UNIVERSITATEA ARTIFEX

MANAGEMENT COMPARATSuport de curs

Lector dr. Cristina Protopopescu

CUPRINS1. Teoria managementului comparat..................................................................3

2. Metodologia managementului comparat......................................................11

3. Cultura – concept şi importanţă....................................................................15

4. Managementul în Europa.............................................................................23

5. Managementul în Statele Unite ale Americii...............................................34

6. Managementul japonez.................................................................................42

7. Asia de Sud-Est.........................................................................................................58

8. Ţările arabe, America Latină şi Australia.................................................................64

9. Comparaţii şi tendinţe în management pe plan mondial..............................68

Bibliografie...................................................................................................................75

2

1. Teoria managementului comparat

Managementul comparat este ştiinţa care studiază relaţiile şi procesele de management din organizaţii care

funcţionează în contexte naţionale diferite, fiind axată pe identificarea şi analizarea asemănărilor şi

deosebirilor manageriale dintre aceste organizaţii, în vederea favorizării transferului internaţional de know-

how managerial şi creşterii funcţionalităţii, eficienţei şi eficacităţii organizaţiilor.

Managementul comparat nu trebuie confundat cu managementul internaţional. În timp ce managementul

comparat are ca obiect principal studiul similarităţilor şi diferenţelor dintre sisteme manageriale promovate în

diferite ţări, managementul internaţional are în vedere managementul companiilor multinaţionale.

Accentuarea interdependenţelor dintre statele lumii, influenţa culturii asupra diferitelor abordări manageriale -

sunt câteva dintre elementele care fac necesar studiul managementului comparat.

Primele concepte proprii managementului comparat au apărut în Statele Unite ale Americii în anii ’60, istoria

acestei ştiinţe fiind marcată de publicarea a numeroase studii şi lucrări dintre care enumerăm:

Advances in International Comparative Management, autori Richard Farmer şi Elton McGoaun;

Comparative Management, editată de Raghu Nath;

Managing Cultural Differences, autori Philip R. Harris şi Robert T. Moren;

Les diffences culturelles dans le management, editată de Daniel Bollinger şi Geert Hofstede.

În procesul de cristalizare a ştiinţei managementului comparat se pot identifica diferite abordări ale

problematicii acestui domeniu. Diferenţele de abordare sunt determinate de variabilele care au fost luate în

considerare în studiul asemănărilor şi/sau deosebirilor între conceptele, procesele şi tehnicile de management

din diferite contexte. Raghu Nath a realizat o clasificarea a acestor abordări, identificând cinci şcoli de

management comparat:

Şcoala dezvoltării economice;

Şcoala mediului;

Şcoala comportistă;

Şcoala sistemelor deschise;

Şcoala centrată pe rolul principal al culturii în management.

Şcoala dezvoltării economice. În cadrul acestei şcoli regăsim primele studii teoretice şi empirice de

management comparat, realizate în perioada anilor 1950-1960. Cei care au surprins cel mai bine orientarea

acestei abordări au fost Frederick Harbinson şi Charles Myers.

Şcoala mediului. Caracteristica de bază a studiilor cuprinse în cadrul acestei şcoli, o constituie faptul că

pornesc de la ipoteza că eficienţa managerială este rezultatul influenţei factorilor de mediu extern, de natură

socio-culturală, politică, juridică, economică şi educaţională. Această orientare s-a dezvoltat mai ales între anii

1960-1970 şi a fost semnificativ reprezentată în lucrarea autorilor Richard Farmer şi Barry Richman –

Comparative Management and Economic Progress.

3

Şcoala comportistă. Conturată în perioada anilor 1965-1975, această şcoală este reprezentată de M. Davis, D.

Narain, Ghisseli, M. Porter. În lucrările încadrate în această şcoală de management comparat sunt reliefate clar

diferenţele dintre culturi prin prisma atitudinilor, credinţelor, sistemelor de valori şi practicilor manageriale,

evidenţiindu-se totodată rolul major pe care factorul uman îl are în fenomenele de management într-o abordare

transnaţională.

Şcoala sistemelor deschise. Această abordare s-a dezvoltat în perioada anilor 1970-1980, la baza apariţiei sale

stând larga proliferare a teoriei sistemice în toate domeniile sociale. Cei mai cunoscuţi reprezentanţi ai acestei

abordări sunt: Anant Negandhi, S.D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung ş.a.

Şcoala centrată pe rolul principal al culturii în management. Cristalizată după anul 1980, această şcoală are

ca principali reprezentanţi pe: Geert Hofstede, John Child, Lane Kelly, Reginald Worthley, Ch. Triandis. Deşi

rolul culturii în explicarea unor comportamente din domeniul afacerilor a fost recunoscut încă din anii ’60,

conturarea unei orientări concentrate cu preponderenţă pe influenţa culturii asupra managementului este de

dată relativ recentă.

În ce ce urmează, prezentăm schematic cateva dintre cele mai importante modele de management comparat.

Figura 1 – Modelul Farmer – Richman

4

Figura 2 – Modelul Negandhi –

Prasad

Figura 3 – Modelul Rosalie Tung

Abordarea lui Geert Hostede. Deşi nu a fost formalizată ca model, abordarea specialistului olandez Geert

Hofstede are în vedere evidenţierea influenţei diferenţelor culturale asupra managementului, prezentând un

grad ridicat de originalitate şi complexitate.

În urma unei anchete efectuate în cadrul unei organizaţii internaţionale, pe baza unui eşantion reprezentativ în

cadrul fiecărei culturi, Geert Hofstede a identificat patru dimensiuni culturale, fiecare având două laturi,

concomitent complementare şi contrare. Aceste dimensiuni, diferite de la o ţară la alta şi care explică

diferenţele dintre sistemele de management analizate sunt: individualism/colectivism, distanţa faţă de putere

mare/mică, evitarea incertitudinii intens/redus, masculinitate/feminitate. Ulterior, Hofstede şi Michael Bond

au identificat o a cincea dimensiune, respectiv orientarea pe termen scurt/lung sau dinamism confucianist,

investigaţiile fiind efectuate în zeci de ţări, în principal din Extremul Orient. 5

1. Individualism/ colectivism

Această dimensiune reflectă măsura în care indivizii preferă să se concentreze asupra dezvoltării lor si,

repectiv, a familiilor lor, rămânând independenţi emoţional în raport cu diferite grupuri, organizaţii sau alte

colectivităţi. Într-o societate caracterizată prin individualism relaţiile dintre oameni sunt mai reduse, fiecare

urmărindu-si propriile interese. Dimpotrivă, în societăţile în care predomină colectivismul oamenii

conlucrează, luând în considerare interesele de grup. Individualismul apare când oamenii se definesc ca

indivizi, în timp ce colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii definesc

grupul lor. În ţările cu un grad ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenenţa la diferite grupuri, pe

loialitatea faţă de aceste grupuri în schimbul protecţiei promise de grup.

Premise ale individualismului Premise ale colectivismului

- nivel ridicat de dezvoltare economică

- mare mobilitate socială

- necesitatea intervenţiei omului asupra naturii pentru

supravieţuire

- industrie si urbanism dezvoltat

- familii cu puţini copii

- tradiţia capitalismului clasic

- nivel scăzut de dezvoltare economică

- mobilitate socială redusă

- supravieţuirea nu este condiţionată de o

intervenţie puternică asupra naturii

- agricultura tradiţională

- familii numeroase

- frecvente miscări sociale

În domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezintă o serie de implicaţii:

Predomină individualismul Predomină colectivismul

- relaţiile dintre membrii unei organizaţii se

bazează pe interese personale

- salariaţii nu asteaptă ca firma să se ocupe de

ei

- viaţa organizaţiei are la bază iniţiativele

personale

- promovarea se face atât din interior, cât si

din exterior

- predomină deciziile unipersonale

- relaţiile dintre membrii unei organizaţii se

bazează mai mult pe o perspectivă morală

- salariaţii asteaptă ca firma să se ocupe de ei

si de problemele lor

- viaţa organizaţiei are la bază loialitatea si

simţul datoriei

- promovarea se face din interior după

vechime

- predomină deciziile de grup

2. Distanţa faţă de putere mare/mică

Această dimensiune este asociată mijloacelor pe care le foloseşte societatea în relaţiile cu oamenii care sunt

inegali. Societăţile careîncearcă să reducă inegalităţile în putere şi bogăţie secaracterizează prin distanţă mică

faţă de putere, în schimb cele care instituţionalizează diferenţele în bogăţie şi putere sunt considerate societăţi

cu distanţă mare faţă de putere.

Premise pentru distanţă mică Premise pentru distanţă mare6

- nevoie mare de intervenţie a omului asupra naturii pentru

supravieţuire

- pondere mare a industriei

- mare mobilitate socială

- pondere mare a clasei medii

- putere politică bazată pe un sistem reprezentativ

- învăţământul se face pe bază de dialog

- largă distribuţie a bogăţiei

- supravieţuirea impune mai puţin intervenţia omului asupra

naturii

- pondere mare a agriculturii

- mobilitatea socială redusă

- pondere redusă a clasei medii

- putere politică concentrată în mâna unei oligarhii

- învăţământul pe bază de lecţii date de către profesori

atotstiutori

- bogăţie concentrată în mâna unei elite

Această dimensiune culturală influenţează managementul de la nivelul organizaţiilor, determinând o serie de

particularităţi, printre care:

Predomină distanţa mică Predomină distanţa mare

- structura organizatorică aplatizată, cu un număr mic de

niveluri ierarhice

- încadrare puţin numeroasă a angajaţilor

- evantai redus de salarii diferenţiate

- muncitorii au o calificare înaltă

- muncitorii au acelasi statut ca si funcţionarii

- sindicate cu caracter pragmatic

- structura organizatorică alungită, cu un număr mare de

niveluri ierarhice

- încadrare numeroasă a angajaţilor

- o puternică diferenţiere a salariilor

- muncitorii au calificare redusă

- funcţionarii au un statut social superior muncitorilor

- sindicate centralizate

3. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic

Dimensiunea măsoară gradul în care oamenii dintr-o societate se simt ameninţaţi de situaţiile ambigue si

nivelul la care ei încearcă să evite aceste situaţii preferând stabilitatea si elemente cunoscute. În cadrul unor

culturi, oamenii consideră că incertitudinea face parte din viaţă si ei pot face foarte puţin pentru a o influenţa,

ceea ce determină o evitare redusă a incertitudinii. Aceste ţări se caracterizează printr-o deschidere spre risc,

spre elemente absolut noi si inovatoare. Dimpotrivă, în alte culturi oamenii sunt incitaţi să lupte pentru a

influenţa si controla viitorul, acestea caracterizându-se printr-o evitare mare a incertitudinii. Aceste ţări se

caracterizează printr-o nevoie puternică de securitate, existând de asemenea încredere în specialisti, respectiv

în cunostinţele acestora.

Premise pentru evitare mare a incertitudiniiPremise pentru evitare redusă a incertitudinii

- ţări în curs de dezvoltare

- tinere democraţii

- populaţie densă în ţările bogate si rară în ţările sărace

- ţări cu o dezvoltare avansată

- democraţii consacrate

- populaţie densă în ţările sărace si rară în ţările bogate

Această dimensiune determină la nivel managerial următoarele particularităţi:

7

Predomină evitarea mare a incertitudinii Predomină evitarea redusă a incertitudinii

- preferinţă pentru întreprinderi mari

- slabă ambiţie de promovare si preferinţă pentru managerii în

vârstă

- grad ridicat de formalizare, mai ales a funcţiei de planificare

- tendinţa de a evita concurenţa dintre angajaţi

- rezistenţă la schimbări

- predomină deciziile de grup

- promovarea din interior

- preferinţă pentru întreprinderi mici

- mare ambiţie de promovare si accesul tinerilor la funcţiile de

manageri

- accent mai redus pe funcţia de planificare si previzionare

- promovarea competiţiei între angajaţi

- schimbările se fac mai usor

- predomină deciziile individuale

- promovarea din interior si din afară

4. Masculinitate/feminitate

Pentru a caracteriza o cultură prin prisma acestei dimensiuni este necesar să fie evidenţiate scopurile urmărite

în general de către bărbaţi si respectiv de către femei. S-a constatat că, în general bărbaţii urmăresc să aibă

sanse de a accede la posturi cât mai înalte, să obţină un salariu cât mai mare, să fie permanent la curent cu

evoluţiile din domeniul tehnologiilor etc. Femeile urmăresc să lucreze într-o atmosferă amicală, să aibă

siguranţa de a nu fi transferate într-un post mai puţin dorit, să aibă condiţii bune de muncă si relaţii bune de

colaborare cu colegii si cu sefii.

Masculinitatea reprezintă gradul în care valorile dominante accentuează: competiţia, dominaţia, câstigul

bănesc si recunoasterea socială. Feminitatea este dimensiunea care măsoară gradul în care valorile dominante

accentuează: cooperarea, dezvoltarea de relaţii între oameni, grija faţă de mediu si comunitate, aplanarea

conflictelor etc.

Premise pentru masculinitate Premise pentru feminitate

- diferenţierea accentuată a rolurilor

- reusita este tot ceea ce contează

- banii si bunurile materiale sunt importante

- idealul este de a te realizara profesional

- sunt admiraţi cei care reusesc, au succes

- ceea ce este mare se apreciază si admiră

- interschimbarea rolurilor

- calitatea vieţii este importantă

- omul si mediul sunt importante

- idealul este de a fi util

- apropierea si înţelegerea faţă de persoanele care au probleme

- ceea ce este mic este frumos si admirat

Această dimensiune culturală are implicaţii asupra ansamblului societăţii, asupra modului de gândire, dar si

asupra managementului de la nivelul organizaţiilor, pentru care se prezintă câteva particularităţi:

Predominant masculinitate Predominant feminitate

- în general bărbaţii caută să îsi construiască o carieră

- femeile din posturile de conducere sunt agresive

- multe tensiuni în muncă

- atât bărbaţii, cât si femeile caută să îsi construiască o carieră

- femeile din posturile de conducere nu sunt agresive

- puţine conflicte de muncă

8

- predomină deciziile unipersonale

-restructurarea sarcinilor favorizează realizarea personală

- predomină deciziile de grup

-restructurarea sarcinilor favorizează integrarea în grup

9

2. Metodologia managementului comparat

Dată fiind implicarea unui număr mare de variabile, de natură diversă şi strâns intercorelate în cadrul studiilor

de management comparat, acestea prezintă anumite particularităţi, care le diferenţiază de studiile de

management general, particularităţi de care trebuie să se ţină seamă în abordarea metodologiei cercetărilor de

management. Printre aceste particularităţi, enumerăm: complexitatea deosebită a studiilor de management

comparat, necesitatea asigurării echivalenţei, dificultatea deosebită a studiilor de management comparat etc.

Dacă se ţine seama de particularităţile studiilor de management comparat, este necesară aplicarea unei

metodologii în aşa fel structurată încât să permită soluţionarea tuturor problemelor implicate. Reputata

specialistă în domeniul managementului comparat, Nancy Adler de la Universitatea Mc Gill din Montreal,

propune o metodologie de elaborare a unui studiu complex de management comparat, structurat în

următoarele etape:

Stabilirea scopurilor cercetării

Precizarea tematicii

Eşantionarea subiecţilor de investigat

Traducerea materialelor implicate

Măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor de management

Administrarea desfăşurării investigaţiei

Analiza informaţiilor privind elementele de management investigate

Formularea concluziilor şi valorificarea rezultatelor

Studiile de management comparat pot prezenta o mare diversitate atât în ceea ce priveşte tematica, cât şi

modul de abordare, de formulare a concluziilor şi valorificare a rezultatelor. Una dintre cele mai utilizate şi

reprezentative clasificări aparţine profesoarei Nancy Adler. Criteriile care stau la baza clasificării sale sunt de

natură metodologică şi se referă la: numărul culturilor implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privind

geneza similarităţilor şi diferenţelor de management constatate şi gradul de universalitate a concluziilor.

Principalele studii de management comparat identificate de Nancy Adler sunt:

Studii parohiale

Studii etnocentrice

Studii policentrice

Studii comparative

Studii geocentrice

Studii sinergetice

10

O sinteză a principalelor elemente de caracterizare a acestor studii, în viziune comparativă este prezentată în

tabelul 1.

Tabelul 1 – Comparaţii între studiile de management comparat

Studii de

management

comparat

Criterii

Nr. culturi Întrebarea la

care se

răspunde

Abordarea

similarităţilor

şi a

diferenţelor

Abordarea

universalităţii

Metodologia

utilizată

Parohiale O singură

cultură

Care este

comportarea

oamenilor în

cadrul unei

organizaţii?

Se presupun

similarităţi

între culturi şi

între

fenomenele de

management

din ţările

industrializate

Rezultatele

studiilor sunt

universal

aplicabile

Clasică,

specifică

studiilor de

management,

fără a face

referire la

cultură

Etnocentrice Două culturi Teoria valabilă

pentru cultura

A este

aplicabilă şi

pentru cultura

B?

Se urmăreşte

descoperirea

similarităţilor

Se cercetează

universalitatea

rezultatelor

Abordare

standardizată

Policentrice Mai multe

culturi

Cum conduc

managerii şi

cum se

comportă

salariaţii din

ţara X?

Se urmăreşte

descoperirea de

diferenţe

Pune sub

semnul

întrebării

universalitatea

Metode

inductive

Comparative Mai multe

culturi

Ce este diferit

şi ce este

similar în

culturile

analizate?

Analizează atât

similarităţile,

cât şi

deosebirile

Urmăresc

identificarea

elementelor de

universalitate

Complexă,

etapizată,

echivalentă

Geocentrice Corporaţiile

internaţionale

Cum

funcţionează

corporaţiile

internaţionale

şi cum poate fi

perfecţionat

managementul

lor?

Se caută

similarităţile

Se urmăreşte

extinderea

universalităţii

Clasică

Sinergetice Mai multe Cum trebuie Se folosesc Se urmăreşte Modele de

11

culturi, în

interacţiune

dirijată

interacţiunea

transnaţională

în cadrul

organizaţiei?

similarităţile şi

diferenţele

pentru a crea

noi modele de

management

crearea de

universalitate pe

planul

managementului

interacţiune şi

integrarea

proceselor

Bazându-ne pe lucrarea Management comparat a lui Ovidiu Nicolescu, prezentăm principalele puncte forte şi

slabe ale studiilor de management comparat.

Puncte forte ale studiilor de management comparat:

elaborarea unui mare număr de studii de management comparat;

folosirea unei game variate de metode şi tehnici de cercetare provenind din management, sociologie,

psihologie, economie, informatică etc.;

obţinerea unor rezultate apreciabile, în special în domeniul empiric; rezultatele acestor studii au

stimulat şi facilitat un intens transfer internaţional de know-how, în plus, acumulându-se un bogat material de

caracterizare a managementului şi culturii din zeci de ţări;

conturarea unor valoroase abordări metodologice, care facilitează realizarea de studii de management

comparat; menţionăm în acest sens, abordările de tip sinergetic, bazate pe o viziune sistemică, în care

elementele cu caracter prospectiv şi constructiv au o pondere determinantă.

Puncte slabe ale studiilor de management comparat:

predominanţa abordărilor descriptiviste şi o tratare insuficient centrată pe determinarea cauzală a

fenomenelor manageriale în viziune transnaţională;

nerespectarea, în proporţie apreciabilă, a etapelor metodologice ale unui studiu de management

comparat şi neutilizarea metodelor de investigare ştiinţifică adecvate particularităţilor situaţiilor manageriale

şi culturale investigate;

apariţia unei specializări a cercetătorilor în domeniul studiilor teoretico-metodologice şi, respectiv,

empirice;

manifestarea unei insuficiente tendinţe de abstractizare şi generalizare în studii empirice, datorită

nevalorificării corespunzătoare de către specialişti a materialului informaţional faptic;

utilizarea pe scară largă a unor abordări de management comparat unilaterale – predominant

sociologice, psihologice sau economice – ce reflectă pregătirea de bază şi experienţa cercetătorilor implicaţi.

12

3. Cultura – concept şi importanţă

Internaţionalizarea şi globalizarea lumii afacerilor oferă oportunităţi deosebite firmelor din întreaga lume.

Totuşi, cooperarea între firme din ţări sau culturi diferite nu a dat întotdeauna rezultatele scontate, datorită

neglijării diferenţelor dintre modul de gândire al partenerilor. Cunoaşterea varietăţii structurilor de gândire

facilitează înţelegerea reciprocă dintre indivizii implicaţi în desfăşurarea unor activităţi ce depăşesc graniţele

unei ţări sau limitele unei culturi.

Fiecare individ este purtătorul unor modele de gândire, de simţire şi manifestare dobândite de-a lungul vieţii.

Geert Hofstede defineşte aceste modele de gândire, simţire şi manifestare ca fiind “programe mentale”.

Sursele acestor programe mentale individuale provin din mediul social în care individul a crescut şi câştigat

experienţă de viaţă. Programarea începe în cadrul familiei şi continuă în anturaj, la şcoală, în grupurile de

tineri, la locul de muncă şi în comunitatea de viaţă.

