Teza Lapte

Partea I-a: Abordări moderne privind strategia firmei

___________________________________________________________________________________

4

Capitolul 1 Abordari moderne ale strategiei firmei

1.1 Importanţa şi necesitatea adoptării unei strategii adecvate de

către întreprinderile de prelucrare a laptelui

Este binecunosut faptul că unele firme sunt “foarte bune”, iar la altele trebuie activitatea trebuie reorganizată şi rentabilizată. Sunt companii care cresc şi se dezvoltă, iar altele se confruntă cu probleme de supravieţuire. Sunt întreprinderi pentru care piaţa de capital şi sistemul bancar întotdeauna sunt cu “braţele deschise”, în timp ce pentru altele relaţiile cu organismele respective nu sunt tocmai prea bune. Există companii care sunt modele de urmat pentru restul agenţilor economici. Sunt firme care sunt acceptate de către furnizori şi de consumatori, în timp ce altele sunt evitate sau nu sunt pe ordinea de priorităţi ai diverşilor parteneri cu care trebuie să intre în relaţii de cooperare. La anumite firme investitorii sunt mândri că deţin acţiuni, iar pentru altele regretă că au putut să ia o astfel de decizie neinspirată. Deseori studenţii visează să lucreze în unele firme, iar de multe alte întreprinderi aceeaşi studenţi nici nu vor să audă.

Ce se întâmplă? De ce companiile sunt atât de contradictoriu poziţionate? De ce apar diferenţele respective? Diferenţele totuşi nu întârzie să apară.

În unele întreprinderi conducerea are o concepţie clară privind direcţia de dezvoltare şi modul în care trebuie să se realizeze aceasta. Având o astfel de concepţie cu privire la drumul de urmat , managementul poate realiza schimbările majore care se impun, trasând, dacă este cazul, noile direcţii de dezvoltare viitoare. Iar pentru alte întreprinderi, accentul cade pe rezolvarea problemelor curente, fără a avea o perspectivă clară asupra dezvoltării sau dacă au, nu acţionează cu toată hotărârea pentru îndeplinirea ei.

În unele întreprinderi managementul are o atitudine creativă şi inovativă, urmărind executarea activităţilor mai bine sau în mod diferit, la un nivel superior, urmărind folosirea noilor oportunităţi pe care le oferă mediul înconjurător şi satisfacerea la un nivel superior a cerinţelor clienţilor. Iar pentru alte întreprinderi conducerea nu urmăreşte cu atenţie care sunt cerinţele consumatorilor şi noile oportunităţi care apar pe piaţă , nu este receptivă la noile idei, manifestă teamă de a nu greşi în realizarea unor schimbări care se impun.

În unele întreprinderi conducerea asigură funcţionarea întreprinderii pe baza unui plan strategic pe termen lung bine conceput şi dimensionat, care să îi asigure o poziţie concurenţială bună şi realizarea unor indicatori economici superiori. Iar pentru alte întreprinderi conducerea este mulţumită cu puţin, controlează insuficient modul de executare a activităţilor desfăşurate şi pun


___________________________________________________________________________________

5

pe seama unor factori externi cum ar fi lipsa cererii, creşterea preţurilor, existenţa crizelor în economie, obţinerea slabelor performanţe.

În unele întreprinderi conducerea se implică direct în procesul de conducere, pentru elaborarea strategiei şi punerea în aplicare a acesteia, bazată pe înţelegerea cerinţelor care trebuie realizate pentru obţinerea performanţei, pe consultarea largă a personalului întreprinderii şi luarea în considerare a propunerilor acestuia. Iar pentru alte întreprinderi este specifică birocraţia, ocuparea majorităţii timpului cu întocmirea de situaţii, rapoarte, organizarea de întâlniri neproductive, folosirea de proceduri şi reguli administrative greoaie, în dauna folosirii timpului pentru conducerea eficientă a activităţii, fără consultarea personalului diferitelor niveluri de conducere privind modalităţile optime de desfăşurare a activităţii prezente şi viitoare.

În ultimă instanţă, poziţionările mai bune sau mai slabe depind de strategiile pe care le alege managementul firmei (conştient sau inconştient – rămâne de văzut). Iar multitudinea strategiilor disponibile vor fi prezentate în lucrarea de faţă.

1.2. Definirea conceptului de strategie

Profesorii universitari Tiberiu Zorlentan, Eugen Burdus si Gheorghita

Caprarescu, definesc strategia ca fiind: “stiinta si arta de a stabili obiectivele generale ale organizatiei pe termen mediu si lung si de a formula optiunile de actionare pentru atingerea acestora, in vederea adaptarii eficiente a organizatiei la cerintele mediului ambiant in care actioneaza”.

La randul sau profesorul universiar dr. ing. Constantin Barbulescu, in lucrarea “Sisteme strategice ale intreprinderii” arata ca “strategia economica reprezinta un concept complex care stabileste modul de realizare a obiectivelor adoptate de firma, actiunile care trebuie intreprinse, felul de alocare a resurselor, modalitatile de a raspunde in conditii optime schimbarilor din mediul inconjurator si de a fi competitiv in raport cu firmele concurente”.

O alta definitie a strategiei este formulata de Corneliu Russu, in lucrarea “Management strategic”, astfel: “Strategia reprezinta doar un produs al procesului managementului strategic ce consta intr-un plan cuprinzator, unitar si integrator de actiune manageriala stabilita in vederea indeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaza cum va fi condusa firma si cum va actiona, precum si ce actiuni vor fi desfasurate pentru a asigura firmei indeplinirea misiunii asumate”.

Parcugand aceste abordari ale strategiei, se poate concluziona ca: “strategia ramane un concept evaziv si mai degraba abstract. Este evident ca simpla sa formulare ramane fara efect concret imediat privind functionarea firmei. Mai curand, acesta este un proces care costa timp si bani. Managementul este o activitate pragmatica, care urmareste daca un concept atat de abstract cum este strategia poate contribui util la imbunatatirea firmei“. Aceasta reflectie ilustreaza bine dificultatea actuala care insoteste


___________________________________________________________________________________

6

cercetarile in materia de strategie si care provoaca nesiguranta printre managerii firmelor.

1.3 Componentele strategiei

Componentele majore ale strategiei organizationale sunt: misiunea,

obiectivele fundamentale, optiunile strategice, resursele, termenele si avantajul competitiv.

1.3.1 Misiunea firmei Misiunea firmei consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor

fundamentale si a conceptiei (filosofiei) privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita.

Misiunea firmei exprima sarcina pe care ea si-o asuma cu privire la activitatea pe care o va desfasura. In acest sens, prin misiune se stabileste ce are de facut firma, pentru cine face si care este scopul in care face ceea ce si-a propus.

Ea defineste ratiunea existentei firmei si obiectul activitatii sale, diferentiind firma respectiva de alte firme de acelasi tip.

Reflectand ratiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este determinata, de clientii vizati si de nevoile acestora. In acest sens, cu peste doua decenii in urma P.Drucker sublinia sugestiv : ‘O afacere nu este definita prin numel firmei, statute sau elemente incorporate. Ea este definita prin nevoia pe care clientul si-o poate satisface cand cumpara un bun sau un serviciu’. Prin urmare, intrebarii ‘Ce este afacerea noastra ?’ i se poate raspunde numai privind la afacere din afara, din punctul de vedere al clientului si al pietei. Ceea ce clientul vede, gandeste si doreste, la un moment dat, trebuie sa fie acceptat de catra management ca un fapt obiectiv.

Focalizarea misiunii firmei asupra clientilor acesteia, nevoilor lor si modului in care pot fi satisfacute presupune, implicit, si definirea domeniului de cuprindere al activitatii pe care o desfasoara. Definirea se poate face precis, in sens restans, desemnandu-se grupa sau grupele de produse/servicii pe care le realizeaza firma (de exemplu, autoturisme de capacitate mica, mobilier de birou, frigidere si congelatoare, afaceri imobiliare cu terenuri, consultanta juridica comerciale, etc) sau la un mod mai general, in sens larg, indicandu-se industria sau industriile citate, respectiv, industria automobilelor, industria mobilei, industria produselor electro-menajere, sectorul tranzactiilor imobiliare, sectorul serviciilor profesionale, etc.

Expunerea misiunii unei organizatii difera de al caz la caz ca lungime, format, stil de expunere, continut si specificatie. Calitatea unui enunt va fi cu atat mai ridicata cu cat va raspunde le mai multe intrebari de mai sus si la alte eventuale intebari care sa diferentieza firma fata de concurentele ei.

Caracteristic misiunii este ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cunatificabile, ci orientare, perspective si atitudini.

Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevata de urmatoarele motive :


___________________________________________________________________________________

7

1. se asigura consensul de scop al memrilor organizatiei 2. se genereaza un mod unitar de alocare a resurselor 3. se faciliteaza stabilirea setului de obiective si transformarea

acestora in sarcini la nivelul individului 4. se specifica scopurile organizatiei si translatarea acestora in

obiective, astfel incat costul, timpul si parametrii performatei sa poata fi stabiliti si controlati.

5. se directioneaza climatul organizational 1.3.2 Obiectivele fundamentale Misiunea firmei odata stabilita, risca sa ramana o simpla declaratie de

intentii a managementului de varf a al acesteia, daca un este concretizata in performante-tinta concrete pe care firma isi propune sa le realizeze la un anumit orizont de timp.

Prin obiective fundamentale se desemneaza acele obiective ce au in vedere orizontori indelungate, de regula 3-5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor firmei sau la componente majore ale acesteia.

Precizarea obiectivelor strategice este importanta in procesul elaborarii strategiei din urmatoarele ratiuni principale:

- constituie o premisa esentiala a asigurarii unui climat de ordine si randament in cadrul firmei, o conditie sine qua non a eficientei actiunilor;

- ofera o baza sigura de referinta pentru aprecierea performantelor firmei si a realizarii planurilor si programelor pe care aceasta si le-a propus potrivit misiunii ;

- permite ‘pozitionarea’ firmei in mediul ei de actiune prin precizarea pozitiei pe care aceasta urmareste sa o detina si cuantificarea contributiei ei in cadrul mediului.

Unele obiective strategice se refera la relatiile firmei cu mediul si cuantifica pozitia competitiva a acesteia, contureaza imaginea pe care vrea sa o detina in perceptia clientilor, furnizorilor, creditorilor, concurentilor, publicului in general, reflecta capabilitatile pe care le are. Alte obiective au incidenta interna si se refera, in principal, la performantele economico-financiare pe care firma isi propune sa le realizeze.

Teoria clasica considera ca firma trebuie sa opereze in asa fel incat sa maximizeze profiturile. Astfel, Hayek arata ca ‘ singurul scop specific pe care firmele trebuie sa-l urmareasca este cel de a asigura venitul cel mai ridicat pe termen lung pentru capitalul sau’. La randul sau , Milton Friedman arata ca ‘una si numai una este responsabilitatea sociala a afacerii – sa utilizeze resursele sale si sa se angajeze in activitati menite sa-i creasca profiturile atata timp cat sunt pastrate regulile jocului’.

Potrivit acestei teorii clasice, obiectivul firmei trebuie sa-l constituie maximizarea avutiei actionarilor, in cadrul unui anumit numar de restrictii. Prin avutia actionarilor se intelege valoarea prezenta a veniturilor viitoare asteptate de catre proprietarii (actionarii) firmei. Ea este masurata prin valoarea de piata a actiunilor detinute de actionari.

Actionarii sunt proprieterii firmei si este deci logic sa-si urmareasca propriile lor interese. In ciude acestei teorii, in practica este cunoscut ca


___________________________________________________________________________________

8

majoritatea firmelor nu iau intotdeauna deciziile pe baza acestei presupuneri (mai ales din cauza intereselor immediate diferite ale conducatorilor si actionarilor).

Teorii alternative referitoare la firma (la obiectivele acesteia), se impart in doua categorii :

A. Cele care presupun ca managerii incearca sa maximizeze anumite obiective, altele decat profiturile, cunoscute ca teorii manageriale despre firma. Aici se includ:

- modelul propus de Baumal, bazat pe principiul ca obiectivul primar al conducatorilor unei firme este cel de maximizare a venitului din vanzari ;

- modelul utilitatii manageriale a firmei bazat pe libertatea de alegere in firmele mari (adica actionarii nu-si exercita controlul direct asupra conducatorilor firmei). Acest model a fost dezvoltat de O. Williamson.

- Modelul dezvoltat de R. Marris, care subliniaza cresterea firmei ca obiectiv principal.

B. Cele care tin seama de posibilitatea ca managerii nu incearca sa maximizeze nici o variabila, dar sunt motivati de anumite obiective alternative. Acestea sunt teoriile comportamentale despre firma, care se bazeaza pe lucrarea lui H.A. Simion. Acest model a fost completat de Cyert si March, in care firma a fost vazuta ca o coalitie a diferitelor interese de grup (manageri, actionari, angajati, stat si creditori).

Din punct de vedere al continutului, obiectivele fundamentale se

divizeaza in doua categorii: economice si sociale. 1. Obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in

vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior si alte categorii de stakeholderi majori.

Indiferent de zona de actiune a firmei, obiectivele economice se exprima prin prisma a trei elemente determinate :

- Indicatorul. Acesta reprezinta o expresie numerica a luturii cantitative a fenomenelor si proceselor economice, in conditii concrete de timp si loc. Desi nu se poate evidentia un sistem inchegat, reprezentativ de indicatori, firmele romanesti folosesc mai multe tipuri:

a) indicatori cantitativi sau de volum: - de eforturi : costurile de productie, capital fix, numarul de personal,

salariile, stocurile de active circulante, capital social propriu, permanent; - de efecte : profitul, cifra de afaceri, productia marfa fabricata,

productia fizica, venituri totale-din care, de exploatare, exceptionale si financiare.

b) indicatori calitativi sau de eficienta : productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilitatii (rata rentabilitatii fondurilor consumate, rata rentabilitatii activelor, rata rentabilitatii comerciale, rata rentabilitatii economicem rata rentabilitatii financiare), lichiditatea si solvabilitatea, rata trezoreriei, viteza de rotatie a activelor circulante, etc.


___________________________________________________________________________________

9

- Scara sau unitatea de masura in care se exprima indicatorul respectiv; de exemplu, pentru indicatorii mentionati: volumul fizic al productiei se poate exprima in tone, bucati, megawati-ora, tone-kilometrii transportate, etc ; cifra de afaceri - in lei, dolari, etc; productivitatea – in lei/salariat-an, lei/muncitor-an, tone/ora, bucati/schimb, etc. ; cota de piata – in procente ; rata profitului – in procente, etc.

- Nivelul de scara al indicatorului, exprimat cuantificat, de exemplu, pentru ilustrarile de indicatori si scari prezentate : 500 tone, 1,5 milioane litri, etc.

2. Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile firmelor, dar cu tendinta de crestere in ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari si mijlocii. Aceste obiective se pot referi la :

- Controlul poluarii - Cooperarea cu autoritatile - Salarizarea si conditiile de munca ale salaritilor - Satisfacerea clientilor prin calitate, durabilitate, flexibilitate si pretul

produselor si serviciilor oferite - Permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse de

calitate, la preturi acceptabile si la termenele convenite Acest tip de obiectiv, mai putin cunoscute si folosite in tarile din Europa

Centrala si de Est, se dovedesc a avea, in timp, un impact major asupra dezvoltarii si performantelor firmei.

O a doua clasificare, in functie de modul de exprimare, le imparte in cuantificabile si necunatificabile.

1.3.3. Optiuni strategice Modalitatile strategice de actiune pentru realizarea obiectivelor – cel

de-al treilea element al strategiei – fundamenteaza posibilitatea si rationalizarea transpunerii in practica a acestora.

Optiunile strategice definesc abordarile majore, cu implicatii asupra continutului unei parti apreciabile dintre activitatile firmei, pe baza carora se stabileste cum este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor strategice.

Ele reflecta directiile generale de actiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite si sensul in care vor evolua toate activitatile care formeaza obiectul strategiei respective. Din acest motiv, in literatura de specialitate ele sunt prezentate si sub denumirea de ‘vectori de crestere’.

In vederea realizarii unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modalitati de urmat, concretizate in efectuarea unor actiuni specifice. Cele mai cunoscute optiuni strategice sunt :

A. Specializarea, consta in procesul previzionat de restrangere a gamei

de produse fabricate sau a proceselor tehnologice, in vederea amplificarii omogenitatii lor, a reducerii costurilor acestora si implicit a cresterii profitului.

Asadar, specializarea presupune ca resursele firmei sa fie directionate catre o dezvoltare continua si profitabila a unui ‘singur’ produs (sau a unei singure game specializate de produse) – adresat unei ‘singure’ piete si utilizand o ‘singura’ tehnologie. Acest lucru se realizeaza prin atragerea de noi


___________________________________________________________________________________

10

consumatori sau utilizatori, cresterea ratei de consum al clientilor actuali, atragerea clientilor si ocuparea cotei de piata detinute de firmele concurente.

Nivelul de specializare a unei firme se determina cu ajutorul mai multor indicatori :

- ponderea productiei specializate in total productie - ponderea utilajelor specializate in total utilaje ale unei unitati - ponderea pieselor standardizate in total piese fabricate - numarul liniilor in flux, al atelierelor sau sectiilor specializate dintr-o

firma, coroborat cu volumul productiei acestora. Specializarea in serie prezinta o serie de avantaje economice pentru firma: - contribuie la cresterea seriei de fabricatie - asigura realizarea unui nivel calitativ superior - diminuarea complexitatii pregatirii fabricatiei, programarii, lansarii si

urmaririi productiei. B. Cooperarea in productie Cooperarea in productie reprezinta optiunea strategica de stabilire in mod planificat de legaturi de productie de lunga durata intre o societate comerciala sau regia autonoma partial specializata, care realizeaza un produs finit complex si celelalte intreprinderi, de regula specializate, care concura cu subansamble, piese sau repere la obtinerea acestuia. Dupa cum rezulta din definitia de mai sus, ca optiune strategica, cooperarea imbraca 3 forme :

- pe produs - pe piese - tehnologica

Nivelul cooperarii se determina prin intermediul mai multor indicatori : - ponderea pe care o au piesele si semifabricatele din cadrul cooperarii

in costul intregii productii a intreprinderii ; - numarul firmelor care concura la realizarea produsului finit.

Stabilirea nivelului de cooperare este utila in determinarea dimensiunilor sale rationale. Studiile efectuate au relevat ca, in medie, nivelul de cooperare optim este de 65 – 80%. Efectele economice ale cooperarii sunt in buna masura analoge cu cele enuntate la specializare, regasindu-se in toate planurile de actiune implicate :

- tehnic, comercial - financiar, personal - productie propriu-zisa - management

C. Diversificarea reprezinta inversul optiunii strategice de specializare. In esenta, diversificarea productiei consta in largirea gamei de produse

fabricate ca modalitate principala de valorificare superioara a potentialului tehnic si uman al unei societati comerciale sau regii autonome. Pentru intreprinderi, diversificarea productiei se poate dovedi eficienta, in special in cadrul firmelor mari, cu un grad apreciabil de potential tehnic, uman si managerial. Diversificarea poate fi :


___________________________________________________________________________________

11

- pe produs – cresterea numarului de produse ce urmeaza a fi fabricate - organologica – cresterea numarului de componente.

Pentru evaluarea diversificarii se pot utiliza mai multe modalitati : - ritmul anual de diversificare a productiei – calculat ca un raport intre

numarul pieselor sau al produselor fabricate in doi sau mai multi ani si numarul anilor luati in calcul.

- Raportul dintre numarul de produse fabricat precedent D. Informatizarea activitatilor

In esenta, prin informatizare desemnan reconceperea structurala si functionala a activitatilor firmei ca urmare a situarii pe primul plan a valorificarii multiplelor valente ale informatiilor in conditiile apelarii pe scara larga la tehnica electronica de calcul. Informatizarea se refera atat la procesele de executie, cat si la cele de management.

- Informatizarea proceselor de executie este cantonata in special in domeniul productiei (cibernetizarea, informatizarea, robotizarea productiei). Desigur, informatizarea proceselor de executie nu se limiteaza la productie, ci cuprinde si celelate domenii : cercetare-dezvoltare, financiar-contabila, comercial si personal. Mai pronuntata este informatizarea, in activitatile financiar-contabile si de personal.

- Informatizarea proceselor de management este mai complexa si pretentioasa. Aceasta are in vedere in special aspectele formalizate ale conducerii,

din care o buna parte sunt decizionale si de cercetare – dezvoltare. Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje:

- cresterea gradului de informatizare si a vitezie de reactie decizionala si actionala a personalului, cu efecte directe pe planul rezultatelor economice.

E. Retehnologizarea

Prin retehnologizare desemnam inlocuirea utilajelor si tehnologiilor uzate fizic si moral, necompetitive, cu echipamente si tehnologii cu performante tehnce si economice superioare la nivelul de varf al tehnicii actuale. Retehnologizarea se poate realiza prin mai multe cai:

- achizitionarea de utilaje moderne - cumpararea de licente si brevete - contacte de engineering sau franchasing cu parteneri din tarile

dezvoltate. Optarea pentru una sau alta din aceste cai trebuie sa aiba in vedere :

- resursele firmei - capacitatea sa de a produce si asimila noul - mentalitatea personalului - cultura specifica a organizatiei

Avantajele retehnologizarii sunt : - cresterea calitatii produselor - diminuarea costurilor de materii prime, materiale, energie


___________________________________________________________________________________

12

- sporirea productivitatii muncii. - Fabricarea de noi produse - Imbunatatirea performantelor de mentanabilitaate si fezabilitate ale

produselor F. Reproiectarea sistemului de management

Reproiectarea sistemului de management consta in modificarea ampla a caracteristicilor structurale si functionale ale managementului unei firme in plan decizional, informational, structural-organizatoric si metodologic.

Aceasta inseamna : a) o redefinire a sitemului decizional, in sensul modificarii gamei deciziilor

adoptate si aplicate la fiecare nivel ierarhic si a situarii pe prin plan a criteriilor economice in locul celor administrativ-functionaresti.

b) Concomitent, se impun modificari de substanta in sistemul metodologic de management, prin : * adaptarea de noi sisteme de management :

- management prin obiective - managementul pe produs - managementul prin proiecte - managementul prin exceptie - managementul prin bugete

* schimbari substantiale in utilizarea metodelor si tehnicilor de management, cum ar fi :

- diagnosticarea - sedinta, delegarea - tabloul de bord etc. c) modificarilor de management decizionale si metodologice li se asociaza

intotdeauna conversii in plan informational. Se modifica volumul si structura informatiilor tratate, se introduc noi proceduri si mijloace de tratare a informatiilor, dobandesc noi configuratii fluxurile si circuitele informationale d) Toate acestea vor determina modificari in organizarea structurala a

firmei. Reproiectarea sistemului de management presupune participarea unor specialisti din domeniul managementului, fie din intreprindere, fie din afara ei Avantajele reproiectarii sistemului de management: - evitarea aparitiei unor neconcordanta , “gap”-uri intre managementul

firmei si celelalte subsisteme componente (tehnic, economic, juridic, etc).

- amplificarea capacitatii de a percepe, analiza si interpreta si multiplele fenomene care se produc in mediul ambiant al firmei

- cresterea potentialului decizional si operational al firmei


___________________________________________________________________________________

13

1.3.4. Resurse

Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale, umane, financiare si informationale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice si transpunerea in practica a optiunilor strategice.

Resursele materiale: Aceste resurse sunt date de utilajele industriale si comerciale ale

intreprinderii (cladiri, echipamente, materiale, retea fizica de vanzare, etc.). Acestea sunt caracterizate de urmatoarele criterii: capacitatea de productie, gradul de fiabilitate, randamentul, gradul de dependenta fata de un tip de mana de lucru, originalitatea proceselor tehnologice.

Cand resursele materiale sunt performate, strategia beneficiaza, din start, de o buna baza tehnico – tehnologica de plecare. In schimb, atunci cand ele sunt uzate fizic si/sau moral, in stabilirea strategiei factorul ethnic reprezinta un handicap, a carui depasire necesita resurse si optiuni strategice, nu intotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv. In conditiile ritmului rapid de dezvoltare a stiintei si tehnicii contemporane, cand durata de viata a produselor scade constant si rapid, dotarea tehnica si tehnologiile existente in organizatie se maniesta, tot mai frecvent, ca un factor restrictiv al dezvoltarii, eficacitatii si eficientei.

Resursele umane Fireste, acestea sunt reprezentate de totalitatea salaritilor de care firma

dispune pentru desfasurarea activitatilor sale. Pe langa salariati – care, de regula, reprezinta fondul uman de baza al intreprinderii – potentialul uman care cuprinde si alte persoane din afara organizatiei, care, prin consiliul de administratie, consultanta sau alte forme, isi folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrari si actiuni, in interesul respectivei organizatii.

Personalul organizatiei ce caracterizeaza prin numar, profesiune, volum si calitate a cunostintelor, varsta, capacitate def munca, grad de motivare, etc., care, toate la un loc, influenteaza derularea tuturor fazelor procesului strategic – de la initierea sa si pana la operationalizare si evaluare finala. Personalul organizatiei constituie resurse principala, care – tinand cont de dinamica sa – se regaseste in toate resursele avute in vedere in strategie. Mai mult decat atat, insusi felul optiunilor strategice este conditionat decisiv de numarul si calitatea personalului organizatiei. Optarea pentru o retehnologizare a productiei sau pentru asimilarea de noi produse depinde, intr-o masura apreciabila, de specialitatea, experientei cunostintele salariatilor pe care organizatia ii poseda. In mod similar se abordeaza si stabilirea marimii profitului, cifrei de afceri sau a termenelor de incepere si finalizare a optiunilor strategice, toate fiind functie si calitatea fortei de munca, utilizabile in cadrul firmei.

Resurse informationale In esent, acestea cuprind ansamblul informatiilor si know-how-ului, indiferent de natura lor – tehnica (brevete, proiecte, etc.) economica (referitoare la piata, preturi, credite, impozite, taxe, etc.), juridica (legile, ordonantele, etc. care privesc firma), manageriale (privind sistemul informatial, structura organizatorica, adoptarea deciziilor, etc.) etc. – pe care le poseda organizatia. Conversiunea informatiei intr-o resursa majora a cresterii economice, in


___________________________________________________________________________________

14

general, a determinat conturarea sa si ca o resursa majora a firmei, alaturi de resursele umane, materiale si financiare.

Dupa cum demonstreaza abordarea si performantele companiilor de varf din tarile dezvoltate, resursa informationale si actualizata continuu constituie baza fundamentarii, adoptarii si aplicarii de strategii performante. Practic, fiecare componenta a strategiei, de la obiective pan termenele si de finalizare, este proiectata si implimentate, in functie de informatiile de care dispune firma. Ca urmare, potentialul informational al organizatiei se manifesta, dupa caz, ca un potentator, respectiv diminuator al obiectivelor provizionate, optiunilor adoptate si termenelor stabilite. Amploarea nemaintalnite a informatiei, accentul acordat realizarii de sisteme informationale ale managementului isi au cauza de care dispune firma.

Resursele financiare Este vorba despre valoarea acestora, adica de resursele financiare ale

intreprinderii afectate dezvoltarii ei. Acestea se caracterizeaza prin : valoare monetara, structura

(contabile), cost, rentabilitate financiara, eficienta alocarii. Aceste resurse se caracterizeaza prin : adecvarea la asteptarile

solicitantilor, forta de incitare la actiune, bogatia de continut ( informatii numite ‘albe, gri si negre ‘), disponibilitatea, accesibilitatea, confidentialitatea, gradul de invechire, posibilitatea de reactualizare. In cadrul strategiilor – resursele financiare sunt prevazute, de regula, sub forma fondurilor circulante si a celor de investitii. Dimensionarea rationala a ambelor categorii de fonduri este o actiune de importanta majora. De regula, la stabilirea strategiilor, preocuparea esentiala vizeaza fondurile de investitii prin care se asigura suportul financiar necesar materializarii optiunilor strategice. Aspectul principal consta in stabilirea marimii acestora, in functie de necesitatile impuse de fiecare optiune strategica si de posibilitatile de alocare din resursele proprii.

1.3.5. Termene Strategia trebuie sa precizeze si termenele de declansare, intermediare

si finale, pe ansamblul perioadei strategice si pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalitatilor strategice de actiune si alocarea resurselor necesare. In contextul amplificarii substantiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensivitatii activitatilor de productie, orice intarziere sau devansare fata de previziune se repercuteaza direct si substantial in costuri. De aici necesitatea determinarii realiste a termenelor, in conditiile preocuparii pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fara a afecta, insa, calitatea produselor si serviciilor si fiabilitatea si economicitatea functionarii sistemelor.

1.3.6. Avantajul competitiv Componenta invizibila a strategiei, avantajului competitiv ii sunt

subordonate precedentele componente vizile.


___________________________________________________________________________________

15

Prin avantaj competitiv desemnam realizarea, de catre o firma, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor.

In opinia celor care studiaza domeniul strategiei, eternal lupta concurentiala din orice sector de activitate sau ramura industriala este o confruntare (sau competitie) pentru avantaje. Scopul strategiei este crearea si mentinerea avantajului strategic obtinut. Pentru aceasta, strategia organizatiei trebuie sa se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care sa conduca la cresterea si mentinerea avantajului strategic obtinut. Pentru aceasta, strategia organizatiei trebuie sa se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care sa conduca la cresterea satisfactiei clientilor si a asimetriei fata de concurenti. Procedandu-se astfel, se poate extinde avantajul detinut, concomitent cu diminuarea sau eliminarea avantajelor concurentilor.

Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduse, in esenta, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferentiaza prin calitatile sale, de produsele similare oferite de ceilalti sau majoritatea concurentilor. Actiunea care nu duce la obtinerea unuia dintre avantajele enumerate mai sus nu este de interes strategic, deoarece lupta concurentiala a fost si este definita ca lupta pentru avantajul competitiv sau concurential. Principala sursa se obtinere efectiva a avantajului competitiv este inovarea. Un reputat teoretician al economiei la nivel micro – Schumpeter, defineste inovatia ca reprezentand una din urmatoarele variante :

- aparitia unui nou produs (serviciu) - introducerea unei noi metode de productie - aparitia unei piete noi de desfacere - cucerirea unei surse noi de aprovizionare - generarea unei noi forme de organizare a industrie respective

Formele concrete de manifestare a inovatiei sunt : • Inovarea de produs se refera la aparitia unui produs care

combina sub o forma noua atributele sale cunoscute sau care introduce noi atribute care anterior nu erau valabile. Gradul de noutate al noului produs este direct legat de diferenta dintre caracteristicile noi si cele anterioare ale acestuia.

• Inovarea de proces – reprezinta perfectionarea, modernizarea metodelor de obtinere a produsului cu scopul de a genera o crestere a eficientei economice (in general, prin diminuarea semnificativa a costului de fabricatie)

Se impune a face in continuare unele nuantari in privinta identificarii inovarii ca potentiala sursa de creare a avantajului competitiv la nivel microeconomic. Exista sectoare de activitate in care inovarea reprezinta singura cale de asigurare a supravietuirii firmei pe piata si nu un mijloc de a-si asigura o pozitie privilegiata. Putem mentiona aici industria de calculatoare, unde ritmul inovarii cunoaste valori foarte ridicate. In alte sectoare, dimpotriva, gradul de inovare este in mod traditional foarte scazut, firmele cautand alte mijloace pentru obtinerea competitivitatii economice. Cu toate


___________________________________________________________________________________

16

acestea, exista firme care, prin intermmediul unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare insemnate, mizeaza pe inovare. In acest caz dimensiunea economica si potentialul financiar al firmei sunt adesea decisive. De asemenea, structura interna a firmei, modul de organizare a activitatii de organizare a activitatii constituie un suport deloc neglijabil in sustinerea proceselor innovative.

O stare superioara a avantajului competitive este crearea unui set de avantaje competitive durabile (ACD), sau pe termen lung. Avantajul competitive este definit ca o pozitie favorabila a organizatiei in raport cu concurentii. Miloacele prin care se dobandeste avantajul competitive durabil pot sa fie o resursa, o abilitate particulara, un activ sau un proces deosebit, care ii ofera organizatiei o atractie distincta in viziunea clientilor acesteia si un avantaj unic fata de concurenti. Asa este conceput, de regula, adevaratul avantaj strategic. La randul sau, avantajul competitiv durabil are sapte atribute, prezentate in tabelul nr. 1.2.

Atributele avantajului competitiv durabil

Atributele ale avantajului

competitiv durabil Descriere

0 1

Perceptia clientului Clientul percepe o diferenta reala intre unul sau mai multi factori cheie, pe baza carora opteaza pentru produsele organizatiei

Gradul de intercorelare al ACD Diferenta de perceptie a clientului este un atribut al ACD

Durabilitatea Atat perceptia clientului, cat si intercorelarea acesteia cu ACD sunt durabile intr-o perioada indelungata

Transparenta Mecanismele / detaliile ACD sunt dificil de descifrat sau patruns de catre concurenti

Accesibilitatea Concurentii au access inegal la resursele necesare pentru a imita ACD

Imitarea Concurentii reproduc extrem de dificil ACD

Coordonarea ACD impune coordonarea, deosebit de dificila si mai ales subtila, a resurselor

In lipsa unui avantaj competitiv durabil foarte bine proiectat,

organizatia se angajeaza intr-o lupta acerba pentru supravietuire. Incercarea unui concurent de a dobandi un avantaj imitabil depinde de gradul de relativitate al avantajului (in sensul ca respectivul concurent percepe efortul necesar atingerii acetui avantaj), de masura in care avantajul se armonizeaza cu strategia de produs a concurentului si de abilitatile si aptitudinile detinute, care sunt necesare imitarii. In conditiile internationalizarii activitarilor economice, o proportie crescanda de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse in situatia de a cauta sa obtina avantaj competitiv la nivel international. Referindu-se la acest aspect, Michael Porter, in cunoscuta sa lucrare ‘Competitive Advantage of


___________________________________________________________________________________

17

Nations ‘, publicata in 1990, subliniaza stransele interdependente dintre avantajul competitiv autohton al firmei si cel international, prin prisma caracteristicilor economiei nationale implicate. Avantajul national in domeniul competitiei internationale sau avantajul national competitiv reprezinta acele caracteristici decisive ale unei tari care permit firmelor sale sa creeze si sa sustina avantaje competitive (concurentiale) in anumite sectoare. Definitia este destul de clara pentru a ne indica ca analiza trebuie sa porneasca de la intelegerea modului in care firmele sau industriile reusesc sau nu in concurenta. Obtinerea de avantaj competitiv national este favorizata de 4 categorii de factori (determinanti) – vezi figura 1.2.

Dotarea cu factori Ceea ce diferentiaza o tara de alta sau o industrie cu alta este dat, in

principal, de calitatea diferita a factorilor de productie. Pe de o parte, sunt factori elementari – resursele naturale, forta de munca necalificata sau usor calificata, existenta unor cai de comunicatie – si factori avansati- cercetatori specializati sau maangeri pregatiti la scoli renumite. Avantajele create de prima categorie, bazate pe preturi mici, sunt foarte vulnerabile prin accesibilitatea lor relativ larga; nu presupun investitii sau alte eforturi importante pentru crearea lor, spre deosebire de cealalta categorie. Factorii avansati sunt caracteristici in buna masura locului unde au fost creati, deci, de aici raritatea lor mai persistenta. Ei nu se pot dezvolta fara un efort semnificativ din partea celor care ii detin. Pe de alta parte, exista factori generalizati – folositi in mai multe ramuri de productie – si factori specializati – intalniti numai in actiitati specifice. Aceasta delimitare este importanta si pentru dinamica avantajelor competitive : ceea ce este utilizat pe scara redusa la un moment dat, de exemplu ’operatorii sau programatorii de calculatoare’ in anii ’60 si ’70, devine in timp un input larg raspndit. Avantajele competitive apar acolo unde factorii de productie sau conditiile de folosire a acestora sunt greu de reprodus si, in general, putin accesibili. Acestei categorii apartin cei specializati si avansati. O industrie ca si o tara trebuie sa fie interesata in folosirea cu predilectie a acestora, cee ce va asigura o pozitie mai buna pe piata. Caracteristicile cererii interne Cererea manifestata pe plan intern joaca un rol esential in intelegerea avantajelor competitive in ciuda internationalizarii crescande a economiilor nationale. O analiza in detaliu a acestui determinant va include trei lucruri: compozitia cererii, dimensionarea si ritmul de crestere a cererii si mecanismul prin care preferintele de consum sunt transmise pe pietele externe. Compozitia cererii este poate cel mai important element dintre acestea. Firmele isi vor orienta activitatea de productie si desfacere in functie de sectoarele de consum cele mai largi, datorita perspectivelor promitatoare pe


___________________________________________________________________________________

18

care le ofera, fie de calitatea preferintelor consumatorilor. Avantajul competitiv va fi favorizat numai atunci cand aceste particularitati interne corespund sau anticipeaza cerintele externe. In cele din urma, nu este necesar ca produsul sa fie solicitat la intern ; ceea ce conteaza este ca solicitarile consumaatorilor interni sa exercite o asemenea ‘presiune ‘ asupra producarotilor interni incat ei sa ofere marfuri de foarte buna calitate, bine apreciate chiar si la preturi foarte mari. Dimensiunea mare a pietei interne poate fi un atu in specializarea internationala, prin economiile de scara pe care le genereaza. Intr-o egala masura, insa, este important ca firmele sa fie confruntate cu o cerere mereu in schimbare, care sa le provoaca la inovatii. Astfel, o piata mica, dar dinamica, poate stimula la fel de bine competitivitate. Exista situatii cand exporturile nu sunt promovate intr-un mod obisnuit. Iata, de exemplu, serviciile de alimentatie rapida – fast food – unde firmele americane domina piata mondiala, datoreaza in buna parte acest succes imitarii de catre consumatorii straini a stilului de viata din SAU. Prin urmare, anumite produse ‘croite’ conform unor cerinte nationale vor strabare un drum bun pe piata daca sunt puse la dispozitia strainatatii in ocazii cat mai dese. Este cazul exportului de turism, prezentei societatilor transnationale sau promovarii marfurilor autohtone in mediul diplomatic. Legaturile dintre ramuri O industrie, o ramura, nu-si poate crea prin propria activitate, toate acele conditii favorabile pentru a penetra cu succes pietele straine. In principal, o industrie stabileste doua tipuri de relatii, semnificative in ceea ce priveste avantajul ei concurential, cu celelate industrii: ca o veriga intermediara in procesul de productie si/sau prin folosirea in comun a anumitor activitati din lantul ‘valorii’, cum ar fi o retea de desfacere cu amanuntul. In ambele situatii este vorba, deci, de perceptia conexiunilor dintre industrii ca o importanta cauza a avantajelor competitive. In acest sens, Hirschman precizeaza: o data ce o industrie determina si alte industrii sa ia fiinta prin legaturi in aval sau in amonte, aceasta va fi dorita fie ca un furnizor, fie ca o piata de desfacere, deci sansele de supravietuire si expansiune continua vor fi mai bune ca inainte. In consecinta, intr-o economie nu apar industrii cu bune performante de export in mod izolat, ci intr-o anumita grupare industriala, numita ‘constelatie industriala’. Nivelul exigentelor, calitatea productiei se transmit in lant, fie pe orizontala, fie pe verticala. Acest ‘efect de domino’ se manifesta si in sens contrar: daca o marfa devine mai putin cautata pe piata ea va transmite aceste reactii negative in tot mediul economic de legatura – aprovizionare, proiectare, desfacere, publicitate, etc. Mediul concurential intern

Cautarea avantajului competitiv in sine nu duce in mod necesar la succes in competitia internationala. Explicatia este data de inexistenta unui mediu stimulativ pentru firme. Intr-adevar, acestea pot desfasura o activitate buna in functie de modul in care apar, se organizeaza si sunt conduse, precum si de intensitatea rivalitatii de pe piata. Propriile lor strategii


___________________________________________________________________________________

19

competitive si interfata acestora cu cele ale altor firme creaza un mediu concurential specific unei economii, care va induce anumite (dez)avantaje in comertul international. In multe industrii, liderii mondiali sunt confruntati in primul rand pe piata interna, cu o rivalitate acerba, vezi cazul industriei chimice in Germania, industriei de automobile in Japonia, farmaceutice in Elvetia sau industriei de software in SUA – conditii in care preocuparile pentru gasirea unor avantaje competitive greu reproductibile, sunt centrale activitatii lor.

Asa cum figura nr. 1.2 arata, cei patru determinanti amintiti mai sus evolueaza in relatie cu doi factori : sansa si guvernul (politica guvernamentala). Prin sansa sau hazard facem referire la orice eveniment care implica socuri sau discontinuitati in economie, descoperiri tehlogice si stiintifice marcante, rezulate ale politicii internationale. Toate acestea nu depind de activitatea firmei, dar se pot transforma in ‘drumuri’ catre succes daca conditiile interne permit acest lucru. Guvernul are o influenta benefica asupra avantajului competitiv prin neinterventia directa pe piata. Privind determinantii ca un sistem, apare clar ca nu substituirea acestora, ci stimularea sau favorizarea lor este elementul care poate potenta avantajele nationale.

Desigur, la explicarea competitivitatii internationale contribuie mai multi factori. Daca introducem in prezentarile noastre, influentele culturale, istorice si sociale, nu facem decat sa intelegem mai bine ceea ce ne-am propus. Se observa insa, ca totul se poate reduce la actiunea celor patru determinanti. Inzestrarea cu resurse, resursele umane, preferintele consumatorilor, organizarea pietelor sau dezvoltarea structurilor economice sunt consecintele si unui anumit mediu cultural, unei anumite evolutii istorice sau unor transformari sociale. Sunt detalii pe care, intr-un fel sau altul, teoria avantajului competitiv la contine.

Partea a II a – Caracterizarea industriei laptelui

_____________________________________________________________________ 70

Caracterizarea industriei prelucrării laptelui Capitolul 4 Prezent şi perspective pentru industria prelucrării laptelui

4.1 Producţia de lapte şi produse lactate la nivel mondial

Perspectivă pentru piaţa laptelui şi a produselor lactate se concentrează asupra producţiei de lapte în câteva ţări selectate si pe câteva produse lactate, în special unt, brânza şi lapte praf şi sunt tratate numai puţine organizaţii ce stabilesc proiecte pe termen lung pentru acest sector.1 În conformitate cu proiectele FAPRI şi OECD, perspectiva pe termen mediu pentru sectorul lactate, se estimează sa rămână dominată de o puternică expansiune globală în cererea de produse lactate. Cele mai recente studii reflectă nu numai creşterea venitului în mai multe regiuni ale lumii dar şi schimbările în preferinţele consumatorului către produsele lactate (ca substitute ale cărnii). Creşterea cererii este prognozată să fie mai mare în zonele ce nu aparţin OECD, în special în Asia, America Latină şi Orientul Mijlociu. Cererea mai mare va acţiona asupra creşterii preţurilor la produsele lactate pe termen mediu. În multe ţări dezvoltate produsele lactate constituie un component fundamental al dietei cu nivele de consum relativ ridicate. În consecinţa, se estimează schimbări majore la nivelul cererii de produse lactate (cu excepţia notabilă a brânzei) pentru aceste regiuni. În contrast cu creşterea populaţiei, schimbarea dietei mai mult spre stilul occidental, urbanizarea şi creşterea venitului disponibil sunt prognoze care să stimuleze consumul lactate în multe ţări în curs dezvoltare, din Asia şi America Latina. O parte însemnata a cererii majorate în ţările în curs de dezvoltare se estimează sa fie furnizată de producţia internă. Dacă unele ţări care nu sunt membre ale OECD (în special America de Sud) pot deveni exportatori net, cele mai multe ţări în curs de dezvoltare vor rămâne oricum importatori de produse lactate cu cele mai multe importuri provenind din ţările dezvoltate. Proiectele OECD şi FAPI prezintă pe termen mediu o situaţie în care exportatorii principali cum sunt Uniunea Europeană, Noua Zeelandă şi Australia îşi vor păstra dominaţia pe piaţa mondială pentru produsele lactate mulţumită eficienţei asigurate de o tehnologie îmbunătăţită, apropierea geografică de pieţele de import în creştere precum şi de schimbările în politica internă (Uniunea Europeana lărgită din . Deşi cererea majorată de produse lactate va fi susţinută de nivelele de venituri îmbunătăţite, aceste proiecte pe termen mediu apar dependente la un nivel ridicat de situaţia viitoare economică şi financiară a multor ţări în curs de dezvoltare. În special, orice dezvoltare economică, 1 De exemplu USDA se refera in publicaţiile sale cele mai recente numai la piaţa Statelor Unite de produse lactate.


_____________________________________________________________________ 71

financiară sau politică care ar putea altera ritmul redobândit în Rusia pot avea implicaţii majore în dezvoltările viitoare privind volumul şi preţurile comerţului mondial datorită cotei pe piaţa ruseşti pe piaţa mondială de lactate.

4.1.1. Producţia de lapte Producţia mondiala de lapte este prognozată de către FAPRI si OECD să crească într-un ritm susţinut de 1,2% si 1,9% în medie anuală, respectiv în perioada 2001-2007. După o relativă scădere în 2001, estimată de către OECD si FAPRI, în unele pieţe producătoare de importanta majoră (Uniunea Europeană, Statele Unite şi unele ţări est europene) producţia de lapte îşi va continua dezvoltarea susţinută de cererea majorată şi creşterile de preţ, într-un număr de ţări, în primul rând din afara zonei OECD şi în acele ţări membre OECD care nu au cote de producţie. Indicativul de baza al OECD prezintă o creştere a producţiei mondiale de lapte de 61 milioane tone (+12%) din 2001 în 2007. Cea mai mare producţie suplimentare de lapte va proveni din zone non OCDE, unde producţia de lapte va creste cu mai mult de 18% pe termen mediu. Cea mai mare creştere în producţia de lapte se estimează in China, India, Brazilia si Argentina. În consecinţa partea ţărilor în curs de dezvoltare în producţia mondială de lapte se estimează sa crească in mod semnificativ.2 OECD şi FAPRI expun proiecte de deviere pentru sectorul lactate ale Rusiei. Perspectiva FAPRI asigură o creştere de 14% a producţiei de lapte din Rusia ca urmare a productivităţii îmbunătăţite care va cântări mai greu decât impactul declinului uşor al turmelor de vaci de lapte. Opus, proiectele OECD sugerează o relativă stabilizare a sectorului de lapte in Rusia în ritm scăzut după destrămarea fermelor colective . Mai târziu va avea loc o recuperare modestă graţie investiţiilor mai mari în sector şi viitoarei ajustări structurale. Grafic 3.24 Perspectivele producţiei mondiale de lapte, 1991 – 2007 (milioane tone). Ref OECD – datele privind întreaga lume şi pentru zone OECD.

FAPRI – datele pentru tarile selectate. OECD prognozează că producţia de lapte în zona OECD va creşte într-un ritm similar pe durata 1990. Totuşi, parte din producţia mondială din tarile dezvoltate operand conform politicilor de constrângere a lactatelor, in special cotele parte din producţie se vor micşora.

2 Previziunile OECD indica faptul sa partea ne-OECD a producţiei mondiale de lapte va ajunge la aproximativ 51% la sfârşitul perioadei programate. O consecinţa este aceea ca partea de lapte provenind de la alte animale decât vaci se estimează de asemenea sa crească (o parte însemnata din laptele produs in tarile in curs de dezvoltare provin de la bivoliţe, capre, oi si cămile).


_____________________________________________________________________ 72

Australia si Noua Zeelandă, deşi exportatori principali de produse lactate, se anticipează ca vor beneficia de o cerere majorată în Asia spre a spori in mod substanţial producţia de lapte chiar si intr-un ritm mai scăzut decât cel al anilor 1990. În timp ce OECD prognozează că expansiunea dinamică a producţiei de lapte va continua pe termen mediu la o rată însemnată de 15% si 30% pentru aceste doua tari, perspectiva lui FAPRI apare mai moderata cu creşteri limitate la 10% si respectiv 15%. O creştere cu 9% a producţiei de lapte în perioada 2001-2007, pentru Statele Unite, se prognozează prin creşterea productivităţii (asociata cu un management mai bun, potenţial genetic îmbunătăţit şi seminţe ieftine). Mulţumită restructurării continue şi îmbunătăţirii calităţii, producţia de lapte în tarile central si est europene se estimează sa crească pe termen mediu (în special Polonia si Statele Baltice) chiar dacă procentele de creştere vor diferi la aceste ţări. Grafic3.25 Perspectiva pentru producţia la lapte, schimbări anuale 2000 – 2011 (milioane tone)

4.1.2 Producţia pentru produse lactate Cu toate că consumul de lapte lichid va prezenta numai o modesta creştere pe termen mediu, o mare parte din producţia majorată va fi prelucrată în produse lactate. Consumul global de lactate în zona OECD nu este prevăzut să înregistreze schimbări importante pe durata perioadei 2001-2007, conform tendiţei de bază a OECD. Sunt furnizate modele diferenţiate peste variatele tipuri si forme de produse lactate cu o puternică creştere la brânza (+10%, respectiv 6,2% pe locuitor) şi o oarecare extindere a consumului total de lapte praf (+5,1%, respectiv +1,5% pe locuitor), o stagnare în consumul de unt (+1,0%, respectiv -2,5% pe locuitor) şi un declin al pieţei laptelui praf smântânit (-2,6% respectiv –5,9% per locuitor). Din contra, in zone non OECD se estimează sa se evidenţieze creşteri la consumul total de produse lactate (remarcabile în Asia, America Latină si Orientul Apropiat). În conformitate cu estimările OECD o creştere puternică a consumului de produse lactate va afecta toate produsele cu toată extinderea inferioară la laptele praf smântânit. În timp ce cererea de lapte praf smântânit va creste cu 12,8% (respectiv +1,5% per locuitor) din 2001 în 2007, consumul de WMP, untul si brânza vor prezenta o creştere mai mare de 20% (respectiv mai mare de 10% per locuitor) din 2001 în 2007.3 Creşterea populaţiei, îmbunătăţirea condiţiilor economice, creşterea urbanizării şi o schimbare spre stilul occidental a dietei mondiale, constituie în aceste tari 3 Perspectiva OECD estimează ca consumul de lapte praf smântânit, unt si brânza va creste in zona non OECD cu 22,8%, 25 % si 25,6% din 2001 in 2007, respectiv (10,4%; 12,4% si 13,0% per capita).


_____________________________________________________________________ 73

principalii factori de stimulare a creşterii consumului de produse lactate. Schimbarea structurală în comerţul mondial al produselor lactate de la produse lactate în vrac (lapte praf smântânit şi unt) spre produse cu valoare adăugată mai mare (cum sunt brânza şi zerul praf) care au fost analizată începând cu jumătatea anului 1980 începe să se consolideze în următorii şapte ani, în conformitate cu prognoza OECD (cu toate ca comerţul cu unt şi lapte praf smântânit rămâne în continuare substanţial). Progresele tehnologice sunt de asemenea prevăzute să stimuleze o dezvoltare rapidă a componentelor din lapte. Tabel 3.11 Perspectiva importurilor totale la majoritatea produselor lactate, 2001-2009 (mii tone) OECD Importuri nete din zonele care nu aparţin OECD pentru 2001 si 2007.

FAPRI comerţ net pentru majoritatea ţărilor.

Cea mai importantă creştere în consumul mondial global al produselor lactate este prevăzut pentru brânza în zona OECD o creştere cumulativa de 13% pentru perioada 2001-2007 (respectiv 2,1% în medie pe an). Cea mai mare creştere a consumului (în jur de 60%) se va înregistra în ţările OECD, care vor raporta 80% din consumul total mondial in 2001 şi va fi în concordantă cu majorarea interna a aprovizionării. Statele Unite şi Uniunea Europeană vor raporta mai mult de 80% din aceasta cerere suplimentara de brânza. Exporturile şi importurile totale de brânza ale ţărilor OECD sunt estimate să crească cu 24% şi respectiv 9% in perioada 2001 – 2007. Grafic 3.26 Prognoza privind consumul mondial de brânza per locuitor, 1993 – 2007 (Kg / locuitor). Sursa: OECD. Importurile din zonele ce nu aparţin de OECD vor creşte cu 63% sau 8,5% anual până în 2007. Estimările OECD indice faptul ca majorarea consumului de brânza in regiunea asiatica va fi satisfăcuta in principal prin importuri (în special pentru Japonia4, China si Coreea de Sud, unde producţia internă nu se estimează să ţină pasul cu majorarea consumului) în mare măsura din Australia si Noua Zeelandă si o extindere mai scăzută din Uniunea Europeană. Cerea majorata in America Latină va fi aprovizionată de producţia internă sau prin dezvoltarea producţiei în Argentina. După scăderea drastica în 1998 şi dezmorţirea din dezordinea economică mondială în anul 1999, importurile ruseşti sunt anticipate sa crească intr-un ritm destul de susţinut pe termen mediu prin dezvoltarea consumului si creşterii

4 Raportul FAPRI prezintă o producţie de brânza japoneza in declin.


_____________________________________________________________________ 74

modeste în producţia internă. În timp ce rapoartele OECD anticipează importuri nete de brânza din Rusia de 84.000 to in 2007, FAPRI prezintă modele cu o abatere mai pronunţata pentru producţia si consumul indigene cu importuri nete ajungând la 140.000 to în 2007. Cea mai mare parte din aceste importuri suplimentare va fi furnizată de către Uniunea Europeană şi ţările central şi est europene. Producţia şi consumurile mondiale sunt estimate să crească anual în medie între 1,8% (FAPRI) şi 2,3% (OECD) în următorii şapte ani. Totuşi OECD prognozează ca mai mult de 80% din majorarea producţiei şi consumului de unt va avea loc in zona ce nu aparţine de OECD si vor rămâne destul de stabile în zona OECD. În zona ţărilor ce nu fac parte din OECD consumul total de unt este probabil in creştere cu 25% din 2001 în 2007 (respectiv 3,7% pe an). De când creşterea producţiei interne este planificată să cântărească mai greu în dezvoltarea cererii în unele din aceste ţări (în special Rusia, Mexic şi India) se poate estima că ţinta pentru exporturi suplimentare sa fie principalul producător din ţările OECD. Majorarea comerţului de unt in vrac se estimează sa fi capturata de către Uniunea Europeană, Noua Zeelandă5 şi într-o mai mica măsură, Australia. Aceste perspective pentru piaţa mondiala a untului va rămâne oricum puternic dependenta de piaţa rusă. Proiectele FAPRI si OECD anticipează o creştere modestă din aceasta ţară (cam 50.000 to creştere din 2001 în 2007) la standarde istorice. Până acum din analiza cotei de piaţă ruseşti din piaţa mondială în ultimii ani nici o schimbare în nivelele importurilor din Rusia nu ar putea avea un impact semnificativ privind dezvoltarea viitoare a dimensiunilor şi preţului de piaţa mondial al untului. Grafic 3.27 Prognoza pentru consumul mondial de unt per capita 1993 – 2007 (kg /pe locuitor). Rapoartele de baza ale lui FAPRI si OECD prezintă perspective similare pentru laptele praf. In timp ce ei prognozează o creştere susţinuta in lume consumul WMP se situează intre 1,6% si 2,5% pe an respectiv laptele praf smântânit prezintă o creştere mai modesta intre 1,0% si 1,3% pe an, din cauza declinului cererii de lapte praf smântânit in zone OECD6. Daca perspectivele viitoare de creştere a comerţului cu lapte praf sunt in linii mari consistente, prezentând o creştere stabila a comerţului cu lapte praf dimensiunea si ritmul lor diferă semnificativ in proiectele FAPRI si OECD. In plus ele contrastează in mod semnificativ in proiectele ultimului an unde comerţul cu lapte praf smântânit a fost prognozat sa se reducă pe termen mediu. FAPRI estimează ca după o creştere exagerata în 1999, importurile de lapte praf smântânit din Rusia vor scădea, cu toate că producţia se estimează să

5 Proiectele FAPRI sugerează ca producţia suplimentara din Noua Zeelandă va fi exportata in primul rând ca brânza si WMP. 6 WMP suplimentar se va utiliza pentru consumul de lapte înlocuind laptele praf smântânit si laptele condensat.


_____________________________________________________________________ 75

recupereze scăderile. Ţările în curs de dezvoltare din Asia, America Latina şi Africa vor prezenta o reducere drastică a cererii de import astfel încât importurile totale de lapte praf smântânit din aceste ţări vor creste cu doar 50.000 to în 2009/2010. După mai mulţi ani de declin continuu, importurile din lapte praf smântânit din Japonia şi Mexic vor creste uşor. Exporturile Uniunii Europene se vor majora încet şi modest pe termen mediu în timp ce în Statele Unite va prezenta o tendinţa de declin în exporturile de lapte praf smântânit. Se prevede ca o profitabilitate mai mare pe alte pieţe de lactate (brânza şi WMP) o să constrângă dezvoltarea exportului de la alţi exportatori tradiţionali (cum ar fi Noua Zeelandă si Australia). FAPRI prognozează o creştere globală a comerţului cu WMP cu 13% pentru perioada 2001-2009 (comparativ cu creşterea de 7% pentru lapte praf smântânit). Cererea suplimentare la import de WMP în mare parte s-ar putea extinde în zone non OECD atrăgând exporturi suplimentare în special din Noua Zeelandă (70% din totalul creşterii), Argentina si Australia. Prin contrast, exporturile Uniunii Europene vor stagna la 480.000 to pe termen mediu. După o scădere semnificativa în 2001, exporturile de lapte praf smântânit din zone OECD sunt prognozate să se extindă şi să prezinte o creştere de 26% pentru perioada 2001-2007 în Noua Zeelandă şi cu o extindere mai scăzuta - Polonia captând partea leului din comerţul suplimentar. Exporturile totale de WMP din zone OECD se estimează sa continue creşterea pe termen mediu după o majorare energica observata in 2001. Cererea in creştere in America Latina, Africa de Nord si Asia sunt proiectate sa facă sa fie scos in exterior potenţialul productiv indigen si sa genereze o expansiune a comerţului intre zone OECD si restul lumii cu 23% din 2001 in 2007. La fel în proiectele FAPRI, Noua Zeelandă si Australia vor capta volumul comerţului suplimentar in detrimentul Uniunii Europene.

4.1.3. Preţurile produselor lactate Perspectivele unei creşteri economice mai mari şi o cerere ridicată pentru produsele lactate este prognozată de către OECD şi FAPRI să genereze o recuperare susţinută în preţurile pieţei mondiale la produsele lactate pe termen mediu. Expansiunea rapidă a producţiei de lapte în zonele cu costuri de producţie scăzute (cum ar fi Oceania) se estimează să modereze acest preţ. Preţurile la brânză vor prezenta cea mai puternică creştere printre preturile produselor lactate. După o scădere pe termen scurt, îşi vor reveni rapid, susţinute de creşterea fermă în consumul global. 7 Prin contrast ritmul de creştere a preţului se estimează sa fie mai modest pentru laptele praf , în special lapte praf smântânit, care va face faţă competiţiei majore a WMP şi zerului praf. Atingând nivele înalte în 2000 şi 2001 preţurile laptelui praf vor scădea in 2002 înainte de reaşezare acestora din 2003. Preţurile untului 7 Preturile pieţei mondiale pentru „cheddar” (tip de brânza) vor rămâne sub preturile indigene ale Uniunii Europene pe termen mediu, chiar daca decalajul se estimează oricum sa scadă.


