Management Curs 2011

5/12/2018 Management Curs 2011 - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/management-curs-2011 1/81

UNIVERSITATEA DE VEST „VASILE GOLDIŞ” ARADFACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

MANAGEMENT- NOTE DE CURS -

Lector univ. dr. EUGEN REMEŞ

- 2011 -



Tema 1

ELEMENTE DE NATURĂ TEORETICĂ PRIVINDEVOLUŢIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

1.1. O scurtă prezentare istorică a conceptului de management

Preocupările privind conducerea activităţilor umane au apărut odată cu primele forme deorganizare socială şi s-au amplificat pe măsura progresului material şi spiritual al omenirii.

Elemente şi concepte ale managementului empiric apar încă din antichitate, însăfundamentarea lor ştiinţifică este de dată relativ recentă, dacă privim formarea ştiinţeimanagementului din perspectivă istorică.

Managementul a apărut ca ştiinţă relativ recent, fiind considerat o creaţie a secolului alXX-lea şi impunându-se ca o necesitate de ordin practic.

Dezvoltarea ştiinţei şi tehnicii a accelerat şi îmbogăţit gândirea umană în domeniulorganizării şi conducerii activităţii economice şi sociale. Managementul ca ştiinţă nu a apărutdintr-o dată; până la conceptele moderne din zilele noastre, ştiinţa managementului a parcurs unsecol.

Apariţia managementului ca ştiinţă a fost posibilă datorită contribuţiei importante pe careau avut-o o serie de specialişti în domeniu care, prin activitatea lor susţinută, au reuşit să impunăacest concept nou, astfel că la acest început de secol conceptul de management se aplică în toatesferele de activitate: economic, social, politic, administrativ, etc.

Deşi managementul ca ştiinţă este relativ nou, originea sa este mult mai veche, în stadiuembrionar el apărând încă din perioada orânduirilor sclavagistă şi feudală.

Etimologic vorbind, termenul de management are origine latină, provenind de la cuvântulmanus, care înseamnă mână . O derivare a acestui termen se regăseşte în cuvântul italianmaneggiare, care înseamnă a manevra, a mânui, a prelucra cu mâna. Un sens apropiat are şi

termenul din limba franceză manier , care are înţelesul de a mânui, a manipula, a fasona.Evoluând în timp, aceşti termeni au fost preluaţi de către englezi, care au creat verbul tomanage, care înseamnă a conduce, a administra, a dirija, precum şi, respectiv substantivulmanagement , cu sensul de conducere, administrare.

Iniţial, în limba engleză verbul to manage a avut sensul de a mânui, a struni caii. Maitârziu, acest verb primeşte şi alt sens, şi anume, acela de a gândi şi a raţionaliza diferitele relaţiiexistente între fiinţe şi obiecte, în vederea obţinerii unor rezultate scontate.

Ulterior, termenul de management s-a impus atât în Anglia, cât şi în S.U.A., înmajoritatea domeniilor de activitate: în economie, în politică, în administraţie. O mare amploarea luat termenul în domeniul militar, unde era asimilat cu arta de a conduce o bătălie, de a obţinevictorii. În acest context, cu timpul s-au dezvoltat noţiunile de strategie militară şi logistică,

foarte des întâlnite în zilele noastre.În accepţiunea actuală, managementul este cunoscut de abia de la mijlocul secolului XX

când, datorită lucrărilor unor specialişti americani, dar şi europeni, a reuşit să se impună foarterapid în majoritatea domeniilor de activitate.

Managementul a intrat în limbajul contemporan - cu largă răspândire - ca un efort de aorganiza procesele de inovaţie de tip uman şi interuman, de a integra şi sintetiza datele privindevoluţia economică şi socială la niveluri micro şi macro, de a construi un model de dezvoltaredinamic şi eficient, elaborând o strategie a schimbării.

Concomitent cu dezvoltarea conceptului de management până în forma sa actuală, sedezvoltă şi noţiunea de manager , în sensul de conducător.

O contribuţie importantă la apariţia termenului de manager o are economistul americanJames Burnham, care în anul 1941 a publicat lucrarea The Managerial Revolution. În aceastălucrare, autorul defineşte un fenomen cu profunde rădăcini în era dezvoltării industriale, şianume separarea conducerii şi controlului întreprinderii de proprietarii capitalurilor

2



întreprinderii. Expansiunea marilor companii pe pieţele mapamondului, dezvoltarea producţiei,necesităţile crescânde de consum reprezentau, în opinia lui James Burnham, nişte problemefundamentale care nu puteau fi rezolvate decât prin apariţia unei clase aparte de specialişti, şianume managerii.

În această perioadă, definită ca eră a economiei manageriale, s-a impus ideea căexistenţa acestei clase a managerilor este inevitabilă, ei constituind deja o clasă importantă a

economiei capitaliste, căreia îi controlează toate mecanismele.În a doua jumătate a secolului al XX-lea s-a ajuns la concluzia că, indiferent de nivelulcultural al societăţii, de regimul politic sau de tipul de orânduire, rolul managerilor este vital,numai ei fiind în stare să organizeze, să coordoneze şi să conducă activităţile din societate înspre

progres şi dezvoltare.

1.2. Managementul şi managerii

Managementul, fiind o activitate complexă, cu profunde implicaţii în viaţa economică,socială, politică etc., a căpătat de-a lungul evoluţiei sale o serie de accepţiuni şi abordări diverse.

Încercări de definire a conceptului de management s-au făcut de către mulţi specialişti din

domeniu, de origine americană sau europeană, chiar şi unii autori români având contribuţiiremarcabile în acest sens.

Totuşi, pe plan mondial, s-a impus spiritul pragmatic al managementului american,creându-se o adevărată filosofie managerială, o modalitate dinamică şi creativă de a privi şirezolva problemele, o viziune strategică cu scopuri (obiective) riguros definite, care vizează înspecial maximizarea profitului şi creşterea capacităţii concurenţiale a organizaţiilor.

Conform definiţiei date de specialiştii americani în management, B. Reece şi J. O’Grady1,managementul se constituie ca procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale,

fizice şi financiare, în vederea realizării scopurilor organizaţiei. Americanii Justin Longenecker şi Charles Pringle2 definesc conceptul de management ca fiind procesul de obţinere şi combinarea resurselor umane, financiare şi fizice, în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei -obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii .

Potrivit opiniei unor autori francezi, publicată în dicţionarul Larousse3, managementuleste definit ca ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii.

După o lucrare recentă a autorului american W. Jack Duncan 4, managementul este procesul conştient prin care acţiunea individuală şi de grup este coordonată pentru a realizaobiectivele organizaţiei.

Specialistul american Samuel C. Certo5 afirmă că managementul este procesul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin intermediul oamenilor, precum şi al altor resurse ale organizaţiei.

Într-o altă abordare William Newman6 defineşte managementul ca o importantă tehnică

socială, ca direcţionare, conducere şi control a eforturilor unui grup de indivizi, în vederearealizării unui anumit scop comun.În anul 1969, în renumita publicaţie Harvard Business Review, MacKenssie7 defineşte

conceptul de management ca fiind procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale, şi anume, idei, lucruri şi oameni, realizând obiectivul prin alţii.

1 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management , Ed. Economică, Bucureşti, 1995, p. 172 Ibidem3 Idem, p. 184 Mihail Dumitrescu, Introducere în Management şi Management general , Ed. Eurounion, Oradea, 1995, p. 115 Samuel C. Certo, Managementul modern, Ed. Teora, Bucureşti, 2002, p. 226 Ion Petrescu, Management , Ed. Holding Reporter, Bucureşti, 1991, p. 77 Ion Mihuţ (coordonator), Management , Ed. Universitatea „1 Decembrie 1918” Alba Iulia, 1998, p. 16

3



După francezul Jean Gerbier 8, managementul înseamnă organizare, arta de a conduce,iar J. Tezenas9 defineşte managementul ca ştiinţa şi arta de a folosi mijloace materiale şi de aconduce oameni ale căror funcţii sunt diferite şi specializate, dar care cooperează în cadrul aceleiaşi întreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun.

Peter F. Drucker 10, unul dintre cei mai mari specialişti în managementul organizaţiilor, aafirmat că managementul înseamnă organizarea resurselor în vederea atingerii unor

performanţe satisfăcătoare şi a îndeplinirii unei activităţi economice pe baza resurselor materiale şi umane.În lucrările ştiinţifice11 apărute recent în România, managementul este considerat un

ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe, concepte, principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se explică în mod sistematic fenomenele şi procesele care se petrec în conducereaorganizaţiilor .

Luând în considerare toate aceste abordări deosebit de diverse se poate observa cămanagementul este considerat a fi un domeniu de graniţă, unii autori definindu-l ca ştiinţă aconducerii, alţii ca o artă de a conduce, existând însă şi opinii potrivit cărora managementul esteşi ştiinţa şi arta de a conduce.

Indiferent de definiţia luată în considerare, se poate observa că managementul

contemporan se manifestă într-un context universal, preocuparea principală a managementuluifiind organizaţia, fără de care acesta nu şi-ar avea sensul.

În concluzie, generalizând, se poate spune despre management că este ştiinţa conduceriişi conducerea ştiinţifică, arta organizării şi conducerii unei organizaţii, având ca obiectivfundamental creşterea gradului de competitivitate a acesteia în confruntarea concurenţială cu alteorganizaţii. În sfera managementului sunt cuprinse probleme multiple care fac obiectul de studiual mai multor ştiinţe sau discipline ştiinţifice, precum economia politică, analiza economică,organizarea şi planificarea economică, finanţele, contabilitatea, informatica, psihologiaeconomică etc., pe care le abordează în strânsă legătură cu cele ale conducerii ştiinţifice, într-ooptică pragmatică.

Managementul, ca proces şi ca teorie aplicată, a generat şi conceptul de manager , care sereferă la persoana care pregăteşte, declanşează şi supraveghează acţiunile importante pentruviitorul organizaţiei.

Conţinutul noţiunii de manager corespunde activităţilor de a administra, a ordona, aconduce, a decide, a antrena, a dirija, a explica, a influenţa, a integra, a clarifica, a face cunoscut,a perfecţiona etc.

În acest context, manageri sunt considerate toate persoanele care ocupă o funcţie deconducere şi care au competenţe decizionale şi responsabilităţi în activitatea de coordonare aunor grupuri, variabile ca mărime, mergând de la cele mai reduse subdiviziuni organizatorice

până la organizaţiile privite ca întreg. Din această perspectivă, este implicită prezenţamanagerilor la toate nivelurile ierarhice în cadrul organizaţiilor, putând fi delimitate trei categorii

principale de manageri: managerii de vârf (top management), managerii de mijloc (middlemanagement), managerii operaţionali (first line management).Managerii din structura ierarhică a unei organizaţii, indiferent de nivelul pe care se

situează au de îndeplinit o serie de responsabilităţi majore:• responsabilitatea orientării şi înscrierii activităţilor pe coordonatele descrise de

obiectivele strategice ale organizaţiilor;• responsabilitatea asigurării armoniei sociale, semnificând însuşirea ştiinţei şi artei de

a lucra cu subalternii;• responsabilitatea gestionării corecte a resurselor în funcţie de particularităţile

domeniului (acţionarea cu competenţă managerială şi profesionalism).

8 Ion Petrescu, op. cit., p. 99 Idem, p. 1010 Ion Dănăiaţă, Nicolae Aurelian Bibu, Mariana Predişcan, Management. Bazele teoretice, Ed. Mirton, Timişoara, 2002, p. 5211 Idem, p. 7

4



Pentru a putea îndeplini cu succes aceste responsabilităţi majore toate categoriile demanageri trebuie să fie înzestrate cu o serie de calităţi manageriale fundamentale, aşa cum aufost enunţate pentru prima dată de Robert L. Katz:

calităţi tehnice; calităţi umane; calităţi conceptuale.

Calităţile tehnice presupun abilitatea sau capacitatea de a aplica cunoştinţe de specialitateîn executarea tehnicilor şi a procedurilor de muncă, în vederea finalizării în mod performant aunei sarcini specializate profesional. Aceste calităţi se obţin de către fiecare manager prin

parcurgerea unor programe de instruire, şcolarizare, perfecţionare şi sunt relevante în activitatea practică pe care managerul o desfăşoară în funcţie de domeniul de activitate abordat.

Calităţile umane ţin de înţelegerea psihologiei umane şi sociale, a comportamentelor individuale şi de grup. Ele sunt cele care dezvoltă cooperarea în cadrul organizaţiilor şi implicăabilitatea managerului de a comunica şi lucra cu alţi oameni, indiferent de nivelul ierarhic alacestora.

Calităţile conceptuale presupun capacitatea managerului de a percepe organizaţia ca peun întreg, de a înţelege gradul de complexitate în cadrul căruia se iau deciziile şi se acţionează.Aptitudinile conceptuale la un manager reflectă capacitatea acestuia de a înţelege modul în carefuncţiile managementului se completează unele pe altele, modul în care organizaţia se adapteazăla mediul ei şi la schimbările ce au loc permanent. Aceste calităţi se dobândesc în general pe

baza unei experienţe îndelungate şi ca urmare a însuşirii ştiinţei managementului.Fiecare dintre managerii unei organizaţii trebuie să posede aceste calităţi. Importanţa

acestor aptitudini pentru activitatea de conducere pe care o desfăşoară diferă în funcţie de nivelulierarhic pe care se situează, fapt reliefat în fig. 1.1.

Fig. 1.1. Distribuţia calităţilor manageriale în funcţie de nivelurile ierarhiceSursa: Allen, G., Supervision, Mountain View College Dallas, Texas, 2002.

1.3. Organizaţia – cadru de desfăşurare a procesului de management

Activitatea de management, şi implicit munca pe care o desfăşoară managerii, nu poate fitratată distinct de organizaţii, acestea fiind mediul în care se desfăşoară procesul managerial.

Peste tot în jurul nostru există organizaţii, care activează în mediul economic (firme, bănci, burse de valori şi de mărfuri), în mediul politic (partide, asociaţii), în mediul social(spitale, şcoli), în mediul cultural – sportiv (teatre, muzee, cluburi sportive) şi care constituiecadrul de desfăşurare a procesului de management. Acestea pot varia ca domeniu de activitate,structură, resurse, personal, obiective, toate au însă, anumite elemente în comun.

În esenţă, o organizaţie este un grup de mai multe persoane, care se unesc şi operează pentru atingerea de obiective comune, precis definite.

5



1.3.1. Rolul managementului în cadrul organizaţiei

Importanţa managementului rezidă din faptul că vine în întâmpinarea nevoilor personale.Din cele mai vechi timpuri oamenii au urmărit să-şi atingă scopurile şi să-şi crească nivelul detrai prin cooperare. În decursul timpului şi-au făcut apariţia organizaţiile în care colaborarea întreoameni este canalizată în atingerea unor obiective agreate de toţi membrii comunităţii.

Managementul poate fi privit ca un mod de a controla activităţile care urmăresc atingereaobiectivelor organizaţiei. Acesta include activităţi precum luarea deciziilor privind achiziţionareaşi alocarea resurselor într-o organizaţie, controlul structurii organizatorice, leadership-ul,motivarea etc.

Societatea contemporană este caracterizată de indivizi lucrând împreună cu scopulatingerii unor obiective. Această interdependenţă şi rolul predominant al organizaţiei în viaţacotidiană dau importanţă managementului.

Aceasta determină ca toate organizaţiile – indiferent de domeniul de activitate – să aibănevoie de un management competitiv. Sarcina managerilor, însă, devine din ce în ce mai dificilă,

pe măsură ce creşte complexitatea organizaţiei.Rolul managementului în organizaţiile moderne este tot mai complex, după cum este

descris în tabelul de mai jos:

Tabelul 1.1.Rolul managementului în organizaţiile moderne

ROLULMANAGEMENTULUI

SPECIFICAŢII

1. INTERPERSONAL- configurarea conducerii Conducerea simbolică, obligaţia de a îndeplini activităţi de rutină de natură

legală sau socială.- conducător Responsabilitatea pentru motivaţia şi activitatea subordonaţilor,

responsabilitatea pentru personal, instruire şi activităţi asociate.- relaţionare Menţinerea dezvoltării activităţii prin contacte exterioare cu oamenii.

2. INFORMAŢIONAL- monitor Primirea şi deţinerea de informaţii variate şi actuale privind dezvoltareaorganizaţiei şi a mediului; acţionează ca un centru nervos intern şi extern înactivitatea de informare a organizaţiei

- informator Transmite informaţiile primite din afară sau de la alţi subordonaţi care suntmembrii organizaţiei, unele informaţii faptice, altele implicând interpretareşi integrare a diverselor poziţii valorice cu influenţă în organizaţie

- purtător de cuvânt Transmite informaţii în afara organizaţiei privind planuri, politici, acţiuni,rezultate ale firmei; serveşte ca expert al muncii organizaţiei.

3. DECIZIONAL- antreprenor Cercetează organizaţia şi contextul ei pentru stabilirea oportunităţilor şi

iniţierea proiectelor de dezvoltare pentru aducerea schimbării; supervizeazărealizarea de proiecte.

- moderator de activitate Responsabil pentru corectarea activităţii organizaţiei când aceasta primeşteşocuri neaşteptate.

- furnizor de resurse Responsabil pentru alocarea de resurse către organizaţie în toate modurile – care duce la luarea deciziilor şi aprobarea lor.

- negociator Responsabil pentru reprezentarea organizaţiei la negocierile cele maiimportante.

Sursa: H. Mintzberg, The Nature Of Mangerial Work , New York, Harper & Row, 1977

Obiectivele unei organizaţii pot fi realizate cu condiţia ca membrii săi să producă bunurile sau serviciile planificate. Într-o organizaţie, este foarte posibil ca fiecare membru sărealizeze o parte a muncii care prezintă importanţă, dar să nu opereze în aceeaşi direcţie. Pentru a

preveni aceasta şi pentru a asigura coordonarea muncii de îndeplinire a obiectivelor sunt necesarimanagerii.

6



Un manager poate fi fondatorul sau proprietarul unei organizaţii, şi la fel de bine, poate fiangajat să o dirijeze, să ia decizii, să o administreze şi să folosească resursele acesteia (materiale,umane, financiare, informaţionale) pentru atingerea obiectivelor organizaţiei.

Managerul este, în esenţă, elementul care conduce schimbarea, coordonarea sau controlulactivităţilor dintr-o organizaţie. Obiectivul său este de a crea şi susţine cadrul în care activitateasă fie orientată, astfel încât membrii organizaţiei să contribuie la obiectivele grupului cu cel mai

scăzut volum de resurse disponibile, precum: bani, efort, timp, disconfort, materiale.

1.3.2. Şcoli, concepte şi abordări referitoare la managementul organizaţiilor

Managementul, deşi are o anumită vechime, nu s-a manifestat de la început ca o ştiinţă aconducerii, ci în prima fază a fost considerat mai mult ca o artă. În această fază managementulavea un conţinut empiric şi succesul său se datora în primul rând calităţilor personale alemanagerilor, care se exprimau sub forma inteligenţei, creativităţii, experienţei, imaginaţiei,spiritului novator. Abia după anul 1910 se poate vorbi pentru prima dată despre începuturilemanagementului ştiinţific.

În opinia economiştilor P.Say şi E.Dale managementul a evoluat în 3 etape:- managementul empiric (sec. al XIX-lea - începutul sec. al XX-lea);- începuturile managementului ştiinţific (1910-1950);- managementul ştiinţific (după 1950).Alături de această teorie au existat şi alte puncte de vedere ale altor autori, care relevă

evoluţia lentă a conceptului de management ştiinţific, începând cu prima lucrare de specialitate alui Adam Smith – intitulată Avuţia naţiunilor şi apărută în 1776 – şi mergând până la începutulsecolului nostru, perioadă când managementul se afirmă cu precădere ca ştiinţă.

Economistul american E.S. Buffa, în lucrarea sa Conducerea modernă a producţiei arealizat o etapizare a evoluţiei conceptului de management. Această etapizare care prezintă

principalele elemente noi ce au condus la dezvoltarea conceptului de management ştiinţific, a

fost făcută luându-se în considerare contribuţiile unor autori de origine americană şi mai puţinaportul specialiştilor europeni. Astfel, în fig.1.2. este redată evoluţia dezvoltării conducerii producţiei, potrivit opiniei lui E.S. Buffa.

1750 Adam Smith - Prima recunoaştere a avantajelor economice ale diviziunii

muncii1800

Charles Babbage - Dezvoltă ideile lui Adam Smith şi ridică întrebăriinsolite asupra organizării producţiei şi economiei

1900 Frederick Taylor - Părintele conducerii ştiinţificeAdevăratul început al organizării producţiei, controlului muncii, proiectării şi

controlului producţiei ca domenii de studiu şi cercetare Frank şi Lilian Gilbreth - Elaborarea studiului mişcării F.W.Harris - Prima aplicare a modelelor matematice la controlul stocurilor Walter Shewhart - Prima aplicare a principiilor probabilităţii la controlul

calităţii I.H.C. Tippett - Elaborarea eşantionării muncii

1950 Programare lunară şi alte metode de programare Utilizare mai generală a altor metode matematice Calculatoare de mare viteză Simularea problemelor de producţie Automatizare Engineering uman Simularea unor sisteme complementare de producţie Fabrica automatizată

Fig.1.2. Evoluţia dezvoltării conducerii producţieiSursa: I.Dănăiaţă, N.Pârjol, Conducerea unităţilor din industrie, construcţii şi transport , Univ. Timişoara, 1980

7



După cel de-al doilea război mondial interesul pentru cercetarea conceptului demanagement a crescut în mod deosebit, ceea ce a dus la apariţia unei multitudini de lucrări şistudii în acest domeniu, însă fiecare dintre acestea, prin orientările, sensurile si scopurileatribuite managementului, au diferit foarte mult. Astfel, au început să se formeze importanteşcoli de management care grupau în jurul unor idei sau concepte o serie de specialişti interesaţi

în a dezlega adevăratele sensuri şi semnificaţii ale acestui concept nou.Consultând literatura de specialitate se poate observa că există o diversitate de clasificăria şcolilor de management. Există o clasificare potrivit căreia şcolile sunt împărţite în funcţie deţările în care au apărut şi s-au dezvoltat, astfel evidenţiindu-se: şcoala americană, şcoalafranceză, şcoala germană, şcoala sovietică, şcoala poloneză.

Din multitudinea de clasificări care s-au făcut, referitoare la şcolile de management,există una acceptată într-un cerc mai larg, pe plan mondial, care s-a realizat plecând de laanalizarea naturii conceptelor şi metodelor utilizate de funcţiile managementului. Potrivit acesteiclasificări principalele şcoli de management sunt:

- Şcoala clasică universală,- Şcoala relaţiilor umane,

- Şcoala cantitativă,- Şcoala sistemică.Există şi alte şcoli de management, dar care prezintă o mai mică importanţă şi de aceea în

continuare nu ne vom referi decât la şcolile enumerate mai sus.

A. Şcoala clasică universală

Se poate spune că începuturile managementului ştiinţific se asociază cu şcoala clasicăuniversală.

Principalii reprezentanţi ai şcolii clasice, cei care au pus bazele acesteia sunt Frederick Taylor şi Henry Fayol, ei remarcându-se pe plan mondial prin lucrările lor foarte apreciate,intitulate Principiile managementului ştiinţific, respectiv Administrarea industrială şi generală .Alături de cei doi se mai remarcă o serie de specialişti precum L. Gulick, L. Urwick, C.O’Donnell, H. Koontz, Lisitin, Popova, H. Ford, H. Gantt, F. Gilberth, L. Allen, M. Parker Follet, şi alţii, majoritatea fiind de profesie ingineri sau economişti. Ei efectuează studii într-omanieră analitică, promovând o serie de principii de organizare şi conducere, prin aplicareacărora să se înlăture dificultăţile întâlnite de manageri în activitatea lor practică.

În centrul atenţiei stă întreprinderea şi funcţiile de producţie din cadrul său, factorul umannefiind luat în considerare, ci privit numai prin prisma noţiunii de homo economicus, adică unindivid care dacă nu se comportă raţional trebuie instruit în acest sens.

O contribuţie importantă la dezvoltarea şcolii clasice o are Frederick Taylor (1856-1915),

care pune bazele teoriei organizării ştiinţifice a managementului. El dezbate o serie de problemeşi emite câteva principii privind organizarea ştiinţifică a muncii, prin eliminarea metodelor empirice, dezvoltarea cooperării în procesul muncii în locul stimulării eforturilor individuale,selecţionarea şi formarea lucrătorilor pentru posturile pe care sunt cel mai bine pregătiţi.

Aportul adus de Henry Fayol (1841-1925) este semnificativ, el stabilind câteva conceptefundamentale pentru management. Pentru prima dată el defineşte cele 5 funcţiuni de bază aleunei unităţi economice, şi anume:

- administrativă (de conducere);- financiar-contabilă;- tehnică (de producţie);- comercială;

- de securitate (de apărare împotriva riscurilor).Henry Fayol defineşte funcţiunea întreprinderii ca un grup omogen de activităţi, care sedesfăşoară în vederea realizării unui scop bine definit, prin definit atingerea unor obiective ale

8



unităţii economice. Fayol defineşte şi conceptul de atribut al conducerii sau funcţie amanagementului, prin care activitatea de conducere constă în realizarea următoarelor activităţi:

- previziune,- organizare,- coordonare,- comandă,

- control.Principiile de conducere pe care le-a stabilit Fayol sunt foarte importante, având uncaracter universal (de unde şi denumirea de universalişti dată reprezentanţilor acestei şcoli),multe dintre ele fiind de mare actualitate şi astăzi, şi anume:

- necesitatea concordanţei între autoritatea personală şi cea de serviciu;- luarea deciziei cu caracter unic;- succedarea personalului la conducerea întreprinderii;- subordonarea intereselor individuale celor generale, ale organizaţiei;- menţinerea stabilităţii cadrelor în cadrul organizaţiei.Şcoala clasică universală, cu toate deficienţele pe care le-a avut, legate în primul rând de

lipsa interesului faţă de factorul uman, şi-a adus un aport decisiv la constituirea ştiinţei

managementului, şi în primul rând la impunerea unor principii clare de raţionalizare şiorganizare a producţiei.

B. Şcoala relaţiilor umane

Această şcoală completează conceptele de management existente cu alte concepte legatede natura factorului uman. Adepţii acestei şcoli vor sublinia importanţa relaţiilor umane, aarmoniei dintre oameni în interiorul organizaţiilor.

Principalii reprezentanţi ai acestei şcoli sunt Elton Mayo, Douglas McGregor, H.J. Levitt,Abraham Maslow, majoritatea fiind de profesie psihologi, sociologi sau jurişti.

Dacă şcoala clasică nu acorda importanţă factorului uman, şcoala relaţiilor umaneconsideră că motivaţia, stimularea, aspiraţiile omului trebuie avute în vedere la nivelul uneiorganizaţii.

Contribuţia acestei şcoli este importantă deoarece evidenţiază faptul că modul de tratare aomului în cadrul organizaţiei determină însăşi caracterul procesului de management şi stilulconducătorilor.

Relaţioniştii în general, şi în special psihologul american Elton Mayo, consideră că prinsatisfacerea în mod corespunzător a cerinţelor de ordin psihologic şi social ale angajaţilor se

poate înlătura conflictul dintre ei şi organizaţie.Douglas McGregor este preocupat în lucrările sale de studierea atât a relaţiilor formale,

cât şi a celor informale existente la nivelul unei organizaţii. Pornind de la acest fapt, McGregor

dezvoltă 2 teorii intitulate Teoria X şi Teoria Y , în care individul este privit din două puncte devedere diferite.Conform teoriei X, omul, în general, este predispus la delăsare în muncă; el ar evita-o

dacă ar putea, este lipsit de ambiţie, este egoist şi indiferent la necesităţile organizaţiei. El nudoreşte să-şi asume responsabilităţi şi urmăreşte doar realizările sale. De aceea, pentru a puteamuncii eficient este nevoie ca majoritatea oamenilor să fie forţaţi, îndrumaţi, controlaţi şiconstrânşi prin măsuri de ordin administrativ. Această teorie se bazează pe metode de conducerespecifice stilului autocrat.

Potrivit celeilalte teorii a lui McGregor, teoria Y, omul este predispus să facă atât eforturifizice, cât şi intelectuale, deoarece pentru el munca constituie o necesitate. În procesul munciiomul dă dovadă de o mare capacitate de imaginaţie şi creativitate, dar punerea în practică a

acestui potenţial depinde în bună măsură şi de sistemul de conducere adoptat la nivelulorganizaţiei, care-i permite sau nu individului să-şi pună în valoare aceste calităţi.

9



Edificator pentru oglindirea acestei teorii este şi principiul potrivit căruia sancţiunile nuconduc întotdeauna la cele mai bune rezultate. De multe ori la nivelul organizaţiei, individul este

preocupat să-şi atingă şi anumite scopuri psiho-sociale şi nu numai cele de ordin material.Ca o continuare la cele două teorii, în anii 80 a apărut o altă teorie, intitulată teoria Z,

formulată de japonezul Ouchi, şi potrivit căreia nu individul este elementul determinant în cadrulorganizaţiei, ci grupurile de indivizi şi legăturile dintre aceştia, modul în care aceste grupuri

înţeleg să participe la procesul de producţie. În cadrul organizaţiilor, managerii trebuie sărealizeze consensul cu subalternii, aceştia trebuind să fie trataţi de pe picior de egalitate. Pentruluarea deciziilor este necesar ca fluxul informaţiilor să fie liber şi fiecare individ să aibă acces lainformaţii.

Această teorie a apărut din ideea de a contracara sistemul de management american,individualist, bazat pe ierarhizare, cu sistemul de management japonez, bazat pe participareatuturor membrilor organizaţiei la luarea deciziilor.

Prin aceste teorii şi prin celelalte studii efectuate, şcoala relaţiilor umane a reuşit să seimpună în cadrul şcolilor de management, dar a exagerat în ceea ce priveşte studiereatrebuinţelor umane şi mai puţin a intereselor organizaţiei.

Abraham Maslow a dezvoltat o teorie abordând în mod piramidal nevoile (trebuinţele)

umane şi grupându-le în 5 categorii. Acestea sunt prezentate în fig.1.3.

fiziologicefiziologice

de securitatede securitate

de apa rtenende apartenentta la grupa la grup

sstitimama ssi respecti respect

autoautorealizarerealizare

Fig.1.3. Piramida nevoilor (trebuinţelor) umane, conform teoriei lui A.Maslow

Potrivit teoriei lui Maslow trebuie satisfăcute în primul rând nevoile de la nivelurileinferioare înainte de a apare nevoi de ordin superior.

Pe măsură ce omul îşi satisface primele nivele de nevoi el tinde spre mai mult, nemaifiind preocupat de realizarea acestora, ci având aspiraţii mai înalte.

Prima categorie de nevoi, cele fiziologice, cuprind nevoile de bază ale corpului omenesc,şi anume: hrană, apă, nevoia de reproducere. Acestea vor fi predominante atunci când nici unadintre ele nu sunt satisfăcute, ele putând fi afectate de un mediu familial nesănătos şi de unmediu de muncă nesigur.

Nevoile de securitate (de siguranţă) se referă la existenţa sănătăţii, a integrităţii fizice şi psihice a persoanei şi a unei situaţii materiale sigure, care să conducă la asigurarea unui trai

decent. Aceste nevoi pot fi satisfăcute printr-o creştere a securităţii la locul de muncă, printr-unsistem de ocrotire a sănătăţii adecvat, printr-o salarizare corespunzătoare.

10



Nevoile de apartenenţă la grup sunt nevoi de ordin social, care se referă la necesitatea caun individ, ca fiinţă socială, să facă parte dintr-un grup (familie, loc de muncă, instituţie deînvăţământ, club sportiv, asociaţie culturală, partid politic, cult religios etc.). Această categoriede nevoi poate fi satisfăcută atât integrare pe plan familial, cât mai ales prin asigurarea la nivelulorganizaţiilor de orice fel a integrării tuturor indivizilor, astfel încât fiecare să se simtă membrual colectivului şi să nu fie frustrat.