Termenul obişnuit care defineşte această programare este acela de cultură. Acest termen poate avea mai multe

înţelesuri, şi, din acest motiv, este necesară definirea acestuia. În cele mai multe limbi, cultura semnifică, în

general, “civilizaţia” sau “rafinamentul minţii” şi, în particular, rezultatul acestui rafinament, respectiv

educaţia, arta şi literatura. Aceasta reprezintă semnificaţia restrânsă a termenului. Semnificaţia acordată de

antropologi termenului de cultură este mult mai extinsă. Aceasta cuprinde atât activităţi despre care se spune

că “rafinează mintea”, cât şi comportamente şi atitudini proprii vieţii de zi cu zi: modul de a saluta, de a servi

masa, afişarea sentimenrtelor, menţinerea unei anumite distanţe faţă de ceilalţi etc.

Cea de-a doua accepţiune a culturii este întotdeauna un fenomen colectiv, fiind acceptată, cel puţin parţial, de

toţi indivizii care trăiesc în acelaşi mediu social. În acest sens, Geert Hofstede descrie cultura ca fiind

“programarea colectivă a gândirii care îi distinge pe membrii unui grup de cei ai altui grup”.

În principiu, mediul social reprezintă o adaptare a mediului fizic şi biologic înconjurător. Obiceiurile şi

tradiţiile ce au asigurat supravieţuirea şi evoluţia omenirii au fost transmise de la o generaţie la alta. În timp,

populaţia a uitat sursa înţelepciunii populare şi a acceptat-o sub forma principiilor generale despre viaţă.

Astfel au luat naştere tabuurile şi valorile culturale, ce oferă persoanelor informaţii despre comportamentul

acceptat de societatea în care trăiesc. Indivizii sunt influenţaţi de principiile comunităţii în care trăiesc. Ei tind

să respingă sau să ignore orice contravine credinţelor lor culturale. Când individul se confruntă cu un proces

de schimbare, cultura rămâne în urma noilor descoperiri şi realităţi. Evoluţiile ştiinţifice şi tehnice, de

exemplu, au depăşit cu mult barajul cultural comun. Unul dintre efectele accelerării procesului de schimbare

este formarea “golului” cultural. Totuşi, cultura ne facilitează existenţa de zi cu zi, oferindu-ne soluţii standard

13

la diferite probleme, stabilind modele de relaţii interumane şi metode de menţinere a coeziunii şi consensului

grupului.

Caracteristicile culturii. Acestea sunt dimensiuni pe baza cărora pot fi identificate şi clasificate diferite tipuri

de culturi, ele putând fi utilizate la studiul oricărui grup de persoane.

Percepţia identităţii şi a spaţiului. Aprecierea şi încrederea în sine pot lua forme variate în diferite culturi,

putându-se manifesta printr-o ţinută umilă în anumite regiuni sau printr-un comportament exuberant în alte

regiuni. Independenţa şi creativitatea preferate de anumite culturi sunt contracarate în alte culturi de preferinţa

pentru cooperarea de grup şi conformitatea cu regulile acestuia. Americanii păstrează o distanţă fizică mai

mare cu persoanele de dialog, în timp ce persoanele de cultură latină preferă să adopte o poziţie mai apropiată

faţă de ceilalţi. Anumite culturi sunt mai bine structurate şi formale, altele sunt flexibile şi informale. Anumite

culturi sunt reticente la nou şi stabilesc precis rolul fiecărui individ, altele sunt deschise spre nou şi în

schimbare. Fiecare cultură defineşte individul în felul ei.

Comunicare şi limbaj. Sistemul de comunicare, verbal şi nonverbal, este diferit de la un grup la altul. Pe

lângă numărul mare de limbi străine, unele naţiuni utilizează 15 sau mai multe forme de comunicare verbală

(în cadrul unui grup naţional se utilizează dialecte, accente, jargoane, argouri şi alte variaţiuni lingvistice). În

plus, semnificaţia gesturilor diferă de la o cultură la alta. În Guatemala, de exemplu, limba oficială este

spaniola; totuşi, există douăzeci şi două de grupuri etnice, trei limbi etnice principale şi dialecte ale acestora

trei. Aceste grupuri au culturi foarte asemănătoare cu ale strămoşilor lor de acum câteva sute de ani. Rigoberta

Menchu, câştigătoare a premiului Nobel pentru pace, este din Guatemala, şi anume din tribul Quiche. Ea a

povestit că părinţii din acel trib nu le permit copiilor să meargă la şcoală, pentru că şcolile publice folosesc

limba spaniolă; ei se tem că, învăţând spaniola, copiii vor pierde valorile şi obiceiurile proprii.

Îmbrăcămintea şi aspectul exterior. Articolele de îmbrăcăminte şi podoabele, sau lipsa acestora, precum şi

tatuajele, tind să difere în funcţie de cultură. De exemplu, kimonoul japonez, pălăria melon şi umbrela

englezilor, sarongul purtat în Polinezia ş.a., reprezintă elemente de specificitate ale unei anumite culturi.

Persoane din anumite triburi îşi vopsesc feţele înainte de a pleca la luptă, iar în multe ţări femeile utilizează

cosmetice pentru a fi frumoase. În cadrul unor subculturi se poartă îmbrăcămintea specifică: ţinuta formală în

cazul oamenilor de afaceri, jeanşii pentru tinerii din întreaga lume şi uniformele ce diferenţiază numeroase

categorii de persoane, de la elevi la poliţişti.

Obiceiuri alimentare. Modul în care hrana este alesă, pregătită, servită şi consumată diferă deseori de la o

cultură la alta. Americanilor le place carnea de vită, însă tradiţia hindusă interzice consumarea ei. De exemplu,

McDonald’s a fost de acord să nu servească produse din carne de vită în restaurantele sale din India. În mod

similar, musulmanii şi evreii nu consumă carne de porc, deşi aceasta este deosebit de apreciată de chinezi şi de

alte popoare. Modalitatea de consumare a alimentelor diferă, de asemenea, de la apucarea cu mâna, la beţigaşe

şi tacâmuri. Chiar şi în cadrul culturilor care folosesc furculiţa, de exemplu, apar diferenţe. Astfel, americanii

şi englezii ţin furculiţa în mâini diferite. Chiar şi subculturile pot fi analizate din această perspectivă – există

14

diferenţe între cinele de afaceri sau popotele soldaţilor, între sălile de ceai ale doamnelor sau restaurantele

vegetariene.

Timpul şi percepţia acestuia. Percepţia timpului diferă, de asemenea, în funcţie de cultură – pentru unii

timpul este exact, pentru alţii acesta este relativ. În general, germanii sunt foarte precişi în ceea ce priveşte

gestiunea timpului, contrar celor de cultură latină, care sunt mai neglijenţi în această privinţă. În anumite

culturi, importanţa acordată promptitudinii diferă în raport cu vârsta şi cu statutul persoanei. Astfel, în anumite

ţări, subordonaţii trebuie să fie prezenţi la ora stabilită pentru şedinţă, în timp ce şefii sosesc ultimii.

Anumite subculturi, precum cele militare, folosesc numai sistemul de măsurare a timpului de 24 de ore. Prin

urmare, ora 1 după amiaza pentru civili, va fi întotdeauna ora 13 pentru militari. În cadrul acestor subculturi,

promptitudinea este recompensată, iar, în cazul unui război, toate ceasurile sunt sincronizate. Cu toate acestea,

există popoare pentru care scurgerea timpului nu are importanţă, ele organizându-şi viaţa în funcţie de

răsăritul şi apusul soarelui. Împărţirea temporală a anului diferă, de asemenea, în funcţie de cultură. În

anumite regiuni ale lumii acesta este împărţit în patru anotimpuri (iarnă, primăvară, vară, toamnă), în timp ce

în altele acesta este împărţit în sezonul ploios şi sezonul secetos.

Sistemul de relaţii între indivizi. Cultura are rolul de a stabili relaţiile umane şi organizaţionale în funcţie de

vârstă, sex, statut, grad de rudenie, avere, putere şi înţelepciune. Unitatea familială exprimă cel mai bine

aceste caracteristici, iar organizarea acesteia poate lua forme diverse, de la cele largi, la cele reduse; în tradiţia

hindusă, o familie cuprinde sub acelaşi acoperiş părinţii, copiii, bunicii, unchii, mătuşile şi verişorii. Într-o

astfel de gospodărie, bărbaţii locuiesc într-o parte a casei iar femeile în cealaltă. Există regiuni în care relaţia

maritală acceptată este monogamia, în timp ce în altele este acceptată poligamia sau poliandria (o soţie cu mai

mulţi soţi). În anumite culturi, bărbatul care este capul familiei deţine autoritatea deplină în cadrul acesteia.

Relaţiile dintre indivizi variază în raport cu categoria din care fac parte – în anumite culturi, persoanele în

vârstă sunt respectate, în timp ce în altele sunt ignorate; în anumite culturi femeile poartă voal şi adoptă o

atitudine deferentă faţă de bărbaţi, în timp ce în altele sunt considerate egale, dacă nu chiar superioare

bărbaţilor.

Valori şi norme culturale. Ierarhia nevoilor diferă de la o cultură la alta, asemenea sistemului de priorităţi.

Cei care au un nivel de trai scăzut acordă prioritate hranei şi unei locuinţe adecvate. Cei cu o nevoie ridicată

de securitate apreciază lucrurile materiale, banii, titlurile, respectarea legii şi ordinea.

Pornind de la sistemul său de valori, cultura stabileşte norme de comportament în societate. Obiectul acestor

standarde acceptate de societate variază de la etica în muncă sau distracţie, la obedienţa sau libertinajul

copiilor; de la supunerea totală a soţiei faţă de soţ, la libertatea totală a femeii.

Procesul de globalizare şi telecomunicaţiile conduc la dezvoltarea unor valori culturale comune, ce depăşesc

graniţele ţărilor, căpătând amploare globală.

Credinţe şi atitudini. Probabil cea mai dificilă analizaă este aceea a principalelor teme de superstiţie şi a

modului în care acestea influenţează atitudinea acestora faţă de ei inşişi şi faţă de ceilalţi, sau de evenimente

15

din lumea lor. În evoluţia lor, tradiţiile religioase ale diferitelor culturi au influenţat, conştient sau inconştient,

atitudinea indivizilor faţă de viaţă şi de moarte.

Procese mentale şi de învăţare. Anumite culturi pun accentul asupra dezvoltării anumitor abilităţi mentale, în

detrimentul altora, fapt ce conduce la diferenţe izbitoare în modul în care indivizii gândesc şi învaţă. Normele

culturale ale anumitor comunităţi prevăd recompense şi penalităţi pentru învăţarea sau neînvăţarea anumitor

informaţii, sau pentru modul în care sunt învăţate acestea.

Obiceiuri şi procese de muncă. O altă dimensiune de analiză a culturii unui grup este reprezentată de atitudinea

indivizilor faţă de muncă, de stilul de muncă dominant, de diviziunea muncii, de obiceiurile si procedurile de

muncă, precum si de metodele de promovare sau de stimulare în muncă. Toate dimensiunile unei culturi sunt

intercorelate, iar modificarea uneia dintre ele conduce la modificarea întregului sistem.

Sisteme de analiză a culturii. Deoarece numărul elementelor culturale analizate poate fi deosebit de mare,

numeroşi specialişti au preferat delimitarea şi analizarea lor în raport cu anumite sisteme sociale unitare, bine

delimitate. Acestea sunt:

- Sistemul familial – reprezentat de relaţiile intrafamiliale şi de modul în care indivizii îşi educă copiii.

- Sistemul educaţional – reprezentat de metodele prin care membrii unei societăţi asimilează informaţii,

cunoştinţe şi dezvoltă aptitudini şi valori culturale.

- Sistemul economic - reprezentat de maniera în care societatea produce şi distribuie bunurile şi

serviciile.

- Sistemul politic - caracterizat de forma de guvernământ.

- Sistemul religios - reprezentat de metodele prin care oamenii dau semnificaţie şi motivaţie vieţii,

dincolo de aspectele sale materiale; este vorba de latura spirituală a culturii.

- Sistemul de asociere – reprezentat de reţeaua de grupuri sociale.

- Sistemul de sănătate – este reflectat de modul în care o colectivitate previne şi tratează bolile şi

îngrijeşte membrii societăţii.

- Sistemul reacreaţional – este caracterizat de modalităţile în care oamenii îşi petrec timpul liber.

Tipuri de culturi

Richard D. Lewis în lucrarea sa When Cultures Collide a identificat trei tipuri de culturi:

1. Culturi liniar-active în care indivizii acordă importanţă deosebită planificării, organizării, respectării

programului orar. În această categorie sunt incluse, de exemplu, Germania şi Suedia.

2. Culturi multiactive în care indivizii se caracterizează prin volubilitate, tendinţa de a face mai multe

lucruri odată, structurarea priorităţilor în funcţie de impulsuri de moment. În această categorie sunt incluse

Italia, America Latină şi ţările arabe.

16

3. Culturi reactive, caracterizate prin faptul că membrii săi acordă importanţă politeţii şi respectului,

ascultării interlocutorilor cu calm şi atenţie, reacţionând atent la propunerile terţilor. În această categorie sunt

incluse China, Japonia, Finlanda.

Figura 4 – Scala culturilor liniar-active şi multiactive

Figura 5 – Caracteristicile persoanelor aparţinând culturilor liniar-active, multiactive şi reactive

17

O altă abordare a culturii aparţine autoarei lucrării Rules of the Game – Global Business Protocol, Nan

Leaptrott, care clasifică diferitele culturi ale lumii în funcţie de normele de comportament promovate în trei

mari categorii: culturi tribale, culturi colectiviste şi culturi pluraliste.

Tribalism. Structura prin care individul îşi dobândeşte identitatea este unitatea familială. Aceasta poate fi

definită ca un clan, sau ca o familie extinsă. Familia este structura socială care reflectă viziunea ierarhică

asupra realităţii. Dumnezeu este personificat, i se dă un nume şi deţine o putere infinit superioară. Societatea

tribală cere tuturor membrilor săi să se supună regulilor. Oamenii aparţinând acestor culturi au convingeri

puternice, deoarece credinţele lor definesc grupul lor tribal şi poziţia lor în cadrul acestuia. Ierarhia puterii în

cultura tribală nu promovează realizările personale. Ascensiunea în cadrul ierarhiei se realizează în funcţie de

vârstă. Culturile tribale le regăsim în ţările mediteraneene, ţările latino-americane, ţările arabe, africane,

precum şi în ţările din Europa de Est.

Colectivismul. În astfel de culturi, individul îşi găseşte identitatea prin afiliere la un grup larg. Pentru a se

menţine identitatea grupului, este important ca acesta să pună accent pe omogenitate. Natura colectivă este o

reflecţie a credinţei în unitatea universului. Toţi oamenii şi toate lucrurile se află în interconectare. Religia sau

spiritualitatea este o calitate inerentă a societăţilor colective. Nu i se cere nimănui părerea în legătură cu

dogma. Aceasta nu este deloc evolutivă. Nimeni nu poate schimba legile universului. Religia nu este

dezvăluită prin cuvinte, ci este interiorizată în natura individului. Obiectivul existenţial al omului este acela de

a fi asemenea cu divinitatea. Societatea colectivă – ca o structură a realităţii – acordă foarte puţină atenţie

indivizilor şi se concentrează asupra binelui întregului. Cultura colectivă o regăsim în ţările din Asia şi Asia

de SE. Totuşi, în Malaesia şi Indonezia predomină religia musulmană şi, prin urmare, aceste ţări împărtăşesc

acelaşi comportament cultural cu ţările arabe, care sunt societăţi tribale. Influenţa îndelungată a religiei

islamice nu a anihilat însă atitudinile colective proprii acestor ţări. Astfel, structura ierarhică puternică ce

caracterizează cultura tribală, este atenuată de egalitarismul promovat de cultura colectivă. Participarea

femeilor în cadrul societăţii nu este restricţionată, aşa cum se întâmplă în ţările arabe.

Pluralismul. În societăţile pluraliste, fiecare este liber să-şi construiască propria identitate. Individul este

responsabil pentru sine. Ceea ce consolidează o cultură pluralistă în cadrul unei unităţi culturale asociative

este consensul mutual. Membrii culturii pluraliste aleg să rămână în cultură şi să menţină legile civile pe bază

de consimţământ. În societatea pluralistă, religia nu reprezintă o structură socială fundamentală, aşa cum este

în cultura tribală. Fiecare individ comunică cu Dumnezeu în propriul lui mod. Instituţiile religioase sunt

formate din mai multe confesiuni la care individul poate adera la libera lor alegere. Libertatea este o valoare

socială şi religioasă fundamentală. Culturi pluraliste regăsim în SUA, Canada, Australia, ţările scandinave,

Europa Centrală şi de Nord.

18

4. Managementul în Europa

Caracterizat pintr-o mare diversitate culturală, spaţiul european actual este rezultatul evoluţiilor istorice

incongruente, care au determinat practic apariţia a două sfere geopolitice. Dacă Statele Unite sau Japonia se

bazează pe o cultură specifică, relativ omogenă, în Europa avem de-a face, pe de o parte, cu diferen’e clare

între Est şi Vest, determinate în special de sistemele politice dominante, şi, pe de altă parte, cu diferenţe

semnificative chiar în cadrul aceloraşi state.

În funcţie de caracteristicile culturale ale fiecărei ţări, Hofstede a identificat cinci grupuri de ţări, fără a

include fostele ţări socialiste. Pornind de la această delimitare dar, ţinând seama de modificările petrecute în

ultimii ani, identificăm:

Grupul ţărilor anglo-saxone, format din Marea Britanie şi Irlanda, se caracterizează prin distanţă

relativ redusă faţă de putere, control al incertitudinii redus, un coeficient ridicat de masculinitate şi printr-un

individualism puternic.

Grupul ţărilor germanice, format din Austria, Germania şi Elveţia, este caracterizat prin distanţă

redusă faţă de putere, control redus al incertiudinii, coeficient ridicat de masculinitate şi printr-un indice

mediu de individualism.

Grupul ţărilor nordice, format din Danemarca, Finlanda, Olanda, Norvegia şi Suedia, cu următoarele

caracteristici: distanţă redusă faţă de putere, control redus al incertitudinii, feminitate (Suedia este considerată

ţara cu cel mai pronunţat caracter feminin), aici punându-se accent în special pe îmbunătăţirea condiţiilor de

muncă şi de viaţă, şi valoare mediu ridicată a individualismului. Atât grupul ţărilor germanice, cât şi cel al

ţărilor nordice manifestă un control redus al incertitudinii, în primul rând datorită faptului că aceste ţări nu au

agreat niciodată ideea concentrării puterii în mâinile unei autorităţi centrale. În plus, Hofstede susţine că în

ţările în care romano-catolicismul este foarte răspândit, gradul de control al incertitudinii este ridicat, în

special datorită codului de conduită foarte strict dictat de această religie.

Grupul ţărilor latine format din Belgia, Franţa, Italia, Portugalia şi Spania, se caracterizează prin

distanţă mare faţă de putere (Franţa are cel mai mare punctaj, datorită sistemului politic şi economic

centralizat), control intens al incertitudinii, coeficient mediu de masculinitate, valoare mediu ridicată a

individualismului.

Grupul ţărilor estice format din Grecia şi Turcia, caracterizat prin distanţă mare faţă de putere, control

intens al incertitudinii, coeficient mediu de masculinitate şi colectivism.

19

Grupul ţărilor foste comuniste, format din Rusia, Polonia, România, Ungaria, etc – manifestă

preocupări pentru restructurare economică, democratizarea instituţiilor de stat, trecerea la principiile

economiei de piaţă.

În ciuda diferenţelor existente între ţările Europei, putem vorbi şi de similarităţi apreciabile,şi chiar de o

convergenţă în planul valorilor, mai ales în ţările dezvoltate economic.

Astfel, în primul rând, indiferent de categoria socială din care fac parte, cetăţenii eurpeni manifestă un interes

deosebit pentru calitatea vieţii, considerând că progresul trebuie să servească omului şi nu invers. Cetăţenii

ţărilor europene se orientează tot mai mult către promovarea păcii, a drepturilor omului, către protecţia

mediului natural şi lupta împotriva sărăciei.

În al doilea rând, Europa se bazează pe sisteme politice democratice, în Occident acestea fiind stabile, şi

promovează noi forme de participare a indivizilor la întreaga viaţă economico-socială.

De asemenea, în majoritatea ţărilor europene, în spcial în ţările nordice, mai dezvoltate din punct de vedere

tehnic şi economic, se manifestă tendinţa de creştere a participării indivizilor, grupurilor şi organizaţiilor la

reconsiderarea moralei şi a impactului acesteia asupra domeniului economic, politic, social etc.

O altă tendinţă care se manifestă este aceea a creşterii importanţei relaţiilor sociale multiple, în afara muncii şi

familiei. Acestea iau forma parteneriatului, a relaţiilor de prietenie, de asociere voluntară etc., manifestându-se

mai intens în ţări precum Danemarca, Olanda sau Germania.

Prin urmare, putem afirma că există conturată o cultură de tip european, care se manifestă pe fondul

diversităţii culturilor naţionale implicate.

