CUPRINSCUPRINS.......................................................................................................................1 CAPITOLUL 1...............................................................................................................5 ACTIVITATEA TURISTIC........................................................................................51.1. Natura activitii turistice............................................................................................5 1.2. Specificul i istoricul managementului n industria ospitalitii..............................6Abordri de baz n studiul turismului........................................................................................8

1.3. Elemente referitoare la istoria turismului..................................................................8Scurt istoric al transporturilor......................................................................................................9

CAPITOLUL 2 ............................................................................................................11 MANAGEMENTUL N INDUSTRIA OSPITALIER. CONCEPTE DE BAZ....11Cine este managerul?.................................................................................................................11

Rolurile informaionale...............................................................................................12 Rolurile decizionale.....................................................................................................13 CAPITOLUL 3.............................................................................................................17 FUNCIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC......................................................173.1. Funcia de previziune-planificare.............................................................................17 Termeni de baz n cadrul funciei de previziune..........................................................18 3.2. Funcia de organizare................................................................................................20 3.3. Funcia de decizie. Delegarea de autoritate..............................................................22 3.4. Funcia de coordonare-antrenare.............................................................................25Sursele motivaiei. Caracteristici...............................................................................................26 Participarea angajailor i a grupurilor......................................................................................27

3.5. Funcia de control-evaluare.......................................................................................27Teoria behaviorist (comportamental) a controlului...............................................................29

CAPITOLUL 4.............................................................................................................30 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N INDUSTRIA OSPITALITII. MANAGEMENTUL PRODUCTIVITII N INDUSTRIA OSPITALITII..................304.1. Managementul productivitii n industria ospitalitii..........................................33Factorii principali n creterea productivitii...........................................................................34 Motivaia productivitii............................................................................................................35 Cercurile de calitate...................................................................................................................36

CAPITOLUL 5.............................................................................................................37 ETICA RELAIILOR DE AFACERI N TURISM...................................................37Domenii ale eticii n afaceri......................................................................................................37 Factorii ce influeneaz etica n turism.....................................................................................38 Etica n ntreprinderi..................................................................................................................38

CAPITOLUL 6.............................................................................................................41 CONCEPTUL DE NTREPRINZTOR I EVOLUIA ACESTUIA.....................416. 1. Consideraii referitoare la conceptul de ntreprinztor.........................................41 6.2. Profilul ntreprinztorului.........................................................................................43

1

CAPITOLUL 7.............................................................................................................48 CREAREA I LANSAREA NOILOR NTREPRINDERI........................................487.1. Motivaia crerii unei noi ntreprinderi...................................................................48 7.2. Elementele crerii unei noi ntreprinderi.................................................................50

CAPITOLUL 8.............................................................................................................56 DEZVOLTAREA NTREPRINDERII MICI I MIJLOCII. MODELE DE CRETERE..............................................................................................................................568.1. Analiza procesului de dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii......................56 8.2. Tipuri de modele de cretere.....................................................................................57

CAPITOLUL 9.............................................................................................................64 CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII................................................................................................................................649.1. Fundamentele abordrii managementului ntreprinderilor mici i mijlocii.........64 9.2. Particularitile managementului ntreprinderilor mici i mijlocii.......................64 9.3. Factorii de influen ai stilului managerial n ntreprinderile mici i mijlocii......669.3.1. Profilul ntreprinztorului.....................................................................................................66 9.3.2. Caracteristicile mediului n care ntreprinderea i desfoar activitatea.........................69 9.3.3. Etapa modelului de cretere n care se afl ntreprinderea................................................71 9.3.4. Calitatea salariailor i a colaboratorilor..............................................................................77 Stilul autocrat.............................................................................................................................77 Stilul democrat...........................................................................................................................78

CAPITOLUL 10...........................................................................................................79 STRATEGII MANAGERIALE N NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII......7910.1. Particulariti ale aplicrii managementului strategic n ntreprinderile mici i mijlocii.............................................................................................................................................79 10.2. Tipuri de strategii n ntreprinderile mici i mijlocii.............................................85Strategia local...........................................................................................................................95 Strategia naional i internaional..........................................................................................96

10.3. Planul de afaceri (Planul ntreprinderii mici i mijlocii)....................................101

CAPITOLUL 11.........................................................................................................103 PROBLEMATICA EECULUI NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII......10311.1. Eecul ntreprinderilor mici i mijlocii.................................................................103 11.2. Cauzele eecurilor n afaceri..................................................................................104 11.3. Elemente privind eficientizarea ntreprinderilor mici i mijlocii.......................107

CAPITOLUL 12.........................................................................................................109 COMUNICAREA N AFACERI...............................................................................10912.1. Nevoia de comunicare............................................................................................109 12.2. Componentele procesului de comunicare.............................................................113 12.3. Profilul psihologic al vnztorului........................................................................117Caracteristicile unui bun vnztor...........................................................................................117 Tipuri de vnztori ineficieni.................................................................................................118

12.4. Tehnici de forare a ncrederii clientului..............................................................119 12.5. Prospectarea sau explorarea clientului.................................................................120Tipuri de ntrebri....................................................................................................................121

2

Obieciile..................................................................................................................................122 Problema concurenei..............................................................................................................122

CAPITOLUL 13.........................................................................................................126 MANAGEMENT HOTELIER..................................................................................12613.1. Activitatea de cazare..............................................................................................126 13.2. Tipuri de uniti de cazare....................................................................................127 13.3. Criterii de clasificare a obiectivelor de cazare.....................................................129 13.4. Sistemul de franchising n industria hotelier.....................................................133 13.5. Clasificarea hotelurilor..........................................................................................133 13.6. Procesul managerial n domeniul hotelier............................................................135Activitatea de rezervare................................................................................................................139

13.7. Activiti conexe cu cea de recepie.......................................................................140 13.8. Compartimentul de gospodrire a spaiilor de cazare........................................140 13.9. Compartimentul de protecie a hotelului.............................................................141 13.10. Compartimentul tehnic........................................................................................143 13.11. Compartimentul de alimentaie public.............................................................144 13.12. Factori care influeneaz preul (tariful) de cazare...........................................145 13.13. Indicatorii de baz ai industriei hoteliere...........................................................147

CAPITOLUL 14.........................................................................................................149 MANAGEMENTUL ACTIVITII DE ALIMENTAIE PUBLIC....................14914.1. Conceptul de serviciu de alimentaie public.......................................................149 14.2. Particularitile activitii de alimentaie public...............................................150 14.3. Analiza clienilor din alimentaia public............................................................150Tipuri de clieni........................................................................................................................151 Tipologia clientelei..................................................................................................................153

14.4. Tipuri de uniti de alimentaie public...............................................................154Dup caracterul activitii........................................................................................................154 Dup gradul de confort............................................................................................................155 Automate comerciale...............................................................................................................155 Restaurantul clasic...................................................................................................................156 Restaurantele familiale............................................................................................................157

14.5. Managementul activitilor desfurate n cadrul restaurantelor......................15914.5.1. Organizarea spaiilor din cadrul restaurantelor...............................................................159 14.5.2. Organizarea circuitelor (fluxurilor)..................................................................................160

14.6. Managementul sectorului de servire.....................................................................16114.6.1. Organizarea sectorului de servire.....................................................................................162 List de buturi........................................................................................................................166

14.7. Managementul sectorului de producie...............................................................16914.7.1. Producia de preparate culinare........................................................................................171 Reetele de fabricaie ..............................................................................................................172

14.8. Managementul realizrii unei activiti de alimentaie profitabile....................173Controlul calitii preparatelor culinare i a procesului de servire.........................................177

CAPITOLUL 15.........................................................................................................178 MANAGEMENTUL AGENIE DE TURISM.........................................................17815.1. Conceptul de agenie de turism (agenie de voiaj)...............................................178

3

15.2. Conceptul de tour-operator...................................................................................180 15.3. Personalul i structura organizatoric a unei agenii de turism.........................181 15.4. Baza de date constituit de ageniile de turism....................................................184 15.5. Realizarea unui tour turistic (voiaj forfetar)........................................................185 15.6. Operarea programelor de tour-turistic................................................................187 15.7. Coordonarea pachetelor de servicii turistice........................................................187 15.8. Realizarea brourii tourului..................................................................................188

BIBLIOGRAFIE........................................................................................................189

4

CAPITOLUL 1 ACTIVITATEA TURISTIC 1.1. Natura activitii turistice Pentru a reui s creeze o ntreprindere la nivel microeconomic sau o industrie la nivel macroeconomic cu profil turistic de nivel mondial, activitatea desfurat trebuie s se caracterizeze printr-un nalt profesionalism. Aceasta cu att mai mult cu ct produsul turistic reprezint rezultatul mai multor activiti conexe. Produsul turistic trebuie s fie privit mai ales n latura sa intangibil. Multe din elementele activitii din industria ospitalitii servicii hoteliere, de alimentaie, transport etc. sunt tangibile, dar factorul principal care determin atitudinea clienilor fa de produsul turistic vizeaz latura intangibil a acestuia calitatea produsului turistic cumprat. Legat de aceasta, industria turistic, att n ceea ce privete inputurile ct i outputurile, pune accentul pe elementul uman, ca element determinant al acestei activiti. Termenul turism provine din cuvntul englez to tour (a cltori, a colinda), avnd semnificaia de excursie. Creat n Anglia n secolul al XVIII-lea, desemnnd iniial aciunea de a cltori n Europa, acest termen deriv la rndul su din cuvntul francez tour (cltorie, micare n aer liber, drumeie) i a fost preluat n majoritatea limbilor moderne, pentru a exprima acele cltorii realizate, n primul rnd, n scop de agrement i recreere. Termenul francez tour deriv din cuvntul grecesc tournos i din cel latin turnus cu semnificaia de circuit. Termenul de industria ospitalitii (hospitality industry) este folosit adesea n literatura vestic mpreun cu termenele de turism i industria turistic, dar concentrndu-i atenia asupra responsabilitii personalului din aceast industrie de a fi gazde ospitaliere. Are aadar, un sens legat de nelesul termenului de ospitalitate primire, gzduire bun oferit cuiva. Intervin unele aspecte care transform profesia de lucrtor i manager n turism ntr-o profesie unic. n cadrul unei ntreprinderi cu profil turistic pot exista pn la 8-9 tipuri de activiti care funcioneaz simultan. Aceasta transform munca ntr-o activitate diversificat i interesant. Alt factor care asigur muncii un caracter dinamic se refer la omniprezena clientului. n industria turistic, n comparaie cu industria manufacturier avem de-a face cu caracteristici diferite ale muncii. Munca lucrtorilor din ramurile manufacturiere, prezint adesea un grad ridicat de rutin. n domeniul ospitalitii, natura muncii este complet diferit. Produsul muncii lucrtorului const, ntr-o bun msur, n relaii umane. n turism, ca n orice activitate prestatoare de servicii, munca este mult mai apropiat de client. Fiecare angajat are mai mult dect un ef, intervenind o relaie mult mai strns, uneori direct cu clientul. Lucrtorul va ntlni i servi toate tipurile de5