_____________________________________________________________________ 76

se vor întări modest şi gradat, beneficiind se asemenea de creşterea care se estimează la preţurile uleiului vegetal. Grafic 3.28 Prognoza preturilor pieţei mondiale pentru unt si brânza, 1991 – 2009 ($/to). Ref brânza: Preţul de export FOB la brânza cheddar – cuburi 40 lb în Europa de Nord preţ de export FOB la unt in Europa de Nord. Aceste estimări pe termen mediu rămân dependente de dezvoltarea viitoare a anumitor pieţe cheie (existente sau care pot apărea) cum ar fi Rusia şi Asia de Est, deşi piaţa mondială de produse lactate se estimează sa rămânăscăzută. În plus tendinţa spre o concentrare şi globalizare mai mare a industriei lactatelor şi o mai mare diferenţiere a produselor lactate se estimează sa conducă la realizarea de proiecte comerciale privind complexul ascendent de produse lactate şi subordonate structurii de cost a firmelor de lactate strategia si marketingul producţiei. Grafic 3.29 – Perspectiva privind preturile mondiale pentru lapte praf si lapte praf smântânit

Ref: preţ export FOB – Europa de Nord.

4.2. Producţia şi prognoza evoluţiei acesteia în sectorul prelucrării laptelui la nivelul Uniunii Europene pentru

perioada 2000- 2009

4.2.1 Producţia de lapte şi prognoza evoluţiei ei, evoluţia şeptelului pentru vaci lapte

În anul 2000 producţia de lapte de vacă în Uniunea Europeană a fost de 120,9 milioane tone şi pentru 2001 un volum ceva mai mare, în jur de 121,3 milioane tone. Cea mai mare cantitate din laptele produs este distribuită centrelor de prelucrare. Raportul livrărilor a crescut în mod considerabil în timp, reliefând o utilizare mai scăzuta la nivelul fermei fie sub forma vânzărilor directe sau ca procent al consumului fermei. În mod curent livrările reprezintă in jur de 94% din producţie şi ating 114,1 milioane tone la nivelul anului 2000. Cifrele disponibile lunar pentru 2001 sugerează faptul că livrările de lapte în 2001 sunt mai ridicate şi se ridică la aproximativ 114,9 milioane tone. Diminuarea creşterii observata în perioada 2000 - 2001 a fost parţial atribuită faptului că a fost majorat raportul cantităţilor de lapte pentru anumite state membre în anii 2000 si 2001, ca rezultat al deciziilor impuse de Agenda 2000. S-a estimat că subminarea cauzată de factorul epidemic şi infestarea pe cale orală (FMD) în Regatul Unit al Marii Britanii va


_____________________________________________________________________ 77

reduce producţia în 2001. Estimările experţilor de piaţa indică faptul ca aproape jumătate de milion de vaci de lapte ar putea face obiectul contaminării prin factorul epidemic sau infestare orală şi al Proiectului de măsuri privind prosperitatea şeptelului. în conformitate cu estimările cele mai recente se pare ca livrările Regatului Unit vor fi foarte aproape de nivelul cotei datorate gradelor de valorificare mai ridicate. Tabelul. Producţia de lapte, livrările si şeptelul de vaci de lapte in Uniunea Europeana pentru perioada 2000 – 2009. 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009Producţia (mil. to)

Livrări (mil. to)

Proporţie livrare (in

%)

Conţinut grăsimi (in

%)

Producţia de lapte

(Kg /vacă de lapte)

Nr. de vaci de lapte

(mii)

Nota : Numărul vacilor de lapte se referă la finele anului (este raportat la sfârşitul anului) (cifrele sunt din studiul făcut asupra vitelor în luna decembrie). Evoluţia pe termen lung în EU trebuie sa fie văzuta spre evoluţia numărului de vaci de lapte şi evoluţia producţiei de lapte pe vacă de lapte. În 1984 in jur de 29 milioane de vaci de lapte au produs aproximativ 136,2 milioane tone de lapte. Statisticile corespunzătoare anului 2001 sunt de 20,2 milioane vaci de lapte şi o producţie de lapte in jur de 121,3 milioane tone. Toate datele prezentate in tabelul … se refera la ţările membre ale EU 15, chiar înainte de lărgirea Uniunii Europene din 1995, numărul vacilor de lapte reprezintă cifra pentru luna decembrie a fiecărui an. În mod evident s-a înregistrat o creştere a producţiei de lapte pe durata aceleaşi perioade, de exemplu de la 4387 Kg / vacă de lapte în 1984 la 5988 Kg estimata pentru 2001.


_____________________________________________________________________ 78

Raportat la un an aceasta reprezintă o creştere medie a producţiei cu un procent în jur de +1,8%. După relativă diminuare uşoară în perioada anilor 90, producţia a crescut întrucâtva în ultimii ani probabil datorită în principal ratei medii anuale de creştere economică în unele state membre pentru 2000 şi 2001. Livrările de lapte sunt programate sa scadă uşor până în 2004 şi apoi să fie reluata creşterea , urmând partea a doua a Agendei 2000 privind cota de creştere, începând cu 2005 / 2006. Presupunând ca statele membre vor regla pe deplin cantităţile disponibile pentru livrări şi vânzări directe se aşteaptă ca livrările de lapte să se stabilizeze la aproximativ 114,5 mil. tone în anul 2004. Conţinutul de grăsime din lapte se presupune ca va continua sa crească, dar într-o proporţie mai scăzuta decât în trecut, prognoză valabilă şi pentru evoluţia coeficientului de livrări de lapte. În plus tendinţa generală privind creşterea viitoare a producţie de lapte se estimează sa nu se schimbe în următorii câţiva ani, lăsând la o parte impactul pozitiv al ratei de creştere pentru perioada 2005 – 2007. Producţia de lapte se estimează să urmeze evoluţiile prognozate pentru livrări ca şi utilizarea laptelui în ferma care nu sunt guvernate de rate, se presupune continuarea tendinţei sale de reducere , iar vânzările directe nu sunt legate de rata de creştere a producţiei de lapte. Până acum producţia de lapte s-a estimat sa scadă uşor de la 121,3 milioane tone pentru 2001 la 121,2 milioane tone in 2002 si apoi sa se micşoreze întrucâtva pana in 2004. În anii 2005, 2006 si 2007, prognoza producţiei indică o creştere în principal datorită creşterii cotelor de lapte în aceşti ani. Grafic 1.24 Producţia de lapte, livrările si şeptelul de vaci de lapte in Uniunea Europeană, 1991 – 2009. Cele doua etape de creştere a cotelor de lapte vor diminua întrucâtva pe termen lung declinul şeptelului. Presupunând o viitoare creştere a producţiilor de lapte cu aproximativ 1,4% pe an, ca medie pe durata perioadei prognozate, numărul vacilor de lapte în Uniunea Europeană este prognozat sa scadă de la 20,2 milioane animale – record atins in 2001 la aproximativ 18,1 milioane vaci de lapte în anul 2009.

4.2.2 Producţia de produse lactate şi prognoza evoluţiei acesteia

Analizele interne şi externe realizate in cadrul Recenziei pe termen mediu a CAP au reprezentat o ocazie de a reanaliza sectorul lactate al Uniunii Europene prin noi căi de abordare metodologică. Aceste analize prezintă o perspectiva mai optimistă asupra sectorului de lactate al Uniunii Europene, în special privind cererea, apoi statisticile prezentate în ultimii ani au permis sa fie adaptate î caile


_____________________________________________________________________ 79

de abordare precaută a proiectelor pe termen lung pentru cele mai însemnate produse lactate.

4.2.3 Producţia de brânzeturi şi prognoza evoluţiei acesteia În ultimii 20 de ani, sectorul Brânzeturi al Uniunii Europene a fost caracterizat printr-o creştere însemnată şi constantă atât a producţiei cat si a consumului. Dificultăţile din 1998 si 1999 înregistrate la exporturile către unele pieţe din ţările din lumea a 3-a, în special Rusia, au schimbat pe termen scurt perspectivele acestui sector. Exporturile în anul 1998 au fost cu aproximativ 65.000 tone mai scăzute decât în 1997, si a avut loc un alt declin în anul 1999. Oricum pentru următorii ani producţia de brânza a fost stimulată de creşterea consumului casnic şi prin exporturi care au crescut cu mai mult de 450.000 to în doi ani (intre 1999 si 2001). În cadrul previziunilor pe termen mediu, până în anul 2009 s-a pornit de la premisa ca producţia de brânza va fi dirijată atât de cererea internă a uniunii ,dar şi externă. În timp ce perspectiva pe termen mediu pentru consumul intern se prezintă relativ pozitivă, exporturile se prognozează sa scadă uşor pe termen scurt după nivele scăzute înregistrate la nivelul anilor 1998 şi 1999 si puternica creştere în cursul anilor 2000 si 2001. Cea mai recentă statistică comercială arată că rata exporturilor de brânza s-a majorat de la aproximativ 21% în 1998 la 26% în 2001. Pe termen mediu se estimează că exporturile să poată creste cu aproximativ 480.000 to în 2005 – 2006 datorită unor disponibilităţi mai mari de lapte legate de cota de majorări a ….. 2000. Aceasta creştere trebuie văzută pe fundalul implementării graduale a reducerii preţului laptelui care împreuna cu preţurile prognozate mai mari ale pieţei mondiale ar putea contribui la creşterea necompetitivităţii brânzei europene pe piaţa mondială. Pentru perioada 2006 – 2009 creşterea consumului casnic se estimează că va absorbi cea mai mare parte din creşterea producţiei de brânză, lăsând o cantitate mai mică pentru export. Exporturile de brânza se estimează sa scadă uşor şi să se stabilizeze la aproximativ 440.000 to în 2009. Importurile sunt prognozate sa continue sa crească pe termen mediu având la bază accesul acordat pe piaţa diverselor ţări în conformitate cu prevederile acordului GATT Runda Uruguay precum şi cu unele acorduri comerciale bilaterale cum ar fi “ Acordul dublu – zero “ cu ţările central şi est europene. Tabel Prognozele referitoare la producţia de brânza in Uniunea Europeană pentru perioada 2000 – 2009


_____________________________________________________________________ 80

Obs. Cifrele cu privire la volumul importurilor si exporturilor se refera la comerţul total, de exemplu incluzând prelucrările interne. Conform celor menţionate anterior prognoza consumului pe termen mediu si lung este în general pozitiva deşi procentul de creştere se estimează sa scadă uşor. Consumul pe locuitor este estimat să crească de la 18,9 Kg în 2001 la aproximativ 20 Kg în anul 2009. Acesta reprezintă o creştere anuală de +0,7%. Consumul total este prognozat să crească cu un procent uşor mai ridicat, de +0,9% pe an, datorat procentului mic estimat de creştere a populaţiei. Graficul Prognoza pentru brânzeturi în Uniunea Europeană pentru perioada 1991 -2009 (mii tone) În consecinţa pentru producţia de brânza este prognozată o creşterea uşoara şi constantă dar într-o proporţie relativ mai redusă în comparaţie nivelul cu ultimilor ani. Rata media anuală de creştere estimată pentru producţie este similară cu cea a consumului total de brânză, de +1% pe an până în 2007, după care se prevede ca creşterea să se reducă uşor.

4.2.4 Producţia de unt şi prognoza evoluţiei acesteia După scăderea bruscă a producţiei din perioada 1986 – 1994, aceasta s-a stabilizat şi înecpănd cu anul 1995 a înregistrat numai scăderi uşoare. Livrările mai mari de lapte au condus la o creştere redusă a producţiei de unt la nivelul anului 1999, care a fost reabsorbită în 2000 şi 2001. Creşterea livrărilor de lapte din 1999, care a anticipat rata de creştere din perioada 2000 – 2002, a fost doar parţial utilizată în fabricarea untului şi a LPS (lapte praf smântânit). Producţia altor produse lactate a absorbit o parte importantă a acestor livrări suplimentare, urmând evoluţia cererii adiacente. In medie, pe durata perioadei 1995 – 2001, consumul de unt a fluctuat in jur de 1,76 milioane tone, cu o tendinţa de creştere in ultimii doi ani. Exporturile curente se derulează la nivele relativ scăzute. După scăderea din 1998 şi 1999 exporturile de unt ale Uniunii Europene s-au relansat în 2000 si s-au stabilizat la 177.000 to în 2001. O anumită încetinire a creşterii consumului de brânza din a doua jumătate a lui 2001 a avut ca rezultat faptul ca mai mult lapte a fost canalizat spre producţia de unt, ducând la scăderea preţurilor. Stocurile de intervenţie, care au fost reduse prin vânzări în primăvara anului 2001, au început sa crească din nou în toamna. Spre sfârşitul lui aprilie 2002, au fost acceptate în jur de 85.000 to de unt ca stoc de intervenţie.


_____________________________________________________________________ 81

Producţia de unt este programata sa scadă uşor pe termen mediu. Rata de creştere prognozată prin AGENDA 2000 pentru perioada 2005/2006 – 2007/2008, nu estimează să schimbe această tendinţă descendentă deşi se speră că producţia altor produse lactate să absoarbă cea mai mare parte a livrărilor suplimentare. În plus, intervenţia preţurilor scăzute, decisă prin AGENDA 2000, va face mai puţin atractivă la vânzarea untului şi a produselor semipreparate. Tabel 1.23 UNT – Prognoza producţiei de unt la nivelul Uniunii Europeane pentru perioada 2000 – 2009 (mii to) Obs. Cifrele referitoare importuri şi exporturi se referă la comerţul total, de exemplu, includ şi prelucrările interne. 4.2.4.1 Importurile de unt sunt prognozate să continue o creştere. În perioada prognozată vor atinge 150.000 tone termen mediu, în conformitate cu angajamentele asumate pentru accesul pe piaţa, de exemplu prin “Acordul dublu – zero” cu zece tari candidate. 4.2.4.2 Exporturile de unt sunt stabilite sa atingă aproximativ 200.000 to în 2005 şi apoi să se reducă pe termen mediu urmând curba scăderii producţiei. Prognozele pieţei mondiale pentru comerţul cu unt indica o creştere pe termen mediu. Dar cea mai mare parte a creşterii anticipate, în general de către tarile dezvoltate, va fi probabil furnizată de către Noua Zeelanda şi Australia, în timp ce cota de piaţă a Uniunii Europene pe pieţele mondiale de unt este în declin. Grafic 1.26. Unt – Previziuni pentru Uniunea Europeană, perioada 1991 – 2009 (mii tone) Conform celor deja menţionate, consumul de unt este in continuare în scădere uşoara chiar şi în prezenţa unor semne de îmbunătăţire observate in ultimii anii. Aproximativ 30% din totalul consumului este în continuare subvenţionat prin diverse măsuri dispuse pe piaţa internă. Scăderea continuă este mai evidentă pe locuitor decât la consumul total. Luând in consideraţie evoluţia ultimilor ani, consumul de unt este prognozat să continue scăderea uşoara. Estimările pentru consumul pe locuitor sunt stabilite la 4,47 Kg pentru anul 2009, comparativ cu aproximativ 4,67 kg în anul curent. Aceasta prognoză implică o rată anuală de schimb in de - 0,5% pentru consumul pe locuitor şi de – 0,4% pentru consumul total, datorită prognozei de creştere redusa a populaţiei. Bilanţul pentru unt indică faptul că după o anumită situaţie pe termen scurt de supraaprovizionare, descreşterea producţiei ar putea destine întrucâtva presiunea intervenţiei stocurilor, care se estimează sa fie absorbită gradat începând cu 2004.


_____________________________________________________________________ 82

4.2.5 Producţia de lapte praf smântânit (LPS) şi prognoza evoluţiei

acesteia

Producţia si consumul de LPS a scăzut uşor in ultima decadă, după declinul puternic din perioada 1984 – 1992. Producţia de LPS a scăzut în medie cu 3,7% pe an în perioada 1997 – 2001. Motivul principal al scăderii a producţiei de LPS este, pe de o parte, cererea mai mică în sector de alimentare a animalelor datorită producţiei mai reduse de viţei şi pe de alta parte, majorarea procentului de utilizare a laptelui lichid smântânit în fabricaţia altor produse lactate (produse proaspete, brânză). Consumul global, după o uşoara reducere între anii 1995 şi 1998, a crescut în mod considerabil în 1999, dar a revenit la tendinţa de scădere pentru în 2000 si 2001. Pe termen mediu si lung tendinţa de scădere atât pentru producţia cat si pentru consumul de LPS va continua după o uşoara întrerupere in 1999. Preturile ridicate de pe piaţa internă şi mondială, înregistrate în cursul anilor 2000 şi 2001 nu reprezintă un stimulent pentru a produce mai mult lapte praf smântânit. Recenta scădere a producţiei de brânză şi alte produse lactate a avut ca rezultat o producţie mai mare de LPS decât cea estimata având un impact negativ asupra preţurilor care s-au redus începând cu luna iulie 2001 şi au avut ca efect constituirea unor stocuri de intervenţie. Preţurile interne pentru laptele praf smântânit au crescut rapid în a doua jumătate a anului 2000 cu mai mult de 130% din preţul de intervenţie, în medie peste preturile Uniunii Europene, care la sfârşitul anului 2001 erau încă ridicate peste nivelul de intervenţie (cu mai mult de 120% din preţul de intervenţie). Producţia de LPS va urma probabil dezvoltările descendente prognozate pentru unt. Proiectele sugerează o reducere a producţiei de LPS de la 980.000 to în 2001 la aproximativ 780.000 to în anul 2009 ( mai mult de 20%). Importurile sunt estimate să crească uşor în fiecare an pe termen mediu. Exporturile sunt prognozate să crească pe termen scurt ca să atingă 220.000 to în anul 2004 şi apoi se estimează sa scadă în paralel cu o producţie mai mică. Tabel LPS – Producţia şi prognoza evoluţiei acesteia la nivelul Uniunii Europeane pentru 2000 – 2009 (mii to) * incluzând untul, laptele praf; de exemplu bilanţul pentru LPS prezentat aici aplică metodologia EUROSTAT. Obs. Cifrele prezentate la importuri şi exporturi reprezintă volumul comerţului total, inclusiv prelucrările interne.


_____________________________________________________________________ 83

În timp ce consumul uman de LPS este programat sa rămână mai mult sau mai puţin stabil, utilizarea LPS în sectorul animal de alimentaţie după o scădere bruscă la nivelul anului 20018, este estimat să crească pe termen scurt si apoi sa scadă uşor în timp. O parte însemnată din consumul de LPS este subvenţionată pentru alimentaţie animalelor, dar cota parte de piaţă scade de la aproximativ 70% în 1991 la aproximativ 50% în 2000. Scăderea preţurilor la cereale şi seminţe de oleaginoase, decisă prin AGENDA 2000, implică o furajare mai ieftină si deci o reducere suplimentare a utilizării LPS în alimentaţia animalelor. Graf LPS – Producţia şi prognoza evoluţiei acesteia pentru Uniunea Europeană, perioada 1991 – 2009 (mii to) În general, estimările şi prognozele prezentate în acest capitol, indică o situaţie a pieţei în care intervenţia cu stocuri de LPS, (după puternica reducere care a avut loc în ultimii ani), a înregistrat o uşoară majorare pe termen scurt datorită preţurilor de piaţa scăzute, atât cele interne cât şi cele mondiale. Reducerea substanţială a producţiei care este prognozată pe termen lung ,împreuna cu stabilizarea estimată în consum, presupune reducerea gradată în intervenţia curenta a stocurilor până la zero după 2004. Tabel – Situaţia si perspectivele pieţelor de seminţe oleaginoase în ţările central şi est europene, pentru perioada 1999 – 2009 Floarea soarelui este cultivată numai în România, Bulgaria si Ungaria. In anul 2000 s-a observat o scădere semnificativa a zonei cultivate cu floarea soarelui in Ungaria din cauza secetei. Presiunea preţurilor la cereale, în special pentru porumb în Ungaria, va încuraja o creştere graduală a producţiei de floarea soarelui la 2,7 milioane tone in 2009. Cu toate că se prevede o creştere de preţ pe pieţele mondiale , zona de cultivare a boabelor de soia pe terenuri irigate va fi relativ stabilă la aproximativ 100.000 hectare (în general în România), cu o producţie de 200.000 to şi nu se prevăd schimbări esenţiale pe durata perioadei analizate.

4.3 Caracterizarea industriei prelucrării laptelui pentru ţările Europei Centrale şi de Est

8 Datorita reducerii temporare a procentului de incorporare a utilizării de LPS in hrănirea vitelor.


_____________________________________________________________________ 84

4.3.1 Producţia de lapte şi perspectivele acesteia pentru perioada 2002-2009

Sectorul lapte este de importanţă majoră pentru cele mai multa ţări central şi est europene şi singurul produs mai important sub raportul contribuţiei la venitul naţional. Combinat cu sectorul vite, laptele este zona în care ţările central şi est europene au înregistrat cele mai semnificative reduceri pe parcursul anului 1990. Aceasta parte de muncă intensivă a agriculturii în special poate sa sufere prin aprecierea reală a ratelor de schimb, care conduce la o deteriorare a preturilor interne pentru produsele lactate în termeni naţionali, in timp ce costurile pentru factorii interni cum sunt munca şi pământul ar putea sa câştige în greutate. S-au depus eforturi în ţările central şi est europene pentru planuri de restructurare. Prin introducea normelor de calitate ale Uniunii Europene în cele mai multe ţări, solicitările in industria laptelui impun standarde mai ridicate la lapte, ceea ce forţează producţia pieţei să se restructureze. Cota de lapte de înalta calitate în livrări s-a majorat în cele mai multe ţări. Producţia laptelui de subzistenta a micilor societăţi este un element important al producţiei şi al utilizării indigene a laptelui pentru multe ţări din zona analizată. În trecut, producţia de subzistenta şi semi-subzistenţă au contribuit la stabilirea producţiei de lapte. Producţia a fost menţinuta la un anumit nivel, dar nivelele veniturilor s-au deteriorat semnificativ. Producţia de subzistenţă, în special a laptelui, a dobândit importanţă în unele ţări întrucât condiţiile social-economice în zonele rurale s-au înrăutăţit. O dezvoltare a acestui univers indică o creştere a problemei sărăcirii rurale pe termen mediu conform politicilor interne din unele ţări central şi est europene, care alături de nedezvoltarea rurală ar putea fi un deziderat major al politicii economice viitoare. Direcţia de schimbare structurala este mai degrabă dependenta de dezvoltările social-economice din zonele rurale şi mai puţin dependenta de politicile de piaţa. Nedezvoltarea şi sărăcia continuă va împiedica cu siguranţa schimbarea structurală în producţia de lapte, chiar daca politicile agricole în ţările central şi est europene prevăd stimulente pentru producţia de piaţa. Producţia de lapte este prognozată sa rămână sub presiunea politicilor curente. Aceasta presiune provine din aprecierea ratelor reale de schimb şi a pieţelor de export ermetice pentru laptele praf smântânit şi pentru unt. Investiţiile în fermele de creştere a vacilor de lapte ar putea contribui la realizarea unei economii viabile şi a unei producţii cu costuri competitive. Volumul acestor investiţii sunt în general limitate ca să poată compensa presiunile competiţiei. Restructurarea economiei va reduce în continuare producţia de lapte în ţările central şi est europene, care se prognozează sa scadă cu 2,6 milioane tone în 2009 comparativ cu 2002. Aceasta reducere a producţiei este vizibilă în special în Bulgaria, Polonia şi România.


_____________________________________________________________________ 85

Grafic Cei mai importanţi producători de lapte comparativ 2002 şi 2009 (1000 to) Numărul vacilor de lapte scade de la peste 10 milioane în 1992 la 7,2 milioane în 2001 şi se prevede o viitoare reducere la 7,1 milioane pentru 2002. Aceasta tendinţa descendenta va continua în perioada analizată printr-o scădere a numărului total de vaci la 5,5 milioane în 2009. Acest reducere a numărului de vaci a fost parţial compensată de creşterea gradului mediu de valorificare a laptelui, care se estimează sa atingă 3,9 to / vacă în 2004. Acest randament mediu este programat sa crească la 4,6 to / vacă în 2009. Efectul asupra producţiei prin diminuarea numărului de vaci de lapte ar putea fi mai puternic decât impactul creşterii gradului de valorificare . În fapt, producţia de lapte se estimează sa scadă de la 27,7 milioane tone în 2002 la 25,1 milioane tone în 2009, reducerea fiind mai evidentă în Bulgaria, Polonia şi România. Tabel 2.9 Situaţia si perspectivele pieţei laptelui În tarile central si est europene, 1999 – 2009 Ca şi în trecut, cererea totală de aprovizionare cu lapte si produse lactate în ţările central si est europene, va continua sa crească. Între 2002 şi 2009, consumul uman ar trebui să crească cu 2,6 milioane tone, respectiv de la 23,1 milioane tone la 25,7 milioane tone. Sunt prognozate creşteri ale veniturilor consumatorului datorită creşterii în primul rând a consumului de brânza şi a produselor din lapte proaspăt, în timp ce consumul de unt va rămâne mai mult sau mai puţin stagnant. Consumul pe locuitor de lapte şi produse din lapte este estimat să crească de la 221 Kg/ locuitor în 2002 la 244Kg/ locuitor în 2009. În acelaşi timp, consumul pentru uz alimentar de lapte scade alături de reducerea şeptelului de vaci pentru lapte şi de reducerea producţiei de lapte de vacă. Consumul pentru uz alimentar a scăzut de la 3 milioane tone în 1992 la 2,6 milioane tone în 2001 în paralel cu scăderea mărimii şeptelului de vaci pentru lapte. Estimările prevăd o viitoare scădere a lactatelor şi şeptelului de vaci de lapte, care vor avea ca rezultat diminuarea utilizării laptelui în alimentaţie cu 0,8 milioane tone în 2009. Pentru ţările în care statisticile sunt disponibile, cantităţile livrate către centrele de prelucrare a laptelui au fost în medie de 65% din producţia totală în 2000. Exista decalaje mari între ţări. Livrările din totalul producţiei sunt de aproximativ:

92% in Cehia 58% în Polonia 85 % in Slovacia 48% în Letonia 80% in Ungaria 37% în Bulgaria 70% în Slovenia 20% in România.


_____________________________________________________________________ 86

65% in Lituania 60% în Estonia

Viitoarele aporturi ale producţiei de lapte pe piaţa dinspre Orient din totalul producţiei va depinde în mod crucial de direcţia schimbării structurale. Ţările central şi est europene ca grup, au fost net exportatoare de lapte şi producători de lapte în 1990, în special de lapte praf si unt. Se estimează ca în conformitate cu politicile naţionale din prezent, aceste ţări să devină net importatori de lapte pe termen mediu. Statele baltice, Slovenia, Cehia şi Slovacia vor rămâne net exportatori de lapte deşi exporturile vor urma o tendinţa descendentă. 4.3.2 Producţia de unt şi perspectivele acesteia pentru perioada 2002-

2009 Producţia de unt s-a diminuat de la 425.000 to în 1992 la 323.000 to în 2001. Producţia se estimează să scadă în continuare în perioada analizată sub nivelul de 263.000 to în 2009. Scăderea preţurilor la unt, datorită în primul rând profitabilităţii mai ridicate pentru alte produse (in primul rând a tipului de lapte proaspăt) va abate laptele departe de producţia produselor lactate mai profitabile. Consumul de unt a fost relativ stabil în ultimii ani de 2,7 Kg /locuitor şi se aşteaptă sa crească uşor la 2,9 Kg /locuitor în 2009 (comparativ cu 4,6 Kg / locuitor in Uniunea Europeană). Consecinţa scăderii producţiei şi a uşoarei scăderi a consumului, va fi aceea că surplusul exportabil va scadea de la aproximativ 45.000 to în 2002 la 9.000 to în 2004. După 2004, ţările central şi est europene vor deveni importatori de unt, cu un bilanţ atingând un deficit de 41.000 to în 2009. Polonia produce mai mult de jumătate din untul ţărilor central şi est europene, urmată de Lituania şi Estonia.

Tabel Situaţia si perspectivele pieţei untului în ţările central şi est europene, pentru perioada 1999 – 2009

4.3.3 Producţia de brânză şi perspectivele acesteia pentru perioada 2002-2009

În timp ce producţia de unt a fost în declin, brânza a avut o tendinţă ascendentă din 1992 atât ca producţie cât şi ca consum. În 2001 producţia de brânza în ţările central şi est europene a crescut la 946.000 to. Declinul estimat pentru producţia de unt din analizate are un efect vizibil în bilanţul global. Producţia de brânza se aşteaptă să scadă de la 972.000 to în 2002 la 825.000 to in 2009. Cel mai mare producător ar trebui sa rămână Polonia urmata de Ungaria şi Cehia. Creşterile veniturilor sunt estimate sa conducă la o creştere a consumului de brânză pe locuitor la 9,7 Kg (19 Kg /locuitor în Uniunea


_____________________________________________________________________ 87

Europeană 15) la sfârşitul perioadei planificate. Creşterea solicitării si declinul producţiei vor impune importuri de 197.000 to în 2009 spre a satisface cererea interna din tarile central şi est europene. În mai multe din ţările central şi est europene parte din brânza este produsă şi consumată sau vândută de către societate şi aceasta joacă un rol însemnat in subzistenta agriculturii de exemplu în Bulgaria, unde livrările de produse lactate a scăzut în ultimii ani în timp ce în ferme vânzările au crescut. Tabel 2.10. Situaţia si perspectivele pieţei brânzei în ţările central şi est europene , perioada 1999 – 2009. 4.4 Caracterizarea producţiei de lapte şi produse lactate din

România

4.4.1 Producţia de lapte şi prognoza evoluţiei acesteia pe termen mediu Creşterea vacilor are în principal ca obiectiv obţinerea unor cantităţi

sporite de lapte de la rasele existente şi pe aceasta cale de venituri ridicate şi constante. Producţia totală de lapte depinde de numărul de vaci de lapte în lactaţie, de randamentul potenţial al raselor, respectiv de cel efectiv realizat ca urmare a sistemului de exploatare practicat, a îngrijirii şi mai ales a furajării cantitative şi calitative a acestora.

În perioada 1993-1998 producţia totală de lapte a cunoscut o evoluţie ascendenta până în 1996 când s-a atins un nivel de vârf de 53.447 mii hl după care s-au înregistrat scăderi.

Aceiaşi evoluţie a cunoscut-o şi producţia de lapte obţinută în sectorul privat care asigură ponderea de peste 95% din totalul producţiei de lapte realizate (Tabel si Grafic 2.1.1 ).

Evoluţia producţiei totale de lapte în România

Tabel 2.1.1 Specificaţie U/M 1997 1998 1999 2001 2002 2003 2004

TOTAL Mii hl 52581 50902 50139 51000 52761 54800 56000

Prioductie subventi onata

49937 48686 48034 10156 10815 10950 12180


_____________________________________________________________________ 88

Ponderea % 94.9 95,6 95,8 9.8 14.2 15 19.5

După cum se poate observa ponderea sectorului privat în realizarea producţiei totale de lapte a crescut de la an la an, fapt datorat pe de o parte scăderii efectivelor din sectorul de stat iar pe de alta parte prin creşterea randamentelor pe animal în sectorul privat.

Pe principalele rase de animale ameliorate şi bine adaptate condiţiilor specifice din România s-au obţinut producţii medii pe animal diferentiate pe cele doua sectoare de proprietate atât cantitativ cât şi din punct de vedere calitativ (Tabel 2.1.2). Producţiile medii de lapte pe principalele rase de animale din România

Tabel 2.1.2

Specificare U.M Bălţata cu negru

românească Bălţata românească

Total SectorPrivat

Ferme IAS Total Sector

Privat Ferme IAS

Producţie medie/ lactaţie normală

Kg 4037 4008 4042 3540 3567 3460

Procent grăsime % 3,80 3,75 3,81 3,72 3,71 3,77

Cantitate grăsime Kg 153,2 150,3 154,1 131,8 132,3 130,4

Specificare U.M BRUNĂ PÎNZGĂU

Producţie medie/

Kg Total SectorPrivat

Ferme IAS Total Sector

Privat Ferme IAS

Evolutia productiei de lapte

0100002000030000400005000060000

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

TotalSector privat


_____________________________________________________________________ 89

lactaţie normală 3141 3058 3569 2817 2826 1496

Procent grăsime % 3,79 3,76 3,81 3,73 3,64 3,90

Cantitate grăsime Kg 118,5 115,1 138,8 105,1 105,4 58,3

Se poate observa că deşi în sectorul de stat s-au obţinut randamente mai mici pe animal totuşi procentul de grăsime este mai mare decat in sectorul privat.

Pe ansamblul economiei naţionale producţiile pe animal au cunoscut o evolutie ascendenta de la an la an pana in 1997, urmând o relativă scădere la nivelul anului 1998 ce a continuat sa se manifeste din datele preliminarii şi în anul 2000 (Tabel si grafic 2.1.3).

Evoluţia producţiei medii de lapte pe animal in România -litri- Tabel 2.1.3

Specificatie 1999 2000 2001 2002 2003 2004 TOTAL * Sectoare 3057 3030 3014 3230 3260 3280

Sector privat 3073 3036 3014 3230 3260 3280

Grafic 2.1.4

Producţiile medii pe animal obţinute sunt scăzute, cu mult sub cele de plan mondial, reliefându-se faptul că efectivele de vaci de lapte din România produc la un nivel de aproximativ 50% din potenţialul lor genetic.

Evolutia productiei medii de lapte pe animal

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500

1993

1995

1997

Sector privatTotal


_____________________________________________________________________ 90

Situaţia ca atare a condus la crearea unui deficit de lapte la nivel Naţional estimat de către specialişti din MAPD, la circa 23%.

Printre cauzele care au generat aceasta stare de fapt din sectorul cresterii vacilor de lapte se numară:

Situatia sanitar-veterinara a efectivelor de animale, gospodariilor populatiei; Lipsa unui sistem corespunzător de creditare impozitare susţinere şi

sprijin financiar direct care sa favorizeze cresterea numarului efectivelor si a potentialului lor genetic şi pe această cale a productiei de lapte;

Neasigutarea resurselor materiale, financiare şi umane necesare şi necorelarea lor cu efectivele de vaci de lapte şi nivelul productiei de lapte preconizat a se realiza;

Baza furajeră insuficientă şi calitatea necorespunzatoare a nuţreturilor situaţie determinată pe de o parte de suprafetele mici de teren agricol ce revin pe cap de animal, iar pe de alta parte de producţiile mici şi de calitate inferioara obtinute pe acestea, cu precadere de pe pajistile naturale;

Deficiente mari persista în procesul de colectare a laptelului de la producătorii individuali, mai ales de la cei situaţi în zone montane sau chiar submontane greu accesibile;

Politica de preţ necorespunzatoare ce a defavorizat net crescătorii de vaci de lapte;

Lipsa unui sistem organizat de integrare între producatori şi prelucratori bazat pe principii economice care să conduca la o redistribuire echitabila a profitului realizat prin procesare şi mai ales prin comercializarea laptelui si produselor lactate;

Lipsa de dotare a crescatorilor de vaci de lapte cu maşini şi utilaje de uz gospodaresc de mică capacitate şi consumuri reduse, în condiţiile ponderii foarte ridicate a exploatatiilor familiale în cadrul sectorului. Punctul nevralgic, îl constituie în continuare, deficitul cronic de furaje şi îndeosebi de proteine. În ultima perioadă de timp, hrănirea animalelor în scopul obţinerii unor producţii de lapte nu a fost activate cu finalitate prioritară. Multe nutreţuri mai bogate în proteine - cum sunt şi borhotul de bere, silozul de borceag, mazare cu orz şi alte leguminoase nu sunt frecvent utilizate în hranirea animalelor, pe considerentul că sunt mai scumpe, deşi este recunoscut faptul că îmbunatatirea rezultatelor obţinute -producţie mai mare de lapte, spor în greutate şi creşterea stării de sănătate a animalelor compenseaza costurile ridicate cu achizitionarea lor. Prin adaugarea de melasă la tocarea furajelor grosiere se poate îmbunătăţi calitatea acestora. Aspectele prezentate se iau în considerare la întocmirea raţiilor pentru vaci astfel încat să se aibe în vedere şi faptul că animalele stau o perioadă în exploatare iar structura raţiilor trebuie să corespunda atât din punct de al


_____________________________________________________________________ 91

asigurării sănătatii cât şi pentru realizarea producţiei scontate în condiţii de economicitate şi eficienta maximă.

Apreciem că atât crescatorii dar şi instituţiile publice abilitate ar trebui să trateze culturile furajere şi pasunile în mod unitar. Îmbunatatirea acestora vă conduce la reducerea costurilor cu obţinerea nutreţurilor implicaţii benefice şi asupra profiturilor obtinute din vanzarea laptelui produs în asemenea condiţii. Se impune pe aceast linie a furajării optime redefinirea rolului industriei producerii nutreţurilor concentrate pentru a veni în întâmpinarea nevoilor sectorului de cresterea vacilor de lapte prin producerea unor nutreţuri care să completeze nevoile curente de proteine, minerale şi vitamine .

Pornind de la situaţia înregistrată în prezent şi respectiv având în vedere lipsa unei orientari clare din ultima perioada de timp, privind dezvoltare de ansamblu a economiei şi a unor prognoze pe domenii şi pe ramuri de activitate, pentru a realiza prognoze în sectorul producţiei de lapte trebuie procedat la efectuarea unor previziuni posibile ale principalilor factori de influenta ai acestuia diferentiaţi pe ipoteze şi alternative ale dinamicii evoluţiei generale.

La previzionarea estimată se va avea în vedere considerentele perioadei parcurse si necesitatea ca in viitorul apropiat mecanismele instituţionalizate ale economiei de piaţa sa devină din ce în ce mai operaţionale, conjugate cu asigurarea creşterii economice si a stabilităţii macroeconomice. Totodată se va avea în vedere trendul consumului efectiv de lapte si produse lactate din perioada anterioară, rezultatele calitative ale cercetărilor de consum de asemenea produse, respectiv ale anchetelor integrate ale gospodăriilor populaţiei realizate de Institutul Naţional de Statistica şi Studii Economice -INSSE- fost CNS) inclusiv a diferenţierilor între principalele segmente de menaje.

În cele patru variante s-a prognozat pentru perioada 2000-2020 următoarea situaţie referitoare la evoluţia efectivelor de taurine şi vaci de lapte, respectiv a producţie de lapte (Tabel 2.1.5 ).

Prognoza pe termen lung a evotutiei efectivelor de vaci şi a

producţiei de lapte în România Tabel 2.1.5

Specificaţie UM 2005 2010 2015 2020

Taurine Mii cap 3200 3300 3300 3500

Vaci de lapte 1800 1900 1900 1900

Varianta Ideală

Producţie lapte* Mii hl 52 56 65 75


_____________________________________________________________________ 92

Taurine Mii cap 3200 3300 3300 3500

Vaci de lapte 1800 1900 1900 1900

Varianta Moderată


Taurine Mii cap 3200 3300 3300 3500

Vaci de lapte 1800 1900 1900 1900

Varianta Pesimistă


Taurine Mii cap 3200 3300 3300 3500

Vaci de lapte 1800 1900 1950 2000

Varianta de criză


Sursa : preluare date de IEA *-inclusiv consumul viteilor

De remarcat faptul că în toate cele patru scenarii se prognozează o relativă constantă în creşterea deşi lentă, a efectivelor de vaci de lapte intre 5% în varianta ideala si 3% în situaţia de criză, respectiv a producţiei de lapte, chiar şi în situaţia de criză.


_____________________________________________________________________ 93

4.4.2 Producţia de lactate şi prognoza evoluţiei acesteia pe termen scurt

În sistemul agroalimentar, principalul furnizor de produse agricole, alimentare şi materii prime pentru prelucrare îl constituie sectorul agricol. Prelucrarea materiilor prime agricole s-a constituit şi dezvoltat în activităţi industriale de proporţii în directa legatură cu mutaţiile survenite in planul cererii alimentare.

Prin prelucrare produsele agricole, perisabile, sezoniere, dispersate regional- cum este şi laptele, sunt diversificate, conservate şi îmbunătăţite calitativ mărinduli-se totodată gradul de siguranţă nutriţională.

Sectorul de prelucrare alimentara deţine în România o pondere relativ modesta in P.I.B. –8,8% in 1996, iar ponderea salariaţilor din aceasta ramură, din totalul populatiei ocupate nu depasea 2,6%- la aceeaşi data. Prin urmare sectorul de prelucrare este devansat de agricultură, stare anormala şi contrara situaţiei tuturor economiilor statelor dezvoltate.

Astfel în 1998 agricultura avea o contribuţie la realizarea P.I.B.-ului de 15,6% cu mult peste media din tarile Europei Centrale si de Est- cu excepţia Albaniei unde contribuţia agriculturii se ridică la 60% din PIB precum si Bulgariei.

Situaţia ca atare a fost creată ca urmare a impactului pe care l-a avut pierderea pietelor de export din fostul bloc socialist precum şi restrângerea activităţilor din cadrul industriei alimentare, supradimensionate până în 1989, din punct de vedere al capacităţilor de producţie raportate la cerinţele pieţei externe.

Perioada imediat următoare a însemnat, o readaptare la cerinţele evoluţiei de ansamblu a economiei şi o ajustare structurală, benefică, concretizată în creşterea de la an la an, a contribuţiei sectorului de prelucrare agroalimentară, la realizarea PIB-ului.

În sectorul prelucrării laptelui ajustarea structurală a vizat pe de o parte ponderea formelor de proprietate, iar pe de alta parte, dimensionarea agenţilor economici si operatorilor din sistem.

Astfel ponderea firmelor cu capital privat din sectorul prelucrării laptelui materie prima a ajuns la nivelul de 97% din total in anul 2000, iar mega-întreprinderile de colectare si industrializare a laptelui şi au ajustat dimensiunile si au fost restructurate pe criterii de eficienta, relevându-se o transformare a majorităţii dintre ele in unităţi viabile.

Au apărut o serie de mici întreprinzători privaţi care au investit în instalaţii de prelucrare a laptelui de capacităţi mici şi mijlocii, care să le asigure o mobilitate mai mare şi un termen mai scurt de recuperare a investiţiei cu obţinerea unor profituri imediate.

A urmat un curs firesc de stratificare dimensionala şi de specializare pe produs raportat si la condiţiile specifice zonale şi de asigurare cantitativ, calitativa a materiei prime.


_____________________________________________________________________ 94

Faptul se regăseşte ca atare în evoluţia producţiilor principalelor produse lactate, unde de exemplu oferta de lapte de consum este mai mare .

In prezent, ca urmare a acestei stări de fapt, cotele cele mai ridicate pe

piaţa laptelui de consum in România abia daca se grupează in jurul unui nivel de 3,5-4% deţinut de una, doua firme mari specializate in prelucrarea laptelui.

De la an la an producţiile totale au cunoscut variaţii, cauzate pe de o parte de mărimea ofertei de lapte materie prima, iar pe de alta parte de politica de preţuri practicată şi nu în ultimul rând de scăderea continua a puterii de cumpărare a populaţiei.

Acest ultim aspect a grevat în mod diferit asupra evoluţiei de ansamblu a sectorului determinând mutaţii intrasectoriale, prin îndreptarea atenţiei către anumite produse lactate conforme puterii de cumpărare şi nu necesitaţilor alimentare, fapt reliefat şi de producţiile realizate în corespondenta cu nivelul cererii solvabile.

Astfel laptele pentru consum a cunoscut un trend ascendent până în 1996, după care producţia totală a scăzut, situaţie regăsita şi la nivelul evoluţiei producţiei de produse lactate proaspete (Tabel 2.2.1 si Grafic 2.2.2 ), iar liberalizarea preturilor şi scăderea puterii de cumpărare a populaţiei a determinat scăderea consumurilor totale de produse lactate si orientarea către produsele cu o prelucrare primară şi mai ieftină.

Evoluţia producţiei principalelor produse lactate în România

Tabel 2.2.1

Specificatie U.M. 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Lapte

consum Mii hl 3188 3855 3964 3070 3491 1864 853

Produse lactate

proaspete

Mii hl 1443 1505 2250 2051 1457 825 773

Unt Mii tone 17 17 16 13 17 7 6

Brânzeturi Mii tone 50 17 51 48 42 37 30

0

1000

2000

3000

4000

Lapte deconsum

Produselactate

proaspete

Grafic 2.2.2 a

1993199419951996199719981999


_____________________________________________________________________ 95

Situaţia este şi mai relevantă prin raportare la producţiile de lapte materie primă obţinute în aceiaşi perioadă (Tabel 2.2.3 ) fapt ce scoate in evidenta discrepantele din ultimul inclusiv dintre cele doua sectoare.

Conform datelor de la nivelul Ministerului Agriculturii, Alimentaţiei si Pădurilor, la finele anului 2000 s-au obţinut următoarele producţii de lactate : 693 mii hl lapte de consum ; 686 mii hl- produse lactate proaspete ; 5894 tone unt, 27809 tone brânzeturi si 6969 tone lapte praf, menţinându-se trendul negativ înregistrat în ultimii cinci ani.

La o analiza detaliata a nivelurilor producţiilor lactate obţinute în perioada 1995- începutul anului 2000, se constata ca acesta scădere continuă, drastică a producţiilor realizata este mult diferenţiata pe produse. Astfel, la laptele de consum scăderea este in medie de 47% pe an, la produsele lactate proaspete de 31%, la unt de 28%, iar la brânzeturi de 14%.

Considerăm că aceasta realitate, care reflectă problemele pe care le resimte sectorul de prelucrare, atestă şi un adevăr nedorit : scăderea puterii de cumpărare a populaţiei şi a nivelului de trai, ceea ce ridică serioase semne de întrebare asupra asigurării alimentare a unor categorii sociale.

Situaţia este susţinută şi de destinaţia laptelui materie primă care a cunoscut o dinamică alternativă, an de an înregistrându-se niveluri diferite şi diferenţiate ca pondere, mentinandu-se totuşi o cota mult prea mare a autoconsumului, îndeosebi în gospodăriile populaţiei, faţă de livrările către sectorul de prelucrare (Tabel 2.2.4 ).

Evoluţia destinaţiei laptelui materie primă in România

Tabel 2.2.4

Specificaţia Pondere 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

0102030405060

Unt Branzeturi

Grafic 2.2.2 b

1993199419951996199719981999


_____________________________________________________________________ 96

% Lapte materie

prima (din care) :100 100 100 100 100 100 100 100

-consum tehnologic

18 16 14 15 14 11 13

-consum familial

40 39 40 38 37 39 41

-livrat pe piata libera

22 25 29 27 30 30 28

-livrat spre procesare

20 20 17 20 19 20 18

La nivelul anului 2000 s-a preliminat un nivel al livrărilor către piaţa liberă de 30% şi de 22% catre sectorul de prelucrare.

Situaţia livrărilor către piaţa liberă, respectiv sectorul de prelucrare este generata de greutăţile întâmpinate de micii producători îndeosebi, cauzată de :

Sezonalitatea ofertei si nivelul redus al ofertei individuale ; Lipsa mijloacelor de stocare-refrigerare ; Preturile care adesea nu acoperă costurile de producţie ; Lipsa unor criterii de plata a laptelui materie prima după calitatea

acestuia ; Persistenta metodei de plata cu întârziere a producătorilor de către

prelucrători, adesea aceştia reinvestind profiturile in afacere, « uitând » de crescătorul de vaci de lapte.

0

10

20

30

40

50

Consumtehnologic

Consumfamilial

Livrat pepiata libera

Livrat spreprocesare

Evolutia destinatiei laptelui materie prima


_____________________________________________________________________ 97

Toate acestea au condus la menţinerea unui nivel ridicat al autoconsumului intre 38-41% care întăreşte ideea producerii pentru nevoile proprii si nu pentru piaţa –determinând si caracterul de subzistenta al majorităţii exploatataţiilor de creştere a vacilor de lapte. Nivelul foarte mic al livrărilor de lapte materie prima către sectorul de prelucrare, nu numai ca influenţează activităţile acesteia, dar la o analiza aprofundata a situaţiei se poate constata ca media consumului de lapte şi produse lactate pe locuitor are o structură internă , care arată ca de fapt nivelul respectiv este dat de consumul în cadrul gospodăriilor, iar populaţia urbană, consumă cu foarte mult sub nivelul mediu.

Problema spinoase pe filiera laptelui continuă să o constituie colectarea laptelui, care grevează deopotrivă şi asupra producătorilor de lapte şi a agenţilor economici specializaţi în prelucrarea acestuia. Iată de ce investiţiile îndreptate către acest segment susţine de către procesatorii de lapte ar produce efecte benefice pentru toţi operatorii din sistem si chiar pentru consumatorii finali- individuali, dar mai ales pentru cei colectivi.

În prezent consumatorul continuă să cumpere lapte şi produse lactate în cantităţi mici la preţuri inacceptabil uneori, de mari, tocmai datorită acestui veritabil cerc vicios : lapte puţin, preţ mare, consum mic- bani puţini pentu prelucrarea de lapte materie primă în cantităţi mai mari, care afectează pe toţi agenţii economici specializaţi implicaţi. Producţiile de lactate ca atare, in aceasta situaţie nu pot cunoaşte un salt spectaculos.

În condiţiile unei competivităţi limitate a operatorilor interni din sistem, acestia trebuie sa facă faţă şi unei oferte externe de produse lactate, care in general nu se încadrează în acceaşi parametrii.

In perspectiva ca producţia internă de produse lactate să fie preponderenta la toate produsele, sau chiar exclusivă pentru acoperirea cererilor consumatorilor, iar produsele livrate pe piaţa să se situeze la un nivel calitativ si de performanta în acelaşi, cel puţin similar celor de pe piaţa internaţională, intr-un mediu puternic concurenţial, trebuie pornit de la considerentul ca dezvoltarea economiei naţionale în ansamblu va înregistra un trend pozitiv, crescător, antrenând mutaţii pe cale de consecinţa în toate sectoarele, inclusiv în cel al producerii de lactate.

Astfel se preconizează că la nivelul orizontului anului 2020, economia agroalimentară va ajunge să deţină un loc important-al treilea în formarea PIB-ului cu o contribuţie de circa 17,5%, in condiţiile in care agricultura va înregistra o scădere substanţiala prognozată la circa 8,5% in 2020 fata de 16,7% in anul de referinţa 1999. Industria alimentara isi va spori contribuţia de la 6,6% in anul 2000 la circa 9% estimându-se ca restructarea sectorului agroalimentar va urma un curs mult mai aller pana in 2005, după care va ajunge la nivelul potenţialul de care dispune (estimării IEA ).


_____________________________________________________________________ 98

În acest context, produsele alimentare cu un înalt grad de prelucrare cum sunt brânzeturile şi caşcavalul vor începe sa acopere din ce in ce mai mult cererea internă solvabilă în condiţiile creşterii competivităţii şi asigurării unei alimentaţii la standardele europene.

Deşi se estimează ca producţia de lapte materie primă va înregistra o creştere destul de lenta, totuşi evoluţia sectorului de prelucrare se va baza îndeosebi pe scăderea autoconsumului şi chiar a consumurilor tehnologice prin înlocuirea laptelui natural în alimentaţia viţeilor cu substituenţi nutriţionali, şi pe cale de consecinţa, pe mărirea cantităţilor de lapte livrate spre procesare.

Din estimările potenţialelor mutaţii ce pot surveni în perioada imediată, şi a analizei rezervelor interne de la nivelul ofertei de lapte materie prima disponibile, s-a constatat ca se poate asigura o creştere a cantităţii totale de lapte materie primă livrată sectorului de prelucrare, de pana la 45% din cantitatea de lapte procesată la nivelul anului 2005.

4.4.3 Cererea şi consumul de lapte şi produse lactate în România

şi consumul pe plan mondial Consumul intern de lapte şi produse lactate este destul de limitat

cantitativ, consumul pe locuitor fiind mult mai redus decât în ţările membre ale Uniunii Europene sau alte state dezvoltate.

Datorita proprietăţilor nutritive şi dietetice pe care le au, laptele şi produsele lactate fac parte din consumul zilnic al populaţiei din România.

Consumul acestor produse depinde in primul rând de puterea de cumpărare a populaţiei precum si de oferta de lapte si produse lactate.

Trebuie precizat faptul ca datorită ponderii ridicate a populaţiei rurale- circa 46% din totalul populaţiei, care în general deţine şi vaci de lapte, consumul în mediul rural este mult diferenţiat de cel urban.

Consumul urban este strict dependent de puterea de cumpărare, mai ales

in oraşele mari, cum este cazul municipiului Bucureşti, ponderea autoconsumului fiind extrem de redusă, bazată doar pe transferurile de lapte şi brânzeturi de la familiile înrudite din mediul rural.

Pe ansamblu, consumul de lapte si produse lactate- în echivalent lapte cu 3,5% grăsime, pe locuitor a cunoscut o creştere continua intr-un ritm anual de 0,9%, ajungând in 1998 la un nivel de 194,4 litri, care reprezintă un spor de 13,9% fata de nivelul maxim atins în România în anul 1985, de 170,6 litri. Menţionam ca după acest an consumul a scăzut continuu până în 1990- când a înregistrat un nivel de 140,1 litri, urmat de trendul ascendent precizat (Tabel 2.3.1 ).

Evoluţia consumului de lapte pe locuitor in România


_____________________________________________________________________ 99

Tabel 2.3.1

Specificaţie 1993 1994 1995 1996 1997 1998 Lapte si lactate

Echivalent – fără unt 176,9 179,5 188,6 192,7 192,4 194,4

Evoluţia % 100 105,2 110,5 112,9 112,7 123,9

Raportat la nivelul consumului de lapte şi produse lactate, în echivalent,

lapte, pe locuitor înregistrat in 1990 de 140,1 litri, se constată o creştere pe totalul perioadei analizate de 38,7% intr-un ritm anual de 4,8%.

Creşterea de 16,5% din primul an, respectiv 1991, s-a datorat, pe deoparte, restrângerii drastice până la suprimare a exporturilor iar, pe de altă parte, importurilor masive efectuate în acea perioada.

Din punct de vedere structural, consumul de lapte şi produse lactate în echivalent lapte pe locuitor, la finele anului 2000, a înregistrat un nivel mai ridicat la laptele de consum, deşi raportat la consumul din anul anterior s-a înregistrat o scădere de 9,8% (Tabel 2.3.2 ).

Consumul de produse lactate pe locuitor în România în perioada

1999 - 2000

Tabel 2.3.2

Nr . Crt. Specificaţie UM 1999 2000

1 Lapte de consum 3,5 % Litri/ pers. 67,2 66,2

2 Brânzeturi şi smântâna Kg/ pers. 12,2 12,8

3 Brânza telemea de vaci Kg/ pers. 4,6 4,5


_____________________________________________________________________ 100

4 Brânza de oaie Kg/ pers. 3,0 3,0

5 Unt Kg/ pers. 0,4 0,3

Luând în considerare consumul mediu pe locuitor de lapte de consum din

anul 1997, de 67,2% litri pe an, raportat la consumurile din principalele ţări europene, se constată diferenţieri nete în favoarea acestora pe primul loc situându-se Irlanda cu 180,1 litri /an, urmată de Finlanda 173,1 litri /an, Islanda 168,8 litri /an, Norvegia 152,2 litri /an. Cele mai reduse consumuri la acest produs înregistrându-se în Belgia 66,5 litri /an, Germania 69,3, Italia 78,6 şi Franţa 78,7 (Tabel 2.3.3 ).

Consumul mediu de lapte pe locuitor în unele ţări europene

Tabel 2.3.3

Ţara Consum Litri /loc Ţara Consum

Litri / loc Ţara Consum Litri / loc

Austria 94,4 Finlanda 173,1 Portugalia 83,8 Anglia 118,3 Germania 69,3 Spania 105,0 Belgia 66,5 Irlanda 180,1 Suedia 131,6

Danemarca 119,0 Islanda 168,8 Elveţia

104,8 Italia 78,6

Franţa 78,7 Norvegia 152,2 România 67,2

Datele statistice relevă faptul că deşi consumul din România este axat pe

laptele de consum, totuşi şi acesta este mai redus fata de ţările europene, în care principalele produse consumate sunt brânzeturile şi nu laptele de consum.

Scăderea cu 25% a consumului de unt în 2000, fata de 1999 poate fi pusă pe îndreptarea atenţiei consumatorilor către margarina vegetală ca produs de substituţie, mai ieftin, cu conţinut de grăsimi vegetale mult mai asimilate de către organismul uman şi nu în ultimul rând datorita caracterului tartinabil, superior faţă de cel al untului.

Având in vedere gradul ridicat de autoconsum de lapte şi brânzeturi îndeosebi la nivelul gospodăriilor ţărăneşti, structura consumurilor de lactate pe locuri de destinaţie releva diferenţieri majore (Tabel 2.3.4 ).


_____________________________________________________________________ 101

Consumul de lactate pe destinaţii, în România pentru perioada 1998/2000

Tabel 2.3.4

Specificaţie 1998 1999 2000

Total general % 100 100 100

Lapte 51,1 51,8 52,1

Produse lactate 48,9 48,2 47,9

Subtotal 78,2 74,7 74,2

Lapte 71,7 67,5 67,1

Produse lactate 85,2 82,6 82,1

În gospodăriile populaţiei

Subtotal 21,8 25,3 25,8

Lapte 28,3 32,5 32,9 În afara gospodăriilor Produse lactate 14,8 17,4 17,9

Astfel consumul total de lapte si produse lactate în echivalent lapte în anul

1998 este structurat in 21,8% în afara gospodăriilor populaţiei şi 78,2% în gospodarii, urmând un ritm ascendent în favoarea consumului în afara gospodăriilor, care a atins un nivelul în 2000 de 25,8% iar în gospodarii consumul s-a redus la circa 74,2%, tendinţa ce se menţine si in prezent.

Pe cele doua elemente componente principale, laptele respectiv, produsele lactate, se constata o uşoara creştere a consumului de lapte în 2000 fata de 1998 de la 51,2% din totalul consumului de lapte şi produse lactate la 52,1%, in timp ce consumurile de lactate scad ca pondere din consumul total de la 48,9 in 1998, la 47,9 în 2000.

Pe locuri de destinaţie se observă că ponderea la ambele componente ( lapte, respectiv, produse lactate) în totalul consumurilor este net in favoarea consumurilor în gospodăriile populaţiei chiar dacă în perioada analizata sau înregistrat unele scăderi.

Astfel la nivelul anului 1998 consumurile de lapte şi lactate în gospodăriile populaţiei însumau 67,1% respectiv 82,1% din totalul consumurilor acestor


_____________________________________________________________________ 102

produse, în timp ce în afara gospodăriilor se consuma lapte în proporţie de 32,9% si produse lactate în procent de17,9%.

Calculele realizate au avut in vedere nivelurile producţiilor de lapte şi produse lactate raportate la numărul de locuitori conform datelor Comisiei Naţionale de Statistică : 22.681 mii în 1998, 22.610 mii în 1999 şi 22.520 mii locuitori în 2000.

