32

Negocierea vanzarii.

INTRODUCERE

Clip de clip, ceas de ceas, fiecare dintre noi are o dorin, un interes sau mcar un punct de vedere numai al su. Fiecare convinge sau se las convins. Fiecare are ceva de schimbat cu altcineva i trebuie s ajung la o nelegere cu el/ea. Totui, dup cum bine tii i dumneata, mai nainte de a ajunge la un acord, oamenii trec, aproape inevitabil, printr-o stare de dezacord mai mult sau mai puin conflictual. Aceasta se ntmpl, indiferent dac schimb emoii, sentimente, idei, opinii, bani sau produse.

Arta de a te nelege cu partenerul de schimb, evitnd conflictele i represaliile, ar putea purta numele de negociere. Pentru aceasta, nu-i destul ca partenerul s gndeasc i s simt ca tine, mai trebuie ca i tu s gndeti i s simi ca el.

Poi negocia cu nevasta lista invitailor de smbt seara. Poi negocia cu amicii asupra celui care va plti nota, la restaurant. Poi negocia cu eful o majorare de salariu. Poi negocia cu teroritii, care au sechestrat pasagerii unui avion, asupra condiiilor eliberrii lor. Poi negocia cu clientul condiiile n care se ncheie un acord comercial. Poi negocia cu sindicatele, cu puterea politic, cu opoziia sau cu delegaia unui alt stat. Poi negocia oricnd, orice, aproape cu oricine. Negocierea este prezent n toate ipostazele existenei umane.

Dac stpneti arta negocierii, ai o ans n plus s evii NU-ul partenerului tu. nseamn c tii s orientezi, s influienezi i s manipulezi comportamentul su pentru a-l face s spun DA. Reueti s-l atragi n jocul de-a Facio ut facias!.

Peste tot i n toate timpurile, oamenii rezonabili au neles c nu-i pot impune voina n mod unilateral i au cutat soluii n comun, adic soluii negociate. Iulius Caesar sau Marco Polo, de exemplu, au fost negociatori strlucii.

n viaa de zi cu zi, acas, la slujb, pe strad, dar mai ales n diplomaie i n lumea afacerilor contemporane, negocierea i negociatorul au dobndit o importan incredibil, greu de evaluat. Nici odat n istorie tranzaciile comerciale nu au fost mai multe i nu s-au purtat n valori mai mari. Pentru o companie modern, un negociator bun aduce, n trei ceasuri, ct aduc zeci sau sute de executani, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult. O marj de cteva procente, la pre, la salariu, la termenul de garanie sau chiar o marj de cteva promile, la comision i dobnd, este ntotdeauna negociabil. n marile tranzacii, pe piaa industrial, unde se negociaz contracte de miliarde, aceast marj negociabil poate atinge sume de zeci sau de sute de milioane. De pe poziia fiecreia dintre pri, acestea pot fi pierdute sau ctigate.

n afaceri, dac stpneti arta negocierii, ai o ans n plus s ctigi mai mult i s mai i pstrezi o relaie bun cu partenerul. Cnd negociezi bine, poi s orientezi, s influienezi i s manipulezi partenerul pentru a-l face s coopereze.

Secretul const n a reui s-l antrenezi ntr-un joc de-a Hai s ctigm mpreun!.

Oamenii rezonabili neleg repede c nu-i pot impune voina n mod unilateral i caut soluii n comun, adic soluii negociate.

Indiferent unde i ntre cine sunt purtate, negocierele apeleaz la retoric, la logic i la elemente de teoria argumentrii. Uneori, folosesc tehnici de comunicare i manipulare performante, precum Analiza Tranzacional, Programarea Neuro-Lingvistic, narcoanaliza etc. Noiuni precum ofert, cerere, poziie, pretenie, obiecie, compromis, concesie, argument, tranzacie, argumentaie, prob etc. pot interveni frecvent n procesul de negociere. Totodat, elementele de comunicare non-verbal, precum fizionomia, mimica, gestica, postura, mbrcmintea, aspectul general etc. pot avea o importan care nu trebuie neglijat.

Cultura partenerilor i puterea de negociere a prilor negociatoare sunt alte elemente de care trebuie s se in seama. Elementele de tactic i strategie, capcanele i trucurile retorice ca i cunotinele de psihologie a percepiei pot juca un rol decisiv n obinerea de avantaje mari n schimbul unor concesii mici.

n lumea afacerilor contemporane, negocierea i negociatorul dobndesc o importan considerabil. Niciodat n istorie, tranzaciile comerciale nu au fost mai multe i nu s-au purtat n valori mai mari. Pentru productor, importator sau distribuitor en-gros, un negociator bun poate face n trei ceasuri tot att ct fac zece sau o sut de executani, n cteva sptmni sau luni. Un negociator slab poate pierde la fel de mult. O marj de cteva procente la pre, la termenul de garanie, la condiiile de livrare i transport, la termenul de plat etc. sau o marj de doar cteva promile, la comision sau dobnd, rmn oricnd negociabile. n marile tranzacii, pe piaa industrial, unde se negociaz contracte cu valori de miliarde de lei, aceast marj negociabil poate nsemna sume de zeci sau de sute de milioane. De pe poziia fiecreia dintre pri, acestea pot fi pierdute sau ctigate.

Negocierea este un talent, un har nnscut, dar i o abilitate dobndit prin experien, formare i nvare. Meseria de negociator este una de elit, n afaceri, n diplomaie, n politic.

1 Strategii de negociere

n rzboi sau la buctrie, n afaceri sau pe strad, ntr-un proces de divor sau ntr-un conflict cu teroritii, de fapt n orice form de intercaiune uman este pus n joc o anumit msur de strategie i tactic. Dei nu exist reele sau doctrine care s garanteze obinerea succesului ntr-o infinitate de situaii conflictuale, gndirea strategic i aciunea tactic multiplic ansele de reuit, de cele mai multe ori.

Strategia este o linie de aciune care se poate dovedi valabil ntr-o situaie dat, dar complet inaplicabil n multe altele. Ea este subordonat obiectivelor globale i finale. O linie strategic vizeaz efecte pe termen lung i poate fi materializat sau dejutat prin aciuni tactice premeditate sau prin reacii spontane, impulsive, cu efecte pe termen scurt.

Tactica este subordonat obiectivelor imediate, pariale i intermediare. O linie strategic este alctuit din nlnuirea mai mult sau mai puin coerent a mai multor aciuni tactice sau reacii spontane. Reacia spontan este o manifestare impulsiv. n lungul unei linii strategice, aciunile tactice se niruie ca verigile unui lan.

n negocieri, mai mult chiar dect n conflictul deschis de natura rzboiului sau a ntrecerilor sportive, strategia trebuie privit ca un mod de gndire dinamic. Ea devine o manier de abordare a unei confruntri delicate ntre dou sau mai multe voine. n final, pe ct posibil, partenerul trebuie s gndeasc ca mine, dar i eu ca el. mpreun trebuie s ajungem acolo unde voia s ajung fiecare, separat. Dac putem obine victoria fr s fie cineva nfrnt, este perfect.

Strategia de negociere funcioneaz numai dublat de arta de a orienta i controla, pe neobservate, interaciunea voinelor aflate n conflict, folosind att logica rece a argumentelor raionale, ct i energia psihologic a emoiilor i sentimentelor.

Orice form de negociere implic o confruntare de voine, sentimente i interese. Pe rnd, fiecare dintre pri poate prelua iniiativa i controlul, dar nu pot domina toate, simultan. Fiecare dintre pri este influienat de modul n care percepe propria sa poziie i, n raport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clar asupra acestei confruntri de voine, are mai multe anse s controleze interaciunea i s obin victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri s neleag c eu am dreptate i el se neal, mai nainte de a investi prea mult timp i efort pentru a-l convinge. Dac s-a ntmplat aa, nseamn c am ales cea mai bun strategie. Principiul fundamental al strategiei este acela de a stpni interaciunea voinelor care se nfrunt la masa tratativelor i a nu le lsa s treac n conflict deschis.

Conflictul poate fi dezamorsat n fa. Indiciile i fazele agravrii progresive a conflictului pot fi: disconfortul, incidentele, nenelegerile, tensiunea i criza.

Disconfortul este un fel de jen, o emoie sau un sentiment neplcut care congestioneaz faa i face vocea s scrie.

Incidentele sunt fapte mrunte, dar suprtoare, ntmplate fr voina expres a cuiva, care ntristeaz i irit.

Nenelegerile sunt situaiile de dubiu, ambiguitile, n care partenerii se interpreteaz greit i trag concluzii tendenioase pentru c devin suspicioi i resentimentari.

Tensiunea este deja starea de ncordare, iritare, ngrijorare i alert permanent fa de presupusa rea voin a partenerului.

Criza este conflictul deschis, cearta, violena sau ruptura relaiei dintre prile negociatoare.

De-a lungul istoriei, schimbrile tehnologice au impus mereu schimbri ale mijloacelor folosite n confruntarea dintre dou sau mai multe pri negociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor i bazele strategice i tactice ale rezolvrii lor au rmas fundamental aceleai.

