TEMA 6

ECONOMIA SI GESTIUNEA INTREPRINDERII

TEMA NR.6

1

FUNCTIA DE PERSONAL A INTREPRINDERII.

GESTIUNEA RESURSELOR UMANE

1. Definirea conceptului de resurse umane

Resursele umane constituie ansamblul resurselor de munc din cadrul unei ntreprinderi utilizate n procesul de producere a bunurilor i serviciilor ntr-o perioad de timp dat. n esen, se poate afirma c resursele umane reprezint factorul creativ, activ i coordonator al activitii ntreprinderii.

Gestiunea resurselor umane integreaza activitati referitoare la:

previzionarea necesarului de personal, recrutarea, selectia, integrarea personalului; proceduri privind instruirea, perfectionarea, salariatilor evaluarea si promovarea personalului gestiunea recompenselor gestiunea timpului de munca

2. Previzionarea (planificarea) necesarului de resurse umane,

Planificarea resurselor umane reprezint acel proces prin care companiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de resurse umane pentru a se asigura ca vor avea numarul si categoriile necesare de personal la momentul i locul potrivit. cu scopul de a realize activitatile planificate

In previzionarea structurii si numarului de personal necesar pentru realizrea obiectivelor firmei, in

general se parcurg urmatoarele etape:

1. se strang informatii cu privire la:, profilurile posturilor de munca, caracteristicile angajatilor existenti in intreprindere

2. se identifica oferta interna de munca, adica efectivul de personal disponibil astfel:

efectivul existent plecari + sosiri = efectivul disponibil 3. se identifica cererea interna de munca, adica posturile ramanse libere astfel:

posturi existente + posturi create - posturi desfiintate = posturi ramase libere

4. se determina nevoile viitoare de munca din calculul diferentei intre cerera si oferta interna de munca astfel:

cererea interna de munca - oferta interna de munca = nevoile viitoare de munca

3. Recrutarea de personal

Recrutarea de personal este activitatea care isi propune sa caute si sa gaseasca condidatii pentru

posturile vacante ale intreprinderii prin selectarea persoanelor celor mai potrivite.

In functie de importanta si complexitatea muncii ce urmeaza a fi prestata, recrutarea trebuie efectuata

diferentia si anume:

Recrutarea general Recrutarea specializat

Recrutarea general se practica in special pentru activitati mai putin complexe si mai putin

pretentioase (spre exemplu pentru angajarea personalul muncitor sau care nu solicit un nivel de pregtire ridicat). Aceasta se realizeaz prin metode simple: anunuri n pres, la radio, televiziune prin Ageniile teritoriale de ocupare, formare i plasare a forei de munc.


TEMA NR.6

2

Recrutarea specializat este utilizat la angajarea unor specialiti de nalt calificare sau cadre de

conducere. Dac firma funcioneaz deja i are o serie de angajai, se poate realiza recrutarea din

interior, n sensul promovrii unor angajai cu vechime n funcii de conducere.

Procesul de recrutare presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

Stabilirea nevoilor de recrutare Analiza cererii de recrutare Definirea coninutului postului identificarea surselor de recrutare interne sau externe Stabilirea nevoilor de recrutare. La baza apariiei acestei nevoi de personal pot fi cauze diferite:

crearea unui nou post sau apariia unui post vacant n urma plecrii persoanei titulare, existena unui post vacant etc.

Analiza cererii de recrutare are ca scop stabilirea oportunitii respectivei solicitri. n acest sens, se verific dac s-a inut cont de soluiile ce vizeaz creterea productivitii muncii, dac volumul de activitate viitor justific existena postului cerut etc.

Definirea coninutului postului - nseamn stabilirea sarcinilor i atribuiilor ce vor reveni noului angajat. Coninutul postului se reflect n fia postului, care se prezint candidailor respective

O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o reprezinta identificarea

surselor de recrutare interne sau externe. In cazul recrutarii interne, intreprinderea are in vedere ocuparea unui post facand apel la propriul

sau personal.

In cazul recrutarii externe, intreprinderea face apel la piata muncii.

Cele doua surse de recrutare prezinta atat avantaje cat si dezavantaje.

Tabel nr.1-Avantajele si dezavantajele surselor de recrutare

Avantaje Dezavantaje

Recrutar

e interna

companiile cunosc trecutul profesional al angajatilor iar acestia din urma detin informatii cu privire la companie si cerintele

acesteia.

recrutarea este mai rapid i mai puin costisitoare; motivarea personalului crete, oportunitile de promovare fiind stimulative;

sentimentul de loialitate crete, deoarece angajaii percep mai clar oportunitile de promovare; organizaiile au posibilitatea s-i mreasc performana pe seama investiiilor anterioare fcute n dezvoltarea propriilor angajai

nu favorizeaz deschiderea i ideile noi; se poate manifesta favoritismul, genernd tensiuni etc.;

Recrutar

e externa

permite atragerea unui numr mai mare de candidai; recrutarea este calitativ superioar (cel mai adesea) datorit posibilitilor de a compara candidaturi interne i externe; favorizeaz deschiderea, ideile noi, suflu proaspt

timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi este mai mare;

costul recrutrii este mai mare;

poate apare frustrarea potenialilor candidai interni


TEMA NR.6

3

4. Selectia de personal

Selecia personalului urmeaza fazei de recrutare si reprezinta alegerea pe baza anumitor criterii (legate de cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, responsabilitilor circumscrise anumitor posturi) a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post in cadrul

intreprinderii.

