19599049 Curs Management

8/9/2019 19599049 Curs Management

1/140

Prof.univ. dr.Emanoil MUSCALU

Lector dr.Ramona TODERICIU

BAZELE

MANAGEMENTULUI

note de curs

Sibiu

2007


2/140

CURSURILE AU FOST SELECTATE I PRELUCRATE DIN MATERIALELE BIBLIOGRAFICE MENIONATE NSUPORTUL DE CURS

2


3/140

PREFA

Mai mult ca oricnd, managementul se afl n faa unor adevrate provocri, reclamnd cu acuitate cerina de a-l adopta la nivelul

cunoaterii actuale i al exigenelor n continu cretere.

Managementul s-a bucurat de o atenie deosebit n sfera de preocupri i interese ale specialitilor i ale mediului

universitar, fireasc, de altfel, prin noutatea cvasitotal a apariiei conceptului n viaa noastr i care, mpreun cu conceptul de

marketing, sunt vinovate de multe ntmplri cotidiene ale fiecruia dintre noi.

Managementul este tiin sau art? Muli specialiti consider c ambele epitete sunt valabile pentru definirea a ceea ce

este i realizeaz managementul n viaa socio economic a unei ri. Vastitatea subiectului, alturi de complexitatea i subtilitatea

acestuia, face destul de sensibil i nu lipsit de o doz de risc apreciabil prezentarea problematicii managementului contemporan, cu

att mai mult cu ct, la ora actual, n acest domeniu, nu tim ct tim despre ceea ce nu tim!

Introducerea managementului n planul de nvmnt al facultilor i al firmelor este o necesitate stringent i obligatorie,

determinat de sarcinile deosebite ce stau n faa managerilor economiti, ingineri, juriti i ali specialiti de a participa la opera de

tranziie la economia de pia a organizaiilor.

Astfel, implementarea metodelor manageriale a devenit o condiie pentru aezarea pe baze eficiente a ntregii activiti aorganizaiilor, iar tiina managementului reprezint n acest cadru un factor calitativ i o resurs de cretere a profitului i de

satisfacere a nevoilor salariailor. Atingerea acestor obiective de semnificaie depinde n mare msur de competena managerilor, a

celorlali specialiti, a tuturor salariailor, de receptivitatea acestora fa de metodele i tehnicile manageriale, fa de management n

general. Pentru a putea vorbi despre acestea este nevoie ca studiul managementului s fie generalizat. Devine evident c ridicarea

calitii predrii managementului reprezint un obiectiv esenial ct i perfecionarea metodicii acestuia.

AUTORII

3


4/140

4


5/140

CAPITOLUL I

FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

1.1. Obiectul de studiu

Definirea tiinei managementului

Managementul, ca tiin, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un numr mare de specialiti de pe ntreg

mapamondul, ca rspuns la stringentele necesiti ale practicii sociale.

Managementul reprezint un set de activiti, care includ planificarea i luarea deciziei, organizarea, conducerea i

controlul, direcionate pentru organizarea resurselor umane, financiare, fizice i informaionale, cu ajutorul crora se realizeaz

elurile organizaiei ntr-o manier eficient i efectiv.1

Elementele specifice tiinei managementului sunt procesele i relaiile de management, i nu trebuie confundate curelaiile sauprocesele economice,ce au un coninut total diferit i nici cu alte componente ale formelor de natur economic, tehnic,

economic sau uman. Prin coninut i mod de manifestare, procesele i relaiile de management prezint o serie de trsturi

particulare ce confer acestei tiine o pronunat specificitate. De aceea, esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor

i proceselor de management.

Caracteristic tiinei managementului este situarea, n centrul investigaiilor sale, a omului n toat complexitatea sa, ca

subiect i obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, n strns interdependen cu obiectivele, resursele i

mijloacelor sistemelor n care este integrat.

1.2. Procesul de management

Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n orice sistem uman, se pot diviza n dou categorii principale:procese de

execuie i procese demanagement.

Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c forele de munc fie c acioneaz nemijlocit asupra obiectelor

muncii prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc,

asigur un ansamblu de produse i servicii corespunztor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionate.

Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se caracterizeaz, n principal, prin aceea c o parte

din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri, a majoritii resurselor umane, n vederea realizrii unei eficiene ct mai

ridicate, avnd un caracter preponderent multilateral.

Procesul de management const, n ansamblul fazelor prin care se determin obiectivele ,subsistemelor incorporate,

resursele iprocesele de munc necesare realizrii lor, prin care se integreaz i controleaz munca personalului folosind un

15


6/140

complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei

organizaii.2

n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente principale crora le corespund funciile sau

atributele conducerii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control evaluarea. Acestea alctuiesc coninutul

procesului tipic de management, care se exercit n toate sistemele social economice, deci inclusiv n firme, indiferent de

caracteristicile lor.

Procesul de management se poate analiza n funcie de modul n care sunt concepute i exercitate functile sale, n trei

etape principale:

a) faza previzional, caracterizat prin preponderena previziunii i prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului

ntr-o previziune prospectiv. Managementul de tip previzional se concentreaz asupra stabilirii de obiective pentru organizarea

respectiv, deciziile strategice i tactice fiind prioritare, ceea ce-i confer un caracter aticipativ.

b) faza de operaionalizare, caracterizat prin preponderena organizrii, coordonrii i antrenrii personalului la

realizarea cotidian a obiectivelor cuprinse n planurile i prognozele organizaiei. n aceast faz predomin adoptarea i

implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producie.

c) faza de msurare i interpretare a rezultatelor, se caracterizeaz prin preponderena exercitrii funciei de evaluare

control avnd n vedere obiectivele i criteriile stabilite n prima faz. Ei i corespunde managementul cu un puternic caracter

constatativ.

ntre cele trei faze ale managementului firmei exist o strns interdependen, ele fiind dificil de disociat.

26


7/140

1.3. Funciile managementului firmei

Aa cum rezult din definirea managementului, esena sa o reprezint funciile sau atributele. Cunoaterea i nelegerea

funciilor managementului constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a

managementului, pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i sunt

proprii.

Henry Fayol a identificat i analizat pentru prima dat procesele de management, n cadrul lor definind cinci funcii

principale: previziunea,organizarea, comanda, coordonarea i controlul.

PREVIZIUNEA

Este funcia cea mai important a unui proces managerial, de coninutul su depinznd decisiv maniera de derulare i

rezultatele exercitrii celorlalte funcii situate n aval organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.

Previziunea cuprinde decizii i aciuni, prin care se stabilesc obiectivele firmei i componentele sale procesuale i

structurale, se stabilesc modalitile de realizare, se dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi angajate i se precizeaz

termenele intermediare i finale de ndeplinire a obiectivelor.

Exercitarea acestei funcii se concretizeaz n trei importante activiti microeconomice: prognozarea, n urma creia se elaboreaz prognoze

planificarea, regsit n elaborarea de strategii i politici globale i pariale

programarea, respectiv detalierea n timp i spaiu a politicilor, prin intermediul programelor

(utilizate n special n sfera produciei ca programe de fabricaie).

Pentru a putea rezista presiunilor mediului ambiant, firma poate s adopte una din urmtoarele poziii:

atitudine pasiv, de ateptare a producerii unor mutaii semnificative n mediul ambiant, naional i internaional i ncercarea de

adaptare prin schimbare la asemenea transformri i influene

atitudine agresiv, n sensul pozitiv al termenului, de influenare a comportamentului unor factori ai mediului ambiant n direcia

dorit, prin planuri judicios ntocmite, care s in cont att de necesitile i oportunitile acestuia, ct i de constrngerile ivulnerabilitile sale.

ORGANIZAREA

Organizarea, ca funcie managerial, const n delimitarea proceselor de munc n componente primare (sarcini),

gruparea acestora pe posturi i compartimente i atribuirea lor spre exercitare personalului firmei n vederea realizrii

obiectivelor.

Corespondentul pragmatic al acesteia l constituie activitatea de organizare, cu dou importante dimensiuni:

- organizarea de ansamblu, reflectat de proiectarea/ reproiectarea i ntreinerea funcionrii sistemului de

management i a subsistemelor sale(decizional, informaional, organizatoric, metodologic)- organizarea la nivelul principalelor componente procesuale i structurale ale firmei (organizarea unor activiti sau a unor

compartimente, de exemplu birou de RU ).

COORDONAREA a treia funcie a managementului abordat ca prelungire a funciei de organizare, const n

armonizarea deciziilor i aciunilor subordonailor i ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizrii

7


8/140


9/140

- s fie gradual, adic s urmreasc satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice individului, de la simplu la complex, de la

nevoi la nivel inferior la cele de nivel superior.

Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizeaz prin intermediul funciei de CONTROL-

EVALUARE. Dei i se acord o atenie mai redus, importana n economia proceselor manageriale nu trebuie diminuat.

Ca atare, aceast funcie presupune evaluarea rezultatelor, compararealor cu obiectivele stabilite,depistarea cauzal

a principalelor abateri pozitivei negative i adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic.

Att pe parcursul derulrii procesului de management, ct i, mai ales, n finalul acestuia este necesar controlul din partea

managerului, orientat asupra rezultatelor obinute de persoanele subordonate i modalitilor utilizate pentru realizarea obiectivelor.

Deciziile cu caracter corectiv vizeaz modificri n parametrii de stare ai domeniului condus (capaciti de producie, resurse

angajate, termene, modaliti de realizare etc.), n timp ce deciziile de actualizare sunt orientate spre revizuirea nivelului obiectivelor

previzionate, considerndu-se c acestea nu au fost suficient fundamentate.

Funcia de previziune are o intensitate mai ridicat nainte de nceperea perioadei la care se refer.