Conform anchetelor integrate în gospodarii realizate de Comisia Naţionala

de Statistică, în perioada 1995-1997 s-a relevat structura consumului de lapte şi produse lactate pe categorii de gospodarii evidenţiindu-se consumul peste medie la laptele de consum al familiilor de ţărani şi pensionari şi la brânzeturi şi smântână al familiilor de patroni. (Tabel 2.3.5).

Structura consumului de lactate pe gospodarii în România în

perioada 1998-2000 Tabel 2.3.5

Din care

Total general

UM Litri / lună

Salariaţi

Patroni

Lucratori pe cont

propriu in activităţi agricole

Ţărani Şomeri Pensionari

1998 Lapte

5.75 4.85 5.40 4.69 6.41 4.68 7.00

Brânzeturi si

smântâna din care :

1.09 1.03 1.42 0.84 1.03 0.86 1.22

- telemea vacă 0.38 0.37 0.38 0.31 0.29 0.27 0.45

-telemea oi

0.29 0.26 0.35 0.24 0.34 0.25 0.32

-brânză proaspăta

si smântâna

0.35 0.31 0.48 0.24 0.38 0.31 0.39

-altele 0.07 0.09 0.21 0.05 0.02 0.03 0.06


_____________________________________________________________________ 103

1999

lapte

5.60 4.69 5.37 4.63 6.31 9.28 6.76

Brânzeturi smântâna din care :

1.06 1.05 1.41 0.85 1.11 0.81 1.16

-telemea vacă 0.38 0.36 0.45 0.28 0.34 0.29 0.42

-telemea oi

0.26 0.24 0.35 0.22 0.33 0.18 0.28

-brânză proaspăta

şi smantană

0.35 0.31 0.42 0.30 0.41 0.30 0.41

-altele 0.06 0.08 0.19 0.04 0.02 0.03 0.04

2000 Lapte

5.59 4.67 5.00 4.75 6.75 4.49 6.60

Brânzeturi şi

smântâna din care :

1.05 0.98 1.17 0.77 1.11 0.81 1.16

-telemea vacă 0.38 0.36 0.33 0.27 0.34 0.26 0.44

-telemea oi 0.24 0.23 0.32 0.19 0.29 0.20 0.26

Brânza proaspăta

şi smântâna

0.36 0.30 0.35 0.27 0.45 0.31 0.41

-altele 0.53 0.07 0.16 0.03 0.01 0.03 0.04

Pe categorii de produse se constată menţinerea în timp pe perioada

analizata a consumurilor peste medie la lapte a gospodăriilor de ţărani şi pensionari cu un nivel lunar de 6,75 litri, respectiv 6,60 litri, raportat la media de


_____________________________________________________________________ 104

5,59 în anul 1997 şi pe ansamblu la brânzeturi, a familiilor de patroni cu un nivel de 1,17 kg/luna data de media 1,05 reprezentând o depăşire a mediei cu 11,1%. La telemeaua din lapte de vaca consumul cel mai mare îl realizează pensionarii cu un nivel lunar de 0,44 kg. Care însumează cu 11,5% mai mult decât media consumului la acest produs.

Situaţia este diferita la consumul lunar de telemea din lapte de oaie, unde consumul cel mai ridicat îl înregistrează familiile de patroni cu un nivel de 0,32 kg, reprezentând cu 13,3% mai mult decât media consumului la acest produs.

Aceasta stare de fapt este determinata pe de o parte de nivelul mare al autoconsumului de lapte şi brânzeturi proaspete, inclusiv smântâna, în gospodăriile ţăraneşti care, în general au in îngrijire una , doua vaci de lapte, iar pe de alta parte, de nivelul mai mare al veniturilor în familiile de patroni care au astfel tendinţa de a-şi îndrepta atenţia spre produse lactate superioare.

4.4.4 Rezultatele cercetării APEL privind consumul de lapte în România

Alianţa pentru Promovarea Educaţională a Laptelui (APEL) împreuna cu

firma Land O’Lakes România au efectuat o cercetare privind consumurile alimentare in România in decembrie 2000, urmare unei cercetări similare din decembrie 1999.

Rezultatele cercetării, făcute publice în februarie 2001, relevă faptul că

telemeaua este în continuare produsul lactat cu cel mai înalt nivel de penetrare în rândul consumatorilor români, respectiv 76%, identic cu cel din 1999 ; a crescut consumul iaurtului cu fructe de la 23,5% la 37% in aceeaşi perioada analizata şi margarina continuă să fie preferată untului, fiind achiziţionată în medie săptămânal de 4,4 ori faţă de numai 3,2 ori pe săptămâna, in cazul untului.

Laptele pasteurizat este consumat în cantităţi mai mari decât cel nepasteurizat, ambele fiind în general consumate de către copii cu vârste sub 6 ani. Media consumului de lapte pasteurizat pe lună se menţine la un nivel constant de circa 10,3 litri, in timp ce cantităţile de lapte nepasteurizat consumate de către copii sub 6 ani s-au redus simţitor de la 11,9 litri /lună în 1999 la 6 litri /lună în 2000.

Consumul de lapte şi produse lactate a fost asociat, in general, cu micul dejun, cu excepţia îngheţatei asociată cu consumul în sezonul de vară ca desert (Tabel 2.4.1 ).

Momentele asociate consumului de lapte

Tabel 2.4.1


_____________________________________________________________________ 105

UM

Vara Iarna

Mic deju

n

Gustări

Prânz Cină Excursii

picnic

Lapte % 25 25 79 16 16 34 5 Iaurt 23 17 57 28 14 27 9

Iaurt cu fructe 16 12 33 35 11 18 10 Lapte bătut, Sana, Kefir

18 14 43 21 17 25 5

Unt 14 16 62 30 9 13 14 Brânza 30 27 64 48 27 35 42

Caşcaval 21 20 52 40 28 31 29 Îngheţata 74 4 5 13 12 6 10

Lapte cu arome 6 4 18 16 5 5 3 Crema de

brânza 8 5 20 25 8 11 10

Brânza topita 20 24 61 46 18 23 44 Cremă desert pe baza de

lapte

12 12 10 21 27 21 7

Sursa : Studii APEL &LAND O’LAKES RO La cină consumul cel mai ridicat îl reprezintă laptele şi brânză, iar la prânz

caşcavalul, cremele de desert pe bază de lapte şi brânza. În excursii sau picnicuri produsele cele mai mult consumate sunt de departe, brânza topita şi brânza urmate de caşcaval, iar pe timpul iernii consumurile cele mai ridicate le înregistrează brânza şi brânza topită, respectiv laptele.

Raportat la originea produselor, în anul 2000, în consumul populaţiei romaneşti continua să predomine lactatele autohtone cu un covârşitor procent de 80,9% din preferinţele consumatorilor, în condiţiile în care circa 16,6% dintre cumpărători nu fac diferente între produsele romaneşti şi cele din import (Grafic 2.4.2).

Preferintele consumatorilor dupa originea lactatelor

Area 10

20

40

60

80

100

Autohtone Indiferent Import


_____________________________________________________________________ 106

Seceta din anul 2000 a avut totuşi şi un efect pozitiv pentru producătorii

de îngheţata, consumul acesteia înregistrând o creştere în acest an de circa 63,6% faţă de anul 1999.

Deşi faţă de 1999, consumul de lapte pasteurizat şi nepasteurizat a cunoscut o scădere in anul 2000, totuşi pe grupe de vârsta s-a menţinut aproximativ acelaşi nivel al consumului mai mare la vârstele mici până la 3 ani, şi mai redus în celelalte categorii de vârsta, nivelurile înregistrate descrescând pe măsura ce vârsta înaintează.

În motivaţia consumului de lapte argumentele consumatorilor sunt diferenţiate şi variate : 79% motivaţia a fost plăcerea consumului acestor produs 65% pentru conţinutul de vitamine, calciu, minerale, proteine 24% ca un factor preventiv pentru diferite boli cum sunt osteoporoza, boli

digestive şi de circulaţie 24% ca supliment la masă 9% ca recomandare din partea medicilor 2% alte motivaţii

4.4.5 Măsuri de stimulare a consumului de lapte şi produse lactate în România

Imediat după 1989 printre obiectivele strategiei guvernamentale pentru

agricultura a fost şi cel al asigurării securităţii alimentare a populaţiei. Acest obiectiv presupune pe de o parte disponibilitatea ca asigurare a necesarului de consum alimentar din producţia internă şi stabilizarea totodată a ofertei de produse agroalimentare, iar pe de alta parte posibiltatea de acces la acestea.

Disponibilitatea de alimente nu garantează accesul la hrana, dar acesta este condiţiona de existenţa alimentelor. Disponibilitatea alimentară este o funcţie a producţiei, deţinerii de stocuri şi comerţului cu alimente si trebuie sa se manifeste in toate planurile sub aspect teritorial (naţional, regional, zonal, local).

Accesul la disponibilitatile respective alimentare este condiţionat de veniturile realizate de individ sau grupul de apartenenţa în strânsa legătura cu preturile ce trebuiesc plătite pentru asigurarea obţinerii acestui deziderat.

Necesitatile alimentare ale omului sunt în continuă creştere şi mişcare structurală calitativa în contextul constientizarii din ce în ce mai mult a importantei unei alimentarii sănătoase.

Sărăcia s-a amplificat in perioada după 1989. Astfel în anul 1998 PIB-ul era la un nivel de 76% fata de cel din 1989, iar veniturile reale ale populaţiei au înregistrat o scădere si mai accentuata decât cea a PIB-ului. În anul 1997 salariul real reprezenta doar 56% din nivelul salariului din anul 1990. Prin urmare, circa o treime din populaţie se confruntă cu problemele sărăciei reflectate si in starea nutriţionala, mai ales în cadrul menajelor de şomeri, sau chiar pensionari, ori a


_____________________________________________________________________ 107

familiilor de salariaţi cu mai mulţi copii. Se naşte astfel necesitatea asigurării accesului fiecărui individ, cel puţin, la un loc de munca remunerativ şi pe această cale a unor venituri la un nivel cel puţin minim din punct de vedere existenţial.

În anul 2000 s-a preliminat un consum mediu zilnic de 2.927 Kcal pe locuitor, care deşi este mai mare decât nivelurile din ultimii ani, totuşi, reprezintă un nivel minim spre mediu potrivit estimărilor FAO si Băncii Mondiale şi este mai mic decât nivelul atins in 1980, respectiv de 3.050 Kcal /zi /locuitor.

Consumul fizic relativ redus de alimente a condus ca în structura bilanţului nutruţional la populaţiei aportul caloriilor si al factorilor nutriţionali de origine animala sa fie destul de scăzut.

Din nivelul total al consumului mediu zilnic de calorii, preliminat la sfârşitul anului 2000, cele de origine animala însumau 707 Kcal, iar din acestea doar 296 Kcal au fost asigurate prin consumul de lapte şi produse lactate.

Acest aport al consumului de lapte si produse lactate se situează în limitele a 65-70% din contribuţia acestor produse la consumurile medii zilnice din ţările dezvoltate.

Situaţia ca atare a fost subliniată pentru a se putea face diferenţierea între motivaţiile care impun adoptarea unor programe si masuri de stimulare şi creştere a consumului de lapte şi produse lactate.

În ţările dezvoltate, exista un nivel ridicat al consumului alimentar si bine structurat, calitativ. Programele de stimulare a consumurilor de lapte si produse lactate contribuie la creşterea cererii pentru aceste produse în condiţiile unui excedent al ofertei.

Consideram ca, in România măsurile şi programele de stimularea si de

creştere a consumurilor de lapte si produse lactate sunt impuse de starea de insecuritate alimentara a unor importante categorii de populaţie şi pentru asigurarea unui echilibru al bilanţului nutriţional al întregii populaţii şi a calităţii consumului alimentar.

Ca atare, măsurile si programele de stimulare a consumurilor de lapte si produse lactate sunt o necesitate. In acest context se impunea de la sine o campanie ca semnal de alarmă, pentru canalizarea atenţiei şi asupra acestei situaţii şi a educării consumatorilor in legătura cu importanta nutritiva a laptelui şi produselor lactate.

Astfel a luat naştere şi Alianţa pentru Promovarea Educaţionala a Laptelui (APEL) cu sediul în Bucureşti, care reuneşte firme de renume ce îşi desfăşoară activitatea în sectorul prelucrării laptelui materie prima : ALMAROM ; DANONE ; DELACO ; DORNA ; LACTA GIURGIU ; HOCHLAND ; PARAMETRU ; PARMALAT ; PROLA ; SIG COMBIBLOC ; SOMESANA-NUTRICIA ; TETRA PAK ; TIGIRIS si TRAIAN ONE.

Un sprijin important în constituirea acestei alianţe şi în susţinerea campaniei iniţiate, a fost acordat de reprezentanta in România a LAND O‘LAKES INC. din Minnesota SUA.


_____________________________________________________________________ 108

APEL isi propune ca obiectiv traspunerea în practică a dezideratului “Laptele ca produs indispensabil printr-o campanie educaţionala de promovare a consumului de lapte şi produse lactate procesate “, arătând in principal ca prelucrarea industriala a laptelui nu duce la pierderea constituenţilor săi ci, dimpotrivă conduce la creşterea calităţii igienico-sanitare şi a valorii nutritive a laptelui procesat si a produselor lactate.

Se doreşte a se sublinia mesajul campaniei educaţionale “DACĂ AI SĂNĂTATE, AI DE TOATE “ , ca valoare recunoscuta şi preţuita foarte mult de către oameni, iar consumul de lapte şi produse lactate contribuie la realizarea acestui deziderat.

APEL nu este o alternativa la asociaţiile existente în domeniu, propunându-si doar completarea activităţii acestora în sensul promovării scopurilor pentru care s-a înfiinţat.

Problematica consumurilor alimentare, a preferinţelor consumatorilor este o preocupare deosebita pentru LAND O’LAKES în vederea asistentei pe care o acorda unui număr important de firme care prelucrează lapte materie prima pentru alinierea la cerinţele de consum. Pe aceasta cale s-au iniţiat şi unele masuri de stimulare a consumului de lapte şi produse lactate, inclusiv sprijinirea directa a iniţiativelor si campaniei APPEL.

Pe lângă crearea unei atitudini pozitive în rândul populaţiei romaneşti privind beneficiile esenţial oferite de lapte, APPEL mai are in vedere şi creşterea consumului de lapte de către toate categoriile de consumatori şi sporirea volumului de lapte procesat cu 15% din actualul nivel până la finele anului 2001.

Un alt punct de referinţa în strategia APPEL îl constituie conştientizarea populaţiei asupra riscurilor consumului de lapte neprelucrat industrial.

Printre acţiunile întreprinse se număra programe educaţionale in scoli si grădiniţe realizate în parteneriat cu Nestle Cereals şi Fox Kids fiind cooptaţi si învaţători îşi educatorii in acest sens.

O altă acţiune concretă de asigurare a creşterii consumului de lapte si produse lactate o constituie iniţiativa sponsorizării de către membrii APPEL cu lactate a caselor de copii şi bătrâni.

În condiţiile în care se înregistrează niveluri scăzute, sub media europeana la consum de lapte şi produse lactate, totuşi în contextul aderării la Uniunea Europeana s-a prevăzut in Planul Naţional de Aderare al României la Uniunea Europeana un principiu ca măsura de protecţie socială şi element de securitate alimentara stipulat la nivelul comunitarii europene. Acest principiu statuează asigurarea unui consum minim de 250 litri de lapte sau produse lactate în echivalent lapte pe an, pentru copiii de vârstă şcolare şi preşcolară.


_____________________________________________________________________ 109

Capitolul 5. Baza de materii prime utilizate în industria prelucrării laptelui în România

5.1 Efectivele de vaci şi producţia de lapte

Printre cele mai afectate sectoare din punct de vedere al reducerii

efectivelor după 1989, este si cel al creşterii vacilor de lapte. Situaţia se datorează in principal, nu atât mutaţiilor survenite in structura

de proprietate din România cat, mai ales, fenomenului de sacrificare necontrolata ce a urmat după aplicarea legii fondului funciar si desfiinţarea fostelor CAP-uri.

Un alt fapt ce a grevat asupra reducerii numerice a efectivelor de vaci de lapte a fost pe de o parte, lipsa mijloacelor de producţie la nivelul gospodăriilor, in proprietatea cărora a trecut majoritatea vacilor de lapte, iar pe de alta parte, lipsa furajelor necesare asociate cu resursele financiare modeste ale crescătorilor de vaci de lapte.

Astfel, in primii doi ani de zile, după 1989 efectivele au scăzut drastic cu circa 2000 mii de capete, după care a urmat o perioada de relativa stagnare a reducerii numărului efectivelor de vaci de lapte, înregistrându-se o uşoară creştere la nivelul anilor 1994-1996.

După 1996 evoluţia efectivului mediu de vaci de lapte a urmat un curs descendent, pe cale de a se croniciza in perioada 1999-2000, existând puţine premise pentru anul 2001 de a se reuşi redresarea acestei situaţii, în condiţiile secetei prelungite din ultima perioada, ce a grevat asupra costului furajării si a lipsei resurselor financiare necesare, fără intervenţia în forţa a guvernului, care să adopte în regim de urgenta un program de masuri menite sa faciliteze şi să sprijine direct acest sector.

Aşa cum s-a precizat, deşi se prognozase pentru anul 2000 o tendinţa de creştere a efectivelor de vaci de lapte cu 1%, mai ales ca urmare a sprijinului acordat producătorilor de lapte prin aplicarea OUG din 14 aprilie 2000, totuşi condiţiile climaterice nefavorabile conjugate cu « forfeca » preturilor agricole, au determinat continuarea scăderii numărului total mediu de vaci de lapte (Tabel 3.1.1 ).

Evoluţia efectivelor medii de vaci de lapte in România

Tabel 3.1.1 UM 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Total vaci si bivoliţe din

care :

Mii cap. 1939 1844 1974 1770 2800 3878 3000 3150

Efectiv matca 1811 1746 1709 1698 1746 1759 1800 1850


_____________________________________________________________________ 110

pondere % 93.3 94.6 95.5 95.9 62.3 45.3 60 58.7 Sursa : MAPDR 2004 După cum se poate observa, dinamica efectivelor de vaci de lapte din

sectorul privat a urmat aceeaşi tendinţa de o amploare mai redusă, raportată la evoluţia efectivului total, dar totuşi ca pondere, a continuat să crească, ajungând in anul 2000 la circa 96% din efectivul total de vaci de lapte.

Raportat la suprafaţa arabila cu păşuni şi fâneţe, densitatea vacilor la 100 de hectare este determinată de evoluţia efectivelor totale. Prin urmare şi numărul mediu de vaci de lapte pe unitate de suprafaţa a cunoscut o reducere continuă după 1996 (Tabel 3.1.2 ).

Evoluţia densităţii vacilor de lapte in România

cap. /ha tabel 3.1.2 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Nr. mediu din care :

14.4 14.0 13.9 14.0 13.6 13.0 12.6 12.4

Sector privat 15.6 16.4 15.6 15.5 15.3 14.7 14.3 14.1 Sursa : Anuarul statistic al României 2001 În ceea ce priveşte tipologia sistemelor de creştere a vacilor de lapte

trebuie precizat ca acestea sunt influenţate hotărâtor de particularitile proceselor biologice ale animalelor, de caracterul aleator al producţiei de furaje, de diversitatea condiţiilor naturale si economice s.a..

Asigurarea cu furaje necesare şi mai ales, posibilităţile diferite de valorificare a acestora, conduc la o diferenţiere a sistemelor de creştere a vacilor de lapte, în vederea atingerii obiectivului propus, de obţinere a unor profituri cât mai ridicate si constante.

În zonele premontane cu regim de furajare bazat in principal pe resurse locale, cu precădere pajişti naturale, se practica sistem mixte de creştere a vacilor de lapte, în stabulaţie şi păşunat, adesea cu organizarea unor tabere de vara, îndeosebi pentru tineret şi junci.

În regiunile de şes unde nu se regăsesc păşuni si pajişti naturale, se practica sistemul de exploatare a vacilor de lapte in stabulaţie fixa sau libera, cu scoaterea după caz, vara la padoc.

Zonele preorasanesti si industriale, cu aglomerări urbane ridicate, sunt punctate de prezenta unor ferme specializate de lapte, de regula, fără tineret la îngrăşat, organizarea acestora fiind adaptată specificurilor locale. Sistemul practicat este de regula, cel în stabulaţie cu circuit semiînchis. Este şi cazul municipiului Bucureşti, care înainte de 1989 se bucură de prezenţa aşa numitei ‘ centuri a laptelui ‘, cu o rază de maximum 40 de km, cu ferme de elita de


_____________________________________________________________________ 111

creştere a vacilor de lapte, care livrau împreună, zilnic pe piaţa capitalei circa 120000 litri de lapte.

Apreciem ca decizia în adoptarea unuia sau altuia din sistemele

prezentate, trebuie fundamentată pe următoarele considerente :

Asigurarea folosirii eficiente a furajelor, pe baza cerinţelor biologice ale fiecărei rase si categorii de vârsta si in funcţie de nivelurile de producţie proiectate;

Corelarea capacităţilor de cazare cu numărul efectivelor prognozate a fi luate in exploatare si necesitatea structurării lor pe ferme specializate sau cu circuit închis, cu stabilirea precisa a destinaţiei viţeilor din producţia proprie : menţinerea pentru prăsila, îngrăşare sau livrare altor ferme specializate ;

Asigurarea dotărilor necesare, cu accent pe mecanizarea proceselor de muls si adăpare, a lucrărilor din baza furajera si aferente exploatării vacilor de lapte ;

Asigurararea unei forte de muncă cu un nivel de calificare corespunzător adecvat ;

Introducerea si tinerea unor evidente stricte, complete si corecte pentru fiecare animal, pe toata durata de exploatare, referitoare la performantele de producţie si reproducţie realizate ;

Efectivele de vaci de lapte sunt crescute in marea lor majoritate (peste

95%) in gospodăriile populaţiei care, au cate una, doua sau trei vaci de lapte şi sunt foarte dispersate în teritoriu. Tehnologia de creştere în aceste « ferme familiale » este de tip gospodăresc, cu posibilităţi reduse de modernizare si in care motivaţia producţiei este dată de nevoia asigurării necesarului pentru autoconsum in primul rând. In foarte puţine cazuri producţia de lapte este destinata valorificării pe piaţa liberă, chiar zonală, întampinăndu-se mari greutăţi pe linia livrării acesteia către prelucrători sau pe pieţele orăşeneşti.

5.1.2 Tipuri de ferme de creştere a vacilor de lapte

Între nivelul de dezvoltare al agriculturii romaneşti si cel al ţărilor

dezvoltate există importante decalaje determinate de un ansamblu de factori :

Structura de proprietate şi de producţie ; Organizarea economica ; Sistemele de producţie, marketing şi finanţare ; Modalităţile de susţinere si de protecţie socială ; Dimensiunea exploataţiilor agricole s.a..


_____________________________________________________________________ 112

Ajustarea structurilor agricole trebuie sa urmărească modernizarea actualelor exploataţiilor agricole, respectiv organizarea eficienta a filierelor pe produs de natura să conducă la creşterea competitivităţii pe piaţa internă şi externă.

În prezent, marea majoritate a vacilor de lapte sunt deţinute de sectorul privat, peste 95%, iar în cadrul acestuia predomina gospodăriile individuale care au in îngrijire una-doua vaci (Tabel 3.2.1) situaţie ce nu poate genera performanta, în condiţiile în care acestea se confruntă cu grave probleme financiare cauzate si de lipsa organizării filierelor si a imposibilităţii frecvente de valorificare pe piaţa a surplusurilor obţinute din producţia de lapte.

Numărul mediu de vaci de lapte pe exploataţie în România pe

structura de proprietate

Tabel 3.2.1 Număr

capete / exploataţ

ie

Număr exploataţii Numărul total de vaci de lapte

Total S. privat S. stat Total S. privat S. stat 1-2 1169552 1169535 17 1419304 1419276 28 3-5 55736 55708 28 201397 201285 112 6-10 3899 3852 47 27723 27307 416 11-15 787 757 30 9943 9538 405 15-20 304 285 19 5425 5079 346 21-30 223 195 28 5573 4889 684 31-50 168 130 38 6619 5133 1469 51-100 117 64 53 8376 4324 4052 >100 295 47 248 74828 9975 64853 TOTAL 1231081 123073 508 1759188 1686806 72382

Astfel se impune cu necesitate trecerea de la ferma de subzistenta la

ferme de tip comercial care să-şi desfăşoare activitatea pe principiile economiei de piaţa, cu scopul final de maximizare a profitului.

În această perspectivă, rolul hotărâtor îl au producătorii agricoli privaţi, dar care trebuie să aibă acces la cunoştinţe şi să dobândească deprinderi corespunzătoare şi mai ales, care să fie sprijiniţi si susţinuţi inclusiv financiar prin programe şi măsuri guvernamentale, publice sau chiar ale unor instituţii şi organisme profesionale.

Considerăm că trecerea de la modelul actual al fermelor de subzistenţă la o structura de exploataţie agricolă de creştere a vacilor de lapte performante si


_____________________________________________________________________ 113

profitabile este impusă şi de necesitatea asigurării securităţii alimentare a populaţiei, şi a unor venituri sigure şi stabile pentru producători.

O altă impunere pe această linie este aceea data de obiectivul ţintă integrarea europeană în condiţii de competitivitate, urmărindu-se totodată facilitarea pătrunderii capitalului străin şi în cadrul sectorului. Pe aceasta linie putem arata interesul SUA de a investi în România în sectorul creşterii vacilor de lapte, în unităţi mari productive, dar investitorii americani considera un obstacol in calea performantei existenta fermelor mici de subzistenţă.

Eficienta economică este indisolubil legată de mărimea şi dimensiunea optima a fermelor de creşterea a vacilor de lapte, la un nivel care sa-i asigure viabilitatea.

Mărimea firmei reflectă latura calitativa a organizării producţiei, nivelul de intensificare, in timp ce dimensiunea reflecta latura cantitativa a organizării producţiei. Ferma de vaci poate fi mare din punct de vedere al efectivelor (medii anuale), dar mica din punct de vedere al înzestrării şi respectiv al producţiei realizate.

Optimul din punct de vedere al dimensiunii şi mărimii impune limitele eficientei economice a concentrării producţiei în ferma, in dependenta directa de condiţiile naturale, economice, organizatorice si sociale existente.

În stabilirea dimensiunii optime a determinării viabilităţii fermei, se impun studii de fundamentare corelate cu factorii de intensificare a producţiei pentru a se ajunge la maximul capacităţii de producţie, şi a ansamblului de resurse utilizate.

Unii factori favorizează creşterea dimensiunilor fermelor : creşterea gradului de mecanizare, modernizarea tehnologiilor, a mijloacelor de transport si a căilor de comunicaţie etc., în timp ce alţii, defavorizează creşterea dimensiunilor firmei : dificultăţi in organizarea producerii şi depozitării unor cantităţi mari de furaje, creşterea cheltuielilor de transport a furajelor pe distante mari, restricţii fitosanitare zoo-veterinare, riscuri în creşterea gradului de poluare a mediului ambiant, asigurarea cu surse de apă.

Aprecierea dimensiunii se face în funcţie de randamentele medii, natalitate, costuri de producţie, productivitatea muncii, profituri.

Stabilirea unor modele viabile necesita decizii fundamentale experimentării, dar si o adaptare permanenta in timp a acestora.

Creşterea mărimii fermelor are ca efecte pozitive: reducerea timpului de munca necesar îngrijirii unei vaci, folosirea eficienta a mijloacelor materiale si reducerea cheltuielilor de întreţinere a vacilor, scăderea cheltuielilor cu amortizările pentru o vacă .

Dimensiunile fermelor trebuie stabilite astfel încât, sa permită folosirea eficienta a resurselor, studiilor de fundamentare a acestei decizii fiind particularizate la nivelul fiecărei ferme in parte, pe sisteme de producţie si in funcţie de modul de valorificare al laptelui.

Formarea unor ferme de dimensiuni viabile nu poate fi lăsata in aceasta perioadă numai pe seama acţiunilor forţelor pieţei. Un exemplu relevant in acest


_____________________________________________________________________ 114

sens, îl poate constitui procesul de privatizare derulat până în prezent prin care nu numai ca nu s-a realizat creşterea pe aceasta cale, de la sine, a nivelului de eficienta si competitivitate urmărite, dar nu a rezolvat nici problema dimensiunilor fermelor care sa poată să asigure caracterul de viabilitate.

Afirmaţia este susţinuta de factorul timp aflat la dispoziţie care, din păcate este foarte scurt şi de experienţa altor state în domeniu. Astfel, transformarea gospodăriilor ţărăneşti în exploataţii comerciale, în Europa Occidentală a durat zeci de ani, deşi a fost susţinută printr-o serie de măsuri de reformă, imediat după cel de-al doilea război mondial.

Un rol destul de important în evoluţia dimensiunilor fermelor de vaci de lapte îl are posibilitatea deţinerii în proprietate a unei suprafeţe de teren agricol pentru cultivarea furajelor, în condiţiile in care costurile furajării reprezintă peste 60% din totalul cheltuielilor de exploatare.

Institutul de Economie Agrară al Academiei Române, estimează că, faţă de situaţia din 1999, in perspectiva anului 2015, numărul , structura şi dimensiunile exploataţiilor agricole se va prezenta astfel :

Reducerea numărului de gospodarii ţărăneşti de subzistenta (0,3- 3

ha) de la 2,.8 milioane in 1999 la 1,1 milioane, iar suprafaţa agricola a acestora va reprezenta 13,5% din totalul pe tara – fata de 33,1% în anul de referinţă ;

Creşterea exploataţiilor ţărăneşti cu suprafeţe între 5-10 ha pănă la un număr de 1 milion faţă de 510 mii în 1999, deţinând 6,8% din suprafaţa totala agricola fata de 15.2% in anul de referinţă ;

Apariţia a circa 80 mii de exploataţii ţărăneşti cu suprafeţe între 10 si 15 ha ce vor deţine 6,9% din suprafaţa agricolă totală în anul de referinţa 1999 nefiind evidenţiate ;

Stabilizarea asociaţiilor agricole în jurul dimensiunii de 200 ha deţinând 20,3% din suprafaţa agricolă totală faţă de 10,1% în 1999 ;

Apariţia a circa 25 mii de ferme comerciale cu 40-50 ha, deţinând 6,8% din suprafaţa agricolă totală ;

Creşterea numărului societăţilor agricole cu personalitate juridica cu 500-600 ha la circa 5000 fata de 3000 în 1999, reprezentând 20,2% din suprafaţa agricola totală, faţă de 11,8% în 1999.

Astfel se va extinde sectorul privat, iar unităţile agricole din acest sector

vor ajunge la 1,479 milioane faţă de 3,332 milioane în 1999 (fără gospodăriile ţărăneşti cu 0,5 ha), favorizând concomitent si sectorul creşterii vacilor de lapte pe calea constituirii unor exploataţii de mărimi viabile din punct de vedere economic.

Formele diversificate de exploataţii de creştere a vacilor de lapte permit sa se facă faţă concurentei de pe piaţa internă, dar mai ales de pe cea externa. Astfel, se impune obţinerea unor cantităţi sporite de lapte, produs în ferme şi


_____________________________________________________________________ 115

tipuri variate de exploataţii agricole de creştere a vacilor de lapte, obiectiv realizabil prin măsuri şi programe de ajustare structurală, la necesităţile actuale, concomitent cu integrarea agriculturii într-un sistem agroalimentar funcţional.

Promovarea unor dimensiuni viabile din punct de vedere economic, ale exploataţiilor agricole de creştere a vacilor de lapte, se pot susţine şi realiza prin mecanisme care nu au un caracter de noutate, dar care nu au fost suficient de bine orientate si ajustate la specificul zonal : asociere în producţie, cooperare secvenţială şi sectorială, arendarea de culturi furajere si nu in ultimul rând vânzare-cumpărare, susţinute prin masuri de finanţare adecvate, scopului iniţial propus.

Asocierea, prin înţelegeri, contractuale sau în vederea integrării sectoriale, poate fi o alternativă viabilă la atomicitatea crescătorilor de vaci de lapte individuali, cu o putere economica scăzută.

Susţinem ca, raportat la situaţia existenta si sprijinul de care se bucura

România in prezent din partea organismelor internaţionale, ar fi benefica realizarea unor proiecte cadru, diferenţiate pe microzone si chiar bazate pe metodologia SAPARD, care sa fie puse la dispoziţia producătorilor agricoli interasati. Prin aceste modele se poate testa evoluţia in perioada următoare a exploatatiilor agricole de vaci de lapte, ca urmare a implementării instrumentelor de politica agricola care sa determine o orientare pozitiva pe aceasta linie.

Proiectele respective pot veni in sprijinul asigurării creşterii gradului de atractivitate fata de sector, evidenţiindu-se faptul ca creşterii eficientei pe măsura sporirii numărului vacilor de lapte in exploatare, fata de situaţia prezenta când, sunt in majoritate adevărate ferme de subzistenta, ce produc pentru autoconsum, constituind totodată un prim pas imperativ necesar pentru creşterea competitivitatii sectoriale.

Existenta unui număr foarte mare de exploataţii familiale ce au in îngrijire una, doua vaci, mai ales in judeţele limitrofe capitalei, nu poate conduce la obţinerea unor performante deosebite şi la creşterea competitivităţii. Aceasta situaţie conjugată adesea cu lipsa de mijloace financiare, necesare unor investiţii de mare anvergură, impune adoptarea în regim de urgenta a unor programe si pachete de măsuri menite să sporească interesul, respectiv, să faciliteze, crearea unor ferme de mărimi viabile, care să producă pentru piaţa, asigurând caracterul comercial al acestora şi prin urmare, o creştere substanţială a veniturilor si a nivelului general de viata in mediul rural.

5.1.3 Programe si masuri de susţinere si orientare a sectorului creşterii vacilor de lapte

In condiţiile în care s-au înregistrat scăderi de efective de vaci de lapte, iar

în prezent agenţii economici din sector şi-au restrâns sau şi-au încetinit activitatea, antrenând pe cale de consecinţa şi o diminuare a efectivelor de


_____________________________________________________________________ 116

animale din unităţile ce deţin patrimoniu genetic si care produc material biologic performant, se impune cu mai multă tărie ca statul să sprijine acest sector pentru desfăşurarea unei activităţi normale şi asigurarea menţinerii şi creşterii potenţialului genetic al animalelor precum şi a veniturilor ridicate pentru toţi producătorii.

Situaţia existenta este şi o urmare a nivelului scăzut de dotare cu maşini şi utilaje agricole şi a productivităţii reduse, conjugată cu lipsa posibilităţilor financiare generalizate nu numai in rândul crescătorilor individuali. Cu atât mai mult se impun cu necesitate, acordarea de sprijin direct şi susţinut în timp, crescătorilor de vaci de lapte, orientat si spre achiziţionarea de utilaje şi maşini agricole, prin credite cu dobânda subvenţionata şi perioade de graţie.

Astfel, prin OG. Nr. 36/1999 si HG nr. 190/1999, in vederea creşterii gradului de mecanizare, s-au acordat producătorilor agricoli credite cu dobânda subvenţionata, în cuantum de 70% din volumul dobânzii si o perioada de gratie de un an de zile, pentru achiziţionarea de tractoare, combine, maşini şi utilaje agricole, din producţia internă.

Ulterior prin OUG nr. 132/1999, aria obiectivelor pentru care se acorda credite cu dobânda subvenţionata s-a extins si asupra creşterii animalelor de prăsila din producţia internă, construirea şi amenajarea de spatii pentru cazare şi creşterea animalelor.

In baza actelor normative menţionate s-a emis Ordinul MAA nr. 15/14.02.2000, prin care s-a stipulat ca 15% din valoarea utilajului achiziţionat sa fie suportat si achitat din Fondul Dezvoltarea Agriculturii Romaneşti, constituit din taxa de redevenţa perceputa la concesionarea terenurilor fostelor IAS-uri si din Fondul de Garantare a Creditului Rural.

Garantarea creditului acordat in condiţiile stipulate se face in proporţie de 70% din suma împrumutata de către Fondul de Garantare a Creditului Rural cu preluarea in garanţie a 50% din valoarea utilajului respectiv.

Ulterior, conform Ordinul MAA nr. 125/11.07.2000, s-a constituit creşterea procentului suportat de către Fondul Dezvoltarea Agriculturii Romaneşti, de la 15 la 25%, cu menţinerea subvenţionării dobânzii in cuantum de 70%, a perioadei de gratie de un an şi cu o perioadă de rambursare de 5 ani.

În anul 2000, pentru derularea acestui program s-au alocat 200 miliarde lei, pentru zootehnie din care 30% pentru achiziţionarea de animale de reproducţie cu valoare biologică ridicată , iar 70% pentru investiţiile aferente (adăposturi, utilitari etc.).

După abrogarea legii nr. 89/1993, in scopul îmbunătăţirii activităţii de producţie, crescătorii de vaci de lapte au fost sprijiniţi direct prin acordarea de stimulente pentru laptele livrat agenţilor economici specializaţi in procesarea acestuia, precum si pentru viţeii obţinuţi de la vacile şi juncile gestante menţinuţi în exploatare cel puţin până la vârsta de 12 luni.

Astfel, prin OUG nr.29/17.04.2000, producătorilor de lapte li s-au acordat stimulente in valoare de 500 de lei /litru de lapte STAS echivalent la 3,5% unităţi grăsime, livrat spre procesare. Iniţial s-a alocat pentru acest program, 300


_____________________________________________________________________ 117

miliarde lei, primele fiind acordate pentru laptele preluat spre prelucrare, la un preţ mai mic de 2500 lei /litru pentru laptele de vaca si 3500 lei pentru cel de bivoliţa, in perioada 01.05-30.09., respectiv sub preţul de 3000 lei la laptele de vaca si 4000 de lei la cel de bivoliţa, preluat in perioada 01.10-30.04.

Aceste limitări şi diferenţieri pe sezoane au fost abandonate, astfel ca prin OG. Nr.174/2000, toţi producătorii agricoli care livrează lapte către procesatori, beneficiază de stimulente de 500 lei /litru, iar suma alocata acestui proiect a crescut la 404,3 miliarde lei.

Pentru o mai buna înţelegere a termenului producătorul agricol, respectiv pentru ca intr-adevăr toţi aceştia care livrează laptele spre prelucrare, sa beneficieze de stimulentele respective, s-au instituit Norme metodologice de aplicare aprobate prin Ordinul MAA nr. 83/2000 prin care se precizează ca in categoria producătorilor agricoli sunt incluşi deţinătorii de vaci si bivoliţe, persoane fizice sau juridice, care, produc si livrează laptele spre procesare, dar care dispun de ferme sau exploataţii proprii de creştere a vacilor si bivoliţelor de lapte.

În baza acestor prevederi legislative au beneficiat de prima respectiva, toţi producătorii individuali gospodăriile populaţiei care au livrat lapte spre prelucrare, dar si agenţi economici prelucrători care au sector de creştere a vacilor de lapte.

Un alt gen de sprijin direct acordat crescătorilor de vaci de lapte, îl reprezintă sistemul cupoanelor agricole, reglementat prin OUG. Nr. 219/1999 si HG nr. 98/2000. Conform acestui sistem deţinătorii de vaci de lapte şi /sau bivoliţe primesc gratuit cate 4 cupoane valorice pentru fiecare animal. În anul 2000 acestui program i s-au alocat 4930 miliarde lei pe total agricultură reprezentând 50% din bugetul MAA. Cupoanele primite pot fi utilizate pentru achiziţia de furaje combinate, medicamente pentru combaterea bolilor parazitare şi de reproducţie la animale.

In ultimul timp s-a conştientizat mai mult necesitatea asigurării unui nivel ridicat patrimoniului genetic al animalelor. Fapt reliefat si prin adoptare HG. Nr. 33/2000 care defineşte aceasta noţiune si reglementează finanţarea întreţinerii, conservării si perpetuării patrimoniului genetic al animalelor. La dispoziţia MAA a fost înfiinţat un fond de tip revolving, conform HG. Nr. 35/2000, din care sunt finanţate şi cheltuielile aferente exploatării bovinelor pentru lapte si carne, inclusiv cele pentru constituirea fondului genetic national. Pentru anul 2000 s-a alocat acestui scop suma de 55 miliarde.

Raportat la situatia producătorilor de lapte atomicizati şi dispersaţi, deţinători a unui număr extrem de redus de animale, un punct de sprijin il poate constitui si acordarea de microcredite din fondul naţional de solidaritate, infiintat prin OUG. Nr. 118/1999, administrat si gestionat de Ministerul Muncii si Protecţiei Sociale (MMPS).

Conform Normelor Metodologice de Aplicare aprobate prin HG. Nr.749/2000, “persoanele fizice care desfăşoară sau doresc să desfăşoare activităţi pe cont propriu sau al familiei….,pot beneficia de microcredite pentru achiziţionarea de bunuri, servicii şi lucrări in scop lucrativ “.


_____________________________________________________________________ 118

Fondul destinat microcreditarii va fi administrat de Fundatia pentru Asistenta Întreprinzătorilor din România (FAIR) prin reţeaua proprie de centre de consultanta afiliate, iar Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD) va acorda asistenta tehnica necesara implementării si monitorizării programului de microcreditare- conform Contractului Cadru încheiat intre instituţiile menţionate implicate.

Crescătorii de vaci de lapte pot fi beneficiarii unor asemenea microcredite în condiţiile in care solicita acest fapt şi prezintă conţinutul planului de afaceri al proiectului iniţiat pentru care se doreşte finanţarea, iar proiectul este acceptat de Comisia de avizare din cadrul MMPS.

Pe linia masurilor întreprinse de Ministerul Agriculturii si Alimentaţiei pentru susţinerea producătorilor agricoli privaţi, se înscrie şi înfiinţarea Agenţiei Naţionale de Consultanta Agricola (ANCA) cu oficii in toate judeţele si centre locale la nivelul comunelor.

Punând in centrul atenţiei producătorul agricol privat ANCA, are in vedere faptul ca pentru trecerea la tipul de ferma comerciala si operarea intr-un mediu de piaţa concurenţial, acesta are nevoie de cunoştinţe şi deprinderi corespunzătoare. Astfel, prin structura organizatorica şi prin activităţile desfăşurate in teritoriu, ANCA, va realiza transferul cunoştinţelor si va acorda consultanta necesara producătorilor agricoli privaţi si in domeniile :

Producţia animale ; Managementul si organizarea afacerii fermei in economia de piaţa ; Marketingul producţiei pe zone de desfacere a acesteia ; Construcţia si adaptarea adăposturilor pentru creşterea si

exploatarea animalelor, dotarea cu echipamente si instalaţii anexe si alimentarea cu utilităţi ;

Crearea asociaţiilor de producători.

ANCA are in vedere următoarele:

Crearea unui sistem informaţional unitar, naţional si distribuit, care sa furnizeze agricultorilor informaţii in regim public (preturile pentru in-puturi şi out-puturi, calitatea produselor etc.);

Îmbunătăţirea mediatizării şi aplicării rezultatelor cercetării ştiinţifice, în vederea generalizării acestora la nivelul producţiei animale;

Creşterea gradului de pregătire a forţei de muncă şi a gradului de utilizare a acesteia;

Constituirea de ferme zootehnice model in vederea încurajării tinerilor pentru a se îndrepta spre agricultura

Susţinerea acţiunilor de ameliorare a animalelor ;


_____________________________________________________________________ 119

Încurajarea constituirii de cooperative de creştere a animalelor cu profil plurifunctional ;

Furnizarea informaţiilor, privind sursele si condiţiile de aprovizionare cu material biologic ;

Impulsionarea organizării colectării produselor animale de la gospodăriile ţărăneşti ;

Oferirea spre vânzare, de medicamente si substanţe de uz zootehnic, respectiv de utilaje adaptate efectivelor mici de animale ;

La nivel zonal sprijinirea agricultorilor se realizează prin Direcţiile pentru

Agricultura şi Industrie Alimentara (DGAIA), respectiv Camerele Agricole. Îndrumarea crescătorilor de animale vizează aspecte informative, precum şi întocmirea unor documentaţii pentru obţinerea de prime pentru lapte ori studii de fezabilitate şi marketing necesare pentru contractarea unor credite cu dobanda redusa sau subvenţionata de stat.

Specialiştii Camerelor Agricole ar trebui sa dea dovada de mai multa implicare în urmărirea verificării stării efectivelor de animale, a balanţei furajere şi să propună soluţii după caz pentru creşterea performantelor, respectiv sa furnizeze în timp util informaţii de prognoza şi avertizare.

O alta serie de programe din gama celor menite sa susţine si sa asigure

orientarea sectorului creşterii vacilor de lapte, o constituie cele derulate in colaborare cu organismele internaţionale, mai ales în contextul atenţiei acordate tarii noastre, în procesul de pregătire a aderării la Uniunea Europeană. Pe aceasta linie, se înscrie şi Proiectul romano-german de colaborare, pentru dezvoltarea activităţii de ameliorare a taurinelor din România, ce constituie un mod concret de sprijinire a crescătorilor, în efortul lor de promovare a structurilor asociative, care să le reprezinte şi să le apare interesele.

Proiectul romano-german îşi propune în principal :

Consolidarea organizării tehnico-profesionala şi economico-financiară a Asociaţiei Generale a Crescătorilor de Taurine din România ;

Armonizarea legislaţiei în domeniul creşterii şi ameliorării taurinelor, cu cea din Uniunea Europeană;

Modernizarea şi eficientizarea activităţii de însămânţări artificiale şi a analizelor de laborator, privind conţinutul de proteina, grăsime şi alte criterii de calitate a laptelui, stabilite prin standarde europene;

Adaptarea conceptului si normelor tehnice cu privire la conducerea registrelor gamalogice, în accepţiunea si conform cu practica asociaţiilor de creştere si federaţiilor europene ale raselor ;

Modernizarea sistemului naţional de prelucrare computerizata a informaţiilor de control a producţiei şi de reproducţiei dirijată, prin


_____________________________________________________________________ 120

dezvoltarea tehnicii de calcul si folosirea în comun a « băncii de date « .

În scopul dezvoltării şi întăririi activităţilor menite să contribuie în mod concret la sprijinirea eficienta a crescătorilor de bovine, cu aportul Proiectul romano-german s-a înfiinţat SC ‘ AGCTR-SERV ‘ SRL Bucureşti, cu 14 sucursale în ţară şi alte doua societăţi independente la nivelul filialelor din judeţul Maramureş si Vrancea.

Aceste societăţi comerciale şi-au inclus în obiectul de activitate şi următoarele direcţii de acţiune :

Aprovizionarea crescătorilor cu nutreţuri concentrate, suplimente

vitamino-proteino-minerale, reziduuri industriale, seminţe de plante furajere ;

Procurarea de material biologic valoros taurine de rasa si material seminal congelat, din tara si din străinătate ;

Achiziţionarea de unelte gospodăreşti, maşini si utilaje zootehnice Organizarea de centre comunale si puncte săteşti pentru

colectarea laptelui de la crescători ;

Pe linia sprijinului acordat producătorilor agricoli se înscrie şi înfiinţarea Agenţiei pentru Dezvoltare Rurală, in baza legii nr. 137/2000, in vederea derulării programelor SAPARD, care are ca atribuţii in principal :

Executarea de plaţi directe pentru producători agricoli, din bugetul

naţional ; Susţinerea mecanismelor de funcţionare a pieţelor agricole, inclusiv

prin intervenţia publică pe piaţa internă ; Alte măsuri in acord cu politica Uniunii Europene ;

Un alt set de măsuri de susţinere directă şi indirectă a crescătorilor de

animale este cel legat de politica de preturi, atât la nivelul input-urilor din sector cat si la cel al valorificării producţiei inclusiv la export.

Aceste măsuri au fost prea puţin promovate în condiţiile in care politica de preţuri are un rol important în creşterea competitivităţii produselor-inclusiv lapte şi produse lactate.

Deşi liberalizarea preţurilor este o condiţie a funcţionarii pieţei agricole concurenţiale, totuşi sunt necesare intervenţii publice sau ale unor organisme neguvernamentale pentru elaborarea unei legislaţii a preţurilor şi pentru ocrotirea concurentei în condiţiile alinierii la practicile benefice de pe plan mondial.


_____________________________________________________________________ 121

5.2 Baza tehnico-materială în industria prelucrării laptelui

5.2.1 Considerente tehnologice în industrializarea laptelui

Evidenţierea considerentelor menţionate în titlu acestui subcapitol poate fi realizata prin fluxului tehnologic al produs al filierei analizate, respectiv laptele de consum, prin prisma utilizării raţionale a resurselor materiale si umane din agricultura si industria alimentară.

Analiza tehnică succinta a verigilor prin care trece laptele de consum în procesul industrializării se prezintă:

• Recepţia laptelui întreaga cantitate de lapte ce intra in fabrica se

recepţionează atât cantitativ cat si calitativ (examen organoleptic si analiza de laborator).

• Curăţirea laptelui înainte de intrare în circuitul de fabricaţie, laptele se curata pentru a îndepărta impurităţile mecanice pe pare le conţine. Procedeul cel mai eficace de eliminare a impurităţilor se bazează pe forţa centrifugă, cu ajutorul aparatelor curăţitoare centrifugale.

• Normalizarea laptelui în vederea asigurării calităţii si valorii alimentare constante a laptelui de consum, conţinutul de grăsime al acestuia este adus la o anumita valoare în funcţie de legislaţie. Normalizarea se realizează fie prin amestecarea laptelui integral cu lapte smântânit sau lapte foarte gras, fie prin extragerea unei părţi de grăsime din lapte integral sau amestecarea unui lapte cu un conţinut ridicat de grăsime cu unul cu un conţinut redus, după caz.

• Pasteurizarea laptelui pasteurizarea laptelui se realizează printr-un tratament termic, în anumite condiţii, ca să se asigure distrugerea aproape în totalitate a florei patogene, când aceasta există , căutând să se influenţeze cat mai puţin structura fizica a laptelui, echilibrul sau chimic, ca şi elementele biochimice enzime şi vitamine. Având in vedere ca microorganismele patogene din lapte sunt nesporulate, pentru distrugerea lor completa este necesara o temperatura de 65-90 grade Celsius, cu mult sub punctul de fierbere.

• Omogenizarea laptelui omogenizarea este un procedeu al cărui scop este de a evita separarea grăsimii in timpul depozitarii laptelui de consum, asigurând un produs cu o compoziţie cat mai uniforma. Datorita avantajelor tehnologice si calitative pe care le prezintă, procedeul a luat mare extindere si este aplicat in tehnologia moderna de obţinere a laptelui de consum si a diferitelor produse lactate


_____________________________________________________________________ 122

• Răcirea si depozitarea laptelui pasteurizat- laptele pasteurizat este răcit la 4-6 grade Celsius si depozitat in tancuri izoterme de unde, in raport cu solicitările, este trimis la maşinile de îmbuteliere.

• Ambalarea şi depozitarea laptelui de consum pasteurizat după răcire, laptele pasteurizat se ambalează in butelii de sticla sau recipient de carton sau din material plastic. Modul de prezentare a laptelui de consum în reţeaua comerciala trebuie sa reflecte, atât cerinţele din ce în ce mai pretenţioase ale consumatorilor, cat si gradul de perfecţionare a industriei respective. În acest scop, introducerea în tara noastră a sistemului de ambalare tip Tetra Pak pentru laptele sterilizat, cu termen de păstrare până la 12 luni, ar aduce numeroase avantaje sectorului de industrializare a laptelui.

Perpetuarea unor tehnologii învechite în industria alimentară româneasca a condus la acumularea unor declaje însemnate comparativ cu cele utilizate in mod curent in tarile avansate, cu repercusiuni negative asupra cantităţii şi calităţii bunurilor alimentare.

Din compararea tehnologiilor utilizate în ţara noastră şi cele de pe plan mondial în industria laptelui rezulta faptul ca activitatea in multe verigi de producţie se desfăşoară manual şi există o acuta lipsă de ambalaje de calitate. Toate acestea concură la obţinerea unor cantităţi reduse, a unor costuri sporite, la dificultăţi în asigurarea unor condiţii igienice impuse de activitatea de industrie alimentară, cu influenţe negative asupra competitivităţii produselor.

O menţiune specială se impune în legătură cu tendinţa mondială de concentrare a forţelor de cercetare în domeniul aplicării biotehnologiilor în industria alimentară. În acest domeniu, ţara noastră înregistrează, de asemenea, întârzieri semnificative. Astfel, spre exemplu, realizarea de drojdii alimentare prin intermediul biotehnologiilor a debutat pe plan mondial încă din 1920 in SUA, Franţa si Germania, având aplicaţii practice din 1925, în timp ce la noi primele cercetări au început din 1979. De asemenea, în domeniul biotehnologiilor pentru realizarea de aditivi alimentari( acizi organici potenţatori de gust si arome, coloranţi) întârzierile sun de peste 30 fata de realizările obţinute pe plan mondial.

Tehnologiile şi procedeele folosite în prezent în domeniul

industrializării laptelui

Denumirea produsului

Tehnologia actuala în ţaraNoastră Tehnologia pe plan mondial

Lapte de consum

Pasteurizarea în ambalaje şi butelii de sticlă, fără

ingrediente, parţial mecanizat si manual.

Pasteurizare şi, în mod special, sterilizarea materialelor

recuperabile şi cu diferite ingrediente (cacao, cafea,

sucuri naturale).


_____________________________________________________________________ 123

Iaurt

Concentrare sau fără concentrare, fără ingrediente.

Concentrare cu fructe in ambalaj nerecuperabil.

Brânză proaspăta de

vaci

Din lapte pasteurizat in pungi de masa plastica de 2-5 kg.

Procedee mecanizate de separare a zerului prin

centrifugare. Prezentarea in ambalaje metalizate, preambalare

mecanică. Brânzeturi cu pastă moale ( telemea,

Cammembert

Procedee discontinue de coagulare si presare

executate parţial mecanizat si manual.

Prin ultrafilare cu presare mecanizata si preambalare

mecanizata

Brânzeturi cu pastă

semitare şi tare

Din lapte pasteurizat cu coagulare si prelucrare

manuala, maturare de scurta durata din lipsa materialelor

de acoperire.

Procedee mecanizate de închegare şi prelucrarea

coagulului, sărare, maturare mecanizata in folii cu reducerea

pierderilor pana la 2,5-3%. Brânzeturi cu mucegai de

tip Roquefort,

Bucegi

Toate operaţiunile se execută manual.

Pasteurizarea, prelucrare, inocularea culturilor de mucegai

si maturare sunt mecanizate.

Îngheţată

Cu înglobare de ingrediente prin procedee manuale si

arome sintetice

Tehnologii complet mecanizate cu arome naturale.

Sursa: Datele obţinute de la Institutul de Chimie Alimentara

5.2.2 Capacităţile de producţie şi gradul de utilizare a acestora Din punct de vedere organizatoric, în anul 1995, activitatea din industria

alimentara este organizata in cadrul unui număr de 9 subramuri şi sectoare de activitate, precum si in cadrul a 444 de societăţi comerciale având capital integral de stat, mixte sau având capital integral privat, precum şi în unităţile din cadrul Regiei Autonome a Tutunului.

Aparent s-ar putea conchide ca numărul mare de unităţi existente ar permite asigurarea compatibilităţii dintre răspândirea teritoriala maximă a


_____________________________________________________________________ 124

resurselor de materii prime si distribuţia teritoriala a consumatorilor. În realitate, in fiecare judeţ exista cate o o singura întreprindere de industrializare a cărnii, laptelui, de panificaţie etc., ceea ce reprezintă o centralizare aproape exclusiv de natura organizatorica, care nu se justifica în comparaţie cu distribuţia teritorială a elementelor de imput şi a cerinţelor pe care le satisfac output-urile acestor unităţi economice. Din fericire, în ultimii ani, aceasta situaţie a fost mult ameliorata prin apariţia de noi unităţi private în majoritate având capacităţi mici şi medii care au sesizat contradicţia menţionată şi au venit în întâmpinarea cerinţei pieţei.

Analiza stării capacităţii de producţie se impune pentru ca, prin însăşi esenţa noţiunii, aceasta constituie un indicator tehnico-economic dinamic care caracterizează cu exactitate potenţialul productiv al unei unităţi intr-un interval dat de timp, permiţând mobilizarea integrală şi eficienta a acestuia. Cunoaşterea capacităţii de producţie şi gradului ei de utilizare are o importanta practica deosebita pentru : fundamentarea programului de producţie ; descoperirea si evaluarea corecta a rezervelor interne ale unităţii ; dimensionarea si stabilirea pe aceasta baza a necesarului sau excedentului de maşini si utilaje ; alegerea soluţiei optime de concentrare, profilare, specializare si cooperare in producţie.

Pe grupe mari de produse alimentare, capacităţile de producţie existente, pot asigura satisfacerea cerinţelor pieţei interne, precum şi disponibilităţi apreciabile pentru export.

Desigur, acesta apreciere este valabilă în contextul faptului ca, în ultimii trei ani, capacităţile de producţie ale marii industrii alimentare au fost completate cu altele aparţinând sectorului privat, extrem de atras de producţia de bunuri alimentare. De asemenea, trebuie menţionat ca ponderea încă ridicata a populaţiei rurale stimulează producţia si consumul de alimente in gospodăriile individuale, tot acest potenţial suplimentar nefiind inclus în cifrele prezentate anterior.

Dacă din perspectiva capacităţilor de producţie existente in tara noastră sunt asigurate premisele pentru acoperirea cerinţelor populaţiei autohtone si pentru exportul de produse alimentare, gradul de utilizare a acestora in ultimii ani explica in mare parte penuria prelungita de asemenea bunuri. Astfel, se apreciază că în perioada 1985-1989, gradul de utilizare a capacităţilor de producţie pe ansamblul industriei alimentare, s-a situat intre 50-60%, a celor din industria zahărului între 46-64%, a celor din industria laptelui între 54-61%. Cauzele principale se refera, aproape in exclusivitate, la modul de asigurare cantitativa şi calitativă cu materii prime agricole, ca si la neritmicitatea livrărilor acestora în raport cu cerinţele de prelucrare.

De asemenea, fenomenul de subtilizare cronică a capacităţilor de producţie în industria alimentară în general şi in industria laptelui în special se resimte în continuare şi în perioada actuala (Tabel 4.2.1).

Capacităţi de prelucrare şi gradul lor de utilizare în fostele ICIL


_____________________________________________________________________ 125

Lapte Vacă 1993 1994 1995 1996 1997 1998

Capacităţi de preluare 32533 32500 32585 32065 30360 30360

Grad de utilizare % 54 39 29 26 25 25

Lapte consum mii hl Capacităţi de

preluare 8000 8000 6656 6604 6388 6500


Produse proaspete tone Capacităţi de

preluare 5140 5140 4645 3918 4207 4400


Unt tone Capacităţi de

preluare 81081 81081 71910 71017 69460 70000


Brânzeturi tone Capacităţi de

preluare 128378 128300 127656 117731 117131 117200


Lapte praf tone Capacităţi de

preluare 63030 63030 57838 57220 45610 46000


Sursa: Ministerul Agriculturii , Pădurilor şi Dezvoltării Rurale În cazul analizei pe ansamblul acestei subramuri, se remarcă faptul ca

îmbunătăţirea aprovizionării cu materie prima principala trebuie însoţită şi de adâncirea prelucrării, deoarece ( la nivelul anului 1997, de exemplu) gradul de utilizare a capacităţilor situate in aval este inferior celui de 33% din prima veriga


_____________________________________________________________________ 126

pentru lapte de consum, fiind de 29% pentru produsele lactate proaspete, 18% pentru unt, 26% pentru brânzeturi si 26% pentru lapte praf.