clieni dificili i pretenioi, de diferite vrste, celebri i anonimi, cu venituri diferite etc. Fiecare persoan cu care angajatul i managerul din turism va intra n contact va oferi posibilitatea acestora s nvee tot timpul lucruri noi despre natura uman i despre necesitatea perfecionrii n vederea asigurrii unor servicii de calitate. n condiiile n care specializarea i automatizarea au fragmentat tot mai mult munca, activitatea din turism ofer nu numai responsabilitatea pentru propriul element din cadrul produsului turistic, dar i oportunitatea de a fi martor la satisfacerea clientului i chiar de a primi personal aprobarea sa. 1.2. Specificul i istoricul managementului n industria ospitalitii n prezentarea subiectului trebuie s avem n vedere c industria ospitalitii presupune o activitate care ofer servicii, managementul unei organizaii prestatoare de servicii fiind diferit. Managementul n turism, o lung perioad de timp, a fost un management care purta direct amprenta personalitii managerului. Puini dintre conductorii de uniti din trecut din ramura turistic puteau fi considerai manageri n sensul curent al termenului. Investiiile erau mici, problemele conducerii resurselor umane erau practic nerecunoscute, majoritatea fiind afaceri familiale. La un nivel empiric, managementul reprezint abilitatea de a oferi confort cltorului. Astzi, produsul turistic devine tot mai complex i mai dificil de promovat, cadrul juridic devine o component tot mai important n condiiile internaionalizrii pieelor, ntreprinderea turistic acionnd ntr-un mediu tot mai complex. Eforturile sunt concentrate spre reducerea costurilor i creterea profitului. Ca rezultat, apare necesitatea introducerii unor practici manageriale tiinifice n activitatea ntreprinderilor, ca un mijloc de aciune mpotriva presiunilor crescnde cu care se confrunt industria turistic. Principiile managementului general necesit adaptarea special la industria turistic, n funcie de particularitile acesteia, serviciul reprezentnd elementul central n industria ospitalitii. nc de la nceputul acestui secol se poate vorbi de un impact al teoriilor managementului asupra evoluiei acestei ramuri. Dou exemple din SUA: a) Omul de afaceri, E.F. Statler, la nceputul secolului XX (1908), a intuit necesitatea crerii unei oferte speciale n domeniul hotelier pentru a rspunde nevoilor noii clase de mijloc americane. Ea a creat sloganul A Room with a Bath for a Dollar and a Half (o camer cu baie pentru un dolar jumtate). Aceast idee a reprezentat o adevrat inovaie, ce a revoluionat industria turismului n condiiile n care puinele camere cu baie care existau erau asociate turismului de lux. Statler a creat o standardizare a serviciilor hoteliere n toate unitile sale, asigurnd un nivel nalt de calitate. n plus, hotelurile sale au fost primele cu telefon n fiecare camer. Lanul hotelier creat de el este considerat unul dintre primele lanuri hoteliere.6

b) Vernon i Gordon Stouffer erau fiii proprietarului unui restaurant de succes. n anii 20 ei au urmat cursurile universitii Wharton School of Finance unde au studiat ideile lui F. Taylor, Fayol i ale altor pionieri n management. Ca urmare a studiilor, ei au introdus conceptele nvate, care au transformat domeniul alimentaiei publice ntr-o industrie modern. Activitatea de producie era supervizat de mama lor, fraii Stouffer neputnd realiza n acest fel dezvoltarea unui lan de restaurante. n acelai timp ei nu doreau s se bazeze numai pe serviciile unui maestru buctar, deoarece dac ar fi intervenit schimbarea lui ar fi survenit o modificare n coninutul i calitatea preparatelor culinare. S-a ncercat realizarea controlului managementului asupra produciei culinare prin dezvoltarea unui set de reete care pot conduce la crearea unor produse standard. Introducerea produciei culinare controlate de management prin intermediul reetelor a mbuntit productivitatea acestei activitii a redus costurile, rezultnd un pre competitiv. De asemenea, s-au aplicat unele elemente ale managementului resurselor umane (vacane pltite, asigurri etc.). Primele cursuri de management hotelier au fost oferite pentru prima oar de Cornell University n 1922. Dezvoltarea exploziv a circulaiei turistice a transformat aceast activitate ntr-o veritabil industrie n care, pe msura creterii concurenei, a aprut necesitatea aplicrii unui management modern. Este o axiom faptul c valoarea unei afaceri este bazat ntr-o mare msur pe talentul managerial, managementul fiind un act dinamic care se justific prin rezultate. Referitor la profesionalismul din turism s-a argumentat c nu poi conduce un hotel ca pe o fabric sau c managementul restaurantelor este o art, nu o tiin. Managementul n domeniul turismului ca i n celelalte sectoare este mai nti o tiin i apoi o art, avnd, ca n orice activitatea productiv, ca obiectiv central obinerea de profit. Oricum, afacerile turistice sunt unice necesitnd aplicarea unui set specific de principii i concepte. Exist o competiie acerb, n SUA circa 50% din noile restaurante se nchid n cursul primului an de activitate. Totui, turismul este primul generator de locuri de munc n 39 din statele Americii. Un autor american relateaz c a intervievat sute de manageri i de lucrtori din industria turismului, ntrebndu-i de ce se consider potrivii pentru aceast munc. 90% din acetia au rspuns: mi plac oamenii considernd c aceasta este principala calitate pentru succesul n aceast profesiune. Desigur, ideea de a fi sociabil este important, dar prezent singur nu este suficient. Esenial este puterea de a rspunde rapid la o varietate de situaii neateptate i imprevizibile care apar n aceast activitate. Odat cu urcarea n ierarhia managerial, lucrtorul n turism trebuie s demonstreze acele caliti care vor ctiga cooperarea i respectul subordonailor. Cu ct poziia este mai nalt, cu att cunotinele de know-how turistic trebuie s fie tot mai avansate, iar deprinderile referitoare la managementul resurselor umane ct mai perfecionate. Un alt deziderat pasiunea pentru aceast munc. Industria turistic este o activitate non-stop, cu flux continuu, de multe ori angajaii lucrnd, n timp ce ceilali se relaxeaz i se bucur de vacan, de srbtori. n plus, activitatea n7

industria turistic se caracterizeaz prin sezonalitate care poate conduce la unele tensiuni i conflicte ntre angajai. Abordri de baz n studiul turismului Cursul, prin specificul lui, folosete, n primul rnd, abordarea managerial, dar utilizeaz i abordrile istoric, instituional i legislativ, n funcie de produs, situaie economic, geografic, interdisciplinar i sistemic. a) Abordarea managerial este realizat la nivelul firmei (microeconomic), concentrndu-se asupra activitii manageriale necesare unei ntreprinderi de turism. Abordarea managerial este considerat cea mai important n studiul turismului. n condiiile n care intervin schimbri referitoare la produsele turistice, instituii, legislaie, societate, trebuie modificat abordarea managerial pentru a fi adaptat noului mediu turistic. b) Abordarea instituional ia n consideraie instituiile i intermediarii care realizeaz activitatea turistic. Aceasta accentueaz rolul unor instituii cum ar fi agenia de turism. Ea necesit investigarea organizrii metodelor de operare, costuri, tipuri de servicii etc. c) Abordarea referitoare la produsele turistice implic studiul diverselor tipuri de produse turistice i modul n care ele sunt produse, vndute, promovate i consumate. d) Abordarea istoric presupune analiza activitilor turistice i a organizaiilor din unghiul evoluiei lor. Ea caut cauzele inovaiei, ale schimbrilor, creterii sau declinului. e) Abordarea macroeconomic analizeaz problematica cererii, ofertei, balanei de pli, import, export, ocupare, ali factori economici. Aceast abordare este util n realizarea unui cadru de analiz a turismului i a contribuiei sale la dezvoltarea economic. f) Abordarea sociologic Turismul tinde s devin o activitate social. n consecin, sociologia studiaz comportamentul turistic al indivizilor, grupurilor i impactul turismului asupra societii. Aceast abordare studiaz obiceiurile i comportamentul att ale gazdelor, ct i ale clienilor. g) Abordarea geografic. Abordarea geografic asupra turismului analizeaz aezarea (situarea) zonelor turistice, fluxurile umane create de destinaiile turistice, schimbrile pe care dezvoltarea turistic le aduce asupra peisajului etc. h) Abordarea psihologic. Deoarece indivizii au un comportament turistic diferit este necesar s se utilizeze o abordare psihologic. i) Abordarea juridic. Datorit numrului mare de formaliti de cltorie, legislaie, contracte trebuie s existe i o abordare juridic. j) Abordarea sistemic se impune att la nivel micro ct i macroeconomic. 1.3. Elemente referitoare la istoria turismului8