Nevoile de stimă şi respect se referă la conştientizarea de către individ a importanţei propriei persoane pentru colectivul din care fac parte, precum şi respectul pe care acest colectivîl acordă individului. Această categorie de nevoi poate fi rezolvată prin recunoaşterea la nivelulcolectivului a performanţelor şi meritelor individului şi asigurarea pe viitor a unor sarcini deserviciu care să-i testeze capacitatea profesională şi să-i sporească încrederea de sine (ex.

promovări, laude în public, primirea unor distincţii, acordarea unor recompense materiale,numirea sau alegerea în posturi de conducere de mare responsabilitate etc.).

Nevoile de autorealizare au în vedere folosirea la maximum a tuturor capacităţilor individului, a talentelor sale native, pentru îndeplinirea aspiraţiilor personale, atât de ordin

profesional, cât şi de altă natură (ex. dorinţa de perfecţionare şi învăţare continuă, deprindereaunor noi meserii, tehnici sau abilităţi).

Autorul acestei teorii consideră că satisfacerea nevoilor de la nivelele superioare conduceautomat la apariţia unor nevoi noi, superioare, care provoacă individul la autodepăşire.

În cazul în care anumite nevoi de la nivelele inferioare nu sunt satisfăcute complet la unanumit moment, individul arte tendinţa de a renunţa la satisfacerea nevoilor de ordin superior şise îndreaptă spre cele de bază pentru a le satisface pe deplin.

Prin teoriile pe care le-a formulat bazate pe ideea de umanizare a relaţiilor , şcoalarelaţiilor umane adoptă în mod deliberat o poziţie de denaturare sau de ignorare a relaţiilor declasă existente în acea perioadă în cadrul societăţii capitaliste.

C. Şcoala cantitativă

Această şcoală a apărut la mijlocul secolului nostru şi s-a impus ca un curent de gândireal matematicienilor si statisticienilor, care au contribuit în perioada celui de-al doilea războimondial la utilizarea logisticii şi a liniilor de aprovizionare între SUA şi Europa.

Dintre reprezentanţi cei mai de seamă ai şcolii se remarcă A. Kaufman, J. Starr, F.Goronnzy, E. Kamenik, C. Afanasiev.

Aceştia au folosit în studiile lor o serie de teorii matematice şi statistice precum teoriagrafurilor, programarea liniară, analiza combinatorie, etc., având contribuţii importante îndomeniul organizării managementului, al previziunilor, al cercetărilor de marketing.

Importanţa acestei şcoli constă mai ales în aceea că a reuşit să adapteze o serie de teoriistatistico-matematice la necesităţile economice din zilele noastre, pe baza acestora putând fi

realizate analize foarte riguroase, care conduc la obţinerea unor rezultate şi a unor soluţiimanageriale precise.

D. Şcoala sistemică

Această şcoală a apărut ca o sinteză a celorlalte şcoli, ea având un caracter integrator,deoarece a luat în considerare toate abordările anterioare. Ea apare în momentul în care teoriagenerală a sistemului de management este cunoscută tot mai mult pe plan mondial.

Principalii reprezentanţi ai acestei şcoli au fost Chester Barnard, Henry Simon, Peter F.Drucker, R. Johnson, Michael E. Porter, C. Popov.

Şcoala sistemică schimbă viziunea formulată de şcolile anterioare, emiţând ideea că un

sistem este compus din mai multe subsisteme, care participă fiecare la atingerea obiectivelor acestuia. Rezultatele sistemului depind de modul în care se realizează conexiunea dintre

11



subsisteme. Sistemul principal este considerat a fi întreprinderea, iar cele 5 funcţiuni ale sale sunttratate ca subsisteme.

Această abordare sistemică se bazează pe două teorii moderne: teoria organizaţională(care tratează organizaţia ca pe un sistem închis) şi teoria cibernetică (care prezintă organizaţiaca pe un sistem deschis). Caracteristica de bază a acestei abordări sistemice constă în faptul că lanivelul organizaţiei există toate pârghiile prin care procesele economice sunt clarificate,

ierarhizate, reglate, dinamizate, fiind luate în calcul atât relaţiile de natură formală, cât şi cele denatură informală.O contribuţie importantă în afirmarea acestei şcoli o are Chester Barnard. El este

preocupat de legăturile existente între formal şi informal. Acesta consideră că relaţiile formalegenerează relaţii informale şi invers, fiind foarte necesar ca ambele tipuri de relaţii să fie înfolosul managementului.

Barnard studiază managementul de vârf al firmei sugerând o serie de funcţii pe care ar trebui să le îndeplinească managerul modern şi eficient, şi anume:

- stabilirea unui sistem de comunicaţii eficient, care să satisfacă toate cerinţele privindinformarea operativă;

- formularea şi definirea scopurilor organizaţiei;

- asigurarea tuturor condiţiilor pentru buna desfăşurare a activităţii organizatorice.Francezul H. Simon are o contribuţie importantă în cadrul şcolii sistemice, fiind

preocupat de comportamentul decizional al managerului într-o organizaţie. De obicei, într-oorganizaţie modernă nu toţi indivizii au condiţii de a participa şi de a adopta decizii complexe, deaceea organizaţia trebuie să se limiteze asupra acelor angajaţi care pot realiza acest lucru încondiţii optime. În ceea ce priveşte noţiunea de optim şi optimizare, H. Simon consideră că nuexistă optim la nivelul unei organizaţii, ci există doar anumite conjuncturi favorabile pentru carese găsesc soluţii satisfăcătoare.

Reprezentanţii şcolii, şi în special H. Simon, susţin că în abordarea sistemică există 3activităţi interdependente care menţin sistemul într-o stare activă şi anume: comunicarea, luareadeciziilor, echilibrul.

Prin abordarea sistemică se au în vedere toate influenţele provenite atât din mediul intern,cât şi din cel extern, iar deciziile luate au un caracter reglator. Reglarea proceselor economiceconstituie una dintre cele mai importante caracteristici a abordării sistemice, a şcolii sistemelor sociale.

Prin elementele noi şi valoroase pe care le aduce, această şcoală poate fi considerată oşcoală de viitor, abordarea sistemică impunându-se tot mai mult în ultima vreme ca o necesitateîn activitatea de management, la nivel mondial.

12



Tema 2

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

După cum rezultă din definirea managementului, esenţa sa o reprezintă funcţiile sauatributele managementului. Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor managementului în mod

aprofundat constituie o premisă majoră pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practiciimanagementului individual şi participativ, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor,tehnicilor, procedurilor şi modalităţilor proprii.

Există două abordări în ceea ce priveşte funcţiile managementului:- abordarea clasică a funcţiilor managementului – prevede gruparea funcţiilor în cinci

categorii: planificare (previziune), organizare, comandă, coordonare şi control.- abordarea modernă a funcţiilor managementului – prevede gruparea funcţiilor în patru

categorii: planificare, organizare, leading (antrenare şi motivare), control - evaluare.

2.1. Abordarea clasică a funcţiilor managementului

Prima abordare şi definire a funcţiilor managementului îi aparţine inginerului francezHenry Fayol, care, în lucrarea sa Administration industrielle et générale, publicată în anul 1916,

prezintă managementul întreprinderii într-o viziune funcţional – administrativă. Fayol a încercatsă delimiteze principalele tipuri de activităţi din cadrul unei întreprinderi industriale, grupându-lesub denumirea de funcţiuni ale întreprinderii.

În categoria activităţilor manageriale, Fayol a identificat şi definit cinci funcţii principale: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

Abordarea clasică a funcţiilor managementului îşi păstrează în mare măsură actualitateaşi în contextul organizaţiilor actuale, din acest motiv este relevantă o trecere în revistă a viziuniilui Henry Fayol privitor la aceste funcţii.

a) PlanificareaÎn concepţia lui Fayol, a planifica (a prevedea) este un verb care semnifică: a scruta

adevărul, a stabili efectiv un program de acţiune, considerând planificarea dacă nu echivalentă,cel puţin o parte principală a managementului. El este de părere că a planifica înseamnă a pregătiviitorul, a acţiona, considerând că instrumentul cel mai eficace al planificării este programul deacţiune.

b) OrganizareaOrganizarea este principala resursă a dezvoltării, este activitatea în măsură să angajeze

celelalte resurse. Sensul termenului organizare a evoluat puţin în timp, etimologic acest provenind din cuvântul grecesc organon, având sensul de armonie.

Plecând de la această veche semnificaţie, Henry Fayol tratează organizarea în sensul practic al noţiunii şi o rezumă la constituirea unui organism material şi social al unei organizaţiisau sistem, aprovizionarea firmei cu tot ce este necesar pentru funcţionarea ei (materii prime,utilaje, resurse financiare, personal).

c) ComandaAlt atribut al conducerii este comanda, având originea în expresia din limba latină

mandare in manus, dare, adică a pune în mână, a încredinţa, ceea ce semnifică că managerul arefaţă de angajaţi o autoritate care i-a fost delegată sau încredinţată.

Comanda se exprimă şi prin alţi termeni, precum dispoziţie, antrenare, ordonare etc.,adică dreptul de a dispune iniţierea, dirijarea şi antrenarea personalului în realizarea proceselor de muncă dintr-o firmă.

Acţiunile de comandă îşi păstrează valabilitatea şi se amplifică în legătură cu proceseletehnologice, dar oamenii trebuie antrenaţi la conducere prin mijloace de influenţare (materiale,morale, psihologice etc.), justificându-se noua denumire a acestei funcţii.

13



d) CoordonareaCoordonarea a fost considerată când atribut, aşa cum a definit-o Henry Fayol, când

funcţie sau proces de reglare, ca urmare a modului de definire şi interpretare a acestei funcţiifundamentale a managementului.

Sensul utilizat de Fayol pentru verbul a coordona este de a lega, a uni, a armoniza şi aregla sau sincroniza acţiuni şi eforturi, fără a o contopi cu comanda sau cu organizarea.

Coordonarea are în vedere oamenii, iar reglarea vizează intervenţia asupra proceselor.Această funcţie constă în direcţionarea şi motivarea angajaţilor în scopul atingeriiobiectivelor organizaţiei.

Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care searmonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul

previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior, în consens cu sistemul de comandă sau antrenare adecvat.

Rolul principal al coordonării îl constituie menţinerea, păstrarea şi perfecţionarea stării deordonare a sistemului conducător şi a celui condus, ca şi a tuturor legăturilor dintre ele. Pentruasigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări adecvate la toatenivelurile managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi perceperea

integrală a mesajelor conţinute.Coordonarea îmbracă două forme:- bilaterală – se derulează între manager şi un subordonat; asigură preîntâmpinarea

filtrajului şi distorsiunii, obţinerea feed-back-ului. Principalul dezavantaj este consumul mare detimp, în special din partea managerilor.

- multilaterală – un proces de comunicare concomitent între un manager şi mai mulţisubordonaţi; folosit pe scară largă în cadrul şedinţelor.

Realizarea coordonării şi finalizarea acţiunilor întreprinse sunt posibile nu numai pecalea unor discuţii, a dezbaterilor în şedinţe, reuniuni, consfătuiri, conferinţe, ci şi prin creareaunor grupe, echipe, comisii care să-i sprijine pe manageri în exercitarea coordonării. Lucrul înechipe s-a dovedit eficient, prin operativitate, flexibilitate şi mai bine adaptat cerinţelor, peaceastă cale putându-se realiza o îmbinare între conducerea strategică, tactică şi operativă.

e) ControlulControlul (evaluarea) este un atribut al conducerii şi constă în activităţi operative de

verificare şi evaluarea a modului în care se desfăşoară îndeplinirea obiectivelor prevăzute.Controlul oferă posibilitatea conducerii de a ţine sub supraveghere evenimentele, a le

stăpâni şi a nu fi dominată de ele.

2.2. Abordarea modernă a funcţiilor managementului

Ca o completare a teoriei lui Fayol privitoare la funcţiile managementului, ulterior, alţi

specialişti au stabilit o altă delimitare a funcţiilor managementului şi au introdus alte funcţii parţiale.Specialiştii americani Justin Longenecker şi Charles Pringle delimitează în lucrările lor

patru funcţii de bază:a) planificarea şi luarea deciziilor;

b) organizarea pentru performanţe eficace;c) motivarea;d) controlul rezultatelor.În evoluţia lor, funcţiile managementului nu au rămas aşa cum au fost formulate iniţial.

Astfel, dacă în anii `50-`60 – pe primul plan se afla organizarea, urmată de control , ulterior – înanii `70 -`80 – pe primul plan se aflau funcţia de planificare şi cea de organizare. În prezent, pe

lângă aceste două funcţii deosebit de importante, se pune accentul tot mai mult pe funcţia deleading .

14



În prezent există două viziuni diferite privind abordarea funcţiilor de management, înraport de natura sarcinilor implicate, de desfăşurarea lor şi de modul de realizare. Astfel,viziunea managementului american (Fig. 2.1.) prevede existenţa a patru funcţii de bază alemanagementului:

a) planificare; b) organizare;

c) leading (motivare şi antrenare);d) control.

Fig. 2.1. Funcţiile managementului. Abordarea modernă

O altă abordare, puţin diferită, întâlnită în lucrările unor specialişti în management dinEuropa şi inclusiv din România, grupează funcţiile managementului în următoarele categorii:

a) prevedere (planificare); b) organizare;c) antrenare;d) coordonare (reglare);e) control – evaluare.După cum se poate remarca ambele abordări păstrează, în mare măsură, opinia lui Henry

Fayol privitoare la delimitarea funcţiilor managementului.

În cele ce urmează vom realiza o prezentare a acestor funcţii ale managementului, punând accentul pe abordarea modernă specifică managementul american.

2.3. Funcţia de planificare (previziune)

Se spune deseori despre planificare că este prima funcţie a managementului, care asigurăcadrul de desfăşurare pentru celelalte funcţii ale managementului. Această funcţie managerialăconstă în anticiparea viitorului şi determinarea celui mare bun curs de acţiune de urmat pentruîndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

Planificarea este un proces continuu care determină modalităţile de acţiune pentru arăspunde la întrebările: ce trebuie făcut? de cine? unde? când? cum?

Această funcţie se bazează pe analiza următoarelor elemente:- resursele disponibile;- rezultatele activităţii trecute;

15



- situaţia actuală;- scopurile activităţii.Rezultatele planificării se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate

în trei categorii principale:a) prognozele (previziunile) – sunt folosite pentru previzionarea evoluţiilor viitoare de

mediu care vor influenţa funcţionarea organizaţiei. Sunt elaborate pentru un orizont mare de

timp, de 5 - 10 ani, nu au un caracter obligatoriu şi au un grad de detaliere relativ redus. Deşitehnicile complexe de prognoză au fost concepute relativ recent, conceptul de prognoză a fostîntâlnit pentru prima dată în literatura de specialitate la Henry Fayol. Importanţa prognozeirezidă din capacitatea acesteia de a-i ajuta pe manageri să cunoască viitoarea configuraţie amediului organizaţiei, care, la rândul ei, îi va ajuta să conceapă planuri mai eficiente.

În cazul activităţilor de prognoză (previziune) există o multitudine de metode care pot fiutilizate de managementul organizaţiilor pentru previzionarea diverselor situaţii viitoare cu carese va confrunta organizaţia, dintre care sunt demne de menţionat:

- metode explorative (extrapolarea, metoda analogiei, metoda lanţurilor lui Markov);- metode normative (metoda normării, metoda scenariilor, metoda arborilor de pertinenţă;- metode intuitive (Brainstorming, tehnica Delphi).

b) planurile – reprezintă un sistem de decizii şi de acţiuni menite să stabilească o serie deniveluri şi termene de realizat, cu scopul final de a duce la îndeplinire obiectivele organizaţiei.Planurile sunt elaborate pentru perioade cuprinse între o lună şi 5 ani, gradul lor de detalierevariază invers proporţional cu orizontul de timp. Planurile organizaţiei au un caracter obligatoriu,fiind baza desfăşurării activităţilor generale.

c) programele – sunt obţinute în urma activităţi de programare şi definesc o serie deactivităţi concrete, eşalonate în timp şi spaţiu, care conduc la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Programarea este procesul de concepere a unei liste detaliate de activităţi, dealocare a resurselor necesare şi de stabilire a termenelor în vederea îndeplinirii unui obiectiv.

Programele sunt elaborate pentru un orizont de timp redus, o săptămână, o zi, un schimb,o oră. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse sunt obligatorii şi prezintă un gradridicat de certitudine.

Principalele categorii de instrumente aflate la îndemâna managementului organizaţiilor înactivitatea de programare sunt: diagrama GANTT şi tehnica de evaluare şi trecere în revistă a

programului (PERT).

2.4. Funcţia de organizare

Organizarea este definită ca fiind funcţia managementului care asigură resursele umane,materiale şi financiare necesare creării unei structuri formale de competenţă şi autoritate.

Funcţia de organizare răspunde la întrebarea: „cine şi cum contribuie la realizarea

obiectivelor organizaţiei?”. Răspunsul îl constituie combinarea resurselor umane, a celor materiale, informaţionale şi financiare, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şiorganizaţiei în ansamblul său.

Organizarea implică, în cadrul organizaţiei, următoarele:- determinarea activităţilor necesare îndeplinirii obiectivelor planificate;- gruparea activităţilor într-o anumită structură logică;- repartizarea grupurilor de activităţi pe funcţii şi oameni.Realizând o sinteză a tuturor acestor elemente, se poate defini funcţia de organizare ca

fiind ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, sarcini,lucrări), precum şi gruparea acestora pe costuri, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea

personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi sociale, în vederea realizăriiîn cât mai bune condiţii a obiectivelor prevăzute.

16



Punerea în practică a acestei funcţii prezintă o mare însemnătate pentru managementulorganizaţiei, pentru aceasta putându-se apela la metode şi procedee specifice de management.

Rezultatul funcţiei de organizare se regăseşte în două direcţii în cadrul organizaţiei:a) organizarea procesuală;

b) organizarea structurală.

a) Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă fizică şiintelectuală în elemente componente (operaţii, timpi, mişcări etc.), însoţită de analiza acestora, înscopul regrupării lor în funcţie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă. În procesulde organizare se mai ţine seama şi de omogenitatea şi / sau complementaritatea obiectivelor,nivelul şi natura pregătirii personalului care le realizează, precum şi de specificul metodelor,tehnicilor, instrumentelor folosite, în scopul realizării obiectivelor cu o eficienţă sporită. Înesenţă, organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de muncă şi a

proceselor necesare realizării ansamblul de obiective ale organizaţiei. Rezultatul acesteiorganizări se concretizează în delimitarea şi definirea funcţiunilor organizaţiei, precum şi acomponentelor acestora, respectiv activităţile, atribuţiile şi sarcinile. Descompunereaansamblului în părţi componente este necesară pentru studierea acestora în condiţii de

interacţiune, constituirea de subansambluri perfecţionate, care să asigure ansamblului ofuncţionare superioară.

Funcţiunea reprezintă totalitatea proceselor de muncă omogene, asemănătoare saucomplementare, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective principale. Funcţiunii îi estespecifică utilizarea de concepte, cunoştinţe, metode şi tehnici din aceleaşi domenii, înrudite saucomplementare. La nivelul organizaţiilor moderne de dimensiuni mari sau medii există 5funcţiuni principale: cercetare – dezvoltare, de producţie, comercială, financiar – contabilă şi de

personal.Fiecare funcţiune a firmei de divide în mai multe activităţi. Activitatea reprezintă

ansamblul proceselor omogene sau apropiate ce conduc în mod direct la realizarea aceloraşiobiective derivate.

La nivelul fiecărei activităţi se întâlnesc mai multe atribuţii. Atribuţia reprezintă un proces de muncă clar definit, care se execută în mod periodic sau continuu şi care implicăcunoştinţe specializate şi determină realizarea unui obiectiv specific.

O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini. Sarcina reprezintă un element de bază aunui proces de muncă complex sau a unui proces de muncă simplu, care contribuie la realizareaunui obiectiv individual şi, care, de regulă, se atribuie unei singure persoane.

Sarcinile se pot diviza şi în alte elemente, cum sunt operaţia şi mişcarea.Operaţia şi mişcarea constituie cele mai simple elemente componente ale activităţilor.

De exemplu, în cadrul activităţilor de producţie în flux, sunt specificate în detaliu operaţiile şimişcările ce revin fiecărui angajat.

Elementele componente (funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini) se schimbă în cadrulaceleiaşi organizaţii odată cu dezvoltarea economică, cu evoluţia concepţiilor privindmanagementul, cu dezvoltarea şi retehnologizarea ei, prin integrarea de noi sarcini şi atribuţii şidispariţia altora.

b) Organizarea structurală reprezintă cea de-a doua componentă de bază a organizăriiformale a firmei. Prin organizarea structurală se asigură modelarea organizării procesuale înconformitate cu necesităţile şi posibilităţile fiecărei organizaţii.

Organizarea structurală a unei firme constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor,atribuţiilor şi sarcinilor în funcţie de anumite criterii, şi repartizarea acestora în scopul realizăriilor, în subdiviziuni organizatorice pe grupuri şi persoane în vederea asigurării unor condiţii câtmai bune pentru îndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă

structura organizatorică.Structura organizatorică a unei organizaţii poate fi definită ca fiind planul organizării

prin care aceasta este condusă, ce include, în primul rând, liniile de autoritate şi comunicaţiile

17



între compartimente şi cadrele de conducere şi, în al doilea rând, datele şi informaţiile carecirculă între aceste linii. Structura organizatorică a unei organizaţii reprezintă cadrul în interiorulcăruia sarcinile de management şi producţie sunt realizate. Structura organizatorică esterezultatul organizării unei firme, respectiv felul în care părţile acestui ansamblu reprezentat defirmă sunt corelate între ele. Elementele constitutive ale structurii organizatorice suntinterdependente, fiecare depinzând de toate celelalte şi neputând fi ceea ce este decât în cadrul

structurii. Ele cuprind în esenţă, următoarele componente: infrastructura sau elementele de ordinmaterial, elementul uman, cadrul legăturilor şi circuitelor informaţionale rezultate dindesfăşurarea activităţii.

Structura organizatorică reprezintă sistemul de bază pe care sunt grevate toate celelalteelemente într-o organizaţie. Structura organizatorică, ca subsistem important al sistemului demanagement, cuprinde două componente principale:

- structura de conducere (managerială) sau funcţională – reuneşte ansamblul persoanelor,al compartimentelor şi al relaţiilor organizaţionale, astfel constituite şi plasate încât să asigurecondiţiile economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi a

proceselor de execuţie. Cu alte cuvinte, ea cuprinde toţi managerii de nivel superior şisubdiviziunile organizatorice care asigură premisele organizatorice în vederea stabilirii şi

realizării obiectivelor previzionate.- structura de producţie sau operaţională – este alcătuită din ansamblul persoanelor,

compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite în vederea realizării directe a obiectuluide activitate al firmei. Ea cuprinde totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale organizaţiei, încadrul cărora se desfăşoară activităţile operaţionale, în principal activităţile de producţie.

Structura organizatorică trebuie să fie suplă, raţională şi să se poată adapta la modificărilemediului ambiant, atunci când răspunsul organizaţiei la acestea se poate face mai eficient şi mai

prompt prin modificări de structură.

2.5. Funcţia de leading

Funcţia de leading este a treia funcţie a managementului, care derivă din activităţile deantrenare şi motivare a resurselor umane dintr-o organizaţie.

Funcţia de leading constă în procesul prin care managerii îi influenţează, îi ghidează şi îimotivează pe subordonaţi înspre îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.

Prin intermediul acestei funcţii, managerii transformă practic în acţiune tot ceea ce s-arealizat în cadrul funcţiilor de planificare şi organizare.

Cele două componente ale leadingului, antrenarea şi motivarea, sunt strâns legate întreele, dând sensul complet al acestei funcţii.

Activitatea de antrenare constă în recrutarea, selectarea şi desemnarea celor mai potrivite persoane în cele mai potrivite locuri în cadrul organizaţiei.

Elementul fundamental al antrenării personalului îl reprezintă motivarea, ce constă însatisfacerea trebuinţelor şi intereselor acestuia, ca urmare a realizării obiectivelor şi sarcinilor atribuite.

Motivarea în funcţie de rezultatele obţinute poate fi pozitivă sau negativă.Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului prin participarea

la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelulsarcinilor obligatoriu de realizat este accesibil majorităţii executanţilor.

Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat,inaccesibil, în condiţiile date, unei părţi apreciabile a executanţilor.

În organizaţiile moderne se utilizează cu precădere motivarea pozitivă, deoarece conduce

la rezultate superioare în activitatea productivă.Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului săîntrunească simultan mai multe caracteristici:

18



- să fie complex – utilizarea combinată a mai multor stimulente materiale şi morale;- să fie diferenţiat – evaluările şi stimulentele să ţină cont de caracteristicile fiecărei

persoane şi colectiv de muncă, astfel încât să se obţină maximum de participare la stabilirea şirealizarea obiectivelor organizaţiei;

- să fie gradual – să satisfacă succesiv necesităţile personalului.În concluzie, având în vedere cele prezentate, se poate spune că funcţia de leading

încorporează ansamblul activităţilor prin care se determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor prevăzute, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.

Îndeplinirea acestei funcţii a managementului presupune ca organizaţiile să deţină unleadership eficace la toate nivelurile ierarhice, în vederea atingerii obiectivelor şi menţineriicompetitivităţii.

Pentru a fi consideraţi lideri eficace, managerii trebuie să aibă capacitatea de a influenţacomportamentul angajaţilor. Abilitatea şi dreptul de a impune o anumită conduită altor persoanese numeşte autoritate. Autoritatea unui manager poate fi de două feluri:

a) autoritate formală – conferită de faptul că managerul a fost numit în funcţia deconducător al grupului de forul ierarhic superior sau a fost ales de către membrii grupului pentru

a efectua o anumită muncă instituţionalizată, pentru a realiza a numite sarcini.Autoritatea formală depinde foarte puţin de recunoaşterea din partea membrilor grupului

şi se bazează pe disciplina ce trebuie să existe la nivelul organizaţiei, precum şi de poziţia pescara ierarhică a managerului.

b) autoritate informală – constă în capacitatea managerului de a-i influenţa pe ceilalţimembri ai grupului, autoritate dată de calităţile sale de ordin personal (caracter, temperament,inteligenţă, cunoştinţe generale şi de specialitate, fermitate, putere de acţiune etc.).

Utilizarea în cadrul conducerii organizaţiilor doar a autorităţii formale, nu este suficientă pentru a fi eficient, deoarece organizaţiile sunt compuse din grupuri umane cu personalităţidiferite şi care agreează, de obicei, autoritatea de tip informal.

Dintre cele două tipuri de autoritate deţinute de manager, cea formală şi cea informală,cea de a doua defineşte conceptul de leadership.

Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cuajutorul unor metode de ordin psiho-social (motivare, antrenare, generarea satisfacţiei

profesionale şi materiale etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni conformobiectivelor stabilite la nivelul organizaţiei şi care în alte condiţii nu ar fi fost realizate.

Cele două tipuri de autoritate fac, practic, o distincţie la nivelul organizaţiilor moderneîntre manageri şi lideri. Astfel, dacă managerii sunt investiţi, în special, cu autoritatea de tipformal, liderii organizaţiilor deţin autoritatea informală, având capacitatea de a influenţa grupul.O organizaţie va fi cu atât mai eficace şi mai eficientă, cu cât cele două categorii, managerii şiliderii, se vor suprapune în cadrul uneia şi aceleiaşi persoane, cu cât mai mulţi manageri vor fi

acceptaţi de subalterni ca simboluri ale grupului, ca lideri.2.6. Funcţia de control

Funcţia de control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţeleorganizaţiei, subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele

stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi a integrării abaterilor pozitive.În cadrul acestei funcţii a managementului se urmăreşte modul în care obiectivele

prestabilite în cadrul organizaţiei au fost atinse, încercându-se oferirea unui răspuns la întrebareacu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?

Scopul controlului este verificarea, din punct de vedere cantitativ şi calitativ, a modului

de îndeplinire a sarcinilor, înregistrarea fenomenelor de dezechilibru şi încercarea de repararea aacestor fenomene.

19



În esenţă, se poate spune despre control că este activitatea prin care se verificăîndeplinirea obiectivelor organizaţionale exact în modul în care au fost planificate.

Funcţia de control, în calitate de funcţie a managementului, implică trei faze:a) determinarea rezultatelor. Înainte ca managerii să poată stabili ce trebuie făcut, pentru

ca o organizaţie să devină mai eficientă şi mai eficace, aceştia trebuie să determine rezultatele prezente ale organizaţiei. Pentru a determina aceste rezultate, ei trebuie să stabilească anumite

unităţi pentru măsurarea rezultatelor, precum şi cantitatea produsă de fiecare element care faceobiectul determinării rezultatelor. b) compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind

eventualele abateri produse. După ce managerii au determinat rezultatele din organizaţie, ei trecla următoarea etapă a procesului de control, care presupune compararea rezultatelor custandardele. Standardul poate fi definit ca nivelul de activitate stabilit pentru a servi ca model înevaluarea rezultatelor organizaţiei. Evaluarea rezultatelor poate privi organizaţia ca un întreg saudoar anumite persoane care lucrează în cadrul organizaţiei.

c) efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura posibilităţilor,asupra cauzelor care au generat abaterile negative. După etapa de comparare a rezultatelor custandardele stabilite iniţial, urmează etapa în care se întreprind anumite acţiuni corective, dacă

acestea sunt necesare. Activităţile corective se axează asupra corectării greşelilor din organizaţiecare afectează rezultatele obţinute de aceasta. Totuşi, înainte a realiza activităţi corective,managerii trebuie să se asigure că standardele pe care le folosesc au fost concepute în modadecvat şi că au determinat rezultatele obţinute în organizaţie într-un mod corect şi demn deîncredere.

În cazul în care se impun măsuri corective, de mare importanţă pentru management esteidentificarea cauzelor care au generat problemele. Identificarea prin control a cauzelor care augenerat problemele sau abaterile negative determină managementul organizaţiei să seconcentreze pe una sau mai multe dintre cele trei funcţii ale managementului (planificare,organizare, leading), care preced controlul. Acţiunile corective pot viza modificări aduse

planurilor organizaţionale pentru a le face să corespundă mai bine eforturilor viitoare aleorganizaţiei. Totodată, pot fi întreprinse modificări în ceea ce priveşte structura organizatorică,astfel încât aceasta să se găsească într-o concordanţă perfectă cu obiectivele şi planurileorganizaţiei. Se poate acţiona şi în privinţa politicii de motivare şi stimulare a personalului, astfelîncât salariaţii care obţin performanţe bune să fie răsplătiţi în mod corespunzător, faţă de cei careobţin performanţe modeste. Există posibilitatea ca, în urma controlului, să apară necesitateaefectuării de corecţii simultane în cadrul tuturor funcţiilor managementului, în vedereaîndeplinirea obiectivelor organizaţionale.

Pentru ca managementul unei organizaţii să fie eficient şi eficace este necesar ca funcţiade control să se realizeze continuu, nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului sau

programului. Funcţia de control trebuie să aibă şi un caracter preventiv, de preîntâmpinare a

deficienţelor şi, dacă acestea s-au produs, să aibă un caracter corectiv.În condiţiile economiei moderne, această funcţie trebuie să aibă un caracter mai flexibil,mai adaptiv, fără a-şi pierde, însă din rigurozitate.