Strategiile de negociere adoptate depind de conjunctura de pia, de personalitatea i moralitatea negociatorilor, precum i de relaiile dintre pri. n mediul afacerilor circul relatarea ntmplrii petrecute cu un celebru distribuitor de covoare persane care, n cele din urm, a intrat totui n faliment datorit manierei ofensatoare n care a purtat negocierile. Dup ce vizitau exponatele i se informau asupra unor caracteristici ale ofertei, cumprtorii poteniali erau condui direct ntr-o ncpere special amenajat pentru cocktail. Fr nici o alt form de persuasiune, n compania altor clieni i n prezena unor parteneri de conversaie, ca i a unor animatori i animatoare, aici erau lsai s decid asupra actului de cumprare. n paralel, cu ajutorul unor microfoane ascunse i prin nite perei speciali, potenialii parteneri erau vizualizai, iar comentariile lor erau ascultate cu atenie. Aceast cur de informare l plasa pe vnztor ntr-o poziie deosebit de avantajoas, deoarece putea alege tipul de strategie cu care i va ntmpina partenerii, imediat dup cocktail. n orice caz, cu cei hotri s cumpere, negocia direct i conflictual. Cu cei nedecii, aplica strategii indirecte i cooperative. Cuta s obin maximum de avantaje n minimum de timp, i de la unii i de la alii.

Metodele folosite de distribuitor au fost deconspirate. Cumprtorii ca i furnizorii s-au considerat ofensai i l-au boicotat provocndu-i falimentul. ntmplarea a atras atenia asupra eficacitii unor strategii de negociere adecvate. Ne putem ntreba ce s-ar fi ntmplat dac secretul negocierilor sale nu ar fi fost dezvluit sau dac alii nu procedeaz la fel?

Strategii directe

Cnd suntem stpni pe situaie i siguri de rezultatele aciunilor noastre, intrm direct n subiect i lovim direct la int.

Strategiile directe sunt folosite atunci cnd raportul de fore ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu uurin voina celui mai tare, printr-o btlie scurt i decisiv.

n viziunea militar clasic, scopul acestor strategii este acela de a acumula forele i atuurile principale, pe teatrul principal de operaiuni, pentru a anihila, ntr-o btlie decisiv, grosul forelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe.

Conform teoriei militare, n acest gen de strategii, victoria trebuie obinut prin:

utilizarea unei fore de mari dimensiuni mpotriva principalelor fore ale adversarului;

purtarea unei singure btlii decisive pe un teatru de operaiuni principal.

Strategia direct este uor de practicat atunci cnd eti puternic, fa n fa cu un adversar relativ mai slab.

Strategii indirecte

Cnd raportul de fore i mprejurrile nu ne sunt favorabile, alegem soluii de uzur, lovituri laterale i folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de aciune a adversarului. Strategia indirect sau lateral este folosit atunci cnd adversarul este mai puternic. A o folosi nseamn a lovi adversarul n punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de operaiuni secundare.

n loc s se ia taurul de coarne, se ncearc ngenuncherea sa prin lovituri laterale i surprinztoare, n punctele vulnerabile. Adversarul trebuie scos din poziiile sale ntrite, cu armamentul su greu (n cazul negocierilor, armamentul este substituit de argumentaie i de putere) pentru a-i apra prile mai slabe i mai puin importante. Dup epuizarea i mcinarea acestora n conflicte sau divergene minore, vor fi atacate poziiile cheie, de mare importan. Adversarul trebuie indus mereu n eroare, astfel nct s realizeze ct mai trziu acest lucru. n negocieri, manevrele laterale nseamn manipulare i sunt posibile numai cu o mare risip de mijloace psihologice de persuasiune i sugestie care limiteaz libertatea de decizie a adversarului. Manipularea rmne singura resurs de care mai pot dispune cei lipsii de putere i mijloace de presiune.

n termeni militari, cteva dintre regulile de baz ale manevrelor laterale sunt urmtoarele:

realizarea efectului de surpriz prin recurs permanent la aciuni imprevizibile;

utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive n punctele slabe ale adversarului;

angajarea unor btlii decisive pe teatre de operaiuni secundare;

divizarea i mprtierea forelor adversarului prin manevre laterale i ocolitoare;

retragerea necondiionat de pe poziiile n care adversarul i concentreaz forele;

aplicarea de lovituri minore i sporadice cnd adversarul se retrage;

meninerea unui raport de fore de cel puin 1 la 1, la nivel tactic, atunci cnd raportul de fore la nivel strategic este de pn la 1 la 5;

supravegherea continu a manevrelor adverse etc.

Toate aceste principii i reguli de aciune sunt tipice pentru lupta de gheril.

Strategii conflictuale

Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este important pentru alegerea tacticilor i tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe for, aplicabile n condiii de conflict deschis, sunt mai simple dect cele cooperative.

Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea n care se caut s se obin avantaje, fr a face concesii n schimbul lor. Sunt dure i tensionate i, mai ntotdeauna, se bazeaz pe o disproporie de putere de negociere ntre pri. Relaiile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu i de lung durat. Ele sunt puternic influienate de schimbarea conjuncturii de pia.

Pentru ilustrarea procesului de negociere bazat pe conflict deschis, apelm la un exemplu tipic de negociere a preului.

Presupunem c, pe o anumit pia, exist o cerere mare pentru produsul X. Oferta este insuficient i producia este controlat de un furnizor unic. Profitnd de poziia sa pe pia, acesta cere un pre exorbitant. O parte dintre cumprtorii poteniali vor accepta plata acelui pre, sub presiunea furnizorului care nu admite livrarea n alte condiii.

Cnd poziia sa pe pia se schimb, odat cu apariia unui numr mare de ali productori la fel de buni, se schimb i baza puterii de negociere ntre pri. Clienii vor cuta s se rfuiasc cu vechiul furnizor, fie impunnd preuri joase, fie prsindu-l. Conflictul rmne deschis.

n cadrul strategiilor conflictuale, este esenial a sesiza din timp natura i tipul conflictului de voine. Acesta poate fi:

a)conflict de credine i preferine,

b)conflict de interese i

c)conflict de instrumentare.

Conflictul de credine i preferine este generat de diferene de ordin cultural i perceptual. El poate fi de natur politic, religioas, ideologic sau psihosenzorial.

Este un conflict ntre valorile fundamentale la care ader partenerii i nu unul de natur raional. Este profund, de mare intensitate i foarte greu de conciliat. Este inutil s ncerci a converti un fundamentalist arab la cretinism, tot aa cum nu are rost s serveti usturoi la micul dejun cuiva care-l detest. De regul, conflictele de acest fel iau amploare, dureaz i duc la epuizarea adversarilor. Poziiile adverse pot fi ireductibile.

Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale i financiare, legate de surse de materii prime, de debuee, de mprirea ctigurilor, de concuren etc. Comportamentul prilor negociatoare rmne preponderent raional, iar poziiile lor pot fi uor de exprimat n termeni militari.

Conflictele de instrumentare sunt acelea n care adversarii ader la unul i acelai obiectiv final, dar nu sunt de acord cu cile, metodele i mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergenele sunt de natur procedural.

Strategiile competitive genereaz tactici de influien negativ i agresiv precum avertismentul, ameninarea direct i represaliile.

Strategiile cooperative

Sunt acelea care urmresc un echilibru ntre avantaje i concesii, i care evit conflictul deschis, refuznd folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai n fa un partener i nu un adversar.

Cel puin la nceputul discuiilor, aceste strategii caut s identifice punctele i interesele comune tocmai pentru a face posibile ct mai multe oportuniti de a cdea de acord cu partenerul i a-i da satisfacie. Ca s nfrngi mai uor rezistena adversarului, nu rspunzi provocrilor sale, nu ntmpini atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul ochi pentru ochi i dinte pentru dinte. Mai mult chiar, treci de partea sa, i dai dreptate ori de cte ori ai ocazia, l asculi cu atenie, i ari respect, ceri scuze etc. Dac vrei s fii ascultat, trebuie s fii primul care ascult. Dac vrei s fii neles, trebuie s nelegi partenerul mai nti. Dac vorbeti calm, crete probabilitatea de a i se vorbi la fel. Dac te pori prietenos, ntlneti mai uor prietenia.

Strategiile cooperative se bazeaz pe tactici de influen pozitiv precum promisiunile, recomandrile, concesiile i recompensele. Un exemplu de aplicare a strategiilor cooperative poate fi negocierea unui contract ntre sindicatele i conducerea unei exploatri miniere:

Liderul sindicatului anun sec: 3% este creterea minim pe care o putem accepta i, din punctul nostru de vedere, nu este negociabil. Trecem la punctul urmtor.

nainte de a se aeza, adaug: asta ca s folosesc o exprimare mai delicat.

Acionnd n spiritul strategiilor competitive, patronatul ar contraataca. Ar urma o ceart prelungit, n care fiecare dintre pri i-ar apra vehement poziia. Totul va fi zadarnic i greva nu va putea fi evitat.

n spiritul strategiilor cooperative, directorul general nu rspunde provocrii. n loc s contraatace, spre surprinderea tuturor, el spune calm: M intereseaz foarte mult afirmaia dvs. cu privire la folosirea unei exprimri mai delicate. Sunt gata s ascult cu rbdare punctul dvs. de vedere. A urma expunerea pe larg i firul discuiilor a fost rennodat. Consiliul de administraie, la rndul su, a expus motivele care fac revendicarea dificil, n ciuda oricrei bunvoine. Greva nu a mai avut loc, iar negocierea creterii salariilor a fost amnat. (William Ury, Op.cit.)

1.3. Tehnici i tactici de negociere

A stpni interaciunea voinelor implicate n negociere nseamn a nu cdea prad unor reacii spontane, adic a nu da curs unor porniri instinctuale i pulsionale, fr o determinare logic i raional. Alegerea tacticii de negociere, este adesea, o opiune spontan, o reacie impulsiv la o aciune a adversarului sau la o modificare brusc a condiiilor negocierii. Aceasta nseamn cu totul altceva dect o linie de naiune raional. Altceva dect o schem tactic selectat premeditat, n raport cu situaia i cu adversarul. Tactica premeditat poate fi o tehnic de comunicare eficace, o capcan retoric sau un truc psihologic. Practica diplomatic i literatura de specialitate pun la dispoziie un ntreg arsenal de astfel de tactici, trucuri i scheme de negociere.