Fenicienii au fost probabil primii cltori de afaceri. n Grecia Antic, ncepnd cu 776 .e.n., oamenii cltoreau la Jocurile Olimpice. n Imperiul Roman un cetean bogat putea cltori uor. Romanii au construit un avansat sistem de drumuri fiind posibil s cltoreasc n medie 150-200 km/zi, folosind staiile n care se puteau schimba caii dup 8-10 km. Existena unei singure monede n cadrul imperiului a facilitat plata cazrii i a mesei. Mai mult, exista un act juridic Pax Romana care garanta cltorului un nalt grad de securitate. n Asia Mic, n timpul lui Alexandru Macedon (356-323 .e.n.), la Ephesus circa 700.000 de cltori participau la diverse serbri (acrobaii, lupte de animale, magicieni etc.). nc din acele vremuri, cltorii aveau ca destinaii locurile sigure, plcute i confortabile, stabilitatea imperiului contribuind la dezvoltarea cltoriilor. Odat cu colapsul Imperiului Roman (476 e.n.), pn la nceputul epocii moderne (1450 e.n.), doar cele mai aventuroase persoane cltoreau. Cltoria nu mai era asociat cu plcerea, ci cu pericolul, devenind tot mai dificil. Ca excepie: pelerinajul religios din Evul Mediu. Paapoartele se consider c au aprut n 1388 cnd Richard al II-lea a cerut pelerinilor (cltorilor) s aib asupra lor permise nainte de a ncepe cltoria spre Frana. Motivul principal al cltoriei, mai ales pe distane lungi, l constituiau afacerile. Un exemplu de programe turistice marele toururi organizat n sec. XVII-XVIII de diplomai, tineri aristocrai i savani din Europa. Se vizitau cu aceast ocazie mai ales marile orae din Frana, Italia, alte mari centre culturale ale Europei (Germania, rile de Jos, Elveia). Ele durau civa ani (de regul trei) iar la ntoarcere erau cunoscute limbi strine, obiceiuri i cultura regiunilor vizitate. n secolul al XIX-lea, erau dezvoltate sejururile n diverse staiuni balneoclimaterice (cele din Germania, cele mai vestite) pentru tratarea diferitelor boli. Astfel, plecnd de la simple resurse medicale s-au dezvoltat produse turistice complexe. n aceast perioad staiunile balneoclimaterice au devenit la mod, nu numai pentru aspectul curativ dar i pentru alte evenimente care se desfurau acolo. Medicina i tratamentul unor boli au influenat dezvoltarea unor staiuni turistice i a turismului. Odat cu revoluia industrial (mijlocul secolului al XVIII-lea) s-au nregistrat importante dezvoltri ale activitii de transporturi care, mpreun cu evoluiile economice i sociale intervenite, au contribuit la creterea numrului de cltori. Scurt istoric al transporturilor Diligenele sau potalioanele au fost inventate n Imperiul Austro-Ungar n secolul al XV-lea, asigurnd servicii regulate pe rute dinainte stabilite. Transportul pe ap pe o baz organizat pentru persoane i bunuri a aprut pentru prima oar n Anglia n 1772. Transportul feroviar. Cile ferate constituite n Anglia n 1825 au nceput s transporte pasageri odat cu 1830. Iniial, previziunile indicau un mic numr9

de pasageri, dar tarifele oferite (1 penny/mil), mai mici dect cele ale potalioanelor, au condus la creterea continu a cererii. Transportul rutier cunoate o dezvoltare vizibil odat cu introducerea modelului T n 1908 n SUA, care, relativ ieftin, a revoluionat transportul crend o cerere pentru drumuri mai bune. Transportul aerian. Primul serviciu regulat aerian a nceput n 1903, n Germania pe ruta Berlin-Leipzig-Weimar i ntreprinderea respectiv a devenit mai trziu cunoscut sub numele de Deutsche Lufthansa.

10

CAPITOLUL 2 MANAGEMENTUL N INDUSTRIA OSPITALIER. CONCEPTE DE BAZ Cine este managerul? Conform dicionarelor de management, managerul este identificat cu persoana care a fost desemnat s ndeplineasc o activitate de management. Un bun manager este capabil ca n condiiile concurenei s conduc organizaia ctre realizarea obiectivelor stabilite, indiferent dac aceasta se refer la recuperarea investiiilor, la fluxul de numerar, mbuntirea produselor, dezvoltarea echipei manageriale, creterea rapid a ncasrilor i a profitului etc. Managerul nu este persoana care, ntr-un mod simplu, ndreapt organizaia ntro direcie stabilit anterior, ci realizeaz aceasta prin intermediul unui continuu flux de schimbri i inovaii. Cercetrile lui Mintzberg au permis o mai bun perspectiv la ceea ce managerul realizeaz n mod concret, lansnd un concept derivat din domeniul artei dramatice. Mintzberg afirm c atunci cnd sunt pe o scen, actorii adopt structuri comportamentale identificabile cu personajele interpretate. n mod similar, cnd un individ devine manager, el adopt anumite structuri comportamentale deoarece are poziia de manager. Mintzebreg a descoperit c cheia pentru nelegerea a ceea ce managerii fac n realitate const n clasificarea activitilor n funcie de scopul acestora. Astfel, activitile manageriale se pot clasifica n trei mari categorii trei roluri: a) roluri interpersonale; b) roluri informaionale; c) roluri decizionale.

11

Autoritate formal Roluri interpersonale simbol (figure head) lider element de legtur Roluri informaionale monitor furnizor de informaii purttor de cuvnt Roluri decizionale ntreprinztor moderator de conflicte alocator de resurse negociator. Sursa: Joy W. Lorsch, James P. Baughman, James Reece and Henry Mintzberg Understanding Management, New York, Harper & Row Publishers, 1978, pag. 220

Fig. 1 Rolurile manageriale Rolurile interpersonale 1. Simbol de a fi disponibil pentru oaspei, reprezentani mass-media etc.; participare la conferine, ntlniri; simbolizeaz compania i trebuie s ndeplineasc anumite ndatoriri. ca lider, managerul integreaz angajaii n cadrul obiectivelor organizaiilor prin unele activiti cum ar fi angajarea, pregtirea, promovarea, demiterea acestora. n esen, un lider i exercit autoritatea pentru a fi sigur c subordonaii ndeplinesc anumite sarcini. pentru a stabili sistemul de contacte prin care managerul se informeaz asupra mediului. El trebuie s-i fundamenteze un sistem de conexiuni - parteneri de afaceri, consultani, puterea public. n esen aceasta se refer la meninerea i mbuntirea unui sistem de legturi externe prin care acesta poate n mod continuu s primeasc informaii din afara lanului de comand se bazeaz pe mijloace verbale de comunicare i vizeaz adunarea de informaii necesare unei12

2. Lider

3. Element de legtur

Rolurile informaionale 4. Monitor

5. Furnizor de informaii 6. Purttor de cuvnt

bune desfurri a activitii manageriale. posednd informaiile de care angajaii au nevoie, dar la care nu au acces, managerul poate i trebuie s le transmit.

Rolurile decizionale Activitatea managerial nu se rezum la rolurile impersonale i informaionale, managerul trebuie s acioneze, s ia decizii. 7. ntreprinztor prin acest rol managerul caut n mod constant noi idei pentru a-i mbunti activitatea, pentru a analiza dac potenialele oportuniti sunt reale. 8. Moderator de conflicte managerul trebuie s modereze unele conflicte care apar n afara controlului su (greve, incendii, furturi, evaziuni etc.). Aceste activiti ocup un mare volum din bugetul de timp al managerului, att datorit faptului c managerii incompeteni ignor situaiile de conflict pn cnd ating proporiile unor adevrate crize, ct i faptului c managerii competeni nu pot anticipa toate consecinele aciunilor ce au loc n firm. 9. Alocator de resurse managerul decide modul de folosire a resurselor (umane, materiale, financiare, timp). 10. Negociator o important pondere din bugetul de timp al managerului este consumat de activitile de negociere (sindicate, organisme publice, patroni) deoarece ei dispun de informaiile vitale care sunt necesare n procesul de negociere. Studiul lui dr. David Ley (James Madison University), referitor la rolurile managerilor n industria ospitalitii, analizeaz un eantion de manageri din industria hotelier obinnd urmtoarele rezultate: 1. Simbol reprezentant a) Disponibilitate pentru clieni, pentru publicul extern. b) Participare la activiti sociale ca reprezentant al hotelului. c) Semnarea documentelor ca reprezentant al hotelului etc.

13

2. Lider a) Evaluarea calitii activitii subordonailor. b) Implicarea n politica de personal (angajare, conducere, promovare, creteri de salarii etc.). c) Folosirea autoritii pentru a ne asigura c subordonaii ndeplinesc sarcinile. d) ncurajarea i/sau criticarea aciunii subordonailor. e) Delegarea activitilor de rutin pe ct posibil pentru subordonai. f) Stimularea angajailor pentru obinerea de rezultate corespunztoare. 3. Element de legtur a) Participarea la conferine i ntlniri pentru meninerea contactelor. b) Implicarea n consilii, organizaii, cluburi care asigur contacte utile. c) Dezvoltarea relaiilor personale cu oameni din afara hotelului, care sunt implicai n afacere (furnizori, cumprtori etc.). d) Dezvoltarea contactelor cu liderii de opinie. 4. Monitor a) Permanent informare referitoare la grupurile informaionale. b) inerea pasului cu schimbrile i tendinele pieei. c) Adunarea de informaii despre clieni, competitori, asociai. d) Vizite n cadrul companiei. e) Studierea noilor idei care apar n afara organizaiei. 5. Furnizor de informaii a) Continua informare a angajailor hotelului cu informaii adecvate. b) Transmiterea ideilor din exterior spre cei interesai din cadrul organizaiei. c) Organizarea de edine pentru furnizarea de informaii ctre angajai. d) Delegarea responsabilitii unor informaii ctre subordonai. 6. Purttor de cuvnt a) Informarea cercurilor de afaceri despre activitatea hotelului. b) Conducerea activitii de relaii publice. c) Permanenta informare a publicului despre activitile i planurile hotelului. 7. ntreprinztor a) Conceperea proiectelor pentru mbuntiri organizaionale. b) Exploatarea oportunitilor de cretere a hotelului. c) Controlul schimbrilor n organizaie. d) Stabilirea prioritilor referitoare la proiectele de mbuntire a activitii hotelului. 8. Moderator de conflicte14

a) Rspunderea pentru evenimentele neprevzute.

b) Rezolvarea conflictelor ntre subordonai. c) Rezolvarea plngerilor angajailor. d) Rezolvarea conflictelor ntre propriul hotel i ali parteneri de afaceri. e) Iniierea de aciuni rapide ca rspuns la o criz (de exemplu, defectarea unui echipament, client dificil etc.). f) Ajutarea efilor de compartimente pentru rezolvarea unor probleme urgente (ex. lipsa forei de munc sau a unor materii prime, materiale etc.). 9. Alocarea de resurse a) Programarea muncii (ce, cnd i cum trebuie realizat). b) Distribuirea resurselor din buget. c) Decizii referitoare la programele pentru care trebuie asigurate resurse. d) Desemnarea forei de munc ctre anumite activiti i sarcini. 10. Negociator a) Negocierea de contracte, tranzacii. b) Negocierea cu grupuri din afara ntreprinderii. Dintre aceste roluri, Ley menioneaz c trei sunt cele mai importante. 1. Rolul de lider Este deosebit de important n industria ospitalitii. Acesta tinde s reflecte caracterul i spiritul unei organizaii din aceast industrie. Drucker sublinia c dac organizaia este ntr-o form bun, aceasta este deoarece calitatea oamenilor din poziiile manageriale este bun. 2. Rolul de monitor Multe din activitile realizate de manageri n industria ospitalitii i au rdcinile n activitile legate de adunarea, prelucrarea i transmiterea de informaii. Studiul lui Ley confirm c managerii tind s dedice cel mai mare timp acestui rol. Aceasta nseamn c primirea i comunicarea de informaii constituie un element foarte important al activitii managerului. n acest mod eti capabil s transmii subordonailor informaii importante care altora le sunt inaccesibile i s-i informeze pe cei din ealoanele superioare. 3. Rolul de ntreprinztor Pentru industria ospitalitii, rolul de ntreprinztor constituie un criteriu major pentru clasificarea managerilor n eficieni i neeficieni. Cnd un manager este creativ, inovator i generator de cretere prin intermediul profitului, fiind eficient, atunci acesta este un manager ntreprinztor. Rezultatul studiilor lui Mintzberg i Ley indic c activitatea de manager la un anumit moment n timp este influenat de patru variabile: 1. Organizaia respectiv (hotel, restaurant, agenie de turism) i cerinele ei specifice.