2.7. Corelarea funcţiilor managementului

În evoluţia lor, funcţiile managementului nu au rămas aşa cum au fost formulate iniţial decătre Henry Fayol, nici ca terminologie, nici ca importanţă acordată în procesul de management.Dacă la început, până cu 40 – 50 de ani în urmă se punea accentul în special pe funcţia deorganizare, urmată de control, ulterior planificarea a căpătat cu adevărat rolul unei funcţii amanagementului şi, alături de organizare, s-a distanţat de celelalte. În ultima perioadă, alături de

aceste funcţii, se acordă o tot mai mare importanţă funcţiei de leading, prin intermediul căreiamanagerii influenţează comportamentul angajaţilor, îi motivează şi îi stimulează corespunzător, pentru a lua parte activ la viaţa organizaţiei, în special în procesele care implică o

20



responsabilitate deosebită, acelea de luare a deciziilor şi de implementare a acestora, în vedereaatingerii obiectivelor organizaţionale.

Toate cele patru funcţii moderne ale managementului trebuie tratate ca fiind la fel deimportante, cunoaşterea şi înţelegerea deplină a trăsăturilor lor de bază contribuind la bunarealizare a acestora.

Caracteristicile comune ale funcţiilor managementului determină acţiunea corelată a lor,

reflectând dublul caracter al procesului managerial: de ştiinţă, care presupune utilizarea unor cunoştinţe teoretice de management, respectiv de artă, care implică experienţă şi abilitatea de aaplica aceste cunoştinţe în practică. În acest context, funcţiile de planificare şi organizare

presupun, în primul rând, cunoştinţe de teoria managementului, pe când funcţiile de leading şi decontrol necesită o mai mare experienţă practică. Dacă între aceste două tendinţe se realizează unechilibru, acţiunile conducerii vor avea o eficienţă ridicată.

Toate funcţiile managementului au un caracter general. În virtutea acestei trăsături,indiferent de domeniul de activitate al organizaţiei, funcţiile managementului se exercită înacelaşi mod şi pe toate nivelurile ierarhice ale structurii organizatorice, fiind specifice oricăreiacţiuni de conducere.

O trăsătură definitorie a tuturor funcţiilor managementului este posibilitatea ca ele să fie

exercitate, după caz, fie relativ independent, fie interdependent, prin activităţi specificeconcertate către atingerea obiectivelor organizaţionale.

Cea mai importantă trăsătură pe care o au funcţiile managementului se referă laconţinutul, ponderea şi forma diferită de manifestare a funcţiilor managementului, în raport cunivelul ierarhic la care se exercită în mod efectiv. Această caracteristică impune şi o diferenţierea managerilor pe nivelurile ierarhice ale structurii organizatorice. Ponderea diferită pe care o aufuncţiile este dată de necesităţile reale ale managementului. Astfel, la nivelurile superioare ale

piramidei ierarhice se află şi se manifestă cu precădere funcţiile de planificare şi organizare, pentru că la aceste niveluri trebuie să existe o abordare a problemelor cu referire directă la viitor,la obiectivele de atins, la căile şi modalităţile de organizare ce se impun a fi urmate. La nivelurileinferioare, activitatea managerială se axează mai ales pe antrenarea subordonaţilor în executareadiverselor sarcini, corectarea acţiunilor, reglarea unor procese, controlul şi evaluarea rezultatelor,celelalte funcţii ocupând ponderi mai mici în sfera managementului, la acest nivel.

Abordarea separată a funcţiilor managementului şi a interdependenţelor dintre ele aucontribuit la evidenţierea specificului proceselor de management, a complexităţii acestora şi amultiplelor probleme cu care se confruntă. Funcţiile managementului trebuie tratate în modinterdependent; ele se întrepătrund, iar ignorarea uneia sau mai multora dintre ele în cadrul unui

proces managerial poate diminua în mod evident calitatea, eficacitatea şi eficienţa procesuluirespectiv. Abordarea interdependentă a funcţiilor managementului este determinată şi decaracterul de sistem al organizaţiei, astfel încât orice deficienţă constată la nivel managerial, înoricare dintre componentele sistemului, se reflectă în mod direct asupra performanţelor

organizaţiei, conducând la neatingerea obiectivelor propuse.Funcţiile managementului, de regulă, se exercită într-o înlănţuire logică de gândire şiacţiune, experienţa practică confirmând că o activitate este ştiinţific abordată dacă se respectăurmătoarea succesiune: stabilirea obiectivelor şi planificarea realizării lor (funcţia de

planificare), definirea metodelor şi mijloacelor (funcţia de organizare), motivarea şi antrenareasalariaţilor pentru îndeplinirea obiectivelor (funcţia de leading) şi evaluarea rezultatelor în raportcu obiectivele stabilite (funcţia de control).

O abordare interesantă a corelaţiei existente între funcţiile managementului şi a roluluilor în cadrul conducerii organizaţiilor este cea legată de ciclul de viaţă al organizaţiei. La fel caîn cazul unui produs, şi despre organizaţii se poate afirma că au un ciclu de viaţă propriu.Pornind din etapa de lansare, organizaţiile urmează o etapă de creştere, ajung la maturitate, pe

care încearcă să o menţină cât mai mult timp posibil, dar în final apare declinul. Legat de etapeleciclului de viaţă a organizaţiei, se poate spune că fiecare dintre funcţiile managementului semanifestă în toate aceste etape, dar fiecare acţionează preponderent într-o anumită etapă.

21



Astfel, organizaţiile aflate în etapa de lansare, au nevoie de obiective şi planuri binestabilite pentru a-şi putea croi un drum, pentru a se putea dezvolta.

În etapa de creştere este necesară o mai bună organizare a activităţilor, pentru a pune în practică mijloacele şi modalităţile de acţiune, prin care organizaţia se face cunoscută, pătrunde pe noi pieţe, îşi creează o imagine, urmăreşte atingerea obiectivelor pe termen lung.

Etapa de maturitate organizaţională implică o altfel de abordare a problemelor,

managementul dorind o consolidare a imaginii şi a performanţelor obţinute, prin intermediulamplificării funcţiei de leading, cu ajutorul căreia membrii săi sunt motivaţi şi antrenaţi permanent să acţioneze pentru păstrarea şi întărirea poziţiei câştigate. Se tinde de multe ori, decătre management, spre prelungirea acestei etape de maturitate pe o perioadă cât maiîndelungată, prin adaptarea permanentă la schimbările ce apar în mediu, pentru a se evita etapade declin, care conduce invariabil la restructurare sau la dispariţie. Dacă tot s-a ajuns în faza dedeclin, managementul organizaţiei amplifică funcţia de control, în detrimentul celorlalte funcţii,urmărind găsirea unor măsuri corective care să prelungească viaţa organizaţiei şi căutândtotodată soluţii posibile pentru redresarea situaţiei.

Evidenţierea acestei corelaţii între funcţiile managementului, în raport cu ciclul de viaţăal organizaţiei este redată în fig. 2.2.

Lansare Creştere Maturitate Declin

Fig. 2.2. Ciclul de viaţă al organizaţiei şi funcţiile managementului

22

Performanţaor g

anizaţională

Funcţia de planificare este preponderentă

Funcţia deorganizarre este preponderentă

Funcţia de leadingeste preponderentă

Funcţia de controleste preponderentă



Tema 3

III. FUNCŢIA DE PLANIFICARE

3.1. Definirea funcţiei de planificare

Planificarea este o activitate de management deosebit de importantă, indiferent de tipulde organizaţie care trebuie condusă. Practic, a planifica înseamnă a pregăti încă din prezentactivităţile care se vor desfăşura în viitor.

Prin această activitate managerii încearcă să determine ceea ce va realiza organizaţia înviitor şi, în special, modul concret de acţiune.

Definirea acestei activităţi nu este un lucru simplu, putându-se formula o multitudine deenunţuri pentru a defini ceea ce înseamnă planificare.

Planificarea este procesul de stabilire a modului în care sistemul de management îşi vaîndeplini obiectivele. Cu alte cuvinte prin planificare se stabileşte modul în care organizaţia

poate ajunge acolo unde doreşte să ajungă.Dacă ar fi să dăm o definiţie complexă a acestei funcţii a managementului, se poate

afirma că funcţia de planificare (previziune) constă în ansamblul proceselor de muncă prinintermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei şi componentele sale, precum

şi resursele şi mijloacele de bază realizării lor 12.Pornind de la această definiţie pot fi evidenţiate principalele obiective care se urmăresc

prin intermediul funcţiei de planificare şi care constau în:a) stabilirea rezultatelor finale care urmează a fi realizate; b) precizarea şi repartizarea programelor de activităţi pentru fiecare secţie, sector, atelier,

compartiment al firmei;c) conceperea politicii de orientare şi coordonare;d) prevederea problemelor şi adoptarea măsurilor corective;e) conturarea şi aplicarea sistemului de control economic şi administrativ.

3.2. Necesitatea activităţii de planificare în managementul organizaţiilor

Majoritatea managerilor şi organizaţiilor contemporane nu îşi pot permite să desfăşoareactivităţi bazate pe experimente sau încercări, fără o prealabilă pregătire a acestora, fără planurielaborate şi bine gândite, deoarece ar consuma resurse a căror costuri pot fi imense şi greu deacoperit în viitor.

Managerii moderni se confruntă cu necesitatea de a realiza planuri solide, atât înorganizaţiile mici, cu o activitate relativ simplă, cât mai ales în organizaţiile mari, complexe,

precum şi în organizaţiile de tip nonprofit.

Planificarea ajută managementul organizaţiilor să evite erorile, pierderile şi întârzierile şiastfel încât toate eforturile depuse să fie eficace şi eficiente. Necesitatea planificării rezidă din scopurile principale ale acesteia: de protecţie şi de

afirmare. Scopul de protecţie al planificării este acela de a minimiza riscul prin reducereaincertitudinilor care înconjoară situaţia organizaţiei şi prin clarificarea consecinţelor acţiunilor demanagement care privesc aceste incertitudini. Scopul de afirmare este acela de a spori succesulorganizaţiei.

Planificarea este considerată prima funcţie a managementului, de unde şi necesitatea de ao aplica înaintea celorlalte funcţii, pe care le influenţează în mod direct sau indirect.

Prin planificare este influenţată funcţia de organizare a managementului, în sensul căstructura organizatorică, cu toate componentele sale, este astfel concepută încât să susţină

obiectivele stabilite în cadrul planificării.

12 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., p. 24

23



Legat de antrenarea şi motivarea personalului din cadrul organizaţiei, aceste activităţi sederulează pentru a răspunde necesităţilor enunţate în planurile stabilite anterior.

De asemenea, prin planificare sunt introduse elemente de bază (sarcini, operaţii,indicatori, termene de realizat) care sunt indispensabile în activitatea de control.

Planificarea oferă managerilor posibilitatea de a modela organizaţia atât din punct devedere funcţional, cât şi structural, în funcţie de mediul în care activează şi de modificările

acestuia.Trebuie subliniat faptul că activitatea de planificare este, de fapt, o activitate cu caracter de decizie şi de creativitate a managerilor. Aceştia nu recurg doar la stabilirea unor obiective înmod arbitrar, ci pun în evidenţă necesităţile organizaţiei prin studierea oportunităţilor şi aameninţărilor ce provin din mediu, a punctelor forte şi a punctelor slabe. Evidenţierea acestoraţine de capacitatea de decizie şi de creativitate a managerilor, de a elabora acele strategii şi acelesoluţii care să conducă la atingerea obiectivelor.

Cu toate acestea, procesul complex de planificare are un caracter subiectiv, deoarecedecizia managerială explicitată prin planuri este, de fapt, o opţiune de moment a managementuluiorganizaţiei.

Deşi este o activitate care implică decizia umană, subiectivă, planificarea prezintă o

mulţime de avantaje pentru managementul organizaţiei. Principalul avantaj rezidă din faptul că planificarea îi ajută pe manageri să se orienteze asupra viitorului. Ei sunt obligaţi să priveascădincolo de problemele obişnuite de zi cu zi pentru a previziona situaţiile cu care se pot confruntaîn viitor.

De asemenea, un program solid de planificare îmbunătăţeşte coordonarea deciziilor.Managerii nu trebuie să ia nici o decizie în prezent fără a avea vreo idee despre modul în careacesta ar putea influenţa o decizie care poate fi luată în viitor.

Un alt avantaj este acela că funcţia de planificare pune accentul pe obiectiveleorganizaţiei. Întrucât obiectivele organizaţiei constituie punctul de plecare pentru activitatea de

planificare, managerilor li se aduce permanent în atenţie ceea ce doreşte să îndeplineascăorganizaţia din care fac parte.

Pe lângă multitudinea de avantaje pe care le oferă funcţia de planificare pentrumanagementul organizaţiei, pot apărea, uneori, şi de o serie de neajunsuri, în special în situaţiileîn care funcţia de planificare nu este utilizată în mod corespunzător. De exemplu, dacă managerii

pun accentul în mod excesiv pe programul de planificare se poate întâmpla ca acest lucru să lerăpească prea mult din timpul de muncă. Managerii trebuie să caute un echilibru adecvat întretimpul consumat pentru planificare şi timpul consumat pentru celelalte funcţii alemanagementului. În cazul în care nu vor ajunge la acest echilibru, o serie de activităţi extrem deimportante pentru succesul organizaţiei pot fi neglijate.

În ansamblu, realizarea planificării oferă managementului organizaţiilor avantajesubstanţiale, mult mai numeroase decât neajunsurile care pot apărea. Acestea din urmă nu sunt

un impediment în calea realizării funcţiei de planificare, ci apar mai ales în situaţiile în careaceastă funcţie a managementului nu este folosită în mod corect. Din acest punct de vedere esteedificator un studiu efectuat la nivel mondial13, care arată că aproximativ 65% din firmele nouînfiinţate nu reuşesc să supravieţuiască nici măcar cinci ani. Se consideră că această rată înaltă aeşecurilor în afaceri se datorează în primul rând unor activităţi de planificare inadecvate.

3.3. Etapele şi conţinutul activităţii de planificare

Planificarea, ca funcţie de bază a managementului, cuprinde definirea obiectivelor sauscopurilor şi stabilirea unor strategii pentru atingerea acestor obiective. Modalităţile concrete

prin intermediul cărora se încearcă atingerea obiectivelor sunt planurile

Deoarece planificarea include obiectivele şi planurile organizaţiei, este necesară odelimitare a acestor termeni. Obiectivul desemnează un rezultat final, pe care organizaţia îşi

13 Samuel C. Certo, op. cit., p. 174

24



propune să-l atingă în viitor. Planul prezintă mijloacele sau instrumentele create de management pentru a încerca atingerea obiectivelor. Un plan descrie un anumit curs al unei acţiuni viitoare.Existenţa mai multor căi de acţiune semnifică posibilitatea de a se elabora mai multe variante de

planuri.Activitatea de planificare, ca parte importantă a activităţii manageriale, cuprinde un

ansamblu de elemente şi concepte elaborate şi folosite de manageri prin intermediul planurilor.

Aceste elemente sunt utilizate în cadrul tuturor organizaţiilor, indiferent de domeniul în careactivează, procesul de planificare derulându-se prin parcurgerea următoarelor etape(fig. 3.1.):• stabilirea unui ghid operativ al activităţii de planificare, care implică determinarea

valorilor, misiunii şi viziunii organizaţionale;• analiza SWOT (puncte forte, puncte slabe, oportunităţi, ameninţări);• definirea obiectivelor;• realizarea propriu – zisă a planurilor;• soluţionarea problemelor şi luarea deciziilor.

Etapa 1 Stabilirea unui ghid operativ al activităţii de planificare care cuprindedeterminarea valorii, misiunii şi viziunii organizaţionale

↓Etapa 2 Analiza SWOT (puncte forte, puncte slabe, oportunităţi, ameninţări)

↓Etapa 3 Definirea obiectivelor

↓Etapa 4 Realizarea propriu – zisă a planurilor

↓Etapa 5 Soluţionarea problemelor şi luarea deciziilor

Fig. 3.1. Etapele procesului de planificare

3.3.1. Stabilirea sistemului de valori, a misiunii şi viziunii organizaţionale

Orice organizaţie modernă, indiferent de domeniul de activitate, a fost creată cu un scop,are un deziderat, urmăreşte o finalitate prin activităţile pe care le desfăşoară. Pentru îndeplinireadezideratelor pe care şi le-a propus, organizaţia urmăreşte un sistem de valori, are o misiune,

precum şi o viziune, toate acestea constituind fundamentul pe baza căruia sunt îndeplinitefuncţiile managementului.

Cele trei elemente formează, de fapt, un ghid de operare al organizaţiei, determină modulconcret de acţiune în viitor. Acestea se regăsesc în activităţile efectuate şi în deciziile luate zilnicla nivelul organizaţiei.

3.3.1.1. Sistemul de valori

Valorile organizaţionale reprezintă idealurile care determină puterea sa intrinsecă şi de lacare aceasta nu se abate niciodată. Misiunea organizaţiei este însăşi raţiunea de a exista aacesteia. Viziunea organizaţiei reprezintă imaginea despre sine în viitor.

Sistemul de valori determină comportamentul şi stabileşte cultura organizaţională.Valorile organizaţionale constituie punctul de plecare pentru acţiunile şi deciziile luate şi,totodată, un adevărat ghid pentru toţi angajaţii, în privinţa modului în care vor acţiona în viitor,

pentru a atinge dezideratele şi obiectivele organizaţiei. Un sistem de valori puternic şi o culturăorganizaţională clar definită transformă dezideratele în concepte considerate drept standarde,cum ar fi: calitate maximă, performanţă optimă, siguranţă, durabilitate, rapiditate, costuri reduse,

profit, cel mai prestigios produs, serviciu sau marcă, uşurinţa în utilizare.Astfel, dacă angajaţii unei organizaţii ar fi întrebaţi care sunt idealurile sau care sunt

valorile organizaţiei în care lucrează, toţi ar trebui să enunţe aceleaşi valori organizaţionale.

25



Relevant pentru aceasta este exemplul cunoscutei companii McDonald’s14, al cărei sistem devalori se rezumă la motto-ul Calitate, servicii, curăţenie şi valoare, motto care este cunoscut şiurmat de către angajaţii săi din întreaga lume.

Este deosebit de important ca managerii să cunoască sistemul de valori organizaţionale şisă înţeleagă semnificaţia acestora. Sistemul de valori determină modul în care managerul îi

percepe pe ceilalţi angajaţi şi grupul în general, influenţează relaţiile interpersonale existente în

cadrul organizaţiei. De asemenea, sistemul de valori determină modul în care managerii percepanumite situaţii şi rezolvă problemele existente, precum şi modul în care aceştia conştientizeazăce înseamnă un comportament etic şi ce nu. În esenţă, sistemul de valori determină modul în caremanagerii conduc organizaţia şi îşi controlează subordonaţii. Deoarece, de multe ori,comportamentul angajaţilor este determinat de modul în care aceştia percep sistemul de valori,este deosebit de importantă înţelegerea exactă de către ei a sistemului de valori impus deorganizaţie. Managerii trebuie să comunice, să încurajeze şi să inducă valorile dorite şicomportamentul adecvat, cu scopul integrării acestora în cultura organizaţională.

3.3.1.2. Misiunea

Definirea misiunii organizaţionale, ca o primă şi esenţială etapă în managementulorganizaţiei, nu este o activitate banală. Misiunea organizaţiei o defineşte şi o diferenţiază nunumai în ce priveşte domeniul de activitate, dar şi faţă de organizaţiile ce activează în acelaşidomeniu.

Atâta timp cât o organizaţie există cu scopul de îndeplini o serie de activităţi într-unmediu larg, misiunea sa specifică este de a furniza angajaţilor direcţia de acţiune, un set deoportunităţi, de ţinte pe care trebuie să le atingă. Definirea în mod explicit a misiunii organizaţieiîi ghidează pe angajaţi să muncească atât individual, cât şi în grup, în scopul realizăriiobiectivelor.

Pentru practica managementului este bine de urmărit dacă experienţele unor organizaţiide succes pot fi aplicabile şi în organizaţiile care apar şi activează în alte contexte, sensibildiferite. Fără îndoială, conţinutul şi spiritul misiunii organizaţionale declarate nu pot fi identice

pentru mai multe organizaţii. Bineînţeles că nu poate fi preluată declaraţia de misiune a uneifirme făcând parte dintr-o ţară cu o economie dezvoltată, la o firmă dintr-o ţară aflată în procesde tranziţie sau dezvoltare, ori făcând parte dintr-o altă cultură. Totuşi, indiferent de firmă, dedomeniul în care activează, de regiunea sau cultura din care face parte, în momentul definiriimisiunii se va ţine cont de o serie de elemente comune, care ajută la definirea corectă, clară şiexplicită a acesteia:

• cine suntem noi?• în ce afacere (domeniu) suntem implicaţi?• în ce afacere nu suntem implicaţi?

• ce gânduri avem pe termen lung?• care sunt priorităţile pe termen scurt?• ce valori şi principii se doresc a fi caracteristici ale tuturor relaţiilor noastre şi a tot ceea

ce facem?În final, este important ca organizaţia să identifice pentru sine şi pentru mediul în care

activează, misiunea sa specifică, stabilind exact cine este, ce face şi unde ţinteşte în viitor. Modulîn care este gândită şi formulată misiunea va avea un rol important în ce priveşte impactul asupracelor care o aud sau o citesc. Ideal ar fi ca această misiune să creeze emoţii, noutate, distincţie,

provocare şi implicare.

3.3.1.3. Viziunea14 Gemmy Allen, Supervision, Mountain View College Dallas, Texas, 2002, p. 46

26



Viziunea organizaţională poate fi definită ca abilitatea de a putea prevedea ceva şi de avedea primul necesitatea schimbării. Edificatoare în acest sens este părerea unui specialistamerican în management, Erich Fromm, care spunea că cel mai bun mod de prevedea viitorul este de a-l crea.

Pornind de la aceste aprecieri, este importantă atitudinea managerilor de a lupta

permanent cu provocările mediului, de a anticipa schimbările, de a nu accepta status-quo-ul şi dea reacţiona rapid în domeniile în care organizaţia găseşte prima cele mai bune oportunităţi să-şimanifeste în mod onest abilităţile, să inoveze, să introducă noul. Perioada contemporană estemarcată de cele mai mari schimbări care s-au înregistrat vreodată atât în societate, cât şi îndomeniul economic. De aceea, rolul managerilor este de a fi mai vizionari ca oricând,schimbările fiind mai mari şi mai rapide ca oricând.

3.3.2. Analiza SWOT

Pentru ca în viitor o organizaţie să dezvolte un plan, şi implicit o strategie, este necesar să pornească de la o analiză SWOT

Denumirea modelului derivă din iniţialele cuvintelor din limba engleză care evidenţiazăesenţa concluziilor folosite ca fundament pentru formularea unei strategii economice:

S trength = Puncte forte, forţă, tărie; W eakness = Puncte slabe, slăbiciuni; O pportunity = Oportunitate, ocazie; T hreat = Ameninţare.

Analiza SWOT se bazează pe verificarea şi evaluarea punctelor tari, a punctelor slabe, aoportunităţilor şi a ameninţărilor, atât din interiorul organizaţiei, cât şi din exteriorul ei, dinmediul ei ambiant. Pentru aceasta, organizaţia trebuie să utilizeze surse de informare diverse, atâtinterne, cât şi externe (furnizori, clienţi, organizaţii guvernamentale, asociaţii profesionale,concurenţi, mass-media etc.).

Analiza SWOT cuprinde două etape:- evaluarea potenţialului organizaţiei;- analiza mediului ambiant.

Analiza potenţialului organizaţieiÎn cadrul acestei etape se vor evalua punctele forte şi slabe ale organizaţiei, prin prisma

activităţii sale, în comparaţie cu alţi concurenţi.Punctul forte din perspectivă concurenţială reprezintă un atribut al organizaţiei, care îi

conferă acesteia o anumită superioritate în competiţia cu organizaţiile care activează în acelaşidomeniu de activitate cu ea.

Evaluarea potenţialului organizaţiei presupune pe lângă găsirea avantajelor relative şi

găsirea avantajului absolut al său, adică a acelui atribut al organizaţiei în care ea excelează şicare corespunde combinaţiei de puncte cheie din domeniul de activitate al acesteia. Acest atributde succes defineşte competenţa specifică organizaţiei respective de a fi lider în competiţiaeconomică din sectorul în care activează.

Punctul slab, sau slăbiciunea stabilită într-un context concurenţial, reprezintă un atribut alorganizaţiei care îi determină o poziţie de inferioritate în raport cu concurenţa. Cele mai

periculoase puncte slabe sunt cele care se referă la combinaţia de puncte cheie specificedomeniului de activitate în care este angajată organizaţia. În literatura de specialitate acesteslăbiciuni sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilităţi - cheie.

Este foarte importantă identificarea punctelor forte, cât şi a punctelor slabe, dar poatechiar mai important decât acestea este identificarea cauzelor care au dus la unele din slăbiciunile

firmei şi, mai ales, a cauzelor care au dus la apariţia unor vulnerabilităţi - cheie. Neglijareaacestor preocupări poate duce la efecte grave asupra organizaţiei, asupra evoluţiei sale în viitor,

27



cât şi asupra situaţiei sale economico - financiare. Pentru a putea evalua potenţialul firmei estenecesară abordarea unor domenii de analiză precum:

- capacitatea comercială a organizaţiei;- capacitatea financiară a organizaţiei;- capacitatea productivă a organizaţiei;- capacitatea managerială a organizaţiei.

Analiza mediului ambiant Analiza mediului ambiant este a doua componentă a analizei şi are ca obiect investigareatuturor factorilor din exteriorul organizaţiei, care acţionează direct sau indirect asupra activităţiisale. Organizaţiile trebuie să examineze atent contextul existent pentru a sesiza oportunităţilecare apar, dar în acelaşi timp trebuie să monitorizeze toate ameninţările care provin din mediu.

Factorii externi se pot grupa în două mari categorii, şi anume:a) factorii macromediului;

b) factorii micromediului (a mediului concurenţial al firmei).Factorii macromediului (a mediului larg al firmei) caracterizează situaţia existentă în

zona sau ţara în care se află organizaţia, respectiv situaţia existentă pe plan mondial înurmătoarele domenii: economic, social, politic, tehnologic, demografic, ecologic.

În elementele macromediului sunt încadrate aşa numitele megatendinţe, care sunt de fapt principii sau direcţii urmate, nu numai la nivel de economie naţională, dar şi la nivel deeconomie zonală, regională sau chiar pe plan global şi sunt caracteristice unei perioade de timprelativ mare (un deceniu şi uneori şi mai mult).

Factorii micromediului (a mediului concurenţial al organizaţiei) se referă la sectorul deactivitate în care este integrată organizaţia şi la pieţele corespunzătoare acesteia (de desfacere, deaprovizionare, piaţa resurselor energetice, a celor tehnice, piaţa forţei de muncă, a resurselor tehnologice şi piaţa financiară).

Principalii factori ai micromediului se pot împărţi în două grupe, astfel:- concurenţii şi tot sistemul de intrare - ieşire, cu barierele aferente, cu produsele de

substituţie şi toţi ceilalţi factori care definesc sectorul de activitate în care acţionează organizaţia;- clienţii cu tot ceea ce înseamnă distribuţie (reţele, canale, forţe de vânzare - vânzători cu

ridicata, vânzători cu amănuntul -, furnizori de resurse materiale, tehnice, energetice, de muncă,financiare, informaţionale şi alţi factori de pe pieţele firmei analizate).

Se vor stabili cele mai importante condiţii externe, evoluţiile şi tendinţele acestora, iar apoi, pentru fiecare se vor lua în considerare, în cadrul analizei, următoarele elemente careacţionează asupra lor:

a) oportunităţile oferite de mediu; b) ameninţările din partea mediului.a) Oportunităţile oferite de mediu pot fi definite ca fiind acele împrejurări specifice

mediului care, atunci când sunt combinate cu o anumită reacţie din partea organizaţiei, au

influenţe favorabile asupra rezultatelor acesteia.Oportunităţile pot apărea şi în mediul larg al organizaţiei, dar sunt specificemicromediului sau mediului său concurenţial.

Un loc important îl ocupă oportunităţile de piaţă care, atunci când organizaţia urmăreştevalorificarea lor, se concretizează în adoptarea unor strategii de extindere a pieţelor existente saude pătrundere pe noi pieţe, caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite înraport cu cele curente. Oportunităţile pot fi evaluate din două puncte de vedere: după gradul deatractivitate al acestora şi după probabilitatea ca organizaţia să aibă succes dacă va valorificaaceste ocazii ale mediului extern al organizaţiei.

Gradul de atractivitate al unei oportunităţi se poate măsura în funcţie de efectelefavorabile pe care le va genera punerea în valoare a acesteia, printr-o alternativă strategică a

organizaţiei, mai ales sub raportul creşterii profitabilităţii pe termen lung.Probabilitatea de succes în activitatea organizaţiei, ca urmare a valorificării uneioportunităţi a mediului concurenţial, depinde de două aspecte majore:

28



- măsura în care se asigură o concordanţă între factorii interni, care caracterizează potenţialul organizaţiei, şi criteriile de succes specifice domeniului în care se manifestăoportunitatea respectivă;

- raportul în care se află factorii ce caracterizează potenţialul organizaţiei analizate faţă decei care definesc potenţialul organizaţiilor concurente din cadrul aceluiaşi sector de activitate.Acest raport dintre factorii caracteristici organizaţiei analizate şi cei caracteristici concurenţilor

poate fi sau unul de superioritate sau de inferioritate. b) Ameninţările mediului reprezintă primejdii ce pot apărea ca urmare a unei evoluţii sautendinţe nefavorabile a acestuia, care, în lipsa unei reacţii de contracarare sau apărare din parteaorganizaţiei, vor provoca o daună în activitatea acesteia, concretizată, spre exemplu, îndeteriorarea situaţiei financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei de piaţă, etc. Ameninţărilemediului concurenţial pot fi evaluate pe baza a două criterii: gradul de seriozitate a acestora şi

probabilitatea de apariţie în cadrul sectorului de operare al organizaţiei.Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilităţilor organizaţiei de a

acţiona în cadrul mediului concurenţial, este necesar să se analizeze şi poziţia concurenţială aacesteia în raport cu ceilalţi competitori din sectorul în care activează.

Concluziile rezultate în urma diagnosticării potenţialului firmei – puncte forte şi slabe – şi

a mediului ambiant – ocazii şi ameninţări – vor fi utilizate pentru caracterizarea evoluţieiorganizaţiei analizate în cadrul sectorului de activitate şi pentru elaborarea strategiei economicece va fi adoptată de către aceasta.

În esenţă, caracteristica principală a analizei SWOT constă în luarea în considerare pentruformularea viitoarelor strategii a oportunităţilor şi ameninţărilor mediului, în condiţiile folosirii

punctelor forte şi slabe identificate la nivelul potenţialului organizaţiei.Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu trebuie privit doar ca o reacţie a

organizaţiei la oportunităţile şi ameninţările mediului. O abordare strategică performantă esteaceea în care organizaţia dispune de capacităţile şi abilităţile necesare pentru adaptarea continuăşi activă a acesteia la exigenţele unui mediu imprevizibil, aflat într-o permanentă schimbare.

3.3.3. Definirea obiectivelor

Obiectivele organizaţiei sunt ţintele spre care se îndreaptă sistemul de management. Elerezultă din scopul sau misiunea organizaţiei. Obiectivele sunt finalităţile pe care o organizaţieurmăreşte să le realizeze ca urmare a existenţei şi activităţii sale.

Stabilirea unui obiectiv implică urmarea unei direcţii explicite de acţiune, realizarea unor activităţi specifice la un anumit nivel calitativ, în decursul unei perioade de timp prestabilite.Obiectivele reflectă dorinţele şi aşteptările indivizilor, grupurilor sau organizaţiilor din care fac

parte. Acestea determină modalităţile în care sunt luate deciziile, precum şi criteriile pe bazacărora sunt măsurate obiectivele.

În esenţă, obiectivele reprezintă fundamentul activităţii de planificare.Organizaţiile există datorită unor scopuri diverse şi, de aceea au tipuri de obiectivediferite, ţinând cont de domeniul de activitate, de potenţialul şi resursele de care dispun, deoportunităţile şi ameninţările existente în mediul în care activează.

