SUPORT DE CURS MANAGEMENTUL RESURSEI...

37
1 Manager de proiect PLOPEANU Ileana SUPORT DE CURS MANAGEMENTUL RESURSEI UMANE în cadrul proiectului POCU/227/3/8/116943 “Resurse umane competitive în domenii de specializare inteligentă din regiunile Sud Vest Oltenia şi Sud Muntenia” Craiova 2018

Transcript of SUPORT DE CURS MANAGEMENTUL RESURSEI...

  • 1

    Manager de proiect

    PLOPEANU Ileana

    SUPORT DE CURS

    MANAGEMENTUL RESURSEI UMANE

    în cadrul proiectului POCU/227/3/8/116943

    “Resurse umane competitive în domenii de specializare inteligentă

    din regiunile Sud Vest Oltenia şi Sud Muntenia”

    Craiova

    2018

  • 2

    Elaborat de:

    PĂUNESCU MEGDONIA – FORMATOR

    ZDRANCOTĂ MONICA - FORMATOR

    Conținutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziția oficială a Uniunii

    Europene sau a Guvernului României

  • 3

    MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

    ELABORAREA POLITICILOR ȘI PROGRAMELOR DE RESURSE UMANE

    “Dacă doriţi să construiţi o navă, nu căutaţi oameni pentru a aduna lemn, nu împărţiţi munca şi nu daţi

    ordine. În schimb, învăţaţi-i ce inseamnă să tânjeşti după marea nesfârşită.”

    Antoine de Saint-Exupery

    Donelly (1992) definea managementul resurselor umane ca fiind procesul de realizare a obiectivelor

    organizaționale prin atragerea, reținerea, dezvoltarea, îndepărtarea și utilizarea corectă a resurselor umane într-

    o organizație.

    Conform Adriana Bădescu, Codruţa Mirci, Gabriela Bogre: ”Organizația este un grup de persoane care lucrează

    împreună pentru a realiza un scop comun (Funcțiile organizației sunt:

    funcția comercială – aprovizionare, vânzare, marketing

    funcția de producție

    funcția financiară

    funcția de resurse umane (sau de personal)

    funcția de cercetare-dezvoltare.”

  • 4

    Managementul resurselor umane (MRU) este o abordare strategică şi coerentă a modului în care sunt gestionate

    cele mai importante resurse ale organizaţiei – oamenii.

    Dintre activitățile componente ale procesului de management al resurselor umane:

    planificarea resurselor umane – evaluarea necesarului de personal / evaluarea personalului actual,

    previzionarea necesarului de personal în perspectivă, realizarea planurilor de a angaja sau de a

    reducere/restructura numărul angajaților

    recrutarea – căutarea unor persoanelor calificate pentru ocuparea diferite posturi

    selectarea – testarea şi intervievarea candidaților în vederea angajării celui mai bun candidat

    orientarea – susținerea și facilitarea integrării noilor angajați în organizație

    instruirea/formarea continuă şi dezvoltarea – realizarea unor programe care să-i ajute pe angajați să își dezvolte

    competențele pentru realizarea sarcinilor ce le revin conform fișei postului

    evaluarea performanțelor – realizarea procesului de evaluarea activității angajaților pe baza criteriilor de

    evaluare elaborate

    recompensarea – valoarea salariului, alte recompense

    dezvoltarea în carieră – promovarea, transferul, plecarea sau angajaților.

    DE CE POLITICI?

    Susținerea organizațiilor în care ne desfășurăm activitatea pentru a opera mai eficient într-un

    mediu complex, provocator și într-o lume în schimbare rapidă

    MANAGEMENT STRATEGIC ÎN CONTEXT EUROPEAN

    Prevalează:

    Anii 1970-1980

    După 1980 După 2008

  • 5

    PLANIFICAREA

    STRATEGICĂ

    (Perioada definită ca NPM -

    New Public Management/ Noul

    management public)

    PLANIFICAREA STRATEGICĂ

    CA PARTE A UNUI PROCES DE

    MODERNIZARE

    DE LA PALNIFICAREA

    STRATEGICĂ LA STRATEGII ȘI

    CAPACITATE STRATEGICĂ

    Focalizare pe:

    • REZULTATE • IMPACT • PROCESE-CALITATE-

    PERFORMANȚĂ

    • BENEFICIARII

    SERVICIILOR/

    CONSUMATOR

    • NEVOILE CETĂȚEANULUI • BENEFICIAR

    • ADAPTARE LA

    FORȚELE GLOBALE

    COMPETITIVE

    Politicile și, implicit, managementul strategic reprezintă instrumentul pentru dezvoltarea durabilă și stabilitatea

    societății democratice.

  • 6

    GUVERNANȚĂ

    La nivelul Uniunii Europene se vizează noi sisteme de guvernanță în țările membre. În această accepțiune,

    termenul de guvernanță (relativ nou intrat în vocabularul limbii române) nu are înțelesul de guvernare –

    conducere la nivelul guvernului, care guvernează.

    Boyer (1990, p. 51) susține că societatea contemporană se mișcă de la guvernare către guvernanță pe care o

    definește ca fiind „...acțiunea guvernului plus interacțiunea ei cu partenerii nonguvernamentali în procesul de

    guvernare, adică în relația lor colectivă cu economia și politicile publice”.

    Guvernanță înseamnă că că membrii comunității sunt participanți la decizii, nu numai persoanele pentru care se

    aplică deciziile. Mai mult, membrii comunității sunt cei care condiționează direct sau indirect deciziile.

    Guvernanța, în sens larg, se referă la procesul de elaborare a politicilor (formularea, implementarea,

    monitorizarea și evaluarea acestora) și la schimbările pe care acestea le produc.

    Guvernanța reprezintă ansamblul principiilor ce stau la baza cadrului de administrare prin care

    organizația/instituția/compania este condusă și controlată. Aceste principii determina eficiența și eficacitatea

    organizației.

  • 7

    Cartea Albă a Guvernanței Europene (2001) propune negocierea colectivă a deciziei, dând o nouă perspectivă

    puterii, respectiv dispersarea acesteia prin implicarea rețelelor interactive, acțiune colectivă, prin implicarea

    reprezentanților societății civile, a mediului de afaceri, a beneficiarilor.