15

2. Poziia ierarhic n cadrul organizaiei i funciunea n care este

implicat (prepararea alimentelor, marketing, contabilitate, ntreinere etc.). 3. Impactul propriei personaliti i a stilului managerial asupra activitii. 4. Schimbri, restricii care apar n activitate, cum ar fi cele atribuite factorilor sezonieri (sezon estival) sau urgenelor temporare (neprezentarea la program a unor lucrtori). Datorit presiunilor care exist n cadrul muncii manageriale, gradul n care managerul este contient de propriile atuuri i puncte slabe, de inevitabilele dificulti cu care se confrunt industria turistic, precum i nelegerea tuturor variabilelor care intervin n munc, i permit acestuia s-i construiasc o bun carier n acest domeniu.

16

CAPITOLUL 3 FUNCIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC Prezentarea particularitilor managementului turistic poate fi fcut i din perspectiva funciilor managementului. 3.1. Funcia de previziune-planificare n general, exist un consens referitor la importana existenei previziunii i planificrii ntr-o organizaie. Dar cu toate acestea aceast funcie este neglijat deoarece aplicarea ei necesit eforturi mari, incertitudinea fiind o component principal. Managementul eficient ncepe ntotdeauna cu planificarea, adic cu stabilirea obiectivelor, a planurilor i a programelor de aciune. Absena previziunii conduce la dou tipuri de probleme. Mai nti, apare confuzia n munc, deoarece angajaii trebuie s tie ceea ce managerul ateapt de la ei. n al doilea rnd, angajaii pentru a rezolva aceast confuzie, realizeaz propriile lor previziuni care pot s se bazeze pe obiective divergente cu cele ale organizaiei, existnd un anumit grad de risc n atingerea obiectivelor organizaiei. n economiile n tranziie, n afara cauzelor datorate managementului, apar limitri ale aplicrii funciei de previziune din cauza caracterului dificil al mediului extern al ntreprinderii, al constrngerilor deosebite de capital cu care acestea se confrunt, al cadrului legal n continu schimbare. Toate acestea determin ca orizontul de timp avut n vedere de management s fie unul scurt i foarte scurt. Factorii care influeneaz nevoia de previziune se refer la: 1. Gradul de concuren cu care se confrunt ntreprinderea; 2. Experiena i educaia managerului sau echipei manageriale; 3. Etapa ciclului de via n care se afl ntreprinderea. Previziunea-planificarea reprezint munca pe care managerii i angajaii o realizeaz pentru a vizualiza viitorul ntr-un mod concret i pentru a determina cile de aciune care vor conduce la ndeplinirea scopurilor organizaiei ntr-o anumit perioad. Nerealizarea previziunii contribuie la apariia problemelor, crizelor, conflictelor ntr-o organizaie. Exemple: a) Osptarul care nu-i planific riguros deplasrile dintre sala de servire i buctrie, n funcie de nevoile concrete ale sectorului su de servire. n acest mod, el i va irosi dou resurse importante: timpul i energia. La sfritul programului va constata c a muncit mai mult dect colegii si dar a ncasat mai puin.17

b) Un restaurant care se confrunt cu epuizarea stocurilor pentru diverse materii prime, din cauza previziunii operaionale necorespunztoare. Rezultatul: pierderea unor clieni prezeni i poteniali, afectarea imaginii restaurantului etc. Cu ct nivelul ierarhic la care previziunea are loc este mai nalt, cu att vor fi implicate mai puine persoane n realizarea previziunii iar natura planului ce va rezulta va fi mai general. La niveluri inferioare, planificarea implic mai multe persoane i detalii.Nivel ierarhic Top management Nr. de persoane implicate mic Gradul de detaliere general Orizontul de timp termen lung Implicarea n asigurarea resurselor nalt

Angajai

mare

specific

termen scurt

joas

Termeni de baz n cadrul funciei de previziune Stratagia: ansamblul de decizii, modul n care o ntreprindere i concepe dezvoltarea pe termen lung prin prisma rezultatului interaciunilor dintre mediul intern i extern al ntreprinderii. Politica (tactica) ntreprinderii: setul de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acestora, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. Ea include reguli, metode, proceduri, standarde i bugete, artnd modul concret n care vor fi ndeplinite obiectivele. Politicile se caracterizeaz printr-un orizont de timp mai redus (0,5-2 ani) i printr-un grad de detaliere mai pronunat, incluznd elemente cu caracter operaional. Regulamentele (regulile) arat ce trebuie sau ce nu trebuie s fie fcut ntr-o anumit situaie, nelsnd executarea unor sarcini la discreia angajailor. Exemplu: Regulamentul de desfurare a activitii n buctria unui restaurant. Metodele i procedurile indic cum o anumit activitate standard va fi efectiv realizat. Exemplu: Tranarea crnii n buctrii i laboratoare de carmangerie.

18

nregistrarea turitilor n hotel Standardele: rezultatele care urmeaz s fie obinute. Exemplu: Standardele de calitate din alimentaie. Timpul necesar nregistrrii turitilor n hotel. Bugetele: asigur n expresie financiar, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor i n final evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelele din bugete. Stabilirea obiectivelor avute n vedere de organizaie trebuie s nceap cu cea mai important persoan din cadrul afacerii clientul. n consecin, n tot ceea ce organizaia ntreprinde trebuie s existe abordarea de marketing. Exemple: Personalul de la recepia unui hotel era criticat ca fiind rece i impersonal. Recepia era permanent aglomerat i lucrtorii erau permanent sub presiune din cauza ateptrii. eful recepiei a sugerat ca fiecare lucrtor s adopte o regul: ntotdeauna s zmbeti la client n timpul primelor tale cuvinte. S-a stabilit de asemenea c trebuie reamintit aceast regul celor care o uit. n timp de o sptmn, zmbetul a devenit un obicei i muli din clieni au rspuns cu un zmbet, atmosfera a devenit mult mai prietenoas. Obiectiv: Fii mai prietenos. Comportament: Zmbetul. Msura: Inspecia informal. O ntreprindere de alimentaie a considerat c nfiinarea unei uniti cu servire rapid (fast-food) ar atrage clienii. Cnd managerul a luat iniiativa nfiinrii unitii, a stabilit n ce const un serviciu rapid, servirea efectundu-se la mas: clienii s gseasc un meniu la fiecare loc din restaurant; clienii sunt servii cu butura dorit n maximum dou minute; comanda este luat n primele trei minute; servirea va avea loc n primele ase-zece minute. Obiectivul: Servire rapid. Comportament: Respectarea standardelor. Msur: Managementul ealoneaz realizarea servicii. n industria ospitalitii este respins ideea conform creia activitatea de planificare-previziune este exclusiv o funcie a managementului. Ea apare la toate nivelele organizaiei. Lucrtorii trebuie s aib n vedere elementele previziunii pentru ca activitatea respectiv s poat fi realizat cu succes.

19

3.2. Funcia de organizare O bun organizare trebuie s fie capabil s prentmpine sau s soluioneze situaiile de urgen destul de frecvente n aceast ramur, care reprezint situaiile de nonrutin n care nimeni nu tie cu certitudine ce are de fcut. Problemele organizatorice cu care se confrunt ntreprinderile sunt n mod fundamental influenate de dimensiunile acestora. Penrose (1959) a subliniat c diferenele dintre structura ntreprinderilor mici i mari sunt att de evidente nct e greu s vezi c acestea sunt dou specii ale aceluiai gen... nu poi defini o omid i apoi s foloseti aceeai definiie pentru un fluture. Pentru ntreprinderile de dimensiuni mici existena unei structuri formale nu e neaprat necesar. Chiar n aceste condiii este necesar ca fiecare salariat s aib bine delimitate sarcinile sale n ntreprindere. Absena unei structuri organizatorice complexe permite o luare rapid a deciziei i realizarea de comunicaii efective la nivelul grupului de munc, precum i ntre acesta i management. Odat cu creterea ntreprinderii i necesitatea folosirii delegrii de autoritate, a altor metode i tehnici de management, apare necesitatea existenei organizrii formale. Aadar, creterea va determina schimbarea structurilor manageriale i organizatorice ale firmei. Mrimea firmei determin msura n care ntreprinderea va realiza delegarea de autoritate, va folosi metodele i tehnicile de management, va apela la managerii profesioniti. n acest proces, ntreprinderea poate cunoate urmtoarele etape organizatorice (Longenecker i Moore, 1991): 1. ntreprinderea poate fi compus dintr-o singur persoan; 2. ntreprinztorul exercit coordonarea activitilor lucrtorilor care realizeaz activitile de baz ale ntreprinderii; 3. Apare un nivel intermediar ierarhic. Apariia acestuia reprezint un moment dificil pentru ntreprinztor datorit renunrii la managementul personal aplicat pn la aceast etap. ntreprinztorul, datorit creterii complexitii activitii, va aciona n continuare prin intermediul unui nivel intermediar de management. 4. Etapa organizrii formale. Formalizarea managementului implic descrierea posturilor, realizarea organigramei, fundamentarea procedurilor de control, elaborarea programelor de aciune. Unele practici de management formal apar nainte de aceast etap. Flexibilitatea i informalitatea constituie atuuri ale ntreprinderilor mici i mijlocii, dar odat cu procesul de cretere intervine necesitatea unei mai mari formaliti n realizarea funciilor manageriale. n acelai timp, apar unele limite ale existenei informalitii ca, de exemplu, faptul c informalitatea excesiv poate constitui o posibil surs de conflict n organizaie. Prin apariia organizrii formale i a creterii dimensiunii ntreprinderii, managerii trebuie s acioneze pentru pstrarea avantajelor ntreprinderii mici (lipsa birocraiei, flexibilitate, relaii de munc mai bune etc.). Literatura de specialitate nu insist n suficient msur asupra importanei acestui aspect. Respectarea acestui principiu poate conduce la crearea20

