CAPITOLU IV.

STUDIU DE CAZ : EVOLUTIA RESURSELOR UMANE

NIVELUL SOCIETATII EURO-GSM ROMANIA (SUCEAVA)

4.1 Prezentarea generala a SC EURO-GSM

„Factorul uman este cea mai importanta resursă a unei organizaţii, unii

specialişti caracterizând-o chiar ca fiind mai important decât programele acesteia”1.

Organizaţia modernă tinde să armonizeze scopul său final cu creşterea, dezvoltarea

resurselor umane şi fericirea angajaţilor. Din acest motiv, este important să se

analizeze activităţile legate de atragerea, dezvoltarea şi menţinerea forţei de munca, în

vederea desfăşurării unei activităţi eficiente.

Rolul resurselor umane poate fi sintetizat în următoarele elemente:

- Pregătirea economic şi angajarea salariaţilor;

- Motivarea acestora pentru atingerea obiectivelor firmei;

- Împlinirea scopurilor personale ale angajaţilor.

Sarcina principal a departamentului de resurse umane este să asigure angajaţi într-

un număr corespunzător, cu o calificare corespunzătoare pentru a putea oferii servicii la

un nivel calitativ cât mai ridicat, la locurile cele mai potrivite, la momentul cel mai

potrivit şi să asigure dezvoltarea acestora.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza

pricepere şi siguranţă în domeniu, astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi

sigure, folosind cele mai adecvate metode. „Indiferent de modul de organizare, activitatea

de personal dintr-o firma are două categorii de obiective”2:

- Obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea

resurselor umane;

- Obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere

activităţi vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

Firma care abordează în mod profesionist resursele umane are toate şansele să obţină

performanţe ridicate în toate domeniile de activitate. O prea mare fluctuaţie nu este iertată

1 Moldovan-Scholz, Maria – Managementul resurselor umane, Editura Economica, Buccuresti 2000, pag. 102 Mathis, R., Nica, P., Rusu, C. – Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti 1997, pag. 5

nici măcar în perioada exploratorie, fiind pentru mulţi angajatori o dovadă a lipsei de

maturitate, nehotărârii si inadaptării. Tocmai pentru că nu există foarte multe alternative,

alegerile făcute trebuie sa fie chibzuite şi să răspundă unui număr cât mai mare de nevoi

şi necesităţi personale.

Conform psihologului Abraham Maslow, nevoile oamenilor pot fi ierarhizate,

de la baza către vârf, astfel: nevoi fiziologice, nevoi de siguranţă, nevoi de

apartenenţă, nevoi de stima şi nevoi de autoîmplinire. Categoria de nevoi nesatisfăcută

aflata la cel mai scăzut nivel are potenţialul motivaţional cel mai înalt. Clayton

Alderfer a comprimat setul celor cinci nevoi identificate de Maslow, în doar trei

categorii: nevoi de existenta, relaţionale si de dezvoltare (ERD). Ceea ce diferenţiază

teoria ERD de cea a lui Maslow este sublinierea că dacă nevoile de nivel superior nu

sunt satisfăcute, creşte dorinţa oamenilor de a-şi satisface necesităţile de ordin inferior.

Pentru David McClelland, obiectul studiului s-a concentrat pe condiţiile în care

anumite nevoi conduc la nişte modele particulare ale motivaţiei.

Nevoile asupra cărora a insistat McClelland, de realizare, afiliere şi putere, sunt

numai unul dintre determinanţii comportamentului, care este influenţat şi de valori

personale, obiceiuri, abilităţi ca şi de ocaziile din mediul înconjurător.

În timp ce teoriile bazate pe nevoi focalizează pe ceea ce motivează oamenii,

teoriile procesuale pun accentul pe felul cum apare motivaţia. Din categoria teoriilor de

proces, amintim aici teoria aşteptărilor şi teoria echităţii. Prima dintre ele spune că

motivaţia este dependentă de rezultatele pe care oamenii aşteaptă să le obţină în urma

acţiunilor lor. Ipoteza de lucru pentru teoria echităţii este aceea că motivarea îşi are sursa

în compararea eforturilor pe care cineva le face într-un anumit job şi a recompenselor pe

care le obţine, cu cele similare altei persoane aflate în acelaşi context.