    Această guvernanță trebuie să se manifeste prin elaborarea şi aplicarea unor politici mai bune, mai eficiente ca

    urmare a colaborării cu instituțiile europene. Din perspectiva Cartei, guvernanța implică, totodată, creșterea

    calității legislației europene, contribuind la simplificarea și eficientizarea acesteia. Se dorește, de asemenea, ca

    Uniunea Europeană trebuie să contribuie la dezbaterea referitoare la guvernanța mondială și să joace un rol

    important în ceea ce privește modul de funcționare a instituțiilor internaționale.

    Pornind de la etimologia cuvântului guvernanță, „kybernaien” în greaca veche care însemna conducerea corabiei

    pe mare, cuvânt ce a stat la originea latinului „gobernace”, preluat apoi in mai multe limbi. Ce înseamnă a

    conduce o corabie pe mare, evident fixarea poziției, stabilirea destinației, analiza mediului înconjurător care o

    poate afecta, luarea deciziei

    Guvernanța în orice organizație/ instituție/companie conduce la protejarea și armonizarea intereselor tuturor

    părților interesate – acționari, conducere, personal si organizațiile/instituțiile/ companiile care le reprezintă

    interesele, clienți si parteneri de afaceri, furnizori, autorități centrale si locale, reglementatori si operatori ai

    piețelor de capital etc.

    Este nevoie de o cultură a guvernanței, pentru a crește eficiența politicilor.

    Cultura guvernanței:

  • 8

    Viziune – capacitatea de a anticipa aspectele și problemele viitoare, inclusiv premisele critice, pe baza

    datelor, informațiilor și tendințelor , și de a dezvolta politici care anticipează schimbarea, cu luarea în

    considerare a necesarului de resurse.

    Transparență - acțiunile, deciziile și procesele de luare a deciziilor sunt deschise și cunoscute celorlalte

    părți interesate, inclusiv societatea civilă.

    Capacitate de reacție – capacitatea și flexibilitatea de a răspunde rapid la schimbările din societate, cu

    luarea în considerare a așteptărilor societății civile pentru identificarea interesului public general,

    precum și de a - ți analiza în spirit critic propriul rol.

    Responsabilitate – măsura în care acțiunile și deciziile sunt corelate cu obiective clar definite și

    împărtășite/asumate de toți membrii.

    Respectarea legii și a normativelor- transparența și întărirea normativelor, legilor, codurilor.

    Eficiență și eficacitate - implementarea de măsuri care să garanteze că rezultatele satisfac intențiile

    pentru care au fost elaborate și implementate politicile publice, calitate la cel mai bun cost etc.

    POLITICA DE RESURSE UMANE

    Politicile de resurse umane asigură succesul oricărei organizații.

    Misiunea oricărui departament de resurse umane trebuie să se raporteze la asigurarea organizației cu angajați

    competență și motivați, care să contribuie, prin activitatea lor, la realizarea eficientă a obiectivelor

    organizaționale și la creșterea performanțelor.

    Etapele necesare pentru elaborarea unei politici eficiente de resurse umane

    Analiza culturii organizaționale, a valorilor organizaționale și a valorilor personale ale membrilor

    organizației;

    Analiza politicilor deja existente, la nivelul organizației, în domeniul resurselor umane (atât cele

    formale, dar și informale – comportamentul personalului pe niveluri ierarhice, inter – relaționarea,

    comunicarea, atitudini, proceduri etc., explicite si implicite, scrise si nescrise);

    Cunoașterea prevederilor legislative si normative în domeniul politicilor de personal;

    Larga consultare a managerilor și a angajaților;

    Realizarea analizei și a diagnozei privind problema pe care politica de resurse umane o abordează;

    Elaborarea scopului politicii, a obiectivelor generale și specifice;

    Identificarea beneficiarilor direcți și indirecți;

    Stabilirea variantelor de soluționare a problemei;

  • 9

    Deciderea variantei de soluționare a problemei;

    Elaborarea Planului de acțiune pentru implementarea politicii;

    Elaborarea planului de monitorizare, evaluare a politicii.

    Adoptarea/formalizarea politicii.

    Activitate practică

    Pornind de la ciclul culturii guvernanței, prin raportare la managementul resursei umane și la misiunea

    departamentului de resurse umane și, nu în ultimul rând de la experiența dumneavoastră, vă rugăm identificați

    cel puțin 3 caracteristici ale unei politicii de resurse umane. Următoarele întrebări vă vor ajuta:

    Cu ce ar trebui să fie în concordanță politica de resurse umane a organizației?

    Ce ar trebui să reflecte o politică de resurse umane a unei organizații?

    Ce ar trebui să respecte orice politică în domeniul resursei umane?

    Cum ar trebui să fie concepută și de cine?

    Cu ce ar trebui să se coreleze?

    ……………………………………………………………………………………………………………………

    ……………………………………………………………………………………………………………………

    ……………………………………………………………………………………………………………………

    ………………………………………………………………

    Politica de resurse umane caracteristici:

    Decurge din strategia organizației;

    E în concordanță cu obiectivele organizației;

    Reflectă și susține valorile organizației;

    Respectă prevederile cadrului legal;

    Este clar formulată;

    Este concepută cu implicarea cât mai larga a angajaților organizației;

    Este corelată cu obiectivele celorlalte departamente din organizație;

  • 10

    Politica de resurse umane

    1) Instituţia iniţiatoare

    2) Formularea problemei

    3) Denumirea politicii

    4) Scop

    5) Obiective generale/obiective

    specifice

    6) Beneficiari

    7) Variante de soluționare

    8) Procesul de consultare

    9) Varianta de soluționare

    recomandată

    Prezentarea variantei

    Termene preconizate de

    realizare

    Buget estimat

    Politica de resurse - Plan de acţiuni pentru varianata de soluţionare propusă

    Obiectiv general 1.

    Obiectiv specific 1.1.

    Activitate necesară

    implementării

    Termen de

    realizare Responsabil Buget Rezultate

    Raport de

    monitorizare Raport de evaluare

  • 11

    ACTIVITATEA 1:

    Obiectiv specific 1.2.

    ACTIVITATEA 1:

    ACTIVITATEA 2:

    ACTIVITATEA…

    Obiectiv specific 1.3.