Cnd suntem confruntai cu situaii dificile, avem tendina fireasc de a reaciona impulsiv, fr s gndim suficient (William Ury, Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timioara, 1994).

Cnd adversarul te ncolete, ridic tonul i trntete cu pumnul n mas, numai judeci lucid i detaat, ci cazi prad uneia din cele cteva genuri de reacii spontane, adic:

ntorci lovitura,

cedezi i te predai fr condiii,

abandonezi lupta, rupi relaia i lai totul balt,

i reprimi pornirile, uii interesele, taci i nghii.

Primul gen de reacie este cel mai frecvent ntlnit i se bazeaz pe contr i rzbunare. Opune loviturii o nou lovitur, atacului cu contraatac, rspunznd cu aceeai moned, aplicnd legea Talionului. A ipat, ipi. A spart, spargi. A dat, dai. A njurat, njuri .a.m.d. Este efectul unei tendine incontiente de a ne proteja de durerea eecului. Este genul de relaie victorie/nfrngere, n care credem c cineva nu poate s ctige fr ca altcineva s piard.

Din nefericire, rareori riposta violent este suficient pentru a convinge adversarul s se opreasc. De cele mai multe ori, conduce la escaladarea conflictului, la o confruntare dur i zdarnic. ntoarcerea loviturii duce la deteriorarea bunelor relaii dintre parteneri. Cnd eti nvingtor trebuie s te fereti de nvins. El nu va respecta un acord sau o decizie care nu a inut seama de interesele i orgoliile sale. nvinsul de astzi este dumanul de mine.

Al doilea gen de reacie impulsiv este capitularea fr condiii. Te faci mic pentru c el este mare i cedezi fr lupt. Mergi pe mna adversarului. nghisuit n corzi, preferi s cazi de acord cu el. n mod normal, predarea fr lupt poate conduce la frmntri i regrete ulterioare. Afacerile bune pot fi ratate. n fapt, dac ne lsm impresionai de atacul i crizele de furie ale adversarului, cu iluzia c este ultima dat cnd mai facem acest lucru, nu facem altceva dect s ncurajm alte isterii ulterioare. Dai unui tigru o bucat de carne cu convingerea c, dup asta, vei avea grij s devin vegetarian. Cnd te retragi din conflict, fizic sau emoional, numai ai nici un cuvnt de spus i nici un control asupra a ceea ce se va ntmpla. Prin abandon, de regul, problema se complic i mai mult. n plus, cnd cedezi fr lupt, devii resentimentar.

Al treilea gen de reacie impulsiv const n ruperea brusc a relaiilor cu persoana sau cu firma dificil. Este o form de neimplicare. ncetezi s mai discui, pleci bosumflat, te retragi jignit. Dac este vorba de o afacere, renuni. Dac este vorba de familie, divorezi. Dac este vorba de slujb, dimesionezi. Abandonezi negocierile nainte de obinerea unui acord bun sau ru. Fie sub aspect financiar, fie sub aspect emoional, efectul rupturii poate fi grav: un client mai puin, o csnicie distrus, o carier ratat etc. n plus, lund-o mereu de la un capt, riti s nu ajungi niciodat la cellalt. Este nelept s te retragi doar atunci cnd conflictul nu te privete cu adevrat.

Al patrulea gen de reacie, reprimarea, const n refuzul acelui act de existena conflictului. Asta pentru c vrem s pstrm relaia cu orice pre. Nu-i ru s facem acest lucru cnd pstrm o relaie bun, optnd pentru tact i delicatee n defavoarea adevrului brutal. A reprima un conflict nseamn a te preface c nu iei n seam aspectele sale dureroase i injuste. Faci orice de dragul relaiei i al pcii cu adversarul. Totui, dac taci i treci cu vederea, el nu va ti tot ceea ce se petrece cu tine. l supori rbdtor, de dragul linitii, dar el nu tie acest lucru i nu face nimic pentru a-i schimba comportamentul.

Toate aceste patru tipuri de reacii spontane sunt manifestri instinctuale extreme, care trebuie i pot fi evitate prin alegerea raional a unor tactici fr determinare emoional.

CAPITOLUL II PREGTIREA DE DESFURARE A NEGOCIERILOR

Cele artate pn aici, dovedesc n mod implicit c negocierea nu poate fi conceput ca fiind un act sau un moment pasager n timp. Din contra, ea reprezint un proces, adesea, complicat i de lung durat. Negocierea este un proces de comunicare ntre parteneri care se caut, se tatoneaz, se curteaz, se contacteaz, discut, poart coresponden, persuadeaz, se confrunt, se influeneaz i se manipuleaz reciproc, n scopul realizrii unui acord de voin. ntregul proces ar putea fi delimitat n cel puin dou stadii distincte:

I) pregtirea negocierilor i

II) negocierea propriu-zis, adic derularea efectiv a tratativelor.

Dincolo de aceste faze, uneori, se folosete de altele dou extreme: protonegocierea i postnegocierea, care preced i, respectiv, succed celor menionate.

Att protonegocierea (proto = element de compunere cu sensul de primul) ct i postnegocierea se refer la aciuni unilaterale, purtate n absena partenerului, dar menite s armonizeze sau s dea semnale descurajatoare pentru relaia bi sau multilateral.

2.1 Pregtirea negocierilor

Succesul unei negocieri depinde mult de maniera n care acesta a fost pregtit. Premisele prezentrii poziiei de negociere, ca i ale argumentaiei i strategiilor folosite, se construiesc n stadiul de prenegociere. Practica a dovedit c, ntre momentele importante ale pregtirii negocierilor n afaceri, nu trebuie uitate:

a) studierea ramurii i a pieei, adic interpretarea conjuncturii generale, a contextului specific afacerii i identificarea partenerilor i concurenilor poteniali.

Este momentul n care se estimeaz capacitatea pieei int, se delimiteaz precis segmentul cruia se adreseaz produsul, sunt nsuite legislaia i uzanele comerciale specifice, posibilitile de distribuie, condiiile de promovare etc. Sunt culese informaii despre situaia financiar a partenerilor, despre solvabilitatea i reputaia lor. Sunt culese informaii despre concurena potenial. Se ncearc evaluarea celui mai bun moment sau a celei mai bune conjuncturi n care s se lanseze oferta sau cererea de ofert.

Toate acestea pot fi importante premise ale succesului ulterior.

b) stabilirea obiectivelor, care privete att precizarea propriilor obiective n negocieri, ct i raportarea lor la prezumtivele obiective ale partenerului.

Stabilirea obiectivelor proprii trebuie s treac de nivelul generalitilor, pentru a se referi concret i precis la aspectele precum: volumul vnzrilor, nivelul de calitate, nivelul minim i maxim de pre, condiiile de livrare, condiiile de finanare i plat, riscurile acceptabile (vezi i reguli de stabilire a obiectivelor).

Anticiparea obiectivelor partenerului i evaluarea poziiei sale de negociere trebuie fcute n paralel i n concordan cu obiectivele proprii. Una dintre metodele eficace de anticipare a poziiei partenerului este simularea negocierilor. ntregul program de negociere poate fi testat i revizuit n urma negocierilor simulate. Simularea poate conduce la pregtirea din timp a unor variante distincte de negociere. Existena acestora ajut la pstrarea iniiativei i prezint avantajul de a pune la dispoziie formulri studiate din timp. Se pot utiliza i liste sau fie cu argumente i, respectiv, obiecii i contraargumente posibil a fi aduse n discuie de partener.

n raport cu obiectivele propuse i cu anticiprile fcute asupra partenerului, se stabilete echipa de negociatori. Principiul de baz n alctuirea echipei este cel al interdisciplinaritii. Se poate apela i la negociatori externi, la interprei, la analiti de pia, la animatori etc.

c) iniierea contactelor i relaiilor de afaceri.

Exist o gam larg de modaliti de stabilire a legturilor de afaceri. Acestea merg de la telefon, fax, coresponden clasic sau pot electronic i Internet pn la reprezentane comerciale, ambasade, camere de comer, misionari i contacte directe. Cele mai bune rezultate se pot obine prin contacte directe, dar costurile cele mai mari se nregistreaz tot aici. Cele mai accesibile i ieftine contacte directe sunt posibile la trguri i expoziii. Cnd partenerul nu este accesibil direct, se poate recurge la intermediari. n cazul contactelor stabilite prin coresponden, un rol important l pot avea scrisorile de prezentare, ofertele i cererile de ofert.

Oferta

Oferta reprezint propunerea de ncheiere a unei tranzacii i documentaia tehnic i comercial minimal care o nsoete. Pentru a se putea realiza perfectarea contractului printr-o simpl acceptare, oferta trebuie s ndeplineasc trei condiii:

s fie ferm, adic fcut cu intenia de a se obliga sub aspect juridic;

s fie precis, adic s nu conin referiri confuze i ambigue care pot da o interpretare echivoc asupra contractului;

s fie complet, adic s conin toate elementele contractului propus.

La rndul su, acceptarea unei oferte trebuie s ntruneasc i ea trei condiii minimale:

s rezulte dintr-o manifestare de voin expres ori tacit. Acceptarea tacit se poate exprima fie prin nceperea expedierii mrfii sau plata preului, fie printr-un alt act care semnific nceperea executrii contractului;

s corespund ntru totul ofertei, prin coninutul i forma ei;

s se produc ntr-un moment n care oferta mai exist nc.

n cazul contractelor sinalagmatice oneroase, tcerea destinatarului ofertei nu poate fi considerat acceptare. Dac s-ar accepta c tcerea este sinonim cu acceptarea ofertei, consecinele sub aspect comercial i juridic ar fi incontrolabile. Dac n ofert este fcut meniunea oferta va fi considerat acceptat dac nu se rspunde expres sau dac nu se returneaz marfa (proba), aceasta este lipsit de orice efect juridic. Cel care primete marf cu titlul de ofert, fr a o fi comandat, nu este obligat s o restituie.