Cauzele principale ale subutilizării cronice a capacităţilor de producţie

sunt :

Nivelul scăzut al preluărilor de materii prime ; Calitatea necorespunzatoare a unui volum mare de materii prime; Uzura fizica si morala înaintata a utilajelor (numeroase utilaje

îndeplinesc condiţiile de casare, lipsa pieselor de schimb); Insuficienta aprovizionare cu materiale pentru ambalat (capace si

pahare din plastic, folie de polietilenă, hârtie metalizată, hârtie pergament, etc).

Astfel, se conturează doua mari direcţii de acţiune pentru asigurarea

utilizării corespunzătoare a capacităţilor de producţie din industria alimentara :

• Renunţarea completă la dimensionarea după principii centraliste a capacităţilor existente în fiecare unitate economica şi în fiecare zona teritorială, urmând ca acest proces sa se regleze în funcţie de raportul dintre cererea si oferta de materii prime de origine agricola si cel de produse finite ;

• Eliminarea oricăror tendinţe centraliste de impunere a unor norme metodologice de evaluare a capacităţilor de producţie, urmând ca toate preocupările din acest domeniu sa vizeze exclusiv oferirea de elemente metodologice care ar putea sa fie luate în considerare de diferiţii agenţi economici, in funcţie de opţiunile acestora.

Pentru o perspectiva mai îndelungată, este necesar să se aibă în vedere o

strategie de modernizare a industriei alimentare, fundamentata pe faptul ca in structura actuala a acesteia sunt predominante subramuri de prelucrare primară a produselor agricole.

Din peisajul industrial romanesc lipsesc verigile filierelor specifice unei industrii alimentare moderne (condiţionare, porţionare, ambalare), caracteristice unui consum individual direct, capabilă să realizeze o gamă largă de produse, diferenţiate pe categorii de vârsta, stare de sănătate, naturii muncii, condiţii socio-pedoclimaterice, tradiţii, cum ar fi : produse pentru copii, dietetice, catering, instant, etc.

De aceea, se resimte necesitatea îmbunătăţirii dotării cu mijloace tehnice de păstrare a valorii nutritive ( îndeosebi cu spatii frigorifice), in special pentru industria cărnii si laptelui, caracterizate prin utilizarea unor resurse perisabile si biodegradabile intr-un timp foarte scurt. Astfel, specialiştii departamentului de


_____________________________________________________________________ 127

profil estimează necesitatea suplimentarii cu aproape 47% a spatiilor frigorifice existente in industria cărnii, acestea lipsind cu desăvârşire in judeţe ca Giurgiu, Dâmboviţa , Caraş - Severin. In cazul industriei laptelui, aceasta situaţie este si mai dramatica, deoarece cantităţile de produse perisabile rulate anual sunt de peste 100 de ori mai mari decât posibilităţile de stocare la un moment dat. Ori, trebuie avut în vedere că producţia din industria laptelui are un pronunţat caracter sezonier si ca, din aceasta cauza, momentul consumului se îndepărtează de cel al producţiei, necesitând existenta unor capacităţi însemnate de stocare şi păstrare.

Prin natura cerinţelor pe care le satisfac produsele sale, industria alimentara din tara noastră nu a intrat în sistemul de prioritari avut în vedere în structurarea politicii economice din ultimele patru decenii. În calitate de ramură producătoare de bunuri de consum, industria alimentară a suportat consecinţele nefaste ale dezvoltării preponderente a producţiei mijloacelor de producţie, in sensul ca a contribuit permanent la realizarea producţiei industriale din ţara noastră cu o cota superioară celei din volumul investiţiilor industriale, care i-au fost alocate. Spre exemplu, in 1950, realiza 24,2% din totalul producţiei industriale şi a beneficiat de numai 5,2% din fondurile investiţionale industriale ; in 1970 proporţiile au fost de 17,3% si, respectiv de 6,4%, in 1989 acestea au fost de de 11,6% si, respectiv 5,7%, iar în 1995 acestea au fost de 12,0% si, respectiv 6,1%. Consecinţa directa a unei asemenea politici economice a fost accelerarea procesului de uzura fizica şi morală a utilajelor şi instalaţiilor, precum şi a tehnologiilor folosite.

Chiar în condiţiile în care se ştie ca durata amortizării a fost prelungita nefiresc, îndeosebi pentru utilajele şi instalaţiile care intervin in procesul de fabricaţie, totuşi proporţiile uzurii fizice a unor asemenea echipamente din industria alimentara sunt demne de luat in considerare.

La nivelul unor subramuri ale industriei alimentare, proporţiile uzurii fizice releva învechirea mijloacelor de muncă mult peste situaţia normală. Astfel, la data de 1.01.1994, în industria conservelor de legume-fructe, mijloacele fixe existente erau uzate în proporţie de 45,1%, de 45,5% in industria cărnii, de 30,5% in industria zahărului etc.

Trebuie avut in vedere faptul că nu este vorba numai de o uzura fizică, ci si de o uzura morală care s-a dezvoltat in interdependenta cu prima. Din analiza motivelor care au condus la existenta unei uzuri avansate în cadrul industriei alimentare, in perioada 1975-1989, s-au conturat câteva principale :

Imposibilitatea cercetării ştiinţifice proprii de a proiecta si construi maşini si utilaje cu parametrii tehnico-economici comparabili cu cei din tarile avansate ;

Întreruperea contactelor cu lumea ştiinţifică de profil din ţări cu rezultate deosebite in domeniu ;

Calitatea inferioara a materiilor prime ( tabla de inox, etc) utilizate de întreprinderile romaneşti constructoare de maşini pentru industria alimentară ;


_____________________________________________________________________ 128

Restricţiile cvasitotale la importurile de utilaje, licenţe de fabricaţie şi chiar piese de schimb ;

Obligativitatea unor asimilări forţate pentru utilajele de industrie alimentara cu rezultate, în marea majoritate, nesatisfăcătoare (utilajele importate in 1976 nu au putut fi asimitate nici până astăzi) ; multe din maşinile asimilate, executate după licenţe din tarile membre ale fostului CAER, aveau deja un grad înalt de uzură morală ;

Inexistenţa concurentei între unităţile producătoare de utilaje ( IMUC-Bucureşti, IUA-Slatina, Tehnofrig-Cluj), fiecare întreprindere detinand monopolul asupra unei game de utilaje.

Gradul de uzura a unor categorii de active imobilizate din întreprinderile de industrializare a laptelui la 31.12.2000

Total active imobilizate

Maşini de forţă şi utilaje

energetice

Maşini, instalaţii si utilaje de

lucru

Mijloace de transport

Industria laptelui

Total

63.5 44.3 70.4 53.3

Bucureşti 58.7 46.9 83.1 60.9 Cluj 52.2 50.2 69.8 55.9

Teleorman 54.4 26.6 53.1 61.4 Bacău 50.6 56.6 45.6 57.1 Bihor 72.9 54.2 73.1 74.1

Constanta 62.5 42.8 66.4 55.6 Prahova 65.1 50.6 67.2 64.6 Suceava 66.1 62.2 68.3 60.9


_____________________________________________________________________ 129

Timiş 61.2 46.9 62.1 61.9 Sursa :MAA, Departamentul Alimentatiei 5.3 Situata forţei de munca în industria laptelui în România

5.3.1 Elemente de caracterizare a forţei de muncă ocupate in industria

laptelui

Pentru evidenţierea unor concluzii referitoare la acest subiect, considerăm absolut necesara caracterizarea stadiului actual al forţei de muncă din acest domeniu si posibilităţilor acestuia de a se adapta reformei economice, în vederea tranziţiei la economia de piaţă.

În acest sens, se vor aborda succint câteva aspecte principale, şi anume :

Numărul şi structura personalului şi impactul dimensiunii întreprinderilor asupra eficientei activităţii productive ;

Gradul de pregătire profesionala şi adoptare a salariaţiilor la ideea reformei ;

Deci, referitor la primul aspect, putem menţiona ca, la nivelul anului 1994,

ponderea celor ocupaţi in industria alimentara reprezenta 1,2% din totalul populaţiei si 6,8% din totalul populaţiei ocupate in industria prelucrătoare.

În ceea ce priveşte industria laptelui, la nivelul anului 1995, ponderea personalului din aceasta ramura reprezenta 11,3% din cel implicat în industria alimentară.

Este deosebit de pregnant faptul că întreprinderile cu un număr redus de personal, optim dimensionat şi structurat, au posibilitatea de a obţine o înalta productivitate a muncii şi, implicit, de a oferi salarii ridicate angajaţilor. O situaţie contrara se întalneşte în întreprinderile unde numărul personalului este supradimensionat în raport cu necesităţile reale ale unei activităţi eficiente si unde exista o pondere ridicată a celor neimplicaţi efectiv în producţie. De asemenea, o rezervă importantă de reducere a salariaţilor o constituie capitolul ‘alţii ‘, care in multe întreprinderi are o pondere exagerata.

Un al doilea aspect ce se impune a fi abordat, se referă la gradul de pregătire profesională şi de adaptare a salariaţiilor la ideea reformei. In acest sens, un prim pas îl constituie noua forma de organizare a învăţământului preuniversitar destinat pregătirii specialiştilor de profil, instituit in 1990. acesta preconizează, sub genericul ‘grup şcolar de industrie alimentară ‘, patru forme de pregătire :

Liceul industrial ( acestea fiind forme existente şi până în 1989) Şcoala profesională Şcoala tehnică de maiştri Şcoala postliceală de specialitate


_____________________________________________________________________ 130

Consideram aceasta opţiune ca fiind benefică deoarece, au crescut şi

diversificat posibilităţile de pregătire a specialiştilor, oferind tineretului o cale de a se forma după capacitatea proprie şi în funcţie de opţiuni mai complexe decât înainte. Astfel, unele forme de şcolarizare pot fi urmate de candidat mai repede ca an de studiu şi vârsta, au o durată mai lungă şi un conţinut îmbogăţit făţă de perioada anterioară.

Ultimele două forme de pregătire sunt necesare deoarece, în acest sector, fenomenul acut al pensionarilor a creat o penurie de astfel de specializări. Astfel, daca în 1988 au existat 36 de cursanţi pentru formarea de maiştri, în 1994 numărul acestora a crescut la 300, dintre care 26 pentru industria laptelui. De asemenea, numărul maiştrilor frigotehnişti a crescut sensibil, dovedind un efort de adaptare a specializărilor la necesitatule unor tehnologii performante, care lipsesc in prezent.

Cu toate acestea, pentru a răspunde mai bine necesitaţilor perioadei de tranziţie spre o economie de piaţa, acest sistem de învaţământ se cere a fi dinamizat şi perfecţionat, formele private de pregătire fiind binevenite. Astfel, consideram ca ar fi utila renunţarea la patronajul unui grup industrial de către o întreprindere. Gama actuala restrânsa de posibilităţi oferite pregătirii în mod necesar diversificata a viitoarei forţei de muncă, necesită, mai degrabă, cristalizarea unor relaţii de colaborare necondiţionate de zona geografica sau alte considerente, intre toate grupurile şcolare, agenţii economici din industria alimentara treptat se vor privatiza si firmele particulare apărute.

Începând cu 1990, nomenclatorul de meserii şi specializări pentru industria alimentară a înregistrat meserii noi, în funcţie de necesităţile impuse de producţie. Astfel, restructurarea nomenclatorului a urmărit :

Separarea pe cele trei subramuri alimentare distincte ( carne, lapte,

legume-fructe ) a diverselor meserii de operator, preparator sau maistru care, in 1989, vizau în comun cele trei domenii ;

Apariţia de meserii noi, în conformitate cu necesitatea adaptării industriei alimentare la tendinţele pe plan mondial (mecanici frigotehnişti, mecanici pentru exploatarea, întreţinerea şi repararea utilajelor de industria alimentara) ;

Menţiune distincta trebuie făcuta referitor la specialiştii cu studii

superioare : formarea inginerilor de industrie alimentara doar în cadrul Universitarii din Galaţi a cauzat un deficit important de asemenea specialişti.

Sistemul de perfecţionare a pregătirii personalului din industria alimentara, utilizat pana in 1989, prevedea ca fiecare lucrator sa urmeze o forma de reciclare de doua intr-un cincinal, fapt care se desfăşura de multe ori formal, fără a avea o eficienta sporita la locul de munca. Sistemul era aplicabil pentru întreaga reţea de întreprinderi, fără diferenţierile impuse de specificul si necesitatule fiecărei întreprinderi


_____________________________________________________________________ 131

Sistemul perfecţionărilor forţei de muncă în acest domeniu a fost menţinut şi după 1990, menţinându-se clasificarea tipurilor mari de programe. Având în vedere necesitatea retehnologizării intense şi rapide a întreprinderilor noastre, continuarea acestor programe este utilă , cu unele corective :

Programul de adaptare a muncitorilor calificaţi pentru introducerea

progresului tehnic trebuie sa accentueze, in mai mare măsura, necesitatea compatibilizării calificării personalului muncitor cu tehnologiile moderne impuse de importul de echipamente avansate sau de crearea de societăţi mixte cu partenerii ;

Programul de policalificare capătă o semnificaţie deosebita in contextul actual când invadarea unei a doua meserii este foarte utila adaptabilităţii sporite ce trebuie să caracterizeze un lucrator intr-o economie de piaţă ;

Programul de completare a cunoştinţelor pentru realizarea normelor de munca devine absolut util in condiţiile necesitaţii redimensionării corecte a normelor de munca pe activităţi, în funcţie de particularităţile fiecărei unităţi ;

Programul de reciclare a muncitorilor calificaţi pe meserii poate fi util numai în măsura în care se reuşeşte să actualizeze cunoştinţele la nivelul performantelor mondiale

5.3.2 Organizarea profesională şi intraprofesionala a operatorilor pe piaţa laptelui

Perceperea in ansamblu a pieţei agricole si îndeosebi a celei sectoriale a

laptelui si a produselor lactate, nu se poate realiza decât prin reliefarea rolului si importantei, fiecăruia din elementele sale specifice capacitate, structuri, conjunctura, raportul cerere-oferta si colectivităţile ce o formează (cumpărători, producători, distribuitori, comercianţi, concurenţi). Acestora li se alătura ş alte componente ale mediului extern tehnologic, demografic, economic, socio-politic, instituţional.

In acest context, se impune sa se facă referiri si la instituţiile şi organismele care asigura si influenţează totodată funcţionarea mecanismelor pieţei.

Astfel spus, si organizarea crescătorilor de vaci de lapte, in forme şi organisme diverse, care sa-i reprezintă şi să le apere interesele reprezintă un factor major pentru buna funcţionarea a pieţei.

Fundamentarea rolului pe care îl au aceste organisme profesionale este data de instituţionalizarea acestora, în mai toate ţările dezvoltate ale lumii, şi cu precădere la nivelul Uniunii Europene.

În Franţa pentru mărirea ritmului de creştere al ofertei interne şi buna funcţionarea a pieţei s-a creat Centrul Naţional de Ameliorare a Structurii


_____________________________________________________________________ 132

Exploataţiilor Agricole (CNEASA) si Fondurile de Orientare si Regularizare a Pieţelor Agricole (FORMA), încă din 1960. procesul de institutionalizare a continuat prin constituirea Comitetelor Consultative si Consiliilor de Specializare, respectiv Oficiile Specializat, pe produse sau grupe de produse si pe filierele acestora. Partenerii acestor Oficii sunt Federaţiile Profesionale, Administraţiile si Agentia Central a Oficiilor Agricole şi Interprofesionale.

Organizaţiile profesionale, sindicatele generale si specializate, structurile federale ale mişcării cooperatiste s.a., întreprind acţiuni de reglare a ofertei pe piaţa si de stimulare a consumului. Un pas important l-a constituit restructurarea si reorientarea organismelor de orientarea naţionala şi adaptarea lor la structurile europene : FEOGA, Comitetul General al Cooperaţiei Agricole (COGECA), Comitetul Organizaţiilor Profesionale Agricole (COPA), Consiliul European al Tinerilor Agricultori (CEJA) s.a..

Organismele profesionale şi interprofesionale au un rol esenţial în monitorizarea situaţiei existente din teren si din domeniu in general, la un moment dat, cunoaşterea acesteia stand la baza elaborării politicilor din sectorul laptelui si produselor lactate.

Apreciem ca, organizarea profesionala şi interprofesionala în România si mai ales in sectorul creşterii vacilor de lapte este la început de drum, proces ce a întârziat mult prea mult timp, impunându-se in regim de necesitate stringenta iniţierea unor acţiuni de formare a asociaţiilor interprofesionale, care sa cuprindă producătorii si procesatorii de lapte, dar si operatori din sectoarele conexe ( fabrici de concentrare, distribuitorii de lactate, fermele de culturi furajere, instituţii de invatamant si cercetare in domeniul laptelui).

Cu toate ca in unele zone ale tarii, Banat, Maramureş, Sibiu, Alba s-au înfiinţat diverse asociaţii sau uniuni ale ţăranilor, în zone de sud şi mai ales în bazinul de aprovizionare al Capitalei, deşi au existat unele intenţii in acest sens nu s-au creat structuri capabile să susţină concret, direct si sa apere interesele crescătorilor de vaci de lapte.

Sectorul agricol, în general şi cel al creşterii vacilor de lapte in special, este mai imobil decât industriile din aval corespondente.

Totuşi necesitatea unirii eforturilor, in sensul unei cat mai bune reprezentări a intereselor crescătorilor de taurine atât pe plan teritorial cat si la nivel naţional si internaţional a condus la înfiinţarea in 1991 a Asociaţiei Generale a Crescătorilor de Taurine din România (AGCTR). Obiectivul fundamental al acestei asociaţii îl constituie sporirea continua a producţiei de lapte si carne, si pe aceasta baza a veniturilor si profitului obţinute din valorificarea acestora prin :

Utilizarea însămânţării artificiale si a controlului oficial de producţie

ca principale pârghii ale ameliorării genetice a efectivelor ; Participarea la elaborarea si fundamentarea actelor normative

pentru susţinerea activităţii de ameliorare genetica şi de stimulare a crescătorilor de animale şi armonizarea legislaţiei în domeniu cu cea a Uniunii Europene ;


_____________________________________________________________________ 133

Organizarea de forme variate de pregătire si asistenta tehnica pentru însuşirea şi promovarea în practică a tehnologiilor moderne de creştere şi exploatare a taurinelor ( producerea si asigurarea furajelor, hrănirea si îngrijirea raţionala, mecanizarea mulsului si a lucrărilor de baza din ferma etc.) ;

Sprijinirea membrilor crescători in formarea de ferme mici si mijlocii profitabile ;

Organizarea de expoziţii si licitaţii de animale, seminarii şi mese rotunde, pentru popularizarea şi promovarea celor mai bune realizări’

Editarea revistei « Crescătorul de taurine » si alte materiale adresate crescătorilor.

AGCTR este afiliată şi întreţine relaţii de colaborare cu asociaţiile si

federaţiile europene si mondiale de creştere a taurinelor din respectivele tulpini rasiale. In prezent, AGCTR, ca organizaţie profesionala, neguvernamentala si non-profit, cu personalitate juridica, are filiale in toate judeţele tarii (FJACT) si in cadrul acestora, un însemnat număr de cercuri locale ale crescătorilor de taurine (CLCT) cu peste 40000 de membrii activi, proprietari si detonatori de animale.

In cadrul organizaţiei au fost constituite, ca structuri tehnice distincte, secţii de coordonare a activitatii, de ameliorare pe rase, organizate pe principiile si după modelul asociaţiilor similare din tarile vest-europene.

AGCTR, colaborează strâns cu celelalte instituţii si organizaţii implicate in procesul de ameliorare : Agenţia Naţionala pentru Ameliorare si Reproducţie in zootehnie, cu societăţile comerciale de testare a taurilor si producerea de material seminal congelat (SEMTEST) si cu institutele de cercetări si de învăţământ superior de profil.

Interesele profesionale, economice, sociale, culturale ale crescătorilor de vaci de lapte, individuali sau ale societăţilor comerciale, indiferent de natura proprietarii, alături de ale celorlalţi agricultori sau ale celor ce activează in domenii si servicii conexe sunt aparate si promovate de către Federaţia Naţionala a Sindicatelor din Agricultura, Domenii si Servicii Conexe ‘ AGROSTAR ".

In programul de acţiuni ale federaţiei, principalul loc îl vizează crearea unui cadru legislativ pentru sprijinirea agriculturii, crearea fermelor private in agricultura, sprijinirea tuturor producătorilor agricoli, crearea clasei de mijloc in lumea satelor s.a..

Instituţionalizarea organizării, a crescătorilor de vaci de lapte este necesara si ca urmare a evoluţiei diferenţiate dintre operatorii din agricultura si cei din industria alimentară, ca urmare a restructurării sectoarelor de activitate si a capacităţii inegale de acces pe piaţa a factorilor implicaţi in domeniul producerii, păstrării, condiţionării procesării, distribuirii şi comercializării produselor lactate, situaţie ce impune formarea pieţelor pe produs, organizate.

Pe aceasta linie, una din măsurile adoptate prin politica agricolă este cea referitoare la facilitatea formarii de asociaţii interprofesională care să cuprindă


_____________________________________________________________________ 134

asociaţiile profesionale pe filiera produsului, de la producătorul agricol la prelucrători, distribuitori, comercianţi si sprijinirea acestora la nivel naţional si internaţional.

In vederea realizării acestui deziderat s-a elaborat si adoptat OG nr. 55/2000 privind organizaţiile interprofesionale pe produse agroalimentare, care stabileşte cadrul instituţional si mecanismele moderne, care sa asigure protecţia nediscriminatorie a celor care concura la crearea unui produs.

Organizaţiile interprofesionale pe produs au personalitate juridica si sunt organisme cu caracter profesional, care au drept scop reprezentarea si protejarea intereselor organizaţiilor profesionale componente si imbunatatirea funcţionarii pieţei.

In baza acestor prevederi legislative se pot constitui organizaţii interprofesionale pe produs, prin asocierea organizaţiilor profesionale, fara scop lucrativ, cu personalitate juridica, de pe filiera producerii, prelucrării, distribuţiei si comercializării produselor agroalimentare.

Se aştepta o revigorare a organizării profesionale a tuturor categoriilor de operatori din agricultura si industria prelucrătoare aferenta, stimulata si de prevederile legislative respective, in condiţiile accesului mult mai facil la informaţie din ultimul timp si a ‘constientizarii " rolului acestor organisme, mai mult sau mai puţin similare din Uniunea Europeana.

În baza acestor prevederi legislative sectoriale, se pot constitui consiliile de produs, ca persoane juridice, cu statut de uniune. Consiliile pe produs se constituie din organizaţiile profesionale putând avea ca membri si dintre cele mai reprezentative organizaţii interprofesionale pe produs, recunoscute si avizate de către autoritatea publica in materie, Ministerul Agriculturii Pădurilor şi Dezvoltării Rurale.

Un prim pas înainte pe aceasta linie il constituie Uniunea Interprofesionala pentru Agricultura si Alimentaţiei (UNIPAA), cu sediul in Bucureşti, creata in 1999, la iniţiativa principalelor asociaţii patronale de pe filiera producerii carnii de porc si pasare din România, la care au aderat ulterior si asociaţii din sectorul producerii si procesării laptelui.

UNIPAA işi propune sprijinirea activităţilor din agricultură şi industrie alimentara, desfăş0urate de membrii săi, promovarea şi reprezentarea intereselor comune ale acestora, armonizarea poziţiilor membrilor şi stabilirea unor direcţii comune de acţiune, stabilirea şi menţinerea unor relaţii permanente cu organismele guvernamentale pentru revizuirea si formularea de propuneri de politici agroalimentare, comerciale, fiscale etc..

În fapt, adoptarea OG nr. 55/2000 privind organizaţiile interprofesionale este o finalitate a initiaţivei demersurilor UNIPAA, concretizate si in alte masuri benefice pentru membrii pe care îi reprezintă, cum ar fi eliminarea contribuţiei de 2-4% pentru fondul de pensii al agricultorilor aplicată firmelor prelucratoăre de produse agricole.

UNIPAA işi propune o serie de initiative legislative pe linia reducerii TVA la produsele agroalimentare şi a impozitului pe profit aferent, a regîndirii


_____________________________________________________________________ 135

importurilor ,de asemenea produse respectiv, pentru constituirea în afara Consiliului pe Produsul Carne de Porc si Pasare şi altor consilii pe produs pentru celelalte produse agricole si recunoaşterea acestora de către Ministerul Agriculturii Pădurilor şi Dezvoltării Rurale, Ministerul Industriei şi Resurselor si Ministerul Finanţelor Publice.

Un punct forte al organizării interprofesionale din sector îl reprezintă constituirea in decembrie 2000, a Asociaţiei Patronale Romane din Industria Laptelui APRIL, care are ca membrii fabricile de prelucrare a laptelui şi societatile comerciale, indiferent de natura capitalului, care sunt implicate în colectarea sau comercializarea laptelui si produselor lactate.

APRIL se doreşte a fi partenerul de dialog al autoritarilor române, în special al Ministerului Agriculturii Pădurilor şi Dezvoltării Rurale, pentru problemele ce vizează sectorului laptelui în România.

In realizarea scopului exclusiv propus, susţinerea şi protejarea intereselor asociaţiilor, APRIL are în vedere :

Elaborarea propunerilor legislative, în domeniul activităţilor specifice

de pe filiera produsului lapte; Sprijinirea materiala si logistica a dezvoltării fermelor familiale si

transformării lor in ferme de tip comercial, cu un număr minim de 15 vaci de lapte si terenuri agricole aferente asigurării furajelor necesare;

Promovarea imbunatatirii condiţiilor de colectare, prelucrare si comercializare a laptelui si a produselor lactate in sensul cresterii indicilor de calitate, atât ai laptelui materie prima cat si ai produselor lactate ;

Sprijinirea organizării producătorilor de lapte în asociaţii regionale sau naţionale ;

Colaborarea cu asociaţiile crescătorilor de vaci de lapte in scopul dezvoltării acestui sector si implicit al creşterii producţiei de lapte ;

Promovarea unui sistem de plata a laptelui materie prima, in concordanta cu normele Uniunii Europene, bazat atât pe criterii cantitative cat mai ales, după anumiţi parametrii de calitate ;

Asigurarea dialogului cu sindicatele si iniţierea după caz a formarii unor comisii mixte patronat-sindicat.

Un alt punct de referinţa pentru organizarea profesionala a producătorilor

agricoli il constituie Federaţia Romana pentru Dezvoltarea Montana si Rurala (FRDMR), organizaţie profesionala, apolitica neguvernamentala, nonprofit, autonoma cu personalitate juridică care are drept scop mobilizarea tuturor forţelor şi iniţiativelor agricultorilor agricultorilor, specialiştilor, agenţilor economici şi a tuturor factorilor interesaţi din lumea satelor pentru sprijinirea zonelor rurale şi în special a celor defavorizate. FRDMR acorda asistenta tehnică şi consultanta producătorilor agricoli in consolidarea si dezvoltarea gospodăriilor


_____________________________________________________________________ 136

proprii, realizează programe de integrare în filiere agroalimentare a micilor producători, contribuind la protecţia şi consolidarea economică a acestora prin creşterea veniturilor.

În 1995, FRDMR împreuna cu Mensen in Nood şi Bilance Olanda a înfiinţat si organizat Centrul de Consultanta, Asistenta si Formare, cu scopul de a sprijini producătorii, micii întreprinzători si fermierii din spaţiul rural. In cadrul strategiei de dezvoltare montana si rurala, FRDMR a creat un mecanism propriu de sprijinire a micilor producători, pentru realizarea si finanţarea unor proiecte cu rol de dezvoltare local. In acest sens FRDMR, împreuna ca EDCS Olanda a creat fondul de creditare din care se finanţează mici proiecte : ferme cu profil zootehnic şi sau agroturistic, unităţi de prelucrare a produselor agricole.

FRDMR realizează un program care sa conducă la creşterea si dezvoltarea filierei agroalimentare a laptelui, cu integrarea crescătorilor de animale in scopul sprijinirii şi protejării lor. Astfel federaţia contribuie la realizarea unor reţele de colectare şi prelucrare a laptelui pentru a asigura obţinerea de venituri producătorilor şi a crea motivaţii in rândul comunităţilor rurale in a se valorifica potenţialul productiv prin realizarea unei filiere locale de colectare si procesare a laptelui.

Un exemplu semnificativ pe aceasta linie îl constituie implementarea programului in zona Valea Doftanei din judeţul Prahova, un adevărat centru pilot, capabil sa asigure documentare, formare si schimb de experienţă.

În cadrul acţiunilor generale FRDMR promovează:

Înfiinţarea şi organizarea de noi entităţi locale, în vederea dezvoltării relaţiilor de parteneriat (organizaţii, asociaţii etc.);

Implementarea la nivelul producătorilor a principiilor asociative care să conducă la creşterea competitivităţii acestora şi a celor mutualiste in organizarea de cooperative specializate in servicii ;

Stimularea organizării creditului mutual ca sistem financiar adoptat la nevoile vieţii rurale ;

Participarea cu propuneri şi luări de poziţie fătă de structurile puterii, pentru implementarea în mediul rural a unui cadru legislativ coerent care sa asigure facilitaţi şi protecţie producătorilor ;

Organizarea de conferinţe şi simpozioane pe domenii de interes.

Dovada preocupării Guvernului faţă de întărirea rolului organismelor profesionale şi interprofesionale, o constituie cuprinderea in Programul de guvernare pentru agricultura a măsurii de stimulare a organizării şi consolidării asociaţiilor profesionale ale crescătorilor de bovine a unităţilor profesionale pe filiere de produs lapte şi produse lactate, a formelor cooperatiste de procesare si valorificare a produselor agricole prin :

Stabilirea politicilor, strategiilor de piaţa, urmărind constanta

ofertei, cu reflectarea directă în nivelul preţurilor ;


_____________________________________________________________________ 137

Dezvoltarea şi perfecţionarea reţelei pieţelor de gros, pentru valorificarea produselor agroalimentare.

După cum se poate observă sunt premise pentru dezvoltarea şi

institutionalizarea organizării profesionale şi interprofesionale a operatorilor de pe filiera laptelui şi produselor lactate care să asigure apărarea şi reprezentarea intereselor acestora.

5.4 Repartizarea geografică a producătorilor în industria laptelui

Fabricarea de produse lactate, incluzând sectoarele şi activităţile conexe,

face parte din industria prelucrătoare alimentara, conform Clasificării Activităţilor Economiei elaborata de Comisia Naţionala de Statistica - Institut Naţional de Statistica si Studii Economice INSEE şi se caracterizează prin varietatea mare a proceselor de producţie determinate de diversitatea produselor realizate ( lapte de consum, smântâna, iaurturi, caşcavaluri, lapte praf, îngheţata, băuturi pe baza de lapte, sana, chefir, brânzeturi superioare tip ‘ FETA", s.a. ).

Prin prelucrarea laptelui materie prima se realizeaza o valorificare superioara a acestuia, asigurându-se totodată o diversificare sortimentala de o calitate ridicata, în condiţii de securitate alimentara mult sporita fata de consumul laptelui natural neprelucrat. În plus se îndeplineşte şi o funcţie social-economica prin aportul sporit la reducerea timpului si mai ales la uşurarea muncii din cadrul gospodăriilor aferente pregătirii hranei , în economia tradiţională, aceasta activitate ocupând mult timp femeilor, presupunând adesea şi eforturi suplimentare.

Situaţia din sectorul de prelucrare a laptelui a cunoscut mutaţii importante după 1989. Din cele 49 de întreprinderi specializate în colectarea şi industrializarea laptelui ( fostele ICIL-uri) unităţi cu capital de stat, au fost toate privatizate, celelalte aflându-se in curs de privatizare. Toate aceste unităţi au fost restructurate si in general retehnologizate si organizate pe principiile eficientei economice.

Acestor unităţi li s-au alăturat iniţial mici fabrici de prelucrare a laptelui, in încercările timide ale acestor întreprinzători privaţi de a activa in cadrul sectorului. Dupa 1993 s-a constatat o penetrare destul de puternica a sectorului de prelucrare a laptelui, prin apariţia a peste 300 de unităţi specializate in prelucrare a laptelui echipate cu tehnologii moderne, capabile de performanta in domeniu.

In prezent potrivit datelor operative de la Ministerului Agriculturii Pădurilor şi Dezvoltării Rurale, fiinţează circa 450 de unităţi de prelucrare, aflate in marea lor majoritate in proprietate privată circa 97% (Grafic nr. 6.1).


_____________________________________________________________________ 138

Raportat la dispersia lor teritorială se constata o concentrare numerica in

zonele cu tradiţie in creşterea vacilor de lapte si o specializare pe produs in funcţie de calitatea laptelui materie prima din zona imediata. Astfel regăsim un număr foarte mare de prelucrători in judeţele : Suceava-53 ; Bistrita-25 ; Sibiu-30 ; Alba-25, dar si cate una, doua unităţi in judeţele Galaţi, Gorj, Mehedinţi, Sălaj si Vaslui. Aceasta diferenţiere este urmarea inegalităţilor teritoriale a ofertei de lapte materie primă.

Fiecare din unităţile menţionate şi-a dezvoltat propria reţea de colectare prin centre şi puncte de colectare estimate în prezent la un număr de circa 10000, răspândite pe tot teritoriul tarii. Este de menţionat faptul ca îşi fac apariţia tot mai mult noile metode si criterii de recepţionare si colectare a laptelui. Astfel consorţiul DANONE încearcă instituirea unei reţele de colectare a laptelui în care recepţia să nu mai fie efectuată doar după procentul de grăsime, impunând si alţi factori de calitate in funcţie de care accepta sau nu laptele materie prima oferit şi diferenţiază plăţile. De asemenea sunt încercări de a determina creşterea nivelului de calitate a laptelui materie prima oferit mai ales de către crescătorii particulari-individuali, prin implicarea în acest sens a prelucrătorilor.

De exemplu SC NAPOLACT SA a iniţiat un program prin care s-au dat spre îngrijire unor gospodari cate 3-4 vaci de rase cu potenţial genetic ridicat, in sistem de leasing, urmând ca aceştia să livreze laptele către societate. Alte societăţi : LACTA SA Giurgiu, SANDRA SA Adunaţii Copăceni, PARAMETRU SRL etc. practica sistemul ajutorării producătorilor particulari de lapte, îndeosebi prin furnizarea suplimentar de furaje concentrate, iar in unele cazuri sunt sprijiniţi şi în asigurarea însămânţărilor în regim artificial cu material seminal cu un potenţial biologic ridicat.

Structura procesatorilor de lapte dupa forma de proprietate

sector stat3%

sector privat97%

sector statsector privat


_____________________________________________________________________ 139

Capacitatea totală de prelucrare a agenţilor economici ce activează în sector însumează peste 30000 mii de hl lapte /zi şi este structurata pe principalele produse lactate, din care ponderea o deţin cele pentru laptele de consum (Tabel 6.1).

Structura capacităţilor de prelucrare a laptelui din România pe

principalele produse lactate Tabel 6.1

Nr. crt.

Specificaţie U.M. Capacitate

1 Lapte de consum Mii hl 7200 2 Lactate proaspete Mii hl 4500 3 Unt Mii tone 65 4 Lapte praf Mii tone 55 5 Brânzeturi Mii tone 100

Sursa : Date MAPDR Din datele operative de la nivelul Ministerului Agriculturii Pădurilor şi

Dezvoltării Rurale rezultă ca la nivelul anului 1998 s-au prelucrat 9688 mii hl de lapte reprezentând circa 20% din producţia totala de lapte. Gradul de utilizare al capacităţilor de prelucrare existente la acea data era de 32,3% structural 90% în sectorul privat şi doar 10% in cel de stat.

Consideram ca acest fapt s-a datorat pe de o parte numărului mare de agenţi economici prelucrători care a condus la creşterea concurentei, iar pe de alta parte scăderii ofertei de lapte materie primă cantitative dar mai ales calitative.

Mai trebuie precizat faptul că deşi exista un număr relativ mare de agenţi economici specializaţi în prelucrarea laptelui, totuşi raportat la varietatea de produse lactate, repartiţia este inegală. Predomina specializările în realizarea de lapte de consum şi produse lactate proaspete si mai puţin cele pentru caşcavaluri si brânzeturi superioare şi îndeosebi pentru lapte praf. Deşi sunt câteva unităţi care produc lapte praf, totuşi cel realizat nu se adresează celei mai importante categorii de consumatori sugarilor si nou născuţilor.

O încercare prolifică şi apreciată este cea a fabricii Remetea din judeţul Harghita care produce circa 3000 tone pe an de lapte praf destinat atât sugarilor cu vârste de pana la 4 luni, cât şi copiilor care au vârsta intre 5 si 12 luni.

In cursul anului 2000, agenţii economici specializaţi in prelucrarea laptelui au preluat circa 22% din oferta totală internă de lapte materie primă, menţinându-se situaţia de neutilizare a întregii capacităţi de prelucrare existenta.

5.5 Indicatori economico-financiari în industria prelucrării laptelui

5.5.1 Balanţa comerţului exterior al României cu produse lactate


_____________________________________________________________________ 140

Comerţul exterior al României, a parcurs un proces in etape, de

descentralizare, respectiv liberalizare. Mult timp s-a practicat protecţionismul accentuat prin taxe vamale ridicate la import până în 1997, fara sa se susţină exporturile de produse agroalimentare din lipsa resurselor necesare şi fără să se obţină competitivitate pe plan extern, în condiţiile unei oferte interne mai mici decât cererea internă.

In perioada 1998-2002 comerţul exterior al României a înregistrat an de

an solduri negative ( Tabel si grafic 7.1).

Balanţa comerţului exterior al României in perioada 1998 - 2002

Tabel 7.1 Specificaţie UM 1998 1999 2000 2001 2002 Exporturi FOB Mil

USD 8084.5 8431.1 8302 8503 6723

Importuri CIF Mil USD

11435.3 11279 11837 10395.6 8004.8

Sold Mil USD

-3350.8 -2848.6 -3535.8 -1892.3 -1281.4

Grad de acoperire a importurilor cu

exporturi

% 76.6 81 76 88.6 91

Sursa: INSEE- Buletin Statistic de Comerţ Exterior nr. 10/2003

Liberalizarea cursului de schimb valutar în condiţiile deprecierii continue a

monedei naţionale, tendinţa ce se manifesta şi în prezent, a condus la diminuarea exportului de produse agroalimentare deşi pe ansamblu s-au înregistrat mici creşteri la exporturile romaneşti.

-5000

0

5000

10000

15000

1996 1998 1999 2000 2001

Evolutia balantei comertului exterior

EXP. FOBIMP. CIFSOLD


_____________________________________________________________________ 141

Materiile prime agricole, animalele vii deţin ponderea cea mai ridicată în structura exporturilor agroalimentare romaneşti, chiar şi după 1997, când au fost eliminate limitările cantitative şi licenţele de export mai ales ca în acelaşi timp s-au redus şi taxele vamale la importurile de asemenea produse conform reglementarilor Organizaţiei Mondiale a Comerţului.

Ca urmare a acordului de asociere la Uniunea Europeana, România a beneficiat de o serie de concesii la exportul produselor agroalimentare, cum ar fi exceptarea de la plata taxelor vamale pentru anumite contingente tarifare. Totuşi exporturile nu au înregistrat creşteri spectaculoase, datorită preţurilor mici încasate pentru materiile prime si faptul ca nu s-a dispus de cantităţi prea mari la produsele solicitate la export, sau acestea nu sunt competitive pe plan european. Astfel, de exemplu in 1998, nu s-a reuşit să se utilizeze contingentele tarifare acordate de Uniunea Europeana la 22 din produsele agroalimentare pentru care se acordase facilitatea reducerii taxelor vamale.

Slaba competitivitate a produselor agroalimentare romaneşti pe piaţa Uniunii Europene este determinata de costurile mari derivate din caracterul de subzistenta al agriculturii, in condiţiile in care au lipsit politicile comerciale care sa susţină si sa protejeze piaţa interna, costuri care sunt influenţate in sens negativ si de costurile serviciilor bancare, respectiv de sistemul de taxe si impozite practicat. De exemplu, in zootehnie aceste costuri, care grevează asupra costului total, reprezintă 25% din preţ, fata de1-5% in Uniunea Europeana sau 4% in Ungaria.

Pentru exportul in Uniunea Europeana au fost agreate 18 unităţi pentru unt si 23 pentru brânzeturi, dar insuficientă unor utilaje moderne care să le permită sa abordeze o gama sortimentală mai diversificată, să porţioneze şi să ambaleze produsele astfel încât acestea sa fie apte pentru comerţul comunitar cu amănuntul şi să asigure o perioada de valabilitate mai mare, a condus la valorificarea insuficienta a acestei oportunităţi.

Structura sortimentală a exportului României de produse lactate este axata in principal de lapte praf degresat circa 2/3 din total ; brânza de oaie si bivoliţa si caşcavalul. Laptele praf degresat se exporta cu precădere in Olanda, Austria, Cehia si Rusia. Recent au fost câteva încercări de penetrare a unor noi pieţe : Germania, Bulgaria, Turcia cu îngheţata si lapte integral 100%- UHT, la nivelul anului 2000 fiind iniţiate unele teste in acest sens.

Brânza de oaie si bivoliţa are ca destinaţie principala Australia, urmata de Franţa, Liban si Rusia, la nivelul anului 2000 realizându-se şi câteva exporturi in SUA.

Exportul de unt este mai puţin semnificativ, având cu precădere ca destinaţie Republica Moldova.

Deşi exista o cerere relativ mare pe plan extern pentru produsele din lapte de oaie, nu s-au înregistrat creşteri semnificative ale exportului de asemenea produse, determinat pe deoparte de caracterul sezonier al producţiei, iar pe de alta parte de greutăţile întâmpinate pentru îndeplinirea standardelor Uniunii Europene si SUA, care solicită ca produsele respective să fie obţinute din materie


_____________________________________________________________________ 142

prima 100% lapte de oaie fără nici o toleranţă. Aceasta condiţie a ridicat si continua sa ridice dificultăţi generate de dispersia mare a producătorilor in teritoriu si de lipsa dotărilor cu ambalaje si mijloace de transport-folosite numai pentru acest tip de lapte, şi a aparaturii de control a purităţii laptelui la fabricile de prelucrare.

Se realizează totuşi unele exporturi de caşcaval obţinut din lapte de oaie şi /sau bivoliţa cu precădere in SUA si Australia.

Un segment mai îngust de consumatori este dat de cei care mai ales prin uzanţele de consum zona Balcanilor, Orientul Mijlociu si Apropriat solicita produse din lapte de bivoliţa.

Nivelul redus al exporturilor romaneşti de produse lactate este influenţat negativ şi de tehnologiile învechite mai ales in cazul fostelor ICL-uri, dar şi de lipsa unor informaţii de piaţa sau studii de marketing internaţional în domeniu.

În condiţiile unei oferte interne care nu acoperă cererea relativ constanta pentru asemenea produse, România a devenit o ţară net importatoare de produse lactate, exporturile reprezentând o treime din importuri, balanţa comerciala cu produse lactate înregistrând an de an mari deficite.

Ponderea cea mai ridicată a importurilor cu produse lactate ale României este dată de ţările din Uniunea Europeana si Republica Moldova care beneficiază pe de o parte de avantajul aproprierii geografice, iar pe de altă parte de facilităţile Acordului de Liber Schimb cu România.

Republica Moldova, Germania şi Belgia au cumulat 85% din totalul achiziţiilor romaneşti de lapte praf, iar la laptele pentru sugari pe lângă furnizorii consacraţi Germania, Olanda si Franţa şi-au făcut apariţia tot mai mult Ungaria şi Israelul.

Brânzeturile au continuat sa fie importate din Franţa, Germania şi Danemarca, iar untul din Franţa, Germania şi Olanda.

În anul 1999 importurile de produse lactate au continuat să înregistreze creşteri faţă de perioada anterioară, tendinţa manifesta si in primele 8 luni ale anului 2000(Tabel 7.2), în condiţiile în care balanţa comerţului exterior a continuat să înregistreze solduri negative.

Importurile româneşti de produse lactate în perioada 1998-2001

Tabel 7.2 u.m 1998 1999 2000 2001 +/-

mii hl 54,08 31,81 52,70 17 -68% Lapte consum % consum 3% 2% 5% 2% Produse mii hl 15,2 17,86 92,12 94 +2%


_____________________________________________________________________ 143

lacate % consum 1% 1% 11% 11% tone 3030 1973 5781 2188 -62% Brânze-

turi % consum 7% 7% 17% 7% tone 1635 319 540 802,5 +49% Unt % consum 12% 4% 7% 11% tone 881 151 1765 3587 +103

% Lapte praf % consum 7% 2% 20% 66%

* Sursa : Studiul Land O Lakers 2002

Având în vedere că exporturile cu produse agroalimentare inclusiv lapte şi produse lactate generează venituri tot mai mari atât pentru producători cat şi pentru comercianţi, dar şi pentru stat prin impozitele şi taxele aferente, cu consecinţe pe de o parte in revigorarea agriculturii, iar pe de alta parte în creşterea nivelului de trai al populaţiei se impune conştientizarea importanţei acestuia si întreprinderea in regim de urgenta a unor masuri si acţiuni menite sa stimuleze activităţile specifice in domeniu.

În acest sens pot fi precizate câteva puncte de referinţă :

Reconsiderarea structurii gamei de produse ce poate fi exportată în corelaţie cu cererea manifestata pe plan mondial si mai ales regional ( Rusia, Orientul Apropriat, Asia Mica etc.) cu accent pe cele ecologice, biologice, respectiv pe cele care satisfac anumite cerinţe dietetice, s.a., conjugate cu necesitatea prospectării pieţei internaţionale în acest sens ;

Alinierea la standardele internaţionale de calitate şi schimbarea mentalităţilor în ceea ce priveşte ambalarea produselor şi a promovării lor ;

Asigurarea creşterii gradului de competitivitate a produselor româneşti prin eforturi conjugate de susţinere şi promovare publica a exporturilor, respectiv prin mărirea atractivităţii capitalului privat îndeosebi pentru asemenea activităţi ( prospectarea prin organisme publice a pieţelor internaţionale, sprijinirea de către stat a accesului pe acestea, finanţarea bugetară a unor operaţiuni de pe fluxurile de export, facilitaţi pentru operatorii noi intraţi in sistem sau care prospectează sau pătrund pe o anumita parte externa, scutiri de taxe vamale pentru importuri de instalaţii si tehnologii moderne care să concure la creşterea productivităţii, achiziţii publice de licenţe etc.) ;

Mai buna valorificare a avantajelor de care se poate beneficia prin acordurile internaţionale la care România este parte ;

Reconsiderarea şi renegocierea cotelor cantitative de produse agroalimentare ce fac obiectul schimburilor României cu Uniunea


_____________________________________________________________________ 144

Europeana şi regândirea strategiei naţionale in raporturile cu Organizaţia Mondiala a Comerţului ;

Apreciem că aceasta schimbare de atitudine fata de promovarea

exporturilor romaneşti se impune cu mai multa tărie ca necesitate în condiţiile in care se menţine tendinţa de reducere a puterii de cumpărare a populaţiei si nu exista posibilitatea ca cererea interna sa crească rapid intr-un termen scurt.

În contextul mutaţiilor survenite în evoluţia pieţei lactatelor pe plan mondial si mai ales regional se poate realiza in anul 2001 o reorientare a exporturilor româneşti, beneficiind si de conjunctura zonala, spre tari cum sunt Turcia, Bulgaria si Rusia mai ales pentru unt in condiţiile in care se estimează ca acestea îşi vor mari in continuare importurile de unt.

5.5.2 Aspecte privind eficienţa economică a activităţii firmelor

din sectorul prelucrării laptelui

Raportarea eforturilor depuse la efectele obţinute, exprimă eficienţa economică şi se prezintă sub forma randamentelor factorilor de producţie sau a consumului acestora pentru obţinerea rezultatelor respective. Se poate determina ca un raport între veniturile realizate şi factorii de producţie consumaţi, exprimând veniturile realizate la o unitate de factori de producţie, sau intre factorii de producţie consumaţi şi venitul realizat exprimând astfel cheltuielilor factorilor de producţie pentru obţinerea unei unităţi de venit.

Printre indicatorii eficienţei economice a producţie pot fi productivitatea muncii, costul unitar, profitul pe produs sau rata profitului.

Realizarea produselor lactate presupune supunerea laptelui materie primă unor procese de fabricaţie determinate de natura produselor dorite a se obţine şi de tehnologiile specifice.

Eficienţa economică a produselor lactate are în vedere eforturile depuse pentru cantităţile obţinute, dar in condiţii de calitate stabilite de la bun început la un anumit nivel care sa asigure pe de o parte satisfacerea cerinţelor consumatorilor, iar pe de alta parte competitivitate pentru obţinerea de profituri cat mai mari. Pentru a răspunde cerinţelor si preferinţelor consumatorilor se impune ca produsele sa îndeplinească anumite criterii de calitate si utilitate în acelaşi timp. De exemplu, pentru brânzeturi este important conţinutul in grăsimi in general, dar pentru consumatorii care prefera produsele dietetice, dacă acest indicator are valori mari, produsul devine neinterasant şi nu se cumpăra, in schimb daca acesta are valori mici ale procentului de grăsimi si predomina lactoza şi sărurile minerale, pentru consumatorii respectivi produsul devine preferat si va achiziţionat în mod curent.

Deşi creşterea calităţii presupune în general mărimea vânzărilor, respectiv a veniturilor, totuşi trebuie avut în vedere ca la unii indicatori ai calităţii sunt impuse limite minime şi maxime ce nu pot fi depăşite. Astfel, de exemplu, la brânzeturi sunt niveluri maxime ale apei sau acidităţii, iar la lactate proaspete


_____________________________________________________________________ 145

niveluri minime ale substanţei uscate sau grăsimi ; în unele cazuri fiind stabilite marje de niveluri cum este cazul acidităţii la unele produse.

Volumul veniturilor sectoriale depinde de producţia realizata, de nivelul preţurilor atât al produselor lactate cât şi al factorilor de producţie, de rata dobânzilor, de mecanismul de susţinere publica bugetara s.a..

Ponderea cea mai ridicată în costurile înregistrate pentru realizarea produselor lactate o reprezintă cheltuielile efectuate cu achiziţia laptelui materie prima. Consumurile specifice de lapte materie prima pentru obţinerea unor produse lactate susţine aceasta realizare : 23 litri lapte materie prima pentru un kg de unt ; 10 litri pentru 1kg de lapte integral uscat ; 8,3 pentru 1 kg smântâna etc.

La unele produse o pondere ridicată în totalul costurilor o deţin cheltuielile cu ambalajele. Astfel la produsele sana si iaurturi ambalate in pahare de plastic de 150,200,400 si 500 grame, aceste cheltuieli pot însuma circa 40-45% din preţul de livrare.

Rata inflaţiei, puterea scăzuta de cumpărare a populaţiei in condiţiile în care laptele şi produsele lactate ocupa un loc important în hrana de zi cu zi a oamenilor, au influenţat si ele alături de ceilalţi factori amintiţi, veniturile încasate de prelucrătorii de lapte materie primă. Prin urmare rata profiturilor a cunoscut variaţii de la o perioada la alta, precum si intre sortimentele gamei de produse.

La nivelul prelucrătorilor de lapte materie primă din bazinul Braşov s-au înregistrat fluctuaţii ale profiturilor pe produs realizate in perioada 1999-2000, in unele situaţii înregistrându-se chiar pierderi la anumite produse, dar in medie pe total produse lactate s-au înregistrat rate ale profitului cuprinse intre 11,1 si 25,4% (Tabel 7.2.1).

Ratele profiturilor la procesatorii de lapte din bazinul Braşov

Tabel 7.2.1

Produs UM DELACO PROLACTA COVALACT NICKOM

% 2000 2000 2000 2000 Lapte consum 13.4 36.2 14.2 16.2 Lapte bătut 20.3 30.3 15.4 16.8

Iaurturi 27.1 61.6 18.6 18.3 Smântâna 15.6 8.7 6.1 12.5 Brânzeturi 16.9 26.3 8.2 16.3 Caşcaval - -8.3 4.3 - Telemea 9.3 10.2 - -


_____________________________________________________________________ 146

Shake - - - - MEDIA Total

produse 14.7 23.5 11.1 16.1

Se poate constata că în general agenţii economici specializaţi in

prelucrarea laptelui materie prima ce activează la nivelul bazinului Braşov, sunt preocupaţi de a realiza îndeseobi lapte de consum şi lactate proaspete si mai puţin produse prelucrate anterior.

La produsul caşcaval, SC PRODLACTA SA din momentul în care nu a mai utilizat lapte materie prima obţinut din producţia proprie, a înregistrat pierderi care in 1999 s-au situat la un nivel de 8,3% pe produs. SC COVALACT SA a înregistrat o mică rată profitului de 4,3% pe produsul caşcaval in anul 2000, nu ca urmare a eficientei înregistrate la acest produs, ci în condiţiile in care a valorificat din stoc o mare parte din producţia anului 2000, obţinând venituri suplimentare ca urmare a creşteri preturilor de livrare, intr-un ritm care a acoperit cheltuielile de depozitare.

Astfel SC DELACO SA a înregistrat la nivelul anului 2000, rezultate pozitive (Tabel 7.2.2) dar care puteau sa fie mai ridicate in condiţiile obţinerii unor producţii mai mari de lapte în sectorul creşterii vacilor de lapte sau a reducerii cheltuielilor cu colectarea laptelui materie primă de la producătorii individuali.

Structura costurilor de producţie si rata profitului la SC DELACO

SA

Tabel 7.2.2 Articole de calculaţie

%

Lapte de consum

Lapte bătut

Iaurt Smântâna Brânzeturi

Lapte materie prima

64.0 32.3 32.3 61.8 71.0

Alte materiale 3.5 14.5 14.5 0.6 2.5 Energie-

combustibili 2.6 11.1 11.1 0.3 8.0

amortismente 5.6 2.3 2.3 5.0 5.0


_____________________________________________________________________ 147

Salarii 3.5 1.6 1.6 5.0 6.4 CAS+Somaj 1.6 1.0 1.0 2.3 3.0 Cheltuieli comune

5.7 7.2 7.2 5.0 4.1

Ambalaj 13.5 30.0 30.0 20.0 - Total costuri 100 100 100 100 100

Rata profitului 15.2 17.1 20.0 6.3 7.2 Sursa : Date operative DELACO SA Subliniem faptul ca rezultatele obţinute de către toţi agenţii economici

prezentaţi, ca de astfel, si a celorlalţi prelucrători de lapte din bazinul Braşov, au fost influenţate negativ de neutilizarea in totalitate a capacităţilor productive.

Gradul de utilizare al acestora a scăzut si mai mult in anul 2000 ca urmare a reducerii drastice a ofertei de lapte materie prima.

Pe ansamblu, însă, se poate constata faptul ca prelucrarea laptelui este un sector nu numai imperios necesar pentru asigurarea acestor produse de nelipsit din alimentaţia zilnică a populaţiei, ci este şi un sector în care realizează importante profituri.

Capitolul 6 Notiunea de filiera de productie si comercializare

6.1 Conceptul de filiera de productie si comercializare in teoria si practica economica

Notiunea de filiera a fost impusa atentiei specialistilor de catre literatura economica – tehnica franceza, chiar daca in Statele Unite se continua utilizarea termenului de “canal “ sau “lant” odata cu lucrarile economistului Ray A. Goldberg . In Europa, in cadrul Uniunii Europene, expresia circula mai ales in documentele de sorginte franceza, deseori traducandu-se in engleza prin “market chain”. Cu toate acestea, se constata o utilizare din ce in ce mai insistenta a notiunii de filiera in domeniul agro-alimentar . Incercand sa explice acest fenomen, profesorul Serge Komlytchizky, de la Universittatea din Bordeaux afirma:” Industriile agro-alimentare nu se adreseaza pentru aprovizionare la mine, cariere sau alte industrii, ci la un univers agricol si rural care nu poate fi redus la simpla sa functie de productie. In aval, aceste industrii se situeaza in campul unei consumatii alimentare care atinge cel mai sensibil bugetul menajelor si modul de viata al cetatenilor, in comparatie cu orice alt tip de consumatie.

Acest concept a fost bine receptat in domeniul agro-alimentar (din 1984 el se regaseste pregnant in toate documentele emise de catre F.A.O) pentru faptul ca permite evidentierea realitatii complexe din acest domeniu. In raport cu notiunile de “canal”, “lant” sau “circuit”, conceptul de filiera deschide calea unei analize mai globale (micro sau macro economice si sociologice) ce permite urmarirea intregului parcurs al unui produs si elaborarea unei strategii optime ce vizeaza obtinerea unei eficiente maxime pentru consumatorul final.


_____________________________________________________________________ 148

“O filiera este un sistem economic constituit de catre ansamblul canalelor de distributie si aprovizionare utilizate de toti producatorii ce vand aceeasi familie de bunuri concurente pe o piata de consum. Pentru altii, filiera nu trebuie sa se refere la o piata de consum data, ci la utilizarea unei aceeasi materii prime (sau unui acelasi component tehnic) de catre o familie industriala.

Alegerea intre familia de produse pe o piata de consum, sau materia utilizata este extrem de importanta in determinarea elementelor considerate in analiza filierei. In functie de aceste abordari se poate vorbi de “filiera pantofilor”, ceea ce este diferit de “filiera pielii” sau de “filiera mobilei”, ceea ce este diferit de “filiera lemnului”. In continuarea acestui referat s-a preferat a doua abordare, cu exemplificarea concreta pentru filiera laptelui.

Pornind de la aceasta definire generica, in economia agro-alimentara, se apreciaza ca “analiza filierei consta in a urmari itinerariul unui produs agro-alimentar de la productia de materii prime agricole care serveste la fabricarea sa, pana la utilizarea sa ca produs alimentar consumabil “ (este vorba de a urmari itinerariul sau de la exploatatia agricola pana la farfuria consumatorului), ceea ce marcheaza preponderenta functiei de aprovizionare in lantul agro-alimentar.

Studiul unei filiere comporta doua aspecte fundamentale: 1. identificarea sa (produse, itinerarii, agenti economici, operatii, fluxuri) 2. analiza mecanismelor reglatoare (structura si functionarea pietelor,

interventia statului, prognoza). In ceea ce priveste contributia noului concept de filiera agro-alimentara,

putem mentiona in primul rand ca se depaseste ideea de “canal”: subansamble ale circuitelor comerciale pe care un producator poate sa le utilizeze si gestioneze in vederea desfacerii produselor sale; ideea de “circuit” care pentru un produs sau un grup de produse intereseaza in ansamblu producatorii, transformatorii, distribuitorii si consumatorii. Ideea de “sistem” de distributie introduce retroactiunea feed-back si plaseaza procesul intr-un cadru determinat. Filiera ar fi atunci o prezentare sistemica a unui cadru determinat –in cazul nostru ea reducandu-se la domeniul agroalimentar-care integreaza atat drumul fizic al produsului, cat si serviciile care il insotesc. Ea adauga un surplus de venit agricultorului de baza de-a lungul tuturor stadiilor sistemului.

