intre sistemul decizional si operational.

Cele trei sisteme sunt in relatie unele cu altele, iar prin actiunea asupra unui sistem se va influenta direct sau indirect celelalte doua. Analiza si modificarea efectuata in cadrul unui sistem nu va fi eficienta daca nu se ia in considerare si celelalte doua sisteme.

1. Etapele informatiei sunt :

a) colectarea;

b) stocarea;

c) procesarea;

d) accesul;

e) comunicarea;

f) folosirea.

a) Colectarea informatiei

In prezent in fiecare domeniu exista o supraincarcare de informatii care nu sunt intotdeauna folositoare. Pentru un management eficient al informatiei este necesar controlul informatiilor pe care le primim. Indiferent de specialitatea avuta un profesionist trebuie sa fie la zi cu tehnologia relevanta, legislatia, consideratiile sociale si de mediu.

Pentru o colectare rationala a informatiilor trebuie stabilite de la inceput cateva elemente:

40

- de ce informatii avem nevoie;

- pentru ce ne trebuie;

- sursa de unde le putem obtine;

- sub ce forma preferam primirea informatiilor;

- intervalul de actualizare a informatiilor.

Exista mai multe surse de informare:

- surse interne - propriile fise de consultatie si registre

- colegii si celelalte departamente din unitate

- biblioteca sau centrul de informare al unitatii sanitare.

- surse externe - biblioteci publice,

- institutii specializate,

- departamente / agentii guvernamentale,

- servicii specializate in informare si consultanta.

Informatiile pot fi culese centralizat, documentele fiind transportate la un calculator si transpuse pe un suport tehnic, sau descentralizat cand transpunerea datelor se face la locul in care se afla unitatea emitenta de elemente informationale.

b) Stocarea informatiilor

Exista domenii in care nu este necesar ca toate informatiile primite sa fie stocate. In domeniul medical toate informatiile primite de la bolnav trebuie inregistrate , fisa de consultatie sau foaia de observatie fiind cea mai utila metoda folosita.Stocarea elementelor informationale constau in alcatuirea de banci de date, teritoriale sau nationale, care vor fi apoi utilizate rapid de catre toate unitatile care au nevoie de aceste date.Datele sunt inregistrate in memoria externa a calculatorului sub forma de fisiere de date fiind actualizate continuu.

c) Procesarea informatiilor

Datele obtinute, pentru a putea fi folosite eficient, ca instrument managerial, este nevoie sa le procesam. Eficienta poate creste daca stocam informatiile procesate.

Modul in care informatia este procesata depinde atat de felul in care este prezentata , cat si in felul in care va fi folosita.

Procesarea consta in extragerea sensului, in rezumarea unui document amplu prin manipulare statistica, comparatie sau prezentare eficienta a datelor.

Procesarea elementelor informationale cu calculatorul se face cu ajutorul mijloacelor tehnice de prelucrare (software) fiind compus dintr-o unitate centrala, memorii auxiliare( benzi, discuri) si echipamente periferice pentru intrarea informatiilor noi (dischete, cartele) si pentru iesirea informatiei procesate (imprimanta).

d) Accesul la informatii

Daca informatiile sunt stocate eficient, accesul este simplu. Pot apare greutati atunci cand trebuie gasite informatii in functie de criterii sau combinatii de factori care sunt neprevazute. In domeniul accesului la informatii, tehnologia informatiei isi demonstreaza cel mai pregnant avantajele. Bazele de date existente in prezent pot regasi datele in functie de aproape orice criteriu sau combinatie de criterii.

e) Comunicarea informatiei

Comunicarea eficienta este una din cheile performanţei in management.