Primul sistem radio şi de televiziune disponibil comercializat este cunoscut sub

numele de serviciul de telefonie mobilă îmbunătăţit (IMTS) şi a fost pus în funcţiune

în 1946. Sistemul este destul de nesofisticat, dar nu exista nici aparatură electronică

solidă.

Povestea începe în 1982 când Conferinţa Europeana a Poştei şi a

Administraţiilor Telecomunicaţiilor (CEPT) fiind alcătuită apoi din administraţiile

telecomunicaţiei a douăzeci şi şase de naţiuni a luat decizia de a stabili o echipă cu

numele „Grup Special Mobil” (de aici termenul „GSM”, care exista astăzi pentru

Sistemul Global pentru Comunicaţiile Mobile) pentru a dezvolta un set de standarde

comune pentru o viitoare reţea celulara pan - Europeana.

Principalele caracteristici ale GSM-ului urmau să fie capacitatea unui roming

internaţional, receptoare mici ieftine şi capacitatea de a administra volumele mari de

utilizatori. GSM a fost preluat în 1989 de ETSI (Institutul European de

Telecomunicaţii şi Standarde) şi ei au definitivat standardul GSM in 1990. Serviciul

GSM a început în 1991

Euro-GSM a fost înfiinţat în Cluj-Napoca. Primul magazin, specializat în

vânzarea produselor de telecomunicaţii şi GSM a fost deschis în anul 1997.

Anul 2003 a reprezentat inaugurarea sediului central al firmei, o clădire

modernă, care permite angajaţilor companiei desfăşurarea activităţii într-un mediu cât

mai plăcut.

Strategiile coerente şi promovarea celor mai recente produse au fost factorii

care au influenţat dublarea anuala a cifrei de afaceri, Euro-GSM reuşind astfel să

devină cea mai puternică reţea de magazine de telefoane mobile din România,

cuprinzând în acest moment peste 110 magazine în 65 de oraşe.

În momentul de faţă în Suceava sunt patru puncte EUROGSM. Doua în Suceava:

pe strada Petru Rareş lângă Piaţa Agroalimentara şi altul in George Enescu, numărul 38,

unul în Fălticeni pe Bd. Revoluţiei, numărul 4 şi unul în Rădăuţi, în Piaţa Unirii, numărul

5.

Misiunea principala a firmei este atingerea excelentei pe plan local, regional şi

naţional în promovarea şi distribuţia produselor şi serviciilor de comunicare, oferind

servicii orientate către clienţi. Euro-GSM intenţionează ăa urmeze trendul ascendent,

să aducă în continuare cele mai noi modele de telefoane şi accesorii, să lanseze în

România noi brand-uri de renume pe plan mondial, practic să fie în continuare adaptaţi

perfect cerinţelor pieţei de profil. Unul dintre crezurile companiei este că toţi angajaţii

sunt membrii unei echipe care lucrează împreună pentru atingerea unui obiectiv.

Numeroasele premii câştigate în ultimii ani, confirmă poziţionarea companiei

pe piaţa telefoniei mobile, peste 25% din vânzările Orange, peste 12% din vânzările pe

piaţa produselor GSM.

2006 - Cel mai bun dealer Orange - Connect

2005 - Câştigarea titlului "Best Partner" la Gala "All of fame" organizata de

Orange România

2004 - Medalia de aur şi premiul I pentru vânzările de abonamente Orange

2003 - Premiul III pentru distribuţia produselor Orange PrePay

2002 - Numărul unu - Canale de distribuţie MobilRom

2001 - Cel mai bun canal de distribuţie Dialog

2000 - Cel mai bun dealer Dialog - Canale de distribuţie

1999 - Premiul III pentru eficienta "Dialog"

Produsele care sunt la dispoziţia clientul sunt : telefoane mobile, telefoane fixe,

accesorii, alte produse.

