Curs management-proiect

174
1 Paul MARINESCU Management de proiect Bucureúti 2007

description

 

Transcript of Curs management-proiect

Page 1: Curs management-proiect

1

Paul MARINESCU

Management de proiect

Bucure ti2007

Page 2: Curs management-proiect

2

CuprinsCUPRINS.................................................................................................................................2

INTRODUCERE .....................................................................................................................5

PROIECTUL I MANAGEMENTUL PROIECTELOR ..............................................................6

1. CE ESTE UN PROIECT? .........................................................................................................62. TIPURI DE PROIECTE ...........................................................................................................73. CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTELOR? ...........................................................................7

3.1 Proiecte interne i proiecte externe .............................................................................73.2 Ciclul de via al unui proiect .....................................................................................83.3 Ce este managementul proiectelor?...........................................................................113.4 Factori care influen eaz managementul de proiect ...................................................133.5 Avantaje ale managementului proiectelor..................................................................133.6 Limite ale managementului proiectelor......................................................................13

CAPITOLUL II........................................................................................................................14

ANALIZA MEDIULUI I ANALIZA STAKEHOLDERILOR...................................................14

1. ANALIZA MEDIULUI..........................................................................................................141.1 Studiul de fezabilitate................................................................................................14

1.1.1 Structura studiului de fezabilitate................................................................................ 161.2 Analiza PEST............................................................................................................17

1.2.1 Prezentare general .................................................................................................... 171.2.2 Procesul de realizare................................................................................................... 18

1.3 Analiza SWOT ..........................................................................................................202. ANALIZA STAKEHOLDERILOR............................................................................................21

2.1 Ce sunt stakeholderii ...................................................................................................... 212.2 Analiza stakeholderilor ................................................................................................... 22

2.2.1 Logical framework approach i Logical framework matrix .......................................... 22A. Logical framework approach.................................................................................. 22B. Logical framework matrix ....................................................................................... 23

APLICA IE ...........................................................................................................................26SINTEZ PENTRU TRAININGURI .............................................................................................30

CAPITOLUL III....................................................................................................................41

ABORDAREA STRUCTURAT A DECIZIILOR ...................................................................41

3.1 TIPURI DE DECIZII ...........................................................................................................423.2 MODELE DE ELABORARE A DECIZIEI ................................................................................42

3.2.1 Modelul lui Simon (în trei pa i sau în linie dreapt )................................................423.2.2 Modelul Bucla decizional .....................................................................................43

3.3 INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN PROCESUL DE ELABORARE A DECIZIILOR ...............................463.3.1 Listele....................................................................................................................463.3.2 Arborii de decizie...................................................................................................463.3.3 Diagramele cauz efect .......................................................................................483.3.4 Matricea de evaluare a op iunilor ..........................................................................49

APLICA II. ...........................................................................................................................49

CAPITOLUL IV ......................................................................................................................51

MANAGEMENTUL TIMPULUI ..............................................................................................51

1. OBIECTIVELE S.M.A.R.T SAU C.A.R.T.E..........................................................................512. PLANIFICAREA .................................................................................................................523. PROGRAMAREA ................................................................................................................544. INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL TIMPULUI....................................................55

4.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului)..............................................554.2 Momentele de referin .............................................................................................604.3 Diagrama Gantt........................................................................................................60

Page 3: Curs management-proiect

3

4.4 Analiza de drum critic...............................................................................................624.4.1 Re ele cu activit i pe s geat ..................................................................................... 624.4.2 Diagrama cu preceden e ............................................................................................. 65

A. Tipuri de condi ion ri .............................................................................................. 65B. Mod de construire................................................................................................... 66C. Puncte forte ale re elelor de preceden ............................................................... 67D. Puncte slabe ale re elelor de preceden ............................................................. 68

4.5 Factori care conduc la pierderea timpului:................................................................684.6 Tehnici de estimare a duratei unei activit i: .............................................................69

APLICA II. ...........................................................................................................................69

CAPITOLUL V........................................................................................................................70

MANAGEMENTUL COSTURILOR........................................................................................70

1. N IUNI GENERALE..........................................................................................................702. TIPURI DE COSTURI...........................................................................................................703. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI .............................................................................72

3.1 Faze ale procesului de estimare.................................................................................724. BUGETUL .........................................................................................................................735. TERMENI FOLOSI I ÎN DIFERITE METODE DE CALCULARE A COSTURILOR .............................74

CAPITOLUL VI ......................................................................................................................76

MANAGEMENTUL RESURSELOR ........................................................................................76

1. IDENTIFICAREA RESURSELOR NECESARE. CEREREA DE OFERT ..........................................762. PROGRAMAREA RESURSELOR............................................................................................783. MANAGEMENTUL APROVIZION RII ...................................................................................79

CAPITOLUL VII .....................................................................................................................83

MANAGEMENTUL ECHIPELOR ...........................................................................................83

1. ECHIPA - DEFINIRE, CARACTERISTICI. REGULI PENTRU SUCCESUL MUNCII ÎN ECHIP ...........832. ETAPELE DE CONSTITUIRE A ECHIPELOR ............................................................................94

2.1 Modelul lui Tuckman ................................................................................................942.2 Modelul lui Landry ...................................................................................................95

3. ROLURILE ÎN ECHIP ........................................................................................................994. TEAMBUILDINGUL .......................................................................................................... 101APLICA IE. ........................................................................................................................ 105

CAPITOLUL VIII ................................................................................................................. 106

MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN CADRUL PROIECTELOR ............................................. 106

1. N IUNI GENERALE........................................................................................................ 1062. TIPURI DE RISCURI.......................................................................................................... 1063. IDENTIFICAREA RISCURILOR ........................................................................................... 1074. STRATEGII DE REDUCERE A RISCURILOR .......................................................................... 1095. METODE DE EVALUARE A RISCURILOR............................................................................. 111APLICA IE. ........................................................................................................................ 114

CAPITOLUL IX..................................................................................................................... 115

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. LEADERSHIP ............................................... 115

1. PROCESUL DE RECRUTARE SI SELEC IE ............................................................................ 1151.1 No iuni generale ..................................................................................................... 1161.2 Recrutarea.............................................................................................................. 1161.3 Fi a de post ............................................................................................................ 1201.4 Selec ia................................................................................................................... 123

2. TIPURI DE LEADERSHIP ................................................................................................... 1242.1 Leadership-ul de tip A, J si Z................................................................................... 1242.2 Leadership-ul bazat pe principii.............................................................................. 126

Page 4: Curs management-proiect

4

2.3 Leadership-ul charismatic....................................................................................... 1272.4 Modelul lui Blake i Mouton.................................................................................... 128

CAPITOLUL X...................................................................................................................... 129

MONITORIZAREA I EVALUAREA.................................................................................... 129

1. MONITORIZAREA............................................................................................................ 1292. EVALUAREA................................................................................................................... 132APLICA IE. ........................................................................................................................ 134

CAPITOLUL XI..................................................................................................................... 135

PLANUL DE AFACERI......................................................................................................... 135

1. N IUNI GENERALE........................................................................................................ 1352. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI .............................................................................. 136

CAPITOLUL XII ................................................................................................................... 147

PLANURILE DE CONTINGEN ....................................................................................... 147

1. N IUNI GENERALE........................................................................................................ 1472. ELABORAREA UNUI PLAN DE CONTINGEN .................................................................... 148SINTEZ PENTRU TRAININGURI ........................................................................................... 153

CAPITOLUL XIII ............................................................................................................... 161

ÎNCHEIEREA PROIECTULUI. METODA PRINCE .............................................................. 161

1. ÎNCHEIEREA PROIECTULUI .............................................................................................. 1612. METODA PRINCE.......................................................................................................... 165

CAPITOLUL XIV .................................................................................................................. 168

BENCHMARKING................................................................................................................ 168

1. DEFINI IA BENCHMARKINGULUI ..................................................................................... 1682. TIPURI DE BENCHMARKING ............................................................................................. 168

BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................. 170

INDEX ................................................................................................................................. 172

Page 5: Curs management-proiect

5

Introducere

Cartea prezent , pune la dispozi ia studen ilor, un material util, necesar atât la

cursul de management de proiect cât i la realizarea unor proiecte în cadrul unor

programe de cercetare.

Experien a pe care am avut-o cu studen ii de la Facultatea de Administra ie i

Afaceri i de la sec ia de Comunicare i Rela ii Publice din cadrul Facult ii de

Litere, m-a încurajat s proiectez acest manual.

Fiecare om trebuie s tie cum s gestioneze resurse: resursele propriei existen e

sau resursele organiza ionale.

Într-un model input-output, pornind de la obiective este foarte important s

definim cât mai corect:

ü Resursele alocate i consumate;

ü Timpul de realizare;

ü Activit ile necesare;

ü Bugetul alocat.

În urma discu iilor de curs i de seminar am ajustat diferite aspecte din

con inutul lucr rii. De asemenea am ad ugat câteva aplica ii care i-au dovedit

func ionalitatea practic pentru înv are. Astfel, a a cum spuneam în

introducerea la prima edi ie a manualului, aceast edi ie este una îmbun it

ca urmare a propunerilor celor care au parcurs materialul atent.

Autorul

Page 6: Curs management-proiect

6

Capitolul I

Proiectul i managementul proiectelor1. Ce este un proiect?

Definirea proiectului nu este un demers simplu datorit , pe de o parte,diferitelor accep iuni pe care le are termenul, iar pe de alt parte, datoritconfuziei existente între acesta i al i termeni precum proces sauprogram.

Debut m prin demarcarea proiectului de proces respectiv de program.Prin procese în elegem ceea ce se petrece într-o organiza ie(nonguvernamental , cu profit, public ) în activitatea zilnic . Oriceactivitate sau înl uire de activit i care se deruleaz de cel pu in câtevaori pe s pt mân timp de mai multe s pt mâni sau mai mul i anireprezint parte a unor procese. Proiectele nu se identific cu proceseledeoarece reprezint activit i atipice care au o via relativ scurt . Esteadev rat c i în cadrul proiectelor exist procese.Prin program în elegem o suit de proiecte. Aceast distinc ie esteaplicabil în domeniul proiectelor sociale. De exemplu, poate exista unprogram de reformare a sistemului de asisten social ce poate fiimplementat prin proiecte precum construirea mai multor centre deasisten a femeilor / copiilor agresa i în familie, prin construirea unorcentre de planificare familial sau prin organizarea unor sesiuni detraining pentru preg tirea membrilor acelor institu ii implicate înimplementarea noii legi de protec ie a copilului.

Poate în practic , pentru novicele în domeniul managementului de proiectaceste distinc ii par inutile, noi putem sus ine cu t rie c un bun managerde proiect caut s diferen ieze cât mai puternic elementele din proiectastfel încât s le poat controla cât mai bine. Prin aceast lucrare dorimtocmai acest lucru: s ne înv m cititorii s disece la maximum realitateadin teren.

Din literatura de specialitate (Buchanan & Boddy, 1992; Gray, 1994;Keller, 2004) reies urm toarele tr turi fundamentale ale proiectelor:

§ Un proiect reprezint o ac iune unic ;§ Proiectele difer între ele cel pu in prin faptul c echipele se

schimb în mod constant;§ Nu se poate realiza un proiect f resurse;§ Întotdeauna exist un buget;§ Un proiect f o atent planificare a timpului (f un program

de execu ie) e ueaz înainte de a demara;• Proiectele se realizeaz numai în echipe.

Page 7: Curs management-proiect

7

O alt list a caracteristicilor unui proiect men ioneaz c :

• Proiectele au un obiectiv foarte clar definit (vom vedea maideparte criteriile SMART sau CARTE);

• Proiectele se încadreaz în anumite termene i se desf oarîn anumite contexte (referiri la managementul timpului i laanaliza organiza ional );

• Proiectele sunt complexe pentru c implic o mul ime deresurse (umane, materiale, financiare, de timp etc.);

• Proiectele se realizeaz exclusiv în echip ;• Proiectele sunt unice pentru c ceva se schimb de la proiect

la proiect (orice mic modificare poate avea urm ri mari);• Proiectele pot fi i trebuie s fie monitorizate i evaluate;• Proiectele trec prin mai multe etape.

2. Tipuri de proiectePot fi identificate proiecte în absolut orice domeniu al vie ii: de fapt putemspune c activitatea oric rui individ i activitatea oric rei organiza ii esteun complex de proiecte. Putem încerca i o grupare a acestora, f aemite preten ia exhaustivit ii:§ Proiecte de construc ii, petrochimice, miniere, extractive etc.;§ Proiecte industriale: producerea de echipamente, ma ini, utilaje

etc.;§ Proiecte de management: organizarea activit ilor implicate în

tipurile de proiecte anterior definite, organizarea de evenimenteetc.;

§ Proiecte de cercetare în absolut orice domeniu: managerial, social,industrial etc.

3. Ce este managementul proiectelor?

3.1 Proiecte interne i proiecte externe

Din tr turile enumerate mai sus în elegem c un proiect nu este undemers care se rezolv de la sine. Proiectele pot avea dou tipuri declien i: interni i externi.

Clientul intern este chiar organiza ia – de exemplu un ONG care are caobiect de activitate intermedierea rela iei dintre studen i i pia a muncii.Acest ONG organizeaz permanent campanii de recrutare i selec iepentru a trimite studen i la firmele cu care este partener . Acestecampanii pot fi considerate proiecte interne pentru c f ele ONG-ul nuare obiect de activitate sau nu are activitate.

Clientul extern este persoana sau organiza ia pentru care lucreazcealalt organiza ie, cea care implementeaz proiectul. În cazul ONG-uluidespre care tocmai am discutat, acele campanii pot fi considerate i unproiect extern pentru c ONG-ul le realizeaz pentru firmele partenere i

Page 8: Curs management-proiect

8

este pe deplin interesat s le realizeze bine. Un alt exemplu, poate maielocvent, este training-ul. Marile organiza ii au departamente proprii detraining. Aceste departamente au dou responsabilit i: pe de o parte sasigure preg tire de specialitate în domeniul de activitate al organiza iei,pe de alt parte s asigure consolidarea echipelor. Programele detraining realizate de aceste departamente sunt proiecte interne. Existîns în pia multe firme de training i consultan . Acestea r spund laanumite cerin e ale altor organiza ii. De exemplu, organiza ia X constituitde câteva s pt mâni dore te s î i defineasc valorile i s creezeechipa. Pentru aceasta angajeaz o firm de training i consultan .Programul prin care firma de training i consultan va încerca sîndeplineasc cele dou obiective este un proiect extern pentru aceasta.

3.2 Ciclul de via al unui proiect

Un proiect poate fi demersul prin care doresc s schimb o situa ie (deexemplu l rgirea canalului de deversare de sub Dâmbovi a pentru a numai fi inundat Bucure tiul) sau demersul prin care doresc s realizezceva care nu exist (construirea unui alt canal).

Trebuie s distingem între ciclul de via al unui proiect i ciclul de viaal unui produs1. Ciclul de via al unui proiect nu se suprapune neap ratcu cel al unui produs. Ciclul de via al unui produs cuprindeurm toarele etape i faze:

1. Analiza:a. Formularea ideii de produs;b. Analiza fezabilit ii ideii;c. Definirea produsului;d. Planificarea demersului de realizare a produsului.

2. Sinteza – toate activit ile realizate pentru a fi realizat produsul.3. Exploatarea:

a. Introducerea produsului realizat în uz;b. Utilizarea produsului;c. Între inerea produsului.

4. Retragerea:a. Scoaterea final a produsului din uz;b. Înlocuirea produsului cu altul mai performant2.

Grafic aceste etape i faze pot fi reprezentate astfel:

1 Prin produs în elegem ceva mai mult decât un element cu form fizic gen un dulap,un calculator etc. Tot un produs poate fi i lista de valori definite în urma programului detraining dat ca exemplu.2 Prin performan a unui produs în elegem nu doar ceea ce poate face acest produs (deexemplu puterea pe care o poate dezvolta motorul unei motociclete de curse) ci i„urm rile” acestuia asupra organiza iei care l-a produs (costuri versus câ tig), asupraorganiza iei care îl folose te (num rul curselor câ tigate), asupra ter ilor (gradul depoluare produs , pericolul de explozie etc.)

Page 9: Curs management-proiect

9

Figura 1 Ciclul de via al produsului (Dawson, 2004: 409)

Un proiect se poate opri la finalul etapei de sintez . Alte proiecte se potopri la finalul etapei de analiz . Cel mai elocvent exemplu este celreferitor la un model nou de automobil: exist un proiect de design(cineva deseneaz un model); exist un proiect de construire la scarreal a prototipului din lut; exist un proiect de construire propriu-zis aprototipului.

Exist numeroase clasific ri legate de ciclul de via al unui proiect.Aceasta este prezentat sub form de schem pe pagina urm toare.Apreciem acest model pentru completitudinea sa dar i pentru excelentadelimitare dintre etape i faze. Etapele sunt cele de definire, deplanificare, de organizare, de execu ie i de încheiere. Fazele sunt acesteetape prezentate detaliat. Suntem adep ii unei cât mai clare delimit riîntre conceptele managementului de proiect.

O alt clasificare este cea propus de Rodney Turner (2004: 63) careinsist mai mult pe ceea ce am considerat noi etape:

1. „Propunere, ini iere i fezabilitate. Este imaginat viziunea. Estedescris i se stabile te dac merit s fie materializat . Seidentific mai multe c i posibile de materializare, iar avantajelerelative ale acestor c i sunt comparate atât între ele, cât i cuvaloarea adus de materializarea viziunii. Una dintre op iuni estealeas pentru analiz detaliat (în ipoteza c beneficiile acopercosturile);

2. Definire, evaluare i planificare strategic . Este elaborat un planstrategic al proiectului. Este descris produsul final al proiectului ise identific produsele intermediare sau jaloanele din realizarealui. Se determin , cu un grad mai mare de acurate e, costulproiectului i valoarea produsului final, stabilindu-se astfel dacproiectul merit s fie realizat. În situa ia favorabil se cautfinan area necesar ;

Analiza Sinteza Exploatare Retragere

Timp

Page 10: Curs management-proiect

10

ÎNCHEIERE

ob inereaacorduluiclientului

întocmirea documenta iei

semn tura de recep ie

audit post- implementare

evaluarea valorii

EXECU IE

emiterea ordinelor de schimbare

analiza situa iei proiectului

rapoarte asupra

proiectului

revizuiri asuprabugetelor i

calendarelor delucr ri

optimizarea valorii

ORGANIZARE

organizarea echipei

repartizarea lucr rilor

PLAN

identificarea sarcinilor

identificareaactivit ilor critice

estimarea timpului i costurilor

determinareanecesarului de

personal

planificarea valorii

DEFINIRE

analizacerin elor

studiul de fezabilitate

specifica iile func ionale

dezvoltarea de scenarii

analiza cost-beneficiu

fixarea obiectivelor

compararea alternativelor

recrutarea personaluluistabilirea

instrumentelorde control

planificareasuccesiunii sarcinilor

mentenan

decizie / contract

Figura 2 Ciclul de via al unui proiect (Keller, 2004: 60)

instalareaprodusului la client

Page 11: Curs management-proiect

11

3. Implementare i control. Lucr rile din cadrul proiectului suntdefinite mai detaliat. (Proiectarea tehnic de detaliu i planificareanu pot fi f cute decât dup ce s-a ob inut finan area). Sedemareaz lucr rile. Evolu ia este monitorizat , iar dacperforman a se abate de la plan, se iau m suri corective;

4. Finalizare i încheiere, testare, punere în func iune i predare labeneficiar. Proiectul este complet executat. Produsul proiectuluieste testat, pentru a se verifica dac îndepline te cerin ele deperforman , dup care este pus în func iune i predat operatorilorcare urmeaz s -l exploateze, împreun cu procedurile de operarei între inere. Bucla final de control asigur ob inerea beneficiului

preconizat. Se desfiin eaz echipa de proiect i se sus in discu iilede bilan , iar organiza ia încearc s trag înv mintele cuvenitedin proiectul executat i s le asimileze pentru proiectele viitoare.”

Am ales acest citat mai amplu pentru a te ajuta, cititorule, s î i imaginezice înseamn un proiect. Oricine devine un bun manager atunci când î ipoate reprezenta imaginea de ansamblu i este dispus s „pun pehârtie” ceea ce deja face de o via .

3.3 Ce este managementul proiectelor?

Managementul proiectelor este suita de metode i tehnici pe care celcare conduce proiectul, respectiv echipa de proiect o folose te pentru aîndeplini obiectivul proiectului. Atragem îns aten ia: nu exist o re et asuccesului. Reu ita este îmbinarea a 70% pricepere i a 30% intui ie ifler. În zadar cunoa tem toate tehnicile de motivare dac nu sim im cetrebuie s folosim precum i momentul în care trebuie s folosim.

Prezent m, în pagina urm toare, o matrice pe care oricine dore te sdevin un bun manager de proiect ar trebui s o vizualizeze de fiecaredat când se angajeaz la o sarcin , indiferent de natura acesteia.

Managementul proiectelor mai este i suma proceselor prin care se poateatinge obiectivul proiectului:

§ Procese de definire;§ Procese de planificare;§ Procese de ini iere;§ Procese de organizare (team management);§ Procese de control (monitorizarea);§ Procese de încheiere.

Page 12: Curs management-proiect

12

Figura 3 Matricea obiectivelor i metodelor (adaptat dup Turner, 2004)

Managementul de proiect presupune atingerea obiectivului proiectuluiprin încadrarea cea mai adecvat a acestuia în triunghiul de mai jos:acest triunghi se mai nume te i tripla constrângere. De asemenea,performan a este echivalent cu calitatea. În cadrul unui proiect,managerul decide care dintre cele trei elemente este prioritar având învedere c de multe ori nu putem ob ine maximum din toate.Recomand m s ave i în vedere acest instrument aparent simpludeoarece, pe m sur ce parcurge i acest text, o s în elege i c realitateane for eaz s ne raport m mereu la el.

Figura 4 Triunghiul obiectivelor unui proiect (Lock, 2000: 9)

Metodebine

definite

ProiectNU

DA

NUDAObiective bine definite

anse maimari desucces

anse maimici desucces

Performan

Cost Timp

Page 13: Curs management-proiect

13

3.4 Factori care influen eaz managementul de proiect

Un proiect nu poate fi gândit ca entitate de sine st toare, izolat decontextul în care se deruleaz . Printre factorii cei mai importan i care potinfluen a adeseori desf urarea unui proiect avem în vedere:

§ Calit ile managerului (trebuie s de in competen ele cerutede obiectul proiectului, s aib capacitate de a fi lider dar imanager, de a comunica permanent eficient, capacitatea de anegocia atât cu angaja ii cât i cu clien ii, capacitatea de a luadecizii structurat, capacitatea de a motiva angaja ii);

§ Redistribuirea resurselor;§ Climatul de munc ;§ Complexitatea obiectivului.

3.5 Avantaje ale managementului proiectelor

Uneori se spune despre managementul de proiect c este inutil: dac aicuno tin e de management general nu mai este nevoie i de altceva. Nedeta m de aceast viziune i definim câteva avantaje alemanagementului de proiect:

§ Rezolvarea eficient i în timp scurt a unor sarcini complexe;§ Acumularea de experien ;§ Specializarea i diviziunea activit ilor manageriale;§ Dezvoltarea caracterului interdisciplinar;§ Dinamizarea managementului prin glisarea de la o sarcin la

alta.

3.6 Limite ale managementului proiectelor

Nu trebuie s c dem, totu i, în cealalt extrem ; ca orice lucru dezvoltatde om, i managementul de proiect are propriile limite:

§ Suprapunerea structurii organiza iei cu structura colectivului deproiect;

§ Sl birea coeziunii în func ionarea echipei;§ Lipsa modelelor.

Page 14: Curs management-proiect

14

Capitolul IIAnaliza mediului

ianaliza stakeholderilor

1. Analiza mediului

Vorbim despre analiza mediului unei organiza ii atunci când vrem sdemonstr m de fapt dac ceea ce vrem s facem este fezabil.

O organiza ie „are” 3 tipuri generale de medii:§ intern – îi este specific o parte din analiza SWOT (Strengths,

Weaknesses, Opportunities, Threats)§ extern apropiat (mediul concuren ial)§ extern îndep rtat – îi este specific o parte din analiza SWOT i

analiza PEST (Politic, Economic, Social, Tehnologic).

Departamentul dvs

Alte departamente

Furnizorii

Mediul concuren ial

Factorii politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici

Cump torii

Figura 4 Mediul organiza iei

1.1 Studiul de fezabilitate

Studiul de fezabilitate reprezint analiza aprofundat a proiectului înurma c reia rezult documenta ia care cuprinde caracteristicile principalei indicatorii sociali – tehnici - economici ai investi iei. Obiectivul studiului

de fezabilitate este asigurarea utiliz rii ra ionale i eficiente a resurselor

Page 15: Curs management-proiect

15

materiale i umane astfel încât cerin ele economice i sociale aleclientului s fie satisf cute.

Studiul de fezabilitate trebuie s se refere la urm toarele aspecte:§ Produsul sau serviciul pe care echipa de proiect le are în „grij :”Ø Care sunt caracteristicile unice (distinctive) ale acestora?Ø Cum vor fi proiectate, produse i livrate publicului?

§ Echipa managerial :Ø Exist cuno tin ele necesare în domeniu?Ø Ce abilit i i calific ri lipsesc celor care vor conduce

proiectul?§ Pia a:Ø Care este target-ul produsului sau serviciului creat sau

îmbun it?Ø Cât de mare este pia a poten ial ?Ø Care este dinamica pie ei respective?Ø Ce costuri implic prezen a pe pia ?

§ Concuren a:Ø Care sunt principalii concuren i?Ø Este produsul sau serviciul oferit, superior celui al concurentei?Ø Care sunt punctele tari i punctele slabe ale concurentei?Ø Cum vor reac iona la intrarea pe pia a produsului realizat de

echipa de proiect?§ Costurile:Ø Cât va costa demararea afacerii?Ø Care sunt sursele de finan are ale proiectului?

Studiul de fezabilitate este un demers anterior abord rii proiectului princare se urm re te estimarea eficien ei cheltuirii resurselor. Astfel studiulde fezabilitate poate fi definit ca un mijloc de a ajunge la decizia de ainvesti, el fiind cel care trebuie s ofere baza tehnic , economic ifinanciar necesar unei asemenea decizii. El este necesar atunci cândprogramul a fost identificat, dar trebuie clarificate un num r mare deaspecte cheie. Are un rol important în particularizarea ac iunilor ce vor fiîntreprinse, a demersurilor pentru implementare i a bugetului.Scopul unui studiu de fezabilitate îl reprezint verificarea i validareaprincipalelor ipoteze, aprecierea resurselor, analiza diferitelor abord riposibile i alegerea celei adecvate proiectului respectiv.

Rezultatele ob inute în urma unui studiu de fezabilitate trebuie s fiedefinitive, la ele ajungându-se în urma analizei tuturor variantelor posibile.

Studiul de fezabilitate trebuie elaborat de o echip tehnic specializat iautorizat , în conformitate cu reglement rile legisla iei române în vigoare.

Page 16: Curs management-proiect

16

Studiile de fezabilitate sunt elaborate în urm toarele situa ii:§ implementarea pe scar larg a unui produs / tehnologii /

serviciu nou sau modernizat;§ extinderea (sau fuzionarea) unei organiza ii (cu o alt

organiza ie);§ înfiin area unei noi unit i de produc ie sau de servicii;§ extinderea pie ei unui / unor produse în interiorul / în afara rii

de produc ie.§ etc.

Realizarea unui studiu de fezabilitate se face în cadrul unor etapegenerale:

§ organizarea ideilor proiectului;§ culegerea informa iilor tehnice i financiare necesare;§ plasarea lor într-un cadru analitic.

1.1.1 Structura studiului de fezabilitate

Nu exist o structur standard, aceasta fiind adaptabil . Totul depinde denatura factorilor specifici fiec rui proiect. De fiecare dat , îns , esteurm rit eviden ierea punctelor tari ale proiectului. În cazul în care existpuncte slabe se men ioneaz m surile adecvate pentru evitareaacestora.

Cu toate acestea poate fi identificat un format general de prezentare astudiului care cuprinde urm toarele capitole:

§ Introducere:Ø Evolu ia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul

cercet rii tiin ifice i dezvolt rii tehnologice, politicieconomice, financiare, comerciale, aria de acoperiresectorial );

Ø Ini iatorul proiectului;Ø Background-ul al proiectului;Ø Autori, participan i la proiect;Ø Costul studiilor preg titoare i al investiga iilor.

§ Capacitatea pie ei i a produc torului:Ø Studiul cererii si ofertei;Ø Previzionarea vânz rii i marketingul produselor principale

i secundare;Ø Programul de produc ie;Ø Capacitatea produc torului.

§ Resursele materiale:Ø Caracteristicile resurselor materiale;Ø Programul de aprovizionare.

§ Localizare si amplasare:Ø Localizare (date i variante, politici publice, orientarea pe

surse de materii prime sau pe consumatori, condi ii locale,infrastructura, mediul socio-economic)

Page 17: Curs management-proiect

17

Ø Amplasare (date i variante, descrierea amplas rii, costulterenului, infrastructura, preg tirea terenului, costuri deinvesti ie i de între inere);

Ø Condi ii locale (for a de munc , legisla ie, facilit i, condi iide locuire);

Ø Influen e aspra mediului (popula ie, infrastructura, aspecteecologice).

§ Aspecte tehnice ale proiectului:Ø Planul general al proiectului;Ø Scopul proiectului;Ø Tehnologia (costuri de achizi ie i de exploatare,

capacitatea de reînnoire a produselor i a tehnologiilor pedurata de via a proiectului);

Ø Echipamentul (selectare, costuri de investi ie, stocuri depiese de schimb);

Ø Lucr rile de construc ii.§ Organizarea produc torului i costurile indirecte:Ø Costurile pe centre de costuri;Ø Costurile indirecte (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte

costuri).§ For a de munc :Ø For a de munc (organigrama, strategii i obiective

manageriale, cerin e de calificare i de instruire, capacitateade inovare, disponibilul de for de munc , criterii deselectare, costuri cu for a de munc productiv ineproductiv );

Ø Personalul de conducere (structura, strategii i obiective,cerin e de calificare, disponibilul de personal de conducere).

§ Graficul de realizare a proiectului:Ø Date i activit i (stabilirea conducerii pentru aplicarea

proiectului, reglementarea aprovizion rii-furniz riitehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucr rilor,reglementarea finan rii, perioada de realizare, constituireaadministra iei, asigurarea for ei de munc , ob inereaavizelor, cheltuieli preliminare);

Ø Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp;Ø Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului.

§ Analiza financiar i economic§ Concluzii i recomand ri.

1.2 Analiza PEST

1.2.1 Prezentare general

În literatura de specialitate o s mai întâlni i acest instrument subdenumirea STEP sau PESTLE, acestea dou fiind variantele originale dinlimba englez . Varianta extins , PESTLE, consider separat factoriipolitici de cei legali (juridici).

Page 18: Curs management-proiect

18

Obiectivul analizei PEST este analiza mediului extern îndep rtat alorganiza iei. De i ace ti factori nu pot fi modifica i prin ac iunea uneisingure organiza ii sau a unei echipe de proiect, este absolut necesar sinem cont de ei pentru c influen eaz decisiv calitatea proiectului.

Analiza PEST poate fi privit binivelar:§ Nivelul HARD (factorii sunt relativ u or observabili, direct

cuantificabili):Ø factorii economiciØ factorii tehnologici

§ Nivelul SOFT (factorii sunt relativ greu observabili, indirectcuantificabili):Ø factorii socialiØ factorii politici

1.2.2 Procesul de realizare

De obicei, primul pas este intuitiv: se elaboreaz schi a explicit . Schi aexplicit este de fapt o încreng tur de rela ii cauzale. Cel care orealizeaz încearc s r spund în mod structurat la dou întreb ri:

§ Care sunt acei factori care îmi influen eaz sau pot influen adecizia de a realiza lucrul X? Implicit: ce efecte pot aveaace tia (atât pozitive cât i negative)?

§ Care sunt efectele realiz rii lucrului X asupra individului, asupramea echipei, asupra organiza iei, asupra stakeholderilor?

Se trece la gruparea celor g site mai sus într-o form organizat(realizabil într-un raport). Factorii (ini ial dezordona i) sunt grupa i pecele patru categorii: politic, economic, social, tehnologic.

§ Pentru c factorii tehnologici sunt oarecum eviden i analiz minvers procesul. Ne punem întreb rile:Ø exist tehnologia necesar pentru implementarea

proiectului?v Pentru a r spunde la aceast întrebare trebuie s

facem o list cu atributele produsului / serviciului pecare beneficiarul / consumatorul le consideresen iale. Ob inem astfel de informa ii din studii depia , din alte proiecte etc.

v Atributele respective trebuie s fie cât mai bineopera ionalizate.

v Este posibil s rezulte o list lung de atribute.Evident c nu se pot satisface toate cerin ele într-uncost rezonabil. Se trece la pasul urm tor: se fac maimulte variante posibile de produs / serviciu. Acestevariante reprezint diferite combina ii de atribute. Sere ine varianta care satisface cel mai bine raportulcost-beneficiu.

Ø Cine de ine tehnologia respectiv i cum pot s o accesez?§ Factorii ecologici. Se pune problema protej rii mediului.

Pentru aceasta trebuie s inem cont de dou lucruri:

Page 19: Curs management-proiect

19

Ø Ce efecte are asupra mediului procesul de fabricare iprodusul / serviciul în sine, oferit beneficiarului?

Ø Dac materiile prime folosite se mai regenereaz ?§ Factorii sociali. Re inem aici dou tipuri de variabile:Ø Socio-demografice

v legate de individ direct:ii. sexuliii. vârstaiv. starea civilv. etniavi. educa iavii. venitul

v agregateviii. num rul celor care lucreaz part-timeix. num rul celor care au dou slujbex. num rul omerilorxi. num rul pensionarilor

Ø Sociologicev tradi ionalism – modernism – postmodernismv deschiderea spre inova ie a locuitorilor unei

comunit iv etc.

§ Factorii politici. Se refer la legisla ie i politici elaborate deguvernare. Legisla ia este uneori considerat separat (de undeacronimul PESTLE). Factori politici sunt:Ø cei care in de rela iile din proiect dintre membrii echipei,

dintre echip i diverse persoane care pot influen a soartaproiectului. Putem spune c sunt factori informali.

Ø factori macro-politici: trecerea la economia de pia a rilorestice; programele de finan are europene; politicile carefavorizeaz sau nu raportul privat-public; reducereacheltuielilor de ap rare a guvernelor etc.

Ø factori micro-politici: modul în care lucreaz prim ria cândacord autoriza iile etc.

§ Factorii economici. Amintim câ iva dintre ei:Ø pre urile energieiØ ratele dobânzilorØ ratele de schimb valutarØ impozitele i taxeleØ infla iaØ cre terea sau declinul economic

Analiza PEST se realizeaz cu un efort considerabil i presupune lucrulinterdisciplinar. Este dificil s cunoa tem to i ace ti factori în detaliu. Dinacest motiv, sunt angaja i exper i în sociologie, în economie, înpolitologie, în tehnologie care ne realizeaz previziuni pe cele patrudimensiuni.

Page 20: Curs management-proiect

20

Politicul, economicul, considerentele sociale si tehnologia pot sa aib ,toate, un impact semnificativ asupra rezultatului final al proiectului,adeseori mult mai mare decât costul sau timpul.

1.3 Analiza SWOT

Pentru definirea no iunii de diagnostic al organiza iei se folose tefrecvent analogia dintre procesul biologic i cel economic, respectiv dintreorganismul uman i organiza ie.Conceptul de diagnostic al organiza iilor poate fi definit având în vedereurm toarele dou aspecte:

§ organiza ia este supus unei tendin e de echilibru, de cre terei de adaptare i, de asemenea, unor dezechilibre, tulbur ri de

cre tere i deficien e de adaptare care primejduiesc organismulîn cursul existen ei sale;

§ organiza ia tinde s i asigure dezvoltarea sau simplamen inere a echilibrului sau trebuie s fie în m sur sdetecteze rapid tulbur rile sau dezechilibrele latente i spreg teasc adapt rile corespunz toare.

Este necesar analizarea periodic atât a sistemului de management câti a subsistemelor sale pentru a identifica eventualele elemente

generatoare de disfunc ii. Diagnosticul reprezint o tehnic folosit înmanagement, al c rei con inut principal const în identificarea punctelorforte i, respectiv, a celor slabe ale sistemului analizat, cu eviden iereacauzelor care le-au generat i care se finalizeaz cu recomand ri denatur s duc fie la eliminarea sau, cel pu in, la diminuarea punctelorslabe, fie la dezvoltarea sau, cel pu in, la men inerea punctelor tari.

Pentru a ob ine un diagnostic folosim analiza SWOT (Strengths – Punctetari, Weaknesses – Puncte slabe, Opportunities - Oportunit i, Threats -Amenin ri).

Analiza se finalizeaz într-un raport, care poate fi întocmit fie pentruîntreaga organiza ie, fie pentru unul sau mai multe din subsistemele salestructurale (compartimente, direc ii, sec ii etc.) sau procesuale (activit i,grupe de activit i, func iuni).

Michael Porter reprezint analiza SWOT sub forma unei matrice.

S WO Strategia S-O

Maxi-MaxStrategia W-O

Mini-maxT Strategia S-T

Maxi- MinStrategia W-T

Mini-Min

Strategia S-O are la baz maximizarea importan ei acordate punctelortari în vederea utiliz rii la maxim a oportunit ilor oferite de mediu.Strategia S-T are în vedere maximizarea importan ei acordate punctelortari în vederea minimiz rii efectelor nefavorabile ale amenin rilor.

Page 21: Curs management-proiect

21

Strategia W-O urm re te reducerea la minim, eliminarea punctelor slabeale firmei, pentru a profita la maxim de oportunit ile oferite de mediuStrategia W-T urm re te s minimizeze cât mai mult efectele negativedatorate atât punctelor slabe cât i amenin rilor.

Analiza SWOT riguroas include i analiza PEST. Cum se integreazcele dou instrumente putem vedea în tabelul de mai jos:

PESPuncte tari Oportunit i

TPES

Puncte slabe Amenin ri

T

2. Analiza stakeholderilor2.1 Ce sunt stakeholderii

Stakeholderii sunt persoane i grupuri de persoane care pot influen a ila rândul lor sunt influen i de rezultatele activit ii unei organiza ii,emi ând preten ii legate de materializarea proiectului

Organiza ia se afl într-o rela ie de dependen cu stakeholderii, daraceast rela ie difer în func ie de importan a fiec ruia dintre cei din urmpentru proiect Cu cât este mai critic i mai valoroas participarea unuistakeholder în cadrul proiectului, cu atât el are o influen poten ial maimare asupra deciziilor i ac iunilor echipei de proiect.

Exist mai multe tipuri de stakeholderi, fiecare având interese diferite, deaceea managerii trebuie s fac anumite compromisuri.

§ Stakeholderii de pe pia a de capital (ac ionarii firmei, creditoriifirmei) urm resc s ob in pe termen scurt cât mai mult pentruinvesti ia lor;

§ Stakeholderii de pe pia a produselor (consumatorii, furnizorii)care, în contrast cu stakeholderii de pe pia a de capital, suntinteresa i de îmbun irea func ionalit ii i a calit iiproduselor, f a se înregistra o cre tere a pre urilor;

§ Stakeholderii de la nivelul firmei (angaja ii, manageriidepartamentali) vor ca firma sa le ofere un mediu de muncdinamic, sigur, stimulativ, precum i o recompens adecvat .

O condi ie pentru succesul oric rei ac iuni este comunicarea transparenti onest în permanen cu to i cei afecta i direct de ac iunile companiei.

Trebuie identificate persoanele sau grupurile de persoane cheie, urmândca împreun cu ace tia s fie analizate nevoile comunit ii.

Page 22: Curs management-proiect

22

2.2 Analiza stakeholderilor

Aceast analiz este utilizat pentru identificarea grupurilor de persoanei institu iilor care pot influen a în mod semnificativ succesul unui proiect.

2.2.1 Logical framework approach i Logical frameworkmatrix

A. Logical framework approach

Este procesul prin care se proiecteaz strategii de ac iune i se alege ceamai bun strategie legat de scopul i obiectivul proiectului. Mai întâi sedefine te scopul i obiectivul proiectului. Apoi se elaboreaz toatealternativele strategice pentru acestea. Apoi se evalueaz toatealternativele folosind analize precum PEST, diagrama cauz -efect etc.

Foarte important aici este analiza stakeholderilor. Exist trei instrumentecomplementare (prezentate mai jos) care trebuie utilizate: matricea deanaliz a stakeholderilor, matricea de evaluare a impactului problemeiasupra stakeholderilor, i matricea de evaluare a impactului solu ieipropuse pentru rezolvarea problemei asupra problemei.

Stakeholder Cum semanifestproblema

pentrufiecare în

parte(urm rile

ei)?

Careeste

interesullor?

Evaluareainteresului

Care esteinfluen a pecare o au în

mediileorganiza iei?

Evaluareainfluen ei

Rela ia cualt

stakeholder

Prioritizareastakeholderilor

1 2 3 4 5 6 7 8 = 4 + 6Sefolose teun sistemdepunctarede la 1(capacitateminim ) la5(capacitatemaxim )

Sefolose teun sistemdepunctarede la 1(capacitateminim ) la5(capacitatemaxim )

Cei maiimportan istakeholderisunt cei careob in punctajulcel mai mare.Se mai ine conti de rela iilor

lor cu al istakeholderi.

Tabel 1 Matricea de analiz a stakeholderilor

Page 23: Curs management-proiect

23

Care vor fi outcome-urile1 i impactul solu iei propusepentru rezolvarea problemei asupra stakeholderilor?

Stakeholder Obiectivelestakeholderului

Beneficiilesolu iei

Costurilesolu iei

Impactulpropriu-zis

Tabel 2 Matricea de evaluare a impactului solu iei asupra stakeholderilor

O alt matrice care poate fi utilizat este cea prezentat mai jos:

Cât de afecta i sunt stakeholderii de problema x?Stakeholder Cum se

manifestproblemapentru fiecareîn parte(urm rile ei)?

Capacitatea /Motiva iastakeholderului de aparticipa laredresarea situa iei

Rela ia cu altstakeholder

Se folose te un sistemde punctare de la 1(capacitate minim ) la 5(capacitate maxim )

Tabel 3 Matrice de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor

Pentru a în elege pe deplin cele spuse anterior trebuie s distingem întretrei concepte adeseori confundabile i folosite inter anjabil: output,outcome, impact. Aceste trei concepte trebuie privite ca migrare de larezultate foarte concrete i imediate (output), la rezultate generale(outcome) i schimb ri în profunzime (impact).De exemplu: exist un proiect de reform a administra iei publice. Unobiectiv este schimbarea mentalit ii func ionarilor de la ghi eu i implicita modului lor de lucru cu clien ii. Pentru aceasta echipa de proiect î ipropune:

§ output: tip rirea unui manual de bune practici§ outcome: to i func ionarii din prim rii s primeasc manualul i

-l citeasc o dat într-o lun de zile§ impact: peste 6 luni de la încheierea proiectului s se schimbe

cel pu in 75% din modul de lucru al func ionarilor de la ghi eu.

B. Logical framework matrix

Pentru fiecare alternativ de ac iune se face câte o matrice care prezintîntr-o form standardizat ceea ce trebuie f cut. În final rezult matriceaalternativei alese.

1 Pentru detalii despre semnifica ia conceptelor impact, outcome, output a se vedea încontinuare

Page 24: Curs management-proiect

24

Acest gen de instrument este larg utilizat în domeniul proiectelor cuimpact social. Obiectivul principal este standardizarea prezent riiproiectului astfel încât proiecte similare realizate la momente diferite spoat fi comparate. Un alt obiectiv la fel de important este prezentareaîntr-un singur formular a întregului proiect astfel încât membrii echipei snu fie nevoi i s caute periodic informa iile necesare (faciliteaztransparen a lucrului în echip i cre te eficien a de ansamblu).