Funcia deorganizare urmeaz, firesc, derulrii previziunii. Nivelul maxim de intensitate se nregistreaz n zilele de dup

elaborarea i aprobarea planului ntreprinderii, fr ns ca aceast funcie s nceteze n restul intervalului de timp.

Funcia decoordonare are o evoluie ciclic diferit de cele ale previziunii i organizrii.

Funcia de antrenare trebuie s nregistreze un nivel ridicat pe ntreaga perioad de planificare, pentru a se asigura oparticipare constant-intens a personalului la realizarea obiectivelor.

Funcia de control-evaluare este marcat de amplificarea intensitii la nceputul i sfritul perioadei de planificare; de

altfel, i n cadrul acestei perioade, se menine la cote suficient de ridicate.

1.4. PRINCIPIILE I SISTEMUL DE MANAGEMENT

1.4.1. Principiile generale de management

Principiile care stau la baza conceperii i exercitrii managementului exprim nivelul de dezvoltare a tiinei managementului

i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management al organizaiilor, alctuind mpreunun sistem a crui cunoatere i aplicare este indispensabil pentru toi managerii i personalul de specialitate implicat n managementul

activitii organizaiilor.

Principiile se mpart, n funcie de sfera de cuprindere a proceselor de management, n generale i specifice diferitelor

componente ale sistemului de management.

Principii generale

1. Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al organizaiei i caracteristicile

mediului ambiant.

Funcionalitatea i competitivitatea organizaiei implic o permanent corelare, perfecionare i adaptare a sistemului de

management la situaia efectiv existent n cadrul ei, la cultura organizaional i la contextul social economic n care-i desfoar

activitatea.

2. Principiul managementului participativ

9


10/140

Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management n cadrul organizaiei este necesar s se

bazeze pe implicarea managerilor, a specialitilor, apelnd la leadership i realiznd un nou tip de cultur organizaional.

Elementele care reclam managementul participativ la nivelul organizaiilor sunt complexitatea i dinamismul

activitilor din cadrul acestora, evoluiile tiinifice, tehnice, organizatorice contemporane, internaionalizarea activitilor

economice.

3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai a stakeholderilor n activitile organizaiei.

Motivarea, ca principiu de management al organizaiei, exprim necesitatea stabilirii i utilizrii stimulentelor materiale i

morale astfel nct s asigure o concordan deplin a intereselor tuturor prilor implicate.

Motivarea puternic a factorilor implicai n activitile organizaiei, corelat cu aportul potenial i efectiv la rezultatele

obinute, trebuie s constituie un obiectiv primordial al managementului organizaiei.

4. Principiul eficacitii i eficienei

Dimensionarea, structurarea i combinarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale trebuie s aib n vedere maximizarea

efectelor economice i sociale msurabile i nemsurabile ale organizaiei n vederea asigurrii unei competitiviti ridicate.

Acest principiu exprim necesitatea adaptrii sistemului de management al organizaiei astfel nct s conduc lacreterea competitivitii i eficieneiorganizaiei.

Concretizarea acestui principiu implic utilizarea unor seturi moderne de concepte i metode de management, dar i

economice, juridice, tehnice i sociologice.

1.4.2. Definirea i componentele sistemului de management al firmei

Exercitarea funciilor i relaiilor de management se realizeaz prin sistemul de management.

Sistemul de management poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric,

informaional, motivaional din cadrul organizaiilor, prin intermediul crora se exercit ansamblul proceselor de

management, n vederea obinerii unei eficaciti i eficiene mari.La baza sistemului de management se afl un complex de principii, reguli, cerine care asigur modelarea sa, corespunztor

tiinei managementului. n conceperea i realizarea sistemului de management este necesar s se ia n considerare elementele

specifice fiecrei organizaii ca profilul, dimensiunea i structura resurselor umane, materiale i financiare, potenialul i mentalitatea

personalului.

Sistemul de management cuprinde mai multe componente in funcie de natura i caracteristicile instrumentului utilizat,

astfel:

- subsistemul organizatoric

- subsistemul informaional

- subsistemul decizional- subsistemul metode i tehnici de management

- alte elemente de management.

10


11/140

Subsistemul organizatoric constituie componenta cea mai concret a sistemului de management i const n

ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de

munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate.

Principalele componente ale structurii organizatorice ale organizaiilor sunt postul, funcia, ponderea ierarhic,

compartimentul, nivelul ierarhic i relaiileorganizatorice.

Subsistemul informaional desemneaz totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor

informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente ntr-o organizaie, care au drept scop s asigure suportul

informaional necesar pentru previzionarea i ndeplinirea obiectivelor.

Elementele ce constituie componentele de baz ale unui subsistem informaional sunt: data, informaia, circuitul

informaional, fluxul informaional, procedura informaional i mijloacele de tratare a informaiei.

Subsistemul decizionalconst n ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul organizaiei de manageri.

Fiind integral specific managementului, constituie un adevrat sistem de comand, ce reglementeaz ansamblul

activitilor implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercit toate funciile managementului.

Subsistemul metode i tehnici de management sau metodologic managerial este alctuit din ansamblul metodelor,

tehnicilor i procedurilorutilizate de managementul unei firme. Se caracterizeaz prin complexitate i formalizare, participnd la

exercitarea fiecreia dintre cele cinci funcii de management.Componentele principale sunt: diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul

de bord.

Delimitarea i definirea succint a subsistemelor de management sunt menite s ne ajute s nelegem care sunt mecanismele

prin intermediul crora se exercit procesele i relaiile de management i modalitile cele mai raionale de aciune n vederea

asigurrii competitivitii organizaiilor n actualele condiii ale economiei de pia.

11


12/140

CAPITOLUL II

SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT

2.1. Definirea conceptelor

Metoda de management: acea modalitate managerial ale crei faze i componente sunt precis conturate i riguros

structurate ntr-un ansamblufuncional ce faciliteazexercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaii asupra

coninutului i eficacitii muncii unuia sau mai multor manageri.

Sistemul de management: ansamblul de elemente, principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice,

informaionale prin intermediul crora se asigur modelarea i exercitarea ntr-o manier specific a totalitii sau a celei mai

mari pri a funciilor procesului de management pentru i firm n ansamblu, n vederea sporirii profitabilitii economice.

Sisteme i metode generale de management: vizeaz ansamblul proceselor i relaiilor manageriale din cadrul firmei sau o

mare parte a acestora, avnd o influen adesea decisiv asupra funcionalitii i eficacitii managementului.

12


13/140

2.2. Sisteme generale de management

a) Managementul prin obiective: sistem de management bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul

executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i, respectiv, a sanciunilor cu

nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.

Are o structur complex, alctuit din ase componente:

sistemul de obiective cuprinde obiective fundamentale;

programele de aciuni se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatoric principal;

repertoarele de metode;

calendarele de termene;

bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric constituit ca un centru de venituri i cheltuieli i

pentru firm n ansamblu;

instruciunile de urmat n implementarea elementelor precedente;

Metode i tehnici manageriale utilizate n managementul prin obiective:

diagnosticarea;

delegarea;

edina;

tabloul de bord;

13


14/140

Aceste componente sunt prezentate schematic n figura urmtoare:

Etape principale n conceperea i implementarea MP O:

a)stabilirea obiectivelor fundamentale;

b)stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale;

c)elaborarea celorlalte componente:

programele de aciuni

calendarele de termen

bugetele

lista metodelor

d)adaptarea corespunztoare a subsistemelor

la cerinele realizrii obiectivelor;

e)permanenta urmrire a realizrii obiectivelor;

f)evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului.

Efecte pozitive ale folosirii MPO:

a) creterea realismului obiectivelor firmei i ale componentelor sale;

b) amplificarea nivelului de motivare a personalului;

c) dezvoltarea unui climat de creativitate;

14

decizional

structural

informaional

SISTEMUL

PRIN

OBIECTIVE

INSTRUCIUNI

PROGRAME DEACIUNE

CALENDARE DETERMENE

BUGETE

METO

DE

I

TEHNICI

D

E

MANA

GEMENT


15/140

d) mbuntirea utilizrii timpului managerilor;

e) ntrirea responsabilitii fa de realizarea obiectivelor;

f) corelarea salarizrii cu rezultatele efectiv obinute.

b) Managementul prin proiecte: sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n

vederea soluionrii unor probleme complexe, precis definite, cu un puternic caracter inovaional.

n funcie de caracteristicile organizaionale principale se poate diviza n:

managementul pe baz de proiect cu responsabilitate individual;

managementul pe baz de proiect cu stat major;

managementul pe baz de proiect mixt.

Etape de implementare :

a) precizarea obiectivelor urmrite; definirea general a proiectului

b) desemnarea managerului de proiect, a responsabilitilor tuturor celor implicai;

c) pregtirea climatului pentru implementarea MPP (avantaje, dezavantaje, cheltuieli);

d) stabilirea modalitilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului;

e) implementarea MPP;

f) evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului.

Rolul decisiv l are managerul de proiect.

Avantajele MPP:

a) reprezint cadrul cel mai adecvat pentru soluionarea problemelor cu care se confrunt organizaiile contemporane;

b) favorizeaz schimbul de experien dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei, dintre acestea i alte organizaii;c) cadru propice pentru descoperirea i formarea de manageri dinamici, ndrznei, competeni.

n Romnia utilizarea MPP se afl n faza incipient.

c)Managementul prin bugete:sistem de management ce asigur previzionarea, controlul, evaluarea activitilor firmei

i ale principalelor sale componente, procesuale i structurale, cu ajutorul bugetelor.