În general, pentru a fi viabile obiectivele lansate de organizaţie nu trebuie definite întermeni prea generali, nu trebuie să fie prea ambiţioase sau prea mici şi limitate. Obiectivele preaambiţioase sunt greu de îndeplinit de salariaţi, în timp ce obiectivele mici nu îi mobilizeazăsuficient pentru a-şi valorifica potenţialul maxim. Managerii trebuie să stabilească obiective

privind performanţele pe care ştiu din experienţă că salariaţii le pot îndeplini, dar nicidecumobiective care pot fi uşor îndeplinite de salariaţi. De asemenea, un obiectiv prea general sausimplist este greu de atins sau neconcludent. Toate organizaţiile economice îşi propun să obţină

profit, însă nu trebuie să se rezume doar la acest aspect, deoarece, în optica organizaţiilor moderne, este un obiectiv prea simplist. Pe lângă profit, organizaţiile ar trebui să-şi propunăobiective ambiţioase de genul: cucerirea unor poziţii de frunte pe o piaţă, dezvoltarea unor

29



produse noi, superioare calitativ, la un preţ competitiv, crearea unei imagini memorabile privindmarca şi produsele firmei, deservirea clienţilor prin oferirea valorii economice dorite.

3.3.3.1. Fazele stabilirii obiectivelor organizaţionale

În activitatea de planificare procesul de stabilire a obiectivelor este un proces deosebit de

complex care necesită parcurgerea următoarelor faze:• precizarea obiectivelor organizaţiei;• enumerarea modalităţilor alternative de îndeplinire a obiectivelor;• stabilirea premiselor pe care se va baza fiecare alternativă;• alegerea celei mai bune alternative pentru îndeplinirea obiectivelor.

În cadrul primei faze este necesară precizarea clară a obiectivelor procesului de planificare, datorită faptului că planificarea se concentrează asupra modului în care sistemul demanagement va îndeplini obiectivele organizaţiei. În esenţă, obiectivele specifică acele domeniiîn care trebuie să aibă loc procesul de planificare.

În faza a doua, după ce obiectivele organizaţionale au fost precis stabilite, managerultrebuie să enumere cât mai multe alternative posibile pentru îndeplinirea acestor obiective.

În bună măsură, viabilitatea folosirii oricărei alternative pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei este influenţată de diverse premise pe care se bazează alternativele (faza a treia).

În a patra fază, de alegere a celei mai bune alternative pentru îndeplinirea obiectivelor,evaluarea variantelor trebuie să cuprindă evaluarea premiselor pe care se bazează acestea.Managerul descoperă de regulă, că o serie de premise sunt lipsite de raţiune, şi prin urmare,aceste premise pot fi excluse. Acest proces de eliminare îl ajută pe manager să stabileascăalternativa care va contribui cel mai bine la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

3.3.3.2. Tipuri de obiective organizaţionale

La nivelul organizaţiilor pot fi stabilite două categorii de obiective, care sunt utilizate înfuncţie de diversele situaţii care apar, de necesităţile organizaţiilor şi a membrilor acestora, şianume: obiective generale şi obiective individuale.

Obiectivele organizaţionale generale sunt ţinte formale ale organizaţiei şi sunt stabilite pentru a ajuta organizaţia să-şi îndeplinească scopul. Acestea urmăresc domenii cum ar fi:eficienţa organizaţiei, productivitatea, maximizarea profitului, stabilitatea financiară, bunăstareasalariaţilor etc.

Obiectivele individuale sunt obiectivele personale pe care fiecare membru al organizaţieidoreşte să le îndeplinească prin intermediul activităţii pe care o desfăşoară în organizaţie. Atuncicând obiectivele organizaţiei sunt incompatibile cu obiectivele individuale acest lucru setransformă într-o problemă pentru manageri. Una din alternativele pe care le au la dispoziţie

managerii în situaţii de acest tip este aceea de structura organizaţia în aşa fel încât să oamenii săaibă ocazia de a-şi îndeplini propriile obiective, contribuind în acelaşi timp la îndeplinireaobiectivelor organizaţiei.

Soluţia cea mai bună pentru compatibilizarea obiectivelor generale cu cele individualeeste integrarea obiectivelor, adică găsirea unor obiective comune, suprapuse, în folosul ambelor

părţi.Managerii trebuie să abordeze problema stabilirii, folosirii şi modificării obiectivelor cu

cea mai mare responsabilitate. În general, în orice tip de organizaţie trebuie să se regăsească treitipuri de obiective, în funcţie de nivelurile la care sunt stabilite şi de orizontul de timp la care sereferă:

a) obiective strategice (pe termen lung) – care urmează să fie îndeplinite într-o perioadămai mare de 5 ani.

Această categorie de obiective sunt obiectivele stabilite de managementul de vârf alorganizaţiei şi reprezintă sarcini, scopuri sau rezultate finale viitoare. În general, acest tip de

30



obiective au un grad mai redus de detaliere şi formularea lor se face în termeni generali, din perspectiva întregii organizaţii.

b) obiective tactice (pe termen mediu) – care urmează să fie îndeplinite într-o perioadăcuprinsă între 1 – 5 ani.

Această categorie de obiective, cu un orizont de timp mai redus, este stabilită la nivelulmanagementului de mijloc al organizaţiilor, reprezentând sarcini sau rezultate viitoare destinate

unor departamente sau compartimente. Această categorie de obiective detaliază într-o măsurămai mare activităţi şi sarcini destinate subdiviziunilor organizatorice, care au fost descrise într-unmod mai general în cadrul obiectivelor strategice.

c) obiective operaţionale (pe termen scurt) – care urmează să fie îndeplinite într-o perioadă de timp relativ scurtă, de cel mult un an.

Acest tip de obiective este stabilit la nivelul managementului de bază din cadrulorganizaţiei şi cuprinde sarcini sau rezultate viitoare destinate unor posturi de muncă distinctedin cadrul subdiviziunilor organizatorice. Obiectivele operaţionale descriu în termeni foarte

precişi sarcini, operaţii şi activităţi de realizat în activitatea curentă, productivă la niveluldiverselor locuri de muncă.

3.3.4. Realizarea planurilor

Planul constituie o înşiruire de acţiuni care trebuie efectuate şi de mijloace necesare pentru a îndeplini un anumit set de obiective prestabilite. Prin intermediul unui plan, careurmăreşte atingerea unuia sau mai multor obiective, managerii stabilesc o serie de elementeimportante, precum:

- sarcinile care trebuie îndeplinite;- activităţile care trebuie executate;- termenele care trebuie respectate;- resursele necesare a fi alocate şi utilizate.Activitatea de realizare propriu-zisă a planurilor de acţiune, este etapa imediat următoare

procesului de stabilire a obiectivelor. În cadrul acestei activităţi se derulează practic două etapeimportante, strâns legate de procesul de stabilire a obiectivelor:

• stabilirea planurilor pentru punerea în aplicare a alternativei alese;• transpunerea planurilor în acţiune.

În prima etapă, după ce a fost aleasă alternativa, managerul începe să conceapă planuristrategice (pe termen lung), tactice (pe termen scurt) şi operaţionale (pe termen foarte scurt).

În etapa a doua, după ce au fost stabilite planurile care definesc direcţia de dezvoltare aorganizaţiei atât pe termen lung, cât şi pe termen scurt, ele trebuie implementate. În mod evident,organizaţia nu poate beneficia direct de procesul de planificare până ce nu este parcursă aceastăetapă.

3.3.4.1. Caracteristicile planurilor

Orice plan întocmit în cadrul unei organizaţii are o serie de caracteristici, care trebuieevidenţiate:

gradul de repetitivitate – arată măsura în care planul este folosit din nou.Există diverse situaţii când planurile nu se repetă, ele fiind create pentru a fi folosite o

singură dată, pe termen scurt în activitatea organizaţiei. Uneori se întâlnesc situaţii când, petermen lung, unele planuri reapar, fiind necesară refolosirea lor.

timpul – reflectă perioada de timp pentru care a fost conceput un plan.În funcţie de intervalul de timp pentru care au fost concepute planurile pot fi: planurile

strategice (pe termen lung), planurile tactice (pe termen mediu) şi planuri operaţionale (petermen scurt).

31



sfera de cuprindere – reprezintă partea din sistemul de management care este vizată decătre plan.

Există o serie de planuri care sunt concepute pentru a acoperi întregul sistem deschis demanagement: mediul organizaţiei, intrările în sistem, procesele desfăşurate în cadrul sistemului,ieşirile din sistem. Există o altă categorie de planuri care sunt concepute să asigure doar o partedin sistemul de management. Un astfel de plan, cu cât acoperă o parte mai mare din sistemul de

management, cu atât se spune că are o sferă mai largă. nivelul – reflectă nivelul organizaţiei pe care-l vizează planul.

Fiind în strânsă legătură cu obiectivele, conceperea planurilor urmând imediat stabiliriiacestora, între cele două instrumente există o corelaţie (Fig. 3.2.). Astfel în privinţa niveluluimanagerial la care sunt concepute şi a orizontului de timp la care se referă există trei categorii de

planuri:a) planuri strategice;

b) planuri tactice;c) planuri operaţionale.

Fig. 3.2. Corelaţia obiectivelor organizaţionale cu planurileSursa: Gh. Ionescu, E. Cazan, A.L. Negruşa, Management organizaţional , Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 2001

Planurile strategice sunt planurile care se întocmesc la nivelul managementului de vârf din cadrul organizaţiei şi au un orizont de timp foarte îndelungat (între 3-5 ani şi chiar mai mult),

prin intermediul lor urmărindu-se atingerea obiectivelor strategice. De regulă, aceste planuri proiectează şi stabilesc traiectoria pe care o va urma întreaga activitate din cadrul organizaţiei.Ele corelează şi armonizează interesele majore ale diferitelor grupuri din interiorul şi din afaraorganizaţiei, într-un sistem coerent de indicatori şi direcţii majore de acţiune.

Planurile tactice sunt planurile care au un orizont de timp scurt şi mediu (1-3 ani) şi suntîntocmite de managementul organizaţiei pentru a duce la îndeplinire obiectivele tactice stabilite.În general, aceste planuri sunt concepute de managerii de mijloc, care se consultă cu manageriide la nivelurile inferioare şi fac referire la activităţi specifice din cadrul subdiviziunilor organizatorice (compartimente, departamente). Ele sunt elaborate pentru obiective specifice,derivate şi, în esenţă, detaliază şi concretizează obiectivele şi directivele planului strategic.

Planurile operaţionale sunt planurile care au un orizont de timp foarte scurt (luni,săptămâni, zile) şi sunt întocmite de managementul de la nivelurile de bază ale organizaţiei, în

32



colaborare cu managementul de mijloc, cu scopul de a îndeplini obiectivele operaţionale propuse. De modul în care sunt atinse obiectivele operaţionale depinde, în final, atingereaobiectivelor tactice şi a celor strategice, a căror importanţă este mult mai mare pentru activitateaorganizaţiei. Planurile operaţionale sunt folosite de manageri direct, ca instrumente pentruîndeplinirea responsabilităţilor lor. Acestea pot fi individuale, aparţinând fiecărui manager sau

pot fi programe de acţiune. Planurile individuale şi programele de acţiune includ răspunsuri

concrete la întrebări referitoare la fiecare activitate trebuie realizată, de genul ce? când? unde?cine? cum? cât?

3.3.4.2. Tipologia şi modul de utilizare a planurilor

Având în vedere caracteristica de repetitivitate în timp a planurilor, acestea se împart lanivelul organizaţiilor în două mari categorii:

a) planuri permanente – sunt folosite în mod continuu, axându-se pe situaţii existente încadrul organizaţiei care se repetă;

b) planuri cu o singură utilizare – sunt folosite o singură dată sau cel mult de câteva ori,deoarece se axează asupra unor situaţii cu caracter unic, nerepetitiv în cadrul organizaţiei.

În sfera planurilor permanente se încadrează: politicile, procedurile şi regulile. Politicile sunt planuri care prezintă formulări generale care servesc drept ghid în procesul

de luare a deciziilor. Prin aceste planuri se prescriu o serie de parametri în cadrul cărora vor filuate anumite decizii. Politicile delimitează o arie în limitele căreia o decizie poate fi luată sau oactivitate poate fi realizată, acestea contribuind în mod esenţial la realizarea obiectivelor organizaţionale. De exemplu, în cadrul unei organizaţii se poate vorbi despre o politică derecrutare şi selectare de resurse umane calificate, o politică de sprijinire a unui proiect ecologicetc.

Pentru că politicile formulează orientări relativ largi, ele pot fi interpretate, manageriiavând un grad mare de libertate în privinţa modului de aplicare a acestora.

Pornind de la aceste considerente se poate considera că prin formularea unor politiciorganizaţionale managementul reuşeşte să economisească timp, stabilind dinainte un cadrugeneral pentru anumite decizii viitoare, iar în cazul apariţiei unor situaţii ce impun luarea unor decizii în acel domeniu de activitate managerii nu vor fi luaţi prin surprindere şi îşi vor puteachiar delega o parte din activităţi subalternilor pentru realizarea acelor activităţi.

Politicile nu sunt specifice unui anumit nivel al managementului organizaţiei, ele putândfi stabilite la toate nivelurile ierarhice, dar politicile de la nivelurile de bază derivă din politicilestabilite la nivelurile superioare de management.

Având doar un caracter de ghid, politicile nu sunt formulate obligatoriu în scris, ci suntcomunicate oral, încurajând iniţiativa în domeniile de activitate de interes.

Procedurile sunt planuri cu caracter permanent, care stabilesc metode uzuale de efectuare

a unor activităţi viitoare. Prin intermediul unei proceduri se stabilesc o serie de etape care trebuie parcurse pentru atingerea unui rezultat aşteptat. În general, procedurile prescriu în mod exacttipurile de acţiuni care trebuie întreprinse într-o situaţie concretă cu care se confruntăorganizaţia.

La fel ca şi politicile, procedurile influenţează deciziile viitoare, dar spre deosebire deacestea, procedurile nu lasă loc de prea multe interpretări. Ele sunt concepute cu scopul de aasigura un anumit nivel de siguranţă ca în toate situaţiile similare să se acţioneze în manierastabilită anterior. În timp, procedurile devin activităţi de rutină, care pemit managerilor să aloceun timp mult mai scurt pentru acestea în favoarea altor activităţi mai importante.

Regulile sunt planuri cu caracter permanent care stabilesc acţiunile specifice solicitate,desemnând comportamentul personal impus unui individ. Prin intermediul regulilor, fie sunt

stabilite anumite acţiuni, fie sunt interzise altele, specificându-se ce trebuie sau ce nu trebuie săfacă o anumită persoană într-o situaţie dată. De exemplu, regulile în interiorul unei organizaţii

33



pot stabili condiţiile obligatorii privind purtarea echipamentului de protecţia muncii, interzicereaconsumului băuturilor alcoolice, a fumatului în locuri neamenajate special etc.

De regulă, pentru a fi respectate, regulile sunt însoţite şi de sancţiuni în caz denerespectare, care diferă în raport cu gravitatea abaterii sau cu numărul de abateri efectuate. Lafel ca şi procedurile, şi regulile lasă puţin loc de interpretări, singurele opţiuni discutabile fiinddacă regula se aplică sau nu într-o anumită situaţie dată.

Toate cele trei categorii de planuri permanente (politicile, procedurile şi regulile) suntfolosite mereu în cadrul organizaţiilor, atâta timp cât situaţiile pe care le reglementează apar înmod repetat. Pentru ca acestea să fie eficiente pentru organizaţie, deşi urmăresc totuşi scopuridiferite, este necesar ca ele să concorde şi să se sprijine în mod reciproc.

În categoria planurilor cu o singură utilizare în cadrul organizaţiei pot fi grupate: programele şi bugetele.

Programele sunt planuri cu o singură utilizare în cadrul organizaţiei, concepute pentrurealizarea anumitor proiecte care vor contribui la succesul organizaţiei pe termen lung.Programele sunt, de fapt, un complex de obiective, politici, proceduri, reguli, sarcini repartizate,etape de parcurs, resurse de utilizat, precum şi alte elemente necesare efectuării unei activităţidate.

Programele pot fi minore, pentru o singură persoană şi care derivă. de regulă, din programele majore ale organizaţiei elaborate pe termen lung şi privesc un domeniu important alactivităţii sale. Exemple de programe ce pot fi aplicate la nivelul organizaţiilor sunt cele de

perfecţionare a managementului şi a personalului de execuţie, care au un caracter complex şicare se derulează o singură dată, urmând aceleaşi proceduri, reguli şi din acelaşi motiv.

În situaţii complexe, în cadrul organizaţiilor se elaborează un program principal, alăturide care se derulează programe secundare, care contribuie la îndeplinirea obiectivelor preconizate.Toate aceste programe necesită o bună coordonare şi corelare în timp, în special cândnerealizarea oricărei părţi din ansamblul de programe secundare duce la nerealizarea

programului principal. Rareori se întâlnesc situaţii în cadrul organizaţiilor în care există doar unsingur program independent. Se obişnuieşte să se elaboreze seturi de programe aflate îninterdependenţă, a căror coordonare şi aplicare face greu de realizat funcţia de planificare amanagementului. Coordonarea în astfel de situaţii presupune, din partea managementului, oimplicare totală, aptitudini de conducere şi o mare capacitate de a aplica gândirea şi acţiuneasistemică.

Bugetele sunt planuri financiare cu o singură utilizare care acoperă o anumită perioadă detimp şi care prezintă modul în care vor fi cheltuite şi obţinute fondurile organizaţiei într-oanumită perioadă. Prin bugete sunt precizate în expresie numerică situaţiile alocării şi utilizăriidiverselor resurse necesare diferitelor activităţi ale organizaţiilor, precum şi rezultatele aşteptate.Cel mai adesea bugetul este exprimat în bani (bugetul financiar), dar există situaţii în cadrulorganizaţiilor când se formulează bugete exprimate în ore muncă, unităţi de produs, ore maşină

sau alte unităţi de măsură cu exprimare numerică.Bugetele, deşi reprezintă instrumente de planificare, sunt folosite, de asemenea, castrategii pentru controlul organizaţiei. Bugetele vor determina organizaţiile să aibă prevederiexprimate numeric pentru evoluţia viitoare a încasărilor, a cheltuielilor şi veniturilor, a

profiturilor, a utilizării capacităţilor de producţie etc.Principalul avantaj al bugetelor este acela că îi determină pe manageri să planifice şi,

având în vedere că sunt exprimate numeric, obligă la un anumit grad de precizie în activitatea de planificare.

3.3.5. Soluţionarea problemelor şi luarea deciziilor

Decizia reprezintă în opinia celor mai mulţi specialişti în domeniu elementul cel maiimportant al managementului unei organizaţii. Modul de exprimare cel mai des folosit, ce

34



reflectă nivelul calitativ la care se desfăşoară managementul din cadrul unei organizaţii îlconstituie decizia.

Managerii organizaţiilor iau permanent decizii care influenţează munca celorlalţiangajaţi. Situaţiile zilnice care implică luarea deciziilor de către manageri se referă la motivareaangajaţilor, alocare de eforturi, utilizarea de materii prime şi materiale în procesul de muncă,coordonarea activităţilor din întreaga organizaţie etc. Managerul trebuie să cunoască bine

problemele, să ia decizii, să iniţieze acţiuni şi să evalueze rezultatele.Referitor la procesul de luare a deciziilor care este deosebit de complex şi care implicărealizarea scopurilor şi obiectivelor organizaţionale managerii de vârf se consultă permanent şiiau deciziile cele mai importante sau îi ghidează pe managerii de la celelalte nivele în luareadeciziilor de importanţă mai redusă. Este însă deosebit de dificil pentru manageri să ia decizii

bune fără o activitate de planificare adecvată.Fiecare obiectiv urmărit în cadrul organizaţiei devine un adevărat criteriu pentru luarea

deciziilor.Procesul decizional se manifestă la nivelul tuturor funcţiilor managementului, constituind

unul dintre elementele fundamentale ale managementului şi din acest motiv va fi tratat separatîntr-un alt capitol viitor.

35



Tema 4

FUNCŢIA DE ORGANIZARE

Funcţia de organizare este o funcţiei deosebit de importantă a managementului, careurmează funcţiei de planificare

Organizarea este definită ca fiind funcţia managementului care asigură resursele umane,materiale şi financiare necesare creării unei structuri formale de competenţă şi autoritate.

Organizarea la nivelul organizaţiilor economice este subordonată atingerii obiectivelor previzionate şi constituie o modalitate esenţială pentru aducerea la îndeplinire a acestora.Conţinutul organizării şi modalitatea de manifestare a acesteia este determinată de caracteristicileobiectivelor pe termen lung, mediu şi scurt.

În funcţie de conţinutul obiectivelor, organizarea firmei poate fi de două tipuri:a) organizare procesuală;

b) organizare structurală.

4.1. Organizarea procesuală a întreprinderilorOrganizarea procesuală se referă la stabilirea principalelor categorii de procese şi

activităţi necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizării îlreprezintă funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile stabilite la nivelul firmei.

Funcţiunea reprezintă totalitatea proceselor de muncă omogene, asemănătoare saucomplementare, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective principale.

La nivelul întreprinderilor moderne de dimensiuni mari sau medii există 5 funcţiuni principale:

• cercetare-dezvoltare (proiectare);• de producţie;

• comercială;• financiar-contabilă;• de personal (resurse umane).Fiecare funcţiune a firmei de divide în mai multe activităţi. Activitatea reprezintă

ansamblul proceselor omogene sau apropiate ce conduc în mod direct la realizarea aceloraşiobiective derivate.

La nivelul fiecărei activităţi se întâlnesc mai multe atribuţii. Atribuţia reprezintă un proces de muncă clar definit, care se execută în mod periodic sau continuu şi care implicăcunoştinţe specializate şi determină realizarea unui obiectiv specific.

O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini. Sarcina reprezintă un element de bază aunui proces de muncă complex sau a unui proces de muncă simplu care contribuie la realizareaunui obiectiv individual şi, care, de regulă, se atribuie unei singure persoane.

Fiecare sarcină de muncă de la nivelul firmei poate fi descompusă în operaţii sau mişcări.Operaţia reprezintă o acţiune cu caracter indivizibil care nu poate fi realizată decât în acelaşimoment, la acelaşi loc de muncă şi de către acelaşi indivizi sau grup de indivizi .

4.1.1. Funcţiunile întreprinderii

4.1.1.1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate în

întreprinderi prin care se concepe şi se pune în practică progresul ştiinţifico-tehnic. În cadrulacestei funcţiuni se remarcă o serie de activităţi mai importante, cum ar fi:- previzionarea;- concepţia tehnică;

36



- organizarea.Prin activitatea de previzionare se elaborează o serie de proiecte, strategii şi politici la

nivelul firmei, sub formă de planuri şi prognoze, detaliate pe perioade şi pe principalelesubdiviziuni organizatorice.

Activitatea de concepţie tehnică include totalitatea cercetărilor aplicative cu caracter tehnic şi tehnologic realizate în cadrul firmei, în vederea satisfacerii necesităţilor de dezvoltare

ale acesteia. Prin această activitate se încearcă conceperea şi asimilarea de produse noi şimodernizate, precum şi conceperea şi implementarea de tehnologii noi şi modernizate.În cadrul activităţilor de organizare sunt cuprinse procesele de elaborare, adaptare şi

introducere de noi concepte şi tehnici cu specific organizatoric.

4.1.1.2. Funcţiunea de producţie

Funcţiunea de producţie semnifică ansamblul proceselor de muncă din cadrulîntreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate şi serviciişi se creează condiţiile tehnico-materiale, organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării

proceselor de fabricaţie în bune condiţii.

La nivelul întreprinderilor procesele de producţie pot fi clasificate în: procese de bază, procese auxiliare şi procese de deservire.

Procesele de bază sunt acelea în cadrul cărora obiectele muncii suferă transformări careconduc la realizarea de produse finite, reprezentând elementul primordial al proceselor de

producţie.Procesele auxiliare nu contribuie în mod direct la transformarea obiectelor muncii în

produse finite, semifabricate şi servicii, dar prin intermediul lor se asigură condiţiile tehnico-materiale necesare desfăşurării normale ale proceselor de bază.

Procesele de deservire au rolul de a asigura celelalte condiţii, de natură organizatorică,necesare derulării normale a proceselor de bază şi auxiliare din cadrul întreprinderilor (ex.:transport intern de materii prime şi materiale, aprovizionare cu scule, aparate, dispozitive etc.).

În cadrul funcţiunii de producţie se desfăşoară o serie de activităţi importante dintre carese remarcă:

- programarea, lansarea şi urmărirea producţiei;- procesele de fabricaţie;- controlul tehnic de calitate;- întreţinerea şi repararea utilajelor;- producţia auxiliară de energie.În cadrul activităţii de programare, lansare şi urmărire a producţiei sunt cuprinse o serie

de atribuţii prin care se determină cantităţile de produse şi servicii ce trebuie realizate în perioadereduse de timp, pe locuri de muncă, cu respectarea unor condiţii de calitate şi consum de muncă,

precum şi comunicare acestor atribuţii personalului de execuţia.Procesele de fabricaţie cuprind executarea produselor şi serviciilor programate dinobiectele muncii, în conformitate cu cerinţele de calitate şi termenele stabilite anterior.

În cadrul activităţii de control tehnic de calitate sunt verificate rezultatele obţinute în fazade fabricaţie şi sunt comparate cu normele de calitate stabilite.

Activitatea de întreţinere şi reparare a utilajelor cuprinde o serie de procese de muncă prin care se asigură menţinerea echipamentelor de producţie în stare de funcţionare normală şi seîncearcă preîntâmpinarea uzurii tehnice şi morale.

În cadrul producţiei auxiliare se realizează o serie de activităţi prin care se asigură, dinsurse interne ale întreprinderii, energie electrică, energie termică, apă, abur, etc. necesare pentru

buna desfăşurare a proceselor de producţie.

37



4.1.1.3. Funcţiunea comercială

Funcţiunea comercială cuprinde ansamblul proceselor de determinare a cererii şi ofertei pe piaţă, de achiziţionare de materii prime, materiale şi echipamente de producţie necesaredesfăşurării proceselor de fabricaţie, precum şi de comercializare a produselor finite,semifabricatelor şi serviciilor obţinute.

În cadrul funcţiunii comerciale se disting trei activităţi principale:- aprovizionarea;- desfacerea;- marketingul.Activitatea de aprovizionare a întreprinderii cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care se

asigură procurarea de materii prime, materiale, combustibil, echipamente de producţie şi alteelemente necesare realizării obiectivelor propuse.

Desfacerea (vânzarea) cuprinde totalitatea atribuţiilor prin care se asigură trecerea produselor şi serviciilor din sfera producţiei în sfera circulaţiei.

Activitatea de marketing cuprinde totalitatea atribuţiilor prin care se asigură studierea pieţei interne şi externe, cunoaşterea necesităţilor şi comportamentului consumatorilor în vederea

stabilirii celor mai adecvate modalităţi de orientare a producţiei şi de creştere a vânzărilor de produse, semifabricate sau servicii realizate de întreprindere.

Adeseori, abordările moderne ale managementului consideră activitatea de marketingdintr-o firmă ca o fiind o funcţiune distinctă în cadrul acesteia.

4.1.1.4. Funcţiunea financiar-contabilă

Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde totalitatea activităţilor prin care se asigurăresursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum şi ţinerea evidenţei valorice amişcării întregului său patrimoniu.

În cadrul funcţiunii financiar-contabile se disting trei activităţi principale:- financiară;- contabilitate;- control financiar de gestiune.Activitatea financiară cuprinde ansamblul proceselor prin care se determină şi se obţin

resursele financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii.Contabilitatea reuneşte totalitatea proceselor prin care se înregistrează şi evidenţiază

valoric resursele materiale şi financiare din cadrul întreprinderii. Calitatea evidenţei contabile,care conţine un volum important de informaţii, constituie unul din elementele cele maiimportante, care condiţionează eficacitatea procesului managerial şi, în primul rând, procesuldecizional.

În cadrul activităţi de control financiar de gestiune sunt cuprinse totalitatea proceselor prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa, integritatea, utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti ale întreprinderii. Scopul exercitării controlului financiar este de a preveni, descoperi şi recupera eventuale pagube produse din punct de vedere financiar la nivelul întreprinderilor.

4.1.1.5. Funcţiunea de personal

Funcţiunea de personal (resurse umane) grupează totalitatea activităţilor prin care seasigură resursele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora.

În cadrul acestei activităţi se desfăşoară o serie de activităţi complexe dintre care cele mai

importante sunt:- previzionarea necesarului de personal;- recrutarea personalului;

38



- selectarea personalului;- încadrarea personalului;- formarea personalului;- motivarea personalului;- perfecţionarea personalului;- evaluarea personalului;

- promovarea personalului;- protecţia personalului (protecţia muncii şi protecţia socială).

Toate funcţiunile întreprinderii, indiferent de complexitatea lor şi de domeniul deactivitate al acesteia, sunt foarte corelate, cu scopul de a contribui la realizarea misiunii şiobiectivelor întreprinderii.

În tabelul următor sunt sintetizate principalele tipuri de activităţi care se regăsesc lanivelul fiecărei funcţiuni a întreprinderii.

Tabelul 4.1Principalele tipuri de activităţi desfăşurate în cadrul funcţiunilor întreprinderii

Funcţiunea decercetare - dezvoltare Funcţiunea de producţie Funcţiunea comercială Funcţiuneafinanciar - contabilă Funcţiunea deresurse umane- conceperea şi asimilareade produse şi servicii noi şimodernizarea celor existente;- cercetarea şi asimilarea detehnologii noi;activitatea de organizare asistemului întreprindere şi asubsistemelor salecomponente, respectiv procesul de elaborare,implementare şi adaptare denoi concepte, tehnici cucaracter organizatoric;

- elaborarea, stabilireanormelor şi normativelor deconsumuri specifice dematerii prime, materiale,energie, combustibili şi parţial pentru resurseumane;- dezvoltarea capacităţilor de producţie; elaborarea prognozelor, planurilor strategice şi tactice;documentarea.

- fabricaţia, exploatarea,operaţiunile de prestare aserviciilor;- programarea, lansarea şiurmărirea operativă a producţiei;- producţie auxiliară princare se asigură unele cerinţenecesare desfăşurării încondiţii bune a procesuluide fabricaţie din firmă: producţia şi distribuţia deenergie, distribuireaenergiei, combustibilului,

gaze; producţia şi reparareasculelor şi dispozitivelor;- întreţinerea şi reparaţiamaşinilor, clădirilor,echipamentelor de lucru învederea menţinerii lor înstare de funcţionare la parametrii cât mai apropiaţide cei optimi;- controlul tehnic de calitatea materiilor prime,resurselor pe parcursul procesului de fabricare, a produselor finite, serviciilor prestate;- transportul interntehnologic.

- aprovizionarea tehnico-materială, care includatribuţiile aferente procurării rapide şicomplete, la termenelenecesare şi în condiţii deeficienţă, a materiilor prime, materialelor,echipamentelor de producţie şi altor factorimateriali ai producţieinecesari;- depozitarea, conservareaşi gospodărirea stocurilor

de materii prime,materiale şi combustibili- desfacerea produselor,lucrărilor şi serviciilor - transportul în afaraunităţii economice- marketing, respectiv publicitate, reclamă,cercetare a pieţei,distribuire a produselor şiserviciilor finite.

- planificareafinanciară, respectiv previzionareamijloacelor financiarenecesare activităţiifirmei;- execuţia financiară, prin care se asigurădistribuirea acestor resurse în cadrulfirmei; urmărireautilizării lor eficiente- contabilitate -ansamblul atribuţiilor

prin care seînregistrează şi seevidenţiază valoricresursele materiale,umane şi financiare, precum şi rezultateleactivităţii firmei;- calculaţia costurilor şi a preţurilor;- analiza economico-financiară.

