77Managementul Calitatii FINAL

8/6/2019 77Managementul Calitatii FINAL

1/87

Managementul Calitatii Totale

CURS

2000-2009 Clin Sarchiz


2/87

Stancioiu, I., Militaru, Ghe.,Management Elemente fundamentale .Editura Teora 1998.

Olaru, M.,Managementul Calitii, EdituraEconomic 1999

Oprean C., Managementul integrat al calitatii , Editura Universitatii

Lucian Blaga Sibiu, 2005 L. Bossidy, R. Charan, Execution Getting Things Done

Harvard Business Review Harvard University,www.hbr.com

ISO Management Systems - ISO,www.iso.org Quality Progress - ASQ,www.qualityprogress.com

SR EN ISO 9000:2001 ASRO,www.asro.roSR EN ISO 9001:2001 ASRO,www.asro.roSR EN ISO 9004:2001 ASRO,www.asro.ro

Bibliografie

http://www.hbr.com/http://www.iso.org/http://www.qualityprogress.com/http://www.asro.ro/http://www.asro.ro/http://www.asro.ro/http://www.asro.ro/http://www.asro.ro/http://www.asro.ro/http://www.asro.ro/http://www.asro.ro/http://www.asro.ro/http://www.asro.ro/http://www.asro.ro/http://www.asro.ro/http://www.asro.ro/http://www.asro.ro/http://www.asro.ro/http://www.asro.ro/http://www.asro.ro/http://www.asro.ro/http://www.qualityprogress.com/http://www.qualityprogress.com/http://www.qualityprogress.com/http://www.qualityprogress.com/http://www.qualityprogress.com/http://www.iso.org/http://www.iso.org/http://www.iso.org/http://www.iso.org/http://www.iso.org/http://www.hbr.com/http://www.hbr.com/http://www.hbr.com/http://www.hbr.com/http://www.hbr.com/


3/87

IstoricCei mai importani precursori ai managementului calitii suntconsiderai : W. Edward Deming , Joseph M. Juran , Armand V.Feigenbaum , Kaoru Ishikawa i Philip B. Crosby .

W. Edward Deming, elev al statisticianului W.A. Shewhart, a fost preocupat, ndeosebi, de interpretarea statistic a fenomenului calitii. El a dezvoltatideile profesorului su n lucrarea On the Statistical Theory of Errors,aprut n anul 1934.Contribuia lui Deming, n domeniul Managementului Calitii, a fostrecunoscut n SUA, ara sa de origine, abia ncepnd cu anul 1980, an ncare s-a tras pentru prima dat semnalul de alarm n legtur cu progreselespectaculoase ale industriei japoneze. Lucrarea sa de referin, n acestdomeniu, a aprut n 1982. n ultimii ani, conceptele lui Deming au fostpreluate i n rile vest -europene. Premiul Deming , mai ales aplicaiadestinat firmelor, a exercitat o influen major direct sau indirect asupradezvoltrii controlului / managementului calitii din Japonia.



4/87

IstoricDecembrie 1904. Brila, Romnia. n familia JacobJuran se nate Joseph Moses. Cinciani mai trziu, Jacob prsete Romnia i pleac n Statele Unite ale Americii. n anul1912, avea ctigai destui bani pentru a -i duce i familia n Minnesota. n ciudasperanelor pentru un trai mai bun i a oportunitilor oferite de Statele Unite aleAmericii, familia Juran a trit n srcie.

Tnrul Joseph Juran i-a demonstrat interesul pentru nvtur; depind cu multnivelul mediu de competene n matematic i tiine, i -a echivalat patru clase. n1920, se nscrie la Universitatea din Minnesota, fiind primul membru al familiei lui custudii superioare. n 1925 i-a primit diploma n inginerie electric lucrnd la WesternElectric pentru Departamentul de Cercetare al Hawthorne Works din Chicago. Mrimeaacestei fabrici, cu peste 40.000 de angajai, a fost prima provocare a lui Juran ndomeniul managementului.

Joseph M. Juran, n mai mult de 70 ani de activitate, a adus contribuii majoredomeniului managementului calitii. Cartea lui, Controlul calitii - ghid de buzunar,

este lucrarea de referin pentru responsabilii de calitate. 2000-2009 Clin Sarchiz


5/87

IstoricKaoru Ishikawa, principala autoritate n domeniul calitii n Japonia, a dezvoltat teoriileexperilor americani Feigenbaum, Deming i Juran. Asemenea acestora, a promovatideea implicrii tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor din ntreprindere nrealizarea calitii, punnd accentul pe un management participativ.

obiectiv

CLIENTMULTUMIT

obiective

PRESTAREASERVICIULUI

obiectiveRESURSE UMANE

RESPECTARE GRAFICDE PROIECT

CERTIFICAREACU SUCCES

SISTEMUL DAREZULTATE

PERSONALMULTUMIT

PERSONALDE CALITATE

PLANIFICAREAPROIECTULUI

FACTURAREA SIINCASAREA

URMARIREAPROIECTULUI

SATISFACEREACERINTELOR

STANDARDULUI

RELATIA CU FIRMA DECERTIFICARE

IMPLICARE CLIENT

MEDIU DE LUCRUADECVAT

SALARIUMOTIVANT

CUNOSTINTE DESPECIALITATE

CAPABILITATEPERSONAL

SERIOZITATEPERSONAL

KNOW-HOW

OBIECTIVELE CALITIIPEGAS Sisteme de Management 2000-2009 Clin Sarchiz


6/87

Organiza ia Interna ional pentruStandardizare (ISO)

Fondat n 1946 pentru a stabili un set comun de standarde ndomeniul produc iei, comer uluii comunica iilor n Europa.

Localizat la Geneva, n Elve ia.Peste 150 ri membre.

Organismul omolog al ISO pentru RomniaA socia ia de S tandardizare din RO mania ( ASRO )

Familia de standardeISO 9000



7/87

Prima variant a lui ISO 9000 apare n anul 1987

Revizuit n 1994, apar

ISO 9001:1994(proiectare, dezvoltare, producie)ISO 9002:1994 (numaiproducie)ISO 9003:1994(inspecii)

cunoscute n Romnia cai SR EN ISO 900x:1995




8/87

Revizuit a 2-a oar n anul 2000, format din familia de standarde:

ISO 9000:2000 Fundamente i vocabularISO 9001:2000 Sistem de management al calit ii. CerineISO 9004:2000 Ghid pentru mbuntirea continu

cunoscute n Romnia cai SR EN ISO 900x:2001

Revizuit n anul 2005ISO 9000:2005 - Sisteme de management al calit ii.