Atta timp ct ofertantul i destinatarul ofertei nu s-au legat prin contract, oricare dintre ei se poate rzgndi i poate comunica celuilalt revocarea. Jurisprudena afirm totui n principiu dup care Propuntorul are drept s retrag propunerea pn ce nu a luat cunotin de acceptare (Ion Turcu, Dreptul afacerilor, Editura Chemarea, Iai, 1993). Codul comercial ofer soluii pentru situaii de aceast natur.

Rmnnd la nivel de principiu, vom admite c oferta trebuie s respecte o serie de condiii de coninut i form, s respecte uzuanele comerciale i eticheta afacerilor, s prezinte claritate, precizie, conciziune, aspect etc. Oferta poate fi i facultativ, adic fr obligaii din partea emitentului. n acest caz, vnztorul poate retrage sau modifica oferta, fr efecte juridice. n cazul celei firme, marfa trebuie pstrat pn la finele termenului de opiune acordat partenerului. Termenul de opiune ia sfrit dup prima tranzacie la nivel de comand acceptat. Oferta se consider refuzat dac nu este acceptat n termen.

Cererea de ofert

Cererea de ofert reprezint propunerea de a cumpra un anumit produs sau serviciu, nsoit de un minim de documentaie tehnic i comercial.

Documentaia tehnic nsoitoare poate lua i forma unei teme de proiectare sau a unui caiet de sarcin. Sub aspect juridic, cererea de ofert are acelai regim cu oferta; n fapt, ea reprezint oferta de a cumpra ceva anume. Doar sub aspect tehnic i comercial ar putea fi puse n discuie anumite diferene.

Coninutul i forma unei cereri de ofert difer de la un produs sau serviciu la altul, de la o pia sau alta, de la un client la altul. Ea poate merge de la un simplu anun pn la organizarea unei licitaii internaionale, pe baza unui caiet de sarcini. n cazul unei nevoi urgente i a existenei certitudinii cu privire la caracteristicile produsului i furnizorului, cererea de ofert ia forma extrem de comand, (ofert ferm de a cumpra), n care se indic produsul, cantitatea i preul limit. Dac nu este cazul unor tratative ndelungate, odat cu cererea de ofert, se adreseaz furnizorului solicitarea ca, odat cu oferta, s trimit i o factur proforma.

Funcia de baz a cererii de ofert este aceea de a iniia tratativele comerciale, dar ea poate folosi i ca instrument de informare i cercetare de pia.

Eticheta afacerilor cere ca destinatarul unei cereri de ofert s transmit rspunsul su i n cazurile n care nu este efectiv interesat n derularea tranzaciei.

Reguli de formulare a obiectivelor

ntre regulile simple, dar aproape obligatorii, de formulare a obiectivelor negocierilor, s-ar putea avea n vedere mcar urmtoarele cteva:

1) Obiectivul negocierilor trebuie transpus, pe ct posibil, n cifre precise, fr marje i abateri relative. A obine o reducere maxim de pre, sau a obine o reducere ntre 5 i 10% nseamn un obiectiv prost formulat. n schimb, a obine o reducere a preului de 9% nseamn un reper precis i un obiectiv clar, bine formulat.

2) Obiectivele nu sunt concepute i formulate, mai nainte de a li se afecta un buget. Obiectivele au sens n msur n care resursele financiare, tehnice i umane sunt disponibile. Dac, de pild, depozitele disponibile sunt insuficiente pentru o livrare mare, obiectivul privind livrrile nu va depi limita capacitii depozitelor.

3) Un obiectiv nu poate fi complet definit fr a clarifica termenii calendaristici ai concretizrii sale. Termenile calendaristice pot fi precizate att ca durate limit (livrarea n maxim 24 zile de la data prezentei, spre exemplu), ct i ca scandene la date fixe (livrarea pn la 15 mai, de exemplu).

4) Definirea obiectivului nu este complet i pertinent, dac nu sunt precizate i metodele sau instrumentele de control i evaluare ale gradului de realizare. De pild, dac negocierea privete un contract de armator pentru fabricarea unei nave mari, avnd un ciclu de fabricaie de peste 18 luni, este necesar i posibil o evaluare semestrial a stadiului fabricaiei i a anselor de finalizare la termen.

5) Elementele definitorii ale obiectivului, deja menionate (buget, calendar, control), nu sunt suficiente fr nominalizarea expres a unor responsabili cu ndeplinirea lor.

6) Stabilirea realist a limitelor maxime i minime ale preteniilor i concesiilor ce vor fi formulate fa de partener. n formularea acestora se va respecta principiul conform cruia n negocieri nu se cedeaz nimic, ci se schimb doar concesii contra concesii. ntrebrile care rmn sunt de genul: Ce? n schimbul a ce? Pentru ce? Cum?

7) Atunci cnd negocierile se deruleaz n mai multe runde succesive, este absolut necesar spargerea obiectivelor finale n mai multe obiective pariale i etapizarea acestora pe fiecare rund n parte. Astfel, fiecare rund va fi subordonat unei secvene de obiective pariale, clar definite.

8) Este important ca un inventar probabil al punctelor de acord dintre pri s existe deja nc nainte de a se aeza la masa tratativelor, pentru a ncepe chiar cu ele i a evita suspiciunea, animozitile i rceala din start.

n cadrul pregtirii negocierilor trebuie s inem cont i de variatele tipuri de parteneri comerciali i modul de abordare a lor (vezi Anexa 2).

2.2 Desfurarea negocierilor

Negocierea propriu-zis demareaz o dat cu declararea oficial a interesului prilor n realizarea unei tranzacii sau chiar a unei relaii comerciale stabile. Derularea procesului de negociere efectiv const ntr-o succesiune de contacte i runde de discuii, tatonri, pledoarii i schimburi de informaii, concesii, obiecii etc. care conduc treptat la realizarea unui acord de voin ntre pri. De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu coninut relativ distinct: a) protocolul de deschidere i prezentare, b) schimbul de informaii i declararea poziiilor, c) argumentaia, persuasiunea i obieciile, d) concesiile i acordul final.

a) Protocolul de prezentare i priza de contact reprezint partea de debut a negocierilor care, n aparen, este consacrat oricror altor preocupri dect cele privind negocierea propriu-zis. Se fac prezentri, se schimb fraze de politee, se propun mici daruri simbolice, se poart discuii despre familie, cunotine comune, vreme, sport, politic etc. Este o introducere necesar i util, explicabil n aceea c negocierea este un proces de comunicare interuman n care trebuie gsit limbajul i atitudinea adecvat. Are o durat scurt, de regul, sub 10 minute.

Protocolul rafinat i micile favoruri pot influena marile decizii. O mas bun, o ambian plcut i micile cadouri nu nseamn ctui de puin baciuri sau mit. n lumea afacerilor, nu-i nimic corupt n a satisface micile plceri, chiar i cu intenia nemrturisit de a face partenerul mai receptiv i mai disponibil. Bugetele de protocol zgrcite fac negocierele dificile i perdante.

b) Schimbul de mesaje i comunicarea poziiilor este etapa n care prile i furnezeaz reciproc informaii cu privire la obiectul negocierilor i la problemele aflate n discuie. Se clarific poziiile declarate de negociere i se cldete baza argumentaiei ulterioare.

Dezvluirile de intenii i poziii de negociere pot fi fcute prin formularea de pretenii generale de genul: n ultimele tranzacii, firma noastr nu a acceptat marje de profit sub 15%.

Angajamentele sunt expediate prin formulri imprecise, cu caracter de generaliti: partenerilor preferai le-am fcut livrri n termene mai strnse.

Ridicarea unor pretenii n fazele urmtoare este anunat prin exprimarea unor aprecieri de genul: Nivelul preurilor pe care le anunai este mult sub (peste) ateptrile noastre.

Indiferent de situaia creat, frazele sunt construite cu grij i n limitele celei mai desvrite politei.

Comunicarea dintre parteneri trebuie s respecte i anumite cerine de ordin tehnic precum:

lansarea unei probleme se face numai dup o anumit anticipare a reaciei provocate partenerului,

se accept de la nceput ideea c discuia va provoca anumite schimbri n propriul raionament,

se folosete o argumentaie preponderent logic sau preponderent emoional, n funcie de structura de personalitate a partenerilor,

soluiile divergente sunt aduse n discuie cu tact i delicatee sau, dac este cazul, cu fermitate i autoritate.

Un rol important n realizarea unei comunicri deschise i consistente o are capacitatea partenerilor de a face reciproc concesii i compromisuri.

c) Argumentaia i persuasiunea este faza care urmeaz i poate fi delimitat mai mult sau mai puin precis de faza anterioar. La americani, de pild, delimitarea este destul de clar, dar la japonezi sau chinezi, pur i simplu nu poate fi fcut.

Rolul acestei faze este acela de a consolida poziiile de negociere deja declarate, prin argumente, probe i demonstraii. n faa interlocutorului sunt prezentate attea elemente cte sunt necesare i suficiente. Nici mai multe, nici mai puine. Argumentele sunt astfel formulate nct s fie nelese de partener. Trebuie s fie clare i ordonate logic, n raport cu interesele urmrite. Se evit superlativele i formulrile bombastice sau artificiale.