Telefoane mobile : Alcatel, Apple, Benq-Siemens, BlackBerry, Doro, HTC,

LG, Mio, Motorola, Nokia, Orange, Panasonic, Philips, Sagem, Samsung,

Siemens,Sony Ericsson.

Telefoane fixe : faxuri, telefoane retro, telefoane cu fir,telefoane fără fir

DECT.

Accesorii: acumulatori, carduri de memorie, căşti Bluetooth, căşti ,încărcătoare

reţea, auto, carkit-uri, suporturi, cabluri de date, huse, huse toc, multimedia, şnururi,

diverse.

Alte produse: carduri transmisie date, interfeţe GSM, reportofoane digitale,

servicii, sisteme GPS, VOIP, Walkie Talkie.

Singurul furnizor care are contract cu EUROGSM este MOBILE

DISTRIBUTION, firmă al cărei administrator este Fodor Zoltan. Cei de la Euro-GSM

achiziţionează de aici toate produsele pe care le distribuie.

Adaptându-se la cerinţele pieţei, compania Euro-GSM oferă o dubla

posibilitate de achiziţionare a produselor şi serviciilor sale, atât în magazine, cât şi pe

site-ul propriu. Abonamentele şi opţiunile disponibile în reţeaua Orange sunt:

(Opţiunile adiţionale abonamentului sunt concepute pentru personalizarea planului

tarifar potrivit fiecărui client în parte. În plus, modificarea sau dezactivarea opţiunilor

nu se taxează şi se pot face de pe o lună pe alta.)

Perioada minima pe care se contractează un abonament este de 12 luni, iar

suma fixă pe care va trebui să o plătescă clientul lunar este de 4 EUR. Tarifele pentru

apelurile naţionale sunt: apeluri Orange - Orange 0,11 EUR; apeluri Orange către alte

reţele 0,16 EUR. Mai sunt abonament cu 60 de minute incluse, pana la unul cu 6.000

pentru cei care doresc să comunice cu prietenii în orice reţea.

Indiferent de varianta de abonament pe care se alege, Orange oferă

posibilitatea de a beneficia şi de alte servicii, prin intermediul extraopţiunilor ce au

menirea de a satisface cât mai multe nevoi. Acestea sunt împărţite în categorii, însa

clientul poate activa una din fiecare categorie, în funcţie de preferinţele lui. Aşadar, cu

opţiunile Orange îţi construieşti propriul plan de tarifare: numere favorite, timp

favorit, apeluri către reţele fixe, SMS incluse, MMS incluse, apeluri internaţionale.

Serviciul Orange Thank You este modalitatea celor de la GSM de a-şi mulţumi

clienţii pentru alegere şi fidelizare . Prin intermediul acestuia firma îţi oferă

posibilitatea de a achiziţiona orice telefon sau accesoriu GSM, produs şi serviciu

PrePay, folosind punctele Thank You pe care le-a adunat clientul până atunci.

Departamentul de service este dedicat rezolvării problemelor de natura tehnica

referitoare la produsele achiziţionate. Dotat cu cele mai performante instrumente de

testare / reparare de telefoane şi baterii, departamentul de service are o echipa de

tehnicieni specializaţi, care stau oricând la dispoziţia clientului.

Pentru a veni în întâmpinarea clienţilor persoane juridice, Euro-GSM a creat

departamentul de vânzări directe, departament ce activează în strânsă legătură cu

celelalte departamente pentru a putea pune la dispoziţie servicii rapide şi eficiente.

Prin acest departament se încercă să se ofere persoanelor juridice soluţii complete de

comunicare. Consultanţii se deplasează la sediul abonatului, iar în funcţie de nevoile

de comunicare pe care le are, oferta de abonamente, accesorii şi telefoane va putea fi

speciala şi personalizata. Departamentul îşi desfăşoară activitatea în judeţele: Cluj,

Mureş, Sibiu, Botoşani, Timiş, Braşov, Satu Mare, Maramureş, Iaşi.