Filiera se situeaza in final intr-un mediu particular, necesitand cunoasterea fortelor externe (grupari, organizatii, institutii) care actioneaza asupra acesteia (Uniunea Europeana, administratii, puteri bancare, sindicate, etc). Se poate astfel vorbi, chiar de un veritabil ecosistem in care se integreaza filiera. O astfel de abordare ne indeparteaza putin cate putin de optica “marketing”, care urmareste profiturile si in general calculatiile firmei pentru insusirea unei atitudini mai deschise, atat macro-economic, cat si macro-sociologic.

De asemenea se depaseste cadrul unei analize statice, pentru a adopta o abordare dinamica: ea integreaza atat “spatiul” (pentru ca se referea la productie, consum, piete determinate), cat si “timpul” (ea implica la


_____________________________________________________________________ 149

un moment dat timpul de intrare in sistemul de bunuri si servicii, dupa o intalnire armonioasa in interiorul sistemului – S. Baranoff).

La ideea de “canal” trebuie asociat numele lui Louis Bucklin, care practica un adevarat calcul economic pe functiile de cost, determinand prin optimizare “canalul normativ”.

Abordarea “behaviorista”, care analizeaza functiile, rolurile, posibilitatile, conflictele si echilibrul unei retele, adauga o dimensiune socio-politica acestei analize.

Dar, atat una cat si cealalta sunt astazi insuficiente, deoarece ele nu tin cont intr-o masura satisfacatoare de instabilitatea retelei care este determinata la randul ei de initiativa intermediarilor din industriile de transformare si a marilor distribuitori moderni. Acest lucru nu vine in ideea ca cineva trebuie sa considere producatorul agricol de baza-in special daca el nu este organizat in grupuri sau cooperative-ca un adevarat lider al circuitelor. Rolul de “coordonator” este din ce in ce mai mult atribuit industriilor din aval sau a celor din amonte (de exemplu integrarea fabricantilor de nutreturi combinate intr-o economie contractuala) si comertului care are posibilitatea sa-si aleaga sursele de aprovizionare.

Abordarea sistemica (asa cum apare la Baranoff in Statele Unite) presupune urmatoarele:

- ea tine cont de flexibilitatea retelelor, astfel incat nu le confera nici o particularitate acestora. Aceasta situeaza actul de schimb in cadrul unui mediu determinat in timp si spatiu. Aceasta abordare sistematica ramane, totusi, prea generala pentru a intelege fenomenul distributiei din domeniul agroalimentar.

- filiera permite diferentierea si analiza sistemica a unui cadru determinat. Definitia utilizata de Philippe Chalmin presupune atat aceasta delimitare a cadrului, cat si complexitatea interrelatiilor, care risca totusi sa faca din studiul filierei o problema foarte dificil de cercetat: filiera reprezinta ansamblul agentilor economici, al transformatorilor, al operatorilor administrativi si politici, care directioneza in mod direct drumul parcurs de un produs, pornind de la stadiul initial de productie (si al furnizorilor de factori de productie) la stadiul final de consum (sau cel putin de transformare, care presupune pierderea de identitate a produsului), filiera fiind compusa din toate interactiunile dintre diversii sai agenti.

Fara indoiala ca in aceasta abordare sistemica este necesara analizarea unor ambiguitati referitoare la conceptul de filiera. Dupa cum am prezentat, filiera a fost definita in raport cu piata de consum. Prin urmare era vorba de un sistem alcatuit din ansamblul canalelor de distributie si aprovizionare utilizate de toti producatorii si intermediarii care intervin pe o piata de consum determinata. De exemplu, putem vorbi de filiera “desert lactat”. De asemenea ea poate fi definita luind in considerare utilizarea unei anumite materii prime. Luind in considerare exemplul anterior, vom avea filiera “lapte”. Se poate adopta si o pozitie de mijloc, deci “filiera agroindustriala” tinand cont de un anumit stadiu de transformare, fiind necesara in acest caz o analiza a circuitelor necesare industriei laptelui.


_____________________________________________________________________ 150

Punctele de plecare in analiza filierei implica filozofii diferite, in functie de domeniul de interes analizat.

Filiera “lapte” pune in evidenta preocuparile producatorului de baza: - regularitatea iesirilor produselor sale; - venitul garantat; - minimizarea costului.

Filiera ”desert lactat” va pleca de la dorintele consumatorului si de la organizatiile care il reprezinta: - calitate mai buna ; - pret mai bun; - cele mai bune conditii de cumparare.

Singura posibilitate de a iesi din aceasta confruntare, consta in adoptarea unei atitudini pragmatice. Analiza unei filiere poate fi initiata, in amonte sau aval, de catre producatori, consumatori, transformatori sau distribuitori. Exista astfel interferente din punct de vedere economic a unor domenii diferite, cum ar fi: “cereale” (pentru care preocuparile de productie si utilizare nationala sunt pana in prezent predominante in Occident ), “furaje” pentru animale pe scara industriala (care apeleaza la importul de materii prime pe scara larga).

In conditiile inexistentei unui nomenclator oficial national si international al filierelor, singura atitudine posibila pentru a defini dimensiunea unei filiere este pragmatismul cu referire la necesitatea analizei intreprinse.

Trebuie admis ca orice efort de analiza in acest domeniu nu poate decat sa aduca o imagine mai complexa, in comparatie cu posibilitatile contabilitatii nationale, analiza prin intermediul filierei permitand o diferentiere si o cunoastere mai buna a pietelor concrete din domeniul agro-alimentar. Fara indoiala, este necesara aceeasi atitudine de pragmatism ce trebuie sa prevaleze in fixarea intinderii filierei agroalimentare. In ceea ce priveste intinderea filierei, ea rezulta din natura produsului analizat, din punctul central adoptat, precum si din starea proceselor de integrare verticala. Astfel, anumite produse sunt consumate in stare naturala si analiza filierei se va opri la comercializare , deci la consumatorul final. Alte produse necesita una sau mai multe transformari succesive , si deci analiza filierei se poate opri la prima sau la a doua operatie de cumparare-vanzare, fara a intra in detalii de punere a acelui produs la dispozitia consumatorului. Totusi, cercetarile actuale privind “costul total al distributiei”, pledeaza pentru analiza totala a filierei. In privinta punctului central adoptat pentru filiera se poate mentiona ca aceasta fixeaza, ceea ce reprezinta aprovizionare si ceea ce devine iesire (produs pus pe piata). Daca este vorba despre o industrie agro-alimentara, producatorul agricol de baza apare ca un furnizor oarecare ce va fi supus unui “marketing de aprovizionare” al firmei si va putea intra in competitie cu eventualele surse de import.


_____________________________________________________________________ 151

Daca dimpotriva, punctul central de analiza luat in discutie in filiera, este producatorul, aprovizionarea va fi tratata in amonte, inaintea exploatatiei agricole restul fiind o problema de desfacere a produsului, cu sau fara faze intermediare, de catre industriile de transformare si comert (vanzare directa, circuit scurt, circuit lung). In sfarsit, integrarea verticala, din ce in ce mai frecventa, impune extinderea filierei spre aval. Daca aceasta se prezinta sub forma cooperatista, producatorul agricol de baza ar trebui, teoretic, sa nu mai apara ca un simplu furnizor pentru industrie sau comert, ci ca un co-participant al acestei activitati. Daca analiza filierei se vrea moderna, ea trebuie sa aduca noi informatii privind punctele sensibile ale sistemului studiat: - puncte forte; - puncte slabe.

Este necesara astfel o analiza a structurii socio-economice a filierei, in diferitele sale etape, pentru a descoperi punctele cheie, cu ajutorul carora se stabileste politica de ansamblu. Se stie ca analiza canalelor scoate in evidenta multiple functii si operatii ale unui proces de distributie ce sunt indeplinite de o serie de intreprinderi independente sau de agenti grupati in interiorul unei structuri integrate vertical. Aceasta abordare ramane insa dependenta de o singura tehnica, chiar daca este vorba de etapele unui proces de comercializare.

Importanta opticii mentionate, privind abordarea unei filiere dintr-un punct central, scoate in evidenta faptul ca partenerii nu au aceeasi importanta in cadrul unei filiere si aceleasi posibilitati de a actiona in procesul de desfacere a produsului.

Este important sa fie scoase in evidenta – in cadrul unei filiere, punctele

forte “noduri” privilegiate, care conditioneaza ansamblul componentelor in aval si in amonte. Putem spune ca exista puncte forte ale filierei la locul de intalnire (sau negociere) unde se stabileste politica intre partenerii care se confrunta, politica care va actiona asupra ansamblului celorlalti parteneri ai sistemului.

Un prim “nod” al filierei apare adesea la nivelul intalnirii dintre agricultori si transformatori sau cumparatori, cand primii, prin organizarea lor, dispun de o anumita importanta in cadrul filierei pentru a putea negocia.

In general, un “nod” al filierei exista la nivelul aparatului de distributie, mai ales cand marele distribuitor modern cauta sa impuna celor din amonte conditiile sale de calitate, prezentare, pret, etc.

Un alt “nod” vizeaza ansamblul relatiilor tehnico-socio-economice care se stabilesc la punctul de intalnire si care implica atat procesul ascendent cat si descendent, circulatia marfii (desfacere-aprovizionare), servicii implicate, fluxuri de plati, informatii.

In cazul in care exista un conducator, se presupune comportamentul sistemului a fi determinat de punctele de confruntare cele mai importante. O astfel de abordare impune individualizarea participantilor succesivi, cunoasterea importantei pe care acestia o au in cadrul filierei si puterea lor de negociere.


_____________________________________________________________________ 152

Aceasta este de natura socio-economica deoarece implica atat pozitia economica a partenerilor, cat si relatiile politice dintre fortele prezente.

In legatura cu punctele slabe (“strangulari”), este vorba de segmente

din cadrul filierei care nu-si indeplinesc rolul, ceea ce afecteaza atat amontele cat si avalul. Stimularea acestor puncte afecteaza adesea comportamentul sistemului in ansamblul sau.

Este important sa fie identificate punctele slabe ale filierei pentru a le controla si a stabili sisteme de inlocuire astfel incat, sistemul in ansamblul sau sa functioneze in parametrii optimi: - punctele slabe de ordin financiar, apar datorita comportamentului unuia sau

mai multor membrii ai filierei care practica o politica de preturi abuziva, ce determina cresterea tarifelor si reducerea veniturilor agricultorilor. In acest caz, analiza ar trebui sa permita identificarea participantilor din cadrul filierei ce manifesta aceasta atitudine speculativa.

- Punctele slabe de ordin informational. Producatorul oficial este adesea ultimul informat despre modul in care produsele sale sunt primite precum si de evolutiile previzibile ale cererii.

Pentru a identifica aceste puncte slabe din cadrul unei filiere agroalimentare este nevoie sa se intreprinda o analiza pe trei nivele: 1. Un nivel micro, care sa ia in considerare utilitatea segmentului considerat in

circulatia materiala a bunurilor si serviciilor care-l insotesc, valoarea adaugata pe care acesta o aduce in sistem, repartitia in venitul realizat spre amonte si in pretul determinat spre aval si informatia vehiculata de sistem;

2. Un nivel macro, care asociaza utilitatea segmentului preocuparilor de interes general, cunoasterea actiunii sale asupra amontelui si avalului, tipul de productie agricola si tipul de consum, calitatea produselor la care contribuie si pe care il dezvolta, rolul pe care acest important segment il detine in difuzarea progresului tehnologic;

3. Un nivel ecologic, care face referire la produse “socio-ecologice” puse in prezent in evidenta in programele internationale de dezvoltare durabila a acestor activitati. Aceste preocupari sunt din ce in ce mai mult asociate cu politicile de conservare a mediului ambiant si indreptate in sensul evitarii risipei resurselor rare si a poluarii.

Cele mai importante aspecte referitoare la contradictiile strategiei globale a filierei sunt urmatoarele: - filiera poate rezolva conflictul agricultura-industrie-comert, in conditiile in care

acesti agenti ai filierei au o logica proprie de functionare si interese cel mai adesea opuse. Venitul producatorului agricol este in competitie cu costurile industriei de transformare, iar aceasta competitie apare uneori in interiorul aceleasi cooperative (greva producatorilor de lapte impotriva propriei intreprinderi de lapte).

- Filiera poate rezolva conflictul dintre productia agricola si consum, producatorul agricol avand o anumita conceptie privind calitatea produselor


_____________________________________________________________________ 153

sale, care nu intotdeauna este aceeasi cu a consumatorilor si a organismelor de reprezentare a acestora;

- Strategia globala a filierei trebuie sa permita asigurarea securitatii independentei nationale dar si reducerea disparitatilor zonale;

- Strategia globala a filierei trebuie sa tina seama ca preocuparile pe temen lung sa nu fie sacrificate in avantajul celor imediate;

- Strategia globala a filierei permite ca politicul sa nu afecteze economicul, iar preocuparile “macro” sa nu fie in opozitie cu preocuparile “micro” a unitatilor care compun filiera

6.2 Caracteristicile filierelor din industria prelucrarii laptelui 6.2.1. Materiile prime de baza sunt de natura organica, iar substantele anorganice intervin, majoritar in calitate de materiale auxiliare. Aceasta inseamna ca: - resursele au un grad ridicat de perisabilitate, ceea ce implica asigurarea unor

conditii speciale de pastrare si manipulare. - Este posibila utilizarea integrala a materiilor prime organice in procesele

economice, cunoscandu-se faptul ca multe din reziduurile din industria alimentara fie sunt utilizabile in zootehnie ca hrana pentru animale fie sunt deversate in mediu, fara riscul poluarii, ele absorbindu-se rapid in sol.

- Productia autohtona de materii prime agricole vegetale are caracter sezonier, influentand desfasurarea procesului de productie de-a lungul anului calendaristic.

- Progresul tehnico-stiintific este strans legat de aplicarea in practica a descoperirilor din domeniul ingineriei genetice.

6.2.2. Specificitatea compozitiei organice a capitalului Materiile prime care provin din agricultura, trecute prin filtrul muncii au dobandit o valoare ridicata cu care se inscriu in costurile de productie din industria alimentara (industrie care inregistreaza unul dintre cele mai scazute rapoarte dintre partea de resurse banesti destinate cheltuielilor salariale si valoarea capitalului fix si circulant consumate). 6.2.3. Numarul relativ redus al fazelor pe care le parcurg materiile prime in procesul de prelucrare. Aceasta caracteristica face necesara integrarea fabricatiei la nivelul unei singure verigi organizatorice. De cele mai multe ori, pentru un produs de baza al unei intreprinderi din industria alimentara este specifica, in prezent, destinatia prioritara spre consumul final. Continutul in elemente notritionale ale produselor agro-alimentare si capacitatea de mentinere a acestuia pe parcursul unei perioade mai indelungate, sunt definitorii pentru realizarea unei calitati superioare a produselor alimentare finale. Deci, calitatea rezultatelor din agricultura influenteaza cantitativ si calitativ, pe cea a rezultatelor finale din industria alimentara.


_____________________________________________________________________ 154

6.2.4. Nu sunt foarte dese cazurile in care prin prelucrarea industriala, se modifica structura fizico-chimica a materiei prime de baza. De multe ori, aceasta nu presupune decat realizarea unei succesiuni de operatii de separare, conditionare, portionare si de ambalare in conditii igieno-sanitare prestabilite. 6.2.5. Inlantuirea pe fluxul tehnologic al unor instalatii complexe cu un inalt grad de automatizare, situatie intalnita si in alte ramuri (industria chimica). Conform celor prezentate se concluzioneaza ca in industria alimentara, spre deosebire de alte ramuri industriale, procesul de valorificare superioara este mai putin legat de adancirea prelucrarii, in sensul transformarii in continuare a materiei prime originare, precum si de modificarea structurii sortimentale a productiei. Rolul principal il detine influenta urmatorilor factori: - ridicarea nivelului calitativ al produselor ; - adaptarea modului de prezentare la cerintele consumatorilor; - modernizarea procesului de fabricatie, etc.

6.3 Identificarea agentilor economici si a operatiunilor din cadrul filierelor

Filiera se raporteaza la drumul parcurs de catre un produs in interiorul

aparatului agro-alimentar si vizeaza in ansamblu agentii si operatiunile care concura la formarea si transformarea produsului pana la stadiul final de utilizare, mecanismele de ajustare a fluxurilor de produse si factori de productie alocati de-a lungul filierei pana la stadiul final.

Aceasta definitie determina analiza a doua componente: - identificarea filierei (produse, itinerarii, agenti, operatii); - metodele de reglare (structura si functionarea pietelor, interventia statului,

prognoze). Identificarea poate sa se faca sub doua forme: functionala si socio-

economica. Identificarea agentilor si operatiunilor de-a lungul unei filiere permite caracterizarea structurii si functiilor formarii produsului.

Agentii care opereaza de-a lungul unei filiere sunt intreprinderile agroalimentare , cele care aprovizioneaza lantul agroalimentar cu bunuri intermediare si echipamentele cu care se executa operatiuni (intreprinderi de transport, de conditionare si ambalare, de publicitate).

Alti agenti care opereaza asupra filierelor include institutiile de credit, intreprinderi de asigurari, administratiile publice sau private.

Operatiunile executate de agentii din filiera sunt de trei categorii: asupra bunurilor si serviciilor asupra repartitiilor; financiare.

Operatiunile asupra bunurilor si serviciilor sunt cele care concura la formarea produsului si la drumul sau pana la stadiul final si privesc echipamente,


_____________________________________________________________________ 155

tranzactii comerciale si operatiuni legate de acestea. Valoarea adaugata prin aceste operatiuni remunereaza capitalul si munca angajate in acestea.

Filiera poate beneficia de diverse ajutoare sub forma de subventii si de transfer de capital care determina cresterea acumularilor sau investitiilor.

“Inovatia” determina “castiguri de productivitate” a caror repartizare depinde de mecanismele de piata si de interventia Statului. Operatiunile financiare se rapoteaza la suma totala si la modalitati de credit , la rolul bancilor si gradul lor de interventie in filiera, la aprovizionarea cu devize necesare operatiunilor de schimburi exterioare, la exportul de produse intermediare sau finite, la trasferul de capital sau venituri, etc.

Pe langa examinarea si identificarea agentilor si operatiunilor este necesara o estimare la dimensiuni relative a agentilor operanti asupra filierei si a relatiilor de interconexiune, care ii leaga. Aceste relatii se ajusteaza in functie de apartenenta la diverse grupe si complexe agroalimentare , procedandu-se la incheierea de contracte sau alte tehnici de integrare.

6.3.1 Rolul integratorilor agricoli in cadrul filierelor din Romania

Integratorii sunt firme care au capacitatea sa avansze inputuri agricole si sa prefinanteze, în schimbul unor contracte de cumparare ulterioara, recolte agricole la anumite preturi. Ei pot oferi inputuri agricole si sa prefinanteze productia agricola la rate drastic reduse, datorita accesului lor preferential la creditul subventionat. În conditiile desfiintarii cooperativelor agricole, existentei problemelor de logistica si aprovizionare a noilor proprietari, integratorii au fost autorizati sa-si extinda operatiile si sa preia noi functii. Drept consecinta este aparitia unor canale alternative de distributie lenta, deoarece integratorii isi folosesc puterea de pe piata pentru a inhiba competitia si intrarea sectorului privat în aceste activitati de furnizare si vanzare. Integratorii primari de Stat pot acorda creditele subventionate catre fermieri, în schimbul contractelor prin care fermierii gajeaza recoltele la preturi fixe. Fermierii pot primi un avans de 50% din valoarea contractului pentru cumpararea de inputuri agricole si plata serviciilor de mecanizare. Integratori primari sunt: “ROMCEREAL” pentru cererale, “ROMLACTA” pentru lapte, etc. Integratorii secundari furnizeaza inputuri si servicii prin verigile de legatura cu un integrator primar. Companiile tip “AGRROMEC” furnizeaza servicii de mecanizare pentru fermieri, actionand în general ca subcontrolori ai “ROMCEREAL”; “SEMROM” furnizeaza seminte pentru clientii “ROMCEREAL”, desi acesta achizitioneaza cam 30 % din semintele vandute de SEMROM” pentru distributia directa. Atat “AGROMEC” cat si “SEMROM” furnizeaza servicii sau seminte fermierilor si pe cont propriu.

Trebuie recunoscut, pe de o parte rolul lor pozitiv , ca garantii pentru creditele agrciole, dar pe de alta parte , trebuie mentionat ca prezeeta lor intarzie


_____________________________________________________________________ 156

dezvoltarea unui sistem de distributie permanenta a inputurilor agricole în sectorul particular.

6.3.2 Integrarea filierelor, avantajele si dezavantajele integrarii filierelor

Cooperarea dintre agricultura si industrie se realizeaza fie pe baza de

contracte incheiate intre producatorii agricoli si industria alimentara, fie prin combinarea productiei agricole cu prelucrarea acesteia în interiorul unor intreprinderi agroindustriale cu profil complex.

Integrarea poate fi regasita sub trei forme: A Integrarea orizontala presupune o asociere intre producatori si se organizeaza fie prin separarea diverselor etape ale realizarii produselor alimentare de catre diferite grupuri fie prin utilizarea în comun a masinilor si utilajelor. B Integrarea verticala cooperatista presupune fie cooperarea fermelor individuale cu industriile si comertul, fie existenta mai multor cooperative care au interese si obiective comune, dar efectueaza activitati diferite, integratorul fiind cel care are puterea decizionala. La nivel national, activitatile de cooperare si integrare se constituie în sistemul agroalimentar sau agribusinessul care a devenit tot mai dominant ca model de organizare si desfasurare a procesului economic de asigurare cu alimente.

C Agribusinessul (filiera alimentara) reprezinta o activitate integrata, ce cuprinde fermele, comercializarea, prelucrarea si semiprelucrarea produselor alimentare

Internationalizarea integrarii a extins investitiile de capital strain si organizarea unor intreprinderi mixte sau numai cele avand capital autohton , în variate domenii ale agriculturii. Patrunderea capitalului bancar în agricultura a dat o mare amploare colosilor agroindustriali moderni. Desi revolutia tehnico-stiintifica accelereaza concentrarea si specializarea productiei agroalimenatare, tarile dezvoltate promoveaza prin mecanismele pietei si prin sistemele de subventionare agricultura de grup si alte forme de organizare care limiteaza extinderea monopolurilor, tempereaza exodul rural si depoluarea zonelor rurale. Procesul de modernizare a agriculturii dezvolta relatiile de interdependenta intre sectoarele de activitate, rezultand o integrare din ce în ce mai complexa. Un sector agroalimentar organizat creaza o retea de relatii specializate, strans legate intre activitati succesive care au devenit complementare, constituind filiere ale productiei agroalimentare. Dezvoltarea procesului de integrare verticala este consecinta unor evolutii care substituie legaturile simple, intamplatoare ale pietei, cu relatii deschise dar obligatorii intre diferiti parteneri succesivi ai filierei integrate. O asemenea forma de integrare a dus în tarile superindustrializate la trecerea exploatatiilor agricole sub controlul comertului sau a industriilor din amonte sau aval.


_____________________________________________________________________ 157

Dupa L. Malassis, integrarea de-a lungul unei filiere agroalimentare poate fi partiala, în ceea ce priveste relatiille intre doua subsectoare functionale, sau totala, privind filiera în totalitate. Cele mai importante sunt integrarile partiale ce privesc raporturile dintre agricultura si agentii din amontele sau din avalul sau. Raporturile de integrare pe filiera agroalimentara se exercita la frontierele subsectoarelor functionale. Raporturile verticale sunt dependente de evolutia relativa a coeficientilor de concentrare de-a lungul filierei , care modifica aceste raporturi dar, de obicei, tendinta de concentrare creste mai rapid, de la stadiul de distributie la cel de transformare. În stadiul de distributie a “masei de productie” pietele de consum ale produselor alimentare devin de tip “monopolist”, fondate pe produse diferentiate si de marca. Distributia tinde sa se situeze în pozitii relativ favorabile fata de industrie din cateva motive: - distributia este mult mai concentrata, iar intreprinderile agroindustriale sunt

mult mai “obosite” si din ce în ce mai vulnerabile; - produsele agroalimentare sunt abundente în tarile occidentale, unde comertul

poate sa-si exercite alegerea; - selectarea opereaza de maniera rationala prin calculul “indicatorilor de

performanta”, randament sau cifra de afaceri pe metru patrat, pe categorii de produse , durata de rotatie a stocurilor, marja bruta, etc.

Distributia tinde astfel sa devina subsectorul dominant în filiera agroalimentara, pentru produsele provenite din stadiul distributiei de masa.

Din aceste considerente fata de amonte, se pot dezvolta mai multe strategii: - selectionarea produselor si marcilor si alinierea la standardele care fac cele

mai mari concesii la preturi, servicii, etc; - generalizarea circuitelor scurte prin intermediul centralelor de cumparare,

eficiente pentru calculul comertului integrat sau asociat; - dezvoltarea integrarii verticale prin proprietate, fabricand produse si

distribuindu-le sub propria marca; - fabricarea de produse pe baza de contract si sub marca distribuitorului, prin

generalizarea contractelor de inputuri, precizand cantitatea, calitatea, data de livrare, etc.

Fenomenul cel mai important în evolutia recenta a distributiei, a fost operatiunea “Carrefour” în Franta (acum si în Romania), care presupune vanzarea unor produse “fara marca”. Aceasta operatiune corespunde initiativei marcilor de distributie de a avea acces la capacitatile agroalimentare.

Aceasta conjunctura nu a creat o marca, ci o “non marca”, care în economia de piata se ridica la nivelul calitativ al celei dintai si indeplineste conditia esentiala de diferentiere neta pe piata. Aceasta organizatie si-a modificat pozitia fata de transformatori , carora le-a propus contracte de cumparare pe termen de sase luni, pentru produsele fara nume, produse ca au o calitate echivalenta “produselor de marca” cu preturi mult mai ridicate.


_____________________________________________________________________ 158

Cea mai mare parte din proprietarii de marci mari nu au fost contactati sau au refuzat sa vanda aceste produse, doar o mica parte din ei acceptand sa vanda produsele “fara nume” în vederea sporirii capacitatii lor de productie. Pentru intreprinderile mici si mijlocii, operatiunea “Carrefour” a fost un fantastic “chilipir”, care le-a permis sa treaca de la debuseul local, la debuseul national, pentru a avea acces la distributia productiei de masa, fara sa suporte cheltuielile considerabile ale marcilor “prevandute”.

Cele mai semnificative avantaje ale integrarii filierelor sunt: - Adancirea specializarii si acordarea de asistenta tehnica de specialitate; - Reducerea costurilor; - Organizarea unui sistem eficient de creditare; - Garantarea valorificarii produselor, a securitatii, stabilitatii veniturilor, a

debuseelor care elimina riscul comercial si al aprovizionarii; - Simplificarea sistemului tehnologic si institutional al circuitului produsului de la

producator la consumator. Dezavantajele rezultate din integrarea filierelor sunt urmatoarele:

- Reducerea liberei initiative si spiritului intreprinzator; - Aparitia dezinteresului comun pe filiera intre firmele integratoare si agentii

producatori; - Reducerea elasticitatii exploatatiei agricole familiale si a adaptarii ei la situatii

de criza; - Dependenta producatorului fata de integrator prin posibilitateea aparitiei

riscului de dominare a producatorilor agricoli si absentei negocierilor; În Romania, realizarea unui sistem agroalimentar modern impune

depasirea nivelului de autoasigurare a consumului intern si crearea unor structuri de productie competitive, care sa relanseze exportul si sa ne conecteze la piata mondiala. Aceasta orientare necesita structuri agrare în care exploatatiile familiale sa tinda spre modele comerciale, iar unitatile agricole de tip asociativ si societatile comerciale sa realizeze profit ridicat. 6.4. Implicatiile dezvoltarii pentru sectoarele din amonte-aval 6.4.1. Remolarea structurii organizatorice

Aceasta se realizeaza prin cresterea ponderii activitatilor de aprovizionare cu materiii prime si marketing si reconsiderarea activitatilor productive si de transport. a. Asigurarea aprovizionarii cu materii prime presupune reorganizarea retelei de colectare in vederea cuprinderii unui numar cat mai mare de producatori prin: - initierea unor actiuni de formare a asociatiilor zonale de producatori de lapte

sau asocieri pe criterii contractuale cu participare la distributia profitului ;


_____________________________________________________________________ 159

- antrenarea producatorilor agricoli la privatizarea societatilor comerciale de industrializarea laptelui prin rezervarea pentru acestia a unui important pachet de actiuni pe aceleasi criterii cu salariatii proprii ;

- infiintarea, organizarea si dotarea a 535 puncte noi de colectare ; - optimizarea rutelor de colectare pe criterii economice ; - redimensionarea aparatului de colectare prin reorientarea personalului din

cadrul societatii ; - imbunatatirea organizarii activitatii retelei proprii de distributie, a

suplimentului de furaje concentrate, in special in perioada de iarna ; - asigurarea de servicii si asistenta tehnica de specialitate pentru producatorii

de lapte. b. Restructurarea organizatorica a activitatii productive urmareste corelarea capacitatilor de productie cu oferta de materii prime si cerintele pietelor de desfacere. Aceasta presupune stabilirea capacitatilor ce raman in functiune, asigurand in acelasi timp valorificarea superioara a materiei prime, incadrarea in consumurile specifice de materii prime, materiale si utilitati, adoptarea unor structuri sortimentale care sa corespunda cerintelor pietei, valorificarea eficienta a potentialului uman. Celelalte active care au fost trecute in conservare urmeaza sa fie vandute, date in locatie de gestiune sau inchiriate persoanelor fizice sau juridice interesate in vederea sporirii veniturilor proprii ale societatilor comerciale. Fata de necesarul de consum al populatiei, se estimeaza ca actuala capacitate de prelucrare, 30 mil. hl / an, este satisfacatoare pentru urmatorii 8 – 10 ani, daca se foloseste integral timpul de lucru, daca se organizeaza munca in 2 – 3 schimburi si daca creste productivitatea muncii prin cresterea resuselor de materii prime si ca efect al modernizarii. Decizia asupra cresterii capacitatilor de prelucrare trebuie luata, insa, de la caz la caz, pe baza studiile de fezabilitate. c. Reorganizarea activitatilor comerciale si de transporturi : - imbunatatirea organizarii retelei de magazine proprii existente ; - extinderea retelei de magazine proprii in toate localitatile din judet unde

exista cerere ridicata de produse ; - orientarea activitatii compartimentelor de marketing in detectarea unor piete

de desfacere pentru produse superioare, cu calitati nutritive ridicate ; - utilizarea sistemului informational de optimizare a vanzarilor ; - intensificarea activitatii de reclama si publicitate in vederea atragerii

interesului consumatorilor fata de produsele proprii ; - reluarea activitatii de export pe pietele traditionale si identificarea de noi

piete. Activitatea de transporturi urmeaza sa fie reorganizata si adaptata la

conditiile specifice zonei in care isi desfasoara activitatea societatile comerciale, urmarindu-se optimizarea si cresterea eficientei economice.


_____________________________________________________________________ 160

6.4.2. Restructurarea tehnica si tehnologica Restructurarea tehnica si tehnologica a societatilor comerciale de

industrializarea laptelui urmareste imbunatatirea nivelului lor tehnic si tehnologic care sa permita : - imbunatatirea calitatii materiei prime ; - obtinerea unor produse cu indici calitativi superiori pentru indeplinirea

cerintelor moderne de alimentatie ; - cresterea productivitatii muncii si rentabilizarea economico-financiara.

In activitatea de colectare a materiei prime, restructurarea tehnica presupune : - modernizarea centrelor de colectare mari ; - dotarea cu agregate moderne care sa asigure in acelasi timp prepararea apei

calde menajere pentru spalari cat si pentru racirea laptelui ; - asigurarea cu aparatura de masura si control si cu reactivii specifici analizelor

standard de laborator ; - dotarea cu autocisterne izoterme, prevazute cu sisteme de racire si masurare

de capacitate 2000 – 4000 litri. Restructurarea tehnica si tehnologica mai presupune :

- modernizarea tehnologica a intreprinderilor din industria laptelui se poate realiza prin investitii si dotari cu linii tehnologice si agregate produse de industria romaneasca sau provenite din import, de mare productivitate ;

- imbunatatirea sistemelor de ambalare, a calitatii materialelor de ambalare, in vederea realizarii unor ambalaje atractive, de gramaje diferite, cu proprietati functionale ridicate, care sa contribuie la sporirea competitivitatii produselor alimentare ;

- inlocuirea ambalajelor folosite in prezent (neatragatoare si neeconomice) cu ambalajele de tipul celor folosite in tarile UE, bazat pe folosirea materialului plastic, carton cu straturi protectoare de folie, etc

- orientarea structurii sortimentale a productiei pentru realizarea unor produse cu preturi accesibile pentru majoritatea populatiei cat si a unor sortimente cu valoare ridicata si calitati nutritive superioare ;

- utilizarea resurselor cercetarii stiintifice in diversificarea productiei, fabricarii de produse dietetice si pentru copii, adaptarii tendintelor moderne de nutritie (cresterea ponderii produselor proaspete, scaderea procentului de grasimi, etc).

- imbunatatirea tehnologiilor de fabricatie a unor produse, eliminarea pierderilor si optimizarea consumurilor specifice (utilizarea tehnologiilor moderne de ultrafiltrare si osmoza inversa) ;

- fabricarea unor produse cu conservabilitate ridicate (lapte sterilizat) care sa permita afluirea de produse lactate din zonele cu productie mare de lapte (Suceava, Mures, Bistrita, Maramures si Cluj), spre cele cu productie scazuta de lapte sau in marile centre urbane ;


_____________________________________________________________________ 161

- imbunatatirea calitatii fizico-chimice, microbiologice si nutritionale a produselor lactate prin : organizarea sistemelor proprii de asigurare a calitatii in toate unitatile prelucratoare, extinderea controlului tehnic de calitate pe toate fazele de fabricatie, precum si a controlului igienei si sanitar-veterinar de la ferma producatoare de lapte pana la oferirea spre vanzare a produselor catre consumatori.

- Respectarea factorilor de microclimat si asigurarea lantului frigorific pe parcursul fazelor de depozitare, transport, desfacere ;

- Dotarea societatilor comerciale cu sisteme informationale moderne pentru optimizarea deciziilor si urmarirea fluxurilor tehnologice cu ajutorul calculatoarelor si programelor specifice de calcul ;

- Infiintarea de noi magazine de desfacere utilate cu agregate frigorifice destinate mentinerii calitatii produselor pana la vanzarea catre consumator si modernizarea celor existente ;

- Cresterea disponibilului de export pentru unele produse lactate cerute pe pietele internationale, pe de o parte prin apropierea tehnologiilor de productie si a standardelor de calitate de nivelul celor din tarile angajate in comertul cu lapte si produse lactate pe piata mondiala a laptelui, iar pe de alta parte prin intensificarea reclamei comerciale a produselor romanesti pentru castigarea unor ponderi mai mari in volumul exporturilor pe aceste piete ;

- Lansarea unor programe guvernamentale intre Ministerul Agriculturii si Ministerul Industriilor si Comertului in vederea asigurarii necesarului societatilor comerciale cu utilaje specifice, aparatura de masura si control si de laborator, reactivi, ambalaje si materiale de ambalare ;

- Initierea unor programe guvernamentale intre Ministerul Agriculturii, Ministerul Industriilor si Comertului , Ministerul Sanatatii, Institute de cercetari de profil in vederea introducerii unor tehnologii noi, neconventionale (utilizarea ultrasunetelor, microundelor, radiatii, infrarosii, ultraviolete).care sa contribuie la reducerea consumurilor de materii prime, materiale, utilitati si asigurarea protectiei sanatatii consumatorilor si protectiei mediului inconjurator ;

- Valorificarea superioara a subproduselor rezultate din prelucrarea laptelul asigurand utilizarea tuturor principiilor nutritive care sa regasesc in compozitia acestora.

6.4.3. Restructurarea economico financiara

Restructurarea economico-financiara in domeniul industrializarii si comercializarii laptelui si produselor lactate impune adoptarea unor serii de masuri cum ar fi: - Liberalizarea pretului de achizitie a laptelui materia prima tinand cont de

diferentele mari de preturi practicate la piata libera in diferitele zone ale tarii si necesitatea inlaturarii concurentei neloiale intre societati comerciale de industrializarea laptelui si societati private ;


_____________________________________________________________________ 162

- Stabilirea unor sisteme de impozitare si de creditare-finantare a fermelor producatoare de lapte care sa constituie o parghie de sprijin din partea statului pentru producatorii de lapte ;

- Trecerea la plata diferentiala a laptelui dupa calitatea acestuia, elaborarea in acest scop, de catre Ministerul Agriculturii a criteriilor de calitate si a nivelului bonificatiilor si penalizarilor pentru abaterile de la calitatea standard (se va prevede un plus de pret pentru predarea laptelui racit).

- Inlaturarea treptata a fluctuatiei sezoniere in asigurarea materiei prime prin plata diferentiata a laptelui in functie de sezonul de livrare (bonificatii pentru sezonul rece).

- Achitarea taxelor de pasunat pentru asociatiile de producatori de lapte de catre societatile comerciale de industrializarea laptelui si recuperarea acestora prin contractul pentru achizitionarea laptelui ;

- Realizarea impreuna cu Ministerul Finantelor, a unor metodologii pentru alocarea de fonduri destinate cresterii de animale pentru producatorii particulari, urmand ca plata acestora sa se faca pe baza de contract pentru lapte pe o perioada determinata de timp.

- Instituirea unor prime alocate de catre stat pentru stimularea cresterii calitatii laptelui predat pentru industrializare ;

- Acordarea de prime si alocatii da catre stat pentru cantitatile de lapte livrate in Bucuresti si in alte judete cu un sector ecomomic mai dezvoltat (de ex Prahova).

- Diminuarea costurilor de fabricatie prin reducerea consumurilor de materii prime, materiale, utilitati.

Partea a III a – Model de fundamentare a strategiei unei întreprinderi din industria prelucrării laptelui

__________________________________________________________________________________

163

PARTEA a III a

Model de fundamentare si alegere a strategiei unei întreprinderi din industria prelucrării laptelui

Capitolul 7 Prezentarea modelului

7.1. Conţinutul şi caracteristicile modelului 7.2. Metodologia de elaborare a modelului 7.3. Avantajele si limitele modelului

Capitolul 8 Diagnosticarea activităţii SC Prodlacta SA Braşov

8.1 Prezentarea S.C. Prodlacta S.A. 8.1.1 Date de identificare 8.1.2 Scurt istoric 8.1.3 Obiectul principal de activitate al societăţii 8.1.4 Forma de proprietate 8.1.5 Cifra de afaceri 8.1.6 Rezultatul exerciţiului

8.2 Diagnosticarea de ansamblu a SC PRODLACTA S.A.

8.2.1 Diagnosticarea managerială 8.2.1.1. Prezentarea sistemului de management al S.C. PRODLACTA S.A.

A. Subsistemul metodologic B. Subsistemul decizional C. Subsistemul informaţional D. Subsistemul organizatoric

8.2.1.2 Analiza viabilităţii manageriale 8.2.1.2.1 Analiza subsistemului metodologic 8.2.1.2.2 Analiza subsistemului decizional 8.2.1.2.3 Analiza subsistemului informaţional 8.2.1.2.4 Analiza subsistemului organizatoric

8.2.2. Diagnosticarea comercială 8.2.2.1 Aspecte economice ale activităţii comerciale

8.2.2.1.1Analiza stocurilor 8.2.2.2 Furnizorii de materii prime, materiale, utilităţi 8.2.2.3 Prezentarea principalilor concurenţi 8.2.2.4. Marketing

A. Produsele B. Preturile C. Promovarea D. Distribuţia 8.2.2.5. Asigurarea calităţii si protecţiei mediului

8.2.3 Diagnosticarea activităţii de producţie 8.2.3.1 Prezentarea facilitaţilor de producţie 8.2.3.2 Resurse de materie primă 8.2.3.3 Producţie complementară

8.2.4 Diagnosticarea resurselor umane

Formatted: Font: 14 pt, Spanish(Spain-Modern Sort)

Formatted: Font: 14 pt, Spanish(Spain-Modern Sort)


__________________________________________________________________________________

164

8.2.4.1 Determinarea şi planificarea necesarului de personal 8.2.4.2 Recrutarea şi selecţia personalului 8.2.4.3 Încadrarea personalului 8.2.4.4 Pregătirea personalului 8.2.4.5 Promovarea personalului 8.2.4.6 Evaluarea personalului 8.2.4.7 Motivarea personalului 8.2.4.8 Comunicarea

8.3. Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte 8.4. Identificarea cauzală a principalelor puncte slabe 8.5 Formularea recomandărilor 8.6 Principalele oportunităţi şi ameninţări

8.6.1 Oportunităţi 8.6.2 Ameninţări

Capitolul 9 Aplicarea modelului la SC Prodlacta SA Brasov


__________________________________________________________________________________

165

CAPITOLUL 7 Prezentarea modelului

7.1. Conţinutul şi caracteristicile modelului

Decizia strategică reprezintă o categorie distinctă de decizii ce are ca specific angajarea

unor cantităţi relativ mari de resurse cu implicaţii asupra performanţelor pe termen lung la nivelul întregii organizaţii (Fredrickson, 1985; Schwenk, 1988) şi irepetabilitatea situaţională a condiţiilor de desfăşurare a procesului. Ultima caracteristică, conjugată cu numărul mare de variabile independente de intrare, are ca rezultat absenţa unor algoritmi viabili pentru tratarea unor probleme cu implicaţii strategice, chiar dacă structura formală a problemei este cunoscută şi există o practică anterioară pentru cazuri similare.

Cantitatea de resurse implicată în astfel de decizii este importantă dacă se raportează la suma resurselor disponibile ale organizaţiei. Consecinţe ireparabile, atât în plan economic - falimentul, cât şi în plan social sau ecologic impun o tratare atentă pentru a evita un posibil eşec.

Structura generală a procesului decizional strategic implică aceleaşi etape de rezolvare raţională ca orice altă problemă (Simon, 1969):

1. Diagnoza problemei constă în identificarea cauzelor ce generează un efect nedorit, perceput ca o abatere de la un model predefinit.

2. Dezvoltarea alternativelor constă în găsirea unor soluţii de intervenţie asupra cauzelor identificate în etapa anterioară, în scopul înlăturării abaterii sesizate.

3. Opţiunea asupra unei alternative reprezintă selectarea unei soluţii ce se doreşte optimală din punct de vedere al efectelor scontate, conform unor criterii raţionale sau emoţionale. Unii autori identifică decizia propriu-zisă cu această opţiune.

4. Implementarea alternativei constă în transpunerea în acţiune a soluţiei alese. Alegerea mijlocului de transpunere în practică a soluţiei presupune raportarea la criterii de aceeaşi natură ca cele de la punctul anterior.

Dacă se analizează conţinutul etapelor şi aspectele procedurale ale procesului atunci apar diferenţieri ce cristalizează un număr de modele sau moduri de decizie. Tratarea unitară a acestor modele pe baza unui set de criterii a generat o serie de clasificări utile pentru realizarea unor abordări sistematice de ordin metodologic. Unele clasificări au căpătat un caracter de referinţă şi sunt cunoscute după numele autorilor lor - Allison, Chaffee ş.a., altele, încă neconsacrate, propun diferite abordări integratoare.

Americanul G. Allison propune o tipologie, probabil cea mai cunoscută în acest moment, ce conţine trei modele de decizie (Allison, 1971):

1. Modelul analitic/raţional presupune că decizia este rezultatul unui proces ce are ca autor un actor unic, individ sau grup, ghidat de raţionalitate. Raţionalitatea semnifică alegerea unei soluţii optimale din mulţimea tuturor soluţiilor posibile. Alegerea reprezintă un proces de natură carteziană cu vizarea unui anumit set de obiective. Modelul este deficitar în etapa de definire a problemei, accentul fiind pus pe felul în care se selectează soluţia optimală. În cazul în care modelul se raportează la o organizaţie cu profil comercial, vor apare dificultăţi conceptuale suplimentare dacă se caută o opţiune ce vizează realizarea unui set de obiective conflictuale (ex. salarii contra dividende) sau realizarea unei optimizări multicriteriale.

2. Modelul organizaţional reprezintă procesul decizional bazat pe teoria raţionalităţii limitate (Simon, 1976; March şi Simon, 1958) cu următoarele caracteristici:

• decidentul nu are timpul şi informaţiile necesare pentru o analiză completă a tuturor soluţiilor problemei


__________________________________________________________________________________

166

• căutarea soluţiei este limitată la găsirea unei rezolvări satisfăcătoare, fără a viza soluţia optimală

• rezolvarea problemei implică transformări incrementale, parţiale • decidentul operează cu un set neordonat de obiective şi este supus presiunilor

diferiţilor constituenţi organizaţionali Modelul este mai apropiat de realitate pentru că ia în consideraţie acţiunea suboptimală a

diferitelor entităţi organizaţionale, ca şi a elementelor rezultante ale unei anumite culturi organizaţionale, cum ar fi rutina, schemele de rezolvare si interpretare a problemelor, comportamente impuse de reguli etc.

3. Modelul politic (birocratic) reprezintă procesul decizional influenţat de aspectele manifestării puterii în organizaţie. Decizia este rezultatul ciocnirii unor interese divergente ale constituenţilor organizaţionali ce luptă pentru accesul la resursele organizaţiei. Managerul nu fixează obiective şi nu explică planuri, ci încearcă să imprime o anumită direcţie de evoluţie prin ajustări sistematice ce exploatează o stare dată a intereselor celorlalţi, ca şi a conflictelor dintre ei.

Henry Mintzberg propune o alta viziune a tipologiei proceselor decizionale strategice bazată pe studierea unui număr de modele de decizie realizate anterior de alţi autori. El ghidează mulţimea acestor modele în trei „moduri" de luare a deciziilor strategice (Mintzberg, 1973), în fapt relevându-se moduri de formare a strategiei:

Cele trei moduri sunt următoarele: 1. Modul planificat este un proces raţional şi explicit asociat contextului organizaţiei

mature. Modul apare în cele mai multe descrieri şi formalizarea sa este cel mai bine realizată comparativ cu celelalte moduri. Are un caracter normativ pregnant.

2. Modul antreprenorial reprezintă tipul de proces asociat cu voinţa unui lider puternic, cel mai adesea creatorul firmei. Contextul asociat este cel antreprenorial.

3. Modul adaptiv reprezintă tipul de proces ce rezultă din suprapunerea unor tendinţe divergente ale decidenţilor asociaţi organizaţiei. Dezvoltarea strategiei este de tip incremental, fiind specifică contextului inovativ al organizaţiei de mică şi medie dimensiune.

Ulterior Mintzberg a reluat tema formării strategiei cu abordări puţin diferite, discutând despre 8 moduri de formare a strategiei (Mintzberg şi Waters, 1985) sau acordând semnificaţii diferite termenului „strategie" (Mintzberg, 1987) de fapt discutând moduri de formare. Literatura de specialitate consemnează respectivele clasificări la capitolul „moduri/modele de formare ale strategiei".

Chaffee introduce o altă clasificare a modelelor de strategii bazată pe diferitele definiţii date conceptului de strategie. Clasificarea se face cu specificarea unui număr sporit de elemente distinctive, cum ar fi natura şi finalitatea strategiei, comportamentul strategic, termenii şi indicatorii asociaţi (Chaffee, 1985).

1. Modelul liniar reprezintă un proces clar etapizat şi formalizat, bazat pe definiţia strategiei dată de A. Chandler.

2. Modelul adaptiv este expresia conceţiei „alinierii" organizaţiei la condiţiile mediului înconjurător. Asemănarea cu modelul omonim al lui Mintzberg este evidentă. Dezvoltarea strategiei se face incremental.

3. Modelul interpretativ îşi are originea în noile abordări ce relevă importanţa culturii organizaţionale ca element de coerenţă asociat strategiei. Conform acestui model, decizia reprezintă produsul interacţiunii dintre indivizi cu concepţii diferite asupra viitorului organizaţiei, concepţii rezultate din atitudini divergente. Rezultatul procesului se concretizează într-un set de norme menite să ofere legitimitate comportamentului strategic.

Studiul deciziei strategice, a procesului decizional strategic sau al formării strategiei relevă faptul că mulţi autori preferă o abordare taxonomică, în locul dezvoltării unui singur


__________________________________________________________________________________

167

model. Va apare firesc faptul ca atunci când se citează un autor de referinţă acestuia să i se asocieze o clasificare. În continuare vom prezenta câteva dintre cele mai cunoscute clasificări ale modelelor de formare a strategiei, cu observaţia că există numeroase similitudini de conţinut, recunoscute sau nerecunoscute, între elementele clasificărilor unor autori diferiţi.

• optimizator - sistematic • satisfăcător - reactiv • incremental - ad-hoc • cibernetic - organic • la întâmplare

• autoritar („comandant") - deductiv • schimbare - inductiv • cultural - simbiotic (compresiv)

colaborativ – crescător

• antreprenorial - analitic /raţional • planificat - intuitiv /emoţional • ideologic - politic /comportamental • procesual - consensual • impus -„umbrelă" • „neconectat"

În faţa relativei abundenţe de modele, contestabile pentru că nu acoperă decât parţial realitatea, se pune problema alegerii ca „reţetă" a modelului care s-ar potrivi cu rezultatete cele mai bune ale unei organizaţii date.

Unii autori (Bourgeois, 1984; Aldrich 1979) sunt de părere că organizaţia nu face decât să se adapteze constrângerilor mediului înconjurător şi a celui intern. Pe de o parte există o structură dată a industriei care forţează un anumit comportament pentru maximizarea eficienţei economice, iar pe de altă parte există o structură organizaţională care impune explicit, prin sistemul de norme existent, sau implicit, prin jocuri de putere, o anumită strategie ca proces organizaţional. Altfel spus, o anumită configuraţie a factorilor de influenţă poate forţa organizaţia să „aleagă" dintr-o gamă restrânsă de opţiuni strategice acele răspunsuri care au dat în trecut rezultate previzibile. Acesta ar fi modul impus de formare a strategiei.

La polul opus apare un model pur voluntarist, aşa-numitul model al „opţiunii stra-tegice" (Thompson, 1967; Child 1972), care susţine că decidenţii de nivel superior au libertatea deplină de a alege strategia dorită, adică ce şi cum să facă. Tot ca un reflex al voluntarismului ar putea fi interpretată şi celebra aserţiune a lui Chandler „structura umează strategia" (Chandler, 1962).

Promotorii raţionalităţii limitate consideră că strategia, chiar ca proces raţional, este marcată de natura sistemică impusă de existenţa unei structuri organizaţionale, mai degrabă decât de fundamentarea pe calcule (March şi Simon, 1958).

Glueck şi Jauch

Nonaka (1988)

Ansoff (1987)

Mintzberg şi Waters (1985)

Bourgeois şi Brodwin

Grandori (1984)


__________________________________________________________________________________

168

Realitatea oferă numeroase exemple pentru a susţine o abordare în care elementele deterministe sunt într-un echilibru dinamic cu cele voluntariste, predominanţa unora fiind rezultatul unei situaţii particulare.

Uneori managerii urmează în mod voluntar, cu asumarea unui risc, calea unei oportunităţi momentane, opţiune pentru care nu există o constrângere. Modul oportunist de formare a unei strategii constă în exploatarea unei ocazii neaşteptate care creează un avantaj strategic unei anumite organizaţii (Johnson şi Scholes, 1993). Ocazia poate să fie un nou produs, o nouă piaţă sau o combinaţie neobişnuită a acestora. Exploatarea ei se poate constitui într-o strategie pentru o perioadă de timp, dar calea oportunistă este afectată de un grad înalt de incertitudine, atât în ceea ce priveşte apariţia, cât şi durata de existenţă.

După studiul direct al mai multor cazuri, Mintzberg propune o abordare interesantă şi foarte des citată, care împarte strategiile în două categorii: strategii deliberate şi strategii emergente1 (Mintzberg, 1978). Strategiile deliberate sunt strategiile formate ca un plan de acţiune prin care se aleg obiectivele şi apoi se pun în practică. Strategiile emergente sunt strategiile care se reprezintă ca un model de acţiune ce se dezvoltă în timp în absenţa unor obiective sau a unei misiuni care să-l direcţioneze sau se dezvoltă cu ignorarea acestora.

Modelul de funamentare a strategiei reprezintă un proces complex, de prefigurare a viitorului firmei a, a evoluţiei sale pe termen lung, proces în cadrul căruia se formulează strategii. El presupune abordarea coerentă a factorilor externi şi interni ce au sau pot avea incidenţă sau pot influenţa performanţa sau existenţa întreprinderii. Ele implică o bună cunoaştere a potenţialului de viabilitate economică şi managerială a societăţii comerciale, a concurenţei şi a cererii manifestate pe piaţă dar şi luarea în considerare fazei din ciclul de viaţă al firmei, a intereselor stakeholderilor şi necesitatea dezvoltării aptitudinilor şi competenţelor interne ale întreprinderii care sunt de natură să contribuie la implementarea cu succes a strategiei şi să-i asigure flexibilitatea şi invulnerabilitatea. Pornind de la multitudinea abordarilor prezentate, modelul de fundamentare a strategiei propus, este un model planificat, care incerca determinarea unei optiuni strategice, pornind de la anumite premise, care sunt trecute prin filtrul analizei strategice impreuna cu informatiile oferite de analiza diagnostic si cea a mediului concurential. Modelul de fundamentare a strategiei propus încearcă să răspundă la mai multor cerinţe1 pe care le presupune buna funcţionare a întreprinderilor într-un context caracterizat prin multiple provocări. Printre acestea se numără: • Articularea între extern şi intern şi, în consecinţă, luarea în considerare, alături de factorii externi (concurenţă, clienţi, furnizori etc), a variabilelor structurale, comportamentale şi culturale, a raporturilor de putere din cadrul organizaţiei) • Coordonarea între principalele funcţiuni ale întreprinderii, precum şi între diferitele subdiviziuni organizatorice ale acesteia. • Acordarea unei importanţe relativ egale formulării, implementării, evaluării şi controlului strategiei • Sesizarea, anticiparea şi conducerea schimbărilor, astfel încât să permită întreprinderii să acţioneze rapid la acestea şi să se adapteze, fructificând oportunităţile şi evitând sau transformând pe cât posibil ameninţările în oportunităţi • Integrarea într-o concepţie unitară a strategiei şi a ansamblului deciziilor privind implementarea acesteia în întreaga firmă, la toate nivelurile manageriale ale acesteia.

Modelul eleborat in cadrul tezei întruneaste mai multe caracteristici: 1 Ioan Popa, Teză de doctorat „Managementul strategic al societatii comerciale”, Bucuresti 2002


__________________________________________________________________________________

169

• Coerenţa - dată de calitatea reprezentării de a surprinde legături compatibile între diferitele componente şi etape ale procesului reprezentat; • Corectitudinea - dată de capacitatea modelului de a nu deforma caracterul real al relaţiilor prezentate • Consistenţa şi completitudinea - apreciate prin măsura în care sunt reprezentate elementele componente ale procesului modelat şi relaţiile dintre ele. • Eficienţa şi fiabilitatea - date de calitatea modelului de a rezolva problemele la un cost acceptabil cu un efort de instruire şi utilizare în raport cu efectele obţinute. Schema modelului de fundamentare a unei strategii pentru unitatile din industria laptelui, propus de noi se prezinta astfel: In cadrul anexei 3, plansa 3.1 prezinta ecranul produsului informatic elaborat pentru acest model:


__________________________________________________________________________________

170

Analiza resurselor: financiare tehnice

de producţie de vânzare umane

Analiza diagnostic

Premisele modelului

Segmentarea industriei

de prelucrare a

laptelui

Diferenţierea modelului în funcţie de natura si

varsta pieţei

Gradul de integrare

al firmei în amonte şi

aval

Analiza mediului concurenţial

Modele de analiză portofoliului de

activităţi McKinsey

Analiza DAS Lapte consum Iaurt şi produse

proaspete Unt Brânză şi

smantână Ingheţată Lapte praf

Model privind determinarea tipului de strategie pentru firmele din industria de prelucrere a laptelui

Stabilirea pietei

geografice de

referinta

Analiza strategică

Potentialul de viabilitate al firmei Modelul ALTMAN Matricea Factorilor

• Interni • Externi

STRATEGIA DE SPECIALIZARE

STRATEGIA DE DEZVOLTARE

INTERNĂ

STRATEGIA DE INTEGRARE PE

VERTICALĂ

DETERMINAREA OPŢIUNILOR STRATEGICE

ÎN AMONTE ÎN AVAL

INTEGRARE PE ORIZIONTALĂ

PENETRAREA PIEŢELOR

DEZVOLTAREA PRODUSELOR

DEZVOLTAREA PIEŢELOR

Formatted: Indent: Left: 0.5",Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 0"+ Tab after: 0.25" + Indent at: 0.25"

Deleted: ¶¶


__________________________________________________________________________________ 171

7.2 Metodologia de elaborare a modelului

Pe baza informatiilor teoretice prezentate in prima parte a tezei, coroborate cu specificul industriei de prelucrare a laptelui, am putut elebora o schema logica care impreuna cu progragul informatic adecvat, constituie un model de fundamentare a strategiei din industria laptelui care poate fi aplicat oricarie intreprinderi de dimensiune medie sau mare. In continuare vom prezenta fiecare etapa a modelului, urmand ca acesta sa fie aplicate pe exemplul SC Prodlacta SA Brasov, in capitolul 9.

7.2.1 Stabilirea premiselor modelului In cadrul acestei prime etape se urmareste: 7.2.1.1 Stabilirea pietei geografice de referinta

7.2.1.2 Segmentarea industriei de perlucrarea a laptelui 7.2.1.3 Diferentierea in functie de natura si varsta industriei 7.2.1.4 Gradul de integrare al firmei in amonte si in aval

Toate aceste etape sunt prezentate in anexele 3.3-3.6, sub forma de ecrane ,care se vizializeaza prin produsul informatic elaborat.