Etape de implementare:

delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune;

elaborarea i fundamentarea bugetelor;

lansarea bugetelor pe centre de gestiune;

execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor;

decontarea produciei i analiza post-operativ a abaterilor, calculul costurilor efective de producie.

Avantaje

a) Asigur o disciplinare economic a componentelor procesuale i structurale ale firmei;

15

3 ategorii


16/140

b) Creeaz premise favorabile pentru asigurarea i ntreinerea unui climat organizaional i motivaional adecvat

participrii active i efective a salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor;

c) Amplific rolul managerial i motivaional al bugetelor.

d)Managementul prin excepii: un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendent selectiv a

informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri i specialiti

n zonele decizionale i operaionale cheie pentru competitivitatea firmei.Scopul simplificarea metodei de management, degrevnd conductorii de tratarea informaiilor ce nu reclam decizii

din partea lor.

Etape:

1.previzionarea directivelor i stabilirea normelor i a celorlalte elemente ce concur la desfurarea activitilor firmei;

2.precizarea toleranelor pentru care se admit variaii de la valorile previzionate

3.aplicarea propriu-zis a managementului prin excepii implic o comparare a realizrilor cu nivelurile previzionate;

4.luarea deciziilor ce se impun n vederea nlturrii abaterilor.

Avantaje:

a) economisirea timpului managerilor n special a celor de nivel superior;

b) simplificarea apreciabil a sistemului informaional;

c) o reducere a costurilor de funcionare a aparatului managerial.

e) Managementul participativ: const n exercitarea principalelor procese de management, prin implicarea unui grup de

proprietari i/sau de manageri i executani, utiliznd o gam variat de modaliti. Presupune un ansamblu de fundamente prin care

se operaionalizeaz coninutul su:

fundamentul organizatoric;

fundamentul decizional;

fundamentul motivaional;

fundamentul moral-spiritual;

fundamentul juridic;

2.3. Metode i tehnici specifice de management

Metodele i tehnicile de managementfolosite pentru rezolvarea ct mai eficient a unor probleme specifice diferitelor funcii ale con

1. metoda diagnosticrii constituirea de echipe multidisciplinare i identificarea punctelor forte sau slabe ale domeniului

analizat.

esena const n analiza cauz efect;

caracter participativ;

finalizarea sa n recomandri.

16


17/140

Diagnosticarea precede adoptarea msurilor cu caracter corectiv.

2. edina modalitate principal de transmitere a informaiilor i de culegere a feed-back-ului.

n funcie de coninutedina se clasific n:

- informare furnizare de informaii managerului;

decizionale adoptarea, cu participarea celor prezeni la edin, a anumitor decizii;

de armonizare punerea de acord a aciunilor managerilor i a unor compartimente aflate pe acelai nivel ierarhic;

eterogene organizate la nivelul superior sau mediu de management.

3. delegarea: atribuirea temporar de ctre un manager a uneia dintre sarcinile de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena

i responsabilitatea corespunztoare.

sarcini;

o deplasare temporar de competene;

responsabiliti.

nsrcinarea;

elementele: atribuirea competenei formale;

ncredinarea responsabilitii.

4. tabloul de bord: ansamblu de informaii curente prezentate ntr-o form scriptic, prestabilit, referitoare la principalele rezultate

ale firmei i la factorii principali ce condiioneaz derularea lor eficace i eficient.

17


18/140

cerine minime:

funcii:

1.de avertizare

2.evaluare diagnosticare

3.de eliminare a aspectelor negative

4.de generalizare a elementelor pozitive

avantaje:

a) amplific gradul de fundamentare a deciziilor adoptate;

b) raionalizarea timpului de lucru al managerilor;c) sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea desfurat;

d) asigurarea unei operativiti i caliti ridicate a raportrilor ctre diverse organisme;

e) folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuiei fiecrui colectiv la obinerea rezultatelor

organizaiei.

18

consistena

rigurozitatea

agregarea

accesibilitatea

echilibrarea

expresivitatea

adaptabilitatea

economicitatea


19/140

CAPITOLUL III

MANAGER NOIUNE, TIPURI

3.1. Definirea conceptului

O component deosebit de important a resurselor umane din firme, o reprezint managerii. Contribuia acestora la stabilirea

i realizarea obiectivelor firmei este evident, adesea decisiv, fr a se substitui ns muncii celorlalte categorii de personal. Materia

prim a managerilor o reprezint potenialulsubordonailor i propriul lor talent de a conduce. Managerii exercit n mod permanent,

integral sau parial, funcii de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control - evaluare, referitoare la procesele de munc

exercitate de subordonaii lor. Ca urmare, sfera competenelor, sarcinilor i responsabilitilor atribuite lor este sensibil mai mare

comparativ cu cea a cadrelor de execuie, reflectarea fireasc a specificitii i amplorii obiectivelor ce le revin.

Calitatea procesului de management i nivelul rezultatelor obinute de ctre o organizaie depind de nivelul de

pregtire, calitile i deprinderile managerilor, a persoanelor care desfoar procese de management n respectiva organizaie.

Pe plan mondial exist cel puin dou accepiuni privitoare la noiunea de manager. Potrivit uneia, n categoria managerilor

sunt inclui nu numai conductorii propriu-zii, ci i ntregul personal de specialitate, toi cei cu studii superioare care lucreaz n

cadrul compartimentelor funcionale. Potrivit unei alte accepiuni, n categoria managerilor intr numai persoanele care conduc altepersoane, deci au subordonai. Considerm c aceast din urm accepie d o semnificaie mai adecvat acestei noiuni.

Managerul exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor

specifice funciei pe care o ocup.

Managerul exercit anumite funcii specifice managementului ca proces, ca urmare conduce oameni, are subordonai i ia decizii care,

aplicate, influeneaz i activitatea altor persoane dect propria activitate. Pentru a desfura astfel de procese de munc, managerii

trebuie s fie pregtii n acest scop. De aceea majoritatea specialitilor n management consider printre trsturile definitorii ale

managerilor cel puin dou:

dubla profesionalizare: nseamn c pe lng cunotinele de specialitate, solicitate de profesiunea de baz managerul are

nevoie i de cunotine, caliti, aptitudini specifice managementului;

caracterul accentuat creator al activitii desfurate, datorit faptului c managerii sunt confruntai n aproximativ 80%

din cazuri cu situaii inedite.

n cadrul unei organizaii funcioneaz mai multe categorii de manageri, care pot fi grupai dup cel puin dou criterii.

Dup nivelul ierarhic la care se situeaz postul pe care l ocup, managerii se mpart n trei categorii, i anume :

a) manageri de nivel inferior, cei care lucreaz direct cu muncitorii, acetia nu au n subordine ali manageri, ci numai

executani;

b) manageri de nivel mediu, care se situeaz la mai multe niveluri ierarhice ale organizaiei i au n subordine ali manageri;

c) manageri de nivel superior, reprezentai de un grup restrns de executivi responsabili pentru toate celelalte niveluri ierarhiceale managementului organizaiei.

Dup sfera de cuprindere a activitilor coordonate, managerii se mpart n dou categorii :

a) manageri funcionali, care sunt responsabili pentru o singur activitate din cadrul organizaiei, cum este, spre exemplu,

producia, marketingul;

19


20/140

b) manageri generali care conduc uniti complexe cum ar fi o companie, o filial sau o divizie operativ independent, n care

se desfoar un complex de activiti eterogene.

Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia superioar n care managerii trebuie s posede o serie de

caliti, cunotine, aptitudini i comportamente necesare tuturor componenilor firmei, ct i o serie de cunotine i aptitudini

specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare,

caracterul caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea

proceselor manageriale. Pe lng calitile native menionate, managerii trebuie s posede o proporie sporit i o serie de cunotineeconomice, psiho - sociologice, juridice, tehnice, matematice i statistice, de culturgeneral i aptitudini de a lucra n echip.

Evident, fiecare manager este necesar s dein calitile, cunotinele i aptitudinile menionate. Proporia n care se

recomand s fie acestea variaz, n principal, n funcie de nivelul ierarhic la care-i desfoar managerul munca.

Management de nivel superior Caliti native, cunotine i aptitudini

top - manageri manageriale, cunotine n domeniu

Management de nivel Cunotine si aptitudini manageriale,mediu cunotine n domeniucaliti native

Management de nivel Cunotine temeinicenivel inferior n domeniu

Dup cum se poate observa cu ct nivelul ierarhic este mai ridicat cu att calitile native, cunotinele i aptitudinilemanageriale sunt necesare cu intensiti superioare, diminundu-se n schimb ponderea cunotinelor, deprinderilor i aptitudinilor de

execuie. Indiferent ns de nivelul ierarhic capacitatea de a decide, cunotinele economice, abilitatea de a dirija oamenii i

capacitatea de autoperfecionare continu cu un rol prioritar.

Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor manageriale reprezint, de fapt, o sintez a variatelor puncte de vedere susinute

de diveri specialiti, care accentueaz de regul, doar unele din elementele prezentate.

Majoritatea autorilor specialiti n management susin c un manager trebuies ntruneasc urmtoarele caliti i

aptitudini:

s fie cooperant; s fie bine pregtit profesional i s aib cunotine manageriale;

s fie creativ i contiincios;

s dea dovad de independen i autonomie n hotrrile pe care le ia;

s aib discernmnt n luarea deciziilor;

s fie combativ;

20


21/140

s tie s lucreze n echip;

s tie s asculte subordonaii i colaboratorii.

21


22/140

Toate acestea pot fi sintetizate astfel:

Un manager trebuie s aib capacitatea de a conduce n echip, participativ este o alt aptitudine care are o

importan deosebit n special n societilecomerciale de stat, obligate prin lege la un sistem managerial participativ.

