curs management univnt

1

UNIVERSITATEA NICOLAE TITULESCU

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

MANAGEMENT GENERAL

2

INTRODUCERE

În condiţiile economice actuale la nivel mondial, managementul reprezintă una dintre ştiinţele care

poate contribui esenţial la ameliorarea respectiv soluţionarea unora dintre problemele generate de

criză. Un management eficient se dovedeşte în anumite situaţii foarte util.

Mai cu seamă în această perioadă, se afirmă tot mai frecvent că, practica devansează ca evoluţie

teoriile, fie ele economice, financiare, manageriale, matematice statistice sau de orice altă natură.

De aceea, este nevoie ca teoria si practica să evolueze concomitent şi să contribuie împreună la

dezvoltarea domeniilor pe care le reprezintă. Este foarte adevărat că, practica economică si

financiară generează modelele şi soluţiile la problemele reale care se manifestă într-o anumită

economie naţională sau regiune. În schimb, teoria este aceea care oferă ghidul de metode si tehnici

şi le ordonează astfel încât cei interesaţi să le poată studia şi aplica în diferite conjuncturi.

Plecînd de la informaţiile teoretice şi de la cunoaşterea realităţii economice, cei care lucrează în

domeniul managerial trebuie să-şi îmbunătăţească competenţele şi să fie la curent cu toate noutăţile

din domeniu astfel încât să desfăşoare o activitate eficientă şi să adopte cele mai potrivite decizii în

anumite condiţii.

Această lucrare, se doreşte a fi un astfel de ghid teoretico-metodologic, dar care prezintă şi câteva

exemple practice ce-i vor ajuta pe studenti să înţeleagă mai bine fenomenele si procesele

manageriale descrise. Este un curs axat pe prezentarea proceselor manageriale şi decizionale dintr-

o organizaţie atât din punct de vedere conceptual cât si din punct de vedere aplicativ, ilustrând

astfel corelaţia dintre teorie si practică.

3

CUPRINS

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1

EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT ………………………………………………….7

1.1 Apariţia conceptului de management

1.2 Etape în evoluţia conceptului de management al organizaţiilor

1.3 Şcolile de management

EVALUARE/AUTOEVALUARE

TEMA DE CONTROL

CONCLUZII


MANAGEMENTUL.CONCEPT. PRINCIPII.PROCESE. FUNCTII……………………………………25

2.1 Conceptul de management

2.2 Procesele de management

2.3 Principiile managementului

2.4 Funcțiile managementului

EVALUARE

CONCLUZII


MANAGEMENTUL STRATEGIC. STRATEGII MANAGERIALE DE FIRMĂ……………………46

3.1 Conceptul de management strategic

3.2 Managementul strategic ca proces

3.3 Avantaje ale practicării managementului strategic

3.4 Limite ale managementului strategic

3.5 Strategii manageriale de firmă


TEMA DE CONTROL

4

CONCLUZII


PREVIZIONAREA……………………………………………………………………………………….70

4.1 Principiile fundamentale ale previzionării

4.2 Principiile previzionării

4.3 Strategia și politica firmei

4.4 Metodologia elaborării strategiilor și politicilor firmei

EVALUARE

TEMA DE CONTROL

CONCLUZII


ORGANIZAREA……………………………………………………………………………………..….80

5.1 Organizarea procesuala

5.2 Organizarea structurala

5.3 Etapele elaborarii structurii organizatorice

5.4 Documentele de prezentare a structurii organizatorice

EVALUARE

TEMA DE CONTROL

CONCLUZII


COORDONAREA……………………………………………………………………………………98

6.1 Determinarea resurselor și nevoilor manageriale

6.2 Selectarea Managerilor

6.3 Evaluarea și perfecționarea pregătirii managerilor

6.4 Caracteristicile Managerilor

6.5 Tipuri de manageri

5

6.6 Stilul de management

6.7 Tipologia stilurilor de management

EVALUARE

TEMA DE CONTROL

CONCLUZII


ANTRENAREA………………………………………………………………………………………….111

7.1 Componentele motivării

7.2 Clasificarea nevoilor

7.3 Stimulentele sau Factori Motivaționali

7.4 Motivația economic și profesională.Teorii

EVALUARE

TEMA DE CONTROL

CONCLUZII


CONTROL – EVALUAREA……………………………………………………………………………120

8.1 Exercitarea funcției de control – evaluare

8.2 Funcțiile controlului

8.3 Caracteristicile controlului

8.4 Tipuri de control

8.5 Etapele procesului de Control – Evaluare

EVALUARE

CONCLUZII


SISTEMUL INFORMAȚIONAL……………………………………………………………………….129

9.1 Funcțiile Sistemului Informațional al Managementului

6

9.2 Componentele Sistemului Informațional

9.3 Elaborarea și perfecționarea sistemului informațional

EVALUARE

CONCLUZII


SISTEMUL DECIZIONAL………………………………………………………………………………147

10.1 Conceptul de Sistem decizional și Proces decizional

10.2 Elementele Deciziei

10.3 Tipologia Deciziilor

10.4 Etapele procesului decizional

10.5 Metode și tehnici de fundamentare a deciziilor

EVALUARE

CONCLUZII


SISTEMUL METODOLOGIC AL MANAGEMENTULUI…………………..………………..…….158

11.1 Componentele sistemului metodologic al managementului

11.2 Metode de Management

11.3 Tehnici de conducere

EVALUARE

CONCLUZII

7


EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

1.1 Apariţia conceptului de management

1.2 Etape în evoluţia conceptului de management al organizaţiilor

1.3 Şcolile de management

EVALUARE

CONCLUZII

Acest capitol vă permite să:

identificaţi perioada de inceput a ştiinţei managementului;

cunoaşteţi istoricul conceptului de management;

identificaţi principalele curente de gândire managerială;

identificaţi principalii reprezentanţi ai şcolilor manageriale;

explicaţi diferenţele dintre curentele de gândire manageriala precum şi limitele acestora;

8

EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE

MANAGEMENT

1.1. Apariţia conceptului de management

Termenul management provine din latinescul

maneo care înseamnă a rămâne, de unde a ajuns la

termenul francez maison(casă) şi la menaj. Apoi de la

substantivul latin manus (mână) s-a format în italiană

maneggio (prelucrare manuală). Din franceză sau italiană,

aceste cuvinte au căpătat, în engleză, forma verbului to

manage, cu diverse inţelesuri printre care şi acelea de a

administra, a conduce. Englezii au format apoi

corespunzător substantivele manager şi management.

Elementele unui management autentic, s-au

identificat mai întâi la egipteni, care au facut eforturi considerabile pentru organizarea muncii celor peste

100.000 de oameni folosiţi la construirea piramidelor. De asemenea, babilionienii prin cunoscutul Cod a lui

Hammurapi stabileau o serie de standarde pentru salarii, precizând obligaţiile părţilor contractante inclusiv

penalizările care se aplicau dacă înţelegerile prealabile nu erau respectate, la romani, între anii 300 I.H. si

300 D.H., în mod curent era folosit un sistem de comunicaţii eficient atât pentru conducerea imperiului, cât

şi pentru nevoile de control la nivel centralizat. În fine, la veneţieni, în jurul anilor 300 întâlnim elemente

concrete în stabilirea cadrului legal pentru operaţiunile comerciale.

Astfel, putem afirma că, preocupările privind conducerea activităţii umane au apărut odată cu

primele forme de organizare socială şi s-au amplificat pe măsura progresului material şi spiritual al

omenirii. Deşi elemente şi percepte ale managementului apar incă din antichitate, cristalizarea lor ştiintifica

este de dată relativ recentă, dacă privim formarea ştiintei managementului din perspectivă istorică.

Dezvoltarea ştiintei, tehnicii si tehnologiilor moderne au accelerat gândirea umană in domeniul

organizării şi conducerii activităţii economice si sociale.

00:00

Timp necesar: 60 minute

Dupa parcurgerea acestei unități

veți fi familiarizați cu procesele de

apariție și dezvoltare a științei

managementului, cu principalele

curente și scoli de gândire

managerială; de asemenea veți

cunoaște numele principalilor

promotori și reprezentanți ai

școlilormanageriale, contribuțiile

și limitele concepțiilor enunțate în

cadrul curentelor de gândire

managerială.

tică?

Ce este un model

econometric?

Care sunt elementele

unui model econometric?

9

1.2. Etape in evoluţia conceptului de management al organizaţiilor

Managementul ca stiinţă a apărut pe un teren incă neexplorat. Până la conceptele moderne adoptate în zilele

noastre, ştiinţa managementului a parcurs un secol.

Progresele în domeniul ştiinţei şi tehnicii, în general, în tehnologia comunicaţiilor, a informaticii şi

computerelor şi a teoriei sistemelor, în special, favorizează şi totodata impun exercitarea managementului

numai pe baze ştiinţifice.

Conducerea oricărei activităţi şi mai cu seamă a activităţii economice a evoluat de-a lungul

timpului odată cu dezvoltarea forţelor de producţie, iar teoria conducerii (managementul) a fost

influentată de dezvoltarea ştiintelor aşa-zise premergătoare, din care fac parte ştiinţele economice,

psihologia, sociologia etc.

În Statele Unite ţara celor mai timpurii preocupări în domeniul conducerii ştiintifice, a

managementului, P. W. Shay apreciază că s-au înregistrat, până în prezent, patru etape în

dezvoltarea gândirii despre conducere.

Etapa a-I-a a conducerii ştiinţifice, s-a desfasurat în SUA sub numele de mişcarea pentru

conducerea ştiinţifică, concepută ca o filozofie a utilizării inteligente a efortului uman.

Conducerea ştiinţifică punea pe primul plan obţinerea unor realizări maxime cu eforturi

minime prin evitarea atât a irosirii cât şi a ineficienţei muncii direct productive.

În aceasta etapă, principalele metode utilizate au fost: experimentul, elaborarea normelor de

muncă, planificarea muncii şi respectarea normelor stabilite asigurată prin verificarea rezultatelor

muncii cu ajutorul unui instrumentar adecvat.

Specific acestei etape s-au identificat următoarele caracteristici: normele erau stabilite cu

ajutorul experimentelor şi a cercetarilor şi se refereau la personal, condiţii de lucru, echipament,

proceduri şi performante.

Planificarea a devenit o activitate separată de producţie, fapt ce a condus la preluarea de

către conducere a sarcinii de a elabora planul şi a răspunderii pentru corectitudinea acestuia iar

salariaţii au devenit răspunzatori de executarea muncii, de atingerea obiectivelor stabilite prin

planuri.

00:12

10

S-a simţit nevoia crearii unui cadru organizatoric care să evidenţieze specializarea

funcţiilor de conducere şi a celor operative; în consecintă, s-au dezvoltat structuri organizatorice de

tip funcţional. Planurile de salarizare erau concepute în aşa fel incât, pe de o parte, să stimuleze

muncitorii iar, pe de altă parte, să suscite interesul şi colaborarea acestora.

S-a dezvoltat funcţia de control a conducerii în vederea asigurarii corelării activitaţii

propriu zise cu planul, normativele elaborate şi remunerarea muncii.

În această etapă s-a ajuns la convingerea existenţei mai multor funcţii ale activităţii de

conducere legate de stabilirea obiectivelor, de precizarea instrucţiunilor privind realizarea acestora

şi de participarea conştientă a oamenilor la executarea planurilor.

Acestei prime etape îi datorăm elementele conceptuale ale ştiinţei conducerii, respectiv:

analiza sistemică a muncii, studiul sistematic al structurii organizării muncii, studiul sistematic al

eforturilor şi rezultatelor, economicitatea activităţii de conducere şi execuţie, poziţia socială şi

responsabilitatea conducerii, relaţiile dintre oameni în societatea industrială şi locul individului în

cadrul ei.

Etapa a II-a a organizării. În această etapă preocupările în domeniul conducerii se axau, în

principal, pe problema organizării, aceasta determinând structura muncii de conducere.

Administrarea (reprezentând punctul de vedere al proprietarilor) şi conducerea (respectiv, punctul

de vedere al managerilor) erau părţi distincte ale muncii de îndrumare a activităţii. Astfel,

administrarea preciza politica economică şi stabilea schema organizatorică în vreme ce organizarea

era considerată un instrument în mâna conducerii prin care trasa sarcini, în structura aprobată, care

asigurau îndeplinirea obiectivelor stabilite şi/sau însuşite de aceasta.

Principala funcţie a conducerii era controlul execuţiei, în scopul desfăşurării activităţii în

condiţii corespunzătoare.

La nivelul muncii direct productive, s-au menţinut metodele de conducere specifice primei etape,

cu scopul eliminării risipei şi a ineficienţei din procesele operative de muncă. Administraţiei îi

reveneau funcţiile de planificare generală, organizare şi controlul în ansamblu, în vreme ce

conducerea (managementul) avea funcţii specifice: planificarea operativă, îndrumarea şi controlul

operativ în întreprindere.

În aceeasi etapă, pornindu-se de la ideea: fiecare angajat trebuie să aibă un singur şef direct

(principiul comenzii unice) iar fiecare şef un număr limitat de oameni în subordine s-a ajuns la

dezvoltarea formei şi structurii piramidale a organizării unei întreprinderi.

11

Criteriile organizatorice se bazau mai curând pe regulamente cu percepte categorice, rigide,

în dauna unor condiţii stimulative şi a muncii inovative în organizaţii.

Practica organizatorică se caracteriza prin organizarea exclusiv de sus în jos, asigurând

diviziunea muncii şi repartizarea răspunderilor acordându-se mai puţina atenţie mobilizării

angajaţilor spre muncă de concepţie, spre integrarea fiecăruia în muncă colectiva. Structura

organizatorică rezultată nu incuraja aportul de noi idei şi nici muncă colectivă.

Etapa a III-a a conducerii bazate pe obiective. Cea de a treia etapă în evoluţia

managementului se caracterizează prin alegerea şi realizarea unor obiective proprii întregii

organizaţii sau numai unor compartimente din structura acesteia, ca urmare a evoluţiei concepţiei

despre conducere care acum era considerată ca un proces orientat în acest sens.

La problemele producţiei şi la cele de personal specifice conducerii în etapa I-a, respectiv a

II a, se adaugă acum şi probleme referitoare la circulaţia mărfurilor, finanţarea activităţii şi politica

economică a organizaţiei.

Perioadei îi este specifică muncă de identificare şi rafinare a funcţiilor specifice procesului

de conducere. Apariţia managerilor profesionişti conduce la o diminuare a deosebirilor dintre

administraţie şi conducere (management). Procesele specifice administraţiei au început să fie

considerate drept procese de conducere cu consecinţele fireşti asupra rolului si importanţei

managerului, şi a managementului, asupra rezultatelor finale ale unei organizaţii. Etapa a stimulat

semnificativ interesul pentru planificare şi pentru elaborarea deciziilor pe baze ştiinţifice.

Conceptul care s-a conturat cu privire la procesul de conducere face ca activitatea să nu se

mai confunde cu un om sau cu un grup de oameni ci, devine o activitate de concepţie cu privire, pe

de o parte, la fundamentarea şi, pe de altă parte, la rezolvarea tuturor problemelor ce apar in

coordonarea activităţii unei intreprinderi. În aceste conditii, procesul de conducere (sau arta de a

conduce) poate fi predat şi, mai important, învăţat.

Etapa a IV-a a apariţiei teoriei generale a dezvoltării. Se apreciază că actualmente suntem

la inceputul acestei etape a evoluţiei gândirii despre conducere, despre rolul ei şi domeniile

prioritare de interes. Numeroasele concepte apărute până acum au suferit un proces de definire şi

precizare în aşa măsură încât ele pot fi integrate într-un concept general, integrat, despre “procesul

cuprinzător de conducere”.

Se înregistrează o tendinţă marcată de elaborare a unei teorii generale a conducerii care să

ofere perspective mai cuprinzătoare asupra tuturor aspectelor pe care acesta le acopera (economic,

social, moral, etic si tehnic). Tehnologia a inceput să aibă astfel de efecte asupra conducerii, încât a

12

devenit evident faptul ca o serie de concepte de baza ale ştiinţei conducerii vor trebui reexaminate

si puse de acord cu modul cum functioneaza azi intreprinderile din punct de vedere tehnic (vezi

efectul mecanizarii, a automatizarii, a robotizarii etc.).

Care sunt principalele etape in evolutia conceptului de management?

1.3. Şcolile de management

În strânsa legatură cu evoluţia gândirii despre conducere au apărut şi s-au dezvoltat un număr

relativ mare de teorii, s-au elaborat un mare număr de lucrări care abordând managementul au pus

pe primul plan metode sau funcţii diferite ale conducerii. În aceste conditii s-au creat aşa numitele

şcoli de conducere.

Şcoala empirică

Reprezentanţii acestei şcoli abordează ştiinţa conducerii de pe poziţia conducătorilor eficienţi,

a experienţei şi a modului lor de a acţiona.

Această "şcoală" preda ştiinţa conducerii folosind cu precădere analiza şi studiile de caz

(este de altfel, uneori numită "şcoala cazurilor"), furnizând, în acest fel, descrieri, observaţii,

exemple etc., tuturor "ucenicilor" în conducere. Analiza experienţei constituie adesea o bază de

referinţă pentru modul de a acţiona în viitor; totuşi, nu putem accepta o ştiinţă constituită în

exclusivitate pe reuşitele din trecut şi aceasta cu atât mai mult cu cât este imposibilă repetarea

identică a situaţiei care a fost odată rezolvată cu succes.

Totuşi adepţii acestei şcoli sunt foarte numeroşi şi ca un reflex al modului de a aborda

conducerea ei nu găsesc absolut necesară existenţa unei teorii ştiintifice a conducerii. Daca aceasta

ar urma să apară, ea ar trebui sa se bazeze pe "opiniile, obiectivele şi chiar erorile indivizilor (şi

mai ales ale conducătorilor)" care vor constitui "fapte importante pentru ştiinţa conducerii care

00:35

13

trebuie să le studieze şi să le analizeze înaintea speranţei de a putea întreprinde o muncă într-

adevar valabila”.

Astfel, şcoala empirică dovedeşte o permanentă preocupare pentru ancorarea cercetărilor în

domeniul producţiei, a organizării acesteia cu scopul creşterii eficienţei afacerilor, pentru a putea

evidenţia cele mai pragmatice metode şi recomandări.

"Ieftinirea" structurilor organizatorice prin intermediul descentralizărilor şi a delegării de

autoritate este de asemenea o caracteristică a şcolii; analiza conducerii cercetării-dezvoltării, în

vederea evidenţierii criteriilor de apreciere a eficienţei acestei activităţi este tot mai studiată în

ultimul timp; fără a nega alte şcoli de conducere, reprezentanţii şcolii empirice acceptă numai

cunoştinţele care au o valoare practică imediată pentru creşterea eficienţei activităţii întreprinderii;

comportament a conducătorilor a căror respectare ar crea şi menţine un "climat favorabil" realizării

obiectivelor comune.

Astfel, P. Druker în lucrarea ”La management en question”, Les editions d'organisation, Paris,

1972, pag.267 afirma că managementul foloseşte instrumente si tehnici specifice altor domenii de

investigare, altor ştiinţe sau discipline.

Iată, de exemplu, regulile de comportament elaborate pentru cadrele de conducere de la

"General Motors":

1. Fii atent faţa de critica şi propunerile de raţionalizare chiar dacă pentru tine nu prezintă interes;

2. Fii atent la parerile exprimate, chiar daca sunt incorecte;

3. Fii răbdator;

4. Fii calm si curtenitor;

5. Nu mustra un subordonat în prezenţa unei terţe persoane;

6. Mulţumeşte-i totdeauna subordonatului pentru o muncă bună;

7. Nu te teme de subordonaţii capabili, fii mândru de ei;

8. Nu recurge la putere dacă nu ai epuizat toate celelalte mijloace de influenţare

(convingere);

9. Daca ceea ce fac subordonaţii nu contravine flagrant deciziei tale, atunci lasă impresia că au

libertatea totală de a acţiona independent;

10. Pentru a evita neînţelegerile, formulează-ţi dispoziţiunile în scris, ş.a.m.d.

Cu toată marturisită orientare spre empiric şi subiectivism, multe din concepţiile, teoriile şi

mai ales recomandările făcute de şcoală empirică, care reflecta în mod obiectiv realităţi din marea

producţie industrială modernă, pot deveni utile pentru conducerea întreprinderilor din ţara noastră.

14

Şcoala clasică

Cunoaşterea ştiinţifică şi activitatea conducerii întreprinderilor din cele mai dezvoltate ţări,

în special SUA, au condus, odata cu lansarea în 1911 a cărţii lui F.W. Taylor "Principiile

conducerii ştiinţifice", la apariţia şcolii clasice de conducere.

Cei mai de seamă reprezentanţi ai acestei şcoli pe lângă F.W. Taylor si H. Fayol - creatorii

acesteia - sunt consideraţi: H. Towne, F. Gilbreth, H. Koontz, L. Urwick, O. Gelenier, M. Follet, L.

Gulick, L. Allen, H. Gantt, M. Weber.

Toti reprezentanţii şi-au orientat cercetarea, în principal, asupra structurii organizatorice şi,

în mod deosebit, au elaborat principii la nivelul funcţiei de producţie.

Taylor înţelege prin conducere:"arta de a şti ce trebuie făcut cât mai bine şi mai ieftin" iar

caracteristica stilului său a fost că s-a bazat pe investigaţii făcute începând de la atelierele de

producție, cele mai simple compartimente ale unei întreprinderi.

Sistemul elaborat a vizat, in principal, aspecte privind:

(a) conducerea activităţii muncitorilor/salariaților;

(b) organizarea si conducerea ştiinţifică a întreprinderii.

El a situat în centrul preocupărilor sale necesitatea organizării mai judicioase a producției și

a acordat o mare atenție "studiului muncii".

Cercetarea activităţii celor mai destoinici muncitori (procesele lor de muncă fiind, în acest

scop, descompuse în cele mai simple operațiuni) pe care ulterior le-a recompus din cele mai reușite

“componente”, identificate la diferiți muncitori, și a elaborat "metode ideale de muncă".

Este de subliniat rolul deosebit al modelului birocratic, creat de Max Weber , țn care,

aprecia el, prin birocrație se atinge perfecțiunea dat fiind faptul ca principalele ei caracteristici

sunt: “ierarhia clar definită, o înaltă diviziune a muncii, înalt grad de specializare, reguli precise

privind sarcinile și drepturile lucrătorilor, proceduri riguros prescrise, sistem centralizat de

documente scrise, impersonalitatea relațiilor în cadrul organizației, promovarea pe bază de abilitate

și de cunostințe de specialitate”1.

Selecția ştiinţifică a muncitorilor și perfecționarea calităților și cunostințelor lor; aplicarea

metodelor științifice de muncă de către muncitori științific antrenați reprezintă un alt principiu al

acestei școli.

1N.Postavaru,“Decizie si previziune” Editura Matrix Rom, Bucuresti, 1998, pag.15

15

Noile metode de muncă preconizate și aplicate în sectoarele productive l-au condus, pe

Taylor, la concluzia că, activitatea manageriala s-a complicat prin apariția unor funcţii noi, fapt ce

conduce la încărcarea cu sarcini a șefilor de atelier și a maistrilor. În aceste condiții a emis ideea

creării unor posturi ajutatoare ceea ce a contribuit la apariția pentru prima oară a sistemului de

organizare cu stat major.

Recunoscând și astăzi valabilitatea de necontestat a unora din ideile de bază ale sistemului

Taylor (folosirea metodelor științifice în locul celor empirice, dezvoltarea cooperarii între salariați,

repartizarea în așa fel a sarcinilor încât efectuând fiecare munca pentru care este cel mai bine

pregătit să se obțina o eficiență sporită) nu putem să nu observăm că aplicarea acestui principiu a

condus, în cele din urmă, la un conflict ireconciliabil și anume, între sistemul Taylorian și oamenii

care-i dau viață, pe care-i “conduce la starea de mașini”; potrivit aprecierii făcute de Federația

Americană a Muncii.

Un alt reprezentant al şcolii clasice de conducere a fost inginerul francez Henri Fayol care a

publicat în 1916 cea mai importantă lucrare a sa. "Întarzierea" nu ne impiedică, însă, să îl

considerăm cel mai de seamă teoretician al şcolii clasice.

Lucrarea sa "Administration industrielle et generale" este un corolar al precupărilor sale de

perfecționare a conducerii (“administrării”) activităţii întreprinderilor.

Dacă predecesorii săi și-au concentrat atenția asupra creșterii productivității muncitorului

individual prin organizarea muncii acestuia, H. Fayol a înțeles conducerea nu numai din punct de

vedere al "organismului material" ci și din acela al "organismului social", respectiv, a socotit

întreprinderea un organism complex, în legatură cu alte organisme economice, pe care l-a analizat

si studiat în intreaga sa complexitate.

Printre cele mai importante contribuții ale lui H. Fayol, la crearea si dezvoltarea ştiinţei

managementului, menționăm:

- a reușit să definească și să grupeze, în mod corespunzător părțile componente ale

întreprinderii din a cărei interacțiune se atinge însăși obiectivul final al activităţii acesteia.

A identificat șase grupe de activităţi ce trebuiesc realizate (funcțiunile firmei), respectiv

operatii: tehnice (de producție), comerciale (de aprovizionare și desfacere), financiare, de

evidența (contabilă si statistică), de asigurare și de administrare (previziune, organizare,

coordonare, control si comandă). Fayol acceptă insă drept conducere propriu-zisă doar

grupa de operații de administrație "A administra înseamnă a prevedea (adica a scruta

viitorul și a elabora programe de acțiune), a organiza (adică a proiecta și construi un dublu

16

organism, material și social, pentru întreprindere), a da dispoziții, sau a comanda (adică a

face personalul să muncească), a coordona (adica a uni, armoniza, toate actele și toate

eforturile) și a controla (adica a verifica dacă totul s-a realizat conform regulilor stabilite și

ordinelor date) ", motiv pentru care el separa, pentru prima oară, drept cea mai importantă

funcție a întreprinderii, pe cea administrativă, pe care o deosebește fundamental de celelalte

cinci.

- De altfel, plecând de la locul funcției administrative formulează următoarele principii ale

organizării raționale a activităţii celor ce-și desfășoară activitatea în aparatul administrativ al

întreprinderii:

1) autoritatea conducerii;

2) unitatea de conducere;

3) inițiativa personalului administrativ;

4) subordonarea intereselor individuale celor generale, colective;

5) diviziunea muncii;

6) disciplina;

7) recompensa;

8) ordinea;

9) centralizarea în cadrul unei ierarhii interne etc.

De aceea, trebuie evitată confuzia între cele două accepțiuni ale conceptului de

administrare, respectiv: (A) a conduce și (B) execută si creează condiții pentru execuție, ambele cu

o importanță majoră pentru atingerea obiectivelor întreprinderii.

Considerând succesul unei întreprinderi, în primul rand, ca un rezultat al muncii

conducătorilor, a administratorilor, H.Fayol formulează și o serie de calităti pe care aceștia trebuie

să le aiba când spune: "nu principiile lipsesc; dacă ar fi destul sa le proclami pentru a le impune,

ne-am bucura peste tot de cea mai buna administrație posibilă…. Conducerea este o artă grea care

reclamă inteligență, experiență, hotărâre și măsură - măsură dobândită prin tact si experiență

"adăugând…"nu avem aproape niciodată de aplicat de două ori același principiu în condiții

identice (observăm aici deosebirea fundamentală dintre școala empirică și cea clasică) ci trebuie sa

socotim împrejurările diferite și variabile ale oamenilor, deopotrivă de deosebiți si schimbători, ca

și ale multor elemente variabile".

17

Cu toate că școala clasică ridică pentru prima oară problema dublului caracter al muncii de

conducere (reglementarea procesului tehnologic și coordonarea activităţii oamenilor) nu reușește

să ia în considerație în rezolvarea problemelor de organizare și conducere factorul uman.

Iar atunci când omul este avut în vedere, este privit ca un mecanism, studiat pentru a se

stabili care este cea mai eficientă succesiune de mișcări.

În aceste condiții critice şcolii clasice de conducere și îndeosebi a concepției lui W.F.

Taylor, a condus la apariția şcolii relațiilor umane.

Care este rolul scolii clasice in evolutia stiintei managementului?

Școala relațiilor umane (behavioristă)

Elton Mayo în principala sa lucrare "The Human Problems of an Industrial

Civilisation" a pus bazele teoretice și metodologice ale şcolii de conducere care a căpătat numele

de școala relațiilor umane (sau psihologică, behavioristă etc.).

Dupa elaborarea, în 1977, a studiului "Western Electric - Hawtherne" de către grupul de

cercetare "Harvard", ale cărui concluzii teoretice au fost expuse de E. Mayo în lucrarea sa, cadrele

de conducere au început să înteleagă că studiul timpului de muncă - ideea de bază a şcolii clasice -

nu mai este suficient, că este tot mai necesar să se studieze efectele atitudinii colective și a

climatului colectiv asupra rezultatelor în muncă.

Concluziile investigațiilor au evidențiat rolul deosebit pe care-l au factorii de ordin psiho-

sociologic în potențarea muncii în întreprinderi. Este relevantă, în acest sens, concepția lui E.

Mayo care afirmând că, ,,munca este o activitate de grup’’ ajunge la concluzia că dorința de a fi

apreciat este deseori mai importanta chiar decât salariul. El pleacă de la ideea ca munca și

"cerințele tehnice pure" ce se impun muncitorului "au o importanța relativ mai mică în comparație

cu poziția sociala și sociologică a muncitorului în procesul muncii…indivizii care compun un

18

atelier de muncă nu sunt pur si simplu un numar de indivizi, ei formează o echipă, în interiorul

căreia indivizii dezvoltă relații care devin obiceiuri, relații între ei, între ei și sefii lor, cu munca

lor, cu regulamentele întreprinderii".

De aici, concluzia firească că oamenii pot fi "determinați" sa producă mai mult, sa aibă o

productivitate sporită daca li se satisfac unele necesități psihologice și sociale care ar estompa, în

acelasi timp și conflictul apărut, aăa cum am văzut, între om și sistemul de conducere.

Ulterior, dezoltându-se teoriile lui E. Mayo, s-au propus soluții de "optimizare" a relațiilor

interpersonale, soluții care urmăresc eliminarea stărilor de tensiune ce pot apare în sânul unui

colectiv de muncă. Organelor de conducere li se cere sa respecte "demnitatea umană" printr-un

comportament apropiat, calm, sincer, de bunăvoința, politicos, de receptivitate față de nevoile și

propunerile oamenilor etc. Prin relații umane înțelegem relațiile reciproce ce se stabilesc între

indivizi, între indivizi și întreaga colectivitate de care aparține, în toate formele de organizații, cu

deosebire la organizațiile economice.

Adepții şcolii, în comparație cu precursorii lor, au făcut un pas însemnat în abordarea

conducerii în întreaga sa complexitate așezând pe primul plan resursele umane ale întreprinderii și

fundamentând dimensiunile psihologice ale muncii de conducere, evidențiind pentru prima oară

importanța factorilor neformali în activitatea întreprinderii.

Școala sistemică

Este una din cele mai tinere școli de conducere și reprezintă o sinteză a școlilor precedente,

născută din necesitatea conducerii de a ține "pasul" atât cu creșterea necontenită a complexitații

economiei, a activităţii, cât și cu dezvoltarea teoriei generale a sistemelor și a concepțiilor

structuralist-funcționale din sociologie.

Reprezentanții şcolii sistemice se situează pe o poziție de mijloc între școala clasică și cea a

relațiilor umane, realizând o simbioză între acestea atât conceptual cât și metodologic.

Școala sistemelor pleacă de la aprecierea întreprinderii drept un sistem complex format dintr-o

serie de subsisteme parțiale reprezentate printre altele de funcţiile acesteia, structurile formale și

neformale, indivizii etc. În ceea ce privește managementul, școala acordă o atenție egală celor cinci

funcţii (planificare, organizare, coordonare, antrenare-comandă și evaluare-control) într-un sistem

echilibrat și analizează cu precădere legăturile reciproce ce se dezvoltă între subsisteme prin

intermediul comunicațiilor.