Uniunea Europeană

Ideea construirii unei Europe unite este veche, dar ea nu s-a putut materializa din cauza diferenţelor culturale

şi a ambiţiilor diferite ale ţărilor europene. Creată la început din raţiuni de securitate, Comunitatea Europeană

(mai târziu Uniunea Europeană) are la bază Tratatul de la Roma, semnat de Germania de Vest, Franţa, Belgia,

Italia, Luxemburg si Olanda. Principalele momente înregistrate în evoluţia Uniunii Europene sunt:

- 9 Mai 1952, Germania, FranŢa, Belgia, Italia, Luxemburg si Olanda semnează Tratatul de înfiinŢare a

Comunităţii Europene a Cărbunelui si Oţelului;

- 25 Mai 1957 Germania de Vest, Franţa, Belgia, Italia, Luxemburg si Olanda semnează Tratatul de la

Roma. Se înfiinţează instituţiile abilitate si sunt definite mecanismele menite a facilita armonizarea intereselor

naţionale cu cele comunitare;

- 20 Iulie 1963 – Statele fondatoare încheie cu fostele colonii Convenţia de la Lome, garantându-le

acestora ajutor financiar si avantaje comerciale;

- 1 Ianuarie 1973 – Danemarca, Irlanda si Marea Britanie devin membre ale Comunităţii Europene;

- 7-9 Iunie 1979 – se desfăsoară primele alegeri pentru Parlamentul European;

20

- 1981 – Grecia este admisă în CE;

- 17 Februarie 1986 – este adoptat Actul Unic European;

- 1986 – Spania si Portugalia devin membre ale UE;

- 1990 – este admisă în CE zona estică a Germaniei;

- 1 Noiembrie 1993 – intră în vigoare Tratatul de la Maastricht si piaţa unică;

- 1995 – CE, devenită UE, se extinde prin aderarea Austriei, Finlandei si Suediei;

- 1997 – este înfiinţată Banca Centrală Europeană;

- 1999 – se stabilesc cursurile de schimb ale monedelor din Ţările UE în raport cu moneda Euro;

- 2002 – la Copenhaga se adoptă hotărârea de extindere cu încă 10 state: Ungaria, Cehia, Polonia,

Slovenia, Malta, Cipru, Letonia, Estonia si Lituania, programată pentru 2004;

- 2007 – România şi Bulgaria aderă la UE.

La nivelul Uniunii Europene regăsimun sistem de instituţii, fiecare având sarcini precise, în conformitate cu

tratatele încheiate între ţările membre. Printre acestea se numără: Parlamentul European, Consiliul Europei,

Comisia Europeană, Curtea de Justiţie, Curtea Auditorilor, Banca Centrală Europeană, Comitetul Economic şi

Social, Comitetul Regiunilor, Banca Europeană de Investiţii, Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi

Dezvoltare etc.

Evoluţia ţărilor din Europa Centrală şi de Est

Intrate sub influenţa URSS-ului după întâlnirea de la Yalta, ţările centrale şi de est ale Europei au devenit ţări

comuniste, cu sisteme economice centralizate. În anul 1949, ca reacţie la lansarea în Occident a Planului

Marshall, URSS, Bulgaria, Cehoslovacia, Ungaria, Polonia şi România au format Consiliul pentru Ajutor

Economic Reciproc (CAER) la care au aderat ulterior şi alte ţări socialiste. Deşi, în comparaţie cu

Comunitatea Europeană, CAER-ul a avut un impact mai redus asupra dezvoltării ţărilor membre, a reuşit să

reglementeze relaţiile comerciale dintre Europa Occidentală şi Uniunea Sovietică. Mai mult, CAER-ul a

încercat instituirea unui nivel de specializare în cadrul fiecărei ţări, pentru a obţine o economie la scară mare

în anumite ramuri ale industriei, cu convingerea că anumite ţări vor deveni principalii furnizori de produse de

primă necesitate pentru întregul CAER.

În cadrul statului comunist, toate mijloacele de producţie erau proprietatea statului, iarnivelul proprietăţii

private era limitat. Totuşi, între ţările cu regim comunist, existau diferenţe semnificative în ceea ce priveşte

nivelul permis al proprietăţii private. Dezvoltarea economică a blocului comunist a fost lentă în comparaţie cu

ţările din Europa de Vest, nivelul dde pregătire profesională a forţei de muncă era relativ scăzut iar cea mai

mare pondere din comerţul intern al statelor socialiste era direcţionat către sistemul economic al URSS.

Anul 1989 a reprezentat un moment de cumpănă pentru ţările din Europa Centrală şi de Est şi pentru cele din

fosta Uniune Sovietică, ca urmare a prăbuşirii comunismului. După acest moment, aceste ţări au intrat într-un

proces de tranziţie de la economia socialistă, centralizată, la economia de piaţă. De asemenea, ţările centrale şi

21

est-europene au depus cerere şi, cea mai mare parte dintre ele, au fost acceptate ca membre ale Uniunii

Europene. Desigur, evoluţia acestor ţări nu a fost identică, chiar datele de aderare la UE fiind diferite. Din

punct de vedere politic, acestor ţări li s-a cerut să aibă instituţii stabile, care să garanteze democraţia,

respectarea legii, a drepturilor omului şi respectarea şi protecţia minorităţilor, iar din punct de vedere

economic să aibă economii de piaţă funcţionale, capacitatea de a face faţă concurenţei de pe piaţa Uniunii

Europene, un mediu macrosocial stabil etc.

Managementul european

Odată cu apariţia şi dezvoltarea Uniunii Europene, se utilizează din ce în ce mai multşi noţiunea de

“management european” care se distinge de celelalte sisteme de management din lume, cât şi faţă de sistemele

de management practicate în fiecare ţară europeană.

K. Thurley şi H. Wirdenius, în lucrarea lor “Towards European Management”, consideră că prin

managementul european trebuie să se înţeleagă “modele ale comportamentului managerial, un concept privind

rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor la toate nivelurile organizaţiilor, prin care să se distingă identitatea

europeană a strategiilor, precum şi a planificării, implementării şi evaluării schimbărilor”.

Managementul european se distinge de celelalte sisteme de management, în special decel american şi japonez

prin mai multe particularităţi, printre care se numără:

Dată fiind diversitatea şi complexitatea culturală, socială, economică şi politică a mediului în care

acţionează, managerii europeni, mai mult decât cei amricani sau japonezi trebuie să beneficieze de o pregătire

specială, cu care să facă faţă acestor condiţii, să aibă capacitatea de a gândi într-o viziune transeuropeană.

Managementul european presupune conceperea, elaborarea şi aplicarea unor strategii la nivelul

companiilor, care să depă;ească prin sfera de cuprindere a obiectivelor, opţiunilor strategice, resurselor dar şi a

efectelor scontate, granbiţele unei ţări, extinzându-se asupra mai multor ţări europene.

Mai mult decât în alte organizaţii, în companiile transeuropene este necesară o organizare

descentralizată, bazată pe o coordonare pe orizontală, diminuându-se astfel cât mai mult ierarhizarea şi

conducerea de la centru.

Managementul european va trebui să conducă la crearea unei identităţi a organizaţiilor europene bazate

pe valori economice şi sociale şi prin promovarea comunicării şi a schimburilor transculturale;

Este necesar să se accepte mobilitatea internaţională a resurselor umane, astfel încât tot mai mulţi

manageri să îşi realizeze o carieră europeană pornind de lka o pregătire flexibilă interculturală.

La conturarea modelului european de management este necesar să se ţină seama şi de particularităţile

managementului practicat în companii aparţinând diferitelor state europene, particularităţi ce îşi au originea

tocmai în diferenţele culturale existente în acest spaţiu.

22

Particularităţi ale managementului în Germania. Comportamentul managerial si modul de gândire german

sunt puternic influenţate de principiile protestante si de teoriile lui Max Weber privind eficienţa socială a

structurilor organizaţionale. Toate acestea au condus la conceptul de economie socială de piaţă, ai cărui

promotori au format un cerc de rezistenţă împotriva naţionalismului socialist. Între principiile importante ale

sistemului social-catolic se pot remarca: demnitatea umană, care are ca scop bunăstarea oamenilor;

solidaritatea caracterizată prin responsabilităţi comune, atât la nivel de individ, cât si la nivel de grup;

responsabilitatea pentru propriile afaceri si inviolabilitatea proprietăţii.

Modul de gândire si de acţiune al managerilor germani a fost influenţat de o serie de lucrări elaborate de

economisti germani, Schmalenbach, Nicklish si Rieger, care au definit o serie de orientări de natură

economică:

⇒ dezvoltarea si stabilirea acelor domenii ale activităţii firmei care sunt de o importanţă majoră pentru

menţinerea afacerii;

⇒ corelarea strategiei întreprinderii cu organizarea structurală si cu cultura organizaţiei, în scopul obţinerii

unei eficienţe manageriale maxime.

Managerii germani, în întreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe promovarea unor procese creativ-

inovative si pe reducerea considerabilă a costurilor. Pentru corelarea strategiilor pe termen scurt cu cele pe

termen lung, managerii germani trebuie să ia în considerare atât nevoia de a reacţiona flexibil la cerinţele

pieţei cât si la cerinţele salariaţilor privind condiţiile de muncă. În ultima perioadă de timp, la nivel managerial

s-a produs o înlocuire a valorii simţului datoriei, comună pentru perioada de după război, cu autorealizarea.

Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vârf a organizaţiei, dar în proces sunt implicaţi si

angajaţii de pe nivelul de mijloc si de primă linie.

Studiile de piaţă si analizele sunt utilizate ca punct de plecare în planificare la care se adaugă intuiţia si simţul

practic german. Deoarece sunt implicate mai multe persoane, iar acestia poartă discuţii si cer părerea

specialistilor, activitatea de planificare este destul de îndelungată, decizia finală fiind obţinută prin consens,

iar gradul de risc asumat prin soluţii este moderat. În momentul în care au fost adoptate deciziile, acestea sunt

implementate rapid si se manifestă o mare încredere în conducerea superioară, în deciziile propuse de aceasta.

Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizează societatea germană si firmele din

Germania, nesiguranţa, ambiguitatea si riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu tolerate de către angajaţii

firmei.

Din punct de vedere al organizării, în firmele germane se întâlnesc frecvent structurile funcţionale si pe

divizii, în cadrul cărora delegarea este mai puţin utilizată, iar specializarea se întâlneste până la nivelul

managementului superior. Structurile divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de

directori, în care, spre deosebire de cele funcţionale, membrii acestui organism îsi împart responsabilitatea

juridică în mod egal.

În conducerea activităţilor, firmele germane se bazează pe echipe de lucru, constituite din grupuri de indivizi

care urmăresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare având o anumită calificare si fiind condusi de un maistru

23

sau sef de echipă. Acesta joacă rolul de reprezentare a nivelului de management superior si se bucură de un

respect din partea membrilor echipei. Se identifică ca si valoare culturală respectul faţă de autoritate, care se

manifestă prin lipsa unor criterii sau puncte de vedere diferite faţă de superiori. Echipele de muncă sunt

prevăzute efectiv în organigramă, iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face faţă unor probleme sau

pentru atingerea unor obiective de moment nu este o practică caracteristică în firmele germane. În concluzie,

modul de acŢiune al echipelor au la bază puternicul sentiment de a se încadra într-o schemă metodică.

Principiile fundamentale ale modelului de management german:

⇒ Management participativ bazat pe codeterminare

⇒ Promovarea competenţei si managementului bazat pe rezultate

⇒ Preţuirea disciplinei, hărniciei si creativităţii angajaţilor

⇒ Relaţiile umane corecte si asigurarea bunăstării sociale

Particularităţi ale managementului în Marea Britanie. Apariţia managerilor ca o categorie profesională

distinctă este legată, în contextul englez, de cresterea mărimii si complexităţii activităţii industriale si prin

extinderea activităţilor administrative ale statului. Această dezvoltare este analizată prin prisma separării

calităţii de proprietar, de controlul asupra activităţilor desfăsurate în întreprindere si apariţia, astfel, a ocupaţiei

de manager, care, însă, nu era proprietar.

Ca o caracteristică importantă a managementului britanic se remarcă relativ slaba calificare a acestora faţă de

omologii lor din alte ţări. Spre deosebire de alte categorii de personal, pentru managerii englezi nu se cere

neapărat o pregătire academică specifică pentru a deveni manager, de aceea acestia posedă pregătiri foarte

diverse. Faţă de majoritatea populaţiei, evident că managerii sunt mai bine pregătiţi, dar spre deosebire de alte

profesii, din învăţământ spre exemplu, managerii au o pregătire mai redusă. Ca si în alte ţări, managerii

englezi ocupă posturi în diferite domenii sau funcţiuni ale întreprinderii, un accent deosebit acordându-se în

Anglia managementului financiar, spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producţie.

În cadrul organizaţiilor din această ţară, planificarea se identifică cu bugetul, astfel încât prognozele financiare

joacă un rol important. Bugetul este văzut ca o coloană vertebrală a firmei, iar în afara planificării anuale a

bugetului se vor realiza prognoze pe următorii 3-5 ani pentru o orientare pe termen lung. Prognozele sunt

monitorizate în permanenţă, iar abaterile sunt explicate. Abordarea planificării este de jos în sus pe scara

ierarhică, respectiv sefii de departamente vin cu propuneri, acestea sunt prezentate sub forma unui document,

care va reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare. În final, documentul rezultat în urma analizei

este returnat pentru a putea fi implementat.

Programele de investiţii se realizează pe termen lung, în timp ce o parte a acţionarilor urmăresc obiective pe

termen scurt, rezultând un accent pe îmbunătăţirea rezultatelor financiare cu o raportare a acestora lunară sau

trimestrială.

24

Activitatea de planificare ţine cont si de modificările din mediul extern si se concentrează pe elementele

pragmatice, în detrimentul teoriilor. Într-o cercetare realizată pe tema satisfacţiei în munca a managerilor,

rezultatele au arătat următoarea ordine a caracteristicilor considerate de acestia ca fiind importante:

⇒ Independenţa în gândire si acţiune;

⇒ Posibilităţile de autorealizare;

⇒ Recompensele materiale, prin intermediul veniturilor;

⇒ Siguranţa ce trebuie să le caracterizeze munca.

Majoritatea organizaţiilor din Marea Britanie manifestă, din punctul de vedere al organizării, structura de

holding, preferându-se această structură flexibilă descentralizată pe planul deciziilor, cu mijloace de

coordonare la diferite niveluri.

Ţinând cont de importanţa bugetului, conducerea firmelor engleze are în vedere atât definirea obiectivelor cât

si definirea procedurilor, respectiv a instrucţiunilor care se vor urmări la nivelul întregii firme. Relaţiile între

nivelurile ierarhice sunt formale, iar onestitatea si francheţea sunt apreciate în relaţiile interumane si urmărite

la nivelul întregii firme. Procesul decizional se desfăsoară la nivelul unei echipe extinse si, ca urmare,

deciziile sunt implementate relativ usor. Ca si organizare a muncii, angajaţii preferă să lucreze într-un cadru

securizat, furnizat de o echipă care va presupune o ordine prestabilită cu care se poate identifica. La nivelul

membrilor echipei se manifestă un sentiment puternic al responsabilităţii individuale, întrucât în caz de esec

responsabilitatea va fi individuală si nu a echipei.

Particularităţi ale managementul în Italia. În contextul italian funcţionează trei mari categorii de firme:

grupul marilor companii private, companii holding proprietate de stat si un mare număr de întreprinderi mici.

Micile întreprinderi reprezintă în Italia o pondere foarte ridicată, ca urmare a tradiţiei de a dezvolta mici

afaceri, mai întâi în agricultură, apoi si în domeniul serviciilor si chiar în cel al activităţii industriale. O

caracteristică a întreprinderilor italiene, indiferent că sunt mari sau mici, constă în promovarea relaţiilor de tip

familial. Astfel de relaţii sunt caracteristice desigur mai mult întreprinderilor mici. Pornind de aici se pot

identifica o serie de particularităţi în ceea ce priveste managementul.

În primul rând managerii din întreprinderile de stat au un comportament în acord cu atitudinile si

comportamentul oficialităţilor, deci şi cu problemele de natură politică. În cadrul companiilor private apare o

diferenţiere între marile întreprinderi, unde ocuparea posturilor managerile este rezervată aproape în

exclusivitate celor cu studii superioare care deţin o diplomă. În micile întreprinderi problema ocupării

posturilor de manageri este mai usor rezolvată din cauza prezenţei, de obicei, a familiei proprietare si a sferei

mai restrânse din care se poate face alegerea.

Pentru a înţelege mai bine funcţionarea întreprinderii italiene si comportamentul managerilor din cadrul

acesteia este necesar să se facă apel la tradiţiile familiale din contextul italian. Astfel conducătorul companiei

deţine puterea în ceea ce priveste adoptarea deciziilor, el practicând mai mult un stil de management

autocratic, care însă nu derivă atât din statutul formal dat de postul pe care-l ocupă, cât mai ales de

personalitatea acestuia. Ca si în cadrul unei familii, organizaţia asteaptă din partea angajaţilor săi loialitate, iar

25

ea, la rândul ei, oferă sprijin acestora chiar în afara locului de muncă. Chiar dacă procesul decizional este

centralizat, decidenţii caută să se asigure că deciziile pe care le adoptă sunt acceptate de către subordonaţi.

Preferinţa pentru relaţiile personale se extinde si în afara organizaţiei la legăturile acesteia cu alte organizaţii.

Există percepţia că anumite criterii de natură formală, care derivă din anumite reglementări, contracte etc au

un rol secundar, primatul revenind înţelegerilor mutuale, respectului dintre indivizi, acestea fiind adevăratele

condiţii pentru conducerea afacerilor.

Planul strategic în firmele italiene este un ideal. Dacă se constituie într-o formă scrisă este doar pentru a-l

arăta unor posibili parteneri, deoarece, în realitate, proprietarul, respectiv managerul superior, este cel care se

ocupă de activitatea de planificare.

Managerii nu folosesc prognozele sau previziunile si, din acest motiv, se concentrează pe o planificare pe

termen scurt în care să se fructifice fie o serie de oportunităţi legate de o crestere a veniturilor sau a cotei de

piaŢă, fie o nisă de piaţă.

Referitor la organizarea structurală, managerii italieni preferă structura organizatorică funcţională, după care

urmează structura divizională, specifică întreprinderilor mari. Una dintre particularităţile apărute în

managementul resurselor umane este predominanţa relaţiilor informale. Acestea se manifestă în cadrul

echipelor de muncă constituite pe baza sentimentului de dependenţă reciprocă. Putem spune că angajaţii

italieni manifestă sentimentul obligaţiilor reciproce, respectiv se constituie o echipă si va funcţiona doar dacă

s-a stabilit o relaţie interpersonală înainte. Ceea ce este important la formarea echipei, este ca aceasta să nu se

formeze din membrii cu acelasi rang, întrucât italienii nu agreează ideea împărţirii egale a puterii.

Din perspectiva rezultatelor, conducerea firmelor se caracterizează prin eficienţă, în sensul că se acordă

întotdeauna importanţă profitului, iar în cazul apariţiei unor pierderi se iau imediat măsuri de redresare pe

termen scurt.

Particularităţi ale managementului în Franţa. Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez, care

influenţează puternic managementul de la nivelul organizaţiilor, o reprezintă intervenţia statului în afaceri prin

tendinţa de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare economică si chiar prin implicarea în anumite

sectoare ale economiei. Această implicare a condus la rezultate notabile în diferite domenii cum sunt

producţia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic.

Tradiţional, în Franţa predomină afacerile familiale, ceea ce conduce la diminuarea până la stergere a

diferenţelor între manager si proprietar, la suprapunerea conceptelor de firmă si proprietarul său. În teoria si

practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată noţiunea de patron, cu sensul de proprietar,

decât cea de manager. În acest context, una dintre cele mai proeminente categorii de manageri este cea a

mostenitorilor unor familii, cum este cazul firmelor Peugeot, Michelin sau Loreal. Prin urmare calitatea de

manager profesional, fără legătură cu familia proprietară, este în Franţa de dată mult mai recentă decât în SUA

sau Anglia.

În organizaţiile din această ţară predomină un management autoritar, managementul având un nivel înalt de

competenţă tehnică în raport cu alţi manageri. Ei acordă o mare importanţă detaliilor, nu acceptă ignoranţa

26

într-un anumit domeniu, respectiv, odată făcută o afirmaţie nu se revine asupra ei, si au o atitudine distantă

faţă de angajaţi. Există din partea angajaţilor un respect faţă de autoritate, care se bazează pe respectul faţă de

competenţa dată de diplomele obţinute. Totusi, subordonaţii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluţiile

si deciziile managerilor. Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc înaintea celei economice.

În general francezii sunt înclinaţi către o gândire raţională, potrivit căreia o argumentare logică admite o

singură concluzie, de unde si tendinţa de a considera că există o singură cale, cea mai bună de a rezolva o

problemă. Buna pregătire obţinută în cadrul educaţional determină managerii la un raţionament matematic si

înclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri.

Organizarea structurală este strâns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta superioritatea muncii

intelectuale, de legătura acesteia cu poziţia socială si de tendinţa francezilor de a transmite ordine. Ca urmare,

structurile organizatorice sunt de comandă, cu niveluri superioare mari, din punctul de vedere al membrilor, si

specializaţi pe diferite domenii.

Structurile sunt în general simple sau funcţionale. Piramida ierarhică alungită se reflectă în stilul de

management centralizat, autocratic si paternalist în adoptarea deciziilor. Din punctul de vedere al organizării

muncii la ei, prin echipă se înţelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun,

criteriul cel mai important pentru alegerea lor fiind competenţa într-un anumit domeniu. Ele funcţionează

foarte bine când sunt conduse de un lider incontestabil. Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de

conducător întrucât relaţiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate, explicat de unii

specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din învăţământul francez.

Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt:

⇒ dirijismul statal, individualismul si autoritarismul;

⇒ aplicarea unor structuri birocratice;

⇒ stilul tradiţionalist, de conservare a bogăţiei acumulate de înaintasi;

⇒ prioritatea necondiţionată, definită de creativitatea tehnică si tehnologică;

⇒ sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate.

27

5. Managementul în Statele Unite ale Americii

Managementul întreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume, atât datorită

performanŢelor acestor întreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului că în contextul SUA au fost realizate

cele mai numeroase cercetări, s-au pus în aplicare cele mai multe si variate sisteme, metode si tehnici de

management.

Sistemul politico-economic din SUA poate fi caracterizat ca un capitalism democratic. Producţia si

distribuţia de bunuri sunt în cea mai mare parte în proprietatea privată. Forma caracteristică capitalismului o

reprezintă sistemul întreprinderii private. Structura economiei americane are următoarele caracteristici:

- este reprezentată de o reţea complexă de firme, a căror mărime variază;

- desi firmele mari deţin o pondere semnificativă pe piaţă, segmentul reprezentativ al economiei este cel al

întreprinderilor mici.

Principalele forme de organizare a firmelor americane sunt:

a) Cu proprietate personală – proprietorship – întreprinderi cu un singur proprietar care deţine controlul asupra

activităţilor firmei. Proprietarul este răspunzător personal pentru toate obligaţiile întreprinderii, iar profitul

obţinut se consideră parte a veniturilor personale.

b) Firma asociată – partnership – întreprinderi cu doi sau mai mulţi asociaţi ce au calitatea de coproprietari. Ei

îsi împart responsabilitatea faţă de obligaţiile legale ale firmei, fiind răspunzători cu averea lor personală, si îsi

redistribuie profiturile în funcţie de cota de proprietate. Toţi partenerii participă direct si nemijlocit la

managementul firmei.

c) Corporaţia – corporation – este o unitate economică separată si distinctă de proprietari. Obligaţiile

proprietarilor sunt limitate, iar managementul este asigurat de presedinte si directorii executivi. Comitetul

Director este ales anual si exercită controlul integral asupra întregii activităţi. Profitul firmei este impozitat

separat, iar dividendele sunt considerate drept parte a venitului personal al proprietarilor.

Întrucât guvernul este implicat în unele laturi ale economiei acest sistem poate fi definit mai degrabă ca o

economie mixtă. Guvernul influenţează afacerile prin legislaţie, prin acţiunile executivului precum si ale

agenţiilor administrative. Cele mai semnificative influenţe pot fi remarcate în domenii prioritare cum sunt:

poluarea mediului ambiant, producţia de energie, sănătatea, protecţia consumatorului, învăţământul si relaţiile

management-sindicate.

Capitalismul american prezintă următoarele caracteristici:

a) Proprietatea privată – îndeplineste două funcţii. Prima se referă la plasarea puterii privind utilizarea

resurselor productive în mâinile indivizilor. A doua constă în faptul că ea reprezintă stimulentul pentru

acumularea de valoare.

28

b) Motivaţia pentru profit – semnifică dorinţa de a desfăsura o activitate economică pentru a obţine profit. În

economia SUA managementul întreprinderii private stabileste cel mai eficient echilibrul între disponibilitatea,

calitatea factorilor de producţie si preţ. Profitul reprezintă mecanismul central, cel mai important element de

control al modului în care se desfăsoară activităţile într-o întreprindere.

c) Piaţa si concurenţa – piaţa este liberă, consumatorii au o puternică influenţă asupra a ceea ce se va produce

prin puterea pe care o exercită cererea, iar producătorii influenţează producţia prin noile produse sau prin

activităţile promoţionale. Politica naţională constă în încurajarea competiţiei între întreprinderi, fiind o

modalitate de a menŢine eficienţa economiei.

d) Natura relaţiilor guvern-afaceri – în economia americană este acceptat rolul guvernului în complexa

societate industrială prin legislaţie si acţiunile executivului precum si prin agenţiile administrative. Există o

serie de reglementări la nivelul statelor componente care influenŢează afacerile.

e) Libertatea de alegere a consumatorilor – capitalismul democratic din SUA se caracterizează printr-o mare

libertate de alegere a bunurilor si serviciilor de către cumpărători. Acest lucru încurajează inovarea si

schimbarea, atât în domeniul produselor cât si în cel al metodelor si procedeelor de distribuţie al acestora.

Particularităţi ale managementului american

Stilul de management. Managerii din SUA pretind a practica un management participativ, care însă este greu

de explicat în contextul tendinţei lor spre operativitatea adoptării deciziilor. În ciuda eforturilor companiilor

americane în vederea adoptării stilului participativ este necesară o perioadă mai lungă de timp pînă ce aceste

schimbări complexe specifice acestui stil să poată fi puse în aplicare. Stilul de management are la bază

modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe reusita individului si a profitului pe termen scurt. Stilul

managerial manifestă o tendinţă puternic autoritară, determinată de ideologia că statutul unei persoane este

stabilit în exclusivitate de propriile performanţe în muncă.

Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale. Tradiţional, managerii americani au pus

accent pe distincţia dintre activităţile manageriale si cele de execuţie. Această distincţie a fost întărită de

prejudecata că managerii reprezintă si apără interesele proprietarilor, în timp ce restul salariaţilor acţionează

împotriva acestora. Managerii si-au reţinut anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca

resursele si dreptul de a face recrutări si concedieri. Acest lucru a condus, în general, la reducerea participării

executanţilor la procesele decizionale privind organizarea sau strategia firmei. Managerii de vârf au

responsabilităţi în obţinerea rezultatelor la nivel organizaţional si au si autoritate totală. În acest context

rezultatul este că adoptarea deciziilor se face în exclusivitate de către manageri, iar natura relaţiilor în cadrul

organizaţiilor americane este de tipul autoritate-responsabilitate.

Nivelul redus de participare a angajaţilor la procesul decizional a avut ca rezultat predominanţa structurilor

ierarhice piramidale cu accentuarea poziţiilor manageriale specializate pe natura obiectivelor urmărite de

organizaţie. Lanţul de omandă este direcţionat de sus în jos, cu o specializare înaltă a departamentului sau

29

grupului de muncă si o responsabilitate concentrată la nivelul managerilor pentru toate deciziile ce

influenţează munca si motivarea angajaţilor.

Comunicarea internă în organizaţiile americane se bazează pe schimbul de informaţii pe suport scris, tablouri

de bord formalizate. Circularele, directivele si sugestiile scrise sunt omniprezente în cadrul firmei. Presiunea

din partea acţionarilor impune realizarea unor rapoarte regulate si actualizarea permanentă a previziunilor.

Reuniunile în întreprinderile americane prezintă unele particularităţi: sunt centrate pe un obiectiv dat, se

finalizează prin decizii concrete si soluţii precise si sunt conduse de un presedinte de sedinţă care nu este

neapărat la cel mai înalt nivel ierarhic, dar care dispune de o capacitate recunoscută de mediere. Întregul

proces de comunicare este influenţat si de distanţa redusă faţă de putere.

Comunicarea precisă, stilul simplu si clar se pot observa si în procesul de negociere unde americanii prezintă

următoarele trăsături:

Sunt individualisti, doresc să negocieze singuri.

Se comportă familiar încă de la început.

Pun toate cărţile pe masă chiar de la începutul discuţiei si apoi negociază pe baza ofertei.

Analizează propunerile din perspectiva rentabilităţii investiţiilor sau a termenului de obţinere a

rezultatelor.

Îi deranjează tăcerea sau momentele de pauză în timpul negocierilor.

Sunt insistenţi si consideră că întotdeauna există o soluţie.

Privesc negocierea ca pe o problemă ce se rezolvă prin compromisuri.

Consideră stilul american ca fiind cel mai bun.

Folosesc adesea forţa ca argument, respectiv votul majorităţii, si nu îsi pierd timpul să obţină consens.

Politica de resurse umane. Americanii sunt recrutaţi cu rapiditate si sunt eliberaţi din funcţie tot atât de

rapid. Însă a fi concediat nu reprezintă un stigmat. Americanii au tendinţa de a schimba frecvent firma si locul

de muncă; din acest motiv firmele preferă să schimbe personalul în funcţie de nevoi, în loc să investească în

pregătirea acestuia. Această politică este reflectată de faptul că cele mai mari investiţii în resursele umane sunt

orientate către domeniul selecţiei si recrutării.

În managementul resurselor umane firmele americane îsi stabilesc următorul scop general: îmbunătăţirea

motivării ca premisă de crestere a eficienţei utilizării resurselor umane. În activităţile specifice

managementului resurselor umane sunt angajate trei categorii de persoane:

- Prima care poartă întreaga responsabilitate în acest domeniu este reprezentată de managementul de nivel

superior, respectiv presedintele organizaţiei care impune un anumit climat de muncă. El este ajutat de

directorii executivi în stabilirea obiectivelor si politicilor din acest domeniu.

- A doua categorie este reprezentată de toţi managerii organizaţiei, care pun în practică politica de resurse

umane.

30

- A treia categorie este reprezentată de departamentul de personal care are rolul activ în procesul de adoptare a

deciziilor legate de resursa umană la nivelul organizaţiei si de elaborare a strategiei din perspectiva resurselor

umane.

Individualismul agresiv este stăpânit în interiorul organizaţiei, prin reguli stricte privind activitatea internă si

circuitul documentelor.

Promovarea are la bază calităţile, nivelul de pregătire si vechimea personalului. Vârsta managerilor de vârf

sprijină concluzia conform căreia experienţa joacă un rol important înpromovarea în funcţii de conducere.

Rezultatele unui studiu au demonstrat că 75% dintre managerii de vârf aveau cel puţin 45 de ani când au fost

promovaţi.

Pregătirea în domeniul managementului se realizează în primul rând la nivel individual, în scoală unde se pun

bazele gândirii economice. Diploma universitară este considerată de către managerul american a fi un punct

de plecare indispensabil, completat mai târziu printr-o pregătire în afaceri. Întreprinderile asigură ulterior o

pregătire a personalului, atât prin programe în afara întreprinderii, în scoli si universităţi specializate, cât si în

interiorul organizaţiei.

Întreprinderile americane nu se disting foarte mult de cele din alte ţări, în ceea ce priveste organizarea acestei

pregătiri în interior, decât prin maniera în care încearcă să se păstreze în cadrul întreprinderii ambianţa

universitară. Astfel, dacă în alte firme acestea poartă numele de centre de formare, în întreprinderile

americane acestea sunt instituţii, colegii, campusuri universitare ale întreprinderii.

Motivarea managerilor si a salariaţilor americani nu are conotaţii complexe ca în cazul managerilor

companiilor europene sau orientale, constând în general în recompense bănesti. Acordarea de prime, de

participaţii la profit sau de acţiuni preferenţiale, reprezintă principalele metode de motivare. Tinerii angajaţi

sunt deseori motivaţi si de oportunităţile de promovare. Emoţia competiţiei si sansa de a demonstra

capacitatea de a rezolva probleme satisfac aspiraţiile multor tineri americani. Dar, spre deosebire de europeni,

americanii au nevoie de receptivitate, de încurajare permanentă si de laude din partea superiorilor.

Relaţia cu sindicatele. În SUA există două tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei si

sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. În general sindicatele de ramură poartă negocieri la nivel

naţional, cu reprezentanţii companiilor, scopul lor final fiind acela de a stabili termenii contractului de muncă

colectiv. În schimb, sindicatele profesionale tind să negocieze numai la nivel local. În SUA, relaţiile sindicate-

management au fost întotdeauna tensionate. Angajaţii sunt atrasi de afilierea la aceste sindicate datorită

faptului că reprezentarea colectivă le permite să negocieze cu managerii companiilor de pe o poziţie de

egalitate. Sindicatele au avut o contribuţie deosebită la îmbunătăţirea condiţiei muncitorilor, în principal prin

negocierea cresterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale si a îmbunătăţirii mediului de muncă. Datorită

dezvoltării puternice a sectorului industrial, a productivităţii crescute si a avantajelor tehnologice ale SUA,

companiile au avut capacitatea să satisfacă cererile privind cresterea recompenselor monetare si nemonetare

ale salariaţilor. Astfel sindicatele si-au demonstrat utilitatea în faţa muncitorilor.

31

Etica în afaceri. O trăsătură de bază a culturii manageriale americane o reprezintă, în prezent, obţinerea

consensului asupra a ceea ce este bun si drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect si responsabil. În ultimul

timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea si adoptarea codurilor de etică, având ca obiectiv principal

păstrarea consumatorilor, protejarea acestora si chiar a colectivităţii. Aceste coduri de etică îsi propun

promovarea unor atitudini si comportamente adecvate în folosul angajaţilor, dar si al firmei, care să permită

reglarea situaţiilor de criză prin intermediul unor sisteme de comunicare specifice. Nu trebuie neglijată

importanţa codurilor de etică pentru manageri, acestea fiind atât o modalitate de control, cât si un instrument

de apreciere privind respectarea si îndeplinirea responsabilităţilor.

Dacă în SUA accentul se pune pe responsabilitatea socială a firmei, Japonia promovează spiritul de echipă, iar

Europa pune accent pe respectarea drepturilor omului.

În concluzie caracteristicile negative ale managementului american s-ar rezuma la:

Preferinţa managerilor americani pentru câstiguri măsurabile si pe termen scurt în defavoarea

investiţiilor pe termen lung în activitatea de cercetare si în echipamente mai productive.

Dezvoltarea activităţii prin fuziuni si achiziţii si mai puţin prin dezvoltarea si lansarea de produse noi

si cucerirea de noi pieţe.

Concentrarea managerilor asupra carierei proprii si mai puţin asupra bunăstării firmei ca întreg.

Pregătirea preponderent financiar-contabilă a managerilor de vârf, fapt ce face ca firma să fie condusă

pe baza cifrelor, fără a lua în considerarea caracteristicile tehnice ale produselor, specificul industriei etc.

Consumul inutil de timp si de bani în conflicte cu sindicatele, cu autorităţile publice si cu alte

companii.

Valori culturale şi reguli sociale

Fundamentul valorilor culturale caracteristice societăţii americane se constituie din influenţa curentului

puritanian adus de imigranţi în Lumea Nouă. El a fost principalul factor care a pus bazele valorilor si

ideologiilor americane. Curentul puritanian în crestinism s-a concretizat într-o legătură strânsă între venerarea

lui Dumnezeu si chemarea pentru muncă. Reprezentantul puritanian John Cotten explica ideologia: „Când

omul serveste (lucrează) alt om, el de fapt serveste pe Dumnezeu, el preţuieste munca, sinceritatea si

rugăciunea astfel încât să poată dobândi mântuirea”. Astfel ideologia puritaniană timpurie a consolidat apariţia

ordinii sociale prin acordarea unei importanţe fiecărui gen sau tip de muncă. Crestinismul puritanian avea

două chemări: una generală de a servi pe Dumnezeu; una particulară, respectiv munca sau afacerile personale.

Autodisciplina a fost de asemenea un lucru important, deoarece puritanienii nu se lasă condusi de propriul

succes sau esec. Omul de afaceri puritanian venerează divinitatea în evocările sale atât în legătură cu obţinerea

unui profit, dar si când se ajunge la pierderi. Astfel elementul cheie al acestui curent este: „Un om pios nu

trebuie să fie numai pios, ci trebuie să fie si folositor”. În perioada prerevoluţionară Benjamin Franklin a

acceptat valorile muncii puritaniene redefinindu-le. El se concentrează pe accentuarea importanţei

32

economisirii si a nevoii de capital: „Un om ar putea, dacă nu stie cum să economisească, să rămână toată viaţa

cu o muncă istovitoare”. Expansiunea către vest a servit ca standarde de dezvoltare a vieţii si activare a celor

mai simple si tangibile valori. F.Farmer examinează aceste valori si concluzionează: „un spirit nelinistit,

nervos si plin de energie ... individualism dominant care lucrează atât pentru ceea ce este bun cât si pentru

ceea ce este rău ... capacitatea inovaţională practică, lipsită de aspectul artistic rafinat”. Tocqueville arată că,

preocupaţi de măreţia realizării, americanii tind să preţuiască faptele mai mult decât idealurile competente si

consecvente. El îi vede pe americani individualisti si harnici, singura lor raţiune privind acţiunile si atitudinile

lor este autointeresul.

Valorile culturale americane:

1. Individualismul si accentuarea autointeresului – constituie baza sistemului de valori a celor mai mulţi

americani. Fiecare persoană este considerată unică si valoroasă. În acest context intimitatea, viaţa în familie,

viaţa privată este considerată o condiţie pozitivă si este apărată de membrii societăţii.

2. Realizarea si succesul au fost accentuate puternic de cultura americană. Mitul american ne povesteste că

oricine lucrează din greu poate să obţină succesul în legătură cu ceea ce si-a propus. Bogăţia personală este

preţuită pentru confortul pe care îl aduce, dar reprezintă în acelasi timp o măsură a realizării individului însusi.

3. Activitatea si munca – se manifestă atât la nivel de execuţie, cât si la nivel managerial un devotament faţă

de muncă. Viaţa americană este activă, totul este planificat si programat. Munca este respectată nu numai din

cauză că ea constituie o sursă de bogăţie, ci, de asemenea, de dragul de a realiza o activitate. Demnitatea unei

persoane este puternic influenţată de lipsa unei activităţi de muncă. Americanii preţuiesc virtuţile active si

reacţionează pentru modelarea si controlul propriei lor vieţi (în viziunea americană să spui despre o persoană

că este lenesă reprezintă o critică extrem de severă).

4. Eficienţa si pragmatismul se referă mai mult la metoda de muncă si acţiune. Americanul este cunoscut ca o

persoană realistă, practică si eficientă, care poate căuta repede si găsi cele mai eficace căi de realizare si

îndeplinire a unor scopuri sau activităţi. Ei sunt criticaţi datorită supraccentuării tehnicii aplicate, lăsând la o

parte teoriile si cu puţ ină referinţă la obiective. De aici rezultă o orientare practică care presupune numai

ajustări pe termen scurt pentru situaţii inedite.

5. Orientarea morală – americanii se ghidează în desfăsurarea activităţii după termeni morali rezultând

onestitatea, francheţea si abordarea directă a problemelor de discuţie. Astfel modul deschis de a discuta vine

în contrast cu numeroasele programe de instruire în care se insistă pe caracterul docil la locul de muncă,

deoarece americanii interpretează acest comportament ca fiind nesincer, de manipulare si de neîncredere.

6. Libertatea este cea mai evidentă valoare care asigură manifestarea individualismului. Individul are liberatea

de a activa în lumea socială în care cel mai potrivit, adaptat supravieţuieste. Libertatea este principiul de bază

nu numai al laissez-faire-ului sistemului economic din întreprinderile americane, dar si pentru cea mai mare

parte din restul stilului de viaţă american.

7. Egalitatea este o valoare proclamată în cadrul constituţiei, „toţi oamenii sunt egali”. Se pune problema dacă

valoarea libertăţii nu intră în contradicţie cu cea privind egalitatea. Atunci când oamenii urmăresc libertatea

33

într-un climat individualist, în care cel adaptat supravieţuieste, liberatatea conduce la polarizarea societăţii în

bogaţi si săraci. O încercare de rezolvare a acestui conflict este de a face distincţie în privinţa faptului că

idealurile americanilor reclamă egalitatea oportunităţilor si nu egalitatea rezultatelor. Competenţele, abilităţile

si talentele fiecărui individ vor influenţa ceea ce o persoană poate realiza sau obţine.

8. Patriotismul – valoarea se manifestă prin atitudinea americanilor faţă de statele dictatoriale si tot ceea ce nu

este american sau care ameninţă valorile culturale si sociale americane.

9. Confortul material. Americanii sunt interesaţi de a avea, a deţine un volum mare de bunuri materiale,

întrucât ei văd în acestea recompensa muncii depuse. Ele reprezintă simbolul realizării, împlinirii si

succesului.

10. Caracterul informal. Modalitatea de adresare, manierele, modul de a se îmbrăca si de a interacţiona este

mult mai informal decât în oricare dintre celelalte societăţi. Ca urmare a valorii libertăţii la nivelul individului

aceasta se manifestă prin libertatea de exprimare si comportament mai puţin formal chiar faţă de superiori.

34

6. Managementul japonez

Retrospectivă istorică. Elementele dominante în formarea poporului japonez, au fost, pe de o parte,

popoarele mongoloide din nord-estul Asiei, iar pe de altă parte, triburile caucaziene Ainu si Hokkaido.

Budismul a reprezentat principalul mijloc prin care s-a realizat o schimbare culturală radicală, care a culminat

cu reforma politică, numită Reforma Taiko, începută în anul 645. Anii acestei reforme au fost ani de

dezvoltare a feudalismului în Japonia, iar ceea ce este interesant este paralelismul asemănării dezvoltării

feudalismului în Japonia si Europa Occidentală. Amândouă au fost puternic mărginite si influenţate de

civilizaŢii mai vechi si mai instruite. În timp ce Europa Occidentală avea un vecin deosebit de rafinat,

Bizanţul, de la care a împrumutat numeroase tradiţii si idei filosofice, Japonia avea un vecin de talia Chinei, o

ţară cu o cultură materială si spirituală mult mai evoluată si sofisticată, de la care a preluat foarte multe

elemente materiale si spirituale. Principala ocupaţie era agricultura si ulterior a apărut clasa comercianţilor

care au fost marginalizaţi si totodată toleraţi.