Departamentul de vânzări internet oferă un magazin virtual tuturor clienţilor ce

doresc să găsească produsul dorit la preţul din magazin. Livrare are loc în 48 de ore de

la iniţierea comenzii oriunde în tara.

Firmele care îşi dispută rivalitatea pe piaţa de vânzări în domeniul telefoniei

mobile sunt : Orange , Vodafone, Cosmote şi Zapp. Batalia cea mai crâncena se dă între

Orange şi Cosmote.

Orange România este cel mai mare operator de pe piaţa locala din punct de vedere

al clienţilor (10 milioane) şi are în prezent o reţea proprie de 76 de magazine. Potrivit

reprezentanţilor Orange, operatorul are aproape 1000 de magazine partenere. Principalul

dealer Orange , care deţine peste 70% din contractele de abonamente Orange, este Euro-

GSM.

Vodafon România avea în luna februarie un număr de 149 de magazine proprii,

distribuite la nivel naţional. În septembrie 2007, operatorul a preluat toate cele 55 de

magazine ale retailerului Petrocom D & V. Vodafon Romania, devizie a Vodafon Grup,

avea 8.8 milioane clienţi la 31 decembrie 2007.

4.2 Managementul resurselor umane şi sistemul motivaţional la nivelul SC

EURO-GSM

Organizarea firmei Euro-GSM este de tip piramidal : exista un director general

de vânzări care are ca subordonaţi 5 directori regionali (s-a împărţit harta în 5 regiuni). La

rândul lor aceştia au subordonaţi directori zonali cărora li se subordonează directorii de

magazine.

Fig.4.1 Organigrama firmei

Directorul identifica şi asigură optimul de resurse necesare atingerii obiectivelor

propuse, precum şi în vederea creşterii gradului de satisfacţie a clienţilor şi a celorlalte

părţi interesate. În ceea ce priveşte resursele trebuie avut în vedere : competenţa şi

numărul membrilor organizaţiei, infrastructura, mediul de lucru, partenerii de afaceri,

resursele financiare. Pentru a spori performanţele organizaţiei factorii de decizie iau în

considerare : necesarul de resurse, precum şi calitatea acestora, ţinându-se cont de

limitele şi oportunităţile legate de asigurarea acestor resurse ; resursele umane şi

calificările de specialitate având în vedere motivarea, dezvoltarea, abilităţile de

comunicare şi competenţa personalului. Optimizarea resurselor existente presupune :

Director regional

Director zonal

Director de magazin

Director general de vânzări

identificarea limitelor şi oportunităţilor legate de eficienta resurselor existente, evaluarea

competentei resurselor umane, încurajarea îmbunătăţirii continue a calităţii resurselor,

managementul adecvat al informaţiilor şi al suportului logistic, perfecţionarea continua a

resurselor umane.

Principali indicatori de performanta sunt : cifra de afaceri care atinge o cota de

55.000.000 euro, numărul de angajaţi depăşeşte numărul de 700, profitul brut al anului

trecut a fost de 2,8 milioane euro, iar cel net de 2,4 milioane euro, iar salariul mediu net

pe salariat este în jur de 700 ron.

În anul 2007 firma Euro-GSM a avut un venit total de 57.000.000 euro , şi

cheltuieli de 54,2 milioane euro. Creanţele ajungeau şi ele la suma de 8 milioane euro.

Firma are în derulare o linie de credit pe o perioada de 6 luni precum şi 18 contracte de

leasing financiar pentru autoturismele firmei.

Procesul de management al firmei se bazează pe funcţiile managementului:

previziune, planificare, coordonare, organizarea, motivare. În cadrul funcţiilor de

previziune şi planificare, conducerea îşi întocmeşte planul de acţiune, pe care îl consideră

cel mai eficient. Prin aceasta firma îşi stabileşte obiectivele esenţiale precum şi resursele

şi mijloacele necesare realizării lor. În procesul de organizare, firma reuneşte toate fazele

activităţii aceşteia în urma căreia se identifica procesele necesare realizării obiectivelor

planificate. Apoi se grupează şi se repartizează spre executare personalului abilitat. Prin

coordonare conducerea urmăreşte sincronizarea deciziilor şi acţiunilor personalului din

cadrul previziunii şi organizării. Conducerea organizează şedinţe cu personalul pentru a

clarifica problemele legate de muncă şi organizare. Doar prin motivarea adecvata a

personalului firma poate să realizeze obiectivele propuse. Aceasta este realizată printr-un

salariu atractiv, prime, premii, dar şi prin sancţiuni. Controlul urmăreşte măsurarea

rezultatelor obţinute, prin comparaţii cu prevederile planului.