unor ntreprinderi mari care se pot bucura de unele din caracteristicile celor mici i mijlocii, crescnd competitivitatea acestora. Odat cu trecerea ntreprinderii de la etapa unu la patru se schimb structura activitii ntreprinztorului n sensul scderii ponderii muncii de execuie i a creterii celei manageriale. ntreprinderile care nu vor realiza treceri prin etapele de mai sus, pentru a se adapta managerial i organizaional, i vor limita creterea i chiar i pot amenina existena. n tot acest proces apare o contradicie ntre activitatea practic a managerilor i cea pur managerial. De multe ori, crearea i dezvoltarea cu succes a unei ntreprinderi se bazeaz pe unele deprinderi practice ale ntreprinztorului referitoare la realizarea unui produs sau serviciu, la vnzarea i distribuia acestora etc. n condiiile n care creterea se face prea rapid i nu se apeleaz la resurse manageriale externe, crescnd ponderea problemelor manageriale cu care se confrunt ntreprinderea, ntreprinztorul i va reduce timpul dedicat activitii de execuie. Astfel, ntreprinderea poate fi afectat prin pierderea valenelor practice ale ntreprinztorului. n acest caz, apare un conflict ntre cele dou roluri ale ntreprinztorului: acela de a face i de a conduce. Pentru succesul ntreprinderii, esenial este mbinarea celor dou roluri. Chiar n urma apariiei organizrii formale, grupurile informale continu s existe. Dei ele nu reprezint o parte a structurii formale, managementul trebuie s le descopere, s le analizeze i s evalueze efectul acestora asupra funcionrii organizaiei. n mod normal nu apar conflicte grave ntre grupurile informale i organizarea formal. Totui, n condiiile n care un lider informal influeneaz comportamentul angajailor n sens contrar aciunii managementului, se impune luarea de msuri pentru remedierea situaiei. Criterii pentru organizarea pe departamente (copartimente): a) funciunea de exemplu, n cazul activitii de alimentaie, un restaurant este divizat n sala de servire i seciile de producie (buctria i barul); b) produsul sau serviciul de exemplu, pentru un hotel: cazare, restaurant, agrement, alte servicii; c) zona geografic de exemplu, ntr-o agenie de turism compartiment pentru relaia Asia Europa de Vest etc.; d) clieni unele firme i difereniaz serviciile n funcie de tipul de clint.

21

3.3. Funcia de decizie. Delegarea de autoritate Decizia, definit de Fayol datorit nivelului de dezvoltare a managementului n perioada respectiv drept funcia de comand, reprezint o funcie esenial pentru managementul ntreprinderilor. Importana acesteia este mai mare n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii datorit faptului c deciziile luate trebuie s in seama de caracterul resurselor ntreprinderilor mici i mijlocii, de vulnerabilitatea mai mare pe care o prezint acest tip de ntreprindere pe pia. Astfel, deciziile necorespunztoare pot afecta hotrtor ansele de supravieuire ale ntreprinderilor mici i mijlocii. Orice activitate managerial presupune alegerea uneia din mai multe variante decizionale. Procesul de fundamentare a acestora trebuie s se desfoare pe baze tiinifice. O bun parte din ciclul de via al ntreprinderii mici i mijlocii se caracterizeaz prin faptul c proprietatea i managementul sunt atributele aceleiai persoane, procesul de luare a deciziilor stnd sub semnul ntreprinztorului. n ntreprinderile mici i mijlocii exist tendina de fundamentare a deciziilor pe baza intuiiei, astfel nct aciunea managerial a ntreprinderilor este mai mult intuitiv dect analitic, mai mult orientat pe termen scurt dect strategic. (Hill, 1987). Desigur, n toate tipurile de ntreprinderi de multe ori, din cauza lipsei de informaii, intuiia joac un rol central. Deciziile intuitive pot fi criticate n condiiile n care metode tiinifice de adaptare a lor pot fi aplicate, dar nu sunt luate n considerare sau cnd procesul de luare a deciziilor ignor informaiile care sunt deja disponibile sau uor de obinut. n condiiile n care majoritatea covritoare a ntreprinderilor mici i mijlocii ntr-o economie de tranziie sunt tinere, nu exist o baz de experien n acest domeniu care s ajute procesul de luare a deciziilor. Experiena se refer la cunoaterea unei ci de aciune n anumite condiii ale mediului intern i extern. Deoarece managementul ntreprinderilor n vechiul mecanism economic prezenta caracteristicile unui pur sistem administrativ (inputurile, outputurile i pieele ntreprinderilor fiind planificate), valenele practice ale acestei experiene pentru activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii, care acioneaz n condiii total diferite de mediu intern i extern, este nesemnificativ. n cazul n care aplic managementul unipersonal, ntreprinztorul va fi confruntat cu ntreaga gam de decizii referitoare la toate aspectele activitii ntreprinderii i va deine un rol multifuncional. Nu ntmpltor, un ntreprinztor afirma c "atunci cnd m duc la o ntlnire de afaceri la fel fac i efii compartimentelor de marketing, financiar, personal, producie, cercetaredezvoltare". Din aceast perspectiv, consider c decizia ntreprinztorului, spre deosebire de decizia managerului din ntreprinderile mari, care dispune de serviciile compartimentelor funcionale, prezint un grad mai mare de dificultate. Decidentul n ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s analizeze singur un mare volum de informaii din domenii diverse, asumndu-i singur riscul deciziei. n structura deciziilor luate, cele strategice au o pondere modest, activitatea decizional concentrndu-se mai ales asupra deciziilor operaionale i tactice. Lipsa deciziilor strategice poate avea importante consecine asupra creterii i22

supravieuirii ntreprinderii. ntreprinztorii sunt presai s ia aa numitele decizii de criz pe care ei nii nu le consider ca fiind n interesul firmei pe termen lung. Autoritatea apare ca un liant al organizaiilor. Baza legal a autoritii apare difereniat n funcie de tipul de organizaie. n cele mici, baza legal a autoritii este reprezentat de obicei de Eu sunt proprietar, pe cnd n organizaiile mari de Eu reprezint proprietatea. Un semn sigur al unui manager incompetent l constituie folosirea repetat a autoritii acordate, care se poate prezenta sub forma: M vei asculta sau te voi concedia. n afara bazei legale de autoritate (autoritatea acordat), acceptarea reprezint, de asemenea, o component a autoritii (competena intrinsec). Pentru a ctiga suportul angajailor, managerul trebuie s dobndeasc acceptarea autoritii acestuia i recunoaterea faptului c el este persoana calificat pentru asumarea responsabilitii. n turism, aceasta nseamn ctigarea credibilitii de persoan calificat n munca respectiv. De exemplu, lipsa autoritii efului de restaurant care nu are noiuni de tehnologie culinar Procesul decizional st sub semnul permanentei crize de timp a ntreprinztorului i managerului. n vederea esenializrii muncii acestuia, a unei mai bune folosiri a resurselor de timp, a dezvoltrii viitoarelor structuri manageriale ale ntreprinderii se impune delegarea atribuiilor ctre subordonai. Dei autoritatea poate fi delegat exist un consens n literatura de specialitate, conform creia responsabilitatea nu poate fi delegat. Astfel, dac se obin rezultate negative din cauza erorilor subordonailor managerul poart rspunderea mpreun cu acetia. Conform conceptului delegrii de autoritate, un manager va acorda pe baz de competen dreptul de a aciona i a decide unui subordonat. Deoarece ntreprinztorul se caracterizeaz printr-un stil managerial independent, exist o permanent tendin de respingere a folosirii delegrii de autoritate. Nedelegarea de autoritate poate avea importante consecine negative pentru ntreprinderi. Un director de hotel, de exemplu, nu poate conduce direct n mod simultan, recepia, ntreinerea hotelului i restaurantul. Acest factor poate explica de ce multe ntreprinderi mici i mijlocii nu depesc anumite dimensiuni, nedorindu-se afectarea exercitrii tuturor atribuiilor manageriale de ctre ntreprinztor. Prin implicarea angajailor n procesul de luare a deciziilor, managerul dezvolt abilitile manageriale ale acestora, contribuind astfel la crearea viitoarelor structuri manageriale. Du Toit (1980) arat c, de multe ori, cel care creeaz o ntreprindere este un individ care nu a obinut satisfacii n munc n calitate de angajat. Se pot ntlni ntreprinztori care au fost manageri slabi n ntreprinderile mari deoarece nu se puteau integra ntr-o structur mare, formal i birocratic. Acetia doresc s elaboreze decizii, s le transmit, s urmreasc punerea lor n aplicare i s nu fie pe poziia celor care primesc decizii, avnd dorina de a se implica total n procesul de luare a deciziei. n orice economie de tranziie procesul trebuie analizat i din perspectiva faptului c ntreprinztorii, pe baza liberei iniiative, dispun de posibilitatea controlrii procesului decizional. Frustrrile managerilor din vechiul mecanism economic s-au datorat i faptului c o bun parte din deciziile luate erau decizii23

administrative, procesul decizional fiind caracterizat printr-o flexibilitate i creativitate mai reduse. Procesul de adoptare a deciziilor poate fi mbuntit prin apelarea la serviciile de consultan. n acest mod se pot depi unele din dificultile managementului i reduce sentimentul de izolare cu care se confrunt ntreprinztorul n procesul de luare a deciziei. Consultantul poate aduce un punct de vedere obiectiv i noi idei care se bazeaz pe solide cunotine i experiene. Practica economic a demonstrat c atitudinea refractar a multor ntreprinderi fa de serviciile ageniilor de consultan poate avea efecte negative i asupra procesului decizional desfurat n cadrul acestora. Creterea dimensiunii ntreprinderii conduce la creterea complexitii procesului decizional, exercitarea unui management corespunztor n ntreprinderile mijlocii necesitnd luarea n considerare a unui numr mai mare de variabile. n cadrul ntreprinderii mijlocii, n comparaie cu cele mici, va crete ponderea deciziilor strategice, scznd ponderea deciziilor tactice, intervenind i aplicarea pe o scar mai larg a delegrii de autoritate. Acest proces va fi influenat de dezvoltarea structurilor manageriale ale firmei, de creterea interaciunii ntreprinderii cu mediul extern, mrirea gradului de complexitate a mediului intern, fundamentarea unui sistem informaional etc. Se vor crea astfel condiii pentru mai buna folosire a metodelor i tehnicilor decizionale. Funcia de decizie prezint, de asemenea, o evoluie ciclic, care se caracterizeaz printr-o intensitate ridicat, prezentnd cote maxime la sfritul i nceputul perioadelor de activitate datorit concentrrilor activitilor de previziune, planificare, control ale cror decizii se adaug deciziilor manageriale curente. n condiiile mecanismului economic trecut, majoritatea deciziilor erau de producie cu referire la transformarea inputurilor planificate n outputuri stabilite prin plan, deciziile avnd de multe ori o latur tehnic. Considerm c n perioada actual aceast funcie este una prioritar pentru realizarea unui management de calitate, trebuind s intervin o fundamentare tiinific a deciziilor prin folosirea metodelor, a tehnicilor i instrumentelor moderne de luare a deciziilor. Una din cele mai importante schimbri care a intervenit n natura muncii manageriale se refer la libertatea de luare a deciziilor, care reprezint n acelai timp o motivaie pentru mbriarea statutului de ntreprinztor n cadrul economiilor de tranziie.