Managementul participativ necesit manageri foarte buni, dar nu individualiti, cadre capabile s depisteze, mobilizeze i

amplifice potenialul grupului de execuie i de conducere din care face parte. De asemenea capacitatea de a conduce implic o strns

colaborare cu subordonaii i utilizarea pe scar larg a consultrii personalului, a lurii deciziilor n grup, n baza unor proceduri

democratice.

Rezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor, a talentului i pregtirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex,

vrst, o reprezint capacitatea managerial sau leadershipul. n esen prin aceasta desemnm influena interpersonal pe care o

exercit un manager asupra subordonailor n procesul stabilirii i ndeosebi al realizrii obiectivelor.

Capacitatea managerial, leadershipul reprezint potenialul activ al managerului, prin care acesta i aduce

contribuia la funcionarea i dezvoltarea firmei, n calitatea sa de cadru de conducere, prin care se delimiteaz, n ultim

instan, de celelalte categorii de personal din cadrul unitii.

Elementele prezentate ofer suficiente temeiuri pentru a susine c n organizaii s-a conturat o nou profesiune de manager.

Specificul acestei profesiuni este c presupune o formaie de baz, de nivel superior sau mediu, ntr-o specialitate, o anumit

experien n munc, de preferin n domeniul condus, la care se adaug, ulterior, cel mai adesea dup ce s-a exercitat o anumit

perioad i un post managerial, o instruire specializat n domeniul managementului n cadrul unei instituii de nvmnt. De aici

decurge importana nsuirii unor cunotine manageriale ct mai profunde pe parcursul formrii ca economiti, juriti din rndul

crora se recruteaz cel mai adesea managerii.

22


23/140

Indiferent ns de calificarea de baz, ndeosebi a celor de nivel superior, cert este c acestea trebuie s posede principalele

caliti menionate i s primeasc o pregtire ntr-un cadru organizat n domeniul managementului, care s fie actualizat periodic,

innd cont de ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor, metodelor i tehnicilor manageriale.

3.2. Autocunoaterea i auto-conducerea n exercitarea profesiunii de manager

Managerul valoros este acela care triete n permanen cu ideea c profesiunea de manager reprezint un ciclu nentrerupt

compus din nvtur, aplicare i reluare. Tocmai de aceea, managerul care dorete s-i pun n eviden valoarea este necesar s

neleag c orele profesiunii sale manageriale trebuie trite ct mai intens.

Autocunoaterea valorii reprezint cunoaterea de sine a managerului, cu stpnirea direct a unor informaii ct mai

complete i reale despre propria persoan. Evaluarea propriei valori manageriale ne apare ca un proces complex de comparare a

rezultatelor activitii manageriale cu obiectivele planificate, cele prin care se evalueaz calitatea muncii manageriale, sau cu

rezultatele anterioare obinute n managementul ntreprinderii, modalitate prin care se evalueaz progresul n managementul unitii

economice.

3.3. Tipuri de manageri i stiluri manageriale

Modul n care managerii concep i realizeaz procesele i relaiile manageriale, aciunile i comportamentul utilizat de la o

organizaie la alta, de la un specialist la altul.

Noi considerm c tipul de manager, ca i stilul managerial al acestuia au o determinare mai larg, ce implic luarea n

considerare a ansamblului elementelor principale care condiioneaz modul de a gndi i de a aciona al cadrului de conducere.

Concret, apreciem c principalii factoricare determin tipul i stilul managerial sunt urmtorii:

tipul sistemului managerial al firmei;

personalitatea managerilor;

amploarea competenelor acordate acestora;

potenialul i personalitatea subalternilor,

natura proceselor de munc implicate;

cultura firmei;

intensitatea i coninutul influenei organizaiei sindicale.

Rezultanta factorilor menionai o reprezint existena mai multor tipuri de manageri i, implicit, a mai multor stilurimanageriale.

Prin tip de manager nelegem totalitatea caracteristicilor referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii

unei categorii de specialiti ce tiu s abordeze procesele i relaiile manageriale.

Cercetri mai recente au scos n eviden i tipuri de anti-manageri. Acetia sunt: abraziv, arogant, exploziv, infidel i fricos.

23


24/140

Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care reprezint manifestarea calitilor, cunotinelor i

aptitudinilor personalului managerial n relaiile cu subordonaii, efii i colegii.

Nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul.

Stilul de conducere sau managerial reflect tipul de management n ceea ce aceasta are esenial. Temporar, n condiii

speciale, managerul poate s manifeste un tip de conducere care nu-i este specific. Tipul i stilul managerial pot fi comparate cu un

aisberg, n care se vede 1/3 din aceasta reprezint stilul managerial, celelalte 2/3, invizibile la suprafa fiind reprezentate de tipul de

manager.

i aici prerile unor specialiti se mpart, fiecare susinnd diferite tipuri de manageri.

Keith Davis susine existena a 4 tipuri de manageri: autocrat, custodial, suportiv i colegial.

Blake i Monton prezint abordarea bidimensional unde stabilete tipul managerului n funcie de:

- interesul pentru producie;

- interesul pentru oameni.

Aceast abordare se delimiteaz cu ajutorul unei grile cu 81 de ptrate, cinci tipuri i stiluri manageriale n funcie de cele

dou criterii menionate mai sus.

n literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist la altul n funcie de criteriile specifice care au

stat la baza delimitrii lor i de combinaiile acestor criterii.

Semnificaia simbolurilor din figura prezentat mai sus:

24

Interesulpentruoameni

Interesul pentru producie


25/140

1.1. MANAGERI incompetenti Interes minim pentru producie i oameni (managerul este total detaat de astfel de probleme,

neimplicndu-se n nici un fel n realizarea de obiective majore ale firmei);

1.9.MANAGERI populistiInteres redus pentru producie i foarte ridicat pentru oameni, pentru relaiile umane;

9.1. MANAGERI autoritari Interes ridicat pentru producie i destul de slab pentru oameni;

5.5.MAMNAGERI conciliatori Stil echilibrat , cu o atenie de intensitate medie pentru producie i oameni;

9.9.MANAGERI PARTICIPATIVI= Managerul viitorului, managerul ideal, care pune accent deosebit att pe derularea

proceselor de munc n condiii de eficien, ct i pe rezolvarea problemelor oamenilor, ale subordonailor.

Managerii de tip participativ (9.9): se caracterizeaz, de regul, printr-o solid pregtire att n domeniul

managementului, ct i n domeniul n care se nscrie activitatea grupului condus, de unde i lipsa de reticen pentru a

aborda n comun cu subordonaii, efii i colegii, problemele implicate.

n general, managerii de tip participativ au uurina contactelor umane, impunndu-se prin cunotine, tact i ataament.

Deleag pe scar larg, ori de cte ori este nevoie, realizarea unor aciuni. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de

munc destins, favorabil dezvoltrii personalitii subordonailor. Utilizeaz puterea, competena acordat cu precauie,

acestea reprezentnd doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite.

Tipul autoritar de manager (9.1) se caracterizeaz prin situarea pe primul plan a relaiilor ierarhice de subordonare,

utiliznd pe scar redus delegarea i consultarea subordonailor, uneori i pentru a masca unele lacune de pregtire.

Plcerea de a exercita competenele acordate de a comanda, combinate cu o anumit nepricepere n abordarea la modul

amical a subordonailor, se rsfrnge adesea ntr-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonailor, prin

exces de controale din partea efului, ce diminueaz iniiativa i creativitatea personalului. n exercitarea proceselor i

relaiilor manageriale, accentul cade asupra realizrii sarcinilor i obiectivelor, aspectele umane ocupnd o poziie

secundar, reflectare de regul, i a unui volum de cunotine i deprinderi manageriale mai redus calitativ i cantitativ.

Managerul conciliator (5.5):

combinaie ntre cele dou tendine;

performanele realizate sunt medii;

conducere de la o zi la alta, strategii de supravieuire;

abilitate n rezolvarea conflictelor.

Managerul populist (1.9) caracterizat prin:

lipsa unui management strategic;

prioritate acordat rezolvrii unor pretenii salariale;

tergiversarea disponibilizrii de personal.

Managerul incompetent (1.1):

nemulumete pe toat lumea;

absena unei strategii realiste;

lips de iniiativ, curaj n asumarea unor riscuri;

25


26/140

neadaptare la schimbrile mediului ambiant;

uor coruptibil.

n literatura de specialitate se precizeaz c fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care reprezint modul de

manifestare a calitilor i aptitudinilor unui manager n relaiile cu personalul din subordine, cu efii ierarhici i colegii.

Altfel spus stilul managerial reflect tipul de management.

Desigur aceste stiluri de conducere pot fi adoptate de ctre manager n funcie de problemele organizaiei (un

manager participativ poate s adopte, n anumite situaii de criz, un stil de conducere autoritar).

3.4. Leadership

Trecerea la economia de pia a permis ca leadershipul s apar ca o component major a managementului i uneori s aib

o influen decisiv asupra performanelor organizaiei.

Leadershipul ca element al managementului a fost i este studiat de majoritatea specialitilor care susin c leadershipul

const n abilitatea unui cadru de conducere de a determina unu grup de persoane n realizarea unor obiective ale organizaiei

din care fac parte.

Michael Frank definete leadershipul ca fiind un proces de grup ce implic cel puin dou persoane n vederea realizrii unuiscop. Un alt specialist care a acordat o atenie deosebit leadershipului este Jaques Clement care spune c la baza leadesrhipului se

afl spiritul de echip.