    ACTIVITATEA 1:

    ACTIVITATEA 2:

    ACTIVITATEA 3:

    Obiectiv general 2

    Obiectiv specific 2.1

    ACTIVITATEA 1

    ACTTIVITATEA …

  • 12

    Studiul Eurydice, elaborat între anii 2002 și 2005, privind profesiunea identifică șase arii majore inter-

    relaționate, strategice, de interes, care conduc la atractivitatea și statutul profesional: Formarea inițială,

    Inserția profesională, Dezvoltarea profesională, Normarea și îndatoririle profesionale, Salariile și

    promovarea în carieră și Cererea și oferta de pe piața muncii.

    RECRUTAREA PERSONALULUI

    Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care posedă caracteristicile solicitate de posturile vacante

    şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei.

    Recrutarea de personal poate fi:

    1. strategică – corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot asigura locuri de munca

    mai durabile, motivante și recompensatorii ;

    2. temporară – corespunde unor nevoi care apar pentru o perioadă de timp, de obicei determinetă de transferuri,

    detașări, concedii pre- și post – natale, studii, demisii etc.;

    3. sistematică ( permanentă ) – în special pentru firmele mari, pentru extinderea activității etc.;

    4. spontană – atunci când apare o nevoie urgentă de personal.

    Întrebări cheie în recrutarea personalului:

    1. De ce fel de oameni are nevoie organizația pentru a avea performanță și implicit a fi un competitor de succes

    în domeniul de activitate?

    2. Ce trebuie să făcut pentru a atrage, dezvolta și păstra acest tip de oameni?

    Recrutarea personalului poate fi făcută, atât din interiorul organizației, cât și din afara acesteia.

  • 13

    Criteriile esențiale, pe baza cărora se face recrutarea:

    În ceea ce privește experiența, aceasta nu întotdeauna reflectă sau implică competența, aceasta nu ar trebui să se

    constituie, în procesul de recrutare într-un criteriu cheie. Dacă este un criteriu cheie, atunci ar trebui, în procesul

    de selecție, identificat modul în care acesta poate fi dovedită practic. Uneori, există riscul ca persoanele cu

    experiență într-o profesie să ajungă la auto-suficiență, care este cel mai pericolos factor și cea mai importantă

    barieră în dezvoltarea profesională și în învățarea pe tot parcursul vieții.

    Recrutarea implică:

    COMPETENȚA

    POTENȚIALUL DE DEZVOLTARE

    EXPERIENȚA

  • 14

    Recrutarea urmărește:

    - Alegerea de pe piaţa muncii a unui număr cât mai mare de candidaţi pentru a participa la selecție și pentru a

    putea selecta candidaţii cu o pregătire cât mai bună.

    - Alegerea candidaţilor cu pregătire de specialitate superioară, şi care manifestă interes față de organizaţie.

    - Ocuparea posturilor într-un termen cât mai scurt și, desigur, cu resurse/costuri cât mai mici.

    Activitate parctică:

    Vă rugăm stabiliți cel puțin două obiective pentru recrutarea de personal în organizația dumneavostră.

    Instrumente utile în procesul de selecție

    Monografiile profesionale – sunt instrumente care circumscriu, cu mare precizie, poziţia unei

    profesii într-o organizaţie, exigenţele ei profesionale şi umane.

    Monografia profesională cuprinde următoarele:

    - denumirea sau titlul funcţiei ;

    - locul în nomenclatorul de profesiuni;

    - organizaţia, departament, sector, secţie;

    - număr de pesoane încadrate;

    - obligaţii profesionale (subaltern/superior);

    - nivelul de dificultate al activităţii (responsabilităţi, cunoştinţe profesionale, experienţă, nivelul de salarizare,

    orarul de muncă, standardele de activitati, muncă individual sau/și în echipă, muncă izolată etc.);

    - orice alte informații considerate utile.

    Manualul sau cartea angajatului, care oferă informaţii despre:

    - nivelul de salarizare;

    - facilităţi acordate angajatului;

    - modul de rezolvare a problemelor personale ale angajatului;

    - planuri de economii;

  • 15

    - ajutor de boală;

    - ajutor medical de urgenţă etc.

    Metoda Afișarea postului , „ Job – posting” – angajaţii pot fi înştiinţaţi despre funcţiile vacante prin afişare,

    intra-net, publicaţii, radio sau televiziune etc. aceștia pot ei înșiși candida sau populariza oportunitatea de

    angajare pe un post vacant.

    Planificarea resurselor umane

    Activitate practică, (I)

    Vă rugăm, după parcurgerea definițiilor date de teoreticieni și practicieni în managementul resurselor

    umane, să identificați câteva caracteristici /componente ale Planului de resurse umane.

    Nicola Dowds descrie planificarea resurselor umane sau a forței de muncă ca fiind o abordare sistematică în

    vederea identificării, pe bază de date și informații, a combinației/ mix-ului de abilități și oameni de care

    organizația are nevoie pentru a-și realiza scopul și obiectivele cu bugetul existent și prin raportare la obiectivele

    strategice ale organizației.

    Universitatea Ballarat (2013) definește planificarea resursei umane ca pe ”un process continuu de șlefuire a

    profilului personalului”pentru a se asigura că personalul de a atinge obiectivele prezente și viitoare ale

    univiersității.

    Rouse (2013) definește planificarea resursei umane ca fiind un set de proceduri pe care o organizație le poate

    implementa pentru a menține cei mai eficienți angajați posibili, pentru a maximiza profitul și a-și asigura

    succesul pe termen lung.

    Unii teoreticieni definesc planul de resurse umane ca fiind cei trei P, în engleză ”3 Right”, omul potrivit la locul

    potrivit, la timpul potrivit (right people, right place, right time)

    Definiția general acceptată, dar care nu transmite mesajul de calitate și succes în perspectivă, este aceea că

    planificarea resurselor umane este procesul prin care se identifică cerințele de resurse umane ale unei organizației

    şi se elaborează planurile de îndeplinire a cerinţelor respective.

    Necesarul de resurse umane este exprimat atât în termeni cantitativi (câţi oameni?), cât şi în termeni calitativi

    (ce fel de oameni?).