În literatura de specialitate sunt prezentate mai multe modalit i deconstruire a acestui instrument. Nu ne vom opri la elemente de form ciinsist m pe elementele de con inut: prezent m obligatorii.

Acest instrument este instrument pe pagina urm toare:

Page 25: Curs management-proiect

25

Descriereaimpactului,

outcome-urilor,output-urilor /

Listareaactivit ilor

Indicatori aiîndepliniriiimpactului,

outcome-urilor,output-urilor / ai

finaliz rii adecvatea fiec rei activit i

Surse din caresunt culese datedespre indicatoriianterior defini i /

Modalit i dediseminare ainforma iei

Condi ii caretrebuie îndeplinitepentru a fi atinse

impact-ul,outcome-urile,output-urile /

pentru a fifinalizate adecvat

activit ile

Riscuri care potîmpiedica

atingerea impact-ului, outcome-urilor, output-

urilor / finalizareaadecvat activit ile

Impact

Outcome

Output-uri

Activit i

Tabel 4 Schema logic a proiectului

Page 26: Curs management-proiect

26

Aceasta este macheta general a schemei logice a proiectului. Înrealitate rezultatul analizei va fi un dosar relativ voluminos în care suntdetaliate toate elementele enun ate.

Despre distinc ia dintre impact – outcome – output am discutat anterior.Trebuie men ionat c pe rândul ACTIVIT I suntem obliga i s list mactivit ile a a cum au fost identificate cu ajutorul WBS (Work BreakdownStructure – vezi capitolul Managementul timpului). Coloana deINDICATORI permite monitorizarea proiectului. Aici sunt trecute elemente

surabile care certific finalizarea fiec rei activit i în parte. Despreacest subiect discut m îns în capitolul special dedicat.

Indicatorii trebuie s fie clar defini i, cuantificabili. Dac nu sunt clardefini i nu vom putea evalua corect realitatea din teren.

Penultima coloan , asump iile care trebuie îndeplinite pentru ca proiectul poat fi finalizat corect, sunt identificate cu ajutorul unor analize

precum PEST sau SWOT.

Aplica ie

Textul de mai jos descrie o situa ie real . V rug m s îl citi i i încerca i s rezolva i cerin ele formulate la sfâr it.

Stat politienesc: criza la Teleradio Moldova, de Oleg Brega (sursediverse) / 04.08.04 (preluathttp://romania.indymedia.org/ro/2004/08/343.shtml)

Conflictul dintre administratia si lucratorii televiziunii si radioului destat din Moldova a inceput in noiembrie 2003, dupa ce actualainstitutie a fost desfiintata printr-un decret si un nou "serviciu public"a fost creat. Multi si-au exprimat ingrijorarea fata de concedierile uneitreimi din lucratori si fata de lipsa de independenta a noii institutii fatade guvernul dictatorial. Pe 27 iulie, 70 salariati au format "Comitetulpentru apararea valorilor umane si profesionale" si au inceput ogreva continua, solicitand demisia directorilor. Politia a raspuns cusalbaticie demonstratiei autorizate legal, atacand copii si batand ofemeie pina la inconstienta.

>> 29 iulie 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru AparareaDemnitatii Umane si Profesionale (CADUP)

Protestele CADUP au demarat pe data de 27 iulie. Revendicarilenoastre au fost inaintate in aceeasi zi. Cu toate acestea pana inprezent nu a avut loc nici un pas spre dialog din partea administratieiCompaniei de Stat. In schimb, impotriva protestatrilor au fost comiseabuzuri prin care sunt violate drepturile si libertatile fundamentale aleomului. Incepand cu data de 27 iulie, ora 22, in mod ilegal, fara niciun temei juridic a fost interzis accesul a 19 protestatari pe teritoriulCompaniei de Stat.

Acestui abuz se adauga si actiunile represive ale politiei impotrivaprotestatarilor. Desi Primaria Municipiului Chisinau a autorizat

Page 27: Curs management-proiect

27

desfasurarea unui protest in regim non-stop in fata sediului Caseiradio, cu permisiunea instalarii corturilor, fortele de politie si desecuritate, nu a permis desfasurarea libera a protestelor si instalareaunui cort in fata Casei radio. Protestariii au facut mai multe incercaride a instala un cort in care sa poata ramane peste noape pentru aasigura continuitatea protestului pasnic. De fiecare data, politia,aplicand forta a impiedicat protestatarii sa faca acest lucru.

Joi, 29 iulie, aproximativ in jurul orei 19 30, in timpul in careprotestatari au fost vizitati de reprezentantii Misiunii OSCE inRepublica Moldova, domnii William Hill si Claus Neukirch,protestatarii au mai incercat inca o data sa instaleze un cort. Fortelede politie si securitate, imbracati in uniforme dar si in civil auinconjurat protestatarii, au patruns printre acestia si au impiedicatinstalarea cortului urcandu-se cu picioarele peste acesta. Persoanelein cauza au refuzat sa se prezinte, nu reactionau in nici un fel laprezentarea autorizatiei primariei prin care era permis protestul,inclusiv instalarea corturilor, si nu au prezentat nici un act juridicprecum si nici o motivatie verbala a actiunilor lor.

Reprezentantii structurilor de forta au continuat sa ramana cupicioarele pe cort timp de cateva minute dupa care, in urma uneibusculade, si prin actiunea coordonata a catorva ofiteri cortul a fostsustras de catre un politist in uniforma, secondat de alti cativa si dusintr-o directie necunoscuta. In acelasi timp, in momentul produceriibusculadei, a fost sustras si un al doilea cort. Desi cele intamplatesunt inregistrate pe caseta video, reprezentantii politiei sustin ca nusubordonatii lor au sustras corturile si ca sunt mai multe sudiviziuniale politiei in jurul protestatarilor, nestiindu-se care subdiviziune si ceactiuni efectueaza.

Incidentul care avut loc ridica problema statului de drept in RepublicaMoldova. Reprezentantii fortelor de ordine incalcand legea inprezenta unor diplomati straini, nereactionand la prezentarea actuluilegal care permite desfasurarea actiunilor de protest in fata sediuluiCompaniei de Stat, recurcand la mjloace represive, sfidandprotestatarii si aplicand forta fizica au impiedicat instalarea a douacorturi prin care nu se dorea altceva decat amenajarea locului deprotest, in special pe timp de noapte.

Actiunile represive ale politiei reprezita violari grave ale drepturilor silibertatilor fundamentale care au generat un sentiment deinsecuritate si amenintare in randul protestatarilor. Comportamentulsi actiunile politiei denota faptul ca in Republica Moldova legea poatefi oricand incalcata chiar de catre cei care au datoria constitutionalade a o apara, in acest fel fiind pusa la indoiala existenta unui stat dedrept in Republica Moldova, afirmandu-se tot mai mult ideeainstaurarii unui stat politienesc.

Ne exprimam protestul in legatura cu cele intamplate si solicitamProcuraturii Republicii Moldova sa se sesizeze si sa investighezefaptele care au avut loc. Solicitam societatii civile sa ia atitudine fatade actiunile ilegale, neconstitutionale, represive si antiumaneintreprinse de reprezentantii fortelor de ordine impotrivaprotestatarilor pasnici.

>> 1 august 2004: Comunicat de la Uniunea Jurnalistilor dinMoldova

In atentia opiniei publice internationale si din Republica Moldova: In

Page 28: Curs management-proiect

28

seara zilei de 31 iulie 2004, pe postul national de radio a fost difuzatao informatie, precum ca in casa radio este amplasata o bomba.Postul National de radio si-a intrerupt emisiunile subit. Jurnalistiiprotestatari aflati la etajul 5 au fost tarati cu forta afara dedetasamentele speciale de politie. Forte masive de politie au impinsapoi tot grupul de protestatari de pe treritoriul din fata casei radio,autorizat de catre Primaria chisinau pentru desfasurareamanifestatiei non-stop. In jurul orei 01.00 jurnalistii si populatia careau venit in sprijunil lor se aflau deja in strada. Casa radio a fostocupata in totalitate de catre fortele de Securitate, de politie si decarabinieri. Bomba nu a fost gasita, bineinteles. La ora 10.45 deminite, 1 august 2004, postul national de radio moldova inca nu isireluase emisia …

Cine poate si cine are realtii cu organizatiile internationale, va rugamsa le atentionati asupra acestor actiuni anticonstitutionale siantidemocratice ale puterii comuniste de la chisinau.

>> 2 august 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru AparareaDemnitatii Umane si Profesionale (CADUP)

In conformitate cu Dispozitiile Primariei 726-d si 729-d de autorizarea manifestatiilor de protest non-stop in fata Casei Radio, instalareaunor corturi este necesara intrucat protestele se desfasoara non-stopsi ramanerea peste noapte sub cerul liber, pe solul rece si umedprezinta pericol pentru sanatatea protestatarilor. De altfel cativajurnalisti au racit deja, intrucat au dormit pe sol. Avand in vedereaceste lucruri CADUP a instalat, ieri 01 august 2004, orele 15, uncort.

Fortele de politie au incercat sa opuna rezistenta instalarii cortuluiinsa jurnalistii protestatari, telespectatorii si radioasculatorii nu aupermis politiei sa inainteze. Dupa aproximativ 20 de minute politia s-aretras la 3 metri de protestatri formand un cordon. Efectivele depolitie numarau la acel moment 100-150 de persoane. In minutele ceau urmat CADUP si viceprimarul de Chisinau Gheorhe Susarenco auadus in nenumarate randuri la cunostinta politiei faptul ca instalareacortului este legala in conformitate cu dispozitiile Primariei. GheorgheSusarenco a cerut politiei sa aduca la cunostinta comandantuluisuprem al fortelor armate, Presedintelui Republicii Moldova, faptul cain mod legal a fost instalat un cort in fata Casei Radio si sa cearaexpres acestuia sa ordone politiei sa nu intervina. Jurnalistiiprotestatari, radioasculatorii si telespectatorii, in numar de catevasute, au ramas in continuare in preajma cortului.

In jurul orelor 16 - 16:30, au aparut brusc din spatele Casei Radio sis-au deplasat cu viteza spre manifestanti doua detasamente depolitisti, numarul total al efectivelor de politie in acel momentridicandu-se la aproximativ 300 de persoane. Politia, dotata cubastoane de cauciuc a tabarat asupra multimii si lovind protestatriipasnici a incercat sa-si faca loc spre cort. Protestatarii au opusrezistenta, iar Viceprimarul Gheorghe Susarenco, aflat langa cort, acerut in continuu politiei sa se opreasca, sa respecte legea, si aincercat sa opuna si rezistenta fizica. Acelasi lucru a fost facut si dedeputatul Vlad Cubreacov. In cort se aflau in acel moment doi copii.Politia a fost atentionata despre prezenta copiilor. A fost cerutaincetarea confruntarilor. Politia nu a reactionat si a continuat ataculpunand in aplicare bastoanele de cauciuc. Cortul a fost doborat lapamant. Cei doi copii au reusit cu greu sa iasa din cort si au fost

Page 29: Curs management-proiect

29

scosi in afara multimii de Anatol Rurac (Uniunea plasticienilor) si incacateva persoane.

A fost batuta si doborata la pamant in stare de inconstienta, o tanarade 19 ani, Natalia Slivciuc, provacandu-i-se o comotie cerebrala.Politia a continuat atacul si calcand in picioare cortul si mai multedrapele ale Republicii Moldova aflate pe cort, a rupt cortul, l-a smulsde pe sol si indreptat catre strada. Mai multe persoane au fostdoborate la pamant si tarate de maini si picioare. Confruntarile aucontinuat si in strada, protestatarii incercand recuperarea cortului,dupa care politia, posedand cortul, s-a retras in fuga, in spateleCasei Radio. In urma atacului politiei, din informatiile pe care le avemau fost spitalizati 4 protestatari civili (Stefana Mocanu a suferit untraumatism si are piciorul in ghips, Natalia Slivciuc – comotiecerebrala, Cebotaru Vasile - ictus nespecificat, un baiat se afla laspiutalul nr. 3) si un politist. Trei persoane au fost retinute: EugeniaStarcea - consilier municipal, Melnic Alexandru, din Calalasi (care afost si batut si jefuit de polite, fiindu-i luat telefonul mobil si bani),Nicolae Bolocan, din comuna Rusestii Noi. Retinerea lor nu a fostconfirmata la Comisariatul de politie centru. Detalii pot fi obtinute dela avocatul Vitalie Nagacevschi … Cele intamplate au fost transmisein direct la postul de radio "Vocea Basarabiei" si inregistrate pebanda video si audio.

Dvs. i colegii dvs. a i fost solicita i de Poli ia MunicipiuluiChi in u, datorit experien ei acumulate, s reface i imagineaacestei institu ii.

FAZA 1. În incidentul descris sunt prezen i mai mul istakeholderi. Folosind matricea de analiz astakeholderilor trebuie s prioritiza i stakeholderii.

FAZA 2. Trebuie s propune i cel pu in dou solu ii derelansare a imaginii Poli iei din Chi in u.

FAZA 3. Aceste solu ii vor avea un impact asuprastakeholderilor identifica i anterior, sau asupra unora dintre ei.Matricea de evaluare a impactului solu iei va permite sstabili i dac inten ia dvs. de ac iune este adecvat obiectivului;de asemenea, v va permite s aduce i îmbun iri solideacesteia.

FAZA 4. Clientul dvs., eful Poli iei din Chi in u,teapt un plan de ac iune bine structurat i inteligibil. Toate

documentele realizate anterior, în decursul lucrului efectiv, suntde uz intern. Planul de ac iune trebuie s aib forma matriciilogice (logical framework matrix).

Page 30: Curs management-proiect

30

Sintez pentru traininguri

StakeholderiNu exist o defini ie standard

Nu exist o defini ie unanim acceptat , îns ,majoritatea autorilor, definesc relativ similar aceastno iune.

Diferen a între defini ii deriv din modul în care estezut organiza ia: sistem deschis sau închis, sistem

centrat pe oameni i / sau pe sarcin .

StakeholderiExemple de defini ii

Iat câteva defini ii:Individ sau grup care este interesat ca organiza ia s î i

ating obiectivele i s î i men in calitatea produselor iserviciilor pe care le produce, respectiv le ofer .http://www.ichnet.org/glossary.htm.Din aceast defini ie reiese c stakeholderul este cineva dinorganiza ie sau un partener al acesteia.

Indivizi sau grupuri care de in o miz în ceea ce prive terezultatele (outcome-urile) organiza iei .http://www.pmostep.com/290.1TerminologyDefinitions.htm.Din aceast defini ie reiese c stakeholder poate fi oricine carebeneficiaz sau sufer de pe urma activit ilor organiza iei.

Page 31: Curs management-proiect

31

StakeholderiExemple de defini ii (continuare)

Orice organiza ie, entitare guvernamental sau individ, careare de câ tigat sau de pierdut de pe urma unor programe iactivit i organiza ionale .http://www.entrix.com/resources/glossary.aspx.

Unitate distinct a unei comunit i care are interesul de asprijini sau împiedica activitatea unei organiza ii în comunitateadin care face parte. Profesorii, ONG-uri, oficiali, func ionaripublici, reprezentan i ai Camerei de Comer , preo ii: to i suntexempli de stakeholderi locali .http://indicators.top10by2010.org/glossary.cfm

8

Stakeholderi (de in tori de interese).

Cum trat m stakeholderii

• Principiul de baz al teoriei “de in torilorde interese” este acela c oriceorganiza ie trebuie condus sprebeneficiul tuturor “de in torilor deinterese”.

Page 32: Curs management-proiect

32

10

Stakeholderi

TipuriÎn literatura de specialitate, pot fi identificate diferite taxonomii.Stakeholder poate fi oricine care are o miz în activitatea uneiorganiza ii:

üüde in torii de ac iunide in torii de ac iuni

üüangaja iiangaja ii

üüfurnizoriifurnizorii

üüclien iiclien ii

üüpoten ialii investitoripoten ialii investitori

üüpoten ialii competitoripoten ialii competitori

üüautoritatea fiscalautoritatea fiscal

üüplpl titorii de taxetitorii de taxe

üüinstitu iile guvernamentaleinstitu iile guvernamentale

üüpreo iipreo ii

üüetc.etc.

StakeholderiTipuri (continuare)

Util este urm toarea clasificare teoretic :

direc i

indirec i

interni externi

Page 33: Curs management-proiect

33

Stakeholderi - analizEtape (1)

1) Identificarea stakeholderilorAceast activitate presupune g sirea r spunsurilor la întreb ri precum:

üüCine sunt cei care au de câ tigat din ceea ce se întâmpl cuCine sunt cei care au de câ tigat din ceea ce se întâmpl cu

organiza ia la momentul torganiza ia la momentul t00??

üüCine sunt cei care au de pierdut din ceea ce se întâmpl cuCine sunt cei care au de pierdut din ceea ce se întâmpl cu

organiza ia la momentul torganiza ia la momentul t00??

üüCine are o opinie despre ceea ce se întâmpl cu organiza ia laCine are o opinie despre ceea ce se întâmpl cu organiza ia la

momentul tmomentul t00??

üüCei care pot avea opinii (fie pozitive, fie negative) sunt liderCei care pot avea opinii (fie pozitive, fie negative) sunt lideri dei de

opinie?opinie?

Stakeholderi - analizEtape (2)

1) Identificarea stakeholderilor (continuare)În aceast etap se face o list cât mai complet destakeholderi: pe cât posibil ace tia trebuie identifica i cât maiconcret (nume, adres , preocup ri etc.) - este recomandabil sli se fac un PROFIL SOCIODEMOGRAFIC!

Este, de asemenea, util s se elaboreze o baz de date custakeholderi specifici diferitelor evenimente prin care treceorganiza ia în timp. Investi ia de timp i bani ini ial esteamortizat ulterior.

Page 34: Curs management-proiect

34

Stakeholderi - analizEtape (3)

Matricea de analiz a stakeholderilor

2) Prioritizarea stakeholderilorCu ajutorul unui tabel, estima i:üücare este influen a fiec rui stakeholder,care este influen a fiec rui stakeholder,üücare este interesul fieccare este interesul fiec rui stakeholder legat de organiza iarui stakeholder legat de organiza iadvs.dvs.

Ne intereseaz combina ia între influen i interes.

Ne intereseaz raportul:Influen mare / Interes mare (mai ales când

stakeholderii ne pot face ) iInfluen mic / Interes mare (mai ales când

stakeholderii ne pot face bine)

Stakeholderi - analizEtape (4)

Matricea de analiz a stakeholderilor

Obiec ii aduseactivit ii

organiza iei lamomentul t0

Stakeholder Pozi ieintern sau

externorganiza iei

Influen Interes Obiectivestakeholder

Page 35: Curs management-proiect

35

Stakeholderi - analizEtape (5)

Matricea de analiz a stakeholderilor

2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)Stakeholder i se noteaz denumirea cât mai exact: preot,primar, înv torul satului, reporter etc.

Pozi ie postul pe care îl ocup în organiza ia care ac ioneaz(de ex. Poli ie) sau în organiza ia care este afectat pozitivsau negativ de ac iunile celei dintâi. Scopul acestei coloane estede a remarca ce nivel trebuie s vizeze strategia de atragere astakeholderilor

Stakeholderi - analizEtape (6)

Matricea de analiz a stakeholderilor

2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)Influen este utilizat un sistem de notare de la 1 la 10,unde 1 = influen aproape inexistent i 10 = influenmaxim . Dac vre i, pute i s îl asem na i cu sistemul denotare de la coal . Vor fi considera i stakeholderi importan icei care ob in punctaje mari (de regul peste 7) iar strategia deatragere a stakeholderilor trebuie s îi vizeze în primul rând peace tia

Page 36: Curs management-proiect

36

Stakeholderi - analizEtape (7)

Matricea de analiz a stakeholderilor

2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)Interesul se folose te un sistem de notare de 5 puncte, unde1 = interes aproape inexistent i 5 = interes maxim. Uneori,exist stakeholderi foarte influen i care nu sunt interesa i deceea ce face organiza ia la momentul x. Dar pot existastakeholderi cu un poten ial de influen are mediu care, datoritinteresului foarte ridicat, s devin , în timp o adev ratproblem pentru organiza ie. Într-o strategie sunt avu i învedere stakeholderii care au interes mare (au ob inut notele 4i 5) chiar dac influen a lor e sc zut la momentul x.

Stakeholderi - analizEtape (8)

Matricea de analiz a stakeholderilor

2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)Obiectivele stakeholderului dac acesta face parte dinorganiza ie trebuie s vedem dac obiectivele sale sunt similarecu cele ale organiza iei. Scopul este ca, indiferent dac faceparte sau nu din organiza ie, s îi transmitem ideea corganiza ia noastr face ceea ce el î i dore te sau c ine contde ceea ce el î i dore te.

Page 37: Curs management-proiect

37

Stakeholderi - analizEtape (9)

Matricea de analiz a stakeholderilor

2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)Obiec iile trebuie formulate în termenii celui care le aduce.Cu cât ne apropiem mai mult de cei care ne critic vom puteacu atât vom în elege ce îi nemul ume te. Obiec iile reprezintde fapt modalit ile în care se manifest problema pentrustakeholderi (urm rile activit ii organiza iei la momentul x)

Stakeholderi - analizMatricea de analiz a impactuluisolu iei asupra stakeholderilor

Pornind de la tabelul anterior putem elabora solu ii pentruproblema x i, ulterior, putem evalua urm rile acestorsolu ii. Pentru a face acest din urm lucru, utiliz mmatricea de evaluare a impactului solu iei asupra

stakeholderilor.

Page 38: Curs management-proiect

38

Stakeholderi - analizMatricea de analiz a impactuluisolu iei asupra stakeholderilor

Stakeholder Obiectivelestakeholderului

Ce câ tigstakeholderul de peurma solu iei alese?

Ce pierdestakeholderul depe urma solu iei

alese?

Efectele în timpasupra

stakeholderilor

Stakeholderi - analizMatricea logic (LOGical

FRAMEwork matrix)

Pentru a evita interven iile dezordonate i barierelede comunicare între diferite entit i angajate înmanagementul situa iei, este recomandabil s seutilizeze urm toarea matrice.

Aceast matrice, practic, descrie tot ceea ce trebuiecut i rezultatele a teptate.

Page 39: Curs management-proiect

39

Stakeholderi - analizMatricea logic (LOGical

FRAMEwork matrix)Riscuri

Impact

Outcome

Output

Activit i

Descriere Impact,Outcome, Output

// Listareaactivit ilor

Indicatori ai îndepliniriiImpactului, Outcome-urilor, Output-urilor

// Indicatori de finalizarea activit ilor

Surse din caresunt cule iindicatorii

// Modalit i dediseminare

Stakeholderi - analizMatricea logic (LOGical

FRAMEwork matrix)

Output rezultat instantaneu al unei ac iuni

Outcome rezultat pe termen mediu generat definalizarea ac iunilor dintr-o categorie

Impact rezultat pe termen lung generat definalizarea tuturor ac iunilor

Page 40: Curs management-proiect

40

Stakeholderi - analizO ultim remarc ...

intele i nevoile organiza ionale sunt mult mai u orde urmat atunci când de in torii de interese se aflîntr-o re ea de interese ne-conectate. Motivul esteacela c presiunile care pot veni din partea diferi ilorstakeholders nu sunt poten ate de eventualelealian dintre ace tia.

Stakeholder D

Organiza ie Stakeholder A

Stakeholder B

Stakeholder C

Page 41: Curs management-proiect

41

Capitolul III

Abordarea structurat a deciziilorAm s încep acest capitol cu un moment de reflec ie adesea utilizat camoment de deschidere a unei sesiuni de training. Presupunând c pleca iîntr-o c torie pe care ar trebui s o încheia i la un moment predefinit (szicem c a i pierde o mo tenire dac nu a i ajunge la timp).Dumneavoastr nu cunoa te i drumul i nici nu ave i voie s cere iinstruc iuni de la nimeni. Singurele instrumente pe care le-a i putea folosiar fi un ceas sau o busol . Trebuie s alege i între acestea dou . Ce a ialege?

Acesta este un tip de decizie care, metaforic vorbind, caracterizeazmanagementul de proiect. Sper m ca la sfâr itul acestei lecturi s fi ales

spunsul corect.

Deciziile pe care le lu m în calitate de manageri sau simpli angaja i neafecteaz atât pe noi, cât i pe cei cu care lucr m. Ca s nu mai vorbimde organiza ia în care perform m. Într-unul din materialele de trainingprimite la o sesiune de preg tire (Agha Hasan Abedi, 2005) erauprezentate urm toarele „pilde”:

ef inteligent + angajat inteligent = PROFITef inteligent + angajat incompetent = PRODUC IE

ef incompetent + angajat inteligent = PROMOVAREef incompetent + angajat incompetent = MUNC PESTE PROGRAM

Ce decidem s facem: s ob inem profit, s producem f a câ tiganimic, s promov m sau s ne spetim muncind? Acestea sunt doarcâteva op iuni în via a de zi cu zi, dar fiecare depinde de modul în carelu m decizii.

În continuare vom discuta despre modul structurat de abordare adeciziilor i ne vom familiariza cu cele mai utilizate instrumente utilizate înacest sens. A a cum încerc s le transmit studen ilor î i recomand i iecititorule: încearc s nu judeci simplitatea acestor instrumente ci s leapreciezi utilitatea.

O s prezent m câteva instrumente f s pretindem c le-am epuizat.Revenim la ideea de mai sus: nu exist re ete de succes, iar ceea ce faceun manager este i rezultatul flerului s u. Capacitatea de a lua deciziileoptime nu este de inut de absolut nimeni înc de la început. Ini ial esteaplicat procedeul încercare - i - eroare. Totu i acest procedeu nu esterecomandabil la nesfâr it. Ulterior capacitatea respectiv se dezvolt pebaza experien ei acumulate. Al i factori care contribuie la alegerea celeimai bune alternative sunt:

Page 42: Curs management-proiect

42

§ Informa iile disponibile la momentul lu rii deciziei;§ Cuno tin ele în materie de tehnici de luare a deciziilor;§ Timpul disponibil pentru evaluarea alternativelor decizionale;§ Pozi ia ierarhic în proiect;§ Dorin a de a face compromisuri (în ceea ce prive te propriile

valori, în ceea ce prive te sc derea calit ii, în ceea ce prive tecre terea costurilor etc.);

§ Capacitatea de a sus ine decizia în fa a efului sau echipei deproiect (adaptat dup Pringle i Thompson, 1997).

3.1 Tipuri de decizii

Nu vom încerca s d m o defini ie a deciziei. Acest lucru este mai pu inimportant. Ne intereseaz s alegem varianta de ac iune potrivit .

Deciziile pot fi:§ Neprogramate – deciziile sunt luate în leg tur cu probleme

nefamiliare, cvasinecunoscute sau cu probleme pentru caredeciziile luate în trecut nu mai sunt potrivite actualului context;

§ Programate – deciziile sunt luate în leg tur cu problemefoarte familiare pentru care exist un model clar de r spunsuri.

3.2 Modele de elaborare a deciziei

3.2.1 Modelul lui Simon (în trei pa i sau în linie dreapt )

Exist trei etape prin care se ajunge la decizia optim : în elegereaproblemei, proiectarea i alegerea. Probabil aceste denumiri nu vindic foarte multe r spunsuri la nedumeririle dumneavoastr . Încerc mmai jos s clarific m aceste etape folosind ca exemplu achizi ionareaunui laptop.

Primele dou faze sunt mai pu in problematice. De exemplu, participfrecvent la sesiuni de training i am nevoie de un calculator portabilpentru a îmi expune prezent rile în exact formatul în care l-am conceput(probabil sunte i familiari cu incompatibilitatea dintre softuri sau dintreversiuni de softuri). Acestea sunt primele dou faze. Dac în prima faznu trebuie s not m nimic în urm toarele este obligatoriu. La faza a douaputem nota dou aspecte ale problemei: este nevoie de portabilitate ieste necesar prevenirea incompatibilit ii softurilor. Mai pot ad uga: suntfrecvent plecat din Bucure ti, stau mult prin hoteluri i uneori simt nevoia

m relaxez ascultând o muzic bun sau uitându-m la un film.

Am v zut care sunt motivele pentru care trebuie s îmi achizi ionez unlaptop (am definit cât mai în detaliu problema). Este foarte important s

uta i identificarea tuturor motivelor pentru a putea fi cât mai siguri cdecizia final este fundamentat de o cunoa tere complet a problemei.

Mai departe trebuie s specific criteriile care trebuie îndeplinite astfelîncât s m declar mul umit de acoperirea celor trei motive. Pentru primul

Page 43: Curs management-proiect

43

motiv – portabilitatea: un criteriu este evident greutatea (mai mic sauegal cu 3 kg) i apoi capacitatea procesorului (îmi trebuie un procesorputernic pentru a m ine bateria cât mai mult >>> fie voi achizi iona unlaptop cu un procesor Centrino fie cel pu in unul cu un procesor IntelMobile Pentium 4). Pentru al doilea motiv îmi trebuie un laptop care spoat rula optim softurile pe care le utilizez, deci ar trebui s m gândescla acestea i s v d necesarul de memorie. Pentru al treilea motiv esteclar c am nevoie de o plac video performant precum i de o plac desunet foarte bun .

Am ajuns în faza patru. Deoarece nu sunt foarte priceput în ceea ceprive te partea hard a computerului m consult cu exper i. Ace tia îmi vorindica exact modelele care satisfac cel mai bine criteriile definite în fazatrei.

În faza cinci evaluez op iunile din faza patru inând cont de criteriiledefinite în faza 4 i nu numai. Ce înseamn „ i nu numai”? La un laptop,un lucru extrem de important este capacitatea firmei produc toare de aintegra absolut toate elementele astfel încât aparatul în sine sfunc ioneze perfect. De asemenea, pentru mine, cump torul, esteimportant i pre ul. La fel i diferen a de pre i de calitate dintre modele.În c su a corespunz toare fazei cinci vom trece toate aceste „calcule”.

În fine, în faza ase alegem acel model acceptabil în raport cu toatecriteriile cuprinse în analiza noastr .

Acest gen de demers este extrem de frecvent întâlnit în managementulde proiect. Dac la început pare greoi, pe m sur ce devenim maiexperimenta i durata fazelor se va scurta. De obicei, cel mai mult timp se„pierde” în fazele care presupun formularea criteriilor.

3.2.2 Modelul Bucla decizional

Acest model (prezentat grafic într-o pagin viitoare) este diferit de primulprin posibilitatea de a te întoarce la re-analizarea situa iei dupformularea primei decizii. Este un proces circular. Dac în modelul de susmai totul se petrecea în linie dreapt , aici procesul are forma chiar a uneibucle:

Ideea buclei exprim faptul c o prim abordare a procesului decizionalnu duce cu necesitate la un r spuns satisf tor. Atunci când a i ajuns laetapa final (etapa a III-a a modelului Simon), este posibil s fie nevoie

o lua i de la cap t. Procesul v-a condus la un r spuns dar, în timp cei urmat calea sistematic , este posibil s v fi schimbat p rerea în

privin a „problemei” sau a criteriilor pe care ar trebui s le satisfacspunsul. Dac în momentul în care ajunge i la r spunsul respectiv „ ti i

/ sim i” c nu este cel mai bun, va trebui s „relua i procesul”. Respinge itoate r spunsurile g site, apoi redefini i problema i aplica i iar modelulSimon. Primul circuit a dus la o reconsiderare a problemei, la o redefinirea ei i a criteriilor pe care trebuie s le satisfac un asemenea r spuns.

Page 44: Curs management-proiect

44

În elegerea problemei Proiectarea AlegereaFaza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5 Faza 6

Defini ii clarifica iproblema

Specifica icriteriile care

trebuiesatisf cute

Genera iop iuniposibile

1. Am nevoie deportabilitate

1.1Greutatea<= 3 kg1.2 ProcesorCentrino sauminim IntelMobilePentium 4

IBM G

IBM R

Dell

Toshiba

FujitsuSiemens

Acer2. S previnincompatibilitateasofturilor

Softurile îmi„spun” caresuntcriteriile:MOffice2003, OpenOffice 2,AcrobatProfessional>>> 512 MbRAM, 40GbHDD

Sesiza i ave io

problem

3. S m relaxez 3.1 Placvideoperformant3.2 Plac desunetperformant

Modelul Xde plac

Modelul Yde plac

Etc.

Evalua iop iunile

Alege iceamai

bunop iune

Tabel 5 Modelul lui Simon de elaborare a deciziilor (aplica ie: cump rarea unui laptop)

Page 45: Curs management-proiect

45

Figura 1 Bucla decizional (Pringle i Thompson, 1997: 14)

BBuuccllaa ddeecciizziioonnaallaa

Începe i aici

Sim i c ave io problema

Defini i problema

Selecta i cel mai bunspuns

Stabili i criteriile pecare trebuie sa leîndeplineasc unspuns satisf tor

Redefini i problema

Respinge i toatespunsurile

Aplica i criteriilela r spunsuri

Genera i r spunsuriposibile

Page 46: Curs management-proiect

46

3.3 Instrumente utilizate în procesul de elaborare adeciziilor

3.3.1 Listele

Sunt tabele simple cu trei coloane: op iuni, avantajele op iunilor,dezavantajelor op iunilor. A adar, în acest tabel în prima coloan sunttrecute alternativele de ac iune; în a doua coloan sunt trecute avantajelepentru fiecare alternativ ; în a treia coloan sunt trecute dezavantajelepentru fiecare alternativ . La final se raporteaz avantajele ladezavantaje i se alege cea mai potrivit op iune.

Exemplu: dori i s decide i dac s transfera i sau nu o parte din angaja iîntr-o alt zon de lucru

Op iunile Avantaje Dezavantaje îi

transfera iMai mult spa iu de lucruCondi ii mai bune lacantin

Întreruperi cauzate demutareFragmentareadepartamentuluiCostul noului mobilier

nu-itransfera i

costuriDepartament compact

Spa iu insuficient

Tabel 6 Exemplu de list

3.3.2 Arborii de decizie

Arat op iunile pe care le ave i la dispozi ie într-o form secven ial . Esteo tehnic simpl dar eficient pentru c face vizibile cele mai mici detaliiale procesului de elaborare a deciziei. Prin intermediul arborelui dedecizie devin vizibile rela iile dintre diferitele op iuni i sunt scoase înrelief punctele în care trebuie f cute unele alegeri. Dac se întâmpl caimplementarea s nu mearg bine, pute i reexamina decizia luat ,încercând s afla i dac a i ales sau nu op iunea cea mai bun .

Este o tehnic simpl care se poate aplica în solu ionarea problemelor nuprea complexe, pentru care exist mai multe op iuni de solu ionareînrudite.

Prezent m mai jos un exemplu: procesul prin care un manager sehot te s urmeze cursurile unui program MBA (Pringle i Thompson,1997: 18).

Page 47: Curs management-proiect

47

Figura 5 Diagrama arborelui de decizie

Încep urm toareaserie

Accept noua slujb

Pl tesc eucursul

Acceptsponsorizarea

Continui pe contpropriu

Nimeni nu vati c am picat

Costul

Ca urmare a reu itei laacest curs

Compania m apreciazdac reu esc

Urmez cursulmai târziu

Pe cont propriu

Urmez un curs demanagement în cadrul firmei

Sponsorizat

concentrezasupra noii slujbe

Nu ob in nicio calificare

Page 48: Curs management-proiect

48

3.3.3 Diagramele cauz efect

Acest tip de diagrame sunt construite pe relativ acela i principiu ca arboriidecizionali. Diagramele cauz -efect se mai numesc diagrame os de -pe te datorit aspectului lor. Acest tip de diagrame ne permite svizualiz m foarte clar problema (linia din mijloc a diagramei sau coloanavertebral ); s vizualiz m cauzele problemei (liniile care intersecteazcoloana vertebral sau coastele); s propunem solu ii pentru remedierea/ îndep rtarea cauzelor (norii de deasupra coastelor).

Mai jos este prezenta o astfel de diagram . În 2004 a fost realizat ocoal de Var cu studen i ai Universit ii din Bucure ti. Evaluarea

formularelor de feedback a indicat un oarecare grad de insatisfac ie curezultatul acesteia. Aceasta era problema a c rei rezolvare trebuia g sitastfel încât s nu mai fie repetate gre elile trecutului. Au fost identificatepatru mari categorii de probleme: trening, obiective, respectarea oraruluii organizarea. Pentru fiecare categorie general de cauze au fost

identificate cauzele concrete exact a a cum sunt notate în diagram .

Figura 2 Diagrama cauz - efect

Training

Obiective

Respectareaorarului Organizare

Lipseficien

organizator

Lipsprogram

training binestabilit

Încurajareaini iativelor

Divergende obiective

Lipsa demotiva ie

Fuga deresponsabilit

ate

Preg tireaterenului

Achizi ii

Reguli

Împ ireasarcinilor

Nemul umireaparticipan ilorcu coala de

Var 2004

Cauzprincipal

Cauzsecundar

Page 49: Curs management-proiect

49

3.3.4 Matricea de evaluare a op iunilor

Este un instrument foarte util care îmbin (sub form de tabel)propriet ile diagramelor prezentate mai sus ad ugând îns un elementdeosebit de important i util. Tocmai acest element permite alegerea uneiop iuni sub justificarea unui procedeu de calcul, creând senza ia deobiectivitate în alegere. Spunem „senza ia de obiectivitate” pentru c , înfond, i acest procedeu se bazeaz pe experien a managerului deproiect. Matricea de evaluare a op iunilor arat astfel:

Criterii de evaluare a op iunilor

Crit

eriu

l1

Crit

eriu

l2

Crit

eriu

l3

Crit

eriu

l4

......

Crit

eriu

ln

Op iunea 1 1 3 4 2Op iunea 2 3 5 3 3.................

Op

iuni

Op iunea 3

Tabel 1 Matricea de evaluare a op iunilor

Elementul în plus este sistemul de evaluare a fiec rei op iuni în func ie defiecare criteriu. Exist un sistem de notare de la 1 la 5 unde 1 = Op iuneaX este total contraindicat datorit criteriului y, iar 5 = Op iunea X estetotal indicat datorit criteriului y.

Aplica ii.

A1. Încerca i s trasa i o diagram cauz -efect având obiectivul:identificarea motivelor pentru care studen ii copiaz laexamene. Încerca i s r spunde i la acest obiectiv mai întâi dinpozi ia studentului iar apoi din pozi ia profesorului.

A2. Folosind structura prezentat mai jos realiza i o matrice deevaluare a op iunilor pentru obiectivul alegerea temei unei colide var organizat de ONG ABC. Indica i care tem este cea maipotrivit pentru atingerea obiectivelor ONG ABC.

Page 50: Curs management-proiect

50

Definirea temei: Alegerea unei teme de training pentru coala de Var ABCObiective: a) ESEN IALE: (1) Atragerea unor studen i competen i în ONG ABC

(2) Asigurarea unor competen e necesare integr rii pe pia a munciib) DEZIRABIL (3) Construirea unei echipe

Formularea i evaluarea op iunilor

Relevan atrainingului pentru

nevoile TWTraineri

disponibili

Originalitateaîn compara ie

cuconcuren a

Multifunc ionalitateatemei

Cererea pepia a muncii Interactivitatea Total

1. Negociere i conflict2. Marketing3. Comunicare interpersonal4. Comunicare de afaceri5. Discurs public7. Team building8. Marketing personal9. Managementul resurselor umane10. Experien e reale de via

Page 51: Curs management-proiect

51

Capitolul IVManagementul timpului

1. Obiectivele S.M.A.R.T sau C.A.R.T.E

Pân în acest moment probabil a i în eles ce gen de obiective trebuie sdefini i pentru proiectele dumneavoastr . Primul pas c tre succes estedefinirea corect a intei noastre. Pentru a defini corect obiectivele trebuie

utiliz m criteriile S.M.A.R.T sau C.A.R.T.E. Acest acronim se traduceastfel:

S Specific C Cuantificabil arate clar cum va fi m surat gradul deîndeplinire a obiectivului

M surabil A Adoptat(însu it)

de to i membrii grupului

A Acceptat R Realizabil poat fi atins pe durata existen eigrupului folosind competen ele i resurselepuse la dispozi ia grupului

R Realist T Timp precizeze un termen pân la care spoat fi atins

T Timp E Explicit prezinte clar ceea ce trebuie realizat

Tabel 2 Obiectivele SMART sau CARTE

Echivalen ele din tabelul de mai sus sunt: specific – explicit, m surabil –cuantificabil, acceptat – adoptat, realist – realizabil, timp – timp.

În literatura de specialitate mai sunt definite, ca o extensie a obiectivelorS.M.A.R.T, obiectivele S.M.A.R.T.I.E.S:

S SpecificeM surabileA AcceptateR RealisteT Tangibile (timp)I Implicându-i pe coechipierii adecva iE Ecologic sigure i admisibileS Sus inând orientarea spre succes

Tabel 3 Obiectivele SMARTIES

Indiferent de acronimul pe care decide i s îl utiliza i este foarte importantca la momentul final al etapei de definire a obiectivelor s ave i oformulare de genul:

§ „Informarea a 100 de organiza ii despre misiunea i obiectiveleproiectului la care lucrez pân la data de 1 noiembrie 2004”(Ni , 2005);

§ Definirea a trei valori a noii organiza ii X prin debriefing dupprogramul de teambulding de 2 zile;

Page 52: Curs management-proiect

52

§ Predarea la cheie a casei la 1 decembrie 2007 cu absolut toatespecifica iile din contract func ionale;

§ Ob inerea mediei 10 la cursul de Management de proiect lasfâr itul semestrului (ceea ce presupune ob inerea punctajuluimaxim i la seminar).

2. Planificarea

Planificarea este demersul care guverneaz managementul de proiect.Nu te po i, logic, angaja în implementarea unui proiect dac nu ai un planbine structurat. Aceast lucrare trebuie folosit ca instrument pentrueficientizarea planific rii.

Planificarea este deosebit de important pentru eficacitatea muncii. Lipsaunei gândiri strategice i a unei planific ri sistematice poate avea dreptconsecin realizarea de programe sau proiecte care conduc la e ec itreptat la falimentarea organiza iei. Rezult :

§ e ec în îndeplinirea obiectivelor proiectului;§ slab organizare a echipei, care se va reflecta asupra întregii

organiza ii;§ informarea asupra activit ii echipei va fi defectuos organizat

iar informarea va fi inegal ;§ o serie de activit i vor fi realizate ad-hoc, f a avea resursele

i asisten a necesar ;§ lipsa unui calendar al evenimentelor va duce la necesitatea de

a ac iona în mod aleator, trecând de la un program la altul, fscopuri i obiective clar definite;

În literatura de specialitate se prezint , printre altele, dou tipuri deplanuri:

§ Planuri proactive (preventive) - reprezint eforturi planificate,continue, menite s creeze i s perfec ioneze un sistemdeschis de lucru. Acest tip de plan se bazeaz pe deschidere,onestitate i implicare în problemele proiectului, solicitândac iuni concrete înainte s se produc eventuale evenimentenegative.

§ Planuri reactive (de remediere) – implic aplanarea conflictelori a crizelor atunci când se declan eaz ; ele tind s

restabileasc rela iile bune în astfel de situa ii neprev zute. Înacest tip de plan se folosesc tehnici asem toare cuprogramele proactive, dar ansele de succes sunt drasticreduse, având in vedere c audien a (sau o parte semnificativdin audien ) este ostil .

o planificare corect activitatea echipei va fi afectat , iarcoordonarea proiectului va avea de suferit. Membrii echipei nu vor avea oimagine clar despre proiect, în concluzie, nu pot fi îndeplinite obiectiveleacestuia.

Page 53: Curs management-proiect

53

Planificarea este un proces iterativ, etapele putându-se relua de maimulte ori rafinând de fiecare dat diferite puncte ale planului.