41

In ultimul timp mijloacele de comunicare a informatiei s-au dezvoltat foarte mult,schimbarile efectuandu-se intr-un ritm rapid, telefonul mobil , internetul, teleconferintele sau video si televiziunea in circuit inchis, fiind doar cateva din mijloacele accesibile si cele mai utilizate in prezent.

f) Folosirea informatiilor

Informatiile obtinute trebuie folosite adecvat. In trecut exista tendinta de a se colecta si stoca cat mai multe informatii dar care nu erau folosite adecvat. Pentru realizarea unui management eficient trebuie ca informatiile sa fie revizuite adecvat. In procesul de management informatiile se utilizeaza cel mai frecvent pentru rezolvarea problemelor, luarea deciziilor si prognosticare :

- rezolvarea problemelor: problema reprezinta o deviere de la standard, o abatere de la obiectivul stabilit ale caror cauze trebuie sa le aflam;

- luarea deciziilor: decizia reprezinta alegerea intre doua sau mai multe alternative, cu scopul de a obţine rezultatul cel mai bun

- prognosticarea - se bazeaza pe : - judecati acumulate prin experienta;

- date statistice.

Fluxul informational consta in transmiterea informatiei dintr-un compartiment al unitatii in altul, cu scopul de a pastra legatura dintre procesul de comanda si executie, intre sistemul decizional si cel operational.

Poate exista un flux informational :

- vertical - atunci cand informatia se transmite intre sistemul decizional si operational din cadrul aceluiasi compartiment;

- orizontal - informatia are loc intre doua compartimente sau unitati de acelasi nivel.

Sistemul informational are drept scop :

- sa ajute la administrarea si coordonarea serviciilor de sanatate dintr-o colectivitate, precum si gestionarea serviciilor curative, preventive si de igiena mediului;

- sa faciliteze serviciile sanitare locale si nationale in planificare pe termen scurt sau lung;

- sa demonstreze eficacitatea serviciilor sanitare;

- sa permita cunoasterea problemelor legate de sanatate si boala precum si implicatiile lor asupra administratiei serviciilor de sanatate;

- sa constituie un fond de informatii necesar serviciilor sanitare, organelor legislative sau membrilor colectivitatii.

Sistemul informaţional este un element de bază în stabilirea de politici sanitare. Tendinţa în ţările Uniunii Europene este de a se pune în practică o politică de informare integrată în cadrul sistemelor de îngrijiri de sănătate. Actuala politică sanitară în materia colectării, schimbului şi analizei informaţiilor din sistemul sanitar este considerată de specialiştii belgieni ( Bruxelles, 1999 ) inadecvată pentru diverşi parteneri în ceea ce priveşte datele despre pacienţi, indicatorii de sănătate, datele cercetărilor ştiinţifice şi indicii de performanţă. Trebuie ca disponibilitatea şi accesibilitatea informaţiilor să fie mai bine reglate, tinzând spre o politică de informare integrată. În viitor este imposibil de a conduce şi coordona un sistem de îngrijiri de sănătate fără a dispune de informaţii fiabile, transparente , utile şi fundamentate ştiinţific.

42

În managementul informaţiei din sistemul de sănătate se disting mai multe componente:

a) organizarea informaţiei;

b) localizarea informaţiei;

c) calitatea informaţiei;

d) accesibilitatea la informaţie.

Organizarea informaţiei presupune , în primul rând, îmbunătăţirea coordonării între autorităţile centrale ( minister, guvern,etc.) şi cele locale şi, în al doilea rând, stabilirea de circuite informaţionale eficiente în cadrul unităţilor şi instituţiilor sanitare, atât pe orizontală cât şi pe verticală.

Localizarea informaţiei înseamnă stabilirea unui echilibru între centalizarea şi descentralizarea datelor. Centralizarea prezintă avantajul că permite o uniformizare a prezentării informaţiilor, dar pe de altă parte descentralizarea cu menţinerea băncilor de date descentralizate permite o comunicare şi o transparenţă mai mare. În ambele variante trebuie stabilit cine este responsabilul de gestiunea informaţiei, cum vor fi utilizate informaţiile, în ce mod se realizează centralizarea şi luate măsuri pentru a elimina abuzul de putere.

Calitatea informaţiei. Pentru controlul calităţii informaţiei s-au stabilit următoarele strategii: definirea indicatorilor de performanţă care să permită măsurarea calităţii; adoptarea indicatorilor de performanţă la etalonul european; dezvoltarea normelor de comunicare între furnizorii de îngrijiri de sănătate , pe de o parte şi între furnizori şi pacienţi, pe de altă parte.