Pentru a pute a vorbi de echip managerial trebuie s inem seama de urmtoarele aspecte:

- activitatea desfurat s se bazeze pe ncredere ntre persoane;

- stabilirea obiectivelor n aa fel nct la ele s adere persoanele din echip;

- deciziile s fie luate de membrii echipei, mpreun;

- existena unei motivri individuale i de grup.

Fr echip leaderul nu exist iar realizarea obiectivelor propuse implic resursa uman. nainte de 1950 se implementeaz

ideea c numai persoanele nscute cu anumite caliti speciale pot fi leaderi.Dup 1950 specialitii pe baza cercetrilor efectuate au ajuns la concluzia c leaderul presupune anumite caliti native, dar

printr-o pregtire adecvat un bun specialist poate deveni leader i poate executa un management eficient.

Unul dintre cei mai mari specialiti n probleme de leadership, profesorul Werren Bennis spune leaderii se fac nu se nasc.

3.4.1. Raporturile dintre manager i leader

Referitor la raporturile dintre manager i leader opiniile specialitilor sunt mprite.

Unii consider c exist o delimitare clar ntre manager i leader, ntruct leaderul se ocup de stabilirea viziunii, a

direciilor de aciune i a modului cum sunt abordate resursele umane, pe cnd managerul are ca obiect de activitate transpunerea

eficient a acestora n practic.

Ali autori susin c din raiuni pragmatice nu se recomand diferenierea managementului de leadership.

Dup opinia mea ct i a altor autori nu se poate accepta ideea suprapuneriiintegrale a managementului cu leadershipul

ntruct cel din urm are n vedere cu predilecie resursa uman pe care o atrage i o dirijeaz.

26


27/140

Managementul incub o sfer mai larg de activiti ce decurg din cele 5 funcii principale, leadershipul fiind considerat o

component a managementului.

27


28/140

MANAGEMENTUL LEADERSHIP-ul

Trecerea la economia de pia este condiionat de implementarea la toate nivelurile a unui management performant.

n ultimul deceniu leadershipul s-a conturat ca o component major a managementului.

Leadershipul const n abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea unor persoane n implementarea unui

anumit curs de aciune.

Leadershipul este un proces prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i

determin s acioneze mpreun cu competen n vederea realizrii lor.

Leadershipul arela baz se spiritul de echip.

Spiritul de echip este rezultatul integrrii a 4 procese:

I. construirea ncrederii ntre persoanele implicate;

II. stabilirea obiectivelor clare la care s adere persoanele din echip;

III. derularea de procese decizionale participative;

IV. motivarea puternic individual i de grup.

Leadershipul o component a managementului

Un bun manager trebuie s aib ntotdeauna ca i component leadership-ul.

28

are n vedere ndeosebidimensiunea uman amanagementului

incub o sfer mai

larg de aspecte

Decideprincipalele funciii activiti de realizat

Construietesistemul organizatoricpentru operaionalizareaactivitilor

Asigur personalulcu

competenele necesare la toatenivelurile organizaiei

Operaionalizeazsistematicelementele leadershipuluimanagerial

Director General

Dispune

Locul leadershipului n managementul directorului generalde companie

Se tie c leadershipulare n vedere ndeosebidimensiunea uman nspecial latura deimplicare sau antrenarea unui grup de ctreleader.


29/140

Leadership este capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta

n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale.

29


30/140

n opinia noastr determinanii leadershipului sunt:

1. Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului:

- inteligena nativ capacitatea de a formula obiective

eficiente i atractive pentru ceilali;

- charisma, ambiia este abilitatea unei persoane de a inspira

sau implica alte persoane n derularea aciunilor;

- hotrrea insistena

2. Pregtirea primit de leader:

- general

- de specialitate

- managerial

3. Un alt determinant l reprezint situaia n care se afl sau se plaseaz leaderul:

- condiionarea contextual de ansamblu caracteristic organizaiei

- condiionarea situaional a leadershipului este de natur strict managerial.

Trebuie precizat c nu exist leaderi buni fr persoane de bun calitate

care s-i urmeze.

Coninutul i eficacitatea leadershipului depind de caracteristicile culturii organizaionale implicate i de capacitatea

leaderului de a le nelege i lua n considerare.

3.4.2. Stilurile i instrumentele leadershipului

n exercitarea leaderhipului, managerii apeleaz la o gam divers de metode, tehnici i instrumente. Dintre acestea

menionm:

definirea precis a obiectivelor de realizat;

transmiterea informaiilor de sensibilizare, cunoatere, atragere, convingere, inspirare;

programarea sarcinilor leaderului i subordonailor n funcie de obiectivele leadershipului;

delegarea sarcinilor, competenelor, autoritii;

mentoratul ntlniri periodice manager subordonai;

negocierea cu leaderii informali n vederea obinerii participrii intense la exercitarea leadershipului;

evaluarea eficacitii derulrii leadershipului;

apelarea la diverse metode de diminuare a stresului, etc.

30

Rezultatul acestor procese de

pregtire l constituie:

- cunotinele tehnice, economice;

- capacitatea decizional;- comportamentul managerial.


31/140

n mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale.

n funcie de caracteristicile manageriale i psihologice putem vorbi de 5 stiluri de leadership:

1. stil autocratic este caracterizat prin supraveghere strict, fluxuri

informaionale direcionate preponderent de sus n jos.

2. stil birocratic n care:

- comunicarea se realizeaz n scris;

- descurajeaz iniiativa i inovarea i pune accentul pe documente i tampila acestora;

- afecteaz negativ moralul salariailor.

3. stilul laissez-faireacord foarte mare libertate de aciune subordonailor, iar controlul nu se folosete n general la firme

mici.

4. stilul democratic caracterizat prin:

- sociabilitatea;

- flexibilitatea, cooperarea, comunicaii bune ascendente, descendente i orizontale;

- spirit de deschidere;

- atmosfer prieteneasc.

5. stilul simbioticpune accentul pe beneficiile managementului n condiii de obinere a eficacitii organizaionale pebaza ncrederii reciproce dintre salariai.

Baza o constituie ncrederea reciproc dintre manager,si subordonai i celelalte persoane din cadrul organizaiei; ncurajeaz

maximum de contribuie pentru fiecare component al organizaiei.

n funcie de sfera de cuprindere a personalului n cadrul organizaiei:

1. leadership interpersonal are drept sfer de cuprindere relaiile dintre conductor i personalul subordonat; se

realizeaz prin raporturi directe;

2. leadershipul organizaional se refer fie la organizaie n ansamblul su, fie la componente majore ale acesteia

vizeaz salariaii situai pe cel puin 2 niveluri ierarhice succesive; se delimiteaz mai multe categorii n funcie de

gruparea nivelurilor ierarhice i compartimentelor pe care le ncorporeaz firma leadership strategic organizaional

general.

Activitatea de leadership influeneaz la nivelul organizaiei urmtoarele elemente:

profitabilitatea organizaiei;

dezvoltarea afacerii; implementarea schimbrilor;

performanele echipei manageriale;

caracterul participativ al managementului;

loialitatea clienilor;

productivitatea muncii;

31


32/140

calitatea sarcinilor sau produselor.

Cred c figura de mai jos reflect foarte bine relaia management leadership.

Dintre calitile principale ale unui leader precizm:

- inteligena care i permite formularea de obiective eficace i atractive pentru ceilali;

- charisma explic n mare msur de ce leaderii sunt urmai de alte persoane;

- pregtirea general, de specialitate i managerial.

Dup cum reiese din cele prezentate, aproape toate calitile leaderului se regsesc i la manager, diferena este cmanagerul beneficiaz de putere prin alegere, numire, etc., pe cnd leaderul apare datorit calitilor sale.

Pentru a pune n eviden activitatea de leadership managementul apeleaz la o serie de metode i tehnici.

Dintre acestea menionm:

- stabilirea sarcinilor leaderului i a subordonailor;

- programarea sarcinilor leaderului i a subordonailor n funcie de obiectivelor organizaiei;

- apelarea frecvent la metoda delegrii sarcinilor;

- ntlniri directe ntre manager i subordonai (mentorat);

- realizarea unor condiii deosebite la locul de munc ct i pentru petrecerea timpului liber.

Abordarea sistemic a creterii eficacitii muncii managerilor impune analiza modului de utilizare a timpului de lucru.

3.5. Utilizarea timpului de lucru de ctre manager

S-a demonstrat c rezultatele obinute de orice persoan, manager sau nu, n orice domeniu de activitate depind foarte mult de

modul de utilizare a timpului.

n cadrul unei organizaii rezultatele depind de modul de utilizare a timpului de ctre manager ct i de personalul din

subordine.

Cercetri n domeniu la noi n ar ct i n strintate au scos n eviden serioase deficiene n ceea ce priveteutilizarea timpului de ctre manageri care lucreaz la nivele superioare, medii i inferioare.

Astfel se constat c:

- cele opt ore sunt insuficiente pentru rezolvarea tuturor problemelor att de ctre manageri de vrf ct i de cei de

nivel mediu;

- structura utilizrii zilei de lucru nu este cea corespunztoare;

- lipsa unei ierarhizri corecte a aciunilor ce trebuie rezolvate n cele opt ore.

32

MANAGEMENT LEADERSHIP


33/140

La noi n ar s-a constatat c un manager lucreaz zilnic ntre 9-12 ore i uneori i smbta . Cauzele care genereaz o

asemenea situaie se refer la:

- nivelul nesatisfctor de organizare a propriei munci;

- complexitatea sarcinilor manageriale, care sunt n majoritatea cazurilor supuse restriciilor i presiunilor multiple

din partea organelor superioare a sindicatelor i a subordonailor.

n urma mai multor cercetri de ctre specialiti n domeniu asupra structurii utilizrii timpului de ctre manageri s-a

constatat:- munca de concepie, de perspectiv reprezint sub 15% din timpul de lucru, aceasta influennd strategiile i

programele de dezvoltare;

- munc de documentare ocup sub 4% din timpul unui manager.