Feudalismul japonez a avut la bază politica de clan si formarea unor alianţe sub conducerea unui sogun.

Societatea a cunoscut un nivel ridicat de militarizare, iar clasa samurailor tinde să se dezvolte, datorită poziţiei

pe care o ocupă în menţinerea sogunatelor. În acest sens se accentuează loialitatea războinicilor samurai faţă

de nobil prin dezvoltarea unui cod de etică, ce cultivă valoarea si demnitatea personală a samurailor. În timp,

acest cod numit bushido devine un legământ, care unori îmbracă forma unui contract de supunere faţă de nobil

si clanul lui. În acelasi timp se dezvoltă o interdependenţă largă între comercianţi si războinici, samuraii

formând încet clasa de mijloc.

În 1603, după o perioadă de războaie interne, ţara este pacificată si unificată sub sogunatul condus de clanul

Tokugawa. Noul sogun închide si izolează ţara faţă de străini si impune eliminarea crestinismului. Baza

ideologică a regimului Tokugawa a constituit-o filosofia scolii confuciene, care accentuează pieta filială si

loialitatea faţă de superior. Autoizolarea a însemnat o extraordinară stabilitate, care însă a determinat si o

înapoiere instituţională si tehnologică. Se realizează o specializare economică regională, care a determinat o

crestere economică, iar cresterea populaţiei a generat, si ea, dezvoltarea industrială pentru a putea satisface

cresterea cererii de bunuri. Cresterea producţiei a condus mai departe la lărgirea schimbului de mărfuri si de

aici la economia monetară. Veniturile aristocraţilor se evaluau în orez, care era dat negustorilor pentru

comercializare. Astfel că se produce o îmbogăţire a comercianţilor, care reusesc să se integreze în aceeasi

clasă cu aristocraţii si să îsi consolideze poziţia socială.

Primul miracol japonez este identificat în perioada Restauraţiei Meiji, 1868-1945, când de la o societate de tip

feudal bazată pe agricultură, japonezii si-au propus industrializarea si făurirea unui stat cu administraţie

socială, politică si economică modernă. În perioada Meiji s-a realizat reforma agrară, au fost abolite drepturile

samurailor, au fost adoptate parlamentul si monarhia constituţională, serviciul militar obligatoriu,

35

învăţământul general obligatoriu. În timpul sogunatului Tokugawa erau aproximativ 800 de clanuri feudale

care exploatau 30 de milioane de ţărani. Restauraţia Meiji schimbă clasa guvernamentală. Noua elită se

concentrează pe o diversificare a activităţii industriale susţinută financiar si asistată de guvern. S-au asigurat

capitalul si resursele financiare, personalul calificat pentru o industrie în expansiune. Guvernul Meiji a

sprijinit atât industria usoară, cât si pe cea grea, precum si băncile, schimbul de mărfuri, transportul si

telecomunicaţiile.

Odată ce erau întemeiate noi întreprinderi acestea erau vândute diverselor familii dinastice, la preţuri mici,

deosebit de favorabile. În timp, aceste dinastii industriale cresc si se dezvoltă în giganţii industriei japoneze,

purtând numele de ZAIBATSU. Acestea dezvoltă o relaţie extrem de puternică la nivelul economiei japoneze,

constituind coloana vertebrală a acesteia de mai bine de un secol. În perioada 1905-1940 puterea economică a

crescut de circa 12 ori, cu o viteză de trei ori mai mare decât în oricare altă ţară a globului pământesc, obiectiv

realizat prin menţinerea veniturilor populaţiei la un nivel foarte scăzut.

Drept al doilea miracol japonez este considerată capacitatea economiei japoneze de a se reface extrem de

rapid după înfrângerea din cel de-al doilea război mondial. În 1954 Japonia a realizat un venit/locuitor

echivalent cu cel din anii 1936, pentru ca în 1973 să înregistreze chiar o crestere anuală de peste 8%.

Principalele cauze care au contribuit la această crestere au fost:

- forţa de muncă ieftină;

- acţionariatul mutual;

- liberalizarea concurenţei;

- susţinerea de către stat a industriei;

- preocuparea majoră pentru educaţie superioară;

- băncile comerciale si-au jucat rolul de canal de legătură între banca centrală si întreprinderile

industriale;

- resursele financiare s-au îndreptat preponderent către firme mari;

- practicarea unor dobânzi mici în raport cu alte state dezvoltate;

- restricţii asupra liberalizării comerţului si accesului capitalului străin;

- expansiunea exporturilor prin practicarea unei rate de schimb unică a yenului faţă de dolar.

De asemenea, liberalizarea investiţiilor străine a fost făcută în urma presiunilor exercitate de ţările puternic

dezvoltate, în anul 1973, o firmă străină putând investi până la 50% din valoarea capitalului social al unei

firme japoneze, an la care economia era deja extrem de competitivă, atât pe plan intern, cât si extern.

Al treilea miracol, potrivit aprecierilor făcute de unii specialisti americani, este perioada anilor 1980. În

această perioadă produsul naţional brut al Japoniei a fost al treilea ca mărime, iar adoptarea tehnologiilor de

vârf au făcut ca într-un timp relativ scurt, Japonia să devină lider mondial în sectoarele industriale de vârf:

construcţii navale, aparate foto, oţel, televizoare, aparate electrice etc.

Valori culturale si reguli sociale

Cele mai importante valori si atitudini pe care poporul japonez le-a primit prin shintoism ar fi:

36

- respect pentru viaţă;

- o profundă apreciere a frumuseţii si puterii naturii;

- aprecierea purităţii si a curăţeniei;

- preferinţa pentru simplitate si simbolism în estetică.

Este interesant faptul că religiile încorporate în Japonia au suferit un proces tipic si unic de armonizare. Dacă

în SUA valorile preponderent promovate au fost încrederea în sine, independenţa si bunăstarea individuală, în

Japonia etica bazată pe un amestec de shintoism, confucianism, taoism si budhism, a produs una dintre

societăţile cele mai omogene si a creat o ideologie paternalistă care a stat la baza industrializării, organizării

economiei si managementului japonez.

Budhismul e definit pe baza celor 4 adevăruri nobile

- conduită etică, întemeiată pe dragostea universală si compasiunea pentru toate fiinţele;

- disciplină mentală;

- înţelepciune, prin practicarea primelor două căi.

În timp ce budhismul se amestecă cu shintoismul, punând bazele religioase, confucianismul pune temelia

eticii, baza culturii japoneze. Pentru Confucius, ca si pentru Platon, arta de a guverna, este singurul mijloc de

a asigura pacea si fericirea, pentru un număr cât mai mare de oameni. Reforma morală si politică înfăptuită de

confucieni are la bază educaţia totală, respectiv o metodă de instruire prin care individul obisnuit să se

transforme într-un om superior. În concluzie, în filosofia confucianistă, nobleţea si distincţia nu sunt

înnăscute, ci ele se dobândesc prin educaţie. Bunătatea, înţelepciunea si curajul sunt atributele specifice ale

nobleţei. Confucius spune: „Acela care este cu adevărat bun, nu este niciodată nefericit”.

Scopul de bază al societăţii este să trăiesti în armonie, iar acest lucru este posibil prin supunere si leadership.

Pentru a obţine acest obiectiv, individul trebuie să îndeplinească două cerinţe:

- autodezvoltarea sa ca om educat;

- conformismul cu ordinea care guvernează relaţiile cu alţii.

Armonizarea în stilul japonez a elementelelor de shintoism, budhism, confucianism si taoism s-a regăsit si a

constituit baza codului bushido – codul etic al samurailor, care sub sogunatul Tokugawa s-a tranformat în cod

de etică cetăţenească.

Contribuţia confucianismului la bushido s-a concretizat în special în accentuarea loialităţii ce trebuie să existe

între discipol si maestru, sau subordonat si superior, în toate relaţiile, atât în societate, cât si în familie.

În aceste condiţii, substanţa psihologiei japonezului poate fi rezumată prin termenul amae – sentimentul de a

depinde de afecţiunea sau protecţia altuia. Din cauză că în Japonia, amae este vital de importantă pentru

stabilitatea emoţională si psihică a individului, întreaga structură socială este asezată pe îndeplinirea acestei

necesităţi. Rezultatul este o caracteristică socială specifică – paternalismul sau grupismul japonez.

Japonezul nu se defineste în termenii cine este el, ci cărui grup îi aparţine. Aceasta constituie o particularitate

culturală sub numele de IE. Acesta este un grup social constituit pe bazele unui cadru ce se referă la resedinţă,

organizare si management. Ceea ce este important aici este faptul că relaţiile în acest grup social sunt

37

considerate ca fiind cele mai importante, comparativ cu toate celelalte relaţii umane. Singura unitate de bază a

relaţiei interpersonale între doi japonezi, în sistem ierarhic, este relaţia oyabun-kobun (oya-tată, ko-copil).

Extinderea acestui tip de relaţii dintre două persoane produce o reţea de legături, asemenea unei organizaţii.

Principiul organizaţional al grupului bazat pe relaţia oyabun-kobun presupune o tratare corectă si cinstită a

kobunilor, altfel oya îsi va pierde fiii. Astfel, în timp ce oya-ul poate avea câţiva kobuni, acestia nu pot avea

decât un singur oya.

Conceptul relaţiei oyabun-kobun are următoarele caracteristici:

- oyabunul este mai în vârstă decât kobunul, a lucrat o perioadă mai îndelungată în firmă şi are o poziţie

de autoritate;

- oyabunul acţionează în avantajul kobunului şi se manifestă ca prieten al acestuia;

- kobunul acceptă prietenia şi sprijinul kobunului;

- kobunul manifestă recunosştinţă faţă de oyabun;

- atitudinile celor două părţi sunt subînţelese, neexistând un acord explicit între oyabun şi kobun.

Dezvoltarea acestor tipuri de relaţii este facilitată nu numai de normele sociale, dar şi de activităţile de grup.

Membrii unui grup desfăşoară diverse activităţi, care au menirea de a întări relaţiile sincere şi armonioase între

ei: excursii în grup organizate o dată sau de două ori pe an, întâlniri frecvente “la un pahar de băutură” după

orele de program, activităţi de divertisment în zilele de sâmbătă etc. finanţarea unora dintre aceste acţiuni de

către companie relevă importanţa acordată de firme relaţiilor dintre angajaţi.

Autoritatea erste puternic respectată în firmele japoneze, atât datorită tradiţiei şi normelor sociale, cât şi

datorită sistemului de relaţii oyabun-kobun. În schimbul devotamentului subordonaţilor, superiorul trebuie să

facă dovada unor calităţi precum înţelepciune, bunăvoinţă şi onestitate. Superiorul trebuie să fie un lider

“protector”, în contrast cu liderul raţional promovat în Europa Occidentală. De asemenea, acesta trebuie să fie

flexibil şi să acorde atenţie opiniilor subordonaţilor, dându-le astfel un sentiment de participare.

Cultura japoneză din perspectiva lui Hofstede. Japonezii sunt orientaţi mai mult către colectivism decât către

individualism, ei acordând o importanţă deosebită apartenenţei la grup şi loialităţii faţă de acesta. Totuşi, sub

influenţa culturilor occidentale, în cultura japoneză îşi fac apariţia unele elemente de individualism.

În ceea ce priveşte dimensiunea distanţei faţă de putere, japonezii au obţinut un scor contradictoriu.

Recunoaşterea ierarhiei sociale, respectul faţă de superiori, relaţiile oyabun-kobun relevă o distanţă mare faţă

de putere. Totuşi, adoptarea în mod colectiv a deciziilor, dezbaterea democratică a soluţiilor şi proliferarea

iniţiativei de jos în sus caracterizează culturile cu distanţă mică faţă de putere.

În ceea ce priveşte dimensiunea evitării incertitudinii, tendinţa japonezilor este de a evita incertitudinea. De

exemplu, practica angajării pe viaţă şi sistemul de promovare şi remunerare în funcţie de vechimea în muncă

au rolul de a reduce incertitudinea vieţii şi a asigura securitatea personală.

38

Sunt evitate conflictele şi competiţia în cadrul grupului şi sunt promovate compromisul şi consensul în grup.

Japonezii apreciază conservatorismul (respectarea legilor şi a ordinelor) şi nu tolerează persoanele care

deviază dela normele sociale, sau de la cele ale grupului. De asemenea, japonezii acordă o mare importanţă

strategiilor şi investiţiilor pe termen lung.

În ceea ce priveşte dimensiunea feminităţii/masculinităţii, japonezii se situează pe o poziţie relativ

contradictorie. Ei sunt caracterizaţi printr-o cultură puternic masculină sub aspectul diferenţierii rolurilor

sexelor în societate, preferinţei pentru bărbaţi în posturile de conducere etc.

Totuşi, se pot identifica unele elemente defeminitate, precum importanţa acordată performanţelor grupului, în

defavoarea performanţei individuale, oerientarea paternalistă a şefilor faţă de angajaţi etc. Contradicţia este

evidenţiată şi defaptul că japonezii sunt orientaţi în aceeaşi măsură către relaţiile interumane, cât şi către

acumularea de bani şi valori materiale.

Sistemul social-politic şi economic japonez

Economia niponă are o structură duală prin faptul că marile grupuri economice de tip ZAIBATSU

(MITSUBISHI, MITSUI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI ICHI KONGYA) coexistă alături de

întreprinderile mici si mijlocii, care deţin o pondere de aproximativ 98% din totalul economiei. Înainte de cel

de–al doilea război mondial au existat mari conglomerate care îsi desfăsurau activitatea pe lângă o bancă

inclusă în cadrul holdingului, acestea erau denumite ZAIBATSU si erau reprezentate de 10 giganţi industriali

aflaţi sub conducerea unor familii.

După război, forţele aliate ocupante au dizolvat grupurile, pentru a reduce concentrarea pieţei si pentru a

promova democraţia în Japonia. Mai târziu, aceste companii s-au regrupat si si-au luat denumirea de

KEIRETSU. Keiretsu reprezintă un grup mare de companii, deseori integrat vertical, care cooperează si

lucrează foarte strâns unele cu altele. Acest grup include sucursale sau filiale si firme afiliate, dar ramificaţia

este mult mai complexă. O filială reprezintă o firmă care în proporţie de peste 50% este proprietatea

companiei mamă, în timp ce o firmă afiliată este mai puţin de 10% proprietatea firmei mamă.

În prezent există 6 grupuri economice formate pe structura vechilor Zaibatsuri. Fiecare grup cuprinde

întreprinderi din toate sectoarele industriale dezvoltate în Japonia. Prin urmare, în fiecare sector concurează

cel puţin 6 companii. În mod normal, grupurile industriale sunt formate din firme oligopol – companii

membre, plus numeroase companii asociate de dimensiuni mici si medii. Companiile membre sunt firme de

mari dimensiuni, specializate în diferite domenii, care au relaţii strânse cu restul componentelor grupului. De

exemplu, companiile membre aparţinând grupului Mitsui întreţin relaţii cu banca Mitsui Bank, cu compania

de comerţ si participă ca membri în organismul de elaborare a politicii grupului. Compania de comerţ exercită

un rol la fel de important în integrarea grupului prin diverse activităţi. În Japonia există mai mult de 6000 de

companii de comerţ, însă numai primele 10 sunt denumite companii generale de comerţ – sogo shosha, ca

exemplu Mitsubishi Corporation, Mitsui Co si Sumitomo Shoji. Acestea realizează peste jumătate din totalul

39

exporturilor si importurilor japoneze. Principala funcţie a companiilor generale de comerţ este aceea de a

organiza activitatea de marketing si de distribuţie a mărfurilor în schimbul unui comision, în principal pentru

companiile din cadrul grupului industrial.

Casa comercială cumpără bunuri de la A pentru a le vinde altei companii, B. Astfel, ambele companii, A si B,

fac două schimburi mutuale în legătură cu bunurile de interes prin compania comercială. Este o practică

semnificativă mai ales în condiţiile în care compania de comerţ are de-a face cu o diversitate de produse si în

concluzie poate fi un vânzător si, în acelasi timp, un cumpărător pentru orice companie a grupului. Ca rezultat,

în Japonia vânzarea si cumpărarea directă sunt extrem de rare si fiecare bun sau produs trece printr-o

companie de comerţ atotcuprinzătoare.

De asemenea acestea iniţiază si supraveghează înfiinţarea de firme în sectoare de viitor, atât pe plan intern, cât

si internaţional. O altă funcţie importantă a companiilor generale de comerţ este aceea de a furniza credite

comerciale clienţilor, îndeosebi firmelor de dimensiuni mici. Aceste companii generale de comerţ împrumută

fonduri de la banca principală a grupului si oferă credite clienţilor, pentru constituirea capitalului circulant,

pentru cumpărarea de materii prime sau de echipamente de producţie.

Banca grupului are un rol important în integrarea acestuia, reprezentând principala sursă de capital. Principala

sursă de dezvoltare a companiilor din cadrul unui grup a constituit-o forma de împrumut bancar de la o bancă

generală si mai multe bănci locale care se atasau grupului. Pentru alţi furnizori de capital necesar dezvoltării

unei companii, calitatea de membru într-un grup cu o bancă mare este echivalentul garantării împrumuturilor.

Astfel, banca principală va sprijini compania grupului în achitarea fondurilor împrumutate. În al doilea rând,

banca acţionează si ca un creditor pentru companie. Astfel, banca din cadrul unui grup îsi asumă funcţia de

siguranţă financiară a companiilor grupului.

Scopul formării grupului integrat de firme Keiretsu este de a avansa sau a se dezvolta în pieţe străine, de a

asigura împărţirea riscurilor prin transferul acestuia la nivelul filialelor, de a favoriza diversificarea printr-o

specializare a companiilor membre într-un domeniu de activitate si de a evita o expansiune prea mare a

propriei organizări a companiei mamă. Această situaţie arată că în Japonia relaţia dintre părinte si copii,

repectiv cea dintre firma mamă si companiile membre este descendentă, de la vârf în jos, în timp ce în

companiile occidentale această relaţie implică una mai mult pe principii de egalitate.

Educaţia japoneză

Puţi specialişti care au studiat miracolul japonez au înţeles importanţa învăţământului primar în formarea

mentalităţii japoneze. De la vârste fragede, copiii sunt învăţaţi că Japonia este o ţară săracă în resurse naturale

şi că singura soluţie pentru a hrăni o populaţie mare este de a importa materii prime, pe care să le prelucreze

adăugându-le valoare, şi de a exporta produsele obţinute, pentru a importa alimente.

Această educaţie stă la baza obsesiei pentru muncă a japonezilor. Ei sunt învăţaţi că dacă nu muncesc

îndeajuns, ţara lor va pieri. Acestă mentalitate funcţionează ca o sugestie posthipnotică implantată permanent

40

în mintea populaţiei japoneze. O astfel de condiţionare psihologică, mai veche de un secol, nu poate fi

schimbată peste noapte.

În educaţia copiilor japonezi se pune accent deosebit pe dezvoltarea abilităţilor de lucru în echipă şi de

armonizare cu ceilalţi, acest aspect fiind mai important chiar decât acumularea de cunoştinţe. Din acest motiv

este descurajată apariţia superperformanţelor. Copiii dotaţi sunt educaţi să-şi utilizeze abilităţile superioare

pentru a dezvolta relaţii interpersonale şi pentru a-i ajuta pe cai mai puţin dotaţi, acestea fiind abilităţile care

se cer unui manager în firmele japoneze.

Interdependenţa între membrii unui grup este cultivată de la vârste fragede. Copiii din SUA şi Europa de Vest

îşi asumă repede iniţiative proprii şi capătă repede experienţă în rezolvarea problemelor, în timp ce copiii

japonezi sunt încurajaţi să fie complet dependenţi de persoanele din preajma lor. Primul lor grup este familia,

următoarele fiind şcoala, universitatea iar apoi compania.

Sistemul de management

Firmele japoneze utilizează tehnici de management foarte diferite de cele practicate în Europa de Vest sau în

SUA. În domeniul resurselor umane, remarcăm adoptarea deciziilor prin consens, comunicarea rituală,

angajarea pe viaţă, promovarea şi salarizarea angajaţilor în funcţie devechimea în muncă. De asemenea, în

domeniul organizării producţiei, sistemul Kanban s-a bucurat de o largă apreciere a specialiştilor externi.

Aceste tehnici sunt caracteristice, în special, companiilor mari, deşi pot fi întâlnite şi în firmele de dimensiuni

mici şi medii.

Practica managerială în Japonia se bazează pe consensul care se realizează în cadrul organizaţiilor. Acest

sistem a fost dezvoltat în cadrul întreprinderilor din Japonia si ca un proces de adoptarea a deciziilor prin

consens cunoscut sub numele de RINGI. Acesta este considerat ca fiind una dintre trăsăturile cele mai

reprezentative, care înglobează toate virtuţile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globală, la

situarea intereselor de ansamblu înaintea intereselor individuale.

Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor si mecanismelor de comportament organizaţional, impuse de

munca în grup si de realizarea consensului. Procesul evoluează de jos în sus si impune obţinerea unui acord

asupra unei propuneri prin transmiterea documentelor în care este prezentată, în sistem vertical si orizontal

tuturor persoanelor interesate.

Etape:

Dacă un manager de pe un nivel ierarhic inferior sau mediu se confruntă cu o problemă si doreste să prezinte o

soluţie, seful secţiei din care face parte managerul convoacă întreaga secţie la sedinţă. Dacă membrii secţiei

consideră că ideea trebuie promovată ei vor încerca să obţină sprijinul întregii firme. Seful secţiei va raporta

41

mai departe sefului de departament si se va consulta cu acesta. Dacă seful de departament sprijină propunerea

secţiei, începe îndelungatul proces de obţinere a consensului general.

În primul rând, se va obţine acordul tuturor persoanelor, din cadrul departamentului, care sunt implicate direct

sau indirect în implementare propunerii. După aceea, se va căuta obţinerea acordului informal al tuturor

membrilor firmei. Seful de departament va organiza sedinţe de consultare a celorlaltor departamente ale

firmei. Fiecare departament va trimite la aceste sedinţe câte un sef de departament, un sef de secţie si 2

supraveghetori. La sedinţă participă numai departamentele implicate în implementarea propunerii. Principalul

scop al sedinţei este acela de a face schimb de informaţii între persoanele implicate în implementarea

proiectului. Când se atinge consensul se trece la prezentarea formală a propunerii. Aplicarea presupune

folosirea unui document formal RINGI SHO în care managerii implicaţi în procesul de adoptare a deciziilor

aprobă fiecare decizia rezultată. Acest document ajunge în final la managementul de vârf în vederea

autorizării formale si a deciziei finale de implementare.

Rolul managerilor:

1) de nivel mediu

Managerii de nivel mediu au un rol esenţial în sistemul de adoptare a deciziilor Ringi. Modul în care

managerii de nivel mediu îsi îndeplinesc rolul depinde în mare măsură de relaţiile lor personale si de legăturile

lor cu alţi manageri – relaţii ce accelerează fluxul de informaţii în cadrul organizaţiei japoneze. Obţinerea

consensului înaintea adoptării deciziei necesită numeroase schimburi de informaţii, marea majoritate a acestor

informaţii provenind din sectorul în care are loc implementarea deciziei. În consecinţă, nevoia de informare

împinge procesul decizional în jos, către nivelul ierarhic al celor care vor implementa decizia, în timp ce

necesitatea corelării deciziei cu strategia firmei împinge procesul decional în sus, către nivelurile manageriale

superioare. Punctul de echilibru între aceste două cerinţe divergente se găseste, în general, la nivelul

managementului de mijloc. Acest sistem este eficient numai dacă managerii de nivel mediu au capacitatea de

a crea o punte între nivelurile manageriale inferioare si superioare. Prin urmare, relaţiile personale ale

managerilor de nivel mediu cu ceilalţi membri ai organizaţiei au o importanţă crucială.

În firmele japoneze, managerii îsi dezvoltă aceste relaţii prin intermediul sistemului de rotaţie a personalului

între diferite funcţiuni, al sistemului angajării pe viaţă si al programelor de pregătire a personalului.

2) de nivel superior

În sistemul Ringi, rolul managerilor de vârf si al presedinţilor companiilor este, în principal, de a soluţiona

situaţiile de criză si a urmări schimbările de amploare în activitatea firmei. După ce direcţia generală a firmei a

fost comunicată esaloanelor manageriale de nivel mediu si inferior, atât deciziile curente, cât si schimbările de

mică amploare vor fi delegate acestora. În cea mai mare parte a timpului lor, managerii de vârf se ocupă cu

stabilirea si menţinerea relaţiilor private cu persoane importante din cadrul altor companii sau din cadrul unor

departamente guvernamentale. Acest lucru se realizează prin contacte frecvente, formale si informale,

solicitate de mediul socio-politic din Japonia. Efectul acestor contacte este evidenţiat de strânsa cooperare

dintre guvern si sectorul privat.

42

În cadrul firmelor japoneze care operează în ţări cu dezvoltare rapidă, stilul managerial adoptat este similar

firmelor americane, total diferit de normele tradiţionale. Stilul autocratic si procesul decizional de sus în jos

sunt din ce în ce mai răspândite, datorită schimbărilor cu care se confruntă firmele japoneze pe piaţa

internaţională.

Unul dintre dezavanatjele sistemului Ringi este desfăsurarea sa deosebit de lentă. Totusi, procesul asigură un

grad ridicat de implicare din partea celor vizaţi si, în consecinţă, procesul de implementare este accelerat. Un

alt dezavantaj este faptul că sistemul nu poate funcţiona în situaţii de incertitudine, ci doar în medii foarte

stabile, deoarece în medii instabile informaţiile sunt asimilate si procesate mai lent.

Managementul producţiei în întreprinderile japoneze. Dependentă din punct de vedere tehnologic si săracă în

resurse, Japonia a înregistrat numeroase succese chiar în urma preluării unor tehnologii din Vest. Aceste

succese obţinute de industria prelucrătoare din Japonia în diferite domenii de activitate datează mai ales după

cel de-al doilea război mondial. În general, costul ridicat al materiilor prime din import, nevoia adaptării la

condiţiile geografice locale si sistemul de educaţie japonez au avut un puternic impact asupra tehnicilor din

domeniul producţiei si în general, asupra managementului producţiei. Puternica influenţă a cercetărilor lui F.

Taylor asupra managementului din Japonia s-a remarcat mai ales în domeniul producţiei, datorită si faptului

că din punct de vedere istoric în acest context exista deja o puternică orientare către producţie. Printre cele mai

reprezentative modalităţi folosite în domeniul producţiei în întreprinderile japoneze se situează sistemul

KANBAN.

Sistemul Kanban – reprezintă un model de livrare a unor părţi componente necesare fabricării produselor, care

combină asigurarea la timp a acestor componente cu o programare riguroasă a fluxurilor de fabricaţie, în

vederea reducerii costurilor de stocare a acestor componente si realizării la timp a produselor. În domeniul

producţiei se combină previziunile în domeniul vânzărilor cu programarea producţiei pentru fiecare stadiu al

procesului de fabricaţie.

Flexibilitatea managementului în coordonare este asigurată prin crearea unor stocuri care să asigure

continuitatea în fabricaţie. Sistemul a fost promovat de către firma Toyota, iar caracteristica sa principală este

orientarea către cererea din stadiul final al fabricaţiei. Scopul este de a asigura cererea cu unminim de stoc de

produse finite. În continuare, pentru fiecare fază a procesului de fabricaţie se vor asigura la momentul oportun

componentele necesare. În concluzie, cerinţele pentru producţie se vor stabili în sens invers procesului de

fabricaţie, astfel încât în loc să se impingă producţia către fazele finale, aceasta se trage. În sistemul Kanban,

pentru fiecare etapă a procesului de fabricaţie se stabilesc foarte exact toate componentele necesare atât din

punct de vedere cantitativ, cât si din cel al momentului în care trebuie să fie consumate în producţie.

Spre deosebire de liniile clasice de fabricaţie a produselor care se întâlnesc în multe întreprinderi occidentale,

acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poartă denumirea de Jidoka. În centrul liniei se

găseste un panou de afisaj pe care se indică locul unde linia a fost oprită, aria de extindere a problemei care a

cauzat oprirea si timpul necesar remedierii. Dacă, în cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se

face decât în cazuri extreme, iar dacă oprirea este cauzată de un muncitor care nu si-a îndeplinit sarcinile

43

acesta va fi sancţionat, sistemul Jidoka permite oricărui muncitor să oprească linia de montaj pe diferite

motive, dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente, semifabricate sau descoperirea unor defecte.

Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei disfuncţionalităţilor si dirijarea resurselor către locurile la care

apar aceste deficienţe.

Politica de personal în firmele japoneze. Majoritatea firmelor japoneze practică o politică de personal foarte

diferită de cea a firmelor din Europa de Vest sau SUA si care se caracterizează prin:

A) Sistemul de angajare

Managementul japonez acordă o atenţie specială resursei umane, recrutarea personalului fiind privită ca o

investiţie pe termen lung. Selecţia acordă prioritate calităţilor personale necesare integrării în faţa

cunostinţelor si calităţilor profesionale.

Sistemul de angajare practicat în Japonia răspunde favorabil uneia dintre aspiraţiile fundamentale ale

salariaţilor de pretutindeni si anume siguranţa locului de muncă. Acest lucru se încadrează în tendinţa generală

a japonezilor de evitare a incertitudinii.

În cadrul firmelor japoneze se pot distinge următoarele categorii de salariaţi, diferenţiate în funcţie de

facilităţile pe care le obţin:

1) Angajaţii permanenţi standard – sunt cei care au fost angajaţi imediat după absolvirea scolilor de orice

nivel. Imediat după angajare sunt trimisi în scolile speciale ale companiei pentru o perioadă de până la 3 ani,

perioadă în care sunt consideraţi cursanţi la pregătire. După terminarea cursurilor, ei sunt plasaţi în locurile

apropiate abilităţilor dovedite de fiecare.

2) Angajaţii permanenţi nonstandard – provin din companiile mici cu care firma are relaţii de cooperare si

sunt angajaţi datorită calificării lor înalte. Beneficiază de un tratament similar angajaţilor pe viaţă.

3) Angajaţii temporari – sunt, de regulă, angajaţii pe termen scurt în locuri de muncă cu nivel de calificare

scăzut si numai rareori în locuri de muncă cu angajaşi permanenţi.

4) Angajaţii din afara companiei – sunt cei care lucrează în cadrul unor companii subcontractante.

Recrutarea noilor angajaţi în firmele nipone se face în fiecare an, în luna aprilie, dar pregătirea lor pentru

integrarea în cadrul întreprinderilor începe cu sase luni înainte de momentul în care se ia decizia de angajare

propriu-zisă. În procesul de pregătire a viitorilor angajaţi pentru integrarea în întreprindere, în contextul nipon

se folosesc mai multe tehnici specifice. Vizitele în întreprindere reprezintă una dintre modalităţile frecvent

folosite care presupune organizarea unor întâlniri cu caracter informal cu directorii executivi, întâlniri în care

se prezintă produsele întreprinderii, structura organizatorică, precum si alte elemente prin care se realizează

cunoasterea viitoarelor locuri de muncă.

La angajarea viitorilor salariaţi se desfăsoară o ceremonie în care directorii executivi îi prezintă companiei, au

loc întâlniri cu reprezentanţi ai sindicatelor, se prezintă cerinţele programului de pregătire si activităţile sociale

ale companiei.

O ultimă caracteristică a procesului de integrare a noilor angajaţi este aceea de a crea relaţia oyabun-kobun; de

aceea practica specifică este sistemul de tutelă. Mentorii sau tutorii se stabilesc din rândul managerilor de

44

nivel mediu sau superior, care se consideră modele de comportament, îndrumători informali care ajută tinerii

angajaţi să înţeleagă mai bine organizarea formală a firmei. O descrierea semnificativă a rolurilor îndeplinite

de către acesti mentori ar fi: „Ei trebuie să acţioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltării

intelectuale si a abilităţilor tinerilor angajaţi.” Mentorul trebuie să îsi folosească influenţa pentru a usura

integrarea tinerilor angajaţi si pentru dezvoltarea lor în cadrul profesiei, să fie gazdă si ghid în noua ocupaţie a

angajaţilor. Prin virtuţile de care dă dovadă si prin modul său de viaţă trebuie să fie un exemplu, pe care

protejatul său trebuie să îl admire si să caute să îl imite. Mentorul trebuie să constituie suportul pentru

realizarea visurilor de către tinerii angajaţi, să îi ajute să creadă în ei.

B) Sistemul de salarizare si promovare

În stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi se au în vedere pregătirea si vechimea în muncă.

Diferenţele de salariu între cei cu studii superioare si medii sunt însă mici, criteriul în motivarea personalului

fiind vechimea. Numărul de ani lucraţi în companie reprezintă fundamentul principal pentru a stabili mărimea

salariilor, încadrarea pe funcţii si promovările. De remarcat este faptul că salariile cresc foarte rapid, odată cu

vechimea în întreprindere. Ca regulă, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare decât la angajare.

Pe lângă salarii, angajaţii companiilor japoneze beneficiază de suplimentări sub numeroase forme. Cea mai

semnificativă dintre acestea o reprezintă primele, acestea reprezentând ca mărime în medie de 2-3 ori salariul

lunar si se acordă de două ori pe an. Prin intermediul lor se efectuează diferenţierea între cei cu performanţe

bune si ceilalţi. Mărimea primelor are o dublă determinare: profitabilitatea întreprinderii si performanţele

individuale.

Alături de prime, salariaţii japonezi beneficiază de sporuri pentru munca grea, munca periculoasă si ore

suplimentare. În plus, se primesc suplimentări de salarii în funcţie de situaţia familială.

O altă categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de împrumuturile cu dobândă redusă acordate de

întreprinderi salariaţilor lor, dobânzile mari de care beneficiază salariaţii care îsi depun economiile în firma în

care lucrează, atribuirea de case etc.

Pentru poziţiile manageriale intervine si o altă modalitate specifică de motivare sub forma bugetului de

cheltuieli proprii. Fiecărui manager i se fixează un buget anual de cheltuieli pe care acesta îl utilizează pentru

a asigura buna desfăsurare a activităţii în compartimentul condus si pentru a favoriza relaţiile firmei cu alte

companii.

C) Pregătirea internă a personalului

Caracteristica întreprinderilor japoneze este preocuparea intensă pentru pregătirea personalului. Se porneste de

la premisa că produse de calitate superioară nu pot fi obţinute decât cu oameni de calitate ridicată. Spre

deosebire, însă, de companiile din ţările europene sau nord-americane, pregătirea personalului nu este

orientată spre specializare. Modalitatea principală de pregătire a personalului o reprezintă rotaţia posturilor.

Firmele japoneze consideră că pregătirea continuă face parte din sarcinile de lucru ale angajaţilor, până în

momentul în care acestia ating vârsta de pensionare. În plus, un angajat este pregătit nu numai pentru postul

său curent, ci pentru toate posturile ce corespund nivelului său ierarhic.

45

Rotaţia posturilor prezintă, de regulă, o ciclicitate anuală. Aceasta se efectuează, de obicei, în luna aprilie,

când se declansează un val de noi angajări si pensionări, dublate de rotirea unei părţi a personalului pe posturi

si de promovarea sa. În această perioadă, mobilitatea personalului este foarte ridicată si schimbările de posturi

sunt frecvente.

Exemplificarea evoluţiei tipice pe posturi a unui economist într-o întreprindere industrială prelucrătoare:

- vânzări – 2 ani;

- aprovizionare – 3 ani;

- expert – 1,5 ani;

- contabilitate – 2 ani;

- finanţe – 3ani.

Pregătirea la locul de muncă vizează următoarele obiective:

- pregătirea de generalisti competenţi;

- cresterea capacităţii de prelucrare a informaţiilor din diferite domenii;

- dezvoltarea capacităţii de a lucra în echipă;

- asigurarea armoniei în cadrul organizaţiei;

- depistarea activităţilor în care personalul realizează cea mai înaltă productivitate.

Avantajele utilizării metodei de rotaţie sunt multiple:

- cunoasterea cuprinzătoare de către personal a întreprinderii;

- formarea de cadre de conducere generaliste cu o largă experienţă si cu perspective asupra companiei;

- dezvoltarea de largi contacte umane si de relaţii de prietenie în cadrul companiei, favorabile realizării

consensului;

- descoperirea activităţilor pentru care salariaţii au cele mai adecvate calităţi si afinităţi, pornind de la

principiul că acestea nu se identifică decât prin experimentare;

- sporirea receptivităţii personalului la schimbările organizatorice si la introducerea de noi tehnologii si

echipamente.

Experienţa largă în diverse activităţi ale firmei determină angajaţii să se concentreze asupra obiectivelor

generale ale firmei si nu asupra obiectivelor specifice unei anumite divizii ale companiei.

D) Tendinţa redusă de sindicalizare

Principala caracteristică a relaţiei management-sindicate în întreprinderile japoneze o reprezintă constituirea

sindicatelor pe companie, din acestea făcând parte personalul angajat permanent. Ponderea salariaţilor membri

de sindicat diferă în funcţie de mărimea întreprinderii si de sectorul în care aceasta funcţionează. Astfel, în

întreprinderile cu mai mult de 500 de angajaţi ponderea membrilor de sindicat este aproximativ 64%, în timp

ce în întreprinderile cu 100 de angajaţi ponderea este de numai 9%, iar aproximativ trei pătrimi din numărul

membrilor de sindicat se află în sectorul privat.

În Japonia există patru mari organizaţii naţionale ale muncii, la care sindicatele pot să adere. Cu toate că, în

general, obiectivele urmărite de către muncitori si de către manageri sunt diferite, relaţiile dintre acestia nu au

46

un caracter adversial si nu afectează realizarea obiectivelor întreprinderii. Aceasta înseamnă că sindicatele

constituite pe companie au în vedere circumstanŢele în care trebuie să se realizeze performanţele, înţelegând

că acestea influenţează veniturile angajaŢilor.

În multe situaţii în care întreprinderea se confruntă cu probleme deosebite cum sunt reducerea cererii,

folosirea unor tehnologii învechite, surplus de capacitate, sindicatele abordează împreună cu managementul

soluţionarea acestora. Adaptarea întreprinderii la schimbările din mediu are ca principală premisă accentul pus

pe tehnologie si nu pe schimbările din structura forţei de muncă. Costurile cu forţa de muncă având aproape

caracteristicile unor costuri fixe, în întreprinderile japoneze se recurge la continua pregătire a personalului

care să contribuie la cresterea performanţelor acestor întreprinderi.

În concluzie, se poate aprecia că încrederea joacă un rol important în relaţiile dintre management si sindicate

în întreprinderile japoneze. Aceasta determină si unele particularităţi ale formelor de protest folosite de către

sindicatele de companie. Acestea se utilizează numai pentru a atrage atenţia managementului firmei asupra

unor probleme care nu au fost soluţionate, ele concretizându-se, în ultimă instanţă, în greve.

Firma japoneză la început de nou mileniu

La început de secol XXI, marile firme japoneze seaflă într-un proces de trecere de la un model de afaceri care,

timp de aproape 50 de ani s-a dovedit a fi viabil şi perfect adaptat mediului, la un model care sărăspundă

noilor provocări ale vremurilor actuale. Managementul japonez caută modalităţile prin care să menţină multe

dintre avantajele vechiului sistem şi să aducă inovaţii pentru a contracara dezavantajele acestuia. Schimbările

se produc în forme şi intensităţi diferite de la industrie la industrie, de la companie la companie.

În plan economic, firmele japoneze seîndreaptă spre modelul american, respectiv pe capitalismul centrat pe

acţionar. Firmele de consultanţă, şcolile de afaceri, firmele care oferă servicii financiare şi incvestiţii bancare

împărtăşesc toate modelul de afaceri al viitorului caracterizat prin:

o piaţă a muncii extrem de flexibilă;

mobilitate ridicată între firme aangajaţilor;

existenţa unor reţele interne mai degrabă flexibile decât intens structurate;

angajarea unor manageri care sunt reprezentanţi ai acţionarilor şi urmăresc interesele acestora

(managerii fiiind ei înşişi acţionari la firmele la care lucrează);

angajarea unor indivizi orientaţi spre performanţă şi bine remuneraţi pentru aceasta, responsabili

pentru propriile lor cariere şi pentru propria lor bunăstare.

47

7. Asia de Sud-Est

Succesul economic înregistrat de ţările asiatice este, pe de o parte pus pe seama politicilor de dezvoltare

implementate la nivel naţional şi, pe de altă parte, pe seama sistemelor de management de la nivelul

organizaţiilor.

Managementul asiatic se caracterizează prin influenţe externe multiple şi are o bază culturală variată. Unele

teritorii din Asia au fost colonii ale ţărilor vest-europene, acestea punându-şi amprenta asupra economiei şi

stilului de management din zonele ocupate. Este cazul, de exemplu, al Indoneziei, care a aparţinut Olandei,

Indochinei, care a aparţinut Franţei şi al Hong Kong-ului care a fost colonie engleză. Managementul japonez,

de asemenea, şi-a pus amprenta în special asupra Coreei de Sud, Taiwan-ului, facându-se simţit şi în

Singapore.

În ciuda diversităţii culturale şi a influenţei occidentale, există similarităţi între sistemele de management ale

ţărilor asiatice, similarităţi puse pe seama, potrivit profesorului Eugen Burduş, a următoarelor caracteristici

proprii contextului asiatic:

- Paternalismul. Rădăcina acestui paternalism este reprezentată de docrina confucianistă, care

promovează un set de reguli de comportament prin care se asigură ordinea în societate, în care locul central

este deţinut de familie, ca unitate centrală a societăţii. La nivelul organizaţiilor, paternalismul se manifestă

prin disciplină, respectarea autorităţii, a superiorilor ierarhici, loialitate din partea angajaţilor, consultare

redusă în procesele decizionale. Cea mai bună reprezentare a paternalismului o regăsim în Coreea de Sud,

unde marile companii sunt dominate de familiile fondatoare.