Accesibilitatea la informaţie.În principiu, fiecare trebuie să aibă acces la informaţiile disponibile, atât furnizorii de servicii de sănătate cât şi pacienţii, însă identificarea intereselor şi definirea tipului de informaţii trebuie stabilite de la bun început. Accesul la diversele date trebuie astfel reglementat încât să respecte confidenţialitatea şi viaţa privată.Există, însă, mari rezerve în ceea ce priveşte oportunitatea gestionării dosarului medical de către pacientul însuşi, dându-se prioritate medicului de familie/medicului generalist. Unii specialişti sugerează întocmirea unui registru naţional al tuturor posibilităţilor medicale decare se dispune inclusiv a celormoderne, noi, registru care ar putea fi folosit pentru evaluarea periodică as procedurilor medicale de diagnostic şi de terapii.

MANAGEMENTUL COMUNICARII

Comunicarea ca si functie a managementului reprezinta transmiterea de informatii intre membrii echipei medicale,precum si intre acestia si pacienti.

Transmiterea de informatii se face sub forma de mesaje simbolice prin intermediul unor canale specifice si necesita doua sau mai multe persoane unele avand statut de transmitator, altele de receptor.

In management este foarte important sa stim sa afisam comportamentul ideal de a comunica, prin expunerea mesajului esential pe care il transmitem, din totalul de informatii pe care le avem si care ne stau la dispozitie, cu scopul de a ne atinge obiectivele propuse.

In functie de scopurile comunicarii se pot diferentia mai multe tipuri de comunicare:

a) informarea - consta in transmiterea unor informatii pe baza unor fapte , nu urmareste modificarea comportamentului;

b) instruirea - scopul este bine precizat si incearca modificarea comportamentului;

c) motivarea - are ca si scop schimbarea specifica a comportamentului;

43

d) obtinerea de informatii.

Comunicarea sta la baza realizarii performantei. Luarea de decizii, analiza acestora si exprimarea lor prin mesaje clare, concise, duc la realizarea unor legaturi favorabile in echipa manageriala , intre manager si angajati, precum si intre angajatii unitatii respective.

Procesul de comunicare include urmatoarele componente :

a) persoana sau grupul de persoane care trimite mesajul -emitator - initiind astfel comunicarea

b) mesajul - este reprezentat de informatia transmisa de emitator spre receptor, constand in cuvinte, simboluri, gesturi, figuri

c) canalele de comunicare a informatiei, a mesajului. Dupa canalul de comunicare exista doua tipuri de comunicare:

- comunicarea formala sau oficiala - este precizata riguros de acte normative si vehiculeaza informatiile intre posturi, compartimente si niveluri ierarhice diferite;

- comunicarea informala sau neoficiala - se realizeaza spontan intre compartimente, informatiile avand un caracter personal sau general, vehiculandu-se stiri, noutati intr-un ritm mai rapid decat canalele formale.

Transmiterea mesajului prin canale se realizeaza :

- de la nivel superior spre nivelurile operationale , tipul de comunicare fiind : comunicarea verticala descendenta; se manifesta intre manageri si subordonati prin transmiterea de decizii, instructiuni, regulamente, sarcini.

- de la nivelul inferior spre nivelul de conducere, cand vorbim de comunicare verticala ascendenta ; se stabileste intre subordonati si manageri

- pe orizontala intre diferitele departamente sau între membrii echipei medicale ; este tipul de comunicare orizontala prin care se realizeaza conlucrarea si consultarea profesionala in vederea indeplinirii unor sarcini comune

- intre niveluri ierarhice diferite : comunicare oblica ; este folosita in cazul transmiterii unor mesaje altor posturi sau compartimente.

d) receptorul este persoana sau persoanele care primesc mesajul; comunicarea depinde de capacitatea de perceptie a receptorului, de diferentele socio-culturale si de starea emotionala, deci in continutul mesajului si în forma de exprimare trebuie sa se tina cont de aceste bariere.