19

Câștigul major pe care l-a avut ştiinţa conducerii odată cu apariția şcolii sistemice l-a

reprezentat abordarea întreprinderii într-o viziune sistemică, multidisciplinară.

Școala analizată este înca în curs de cristalizare, iar o serie de specialiști, printre care

O. Nicolescu, apreciază că este "școala viitorului", perfecționarea acesteia reprezentând de fapt o

nouă treaptă în evoluția ştiinţei conducerii.

Nicolae Postavaru (în “Decizie și previziune”, pag.14 -; 23) semnalează zece mari școli de

management, trecând în revistă principiile de bază, caracteristicile și contribuțiile majore ale

fiecăreia, respectiv (pe langă școala clasică, a relațiilor umane și sistemică, analizate pe scurt mai

sus): mișcarea cantitativă (aparută la sfârșitul celui de-al doilea razboi mondial; a avut drept

principali reprezentanți pe: C.W.Churchman, R.Raffa, S.Beer, J.Lesourne); școala sistemelor

sociale (reprezentată de C.Barnard, H.Siman, R. Cyert, J.Narch, I.Ansoff, A. Etzioni); școala

neoclasică (aparută in deceniul 6 si având drept reprezentanți de seamă pe A.Sloan, R.Cardiner,

E.Dale, A.Chandler, P.Drucker, O.Gelinier); școala comportamentistă (behavioristă), aparută în

deceniul 7/8; școala dezvoltării economice, apărută în deceniul 6; școala mediului

(environmentalistă), aparută în deceniul 7/8; școala culturii, apărută în deceniul 9.

Școala cantitativă

Asigură o fundamentare superioară a deciziilor și acțiunilor de management, fenomenele

economice fiind abordate riguros. Este o școală care s-a dezvoltat după al doilea război mondial,

când tehnicile utilizate în domeniul militar și-au gasit aplicare în viața civilă. Școala cantitativă, ai

cărei principali reprezentanți sunt A. Kauffman, J. Starr, C. Afanasiev, are ca principale

caracteristici următoarele:

- Folosirea cu predilecție a unor concepte și metode aparținătoare matematicii statisticii;

- Abordarea prioritară a funcţiilor de previziune și organizare a managementului;

- Dintre funcțiunile unitătii economice se acordă o importanța mai mare celor de cercetare-

dezvoltare comercială.

Principalele caracteristici ale şcolii cantitative de management se referă la rigurozitatea și

precizia deosebite în efectuarea analizelor necesare conceperii, adoptării și evaluării deciziilor de

management.

Ca o limită a acestei școli de management, care nu poate fi omisă, este aceea ca nu tratează în mod

egal toate funcţiile managementului, aceasta datorită abordării în principal a aspectelor cantitative

dintr-o unitate economică.

20

Analiza școlilor de conducere, a experienței tărilor dezvoltate, din punct de vedere

economic, este o necesitate vitală a modernizării economiei românești.

Însușirea școlilor de conducere, a tehnicilor și metodelor de analiză și decizie este strict

necesară pentru orientarea tuturor cadrelor de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe care se

situează, într-un mediu a cărei caracteristică principală este schimbarea permanentă.

1. Conceptele de manager si management au la origine termenul :

a) latinesc ,,manus’’

b) englezesc ,,man’’

c) franțuzesc ,,manege’’

2. Etapele evolutiei conceptului de management sunt :

a) Etapa organizării, etapa empirică, etapa științifica și a managementului clasic

b) Etapa conducerii științifice, etapa organizării, etapa conducerii bazate pe obiective, etapa teoriei

generale a dezvoltării

c) Etapa conducerii științifice, a teoriei generale a dezvoltării, etapa empirică

3. P.Drucker este reprezentantul școlii :

a) Clasice

b) Cantitative

21

c) Sistemice

d) Behavioriste

4. F. Taylor si H.Fayol au reprezentat școala:

a) Clasică

b) Comportamentală

c) Sistemică

d) Cantitativă

5. Care sunt școlile manageriale ce au contribuit preponderent la evoluția conceptului de

management?

a) școala clasică, comportamentală, cantitativă

b) școala empirică, clasică, sistemică, cantitativă

c) școala sistemelor sociale, empirică

d) școala clasică, behavioristă, cantitativă, sistemică

6. În concepția scolii clasice care era scopul principal al managementului?

a) Cunoașterea științei conducerii

b) aplicarea științei conducerii

c) maximizarea producției

d) asigurarea maximului de profit si prosperitate a organizației

7. Cine stă in centrul preocupărilor școlii behavioriste?

a) omul creator de valori materiale si spirituale

b) individul

c) grupul de persoane ca nucleu al organizației

d) factorul uman în general

8. Cum este definită școala sistemică?

a) un sistem integrat în care se manifestă funcțiile managementului

b) organizația ca sistem deschis

22

c) o sinteză a ideilor celorlalte școli

d) o sinteză de concepte științifice

9. Ce ignoră in ideologia elaborată reprezentanții școlii cantitative?

a) latura cantitativă

b) latura calitativă

c) latura tehnică

d) latura functională

1- a; 2 – b; 3 – c; 4 – a; 5 – d; 6 – d; 7 – a; 8 – c; 9 – b.

Tema de control: Realizati o recenzie asupra uneia dintre scolile

manageriale.Identificati si comentati avantajele si limitele conceptuale ale

respective scoli de gandire manageriala.

23

Preocupările privind conducerea activităţii umane au apărut odată cu primele forme de organizare

socială şi s-au amplificat pe măsura progresului material şi spiritual al omenirii.

Managementul ca stiinţă a apărut pe un teren încă neexplorat. Progresele în domeniul ştiinţei şi

tehnicii, în general, în tehnologia comunicaţiilor, a informaticii şi computerelor şi a teoriei

sistemelor, în special, favorizează şi totodata impun exercitarea managementului numai pe baze

ştiinţifice. S-au înregistrat, până în prezent, patru etape în dezvoltarea gândirii despre conducere şi

anume: etapa a-I-a a conducerii ştiinţifice, etapa a II-a a organizării, etapa a III-a a conducerii

bazate pe obiective, etapa a IV-a a apariţiei teoriei generale a dezvoltării.

În strânsa legatură cu evoluţia gândirii despre conducere au apărut şi s-au dezvoltat un număr

relativ mare de teorii, s-au elaborat un mare număr de lucrări care abordând managementul au pus

pe primul plan metode sau funcţii diferite ale conducerii. În aceste conditii s-au creat aşa numitele

şcoli de conducere identificate astfel:

Şcoala empirică

Şcoala clasică

Școala relatiilor umane (behaviorista)

Școala sistemică

Școala cantitativă

24

Analiza şcolilor de conducere, a experienţei ţărilor dezvoltate, din punct de vedere

economic, este o necesitate vitală a modernizarii economiei româneşti.

Însuşirea şcolilor de conducere, a tehnicilor şi metodelor de analiză şi decizie este strict

necesară pentru orientarea tuturor cadrelor de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe

care se situează, într-un mediu a cărei caracteristică principală este schimbarea permanentă.

1. Cole G., (1990) Management, Theory and Practice, DP Publications

2. Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S.,(2003), Managementul organizației, Editura All

Beck, București

3. Cornescu V.(coord), (2004), Managementul organizației – ghid practic, Editura All Beck,

București

4. Drucker P.,(1995), A pioneer in Social and Management Theory, The NY Times

5. Duncan W.J., (1988), Management, Random House Business Division, N.Y.

6. Koontz H., O’Donnell C., Weihrich H., (1984), Management, Mc Graw-Hill Book

Company, New York

7. Nicolescu O., Verboncu I., (1998), Management, Editura Economică, Bucureşti, 1998

8. Verboncu I. (coord), (2003), Abordări moderne în managementul și economia

organizației, vol 1-4, Editura Economică, București

25


MANAGEMENTUL.CONCEPT. PRINCIPII.PROCESE. FUNCTII

2.1 Conceptul de management

2.2 Procesele de management

2.3 Principiile managementului

2.4 Funcțiile managementului

EVALUARE

CONCLUZII

Aceasta unitate va ajută:

să folosiţi limbajul şi terminologia specifică;

să definiţi conceptul de management;

să explicaţi conţinutul si multipla abordare a managementului;

să explicaţi procesele si relatiile manageriale;

să identificaţi principiile managementului;

să definiti și să identificați funcțiile managementului

26

MANAGEMENTUL. CONCEPT. PRINCIPII.

PROCESE.FUNCTII.

2.1. Conceptul de management

Esenta stiinței managementului o reprezintă

studierea proceselor și relațiilor de conducere. Astfel, din

punct de vedere conceptual managementul are mai multe

abordări care vor fi definite și explicate în cele ce urmează:

Managementul – este acel proces conștient, prin

intermediul căruia sunt coordonate acțiunile indivizilor sau

grupurilor ce își desfașoară activitatea într-o firma având

drept scop îndeplinirea obiectivelor organizaționale.

Caracterul aplicativ rezidă din faptul că,

managementul asigură elaborarea și aplicarea de noi

sisteme, metode și tehnici, în vederea perfecționării

proceselor de conducere ale unităților economice având întotdeauna în centru omul ca obiect și subiect al

activității de management.

Încercând să răspundem întrebarii <<Ce este managementul? O știință sau o artă.>> putem explica

multipla abordare a managementului astfel:

(1)Managementul ca Știință – ansamblu organizat și coerent de cunoștințe, concepte, principii,

metode și tehnici prin care se explică în mod sistematic fenomenele și procesele ce se produc în demersul

conducerii unei organizații.

Astfel, putem spune că, în maniera știintifică managementul se ocupă cu studierea proceselor și

relațiilor de conducere din cadrul unei organizații în scopul descoperirii legitătilor și principiilor ce le

guvernează, precum și cu elaborarea de noi sisteme, metode și tehnici de conducere eficientă.

(2)Managementul ca Artă - reflectă latura pragmatică și constă in măiestria managerului de a

aplica la realitațile diferitelor situații, cunoștințele științifice acumulate, cu rezultate bune și în condiții de

eficiență.

00:00


După parcurgerea acestei

unităţi veţi fi familiarizaţi cu

noţiunea de management, cu

multipla abordare a

managementului, procesele si

relațiile manageriale, principiile

managementului , funcțiile

managementului, precum și

dinamica și interdependența

funcțiilor managementului

27

(3)Managementul ca stare de spirit - este dat de un anumit fel de a vede, a dori, a vedea și a

accepta progresul.

(4) Managementul ca sistem – (abordarea sistemică aparține americanului Chester Barnard).

Conform acestei abordari managementul prezintă urmatoarele caracteristici:

Sistemul este un întreg unitar, mai mare decat suma elementelor sale;

Sistemele fie ele biologice sau sociale sunt închise sau deschise;

Orice sistem trebuie sa aiba anumite limite;

Sistemele sunt caracterizate de o stare de echilibru dinamic ( input-urile să fie aproximativ

egale cu output-urile);

Orice sistem realizează Feed-Back;

Sistemele deschise tind spre conținua dezvoltare și specializare;

Orice sistem trebuie sa fie eficient ( efect/efort maxim de profit).

Ca și sistemele, se poate spune ca managementul prezintă caracteristicile enumerate mai sus.

2.2. Procesele de management

Revenind la procese și relații manageriale acestea pot fi:

De conducere

De execuție

Procesele manageriale sunt astfel procesele prin care o parte din forța de muncă, acționează asupra

celeilalte (conducătorii asupra executanților) pentru realizarea eficientă a proceselor de munca sau a alor

activități.

Procesele de execuție – cuprind totalitatea proceselor de muncă prin care forța de muncă (omul)

acționând în mod direct sau indirect asupra obiectelor muncii sau naturii, obțin produse finite sau execută

lucrări și servicii. Aceste procese antrenează marea majoritate a resurselor umane dintr-o organizație

economică.

Conținutul Proceselor Manageriale:

(a) Funcțional (legat de funcțiile managementului)

Etapa Previzională (Previziune)

28

Etapa Operatională (Organizare, Coordonare, Antrenare)

Etapa Finală (Control – Evaluare)

(b) Metodologic – și are ca etape:

Definirea scopului

Analiza situației

Determinarea problemei

Adoptarea deciziei

(c) Economic

Determinarea necesităților economice

Analiza resurselor existente

Repartizarea resurselor

Utilizarea resurselor

(d) Social – este evidențiat de rolul factorului uman în toate etapele procesului managerial;

(e) Organizațional – prin stabilirea atribuțiilor și responsabilitatilor fiecărui post;

(f) Informațional

Cercetarea informației

Completarea informației

Prelucrarea Informației

Transmiterea Informației

În plus procesele manageriale trebuie să fie caracterizate de:

- dinamism

- stabilitate (cadrul juridic și organizatoric)

- conținuitate ( parcurgerea tuturor fazelor ciclului managerial)

- ciclicitate

RELAȚIILE MANAGERIALE – sunt raporturile ce se stabilesc între componentele unui sistem și între

acesta și componentele altor sisteme în procesele de previzionare, organizare, coordonare, antrenare și

control – evaluare.

Variabilele ce influențează relațiile manageriale sunt:

-dimensiunea firmei;

29

- sfera atribuțiilor, competențelor și responsabilităților;

- complexitatea activitătii;

- tehnologiile;

- resursele (materiale, financiare, umane și informaționale)

- legislație și instituții, concepția managerială.

2.3. Principiile managementului

I. Principiul asigurării flexibilității sistemelor de management în funcție de impactul mediului extern

– prin care se asigură permanenta adaptare a sistemelor de management la schimbările din mediul

extern;

II. Principiul motivării personalului - necesitatea satisfacerii nevoilor materiale și morale ale tuturor

participanților la activitățile organizației;

III. Principiul managementului participativ – implicarea personalului firmei în desfășurarea proceselor

și relațiilor manageriale în raport cu nivelul de pregătire și postul ocupat;

IV. Pricipiul eficienței – scopul conducerii eficiente a unei firme este obținerea de profit.

Definiti si explicati principiile de baza ale managementului?

00:20

30

2.4. Funcțiile managementului

În lucrarea sa Administrația Industrială și Generală, publicată in 1916 Henry Fayol2 a identificat ca

funcții ale managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, comanda și controlul. Ceea ce numea

Fayol comandă este de fapt funcția de antrenare din prezent.

În literatura de specialitate funcţiile managementului sunt definite ca eforturi de gândire şi acţiune

raţională, specifice activităţii de management, care declanşează un ciclu logic de desfăşurare a

evenimentelor viitoare, de pregătire, previziune şi organizare a mijloacelor existente, de cunoaştere şi

influenţare a oamenilor. Din această definiţie rezultă că procesul de management are un caracter ciclic, care

începe cu definirea scopului propus, se conținuă cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc

sarcinile pentru componenţii organizației şi se încheie cu analiza îndeplinirii lor.

În procesul de desfăşurare a fiecărui ciclu de management se efectuează, într-o succesiune logică,

anumite operaţii, care sunt sistematizate pe etape şi reprezintă conţinutul celor cinci funcţii ale

managementului.

Cine este cel care a definit pentru prima data functiile managementului?

Încercând o definire succintă a conținutului funcțiilor managementului avem:

PREVIZIUNEA – este ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină

principalele obiective ale organizației, precum și resursele și mijloacele necesare pentru realizarea lor.

Obiectivele sunt identificate, implementate și urmarite prin strategii și politici.

2Reprezentant al Scolii Clasice de Management

00:30

00:35

31

Rezultatele previziunii rezidă în prognoze, planuri și programe.

A întrezări şi, eventual, a cuantifica evoluţia viitoare a unor fenomene de natură economico-socială,

prezintă o importanţă deosebită pentru activitatea unei unităţi economice. În funcţie de acest lucru

organizația poate activa sau nu într-un anumit climat şi poate să obţină rezultate care să-i asigure

funcţionalitatea.

Funcţia de previziune are în vedere un efort de gândire şi acţiune a managerilor în scopul de a

identifica anticipativ problemele care vor interveni în activitatea organizației pe care o conduc, din

interiorul şi/sau din afara ei.

Cunoscute cu anticipaţie se creează, datorită timpului avut la dispoziţie, posibilităţi mai mari de

soluţionare a problemelor, de încercare de adaptare la evoluţia mediului în care funcţionează entitatea

economică.

Previziunea a devenit o parte integrantă a mentalităţii managerilor, care trebuie in demersul

conducerii firmei să anticipeze modul de desfăşurare a activităţilor. Managerul trebuie să orienteze

permanent organizația spre obţinerea unor performanţe superioare prin anticiparea modalităţilor de derulare

a proceselor economice din interior, pe baza rezultatelor obţinute şi experienţei acumulate.

În general, manifestarea funcţiei de previziune presupune sistematizarea activităţilor şi parcurgerea

următoarelor etape:

1. Stabilirea perspectivei, respectiv a direcţiei în care trebuie dirijată acţiunea, urmărind

identificarea întregului set de informaţii necesar, pe baza cărora se formulează acţiunile posibile de iniţiat.

În această etapă se prefigurează viitoarele investiţii şi dezvoltarea mijloacelor de producţie/servicii, în

funcţie de noua structură a activităţilor ce se va desfăşura în firma.

2. Definirea obiectivelor, pe baza informaţiilor analizate în etapa anterioară, sunt formulate

obiectivele generale, la nivelul organizației, cât şi cele derivate la nivelul subdiviziunilor organizatorice care

sunt implicate în realizarea acestora. Derivarea obiectivelor generale (în obiective specifice și individuale)

se realizează numai când previziunea se referă la o perioadă de timp mai mică.

3.Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca parte

integrantă din programul general.

4. Definirea mijloacelor materiale şi financiare necesare obiectivelor propuse. Se recomandă ca

în această etapă, managerul să efectueze pe baza unui sistem complet de parametri şi / sau indicatori, o

32

analiză amănunţită a eficienţei economice privind utilizarea factorilor de producţie implicaţi în realizarea

obiectivelor propuse.

5. Evaluarea consecinţelor deciziilor adoptate, care va cuprinde atât aspecte privind desfăşurarea

proceselor economice din unitate cât şi valorificarea rezultatelor obţinute.

Previziunile asa cum aminteam cu ocazia definirii funcției, se materializează în: prognoze, planuri

şi programe.

• Prognozele, formă de manifestare a funcţiei de previziune, reflectă estimarea evoluţiei condiţiilor în care

vor funcţiona unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai puţin îndepărtat.

Gradul în care rezultatele obţinute prin prognozarea nivelului unor procese şi fenomene va

corespunde nivelului efectiv al acestora peste un anumit număr de ani, depinde de mai mulţi factori, cum ar

fi: metodele de prognoza utilizate, gradul de cunoaştere a complexităţii condiţiilor în care vor evolua

procesele şi fenomenele cercetate, tehnica utilizată în prelucrarea datelor etc.

Este cunoscut faptul că prognozele, în funcţie de orizontul de timp, pentru care se elaborează, pot fi:

pe termen scurt, mediu şi lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate ale unei organizații pot fi punctul

de plecare al adoptării unei strategii de dezvoltare a acesteia. Ele oferă o anumită orientare, fără a avea un

caracter imperativ.

Metodele de fundamentare a prognozelor pot fi: matematice, statistice, normative, etc. Optarea

pentru una din metode sau alta depinde de gradul de cunoaştere a evenimentelor, de nivelul de pregătire în

domeniu a managerului, de tehnica de prelucrare a datelor.

Folosirea unor metode moderne şi tratarea corespunzătoare a informaţiilor disponibile au menirea

de a asigura mari şanse în obţinerea unor soluţii viabile, un rezultat conform cu realităţile ulterioare care vor

caracteriza perioada de timp pentru care se elaborează prognozele.

• Planul reprezintă componenta funcţiei de previziune cel mai frecvent întâlnită în activitațile economice.

Importanţa activităţi de planificare constă în faptul că prin intermediul acesteia managerul identifică

obiectivele firmei, determină programele de activitate, stabileşte nivelul bugetului de venituri şi cheltuieli,

căutând să realizeze performanţele prestabilite. Fără a exagera, un plan fundamentat pe realităţi tehnice,

economice, sociale, poate constitui un instrument util pentru managerul unei firme care să se orienteze în

activitatea sa pentru o anumită perioadă, asigurând atingerea unor obiective prestabilite, strâns legate, deci,

de ceea ce trebuie să facă, cum să facă, cu ce să facă, etc. o unitate pentru a supravieţui.

33

Identificarea şi stabilirea nivelului unor obiective se poate face în perioade mult mai scurte de timp

decât în cazul precedent, prin anumite programe.

• Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a funcţiei de previziune, cu un grad mai mare de

precizie, mult mai detaliate, asigurând şi o coordonare mai strictă a acţiunilor din organizație.

În general, programul se defineşte prin ansamblul de activităţi, lucrări eşalonate precis în timp, având

fiecare durata stabilită şi resursele repartizate, astfel încât să conducă la realizarea unui obiectiv

prestabilit.

ORGANIZAREA – definește activitațile ce trebuie realizate de fiecare verigă organizatorică a

firmei, precum și relațiile dintre verigi, astfel încât obiectivele fixate să fie îndeplinite în condiții de maximă

eficiență.

Funcţia de organizare reprezintă componenta cea mai complexă a managementului. Aportul său se

manifestă în cea ce priveşte realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a manifestării funcţiei de previziune.

Mai mult, are menirea să indice “cum să facă” organizația pentru a atinge obiectivele prestabilite.

Prin exercitarea de către manager a acestei funcţii elementele sistemului sunt corelate într-un

ansamblu coerent şi determinate să acţioneze ca un mecanism unitar, în vederea realizării obiectivelor

propuse.

Pentru utilizarea eficientă a factorilor de producţie, managerul trebuie să iniţieze acţiuni şi să adopte

decizii menite să asigure raporturi şi proporţii optime între toate categoriile de resurse, să elaboreze şi să

aplice în practică structuri raţionale de organizare şi să dezvolte cel mai potrivit sistem informaţional.

Organizațiile au anumite dimensiuni şi prezintă anumite particularităţi, cu toate acestea, funcţia de

organizare se manifestă cu toate componentele sale, doar că amplitudinea şi frecvenţa acestora, este în

raport de mărimea şi complexitatea proceselor economice.

Oricât de mică ar fi o unitate economică, cu personalitate juridică, funcţia de organizare se

manifestă cu toate componentele sale.

În general, exercitarea funcţiei de organizare presupune următoarele:

• Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) în care se vor desfăşura activităţi de

obţinerea produselor sau a serviciilor pentru unităţi sau terţi. Compartimentarea firmei, raţionalizarea

00:45

34

acestora asigură o bună punere în valoare a resurselor de care dispune. În acest sens, prezintă interes aspecte

cum sunt: numărul, felul şi dimensiunea, ca locuri în care se desfăşoară activitatea productivă.

• Stabilirea posturilor, care se delimitează pe baza unor norme şi a volumului lucrărilor necesare de

executat într-o perioadă dată. Aceste lucrări sunt grupate după anumite criterii, dând naştere funcţiunilor

firmei.

• Precizarea sistemului de relaţii organizatorice care au menirea, între altele, să asigure unitatea de

conducere şi cooperarea între posturi sau compartimente.

• Definirea sistemului informaţional, fără de care nu se poate concepe desfăşurarea procesului decizional

şi în consecinţă procesul de management.

Organizarea ca funcţie a managementului se exercită la nivelul firmei cât şi la nivelul principalelor

sale componente. Profilul, specializarea, structura de producţie, organizarea muncii şi a sistemului de

management existent în unitate, este rodul manifestării funcţiei de organizare.

COORDONAREA - implica armonizarea tuturor acțiunilor și deciziilor dintr-o firmă pentru a

contribui la buna sa funcționare și la succesul său.

În general, coordonarea reprezintă un proces prin care un manager creează şi menţine armonia între

activităţile, oamenii şi compartimentele de muncă pe care le are în subordine, în condiţiile influentelor

factorilor endogeni şi exogeni, care determină schimbări semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse

în condiţii de performanţe superioare.

Funcţia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activităţile care se

desfăşoară în diferite locuri şi nivele ierarhice dintr-o unitate economică să fie îndreptate spre realizarea

obiectivelor prestabilite.

Exercitarea funcţiei de coordonare de către un manager presupune din partea acestuia un efort de

cunoaştere privind: structura personalului din subordine, poziţia acestuia în organizarea unităţii, sarcinile şi

atribuţiile fiecărui post existent în structura organizatorică. De asemenea, activitatea de coordonare se

desfăşoară în condiţii normale numai dacă fiecare subordonat îşi cunoaşte precis câmpul său de acţiune,

domeniu în care îşi exercită atribuţiile şi responsabilităţile alocate postului pe care-l ocupă.

35

Manifestarea funcţiei de coordonare nu poate fi concepută fără existenţa unui sistem de comunicare

adecvat, a unui ansamblu de legături informaţionale la scara întregii firme şi a fiecărui compartiment din

cadrul acesteia.

În exercitarea funcţiei de coordonare, managerului i se cere să respecte anumite cerinţe cum ar fi:

echilibrarea sarcinilor între subordonaţi; asigurarea creşterii nivelului de competenţă a subordonaţilor;

practicarea unor metode de management şi procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal;

aplicarea delegării de autoritate şi responsabilitate.

Manifestarea în practică a acestei funcţii reclamă parcurgerea următoarelor etape:

a) determinarea sarcinilor, atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor individuale;

b) stabilirea sistemului de comunicare;

c) determinarea standardelor de performanţă ale personalului;

d) proiectarea şi realizarea sistemului de legături între compartimentele din structura organizatorica;

e) precizarea modalităţilor de motivare a personalului.

Exercitarea funcţiei de coordonare presupune existenţa unor instrumente pe care managerul să le

utilizeze în activitatea sa. Trebuie, totodată, să cunoască evoluţia diferitelor procese şi fenomene din unitate

şi modul de a acţiona al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice. Se degajă, de aici, necesitatea unui

sistem informaţional cu o funcţionalitate ireproşabilă, apt să asigure furnizarea informaţiei în timp optim.

Coordonarea activităţilor dintr-o firma se realizează sub două forme: bilaterală, exercitată între un

şef şi un subordonat, şi multilaterală, manifestată între un şef şi mai mulţi subordonaţi.

Coordonarea bilaterală, prin modul direct în care se realizează, prezintă avantajul evitării apariţiei

filtrajului şi a distorsiunii informaţiilor, iar managerul are posibilitatea să cunoască imediat reacţia celui pe

care îl coordonează. Dezavantajul constă în aceea că generează un consum mare de timp din partea

managerilor, ca urmare a coordonării fiecărui subordonat.

Coordonarea multilaterală se realizează, mai ales, prin intermediul unor reuniuni în acelaşi timp,

realizându-se un proces de comunicare cu mai mulţi subordonaţi, ceea ce face să se evite dezavantajul

primei modalităţi de realizare a coordonării.

36

Fiind vorba de un sistem de relaţii între cel care coordonează şi subordonaţii săi, deci între oameni,

calitatea realizărilor în acest domeniu, efectele obţinute, vor depinde de trăsăturile managerilor şi climatul

de muncă creat între componenţii colectivului pe care-l conduce.

Dat fiind faptul că, exercitarea funcţiei de coordonare implică şi factorul timp, momentul în care se

realizează poate să influenţeze pozitiv sau nu desfăşurarea unor activităţi, evitându-se sau nu irosirea de

eforturi şi de timp. În acest sens, poate să acţioneze şi iniţiativa personala, în limitele responsabilităţilor

sale, manifestată de către cel care se află în relaţii de coordonare cu un manager. Sunt desigur, elemente

care ţin de o anumită supleţe şi flexibilitate în modul de acţiune a componenţilor unei firme. Coordonarea

este strâns legată şi de stilul de management aplicat, de o anumită libertate de acţiune atribuită

subordonaţilor, astfel încât să-şi manifeste posibilităţile creative, mărind operativitatea în desfăşurarea

acţiunilor.

ANTRENAREA - este ansamblul activitaților manageriale prin care salariatii sunt motivați să

contribuie atât la stabilirea cât și la realizarea obiectivelor firmei. La baza funcției de antrenare stă

motivarea.

Exercitarea funcţiei de antrenare-motivaţie presupune atragerea personalului la realizarea

obiectivelor unităţii. Cât de importantă este această funcţie se relevă din faptul că, aşa după cum este

cunoscut, în general, fără participarea forţei de muncă atingerea obiectivelor prestabilite este practic

imposibilă.

Pe bună dreptate se apreciază că se poate formula următoarea întrebare “de ce oamenii participă la

activitatea unei firme, indiferent care este aceasta?” Mai mult poate fi privită participarea ca o iniţiativă

proprie sau ca o bunăvoinţă din partea componenţilor firmei? Simplul fapt că cineva este component al unei

unităţi economice nu presupune, în mod reflex, aportul sau participarea la atingerea scopului acesteia.

Înseamnă că procesul de participare la ceea ce urmăreşte unitatea economică este determinat de alţi factori,

sunt deci alte resorturi care pun individul în “mişcare”.

Antrenarea constă în acţiunea managerilor de atragere a personalului pentru ca mecanismul

sistemului - unitatea economică - să funcţioneze normal şi să obţină performanţe economice superioare. Ea

cere multă voinţă, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toţi subordonaţii în realizarea obiectivelor

prestabilite. Exercitarea acestei funcţii de către managerul unităţii impune o atentă selecţie şi pregătire a

subordonaţilor, acţionând cu un ansamblu de mijloace prin care acesta influenţează direct componenţii

echipei pe care o conduce, orientâdu-i acţiunile în sensul dorit.

37

Antrenarea componenţilor unei firme la activitatea acesteia are ca suport de bază motivaţia, privită

în toată complexitatea elementelor sale.

Motivaţia presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor

atribuite. Ea reprezintă o modalitate de depistare şi de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea

atât la procesul de management cât şi la cel de producţie a componenţilor unităţii. Această funcţie, prin

natura componentelor sale, se constituie într-un instrument, aflat la îndemâna managerului care, bine folosit,

îi permit să obţină aportul subordonaţilor la desfăşurarea activităţii unităţii.

În funcţie de modalitatea în care are loc corelarea satisfacţiilor personalului cu rezultatele obţinute

se disting două forme ale motivaţiei: pozitivă sau negativă.

Motivaţia pozitivă, care are efecte benefice pentru realizarea antrenării, presupune creşterea

satisfacţiilor personalului în urma participării în procesul muncii, ca urmare a înfăptuirii sarcinilor atribuite,

în situaţia în care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majorităţii executanţilor.

Motivaţia negativă, a cărui aplicare nu poate avea decât consecinţe de această natură, creând mari

insatisfacţii participanţilor la muncă şi îngreunând realizarea antrenării, are în vedere ameninţarea

personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează sarcinile, al căror nivel, însă, îl face inaccesibil

pentru cea mai mare parte a acestora.

Climatul care se creează cu ocazia punerii în operă a antrenării depinde, deci, de măsura în care se

asigură fundamentarea nivelului sarcinilor de realizat, de felul în care se utilizează stimulentele de natură

diversă pe care le conţine motivaţia, de abilitatea managerilor de a opera cu astfel de elemente.

De mare importanţă devine, în acest sens, cunoaşterea ierarhiei nevoilor şi stabilirea ordinii de

satisfacere a lor. Abraham Maslow în 1954, prezenta procesul de ierarhizare a nevoilor sub forma unei

piramide cu şapte trepte, la bază aflându-se cele fiziologice (de hrană, de odihnă) iar pe treapta cea mai de

sus trebuinţele de autoactualizare (de autorealizare şi de valorificare a propriului potenţial).

Modalităţile de utilizare a componentelor motivaţiei pot fi diferite, esenţial este, desigur, ca ele să

permită înfăptuirea unor acţiuni manageriale menite să asigure antrenarea personalului de execuţie şi de

aplicare a managementului la realizarea obiectivelor. Se subliniază, totuşi, existenţa anumitor trăsături ale

procesului motivaţional: complexitatea fenomenului impune combinarea diferitelor forme stimulatoare;

diferenţierea acestora în funcţie de specificul celor pentru care se aplică motivaţia (persoane, echipe),

gradualitatea, adică satisfacerea succesivă a trebuinţelor.