Ca sursa de recrutare , se foloseşte recrutarea externa. Alături de publicitatea din

ziare şi de pe internet, se apelează şi la recomandările angajaţilor.

Candidatul ideal pentru postul de reprezentat vânzări trebuie sa îndeplinească

nişte atribute, ca de exemplu: experienţa în vânzări, studii superioare , operator PC –

nivel mediu, contabilitate primară, capacitate de acumulare a informaţiilor, , deschidere la

nou şi flexibilitate la schimbări, capacitatea de a lucra în echipă, dorinţa de auto –

dezvoltare şi perfecţionare permanentă. Responsabilităţile angajatului sunt : cunoaşterea

detaliata a serviciilor şi produselor, prezentarea ampla şi adecvata a serviciilor şi

produselor, promovarea permanenta a serviciilor şi produselor, menţinerea relaţiei cu

clienţii, gestionarea produselor, întocmirea actelor contabile, respectarea procedurilor

companiei, implicarea puternică în activitate pentru îndeplinirea scopurilor propuse,

obligaţia de a învăţa informaţii noi, astfel încât să ţină pasul cu rata de dezvoltare a

domeniului, promovarea imaginii companiei.

Viitori candidaţi se prezintă la interviu. Interviul este de tip structural şi urmăreşte

interesul şi pregătirea solicitantului pentru postul liber. Pe lângă însuşirile cerute în fişa

postului, solicitantul trebuie să aibă un fizic plăcut, un temperament sanguinic, să poată

rezista la stres şi oboseală. Dacă candidatul reuşeşte să treacă de interviu si este angajat i

se oferă o perioadă de probă de 5 zile, în care, acesta poate să decidă daca reuşeşte să facă

faţă cerinţelor impuse de firmă.

Euro-GSM acordă o atenţie deosebita identificării necesităţilor de motivarea a

personalului propriu pentru realizarea competenţei factorului uman, plecând de la

premiza ca un element fundamental al acesteia este tocmai satisfacţia personalului.

Motivarea resurselor umane este un factor foarte important într-o firma . El se

poate realiza sub diferite forme: motivarea prin stimulente materiale, recunoaşterea

reuşitelor în muncă, oferirea de programe de instruire,telefon de servici, maşină de

servici, program flexibil de lucru, suport reciproc, sportul, etc.

Motivarea prin stimulente materiale se realizează în special în domeniul

vânzărilor. La Euro GSM, banii pe care-i primesc salariaţii sunt un pachet format din

salariul de baza şi diverse suplimente cu valoare bănească, cum ar fi : concediul de boală

plătit, concediul de odihnă plătit, bonuri de masă, comisioane din vânzări. Fiecare angajat

din firmă primeşte bonuri de masa lunar în valoarea de 150 ron, 21 de zile lucrătoare

pentru concediul de odihnă şi un anumit comision din vânzări(aici depinde de produsele

vândute- telefoane, abonamente sau accesorii).

Stimulentele salariale care răsplătesc productivitatea individuala duce la scăderea

cooperării dintre angajaţi aşa ca cei de la GSM au introdus şi programe concepute să

sprijine şi munca în echipă. În funcţie de prestaţia efectuata într-o luna angajaţii sunt

premiaţi cu câte o ieşire la un restaurant sau cu cadouri surpriză.