Principii fundamentalei vocabular.



Revizuit a 3-a oar n anul 2008ISO 9001:2008


9/87

Model de sistem de management al calit ii

Standardul poate fi aplicat n orice tip de organizaie

Produse i servicii deCALITATE n mod CONSTANT

Conduce la SATISFACIA CLIENTULUI

Reducerea costurilor interne

Creterea satisfac iei angaja ilor

Familia de standarde ISO 9000



10/87

Lucreaz aa cum ai scris

Documenteaz modul de lucru

(scrie tot ce faci)

Dovedete c ai fcut ceea ce trebuia

Filosofia ISO



11/87

Ciclul Deming(P.D.C.A.)

mbuntireContinu

ISO 9000

Filosofia Managementului Calitatii



12/87

Certificarea unui sistem de Managemental Calitii



13/87

Produs - rezultat al unui proces

Proces ansamblu de activiti corelate sau n interaciune caretransform elemente de intrare n elemente de ieire

PROCES 1

Proprietar deproces

PROCES 2

Proprietar deproces

PROCES 3

Proprietar deproces

intrari iesiriiesiri / intrari iesiri / intrari

Client Internpt. Procesul anterior

Client Internpt. Procesul 2

Client Internpt. Procesul 1

Furnizor Internpt. Procesul 2

Furnizor Internpt. Procesul 3

Furnizor Internpt. Procesul urmator

Vocabular



14/87

Eficacitate - msura n care sunt realizate activitile planificate isunt obinute rezultatele planificate

Eficien - relaie ntre rezultatul obinut i resursele utilizate

Vocabular



15/87

Principiile Managementului Calitii

Principiul 1 - Orientarectre client Principiul 2 - Leadership(tiinade a fi lider) Principiul 3 - Implicarea personalului

Principiul 4 - Abordarebazat pe proces Principiul 5 - Abordarea managementului ca sistem Principiul 6 - mbuntire continu Principiul 7 - Abordarea pebaz de fapte n luarea deciziilor

Principiul 8 -Relaiireciproc avantajoase cu furnizorul



16/87

Principiul 1: Orientare ctre client

Organizaia depinde de clienii si ide aceea trebuie nelese nevoile actuale icele viitoare ale acestora, trebuie ndeplinitecerinele i ateptrile clienilor .

Principalele avantaje: creterea profituluii a cotei de pia, ca urmare a adaptrii rapide i flexibile lacerinele pieei. creterea eficienei utilizriiresurselor folosite n scopul satisfaceriiclienilor . creterea loialitii clienilor,care duce la ncheierea de noi afaceri cuacetia .

Punerea n aplicare a principiului orientrii ctre client duce la: Analizareai nelegerea nevoilori ateptrilor clienilor . Asigurarea concordanei ntre obiectiveleurmrite de organizaie i nevoile iateptrile clienilor . Comunicarea n cadrulorganizaieia nevoilori ateptrilor clienilor . Evaluarea satisfaciei clienilor i acionareaasupra rezultatelor. Conducerea sistematic a relaiilor cu clienii. Asigurarea unei abordri echilibrate ntre satisfacereaclienilor ia altor priinteresate (cum ar fiacionarii, angajaii,furnizorii, comunitatealocal).



17/87

Principiul 2: LeadershipLiderii trebuies stabileasc o concordan ntre scopul stabilit alorganizaiei iaciunile ntreprinse. Ei vor creai menine un mediu de lucru n caretoi angajaiivor fiimplicain atingerea obiectivelororganizaiei.

Principalele avantaje:Angajaiivor nelege i vor fimotivai pentru atingerea scopurilori obiectivelororganizaiei.Activitilevor fi evaluate, corelatei implementate n mod uniform.Se va minimiza lipsa de comunicareexistent ntre diferite nivele dinorganizaie.

Punerea n aplicare a principiului de leadership duce la:Luarea n considerare a nevoilor tuturorprilor implicate, inclusivclieni, acionari,angajai, furnizori,bnci, comunitatealocal i a societiipe ansamblu.Stabilirea unei viziuni clare privind viitorulorganizaiei.

Stabilirea unorinte iobiective motivante.Creearea i susinerea unor valori mprtite, a corectitudiniii a unor modele curol etic la toate nivelele dinorganizaie.Creearea ncrederiii eliminarea fricii.Asigurarea pentru angajai a resurselor, instruirilori libertii de aciune, nconcordan cu responsabilitile ilimitele derspundere ale fiecruia.Susinerea, ncurajarea i recunoaterea contribuiei angajailor .



18/87

Principiul 3: Implicarea angajailor

Personalul angajat de la toate nivelelereprezint esena organizaiei i implicarealor total asigur folosireaabilitilor lor n folosulorganizaiei.

Principalele avantaje:Angajai motivai,loialii implicain cadrulorganizaiei.Inovaie icreativitate n atingerea obiectivelororganizaiei.Angajaiisunt contieni de performanele lor.Angajaiisunt dornicis participe, contribuie la mbuntirea continu.

Punerea n aplicare a principiului implicrii angajailor duce la:Angajaii identificpiedicile existente n caleacreterii performanei.Angajaii accept deinerea iresponsabilitatea pentru rezolvarea unor probleme.Angajaii i evalueaz performanacomparativ cu obiectivelei intelepe care i

le-au stabilit.Angajaii cautn mod continuuci de mbuntire a competenei, a cunotinelor i experienei lor.Angajaiifac schimb decunotine i experien.Angajaii discutn mod deschis diferite problemei aspecte.



19/87

Principiul 4: Abordarea procesual

Orice activitate sau ansamblu de activitii care utilizeaz resurse pentru atransforma elementele de intrare n elemente de ieire poate fi considerat unproces.

Pentru ca organizaiile s funcioneze eficace, trebuie s identifice i s gestionezenumeroase procese corelate i care interacioneaz ntre ele. Adesea, elementelede ieire dintr -un proces vor constitui direct elementele de intrare pentru urmtorulproces. Identificarea i managementul sistematic al proceselor utilizate n cadrulunei organizaii i n special interaciunile dintre astfel de procese sunt denumiteabordare bazat pe proces.



20/87


21/87

Principiul 6: mbuntirea continu

mbuntirea continu privindperformana de ansamblu a organizaiei trebuie sfie un obiectiv permanent.