24

3.4. Funcia de coordonare-antrenare Coordonarea poate fi definit ca arta sau procesul de influenare a indivizilor nct acetia vor fi antrenai n procesul de ndeplinire a obiectivelor grupului. Aceast funcie are la baz celelalte funcii manageriale: fr previziune munca devine haotic. Coordonarea realizat n aceste condiii se bazeaz pe intuiie; fr existena unei bune organizri doar o puternic autoritate poate reprezenta o baz pentru coordonare; fr control, angajaii ncep s cread c managementul nu este interesat de buna desfurare a activitii deoarece nimeni nu detecteaz i corecteaz erorile aprute. Fr existena feed-back-ului, nu poate fi posibil informarea i perfecionarea. Funcia de coordonare-antrenare reprezint un domeniu important pentru manageri care i ajut s neleag, s foloseasc mai bine cea mai important resurs a organizaiei. Indiferent de tipul de ntreprindere, resursele umane de calitate reprezint cel mai important activ al firmei (Drucker, 1954). David McClelland i David Winter au descoperit c unii indivizi au o mai mare motivaie pentru realizri dect alii. Se consider, astfel, c o cale simpl pentru a rezolva problemele motivaionale const n angajarea unor indivizi cu o nalt nevoie pentru obinerea de realizri. Soluia nu este prea simpl, deoarece aceti indivizi nu pot fi identificai cu uurin. Uneori, chiar postul ocupat acioneaz ca o barier pentru obinerea de realizri. Astfel, dac slujba nu solicit individul, oferind puine oportuniti pentru creativitate, chiar n cazul n care acesta caut obinerea de realizri, rezultatul final va fi o lips de motivaie. Pentru a se obine performan trebuie ca munca s prezinte urmtoarele caracteristici: sarcinile s fie solicitante dar nu imposibile; s existe un feed-back clar i concis; implicare n procesul de soluionare a problemelor. n general, se accept ideea c satisfacia angajailor ntr-o organizaie este invers proporional cu mrimea organizaiei. ntreprinderile mici i mijlocii ofer condiii pentru o mai bun implicare a lucrtorilor i stabilire a unor relaii mai armonioase dintre acetia. Exist alte opinii conform crora, deoarece ntreprinderile mici i mijlocii au grupuri mai mici de munc, vor exista mai puini indivizi de aceeai vrst, gusturi, preocupri, deci mai puine oportuniti pentru legturi informale. ntreprinderile mici i mijlocii ofer un climat superior relaiilor umane i satisfacie n munc fa de ntreprinderile mari, ceea ce contribuie la creterea atractivitii lor ca posibile locuri de munc. Funcia de coordonare n ntreprinderile mici i mijlocii poate fi influenat pozitiv de existena canalelor scurte de comunicaii manageri-angajai, de dimensiunile mici ale grupurilor de munc, putnd fi limitat de centralizarea autoritii ntreprinztorului i nclinaia acestuia spre controlul total al ntreprinderii.25

Sursele motivaiei. Caracteristici Antrenarea-motivarea reprezint un element critic n ntreprinderile mici i mijlocii, care dispun de resurse limitate i care trebuie s se bazeze pe factorul uman pentru a fi competitive. ntreprinderea trebuie s-i creeze propriul sistem motivaional. n afara factorilor motivaionali, referitori la securitatea locului de munc i mrimea salariilor, trebuie considerai n cadrul acestui sistem i ali factori cum ar fi: 1. aprecierea efortului individual prin oferirea unui sentiment de apartenen a angajatului la ntreprindere; 2. comunicarea obiectivelor ntreprinderii i participarea angajailor la formularea lor; 3. crearea unui sistem corespunztor de recompense i sanciuni; 4. desemnarea de responsabiliti i autoritate suplimentare angajailor; 5. oferirea condiiilor pentru valorificarea aptitudinilor angajailor. Dintre aceti factori, primul se detaeaz ca importan deoarece nimic nu prezint o mai mare frustrare pentru angajai dect nerecunoaterea locului propriilor activiti n cadrul ntreprinderii, lipsa de interes fa de munca prestat de acetia. Trebuie creat n rndul salariailor un respect fa de ntreprinztor i firma sa pe baza capacitii acestuia de a dezvolta relaii deschise i bazate pe ncredere cu subordonaii, abilitatea de a-i asculta pe ceilali i de a-i nelege, de a comunica propriile idei clar i convingtor. n aceste condiii, performanele lucrtorilor vor fi stimulate i mbuntite. Trebuie avut n vedere relaia satisfacie-productivitate. Unii manageri consider c dac satisfacia este nalt, n mod automat activitatea se va desfura corespunztor. n realitate, cercetrile au demonstrat c exist o slab corelaie dintre satisfacia n munc i productivitate. Indivizii pot gsi alte surse de satisfacie n cadrul organizaiei (discuii, vizite, furturi etc.). Efortul managerului de a mbunti relaia de mai sus, trebuie s includ o clar definire cantitativ i calitativ a activitii desfurate. n organizaiile din industria ospitalitii, problematica satisfaciei i a existenei unei atitudini favorabile fa de munc are o mai mare importan dect n alte tipuri de organizaii. Clientul nu face nici o distincie ntre serviciul fizic (osptarul servete preparatele culinare) i modul n care serviciul este realizat (cu un zmbet, amabil sau acru, posac). Mai mult, angajaii din acest domeniu sunt ntr-o mai mare msur independeni. De aceea, un criteriu pentru angajarea n acest domeniu const n abilitatea de a lucra cu alii. Un angajat dificil, ntr-o poziie cheie, indiferent dac trateaz sau nu direct cu clienii, poate crea o stare de tensiune. n acelai timp, starea de spirit a angajatului se poate transmite clientului.

26

Participarea angajailor i a grupurilor n general, n organizaiile moderne, influena lucrtorului i a grupului este n cretere. Aceast influen nu trebuie vzut ca o ameninare pentru management. Un manager care reuete s coordoneze aciunile grupului, antrenndu-l n procesul de luare a deciziei, poate contribui la luarea unei decizii mai bune. Nivelul de participare al angajatului poate varia n funcie de urmtoarele mprejurri: a) Informare. Informarea angajailor despre realitile organizaiei reprezint un nivel minim de implicare. Angajailor crora li se schimb sarcinile n cadrul organizaiei trebuie s li se explice natura i cauza schimbrilor. Cnd schimbrile afecteaz un ntreg grup, acesta trebuie s primeasc informaii suficiente pentru a nelege schimbrile. b) Consultare. nainte ca o decizie s fie luat, managerul poate preveni unele sentimente de frustrare prin consultarea lucrtorilor care vor fi afectai de decizie. Datorit bunei cunoateri de ctre acetia a problemei n discuie, lucrtorii pot oferi unele soluii care nu sunt la ndemna managerului. n plus, aceste consultri pot s reduc tensiunile asociate cu schimbrile i s mreasc ansele acceptrii acestora. Consultarea nu trebuie vzut ca o renunare la responsablitatea, autoritatea managerului (laturile atribuiei) ci ca o contribuie ctre o mai bun coordonare-antrenare. c) Implicare. Managerii analizeaz o problem, dezvolt o varietate de soluii cu lucrtorii i apoi prezint alternativele acestora pentru propriile lor decizii. Dac soluia propus de acetia nu d rezultate, viitoare discuii i schimbri vor avea loc. n condiiile n care lucrtorii sunt antrenai, schimbrile viitoare sunt mai uor acceptate. 3.5. Funcia de control-evaluare Controlul reprezint activitatea prin care managerii compar performanele obinute cu standardele propuse, descoper i analizeaz diferenele existente i iniiaz aciuni de corectare. Obiectivele stabilite n etapa de planificare nu au nici un sens economic fr msurarea performanelor obinute. Caracteristicile sistemelor de control n industria ospitalitii: a) sunt continue; datele sunt corelate i depozitate pe o baz continu nct dac unele activiti se desfoar n mod neadecvat, datele pot fi analizate de management pentru corectarea aciunii; b) controlul i rapoartele rezultate trebuie s aib loc n perioadele de timp adecvate. Datele trebuie corelate i raportate astfel nct managementul s poat corecta o problem nainte ca pierderea s fie prea mare. c) controlul are o permanent latur acional. Sistemele de control i cele informaionale sunt similare, dar sistemul de control nu numai c include informaii dar asigur i aciuni corective. n mod elastic, se consider c funcia de control n industria ospitalitii se refer n primul rnd la domeniile n care ponderile costurilor n costul total sunt27