38

Locul obţinut de funcţia de antrenare-motivaţie în contextul funcţiilor managementului este

deosebit, având influenţe asupra acestora, punând în mişcare oameni care vor planifica, vor organiza şi vor

controla. În ultima instanţă, ea dă viaţă organizării, care aşa după cum s-a arătat, permite punerea în operă a

măsurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin intermediul funcţiei de previziune. Are, deci, un puternic

caracter operaţional şi condiţionează efectele economice ale celorlalte funcţii ale managementului.

CONTROL – EVALUAREA - constă dincompararea rezultatelor firmei cu obiectivele propuse și

măsurarea lor in funcție de nivelurile cantitative si calitative stabilite inițial. Procesul de evaluare trebuie sa

fie continuu, sa aibă caracter preventiv și caracter corectiv.

Este cunoscut faptul că orice unitate doreşte să atingă anumite performanţe care se pot materializa

în volumul producţiei, masa profitului, rata profitului etc. Funcţia de control-evaluare presupune un

ansamblu de acţiuni prin care se urmăreşte în ce măsură rezultatele (performanţele) obţinute sunt

identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde. Mai mult, urmărirea sistematică a

concordanţei dintre rezultate şi programări, din punct de vedere cantitativ şi calitativ, anticiparea

consecinţelor, care pot decurge în cazul nerealizării ei, permite să se ia măsurile cele mai potrivite, care să

asigure funcţionalitatea, indiferent de natura influenţelor şi de locul unde se desfăşoară. În prealabil, se

realizează, deci, o confruntare a rezultatelor obţinute în diferite perioade cu prevederile iniţiate. Cu acest

prilej se identifică, se măsoară abaterile şi se evidenţiază cauzele care le-au generat. Abaterile reprezintă

diferenţa cantitativă sau calitativă dintre starea existentă sau preliminată a unui proces sau fenomen şi cea

prestabilită sau normativă.

Principalele obiective vizate de exercitarea funcţiei de control sunt: cunoaşterea în fiecare moment

a realităţii din firma; asigurarea ordinii, disciplinei şi respectarea normelor şi regulamentelor; prevenirea şi

înlăturarea oricăror disfuncţionalităţi ce pot apare în procesul de management; dezvăluirea şi valorificarea

resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor; informarea managerilor

pentru declanşarea următorului ciclu de activitate.

Exigenţele cerute în exercitarea funcţiei de control se referă la existenţa unui mecanism de

informare, ca pe baza informaţiilor primite de managerii să poată măsura, compara şi corecta fenomenele şi

procesele economico-sociale care se desfăşoară în organizație. De asemenea, controlul nu se poate exercita

fără existenţa unei evidenţe clare a consumului de factori de producţie, a rezultatelor obţinute şi accesul în

momentul oportun la acestea. Alte exigenţe se referă la individualitatea controlului, precizarea punctelor de

control şi stabilirea clară a fenomenelor şi proceselor ce urmează a fi controlate, precum şi definirea precisă

39

a performanţelor ce urmează a se realiza, ca pe această bază, să se poată efectua comparaţiile necesare şi

adoptarea deciziilor de corecţie dacă acestea se impun.

Exercitarea cu competenţă a funcţiei de control face necesară mai întâi definirea structurii

elementare a actului, în sine, de control care reuneşte într-o anumită succesiune logică mai multe operaţiuni.

Punctele de plecare în efectuarea acestei activităţi sunt acţiunile factorilor generatori: apariţia unui fenomen

care a dereglat sistemul, decurge dintr-un program prestabilit, iniţierea de acţiuni pentru obţinerea unor

performanţe superioare celor stabilite iniţial, etc.

Exercitarea funcţiei de control presupune ordonarea activităţilor într-o succesiune logică după cum

urmează: stabilirea obiectivelor controlului; determinarea nivelului de performanţe, care pot să fi

cuantificate; proiectarea sistemului de control corespunzător cerinţelor; pregătirea personalului; stabilirea

informaţiilor necesare pentru efectuarea comparaţiilor; interpretarea abaterilor (amploare, natură,

consecinţe); iniţierea de acţiuni sau decizii de corecţie; evaluarea activitații organizației.

Dinamica si Interdependenta Funcțiilor Managementului

Complexitatea funcțiilor conducerii crește pe măsura creșterii nivelului de management.

CONDUCERE

EXECUȚIE

Corelațiile dintre funcțiile managementului sunt următoarele:

MANAGEMENT SUPERIOR

MANAGEMENT MEDIU

40

În procesul de management funcţiile se găsesc într-o strânsă interdependenţă şi interacţiune,

subaprecierea sau restrângerea formei de manifestare a uneia sau a alteia va influenţa negativ întreaga

activitate desfăşurată de firma.

În analiza modului de manifestare a funcţiilor managementului, punctul de plecare trebuie să fie

caracteristicile generale ale acestora, care se referă la: caracterul dublu de reflectare al managementului, ca

ştiinţă şi artă; au caracter general, pentru că se manifestă la orice nivel al managementului şi în orice firma;

ponderea lor în activitatea unui managerdiferă în funcţie de eşalonul în care se află şi de specificul de

activitate al firmei; funcţiile managementului sunt interdependente, nu se pot manifesta fiecare în stare pură,

fapt ce le conferă caracterul de sistem.

Tratarea separată a funcţiilor managementului în paragraful anterior a urmărit două elemente

esenţiale. Primul se referă la uşurarea procesului de cunoaştere a formei specifice, a modalităţilor de

transpunere în practică. Cel de-al doilea element se referă la evidenţierea gradului de complexitate a

procesului de management.În practica managerială aceste funcţii se manifestă în plenitudinea

interdependenţelor dintre ele, asigurând procesului de conducere un caracter unitar.

Frecvenţa exercitării funcţiilor în activitatea managerilor diferă de poziţia ocupată de prsoană în sistemul de

management al firmei. Dacă funcţia de previziune şi coordonare ocupă ponderea cea mai însemnată din

timpul de lucru al managerilor din eşalonul superior, iar funcţia de organizare şi control deţin o pondere mai

mică, la eşalonul inferior preponderente sunt funcţiile de organizare şi control. Acest fenomen este firesc

pentru că întregul sistem de prognoze, planuri şi programe ce privesc firma în ansamblul ei, se elaborează

P

O

A

C-E

C

00:60

41

de eşalonul superior al managementului. Eşalonul inferior (şefi birou sau echipă) elaborează programe

numai în sfera lor de activitate, mai limitată.

Particularităţile desfăşurării proceselor economice din diferite organizații imprimă anumite

caracteristici specifice a modului de manifestare în timp, a funcţiilor managementului.

1. Managementul în viziune științifica este:

a) activitatea umană prin care se realizează conducerea unei intreprinderi

b) sistem de metode și tehnici de conducere

c) studiul proceselor și relațiilor de conducere

d) stabilirea de reguli și principii ce pot îndruma cadrele de conducere

2. Care dintre următoarele caracteristici sunt proprii abordării sistemice a managementului?

a) organizația este ansamblul de elemente intercorelate

b) echilibrul dinamic, limitele, suma elementelor, ierarhia subsistemelor

c) maximizarea profitului

d) sistemul ca întreg unitar, schimbul informațional, echilibrul dinamic, limitele,

autoreglarea, ierarhia, eficiența

3. Procesele de muncă desfașurate din punct de vedere al managementului sunt:

a) procesele de execuție

b) procesele de productie

c) procesele de execuție și de conducere

d) procesele manageriale

42

4. Componentele proceselor manageriale sunt:

a) procesele de muncă

b) procesele de execuție

c) procesele manageriale

d) atributele conducerii

5. Conținutul procesului managerial este:

a) funcțional, metodologic, economic

b) metodologic, economic, funcțional, organizațional, informațional

c) informațional, economic si organizațional

6. Procesul managerial din punct de vedere al conținutului funcțional este grupat în trei faze:

a) Previzională, operatională, finală

b) operativă, de coordonare, de control

c) previzională, organizatorică, de control-evaluare

7. Faza previzională a ciclului managerial cuprinde:

a) previziunea, organizarea, antrenarea

b) previziunea, coordonarea, controlul

c) organizarea, coordonarea, antrenarea

8. Relațiile manageriale sunt:

a) relațiile interumane la nivelul organizației

b) relațiile de conducere

c) relațiile stabilite între componentele unui sistem și între acestea și componentele altor

sisteme în procesele de manifestare a atributelor conducerii

9. Principiile generale ale managementului sunt:

a) principiul flexibilitătii, al managementul participativ, al motivării și principiul eficienței

b) principiul funcționalității, competitivității si flexibilității

c) principiul participării la adoptarea deciziilor, al eficienței, al concordanței între

parametrii sistemului

10. Care sunt funcțiile managementului separate in 1916 de Henry Fayol?

a) previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluarea

b) previziunea, organizarea, coordonarea, comanda, controlul

c) planificarea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul

11. La ce intrebare răspunde funcția de previziune?

a) ce resurse utilizeaza firma pentru a-și atinge scopul?

43

b) ce trebuie și ce se poate realiza în cadrul firmei?

c) cine și în ce masură contribuie la realizarea obiectivelor firmei?

d) cine realizează legaturile dintre subsistemele firmei?

12. Antrenarea se realizează prin:

a) atingerea scopului final al organizației

b) stimularea peronalului

c) sancționarea personalului

d) motivarea personalului (negativă sau pozitivă)

13. În ce zonă a ierarhiei procesului managerial se manifestă pregnant relațiile manageriale?

a) în zona managementului inferior

b) în zona managementului mediu si superior

c) în zona managementului superior

d) în toate zonele ierarhiei procesului managerial

1- b; 2 –d; 3 – c; 4 – d; 5 – b; 6 – a; 7 – c; 8 – c; 9 – a; 10 – b; 11 – b; 12 – d; 13 – d.

44

Managementul – este acel proces conștient, prin intermediul căruia sunt coordonate acțiunile

indivizilor sau grupurilor ce își desfăsoară activitatea într-o firmă având drept scop îndeplinirea obiectivelor

organizaționale.

Principiile managementului:

I. Principiul asigurării flexibilității sistemelor de management în funcție de impactul mediului extern;

II. Principiul motivării personalului;

III. Principiul managementului participativ;

IV. Pricipiul eficienței.

În literatura de specialitate funcţiile managementului sunt definite ca eforturi de gândire şi acţiune

raţională, specifice activităţii de management, care declanşează un ciclu logic de desfăşurare a

evenimentelor viitoare, de pregătire, previziune şi organizare a mijloacelor existente, de cunoaştere şi

influenţare a oamenilor. Din această definiţie rezultă că procesul de management are un caracter ciclic, care

începe cu definirea scopului propus, se conținuă cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc

sarcinile pentru componenţii organizației şi se încheie cu analiza îndeplinirii lor.

În procesul de desfăşurare a fiecărui ciclu de management se efectuează, într-o succesiune logică,

anumite operaţii, care sunt sistematizate pe etape şi reprezintă conţinutul celor cinci funcţii ale

managementului.

45

Previziunea– este ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele

obiective ale organizației, precum si resursele si mijloacele necesare pentru realizarea lor.

Obiectivele sunt identificate, implementate si urmărite prin strategii si politici.

Organizarea – definește activitățile ce trebuie realizate de fiecare verigă organizatorică a firmei,

precum și relațiile dintre verigi, astfel încât obiectivele fixate să fie îndeplinite în condiții de maximă

eficiență.

Funcţia de organizare reprezintă componenta cea mai complexă a managementului.

Coordonarea - implică armonizarea tuturor acțiunilor și deciziilor dintr-o firmă pentru a contribui

la buna sa funcționare și la succesul său.

Antrenarea - este ansamblul activităților manageriale prin care salariații sunt motivați să contribuie

atât la stabilirea cât și la realizarea obiectivelor firmei. La baza funcției de antrenare stă motivarea.

Control - Evaluarea - constă dincompararea rezultatelor firmei cu obiectivele propuse și măsurarea

lor în funcție de nivelurile cantitative și calitative stabilite inițial. Procesul de evaluare trebuie să fie

continuu, să aiba caracter preventiv și caracter corectiv.


2. Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S.,(2003), Managementul organizatiei, Editura All Beck,

Bucuresti

3. Cornescu V.(coord), (2004),Managementul organizatiei – ghid practic, Editura All Beck,

Bucuresti


5. Koontz H., O’Donnell C., Weihrich H., (1984), Management, Mc Graw-Hill Book Company,

New York

6. Nicolescu O., VerboncuI., (1998), Management, Editura Economică, Bucureşti

7. Russu C., (1996), Management. Concepte. Metode. Tehnici, Editura Export, Bucureşti

8. Verboncu I. (coord), (2003), Abordari moderne in managementul si economia organizatiei, vol 1-

4, Editura Economica, Bucuresti

46


MANAGEMENTUL STRATEGIC. STRATEGII MANAGERIALE DE FIRMĂ



3.3 Avantaje ale practicării managementului strategic

3.4 Limite ale managementului strategic

3.5 Strategii manageriale de firmă

CONCLUZII

EVALUARE

Parcurgand aceasta unitate veti fi capabili:


să definiţi managementul strategic;

să explicaţi conţinutul procesului de management strategic;

să enumeraţi şi să explicaţi avantajele şi limitele practicarii managementului strategic;

să definiți strategiile și politicile de firmă;

să cunoașteți componentele și tipologia strategiilor manageriale de firmă.

47

MANAGEMENTUL STRATEGIC. STRATEGII

MANAGERIALE DE FIRMA


Managementul strategic este una dintre formele

de conducere moderne, axată pe schimbările şi

modificările ce trebuiesc operate în cadrul organizaţiei şi

în interacţiunile acesteia cu mediul în care funcţionează,

pentru a evita producerea unor situaţii în care bunuri şi

servicii oferite de organizaţie, producerea şi

comercializarea acestora, întreaga activitate desfăşurată

să devină depăşite, în neconcordanţă totala cu schimbările

produse.

Managementul strategic a apărut „oficial” în

lumea specialiştilor în management în anul 1973, cu

ocazia primei conferinţe internaţionale asupra

managementului strategic organizată de I. Ansoff la

Universitatea Vanderbilt, el neavând o semnificaţie

precisă acceptată universal. Ca sursă a dezvoltării firmei,

managementul strategic reprezintă potrivit definiţiei lui I.

Ansoff o îmbogăţire a conceptului de planificarea

strategică în mai multe privinţe. Managementul strategic nu se mai prezintă ca un proces de formare a

strategiei suprapus sistemului de gestiune existent în firmă, ci ca un mod particular de gestiune a

acesteia, vizând asigurarea unei “cuplări” strânse între strategia globală şi politicile operaţionale.

Managementul strategic include, de asemenea, activităţi asociate deciziilor, precum planificarea,

inclusiv stabilirea scopurilor şi a obiectivelor precum şi eşalonarea în timp a realizării lor. Managementul

strategic este procesul folosit în firmele moderne pentru a ajuta managerii să răspundă unor întrebări

“strategice”, precum: Unde se află organizaţia? Încotro trebuie să se îndrepte? Ce schimbări şi ritmuri

există în mediul ambiant al firmei şi cu ce ritm se produc? Ce curs de acţiune poate ajuta firma în

îndeplinirea obiectivelor şi scopurilor sale? Din acest punct de vedere, astăzi complexitatea şi sofisticarea

proceselor decizionale din organizaţiile moderne impune existenţa managementului strategic. De fapt,

conducerea variatelor şi multiplelor activităţi interne este o parte din responsabilitatea managementului



unităţi veţi cunoaste istoricul

conceptului de management

strategic, definirea acestui

concept, procesul de

management strategic,

avantajele şi limitele practicarii

managementului strategic şi de

asemenea, vor fi definite

strategiile şi politicile de firma,

componentele acestora –

planuri, programe şi prognoze,

componentele şi tipologia

strategiilor de firma.

00:00

48

modern. Mediul extern al firmei impune un alt set de factori de influenta: este vorba de mediul extern

imediat format din concurenţi, furnizori, clienţi, ale căror inexplicabile preferinţe trebuiesc anticipate sau de

agenţii guvernamentale care monitorizează respectarea legislaţiei. La crearea climatului în care există şi se

dezvoltă afacerea contribuie şi mediul extern îndepărtat: acesta conţine condiţiile economice, socio-

culturale, tehnice şi tehnologice, priorităţi politice, ecologice şi legislative, fiecare dintre acestea fiind

necesar să fie anticipate, monitorizate şi încorporate în deciziile managementului superior. Aceste influenţe

sunt subordonate unor consideraţii majore care apar în procesul decizional, adică multiplele obiective ale

stakeholderilor implicaţi în afaceri: proprietari, acţionari, management, salariaţi, bancheri, sindicate,

administraţie centrala şi locala.

Considerarea acestor interese afectează abilitatea companiei de a se dezvolta în mod profitabil şi

proiectarea optimă a proceselor de management strategic pentru a permite poziţionarea corespunzătoare a

firmei în mediul concurenţial. Teoretic, este posibilă orice poziţionare, deoarece procesele de management

strategic permit anticiparea cu acurateţe a schimbărilor de mediu şi pregătirea pentru studierea reacţiilor la

cererile neaşteptate sau concurente.


Dezvoltarea semnificativă a proceselor de management strategic începută în anii ’70, sub formă de

“planificare pe termen lung”, “planificare, programare, bugetare”, “business policy”, s-a accentuat

datorită influenţei mediului extern şi a mediului intern în formularea şi implementarea strategiilor şi

planurilor. Această abordare este in prezent cunoscută sub denumirea de management strategic şi

presupune acordarea unei atenţii deosebite în nouă arii de interes:

1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor şi a filozofiei organizaţiei;

2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care să reflecte condiţiile interne ale acestea;

3. evaluarea mediului extern al firmei, în sensul cunoaşterii factorilor competitivi şi a celor

contextuali;

4. analiza posibilelor opţiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerinţele mediului

extern;

5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung şi formularea strategiei generale, ambele

fiind necesare pentru îndeplinirea scopurilor propuse;

6. identificarea opţiunilor strategice luate în considerare în vederea îndeplinirii misiunii firmei;

00:10

49

7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia generală şi din obiectivele pe

termen lung;

8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile şi pe accentuarea

corelării, sarcinilor salariaţilor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare;

9. revizuirea şi evaluarea succesului strategiei, care să servească drept bază pentru control şi ca

punct de plecare pentru viitoarele opţiuni strategice şi decizii manageriale.

Din aceste nouă zone de interes, managementul strategic preia planificarea, îndrumarea,

dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice şi a modalităţilor strategice de acţiune. O

strategie de firmă reflectă capacitatea acesteia de a fi competitivă, cu cine să rivalizeze, unde, când, cum şi

de ce?

Managementul strategic se situează, aşadar, într-un câmp de preocupări vast, care este firma,

considerată faţă de mediu ca o entitate holistică, globală şi deschisă. Ca entitate globală, în cadrul

firmei, un subansamblu nu poate fi privilegiat în detrimentul altora, iar ca entitate deschisă ea este formată

din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic interdependente. Ca entitate holistică,

graţie acestor interdependenţe, organizaţia devine „mai mult” decât suma algebrică a componentelor sale de

natură organizatorică.

Componentele sistemului-firmă sunt în mod constant în interacţiune cu diferitele medii (socio-

cultural, economic, politic, juridic, tehnico-tehnologic, legislativ, ecologic, managerial).

Care este rolul managementului strategic pentru evolutia organizatiei?

50

3.2. Managementul strategic ca proces

Procesul de management strategic defineşte setul de decizii şi acţiuni, concretizat în

fundamentarea şi implementarea unor planuri şi programe proiectate pentru a realiza ansamblul

obiectivelor organizaţiei. Pentru atingerea scopurilor organizaţiei este necesară perceperea concretă şi

integrală a influenţelor mediului ambiant exogen şi endogen asupra acestui proces.

Aflat în corelaţie evidentă cu strategia de ansamblu a firmei, managementul strategic se referă la

procesul prin care managerii stabilesc direcţia de evoluţie pe termen lung a organizaţiei, stabilesc

obiectivele de performanţă specifice, elaborează strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective

– luând în considerare variate circumstanţe interne şi externe – şi operationalizarea planului de

acţiuni ales.3

Procesul managementului strategic generează, prin practicare consecventă, mai multe implicaţii

importante, dintre care le reţinem pe următoarele:

• secvenţialitatea procesului de formulare şi implementare a strategiei. Astfel, procesul începe

cu dezvoltarea şi reevaluarea misiunii firmei, această etapă fiind asociată în mod esenţial cu dezvoltarea

organizaţiei şi cu evaluarea mediului extern. În mod firesc, urmează: alegerea strategiei, definirea

obiectivelor fundamentale şi a celorlalte categorii de obiective, proiectarea strategiilor funcţionale a

politicilor generale şi parţiale, punerea în practică a strategiei şi a politicilor, controlul şi evaluarea acestora.

• obţinerea în orice moment al derulării procesului managementului strategic, corespunzător

termenelor intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales după implementarea şi

evaluarea finală a strategiei. Ca urmare, acest răspuns oferă managementului organizaţiei posibilitatea

cunoaşterii exacte a rezultatelor obţinute după punerea în practică a strategiei. Acestea devin date iniţiale

pentru pregătirea viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a măsura şi de a analiza

impactul strategiei pentru a face faţă mai uşor eventualelor modificări, necesar să se efectueze în misiunea

firmei.

• considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. În acest mod,

trebuie acceptat faptul că, toate componentele procesului managementului strategic evoluează şi se

transformă în mod permanent. În practica organizaţiilor economice şi sociale schimbarea este continuă, iar

procesul dinamic de planificare strategică trebuie să fie în mod constant monitorizat pentru sesizarea unor

3Porumb E.M. – „Management Strategic al Resurselor Materiale”, Bucureşti 2000, pag. 42-44

00:15

51

schimbări semnificative în ceea ce priveşte componentele sale, ca element de precauţie faţă de posibila

implementare a unei strategii inadecvate.

Ţinta procesului managementului strategic este formularea şi implementarea strategiei, care

are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin îndeplinirea obiectivelor formulate.

3.3. Avantaje ale practicarii managementului strategic

Abordările managementului strategic subliniază interacţiunile dintre managerii de la toate nivelurile

structurii organizatorice în ceea ce priveşte fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea

strategiei. Avantajele de natură economică sunt cele urmărite cu prioritate prin practicarea

managementului strategic. Le evidenţiem în continuare:

• Asigurarea profitabilităţii, ca obiectiv esenţial al organizaţiei. Afacerile sunt creatoare de

valoare, iar aceasta este distribuită între stakeholderi, în funcţie de contribuţia fiecăruia. Acţionând în

spiritul realizării intereselor acestora, firma reprezintă un sistem coordonat de către echipa managerială.

Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a celor economice – iar dintre acestea, în primul rând profitul

– are ca premisă recunoaşterea faptului că orice organizaţie “promovează” interesele acestor stakeholderi.

• Stabilirea direcţiei de acţiune a firmei. Pentru a se ajunge la performanţă trebuie să se cunoască

cu certitudine situaţia economico – financiară a firmei, ceea ce se doreşte (obiectivele, misiunea, avantajul

competitiv) dar şi modul în care se poate ajunge acolo(opţiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea

direcţiei este esenţială, iar deciziile tactice şi curente, prin consecvenţa lor, vor asigura realizarea acesteia.

Eforturile şi entuziasmul managerilor şi salariaţilor pot fi astfel convergente, concentrându-se pe termen

lung, într-un anumit scop.

• Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor. Aceasta presupune

orientarea atenţiei spre realizarea acelor produse, lucrări şi servicii care pot fi obţinute corespunzător

strategiei stabilite şi prin practicarea managementului strategic. Acordul membrilor organizaţiei este mai

uşor de obţinut dacă sunt clare şi cunoscute componentele strategiei, iar salariaţii se simt motivaţi pentru

participarea la realizarea acestora.

• Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi ai organizaţiei în vederea

realizării strategiei propuse. Modificarea direcţiei de acţiune, a deciziilor cu mari implicaţii asupra

52

organizaţiei, salariaţilor sau stakeholderilor nu mai sunt posibile dacă se practică în mod conştient, asumat

şi responsabil, managementul strategic.

• Asigurarea flexibilităţii organizaţionale, pentru a valorifica toate oportunităţile mediului exogen

dar şi punctele forte interne. Echifinalitatea creează posibilitatea de a realiza obiectivele chiar şi în situaţii

dificile, prin acţionarea alternativă asupra opţiunilor strategice conturate în procesul de formulare a

strategiei.

3.4. Limite ale managementului strategic

În timp ce implicarea în formularea strategiei generează colaborare între participanţi, managerii

trebuie să evite două tipuri de posibile consecinţe nedorite ale practicarii managementului strategic:

• O primă posibilă consecinţă negativă o reprezintă faptul că, procesul managementului strategic

este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie să-şi programeze sarcinile

obişnuite lăsând timpul necesar activităţilor cu caracter strategic şi evitând impactul negativ al

responsabilităţilor lor de natură operaţională, curentă.

• A doua posibilă consecinţă negativă constă în efectele nefavorabile care pot apărea în cazul în

care persoanele care formulează strategia nu sunt implicate şi în implementarea acesteia, fiind dificil

să se atribuie responsabilităţi individuale altor personae neimplicate în proces. Ca atare, managerii trebuie

să fie atenţi la promisiunile în materie de performanţă a firmei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei,

în condiţiile în care factorii perturbatori ai mediului sunt încă importanţi şi pot influenţa întregul proces.

Ce avantaje si limite prezinta practicarea managementului strategic?

3.5. Strategii manageriale de firmă

00:30

53

3.5.1. Conceptul de strategie

Termenul “strategie” are o istorie multimilenară. Utilizat pentru prima dată pentru a defini “arta

războiului” în China antică, în urmă cu circa 2500 de ani de către Sun-Tzu, termenul nu le-a fost străin nici

istoricilor antici Tucidide şi Xenofon, sau împăratului roman Cezar. De altfel, în antichitatea greacă,

termenul se folosea încă referitor la rolul comandantului unei armate. Excepţia a fost reprezentată de

“secolul lui Pericle”, cca 400-500 Î.H, când termenului i s-a atribuit şi sensul de abilitate de conducere şi

administrativă, putere şi convingere prin oratorie. Un secol mai târziu, în timpul lui Alexandru Macedon

(cca 330-300 Î.H.), strategia se referea la abilitatea desfăşurării forţelor pentru a copleşi duşmanul şi a putea

crea un sistem unitar de guvernare în imensul, dar efemerul său imperiu.

Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date termenului de strategie,

neexistând până în prezent o definiţie universală, unanim acceptată. În continuare, vom prezenta câteva

dintre cele mai reprezentative definiţii.

A. Chandler (1962) defineşte strategia ca fiind “determinarea pe termen lung a scopurilor şi

obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru

realizarea obiectivelor”.

I. Ansoff (1965) tratează strategia ca “axul comun al acţiunilor organizaţiilor şi

produselor/pieţelor ce definesc natura esenţială a activităţilor economice pe care organizaţia le

realizează sau prevede să o facă în viitor”. În viziunea sa, strategia cuprinde patru componente:

vectorul de creştere geografică, bazat pe cuplul produs/piaţă, care precizează orientarea şi mărimea

activităţilor viitoare ale firmei;

• avantajul competitiv, care se referă la câştigarea unei poziţii competitive mai puternice, prin

identificarea proprietăţilor fiecărui cuplu produs/piaţă;

• sinergia utilizării resurselor firmei;

• flexibilitatea strategică, bazată pe resurse şi competenţe transmisibile de la un domeniu de

activitate la altul.

K. Andrews (1971) consideră strategia ca fiind “sistemul de scopuri şi obiective, de politici şi de

planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea

54

sectorului de activitate în care se află firma sau în care acceptă să intre, ca şi a tipului de firmă care

doreşte să devină “.

H. Mintzberg (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire, de aceea

propune prezentarea conceptului în cinci moduri, într-o manieră complexă:

1. Strategia ca plan, prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune, o linie directoare sau un set de

linii directoare pentru a soluţiona o situaţie. Astfel definită, strategia prezintă două caracteristici:

- premerge situaţia căreia i se aplică;

- este dezvoltată conştient şi cu un anumit scop.

2. Strategia ca tactică, manevră, aplicată în scopul dejucării intenţiilor concurenţilor sau oponenţilor ;

3. Strategia ca model, ce stabileşte o suită de acţiuni în plan comportamental, deoarece strategia rezultă din

acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor;

4. Strategia ca poziţie, care specifică modalităţile de identificare a locului pe care-l ocupă organizaţia în

mediul său, cel mai adesea pe piaţă. Prin această definire, strategia devine o forţă de mediere între contextul

intern şi extern al organizaţiei.

5. Strategia ca perspectivă, care implică nu doar o poziţionare pe piaţă, dar şi o modalitate proprie de a

percepe mediul extern. Această ultimă definiţie sugerează că, înainte de toate, strategia rămâne un concept,

o reprezentare abstractă.

O. Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca “ansamblul obiectivelor majore ale

organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate, în

vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”.4

Mai sunt desigur şi alte definiţii prezentate de diferite grupuri de autori şi evidentiaza conceptia

acestora privind managementul strategic.

4Nicolescu O., Verboniu I. – “Management”, Editura Economică, Bucureşti 1999, pag. 136-145

55

3.5.2. Componentele strategiei

R. Daft consideră că strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competenţele

caracteristice (distinctive) şi sinergia. Scopul se referă la numărul şi specificul afacerilor firmei, la

produsele şi serviciile care definesc domeniul în care organizaţia intră în corelaţie cu mediul.

Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor şi la modelul folosit de organizaţie pentru

distribuirea resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili şi provenienţa

resurselor.

Competenţele distinctive se referă la poziţia pe care o firmă o dezvoltă faţă de competitorii săi prin

deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.

Sinergia defineşte condiţiile care există atunci când părţile componente ale organizaţiei

interacţionează, producând un efect mai mare decât cel obţinut prin acţiunea separată a părţilor.

Şase sunt componentele misiunii organizaţiei: filozofia, imaginea externă, autodefinirea, câmpul

de acţiune, tehnologia, modalităţile de supravieţuire în condiţiile concurenţei.

O. Nicolescu detaliază astfel componentele strategiei:

A. Misiunea firmei (vocaţia, “credo-ul”, carta), punctul de plecare în elaborarea strategiei,

reprezintă un ansamblu de principii care ghidează activitatea acesteia, expresia generală a raţiunii

sale de a exista, enunţând direcţia de evoluţie a organizaţiei, în concordanţă cu aşteptările fireşti ale

“stakeholderilor”. Abordată ca produs al colaborării/conlucrării acestora, ea urmăreşte asigurarea

consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, în contextul conceperii şi promovării unor politici

adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea generează imaginea firmei, scopurile, intenţiile, aspiraţiile

fundamentale pentru un orizont mare de timp.

B. Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare

dorite pentru organizaţie. Acestea, împreună cu sistemul de valori al managementului şi cu misiunea

firmei definesc un set de valori fundamentale şi de autoconstrângeri relativ durabile în timp, care precizează

filozofia de bază a firmei şi cadrul de referinţă fundamental pentru alegerea obiectivelor şi pentru acţiunile

acesteia.

56

C. Opţiunile strategice, numite şi vectori de creştere a firmei, reprezintă acele direcţii de

acţiune pe care le poate aborda o firmă în scopul realizării obiectivelor strategice, cu implicaţii

asupra tuturor activităţilor firmei sau a unei părţi relevante a acestora.

Dintre cele mai frecvent utilizate opţiuni strategice menţionăm: diversificarea producţiei,

specializarea în producţie, pătrunderea pe noi pieţe, asimilarea de noi produse. În cazul firmelor mari şi

foarte mari aflate în proprietatea statului sau în cea publică şi care au funcţionat într-o economie

centralizată, menţionăm că acestea trebuie să se adapteze la cerinţele economiei de piaţă, iar o importanţă

deosebită trebuie să se atribuie restructurării şi privatizării.

D. Resursele reprezintă o altă componentă definitorie a strategiei. În formularea strategiei trebuie

să se ţină cont de resursele de care dispune organizaţia (resurse proprii) sau de care poate dispune

(resurse atrase, resurse împrumutate).