    Planificarea resurselor umane face parte integrantă din planificarea activităţii economice a organizaţiei.

  • 16

    Activitate practică (II)

    Sarcina 1. Listați caracteristicile/componentele Planului de resurse umane identificate ca urmare a

    lecturării definițiilor date acestuia:

    ……………………………………………………………………………………………………………………

    ……………………………………………………………………………………………………………………

    ……………………………………………………………………………………………………………………

    ……………………………………………………………………………………………………………………

    …………………………………………………

    Sarcina 2. Reflectați câteva minute la 2 -3 factori care ar putea influența planificarea resurselor umane

    și listații mai jos:

    ……………………………………………………………………………………………………………………

    ……………………………………………………………………………………………………………………

    ……………………………………………………………………………………………………………………

    ………………………………………………………………

    Factorii care influenţează planificarea resurselor umane:

    organizaţia – mediul intern, politicile acesteia, procesele de resurse umane din organizaţie, etc.

    mediul extern – piaţa muncii, cu caracteristicile specifice zonelor geografice, şi tipurile de posturi.

    Obiective urmărite în planificarea resurselor umane:

    atragerea şi păstrarea numărului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunoştinţele şi competenţele necesare;

    dezvoltarea unei forţe de muncă flexibile, bine pregătite;

    reducerea dependenţei de piaţa muncii (în special când există un deficit într-un anumit domeniu de calificare) ;

    îmbunătăţirea utilizării personalului;.

    crearea posibilităţii de anticipare a potenţialelor surplusuri sau deficite de personal.

    Previzionarea cererii şi a ofertei de personal

    Previzionarea cererii și a ofertei implică:

    estimarea nevoilor viitoare de resurse umane (ţinând cont de strategia economică a organizaţiei)

    estimarea ofertei de resurse umane (luând în considerare atât piaţa muncii „externă”, cât şi cea

    „internă”).

  • 17

    Analiza fluctuaţiei de personal are scopul de a previziona pierderile viitoare de personal şi de a identifica

    cauzele acestora.

    Metode de măsurare a fluctuației de personal:

    Măsurarea fluctuației de personal – calcularea procent între numărul de angajaţi care părăsesc

    organizaţia într-o perioadă dată de timp şi numărul mediu al angajaţilor pe perioada dată.

    Rata de rămânere în organizație - proporţia angajaţilor intraţi în organizaţie pe parcursul unei perioade

    de timp date, care rămân în organizaţie după un anumit număr de luni sau ani.

    Analiza vechimii în organizație

    Planul de dezvoltare – implică identificarea categoriilor de angajaţi/angajați a căror dezvoltare

    profesională va fi susţinută, precum și stabilirea programelor de formare sau instruire necesare pentru

    dezvoltarea profesională.

    Planul de recrutare – identifică nevoile de personal și stabilește sursele şi metodele de recrutare şi

    selecţie .

    Planul de păstrare/ menținere a personalului (retention plan)- analiza motivelor pentru care membrii

    organizaţiei părăsesc organizația şi stabilirea acţiunilor necesare pentru contracararea acestora

    Planul de flexibilizare – identificarea şi folosirea de modele flexibile de lucru (de ex: orar flexibil de

    lucru; îmbunătăţirea utilizării capacităţilor şi abilităţilor angajaţilor; apelarea la angajaţi temporari;

    apelarea la subcontractori sau consultanţi etc.)

    Planul de reducere a numărului de personal– identificarea numărului de angajaţi ce vor fi disponibilizaţi,

    metodele utilizate pentru realizarea efectivă a disponibilizării, termenii în care se va desfăşura etc.

  • 18

    RECRUTAREA ȘI SELECȚIA PERSONALULUI

    Aplicație practică

    Vă rugăm să identificați și alți factori interni şi externi ai recrutării (care influențează procesul de recrutare)

    decât cei menționați mai jos:

    Condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii (intrarea pe piaţa de muncii a forţei de muncă

    feminine sau de vârstă înaintată, tendinţele demografice etc)

    Facilități locale ( de ex. transportul) sau atracția zonei/localității

    ANALIZA POSTURILOR PLANIFICAREA

    PERSONALULUI

    NATURA ȘI CERINȚELE POSTULUI NUMĂR POSTURI CE TREBUIE

    OCUPATE

    RECRUTARE

    TOTAL SOLICITANȚI CALIFICAȚI/ CARE CORESPUND

    CERINȚELOR POSTULUI

    SELECȚIE

    SURSE (Ce

    informații? De

    unde?)

    UNDE?

    CUM?

    RESURSE?

  • 19

    Cadrul legislativ și normativ

    Sindicatele

    Reputaţia organizaţiei

    ……………………………………………………………………………………………………………………

    ……………………………………………………………………………………………………………………

    ……………………………………………………………………………………………………………………

    ……………………………………………………………………………………………………………………

    ……………………………………………………………………………………………………………………

    ……………………………………………………………………………………………………………………

    ……………

    Poate fi foarte utilă, putem spune necesară o analiză a tuturor acestor factori care pot atrage sau îndepărta

    candidații și mai alea candidații competitivi.

    Recrutarea resurselor umane are în vedere şi analiza posturilor şi proiectarea muncii. Acest fapt înseamnă că

    persoana ce recrutează trebuie să deţină informaţii necesare referitoare la caracteristicile postului la calităţile

    viitorului deţinător al acestuia.

    Recrutarea personalului urmează planificării resurselor umane. Acestea înseamnă că efortul de recrutare al unei

    organizaţii şi metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane şi de

    cerinţele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate.

    Cu alte cuvinte, cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfăşurarea în

    bune condiţii şi cu mai multe şanse de succes a procesului de recrutare.

    Întrebări cheie în recrutarea pentru ocuparea unei poziții:

    Este necesar să se realizeze recrutarea?

    De ce este necesară poziţia?

    Ce roluri şi responsabilităţi presupun această poziţie?

    Unde se va poziţiona în organizaţie?

    Ce experienţă şi competenţe sunt necesare pentru îndeplinirea responsabilităţilor aferente postului?

    Este posibil ca responsabilităţile postului să fie îndeplinite de o altă persoană din cadrul organizaţiei?