Principalele avantaje:Avantajulperformaneiprin mbuntirea capabilitii organizaionale.mbuntirea uniforma activitilor n cadrulorganizaiei, la toate nivelele.Flexibilitate, prinrspuns rapid laoportunitileoferite depia.

Punerea n aplicare a principiului mbuntirii continue duce la:Asigurarea unei abordri consistente la nivelul ntregiiorganizaii privind

mbuntirea performanelor acesteia.Asigurarea unui personal instruit privind metodelei instrumentele de

mbuntire continu.

mbuntirea continu a produselor, proceselori sistemelor va fi un obiectiv alfiecruiangajat n parte din cadrulorganizaiei.Stabilirea unor scopuri pentru ghidare n activitate,msurtori de efectuat,

mbuntire continu.Recunoaterea i aducerea la cunotin a mbuntirilor .



22/87

Principiul 7: Abordarea lurii deciziilor pe baz de fapte

Deciziile eficiente sunt luate pe baza analizei datelori informaiilor .

Principalele avantaje:Decizii luate pebaz de informaii.Abilitatecrescut de a demonstra eficacitatea deciziilor trecute, pebaz de fapte nregistrate.Abilitatecrescut de analizare, stimularei modificare a opiniilori deciziilor.

Punerea n aplicare principiului abordrii faptice duce la:Asigurareac datele i informaiilesunt suficient de exactei viabile.Punerea la dispoziiacelor interesai a datelor.Analizarea datelori informaiilor prin folosirea unor metode valide.Luarea de decizii i ntreprinderea de aciuni pe baz de analiz factual istabilirea unui echilibru ntreexperien i intuiie.



23/87

Principiul 8: Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii

ntre organizaie i furnizoriisi trebuie s existe o relaie de interdependeni avantaj reciproc pentru ca ambelepri s realizeze ocretere de valoare.

Principalele avantaje:Abilitatecrescut a ambelorpri de a creea valoare.Flexibilitatei vitez de rspuns la cerinele pieeiprivind nevoilei ateptrile

clienilor .Optimizarea costurilori a resurselor.

Punerea n aplicare a principiului relaiilor reciproce duce la:Asigurarea unui echilibru ntrectigurile realizate pe termen scurt i ncrederea obinut de-a lungul timpului.Identificareai selectarea furnizorilor cheie.Comunicarea devineclar i deschis .Se realizeaz un schimb deinformaii iplanuri de viitor.Se dezvolt aciunide cooperare i mbuntire a activitilor .Se realizeaz susinerea, ncurajarea i recunoaterea mbuntirilor irealizrilor furnizorilor.



24/87

Cap. 4 Sistem de management al calitii

Cap. 5 Responsabilitatea Managementului

Cap. 6 Asigurarea Resurselor

Cap. 7 Realizarea Produsului

Cap. 8 Msurare, analiz i mbuntire

Cerinele unui sistem de

Management al Calitii



25/87

4. Sistem de management al calit ii (SMC)

4.1. Cerine generale- identificarea proceselornecesare SMC i aplicarea acestora- determinareainteraciuniii succesiun ii acestor procese- determinarea criteriilori a metodelor necesare pentruoperarea icontrolul proceselor- asigurarea disponibilitii resurselor i informaiilor necesare pentru a

susine operarea i monitorizarea acestor procese- monitorizarea, msurarea i analizarea acestor procese- implementareaaciunilor necesare pentru a realiza rezultatele planificatei mbuntirea continu a acestor procese



26/87



27/87

Procese de managementStabilirea politica siobiective; PDEAS;contracte de performanta

Stabilire responsabilitate,autoritate si comunicare -ROF, RI;Regulamente/Activitati;Organigrame; State de

functii si personal, Fisepost

Planificare, Licenta,PGE, BVC

Managementulproceselor

Analiza efectuatade management

Procese demanagementul

resurselor

Resurse:- umane- materiale- financiare

Infrastructura:- utilitati- servicii- mentenanta

Mediu de lucru:- protectia muncii- protectia mediului

Analiza cerinteclienti

Plan general deexploatare

Aprovizionare(Program general deachizitii: - lucrari

- servicii- produse

Productie

Depozitare

Incarcare

Transport:- banda- vagon- auto

Desfacere(livrare la clienti)

Procese de masurare, analizasi imbunatatire

Imbunatatire continua

Actiuni corective

Actiuni preventive

Audit SMC

Monitorizare satisfactieclient

Controlul produsuluineconform

Monitorizare, masurareprodus

Monitorizare, masurareproces

Procese de administrare a sistemuluiControlul

DocumentelorControlul Inregistrarilor

Cerinte legale si alte cerinteComunicare interna/externa

Pregatire pentru situatii de urgenta

Control operational

Identificare,evaluare aspecte

de mediu

Identificare,evaluare riscuri de

munca

http://../productie.xlshttp://../productie.xls


28/87

ManualulCalitii

Primul nivel

Proceduri Interne

Instruc iuni de Lucru

nregistrri care demonstreaz Conformitatea

Al doilea nivel

Al treilea nivel

Vederea ISO a firmei

Ce trebuie fcut

Cum trebuie fcut

Al patrulea nivel

Dovada

Politica i ObiectiveleCalitii

4.2. Cerine referitoare la documentaie



29/87

adecvat scopului organizaiei

angajament pentru satisfacerea cerinelor clienilor angajament pentru mbuntirea continu a SMC

cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calitii

este comunicat i neleas n cadrul organizaiei

este analizat pentru adecvarea ei continu

5.3. Politica referitoare la calitate



30/87

SC AAGES Ltd. s- a impus pe piaa instalaiilor de inclzire prin inducie datorit calitii produselor fabricate i a serviciilor aferente.

Cuvntul CALITATE este neles ca un ansamblu de aciuni, care pornesc de la identificareacerinelor tehnologice i prin parcurgerea fazelor de proiectare, fabricaie i testare, ofer SOLUII OPTIME pentru SATISFACEREA CERINELOR CLIENILOR .

Echipamentul sau instalaia prin care se pune n aplicaie SOLUIA, mbin n fazele deproiectare EXPERIENAi SPIRITUL INOVATOR al unui colectiv dinamic i motivat, cu EXIGENi RIGOARE la fazele de fabricaie i testare.

n acest fel, AAGES este nu numai un furnizor de maini dar mai degraba un partener pentru relaii de lung durat.