La baza procesului de selectie stau diverse metode si tehnici care usureaza efortul intreprinderii de

luare a deciziei finale. Astfel selectia se poate efectua:

pe cale empirica metoda de selectie bazata pe recomandari, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic

pe cale stiintifica metoda de selectie bazata pe chestionare , teste, probe practice. Un process tipic de selectie urmareste parcurgerea unor faze.

Prima etapa a procesului de selectie demareaza cu depunerea curriculum-ului si a scrisorii de

intentie de catre candidati si completarea cererii de angajare. In urma analizei acestor documente si

avand in vedere exigentele postului vacant (experienta, pregatire profesionala, varsta etc.), se elimina

intre 60% si 80% dintre candidate.

Curriculum vitae si scrisoarea de intentie ofera informatii despre autor precum: nume, varsta, adresa,

calificari, axperienta, obiective, pasiuni dar elementele precum calitatea redusa a textului (dactilografiat

sau scris de mana), greselile de ortografie, lecturarea dificila, lipsa semnaturii si a formulelor de politete

pot influenta decizia de eliminare a candidatului.

Ca o alternativa la scrisoarea de intentie si curriculum vitae sau chiar imoreuna cu acestea se

foloseste intocmirea unor chestionare de catre candidati. Aceste chestionare sunt structurate pe mai

multe grupe de informatii, ca de exemplu: date personale, pregatire profesionala, studii, pregatire

complementara, experienta profesionala, diverse (pasiuni, lod de munca dorit, salariul actual si cel

solicitat). Informatiile oferite de candidati in aceste documente trebuie sa fie veridice si complete.

Evident cele referitoare la calificarile profesionale, studii vor fi sustinute prin diploma sau certificate de

absolvire.

Prin coninutul lor, aceste chestionare trebuie s dea posibilitatea firmei s-i formeze o imagine clar asupra candidatului respectiv, i mai ales n ce msur acesta corespunde cerinelor postului vacant.

Interviul i propune un dublu scop: s informeze pe candidai asupra firmei, postului vacant i cerinelor acestuia; s dea posibilitatea candidatului s prezinte informaii ct mai ample privind trecutul su profesional i aspiraiile sale n perspectiv.

In cadrul interviului se pot folosi diverse sisteme de apreciere a unui salariat in raport de profilul

postului (vezi fig. nr.1)

Fig. nr.1 - Profilul postului

Cerinte Notarea cerintelor si a calitatilor

A) Cerinte profesionale 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

nivel de scolarizare

experienta

specializare

B) Cerinte intelectuale

initiativa

memorie

imaginatie

intelegere

responasbilitate


TEMA NR.6

4

motivatie

C) Cerinte specifice

prezentare

onestitate

capacitate de negociere

usurinta de contact

capacitate de conducere

Etc..

Legenda:

cerintele impuse de profilul postului

calitati ale salariatului care ocupa postul

Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pot fi supui la numeroase teste urmrindu-se dou aspecte: s se cunoasc punctele slabe ale candidatului i care pot constitui restricii sau contradicii pentru

postul respectiv;

s se stabileasc o anumit ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evideniindu-le pe cele cerute de postul respectiv.

Cele mai folosite teste de selectie a personalului sunt:

testele de inteligenta-evalueaza aptitudinea unei persoane de a desfasura o gama larga de activitati intr-o diversitate de situatii;

testele de abilitati specifie-se utilizeaza pentru masurarea unor aptitudini precum cele motrice, senzoriale sau alte aptitudini necesare desfasurarii activitatii;

testele de cunostinte-folosite atunci cand este necesara o triere masiva a candidatilor iar informatiile cuprinse in curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare;

testele de personalitate-au drept scop stabilirea trasaturilor care sunt direct legate de succesul intr-o anumita activitate;

testarea comportamentului de grup se utilizeaza pentru a evalua comportamentul individului in cadrul unor sedinte de grup, modul de comunicare, contributia la generarea comportamentului de

grup.

O metoda universal folosita in selectia personalului este verificarea referintelor despre candidat.

Prezinta interes informatiile referitoare la postul anterior al candidatului, perioada de angajare,

activitatile desfasurate, rezultate, motivul plecarii

Examinarile medicale sunt in unele cazuri cerute de lege (mai ales in industriile cu un anumit grad

de periculozitate, in activitatile in care se manipuleaza alimente).