Resursele existente sau care se vor obţine trebuie defalcate în funcţie de specificul strategiei, astfel

încât să asigure “varietatea” necesară (resurse umane, informaţionale, materiale, financiare). Resursele apar

sub forma fondurilor circulante, utile în derularea activităţii curente şi a fondurilor de investiţii necesare

operaţionalizării opţiunilor strategice alese. Este importantă dimensionarea corectă a resurselor din punct de

vedere economic şi stabilirea provenienţei lor - resurse proprii, atrase sau împrumutate - în condiţiile în care

unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime şi materiale, băncile,

investitorii, ca stakeholderi, pot avea o influenţă majoră asupra operaţionalizării strategiei alese.

E. Termenele apar în strategie sub forme diverse (termene iniţiale, termene intermediare,

termene finale). În majoritatea abordărilor, termenele apar ca o componentă distinctă a strategiei, fiind

asociate celorlalte componente. Cunoaşterea termenelor de declanşare şi de finalizare a opţiunilor

strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaţionalizare sunt condiţii de succes în

implementarea strategiei alese.

F. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent

consecinţele pe care creşterea competitivităţii le are pentru susţinerea măiestriei firmei în a determina şi a

susţine avantajul competitiv. Prin avantaj competitiv se înţelege “realizarea de către o firmă a unor

produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,

comparativ cu oferta de articole similare ale majorităţii concurenţilor.

Pentru a înţelege natura avantajului competitiv este necesară o abordare multidisciplinară, deoarece

toate funcţiunile firmei joacă un rol important în obţinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate în

considerare pentru aceasta:

57

- barierele de intrare pe piaţă;

- concentrarea;

- diversitatea competitorilor (ca număr, structură);

- puterea de cumpărare.5

3.5.3. Tipologia strategiilor

Literatura de specialitate tratează strategiile la nivelul organizaţiei după mai multe criterii.

1. În funcţie de evoluţia propusă de către managementul firmei, se pot defini:

• Strategii de dezvoltare, care vizează maximizarea cifrei de afaceri, prin creşterea producţiei şi

obţinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Firmele care se orientează spre adoptarea acestui tip de

strategie sunt firme care au o rată a profitului superioară mediei în domeniul respectiv de activitate şi dispun

de un puternic potenţial inovativ. Aceste firme nu se limitează la a adapta produsele şi serviciile lor la

cerinţele pieţei, ci încearcă să creeze cerere pentru produsele pe care le fabrică şi să anticipeze cerinţele

consumatorilor.

Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:

Cucerirea de noi pieţe; creşterea cotei de piaţă deţinută nu este dificilă în condiţiile unei pieţe în

dezvoltare, care permite o creştere a nivelului absolut al vânzărilor. Pe o piaţă aflată la maturitate,

dezvoltarea concurenţilor cu o cotă de piaţă scăzută este dezavantajată de structura avantajoasă a costurilor

firmelor care sunt lider pe piaţă, iar pentru o piaţă în declin, pătrunderea pe o piaţă depinde de numărul

firmelor care părăsesc piaţa;

Dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativă costisitoare, riscantă şi potenţial neprofitabilă,

firmele au optat în ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare în

realizarea noilor produse.

5Istocescu A. – „Strategia şi Managementul Strategic al Firmei”, ASE, Bucureşti 2003, pag. 3-5

58

Strategii neutrale, denumite şi strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-şi asumă un

anumit grad de risc într-un mediu stabil. Deoarece schimbările din mediu sunt predictibile, firma urmăreşte

stabilizarea performanţelor prin îmbunătăţiri calitative la nivel funcţional.

În cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi:

• Strategii de profit, care urmăresc obţinerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului

investiţiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau întreţinerea utilajelor şi

echipamentelor.

• Strategii de consolidare, care urmăresc menţinerea poziţiilor obţinute în urma realizării, de

regulă, a unor eforturi investiţionale ridicate. Privite în corelaţie cu natura pieţei pe care acţionează, acestea

pot fi:

- de consolidare pe o piaţă în creştere, în care firma îşi propune să-şi menţină cota de piaţă deţinută, prin

dezvoltarea activităţilor sale în paralel cu ritmul de dezvoltare al pieţei;

- de consolidare pe o piaţă aflată la maturitate; menţinerea cotei de piaţă devine dificilă şi costisitoare,

firma îşi apără poziţia prin adoptarea unor măsuri de creştere a calităţii produselor şi serviciilor, prin

intensificarea activităţilor de marketing, prin îmbunătăţirea structurii costurilor, prin creşterea

productivităţii sau prin realizarea de investiţii. Toate aceste măsuri se pot concretiza în cele din urmă în

bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv;

- de consolidare pe o piaţă în declin. În această situaţie firma decide reducerea temporară sau definitivă a

capacităţilor de producţie, fie optează pentru aşa numita strategie de “culegere a roadelor” încercând să

obţină maximum de profit din poziţia sa, prin acordarea de licenţe în utilizarea tehnologiilor de care dispune

sau a drepturilor de distribuţie, prin închirierea echipamentelor etc.

• Strategii de redresare, care se caracterizează prin găsirea unor soluţii de îmbunătăţire a

performanţelor economico-finaciare ale firmei în scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui

din perioada precedentă. Măsurile aplicate se referă la reducerea investiţiilor, reducerea unor categorii de

cheltuieli sau vânzarea unor active.

• Strategii de restrângere, care sunt asociate de obicei eşecului în adoptarea unor strategii

anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate în declin.

Strategiile de restrângere pot avea două variante:

• Strategii de lichidare parţială, care se aplică în cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente

şi constau în vânzarea acestora sau abandonarea lor.

59

• Strategii de lichidare totală, care constau în vânzarea tuturor activelor firmei şi reprezintă o

ultimă soluţie, pentru cazul în care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile.

2. În funcţie de diversitatea activităţilor unei firme şi de existenţa unor legături între aceste

activităţi, există strategii de “portofoliu” care se pot clasifica în următoarele categorii:

• Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orientează în producerea

unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singură piaţă. Aceste strategii au la

bază, ca opţiune strategică, specializarea.

Integrarea orizontală apare ca o formă de concentrare şi constă în acapararea de către o firmă a

unor activităţi concurente sau complementare obiectului său de activitate, prin achiziţii sau fuziuni, în

scopul creşterii poziţiei sale competitive.

• Strategii de diversificare, acestea se referă, în principal, la două tipuri de diversificare:

- Diversificarea concentrică sau pe domenii de activitate înrudite.

- Diversificarea conglomerată sau în domenii de activitate neînrudite.

Diversificarea concentrică constă în adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri

similare în ceea ce priveşte produsele, tehnologiile, canalele de distribuţie. Un argument forte al acestui tip

de diversificare îl reprezintă obţinerea unui efect de sinergie ridicat, în special pe plan financiar, prin

orientarea surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri către o alta cu cerinţe ridicate.

O variantă a diversificării concentrice o reprezintă integrarea verticală care permite preluarea de

către firmă a unei verigi dintr-un lanţ de producţie din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/şi în

aval (asigurarea output-urilor procesului).

Diversificarea conglomerată presupune dezvoltarea de către o firmă a unor afaceri/produse care

nu au legătură în mod direct cu obiectul de activitate iniţial. Legătura între afaceri este de natură financiară,

la care se adaugă managementul comun la nivelul organizaţiei.

Deşi aplicarea acestor strategii implică dificultăţi în alocarea resurselor interne ale firmei, ele rămân totuşi

avantajoase prin minimizarea riscului investiţiei într-o singură afacere.

60

3. În funcţie de provenienţa resurselor şi a competenţelor în producerea de noi produse, există

strategii ale modalităţilor de creştere18, care se clasifică astfel:

• Strategii de creştere internă - constau în creşterea volumului activelor unei firme prin utilizarea

resurselor proprii. Este o strategie utilizată preponderent în Japonia, datorită dificultăţilor de penetrare pe

piaţa japoneză a firmelor străine. Caracteristică firmelor mici şi serviciilor publice aflate în stadiul de

dezvoltare a domeniului de activitate, această strategie prezintă riscul unei perioade de timp îndelungate

pentru realizarea obiectivelor şi, în consecinţă, necorelarea cu cerinţele pieţei.

• Strategii de achiziţie - reprezintă cumpăra–ea unei firme de către o alta, caracterizându-se prin

dispariţia firmei cumpărate ca entitate juridică independentă, aceasta devenind doar o simplă divizie sau

domeniu strategic de afaceri. Achiziţiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi pieţe.

• Strategii de fuziune - reprezintă o înţelegere între două sau mai multe firme care se finalizează

prin unirea lor într-o singură organizaţie. Îmbrăcând cel mai adesea o formă prietenoasă, fuziunile prezintă

avantaje legate de mărirea segmentului de piaţă deţinut, complementaritatea unor produse, servicii sau

obţinerea unor economii de scară. Dificultăţile create de achiziţii/fuziuni sunt generate de armonizarea

culturilor organizaţiilor - parte la acest proces.

4. După sfera de cuprindere6, există strategii:

• globale, care:

- se referă nemijlocit la ansamblul activităţilor firmei;

- se caracterizează prin complexitatea ridicată şi implicare de resurse apreciabile;

- se concretizează în planuri sau programe vizând firma în ansamblul său.

• parţiale, care:

- se referă la unele activităţi ale firmei;

- se caracterizează prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale

firmei, folosind resurse relativ limitate;

6Lazăr D. – „Bazele Marketingului” Volumul I, Editura Star Soft, Alba Iulia 1999, pag. 76-77

61

- se concretizează, de obicei, în programe sau planuri pe domenii;

- se aprobă fie la nivelul managementului participativ, fie de către conducerea superioară executivă a firmei

(managerul general).

5. După gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se deosebesc strategii:

• integrate; acestea:

- se elaborează de către managerii întreprinderii împreună cu reprezentanţii suprasistemelor din care

aceasta face parte;

- situează în primul plan corelarea activităţilor întreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care aceasta

face parte;

- sunt specifice întreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate;

- se folosesc şi la nivel de regii autonome şi filiale autonome ale marilor societăţi internaţionale sau

naţionale.

• independente, care:

- se elaborează independent, de către managementul superior al firmei;

- pe primul plan situează maximizarea profiturilor unităţii sau supravieţuirea acesteia – este specifică

firmelor private.

6. După tipul obiectivelor şi natura abordărilor, deosebim strategii de:

• privatizare, care:

- au în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului în proprietatea uneia sau mai multor persoane

sau societăţi private;

- se bazează pe prevederile legislative privind realizarea privatizării şi pe viziunea managerilor şi

specialiştilor din cadrul firmei privind modul de privatizare.

• restructurare, care:

62

- se axează asupra reorientării şi/sau redimensionării parţiale sau integrale a activităţilor firmei în vederea

asigurării premiselor supravieţuirii şi rentabilităţii sale;

- implică schimbări de esenţă în activităţile de producţie şi manageriale, adesea dificil de realizat şi de

suportat de către salariaţi.

• managerială, care:

- constă în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale şi funcţionale (decizionale, informaţionale,

organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al firmei;

- implică o reproiectare managerială deosebit de laborioasă şi o echipă managerială competentă şi fermă în

acţiuni.

• joint-venture, care:

- are în vedere asocierea unui partener străin permanent, care devine coproprietar;

- vizează obţinerea de avantaj competitiv, prin absorbţie de resurse suplimentare, execuţie de noi produse şi

servicii, acces la noi pieţe.

• inovaţionale, care:

- se axează pe promovarea rapidă a progresului ştiinţificotehnic, sub formă de produse noi şi modernizate,

tehnologii perfecţionate, noi sisteme de organizare etc.;

- se bazează pe un ridicat potenţial de cercetare-dezvoltare şi de producţie.

• ofensive, care:

- situează pe primul plan pătrunderea pe noi pieţe şi îmbunătăţirea poziţiei deţinute pe pieţele actuale;

- se bazează pe un ridicat potenţial comercial de producţie şi financiar.

• specializare, care:

- se axează pe restrângerea gamei de produse fabricate;

- se bazează pe existenţa unor produse deosebit de competitive şi pe un puternic sector de concepţie tehnică.

• diversificare, care:

- se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate;

63

- se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii diferite şi pe un potenţial

organizatoric apreciabil.

• organizatorice, care:

- se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii diferite şi pe un potenţial

organizatoric apreciabil;

- se axează asupra perfecţionării organizării întreprinderii, considerată ca pârghia principală a creşterii

competitivităţii;

- se bazează pe un potenţial organizatoric ridicat, binecunoscut şi utilizat de conducerea firmei.

• informaţionale, care:

- se axează asupra reproiectării sistemului informaţional al firmei în condiţiile apelării masive la tehnica

modernă de calcul;

- se bazează pe investirea de sume apreciabile în sisteme de automatizare, pe construirea unui puternic

sistem informatic.

7. După natura viziunii obiectivelor şi mijloacelor încorporate, se deosebesc strategii:

• economice, care:

- se bazează predominant pe studierea şi luarea în considerare a cerinţelor pieţei, iar obiectivele şi

principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natură economică şi stabilite pe bază de criterii

economice.

• administrativ-economice, în care:

- un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, opţiuni

strategice etc. sau restricţii privitoare la acestea.

- cerinţele pieţei nu au un rol determinant în stabilirea conţinutului acestora;

- o parte din obiectivele şi criteriile de evaluare implicate nu sunt de natură economică; 00:60

64

Acestea sunt utilizate numai în firmele de stat, de regulă, cele din ţările cu economie planificată centralizat.7

1. Managementul strategic poate fi definit ca:

a) setul de decizii si actiuni concretizat in fundamentarea si implementarea unor planuri si

programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor firmei

b) procesul prin care se stabilesc directia de evolutie pe termen lung a organizatiei, se stabilesc

obiectivele si variantele strategice

c) procesul prin care se stabilesc misiunea si obiectivele

2. Avantajele practicarii managementului strategic sunt:

a) aduce profit si beneficii organizatiei

b) asigurarea profitabilitatii, stabilirea directiei de actiune a firmei, asigurarea flexibilitatii

organizationale

c) asigurarea consecventei managerilor, realizarea obiectivelor, asigurarea flexibilitatii

organizationale

3. Strategia managerială a firmelor vizează:

a) sfera de producţie şi de pieţe, avantajul competitiv

b) inovarea tehnologică

c) cresterea productivităţii muncii

7Istocescu A.– „Strategia şi Managementul Strategic al Organizaţiei. Concepte Fundamentale. Aplicaţii

Manageriale”, ASE, Bucureşti 2004, pag. 7-14

65

4. Strategia managerială inovaţională se caracterizează prin:

a) promovarea progresului tehnico-ştiinţific, potenţial ridicat de cercetare-dezvoltare

b) o situaţie economică solidă

c) utilizarea managementului

5. Constituie o caracteristică tipică a strategiei manageriale:

a) largirea gamei de produse şi servicii

b) pătrunderea pe noi pieţe şi consolidarea poziţiei pe pieţele existente

c) perfecţionarea organizării interne

6. Optiunile strategice ale firmei sunt:

a) specializarea, cooperarea, diversificarea, informatizarea, retehnologizarea, reproiectarea

sistemului de management

b) cooperarea, inovarea, dezvoltarea, retehnologizarea

7. Sunt caracteristici principale ale strategiei de specializare:

a) restrangerea gamei de produse fabricate şi servicii prestate

b) largirea gamei de bunuri şi servicii oferite

c) existenta unor produse competitive

8. Caracteristicile de baza ale strategiei manageriale de diversificare:

a) largirea gamei de produse fabricate şi servicii prestate

b) potential organizatoric ridicat, salariati pregatiti multilateral

c) potential ridicat de inovare

9. In ultima perioada o dezvoltare deosebita a cunoscut strategia:

a) firmelor mari

b) intreprinderi mici şi mijlocii

c) companiilor transnationale

10. Intre politica managerială şi strategia managerială exista urmatoarea relaţie:

a) ca de la parte la intreg

b) ca de la intreg la parte

c) au acelasi continut

66

11. Premisele procesului strategic sunt:

a) externe, interne, de piata, de productie, calitative şi cantitative

b) controlabile, necontrolabile, cantitative, calitative

c) interne, externe, cantitative, calitative, semicontrolabile, necontrolabile

1-a, 2 –b, 3 –b, 4 –a, 5-a, 6-b, 7-a, 8-a, 9-a, 10-b, 11-c

Tema de control: Elaborati strategia de dezvoltare a unei organizatii.

67

Managementul strategic se situează, aşadar, într-un câmp de preocupări vast, care este firma,

considerată faţă de mediu ca o entitate holistică, globală şi deschisă.

Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axată pe schimbările şi

modificările ce trebuiesc operate în cadrul organizaţiei şi în interacţiunile acesteia cu mediul în care

funcţionează, pentru a evita producerea unor situaţii în care bunuri şi servicii oferite de organizaţie,

producerea şi comercializarea acestora, întreaga activitate desfăşurată să devină depăşite, în neconcordanţă

totala cu schimbările produse. Managementul strategic presupune acordarea unei atenţii deosebite în nouă

arii de interes:

1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor şi a filozofiei organizaţiei;

2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care să reflecte condiţiile interne ale acesteia;

3. evaluarea mediului extern al firmei, în sensul cunoaşterii factorilor competitivi şi a celor

contextuali;

4. analiza posibilelor opţiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerinţele mediului extern;

5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung şi formularea strategiei generale, ambele fiind

necesare pentru îndeplinirea scopurilor propuse;

6. identificarea opţiunilor strategice luate în considerare în vederea îndeplinirii misiunii firmei;

68

7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia generală şi din obiectivele pe

termen lung;

8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile şi pe accentuarea

corelării, sarcinilor salariaţilor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare;

9. revizuirea şi evaluarea succesului strategiei, care să servească drept bază pentru control şi ca

punct de plecare pentru viitoarele opţiuni strategice şi decizii manageriale.

Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuită între stakeholderi, în funcţie de

contribuţia fiecăruia. Acţionând în spiritul realizării intereselor acestora, firma reprezintă un sistem

coordonat de către echipa managerială. Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a celor economice –

iar dintre acestea, în primul rând profitul – are ca premisă recunoaşterea faptului că orice organizaţie

“promovează” interesele acestor stakeholderi.

Printre avantajele practicarii managementului strategic putem aminti stabilirea direcţiei de

acţiune a firmei; concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor; consecvenţa

acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi ai organizaţiei în vederea realizării strategiei

propuse; asigurarea flexibilităţii organizaţionale. De asemenea, practicarea managementului

strategic presupune unele limite cum ar fi faptul ca, procesul managementului strategic este costisitor

din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie să-şi programeze sarcinile obişnuite lăsând

timpul necesar activităţilor cu caracter strategic şi evitând impactul negativ al responsabilităţilor lor de

natură operaţională, curentă. O alta posibilă consecinţă negativă constă în efectele nefavorabile care pot

apărea în cazul în care persoanele care formulează strategia nu sunt implicate şi în implementarea

acesteia, fiind dificil să se atribuie responsabilităţi individuale altor personae neimplicate în proces. Ca

atare, managerii trebuie să fie atenţi la promisiunile în materie de performanţă a firmei care ar putea rezulta

din aplicarea strategiei, în condiţiile în care factorii perturbatori ai mediului sunt încă importanţi şi pot

influenţa întregul proces.

Strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competenţele caracteristice

(distinctive) şi sinergia.

69

1. Allaire Y., Fîrşirotu M., (1998),Management Strategic, Editura Economică, Bucureşti

2. Ansoff L., (1965),Corporate Strategy, MacGraw Hill Company, New York

3. Băcanu B., (1999), Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti

4. Chandler A.D., (1989),Strategies et Structure de l’entreprise, Editions d’Organisation, Paris

5. Dinu E.,Strategia firmei. Teorie şi practică. Editura Economică, Bucureşti, 2000

6. Istocescu A.,(2004), Strategia şi Managementul Strategic al Organizaţiei. Concepte

Fundamentale. Aplicaţii Manageriale, ASE, Bucureşti

7. Lazăr D. , (1999), Bazele Marketingului, Volumul I, Editura Star Soft, Alba Iulia

8. Nicolescu O. (coordonator), (2000), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,

Bucureşti

9. Porter M., (1985), Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance,

Free Press, London

70

UNITATEA DE INVATARE 4

PREVIZIONAREA

4.1 PRINCIPIILE FUNDAMENTALE ALE PREVIZIONĂRII

4.2 PRINCIPIILE PREVIZIONĂRII

4.3 STRATEGIA ȘI POLITICA FIRMEI

4.4 METODOLOGIA ELABORĂRII STRATEGIILOR ȘI POLITICILOR FIRMEI


TEMA DE CONTROL

CONCLUZII

Dupa studierea acestei unitati veti fi capabili:


să definiţi prima functie a managementului;

să explicaţi conţinutul primei funcții a managementului și a rezultatelor acesteia;

să definiți principiile fundamentale ale previzionării;

să explicați natura Previzionării

să definiti strategia și politica firmei

să cunoașteți metodologia elaborării strategiilor și politicilor firmei

71

PREVIZIONAREA

Previzionarea - este activitatea managerială ce constă

în stabilirea scopurilor și obiectivelor, ce trebuie atinse de firmă

în ansamblul său pentru a realiza o activitate eficientă. Aceasta

implică selectarea dintre mai multe variante strategice a celei

optime din toate punctele de vedere.

Ce este previzionarea ?

4.1 Principiile fundamentale ale previzionării


După parcurgerea acestei unităţi

veţi cunoaște prima funcție a

managementului (previzionarea),

componentele și rezultatele

acestei funcții, de asemenea, veți

cunoaște funcțiunile firmei –

definirea, elementele componente

si rolul lor pentru organizație.

00:10

72

1) Dupa scopul şi natura previzionării

- Principiul contribuției la realizarea obiectivelor

- Pricipiul primatului previziunii

- Principiul eficienței previziunii

2) După structura previziunilor

- Principiul diversificării premiselor

- Principiul cadrului strategic și politic

3) În funcție de procesul de elaborare a previziunilor

- Principiul factorului limitativ (restrictiv) – al alegerii alternativelor

- Principiul flexibilității planurilor și programelor

- Principiul schimbării de direcție – în funcție de deciziile de previzionare (dacă acestea nu merg pe

calea dorită).

4.2 Principiile previzionării

I. Principiul Contribuției Previziunii la realizarea obiectivelor – prin realizarea de planuri și

prognoze care sa faciliteze atingerea scopurilor propuse.

II. Principiul Primatului Previziunii – precede exercitarea tuturor celorlalte funcții ale

managementului.

III. Principiul Extinderii Previziunii (Gradul sau de cuprindere) – variază în funcție de nivelul de

autoritate cu care sunt investiți managerii.

IV. Principiul Eficientei Planurilor și Prognozelor – măsoară cantitativ și calitativ rezultatele

obținute.

73

4.3 Strategia și politica firmei

STRATEGIA așa cum a fost definită și în capitolul anterior în mai multe concepții, este ansamblul

obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, a principalelor modalități de realizare ale acestora și

resurselor alocate, precum și termenele de finalizare.

Elementele strategiei:

Obiectivele - scopurile de atins stabilite pentru o anumită perioadă;

Mijloacele – modalitățile de realizare a obiectivelor;

Resursele - umane, materiale, financiare

Termenele - de începere, desfășurare, finalizare

POLITICA este un ansamblu de principii, norme, dispoziții și acorduri ce stau la baza adoptării

unor alternative strategice.

Politicile sunt concretizate în planul anual al firmei și programele speciale din anumite domenii iar

politicile de dezvoltare se mai numesc și tactici.

Tipurile de strategii și politici de firmă au fost detaliate în capitolul anterior.

4.4 Metodologia elaborării strategiilor și politicilor firmei

a) Premisele procesului strategic

Tipologia premiselor:

1) premise interne (investiții, dezvoltare) și externe ale firmei (factori tehnologici, politici,

ecologici, etc.)

2) premise cantitative (rezultate) și calitative (modernizarea tehnologiilor);

00:25

74

3) premise controlabile (dinamica prețurilor, politica economică și fiscală), semicontrolabile

(segmentente de piață, mobilitatea forței de muncă, legislația) și necontrolabile (politicile

și programele de management și de cercetare dezvoltare).

b) Etapele procesului strategic

1) Stabilirea locului pe care firma îl ocupă în domeniul de activitate respectiv - se stabilesc

punctele slabe și punctele forte ale firmei pentru a evidenția oportunitățile de dezvoltare și se

compară cu cele ale firmelor concurente;

2) Formularea obiectivelor strategice – pe baza analizelor anterioare – ele trebuind sa fie realiste

și stimulative;

3) Desemnarea oportunitatilor strategice – implementarea lor putându-se face rapid sau

gradual;

4) Elaborarea strategiilor

5) Determinarea necesarului de resurse

6) Stabilirea termenelor - de demarare, desfășurare și de finalizare

Dificultăți și limite ale previzionării

- lipsa de implicare a unor manageri;

- lipsa unor strategii și obiective clare;

- tendința de subestimare a premiselor de previzionare;

- încrederea exagerată în experiență;

- lipsa tehnicilor de control și informare;

- rezistența la schimbare;

Factori limită ce restrictionează previziunile

a) Dificultatea de a formula premise exacte

b) Problema schimbărilor rapide

c) Inflexibilitatea internă

d) Inflexibilitatea mediului extern

e) Timpul și cheltuielile

00:60

75

1. Previziunea este:

a) o functie a managementului

b) functia managementului prin care se stabilesc scopurile si obiectivele ce trebuiesc atinse de

firma pentru a desfasura o activitate

c) gasirea solutiei optime de rezolvare a problemelor

2. Strategia si politica firmei reprezinta concretizarea:

a) previziunii

b) organizarii

c) coordonarii

d) antrenarii

e) evaluarii si controlului

3. Elaborarea unei strategii manageriale proprii este specifica:

a) numai firmelor mari

b) numai firmelor mici

c) tuturor firmelor

4. Spre deosebire de strategie, politica manageriala a firmei prezinta:

a) un orizont de timp mai redus si grad de detaliere mai redus

b) un orizont de timp mai larg si grad de detaliere mai redus

c) un orizont de timp mai redus si un grad de detaliere mai pronuntat

5. Componentele unei strategii sunt:

a) planurile si prognozele

b) obiectele, mijloacele, resursele, termenele

c) politicile managerial

6. Strategiile manageriale dupa sfera de cuprindere sunt:

a) globale si partiale

76

b) inovationale si ofensive

c) de dezvoltare, globale

7. Dupa tendinta obiectivelor strategice, strategiile manageriale pot fi:

a) globale si partiale

b) de specializare si diversificare

c) de redresare, de consolidare, de dezvoltare

8. Strategia manageriala a firmelor vizeaza:

a) sfera de productie si de piete, avantajul competitiv

b) inovarea tehnologica

c) cresterea productivitatii muncii

9. Strategia manageriala inovationala se caracterizeaza prin:

a) promovarea progresului tehnico-stiintific, potential ridicat de cercetare-dezvoltare

b) o situatie economica solida

c) utilizarea managementului

10. Constituie o caracteristica tipica a strategiei manageriale:

a) largirea gamei de produse si servicii

b) patrunderea pe noi piete si consolidarea pozitiei pe pietele existente

c) perfectionarea organizarii interne

1-b, 2-a, 3-c, 4-c, 5-b, 6-a, 7-c, 8-a, 9-a, 10-b

77

1. Optiunile strategice ale firmei sunt:

a) specializarea, cooperarea, diversificarea, informatizarea, retehnologizarea, reproiectarea

sistemului de management

b) cooperarea, inovarea, dezvoltarea, retehnologizarea

c) diversificarea, organizarea, informatizarea, specializarea, dezoltarea

2. Sunt caracteristici principale ale strategiei de specializare:

a) restrangerea gamei de produse fabricate si servicii prestate

b) largirea gamei de bunuri si servicii oferite

c) existenta unor produse competitive

3. Caracteristicile de baza ale strategiei manageriale de diversificare:

a) largirea gamei de produse fabricate si servicii prestate

b) potential organizatoric ridicat, salariati pregatiti multilateral

c) potential ridicat de inovare

4. In ultima perioada o dezvoltare deosebita a cunoscut strategia:

a) firmelor mari

b) intreprinderi mici si mijlocii

c) companiilor transnationale

5. Intre politica manageriala si strategia manageriala exista urmatoarea relatie:

a) ca de la parte la intreg

b) ca de la intreg la parte

c) au acelasi continut

6. Premisele procesului strategic sunt:

78

a) externe, interne, de piata, de productie, calitative si cantitative

b) controlabile, necontrolabile, cantitative, calitative

c) interne, externe, cantitative, calitative, semicontrolabile, necontrolabile

7. Etapele procesului strategic managerial sunt:

a) obiectivele, mijloacele, resursele, termenele

b) locul ocupat de firma in domeniul respectiv, formularea obiectivelor strategice, desemnarea

optiunilor strategice, determinarea resurselor, stabilirea termenelor

c) locul ocupat de firma, obiecivele strategice generale

8. Dintre factorii limita ce restrictioneaza previziunile, amintim:

a) dificultatea de a formula premise exacte, schimbarile economice rapide, inflexibilitatea externa

b) schimbarile din mediul extern, factorii tehnologici, factorii manageriali

c) inflexibilitatea interna, subestimarea previziunii, neincrederea si lipsa de implicare a

managerilor

Tema de control: Selectati strategia potrivita pentru o firma a carei activitate

inregistreaza pierderi in ultimele 3 exercitii financiare.

Previzionarea - este activitatea managerială ce constă în stabilirea

scopurilor și obiectivelor, ce trebuie atinse de firmă în ansamblul său

pentru a realiza o activitate eficientă. Aceasta implică selectarea dintre mai

multe variante strategice a celei optime din toate punctele de vedere.

Rezultatul previzionarii este strategia firmei la baza careia stau

obiectivele generale si specifice ale organizatiei precum si politicile

acesteia. Tipul de strategie aplicata la nivelul fiecarei organizatii precum si

79

modul de aplicare sunt specifice in functie de domeniul de

activitate/ramura economiei in care activeaza, zona geografica sau stilul de

management aplicat.

1. Appleby R.C., (1991), Modern Business Administration, Pitman, London

2. Charpentier P., ş.a.,(2002), Organizarea şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică,

Bucureşti

3. Duncan W.J., (1988), Management, Random House Business Division, N.Y., 1988

4. G. R. Jones, (2004), Organizational Theory, Design and Change, Pearson Education

International – Prentice Hall

5. Nicolescu O., Verboncu I., (1998), Management, Editura Economică, Bucureşti

6. Russu C., (1996), Managementul întreprinderilor mici şi mijocii, Editura Expert, Bucureşti

7. Stancu I., (1997), Finanţe. Teoria pieţelor financiare. Finanţele întreprinderii. Gestiunea

şi analiza financiară. Ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti

8. Vintilă G., (1999) Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi Pedagogică,

Bucureşti

80

UNITATAEA DE ÎNVĂTARE 5

ORGANIZAREA

5.1 ORGANIZAREA PROCESUALA

5.2 ORGANIZAREA STRUCTURALA

5.3 ETAPELE ELABORARII STRUCTURII ORGANIZATORICE

5.4 DOCUMENTELE DE PREZENTARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE


TEMA DE CONTROL

CONCLUZII



să definiţi a doua functie a managementului;

să explicaţi conţinutul celei de-a doua funcții a managementului și a rezultatelor acesteia;

să definiți funcțiunile firmei;

să explicați tipologia organizării si sa realizati organigrama firmei;

să enumerați etapele elaborării structurii organizatorice;

să cunoașteți documentele de prezentare a structurii organizatorice

81

ORGANIZAREA

Organizarea constă în stabilirea și delimitarea proceselor

de muncă fizică și intelectuală, a componentelor acestora

(mișcări, timp, operații, lucrări, sarcini, etc.) precum și gruparea

acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente, etc.,

corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice

și sociale, în vederea realizării în cele mai bune condiții a

obiectivelor previzionate.