Realizarea n practic a unor produse de foarte bun calitate presupune cunotine profesionale, motivaie personal, bun organizare i spirit de echip, inclusiv la nivelul ntregii societi.

Managementul calitii asigur cadrul adecvat pentru ca fiecare angajat al firmei s participe la

MBUNTIREA CONTINUa calitii produselor prin punerea n valoare a aptitudinilor individualedublate de fora colectiv a echipelor din care fac parte. Numai in acest fel se poate realiza cretereasegmentului de pia extern, singura surs pentru sporirea veniturilor, inclusiv a celor salariale.

Data: 26.05.2003 Director General

Ing. Molnr Gbor


DECLARAIA DE POLITIC N DOMENIUL CALITII


31/87

DECLARAIA DE POLITIC N DOMENIUL CALITII

n condiiile globalizrii economiei mondiale i a alinierii Romniei la cerinele Uniunii Europene, pe piaaromneasc s -a conturat tot mai mult necesitatea de a furniza produse i servicii de un nalt nivel calitativ,ca rspuns la creterea exigenelor clienilor i concurenei.SOCIETATEA NAIONAL A LIGNITULUI OLTENIA S.A. TRGU-JIU, n calitate de prestator n domeniul extraciei lignitului, pentru a deveni o organizaie puternic, bine structurat i competitiv, eficace i eficient i pentru a demonstra clientului capabilitatea de a -i satisface toate cerinele i a -i furniza n mod consecvent produsele solicitate, se angajeaz s dezvolte i s mbunteasc continuu Sistemul deManagement al Calitii implementat, n conformitate cu cerinele standardului internaional ISO9001:2000 i a obiectului de activitate al organizaiei.Prin intermediul Sistemului de Management al Calitii, SOCIETATEA NAIONAL A LIGNITULUI OLTENIAS.A. TRGU- JIU asigur un mediu de lucru adecvat pentru fiecare angajat n vederea participrii la mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor, a eficacitii Sistemului de Management al Calitii, a tehnologiilor, prin punerea n valoare a aptitudinilor individuale dublate de fora colectiv aechipelor din care fac parte.

Pe aceast cale, societatea se angajeaz s satisfac cu promptitudine, responsabilitate i profesionalismcerinele specificate i ateptrile clienilor notri, la nivelul cerinelor legislative i de standardizare dinUniunea European.Politica i obiectivele calitii vor fi analizate i redefinite operativ, vor fi actualizate continuu criteriile de performan pentru procesele Sistemului de Management al Calitii, n cadrul analizelor efectuate demanagement. Societatea noastr i rezerv dreptul, atunci cnd condiiile contractuale o cer, s permitreprezentanilor clienilor un acces rezonabil la elementele Sistemului de Management al Calitii i implicit la Manualul calitii.eful Departamentului Planificare Dezvoltare Management este desemnat ca reprezentant al conducerii

organizaiei pentru :Meninerea n cadrul SOCIETII NAIONALE A LIGNITULUI OLTENIA S.A. TRGU- JIU a Sistemului Calitii nconformitate cu standardul ISO 9001:2000;Raportarea permanent a eficienei i eficacitii Sistemului Calitii, n vederea corectrii i mbuntirii continue a acestuia.Managementul calitii asigur pentru SOCIETATEA NAIONAL A LIGNITULUI OLTENIA S.A. TRGU-JIU,cadrul adecvat pentru stabilirea, analizarea i actualizarea continu a obiectivelor pe termen lung, mediui scurt pe toate nivelele organizatorice, obiective care concur la asigurarea unei dezvoltri durabile asectorului energetic din Romnia i implicit din Uniunea European.

Data: 12.02.2007 Director General, Ing. Daniel BURLAN 2000-2009 Clin Sarchiz


32/87

Politica S.C. CILDRO S.A. n domeniul Calitii n anul 1964 se nfiina la Drobeta Turnu-Severin Combinatul de Prelucrare a Lemnului unitate care a acumulat o mare tradiie n

industria lemnului. Desprins din aceasta societate, firma S.C.CILDRO S.A. are ca principal obiect de activitate fabricarea furnirului estetic,aducnd astzi aceste produse la perfeciune. Experiena acumulat n acest domeniu, competenele de care dispunem, tehnologi ile performanteutilizate, relaiile excelente cu partenerii nostrii, fac ca politica S.C.CILDRO S.A. s fie aceea de a furniza produse de oCALITATE care ssatisfaccerinele clienilor notrii la un nivel competitiv de referin pentru acest domeniu.

Managementul de la cel mai nalt nivel al S.C.CILDRO S.A. i propune ca i obiective principale i se angajeaz pentru: Mulumirea clienilor Cnd este un client mulumit? Atunci cnd el primete ceea ce ateapt! Asta nseamn: produse fr cusur

la preuri favorabilela termenul stabilit

n cantitatea doritDe aceea Calitatea nu trebuie s fie niciodat n concuren cu costul, cantitatea, termenul sau altele de felul acesta, ci t rebuie s aib

prioritate.Clientul nu are de fapt nimic, dac el primete doar marfa la timp, la un pre favorabi dar cu suficiente defecte. Orientarea spre client Clientul hotrte dac calitatea este cea dorit.Nu trebuie s ne gndim doar la clienii externi ci i la cei din firm. Fiecare livreaz ceva mai departe, sau fiecare primeteceva de la

cineva.De aceea fiecare este n acelai timp i client i furnizor. mbuntire continuNumai o mbuntire continu a calitii, costurilor i timpului - asigur succesul ntreprinderii.Succesul ntreprinderii noastre asigur locurile noastre de munc i viitorul nostru. St n minile noastre s avem grij de mulumirea

clienilor! mbuntirea continu a CALITII poate fi obinut cel mai eficace prin prevenirea problemelor dect ulterior prin controlul i corecia

acestora. De aceeea dedicarea fiecrei persoane ctre mbuntirea continu a SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII este cerut de cconducerea firmei prin aplicarea unui management participativ i o mbuntire progresiv n zonele de responsabilitate iden tificate, ceea ce permite o nvare continu, pentru ntmpinarea problemelor i anticiparea soluiilor acestora.

n mod periodic conducerea firmei se asigur c politica n domeniul calitii i obiectivele stabilite sunt adecvate scopului organizaiei i analizate pentru adecvarea lor continu.