- determinareanecesarului de personal, cantitativ şiîn structură;- recrutarea,selecţionarea şiîncadrarea personalului;- evidenţa şi gestiunea personalului;- analiza şi descrierea posturilor de muncă;- evaluarea personalului;

- aprecierea şi promovarea personalului;- recompensarea şimotivarea angajaţilor;- formarea şi perfecţionarea profesională a personalului;- managementulcarierei angajaţilor;- protecţia şi igienamuncii;- încheierea calităţii deangajat al firmei;- activitateaadministrativă.

4.2. Organizarea structurală a întreprinderilor

Organizarea structurală reprezintă cea de-a doua componentă de bază a organizăriiformale a firmei. Prin organizarea structurală se asigură modelarea organizării procesuale înconformitate cu necesităţile şi posibilităţile fiecărei organizaţii.

Organizarea structurală a unei firme constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor,atribuţiilor şi sarcinilor în funcţie de anumite criterii, şi repartizarea acestora în scopul realizăriilor, în subdiviziuni organizatorice pe grupuri şi persoane în vederea asigurării unor condiţii câtmai bune pentru îndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizării structurale îl reprezintăstructura organizatorică.

39



4.2.1. Definirea structurii organizatorice

Organizarea în cadrul sistemului întreprinderii îşi propune o serie de obiective de naturădiversă cu scopul de a asigura un cadru optim de fundamentare a unităţii economice.

Funcţia de organizare a managementului unei firme are în vedere în principal două

categorii de obiective:- elaborarea şi perfecţionarea structurii organizatorice;- proiectarea, implementarea şi perfecţionarea sistemului informaţional.

Structura organizatorică a unei firme reprezintă ansamblul posturilor şi acompartimentelor de muncă ce o compun, modul de constituire, gruparea şi subordonareaacestora, precum şi legăturile ce se stabilesc între compartimente (şi funcţiile de conducere şiorganizare), în vederea îndeplinirii în cele mai bune condiţii a obiectivelor firmei.

4.2.2. Elementele fundamentale ale structurilor organizatorice

Structura organizatorică se bazează pe câteva elemente fundamentale cum sunt:

a) organismele sau compartimentele de muncă; b) legăturile structurale;c) sistemul delegării de autoritate;d) structura organizatorică tip;e) normele de structură.

4.2.2.1. Organismele sau compartimentele de muncă

Acestea reprezintă elementele constitutive ale structurii organizatorice. Ca mod deînţelegere compartimentele reprezintă un grup coerent de persoane care îşi asumă în permanenţăun rol bine determinat în cadrul organizaţiei, executând permanent munci precis determinate,omogene şi complementare şi care sunt reunite sub o singură autoritate iererahică. În modconcret, compartimentele iau forma birourilor, serviciilor, laboratoarelor, bucătăriilor, atelierelor secţiilor şi se pot grupa în funcţie de natura sarcinilor realizate în compartimente operaţionalecare produc bunuri, prestează servicii etc. şi compartimente funcţionale, în care se pregătescdeciziile ce urmează a fi adoptate la nivel mediu şi superior în toate domeniile de activitate aleîntreprinderii comerciale. Pentru a fi reale, competenţele şi responsabilităţile formale alecompartimentelor funcţionale trebuie să se bazeze pe autoritatea cunoştinţelor.

Principalele caracteristici care definesc compartimentele de muncă sunt:- coerenţa grupului, dată de legături bilaterale între conducătorii şi membrii acestora şi de

legături multilaterale ce se realizează între membrii în vederea realizării unei activităţi

comune;- dependenţa membrilor grupului de aceeaşi autoritate ierarhică.La nivelul unei firme există două categorii de compartimente:• compartimente de bază;• compartimente de ansamblu (complexe).În organismele de bază există doar două nivele ierarhice: nivelul I (de conducere) şi

nivelul II (de execuţie). Între aceste două nivele legăturile sunt de autoritate ierarhică.Organismele complexe sunt cele ce rezultă din reunirea a două sau mai multe organisme

de bază sub aceeaşi autoritate. În cadrul acestor organisme există 3 nivele: nivelul I (deconducere complexă), nivelul II (de conducere de bază), nivelul III (de execuţie), ca fig. 4.1.

40



Fig. 4.1. Organismele complexe din cadrul unei întreprinderi

În figura de mai sus sunt reprezentaţi numărul de conducători şi de persoane pe careaceştia le au în subordine pentru fiecare nivel ierarhic.

Acest tip de structură se realizează pentru activitatea permanentă. Pentru activităţi care aucaracter temporar se constituie compartimente sau organisme de studii. Acestea se numesc prindecizia conducerii, iar în perioada de timp în care activează studiază şi raportează lucrările pecare le execută.

4.2.2.2. Legăturile structurale

Acestea sunt elemente ale structurii care se realizează în cadrul tuturor activităţilor demuncă, între compartimente şi funcţii de conducere, de care depinde funcţionarea structuriiorganizatorice. Dacă aceste legături sunt bine concepute atunci mecanismele funcţioneazăcorespunzător. Dacă apar probleme se realizează activităţile prevăzute, dar se pot produceanumite pagube.

Clasificarea legăturilor structuraleA) din punct de vedere juridic:a) legături formale – sunt prevăzute în acte normative, ele putând constitui legături de

drept şi de fapt, care se realizează în mod efectiv;b) legături informale – nu sunt prevăzute explicit în regulamentul de organizare şi

funcţionare sau în alte documente, dar apar în activităţile curente ca urmare a unor necesităţireale. În timp aceste legături se pot transforma în legături formale.

B) din punct de vedere al conţinutului informaţiei:a) legături de autoritate;b) legături de colaborare.a) Legăturile de autoritate se stabilesc între două compartimente sau două persoane şi

provin din delegarea de autoritate pe care conducătorul unui compartiment o are asupraconducătorului altui compartiment. În funcţie de natura autorităţii delegate legăturile pot fi, la

rândul lor, legături ierarhice şi legături funcţionale.Legăturile de autoritate ierarhică se realizează între conducători şi subordonaţi, în virtuteaautorităţii cu care sunt investiţi conducătorii.

Legăturile de autoritate funcţională derivă din delegarea de autoritate de către unorganism într-un anumit domeniu de specialitate asupra tuturor persoanelor care desfăşoarăactivităţi în domeniul respectiv. Autoritatea conferită prin delegare este însoţită de o competenţă

profesională corespunzătoare. b) Legăturile de colaborare se deosebesc fundamental de cele de autoritate datorită

caracterului facultativ al mesajului, dar au o importanţă la fel de mare ca şi cele de autoritate. Încadrul acestora se disting:

- legături contractuale, care se stabilesc în cadrul organizaţiei, între compartimente

prestatoare de servicii şi compartimente care beneficiază de serviciile respective.

41

Conducătorul compartimentului 1/2

Şef compartiment 1/4 Şef compartiment 1/5

I

II

III



- legături de informare – se realizează între compartimente cu scopul furnizării deinformaţii, caracterizându-se prin aceea că persoana care primeşte informaţiile nu trebuiesă răspundă la mesajul primit.

- legături de reprezentare – sunt acelea prin care un grup reprezentativ poartă legături cuorganele de conducere în numele personalului.

4.2.2.3. Sistemul delegării de autoritate

Dacă admitem că autoritatea reprezintă dreptul de a conduce, de a da dispoziţii şi de acontrola îndeplinirea acestora, atunci, în totalitate, acest drept îl au organismele superioare.Organismul superior deleagă o parte din autoritatea sa altor organisme sau persoane cu funcţii deconducere. Aceştia la rândul lor transmit o parte din autoritate persoanelor care îndeplinescfuncţii de conducere la nivele inferioare.

Delegarea autorităţii se caracterizează prin faptul că odată cu ea nu se deleagă şi întreagarăspundere, în sensul că cel care face delegarea răspunde solidar faţă de cel delegat, de felul încare se îndeplinesc obiectivele propuse. Delegarea autorităţii are anumite limite care se referă lacategoria de probleme în care se deleagă dreptul de a decide, unele probleme neputând fi

delegate. Limitarea nivelului competenţelor se face până la un anumit punct.Din delegarea de autoritate rezultă o serie de elemente deosebit de importante pentru

înţelegerea structurilor organizatorice, cum sunt: filiera ierarhică, eşalonul ierarhic, gradul delegătură, nivelul ierarhic (fig. 4.2.).

NIV. I (A)

NIV. II (B) (B’) (B”)

NIV. III (C) (C’) (C”)

NIV. IV (D) (D’) (D”)

A – B – C – DA – B’ – C’ – D’ linii (filiere) ierarhiceA – B” – C” – D”

Fig. 4.2. Organigramă matricială divizionară (centralizată), cu elemente specifice ale delegării de autoritateSursa: Ion Dănăiaţă, Nicolae Aurelian Bibu, Mariana Predişcan, Management. Bazele teoretice, Ed. Mirton,

Timişoara, 2002, p. 140.

42

DIRECTOR

DIRECTOR CERCET.-DEZV.

DIRECTOR PRODUCŢIE

DIRECTOR ECONOMIC

Inginer şef concepţie

Inginer şef producţie

Contabilşef

Şef atelier proiectare

Şef secţie

Şef serviciufinanciar

Filierăierarhică

Eşalonierarhic



Filiera ierarhică arată succesiunea legăturilor de autoritate rezultate din delegare, de lanivelul superior până la baza structurii.

Organismele şi funcţiile de conducere care se situează pe aceeaşi filieră ierarhică poartădenumirea de eşalon ierarhic.

Gradul de legătură arată numărul de delegări succesive de la un anumit nivel ierarhiccătre nivelurile de conducere inferioare.

Nivelul ierarhic cuprinde toate funcţiile de conducere sau toate compartimentele demuncă care au acelaşi grad de legătură faţă de nivelul ierarhic superior. Ponderea ierarhică arată numărul de angajaţi care revin unui conducător la nivelul unui

compartiment de muncă.

4.2.2.4. Structurile organizatorice tip

În cadrul fiecărei organizaţii există o multitudine de posibilităţi de grupare a activităţilor pe compartimente şi de subordonare ierarhică a funcţiilor de conducere şi compartimentelor. Înactivitatea practică s-au impus doar câteva modalităţi numite structuri organizatorice tip. Celemai frecvent utilizate la nivelul organizaţiilor sunt:

a) structura ierarhic-liniară; b) structura funcţională;c) structura ierarhică cu organisme de stat major;d) structura ierarhic-funcţională (mixtă);e) structura matricială.

a) Structura ierarhic-liniară (fig. 4.3) este primul tip de structură cunoscut înmanagementul organizaţiilor economice. Ea îşi are originea în sistemul de conducere din armată.În cadrul acesteia îşi găseşte o aplicabilitate deplină principiul unităţii de conducere.

Fig. 4.3. Structura ierarhic-liniară

Avantajele acestui tip de structuri sunt următoarele:- autoritatea şi răspunderea sunt bine precizate;- conducerea poate fi exercitată în mod operativ prin dispoziţii verbale care asigură

corelarea deciziilor;- asigură condiţii pentru formarea multilaterală a conducătorilor.

Principalele dezavantaje ale acestui tip de structură se referă la faptul că oricât de bine pregătit ar fi un conducător nu poate să-şi însuşească toate cunoştinţele necesare pentru a decideîn toate domeniile de interes pentru firmă.

b) Structura funcţionalăAvând în vederea creşterea complexităţii activităţii organizaţiilor economice s-au căutat

soluţii pentru ca în toate cazurile deciziile să poată fi bine fundamentate. Soluţia propusă deFrederick Taylor a fost rapid însuşită şi extinsă în activitatea practică, în sensul că în cadrul

43

DIRECTOR

DIRECTOR UNITATE “A”

DIRECTOR UNITATE “B”

DIRECTOR UNITATE “C”

ŞEFUNITATE I

ŞEFUNITATE II



firmelor au apărut funcţii de conducere şi organisme de conducere specializate pe domeniiimportante cum sunt funcţiunile întreprinderii (fig.4.4.).

Fig. 4.4. Structura funcţională

Avantajele acestui tip de structură organizatorică constau în faptul că rezolvă problemacompetenţei în luarea deciziilor prin apariţia organismelor specializate pentru fiecare domeniu în

parte.Dezavantajele acestui tip de structură sunt următoarele:

- apare dubla subordonare pentru fiecare domeniu şi multipla subordonare în cadrulactivităţilor de ansamblu;

- lipsa de coordonare a deciziilor, o dispersare a autorităţii şi a răspunderii;- realizarea sintezei şi a corelaţiilor între decizii trebuie să se facă la nivelul de bază.

Acest tip de structură rămâne totuşi o structură de bază în teoria managementului.

c) Structura ierarhică cu organisme de stat major este o structură în care se caută săse menţină avantajele specializării şi să se înlăture neajunsurile structurii funcţionale. Aceastăstructură poate fi redată în mod simplificat în fig. 4.5.

Fig. 4.5. Structura ierarhică cu organisme de stat major

Organismele de stat major preiau funcţiile organismelor specializate, în schimb nu auautoritate delegată asupra unităţilor de bază. Ele sunt doar organisme care pregătesc deciziileconducerii. Acest tip de structură înlătură dezavantajele structurii funcţionale, în sensul că numai apare dubla şi multipla subordonare. Acest tip de structură prezintă dezavantajul că deciziase concentrează la un singur nivel şi un singur organism şi, de asemenea, sunt îngreunatelegăturile între conducere şi execuţie, atât sub aspectul transmiterii dispoziţiei, cât şi alcontrolului.

Structura ierarhică cu organisme de stat major este o structură viabilă, pe ea putând fiorganizate firme, dar nu orice tip de firme, ci se recomandă acelea care un profil de activitate cuo complexitate redusă.

d) Structura ierarhic – funcţională (mixtă) (fig. 4.6) este tipul de structură în care secaută păstrarea avantajelor structurii ierarhic liniare, dar şi a celor din structura funcţională,înlăturând dezavantajele ce decurg din structura ierarhică cu organisme de stat major.

44

DIRECTOR

DIRECTOR C-D DIRECTOR PRODUCŢIE DIRECTOR COMERCIAL DIRECTOR FINANCIAR DIRECTOR PERSONAL

UNITATEDE BAZĂ I

UNITATEDE BAZĂ II

DIRECTOR

UNITĂŢIDE BAZĂ

ORGANISME DE STAT MAJOR

pregătirea deciziilor decizii



Pe acest tip de structură se grefează majoritatea organizaţiilor economice, fiind tipul destructură cel mai des întâlnit.

Fig. 4.6. Structura ierarhic - funcţională

e) Structură matricială (fig. 4.7.) este o structură organică bazată pe aşa – zise module(centre de responsabilitate) ca părţi structurale specializate, care intră în combinaţie pentrurealizarea unei activităţi complexe.

grup de module

modul

Fig. 4.7. Structură matricială

4.2.2.5. Normele de structură

Norma de structură se exprimă prin numărul de compartimente sau de persoane dincadrul acestora care sunt în mod nemijlocit subordonate unui conducător. Stabilirea normei destructură contribuie la finalizarea acţiunii de elaborare a unei structuri organizatorice. Pe bazaacesteia şi folosind limitele stabilite prin normele de personal, se stabilesc elementele de bază alestructurii de ansamblu a întreprinderii pentru: structura de producţie şi concepţie, structurafuncţională şi nomenclatorul cadru al funcţiilor de management şi de execuţie.

Norma de structură a personalului de management şi execuţie din cadrul structuriifuncţionale se stabileşte în funcţie de necesitatea apropierii managementului de locul acţiunii(producţie), precum şi de volumul, complexitatea, importanţa şi specificul fiecărei activităţi.

Relaţia de calcul pentru determinarea normei de structură a personalului este:

în care:

45

DIRECTOR

DIRECTOR C-D

DIRECTOR PRODUCŢIE

DIRECTOR COMERCIAL

DIRECTOR FINANCIAR

DIRECTOR PERSONAL

UNITATEDE BAZĂ I

UNITATEDE BAZĂ II legături de autoritate

ierarhicălegături de autoritatefuncţională

DIRECŢIA GENERALĂ

ORGANISME SPECIALIZATE

PROIECTE

OBIECTIVE

ACTVITĂŢICOMPLEXE

K Q N T

N cT p ••• =1



N p – norma de personal;T – timpul disponibil al executantului pentru perioada la care se referă analiza, ore / an;Q – frecvenţa operaţiei pentru perioada luată în calcul;

NT – norma de timp ore / om;K C – coeficientul care ţine seama de concediile de odihnă, boală şi alte întreruperi; se stabileşte

pe baza situaţiei existente în anul precedent (1,05<K C<1,15).

4.2.3. Proiectarea şi reprezentarea structurii organizatorice

4.2.3.1. Proiectarea structurii organizatorice

Proiectarea structurii organizatorice este acţiunea prin care se determină elementele uneistructuri specifice pe baza elementelor fundamentale ale structurii organizatorice şi al

principiilor de elaborare a structurii. Dacă această acţiune are loc în cadrul unui sistem de producţie existent, atunci la proiectare se ţine seama de elemente deja existente şi acţiunea poatefi numită reproiectare sau perfecţionare a structurii organizatorice.

La proiectarea structurilor organizatorice se pot lua în considerare un număr mare de

principii, dintre care unele se află în contradicţie. Printre cele mai importante principii senumără:

a) principiul conducerii colective (de grup) – impune ca în cadrul structurii proiectatesă se regăsească pe deplin, adică în structură să fie clar definite organismele de conducere,atribuţiile acestora, competenţele şi răspunderile, modul de subordonare a acestora şi legătura lor cu executivul, cu funcţiile manageriale.

b) principiul divizării activităţii şi individualizarea funcţiunilor întreprinderiiFără a se ţine seama de el nu este posibilă gruparea activităţilor în compartimente de

muncă care să fie subordonate anumitor conducători.c) principiul supremaţiei obiectivelor – conform căruia trebuie să se asigure condiţiile

absolut necesare ca fiecare compartiment de muncă să aibă un scop bine definit în concordanţăcu obiectivele firmei.

d) principiul unităţii de conducere – asigură condiţiile ca fiecare persoană să fiesubordonată unui singur conducător, pentru ca în acest fel responsabilităţile să fie clar definite şiîn cadrul firmei să poată fi instaurată ordinea.

e) principiul apropierii conducerii de locul unde se desfăşoară acţiunile – are învedere faptul că numărul de niveluri ierarhice să fie strict limitat la cel necesar pentru camanagementul de la nivelurile superioare să nu se îndepărteze prea mult de activitate.

f) principiul delegării de autoritate – contribuie la realizarea unei diviziuni în cadrul procesului managerial, astfel încât conducătorii să aibă posibilitatea să se ocupe de probleme înfuncţie de importanţa acestora şi de nivelul ierarhic respectiv.

g) principiul interdependenţei minime – are în vedere ca la stabilirea competenţelor şia responsabilităţilor organismelor de conducere, a funcţiilor de conducere şi compartimentelor demuncă trebuie să se evite dependenţele dintre acestea, să se evite atribuirea de sarcini de controlreciproce.

h) principiul flexibilităţii – vizează ca structura organizatorică să poată reflecta mutaţiileîn domeniul obiectivelor, al resurselor, al cunoştinţelor din diferite domenii cu un minim de efortdin partea salariaţilor.

i) principiul transmiterii informaţiei pe canalul cel mai scurt – vizează reducereavolumului de informaţii la strictul necesar, respectiv redundanţa (excesul de informaţii) să fieminimă, precum şi evitarea paralelismelor în transmiterea informaţiilor şi a datelor.

j) principiul eficienţei structurii – asigură condiţiile ca din numărul de variante să se

aleagă acelea care aduc cele mai mari avantaje; orice amplificare a numărului de compartimenteşi personal în cadrul structurilor trebuie compensate cu efecte economice cel puţin la nivelulcheltuielilor ocazionate.

46



4.2.3.2. Reprezentarea structurii organizatorice

Structura organizatorică se descrie cu ajutorul Organigramelor de structură şi a Regulamentului de organizare şi funcţionare.

Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice care arată modul cum

au fost grupate compartimentele de lucru, subordonarea acestora şi legăturile ierarhice în cadrulstructurii.Organigrama reprezintă principalul instrument ce stă la baza înţelegerii modului de

funcţionare a structurii organizatorice şi a analizei acesteia în vederea perfecţionării la anumiteintervale de timp sau când s-au schimbat condiţiile avute în vedere la elaborarea structuriiorganizatorice. Din aceste considerente organigrama trebuie să aibă în vedere anumite criterii

privind elaborarea sa, să satisfacă o serie de cerinţe, să respecte unele reguli specifice.Din punct de vedere al complexităţii organigramele se împart în:

- organigrame de ansamblu – descriu sau reprezintă grafic structuri organizatorice aîntregii firme;

- organigrame parţiale – descriu structura organizatorică a unor organisme complexe.

Din punct de vedere al modului cum se realizează subordonarea ierarhică şi ordonareacompartimentelor în cadrul acesteia se deosebesc mai multe moduri de reprezentare şi anume:

a) reprezentare piramidală – organismele şi funcţiile de conducere subordonate peverticală şi în care filierele ierarhice reprezintă linii frânte ordonate de sus în jos;

b) reprezentări circulare – descrierea începe din centru şi se continuă în cercuriconcentrice cu organismele de la niveluri superioare spre nivelurile inferioare.

c) reprezentări cu ordonare de la stânga la dreapta – fie grafică, fie de formă tabelară.Reprezentările grafice indiferent de forma lor prezintă avantajul că conferă o privire de

ansamblu asupra structurii organizatorice cu cuprinderea tuturor elementelor componente, dar trebuie să renunţe uneori la unele detalii care trebuie reprezentate prin alte organigrame.

Reprezentările tabelare permit o descriere nelimitată a structurii organizatorice, în schimb pot conduce la dificultăţi de înţelegere.

Prezentarea sinoptică a compartimentelor, a legăturilor ierarhice şi a numărului de posturide conducere şi de execuţie cu ajutorul organigramei este insuficientă pentru a permite ca pe

baza ei să se desfăşoare activitatea întreprinderii.Organigrama nu permite găsirea unor răspunsuri la întrebări privind competenţa şi

răspunderea, gradul de extindere a autorităţii, care sunt relaţiile între compartimente, întremanageri şi între executanţi etc.

Din această cauză pe lângă organigramă, structura organizatorică este redată în detaliu cuajutorul Regulamentului de organizare şi funcţionare (ROF). Spre deosebire de organigramă,acesta prezintă toate legăturile din cadrul structurii (ierarhice, funcţionale, de cooperare) printr-o

descriere detaliată, arată componenţa organului colectiv de conducere, atribuţiile, competenţeleşi responsabilităţile organismelor şi funcţiilor de conducere, indică rolul, atribuţiile, lucrările carese execută şi personalul prevăzut pentru fiecare compartiment, alte elemente ale structuriiorganizatorice.

47



Tema 5

FUNCŢIA DE LEADING

Funcţia de leading este a treia funcţie a managementului, care derivă din activităţile deantrenare şi motivare a resurselor umane dintr-o organizaţie.

Funcţia de leading constă în procesul prin care managerii îi influenţează, îi ghidează şi îimotivează pe subordonaţi înspre îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.

Prin intermediul acestei funcţii, managerii transformă practic în acţiune tot ceea ce s-arealizat în cadrul funcţiilor de planificare şi organizare.

Cele două componente ale leadingului, antrenarea şi motivarea, sunt strâns legate întreele, dând sensul complet al acestei funcţii.

Activitatea de antrenare constă în recrutarea, selectarea şi desemnarea celor mai potrivite persoane în cele mai potrivite locuri în cadrul organizaţiei.

Elementul fundamental al antrenării personalului îl reprezintă motivarea, ce constă însatisfacerea trebuinţelor şi intereselor acestuia, ca urmare a realizării obiectivelor şi sarcinilor atribuite.

Motivarea în funcţie de rezultatele obţinute poate fi pozitivă sau negativă.Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului prin participarea

la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelulsarcinilor obligatoriu de realizat este accesibil majorităţii executanţilor.

Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat,inaccesibil, în condiţiile date, unei părţi apreciabile a executanţilor.

În organizaţiile moderne se utilizează cu precădere motivarea pozitivă, deoarece conducela rezultate superioare în activitatea productivă.

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să

întrunească simultan mai multe caracteristici:- să fie complex – utilizarea combinată a mai multor stimulente materiale şi morale;- să fie diferenţiat – evaluările şi stimulentele să ţină cont de caracteristicile fiecărei

persoane şi colectiv de muncă, astfel încât să se obţină maximum de participare la stabilirea şirealizarea obiectivelor organizaţiei;

- să fie gradual – să satisfacă succesiv necesităţile personalului.În concluzie, având în vedere cele prezentate, se poate spune că funcţia de leading

încorporează ansamblul activităţilor prin care se determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor prevăzute, pe baza luării în considerare a

factorilor care îl motivează.Îndeplinirea acestei funcţii a managementului presupune ca organizaţiile să deţină un

leadership eficace la toate nivelurile ierarhice, în vederea atingerii obiectivelor şi menţineriicompetitivităţii.

Pentru a fi consideraţi lideri eficace, managerii trebuie să aibă capacitatea de a influenţacomportamentul angajaţilor. Abilitatea şi dreptul de a impune o anumită conduită altor persoanese numeşte autoritate. Autoritatea unui manager poate fi de două feluri:

a) autoritate formală – conferită de faptul că managerul a fost numit în funcţia deconducător al grupului de forul ierarhic superior sau a fost ales de către membrii grupului pentrua efectua o anumită muncă instituţionalizată, pentru a realiza a numite sarcini.

Autoritatea formală depinde foarte puţin de recunoaşterea din partea membrilor grupuluişi se bazează pe disciplina ce trebuie să existe la nivelul organizaţiei, precum şi de poziţia pescara ierarhică a managerului.

b) autoritate informală – constă în capacitatea managerului de a-i influenţa pe ceilalţimembri ai grupului, autoritate dată de calităţile sale de ordin personal (caracter, temperament,inteligenţă, cunoştinţe generale şi de specialitate, fermitate, putere de acţiune etc.).

48



Utilizarea în cadrul conducerii organizaţiilor doar a autorităţii formale, nu este suficientă pentru a fi eficient, deoarece organizaţiile sunt compuse din grupuri umane cu personalităţidiferite şi care agreează, de obicei, autoritatea de tip informal.

Dintre cele două tipuri de autoritate deţinute de manager, cea formală şi cea informală,cea de a doua defineşte conceptul de leadership.

5.1. Leadership-ul şi managementul

Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cuajutorul unor metode de ordin psiho-social (motivare, antrenare, generarea satisfacţiei

profesionale şi materiale etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni conformobiectivelor stabilite la nivelul organizaţiei şi care în alte condiţii nu ar fi fost realizate.

Cele două tipuri de autoritate fac, practic, o distincţie la nivelul organizaţiilor moderneîntre manageri şi lideri. Astfel, dacă managerii sunt investiţi, în special, cu autoritatea de tipformal, liderii organizaţiilor deţin autoritatea informală, având capacitatea de a influenţa grupul.

O organizaţie va fi cu atât mai eficientă cu cât cele două categorii - managerii şi liderii -vor fi mai apropiaţi unii de alţii, cu cât mai mulţi manageri vor fi acceptaţi de subalterni ca

simboluri ale grupului.Conceptul de lider are o origine relativ veche. Prima teorie referitoare la acest concept

este cea privind liderul charismatic, întâlnit la grecii antici sau în Biblie, dar dezvoltată la formasa contemporană de către Robert House (în lucrarea A 1976 Theory of Charismatic Leadership).Conform acestei concepţii liderii sunt caracterizaţi ca având mare încredere în sine şi însubordonaţi, având mari pretenţii de la aceştia şi fiind adepţii exemplului personal. Subalternii seidentifică cu conducătorii şi cu obiectivele lor, demonstrează loialitate şi încredere în lider, îiîmprumută stilul de valori şi stilul de comportament.

Conform altor concepţii mai recente s-a dezvoltat un nou tip de leadership care propunedouă tipuri de lideri: lideri tranzacţionali şi transformaţionali. Leadership-ul tranzacţional

presupune anumite relaţii de schimb între manager şi subordonaţi, în timp ce leadership-ultransformaţional vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor, credinţelor şinevoilor subalternilor.

Conform părerii majorităţii specialiştilor conceptul de leadership grupează următoarelecondiţii, expuse şi de Stephen Covey în lucrarea sa Eficienţa în 7 trepte sau un abecedar al înţelepciunii:

• a avea succes în mediul familial;• a căuta şi merita ajutorul divin;• a ţine seama de toate persoanele implicate;• a asculta ambele parţi înainte de a judeca;• a nu face compromisuri în materie de onestitate;• a nu te teme de greşeli – doar de lipsa răspunsurilor creative şi corecte la acestea;• a cultiva în fiecare an câte o nouă competenţă;• a înlesni reuşita persoanelor subordonate;• a asculta de două ori, a vorbi o singură dată;• a plănui azi lucrul pentru a doua zi;• a întreţine o atitudine pozitivă;• a lua apărarea celor absenţi;• a-ţi păstra simţul umorului;• a fi sincer, dar ferm;• a cere sfatul altora;• a te grăbi încet.

49



În literatura occidentală se pune un accent deosebit pe sublinierea trăsăturilor care distingmanagerul clasic de lider, Warren G. Bennis15, realizând o paralelă interesanta între aceste douăcategorii.

Caracteristicile managerului Caracteristicile lideruluiadministrează inovează

copiază este originalmenţine dezvoltăse concentrează pe sistem şi structură se concentrează pe oameni

se bazează pe control inspiră încredereorizont de vedere scurt perspectivă îndelungatăîntreabă cum ? când ? întreabă ce ? de ce ?

imită creeazăacceptă status-quo-ul îşi schimbă statutul bunul soldat clasic propriu-i stăpânface lucrurile bine face lucrurile bune

În privinţa modului de apreciere a unui lider, există o serie de pot fi formulate o serie deelemente de apreciere a acestuia, precum:

A) Capacitatea de conducere se referă la: ordonarea sarcinilor pe colaboratori,cunoaşterea posibilităţilor şi problemelor subordonaţilor, colaborarea şi controlul sarcinilor.

Performanţele la cote superioare de calitate ale unui lider constau din următoarele:a) cunoaşte bine posibilităţile oamenilor cu care lucrează şi ştie ce să le ceară, din această

cauză obţinând rezultate de calitate; b) colaborează cu subordonaţii şi verifică realizarea sarcinilor;c) este exigent şi riguros în organizarea şi planificarea activităţii subordonaţilor;d) manifestă înţelegere pentru problemele subordonaţilor, dar dacă este cazul ştie să fie

şi intransigent. Nivelul inferior de performanţe se referă la faptul că managerul se pretinde foarte exigent

faţă de subordonaţi, formulând sarcini pe care nici el nu le-ar putea îndeplini.B) Capacitatea de instruire se referă la transmiterea de cunoştinţe către subalterni.Performanţele la cote superioare de calitate constau în următoarele:a) ştie să-şi ordoneze ideile pentru a se face uşor de înţeles;

b) tratează problemele la nivelul de înţelegere al subordonaţilor, al interlocutorilor;c) nu-şi pierde răbdarea atunci când vede că nu este înţeles şi revine cu explicaţii

suplimentare;d) cunoaşte nivelul de pregătire al fiecăruia şi în discuţiile purtate ştie să se adapteze

situaţiilor.Performanţele slabe ale capacităţii de instruire ale managerilor constau în:a) când instruieşte pe cineva chiar dacă observă că interlocutorul nu înţelege, nu insistă,

ci merge mai departe; b) când i se cer explicaţii riguroase îi este greu să găsească un limbaj corespunzător.

5.2. Stilurile de leadership

Pentru o organizaţie stilul de leadership adoptat de conducătorul ei reprezintă un elementfundamental care influenţează în mare măsură funcţionarea acesteia. Din acest motivteoreticienii managementului au fost interesaţi dintotdeauna să definească stilurile de leadership

şi să le analizeze, prin aceasta dorind, de fapt, să urmărească influenţa pe care o au asupra15 Warren G. Bennis, Managing the Dream: Leadership in the 21th Century, în Journal of Organizational ChangeManagement , vol. 2, nr. 1, 1989, p. 7

50



conducerii unei activităţi. Definirea unui anumit stil de leadership deşi poate părea un lucrurelativ simplu, în esenţă este mult mai complicată.