Teoria organizării a fost elaborată de H. Fayol şi F. Taylor

(reprezentanți ai școlilor clasice şi dezvoltate de americanii H.

Koontz și C. O’Donnell8).

Ce este organizarea firmei si in ce se concretizeaza?

8Koontz H., O’Donnell C., Weihrich H., Management, Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1984

00:20



veţi cunoaște a doua funcție a

managementului (organizarea),



cunoaște funcțiunile firmei –

definirea si elementele

componente precum si rolul lor

pentru organizație. Veti cunoaste

modul de elaborare a

organigramei firmei si a

documentelor de prezentare a

structurii organizatorice.

82

Tipologia organizarii

a) În funcție de sfera de cuprindere - organizarea ansamblului activităților firmei

- organizarea diferitelor activități ale firmei

b) În funcție de gruparea activităților pe feluri de operații și mișcări:

- organizarea procesuală

- organizarea structurală

c) În funcție de modalitătile vehiculării informațiilor la nivelul firmei

- organizare formală

- organizare informală

Organizarea Formală apare cand două sau mai multe persoane sunt coordonate conștient spre

realizarea unui obiectiv dat, într-un cadru de norme, reguli și principii, corespunzător instituit prin norme

oficiale.

Organizarea Informală constă din alcătuirea de grupuri și relații spirituale stabilite între membrii unei

firme în scopul satisfacerii unor interese personale. Grupurile informale sunt conduse de lideri, cu autoritate

informală, comunicarea se face pe baza unor întruniri comune.

Tipuri de organizare informală: margareta, ciorchine,incoerente.

5.1 Organizarea procesuală

Constă în descompunerea proceselor de muncă, atât fizice cât și intelectuale, în elemente

componente (timpi, mișcări, operații) și apoi analizarea și regruparea acestora în funcție de cerințele

corespunzătoare nivelului obiectivelor de realizat.

Rezultatul organizării procesuale îl reprezintă: funcțiunile, activitățile, atribuțiile, sarcinile.

FUNCȚIUNEA reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau

complementare, ce contribuie la realizarea aceluiași sau acelorași obiectivelor derivate de gradul I.

83

ACTIVITATEA (componentă principală a funcțiunii) – ansamblul proceselor omogene sau înrudite

ce contribuie nemijlocit la realizarea acelorași obiective derivate de gradul I.

ATRIBUȚIA (componentă a activității) – un proces de muncă, conturat, executat periodic sau

continuu ce implică cunoștințe specializate și contribuie la realizarea unor obiective derivate de gradul II.

SARCINA (subdiviziune a atribuției) – reprezintă componenta de bază a unui proces de muncă

simplu sau complex, ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care de regulă se atribuie spre

realizare unei singure persoane.

Funcțiunile firmei

În funcție de specificul activităților și tehnicilor încorporate funcțiunile sunt:

1. Cercetare –Dezvoltare

2. Producție

3. Comercială

4. Financiar – Contabilă

5. De Personal

1. Funcțiunea de Cercetare – Dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităţilor care se

desfăşoară în cardul firmei în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi

transformării ideilor în noutăţi utile dezvoltării în viitor a acesteia.

Importanţa acestei funcţiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a firmelor la noile cuceriri ale

ştiinţei şi tehnicii contemporane, în adevărul de necontestat că ştiinţa reprezintă un vector al dezvoltării

societăţii. O firmă în cadrul căreia funcţiunea de cercetare-dezvoltare nu se manifestă, chiar în ipoteza în

care celelalte funcţiuni acţionează ideal, este sortită stagnării. De aceea, este necesar ca în unităţile

economice să se treacă de la situaţia în care schimbările se impun la un moment dat ca fiind obligatorii fără

a fi prevăzute şi pregătite, la situaţia în care printr-un efort continuu de cercetare şi proiectare să se prevadă

84

şi să se pregătească introducerea schimbărilor cu toată rezistenţa care se manifestă uneori la introducerea

noului.

Desigur că şi tendinţa artificială de a face din introducerea noului un scop în sine devine dăunătoare

deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse şi timp.

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul că se manifestă în toate

domeniile. De aceea, limitarea domeniului la activitatea de producţie, folosirea pentru activităţile

componente doar a cadrelor tehnice competente fără a lua în considerare întreaga sferă de cuprindere (în

care se includ şi probleme economice ale organizării managementului) are repercusiuni negative asupra

eficienţei activităţii de ansamblu a unităţii.

Între principalele activităţi pot fi enumerate:

a) cercetarea ştiinţifică, ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic, reprezentate de

ansamblul atribuţiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetării aplicative constând în

descoperirea de idei noi sau implementarea în practică a noilor cunoştinţe;

b) investiţii şi construcţii, ca ansamblul atribuţiilor firmei referitoare la transformarea resurselor

materiale, financiare şi de muncă în capital fix, prin realizarea de noi capacităţi de producţie, modernizarea,

dezvoltarea, reconstrucţia şi reînnoirea fondurilor fixe existente;

c) organizarea producţiei şi a muncii ca ansamblul atribuţiilor creativ-inovative din domeniul

introducerii unor noi metode, tehnici şi instrumente de organizare şi management a activităţii productive.

Un obiectiv important al firmei, dar specific în primul rând acestei funcţii este economisirea

resurselor de muncă, materiale, financiare şi de energie.

2. Funcțiunea de Producție - reprezintă ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi deservire prin care

se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, executării lucrărilor şi prestării serviciilor

din cadrul întreprinderii.

Transformarea obiectelor muncii în produse, servicii, lucrări, constituie raţiunea funcţionării oricarei

firme; fapt pentru care există tendinţa identificării acestei funcţiuni cu obiectivul global al firmei, sau de a

reduce sfera de cuprindere la obiectivul de bază al întreprinderii. În realitate suprapunerea este doar

aparentă întrucât activităţile specifice acestei funcţiuni vizează realizarea unor obiective derivate mai

85

numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente pentru îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale unităţii. De

aceea se impune o cunoaştere şi o analiză a tuturor funcţiunilor în strânsă interdependenţă.

Având în vedere importanţa obiectivelor din punctul de vedere al ponderii şi naturii proceselor de

muncă, funcţiunea de producţie cuprinde, în principal, următoarele activităţi:

a) fabricaţia sau exploatarea, constând în transformarea obiectelor muncii în produse,

servicii sau lucrări care fac obiectul de bază al activităţii întreprinderii;

b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor şi subansamblelor pe

întregul flux de fabricaţie, precum şi al produselor finite, potrivit metodelor frecvenţei şi mijloacelor

prevăzute în documentaţia tehnică;

c) întreţinerea şi repararea utilajelor în vederea menţinerii acestora în stare de funcţionare,

preîntâmpinării şi evitării pe cât posibil a efectelor uzurii fizice şi morale a acestora;

d) producţia auxiliară prin care se asigură condiţiile pentru buna desfăşurare a fabricaţiei de

bază din cadrul firmei.

Desfăşurarea activităţilor cuprinse în funcţiunea de producţie reprezintă o condiţie necesară

realizării obiectivelor fundamentale, dar nu şi suficientă, astfel că în mod eronat unii conducători îşi

concentrează întreaga atenţie asupra producţiei, a obligaţiilor cotidiene, în detrimentul celor de perspectivă.

3. Funcţiunea comercială cuprinde activităţile menite să concure la realizarea obiectivelor din

domeniul stabilirii legăturilor unităţii economice cu mediul ambiant în vederea procurării mijloacelor

necesare şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al unităţii.

Această funcţiune include trei activităţi principale:

a) aprovizionarea tehnico-materială, menită să asigure în mod complet, complex şi la timp

mijloacele de producţie necesare desfăşurării neîntrerupte şi în bune condiţii a procesului de producţie;

b) desfacerea, vizând livrarea produselor, serviciilor şi lucrărilor, precum şi încasarea

contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de producţie în sfera circulaţiei;

c) marketingul şi promovarea, având drept scop crearea şi descoperirea necesităţilor

consumatorilor în vederea orientării producţiei proprii spre satisfacerea acestor necesităţi.

În condiţiile unei pieţe în continuă schimbare creşte rolul funcţiunii comerciale, în sensul

cunoaşterii, sistematizării şi interpretării informaţiilor din mediu în vederea organizării activităţii viitoare.

86

4. Funcţiunea financiar – contabilă reprezintă ansamblul activităţilor prin care se realizează obiectivele

privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare unităţii, precum şi înregistrarea şi evidenţa în

expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul firmei.

În general rolul funcţiunii financiar-contabile este static, pasiv, dacă avem în vedere, mai ales,

evidenţa rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori obstacol în introducerea noului şi chiar în manifestarea

celorlalte funcţiuni. De aceea, pentru ca rolul ei să devină activ este necesar să se adopte măsuri înainte de

modificarea condiţiilor de desfăşurare a proceselor prin cunoaşterea operațivă a rezultatelor economice ale

unor activităţi.

Activităţile acestei funcţiuni sunt:

a) activitatea financiară, care se referă la obţinerea şi folosirea raţională a mijloacelor

financiare necesare firmei;

b) activitatea contabilă, care vizează înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a

fenomenelor din cadrul firmei.

5. Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul firmei pentru

realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului uman necesar funcționarii sale.

Principalele activităţi incluse de funcţiunea de personal se referă la planificarea, recrutarea,

selecţia, perfecţionarea, motivarea, salarizarea şi protecţia personalului. În manifestarea acestei

funcţiuni, conducerea trebuie să asigure în orice moment un echilibru, de altfel greu de realizat,

având în vedere diversitatea reacţiilor indivizilor care compun colectivitatea din organizatie.

În prezentarea funcţiunilor unei firme nu au fost epuizate toate activităţile componente care concură

la realizarea diversităţii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al întreprinderii.

De asemenea, ca urmare a diversităţii condiţiilor specifice de desfăşurare a activităţii în unităţile

economice, gradul de manifestare al funcţiunilor poate fi diferit dar, funcţiunile participă în ansamblul lor,

la asigurarea echilibrului în desfăşurarea proceselor, indiferent de intensitatea manifestării lor.

A identifica obiectivul global al unei firme cu funcţiunea de producţie sau în cadrul unui institut de

cercetări cu funcţiunea de cercetare-dezvoltare constituie o eroare, întrucât acest obiectiv global se

realizează şi constituie rezultatul manifestării cu intensităţi diferite a tuturor funcţiunilor.

87

Care sunt functiunile firmei si care este rolul lor pentru organizatie?

5.2 Organizarea structurala

Gruparea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor, sarcinilor în funcție de anumite criterii și

repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice în scopul realizarii lor la nivel de grupuri și persoane, în

vederea asigurarii unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea și desfășurarea obiectivelor firmei.

Rezultatul organizării structurale îl reprezintă Structura Organizatorică – care poate fi definită ca

ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice constituite astfel încât să asigure premisele

organizatorice în vederea realizării obiectivelor previzionate.

Structura Organizatorică poate fi – managerială (de conducere, funcțională);

- de producție - operațională

Structura Managerială – este compusă din managementului de nivel superior și din subdiviziunile

organizatorice, prin ale căror decizii și actiuni se asigură condițiile economice, tehnice și de personal

necesare desfasurării activităților de producție.

Structura de Producție – este compusă din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în

cadrul cărora se desfășoară activitățile de producție.

Componentele structurii organizatorice

1. POSTUL - este ansamblul sarcinilor, competentelor și responsabilităților care în mod regulat revin

spre exercitare unui singur salariat al firmei.

00:60

88

Competențe Responsabilități

Sarcini

2. FUNCȚIA - este compusă din totalitatea posturilor ce au aceleași caracteristici din punct de vedere

al ariei de cuprindere, a autorității și a responsabilității.

Funcțiile pot fi: - de conducere (exercită atributele conducerii)

- de execuție (exercită atributiile operaționale)

3. PONDEREA IERARHICĂ - este numarul de salariați conduși nemijlocit de un manager.

4. COMPARTIMENTUL - este totalitatea persoanelor ce desfășoară activități omogene, de obicei

pe același amplasament, contribuind la realizarea acelorași obiective și sunt subordonați aceluiași

șef.

Compartimentele sunt: - operaționale

- funcționale

5. NIVELUL IERARHIC - totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeași distanță

ierarhică de AGA.

6. RELAȚIILE ORGANIZAȚIONALE – raporturile ce se stabilesc între compartimente și

subdiviziuni organizatorice instituite prin reglementări oficiale.

Obiective

Individuale

89

În funcție de natura și modul de manifestare pot fi:

a) Relații de autoritate – ierarhice (relații între conducere și executanți)

- funcționale (pe acelasi nivel ierarhic)

- de stat major (de delegare)

b) Relații de cooperare

c) Relații de control

d) Relații de reprezentare

5.3 Etapele elaborarii structurii organizatorice

1. Analiza obiectivelor firmei – atât a celor fundamentale cât și a celor derivate, urmărindu-se

stabilirea conținutului fiecărei funcțiuni a firmei a funcțiilor manageriale. Tot în aceasta etapă se

analizează concordanța dintre obiectivele firmei și profilul de activitate;

2. Definirea activităților necesare și stabilirea conținutului lor – urmărește crearea cadrului necesar

realizării obiectivelor deja stabilite prin strategii și politici, determinând pentru fiecare activitate

principalele atribuții și sarcini ce urmează a fi realizate;

3. Crearea compartimentelor – se realizează subdiviziunile organizatorice și se reglementează relațiile

dintre compartimente.

În mod specific:

Departamentele/Compartimentele cele mai importante sunt subordonate direct

managerilor superiori;

Repartiția competentelor, autoritătii și responsabilitătilor între managerii firmei

corespund cu delimitarea sferei manageriale, fixarea unui numar echilibrat de

subordonați;

În tot acest proces se urmărește scurtarea circuitelor informaționale și a canalelor de

comunicare.

La constituirea subdiviziunilor oragnizatorice trebuie avute în vedere:

Personalul necesar pentru realizarea fiecărei activități;

Necesitătile și posibilitătile de grupare a activităților;

90

Normele unitare de compartimentare;

4. Stabilirea propriu – zisă a structurii - plasarea subdiviziunilor organizatorice în

cadrul structurii, trasarea legăturilor dintre acestea, stabilirea fluxurilor

informaționale, și precizarea competentelor decizionale. În plus sunt formalizate

Regulamentul de Organizare şi Funcționare, Fișele Posturilor și Organigrama.

5. Evaluarea structurii organizatorice – este analiza calitativă a funcționării structurii

și urmarește:

Gradul în care structura corespunde obiectivelor de organizare a firmei;

Evidențierea capacitătii structurii de a acoperi necesitățile de funcționare a firmei în

concordanță cu cerințele definite;

Gradul de adaptabilitate și flexibilitate a structurii la modificările de mediu intern și extern

al firmei;

5.4 Documentele de prezentare a structurii organizatorice

1. Organigrama – estereprezentarea grafică a structurii organizatorice a firmei. Ca tipologie

organigramele pot fi : piramidă,ciculară sau ordonată de la stanga spre dreapta. Daca se referă

la întreaga organizare a firmei sunt generale, dacă se referă la anumite structuri din firmă sunt

parțiale.

2. Regulamentul de Organizare şi Funcționare (ROF) – prezintă detaliat strcutura organizatorică.

Este structurat în doua părți: prima - baza legală de constituire şi funcționare a firmei; a doua –

obiectul de activitate, organigrama generală, cele parțiale, prezentarea detaliată a obiectivelor,

sarcinilor, competențelor și responsabilităților conducerii, CA, AGA etc.

91

3. Fișa Postului – documentul care redă detaliat toate elemenetele necesare unui salariat pentru

exercitarea postului atribuit.

La elaborarea FP se au în vedere:

Punerea de acord a caracteristicilor postului cu profilul şi calitățile ocupantului;

Stabilirea de obiective și sarcini care să-l stimuleze pe titular să-și perfecționeze pregătirea;

Redactarea clară a FP, pe înțelesul titularului de post

Redactarea FP se face de catre șeful ierarhic superior pe baza ROF.

1. Organizarea manageriala este:

a) un sistem de conducere

b) o functiune a firmei

c) o functie a firmei

2. Organizarea procesuala ca forma principala a sistemului organizatoric al firmei are la baza:

a) divizarea proceselor de munca fizice si intelectuale

b) centralizarea proceselor de munca

c) dubla subordonare

3. Organizarea procesuala are ca rezultat:

a) delimitarea functiilor managementului

b) delimitarea functiunilor firmei

c) delimitarea relatiilor de conducere

4. Componentele organizarii procesuale sunt:

a) functiunea, activitatea, atributia, sarcina

00:120

92

b) functia, activitatea, sarcina, atributia

c) functia, postul, compartimentul

5. Sunt functiuni ale firmei:

a) antrenarea, coordonarea, cercetarea-dezvoltarea

b) comerciala, de personal, financiar-contabila, controlul, productia

c) cercetarea –dezvoltarea, comerciala, financiar-contabila, productia, de personal

6. Buna functionare a activitatii firmei raportata la influenta functiunilor depinde de:

a) independenta acestora

b) interdependenta acestora

c) influente separate in functie de momentul manifestarii

7. Activitatile cuprinse in functia de cercetare-dezvoltare sunt:

a) proiectarea, pregatirea tehnologica, realizarea produselor

b) comercializarea produselor

c) controlul tehnic de calitate

8. Reprezinta activitati apartinand functiuni de productie a firmei:

a) proiectarea aparatelor de masura si control al productiei

b) activitatea financiara

c) elaborarea normelor de lucru

9. Activitati ale functiunii comerciale sunt:

a) aprovizionarea, vanzarile si publicitatea

b) activitatile de secretariat

c) activitatea de intretinere, reparatii ale instalatiilor tehnologice

10. Activitatile ce compun functiunea de personal sunt:

a) activitatile de protocol

b) activitatile de marketing

c) activitatile de repartizare a sarcinilor pentru fiecare salariat

d) activitati de administrare a peronalului (recrutare, pregatire, evaluare)

11. Principalele activitati ce intra in componenta functiunii financiar-contabile sunt:

a) toate activitatile ce utilizeaza resursele financiare

b) activitatile de contabilitate, control financiar de gestiune si financiare

c) activitatile de control al respectarii disciplinei tehnologice

12. Rezultatul organizarii structurale a firmei il constituie:

a) serviciile, birourile, compartimentele

b) sectiile, posturile, departamentele, structura organizatorica

c) structura organizatorica

93

13. Care este elementul care nu poate sa fie parte componente a structurii organizatorice:

a) postul

b) functia

c) compartimentul

d) nivelul ierarhic

e) fisa postului

f) ponderea ierarhica

g) relatiile organizatorice

14. In calitatea sa de element primar al structurii organizatorice:

a) obiective, autoritate formala, responsabilitatea, autoritatea profesionala

b) obiectivele postului, fisa postului

c) relatiile ierarhice, autoritatea, responsabilitatea

15. Functia poate fi definita ca:

a) totalitatea posturilor ce au diferite caracteristici

b) totalitatea posturilor ce au caracteristici asemanatoare

c) doar din anumite puncte de vedere

1-c, 2-a, 3-b, 4-a, 5-c, 6-b, 7-a, 8-d, 9-a, 10-d, 11-b, 12-c, 13-e, 14-a, 15-b

94

1. Compartimentele sunt caracterizate de:

a) activitati neomogene, responsabilitatea sefului pentru fiecare subaltern

b) relatii ce se stabilesc in functie de specificul compartimentului

c) activitati relativ omogene, persoanele subordonate aceluiasi sef, se prezinta sub diferite forme

(ateliere, sectii, birouri)

2. Relatiile organizatorice pot fi:

a) de autoritate, de cooperare, de control

b) de autoritate, de responsabilitate

c) de control, de coordonare, de stat major

3. Autoritatea de a efectua controlul presupune si competenta manageriala:

a) da

b) nu

c) indifferent

4. Relatiile de cooperare se manifesta intre posturi:

a) aflate pe diferite nivele ierarhice, ale aceluiasi compartiment

b) aflate pe diferite nivele ierarhice, din diferite compartimente

c) aflate pe acelasi nivel ierarhic, din diferite compartimente

5. Sunt caracteristici ale structurii organizationale functionale:

a) unitatea de decizie si actiune, pregatirea vasta a managerului

b) specializarea posturilor si a compartimentelor

c) utilizarea unor persoane special pregatite pentru posturile din structura

6. Caracterizeaza structura organizationala ierarhica (liniara):

a) aplicarea de catre firmele mici si mijlocii

b) aplicarea de catre firmele mici si respectarea principiului subordonarii unice

95

c) aplicarea principiului multiplei subordonari in cazul firmelor mari

7. Structura organizatorica a firmei trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

a) sa cuprinda un numar cat mai mare de nivele ierarhice

b) sa fie concordanta cu profilul activitatii respective

c) sa corespunda cerintelor firmei, sa defineasca precis relatiile si functiile, sa fie economica si

flexibila

8. Documentele de formalizare ale structurii organizatorice sunt:

a) regulamentul de organizare si functionare, organigrama, fisa postului

b) organigrama partiala si globala

c) documentele de inregistrare la registrul comertului, regulamentul de organizare si functionare

9. Grupurile care functioneaza in paralel cu grupurile formale la nivelul firmei se numesc:

a) grupuri de lucru

b) grupuri informale

c) compartimente

10. Nu reprezinta tendinte moderne in organizarea structurala a firmelor:

a) managementul participativ

b) cresterea rolului compartimentelor specializate

c) flexibilizarea relatiilor ierarhice si a structurii organizatorice

d) asistenta de specialitate acordata managerilor este de provenienta externa

e) cresterea nivelului utilizarii informatiilor

Tema de control: Elaborati organigrama unei firme din domeniul

privat, intreprindere mijlocie cu 78 de salariati.

96

Organizarea constă în stabilirea și delimitarea proceselor de muncă fizică și intelectuală, a componentelor

acestora (mișcări, timp, operații, lucrări, sarcini, etc.) precum și gruparea acestora pe posturi, formații de

muncă, compartimente, etc., corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în

vederea realizării în cele mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

Principalele tipuri de organizare din punct de vedere al firmei sunt organizarea procesuala si organizarea

structurala. Rezultatele organizarii procesuale le reprezinta functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile.

Functiunile firmei sunt:

- Functiunea de cercetare – dezvoltare

- Functiunea de productie

- Functiunea finaciar-contabila

- Functiunea comerciala

- Functiunea de personal

Organizarea structurala are ca rezultat organigrama firmei in care sunt detaliat prezentate posturile cu

sarcinile competentele si responsabilitatile corespunzatoare, compartimentele, relatiile organizatorice si

nivelurile ierarhice. Organigrama este principalul document de prezentare a structurii organizatorice alaturi

de regulamentul de organizare si functionare si fisa postului.

97



Bucureşti









Bucureşti

98


COORDONAREA





6.5 Tipuri de manageri

6.6 Stilul de management


EVALUARE

TEMA DE CONTROL

CONCLUZII



să determinați resursele și nevoile manageriale;

să cunoașteți evaluarea și perfecționarea pregătirii managerilor;

să enumerați caracteristicile managerilor și tipurile de manageri;

să enumerați si explicați stilurile de conducere;

99

COORDONAREA

Coordonarea – este funcția managementului prin care se

identifică nevoile de forță de muncă ale firmei cu cerințele de ocupare

a pozițiilor de structură organizatorică și are loc armonizarea tuturor

deciziilor și acțiunilor personalului în direcția realizării cu succes a

obiectivelor propuse.

Fiind ca și funcția de antrenare concentrată pe resursele

umane, constituie parte din ceea ce numim << Managementul

Resurselor Umane>>.

În acest context managerul este acela care trebuie să pastreze

echilibrul între numeroșii factori de natura psiho – sociologică ce tind

să dezechilibreze activitatea firmei.

Sunt luați în considerare factorii interni ai firmei – politicile

de personal, climatul organizațional, sistemul de remunerare, dar și factorii externi – specializarea

tehnologică și specializarea managerilor.

Ce este coordonarea?


Procesul determinării resurselor și nevoilor manageriale depinde de: mărimea firmei, complexitatea

structurii organizatorice, strategia de dezvoltare și ritmul de miscare al personalului de conducere.

00:30



veţi cunoaște a treia funcție a

managementului (coordonarea),



cunoaște tipurile de manageri si

stilurile de conducere cele mai

intanlnite in practica.

00:20

100

În vederea determinării nevoilor manageriale se realizează un tabel organizatoric al firmei cu toate

posturile de conducere care oferă o imagine clară a necesității de resurse umane (manageri).

Managerii sau potențialii manageri sunt clasificați conform graficului ca fiind:

nou promovat;

promovabil imediat;

potențial promovabil;

nepromovabil.

Avantajele utilizarii graficului de evidențiere a managerilor:

- graficul oferă o imagine clară a situației privind coordonarea într-o firmă;

- permite identificarea managerilor pregătiți pentru promovare și identificarea poziției din

cadrul firmei;

- arată oferta internă de viitori manageri pe un orizont mai larg de timp.

- sunt identificați managerii care nu mai corespund și trebuie înlocuiți;

Limitele utilizarii graficului de evidențiere a managerilor:

- nu arată la ce poziție urmează să fie promovat un manager;

- datele nu sunt întotdeauna suficiente pentru evaluarea corectă a indivizilor capabili;

- pentru a ține la zi un astfel de grafic este necesar timp și oameni;


Este procesul de alegere dintre candidați atât din interiorul cât și din afara firmei, a persoanelor

corespunzătoare pentru posturile prezente și viitoare de conducere, având la baza necesitățile de forță de

muncă în corelație cu obiectivele strategice.

În acest demers apar două probleme și anume: prima privind identificarea cerințelor postului

respectiv, și a doua privind conținutul atribuțiilor.

101


Evaluarea – este activitatea ce urmarește comensurarea și compararea rezultatelor obținute de

managerii respectivi cu obiectivele și cerințele postului ocupat.

Pentru acest lucru nu există modele general valabile - evaluarea greșita ducând la demobilizarea

persoanelor capabile și la alegerea de persoane nepotrivite pentru posturile de conducere.

Tipologia evaluării:

a) În funcție de obiective

- corectivă

- anticipativă (aprecierea potențialului)

- post – factum

b) În funcție de sfera de cuprindere

- de ansamblu

- provocată/dirijată (asupra unei activități, segment de activitate)

c) Dupa orizontul de timp

- evaluare de moment

- evaluare periodică (anuală)

d) După persoana care efectuează evaluarea

- autoevaluare

- evaluarea specializată

Instrumentele utilizate pentru evaluare sunt: interviul, testele psihologice, delegarea de autoritate.

00:40

102

Perfecționarea pregătirii managerilor – implică activitatea de amplificare și diversificare a

cunoștintelor din domeniul managementului și a celor profesionale. Necesitatea pregătirii decurge din

factori generali de natură internă și derivați de natură externă.


Caracteristici generale - dublă profesionalitate (cunoștințe profesionale și cele ale științei

managementului)

- caracterul creator (80%)

- autoritatea și responsabilitatea juridică şi morală

- suprasolicitarea

Caracteristici personale - calitățile (capacitate intelectuală, imaginație, spirit inovator)

- însușirile (creativitate, temperament, caracter)

- aptitudinile – comune (generale) – puterea de anticipare,

flexibilitate şi incredere

- de colaborare - tact, amabilitate

- psihice - originalitatea şi stabilitatea emotionala

- atitudinile

Aptitudinile - complex de însușiri psihice ce aduc managerului succes în activitatea sa şi

declansează acțiuni pozitive.

103

Atitudinile - pozitii selective față de diversele laturi ale realității (gesturi, reacții) și determină

comportamentul uman în procesul de conducere.

Caracteristici temperamentale

1. COLERICUL - este persoana cu forță de acțiune, entuziasm pentru obținerea de

rezultate, dar se epuizeaza repede și lucrează în salturi;

2. SANGVINICUL – este o persoană adaptabilă, echilibrată, caracterizată de buna

dispoziție şi colaborare;

3. FLEGAMATICUL – este calm, meticulos, perseverent, cumpătat, realist și practic,

cu rezultate deosebite dar tratează subordonații cu superioritate;

4. MELANCOLICUL – este analitic, răbdător, conștiincios și sensibil, putin adaptabil

şi conflictele îl predispun spre apatie;

6.5 Tipuri de Manageri

Tipul de manager este conturat de caracteristicile personale, respectiv calitățile, însușirile,

aptitudinile și atitudinile unei anumite categorii de conducători ce se manifestă în acelasi fel în procesul de

management.

Se disting astfel:

1. EXTRAVERTIȚII - persoane deschise lumii exterioare, la care predomină tendințele obiective;

104

2. INTROVERTIȚII – persoane care au o lume a lor, proprie, interiorizate, rezervate, meditative, la

care predomina tendințele subiective;

3. ECHILIBRAȚII - persoane meditative dar energice, adaptabile cu rezerve, deschise lumii

exterioare, reprezintă prototipul managerului de succes;

4. COMPENSAȚII - persoane la care primele doua tipuri coexista temporar, este prototipul

creatorului;

6.6 Stilul de Management

Reprezintă un mod propriu de a gândi și acționa al managerului, diferențiat în funcție de obiectivele

urmărite și calitatea salariaților.

Stilul de conducere are la bază implicarea managerului în realizarea obiectivelor firmei și

cooperarea managerului cu subordonații.

Trăsăturile stilului de management se definesc prin:

Preocuparea pentru rezultate performante;

Operativitatea în luarea deciziilor;

Cunoașterea exactă a realității;

Fermitatea și seriozitatea;

Atragerea salariatilor la viața firmei;


a) În funcție de manifestarea autorității

stilul autocrat sau autoritar – caracterizat de preponderența deciziilor unipersonale,

lipsa consultării cu subordonații, nu acceptă critici și se bazează pe autoritatea

formală;

105

stilul democrat sau participativ – este opusul stilului anterior, caracterizat prin

atragerea salariaților în procesele decizional și operațional, dezvoltarea inițiativei

personale, delegare de autoritate;

b) Pornind de la teoria tridimensională a conducerii – conform căreia un șef trebuie să fie preocupat

pentru sarcini, pentru oameni și randament sunt definite 8 stiluri de conducere:

stilul negativ – nu posedș nici una dintre caracteristicile cerute, manifestș lipsa de interes pentru

oameni și activitatea desfășurată, prin atitudinea sa reduce randamentul și demoralizează

subordonații;

stilul birocrat - respectă regulamentele și instrucțiunile fără a manifesta interes pentru oameni și

sarcini, emite puține idei şi nu suportă obiecții cu privire la dispozițiile trasate;

stilul altruist - acordă cea mai mare atenție problemelor personalului, atmosfera este cordială,

plăcută, ceea ce atrage dupa sine dezorganizare și randament scăzut;

stilul ezitant - este preocupat de sarcini și oameni, nu realizează în practică eficiența dorită, nu ia

decizii decât presat de evenimente, demobilizează și dezorientează personalul;

stilul realizator – organizează eficient eforturile salariaților pentru obținerea rezultatelor,

pretinde rezultate imediate, cunoaște realitatea și oamenii, este receptiv la părerile altora.