Etapele procesului de planificare pot fi considerate:§ Definirea obiectivelor;§ Generarea i evaluarea op iunilor;§ Identificarea activit ilor;§ Ordonarea activit ilor;§ Identificarea resurselor necesare;§ Revizuirea planului;§ Preg tirea planurilor i a programelor de m suri;§ Monitorizare i control.

Evident aceasta este doar una dintre clasific rile posibile.

Planificarea ar trebui s includ :§ Stabilirea elului general: al organiza iei, al echipei de proiect, al

individului;§ Demararea unui proces de în elegere a clien ilor (analiza pie ei)§ Crearea unor structuri de lucru eficiente, adic care s permit

buna i libera comunicare i colaborare între niveluri ierarhicei departamente diferite;

§ Identificarea activit ilor care trebuie realizate pentru a fi atinsobiectivul i elul proiectului;

§ Definirea responsabilit ilor;§ Crearea, împreun cu departamentul de Resurse Umane, a

unui sistem de monitorizare i evaluare a performan eiangaja ilor din proiect. Ulterior cre rii acestui sistem esteabsolut necesar s îl face i public. Angaja ii nu pot atingestandarde pe care nu le cunosc!

§ Crearea unui sistem eficient (material i psihologic) derecompensare a angaja ilor;

§ Încurajarea inova iei (ar trebui s nu v intereseze foarte tarecum sunt realizate activit ile atâta timp cât nu se dep esclimitele legii i nu sunt defavorizate alte departamente sauechipe ale organiza iei).

§ Con tientizarea membrilor echipei c fiecare client este diferitde ceilal i.

§ Debriefing permanent astfel încât angaja ii s primeascfeedback permanent – înv i din gre eli.

Un alt mod de planificare care v va fi prezentat cuprinde mai multeetape – distincte, dar interconectate. Aceste etape sunt:

§ Declararea misiunii – în care se fixeaz orient rile i inten iileorganiza iei;

§ Stabilirea obiectivelor curente – care ar putea s nu fie preabine definite;

§ Strângerea de informa ii – urmat de aplicarea unei analizeSWOT;

§ Reformularea obiectivelor – în lumina rezultatelor analizeiSWOT;

Page 54: Curs management-proiect

54

§ Studiul strategiilor posibile – o analiz critic a strategiilor cepot fi adoptate pentru a se realiza obiectivele definite în etapaprecedent ;

§ Alegerea unei strategii – adic a cursului de ac iune care poateutiliza în mod optim resursele organiza iei i are cele mai marianse de a duce la îndeplinirea obiectivelor;

§ Planurile de m suri – destinate punerii în aplicare a strategieialese i cuprinzând mecanisme de control i de evaluare aeficacit ii m surilor adoptate (Hall i Keynes, 1997: 42).

i, în fine, o ultim posibil succesiune:§ Imaginea de ansamblu asupra proiectului (rezumatul

proiectului)Ø Obiective;Ø Organizare echipa de proiect;Ø Programare lucr ri / jaloane;Ø Resurse necesare, buget;Ø Evaluare riscuri semnificative.

§ Sfera de acoperire a proiectului i contractulØ Motivele de realizare a proiectului;Ø Cerin e;Ø Structura de alocare a resurselor;Ø Limite de timp i costuri;Ø Premise de la care s-a pornit în întocmirea proiectului;Ø Criterii de calitate.

§ Planul tehnicØ Caracteristici tehnice proiect (cerin e, specifica ii, planuri,

instrumente, tehnici, documente, standarde de calitate)§ Calitatea i managementulØ Modul cum va fi gestionat proiectul;Ø Cerin e client;Ø M suri pentru prevenirea apari iei defectelor;Ø Proceduri de revizie;Ø Persoane îns rcinate cu controlul calit ii.

§ Organizarea i personalulØ Structura echipei de proiect;Ø Responsabilit ile membrilor;Ø Responsabilit ile contractori, subcontractori.

§ Programul (calendarul) proiectului§ Resurse i facilit i (structura defalcat a bugetului)§ Evaluarea riscului i managementul riscului

3. Programarea

Programarea este ceva mai specific decât planificarea pentru c aici sepune accentul pe dou elemente fundamentale într-un proiect: timpul iresursele.

Programarea înseamn atribuirea unui moment de start i unui momentde finalizare pentru fiecare activitate i ac iune dintr-un proiect. De

Page 55: Curs management-proiect

55

asemenea, programarea înseamn indicarea resurselor necesare pentrufiecare dintre activit i.

Având în vedere c timpului i resurselor le sunt rezervate capitolespeciale nu mai insist m aici.

4. Instrumente utilizate în managementul timpului

4.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului)

Înainte de a trece efectiv la estimarea timpului în proiectul nostru suntemobliga i s elabor m structura de alocare a activit ilor (un tip deorganigram a proiectului asem toare cu cea a organiza iei).Pentru întocmirea acestui instrument, proiectul trebuie s fie specificat îndetaliu. Când se întocme te o structur de alocare a activit ilor existanumite linii de urmat:

§ Descompunerea activit ii în „pachete” principale trebuie s fielogic i compatibil cu descompunerea utilizat pentrucontrolul costurilor i raportare;

§ La cel mai sc zut nivel, elementele activit ilor trebuie s fiefoarte bine definite ca sarcini pe care trebuie s leîndeplineasc o persoan într-o perioad rezonabil de timp(Keller, vol. 2, p. 12)

Deci acest instrument î i permite:§ s estimezi cât mai exact timpul pe activit i în proiect;§ s estimezi costurile pe fiecare activitate;§ s planifici resursele (în special cele umane adic s

desemnezi clar sarcini / responsabilit i membrilor echipei);§ s planifici managementul riscului.

Nu exist o re et a WBS perfect . Totu i exist o anumit terminologie(Phillips, 2004: 159) pe care trebuie s o folosim pentru a se în elegeceea ce dorim s realiz m. Astfel, trebuie s tim c un proiect estealc tuit din faze. O faz este o sec iune a proiectului care trebuieîncheiat (finalizat ) înainte de a trece la urm toarea faz . De exemplu,crearea unei baze de date în Access for Windows are urm toarele faze:concep ie, crearea formularului de introducere, definirea rela iilor dintretabele. De obicei fazele nu se suprapun dar nu este o regul strict . Încadrul fiec rei faze, exist pachete de lucru sau activit i1. Acesteactivit i sunt cel mai concret element dintr-un proiect. De exemplu, încadrul etapelor pentru realizarea unei baze de date în Access forWindows se reg sesc urm toarele activit i: definirea etichetelor pentrufiecare variabil , definirea tipului variabilelor (numerice, text, memo etc.),stabilirea unor reguli de aten ionare pentru evitarea gre elilor deintroducere, stabilirea unor reguli de salt pentru cre terea vitezei deintroducere etc.

1 Unii autori prefer distinc ia activit i versus ac iuni. Nu este atât de importantterminologia utilizat , cât mesajul din spatele acesteia.

Page 56: Curs management-proiect

56

Ca regul de lucru în elaborarea unei WBS am putea enun a urm toareaidee: încerca i s diseca i fazele în activit i cât mai concrete dar nuexagerat de reduc ioniste. Nu trebuie s c dem în cealalt extrem i sne r cim în detalii. Unele lucruri sunt implicite. Prezent m un exempluîn pagina urm toare.

În figura de mai jos observ m distinc ia dintre faze i activit i. Evidentpoate fi f cut o diagram WBS mai detaliat . Important este caactivit ile s fie foarte clar definite din perspectiva echipei de proiectastfel încât aceasta s poat estima cât mai adecvat timpul, costurile iînc rc tura de efort pentru fiecare dintre ele. Acest instrument (preg titoral activit ii propriu-zise):

§ nu prezint în ordine activit ile;§ nu prezint timpul de execu ie pentru fiecare activitate;§ nu prezint costul fiec rei activit i;§ nu prezint responsabilii pentru fiecare activitate.

Diagrama WBS reprezint deci doar o modalitate structurat deidentificare a sarcinilor ce trebuie executate astfel încât s fie u uratmunca de estimare a timpului i costurilor, munca de programare aresurselor umane, activitatea de control (monitorizare).

Prezent m în continuare, principiile elabor rii organigramei proiectului:§ Principiul unit ii obiectivelor - Structura de organizare trebuie

asigure participarea fiec rui salariat la atingerea obiectivelorgenerale ale firmei.

§ Principiul eficien ei - Structura de organizare este eficientdac asigur atingerea obiectivelor firmei cu costuri cât maimici la performan e cât mai mari.

§ Principiul sferei de autoritate - Fiecare titular al unui post deconducere poate coordona un num r optim de posturi deexecu ie. Acest num r depinde de sfera de cuprindere a munciii de profunzimea activit ilor conduse.

§ Principiul scalar - Cu cât este mai clar linia de autoritate, cuatât mai bine va fi în eleas responsabilitatea lu rii deciziei icomunicarea informa iilor, în ambele sensuri, pe direc ievertical , în piramida ierarhic .

§ Principiul deleg rii prin rezultate dorite - Autoritatea delegatspre managerii de mijloc i inferiori trebuie s asigure atingereaperforman elor dorite. În acest scop, o parte din atribu ii,competen e i autoritatea managerilor superiori se transfersubordona ilor, fixându-le i rezultatele ce trebuie s fierealizate. Delegarea de autoritate nu reduce responsabilitateaconduc torului. Cu alte cuvinte, responsabilitatea nu poate fidelegat .

§ Principiul responsabilit ii absolute - Responsabilitateasubordona ilor fa de manageri, în leg tur cu atingereaobiectivelor postului, este absolut . În acela i context,

Page 57: Curs management-proiect

57

managerii sunt obliga i s asigure condi iile necesaredesf ur rii activit ilor subordona ilor.

§ Principiul unit ii de comand - Un compartiment areîntotdeauna un singur conduc tor. În elegerea i respectarearela iilor de autoritare dintre manager i subordona i, eliminposibilitatea apari iei unor confuzii i permite cre terearesponsabilit ii personale pentru rezultatele ob inute înprocesul muncii.

Page 58: Curs management-proiect

58

Organizarea unei seri festive

1. Planificarei

supervizare

2. Masapropriu-zis

3. Camera iechipamentul 4. Invita ii 5. Staff-ul 6. Speakers

1.1 Realizareaagendei

1.2 Realizareabugetului

2.1 Concepereameniului

2.2 Cump rareaproduselor pentru

meniu

2.3 G tireaproduselor din

meniu

2.4 Servireaproduselorpreparate

3.1 G sirea icontractarea

loca iei

3.2 Aranjareameselor iscaunelor

3.3 Decorarealii

3.4 Montareaechipamentelor

pentru prezentare(videoproiector, sta ie

de sunet etc.)

4.1 Realizarealistei de invita i

4.2 Realizareaname tagurilor

4.3 Identificareainvita ilor cu

nevoi speciale(vegetarieni de

exemplu)

5.1 Formareaechipei deshoppers

5.2 Formareaechipei debuc tari

5.3 Formareaechipei dehosstesi

5.4 Formareaechipei decur enie

6.1 Realizarealistei devorbitori

6.2 Contactareavorbitorilor

6.3 Asigurareatransportului

6.4 Backuppentru cei care

nu vin

Figura 6 Work Breakdown Structure

Page 59: Curs management-proiect

59

§ Principiul nivelului de autoritate - La delegarea de autoritate setransfer de la managerul superior la managerul delegatdreptul de a decide, în limita competen elor acordate, f camanagerul superior s intervin în desf urarea proceselorrespective de munc .

§ Principiul diviziunii muncii - Structura organizatoric este maieficace atunci când activit ile, atribu iunile i sarcinile suntdelimitate pe posturi de lucru în strâns concordan cupreg tirea profesional de specialitate, înclina iile i abilit ilesalaria ilor.

§ Principiul definirii func iei - Cu cât posturile de lucru icompartimentele au mai bine definite activit ile, atribu iunile,sarcinile, obiectivele, responsabilit ile, competen ele iautoritatea, cu atât nivelul performan elor este mai mare.

§ Principiul separa iei - În organizarea activit ilor de control iverificare, persoanele competente s controleze, executsarcinile de verificare i control independent de conduc torulcompartimentului controlat i raporteaz rezultateleconduc torului superior din e alonul ierarhic alcompartimentului controlat.

§ Principiul echilibrului - Elaborarea structurii de organizaretrebuie s in cont de armonizarea general a organiza iei.Fiecare principiu ofer avantaje i dezavantaje. De aceea,aplicarea principiilor organiz rii nu se face în mod rigid, ci cuasigurarea unui echilibru care s confere structurii deorganizare stabilitate.

§ Principiul flexibilit ii - Fiecare firm trebuie s func ioneze încondi iile schimb toare determinate de mediul intern i extern.Aplicarea acestui principiu în elaborarea structurii deorganizare presupune anticiparea schimb rilor posibile i asolu iilor ce trebuie s fie adoptate prompt, pentru a nu blocafunc ionarea firmei.

§ Principiul facilit rii actului de conducere - Cu cât structura deorganizare i deleg rile de autoritate dau posibilit i mai marimanagerilor s creeze i s sus in un nivel ridicat deperforman , cu atât mai mult vor putea fi dezvoltate abilit ilede conducere ale acestora.

Principiile de elaborare a structurii de organizare nu trebuie s fieabsolutizate. Acestea trebuie s fie adaptabile în func ie de condi iileconcrete ale fiec rei firme. De fapt, aceasta este o problem decunoa tere a modului cum trebuie folosite aceste principii, o problem dediscern mânt i experien în însu irea temeinic a tiin eimanagementului.

Page 60: Curs management-proiect

60

4.2 Momentele de referin

Prin diagrama WBS am anticipat alte concepte, specifice de data aceastaprogram rii timpului într-un proiect. Unul dintre aceste concepte estemomentul de referin (în englez milestone).Acest moment de referin denot încheierea fiec rei faze a unui proiect.Aten ion m cititorul c , de acum înainte, terminologia va avea la bazdistinc ia dintre faze i activit i.

LecturNu este întotdeauna posibil divizarea unui proiect în faze distincte i succesive;de cele mai multe ori pot exista anumite activit i care se suprapun în timp.Chiar i atunci când este posibil ca proiectul s fie divizat în faze distincte, sepoate dovedi util ca p i ale acestor faze s se suprapun , astfel încât proiectul

poat fi terminat mai repede. De pild se poate stabili ca activitatea deaprovizionare s fie început dup începerea activit ii de proiectare, dar înaintede încheierea acesteia. Totu i, chiar i când fazele se suprapun, este bine s seidentifice unele evenimente semnificative care s reprezinte anumite repere fixefa de care s poat fi m surate progresele în calendarul de lucru caremarcheaz lansarea la ap . Acesta reprezint , pentru activitatea de construc iea navei, un reper u or identificabil i nedisputabil.

Ideal, într-un proiect ar trebui s poat fi identificate mai multe momente dereferin bine definite, care s serveasc drept asemenea repere. Cel mainecesar atribut al unui bun moment de referin este acela de a nu permiteîndoiala dac a fost sau nu atins. De exemplu, dac dori i s folosi i dreptmoment de referin momentul încheierii fazei de proiectare, atunci trebuie s vasigura i c pute i defini ceea ce trebuie s se în eleag prin încheiereaproiect rii. Trebuie s defini i cu precizie care anume produse trebuie livrate icum poate fi evaluat gradul de realizare a acestora, astfel încât s se poatspune c proiectul este gata. Cele mai bune repere sunt cele care nu prea aunevoie de definiri am nun ite: de exemplu lansarea la ap a unei nave. Deasemenea, un moment de referin bun trebuie s fie i semnificativ: chiar dacfinalizarea instal rii a 1000 de metri de cablu reprezint un reper m surabil,

acesta nu este totu i la fel de plin de sens ca încheierea cabl rii întregii cl diri(Keller, vol. 3, p.23).

4.3 Diagrama Gantt

Este una dintre cele mai utilizate tehnici pentru gestionarea timpuluidatorit simplit ii de construire i utilizare. Are evident propriiledezavantaje, dezavantaje care sunt compensate îns de alte tehnici.

Aceast tehnic presupune, la modul cel mai general spus:§ enumerarea activit ilor pe o plan sau într-un tabel (Word)

sau într-o foaie de calcul (Excel) (pe rânduri);§ identificarea unei scale temporale (ore, s pt mâni, luni);§ desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate

enumerat astfel încât s fie evident perioada de timp alocatacesteia.

Page 61: Curs management-proiect

61

Concret:

Num rul zileiCodWBS

Activitate1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1.1 Realizarea agendei1.2 Realizarea bugetului2.1 Conceperea meniului2.2 Cump rarea produselor pentru

meniu2.3 G tirea produselor din meniu2.4 Servirea produselor preparate3.1 G sirea i contractarea loca iei3.2 Aranjarea meselor i scaunelor3.3 Decorarea s lii3.4 Montarea echipamentelor4.1 Realizarea listei de invita i4.2 Realizarea name tagurilor4.3 Identificarea invita ilor cu nevoi

speciale5.1 Formarea echipei de shoppers5.2 Formarea echipei de buc tari5.3 Formarea echipei de hosstesi5.4 Formarea echipei de cur enie6.1 Realizarea listei de vorbitori6.2 Contactarea vorbitorilor6.3 Asigurarea transportului vorbitorilor6.4 Backup plan pentru cei care nu vin

Tabel 7 Exemplu de diagram Gantt

Foarte important: se folose te codul fiec rei activit i exact a a cum esteindicat în WBS. Este important standardizarea denumirilor pentru a

ura activitatea de monitorizare i control.

Acest tip de diagram poate fi realizat cu orice tip de soft: Word, Excel,Visio, Microsoft Project etc.. Este indicat utilizarea unor softurispecializate deoarece acestea permit estetizarea diagramei. Se tie cansa de a fi acceptat un proiect de c tre un client depinde foarte mult i

de modul în care îi prezin i oferta; profesionalismul deriv i dintr-un bunPR.

Remarc m c programele specializate ne permit i definirea momentelorde referin . Momentele de referin alese de noi, consider m c includalte momente cheie ale proiectului respectiv. Dup cum remarc mmomentele de referin trebuie s fie exprimate într-o form cât maiconcret , m surabil .

Anticipând analiza de drum critic, putem spune c diagrama Gantt poatefi folosit i în acest scop. În principiu, acest instrument poate fi„complicat” la nesfâr it: putem ad uga indicatori ai rela iilor dintreactivit i; putem al tura bugetul pe activit i; putem programa necesarulde resurse umane.

Principalele dezavantaje ale acestui instrument sunt:§ pe m sur ce ad ug m elemente devine greu de citit i în eles;

Page 62: Curs management-proiect

62

§ nu ne permite s observ m tot timpul rela iile de dependendintre activit i. Diagrama Gantt este foarte potrivit pentruproiecte mici (ca durat i num r de activit i).

4.4 Analiza de drum critic

Diagrama Gantt presupune ca managerul de proiect s cunoasc durataactivit ilor pentru a putea trasa acest instrument. Acest instrument nu nepermite s identific m rela iile de preceden dintre activit i i nici scalcul m marjele de timp.

Diagrama (re eaua) cu s ge i ne permite s r spundem la dou întreb ri:§ Care sunt predecesorii activit ii X?§ Care sunt succesorii activit ii X?.

Exist mai multe tipuri de re ele cu s ge i: re ele cu activit ile pe s ge i ire elele cu activit ile pe noduri.

4.4.1 Re ele cu activit i pe s geat

Pentru a putea realiza o re ea corect trebuie s în elegem semnifica iaanumitor concepte: evenimente, noduri i activit i.

Evenimentele sunt stadii ale proiectului care au fost atinse: toate stadiileprecedente au fost încheiate i din acest punct încep urm toarele stadii.Dac vrem am putea considera evenimentele sinonime cu momentele dereferin .

Nodurile sunt cercurile care denot evenimentele, adic finalul uneiactivit i i startul alteia.

Activit ile sunt s ge ile care unesc evenimentele.

Acest gen de instrument este folosit pentru a determina acele activit icare sunt critice pentru încheierea cu succes a proiectului în termenul definalizare.

Mai jos este prezentat un exemplu de astfel de re ea. Nu conteaz înacest moment la ce se refer activit ile ci doar s în elegemmecanismul. De obicei deasupra s ge ilor se scrie numele sau codul dinWBS al activit ii, iar dedesubt durata activit ii. Exemplul nostru esteteoretic din acest motiv nu am indicat denumirile activit ilor.

Page 63: Curs management-proiect

63

1

2

4

3 5

6

8

7

9

0:0

1:5 4:8

3:5

4:4

4:7 8:8

7:7

10:10

1

3

3

4

3

3

1 1

2

2

1

Denumirea activit iisau codul din WBS

Figura 8 Re ea cu activit i pe s ge i

(a) Activit ile sunt reprezentate prin s ge i. Nodurile sunt reprezentateprin cercuri. Cercurile sunt ceea ce numim evenimente. Primul cerc nutrebuie s aib semnifica ia unui eveniment real; poate i este foarte desfolosit pentru a reprezenta vizual punctul de pornire al activit ilor dinproiect. Exemplu de eveniment: listarea meniului din evenimentul de maisus. Pentru a lista meniul sunt necesare o serie de discu ii între membriiechipei pe baza listei de invita i de exemplu. Acestea sunt activit idenotate prin s ge i.

(b) Primul cerc este momentul de start. al proiectului. El poate s nuaib o semnifica ie concret ci doar s fie folosit pe post de punct vizualde pornire.

(c) Cifrele de sub s ge i reprezint duratele activit ilor necesare pentrua ajunge într-un anumit eveniment. De exemplu activitatea 1-2 dureaz 1

pt mân . Unitatea de timp trebuie s fie identic pentru toateactivit ile.

(d) Prima cifr de pe cerc reprezint momentul minim de începere aactivit ii. Pentru primul cerc momentul de începere este 0 (zero). Pentruactivitatea 1-2 deci, momentul minim de începere este 0. Activitatea 1-2dureaz 1 s pt mân , deci momentul minim de începere al activit ii 2-6este 0+1=1, adic dup o s pt mân de la începerea proiectului.Activitatea 6-9 are ca moment minim de start 1+3=4, adic în a patra

pt mân a proiectului. Pentru aceste activit i este clar i simplu cumtrebuie procedat care este timpul lor minim de start.

Ce facem îns când exist mai multe c i posibile de a ajunge lamomentul minim de start al aceleia i activit i? De exemplu pentruactivitatea 8-9. Regul : se merge pe calea cea mai lung . Aceast regulare drept obiectiv evitarea subestim rii duratei reale a proiectului. Adic :

§ O cale posibil ar fi: activitatea 1-3 >> activitatea 3-5 >>activitatea 5-8. Aceasta înseamn : 0+3+1+1=5 (momentulminim de start în a cincia s pt mân );

Page 64: Curs management-proiect

64

§ O alt cale posibil : activitatea 1-3 >> activitatea 3-8. Aceastaînseamn : 0+3+3=6 (momentul minim de start în a asea

pt mân );§ O alt cale posibil : activitatea 1-4 >> activitatea 4-7 >>

activitatea 7-8. Aceasta înseamn : 0+4+3+1=8 (momentulminim de start în a opta s pt mân ).

Varianta corect este cea de a treia: momentul minim de start pentruactivitatea 8-9 este cea de a opta s pt mân de proiect.

Explica ia acestei reguli e logic : prin calea cea mai lung se acoper omare parte din timpul destinat acestui proiect.

(e) Pentru a realiza analiza de drum critic propriu-zis , adic pentru aidentifica drumul critic, urm rim aceea i filozofie ca la paragrafulanterior: c ut m calea cea mai lung de la stânga spre dreapta. În cazulnostru am avea urm toarele variante de cele mai lungi c i:

§ 1-2 >> 2-6 >> 6-9 adic 0+1+3+2=6 s pt mâni§ 1-3 >> 3-5 >> 5-8 >> 8-9 adic 0+3+1+1+2=7 s pt mâni§ 1-3 >> 3-8 >> 8-9 adic 0+3+3+2=8 s pt mâni§ 1-4 >> 4-7 >> 7-8 >> 8-9 adic 0+4+3+1+2=10 s pt mâni.

Deci calea cea mai lung pentru încheierea proiectului, adic drumulcritic, este varianta 4.

Într-o re ea pot exista mai multe drumuri critice dac exist mai multe c ide lungime egal .

(f) Aflând care este drumul critic putem trece la urm torul pas: calculareamarjelor de timp pentru activit ile care nu sunt pe drumul critic (regul :pe drumul critic nu exist marj de timp, nu sunt admise întârzieri).Aceste marje de timp ne arat cu cât putem întârzia cel mai multdemararea activit ilor care nu sunt pe drumul critic.

Cum se procedeaz :§ Pe ultimul nod, 9, trecem momentul maxim de demarare.

Întotdeauna momentul maxim de începere al acestui ultimeveniment va coincide cu momentul minim de începere.

§ Apoi urm rind calea cea mai lung , unde este cazul,determin m momentul maxim de începere al celorlalteactivit i. De exemplu activitatea 6-9 va avea momentul maximde începere egal cu 10-2=8 adic în a opta s pt mân .Activitatea 2-6 va avea momentul maxim de începere 8-3=5adic a cincia s pt mân . Dar ce facem cu evenimentele lacare se poate ajunge pe mai multe c i? Aplic m acela iprincipiu al celei mai lungi c i: de exemplu activitatea 1-3 vaavea momentul maxim de începere 8-3=5 adic a cincia

pt mân (8 e momentul maxim de începere al activit ii 5-8,3 este durata activit ii 3-8). Înc o dat : pe drumul critic nu seaccept întârzieri!

Page 65: Curs management-proiect

65

O regul foarte important în elaborarea acestor re ele spune c nu suntacceptate dublele determin ri sau buclele: adic A determin pe B caredetermin pe C iar C determin pe A.

4.4.2 Diagrama cu preceden e

A. Tipuri de condi ion ri

Metoda tras rii re elelor pe baza preceden elor permite exprimarea unorrela ii destul de complexe între activit i. Pe lâng leg turile normale(implicite) de succesiune (de tip finalizare-demarare), între finalizareaunei activit i i demararea celei urm toare, exist înc trei tipuri deposibilit i de rela ionare complexe. Astfel, rela iile posibile stabilite întrediversele activit i ar fi:

§ Condi ionare de tip finalizare - demarare;§ Condi ionare de tip demarare - demarare;§ Condi ionare de tip finalizare - finalizare;§ Condi ionare de tip demarare - finalizare.

Pentru exemplificarea acestor tipuri de condi ion ri se au în vedere douactivit i (Activitatea A i Activitatea B), dintr-o re ea de preceden e.

a) Condi ionare de tip finalizare-demarare: Activitatea B nu poate începedecât dup x unit i de timp de la finalizarea Activit ii A:

Figura 3 condi ionare tip finalizare-demarare

b) Condi ionare de tip demarare-demarare: Activitatea B nu poate începedecât dup x unit i de timp de la demararea Activit ii A:

Figura 4 condi ionare tip demarare-demarare

Page 66: Curs management-proiect

66

c) Conditionare de tip finalizare-finalizare: Activitatea B nu poate ficonsiderat decât dup x unit i de timp de la finalizarea Activit ii A:

Figura 5 condi ionare tip finalizare-finalizare

d) Condi ionare tip demarare-finalizare: Activitatea B nu poate fi finalizatdecât dup « x » unit i de timp de la demararea Activit ii A:

Figura 6 condi ionare tip demarare-finalizare(nota ia)

B. Mod de construire

Diagrama cu preceden e, probabil, este mult mai u or de în eles decâtcea cu s ge i.

Am v zut deja mai sus care este sistemul de nota ie i ce reprezintfiecare sec iune din p tratul specific acestui tip de diagram .

transform m exemplul teoretic prezentat la re elele cu activit i pegeat .

Avem urm toarele activit i:

Codul activit ii Activit i precedente Durata activit ii1-2 - 12-6 1-2 36-9 2-6 21-3 - 33-5 1-3 13-8 1-3 35-8 3-5 18-9 5-8, 3-8, 7-8 2

Page 67: Curs management-proiect

67

1-4 - 44-7 1-4 37-8 4-7 1

Diagrama va ar ta astfel:

Figura 7 Diagrama cu preceden e

Dup cum observ m, acest tip de diagram ne ofer mai mult informa iedecât cel prezentat anterior.Cum se completeaz chenarele? De exemplu, momentul minim de startal activit ii 6-9 este egal cu 4. Cum s-a ajuns la aceast cifr ? Am copiatpur i simplu valoarea momentului minim de finalizare al activit iiprecedente. Dac am fi avut pentru activitatea 6-9 mai mul ipreceden i atunci am fi copiat valoarea (momentul minim definalizare) cel mai mare. Pentru ultima activitate, 8-9, valorile de sus vorfi egale cu cele de jos mereu. Explica ia este simpl : nu exist decât unsingur termen de finalizare. Dac de la stânga la dreapta adun m, de ladreapta la stânga sc dem pentru a afla momentele maxime. Astfel,momentul maxim de finalizare al activit ii 7-8 este egal cu momentulmaxim de start al activit ii sale succesoare, 8-9. Dac am fi avut pentruactivitatea 7-8 mai mul i succesori, atunci am fi copiat valoarea(momentul maxim de start) cel mai mic. Explica ia este logic : nuvrem s supraestim m întârzierile pe care ni le putem permite.Drumul critic este reprezentat prin s ge i mai groase. Ne putem daseama care activit i sunt pe drumul critic dac ne uit m la c su a undeeste trecut marja de timp: acolo unde marja este egal cu zero avem iactivit i critice.

C. Puncte forte ale re elelor de preceden

Page 68: Curs management-proiect

68

§ Cea mai uzual metod de trasare a re elelor cu activit i înnoduri;

§ U or de în eles i de folosit;§ Permit reprezentarea clar a activit ilor care, fie se suprapun,

fie se separ printr-un decalaj de timp, spre deosebire dediagramele cu s ge i, care au unele limit ri din acest punct devedere: de exemplu atunci când momentul începerii i finaliz riiactivit ilor se suprapun, nu se pot reda rela iile dintre activit iîn acest caz;

§ Permit reprezentarea interdependen elor i cuantificareapriorit ilor pe baza analizei estim rilor referitoare la duratadiferitelor activit i;

§ Sunt bine acoperite de programele de calculator existente;§ Ofer mai mult libertate în exprimarea rela iilor complexe;§ Referitor la analiza temporal , în sistemul preceden ei exist

mai mult spa iu disponibil pentru a se indica rezultatele; astfel,rezerva total de timp poate fi indicat pe diagram , în timp ceîn re eaua cu s ge i nu era vizibil ;

§ Permite planificarea unei game mai largi de constrângeri;§ Activit ile fictive nu sunt necesare, dar pot fi foarte utile ca

activit i de demarare i de finalizare a proiectului.

D. Puncte slabe ale re elelor de preceden

§ Sunt mai greu de schi at decât re elele cu s ge i, având unsistem de nota ie mai complicat;

§ Nu pot s indice rela ii foarte complexe între activit ile ievenimentele descrise; exist situa ii când diagramele cu

ge i sunt mai u or de urm rit: spre exemplu, dac avem delegat, una câte una, un num r mai mare de activit i de alteactivit i care le urmeaz , putem ob ine o diagram mai clar ,folosind s ge ile pentru activit ile fictive.

4.5 Factori care conduc la pierderea timpului:

§ Organizarea personal deficitar .§ Pozi ionarea gre it a biroului.§ Nerespectarea strict a fi ei de post.§ Aglomerarea cu prea multe sarcini a angaja ilor. Acest lucru ar

putea atrage erori în stabilirea priorit ilor.§ Atitudinea necorespunz toare fa de colegi. Aceasta trebuie s

fie moderat c ci persoanele prea s ritoare î i pierd vremea cuproblemele celorlal i.

§ Clasificarea gre it a sarcinilor. Pu ine persoane tiu s î iierarhizeze sarcinile de la cele foarte importante la celeneesen iale.

§ Neefectuarea la timp a repara iilor tehnice.§ Lipsa comunic rii adecvate.§ Delegarea necorespunz toare a muncii.§ Lipsa ordinelor clare.

Page 69: Curs management-proiect

69

4.6 Tehnici de estimare a duratei unei activit i:§ Similaritatea cu alte activit i: anumite activit i din pachetul de

lucru sunt similare altor proiecte.§ Date istorice: înregistr ri privind durata activit ilor, ce reprezint

baza pentru estim rile activit ilor prezente.§ Estim rile consultan ilor externi: utile în cazul în care un proiect

presupune tehnologii noi.§ Tehnica Delphi: estimeaz bine i în absen a exper ilor externi.

Un grup tehnic de 5-6 speciali ti se formeaz , i se informeaz cuprivire la proiect i natura activit ii. Apoi, fiecare dintre ei trebuie

î i spun punctul de vedere referitor la durata activit ii.Estim rile exterioare grupului vor fi argumentate. Dup ascultareaargumentelor se face o nou estimare, iar opiniile extreme vor fidin nou motivate.

§ Tehnica celor trei puncte: presupune, anterior aplic rii ei, treitipuri de estim ri ale duratei activit ii ce variaz : cea maifavorabil (cea mai scurt , pentru ca activitatea s se realizezeconform a tept rilor), cea mai defavorabil (cea mai lung , pentruo activitate conform a tept rilor, în cazul unor nereguli), optim(experimentat uzual).

§ Tehnica Delphi l rgit : rezult din îmbinarea tehnicii celor treipuncte cu tehnica Delphi. Speciali tii vor prezenta, pe lâng unicaestimare, variantele favorabile, defavorabile i optimiste aleactivit ilor alese. Pentru a defini activitatea, resursele de personaltrebuie alocate. Acestea sunt cel mai dificil de estimat, planificareaincluzând calit ile i calific rile necesare, îns nu trebuiespecificat i numele resurselor. În func ie de resursele de personaldisponibile, se disting patru metode de estimare a activit ii:

o Estimarea activit ii ca efort total de munca i procent / ziconstant;

o Estimarea activit ii ca durat i efort total de munc ;o Estimarea activit ii ca durat i procent / zi constant;o Estimarea activit ii ca profil: în metodele precedente,

procentul de efort este constant pentru fiecare zi, decipersoana este înc rcat cu o rat constanta.

Aplica ii.

A1. În mod inten ionat am introdus în diagrama cu preceden eprezentat ca exemplu în acest capitol o eroare. Identifica ieroarea respectiv . Discuta i consecin ele posibile ale acesteierori.

A2. Mai exist o alt modalitate de a calcula timpii? Discuta iimplica iile.

Page 70: Curs management-proiect

70

Capitolul VManagementul costurilor

1. No iuni generaleManagementul costurilor cuprinde atât controlul cheltuielilor, cât i pe celal veniturilor. De asemenea, acest control implic analiza modului în caresumele de bani primite sau cheltuite se înscriu în buget, dar i momentulacordat fiec rei tranzac ii.

Factorii determinan i pentru managementul costurilor sunt:§ aten ia acordat costurilor de c tre stakeholderi;§ defalcarea sarcinilor pe pachete de lucru u or gestionabile;§ divizarea bugetelor astfel încât fiec rui pachet de sarcini s -i

corespund o parte proprie din bugetul total;§ stabilirea unui calendar eficient al lucr rilor;§ practicarea unui management eficace, astfel încât s asigure

respectarea calendarului;§ realizarea unei metode eficiente de comparare a cheltuielilor

efectiv realizate cu cele planificate;§ întocmirea corespunz toarea a specifica iilor i contractelor;§ investigarea solidit ii financiare a clientului;§ investigarea din punct de vedere financiar a furnizorilor i a

subcontractorilor;§ utilizarea eficient a licita iilor, încât s asigure cele mai reduse

costuri;§ înregistrarea timpului suplimentar lucrat;§ monitorizarea pl ilor;§ recuperarea cheltuielilor pentru facturi de telefon, consumabile

etc.;§ facturarea corect a clientului;§ întocmirea de rapoarte periodice.

2. Tipuri de costuri

În lucr rile de management de proiect sunt indicate multiple tipuri decosturi. Toate aceste tipuri sunt cunoscute de c tre contabilul ieconomistul cu care colabor m. Pentru noi, managerii de proiect saumembrii echipei de proiect, este util s cunoa tem urm toarele categoriide costuri:

Costuri de capital – cele legate de achizi ionarea materialelor (îngeneral a elementelor de proiect care au form fizic ). Tot aici mai suntincluse costurile cu instalarea i punerea în func iune a acestora.

Costuri de exploatare – mentenan a materialelor cump rate anterior.

Page 71: Curs management-proiect

71

Costuri financiare – legate de sursele de finan are ale unui proiect. Unproiect poate avea surse multiple de finan are: de la bugetul statului,fonduri nerambursabile, grant-uri, sponsoriz ri, credite bancare. Costurilelegate de aceste surse sunt de exemplu: rata dobânzii pentru credite; ratadividendelor care trebuie pl tite ac ionarilor.

Costuri fixe: sunt cele care nu se modific . De exemplu dac organizezun târg de carte închiriez un num r de standuri. Chiria pentru acelestanduri este fix : nu se modific indiferent de câte standuri am. Astadoar dac nu sunt un bun negociator. Salariul pe care îl pl tescpaznicului este iar un cost fix pentru c îi dau o sum fix care nudepinde de câte standuri am sau alte lucruri de genul acesta.

Costuri variabile: sunt cele care se modific . De exemplu pentru fiecarestand de mai sus angajez studen i care s îmi reprezinte editura i s îmivând c ile; în general ace ti studen i sunt pl ti i în func ie de vânz ri:cu cât vând mai mult cu atât câ tig mai mult. Aceea i situa ie este cuagen ii de asigurare: cu cât fac mai multe poli e cu atât câ tig mai bine.

Costuri directe: sunt cele care pot fi calculate pe unitate de produsvândut sau chiar produs. De exemplu, salariul pe care îl dau studen iloreste cost direct pentru c tiu câte c i îmi poate vinde i mai tiu i camcâte c i se vând în general. Chiria iar e un cost direct pentru c tiu cât

cost s închiriez câte un umbrar. Dac vreau s fac o mas tiu cam nevoie de patru picioare i o t blie; tiu cât cost lucrurile acestealuate separat. Alt exemplu: dac cer consultan . Costurile directe nueste obligatoriu s fie i fixe simultan.

Costuri indirecte sau de regie: sunt cele care nu pot fi calculate peunitate de produs. De exemplu salariul directorului de editur este costindirect pentru c el prime te un salariu care nu variaz în func ie de câte

i se vând acolo; asta se întâmpl pentru c are i alte responsabilit icare nu pot fi cuantificate separat. Alte astfel de costuri: între inerea,lumina, telefonul (când m refer la convorbirile f cute pentru acest târg ile scad din factura total sunt costuri directe). Costurile indirecte nu esteobligatoriu s fie i fixe tot timpul.

Este bine s cunoa tem aceste tipuri de costuri pentru a ti ce anumecerem de la contabil când îl punem s ne fac fezabilitatea financiar aproiectului. Cum se calculeaz nu este treaba noastr .

Page 72: Curs management-proiect

72

3. Estimarea costurilor proiectului

Se realizeaz pornind de la specifica iile proiectului. ansele de a se faceestim ri gre ite de costuri vor sc dea dac proiectul este bine definit dela început. Proiectul con ine întotdeauna surprize, de aceea nu va existaposibilitatea ca erorile în estim rile ini iale s fie reduse la zero.Dup gradul de certitudine, estim rile pot fi:§ aproximative: realizate anterior proiectului, când informa iile

existente sunt foarte vagi si este nevoie de o formulare practic atuturor activit ilor viitoare. Se aplic i în cazurile de urgen isunt extrem de utile pentru a verifica necesarul de resurse posibil.

§ comparative: realizate prin compararea muncii pentru un proiectnou cu munca desf urata în alte proiecte similare din trecut.Acurate ea acestei estim ri depinde de gradul de încredere produsde solu ia proiectului, metodele de lucru alese în el i deasem narea lui cu anterioarele proiecte.

§ de fezabilitate: realizate numai dup efectuarea unor activit isemnificative de concep ie preliminar a proiectului.

§ definitive: efectuate c tre sfâr itul proiectului, fie pornind de lazero, fie actualizând estim rile comparative i de fezabilitateanterioare, ultima variant fiind cea optim . Atunci când costurilereale le înlocuiesc pe cele estimate, acurate ea estim rii seîmbun te.

3.1 Faze ale procesului de estimare.

Orice element care nu este inclus în estim rile de cost pune în pericolplanificarea i calendarul de lucru ale proiectului.

Primul pas al procesului de estimare al costurilor este defalcareaactivit ilor: se realizeaz cu ajutorul WBS (organigrama proiectului), ireprezint un mod de mic orare a riscului de a omite ceva. Îns laînceputul proiectului, este foarte posibil ca schema activit ilor s fieefectuat în termeni generali, necunoscându-se multe dintre detalii.

Urm torul pas este colectarea estim rilor pentru timpii de lucru, pentrudurata activit ilor. Datele le extragem din diagramele cu ajutorul c roraam estimat timpul (vezi capitolul anterior).

În fine, trebuie s culegem date despre resursele necesare: umane imateriale. Materialele necesit dou tipuri de estim ri pentru fiecareactivitate:

§ costul total estimat (+ taxele de livrare i alte taxe) – adeseori,costurile materialelor însumeaz peste jum tate din costulproiectului);

§ timpul total de livrare.

O estimare este complet doar atunci când se ine cont de costurile deambalare, de transport, asigurare, impozite etc. pentru întocmirea ei.

Page 73: Curs management-proiect

73

În estimare trebuie s inem cont c , anual, au loc cre teri ce corespundinfla iei: de salarii, materii prime, transport, utilaje, cl diri. Devalorizareaaceasta a banului este inevitabil , iar ratele infla iei costurilor nu pot fi

or prezise pe termen lung, fiind influen ate de factorii politici,economici, de mediu. Dar în orice proiect pe termen lung este necesarestimarea unei rezerve alocate cre terii costurilor. Condi iile din contractpot permite contractorului s cear o ridicare a pre ului, dac aparcre teri de costuri pe care nu le poate controla (cre teri de salariu înindustria na ional ). Obi nuita practic în estimarea costurilor proiectuluieste de alegere a unei valute de referin pentru proiect, apoi deschimbare a tuturor costurilor estimative în acea valuta.

4. Bugetul

Estim rile costurilor vor fi transpuse în bugetul proiectului. Trebuie scunoa tem suma alocat atunci când facem planul; dac nu tim de laînceput de câi bani dispunem, când se contureaz planul proiectului i nefacem o idee despre costuri clientul se sperie i d înapoi sau chiarrenun .

Nu ne intereseaz , înc o dat subliniem, modul de calcul al diferitelorcosturi. Aceasta este slujba contabilului. Noi indic m criteriile generale pecare orice manager de proiect trebuie s le aib în vedere.

Activit i Materialenecesare

pentrufiecare

activitate

Unitateadesur

Cantitatea Costestimat

peunitatea

desur

Costtotal

estimat

Costrealizat

1 2 3 4 5 6 = 4x5 7

Tabel 8 Buget

Având în vedere c bugetul se realizeaz la începutul proiectului, în fazade planificare, ultima coloan a tabelului de mai sus nu se completeaz .Aceasta se va completa la finalizarea proiectului pe baza facturilor,bonurilor de cas etc.

Orice firm desf oar o anumit palet de activit i. Scopul manageriloreste de a standardiza cât mai mult procesul de realizare a acestoractivit i astfel încât de la proiect la proiect diferen ele dintre costurileestimare i costurile realizate s fie cât mai mici.

Page 74: Curs management-proiect

74

Pe baza bugetelor se permite compararea costurilor efectuate i arezultatelor ob inute într-un proiect cu costurile i rezultatele planificate.Exist dou posibilit i de realizare a acestei analize

§ monitorizarea costurilor f definirea momentelor de referineste o metod cu eficien redus , întrucât nu poate aduce

spunsurile la întreb ri importante§ monitorizarea costurilor cu definirea momentelor de referin

care presupune mai multe etape.o identificarea fazelor semnificative este primul pas i const

în identificarea unor evenimente cheie ale proiectului,pentru fiecare dintre aceste faze fiind necesare data la carea fost îndeplinit , bugetul alocat i reprezentarea grafic aplanului bugetar în concordan cu fazele semnificative;

o reprezentarea grafic a realiz rilor i cheltuielilor;o compararea graficelor de cheltuieli curente, cheltuieli

planificate;o evaluare.

