208119163 121229007 Proiect Management Pe o Firma

0

Proiect Management

la grupul

ELSACO S.R.L.

1

Cuprins

0. Introducere

1. Scurt prezentare a firmei Elsaco Electronic SRL

2. Analiza structurii organizatorice

3. Tipuri de manageri prezeni n firm

4. Instrumente manageriale

5. Descrierea culturii organizaionale

6. Analiza misiunii, viziunii i obiectivelor organizaionale

7. Analiza strategiilor firmei

8. Analiza SWOT

9. Managementul resurselor umane

10. Concluzii

Bibliografie

Anexe

2

Introducere

Organizaiile contemporane, indiferent de natura i mrimea lor, au devenit

competitive datorit calitii strategiilor pe care le adopt i le aplic. Condiionarea decisiv a

performanelor organizaiilor de coninutul strategiilor, devenit, n ultimele decenii, evident

pentru majoritatea agenilor economici, explic avalana de cercetri, studii, cursuri i

consultane avnd drept obiect strategiile firmei. Fiecare organizaie are o cultur

organizaional proprie, care depinde de propria ei istorie, de modul de abordare a

problemelor i de practicile de conducere ale activiilor. Cultura organizaional reflect

mix-ul personalitilor i a silurilor de leadership, ea punndu-i amprenta asupra modului n

care vor fi realizate lucrurile, se vor efectua schimbrile, se va manifesta personalitatea

organizaional i climatul psiho-social.

Obinerea de ctre firmele romneti a unor avantaje competitive n mediul global al

Uniunii Europene presupune mbuntirea substanial a practicilor manageriale, astfel nct

s se asigure: creterea eficienei, creterea calitii produselor i serviciilor, creterea

flexibilitii i inovrii continue, creterea responsabilitii fa de clieni.

Definirea misiunii unei firme, precum i a fiecrei afaceri n parte trebuie s permit

nelegerea i specificarea n care firma este implicat i s precizeze momentul n care se va

da un alt curs orientrii strategice. Formularea misiunii are drept scop personalizarea,

individualizarea firmei. Fr precizarea clar a ceea ce dorete, a sensului pe care l va da

activitii viitoare, o firm nu poate deveni un lider n domeniul su de activitate. Dac nu

tii unde mergi, o s ajungi probabil n alt parte. Lawrence J. Peter, profesor canadian,

expert n ierarhie organizaional.

Dup ce misiunile firmei i ale afacerilor pe care aceasta le ntreprinde au fost definite,

managerii trebuie s acioneze pentru concretizarea lor n obiective i strategii. Toate acestea

sunt aduse apoi la cunotina acionarilor, salariailor, clienilor i altor parteneri de afaceri

prin diferite mijloace de difuzare n mas.

Att n plan teoretic, ct i practic, strategia s-a impus ca o component esenial a

manegementului. Situarea sa n prim planul manegementului contemporan din rile

dezvoltate este valabil pentru toate tipurile de organizaii. Strategia se regsete cel mai

frecvent la nivelul firmei, firma fiind componenta economic de baz a economiei. Acesta nu

nseamna ca este mai puin important la nivel de economie naional.

Lucrarea de fa i propune s surprind cultura organizaional, misiunea, viziunea i

strategiile urmate de ctre firmele din grupul ELSACO. Infomaiile au fost obinute prin

studiul prezentrii proprii a companiei pe web, interviurilor publicate n editoriale cu diveri

lideri din firm, monitorului oficial al Romniei privind diverse hotrri ale A.G.A.,

observarea direct a activitilor la sediul ELSACO din Iai i prin discuii cu discuii cu

angajai ai firmei.

3

1.Scurt prezentare a firmei Elsaco Electronic SRL

Compania ELSACO a fost nfiinat n 1994 cu capital integral privat romnesc. Ea a

devenit n scurt timp unul din principalii juctori pe piaa serviciilor de consultan,

proiectare, execuie, lucrri i exploatare pentru instalaii termoenergetice destinate oricrui

tip de furnizor sau consumator de energie termic cu putere instalat ntre 20 kW i 20 MW.

Succesul de pia al calculatoarelor, notebook-urilor si serverelor ELSACO, dorina de

a oferi un suport real i permanent clienilor, inclusiv prin activiti de service rapid i

profesional, au permis dezvoltarea pe plan naional, nfiinndu-se 14 filiale in Romania.

ELSACO acioneaz actual pe urmtoarele segmente de pia:

sectorul guvernamental: prin adjudecarea de licitaii i proiecte PHARE

instituii publice i companii private sau de stat

distribuie: prin reselleri zonali autorizai

end-user: prin magazinele ELSACO, hypermarket-uri

comer online: prin magazinul virtual shop.elsaco.com

n 2009, ELSACO i propune consolidarea poziiei sale de important productor local

de calculatoare, notebook-uri i servere, i de furnizor de servicii IT dedicate mediului de

afaceri. Seriile de calculatoare Silent PC i Secure System au fost concepute pornind de la

cerinele clienilor: sileniozitate n funcionare i nevoia de securitate total a informaiei.

Astfel s-au dezvoltat sisteme de calcul dedicate tuturor domeniilor de afaceri. ELSACO este o

companie certificat ISO 9001, ISO 14001 si OHSAS 18001 atestndu-se astfel calitatea

deosebit a produselor i serviciilor oferite, realizate prin respectarea standardelor

internaionale.

Firmele care formeaz grupul ELSACO sunt:

Elsaco Electronic 1994

Elsaco International 1999

Elsaco Software 2001

Elsaco Industry 2003

EKC AS Solutions 2004

Elsaco Construct 2006

Elsaco Brunata 2007

Elsaco Business Software 2007

Acestea acioneaz n domeniile:

Contorizare/automatizare/sisteme informatice de proces

Contorizare ap rece

Software de proces/business

Bilanuri energetice

Construcii/instalaii

Energii neconveninale

Calculatoare i componente

Capitalul social este deinut de 4 asociai, astfel:

1. Iftime Valeriu, deintor a 40 % din capitalul social,

2. Jitaru Ovidiu, deintor a 20 % din capitalul social,

4

3. Parfenov Petru, deintor a 20 % din capitalul social,

4. Popa Doru, deintor a 20 % din capitalul social.

ELSACO este un brand recunoscut ca furnizor de solutii IT complete i inovatoare,

avnd o identitate proprie pe pia datorit profesionalismului, seriozitii i consecvenei cu

care trateaz misiunea i obiectivele companiei: promovarea de produse performante la cel

mai bun pre.

2. Analiza structurii organizatorice

Grupul ELSACO este constituit din 6 companii denumite divizii. Astfel, am fi putut

identifica o structur organizatoric pe uniti descentralizate de profit, deoarece aceasta

permite implementarea strategiei prin gruparea activitilor cheie mpreun, sub acelai

acoperi funcional. Aceasta de ntmpl i la ELSACO, avnd dezvoltate activiti ale

diviziilor n diverse orae prin reprezentane: n Botoani (sediul central), cu o baz de

producie, showroom calculatoare, showroom mansarde, n Bucureti, Iai, Craiova, Rdui,

Oradea acioneaz Elsaco Brunata (ap, repartitoare), iar n Tg. Mure, Oltenia, Gura

Humorului, Suceava exist puncte de lucru pentru celelalte afaceri dezvoltate.