00:60

106

1. Coordonarea este functia managementului prin care:

a) firma functioneaza in bune conditii

b) se identifica nevoile de forta de munca ale firmei si se armonizeaza deciziile si actiunile

personalului pentru realizarea cu success a obiectivelor propuse

c) se realizeaza concentrarea eforturilor, in scopul alegerii obiectivelor previzionate

2. Constituie managementul resurselor umane:

a) functiile de previziune si coordonare

b) functiile de organizare, coordonare si antrenare

c) functiile de coordonare, control-evaluare si previziune

3. Nu sunt factori ce contribuie la determinarea numarului de manageri:

a) marimea firmei

b) complexitatea structurii organizationale

c) strategia de dezvoltare

d) nivelul tehnologic

4. Selectarea managerilor reprezinta procesul prin care:

a) se aleg dintre mai multi candidati atat din interiorul cat si din exteriorul firmei, o persoana

corespunzatoare pentru anumite posturi

b) alegerea managerilor in functie de calitatile personale ale acestora

c) angajarea de manageri

5. Evaluarea managerilor nu poate fi:

a) corectiva

b) anticipativa

c) generala

d) specializata

e) autoevaluarea

6. Reprezinta tipuri de caracteristici ale managerilor:

a) caracteristici generale si personale

b) caracteristici generale si speciale

c) caracteristici profesionale si personale

107

7. Caracteristicile generale ale managerilor pot fi:

a) temperamentul, experienta

b) dubla profesionalizare, autoritatea, caracterul creator

c) spiritul de afaceri, dorinta de a conduce

8. Caracteristicile personale sunt:

a) suprasolicitarea si caracterul creator

b) temperamentul, autoritatea

c) integritatea, onestitatea, capacitatea de comunicare, experienta

1-b, 2-b, 3-d, 4-a, 5-c, 6-a, 7-b, 8-c

108

1. Sunt caracteristici personale de asemenea:

a) performantele profesionale, taria de caracter, comportamentul moral

b) efortul, energia, responsabilitatea etica si morala

c) calitatile, insusirile, aptitudinile, atitudinile

2. Nu pot fi tipologii temperamentale:

a) sangvinicul

b) flegmaticul

c) melancolicul

d) maximalistul

e) colericul

3. Tipul de manager este conturat de:

a) caracteristicile personale manifestate in procesul de conducere

b) caracteristicile personale

c) caracteristicile generale

4. Nu reprezinta tipuri de manageri:

a) extrovertitii si introvertitii

b) echilibratii

c) sangvinicii si colericii

5. Stilul de management reprezinta:

a) o modalitate de conducere

b) un mod propriu de a gandi si actiona al managerului

c) o componenta esentiala a procesului de management

6. Nu reprezinta o trasatura esentiala a stilului de management:

a) preocuparea pentru rezultate performante

b) operativitatea deciziilor

c) fermitatea si seriozitatea

d) cunoasterea exacta a realitatii

e) nivelul pregatirii

7. Sunt stiluri de conducere:

a) sangvinicul, colericul si flegmaticul

b) autoritarul si participativul

c) melancolicul si democratul

8. Stilurile de conducere in functie de gradul de colaborare sunt:

a) ezitant si realizator

b) eficiente si ineficiente

c) negative si pozitive

109

Tema de control:Realizati profilul unui manager eficient.

Coordonarea – este funcția managementului prin care se identifică

nevoile de forță de muncă ale firmei cu cerințele de ocupare a pozițiilor de

structură organizatorică și are loc armonizarea tuturor deciziilor și

acțiunilor personalului în direcția realizării cu succes a obiectivelor

propuse.

De asemenea, este important sa cunoastem modul de selectare si

evaluare a managerilor utilizand caracteristicile personale si profesionale

ale acestora precum si tipul de manager care rezulta din activitatea

acestuia.

Stilul de conducere este un alt aspect important al activitatii de

coordonare a firmei, de stilul de conducere depinzand evolutia organizatiei

in perioadele urmatoare.

110



Bucureşti









Bucureşti

111


ANTRENAREA


7.2 Clasificarea nevoilor


7.4 Motivația economic și profesională.Teorii

AUTOEVALUARE

TEMA DE CONTROL

CONCLUZII



să cunoașteți teoriile motivației economice și profesionale;

să enunțați stimulentele sau factorii motivationali;

să explicați clasificarea nevoilor;

sa intelegeti principalele teorii motivationale ale lui McGregor

112

ANTRENAREA

Antrenarea este ansamblul activităților de management

prin care personalul este influențat să participe benevol și motivat

la realizarea obiectivelor firmei. Antrenarea are pronunțat caracter

operațional, urmărind implicarea tuturor salariaților în realizarea

obiectivelor firmei. Baza psihologică a antrenarii este

motivarea.


a) motivele – expresie a nevoilor umane (de natură internă)

b) stimulentele (factori motivaționali) – de natură externă,

fac parte din tehnicile de lucru, create de manageri.

Motivarea este strâns legată de satisfacerea nevoilor omului ca ființa complexă.

7.2 Clasificarea nevoilor- fizice (primare care asigura supraviețuirea);

- secundare (sociale) – considerația fata de sine, afecțiunea,

afirmarea profesională, realizarea.

Neîmplinirea acestor nevoi (dorințele neîmplinite) se transformă in tensiuni – acțiuni pentru

satisfacerea acestora – Lanțul Nevoi – Dorințe – Satisfacție.

00:90




noţiunea de antrenare în

management, cu componentele

motivarii si stimulentele sau

factorii motivaționali si veți

putea face clasificarea nevoilor.

113

NEVOI DORINȚE TENSIUNI ACȚIUNI SATISFACȚIE


- sunt cele ce duc individul la performanță

- motivația – dorințe, factori motivaționali = recompense percepute (venituri salariale mari,

recunoaștere profesională.

Psihologul Abraham Maslow a realizat pe baza conexiunilor dintre motive și stimulente piramida

ierarhizării nevoilor.

Maslow susține că:

Autorealizare

si Autodepașire

Nevoi fiziologice

Nevoi de securitate și siguranță

Nevoi privind apartenența

la grup

Stima de sine

Nevoi personale

Nevoi

sociale

Nevoi

economice

114

- pot fi operaționale două nivele de valori, cele de pe nivelele de sus sunt mai puternice;

- nevoile superioare personale sunt nelimitate iar cele inferioare sunt limitate;

- ierarhizarea sa merge de la simplu la complex ;

- comportamentul unei persoane este influențat de nevoile nesatisfăcute;

- motivarea trebuie să fie diferențiată, graduală și complexă în funcție de personalitatea și percepțiile

persoanei.

Cand ajunge o persoana sa aiba nevoi personale ?

7.4 Motivația economică și profesională .Teorii.

Sunt bazate pe remunerare, modalitățile de salarizare, asigurarea de condiții bune de lucru.

TEORIA X (D. McGREGOR) - are ca drept postulate:

- individul are aversiune înnascută pentru munca și va face totul să o evite;

- salariații trebuie controlați, dirijați, constrânși;

- omul de formațiune medie preferă să fie condus, să nu aibă responsabilități, nu are ambiții și caută

siguranța înainte de toate.

TEORIA Y – (D. McGREGOR) legată de autorealizare definește postulate oarecum în contradicție

(opozitie) cu Teoria X:

- consumul de efort fizic şi intelectual este justificat în procesul de muncă;

- omul se poate dirija și controla singur în activitatea sa;

- mulți oameni îsi asumă responsabilități de creativitate și imaginație.

115

Alte teorii cunoscute

1) Teoria celor 2 factori (Hertzberg) – factori extrinseci și intrinseci;

2) Teoria pulsațiilor (Thorndike) – pulsația este procesul de reținere și privațiune al individului – de

aici rezultă motivarea negativă.

- L. Efortului – multiplicarea energiei pentru atingerea unui scop.

- L. Efectului – învățarea și evenimentele au influențat comportamentul

individului.

3) Teoria așteptărilor (Wroom) – așteptarea – acțiunea ce poate fi motivată prin realizarea așteptărilor

sau speranțelor (exemplu: banii, instruirea, poziția socială și profesională).

4) Teoria echității (Homans) – teoria nedreptății sociale.

116

1.Baza psihologica a antrenarii o reprezinta:

a) Comunicarea

b) Motivarea

c) Nevoile

2.Motivarea este alcatuita din urmatoarele doua elemente:

a) Antrenarea si controlul

b) Nevoile si comunicarea

c) Motivele si stimulentele

3.Cele doua grupe de nevoi umane sunt:

a) Nevoile fizice si nevoile secundare

b) Nevoia de supravietuire si nevoile sociale

c) Nevoia de autorealizare si nevoia de afirmare

4.Cum este denumita in literature de specialitate conxiunea dintre conceptele: nevoi, dorinte,

tensiuni, actiuni, satisfactie ?

a) Lantul dorintelor neimplinite

b) Legatura nevoi-satisfactii

c) Lantul nevoi-dorinte-satisfactii

5.La ce se refera teoria psihologului Abraham Maslow?

a) Factorii motivationali

b) Ierarhizarea nevoilor

c) Performantele umane

6.Din ce grupa de nevoi fac parte libertatea fizica si necesitatea mentinerii locului de munca?

a) Nevoi fiziologice

b) Nevoi de securitate si siguranta

c) Nevoi sociale sau de afiliere

d) Nevoia de stima si respect

117

e) Nevoia de autorealizare

7.In ce grupa de nevoi vom integra nevoia de apartenenta la un grup?


b) Nevoia de securitate si afiliere


8.Nevoile de baza pentru mentinerea vietii se incadreaza in grupa:


b) Nevoi sociale

c) Nevoi de autorealizare

9.Consideratia fata de sine face parte din:

a) Nevoile fiziologice

b) Nevoile de securitate si siguranta


d) Nevoi de stima si respect

e) Nevoi de autorealizare

10.Autodepasirea este parte integranta a:

a) Nevoilor fiziologice

b) Nevoilor sociale

c) Nevoilor de stima si respect

d) Nevoilor de securitate

e) Nevoilor de autorealizare

11.11.Teoria “ierarhizarii nevoilor” a lui A.Maslow a grupat nevoile umane pe :

a) 2 nivele

b) 5 nivele

c) 3 nivele

12.Motivatiile economice si profesionale care prefigureaza omul economic se bazeaza pe:

a) Remunerare,modalitatea de salarizare,asigurarea unor conditii bune de lucru;

b) Motivare,stimulente,sanctiuni;

c) Complexitatea sistemului motivational,personalitate si perceptiile salariatilor;

13.Cine a emis teoriile “X” si “Y” ?

a) A.Maslow

b) D.Mc Gregor

c) H. Fayol

14.Reprezinta efecte positive ale cresterii gradului de motivare in management:

a) Cresterea calitatii activitatii

b) Cresterea costului

c) Cresterea motivarii personalului

15.Reprezinta forte ale motivatiei care determina managerii sa acorde ………:

118

a) Calitatea produselor

b) Interesul in realizarea obiectivelor

c) Satisfacerea nevoilor

16.Constituie ceea ce se numeste “managementul resurselor umane”:

a) Functiile de previziune si organizare

b) Functiile de coordonare si control

c) Functiile de previziune si antrenare

d) Functiile de antrenare si coordonare

1-b, 2-c, 3-a, 4-c, 5-b, 6-b, 7-c, 8-a, 9-d, 10-e, 11-b, 12-a, 13-b, 14-c, 15-b, 16-d

Antrenarea - este ansamblul activităților de management prin care

personalul este influențat să participe benevol și motivat la realizarea

obiectivelor firmei. Antrenarea are pronunțat caracter operațional,

urmărind implicarea tuturor salariaților în realizarea obiectivelor firmei.

Baza psihologica a antrenării este motivarea.

119



Bucureşti









Bucureşti

120

UNITATEA DE INVATARE 8

CONTROL-EVALUREA






AUTOEVALUARE

CONCLUZII



să cunoașteți funcțiile controlului;

să enunțați caracteristicile controlului;

121

să enumerați tipurile de control;

să explicați etapele procesului de control-evaluare;

CONTROL – EVALUAREA

Controlul este măsura performanțelor realizate de firmă. Prin

aceasta se compară rezultatele cu nivelele stabilite în cadrul

obiectivelor, corectarea abaterilor și deficiențelor. Scopul său este de

a semnala disfuncționalitățile pentru îndepartarea și prevenirea

repetării lor.

Este perceput ca un sistem de feed-back:

PROCES DE

PRELUCRARE

IDENTIFICAREA

ABATERILOR

INTRARI DE

RESURSE

- materiale

- financiare

- umane

PROCES DE

CORECȚIE

IEȘIRI

-bunuri

-servicii

-informații




noţiunea control-evaluare în

management, cu exercitarea

funcției de control-evaluare, veți

putea defini funcțiile

controlului, caracteristicile

acestora, veți cunoaște tipurile

de control si etapele procesului

de control-evaluare.

122

Orice sistem alocă energie în depistarea nevoilor, în realizarea obiectivelor – se autocontrolează și

se autoreglează.


1) elaborarea modelului inițial (formularea planurilor și programelor firmei);

2) definirea unei Structuri Organizationale riguroase – stabilirea clară a responsabilităților;

3) acoperirea tuturor domeniilor de activitate cu acțiuni de control;

4) efectuarea corectă și exigentă a operațiunilor de control.


1) Funcția de evaluarea a rezultatelor - se măsoară performanțele și se compară rezultatele cu

obiectivele, evidențiindu-se cauzele ce au determinat abaterile;

2) Funcția de recuperare a deficiențelor – efectuează corecțiile ce se impun și se elimină deficiențele și

cauzele ce le-au produs;

3) Funcția preventivă – se manifestă înaintea producerii abaterilor de la nivelele preconizate;

4) Funcția de informare – sunt furnizate informații privind modul de desfășurare a activităților și cum

sunt realizate deciziile adoptate;

5) Funcția educativ – stimulativă – de recuperare a prejudiciilor, evitarea unor devieri.


00:30

123

- caracter obiectiv,

- caracter complex,

- caracter inopinat,

- caracter preventiv,

- caracter corectiv.


a) În funcție de momentul efectuării controlului:

- control preventiv (anticipat);

- corectiv (post factum);

- concomitent (pe parcursul activității fluxului).

b) În funcție de poziția managerului față de actul de control :

- control direct (manager – colaboratori) ;

- control indirect ( manager – rezultatele individuale) ;

- autocontrol (a propriei activități).

Care este diferenta intre control si evaluare? Cand intervine controlul si

cand intervine evaluarea in procesul managerial?


1) Stabilirea nivelelor de performanță (standarde, norme). Standardele pot fi:

124

Standarde Organizaționale – derivate din obiectivele strategice ale firmei și privesc

performanțele financiare.

Standarde Funcționale - derivate ale celor organizaționale și sunt proprii fiecărui

domeniu funcțional al firmei;

Standarde Departamentale - se referă la performanțele fiecărui departament;

Standarde Individuale – reprezintă performanțele asteptate de la fiecare persoană, în

funcție de cerințele postului pe care acesta îl ocupă.

2) Evaluarea rezultatelor obținute (la fiecare nivel ierarhic și în general) – implică culegerea și

prelucrarea unor date privind intrările și ieșirile în și din fiecare subdiviziune organizatorică a

firmei.

3) Compararea rezultatelor cu standardele de performanță și identificarea abaterilor;

4) Stabilirea acțiunilor corective și aplicarea lor, pentru eliminarea cauzelor ce au produs abaterile.

Eficiența funcției de control se determină după formula:

∆ P + ∆ Ecc +∆ Re

Efc =

Cfe

∆P = valoarea pagubelor recuperate de la cei care le-au provocat;

125

∆ Ecc = sporul de calitate alproducției înregistrate ca urmare a îmbunatățirii calității

actului de conducere;

∆ Re = economisirea de resurse;

Cfe = cheltuieli cu efectuarea controlului.

1.Controlul ca functie a managementului se aplica in cadrul firmei:

a) Numai sistemului managerial al firmei

b) Numai subsistemelor componente ale sistemului managerial

c) Subsistemelor si sistemelor managerial ale firmei

2.Controlul managerial presupune:

a) Verificarea continua a rezultatelor

b) Utilizarea evaluarii influentei diferitilor factori

c) Verificarea periodica a rezultatelor

d) Excluderea evaluarii influentei factorilor

e) Adoptarea masurilor de corectie si urmarirea efectelor

3.Controlul in managementul firmei are caracter:

a) Preventiv

b) Educativ

c) De coordonare

4.Caracterul practic al controlului rezida in:

a) Constatarea problemelor puse in atentia conducerii

b) Solutionarea acestor probleme

c) Teoretizarea aspectelor corectate

00:60

126

5.In stransa interdependenta cu ansamblul activitatii manageriale, urmareste indeplinirea

obiectivelor:

a) Operationalizarea deciziilor

b) Urmarirea modului de asigurare a echilibrului financiar

c) Cresterea profitului

6.Caracteristicile de baza ale controlului , in concordanta cu cerintele economiei de piata sunt :

a) Caracter obiectiv si complex

b) Caracter preventiv

c) Caracter partial-orientat spre anumite activitati

d) Caracter constatativ

e) Caracter orientativ

7.Principalele functii ale controlului, ca aport al acestuia la realizarea scopurilor manageriale sunt

urmatoarele:

a) Functia de evaluare a rezultatelor

b) Functia preventiva si de recuperare

c) Functia de antrenare

d) Functia de cercetare-dezvoltare

e) Functia educativ-stimulativa

8.Din punct de vedere tipologic, controlul prezinta o mare diversitate. In functie de momentul

efectuarii actiunii de control distingem:

a) Control preliminar,efectuat inaintea realizarii actiunii

b) Control concomitent,efectuat in timpul desfasurarii actiunii

c) Control indirect, realizat de manager dupa analiza rezultatelor

d) Control posterior, efectuat dupa incheierea actiunii

9.Raportat la pozitia managerului fata de actul de control distingem:

a) Control direct, realizat nemijlocit de manager

b) Control orientat spre depistarea factorilor perturbatori

c) Control indirect realizat de manager dupa analiza rezultatelor obtinute

d) Autocontrol,precticat de fiecare salariat

10.Implicatiile controlului asupra activitatii manageriale sunt de natura:

a) Organizationala

b) Psihologica

c) Organizationala si psihologica

d) Nu au nicio influenta

11.In cadrul relatiilor ce iau nastere in procesul derularii controlului managerial, esentiale din

punct de vedere al incarcaturii psihologice sunt:

a) Relatiile dintre controlori

b) Relatiile dintre controlori si controlati

c) Relatiile dintre controlati

12.In general, din punct de vedere psihologic, atunci cand un salariat stie ca este controlat:

127

a) Isi indeplineste sarcinile la un nivel superior

b) Isi indeplineste sarcinile la un nivel inferior

c) Nu este influentat in vreun fel in activitatea sa

d) Activitatea sa este blocata

13.Pentru cresterea obiectivitatii activitatii de control este recomandabil ca intre controlor si

controlat sa se stabileasca relatiile de:

a) Colegialitate

b) Adversitate

c) Indiferenta

1-c, 2-a,b,c, 3-a,b, 4-a,b, 5-a,b,c, 6-a, b,d, 7-a,b,e, 8-a,b,d, 9-a,c,d, 10-c, 11-b, 12-a, 13-a

Controlul este măsura performanțelor realizate de firmă. Prin

aceasta se compară rezultatele cu nivelele stabilite în cadrul obiectivelor,

corectarea abaterilor și deficiențelor. Scopul său, este de a semnala

disfuncționalitătile pentru îndepartarea și prevenirea repetării lor.

128

Pentru ca activitatea de control sa fie eficienta trebuie sa fie

permanenta (control concomitent) si sa identifice la timp problemele care

pot sa deregleze buna functionare a activitatii firmei. La sfarsitul oricarui

ciclu managerial intervine procesul de evaluare care implica compararea

rezultatelor previzionate cu cele obtinute in mod concret pe teren.

1. Appleby R.C., (1991),Modern Business Administration, Pitman, London

2. Charpentier P., ş.a.,(2002),Organizarea şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti


4. G. R. Jones, (2004), Organizational Theory, Design and Change, Pearson Education International

– Prentice Hall

5. Nicolescu O., VerboncuI., (1998), Management, Editura Economică, Bucureşti


7. StancuI., (1997), Finanţe. Teoria pieţelor financiare. Finanţele întreprinderii. Gestiunea şi analiza

financiară. Ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti

8. Vintilă G., (1999)Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti

129


SISTEMUL DECIZIONAL


9.2 Elementele Deciziei

9.3 Tipologia Deciziilor

9.4 Etapele procesului decizional

9.5 Metode și tehnici de fundamentare a deciziilor

AUTOEVALUARE/EVALUARE

TEMA DE CONTROL

CONCLUZII

Parcurgand aceasta unitate veti invata:


130

să definiţi sistemele și procesele decizionale;

să explicaţi elementele deciziei manageriale și

tipurile de decizii cunoscute;

să enumeraţi şi să explicaţi metodele și tehnicile de

fundamentare a deciziilor manageriale;

SISTEMUL DECIZIONAL


Una din caracteristicile oricărui sistem socio-

economic, implicit și al firmei, o constituie finalitatea,

respectiv tendința de a evolua în vederea realizării

anumitor obiective.

Admițând universalitatea legii entropiei, potrivit

căreia în natura ordinea tinde să se transforme în

dezordine, rezultă că starea entropica este și caracteristică

sistemelor socio-economice. În aceste condiții, organizațiile trebuie să se adapteze permanent

influenței unor factori perturbatori exogeni și endogeni, care se opun sau îngreunează realizarea

obiectivelor prestabilite. Aceasta adaptare, autoreglare a funcționarii organizației se realizează

prin intermediul activităților managerilor, activitate care, în esență, reprezintă o înlanțuire de

decizii interdependente.

Sistemul Decizional – este definit ca ansamblul deciziilor de conducere între care se stabilesc relații

de interdependență și a căror aplicare duce la realizarea obiectivelor întreprinderii (presupune un sistem de

acte raționale de adoptare a unei decizii din mai multe variante posibile).

Procesul Decizional - constă din selectarea conștientă a variantei optime pe baza informațiilor,

analizelor și acțiunilor, proces ce se desfasoară în etape succesive, ordonate logic.

00:00


După parcurgerea acestei unități

veți fi familiarizați cu noțiunile de

Sistem Decizional şi Proces

Decizional, de asemnea, vor fi

identificate elementele deciziei și

tipurile de decizii ce se pot adopta

precum și metodele și tehnicile de

fundamentare a deciziilor și

selectare a variantei decizionale

optime în funcție de mediul în

care aceasta se adoptă ca și

etapele ciclului decizional.

131

Decizia - este actul rațional de alegere a unei linii de acțiune, prin care se urmărește realizarea

obiectivelor, ținându-se cont de resursele disponibile de aplicat în condiții concrete.

Eficiența Procesului Decizional - este măsura în care deciziile oferă soluții care să poată fi

implementate și să poată rezolva anumite probleme reale.

9.2. Elementele Deciziei

(1) Decidentul - poate fi individual sau un grup de indivizi (o echipă managerială). Calitatea

deciziei depinde foarte mult de calitățile manageriale, cunoștințele și aptitudinile decidentului;

(2) Variantele Decizionale (liniile de acțiune sau alternativele decizionale). Numărul acestora

trebuie să fie de minim 2, fără limită maximă. Folosind metode și tehnici decizionale se poate identifica

varianta considerată optimă;

(3)Criteriile Decizionale (parametrii ce caracterizează o anumita activitate) – sunt punctele de

vedere ale decidentului utilizați în comparația variantelor posibile definite.De exemplu: profitul, consumul

de resurse, capacitatea de producție, calitatea, valoarea investițiilor etc. În acest context avem de-a face cu

o serie de factori dintre care unii sunt controlabili iar alții necontrolabili (ex. Cererea probabilă pentru un

anumit produs pe piață) de catre decident. Suma factorilor necontrolabili se mai numește << starea

condițiilor obiective>>.

(4) Consecințele Decizionale - sunt rezultatele ce s-ar putea obține conform fiecarui criteriu

decizional. Se calculează ca și combinații ale variantelor, criteriilor și starilor condițiilor obiective (stărilor

naturii).

132

(5) Obiectivele Decizionale - sunt nivelurile stabilite de decident/i conform aplicării uneia sau

alteia dintre combinațiile variante, criterii. În general ține de maximizarea sau minimizarea criteriilor

decizionale.

(6) Mediul Decizional – este totalitatea condițiilor interne și externe în care o firmă funcționează și-

i influențează direct sau indirect decizia. Printre condițiile externe de mediu se pot menționa legislația

financiară și cea în domeniu, nivelul tehnologic, nivelul cererii pe piață, politicile guvernamentale, politicile

bugetare în timp ce factorii interni pot fi sistemul informațional, nivelul calificării personalului etc.

În ceea ce privește mediul decizional acesta poate fi:

- mediu decizional specific – compus din totalitatea elementelor cu care firma intră în relații directe;

- mediu decizional general – factori ce influențează concomitent un număr mare de organizații;

De asemenea, mediul decizional poate fi:

- simplu – alcătuit din elemente cu influență general cunoscută;

- complex - număr mare de factori cu interdependențe multiple ridicând dificultăți la impactul cu

firma ;

Mai poate fi :

- mediu static - elementele sale sunt stabile iar influențele sunt constante;

- mediu dinamic - mediu supus schimbărilor permanente, greu de previzionat;

9.3. Tipologia Deciziilor

(a). După importanța problemelor și orizontul de timp implicat

133

decizii strategice - ce definesc obiective principale și derivate de gradul I pe termene mai

mari de 1 an;

decizii tactice - definesc obiective derivate de gradul II, pe termene mai mici de 1 an;

decizii curente – definesc obiective operationale, pe termen scurt și foarte scurt (câteva zile,

săptămâni);

(b). După numarul criteriilor de optimizare a deciziei

unidimensionale (unicriteriale)

multidimensionale (multicriteriale)

(c). Dupa gradul de cunoaștere a condițiilor de mediu

decizii în condiții de certitudine - caracterizate de o singură stare a condițiilor obiective cu o

probabilitate de manifestare egală cu 1 , variantele de realizare a obiectivelor sunt cunoscute iar

variabilele cu care se operează sunt controlabile, evoluția lor putând fi estimată;

decizii în condiții de risc - caracterizate prin mai multe stări ale condițiilor obiective cu

probabilitate de manifestare în intervalul [0,1] cunoscută, variantele de realizare sunt

influențate de nivelul consecințelor;

decizii în condiții de incertitudine - caracterizate prin mai multe stări ale condițiilor obiective

pentru care nu se cunoaște nici măcar probabilitatea manifestării acestora și operează cu

variabile necontrolabile a căror evolutie nu poate fi estimată;

(d). Dupa numarul decidentilor

decizii individuale - fundamentate, elaborate și adoptate de către o singură persoană,

caracteristice firmelor mici;

decizii de grup - fundamentate, elaborate și adoptate de catre un colectiv, aplicând principiul

managementului participativ în demersul adoptării deciziilor, caracteristice firmelor mari,

moderne;

(e). Dupa periodicitatea elaborarii

decizii unice - se iau o singură data, la intervale mari de timp;

134

decizii repetitive - sunt periodice (elaborate la intervale regulate de timp) sau aleatorii

(elaborate în funcție de acţiunea neregulată a factorilor necontrolabili);

(f). Dupa domeniul de activitate pentru care se iau deciziile

Decizii pentru cercetare – dezvoltare;

Decizii de producție;

Decizii financiar - contabile;

Decizii comerciale;

Decizii de personal;

(g). Dupa numărul stadiilor succesive de realizare

decizii unistadiale;

decizii multistadiale;

9.4. Etapele procesului decizional

Fundamentarea oricărei decizii trebuie să se faca utilizand metode și tehnici de calcul și să respecte totodată

etapele adoptării unei decizii și anume:

I. Recoltarea unui set complet de informații pentru recunoașterea și definirea problemei – aceasta etapă

se realizează în trei pași:

(1) Observarea - este momentul în care un manager observă că ceva nu este în regulă în

organizația în care lucrează și consideră ca este momentul să ia o decizie de soluționare a problemei;

(2) Recunoașterea problemei - dupa un timp de reflecție și colectarea de dovezi că problema

există se concluzionează ca aceasta este de natură decizională (există mai multe variante de soluționare);

(3) Definirea problemei - este faza în care se formulează problema, importantă fiind aici

corectitudinea definirii care va afecta modul de soluționare. Atunci când problema este bine delimitată și

diagnosticarea și decizia sunt simple;

00:25

135

II. Stabilirea elementelor constitutive ale deciziei (criterii, variante și obiective decizionale)

În funcție de modul cum a fost definită problema, decizia poate fi caracterizată de criterii solide și

adoptată pe baza a mai mult de două variante decizionale.

III. Cercetarea prospectivă a evoluției variabilelor decizionale – definirea stărilor condițiilor obiective;

IV. Stabilirea variantelor decizionale

Este etapa în care odată definite variantele decizionale, acestea sunt analizate la nivel de detaliu și

evaluate în vederea alegerii celei optime.

V. Selectarea variantei optime

Este <<Decizia propriu – zisă>> și se face în funcție de mediul decizional, alegându-se varianta

considerată cea mai buna în vederea implementarii. Selecția depinde de numărul decidenților și de

complexitatea metodelor utilizate.

VI. Implementarea variantei optime

În urma adoptării variantei considerate optime urmează etapa de implementare, de aplicare a soluției în

practică. Depinde foarte mult de manager să motiveze executanții în scopul îndeplinirii obiectivelor

decizionale.

VII. Monitorizarea rezultatelor

Evident, după implementarea variantei optime este necesar controlul și evaluarea rezultatelor

obținute, în speță soluționarea problemei definite inițial.

136

Care sunt etapele procesului decizional?

Ciclul Procesului Decizional poate fi reprezentat astfel:

137

9.5. Metode și tehnici de fundamentare a deciziilor

138

Deoarece o anumită situație/problemă este vazută diferit de catre diferite persoane și perceperea realității și

solutionarea problemei este diferită.

De aceea, este necesară elaborarea unui model formal care să ajute pe decidenți în procesul adoptarii

deciziei.

Pentru a crea un astfel de model avem nevoie de:

întelegerea variabilelor cheie luate în calcul pentru adoptarea deciziei ;

identificarea influențelor de tip cauză – efect ale variabilelor;

identificarea și aplicarea formulelor matematice în vederea generarii modelelor decizionale;

Scopul elaborarii unor modele decizionale este:

de a stimula creativitatea participanților la soluționarea problemei;

de a spori gradul de întelegere a problemei în discuție;

de a contribui la evaluarea variantelor posibile ale unei decizii.

Cele mai utilizate modele matematice pentru adoptarea deciziilor sunt modelele cantitative

aparținând cercetarilor operationale. Cercetările Operaționale au fost utilizate în perioade de criză pentru

soluționarea problemelor economice, sociale și tehnologice în procesul de dezvoltare al societății. Astfel

Cercetarile Operaționale s-au dezvoltat pe de-o parte în direcția fundamentării științifice a deciziilor

manageriale la orice nivel cu ajutorul modelării, iar pe de alta pentru creerea de modele standard care să

poata rezolva orice problemă decizională din orice domeniu.