Drobeta Turnu-Severin,

15 Octombrie 2007 Preedinte C.A. 2000-2009 Clin Sarchiz


33/87

Procedura interna (ex.1)

Page 1 of 2Aprovizionare

Gestionarul deMagazie emite unStoc de Magaziesaptaminal si iltrimite BirouluiAprovizionare

Stoc de Magazie

Furnizorintern sau extern?

Se trimit comenzide aprovizionarela un furnizor de

pe ListaFurnizorilorAcceptati

intern extern

Exista furnizor?

DaSe trimit cereri deoferte de pret la

furnizoriipotentiali

Nu

Pagini Aurii

Se evalueazafurnizoriipotentiali

EvaluareaFurnizorilor

Se alege furnizorul adecvatsau se renunta la

aprovizionarea cu produsulrespectiv

Se trimitecomanda de

aprovizionare lafurnizor

"A" de lapag.1

Pe baza cererilorde produse de laclienti, se verifica

daca existafurnizor pentru

produselerespective

Exista furnizor?

Se trimite o Scrisoarede Intentie, in care se

mentioneazacantitatea dorita dinprodusul respectiv

La primirea confirmariitermenului de livrare

se contacteazatransportatorul, care

comunica dataimportului

Da

Se emite:- comanda ferma deaprovizionare catre furnizor- comanda catre transportator- comanda catre comisionarvamal

Dupa receptia marfii- pe baza Fisei de Control aReceptiei se va intocmi siexpedia spre Furnizor oScrisoare de Confirmare aReceptiei si semnalareaeventualelor probleme- pe baza Facturii, acheltuielilor de transport sia cheltuielilor vamale, severifica si actualizeazapreturile de vinzare

Direcorul executivcontacteaza diferite firme

cu care se incearcainitierea unor colaborari

Nu

"B" cont dela pag. 1

In cazulmaterialelorconsumabile, secomanda initial ocantitate de proba

Se recomandaintocmirea unuiContract deColaborare

Se recomandaintocmirea unuiContract deColaborare

Proprietarul deProces

Clientintern

sau externi

Furnizorintern

sau externi



34/87

Relaia cu clienii (primirea clienilor i determinarea cerinelor)Prestarea serviciilor ctre clieniRelaia cu furnizorii (evaluarea i selecia, aprovizionarea, recepia)Resurse umane (recrutare, evaluare, instruire)Infrastructur (spaii, echipamente hardware/software, dispozitive MM)Controlul documentelor i nregistrrilorAudit intern, aciuni corective/preventive

Evaluarea satisfaciei clienilorAnaliza efectuat de top -management

Trebuie s documentm toate procesele

CE, CINE, CND, CUM FACE?



35/87


36/87

Controlul nregistrrilor nseamn:identificarepstrarearhivareprotejareregsireeliminare

4.2.3 . Controlul nregistrrilorFurnizare de dovezi

Cum putem demonstra c am f cut "ce trebuia", n conformitatecu procedurile noastre de lucru?

Rspunsul trebuie s fie o NREGISTRARE.



37/87

Responsabilitate i autoritate pentru:

a se asigura c procesele necesare SMC sunt stabilite,implementate i meninute

a raporta managementului de vrf despre funcionarea SMCi oricenecesiti de mbuntire

a se asigura c este promovat contientizarea cerinelor clienilor

legtura cu pri externe n aspecte referitoare la SMC

5.5.2. Reprezentantul managementului



38/87

5.6. Analiza efectuat de management

Minim o dat pe an

Activitilede analiz se efectueaz pe baza datelor ob inute n urma:- auditurilor,- feedback-ului de la clieni,- performanelor proceselor i conformit ii produsului- stadiul aciunilor corective i preventive,- datelor de la edinele anterioare de analiz a SMC (nregistrri)

Rezultnd oportunit i de mbuntire a eficacitii sistemului demanagement al calit ii, mbuntirea produselor n raport cu cerin eleclienilor i resursele necesare realiz rii acestora.



39/87

Personal competent(studii, instruiri, abiliti, experien)

determinarea competenei necesare instruire evaluarea eficacitii

Contientizarea personalului

relevana i importana activitilor sale realizarea obiectivelor calitii

6.2. Resurse umane



40/87

Infrastructur adecvat pentru realizareaconformitii cu cerinele produsului

Cldiri, spaiu de lucru i utiliti asociate

Echipament pentru procese (hardware isoftware)

Servicii suport

6.3 . Infrastructur



41/87

7.2.1 . Determinarea cerinelor referitoare laprodus

Cerine specificate de client Cerine nespecificate de client Cerine legale i de reglementare Orice alte cerine suplimentare determinate de

organizaie



42/87

cerinele sunt definite i

documentate n mod adecvat orice diferene ntre cerinele contractului sau a comenzii i condiiile

ofertei sunt soluionate

organizaia are capabilitatea de a satisface condiiile contractului sauale comenzii

7.2.2. Analiza cerinelor referitoare la produs



43/87

planificarea analiza

verificarea validarea modificarea

7.3 . Proiectare i dezvoltare



44/87

7.4. Aprovizionare

Produsul aprovizionat este conform cu cerinele de aprovizionarespecificate?

Evaluarea i selectarea furnizorilor

Definirea tipului i amploarei controlului efectuat de organizaie asuprafurnizorilor

Meninerea nregistrrilor



45/87

7.5.1. Controlul produciei i al furnizrii serviciului

Proceduri CE trebuie fcut? CND trebuie fcut? CINE face?

Instruc iuni de Lucru CUM se face?



46/87

criterii definite pentru analiza i aprobarea proceselor

aprobarea echipamentelor calificarea personalului utilizare de metode i proceduri specifice nregistrri revalidarea

7.5.2. Validarea proceselor de producie i de

furnizare de servicii



47/87

Atunci cnd trasabilitatea este o cerin, organizaiatrebuie s in sub control i s nregistrezeidentificareaunic a produsului:

Coduri de bareEtichetensemne electroniceCuloareFie de Urmrire

7.5.3. Identificare i trasabilitate

Trasabilitatea reprezint abilitatea de a regsi istoricul,realizarea sau localizarea produselor



48/87

IdentificareVerificareProtejarePstrare n siguran

Exemple de produs proprietatea clientului :

ingrediente sau componente furnizate pentru a fi incorporate n produs, produs furnizat pentrureparare , mentenan sau modernizare , materiale de ambalare furnizate direct de client, transportul proprietii clientului la o tera parte proprietate intelectual a clientului

7.5.4. Proprietatea clientului



49/87

Organizaia trebuie s pstreze conformitateaprodusului pe parcursul procesrii interne i allivrrii la destinaia intenionat

identificare manipulare ambalare depozitare protejare

Tot n cadrul acestei cerine trebuie s se ia n considerare modul n carese asigur c produsul a fost pstrat n condiii corespunztoare dup ceau fost efectuate inspeciile finale.