Candidaii care au fost reinui, dup toate aceste etape, vor fi prezentai conductorului ierarhic al compartimentului n care se afl postul vacant n scopul unei discuii interviu, in cadrul careia se vor stabili detaliile ofertei de serviciu si se va lua decizia finala.

O data incheiat procesul de selectie, prin luarea decizie finale se va proceda la intocmirea

formalitatilor de angajare a persoanei selectate. Angajarea se va face respectand legislatia in vigoare si

de regula consta in incheierea unui contract de munca pe durata determinate sau nedeterminata,

respectandu-se conditiile stabilite in timpul interviului.

In general practica intreprinderilor in domeniul gestiunii resurselor umane releva faptul ca selectia si

angajarea personalului au la baza patru elemente si anume: studiile atestate de certificate sau

diploma; vechimea in activitate; natura postului de munca detinut anterior; calitatile,

cunostintele, deprinderile si aptitudinile candidatilor.


TEMA NR.6

5

5. Integrarea personalului nou angajat

Prin integrare se nelege procesul de ncorporare, de asimilare a angajatului n firm, n grupul de munc. Primirea si integrarea personalului are o importanta deosebita pentru intreprindere cat si pentru candidat.

Procedurile de primire contin in mod obisnuit urmatoarele activitati:

vizitarea intreprinderii prezentarea intreprinderii (istoric, organigrama, activitati) furnizarea informatiilor cu privire la programul de lucru, pause, regulamentyl intern etc. luarea contactului superiorul ierarhic direct si echipa de lucru.

Integrarea poate fi considerate incheiata in momentul in care noul angajat a ajuns la capacitatea sa

maxima de indeplinire a sarcinilor postului respectiv, aceasta se poate intampla dupa cateva luni sau

chiar un an de la angajare.

6. Instruirea personalului nou angajat

Instruirea se refer la meninerea i sporirea performanelor personalului. Modalitile de instruire ce pot fi folosite depind de specificul muncii care reclam instruirea, mrimea i puterea financiar a firmei:

Instruirea n timpul lucrului (ucenicia) Preinstruirea

Instruirea n timpul lucrului (ucenicia) se realizeaz prin efectuarea practic a muncii specifice de ctre lucrtor, dup ce n prealabil primete toate explicaiile i detaliile referitoare la modul de execuie de la persoana desemnat cu instruirea.

Preinstruirea este o variant a instruirii n timpul lucrului, n sensul c ea se realizeaz ntr-un atelier care reproduce la scar redus secia, linia tehnologic, locul de munc, pn cnd persoanele respective ating nivelul corespunztor de pregtire.

7. Perfectionarea personalului

n strns legtur cu activitatea de instruire se desfoar activitatea de perfecionare a pregtirii personalului, prin care se nelege ansamblul proceselor prin intermediul crora salariaii firmei i mbogesc, de regul pe baza frecventrii unor programe special organizate de unitate, volumul de cunotine, metode, aptitudini, deprinderi i comportamente n domenii n care au deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor ce le revin. Metodele utilizate in perfectionarea personalului sunt metode didactice ce se divid n dou categorii principale: clasice moderne (active). Metodele clasice se refera la expuneri si seminarii. Aceste metode se axeaz asupra formrii i

dezvoltrii de aptitudini, deprinderi i comportamente solicitnd cu prioritate capacitatea de analiz, puterea de sintez.

ntre metodele active se regasesc studiul de caz i simularea managerial. Membrilor grupului li se prezint cazul i, n urma studierii lui, formuleaz, fiecare un punct de vedere. Este o alt metod activ, de regul mult mai complex, care situeaz participanii la procesul de nvmnt n situaii similare celor din practic, acetia trebuind s ia decizii, s efectueze analize, s ntocmeasc lucrri i s declaneze aciuni.


TEMA NR.6

6

8. Evaluarea personalului

Evaluarea este procedeul prin care se analizeaz obiectiv personalul la locul de munc pentru relevarea modului n care i ndeplinete obligaiile profesionale.

Managementul resurselor umane opereaz cu dou categorii de metode de evaluare a personalului: metode generale: notarea, aprecierea globala, aprecierea functional metode special: testele de autoevaluare i centrele de evaluare.

Metode generale.

Notarea este o metod folosit pe scar larg n rile cu economie de pia i const n acordarea unei note care exprim msura n care titularul postului realizeaz sarcinile ce revin postului respectiv.

Aprecierea global sintetizeaz principalele caliti, i n special munca i performanele n munc ale angajatului. Ea se exprim prin calificative: foarte bine, bine, suficient, insuficient.

Aprecierea funcional care realizeaz evaluarea pe baza comparrii cunotinelor, calitilor, aptitudinilor i deprinderilor unui angajat cu cerinele postului pe care l ocup, sau vizat a i se atribui.

Metode speciale

Aceast categorie de metode este utilizat pentru anumite categorii de personal: cadre de conducere i specialiti cu nalt calificare. n situaii de acest fel, se opereaz cu testele de autoevaluare i centrele de evaluare.