7.2.1.1 Stabilirea pieţei geografice de referinţă

Delimitarea pietei geografice de referinta este utila pentru a putea analiza concurentii reali ai firmei, climatul si tendintele pe piata prelucrarii laptelui. Michael Porter arata ca pentru unele sectoare concurenta trebuie analizata la scara mondiala , pentru altele la scara regionala. J.P.Lauriencian1 propune urmatoarele criterii simple de identificare a pietelor de referinta, pe care noi le propunem la randul nostru, bineinteles adaptate la specificul industriei, ca prima etapa a modelului de fundamentare a strategiei. i = (Import / Consum )X 100 = (11.128 /20.020) X 100 = 55.58% => spaţiu mondial e = (Export / Producţie) X 100= (5/ 20) X100 = 25.00% =>spaţiu regional Legenda < 10 % spaţiu naţional 10 - 50 % spaţiu regional >50% spaţiu mondial In functie de rezultatele obtiunte firma trebuie sa se orienteze catre spatiu national, regional sau mondial. In czaul spatiului mondial ne referim in cadrul industriei de prelucrare a laptelui, la spatiul european. Din meniul principal se selecteaza cu sageti primul ecran, care prezinta aceasta atapa a modelului – plansa 3.3

7.2.1.2 Segmentarea industriei de perlucrarea a laptelui

Formatted: Left: 1.18", Top: 0.67", Bottom: 0.67", Headerdistance from edge: 0.49", Footerdistance from edge: 0.49"

Formatted: Superscript

Deleted: ¶


__________________________________________________________________________________ 172

Principalele informaţii relevante, privind configuraţia unei industrii se referă la: - dimensiunea industriei, nivelul ei de extindere, - local, regional, naţional,

internaţional (determinat in prima etapa) - numărul vânzătorilor şi cel al cumpărătorilor - situaţia canalelor de distribuţie de la producători la consumatorii finali - situaţia liderilor de pe piaţă, existenţa, eventuală, a filierelor de producţie

evidenţiată de integrarea pe verticală a firmelor - situaţia barierelor de intrare şi la ieşire - alte caracteristici proprii numai industriei în cauză. Ansamblul acestor informaţii trebuie să contureze aprecierea generală cu

privire la condiţia majoră a industriei analizate - este una emergentă, în creştere, matură, în declin, fragmentată sau globalizată. Totodată, informaţiile respective trebuie să permită clarificarea câtorva caracteristici, care explică gradul înalt sau redus de atractivitate pe care îl prezintă industria analizată, ţinând seama de următoarele aspecte majore pe care le-a cristalizat experienţa mondială:

o industriile de dimensiuni reduse nu atrag marii investitori şi potenţialii intraţi

o industriile cu ritm alert de creştere sunt deosebit de atractive, puternic concurenţiale şi, deci, foarte severe cu firmele mai slabe;

o barierele la intrarea şi/sau la ieşirea pe şi/sau într-o şi/sau dintr-o industrie sunt un factor protecţionist puternic pentru firmele existente;

o industriile cu rată înaltă a înnoirilor tehnologice prezintă un nivel ridicat de risc;

o industriile cu rată înaltă de înnoire a produselor prezintă cicluri de viaţă ale produselor scurte şi un nivel ridicat al competitivităţii firmelor;

o industriile cu cerinţe mari de capital reclamă fundamentarea temeinică a deciziilor investiţionale şi sunt mai puţin atractive pentru investitori, volumul mare al capitalului necesar constituind o puternică barieră la intrare şi la ieşire;

o industriile cu un nivel ridicat de standardizare a produselor conferă cumpărătorilor o forţă de negociere sporită, determinată de posibilitatea acestora de a trata cu diverşi vânzători ai unor produse practic identice;

o industriile cu supracapacităţi sau subcapacităţi de producţie manifestă tendinţa de reducere a costurilor şi a profiturilor marginale, respectiv de creştere acestora;

o industriile cu un nivel mai ridicat al profitabilităţii medii sunt atractive pentru potenţialii intraţi, iar cele cu un nivel scăzut se caracterizează printr-o rată înaltă a ieşirilor1.

Firma de consultanţă Arthur D. Little propune o matrice originală de tip 4 x 5 bazată pe o evaluare calitativă mai fină, atât a poziţiei competiţionale a afacerii, cât şi a atractivităţii industriei sau segmentului strategic asociate respectivei afaceri. Poziţia competiţională a afacerii este apreciată cantitativ şi calitativ pe baza unui ansamblu de factori determinanţi pentru succes. Aceştia privesc producţia, personalul, aprovizionarea etc, şi trebuie identificaţi, iar ulterior evaluaţi ca pondere. Fiecare afacere se notează comparativ cu concurenţii, apoi se va realiza o evaluare

1 Corneliu Rusu, Management Strategic, Ed. All Beck, Bucureşti 1999, pg. 90


__________________________________________________________________________________ 173

globală pe baza ponderii apreciată în etapa anterioară. Afacerea studiată se poate găsi în următoarele poziţii:

• poziţia dominantă este generată de o superioritate puternică şi poate fi deseori rezultată dintr-un cvasimonopol (situaţie relativ rară în sectorul economic privat) sau dintr-un monopol public;

• poziţia puternică este poziţia pentru care se pot urma strategii rezultate în urma unei opţiuni deliberate, fără o preocupare deosebită faţă de reacţia concurenţilor care poate fi controlată ;

• poziţia favorabilă este poziţia caracterizată prin posedarea unui număr semnificativ de atuuri, la paritate cu alţi concurenţi, dar şi printr-o limitare a libertăţii de acţiune impusă de către lider;

• poziţia defavorabilă este poziţia caracterizată prin numărul redus de factori esenţiali de succes;

• poziţia slabă este poziţia în care se supravieţuieşte dificil şi doar datorită „bunăvoinţei"(voluntare sau involuntare) concurenţilor. 1

Atractivitatea industriei este diagnosticată prin raportarea la nivelul său de

maturitate, concept ce reprezintă o extensie a celui referitor la ciclul de viaţă. Nivelul de maturitate al industriei (poziţia în ciclul de viaţă al industriei) este apreciat pe baza următorilor descriptoriutilizati in cadrul modelului:

1. ritmul de creştere 2. potenţialul industriei de prelucrare a laptelui 3. marimea gamei de produse 4. numărul de concurenţi 5. stabilitatea cotei de piaţă 6. comportamente de cumpărare 7. uşurinţa de acces în sector 8. tehnologia

Pentru fiecare dintre acesti factori am ales anumite caracteristici: 1. ritmul de creştere nul negativ

redus < PNB mediu = PNB mare > PNB

2. potenţialul industriei de prelucrare a laptelui foarte redus redus important

1. mărimea gamei de produse destul de importantă importantă

medie / stabilizată în scădere

2. numărul de concurenţi redus numeroşi stabil (in scădere) minim

3. stabilitatea cotei de piaţă fragmentată în mişcare

1 Bogdan Bacanu, Management Strategic, Ed. Teora, Bucureşti 1997, pag. 216


__________________________________________________________________________________ 174

stabilă 6. comportamente de cumpărare puţin cunoscute

bine cunoscute în stabilizare stabile

7. uşurinţa de acces la sector redusă medie dificilă

8. tehnologie puţin cunoscută schimbătoare cunoscută

Pentru fiecare factor s-a stabilit un punctaj de la 1 la 4 , sas cum este prezentat si in plansa 3.4.1 , din programul informatic elaborat. Centralizarea acestor punctaje si determinarea fazei in care se afla industria este prezentata in plansa3.4.2 . Matricea diferenţiază patru niveluri de maturitate (faze ale ciclului de viaţă) cu caracteristici competiţionale şi financiare specifice: • demarajul - ca urmare a unui proces inovativ apare un nou produs (sau o nouă tehnologie) care creează cerere sau substituie un produs existent; • creşterea - piaţa este creată şi se dezvoltă rapid, fapt ce impune concentrarea asupra creşterii producţiei şi realizării distribuţiei; • maturitatea - poziţiile sunt stabilite şi câştigul unui competitor se realizează în detrimentul altuia; • decin - pe piaţă rămân doar câteva firme puternice care se înfruntă direct, accentul fiind mutat pe strategii de disuasiune.

Pentru cele patru niveluri de maturitate (etape ale ciclului de viaţă) descriptorii menţionaţi vor prezenta particularităţile din figura următoare.

Fig. 7.10.

Nivel de maturitate

Descriptori Demarajul Creşterea Maturitatea Îmbătrânirea

rată de creştere mult mai rapidă decât PNB

mai rapidă decât PNB

egală sau inferioară PNB

creştere slabă sau nulă sau descreştere

potenţial de creştere

în esenţă nesatisfăcător/

relativ necunoscut

în parte nesatisfăcător/

relativ cunoscut

satisfăcător pe ansamblu/

cunoscut

satisfăcător/ bine cunoscut

gama de produse îngustă: puţine tipuri

largă: proliferare

largă: raţionalizare

îngustă sau largă dacă industria

„explodează"

număr de concurenţi

fără reguli generale/deseori

în creştere

maxim/ în diminuare

stabil sau în diminuare minim


__________________________________________________________________________________ 175

distribuţie a segmentelor de

piaţă între concurenţi

fără reguli generale/

deseori foarte fragmentată

concentrare progresivă

(sau rapidă) stabilă

concentrată sau foarte

fragmentată

stabilitate a segmentelor de

piaţă instabilă stabilă în

devenire aproape stabilă foarte stabilă

stabilitate a consumatorilor instabilă stabilă în

devenire stabilă foarte stabilă

bariere de intrare facile mai dificile foarte dificile puţin tentante

tehnologie evoluţie rapidă tehnologie slab

cunoscută schimbătoare Cunoscută /

acces uşor cunoscută/acce

s uşor

(Sursă: Arthur D. Little) Matricea de 4X5 celule care rezultă prin combinarea poziţiei competiţionale şi a nivelului de maturitate sugerează un anumit comportament pentru fiecare poziţie (vezi figura 7 11), cu observaţia că pentru zonele extreme (colţul stânga sus şi colţul dreapta jos – „reţeta” strategică este relativ clară în timp ce pentru zonele intermediare se recomandă o analiză individualizata mai nuanţata (vezi figura 7.12.). În final se obţine o imagine clară a poziţiei şi strategiilor financiare de urmat, dat fiind că profitabilitatea unei afaceri creşte o dată cu sporirea forţei proprii, iar nevoia de investiţii creşte o dată cu intensificarea ritmului de dezvoltare a industriei (vezi figura 7 13)

O buna segmentare se bazeaza pe alegerea unui nivel de agregare corect. Ea nu trebuie să fie nici prea fină nici prea globală. Dacă este prea fină, conduce la subestimarea partajării costurilor şi a efectelor sinergiei, iar dacă este prea globală, supreaestimează aceiaşi factori, dar, mai ales, neglijează specificitatea competenţelor câştigate pe fiecare activitate.

Segmentul strategic este rezultatul confruntării dintre o ofertă şi o cerere. Tehnologia, structura costurilor, competenţele şi sinergia sunt factori ce provin

din analiza fina a ofertei. Clientela, criteriile de cumpărare, distribuţia şi piata provin din analiza cererii.

Dacă se privilegiază cererea, se ajunge la un studiu de tip marketing ce conducerapid la miopie strategică. Dacă se privilegiază cererea, aceasta conduce la agregarea celor două activităţi cu cerere identică în timp ce oferta este foarte diferită1.

Privilegierea ofertei conduce firma la opţiunea fasonării propriului segment strategic. Este cazul, mai ales, al firmelor care cred că-şi pot construi o nişă strategică pe măsura lor. Ori, o miză nu există decât dacă cererea corespunzătoare există.

Organizarea firmei poate constitiui un handicap major în inventarierea segmentelor strategice. Responsabilul unei unităţi oreraţionale poate conduce mai

1. M. Porter, L’avantage concurentiel, InterEditions, Paris, 1986, p. 246


__________________________________________________________________________________ 176

multe segmente strategice. Şi invers, acelaşi segment strategic cuprinde mai multe unităţi operaţionale.

Defazarea dintre segmentarea strategică şi structura organizatorică poate produce confuzii, conflicte şi blocaje, afectâd identificarea segmentelor şi definirea strategiilor coerente. Concurenţa dintre responsabilii unităţilor operaţionale poate afecta clarviziunea lor.

La aceste dificultăţi se poate adăuga incertitudinea judecăţilor oamenilor; opiniile si evaluările responsabilil oroperaţionali pot fi devergente când se pune preblema identificării concurenţilor, măsurarea impactului unei activităţi asupra alteia sau utilizarea globală sau utilizarea globală a criteriilor de segmentare. Nu există o metodă infailibilă pentru a reuşi în segmentarea strategică, ci numai un demers iterativ unde rezultatul unei segmentări date este confruntat în permanenţă cu efectele pe care le produce asupra strategiei.

Orice firmă trebuie să-şi pună două întrebări: Care sunt domeniile mele diferite de activitate? Care este valoarea lor?1

În identificarea segmentelor strategice se utilizează următoarele criterii1: 1. Tipul clientelei. În primul rând, se deosebesc produsele şi/sau serviciile

destinate marelui public sau marilor consumatori (tip unitati militare). În continuare, se identifică aceleaşi elemente după criterii mai pertinente: sex, vârstă, categorii socioprofesionale sau stil de viaţă. Acest criteriu este preluat de la segmentarea de tip marketing, dar este utilizat la un nivel de agregare mult superior.

2. Nevoia satisfăcută şi criteriile de cumpărare. Se identifică dacă produsele activităţilor care se compară satisfac aceeaşi nevoie şi, respectiv, dacă două produse corespund aceloraşi criterii de cumpărare.

3. Circuitele de distribuţie. Modul de distribuire este adesea un criteriu de segmentare deterninant. Impactul marii distribuiri a revoluţionat sectoare oferind posibilitatea negocierii cu cleinetii importanti (IKA –gen Metro, Selgros, Carrefour). Aceasta constituie o compentenţă specifică al cărei factor-cheie de succes poate fi valorificat în alte domenii de activitate.

4. Concurenţa. Prezenţa concurenţilor identici în cadrul a două activităţi se află la originea regrupării într-un singur segment strategic. Este cunoscut faptul că un segment strategic nu are valoare decât dacă firma este rentabilă asigurându-şi specializarea. Dacă o activitate comportă concurenţi mai ales specializaţi şi rentabili, ea poate fi considerată ca un segment strategic distinct.

5. Piaţa. Fiecare segment strategic reprezintă un câmp al luptei concurenţiale având propriile frontiere geografice (pieţe locale, regionale, naţionale sau internaţionale). Această dimensiune geografică a segmentării strategice este uneori ignorată, alteori exagerată. Ignorarea sa conduce la subestimarea eforturilor necesare pentru implantarea pe o nouă piaţă. Schimbarea regiunii constituie adesea pentru firma mică o sfidare strategică majoră care este subevaluată. Excesul conduce al a considera că fiecare spaţiu geografic, mai ales fiecare ţară constituie un segment strategic distinct.

6. Tehnologia. Aceasta joacă un rol din ce în ce mai important în segmentarea strategică. Existenţa tehnologiilor diferite reprezintă adesea o condiţie

2. I. Ciobanu, Management Strategic, Ed. Polirom, Iaşi, 1988, p. 90

Formatted: Indent: Left: 0.38",Hanging: 0.25", Numbered + Level:1 + Numbering Style: 1, 2, 3, … +Start at: 1 + Alignment: Left +Aligned at: 0.38" + Tab after: 0.95"+ Indent at: 0.95", Tabs: Not at 0.95"



__________________________________________________________________________________ 177

suficientă pentru a izola două segmente. În transformarea plastică, de exemplu injecţia şi termoformarea permit divizarea industriei în două segmente distincte corespunzătoare celor două tehologii de producţie. De asemenea, producţia de unicate sau în serie constituie criterii de segmentare strategică.

7. Structura costurilor. Examinând structura costurilor a două activităţi, se poate şti dacă ele aparţin sau nu aceluiaşi segment strategic. În acest scop este necesar: 7.1. să se dispună de o analiză fină a costurilor pe funcţii pentru fiecare

activitate; 7.2. să se determine care sunt costurile partajate pe cele două activităţi.

Acestea pot viza toate stadiile transformării, de la materia primă la service-ul post-vânzare. Analizând separat structura costurilor celor două activităţi apoi structura globală obţinută adăugând cele două activităţi se identifică interesul pentru partajare;

7.3. să se determine prin diferenţă costurile specifice fiecărei activităţi. Aceste costuri afectează o singură activitate. Ele dispar dacă respectiva activitate este abandonată. Ponderea costurilor partajate şi a celor specifice condiţionează posibilitatea regrupării sau nu a celor două activităţi. Când costruile partajate sunt predominate, cel două activităţi aparţin aceluiaşi segment strategic.

8. Competenţele câştigate. Fiecare element de cost semnifică competenţe particulare. Unele competenţe sunt imateriale, altele abstracte, totul un factor-cheie de succes. În mod concret, este cazul practicilor manageriale cum sunt menţinerea unui nivel raţional de descentralizare şi de motivare sau a practicilor comerciale. Puţin vizibile în costruri, competenţele imateriale sunt evidenţiate de analiza practicilor firmelor dominante;

9. Sinergia. Acest concept exprimă faptul că două activităţi efectuate în comun au o mai bună rentabilitate decât dacă sunt efectuate separat. Două activităţi cu o bună sinergie cuprind o mare parte din costurile partajete. În realitate, cu cît acestea sunt mai importante cu atât sinergia este mai puternică. Cele două activităţi necesită o bună parte din competenţele comune. Sinergia exprimă astfel corelaţia care există între factorii de succes ai celor două activităţi. Acest criteriu este rareori discontinuu. Sinergia este mai mult sau mai puţin puternică, dar ea există întotdeauna. Chiar în cazul conglomeratelor distingem o doză de sinergie managerială şi financiară. În segmentarea strategică se caută minimizarea sinergiei dintre segmente şi nu suprimarea ei totală (acesta nefiind posibil).

În tabelul de mai jos se prezintă toate criteriile segmentătii strategice




__________________________________________________________________________________ 178

Maturitatea industriei

Dominanta

Puternica


__________________________________________________________________________________ 179

(Sursă: Arthur D. Little) Fig. 7.11.

Demaraj Creştere Maturitate Declin

- creştere rapidă -desprindere

- creştere rapidă - lider prin costur -înnoire - apărarea poziţiei

- apărarea poziţiei -creştere rapidă -lider prin costuri-înnoire

- apărarea poziţiei - focalizare -înnoire - creşte odată cu industria

-desprindere -diferenţiere - creştere rapidă

- creştere rapidă - urmărire - lider prin costur -diferenţiere

- lider prin costuri-înnoire - focalizare -diferenţiere - creştere odată cu industria

-găseşte nişa - păstrează nişa - menţinere - creşte odată cu industria - fructificare

-desprindere -diferenţiere - focalizare - creştere rapidă

-diferenţiere -focalizare - urmărire - creşte odată cu industria

-fructificare - menţinere - găseşte nişa - păstrează nişa -înnoire - redresare - diferenţiere -focalizare - creşte odată cu industria

- restrângere - redresare

-desprindere - creşte odată cu industria - focalizar

- fructificare - urmărire - păstrează nişa - menţinere - găseşte nişa- redresare - focalizare - creşte odată cu industria

-fructificare -găseşte nişa - redresare - restrângere

- lichidare parţială - restrângere

- găseşte nişa - urmărire - creşte odată cu industria

-redresare -restrângere

- retragere - lichidare parţială

-retragere

Deleted: ¶¶


__________________________________________________________________________________ 180

(Sursă: Arthur D. Little) Fig.7.12

Fig.


__________________________________________________________________________________ 181

7.2.1.3 Diferenţierea modelului în funcţie de natura şi vârsta pietei Natura şi vârsta pietei (nouă şi în creştere, matură, în declin, locală sau

globală),implică, de asemenea, strategii diferite, în scopul luării în consideraţie a caracteristicilor fiecărui stadiu al evoluţiei şi îndeosebi a condiţiilor concurenţiale din cadrul fiecărui sector (tabelul nr 7.13.)

Tabelul nr.7.13 Tipuiri de

piete Caracteristici Strategii adecvate

0 1 2

Mature

încheierea perioadei de creştere rapidă şi începerea uneia de creştere lentă. Structura şi regulile concurenţei consolidate. Rata redusă a produselor/serviciilor noi. Concentrarea preferinţelor cumpărătorilor asupra mărcilor consacrate. Intensificarea eforturilor firmelor de reducere a costurilor şi de îmbunătăţire a serviciilor. Apariţia supracapacităţilor de producţie. Factorii de succes clar conturaţi. Standardizarea produselor/serviciilor generală. Intensificarea competiţiei la scară internaţională.

Dominare prin costuri;

redesfăşurare geografică; strategii

organizaţionale; strategii de

restructurare

În declin

Reducerea absolută a volumului vânzărilor în cursul unei lungi perioade Rata crescătoare a numărului ieşirilor de firme din industrie Existenţa unor bariere la ieşire determinate de natura activelor, nivelul ridicat al costurilor fixe, perspectiva penalităţilor pentru neonorarea obligaţiilor contractuale pe termen lung, reducerea credibilităţii financiare a firmei, reglementările guvernamentale, obligaţiile sociale asumate.

Strategii de lichidare

Fragmentate Lipsa unei firme dominante pe piaţă Existenţa a numeroase firme de dimensiuni mici şi mijlocii Concurenţă puternică

Strategii de diferenţiere sau de

reducere a costurilor Programul informatic elaborat prezinta aceasta etapa in plansa 3.5 din anexa, la cre se ajunge fie direct prin accesarea meniului principal sau cu ajutorul sagetilor din fereastra anterioara. Factorii propusi de noi pentru alegerea modelului sunt:

1. Concurenta consolidata 2. Concurenta puternica 3. Lipsa unei firme dominante pe piata 4. Rata redusa de produse noi 5. Concentrarea preferintelor 6. Preocupari de reducere a costurilor 7. Costuri fixe ridicate


__________________________________________________________________________________ 182

8. Factori de succes clar conturati 9. Supracapacitati de productie 10. Standardizarea produselor 11. Reducerea absoluta a vanzarilor 12. Rata crescatoare a iesirilor 13. Reducerea credibilitatii financiare a firmei 14. Reglementari guvernamentale 15. Numar mare de IMM 16. Bariere de iesire de natura activelor

In functie de bifarea sau nu a acetor factori programul informatic incadreaza industria in una din strategiile prezentate in tabelul 7.14, astfel:

Tip număr criteriu Mature 1-4-5-6-8-9-10 În Declin 11-12-13-14-16 Fragmentate 2-3-7-15

7.2.1.4. Gradul de integrare al firmei in amonte si in aval Modelul „filierei” -în cazul modelului de analiză propus, accentul se pune pe relaţiile care au loc între diferitele firme în cadrul industriei careia îi aparţin. Relaţiile care apar între diferitele fieme (între mediile concurenţiale ale acestora) creează oportunităţi şi ameninţări. Astfel, creşterea vânzărilor la firmele situate în aval, pe filiera de activitate, va insemna o oportunitate (vor creşte posibilităţile de dezvoltare a propriei oferte), după cum la fel se poate aprecia şi o reducere a preţurilor la intreprinderile poziţionate în amonte (reducerea preţurilor de aprovizionare). Ameninţările pot să apară într-o situaţie inversă (creşterea preţurilor de aprovizionare), respectiv reducerea cererii în aval Grafic, o filieră (reţea) poate fi prezentată astfel:

Firma FIRMA

F1

F2

F3

AMONTE

AVAL

Formatted: Justified

Formatted: Romanian (Romania)







Formatted: Font: (Default) Tahoma,Bold

Formatted: Font: Bold

Formatted: Centered


Formatted: Centered



Formatted: Font: (Default) Tahoma,Not Bold

Formatted: Font: (Default) Tahoma,14 pt


Deleted: î


__________________________________________________________________________________ 183

Figura Filiera de productie Între diferitele întreprinderi nu apar numai relaţii de tip vertical, ci şi relaţii orizontale, între întreprinderi care aparţin de industrii diferite (de exemplu panificatie cu prelucrarea laptelui). În acest caz, se spune că avem o reţea caracterizată prin intersecţia diferitelor medii concurenţiale, specifice diferitelor faze ale filierelor de activitate (figura următoare).

Figura: comportamentul în cadrul filierelor şi reţelelor1 Firmele care constituie o reţea, respectiv mediile concurenţiale ale acestora, definesc aşa zisele celule ale reţelei. Poziţia ocupată de o anumită industrie în cadrul reţelei defineşte stadiul acesteia. Între diferitele celule concurenţiale, în funcţie de stadiul ocupat, apar relaţii: comerciale, economice, tehnice şi organizaţionale. Relaţiile comerciale apar datorită faptului că o firmă este în acelaşi timp furnizor şi cumpărător, în raport cu anumiţi parteneri (cu care stabileşte relaţii comerciale). Relaţiile economice sunt rezultatul influenţelor care se regăsesc în activitatea exonomică.de exemplu, o creştere a preţurilor în amonte va determina o creştere a costurilor la firmele din aval, care trebuie să găsească soluţii de contracarare.

Întreprinderi

Medii ale fazelor







__________________________________________________________________________________ 184

Relaţiile tehnice apar din necesitatea complementarităţii tehnologiilor folosite de către diferitele firme, în sensul că anumite tehnologii necesită anumite materii prime etc. Relaţiile organizaţionale rezultă din faptul că fiecare întreprindere este o organizaţie cu scopuri şi obiective proprii, pe care caută să le realizeze în raport cu ceilalţi parteneri. Spre deosebire de modelul M. Porter în cazul metodei filierelor şi reţelelor este foarte importantă identificarea relaţiei, dar şi a cauzelor care o provoacă respectiv a modului de transmitere a acestora în cadrul filierei. Relaţiile care apar se concretizează în apariţia unor perturbaţii, care dacă au un efect poyitiv înseamnă oportunitate, iar dacă au un efect negativ reprezintă o ameninţare. În evaluarea perturbaţiilor se impun două niveluri de analiză: a) originea perturbaţiilor acestea sunt: perturbaţii amonte şi perturbaţii aval, după locul în care apar şi sensul de transmitere 1 Ghe. Carstea (Coord) Analiza Strategica a mediului concurential , Ed. Economica, Bucuresti, 2002, pag 40-41 Perturbaţiile aval pot să fie:

• evoluţia cererii; • evoluţia preţurilor; • evoluţiacaracteristicilor produselor etc.

Perturbaţiile amonte pot să fie:

• evoluţia ofertei de resurse (materii prime etc.); • evoluţia costurilor (preţurilor de aprovizionare); • evoluţiacondiţiilor de aprovizionare (risc, calitate, etc.)

b) modul de transmitere a perturbaţiilor, acesta poate să fie fără sau cu modificări, în funcţie de existenţa anumitor surse de putere (raporturi de putere) în cadrul reţelei. Prin putere în cadrul reţelei înţelegem capacitatea unei întreprinderi de a influenţa celelalte întreprinderi din filieră. În evaluarea „puterii” în filieră trebuie să avem în vedere că:

puterea nu este repartizată egal între membrii fielierei; existenţa unui raport de putere nu înseamnă şi o transmitere automată

(mecanică) de perturbaţii.

Existenţa unui centru de putere poate să fie rezultatul: • gradului de concentrare relativă;

De exemplu, o firmă caracterizată printr-un grad de centralizare puternică a activităţii de aprovizionare (Hochland) poate să obţină anumite avantaje din partea furnizorilor, prin : volumul şi valoarea cererilor, faţă de situaţia în care cererea ar fi dispersată pe diferite centre de gestiune.

• mărimii firmei; • posibilităţilor de a controla intrarile şi ieşirile;

O firmă care dispune de o reţea de distribuţie proprie (Prodlacta) poate să controleze mai bine vânzările „en-detail”, faţă de situaţia în care ar exista un intermediar între producător şi detailişti.1 - existenţei (absenţei) fenomenului de substituţie;


Formatted: Font: 10 pt, Superscript

Formatted: Font: 10 pt

Formatted: Font: 10 pt, Romanian(Romania)


Formatted: Bulleted + Level: 1 +Aligned at: 1.75" + Tab after: 2" +Indent at: 2"



Formatted: Bulleted + Level: 1 +Aligned at: 1.25" + Tab after: 1.5"+ Indent at: 1.5"




Formatted: Justified, Indent: Firstline: 0.5"



Formatted: Justified, Bulleted +Level: 4 + Aligned at: 1.75" + Tabafter: 2" + Indent at: 2"

Formatted: Justified, Indent: Left: 0.25"



Formatted: Justified, Bulleted +Level: 4 + Aligned at: 1.75" + Tabafter: 2" + Indent at: 2"

Formatted: Bulleted + Level: 4 +Aligned at: 1.75" + Tab after: 2" +Indent at: 2"






Deleted: originea perturbaţiei;¶modul de transmitere în cadreul reţelei.¶

Deleted: În ceea ce priveşte

Deleted: ¶<sp>

Deleted: evoluţia

Deleted: În ceea ce priveşte

Deleted: jj

Deleted: rp


__________________________________________________________________________________ 185

- capabilităţii de mobilitate în cadrul filierei etc. Fr. Bidault arată că în funcţie de performanţele unui centru de putere şi de intensitatea dominării pot să existe patru situaţii: 1 Ghe Carstea Abordari moderne in economia si managementul orgganizatiei, Ed.Economica Bucuresti2003 vol 2, pag Tipuri de situaţii centru de putere – intensitatea dominării

pute

rnică Dependenţă

defavorabilă Dependenţă favorabilă

DO

MIN

AREA

redu

să Independenţă

relativ defavorabilă

Independenţă relativ favorabilă

reduse mari

PERFORMANTELE

Sursa Bidaut Identificarea performanţelor în cadrul reţelei se bazează pe următoarele întrebări:

Ce aşteaptă filierele? Ce aşteaptă reţeaua? Ce aşteaptă reţelele concurenţiale? Sunt necesare schimări şi în ce constau acestea? Este necesară abandonarea unei filiere pentru o celulă din cadrul

reţelei? Pornin de la condideratiile prezentate, in cadrul modelului propunem ca activitatea intreprinderii de prelucrare a laptelui sa fie apreciata pe baza urmatoarelor criterii :

A . Pentru analiza gradului de integrare în amonte criteriile propuse sunt urmatoarele:

Sistem centralizat de achiziţii de la particulari CU puncte de colectare proprii Sistem centralizat de achiziţii de la particulari FARA puncte de colectare proprii Ferme de producţii proprii

Parc auto propreiu de transport lapte / materie primă Externalizarea activităţii de transport lapte / materie primă Externalizarea deactivităţii de aprovizionare Externalizarea activităţii de reparaţii


Formatted: Font: 9 pt

Formatted: Font: 9 pt, Romanian(Romania)


Formatted: Centered

Formatted: Centered

Formatted: Centered

Formatted: Centered

Formatted: Centered


Formatted: Indent: Left: 0.5", Firstline: 0.5"

Formatted: Indent: First line: 0.5"

Deleted: Performanţele unei firme în cadrul reţelei, ca şi ale reţelei în general depind de performanţele fiecărei componente şi de calitatea relaţiilor ăn cadrul reţelei (calitatea coordonării, posibilităţile de reglare etc.)¶¶¶¶¶¶¶


__________________________________________________________________________________ 186

B. In cazul analizaei gradului de integrare în aval setul de criterii este:

Reţea proprie de distribuţie Externalizarea distribuţiei prin firma specializate Combinarea punctelor 1 si 2 Distribuţie mixtă (mag. Proprii, firme distribuţie, K account clients) Parc auto propriu pentru distribuţie Parc auto închiriat / externalizare transport

Fiecarui criteri i s-a acordat in functie de importanta considerata de noi un

numar de puncte de la 5 la 2 (cel mai bun – cel mai slab ) asa cum reiese si din plansa 3.5 a programului informatic

7.2.2 Analiza diagnostic

7.2.2.1 Definirea şi caracteristicile diagnosticării

În literatura de specialitate există numeroase definiţii ale analizei diagnostic. Toate însă converg către aceleaşi elemente definitorii: identificarea cauzală a principalelor puncte forte şi slabe şi formularea unor recomandări de amplificare a potenţialului de viabilitate al firmei.

Astfel, profesorul Ovidiu Nicolescu1 consideră că "diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri şi executanţi, al cărei conţinut principal constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare ".

Într-o altă lucrare de referinţă pentru dezvoltarea organizaţională2 diagnosticarea este considerată "un proces de colaborare între membrii unei organizaţii şi un consultant în dezvoltarea organizaţională pentru a culege informaţii pertinente, a le analiza şi a formula concluzii pentru anumite intervenţii”.

Profesorii Eugen Burduş şi Armenia Androniceanu3, în lucrarea "Managementul schimbării", definesc diagnosticarea ca fiind "o investigare largă a principalelor aspecte ale activităţii organizaţiei, de natură economică, tehnică, sociologică, juridică şi managerială, cu scopul identificării atuurilor şi disfuncţionalităţilor, a cauzelor care le generează şi a conceperii unor recomandări pentru perfecţionare şi dezvoltare".

Diagnosticarea asigură investigarea firmei şi a componentelor sale procesuale şi structurale cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea depistării cauzale a principalelor puncte forte şi slabe şi, pe această bază, formularea de recomandări de amplificare a potenţialului de viabilitate al acesteia.

Ca metodă managerială, diagnosticarea prezintă următoarele caracteristici4: • caracterul post-operativ, marcat de faptul că diagnosticarea este asociată cu faza postopertaivă a derulării proceselor de management, cu funcţia 1 O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică 1999. 2 T. G. Cummings,'* Organization Development & Changes'\ South-Western Coliege Publishing, ITP Company, 1997. 3 E. Burduş, A. Androniceanu, "Managementul schimbării", Editura Economică, Bucureşti, 2000 4 I. Verboncu, I. Popa, "Diagnosticarea firmei - teorie şi aplicaţii", Editura Tehnică, Bucureşti, 2001


Formatted: Normal

Formatted: Font: (Default) Tahoma,Bold, Spanish (Spain-Modern Sort)

Formatted: Font: (Default) Tahoma,Bold, Spanish (Spain-Modern Sort)

Formatted: Font: (Default) Tahoma,Spanish (Spain-Modern Sort)


__________________________________________________________________________________ 187

de control-evaluare a acestora. în principal, se compară rezultatele obţinute cu obiectivele previzionate pentru aceeaşi perioadă sau cu rezultatele înregistrate în anul (anii) precedent(i); • caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandările cu care se încheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul cărora se preconizează o amplificare a potenţialului de viabilitate economică şi managerială; • multidisciplinaritatea diagnosticării, dată de faptul că realizarea unui studiu de diagnosticare este "produsul" unei echipe multidisciplinare de specialişti (ingineri economişti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia; • complexitatea deosebită a diagnosticării şi a studiilor de diagnosticare, argumentată atât de complexitatea domeniului investigat, cât şi de aspectele multiple - economice, manageriale, socio-umane, tehnice şi tehnologice etc. - abordate de acestea; • abordarea cauzală a punctelor forte şi slabe, situaţie ce permite conturarea de "soluţii" (recomandări) ce iau în considerare asemenea cazuri.

Diagnosticul posedă o dimensiune strategică: este însoţit, adesea, de o modificare a priorităţilor întreprinderii, a structurilor şi a culturii sale. Fiind orientat către oferirea şi punerea în operă a unor soluţii, diagnosticul combină echilibrat analiza raţională (care împarte problema analizată în părţile sale componente, descriind, totodată, semnificaţia acestora) cu intuiţia (ce reintegrează imaginativ diferitele componente înr-un model nou, armonios şi care reprezintă soluţia problemei), fiind cea mai eficientă modalitate de fundamentare a deciziilor manageriale în cadrul unei întreprinderi.

7.2.2.2 Tipologia studiilor de diagnosticare Literatura de specialitate este foarte generoasă în acest domeniu, evidenţiind

o varietate de diagnosticări, delimitate după criterii diverse. Cele mai importante dintre acestea sunt prezentate în tabelul următor.

Tabelul nr. Criteriul de clasificare

Tipuri de diagnosticări Caracteristici

Globală -se referă la firmă în ansamblul său -prefaţează demersuri strategico-tactice de anvergură - antrenează resurse variate Sfera de

cuprindere Parţială

- vizează una sau mai multe componente procesuale şi structurale ale firmei - este consecinţa diagnosticării globale -urmăreşte depistarea cauzală a unor puncte forte şi slabe particularizate pe domenii distincte

Autodiagnosticare

-realizată de o echipă de specialişti din interiorul firmei investigate - grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe şi a recomandărilor - subiectivism ridicat în abordarea problemelor specifice diagnosticării

Poziţia elaboratorilor

Diagnosticare propriu-zisă

- se realizează de specialişti din afara firmei investigate - grad ridicat de obiectivitate - fundamentarea mai puţin riguroasă a punctelor forte, slabe şi recomandărilor


__________________________________________________________________________________ 188

Diagnosticare mixtă

(eterogenă)

-realizată de o echipă multidisciplinară de specialişti din interiorul şi din afara firmei investigate -posibilitatea abordării complexe a problemelor supuse investigaţiei -calitate deosebită a studiului de diagnosticare, valorifîcabil ca atare în fundamentarea de strategii şi politici realiste

Diagnosticare de rezultate (de

sănătate)

-are caracter predominant postoperative - se referă la rezultatele obţinute într-o perioadă precedentă -evidenţiză, prin intermediul rezultatelor obţinute, starea de sănătate a firmei

Diagnosticare de viabilitate

- evidenţiază potenţialul firmei de a face faţă viitorului - atestă capacitatea de redresare a firmei

Diagnosticare de ambianţă

- abordează firma ca o componentă a unor macrosisteme - pune accentul pe interfaţa dintre firma investigată şi alte componente ale macrosistemului, precum şi pe interfaţa cu mediul ambiant, naţional şi internaţional

Obiectivele urmărite1

Diagnosticare de evaluare

- evidenţiază gradul de realizare a obiectivelor este o sinteză a celor 3 tipuri enumerate mai sus

( Sursa: I. Verboncu, „Diagnosticarea firmei - teorie şi aplicaţie", Editura Tehnică, Bucureşti, 2000)

Diagnosticarea globală poate declanşa diagnosticări parţiale, ce aprofundează unele "zone" critice ori potente din punct de vedere cauzal. O asemenea abordare este foarte necesară atunci când se urmăreşte pătrunderea în intimitatea unor procese de muncă, pentru a evidenţia detaliat, unele puncte forte şi slabe şi cauzele ce le generează.

Elementele metodologice sunt structurate într-un ansamblu de 6 etape ce acoperă în mod coerent principalele elemente implicate de realizarea unei diagnosticări riguroase a activităţii întreprinderii: A. documentarea preliminară B. identificarea simptomelor semnificative C. evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte D. evidenţierea cauzală a principalelor puncte slabe E. determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială a firmei F. formularea unor recomandări strategico - tactice de amplificare a potenţailului de viabilitate

A. Documentarea preliminară Acesta etapă cuprinde, la rândul ei, următoarele faze: A.1. Succintă prezentare a societăţii comerciale sau a regiei autonome, în ansamblul său: denumire societate, act normativ de înfiinţare; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producţie şi vânzare; particularităţi ale relaţiilor cu organismele financiar-bancare; principalii furnizori şi clienţi ş.a. A.2. Culegerea şi sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor şi informaţiilor relevante pentru domeniul investigat în cadrul analizei. Dacă se va

1 T. Zorlenţan, E. Burduş, Gh. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998


__________________________________________________________________________________ 189

realiza o analiză diagnostic generală, datele vor fi culese şi sistematizate pe domenii ale întreprinderii.

Domeniul financiar Realizarea unei analize-diagnostic financiare profunde necesită utilizarea mai

multor indicatori care să ajute la înţelegerea relaţiilor cauză-efect, la identificarea tendinţelor semnificative ale activităţilor şi la asigurarea unor comparaţii pertinente, şi anume: a) indicatori absoluţi, de volum sau de rezultate: volumul vânzărilor şi al încasărilor, activele şi pasivele curente, cifra de afaceri, rezultatele financiare totale, profitul brut şi net etc. b) indicatori sau indici specifici (rate, ratio-uri) care, la rândul lor, sunt de două tipuri: • de dimensiune comună, ce arată raportul între o cifră financiară şi un total semnificativ. Când diferitele cifre se raportează la acelaşi total, ponderea fiecăreia este relevantă; • economico-financiari, ce evidenţiază relaţiile particulare dintre diferitele date de bilanţ şi /sau ale conturilor de rezultate şi a căror utilitate rezidă în faptul că facilitează compararea performanţelor întreprinderii atât în timp, cât şi cu alte întreprinderi, mai dificil de realizat - sub aspectul relevanţei - prin intermediul indicatorilor absoluţi.

Pentru obţinerea unor informaţii şi concluzii pertinente, analiza acestor indicatori trebuie să se facă din trei perspective: • static, scopul fiind să caracterizeze situaţia economico-financiară curentă a întreprinderii şi să depisteze, pe cât posibil, cauzele care au condus la aceasta; • dinamic, urmărindu-se evidenţierea principalelor variaţii (creşteri sau scăderi) ce au survenit de la un an la altul (îndeosebi la indicatorii relevanţi pentru activitatea şi performanţele întreprinderii), cauzele care le-au generat, precum şi tendinţele şi problemele majore (dificultăţi sau surse de progres) ce se conturează şi care vor influenţa evoluţia viitoare; • comparativ cu diferite norme sau standarde de performanţă (ale întreprinderii, industriei etc), precum şi cu media pe ramură (industrie) şi întreprinderile concurente, pentru a pune în evidenţă performanţele sau contra-performanţele întreprinderii în raport cu acestea. Pentru culegerea, înregistrarea şi interpretarea datelor şi informaţiilor referitoare la domeniile menţionate, se apelează frecvent la metode şi tehnici specifice precum:

• Interviul • Chestionarul • Observarea directă • Studiul documentelor informaţionale • Fişele de (auto)evaluare • Tehnica ORTID

7.2.2.3 Analiza resurselor financiare

In modelul propus am selectat urmatorii indicatori considerati de noi relevanti in aprecierea activitatii financiare asa cum rezulta si din ecranul 3.6 a prodgramului informatic.


__________________________________________________________________________________ 190

1.Indicatori de profitabilitate Profit Brut Rata rentabilităţii comerciale = Profit Brut /Cifra afaceri Rata rentabilităţii costurilor = Profit Brut /Total cheltuieli Rentabilitatea activelor = Profit Brut /Total active Rentabilitatea financiară a capitalului propriu = Profit Net /Capital propriu Rata rentabilităţii capitalului social = Profit Net /Capital social Randamentul acţiunilor = Dividende / Acţiune Valoare acţiune 2.Indicatori privind creanţele şi datoriile Perioada de recuperare a creanţelor (Creanţe x 365) /Cifra afaceri Gradul de îndatorare Datorii totale /Total active Perioada de rambursare a datoriilor =(Obligaţii de plata x 365) /Cifra de afaceri Rata creanţelor Creanţe Total /Active Rata de îndatorare globală Datorii totale /Total pasive 3.Indicatori ai echilibrului financiar Rata lichidităţii generale Active circulante /Datorii pe termen scurt Rata lichidităţii imediate Disponibilităţi /Datorii pe termen scurt Rata autonomiei financiare Capital propriu /Total pasive 4.Indicatori privind imobilizările de capital Rata activelor imobilizate Active imobilizate /Total active Rata activelor corporale Imobilizări corporale /Total Active Rata activelor circulante Active circulante /Total Active

7.2.2.4 Analiza resurselor tehnice de producţie

Aceasta analiza are la baza 3 categorii de indicatori : A. Analiza stării şi eficienţei activelor imobilizate B. Analiza stocurilor C. Analiza capacităţii de producţie

Acesti indicatori prezentati in continuare sunt vizulalizati si in ecranul 3.6 a programului : A. Analiza stării şi eficienţei activelor imobilizate Grad de uzură al activelor imobilizate Amortizare /Valoare de inventar Coeficient de înnoire al activelor imobilizate Valoare investiţie Valoarea medie active imobilizate Eficienţa utilizării activelor imobilizate în funcţie de: Cifra de afaceri Cifra de afaceri /Valoare active imobilizate Profitul net Profit Net /Valoare active imobilizate B. Analiza stocurilor Durata medie de rotaţie a stocurilor =(Stoc mediu x 365) /Cost producţie mărfuri Rotaţia stocurilor = (Cifra de afaceri x 365) /(Total Stoc - facturi neîncasate)


__________________________________________________________________________________ 191

Rotaţia stocurilor = Stocuri / Total Active C. Analiza capacităţii de producţie Gradul de folosire a fondului de timp maxim disponibil = Timp lucrător /Timp max. lucru Gradul de folosire a timpului disponibil = Timp lucrător /Timp calendaristic Gradul de utilizare a capacităţii de producţie = Producţie realizată /Producţie maximă

7.2.2.5 Analiza resurselor tehnice de vânzare

Pentru aceasrta analiza am considerat ca fiind relevanti urmatorii indicatori: • Venituri din vânzări • Cota de piaţă a firmei • Nivelul cheltuielilor costurilor cu calitatea la 1000 lei cifra de afaceri • Nivelul cheltuielilor costurilor cu promovarea produselor la 1000 lei cifra de

afaceri • Nivelul cheltuielilor de distribuţie la 1000 lei cifra de afaceri • Nivelul cheltuielilor pentru studii de piaţa la 1000 lei cifra de afaceri

7.2.2.6 Analiza stabilităţii personalului

Factorul uman reprezintă coordonata esenţială a dimensiunii şi mai ales a calităţii produsului. Asigurarea întreprinderii cu personalul de specialitate necesar, folosirea lui eficientă în calitatea operativă şi de conducere constituie premisa potenţării resurselor materiale şi financiare şi totodată a valorificării, în avantajul acesteia, a condiţiilor pe care le oferă mediul extern.

Din aceată viziune se desprinde necesitatea unei analize sistematice, operative a potenţialului uman, al cărui conţinut poate fi prioritar orientat spre:

1. Analiza stabilitatii personalului; 2. Gradul de utilizare a fondului de timp maxim disponibil; 3. Eficienta cheltuielilor cu salariile

In cadrul modelului am propus un sistem de indicatori care ni se pare relevant pentru scopul urmarit, prezentati si in ecranul 3.7: Numarul de intrări respectiv numarul de noi intrati intr-un an, comparativ cu numarul mediu de personal

Intrări = Intrări într-un an /Număr mediu personal Numarul de angajati care pleaca in interval de un an, calculat dupa relatia:

Coeficientul plecărilor = Ieşiri într-un an /Număr mediu personal

Gradul de utilizare al fondului de timp maxim disponibil ,calculat caraport intre timpul efectiv lucrat si fondul de timp maxim disponibil (numarul si dutata schimburilor este maxima pentru o zi calendaristica de lucru). Productivitatea anuală calculata ca raport intre cifra de afaceri si număr total salariaţi a intreprinderii intr-un an de zile.


__________________________________________________________________________________ 192

Eficienţa cheltuielilor cu salariile este un idicator important ce se determina ca raport intre fondul de salarii si cifra de afaceri. Deasemenea este important sa se verifice corelatiile de baza. Astfel se va analiza: Coeficientul corelaţie productivitate /salarii si indice creştere a salariilor comparativ cu indicele de creştere a producţiei.

Factorul uman este factorul cheie al activităţii şi performanţelor unei întreprinderi.

Atitudinea faţă de muncă Concordanţa cu obiectivele firmei Coeziunea personalului Absenteismul Mobilitatea (circulaţia şi fluctuaţia) Conflictele de muncă

Performanţele economico-financiare şi imaginea firmei

Rezultatele tehnico-economice Imaginea Rezultatele financiare

Recrutarea Formarea Remunerarea Promovarea Motivarea Condiţii de muncă Relaţii sociale

Conjunctura economică Piaţa mucii Nivel tehnologic Organizarea sindicală Cadrul familial Cultură şi sistem de valori

Calificarea, policalificarea Specializarea Vechimea în muncă Experienţa andterioară Vârstă, sex Naţionalitate Poziţie ierarhică

Comportamentul

VARIABILELE POTENŢIALULUI UMAN

INTERNE EXTERNE CONVERGENŢE


__________________________________________________________________________________ 193

Figura: Conexiunea dintre variabilele potenţialului uman şi rezultatele firmei 1

7.2.3 Analiza mediului concurential

Pentru analiza mediului concurential in cadrul modelului am ales Matricea/ Modelui Mc. Kinsey . Pentru aceasta sau stabilit urmatoarele domenii de activitate strategica:

DAS 1= Lapte de consum Acordarea punctajului DAS 2= Iaurt + produse lactate < 1 = Slab DAS 3= Unt 1…3 = Mediu DAS 4=Branzeturi+smantana >3 = Forte DAS 5=Inghetata DAS 6=Lapte praf

Pentru evaluarea valorii DAS s-au folosit urmatoarele criterii de atractivitate cupondere relativa aferente: Intensitate concurenţială 0.25 Procent de creştere a pieţei 0.25 Puterea de negociere a clienţilor 0.2 Posibilităţi de inovare 0.15 Reglementari guvernamentale 0.15 Factorii de cheie succes au ponderile : 1 Destul de importanţi 2 Importanţi 3 Foarte Importanţi Scala de apreciere a factorilor este :

• Mult inferioara • Inferioară • Egală concurenţei

1 O. Nicolescu, Diagnostic strategic global, Ed Economică, Bucureşti, p. 98


__________________________________________________________________________________ 194

• Superioară • Mult Superioară

DAS 1 = LAPTE DE CONSUM 1. preţul 2 2. calitatea laptelui 3 3. imagine 3 4. marcă 2 DAS 2 = IAURT SI PRODUSE LACTATE 1. calitatea produselor 3 2. oferta unei game largi 2 3. imagine marcă 2 4. calitate ambalaj 1 5. preţul produsului 2 DAS 3 = UNT 1. preţul 3 2. calitatea produsului 3 3. imagine marcă 2 DAS 4 = BRANZETURI SI SMANTANA 1. calitatea produsului 3 2. oferta unei game largi 2 3. imagine marcă 1 4. calitate ambalaj 1 5. preţul produsului 2 DAS 5 = ÎNGHETATĂ 1. calitatea produsului 3 2. imagine marcă 2 3. preţul 1 DAS 6 = LAPTE PRAF 4. calitatea produsului 3 5. preţul produsului 2 6. calitate ambalaj 1 4. imagine marcă 2

7.2.4 Analiza strategica

Pentru determinarea potenţialului de viabilitate a firmei1

1 I. Verboncu, I. Popa, "Diagnosticarea firmei-teorie şi aplicaţie", Editura Tehnică, Bucureşti, 2001


__________________________________________________________________________________ 195

Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte şi puncte slabe, precum şi oportunităţile şi vulnerabilităţile (ameninţările şi pericolele) mediului ambiant, naţional şi internaţional, permit determinarea potenţialului de viabilitate după o metodologie specifică, după cum urmează:

A) Modelul ALTMAN (dezvoltat de Edward I. Altman şi utilizat în SUA) pune

accent pe cinci criterii de performanţă economică: • gradul de flexibiltate al firmei

(X1 = capital circulant /total active) • posibilitatea finanţării activelor din profit

(X2 = profit net reinvestit /total active) • capacitatea firmei de a obţine profit

(X3 =profit brut /total active) • gradul de îndatorare

(X4 =valorarea acţiunilor /datorii) • randamentul activelor

(X5 =cifra de afaceri /total active)

Fiecare din aceştia primeşte o "notă" de evaluare ce ponderează nivelul anual obţinut, astfel:

X1- 1,20 X2 - l,40 X3 - 3,30 X4 - 0,60 X5 - 1,05

Potenţialul de viabilitate se determină, aşadar, cu formula: Z = 1,2 X1 + 1,4 X2+ 3,3 X3 + 0,6 X4 + 1,05 X5

Valorile obţinute conduc la următoarele concluzii: Z < 1,8 - firma este ameninţată puternic cu falimentul 1,8 < Z < 3 - firma are dificultăţi, dar se poate redresa dacă identifică

"zonele" deficitare şi intervine Z > 3 - este stabilă şi are şanse de a desfăşura activităţi profitabile.

Aplicarea modelului Altman Criteriile utilizate asa cu apar si in fereastra programului sunt: gradul de flexibilitate al firmei Capital Circulant /Total Active 1.2 posibilitatea finanţării activelor din profit Profit Net Reinvestit /Total Active 1.4 capacitatea firmei de a obţine profit Profit Brut /Total Active 3.3 gradul de îndatorare al firmei Valoare Acţiuni /Datorii 0.6 randamentul activelor Cifra de Afaceri /Total Active 1.05 Total punctaj 1.345 FALIMENT APROPIAT


__________________________________________________________________________________ 196

< 1,8 Faliment apropiat 1.8…3 Firma are dificultăţi > 3 Firma este stabila cu activitate profitabila B) Matricea de evaluare a factorilor inetrni

Pentru evaluarea potenţialului întreprinderii este necesar să se aboreze patru domenii de analiză.

1. Capacitatea comercială a întreprinderii. Dintre aspectele cele mai importante care fac obiectul acestui domeniu al analizei pot fi semnalate următoarele: organizarea structurală şi procesuală a managementului întreprinderii, capacitatea de decizie, creativitatea managerială, eficienţa sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informaţional.

2. Capacitatea financiară a întreprinderii. În legătură cu acest domeniu se vor urmări, spre exemplu, următoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activităţii desfăşurate, gradul de îndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiară, echilibrul financiar pe termen lung şi pe termen scurt, capacitatea de autofinanţare, etc.

3. Capacitatea comercială a întreprinderii. Cele mai importante aspecte urmărite în cadru acestui domeniu sunt cele care se referă la: cotele de piaţă pentru produsele comercializate, reputaţia întreprinderii în sectorul său de activitate, eficienţa sistemului de distribuţie a produselor, eficienţa politicii de promovare, natura forţelor de vînzare utilizate, calitatea produselor oferite şi a serviciilor postvânzare care le însoţesc, politicile de preţ folosite, inovările din procesele de distribuţie şi comercializare a produselor, volumul, structura şi repartizarea teritorială a ofertei, măsura în care ea acoperă cererea existentă pe piaţă, gradul de elasticitate a cererii în funcţie de preţ, de veniturile populaţiei şi alţi factori.

4. Capacitatea productivă a întreprinderii. Analiza acestui domeniu va fi orientată, în principal spre următoarele probleme: echipamentele de fabricaţie şi tehnologiile folosite, mărimeaa capacităţilor de producţie existente în diferite verigi de fabricaţie şi gradul de corelare al acestora, indicatorii de utilizare a capacităţilor de producţie, calificarea forţei de muncă şi concordanţa acesteia cu categoria de încadrare a lucrărilor executate, economiile de scară, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare şi automatizare a producţiei etc.

Evaluarea potenţialului întreprinderii presupune stabilirea nivelului de importanţă al fiecărui factor încadrat în cele patru domenii de analiză, de obicei pe trei grade de ierarhizare: importanţă ridicată medie sau scăzută.

Pe baza studierii detaliate a situaţiei fiecărui factor, ţinându-se seama de nivel sau de importanţă, se apreciază influenţa pe care el o exercită asupra activităţii de ansamblu a întreprinderii şi gradul de performanţă realizat în sfera factorului respectiv. În acest sens, fiecare dintre factorii supuşi analizei va fi încadrat într-una din următoarele cinci categorii: forţă majoră, forţă minoră, slabiciune majoră, slăbiciune minoră şi factor neutru.

Aşa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta în principal spre forţele şi slăbiciunile majore, care exercită o influenţă semnificativă asupra evoluţiei activităţii întreprinderii şi a performanţelor sale economice. Dar, în acelaşi timp, nu trebuie să fie neglijate şi slăbiciunile minore care în anumite condiţii conjuncturale cu


__________________________________________________________________________________ 197

caracter intern sau extern, îşi pot amplifica influenţa lor asupra situaţiei economico-financiare a întreprinderii analizate, putând chiar să treacă în categoria celor majore.

Pentru diagnosticarea potenţialului întreprinderii în literatura de specialitate se recomanda folosirea „matriciei de evaluare a factorilor interni” – MEFI. În cadrul acesteia, fiecare fator de analiză este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importanţă – Ki – şi a unei note – Ni – de la 1 la 4. Nota acordată fiecărui factor evidenţiază natura acestuia pentru domeniul de analiză abordat. Astfel, factorii notaţi cu 1 şi 2 reprezintă slăbiciuni majore şi, respectiv, minore pentru domeniul care face obiectul analizei. În schimb, factorii evaluaţi prin note de 3 şi 4 sunt consideraţi forţe minore şi respectiv, majore pentru domeniul abordat.

Pe baza factorilor cărora şi s-au ataşat cele două elemente de evaluare, se stabileşte „puterea globală internă a firmei” PGIF – pe domenii de analiză strategică – capacitatea comercială, capacitatea financiară, capacitatea productivă, capacitatea managerială – sau pe funcţiuni ale întreprinderii – cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, de resurse umane, financiar-contabilă şi pe ansamblul acestora. Calcului acestui indicator se face cu relaţia:

∑=

=n

iKiNiPGIF

1, cu condiţia ca 1Ki

n

1i

=∑=

În funcţie de nivelul „puterii globale interne a firmei” se evaluează potenţialul

acesteia sub raportul fiecărui domeniu de analiză strategică şi al fiecărei funcţiuni, trecum şi pe ansamblul sistemului. În acest sens, se poate utiliza următoarea scală de evaluare:

PGIF Potenţialul întreprinderii

1. între 1 şi 2 a) între 1 şi 1,5 b) între 1,5 şi 2



scăzut foarte mic mic mediu spre mic spre mare ridicat mare foarte mare

Analiza mediului ambiant are ca obiect investigarea tuturor factorilor din

afara întreprindrii, care acţionează direct sau indirect asupra activităţii ei. Prin această analiză se urmăreşte determinarea condiţiilor externe în care

funcţionează întreprinderea şi a tendinţelor mediului ambiant, în scopul identificării ocaziilor şi ameninţărilor cu care se va confrunta aceasta în evoluţia ei viitoare.

Factorii externi întreprinderii se pot grupa în două mari categorii. În primul rând, se pot delimita factorii din mediul larg (macromediul

întreprinderii). Aceştia caracterizează situaţia în domeniul economic, social, politic,

Formatted: Indent: Hanging: 0.5",Numbered + Level: 1 + NumberingStyle: 1, 2, 3, … + Start at: 1 +Alignment: Left + Aligned at: 0.25"+ Tab after: 0.5" + Indent at: 0.5",Tabs: 0.2", List tab + Not at 0.25" + 0.5"


__________________________________________________________________________________ 198

tehnologic, demografic, ecologic, etc. din zona şi ţara în care se află întreprinderea analizată şi pe plan mondial.

Analiza macromediului întreprinderii presupune identificarea tendinţelor specifice fiecărui domeniu al acestuia şi stabilirea efectelor acestora pe plan local, naţional şi internaţional.

Specialiştii în viitotorologie John Naisbitt şi Patricia Aburdene au identificat aşa numitele „megatendinţe”, definite ca fiind „profunde schimbări sociale, economice, politice şi tehnologice” care „se cristalizează lent şi odată înrădăcinate, ele îşi exercită influenţa asupra noastră pe o durată mai lungă între şapte şi zece ani, sau chiar mai mult”. „Ele susţin şi au ca scop schimbările unui întreg deceniu şi, prin aceasta, exercită o influenţă semnificativă asupra abordării strategice a oricărei organizaţii ce îşi desfăşoară activitatea pe plan naţional sau multinaţional.

În lucrările lor intitulate „Megatendinţe”, apărute în 1982 şi 1990 (versiunile româneşti în 1989 şi 1993 la editura Humanitas), John Naisbitt şi Patricia Aburdene prezintă câte 10 megatendinţe care caracterizează anii 80 şi respectiv 90 ai acestui decol şi precizează că „aceste schimbări continuă să se manifeste” şi să influenţeze „elementele esenţiale ale vieţii noastre”, inclusiv în sfera afacerilor.