- Dezvoltarea unui sistem de relaţii personale. În Asia, afacerile se bazează pe încredere personală şi pe

o reţea de legături care situaează fiecare persoană într-un sistem de obligaţii reciproce. În întreaga regiune

asiatică, abilitatea unei persoane de a face afaceri este strâns legată de mărimea şi puterea reţelei de legături de

care dispune persoana respectivă.

- Colectivismul este o altă caracteristică a asiaticilor, ce contrastează cu individualismul specific ţărilor

occidentale. Organizaţiile din cadrul societăţilor colectiviste acordă mai puţină importanţă performanţelor

individuale, accentuând asupra performanţelor de grup. Un aspect negativ al societăţilor colectiviste, în care

accentul se pune pe familie, este situarea intereselor familiei asupra celor ale organizaţiei.

China

48

A treia ţară ca întindere din lume, China a devenit în prezent (anul 2011), a doua mare putere economică de pe

glob. În ultima perioadă, China şi-a dezvoltat industriile locale şi infrastructura, această dezvoltare fiind

susţinută de creşterea exporturilor. Corporaţiile multinaţionale s-au extins în China, profitând de pe urma

costurilor reduse ale mâinii de lucru. Dacă până acum China era considerată de popoarele occidentale ca fiind

o ţară slab dezvoltată, subestimând inclusiv impactul culturii chineze asupra ţărilor vecine şi asupra întregii

lumii, astăzi China devine o forţă departe de a putea fi ignorată.

Chinezii consideră că ţara lor este “Chung-Kuo” – centrul universului. Chinezii admiră operele de artă

europene precum şi eficienţa sistemului politic american, însă în ceea ce priveşte valorile morale şi spirituale

ei se consideră superiori tuturor celorlalte naţiuni.

În general, chinezii îşi ghidează viaţa după reguli bine stabilite, astfel încât să menţină armonia în cadrul

colectivităţii. Pentru a înţelege modul lor de a acţiona în afaceri, trebuie studiate câteva dintre principiile de

bază ale filosofiei şi credinţelor chineze. Cea mai importantă influenţă este cea a confucianismului. Ca urmare

a acestei credinţe, în China, atât în viaţa de zi cu zi, cât şi în afaceri, sunt respectate anumite principii:

- Inegalitatea dintre oamenii este un lucru absolut normal

- Cei mai slabi depind de cei puternici, care trebuie să-i protejeze şi să aibă grijă de bunăstarea lor;

- Părinţii, profesorii şi şefii trebuie să fie ascultaţi

- Cu cât o persoană este mai în vârstă, cu atât aceasta are mai multă autoritate

- Şeful ideal este un autocrat

- Funcţia de manager presupune anumite privilegii

- Subordonaţii se aşteaptă să li se spună ce au de făcut

- Individualismul este de neacceptat

- Relaţiile interumane sunt mai importante decât obligaţiile asumate

- Sunt evitate confruntările directe, deoarece acestea ar putea distruge armonia grupului

- Toate acţiunile vor fi orientate către atingerea unor obiective pe termen lung.

India

Fostă colonie britanică, India este o ţară cu o economie predominant agricolă, aflată, după anul 1990, în

proces de reformă economică, măsurile luate nereuşind însă până în prezent să reducă rata şomajului, sau să

ridice standardul de viaţă al populaţiei.

Prin prisma dimensiunilor lui Hofstede, societatea indiană este o societate colectivistă, interesul familiei şi al

comunităţii fiind pus înaintea celui individual. De altfel, în tradiţia indiană, respectul pentru părinţi şi pentru

cei vârstnici este privit ca o virtute fundamentală. În planul organizaţiilor, colectivismul se manifestă prin

preferinţa de angajare a rudelor, în special pe cele ale patronului, dar şi ale altor persoane care lucrează deja în

firmă. Relaţia patron-salariat este considerată în termeni morali, ea semănând cu o relaţie de familie cu

obligaţii reciproce deprotecţie în schimbul loialită’ii. În India, indicele distanţei faţă de putere este ridicat şi

49

acest lucru se datorează faptului că societatea indiană este puternic stratificată. Oamenii sunt strict împărţiţi în

clase sociale – caste. În ceea ce priveşte gradul de evitare a incertitudinii, acesta este redus. Indienii consideră

că incertitudinea este un aspect normal al vieţii de zi cu zi. Această atitudine se datorează atât religiei hinduse,

care oferă adepţilor săi siguranţa unei vieţi după moarte, cât şi istoriei acestei ţări, care a determinat o anumită

toleranţă faţă de greutăţile vieţii.

Legat de cea de-a patra dimensiune, se poate spune că India este o ţară masculină (indicele de masculinitate

este 56). Această caracteristică este datorată faptului că religia hindusă are ca principiu debază dominaţia

bărbatului asupra femeii. Astfel, soţia trebuie să fie total supusă soţului, iar statutul său în gospodărie este

inferior până în momentul în care dă naştere unui băiat.

Ţinând seama de aceste caracteristici, putem spune că în India predomină firmele cu o structură simplă, în

cadrul cărora activităţile sunt coordonate direct de către patron sau de rudele acestuia. Deciziile se adoptă de

către conducerea superioară, autoritatea managerială fiind mai mult bazată pe tradiţie şi pe charismă, decât de

ocuparea unei poziţii formale (aceea de manager).

Coreea de Sud

Managementul sud-coreean este unul dintre factorii care stă la baza succesului economic al acestei ţări.

Influenţat, pe de o parte, de preceptele confucianismului, şi, pe de altă parte, de managementul japonez şi de

cel american, managementul sud-coreean s-a dezvoltat ca un sistem de sine-stătător, fiind cunoscut în

literatura de specialitate sub denumirea de “management de tip K”. Principalele caracteristici ale acestui tip de

management sunt: adoptarea deciziilor de sus în jos, stil de management paternalist, orientarea către armonie,

flexibilitatea angajării pe viaţă, loialitatea personalului, recompense pe bază de veechime şi rezultate, marea

mobilitate a muncitorilor şi dezvoltarea unor conglomerate antreprenoriale.

Organizarea structurală a firmelor coreene. Valorile coreene sunt reflectate şi de organizarea structurală a

companiilor, care este caracterizată de un grad mare de centralizare şi formalizare. Structurile organizatorice

sunt înalt formalizate, caracterizându-se prin concentrarea autorităţii la nivelurile superioare. Ierarhizarea în

cadrul structurii organizatorice este mult mai alungită, cu mai multe niveluri ierarhice decât în întreprinderile

japoneze. Concentrarea autorităţii la nivelurile ierarhice superioare se explică prin faptul că managementul nu

este separat de patronat, în majoritatea cazurilor proprietarii firmelor participând în mod direct la conducerea

acestora.

Sarcinile individuale sunt precizate mai mult de superior, fiind relativ sumar definite în descrierea postului.

Această combinare a formalizării şi centralizării structurilor organizatorice cu descrierea mai puţin riguroasă a

sarcinilor individuale este justificată şi de faptul că succesul managerului depinde în mare măsură de suportul

pe care acesta îl obţine din partea subordonaţilor.

O altă particularitate a organizării structurale a întreprinderilor coreene este reprezentată de faptul că se

exercită un control mult mai puternic din partea compartimentelor funcţionale. Firmele sud-coreene acordă o

50

mare importanţă specializării şi, din acest motiv, controlul este dublu: atât din partea şefilor ierarhici, cât şi

din partea compartimentelor funcţionale (formate din specialişti în diverse domenii).

În cadrul firmelor sud-coreene, o importanţă deosebită o deţine organizarea informală. Majoritatea coreenilor

fac parte dintr-un clan (chiban), constituit pe bază de rudenie, al cărui rol este acela de a conferi securitatea

membrilor acestuia. În consecinţă, liderii trebuie să aibă grijă nu numai de membrii familiei din care fac parte,

ci şi de ceilalţi membri ai clanului. În plus, una din practicile curente ale proprietarilor companiilor este de a-I

aduce la conducerea acestora pe prietenii din diferite şcoli, sau din oraşul natal, fapt ce asigură comunitatea de

pregătireşi sentimentul de apartenenţă între proprietari şi manageri. Prin urmare, grupurile informale se

formează şi îşi exercită influenţa la toate nivelurile organizaţiei.

Procesul decizional. Normele familiale coreene, potrivit cărora tatăl este liderul respectat şi de necontestat,

având puteri absolute, influenţează puternic şi stilul de conducere al firmelor coreene. Astfel, se remarcă

autoritatea puternică a superiorilor în procesul de adoptare a deciziilor de sus în jos. Sub influenţa valoriulor

culturale, care generează tendinţa spre armonie, conducerea firmelor sud-coreene nu este una despotică, ci

similară celei japoneze, care are ca prim obiectiv menţinerea armoniei la coreeni în cadrul organizaţiei. Dar,

spre deosebire de japonezi, armonia nu caracterizează noţiunea de grup. Aceasta se realizează între persoane

inegale din punct de vedere al rangului, al puterii şi al prestigiului, implicând o responsabilitate din partea

fiecărui individ pentru semenii săi.

Motivarea, recompensarea şi promovarea angajaţilor. Acestea sunt influenţate atât de valorile culturale

tradiţionale, cât şi de nevoile determinate de lungile perioade de instabilitate şi sărăcie.

Factorii motivaţionali variază în funcţie de mărimea companiei şi de vechimea în mucă, cei mai importanţi

fiind însă mărimea salariului şi siguranţa muncii. În general, pentru sud-coreeni, importanţă mai mare o au

factorii extrinseci (salarii, condiţii de muncă), decât cei intrinseci (creativitate, autorealizare). Nevoia de

autorealizare tinde să fie satisfăcută prin armonia care se realizează în cadrul grupului, al familiei.

Sistemul de recompensare are la bază vechimea în muncă, dar, în ultima perioadă, a crescut din ce în ce mai

mult importanţa performanţei. Astfel, există tendinţa ca valoarea salariilor să se stabilească în principal în

funcţie de vechimea în muncă, iar primele să se acorde pe baza performanţalor obţinute.

În cadrul firmelor sud-coreene, promovarea se realizează pe baza unor criterii precum: vechimea în muncă,

performanţele înregistrate, personalitatea candidatului, legăturile de familie, şcoala absolvită, regiunea de

origine etc. un aspect important în cadrul procesului de promovare îl constituie păstrarea şi conservarea

armoniei în cadrul firmei. o evaluarea necorespunzătoare poate să conducă la perturbarea armoniei, ce poate

avea efecte negative asupra antrenării personalului în realizarea obiectivelor firmei.

Salariaţii sud-coreeni nu sunt atât de ataşaţi de firmă, precum sunt cei japonezi. Persoanele care-şi schimbă cel

mai des locul de muncă sunt persoanele calificate. Din cauza relaţiilor personale ce se dezvoltă între diferiţi

angajaţi, atunci când un manager părăseşte firma, acesta este deseori însoţit de o parte din subordonaţii săi.

Filipine

51

Dominat succesiv de Spania, Statele Unite ale Americii şi Japonia, statul Filipine s-a dezvoltat sub influenţa

acestor puteri şi a valurilor de emigranţi sosiţi din ţările Asiei de Sud, precum Indonezia, Malaezia şi China.

Cel mai important grup etnic străin din Filipine este cel chinez, acesta deţinând o putere economică

apreciabilă. Corporaţiile lor contriolează ramuri cheie din cadrul economiei filipineze, precum băncile,

producţia de tutun, de textile, de materiale plastice, comerţul şi, în special, exportul.

Sistemul de management filipinez a fost influenţat de diverse forţe care au acţionat în această ţară şi de faptul

că majoritatea populaţiei este de etnie malaeziană. Una dintre caracteristicile societăţii filipineze, cu puternic

efect asupra activităţii organizaţiilor, constă în predominanţa relaţiilor de rudenie. Astfel, posturile importante

din conducerea firmelor sunt rezervate, de obicei, membrilor familiei fondatoare. O altă caracteristică este

reprezentată de puternica influenţă a agenţilor economici asupra sferelor politice, prin intermediul aceloraşi

relaţii de familie.

Cu toate că, în general, managerii din filipine adoptă practicile manageriale occidentale, majoritatea

angajaţilor care îi condus sunt influenţaţi de cultura specific filipineză. Dacă, din punct de vedere formal,

structurile organizaţiilor sunt similare cu cele din vest, relaţiileinformale şi comportamentul angajaţilor sunt

însă specific filipineze. Multe dintre aceste comportamente şi practici manageriale au o conotaţie negativă

pentru occidentali. Astfel, loialitatea faţă de rude este considerată nepotism, iar cadourile oferite pot fi

considerate mită.

În societatea filipineză interesel familiei au prioritate faţă de cele ale organizaţiei sau comunităţii. Acest lucru

poate fi transformat în avantaj atunci când se creează o cultură organizaţională în care organizaţia este

considerată o mare familie.

Indonezia

Indonezia, cu cele aproape 17.000 insule constituie cel mai mare arhipelag de pe glob, cu o populaţie de peste

200 de milioane de locuitori. Indonezia reprezintă cel mai întins teritoriu islamic de pe glob. Cu toate acestea,

indonezienii nu respectă strict normele islamice. Şi în această ţară, unitatea de bază a societăţii este familia.

Pentru cei mai mulţi indonezieni, familia este cea mai importantă. Tradiţia indoneziană permite poligamia,însă

aceasta nu este practicată de multe persoane.

În viaţa de zi ci zi, indonezienii încearcă să nu facă pe nimeni să se simtă ruşinat, insultat sau jenat. Ei

consideră că o persoană îşi pierde demnitatea, dacă aceasta este criticată sau contrazisă în public. De

asemenea, pentru indonezieni sunt importante conceptele de unitate şi conformism în cadrul colectivităţii (ei

nu luptă să se impună ca individualităţi).

52

8. Ţările arabe, America Latină şi Australia

Ţările arabe

Analizănd ţările arabe din perspectiva lui Hofstede, vom constata următoarele:

Individualism/colectivism. Din punct de vedere al acestei dimensiuni, care se referă la intensitatea relaţiilor

dintre indivizii unei colectivităţi, ţările arabe se caracterizează prin individualism redus, în cadrul lor

predominând colectivismul. Specific ţărilor arabe sunt puternicele legături dintre indivizi, care sunt puternic

integraţi în colectivităţile din care fac parte. Aşa se face că arabii se preocupă, în special, de realizarea

intereselor grupului căruia aparţin, având asigurată în schimb protecţia acestuia. Ca urmare, modalităţile de

motivare în ţările arabe au în vedere nu numai individul, ci şi grupul din care face parte, alături de motivaţiile

materiale, cele morale jucând un rol foarte important. Prioritară în activitatea fiecărui arab este îndeplinirea

obligaţiilor faţă de grup (familie, întreprindere).

Un rol major pentru motivarea şi comportamentul fiecărui arab îl are salvarea aparenţelor şi asigurarea unei

bune imagini în ochii celorlalţi. În procesele de conducere, reţelele de comunicare nu sunt cele formale, pentru

că un rol important în organizaţiile arabe îl au elementele informale (informaţionale şi organizatorice).

Managementul în ţările arabe este privit şi realizat mai ales ca un fenomen de grup. Salariaţii sunt capabili de

loialitate, atunci când apreciază că patronul lor (sau managementul superior merită aceasta.

Distanţa ierarhică mare/mică. Din punct de vedere al distanţei ierarhice, care reflectă maniera în care fiecare

societate tratează faptul că indivizii sunt inegali fizic, intelectual, economic etc., ţările arabe se caracterizează

printr-o distanţă ierarhică mare în societate, cât şi în cadrul sistemelor de management. În ţările arabe se

constată o largă utilizare a sistemelor de management excesiv de centralizate, mari inegalităţi în distribuirea

bogăţiei sociale, folosirea unor modalităţi de motivare care determină variaţii largi ale salariilor. La

majoritatea populaţiei există o stare de dependenţă faţă de cei situaţi la nivelurile superioare ale ierarhiei.

Aceasta explică valorile relativ mai reduse ale spiritului de întreprinzător, creativităţii şi dinamismului unei

părţi a populaţiei ţărilor arabe, căreia îi corespund sisteme de management cu un pronunţat caracter

paternalist.

Control al incertitudinii intens/redus. În funcţie de această dimensiune, ţările arabe se caracterizează printr-

un grad ridicat de control al incertitudinii. Caracteristic acestora este faptul că membrii societăţii sunt educaţi

în ideea de a căuta să învingă viitorul. Populaţia ţărilor arabe priveşte viitorul cu nelinişte, care se manifestă

prin nervozitate, emotivitate şi agresivitate peste medie. De aceea, în ţările arabe se observă tendinţa de a

organiza instituţii, de a face planuri şi sisteme de organizare care să controleze evoluţia incertă a viitorului.

Asumarea de riscuri este redusă.

53

Masculinitate/feminitate. Ţările arabe se caracterizează prin grad relativ ridicat de masculinitate. Acestor

societăţi le este specifică importanţa elementelor de faţadă, realizării unor lucrări vizibile, câştigurilor

materiale. Pe de altă parte, în aceste societăţi se poate observa restricţionarea participării femeilor la viaţa

publică şi în afaceri. Pe plan managerial este răspândită o pronunţată diviziune a muncii în cadrul

organizaţiilor. Cei mai puternici au acces la posturile de conducere, în exercitarea cărora pun accentul pe

rezultate. În jurul celor mai buni se creează legende şi mituri cu caracter stimulativ.

America Latină

În America Latină, practicile manageriale diferă atât de la ţară la ţară, cât şi în cadrul aceleaşi ţări, de la

ramură la ramură. Deşi generalizările pot fi oarecum forţate, putem identifica câteva trăsături de bază ale

managementului latino-american.

Managerii din America Latină tind să adopte un stil autocratic. Procesul decizional este foarte centralizat,

observându-se tendinţa managerilor de a concentra controlul intern la cele mai înalte niveluri ierarhice ale

organizaţiei.

Se pune accent pe responsabilitatea individuală, nefiind promovată munca în echipă. De asemenea, se constată

o lipsă de încredere între indivizi aflaţi pe niveluri ierarhice diferite. Acest fapt împiedică circulaţia liberă a

informaţiilor între diferite niveluri ierarhice şi pe acelaşi nivel.

Managementul latino-american se caracterizează printr-un stil paternalist. Numeroase firme au evoluat din

mici asociaţii familiale, în care poziţiile importante erau ocupate de prieteni şi rude. Menţinerea structurii

familiale are efecte importante asupra performanţelor manageriale şi tehnice ale membrilor firmei, dar şi

asupra sistemului intern de comunicare.

În cadrul firmelor latino-americane, angajaţii adoptă o atitudine conformistă, încecând să facă pe plan

superiorilor. Angajaţii se implică în realizarea sarcinilor şi sunt mândri de munca lor. Cu toate acestea, ei

îndeplinesc numai sarcinile atribuite. Ei nu sunt motivaţi să participe la îmbunătăţirea activităţii firmei.

executanţii manifestă teamă faţă de persoanele cu autoritate formală, dar nu au încredere în capacităţile

profesionale ale acestora. De asemenea, diferenţele între salariile executanţilor şi cele ale managerilor sunt

mari; din acest motiv, executanţii sunt dependenţi de şefi, de stat, pentru subzistenţa lor, pentru locul de

muncă şi pentru protecţia lor pe perioadele de criză. Motivarea personalului are la bază mai multsatisfacerea

unor nevoi primare. Loialitatea nu se manifestă atât faţă de organizaţie, cât mai ales faţă de superior, sau faţă

de cel care poate să-I asigure protecţia. De asemenea, managerii din America Latină acordă mai multă

importanţă relaţiilor interpersonale.

Deşi multe firme latino-americane cheltuiesc foarte mulţi bani pentru achiziţionarea de echipamente

sofisticate, acestea neglijează aspectele legate de instruirea corespunzătoare a personalului. Lipsa pregătirii

profesionale este caracteristică, de altfel, şi managerilor de la toate nivelurile ierarhice. Deşi în ultimavreme s-

au înregistrat progrese în direcţia modernizării diferitelor sectoare de activitate, cele mai multe dintre

întreprinderi sunt conduse tradiţional, fără a se apela la sisteme, metodeşi tehnici specifice de management.

54

Importanţa relaţiilor personale se extinde şi în afara firmei. Deşi oamenii de afaceri manifestă o oarecare

neîncredere faţă de guvern, aceştia încearcă să-şi exercite influenţa asupra politicului prin intermediul

relaţiilor personale.

Analiza comparativă a lui Geert Hofstede sugerează că societăţile latino-americane, în comparaţie cu SUA şi

Canada, acceptă mai uşor distribuţia inegală a puterii în instituţii şi organizaţii, fapt ce relevă o distanţă mare

faţă de putere. În plus, persoanele din America Latină se simt destul de inconfortabil în situaţii incerte şi

ambigue, fapt ce are drept consecinţă tendinţa de evitare a incertitudinii. Astfel, societăţile latino-americane

tind să menţină status quo-ul, chiar dacă acesta implică menţinerea unei societăţi bazate pe distribuţia inegală

a puterii şi a bogăţiei. De asemenea, latino-americanii permit ca structura socială să-şi exercite efectele şi la

nivelul firmei, fapt ce evidenţiază un individualism scăzut. Deşi oarecum variabilă,putem identifica preferinţa

latino-americanilor pentru realizări materiale şi succese profesionale – dovadă a masculinităţii ridicate.