Evaluarea furnizeaza informatii importante atat pentru deciziile de recompensare-sanctionare,

promovare-retrogradare, formare etc. In procesul de evaluare se pot folosi diverse formulare (vezi fig.

nr. 2- Formular standard de evaluare).

Fig. nr. 2- Formular standard de evaluare Nume: Post:

Compartiment: Data:

Criteriu Nivele actuale de performanta

Depaseste regulat

standardele

Depaseste

ocazional

standardele

Satisface

standardele

Nu satisface decat

ocazional

standardele

Nu satisface

niciodata

standardele

Cantitatea

muncii

Calitatea muncii

Initiativa

Aptitudini la

animarea

persoanelor

Aptitudini pentru

comunicare

Punctualitate

Altele

Evaluare finala Performantele

depasesc regulat

exigentele

Performantele

depasesc

ocazional

exigentele

postului

Performantele

satisfac exigentele

postului

Performantele

satisfac ocazional

exigentele

postului

Performantele nu

satisfac niciodata

exigentele

postului

a) Care sunt principalele realizari ale salariatului? b) Care sunt punctele lui slabe? c) Ce masuri va trebui sa fie adoptate pentru ca salariatul sa poata obtina rezultate mai bune

Comentarii ale salariatului Semnatura salariatului, Semnatura sefului de serviciiu


TEMA NR.6

7

9. Promovarea personalului

Promovarea presupune un ansamblu de decizii prin care se atribuie unor salariati posture de

conducere la un nivel ierarhic superior, precum si gradatii sau clase superioare in cadrul aceluiasi post.

Promovarea unui salariat ia in considerare in general urmatoarele criteria:

varsta si vechimea in activitate rezultatele obtinute potentialul salariatului abordat in evolutia sa

10. Gestiunea recompenselor

Recompensarea reprezinta totalitatea veniturilor financiare si materiale pe care le primeste un

angajat.O imagine generala privind structura sistemului de recompensare este prezentata in tabelul de

mai jos.

10.1 Sistemul de recompensare al angajatilor

Tabelul nr.2 Sistemul de recompensare al angajatilor Recompense

Recompense directe Recompense indirecte

curente ale fostilor angajati

(someri, pensionari,

decedati)

Salariul este cea mai importanta

component a recompensarii directe.

Prin salariu se intelege suma primita de

un angajat pentru munca desfasurata

sau pentru rezultatele obtinute intr-o

unitate de timp (ora, zi, saptamana, luna, an). Acesta imbrac doua forme:

Salariul de baza (salariul de incadrare)-prin nivelul sau trebuie

sa sustine si sa stimuleze

performanta in munca

Salariul variabil care se acorda in

functie de nivelul rezultatelor

Plati pentru timpul nelucrat: angajatii au nevoie

de timp si mijloace pentru refacerea capacitatii de

munca si.sau pentru satisfacerea unor necesitati

spiritual; aceste plati se prezinta sub diverse forme

precum:

Concediul de odihna Sarbatorile legale Zilele libere ocazionate de evenimente

personale

programe reduse de munca datorita unor conditii deosebite de munca angajatii presteaza

un numar redus de ore si sunt platiti ca si cum

ar respecta programul de munca

Ajutorul de somaj

Inlesniri special ale angajatilor: in aceasta

categorie se includ serviciile pe care unele firme le

acorda angajatilor in mod gratuit sau cu reducere de

preturi si tarife ca:

Produse si servicii din profilul firmei acordate in mod gratuit

Facilitate pentru petrecerea timpului liber

Ajutorul social

Prime- acordate pentru rezultate

deosebite in munca Programe de protectie sociala a angajatilor

vizeaza:

asistenta medicala gratuita plata concediului medical

Asigurarea de sanatate

Sporuri- acordate pentru conditii

deosebite de munca


TEMA NR.6

8

Alte stimulente precum:

participare la profit: reprezinta sumele de bani obtinute de catre

angajati ca procente din profit in

functie de contributia la rezultatele

intreprinderii

Comisionul: reprezinta venitul unui angajat rezultat ca procent din

vanzari

gratuitatea serviciilor medicale subventionarea partiala a costului unor

tratamente

10.2 Factorii de influenta ai salariului

Diferentierile in marimea salariilor acordate angajatilor sunt generate de un complex de situatii.

Nivelul salariului poate sa varieze in functie de :

Nivelul salariilor variaz n funcie de complexitatea postului de munca, de condiiile de munc etc. Astfel, un muncitor necalificat va castiga mai putin decat un operator pe calculator. n rile avansate, muncile care implic un consum de energie fizic sau psihic deosebit i prezint condiii de munc grele sau nocive, sunt rspltite cu salarii relativ mari. Aceasta i pentru ca societatea s cointereseze pe oameni s accepte muncile respective.

Nivelul salariului variaza in functie de nivelul de instruire a angajatului. De exemplu castigul

mediu al persoanelor ce detin o pregatire academica depaseste castigul mediu al celor mediu calificati. .