7.5.5. Pstrarea produsului



50/87

Calitatea produselor depinde de calitatea dispozitivelorutilizate pentru a crea i msura caracteristicile acestora. Deaceea, organizaia trebuie s identifice monitorizrile imsurrile i echipamentele necesare pentru a furniza dovezi

ale conformitii produsului cu cerinele determinate.

Echipamentele de msurare i monitorizare utilizate laverificarea produselor, de la procesul de proiectare idezvoltare pn la procesul de depozitare final i livrare,

trebuie s fie suficient de precise pentru scopul propus. Nu sepot utiliza dispozitive inexacte, instabile, deteriorate saudefecte, pentru c n acest caz produsele nu vor posedacaracteristicile cerute.

7.6. Controlul dispozitivelor de msurare imonitorizare



51/87

Dispozitivele de msurare trebuie:

etalonate sau verificatefa de etaloanele trasabile ajustate sau reajustate, dup caz identificate pentru a permite determinarea stadiul

etalonrii puse n siguran mpotriva ajustrilor nedorite protejate n timpul manipulrii, ntreinerii i depozitrii

7.6. Controlul dispozitivelor de msurare imonitorizare



52/87

8.2. Monitorizarei msurare8.2.1. Satisfacia clientului


Calitateateptat

Calitatedorit

Calitateperceput

Calitaterealizat

Msurareasatisfacieiclientului

Msurareaperformanei

interne

Client Organizaie

Figura 10 Satisfacia clientului

SATISFACTIA CLIENTULUI = Percepia clientului asupra satisfacerii cerinelor sale dectre organizaie.


53/87



Calitate ateptat calitatea ateptat de client corespunde nivelului de calitate doritde acesta. Aici este vorba despre ideea pe care i-o face clientul despre serviciul sauprodusul pe care urmeaz s -l achiziioneze i identificarea criteriilor pe care leutilizeaz, contientsau nu, pentru definireacalitii.

Calitatea dorit calitatea dorit de organizaie corespunde nivelului de calitate pecare aceasta dorete s -l ating i s-l ofereclienilor . Ea este definit plecnd de lacalitatea ateptat de client, de la restriciile interne i externe i de la echilibrelefinanciare.

Calitatea realizat calitatea realizat corespunde nivelului de calitateobinut zi de zi, n condiii reale de funcionare. Nivelul de calitate realizat estemsurat cu ajutorulindicatorilor de calitateaplicain interiorulorganizaiei.

Calitatea perceput calitatea perceput corespunde nivelului de calitateresimit, ntr-un mod mai mult sau maipuin spontan, de ctre client.


54/87


Organizaia trebuie s stabileasc metodele prin care sunt colectate i analizate

informaiile referitoare la nivelul de satisfacie al clientului, respectiv modul n care aufost satisfcute cerinele sale. Pe baza acestor informaii i analize se vor stabiliaciuni corespunztoare pentru a crete nivelul de satisfacie al clientului, ca omsur de cretere a performanelor sistemului de management al calitii.

Metodele pentru obinerea i folosirea informatiilor legate de gradul de satisfactie alclientilor trebuie determinate.



55/87



Exemple desurse de informaii referitoare la satisfacia clientului includ:- reclamaiile clienilor ;- comunicareadirect cu clienii;- chestionare;- activitisubcontractate de colectarei analiz ale datelor;- rapoarte primite de laorganizaia clientului;- rapoarte din mass-media;- studii sectorialei din ramurile industriale;- etc.


56/87

8.3. Controlul produsului neconform


Organizaia trebuie s se asigure c produseleneconforme nu sunt utilizate sau livrateneintenionat, prin identificarea i inerea subcontrol a acestora. Produsul neconform poate fireparat, reprelucrat, rebutat, utilizat cuderogare, utilizat n alte scopuri etc. nregistrrile referitoare la naturaneconformitilor i aciunilor de corecie,corective sau preventive efectuate trebuiemeninute.

Modalitatea de identificare, tratare, nregistrarea produselor neconforme trebuie s fiedocumentat ntr -o procedur.


57/87

8.4. Analiza datelor


8.4. Analiza datelor

Datele relevante sistemului de management al calitiitrebuiesc colectate i analizate pentru a se asiguraadecvarea i eficacitatea SMC-ului.

Aceasta ar trebui s includ date despre:

satisfacia clientului, conformitatea cu cerinele referitoare la produs; caracteristicile i tendinele proceselor i produselorinclusiv oportunitile pentru aciuni preventive; date referitoare la furnizori.


58/87

(Ne)conformitate (ne)ndeplinirea uneicerine.

Aciune Corectiv - aciune de eliminare a cauzei unei neconformitidetectate.

Aciune Preventiv - aciune de eliminare a cauzei unei neconformitipoteniale .

Corecie - aciune de eliminare a unei neconformiti detectate.

Aciuni corective/preventive



59/87

Aciune corectiv (preventiv)

7. Analiza eficacitatiiaciunii corective(AP)

2. Determinarea cauzelor (potentiale)

3. Evaluareanecesitiiunei AC (AP)

4. Determinareaaciunii necesare

5. Implementareaaciunii

6. nregistrarearezultatelor

1. Analiza neconformitii(potentiale)


Raport de Aciune Corectiv RAC


60/87

Aciune corectiv intern Aciune corectiv la furnizor

Reclamaie client

Aciune corectiv nr (din registru): ____________________ Aciune corectiv precedent nr: ____________________ Reclamaie nr: ____________________

Data completrii :

Cine a observat problema?