În al doilea rând, o influenţă mai mare asupra strategiei întreprinderii exercită factorii din mediul concurenţial (de competiţie), prezentat şi sub numele de micromediul întreprinderii. Aceştia se referă la situaţia din sectorul de activitate în care este integrată întreprinderea analizată şi de pe pieţele corespunzătoare acestuia (de desfacere, de aprovizionare cu resurse materiale şi energetice, de resurse tehnice, piaţa muncii, piaţa financiară, etc).

În acest sens, principalii factori ai mediului concurenţial care influenţează activitatea întreprinderii sunt: pe de o parte concurenţii, barierele de intreare şi de ieşire, produsele de substituţie şi alţi factori care definesc fiecare sector de activitate în care operează întreprinderea, iar pe de altă parte, clienţii, reţelele de distribuţie, forţele de vânzare (en-grosisti şi detailişti), furnizorii de resurse materiale, tehnice, energetice, de muncă, financiare, informaţionale şi alţi factori de pe pieţele întreprinderii analizate.

În cadrul analizei mediului concurenţial se vor stabili cele mai importante condiţii externe, evoluţii şi tendinţe ale acestuia, iar apoi, pentru fiecare dintre acestea, se vor identifica şi evalua ocaziile şi ameninţările care apar.

Ocazia (oportunitatea) mediului poate fi definită printr-o împrejurare specifică acestuia care, atunci când este combinată cu o anumită reacţie din partea întreprinderii, provoaca rezultate favorabile în activitatea ei.

Ocaziile pot apărea în diferite domenii – economice, sociale, politice, tehnologice, etc – ale mediului larg şi ale celui de competiţie. Un loc important în sfera ocaziilor mediului concurenţial îl deţin oportunităţile de piaţă care, atunci când întreprinderea urmăreşte valorificarea lor, se concretizează în adoptarea unor strategii de extindere a pieţelor existente sau de pătrundere pe noi pieţe caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite în raprt cu cele curente.

Ocaziile mediului concurenţial pot fi evaluate din două puncte de vedere: gradul de atractivitate a acestora şi probabilitatea succesului întreprinderii în cazul valorificării lor.

Gradul de atractivitate a unei ocazii poate fi măsurat în funcţie de efectele favorabile pe care le va genera punerea în valoare a acesteia printr-o anumită


__________________________________________________________________________________ 199

alternativă strategică a întrepirnderii, mai ales sub raportul creşterii profitabilităţii pe termen lung.

Probabilitatea de succes în activitatea întreprinderii ca urmare a valorificării unei ocazii a mediului concurenţial depinde de două aspecte esenţiale:

- măsura în care se asigură o concordanţă între factorii interni care caracterizează potenţialul întreprindrii analizate şi criteriile de succes specifice domeniului în care se manifestă oportunitatea respectivă;

- raportul de superioritate/inferioritate în care se află factorii ce caracterizează potenţialul întreprinderii analizate faţă de cei care definesc potenţialul întreprinderilor concurente din cadrul aceluiaşi sector de activitate.

În literatura de specialitate se recomandă folosirea „matricei ocaziilor (oportunităţilor) mediului” pentru gruparea acestora în funţie de cele două creiterii de evaluare într-o abordare bidimensională: ridicat(ă) sau scăzut(ă).

R S 1 2 R

S 3 4 Pentru fiecare domeniu de abaliza am propus urmatoarele criterii de evaluare si punctaje:

DOMENIUL MANAGERIAL/RESURSE UMANE

Imaginea de marcă 0.4 Utilizarea analizei şi planificării strategice 0.10 Utilizarea metodelor de previziune şi evaluare a mediului 0.07 Viteza de răspuns la modificarea condiţiilor 0.03 Flexibilitatea structurii organizatorice 0.05 Preocuparea pentru angajaţi 0.09 Orientarea antreprenoriala 0.05 Capacitatea de a atrage şi păstra oameni creativi0.08 Mobilitatea salariaţilor 0.05 Nivelul productivităţii muncii 0.05 Nivelul de cointeresare oferit 0.03

DOMENIUL FINANCIAR Accesul la capital 0.4 Profitul 0.10 Lichiditatea, fonduri interne disponibile 0.10 Stabilitatea financiară 0.07 Abilitate în stabilirea preţurilor 0.05 Investiţii de capital, capacitatea de a satisface cererea0.06 Stabilitatea costurilor 0.7 Perioada de recuperare a creanţelor 0.9 Elasticitatea cererii în raport cu pretul 0.3

Probabilitate de succes

Grad de atractivitate

R – ridicat(ă) S – scăzut(ă)


__________________________________________________________________________________ 200

DOMENIUL COMERCIAL Calitatea produselor 0.4 Loialitatea şi satisfacerea clienţilor 0.10 Cota de piaţă 0.07 Costuri de vânzare şi distribuţie mici 0.03 Studii de marketing 0.05 Investiţii în cercetare pentru dezvoltarea de noi produse0.09 Agresivitate în competiţtie 0.07 Avantaje rezultate din potenţialul crescut al pieţtii0.09 Cheltuieli de promovare şi publicitate 0.07 Clienţi multi 0.03

DOMENIUL PRODUCŢIE Capacitatea de producţie 0.4 Utilizarea resurselor 0.1 Nivelul tehnologiei utilizate pentru fabricarea produselor 0.07 Capacitatea de inovare 0.03 Eficienta producţiei 0.05 Valoarea adăugată a produsului 0.09 Valoarea muncii în produsul finit 0.05 Grad de utilizare în amonte 0.08 Noutatea utilajelor si echipamentelor 0.05 Grad de integrare in aval 0.05 Gradul de cooperare 0.03 Centralizarea acestora este prezentata in tabelul urmator: Domeniul nivel de evaluare coeficient de importanta punctaj MANAGERIAL 2.78 0.200 0.5560 FINANCIAR 2.66 0.350 0.9310 COMERCIAL 2.80 0.300 0.8400 PRODUCTIE 3.35 0.150 0.5025 TOTAL 1.000 2.8295 Nivelul de evaluare utilizat in cadrul modelului este : FOARTE SCAZUT 1…...1,6 SCAZUT 1,6…2,2 MEDIU 2,2…2,8 RIDICAT 2,8…3,4 FOARTE RIDICAT 3,4…4 C ) MFE extern Pentru incadrarea firmei procesatoare de lapte materie prima am ales urmatoarele criterii de evaluare , fiecare criteriu primind cate un punctaj, total 1 : Intensificarea competiţiei 0.17 Viteza de raspuns la modificarea conditiilor 0.13 Adaptarea la noile tehnologii 0.10


__________________________________________________________________________________ 201

Diversificarea producţiei de către competitori 0.10 Creşterea ratei dobânzii 0.07 Scăderea veniturilor consumatorilor 0.08 Accesul la canalele de distribuţie 0.08 Loialitatea clienţilor 0.07 Politica guvernamentală 0.10 Ritmul de creştere al industriei 0.10

7.3 Avantajele şi limitele modelului Utilitatea modelului de management propus este determinată de avantajele pe care le prezintă, dintre care cel mai important rezidă în faptul că permite îmbunătăţirea semnificativa a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltarea rapidă şi consolidarea poziţiei acesteia pe piaţă, creşterea apreciabila a competitivităţi; • constituie abordarea managerială cea mai bine adaptată pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se va confrunta, în condiţiile în care, în numeroase domenii de afaceri, viteza schimbărilor se accelerează continuu. Firmele care operează în domeniile cu turbulenţă accentuată adoptă managementul strategic sub presiunea acestor schimbări şi a nevoii de a le răspunde cu succes, prin intensificarea eforturilor previzionale pentru reducerea riscului şi a celor inovative pentru fructificarea oportunităţilor ivite şi dobândirea avantajului competitiv. Modelul de management strategic determină, astfel, manageri să gândească precumpănitor în termeni strategici, să fie conştienţi de schimbările mediului lor de acţiune, să devină proactivi pentru "construirea" viitorului dorit. • oferă o imagine de ansamblu coerentă asupra viitorului întreprinderii şi un cadru unitar de decizie şi acţiune la toate nivelurile de conducere ale organizaţiei, mai ales al celor cu rol determinant în orientarea activităţii acesteia • asigură conştientizarea sporită a ameninţărilor şi oportunităţilor mediului în care acţionează întreprinderile, determinând o atitudine ofensivă şi proactivă (şi nu doar reactivă şi defensivă) faţă de schimbare, prin fructificarea oportunităţilor şi diminuarea incertitudinilor şi riscurilor • contribuie la înţelegerea mai bună a strategiilor concurenţilor şi la luarea măsurilor ce se impun pentru contractarea impactului acestora, prin crearea şi dezvoltarea avantajului competitiv al firmei • constituie un ghid preţios de stabilire a priorităţilor în materie de alocare a resurselor, ţinând cont de obiectivele prioritare ale organizaţiei Prin formularea unor strategii explicite se asigură: - micşorarea entropiei sistemului productiv, - creşterea motivaţiei angajaţilor, - reducerea rezistenţei faţă de schimbare, prin înţelegerea mai bună de către aceştia a relaţiei performanţă-recompensă, - crearea unui climat favorabil dezvoltării şi ridicării performanţelor întreprinderilor, - creşterea a potenţialului economiilor naţionale având ca sursă şi premisă performanţele întreprinderilor din ramura de activitate.


__________________________________________________________________________________ 202

Analiza trăsăturilor caracteristice în ceea ce priveşte conducerea, sistemului dominant de valori, orientarea precumpănitoare, raporturile cu piaţa, sensibilitatea la nou, capacitatea previzională etc., ale firmelor performante şi slab performante prezentate în tabelul următor relevă că cea mai mare parte a lor se înscriu în sfera filozofiei, coordonatelor definitorii şi direcţiilor prioritare de acţiune specifice managementului strategic.

Caracteristicile firmelor performante (A) comparativ cu cele ale firmelor slab performante Tabelul 7.3.1

(A) (B)

Viziune bine conturată a conducerii superioare a firmei cu privire la direcţia de urmat şi la obiectivele activităţii viitoare, gândire constant prospectivă, predominanţa preocupărilor privind viitorul în detrimentul celor consacrate activităţii curente.

Atenţia excesivă dată de conducerea superioară a firmei detaliilor gestiunii curente a afacerilor firmei, lipsa gândirii prospective, strategice a acesteia.

Abilităţi manageriale dezvoltate în ceea ce priveşte relaţiile cu clienţii (de la care se obţin cele mai preţioase idei), anticiparea tendinţelor pieţei, căutarea agresivă a noilor oportunităţi, capacitatea de reacţie rapidă pentru fructificarea eficientă a acestora, abordarea inovativă a problemelor.

Slabă receptivitate a managerilor în ceea ce priveşte nevoile clienţilor, atitudine "reactivă" la tendinţele pieţei şi nu "proactivă" de determinare a acestor tendinţe, abordare tradiţională, pe căile obişnuite, a problemelor, lipsă de îndrăzneală în încercarea noilor idei din teama de a nu greşi.

Orientarea prioritară a conducerii firmei spre obţinerea avantajului competitiv, văzut ca element cheie al creşterii profitabilităţii şi al dobândirii unei poziţii stabile a firmei pe termen lung. Existenţa unui plan de acţiune strategică care urmăreşte obţinerea unor performanţe economico-financiare superioare şi a unei poziţii competitive solide.

Capacitate managerială redusă de "pilotare" adecvată a firmei pentru dobândirea avantajului competitiv, de angajare pe căi care să permită înfruntarea cu succes a concurenţilor, în condiţiile absenţei unui plan strategic pregătit temeinic şi aplicat cu fermitate.

Management prin rezultate, bazat pe relaţia strânsă performanţe individuale - recompensă individuală. Implicarea nemijlocită şi profundă a conducerii firmei în crearea condiţiilor interne necesare aplicării cu succes a strategiei stabilite, în implementarea acesteia şi în controlul permanent al rezultatelor generate de strategia respectivă.

Management deficitar pe planul rezultatelor individuale şi al performanţelor firmei, lipsa relaţiei adecvate rezultate - recompense. Concentrarea conducerii exclusiv asupra luării deciziilor, analizei rapoartelor, participării la şedinţe, respectării procedurilor administrative, fără preocupare pentru aplicarea organizată, sistematică, a unui plan strategic.

Managerii au un pronunţat spirit întreprenorial, sunt adevăraţi „gânditori - strategici" concentraţi asupra problemelor satisfacerii cerinţelor

Managerii nu au capacitate de gândire strategică, sunt prizonierii problemelor curente, se concentreză în demersurile lor asupra rezolvării problemelor interne

Deleted: ¶¶

Deleted: (B)¶

Deleted:


__________________________________________________________________________________ 203

clienţilor, valorificării noilor oportunităţi, consolidării avantajului competitiv, au capacitatea de a formula, pentru rezolvarea acestor probleme, un plan strategic coerent.

ale firmei, acordă insuficientă atenţie celor privind mediul exterior de acţiune.

( Sursa: C. Russu, Managrement strategic, Editura AII Beck, Bucureşti, 1999)

În pofida avantajelor sale, modelul de management strategic prezintă şi unele limite: • adeseori, activităţile legate de formularea modelului, solicitând un mare consum de timp, se pot realiza în detrimentul altor responsabilităţi din cadrul întreprinderii; • dacă cei ce participă la formularea modelului nu sunt implicaţi şi în implementarea acestuia, ei se pot eschiva de la responsabilităţile individuale pentru inputul procesului de decizie; • uneori, când gradul de participare este redus, subordonaţii pot percepe eronat inputurile managerilor legate de soluţiile alese, se pot simţi dezamăgiţi de opţiunile strategice adoptate sau frustraţi de unele speranţe inaccesibile lor, ceea ce poate determina o anumită rezistenţă la schimbare, mai ales în cazul în care managerii nu acordă suficientă atenţie acestor aspecte.

Capitolul 8 Analiza dignostic a S.C. Prodlacta S.A.

8.1 Prezentarea S.C. Prodlacta S.A. 8.1.1 Date de identificare 8.1.2 Scurt istoric 8.1.3 Obiectul principal de activitate al societăţii 8.1.4 Forma de proprietate 8.1.5 Cifra de afaceri 8.1.6 Rezultatul exerciţiului

8.2 Diagnosticarea de ansamblu a SC PRODLACTA S.A.

8.2.1 Diagnosticarea managerială 8.2.1.1. Prezentarea sistemului de management al S.C. PRODLACTA

S.A. A. Subsistemul metodologic B. Subsistemul decizional C. Subsistemul informaţional D. Subsistemul organizatoric

8.2.1.2 Analiza viabilităţii manageriale 8.2.1.2.5 Analiza subsistemului metodologic


__________________________________________________________________________________ 204

8.2.1.2.6 Analiza subsistemului decizional 8.2.1.2.7 Analiza subsistemului informaţional 8.2.1.2.8 Analiza subsistemului organizatoric

8.2.2. Diagnosticarea comercială 8.2.2.1 Aspecte economice ale activităţii comerciale

8.2.2.1.1Analiza stocurilor 8.2.2.2 Furnizorii de materii prime, materiale, utilităţi 8.2.2.3 Prezentarea principalilor concurenţi 8.2.2.4. Marketing

A. Produsele B. Preturile C. Promovarea D. Distribuţia 8.2.2.5. Asigurarea calităţii si protecţiei mediului

7.3.1 Diagnosticarea activităţii de producţie 8.2.3.1 Prezentarea facilitaţilor de producţie 8.2.3.2 Resurse de materie primă 8.2.3.3 Producţie complementară

7.3.2 Diagnosticarea resurselor umane 8.2.4.1 Determinarea şi planificarea necesarului de personal 8.2.4.2 Recrutarea şi selecţia personalului 8.2.4.3 Încadrarea personalului 8.2.4.4 Pregătirea personalului 8.2.4.5 Promovarea personalului 8.2.4.6 Evaluarea personalului 8.2.4.7 Motivarea personalului 8.2.4.8 Comunicarea

8.3. Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte 8.4. Identificarea cauzală a principalelor puncte slabe 8.5 Formularea recomandărilor 8.6 Principalele oportunităţi şi ameninţări

8.6.1 Oportunităţi 8.6.2 Ameninţări

8.1 Prezentarea S.C. Prodlacta S.A.

8.1.1.Date de identificare Adresa: Str. Ecaterina Teodoroiu, nr. 5, Braşov, jud. Braşov Telefon: 0268 – 441050 Fax: 0268 – 441952 Nr. înregistrare R.C. : J 08/67/1991 CF: R 1112568

8.1.2. Scurt istoric


__________________________________________________________________________________ 205

1900 – comerciantul danez Alfred Jensen cumpără imobilul pe pe Strada de Mijloc 33 şi pune bazele fabricii de procesare a laptelui, „Lăptăria lui Jensen” (Jensenischen Molkerei), prima din Ţările Române. 1902 – lăptăria împreună cu datoriile şi proprietăţile sale este preluată de către cooperativa de producţie a laptelui, cunoscută sub denumirea de Molkerei Genossenschaft 1910 – este ales un nou preşedinte, în persoana lui Dr. Alfred Toush 1912 – se deschide un nou magazin în strada Hirscher 19 1926 – se vinde clădirea mare a fabricii din Strada de Mijloc 33 şi se construieşte pe locul rămas din curte o fabrică mai mică, dar dotată modern (în care astăzi funcţionează unitatea 2) - se deschide şi un nou magazin în strada Poarta Schei nr. 4 1931 – compania se înregistrează la Registrul Comerţului sub numărul 2836 sub conducerea lui Haltrich Josef 1934 – se deschide primul magazin în Bucureşti în strada Câmpineanu nr. 9 1935 – se deschide un al doilea magazin în Bucureşti pe strada Basarabia nr.9

- se înfiinţează noi centre de colectare – Prejmer 1948 – este naţionalizată şi trecută în proprietatea statului sub numele de Romlacta SA - se deschide un nou magazin în Braşov pe strada lungă nr. 24 1955 – prin HCM 537/07.04.1955 se reorganizează sub numele de Întreprinderea de Colectare şi Industrializare a Laptelui Braşov - se construieşte noua fabrică în str. Atanasiu nr.2 (actuală Ecaterina Teodoroiu 5) în care funcţionează până în 1982. 1980 – se închide până în 1998 fabrica din Moeciu 1982 – se dezafectează fabrica veche şi se pun în funcţiune în noua clădire noi linii tehnologice 1990 – 27 decembrie ICIL Braşov se reorganizează în baza legii 31/1990 în societate comercială cu capital de stat sub denumirea de PRODLACTA SA 1995 – se privatizează prin metoda MEBO 8.1.3. Obiectul principal de activitate al societăţii este colectarea, prelucrarea, conservarea, comercializarea laptelui şi a produselor lactate. Principalele produse oferite de societate sunt:

- laptele de consum - produsele lactate proaspete - untul - brânzeturile - îngheţata - produse complemetare (maioneză, cremă de cacao, cremă de brânză şi de

unt) 8.1.4. Forma de proprietate, în urma procesului de privatizare declanşat in anul 1994, prin metoda MEBO, structura acţionariatului in luna august 2004 este următoarea:

o PAS PRODLACTA 51,0078 % o Alţi acţionari 48,9927 %


__________________________________________________________________________________ 206

8.1.5 Cifra de afaceri Cifra de afaceri a înregistrat in ultimii ani un trend ascendent, chiar daca in ultimul an creşterea a fost redusa:

anul t-2 377.029.491 anul t-1: 435.242.815 anul t : 425.846.437 8.1.6. Rezultatul exerciţiului

anul t-2 24.866.420 anul t-1: 14.520.320 anul t : 2.171.299 8.1.7 Dividendele acordate de societate După cum se poate observa si din tabelul următor scăderea profitului net in ultimii ani a avut ca efect si plata unor dividende reduse către acţionarii societatii: Anul Dividende total (mii lei) Data AGA Dividende pe acţiune (persoane fizice/juridice) t-3 1.403.087 03/09 131/124 t-2 1.342.074 03/08 125/119 t-1 1.270.904 03/05 119/113 t 915.051 03/06 86/81 8.2 Diagnosticarea de ansamblu a S.C. PRODLACTA S.A. 8.2.1 Diagnosticarea managerială 8.2.1.1. Prezentarea sistemului de management a societăţii

Sistemul de management este o componentă decisivă pentru funcţionalitatea şi performanţele unei firme. În această fază evidenţiem caracteristicile manageriale, respectiv parametrii constructivi şi funcţionali ai sistemului de management şi ale subsistemelor sale: metodologic, decizional, informaţional şi organizatoric.

A. Subsistemul metodologic Subsistemul metodologic este alcătuit din instrumentarul managerial şi

elementele de concepere, funcţionare şi perfecţionare a celorlalte componente, manageriale - subsistemele decizional, informaţional şi organizatoric. Acesta evidenţiază, la S.C. PRODLACTA S.A., următoarele aspecte mai importante:

a) în exercitarea proceselor de management se utilizează o serie de sisteme, metode şi tehnici de management, după cum urmează:

• sisteme de management: managementul prin bugete, concretizat în special la elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli; managementul participativ, exercitat la nivelul celor două organisme participative de management - Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie.

• metode şi tehnici de management: diagnosticarea, regăsită sub forma unor analize periodice, "comandate" de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie ce însoţeşte bilanţul contabil ; şedinţa, metodă larg răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme participative de management, ci şi la celelalte eşaloane organizatorice; delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi.

b) Elementele metodologice utilizate pentru reproiectarea managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum şi pentru aplicarea


__________________________________________________________________________________ 207

unor metode sau tehnici de management respectă doar într-o mică măsură cerinţele de bază ale ştiinţei managementului. Afirmaţia se bazează pe faptul că astfel de demersuri nu urmează o metodologie riguroasă, ceea ce se reflectă nefavorabil în eficacitatea şi eficienţa managementului.

B. Subsistemul decizional Din informaţiile furnizate este evidenţiat faptul că organismele participative

de management îşi exercită atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile conform legislaţiei româneşti în vigoare, iar managerii individuali, situaţi pe diferite nivele ierarhice, au precizate sarcini, competenţe şi responsabilităţi care le permit să intervină decizional în funcţie de situaţia existentă.

Aceste aspecte sunt reflectate în documentele formalizate ale firmei, precum ROF-uI, fişele de post etc.

C. Subsistemul informaţional Subsistemul informaţional îl tratăm prin prisma a două aspecte importante. Primul se referă la componentele primare ale acestuia (date, informaţi, fluxuri şi

circuite informaţionale), iar al doilea, vizează mecanismele de funcţionare ale acestei componente.

În ceea ce priveşte primul aspect, prezentăm în continuare principalele situaţii informaţionale mijloacele de tratare a informaţiilor, precum şi aplicaţiile informatice utilizate la nivelul societăţii.

Situaţiile informaţionale vehiculate de : a1) Serviciul financiar

Tabel nr.8.2.1 Nr. crt. Denumire document trimis Destinatar Periodicitate

1. Situaţie facturi neîncasate Director general Director economic Director comercial Serv. Aprovizionare Serv. Desfacere

bilunar

2 Situaţia cu privire la plăţi şi încasări cu CEC-uri, ordine de plată, numerar

Director general Director

Zilnic

3 Situaţia facturilor furnizorilor neachitaţi

Director general Director economic

bilunar

4 Situaţia cheltuielilor cu salariile Director economic Lunar sau de câte ori este

5 Recapitulaţie generală salarii Serv.-Resurse umane Lunar

6 Registru Jurnal Serv. Contabilitate Lunar

7 Declaraţii privind contribuţia salariaţilor şi societăţii la fondul de sănătate

Casa Judeţeană de Asigurări de Sănătate

Lunar


__________________________________________________________________________________ 208

8

Declaraţii privind contribuţia salariaţilor şi societăţii la fondul de şomaj

Agenţia Judeţeană de ocupare a forţei de muncă Braşov

Lunar

9 Declaraţie privind contribuţia la asigurările sociale de stat

Casa Judeţeană de Pensii Braşov

Lunar

10 Declaraţia 100 Decont lunar TVA (declaraţia 300)

Agenţia Judeţeană de administrare fiscală

Lunar

11 Declaraţia privind fondul de mediu Agenţia Naţională de Mediu

Lunar

Tabel nr.8.2.2 Nr. crt. Denumire documente primite Emitent Periodicitate

1. Balanţa contabilă de verificare Contabilitate Lunar 2 Situaţia facturilor care se încasează cu

CEC Serviciul comercial Zilnic

3 Situaţia prezentării la lucru a personalului societăţii prin foaia colectivă de prezenţă

Secţiile şi serviciile din cadrul societăţii

Bilunar (pe 15 şi 30 ale fiecărei luni)

a2) serviciul contabilitate Tabel nr.8.2.3

Nr. crt. Denumire document trimis Destinatar Periodicitate

1. Balanţa de verificare Financiar Lunar 2. Fişe de cont Financiar Lunar 3. Pontaj Resurse umane Lunar 4. Situaţie privind procentele de

stabilire a cheltuielilor indirecte de secţie şi regie generală pentru stabilirea preţului de cost

Contabilitate Anual

5. Copie balanţă de mijloace fixe, obiecte de inventar, materiale şi produse finite

Selecţii / Servicii Lunar

6. Liste inventar Contabilitate Anual 7. Bilanţ, Raport de Gestiune, Raport CNVM

Comisia Naţională de Valori Mobiliare Anual Semestrial

8. Bilanţ, Raport de Gestiune,

Raportul cenzorilor

Administraţia Financiară Registrul

Semestrial

9. Adrese privind întocmirea unor situaţii diverse

Agenţia Judeţeană de administrare

După caz

10. Declaraţii pentru stabilirea impozitelor şi taxelor locale

Primăria Braşov Anual

11. Raportare statistică AG - Chestionar general

Institutul Naţional de Statistică şi Studii Anual

12. Raportari statistice Alte instituţii Când este cazul


__________________________________________________________________________________ 209

Tabel 8.2.4 Nr.cr Denumire documente primite Emitent Periodicitate

1. NIR Aprovizionare Zilnic 2 Avize expediţie Aprovizionare Zilnic 3 Proces verbal de punere în funcţiune Producţie Lunar 4 Documentaţie de import utilaje,

materiale etc. Serviciul comercial

Lunar

5 Jurnale Financiar Lunar 6 Note contabile Financiar Lunar 7 Antecalculaţii preţ - diverşi beneficiari Financiar Săptămânal

8 Listă preţuri valabile după o anumită dată

Financiar După caz

9 Raportarea producţiei marfa realizată Financiar Lunar 10 Proces verbal de casare a mijloacelor

fixe, obiectelor de inventar Producţie, Financiar După caz

11 Situaţia consumului de materii prime şi materiale

Contabilitate, Gestiune Lunar

12 Balanţe materiale Contabilitate Lunar 13 Liste inventar Contabilitate Anual 14 Note de predare Comercial Zilnic 15 Centralizator marfă facturată Contabilitate Lunar 16 Centralizator diferente marfa facturată Contabilitate Lunar 17 Situaţia stocului de produse finite Contabilitate Lunar 18 Situaţii diverse Resurse umane După caz

b) Mijloace de tratare a informaţiilor SC Prodlacta SA dispune de 40 de calculatoare ce sunt legate în reţea, cât şi

de un număr suficient de mare de imprimante, matriceale şi cu jet de cerneală.

c) Principalele aplicaţii informatice sunt:

- HAMOR SOFT - CONTABILITATE - GESTIUNE - RESURSE UMANE - LEGE 4 ( Program legislativ utilizat de Consilierii societăţii) -WORD, FOXPRO, EXCEL

Aspectele prezentate se regăsesc în parte evidenţiate în Regulamentul de

Organizare şi Funcţionare, în care sunt precizate pe lângă atribuţiile ce revin diferitelor compartimente, diagramele de relaţii a acestora cu alte componente organizatorice şi lista documentelor ce se întocmesc de către colectivul respectiv.


__________________________________________________________________________________ 210

Pentru caracterizarea subsistemului informaţional au fost valorificate şi informaţiile rezultate din intervievarea managementului de nivel superior şi cele obţinute în desfăşurarea unei anchete de opinii, la care a participat personal de pe diferite nivele ierarhice.

D. Subsistemul organizatoric Subsistemul organizatoric este o componentă managerială ce se regăseşte într-

o firmă sub forma organizării procesuale şi organizării structurale. a) în ceea ce priveşte organizarea procesuală semnalăm existenţa celor

cinci funcţiuni de bază ale întreprinderii - comercială, cercetare-dezvoltare, producţie, personal şi financiar-contabilă, şi a majorităţii activităţilor ce o compun.

La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile, în timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcinile ce trebuie realizate de titular. Remarcăm faptul că se întâlneşte o confuzie la nivelul fişei de post între sarcini şi atribuţii. În ceea ce priveşte competenţele şi responsabilităţile pentru titularii de post, acestea nu sunt precizate explicit ci se fac trimiteri la ROF. Nici aici însă, aceste competenţe şi responsabilităţi nu sunt definite specific ci sunt precizate la nivel general de compartiment, birou etc. În acest mod ocupantul unui post nu poate să cunoască toate elementele ce-i compun postul.

Informaţiile referitoare la subsistemul organizatoric şi, în principal, la organizarea procesuală, se regăsesc în:

• Regulamentul de Organizare şi Funcţionare (atribuţiile organismelor de management participativ, atribuţiile compartimentelor funcţionale şi operaţionale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu, inferior).

• fişele posturilor, unde sunt inserate sarcinile, competenţele şi responsabilităţile posturilor.

b) Organizarea structurală necesită evidenţierea:

• componentelor structural organizatorice • gradului de înzestrare cu personal, pe total şi categorii, a structurii

organizatorice Asemenea informaţii sunt evidenţiate atât de unele documente

organizatorice (regulamentul de organizarea şi funcţionare, organigrama şi fişele de post), cât şi din încadrarea cu personal a structurii organizatorice.

Pe baza acestora, se pot remarca următoarele: • organigrama este una piramidală, specifică unei structuri

organizatorice de tip ierarhic funcţional

• numărul de niveluri ierarhice este 6 fiind relativ mare, având în vedere caracteristicile firmei;

• ponderea ierarhică a managerilor de nivel superior este: - directorul general – 9

- directorul de producţie -6 - directorul economic -7 - directorul comercial -7

Formatted: Numbered + Level: 1 +Numbering Style: Bullet + Start at:65535 + Alignment: Left + Alignedat: 0" + Tab after: 0" + Indent at: 0"





__________________________________________________________________________________ 211

• fişele de post sunt întocmite după modelul clasic, fără respectarea triunghiului de aur al organizării (corespondenţa dintre sarcini - competenţe - responsabilităţi). De remarcat conştientizarea de către managementul firmei a necesităţii de actualizare permanentă a fişelor de post, lucru care, din păcate, nu a fost transpus şi în practică.

8.2.1.2 Analiza viabilităţii manageriale 8.2.1.2.1 Analiza subsistemului metodologic La nivelul S.C. PRODLACTA S.A. şi al unor componente structurale ale

acesteia, se utilizează, integral sau parţial, unele metode şi tehnici manageriale, care facilitează exercitarea proceselor de management în condiţii normale.

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit şi, mai ales, a elementelor metodologice pe care se bazează utilizarea sa, relevă câteva aspecte, după cum urmează:

a) Din punct de vedere cantitativ, numărul de sisteme, metode şi tehnici de management la care se apelează cotidian este relativ mare. Cele mai frecvente metode utilizate în practica

• diagnosticarea - este o metodă utilizată de către manageri ca o componentă a funcţiei de control-evaluare, realizată individual de către fiecare conducător şi/sau colectiv de diagnosticare, în general, pentru diagnosticarea anumitor domenii de activitate care se confruntă cu probleme ;

• şedinţa, deşi este metoda cea mai larg răspândită, nu se desfăşoară în conformitate cu regulile de organizare statuate de managementul ştiinţific, în sensul că durata de desfăşurare a şedinţelor este uneori prea mare (2-3 ore), ordinea de zi fiind încărcată cu multe subiecte de fond, gen analize, rapoarte. Cel mai des întâlnite tipuri de şedinţe sunt cele decizionale, de informare şi eterogene.

• delegarea, se utilizează la aproape toate nivelele ierarhice, începând cu managementul

de nivel superior şi mediu ; • managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea

şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli. b) Operaţionalizarea metodologică a acestor sisteme, metode şi tehnici de

management este, de asemenea, deficitară, în sensul că nici unul dintre instrumentele manageriale nu beneficiază de un "tratament" metodologic complet, riguros, generator de eficienţă.

• după orizontul de timp şi implicaţiile asupra firmei: - tactice 90%) - cu intervale ce nu depăşesc decât ocazional 1 an, dar cu

influenţe directe asupra unor componente procesuale şi structurale de mare importanţă în economia firmei.

Se remarcă ponderea redusă a deciziilor strategice (10%), ceea ce evidenţiază insuficienta orientare previzională a activităţii managementului de nivel superior, pregătirii evoluţiei pe termen lung a dezvoltării întreprinderii.

• după frecvenţa adoptării: • unice (10%) • aleatoare (70%)

• periodice (20%)

c) Din punct de vedere al calităţii deciziilor: menţionăm faptul că nu se regăsesc, parţial, o serie de cerinţe de raţionalitate ce dau consistenţă şi funcţionalitate deciziilor adoptate:


__________________________________________________________________________________ 212

• fundamentarea ştiinţifică - deciziile analizate satisfac parţial un astfel de parametru calitativ, în sensul că valorifică informaţii transmise operativ, cu grad corespunzător de prelucrare şi agregare în cantitatea solicitată de decident.

A doua dimensiune a fundamentării ştiinţifice o constituie apelarea la metode şi tehnici decizionale specifice, funcţie de tipul deciziei ce urmează a fi adoptată; se constată absenţa metodelor decizionale, în special cu fundament matematic (Electre, arborele decizional, tehnicile de fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine: optimistă, pesimistă, optimalităţii, proporţionalităţii, minimizării regretelor)

• împuternicirea deciziei - este un parametru calitativ respectat, deoarece deciziile prezentate sunt adoptate de cei care deţin atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile necesare: AGA, CA, managerul general, managerii tehnici şi managerul economic.

• integrarea deciziei în ansamblul deciziilor firmei necesită stabilirea unui sau unor obiectiv(e) decizionale care să facă parte din sistemul categorial de obiective al firmei, ce include: obiective fundamentale, derivate specifice şi individuale.

• oportunitatea deciziei - cerinţă exprimată prin aceea că orice decizie trebuie adoptată şi aplicată într-un interval de timp considerat optim - atestă că deciziile adoptate se încadrează parţial în acest parametru.

Situaţia este favorabilă, pentru că adoptarea majorităţii deciziilor au la bază raţiuni economice şi manageriale, ce vizează rezolvarea unor probleme majore, complexe; este nefavorabilă, deoarece aplicarea, operaţionalizarea acestor decizii nu se urmăresc întotdeauna cu acurateţe, ceea ce face ca rezultatele "aşteptate" de decident să nu se înregistreze sau să se producă în afara intervalului dorit.

• formularea corespunzătoare a deciziei (completitudinea deciziei) reclamă posedarea de către decizia adoptată a unor parametri care să o facă clară, de înţeles.

8.2.1.2. Analiza subsistemului decizional Componentă a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atât

deciziile microeconomice, cât şi mecanismele de adaptare ale acestora. Analiza acestui subsistem - care va încerca să surprindă unele disfuncţionalităţi şi atuuri, abordate în strânsă legătură cu celelalte componente manageriale - scoate în evidenţă următoarele:

a) Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea funcţiilor managementului şi la toate funcţiunile firmei.

După funcţiile managementului în careaje încadrează, 9% sunt decizii de previziune, 25% sunt de organizare, 35% sunt de antrenare, 10% sunt de control-evaluare şi 21% se referă la procesul de management în ansamblul său. De remarcat, ca un aspect negativ, ponderea redusă a deciziilor de previziune, care sunt de natură să contureze evoluţia viitoare a societăţii, cât şi absenţa deciziilor de coordonare.

În ceea ce priveşte analiza pe funcţiuni ale firmei, observăm ponderea mare a deciziilor de personal (35%), care sunt majoritare. Celelalte funcţiuni au o distribuţie relativ uniformă, dar se află într-o disproporţie clară faţă de deciziile de personal. Astfel, deciziile de cercetare-dezvoltare ocupă o pondere de 10%, ceea ce denotă o anumită orientare inovaţională a firmei, cu influenţe pozitive asupra activităţii desfăşurate. Acestea s-au făcut simţite în preocuparea conducerii societăţii de a îmbunătăţi permanent gama de produse /servicii oferite. Deciziile de producţie au o


__________________________________________________________________________________ 213

pondere de 15% funcţiunea comercială şi cea financiar-contabilă câte 20%. Există şi o serie de decizii ce privesc societatea comercială în ansamblul său şi care deţin o pondere de 20 % din total.

b) Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se constată existenţa următoarelor ponderi a deciziilor:

Elementele deciziei sunt prezente doar parţial, la marea majoritate a acestora fiind precizate decidentul şi data adoptării (în special la deciziile Adunării Generale a Acţionarilor şi Consiliului de Administraţie întrucât se menţionează data şedinţei în care au fost adoptate), iar la unele se întâlneşte şi termenul de realizare şi responsabilul cu aplicarea deciziei.

Restul elementelor care dau completitudine deciziei precum: obiectivul deciziei, modalităţile de realizare, locul aplicării deciziei nu sunt precizate.

8.2.1.2.3 Analiza subsistemului informaţional Subsistemul informaţional reprezintă o componentă majoră a managementului

întreprinderii, prin care se asigură, pe de o parte, fundamentarea deciziilor şi pe de altă parte fundamentarea acţiunilor necesare pentru aplicarea acestora. El este principalul furnizor de informaţii, fără de care nu pot exista şi funcţiona celelalte subsisteme.

Analiza acestuia se axează pe aspectele metodologice, de analiză, unde se prezintă "dosarul sistemului informaţional" şi cuprinde:

1) Analiza componentelor sistemului informaţional a) Informaţiile vehiculate în sistem Gama de informaţii care circulă în prezent prin fluxurile şi circuitele

informaţionale este foarte variată, situaţie ce reclamă o mulţime de documente informaţionale.

Unele documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate informatic, dar în cadrul firmei acest lucru nu este încă valorificat la nivelul potenţialului său.

Această situaţie susţine idea că, practic, trebuie proiectate toate, sau cea mai mare parte din, documentele informaţionale în viziunea prelucrării lor în cadrul unui sistem informatic integrat.

b) Fluxurile şi circuitele informaţionale "Traseul" parcurs de informaţiile regăsite în diverse documente (situaţii

informaţionale), de la emiţători la beneficiari, este reflectată de fluxurile şi circuitele informaţionale.

La SC PRODLACTA SA unele dintre acestea sunt conturate pe compartimente funcţionale şi operaţionale, cât şi la nivel de document. De asemenea, precizarea lor, reglementarea lor internă, se regăseşte parţial în anumite documente organizatorice. In mod firesc, legăturile informaţionale dintre compartimente, precum şi activitatea informaţională a fiecărui compartiment în parte trebuie să fie reflectată de regulamentul de organizare şi funcţionare. Cum acesta nu există în forma şi cerinţele solicitate, logic că nici referiri la fluxurile şi circuitele informaţionale nu se fac suficient. în acest fel, "intrarea" în posesia unor informaţii se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate corespunzător, atât cantitativ cât şi calitativ.

c) Procedurile informaţionale Sunt, de regulă, precizate în situaţiile informaţionale sub forma unor algoritmi

de calcul. Un ROF necorespunzător şi absenţa anumitor documente scrise cu referire


__________________________________________________________________________________ 214

la sistemul informaţional fac dificilă existenţa unor proceduri coerente de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor, la care să se alinieze toate componentele structurale (compartimente şi posturi în principal).

d) Mijloace de tratare a informaţiilor Sunt atât manuale cât şi automatizate. în ultima perioadă a crescut ponderea aplicaţiilor informatice, pe fondul extinderii reţelei de calculatoare, situaţie ce permite orientarea spre informatizarea mai bună a proceselor de management şi execuţie

2) Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a subsistemului informaţional scoate în evidenţă anumite disfuncţionalităţi, dar şi unele atu-uri ale actualului subsistem informaţional. Tabelul următor este edificator în această privinţă.

__________________________________________________________________________________ 215

crt. 0 1 2

1

Principiul corelării sistemului informaţional cu sistemul decizional şi organizatoric

Corelarea funcţională cu sistemul decizional şi constructivă cu sistemul organizatoric, ca premisă a funcţionării adecvate a managementului firmei.

Nu există o concepţie ininformaţional; abordareexigenţele unui manageşi operaţională realizând

2 Principiul flexibilităţii

Adoptarea optimă a parametrilor sistemului informaţional la condiţiile exogene şi endogene firmei, modificarea caracteristicilor sistemului informaţional conform necesităţilor

In pofida creşterii pondprivinţe sistemul informintervenite în "zona" demediul contextual al firmtratare a multor situaţii aceleaşi în ultimii ani.

3 Principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor.

Pentru asigurarea compatibilităţii între componentele informaţionale şi integrarea deplină a informaţiilor pe verticala sistemului managerial este necesară abordarea unitară a culegerii, transmiterii şi prelucrării informaţiilor din punct de vedere metodologic.

Nu există elemente metfuncţioneze sistemul infla nivel de firmă şi subdsituaţii acesta funcţioneunele cerinţe exprese a

4 Principiul concentrării asupra abaterilor esenţiale

Transmiterea selectivă a informaţiilor, pe verticala sistemului de management, respectiv a informaţiilor ce reprezintă abateri importante de la obiective, criterii, mijloace etc.

Principiu parţial respectinstrument managerial.există o agregare suficisistemului de managemincipientă), influenţândoperaţională ale sistem

5

Principiul asigurării maximului de informaţii finale din fondul de informaţii primare

Valorificarea la maximum a informaţiilor primare prin folosirea unor proceduri informaţionale mai rafinate, selectate în funcţie de cerinţele proceselor de management.

Nerespectarea în totalitgenerează vehicularea nu se regăsesc întotdeaacţionale corespunzătoametodologice, generaleneajunsuri

6 Principiul eficienţei sistemului informaţional

Permanenta evaluare şi comparare a efectelor cantitative şi calitative ale sistemului informaţional cu costurile realizării şi funcţionării lui.

Nu s-au realizat estimăsistemului informaţionaacestuia.


__________________________________________________________________________________ 216

8.2.1.2.4 Analiza subsistemului organizatoric Analiza subsistemului organizatoric urmăreşte, aşa cum este firesc, cele două

mari componente: organizarea procesuală şi organizarea structurală. a. Organizarea procesuală In ceea ce priveşte organizarea procesuală, semnalăm: • Lipsa unui sistem categorial de obiective care să includă obiective

fundamentale, obiective derivate de gradul I şi II, obiective specifice şi obiective individuale.

• Insuficienta delimitare şi dimensionare a componentelor procesuale care, în mod normal, ar trebui să contribuie la realizarea lor. Ne referim la funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini care sunt, în anumite cazuri, definite confuz, ambiguu (este cazul atribuţiilor şi sarcinilor, cu prioritate; acestea sunt solicitate în realizarea obiectivelor specifice şi individuale).

• în contextul sistemului organizatoric, organizării procesuale i se acordă o atenţie secundară, deşi de calitatea sa depinde atât calitatea organizării structurale, cât şi calitatea celorlalte componente manageriale.

• deşi au fost depuse eforturi, nu se poate afirma că managementul societăţii comerciale are foarte bine conturate cele două tendinţe majore ce marchează mecanismele de funcţionare a firmei, procesele sale de muncă: obţinerea de valoare pentru acţionari (prezenţi şi potenţiali) şi obţinerea de valoare pentru client. Optimizarea acestor tendinţe reclamă optimizarea proceselor de muncă, orientarea lor spre amplificarea performanţelor economice şi manageriale ale societăţii comerciale.

• atenţia sub nivelul solicitat de actuala conjunctură în care firma acţionează, acordată unor activităţi de mare importanţă, precum marketing, concepţie tehnică, previziune, organizare managerială, resurse umane, bugetare, a căror prezenţă activă în economia societăţii comerciale este foarte necesară.

b. Organizarea structurală Poate fi realizată sub următoarele aspecte: • Analiza prin prisma principiilor organizatorice

Tabelul nr. 8.2.6 Nr. crt

Principiul de raţionalitate

Cerinţa principiului

Exemple de respectare /nerespectare a principiului

0 1 2 3

1

Principiul supremaţiei obiectivelor

Conceperea şi funcţio-narea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale şi derivate ale firmei

Actuala structură organizatorică nu asigură decât în parte condiţiile necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale şi derivate. Acest lucru este explicat pe de o parte de insuficienta delimitare şi dimensionare a unor activităţi importante (previzionare, bugetare, resurse umane.) şi, pe de altă parte, de asigurarea unui personal specializat încă insuficientă structural la


__________________________________________________________________________________ 217

nivelul unor compartimente (marketing,

2

Principiul unităţii de decizie şi acţiune

Fiecare titular al unui post de conducere sau execuţie şi fiecare compartiment să fie subordonat unui singur şef.

Principiu respectat, nu există dublă subordonare subordonare în actuala structură organizatorică a SC PRODLACTA SA

3

Principiul managementului participativ

Constituirea şi funcţio-narea de organisme participative de management şi crearea de condiţii organizatorice necesare implicării salariaţilor în derularea proceselor manageriale

Există două organisme participative de management - AGA şi CA - ce rezolvă decizional problemele strategico-tactice. Se constată, însă, insuficienţa condiţiilor organizatorice de implicare a specialiştilor în principal, în adoptarea de decizii

4

Principiul apropierii conducerii de execuţie

Necesitatea proiectării unui număr cât mai redus de niveluri ierarhice care să asigure supleţe structurii organizatorice

Actuala structură organizatorică dispune de un nu-măr de 6 niveluri ierarhice, relativ mare pentru o structură ierarhic-funcţională aferentă unei întreprinderi de asemenea dimensiune

5

Principiul reprezentării structurii organizatorice

Formalizarea structurii organizatorice în documente specifice: ROF, organigramă, fişe depost

Deşi există, documentele de prezentare a structurii organizatorice nu satisfac din punct de vedere al conţinutului, cerinţele managementului ştiinţific

6

Principiul concordanţei cerinţelor postului cu aptitudinile titularului de post

Asigurarea corespondenţei dintre conţinutul, cerinţele posturilor de management şi execuţie cu o serie de particularităţi de caracteristici profesionale şi manageriale ale ocupanţilor acestora

Principiu în general respectat însă nu pentru toate posturile. în unele compartimente există o încadrare cu personal necorespunzător din punct de vedere al pregătirii (ex: marketing, asigurarea calităţii)


__________________________________________________________________________________ 218

7

Principiul flexibilităţii structurii organizatorice

Necesitatea adaptării permanente a structurii organizatorice la modificările ce intervin în variabilele exogene şi influenţează firma şi managementului acesteia

Principiu respectat doar parţial, în structura organizatorică intervenind modificări sub influenţa schimbărilor de mediu, ca urmare a restructurării economiei naţionale. Cu toate acestea, nu s-a ajuns, însă, la o formulă organizatorică pe de-plin concordantă cu volumul, complexitatea şi dificultatea obiectivelor ce revin firmei şi subdiviziunilor sale

8

Principiul creării de colective intercompar-timentale

Crearea şi funcţionarea unor colective de specialişti recrutaţi din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaţional

Acest principiu se aplică destul de rar. Formele managementului prin proiecte nu se utilizează la valenţa lor, ceea ce crează impedimente asupra amplificării caracterului inovaţional al societăţii.

9 Principiul permanenţei conducerii

Existenţa unui înlocuitor al managerului în lipsa acestuia

De regulă, este asigurată continuitatea managementului la toate eşaloanele organizatorice ale firmei

10 Principiul variantei optime

Alegerea celei mai bune variante de structură organizatorică din mai multe variante posibile

Principiu respectat în situaţiile anterioare când s-a pus problema aprobării structurii organizatorice: au existat mai multe variante, cel puţin la nivel de componente primare.

11 Principiul economiei de comunicaţii

Stabilirea componentelor structurii astfel încât să se reducă la strictul necesar volumul informaţiilor înregistrate, transmise, prelucrate şi interpretate

Nu s-a realizat o analiză a volumului informaţiilor care circulă între comparti-mente, nerealizându-se o estimare a costurilor acestora.

12

Principiul definirii armonizate a funcţiilor şi posturilor

Existenţa unor interdependenţe între posturi şi funcţii (acestea ca elemente de generalizare a posturilor) în ceea ce priveşte sarcinile, competenţele şi responsabilităţile ce le revin

Posturile şi funcţiile de management şi execuţie nu sunt toate evidenţiate în ROF. Din păcate însă, fişele de post nu redau fidel sarcinile, competenţele şi obiectivele individuale

• Analiza încadrării cu personal Pe ansamblul societăţii, încadrarea cu personal este nefavorabilă. Putem să

considerăm ca un aspect pozitiv faptul că muncitorii direct productivi sunt dimensionaţi (ca număr) în unele subdiviziuni organizatorice după normele de muncă, muncitorii indirect productivi - după normative, iar personalul TESA, în funcţie de situaţiile precedente şi de importanţa şi volumul sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor. Există însă tendinţa ca acest lucru să nu se mai respecte şi


__________________________________________________________________________________ 219

considerăm că este necesară o analiză detaliată a corespondenţei dintre volumul de muncă prezent şi previzionat şi încadrarea actuală cu personal.

Structura personalului evidenţiază ponderea mare a muncitorilor - 80,5%, personalul TESA deţinând o pondere de 19,5%.

În ceea ce priveşte personalul cu studii superioare, acesta deţine o pondere redusă (10%). Economiştii sunt reprezentaţi în proporţie de 17,95% din totalul personalului cu pregătire superioară, procent considerat insuficient pentru dezvoltarea competitivă a societăţii. Observăm că se manifestă încă o viziune predominant tehnică asupra evoluţiei SC PRODLACTA SA în detrimentul celei economice.

Calitatea factorului uman este una favorabilă în sensul că, în cea mai mare parte a cazurilor, acesta are experienţa necesară pentru derularea unor procese de muncă în condiţii de eficienţă. Există însă şi zone ce nu sunt acoperite cu personal cu calificare corespunzătoare, ceea ce se repercutează negativ asupra desfăşurării activităţilor respective.

- Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice

Aşa cum s-a precizat, firma dispune în prezent de câteva documente formale de prezentare a structurii organizatorice: ROF, organigrama şi fişele de post. Dacă, din punct de vedere fizic, acestea există, din punct de vedere al conţinutului, prezintă numeroase deficienţe.

=> Regulamentul de organizare şi funcţionare a fost revizuit în t-1. Cu toate acestea el nu oferă toate elementele necesare unui ROF modern, care să reflecte situaţia din cadrul societăţii cât şi să se constituie într-un adevărat ghid pentru decizii şi acţiune a componenţilor firmei de pe diferitele nivele ierarhice;

=> Organigrama corespunde numai parţial exigenţelor metodologice şi de conţinut impuse de managementul ştiinţific. Ea este concepută şi realizată plecându-se de la tipul de structură organizatorică ierarhic-funcţională ce caracterizează S.C. PRODLACTA S.A. şi cuprinde, practic, toate componentele primare: posturi, funcţii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice.

Principalele deficienţe constatate sunt: • dimensiuni diferite, chiar dezechilibre, ale ponderilor ierarhice ale

managerilor din eşalonul superior al managementului: - directorul general - 9; directorul tehnic de producţie - 6; directorul tehnic de calitate-7; directorul comercial-7 ; directorul econpmico-financiar - 4 ;

• lipsa unor compartimente absolut necesare pentru realizarea obiectivelor şi creşterea eficienţei şi funcţionalităţii acesteia. Ex : management- strategii, bugetare;

• subdimensionarea unor compartimente /servicii : marketing, CTC • încadrarea necorespunzătoare cu personal care să poată desfăşura

activităţile necesare. Ex: PSI • existenţa unor componente organizatorice în care se desfăşoară activităţi de

natură diferită. Ex: producţie – financiar.

• suprapunerea unor activităţi ce se desfăşoară în compartimente diferite ; • subordonare incorectă a unor componente organizatorice, cu efecte negative

în planul funcţionalităţii firmei.


__________________________________________________________________________________ 220

Fişele de post sunt întocmite după modelul clasic, fără respectarea triunghiului de aur al organizării (corespondenţa dintre sarcini - competenţe - responsabilităţi). De remarcat conştientizarea de către managementul firmei a necesităţii de actualizare permanentă a fişelor de post, lucru care, din păcate, nu a fost transpus şi în practică. Anexăm, cu titlu de exemplu, câteva dintre fişele de post de la SC PRODLACTA SA

Din punct de vedere organizatoric prezintă unele lacune legate de: • lipsa obiectivelor individuale dimensionate Ia nivel de post, ceea ce

generează adesea confuzie, ambiguitate şi implicit greutăţi în soluţionarea decizională şi operaţională a problemelor cu care se confruntă firma;

• insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor. • insuficienta definire a postului prin prisma locului său în structura

organizatorică; • lipsa unor aspecte referitoare la competenţa profesională şi

managerială, respectiv a cunoştinţelor, calităţilor, aptitudinilor pe care trebuie să le posede ocupantul postului;

8.2.2 Diagnosticarea comercială 8.2.2.1 Aspecte economice ale activităţii comerciale 8.2.2.1.1 Analiza stocurilor Analiza stocurilor are în vedere evoluţia acestora în raport cu cifra de afaceri. • Stocurile de materii prime şi materiale

Tabelul nr. 8.2.7 Evoluţia stocurilor de materii prime şi materiale - mii lei -

An Indicator t-2 t-1 T

Stocuri materii prime şi materiale 14.685.183 19.914.270

17.678.509

Cifra de afaceri 377.029.491 435.242.815 425.846.437

% 4,00 4,57 5,15

Este de remarcat ponderea redusă a acestora în cifra de afaceri şi trendul ascendent al acestui indicator, ce indică o mai proasta gestionare / utilizare a stocurilor.

• Producţia în curs de execuţie Tabel nr.8.2.8

Evoluţia producţiei în curs de execuţie - mii lei - An

Indicator t-2 t-1 t

Producţia în curs de execuţie 0 23.145.965 53.368.115


__________________________________________________________________________________ 221

Cifra de afaceri 377.029.491 435.242.815 425.846.437 % 5,317 12,53

Dublarea acestui indicator, în condiţiile în care structura producţiei nu s-a

modificat fundamental, trebuie să constituie un motiv de îngrijorare.

• Semifabricate, produse finite Tabel nr. 8.2.9

Evoluţia stocurilor de semifabricate, produse finite - mii lei - An

Indicator t-2 t-1 t

Semifabricate, produse finite 29.088.502 16.448.214 32.674.177

Cifra de afaceri 377.029.491 435.242.815 425.846.437 % 8,00 5,317 12,53

Evoluţia acestui indicator este nefavorabilă în anul t, şi ea trebuie urmărită cu

atenţie în viitor.

8.2.2.2 Furnizorii de materii prime, materiale, utilităţi a) Furnizorii de materii prime, materiale

Materie primă (lapte) producători agricoli individual 82,7% asociaţii zootehnice cu capital privat 7,5% societăţi comerciale cu capital de stat 9,8%

Zahăr Glazură PROSOFT Braşov MILKPACT Tg. Mureş FABRICA DE ZAHĂR Bod ESAROM Sibiu

Navete PVC Etichete, imprimate NAPOCHIM Cluj BRASTAR PRINT Braşov CHIMICA Orăştie OFFSET Braşov

Pahare GREINER Sibiu AMPLAST Lereşti

Principalii clienţi:


__________________________________________________________________________________ 222

Principalele pieţe de desfacere pentru produsele societăţii sunt: municipiul si judeţul Braşov, Valea Prahovei, mun. Bucureşti, mun. Ploieşti, mun. Piteşti, mun. Câmpulung Muscel, mun. Râmnicul Vâlcea, oraşul Câmpina, mun. Târgovişte, mun. Galaţi, mun. Buzău, mun. Brăila, mun. Constanţa , oraşul Curtea de Argeş, mun. Craiova, judeţele Harghita şi Covasna.

Structura pieţei se compune dintr-un număr de 3786 clienţi, cu profil de comerţ pentru produse lactate, din care 90% cu capital privat si restul reprezintă consumuri colective, majoritatea fiind unităţi militare si spitale.

Metodele de distribuţie sunt:

- distribuţie directa cu mijloacele auto ale societăţii; - livrarea de la depozitul fabricii; - distribuţia prin intermediul altor societăţi de distribuţie;

Principalii concurenţi: Lapte de consum Produse proaspete COVALACT COVALACT AGROSTAR DANONE ZOOCOMP DELACO

BRENAC PARAMETRU SRL

Brânzeturi Unt COVALACT COVALACT I. L HARGHITA ALBALACT micii producători particulari

Îngheţată NAPOLACT AMICII Piatra Neamţ DETA TIMISOARA ATI CREAM

Pe piaţa locală, S.C. PRODLACTA S.A. deţine în raport cu concurenta o poziţie

de lider, având o cota de aproximativ 57% din total piaţa produse lactate, aceasta cota fiind diferenţiata pe sortimente după cum urmează:

Lapte de consum: 65% Produse proaspete: 60% Brânzeturi: 35% Unt: 65% Îngheţată: 75%

8.2.2.3 Prezentarea principalilor concurenţi

A. S.C. Covalact S.A. este o companie de tradiţie în industria alimentară românească înfiinţată în anul 1969, fiind profilată încă de la început pe colectarea laptelui şi fabricarea de produse lactate, capacitatea zilnică de procesare fiind de 100.000 litri.


__________________________________________________________________________________ 223

Reorganizată pe principiul societăţii pe acţiuni în 1990, în prezent S.C. Covalact S.A. este societate comercială cu capital privat structura acţionariatului fiind:

o PAS PRODLACTA 51,0078 % o Alţi acţionari 48,9927 %

Compania şi-a consolidat, în timp, poziţia pe piaţă prin investiţii constante.

Astfel începând cu anul 1994 au fost achiziţionate din Polonia: o linie tehnologică "HUGART" în valoare de peste 350.000 USD pentru fabricarea "Brânzicii de casă" şi a Cremei Covalact, o linie "HUGART" pentru ambalarea / produselor proaspete, o linie tehnologică completă (instalaţie UHT şi maşină de ambalat BOSCH) în valoare de peste 500.000 USD care realizează "Frişca pentru cafea" unică în România.

Activitatea de colectare a laptelui materie primă se realizează cu forţe proprii de la Ferme (foste IA5-uri) şi Asociaţii particulare precum şi de la peste 5000 producători individuali din 5 judeţe.

Furnizorii de lapte sunt sprijiniţi (contra cost) cu furaje, zahăr, etc. asigurându-se instalaţii de răcire a laptelui, aparate de muls majoritatea acestora fiind ulterior cumpărate de către producătorii de lapte. Referitor la cota de piaţă putem aprecia ca suntem undeva peste 1,5% la nivel de ţară, iar în anumite zone ale ţării cota de piaţă poate atinge de exemplu:

- 50% în judeţul Covasna - 3-4% în Constanta - şi 7% în Bucureşti.