La baza acestor diferene stau deosebirile mari n privina calificrii i a randamentului lucrtorilor la locul de munc, care se datoreaz att unor caliti nnscute, ct i a capitalului uman acumulat pe parcursul vieii. Cheia mobilitatii intre diferite ocupatii este data de educatie.

Diferentieri in functie de varsta si vechime in activitate. De regula castigul mediu are un trend

ascendant pana la circa 40 de ani, dupa care inregistreaza o tendinta de stagnare sau de regres.

Nivelul salariului poate s varieze n funcie de ntreprindere, secie, profesie, ramur, subramur sau ar. La baza diferenelor de salarii pot sta i posibilitile foarte variate ale ntreprinderilor de a plti salariile lucrtorilor lor. Uneori, pentru a angaja un nou lucrtor cu calificare superioar, trebuie s existe n cadrul ntreprinderii munci corespunztoare care s permit lucrtorului respectiv s creeze un produs marginal corespunztor gradului de calificare.

n rile avansate exist i anumii factori care influeneaz n direcia apropierii nivelului salariului lucrtorilor. Dintre acetia amintim: creterea gradului general de calificare a lucrtorilor; politica de asisten social a statului etc. Nivelul salariilor variaz foarte mult i n funcie de ri sau grupuri de state, existnd diferene

apreciabile. Dintre cauzele acestor diferene menionm urmtoarele: deosebirile n privina productivitii muncii, datorate ndeosebi pregtirii i calificrii forei de

munc i a gradului de nzestrare tehnic a muncii; deosebirile n privina condiiilor naturale (nzestrarea cu resurse economice


TEMA NR.6

9

Lucrare de verificare

I. Intrebari recapitulative

1. Planificarea resurselor umane:

a) este procedeul prin care se analizeaz obiectiv personalul la locul de munc pentru relevarea modului n care i ndeplinete obligaiile profesionale.

b) se refer la meninerea i sporirea performanelor personalului. c) reprezint acel proces prin care companiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de resurse

umane i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i categoriilor de angajai necesar la momentul i locul potrivit .

d) este o activitate permanent de completare, n timp util, a locurilor de munc

2. Recrutarea resurselor umane:

a) reprezinta procesul de ncorporare, de asimilare a angajatului n firm, n grupul de munc. b) este o activitate permanent de completare, n timp util, a locurilor de munc c) se refer la meninerea i sporirea performanelor personalului. d) este procedeul prin care se analizeaz obiectiv personalul la locul de munc pentru relevarea

modului n care i ndeplinete obligaiile profesionale.

3. Selectia resurselor umane:

a) reprezint acel proces prin care companiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de resurse umane i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i categoriilor de angajai necesar la momentul i locul potrivit .

b) este o activitate permanent de completare, n timp util, a locurilor de munc c) este definit ca fiind ansamblul proceselor prin care se aleg candidaii ce ntrunesc calitile,

cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.

d) reprezinta procesul de ncorporare, de asimilare a angajatului n firm, n grupul de munc.

4. Integrarea resurselor umane:

a) reprezinta procesul de ncorporare, de asimilare a angajatului n firm, n grupul de munc. b) se refer la meninerea i sporirea performanelor personalului. c) cuprinde ansamblul proceselor prin intermediul crora salariaii firmei i mbogesc, de regul pe

baza frecventrii unor programe special organizate de unitate, volumul de cunotine, metode, aptitudini, deprinderi i comportamente n domenii n care au deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor ce le revin.

d) este procedeul prin care se analizeaz obiectiv personalul la locul de munc pentru relevarea modului n care i ndeplinete obligaiile profesionale.

5. Instruirea resurselor umane:

a) este definit ca fiind ansamblul proceselor prin care se aleg candidaii ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.

b) reprezinta procesul de ncorporare, de asimilare a angajatului n firm, n grupul de munc. c) se refer la meninerea i sporirea performanelor personalului. d) cuprinde ansamblul proceselor prin intermediul crora salariaii firmei i mbogesc, de regul pe

baza frecventrii unor programe special organizate de unitate, volumul de cunotine, metode,


TEMA NR.6

10

aptitudini, deprinderi i comportamente n domenii n care au deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor ce le revin.

6. Perfectionarea resurselor umane:

a) este definit ca fiind ansamblul proceselor prin care se aleg candidaii ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.

b) reprezinta procesul de ncorporare, de asimilare a angajatului n firm, n grupul de munc. c) se refer la meninerea i sporirea performanelor personalului. d) cuprinde ansamblul proceselor prin intermediul crora salariaii firmei i mbogesc, de regul pe


7. Evaluarea resurselor umane:

a) reprezint acel proces prin care companiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de resurse umane i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i categoriilor de angajai necesar la momentul i locul potrivit .

b) este o activitate permanent de completare, n timp util, a locurilor de munc c) cuprinde ansamblul proceselor prin intermediul crora salariaii firmei i mbogesc, de regul pe


d) este procedeul prin care se analizeaz obiectiv personalul la locul de munc pentru relevarea modului n care i ndeplinete obligaiile profesionale.