Metoda are totu i unele dezavantaje, astfel , informa ia poate fi extrasdup ce r ul a fost f cut, modific rile de program impun i modific rilegraficelor, iar rezultatele nu permit previziuni referitoare la finalulproiectului.

5. Termeni folosi i în diferite metode de calculare acosturilor

De i nu suntem preocupa i în a cunoa te toate detaliile legate de parteafinanciar a proiectului, având în vedere c acestea suntresponsabilitatea contabilului sau economistului, prezent m câtevaconcepte care ar trebui cel pu in în elese de c tre managerul de proiect.Am ales folosirea variantei în limba englez pentru a ne asigura deacurate ea informa iei transmise.

Termen Semnifica ieACWP

(Actual Cost of WorkPerformed)

Costuri reale pentru lucr ri realizate pân la unmoment dat

BCWP(Budgeted Cost forWork Performed)

Costuri estimate pentru lucr ri realizate pân la unmoment dat

BCWS(Budgeted Cost for

Work Schedule)Costul estimativ al lucr rilor programate

CPI(Cost Performance

Index)

Raportul dintre valoarea lucr rilor i costurile realeînregistrateÎnregistrare: BCWP / ACWP

CTC(Cost to Complete)

Costul de finalizare (costul lucr rilor ce mai trebuierealizate)Înregistrare: ECAC – ACWP

CV(Cost Variance)

Abaterea de costCV = BCWP – ACWP

Page 75: Curs management-proiect

75

ECAC(Estimated Cost At

Completion)

Costuri estimate la finalizarea unui proiectÎnregistrare: PB – CV

ECD(Estimated

Completion Data)

Data la care se estimeaz c se va terminaproiectul

PB(Project Budget)

Buget de proiect. Costuri estimate pentru lucr rilenecesare pentru realizarea integral a unui proiect

SPI(Schedule

Performance Index)

Indice executat/programatÎnregistrare: BCWP / BCWS

SV(Schedule Variance)

Abaterea fa de programul de lucru (= cât muncs-a realizat pân la un moment dat, fa de cât eraprogramat)Înregistrare: BCWP – BCWS

Sursa: (Hall i Keynes, 1998: 46)

Page 76: Curs management-proiect

76

Capitolul VIManagementul resurselor

Resursele sunt poate factorul cel mai important în reu ita unui proiect.Fie c este vorba de resurse umane, materiale, financiare, de timp sautehnologie informa ional , o planificare a acestora este necesar în oricefel de proiect.

Planificarea este necesar deoarece complexitatea proiectului o cere. Cucât proiectul este mai complex, cu atât cre te necesitatea unui plan princare s se stabileasc o ordine a activit ilor i resurselor implicate înproiect.

Planificarea este, de asemenea, important pentru monitorizarea icontrolul proiectului.

1. Identificarea resurselor necesare. Cererea de ofert

Primul loc în care ne uit m când vrem s vedem care sunt resurselenecesare proiectului nostru, este diagrama WBS. Activit ile din WBSdicteaz tipul de materiale, materii prime, echipamente, indivizi de care ainevoie în proiect.

Dac , de exemplu, am dori s implement m un nou program software degestionare a bazelor de date ar trebui s ne adres m urm toareleîntreb ri:

§ Ce tip de hardware este necesar pentru a putea scrie codulproiectului?

§ Ce tip de hardware este necesar pentru a putea testaprogramul?

§ Ce tip de software este necesar pentru a asista designul,codificarea i testarea noului nostru program?

§ Echipa de proiect lucreaz în acela i spa iu? Dac nu, estenecesar organizarea unor întâlniri comune sau coresponden aprin e-mail este suficient ?

Determinarea necesarului de resurse este recomandabil s nu serealizeze exclusiv de c tre eful de proiect sau echipa de proiect. Este dedorit s fie implica i i stakeholderii cheie. În felul acesta v asigura i deimplicarea i sus inerea acestora din urm .

Rezultatul unor astfel de sesiuni de brainstorming este un document încare sunt trecute:

§ Resursele necesare;§ Cantitatea de resurse necesare;§ Disponibilitatea resurselor la momentul proiectului – echipa de

proiect le are în stoc sau trebuie achizi ionate?;

Page 77: Curs management-proiect

77

§ Etc.

Lista resurselor necesareSec iunea I Informa ii generale despre proiectNumele proiectului

..Num rul proiectului

..Numele managerului de proiect Data de demarare

Sec iunea II Resursele necesareActivitate Materiale

necesareCantitate Exist în

stoc /Trebuieprocurat

Costulaproximativ

Tabel 9 Planificarea resurselor

i mai putea ad uga o a asea coloan în care s fie nota i posibiliifurnizori pentru fiecare dintre resursele respective.

Decizia de a avea o sec iune distinct din organiza ie care s se ocupede producerea resurselor de care ai nevoie punctual pe anumite proiecteversus decizia de a cump ra resursele necesare cu ocazia proiectelorimplic determinarea raportului cost – beneficiu. Unele proiecte sunt multprea ample i implicit scumpe pentru a î i asuma gestionarea lor exclusivdin interior. În aceste situa ii se recurge la externalizarea unor fragmentede proiect. Principalul factor avut în vedere este, deci, costul. Pentru odiscu ie despre tipuri de costuri vezi capitolul special dedicat.

Resursele includ oameni, echipamente, materiale – orice este necesarpentru a finaliza proiectul. Cu ajutorul tabelului de mai sus am definitresursele necesare. Tabelul nu trebuie folosit doar pentru a planificaresursele materiale. De exemplu, la activit i ar putea fi trecute unele carenu au nevoie propriu-zis de anumite materiale cu form fizic ci deanumite cuno tin e din partea membrilor echipei de proiect. Acestecuno tin e, adesea denumite skills i abbilities, sunt considerate resursei trebuie notate în tabel.

Toate aceste informa ii alc tuiesc planul de resurse. Acest plan deresurse acoper toate resursele necesare proiectului.

Pân în acest punct am definit multe instrumente utilizate înmanagementul de proiect. Sfatul nostru este s v realiza i un dosar cuaceste instrumente transformate în tipizate. Scopul oric rui manager deproiect este s î i standardizeze munca astfel încât s reduc num rulsitua iilor neprev zute cu care s-ar putea confrunta.

Page 78: Curs management-proiect

78

Urm torul pas este cererea de ofert . Lista de resurse necesare estedefalcat pe categorii omogene. Aceste categorii omogene sunttransformate în cereri de ofert trimise posibililor furnizori. Chiar i lista deabilit i necesare, know-how-ul este transmis agen iilor de recrutare saudepartamentului de resurse umane al organiza iei în care lucr m. Ini ialtrimitem cererile de ofert la o list l rgit de furnizori. Când demar macest proces suntem obliga i s avem deja formulat un sistem deevaluare a furnizorilor.Acest sistem de evaluare este un instrument obiectiv cu ajutorul c ruiamembrii echipei de proiect stabilesc care furnizor este indicat a fitransformat în partener al proiectului.Acest sistem are urm toarele elemente:

§ Criteriile pe baza c rora sunt evalua i furnizorii. Aceste criteriisunt stabilite de echipa de proiect.

§ Sistemul numeric de evaluare a furnizorilor. Cel mai des sefolose te sistemul cu note de la 1 la 5, unde 1 este totalcontraindicat i 5 este total indicat.

§ Scorul total ob inut de fiecare furnizor posibil.Tabelul de mai jos prezint un astfel de instrument:

Criterii deevaluare

Furnizorul 1 Furnizorul 2 Furnizorul 3 Furnizorul 4

….Scor total

Tabel 10 Evaluarea furnizorilor

Evident, îl vom alege pe acel furnizor care ob ine scorul cel mai mare.

2. Programarea resurselor

Este un element important folosit de companii in programarea pe termenlung. Resursele sunt reprezentate de oameni si de resursele non-umane:instala ii, ma ini, materii prime, bani, spa iu de lucru.Primii pa i ai procesului de programare a resurselor sunt construireare elei i analiza timpilor. Re eaua trebuie mai întâi estimat f a se luaîn considerare nici un fel de conflict posibil în materie de resurse.Programarea resurselor este un demers ulterior i aproape completseparat de analiza temporal .Modul în care abord m programarea resurselor este determinat de obiceide op iunea de planificare pe care o adopt m: dup limita de timp saudup limita de resurse.

Programarea cu resurse limitate are ca rezultat un plan în carenivelurile cunoscute de resurse disponibile nu sunt dep ite niciodat .Prin urmare, se accept de multe ori ca data de finalizare a proiectului s

Page 79: Curs management-proiect

79

fie mai târziu decât termenul minim posibil, estimat pe baza analizeitemporale.

Programarea cu timp limitat are ca obiectiv prioritar finalizareaproiectului pân la o anumit dat , a adar procedura de planificaretrebuie orientat dup limitele de timp.Data limit este termenul minim posibil de terminare (durata drumuluicritic), a a cum reiese din analiza temporal .Programarea cu limit de timp impune acceptarea tuturor supra-înc rc rilor de resurse, eventual luând în considerare posibilitatea de a lesolu iona prin subcontractarea unora din lucr ri sau prin restructur ri petermen scurt ale resurselor.

Exist dou principii de programare a resurselor umane ale unui proiect(Lock, 2004):

§ Agregarea resurselor - simpla însumare a resurselor, f a luaîn considerare gradul de disponibilitate. Se bazeaz pepresupunerea c fiecare sarcin va fi demarat la termenulminim prev zut în grafic. Îns acest lucru este pu in probabil derealizat.

§ Programarea resurselor - procedeu cunoscut i sub numele denivelarea, alocarea sau optimizarea resurselor. Acest demerspresupune estim ri subiective uneori discutabile. În acestsens, un instrument tehnic deseori utilizat este tabelulprezentat mai jos. Orice proiect are de parcurs un drum criticjalonat pe mai multe elemente cheie între care, rezerva de timpeste un factor determinant al priorit ii. Datele despre rezervade timp sunt esen iale în programarea activit ii.

Pachetul de lucru ..Unitatea de timp (zile, s pt mâni etc.)Activitatea

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

….Num r

necesarde

lucr tori

Tabel 11 Programarea resurselor

3. Managementul aprovizion riiUnul dintre cele mai importante capitole din cadrul unui proiect (indiferentde tipul acestuia), îl reprezint prin îns i structura lor resurselemateriale. Datorit multitudinii acestora, precum i a cerin elor complexepe care trebuie s le îndeplineasc acestea, trebuie adoptat o strategiemanagerial corect .

Page 80: Curs management-proiect

80

Managementul administr rii resurselor materiale nu reprezint doar oînsumare mecanic a diferitelor etape prin care se realizeaz un anumitciclu de aprovizionare , ci presupune o îmbinare fructuoas a activit ilorrealizate de departamentul de aprovizionare.

Se pun în eviden (Opran, 2002) urm toarele elemente componente aleactivit ii de aprovizionare în cadrul unui proiect:

§ Cererea de aprovizionare, formulat de c tre utilizator pebaza necesarului acestuia de materii prime sau componente.Ini ierea unei astfel de cereri are la origine un control alstocurilor, al magaziilor sau spa iilor de depozitare, o analiz aproiectelor tehnologice sau a controlului produc iei, în func iede tipul produselor i organizarea firmei. O dat identificatnecesarul de materiale, se purcede la întocmirea unei cereriadresate departamentului de aprovizionare prin care se solicitreînnoirea stocurilor, folosindu-se anumite documente, cum arfi:formularul de solicitare de aprovizionare, care s cuprinddetalii referitoare la produsele ce vor fi achizi ionate, cantit ilenecesare , precum i o cerere de reînnoire a stocului.

§ Selectarea furnizorului, prive te cea de-a doua etap aprocesului de aprovizionare i presupune o alegere a sursei deachizi ie bazat pe cota ii de pre uri, condi ii de livrare,reputa ia privind standardele de calitate, performantele delivrare i situa ia comercial . Sursa de aprovizionare poateconsta într-un singur furnizor sau mai mul i, în func ie denecesarul de materiale solicitat.

§ Emiterea comenzii, constând ori în dactilografierea comenzii,semnarea i expedierea ei prin po , ori în schimb electronicde date. Problemele ce se pot ivi în aceast etap privescconsumul de timp, în sensul c aceast activitate, de i simpli obi nuit , poate dura câteva zile sau s pt mâni, ceea ce

poate duce la o m rire a timpului alocat proiectului. Se mai areîn vedere i faptul c orice comand de achizi ie define tecondi ii comerciale, de regul standardizate i tip rite pespatele formularelor de comand , care îl oblig pe achizitor saccepte toate costurile necesare i implica iile legale.Obliga iile comerciale prev zute de comanda de achizi ie suntde fapt obliga ii contractuale referitoare la condi iile de plat , lapre , fixate pe durata contractului, nefiind supus cre terii dinnici un motiv, dac nu s-a dispus altfel, termenul de livrare,calitatea i descrierea produselor ce urmeaz a fi livrate, lamodul de desp gubire în cazul m rfii necorespunz toare dinpunct de vedere al proiect rii sau al execu iei, proprietateintelectual , pierdere sau deteriorare. O data contractatprodusul , vânz torul nu mai are nici un drept în a-l modificasau a-l ad ugi, decât printr-o autoriza ie explicit dat decompanie pe un formular oficial de modificare. În situa ia încare sunt impuse anumite schimb ri în orice aspect al comenziide aprovizionare, se poate emite un amendament la comandaini ial , cu acordul prealabil al furnizorului, determinând

Page 81: Curs management-proiect

81

efectele asupra pre ului i livr rii. Acestea sunt redactate peformulare oficiale, având parte de aceea i circula ie ca icomanda ini ial c reia îi corespunde. Dac însamendamentul pericliteaz încheierea corespunz toare aaprovizion rii oric rui alt articol din comand pân la data delivrare stabilit , se recomand emiterea unei noi comenzi deachizi ie. Vânz torul are dreptul de a contracta subantreprenori(subfurnizori), cu condi ia ca ace tia s fie cunoscu i de c trecump tor oricând dore te, i cu asigurarea accesuluipersonalului care se ocup de urgentarea aprovizion rii dincadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un altaspect legat de condi iile comerciale se refer la dreptulcump torului de a refuza produsele livrate invocând faptul cacestea sunt necorespunz toare sau dac vânz torul comite oînc lcare a comenzii. Orice disput referitoare la contract se vasolu iona cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul p ilor, saudac nu, în instan .

§ Confirmarea comenzii, reprezint r spunsul furnizorului lacomanda de achizi ie, în cazul în care el este pozitiv,înregistrându-se un contract legal, supus legilor în vigoare. Înaceast etap , revine furnizorului obliga ia de a returna oconfirmare a accept rii condi iilor sau cel pu in confirmareadetaliilor privind cantitatea, specifica iile, pre ul i condi iile delivrare.

§ Urgentarea aprovizion rii este o m sur preventiv prin carese încearc preîntâmpinarea întârzierii livr rii, cu ajutorul unuisistem de avertizare timpurie, solicitând informarea din timpdespre orice dificult i pe care le-ar putea întâmpina furnizorul.De i în unele organiza ii mai mici achizitorul îndepline te irolul celui ce urgenteaz aprovizionarea, regula este ca acestrol s revin unei persoane special îns rcinate din cadruldepartamentului de aprovizionare. Odat plasate toatecomenzile, achizi ionarea la timp a m rfurilor devine oproblem primordial . Urgentarea aprovizion rii nu reprezintdoar un proces de urm rire a m rfurilor întârziate, ci maidegrab încearc s prevad problemele ce apar pe parcursulproduc iei i livr rii, preîntâmpinând întârzierea livr rii. Dacîns acest proces de rutin nu pare s î i ating scopul,persoana îns rcinat cu urgentarea aprovizion rii poate apelala metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de acolecta m rfurile chiar de la sediul furnizorului, o notificare princare sunt explicate pe larg motivele urgent rii, sau orice altemetode licite ce duc la atingerea scopului.

§ Expedierea – trebuie avut în vedere faptul c înaintea p siriilocului de produc ie al furnizorului, transportul s fie marcatcorespunz tor, prin aplicarea unei tampile u or de recunoscuta furnizorului pe l zile de ambalaj, astfel încât fiecare articol spoat fi identificat în toate etapele c toriei, precum i ladestina ia final .

Page 82: Curs management-proiect

82

§ Livrare i facturare – facturile înso esc actele de trimitere arfurilor i se deconteaz de c tre solicitantul m rfii în

momentul recep ion rii acesteia.§ Inspec ie intern a produselor – realizat de c tre factorii de

control abilita i din interiorul organiza iei.§ Recep ia produselor, este ultima etap a ciclului aprovizion rii

i const într-o examinare am nun it pentru verificareaeventualelor pagube survenite pe parcursul transportului,gre eli referitoare la natura m rfurilor sau cantitatea solicitat .Dac m rfurile corespund, acestea sunt trimise la magazie,unde se procedeaz i la o eviden a stocurilor. Apoi, dup untimp, se preg te te un nou ciclu de aprovizionare.

Page 83: Curs management-proiect

83

Capitolul VII

Managementul echipelor

1. Echipa - definire, caracteristici. Reguli pentru succesulmuncii în echip

Echipa se refer la gruparea unui num r restrâns de persoane (3-12) curesurse complementare în urm rirea unui obiectiv comun.

Aceast grupare poate fi permanent sau temporar , autonom sau sfac parte din dintr-o organiza ie cu scop lucrativ sau nu. Echipa este unsistem social, deci, dispune de o anumit energie care, folosit în cadrulstructurilor determinate, se transform într-un obiectiv-produs dat.

Persoanele care fac parte din echip constituie principala surs deenergie, ele o definesc. Indivizii care devin membrii unui grup de lucru, aiunei echipe vor avea roluri specifice în cadrul acesteia, care trebuie s fiecomplementare i s r spund diferitelor nevoi ale grupului. Fiecare, cupersonalitatea si atributele proprii, va imprima un stil specific propriului

u personaj.

Indivizii vor avea, în cadrul acestui sistem, diferite atribu ii, vor fi: simpluparticipant, animator al grupului, secretar-raportor sau expert, eventualfunc ionar sau patron. Indiferent de rolul jucat, orice membru al uneiechipe este mai întâi un individ care trebuie s se bucure de anumitedrepturi, dreptul de a fi informat despre obiectivele reale i limiteleîntâlnirii, de a în elege ceea ce se a teapt de la el, de a fi ascultat, de afi respectat, de a în elege cuvintele utilizate, temeiul structurilor realizate,de a lucra într-o re ea de rela ii minimal favorabile particip rii sale.

Informa ia reprezint forma sub care sunt folosite resursele în echip isingura form de energie pe care o va folosi grupul. Resursele se referîn primul rând la indivizii ap i într-un anumit grad s urm reascîmpreun cu al ii realizarea unor obiective mai mult sau mai pu in definite.

Un factor esen ial de coeziune într-o echip reprezint justa percep ie aobiectivelor de c tre to i membrii. Aceste obiective reprezint produsul

teptat al muncii, ele servesc drept catalizatori în mobilizarea energiilor,ele permit colaborarea între membri i coeren a ac iunilor. F unobiectiv comun nu exist echip propriu-zis .

Într-o echip func ional , obiectivele pot fi mereu reactualizate printr-unnum r de procese care trebuie s coexiste în permanen :

Page 84: Curs management-proiect

84

Consultarea este o activitate care reflect atât punctele comune cât iparticularit ile vizate de membrii. Într-o consultare, membrii caut sstrâng informa ii factuale, percep ii, opinii, sugestii, reac ii emotive –fiabile pe o tem dat , s perceap punctul de vedere specific al fiec ruimembru în parte, s cunoasc gradul de similitudine care poate existaîntre pozi iile exprimate.

John Maxwell a elaborat 17 legi ale muncii în echip , într-o lucrare carepoart chiar acest titlu, menite s ofere o re et a succesului muncii încadrul echipelor, fie c vizeaz realizarea unor sarcini, proiecte saucompeti ii sportive.Iat cum formuleaz Maxwell regulile succesului într-o echip :

1. Legea Semnifica iei:

Munca în echip este cheia marilor realiz ri.

Unu este un num r mult prea mic pentru a realiza ceva m re .

Echipele implic prezen a unui num r mare de persoane, adic existen amai multor resurse , mai multor idei i unei energii mai mari.

Echipele cresc la maximum poten ialul unui lider i reduc la minimumpunctele slabe.

Echipele ofer perspective multiple cu privire la modul în care se poatesatisface o nevoie sau atinge un scop, formulând alternative pentru oricesitua ie. Ele împart succesele, înfrângerile i responsabilit ile.

Lyndon Johonson afirma, referindu-se la importan a colabor rii în oricesitua ie: “Nu exist probleme pe care s nu le putem rezolva împreun ciexist foarte pu ine probleme pe care s le putem rezolva singuri.”

2. Legea imaginii de ansamblu:

Scopul este mai important decât rolul.

Pentru a construi o echip de succes nu trebuie s uit m niciodat cfiecare persoan dintr-o echip trebuie s joace un rol i fiecare rol arecontribu ia sa pentru realizarea unei imagini mai mari. F aceastperspectiv , echipa nu î i poate îndeplini scopul.

Bud Wilkinson, antrenor de fotbal, afirma: “Dac o echip urmeaz s iating poten ialul, fiecare juc tor trebuie s doreasc s i subordonezescopurile personale binelui întregii echipe.”

3. Legea ni ei:

ti mai valoros acolo unde adaugi mai mult valoare.

Page 85: Curs management-proiect

85

To i juc torii au un loc al lor c ruia îi adaug cea mai mare valoare.Esen ial pentru construirea unei echipe este ca oamenii potrivi i s se aflela locul potrivit.David Ogilvy afirm :”valorific la maximum talentul fiec rui membru alechipei i profit de fiecare oportunitate de o frac iune de secund …”

Semn al talentului unui lider este plasarea corespunz toare a oamenilorin echip .

4. Legea Muntelui Everest:

Pe m sur ce provocarea devine din ce în ce mai mare, munca în echipdevine din ce în ce mai necesar .

Dac ave i un vis, ave i nevoie de o echip pentru a-l îndeplini. Aceeaechip trebuie s fie la în imea visului, trebuie dezvoltat prinidentificarea nevoilor membrilor echipei i acordarea oamenilor din echipansa de a se dezvolta i perfec iona.

Vis i provoc ri Tip de echip necesarProvocare de tipul Everest Echip experimentalProvocare nou Echip creativProvocare controversat Echip unitProvocare variabil Echip flexibil i rapidProvocare nepl cut Echipa incomodProvocare diversificat Echip complementarProvocare pe termen lung Echip hot rât

5. Legea lan ului:

Echipa nu poate s acopere în permanen punctele slabe.

Puterea unei echipe este influen at de veriga cea mai slab . Atunci cândpartea proast a echipei nu e tratat corespunz tor, se poate pierderespectul celei mai bune p i, de aceea, veriga slab trebuie identificati trebuie s -i oferim acelei persoane ocazia de a- i g si propriul nivel în

alt parte.

Într-o echip eficient membrii abili trebuie s ajute persoana slab .

6. Legea catalizatorului:

Echipele câ tig toare au juc tori care le pun în mi care.

Majoritatea echipelor nu î i îmbun esc poten ialul singure, dac nusunt ajutate, nu se dezvolt , nu devin mai bune i nu ating calibrul unuicampion. De aceea, ele au nevoie de un catalizator, adic un om care spun ac iunea pe primul plan.

Page 86: Curs management-proiect

86

Catalizatorii au intui ie, capacitate de comunicare, inspir i stimuleaz ,sunt pasiona i de ceea ce fac, sunt talenta i, creativi, responsabili igenero i.

7. Legea busolei:

Viziunea ofer membrilor echipei direc ie i încredere.

În orice echip , viziunea extraordinar precede întotdeauna realiz rileextraordinare. O echip care îmbr eaz o viziune devine motivat ,plin de vitalitate i încredere. tie în ce direc ie se îndreapt i de ce seîndreapt în acea direc ie.

Viziunea unei echipe trebuie s fie în conformitate cu:§ Busola moral (s priveasc întotdeauna c tre în imi, sus),§ Busola intuitiv (s priveasc în interior, s asculte vocea

subiectiv , intuitiv ) ,§ Busola istoric (s se raporteze la ceea ce a fost, în urm ),§ Busola direc ional (mereu înainte!) ,§ Busola strategic (s priveasc în jur),§ Busola vizionar (dincolo de realitatea imediat ).

8. Legea m rului stricat:

Atitudinile gre ite ruineaz echipa.

Este adev rat faptul c adev ra ii lideri din companii, coli, universit i,guverne de in anumite avantaje care îi separ de restul societ ii. Iaracest avantaj nu este un dar înn scut, un nivel de inteligen ridicat sauun talent ci const în atitudinile pe care ace tia le au.

Atitudinea este molipsitoare. Când un membru al echipei este ascult tori dornic s înve e sau d dovad de o etic de munc riguroas i are

impact pozitiv, ceilal i membri îl imit .

Atitudinile gre ite se înmul esc chiar mai repede decât cele corecte, elesunt greu de identificat pentru c sunt subiective, dar de corectarea lordepinde succesul întregii echipe.

9. Legea încrederii reciproce:

Colegii din echip trebuie s poat conta unul pe cel lalt atunci cândeste nevoie.

Stanley C. Gault a afirmat : ”Nu lucr m unul pentru altul, lucr m unul cualtul.” Esen a încrederii reciproce st în posibilitatea i dorin a colegilorde a lucra împreun pentru realizarea unor scopuri comune, îns aceastîncredere nu apare ca atare ci trebuie câ tigat .

Formula pentru încredere reciproc :

Page 87: Curs management-proiect

87

Caracter + Competen + Angajament + Consecven + Coeziune

10. Legea pre ului:

Echipa nu reu te s î i ating poten ialul atunci când refuz spl teasc pre ul necesar.

Exist patru adev ruri care explic aceast lege i ele se refer la faptul într-o echip de succes, fiecare trebuie s pl teasc un pre , s

fac eforturi, s înve e; acest pre trebuie pl tit în permanen , cre tedac echipa dore te s î i îmbun easc poten ialul i s câ tige i nuscade niciodat .

Pre ul se refer de fapt la sacrificii, f de care nici un succes nu eposibil, la responsabilitate, angajament absolut, dezvoltare personal ,altruism.

Întotdeauna se face mai întâi plata pre ului, pentru ca recompensa sapar ulterior.

11. Legea tabelei de marcaj:

Echipa î i poate atinge obiectivele i poate face schimb ri atunci cândtie unde se afl .

O echip care reu te, face schimb ri pentru a îmbun i înpermanen poten ialul i situa iile în care se afl . Ea va avea mereu învedere o tabel de marcaj, esen ial pentru a în elege situa ia real ,pentru evaluare i implicit, perfec ionare, pentru luarea deciziilor,efectuarea unor schimb ri i mai ales, pentru succes.

În cazul unei companii, tabela de marcaj e foarte important pentru caceasta contabilizeaz dorin ele i interesele clien ilor fideli, precum itendin ele clien ilor poten iali, oferind organiza iei posibilitatea deadaptare i r spuns la orice cerin .

12. Legea b ncii de rezerv :

Echipele extraordinare au rezerve extraordinare.

Orice echip care dore te s exceleze trebuie s aib atât înlocuitori bunicât i oameni de ac iune buni, succesul pe termen îndelungat estecondi ionat de construirea unei b nci de rezerv .

Aceast banc de rezerv e format din oameni care adaug indirectvaloare organiza iei i sus in pe cei care se afl în mijlocul ac iunii.

13. Legea identit ii:

Valorile împ rt ite definesc echipa.

Page 88: Curs management-proiect

88

Membrii echipei trebuie s se afle pe aceea i lungime de und . A a cumvalorile personale influen eaz i direc ioneaz comportamentul unuiindivid, valorile organiza ionale influen eaz i direc ioneazcomportamentul echipei.

14. Legea comunic rii:

Interac iunea alimenteaz ac iunea.

Echipa nu poate reu i decât printr-o bun comunicare. O echip eficientare membri care discut în permanen unul cu altul. Comunicarea cre teangajamentul i leg tura dintre angaja i, acestea la rândul loralimenteaz ac iunea.

Comunicarea trebuie s se realizeze în patru direc ii:§ de la lider tre colegii de echip .§ de la colegii de echip tre lider .§ între membrii echipei.§ între echip i public.

15. Legea avantajului:

Diferen a dintre dou echipe la fel de talentate este conducerea acestora.

Cu o conducere bun , totul se îmbun te, liderii sunt cei care oferun imbold, transform gândirea colegilor într-una creativ , sporescrandamentul echipei, stimuleaz încrederea în propria personal i pecea reciproc , ridic a tept rile fiec rui membru al echipei.

Totul oscileaz în jurul conducerii pentru c ea determin succesul.

16. Legea moralului ridicat:

Când câ tigi, nimic nu te afecteaz .

Moralul ridicat ajut echipa s aib o evolu ie cât mai bun , s fac fatuturor împrejur rilor. De asemenea, elimin elementele negative iemancipeaz echipa.

O atitudine pozitiv a membrilor echipei i un lider capabil suntingredientele pentru men inerea unui moral ridicat.

“Când faci bine, te sim i bine - când te sim i, bine faci bine.“

17. Legea beneficiilor:

Investi iile în echip sunt recuperate în timp.

Page 89: Curs management-proiect

89

Timpul, banii i efortul necesar pentru dezvoltarea membrilor echipei nuschimb echipa peste noapte, îns dezvoltarea acesteia va daîntotdeauna roade i recompensa nu va întârzia s apar . Ca lider estenecesar s faci orice pentru oamenii din echipa ta pentru c i ei fac totulpentru tine.

Oferim spre lectur fragmente dintr-un foarte inspirat articol (RenaldoNi , 2005) care î i propune s fac clar distinc ia dintre grup i echip .

De ce depinde eficacitatea grupului?

Obiectivul urm ritEste foarte important modul în care stabilim obiectivele grupului deoarece deacest lucru depinde întreaga activitate a grupului. Obiectivele reprezint „carteade vizit ” sau „blazonul” grupului. V zând obiectivele unui grup sau ale uneiorganiza ii îmi dau seama dac grupul respectiv este eficient sau dacorganiza ia respectiv este pe drumul cel bun. Trebuie s v spun c de preapu ine ori am întâlnit obiective care s fie clare i care s motiveze organiza iarespectiv .

Obiectivul ales trebuie s fie „ca la CARTE”:§ Cuantificabil - s arate clar cum va fi m surat gradul de îndeplinire a

obiectivului;§ Adoptat/Însu it – de to i membri grupului;§ Realizabil – s poat fi atins pe durata existen ei grupului folosind

competen ele i resursele puse la dispozi ia grupului;§ Timp - s precizeze un termen pân la care s poat fi atins;§ Explicit - s prezinte clar ceea ce trebuie realizat.

Aceste criterii trebuie îndeplinite toate în acela i timp. În literatura de specialitatese mai folose te acronimul SMART1 care vine de la: Specific (similar lui Explicit),

surabil (similar lui Cuantificabil), Acceptat (similar lui Adoptat) i Temporal(similar lui Timp).Un obiectiv precum „cre terea eficien ei coordon rii echipei de proiect” este dinstart un e ec sau, în cel mai bun caz, un ideal. Acest a a-zis „obiectiv” nuîndepline te cel pu in dou dintre criterii:

§ criteriul Cuantificabil – deoarece nu men ioneaz cum se m soarcre terea

§ eficien ei, i§ criteriul Timp – nu prevede un termen pân la care trebuie atins

acest obiectiv.În schimb „Informarea a 100 de organiza ii despre misiunea i obiectiveleproiectului la care lucrez pân la data de 1 noiembrie 2004” poate fi numitobiectiv pentru c respect toate criteriile CARTE.În cadrul organiza ional suntem pu i în fa a unor obiective pre-stabilite sau, încel mai bun caz, negociate. În astfel de situa ii trebuie s c ut m ca acesteobiective s fie prezentate cât mai simple i clare, s fie exprimate în cât maipu ine cuvinte. Dac frazele sunt prea lungi, este de preferat s transform mobiectivul respectiv în mai multe obiective simple. Încerca i s v stabili iobiective cât mai îndr zne e, care s motiveze pe cei din jur i s aib un impactpozitiv asupra a cât mai multe persoane, asupra comunit ii i (de ce nu?)asupra societ ii în ansamblu.

1 Vezi in acest sens: Curs BZT631 Management performant, vol. 2, Open UniversityBusiness School, Editura CODECS, Bucure ti, 2002, p. 11

Page 90: Curs management-proiect

90

rimea grupuluiPentru atingerea unui obiectiv este necesar ca grupul s reuneasccompeten ele, aptitudinile i atitudinile necesare realiz rii acelui obiectiv. Înacest sens, dup stabilirea obiectivului, grupul va face un inventar alcompeten elor fiec rui membru i va vedea de ce competen e mai are nevoiepentru atingerea obiectivului respectiv. În cazul în care aceste competen elipsesc, grupul le va procura prin atragerea de noi membri.Studiile arat c grupul func ioneaz optim cu un num r de 5-8 persoane.Gândi i-v c echipele de commando se încadreaz în cifrele men ionate maisus ca num r de membri ai grupului, iar acest lucru nu este întâmpl tor. Astfelde echipe ac ioneaz cu obiective extrem de precise i trebuie s aib oeficacitate cît mai mare. Sub acest num r grupul poate lucra bine, dar s-ar putea

nu de in toate competen ele necesare pentru realizarea obiectivului. Pesteacest num r de persoane, grupul tinde s se divizeze în subgrupuri. Pute i, dealtfel, constata acest lucru la orice edin , întrunire, excursie la care num rul depersoane dep te cifrele de mai sus. S-ar putea, îns , s fi i nevoi i s lucra icu mai mult de 8 persoane. În aceste condi ii este de preferat s diviza i grupulîn sub-grupe i s numi i câte un responsabil pentru fiecare subgrup în parte.Astfel v va fi mult mai u or s coordona i activit ile întregului grup. Bineîn eles

fiecare sub-grup va trebui s aib propriile obiective derivate de obiectivelegenerale ale întregului grup.

Resursele de care dispunePentru a- i atinge obiectivele stabilite, echipa trebuie s dispun de resurselenecesare. De obicei, când ne referim la resurse, mul i dintre noi se gândesc laresursele financiare, materiale i – poate i – la cele umane. Într-adev r, demulte ori uit m c f competen ele oferite de resursele umane - de colegii, deprietenii, de efii no tri – celelalte tipuri de resurse nu au nici o valoare în sine,indiferent de cantitatea în care se afl . Revenind la exemplul echipei decommando, toat tehnologia sofisticat de comunicare între membri, dereperare i anihilare a inamicului, precum i tot armamentul de ultim or nuînseamn nimic dac se afl în mâinile unor nepricepu i. Dar la dispozi iagrupului trebuie puse i alte dou tipuri de resurse: informa ionale i de timp. Dup stabilirea obiectivului, grupul trebuie s identifice i resursele necesarepentru a atinge acel obiectiv. Odat identificate necesit ile grupului, acestatrebuie s le i ob in . În general, liderul grupului este cel care este responsabilcu ob inerea resurselor, dar acest lucru nu înseamn c ceilal i membri aigrupului nu-l ajut la atragerea de resurse. Problema resurselor este deosebitde delicat , deoarece lipsa acestora duce la demotivare.

Liderul i stilul de conducere al acestuiaDe-a lungul timpului au fost vehiculate diverse idei referitoare la lideri i la cumapar ace ti lideri. Unii au spus c : „liderii se nasc i nu se fac”, aducând în acestsens exemple precum: Temistocle, Alexandru Macedon, Cezar, Hannibal,Mahomed al II-lea, tefan cel Mare, Mihai Viteazul, Napoleon, etc. i lista arputea continua cu înc alte multe nume, dac ar fi s ne limit m numai lapersonalit i din domeniul politico-militar. Mai aproape de timpurile noastre avenit i vestea cea bun , i anume c : liderii se pot ( i) forma. Prin studiuluimanagementului i practicarea acestuia, prin aceast îmbinare dintre studiu ipractic /experien , se pot forma competen ele necesare unui bun lider. Cele mai noi teorii privind stilul de conducere al liderilor arat c liderii nu au unstil unic pe care îl adopt de la începutul activit ii lor i-l p streaz pân lamoarte. Aceste teorii arat c managerii î i schimb stilul în func ie decircumstan ele în care î i desf oar activitatea. Cu alte cuvinte, într-un fel

Page 91: Curs management-proiect

91

ac ioneaz liderul în momente de criz , i într-altfel în afara acestor perturb ri.Este chiar recomandat ca liderul s i modifice stilul de conducere în func ie decondi iile concrete. Acest lucru se vede i din urm toarea zical :

To handle the others, use your heart.To handle yourself, use your head

A fi lider nu este o sarcin a a de u oar pe cât pare. Trebuie s treci de la „eu”la „noi”, trebuie s transmi i celorlal i o viziune i nu un sentiment de fric sau onebuloas . Exist mai multe exemple care ilustreaz aceste lucruri, dar cel careîmi place cel mai mult este exemplul dat de un pastor american într-una din

ile sale despre leadership publicat i la noi:În timpul unei edin e cu personalul unui magazin, directorul î i mustra

angaja ii pentru cifrele de vânz ri mult prea mici: M-am s turat de rezultateproaste i scuze , spunea el. Dac nu v pute i face treaba, sunt sigur cexist al i vânz tori care ar s ri în sus de bucurie dac li s-ar oferi ansa svând produsele excelente pe care fiecare dintre voi are privilegiul s lereprezinte . Apoi, uitându-se spre un proasp t angajat, care fusese fotbalistprofesionist, spuse: Ia spune-ne John, dac o echip de fotbal pierde partiddup partid , ce se întâmpl ? Sunt înlocui i juc torii, nu-i a a? . Întrebareapluti în aer câteva secunde f s primeasc nici un r spuns; apoi, fostuljuc tor de fotbal r spunse: De fapt, domnule, dac toat echipa areprobleme, de obicei se schimb antrenorul 1.

De i „leadership”-ul a ajuns s fie foarte „la mod ” (toat lumea vorbe te desprelideri i conducere), începutul mileniului III ne g se te total nepreg ti i în acestdomeniu. Crizele unor mari companii precum Enron, Andersen Consulting sauParmalat – crize ce au avut la baz moralitatea îndoielnic a unor oameni care,mai înainte de falimentul r sun tor al acestor companii, erau prezenta i dreptmodele demne de urmat – ne arat c înc suntem departe de a defini un modelde lider. Recent am citit cu consternare un sondaj publicat într-un ziar britanicasupra celor mai importante personalit i din toate timpurile, în care Iisus Hristosera plasat pe locul 123! În schimb numero i fotbali ti, actori de cinema saucânt re i renumi i pentru aventurile lor amoroase, bahice i/sau consumul dedroguri apar pe primele locuri!? Dup cum se poate vedea confuzia în acestdomeniu este deplin ; depinde de fiecare dintre noi s ne însu im valori reale,morale, care i-au dovedit puterea de-a lungul timpului, r mânând la fel de vii iactuale pân în zilele noastre. Nu exist valori noi! Valorile pe care le areomenirea sunt cele care au existat i la facerea primului om pe P mânt! Un liderse presupune c tie aceste lucruri ( i le i respect /practic ).Mi-a pl cut oremarc a unui ziarist grec în cadrul unei emisiuni televizate: referindu-se laconsumul de droguri în lumea sportivilor, grecul a spus: „La noi dac un fotbalistse drogheaz , îl d m afar . La voi, românii, dac un fotbalist se drogheaz , îltransforma i în vedet . Asta este diferen a dintre noi.” Dureros, dar adev rat!

Comunicarea în cadrul grupuluiAtingerea obiectivului propus de c tre grup nu se poate face decât printr-ocomunicare foarte bun atât între membri grupului, cât i între grup i celelalte.De multe ori se uit c grupul trebuie s comunice bine i cu cei din afara sa,care sunt influen i într-un fel sau altul de rezultatele activit ii grupului. Înc dinainte de a- i stabili obiectivele, membrii grupului trebuie s stabileascmodalit i clare de comunicare. Grupul va trebui s cad de acord asupramodului în care:

§ se întrunesc (loca ie, date, ore, cine particip la fiecare tip deîntâlnire, ce se discut , cine conduce întâlnirea, cum se iau deciziile,etc.);

1 Maxwell, John C., Dezvolt liderul din tine, Editura Amaltea, Bucure ti, 2002, p. 6

Page 92: Curs management-proiect

92

§ circul informa ia în cadrul grupului (traseul de circula ie alinforma iei, ce tip de informa ie, nivelul i modul de prelucrare alinforma iei, care sunt informa iile care circul c tre to i membrii, etc.);

§ circul informa ia între grup i exterior (cine sunt cei afecta i deactivitatea grupului, în ce mod sunt afecta i/influen i de activitateagrupului, de ce informa ii au nevoie de la noi, cum le pot parveniaceste informa ii mai eficient, noi ce trebuie s tim despre ei, cumculegem informa ii de la ei, cum reac ion m la p rerile lor desprerezultatele muncii noastre, etc.).

Motiva iaPutem s avem cei mai buni oameni în grup, s avem condi ii interne i externefavorabile, precum i toate resursele la dispozi ie i, cu toate acestea, s nu neatingem obiectivele. De ce se poate întâmpla acest lucru? Pentru c grupului îilipse te un ingredient fundamental: motiva ia. Motiva ia trebuie construit înc din etapa de formare a grupului. Atragerea demembri în cadrul grupului presupune o negociere între grup i viitorul membru,precum. i un schimb de resurse. Grupul are nevoie de competen ele sale ( i nunumai; putem discuta aici i despre atitudinile, aptitudinile i cuno tin ele sale) ipoate s -i ofere respectivului individ „ceva” în schimb. Dac acel „ceva”satisface (o mare parte din) necesit ile respectivului individ i-l motiveaz ,atunci se realizeaz acel schimb. Poate c unii dintre voi au v zut filmul artistic „Cei apte samurai” (sau variantaamericanizat „Cei apte magnifici”). V aminti i c to i acei samurai ini ial nu auvrut s participe la ap rarea satului de bandele de tâlhari, dar - la un momentdat – se g sesc împreun gata de a- i pune via a în joc pentru un sat cu familiifoarte s race. Acei samurai au trecut dincolo de orgoliile personale i de dorin ade înavu ire pentru a- i demonstra lor în i c pot fi i altceva decât ceea ce aufost pân atunci. Motiva ia lor st tea în schimbarea modului de raportare aac iunilor lor la ceea ce le dicta con tiin a.Dar cum ne d m seama dac grupul în care suntem este eficace sau nu?

În 1960, Douglas McGregor, profesor de management la MassachusettsInstitute of Technology (MIT) prezenta în cartea sa The Human Side ofEnterprise (Latura uman a întreprinderii) unsprezece caracteristici alegrupurilor eficace. De i vechi de aproape jum tate de secol, ele nu i-aupierdut valabilitatea i pot fi utilizate oricând drept un bun instrument înidentificarea grupurilor eficiente. În viziunea lui McGregor grupurile eficaceatunci când:§ exist o atmosfer informal , relaxat în cadrul grupului care arat

membrii sunt implica i i interesa i;§ exist o participare activ în discu ii a membrilor grupului care r mân

focalizate pe ceea ce are de f cut grupul;§ obiectivul este acceptat de c tre to i membri grupului;§ membri grupului se ascult unii pe al ii i nu se feresc s fac

propuneri constructive;§ neîn elegerile nu sunt ascunse sub pre , ci sunt abordate deschis i

rezolvate sau exprimate liber;§ majoritatea deciziilor sunt luate prin consens;§ criticile sunt deschise i constructive f a degenera în atacuri la

persoan ;§ oamenii sunt liberi s i exprime p rerile atât despre sarcina

grupului, cât i despre modul de operare al grupului pentruîndeplinirea acelei sarcini;

Page 93: Curs management-proiect

93

§ activit ile i responsabilit ile sunt clar repartizate membrilor grupuluii îndeplinite de ace tia;

§ stilul de conducere în cadrul grupului variaz din când în când itinde s fie bazat mai mult pe puterea expertului decât pe putereapozi iei sau statutul persoanei respective în organiza ie;

§ grupul con tientizeaz modul s u de operare i verific regulat dacacest mod este cel mai potrivit pentru îndeplinirea sarcinii 1.

