Tema 6. INSTRUMENTE DE ANALIZĂ A

PORTOFOLIULUI DE ACTIVITĂŢI

Tema 6. INSTRUMENTE DE ANALIZĂ A

PORTOFOLIULUI DE ACTIVITĂŢI

LOGO

Modele de analiză a portofoliului Matricea Boston Consulting Group (BCG)

1

Matricea Mc Kinsey 2

3 Matricea Arthur D. Little (ADL)

2

LOGOCUVINTE CHEIE:

Modele de analiză a portofoliului,Matricea BCG,Domeniu de activitate strategică,Rata de creştere a pieţei,Cota relativă de piaţă,Matricea Mc KinseyMatricea Arthur D. Little.

3

LOGOModele de analiză a portofoliului Matricea Boston Consulting Group (BCG)

Metodele prezentate în continuare au fost create pentru a permite analiza globală a ansamblului portofoliului de activităţi al întreprinderii.

Portofoliul de activităţi cuprinde totalitatea acţiunilor cu caracter strategic care se află în evidenţa întreprinderii şi cu ajutorul cărora se îndeplinesc politicile de realizare a obiectivelor stabilite.

4

LOGOModele de analiză a portofoliului Matricea Boston Consulting Group (BCG)

Cele mai cunoscute metode de analiză a portofoliului de activităţi sunt:

- Matricea Boston Consulting Group (BCG);- Matricea Mc Kinsey;- Matricea Arthur D. Little.

5

LOGOMatricea BCG

Matricea BCG se elaborează pe baza a două variabile :

1. Rata creşterii segmentului de activitate analizat;

2. Partea de piaţă a intreprinderii pe acest segment.

Alegerea celei de a doua veriabile se fundamentează pe teoria efectului experienţei. Partea de piaţă se determină cu relaţia:

Pp = partea de piaţă a intreprinderii / partea de piaţă a concurentului principal

6

LOGOMatricea BCG

Rata creşterii pentru BCG este factorul esenţial al dinamicii segmentului activităţii. BCG pleacă de la principiul că unul din obiectivele esenţiale ale strategiei este de a permite alocarea optimă a resurselor de care dispune firma intre diferitele segmente strategice pentru a ciştiga o poziţie concurenţială globală mai bună.

Reprezintă un indicator al atracţiei sectorului: cu cât valoarea ratei este mai ridicată, cu atât piaţa este mai atractivă, condiţionând nivelul investiţiilor şi dezvoltarea intensităţii concurenţiale.

7

LOGOMatricea BCG

8

Resurse

Nevoi

Cota relativă de piaţă

Rata de creştere a

pieţei

VEDETE

Echilibru de lichidităţi sau

excedent

DILEME

Nevoie de lichidităţi

VACI DE MULS

Surplus de lichidităţi

CÂINI

Echilibru de lichidităţi sau

nevoi nete

+

+

--

10%

100,1

LOGOMatricea BCG

VACILE DE MULS sunt domenii de activităţi strategice mature cu piaţă mare în care rata de creştere a pieţei este redusă, însă nevoile de finanţare pentru producţie sunt limitate, iar poziţia de lider pe piaţă face ca acest domeniu să degaje importante lichidităţi.

VEDETELE constituie domenii generatoare de surse financiare care permit finanţarea nevoilor proprii, datorate dorinţei de creştere a pieţei. Acestea în principal, sunt echilibrate financiar sau degajă un exces de lichidităţi; ele constituie categoria dinamică a portofoliului de activităţi al întreprinderii care realizează o dezvoltare prin autofinanţare.

9

LOGOMatricea BCG

DILEMELE reprezintă domeniile de activitate strategică cu o puternică rată de creştere a pieţei, dar de pe urma cărora întreprinderea nu realizează o poziţie concurenţială dominantă; ele au nevoie de finanţare pentru dezvoltare, au nevoie de lichidităţi pentru a fi transformate în vedete, în caz contrar, datorită dezinteresului şi lipsei de susţinere se pot transforma în câini.

10

LOGOMatricea BCG

CÂINII (în anumite lucrări sunt denumite pietre de moară) reprezintă domeniile de activitate strategică mai vechi şi cu care întreprinderea nu reuşeşte să se impună pe piaţă. Ele nu trebuie susţinute financiar cu lichidităţi şi chiar dacă nu pretind numeroase nevoi, nici nu aduc o contribuţie semnificativă la dezvoltarea întreprinderii, pentru că, rareori, se mai câştigă profit de pe urma exploatării lor.

11

LOGOMatricea BCG

Se poate spune că „vacile” prin finanţare vor susţine în dezvoltare „dilemele” pe care le transformă în „vedete” care, cu timpul, îmbătrânind devin „vaci” iar într-o altă perioadă de timp, în declin, se vor regăsi în poziţia de „câini”.

Pentru fiecare domeniu al matricei BCG sunt nominalizate strategii tipice care se aplică ţinând cont de obiectivul propus şi situaţia tehnică, financiară, culturală sau organizatorică a întreprinderii.