8. Recrutarea este o activitate permanent de completare, n timp util, a locurilor de munc. Formele recrutarii sunt:

a) recrutarea generala, recrutarea specializat b) recrutarea interna, recutarea externa c) recrutare generala, recrutare interna d) recrutarem specializata, recrutare externa e) (a+b)

9. Etapele procesului de selecie a personalului sunt urmtoarele: a) trierea candidailor b) intocmirea chestionarului c) interviurile d) testele e) decizia final. f) toate variantele de mai sus sunt corecte

10. Modalitile de instruire ce pot fi folosite depind de specificul muncii care reclam instruirea, mrimea i puterea financiar a firmei Aceste modalitati sunt: a) instruirea n timpul lucrului (ucenicia),si metodele clasice b) preinstruirea si metodele modern c) metodele generale si speciale d) instruirea n timpul lucrului (ucenicia, si preinstruirea)


TEMA NR.6

11

II. Studiu de caz - Practicile specifice gestiunii resurselor umane la S.C. Apulum S.A.

Societatea S.C. Apulum S.A. a luat fiin n anul 1970 n oraul Alb Iulia i este cel mai mare productor de porelan din Romnia, cu o producie diversificat : porelan menaj , hotelier, obiecte decorative, bibelouri.

Organele colective de conducere ale societii sunt reprezentate de Consiliul de administraie i de Consiliul de direcie

CONSILIUL DE ADMINISTRAIE: CONSILIUL DE DIRECIE: Voican Ion preedinte CA Voican Ion director general Itul Liliana vicepreedinte Tudoran Matei director general adjunct Neagos Virgil-vicepreedinte Itul Liliana director general adjunct Tudoran Matei Popescu Ion ef serviciu MEP Popescu Ion

Momir Dorina

Cotea Felicia

Resursele umane integrate n activitatea firmei,se prezint ntr-o structur neomogen,cu componeni avnd calificri diferite,poziii ierarhice diferite,cu trsturi de personalitate diferite. Evoluia numrului de angajai. n intervalul de timp 2005-2008, numrul angajailor se prezint

astfel : 2005 1049 angajai ; 2006 854 angajai ; 2007 730 angajai i n 2008 647 angajai. Personalul s-a redus datorit restrngerii activitii,precum i datorit retehnologizrii cu maini moderne cu productivitate mare i calitate bun. Structura personalului n funcie de sex. n ceea ce privete structura personalului n funcie de

sex,n anul 2008, numrul total al angajailor (647) este format din 233 brbai i 414 femei. Structura personalului n funcie de vrst. La data 31.12.2008, structura personalul

ntreprinderii S.C. Apulum S.A. dup vrst este echilibrat, societatea dispunnd att de personal tnar ct i de personal cu experien de munc mai mare.

Modalitatea optim de realizare a studiul privind practicile specifice managementului resurselor umane la societatea S.C. Apulum S.A. o constituie ancheta bazat pe chestionar, care se dovedete a fi una din tehnicile cele mai frecvent utilizate n tiinele socio-umane. Chestionarul efectuat n S.C. Apulum S.A ncearc s sublinieze aceste aspecte, fiind completat de un numr de 100 de persoane, din care 41 sunt brbai, iar 59 sunt femei. n urma interpretrii datelor s-au putut observa diverse opinii i concepii ale participanilor cu privire la modalitatea de desfurare a unor activiti din cadrul societii n care muncesc. Scopul studiului este de a analiza modalitatea n care se recruteaz i se selectez personalul, cum este asigurarea instruirii acestuia, evaluarea i recompensarea fiecrui angajat astfel nct s existe permanent motivaia pentru a lucra cu maxim eficien.

Rezultatele la ntrebarea n compania dvs. este elaborat o strategie n domeniul resurselor umane? , arat c 28% din angajaii supui cercetrii consider c nu sunt elaborate strategii, n timp ce 72% din acetia consider c se eloboreaz strategii n domeniul resurselor umane. Elaborarea acestei strategii, , rspunde unei planificri realiste n domeniul resurselor umane, n vederea realizrii unui echilibru ntre cererea i oferta de resurse de munc la nivel de firm.

La ntrebarea Obiectivele strategiei n domeniul resurselor umane v sunt comunicate de ctre conducerea companiei?, 39% dintre angajati au rspuns c rareori le sunt comunicate obiectivele, 28% consider c niciodat nu li se comunic obiectivele, 14% au rspuns c mereu li se aduc la cunotin obiectivele, iar 19% din acetia consider c frecvent li se comunic obiectivele strategiei n domeniul resurselor umane.