O companie cu o producie diversificat ar fi putut adopta o structur de tip

conglomerat, dar noi am identificat o structur matriceal, deoarece printr-o asemenea

organizare toate categoriile de manageri (de produs, afacere, arii geografice, funcionali) pot

primi responsabiliti de importan strategic, ce pot varia de la o perioad la alta, n funcie

de prioritile firmei.

Aceast structur are avantajul de a promova luarea deciziilor pe baza a ceea ce este

mai important pentru firm, considerat ca un tot unitar, de asemenea ncurajeaz

cooperearea, rezolvarea conflictelor i coordonarea activitilor strategice.

Conducerea companiei este exercitat de ctre cei 4 asociai, preedinte fiind Iftime

Valeriu, deintor a 40% din valoarea capitalului social. n hotrrea Adunrii Generale a

Acionarilor din 21.02.2011 s-a hotrt n art. 1 c directorul general al societii va semna

toate contractele comerciale n care societatea este parte, indiferent de obiectul acestuia i de

divizia/direcia implicat n derularea contractului, n condiiile n care valoarea acelui

contract este egal sau mai mare de 250000 euro. Totodat, directorul general va fi singurul

care va semna n numele societii contractele individuale de munc. La art. 4 se precizeaz

c directorii executivi ai fiecrei divizii/direcii vor avea dreptul de a negocia i semna n

numele societii documente referitoare la oferte tehnice i financiare aferente licitaiilor,

contractelor de achiziie public mai mici de 250000 euro, oferte de furnizare produse/servicii

ctre teri. Obligatoriu, contractele vor fi avizate de ctre Oficiul Juridic. n cazul contractelor

ce in de buna funcionare a punctelor de lucru, acestea vor fi semnate i de efii punctelor de

lucru n calitate de responsabil/coordonator contract. La art. 10 se precizeaz c salariaii au

obligaia ca pe toat perioada de valabilitate a contractelor individuale de munc, precum i

dup ncetarea acestora s nu transmit date sau informaii confideniale de care au luat

cunotin pe cale direct sau incidental.

5

Preedinte

Director general

Director general adjunct

(membru AGA)


(membru AGA)

Sef oficiu juridic

Director executiv div. contoriz. i automatiz.

Director executiv div.

ap


bilanuri energetice

Director executiv div. construcii


energii neconv.


IT

Director economic

Specialiti funcionali

n puncte de lucru


n puncte de lucru


n puncte de lucru


n puncte de lucru


n puncte de lucru


n puncte de lucru

Director resurse umane


n puncte de lucru


n puncte de lucru


n puncte de lucru


n puncte de lucru


n puncte de lucru


n puncte de lucru

Director relaii

publice


n puncte de lucru


n puncte de lucru


n puncte de lucru


n puncte de lucru


n puncte de lucru


n puncte de lucru

Director comercial


n puncte de lucru


n puncte de lucru


n puncte de lucru


n puncte de lucru


n puncte de lucru


n puncte de lucru

Director dezvoltare -

investiii


n puncte de lucru


n puncte de lucru


n puncte de lucru


n puncte de lucru


n puncte de lucru


n puncte de lucru

Director manage-mentul calitii


n puncte de lucru


n puncte de lucru


n puncte de lucru


n puncte de lucru


n puncte de lucru


n puncte de lucru


(membru AGA)

6

3. Tipuri de manageri prezeni n firm

La firma ELSACO se remarc prezena managerilor superiori, mijlocii i de prim

linie.

Managerii superiori (top manageri) sunt: Preedintele/Director general Dr. Ing. Iftime

Valeriu, Vicepreedinte/Dir. gen. Adj Ing. Jitaru Ovidiu, Vicepreedinte/Director general

adjunct Ing. Parfenov Petru, specialiti n electronic i electrotehnic i

Vicepreedinte/Director General adjunct Ing. Popa Doru, specialist IT.

Managerii superiori sunt responsabili de performanele ntregii companii. Acetia au

aptitudini conceptuale, avnd capacitatea de a asigura orientarea strategic a organizaiei ca

un tot unitar, n acord cu misiunea i obiectivele stabilite. Acetia au responsabilitatea

implementrii de strategii eficiente i eficace. Managerilor superiori le sunt atribuite rolurile

interpersonale care implic dezvoltarea unor relaii interumane: reprezentant oficial, lider i

agent de legtur. Ca reprezentant oficial, preedintele semneaz orice contract ce depete

250000 euro la firma ELSACO. Prin declaraia de politic n domeniul calitii mediului,

sntii i securitii ocupaionale conducerea firmei garanteaz asigurarea resurselor

necesare pentru ndeplinirea obiectivelor generale i specifice stabilite astfel nct anjajaii s-

i ndeplineasc atribuiile n conformitate cu cerinele acestor politici n zona lor de

responsabilitate. Rolul de legtur al managerilor const n realizarea unor contacte cu

persoane din afara unitii n interesul unitii conduse.

Ca lider, managerul asigur angajarea i perfecionarea personalului din subordine,

precum i animarea i motivarea acestuia. La ELSACO toate contractele individuale de

munc sunt semnate de Preedinte/Director general Ing. Iftime Valeriu. La 51 de ani, cu o

avere de 12 mil. Euro are locul 493 n Top 500 Forbes.

Autoritar, carismatic, patriot, aa ar putea fi considerat liderul de la ELSACO.

Pasionat de fotbal, Iftime Valeriu a investit 1 mil. Euro ca finanator al echipei F.C. Botoani,

care activeaz n Liga a II-a. Pe timp de criz, este important s te menii. Dac faci i profit,

este ideal. a declarat Valeriu Iftime ntr-un editorial botonean. n iunie 2012 acelai

editorial scria despre directorul general de la ELSACO: "Ca i reprezentant al antreprenorului

general, garantm c aceast nou central va funciona n iarna urmtoare. De asemenea,

garantez ca n doi-trei ani de zile toate nenelegerile de astzi vor fi istorie i vom arta

tututor c am fcut ceea ce trebuia s facem. Ma incearc o anumit mndrie, un sentiment de

patriotism, cnd vd c vin la noi cei din Timioara, cei din Cluj, sau din Constana i se mir

c se poate la Botoani. Da, se poate la Botoani i asta m face s spun c m mndresc c

sunt din Botoani". Ca inginer i-a continuat studiile, obinnd titlul de doctor, participnd la

numeroase conferine i publicnd diverse lucrri, din care menionm:

Dispecerarea reelelor de termoficare folosind calculatorul de proces sesiunea de

comunicri tiinifice, Suceava, 1992

Funciile dispecerului energetic pe calculator; funcia de inginer AMC conferina

naional de termoenergetic i termoficare, Braov, 1998

Soluii inteligente privind sistemele de msurare i gestiune aplicate la reelele de

termoficare n colaborare cu Universitatea Tehnic din Timioara, lucrare ce prezint

7

realizri tehnice ale autorilor implementate de ctre Elsaco Electronic i aplicate n numeroase

orae mari din Romnia.