  • 20

    Alternative posible pentru situația în care răspunsul la întrebările de mai sus relevă faptul că nu este necesară

    recrutarea:

    Reorganizarea - reorganizare a unei echipe sau a unui departament din cadrul organizației, posibilitatea

    existenței unor angajaţi care pot și doresc să aibă responsabilităţi suplimentare sau care ar putea să preia toate

    sau o parte din responsabilităţile postului.

    Externalizarea - subcontractarea sau ocuparea postului de un freelancer. În situația în care există posturi posturi

    vacante şi, în special, dacă aceste posturi nu sunt esențiale pentru structura organizaţiei, alternativa externalizării

    poate fi o variantă.

    Automatizarea - posibilitatea automatizării unor activităţi ca alternativă la angajarea unei persoane.

    Tipul postului - posibilitatea angajării unei persoane cu jumătate de normă.

    Pentru eficiența investiri resurselor/costurilor, alternativele trebuie analizate ori de câte ori se vacantează sau

    apare un post vacant.

    Aplicație practică:

    Vă rugăm reflectați și identificați resursele/costurile pe care o recrutare le implică?

  • 21

    Recrutarea ca proces de triere:

    Piața muncii

    RECRUTARE

    SOLICITANȚI

    SELECȚIE

    PERSONAL ANGAJAT

    REȚINERE

    PERSONAL

  • 22

    Etapele procesului de recrutare şi selecţie sunt:

    Definirea cerinţelor – realizarea fişelor de post şi a cerinţelor aferente; stabilirea termenilor şi a condiţiilor de

    angajare;

    Atragerea candidaţilor – luarea în considerare şi evaluarea surselor alternative de candidaţi, din interiorul şi

    din afara companiei; realizarea de anunţuri; eventual, folosirea agenţiilor şi a consultanţilor;

    Selectarea candidaţilor – selecţia CV-urilor, intervievare, evaluarea candidaţilor, ofertarea, referinţe,

    realizarea contractelor de angajare.

    Procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte activităţi de personal ca de

    exemplu: evaluarea performanţelor, recompensele angajaţilor, relaţiile cu angajaţii, pregătirea sau dezvoltarea

    personalului.

    Astfel, candidaţii cu pregătire corespunzătoare, au în general performanţe mai bune, iar existenţa în cadrul

    organizaţiei a unor preocupări permanente pe linia performanţelor implică identificarea şi atragerea unor

    candidaţi cât mai competitivi.

    SELECȚIA

    Organizaţiile în general şi firmele în special trebuie să acorde o foarte mare atenție selecţiei personalului, nu

    numai pentru că este costisitoare, dar pentru că performanța organizației poate fi grav afectată dacă nu se respectă

    principiul 3P, omul POTRIVIT la locul POTRIVIT la momentul POTRIVIT.

    Selecţia reprezintă procesul de identificare din ansamblul candidaţilor, a persoanei sau persoanelor care

    corespund cerinţelor organizaţiei şi care reprezintă cel mai mare potential profesional. În cadrul selecţiei,

    managerii trebuie să determine dacă abilităţile şi cunoştinţele candidaţilor sunt adecvate postului solicitat.

    Selecţia resurselor umane trebuie abordată de organizaţie din mai multe perspective:

    • economică, selecţia crează premisele unui randament sporit, poate conduce la creşterea calității forţei de muncă

    și implicit la creşterea calității muncii etc.;

    • psihologică va avea în vedere interesele angajaţilor, aptitudinile individuale variabile, nivelul de aspiraţie,

    motivaţia angajaţilor etc.;

    • sociologică a selecţiei, va avea în vedere repartizarea corectă pe locuri de muncă şi relaţiile din

    cadrul grupului de muncă;

    • medicală va aduce în discuţie contraindicaţiile nete pentru anumiţi candidaţi de a ocupa unele posturi.

  • 23

    Evaluarea dosarului de candidatură

    Se poate întâmpla ca în multe cazuri intervievarea tuturor solicitanţilor să consume foarte mult timp sau să fie

    chiar imposibilă. Acesta este motivul pentru care, deseori, sortarea candidaţilor se face pe baza dosarului de

    candidatură care include în principiu următoarele documente: formularul de candidature pus la dispoziţia

    candidatului de către firma care organizează concursul, un curriculum vitae, o scrisoare de intenţie, referinţele,

    o fotografie recentă a candidatului ( dacă este solicitată ), alte date semnificative despre candidatura respectivă.

    Formularul de candidatură este completat de fiecare candidat şi conţine, în general următoarele informaţii:

    numele, adresa, sexul, starea civilă, naţionalitatea, vârsta, studiile, experienţa de muncă, informaţii care se referă

    la personalitatea candidatului, apartenenţa la organizaţii profesionale, publicaţii, premii şi distincţii primite,

    motivul pentru care doreşte un post în firmă.

    Apariţia formularului de candidatură a fost necesară deoarece CV-urile evidenţiază calităţile potenţialului

    angajat, dar sunt scrise într-o manieră personală care nu permite o comparare facilă a acestora de către angajator.

    Scrisoarea de intenţie, care se mai numeşte şi scrisoare de ofertă, de introducere sau de prezentare, are ca

    obiectiv să-l determine pe angajator să se oprească asupra CVului care o însoţeşte şi asupra ofertei candidatului.

    Această scrisoare va fi scrisă de mână şi nu dactilografiată, deoarece scrisul poate oferi multe informaţii despre

    candidat.

    Posibile criterii pentru analiza unei scrisori de intenţie:

    1. Forma de prezentare

    - să fie adecvată scopului urmărit;

    - să respecte regulile de prezentare ale corespondenţei oficiale.

    2. Conţinutul propriu-zis

    - să evidenţieze întreprinderea şi postul vizat;

    - să specifice cum a luat la cunoștință că organizația are un post vacant;

    - să conțină obiectivul pentru care candidatul dorește să ocupe postul vizat

    - să prezinte ce o/îl recomandă pentru postul vizat, fără a relua informațiile care se găsesc în CV;

    - să prezinte atuurile candidaturii;

    3. Modul de exprimare;

    - textul să fie scurt şi concis;

    - stilul să fie direct şi simplu;

    - ortografierea şi vocabularul.

  • 24

    Selecţia resurselor umane este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post,

    folosindu-se criterii specifice. La baza selecţiei stau: pregătirea, aptitudinile și capacitatea fiecărui candidat.