Lungul drum de la grup la echip

Queen Mary 22

Începutul anului 2004 a marcat deschiderea unei noi ere în domeniulconstruc iilor navale. La 12 Ianuarie 2004 pachebotul Queen Mary 2 a pornitîn primul s u voiaj pe mare. Acest adevarat ora plutitor este cel mai mare,cel mai modern i cel mai luxos vas de croazier construit vreodat .Monstrul are 345 metri lungime, 72 metri l ime, 150.000 de tone greutate i

este pus în mi care de 157.000 de cai putere. Toate opera iunile de pe navsunt deservite de un echipaj format din 1.253 persoane. Nenum raterestaurante, magazine, cinematografe, s li de teatru, cazinouri i piscine staula dispozi ia celor 2.620 de pasageri care vor pl ti pentru un astfel de voiajpre uri între 1.500 i 30.000 USD.

Lucrul în echip este esen ial în coordonarea sutelor de persoane careformeaz echipajul unei astfel de nave. Echipajul nu func ioneaz ca un grupcare î i urm re te propriul interes, ci ca o echip care interac ioneaz spreatingerea obiectivelor organiza iei: buna func ionare a vasului, siguran avoiajului i satisfac ia tuturor categoriilor de clien i. Nu tiu dac a i observat, dar pân acum am discutat mai mult despre grup imai pu in despre echip . Dar ce diferen iaz o echip de un grup? Ce face ca ogrupare de juc tori de fotbal s fie o echip ? Sau ce face ca un grup de militari

func ioneze ca un commando? Tot ceea ce am discutat mai sus despre grupeste valabil i în cazul echipei, echipa fiind un stagiu superior de dezvoltare agrupului în care:

§ obiectivul grupului devine (sau este parte din) obiectivul organiza iei,§ membrii echipei colaboreaz , iar activit ile echipei sunt coordonate

spre atingerea obiectivului organiza ional,§ responsabilit ile i rolurile sunt împ ite între membrii echipei.

În formarea unei echipe, cercet torii au identificat mai multe stadii de dezvoltare.Dac exist condi ii de mediu (interne i externe) favorabile, grupurile evolueazîn timp pân la nivelul echipei performante, ca în reprezentarea de mai jos:

1 Huczynski, Andrzej i Buchanan, David, op. cit., p. 2392 Informa ii preluate dup revista: Descoper (publica ie a Ziarului financiar), nr. 12/din 7Mai 2004, p. 16-21

Page 94: Curs management-proiect

94

Figura 7: Etapele dezvolt rii echipei (adaptare dup : Tuckman, B. iJensen, M., Stages of small group development revisited, Group and

Organisational Studies, vol. 2, 1977, p. 419-427)

Ceea ce trebuie s cunoa tem despre lucrul în echip este faptul c acesta nuse întâmpl instantaneu, imediat ce grupul a fost format. De cele mai multe ori,dup etapa de ini iere a grupului, exist o etap de conflict datorat diversit iide atitudini i concep ii ale membrilor grupului. Dar tocmai aceast etap deconflict duce la reglarea activit ii grupului (care începe s i stabileasc regulide func ionare acceptate de to i membri grupului) i la transformarea acestuia înechip care performeaz .

Nu to i membrii unei echipe campioane se bucur de aprecierile publicului,îns fiecare dintre ei poate spune c este campion 1.Earvin Magin Johnson

2. Etapele de constituire a echipelor

2.1 Modelul lui Tuckman

Ca si individul,grupul se dezvolta i se maturizeaz . Eficacitatea unuigrup depinde, în parte de cât de bine î i solu ioneaz problemele fiec ruistadiu de dezvoltare.

Conform modelului Tuckman un grup parcurge patru faze:

FormareaÎn aceast faz , grupul este o colec ie de indivizi. Caracteristice pentruaceast faz sunt discu iile despre telurile, identitatea, componen a,durata de existen , conducerea i procedurile de lucru ale grupului.Oamenii încearc de la bun început s fac o bun impresie celorlal i

1 Apud: Maxwell, John C., Cele 17 legi ale muncii în echip , Editura Amaltea, Bucure ti,2003, p. 32

Page 95: Curs management-proiect

95

bufnireaUnele grupuri trec printr-o faz de conflicte ce urmeaz unui consensini ial superficial. Scopul, conducerea, rolurile, normele, procedurile delucru i comportamentul în cadrul grupului ajung s fie puse în discu ie. Încadrul acestui proces pot fi dezv luite interese individuale sau “agendeascunse”, fiind posibile chiar i unele ostilit i. R bufnirea este deosebitde important pentru formarea încrederii reciproce. Dac este coordonatcu succes, aceast faz poate conduce la formularea unor obiective iproceduri mai realiste - dar mult lume o evit cu îndârjire.

NormareaÎn aceast faz , grupul î i stabile te normele i tiparele care îiguverneaz func ionarea: modul de lucru, procesul decizional, gradul detransparen , nivelul încrederii reciproce. Faza este caracterizat dediferite experimente ale membrilor grupului, menite s testeze starea despirit a celorlal i i s le stabileasc nivelul de implicare

Func ionareaNumai dup ce sunt parcurse cu succes primele 3 faze, grupul poatedeveni pe deplin productiv. Chiar dac i în celelalte faze se potînregistra rezultate la un anumit nivel, acestea totu i sunt diminuate deenergia consumat în desf urarea proceselor de grup i în explorareaobiectivelor i rolurilor individuale. În cazul comitetelor i grupurilor carese întrunesc la intervale neregulate, problematica legat de obiective,proceduri i stilul cel mai adecvat de conducere nu ajunge s fie niciodatsolu ionata pe deplin. Multe din aspectele nerezolvate continu sstinghereasc activitatea grupului, producând adesea sentimente defrustrare i reducându-i eficacitatea.

Desfiin area sau destr mareaAre loc dup ce grupul si-a îndeplinit sarcina pentru care a fost înfiin at.

Teoria lui Tuckman are doua implica ii esen iale: în orice grup i ori decâte ori apar schimb ri de compozi ie în cadrul acestuia, este de a teptat- i chiar de acceptat - s apar un anumit nivel de conflict, dezacord saulupt politic pentru ocuparea unei pozi ii mai înalte înainte de a începe

func ioneze cu eficacitate maxima, un grup are nevoie de o perioadde timp pentru a se dezvolta; în mod ideal, acest interval de timp trebuieluat în considerare la întocmirea planurilor

2.2 Modelul lui Landry

O alt abordare în evolu ia echipei apar ine lui S. Landry, care identifictrei zone dinamice interdependente în jurul c rora se articuleaz întreagavia a grupului :

Page 96: Curs management-proiect

96

§ zona afectivit ii: grupul vizeaz organizarea unei re ele derela ii afective satisf toare între membrii s i i încearc sating coeziunea i s o men in .

§ zona puterii: grupul încearc s i creeze o structur a puteriicare s r spund nevoilor i obiectivelor sale de sarcin i smen in aceast structur .

§ zona sarcinii: grupul încearc s i creeze mijloacele pentru arealiza sarcina propus sau desemnat .

Modul în care fiecare grup va face fa acestor mize interpersonale i degrup va influen a decisiv nivelul de maturitate i de performan pe care îlva atinge echipa.

Grupul î i desf oar activitatea dup toate cele trei dimensiuni simultani abaterile de la pa ii realiz rii sarcinii au leg tur cu mizele zonelor de

afectivitate sau de putere (de exemplu o conversa ie la începutul vie iigrupului le poate permite membrilor s se cunoasc mai bine i s fac

evolueze structura afectiv a grupului, a a cum o disput deprocedur permite avansarea luptei pentru leadership). În aceea i idee ainterdependen ei celor trei zone, tensiunile existente în una dintre zone,pot afecta rezultatele ob inute în alte zone ca urmare ca faptului c grupultrebuie s avanseze în toate cele trei dimensiuni, în func ie de mizelefundamentale, îns nu va fi o evolu ie sistematic (posibil de reprezentatprin trei drepte paralele, de exemplu), ci va sem na mai degrab cu ospiral

Evolu ia echipei în zona afectivit ii. Aceast zon include rela iileafective dintre membri i modul în care acestea se structureaz , emo iiletr ite individual în leg tur cu ce se întâmpl în grup ca i emo iile tr iteca grup (tensiune primar , euforie, tensiune secundar , moralul grupului,solidaritatea, sentimentul de apartenen etc.). Aceste etape sunt:§ Tensiunea primar .1Primele lu ri de contact între membrii grupului

sunt înso ite de o anumit stinghereal i o anumit rigiditatereflectate prin polite e extrem , plictiseal sau oboseal aparente,

ceri lungi, conversa ii pe un ton foarte blând. Tensiunea va continuapân când to i membrii au primit suficiente indicii c nevoile sociale ide stim vor putea fi satisf cute în grup îns va reap rea la începutulfiec rei întâlniri a grupului i se va mic ora pe m sur ce rela iiledintre membri vor deveni mai stabile i se va dezvolta coeziuneagrupului. Tensiunea poate fi înl turat prin discu ii care nu au leg turcu sarcina dar care permit satisfacerea nevoii de cunoa tere sau chiarprin discu ia deschis despre aceast tensiune în cadrul grupului.o Începe s se creeze în grup o re ea de leg turi afective dinamice:

membrii se cunosc reciproc, comunicarea se dezghea , secontureaz curente de simpatie i antipatie.

o Membrii încep s fac parte din acela i grup i se dezvolt unsentiment de solidaritate, membrii echipei vorbesc despre echipa

1 Conceptul a fost lansat de E. G. Bormann, în Discussion and Group Methods, Theoryand Practice, vezi S.Landry, op.cit., p.216.

Page 97: Curs management-proiect

97

noastr , grupul nostru i se identific un început de coeziune, pecare grupul îl va percepe ca fiind deja o coeziune realizat .

o Grupul e cuprins de un sentiment de fuziune care îndep rteazdiferen ele i las loc euforiei s pun st pânire pe grup. Se simteo atmosfer de s rb toare, sunt negate diferen ele individuale ise accentueaz verbal elementele comune. P trunderea uneipersoane str ine în grup în acest moment care s critice grupulpoate atrage asupra ei toate sentimentele negative omise.Coeziunea grupului este foarte fragil în acest moment deoarecesentimentele nu au fost trecute înc prin filtrul realit ii i estevorba de o fals coeziune. Momentul va fi totu i consemnat învia a grupului ca fiind pre ios pentru istoria sa afectiv .

§ Tensiuni secundareo Este momentul revenirii la realitate prin contactul cu exteriorul, cu

faptul c exist diferen e între membrii grupului, între simpatiileatrase i create, i apare o decep ie care se va traduce diferit lamembri (retragere, ostilitate, aparent nep sare, triste e).Rezolvarea sarcinii nu avanseaz i grupul e confruntat cuconflicte importante precum cele de personalitate, valori i atitudinidiferite. Grupul trebuie s aleag între explorarea i rezolvareadivergen elor sau negarea care îi stagneaz activitatea din toatepunctele de vedere. For ele centrifuge de dezintegrare sunt celemai puternice i evitarea confrunt rii poate duce la întoarcerea larela ii formale i superficiale. Climatul acestei tensiuni secundaredifer de prima tensiune prin starea de agita ie din cadrul grupului,dinamism, absen a plictiselii sau a oboselii, pentru c deja s-aconstituit un precedent în experien a echipei. Pentru rezolvareatensiunii e important consecven a în folosirea mecanismului ales(care poate fi o abordare umoristic , întâlniri între fiecare membrui un prieten comun în afara întâlnirilor grupului, confruntarea

direct ). Tensiunile secundare vor ap rea i disp rea în func ie deevenimentele echipei i se pot rezolva pe nesim ite sau amplificapân la blocarea sarcinii grupului.

o Dup rezolvarea tensiunii secundare coeziunea cre te ca urmarea bazelor mai solide i cu cât rezolvarea este mai bun ,apropierea dintre membri este mai mare, ace tia se simt mai înlargul lor i mai siguri de locul din cadrul echipei, dezacordurilesunt exprimate deschis i toleran a în fa a conflictelor iminenteeste mai mare. Aceast coeziune nu se va dobândi imediat ci seva realiza pe m sur ce se precizeaz i se dezvolt structurasocio-afectiv a grupului, inclusiv cea normativ , i rela iile dintremembri se îmbog esc i se aprofundeaz . Aceste cerin e duc lareluarea etapelor de mai multe ori în via a grupului. O datstabilizat structura socio-afectiv a grupului, intervine sarcina demen inere a coeziunii i a echilibrului.

Evolu ia grupului în zona puterii. Alegerea liderului presupune deobicei într-o echip alegerea persoanei celei mai apte pentru a ajutaechipa s ating obiectivele i pentru a deveni purt torul de cuvânt alechipei în rela ie cu grupuri sau organisme prezente în mediul s u de

Page 98: Curs management-proiect

98

lucru. Liderul va avea de obicei putere de referin , putere de expert iputerea informa ional , potrivit surselor de putere identificate de S.Landry. Alegerea sa va fi înso it de tensiuni secundare pe plan afectiv.Etapele parcurse sunt urm toarele:§ Evaluarea i selec ia de c tre membrii grupului pentru a-i elimina pe

cei care sunt inap i s ocupe aceast pozi ie. Exist anumi i membricare nu pot lua conducerea: cei care nu se implic prea mult în timpulprimei întâlniri, membrii activi dar percepu i ca fiind mai pu in informa isau competen i fa de al ii, cei care sunt activi dar sunt rigizi i foartedogmatici, lega i de pozi iile lor astfel încât sunt considera i extremi tisau prea inflexibili.

§ Competi ia devine foarte intens i cu tensiuni puternice, insatisfac iaîn grup este ridicat i apare sentimentul pierderii timpului în ceprive te realizarea sarcinii. Num rul pretenden ilor la conducerecre te i criteriile de eliminare devin rafinate i sunt strâns legate denevoile grupului. Exist mai multe scenarii în apari ia liderului, întrecare urm toarele se întâlnesc mai des:

1. doi poten iali lideri apar în prima faz destul de repede, unuldintre ei având un asistent care îl sprijin pentru c îl socote temai apt pentru a fi liderul grupului. Membrii grupului îl aleginfluen i de acest criteriu. Dac î i îndepline te rolul imembrii echipei sunt satisf cu i, liderul î i consolideaz pozi iai puterea. În caz contrar, apare un alt pretendent i îl provoac

la competi ie.2. exist doi candida i cu câte doi asisten i atra i la începutul fazei

a doua. Lupta continu atâta vreme cât raportul de for e eaproape egal i membrii grupului nu au preferin e bine definite.

3. liderul e cel care va face fa cel mai bine crizei, va calmaanxietatea grupului sau va g si o solu ie pentru rezolvareaproblemei care a generat criza. Exist îns posibilitatea caliderul ales într-un astfel de moment s nu fac fa altor tipuride nevoi ale grupului.

4. grupul nu reu te s aleag un lider stabil i când o face îldemite repede pentru c nici unul din candida i nu e în m sur

r spund nevoilor grupului. Este mai ales cazul grupurilorcare nu reu esc în sarcinile lor sau cazul grupurilor mari,fragmentate în mai multe tabere, unde apare un conflict asupravalorilor i a intereselor membrilor.

§ Dup alegerea liderului, urmeaz faza men inerii stabile a conducerii.Aceast faz nu presupune neap rat c liderul va r mâne în contactcu grupul i cu nevoile sale, ghidându-l spre obiective, ci aparcategorii de lider care pot s manipuleze grupul sau s seconcentreze pe nevoile proprii în detrimentul nevoilor grupului, sîncalce normele, s nu in cont de limitele pe care i le impune grupulîn exercitarea puterii etc. De altfel influen a în cadrul echipei nu esteniciodat cumulat doar în pozi ia de lider, ci exist clase de statute:liderul ales influen eaz cel mai mult grupul, urmat de doi sau treimembri cu statut imediat inferior care vor fi fie asisten ii s i, fieoponen i trecu i sau viitori. Membrii clasei urm toare vor simpatiza culiderul i asisten ii s i sau cu posibilii opozan i. Pot exista de

Page 99: Curs management-proiect

99

asemenea membri care nu au nici o influen asupra grupului sau auo influen negativ , membri coercitivi sau devian i la a c rorîncercare de influen grupul va ac iona în mod contrar, respectiv îndirec ia dat de primele clase de statute.

Evolu ia grupului în zona sarcinii când aceasta const în explorareaunei probleme pentru a o în elege mai bine sau pentru a lua o decizie i aac iona. Exist patru etape legate de aceast dimensiune:§ Etapa caracterizat de discu ii în care participan ii vorbesc mai mult

despre ei decât despre sarcin . Informa iile sunt legate de temadiscu iei dar nu sunt criticate sau evaluate. Munca în ce prive tesarcina r mâne foarte superficial .

§ Participan ii încep s se interogheze în leg tur cu informa iilecomunicate. Se cer argumente dar totu i se mul umesc cu r spunsurimai degrab conven ionale, care se sprijin pe opinii i cuno tin ecomune. Discu iile se concentreaz mai mult pe justificarea opiniilorfiec ruia dintre membri i r mân egocentrice.

§ Participan ii ridic probleme fundamentale, se opresc asupra fiec ruisubiect de discu ie, fiecare î i comunic pozi ia asupra problemelorimportante i grupul exploreaz posibilit ile de îndeplinire a sarcinii.

§ Ultima etap corespunde etapei de maturitate din abordarea lui BruceW. Tuckman i în care deciziile importante au la baz analizara ional a faptelor, confruntate cu realitatea, iar rezultatul grupului îisatisface pe to i membrii care îl percep ca fiind al lor. Schimburile deidei sunt construite în spirala, ideile odat emise sunt reluate îndiferite momente, aprofundate, reformulate, pân ce reflect pozi iaîntregului grup. Membrii colaboreaz în mod real pentru c acum suntdestin i i nu mai au nevoie s i ascund p rerile. Vorbesc deschisi neîn elegerile se clarific mai u or. E etapa propice

brainstormingului în care membrii se stimuleaz unii pe al ii s vin cuidei noi care sunt examinate i evaluate în func ie de obiectivelegrupului. E foarte posibil ca aceast etap s nu fie atins dacgrupurile se vor compl cea în lupte pentru putere sau se vor confruntacu probleme în zona afectiv , iar deciziile pot fi luate accidental saude c tre un singur individ i acceptate imediat pentru c nu facobiectul interesului real.

Din perspectiva celor trei zone cunoscute, ultima etap este cea maiproductiv în privin a sarcinii, celelalte trei fiind destul de pu in productive.

3. Rolurile în echip

R. M. Belbin (1981) în Management Teams :Why they succeed or fail,Buttersworth-Heinemann identific urm toarele roluri care pot fi întâlniteîn cadrul echipelor:

Realizatorul (I - Implementator)Realizatorul este un membru esen ial, deoarece elurile sale coincid cuale echipei. Adeseori, el este directorul general, care are uneori deîndeplinit sarcini pe care ceilal i nu vor s i le asume. El face o

Page 100: Curs management-proiect

100

planificare sistematica i munce te cu eficien pentru a transformaaceste planuri în activit i concrete. Stilul de lucru în cadrul echipei esteorganizarea opera iunilor. Uneori aceste persoane pot fi lipsite deflexibilitate i nu sunt interesate de ideile netestate.

Coordonatorul ( C - Co-ordinator)Coordonatorul - adesea pre edintele unei companii - organizeazopera iunile i resursele echipei în scopul îndeplinirii obiectiveloracesteia. Are idei clare despre atuurile si cusururile echipei i sestr duie te s maximizeze poten ialul fiec rui membru. Nu este neap ratsclipitor de inteligent, dar se pricepe s lucreze cu oamenii. Principalatr tura a coordonatorului este domina ia puternic , dublat de undevotament ferm fa de elurile grupului. Coordonatorul reprezint fa etacalm , serioas , stabil , încurajatoare, stimulatoare a liderului de echipa.Stilul comportamental în cadrul echipei const în a încuraja contribu iile ia le evalua în func ie de obiectivele echipei. Nu are o capacitateintelectual sau creativitate deosebit .

Modelatorul (SH - Sharper)Reprezint o alt fa et a liderului, mai manipulativ , mai ambi ioas , maiîntreprinz toare i mai oportunist . Modelatorul face ca lucrurile s sedesf oare i modeleaz eforturile echipei pentru stabilirea obiectivelor ipriorita ilor. Este încredin at c a juca înseamn a câ tiga. Dac estenecesar, recurge, în stil machiavelian, la tactici imorale sau ilicite. Studiullui Belbin a indicat c SH este stilul preferat într-o echip . Ac iunea deechip tipic a acestui rol este provocarea, motivarea i îndeplinireascopurilor. Ca tr turi personale, SH poate fi provocabil, iritabil iner bd tor.

Designerul (PL - Plant)Este un membru introvertit, inteligent, inventiv. PL vine cu idei i strategiinoi, încearc s le avanseze. Este interesat de aspectele majore,generice, ceea ce poate avea ca rezultat o diminuare a aten iei acordatedetaliului. Ac iunea de echip tipic lui PL este de a contribui cu idei noiîn opera iunile, activit ile i elurile echipei. Obi nuie te s fie “cu capulîn nori” i s ignore detaliile, protocolurile.

Investigatorul de resurse (RI - Resource Investigator)Reprezint cealalt extrem , în raport cu Designerul; extrovertit, dedicatob inerii de resurse. RI analizeaz i descrie resursele, ideile i noileevolu ii din afara echipei. Are o înzestrare natural în privin a rela iilor cuoamenii i poate crea contacte externe utile pentru echip . De regul , RItie cum s armonizeze oamenii care au interese comune. El tie cine

poate contribui la solu ionarea unei probleme. Ac iunile tipice ale unui RIsunt crearea de re ele i colectarea unor resurse utile pentru echip . Aretendin a s i piard interesul pentru o problem , de îndat ce a trecutfascina ia ini ial .

Monitor-evaluatorul (ME - Monitor-Evaluator)

Page 101: Curs management-proiect

101

Este obiectiv în analiza unei probleme sau în evaluarea ideilor. Se lasrareori purtat de entuziasm. ME împiedic echipa s cedeze unorimpulsuri negândite i s ia decizii riscante. Ac iunile tipice ale lui ME încadrul echipei sunt analiza obiectiv i evaluarea ideilor i deciziiloracesteia. Este posibil s -i lipseasc inspira ia sau capacitatea de a-imotiva pe ceilal i.

Lucr torul în echip (TW - Team Worker)Are o orientare spre rela ii, este cooperant. Are o puternic popularitate ipoate fi întâlnit adesea printre membrii echipelor de conducere. TW estefoarte sociabil i nu simte nevoia s domine. TW stimuleaz spiritul deechip , îmbun te comunicarea interpersonal i reduce la minimumconflictele din cadrul echipei. Ac iunile tipice ale unui TW în cadrul echipeisunt consacrate sprijinirii rela iilor dintre membrii echipei. Poate fi însindecis în momentele de criz .

Finalizatorul (CF - Completer-Finisher)Se preocup de ducerea la bun sfâr it a proiectelor, chiar i dup ceentuziasmul i interesul celorlal i membri ai echipei se epuizeaz . CFeste un bun planificator, realizator i finalizator al sarcinilor echipei. Îl iritnerespectarea termenelor i i se diminueaz nivelul de satisfac ie daca olucrare r mâne neterminat . Ac iunile sale tipice în echip suntexercitarea presiunilor în vederea ducerii lucr rilor la îndeplinire, arespect rii termenelor. Îi este greu s lase o lucrare din mân .

4. Teambuildingul

Teambuilding-ul implic interven ia planificat a unor speciali ti dinexterior care implic grupul în activit i ce î i propun îmbun irea idezvoltarea eficacit ii echipei. Scopurile generale ale acestor activit isunt:

§ con tientizarea proceselor care au loc în cadrul echipei, cuefecte asupra coeziunii i performan ei grupului

§ dezvoltarea aptitudinilor interactive sau interpersonale care lepermit indivizilor s func ioneze adecvat ca membri ai echipei

D.I. Clealand eviden iaz factorii favorizan i / nefavorizan i în ob inerea deperforman e:

§ factorii favorizan i sunt: munca interesant , recunoa terearezultatelor ob inute, climatul de munc corespunz tor,leadership-ul profesionist, echipa de lucru valoroas ,oportunit i pentru dezvoltarea profesional .

§ factorii nefavorizan i sunt: resursele ineficiente, conflicteleputernice i lupta pentru putere, fixarea unor obiective neclare,neimplicarea managerului în problemele legate de proiect,schimb ri repetate ale obiectivelor i priorit ilor i instabilitateamare a echipei implicate în proiect.

Teambuilding-ul este o activitate prin care se desc tu eaz energiilecreatoare: oamenii, în general, tind s refuze s gândeasc independent.

Page 102: Curs management-proiect

102

Ace tia a teapt „re ete” sau modalit i de a face deja stabilite; prefersitua iile predefinite din teama de a nu e ua. Teambuilding-ul prinactivit ile specifice, total diferite de ceea ce se întâmpl în birou, permiteeviden ierea unor idei care în alte situa ii nu ar fi fost ascultate niciodat .Implicit, prin ceea ce se întâmpl în aceste activit i, angaja ii care pânla eveniment nu erau vizibili în organiza ie, au ocazia de a se exprimaliber. Într-un teambuilding este fundamental s încurajezi generareaideilor i participarea tuturor angaja ilor.

Prezent m mai jos un articol, al c rui autor este chiar un facilitator încadrul acestui domeniu. Autorul încearc , pornind de la practic , sdefineasc teambuilding-ul. G sim interesant i incitant acest demers.

Ce este Teambuilding-ul? Am întrebat pe ici pe colo i iat în continuare câtevacitate aproximative din seria de la lume adunate. Întâi i întâi cele contra, cum

teambuilding-ul înseamn : evenimentul anual sau bianual din via a firmei în care toat lumea, cu mic cu

mare, ne adun m pentru 2-3 zile, construim turnuri de hârtie igienic ancoratecu ciorapi de dam , ne organiz m, comunic m si plec m acas gândind c cedistrac ie a fost i c astfel de evenimente sunt pl cute, dar puteam merge maibine la Cot sau face un gr tar la iarb verde .Ceva cam ca mai sus, cu precizarea: <<never again>> pentru c -i risip detimp si de bani iar organiza ia are lucruri mai importante de f cut cu timpuloamenilor .

adunarea, consf tuirea sau << edin a>> în care eful ne strânge s punemproblemele pe mas , s le discut m i astfel s ajungem a comunica mai bine;desigur pân la final ajungem s asezon m problemele în ce fel? F cându-neunii pe ceilal i cu ou i cu o et, desigur într-o manier liber , deschis , feritde constrângeri. i parc suntem mai împ ca i pentru o vremeIar exemplele de acest tip pot continua. Am încercat s surprind numai aspectecare m soar vizibil e ecul r sun tor al unui astfel de program.Desigur, exist opinii de la c ldu e la de-a dreptul încântate vizavi deteambuilding.Anume c este acea ocazie în care con tientiz m / ne d m seama csuntem <<o familie>> .Sau comunic m i ne cunoa tem altfel decât la serviciu .Sau chiar c un astfel de program ne-a ajutat o vreme s nu ne mai doaratât de r u când ne c lc m pe b turi unii pe ceilal . Ba chiar în unele cazuriam aflat c în urma unui teambuilding participan ii au realizat c trag cu to ii laaceea i c ru i, minune! o vreme au reu it s nu se mai calce deloc pe

turi.Cam din acest registru i p rerile non-contra. Iar motivul pentru care spun non-contra este acela c desigur, opiniile de mai sus arat c participan ilor saubeneficiarilor unui astfel de program chiar le-au pl cut cele 2-3 zile petrecuteîntru construirea echipei. N-au plecat acas traumatiza i, ba chiar au înv atlucruri noi i au v zut ceva efecte venind înapoi la munca cea de toate zilele.Sigur c în citatele de mai sus – i contra i non-contra – am subliniat voit maidegrab aspectele negative. Asta deoarece nu cu mult vreme în urm mnum ram printre cei care spuneau despre teambuilding c este un ceva pl cut,oarecum util, c desigur ajut o echip s lucreze mai “u or” pentru o vreme,dar c efectele raportate la investi ie sunt mai curând irelevante.

Page 103: Curs management-proiect

103

Oricum, nici unul dintre citatele de mai sus nu m-a convins c oamenii întreba ide mine g sesc cu adev rat utilitatea unui teambuilding – utilitatea adev rat ,distinct de efectele siropoase pomenite, pentru a nu mai vorbi de efecteletraumatizante.

i totu i… cu ceva vreme în urm , dup ce m-am oprit eu îns mi din aruncat cupietre, am v zut cu ochii mei cum teambuilding-ul poate produce efecteadev rate i – fie ele siropoase sau nu – de curs lung ba chiar de multe oricuantificabile în bani.Descoperind eu aceste lucruri i analizând evenimentele de teambuilding încare am participat direct – atât pe cele produc toare de efecte cât i pe cele mai„c ldu e” – mi-am dat seama c exist o re et . Exist câteva ingrediente carepuse cap la cap ridic incredibil ansele ca un teambuilding s î i întoarcinvesti ia.Iar pe scurt ingredientele s-ar referi la: scopul unui astfel de program, actorii îneveniment i responsabilit ile fiec ruia, con inutul i atmosfera creat acoloi, cel mai important – ce se întâmpl dup .

i s detaliem…Cu scopul este simplu: am o echip pe care o doresc maiperformant i ini iez un teambuilding pentru c vreau s ob in ceva în urma lui,

surat în rezultatele acestei echipe. Cum definesc acest ceva? Cum îl sparg înelemente specifice i u or de m surat? Aceste elemente specifice, sauobiectivele, îmi servesc ele scopul pe termen scurt i mai ales pe termen lung?Genul acesta de lucruri ar trebui definite de oricare client de teambuildingîmpreun cu un trainer, consultant ori specialist în teambuilding. i a a, dac totam pomenit de doi dintre actorii unui eveniment de teambuilding, s detaliem ila ei…

Actorii i responsabilit ile acestora, deci. Sau participan ii la un teambuildingi cam ce ar avea fiecare de f cut. Aici m refer la to i cei care ajung s

interac ioneze înaintea, în timpul i dup un astfel de eveniment, începând cuclientul programului, referindu-m în continuare la grupul- int sau participan iii desigur trainerul sau consultantul. Subiectul “actori” este extrem de important

pentru reu ita unui teambuilding, deoarece de modul în care în elege fiecare s -i asume responsabilit ile specifice care decurg din rolurile pomenite mai sus,

depinde succesul mai ales pe termen lung al programului.

i este simplu: clientul trebuie s tie exact ce urm re te (crede i-m , chiarconteaz …), s ia ni te decizii în func ie de acest lucru, s sprijine organizareai desf urarea programului i s cear îndeplinirea unor anume ac iuni odat

evenimentul încheiat deoarece în perioada post-teambuilding po i începe cuadev rat s lucrezi la efectele acelea adev rate, cuantificabile în bani desprecare spuneam. Participan ii vin în teambuilding cu propriile a tept ri dar i cuun m nunchi mai mic sau mai stufos de bariere – pentru c , nu? dac n-arexista aceste scurtcircuit ri la nivel interpersonal ori de proces în sine, n-ar maifi nevoie de teambuilding. Iar trainerul sau consultantul este acela care culegei în elege scopul i obiectivele clientului, construie te un program relevant i

gestioneaz de a a natur a tept rile i barierele participan ilor încât în cele 2-3zile s poat construi împreun cu ace tia premisele pentru (din nou!) efecteleadev rate de mai sus.

Despre con inutul generic al unui program de teambuilding precum i desprece-ar trebui s se întâmple dup , voi povesti în num rul urm tor.

Page 104: Curs management-proiect

104

Cei care au participat deja la un program de teambuilding tiu cam la ce mrefer i care poate fi gama de activit i/ experien e care pot fi folosite întrudezvoltarea echipei.

Iar în ce prive te ce se întâmpl dup , aici este tare mult de zis i de f cutdeopotriv . Dac în preg tirea i derularea propriu-zis responsabilitatea ceamai mare revine trainerului – i presupunând c programul a fost preg tit i livratperfect, c premisele schimb rii s-au creat – de la momentul întoarcerii acasori în via a real responsabilitatea major se mut la client i la participan i. Înlumina celor detaliate mai sus, rolul principal al unui program de teambuildingeste acela de a permite experien a unor practici performante de lucru în echip ,de a facilita procesul de recunoa tere a eventualelor probleme/ “locuri înguste”existente i de asumare a unor c i de rezolvare a acestor probleme. Desigur

mâne important i rolul secundar privind facilitarea/ îmbun irea comunic riiîntre membrii echipei, con tientizarea scopului comun (acesta intr la secundaredeoarece scopul se presupune a fi cunoscut independent de vreun teambuildingsau altceva), cunoa terea altfel decât la serviciu etc. Dac îns dintr-un programde teambuilding r mân numai efectele secundare, atunci întoarcerea investi ieiva tinde c tre zero într-un timp foarte scurt. Pentru a r spunde totu i într-opropozi ie la întrebarea din titlu, teambuilding-ul este o resurs care folosit cucap produce efecte vizibile i m surabile. Teambuildingul îns nu este o re etgeneral-valabil pentru lucrurile despre care tim c nu merg, dar pe care nutim s le numim. Iar organizarea unui teambuilding nu reprezint în sine

garan ia succesului unei echipe. De-aici i pân acolo, cum s-ar spune, existluni întregi de munc în direc ia celor abia întrez rite i / sau des elenite în cele2-3 zile de program propriu-zis.

Raluca Baghiu, 2005

În general, un program de teambuilding dureaz între dou i trei zile.Exist îns i programe ceva mai lungi. Pericolul, îns , la perioade maimari rezervate teambuilding-ului este frivolizarea inten iei: participan ii arputea s se plictiseasc iar rezultatul, cu siguran , nu va fi cel scontat.

Preg tirea unui teambuilding dureaz în general o s pt mân . În cadrulpreg tirii intr :

§ formarea echipei de traineri (este recomandabil ca traineriiselecta i s aib tr turi de caracter i modalit i decomportare relativ similare pentru asigurarea omogenit iiaplica iei);

§ elaborarea activit ilor care vor fi derulate în program;§ elaborarea listei de materiale i achizi ionarea acestora;§ exersarea de c tre traineri a activit ilor;§ vizitarea loca iei i identificarea celui mai adecvat spa iu în care

se pot desf ura activit ile;§ împ irea zonelor pe echipe;§ a ezarea materialelor necesare fiec rei zone;§ elaborarea echipelor (aici se lucreaz chiar cu managerul de

resurse umane al organiza iei pentru care se realizeazteambuilding-ul).

Page 105: Curs management-proiect

105

Programele de teambuilding pot fi indoor i outdoor. Întotdeauna trebuieelaborat un program adaptabil, astfel încât exerci iile s poat fi mutatedin indoor în outdoor i invers. Pe lâng exerci iile propriu-zise dinprogram este recomandabil s existe i exerci ii de rezerv .

Aplica ie.

Sunte i pre edintele unui ONG proasp t înfiin at. Consiliuldirector este format din nou indivizi. Scopul dvs. este s vasigura i c ace tia vor coopera foarte bine. În acest scopinten iona i s organiza i un teambuilding care s aib douobiective:ü cei nou s con tientizeze care sunt calit ile profesionale

i personale ale colegilor din CDü cei nou s defineasc cele cinci valori ale ONG-ului.

Cerin e: elabora i dou activit i de teambuilding prin care s fieatinse cele dou obiective. Output-ul planific rii trebuie sinclud descrierea exact a activit ilor fiind prezentat i rela iacu obiectivul pe care îl atac , materialele necesare iprogramarea timpului pentru fiecare activitate.

Page 106: Curs management-proiect

106

Capitolul VIII

Managementul riscului în cadrul proiectelor

1. No iuni generale

Riscurile apar în cadrul tuturor activit ilor socio-economice, îmbr cândforme particulare pentru fiecare dintre acestea, în func ie de tipul, modulde manifestare, precum i de magnitudinea acestora.

În mod frecvent, riscul este definit drept varia ia valorilor reale fa devalorile a teptate. Aceste varia ii pot fi datorate unor cauze întâmpl toaresau unor cauze sistematice. Cauzele întâmpl toare sunt de genul: seîmboln ve te grav un membru al echipei a c rui contribu ie în proiect erafundamental , a fost distrus din gre eal macheta pe baza c reia seconstruia casa, s-a stricat calculatorul pe care erau salvate documenteleîn care erau înregistrate toate activit ile i rezultatele de pân înmomentul respectiv etc. Cauzele sistematice sunt de genul: gre imanaliza PEST sau SWOT pentru c nu am în eles cum se realizeaz icare este importan a ei, alegem coechipieri neadecva i obiectivelornoastre, gre im estim rile de timp i de costuri etc.

Analiza riscului const în compararea alternativelor cu rezultate certe, cualternative ale c ror rezultate nu prezint siguran (Ion Dijm rescu,Managementul proiectelor, Bucure ti, Editura România Liber , 1997,p.95.).

Managementul riscului se define te drept: „totalitatea metodelor saumijloacelor prin care este gestionat incertitudinea, ca baz major afactorilor de risc, în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrulproiectului”. Numai o abordare extrem de riguroas i constant la toatenivelurile de desf urare a proiectului, poate conduce la un controleficient asupra activit ilor proiectului i la reducerea factorilor de risc.

2. Tipuri de riscuri

Deoarece, într-un proiect lucr m cu oameni i cu o multitudine de resursepe care nu le de inem de la început în cele mai multe situa ii, putemconsidera c oric rui proiect îi sunt asociate o mul ime de riscuri. Tipurilede riscuri sunt definite în func ie de sferele proiectului. Astfel, putemidentifica:

§ sfera resurselor umane:o membrii echipei de proiect sau partenerii nu au know-how-

ul necesar;

Page 107: Curs management-proiect

107

o sunt identifica i cu greutate acei indivizi capabili s lucrezeîn echip ;

o se g sesc foarte greu speciali ti care s lucreze pentrubeneficii rezonabile;

o etc.§ sfera financiar :

o fluctua iile ratelor de schimb, a ratelor dobânzii etc. pot dapeste cap estim rile realizate la începutul proiectului;

o falimentarea b ncilor poate închide cu totul un proiect;o imposibilitatea de a g si sponsorio etc.

§ sfera tehnic :o unele tehnologii sunt foarte scumpe;o nevoia de preg tire suplimentar a membrilor echipei de

proiect pentru a face fa noilor tehnologii;o etc.

§ sfera managerial :o leadership neadescvat;o slabe capacit i de planificare;o insuficienta cunoa tere a contextului în care proiectul se

realizeaz ;o etc.

Factorii de risc se întâlnesc cu siguran în absolut toate activit ileincluse în cadrul unui proiect

3. Identificarea riscurilor

Reprezint prima etap în cadrul managementului riscului.

Procesul de identificare a riscurilor presupune parcurgerea unor etapesuccesive:

§ Identificarea proiectelor similare cu al cel la care echipalucreaz i ob inerea documenta iei despre acestea;

§ Realizarea unei liste a riscurilor posibile – to i cei implica i înproiect (echipa, stakeholderi) sunt consulta i asupra factorilorcare ar putea contribui într-un mod direct sau indirect lainfluen area negativ a activit ilor sau rezultatelor proiectului;

§ Evaluarea gradului de pericol asociat fiec rui risc. Modalit ileprin care se poate face aceast consultare suntbrainstormingul, interviurile individuale, focus grupul etc.;

§ Identificarea modalit ilor prin care riscurile pot fi prevenite sau,dac sunt inevitabile, diminuate.

Detalierea activit ilor reprezint o oportunitate de a identifica riscurile. Înscopul realiz rii unei analize în detaliu pentru fiecare activitatecomponent a unui pachet de lucru, este necesar realizarea uneiplanific ri i estim ri a timpului i bugetului, de cele mai multe ori acesteafiind dificil de realizat datorit existen ei factorilor de incertitudine.

Page 108: Curs management-proiect

108

Diminuarea riscurilor pe întregul proiect este de fapt o sum de reduceriale riscurilor pentru fiecare activitate independent cuprins în cadrulunui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentrufiecare nivel de desf urare a proiectului. În general riscurile identificatela nivelul activit ilor i prognozei bugetare afecteaz p i mici aleproiectului de investi ii, acest lucru neconstituind îns un motiv pentru anu acorda o importan deosebit acestui capitol, deoarece, a a dupcum am v zut, riscurile mici în condi ii speciale devin critice conducând

tre efecte catastrofale.

Prezent m mai jos câteva modalit i de identificare a riscurilor, frecventîntâlnite în literatura de specialitate:

1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile - are la baz ideeaconsult rii tuturor persoanelor implicate în derularea unuiproiect asupra factorilor care ar putea contribui într-un moddirect sau indirect la influen area negativ a activit ilor saurezultatelor propunerii de finan are. Modalit ile principale princare un manager intr în contact cu ideile partenerilor dinconsor iu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupraproiectului sunt: sesiunile de brainstorming i interviurile.

2. Sesiunile de brainstorming - sunt prin structura lor cele maiagreate metode de a genera idei de identificare a poten ialelorriscuri ce pot interveni pentru un proiect de investi ii, utilizând înacest scop dou tehnici distincte complementare. Dac primatehnic se refer la generarea de c tre membrii consor iului aunei liste care s con in idei cât mai semnificative referitoarela riscurile ce pot surveni în proiect, cea de-a doua tehnicabordeaz combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dupmagnitudine i dup probabilitatea de a se petrece. Urmeazapoi eliminarea riscurilor ce implic o ans mic de a seproduce i influen eaz în mod nesemnificativ derulareaproiectului.

3. Interviurile individuale - cu persoanele implicate în cadrulproiectului, necesit o structur mult mai elaborat decâtsesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei astfel detehnici sunt în general utilizate seturi de întreb ri specialepentru ca persoana intervievat s î i cristalizeze opiniile.Foarte important în abordarea acestor modalit i principale deidentificare a riscurilor de c tre managerii de proiect estecontorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate în mod directîn cadrul proiectului i eviden ierea faptului dac s-auînregistrat experien e similare. În acest sens vor fi invita i sparticipe la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalulimplicat în conducerea operativ a proiectului, sponsorii,partenerii din cadrul consor iului, subcontractorii, beneficiariidirec i ai produselor finale ale proiectului, persoane care au maiparticipat în cadrul unor programe de finan are similare, înscopul ob inerii unui spectru cât mai larg de opinii asupraacestei probleme.

Page 109: Curs management-proiect

109

4. Utilizarea profilului de risc – este util în general atunci cândmanagerii pot folosi experien a acumulat în cadrul unorproiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specificice se reg sesc i în structura proiectului în care sunt implica i.În esen , profilul de risc se identific pe baza utiliz rii unuichestionar care se adreseaz principalelor zone deincertitudine existente în cadrul unui proiect de investi ii: echipade proiect, clien ii i tehnologia utilizat .

5. Stabilirea riscurilor pe baza experien elor precedente.Compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelorsimilare Unul dintre cei mai importan i factori de predic iepentru activit ile viitoare este utilizarea experien elordobândite în derularea proiectelor anterioare, un bun managerde risc putând trage ni te concluzii importante dup analizafactorilor de risc ce au survenit în derularea acestora.