Dei la nivel ierarhic superior nu calitatea de a fi nu bun specialist ntr-un domeniu

sectorial reprezint garania reuitei manageriale, n cazul firmei ELSACO spiritul practic a

dus la creterea cifrei de afaceri an de an. Stilul de conducere joac un rol important mtr-o

firm, deoarece influeneaz relaiile interpersonale dintre manager i angajai, influeneaz

climatul organizaional, determin metodele de management ce vor fi folosite. Valeriu Iftime

s-ar ncadra ntr-un stil de leadership intermediar ntre autoritar-binevoitor i democrat. n

funcie de interesul pentru oameni, rezultate i eficien este un realizator care manifest

interes pentru creterea continu a eficienei activitii economice, dezvoltnd continuu

relaiile umane. Acesta stabilete standarde ridicate, pretinznd de la fiecare colaborator un

randament maxim, dar difereniat n raport cu posibilitile fiecruia. De asemenea, are toate

caracteristicile liderului carismatic: ncredere n forele proprii i abilitatea de aciona crend

imaginea unei persoane orientate spre nnoire, o viziune clar asupra idealurilor pe care le

propune pentru modificarea situaiei actuale, obinnd un mare grad de aderen a celorlali,

capacitatea de a-i susine cu pasiune viziunea, sacrificndu-se pentru punerea ei n practic,

capacitatea de a analiza constrngerile mediului i a evalua resursele necesare pentru

abordarea schimbrii.

Managerii mijlocii din ELSACO se caracteriseaz prin aptitudinea de a asigura

eficacitatea activitilor, de a coordona i de a dezvolta relaii interpersonale armoniase.

Acetia au urmtarele funcii:

Director economic ec. Brtea Cornelia

Director resurse umane Apostol Maria Martha

Director comercial ing. Cojocaru Drago

Director dezvoltare/investiii Ing. Blteanu Adrian

Director managementul sistemului calitii ing. ec. Teslaru Violeta

Director relaii publice comunicare ec. Costin Toni

Pentru fiecare dintre cele 6 divizii exist cte un director executiv. Acetia sunt

manageri de afacere, rspund de realizarea obiectivelor pe diviziile: contorizare, ap, bilanuri

energetice, construcii, instalaii i energii neconvenionale, IT (conform anexa nr. ). Acetia

dezvolt climatul favorabil cooperrii i comunicrii deschise ntre componenii grupurilor de

lucru. Armoniznd interesele individuale cu cele de grup i organizaionale, dezvolt un

climat propice performanei i inovrii. Ca roluri informaionale, fiecare este observator activ

(monitor), urmrind n permanen activitatea desfurat n cadrul unitii, precum i mediul

extern n care acesta opereaz, pentru a capta informaiile considerate necesare n procesul de

management. De asemenea acetia i exercit rolul de difuzor, transmind informaii

membrilor unitii sau de purttor de cuvnt n mediul extern acestuia.

n managerii de prim linie se ncadreaz efii punctelor de lucru/reprezentane din

cele 14 orae ale rii, precum i eful oficiului juridic. Acetia acioneaz ca ntreprinztori,

regulatori de perturbaii, distribuitori de resurse i negociatori, dup Mintzberg. efii

punctelor de lucru pot fi manageri de produs, coordoneaz direct angajaii din echip, care pot

fi reprezentani ai aceleai divizii sau a unor divizii diferite. Sarcinile de lucru se pot schimba

n funcie de prioritile firmei i cererile clienilor. efii reprezentanelor coordoneaz

8

activitatea n aceste centre de profit cu cheltuieli i venituri proprii. Ei iau decizii n

elaborarea bugetelor.

4. Instrumente manageriale

Prin instrument managerial se ntelege o categorie manageriala care desemneaza mijlocul

utilizat de manager pentru a exercita functiile manageriale. Instrumentul managerial

include mijloace metodologice si tehnologice de natura informationala care sunt necesare n

conceperea, desfasurarea si optimizarea procesului managerial sau a unor parti structurale

ale acestuia.

n continutul instrumentului managerial i fac loc componente ce amplific caracterul

participativ, economic, dinamic i multidisciplinar. Ca urmare, are loc o sporire a eficaciii

utilizrii instrumentelor de conducere la nivelul societtilor comerciale acolo unde

cuantificarile, pe care le implic utilizarea lor, se pot realiza cu usurin i precizie.

Dintre cele mai frecvent utilizate instrumente manageriale reinem: recomandarea,

evaluarea, indicaia, directia, hotarrea, rezoluia, decizia, ordinul, sanciunea, aprobarea,

avizul, ndrumarea, aprecierea.

n cadrul instrumentelor manageriale se mai pot include: planul, programul, bugetul de

venituri i cheltuieli, planul de profit i pierderi, bilantul, darea de seam, raportul,

cointeresarea i altele.

Ca i domeniu de aplicare, valorile in de cultura organizational, mai mult, constituind chiar

elementul esenial al acesteia.

Valorile Elsaco Electronic SRL sunt componentele cheie ale principiului acestei

companii. ncrederea n aceste valori i aplicarea lor continu este preocuparea comun a

tuturor angajtilor. Aceste valori domin relaiile colegiale dintre angajaii companiei, oriunde

acetia s-ar afla. Sistemul de valori Elsaco Electronic SRL cuprinde: Satistfacia clienilor,

Respectul, Reuita, i Continu Dezvoltare.

Atitudinea respectuas a salariailor este una dintre valorile de neclintit i este

esenial pentru a construi o atmosfer calduroas i sincer la locul de munc. Cultura

organizaiei promoveaz ncrederea reciproc dintre angajai i susine comunicarea sincer i

deschis dintre acetia.

Strategiile i obiectivele trebuie s reprezinte o surs perpetu de idei, s fie usor de

perceput, i tangibile n acelai timp. Totodat ele ndeamn pe fiecare individ al companiei

Elsaco Electronic SRL s gndeasc i s poat spune n orice situaie mi pas!. Cu toii

sunt resposabili de a contribui la succesul Elsaco Electronic SRL. Profesionalismul este baza

tuturor aciunilor ntreprise, i este de la sine nteles ca oricine tinde spre perfecionare la locul

de munc din companie. Cu toate acestea, nimeni nu poate ndeplini obiective complexe

singur. De aceea principiile companiei ndeamna oamenii s lucreze n echipe pentru a-i

atinge obiectivele generale mai repede i mai bine.

Valorile sunt definite ca fiind concepii sau maniere de interpretare a ceea ce este bine,

adevarat sau de dorit pentru o organizaie.