    Procesul de selecţie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare între cerinţele unei

    funcţii şi capacităţilefizice şi psiho – intelectuale ale candidatului secţionat. Angajaţii incapabili de a realiza

    cantitatea şi calitatea muncii aşteptate pot costa organizaţia mulţi bani, timp şi imagine.

    Adecvarea dintre cerinţele postului şi capacitatea angajatului este importantă şi pentru persoane care solicită

    funcţia respectivă.

    Etapele procesului de selectie:

    - Trimiterea preliminară ținand cont de informațiile deținute despre respectiva persoană ;

    - Interviu preliminar;

    - Teste de inteligență;

    - Teste de aptitudine;

    - Teste de personalitate;

    - Referințe privind performanțele ;

    - Interviu diagnostic;

    - Examen medical;

    - Judecați personale.

    Metode de selecție

    Scopul principal al selecţiei este de a obţine acei angajaţi care se află cel mai aproape de standardele de

    performanţă dorite şi care au cele mai bune şanse de a realiza obiectivele organizatorice și individuale.

    Selecţia personalului se poate efectua folosind două categorii de metode:

    - metode empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe documente, memorarea legislației, recomandări,

    impresii, modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor, aspectul fizic al acestora etc.;

    - metode ştiinţifice care se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace sau metode şi tehnici specifice de

    evaluare a personalului.

  • 25

    Caracteristicile metodelor de selecţie sunt validitatea şi acurateţea. Validitatea se referă la gradul în care

    metodele de selecţie alese prezic performanţele viitoare la locul de munca.

    Orice instrument de selecţie folosit trebuie să testeze performanţele viitoare. Deci, testul ar trebui să fie o metodă

    validă de evaluare a aplicaţiilor pentru postul pentru care se candidează.

    Validitate privind procesul de selecție se referă la capacitatea unui procedeu de selecţie (a unui test, de exemplu)

    de a prezice performanţele viitoare ale unui candidat.

    C.V.-ul: definire, tipologie

    Punctul de plecare în orice proces de selecţie a C.V.-ul. El mediază de regulă întrevederea între cel care îşi oferă

    serviciile şi reprezentanţii firmei care, ulterior, vor realiza interviul de selecţie.

    C.V.-ul este considerat ca unul dintre cele mai la îndemână metode de evaluare fiind bazat pe informaţii

    biografice. Cu alte cuvinte, C.V.-ul este un document, prin care cel ce selecţionează

    se convinge că posibilul, potenţialul angajat este persoana cea mai potrivită pentru postul vacant.

    Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivalează cu pregătirea unui memoriu asupra activităţii

    sale anterioare şi a modului actual de existenţă. C.V.-ul trebuie să conţină date obiective şi concrete privind

    starea civilă, formaţia profesională, experienţa în domeniul de activitate, specific postului, posturile deţinute

    anterior. Aici se menţionează cunoştinţele particulare, ca de exemplu cunoaşterea, unei sau mai multor limbi

    străine, utilizarea calculatorului, deţinerea unui permis de conducere. De asemenea sunt menţionate şi hobby-

    urile aspecte ce exprimă activităţile extraprofesionale.

    Tipologia C.V.-urilor - în cadrul unui C.V. trebuie să fie incluse informaţiile care au importanţă în ceea ce

    priveşte cariera, iar cele care nu au însemnătate să fie minimizate.

    Boree şi Thill propun patru tipuri de CV:

    C.V.-ul cronologic:

    - Este cel mai tradiţional mod de organizare a C.V.-ul.

    - La fiecare post trebuie menţionate responsabilităţile şi realizările, evidenţiindu-se cel mai recent post.

    - Abordarea cronologica este recomandată persoanelor cu o bogată experienţă în muncă şi care doresc să

    evolueze în aceeaşi carieră.

    C.V.-ul funcţional: aici se accentuează domeniile de competenţă prin alcătuirea unei liste de realizări şi

    identificarea ulterioară a angajatorilor şi a experienţei academice în secţiuni subordonate.

    C.V.-ul ţintă, doreşte să atragă atenţia asupra a ceea ce poate persoana să facă pentru un anumit angajator pe un

    anumit post. Imediat după declararea obiectivelor de carieră, se înşiruie capacităţile deţinute care sunt relevante

    pentru acel post şi realizările curente.

  • 26

    C.V.-ul electronic: Un scanner anexat unui P.C. poate citi C.V.-ul. P.C.-urile, citesc şi extrag datele personale,

    aptitudini, educaţie, calificări, locuri de muncă anterioare. Programul analizării C.V.-

    urilor, în funcţie de criteriile amintite, face o listă de candidaţi care îndeplinesc toate cerinţele obligatorii şi le

    clasifică. Calculatorul face această muncă mult mai repede decât omul şi mult mai sistematic. Metoda este

    recomandabila când avem de a face cu un număr mare de candidaţi.

    Alegerea candidaţilor pentru testare şi/sau intervievare

    În urma analizei CV-urilor se ia decizia privind candidaţii care se califică pentru testare şi/sau pentru interviu.

    Un instrument util în procesul de selecţie îl reprezintă fişa criteriilor de selectare. Ea ajută la stabilirea măsurii

    în care candidatul corespunde profilului stabilit.

    Testele

    Testele utilizate pentru selectarea candidaţilor sunt de mai multe tipuri:

    - Teste de cunoştinţe, în care se determină capacitatea candidatului de a face faţă postului din punct de vedere

    tehnic, fie că este vorba de mânuirea unui echipament sau a computerului, fie că se cere expertiză în proiectare;

    - Teste de aptitudini şi potenţial determină capacitatea candidatului de a-şi însuşi noi cunoştinţe şi aptitudini,

    verificând memoria, dexteritatea, logica, posibilitatea de a lucra cu cifre etc.;

    - Teste de personalitate şi psihologice care determină capacitatea candidatului de a se obişnui cu cerinţele

    postului şi cultura organizaţiei;

    - Teste medicale, strict legate de cerinţele postului şi realizate de preferinţă de cabinete agreate de angajator.