Puterea de convingere scade atunci cnd discursul cuprinde prea multe adjective. Din contra, credibilitatea crete atunci cnd discursul este concret i precis. Concret nseamn multe nume, cifre i locuri. Exemplele cresc puterea de convingere.

Pentru a fi i mai convingtoare, argumentaia trebuie sprijinit cu diverse auxiliare care angajeaz senzorial, n sensul c se adreseaz direct simurilor: fotografii, montaje demonstrative, mostre, grafice, articole i tieturi din pres, pasaje din manuale, publicaii de specialitate, cazuri concrete etc. O demonstraie de dou trei minute poate fi mai convingtoare dect ceasuri ntregi de explicaii descriptive.

Pentru ntrirea argumentelor i creterea forei de persuarsiune asupra partenerului se pot folosi diverse tactici de presiune, unele bazate pe influen pozitiv, altele bazate influen negativ.

Tabelul 2.1

Folosirea auxiliarelor senziriale n procesul de argumentare

Produsul i enunul verbal

Demonstraia

Simuri afectate

Acest parfum confer mister

lsai s miroas

mirosul

Acest ceas rezist la ocuri

lovii, lsai s cad

vzul, auzul

Este un ventilator silenios

pornii-l, lsai s asculte

auzul

Aceast estur accentuiaz supleea i tonific pielea

lsai s pipie, s mbrace

vzul, pipitul

Vinul acesta este mai sec, mai brbtesc

dai s guste

gustul

Din categoria tacticilor cu influen pozitiv fac parte promisiunile, recomandrile i recompensele.

Promisiune: Mai trziu, dac vei cumpra mai mult, vom putea livra i pe credit comercial

A promite n limite rezonabile nseamn a da sperane. Speranele oblig la fel ca i promisiunile. Cnd nu se poate smulge o concesie, se recomand s se obin mcar o promisiune.

Recomandare: Pe piaa A intrai mai uor cu marca Y, dar pe piaa B intrai sigur cu marca noastr

Adesea, recomandrile iau forma unui gen de promisiune mai vag, mai voalat, care nu angajeaz n mod direct, dar care este dependent de un anumit comportament al partenerului.

Recompensa (concesii la schimb): Acordai-ne exclusivitate pe pia i renunm la dou procente din pre

n clasa tacticilor de persuasiune cu influena negativ se regsesc avertismentul, ameninarea i represaliile.

Avertismentul: Dac nu ajungem la un acord satisfctor, noi putem contacta clienii dvs. i n mod direct sau prin altcineva

Ameninarea: n eventualitate c nu facei livrri de Crciun, a putea fi nevoit s gsesc alt furnizor

Represalii: Ai tergiversat inutil acceptarea unor condiii rezonabile, motiv pentru care retragem exclusivitatea pentru regiunea X i suspendm temporar negocierile.

Persuasiunea nu se rezum n nici un caz la mesajele strict verbale. Sunt aruncate n lupt resursele metalimbajului i ale limbajului trupului. Acestea pot spune mai mult, mai repede i pot exercita o presiune psihologic mai mare i mai subtil dect mesajele verbale. Aici se regsesc: tonul i inflexiunile vocii, accentuarea cuvintelor, ritmul vorbirii i pauzele dintre cuvinte sau perifraze, tusea sau cscatul, tcerile, ascultarea activ, zmbetul i ncruntarea, privirile, mimica, postura, gesturile, mbrcmintea i aspectul exterior etc.

d) Concesiile i acordul formeaz obiectul preocuprilor din ultima faz a negocierilor sau din ultima parte a unei runde de negocieri. Partenerii, resemnai cu ceea ce au putut s smulg sau s pstreze, devin mai concesivi i pot s cad la o nelegere. Un bun negociator va continua, ns, s argumenteze atta timp ct partenerul face nc acelai lucru. Punctul n care se poate trece la finalizarea negocierilor poate fi identificat uneori prin aceea c partenerii, obosii sau grbii, abordeaz aspecte colaterale precum locul n care se vor semna documentele sau modul n care va fi srbtorit nelegerea.

Acordul poate fi obinut global, ntr-o singur rund, sau poate fi obinut secvenial, sub forma unor acorduri pariale convenite n mai multe runde succesive sau pe mai multe probleme distincte. Dac negocierile s-au desfurat la modul onest i corect i dac prile se aflau n conflict sau n divergen, inevitabil, acordul va nsemna un compromis acceptabil de ctre toate prile negociatoare.

Fr concesii i compromisuri, realizarea unui acord acceptabil i avantajos pentru toate prile nu este posibil.

Concesia constituie renunarea unilateral de ctre una dintre pri la una sau mai multe dintre poziiile declarate, pentru a crea condiiile favorabile unei nelegeri. Legea psihologic a reciprocitii face ca la concesii s se rspund tot cu concesii.

n practica negocierilor, pot exista concesii reale i concesii false sau formale. Concesiile reale se poart asupra unui interese reale ale partenerului concesiv, iar concesia fals, doar asupra renunrii la nite pretenii formale. Falsa concesie constituie o simpl tehnic sau un simplu truc de negociere.

Compromisul reprezint acordarea de concesii reciproce i compensatorii pentru a debloca tratativele i a face posibil acordul prilor: Dac eu a face aceasta pentru tine, tu ce mi-ai oferi n schimb?

De altfel, ntregul proces de negociere nseamn un ir de concesii i compromisuri pe care negociatorii le ofer sau le accept, ncercnd s-i apere poziiile proprii, fr a lovi inutil sau prea mult n poziiile adversarului.

Obieciile. Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obieciuni. Acestea pot fi obiecii formale, adic fcute din raiuni tactice, caz n care pot fi dejudecate mai uor, dar pot fi i reale, bazate pe interese i poziii durabile. n acest caz, combaterea obieciunilor nu este posibil fr contraargumente solide.

Negociatorii buni nu se tem de obiecii. n plan psihologic, obiecia este o confirmare a interesului partenerului i un indiciu c direcia este bun. Obiecia poate fi un semn c partenerul este n dubiu i are nevoie de noi informaii sau de un mic impuls pentru a se decide. Exist desigur i obiecii false sau tactice, care sunt formulate tocmai pentru a ascunde adevrata problem. Indiferent de natura obieciilor, ele trebuie tratate cu toat atenia, competena, politeea i ngduina disponibil. Obieciile se vor nota cu grij.

ntre metodele de combatere a obieciunilor pot fi reinute:

folosirea obieciilor ca punct de plecare pentru formularea i lansarea contraargumentelor. De fapt, marele secret n abordarea obieciilor este acela de a da partenerului satisfacia c a fost ascultat, neles i tratat cu seriozitate,

amnarea i ocolirea temporar, prin expedierea rezolvrii obieciunii la un alt moment ulterior, aflat dup cderea de acord asupra aspectelor n care exist consens,

reformularea obieciei, n scopul expunerii sale n termeni mai accesibili i a rezolvrii ei gradate sau n trepte, ncepnd cu aspectele uoare i sfrind cu cele dure,

eludarea i ignorarea total a obieciunilor, prin tactici non-verbale precum tcerile i ascultarea, atunci cnd exist suspiciune de obiecii formale,

compensarea sau oferta de recompensare i avantajele echivalente care privesc alte pri i secvene din cadrul acordului final,

anticiparea obieciunii i formularea acesteia mai nainte de a o face partenerul, avnd grija s punem n eviden slbiciunile i lipsa de fundament a acesteia.

Concilierea este o aciune, mai curnd informal i nesistematic, prin care o ter persoan fizic sau juridic intervine pe lng prile aflate n conflict, ncercnd s le readuc la masa tratativelor pentru a ajunge la o nelegere.

Medierea este o form de intervenie mai activ n relaia dintre prile n conflict, n care tera persoan joac un rol activ, inclusiv la masa tratativelor, unde prile pot accepta procedurile de conciliere propuse de mediator.

Arbitrajul este o form de mediere n care soluia sau procedura oferit de arbitru devine obligatorie pentru prile n litigiu. Acest lucru se ntmpl att n cadrul arbitrajului oficializat (obligatoriu), cnd arbitrul este legal constituit cu acest scop (ex. Consiliul Concurenei, CAN etc.), ct i n cadrul arbitrajului voluntar, atunci cnd prile aleg arbitrul de comun acord.

Pretenii care nu sunt negociabile sunt acelea ce privesc aspecte n care una dintre pri consider c nici un compromis nu este posibil. Adesea, acestea se refer la tabuuri i credine religioase (srbtori, ordine de zi), la convingeri politice (ui nchise, aliane, furnizori de o anumit culoare politic), la alte valori culturale specifice sau doar la anumite uzane comerciale (de pild: costurile noastre nu pot fi divulgate, pstrarea secretului comercial impune).

Introducerea preteniilor care nu se pot negocia provoac adesea o anumit tensiune i ostilitate dinspre partea lezat; ateptrile sale se reduc. Dac i asum riscul pierderii afacerii, negociatorul poate fie s invoce astfel de pretenii, fie s nu le accepte pe ale partenerului. Acest lucru trebuie bine cntrit. Principiul de baz este transparena i negocierea total, dar exist destule situaii n care cererile nenegociabile pot fi admise, chiar dac prima reacie este aceea de a riposta.