Acest aspect influeneaz calitatea deciziilor i aciunilor manaegrului ntruct acesta nu cunoate tot ce a aprut nou

n domeniul managementului i ca atare dispune msuri care pot duce la instabilitate sau falimentarea firmei:

- edinele ocup peste 45% din timpul managerilor;

- convorbirile telefonice ocup ntre 10-15% din timp. Aceast fragmentare i dispersare a timpului de lucru al

managerului are influene negative asupra calitii rezultatelor obinute, iar lipsa utilizrii metodelor i tehnicilor

cum ar fi: analiza diagnostic, tabloul de bord, brainstormingul sau delegarea influeneaz activitatea

organizaiilor.

33


34/140

Programarea muncii managerilor

Managerii, indiferent de nivelul la care se afl, sunt pui n situaia de a soluiona contradicia dintre multitudinea

obiectivelor i sarcinilor de realizat i posibilitatea de realizare a lor de ctre persoanele implicate.

Pentru realizarea unor programe eficiente nu exist o soluie ablon.

n urma analizei activitilor mai multor manageri putem vorbi de cteva reguli de programare:

1. La prima or trebuie soluionate cele mai importante probleme;

2. Problemele minore s fie delegate subordonailor;

3. Eforturile principale trebuie concentrate asupra problemelor cheie pentru realizarea obiectivelor eseniale;

4. Sarcinile mai puin importante s fie grupate spre sfritul programului;

5. Selecionarea obiectivelor principale care necesit implicarea unor specialiti pentru a fi transmise acestora;

6. Zilnic trebuie programat o perioad de timp pentru rezolvarea problemelor neprevzute, dar importante i urgente;

7. Pentru rezolvarea obiectivelor principale trebuie planificat timp necesar ntlnirii cu echipa managerial;

Se poate folosi graficul de munc ce poate i ntocmit lunar, sptmnal

sau zilnic.

Experi de la Asociaia American de Management recomand urmtoarea structur a zilei:- de la 7.00 - 9.30: perioad ideal pentru o munc de calitate consacrat realizrii celor mai importante sarcini. n aceast

perioad ntreruperea activitii se face numai pentru urgene.

- de la 9.30 10.00: perioad pentru telefoane, vizitatori, semnare documente banc;

- de la 10.00 11.00: edine operative, analize;

- de la 11.00 12.00: vizitarea diferitelor servicii sau secii de producie sau proiectare;

- de la 12.00 14.00: rezolvarea unor probleme curente, telefoane, primiri vizite;

- de la 14.00 15.00: planificarea muncii pentru a doua zi, studierea legislaiei aprute, ntocmire rspunsuri la

adrese, etc.

n ultima perioad pentru rezolvarea problemelor foarte importante i care necesit specialiti pe domenii se

utilizeaz personal care nu este n subordinea managerului (colaboratori, etc.).

Un manager poate folosi specialiti n activiti ca:

- consultan n management;

- cercetri intercompartimentale;

- asisteni ai directorului;

- conductori ai compartimentelor informaionale;

- specialiti n probleme de personal;

- efi ai seciilor de producie.

Apelarea la servicii de consultan ofer avantaje ca:

- folosirea celor mai competente persoane n domeniu;

- folosirea unor metodologii moderne n procesul de schimbare a managementului;

- folosesc experiena din alte situaii similare;

- efectueaz analize impariale;

- conduc secii lund decizii ce nu pot fi influenate de colective sau superiori.

34


35/140

Pentru a se putea acorda consultan unei firme, consultantul trebuie s

parcurg anumite etape:

- documentare prealabil (culegere de informaii privind societatea comercial);

- diagnosticare activitilor investigate prin stabilirea punctelor slabe i punctelor slabe i punctelor forte ct i a

principalelor disfuncionaliti;

- formularea unor propuneri (recomandri) de mbuntire;

- implementarea soluiilor;

- urmrirea funcionrii n urma soluiilor date;

- evaluarea eficienei soluiilor concepute.

n cadrul activitilor intercompartimentale putem sublinia cteva aspecte

pozitive:

- asigur luarea deciziilor prin participarea unui numr mare de specialiti;

- utilizarea lucrului n echip;

- crete operativitatea n soluionarea unor probleme complexe.

De obicei n aceste colective intercompartimentale sunt inclui economiti, juriti, sociologi, psihologi, informaticieni,

etc. Astzi putem vorbi tot mai des despre rolul specialitilor n probleme de personal, ei contribuind n mod decisiv larealizarea proceselor de management.

3.6. Secretariatul i importana sa

Una din structurile cu rol complementar pe lng un post de conducere la nivel superior este secretariatul.

Sarcinile acestei structuri constau n efectuarea lucrrilor de natur administrativ, de rutin, pentru degrevarea

conductorului.

Activitatea de secretariat capt noi dimensiuni n prezent, datorit complexitii activitii de management, a deciziilor i

aciunilor ntreprinse de manageri.

Un secretariat bine organizat i competent poteneaz munca conductorului prin mai multe elemente:

- contribuie decisiv la organizarea raional a activitii managerilor de nivel superior;- pregtete condiiile preliminare pentru realizarea de ctre manager a unor contacte operative i eficiente cu persoane din

interiorul i exteriorul firmei;

- centralizeaz i pregtete informaiile la nivelul conducerii firmei;

- degreveaz managerul de o serie de aciuni de rutin, pur administrative;

- pregtete i asist managerul n semnarea documentelor;

35

Rolul

compartimentului

de personalDe concepie

Funcional

Motivaional

Operaional


36/140


37/140

- caliti morale i umane (contiinciozitate profesional, spirit de disciplin, loialitate, sinceritate, devotament,

rbdare, discreie deosebit, iniiativ, dispoziie bun i constant, sociabil i modest);

Pentru creterea eficienei muncii conductorilor se impune o conlucrare foarte bun ntre manager i secretar.

La baza eficientizrii unor asemenea raporturi st comunicarea i dialogul permanent.

Unii autori susin c un secretariat eficient determin dublarea randamentului cadrelor de conducere.

37


38/140

CAPITOLUL IV

COMPONENTA ORGANIZATORIC A

MANAGEMENTULUI

4.1. Succint prezentare

Organizatoric, orice entitate de genul organizaiei are, ca principale componente: organizarea formal, reglementat de acte normative, dispoziii cu caracter intern etc., concretizat, la rndul su, n:

- organizarea procesual

- organizarea structural

organizarea informal, ce cuprinde grupurile informale i legturile dintre acestea, ce permit realizarea unor interese personale.

Componenta sa de baz este grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea unui lider informal i lund n

considerare interesele comune, apartenena organizatoric, vechimea n munc, nivelul pregtirii profesionale, raporturile afective etc.

organizarea procesual

Asigur delimitarea i dimensionarea sarcinilor, atribuiilor, activitilor, funciunile i corelarea lor cu componentele

sistemului de obiective i componentele structurale (posturi, compartimente etc.)

Se manifest, n principal, prin componentele procesuale.

Funciuni, respectiv:

- cercetarea-dezvoltarea

- comercial

- producie

- resurse umane

- financiar-contabil

Acestea condiioneaz realizarea obiectivelor derivate I.

Activiti, ce permit realizarea de obiective in cadrul functilor.

Cercetare-dezvoltare

- concepie tehnic

- previzionare

- organizare managerial

- investiii-construcii

Comercial

- asigurarea i gestiunea resurselor materiale (aprovizionare i depozitare)

- marketing- vnzri

Producie

- fabricaia

- producia auxiliar

- ntreinerea i repararea echipamentelor de producie

- managementul operativ al produciei (programarea i lansarea produciei)

38


39/140

- CTC-

- metrologia

Resurse umane

- selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea, pregtirea, perfecionarea, promovarea i protecia personalului, secretariat,

protocol, PSI, administrativ

Financiar-contabil

- financiar- contabil

- bugetare

- control financiar de gestiune

Atribuiilecompun o activitate i permit realizarea de obiective specifice

Sarcinile, procese de munc simple sau pri ale unor procese mai complexe, sunt circumscrise posturilor i contribuie la

ndeplinirea obiectivelor individuale

organizarea structural este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice ntr-o configuraie prestabilit, pentru

realizarea obiectivelor.

Rezultatul organizrii structurale l constituie structura organizatoric, adic un grup de persoane, subdiviziuni

organizatorice i relaiile dintre acestea, astfel concepute i dimensionate nct s asigure realizarea obiectivelor n condiii de

eficien.

4.2. Componentele structurale importante sunt:

Postul

Cea mai simpl, dar i cea mai important component organizatoric, postul reprezint un ansamblu de sarcini,

responsabiliti i competene ce revin n mod curent unei personae pentru realizarea obiectivelor individuale.

Elementele de definire a unui post sunt, aadar:

- sarcinile, respectiv procese de munc simple sau pri ale unor procese de munc mai complexe

- responsabilitile, adic rspunderea material, disciplinar, penal etc. ce revine ocupantului postului pentru rezultatele obinute

din exercitarea sarcinilor

- competenele (autoritatea), concretizat n libertatea decizional de care se bucur titularul postului pentru ndeplinirea obiectivelor

- obiectivele individuale, exprimri cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost nfiinat i funcioneaz postul respectiv

Corespondena cantitativ dintre acestea asigur manifestarea triunghiului de aur al organizrii:

39


40/140

Fig. nr. 4.1Triunghiul de aur al organizrii

Orice supra sau subdimensionare a unei componente a postului genereaz serioase dificulti n realizarea obiectivelor

i, implicit, unele disfuncionaliti n structura organizatoric de ansamblu a firmei.