Pentru a înţelege remuneraţia în funcţie de aptitudinile angajaţilor, am prezentat în

tabelul 4.1 modul în care cresc veniturile în funcţie de competenta, efortul si

responsabilitatea depusă de aceştia:

Factori de apreciere Gradul de competenta cerutAgent vânzări (1)

Director magazine (2)

Director zonal (3)

Director regional (4)

COMPETENŢA1.cunoştinţe profesionale

14 28 42 56

2.experienta 22 44 66 883.initiativa si creativitate

14 28 42 56

EFORT4. solicitare psihica

10 20 30 40

5. solicitare mintală sau vizuală

5 10 15 20

RESPONSABILITATE6. echipamente sau procese

5 10 15 20

7. produse 5 10 15 208. securitatea celorlalţi 5 10 15 209. munca celorlalţi 5 10 15 20TOTAL 85 190 255 332

Tab.4.1 Punctaje acordate în funcţie de criteriile de apreciere si gradul de cunoştinţe in vederea motivării

La categoria competenta, cu cât angajatul are mai multe cunoştinţe, mai multa experienţa si mai multa iniţiativă, creativitate, este plătit mai bine. Se observa şi în figura 4.2 cu veniturile cresc o data cu importanta gradului din firma:

Fig.4.2 Competenţa

Toţi o dată cu cat angajaţii ocupa un loc mai fruntaş şi efortul depus este mai

mare. Figura 4.2 ilustrează diferenţa gradul de efort al unui agent de vânzări cu cel al

unui director regional şi este logic ca atunci când depui un efort mai mare să fii plătit mai

bine.

Fig.4.3 Efort

Responsabilităţile în firmă sunt împărţite în funcţie de postul pe care fiecare îl

ocupă. Astfel că, cunoştinţele şi eforturile depuse de cei noi veniţi va fi mai mic decât cel

care lucrează de o perioadă mai îndelungată. Directorul regional are responsabilitate să se

ocupe de toţi subalternii lui, cum ar fii :director zonal, director de magazin, agenţi de

vânzări, de produse, de echipamente şi de securitatea celorlalţi. Cu cât ai mai multe

obligaţii în firmă cu atât remuneraţia va fi mai mare

Fig. 4.4 Responsabilitatea

Pe lângă aceste stimulente angajaţii beneficiază şi de cursuri. La doua săptămâni

după angajare, novicele este trimis la cursuri de treaning în tara, pentru a se familiariza cu

ceea ce însemna vânzări. Cursurile conţin de la istoria organizaţiei până la misiunea şi

produsele firmei. Sunt instruiţi cum trebuie să fie prezentat un produs, cum să-i scoată în

evidenţă calităţile, cum să-l facă pe client să plece satisfăcut din magazin. Un client

mulţumit de servicii se va mai întoarce şi va mai recomanda locaţia şi altora sau invers,

va încerca să-i convingă pe cei din jurul lui de serviciile proaste dintr-o anumita locaţie.

O dată la patru luni sau în momentul în care apar noi produse pe piaţă au loc alte

treaninguri pentru angajaţi şi pentru directorii de magazin, zonali şi pentru cei regionali.

Toate aceste lucruri sunt făcute pentru ca omul din spatele ghişeului să poate oferi cele

mai exacte informaţii cu referire la anumite produse. Aceste cursuri pot fi în vânzări,

cursuri de marketing, cursuri service, etc.

Pentru motivarea angajaţilor cei de la Euro GSM au stabilit anumite caracteristici

ale programului de lucru. Programul de lucru este potrivit pentru promovarea satisfacţiei

în munca, reducerea absenteismului şi a fluctuaţiei personalului. Programul de lucru este

alternativ. O saptămână o parte a personalului vine la servici la ora 9.00 şi pleacă la ora

16.00 şi cealaltă parte vine la 11.00 şi pleacă la ora 18.00 şi invers. Programul de sâmbată

este puţin diferit, deoarece, programul fiind mai scurt, adică de la 10 la 16.00 se fac prin

rotaţii schimburi astfel încât o parte a personalului să fie liberă o sâmbătă la câteva

săptămâni.