Din analiza se observ cu uurin faptul c cu toate c exist o strategie n domeniul resurselor umane, obiectivele acestei strategii nu sunt comunicate personalului. La elaborarea elementelor

strategiei ntr-o firm este necesar participarea membrilor organizaiei. Lipsa acestei participri i o


TEMA NR.6

12

comunicare defectuoas duc la o serie de elemente negative, la un sistem antirelaional n cadrul ntreprinderii, ce dezvolt antajul, incertitudinea, zvonurile i brfa.

La ntrebarea n compania dvs. fiele de post reprezint baza desfurrii activitii de ctre fiecare dintre dvs? ,din cei 100 de angajai care au fost supui cercetrii, doar 37% au rspuns negativ,n timp ce 63% dintre acetia au rspuns afirmativ. Peste jumtate din cei chestionai consider c baza desfurrii activitii n firma o reprezint fia postului, acest lucru nsemnnd c acetia i cunosc sarcinile, competenele, responsabilitile i obiectivele specifice postului respectiv. Totui,37% nu cunosc fia postului, element negativ cu efecte directe asupra executrii activitilor specifice diferitelor nivele de activitate.

La ntrebarea Considerai c,n prezent,n Romnia, ponderea major n decizia de angajare a unui candidat o are experienta sau studiile, angajaii chestionai consider c experiena are o importan mai mare, 65% fiind de acord cu acest lucru in timp ce 35% sunt de prere c studiile sunt importante. La baza deciziei de angajare, st un proces complex, cu att mai mult cu ct urcm pe nivelurile ierarhice ntr-o companie i de aceea trebuie cutate i selectate acele persoane care dein cunotinele potrivite, caracteristici personale i abiliti corespunztoare cerinelor firmei. Conform analizei conduse la S.C. Apulum S.A.,se pare c femeile acord o mai mare importan att studiilor, ct i experienei comparativ cu brbaii, iar categoria de angajati cu vrsta cuprins ntre 41 i 50 de ani cred c studiile sunt mai importante dect experiena

La ntrebarea Acordai o not de la 1 la 5 ( 1- cel mai important , 5 cel mai puin important) pentru fiecare dintre criteriile de mai jos n funcie de care considerai c are loc recrutarea i selecia,, criteriile fiind urmatoarele: experiena n domeniu, studii, cunotine profesionale, caliti, abiliti, aptitudinile individuale, recomandri, vrsta, relaii sau cunotine, aspect fizic, sexul, naionalitate, zodia, cei chestionai au optat pentru studii, experiena n domeniu, cunotinele profesionale i calitile, abilitile, aptitudinile individuale, ca fiind cele mai importante criterii. Este firesc ca aptitudinile, cunotinele, respectiv deprinderile s reprezinte elemente hotrtoare n ceea ce privete selecia personalului, deoarece, n fapt, pe aceasta se bazeaz n mod decisiv, eficacitatea ndeplinirii obiectivelor de toate gradele din cadrul firmei. Angajaii consider ca fiind lipsite de importan criteriile precum naionalitatea, sexul i zodia

La ntrebarea Care dintre urmtoarele forme de pregtire profesional se utilizeaz cu precdere n cadrul companiei dvs.? cea mai mare parte din angajai,79% au rspuns c se utilizeaz pregtirea la locul de munc,16% pregtirea n afar locului de munc, furnizat de companie,14% consider c se utilizeaz alte tipuri de pregtiri,13% training-uri oferite de firme specializate la locul de munc,iar 7 % cred c se folosesc training-uri oferite de firme specializate n afar locului de munc. Pregtirea profesional este un proces de instruire pe parcursul cruia participanii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente. Aceast pregtire se poate realiza prin mai multe forme,cea mai important,att pentru brbai,ct i pentru femei, fiind pregtirea la locul de munc, i cea mai puin cunoscut fiind training-urile oferite de firme specializate n afara locului de munc.

La ntrebarea Instrumentele cu ajutorul crora sunt identificate nevoile de training, obsevarea direct a fost preferat de ctre 31% din numrul total al angajailor. Interviul ocup locul al doilea cu o pondere de 24%, fiind urmat de opiniile efului ierarhic direct(22%), fia de evaluare(17%) i de chestionar (6%).

La ntrebarea Promovarea credei c are la baz,se observ c majoritatea angajailor consider c promovarea se realizeaz ad-hoc, n funcie de nevoile de resurse umane existente (76%) i doar 24% cred c promovarea are la baz planul individual de carier al fiecrui angajat. Rspunsurile la aceast ntrebare demonstreaz nc o dat c n Romnia, promovarea salariailor se face n funcie de nevoile spontane de resurse umane. Frecvena utilizrii planurilor individuale de carier n Romnia este destul de redus, aproape inexistent.

La ntrebarea Criteriile n funcie de care se face promovarea, persoanele chestionate au fost rugate s aleag din cele 6 variante de rspuns, tendina care se manifest n cadrul ntreprinderii. Cele


TEMA NR.6

13

mai importante criterii sunt rezultatele obinute n munc i competenele, studiul evideniind faptul c nu se acord prioritate experienei n domeniu (26%) sau vechimii n munc (20%), potenialului de dezvoltare (18%) i obiectivelor de carier (8%). Femeile consider c rezultatele,competenele i experiena n domeniul de activitate sunt criteriile care ar trebui s stea la baza promovrii,n timp ce brbaii consider relevante criterii precum obiectivele de carier,vechimea n cadrul companiei i potenialul de dezvoltare pe care l prezint individul.