Printre modelele utilizate în management sunt:

modele de programare liniara

modele derivate din teoria jocurilor

modelele firelor de așteptare

simularea

00:45

139

1.Finalitatea reprezintă o caracteristică importantă a sistemelor economice:

a) Da

b) Nu

c) Nu intotdeauna

2.Sistemele economice sunt supuse acţiunii permanente a factorilor endogeni şi exogeni care tind

sa perturbe indeplinirea obiectivelor prestabilite :

a) Da

b) Nu

c) Depinde de sistemul economic analizat

3.Permanenta reglare şi autoreglare a activităţii agentilor economici în contextul mediului ambiant

schimbator este asigurată în primul rand prin activitatea :

a) Managerilor

b) Salariaţilor

c) Managerilor sau salariaţilor

4.Adaptarea functionarii agentului economic la condiţiile de mediu se face prin intermediul:

a) Deciziei

b) Obiectivelor prestabilite

c) Variantelor decizionale

140

5.Care din raspunsurile urmatoare circumscrie cel mai complet calitatea de decident intr-o

societate comercială ?

a) Managerul

b) Salariaţii

c) Managerul şi salariaţii

d) Managerul sau salariaţii

e) Managerii pe diferitele niveluri ierarhice

6.Se pot utiliza drept criterii decizionale în managementul agentului economic:

a) Profitul şi calitatea produselor

b) Pretul şi cifra de afaceri

c) Termenul de recuperare al investiţiilor

d) Nivelul managerului din punct de vedere al pregătirii profesionale

e) Complexitatea activităţii

7.Exercita o influenta favorabila în fundamentarea deciziilor agentului economic:

a) Nivelul superior al pregătirii de specialitate

b) Nivelul superior al pregătirii în domeniul managerial

c) Nivelul scazut al pregătirii de specialitate

d) Complexitatea ridicată a activităţii

e) Complexitatea scazută a activităţii

8.Constituie cerinte de rationalitate pe care trebuie sa le indeplineasca decizia:

a) Fundamentarea stiintifica a deciziei

b) Claritatea şi concizia

c) Oportunitatea şi eficienta

d) Complexitatea deciziei

e) Lipsa caracterului contradictoriu

9.Calitatea procesului decizional influenteaza functionarea agentului economic:

a) Intotdeauna

141

b) Uneori

c) Niciodata

10.In funcţie de nivelul de elaborare deciziile pot fi :

a) Strategice

b) In condiţii de risc

c) Tactice

d) Colective

e) Operationale

11.In raport cu gradul de cunoastere a mediului ambiant de catre decident, deciziile pot fi:

a) In condiţii de certitudine

b) Individuale

c) In condiţii de incertitudine

d) In condiţii de risc

e) Organizationale

12.Constituie masuri pentru prevenirea apariţiei consecintelor negative în urma adoptării unor

decizii în condiţii de risc:

a) Crearea de fonduri speciale de acoperire a riscului

b) Asigurari

c) Utilizarea prognozei economice

13.In funcţie de continutul funcţional deciziile manageriale pot fi:

a) De planificare şi organizaţionale

b) In condiţii de certitudine

c) De coordonare, de stimulare şi control

14.Dupa numarul de persoane care fundamenteaza decizia deosebim:

a) Decizii individuale

b) Decizii tactice

c) Decizii colective

142

d) Decizii strategice

15.Elementele constitutive de baza ale procesului decizional în cadrul managementului societăţii

comerciale sunt:

a) Tipologia deciziilor

b) Factorul decizional

c) Mediul ambiant în cadrul caruia este adoptata decizia

1-a, 2-a, 3-a, 4-a, 5-a, 6-a,b,c, 7-a,b,c, 8-b,c,e, 9-a,10-a,c,e, 11-a,c,d, 12-a,b,c, 13-a,c,

14-a,c, 15-b,c

143

1. Succesiunea logica a procesului de informare-analiza finalizat prin adoptarea unei decizii

este urmatoarea:

a) Identificarea şi stabilirea problemei şi stabilirea variantelor decizionale posibile

b) Aplicarea variantei optime şi evaluarea rezultatelor

c) Alegerea variantei decizionale optime în functie de obiectivele şi criteriile decizionale

2. Constituie laturi psihologice principale ale actului de decizie manageriala :

a) Responsabilitatea şi riscul

b) Act de vointa

c) Angajarea personalitatii decidentului

3. Din punct de vedere psihologic exista interdependenta intre decizia manageriala şi sistemul

de autoritate.

a) Da

b) Nu

c) Indiferent

4. Stabilirea în comun a obiectivelor de catre executant şi decident conduce la rezultate mai

bune decat daca obiectivele ar fi stabilite numai de catre decident:

a) Da

b) Nu

c) Indiferent

144

5. Strategia optima de decizie în situatiile decizionale caracterizate prin nivel redus de

incertitudine şi multe informatii disponibile se bazeaza pe :

a) Aplicarea “metodei utilitatii globale” şi “metoda ELECTRE”

b) Apelul la un specialist

c) Aplicarea “metodei arborelui decizional”

6. Strategia optima de decizie în situatiile decizionale caracterizate prin nivel inalt de

incertitudine şi multe informatii disponibile se bazeaza pe :

a) Aplicarea metodelor statistice

b) Aplicarea metodelor de fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine

c) Apelul la un specialist

7. Strategia optima de decizie în situatiile decizionale caracterizate de un anumit nivel al

risculuisi cunoasterea variantelor decizionale posibile se bazeaza pe :

a) Aplicarea metodelor statistice

b) Aplicarea metodelor matematice

c) Aplicarea metodelor de fundamentare a deciziilor în condiţii de risc

d) Aplicarea “metodei sperantei matematice” şi “metodei arborilor decizionali ”

8. .Marea majoritate a problemelor decizionale economice sunt de natura:

a) Multicriteriala

b) Unicriteriala

c) Noncriteriala

9. Cea mai dificila situatie decizionala pentru un manager este cea caracterizata prin:

a) Multe informatii şi nivel redus de incertitudine

b) Multe informatii şi nivel ridicat de incertitudine

c) Putine informatii şi nivel redus de incertitudine

d) Putine informatii şi nivel ridicat de incertitudine

145

10. Varianta decizionala optima se obtine în urma unui proces de eliminare succesiva a

variantelor decizionale respectand urmatoarele condiţii, în ipostaza existentei a doua

variante decizionale:

a) Alegerea unei variante implica alegerea celeilalte variante

b) Respingere unei variante implica respingerea celeilalte variante

c) Alegerea unei variante implica respingerea celeilalte variante.

Tema de control: Elaborati sistemul decizional al unei firme de productie din

domeniul confectiilor.

146

Organizațiile trebuie să se adapteze permanent influenței unor factori perturbatori exogeni și

endogeni, această adaptare, autoreglare a funcționării organizației se realizează prin intermediul activităților

managerilor, activitate care, în esenta, reprezintă o înlanțuire de decizii interdependente.

Sistemul Decizional – este definit ca ansamblul deciziilor de conducere între care se stabilesc relații

de interdependența și a căror aplicare duce la realizarea obiectivelor organizatiei.

Elementele principale ale sistemului decizional sunt decidentul, variantele decizionale, criteriile

decizionale, consecințele decizionale, obiectivele și mediul decizional.

Fundamentarea oricărei decizii trebuie să se facă utilizând metode și tehnici de calcul și să respecte

totodată etapele adoptării unei decizii și anume:

Recoltarea unui set complet de informații pentru recunoașterea și definirea problemei

Stabilirea elementelor constitutive ale deciziei (criterii, variante și obiective decizionale)

Cercetarea prospectivă a evoluției variabilelor decizionale

Stabilirea variantelor decizionale

Selectarea variantei optime

Implementarea variantei optime

Monitorizarea rezultatelor

În procesul adoptării deciziei s-a dovedit necesar elaborarea unui model formal care să vină în sprijinul

decidenților.

Cele mai utilizate modele matematice pentru adoptarea deciziilor sunt modelele cantitative aparținând

cercetarilor operationale. Cercetările operaționale au fost utilizate în perioade de criză pentru soluționarea

problemelor economice, sociale și tehnologice în procesul de dezvolare al societății. Printre modelele

utilizate în management sunt:

147

modele de programare liniară

modele derivate din teoria jocurilor

modelele firelor de așteptare

simularea.


2. Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S.,(2003),Managementul organizatiei, Editura All Beck,

București

3. Cămăşoiu C., Gudănescu N., (1999),Decizia Managerială, Ed. Ecologică, Bucureşti


5. Postăvaru N.,(1998), Decizie și previziune, Editura Matrix Rom, București

6. March H. G. (1998), Decisions and Organisation, Blackwell

148


SISTEMUL INFORMAȚIONAL

10.1 Funcțiile Sistemului Informațional al Managementului

10.2 Componentele Sistemului Informațional

10.3 Elaborarea și perfecționarea sistemului informațional

EVALUARE

CONCLUZII

Studiind unitatea veti fi capabili :


să definiţi Sistemul Informațional și Sistemul Informatic;

să cunoasteti functiile, componentele și deficientele unui Sistem Informațional;

să identificaţi etapele elaborarii și etapele perfecționării Sistemului Informațional și

diferențele dintre acestea.

149

SISTEMUL INFORMAȚIONAL

În orice organizație modernă managementul trebuie

conceput ca un proces de transmitere și însusire a informațiilor. Pe

orice nivel ierarhic și în orice tip de structură organizatorică

individul fie el executant sau manager poate fi văzut ca un emitent

dar și ca un receptor de informații corelația dintre acestea făcându-

se prin intrări și ieșiri de informații.

Toate obiectivele, sarcinile, deciziile de la orice nivel se

transmit prin intermediul sistemului informațional și se transformă

în acțiuni ale membrilor organizației.

Din punct de vedere al proceselor de conducere fiecare

manager poate fi perceput ca un nod al rețelei de comunicare.

Realizarea unei comunicări corecte, de calitate, în timp real și

valorificarea informațiilor vehiculate în cadrul organizației necesită

proiectarea și elaborarea unui sistem informațional corespunzător

customizat astfel încât să răspundă cerințelor afacerii respective.

Sistemul Informațional este o componentă a sistemului de management al firmei și poate fi definit

ca ansamblul datelor, informațiilor, circuitelor și fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de

tratare a informațiilor menit să contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale organizației.

Sistemul Informațional = Sistem Informatic ?

1. Sistemul Informațional este delimitat de Sistemul Informatic, acesta din urmă fiind parte

componentă a primului. Sistemul informatic este mai redus ca volum de informații, însă

00:00


După parcurgerea acestei unități

veți fi familiarizați cu ceea ce

reprezintă Sistemul Informațional

pentru dezvoltarea organizației,

de asemenea, veți cunoaște

conceptele de sistem informatic și

sistem informațional și care sunt

diferențele dintre acestea. În

același timp vă vor fi prezentate

funcțiile Sistemului Informațional,

componentele acestuia,

deficiențele funcționării unui

Sistem Informațional precum si

etapele elaborării si perfecționării

Sistemului Informațional al firmei.

150

este superior din punct de vedere tehnic sistemului informațional prin procedurile automate

de prelucrare a datelor și cuprinde doar parțial informațiile generale ale desfășurării

activității curente a organizației.

10.1. Funcțiile Sistemului Informațional al Managementului

a) Funcția Decizională - prin care se asigură ansamblul informațiilor necesare în vederea

fundamentării și adoptării deciziilor de conducere;

b) Funcția Operatională - prin care sunt asigurate informațiile necesare anagajaților în demersul

exercitării activităților curente;

c) Funcția Documentară – prin care sunt oferite angajaților o serie de date și informații necesare

documentării cunoștințelor de specialitate;

10.2. Componentele Sistemului Informațional

1. DATA - este o scriere letrică sau cifrică a unui eveniment din interiorul sau exteriorul firmei. Data

este principala componentă a sistemului informațional, care poate fi prelucrată manual sau automat.

2. INFORMAȚIA - este o dată prelucrată care aduce un plus de cunoaștere și este utilizată pentru

adoptarea deciziilor. Informația reprezintă o noutate sau comunicare legată de mediul intern sau

extern firmei și urmează a fi vehiculată în vederea realizarii obiectivelor organizației.

În activitatea managerială sunt utilizate mai multe tipuri de informații:

- de comandă - utilizate de catre manageri pentru declanșarea acțiunilor;

- de reglare – sunt informații cantitative și calitative care modifică/corectează o anumită direcție de

acțiune;

- de raportare – sunt informațiile statistice, contabile și financiare;

- de planificare și prognoză – sunt informațiile utilizate pentru fundamentarea strategiilor și

politicilor de firmă fie ele de natură economică sau tehnică;

3. FLUXUL INFORMAȚIONAL – este ansamblul informațiilor necesare desfășurării unei anumite

activități. Este caracetrizat de volum, conținut, frecvență, calitate și suport.

151

4. CIRCUITUL INFORMAȚIONAL – este traiectoria parcursă informație între emitent și destinatar.

5. PROCEDURA INFORMAȚIONALA - este ansamblul elementelor prin care se stabilesc

modalitățile de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor.

Caracteristicile procedurilor informaționale:

Standardizarea informațiilor;

Prelucrarea informațiilor utilizând metode matematice, economice, statistice,

sociologice etc.

Operaționalitatea tratării informațiilor;

Vehicularea exceptiilor și prioritatilor;

6. MIJLOACELE DE TRATARE A INFORMAȚIILOR – este componenta tehnico – materială a

sistemului informațional, în care sunt incluse toate instrumentele și echipamentele de colectare,

prelucrare și transmitere a informațiilor, de la cele mai simple până la sistemele automate de calcul.

Cantitatea și calitatea stocării și prelucrarii datelor ca și eficiența sistemului informațional sunt date

de structura mijloacelor de tratare și de volumul de informații ce fac obiectul discuției.

10.3. Elaborarea și perfecționarea sistemului informațional

I. Principiile elaborării și perfecționării sistemului informațional

a) Subordonarea conceperii și funcționării sistemului informațional cerințelor de management al

firmei – constituie baza informaționala necesară proceselor de conducere și executie din cadrul

firmei;

b) Intercorelarea sistemului informațional cu structura organizatorică - în acest context postul este

emițător și beneficiar de informații, relațiile organizatorice pot fi asimilate circuitelor

informaționale, fiecare verigă organizatorică poate utiliza proceduri informaționale și mijloace

specifice de tratare a informațiilor;

c) Unitatea metodologică de tratare a informațiilor – asigurarea unității în proiectarea și funcționarea

unitară a tuturor componentelor sistemului informațional al firmei;

d) Concentrarea informațiilor asupra abaterilor semnificative de la obiective, norme și standarde;

00:15

152

e) Asigurarea unui timp corespunzator de reacție pentru toti beneficiarii de informații - prioritare

fiind punctele cheie pentru firmă;

f) Valorificarea la maxim a informațiilor primare pentru a obține cele mai utile informații finale;

g) Asigurarea flexibilității sistemului - adaptarea continuă a acestuia la modificările mediului intern și

extern al firmei;

h) Asigurarea eficienței sistemului informațional - evaluarea și compararea efectelor cantitative și

calitative cu bugetele/costurile alocate elaborării/perfecționării și funcționării acestuia.

II. Deficiențele și cerintele funcționării sistemului informațional

a) Distorsiunea – constă din modificarea neintenționată, parțială a conținutului unei informații pe

parcursul culegerii și transmiterii de la emițător la receptor. Distorsiunea poate să apară datorită

prelucrarii necorespunzatoare a informației, când mijloacele de înregistrare și transmitere sunt

necorespunzătoare sau când persoanele ce vehiculează informațiile nu sunt suficient pregatite.

b) Filtrajul - reprezintă modificarea intenționată a conținutului unei informații, prin intervenția unei

persoane interesate ca beneficiarul să primească informația în alt format decat cel inițial.

c) Redundanța – este transmiterea și prelucrarea repetată a unor informații ca urmare a coordonării

defectuoase a unor segmente ale activității manageriale.

d) Supraîncărcarea canalelor de comunicație – se produce în momentul în care volumul informațiilor

depășește capacitatea de transmitere a circuitelor informaționale ca urmare a dimensionării

necorespunzătoare a fluxurilor informaționale.

Toate aceste probleme se pot soluționa prin perfecționarea continuă a sistemului informațional care să

raspundă următoarelor cerințe:

Sistematizarea eficientă a informațiilor existente și elaborarea de instrucțiuni pentru buna

organizare a acestora în viitor;

Informațiile existente în sistem trebuie să fie reale, concise și sintetic orientate;

Pregătirea corespunzatoare a personalului care prelucrează, transmite și arhivează

informația.

00:30

153

Care sunt deficientele Sistemului informational si in ce constau acestea?

III. Etapele elaborării și perfecționării sistemului informațional al firmei

Etapele elaborarii:

1. Elaborarea conceptului de ansamblu al S.I. - definirea cerințelor tehnice și a celor de management

. Pentru realizarea unui studiu eficient sunt utilizate informațiile studiului asupra caracteristicilor

tipologice ale firmei, structura sa organizatorică, conexiunile cu legislația în vigoare, documentele

de lucru;

2. Elaborarea conceptului de detaliu al S.I. - se stabilesc componentele sistemului informațional, se

delimitează aria de cuprindere și legăturile de intrare – ieșire a datelor , sistematizarea acestora pe

surse și destinații, definirea procedurilor informaționale a fluxurilor și circuitelor informaționale;

3. Proiectarea de ansamblu – este realizată pe baza cerințelor și restricțiilor logice și se concretizează

în specificații generale (de management și tehnice);

4. Proiectarea de detaliu – este executată pe baza cerințelor de detaliu și iau în considerare

posibilitățile practice de realizare. Sunt determinate toate sistemele, subsistemele, aplicațiile ce intră

în componența sistemului informațional al organizației, modul de interfațare și funcționarea sa

generală.

5. Elaborarea propriu –zisă a S.I. - semnifică transpunerea în practică a elementelor proiectate (în

ansamblu și în detaliu). Este etapa de operaționalizare și utilizare experimentală și implementare în

cadrul procesului de management (specificații de detaliu).

Dupa implementare, utilizând sistemul se pot identifica disfuncționalitățile și nevoia de perfecționare a

sistemului.

Etapele Perfecționării:

00:45

154

1. Definirea ariei studiului - în urma studierii disfuncționalităților întampinate se stabilesc

modificările ce vor fi operate.

2. Definirea cerințelor și precizarea scopurilor urmărite

3. Cunoașterea sistemului existent și a zonelor cu deficiențe

4. Elaborarea soluției de îmbunătățire, cu obiective și cerințe adecvate sistemului informațional ce se

dorește a fi realizat.

5. Implementarea soluției alese și monitorizarea post - implementare

Diferentiati etapele elaborarii de etapele reproiectarii Sistemului Informational?

Etapele reproiectarii (perfectionarii) Sistemului Informational

Proiectarea de ansamblu

Proiectarea de detaliu

Elaborarea propriu – zisă a S.I

Definirea ariei studiului

Definirea cerințelor și precizarea scopurilor urmărite

Cunoașterea sistemului existent și a zonelor cu deficiențe

Elaborarea soluției de îmbunătățire

Implementarea soluției alese și monitorizarea post - implementare

00:60

155

1.Reprezinta componente ale sistemului de management al firmei :

a) Sistemul organizatoric si functional

b) Sistemul informational

c) Sistemul de metode si tehnici de conducere

2.Intre sistemul informational si sistemul informatic al managementului firmei exista urmatoarea

relatie:

a) Sistemul informational este integrat sistemului informatic

b) Sistemul informatic este integrat sistemului informational

c) Au continut identic

3.Influenteaza continutul si functionalitatea sistemului informational al managementului firmei:

a) Obiectivele firmei si structura sa organizatorica

b) Nevoile reale de informare a managerului

c) Dinamismul sisemului managerial

4.Constituie componenta primara a sistemului informational:

a) Data

156

b) Informatia

c) Fluxul si circuitul informational

5.Constituie elementul fundamental al sistemului informational

a) Data

b) Fluxul si circuitul informational

c) Informatia

6.Fluxul informational reprezinta:

a) Un ansamblu de informatii transmise intre emitent si receptor

b) Drumul parcurs de informatii

c) Ansamblul de informatii transmise si drumul parcurs de acesta

7.Circuitul informational reprezinta:

a) Un ansamblu de informatii transmise intre emitent si receptor

b) Ansamblul mijloacelor de colectare, prelucrare si transmitere a informatiei

c) Drumul parcurs de informatie

8.Se stabilesc cu ajutorul procedurilor informationale:

a) Suportii de informatie utilizati

b) Continutul informatiei

c) Mijloacele de culegere, inregistrare, prelucrare si transmitere a informatiei

d) Succesiunea tratarii informatiilor, metodele si formulele de calcul utilizate

e) Lungimea drumului parcurs de informatie

9.A trata o informatie reprezinta:

a) A culege si inregistra informatia

b) A prelucra informatia

c) A stoca informatia

d) A transmite informatia

10.In procesul perfectionarii sistemului informational managerial, rolul hotarator revine:

157

a) Managerului

b) Salariatilor

c) Managerului sau salariatilor

d) Managerului si salariatilor

11.Rationalizarea sistemului informational managerial conduce intotdeauna la :

a) Cresterea eficientei intregii activitati a firmei

b) Reducerea costurilor de functionare a sistemului informational

c) Cresterea costurilor de functionare a sistemului informational

1-a,b,c, 2-b, 3-a,b,c, 4-a, 5-c, 6-a, 7-c, 8-a,c,d, 9-a,b,d, 10-a, 11-a.

Sistemul Informațional este o componentă a sistemului de management al

firmei și poate fi definit ca ansamblul datelor, informațiilor, circuitelor și fluxurilor

informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menit să

contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale organizației.

Sistemul Informațional este delimitat de Sistemul Informatic, acesta din

urmă fiind parte componentă a primului. Sistemul informatic este mai redus ca

volum de informații, însă este superior din punct de vedere tehnic sistemului

158

informațional prin procedurile automate de prelucrare a datelor și cuprinde doar

parțial informațiile generale ale desfășurării activității curente a organizației.

Sistemul Informaţional este compus din următoarele elemente: data, informaţia, fluxul

informaţional, circuitul informaţional, procedura informaţională, mijloacele de tratare a informaţiilor.

Etapele elaborării și perfecționării sistemului informațional al firmei:

Elaborarea conceptului de ansamblu al S.I.

Elaborarea conceptului de detaliu al S.I.

Proiectarea de ansamblu

Proiectarea de detaliu

Elaborarea propriu – zisă a S.I

Definirea ariei studiului

Definirea cerințelor și precizarea scopurilor urmărite

Cunoașterea sistemului existent și a zonelor cu deficiențe

Elaborarea soluției de îmbunătățire

Implementarea soluției alese și monitorizarea post - implementare


2. Cămăşoiu C., Gudănescu N., Vintilă D., (2001),Management aplicat, Editura Ecologică,

Bucureşti;

3. Drucker P., (1988), Managing în turbulent times, Harper&Row Publishers, N.Y.

4. Nicolescu O., (2000), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică,

Bucureşti

5. Ranchmann D., Mescon M., (1994)Business Today, Random House Business Division, N.Y.

159


SISTEMUL METODOLOGIC AL MANAGEMENTULUI

11.1 Componentele sistemului metodologic al managementului

11.2 Metode de Management

11.3 Tehnici de conducere

AUTOEVALUARE/EVALUARE

TEME DE CONTROL

CONCLUZII

Studiind unitatea veţi fi capabili:


să definiţi Sistemul Metodologic al managementului precum și notiunile de sisteme, metode și

tehnici de conducere;

să identificați principalele sisteme de management;

să identificați principalele metode de management;

să identificaţi principalele tehnici de conducere.

160

SISTEMUL METODOLOGIC AL

MANAGEMENTULUI

Sistemul Metodologic al Managementului este

ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor precum și al

regulilor de aplicare prin exercitarea funcțiilor managementului,

acestea fiind modalități de studiere și prelucrare a realității în

scopul atingerii obiectivelor urmărite.

Metoda de management este combinația de principii,

reguli, tehnici, proceduri și instrumente cu ajutorul cărora un

manager operează pentru exercitarea funcțiilor managementului.

Tehnica de management reprezintă ansamblul de reguli

specifice, procedee și instrumente prin care se rezolvă concret

anumite probleme de conducere (operaționalizarea principiilor și

regulilor din conținutul metodelor.

11.1. Componentele sistemului metodologic al

managementului

I. Sisteme Specializate de Management

Management pe bază de Obiective

Managementul prin Proiecte

Managementul prin Bugete

Managementul prin Produse

II. Metodele și Tehnicile Generale de Management

Diagnosticarea

00:00



veţi fi familiarizaţi cu Sistemul

metodologic al managementului și

cu elementele sale componente:

sisteme, metode și tehnici de

conducere.Veți cunoaște cele mai

utilizate Sisteme de management –

Sistemul de management pe bază de

Obiective, Sistemul demanagement

pe bază de Proiecte, Sistemul de

management pe bază de Bugete,

Sistemul de management pe bază de

Produs, Sistemul de management pe

bază de Excepții;

Metode:Diagnosticarea, Ședința și

Delegarea de autoritate; Tehnici:

Tabloul de bord și Brainstorming.

161

Delegarea de autoritate

Ședința

Tabloul de Bord

III. Metodele și Tehnicile Specifice de Management

Arborele Decizional

Brainstorming


MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Peter Drucker spunea că << obiectivele trebuie să fie motivate și operaționale, multiple, să permita

concentrarea resurselor și eforturilor, de asemenea diviziunea muncii și stabilirea domeniilor cheie ale

firmei (marketing, cercetare – dezvoltare, echipamente, producție) pentru obținerea profitului (ca obiectiv

general urmărit de orice manager).

MBO are la bază relația:

OBIECTIVE REZULTATE RECOMPENSE / SANCȚIUNI

SMBO – este acel sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la

nivelul executanților, ce participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a recompenselor /

sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.Sistemul de Obiective - include totalitatea

obiective

Caracteristicile SMBO:

a) definirea unui sistem de obiective ierarhizat până la nivel de executanți;

162

b) implicarea întregului personal în stabilirea obiectivelor;

c) stabilirea centrelor de venituri și cheltuieli la nivelul subdiviziunilor organizatorice pentru

localizarea și comensurarea rezultatelor financiare;

d) corelarea rezultatelor financiare cu utilizarea pârghiilor motivaționale;

e) instituirea unui sistem de control bazat pe metoda <<ABATERILOR SEMNIFICATIVE>>

Componentele SMBO:

lor generale, derivate, specifice și individuale;

1. Programele de Acțiune – pentru ansamblul firmei și pentru fiecare centru de gestiune cu precizarea

necesităților de resurse umane, materiale și financiare;

2. Calendarele de Termene - momentele de demarare, desfășurare și finalizare a acțiunilor;

3. Bugetele de Venituri și Cheltuieli - corespunzătoare fiecarui centru de gestiune;

4. Repertoarele de Metode și Tehnici de conducere și execuție utilizate de firmă;

5. Instrucțiunile – privesc concepția managerială luând în considerare procedurile legale;

Etapele Proiectării și Implementării SMBO:

1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei;

2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice și individuale;

3. Elaborarea celorlalte componente ale sistemului de management (sistemul organizatoric,

informațional, decizional) sau adaptarea lor la noile condiții;

4. Evaluarea SMBO;

Avantajele SMBO:

creșterea realismului obiectivelor datorită participării tuturor salariaților la stabilirea acestora;

sporirea responsabilității managerilor și executanților;

amplificarea gradului de motivare a personalului;

dezvoltarea climatului de creativitate și inovare din cadrul firmei;

îmbunătățirea utilizării timpului de lucru;

163

creșterea eficienței economice.

Limitele SMBO:

menținerea vechii mentalități a personalului, rezistența la schimbare;

prevederile legislative nu favorizează suficient motivarea personalului.

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

SMBP - este sistemul cu durată limitată de utilizare (de la câteva luni la maxim câțiva ani),

conceput în vederea soluționării unor probleme complexe cu caracter inovațional, de către specialiști cu

pregătire diversă, constituiți temporar într-o structură organizatorică ce funcționează în paralel cu structura

organizatorică formală.

SMBP – este specific managementului firmelor mari ce realizează lucrări complexe având în vedere

obiective investiționale de anvergură.

Caracteristicile SMBP:

a) realizează un singur produs final (un numar redus de produse) pentru care există un singur

cumpărător sau beneficiar;

b) necesită materii prime diversificate;

c) necesită cercetare și cooperare interdisciplinară;

d) aportul mai multor specialiști din diferite zone ale structurii organizatorice;

e) realizarea proiectului trebuie să se facă într-o perioadă de timp cât mai scurtă;

f) constituirea unor forme de organizare temporare care să funcționeze în paralel cu SO de bază;

Variante organizatorice ale MBP:

1. SMBP cu responsabilitate individuală – responsabilitatea revine unui conducător de proiect

care selecteaza persoanele cu care va colabora, dar în această variantă nu formează o echipa

de proiect;

2. SMBP cu stat major – se formează echipe de 12-14 persoane în subordinea directă a unui

conducator de proiect , persoanele putând fi selectate din interiorul firmei sau din afară.

Responsabilitatea revine întregii echipe;

164

3. SMBP cu organizare mixtă - îmbină variantele precedente cu avantajele și dezavantajele

specifice celor doua sisteme (1 și 2);

Etapele desfășurarii Conducerii prin Proiecte:

1. Definirea proiectului și tipului de structură organizatorică corespunzătoare;

2. Desemnarea conducătorului de proiect (Manager de Proiect);

3. Stabilirea echipei de lucru (din cadrul firmei sau din afară);

4. Alegerea variantei de organizare ( cu responsabilitate individuală, stat major sau mixtă);

5. Realizarea proiectului (planificarea, alocarea resurselor, încercari, experimentări, soluții

parțiale, urmărirea și controlul activităților);

6. Finalizarea proiectului și dizolvarea echipei – evaluarea rezultatelor și compararea lor cu

prevederile, stimularea/sancționarea celor implicați. Echipa se dizolvă, specialiștii revin

la vechile poziții din Structura organizatorică a firmei.

Avantajele SMBP:

promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, mobilă și eficientă;

utilizarea celor mai buni profesioniști din firmă;

crearea de premise favorabile pentru formarea de manageri dinamici și competenți;

Limitele SMBP:

dubla subordonare a specialiștilor implicați;

dificultăți de sincronizare a competențelor organizaționale aferente proiectului cu SO a firmei;

apariția unor situații conflictuale între structura organizatorică de proiect cu cea a firmei;

dificultăți în descoperirea de conducători capabili de proiect, care să-și asume responsabilitatea

desfășurării și finalizării proiectului;

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

00:60

165

SMBB – este conducerea bazată pe sistemul bugetar, urmărind în detaliu aspectele contribuției la

cheltuielile, veniturile și beneficiile firmei, respectiv a fiecărei subunități organizatorice.

Bugetarea reprezintă elaborarea unor planuri în formă numerică și descrie în termeni financiari sau

sub altă formă rezultatele anticipate.

Caracteristicile SMBB:

1. Metoda are ca punct de plecare împarțirea firmei în centre de bugetare, acestea reprezentând o

diviziune delimitată din punct de vedere structural și al profilului activităților.

Realizarea unei delimitări zonale pe centre de bugetare este posibilă daca:

- activitatea este definită prin indicatori proprii ce pot fi măsurați în unități monetare sau fizice;

- măsurarea veniturilor și cheltuielilor se face la intrarea și la iesirea din centrul respectiv (cheltuielile

generate și veniturile obținute);

- orice ieșire se regăsește ca intrare în alt centru;

2. Numirea responsabilului de buget conform schemei de organizare. Acesta este

responsabil de:

- elaborarea propunerii de fixare a bugetului;

- costurile și rezultatele activității bugetare;

- stocurile materiale și bănești cu care operează;

- calitatea produselor, lucrărilor sau serviciilor;

- promovarea și motivarea personalului ce activează în respectivul centru;

3. Fixarea metodologiei de urmărire și control, de contabilizare a cheltuielilor reale, de asigurare a

corespondenței între activitatea contabilă și cea de bugetare, de utilizare a acelorași unități de

masură pentru exprimarea rezulatelor (așa numiții driveri de buget).

Caracteristicile Bugetelor:

- să fie realiste, realizabile;

- să fie dinamice;

- urmărirea să fie pozitivă ( se iau măsuri corective ori de câte ori este posibil);

- sa fie flexibil pentru a se adapta rapid la modificarile cerute (revizuire);

Etapele desfășurării Conducerii prin Bugete:

1. Elaborarea/Pregătirea Bugetelor – se face dupa împărțirea ariilor de bugetare în cadrul

organizației. Fiecare conducator de centru de bugete își pregătește bugetul pe baza: realizărilor

din perioadele precedente la care se adaugă sau se scad anumite sume specifice perioadei;

166

situației reale a capacităților de producție și a randamentului acestora; prețurilor/tarifelor

prestabilite privind aprovizionarea și desfacerea produselor/prestarea serviciilor;

Pe baza acestora se fundamentează variantele bugetare dintre care se selectează varianta ce satisface

cerințele și posibilitățile organizației.

2. Aprobarea Bugetelor – se face de către conducerea ierarhic superioară conducătorului de

centru de bugete;

3. Exercițiul Bugetar (derularea/urmărirea bugetară) – se face de către colectivul și responsabilul

de buget conform specificului activității. În timpul desfășurării activității apar abateri față de

prevederi care sunt generate fie de activitățile interne ale unității fie de către cele externe.

Indiferent care este sursa abaterilor aceasta trebuie identificată și eliminată.

4. Controlul Bugetar – este de fapt autocontrol care trebuie să fie activ și dinamic. În acest

proces sunt comparate rezultatele cu prevederile. Controlul este concomitent și posterior.