Plecând de la întrebarea ce anume din personalitatea unui individ îl determină să fie unlider bun, s-a încercat găsirea unor trăsături comune existente la majoritatea liderilor celebrii dinistorie, dar concluzia la care s-a ajuns este că acestea nu există. Se poate constata că liderii suntdiferiţi în privinţa fizicului, inteligenţei, valorilor, comportamentului etc., neexistând trăsături

universale tipice pentru toţi liderii, dar totuşi, nu se poate nega că anumite trăsături ale personalităţii joacă un rol important în fenomenul de leadership.Pornind de la aceste premise, o serie de specialişti în domeniu au analizat în lucrările lor

sub diverse forme şi abordări principalele stiluri de leadership.Stilul de leadership constituie un ansamblu de calităţi profesionale, organizatorice,

morale, precum şi de trăsături de personalitate, care se manifestă mai mult sau mai puţin evidentîn activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante şi care au un grad de stabilitate ridicat întimp.

În literatura de specialitate, cercetările privitoare la tipologia stilurilor de leadership suntfoarte vaste. O multitudine de autori au fost preocupaţi, în lucrările lor, de găsirea unor modalităţi de grupare a unor trăsături esenţiale, care să definească principalele tipologii de stiluri

de leadership. Au fost formulate o serie de modele care pun accentul doar pe una dintre laturilede bază ale activităţii conducătorilor, acestea fiind tipologii unidimensionale.

Există însă şi abordări care iau în considerare două sau trei dimensiuni esenţiale înactivitatea de conducere, acestea reprezentând tipologiile bi – sau tridimensionale referitoare lastilurile de leadership. Dintre acestea vor fi abordate, în continuare, doar cele considerate maireprezentative.

5.2.1. Tipologii unidimensionale

A. Modelul lui Lewin, Lipitt şi WhiteUrmărind comportamentul liderilor în diverse situaţii decizionale Kurt Lewin, Roland

Lippitt şi Ralph K. White au identificat, în 1939, trei stiluri de leadership:a) stilul autoritar (autocratic);

b) stilul democratic (liberal);c) stilul permisiv (laissez-faire).

a) Stilul autoritar este forma tradiţională de conducere la nivelul majorităţiiorganizaţiilor, în care contează doar ordinele şi dispoziţiile managerilor, nici unul dintresubordonaţi nu-şi permite să se abată de la acestea. În acest caz puterea de decizie se află înmâinile unei singure autorităţi, toţi subordonaţii executând ordinele, uneori chiar fără a puneîntrebări. Uneori această autoritate este grupul de comandă de la vârful organizaţiei, dar aproape

întotdeauna şi din cadrul acestui grup se evidenţiază un lider, care de fapt nu este un manager, ciun dictator. În cazurile în care o asemenea persoană are un talent deosebit, este dotat şi abil, unastfel de stil poate da rezultate foarte bune pentru o durată de timp relativ scurtă, dar sedeteriorează pe măsura declinului personalităţii conducătorului.

Stilul autoritar de conducere prezintă două dezavantaje majore:- un resentiment crescând din partea subordonaţilor faţă de conducător;- dificultăţi în ceea ce priveşte succesiunea la conducere, deoarece întreaga putere este

concentrată în mâna unui singur om, accesul altora la informaţii fiind blocat.Stilul autoritar este indicat în cadrul organizaţiilor insuficient dezvoltate, cu subordonaţi

având o calificare inferioară.În cadrul acestui stil de leadership pot fi sesizate şi diverse nuanţări, precum cele

exprimate de J.A.C. Brown, care, în 1954, descrie trei categorii de conducători autoritari:autoritarul absolut (despotul), autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent.

51



Autoritarul absolut este tipul de conducător foarte sever, dar corect, ce nu-şi deleagăniciodată autoritatea şi care est generos cu cei ce-şi îndeplinesc bine sarcinile. Este conservator,egoist şi stabileşte o distanţă ierarhică mare între el şi subordonaţi, orice tentativă de dialog cuacest tip de individ fiind supusă eşecului.

Autoritarul binevoitor este chinuit de conştiinţa faptului că răspunde de cei aflaţi însubordinea sa. Acesta conştientizează necesitatea dialogului cu subalternii, din acest motiv

interesându-se şi de situaţia extraprofesională a acestora, de credinţele, de moralitatea lor, fapt pentru care este adeseori apreciat. În luarea deciziilor de cele mai multe ori hotărăşte de unulsingur s poate fi eficient în situaţii de criză.

Autoritarul incompetent este stilul de conducător infantil , lipsit de scrupule, catastrofal întot ceea ce face, care poate distruge orice sistem datorită incapacităţii sale de a conduce. Deşieste ignorant în aproape orice domeniu, crede că se pricepe la toate şi impune soluţii aberante. Semanifestă, adeseori, violent în relaţiile cu subalternii, fiind de-a dreptul insuportabil, esteobişnuit să corupă pentru a-şi atinge scopurile personale.

b) Stilul democratic (liberal) este stilul de conducere în care liderul se sprijină pe opiniilemembrilor grupului, pe iniţiative şi eforturi comune. Cu toate că liderul ia deciziile cu

participarea subordonaţilor, îşi asumă întreaga responsabilitate pentru deciziile luate.

Stilul democratic de conducere este adoptat în marile organizaţii, cu nivel tehnic şitehnologic înalt şi cu personal având o calificare superioară.

Stilul de conducere democratic poate folosi cu cea mai mare eficienţă procesul dedelegare de atribuţii.

Studiile efectuate arată că angajaţii cu un grad înalt de inteligenţă şi experienţă nu deţinrezultate corespunzătoare atunci când sunt conduşi autocratic.

Atunci când subordonaţii au o calificare inferioară şi au o experienţă redusă se practicăcu precădere stilul de conducere autoritar.

La nivelul organizaţiilor se recomandă managerilor să exercite asupra subordonaţilor o presiune mai mare în situaţiile în care:

- execută o activitate obişnuită cu care sunt foarte bine familiarizaţi, putând astfel realizaun volum de activitate mai mare, la parametrii normali;

- execută o sarcină de rutină şi există riscul ca subordonaţii să ajungă într-o situaţie deforţă majoră sau să apară un eveniment neprevăzut care să-i determine la delăsare în muncă;

- subordonaţii având o experienţă mai diversă decât cea cerută de activitatea curentă, potexecuta lucrări ce implică responsabilităţi sporite.

Urmărirea angajaţilor în procesul de muncă şi modalitatea de a exercita presiuni asupralor în calitate de manager se poate concretiza prin:

• o supraveghere mai îndeaproape prin adresarea de întrebări referitoare la munca ce seefectuează şi manifestând un interes vizibil faţă de rezultatele ei, iar după caz corectând,încurajând activitatea subordonatului;

• dând indicaţii pertinente cu privire la munca şi rezultatele scontate şi răspunzând laeventuale întrebări pe care le pune subalternul;• încercând să se reducă termenele de execuţie a unor lucrări de rutină, în contradicţie

cu Legea lui Parkinson, conform căreia orice muncă tinde să se extindă, astfel încât să ocupe tottimpul ce i-a fost afectat.

Pe parcursul efectuării lucrărilor managerul trebuie să facă aprecieri directe la adresaactivităţilor desfăşurate de subordonat şi să petreacă mai mult timp alături de aceştia până laefectuarea în totalitate a sarcinilor trasate.

Există, de asemenea, în cadrul acestui stil de management o serie de situaţii în caremanagerul nu trebuie să exercite presiuni asupra subordonaţilor, şi anume:

- când subordonatul are de rezolvat o sarcină complexă;

- când subordonatul învaţă şi când îşi însuşeşte o tehnică de lucru nouă;- când subordonatul explorează domenii de activitate necunoscute;- când subordonatul lucrează permanent în condiţii de stres.

52



În asemenea situaţii managerul trebuie să reducă presiunea exercitată asuprasubordonaţilor, fără să renunţe la funcţia lui de supervizor. Se recomandă ca, în aceste cazuri,managerul să-şi exprime încrederea în capacitatea şi judecata subordonatului, să stabileascătermenele împreună cu subordonatul, să-l ajute să obţină materialele şi serviciile de care arenevoie, să-l încurajeze şi să-i ceară sprijinul ori de câte ori este cazul.

Şi în cazul acestui stil de leadership se pot distinge mai multe categorii: pseudo-

democratul, democratul consultativ şi democratul participativ. Pseudo-democratul nu diferă foarte mult de autoritarul incompetent, fiind aparent binevoitor şi participativ, dar, în realitate, nu se interesează de problemele subalternilor, ci este preocupat doar de interesele personale.

Democratul consultativ constituie echipe interdisciplinare, le consultă, dar de cele maimulte ori ia decizii de unul singur.

Democratul participativ se comportă în procesul de luare a deciziilor ca orice membru algrupului. Îşi deleagă autoritatea până la eşaloanele cele mai de jos ale ierarhiei, conduce muncaliber aleasă de oameni, iar când lipseşte procesul se desfăşoară normal.

c) Stilul permisiv (laissez-faire) este un stil total ineficient în organizaţiile moderne (înspecial cele industriale), deoarece este generator de haos. Acest stil numit şi laissez-faire

presupune un lider mai puţin implicat în activitate, apatic, excesiv de tolerant. Deoarece nucontrolează grupurile pe care le conduce, acestea pot deveni centrifuge. O anumită eficienţă aacestui stil poate apărea în domenii precum învăţământ sau cercetare ştiinţifică, deoarecemembrii acelor grupuri au cu toţii un nivel ridicat de conştiinţă a muncii şi a responsabilităţilor.

Cercetările au demonstrat faptul că, sub aspect cantitativ, rezultatele sunt superioare încazul unei conduceri autocratice, ceva mai scăzute pentru un stil democratic şi, mult mai slabe încazul stilului permisiv. Privite însă prin prisma satisfacţiei, a moralului şi a creativităţiisubordonaţilor, efectele sunt net superioare în situaţia unui stil democratic.

Această abordare unidimensională deşi are o mare relevanţă pentru definirea stilurilor deleadership, prezintă şi o limită importantă, deoarece sugerează existenţa unor stiluri de conducere

pure, fapt ce nu se regăseşte, în realitate, deoarece în practică, nu există stiluri de leadership pure, ci combinaţii între diferite stiluri. Totodată, alte modele elaborate ulterior mai înlătură odeficienţă a acestei teorii, aceea că nu există un singur stil autoritar sau democratic, ci variaţii aleacestora.

B. Modelul lui Tannenbaum şi Schmidt Robert Tannenbaum şi Warren H. Schmidt au continuat studiul stilurilor de leadership în

cadrul modelului intitulat Scala comportamentului decizional (1958) (Fig. 5.1.), prin intermediulcăruia aduc o revizuire teoriei emise de Lewin, Lipitt şi White, în cadrul căruia s-au întrebat cumse alege un mod de conducere, ajungând la o întrebare derivativă: unde trebuie să se încadreze unmanager între comportamentul autoritar şi cel democratic?

Pentru a obţine un răspuns au construit o scală având ca extreme stilul total autocratic,respectiv cel care le dă subordonaţilor libertatea totală de decizie. Fiecare manager se încadreazăîntr-una din cele 7 categorii enumerate în continuare:

1. liderul decide singur şi le transmite subordonaţilor decizia adoptată;2. liderul decide singur, dar încercă să-şi convingă subordonaţii să o accepte;3. liderul decide, urmând să explice detaliat hotărârea luată;4. liderul are iniţiativa, dar şi subordonaţii pot elabora propriile variante;5. liderul identifică şi expune problema, apoi alege dintre variantele propuse de

subalterni;6. liderul defineşte problema şi stabileşte anumite limite, decizia fiind adoptată de grup;7. liderul se comportă ca un membru oarecare al grupului (nu mai fixează acele limite), la

adoptarea deciziilor participând de pe o poziţie de egalitate cu subalternii.

53



Fig. 5.1. Scala comportamentului decizionalAdaptare după: Robert Tannebum, Warren H. Schmidt , How to Choose a Leadership Pattern,în Harvard Business Review, martie-aprilie 1958, p. 96

Primele patru categorii reprezintă zona de exercitare a autorităţii conducătorului, iar celelalte trei îi corespund zonei de libertate a subordonaţilor. Managerii pot avea un stil mergândde la exercitarea unei autorităţi maxime până la acordarea unei libertăţi depline subordonaţilor.

5.2.2. Tipologia bidimensională

A. Grila managerială Blake - Mouton

Cea mai cunoscută tipologie bidimensională a stilurilor de leadership este cea elaboratăde Robert R. Blake şi Jane S. Mouton în anul 1964.Modelul bidimensional realizat de Robert R. Blake şi Jane S. Mouton evaluează stilurile

de leadership din perspectiva a două dimensiuni considerate esenţiale în conducerea uneiorganizaţii şi care, aparent, sunt independente: preocuparea liderilor pentru factorul uman şirespectiv, preocuparea pentru rezultate (pentru îndeplinirea sarcinilor). Cele două tipuri de

preocupări sunt reprezentate pe două axe, preocuparea pentru personal pe axa verticală, iar cea pentru sarcini pe axa orizontală. Pe cele două axe sunt reprezentate valori unitare de la 1 la 9, cusemnificaţia de la slab până la puternic. Din această construcţie bidimensională ar putea rezulta ogrilă care să cuprindă 81 de stiluri de leadership. Totuşi autorii, analizând cele două dimensiunise opresc asupra a cinci situaţii distincte, care pot fi caracterizate ca stiluri de leadership

reprezentative şi care pot fi grupate într-o grilă managerială (Fig. 5.2.), astfel:

Fig. 5.2. Grila managerială Blake – MoutonSursa: Robert R. Blake, Jane S. Mouton, Managerial Facades, în Advanced Management Journal , iulie 1966, p. 31

a) (1,1) – stilul de leadership neputincios – corespunde situaţiei în care conducătorul numai are şanse de promovare sau se apropie de pensionare, manifestând următoarele caracteristicide comportament:

- tendinţa de izolare faţă de subordonaţi şi faţă de superiori;

- neimplicarea în probleme decizionale şi evitarea efectuării oricărui fel de control;- evitarea conflictelor şi lipsa de acţiune pentru stingerea eventualelor conflicte.

54

a) (1,1) stilul de leadership neputincios; b) (1,9) stilul de leadership autoritar, centrat pe sarcină;c) (9,1) stilul de leadership populist;d) (9,9) stilul de leadership centrat pe grup;e) (5,5) stilul de leadership de compromis.



b) (1,9) – stilul de leadership autoritar, centrat pe sarcină – este stilul în care liderul estecentrat exclusiv pe sarcini (pe muncă, pe rezultate), prezentând următoarele trăsături decomportament:

- consideră subordonaţii nişte instrumente, chiar un rău necesar;- relaţiile cu aceştia sunt de comandă, respectiv de ascultare şi supunere;- comunicarea cu personalul vizează strict problemele tehnice şi administrative;

- instituie un ritm de muncă deosebit de intens;- se afirmă doar prin prisma rezultatelor concrete obţinute.c) (9,1) – stilul de leadership populist – reprezintă tipul liderului centrat exclusiv pe

factorul uman. Caracteristicile de bază ale acestuia sunt următoarele:- consideră că eficienţa este rezultatul unui climat favorabil muncii;- se preocupă intens pentru rezolvarea tuturor problemelor umane;- instituie un ritm de lucru agreabil şi îşi încurajează în permanenţă subordonaţii;- doreşte să fie plăcut cu orice preţ.d) (9,9) – stilul de leadership centrat pe grup – este tipul adevăratului lider, centrat pe

grup, pe echipă. De regulă, acest tip de conducător prezintă următoarele caracteristici decomportament:

- este preocupat intens de motivare şi câştigarea loialităţii angajaţilor;- cultivă relaţii benefice şi armonioase cu toţi subordonaţii;- are un stil democratic, încercând să convingă personalul şi nu dând ordine;- comite greşeli din neînţelegere şi nu din rea voinţă.e) (5,5) – stilul de leadership de compromis – reprezintă liderii moderaţi care sunt

caracterizaţi prin următoarele trăsături de comportament:- caută soluţii echilibrate, realizând o producţie acceptabilă fără a brusca personalul;- urmăresc obţinerea unui moral satisfăcător al subalternilor;- utilizând logica şi presiunea obţin eficacitate maximă cu minimum de conflict.Făcând o paralelă între tipologia bidimensională a lui Blake – Mouton şi tipologiile

unidimensionale descrise de alţi autori se remarcă faptul că stilul (1,9) poate fi consideratechivalentul stilului autoritar, stilul (5,5) este stilul democratic, iar (1,1) poate fi considerat cafiind stilul permisiv. Trebuie remarcat, însă, faptul că cele cinci stiluri de conducere descriseBlake şi Mouton ar putea fi considerate ca stiluri pure, care cu greu pot fi identificate în situaţiireale. În practică, mai degrabă, pot fi întâlnite combinaţii valorice aleatorii de tipul (6,5); (8,4);(9,2) etc.

B. Modelul Hersey – Blanchard Modelul Hersey – Blanchard, denumit şi al ciclului de viaţă este o abordare aprofundată

a grilei manageriale Blake – Mouton, în cadrul căruia autorii propun două stiluri de bază alecomportamentului unui manager: stilul tehnicist şi stilul umanist.

Stilul tehnicist este unul de tip organizatoric şi îi caracterizează pe managerii careorganizează şi definesc cu exactitate rolurile subordonaţilor, explicându-le cum, unde şi când să-şi realizeze sarcinile.

Stilul umanist presupune relaţii calde şi strânse cu membrii grupului. Sistemul decomunicaţie, în acest caz, este foarte deschis, relaţiile respective se bazează pe un suport

psihologic şi emoţional.În cadrul modelul autorii vin cu o noutate introducând, în plus, faţă de modelul Blake –

Mouton, o nouă variabilă denumită maturitatea subalternilor . În funcţie de nivelul de maturitateal subalternilor autorii remarcă existenţa a 4 stiluri de leadership:

1. stilul directiv;2. stilul indicativ;

3. stilul participativ;4. stilul delegativ.

55



Stilul directiv este prezent în situaţia unui nivel deosebit de scăzut de maturitate din partea angajaţilor, aceştia fiind caracterizaţi printr-o foarte scăzută conştiinţă a muncii şi absenţacompletă a motivării intrinseci. Lipsa de implicare a acestora justifică într-o mare măsurăutilizarea accentuată a autorităţii managerului, respectiv un control puternic şi rigid.

Stilul indicativ se manifestă prin centrarea puternică atât pe aspectele concrete ale muncii,cât şi pe latura umană, în situaţiile în care există un nivel relativ mic al maturităţii subalternilor.

Stilul participativ se manifestă odată cu creşterea nivelului de maturitate a membrilor organizaţiei, când aceştia devin mai conştienţi de importanţa activităţii şi implicit maiconştiincioşi. Managerul se va putea baza pe capacitatea de acţiune şi de decizie acolaboratorilor, permiţându-şi deplasarea accentului de pe aspectele productive pe cele strictumane.

Stilul delegativ se remarcă atunci maturitatea reală a colaboratorilor permite o mult mailejeră coordonare a lor, liderul dedicându-şi o mai mare parte din timp problemelor cu adevăratimportante pentru organizaţie.

Pe lângă aceste abordări cunoscute, literatura de specialitate o prezintă o multitudine dealte modele care subliniază importanţa stilurilor de leadership în cadrul organizaţiilor. Sunt

prezentate, în cadrul unor abordări originale sau dezvoltând modelele consacrate, diverse situaţii

concrete care se pot regăsi la nivelul managementului organizaţiilor, precum şi modalităţile dedelimitare şi concretizare a unui anumit stil de leadership, în vederea obţinerii unei eficienţemaxime în conducerea grupurilor existente în organizaţiile moderne.

5.2.3. Tipologia tridimensională

Dintr-o altă perspectivă de abordare a stilurilor de leadership, Rensis Likert s-a oprit cu precădere asupra următoarelor variabile:

- cauzale (independente): determină traiectoria, dezvoltarea şi rezultatele organizaţiei şiîn acelaşi timp pot fi controlate de către lider;

- de intervenţie: reflectă climatul intern al organizaţiei (loialitate, motivaţie, percepţii,atitudini etc.);

- rezultative (dependente): se constituie în produsul generat de combinarea celorlalteelemente.

Likert a dezvoltat un model format din patru categorii de stiluri (sisteme) de leadership,care diferă în funcţie de nivelul atins pentru fiecare din variabilele menţionate:

a) Sistemul 1 – autocratic – exploatator : conducătorul fixează unilateral obiectiveleimportante, ordonă şi efectuează un control strict al activităţii subordonaţilor. Practicarea unuiastfel de stil determină apariţia unei puternice împotriviri latente a subalternilor. Studiul a arătatcă membrii unui grup astfel condus au o productivitate scăzută, nu sunt interesaţi de activitateadesfăşurată şi, în general, sunt lipsiţi de motivaţie;

b) Sistemul 2 – autocratic – binevoitor : liderul fixează obiectivele unipersonal, dar acceptă să discute cu subordonaţii comenzile pe care le dă, determinând utilizarea parţială aexperienţei acestora şi reducând fenomenul de împotrivire. Totuşi, ei percep îndeplinireasarcinilor ca pe o obligaţie, neidentificându-se cu obiectivele organizaţiei;

c) Sistemul 3 – participativ: problemele sunt discutate înaintea luării deciziei, permiţândo participare amplă a subordonaţilor la desfăşurarea proceselor;

d) Sistemul 4 – democratic: subordonaţii sunt larg antrenaţi în procesul decizional şi încel productiv. Discuţiile şi sugestiile lor privesc nu doar execuţia, ci şi stabilirea obiectivelor importante, fapt ce determină identificarea acestora cu obiectivele firmei şi depunerea unor eforturi consistente pentru obţinerea rezultatelor scontate Liderul decide unipersonal doar însituaţii speciale.

56



5.3. Personalitatea liderului de succes

Personalitatea liderului de succes este o valoare relativă, care depinde de o multitudinede aspecte individuale, sociale, de cultură şi civilizaţie, de natură obiectivă sau subiectivă.

În general, se consideră că personalitatea managerului determină stilul de management şiexprimă o anumită filosofie de viaţă, cultură generală, spirit de creativitate, nevoie de

autoperfecţionare, o ţinută morală corespunzătoare.Dacă dorim e evaluare a managerului de succes cele mai importante variabile care trebuieanalizate sunt:

A. Caracteristicile anatomo-fiziologice;B. Gândirea şi preferinţa emisferică;C. Simţul timpului;D. Temperamentul.

A. Caracteristicile anatomo-fiziologicea) Caracteristicile fizice – determină într-o măsură destul de mare succesul unui manager.

Statura persoanei respective este foarte importantă, fiind preferaţi indivizii înalţi, solizi,

impresionanţi, cu o înfăţişare agreabilă, fără defecte fizice. În general, persoanele mici de staturăsunt mai ambiţioase, autoritare şi ştiu să se impună relativ uşor. În anumite ţări se consideră că

prestanţa unui manager este dată inclusiv de dimensiunea abdomenului.Trăsăturile faciale au un impact important asupra modului în care este perceput

managerul de subalterni. Cu cât culoarea ochilor este mai deschisă, cu atât este mai distant, mairece, mai calculat. Cu cât dimensiunile nasului sunt mai mari, cu atât persoana respectivă esteconsiderată mai ambiţioasă, mai energică, mai de încredere. O bărbie pătrată este un simbol alfermităţii şi al perseverenţei, iar o frunte înaltă îl caracterizează pe individul cu un ridicat nivelde inteligenţă.

Pe lângă trăsăturile fizice un element important legat de înfăţişare îl reprezintă îngrijirea personală şi îmbrăcămintea. Există multe ţări unde se pune un mare accent pe decenţavestimentară, orice abateri de la aceasta fiind considerate ca imorale (ţările din Asia, în specialstatele musulmane). În alte state o ţinută mai lejeră este de multe ori asociată cu un spirit creativ,inovator.

b) Vârsta – reprezintă unul dintre factorii majori care explică existenţa multiplelor stiluride conducere. managerii tineri sunt consideraţi mult mai dinamici, mai liberali, au o mare

predispoziţie la risc, dar le lipseşte experienţa. De asemenea, aceştia au o gândire rapidă,creativă, dar mai puţin fermă şi structurată.

În SUA sunt preferaţi managerii tineri, între 30-40 de ani, care pot promova rapid înfuncţii de conducere. În Europa Occidentală şi Asia se pune accentul pe managerii cu experienţă,în jur de 45-50 de ani. În aceste ţări promovarea în funcţii de conducere este mai greoaie, accesul

tinerilor fiind mai limitat.c) Sexul – în pofida părerii generale nu s-au putut identifica diferenţe mari întrecapacitatea femeilor şi a bărbaţilor de a se descurca în posturi de conducere. Ambele categoriisunt identice în ceea ce priveşte orientarea spre oameni sau spre producţie, a motivaţiei, aexercitării autorităţii sau asumării responsabilităţii. Cercetările au arătat că există, totuşi, puţinediferenţe care se manifestă astfel:

- eficacitatea bărbaţilor este superioară faţă de a femeilor;- bărbaţii pun accentul pe echitate, iar femeile pe egalitate;- bărbaţii utilizează o varietate de planuri, strategii;- profilul motivaţional al femeilor este mai apropiat de unul optim;- în general, majoritatea subordonaţilor, indiferent de sex, preferă să accepte bărbaţi în

funcţiile de conducere.

57



B. Gândirea şi preferinţa emisferică a) GândireaDată fiind contribuţia liderului la succesul organizaţiei acesta trebuie să aibă un mod

pozitiv, activ de a gândi.Gândirea pozitivă este considerată aceea care te îndeamnă să te îndrepţi strict spre viitor,

cu entuziasm şi optimism. Aceasta presupune cel puţin două aspecte importante:

- orientarea spre viitor – managerul cu o perspectivă a activităţii şi rezultatelor pe termenscurt, pentru care contează doar prezentul şi perioada imediat următoare, va genera probabil profituri pe termen scurt, dar niciodată succesul. De asemenea trecutul nu trebuie privit ca unmodel de urmat; dacă s-au obţinut rezultate bune, să fie cercetate noi căi, cu efecte şi mai

performante.- Încrederea deplină în propriile capacităţi – există mulţi specialişti care pun succesul

exclusiv pe seama dorinţei de a-l obţine şi a siguranţei că va fi obţinut. Un obiectiv despre carese crede că este greu de atins, în majoritatea cazurilor nu va fi atins niciodată. Dacă managerulgândeşte de forma nu pot sau asta este situaţia, subconştientul său îi va dicta să se comporte de omanieră inadecvată atingerii ţelurilor sale.

Având în vedere faptul că există o serie de aspect privind modul de gândire pozitiv, care

se află în antiteză cu modul de gândire negativ, în tabelul următor este realizată o scurtă paralelăîntre cele două situaţii:

Tabelul 5.1.Paralelă între gândirea pozitivă şi gândirea negativă a managerilor

Gândire negativă (reactivă) Gândire pozitivă (activă)nu putem face nimic să vedem ce putem faceaşa sunt eu pot şi altcevatrebuie să fac asta prefer să fac astanu pot să fac aşa ceva voi realiza acest lucru după ce mă voi pregătiacest lucru mă enervează la culme sunt stăpân pe situaţieindivizii ăştia nu se pricep la nimic am o echipă de aur; le arăt cum şi vor face minunieste o muncă a naibii de grea voi obţine rezultate excelente !sunt obosit puţină odihnă, şi la treabă !

b) Preferinţa emisferică O serie de experimente de laborator au dovedit specializarea celor două emisfere ale

creierului uman şi faptul că acestea sunt complementare. Fiecare dintre ele realizează funcţii caresunt improprii celeilalte emisfere. Emisfera stângă conţine centrul de raţionalitate. Capacităţile eisunt în domeniul concretului, aici se formează percepţia detaliilor, percepţia timpului, centriinervoşi ai vorbirii. Persoanele cu preferinţă spre această emisferă sunt dreptaci din naştere, suntfiinţe raţionale, cu înclinaţii spre tehnică, persoanele cu picioarele pe pământ . În calitate de

manageri acestea sunt centrate pe rezultate.Cei care sunt orientaţi spre emisfera dreaptă sunt stângaci din naştere, mai puţin aplecaţispre matematică sau tehnică, punctul lor forte constituindu-l imaginaţia, flerul, creativitatea,marea majoritate având calităţi de artişti. Dacă devin manageri sunt orientaţi spre relaţiile umanedin cadrul organizaţiei din care fac parte.

Emisfera dreaptă este responsabilă cu percepţia formelor, a simţurilor. Dominaţiaemisferică este răspunzătoare de caracteristicile comportamentale ale indivizilor. În particular,stilul managerial este strâns corelat cu preferinţa respectivă. Reputatul psiholog J. Levy a ajunsla următoarele concluzii:

• stilul autoritar îi caracterizează pe managerii care operează preferenţial în domeniulcognitiv al emisferei stângi. Aceştia sunt materialişti, calculaţi, pasionaţi de standarde, nu

au încredere în subordonaţi, ţin totul sub control.• stilul permisiv presupune predominanţa cognitivă a emisferei drepte. aceşti indivizi sunt

creativi şi prietenoşi, acordă încredere şi libertate de acţiune colaboratorilor. De multe

58



ori, caracterul lor idealist generează nepăsare faţă de elementele materiale, fapt ce poateavea un impact negativ asupra aspectelor economice ale organizaţiei.

• stilul democrat apare în cazul operării simultane a ambelor emisfere. Managerii de acesttip sunt persoane cerebrale, cu personalitate puternică şi care se implică în activitate,lucrează în echipă, dar iau decizii singuri.

C. Simţul timpuluiEficienţa unei activităţi (a unui manager, a unei organizaţii) nu depinde atât de nivelul

rezultatelor obţinute, cât de eşalonarea şi fructificarea acestora în timp.Managerii trebuie să conştientizeze faptul că timpul este o resursă unică, care trebuie să

fie exploatată la maximum.Caracteristicile resursei timp sunt următoarele:- se consumă într-un ritm constant, independent de voinţa omului;- este o resursă care nu poate fi stocată sub nici o formă;- nu poate fi înlocuită de alte resurse;- timpul nefolosit este irecuperabil.Din punctul de vedere al timpului managerii trebuie să ştie să-şi gestioneze activităţile şi

să le grupeze în activităţi importante şi secundare, precum şi în activităţi lipsite de urgenţă şiactivităţi urgente. Există 4 tipologii importante de manageri în funcţie de aspectul utilizăriitimpului:

• managerul iresponsabil – este cel care îşi organizează timpul absolut la întâmplare, fără aţine seama de impactul diferitelor activităţi asupra mediului organizaţional;

• managerul depăşit de evenimente – ştie care activităţi sunt mai importante, dar nu leacordă atenţia cuvenită celor secundare şi urgent de finalizat, motiv pentru care nu va ficapabil să fructifice oportunităţile ca apar;

• managerul hiper-stresat – se preocupă de activităţile cu finalitate imediată, în dauna celor posibile de amânat, dar adesea mai importante;

• managerul realist – reuşeşte să facă faţă tuturor problemelor cu care se confruntăorganizaţia pe care o conduce, ştiind să stabilească echilibrul necesar între finalizareasarcinilor urgente şi realizarea activităţilor strategice.

D. Temperamentul Temperamentul liderului deţine un rol deosebit de important în manifestarea

personalităţii sale şi implicit în eficienţa sa. Studiul acestuia presupune analiza a cel puţin douădimensiuni: intensitatea exteriorizării şi nivelul de echilibru psihic.