Etapele procesului de comunicare sunt:

1. codificarea - consta in sistematizarea anumitor simboluri si reunirea lor intr-un cod ; in comunicare forma cea mai importanta de codificare o constituie limbajul; de asemenea imaginile, expresiile fetei sau gesturile constituie simboluri ale comunicarii;

2. transmiterea mesajului - reprezinta forma fizica a imformatiei care ajunge la receptor.

Modul in care se transmite mesajul imparte procesul de comunicare in doua parti:

a) comunicarea verbala - reprezinta dupa uni autori 10% din mesajul care se transmite si se primeste intr-o discutie; ea se materializeaza prin cuvinte rostite sau scrise . Pentru transmitera corecta a mesajului trebuie sa se tina cont de anumite calitati vocale ca: volumul vocii, inaltimea si intensitatea vocii, dictia si accentul, viteza si ritmul vorbirii;

b) comunicarea nonverbala- consta din perceptia reactiilor unei persoane de catre o alta persoana ex: tacerea, punctualitatea, pozitia corpului, expresia fetei etc.

44

c) comunicarea scrisa;

3) decodificarea si interpretarea constau in descifrarea simbolurilor transmise si analiza sensului acestora ; prin intermediul lor se poate observa daca comunicarea a avut loc sau nu, sau daca emitatorul si receptorul au inteles in acelas mod mesajul;

4) filtrarea reprezinta modificarea sensului unui mesaj datorita existentei unor bariere fiziologice sau psihologice. Aceste bariere in comunicare sunt legate de:a) emitator ( folosirea unor cuvinte cu sensuri diferite pentru diferite persoane ; folosirea necorespunzatoare ale unor elemente ale comunicarii, transmiterea unui mesaj ambiguu pentru a favoriza intentionat interpretarea eronata a acestuia); b) receptor ( stereotipie , neluarea in seama a informatiilor care sunt in dezacord cu ceea ce se cunoaste deja); c) de context (spatiu si timp) ; aceste bariere pot afecta perceptia , precum si modul de interpretare a mesajului, modificand total sau partial semnificatia mesajului.

5) feed-back-ul inchide procesul de comunicare; prin feed back emitatorul verifica daca mesajul transmis de el a fost receptionat corect sau nu.

In procesul de comunicare trebuie sa se tina cont de doua principii:

a) egalitate intre angajator si angajat ;

b) munca personala poate fi contractata doar printr-o anumita perioada de timp sau activitate.

In prezent relatia dintre manager si angajati are o serie de componente care se bazeaza pe drepturi, obligatii reciproce si cunoasterea riscurilor, garantarea reciproca si acceptarea protectiei reciproce ale acestor riscuri. Managerul doreste pe de o parte sa dezvolte cat mai mult institutia pe care o conduce si pe de alta parte, sa asigure securitatea angajatului si motivarea lui in procesul de munca. Angajatul trebuie sa se simta raspunzator de realizarea angajamentului contractual pentru a-si pastra locul de munca si venitul salarial. Astfel reiese faptul ca raporturile managerului cu angajatii constau in schimburile si relatiile dintre acestia pentru atingerea nevoilor individuale. Cercetarile efectuate asupra atitudinilor si motivatiilor oamenilor care lucreaza intr-o organizatie , au aratat ca ei au nevoie sa se simta implicati , informati si sa participe la deciziile care ii afecteaza.

In ultimii ani psihologia comunicatiei constituie o prioritate in procesul de formare a managerilor. Este dovedit faptul ca aceasta competenta de comunicare se poate invata si are o mare influienta in consacrarea atât in activitatea profesionala cât si in viata sociala. Un bun manager trebuie sa fie constient de asteptarile sale, sa-si exprime clar aceste asteptari, sa stie sa-si controleze emotivitatea. De asemenea, managerul trebuie sa dea dovada de onestitate, loialitate, responsabilitate.

Aceasta comunicare este valabila si in relatia medic-pacient, unde medicul trebuie sa-si cunoasca capacitatea si limitele profesionale si sa stie cum sa se apropie de bolnav ca sa-l poata convinge sa-si schimbe modul de viata, sa accepte si sa urmeze anumite tratamente in interesul sanatatii sale.