Australia

Vorbind aceeaşi limbă, având strămoşi comuni, purtându-se aparent la fel, suntem tentaţi să credem că între

austrlieni şi americani nu există diferenţe semnificative. Această părere ar putea fi susţinută şi de faptul că

cele două ţări, în urma studiului lui Geert Hofstede, au obţinut punctaje apropiate în ceea ce priveşte gradul de

masculinitate, distanţa faţă de putere, individualismul şi controlul incertitudinii. Cu toate acestea societatea

australiană are câteva caracteristici ce o individualizează faţă de cecelalte societăţi anglofone. Cei care vin des

în contact cu această cultură sunt deja familiarizaţi cu trăsăturile ei contradictorii. Conform unor studii la nivel

internaţional, australienii sunt cei mai optimişti oameni de pe pământ, dar consumul de alcool şi de calmante,

precum şi rata sinuciderilor – mai ridicate decât în orice altă ţară vorbitoare de limbă engleză – sunt, de

asemenea, aspecte reale ale societăţii lor. Dincolo de socieabilitatea şi generozitatea aparentă, se ascunde o

agresivitate reflectată în importanţa pe care sporturile dure o au în viaţa lor.

O altă trăsătură ce-i caracterizează pe australieni este egalitarismul, acesta fiind unul dintre principiile care

stau la baza relaţiilor interumane în cadrul societăţii. În virtutea acestui egalitarism, australienii nu tolerează

ideea de stăpâni şi servitori. De aceea, până nu demult, în restaurante nu se dădea bacşiş, întrucât aceasta

implica existenţa unei relaţii de subordonare între chelner şi client. Egalitarismul prespune o distanţă mică faţă

de putere. În consecinţă, australienii manigestă o desconsideraţie faţă de autorităţi şi nu-şi iau în serios

simbolurile naţionale. Constituie o mandrie pentru ei faptul că nu cunosc cuvintele imnului naţional sau că-şi

huiduiesc prim-ministrul cu ocazia apariţiilor sale în public.

Spre deosebire de societatea americană, unde masculinitatea şi individualismul ridicat se traduc printr-o

competiţie puternică, motivată şi de respectul acordat celor care obţin performanţe deosebite, societatea

australiană nu este la fel de animată de acest spirit de concurenţă. Foarte exigenţi cu ei înşişi, australienilor nu

le place să fie criticaţi de către alţii, dar nici să fie lăudaţi,având impresia că prin aceasta încerci să-i umileşti

sa sa-i înşeli.

55

Cu toate că egalitarismul a marcat cultura australiană, el nu a putut împiedica apariţia unei clase superioare.

Aceasta, nu foarte numeroasă, este alcătuită după modelul amrican, din familii care deţin în proprietate fabrici

sau mari suprafeţe de teren. Australienii consideră că apartenenţa la această clasă nu este un motiv suficient

pentru a respecta pe cineva.

În cultura australiană, relaţiile dintre bărbaţi au o importanţă deosebită. Acum mai bine de două sute de ani,

populaţia continentului fiind preponderent masculină, familia nu a putut reprezenta unitatea structurală de

bază, în cadrul căreia individul să-şi dezvolte sentimentul apartenenţei la grup, acest rol revenind “cluburilor

masculine”. Însă deşi “clubul” atinge dimensiunea unei familii extinse, nu se comportă şi nu influenţează

individul ca atare. Prin urmare, deşi sentimentul apartenenţei unui individ se dezvoltă într-un grup destul de

extins, cultura australiană se caracterizează mai mult prin individualism.

56

9. Comparaţii şi tendinţe în management pe plan mondial

Pentru a fi performante si, in unele cazuri, doar pentru a supravietui economiei sec.XXI, organizatiile trebuie

sa fie constiente ca functioneaza intr-un mediu in rapida schimbare, perspectivele lor fiind strans legate de

procesul de globalizare. Globalizarea se produce in conditiile unui management al diversitatii, in care, pentru

a avea succes, este necesara cunoasterea diferentelor culturale, politice, sociale si economice dintre state. Este

necesara surprinderea tuturor factorilor care isi pun amprenta asupra filosofiei si practicii manageriale din

diferite zone ale lumii.

In cele ce urmeaza vom analiza principalele asemanari si deosebiri economice, politice, sociale, legislative si

manageriale intre diferitele zone ale lumii, cu accent asupra Europei, Statelor Unite ale Americii si Japoniei.

1. Asemănări şi deosebiri socio-politice. Astfel vom avea in vedere influenta politicului asupra afacerilor, si

legaturile dintre sectoarele economice si guverne din contextele analizate. Astfel in Europa, SUA si Japonia

putem vorbi de existenta unor regimuri democratice, cu deosebiri intre gradul de democratie al fiecarei tari.

Freedom House, organizatie non-profit cu sediul la New York(1941), clasifica tarile in raport cu drepturile

civile si politice garantate in:”tari libere”, “partial libere” si “dictaturi”.Printe tarile libere se numara: tarile

Europei, SUA, Canada, Japonia, Correa de sud, Australia etc. Tarile partial libere sunt: China, Malaezia,

Mexic, Brazilia, Hong Kong etc. Cele lipsite de libertate: Coreea de Nord, Arabia Saudita, Egipt etc.

Democratia in tarile europene se caracterizeaza printr-un pluralism al partidelor politice; implicarea statului in

economie difera de la tara la tara; guvernarea imbraca forme diferite de la tara la tara, cea mai intensa fiind in

Franta.

Viata politica a SUA este dominata de doua partide: Republican si Democrat, amandoua sustinatoare ale

sectorului economic. Partidul Republican sustine interesele marilor corporatii si grupuri financiare, iar

Partidul Democrat pe cele ale micilor intreprinzatori. Legat de sectorul privat, atat politicienii, cat si publicul

larg considera ca pentru a mentine sistemul de piata libera, sectorul public si privat trebuie separate.

Acest lucru nu se intampla si in Asia. In Japonia, guvernul, prin cele doua ministere, MITI si Ministerul de

Finante, intervine semnificativ in procesele economice. Atat in Japonia cat si in celelalte tari ale Asiei exista

stranse legaturi intre sectorul public si cel privat.

2. Asemănări şi deosebiri între sistemele legislative. Sistemele legislative se pot incadra in una din

urmatoarele categori: sistem de drept comun, sistem de drept civil si sistem teocratic. SUA si Marea Britanie

sunt exemple de tari cu sisteme de drept comun. Dreptul comun se bazeaza pe traditie, precedent, obicei si

uzanta.

57

Sistemul de drept civil sau sistemul de drept codificat, se bazeaza pe un set de reguli foarte detaliate, care sunt

organizate intr-un cod. Codul reprezinta fundamentul pentru derularea afacerilor. Peste şaptezeci de ţări,

printre care Germania, Franţa şi Japonia au un astfel de sistem legislativ.

Cele două sisteme difera prin aceea ca dreptul comun se bazeaza pe interpretarea evenimentelor de către o

instanta de judecata, in timp ce dreptul civil se bazează pe modul in care legea se aplica faptelor. Intr-o tara cu

sistem de drept comun, contractele tind sa fie foarte detaliate, prevazand toate posibilitatile, iar intr-o tara cu

sistem de drept civil, ele tind sa fie mai scurte si mai putin detaliate, pentru ca multe din problemele pe care un

contract de drept comun le-ar detalia sunt deja incluse in codul civil.

Al treilea tip de sistem legilativ este sistemul teocratic, bazat pe precepte religioase. Un exemplu de astfel de

sistem este cel islamic, intalnit in tarile musulmane. Din secolul zece, legea Islamului a fost inghetata, nu

poate fi schimbata, modificata sau extinsa. Legea islamica este una morala, nu comerciala, tratând toate

aspectele vieţii.

Un exemplu pentru modul în care legea islamica influenteaza afacerile poate fi gasit in domeniul bancar.

Potrivit legii islamice, bancile nu pot percepe sau beneficia de pe urma dobanzii, considerata camătă, iar

investitiile in marfuri cu alcool sau tutun sunt interzise. In lume exista 100 de banci care ofera servicii bancare

islamice, incluzand companiile multinationale Citibank si Barclays.

In general, bancile islamice mentin trei tipuri de conturi: conturi nonprofit, cu un depozit minim foarte mic si

cu dreptul de retragere imediat fara preaviz; conturi de depozite cu participare la profit şi fonduri de servicii

sociale. Aceste banci nu stabilesc o rata fixa a dobanzii pentru imprumuturi. Plata dobanzii se realizeaza in

functie de profiturile obtinute de banca ca urmare a investirii fondurilor atrase.

Malaezia are o interpretare lejera a legii islamice, printre serviciile oferite numarandu-se si investitiile. In

1994, Academia de Jurisprudenta Islamica din Arabia Saudita a emis un decret prin care investitiile de capital

sunt permise in anumite limite. Ele se pot realiza prin fonduri mutuale supravegheate, implicand companiile

care evita activitatile contrare Islamului. In plus, decretul cere investitorilor sa scada din dividende orice

dobanzi obtinute de companie la banii depusi in banci.

Indiferent de tipul de sistem legislativ, practica legala se imparte in drept civil si drept penal. Un studiu asupra

cazurilor de drept civil judecate in SUA releva faptul ca majoritatea implicau cereri de despagubire relativ

mici ca valoare, doar 14% erau probleme legate de contracte si 10% se refereau la prejudicii. Costul

prejudiciilor in SUA a ajuns la 2,4% din PNB, in comparatie cu 0,4% pana la 0,8% cat reprezinta in

majoritatea celorlalte tari industrializate. SUA au 312 avocati la 100.000 de locuitori, fata de 101 avocati la

100.000 de locuitori in Japonia. De asemenea sistemul legislativ japonez difera de cel american prin faptul ca

onorariile avocatilor sunt stabilite de Federatia Japoneza a Asociatiilor de Avocatura.

3.Asemănări şi deosebiri economice. Sistemele economice sunt, clasificate ca fiind capitaliste, socialiste si

mixte. Termenul de mixte poate induce in eroare, in sensul ca toate economiile sunt, in realitate, mixte. Nici o

tara nu are o economie pură de piata, sau o economie pură planificata. Daca o economie este considerata ca

fiind de piata, cu proprietate privata, acest lucru se datoreaza faptului ca proprietatea privata domina

58

economia. SUA are o economie mixta orientata mai mult pe proprietatea privata, spre deosebire de Franta care

are o economie mixta, orientata mai mult spre proprietate publica.

Drept urmare pentru SUA, Europa, Asia, inclusiv Japonia putem vorbi de existenta unor economii mixte,

ponderea proprietatii private fiind diferita de la tara la tara. In ceea ce priveste piata, putem afirma ca exista o

piata concurentiala libera,in toate contextele analizate. Exista insa diferente, astfel: SUA se caracterizeaza prin

existenta unei piete interne mari, datorita clasei de mijloc puternice, producatorii fiind mai putin interesati de

exterior; nu acelasi lucru se intampla in Japonia, unde volumul exportului este foarte ridicat, tocmai pentru a

mentine importul masiv de materii prime si resurse, domeniu unde Japonia este deficitara. In Europa, exista o

piata unica, datorita procesului de integrare, despre care se poate spune ca este in continua crestere si va

deveni tot mai puternica.

4.Asemănări şi deosebiri între folosofia şi orientarea managementului. Conceperea, proiectarea si

functionarea sistemelor de management sunt abordate diferit in contextele analizate. In SUA si Europa vorbim

de o abordare analitica iar in Japonia si restul tarilor asiatice de o abordare holistica.

Abordarea analitica se bazeaza pe premisa ca daca fiecare parte a unui fenomen, proces este bine inteleasa si

functioneaza bine, atunci intregul fenomen sau proces va fi inteles si va functiona bine. In plan managerial

aceasta abordare se traduce prin axarea asupra partilor componente mai degrabă decat asupra sistemului

managerial in ansamblul sau. Caracteristic întreprinderilor din SUA este accentul pus pe stabilirea şi realizarea

de obiective precise, cele mai multe pe termen scurt, pe definirea riguroasă a sarcinilor, responsabilităţilor şi

competenţelor fiecărui post, peformalizarea structurii organizatorice.

Abordarea holistica, specifica japonezilor, pleaca de la premisa ca intregul este mai mult decat suma partilor

componente, o deosebita importanta capatand relatiile dintre elementele componente, care determina efectul

de sinergie. Spre deosebire de abordarea analitică, în plan managerial, abordarea holistică pune accent pe

definirea unei filosofii a companiei. Se consideră că, odata stabilita conceptia de ansamblu privind conceperea

si functionarea companiei, toate celelalte elemente de management vor fi stabilite si operationalizate. De

exemplu, obiectivele strategice într-o companie japoneză sunt formulate într-o manieră generală, pentru a fi

valabile în toate domeniile întreprinderii, urmând apoi a fi detaliate de multe ori până la nivel de grup şi mai

puţin de indivizi.

Alt element in raport de care pot fi caracterizate sistemele manageriale din contextele avute in vedere este

orientarea managerilor catre una sau alta din teoriile lui Doglas McGregor. Practica manageriala din Europa si

SUA se bazeaza in special pe premisele Teoriei X (a managementului autoritar). Plecand de la ideea ca

muncitori trebuie sa munceasca si sa reactioneze numai la stimulente materiale, managerii nord-americani si

europeni vor preciza foarte exact sarcinile, competentele si responsabilitatile pentru fiecare post. Stilul de

management practicat va fi unul autoritar, cu anumite diferente, in Europa: in Germania si tarile nordice

vorbim de participarea angajatilor la procesul de adoptare a deciziilor, prin intermediul codeterminarii. De

asemenea, sub influenţa managementului japonez se remarcă şi în organizaţiile nord-americane tendinţa de

59

amplificare a dimensiunii participative a managementului, intensitatea participării salariaţilor la procesele

decizionale fiind însă mai redusă decât în Germania.

De cealalta parte, in Japonia, orientarea managerilor este spre Teoria Y (a managementului participativ). Stilul

de management participativ implica adoptarea deciziilor prin consens, schimbul intens de informatii intre

salariati.

In tarile Asiei de Sud-Est, orientarea managerilor este spre o combinatie intre cele doua teorii, iar stilul de

management practicat este unul autoritar-paternalist, caracterizat prin centralizarea prerogativelor la nivelul

primului esalon managerial, conducerea manifestand o atitudine protectoare fata de angajati, carora le

protejeaza interesele.

Atât în SUA cât şi în Europa, principalii stakeholderi sunt consideraţi acţionarii. Managerii sunt angajaţi şi

plătiţi de acţionari şi reprezintă interesele acestora. De cealaltă parte, în Japonia principalii stakeholderi sunt

salariaţii.

Alt element pe care trebuie sa-l aveam in vedere in analiza managementului este conceptul de performanta, in

raport de care exista diferente semnificative, pe de o parte intre tarile europene si SUA, si pe de alta parte,

intre celelalte tari ale Asiei si Japonia. Pentru prima categorie este specific conceptul de ”acceptabilitate”, iar

pentru a doua, conceptul de “cel mai dorit”. Potrivit conceptului de acceptabilitate, s-a inregistrat o anumita

performanta atunci cand s-a atinse anumite niveluri prestabilite, despre care s-a considerat că sunt acceptabile

pentru realizările din domeniul respectiv; de exemplu, cand muncitorii din sectia de productie au atins nivelul

de productie stabilit in cadrul programului de productie zilnic, au realizat o performanta.

Predominanta acestui concept privind performanta se datoreaza componentei multietnice a societatii nord-

americane, unde nu exista omogenitate in ceea ce priveste sistemul de valori, deci este necesara stabilirea unor

praguri de acceptabilitate.

La japonezi, conceptul de cel mai dorit se refera le faptul ca atunci cand au fost atinse anumite niveluri

prestabilite in anumite domenii, se mai poate face ceva pentru a depasi performanta.

5. Asemănări şi deosebiri între componentele sistemului de management.

Structura organizatorică. In majoritatea tarilor si regiunilor, structura organizatorica formala este considerata

importanta. In tarile dezvoltate din Europa si America de Nord firmele au o structura organizatorica variata,

printre care se numara: structura functionala, pe produs, geografica etc. In japonia structura formala are o

importanta secundara; aici rolul managerilor de nivel mediu este foarte important, ceea ce conteaza sunt

relatiile informale dintre membrii diferitelor grupuri existente in cadrul firmelor. Structurile organizatorice

cele mai intilnite sunt: pe divizii,functionale si de tip holding.

Adoptarea deciziilor. In companiile din America si tarile europene adoptarea deciziilor se face, în general, de

catre manageri, urmând apoi a fi transmise executantilor pentru aplicare. In Japonia deciziile se adopta prin

consens, existand o larga implicare a salariatilor si managerilor aflati pe diferite niveluri ierarhice. De

asemenea orizontul de timp este diferit in Japonia, fata de tarile europene si SUA. Este bine cunoscuta

orientarea japonezilor pe termen lung, acest lucru fiind valabil si pentru tarile din Asia.

60

Comunicarea. Caracteristicile procesului de comunicare sunt strans legate de cele ale structurilor

organizatorice dominante si ale procesului de adoptare a deciziilor. Atat in firmele din Europa cat si in cele

din SUA, comunicarea se face de sus in jos pe verticala sistemului de management, avand un caracter

predominant formal. In Japonia si tarile asiatice comunicarea este predominant informala, aspectul ritual

avand un rol important. Cunoaşterea particularităţilor comunicării din contextele menţionate este importante,

mai ales în procesele de comunicare.

Managementul resurselor umane. Exista mari diferente intre contextele analizate, în ceea ce priveşte

aspectul uman al sistemului de management, în special intre SUA si Europa, pe de o parte si Japonia pe de alta

parte. Japonia are un sistem aparte, al angajarii pe viata, a promovarii si recompensarii in functie de vechime,

a motivării atât extrinseci cât şi intrinseci, a accentului pus pe pregatirea la locul de munca a angajaţilor.

De cealalta parte sistemul occidental, si mai cu seama cel american, se axeaza asupra motivarii preponderent

materiale a salariatilor, pe un sistem de promovare meritocratic si pe un interes redus legat de pregătirea

personalului in cadrul firmei. Efectele acestor politici sunt o mare mobilitate a angajatilor, numar mare de

angajari si concedieri. In ceea ce priveste tarile europene, managementul resurselor umane se aseamana cu cel

practicat in firmele amaricane, prezentand anumite particularitati de la tara la tara.

Relaţiile managementului cu sindicatele şi cu ceilalţi stakeholderi. Caracteristicile relatiilor sindicate-

management variaza de la tara la tara. In SUA si Europa aceste relatii au fost adversiale. Sindicatele sunt

puternice si sunt organizate pe ramuri si subramuri. In Japonia sindicatele sunt organizate pe companii si sunt

mai slabe, fiind orientate spre compromis, datorita presiuni sociale pentru obtinerea consensului.

În ceea ce priveste stakeholderii principali, în companiile din Europa si SUA aceştia sunt actionarii, iar in

companiile japoneze sunt angajatii. Influenta asupra activitatii firmelor mai au, pe langa sindicate si actionari,

asociatiile pentru protectia mediului, agentiile guvernamentale, grupurile religioase etc.

Cunoasterea asemanarilor si deosebirilor dintre diferite tari si zone ale lumii, intelegerea factorilor care stau la

baza acestora constituie evident o cale excelenta de facilitate a transferului eficace de know-how managerial,

atat de important pentru progresul continuu al multor economii avansate si pentru dezvoltarea altora.

Ritmul in care se produc schimbarile in intreaga lume poate face ca unele dintre elementele aduse in discutie

in aceasta lucrare sa fie depasite de realitate. Cunoaşterea lor este necesarăatât din punct de vedere didactic,

cât şi din punct de vedere practic. Este important pentru orice manager să cunoască etapele parcurse de

anumite economii care,la un moment dat, constituie modele pentru restul lumii. Perioadele derecesiune

alternează cu cele de creştere economică dar importante de reţinut sunt cauzele şi mecanismele care determină

aceste fenomene, rolul managementului şi posibilele influenţe culturale.

Tendinţe în management pe plan internaţional

Potrivit profesorului Ovidiu Nicolescu, principalele tendinţe manifestate în management pe plan internaţional

sunt:

61

Imprimarea unui caracter anticipativ conducerii Utilizarea tot mai larga a sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management Intensificarea caracterului inovaţional al managementului Creşterea flexibilităţii sistemului de management Intensificarea caracterului motivaţional al conducerii Informatizarea managementului Dezvoltarea caracterului formativ al conducerii Predominanta managementului participativ Abordarea sistemica a managementului Amplificarea dimensiunii internaţionale a managementului Profesionalizarea cvrescândă a managementului

Bibliografie

1. Dan Constantinescu, Andreia Rotaru, Cristina Savu (Protopopescu) – Management comparat. Culegere

de teste şi studii de caz, Colecţia Naţionala, vol. 56, Editura Semne, Bucureşti 2002

2. Eugen Burduş – Management comparat internaţional, Editura Economică, Bucureşti 2004

3. Ovidiu Nicolescu – Management comparat: Uniunea Europeană, Japonia şi SUA, Editura Economică,

Bucureşti 2006

Notă. Pentru activitatea de seminar se va folosi lucrarea “Management comparat. Culegere de teste şi studii de

caz”, Colecţia Naţionala, respectiv studiile de caz şi testele grilă.

62