Banii sunt desigur, motivul pentru care cei mai mulţi dintre noi muncim, însă

când nivelul salarial atinge şi depăşeşte o limită pentru care securitatea financiara este

satisfăcută , apar cereri mai mari.

La acest lucru s-au gândit şi managerii de la GSM şi astfel s-a dezvoltat

programul de franciză. Unul dintre cei mai pregătiţi manageri de la Euro GSM au fost la

început simpli angajaţi. Organizaţia pune la dispoziţie două tipuri de franciză: una simplă

şi una clasică. Cea simplă are un nivel investiţional redus, între 2.000 şi 5.000 de euro, în

funcţie de categoria magazinului, însă dreptul de proprietate asupra fondului de comerţ şi

marfă nu se transferă asupra francizatului. Iar cea clasică are un nivel investiţional între

40.000 – 60.000 euro, tot în funcţie de categoria magazinului, însă aici dreptul de

proprietate asupra fondului de comerţ şi marfă se transferă integral asupra francizatului.

Un alt element motivator care se regăseşte la Euro-GSM este ambientul potrivit

pentru performanta. Pe lângă mobilierul şi instrumentele de ultimă generaţie puse la

dispoziţia angajatului, se organizează şi întâlniri informale (petreceri de Crăciun , Paşte,

petreceri la iarba verde, etc), campionate în domeniul sportiv. Chiar în luna mai a avut loc

la Iaşi campionatul de tenis din zona Moldovei. La aceasta competiţie au participat 16

candidaţi de la mai multe sucursale . Câştigătorul a fost din Suceava. Acesta s-a bucurat

de o excursie de doua săptămâni, pentru doua persoane pe litoralul Marii Negre.

Aceste competiţii au loc şi cu premii mai consistente. Firma-mama stabileşte

lunar nişte targhete care trebuie atinse, răsplătind câştigătorul cu o excursie în Europa.

Spre exemplu înainte de sărbătorile de iarna s-a fixat un targhet: care sediu vinde cele

mai multe abonamente şi premiul a constat într-o excursie , de doua persoane în Paris în

perioada 4-10 ianuarie. Premiul a fost câştigat de un agent de vânzări din Bacău, care a

făcut 35 de abonamente din 80 câte s-au înregistrat în acel sediu. . Pentru a nu-i descuraja

pe ceilalţi participanţi sunt fixate şi targhete mai micuţe, cu cadouri semnificative, spre

exemplu : grătare, schiuri, etc.

La o perioadă de timp, nespecificată agenţii de vânzări, directorii de magazin şi

directorii zonali sunt evaluaţi de o echipă specializată, pentru a vedea cum se dezvoltă

firma în urma motivărilor oferite.

Anul 1997 Anul 2000 Anul 2007Număr angajaţi 50 376 500

Concurenta 8 5 3Clienţi 75 mil 185 mil 252 mil

Motivare1. cursuri treaning 10 270 470

2. maşină de servici

1 30 60

3. telefon de serviciu

7 215 400

4. cadouri 0 700 2000Profit 10 mil euro 34 mil euro 50 mil euro

Tab.4.2 Evoluţia profitului în urma motivării

În urma evoluţiei pe piaţa cei de la Euro-GSM au crescut în fiecare an. Datorită

seriozităţii şi respectului faţă de client şi faţă de angajat au reuşit să supraveţuiască pe

piaţă, chiar mai mult să fie prin locurile fruntaşe în ceea ce priveşte profitul. Dacă în

1997 au început încet, stingher cu doar 50 de angajaţi şi cu câteva sedii au ajuns în

2007 să aibă peste 500 de angajaţi şi câte 3 sedii în fiecare oraş mai mare. Concurenţa

a fost acerbă încă de la început, însă cu rabdare şi încredere au reuşit să-i elimine pe

ceilalţi de pe piaţă şi astfel în 2007 au rămas doar 4 firme mari în ceea ce priveşte

vânzarea de telefonie mobilă. Numărul clienţilor a crescut zilnic ajungând în

decembrie 2007 la un număr de 252 mil. Toate aceste lucruri au crescut dorinţa

agenţilor care au promovat firma şi produsele. Evoluţia motivării reiese din tabelul 4.2

unde se poate observa creşterea profitului în raport cu creşterea bonificaţiilor oferite

de firmă. Pe lângă bani şi produse , angajaţii au avut parte şi de cursuri de pregătire,

astfel clienţii au fost informaţii corect tot timpul. Aceste cursuri s-au susţinut de tot

personalul care a trecut prin firmă.