Pentru a transmite angajatilor mesajul esential, din totalul de informatii pe care le are la dispozitie, managerul trebuie sa cunoască comportamentul ideal de a comunica, deoarece nu toate mesajele incita atentie sau ,,ascultare”. Pentru a putea stabili modul ideal al transmiterii mesajului managerul trebuie sa dispuna de cunostinte suplimentare care sa se bazeze pe analiza individuala a unei persoane cu care doreste sa comunice. Este de dorit ca aspectul exterior sa nu fie un pretext de extindere a unor valori interne autentice, care nu sunt in corelatie directa cu trasaturile somatice exteriorizate.

Comunicarea manageriala. Activitatea intr-o organizatie are ca si caracteristica principala munca in echipa. Comunicarea se desfasoara dupa anumite norme si principii de etica, avand obiective specifice impuse de cultura si structura organizatiei respective. Printr-o buna

45

comunicare in cadrul echipei, prin intelegerea avantajelor si dezavantajelor muncii in grup, se pot gasi solutii pentru imbunatatirea productivitatii, cresterea eficientei.

In comunicare sunt descrise diferite stiluri adaptate de manageri, cele mai frecvente atitudini de abordare a comunicarii putand fi grupate in patru clase:

1) Stilul analitic - adeptul acestui stil de comunicare prezinta reactii lente si prudenta in actiune. Managerul este un bun organizator, punand accent pe proces. Are tendinta de distantare prin accentuarea ,,inteligentei” si rationamentului sau, evitand implicarea personala. El comunica foarte rar prin gesturi de a imbratisa sau a strange mana prezentand o preocupare minima pentru emotiile si sentimentele personalului. Cu toate ca in jurul lui este o admosfera rece, caracterizata prin minimul de comunicare interpersonala, managerul este inclinat spre adevar si pertinenta.

2)Stilul directiv - managerul prezinta reactii rapide, dar urmareste prin limbajul sau clar si concis sa controleze si sa domine interlocuitori. Mesajul transmis de manageri cuprinde numai instructiuni si dispozitii care trebuie urmate intocmai , preocuparea prioritara fiind centrata asupra sarcinii si nu aupra procesului. Mesajul sau principal este ,, Eu stiu ce este corect “ si nu permite nici o parere derivata. Pentru el colaborarorii sai sunt considerati persoane care trebuie tot timpul indrumati si atentionati ce sa faca. Dezavantajele acestui stil sunt multiple, el lansand de multe ori teorii pentru care nu are competente, fiind astfel respins dur.

3)Stilul amabil - in cazul acestui stil de comunicare, managerul prezinta nevoia de comunicare si de acceptare, depunand efort maxim pentru a intra in relatie. Este foarte bun ascultator si sfatuitor. Este gata oricand sa ajute persoana care se afla in situatii dificile, atentia fiind centrata spre persoana. Prezinta tendinta spre evitarea conflictelor, avand o reactie moderata fata de evenimentele din jurul lor.

4)Stilul expresiv - implica o reactie puternica din partea managerului, un efort maximal pentru a se implica in orice actiune, actionand de multe ori impulsiv. Managerul care adopta acest stil de comunicare prezinta o preocupare minima spre rutina si conformitate. Actiunile sale sunt indreptate mai pregnant spre viitor decat spre prezent. Are nevoie permanenta de stimulare si interactiune pentru a actiona eficient.

Aceste stiluri de comunicare interumana sunt forme si modele prin care se realizeaza interrelatia unui manager cu alte persoane sau chiar cu un grup de persoane. Nu exista stiluri de comunicare bine delimitate si persistente. Majoritatea oamenilor pot sa-si mascheze comportamentul adevarat. Acest fapt dovedeste ca daca structura de baza nu se poate modifica, in schimb se poate invata un stil sau altul de comunicatie, managerul trebuind sa cunoasca si sa stie cum sa evalueze si sa determine cerintele, criteriile existente.

46