Datorita caracterului complex, sistemul de valori i pune amprenta asupra concepiei

de ansamblu privind cultura organizaiei.

9

Rolul valorilor este de a formula standardele privind caile de aciune posibile i modul

n care vor fi judecate.

Funcionalitate: Valorile n general sunt promovate de ctre manageri i asumate ct

mai mult posibil de ctre angajai.

Pentru a deveni operaionale, este necesar ca valorile s fie convertite n norme clare

pentru toi angajaii, practice i posibil de aplicat n activitatea curent.

n momentul n care angajaii i asum mai mult sau mai puin valorile promovate de

manageri pot aprea dou dimensiuni: una preferat, dezirabil i una nedorit. n funcie de

aceste dimensiuni vor fi judecate: rul n raport cu binele, nefirescul n raport cu naturalul,

normalul n raport cu anormalul, paradoxalul n raport cu logicul, irationalul n raport cu

raionalul, urtul n raport cu frumosul; de aceea este foarte important ca aceste valori s fie

transmise corect de ctre leaderi, ntr-o manier ct mai clar pentru a fi uor de nteles pentru

toat lumea i ntr-un mod practic, posibil de aplicat n activitatea curent. Toate acestea se

ntampl curent n compania Elsaco Electronic SRL.

n definirea i transmiterea valorilor sunt implicai managerii i toti angajaii firmei.

Rolul managerilor este acela de a defini valorile i de a le transmite mai departe

angajatilor intr-un manier ct mai acesibil tuturor, pentru a fi inelese corect de ctre fiecare

n parte.

Angajaii la rndul lor trebuie s-i asume aceste valori i s le transmit mai departe,

n exterior, prin comportamentul i atitudinea lor continu.

5. DESCRIEREA CULTURII ORGANIZAIONALE

Elsaco precum alte organizaii, dispune de o cultur organizational proprie, ce depinde la

rndul ei de istorie, modul de abordare a problemelor, reflectnd totodat mixul

personalitilor i al stilurilor de leadership. Cultura i are originea n interactiunea relaiilor

interpersonale la nivel organizaional.

Identificnd cultura organizational al organizaiei Elsaco, vom obsera chiar din definiie

cum compania se difer de alte ntreprinderi prin modul specific de gndire, simitre i aciune

pe care angajatii l-au dobndit ca urmare a ansamblului de proceduri , dar i a influenei

mediului social n care au trait i s-au format.

Altfel spus, Elasco se identific prin urmatoarele elementele ale culturii, precum:

a) Sigla organizaiei :

Comunicm transparent i deschis cu toi partenerii notri.

Comunicarea n afaceri nseamna i comunicare intern,

ntre angajaii companiei. Mai ales cnd vorbim despre

ELSACO ca o companie cu 14 filiale n ar, avnd acelai

obiect de activitate, aceleai standarde, aceleai eluri i de

multe ori, aceleai proiecte n desfurare n acelai timp.

10

b) Sloganul organizatiei: UNITATEA TA DE MASUR

Putem de asemenea identifica n cadrul organizaiei faptul c orientarea pe termen

lung (OTL) este scazut cu toate ca firma a fost infiintata in anul 1994, deoarece prin toate

firmele ce o formeaza putem observa un pragmatism orientat spre orientare spre valori vizand

perfomnata si excelenta in deficienta unei orientari spre traditie si valori. De asemenea Elsaco

pune accent pe sisteme transparente i msurabile de recompensare n funcie de performante

concrete, justificndu-se astfel prin intrarea pe o pia concurential puternic, cea a

exportului de software, demonstrnd c poate derula cu profesionalism proiecte de mare

calibru i n afara granielor rii.

Din punct de vedere al eticii, organizaia Elsaco se afl ntr-o poziie favorbil,

ntrucat putem observa din cadrul unui inteviu cu Dnul ing. Petru Parfenov faptul c

ntreprinderea se edific prin seriozitate Pe pia rmn doar firmele serioase, care vor i pot s

faa treaba de calitate referindu-se la faptul c n trecut Nu a supravegheat nimeni aceast pia

foarte atentsi s-a montat practic n orice condiii. S-a permis s se monteze centrale n diferite locuri

fr nici un fel de restricii. Cumpra omul centrala din magazin, se ducea, gsea pe cineva care sa

i-o monteze, o punea pe perete. Acum sunt patru documente pe care le cer cei de la Distrigaz: avizul

tehnic ISCIR de import, factura de procurare, contractul de service i garanii i cartea tehnic a

centrale.

Deci se poate vorbi de o firm ce a trecut prin investitii importante, ce a adus oameni

specializai, care implicit trebuiau platii mai bine, ce implicau de asemenea cursuri de

pregtire n domeniu, de cumprare a mijloacelor de verificare, msurare, etc. Astfel, din

cauza firmelor neautorizate s-a fcut o selecte pe pia, rmnnd numai firmele serioase,

care au posibilitatea de a face investitii i care pot i vor ntr-adevar s realizeze o treab

serioas n acest domeniu.

Desi au in fata o concurenta ce a facut rabat de la calitate mizand pe preturi mici, cei

de la Elsaco au ramas la principiul lor, vizand seriozitate, fidelitate clientilor si calitate,

intrucat ei nu se limiteaza la vanzarea unui produs ci la implementarea unui intreg pachet ce

cuprinde si servicii de montare, ansamblare, ulterior verificare, masurare, etc.

Acest demers pare la prima vedere costisitor insa serviciile vin din partea unor oameni

cu experienta, cu studii pe specializare, pregatire in domeniu, iar materialele utilizate nu sunt

de bazar, precum ne relateaza ing. Petru Parfenov in interviul precizat.

Putem deduce cu usurinta cum ca, respectarea normelor guvernamentale si

indeplinirea corecta a cerintelor consumatorilor reprezinta o prioritate ce s-a transformat de-a

lungul timpului intr-o gandire imperativa a managemnetului, respectiv o parte fundamentala.

Toate acestea ducand spre succesul organizatiei, fiind deci parte din cultura.

Astfel, unul din principiile fundamentale al organizatiei are la baza cilentul: Ne

straduim sa intelegem, sa anticipam si sa venim in intampinarea nevoilor clientilor nostri.

Oferim clientilor produse si servicii de calitate deoarece suntem constienti de faptul ca

imaginea, reputatia si notorietatea reprezinta o investitie necesara pentru a imbunatati

sansele de supravietuire pe termen lung a afacerii.

11

c) Valori

Elementul esential al culturii organizationale este dat de valori, deoarece ele permit

formularea standardelor privind caile de actiune posibile si modul in care vor fi judecate.

Satisfactie- Calitatea serviciilor oferite ne fac competitivi aducand satisfactii

clientilor. Apreciem munca angajatilor si recompensam performanta.