6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activit ilor i abugetului proiectului

4. Strategii de reducere a riscurilor

În func ie de situa iile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt cunoscutela ora actual cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor:

1. Acceptarea riscurilor – se refer la modul în care managerulunui proiect în elege riscul, probabilitatea sa de realizare, iconsecin ele estimate ce decurg de aici i la decizia de a nuac iona pentru îndep rtarea acestuia. O astfel de strategie esteutilizat , de obicei, atunci când probabilitatea de apari ie a uneicategorii de riscuri este foarte mic i / sau consecin eleacestora asupra derul rii ulterioare a proiectului suntnesemnificative.

2. Evitarea riscurilor – reprezint cea de-a doua strategie utilizatîn anumite condi ii în cadrul minimiz rii riscurilor. Esteimportant de men ionat în cadrul acestui paragraf cminimizarea riscurilor nu înseamn evitarea asum rii unordecizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrulproiectului. Aceast strategie este utilizat , în general, însitua ia schimb rii scopului sau a anul rii unei p i a unuiproiect, situa ii ce pot produce mari perturba ii atât în cadrulactivit ilor estimate, cât i a rezultatelor finale a teptate, înaceste situa ii considerându-se un act de în elepciune dinpartea managerului de proiect evitarea riscului de a acceptamodific ri ce pot conduce c tre probleme deosebite.

3. Monitorizarea riscului i preg tirea planului pentru situa iiimprevizibile Acest proces are la baz alegerea unui set deindicatori i urm rirea evolu iei acestora pe întreaga durat dedesf urare a unui proiect. Dac , de exemplu, una dintreprobleme se refer la urm rirea performan elor înregistrate de

tre un subcontractor care are de îndeplinit un set de activit iîn cadrul proiectului, managerul î i va alege în func ie decontext un set de parametri pe care îi consider determinan i

Page 110: Curs management-proiect

110

pentru activitatea subcontractorului i le va urm ri evolu ia pebaza unor inspec ii periodice. Aceast activitate demonitorizare a performan elor unui participant în cadrulproiectului face parte dintr-o strategie mai ampl de testare aechipei. Planurile pentru situa iile imprevizibile au ap rut ca oalternativ la situa iile de risc, prin preg tirea unei strategii de

spuns înainte de manifestarea acestora. În general, acesteplanuri sunt axate pe identificarea unor strategii de r spuns însitua ii de risc financiar (dep irea bugetului, costurineprev zute), dar i de risc tehnologic (avarii neprev zute aleinstala iilor sau echipamentelor, inadverten e de ordintehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situa iiimprevizibile, este ca, în cazul realiz rii unor situa ii de riscmajor, echipa managerial s dispun deja de o alternativviabil de r spuns capabil s evite blocarea sau chiarcolapsul întregului proiect, în acest sens, aceast categorie deplanuri poate fi asimilat într-o oarecare m sur cu modalit ide asigurare a unor societ i sau companii, atunci când suntimplicate în derularea unor proiecte.

4. Transferul riscurilor. Este bine cunoscut faptul c , în cadrulmultor activit i care implic riscuri deosebite sau utilizeaztehnologii foarte costisitoare, este preferabil asigurareaacestora la institu ii de profil specializate în asigur ri. Acestproces este practic un transfer al riscurilor c tre o alt institu iespecializat în asigur ri, ce posed în mod evident competen esuperioare în monitorizarea i controlul riscurilor. Deoarece încadrul unor contracte foarte importante ce implic sume deasigurare consistente, nici o societate de asigur ri nu poateface fa cu u urin onor rii sumei de asigurare stipulatcontractual, în cadrul unor dezastre sau a unor situa ii de crizprelungit , îns i societ ile de asigur ri trebuie s sereasigure atât în cadrul unor unit i de profil similar, apelândîns de multe ori i la ajutorul mediului bancar. Exist deci i untransfer al riscului de asigurare chiar în rândul unit ilor deasigur ri. Aceste exemple identific modalit ile directe detransfer ale riscurilor în cadrul unor proiecte sau chiar întreinstitu iile de asigur ri împotriva acestor factori. Exist îns imodalit i de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajareaunui expert în cadrul unui proiect pentru a evalua saumonitoriza derularea anumitor activit i, reprezentând tot oform de transfer a riscurilor, de data acesta îns din parteamanagerului de proiect c tre o alt persoan consideratcompetent în domeniu (Turner i Simister, 2004). O alt formcunoscut de transfer al riscurilor o reprezint utilizarea încadrul proiectelor a contractelor de service (în special acolounde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate i/saucostisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companieicare asigur contra cost servicii pentru buna func ionare aîntregului sistem. Un capitol important în cadrul transferuluiriscurilor, specific pentru proiectele de finan are, îl constituie

Page 111: Curs management-proiect

111

costurile rambursabile. Acestea se refer la plata unor lucr risubcontractate c tre alte societ i comerciale sau companii înceea ce prive te for a de munc , echipamentele saumaterialele utilizate în cadrul unui proiect. Managementulcontractelor cu costuri rambursabile, se aseam mult cumanagementul unei echipe din cadrul unei companii,necesitând: o direc ie clar pentru desf urarea activit ilor,fixarea unor rezultate tangibile i, în special, monitorizareafiec rei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supussubcontract rii.

5. Reducerea sistematic a riscurilor – reprezint practic uncomplex de metode i strategii menite s diminueze în modsistematic riscurile pân la stabilirea acestora în cadrul unuiprag acceptabil pentru managerii de proiect. Aceast strategiese bazeaz pe întocmirea unui plan de proiect capabil sdiminueze riscurile la nivelul etapelor de desf urare aleproiectului, pe baza op iunilor manageriale rezultate în urmaanalizelor prognozelor profilurilor de risc. Putem precizia c ,de i au fost abordate în mod distinct, aceste strategii dediminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea maiuzitat form , fiind aceea de combinare a lor în scopul utiliz riiunei strategii complexe, capabile s furnizeze în timp util un

spuns adecvat (Opran, 2003).

5. Metode de evaluare a riscurilor

Prezent m în continuare câteva metode de evaluare a riscurilor. De i,ini ial au fost concepute pentru evaluarea riscurilor de ordin tehnic, leputem generaliza utilitatea la nivelul oric rui tip de riscuri. Unii autoriinclud în acest capitol i planurile de contingen . Am considerat, avândîn vedere importan a acestora, c este mai util s le prezent m separat,rezervându-le mai mult spa iu. Totu i, trebuie men ionat c la acest lucrufolosesc tabelele de contingen : la evaluarea i evitarea riscurilor.

Majoritatea metodelor de evaluare a riscurilor se bazeaz pe analizastatistic a datelor culese din proiectele trecute i / sau pe modelareaproceselor. Astfel, printre metodele de evaluare a riscurilor se reg sesc(Chicken, 1994: 79-81):

§ Consultarea unui expert pentru recomand ri privind riscurileoferite echipei de proiect. Aceast solu ie are marele avantaj ceste simplu de organizat: dac exist un expert disponibil,informa iile rezultate i recomand rile sunt u or de în eles de

tre non-speciali ti. Totu i, exist i dezavantaje: informa iaob inut de echip este limitat la ceea ce afl de la unul saudoi exper i, în lipsa unei abord ri mai ample; nu se fac analizecomparative sistematice, iar deciden ii pot s nu capete oimagine mai clar asupra importan ei riscurilor;

§ Analiza sistemelor. Avantaje: utile pentru identificarea factorilorcare interac ioneaz i pentru stabilirea importan ei lor relative.

Page 112: Curs management-proiect

112

Dezavantaje: nu se face o compara ie cantitativ a importan eidiver ilor factori;

§ Metode statistice. Avantaje: pot da indica ii utile în situa iile încare nu exist suficiente date; sunt metode cantitative pentru

exprim rela iile dintre factori în termeni matematici.Dezavantaje: pentru preg tirea datelor i utilizarea acestormetode avem nevoie de speciali ti. Rezultatele sunt dificil deprezentat unor non-speciali ti. Dac datele de pornire nu suntsuficiente, gradul de încredere al rezultatelor este redus;

§ Simul ri computerizate. Avantaje: sunt potrivite pentru situa iileîn care toate op iunile i incertitudinile trebuie explorate îndetaliu, iar interac iunea dintre factori este bine cunoscut .Dezavantaje: gradul de încredere prezentat de aceast metodînc nu poate fi stabilit cu precizie. Gradul de utilitate depindede calitatea datelor de intrare, de calitatea simul rii i de nivelulde cuno tin e despre sistemul expert. Poate da rezultateincorecte pentru propunerile noi. Sunt necesare date corecte idemne de încredere;

§ Analiza de regresie bazat pe experien a trecut . Avantaje:încearc s prezic evolu ia viitoare a semnifica iei cantitative afactorilor, pornind de la experien a trecut . Dezavantaje: arevaloare doar în m sura în care informa iile din proiecteletrecute sunt relevante pentru proiectul nou.

Tot ceea ce am sintetizat anterior cap o form concret prinelaborarea planului de management al riscului.Acest plan include totceea ce am prezentat desf urat mai sus: tehnicile de identificare ariscurilor, metodele de analiz a riscurilor, strategiile de evitare iîndep rtare a riscurilor. Lista de întreb ri de mai jos poate fi utilizat cainstrument de verificare în acest sens:

§ Identificarea riscurilor;§ Analizarea riscurilor pentru a determina probabilitatea de

apari iei a acestora;§ Analizarea riscurilor pentru a determina m rimea impactului pe

care riscurile respective le pot avea asupra proiectului;§ Determinarea scorului total de risc specific proiectului pentru

care analiz m aceste aspecte;§ Crearea planurilor detaliate de r spuns pentru riscurile

identificate i alocarea resurselor prin care pot fi implementateplanurile respective;

§ Elaborarea planurilor de contingen ;§ Diseminarea informa iei rezultate în urma acestor analize în

cadrul întregii echipe de proiect;§ Arhivarea tuturor analizelor i informa iilor culese în urma

acestora pentru a avea o baz solid pentru viitoarele proiecte.Prezent m mai jos un model de lucru în analiza riscurilor. Îl oferim caexemplu de lucru datorit simplit ii dar, în acela i timp, datoritprofunzimii analizei. Pot fi identificate alte analize mai complexe i maitehnice.

Page 113: Curs management-proiect

113

Situa ia O mic afacere cu 20 de angaja i, care sederuleaz într-o cl dire veche.

Proiectul La demisolul cl dirii se g se te o camer cucanalizare i chiuvet care în prezent esteutilizat ca depozit pentru diferite materiale.Aceast camer are ferestre i sistem deventila ie. Nu are, în schimb, suficiente prize isurse de iluminare artificial . Ca director alacestei firme, dori i s transforma i camera într-un bufet pentru angaja ii dvs. Angaja ii doresc

v ajute.Obiectiv Crearea unui bufet în care angaja ii s poat

lua masa de prânz.

Planul de management al riscurilorCe trebuie evaluat Riscuri Probabilitatea

de apari ie ariscului

Evaluareaimpactului

riscului1 2 3 4

Realismulobiectivului

Poate fifolositaceacamer cabufet?

Instala ia electric idispozitivele specificenu vor sus ine unfrigider, un cuptor cumicrounde etc.

Estimareatimpului

Cât va duratoatrenovarea?

Alte proiecte vor aveade suferit pentru cangaja ii se ocup deacesta.

Estimareacosturilor

Cât vacostaîntreagarefacere acamerei?

Costurile ar putea fifoarte ridicate pentru

ave i nevoie de unelectrician, un zugravetc.

Estimarearesurselor

Cematerialesuntnecesarepentru arenovaînc perea

Lipsa cuno tin elor despecialitate.Cump rarea unormateriale inutile.Cump rarea unorproduse de calitateinferioar .

Ecologie isiguran apersonalului

Siguran apersonalului

Personalul se poateni când materialele

aflate acum în depozitsunt mutate.

Ierarhizarea riscurilor(5=3X4)

§ instala ia electric§ siguran a personalului§ costurile§ cercetarea§ cantitatea de materiale care trebuie

achizi ionate

Page 114: Curs management-proiect

114

§ timpul

Planul de ac iune § Realizarea unei schi e a bufetului.Identificarea spa iului existent i raportareala num rul de angaja i ai firmei. Stabilireafezabilit ii acestui proiect. Acest studiu defezabilitate va presupune i contactareaunui electrician care s se asigure cinstala ia electric va suporta toateaparatele necesare pentru un bufet.

§ Crearea echipei care s ajute latransformarea spa iului de depozitare înbufet i identificarea împreun cu ace tia amaterialelor necesare.

§ Stabilirea responsabilit ilor.§ Realizarea listei cu materialele necesare i

identificarea celui mai bun pre decump rare.

§ Elaborarea bugetului.§ Estimarea timpului.§ Rediscutarea responsabilit ilor

Responsabili pe ac iuni

Sursa: adaptare dup Rich Mintzer. (2002). The everyting project management book.Adams Media Corporation. Avon, Massachusetts

Aplica ie.

Sunte i manager de proiect într-o companie care organizeazevenimente mondene. Ultimul dvs. proiect presupuneorganizarea unei nun i cu 200 de participan i, în Bucure ti, înluna octombrie. Elabora i planul detaliat de management alriscurilor.

Page 115: Curs management-proiect

115

Capitolul IX

Managementul resurselor umane. Leadership

Într-un proiect, poate mai mult decât orice alt resurs , membrii echipeisunt cei mai importan i. Ace tia trebuie s întruneasc calit ile cerute deproiect. Din acest motiv, prezent m mai jos o serie de principii iinstrumente care permit identificarea celor mai potrivi i coechipieri într-unproiect.

1. Procesul de recrutare si selec ie

Un model foarte cunoscut, utilizat în definirea posturilor, este cel elaboratde Hackman i Oldham. Acest model raporteaz motivarea angaja ilor lacaracteristicile posturilor pe care le de in i ofer indica ii pe care leputem utiliza când definim / redefinim posturile pentru a asiguraoamenilor o mai mare satisfac ie în munc .Atitudinile si comportamentul oamenilor fa de munca lor sunt influen atede diferitele lor st ri psihologice critice. Aceste st ri determin m sura încare percep oamenii sensul muncii pe care o presteaz , în care î icunosc rezultatele ob inute i simt responsabilitate fa de ele. La rândullor, aceste st ri psihologice critice sunt influen ate de urm toarele cincidimensiuni esen iale (sau caracteristici) ale posturilor:

§ diversitatea aptitudinilor;§ identitatea sarcinilor;§ importanta sarcinilor;§ autonomia;§ feedback-ul.

Îmbinarea diversit ii de aptitudini, cu identitatea i importan a sarcinii,contribuie împreun la gradul în care sunt percepute sensul, valoarea iutilitatea unei activit i. Dac o activitate este slab dotat la toate cele treidimensiuni esen iale, ea nu poate oferi o motiva ie intrinsec .

Exist o eroare uzual care se face în leg tur cu modelul Hackman iOldham cu privire la definirea postului. Astfel, se crede în mod gre it csimpla asigurare a celor cinci dimensiuni esen iale ale unui postgaranteaz motivarea de in torului acestuia. Lucrurile nu stau a a. Înrealitate, se poate afirma ca, dac un post are cele cinci dimensiuniesen iale, atunci angajatul respectiv se poate sim i motivat i se poateperfec iona în munca sa. Aceast distinc ie este subtil dar important .Un post bine definit nu-i motiveaz pe oameni ci doar le creeaz condi iile

munceasc într-un mediu capabil sa-i motiveze, dac sunt îndeplini i ial i factori.

Hackman si Oldham sugereaz trei factori cu impact asupra motiv rii:§ cuno tin ele i aptitudinile ocupantului postului;

Page 116: Curs management-proiect

116

§ m sura în care ocupantul postului î i pre uie te cre terea iperfec ionarea personal ;

§ nivelul satisfac iei pe care o ofer ocupantului postuluiorganiza ia i contextul mai larg în care activeaz .

1.1 No iuni generale

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acelecaracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora încadrul proiectului. Scopul recrut rii este de a atrage un num r mic desolicitan i corespunz tor califica i.

Selec ia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivitcandidat pentru a ocupa un anume post, folosindu-se criterii specifice. Labaza selec iei stau preg tirea, aptitudinile i capacitatea fiec rui angajat.Se poate efectua în mod empiric, când se bazeaz numai pe diplome,recomand ri i impresii, sau în mod tiin ific, caz în care se folosesccriterii riguroase de alegere i metode complexe.

Recrutarea i selec ia reprezint activit i de baz în cadrulmanagementului resurselor umane. Influen a pe care o exercit asupraîntregului proiect este deosebit de important , deoarece poate aducemari câ tiguri, în cazul în care se efectueaz dup criterii profesioniste,dar i mari pierderi, când nu se acord principiului - "omul potrivit la loculpotrivit".

1.2 Recrutarea

Recrutarea se declan eaz ca urmare a faptului, pentru proiectul încauz , nu exist suficien i oameni adecva i din cadrul organiza iei care sfac parte din echipa de proiect. Recrutarea dureaz din momentul lu riideciziei de a ocupa acel post altfel decât prin mutare, transfer, saupromovare, pân în momentul întocmirii listei scurte cu candida ii care vorintra în procesul de selec ie.

Se consider c , în general, criteriile care pot sta la baza recrut riipersonalului sunt:

§ gradul de preg tire institu ionalizat (studii liceale, postliceale,universitare, postuniversitare etc.);

§ gradul de preg tire neinstitu ionalizat (participarea latraininguri, workshop-uri etc.);

§ competen a profesional (deprinderile legate de anumite sfereale proiectului);

§ vechimea în munc , inclusiv în profesie ( i nu ne referimneap rat la anii lucra i în domeniu ci i la num rul de proiectepe aceea i tem sau pe o tem apropiat din care a f cutparte);

Page 117: Curs management-proiect

117

§ capacitatea de a- i continua studiile i poten ialul individual dedezvoltare individual i profesional ;

§ gradul de angajare i dorin a de reu it individual ;

Recrutarea se poate realiza din dou surse: recrutarea intern irecrutarea extern .

§ Recrutarea intern . Este recomandabil s se înceap curecrutarea din resursele interne ale companiei, deoarece numaiprin intermediul promov rilor, rota iei pe posturi etc. se poateasigura stimularea personalului. Metoda uzual este aceea arecomand rilor efilor ierarhici i promovarea unei anumitepersoane pe postul vizat. Managerii colecteaz date despremai multe persoane i se întocme te o list "scurt " decandida i. În organiza iile în care func ioneaz principiultransparen ei, se practic afi area postului liber, pentru ca to icei interesa i s i poat depune candidatura. Avantajulprincipal al acestui tip de recrutare îl reprezint faptul corganiza ia are posibilitatea s cunoasc mult mai bine(obiectiv) punctele tari i pe cele slabe ale candida ilor, dinevalu rile anterioare. De asemenea nu se mai pierd bani i nicitimp, deoarece nu mai este necesar familiarizarea angajatuluicu organiza ia. Promovarea pe post reduce timpul deacomodare i de integrare în noua activitate a angajatului.Procedeul are i dezavantaje inevitabile: nemul umiri din parteaaltor angaja i generate de criteriile de recrutare, lipsa detransparen etc. În situa iile în care recrutarea se face pe bazavârstei sau vechimii în munc , f a se lua în considerarecompeten a profesional , poate ap rea favoritismul. Recrut rileinterne pot conduce i la apari ia unor posturi vacante în lan ,astfel încât apare nevoia de recrutare pentru alte posturi,devenite vacante prin succesiune. În plus, organiza ia risc sse confrunte cu diminuarea inova iei, a creativit ii, deoarecepersoanele recrutate pe c i interne nu pot veni cu o stare despirit nou , a a cum se întâmpl cu indivizii atra i din exterior.

§ Recrutarea extern . Este o modalitate utilizat în special când,proiectul pentru care se recruteaz , presupune un gen deknow-how inexistent în organiza ie la momentul sosiriipropunerii de proiect. Se mai recurge la recrutarea externcând proiectele se succed cu repeziciune i se desf oar înparalel, iar organiza ia nu are suficien i oameni pentru toateacestea. Cea mai simpl i mai pu in costisitoare recrutare dinexterior este cea informal . Se realizeaz , de obicei, prinintermediul rela iilor personale. Firma solicit concursulangaja ilor de a transmite mesajul în rândul cunoscu ilor i de aîncuraja cele mai competente persoane s i depuncandidatura. Tot informal este i procedura de a utiliza bazade date cuprinzând candida ii care i-au depus la un momentdat un curriculum vitae la serviciul de resurse umane al firmei.Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid i ieftin dar iriscul de a nu se putea atrage cei mai buni candida i, dat fiind

Page 118: Curs management-proiect

118

audien a restrâns i limitele ariei de cuprindere a poten ialilorsolicitan i. Cea mai frecvent metod de recrutare din exterioreste publicitatea, realizat fie prin agen iile de ocupare a for eide munc , fie prin anun uri de mic i mare publicitate în mass-media. Rostul anun ului este de a "vinde" postul vacant cucheltuieli minime, rezonabile, aceasta însemnând c el trebuie:

poat atrage candida ii care fac fa cerin elor postului; sdescurajeze candida ii care nu pot face fa postului. Publica iase alege în func ie de profilul postului i de bugetul disponibil.Redactarea trebuie s :Ø fie concis dar cuprinz toare;Ø ofere date relevante despre firm ;Ø ofere date despre loca ia postului;Ø indice principalele sarcini ale postului;Ø fac explicite cerin ele profesionale (educa ie, calific ri,

experien );Ø îi permit celui care îl cite te s î i imagineze care este

profilul candidatului adecvat;Ø indice dac exist posibilit i de promovare;Ø fac clar care sunt beneficiile ob inute în urma angaj rii

pe postul respectiv;Ø s fac explicite cerin ele privind aplica ia (c.v., scrisoare

de inten ie, recomand ri etc.).O alt modalitate de recrutare din exterior este posibil prinintermediul agen iilor de recrutare publice sau private. Deobicei se apeleaz la agen iile publice numai pentru. posturi cuo calificare lipsit de preten ii. În aceste cazuri metoda este maieficient i mai pu in costisitoare. Pentru posturi care necesitcalific ri superioare sau pentru func ii de conducere, seapeleaz la serviciile agen iilor private de recrutare.Târgurile de locuri de munc constituie o alt surs derecrutare a candida ilor din exteriorul firmei. Recrutarea se mairealizeaz i direct din institu iile de înv mânt.În fine, înc o posibil surs o constituie persoanele care vin încontact direct cu organiza ia: colaboratori, parteneri de afaceri,vizitatori etc. Departamentul de resurse umane are, de obicei,un fi ier cu cereri de angajare, unde sunt trecute solicit rileacestor persoane sau cele primite prin po , fax sau e-mail.

Recrut rile externe prezint o serie întreag de avantaje:Ø permit identificarea i atragerea unui num r mare de

candida i;Ø favorizeaz cre terea calit ii procesului de recrutare,

prin posibilitatea de a compara candida ii interni cu ceiexterni;

Ø se diminueaz cheltuielile cu preg tirea personalului;Ø se îmbog te climatul din firm , noii angaja i venind cu

noi idei, prin intermediul c rora se elimin rutina.

Recrut rile externe prezint , îns , i dezavantaje:

Page 119: Curs management-proiect

119

Ø costuri ridicate;Ø timp îndelungat pentru identificarea, atragerea i

evaluarea candida ilor;Ø riscul de a atrage candida i care ulterior sunt dezam gi i

de ceea ce li se ofer , sau care nu se pot acomoda cucultura organiza iei i nu se ridic la nivelulperforman elor dorite;

Ø tensiuni crescute în interiorul organiza iei, din cauzafrustr rilor resim ite de angaja ii mai vechi care se simtneglija i, nedrept i.

Într-o lucrare de referin în domeniul afacerilor, Be the BOSS!, autorulidentific urm torii pa i pe care trebuie s îi fac o organiza ie carelucreaz pe proiecte atunci când dore te s angajeze salaria i:

1. Întocmi i o fi de post.Ce anume dori i s fac persoana pe care o angaja i? Pune i în scris lucrurilerespective, ca s le pute i discuta cu cei pe care îi ve i intervieva.2. Afla i cât cost s angaja i pe cineva.Mul i întreprinz tori î i închipuie c exist o mare de oameni bine preg ti i, caresunt oricând dispu i s lucreze pentru un salariu minim. În realitate, în multezone, n-a i putea g si pe nimeni care s accepte salariul minim. Verifica ianun urile pentru posturile vacante sau discuta i cu proprietarii altor firme, ca safla i care sunt salariile uzuale în bran a dvs. Sau adresa i-v unui oficiu pentruocuparea for ei de munc i cere i acolo informa ii.3. Afla i care sunt celelalte costuri legate de salariiStatul percepe impozite i taxe pentru fiecare salariat pe care îl ave i în firm . Oparte din costurile salariale din firma dvs. sunt taxele de asigur ri sociale, itaxele de omaj, accidentele de munc etc. În unele zone firmele trebuie sîncheie asigur ri speciale, astfel încât angaja ii s poat fi compensa i în caz dedisponibilizare. Cere i la oficiile de ocuparea for ei de munc i la autorit ilefiscale informa ii legate de toate aceste taxe.4. Preg ti i un formular de cerere de angajareUn bun formular de cerere de angajare trebuie s -i trateze pe to i solicitan ii înmod echitabil i, în acela i timp, s v ajute s ob ine i din start cât mai multeinforma ii despre ei. Dup ce angaja i pe cineva, p stra i-i cererea de angajareîntr-un dosar, ca s ave i un model mai târziu. Formularul de cerere de angajarenu trebuie s fac discriminare între solicitan i, în temeiul vârstei, sexului, raseisau religiei. Când întocmi i formularul de cerere de angajare, gândi i-v ceinforma ii dori i s v dea solicitan ii. Ce elemente considera i importante înmunca respectiv , calificarea, nivelul de instruire, experien a, for a fizic ? Nupierde i îns din vedere c despre anumite calit i, cum ar fi entuziasmul, nupute i afla decât din interviu. Ave i grij s cere i solicitan ilor s v comuniceadresa curent , num rul de telefon, colile absolvite, experien a de munc ,calificarea pentru munca respectiv i referin ele pe care le au.5. Decide i cum s face i public anun ul pentru postul vacantMajoritatea firmelor public anun urile pentru posturile vacante în rubricilespecializate ale ziarelor. Dar aceast modalitate este destul de costisitoare. Darcum altfel pute i anun a oamenii? Multe licee i coli profesionale au birouri carecaut locuri de munc pentru elevi i absolven i. La fel i universit ile. Uneorimerge s pune i un afi într-un loc public, cum ar fi avizierul unei biserici sau alunui centru comercial. Pute i, de asemenea, s contacta i Oficiul Jude ean de

Page 120: Curs management-proiect

120

Ocuparea For ei de Munc , care poate s selec ioneze o parte dintre solicitan iînainte de a vi-i trimite.

Nasir Ashemimry, 2004: 119

1.3 Fi a de post

Urm rind firul logic allecturii precedente, dorim

prezent m înainte deprocesul de selec ie, uninstrument foarteputernic i indispensabilal managementuluiresurselor umane. Estevorba despre fi a depost.

Fi a postului face partedin procesul amplu deanaliza i definireaposturilor. Analizapostului reprezintprocesul de examinaredetaliat i sistematic acon inutului postului.Analiza postului se faceatât pentru un post noucreat cât i pentru unpost existent, devenitvacant. Programul deanaliz i descriere aposturilor are etapeleprezentate grafic al turat

Nu detaliem acestaspect. Sunteminteresa i în mod specialde instrument; procesulpoate fi g sit detaliat într-o mul ime de lucr ri deresurse umane.

Fi a postului are maimulte niveluri care suntobligatoriu de completat.

Figura

8 Analiza i definirea posturilor

1. Planificarea programului- stabilirea obiectivelor- stabilirea informa iilor necesare- alegerea agen ilor care s analizeze posturile

2. Comunicarea programului

3. Colectarea informa iei despre posturi

4. Redactarea descrierilor (fi elor) de post- informa ii generale- sumarul postului- descrierea extins- informa ii complementare

5. Difuzarea descrierilor de post c tre:- angaja i- superiorii direc i- serviciul de personal

6. Aducerea la zi a descrierilor posturilor

Page 121: Curs management-proiect

121

De obicei acestea sunt cele enumerate mai jos.

SEC IUNI DESCRIERE

I. Definirea postului

1. Postul2. Departament3. Nivel ierarhic4. Pondere ierarhic5. Rela ii organizatorice 5.1 de autoritate 5.2 de cooperare 5.3 de control 5.4 de reprezentare6. Obiectivele individuale7. Sarcini8. Competen e pentru fiecare sarcin9. Responsabilit i pentru fiecare sarcin

II. Cerin ele postului

1. Competen a profesional 1.1 Preg tire 1.2 Experien 1.3 Cuno tin e profesionale 1.4 Calit i i aptitudini profesionale2. Competen a managerial 2.1 Cuno tin e de management 2.2 Calit i i aptitudini manageriale 2.3 Cerin e specificeSursa: Certificare în Managementul Resurselor Umane, Institutul de Administra iePublic i a Afacerilor din Bucure ti. 2000

Tabel 12 Fi a postului

Fi a postului ne permite s identific m, într-un mod structurat, cei maiadecva i candida i la statutul de membru al echipei de proiect. Deasemenea, îi permite managerului de proiect s poat delegaresponsabilit i în func ie de abilit ile i cuno tin ele fiec rui membru alechipei. Astfel, este facilitat monitorizarea performan elor angaja ilor dincadrul proiectului.

Fi a postului „ajut ” proiectul i prin mobilizarea psihologic a angaja ilor:tiind exact ce au de f cut, indivizii nu vor mai putea justifica eventualele

del ri, întârzieri sau astfel de practici negative.

Prezent m, în continuare, fi a de post a unui manager de proiect. Despreforma fi ei de post trebuie s men ion m c aceasta poate diferi de laorganiza ie la organiza ie. Ceea ce conteaz cu adev rat este con inutulacesteia: trebuie respectate principiile fundamentale pentru care a fostconceput .

Page 122: Curs management-proiect

122

Obiective- reprezentarea intereselor proiectului- asigurarea realiz rii obiectivelor proiectului- coordonarea echipei de proiect i a colaboratorilor de proiect- reprezentarea proiectului în fa a grupurilor de mediu relevantePozi ia în organiza ie- se subordoneaz titularului de proiect- este membru al echipei de proiectResponsabilit i în procesul de alocare a proiectului- formularea aloc rii proiectului, împreun cu titularul de proiect- stabilirea membrilor de baz ai echipei, împreun cu titularul de proiectResponsabilit i în procesul de demarare a proiectului- organizarea procesului de demarare a proiectului (împreun cu membrii debaz ai echipei)- transferul de know-how din faza preliminar în faza de proiect, împreun cumembrii echipei de proiect- convenirea cu membrii echipei de proiect a obiectivelor proiectului- elaborarea cu membrii echipei de proiect a unor planuri de proiecte adecvate- proiectarea cu membrii echipei de proiect a unei organiza ii de proiectadecvate- elaborarea cu membrii echipei a unei culturi de proiect i instituirea proiectuluica sistem social- efectuarea cu membrii echipei a managementului riscului i al discontinuit ilor- conceperea cu membrii echipei de proiect a rela iilor de context ale proiectului- implementarea cu membrii echipei de proiect a marketingului proiectuluiResponsabilit i în procesul de coordonare a proiectului- dispunerea de resurse pentru executarea pachetelor de lucr ri- controlarea rezultatelor activit ii, cu asigurarea calit ii pachetelor de lucr ri- aprobarea rezultatelor activit ii- comunicarea cu membrii organiza iei de proiect- comunicarea cu reprezentan ii grupurilor de mediu relevante- marketingul proiectuluiResponsabilit i în procesul de control al proiectului- organizarea procesului de control al proiectului (cu membrii de baz ai echipei)- determinarea stadiului de realizare a proiectului, împreun cu membrii echipei- convenirea sau planificarea cu membrii echipei de proiect a m surilor corective- dezvoltarea în continuare a organiza iei i culturii de proiect, împreun cumembrii echipei- redefinirea cu membrii echipei a obiectivelor proiectului- reconceperea cu membrii echipei a rela iilor de context ale proiectului- marketingul proiectului, împreun cu membrii echipei de proiect- întocmirea rapoartelor de evolu ie, împreun cu membrii echipei de proiectResponsabilit i în procesul de management al discontinuit ilor- organizarea procesului de management al discontinuit ilor (managementulsitua iilor de criz sau al schimb rii), împreun cu titularul de proiect- contribu ii la con inutul metodologiei de managementul schimb rii sau situa iilorde criz , împreun cu membrii echipei de proiectResponsabilit i în procesul de închidere a proiectului- organizarea procesului de închidere a proiectului, împreun cu membrii debaz ai echipei- închiderea emo ional a proiectului considerarea con inutului, împreun cumembrii echipei de proiect- transferul de know-how în organiza ia executant , împreun cu membriiechipei de proiect i reprezentan i ai organiza iei executante

Page 123: Curs management-proiect

123

- marketingul final al proiectului cu membrii echipei de proiect

Gareis i Huemann, 2004: 659

Acesta este doar un exemplu. Altele pot fi i mai detaliate de atât.

1.4 Selec ia

Obiectivele procesului de selec ie trebuie judecate bidirec ional:§ managerul de proiect:

Ø culegerea cât mai multor informa ii legate de candida i;Ø organizarea i evaluarea informa iei;Ø evaluarea abilit ilor i deprinderilor fiec rui candidat;Ø evaluarea nivelului de performan pe care îl poate

atinge fiecare candidat în cadrul proiectului;§ candida i:

Ø primirea cât mai multor informa ii legate de proiect astfelîncât ace tia s poat judeca dac doresc cu adev rat

se implice. Este mai bine s reduci a tept rilecandida ilor, mai ales când ace tia sunt foarte preg ti i.O pr pastie între realitate i a tept ri nu poate aveadecât efecte negative asupra proiectului.

Pentru a face selec ia propriu-zis este obligatorie întocmirea listeirestrânse de candida i. Pe aceast list apar candida ii re inu i pentru oanaliz mai am nun it . Lista restrâns se afl la linia de demarca iedintre procesul de recrutare i selec ie. Din punct de vedere almomentului realiz rii, lista restrâns poate fi considerat ca f când partedin recrutare, deoarece compararea datelor din cererile de înscriere alesolicitan ilor cu specifica iile de post se poate realiza odat cu primireafiec rei cereri, deci pe durata procesului de recrutare. Din punct devedere func ional, lista restrâns , care rezult prin selectarea cererilorsolicitan ilor care corespund cel mai bine specifica iilor de post, este oactivitate de selec ie, deci face parte din procesul de selec ie.

Procesul de selec ie are urm toarele etape:§ se porne te de la lista restrâns final rezultat prin

compararea specifica iilor postului cu informa iile desprecandida i primite în scris (formulare de angajare, CV, referin e,etc.);

§ se administreaz testele considerate relevante pentru cerin elepostului;

§ interviul în comisie sau în doi;§ se alege candidatul care pare cel mai potrivit pentru ocuparea

postului.

Dup angajarea persoanei pe post (întocmirea contractului formal deangajare) procesul de selec ie se consider încheiat abia dup instalareape post a noului angajat.

Page 124: Curs management-proiect

124

Nu mai insist m asupra modalit ilor de selec ie: literatura de specialitateabund în astfel de texte. Dorim, în schimb, s prezent m ce înseamnun curriculum vitae bun. Adeseori, am întâlnit indivizi extraordinari,excelen i într-un domeniu de lucru, dar care nu reu eau decât cu maregreutate s î i g seasc un loc de munc acceptabil. Credem c , dincolode cuno tin e, este absolut obligatoriu s tim s ne „vindem” imaginea.Imaginea noastr deriv , prima dat , din curriculum vitae. Un CV binerealizat deschide o prim u . Trierea ini ial a solicitan ilor este cea maimare barier cu care se confrunt un candidat. Num rul celor care

spund la anun uri poate fi de ordinul miilor, iar lista restrâns a celorinvita i la faza urm toare poate s cuprind doar cinci, ase persoane. Nuexista reguli, reglementari sau legi care s dicteze con inutul saustructura unui CV. Un bun început este s v crea i o baz de date cutoate informa iile de care ave i nevoie: istoria activit ii dvs., studiile,calific rile ob inute, responsabilit ile, realiz rile, aptitudinile icompetentele,diferite detalii personale, etc. Etapa urm toare este saîntreprinde i o analiz a organiza iei în care vre i s v angaja i. Dupaceea, compara i cerin ele organiza iei cu propriile dvs. atuuri. Înredactarea unui CV regula de aur este: “fii selectiv, las -i s maidoreasc s afle i altceva”. elul pe care trebuie s -l ave i în minte cândîntocmi i un CV este s -l face i pe cel care-l va citi s gândeasc : “Doresc

m întâlnesc cu aceasta persoan pentru a afla mai multe”. CV-ultrebuie s transmit faptele importante cu rapiditate, eficien iprofesionalism. Majoritatea candida ilor fac gre eala de a lua un modelpe care îl umplu cu date despre ei: CV-ul cronologic este la mod . Ceeace nu î i dau seama candida ii este c , neadaptând aceste unelte înfolosul lor, mai degrab se dezavantajeaz . De aceea, recomand mpersonalizarea CV-ului.

2. Tipuri de leadership

Resursele umane func ioneaz la adev rata capacitate atunci cândexist liderul adecvat care s le stimuleze. Prezent m câteva teoriispecifice acestui domeniu, în ideea c managerii de proiect ar trebui s leaplice pe cele care li se potrivesc cel mai bine. Evident, nu putem listatoate teoriile din domeniu, îns le-am selectat pe cele considerateimportante într-un proiect.

2.1 Leadership-ul de tip A, J si Z

La sfâr itul anilor ’70 si începutul anilor ’80 ai secolului trecut au fostdescrise in literatura de specialitate trei tipuri ideale de organizare, numiteconven ional tipul A, J si Z. Tipul A reprezint leadership-ul vestic, înspecial nord-american i european, tipul J, cel estic, specific Japoniei iestului Chinei, iar tipul Z este o forma intermediar ca o particularizare iperfec ionare a leadership-ului american.

Fiecare dintre cele trei tipuri de organizare con ine apte dimensiuni,dup cum urmeaz :

Page 125: Curs management-proiect

125

§ Durata angaj rii, se refer la num rul mediu al anilor lucra i îninteriorul organiza iei, angajarea putând fi pe termen lung, chiarpe toata via a, sau pe termen scurt.

§ Tipul deciziei, vizeaz modul particular de implicare în procesuldecizional, i mai ales de luare a deciziei; decizia poate fiindividual sau colectiv .

§ Gradul de responsabilizare a membrilor grupului, aceastapoate fi individual sau colectiv i este absolut necesarrecompens rii dup merite.

§ Viteza evalu rilor i promov rilor, se refer la frecven aaprecierilor f cute de conduc tori subordona ilor i larapiditatea înaint rii în cariera profesional ; aceasta esteasociat cu asimilarea diferit a culturii organiza ionale i curata ridicat sau sc zut a mobilit ii personalului.

§ Specificul controlului, vizeaz modul în care se efectueazcontrolul în cadrul organiza iei, dac organiza ia recurge lastandarde, norme i reguli, m suri i tehnici de men inere aperforman elor; maniera în care se exercit controlul poate fiexplicit (formal ) sau implicit (informal ).

§ Caracteristicile parcursului carierei, cariera într-o organiza iepoate fi specializat (ceea ce presupune profesionalizare,descre te loialitatea organiza ional i faciliteaz mobilitatea dela o organiza ie la alta) sau nespecializat (caracterizat delocalism, cre terea loialit ii organiza ionale, împiedicareamobilit ii interorganizationale.).

§ Interesul fata de angaja i, se exprim prin grija segmentat sauholistic a liderului fa de subordona ii s i.

Leadership-ul de tip A este caracterizat de:§ Angajare pe scurt durat§ Deciziile sunt individuale§ Responsabilitatea este individual§ Evalu ri frecvente,§ Promovare rapid§ Control explicit, formal§ Cariera specializat§ Interes segmentat pe oameni

Leadership-ul de tip J este caracterizat de:§ Angajare pe toat via a§ Deciziile sunt consensuale§ Responsabilitatea este colectiv§ Evalu ri rare,§ Promovare lent§ Control implicit, informal§ Cariera nespecializat§ Interes holistic.

Leadership-ul de tip Z combin baza cultural a societ ii cu valorileindividuale cu un colectivism înalt i cu un pattern nou, individual al

Page 126: Curs management-proiect

126

interac iunii; admite libertatea individual i coeziunea grupului. Apare încontextul organiza ional american, care este contractual, formalizat iimpersonal, începând s fie folosite practici manageriale specifice tipuluiJ de organizare. Astfel, tipul Z este caracterizat de:

§ Angajare pe termen lung§ Decizii individuale§ Responsabilitate individual§ Evalu ri frecvente, promovare rapid§ Control explicit i implicit§ Cariera moderat specializat§ Interes holistic.

2.2 Leadership-ul bazat pe principii

Paradigma conducerii bazate pe principii a fost lansat pentru prima datde c tre Stephen Covey, la începutul anilor 1980.

Covey întreprinde un demers extrem de laborios, din care rezult 3contribu ii esen iale: conturarea specificului noii paradigme a conduceriibazate pe principii; stabilirea nivelurilor i a principiilor noului tip deconducere; sugerarea efectelor practic rii conducerii pe baz de principii.

Paradigma conducerii bazate pe principii: este opusa celorlalte treiparcurse de-a lungul timpului i pe care Covey le considera neeficiente:paradigma managementului tiin ific (prive te oamenii ca fiin eeconomice, acestea lucrând dac sunt bine pl tite); paradigma resurselorumane (consider oamenii fiin e cognitive, gânditoare, resursele lorpsihice fiind: inteligen a, creativitatea, imagina ia, asigurând succesulactivit ii); paradigma rela iilor umane (prive te oamenii ca fiin e sociale,cu sentimente, ace tia lucrând dac liderii se poart bine cu ei ). Coveyaduce paradigma conducerii bazate pe principii, care se centreaz peomul complet. Deviza acestei forme de conducere: „S vorbim despreviziune, scopuri i roluri. Vreau s aduc o contribu ie semnificativ ”.Covey arat ca oamenii sunt fiin e spirituale, ei vor semnifica ie, vorsentimentul c fac ceva ce conteaz , vor scopuri care s -i înal e, s -iînnobileze, s -i fac s i descopere partea cea mai bun ; ei vor s facdin munc o provocare i o împlinire.

Covey stabile te patru principii: personal, interpersonal, managerial,organiza ional, fiecare dintre ele referindu-se fie la rela ia individului cu elînsu i / cu al ii (primele 2 niveluri), fie la o serie de nevoi resim ite deindivizi (nevoia de a duce la bun sfâr it un lucru început i nevoia de alucra cu al ii, adic de a-i preg ti, organiza, coordona). Pentru a ob inesucces, este absolut necesar s se lucreze la toate nivelurile, pe bazaunor principii: calitatea de a fi demn de încredere (la nivel personal),încrederea (la nivel interpersonal), împuternicirea (la nivel managerial),alinierea (la nivel organiza ional).

Primul principiu se bazeaz pe caracter i competen , adic pe ceea cetii ca persoan i pe ceea ce po i s faci. Împuternicirea se refer la

Page 127: Curs management-proiect

127

capacitatea liderului de a deveni o surs de ajutor pentru subordona i, dea-i implica în solu ionarea sarcinilor / în evaluarea rezultatelor ob inute,de a-i responsabiliza, de a le permite s se judece ei în i. Dac lideriiau încredere în subordona i, dac locul controlului i al supravegheriirigide este luat de autocontrol i autosupraveghere, atunci este foarteposibil s apar o viziune comun care urmeaz a fi aliniat la strategia,stilul, structura organiza ional existent / la cea dezirabil . Pentru aîn elege mai bine rela ia dintre cele patru niveluri i cele patru principii debaz ale conducerii aplicate la mediul organiza ional, Covey propune

a-numita paradigm PS a conducerii bazate pe principii. El consider elementele componente ale organiza iilor încep cu literele P i S, de

aici i numele de PS al paradigmei: personalul, principiile împ rt ite,priceperile, sinele, stilul, structura i sistemele, strategia.