    Interviul de angajare

    Pregătirea interviului

    Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie. Scopul schimbului de

    informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de către cel mai bun candidat, cu cele mai

    mici costuri, în cel mai scurt timp şi pentru o perioadă cât mai lungă.

    Stabilirea echipei de intervievatori

    Pot face parte din această echipă următorii:

    - Un reprezentant al compartimentului de resurse umane, mai ales pentru poziţiile de conducere;

    - Şeful viitorului angajat;

    - Un coleg al viitorului angajat, din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care acesta va colabora

    îndeaproape;

    - Superiorul intervievatorului, mai ales când acesta nu are suficientă experienţă.

  • 27

    Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

    Locul stabilit trebuie să fie liniştit, astfel încât candidaţii să se simtă în largul lor. Propriul birou al

    intervievatorului trebuie evitat, cu excepţia situaţiei când candidatul lucrează deja în compania respectivă.

    Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului.

    Elaborarea fișei de evaluare

    Trierea candidaților va fi mult facilitată dacă, în faza de pregătire a interviului, se va elabora fișa de evaluare a

    candidatului pentru fiecare probă, de la evaluarea scrisorii de intenție la evaluarea CV –ului și a interviului. Fișa

    de evaluare trebuie să se raporteze la criteriile de recrutare și selectare.

    Aplicație practică:

    Mai jos sunt enumerate câteva din condițiile optime de desfășurare a interviului. Vă rugăm să completați cu alte

    condiții pe care le considerați necesare:

    - Intervievatorul sau/și membrii panelului de intervievare trebuie să fie odihnit/odihniți, pentru a avea spiritul de

    observaţie şi percepţiile clare;

    - Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult în anticameră;

    - Întreruperile nu sunt premise;

    - Candidatul trebuie invitat în birou de către intervievator personal, şi condus de acesta în acelaşi loc, după

    terminarea lui;

    - Trebuie invitat să se aşeze, indicându-i-se locul;

    - Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului.

    ……………………………………………………………………………………………………………………

    ……………………………………………………………………………………………………………………

    ……………………………………………………………………………………………………………………

    ……………………………………………………………………………………………………………………

    ………………………

    Strategia de intervievare

    Când interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice specifice postului, intervievatorul se va

    concentra asupra aptitudinilor umane ale candidatului.

  • 28

    Dacă postul presupune munca în condiţii de stres, stilul adoptat trebuie poată să ajungă să fie agresiv, pentru a

    se vedea cum reacţionează candidatul în condiții de stres.

    Stilurile de interviu:

    - Interviu faptic. Se concentrează asupra acţiunilor candidatului, personalitatea sa fiind mai puţin importantă.

    - Interviu situaţional. Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face faţă situaţiilor deosebite. Întrebările

    trebuie să fie deschise (care implică un răspuns elaborat, nu un răspuns prin DA sau NU), de genul: “Ce aţi face

    dacă…?”.

    - De confruntare. Urmăreşte comportamentul candidatului în condiţii de stres. Intervievatorul trebuie să fie

    insinuant şi să pretindă că nu are încredere în informaţiile prezentate în CV, referitor la evoluţia profesională.

    - Tehnic. Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului. Se concepe un test practic, în funcţie de

    post. Fie că este vorba de mânuirea unui anumit software, fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde

    un produs sau un serviciu.

    Conţinutul interviului

    În general, interviul cuprinde următoarele părţi:

    - Introducere, în care se face o prezentare a companiei şi a postului;

    - Întrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV;

    - O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului;

    - Încheierea, în care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune întrebări şi de a primi explicaţii în legătură cu

    ceea ce urmează.

    Desfăşurarea interviului

    Toţi candidaţii vor fi întâmpinaţi cu consideraţie. Intervievatorul se va prezenta, rostindu-şi clar numele şi

    funcţia. Dacă în cameră se mai află alte persoane, se fac prezentările, explicând că motivul prezenţei lor este o

    mai mare obiectivitate în evaluarea finală.

    Candidatul va fi invitat să ia loc, indicându-i-se unde să se aşeze şi oferindu-i-se un phar cu apă, o băutură

    răcoritoare sau o cafea, mai ales dacă e cald sau dacă vine de la drum. Se va face, pe scurt, o prezentare a

    companiei, evoluţiei ei, politicii de personal şi motivului angajării. Se va descrie importanţa postului şi cerinţele

    sale.

    Întrebări formulate cu ocazia interviului trebuie să fie concrete, la obiect, să nu inducă, răspunsurile așteptate,

    să nu deruteze candidatul, făcându-l să se gândească la ce răspuns se așteaptă de la el

    Se recomandă utilizarea unei liste de verificare pentru a nu uita nici o întrebare.

  • 29

    Evaluarea candidatului

    Prin dialogul purtat, dacă interviul a fost bine pregătit, se vor trage concluziile privind capacitatea candidatului

    de a îndeplini cerințele postului la un nivel de calitate ridicat.

    Încheierea interviului

    Intervievatorul va fi la fel de politicos, indiferent dacă are în faţă un candidat valoros sau unul nepotrivit postului.

    La sfârşitul interviului, intervievatorul se va ridica, va da mâna cu candidatul, îl va conduce la locul unde l-a

    întâmpinat şi îşi va lua rămas bun.

    Activităţi postinterviu

    Analiza interviului și a fișei de evaluare pentru interviu.

    Trierea candidaţilor

    Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va face o ierarhizare a candidaţilor. Aceştia

    se pot încadra în următoarele categorii:

    - Categoric DA – are toate calităţile necesare;

    - Posibil – există câteva deosebiri mici între candidat şi profilul urmărit;

    - Puţin probabil – deosebirile sunt importante;

    - Categoric NU.

    Introducerea în organizaţie

    Introducerea este procesul prin care angajaţii sunt primiţi şi întâmpinaţi atunci când se alătură pentru prima dată

    unei organizaţii şi li se furnizează informaţiile elementare de care au nevoie pentru a se integra rapid şi fără

    probleme.

    Aceasta etapă are ca scop familiarizarea noului angajat cu noile condiții de muncă, facilitarea acomodării

    acestuia cu noii colegi, crearea unei atmosfere de siguranță, de apartenență și această sarcină revine

    supervizorului locului de muncă, compartimentului de personal.