În raport cu modul de exteriorizare a activităţii nervoase se disting două categorii de persoane:

- introvertiţii – interiorizaţi şi predispuşi spre meditaţie, aceşti indivizi sunt calculaţi şi

relativ consecvenţi. stilul de conducere se încadrează între unul democratic şi unul permisiv, cei dezechilibraţi putând fi şi autoritari incompetenţi;

- extravertiţii – sociabili şi exuberanţi, au de regulă un mod de manifestare careimpresionează puternic, generând ascultarea din admiraţie sau teamă. Acest lucru face caei să aibă un stil mai degrabă autoritar, cel mult democrat.În funcţie de nivelul de echilibru psihic indivizii se împart în două categorii:

- echilibraţii – tind să perceapă prioritar aspectele favorabile ale vieţii, dar sunt realişti.Extrem de eficienţi, ei sunt destul de apropiaţi de stilul democrat de conducere.

- dezechilibraţii – înclinaţi spre manifestări negative (melancolie, anxietate, descărcări denervi) sunt adecvaţi mai degrabă în posturile de conducere de la nivelurile inferioare sauîn posturile de execuţie.Aceste două trăsături de personalitate sunt independente, din întrepătrunderea lor

rezultând următoarele clase de temperament: coleric, melancolic, flegmatic şi sanguin.

59



Colericul (extravertit şi dezechilibrat) – este predispus a-şi asuma iniţiativa, dar şi aexercita un grad excesiv de autoritate. Are o dorinţă şi o forţă de acţiune uriaşe, însă este inegalşi imprevizibil, generând tensiuni şi conflicte. se dovedeşte eficient ca manager operaţional.

Melancolicul (introvertit şi dezechilibrat) – are răbdare, simţ analitic şi sensibilitateemoţională, dar este labil psihic. Nu rezistă situaţiilor conflictuale, dar nici nu acţionează pentruatenuarea lor. Permisiv sau autoritar incompetent, nu este adecvat pentru conducere.

Flegmaticul (introvertit şi echilibrat) – este calm, consecvent şi meticulos (maniac chiar),însă inert şi pasiv. deşi este realist şi practic, conservatorismul şi lipsa de flexibilitate îl impun caun conducător destul de eficient, dar nu lider.

Sanguinul (extravertit şi echilibrat) – întruneşte toate condiţiile necesare unui adevăratlider: creativitate, flexibilitate, dorinţă de acţiune, simţ practic dublat de instinct. este centrat perelaţiile umane, dar şi pe proces. De regulă subalternii îl plac şi îl acceptă imediat pe post decoordonator. Acesta este prototipul stilului democrat de management.

60



Tema 6

FUNCŢIA DE CONTROL – EVALUARE

6.1. Caracterizare generală

Funcţia de control – evaluare constă în măsurarea şi corectarea performanţelor înregistrate în activitatea subordonaţilor, în scopul asigurării îndeplinirii obiectivelor stabilite.Controlul este procesul prin care se măsoară nivelul în care obiectivele stabilite au fost

realizate şi se stabilesc măsuri corective acolo unde se înregistrează nerealizări. Controluldetectează şi corectează variaţiile semnificative, în scopul obţinerii obiectivelor planificate. Înacţiunile concerte ale angajaţilor unei organizaţii pot apărea probleme diverse care să conducă laîndepărtarea realizărilor de obiectivele stabilite. Organizaţiile utilizează controlul pentru a reducela minim aceste probleme.

Pentru marea majoritate a oamenilor controlul are conotaţii negative. El reprezintărestricţii, obligaţii, supraveghere, limitarea unor acţiuni, etc. Cu toate acestea, controlul are unscop pozitiv – să determine realizarea obiectivelor stabilite. În general, scopul controlului este de

a determina ca părţi din organizaţie şi desigur şi organizaţia în ansamblu să fie eficientă.Pentru ca o organizaţie să fie performantă managerii trebuie să exercite, în forme diferite,

acţiuni specifice de control. Acestea pot viza vânzările, calitatea produselor sau a serviciilor,costurile cu care s-a reuşit obţinerea lor, activele organizaţiei şi nu în ultimul rând angajaţii.

Funcţia de control – evaluare este funcţia care încheie procesul de management.

6.2. Tipologia controlului

În condiţiile existenţei unui număr foarte mare de organizaţii în care se desfăşoarăactivităţi deosebit de diverse şi care funcţionează în medii ambiante deosebit de schimbătoare,este firesc ca pentru verificarea modului în care s-au realizat obiectivele acestor organizaţii săexiste o multitudine de posibilităţi.

Multiplele posibilităţi de control pot fi grupate în funcţie de mai multe criterii:a) în funcţie de conţinutul şi obiectivele controlului: controlul tehnic, controlul economic,

controlul financiar; b) după momentul efectuării controlului: controlul preliminar, controlul concomitent,

controlul post-acţiune;c) în raport de poziţia managerului faţă de control : controlul direct, controlul indirect,

autocontrolul;d) după scop: control preventiv, controlul corectiv;e) după provenienţa subiecţilor care efectuează controlul : control intern, controlul extern

f) după sfera de cuprindere a acţiunilor controlate: controlul total, controlul selectiv6.3. Procesul de control

Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se identifică şi se elimină sau se reduce abaterea realizărilor faţă de obiectivele stabilite.

În principal, realizarea procesului de control necesită parcurgerea a patru etape:1. stabilirea standardelor;2. măsurarea performanţelor;3. compararea performanţelor cu standardele şi determinarea abaterilor ;4. corectarea abaterilor.

Schematic cele patru etape ale procesului de control pot fi reprezentate astfel:

61



Aplicarea corecţiilor în vederea atingerii nivelului performanţelor standard (dorite)

Fig. 6.1. Schema procesului de control

Un proces de control poate fi conceput pentru un angajat, pentru o echipă, pentru uncompartiment de muncă sau pentru întreaga organizaţie. Mecanismele de control este necesar să

pună accent pe particularităţile intrărilor, ale proceselor de transformare precum şi pe cele aleieşirilor.

Pentru fiecare proces de control este necesar să se stabilească caracteristicile care trebuiemăsurate, costurile şi avantajele obţinerii de informaţii despre fiecare caracteristică şi dacăvariaţia caracteristicii afectează performanţa.

După ce acestea au fost identificate managerii trebuie să selecteze caracteristicile ce vor fi măsurate. În realizarea selecţiei este util să utilizăm curba lui Pareto, conform căruia putemidentifica cu uşurinţă care sunt caracteristicile (un număr restrâns) care generează efecte majore.

6.4. Cerinţe ale sistemelor eficace de control

Sistemele eficace de control maximizează avantajele şi minimizează rezistenţa pe careangajaţii ar putea-o manifesta sau alte comportamente nepotrivite ale acestora.

Pentru ca aceste deziderate să se realizeze este necesar ca:- controlul să aibă standarde realizabile;- să se comunice angajaţilor nevoia de a se obţine informaţii adecvate;- controlul să fie acceptat de către angajaţi;- să se utilizeze sisteme flexibile de control;- controlul să fie oportun;- controlul să fie obiectiv;- să permită aplicarea principiului managerial al excepţiilor;- să pună accent pe îndrumare.

62

1. Stabilireastandardelor

4.Determinarea abaterilor 3.Compararea2.Măsurarea performan elor

Standarde Abaterile sunt în cadrul

limitelor?

NU DA4. Corectarea

abaterilor

Continuarearocesului



Tema 7 DECIZIA ÎN PROCESUL DE MANAGEMENT

7.1. Importanţa, definirea şi clasificarea deciziilor

Decizia reprezintă în opinia celor mai mulţi specialişti în domeniu elementul cel mai

important al managementului unei organizaţii. Modul de exprimare cel mai des folosit, cereflectă nivelul calitativ la care se desfăşoară managementul din cadrul unei organizaţii îlconstituie decizia.

De-a lungul evoluţiei managementului, specialiştii în domeniu au încercat o definire aconceptului de decizie managerială, şi, prin luarea în considerare a tuturor elementelor ce apar încadrul deciziei, s-a reuşit o definire generală, potrivit căreia decizia reprezintă cursul de acţiuneconştient ales dintr-un număr de variante pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Din această definiţie se desprind câteva elemente de bază şi anume:a) decizia reprezintă un act de alegere din mai multe variante de acţiune, indiferent dacă

răspunsul la aceste variante este unul simplist sau unul cu caracter complex. În cazulexistenţei unei singure posibilităţi de alegere, apare inutilitatea actului decizional.

b) decizia este un proces conştient de gândire care se bazează pe cunoştinţele profesionale şi aptitudinile factorilor decidenţi, pe prelucrarea informaţiilor cu ajutorulraţionamentului logic.

c) decizia are o finalitate, deoarece urmăreşte întotdeauna realizarea unuia sau maimultor obiective.

d) decizia se referă la viitor , chiar dacă ia în considerare şi anumite date legate deactivităţi din trecut.

Trebuie precizat faptul că decizia este un act specific uman. Ea se regăseşte în domeniulmanagerial la toate nivelurile şi are o sferă de cuprindere nelimitată.

Deosebirea dintre decizia managerială şi decizia obişnuită, de zi cu zi a fiecărei persoane,

rezidă în primul rând în gradul de complexitate şi în dificultatea sporită a deciziei managerialefaţă de cea personală. Pentru ca să putem vorbi despre o decizie managerială, un prim element cetrebuie atins este existenţa a cel puţin două persoane: decidentul, cel care ia decizia, de obiceimanager, şi una sau mai multe persoane - executanţi, care vor pune în practică decizia luată. Unalt element de complexitate al deciziei manageriale îl constituie influenţa directă pe care o vaavea aceasta nu numai asupra unei singure persoane, ci asupra grupului şi de aceea trebuie avuteîn vedere, la luarea unei decizii manageriale, toate caracteristicile legate de grupul respectiv.

Pentru ca o decizie managerială să fie luată în mod corect şi să conducă în final laatingerea obiectivelor propuse, trebuie să îndeplinească o serie de condiţii:

- să fie rezultatul alegerii din minimum două variante;- să fie fundamentată ştiinţific;

- să fie luată de persoana abilitată în acest sens;- să fie bine delimitată, pentru a nu permite interpretări diferite şi pentru a putea ficoordonată nu numai cu ea însăşi, ci şi cu deciziile anterioare referitoare la aceeaşi problemă

- să fie luată la momentul oportun;- să fie caracterizată prin simplitate, claritate, formă precisă, succesiune logică a ideilor.Orice decizie managerială bine fundamentată trebuie să conţină următoarele elemente

principale:a) decidentul;

b) formularea problemei decizionale;c) mulţimea variantelor;d) mulţimea criteriilor;

e) mulţimea consecinţelor;f) mulţimea stărilor naturii sau a stărilor de condiţii obiective;g) obiectivul final al deciziei.

63



În continuare vom aborda fiecare din aceste elemente specificând principalelecaracteristici ale fiecăruia.

a) Decidentul reprezintă managerul (în cazul deciziilor unipersonale) sau organismulmanagerial (în cazul deciziilor de grup), care în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şiresponsabilităţilor ce le revin adoptă decizia respectivă.

În procesul decizional, rolul decidentului este fundamental, fără el practic nefiind posibilă

luarea deciziei, deoarece el este acela care sesizează existenţa problemei şi cel ce formuleazăsoluţia.Caracteristicile personale ale decidentului îşi vor pune amprenta asupra calităţii deciziei

luate, cu cât nivelul profesional al acestuia este mai ridicat şi cunoştinţele sale legate de problemele ce fac obiectul deciziei sunt mai temeinice, există şansa ca decizia luată să fie câtmai bună.

Pentru a se putea adopta decizii viabile este necesar ca decidentul să îndeplinească oserie de condiţii precum:

• să deţină competenţă profesională pentru domeniul pe care-l vizează decizia;• să aibă autoritate, nu doar formală, dată de funcţia pe care o deţine, ci şi autoritate

personală;• să aibă discernământul necesar pentru a putea aprecia scopurile urmărite,importanţa deciziei, sfera de influenţă a acesteia;• să aibă un spirit participativ, să fie deschis la problemele ridicate de subalterni şila ideile valoroase ale colaboratorilor.

De aceea, în ultima vreme, deciziile manageriale sunt elaborate de manageri profesionişticare, pentru a putea să conducă cu succes activităţi economice de o mare complexitate au pelângă formaţia de tip universitar şi o pregătire specială în domeniul managementului. În situaţiiledeosebit de complexe, în care se ivesc probleme ce implică cunoştinţe profunde din anumitedomenii, se apelează la specialişti din cadrul organizaţiei sau din afara ei.

b) Formularea problemei decizionale este elementul care declanşează procesul

decizional, care motivează decizia. Formularea problemei decizionale constă în definireadeciziei, dar în acelaşi timp este şi rezultatul prin care se evidenţiază principalele caracteristici.Legat de formularea problemei decizionale, în literatura de specialitate se întâlnesc două

abordări diferite. Prima dintre ele susţine că în formularea problemei decizionale intră toateelementele urmărite în procesul decizional. Cea de-a doua abordare susţine că formularea

problemei decizionale este doar un enunţ ce descrie intenţiile urmărite.c) Mulţimea variantelor este un element foarte important al procesului decizional.

Mulţimea variantelor constituie mijloacele de realizare sau căile de care se poate dispune înrezolvarea problemei.

d) Mulţimea criteriilor de apreciere permite abordarea fiecărei variante atât din punct devedere cantitativ, cât şi calitativ. Fiecare criteriu acordă o dimensiune variantei (cantitativă sau

calitativă, obiectivă sau subiectivă), acesta depinzând şi de obiectivul urmărit.e) Mulţimea consecinţelor exprimă influenţa criteriului pentru fiecare variantă

decizională. Consecinţele sunt exprimabile în diferite mărimi: unităţi cantitative, procentuale,etc. Pe baza consecinţelor se adoptă, în final, decizia.

f) Mulţimea stărilor naturii este un element independent de voinţa decidentului. Acestaeste un element impus de mediul în care se aplică decizia. Deşi stările naturii sunt elemente ce nu

pot fi influenţate de voinţa decidentului, ele reprezintă cadrul în care acesta poate acţiona şi poate lua decizia dorită. Gradul de cunoaştere sau nu a stărilor naturii determină existenţa a treicategorii de decizii:

- decizii în condiţii de certitudine;- decizii în condiţii de risc;- decizii în condiţii de incertitudine.

64



g) Obiectivul final al deciziei poate constitui cauza declanşării deciziei sau efectulaplicării ei. El se referă la alegerea propriu-zisă a unei variante, şi anume varianta optimă.Obiectivul final nu se rezumă doar la alegere, ci are în vedere şi aplicarea variantei.

Toate elementele prezentate mai sus pot fi definite şi regăsite, când sunt abordatemulticriterial, într-o matrice decizională precum în tabelul 7.1.

Principalele elemente ale matricei decizionale sunt următoarele:

- D - decidentul;- Ng - stări ale naturii (g=1..k);- Vi - variante (i=1..n);- c j - criterii (j=1..k);- aijg - consecinţe.Obiectivul urmărit în final este găsirea variantei optime Voptim.

Tabelul 7.1.Abordarea multicriterială a unei matrici decizionale

D N1 .. Ng .. Nk

c1 … cg … ck .. c1 … cg … ck .. c1 … cg … ck V1 a111 … a1j1 … a1n1 .. a11g … a1jg … a1ng .. a11k … a1jk … a1nk

… … … … … … .. … … … … … .. … … … … …

Vi ai11 … aij1 … ain1 .. ai1g … aijg … aing .. ai1k … aijk … aink

… … … … … … .. … … … … … .. … … … … …

Vn an11 … anj1 … ann1 .. an1g … anjg … anng .. an1k … anjk … annk

Complexitatea problemelor ce apar în deciziile manageriale au impus o clasificare aacestora în funcţie de mai multe criterii de clasificare. Astfel, se pot face clasificări ale deciziilor ţinând cont de:

A)numărul de persoane;B) tipul deciziei;

C) orizontul de timp la care se referă rezultatul sau obiectivele;D)gradul de cunoaştere a probabilităţii rezultatului în mulţimea de stări ale naturii;E) frecvenţa şi regularitatea lor în procesul managerial.

A)După numărul de persoane deciziile se clasifică în:− decizii unipersonale (individuale);− decizii de grup (colective).

Deciziile unipersonale prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje. Principalele avantaje seconstituie în operativitatea adoptării şi aplicării deciziei, asumarea responsabilităţii individuale.Deciziile unipersonale prezintă dezavantajul de a avea o calitate mai slabă, aceasta depinzând în

totalitate de decident. Arareori o astfel de decizie are un caracter complex, ea conţinând numaielemente specifice specializării individului care a luat-o.Decizia de grup are dezavantajul că se adoptă mult mai greu decât decizia unipersonală,

deoarece în acest caz apar confruntări de opinii între membrii grupului. Principalele sale avantajerezidă în autoritatea sporită pe care o impune faţă de cea individuală, caracterul săuinterdisciplinar conţinând cunoştinţe în domeniile reprezentate de structura grupului.

Datorită modului mai greoi de adoptare, se recomandă ca acest tip de decizie să fiefolosită doar în cazul problemelor de o complexitate mare.

B)După tipul deciziei, există următoarele categorii de decizii:− decizii neprogramate - au în vedere probleme noi, importante, ce nu au mai apărut

până atunci la nivelul organizaţiei;

− decizii semiprogramate - se bazează pe elemente cunoscute, dar care necesită onouă combinare, ce nu poate fi stabilită apriori.

65



Acest tip de decizie se realizează la nivelul organelor de conducere colective şi afuncţiilor de conducere.

− decizii programate - au la bază procedee stabilite dinainte şi se pretează, îngeneral, la probleme ce implică o acţiune imediată şi au o importanţă redusă.

De obicei, această categorie de decizie este specifică funcţiilor de conducere de lanivelele medii şi inferioare.

C) După orizontul de timp la care se referă rezultatul sau obiectivele, deciziile se clasificăîn:

− decizii strategice - se referă la obiective pe termen lung ale organizaţiei (3-5 ani)şi la încadrarea eficientă a acesteia în mediul exterior;− decizii tactice - au în vedere obiective pe termen scurt (până la 1 an), cu caracter limitat;− decizii curente - se referă la obiective imediate, realizabile zilnic de conducereaoperativă.

D) După gradul de cunoaştere a probabilităţii rezultatului în mulţimea de stări ale naturiiexistă următoarele categorii de decizii:

−

decizii în condiţii de certitudine pg=1 (cunoaştere totală a stărilor naturii - 100%);− decizii în condiţii de risc

p1+ p2+…+ pg+…+ pk =1 sau

p =1gg=1

k

∑ (cunoaştere parţială a stărilor naturii - 0%< pg<100%);

− decizii în condiţii de incertitudine p1+ p2+…+ pg+…+ pk =0 (necunoaştere totală a stărilor naturii).E) După frecvenţa şi regularitatea deciziilor în procesul managerial, acestea se împart în:

− decizii cu frecvenţă mare - se iau zilnic în conducerea operativă;−

decizii cu frecvenţă mică - se iau la intervale regulate;− decizii cu caracter excepţional - se iau când procedurile existente nu permitsoluţionarea unor probleme noi ce apar.

7.2. Procesul decizional şi etapele realizării acestuia

Decizia managerială la nivelul organizaţiilor economice se manifestă sub două forme:• act decizional;• proces decizional.

Decizia managerială se manifestă sub forma unui act decizional, în situaţiile în care se

referă la probleme de o mai mică complexitate, cu caracter repetitiv şi când pentru adoptarea einu este necesară o pregătire de lungă durată şi o analiză temeinică a situaţiei de fapt. Managerul,

pe baza competenţei şi a cunoştinţelor sale legate de problema în cauză, ia decizia într-un timpfoarte scurt.

Decizia managerială îmbracă forma de proces decizional în situaţii de complexitatesporită, care necesită o abordare şi o analiză serioasă a problemei, iar luarea deciziei în acest cazse poate extinde pe o perioadă lungă de timp, de ordinul săptămânilor sau chiar al lunilor.

Procesul decizional constituie un complex de activităţi şi operaţii prin care se culeg şi se prelucrează informaţiile necesare, se determină variabilele posibile prin calcule de optimizare, sealege varianta optimă ţinându-se cont de utilitatea alternativei, iar în final se transmite decizia şise urmăreşte modul de realizare a acesteia.

Datorită faptului că factorii determinanţi în procesul de luare a deciziei sunt numeroşi, cuinfluenţe diferite de la caz la caz, şi pentru că alegerea unei variante presupune utilizarea maimultor criterii de evaluare, atingerea scopului propus devine deseori deosebit de complexă. Din

66



acest motiv nici teoria şi nici practica nu pot oferi un model standard pe baza căruia să sesoluţioneze problemele care fac obiectul deciziei. Pentru ca procesul decizional să se desfăşoareîntr-un cadru cât mai adecvat şi să se realizeze o fundamentare ştiinţifică a alegerii varianteioptime, au fost elaborate modele specifice proceselor decizionale.

Orice proces decizional se realizează prin parcurgerea câtorva etape specifice, care larândul lor conţin o serie de faze şi subfaze ce trebuie atinse pentru derularea sa în bune

condiţiuni.Pe scurt modelul unui proces de luare a deciziei este prezentat în tabelul 4.2.Pentru ca un proces decizional să se desfăşoare în bune condiţiuni este necesară

parcurgerea întotdeauna a acestor etape şi faze şi luarea în considerare a tuturor problemelor specifice ce apar.

Etapa I-a a procesului decizional, aceea de pregătire a deciziei, este o etapă deosebit deimportantă , dar căreia, de cele mai multe ori, în practică nu i se acordă importanţa cuvenită,trecându-se la fazele mai avansate ale procesului. Acest mod de lucru nu aduce beneficiiactivităţii de management, deoarece aceasta este o etapă de care depinde amploarea activităţiicadrelor de conducere şi modul de tratare a etapelor următoare.

Etapa a II-a în care are loc alegerea soluţiei optime şi luarea deciziei este, din punct de

vedere al rezultatului, etapa cea mai importantă şi care trebuie să fie fundamentată cel mai bine.Etapa a III-a, aceea de aplicare şi control a modului de realizare a deciziei, presupune un

număr mare de activităţi legate de transmiterea deciziei, care comportă lucrări de redactare adeciziei. Aceasta trebuie să fie concisă, clară şi să fie pe înţelesul celor care o pun în aplicare. Odată cu redactarea conţinutului deciziei trebuie să se facă şi precizarea responsabilităţilor.

În faza de transformare a deciziei în acţiune un rol foarte important îl au metodele şi stilulde management.

Se consideră că procesul decizional se încheie prin controlul asupra modului de realizarea deciziei, adică urmărirea îndeplinirii prevederilor deciziei.

De modalitatea în care s-a aplicat decizia şi de rezultatele obţinute va depinde dacădecizia se aplică întocmai, dacă se va modifica conţinutul deciziei prin corectare sau adăugare,existând chiar şi posibilitatea ca decizia să fie eronată şi să se abroge. Corectarea unor decizii

proprii sau abrogarea lor trebuie să aibă loc prin hotărârea managerilor.

Tabelul 7.2.Modelul unui proces de luare a deciziei

Etapele procesuluidecizional

Fazele procesuluidecizional

Elemente specifice ale fiecărei etape

I. Pregătirea deciziei A) Clarificarea problemei ceface obiectul deciziei

− realitatea problemei− categoria de probleme în care se încadrează− gradul de prioritate

B) Separarea problemei desarcina curentă

− reglementarea problemei

C) Determinarea gradului denoutate al problemei−

problemă nouă− problemă de metodă− problemă de rutină

D) Precizarea în timp şi spaţiu şidefinirea problemei

− definirea completă a problemei− redefinirea problemei (după caz)

II. Alegerea soluţieioptime şi luarea deciziei

A) Analiza faptelor cu ajutorulinformaţiilor şi elaborareavariantelor

− culegerea şi prelucrarea informaţiilor − elaborarea variantelor − analiza faptelor pe baza principiului argumentăriiselective

B) Alegerea soluţiei optime şiluarea deciziei

− alegerea soluţiei optime având în vedere utilitateaalternativei, factorul timp, riscuri

III. Aplicarea şi controlulmodului de realizare adeciziei

A) Transmiterea deciziei − redactarea clară a deciziei− stabilirea sarcinilor şi a responsabilităţilor, cuîndeplinirea lor − transmiterea deciziei

B) Transformarea deciziei înacţiune

− realizarea acţiunilor pentru atingerea obiectivului deciziei

C) Controlul asupra modului de − urmărirea îndeplinirii prevederilor deciziei

67



realizare a deciziei − conexiune inversă− corectarea deciziei (dacă este necesar)

Modul de realizare a procesului decizional depinde foarte mult şi de felul deciziilor.Astfel, în cazul deciziilor programate, în care modul de acţiune este cunoscut dinainte se

face o aplicare a etapelor procesului decizional prin aprobare sau negare.În cazul deciziilor semiprogramate, pe lângă programele existente se impun şi o serie de

procese de analiză, urmând o combinare a elementelor existente.Atunci când avem de a face cu decizii strategice neprogramate, procesul decizional se

desfăşoară în totalitate, până la cele mai mici detalii.Procesul decizional se diferenţiază şi după cum decizia este unipersonală sau de grup.La deciziile de grup apar probleme legate de evaluarea utilităţii diferitelor variante (a

nivelului calitativ a unora în raport cu altele) trebuind ca alegerea să se facă de o manieră care săţină seama de opţiunea grupului şi nu de anumite păreri ale membrilor grupului.

68



Tema 8

METODELE ŞI TEHNICILE DE MANAGEMENT – ELEMENTE DEBAZĂ ÎN DESFĂŞURAREA ACTIVITĂŢII MANAGERIALE

8.1. Definirea metodei şi a tehnicii de management

În decursul timpului, în activitatea de conducere a organizaţiilor economice au fostutilizate diferite metode de management, care s-au diversificat şi au evoluat o dată cu progresultehnico-ştiinţific, dar şi cu creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate de organizaţiileeconomice.

Noţiunea de metodă de management trebuie să fie înţeleasă pentru ca specialiştiiindiferent că lucrează în domeniul teoriei sau în domeniul practicii, să nu confunde metoda demanagement cu unele concepte, cu unele principii de conducere utilizate în activitateamanagerială.

Metoda de management constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv,sugerând astfel calea de urmat, cu toate acţiunile ce trebuie întreprinse pentru obţinerea unuirezultat prestabilit sau atingerea unui obiectiv.

Pentru a înţelege cât mai bine conceptul de metodă de management este neapărată nevoiesă ne raportăm la multitudinea de stări, la marea varietate de activităţi ce fac obiectul conducerii,

pentru a desprinde elementele cu caracter general, cât şi cele specifice.Scopul metodelor manageriale constă în optimizarea folosirii capacităţii de muncă a

managerului, în eficientizarea comportamentului şi acţiunii salariaţilor şi în antrenarea întregului personal la atingerea obiectivelor unităţii.

Conţinutul metodelor manageriale este redat de succesiunea de mişcări, de operaţii sau procese, combinaţii precise, soluţii, împrejurări şi condiţii favorabile activităţii concepute de

manager.Rezultă deci că metoda managerială reprezintă modalitatea în care managerul realizează procesul managerial, transformând informaţiile în acţiune cu ajutorul deciziilor, prin armonizarearesurselor cu cerinţele şi urmărind rezultate maximale.

Este nevoie să clasificăm multitudinea de metode folosite în domeniul managementului pe baza unor criterii care să ne permită cunoaşterea potenţialului fiecărei metode în parte, aavantajelor şi dezavantajelor pe care le prezintă, cunoaşterea condiţiilor prealabile ce trebuieîntrunite pentru implementare şi alte aspecte fără de care nu se poate trece la alegerea şi aplicareametodelor de conducere.

Metodele manageriale se deosebesc după sfera de aplicabilitate, domeniul de aplicare în practică, obiectivul urmărit, disciplina a cărei teorie stă la baza metodei şi după multe alte criterii

de clasificare.Astfel, după sfera de aplicabilitate, metodele de management se clasifică în:

• metode generale;• metode specifice.

Ţinând cont de domeniul de aplicabilitate în practică, metodele de management seîmpart în:• metode pentru domeniile funcţionale ale firmei;• metode pentru programare pe termen scurt.

După obiectivul urmărit, metodele de management pot fi clasificate astfel:• metode de programare liniară, dinamică;•

metode stochastice.Având în vedere disciplina a cărei teorie stă la baza metodei, metodele de management seîmpart în:

69



• metode statistico-economice;• metode matematice;• metode cibernetice.

În continuare ne vom referi la primul criteriu de clasificare, după sfera de aplicabilitate,criteriu care le separă în metode generale şi metode specifice.

8.2. Metodele generale de management

Metodele generale de management sunt acelea care se pot aplica atât la nivelul întregiiorganizaţii economice, cât şi la nivelul compartimentelor sale. Ele se pot aplica în toatedomeniile de activitate şi la toate nivelurile ierarhice. În literatura de specialitate se cunosc multemetode generale de management, iar dintre acestea le vom enumera pe cele mai cunoscute:

1. Managementul prin obiective;2. Managementul prin proiecte;3. Managementul prin bugete;4. Managementul prin sisteme;5. Managementul prin rezultate;6. Managementul pe produs;7. Managementul pe bază de plan;8. Managementul prin excepţie;9. Managementul prin cooperare şi colaborare;

10. Managementul prin delegare;11. Managementul prin motivaţie;12. Managementul prin inovare;13. Managementul prin informaţii şi comunicări;14. Managementul prin alternative;15. Managementul prin consimţământ;

16. Managementul participativ.Dintre acestea vom face referire în continuare doar la acelea care se aplică pe o scară

largă şi care, la nivel mondial, au oferit cele mai bune rezultate în desfăşurarea activităţiimanageriale.

8.2.1. Managementul prin obiective

Managementul prin obiective este o metodă care a fost aplicată pentru prima dată înS.U.A, iar în prezent s-a extins pe scară largă fiind adoptată de numeroase ţări. Ea a apărut dinconceptul de management formulat prima dată de specialistul american Peter Drucker, care

sesizează unele neajunsuri ce se manifestau în managementul mai multor companii americane.Aceste neajunsuri constau în aşa-zisul deviaţionism funcţional, care ar putea fi explicat printendinţa centrifugă a organismelor cele mai importante spre obiective proprii, neţinând seama deinteresele generale ale firmei.

Conceptul de management prin obiective se referă în esenţă la faptul că, la nivelulorganizaţiilor economice, obiectivele parţiale ale subdiviziunilor sau compartimentelor trebuie săfie subordonate obiectivelor generale ale organizaţiilor.

Managementul prin obiective poate fi definit ca un proces în care managerii de lanivelurile superioare, împreună cu colaboratorii lor, identifică ţelurile organizatorice comune,definesc domeniile majore sau importante ale activităţilor individuale, precizează rezultateleaşteptate şi folosesc măsurile stabilite doar ca un ghid pentru activitatea unităţilor operative,

stabilindu-se, în felul acesta, contribuţia fiecărui compartiment la rezultatele de ansamblu aleunităţii.

70



Metoda de conducere prin obiective are un caracter dinamic, adică obiectivele se definescşi se redefinesc în funcţie de activitatea organizaţiei. Ca şi activitate productivă metoda deconducere prin obiective are un caracter ciclic. Într-un ciclu de activitate se realizează în

principal 3 etape, şi anume:• stabilirea obiectivelor;• acţiunea managerilor şi a personalului pentru realizarea obiectivelor;• controlul şi analiza rezultatelor.

În unele cazuri poate exista şi o patra etapă, care constă în revizuirea obiectivelor.Pentru alte cicluri există şi etape specifice. Pentru primul ciclu, acela de implementare se

impune o etapă specifică de analiză a potenţialului firmei şi a oportunităţii aplicării metodei deconducere prin obiective. După un anumit număr de cicluri de activitate se impune o etapă deanaliză a eficienţei metodei şi a cadrului general de management.

Prima etapă din cadrul metodei constă în stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot îngreuna atingerea lor şi a măsurilor pentru eliminarea sau diminuarea influenţelor negativeale acestora. Stabilirea obiectivelor se face prin consens în funcţie de potenţialul de realizare pecare îl au compartimentele de muncă care concură la realizarea lor sau de care depinde. Pentruaceasta fiecare şef de compartiment trebuie să cunoască potenţialul de care dispune propriulcompartiment şi nivelul acestuia, raportat la nivelul propus pentru obiective.