cele mai mari i anume costurile preparatelor culinare i ale forei de munc. Treptat, au fost dezvoltate i alte tehnici referitoare la exercitarea controlului n alte zone. Orice manager trebuie s-i conceap activitatea din perspectiva a trei activiti: 1. realizarea propriilor sarcini; 2. pregtirea altcuiva pentru eventuala preluare a propriilor atribuii; 3. propria pregtire pentru o poziie ierarhic superioar. Datorit omniprezenei elementului uman n industria ospitalitii, controlul are ca element central angajaii. Controlul se poate referi att la costul muncii, dar i la alte elemente mai puin tangibile, cum ar fi: dezvoltarea potenialului resurselor umane, satisfacia n munc. Controlul asupra angajailor nseamn c fiecare trebuie s cunoasc foarte bine fia postului, care trebuie s includ abilitile necesare pentru ndeplinirea n bune condiii a atribuiilor precum i locul postului respectiv n organigram. El trebuie s fie orientat spre evidenierea punctelor tari i slabe ale angajailor, a zonelor n care trebuie s intervin mbuntiri. n final, controlul va conduce la crearea unei fore de munc loiale i pregtite, la un nivel minim posibil al costurilor cu munca, fr a mpiedica ns realizarea unor servicii de calitate. Teoria tradiional a controlului conform acesteia managerul este responsabil pentru activitatea subordonailor trebuind s ia unele msuri cnd rezultatele nu sunt la nivelul standardelor. Aceast abordare tradiional are dou pri: direcionarea subordonailor i activitilor realizate de acetia; msurarea performanelor. n acest fel angajatul tinde s fie mai puin neglijat n munc, existnd o probabilitate mai mic ca resursele s fie ineficient folosite. Cellalt aspect referitor la msurarea performanei este privit n funcie de patru etape: a) stabilirea obiectivelor; b) msurarea performanelor; c) comparare i analiz; d) luarea de msuri corective. a) Stabilirea obiectivelor: cele specifice industriei ospitalitii n care cele referitoare la calitate ocup o pondere deosebit. Definirea calitii n turism este problematic deoarece este dificil s standardizezi calitatea (de exemplu, cea a preparatelor culinare) i este greu s cuantifici aspectele personale ale serviciului cum ar fi amabilitatea, cooperarea. n alimentaie de exemplu, standardele se pot referi la cantiti (controlul poriilor, a meniurilor prime). b) Msurarea performanelor trebuie avute n vedere limitele costurilor acestei activiti. De exemplu, timpul petrecut de un manager pentru analiza activitii subordonailor poate fi mai scump dect pierderea eventual din cauza28

activitii nesupravegheate a angajailor. Apar probleme la msurarea indicatorilor calitii, cuantificarea exact a influenei inflaiei etc. c) Comparare i analiz. Trebuie s ave, n vedere funcia preventiv a controlului, deoarece n lipsa aplicrii ei, consecinele pentru organizaie pot fi grave. Managerul trebuie s-i stabileasc propriul sistem de toleran nainte de a lua aciunile corective. d) Luarea de msuri corective. Managerul trebuie s reduc discrepanele dintre obiective i rezultate lansnd anumite aciuni: schimbri de personal, ale fiei postului, o mai mare implicare din partea managerului. Teoria behaviorist (comportamental) a controlului Teoria tradiional a controlului a fost criticat de tiinele behavioriste. Ele consider c relaia responsabilitate-autoritate sau superior-subordonat limiteaz aciunile subordonailor. Managementul se definete prin realizarea scopurilor organizaiei prin intermediul angajailor. Behavioritii afirm c nsui controlul trebuie s reprezinte un obiectiv dezirabil, formulat de ctre grup. Cnd grupul i stabilete obiectivele, apare un control efectiv din partea subordonailor i nevoia pentru procedurile sistemelor de control tradiionale dispare. De aceea, trebuie s existe un mai mare grad de armonie i o mai bun coordonare ntre participani. Exist unele ci de aciune prin care managementul poate introduce o abordare behaviorist a controlului. Dac indivizii sunt motivai, au o atitudine favorabil fa de organizaia n care lucreaz, atunci nevoia pentru control se reduce corespunztor. Dac de exemplu, angajaii au o nevoie personal pentru a realiza lucruri de calitate, necesitatea pentru controlul calitii este n mare msur eliminat. n recrutarea i pregtirea angajailor managementul trebuie s analizeze modul n care acetia se integreaz n grupurile de munc. Dac lucrtorul nu se integreaz corespunztor nu va fi satisfcut n munc, calitatea muncii ca spori i nevoia pentru control va crete. O tehnic modern se refer la abordarea piramidal. Topul piramidei reprezint managementul, iar baza angajaii. n loc ca rapoartele elaborate de compartimentele funcionale s fie trimise spre topul managerial, lucrtorii au mai nti acces la ele. Ei pot n acest mod s realizeze unele corecii n activitatea desfurat, nainte ca managementul s intervin prin intermediul controlului. Lucrtorii sunt ncurajai s-i corecteze greelile nainte ca ele s ajung n atenia managementului. Controlul furturilor constituie o problem central n industria ospitalitii. Furturile interne (ale angajailor) se consider c dac exist relaii ntre angajai i management, ansele de apariie a lor sunt reduse fr ca ele s dispar. Conform unor studii realizate n SUA, circa 85% dintre angajai i-au nsuit unele lucruri din cadrul organizaiei i c dac apare posibilitatea de a fura o vor fructifica. nsui managementul are aceleai preocupri 62% (steal pigeons prin care angajaii pe cei care fur). Furturi externe (ale clienilor) mai ales n domeniul hotelier.

29

CAPITOLUL 4 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N INDUSTRIA OSPITALITII. MANAGEMENTUL PRODUCTIVITII N INDUSTRIA OSPITALITII Importana acestei teme rezult din locul pe care l ocup serviciul personal n industria ospitalitii. Succesul ntreprinderii depinde ntr-o bun msur de calitatea resurselor umane i de modul n care acestea realizeaz diferitele activiti din organizaie. Respectarea principiilor manageriale, pentru resursele umane constituie o cerin esenial pentru ntreprinderile din acest domeniu. Importana resurselor umane este legat i de ponderea mare a acestora n costurile industriei ospitalitii. La nivel mondial, ntreprinderile din aceast ramur pltesc circa 25% din ncasri pentru plata lucrtorilor iar n domeniul alimentaiei publice costurile cresc pn la 40%. Domeniul managementului resurselor umane se afl nu doar sub influena managementului ntreprinderii, dar i sub cea a legislaiei referitoare la fora de munc (salariul minim, legislaia referitoare la ncadrarea n munc, promovare, sindicate, programul de asisten social, concedii etc.), managerul trebuind s dispun de cunotine n acest domeniu. Dintre domeniile managementului resurselor umane trebuie considerate ca prioritare urmtoarele: 1. Definirea posturilor i a funciilor De multe ori, acest aspect este neglijat neexistnd o bun definire a acestora care s cuprind descrierea clar a obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor, competenelor necesare, condiiilor de lucru, ceea ce determin o anumit ambiguitate n activitate, putnd conduce la conflicte. Una dintre cele mai importante activiti pentru manager este s canalizeze competena membrilor organizaiei ntr-un efort conjugat pentru atingerea obiectivelor ntreprinderii. Deoarece ntr-o ntreprindere mic (aa cum sunt majoritatea n domeniul turismului) exist puini angajai, fiecare dintre acetia trebuie s ndeplineasc roluri multiple. Aceasta implic o pregtire combinat, care s dea posibilitatea fiecruia s ndeplineasc mai multe posturi. Se va stabili fia postului pentru fiecare activitate n parte, evideniindu-se obiectivele, ndatoririle principale, particularitile poziiei respective, modul n care poate fi asigurat pregtirea persoanelor care ocup posturile respective. n funcie de aceste elemente se vor stabili cerinele pe care trebuie s le prezinte persoana care va ocupa postul respectiv. 2. Recrutarea i selecia Pe piaa muncii ntreprinderile mici i mijlocii concureaz cu cele mari pentru angajarea de personal competent. Recrutarea i selecia trebuie s aib la baz deplina nelegere a cerinelor i specificului fiecrui post i identificarea indivizilor care corespund cel mai bine cerinelor posturilor respective.30

Pentru domeniul turismului trebuie s avem n vedere anumite cerine fizice, intelectuale, emoionale i atitudinale. Cerine fizice se stabilesc un numr de standarde fizice sub forma limitelor minime (exemplu: nlime pentru osptari 1,70, cerin aplicat de multe firme sau unele elemente de farmec personal). Abiliti intelectuale se refer la cunotinele de limbi strine, abiliti aritmetice (pentru osptari), de tehnologie (pentru buctari). Caracteristici emoionale i atitudinale angajaii din industria ospitalitii trebuie s fie capabili s afieze o atitudine amabil fa de clieni. Chiar i cei care lucreaz uneori sub presiune, cum ar fi osptarii, nu trebuie s afieze strile de stres i indispoziie. Ca o particularitate pentru ntreprinderile mici i mijlocii, se impune recrutarea de indivizi a cror capaciti i calificri le completeaz pe cele ale ntreprinztorilor. Pentru evaluarea abilitilor i reducerea ambiguitii n procesul de evaluare a candidailor, se impune folosirea unor instrumente cum ar fi interviurile i testele psihologice. Atunci cnd nu exist experien anterioar n munc poate fi folosit evaluarea diplomelor i a rezultatelor n timpul studiilor i a concursurilor. Tehnicile individuale trebuie aplicate cu profesionalism. n orice tip de economie este rspndit n rndul ntreprinderilor mici i mijlocii practica de angajare a tinerilor (tnr i ieftin) i de perfecionare ulterioar a pregtirii lor. Mai mult, se consider c n cazul economiilor de tranziie n unele domenii (cum ar fi cel al serviciilor), este mai greu s schimbi unele deprinderi greite, dobndite anterior, dect s formezi un lucrtor care nu are experien n munc (cazul unor societi mixte care acioneaz n domeniile alimentaiei, turismului, a serviciilor, n general). 3. Salarizarea n general, salarizarea are strns legtur cu rezultatele obinute, reflectnd n acelai timp tendinele de pe piaa muncii. n Romnia, ca i n alte economii de tranziie, salarizarea n ntreprinderile mici i mijlocii tinde s fie mai mare dect n cadrul ntreprinderilor de stat ceea ce constituie o particularitate pentru acestea explicat prin faptul c desfoar o activitate rentabil. 4. Integrarea i pregtirea noilor angajai Integrarea se refer la introducerea angajailor n cultura organizaiei prin prezentarea istoricului, a realizrilor prezente i a obiectivelor organizaiei i prin explicarea necesitii existenei unui sistem unic de valori la nivelul organizaiei. Pentru aceste aciuni ntreprinderile trebuie s elaboreze planuri de integrare a salariailor. Programele de pregtire trebuie concepute n funcie de nevoile concrete ale ntreprinderii, determinate de domeniile de activitate ale acesteia. Esenial este ca, indiferent de profilul lor, programele de pregtire s acioneze i n sensul crerii unui sentiment de loialitate din partea angajailor, formarea contiinei c de eforturile lor depinde viitorul ntreprinderii i implicit a31