Distribuţia produselor este realizată direct prin clienţi strategici Key Accont Clients: METRO, CORA, XXL, SERGROS, CARREFOUR dar şi TAROM şi ELITE şi prin distribuitori regionali cum sunt: Gropo SRL – Ploieşti Bo – Ama – Bacău Excelent SRL – Râmnicu Vâlcea Miricas SRL – Constanţa Bertis SRL – Sfântu Gheorghe Junk Shop SRL – Târgul Secuiesc Alimentara SA - Târgovişte

Societatea este în faza de implementare a sistemului HACCP - cea mai recentă măsură în creşterea calităţii produselor fiind monitorizarea punctelor critice pe fluxurile tehnologice.

Oferta potenţială a companiei la nivelul capacităţilor de producţie efective (determinate de starea tehnică a utilajelor şi regimul de lucru) corelată cu materia primă disponibilă este următoarea:

Lapte consum 45.000 hl/an Produse proaspete 60.000 hl/an Brânzeturi 7-800 tone/an Lapte praf 1400 -1700 tone/an Unt 650 - 900 tone/an

B. DELACO SRL


__________________________________________________________________________________ 224

Principalul concurent din judeţul Braşov, DELACO SRL, este o firmă de facimie, înfiinţată în anul 1996, având atunci o facilitate de producţie şi 3 angajaţi. Astăzi Delaco are 100 de angajaţi, un parc propriu de 30 de maşini şi un depozit frigorific cu o capacitate de 200 tone. Lunar Delaco produce circa 300-350 tone de brânzeturi (3500 to / an), cifra de afaceri fiind în creştere de la 6 mil Euro în 2003 la 7 mil Euro în 2004. În prezent se află în construcţie primul depozit agreat de UE în judeţul Braşov pentru o cantitate de 1000 tone de produse şi care va fi pus în funcţiune în 2006. Produse: caşcaval, brânza telemea, brânza topita, brânza burduf,alte tipuri de brânza

Produse proaspete: iaurt, smântână, brânza de vaci Unt Produse din lapte de vacă, oaie si capră Pungi vidare si termocontractiblle, ingrediente

Distributia este facută de o firmă specializată – Delaco Distribution srl.

C. BRENAC – PARAMETRU SRL Parametru SRL a fost înfiinţată în 1992, în Bucureşti, de către omul de afaceri grec Satiris Anytiotis, având ca obiect de activitate prelucrarea de iaurt şi produse lactate proaspete. În anul 1993 a fost deschisă o unitate modernă în Brăila, pentru prelucrarea iaurtului. Ca urmare a asocierii cu Brenac Ltd. s-au creat condiţiile favorabile achiziţionării de noi capacităţi de producţie, a intregrării pe filiera laptelui respectând cerinţele UE în materie. Astfel, s-au achiziţionat:

- Prodalcom SA Botoşani cu cele 4 unităţi de producţie din Botoşani, Săveni şi Dorohoi. Prodalcom este specializată în producerea de caşcaval de vacă şi oaie şi brânzeturi fermentate.

- Brailact SA unde se produce lapte praf, îngheţată, şi unt în 2 locaţii la Brăila şi Însurăţei.

- Combiursa SA – Urleasca combinat de creştere a animalelor situat în Câmpia Bărăganului creându-se astfel prima integrare în amonte în sectorul laptelui din România.

- Sălaj SA este ultima achiziţie din cadrul grupului. Capacităţile de producţie din Zalău, Şimleul Silvaniei, şi Jibon sunt specializate în producerea de telemea de bivoliţă şi vacă.

D. NAPOLACT Situata in inima Transilvaniei, Napolact este continuatoarea unei tradiţii vechi

de un secol în domeniul procesării laptelui. Firma mama este atestata documentar în 1905 - atelierul Vlad unde se fabricau unt şi brânză de vacă . Firma Vlad fabrica pentru prima data in zonă si introducea pe piaţa Clujului produsul IAURT. Începând cu anul 1936, produce brânzeturi fermentate si topite pe care le exporta in diferite tari, printre care şi S.U.A. În urma naţionalizării din 1948, firma Vlad se transforma în întreprinderea de In dustrializarea Laptelui Cluj care, la rândul ei, se transformă în 1990 in S.C. NAPOLACT S.A.


__________________________________________________________________________________ 225

Societatea Napolact are sediul în Cluj-Napoca şi fabrici în principalele localităţi ale judeţului:

- în Cluj-Napoca : Fabrica de produse lactate Baciu Fabrica de brânzeturi fermentate si frământate

- în Dej : Fabrica de produse lactate Dej - în Huedin : Fabrica de brânzeturi Huedin - în Taga: Fabrica de brânzeturi Taga Napolact deţine cinci magazine proprii in Cluj-Napoca, câte unul în Dej si

Huedin, depozite en-gros în Cluj-Napoca şi Bucureşti. Pentru a ţine pasul cu tehnologia la nivel mondial societatea investeşte şi modernizează in permanenţă. Extinderea si modernizarea Fabricii de brânzeturi Huedin-fabrica etalon-a condus la agreerea acesteia pentru exportul în Uniunea Europeana, SUA. Fabrica Dej este agreata pentru export SUA.

Fabrica de produse lactate Baciu- cea mai mare secţie a Napolact - a suferit continuu modernizări, măriri de capacitate şi retehnologizări de ultimă oră.

In laboratoarele autorizate ale firmei se controlează în permanenta calitatea materiei prime şi produselor finite, calitatea operaţiilor tehnologice. La Napolact s-a implementat pentru prima data în România sistemul de calitate H.A.C.C.P.

58,42% din capitalul social este deţinut de Friesland Romania, subsidiara grupului olandez Friesland Food. Din cadrul grupului din Romania mai fac parte şi SCIL Mureş (Târgu Mureş), fabrica de îngheţată Deta Timişoara, precum şi unitatea de producţie din Carei. Distribuţia este facută prin inetrmediul firmelor specializate apartinând grupului:

Friesland Romania SRL pentru produse proaspete, lapte şi brânzeturi Prometeus ABC pentru înghetată Napolact şi Deta.

Cu o cifră de afaceri, pe anul trecut, de 1.050 miliarde lei ( cu 11% mai mult faţă de 2003) SC Napolact SA este liderul de piaţă în sector.

8.2.2.4. Marketing Activitatea de marketing va fi analizată pe componentele mixului de marketing

şi anume produsele, preţul, distribuţia şi promovarea. A. Produsele La nivelul societăţii a existat o anumită preocupare pentru

diversificarea ofertei prin modernizarea produselor aflate deja în fabricaţie, dar şi prin asimilarea de produse noi. Astfel SC Prodlacta SA este prima societate din România care a dezvoltat produse din gama Bio, având la bază bacteria Bifidus, dar care din lipsa unei promovări intense a pierdut din cota de piaţa în favoarea produselor Activia de la Danonne. Pe lângă produsele proaspete tradiţionale specialiştii Prodlacta au introdus în gama de produse şi produse dietetice, dar şi produse complementare creme, şarlote pentru valorificarea superioară a laptelui materie primă.

B. Preţurile Stabilirea preţurilor are la bază antecalculaţia întocmită de serviciul financiar.

Această metodă ia în considerare următoarele elemente: • Un consum de materie prima si materiale preluat din fişa tehnologică • Un consum de manoperă indicat în aceeaşi fişă tehnologică • Regia a secţiei


__________________________________________________________________________________ 226

• Cheltuielile generale ale societăţi • Cheltuieli de transport şi distribuţie La totalul acestor cheltuieli se aplică o rentabilitate şi se obţine preţul cu

ridicata. Considerăm această modalitate de stabilire a preţurilor ca fiind ineficientă, din următoarele motive:

- consumul real de materiale nu este reflectat în costuri (frecvent au loc abateri de la consumul normat din diverse motive)

- salariile directe sunt calculate în baza unui consum teoretic de manoperă, nu cel realizat, iar salariul orar este determinat ca o medie

- stabilirea regiilor de secţie se face pe bază de indici (chei de repartiţie) ce nu sunt fundamentaţi

- repartiţia cheltuielilor generale pe secţii are ca bază ponderea cheltuielilor cu personalul ale acestora în cadrul secţiei Toate acestea conduc la stabilirea unor preţuri care nu reflectă fidel eforturile

secţiilor productive sau al societăţii. Lipsa unor post-calcule nu permite o corectare în timp a preţurilor, cauză ce

poate sta la baza înregistrării de pierderi. C.Promovarea În domeniul promovării produselor SC Prodlacta SA se situează mult sub posibilităţi. S-au editat materiale publicitare şi prezentare (afişe şi broşuri). Societatea a participat la târguri şi simpozioane de profil (dintre care amintim Simpolact). Activitatea de promovare a produselor se desfăşoară în salturi, fără a avea un program coerent şi un buget stabilit pe activităţi şi acţiuni concrete. Societatea sponsorizează anumite manifestări pe plan local respectiv Festivalul Internaţional Cerbul de Aur, Zilele Braşovului, etc. Pentru produsele scumpe (caşcaval, îngheţată) nu exista spoturi publicitare. Mai mult concurenta promovează intens la nivel naţional si produse proaspete, ca de exemplu Campina (Covalact) şi Milli (Friesland) , Activia, Danonino, Danao, Actimel (Dannone) etc. D. Distribuţia În prezent produsele Prodlacta sunt comercializate direct sau prin intermediul distribuitorilor regionali. Reţeaua proprie de distribuţie este formată din magazine proprii în cele mai importante oraşe din judeţ Braşov, Făgăraş, Rupea şi Zărneşti, dar şi prin intermediul a 43 de chioşcuri dotate cu congelatoare import Germania. În chioşcuri se vinde preponderent îngheţată, dar şi produse proaspete. Prodlacta SA distribuie cu ajutorul maşinilor frigorifice proprii produsele sale către aşa numiţii key account clients (METRO, CORA, XXL, SERGROS, CARREFOUR), dar şi partenerilor săi. Trebuie menţionat că SC Prodlacta SA a încheiat „contracte de parteneriat” cu fabricile de pâine pentru a desface produsele sale în reţelele de distribuţie a pâinii, în special lapte şi iaurt, produse ce se adresează cu preponderenţă claselor sărace ale populaţiei. Totodată SC Prodlacta SA are încheiate contracte cu unităţile militare şi reţeaua de spitale din Braşov şi judeţele limitrofe.

Formatted: Indent: Left: 0.5",Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 0"+ Tab after: 0.25" + Indent at: 0.25", Tabs: Not at 0.25"


__________________________________________________________________________________ 227

Pentru clienţii din zona Valea Prahovei, Vâlcea, Constanţa, Bucureşti, Dîmboviţa SC Prodlacta SA a încheiat contracte de distribuţie cu agenţi locali / regionali care sunt specializaţi în distribuirea produselor alimentare (ex: Agroalim Bucureşti). Faţă de concurenţă care a înfiinţat firme specializate pentru distribuţie (Delaco Distribution SRL, Friesland România SRL, Danonne International SRL) , Prodlacta SA a optat pentru efecuarea distribuţiei de către firma mama.

8.2.2.5. Asigurarea calităţii Una din principalele realizări din ultimii ani în domeniul producţiei a fost

introducerea standardului de calitate ISO 9001. A fost nevoie de o oarecare reorientare a ofertei de produse şi servicii în conformitate cu schimbările intervenite pe piaţă. Astfel s-a renunţat la unele produse: lapte praf, brânză topită, s-au dezvoltat alte produse: îngheţata, s-a lărgit gama sortimentală: produse dietetice, produse bio, creme şi paste de brânză. Aceasta este şi o cale de atingere a obiectivului firmei de a-şi creşte de a creşte vânzările şi de a câştiga noi clienţi.

La nivelul societăţii există o preocupare continuă pentru calitate, materializată într-o serie de atestări obţinute de-a lungul timpului.

Astfel, SC Prodlacta SA este certificată ISO 9001: 2000 de ISCIR având şi certificat sanitar veterinar.

Din nefericire însă societatea nu este încă acreditată HACCP , deci nu poate produce în condiţiile intrării României in UE in 2007.

Protecţia mediului SC Prodlacta SA – prin echipamentul cu care este dotată nu aduce prejudicii

mediului ambiant. În acest sens trebuie menţionat că: - societatea dispune de staţii de epurare echipate cu bazine de aerare şi

staţii de pompare - reţeaua internă de canalizare este dotată cu separatoare de grăsimi - unitatea nu are surse de zgomot cu limite depăşite şi nu produce emanări

de gaze - noxele din centralele frigorifice şi termice nu depăşesc limitele admise.

Există instalaţii de ventilaţie care asigură un microclimat corespunzător.

8.2.3 Diagnosticarea activităţii de producţie

8.2.3.1 Prezentarea facilitaţilor de producţie Societatea dispune de o capacitate de prelucrare a unei cantităţi de materie

primă 635.000 hl anual repartizată pe principalele unităţi de producţie astfel: 1. Fabrica din Braşov în care se desfăşoară activitatea de bază a societăţii,

aici fiind şi sediul central al firmei, având o capacitate de producţie de 1260hl/zi; 2. Fabrica Făgaraş - situată la cea 60 km vest de Braşov, specializată pe

fabricarea de brânza telemea; cu o capacitate de prelucrare de 600 hl/zi; 3. Fabrica Homorod - aflată la aproximativ 65 km nord - vest de Braşov;

specializată pe brânzeturi fermentate cu o capacitate de prelucrare de 350hl/zi;


__________________________________________________________________________________ 228

4. Secţia Braşov 2 - situată în municipiul Braşov la cea 5 km de sediul societăţii şi este specializată pe brânzeturi frământate şi caşcaval, având o capacitate de prelucrare de 30 hl/zi;

5. Secţia Babarunca - cu activitate sezonieră - specializată pe fabricarea de caşcaval, cu o capacitate de prelucrare de 50 hl/zi;

6. Secţia Moieciu - cu activitate sezonieră, fiind de asemenea specializată pe brânzeturi cu o capacitate de prelucrare de 250hl/zi.

Clădirile fabricilor din Braşov, Fagaraş şi Moieciu prezintă un grad de uzura de 40%, iar instalaţiile si utilajele tehnologice ale acestora 70%. Clădirea fabricii din Homorod prezintă un grad de uzură de 50%, iar utilajele tehnologice ale acestora in proporţie de 80%. Tab.8.2.10

Capacitatea anuală Capacitatea zilnică Grupa de produse

hl. tone hl. tone

Lapte de consum 270.000 270.000 1100 110

Produse proaspete echivalent lapte 130.000 530

Unt - 1740 - 7

Brânzeturi 270.000 2400 1100 10

Îngheţată 10.000 1000 - 4

Capacitatea de producţie zilnică este considerată la 24 ore, adică 3 schimburi pe zi.

Aceste capacităţi de producţie ce realizează o structură variată de produse, toate secţiile (activele) societăţii fiind astfel repartizate încât să satisfacă necesităţile de transport şi aprovizionare a populaţiei precum şi în funcţie de cantităţile de materie primă din fiecare zonă de colectare în parte.

Capacităţile de transport. Societatea dispune de un parc de mijloace auto de 90 de maşini cisternă şi maşini frigorifice destinate transportului specializat de lapte, materie primă, livrarea produselor către clienţi.

8.2.3.1 Resurse de materie primă Societatea colectează lapte din 147 localităţi ale judeţului Braşov, prin 170

puncte de colectare dispuse în apropierea producătorilor de materii prime, pentru evitarea deplasării acestora pe distanţe mari. Astfel în anumite localităţi sunt mai multe puncte de prelucrare, aşa cum există în comuna Poiana Mărului(5), Fundata(2), Molbav(2) etc.

Repartizarea geografică a acestor puncte pe 3 mari zone de colectare, a fost realizată funcţie de anumite criterii, după cum urmează:

- dispunerea secţiilor de producţie.


__________________________________________________________________________________ 229

- reducerea distanţelor până la secţiile de producţie. - organizarea teritorială a judeţului - distanţa faţă de sediul societăţii. Materia primă lapte vacă, bivoliţă şi oaie este cumpărată si preluată de la

producătorii din judeţ, proporţia fiind de circa 82% de producătorii agricoli individuali, 7,5% de la asociaţii zootehnice şi 9,8% de la societăţi comerciale.

Recepţia cantitativă şi calitativă se face de către colectorul de lapte şi conducătorul auto (dimineaţa + seara - vara; dimineaţa - iarna ). Dispersia, dotarea şi modul de răcire al laptelui pe zone la punctele de colectare este: Tab. 8.2.11 Centrul

zona Nr.

puncte Agregate Bazin Agregate Bidoane apă rece Răcitoare Surse

apă caldă

Braşov 72 3 6 3 35 1 15

Făgăraş 62 - - - 41 - -

Homorod 36 3 1 3 12 - 3

Total 170 6 7 6 88 1 18

Realizările în ultimii ani la laptele de vacă STAS 3,5 % grăsime sunt prezentate în tabelul următor: Tab.8.2.12

mii hl UM 2000 2001 2002 2003 2004

Total Societate 558582 396423 294414 249230 298007

d.l. sector privat 106995 198627 179982 177204 206744

Centrul Braşov 279362 168100 113148 98815 127719

sector privat 43253 77789 67554 62618 69513

Centrul Făgăraş 111734 97783 82347 70573 86510

sector privat 30147 51512 48283 54896 69272

Centrul Homorod 147481 130540 98919 79842 83786

sector privat 33595 69326 64045 59890 67959

Realizările ultimilor 5 ani la colectarea laptelui de oaie sunt prezentate în

tabelul 8.2.13:


__________________________________________________________________________________ 230

mii hl. UM 2000 2001 2002 2003 2004

Total Societate 36257 18323 9382 3141 3867

Central Bv. 14244 14420 5953 2869 3681

Laptele de oaie s-a colectat sub formă de (caş , telemea) datorită profilului

muntos al judeţului şi deci imposibilitatea transportului în multe zone precum şi imposibilitatea răcirii laptelui la ferme şi în timpul transportului.

Structura producţiei pe grupele mari de produse este următoarea: Tab.8.2.14

Gr. de produse Capacitatea (hl)

Capacitatea fizică Pondere %

lapte consum 270000 27000 hi 37.4 produse proaspete 130000 130000 hi 18.0

brânzeturi 270000 2400 to 37.4 unt 42000 1740to 5.8

îngheţată 10000 1000to 1.4

TOTAL 100%

În limitele materiei prime disponibile se poate da prioritate unei grupe de produse sau alteia în funcţie de cererea pieţei.

Prin specificul producţiei nu există rebuturi, materia primă regăsindu-se integral în produse finite realizate.

Produsele obţinute sunt destinate integral consumului populaţiei prin sistemul comercial existent inclusiv prelucrării în laboratoare de cofetărie sau restaurante .

Norme de consum lapte pentru câteva din produsele realizate. ♦ lapte de consum -1010 hl/hl ♦ iaurt - 14001/to ♦ chefir - 10151/to ♦ brânzeturi : telemea vacă 72001/to

cedar 113001/to tilsit 113501/to trapist 113901/to Bucegi 100001/to

♦ - Caşcaval Penteleu 93501/to

Muscel 11635 1/to Ialomiţa 127601/to

♦ unt 80% grăsime - 2,33kg smântână / kg


__________________________________________________________________________________ 231

Timpul necesar pentru maturare până la livrare la brânzeturi:

• telemea vacă, bivoliţă brânzeturi fermentate 30 zile • cedar 90 zile • tilsit 30 zile • trapist 30 zile • Bucegi 60 -120 zile • caşcavaluri: Penteleu 45 zile

Muscel 30 zile Ialomiţa 45 zile

8.2.3.3 Producţie complementară În perioada de minim de materie primă dotările şi personalul existent se pot

realiza şi alte produse în afara celor de bază care să valorifice superior partea de materie primă.

Alte produse sunt: - maioneza - ciocolată de casă - prăjituri cu frişcă - frişcă bătută cu zahăr - şarlote - creme

De asemenea subprodusele rezultate din procesul de producţie zerul şi zara se valorifică în general prin complexele de creştere şi îngrăşare a porcilor şi în pondere mai redusă la gospodăriile populaţiei.

Prin achiziţia unor linii tehnologice noi (încheţată şi ambalare) a unor noi mijloace de transport autofrigorifice a fost nevoită să respecte şi să se adapteze din mers cerinţelor de calitate şi standardelor impuse de UE. Societatea va trebui să depună toate eforturile pentru acreditarea HACCP condiţie esenţială pentru funcţionarea în condiţiile aderării la UE.

8.2.4 Diagnosticarea resurselor umane Angajaţii serviciului resurse umane realizează cu grade diferite de intensitate

următoarele activităţi specifice : 8.2.4.1 Determinarea şi planificarea necesarului de personal 8.2.4.2 Recrutarea şi selecţia personalului 8.2.4.3 Încadrarea personalului 8.2.4.4 Pregătirea personalului 8.2.4.5 Promovarea personalului 8.2.4.6 Evaluarea personalului 8.2.4.7 Motivarea personalului 8.2.4.8 Comunicarea 8.2.4.9 Protecţia muncii

8.2.4.1 Planificarea resurselor umane


__________________________________________________________________________________ 232

Deşi e considerată importantă de către conducerea întreprinderii, această activitate nu este foarte bine fundamentata. In acest sens argumentele sunt următoarele :

• Există o gamă restrânsă de sarcini, documente sau personal care să se ocupe de această activitate.

Personalul de la biroul Resurse Umane; pe baza conlucrării cu alţi specialişti, dar şi cu compartimente funcţionale şi operaţionale, ar fi trebuit să realizeze următoarele servicii referitoare la aceste activităţi :

- identificarea profesiilor şi meseriilor care nu sunt acoperite cu personal - analiza piramidei vârstei personalului - analiza fluctuaţiei personalului pe compartiment - compararea cerinţelor cu disponibilul - întocmirea unui plan de perspectivă • Inexistenţa metodelor şi tehnicilor care să fie utilizate în această activitate.

Astfel de metode, recomandate de ştiinţa managementului şi utilizate în firmele performante sunt: metode intuitive (Delphi), metode normative (cercetare operaţională, teoria deciziei), metode explorative (extrapolare, analiza economică).

8.2.4.2 Recrutarea şi selecţia Succesul unei organizaţii este asigurat numai dacă angajaţii sunt recrutaţi şi

selecţionaţi după proceduri adecvate. La SC Prodlacta SA această activitate se realizează în mod empiric, fără o fundamentare riguroasă. Argumentele în acest sens sunt următoarele:

• Nu sunt precizate suficient de clar sarcinile referitoare la această activitate. Având în vedere că obiectivul activităţii de recrutare este identificarea unui

număr suficient de mare de candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile să poată fi selectaţi, sarcinile activităţii de recrutare şi selecţie ar trebui să fie următoarele :

- prevederea necesităţilor de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post

- pregătirea mesajelor de recrutare - determinarea calificărilor necesare - realizarea interviului de selecţie - administrarea testelor de angajare - obţinerea de referinţe şi informaţii cu privire la trecutul solicitanţilor - desfăşurarea procesului de selecţie • Folosirea unei game restrânse de metode şi tehnici atât pentru recrutare

cât şi pentru selecţie. În ceea ce priveşte recrutarea, principala metodă folosită este publicitatea.

Pentru a fi însă eficientă, publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să reţină atenţia celor cărora li se adresează în mod direct, să se enunţe cerinţele care urmează să fie îndeplinite şi să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinţelor. Un simplu anunţ într-un ziar nu asigură o recrutare corespunzătoare. Anunţul trebuie difuzat pe o arie întinsă, pentru a avea garanţia că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Având în vedere aspectele menţionate se poate aprecia că la SC Prodlacta SA această metodă nu se realizează încă corespunzător iar documentele în care se concretizează activitatea ar trebui să fie mai diverse.

Alături de această metodă, ar mai putea fi folosite şi altele cum ar fi :


__________________________________________________________________________________ 233

• folosirea consilierilor pentru recrutare: consilierii bine pregătiţi ştiu unde şi cum să găsească potenţiali candidaţi la recrutare şi-i determină să participe la selecţie

• fişierul cu potenţiali angajaţi: compartimentul resurse umane din întreprindere îşi poate constitui un asemenea fişier pentru anumite funcţii Din punct de vedere al metodelor folosite pentru recrutare, activitatea poate fi apreciată - aşa cum s-a mai precizat încă necorespunzătoare. în ceea ce priveşte activitatea de selecţie se constată că SC Prodlacta SA nu foloseşte o metodologie adecvată pentru realizarea acesteia. Metodele care se recomandă a fi folosite în acest scop sunt următoarele: testele (de cunoştinţe, de inteligenţă generală, de aptitudini, de perspicacitate), chestionarele, studiile de caz, interviul, referinţe, actul de evaluare.

8.2.4.3 Încadrarea personalului Sarcinile ce trebuie realizate de către personalul de la resurse umane şi şeful

ierarhic al noului angajat, sarcini care vizează această activitate sunt: - înscrierea angajaţilor pe statul de plată - prezentarea detaliată şi precisă a drepturilor şi îndatoririlor - dialogul direct şi periodic cu noii angajaţi - informarea despre atribuţiile locului de muncă - aplicarea obişnuinţelor şi tradiţiilor organizaţiei sau ale grupului de muncă La SC Prodlacta SA unele dintre acestea (înscrierea angajaţilor pe statul de

plată, prezentarea drepturilor şi îndatoririlor, informarea despre atribuţiile locului de muncă) se realizează.

Ca metodă, atât pentru angajaţii cu studii superioare, cât şi pentru muncitori, se foloseşte proba de lucru, care constă într-o temă ce urmează a fi rezolvată într-o anumită perioadă de timp. Temele sunt alese din sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească noul angajat.

Documentele în care se concretizează activitatea sunt: lucrări scrise, procese verbale de comisii în care se consemnează rezultatele probei de lucru.

La nivelul SC Prodlacta SA această activitate este realizată de şeful compartimentului resurse umane sub controlul direct al directorului general al unităţii, în colaborare cu şefii locurilor de muncă.

8.2.4.4 Pregătirea personalului Una dintre sarcinile realizate la SC Prodlacta SA, corespunzătoare acestei

activitati, ar trebui să fie şi organizarea unei evidenţe privind pregătirea profesională a salariaţilor. Astfel, în ultimii ani. SC Prodlacta SA nu a mai organizat cursuri de perfecţionare pentru proprii salariaţi care să conducă la amplificarea cunoştinţelor şi la dezvoltarea de abilităţi noi, solicitate de economia de piaţă. Pentru ca pregătirea personalului să conducă la creşterea performanţelor salariaţilor şi la adaptarea acestora la schimbările structurale, sociale si tehnologice din întreprindere, specialiştii compartimentului personal şi şefii celorlalte compartimente ar trebui să mai exercite şi alte sarcini referitoare la această activitate, cum ar fi :

- conceperea programelor de pregătire - selectarea persoanelor care vor participa la aceste programe - coordonarea programelor de pregătire


__________________________________________________________________________________ 234

- asigurarea mijloacelor necesare realizării pregătirii Programele de perfecţionare ce ar trebui să fie utilizate la SC Prodlacta SA

sunt programe organizate şi desfăşurate în cadrul organizaţiei, în paralel cu exercitarea sarcinilor de serviciu (sunt preponderente), instruirii în afara unităţii în centre speciale (folosite îndeosebi pentru perfecţionarea managerilor).

Documentele în care se concretizează activitatea sunt cele clasice, folosite în majoritatea firmelor: procese verbale de instruire şi adeverinţe care atestă absolvirea programului de perfecţionare. Personalul care realizează această activitate trebuie să fie reprezentat de specialişti de la biroul personal şi şefii compartimentelor din întreprindere. Având în vedere importanţa deosebită a pregătirii salariaţilor pentru succesul viitor al organizaţiei, considerăm că ar fi necesar ca la nivelul biroului personal să existe o persoană care să se ocupe în mod special de această activitate, alocând în acest sens cea mai mare parte din bugetul sau de timp. De precizat ca în unele organizaţii performante sunt constituite chiar compartimente funcţionale cu atribuţii pe linia formării şi perfecţionării profesionale a angajaţilor. De asemenea, un rol important în această activitate revine şi managerilor de vârf, care creează un climat favorizat pregătirii profesionale continue, în concordanţă cu obiectivele organizaţiei, alocă fonduri acestui scop şi urmăresc rezultatele obţinute.

8.2.4.5 Evaluarea Evaluarea - procesul prin care se apreciază gradul în care salariaţii îşi

îndeplinesc responsabilităţile ce le revin, în raport cu postul ocupat - trebuie să aibă în vedere următoarele sarcini:

- întocmirea şi administrarea fişelor individuale de apreciere pentru toţi salariaţii din întreprindere

- stabilirea criteriilor de performanţă: caracteristici personale (aptitudini, personalitate, comportament), competenţă (cunoştinţe pentru exercitarea sarcinilor postului), caracteristici profesionale (vigilenţă, disponibilitate, autocontrol, cunoştinţe profesionale), capacitatea de decizie, capacitatea de inovare, spiritul de echipă, comunicarea etc.

- valorificarea informaţiilor desprinse din evaluare în unul din următoarele scopuri : motivare, menţinere pe post, demitere, transfer, promovare, depistarea nevoilor de pregătire profesională.

La SC Prodlacta SA se realizează o evaluare formală a salariaţilor. Evaluarea se realizează în special atunci când se ridică problema promovării unei persoane în cadrul firmei. Evaluarea se bazează pe referinţe de la şeful direct şi alţi salariaţi cu care a colaborat persoana respectivă, cât şi, uneori, pe interviuri.

O metodă ce ar putea fi utilizată este cea a completării de către şefii de compartimente a unor chestionare, fişe, prin care sunt apreciaţi subordonaţii cu ajutorul unor calificative. Aceasta este o metodă frecvent utilizată în majoritatea firmelor, atât din România cât şi din ţările dezvoltate, însă procesul de evaluare nu trebuie să se bazeze pe utilizarea exclusivă a acestora, deoarece pot apare unele deficienţe cum ar fi :

- subiectivismul evaluării - deosebiri sensibile de optici, temperament între cadrele care evaluează,

unele foarte critici, alţii dimpotrivă, astfel că aceleaşi evaluări reflectă calităţi, aptitudini, eforturi etc. diferite în mare măsură

- modificarea intenţionată a conţinutului evaluării în vederea favorizării sau defavorizării deciziei ce va urma evaluării


__________________________________________________________________________________ 235

- dorinţa de a spune şefilor ierarhici ceea ce doresc să audă despre subordonaţii evaluaţi, chiar dacă evaluarea nu corespunde integral realităţii.

Pentru a înlătura aceste deficienţe este necesar să se folosească un complex de metode şi tehnici pentru evaluarea personalului

- metode de clasificare pe categorii (liste de verificare) - metode comparative (clasificare simplă, comparare pe perechi) - teste de personalitate - centre de evaluare Principala deficienţă a modului de evaluare utilizată la SC Prodlacta SA o

constituie absenţa finalităţii sale, în sensul că informaţiile furnizate de eventualele fişe de evaluare să fie valorificate pentru luarea unor decizii referitoare la: motivare, promovare, transfer, destituire etc.

Personalul care realizează evaluarea la SC Prodlacta SA este reprezentat de şeful biroului PSI şi şefii de compartimente. Această modalitate de efectuare a evaluării este cea mai folosită, în majoritatea organizaţiilor superiorul direct are responsabilitatea evaluării, aprobarea rezultatelor aparţinând şefului ierarhic al acestuia. Pentru îmbunătăţirea acestei activităţi se mai pot folosi şi următoarele categorii de personal : subordonaţi - pentru evaluarea /clasificarea superiorilor, salariaţi de pe poziţii echivalente (de pe acelaşi nivel ierarhic) - se pot clasifica între ei, evaluatori externi.

8.2.4.6 Motivarea

Informaţiile referitoare la aceste activităţi lipsesc în mare măsură. Acest fapt se poate explica prin faptul că motivarea în cadrul SC Prodlacta SA se rezumă la acordarea salariilor potrivit prevederilor contractului colectiv de muncă.

In consecinţă, vom proceda la prezentarea modului în care această activitate ar trebui să se desfăşoare în cadrul SC Prodlacta SA astfel încât să conducă la creşterea eficienţei şi performanţelor întreprinderii. Principalele sarcini realizate:

- Stabilirea standardelor de performanţă precum şi a obiectivelor individuale în funcţie de a căror realizare se face recompensarea

- Crearea cadrului motivaţional stimulativ pentru obţinerea rezultatelor performante

- Comunicarea salariaţilor foarte explicit a sarcinilor, nivelului realizărilor, performanţelor previzionale, precum şi a recompenselor la care au dreptul

- Acordarea motivaţiilor - în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor şi realizarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise postului.

Dintre cele menţionate, doar ultima se exercită în cadrul SC Prodlacta SA, însă într-un mod deficitar, în sensul că, pentru recompensarea salariaţilor se folosesc doar motivaţiile materiale (salariul) si cele informal economice (bonuri de masa, produse lactate). Alături de acestea ar mai putea fi folosite şi alte tipuri de motivaţie :

formal economice (prime si bonuri cadou) formal moral spirituale (avertisment scris, mustrare scrisă) formal complexe (promovare, suspendare temporară din post, retrogradare,

destituire din post). Aceste motivaţii trebuie particularizate ca fel, mărime şi mod de acordare în

funcţie de caracteristicile salariaţilor până la penalizarea lor, lucru care nu se regăseşte suficient de clar în funcţionarea sistemului motivaţional al societăţii.

Specialiştii care realizează această activitate sunt cei de la serviciul personal. în afara acestora, în realizarea unei motivări eficace, o contribuţie importantă pot


__________________________________________________________________________________ 236

avea şi managerii de pe diferite nivele ierarhice (îndeosebi în ceea ce priveşte motivarea moral spirituală).

8.2.4.7 Promovarea O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o

reprezintă promovarea sa. Sarcinile compartimentului personal din cadrul SC Prodlacta SA cu privire la această activitate nu sunt precizate. Ele ar trebui să se refere la :

- stabilirea criteriilor de promovare - organizarea concursurilor în vederea promovării - planificarea carierei fiecărui salariat - realizarea unui diagnostic al dinamicii profesionale a fiecărui salariat sub forma "Bilanţului profesional individual" Cea mai utilizată metodă de promovare a salariaţilor la SC Prodlacta SA este

metoda intuitivă, prin intermediul căreia superiorul, după ce culege o varietate de date în legătură cu angajatul, decide "numirea" acestuia pentru postul vacant respectiv. O asemenea modalitate de apreciere poate fi însă caracterizată de subiectivism şi inechitate. Alături de aceasta, o altă metodă de promovare folosită însă destul de rar, pentru anumite posturi - o reprezintă concursul. Această modalitate, frecvent utilizată de către majoritatea firmelor, ar trebui generalizată la nivelul SC Prodlacta SA, deoarece elimină dezavantajele precedentei metode şi, în plus, ia în considerare potenţialul angajaţilor (calităţi, cunoştiinţe, aptitudini, deprinderi).

Experienţa arată că orice organizaţie care se bazează doar pe o metodă se supune unor riscuri majore în încercarea de a identifica şi planifica promovarea personalului. Pentru a diminua sau schimba aceste riscuri este necesară combinarea mai multor metode : interviurile, testele psihologice, tehnica simulării (în care activităţile desfăşurate urmăresc simularea condiţiilor proprii unui post diferit de cel ocupat în prezent), delegarea.

Documentele în care se reflectă activitatea de promovare sunt procesele verbale ale comisiilor însărcinate cu examinarea concurenţilor.

8.2.4.8 Comunicarea Asigurarea unei comunicări adecvate atât între salariaţi (comunicare

interpersonală) cât şi între diverse subdiviziuni şi grupuri ale organizaţiei (comunicare organizaţională) se impune să fie una dintre principalele sarcini la SC Prodlacta SA

Metode de comunicare, utilizate în cadrul întreprinderii sunt cele recomandate de ştiinţa managementului, ascultarea activă şi şedinţele (se folosesc şedinţele operative), iar principalele tipuri de comunicaţii folosite în cadrul acestora sunt cele verbale şi scrise. O atenţie sporită ar trebui să se acorde şi comunicării nonverbale (limbajul corpului, ambianţa spaţială decorul) deoarece aceasta are un impact deosebit în transmiterea mesajelor.

De asemenea, foarte importantă în procesul de comunicare din întreprindere este şi comunicarea informală datorită avantajelor pe care le prezintă : canalele informale pot fi folosite de către manageri pentru a obţine informaţii utile în luarea deciziilor şi pentru a difuza rapid informaţii, întăreşte sentimentul de solidaritate şi spiritul de echipă.

Documentele în care se organizează această activitate sunt de o mare diversitate : rapoarte scrise, dispoziţii de serviciu, instrucţiuni de lucru, anunţuri.


__________________________________________________________________________________ 237

Responsabili pentru această activitate la SC Prodlacta SA. sunt: managerul general şi ceilalţi directori, şefii de secţii şi ateliere, biroul personal, conducătorii formaţiilor de lucru.

8.2.4.9 Protecţia muncii Această activitate revine în cadrul SC Prodlacta SA. biroului de resurse umane.

Compartimentul resurse umane are atribuţii speciale privind protecţia muncii. Considerăm că specialiştii de la resurse umane sunt implicaţi în această activitate, cu o serie de elemente specifice.

Principalele sarcini realizate referitoare la această activitate sunt următoarele: • instruirea personalului asupra riscurilor • asigurarea asistenţei medicale şi controlul periodic cabinet medical

întreprindere • acordarea de plăţi compensatorii (sporuri noapte si fidelitate) • îmbunătăţirea condiţiilor de muncă • acordarea echipamentelor • acordarea materialelor igienico-sanitare şi alimentaţie de protecţie Metodele şi tehnicile folosite pentru realizarea acestei activităţi la SC Prodlacta

SA trebuie să fie următoarele : • comunicare (verbală şi scrisă). Această metodă se realizează cu ajutorul

materialelor de instruire • examinare medicală • controlul locurilor de muncă şi verificarea respectării prevederilor normelor

de protecţie a muncii • efectuarea de determinări şi expertize ale locurilor de muncă de către

specialişti • stabilirea de măsuri şi lucrări corecte Principalele documente în care se concretizează această activitate sunt: fişe de

protecţia muncii, fişa colectivă de protecţia muncii, normativul de acordare a echipamentului de protecţie şi de lucru al societăţii, registrul de instructaj general pentru protecţia muncii, fişe medicale, procese verbale de control, programe de măsuri.

Specialiştii din cadrul SC Prodlacta SA care ar trebui să se ocupe de această activitate sunt: responsabilul cu protecţia muncii, şefii de secţie şi compartimente, maiştrii, specialişti din exteriorul unităţii.

Evoluţia numărului total de salariaţi a SC Prodlacta SA este următoarea: anul t-2 : 610 anul t-1 : 668 anul t :645 Fluctuaţia numărului de personal se datorează in principal punerii in

funcţionare a unor capacitati trecute in conservare in perioada anterioara si închiderii ulterioare a acestora.


__________________________________________________________________________________ 238

__________________________________________________________________________________ 239

Tabelul nr. 8.3.1 Nrcrt PUNCTE FORTE

TERMEN DE COMPARAŢIE

CAUZE

EF

0 1 2 3

DOMENIUL MANAGERIAL

1.

Interes major al managementului firmei pentru redresarea economică şi reabilitarea managerială a acesteia

- Cerinţele şi exigenţele economiei - Cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific concurenţial

- Dinamica descendentă a unor indicatori în perioada analizată, în special cel al profitului.

- îmbunătăţire2-3 ani a imagpiaţa internă - Crearea de cfavorizante peeconomică şi icreşterea cote- Apariţia de opentru formarstrategice ori cjoint-ventures

2.

Folosirea unui număr ridicat de metode şi tehnici manageriale (în pofida unor limite metodologice): managementul prin bugete

Cerinţele managementului ştiinţific.

- Disfuncţionalităţile înregistrate în activităţile firmei. - Intensificarea concurenţei naţionale în domeniul producţiei şi comercializării produselor lactate

- Creşterea grfundamentarestrategice şi ta- Utilizarea matimpului de mmanagerilor.

3.

Regăsirea majorităţii activităţilor necesare realizării obiectivelor, în pofida dimensionării procesuale şi umane insuficiente a unora din acestea.

Cerinţele impuse de funcţionarea în condiţiile economiei concurenţiale

- Orientarea managementului spre performanţă. - Intensificarea conurenţei în domeniul producţiei şi comercializării de echipamente industriale.

- Crearea prempentru promovsisteme organflexibile, dinam- Asigurarea ordine, disciplrigurozitate.

4.

Interesul echipei manageriale pentru promovarea managementului pe baza centrelor de profit

Principiile managementului ştiinţific

Greutăţi în exercitarea controlului costurilor în consemnarea abaterilor. Dificultăţi în evidenţierea contribuţiei fiecărei componente procesule şi structurale la realizarea obiectivelor fundamentale şi derivate. Dificultăţi în stabilirea şi acordarea de recompense şi /sau sancţiuni materiale

Crearea de prpentru evidencontribuţiei fiecărei subdivorganizatoricerealizarea obieUn control maasupra costurilor de pDescentralizareconomică şimanagerială înfirmei. Asigurarea undiferenţiate şinivel de centru de gest



__________________________________________________________________________________ 240

5. mare parte procesele de muncă derulate în cadrul societăţii

performante obiectivelor.Orientarea managementului de nivel superior de asigurare a unor condiţii manageriale prielnice.

proceselor de

DOMENIUL ECONOMICO - FINANCIAR

6.

Respectarea corelaţiilor principale dintre obiective, respectiv rezultate obţinute în anul t ICA>IFS> INS (1,54 > 1,43 > 0,92) Iw> îs (1.68 > 1,56)

Dinamica înregistrată de cifra de afaceri, fondul de salarii, productivitatea muncii şi salariul mediu

- Dinamica ascendentă a indicatorilor de volum şi de eficienţă utilizaţi în „construirea" acestor corelaţii

- Asigupremecononecesprofit niveluratelorentaaltfel,rateleau înranul tmai mperioa

Promovarea umotivaţionale salariaţi.

7.

Lichiditatea şi solvabilitatea patrimonială în limite normale în anii t-1 şi t (lichiditate patrimonială supraunitară şi solvabilitatea peste 60%)

Nivelul considerat corespunzător pentru o întreprindere: -> 1 sau > 100% pentru lichiditate; - între 60 - 70% pentru solvabilitate.

- Evoluţiile pozitive înregistrate de unii indicatori economici

- Asigurarea cplată a firmei.

DOMENIUL COMERCIAL

8.

Poziţia de lider pe piaţa regională

Cerinţele economiei de-piaţă

Capacitatea de producţie, experienţa

9.

Menţinerea contractului cu firma HATZ din Germania pentru livrarea de piese de schimb, în condiţii de eficienţă Gama de produse bio Existenţa unor contracte cu clienţi strategici de care insă firma un depinde Existenţa unor contracte cu unităţi de stat

Cerinţele economiei de piaţă

Necesitatea identificării unor clienţi la export pentu furnizarea de produse ecologice Produsele de calitate Promptitudine în livrare

- Creşteaface

- Vânzaavantprodu



__________________________________________________________________________________ 241

10. de asigurare a calităţii Uniunii Europene

clienţilorAderarea la Uniunea Europeană

transpPosibilitatea detârguri internaţionalepiaţa externă.

11.

Nomenclatorul de produse variat.

Alţi procesatori Apariţia unor noi segmente de piaţă

- Valoopocarele o

Adaptabilitate mediului

DOMENIUL RESURSE UMANE

12.

Stabilitatea personalului

Situaţia din alte firme

- Vârsta avansată a unei părţi a personalului

- Dorinţa redusă de a-şi asuma riscuri

- Ataşamentul faţă de unitate

Nu au avut loc conflicte de muncă

- Personalul cuprocesele de pîntreprindere -uşor sarcinilornoi - Climat informcreşte viteza dinformaţiilor

13.

Structura pe vârstă, sexe, pregătire profesională conform profilului de activitate

Necesităţile specifice de personal ale acestui sector de activitate

- Reducerile de personal s-au făcut pe criterii economice, afectând, în special, serviciile funcţionale

- Utilizarea raţde muncă - influeasupra productivităţii

14.

Lipsa conflictelor de muncă

Situaţia din alte firme

- Salariile, deşi relativ mici sunt plătite la timp

- Climat informaţional

- Ataşamentul salariaţilor faţă de firmă

- Reducerile de personal au avut la bază pensionările şi nerecrtuarea de angajări

- S-a trecut la plata salariilor în regie la cererea angajaţilor

- Presiude sinredus

- Relaţicolabopersoconduexecu

8.4 Identificarea cauzală a principalelor puncte slabe Pentru S.C. Prodlacta S.A. punctele slabe sunt sintetizate în tabelul următor

Nr crt PUNCTE SLABE TERMEN DE

COMPARAŢIE CAUZE

0 1 2 3

at: 0 + Tab after: 0 + Indent at:0"





__________________________________________________________________________________ 242

1.

sistemuluide management şi a componentelor sale

a managementului firmei

metodologice de către personalul managerial - Obişnuinţa managerilor de a rezolva problemele cu care se confruntă firma bazându-se în special pe experienţă, intuiţie. - Cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific.

2.

Folosirea, încă timidă, fără respectarea unui "scenariu"metodologic recomandat de ştiinţa managementului a unor instrumente manageriale (managementul prin obiective, managementul prin bugete)

Cerinţele şi exigenţelemanagementului ştiinţific performant.

- Atenţia mai scăzută acordată acestor aspecte. - Insuficienta stăpânire a elementelor metodologice de operaţionali zare a unor metode şi tehnici de management

3.

Componente procesuale şi structural - organizatorice insuficient delimitate şi dimensionate (ne referim la activităţi, atribuţii, sarcini, precum şi posturi).

- Cerinţele şi exigenţelemanagementului ştiinţific. - Corelaţiile ce trebuie să existe între organizareaprocesuală şi organizarea structurală.

- Insuficienţa unor documente organizatorice adecvate (ROF, fişe de post) - Lipsa unor obiective riguroase care să „coboare" până la nivelul executanţilor

4.

Dimensionarea structural - organizatorică şi umană necorespunzătoare a unor activităţi precum: previzionare, bugetare, marketing.

Cerinţele şi exigenţele economiei de piaţă şi ale managementului ştinţific.

- Atenţie prioritară acordată producţiei şi realizării acesteia. - Greutăţi în recrutarea personalului cu studii superioare, în special economice. - Motivarea insuficientă axată pe caracteristici de complexitate, gradualitate şi diferenţialitate.

__________________________________________________________________________________ 243

5.

organizatorice. reproiectare managerială.- Greutăţi în selecţia şi încadrarea unor specialişti necesari unor compartimente

6.

Existenţa de posturi dezechilibrate în care sarcinile, competenţele şi responsabilităţile nu sunt corelate din punct de vedere cantitativ, iar obiectivele individuale lipsesc

Cerinţele principiului definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor

- Valorificarea unui model depăşit de fişa postului - Insuficienta cunoaştere a principiilor manageriale de reproiectare a componentei organizatorice - Definirea ambiguă a elementelor de definire a postului

7.

Existenţa unui regulament de organizare şi funcţionare depăşit şi a unor fişe de post ce nu reflectă cerinţele impuse de definirea completă a posturilor

Cerinţele principiului reprezentării structurii organizatorice

- Tratarea ROF, organigramei şi a fişelor de post ca simple documente organizatorice - Prioritate acordată problemelor de producţie şi comerciale

8.

Nerespectarea unor principii de raţionalizare a sistemului informaţional

Cerinţele principiilor sistemului informaţional

- Grad insuficient de informatizare aproceselor de management. - Inexistenţa unor proceduri după care să funcţioneze sistemul informaţional la nivel de firmă şi subdiviziuni organizatorice.

__________________________________________________________________________________ 244

9. managementul de nivel superior

realiste.Tendinţa unor manageri de a "presa" rezolvarea unor probleme spre nivelurile ierarhice superioare

10.

Nerespectarea cerinţelor de raţionalizare a deciziilor

Cerinţele privind parametrii calitativ ai deciziilor

- Necunoaşterea instrumentarului decizional. Neaplicarea metodelor şi tehnicilor decizionale cu fundament matematic (Electre, Arborele decizional, etc.)

DOMENIUL FINANCIAR - CONTABIL

12.

Situaţia economico - financiară nefavorabilă reflectată de o profitabilitate în scădere faţă de anul trecut

Realizările anilor precedenţi în acest domeniu

- Influenţele contextuale nefavorabile exercitate asupra firmei

- Creşterea cheltuielilor la 1000 lei CA

13.

Scăderea cifrei de afaceri cu 29% în anult-1 faţă de anul t-2

Nivelul cifrei de afaceri din anul t-2

- Dificultăţi financiare ale beneficiarilor interni - cererea, vânzările şi încasările scad

Efectuarea reparaţiilor fără plata unui avans

14.

Nerespectarea în anul t-1 a celei mai importante corelaţii economice: dinamica productivităţii muncii este inferioară dinamicii salariului mediu (1,45 < 1,62)

Nivelul normal al acestei corelaţii, respectiv: IW > IS

- Creşterea cifrei de afaceri s-a datorat creşterii preţurilor

- Creşterea salariilor

15.

Durata recuperării creanţelor prezintă valori mari, peste nivelul considerat normal pentru acest indicator

Nivelul normal al acestui indicator (0-30 zile)

Blocajul financiar Lipsa unei negocieri eficiente

16.

Depăşirea în anul 2000 a limitei admise pentru rata datoriilor (39,2%

Nivelul normal al acestui indicatr (30-60 zile)

- Creşterea datoriilor totale

Formatted: Indent: Left: 0", Firstline: 0", Numbered + Level: 1 +Numbering Style: Bullet + Start at:65535 + Alignment: Left + Alignedat: 0" + Tab after: 0" + Indent at: 0"







__________________________________________________________________________________ 245

17. cheltuielilorcu personalul în CA (51% în anul t şi 54,8% în anul t-1)

indicator în anii precedenţi

DOMENIUL COMERCIAL

18.

Dependenţa de producătorii particulari


Preocuparea redusă pentruidentificarea altor furnizori (ferme)

19.

Activitatea de marketing necorespunzătoare în special în implicarea creşterii cifrei de afaceri


O înţelegere incompletă a activtăţii de rnarketing Întreprinderea nu are personal calificat în domeniul marketingului Factorul tehnic este considerat mai important plecat cel comercial. Şeful biroului marketing a lucrat înainte de a veni în acest birou în cadrul compartimentului pregătirea producţiei Biroul are doar doi angajaţi, ambii cu studii tehnice

20.

Gradul de uzură relativ mare al activelor utilizate

Nivelul acceptat de uzură pentru a respecta standardele de calitate

- Lipsa resurselor financiare pentru înlocuirea utilajelor uzate.

21.

Existenţa unor spaţii de ?????? neutilizate

Situaţia normală dintr-o sociatate

Grad redus de retehnologizare ca urmare a fondurilor financiare reduse

22.

Activitatea investiţională este relativ redusă

Investiţii necesare în prezent pentru pentru îmbunătăţirea situaţiei firmei

- Resurse financiare reduse - Obţinerea cu dificultate a

unor credite

23. Materia primă (laptele) variază în funcţie de anotimp.

- Ciclitatea activităţiiîntreprinderii

24. Activimea de evaluare a personalului este insificient

Cerinţele şi principiile managementului

- Exercitarea deficitară a activităţilor specifice de resurse umane de către







__________________________________________________________________________________ 246

conturate, iar pe de altă pare, nu există o finalitate a aceston materializată în acţiuni prevenive (ex.: pregătirea personaului) sau coercitive şi stimul ai ve (ex.: acoradrea unor sancţimi, recompense, etc.)

25.

Sistemil de motivare nu funcţionează corespmzător datorită faptului că stimulentele materiale şi morale nu se acordă n funcţie de performanţă ceea ce concuce la o nivelare a veniturilor salariat indiferent de contribuţie

Cerinţele şi principiile managementului ştiinţific

- Exercitarea deficitară a activităţilor specifice de resurse umane de către compartimentul personal, învăţământ, salarizare


247

8.5 Formularea recomandărilor Punctele forte şi slabe şi, mai ales, cauzele care stau la baza formulării unor

recomandări prin care se asigură - în măsura în care vor fi operaţionalizate - o creştere semnificativă a viabilităţii economice şi manageriale a întreprinderii.

Le vom prezenta în continuare, cu argumentarea necesară. Recomandări de natură managerială • Remodelarea de ansamblu a managementului firmei, pe baza unei

metodologii adecvate care să ţină cont de: - situaţia actuală a managementului sociatăţii - starea economico-financiară proiecţia strategică pe următorii 3-5 ani - logica legăturilor dintre componentele sistemului de management

(metodologică, decizională, informaţională şi organizatorică) Efectele unui asemenea demers complex se regăsesc, în principal, în:

- armonizarea tendinţelor de obţinere de valoare pentru acţionari şi obţinere de valoare pentru clienţi

- crearea unor premise favorabile pentru optimizarea performanţelor economice ale întreprinderii

- promovarea unui management cu adevărat profesionist la toate eşaloanele organizatorice Eforturi - contactarea unei firme de consultanţă sau a unor consultanţi - persoane

fizice pentru reproiectarea managementului - constituirea echipei de specialişti din cadrul firmei care să participe,

împreună cu firma de consultanţă, la remodelarea de ansamblu a managementului firmei

• Elaborarea strategiei globale, prin luarea în consierare a informaţiilor oferite de: - studiul de diagnosticare - analiza SWOT - caracteristicile şi tehnicile pieţei - tendinţele la nivel de ramură - caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale firmei • Promovarea şi utilizarea unui instrumentar managerial evoluat,

circumscris managementului prin obiective. Se va urmări promovarea managementului pe baza centrelor de profit,

respectiv a unei variante evoluate a managementului prin obiective, cuplat cu managementul prin bugete.

Efecte - asigurarea unei pronunţate descentralizări economice şi manageriale în

interiorul firmei - imprimarea unei dimensiuni participative veritabile managementului de nivel

superior şi mediu - asigurarea unor corelaţii între obiective- rezultate-recompense/sancţiuni la

nivel de centre de gestiune



248

- imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină şi rigurozitate proceselor de munca

Eforturi - contactarea unei firme de consultanţă sau a unor consultanţi - persoane

fizice pentru elaborarea strategiei

- constituirea echipei de specialişti din cadrul firmei care să participe, împreună cu firma de consultanţă, la elaborarea strategiei

• Reproiectarea sistemului informaţional, în sensul: - atenuării şi eliminării cauzelor care provoacă disfuncţionalităţi

majore în sistemul informaţional - îmbunătăţiri tipologice a componentelor informaţionale - respectării cerinţelor principiilor de raţionalizare a sistemului informaţional • Remodelarea componentei organizatorice a managementului prin: - reconsiderarea procesuală şi structurală a unor activităţi importante în

economia firmei corelarea componentelor procesuale şi structurale cu componentele sistemului de obiective

- transformarea documentelor organizatorice în veritabile instrumente manageriale transformarea subdiviziunilor organizatorice importante în veritabile centre de profit, cu mecanisme de funcţionare specifice

• Informatizarea managementului În contextul promovării managementului pe baza centrelor de profit, o

asemenea recomandare trebuie să fie operaţionalizată prin intervenţia decizională a managerilor. Ne referim la trecerea de la informatica centralizată la informatica distribuită şi asigurarea premiselor pentru adoptarea de decizii "în timp real".

Recomandări de natură economică şi tehnico-economică • Ceritificarea societăţii conform ISO 14001-2000 şi HACCP Este o condiţie obligatorie a menţinerii şi consolidării poziţiei societăţii pe piaţa

externă, pentru alinierea produselor româneşti la cerinţele impuse de piaţă. • Îmbunătăţirea structurii sortimentale a producţiei • Retehnologizarea firmei, prin modernizarea echipamentelor de

producţie existente, asimilarea altor echipamente noi şi îmbunătăţirea performaţelor tehnologice

• Creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie, prin îmbunătăţirea structurii sortimentale a producţie şi printr-un management operaţional al producţiei de înaltă performanţă

• Reorganizarea unor fluxuri tehnologice, prin scurtarea unor distanţe de transport, îmbunătăţirea ergonomică a muncii prestate la nivelul secţiilor de producţie

• Consolidarea economică şi financiară a societăţii, prin accentul pus pe aspectele calitative ale derulării proceselor de muncă, pe criterii de performanţă.

În ceea ce priveşte îmbunătăţirea produselor, aceasta trebuie să pornească de la produsul final, ceea ce limitează concurenţa prin calitate.


249

8.6 Principalele oportunităţi şi ameninţări Analiza mediului concurenţial al S.C Prodlacta S.A permite evidenţierea celor

mai importante ameninţări şi oportunităţi oferite de mediul zonal, naţional şi internaţional.

8.6.1 Oportunităţi - Existenţa unei forţe de muncă cu pregătire superioară - Posibilitatea atragerii de pe piaţa locală a forţei de muncă, de tineri

absolvenţi din învăţământul superior cât şi posibilitatea perfecţionării continue a personalului existent

- Piaţă cu potenţial ridicat - Posibilităţi de promovare a produselor proprii (târguri, simpozioane)

- Găsirea unor surse de aprovizionare cu materii mai ieftine - Apariţia unui curent de modernizare a managementului în societatea

românească - Legislaţie ce facilitează într-o măsură mult mai mare decât în trecut o

stimulare a activităţii economice din industria alimentară, fapt ce va atrage investitori strategici asupra mediului economic românesc. - Proiecte finanţate de Uniunea Europeană pentru dezvoltarea zonelor rurale,

- Accesul relativ facil la tehnologia informaţională modernă 8.6.2 Ameninţări - costul în creştere al laptelui materie primă - Posibilitatea de migrare a personalului specializat către societăţi xoncurente

sau cu alt specific

- Apariţia şi dezvoltarea unei concurenţe autonome puternice pe segmentul de piaţă pe care operează SC Prodlacta SA.

- înăsprirea legislaţiei de protecţie a mediului, ce pune sub semnul întrebării existenţa în viitor a sectoarelor calde ale societăţii

- Practicarea unei concurenţe neloiale de către marea parte a importatorilor - Dobânzile ridicate şi perioadele de graţie reduse pentru creditele

investiţionale - dificultatea de a realiza prognoze, planuri privind dezvoltarea firmei şi

necesarul de personal, datorită evoluţiei fluctuante a economiei şi mediului social - Instabilitatea sistemului legislativ, fiscal, bancar, manifestată prin frecvente

schimbări ale reglementărilor - Manifestarea unor fenomene de birocraţie şi corupţie, care generează un

mediu de afaceri neprietenos, îndepărtând investitorii importanţi - întârzierea relansării economice, care a generat bugete de austeritate,

reducând aproape la zero posibilităţile de finanţare a investiţiilor - Creşterea agresivităţii concurenţei, prin apariţia de firme cu capital străin

care îşi îndreptă atenţia spre producătorii autohtoni. - "Preţul" ridicat al finanţărilor internaţionale în România.

Teza Lapte

Documents

Transcript of Teza Lapte