Efectele leadership-ului bazat pe principii sunt extrem de numeroase:siguran a (sentimentul de valoare, identitate, statornicie emo ional ,respect de sine, t rie personal ); orientarea (asigur direc ia pe care oprimim i o urm m în via ; ea este un fel de „sfetnic interior”, carefunc ioneaz ca o con tiin ); în elepciunea (sugereaz perspectiva„cuminte” asupra vie ii, un sentiment al echilibrului, o în elegere adânc amodului în care diversele elemente i principii se aplic i se leag întreele); puterea (capacitatea de a ac iona, t ria i curajul de a îndepliniceva, energia vital de a opta i de a lua decizii, capacitatea de a dep ii renun a la deprinderile vechi, pentru a însu i i cultiva altele noi, mai

bune i mai eficiente).

2.3 Leadership-ul charismatic

Leadership-ul carismatic reprezint un tip superior de conducere. Nu estevorba doar de o revenire la vechea teorie carismatic a conducerii, ceaconcretizata de Weber ci de o prefigurare a unor noi explica ii.În teoriile vechi asupra conducerii carismatice ponderea cea mai mare oavea liderul-de fapt, însu irile i calit ile de excep ie ale acestuia. În primplan trece atrac ia resim it de subordona i fa de lider. Astfel carisma numai este considerat doar un atribut al liderului, ci i o rela ie social . Numai este nevoie ca liderii s de in o serie de însu iri deosebite ci estesuficient ca ei s fie percepu i ca posedând asemenea însu iri.Aceasta nou viziune a orientat cercet rile de la simple inventare deînsu iri i tr turi, la studierea comportamentelor conduc torilor, laobservarea acestora i abia apoi la interpretarea lor ca exprimând calit icarismatice.

Subordona ii percep nu numai comportamentele liderului, ci i rezultateleob inute de acesta; ei se ghideaz dup rezultatele anterioare aleliderului. Cu cât acestea au fost mai numeroase cu atât atribuireacarismei va fi f cut mai u or.

Leadership-ul este o rela ie complex între conduc tor i condu i, în careconteaz nu atât fiecare component a rela iei cât i interac iunea

Page 128: Curs management-proiect

128

componentelor. Practic, nu doar conduc torii î i influen eaz subordona iici i invers.

2.4 Modelul lui Blake i Mouton

Clasificarea bidimensional a fost propus de c tre R. R. Blake i J. S.Moutin în 1972, care împart stilurile de conducere în raport cu doudimensiuni: orientarea managerilor spre produc ie i orientarea c trepersonal.Stabilirea stilurilor de conducere se face cu ajutorul unei grile, pe axulvertical aflându-se gradul de interes fa de problemele umane, iar pe celorizontal, gradul de interes fa de problemele produc iei:

§ stilul 1.9. Se caracterizeaz prin interes crescut fa deproduc ie i sc zut pentru problemele umane. În acest caz,managerii sunt autoritari, interesa i doar de realizareasarcinilor, iar subordona ii sunt doar instrumente de produc ie.

§ stilul 9.1. Este tocmai opusul stilului 1.9., managerii fiindinteresa i de problemele personalului i mai pu in deproblemele produc iei. Datorit acestui stil satisfac iaangaja ilor este mare, îns managerul ce adopt un astfel destil, pentru a- i satisface angaja ii, va avea de pierdut înelaborarea eficient a produc iei.

§ stilul 1.1. Se caracterizeaz prin interes sc zut atât fa deproduc ie, cât i fa de personal. Managerul ce adopt unastfel de stil are de pierdut, deoarece se izoleaz fa desuperiori i fa de subordona i, nu se implic în luarea deciziei,las personalul s rezolve problemele psihosociale, evitconflictele, în schimb acord un interes crescut persoanei salei viitorului s u.

§ stilul 5.5. Se caracterizeaz prin interes mediu atât fa deproblemele personalului, cât i fa de cele legate de produc ie.Managerul ce adopt acest stil caut solu ii de compromispentru problemele legate de produc ie, f a brusca angaja ii,ine la sugestiile angaja ilor, evit conflictele.

§ stilul 9.9. Se caracterizeaz prin interes crescut atât fa depersonal, cât i fa de produc ie. Managerul ce adopt aceststil are încredere în angaja i, l sându-i pe ace tia s participela luarea deciziilor, încurajeaz activitatea colectiv ,încurajeaz munca creativ , încearc s aplaneze conflictele,încurajeaz activitatea colectiv , încurajeaz competen ele,acord importan problemelor psihosociale, ob ine rezultatebune în ceea ce prive te produc ia.

Page 129: Curs management-proiect

129

Capitolul X

Monitorizarea i evaluarea

Adesea, practicieni cu mul i ani de experien în domeniul proiectelor,confund aceste dou concepte. Ne d m seama, în aceast situa ie, dedificultatea de diferen iere pe care o au încep torii. Este extrem deimportant s diferen iem între cele dou no iuni pentru c , în practic , serefer la lucruri cu totul diferite.

1. Monitorizarea

Monitorizarea unui proiect este vital deoarece comunic stakeholderilor,finan atorilor, membrilor echipei stadiul în care este proiectul i permiteraportarea acestui stadiu (real) la cel planificat în fazele de estimare.Monitorizarea permite validarea deciziilor i verificarea completitudinii icorectitudinii finaliz rii activit ilor.

Anterior am realizat distinc ia între impact outcome output. În acestcapitol, când discut m despre monitorizare i evaluare, cap i maimult sens aceast diferen iere conceptual .Monitorizarea se refer la verificarea gradului de îndeplinire a output-urilor.Putem da o defini ie a monitoriz rii în acest moment: activitatepermanent prin care urm rim încheierea cu succes a activit ilorproiectului (de exemplu: conceperea materialelor de training). „Cusucces” înseamn la timp i de calitate cu costuri în limita bugetuluistabilit.

Monitorizarea dore te s r spund la întreb ri de genul:§ Ne încadr m în timpul estimat?§ Dac nu ne încadr m, atunci cât de mare este întârzierea?§ Ne încadr m în bugetul estimat?§ Membrii echipei de proiect i-au p strat viziunea asupra

obiectivului stabilit la început sau au deviat de la acesta?§ Membrii echipei mai sunt la fel de entuzia ti ca la început?§ Avem suficiente resurse sau am consumat mai multe decât am

estimat pentru diferite activit i?§ Exist conflicte cu diferi i stakeholderi ai proiectului?

Acestea sunt doar câteva dintre întreb rile pe care membrii echipei deproiect trebuie s i le adreseze. Tr tura lor comun este c se referla aspecte foarte concrete ale proiectului. Când vorbim despre indicatoride monitorizare ace tia trebuie s fie m surabili mai ales când vrem sapreciem calitatea (de exemplu: materialul de training a fost dat spreevaluare unor exper i care l-au apreciat dup urm torii indicatori: raportulteorie (20%) – practic (80%), calitatea hârtiei (s fie de un alb foarte

Page 130: Curs management-proiect

130

deschis – eventual hârtie fotografic ), calitatea dosarului (dosar cu inmetalic ).

Într-un proiect, se monitorizeaz atât rezultatele din perspectiva timpului,cât i a costurilor (Richman, 2002).Monitorizarea timpului presupune ca managerul de proiect s :

§ Colecteze sistematic date despre evolu ia în timp a proiectului,mai exact despre:Ø Timpul real de start al fiec rei activit i;Ø Durata estimat a fiec rei activit i aflate în curs sau

care va începe;Ø Timpul real de finalizare a fiec rei activit i;Ø Noi activit i identificate în proiect;Ø Activit i anterior planificate dar care nu mai sunt

necesare;§ Compare datele culese anterior cu cele din estim rile ini iale;§ Analizeze varia iile ap rute pentru a le putea determina

impactul asupra proiectului;§ Identifice cele mai bune ac iuni corective i s le implementeze.

Monitorizarea costurilor presupune ca managerul de proiect s :§ Colecteze sistematic date despre evolu ia în timp a costurilor,

mai exact despre:Ø Num rul de ore suplimentare pl tite sau care trebuie

pl tite;Ø Estimarea num rului de ore suplimentare necesare

pentru a finaliza proiectul;Ø Cheltuielile care nu au leg tur ci for a de munc ;Ø Datele de restituire a creditelor sau altor împrumuturi;Ø Noile activit i care au fost identificate.

§ Compare cheltuielile cu costurile estimate;§ Analizeze varia iile ap rute;§ Identifice cele mai bune ac iuni corective i s le implementeze.

Monitorizarea presupune elaborarea unui sistem de indicatori m surabilidirect i f probleme. Cuantificând rezultatul fiec rei activit i în termeninumerici, putem realiza monitorizarea. De exemplu, la po : fiecareangajat tie c trebuie s manipuleze 25 de colete pe or . Dac unangajat nu realizeaz aceast performan atunci nu este eficient. Un altexemplu: într-un proiect de organizare a unui eveniment foarte mare unadintre activit i este contactarea telefonic a invita ilor i primireaconfirm rilor de participare din partea acestora. Indicatorul care permitemonitorizarea activit ilor este: fiecare dintre cei care dau acestetelefoane trebuie s proceseze 30 de invita i pe or (adic s atribuiecâte dou minute fiec rui invitat). Dac unul dintre angaja i realizeazdoar 14 apeluri atunci exist o problem i trebuie v zut ce factorigenereaz acest ritm sc zut de procesare.

Cum determin m indicatorii pe care îi utiliz m pentru a monitoriza?spunsul depinde de natura obiectivului fiec rei activit i. Unele

obiective pot fi m surate în unit i de timp, altele în unit i de produc ie,

Page 131: Curs management-proiect

131

altele în unit i fizice (de exemplu predarea unui raport). Prezent mcâteva exemple de indicatori de monitorizare (adaptat dup Nelson,Economy, 2005: 146):

§ Obiectiv: elaborarea i implementarea unui sistem de raportarelunar a activit ilor în departamentul financiar al Prim rieiCapitaleiØ Data la care este trimis primul raport de acest gen

§ Obiectiv: cre terea num rului de comenzi on-line la magazinulvirtual E-mag, procesate de un angajat de la 100 la 125 pe ziØ Num rul exact de comenzi procesate pe zi de fiecare

angajat care are aceast responsabilitate§ Obiectiv: cre terea ratei profitului cu 20% în anul fiscal 2006

Ø Cre terea efectiv înregistrat la sfâr itul anului fiscal2006

Aceia i autori recomand monitorizarea rezultatelor pozitive, nu pe acelor negative. De exemplu:

§ În loc s ai ca indicator de monitorizare, num rul tipizatelorimprimate gre it, este mai corect s ai ca indicator demonitorizare, num rul tipizatelor imprimate corect.

§ Gre it: num rul activit i finalizate gre it de un angajat; Corect:num rul activit ilor finalizate corect de un angajat.

§ Gre it: num rul abona ilor cu care s-a certat operatorul de la*222; Corect: num rul abona ilor cu care nu s-a certatoperatorul de la *222.

Este clar, din cele spuse pân acum c monitorizarea are trei pa igenerali:

PA I Con inutul pa ilorColectarea datelor § Indicatori pentru obiective

§ Calitatea i adecvareaactivit ilor i a utiliz riiresurselor

§ Mediul (contextul) proiectului§ Impactul proiectului§ Cooperarea cu stakeholderii

Interpretarea datelor § Compararea valorilor a teptatecu cele reale

§ Schimb ri survenite în proiect iconsecin ele pe care acestea leau

§ Compararea mecanismelor iprocedurilor de lucru reale cucele planificate

Recomand ri i ac iuni corective § Ajustarea utiliz rii timpului i aresurselor

§ Ajustarea obiectivelor§ Ajustarea procedurilor i

mecanismelor de cooperareSursa: http://education.etui-rehs.org/en/downloads/Monitoringen2004.pdf

Page 132: Curs management-proiect

132

2. Evaluarea

Evaluarea este un proces de apreciere a eficacit ii i eficien ei unuiproiect. Un proiect este eficace dac obiectivele propuse ini ial au fostrealizate i eficient dac a fost realizat cu minimum de resurse.

Evaluarea se realizeaz la finalul proiectului. Pentru a putea fi realizat ,evaluarea necesit culegerea de date pe toat perioada derul riiproiectului, adic monitorizarea proiectului. Remarc m aici diferen a clardintre cele dou concepte. Monitorizarea se refer la „aici i acum”, adicla output-uri, pe când evaluarea se refer la „dup ”, adic la outcome iimpact. Evaluarea se refer la rezultatul final. Monitorizarea se refer larezultatele par iale dintr-un proiect. Evaluarea are i o latur subiectiv ,spre deosebire de monitorizare: evalu m i satisfac ia stakeholderilor.Evaluarea corect nu este posibil în absen a monitoriz rii.

Evaluarea poate fi descris ca procesul prin care se ob in i se transmitinforma ii care permit:

§ Aprecierea performan ei cu care s-au atins obiectiveleproiectului;

§ Explicarea a ceea ce s-a întâmplat în cadrul proiectului;§ Planificarea mai corect a proiectelor viitoare.

Prezent m mai jos sursele de indicatori de monitorizare i evaluare celmai frecvent accesate:

Metode i exemple Utiliz ri i avantaje Probleme i limit riEviden e i registreAbsenteism, fluctua iapersonalului, orelesuplimentare,personalul temporar

Permit monitorizareacontinu aprincipalelor rezultatesau a indicatorilor deproces. De regul

or de realizat. U orde f cut compara iiîntre diferite perioadede timp i între diferiteac iuni. Nouatehnologie informatic

ureaz colectarea,strarea i analiza

datelor.

Indicatorii înregistra i îneviden e se pot înmul ide-a lungul timpului, fa se mai cunoa tera iunea p str rii lor.Dac sunt folosite caunica surs de informare,este dificil s li seinterpreteze varia iile.

Date din arhiveExaminareadocumentelorinterne, cum ar fiminutele edin elorsau eviden ele

surilordisciplinare

Pot fi o sursvaloroas de date deproces, de exempluverificareadesf ur riiprocesului decizional.O util contracarare atendin ei dereinventare a

Identificarea, localizareai analiza tuturor

documentelor relevantenecesit timp.Documentele potprezenta o imaginedistorsionat a trecutului.

Page 133: Curs management-proiect

133

trecutului în luminarezultatelor.

Etaloane pentrubenchmarkingNivelul salariilorpentru grupuricomparabile deangaja i, datecomparative asuprafluctua ieipersonalului sauabsenteismului

Ajut s sestabileasc ce esteposibil sau necesar sse ob in

Este greu de spus caresunt compara iilerelevante. Exist risculbaz rii pe statistici f ase în elege contextulorganiza iei cu care seface compara ia. Accesulla date comparativeadecvate poate fi dificil.

Sondaje princhestionareSondaje de atitudineîn rândurileangaja ilor pentrudeterminareasatisfac iei înmunc , a graduluide implicare înfunc ionareaorganiza iei, areac iilor fa deinstruire, a stilului demanagement etc.

Ofer date de lagrupuri mari deoameni, de obicei laun cost redus per

spuns. Pot fi folositepentru compara ii cu

tept rile oamenilor,cu obiectivele,performan eleanterioare, etaloaneleinterne sau externe.

Este dificil s se ob inrate bune de r spuns,dac nu se folosescchestionare interesante i

or de în eles i decompletat. Este dificilabordarea unor problemecomplexe. Poate finecesar s se apeleze laexper i din exterior.

Interviuri (de lafoarte deschise iinformale, pân lafoarte structurate)Cu angaja ii care

sesc firma,pentru determinareamotivelor; cusupervizorii, pentruaflarea schimb rilorde aptitudini saucomportament aleangaja ilor care aufrecventat programede instruire.

Surse bogate de date,posibil foarte utilepentru în elegereafunc ion rii proceselori a leg turilor dintre

cauze i efecte.Persoanele vizate potfi ales prin

antionare dinanumite grupuri, saupe baza celor spusede cei dejaintervieva i. Pot oferimai multe puncte devedere.

Metod costisitoare iconsumatoare de resurse.Datele ob inute sunt greude analizat obiectiv. Daceste realizat doar unnum r mic de interviuri,rezultatele pot fi atipice(de i aceasta poate s nufie o problem ).

Grupuri focusMici grupuri deangaja i, reunitepentru a discutaimpactul unuiprogram de resurseumane

Interac iunea dintreparticipan i poatestimula explorareamai aprofundat aproblemelor decât încazul interviurilorindividuale. Poateacoperi mai mul iangaja i decât

Dac participan iilucreaz împreun , ei sepot feri s i exprime

rerile reale. Uneori estenecesar un facilitatorexpert.

Page 134: Curs management-proiect

134

interviurile simple.Observareaparticipan ilorAdoptarea pozi ieiclientului în cadrulprocesuluidecizional;observareaactivit ii. Uneori seface sub acoperire.

Poate dezv luiinforma ii de care ceiobserva i nu suntcon tien i. Ofer datemai obiective decâtrelat rile celorobserva i. Poateasigura o mai bunîn elegere a implic riioamenilor într-oactivitate sau situa ie.

Cei observa i î i potschimba comportamentul.Poate consuma timp,poate fi stresant pentrucei observa i, iarechilibrarea particip rii iobserv rii poate fi dificilde realizat. Ceea ce seobserv poate fi atipicpentru comportamenteleobi nuite. Observarea peascuns ridic uneleprobleme etice.

Sursa: Skinner, 2000

Aplica ie.

Folosindu-v de informa iile de pe site-ulhttp://dordeduca.ro/evenimente/carnavalul_zapezii/3549/Elabora i un set de indicatori de monitorizare pentru derulareaproiectului Carnavalul z pezii, Predeal.

Page 135: Curs management-proiect

135

Capitolul XI

Planul de afaceri

1. No iuni generale

Cel mai important motiv care sus ine realizarea unui plan de afaceri estenecesitatea existen ei unui ghid care s ne îndrume de-a lungul întregiiafaceri. Planul de afaceri este imaginea în oglind a afacerii tale i teajut s analizezi i s implementezi schimb rile care î i vor faceafacerea mai profitabil . Planul de afaceri ofer informa ii despre trecutulorganiza iei dar i despre trendurile opera iunilor derulate în aceasta.

Presupunând c pentru a deschide afacerea, întreprinz torul cautfinan are, atunci planul de afaceri modalit ile prin care investi ia poate firecuperat la o valoare aduc toare de câ tig. Planul de afaceri detaliazmodul în care vor fi cheltui i banii

Indiferent de autorul citit, planul de afaceri are câteva sec iuni standard:§ Coperta:

Ø Numele afaceriiØ Numele directorilorØ Adresa i numerele de telefon

§ Rezumatul planului de afaceri§ Cuprins§ Detalii despre afacere

Ø Descrierea general a afaceriiØ Descrierea general a produselor / serviciilor oferiteØ Analiza pie eiØ Analiza concuren eiØ Analiza riscurilor i identificarea oportunit ilorØ Aspecte de managementØ Politica de resurse umane din cadrul afaceriiØ Rezumat

§ Detalii financiareØ Sursele de finan areØ Lista echipamentelor capitale necesareØ Predic ii legate de venitv Predic ie pe trei aniv Detalii lunare pentru primul anv Detalii trimestriale pentru ultimii doi ani

Ø Predic ii legate de cash-flowv Detalii lunare pentru primul anv Detalii trimestriale pentru ultimii doi ani

§ Benchmarking cu alte afaceri similare

Page 136: Curs management-proiect

136

Indiferent de cum arat acest cuprins (unii autori îl extind, al ii îl restrâng),în esen se încearc a se r spunde la urm toarele întreb ri (Bangs,2002: 18):

§ În ce domeniu al afacerilor dori i s activa i?§ Care este cel mai potrivit domeniu pentru dvs.?§ Pentru ce a i dori ca afacerea dvs. s fie faimoas ?§ Ce vinde i?§ De ce ar cump ra oamenii de la dvs.?§ Cine v sunt competitorii?§ Cum pute i s v diferen ia i pe pia ?§ Cine este targetul dvs?§ Ce beneficii le oferi i celor c rora v adresa i?§ De câ i clien i ave i nevoie pentru a deveni o afacere de

succes?§ Care sunt obiceiurile de consum ale poten ialilor clien i?§ De unde cump în mod curent clien ii dvs.?§ Cum vor afla poten ialii dvs. clien i de afacere?§ Care sunt riscurile majore i oportunit ile pentru afacere?§ De cât capital ave i nevoie?§ Cum pute i men ine fluxul numerar la un nivel corect?§ Ce tip de buget trebuie s folosi i?§ Cum v pute i controla afacerea?§ Cât cre tere v permite i?

2. Elaborarea planului de afaceri

Planul de afaceri reprezint , pe de o parte, un instrument de uz intern (princare se poate conduce i controla întregul proces de demarare a firmei), iarpe de alt parte, un instrument extern (acesta "transmite" tuturor celor din jur,clien i, furnizori, parteneri strategici, finan atori, ac ionari, c cel ce vrea s ideschid o afacere tie cu certitudine ce are de f cut, iar într-o economie depia a func ional , partenerii de afaceri serio i apreciaz acest lucru).

Un plan de afaceri se bazeaz pe urm toarele elemente:§ un întreprinz tor (omul de afaceri), care î i asum con tient

anumite riscuri i dore te s ob in un anumit profit;§ mai multe activit i care consuma resurse i care genereaz profit

(ideea de afacere);§ un mediu în care se desf oar aceste activit i (mediul de

afaceri).

Planul de afaceri constituie primul pas spre concretizarea unei afaceri,definind o metod de lucru pentru toate activit ile, de la strategia generalpân la instruc iunile pentru opera iunile de zi cu zi. El ofer un cadrugeneral pentru gestiunea unei firme.

Planul de afaceri define te metoda de derulare a unei activit i specifice peparcursul unei perioade viitoare specifice.

Page 137: Curs management-proiect

137

Planul de afaceri va fi utilizat în sensul descendent al ierarhiei, pentru acomunica direc ia de orientare a organiza iei, precum i misiunea, valorile ifilosofia întreprinderii.

Realizarea efectiv a unui plan de afaceri necesit organizarea minu ioas afiec rei ac iuni, luarea în considerare a oric rui detaliu care ar putea safecteze reu ita afacerii. Alc tuirea planului de afaceri presupune preg tireatemeinic a fiec rei etape în realizarea unei afaceri.

Pentru a elabora un plan de afaceri satisf tor, trebuie s se identificedestinatarii, utilitatea viitoare i obiectivele generale ale planului (Stutely,1999).

Având în vedere ca utiliz rile planului de afaceri sunt diverse, exist omultitudine de destinatari diferi i ai acestuia. Cititorii planului de afaceri seclasific în func ie de profesia i experien a lor. De exemplu, o persoana carelucreaz într-un departament opera ional va acorda probabil mai multaten ie sec iunii dedicate cheltuielilor, pentru a vedea cum vor fi utilizatefondurile puse la dispozi ie. Un cititor specializat în marketing va trece lasec iunea veniturilor, pentru a vedea de unde provin acestea, pe când uncontabil va avea tendin a de a prefera cifrele. Orice plan de afaceri este cititde mai multe persoane. Fiecare cititor este modelat de experien e diferite,are cuno tin e diferite, va c uta informa ii diferite i va interpreta lucrurile înmod diferit.

Planurile de afaceri sunt mai eficiente atunci când obiectivele se afla la nivelierarhic inferior, iar planurile opera ionale la nivel ierarhic superior. Manageriidepartamentali, dar i adjunc ii lor, dac exist , ar trebui s fie implica i atâtîn definirea strategiei i a obiectivelor strategice, cât i în elaborareaplanurilor. Astfel, vidul dintre cele dou activit i este completat depersoanele care în eleg i sprijin toate conceptele i politicile întreprinderii.Ideal ar fi s se elaboreze un plan în linii generale pentru firm ca întreg, iun plan mai detaliat pentru fiecare departament func ional. Planul general vaidentifica principalele racorduri i traiectorii critice. El ofer cadrul generalpentru elaborarea planurilor opera ionale departamentale. Acest exerci iueste ciclic i interdependent.Cum un plan nu poate exista într-un mediu izolat, nici planurile opera ionalenu pot fi întocmite izolat. Fiecare dintre planurile opera ionale va con ine oserie de obiective opera ionale. Uneori, aceste obiective reprezint maicurând standarde de atins decât nivele – inta de realizat.

Pentru elaborarea unui plan de afaceri reu it, trebuie s se aib în vederemai multe etape (Stutely, 1999):

§ Definirea activit ilor economice ale întreprinderii.§ Definirea situa iei actuale a întreprinderii.§ Definirea pie ei externe, a concurentei i a pozi iei de pia a

întreprinderii.§ Definirea obiectivelor întreprinderii pentru perioada la care se

refera planul.§ Elaborarea unei strategii pentru atingerea obiectivelor.

Page 138: Curs management-proiect

138

§ Identificarea riscurilor i oportunit ilor.§ Elaborarea unei strategii de limitare a riscurilor i exploatare a

oportunit ilor.§ Transformarea strategiilor în planuri de activitate.§ Estimarea cheltuielilor i veniturilor i elaborarea unui plan

financiar.§ Formularea informa iilor acumulate în documente concise.§ Prezentarea planului spre aprobare.§ Punerea planului în aplicare.

Calitatea unui plan de afaceri este direct propor ional cu calitateadocumenta iei necesare elabor rii lui. Nu exista re et unic , o procedurstandard în elaborarea unui plan de afaceri, el fiind în ultim instanrezultatul talentului, preg tirii, experien ei i personalit ii omului de afaceri.

Colectarea cuno tin elor empirice de pia este mult mai ampl decât unsimplu studiu de marketing. Informa iile despre clien i sau concuren i pot filuate din dosarele sau web – site-urile acestora. Web – site-ul con inedeseori detalii uimitoare privind produsele, succesele comerciale, principaliiclien i, strategia companiei i rezultatele financiare. Pe lâng acestea, existo adev rat mas de alte informa ii publice, cum ar fi: articole din presacotidian , reviste, publica ii cu caracter comercial, rapoarte de analiz ale

ncilor de investi ii i ale operatorilor bursieri, statistici oficiale i altemateriale publicate.

Redactarea planului de afaceri se face de c tre directorul executiv al uneicompanii sau al unei unit i de activitate, îns cel mai reu it plan de afacerieste elaborat de întreaga echipa.Anumite companii adopt metoda de abordare a planului în aval (de sus injos), în cadrul c reia managerii din vârful ierarhiei stabilesc strategia i lasinferiorilor sarcina de a elabora planul în sine. Alte întreprinderi utilizeazmetoda numit în amonte (de jos in sus), prin care managerii opera ionaliîntocmesc planuri i le transmit în sensul ascendent al ierarhiei în vedereaplanific rii aspectelor strategice semnificative.Cea mai bun solu ie const în combinarea celor dou metode. Astfel,managerii de vârf definesc o strategie, managerii opera ionali î i elaboreazpropriile planuri, iar apoi întregul proces este revizuit, modificat în caz denecesitate i aprobat de organele ierarhice superioare.Fiecare persoan implicat trebuie s i schi eze partea proprie din plan, dareste necesar s se desemneze o persoan care s aib responsabilitateacoordon rii acestor contribu ii.Dup elaborarea planului în teorie, trebuie s i se dea acestuia o formscris . Planificarea modului în care va fi scris planul de afaceri este aproapela fel de importanta ca i planificarea de la bun început a activit iieconomice.Un plan de afaceri trebuie s fie concis i u or de citit, s cuprinddocumenta ia i informa iile de care au nevoie destinatarii planului, într-unnum r de pagini pe cât posibil mai redus.

Page 139: Curs management-proiect

139

Planul de afaceri trebuie s prezinte un aspect atr tor, estetic i accesibillecturii. Nu trebuie s se utilizeze prea multe tipuri diferite de caractere caredistrag aten ia, i trebuie s se evite umplerea exagerata a paginilor. Pentruo mai bun în elegere a con inutului, atunci când este posibil, e bine s seprezinte materialele sub form de tabele sau grafice. Un num r mare desubtitluri permite de asemenea divizarea textului, contribuie la introducereacititorului în subiectul ce va urma i asigur o mai bun orientare înansamblul documentului.Un plan de afaceri trebuie s con in i anexe, ce cuprind mai multe tipuri deinforma ie:

§ Materiale de context general, informând cititorii despre proceselesau conceptele specializate care sunt critice pentru plan ireprezint mai mult decât simple defini ii ale unor no iuni.

§ Caracteriz ri detaliate ale produselor.§ Bro uri i pliante de marketing.§ Analize financiare detaliate§ Biografii complete (curriculum vitae sau parcursuri profesionale)

ale persoanelor care ocup principalele func ii executive.

În spatele unui plan se ascunde întotdeauna un motiv legat de finan are(Stutely, 1999). Planul poate fi utilizat pentru a atrage capital participativpentru o întreprindere nou , capital social adi ional pentru o întreprindereexistent , capital de împrumut pentru un proiect în curs de realizare sauchiar un credit opera ional (de trezorerie) pentru activit ile comerciale. Pelâng acestea, un plan ar putea fi folosit pentru a sprijini o activitate defuzionare sau achizi ionare a unei întreprinderi de c tre alta.În mod alternativ, un plan ar putea fi utilizat pentru a justifica alocarearesurselor interne (profitul nerepartizat), unei anumite activit i economice. Încazul în care fondurile sunt astfel alocate, apare un cost de oportunitate legatde faptul c acestea nu sunt investite într-un alt domeniu.Un plan bine documentat ofer un cadru general pentru aprobarea unuiproiect sau a unei ac iuni. Proprietarul unei mici afaceri care depune efortulde a documenta un plan va fi probabil i persoana care îl va aproba. Deobicei însa, un Consiliu de Administra ie sau un comitet de întreprindereaprob planul în calitate de organ de decizie, sau este posibil ca, într-unanumit context, o singur persoan cu func ii de decizie s aprobe planulunei alte persoane.

Procesele de aprobare i finan are sunt într-o anumit m sur în strânsrela ie de interdependen . În cazul unei corpora ii, aprobarea unui plan estede obicei echivalent cu aprobarea finan rii acestuia. Totu i, invers, nu esteîn mod obligatoriu valabil. Un ofertant de capital care aprob o cerere definan are bazat pe un plan nu confirm în mod automat corectitudineaplanului respectiv. Managerii i proprietarii cu func ii executive ai uneiîntreprinderi sunt întotdeauna responsabili de desf urarea propriu-zisa aactivit ii.

Finan atorii poten iali, dup analizarea planului de afaceri, pot pune întreb rilegate de validitatea ideilor de afaceri, de calitatea echipei manageriale, deviabilitatea comercial a întreprinderii, dar mai ales legate de finan are

Page 140: Curs management-proiect

140

(despre ce sum este vorba sau cum se va rambursa suma împrumutata),care este destul de dificil de ob inut.

Un plan trebuie s conving ofertan ii de resurse financiare (fie c estevorba de o banc , sau un ofertant de capital participativ) c este în propriullor interes s -l sus in , de aceea el trebuie bine gândit i elaborat cuminu iozitate.

Blackwell, 1998 propune s inem seama de urm toarea succesiune atuncicând realiz m un plan de afaceri:

§ Scurt descriere a afacerii. Într-o prim propozi ie trebuie smen iona i obiectivul dvs., iar în a doua propozi ie trebuie smen iona i de câ i bani ave i nevoie pentru a v materializa ideea.

§ Modul în care s-a realizat cercetarea pie ei i rezultatele ob inute.§ Experien a, deprinderile i abilit ile persoanelor care vor fi

implicate în afacere.§ Beneficiile pe care le aduce produsul sau serviciul dvs. Aceasta

este poate cea mai dificil parte a planului. Aici este recomandabil include i informa ii generale despre produs sau serviciu, detalii

despre modul în care func ioneaz , elemente care demonstreaz este superior celor vândute de concuren , suportul primit din

diferite surse.§ Metoda prin care afacerea se materializeaz . Deja destinatarul

cunoa te inten ia dvs. Acum trebuie doar s îi spune i cum ve iproduce, vinde i între ine produsul respectiv.

§ Sustenabilitatea produsului sau serviciului. Destinatarul e familiaratât cu ideea cât i cu metoda. Trebuie, îns , convins c ideeadvs. este sustenabil , adic se poate autoregenera de-a lungultimpului.

§ Justificarea banilor pe care îi solicita i. Practic acum recapitula ietapele de mai sus introducând îns elementul financiar. Aici suntlistate motivele pentru care vor fi cheltui i banii gen: terenuri icl diri, materiale i echipamente, publicitate, rezerve etc.

§ intele financiare. Indiferent de ceea ce dori i s realiza i sunte iobligat s indica i: rata de recuperare a investi iei pentru primul an,profitul net a teptat pentru primul an, cantitatea din împrumut careva putea fi pl tit într-un an de zile, momentul în care estima i cve i returna întreg împrumutul, ce spera i pentru anul al doilea.

§ Anexele. În general aici se reg sesc informa iile financiare,interpret rile tehnice din raportul de cercetare a pie ei etc.

§ Istoria afacerii. Aceast sec iune ar trebui s fie simpl i factual .Trebuie indicate i alte încerc ri similare cu ale dvs. i rezultateleacestora.

Prezent m mai jos un model de plan de afaceri. Acesta poate fi folosit castructur standard pentru diferite idei de afaceri.

Page 141: Curs management-proiect

141

Exemplul 1

1. Conceptul de afaceriDenumirea firmei

Adresa firmei

Conceptul de afaceri

2. Graficul de activitate

3. Sistemul de obiectiveObiectivele pe termen scurt (maximum 1an)

Obiectivele pe termen lung (peste 1 an)

4. Rezumatul informa iilor despre pia4.1 Concuren ii

4.2 Clien ii

4.3 Climatul de afaceri

4.4 Pia a for ei de munc

4.5 Aspecte legaleTipul firmei pe care o voi înfiin a este (se bifeaz dup caz)

Page 142: Curs management-proiect

142

SRL cu asociat unic SRL cu mai mul i asocia i SA4.6 Produs / Serviciu

5. Costurile estimateCosturile de înfiin arePentru a-mi începe activitatea am nevoie de urm toarele dot ri imateriale. (Nu uita i costurile ini iale trebuie men inute cât mai mici!)

Articole Costuri

Total costuri de înfiin areCosturi variabile pe client sau produs

Articole Costuri

Total costuri variabileAlte costuri fixe lunareÎn cursul activit ii mai exist i ale costuri fixe, cum ar fi cele pentrureclam sau utilit i, care nu depind de num rul de clien i pe care îi vaavea firma. Aceste costuri trebuie i ele estimate ca valoare lunar .

Articole Costuri

Total costuri lunare6. Lista de pre uriCe pre uri practic firmele concurente din zon sau persoanele care oferservicii similare? Ce oferi i în schimbul pre ului respectiv? Este Ok scere i mai mult decât al ii, dar numai dac oferi i clien ilor ceva care estesemnificativ mai bun decât ofer concuren ii dv. Dac v afla i într-obran profesional în care exist deja o concuren bine stabilit , s-arputea chiar s fie nevoie s v fixa i pre uri mai mici decât media, ca spute i atrage clien ii.

Denumirea firmei concurente Pre ulcerut

Ce oferpentru acest

pre

Page 143: Curs management-proiect

143

7. Estimarea profitului / pierderii

Sursa: Ashemimry, 2005: 82-86

Prezent m i metodologia de elaborare a planului de afaceri al B nciiRomâne de Dezvoltare (Lupu, 1994):

1. Date de identificare a agentului economic1. numele agentului economic2. data înregistr rii la Registrul Comer ului3. forma juridic de constituire (SA, SRL, SNC, SCA, SCS, JV)4. tipul activit ii (produc ie, servicii, comer , construc ii, comer

exterior)5. natura capitalului (particular, de stat, str in)6. asocia i, ac ionari principali (nume, prenume, data na terii,

adres , telefon, stare civil )2. Conducerea/personal agentul economic

1. conducerea (func ia, nume, prenume, studii, experien )2. personal (num r total salaria i, din care: direct productiv)

3. Descrierea activit ii curente1. produsele/serviciile2. principalii furnizori de materii prime (denumire materie prim ;

nume i adres furnizor; ponderea valoric în total aprovizion ri;forma de proprietate etc.)

3. descrierea sumar a procesului tehnologic actual4. date tehnice cu privire la mijloacele fixe aflate în proprietatea

agentului economic4. Pia a actual

1. clien i (nume, adres , forma de proprietate, ponderea în totalvânz ri)

2. concuren i (nume, date cunoscute cu privire la ace tia)3. pozi ia produselor/serviciilor agentului economic comparativ cu

cele ale concuren ilor (produs, pre , calitate:ieftin/compatibil/scump)

4. concuren i poten iali (nume, adres , produs)5. principalele avantaje ale noilor produse/servicii oferite (pre ,

calitate, caracteristici noi)6. reac ia previzibil a concuren ei la apari ia noii oferte pe pia7. cum se va realiza desfacerea produselor (re ea proprie de

magazine, direct detaili tilor, angro)8. activitatea de promovare a vânz rilor (reclam , publicitate,

participare la târguri/expozi ii, pliate, bro uri, alte forme)5. Descrierea proiectului pentru care solicit creditul

1. produsele/serviciile2. principalii furnizori de materii prime (denumire materie prim ,

nume i adres , ponderea valoric în total aprovizion ri, forma deproprietate)

Page 144: Curs management-proiect

144

3. descrierea procesului tehnologic:3.1. impactul asupra mediului

modul de asigurare cu utilit i (energie, ap , abur etc.) grafic de atingere a capacit ilor

2. descrierea investi iei în contextul procesului tehnologic prezentanterior

3. întocmirea graficului de realizare a investi iei4. modific rile necesare la echipamente, cl diri existente5. modific rile necesare în structura i num rul personalului angajat

6. Date privind pia a i promovarea vânz rii produsului/serviciului1. clien i poten iali (nume, adres , vânz ri prev zute)2. concuren i poten iali

7. Informa ii financiare privind activitatea trecut a agentuluieconomic

1. bilan urile contabile pe ultimii doi ani2. situa ia veniturilor i cheltuielilor în ultimii doi ani3. estimare pentru anul în curs4. situa ia creditelor deja existente5. indicatori de bonitate

8. Planul de finan are investi iei i previziunile financiare pentruperioada de rambursare a creditului

1. calculul amortismentului2. graficele de rambursare a creditelor3. fluxul de numerar în situa ia veniturilor i cheltuielilor pe proiect i

pe total activitate9. Informa ii financiare privind activitatea viitoare a agentuluieconomic

1. rata intern de rentabilitate financiar a proiectului2. raportul active curente/pasive curente previzionat3. serviciul datoriei previzionat

10. Garantarea creditului1. garan ii reale (ipotec , gaj, cu deposedare sau f deposedare în

condi iile art. 480 din Codul comercial)2. garan ii personale (cau iune), scrisori de garan ie, depozite în lei

sau valut , bunurile care urmeaz a fi procurate din credit,asigur ri cesionate în favoarea b ncii).

Deoarece nu credem în re ete de success, oferim un ultim model de plande afaceri (Lloyd, 1997):1. Sumar

1. scurt prezentare a tuturor a sec iunilor planului2. accentuarea aspectelor manageriale3. identificarea beneficiilor clien ilor

2. Propunerea1. motivele pentru care este necesar finan area2. modul în care finan area solicitat va duce la îmbun irea

activit ii3. cum vor fi rambursate împrumuturile4. câ tigul celor care investesc în capitalul social i indicarea modului

i a momentului în care ei î i pot vinde investi iile3. Întreprinderea

Page 145: Curs management-proiect

145

1. scurt istoric2. obiectivele i valorile principale3. caracteristicile principale ale mediului de func ionare4. perspective

4. Produse i pie e1. principalele produse cu ponderea respectiv în totalul vânz rilor2. pie ele principale i detalii ale acestora (ponderea pe pia , felul i

structura concuren ei, tendin e în trecut, previziuni)3. pre4. calitate5. puncte forte i slabe în zona concuren ial6. perspective7. obiective privind pia a i vânz rile

5. Opera iuni1. istoricul evolu iei activit ii întreprinderii2. achizi ii i rularea materialelor3. tehnologia de produc ie i descrierea procesului tehnologic4. capacitatea de utilizare a utilajelor5. amplasamentul i infrastructura6. asigurarea calit ii7. leg turi func ionale cu alte societ i comerciale (spre exemplu,

filial de acela i rang)8. for a de munc9. efectul finan rii solicitate asupra activit ii

6. Marketing i distribu ie1. factorii de succes pe pia2. metode de vânzare3. puncte de desfacere4. mesajul pentru vânz ri5. reclam6. canale de distribu ie7. principalele contracte de vânz ri8. garan ii pentru produse9. servicii pentru clien i10. nivelul stocurilor

7. Managementul1. echipa conducerii superioare2. ponderea resurselor manageriale3. evolu ia carierelor managerilor principali4. programe existente i propuse pentru dezvoltarea managementului

8. Organizare1. structura societ ii comerciale sau a grupului i a fiec rei activit i

principale2. func iile financiar , contabil i de control3. sistemul de informare a conducerii4. politici de personal i de salarizare

9. Planul financiar1. analiza performan elor financiare din trecut2. situa ia financiar actual3. managementul financiar4. tendin e financiare5. bugetul de cas , lunar, în decursul unui an

Page 146: Curs management-proiect

146

6. previziuni, pe cinci ani, ale bilan urilor, situa ia veniturilor i fluxulde lichidit i

10. Anexe1. produse2. pie e3. func ionare4. tehnologie5. personal6. CV al principalilor manageri7. scheme de organizare8. performan e financiare din anii preceden i9. modele de contracte10. bro uri de prezentare a societ ii comerciale

Fluxul de numerar

A. Numerar în flux (Intr ri)1. Existent (cash) la începutul anului2. venituri din vânz ri3. TVA colectat4. TVA de încasat5. Aport suplimentar de capital de la asocia i6. Clien i i conturi asimilate7. Împrumuturi pe teren scurt, mediu sau lung

TOTAL NUMERAR ÎN FLUX (Intr ri)B. Ie iri de numerar

1. Cump ri de active fixe2. Pl i pentru investi ii3. Costuri de produc ie (exclusiv amortiz ri)4. Cheltuieli suportate din venituri5. Cheltuieli financiare (crean e, plasamente, diferen e de curs

valutar, dobânzi, provizioane)6. Cheltuieli fond de rezerv7. Furnizori i conturi asimilate8. TVA de plat9. Impozit pe profit10. Dividende11. Rate, dobânzi, credite

TOTAL IE IRI DE NUMERAR

EXISTENT (CASH) LA SFÂR ITUL ANULUI

Fluxul de numerar (FN) = totalul intr rilor i al ie irilor de numerar în decursul unei perioade determinate (de regul , un an):

FN = Nf (numerar în flux) In (ie iri de numerar)

Page 147: Curs management-proiect

147

Capitolul XII

Planurile de contingen

1. No iuni generale

Planurile de contingen sunt alternative la planul de lucru ini ial. Acestealternative presupun modalit i de lucru total diferite de ceea ce s-a f cutpân în acel moment.

De obicei, se schimb doar modalitatea de lucru nu i cadrul de timp încare se desf oar proiectul. Tranzi ia de la planul ini ial la planul decontingen se face rapid i lin. Practic, planul de contingen este oreac ie instantanee la modalit i de lucru nefunc ionale.

Planurile de contingen sunt elaborate pentru a r spunde la întreb rileformulate astfel: „Ce ar fi dac …?” (Ce ar fi dac produsul nu se vindebine? Ce ar fi dac directorul se opune propunerii mele de proiect? Ce arfi dac la evenimentul organizat de mine ar veni prea mul i participan i?etc.).

Planurile de contingen , prin natura lor, trebuie s fie concepute într-omanier flexibil : nu putem prevedea toate riscurile posibile legate deproiectul nostru. Aceast flexibilitate înseamn posibilitatea de a adaptaplanul de contingen la orice situa ie neprev zut c reia planul de lucruini ial nu îi poate face fa .