La stabilirea nivelului obiectivelor se poate lua în considerare şi dezvoltarea potenţialuluiîn cadrul compartimentelor deficitare, prin măsuri care se vor aplica în perioadele următoare.Pentru obiective se întocmeşte un document denumit fisa obiectivelor cheie, care diferă de la undomeniu de activitate la altul şi de la un nivel ierarhic la altul. O dată cu fişa obiectivelor cheiese elaborează şi planul de acţiune pentru asigurarea atingerii nivelului stabilit al obiectivelor.

Planul de acţiune îşi propune măsuri pentru dezvoltarea diferitelor compartimente.Etapa a II-a a managementului prin obiective constă în acţiunea managerilor şi a

personalului pentru realizarea obiectivelor.Într-o organizaţie economică care se bazează pe metoda conducerii prin obiective nu

există alte deziderate mai importante decât atingerea obiectivelor, iar aprecierea finală aactivităţii se face exclusiv în funcţie de modul în care s-au realizat obiectivele specifice ca părţiale obiectivelor generale.

În cadrul firmei se dezvoltă un spirit de participare la realizarea obiectivelor, la care participă întregul personal, începând cu conducătorii compartimentelor. Motivaţia pentrurealizarea unei activităţi cât mai bune este reală şi izvorâtă din interes. Conducătoriicompartimentelor de muncă, dacă au estimat greşit sau omis ceva în faza de stabilire aobiectivelor, prin soluţii suplimentare caută să compenseze deficienţele sau lipsurile, astfel încâtobiectivele să se realizeze în final. Restul personalului este motivat prin faptul că la stabilireaobiectivelor au participat conducătorii compartimentelor proprii şi de faptul că realizareaobiectivelor proprii duce la realizarea obiectivelor generale. Din acest motiv se instituie în cadrul

firmelor un climat de cooperare, de întrajutorare între compartimente, care de regulă duce larezultate bune.În etapa a III-a are loc controlul si analiza modului de realizare a obiectivelor.

Aceasta este o activitate care se realizează în mod direct de către conducători, în mod permanentcontrolul punând accent pe îndrumare şi nu pe depistarea unor deficienţe sau nereguli. Etapa sefinalizează o dată cu stabilirea de către conducători, împreună cu executanţii, a măsurilor suplimentare ce trebuie luate pentru ca obiectivele să fie realizate întocmai.

Analiza modului de realizare a obiectivelor se face nu printr-o simplă constatare, ci are învedere şi desprinderea unor idei, a unor soluţii de perfecţionare a activităţii, care să stea la bazastabilirii obiectivelor pentru ciclul următor de activitate.

Managementul prin obiective aduce o serie de avantaje dintre care se remarcă:

a) Asigurarea unui realism pronunţat şi concret în stabilirea obiectivelor; b) Amplificarea nivelului de motivare a personalului şi de participare la realizarea

obiectivelor;

71



c) Dezvoltarea unui climat de creativitate;d) Promovarea largă a autocontrolului;e) Diminuarea sarcinilor de supraveghere şi îmbunătăţirea utilizării timpului

managerului;f) Creşterea responsabilităţii pentru realizarea obiectivelor;g) Obţinerea unui raport de corelare mai strâns între nivelul salarizării şi rezultatele

obţinute pe linia realizării obiectivelor;h) Creşterea eficienţei întregii activităţi a organizaţiei economice şi a satisfacţieisalariaţilor unităţii.

8.2.2. Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte poate fi definit ca un sistem de management conceput învederea soluţionării unor probleme complexe, precis definite, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unui număr mare de specialişti, din diferite compartimente de lanivelul organizaţiei, integraţi temporar într-o reţea organizatorică. Managementul prin proiecteare de regulă o durată limitată de acţiune, cel mai adesea câţiva ani.

Printr-un proiect se desemnează un ansamblu de procese de muncă, deseori cu caracter inovaţional, de natura diferită, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unui obiectivcomplex.

Managementul prin proiecte, în funcţie de caracteristicile organizaţionale principale, seîmparte în trei categorii:

a) management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală; b) management pe bază de proiecte cu stat major;c) management pe bază de proiect mixt.

a) Managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală se caracterizează prinatribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigurăîntreaga muncă de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul se sprijină peresponsabilii desemnaţi de fiecare compartiment cu activităţile necesare dezvoltării proiectului.

Principalele avantaje ale acestui tip de management constau în reducerea cheltuielilor cu personalul, precum şi în folosirea experienţei specialiştilor şi a muncitorilor din cadrul firmei.Metoda nu se poate aplica întotdeauna în cele mai bune condiţiuni în primul datorită

personalului care nu este de cea mai bună calitate. b) Managementul pe bază de proiecte de stat major se bazează pe faptul că toate acţiunile

implicate în derularea proiectului sunt coordonate de un manager de proiect, care este sprijinit deun colectiv din cadrul diferitelor compartimente ale firmei.

Această metodă prezintă avantajul că la proiect participă cei mai buni specialişti din

cadrul firmei, care abordează problemele de o manieră foarte riguroasă, fiind foarte înclinaţi spreinovare.c) Managementul pe bază de proiect mixt este o îmbinare a celorlalte două forme de

management pe bază de proiecte, având în atenţie atât responsabilitatea individuală pentru bunulmers al proiectului, cât şi alcătuirea unui stat major care să participe la realizarea proiectului.

Această metodă impune parcurgerea câtorva etape, cum ar fi:• alegerea managerului de proiect;• pregătirea în vederea implementării managementului prin proiecte;• implementarea managementului prin proiecte;• stabilirea modalităţilor de control;• evaluarea în mod periodic a stadiului realizării proiectului.

Adoptarea metodei de management prin proiecte conduce la o serie de avantaje legate de posibilitatea rezolvării unor probleme deosebit de complexe ce apar la nivelul organizaţiilor

72



economice şi care ar fi greu de rezolvat prin alte metode, precum şi de posibilitatea de a lucra înechipă şi de a forma manageri competenţi, capabili să coordoneze activităţi multiple.

8.2.3. Managementul prin inovare

Metoda de management prin inovare este o metodă nouă, ea apărând dintr-o necesitate

obiectivă. Cei ce au fundamentat această metodă au plecat de la constatarea că în prezent, şi multmai frecvent şi mai repede în viitor produsele vor fi supuse procesului de părăsire a pieţei şi deaceea este necesară o politică de inovare la nivelul organizaţiilor economice prin care să secreeze produse şi servicii noi sau găsirea unor metode prin care produsele şi serviciile existentesă fie îmbunătăţite, pentru a fi competitive pe piaţă.

În literatura de specialitate, de acest concept s-au ocupat o mulţime de autori şi în urmaunei analize bine fundamentate s-a constatat că esenţa managementului prin inovare constă înaplicarea consecventă şi sistematică a două principii:

a) optimizarea aprovizionării pieţei în condiţiile concentrării activităţii de cercetare şi atuturor celorlalte posibilităţi pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor în anii viitori;

b) perfecţionarea şi introducerea de metode noi în managementul activităţii de realizare a

produselor noi.Potrivit părerii mai multor specialişti în domeniu, procesul aplicării managementului prin

inovare comportă patru faze:• prima fază , în care are loc căutarea de noi idei privitoare la produse, soluţii deconstrucţie, de producţie, noi soluţii tehnologice şi inserarea lor pe o listă;• faza a II-a, care constă în analiza rentabilităţii ideilor propuse;• faza a III-a, cea a realizării produselor, în care toate operaţiile, începând cu

pregătirea producţiei şi sfârşind cu desfacerea ei, cuprinse în planul strategic, sunttraduse în viaţă, utilizându-se în principal graficul în reţea CPM, MPM sau PERT;• faza a IV-a, faza de control în care se evidenţiază toate impedimentele şi barierele

ce se opun realizării planului propus. În acelaşi timp, se urmăreşte princompartimentul de specialitate realizarea termenelor şi a costurilor.Metoda fiind relativ nouă şi aplicată pe scară mai restrânsă necesită încă unele cercetări

pentru a putea fi implementată pe scară largă şi de asemenea necesită existenţa unor specialiştifoarte bine pregătiţi din punct de vedere profesional, care să participe în mod nemijlocit la

procesul de inovare prin folosirea celor mai valoroase şi eficiente idei.

8.2.4. Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este o metodă care se bazează pe un model specific de planificare şi control a activităţii în care obiectivele sunt cu precădere financiare şi sunt

exprimate în unităţi monetare, iar ca formă de exprimare a activităţii se utilizează exprimareacontabilă.Metoda oferă posibilitatea managementului firmei ca în cadrul aceleiaşi aplicaţii să

realizeze două faze ale procesului de conducere, şi anume:• să prefigureze viitorul firmei sub formă de obiective realizabile (bugete);• să controleze sub forma de bugete evoluţia realizărilor, prin informaţii ce provindin execuţia bugetară.

Metoda poate deveni un generator bun de resurse financiare.Bugetul unei organizaţii economice reprezintă un plan pe o anumită perioadă, care se

exprimă în unităţi sau termeni financiari, care prevede cota parte din ansamblul resurselor ce suntalocate realizării unui obiectiv scadent la sfârşitul perioadei şi căruia i se asociază oresponsabilitate în cadrul unităţii cu privire la gestionarea lui.

Dacă se aplică sistematic, bugetul trebuie să asigure corelarea următorilor factori:obiective, resurse, perioade, responsabilităţi.

73



În raport cu resursele, bugetele apar în dublă ipostază: sub formă de alocaţii şi sub formăde cheltuieli şi venituri.

Metoda presupune faptul că toată activitatea se apreciază prin prisma modului degestionare a bugetelor.

Managementul prin bugete se bazează pe trei principii din domeniul managementului şianume:

a) principiul participării; b) principiul realismului;c) principiul flexibilităţii.

a) Principiul participării presupune ca întregul personal, şi mai ales conducătorii, să participe efectiv şi constructiv la activităţile de elaborare şi de execuţie a bugetelor.

b) Principiului realismului are în vedere ca nivelul obiectivelor şi normativelor carelimitează bugetele să fie raţionale, în sensul că obiectivele să nu fie prea ambiţioase pentru că potdeveni nerealizabile, iar normativele să nu fie prea strânse.

c) Principiul flexibilităţii se referă la faptul că sistemul de elaborare a bugetelor să nu fierigid, în sensul că în faza de proiectare să se aibă în vedere doar găsirea unor criterii de

raţionalitate şi nu a unor elemente care să blocheze sistemul. La execuţia bugetului trebuie să sedea posibilitatea adaptării, modificării nivelului, după caz. Flexibilitatea poate fi asimilată uneimarje de libertate a celor ce stabilesc metodele de conducere şi obiectivele.

Prin adoptarea acestei metode de management sunt create premisele pentru asigurareaunui climat favorabil la nivelul organizaţiilor, ce determină o participare activă şi efectivă a

personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor.

8.2.5. Managementul prin excepţii

Managementul prin excepţii a apărut ca un răspuns la întrebarea: cum poate fi simplificat procesul managerial în condiţiile aşa-zisei explozii de informaţii?

Metoda de management prin excepţii îşi propune simplificare procesului de conducere prin asigurarea condiţiilor ca managerii să intervină numai atunci când o stare sau o situaţieconcretă impun acest lucru.

Conducerea prin excepţii se bazează pe nişte reguli care au în vedere necesitateaintervenţiei, iar pe de altă parte stabilirea diferenţiată a persoanelor care trebuie să realizezeintervenţia managerială.

Managementul prin excepţie se caracterizează prin următoarele trăsături:• consideră procesul managerial ca proces distinct, deoarece privit ca sistem, atât laintrări cât şi la ieşiri, elementele caracteristice sunt informaţiile;• cere să se transmită managerului prin tehnologia informaţională numai acele

informaţii cu caracter de excepţie, care reprezintă abateri de la planuri, programe,norme sau obiective prestabilite;• procedurile metodei sesizează şi raportează abaterile, nu în mod programat, ciatunci când apar;• informaţiile care reflectă abateri pozitive şi negative circulă pe verticalasistemului managerial în mod selectiv;• autoritatea decizională fiind foarte precis delimitată, fiecărui conducător i sestabilesc valorile abaterilor pentru care este împuternicit să ia decizii şi cele pentrucare este împuternicit să anunţe pe manager;• scopul principal al metodei este să simplifice procesul managerial, permiţândmanagerului să se ocupe de acele probleme care au nevoie de intervenţia sa.

Aplicarea managementului prin excepţie implică următoarele etape:

74



a) definirea obiectivelor, normelor şi celorlalte elemente ce stabilesc activitateaorganizaţiei economice, cu sublinierea nivelurilor cantitative finale, precum şi a celor intermediare;

b) precizarea toleranţelor, variaţiilor posibile de la valorile planificate, precum şi anivelurilor abaterilor de la care informaţiile urmează să conducă la declanşarea luării de deciziisau la transmiterea abaterilor la manager;

c) compararea realizărilor cu nivelurile planificate;d) adoptarea deciziilor în vederea înlăturării abaterilor.Managementul prin excepţie foloseşte numeroase tehnici, dintre care se reţinem: graficele

Gantt, Pert şi cele dinamice mixte, comparaţiile fundamentale, diagramele de tendinţă, periodiceşi schema cerinţelor de măsuri şi altele.

Aplicarea metodei de management prin excepţii conduce la o serie de avantaje potenţialecum ar fi:

- contribuie la economisirea timpului managerilor de nivel mediu şi superior, prindegrevarea lor de prelucrarea informaţiilor ce nu necesită decizii din parte lor;

- lărgeşte zona de acţiune a managerului;- reduce frecvenţa luării deciziilor, asigură utilizarea eficientă a personalului calificat;

- contribuie la identificarea problemelor critice în vedere soluţionării lor;- furnizează criterii calitative şi cantitative pentru aprecierea situaţiilor şi salariaţilor.Dintre dezavantajele potenţiale ale metodei sunt de remarcat următoarele:- pot apare riscuri în cazul netransmiterii abaterilor semnificative şi neactualizării

limitelor toleranţelor stabilite;- necesită un sistem complex de observare şi raportare;- unii factori ai activităţii în unitate, în special comportamentul uman, sunt greu şi uneori

chiar imposibil de măsurat.Folosirea metodei sporeşte eficienţa activităţii manageriale şi asigură managerilor un

timp mai îndelungat pentru rezolvarea altor probleme, ei fiind puşi în situaţia de a acţiona numaiîn cazuri excepţionale.

8.3. Metodele specifice de management

Aceste metode au un caracter specific în ceea ce priveşte concepţia şi utilizarea lor. Numărul lor este foarte mare şi multe dintre ele sunt însuşite în alte domenii, legate de pregătirea profesională.

Aceste metode se folosesc pe scară largă în probleme specifice legate de activităţile de previziune ca parte componentă a funcţiei de planificare a managementului.

Dintre modelele utilizate în domeniul previziunilor, se remarcă următoarele:• tehnica Delphi;

• cercetarea morfologică;• tehnica scenariilor;• tehnica Pattern.

În continuare vom face o scurtă referire la fiecare dintre acestea, punctând asupra principalelor caracteristici care le diferenţiază unele de altele, şi asupra elementelor valoroase pecare le aduc.

8.3.1. Tehnica Delphi

Tehnica Delphi este o metodă care se încadrează în categoria anchetelor, cu ajutorulcăreia se urmăreşte obţinerea unor informaţii privind dezvoltarea evenimentelor viitoare, cuscopul elaborării unor previziuni, stabilirii unor strategii de dezvoltare pentru care se apelează laspecialişti consideraţi ca cei mai avizaţi din domeniul respectiv.

Pentru aplicarea metodei este necesară parcurgerea următoarelor etape:

75



a) pregătirea şi lansarea; b) desfăşurarea;c) prelucrarea datelor obţinute.a) În etapa de pregătire şi lansare se stabileşte foarte clar subiectul pentru care se vor

solicita păreri, iar apoi se trece la alegerea cu multă atenţie a persoanelor care vor urma sărăspundă la problema solicitată, considerându-se că este necesar ca la anchetă să răspundă

specialişti aparţinând mai multor domenii, apropiate între ele, fapt ce conduce la o studiereaprofundată a problemei. În final are loc o întocmire clară şi detaliată a formularului ce urmeazăa fi completat şi se fac precizări cu privire la scopul urmărit prin anchetă, propunându-se untermen pentru transmiterea răspunsurilor la chestionar.

b) În etapa de desfăşurare propriu-zisă a anchetei, se completează chestionarul şi se prelucrează răspunsurile primite. Apoi se întocmeşte un nou chestionar în care sunt cuprinse şiunele din opiniile exprimate de specialişti la primul chestionar. Se desfăşoară mai multe astfel derunde, până când din răspunsuri se ajunge la o apropiere a opiniilor de cel puţin 50% asupramodului de interpretare a problemei în cauză.

c) În ultima etapă are loc prelucrarea datelor obţinute, realizându-se o interpretare arezultatelor. Se întocmeşte apoi un raport care este transmis factorilor decizionali, care în final

vor lua decizia ce se impune.Pentru ca metoda să dea rezultatele dorite este necesar ca domeniul să fie selectat cu

atenţie, să se facă o alegere bună a participanţilor, să li se acorde acestora un timp suficient pentru a răspunde la întrebări, iar în final să se acorde o atenţie sporită interpretării rezultatelor obţinute.

Pe lângă avantajul obţinerii unor rezultate bune prin utilizarea sa, tehnica Delphi are unneajuns legat de faptul că este o metodă costisitoare, de aceea se recomandă folosirea ei doar atunci când problemele puse în discuţie au o importanţă deosebită pentru firmă.

8.3.2. Cercetarea morfologică

Cercetarea morfologică este o metodă de analiză a unor probleme sau fenomene pentrucare se caută soluţii, respectiv o interpretare corectă atunci când fenomenul este deosebit decomplex.

Ea constă din descompunerea fenomenului complex în părţi componente care se trateazăindependent din punct de vedere al rezultatelor şi al finalizării acţiunilor.

Soluţia de ansamblu se desprinde din soluţiile parţiale ale fiecărei părţi componente.Procedând în această manieră se scurtează perioada de analiză a fenomenului şi se

creează posibilitatea găsirii unor soluţii pentru rezolvarea problemei.

8.3.3. Tehnica scenariilor

Tehnica scenariilor constă în elaborarea unor scenarii de dezvoltare a unor evenimente,care stabilesc căile de urmat în aşa-zisele momente critice prin care trece o firmă şi conduc laalegerea din mai multe variante a acelora care vor soluţiona problema în cauză. Scenariul estecontinuat şi se ajunge la alte momente critice, momente în care se aleg alte căi de soluţionare,fenomenul continuând până la soluţionarea finală a problemei.

În cadrul acestei metode se pot utiliza elemente de teoria jocurilor strategice, stimulareacreativităţii în cadrul grupului, se poate recurge la simulare, la modele matematice şi la

programare liniară.

8.3.4. Tehnica Pattern

76



Tehnica Pattern este o metodă de previziune prin care se poate stabili drumul ce trebuie parcurs pentru atingerea unui obiectiv, atunci când momentul propus pentru aceasta are oimportanţă strategică, căutându-se ca tot ceea ce se întreprinde să fie subordonat acestui ţel.

Faţă de celelalte metode, tehnica Pattern prezintă o particularitate, şi anume aceea că esteun proces de gândire inversat în sensul că mai întâi se hotărăşte momentul în care trebuie atinsobiectivul şi abia după aceea se elaborează programele care asigură condiţiile pentru realizarea

acestora.Metoda este utilizată în special în previziunile din domeniul tehnicii şi tehnologiei, precum şi în programe complexe în care acestea au un rol determinant.

8.4. Metodele de stimulare a creativităţii

La nivelul organizaţiilor economice s-au dezvoltat în timp o serie de metode de stimularea creativităţii cadrelor de conducere, în scopul îmbunătăţirii rezultatelor în procesul deconducere. Dintre aceste metode, cele mai cunoscute sunt:

a) Brainstorming-ul; b) Sinectica;

c) Phillips’66;d) Matricea descoperirilor.În cadrul proceselor de creaţie de la nivelul organizaţiilor economice sunt necesare

parcurgerea mai multor etape succesive, astfel:- etapa iniţială, în care problema ce face obiectul cercetării constituie o preocupare

intensă din partea persoanei sau a grupului, constând din activitatea de informare, de înţelegerecorectă a problemei, de structurare a elementelor problemei respective şi căutarea unor soluţii;

- etapa de înstrăinare, care constă în îndepărtarea persoanei sau grupului de problemacare face obiectul analizei, preocupările constând în rezolvarea problemelor cotidiene,asigurându-se condiţiile pentru odihnă după efortul depus în etapa anterioară;

- etapa de alcătuire de legături între elementele care constituie obiectul problemei, prinasociaţii, analogii, utilizându-se în general două modalităţi specifice de alcătuire a legăturilor, şianume: transformarea neobişnuitului în ceva familiar, obişnuit şi un proces de transformare aelementelor obişnuite în elemente neobişnuite, conferindu-le acestora unele funcţii noi;

- etapa finală, în care are loc alegerea soluţiei, etapă ce constă dintr-un efort intelectual, prin care se urmăreşte găsirea soluţiei problemei.

În continuare vom face o scurtă prezentare a metodelor de stimulare a creativităţiienumerate mai sus.

8.4.1. Brainstorming-ul

Brainstorming-ul sau asaltul de idei reprezintă o metodă de stimulare a creativităţiigrupului, care se bazează pe exprimarea liberă a ideilor în scopul rezolvării unei probleme, într-un cadru bine organizat, mai destins, propice pentru soluţionarea problemei.

La soluţionarea unei probleme de orice natură, în cadrul metodei de brainstorming participă un grup de 6-12 persoane, constituit fără a avea pretenţii deosebite privind structura profesională a grupului, putând fi incluşi în grup, în funcţie de tematica reuniunii oameni custudii superioare sau medii, care au o anumită tangenţă cu problema respectivă. Se alege unconducător al grupului, de care va depinde în bună măsură modul de soluţionare a problemei şiasigurarea bunei desfăşurări a şedinţei de brainstorming.

Durata reuniunii este de obicei între 15-45 minute, iar dacă problema este decomplexitate deosebită şi nu se ajunge la un rezultat satisfăcător în această perioadă de timp se

poate recurge la o repetare a ei într-o altă zi. Nu se recomandă durata de o oră pentru că vascădea în mod substanţial procesul creativ. Pe baza experienţei s-a stabilit că în cazul în care

77



pentru o problemă s-au formulat 80-100 de idei, reuniunea poate fi oprită, dintre acestea circa10% urmând să fie luate în calcul în continuare în vederea soluţionării problemei.

Pentru ca metoda brainstorming să dea rezultatele scontate trebuie asigurate o serie decondiţii de bază cum ar fi:

• determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul reuniunii;• asigurarea unui loc corespunzător pentru şedinţă, care să creeze o atmosferă

propice pentru buna desfăşurare a procesului creativ;• selecţionarea participanţilor pe principiului eterogenităţii ca profesiune, vârstă,sex, funcţie deţinută;• expunerea clară şi concisă a problemei;• admiterea unor idei şi soluţii neobişnuite, ingenioase;• neadmiterea în cadrul reuniunii a evaluării părerilor altora, a criticilor de orice fel

privind ideile enunţate;• evitarea deranjării participanţilor la reuniune cu diverse alte probleme;• înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor, a ideilor şi soluţiilor emise;• evaluarea după reuniune a ideilor şi soluţiilor enunţate, cerându-se sprijinul

specialiştilor în domeniu.Pe parcursul şedinţelor de brainstorming, pentru stimularea discuţiilor se utilizează 3metode:

1) calea progresiv-liniară - prin care are loc împingerea unei idei emise până laconturarea ei ca o soluţie finală;

2) calea catalitică - dintr-o idee emisă poate să se nască o idee contrară care să facăobiectul unor soluţii;

3) calea mixtă - se procedează la dezvoltarea ideilor şi în acelaşi timp pot apărea ideicontrare.

Ideile emise se împart în trei categorii:• idei ce constituie soluţii ce se pot aplica imediat;• idei care constituie soluţii ce pot fi aplicate în viitor;• idei neutilizabile, care totuşi se reţin pentru ca în analizele viitoare să poată faceobiectul unor preocupări.

În final, conducerea firmei va hotărî care este ideea cea mai bună şi care se va aplica în practică.

Brainstorming-ul este o metodă ce prezintă avantaje multiple legate de: obţinerea de ideinoi pentru soluţionarea problemelor manageriale de orice fel, costurile reduse pentru utilizareasa, posibilitatea de a fi aplicat în orice domeniu de activitate şi la orice nivel.

8.4.2. Sinectica

Sinectica cunoscută şi sub numele de tehnica Gordon, după numele autorului ei, este ovariantă a brainstorming-ului care conduce la o amplificare a procesului creativ.

La această metodă participă, de regulă, un grup de 5-8 persoane cu o pregătire diversă.Deşi se recomandă ca majoritatea participanţilor să fie nespecialişti, totuşi este necesară prezenţamanagerilor pentru emiterea de idei specifice domeniului şi pentru îndrumarea discuţiilor îndirecţia în care pot fi obţinute cele mai eficiente soluţii.

Metoda prezintă trei etape principale, şi anume:• înţelegerea problemei;• detaşarea de problemă;• revenirea la problemă în mod brusc şi valorificarea ideilor originale.

Principalul element în plus adus de această metodă faţă de brainstorming o constituiefaptul că iniţial numai conducătorul grupului cunoaşte problema pentru care se caută soluţii derezolvare. Ceilalţi participanţi la rezolvarea problemei sunt antrenaţi pornind de la un cadru

78



general, conducătorul grupului reţinând elementele noi emise şi dirijând discuţiile astfel încât săfie găsite soluţiile pentru rezolvarea problemei.

Particularitatea reţinerii problemei până către sfârşitul şedinţei vizează înlăturarea unuineajuns al brainstorming-ului, acela de a se intra direct în miezul problemei, fără o pregătire

prealabilă.În cazul acestei metode conducătorul grupului trebuie să fie o persoană cu mare

experienţă în domeniu, pentru a valorifica la maxim ideile ce apar şi a le conduce spre găsireacelor mai pragmatice soluţii.

8.4.3. Reuniunea Phillips’66

Reuniunea Phillips’66 este o metodă de stimulare a creativităţii grupului, ce îşi propunefolosirea unei tehnici care să dea posibilitatea participării unui număr mare de persoane lasoluţionarea problemei (până la 30 de persoane).

Grupul de participanţi în care se recomandă să fie atât specialişti, cât şi nespecialişti, seîmparte în subgrupuri de câte 6 persoane, care îşi aleg un conducător al subgrupului, după careconducătorul reuniunii va enunţa problema ce se dezbate. Problema este analizată independent în

cadrul fiecărui subgrup timp de 6 minute. Ideile emise de subgrupuri sunt reţinute şi prezentatede către conducătorul grupului la reuniunea generală, în cadrul căreia se susţin punctele devedere ale subgrupurilor, se evaluează propunerile de soluţii şi se alege soluţia consideratăoptimă, prin consens sau prin majoritatea opţiunilor.

Dacă în timp de 6 minute nici un subgrup nu găseşte o soluţie, metoda se repetă până lagăsirea soluţiei.

Principalul dezavantaj al metodei constă în faptul că metoda poate dura o perioadă detimp mai lungă, de până la 2-3 ore, deoarece există posibilitatea ca la nivelul subgrupurilor soluţiile să fie găsite mai greu sau în final în cadrul grupului reunit soluţia să fie adoptată numaiîn urma unor dezbateri prelungite.

Principalul avantaj al metodei constă în posibilitatea de participare la procesul creativ aunui număr mare de persoane, fapt ce conduce în final la posibilităţi sporite de găsire a unor soluţii eficiente pentru problema avută în vedere.

8.4.4. Matricea descoperirilor

Matricea descoperirilor este un procedeu care permite găsirea într-un mod organizat desoluţii pentru rezolvarea unor probleme care iau în considerare doar doi factori: unul tehnic sauunul tehnic şi unul economic.

Matricea descoperirilor se prezintă sub forma unui tabel cu intrare dublă, a unei matrici încare factorii sau variabilele se plasează pe orizontală şi verticală. Astfel pot fi realizate toate

combinaţiile posibile de câte două elemente, chiar dacă între ele nu există legături.Pentru realizarea acestei metode este necesară parcurgerea următoarelor etape:• identificarea şi evaluarea variabilelor ce intervin;• realizarea tuturor combinaţiilor de două sau mai multe variabile cu ajutorul uneimatrici;• gruparea combinaţiilor rezultate în funcţie de utilitate în 3 categorii: aplicabile în

prezent, probabil aplicabile în viitor, neaplicabile;• analiza soluţiilor aplicabile în prezent din punct de vedere al resurselor necesare;• prezentarea soluţiilor obţinute conducerii firmei pentru a fi evaluate şi a fi luatădecizia finală.

Aplicarea acestei metode se pretează în cadrul firmelor ce urmăresc obţinerea unui nou produs sau pentru elaborarea unor strategii de dezvoltare a firmelor, având în vedere toţi factoriieconomici şi tehnici şi combinaţiile dintre aceştia.

79



Matricea descoperirilor prezintă avantajul că poate fi utilizată în toate domeniile deactivitate ale managementului, conducând la găsirea unor soluţii noi într-un domeniu,cunoaşterea posibilităţilor actuale şi viitoare de inovare ale domeniului respectiv.

80



BIBLIOGRAFIE OBLIGATORIE

1. Certo S.C., Managementul modern, Ed. Teora, Bucureşti, 20022. Dănăiaţă I., Management , Ed. Mirton, Timişoara, 20103. Mihuţ, I., (coord.), Management , Ed. Universitatea „1 Decembrie 1918” Alba Iulia, 1998

4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management , ediţia a III-a revizuită, Ed. Economică, Bucureşti,19995. Verboncu, I., Managementul organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 2008

BIBLIOGRAFIE SUPLIMENTARĂ

1. Allen G., Supervision, Mountain View College Dallas, Texas, 20022. Dănăiaţă I., Bibu N.A., Predişcan M., Management. Bazele teoretice, Ed. Mirton, Timişoara2002

3. Dănăiaţă I., Pârjol N., Conducerea unităţilor din industrie, construcţii şi transport , Curs,Tipografia Universităţii din Timişoara, 19804. Gavrilă T., Lefter V., Managementul general al firmei, Ed. Economică, Bucureşti, 20025. Gitman L.J., McDaniel C, The Future of Business, Interactive Edition, South Western CollegePublishing, 20026. Ionescu Gh., Cazan E., Negruşa A.L., Management organizaţional , Ed. Tribuna Economică,Bucureşti, 20017. Katz R.L., Skills of an effective administration, Harvard Business Review, vol. 52, sept.- oct.1974, pp. 90-1028. Lynch R., Strategia corporativă , Ed. ARC, Chişinău, 20029. Mathis R.L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti,

199710. Mintzberg H., The Nature Of Mangerial Work , New York, Harper & Row, 197711. Mullins, L.J., Management and Organisational Behaviour , 8th edition, Financial Times Press,Londra, 200912. Nicolescu O., Verboncu I., Management , Ed. Economică, Bucureşti, 199513. Peters T.J., Waterman R.H., În căutarea excelenţei. Lecţii de la companiile cele mai bineadnministrate din America, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 201014. Remeş E., Managementul strategic al firmei, Ed. Gutenberg Univers, Arad, 201115. Schein E.H., Organization Culture and Leadership, Jossey–Bass, San Francisco, 198516. Ursachi I. Management , Ed. ASE, Bucureşti, 200117. Verboncu I., Managementul organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 200818. Vlăsceanu M., Organizaţii şi comportament organizaţional, Ed. Polirom, Iaşi, 2003

81

Management Curs 2011

Documents

Transcript of Management Curs 2011