Motivatie- Ne indeplinim angajamentele pentru a motiva clientii sa ramana fideli

organizatiei. Ii tratam onest si echitabil pe angajati

Profitabilitate- Oferim clientilor servicii superioare din punct de vedere tehnologic la

un pret bun. Incurajam initiativa personala si oportunitatile angajatilor

6. ANALIZA VIZIUNII, MISIUNII SI OBIECTIVELOR

OPERATIONALE

Viziunea Companiei Elsaco este de a se mentine in primii trei mari furnizori de sevicii

complete pentru: consultanta, proiectare, executie lucrari si exploatare pentru instalatii

termoenergetice de orice tip, cu putere instalata pana la 20MW.

Crearea unei viziuni cu privire la situaia dorit a viitorului este una dintre metodele

cele mai populare pentru planificarea i implementarea schimbrilor organizaiei, inclusiv a

culturii acesteia. Astfel, viziunea prefigureaza starea organizationala a organizatiei. Ea trebuie

sa indeplineasca anumite conditii:

In formularea misiunii compania a aratat Cine este, Ce este si Incotro se indreapta;

Misiunea este comunicata intr-o forma clara, interesanta si concsisa;

Modalitatea folosita este cea orientata pe produs;

Astfel spus, misiunea prezentata de catre compania Elsaco este furnizarea de solutii

profesionale de consultanta de proiectare, prin combinarea experientei perosnaluilui cu

calitatea echipamentelor realizate de producatiru de marca; oferim servicii complete, care

satisfac nevoile actuale si viitoare ale pietei executand lucrari si asigurand exploatarea

instalatiilor cu scopul de a efecientiza consumurile energetice si a creste gradul de confort,

dezvoltam si diversificam servicii si solutii dedicate in domenii conexe:

lucrari de reabilitare si modernizare a instalatiilor termoenergetice, pornind de la

livrari de aparatura si echipamente dedicate, pana la lucrari la cheie in structura

antreprenoriala;

gestiunea consumurilor energetice si service-ul echipamentelor de masurare;

furnizarea de echipamente si servicii de contorizare, precum si alte echipamente,

aparatura si utilaje specializate pentru regiile de apa si canalizar

furnizarea de echipamente si servicii pentru utilizarea surselor de energie

neconventionala: energie solara, energie eoliana, pompe de caldura, etc;

lucrari de reabilitare energetica a cladirilor: audituri si bilanturi energetice, lucrari de

construct;

furnizarea de echipamente de calcul si servicii asociate;

12

proiectare si producere calculatoare, notebook-uri;

producerea de echipamente electronice specializate;

In general obiectivele operationale trbuie sa fie SMART (specifice, masurabile, de atins,

relevante, raportate la o perioada de timp).

Organizatia Elsaco isi propune anumite obiective vizand trei arii importante, respectiv:

a) In domniul investitiilor

Dezvoltarea unor infrastructuri si utilitati in teritoriu/ sediul companiei menite sa faciliteze

realizarea obiectivelor propuse, prin:

Investitii imobiliare

construirea sediilor proprii in orasele unde avem filiale cu activitati bine conturate

si stabile;

construirea de spatii pentru servirea mesei de pranz pentru personalul angajat;

construirea unui restaurant si a unei pensiuni care sa satisfaca cele mai exigente

cerinte;

construirea de apartamente si spatii pentru birouri;

Investitii in echipamente si utliaje direct productive

achizitii de echipamente si utilaje pentru dezvoltarea activitatii de reabilitare

energetica a cladirilor;

achizitia de masini pentru dotarea parcului auto;

modernizarea liniei de asamblare calculatoare;

modernizarea fabricii de echipamente electronice;

dotarea unui atelier de service pentru hidrocuratitoare, siteme inspectii video, etc.;

Se poate prezuma cum ca in acest caz s-a folosit metoda MPO (managementului prin

obiective) pornind astfel de la obiectivele strategice ale intregii organizatii si mergand pana la

obiectivele individuale ale lucratorilor operativi.

Analizand obiectivele din domeniul investitiilor putem sesiza o usoarea ambiguitate in ceea ce

priveste specificacitatea telurilor propuse, intrucat desi la numar sunt generoase, ele par a fi

vag formulate din punct de vededere al posibililaltilor de realizat.

De asemenea vom urmari si obiectivele din domeniile precum: dezvoltarii afacerilor si

economic, avand in vedere la fiecare din acestea claritatea sau ambiguitatea mesajului.

b) In domeniul dezvoltarii afacerilor

Dezvoltarea unor structuri antreprenoriale specifice afacerii in vederea cresterii capabilitatii

de exploatare a tuturor oportunitatilor din piata, prin:

Divizia contorizare/ automatizari/ Sisteme informatice de proces:

dezvoltarea structurii antreprenoriale. Managementul proiectelor mari; (se identifica

usor ramura organizatiei ce urmeaza a fi vizata);

implementare proiecte de cogenerare (formluare generala);

identificare de oportunitati pentru servicii de exploatare sisteme de producere,

transport si distributie energie termica; (indica concret intentia de a colabora cu

sisteme de producere, tramsport, etc)

Divizia instalatii/ energii neconventionale:

13

dezvoltarea unei structuri care sa cuprinda marketing, proiectare si implementare

pentru instalatii utilizand energie clasica si neconventionala: (indica clar dorinta de

a se dezvolta)

dezvoltare structurii antreprenoriale pentru lucrari de reabilitare energetica a cladirilor

precum si lucrari de constructii (formulare clara si concisa)

Divizia calculatoare & IT

identificarea unor oprtunitati pentru a realiza contracte de service pentru siteme mari

de calcul si pentru perioade mari de timp (formulare clara dar ambigua, nu se

specifica modul Cum?)

realizare de magazine tip showroom ( dificil de masurat)

c) In domeniu economic

elaborarea planului de afaceri (formulare clara insa de tip clasica, ambigua si

nespecifica)

elaborarea politicii de realizare flux de capital (Concret si masurabil)

cresterea CA cu 10 % anual (clar, concret, usor de masurat)

elaborarea si implementarea masurilor de reducere a cheltuielilor generale si de

exploatare cu 5 % anual (clar, concret si usor de masurat)

7. ANALIZA STRATEGIILOR FIRMEI

Dupa cum se observa, organizatia Elsaco a ntreptruns strategiile cu obiectivele

operationale ale firmei. Att din prezentarea firmei ct i din interviul cu ing. Petru Parfenov,

aflm cum nca de la nceput, intreprinderea s-a axat pe montarea de centrale, urmnd ca apoi

s se perfectioneze, extinzndu-se la ansamblarea unui ntreg pachet: Avnd deja acele 50 de

centrale montate, normal c trebuia s asigurm i un service, pentru c noi nu permitem s

montm o central fr s avem un service asigurat, de lung durat i cu echipamente pe

stoc. Deja a trebuit sa mrim structura cu tehnicieni pentru service. Avnd structura, am fost

practic mpini s continum cu montarea centralelor.