locului de munc. n condiiile n care relaiile manageri - angajai sunt de calitate, sentimentul de loialitate fa de firm este mai uor de creat. Studii realizate n Olanda, Marea Britanie i SUA, dar i n unele economii de tranziie, au relevat c ntreprinztorii sunt, ca i managerii, n general sceptici cu privire la necesitatea iniierii unor programe de pregtire pentru lucrtori sau la includerea ntreprinztorilor nsui n astfel de programe. ntreprinderile tind uneori s priveasc pregtirea mai mult ca o cheltuial dect ca o investiie. Aceasta cu att mai mult cu ct, de multe ori, consider c personalul pe care l-au angajat este de cea mai bun calitate. Pentru ntreprinztori i manageri apar limite obiective, structura timpului nepermindu-le abordarea unor programe de pregtire. Chiar atunci cnd posturile sunt ocupate de persoane cu experien, noii angajai trebuie s fie inclui n programe de pregtire, incluznd standardele specifice activitii din organizaia respectiv. Alternativa la programele de pregtire, aceea referitoare la inexistena lor i la perfecionarea doar prin intermediul activitii practice poate fi mai costisitoare, dect costul programelor de pregtire. Costul personalului nepregtit se refer la oferirea de servicii de calitate necorespunztoare i la pierderea clienilor, innd cont s un client pierdut poate s nu mai apeleze niciodat la serviciile firmei respective. Programele de pregtire trebuie privite ca un element cheie n meninerea calitii produselor turistice. Adesea, firmele care activeaz n domeniul serviciilor consider c secretul succesului const n acordarea unei atenii deosebite detaliilor. 5. Problema sindicatelor Apariia sindicatelor poate avea loc pe fondul insatisfaciei n munc, a unui mediu de munc necorespunztor, a unui stil de conducere puternic autocrat etc. Printr-o politic just de personal se poate minimiza probabilitatea apariiei sindicatelor i, n cazul existenei lor, instaurarea unor bune relaii managementsindicat. ntreprinztorii, mai mult dect managerii organizaiilor mari, privesc cu suspiciune sindicatele deoarece consider c le poate reduce controlul total asupra organizaiei. 6. Reducerea fluctuaiei forei de munc ntreprinderile trebuie s acioneze n direcia asigurrii resurselor de munc necesare i reducerii fluctuaiei lor prin oferirea unui sistem motivaional coerent, eliminarea practicilor manageriale necorespunztoare i a conflictelor interne. Aceasta este cu att mai important cu ct multe posturi n ntreprinderile mici i mijlocii prezint un caracter generalist, crearea, stabilizarea i perfecionarea unui grup de munc, a unei echipe, constituind un element necesar asigurrii viabilitii i creterii ntreprinderii. 7. Realizarea unor comunicaii i relaii de munc bune la nivelul ntreprinderii ntreprinderile trebuie s creeze un cadru favorabil pentru relaii bune de munc ntre lucrtori, ct i ntre acetia i manageri. Atunci cnd relaiile manager-angajat se traduc printr-un control exagerat, vom asista la o deteriorare a32

climatului de munc, la apariia unor frustrri ale angajailor cu efecte directe asupra performanelor muncii. Comunicaiile efective reprezint cheia unor solide relaii interpersonale. Cea mai mare parte a fluxurilor informaionale n ntreprinderile mici i mijlocii se bazeaz pe decizii i instruciuni date angajailor. Dar comunicaiile, ca un proces n dublu sens, trebuie s se bazeze i pe emiterea de idei i opinii de ctre angajai, ajutnd procesul de luare a deciziei n organizaie. Ca un element al stimulrii comunicrii n ambele sensuri, se poate folosi analiza periodic a performanelor n munc, ocazie cu care se vor discuta cerinele posturilor, cile de mbuntire a activitilor, de nlturare a nemulumirilor care exist. Necesitatea compartimentului de resurse umane apare sub influena urmtorilor factori: creterea numrului angajailor; existena sindicatelor; o nalt fluctuaie a personalului; probleme deosebite n recrutarea, selecia, integrarea i pregtirea personalului; existena unor relaii de munc necorespunztoare. Managementul activitilor economice din perioada economie centralizate se caracteriza printr-un management imperativ-coercitiv, realizarea unei structuri motivaionale complexe la nivelul ntreprinderii, fiind neglijat. ntr-o anumit msur aceast practic managerial tinde s se perpetueze n ntreprinderile mari i, ceea ce este mai grav, s influeneze i cultura managerial n curs de cristalizare din ntreprinderile mici i mijlocii. Dei ntr-o faz de nceput, se manifest un proces de aplicare a unui management complex motivaional, care are un impact direct asupra eficienei economice.

4.1. Managementul productivitii n industria ospitalitii Productivitatea angajailor reprezint preocuparea direct pentru management n industria turistic i ntr-o bun msur influeneaz succesul ntreprinderii, activitatea fiind munc-intensiv. Lucrtorul este cheia creterii productivitii n industria ospitalitii. Creteri mari de productivitate s-au nregistrat n domeniul manufacturier n care au utilajele au nlocuit munca fizic. Domeniul ospitalitii prezint restricii referitoare la cantitatea de utilaje sau de automatizare pe care o poate adopta. n multe activiti chiar productivitatea este aceeai ca acum mai muli ani n urm (de exemplu, o camerist nu poate pregti mai multe camere). Totui utilaje eficiente se pot introduce chiar i n industria ospitalitii, cum ar fi cele din alimentaie, mai ales n domeniul alimentaiei rapide. n industria hotelier de asemenea, prin introducerea sistemelor computerizate poate interveni o cretere a productivitii. Metodele de munc se schimb n domeniul turistic, existnd la nivelul produciei culinare mai mult o abordare de fabric dect de buctrie. Domeniul alimentaiei rapide a eliminat nevoia de osptari, mbuntind conceptul de autoservire. Introducerea de noi servicii, de exemplu n industria ospitalitii, a mbuntit de asemenea productivitatea. n ciuda mbuntirilor33

nregistrate n domeniul utilajelor i metodelor de munc, cheia productivitii n industria ospitalitii rmn lucrtorii. De aceea, creterea productivitii acestora este permanent prezent n activitatea managerilor din domeniu. Att managementul, ct i grupurile de munc trebuie s porneasc de la principiul c creterea productivitii reprezint baza creterilor de venituri. Respectarea principiilor managementului resurselor umane i existena unei bune colaborri ntre management i personal contribuie la creterea productivitii. Factorii principali n creterea productivitii Activitatea de turism necesit programe lungi de munc n care solicitarea lucrtorilor va fi de cele mai multe ori maxim. Cercetrile au demonstrat c productivitatea scade i absenteismul crete cnd programul de munc crete peste cel existent n alte ramuri de activitate. Astfel, orele suplimentare lucrate au contribuit chiar la descreterea produciei pe or, reducndu-se astfel potenialul de cretere a productivitii. (Rolul pauzelor n programul de munc: ele nu trebui s fie planificate, cele mai bune rezultate obinndu-se cnd angajatul decide care sunt momentele optime de luare a pauzelor.) Oboseala se prezint sub dou forme: psihologic (subiectiv); fizic (obiectiv). Oboseala psihologic apare atunci cnd individul nu este potrivit postului respectiv; dac activitatea este monoton cresc ansele de apariie a acestei forme de oboseal. Oboseala fizic este rezultatul factorilor de mediu n care lucrtorul i desfoar activitatea: zgomot, iluminare, ventilaie, temperatur, umiditate etc. 1. Temperatura: cercetrile au demonstrat c este de 3 ori mai costisitor s rceti aerul dect s-l nclzeti, dar efectul economic se msoar prin creterea productivitii, mbuntindu-se condiiile de munc ale lucrtorului. Se impune instalarea unor sisteme de ventilaie n buctrii pentru eliminarea excesului de cldur i umiditate (se consider c volumul aerului din buctrii trebuie schimbat la fiecare 2-3 minute, nct s intervin 20-30 schimbri de aer pe or). Se consider c nivelul normal de umiditate trebuie s se situeze la 30-50%.

34

Iluminatul Cercetrile au demonstrat c oboseala fizic poate fi cauzat mai rapid de munc n locuri necorespunztor iluminate, dect eforturile fizice propriu-zise. n acelai timp, iluminatul necorespunztor conduce la obinerea unei caliti necorespunztoare a muncii.2.

Zgomotul. Trebuie realizate activiti de controlare a zgomotului prin dou procedee: eliminarea pe ct posibil a surselor de zgomot; reducerea intensitii zgomotului prin folosirea unor materiale acustice. Pentru atenuarea unui nivel moderat de zgomot se utilizeaz crearea unui permanent fond muzical care influeneaz direct performana n munc. Cercetrile realizate n domeniul manufacturier au demonstrat c 90% din lucrtori prefer s lucreze pe fond muzical. Simplificarea muncii reprezint termenul general folosit pentru orice ncercare sistematic de a gsi cel mai economic mod de realizare a unei sarcini. Aceasta nu accentueaz ideea de efort fizic mai mare sau rapid, ci ideea de eliminare a etapelor inutile care nici nu adaug valoare produsului i nici nu ajut procesul de producie. Aceast simplificare poate implica schimbri n echipamentele de munc i procedurile de munc. Creterea productivitii printr-un mic efort uman constituie obiectivul principal n domeniul ospitalitii. Studiile realizate n domeniul alimentaiei publice au demonstrat c lucrtorii sunt productivi numai 50% din timpul de lucru. Procesul de simplificare a muncii poate avea drept piedic rezistena lucrtorilor n faa schimbrilor care le afecteaz obiceiurile de munc, sentimentul de familiaritate a muncii i ncrederea. Managementul trebuie s explice necesitatea schimbrilor implicnd lucrtorii n acest proces prin considerarea propriilor lor sugestii.3.

Motivaia productivitii Organizaiile trebuie s dispun de un sistem motivaional referitor la productivitate a crui aplicare prezint avantajele: motiveaz angajaii s reduc costurile i s creasc productivitatea; conduce la creterea ctigurilor lucrtorilor printr-un sistem prin care sumele cuvenite acestora cresc odat cu productivitatea. Pentru ca sistemul s conduc la creterea rezultatelor organizaiei este necesar ca lucrtorul s aib certitudinea c dac obine o cretere a productivitii, ace