VNZTOR

CUMPRTOR

INFORMARE

PRELIMINAR

INFORMARE

PRELIMINAR

OFERT

DETALIAT

CERERE DE

OFERT

ARGUMENTAIE

CE SUSINE

OFERTA

CONTRA

OFERT

REEXAMINAREA

CONTRA

OFERTEI

REEXAMINAREA

OFERTEI

NEGOCIEREA OFERTEI

RENEGOCIERI CONCESII

RECIPROCE

CONVENIREA ASUPRA

TUTUROR ASPECTELOR

SEMNARE CONTRACT

CONTACTE

CONTACTE

CLARIFICRI

PRECIZRI

CLAUZELOR

Fig. 2.1 Schema desfurrii procesului negocierilor pentru

semnarea contractului

Negocierea condiiilor de expediere, transport i asigurare

Acest gen de negociere implic, n marile contracte, participarea unor specialiti n tehnica expedierilor i transporturilor internaionale, domeniu de o importan major n nfptuirea comerului internaional. Se vor negocia clauzele privind fixarea mecanismului de expediere, depozitare, ncrcare, tranzit n vam, la stabilirea cilor optime de transport i a mijloacelor adecvate, precum i clauzele referitoare la asigurarea mrfii pe parcursul transportului. De asemenea, vor fi fixate costurile de transport, expediere i asigurare, n strns corelare cu stabilirea preului general al contractului i a condiiilor de plat. Se vor stabili drepturile i obligaiile ce revin prilor n derularea transporturilor, n ndeplinirea formalitilor de expediere i asigurare.

Negocierea problemelor juridice

Toate nelegerile intervenite n diferitele grupe de negocieri, vor trebui turnate n tiparul juridic al normelor uniforme de drept al comerului internaional al uzanelor comerciale internaionale sau n compromisurile juridice, n limitele admise de legislaiile naionale i n concordan cu legea de crmuire a contractului convenit ntre pri. n cazul negocierii marilor contracte, asemenea lucruri nu se pot nfptui fr participarea la dezbateri a unor juriti cu pregtire temeinic n dreptul comercial internaional. Prin urmare, negocierea din grupa juridic are un rol hotrtor n fixarea drepturilor i obligaiilor prilor, n concordan cu legislaiile competente n materie.

Negocierea condiiilor tehnice i de calitate

Aceast negociere o desfoar specialitii n probleme tehnice, de profil, dar care s aib i o bun pregtire n domeniul tehnicii comerului exterior i al limbilor strine. Intimitile de ordin tehnic nu pot fi separate de cele de ordin comercial i communicate dozat i selectiv oponentului dect de un specialist cu o formaie complet. O multitudine de aspecte dintre cele mai complexe implic analizele i discuiile ntre specialitii care negociaz tranzacii de instalaii industriale i alte obiective economice complexe. De asemenea, implic discuii ample i sofisticate n cazul produselor finite noi, n special din domeniul construciilor de maini, mai ales cnd omologarea acestora nu a fost certificat pe piaa de desfacere n cauz.

De multe ori, convingerea oponentului cumprtor nu se poate definitiva dect numai pe calea efecturii, n perioada negocierii, de probe de laborator, analize chimice, ncercri i demonstraii tehnice, probe pe teren etc., n funcie de natura mrfii. Efectuarea acestor probe necesit atragerea de tehnicieni de nalt calificare, cu experien i receptivi la observaiile partenerului, capabil s opereze cu promptitudine modificrile cerurte. Desigur c aceast activitate este facilitat de prezena unor birouri, laboratoare i centre de efectuare a probelor, cu funcionare permanent. n cazul negocierii exporturilor i importurilor de instalaii industriale complexe, i, n general, n cazul negocierii contractelor de cooperare industrial, n structura echipei trebuie s predomine specialitii de diverse profiluri tehnice, precum: ingineri proiectani, constructori i tehnologi, specialiti pentru acordare de asisten tehnic, pentru instruire i colarizare.

Dezbaterile n grupa tehnic sunt uurate dac n prealabil au avut loc contacte preliminare de clarificare ntre specialiti. Trebuie subliniat faptul c, n cazul operaiunilor de vnzare-cumprare de utilaje i instalaii complexe, interdependenele tehnice dintre diferitele pri, angrenaje, mecanisme, subansamble, precum i dintre diferitele pri ale procesului tehnologic de ansamblu, necesit o strns corelare a deciziilor ce urmeaz s fie adoptate n grupa de sintez cu coordonarea central, spre a se putea incinta edinelor plenare tematici elaborate n mod competent. Din aceasta decurge necesitatea ca n asemenea cazuri, i n grupa de sintez s predomine prezena specialitilor cu pregtire multilateral i, n primul rnd, cu o temeinic pregtire de profil tehnic.

Negocierea condiiilor comerciale

n structura grupei care negociaz condiiile comerciale, activitatea de coordonare trebuie s fie ncredinat economitilor cu serioase cunotine merceologice, dar n primul rnd cu o pregtire temeinic n arta de a negocia, economiti care s dispun de o suficient practic soldat cu rezultate pozitive, cunosctori ai mai multor limbi de uz internaional accesibile partenerului oponent.

Activitatea n aceast grup se va duce n paralel i n strns colaborare cu activitatea desfurat n celelalte grupe i, n special, cu cea desfurat n grupa de analiz tehnic. Se va avea n vedere faptul c principalul subiect al negocierii din grupa comercial l constituie preul, iar dimensionarea acestuia nu se poate face dect printr-o temeinic cunoatere a evoluiei discuiilor cu privire la fixarea nivelului tehnic i de calitate, a condiiilor de plat, a garaniilor, a modului de efectuare a expedierilor i transportului, a modului de efectuare a recepiei etc.

Negocierea condiiilor de plat

Exist, n practica internaional, o mare diversitate de modsaliti de plat, care urmeaz s fie negociate i adoptate n funcie de interesul i posibilitile prilor. Negocierea condiiilor de plat vizeaz, n primul rnd, modul de finanare i, n al doilea rnd, modalitile de plat.

Negocierea modului de finanare capt aspecte deosebite cnd grupa va fi alctuit din cunosctori ai problemelor de tehnic vnzarea-cumprarea are loc pe baz de credit

2.3 Finalizarea negocierilor

Psihologic specialistul nu trebuie s se team c partenerul va ridica obiecii. El trebuie s aprecieze faptul c obieciile reprezint o confirmare a interesului de cumprare manifestat de partener i evideniaz poziia pe care se situiaz acesta.

Tipuri de obiecii ridicate de parteneri:

neexprimate, care se citesc pe faa partenerului;

false, care ascund n spatele lor adevratele probleme;

datorite prejudecilor;

datorite lipsei de informaii corespunztoare;

ntemeiate.

Obieciile vor fi respinse utilizndu-se o argumentare solid, bazat pe fapte, cifre etc. De asemenea, argumentaia trebuie dublat de o atitudine prietenoas i politicoas.

Formulrile nu trebuie s conduc la contrazicerea spuselor partenerului de o manier care ar duce la concluzia c acesta spune neadevrul.

Pe parcursul negocierilor este preferabil s se accepte o obiecie condiionat dect s se recurg la o respingere brutal, necondiionat.

Anumite obiecii ridicate de partener pot fi utilizate abil ca contraargumente (aparatul este ntradevr mic, ns acesta este avantajul su principal).

Obieciile tari i ntemeiate formulate de partener vor trebui reluate, reformulate ntr-o form convenabil i apoi respinse.

n vederea combaterii cu succes a obieciilor ridicate de partener se vor avea n vedere urmtoarele aspecte:

a)localizarea precis a obieciei i aflarea motivelor care se ascund n spatele acestuia prin formularea ntrebrii de ce?;

b)pstrarea calmului i amabilitii i evitarea manifestrii de surpriz;

c)evitarea contrazicerii directe a spuselor partenerului;

d)respectarea opiniei partenerului care poate prea a fi greit;

e)acordarea unei anumite valabiliti obieciei formulate, dar se va ncerca diminuarea importanei acesteia, subliniind avantajele care compenseaz;

f)omisiunea unor obiecii minore sau acceptarea lor ca o soluie de compromis (cu cedri n alte probleme);

g)abordarea cu tact a obieciilor cauzate de dorina partenerului de a-i manifesta personalitatea i de a se impune;

h)evitarea de a se da sfaturi care pot avea efect contrar;

i)evitarea formulrii unor rspunsuri puin analizate;

j)verificarea nelegerii i acceptrii rspunsului de ctre partener;

k)schimbarea subiectului dup clarificarea obieciei spre a face ca negocierea s progreseze;

l)analiza ulterioar a obieciilor partenerului n vederea gsirii celor mai bune argumente pentru contracarare.

Metode de respingere a obieciilor

a)Anticiparea n cazul obieciilor previzibile argumentaia proprie poate fi organizat astfel nct s nlture cel puin parial obieciile partenerului dezorganiznd astfel planul de expunere a acestuia, obligndu-l s improvizeze altul, insuficient analizat;

b)Negocierea indirect da dar;

c)Acceptarea condiionat n anumite condiii;

d)Reducerea la absurd a obieciilor, artnd:

fie c obiecia este lipsit de validitate, ntruct este contrazis de fapte;

fie scond n eviden erorile de calcul ce stau la baza obieciei;

fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare obieciei partenerului, prin care aceasta devine nul;

fie prin demonstrarea faptului c susinerea partenerului este fals, prin artarea consecinelor ce decurg din aceasta;

e)Metoda bumerangului prin care obieciile partenerului sunt respinse, apelnd la situaia incert de pe pia, creterea preurilor, lipsa de materii prime etc.;

f)Metoda paradoxului prin utilizarea cu mestrie a suspensiei, aluziei i reticenei, care s completeze argumentaia logic;

g)Analogia cu fapte i situaii petrecute n trecut;

h)Metoda interogativ rspunznd la ntrebare cu o ntrebare;

i)Metoda martorilor invocarea unei tere persoane care s aduc mrturie;

j)Negarea direct a obieciilor nefondate i ncercarea de a localiza obiecia de la ntreaga problem numai la o parte a acesteia;

k)Amnarea rspunsului n vederea ctigrii de timp;

l)Ignorarea obieciilor i ncercarea de a schimba subiectul discuiei.