Funcia

Element de generalizare a posturilor, funcia cuprinde mai multe posturi cu aceleai caracteristici generale. n raport de

natura proceselor de munc preponderent exercitate, funciile sunt:- de management, la nivelul crora se adopt decizii prin care se faciliteaz exercitarea proceselor de management; acestea se

delimiteaz n funcii de management de nivel superior (manager general, manageri executivi), funcii de management de nivel mediu

(efi de compartimente funcionale i efi de secii de producie) i funcii de management de nivel inferior (efi de ateliere de

producie, efi formaii de lucru,maitri)

- de execuie, unde se deruleaz procese de execuie; ele se regsesc att n compartimentele funcionale, ct i operaionale (ingineri,

economiti, contabili, tehnicieni .a.m.d.)

Compartimentul

Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum 2) care, sub o conducere unic i, de regul, pe acelaiamplasament, exercit atribuii omogene i/sau complementare ce asigur realizarea unor obiective specifice.

Funcie de contribuia la exercitarea proceselor de management sau execuie, compartimentele se delimiteaz n:

- compartimente funcionale, aflate n structura de management, ce exercit cu prioritate procese de management sau creeaz

condiiile informaionale necesare pentru derularea acestora;

- compartimente operaionale, a cror contribuie la exercitarea proceselor de execuie este decisiv.

Ponderea ierarhic

Numrul de persoane conduse nemijlocit de un manager constituie ponderea ierarhic.

Dimensiunile acesteia variaz n raport de tipul de compartiment n care activeaz managerul, precum i n funcie de

ipostaza n care se manifest structura organizatoric (este mai redus n compartimentele funcionale, comparativ cu cele

operaionale). De asemenea, importana i complexitatea posturilor de management i execuie pot crea unele deosebiri semnificative

n

ceea ce privete mrimea ponderilor ierarhice.

Nivelul ierarhic

40


41/140

Structurile ierarhice sau ierarhic-funcionale pot fi stratificate n mai multe niveluri ierarhice. Acestea reprezint

poziii succesive ale posturilor demanagement i execuie fa de cel mai important organism participativ de management (Adunarea

general a acionarilor la societile comerciale, Consiliul de administraie la regiile autonome). Numrul de niveluri ierarhice d

suplee structurii organizatorice, cu ct acesta este mai redus, cu att structura este mai aplatisat, facilitndu-se circulaia

normal a informaiilor.

Relaiile organizatorice

Relaiile organizatorice, definite ca raporturi ntre posturi i compartimente, se regsesc n urmtoarele patru ipostaze:

a) relaii de autoritate, ce se stabilesc ntre posturi i compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleai

niveluri ierarhice, funcie de natura lor sunt:

- de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocit, ce apar i se manifest ntre posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite (ex.

relaiile organizatorice dintre managerul general i managerii executivi sau dintre conductorul unui compartiment i componenii

acestuia)

- funcionale, stabilite ntre unele posturi sau compartimente i celelalte, primele furniznd indicaii metodologice cu privire la

conceperea i derularea unor activiti, aciuni etc.

- de stat-major, manifestate ntre un post sau compartiment, cu rol deosebit n economia firmei i celelalte subdiviziuni

organizatorice ale cror aciuni sunt subordonate realizrii obiectivelor componentei organizatorice de stat-major.b) relaii de cooperare, ce se stabilesc ntre posturi sau compartimente amplasate pe acelai nivel ierarhic, n legtur

cu realizarea unor situaii informaionale complexe sau derularea unor aciuni complexe (ex. raporturile dintre compartimentele de

Bugete i Previzionare, n legtur cu elaborarea bugetelor);

c) relaii de control, ce apar i se manifest ntre posturi sau compartimente cu sarcini (atribuii) n domeniul controlului i

celorlalte subdiviziuni organizatorice;

d) relaii de reprezentare, stabilite ntre conducerea de nivel superior a firmei i posturi de management ce reprezint

interesele acesteia n relaiile cu terii (ex. relaiile dintre Consiliul de administraie i managerul general).

Toate acestea, mpreun cu componentele procesuale, sunt consemnate n documente organizatorice specifice, pe care,

n contextul firmei moderne, le tratm ca instrumente manageriale variabile. n categoria unor asemenea instrumente seinclud:

- regulamentul de organizare i funcionare

- organigrama

- descrierea de funcie

- fia postului

A Regulamentul de organizare i funcionare cuprinde:

Cel mai important document de consemnare a sistemului organizatoric este regulamentul de organizare i funcionare.

Coninutul acestuia trebuie axat pe urmtoarele aspecte mai semnificative:

1 Caracteristici tipologice ale firmei2 Sistemul de management

Caracteristici constructive i funcionale ale componentelor sale

- subsistemul metodologic

- subsistemul decizional

- subsistemul informaional

41


42/140

- subsistemul organizatoric

3 Managementul de nivel superior

- Atribuiile, responsabilitile i competenele organismelor participative de management

- Sarcinile, responsabilitile i competenele managerilor de nivel superior (managerul general i managerii executivi)

4 Managementul de nivel mediu i inferior

- Atribuiile, responsabilitile i competenele compartimentelor funcionale i operaionale

- Organizarea informaional a fiecrui compartiment funcional i operaional

5 Dispoziii finale (data aprobrii i intrrii n vigoare a lor, organismul participativ de management care l-a aprobat,

rspunderile personalului managerial i de execuie n legtur cu respectarea/nerespectarea prevederilor ROF).

B Organigrama

Vizualizarea structurii organizatorice se asigur de organigram. Ca reprezentare grafic a structurii organizatorice,

organigrama ilustreaz (evideniaz), practic, toate componentele structurale de la post la relaiile organizatorice. Cel mai

rspndit tip de organigram este organigrama piramidal, ordonat de sus n jos, ce se elaboreaz folosindu-se ca principale forme

geometrice, dreptunghiurile i liniile, orizontale i verticale.

C Descrierea de funcie

Similar fiei postului, descrierea de funcie evideniaz aspecte comune mai multor posturi ce intr n perimetrul unei

funcii elemente de identificare a funciei, sarcini, responsabiliti i competene, cerinele funciei .a. Prezentm n continuare dou

exemple de fie de post pentru un manager i un executant.

42


43/140

4.3. Tipuri de structuri organizatorice

La nivel de firm se recomand urmtoarele tipuri de structuri organizatorice:

structuri ierarhice (simple)

structuri ierarhic-funcionale (staff and line)

structuri divizionale

structuri matriciale

structuri mixte (hibride)

Criteriile principale de delimitare a structurilor organizatorice l constituie maniera de compartimentare, natura relaiilor

organizatorice, raporturile centralizare-descentralizare.

Structura simpla (ierarhica)

Este o structur organizatoric cu un numr foarte redus de componente structurale (posturi, compartimente, niveluri

ierarhice etc.) i cu relaii organizatorice preponderent de autoritate de tip ierarhic (de subordonare nemijlocita). Se ntlnete n

firmele de dimensiuni mici sau la nivelul unor compartimente din ntreprinderi de dimensiuni mari.

Un alt element de specificitate l reprezint polivalena managerilor i executanilor (cu precizarea c n ipostaza de manager se

afl, de obicei, patronul-ntreprinzator). Organigrama aferent unui asemenea tip de organizare este redat de figura de mai jos.

Fig. nr. 4.2. Organigrama unei structuri organizatorice ierarhice

Pe msur ce dimensiunile firmei se amplific, iar problemele cu care aceasta se confrunt devin mai complexe i mai

diversificate se trece la un alt tip de organizare, cel ce mbin structura simpl cu structura funcional.

Structura ierarhic-funcional

n primul rnd, organizarea ierarhic-funcional are la baz specializarea funcional a unor componente structurale

(posturi i compartimente). n al doilea rnd se manifest specializarea managerilor i executanilor, fiecare din acetia fiind

bun ntr-un anumit domeniu (exercit cu succes sarcini ori atribuii strict specializate).

n al treilea rnd, relaiile organizatorice se diversific, n sensul c apar i se manifest puternice relaii de autoritate de tip

funcional, axate pe transmiterea de elemente metodologice cu privire la conceperea i desfurarea unor procese de munc . n al

43


44/140

patrulea rnd, structura ierarhic-funcional este predominant birocratic, situaie considerat o piedic n promovarea NOULUI, n

inovare.

n sfrit, un astfel de model se ntlnete la orice tip de organizaie (mic, mijlocie i mare).

Organigrama aferent este prezentat n continuare.

Fig. nr. 4. 3. Structura ierarhic-funcional

44


45/140

Precizm c tipurile de structuri organizatorice prezentate n continuare sunt dezvoltri ale structurii ierarhic-funcionale,

capabile s rspund mai bine, mai operativ provocrilor mediului ambiant i, n plus, s-l influeneze n sensul dorit de

managementul firmei.

Aadar,

Structura divizional

Este o structur organizatoric n care divizia este principala subdiviziune (component structural), caracterizat de o

autonomie decizional i operaional ridicat, ceea ce i permite o adaptare rapid la cerinele i exigenele pieei specifice.De remarcat faptul c divizia este organizat ierarhic-funcional, dispunnd de componentele procesuale i structurale

necesare pentru derularea celor mai importante activiti reclamate de realizarea obiectului de activitate.

Se recomand cu prioritate ntreprinderilor de dimensiuni mari, cu producie eterogen sau rspndire geografic larg . De

aici i criteriile de constituire a diviziilor:

produsul

aria geografic

utilizatorul

procesul

Pentru firmele romneti de dimensiuni mari, organizarea divizional creeaz numeroase oportuniti de privatizare la nivelde divizie. Reprezentarea grafic a acestui tip de structur organizatoric este evideniat de figura urmtoare.