Observator prob lem (numele i prenumele persoanei): Numele : ______________________________ Funcia :_________________________

Informaii cu privire la problem Descrierea problemei observate (de ctre observator):

____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

Not informativ:

Cine trebuie s ntreprind aciunea corectiv? Recomandri pentru rezolvarea problemei Numele: _____________

_____________________ Funcia: _____________

Decident: _____________ Data: / / Semn tura: ___________

_____________________________________ _____________________________________ _____________________________________

Seciunea persoanei care acioneaz Data estimat pentru ntreprinderea aciunii: / / Data probabil de finalizare a aciunii corective: / / Am gsit urmtoarea cauz a problemei:

_____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________

_____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________

Am efectuat urmtoarea aciune pentru rezolvareaproblemei i prevenirea reapariiei: ______________

_____________________________________ _____________________________________ _____________________________________

_____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________

Audit de Eficacitate Eficiena aciunii s fie auditat de: Data p ropus: / / Data real: / /

A fost aciunea eficace? DA NU Daca NU, noua aciune corectiv nr: ______

Aciune corectiv nchis. Data: / / Aprobarea Coordonatorului MC:

_______________ (semn tura )



61/87


62/87

1. Termeni i definiii

Auditat organizaie care este auditat .

Auditor persoan care are competena de a efectua un audit.

Echipa de audit unul sau mai muli auditori care efectueaz unaudit,susinuidac este necesar de experi tehnici.

Expert tehnic persoan care furnizeaz echipei de audit cunotine specifice sauexperien profesional specific.

Competen aptitudini personale demonstrate i capacitate demonstrat de aaplica cunotine i abiliti.



63/87

1. Termeni i definiii

Dovezi de audit nregistrri, declaraii despre fapte sau alte informaii care suntrelevante n raport cu criteriile de audit isunt verificabile.

Constatri de audit rezultatele evalurii dovezilor de audit colectate n raport cucriteriile de audit.

Concluziile auditului rezultat al unui audit furnizat de echipa de audit dup luarea n considerare a obiectivelor de audit i a tuturor constatrilor deaudit.



64/87

2. Tipuri de audit


Audituri interne sunt acele audituri efectuate n cadrul uneiorganizaiide ctrepropriul personal sau n numele acestuia, pentru a evalua conformitatea sistemuluicalitiiimplementat cucerinele documentate.

Audituri de secund parte sunt acele audituri efectuate dectre un client la unfurnizor, pentru a evalua conformitatea sistemuluicalitii cu cerineledocumentate.

Audituri de ter parte sunt acele audituri efectuate n cadrul uneiorganizaiidectre un organism neutru pentru a evaluaactivitiilereferitoare la calitate aleacesteia n raport cucerinele specificate,fr ca ntre auditori auditat s existeun contract de furnizare de produse sau servicii (altul dect cel pentru efectuareaauditului).


65/87

2. Tipuri de audit


n funciede modul caracteristic de aplicare:

Auditul sistemului de management al calitii servete la evaluarea eficieneisistemului calitii prin examinarea aplicrii efective a diferitelor procese alesistemului de management alcalitii;

Auditul calitii procesului servete la evaluarea proceselor sau secvenelor specifice de proces, referitoare la capabilitatea lor pentru calitate;

Auditul calitii produsului servete la determinareadac mijloacele necesareimsurile sunt funcionale pentru a fabrica un produs de calitate. Evaluarea este

referitoare lapri specifice ale unui produs, componente ale acestuia sau la ntregulprodus.


66/87

2. Tipuri de audit


n funciede obiectivul final al auditului:

Pre-audit la evaluarea iniiala unui furnizor atunci cnd sedorete stabilireaunei relaiiprecontractuale.

Audit de certificare se utilizeaz pentru evaluarea sistemului de managemental calitiial uneiorganizaiin raport cu un standard (SR EN ISO 9001:2008).

Auditul de supraveghere (de meninere) se utilizeaz pentru a verificadacsistemul de management alcalitiial uneiorganizaiieste implementati continu

s satisfac condiiile specificate.Auditul de recertificare (de extindere) are ca scop ca i auditul de certificare,efectundu-de ns dup expirarea perioadei de valabilitate a primeicertificri.


67/87


68/87

3. Auditorii


Auditorii trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine:

Cunoaterea aprofundat a standardelor aplicate n domeniul MC; Cunotine despre structura i procedurile caracteristice firmei;

Experien n conceperea i utilizarea chestionarelor; Cunotiine despre produse i procese; Caliti organizatorice; Experien n domeniul specific; Independent fa de domeniul/funcia auditat; Trsturi de personalitate i caracter adecvate.


69/87

3. Auditorii


Auditorii trebuie s aib urmtoarele caliti personale:

Receptivitate; Maturitate;

Judecat; Caliti analitice; Perseveren; nelegerea proceselor complexe; Ptrundere psihologic.


70/87

3. Auditorii


Auditorul trbuie s aib un anumitcomportament n timpul auditului:

S fie punctual; S pstreze confidenialitatea;

S fie metodic i riguros; S aib ntotdeauna standardul la el; S fie mbrcat corespunztor; S fie politicos i calm n orice situaie; S nu intre niciodat ntr -o zon nensoit; S fie amabil i decent atunci cnd se prezint i spune scopul vizitei pentru

care se afl acolo; S pun ntrebrile pe un ton politicos i neutru, s nu contrazic, s nu criticei s nu dea sfaturi; S fie politicos, dar ferm la orice tactici diversioniste; S accepte dreptul auditatului de a contesta orice neconformitate.

3. Auditorii


71/87

3. Auditorii


Auditorii sunt obligai s respecte un cod de conduit ce ar putea conine iurmtoarele:

S se dovedeasc de ncredere i neprtinitori , att n relaia cu organizaiala care sunt angajai (organizaia care auditeaz), ct i cu alte organizaiiimplicate, sau de personalul care se afl sub controlul lor direct;

S fac cunoscute, celui care i-a angajat oricerelaii cu organizaia auditat nainte de a desfura auditul;

S nu accepte nici un fel de influen , cadouri, comisioane sau alte forme deprofit de la organizaia auditat i nici s permit cu bun tiin personalului,pentru care este responsabil, acest lucru;

S nu fac cunoscute constatrile echipei de audit la oricare alt parte, nafara cazului n care este autorizat att de organizaia care auditeaz, ct i decea auditat s fac acest lucru;

S nu se comporte ntr-un mod care ar putea prejudicia reputaia, interesul saucredibilitatea organizaiei care auditeaz sau care este auditat.

P i di l i


72/87


Pregtirea auditului

Pregtirea auditului este cea mai dificil faz a auditului intern. Auditorii trebuies tie, nainte de nceperea auditului ce dovezi s urmreasc, ct de multe nregistrri s extrag i cum vor fi interpretate aceste nregistrri.