Tehnici specifice SMBB:

- Se bazează pe unitatea procedeelor comune planificării bugetare și raportării datelor

(costuri, venituri și rezultate)

- Dupa variabilitatea bugetelor tehnicile sunt specifice pentru bugete fixe sau flexibile;

- Corelarea informațiilor generate de sistemul contabil cu cele de bugete;

Avantajele utilizării SMBB:

este o metodă modernă de conducere bazată pe descentralizarea economică masurată în aceiași termeni;

metoda utilizează un instrument unic și concis, bugetul;

acordă un grad de autonomie conducatorului centrului de venituri și cheltuieli, în limitele bugetului

aprobat ;

facilitează corectarea rapidă a abaterilor semnificative observate;

conducerea prin bugete reușește să asigure o strânsă legătură între profit, activitatea de producție și cea

de conducere;

eficiența utilizării metodei are la bază o organizație stabilă din punct de vedere managerial;

Limitele SMBB:

stabilirea și aprobarea unor nivele nerealizabile pentru bugetele activităților firmei;

167

acțiuni nefavorabile de remediere a abaterilor;

MANAGEMENTUL PRIN PRODUS

SMBPr – este specifică organizațiilor cu profil de producție și este impusă de scurtarea duratei de

viață a produselor generată de numeroși factori precum invențiile, inovațiile, accelerarea fluxului de mărfuri

pe piete.

Caracteristici:

- desemnarea unui manager de produs;

- managerul de produs este cel care asigură organizarea, coordonarea și gestiunea globală

a tuturor activităților privind produsul din momentul conceperii până la scoaterea din

fabricație;

- crearea unei structuri organizatorice specializate (management de produs sau grup de

produse);

- acestea trebuie să aibă ponderea cea mai mare în valoarea producției marfă și a

profitului;

Etapele desfășurării Conducerii prin Produs:

1. Numirea managerului de produs și stabilirea atribuțiilor, autorității și responsabilităților

acestuia;

2. Elaborarea de către managerul de produs a variantelor strategice privind produsul;

3. Alegerea strategiei de produs de către acționari și elaborarea programelor;

4. Coordonarea realizării produsului prin colaborarea managerului de produs cu celelalte

compartimente și subunități din structura formală;

5. Pregătirea și fundamentarea propunerilor privind scoaterea din fabricație a unor produse

și asimilarea de noi produse.

Avantajele utilizarii SMBPr:

asigură o fundamentare completă și o finalizare realistă a deciziilor strategice;

asigură o mai bună coordonare între compartimente;

crează condiții mai bune pentru desfacerea produselor și sporirea profitului pe produs;

contribuie la descongestionarea unor compartimente funcționale;

168

creează condiții și posibilități pentru orientarea managementului unității spre înnoirea și adaptarea

produselor la cerințele pieței.

Limitele SMBB:

concentrarea uneori a întregii atenții asupra unor produse care nu mai sunt competitive;

gradul mare de specializare;

daca produsul nu este final, dependența de un subcontractant care are nevoie de subansamblul respectiv;

Care sunt cele mai utilizate sisteme de management si care sunt cele mai potrivite

in contextul economic actual?

11.2. Metode de Management

DIAGNOSTICAREA

Diagnosticarea – este metoda de management care își propune să ofere cadrelor de conducere

posibilitatea cunoașterii tuturor factorilor și cauzelor ce au influențat negativ sau pozitiv rezultatele firmei

în perioada precedentă.

Obiectivele diagnosticării:

- stabilirea modului de organizare al firmei;

- evidențierea principalelor puncte pozitive și negative din sistemul existent;

- evaluarea organizării existente;

00:120

169

- aprecierea climatului de muncă din organizația respectivă vizând integrarea activităților

economice cu cele umane și de conducere;

- identificarea direcțiilor și tendințelor de reorganizare și îmbunătățire a activității;

Caracteristicile diagnosticării:

a) esența aplicării acestei metode este analiza cauză – efect, în vederea identificării punctelor slabe și

punctelor forte dar și pentru formularea recomandărilor;

b) caracterul participativ constă din implicarea mai multor specialiști, participanți direcți la

desfășurarea activităților alături de managerii implicați;

c) formularea recomandărilor și adoptarea deciziilor și măsurilor de corecție (în cazul punctelor slabe)

și a acțiunilor de dezvoltare (în cazul punctelor forte).

Tipologia diagnosticelor:

a) După sfera de cuprindere:

- diagnostic general - ce are ca obiect analiza întregii activități a organizației;

- diagnostic specializat (parțial) - se referă la o funcțiune a firmei , la o anumită

activitate sau veriga organizatorică;

b) Dupa caracterul diagnosticului:

- preventiv – se realizează la anumite intervale și preîntampină apariția unor

disfuncționalități;

- curativ - când evidențiază disfuncționalitățile actuale și propune măsuri de remediere

pentru dereglările existente;

c) În funcție de perioada de analiza:

- pe termen lung și vizează dezvoltarea firmei în următorii ani și poate fi general sau

partial;

- pe termen scurt - vizează o perioadă scurtă de timp și activități operaționale;

- permanent (autodiagnostic) - se face de catre conducătorii respectivei organizații prin

compararea rezultatelor cu prevederile.

d) Dupa numărul de faze în care se desfășoară:

- monofazice directe - sunt cele în care se analizează o anumită problemă sau activitate;

- plurifazice sau în cascadă – sunt cele în cadrul cărora sunt analizate cel puțin două

activități care se implică reciproc;

Metode utilizate în realizarea diagnosticelor:

170

- Metoda directă – care implică contactul direct al celor ce realizează diagnosticul cu

problemele analizate. Se bazează pe cunoașterea concretă a datelor problemei și

activității practice de către cei ce realizează analiza;

- Metoda analizei economice – folosește evidențele tehnico – operațive, contabile și

statistice și are la bază analiza cantitativă a fenomenelor - nivelurile de realizare, dar și

calitativă – cauzalitatea și interacțiunea dintre fenomene;

- Metoda mixtă – combină cele doua metode prezentate anterior, compensând astfel

diferite imprecizii din evidențele financiar – contabile cu observarea directă a unor

fenomene și procese;

Etapele realizării diagnosticului:

I. Pregătirea intervenției care declanșează analiza propriu – zisă și acțiunile ulterioare. Etapa include

stabilirea domeniului de investigație și a resurselor implicate (interne sau externe);

I.a) Acțiuni preliminare – sunt declanșate printr-un document scris care indică domeniul, aria și

perioada de desfășurare a diagnosticului, document emis de către conducerea organizației; Pentru

aceasta acțiunile avute în vedere sunt:

- informare asupra întregii activități a firmei, evoluție, perspective, resurse;

- cunoașterea obiectivelor firmei;

- definirea obiectivelor diagnosticării;

- delimitarea domeniului de analiză și diagnosticare;

- definirea gradului de colaborare a personalului firmei la realizarea diagnosticului;

I.b) Formarea echipei de lucru – din personal/specialiști din interiorul organizației dar și din

exterior astfel încât să permită efectuarea cât mai eficientă a analizei; Pentru aceasta sunt necesare:

- asigurarea integrării în echipă a unor specialiști cu experiență în domeniul/domeniile ce

fac obiectul analizei;

- coordonarea echipei de către persoane competente care să cunoască domeniul analizat

dar și metodele și tehnicile specifice de lucru ale echipei;

- precizarea în cadrul echipei a atribuțiilor fiecăruia, a modului de lucru și de vehiculare

a informațiilor precum și de verificare și evaluare a rezultatelor analizei;

I.c) Stabilirea programului de lucru al echipei va include:

- intervalul de realizare a analizei;

- termenul de predare;

- împărțirea domeniilor pe subdomenii cât mai omogene;

171

- structurarea echipei pe subdomenii;

- nominalizarea atribuțiilor și responsabilităților fiecărui membru al echipei;

- stabilirea necesarului de informații de utilizat;

- identificarea metodelor și tehnicilor utilizate;

- estimarea volumului de timp necesar pentru fiecare membru al echipei;

- organizarea echipei pentru încadrarea în termenele definite inițial;

- planificarea calendarelor de termene în funcție de posibilitățile de lucru simultan sau

succesiv;

- programarea întâlnirilor periodice de informare și evaluare.

I.d) Documentarea echipei - se face atât în domeniul general cât și specific.

Documentarea generală cuprinde:

- ramura din care face parte firma supusă diagnosticării;

- zona geografică de amplasare și factori favorizanți/defavorizanți;

Documentarea specifică cuprinde:

- locul și rolul firmei pe plan local;

- structura de producție, comercială sau de prestări servicii;

- rezultatele obținute și perspectiva dezvoltării ;

- cât de cunoscute sunt produsele și/sau serviciile firmei ;

- cunoașterea structurii organizatorice ;

- cunoașterea altor aspecte precum : concepția tehnică și tehnologică a produselor,

aprovizionarea, livrarea produselor, organizarea fluxurilor de fabricație, organizarea

transportului intern și a depozitării, planificare programare și urmărire a producției,

folosirea fortei de muncă, organizarea sistemelor decizional și informațional, costuri și

venituri etc;

- tehnicile de documentare pot fi în funcție de situație: interviul, chestionarul, vizita de

documentare, informări, studii, proiecte;

I.e) Identificarea colaboratorilor - înspecial externi, alții decât specialiștii din

interiorul firmei desemnați să facă parte din echipa de diagnosticare. Pentru ca

acest proces să fie eficient colaboratorii externi trebuie să cunoască:

- obiectivele urmărite de analiză;

- locul și rolul lor în procesul de diagnosticare;

00:180

172

- limbajul și tehnicile comune utilizate;

- modul acestora de integrare în echipa de diagnosticare;

- necesitatea furnizării de informații corecte și păreri sincere;

- forma de conlucrare permanentă cu beneficiarul;

II. Descrierea organizării actuale și a domeniilor analizate se concretizează în culegerea de date,

selectarea acestora, prelucrarea și sistematizarea informațiilor.

III. Stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor ce le-au generat – scopul acestei etape este acela

de a identifica deficiențele și disfuncționalitățile activităților ce fac obiectul analizei precum și a

cauzelor și efectelor. Pentru eficienta și mai buna sistematizare a informațiilor se recomandă

utilizarea unui tabel de genul:

Nr.Crt. Puncte Slabe Termenul de

comparație

pentru elementele

considerate cheie

în analiză

Cauze

principale

Efecte Observații

0 1 2 3 4 5

Punctele slabe se identifică și compară cu prevederile din planuri și strategii, cu rezultatele unor organizații

similare, cu realizările perioadei anterioare, cu indicatorii de evaluare a activității firmei impuși de

management.

IV. Stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor ce le generează – etapa ce se desfășoară similar cu

cea anterioară și de asemenea se poate utiliza acelasi tip de tabel:

Nr.Crt. Puncte Forte Termenul de

comparație pentru

elementele

considerate cheie

în analiză

Cauze

principale

Efecte Observații

0 1 2 3 4 5

173

V. Elaborarea Recomandărilor - are caracter concret și complex și urmărește eliminarea cauzelor ce

au generat puncte slabe și intensificarea acțiunilor de menținere a celor ce au generat puncte forte.

În această etapă participă activ și beneficiarul care trebuie să-și exprime punctul de vedere în ceea

ce privește aplicabilitatea și eficiența recomandărilor stabilite. Lista de recomandări se poate

prezenta astfel:

Nr.Crt. Recomandari Cauze avute în

vedere

Resurse

necesare

Efecte Observații

0 1 2 3 4 5

VI. Analiza eficienței economice a recomandărilor – se face de către managementul firmei.

Recomandările pot avea eficiența economică prin eliminarea cauzelor ce generează aspecte

negative în desfășurarea activităților firmei, prin ordonarea unor activități, prin mai buna organizare

a unor pași ai proceselor firmei, prin precizarea, extinderea sau limitarea unor atribuții,

responsabilități etc. Estimările cantitative (profit suplimentar, rentabilitate, reducerea pierderilor)

sunt întotdeauna însoțite de cele de ordin calitativ (îmbunătățirea calității produselor, îmbunătățirea

tuturor proceselor din firmă sau a organizării).

VII. Programul de implementare - prevede printre altele:

- realizarea și derularea în timp a unui grafic (Gantt) de implementare a recomandărilor

selectate de către conducătorii organizației;

- estimarea duratelor de realizare a proiectelor viitoare prevăzute de diagnostic;

- corelarea acțiunilor imediate cu cele viitoare;

- estimarea duratei de implementare și a nevoii de asistența tehnică de specialitate pentru

implementare (aici se adoptă decizia de păstrare sau nu în echipa de implementare a

specialiștilor externi);

- daca se consideră necesar prevederi de colaborare viitoare;

VIII. Program de finalizare și avizare a diagnosticului – de comun acord cu beneficiarul se stabilesc:

- forma de prezentare a analizei diagnostic (ce piese va contine)

- termenul de predare a diagnosticului elaborat;

- data avizării interne.

Redactarea diagnosticului:

174

Este forma finală a analizei prin care s-au concretizat toate aspectele, ideile și propunerile

diagnosticului ce trebuie să furnizeze informații pe întelesul tuturor, necesare intervențiilor imediate sau de

viitor, concret și concis. Redactarea trebuie să fie ilustrată cu grafice, tabele, anexe explicative care să

faciliteze înțelegerea celor implicați. De asemenea, fiind un document oficial trebuie realizat unitar și la

termen, fapt pentru care este necesară introducerea sa ca timp și volum de muncă în programul general de

realizare a diagnosticului.

Care sunt etapele realizarii analizei diadnostic a activitatii firmei?

DELEGAREA DE AUTORITATE

Delegarea – constă din încredințarea temporară a unor sarcini de către manager, unui subordonat al

său.

Caracteristicile Delegării:

- are caracter temporar ( perioadă scurtă de timp) în caz contrar are loc o descentralizare

a conducerii;

- transfer temporar între doua persoane a atributelor conducerii;

- se deleagă toate componentele postului: sarcini, competențe și responsabilități;

Elementele delegării:

a) Transmiterea sarcinilor care se face formal;

b) Atribuirea competenței formale, a autorității și libertății de decizie;

c) Încredințarea responsabilității persoanelor delegate față de rezultatele obținute din exercitarea

sarcinilor ( răspunderea formală revine managerului ce a delegat - are loc așa-numita << dedublare

a responsabilității>>)

Delegarea intervine când:

- managerul este aglomerat de probleme mărunte și numeroase;

- se dorește formarea de viitori manageri;

00:200

175

- se dorește soluționarea dilemei ÎNCREDERE – CONTROL

a) CONTROL + X = ÎNCREDERE – X (orice amplificare a controlului

exercitat de catre manageri generează reducerea încrederii percepute de

subordonat)

b) ÎNCREDERE + X = CONTROL – X (sporirea încrederii în persoana

delegată generează diminuarea controlului din partea managerului).

Regulile care trebuie respectate de catre manager în cazul delegării:

- delegarea să vizeze sarcini de importanță minoră și mediu (operaționale);

- transmiterea sarcinilor să se faca cât mai clar în scris;

- controlul exercitat să urmărească rezultatele și nu modul lor de îndeplinire;

- să se asigure un climat favorabil de încredere;

Etapele procesului de delegare:

1. Gruparea tuturor sarcinilor aferente postului respectiv pe trei categorii din punct de vedere al

delegării (posibilă, probabilă, imposibilă);

2. Aprobarea delegării de catre managerul superior;

3. Transmiterea în scris a sarcinilor, competențelor și responsabilităților delegate persoanei desemnate

în acest scop;

4. Evaluarea rezultatelor delegării efectuată de catre manager și recompensarea/sancționarea

corespunzătoare;

Avantajele utilizării delegării:

folosirea mai eficientă a potențialului de conducere prin degrevarea managerilor de

problemele operaționale care pot fi soluționate și de către alte persoane;

valorificarea mai bună a potențialului subordonaților și stimularea creativității acestora;

crearea unor condiții favorabile pentru formare a viitorilor manageri;

Limitele delegării:

practicarea aceluiași stil de management;

temerile din partea managerilor superiori în legatură cu pierderea posturilor dacă

subordonații delegați se dovedesc a fi mai eficienți.

ȘEDINȚA

176

Este o reuniune a mai multor persoane, pentru o anumită perioadă de timp, sub coordonarea unui

cadru de conducere, în vederea soluționării comune a mai multor probleme de interes general, având

caracter informațional sau decizional.

Utilizate în procesul de conducere ședințele pot fi:

1. ședințe de informare - se produc ori de cate ori este nevoie;

2. ședințe decizionale – ale top managementului sau consiliului de administrație;

3. ședințe de armonizare;

4. ședințe de explorare;

5. ședințe eterogene;

De asemenea ședințele mai pot fi:

1. ședințe de tip fața în fața ( cu un singur participant);

2. ședințe informale – în vederea rezolvării unor probleme operaționale presante;

3. ședințe regulate ( Consiliul de Administrație, Ședința Top Managementului);

4. ședința publică - transmiterea publică a unui punct de vedere sau a unei informații despre

organizația respectivă fără a aștepta o reacție din partea participanților);

5. ședința de brainstorming – ședința în care sunt prezentate în comun idei creative;

Etapele desfățurării ședinței:

I. Pregătirea ședinței – include pregătirea agendei, transmiterea acesteia catre participanți cu cel

puțin 2 zile înainte de desfășurare, stabilirea datei , locului, duratei și subiectului ședinței și

anunțarea participanților.

II. Deschiderea ședinței – se face de către cel care a inițiat ședința, se prezintă ordinea de zi,

participanții, vorbitorii și problemele ce se vor discuta, concluziile orientative la care ar trebui

să se ajungă.

III. Desfășurarea ședinței - discursuri, discuții, controverse etc;

IV. Finalizarea ședinței - pentru eficiență o ședință nu trebuie să dureze mai mult de 1,5 maxim

2 ore, de aceea conducătorul trebuie să pună punct prin concluzii asupra problemelor

discutate, eventual stabilirea unei alte ședințe pentru continuarea dezbaterilor dacă timpul a

fost insuficient.

Avantajele utilizării ședinței:

Posibilități mai mari de informare a personalului și fundamentare a deciziilor;

177

facilitarea schimbului de experiență între persoane;

Limitele utilizarii ședinței:

consum mare de timp;

pierderea de idei valoroase emise de participanți în cazul neconsemnării acestora în scris

de către secretarul de ședință;

TABLOUL DE BORD

Tabloul de bord este un ansamblu de informații curente prezentate într-o formă scriptică,

prestabilită, referitoare la rezultatele activităților subordonate unui manager și la principalii factori ce

condiționeaza eficiența în vederea cunoașterii aprofundate și adaptării deciziilor ce se impun a fi luate.

Este compus din tabele, grafice, rapoarte și situații comparative care de regulă includ următoarele

informații:

- informații privind natura indicatorului;

- unitatea de măsură;

- nivelul previzionat;

- nivelul realizat;

- diferența absolută sau procentuală (abateri +/-);

- factori de influență / cauze ce i-au generat;

Cerințe pentru realizarea tabloului de bord :

a) să cuprindă informații privind activitatea din domeniul condus ;

b) informațiile să fie relevante și să exprime ceva;

c) informațiile să reflecte tendințele de evoluție a fenomenelor economice;

d) structura informațiilor să fie clară explicită și expresivă;

e) informațiile să fie redate sistematic și logic conectate;

f) tabloul de bord trebuie să reflecte rezultatele obținute și cauzele ce au generat diverse tendințe;

g) adaptabilitatea tabloului de bord la utilizarea operativă

h) tabloul de bord trebuie să fie eficient prin prisma costurilor implicate de realizarea sa.

Funcțiile Tabloului de Bord :

- de avertizare

- de evaluare – diagnosticare

- de eliminare a aspectelor negative

178

- de generalizare a aspectelor pozitive

Tipologia Tablourilor de Bord :

a) Dupa sfera de cuprindere TB complet

TB restrans (selectiv)

b) Dupa natura mijloacelor de tratare a informațiilor TB clasic (suport hartie)

TB computerizat

Avantajele utilizării TB:

Informarea operativă completă asupra aspectelor activității conduse;

Fundamentarea eficientă a deciziilor;

Sporirea responsabilității managerilor pentru activitatea condusă;

Întărirea controlului;

Limitele utilizarii TB:

Înregistrarea și transmiterea repetată a unor informații;

Volum mare de muncă necesar aducerii la zi a informațiilor;

Cost relativ ridicat al selectării, prelucrării și transmiterii informațiilor, resurse umane și

materiale implicate.

11.3. Tehnici de conducere

ARBORELE DECIZIONAL

Este mai mult o tehnică legată de sistemul decizional al organizației (optimizarea deciziilor în

condiții de risc) care se utilizează în modelarea (cu ajutorul metodei speranței matematice) unor succesiuni

decizionale cu structură complexă, în care decidentul alternează între momente decizionale și momente

nedecizionale.

La utilizarea unei astfel de metode pentru soluționarea problemelor decizionale sunt avute în

vedere:

- informarea cât mai detaliată privind alternativele posibile de analizat;

- identificarea momentelor decizionale și a celor nedecizionale;

- reprezentarea grafică structurii arborelui decizional;

179

- calculul valorii matematice sperate pentru fiecare variantă decizională;

- pentru realizarea calculelor se pornește de la ultimul nod decizional și se ajunge la

primul utilizând procedeul << rolling back>>.

BRAINSTORMING

Este o metodă de stimulare a gândirii creatoare în scopul obținerii cat mai multor idei privind

modul de rezolvare a unor probleme care să conducă la soluția optimă, pe care prin decizia luată,

conducătorul să o poată valorifica.

Având la bază rezultatele studiilor de psihologie în legatură cu acțiunea și recepția omului față de mediu

privind decizia și discuția în grup, metoda urmarește dezvoltarea creativității în cadrul acestuia.

1. Sistemul de management reprezintă:

a) Ansamblul tehnicilor manageriale

b) Ansamblul metodelor manageriale

c) Ansamblul procedurilor specifice, metodelor şi tehnicilor integrate

d) A+b+c

00:240

180

2. Sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezinta, în sens strict, modalitatile

funcţionarii firmei:

a) Folosite de salariaţi

b) Folosite numai de conducatori

c) Folosite de conducatori şi executanţi

3. Sistemele, metodele şi tehnicile de management care vizează totalitatea funcţiior

manageriale sau mai multe funcţii ale acestuia sunt:

a) Specifice

b) Generale

c) Individuale

4. Sistemele, metodele şi tehnicile de management ce vizează cu prioritate o anume funcţie a

managementului sunt:

a) Specifice

b) Generale

c) Individuale

5. SMBO vizează ansamblul procesului managerial şi a fost generat de:

a) Importanţa ridicată acordată factorului uman în raport cu ceilalţi factori de producţie

b) Necesitatea realizarii unei diviziuni mai bune a muncii

c) Necesitatea ordonarii acţiunilor

6. Reprezintă avantaje ale MBO

a) Realismul obiectivelor şi dezvoltarea creativitaţii

b) Cresterea operativitaţii deciziei

c) Cresterea nivelului motivarii personalului

d) Dinamica relatiilor de colaborare din firma

e) Cresterea eficientei utilizării conducatorilor şi responsabilitătile pentru realizarea

obiectivelor

7. SMBP este specific firmelor

a) Ce incorporeaza în activitatea lor ample procese inovationale

181

b) In care producţia de serie este predominantă

c) Care beneficiază de o gama largă de cumparători

8. Responsabilitatea privind derularea proiectului în cadrul SMBP poate fi:

a) Individuală

b) De stat major

c) A+b

9. Conducatorul SMBP desfăşoară o activitate:

a) Comparabilă cu a unui cadru de conducere superior

b) Comparabilă cu a unui cadru de conducere de nivel mediu

c) Ce implică atât calitaţi de conducator cat şi de specialist

10. Derularea SMBP implică urmatoarele riscuri pentru şeful de proiect:

a) Riscul îndepartării acestuia de vechea profesie

b) Riscul nerealizării obiectivelor proiectului

c) Nu prezintă riscuri

11. Reprezintă etape înaplicarea SMBP:

a) Definirea proiectului şi organizarea managerială

b) Realizarea proiectului şi menţinerea echilibrului şi omogenitatii echipei

c) Lichidarea proiectului şi dizolvarea echipei

12. Utilizarea SMBPr este impusă de:

a) Scurtarea duratei de viaţă a produselor

b) Cresterea duratei de viaţă a produselor

c) Intensificarea concurenţei pe piaţă

13. Reprezintă avantaje ale aplicării SMBPr:

a) Fundamentarea riguroasă a deciziilor strategice ale firmei

b) Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului

c) Comercializarea produselor conduce la rezultate economice superioare

182

14. Pot deveni limite înaplicarea SMBPr:

a) Dificultati înautonomia sistemului prin produs faţă de sistemul de management al

firmei

b) Cresterea accentuată a dimensiunii previzionale a conducerii

c) Imperfecţiunile corelarii sistemului prin produs cu sistemul de management al firmei

15. Evidentierea rezultatelor în cadrul SMBB se face sub forma:

a) Monetară

b) In unitaţi fizice

c) In unitaţi convenţionale

1–d, 2 –b, 3 – d, 4 –a, 5 –b,c, 6 – a,c,e, 7 –a, 8 –a,b,c, 9 –a,c, 10 –b, 11 –a,b,c, 12 –a,c, 13 –a,b,c, 14 – a,c,

15 –a.

183

1. Prin specificul său SMBB este o activitate:

a) Rutinieră

b) Preponderent creatoare

c) A+b

2. Elaborarea sistemului de bugete în cadrul SMBB presupune:

a) Corelarea cu obiectivele firmei

b) Independenţa faţă de obiectivele firmei

c) Corelarea opţională cu obiectivele firmei

3. Reprezintă caracteristici ale SMBE:

a) Managerul primeşte numai informaţiile cu caracter de exceptie, privind activitatea

economică

b) Abaterile se raportează atunci când apar

c) Există o legatura stransă între nivelul abaterilor şi autoritatea decizională

4. Reprezintă dezavantaje ale SMBE:

a) Slaba utilizare a timpului conducatorilor

b) Frecvenţa mare a deciziilor

c) Neglijarea domeniilor semnificative ale firmei

184

d) Netransmiterea abaterilor la timp poate crea riscuri

e) Comportamentul uman este reliefat insuficient şi dificil de masurat

5. Utilizarea delegarii de autoritate are drept scop :

a) Reducerea timpului de rezolvare a unor probleme

b) Creşterea autorităţii manageriale

c) Creşterea autonomiei manageriale

d) Valorificarea iniţiativelor şi dorintei de afirmare

6. Eficienţa aplicarii delegarii de autoritate este ridicată atunci cand;

a) Se verifică rezultatul obţinut şi nu modul de realizare a acestuia

b) Se exclude posibilitatea aparitiei greşelilor

c) Criteriile utilizate la obtinerea rezultatelor există şi sunt riguros precizate

7. Sedinţa reprezintă o tehnica de management?

a) Da

b) Nu

c) Depinde de problemele cuprinse pe ordinea de zi a şedinţei

8. Se recomandă ca durata unei şedinţe sa fie:

a) De minim o ora

b) De maxim 1-1,5 ore

c) Determinată de problemele supuse dezbaterii

9. Tabloul de bord este o tehnică de conducere ce poate fi utilizată:

a) De conducere superioară a firmei

b) De firmele private

c) De firmele mixte

d) De toate tipurile de firme

e) De manageri situati pe orice nivel ierarhic

10. In aplicarea sa tabloul de bord influentează:

185

a) Eficienţa muncii managerilor

b) Structura organizatorică a firmei

c) Subsistemul informaţional al firmei

11. Diagnosticarea ca metoda de management prezintă urmatoarele caracteristici:

a) Utilizează analiza de tip cauză-efect

b) Are caracter participativ, ca urmare a complexităţii activităţii intr-o firmă

c) Se finalizează cu adoptarea de decizii

d) Se finalizează cu recomandari valorificate de factorii decizionali.

Teme de control:

1. Stabiliti care este cel mai potrivit sistem specializat de management de

aplicat intr-o firma cu profil de constructii.

2. Realizati analiza diagnostic a unei firme.

186

Este o metodă de stimulare a gândirii creatoare în scopul obținerii

cat mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme care să

conducă la soluția optimă, pe care prin decizia luată, conducătorul să o

poată valorifica.

Având la bază rezultatele studiilor de psihologie în legatură cu acțiunea și recepția omului față de mediu

privind decizia și discuția în grup, metoda urmarește dezvoltarea creativității în cadrul acestuia.

Sistemul Metodologic al Managementului este ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor

precum și al regulilor de aplicare prin exercitarea funcțiilor managementului, acestea fiind modalități de

studiere și prelucrare a realității în scopul atingerii obiectivelor urmărite.

Componentele sistemului metodologic al managementului:


Management pe bază de Obiective

Managementul prin Proiecte

Managementul prin Bugete

Managementul prin Produse

II. Metodele și Tehnicile Generale de Management

Diagnosticarea

Delegarea de autoritate

Ședința

Tabloul de Bord

III. Metodele și Tehnicile Specifice de Management

Arborele Decizional

Brainstorming

Managementul prin obiective este acel sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a

obiectivelor până la nivelul executanților, ce participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a

recompenselor / sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

187

Managementul prin proiecte este sistemul cu durată limitată de utilizare (de la câteva luni la

maxim câțiva ani), conceput în vederea soluționării unor probleme complexe cu caracter inovațional, de

către specialiști cu pregătire diversă, constituiți temporar într-o structură organizatorică ce funcționează în

paralel cu structura organizatorică formală.

Managementul prin bugete este conducerea bazată pe sistemul bugetar, urmărind în detaliu

aspectele contribuției la cheltuielile, veniturile și beneficiile firmei, respectiv a fiecărei subunități

organizatorice.

Managementul prin produs este specifică organizațiilor cu profil de producție și este impusă de

scurtarea duratei de viață a produselor generată de numeroși factori precum invențiile, inovațiile,

accelerarea fluxului de mărfuri pe piete.

Diagnosticarea – este metoda de management care își propune să ofere cadrelor de conducere

posibilitatea cunoașterii tuturor factorilor și cauzelor ce au influențat negativ sau pozitiv rezultatele firmei

în perioada precedentă.

Redactarea diagnosticului este forma finală a analizei prin care s-au concretizat toate aspectele,

ideile și propunerile diagnosticului ce trebuie să furnizeze informații pe întelesul tuturor, necesare

intervențiilor imediate sau de viitor, concret și concis. Redactarea trebuie să fie ilustrată cu grafice, tabele,

anexe explicative care să faciliteze înțelegerea celor implicați. De asemenea, fiind un document oficial

trebuie realizat unitar și la termen, fapt pentru care este necesară introducerea sa ca timp și volum de muncă

în programul general de realizare a diagnosticului.

Delegarea – constă din încredințarea temporară a unor sarcini de către manager, unui subordonat al

său.

Şedinţa este o reuniune a mai multor persoane, pentru o anumită perioadă de timp, sub coordonarea

unui cadru de conducere, în vederea soluționării comune a mai multor probleme de interes general, având

caracter informațional sau decizional.

Tabloul de bord este un ansamblu de informații curente prezentate într-o formă scriptică,

prestabilită, referitoare la rezultatele activităților subordonate unui manager și la principalii factori ce

condiționeaza eficiența în vederea cunoașterii aprofundate și adaptării deciziilor ce se impun a fi luate.

Arborele decizional este mai mult o tehnică legată de sistemul decizional al organizației

(optimizarea deciziilor în condiții de risc) care se utilizează în modelarea (cu ajutorul metodei speranței

188

matematice) unor succesiuni decizionale cu structură complexă, în care decidentul alternează între momente

decizionale și momente nedecizionale.

Brainstorming este o metodă de stimulare a gândirii creatoare în scopul obținerii cat mai multor

idei privind modul de rezolvare a unor probleme care să conducă la soluția optimă, pe care prin decizia

luată, conducătorul să o poată valorifica.


2. Drucker P., (1988), Managing în turbulent times, Harper&Row Publishers, N.Y.

3. Cămăşoiu C., Gudănescu N., Vintilă D., (2001), Management aplicat, Editura Ecologică,

Bucureşti

4. Nicolescu O., (2000), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică,

Bucureşti

5. Vâlceanu Gh., Robu V., Georgescu N., (2006),Analiza economico-financiară, Editura

Economică, Bucureşti,

6. Vintilă G., (1998),Diagnosticul financiar şi evaluarea întreprinderilor, Editura Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti

curs management univnt

Documents

Transcript of curs management univnt