Identificam aici un tip de strategie de cretere, unde s-a exploatat dezvoltarea

produsului n care s-a urmrit mbunatirea calitativ adus produsului i serviciului de

baz: Am avut posibilitatea s alegem dintre un numar mai mare de oferte, am luat n calcul

i seriozitatea partenerilor, dar,n primul rnd, calitatea centralelor pe care ni le propuneau.

n timp am renuntat la o parte dintre centralele care ne creau probleme la montaj i am

incercat s fim liniari. Adic s alegem doua-trei echipamente, 2-3 game de produs i s

mergem pe ele pn la capt.

De asemenea pentru o buna dezvoltare Elsaco a adoptat si strategia diversificarii,

ntruct de-a lungul timpului a ptruns n domenii de afaceri diferite de cel curent, nsa

oarecum nrudite de domeniul de activitate, developand mai multe divizii precum:

- divizia contorizare/automatizr/-sisteme informatice de proces;

- divizia soluii contorizare ap;

- divizia bilanuri energetice;

- divizia construcii;

- divizia instalaii/energii neconvenionale;

- divizia calculatoare& IT;

14

Dupa ce i-au stabilit domeniile de activitate, cei de la Elsaco au adoptat o noua strategie

de baz, pe ideea c organizaia este capabil s deserveasc un anumit segment al pieei mai

bine dect ceilali competitori, urmnd astfel: focalizarea unui anumit segment de pia:

n condiiile actuale, n care piat este arhi-ncarcat i oamenii au probleme financiare,

primeaz ns criteriul pretului. i atunci este foarte dificil s ctigi un segment important de

pia cu un produs de calitate superioar, care implicit este i un pic mai scump.... i, n aceste

condiii, este posibil ca, pentru o anumit perioad, astfel de firme s fi castigat un segment

mai mare de pia. Dar noi nu am vrut s facem acest lucru n orice conditii. Am vrut i am

reusit s ctigm un segment de pia cu un produs de calitate. Pentru ca n timp ne vom da

seama ce nseamn acest produs de calitate i ce nseamn, implicit, numele Elsaco pe aceast

pia.

Strategie neutiliziata de organizatia Elsaco

Nu putem trece cu vederea i s nu menionam faptul c dei ntreprinderea are un

renume cunoscut atat la nivel naional cat i internaional, ea nu a adoptat strategii ce par

importante la prima vedere, ntruct nu reprezint drumul de succes valabil pentru orice

firm. O strategie de la care firma a facut rabat este:dominarea global prin costuri ( este o

strategie prin care i propune s produca i s desfac produse sau servicii avand costuri mai

mici dect cele ale concurenilor);

Elsaco vine cu o replic enunnd: Noi nu am ncercat s ctigm un segment ca mai mare

de pia cu orice pret, fcnd rabat la calitatea produselor i serviciilor. Concurena a venit cu

o central foarte ieftin, nu vreau sa nominalizez, cu echipamente de bazar, care nu se

compar cu ceea ce oferim noi. Evident, pretul lor era mai mic. Dar beneficiarul, clientul final

nu tia ce nseamn diferena de calitate. n general n Romania principalul element pentru a

opta ntre doua produse aparent similare este preul. Oriunde n lumea civilizat, mai

importanta este nsa calitatea

i nu n ultimul rnd o strategie ce se dorete a fi aplicat n viitor din partea celor de

la Elsaco are n vedere urmrirea unor sisteme competitive, de un randament deosebit, n care

s asigure toate condiiile optime pentru montarea unei centrale de scar, bloc, cvartal:Deja

s-au efectuat lucrri la centrale de gabarit ridicat, Elasco ajungand la peste 100 de kw, dorind

s tinda spre centrale mari de 0,7 GW, pana la 3 GW

n acest caz schimbrile nu sunt majore (adic sa presupun o diversificare sau

diferentiere radical a produselor) ci de meninere, unde firma realizeaz puine ajustri,

volumul acrivitilor desfurndu-se printr-o cretere lent i progresiv, astfel, n vederea

planurilor de viitor ale organizaiei Elsaco identificm strategia stabilitii.

15

8. Analiza SWOT

Analiza furnizeaz informaia necesar pentru a evalua punctele tari i punctele slabe

ale organizaiei i de a identifica oportunitile i ameninrile din mediul extern al

organizaiei. Ea evidentiaza elementele esentiale necesare elaborarii si adoptarii unei strategii.

n anul 2010 cifra de afaceri atins de grupul ELSACO a fost de 24 milioane

euro, n cretere cu 2 milioane euro fa de 2009. n 2011 cifra de afaceri a crescut la 30

milioane euro. Pentru anul 2012 managerul Iftime Valeriu declara Pentru acest an n-eam

propus creterea cifrei de afaceri cu 20 de procente i cred c vom reui.

Dei ateptrile au fost mplinite, i chiar depite, legislaia n vigoare a adus pierderi

n firm, dup cum spune Valeriu Iftime n urmtorl interviu din toamna anului 2012.

In acest an vom avea o cifra de afaceri mai mare cu 30%, dar la profit vom fi cam la

fel cu anul trecut. Vom pierde mult din profit, cam un milion de euro din diferenta de curs. La

noi, finantarea este primita in euro, dar licitatiile se tin in lei. Noi cand am castigat licitatiile,

ca si celelalte firme care au castigat licitatiile, era un anumit curs, iar acum a trecut de 4,5

lei pentru un euro. Ei, am castigat licitatii si la un curs de 4,1 sau 4,2 lei pentru un euro si a

trebuit sa ne aprovizionam pentru acele lucrari la 4,4 sau 4,5 lei pentru un euro. Daca

licitatiile sar tine in euro, pentru ca oricum platile UE sunt facute in euro, noi ne

aprovizionam la importuri tot in euro, nu am mai fi fost afectati. La licitatii mergi cu profit de

maxim 10% cu toate costurile optimizate, dar profitul este mancat de curs.

Pentru anul 2013, preedintele ELSACO i propune s definitiveze investiiile deja

ncepute i s consolideze afacerile n curs. n aceast toamn vom demara investiia de 70

milioane de euro de la Mitoc. Este un parc eolian care a obinut toate avizele de mediu. Acum

mai avem de fcut racordul pn la un punct din Suceava n care s introducem energia n

sistemul naional. Este vorba despre o reea pe care noi o construim pe banii notri i care va

lega malul Prutului de judeul Suceava, a declarat Iftimie pentru Banul Botosanean.

Dac nc de la nfiinare firma a adoptat strategii de cretere prin diversificare

concentric i intergrare pe vertical, n 2012 a acumulat un portofoliu de produse i afaceri

care dup matricea BCG ar indica numai vedete, vaci de lapte i dileme. Dei cota absolut de

pia nu este foarte ridicat, cota relativ i rata de cretere a pieei au nregistrat un trend

pozitiv astfel c nu ar exista unitile de tip piatr de moar. Pe urmtorii doi ani grupul

ELSACO adopt strategia stabilitii, dnd dovad de maturitate i vrnd s i pstreze

status-quo-ul. Viziunea ei este stabilitatea i relaiile de parteneriat garanteaz succesul pe

termen lung.