Etapele pregtirii auditului:

Etapa 1 - Definirea i nelegerea scopului auditului;Etapa 2 - Analiza standardelor aplicabile;Etapa 3 - Analiza documentaiei aplicabile;Etapa 4 - Analiza rezultatelor auditului anterior;Etapa 5 - Crearea unui Chestionar de audit ;

Etapa 6 - Realizarea unei edine de pre -audit.

P i di l i


73/87


Pregtirea auditului

Etapa 1 - Definirea i nelegerea scopului auditului

Reprezentantul managementului sau coordonatorul auditului este responsabilul

definirii scopului fiecrui audit i al comunicrii lui auditorilor. Auditul trebuie scuprind ntreaga organizaie, toate procesele care au loc, departamentele careau legtur cu sistemul calitii. Este responsabilitatea auditorilor de a se asigurac au neles scopul auditului nainte de nceperea pregtirii lui efective.

P i di l i


74/87


Pregtirea auditului

Etapa 2 - Analiza standardelor aplicabile

Fiecare auditor trebuie s analizeze cu atenie cerinele standardului care au

legtur cu procesul ce urmeaz s fie auditat. Cele mai multe audituri urmrescrespectarea clauzelor Standardului ISO 9001:2008dar auditorii trebuie scunoasc i celelalte standarde care se aplic organizaiei.

Dac sunt clauze care li se par ambigue , auditorii nu trebuie s mearg maideparte pn nu neleg sensul lor. Standardele ISO 9000:2005i ISO 9004:2000

sunt o excelent surs de clarificare a termenilor folosii n Standardul ISO9001:2008.

P ti dit l i


75/87


Pregtirea auditului

Etapa 3 - Analiza documentaiei aplicabile

Auditorul trebuie s neleag documentaia legat de procesul ce urmeaz s fie

auditat.- Manualul Calitii, care reprezint o descriere a ntregului sistem.- Procedurile, arat ce, cum, cine, ct de des trebuie s fac un anumit lucru.- Instruciunile de lucru, care cuprind informaii mai amnunite referitoare larealizarea unui anumite activiti. Instruciunile de lucru pot avea diferite forme de

prezentare: desene, teste, instruciuni de calibrare, chestionare de instruire,chestionare de audit, specificaii referitoare la materiile prime etc.

P ti dit l i


76/87


Pregtirea auditului

Etapa 4 - Analiza rezultatelor auditului anterior

Auditorii trebuie s urmreasc rezultatele auditurilor anterioare: interne i

externe, s evalueze eficacitatea rezultatelor aciunilor corective ntreprinse nurma acestor audituri. Observaiile repetate referitoare la o anumit zon trebuies duc la audierea amnunit a acelei zone.

P gti dit l i


77/87


Pregtirea auditului

Etapa 5 - Crearea unui Chestionar de audit

Un chestionar de audit poate urmri evaluarea proceselor n conformitate cu

cerinele standardului dar i eficacitatea proceselor. n esen, chestionarul de audit este o list cu ntrebri i/sau dovezi care trebuieurmrite n timpul auditului pentru a verifica conformitatea cu cerinelestandardului ISO 9001:2008.


78/87

Ef di l i


79/87


Efectuarea auditului

Sunt dou ci principale de auditare a unei organizaii :

1. Auditarea pe departamente, zone sau produse. n acest tip de audit, fiecare procesaplicabil n interiorul unei zone sau departament este inclus n scopul auditului.

2. Auditarea pe proces. Acest tip de audit se concentreaz pe un singur proces n cadrulsistemului managementului calitii.

Ef di l i


80/87


Efectuarea auditului

Deprinderile eseniale necesare comunicrii

Majoritatea auditurilor interne se bazeaz pe deprinderile proprii de comunicare. Darcele mai bune deprinderi de comunicare sunt greu de cultivat. Cuvintele reprezint doar10% din comunicare. Celelalte sunt prezentate n continuare:

Tonul vocii contribuie la comunicare foarte mult dac se intenioneaz sau nu s setransmit un mesaj.Expresia feei poate comunica, n timpul auditului, ceea ce auditorul nu ar fi vrut scomunice.Limbajul corpului, gesturile i atitudinea. Acestea pot de asemenea comunica ceea cenu se dorete. Auditorul poate nva multe dac la ncheierea auditului cere auditailors-i critice stilul.


81/87


Raportarea rezultatelor auditului

Raportul de audit

Dup ce auditul s-a terminat auditorul trebuie s clasifice descoperirile sale n

neconformiti, observaii i posibiliti de mbuntire. Auditorul nu este responsabilde aciunile corective ce au loc dup executarea auditului. Responsabilitatea revineconductorului auditailor (proprietarul de proces) pentru c el tie cel mai bine caresunt aciunile corective cele mai adecvate.

R l l di l i


82/87


Raportarea rezultatelor auditului

Raportul de audit

Dup ce auditul s-a terminat auditorul trebuie s clasifice descoperirile sale nneconformiti, observaii i posibiliti de mbuntire. Auditorul nu este responsabilde aciunile corective ce au loc dup executarea auditului. Responsabilitatea revineconductorului auditailor (proprietarul de proces) pentru c el tie cel mai bine caresunt aciunile corective cele mai adecvate.

Include:

- Neconformitati- Observatii cu potential de neconformitate- Lucruri bune observate

edina de nchidere


83/87


edina de nchidere

La edina de nchidere trebuie s participe cel puin managerii departamentelor audiatei trebuie s se desfoare n mai puin de 24 de ore de la audit. Scopul acestei edinteeste ca auditorii s se asigure c responsabilii cu realizarea aciunilor corective au nelescare sunt neconformitile i ce tip de aciuni corective trebuie s ntreprind.


84/87



85/87


Amploarea unui program de audit


86/87

Domeniul auditat

Frecvena

Nevoie de acreditate sau de certificare

Concluziile auditului anterior

Preocupri ale prilor interesate

Schimbri

Alte probleme: limb, aspecte culturale etc.

Amploarea unui program de audit


Activiti de audit


87/87

1. Iniierea auditului2. Desfurarea analizei documentelor 3. Pregtirea auditului4. Desfurarea auditului

4.1 edina de deschidere a auditului4.2 edine individuale auditarea proceselor

5. Raportul de audit6. edina de nchidere7. Ce urmeaz dup audit

77Managementul Calitatii FINAL

Documents

Transcript of 77Managementul Calitatii FINAL