La ntrebarea n compania dvs. rezultatele evalurii performanelor v sunt aduse la cunotin prin intemediul unui inteviu de evaluare?, 34% din chestionai au rspuns afirmativ, n timp ce 66% au rspuns negativ. Lipsa informaiilor privind rezultatele evalurii reduce posibilitile mbuntirii performanelor angajailor, necunoscndu-se cauzele eventualelor nerealizri.

La ntrebarea Indicai pe o scar de la 1 la 5 (1-cel mai important,5-cel mai puin important)care credei c sunt principalii factori de motivare (salariul, sigurana locului de munc, condiiile de munc, coninutul postului, echipa din care fac parte, posibilitile de promovare, facilitile economico-financiare, cultura organizaional a companiei) se observ c pentru angajai factorul principal de motivare l reprezint salariul. Nivelul salariului este vzut ca o msur a importanei n organizaie a unui angajat,mai ales pentru angajaii de la nivelurile ierarhice joase (muncitori) principala surs de motivare o constituie perspectiva unor salarii mai mari. Principala grij a angajailor este reprezentat de sigurana locului de munc,fapt evideniat i de acest studiu. Cultura organizaional este factorul motivator,care a nregistrat cel mai scazut procentaj,ceea ce nsemn c majoritatea angajailor acord aceeai lips de importan acestui criteriu. Pentru femei,factorii motivatori sunt sigurana locului de munc, condiiile de munc, echipa din care fac parte i coninutul postului, iar brbaii sunt motivai de salariu i cultura organizaional a companiei.

ntrebarea Recompensele acordate n cadrul companiei dvs. relev faptul 58% din angajai consider c recompensele nu au legtur cu productivitatea,n timp ce doar 42% din acetia cred c recompensele au o strns legtur cu productivitatea, ceea ce reprezint un aspect nefavorabil pentru ntreprindere. Rspunsurile relev lipsa unor criterii realiste, obiective n recompensarea salariailor, aspect cu efecte negative asupra productivitii acestora i ataamentului fa de firma respectiv.

La ntrebarea Relaiile dintre dvs. i companie sunt majoritatea, 98% din totalul chestionailor,a rspuns c sunt n general de cooperare, doar 2% considernd c sunt relaii de confruntare. 4,87% din numrul total al brbailor, consider c se afl n relaii de confruntare cu conducerea ntreprinderii, fa de femei,care apreciaz relaiile cu conducerea ntreprinderii ca fiind de cooperare.

La ntrebarea La ce nivel se iau deciziile,72% din angajai au rspuns c acestea se iau cel mai adesea la vrf i 28% consider c deciziile se iau prin delegare. Cel mai relevant aspect pe care l evideniaz studiul, este c angajaii nu particip la luarea deciziilor. Angajaii brbai consider c deciziile se iau prin delegare (41,46%),n timp ce femeile au rspuns c acestea se iau cel mai adesea la vrf (81,35%). Centralizarea activitii, lipsa managementului participativ, a managementului prin obiective duc la necunoaterea de ctre salariai a obiectivelor firmei, a strategiei adoptate, acetia muncind pentru satisfacerea unor obiective individuale ce nu sunt corelate cu obiectivele generale ale

firmei.

La ntrebarea Ce v place la locul actual de munc?( este curat, nu este obositor, munca pe care o fac, colegi buni, efi buni, performae bune), 58% au rspuns c le place munca pe care o fac, 22% apreciaz faptul c nu este obositor, 20% din angajai sunt ncntai de performane,18% consider c au colegi buni ,14 % apreciaz c locul de munc este curat i 10% au rspuns c au efi buni. Pentru femei conteaz munca pe care o realizeaz, performanele i faptul c locul de munc actual nu este obositor, n timp ce pentru brbai conteaz colegii i efii buni.Att pentru femei ct i pentru brbai este important ca locul de munc s fie curat, asfel nct s i poate desfura activitatea n condiii decente.

Se observ o motivare intrinsec a angajailor fa de munca pe care o presteaz i n acelai timp o lips de apreciere fa de managerii firmei ,cu efecte negative asupra climatului de munc.


TEMA NR.6

14

Tema de lucru

Pe baza studiului de caz de mai sus discutati practicile specifice gestiunii resurselor umane in cadrul

S.C. Apullum S.A. avand in vedere activitatile specifice: previzionarea necesarului de personal,

recrutarea, selectia, integrarea personalului; proceduri privind instruirea, perfectionarea, evaluarea

posturilor de munca si a salariatilor care le ocupa; promovarea personalului, recompensarea

personalului.

TEMA 6

Documents

Transcript of TEMA 6