16

I

N

T

E

R

N

Puncte tari Puncte slabe

Manageri competitivi, cu experien

n domeniu

Echip tnr, format din

sepcialiti cu studii superioare,

selectai riguros

Existena unei imagini favorabile

despre firm multiple premii

ctigate la trguri i expoziii

nalt calificare i experien n

executarea instalaiilor

Utilizarea materialelor care

corespund ultimelor tehnologii

aprute pe piaa internaional

Calitate superioar a lucrrilor, care

respect toate normativele naionale

i europene n domeniu

Service pentru instalaii solare i

exploatarea energiilor

neconvenionale

Implementarea sistemului intergrat

calitate-mediu

Existena unor parteneri puternici

Sedii proprii cu posibiliti de

extindere

Deinerea a numai 15% din piaa

contorizrilor (restul deinute de

ISTA i TECHEM)

Inexistena unor direcii

strategice clare pe termen lung

Pierderi la contracte datorit

diferenelor de curs valutar

Apariia unor datorii datorit

nedecontrilor ntre firme la

termenul de scaden

Existena unor litigii nerezolvate

nc n tribunal

E

X

T

E

R

N

Oportuniti Ameninri

Transfer know-how

Profesionalismul i seriozitatea

ELSACO au fcut ca furnizori de

renume pe plan mondial s ii aleag

ca reprezentani i distribuitori

Apariia de noi piee: energii

neconvenionale

Posibilitatea de a ncheia contracte

de leasing, franciz

Parteneri n numeroase programe

europene i naionale

Intensificarea concurenei

Reglementri legislative

nefavorabile

Recesiune economic

Extinderea pe pia a produselor

substitut mai ieftine dar de

calitate redus

Reducerea investiiilor

guvernamentale

Reticena investitorilor locali

17

10 .Managementul resurselor umane.

Dezvoltarea resurselor umane este una din opiunile strategice ale oricrei organizaii

interesate n creterea sa. Componenta calitativ a resurselor umane se gsete la intersecia

unui complex de factori care au n vedere capacitile fizice i intelectuale ale persoanelor,

precum i condiiile materiale de via. Capacitatea acestei resurse de a se adapta schimbrilor

mediului, de a evolua, depinde n mare parte de modul n care organizaia i alege angajaii, i

pregtete, i direcioneaz judicios, innd cont de aspiraiile i potenialul lor.

Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie s fie considerat

drept o investiie din partea ntreprinderii, ale crei rezultate viitoare vor putea fi msurate n

termenii creterii productivitii muncii, mbuntirii climatului social, creterii stabilitii

personalului, creterii eficienei muncii.

Lucrul intr-o companie cu capital integral privat romnesc ce activeaz cu succes in

domenii de nalt tehnologie constituie o provocare pentru orice carier, indiferent dac

aceasta se afl la inceput sau in plin dezvoltare. Noi oferim un mediu de lucru n care

integritatea i excelena profesional se mbin armonios i n care ii gsesc mijlocul de

afirmare competene diverse. Pentru a-i ndeplini misiunea i obiectivele, Elsaco are nevoie

de oameni dinamici care s poat lucra intr-o echip sau s o conduc, s-si imbunteasc

permanent rezultatele i s catige o poziie ct mai bun pe pia pentru compania n care

lucreaz. : Motto-ul celor de la departamentul de resurse umane, din cadrul companiei

Elsaco Electronic SRL.

Managementul resurselor umane este un process care const n exercitarea a patru funcii:

asigurarea, dezvolatrea, motivarea i mentinerea resurselor umane. Funcia de asigurare a

resurselor umane cuprinde urmatoarele activitai:

Planificarea resurselor umane, are drept scopt determinarea nevoilor, stategiilor i

filozofiilor, privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cereii i a

ofertei pe piaa muncii. ntrebarea cheie in aceast activitate este: De ci oameni i

cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor.

Recrutarea i seleia sunt activiti complementatare in procesul angajrii de personal.

Integrarea angajaiilor, are drept scopt facilitarea integrarii mai rapide in organizaie.

Pentru integrarea personalullui de execuie se recurge la stabilirea unui ghid n

persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct i la nmnarea unui

,,manual al angajatului,, care conine informaii despre companie.

Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:

Formarea i perfecionarea angajaiilor, are drept scop identificare, aprecierea i

facilitarea dezvoltrii componentelor cheie care permit indiviziilor sa performeze

sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

Administrarea carierelor const n asigurarea corespondenei pe termen lung ntre

nevoile de evoluie n carier ale angajaiilor i posturile i parcusurile de carier

disponibile n cadrul organizaiei.

Dezvoltare organizaional are drept scop asigurarea unor relaii santoase intra si

intergrupuri si ajutorarea grupurilor n anticipa, iniia i conduce schimbarea.

18

Funcia de motivare are drept scop stimularea angajailor n obinerea de performane. Ea

ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motivaionale trebuie s

se adapteze la nevoile fiecrui individ. Motivaia individual este maxim atunci cnd

subordonatul este contient de propia competen i lucreaz n cadrul unei struturi care i

solicit i i pune n valoare abilitile. De aceea este necesara elaborarea unei strategii n

domeniul motivaiei personalului.

Evaluarea performanelor urmrete crearea unor sisteme motivante de apreciere a

performanelor angajailor. Evaluarea performaelor trebuie s fie ct mai

obiectiv, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie s fie

ateni s nu ncalce prevederile legale.

Recompensarea angajaiilor urmrete asigurarea unor recompense financiare i

nonfinanciare consistente, echitabile i motivante. Salarizarea este componenta

principala a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie s fie n corelate

cu productivitatea muncii.

Motivare nonfinanciara include aciuni cum sunt: construirea unui climat de

valorizare a muncii bine fcute (lauda din partea superioirului, diplome, medalii,

semne distinctive in echipamentul de lucru).

Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor are drept scop definirea modului n care

obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile vor fi organizate i integrate n cadrul

posturilor astfel nct ocuparea acestora sa conduc la creterea motivaiei personalului i la

realizarea unor corecii necesare periodice.

Funia de meninere a resurselor umane const n asigurarea acelor condiii de munc

considerate de angajai ca necesare pentru a-i determina s rmn n cadrul organizaiei.

Cuprinde urmtoarele activiti:

Disciplin, securitate, sntate const in asigurarea unor condiii optime de igien,

protecie a muncii i n respectarea strict a disciplinei muncii.

Consilierea angajailor si managementul stresului const n prestarea unor servicii

pentru angajai, consilierea lor in diferite domenii, nclusiv rezolvarea unor probleme

personale.

n pagina cu joburi active ale ELSACO cerinele de la recrutare sunt:

studii in domeniu, participare la realizare de proiecte

persoana dinamica, creativa

doritor de a dezvolta solutii si domenii noi

Cum i atrage firma ELSACO specialitii desprindem din declaraiile acesteia.