Empatia

Este abilitatea negociatorului de a se substitui n rolul oponentului su, de a ptrunde nct mai mare msur n esena obiectivelor pe care acesta le urmrete.

Simularea substituirii trebuie efectuat pe tot parcursul etapelor de negociere. n cadrul echipei pe care o coordoneaz, negociatorul trebuie s exercite sub form de argumente i contraargumente susinerea simulat a partenerului de pe poziia acestuia. n momentul n care va reui s neleag scopul urmrit de oponent, va fi stpn pe situaie i va fi mult mai n msur s adopte tacticile ce se impun.

Negociatorul trebuie s porneas n formularea gndirii i argumentelor sale de la ntrebarea ce ar face el n locul oponentului. Ce atitudine ar adopta i ce contraargumente ar aduce, fiind tot timpul ptruns de convingerea c trebuie s existe o cale de a se ajunge la o nelegere.

Simularea este indicat s se exercite chiar n situaii de tensiune a negocierilor, invitndu-l pe oponent s-l asculte cum ar proceda el dac s-ar afla n locul su, accentund avantajele ce i pot reveni oponentului din afacerea n cauz i pierderilor pe care le-ar avea dac renun la afacerea respectiv.

Din punct de vedere al tacticii se vor folosi toate prilejurile de a strni interesul i mndria specialitilor din echipa oponent, de a le sublinia logica i a-i atrage la propriu punct de vedere.

De asemenea, conductorul echipe poate s-i dezavueze membrii echipei sale (cu acordul prealabil al acestora), determinndu-i s-i retracteze propunerile care au ncordat situaia, fr a cdea n extrema denigrrii acestora.

Metode de compromis n etapa finalizrii

-1.Rezumarea celor dou puncte de vedere diferite i formularea unei propuneri de armonizare a lor printr-o soluie reciproc-avantajoas.

-2.Explicarea faptului c nu s-au luat n considerare toate elementele i introducerea unei formule de compromis, cu date noi.

-3.Minimalizarea diferenelor ntre punctele de vedere i prezentarea unei propuneri de eliminare a acestor diferene n spiritul avantajului reciproc.

0.Prezentarea unui nou punct de vedere, cu totul diferit de cel precedent i sublinierea caracterului de compromis al acestuia cu respectarea interesului ambilor parteneri.

n cazul unei desfurri negative a negocierii se va:

a)ncerca s se renune la ntocmirea unei sinteze care ar scoate n eviden nenelegerile;

b)plasa n centrul ateniei persoana negociatorului partener i se va ncerca disocierea acesteia de rezultatul negativ;

c)ncerca obinerea acordului pentru purtarea de noi negocieri n viitor, la o dat ce urmeaz a fi convenit;

d)ncheia convorbirea cu alt subiect dect cel al negocierii, spre a crea premisele pentru o desprire pozitiv de partener;

e)avea n vedere faptul c meninerea contactelor i a relaiilor comerciale pe termen lung este mai important dect insuccesul unei singure negocieri, concretizat prin dictonul s-a pierdut o btlie dar nu rzboiul.

Metode de finalizare a negocierilor

Prevederile prin care se poate afla care este punctul n care partenerul ar accepta finalizarea sunt:

a)tehnica finalizrii condiionate cumprtorul se ofer s cumpere o cantitate mai mare sau o calitate inferioar dac preul va fi redus cu un anumit procent, apoi rencepe negocierea vechii cantiti la noul pre;

b)tehnica comparaiei vnztorul povestete despre o tranzacie asemntoare, care s-a ncheiat la preul X, apoi, n funcie de reacia cumprtorului, acioneaz corespunztor;

c)tehnica ofertei adecvate vnztorul caut s afle ce pre ar fi dispus s plteasc partenerul pentru o marf ideal i apoi ncearc s vnd la acest pre produsul real de care dispune;

d)tehnica bugetului limitat cumprtorul se arat interesat n produs dar declar c nu are la dipoziie pentru achiziionare, dect un anumit buget; astfel se pot afla alternativele de ofert ale vnztorului;

e)tehnica concesiilor legate n care unul din parteneri propune o concesie posibil, legat, de o concesie a celuilalt i, dac se agreeaz ideea, se negociaz de la noul nivel;

f)tehnica ofertei ultime i finale are un caracter de ultimatum i revenirea asupra propunerii afecteaz credibilitatea i prestigiul celui ce o utilizeaz;

g)tehnica ntrebrii directe formulat n ce condiii sintei dispus s ncheiai tranzacia? care ofer date certe despre inteniile partenerului.

n funcie de punctul n care partenerul ar accepta finalizarea, se pot utiliza urmtoarele metode:

A)NTREBARE DIRECT este o concluzie logic a unei argumentri raionale i bine conduse i care conduce la formularea: consider deci c suntei deacord i v rog s-mi spunei cnd s ncepem livrarea;

B)APROBAREA TACIT este mai simplu de obinut dect un rspuns afirmativ; uneori, o simpl nclinare a capului, un mormit sau o tcere semnific un acord a spuselor specialistului; metoda este simpl dar eficace, ns, momentul va trebui ales cu grij;

C)OPIUNEA MAXIM se utilizeaz n cazul unui partener ezitant, care se teme s ia decizia de cumprare; se va cere partenerului s aleag ntre dou aspecte pozitive distrgnd n felul acesta atenia lui de la opiunea major a semnrii contractului: preferai plata n 12 sau 18 rate lunare?;

D)AFIRMAIA CONTINU n cazul n care partenerul ezit s finalizeze discuia, specialistul va face un rezumat rapid, logic i optimist al elementelor convenite; partenerul va rspunde desigur afirmativ la fiecare punct menionat de specialist; n final, ca o concluzie, se va putea spune deci putem ncheia contractul;

E)NARAIUNEA UNEI SITUAII ASEMNTOARE se va povesti partenerului o situaie similar cu cea n care se gsete acesta, subliniind avantajele obinute de un alt partener de pe o alt pia sau pierderile suferite de un alt partener prin neachiziionarea produsului;

Cap III - Particularitile negocierilor n diferite state

Celor implicai n negocieri le este de mare ajutor s cunoasc n ce lumin sunt vzui de ctre partenerii lor i ce idei au despre ei.

Aceast cunoatere i ajut s neleag mai bine modul n care partenerii acioneaz i reacioneaz n procesul negocierilor.

n acest punct vom cuta s prezentm o parte a diferenelor care exist ntre diversele moduri de negociere n funcie de cultura din care provin negociatorii.

Stilul american

Stilul american de negociere este, probabil, cel mai influent din lume. Acesta este de altfel i stilul ce domin i literatura de specialitate i care este apreciat ca fiind foarte potrivit de mult lume.

n primul rnd este caracterizat prin personalitile ce l folosesc, care sunt n general sincere i calde, ncreztoare i pozitive n modul de a gndi. Negociatorii ce l folosesc intr la tratativele ncreztori, vorbind declarativ i ncepnd rapid conversaii exubirante.

n cultura american se ataeaz un mare respect succesului economic, existnd o bun tradiie a afacerilor. Simbolul acestui succes l reprezint starea material.

Un negociator american va ncepe negocierile cu entuziasm, urmrind ctigul. Punctele sale tari se manifest n special n faza negocierii ofertelor. n aceste condiii el se va deplasa rapid ctre aceast faz. n modul su de a juca jocul el presupune c i Ceilali joac dup aceleai reguli. Este adeptul tacticii n avantaj propriu i se ateapt ca i Ceilali s negocieze cu acelai profesionalism.

Cu astfel de atitudini, focalizate ctre etapa negocierii ofertelor, un negociator american va fi interesat i de ambalaj. De exemplu, vnztorul va atepta de la cumprtor opiuni n privina ambalajului dorit, iar cumprtorul va atepta ca vnztorul s vin cu un ambalaj deosebit. Cuvntul ambalaj este n mod deliberat folosit aici deoarece include un pic din produs i foarte mult din modul n care acest produs este prezentat.

Vom putea identifica patru trsturi caracteristice unui negociator american:

exuberani;

profesionalism;

abilitate deosebit n negocierea ofertelor;

interes fa de ambalaj.

Parial, aceste caracteristici deriv din istoria american, de la pionerii care cutau noi forme de via, riscnd enorm pentru extinderea frontierelor i fiind influenai de instinctul comercial al populaiei evreieti.

Stiluri occidentale

Stilul german

Stilul german prezint o serie de diferene semnificative fa de cel american. n particular, pregtirea germanilor pentru negocieri este superb.

Un negociator german va identifica exact afacerea pe care dorete s o ncheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate n timpul tratativelor. El va prezenta ntotdeauna oferte pregtite cu grij, care vor acoperi fiecare aspect al negocierilor.

n timpul tratativelor va face oferte clar, ferm i declarativ.

El nu va fi deschis n mod semnificatic ctre compromis.

Modul su de a negocia poate fi interpretat parial i prin prisma caracterului germanilor. El este contiincios, sistematic, bine pregtit, cu o flexibilitate i o nclinaie sczut ctre compromis.

Este un stil foarte puternic dac este practicat de negociatori abili. Punctele lui forte se situeaz n faza prezentrii ofertelor. Acestea, odat fcute au un caracter sacrosanct i astfel rolul negocierii acestora este mult diminuat.

Cum poate fi ns nvins? Din punct de vedere procedural este de dorit ca Ceilali s fac explorarea i micri proprii de deschidere nainte ca acetia s-i prezinte ofertele. Astfel i pot prezenta propria perspectiv, dar aceasta trebuie s fie foarte bine fcut deoarece negociatorul german este foarte bun n pregtirea proprie. Ca urmare, el se va deplasa n mod natural foarte rapid ctre faza prezentrii ofertelor.