Fig. nr. 4.4. Organizarea divizional

45


46/140

Organizarea matriceal

O modalitate important i, n acelai timp, eficace de rezolvare a unor probleme complexe, de natur strategic i

inovaional este, aa cum am precizat, managementul prin proiecte.

Utilizarea sa conduce, inevitabil, la organizarea matricial, caracterizat prin coexistena structurii organizatorice formale i a

structurii ad-hoc constituite pentru realizarea proiectului. Apare i se manifest o mixtur de relaii organizatorice, verticale,

transversale i oblice, concomitent cu managerul de proiect, ca personaj-cheie ntr-o astfel de variant organizatoric.Organigrama prezentat n continuare este edificatoare n aceast privin.

Fig. nr. 4.5. Organizarea matricial

Structura organizatoric hibrid

ntr-adevr, organizarea hibrid este o soluie managerial a numeroaselor probleme pe care le ridic funcionarea firmei ntr-

un mediu ambiant turbulent, instabil i foarte complex (vezi figura de mai jos).

46


47/140

47


48/140

Aceasta mbin, practic, caracteristicile dimensionale i funcionale ale organizrii matriciale, divizonale, ierarhic-

funcionale etc. i rspunde mult mai bine cerinelor i exigenelor mediului ambiant, naional i internaional, precum i parametrilorde flexibilitate, dinamism i eficacitate impuse acestei componente manageriale n contextul modelrii manageriale.

4.4. Reproiectarea sistemului organizatoric

Integrat organic n scenariul metodologic de remodelare managerial sau abordat de sine-stttor, reproiectarea

sistemului organizatoric implic un demers laborios, structurat n:

1I. Aspecte privind conceperea i funcionarea sistemului organizatoric

11. Documente organizatorice2- ROF

3- organigrama

4- descrieri de funcii

5- fie de post

62. Numrul de posturi i funcii i denumirea acestora

73. Numrul i denumirea compartimentelor funcionale i operaionale

48

Fig. 4.6. Organizarea Hibrid


49/140

84. ncadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total i pe categorii socio-profesionale

95. Dimensiunea medie a compartimentelor funcionale i operaionale

106. Numrul de niveluri ierarhice

117. Ponderea ierarhic medie

128. Ponderea ierarhic medie a structurii de management i a managerilor de nivel superior

139. Ponderea ierarhic medie a structurii de producie

1410. Principalele categorii de relaii organizatorice existente n actuala structur organizatoric

1511. Stilurile de management predominante

1612. Aspecte privind exercitarea managementului la nivel de funciuni:

17- cercetare-dezvoltare

- producie

1- comercial

2- financiar-contabil

3- personal

413. Lista obiectivelor fundamentale, derivate I i II i a activitilor necesare pentru realizarea lor2

3II. Analiza sistemului organizatoric

Elementele prezentate n etapa precedent permit efectuarea unei analize critice a modului de concepere i

funcionare a sistemului organizatoric, axat pe urmtoarele aspecte:

11. Analiza caracteristicilor dimensionale i funcionale ale componentelor primare ale structurii organizatorice

(posturi, funcii, compartimente, relaii organizatorice etc.)

22. Analiza activitilor implicate n realizarea obiectivelor

3- din punct de vedere organizatoric (al delimitrii i dimensionrii organizatorice a acestora)

43. Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului organizatoric

Se vor identifica principalele deficiene ale sistemului organizatoric i, mai cu seam, ale structurii organizatorice

rezultate din nerespectarea cerinelor unor principii, precum:

- supremaiei obiectivelor (necesitatea conceperii i funcionrii sistemului organizatoric astfel nct s fie create premisele

organizatorice solicitate de realizarea obiectivelor fundamentale, derivate, specifice i individuale)

- managementului participativ (constituirea i funcionarea unor organisme participative de management i crearea i ntreinerea

unui climat organizaional i motivaional propice participrii personalului la conducere)

- flexibilitii structurii organizatorice (adaptarea prin schimbare a structurii organizatorice la influenele exercitate de mediul

contextual)- asigurrii unei concordane depline ntre natura posturilor i caracteristicile titularilor de posturi (dotarea posturilor de

management i execuie cu personalcu competena necesar)

- aplatisrii structurii organizatorice(apropierii managementului de execuie prin reducerea numrului de niveluri ierarhice)

- permanenei managementului(existena unui nlocuitor al managerului n absena acestuia)

- armonizrii posturilor i funciilor(definirea adecvat a sarcinilor, responsabilitilor i competenelor posturilor i ale funciilor,

ca elemente de generalizare a posturilor)

49


50/140

- variantei optime (alegerea variantei de sistem organizatoric din mai multe posibile)

- eficienei sistemului organizatoric (compararea permanent a eforturilor reclamate de funcionarea i perfecionarea sistemului

organizatoric cu efectele directe sau indirecte generate de acesta)

4. Analiza ncadrrii cu personal cu ajutorul unor indicatori i indici specifici: dimensiunea compartimentelor, ponderea personalului

de management sau execuie n total personal, structura socio-profesional a personalului (ponderea salariailor cu pregtire superioar

tehnic, economic .a. medie i de cultur general), ponderea ierarhic medie a managerilor amplasai pe acelai nivel ierarhic

etc.

5. Analiza documentelor organizatorice, att din punct de vedere al structurii, ct i din cel al coninutului

6. Alte aspecte de analiz a sistemului organizatoric

7. Simptome pozitive i negative ale conceperii i funcionrii sistemului organizatoric

50


51/140

III. Perfecionarea sistemului organizatoric

1. Modaliti de perfecionare

- delimitarea i dimensionarea corespunztoare, funcie de volumul, complexitatea i dificultatea obiectivelor, a componentelor

procesuale implicate nemijlocit n realizarea acestora (sarcini, atribuii, activiti, funciuni)

- determinarea necesarului de posturi i funcii (i, n acest context,

nfiinarea/desfiinarea/ comasarea de posturi)

-nfiinarea/desfiinarea/comasarea de compartimente funcionale i operaionale

- determinarea necesarului de personal, pe total i structur socio-profesional, funcie de natura i caracteristicile posturilor de

management i execuie

- echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasai pe acelai nivel ierarhic

- aplatisarea structurii organizatorice prin reducerea, pe ct posibil, a numrului de niveluri ierarhice

- mbogirea i lrgirea posturilor

- proliferarea relaiilor organizatorice de cooperare i de autoritate de tip funcional

- stabilirea tipului de structur organizatoric

2. Inserarea acestor modificri n documente organizatorice regulament de organizare i funcionare, organigram, fie

de post etc.

IV. Implementarea soluiilor organizatorice

- dezbaterea coninutului i necesitii soluiilor organizatorice n mediul aplicativ, n vederea nelegerii acestora i obinerii adeziunii

de fond fa de schimbare

- formarea unei culturi economice i manageriale adecvate a personalului

V. Evaluarea eficienei remodelrii organizatorice prin determinarea eforturilor (cheltuielilor), efectelor i eficienei,

directe i propagate, cuantificabile i, mai ales, necuantificabile.

51


52/140

CAPITOLUL V

SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI

Elaborarea deciziilor este activitatea de baz a managerului.

5.1. Conceptul de decizie

Decizia este cel mai important instrument specific de exprimare al managementului cci, nivelul calitativ al conducerii unei

firme se manifest cel mai bine prin deciziile elaborate i aplicate.

Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Procesul de luare a deciziei presupune urmtoarele etape:

Recunoaterea i definirea unuia sau mai multor obiective;

Identificarea alternativelor;

Alegerea variantei optime;

Implementarea variantei optime; Urmrirea i evaluarea soluiei implementate (feed-back-ul).

5.2. Elaborarea deciziilor

Elaborarea deciziilor presupune alegeri, vizeaz rezultate de un anumit tip i depinde de un numr de factori externi i

interni. Printre aceti factori se numr:

Cunotinele i experiena celui care elaboreaz deciziile;

Informaiile disponibile la acel moment;

Capacitatea de a utiliza tehnicile de elaborare a deciziilor;

Scala de timp n care trebuie luat decizia;

Nivelul autoritii celui care elaboreaz deciziile (personalitatea, mediu, sistemul personal de recompensare

etc.);

Capacitatea persoanei care elaboreaz deciziile de a i le susine.

Decizia managerial poate fi definit ca fiind acea decizie care are urmri nemijlocite asupra deciziilor i aciunilor

unei alte persoane.

Principalele elemente care deosebesc decizia managerial de cotidiana decizie personal pe care o adopt fiecare dintre noizilnic sunt:

decizia managerial implic ntotdeauna cel puin 2 persoane ( managerul, cel care decide i una sau mai multe

persoane, executante sau cadre de conducere care particip la aplicarea sau concretizarea deciziei);

decizia managerial are influene directe la nivelul grupului, neafectnd numai starea, comportamentul, aciunile i

rezultatele unui singur individ;

52


53/140

ntotdeauna decizia managerial determin efecte directe i propagate de natur economic, uman, tehnic,

educaional, etc.

n practica firmelor, decizia managerial mbrac 2 forme:

1. act decizional n sensul desfurrii sale ntr-o perioad foarte scurt de timp, de regul cteva secunde sau minute. Actul

decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus. La baza actelor decizionale care predomin cantitativ n cadrul

firmelor se afl experiena i intuiia managerilor;

2.proces decizional specific deciziilor mai complexe, implic un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelorsau chiar sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analize

19599049 Curs Management

Documents

Transcript of 19599049 Curs Management