Lucrul intr-o companie cu capital integral privat romanesc ce activeaza cu succes in

domenii de inalta tehnologie constituie o provocare pentru orice cariera, indiferent daca

aceasta se afla la inceput sau in plina dezvoltare. Noi oferim un mediu de lucru in care

integritatea si excelenta profesionala se imbina armonios si in care isi gasesc mijlocul de

afirmare competente diverse.

Pentru a-si indeplini misiunea si obiectivele, Elsaco are nevoie de oameni dinamici

care sa poata lucra intr-o echipa sau sa o conduca, sa-si imbunatateasca permanent rezultatele

si sa castige o pozitie cat mai buna pe piata pentru compania in care lucreaza.

Daca sunteti o persoana care:

19

vine in mod constant cu idei noi pentru a crea noi oportunitati de crestere si dezvoltare

a afacerii

intelege modul prin care munca sa influenteaza succesul afacerii

stabileste prioritati clare pentru ceea ce trebuie facut

investeste timp, energie si entuziasm in dezvoltarea abilitatilor proprii si ale celor din

jur

Atunci, Elsaco va fi cu siguranta un loc in care cariera dumneavoastra va avea un trend

ascendent. Ce oferim?

Alaturandu-va echipelor nostre de profesionisti, indiferent de domeniul de activitate, aveti

garantia unei formari profesionale continue, atat prin intermediul formarii la locul de munca,

prin interactiunea cu colegii, cat si prin cursurile de pregatire.

Veti avea ocazia sa participati la proiecte de proportii impresionante, la realizarea carora

lucrul in echipe si coordonarea eforturilor joaca un rol de maxima importanta. Posibilitati

de afirmare si promovare vor exista intotdeauna intr-un grup de firme aflate in continua

expansiune pe piata interna si international.

n anii 2007-2008 ELSACO a oferit programe de training angajailor si prin cursul

CODECS management de proiect pai spre performan. Obiectivele urmrite au fost:

formarea de atitudini specifice si absolut necesare pentru lucrul in echipa

exersarea rolurilor din cadrul echipei (asumate si impuse)

cunoasterea propriului rol, atat ca lider de echipa, cat si ca membru al organizatiei

dezvoltarea relatiilor dintre membrii echipei si dintre echipe

comunicare manageriala

identificarea unor eventuale puncte nevralgice in modul de actionare a echipei, constientizarea

acestora si intreprinderea de actiuni pentru inlaturarea acestor neajunsuri

dezvoltarea capacitatii de a aplica in propria practica diferite modele conceptuale prezentate

in cadrul trainingului

intelegerea modului in care participantii pot contribui in urma acestui training la cresterea

propriei performante manageriale in activitatea profesionala curenta

Parcurgerea acestui program de instruire a permis participanilor s:

constientizeze propria implicare in cadrul unui proiect

imbunatateasca managementul timpului propriu, al activitatilor si al oamenilor cu care

colaboreaza

analizeze situatia existenta, problemele specifice,obiectivele, actiunile si rezultatele

adopte cea mai buna abordare a colaborarii cu grupurile implicate

identifice resursele disponibile

prioritizeze activitatile curente

structureze o echipa de proiect

negocieze si comunice

manifeste atitudini de coach si de leader

identifice modalitatile de integrare rapida intr-o echipa de proiect

analizeze riscurile proiectului si sa planifice actiunile de diminuare a efectelor acestora

identifice drumul critic si sa urmareasca cu atentie executia activitatilor cuprinse in acesta

monitorizeze si sa controleze derularea activitatilor si costurile unui proiect

20

"Din ce in ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaii rezid in oamenii si"(A.

Manolescu, Managementul resurselor umane, Ediia a patra, 2003,p.15). Nimic mai adevrat, fr

prezena oamenilor care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, este imposibil ca organizaiile s-i

ating obiectivele. Investiia n oameni reprezint calea cea mai sigur pentru ca o companie

s se dezvolte continuu, iar de acest aspect sunt constieni toti cei care conduc organizaiile,

indiferent de mrimea acestora.

n cadrul companiei Elsaco Electronic SRL, managerul de la departamentul de resurse

umane dispune de o clauz de confidenialitate:

Directorul de resurse uamne se angajeaz s nu discute cu persoane din afara

organizaiei sau cu persoane din cadrul organizaiei care nu sunt implicate n

executarea sarcinilor de serviciu informaiile confideniale referitoare la situaia

organizaiei n a cror posesie intr;

directorul de resurse umane se oblig s respecte confidenialitatea informaiilor

menionate n prezenta fi a postului pe toat durata contractului individual de

munc sau conveniei civile de prestri de servicii ncheiat ntre persoana sa i

organizaie i pe o perioad de 1 an de la ncheierea acestora;

Directorul de resurse umane se oblig totodat ca pe durata de valabilitate a

contractului individual de munc i un an de la ncetarea acestuia s nu conduc o

firm care este n competiie cu Elsaco Electronic SRL s nu lucreze ca angajat

sau consilier al unei firme concurente;

n cazul n care directorul de resurse umane, cu intenie sau din culp, divulg

informaii, date sau documente confideniale se oblig s despgubeasc

societatea corespunztor prejudiciilor produse;

21

Concluzii

O structur organizatoric raional este condiia esenial pentru: asigurarea funcionrii

normale a compartimentelor de munc, repartizarea precis a responsabilitilor, , a unitii

ntre responsabilitile unei funcii i puterea de decizie.

Eficiena stilurilor de conducere definete posibilitile liderului de a genera participarea

performant a membrilor colectivului la realizarea n condiii de randament maxim a

prescripiilor aferente status-rolurilor pe care le dein.

Eficiena vizeaz, aadar, calitatea relaiilor de cooperare, asupra crora se atrage atenia

astfel: cooperarea nu este o simpl nsumare ci o sintez calitativ superioar, a

individualitilor; ea produce i instituie o noua for productiv.

Maturitatea organizatoric a grupului primar de sarcin rmne hotrtoare pentru

continuarea n condiii de eficien a activitii, chiar i n perioadele de schimbare a liderilor

i de promovare a unui nou stil de conducere la nivelul colectivului.

Aceast maturitate organizatoric explic, n fond, continuitatea funcional din fazele de

tranziie dintre dou stiluri diferite de conducere i ntrete convingerea c numai o baz

democratic de conducere face posibil depirea cu succes a conjuncturilor mai puin

favorabile din viaa colectivului.

22

Bibliografie

http://energielive.ro/valeriu-iftimie-elsaco-investitie-de-70-milioane-de-euro-in-2012-pentru-parcul-

eolian-de-la-mitoc/

http://www.ziare.com/botosani/afaceri/valeriu-iftime-noua-centrala-de-la-cet-va-functiona-in-iarna-

urmatoare-3026397

http://www.ziare.com/botosani/afaceri/elsaco-botosani-va-incheia-anul-cu-o-pierdere-de-un-milion-

de-euro-3289833

208119163 121229007 Proiect Management Pe o Firma

Documents

Transcript of 208119163 121229007 Proiect Management Pe o Firma