Planul de contingen este implementat în situa ii de genul:§ Defec iuni tehnice majore;§ Reducerea drastic a for ei de munc active în firm ;§ Dezastre naturale;§ Demisii;§ Gre eli în lan la nivel administrativ;§ Grave probleme de comunicare în cadrul proiectului;§ Un plan i un program al resurselor ineficient;§ Schimb ri politice majore;§ Întârzieri pe drumul critic.

Este foarte util s preg ti i aceste planuri de contingen în paralel uplanul ini ial de lucru.

Planurile de contingen sunt strâns legate de monitorizarea proiectului:dac indicatorii de monitorizare nu sunt atin i sistematic atunci esteabsolut necesar s schimb m modul de lucru. Este recomandabil s seschimbe cu totul modul de lucru pentru c un petic pe o hain nou nureînnoie te haina ci o urâ te

Page 148: Curs management-proiect

148

Deci planificarea de contingen caut s identifice dinainte aceleaspecte din planul de baz care pot e ua, s decid modul în care vor ficonfruntate situa iile adverse i s ofere preg tire în acest sens. Implicit,planurile de contingen vizeaz toate direc iile de dezvoltare i trebuieincorporate ca elemente ale oric rui tip de plan.Obligatoriu, trebuie s inem minte cele dou întreb ri cheie:

§ Ce anume ar putea s mearg r u?§ Ce-ar fi dac s-ar întâmpla … ?

Planurile de contingen pot fi elaborate pentru riscuri individuale sauriscuri de grup. Planificarea de contingen se face fie în acela i timp fiedup ce au fost identificate riscurile care pot afecta proiectul în cauz .

Planurile de contingen pot merge de la alocarea unor fonduri b ne tipentru acoperirea dep irilor minore pân la planificarea ampl arefacerii resurselor, manoperei sau serviciilor pierdute. Fiec rei op iunialternative definite trebuie s -i fie identificate avantajele i dezavantajele,iar varianta optim trebuie prezentat conducerii în vederea aprob rii.Strategiile generale care pot fi adoptate în alc tuirea unui plan decontingen sunt:

§ S nu se fac nimic (dar alegerea acestei op iuni trebuie s fiecut în cuno tin de cauz , nu pentru c nu a avut nimeni

timp s caute alte posibilit i);§ S se preg teasc dinainte proceduri alternative descrise în

detaliu (de exemplu s se prevad o revenire la un stadiu maitimpuriu al proiectului, astfel încât s se reia activitatea dinpunctul respectiv) sau s se prevad metodologii alternativeare s fie adoptate în momentul materializ rii riscului;

§ S se discute cu celelalte organiza ii interesate (client,contractor, subcontractor) anumite angajamente privinddisponibilizarea unor resurse i facilit i necesare în situa iamaterializ rii riscului (PRINCE, 1993).

În func ie de natura riscului, planurile pentru situa ii neprev zute pot fidestul de detaliate. Dac probabilitatea riscului este mare iar impactulputernic, s-ar putea s fie în elept s distribui i copii ale planului decontingen detaliat c tre to i participan ii posibili sau chiar s organiza i orepeti ie general care s stabileasc clar ce anume trebuie f cut dacriscurile se materializeaz . Repeti ia general are meritul de a scoate îneviden eventualele defecte ascunse ale planului de contingen ,permi ând managerului de proiect s -l modifice în func ie de acestea.

2. Elaborarea unui plan de contingen

Exist trei pa i în planificarea de contingen :§ Decide i ce situa ii pot interveni;§ Evalua i consecin ele i impactul lor poten ial asupra

proiectului;

Page 149: Curs management-proiect

149

§ Decide i în leg tur cu modalitatea de a reduce sau de aanihila poten ialul cu efecte adverse.

Mai simplu spus, cele trei lucruri de mai sus presupun ca, dup ce aiformulat toate întreb rile critice de genul „Ce ar fi dac … ?”, s g se ti i

spunsuri practice la fiecare dintre acestea. Este preferabil s nuajunge i la a trece la utilizarea planului de contingen , deoarece estecostisitoare aceast schimbare.

Identificarea riscurilor poten iale presupune parcurgerea cu seriozitate aunor etape:

§ Defalca i fiecare sarcin în componente mici (am realizataceasta cu ajutorul WBS);

§ Preg ti i-v s suprapune i unele activit i din plan;§ Fi i aten i la comunicarea cu oamenii i la coordonare;§ Acorda i-v cât mai mult timp de gândire la început;§ Alc tui i o list de furnizori sau consultan i de încredere;§ Prevede i unele rezerve de timp i de resurse.

Una dintre cele mai utilizate metode în identificarea riscurilor poten ialeeste brainstormingul. Brainstormingul este, general spus, procesul princare se elibereaz gândirea, fiind scoas din tiparele ei obi nuite. Ceicare particip la o sesiune de brainstorming, î i stimuleaz reciproccreativitatea: ideile noi genereaz la rândul lor alte idei noi. Cerin a debaz este: nu critica i nici o idee. În practica proiectelor, echipa de proiecteste adunat , iar membrii sunt ruga i s identifice cât mai multe modalit ide ac iune posibile pentru fiecare dintre riscurile pe care tot ei le listeaz .Exist , îns , i câteva obstacole în activitatea de brainstorming:

§ Atitudinea oamenilor;§ Poate s par unora for at i artificial, senza ie care genereaz

reticen a fa de demers;§ Omogenitatea grupului – cu cât este mai mare cu atât este mai

dificil s fie generate multe i noi idei;§ Prezen a efilor în grup poate inhiba multe idei;§ Acela i lucru se poate întâmpla i dac exist observatori

str ini.Foarte important este, s v întoarce i la proiecte mai vechi dar similarecu cel la care lucra i. Uneori, în rapoartele specifice proiectelor mai vechireg sim situa ii de risc similare cu cele din prezent i implicit i solu iapentru ele.

Prezent m un exemplu de lucru în paralel: în acela i timp este elaboratatât planul de lucru dorit ini ial, cât i planul de contingen . Proiectul esteorganizarea unei nun i.

Page 150: Curs management-proiect

150

Planul original Planul de contingenCeremonia de cununie are loc îngr dina restaurantului

Ceremonia de cununie are loc înrestaurant

Scaunele pentru invita i suntinstalate în gr din

Personalul restaurantului esteinstruit s bage scaunele înrestaurant dac vântul începe sbat foarte tare

Dac ceremonia se va desf uraafar atunci nu va fi nici o problemcu aerisirea

Dac ceremonia se va desf ura înrestaurant atunci aerul condi ionattrebuie declan at imediat

Exist umbrele de soare pentru aevita insola ia

Dac plou , angaja ii restaurantuluisunt preg ti i cu umbrele de ploaiepentru a-i ajuta pe invita i s intre înrestaurant f s se ude

Sursa: Mintzer, 2002: 232

Evident, acesta este doar un exemplu minor. Realitatea este de multe orimult mai complex .

O modalitate de a determina care arie a proiectului este prioritar estematricea planific rii de contingen . Pe vertical , se listeaz fiecareproblem posibil . Pe orizontal se listeaz severitatea fiec rei probleme.

Problempoten ial

Pierdereavie ii

Pierderefinanciar

masiv

Pierdere deresurse

Pierdere deimagine

ComunicareaDefec iunitehnicePlanul deaprovizionareeste întârziatDemisii înlanSchimbarealocului undeera planificatini ial s sedesf oareproiectulSursa: Mintzer, 2002: 233

Se folose te acela i sistem de notare ca i la matricea de evaluare aop iunilor: 1 = severitate foarte sc zut , 5 = severitate foarte ridicat .

Dac aceast matrice a planific rii de contingen ne ajut s list mpoten ialele probleme în ordinea impactului lor, atunci avem nevoie i deun instrument care s ne ajute s g sim solu ii pentru fiecare dintreaceste probleme, mai cu seam a celor cu severitate maxim . Acestinstrument este reprezentat de tabelul de mai jos.

Page 151: Curs management-proiect

151

1. Descrierea problemei

2. Pericole poten iale legate de ea

3. Putem gestiona problema saueste incontrolabil ?

4. Descrierea manierelorcontingente de ac iune

5. Listarea costurilor pentru punctul4

6. Listarea resurselor adi ionalepentru punctul 4

7. Estimarea timpului necesarpentru implementarea elementeloridentificate la punctul 4

8. Responsabilii pentruimplementarea elementeloridentificate la punctul 4

9. Efectele pe care elementele dela punctul 4 le au asupra altor sfereale organiza iei, ale stakeholderilor,ale indivizilor din cadrul echipei deproiect

Page 152: Curs management-proiect

152

10. Concluzii i arhivare

Sursa: Mintzer, 2002: 234-235

Planificarea de contingen poate fi reprezentat astfel:

Fixarea obiectivelor

Plan ini ial Scenarii

Plan ini ialPlan de

contingen

Plan flexibilizat

Monitorizareadesf ur rii activit ii

Luarea de m suri pebaza monitoriz rii

Ajust ri aduse activit ii

Nu intervenim

Revizuirea obiectivelor

Abordare reactiv Abordare proactiv

Sursa: Milo , 2000.

Factorii care pot influen a planificarea sunt:§ Resursele disponibile;§ Banii necesari;§ Timpul disponibil;§ Timpul necesar;§ Banii disponibili;§ Obiectivele companiei;§ Obiectivele proiectului;§ S rb torile bancare;§ Schimb rile la nivel managerial;§ Calit ile diferite ale membrilor echipei;§ Cerin e dictate de existen a altor proiecte;§ Concedii anuale individuale.

În schema de mai sus am folosit conceptul scenariu. De i l-am discutat imai sus, ad ug m câteva cuvinte datorit importan ei acestuia. Scenariulreprezint o viziune a unui viitor posibil. Un scenariu reune te punctelede vedere ale indivizilor din cadrul echipei de proiect. Scenariile trebuie

fie neutre: nici prea optimiste, nici prea pesimiste. Scenariile auurm toarele utiliz ri:

§ Evaluarea i alegerea strategiilor i a planurilor de contingen ;§ Integrarea datelor ob inute în urma previzion rilor;§ Explorarea viitorului i a perspectivelor;

Page 153: Curs management-proiect

153

§ Con tientizarea mediului i cadrului nesigur de planificare;§ Educa ie organiza ional .

Alc tuirea unui scenariu presupune parcurgerea a patru mari etape:§ Analiza problemelor poten iale – generare de idei i gruparea

acestora pe categorii;§ Selec ie grupuri de idei;§ Estimare costuri, timp i programare resurse;§ Realizarea planurilor de contingen .

În finalul acestui capitol dorim s list m câteva probleme majore aleplanific rii de contingen :

§ Costurile ridicate cu strângerea de informa ii necesare;§ Dificultatea definirii clare a obiectivelor;§ Interese i obiective divergente;§ Gândirea creativ cere timp;§ Gândirea de grup;§ Evaluarea variantelor cere timp;§ Incertitudinea r mâne prezent .

Sintez pentru traininguri

Planurile de contingenCe sunt ...

În situa ii de criz , solu iile standard sau cele maifrecvent utilizate s-ar putea s nu func ioneze. Deaceea, pe baza unei analize de previzionare, seelaboreaz alternative de interven ie. Acestealternative sunt planurile de contingen .

Pentru a realiza analiza de previzionare se utlizeaz :analiza SWOT, analiza PEST(LE), fereastra lui Johari,grila priorit ilor.

Page 154: Curs management-proiect

154

Planurile de contingenAnaliza SWOT

Este utilizat pentru a analiza mediul intern iextern apropiat al organiza iei.üStrenghts (Puncte tari)üWeacknesses (Puncte slabe)üOpportunities (Oportunit i)üThreaths (Amenin ri)

Strenghts Weacknesses

Opportunities

Threaths

Strategia S-OMaxi-Max

Strategia S-TMaxi-Min

Strategia W-OMini-max

Strategia W-TMini-min

Planurile de contingenAnaliza SWOT

Strategia S-O are la baz maximizarea importan eiacordate punctelor tari în vederea utiliz rii la maxim aoportunit ilor oferite de mediu.Strategia S-T are în vedere maximizarea importan eiacordate punctelor tari în vederea minimiz rii efectelornefavorabile ale amenin rilor.Strategia W-O urm re te reducerea la minim,eliminarea punctelor slabe ale firmei, pentru a profita lamaxim de oportunit ile oferite de mediu.Strategia W-T urm re te s minimizeze cât mai multefectele negative datorate atât punctelor slabe cât iamenin rilor.

Page 155: Curs management-proiect

155

Planurile de contingenAnaliza PEST(LE)

Este utilizat pentru a analiza mediul externîndep rtat al organiza iei. Se refer la analizareafactorilor:üPolitici (rela iile cu alte institu ii ale statului, cerin ele de lanivel european, rela iile dintre subunit ile institu iei etc.)üEconomici (pre urile, ratele dobânzilor, ratele de schimbvalutar, impozitele i taxele, infla ia, cre terea sau declinuleconomic)üSociali (profilul sociodemografic al stakeholderilor comunitari,valorile cet enilor etc.)üTehnologici (resursele tehnologice necesare, de in toriiresurselor respective)üLegali (legisla ia în vigoare)üEcologici

Planurile de contingenFereastra lui Johari

Proiectat pentru utilizarea la nivel interpersonal,acest instrument poate fi utilizat i la nivelinterorganiza ional.

Teoria sa este aceea c adev rata comunicare esteposibil numai printr-un schimb de cuno tin e.

Utilitatea la nivel interorganiza ional: stakeholderiitrebuie s primeasc informa ia care îi satisface,organiza ia care o furnizeaz p strând astfel limiteacceptabile ale discre iei.

Page 156: Curs management-proiect

156

Planurile de contingenFereastra lui Johari

Lucruri tiute deorganiza ie

Lucruri tiute destakeholderi

DA

NU

Zona deschis Zona oarb

Zona ascuns Zona închis

DA NU

Planurile de contingenGrila priorit ilor

Asigur un mod ra ional i structurat de determinarea priorit ilor i în consecin de alocare a resurselorde bani sau timp, de exemplu. Aceast gril prive teprioritatea ca fiind alc tuit din dou componente:importan i urgen :

Prioritate = Importan X Urgen

Principiu: trebuie rezolvat ce este urgent chiar dacnu este de importan maxim ; lucrurile ignorate azidevin probleme mâine

Page 157: Curs management-proiect

157

Planurile de contingenGrila priorit ilor

Urgen

ImportanDA NU

NU

DA

Planurile de contingenCând sunt implementate ...

üDefec iuni tehnice majoreüReducerea drastic a for ei de munc active dinorganiza ieüDezastre naturaleüDemisiiüGre eli în lan la nivel administrativüGrave probleme de comunicare în cadrul proiectuluiüUn plan i un program al resurselor ineficientüSchimb ri politice majore

Page 158: Curs management-proiect

158

Planurile de contingenStrategii pentru situa iile de

contingen

üNu face i nimic când situa ia este mult prea nesiguri consecin ele mult prea grave în cazul în care lucrurile ar

degenera.ü uta i s ob ine i informa ii suplimentare cânddecizia este foarte important i nu foarte urgent .Aceast strategie este specific managementului japonez.Ar trebui s evita i capcana utiliz rii lipsei de informa ii cascuz pentru a nu lua o decizie.üReac iona i complet diferit când publicul are oimagine preconceput asupra ce trebuie s face i.üCu toate riscurile, înainte când lipsa de reac ie clarduce la deprecierea imaginii institu iei.

Planurile de contingenTrei pa i în planificarea de

contingen

1) Decide i ce situa ii (de criz ) pot interveni

2) Evalua i consecin ele i impactul lor poten ialasupra institu iei

3) Decide i care este cea mai potrivit strategie deac iune

Page 159: Curs management-proiect

159

Planurile de contingenO posibil structur a planului de

contingen

1)Descrierea problemei2)Pericole poten iale legate de ea3)Putem gestiona problema sau este incontrolabil ?4)Descrierea manierelor contingente de ac iune5)Listarea costurilor pentru manierele contingente de ac iune6)Listarea resurselor adi ionale pentru manierele contingente deac iune7)Estimarea timpului necesar pentru implementarea manierelorcontingente de ac iune8)Responsabilii pentru implementarea manierelor contingente deac iune9)Efectele pe care manierele contingente de ac iune le au asuprastakeholderilor10)Concluzii i arhivare

Planurile de contingenMatricea de evaluare a op iunilor

Nu toate alternativele de ac iune au aceea i valoare:unele sunt mai bune decât celelalte.

Acest instrument ne permite s alegem, într-omanier relativ obiectiv , op iunea cea maiadecvat .

Page 160: Curs management-proiect

160

Planurile de contingen

Matricea de evaluare a op iunilor

Op iuni

Criterii de evaluare a op iunilor

Op iunea 1

Op iunea 2

Op iunea 3

.....

Op iunea n

Criteriul 1 Criteriul 2 Criteriul 3 ...... Criteriul n

Planurile de contingen

Matricea de evaluare a op iunilor

Fiecare op iune prime te o not pentru fiecarecriteriu. Notele sunt de la 1 la 10, asemeneasistemului de note colare. Câ tig op iunea careare punctajul cel mai mare.

Page 161: Curs management-proiect

161

Capitolul XIII

Încheierea proiectului. Metoda PRINCE

1. Încheierea proiectului

a cum, pentru începerea proiectului, a fost nevoie de un documentoficial de autorizare a cheltuielilor, i sfâr itul proiectului trebuie marcatprintr-o notificare oficial .

Nota formal de închidere a proiectului trebuie s fie un simplu formulardar care s con in urm toarele informa ii (Lock, 1996: 493):

§ Denumirea proiectului;§ Num rul proiectului;§ Data efectiv de închidere a proiectului;§ Motivul închiderii proiectului;§ Alte instruc iuni speciale;§ Semn tura de autorizare a închiderii proiectului;§ Lista celor c rora li s-a distribuit documentul. Printre cei care-l

primesc ar trebui s se numere cel pu in persoanele care auprimit nota de autorizare a începerii proiectului.

Procedurile de închidere a proiectului au rostul de a ajuta membrii echipeide proiect s înve e din gre eli. De aceea nu este corect s trecem foarterapid peste aceast etap . La sfâr itul proiectului putem considera cavem cu mult mai mult experien decât la început. Am înv at lucrurinoi doar prin simplul fapt c am practicat anumite lucruri.

Documenta ia de final de proiect, care ulterior ar trebui s îi ajute i peal ii s înve e, ar trebui s includ informa ii despre toate etapele cicluluide via al proiectului. Aceast documenta ie se realizeaz de c tremembrii echipei de proiect, stakeholderi i finan atori. Pe baza unordiscu ii libere c uta i s afla i ce cred ace tia c a func ionat i ce nu afunc ionat. Apoi încerca i s afla i de ce cred aceste lucruri. Pune iîntreb ri precum:

§ Cât de adecvat a fost planificarea?§ Cât de mari sunt varia iile între estim ri i realitate pe palierele

cost, timp, resurse?§ Cum a func ionat nivelul administrativ al proiectului? Strategia

de leadership a fost cea potrivit ?§ Ce ac iuni corective se pot aplica?§ Managementul riscului a func ionat?§ Ce gre eli au ap rut? Au fost acestea fortuite sau nu?§ Ce putem spune despre dinamica lucrului în echip ?§ Etc.

Page 162: Curs management-proiect

162

Mul i manageri de proiect sar peste aceast etap , deoarece nu le place admit c au gre it.

Încurajând echipa s fie onest este mai util decât s ascundem aspectecare se vor repeta cu siguran i în viitor. Discu iile finale înt resccoeziunea echipei.

Dincolo de înv area din practic , faza de încheiere a proiectului arejustificare cât se poate de pragmatic . În aceast faz managerul deproiect trebuie:

§ S se asigure c toate activit ile din proiect s-au finalizat;§ S se asigure c s-a realizat evaluarea proiectului (vezi

capitolul special dedicat);§ S se întâlneasc cu stakeholderii, sponsorii, i oricine

altcineva care trebuie s aprobe sau s semneze finalizareaproiectului;

§ S finalizeze toate opera iunile economic legate de proiect,inclusiv plata facturilor;

§ S se asigure c toat documenta ia a ajuns la cine trebuia;§ S se întâlneasc cu membrii echipei pentru a le mul umi

pentru colaborare i eforturile depuse;§ S redefineasc responsabilit ile în cadrul organiza iei a celor

care au f cut parte din echipa de proiect;§ S returneze echipamentele ori orice altceva a împrumutat;§ S organizeze petrecerea de încheiere cu succes a proiectului!

În încheierea acestui subcapitol dorim s punct m importan a evalu riipersonalului i a oferirii de feedback.Pot fi evaluate urm toarele func iuni: cunoa terea prezentei slujbe;judecata; atitudinea fa de slujb , supervizor, al i angaja i i departamentîn sine; efortul depus; conduita la locul de munc ; calitatea muncii;creativitatea i ini iativa (Personnel/Human Resources Forms Guidelinefor Broadcasters. Des Plaines, IL: Broadcast Financial ManagementAssociation, 1984 în Pringle, Starr, McCavitt, 1999: 86).Evaluarea personalului:

§ Ajut managerul la stabilirea sarcinilor conform cu capacit ileangaja ilor i în stabilirea retribu iilor i cre terilor de salarii;

§ Este punctul de plecare în promovarea angaja ilor sau înplasarea acestora în locurile cele mai potrivite pentru calit ilelor;

§ Este atât punct de plecare în monitorizarea selec iei, preg tirii,evolu iei i dezvolt rii personalului, cât i urmare a acesteia.

Dac un num r mare de angaja i lucreaz în mod constant sub nivelultept rilor, e posibil s fie nevoie ca modalit ile de selectare s fie

rev zute sau schimbate sau s fie necesare cursuri de preg tire (training)pentru personal.

Sunt utilizate urm toarele metode de evaluare:Metoda obiectiv : m sur tori cantitative ale eficien ei muncii angaja ilor:evolu ia vânz rilor, cre terea num rului de cereri, num rul de scrisoriprimite, mul umiri, recomand ri, reclama ii etc., bani ob inu i din

Page 163: Curs management-proiect

163

sponsoriz ri, contracte de publicitate etc. Acest tip de evaluare nu poatefi aplicat pentru orice profesie i nici pentru orice tip de activitatedesf urat i trebuie adaptate în func ie de tipicul companiei i al munciievaluate. De asemenea, managerul trebuie s in seama decircumstan ele care au determinat rezultatele m surate i m surabile, cualte cuvinte trebuie s in seama de ceea ce st în spatele cifrelor pecare le evalueaz ;Metoda evalu rii critice: managerul apreciaz i estimeaz nivelul deperforman al angaja ilor raportându-se la un anumit standard, în func iede care stabile te care dintre ace tia sunt cei mai buni i care cei maislabi. Se pot utiliza chestionare de evaluare, scale de apreciere aleactivit ilor sau tr turilor angaja ilor: rapiditate, eficien , punctualitate,calitatea i cantitatea muncii, capacitate de în elegere, interdisciplinaritatesau orice alte criterii pe care managerul le consider importante);Metoda analizei tr turilor de caracter este centrat pe analiza unorfactori ca: loialitate, dependen , posibilit i de comunicare, calit i de lideretc. Calit ile analizate trebuie s fie relevante în raport cu profesia sauactivitatea prestat ;Metoda analizei comportamentului vizeaz modul cum se presteazactivitatea i este important mai ales în profesiuni care presupuncontacte interumane: modul în care persoana abordeaz i structureazactivit ile, rela iile cu colegii, clien ii, partenerii etc. Însu irile unui bunjurnalist sunt transformate în criterii de apreciere de c tre angajator:

§ sim ul tirii: capacitatea, sim ul înn scut sau dobândit de aintui unde se g sesc subiecte interesante, de a g si cel maipotrivit unghi de abordare, cele mai potrivite persoane deintervievat etc.;

§ viteza de reac ie: st pânirea modalit ilor de ob inere câtmai rapid a informa iilor necesare; capacitatea de aelabora rapid i corect materialul final;

§ capacitatea de a dezvolta idei creative i ingenioase;§ sim ul deadlineului: ziaristul trebuie s tie când i cum s

se gr beasc : s fie bine organizat, s fie eficient cu timpulu pentru a se putea încadra în timpul de produc ie;

§ sim ul spa iului (disponibil): respectarea dimensiunilor(m surabile în minute sau cuvinte etc.) pentru a evita

st lm cirile, timpii mor i sau spa iile neacoperite;§ capacitatea de gândire strategic i tactic ;§ bunul sim : capacitatea de a alege detaliile esen iale, în

func ie de priorit ile profesionale sau ale institu iei, de a nuse pierde în am nunte sau de a nu omite lucruri importante;

§ angajarea f rezerve fa de îmbun irea calit iimuncii sale;

§ precizie i acurate e în gândire, în exprimare, înobservare;

§ toleran a: fa de cei din echip dar i fa de cei din afarainstitu iei cu care intr în contact;

§ capacitatea de a cl di rela ii calde, prietenoase, bazatepe încredere;

Page 164: Curs management-proiect

164

§ capacitatea de a schimba registrele: capacitatea de aempatiza;

§ disponibilitatea i abilitatea de ascultare;§ curiozitatea;§ perseveren a;§ neutralitatea.

Metoda analizei rezultatelor este axat pe analiza rezultatelor muncii.Aceast metod este recomandat în cazul activit ilor cu rezultatecuantificabile: num r de comenzi, cre terea vânz rilor, profit, reducere decheltuieli, fonduri ob inute, economii etc. În mass-media, rezultatele suntar tate de vânz ri (în presa scris ), de audien , de num rul de scrisorivenite la redac ie.Evitarea erorilor de estimare: supra sau subevaluare, evaluarea unuian de munc în func ie de performan ele din ultima lun , discrimin ri pecriterii de vârst , sex, ras etc.

Rezultatele evalu rii trebuie discutate cu angajatul imediat, angajatorultrebuie s explice i s justifice motivele pentru care a luat deciziilereferitoare la persoana evaluat . Acest proces, numit i feedback deperforman , reprezint pentru angajat punctul de plecare înautoevaluare; el poate aprecia ce face bine i ce nu, de ce managerulac ioneaz într-un fel sau altul i poate afla tehnici, metode, posibilit i depreg tire în vederea îmbun irii calit ii muncii sale.

Se poate folosi feedback-ul circular definit de Ward (1995, în Armstrong,2003: 455) astfel: „Culegerea sistematic i comunicarea datelor despreperforman a unui individ sau grup, din partea unor persoane interesate înperforman a individului sau a grupului respectiv”. Prezent m un modelposibil în acest sens:

Armstrong (2003: 460-461) enumer urm toarele avantaje alefeedback-ului circular (dup ancheta efectuat de Grupul pentruManagementul Performan ei, 1997):§ „oamenii î i formeaz o perspectiv mai clar asupra modului

cum sunt percepu i de ceilal i i mai ampl decât ar fi fostposibil înainte;

Manager

Angajat

Subaltern

Colegi deacela i rang

Colegi derang superior

Clien i

Alte surse

Page 165: Curs management-proiect

165

§ se permite un grad sporit de con tientizare a competen elor ia relevan ei acestora;

§ managerii superiori ajung s con tientizeze mai bine c i ei aunevoie de dezvoltare;

§ li se ofer managerilor superiori un feedback mai fidel realit iiîn leg tur cu propria performan ;

§ se ajunge în evaluarea nivelului de performan la acceptareaprincipiului existen ei mai multor categorii de grupuri interesate;

§ este stimulat un feedback mai sincer i mai deschis – suntacceptate idei i perspective noi;

§ se ajunge la înt rirea competen elor dorite de organiza ie;§ li se clarific angaja ilor aspectele critice ale performan ei;§ sunt identificate direc iile esen iale de dezvoltare pentru individ,

departament i organiza ie ca întreg;§ contribuie la îmbun irea moralului sau a climatului de munc

etc.”

2. Metoda PRINCE

În aceast sec iune a capitolului ne vom opri la o prezentare general ametodei PRINCE, urmând ca în edi ia viitoare a lucr rii s detaliem.

PRINCE descrie managementul de proiect prin opt procese majore, a acum se vede în figura de mai jos.

Desf urarea proiectului

Lansareaproiectului

Ini iereaproiectului

Managementulfrontierelor etapei

Închidereaproiectului

PlanificareaControlul etapei

Managementulpred rii produsului

Manualul PRINCE insist cel mai mult pe descrierea detaliat a fiec ruiadintre aceste procese, considerate majore; fiecare dintre ele este defalcatapoi în mai multe subprocese.

În partea de sus a figurii se afl procesul de direc ionare a proiectului, pecare comitetul de proiect îl desf oar pe toat durata de via aproiectului. Se prezint modul în care cele patru procese conduse decomitet comunic cu aceasta: lansarea proiectului, ini ierea proiectului,managementul frontierelor etapei, închiderea proiectului. Aceste patru

Page 166: Curs management-proiect

166

procese reprezint activit ile de nivel înalt ale managementului deproiect, prin urmare, este de a teptat s existe interac iune cu comitetul.Un proces legat de managementul frontierelor etapei este controluletapelor, care este un proces de control curent executat de managerul deproiect. La nivelul cel mai detaliat, managementul pred rii produsului esteprocesul de administrare a diferitelor pachete de lucru individuale.Procesul de planificare este oarecum diferit de celelalte apte procese,pentru c poate fi folosit în mod repetat de unele dintre ele.

În metoda PRINCE exist doi termeni esen iali: etapa i produsele.Etapa este o diviziune a proiectului, definit din ra iuni manageriale.Comitetul de proiect aprob derularea proiectului etap dup etap .Produsele se refer la rezultatele unui proiect; aici nu se includ doarrezultatele finale, ci i orice alte produse care deservesc scopuri demanagement sau de calitate. O intrare în sensul de input într-un proiect,poate fi numit i ea produs.

Metoda PRINCE trebuie analizat pe trei niveluri: componente, procesei tehnici.

ComponenteDenumirea Descriere

Organizare Structura organizatoric aproiectului

PlanuriTipuri de control Verific ri i rapoarteEtape Subset de activit i conduse ca un

tot unitarManagementul riscului Analiz i managementCalitate Satisfacerea cerin elor clientuluiManagementul configura iei Instrument de urm rire a

produselor proiectuluiControlul schimb rii Autoritatea privind schimbarea i

integritatea acesteia

ProceseleLansarea proiectului Activit i pre-proiectIni ierea proiectului Atragerea implic rii în prima etapDirec ionarea proiectului Procesele care au loc în comitetManagementul frontierelor etapei Ofer comitetului date pentru

procesul decizional cu privire laetape

Controlul etapei Managementul curent al proiectuluiManagementul pred rii produsului Executarea i furnizarea produsului

prev zut în proiectÎncheierea proiectului Închidere controlat a proiectuluiPlanificarea Proces folosit în cadrul mai multor

procese

Page 167: Curs management-proiect

167

TehnicilePlanificare pe produs Tehnici pe baz de produs:

planificare, descrieri ale modului deredactare, diagrame ale fluxului deproduc ie

Controlul schimb rii Etapele controlului schimb riiTehnici de verificare a calit ii Procedura de verificareTehnici de arhivare a proiectului Discut tipurile de fi iere necesare

Page 168: Curs management-proiect

168

Capitolul XIV

Benchmarking

1. Defini ia benchmarkingului

Reprezint o încercare a organiza iei de a- i îmbun i performan ele,înv ând din practicile demne de urmat pe care le adopt alte organiza ii.Benchmarkingul este o activitate continu : se ajusteaz procesele interneesen iale ale organiza iei, se monitorizeaz performan a, se faccompara ii cu rezultatele nou cele mai bune care au fost ob inute îndomeniu i es analizeaz schimb rile posibile. În situa iile în careorganiza ia î i ob ine informa iile despre aceste procese esen iale încadrul unui parteneriat sau a unei cooper ri cu alte organiza ii, sepresupune c va oferi i ea, la rândul ei, partenerilor date necesare, pedurata colabor rii.

Benchmarkingul este îndreptat mai ales, c tre în elegerea proceselorcare duc la lipsa de performan , lucru ce permite cunoa terea metodelorcare duc la ob inerea unor performan e mai bune. Benchmarkingul ofermanagerilor obiective realiste i permite elaborarea strategiilor deeliminare a lipsurilor.

Benchmarkingul genereaz un num r de avantaje:§ stabilirea unor obiective de performan despre care se poate

demonstra c sunt realizabile;§ accelerarea i managementul schimb rii;§ îmbun irea proceselor;§ concentrarea asupra mediului extern;§ în elegerea sistematic a performan ei la nivel de excelen .

Benchmarkingul nu este un eveniment punctual, ci un proces continuu,care, pentru a avea succes, reclam o important investi ie de timpresurse. Benchmarkingul implic analiza proceselor nu doar arezultatelor, identificând decalajele dintre performan a realizat i ceadorit i oferind informa ii cu privire la modul în care pot fi înl turateaceste decalaje, în urma analizei proceselor.

2. Tipuri de benchmarking

Exist urm toarele tipuri de benchmarking:

Page 169: Curs management-proiect

169

Intern Se compar opera iuni similare dincadrul unei organiza ii

Competitiv Se compar performan a cu a celormai buni dintre concuren ii direc i

Func ional Se compar metodele folosite deaceea i func iune în diferitecompanii cu procese similare

Generic Se compar procesele cu celedesf urate în alte organiza ii

Sursa: Camp, 1995: 16

Cu toate c îi sunt recunoscute valoarea i aplicabilitatea ar putea fi dificilde implementat. Printre problemele implement rii benchmarkingului senum :

§ decizia asupra activit ilor sau proceselor care s fieconsiderate etalon i comparabilitatea lor cu activit ile sauprocesele din organiza ia dvs.

§ alegerea organiza iei care poate fi considerat lider în domeniucare s ofere etaloanele necesare

§ opozi ia personalului§ constrângerile legate de resursele disponibile§ confiden ialitatea în ob inerea informa iilor de la alte organiza ii§ faptul c deosebirile de performan pot fi generate de

diferen ele dintre cuno tin ele, aptitudinile, resursele i culturapersonalului angajat i, prin urmare, anumite practici de maresucces într-o organiza ie pot s nu aib acela i efect dac suntaplicate la alta

§ benchmarkingul are de a face mai degrab cu practicilecurente, i mai pu in cu cele noi, care ar putea fi introduse, saucu inova iile.

Totu i, peste aceste limite, se poate trece dac gândim astfel:§ cunoa terea propriei opera iuni, atât punctele forte cât i

sl biciunile§ cunoa terea acelor organiza ii care exceleaz incluzând liderii,

competitorii§ fixarea unor inte pentru men inerea m surilor de performan ;

încorporarea celor mai bune practice§ m surarea rezultatelor i aspirarea continu c tre o

performan superioar .

Page 170: Curs management-proiect

170

Bibliografie

Armstrong, Michael. [1977] (2003). Managementul resurselor umane.Manual de practic . Bucure ti: CODECS

Ashemimry, Nasir. (2004). Be the Boss / Cartea de c tâi pentru oricinedore te s i porneasc propria afacere. Bucure ti: CODECS

Baghiu, Raluca. (2005). „Ce este i ce nu este teambuilding-ul” înManager, nr. 1

Bangs, David H. (2002). Business Plan Guide: Creating a Winning Planfor Success. Proffesional Company

Blackwell, Eduard. (1998). How to prepare a business plan. Kogan Page,Limited Data

Boddy, David, Buchanan, David. (2000). Prelua i conducerea. Aptitudiniinterpesonale pentru managerii de proiect. Bucure ti: EdituraCODECS

Chicken, J. C. (1994). Managing Risks and Decision in Major Projects.Chapman & Hall, London

Clealand, David I. (1990). Project Management. Mc.Graw Hill Inc

Constantin Opran (coord.). (2003). Managementul proiectelor, Bucure ti,Editura comunicare.ro

Foot, Margaret, Hook, Caroline. (1996). Introducing Human ResourceManagement. Edinburgh: Longman

Garreis, Roland, Huemann, Martina. (2004). Competen e demanagement al proiectelor în organiza ia orientat spre proiecte înJ. Rodney Turner i Stephen J. Simister. Manualul Gower deManagement de Proiect . Bucure ti: Editura CODECS

Gray, S. (1994). Comunicare particular

Heldman, Kim. (2003). Project Management Jump to Start. SanFrancisco: Sybex

Institutul de Administra ie Public i a Afacerilor din Bucure ti,ASEBUSS. (2000). Certificare în managementul resurselor umane,trainer Alexandrina Deaconu.

Keller, Laurie (coord.). Project Management, vol. 2 – Risc, estim ri icontracte. CODECS

Page 171: Curs management-proiect

171

Lloyd, R., Muth, H. P., Geralach, F. H. (1997). Planul de afaceri, coedi ie aCasei de editur Capital i a editurii Expert, Bucure ti

Lock, Dennis. (1996). Management de proiect. Bucure ti: EdituraCODECS

M. Lupu. (1994). „Cum se întocme te un plan de afaceri” în Idei deafaceri, nr. 4(9)

Milo , Gabi. (2000). Contingency Planning, suport de training nepublicat

Mintzer, Rich. (2002). The Everything Project Management Book.Massachusetts: Adams Media Corporation

Ni , Renaldo. (2005). „De la Eu la Noi (sau Lucrul în Echip )” înManager, nr. 1

Parkinson, Alan. (1994). Accounting for managers. The Open University

PRINCE. (1993). User s Guide to CRAMM [Contract Risk Assessmentand Management Methods], HMSO, London

R.R.Blake, J.S.Moutin. (1972). Les deux dimensions du management.Paris: Les Editions d’Organisation

Richman, Larry. (2002). Project Management Step by Step. AMACOM

Skinner, D., Tagg, C., Holloway, J. (2000). Managers and qualitativeapproaches: a practical exploration în Management Learning, vol.31, nr. 2

Starr, McCavitt. (1999). Personnel/Human Resources Forms Guidelinefor Broadcasters. Des Plaines, IL: Broadcast FinancialManagement Association

Stutely, Richard. (1999). Planul de afaceri perfect. Bucure ti: Editura Arc

Tudor, Carmen. (2005). Resurse umane, suport de trening nepublicat

Turner, Rodney. (2004). „Proiectele i managementul proiectelor” înRodney Turner i Stepen Simister. Manualul Gower demanagement de proiect. Bucure ti: CODECS

Page 172: Curs management-proiect

172

IndexAbbilities.................................. 77Ac iuni ..................................... 55Activit i........ 55, See pachete de

lucruACWP..................................... 74Analiza mediului extern

îndep rtat ...See Analiza PESTAnaliza PEST.......................... 18Analiza postului..................... 120Analiza i definirea posturilor 120Arborii de decizie .................... 46BCWP..................................... 74BCWS..................................... 74Bugetul.................................... 73Cauzele întâmpl toare.......... 106Cauzele sistematice.............. 106Cererea de aprovizionare........ 80Cererea de ofert .................... 78Ciclul de via al unui produs .... 8Ciclul de via al unui proiect .... 9Clientul extern........................... 7Clientul intern............................ 7Condi ionare de tip demarare-

demarare ............................. 65Condi ionare de tip finalizare-

demarare ............................. 65Conditionare de tip finalizare-

finalizare .............................. 66Condi ionare tip demarare-

finalizare .............................. 66Confirmarea comenzii ............. 81Coordonatorul ....................... 100Costuri de capital .................... 70Costuri de exploatare.............. 70Costuri directe......................... 71Costuri financiare .................... 71Costuri fixe.............................. 71Costuri indirecte sau de regie . 71Costuri variabile ...................... 71CPI.......................................... 74Criteriile S.M.A.R.T ................. 51CTC ........................................ 74CV........................................... 74Deciziile................................... 42

Neprogramate ..................... 42Programate.......................... 42

Desfiin area sau “destr marea”............................................ 95

Designerul .............................100Destinatari .............................137Diagnostic al organiza iei ........20Diagrama cauz - efect ...........48Diagrama Gantt .......................60Diagrame os-de-pe te.............48Documenta ia de final de proiect

...........................................161Drumul critic ............................64ECAC ......................................75ECD.........................................75Echipa .....................................83Emiterea comenzii...................80Estim rile ................................72

Aproximative........................72Comparative ........................72De fezabilitate ......................72Definitive..............................72

Etape.........................................9Etapele dezvolt rii echipei.......94Etapele procesului de planificare

.............................................53Evaluarea ..............................132Evaluarea furnizorilor ..............78Evenimentele ..........................62Expedierea ..............................81Factorii ecologici......................18Factorii economici ...................19Factorii politici .........................19Factorii sociali .........................19Factorii tehnologici ..................18Faz ........................................55Faze ..........................................9Feedback-ul circular...............164Finalizatorul...........................101Fi a de post...........................120Fi a postului ..........................120Formarea.................................94Func ionarea ...........................95Impact .....................................23Indicatori de monitorizare ......129Inspec ie intern a produselor .82Investigatorul de resurse .......100Leadership-ul bazat pe principii

...........................................126Leadership-ul charismatic .....127Leadership-ul de tip A, J si Z.124Legi ale muncii în echip .........84

Page 173: Curs management-proiect

173

Lista restrâns ...................... 123Listele ..................................... 46Livrare i facturare .................. 82Logical framework approach... 22Logical framework matrix ........ 23Lucr torul în echipa .............. 101Managementul costurilor......... 70Managementul proiectelor....... 11Marjelor de timp ...................... 64Matrice de analiz a

stakeholderilor ..................... 23Matricea de evaluare a

impactului problemei............ 22Matricea de evaluare a

impactului solu iei ................ 23Matricea de evaluare a op iunilor

............................................ 49Matricea obiectivelor i

metodelor ............................ 12Matricea planific rii de

contingen ........................ 150Metode de evaluare .............. 162Metode de evaluare a riscurilor

.......................................... 111Milestone......... See momentul de

referinModalit i de identificare a

riscurilor............................. 108Modelatoru............................ 100Modelul Bucla decizional ....... 43Modelul lui Blake i Mouton .. 128Modelul lui Simon.................... 42Momentul de referin ............. 60Momentul de start ................... 63Momentul maxim de demarare64Momentul minim de începere.. 63Monitor-evaluatorul ............... 100Monitorizarea ........................ 129Nodurile................................... 62Normarea ................................ 95Nota formal de închidere a

proiectului .......................... 161Obiectivele S.M.A.R.T.I.E.S .... 51Organigramei proiectului......... 56Outcome ................................. 23Output ..................................... 23Pachete de lucru ..................... 55PB........................................... 75Performan a unui produs........... 8PEST ...................................... 14

Planificarea .......................52, 53Planificarea resurselor.............77Planul de afaceri....................135Planul de resurse ....................77Planului de management al

riscului ...............................112Planuri proactive......................52Planuri reactive .......................52Planurile de contingen ........147Proces.......................................6Procesul de identificare a

riscurilor .............................107Produs.......................................8Program ....................................6Programarea ...........................54Programarea cu resurse limitate

.............................................78Programarea cu timp limitat ....79Programarea resurselor ....78, 79

bufnirea...............................95Realizatorul .............................99Recep ia produselor ................82Recrutarea ............................116Recrutarea extern ................117Recrutarea intern .................117Re ele cu activit i pe s geat 62Riscul ....................................106Scenariu ................................152Schi a explicit ........................18Selectarea furnizorului.............80Selec ia .................................123Sfera financiar .....................107Sfera managerial .................107Sfera resurselor umane.........106Sfera tehnic .........................107Skills........................................77SPI ..........................................75Stakeholderii ...........................21Strategii distincte de reducere a

riscurilor .............................109Structura de alocare a

activit ilor................ See WorkBreakdown Structure

Studiul de fezabilitate ..............14Sustenabilitatea.....................140SV ...........................................75SWOT ...............................14, 20Teambuilding-ul.....................101Tehnica celor trei puncte .........69Tehnica Delphi ........................69

Page 174: Curs management-proiect

174

Tehnica Delphi l rgit ............. 69Triunghiul obiectivelor unui

proiect.................................. 12Urgentarea aprovizion rii ........ 81WBS..........See Work Breakdown

Structure

Work Breakdown Structure .....55Zona afectivit ii: .....................95Zona puterii .............................96Zona sarcini.............................96