Cel mai important lucru , până la urmă, care este urmărit de o firmă , este

obţinerea de profit şi Euro-GSM a reuşit an de an să-şi ridice nivelul acestuia, lucru

foarte bine ilustrat în figura 4.6. Dacă în 1997, profitul era de 10 mil euro în 2007

acesta reuşea să doboare pragul de 50 mil euro.

Fig. 4.5 Motivarea

Fig 4.6 Profitul

Unul dintre atuurile firmei este că oferă cursuri de perfecţionare. Nu consideră

treaningurile nişte costuri suplimentare, ci un potenţial beneficiu al organizaţiei.

Riscul pe care şi-l asumă cei de la Euro-GSM este acela că îşi recompensează angajaţii

care au avut o prestaţie slabă în speranţa că îi vor motiva şi vor intra în fluxul dorit.

Trebuie să existe o corelaţie între munca multă şi bani mulţi, multe beneficii. Astfel

cei care muncesc zilnic vor fi demotivaţi, dacă sunt remuneraţi la fel ca cei care nu au

depus efortul cerut.

Directorul de magazin este cel care oferă un exemplu angajaţilor. El este cel

care deschide magazinul şi tot el este cel care-l închide. Devotamentul şi dorinţa de a

obţine cât mai mult le este insuflată zilnic angajaţilor. El lucrează cot la cot cu colegii

lui de sediu.

4.3 Concluzii şi propuneri

Introducerea programului de lucru flexibil poate duce la situaţia în care

anumiţi clienţi ar putea fi privaţi de sfatul sau atenţia dată la timp de câte un membru

cheie al organizaţiei care nu a ajuns la serviciu sau a plecat mai devreme. Acest tip de

program poate provoca dificultăţi în funcţionarea echipelor cu efecte negative asupra

calităţii. De aceea trebuie acordată atenţie maximă folosirii acestor programe pentru a

găsi soluţiile cele mai bune ale utilizării lor în contextul managementului calităţii

totale.

Organizaţia trebuie să ofere angajaţilor cadru care să-i facă să se simtă parte a

unui sistem care le acordă incredere. Calitatea obţinută poate motiva puternic

angajaţii, ca şi prestigiul pe care acesta îl aduce organizaţiei şi membrilor ei, mulţi

oameni identificându-se cu organizaţia din care fac parte resimţind succesul acesteia şi

ca un succes personal. Felul în care oamenii gandesc despre slujbele lor poate avea un

impact mai mare decât ceea ce lucrează ei efectiv. Ei trebuie să considere calitatea ca

principala lor prioritate şi managerii trebuie să-i determine să-şi foloseasca talentul,

creativitatea şi energia pentru obţinerea ei. Managerii trebuie să înţeleagă scopurile,

punctele de vedere, limbajul, preocuparile angajatilor pentru ai putea împuternicii,

motiva şi pentru a-i face să atingă obiectivele stabilite. Organizaţia nu se poate

îmbunătăţii dacă oamenii nu se îmbunătăţesc. Motivarea poate oferi o alternativă la

rezolvarea multor probleme cu care se confruntă managerii organizaţiei în prezent, dar

ea nu trebuie abordată în sine, ci integrată în procesele şi relatiile manageriale.

Performanţele organizaţiei sunt condiţionate de stimulare, implicare şi integrarea

personalului, iar motivarea devine o problematică a firmei, care trebuie să o descopere

şi valorifice în funcţie de trăsăturile colectivului social care o caracterizează, trebuie să

identifice mijloacele prin care membrii ei sunt determinaţi să acţioneze în vederea

realizării obiectivelor personale şi organizationale.