12

LOGOMatricea BCG

13

Resurse

Nevoi

Cota relativă de piaţă

Rata de creştere a

pieţei

pentru „vedete” sunt specifice strategiile de dezvoltare şi investire pentru a face faţă nivelului de cereri solicitat de piaţă şi pentru a câştiga sau menţine poziţia de lide.r

pentru „dileme” există două soluţii: investiţii pentru a le transforma în „vedete”; fără investiţii, menţinându-se piaţa de segmentare strategică pentru un tronson de piaţă ales.

Pentru „vacile de lapte” este indicată strategia de menţinere şi păstrării pieţei relative fără investiţii, mărindu-se rentabilitatea produsului prin reducerea costurilor şi valorificarea experienţei acumulate.

pentru „câini” strategia reprezintă o opţiune între dezafectare sau menţinere a situaţiei existente (când imaginea întreprinderii o impune).

LOGOMatricea BCG

14

pentru

rezistenţă mică

Timp Percepţia necesităţii schimbării

Vânzări

“Dilema”

“Vedeta”

Vaca de muls

Piatra de moara

În general intreprinderea debutează ca “dilemă” devine “vedeta” apoi “vacă de muls”, ca la sfârşitul ciclului să devină o “piatră de moară”.

LOGOGREŞELILE ÎN UTILIZAREA MODELULUI BCG

11 22 33

“vacile de muls” nu trebuie secătuite de resurse, ele trebuie

menţinute performante cu consumuri de

resurse adecvate

“câinii” nu trebuie susţinuţi

la nesfârşit pentru a spera

în rentabilizarea lor

firma trebuie să aibă în portofoliu

“dileme” care reprezintă

posibile viitoare “vedete”

15

LOGOMatricea Mc Kinsey

Tabloul strategic de tip Mckinsey a fost elaborată de compania consultativă McKinsey pentru firma „General Electric”. In comparaţie cu matricea BCG matricea dată se construieşte mai complicat. Matricea dată are la bază două variabile:

- atracţia pieţei pe termen mediu (diagnostic extern) şi

- forţa competitivă sau poziţia concurenţială (diagnostic intern).

Pentru a stabili nivelul valorii atractivităţii sectorului (ramurii) este necesar de a indeplini următoarele activităţi:

17

LOGO

Click to add Title

Click to add Title

Click to add Title1

2

3

4

Cerintele:

se identifică un set de parametri cu ajutorul cărora se va evalua valoarea atractivităţii sectorului. Aşa parametri pot fi: intensitatea concurenţei, profitul sectorului, stabilitatea tehnologică, etc.;

elaboratorii matricii atribuie fiecărui parametru o mărime cantitativă in dependenţă de valoarea lui pentru firmă.

fiecare parametru este evaluat in dependenţă atractivitatea lui pentru companie in ramura evaluată. Evaluarea are loc in felul următor: 5- cel mai mult atractiv, 1- cel mai puţin atractiv;

24

CERINTELE DE REALIZARE A METODEI

se aduna mărimea cantitativă a fiecărui parametru in parte cu balul primit de la evaluare. Balul maximal al atractivităţii ramurii (sectorului) poate fi -5, iar minimală -1.

LOGOMatricea Mc Kinsey

19

După ce are loc evaluarea poziţiei concurenţiale ale produsului şi valoarea atractivităţii sectorului (ramurii), se construieşte matricea amplasării produsului. Pe orizontală se plasează poziţia concurenţială, pe verticală atractivitatea sectorului (ramurii). Fiecare axă este despărţită in trei părţi, fiecare caracterizează nivelul atractivităţii sectorului (mare, medie, mică) şi starea poziţiei concurenţiale (bună, medie, rea). In interiorul matricei se evidenţiază nouă sectoare.

LOGOMatricea Mc Kinsey

Matricea „Atractivitatea ramurii-Poziţia concurenţială”

20

Succes Succes Dilema

Succes Business mediu Abandonare

Business eficient

Abandonare Abandonare

LOGOMatricea Mc Kinsey

Pentru produsele care s-au situat in sectorul „succes”, firma trebuie să folosească strategii de dezvoltare. Produsele care s-au amplasat in sectorul „dileme”, pot să aibă un viitor bun, dar pentru aceasta firma trebuie sa depună mai multă forţă pentru imbunătăţirea poziţiei lor concurenţiale.

Produsele care s-au situat in sectorul „business eficient”, sunt izvorul principal de profit. Ele sunt foarte importante pentru intreţinerea unei „vieţe” normale pentru organizaţie, dar ele pot să „moară” din cauza că atractivitatea ramurii in care ele se află este mică.

Produsele care s-au situat in sectorul „business mediu” nu dau posibilitate de a prevedea viitorul lor. Produsele care s-au situat in sectorul „abandonare” reiese o singură concluzie că trebuie scoase de pe piaţă.

21