Stilul francez

Negociatorii francezi sunt cunoscui ca avnd trei caracteristici de baz n negocierile internaionale: sunt fermi, insist s utilizeze franceza n negocieri i folosesc un stil orizontal. Astfel, ei prefer stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de principiu i n cele din urm ncheierea acordului final. Se va acoperi n acest mod treptat ntreaga arie a negocierii, n contrast cu abordarea vertical american. i, la fel ca i de Gaulie, au o mare capacitate de a ctiga spunnd ferm: Nu!.

Stilul englez

Englezii sunt vzui de ceilali ca fiind:

amatori n comparaie cu profesionismul american;

mai degrab sub-pregtii dect supra-pregtii;

deschii, prietenoi, sociabili i agreabili;

flexibili i rspunznd iniiativelor.

Stilul nord-european

Abordarea nord-european a negocierilor este mult mai linitit dect cea american sau cea german. Negociatorii nord-europeni au un anume grad de reticen n a intra n mediul social la nceputul negocierilor. Sunt linitii, vor vorbi rar i pot fi uor cucerii n fazele iniiale; mai sunt foarte deschii n micri i i ajut pe Ceilali s obin informaiile necesare despre propria poziie. Exploateaz bine posibilitile creative i vor adopta decizii creative.

Finlandezii i norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar suedezii l adopt doar parial, fiind influenai de stilul american i de birocraia suedez. Danezii se vor apropia fie de nordici dac provin din Sealand, fie de germani dac provin din Jutland.

Motivaia de baz a acestor caracteristici, exprimate n diferite proporii n funcie de ar, nu este greu de neles: etica cretin, stabilitatea politic, o economie bazat pe agricultur i pescuit. Punctele forte ale nordicilor sunt francheea i deschiderea pe care le manifest n timpul fazelor exploratorii, fapt ce i poate conduce la posibiliti creative mari n urmtoarele etape. Nu se pot compara cu americanii sau cu germanii n efectuarea ofertelor sau n negocierea acestora, dar pot fi foarte ncpnai.

Pentru a le rspunde: vom explora situaia mpreun cu ei, vom fi flexibili i creativi.

Stilul mediteranean

Cultura mediteranean este una foarte cald.

Aici vom ntlni saluturi i aspecte sociale calde, o inut exuberant i gesturi ample. Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificulti n a focaliza discuiile ntr-o problem particular sau n anumite faze ale negocierilor.

n unele regiuni afacerile trebuie unse. Problema mitei este un punct central n unele culturi mediteraneene, avnd un caracter normal i nu unul repulsiv (cum ar considera europenii ca fiind normal).

Abordarea unei negocieri n aceste culturi trebuie s utilizeze disciplina prezentat pn acum i n plus, s fim contieni de necesitatea mitei. Cum ns nici o companie vestic respectabil nu dorete s i se asocieze numele cu mituire, este necesar contactarea unei agenii locale care s asigure aceasta.

Stilul comunist

Stilul comunist este birocratic i de cele mai multe ori cu nuane politice. Aspectele birocratice vor implica un numr mare de persoane n negocieri. Exist anumite comisii pentru proceduri, bugete sau obiective care nu pot fi cunoscute n mod normal de ctre un negociator ce vine dintr-o cultur diferit i a cror semnificaie va fi tot att de dificil de estimat. Metodele, ca i scopurile, sunt birocratice. Exist un ntreg protocol, sisteme, reguli i proceduri birocratice ce trebuie urmate.

Pentru unele ri comuniste, n echipele de negociatori exist i un reprezentant al sistemului politic care va controla performanele celorlali membri ai echipei. Aici comunitatea n spe statul i ia ntreaga responsabilitate pentru problemele economice, iar interesele membrilor comunitii cer cutarea unei performane economice maxime.

Aceti negociatori au un sistem de securitate necunoscut n societile vestice. Posibilitatea de a-i menine slujbile depinde doar de succesul reputat n fiecare negociere, precum i de rapoartele fcute despre ei, n spe despre natura, forma i fora comportamentului lor n timpul tratativelor.

Cum pot fi acetia nvini? Vom anticipa:

1.Preliminarii dificile, probabil incluznd diverse specificaii.

2.Modificri permanente ale formei afacerii discutate.

3.Sunt necesare eforturi puternice de a crete nivelul ofertelor fcute de ei, eforturi care sunt distincte de negocierea ofertelor.

4.Se vor utiliza instrumente birocratice n timpul ntlnirii.

5.Acordurile vor fi stabilite foarte detaliat i n scris; altfel negocierile pot continua i dup ncheierea acordului.

Stilul Orientului Mijlociu

Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu se bazeaz pe tradiia deertului, o tradiie tribal n care exist comuniti nchise i compacte. Tradiia deertului cere o ospitalitate deosebit, iar timpul nu este esenial aici. Extrem de important este ncrederea, pe care vizitatorii trebuie s le-o ctige. Cum profetul Mahomed a fost un rzboinic, tradiia este c rzbunarea este mai respectabil dect compromisul.

n consecin, modul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte nalt nc din primele faze ale negocierii. Aspectele sociale cum ar fi formarea climatului sau topirea gheii se desfoar ntr-o perioad mai mare. Chiar n aceste faze, discutarea anumitor aspecte poate fi foarte dur, dar din aceast conversaie social extins poate deriva un respect mutual reciproc i posibiliti reale de a ncheia o afacere. Iar afacerile se pot ncheia dintr-o dat.

Va trebui s fim pregtii ns pentru dese ntrzieri i ntreruperi. Ua camerei de negocieri este ntotdeauna deschis, i chiar atunci cnd negocierile se afl ntr-un punct critic, ele pot fi ntrerupte de o a treia parte, care va intra s discute un subiect cu totul diferit. Iar acesta este n cea mai perfect tradiie arab.

Un negociator european neexperimentat poate fi depit de un asemenea moment. El va trebui s se adapteze unui asemenea mod de negociere, s accepte aceste pierderi relative de timp, s fie capabil la momentul potrivit s aduc discuia la punctul n care s-a ntrerupt i s reconstruiasc momentul pierdut.

Va avea loc o accentuare deosebit a etapelor formrii climatului i a celei explorative. Dar tot att de bine acest stil se poate extinde i la celelalte etape, ale prezentrii ofertelor i a negocierii acestor

Stilul chinez

Negociatorii chinezi se disting prin:

o atenie deosebit artat reputaiei;

o bun specializare;

suspiciune fa de vestici.

Cel mai important element pentru ei este reputaia. Vor trebui s tie c negociaz cu cineva care are un rol cheie n organizaia respectiv, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de vizit ce i este oferit trebuie s fie foarte elegant i este de preferat s se soseasc la tratative cu un automobil luxos i cu ofer n livrea. Nu trebuie s le fie afectat reputaia sau s fie forai s se retrag n faa unei oferte prea ferme. nelegerea final trebuie s fie una convenabil i pentru ei, sau mcar posibil a fi mbuntit, reputaia lor depinznd de ceea ce au reuit s obin.

Specializarea va aduce o mulime de experi n cadrul tratativelor. Vom avea un expert tehnic, unul financiar, altul n navigaie i nc ali trei specialiti n plus. Inevitabil, acesta va conduce la negocieri ndelungate, deoarece fiecare expert cutnd s-i apere reputaia n cursul tratativelor. De exemplu, eu tiu un exportator care a negociat o zi ntreag pentru o afacere de 10 mii de lire.

n aceste negocieri este foarte util regula degetului mare. Aceasta arat, de exemplu, c dac pentru dou persoane o afacere de 100 mii lire se negociaz timp de o sptmn, atunci o afacere de 1 milion de lire va necesita o echip format din 5 membri ce vor negocia o lun.

Chinezii sunt de asemeni foarte suspicioi fa de occidentali. Ei vor evita s se lanseze n discuii politice, prefernd m schimb s discute despre viaa familial. Un dar pentru copii (ns unul mic, nu ostentativ i care s atrag atenia) va fi de preferat unui prnz de afaceri copios.

Stilul indian

Indienilor le place foarte mult s negocieze chiar ca o tocmeal obinuit de pia i se simt foarte frustrai n cazul n care tratativele nu includ un ritual dorit al negocierii ofertelor.

Fiecare cultur i are propriile tradiii i obiceiuri, iar n funcie de acestea se pot identifica diverse abordri ale unei negocieri.

Sugestia noastr este ca negociatorii fiecrei culturi s-i dezvolte propriile aptitudini i puncte forte mai curnd dect s adopte abordri strine, care pot conduce la existena a mult mai multe puncte slabe.

Atunci cnd vom ntlni negociatori din culturi diferite, trebuie s i ncurajm i s i respectm, fr a fi ns subordonai acelei culturi.

CUPRINS

Introducere...pag. 1

Cap.1 Abordarea teoretica a negocierii..pag. 4

Strategii de negociere.....................pag.16

Tehnici i tactici de negociere....pag.25

Pregtirea negocierilor...pag.28

Pregtirea negocierilor......pag. 29

Desfurarea negocierilor......pag.35

Negocierea condiiilor de expediere, transport i asigurare...pag.44

Negocierea condiiilor tehnice i de calitate.....pag.45

Negocierea condiiilor de plat.pag.47

Finalizarea negocierilor.pag.48

Metode de respingere a obieciilor....pag.50

Empatia ..pag.51

Metode de compromis n etapa finalizriipag.52

Metode de finalizare a negocierilor......pag.53

Cap III - Particularitile negocierilor n diferite state..pag.55

Bibliografie..pag.65