    Obiectivele introducerii în organizație:

    să facă mai uşoare etapele preliminare;

    să instituie rapid, în mintea noului venit, o atitudine favorabilă faţă de companie, pentru a spori şansele ca

    acesta să rămână;

  • 30

    în cel mai scurt timp noul angajat să atingă productivitatea maximă;

    să reducă riscul ca angajatul să părăsească rapid organizaţia.

    Introducerea în organizaţie contribuie la:

    reducerea costului şi inconvenientelor provocate de demisiile pe parcursul primelor luni de la intrarea în

    organizaţie

    creşterea angajamentului asumat

    clarificarea contractului psihologic

    accelerarea progresului pe curba învăţării

    socializare

    Oferiți informații despre activitatea companiei (structură, activitate, produse, servicii, politicile companiei):

    - încercați să întocmiți un manual al angajatului cu toate aceste informații;

    - aveți obligația de a întocmi un manual de reguli (Regulamentul de Ordine Interioară), pe care să-l înmânați

    noului angajat, eventual și Contractul Colectiv de Muncă, (aveți obligativitatea de a-l întocmi dacă aveți peste

    21 de angajați), precum și fișa postului;

    - șeful direct are obligația de a-i înmâna fișa postului, precizându-i în detaliu și precis drepturile și

    îndatoririle,care sunt "obișnuințele și tradițiile" colectivului sau ale companiei.

    Integrarea angajatului reprezintă procesul de asimilare a unei persoane în mediul profesional, de adaptare a

    acesteia la cerinţele de muncă și comportament ale colectivului în cadrul căruia lucrează, de adecvare a

    personalităţii sale la grup. Pentru o integrare rapidă și eficace, noul angajat trebuie să primească atât informaţii

    cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat în contextul socio-economic, facilităţile

    oferite personalului cât şi informaţii referitoare la postul ocupat și subdiviziunea din care aceasta face parte,

    sarcinile, componenţele, responsabilităţile, condiţia de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor,

    comportamentul aşteptat, persoana cu care va colabora, etc. În acest sens, se va comanda utilizarea unei mape

    de întâmpinare care să recunoască toate informaţiile utile, precum şi a unui mentor care să-l ajute pe noul angajat

    atât în munca să cât şi în cadrul relaţional cu colegii şi superiorii rapid izolat de colectivitate, atrăgându-şi

    adversitatea celorlalţi.

    Integrarea noilor angajaţi urmăreşte familiarizarea acestora cu noul mediu profesional. Succesul integrării

    depinde de o serie de factori, printre care:

    - Atmosfera generală şi calitatea relaţiilor interumane din organizaţie. Un climat tensionat şi conflictual face mai

    dificilă adaptarea noilor veniţi.

    - Proiectarea defectuoasă a posturilor, ambiguitatea sarcinilor, a responsabilităţilor şi relaţiilor de subordonare

    fac foarte dificilă integrarea.

  • 31

    Informații pentru noii angajați

    - Istoricul organizaţiei

    - Structura organizaţională

    - Numele şi titlurile persoanelor din conducerea superioară

    - Produsele sau serviciile realizate

    - Descrierea sumară a procesului de producţie

    - Politicile şi regulile organizaţionale

    - Reguli privind disciplina

    - Perioada de probă

    - Avantajele materiale diferite

    - Manualul angajatului

    - Scări de salarizare şi zilele de plată

    - Concedii şi sărbători legale

    - Regimul pauzelor de lucru

    - Programe de training

    - Consiliere pentru dezvoltare pers.

    - Retragere din activitate

    - Servicii şi asistenţă asigurate de organizaţie

    - Indemnizaţii de asigurare

    - Localizarea postului

    - Sarcinile de muncă

    - Normele de securitate

    - Obiectivele postului

    - Relaţiile cu alte posturi

  • 32

    DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

    Dezvoltarea resurselor umane reprezintă setul de activitati sistematice, planificate, special concepute de o

    organizaţie, în contextul strategiei sale pe termen lung, pentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile

    necesare pentru a face faţă cerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor.

    De ce să instruim personalul?

    - Pentru integrarea noilor angajaţi,

    - Mai multă siguranţă în diferite domenii de activitate,

    - Facilitarea dezvoltării profesionale a angajaţilor pe durată lungă,

    - Actualizarea informaţiilor necesare pentru îndeplinirea sarcinilor,

    - Creşterea şanselor de dezvoltare a carierei,

    - Prin muncă eficientă şi mai rapidă se asigură mai mult timp liber angajaţilor şi angajatorilor,

    - Un obiectiv important al organizaţiei este succesul şi suveranitatea profesională şi personală a angajaţilor şi a

    managerilor,

    - Satisfacerea cerinţelor crescute în domeniul formării continue şi a dezvoltării/completării cunoştinţelor.

    Formarea şi perfecţionarea angajaţilor

    Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt:

    - ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanţă în

    realizarea muncii lor;

    - pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă.

    Dezvoltarea resurselor umane înseamnă asigurarea pentru angajaţi a oportunităţilor de:

    învăţare

    creştere a abilităţilor şi potenţialului

    instruire, menite să îmbunătăţească performanţele individuale, de echipă şi organizaţionale.

    Scopul acestui proces este de a dezvolta personalul într-un cadru strategic.

    Elementele esenţiale ale dezvoltării resurselor umane sunt:

  • 33

    învăţarea – definită ca schimbarea relativ permanentă a comportamentului apărută ca urmare a unei

    experienţe;

    educaţia – dezvoltarea cunoştinţelor, valorilor şi a înţelegerii necesare în toate domeniile vieţii;

    dezvoltarea – sporirea sau împlinirea potenţialului şi abilităţilor unei persoane (pentru a deveni din ce în ce

    mai complexă, mai elaborată şi care se distinge de ceilalţi, prin nivel intelectual şi maturitate);

    instruirea – modificarea planificată şi sistematică a comportamentelor, prin activităţi şi programe de învăţare

    ce permit individului să dobândească nivelul de cunoştinţe, aptitudini şi competenţe necesare pentru a-şi

    îndeplini sarcinile în mod eficient.

    Alte activităţi privind dezvoltarea resurselor umane:

    - Coaching – îndrumarea unei persoane şi implicarea acesteia în propriul proces de dezvoltare, determinând

    astfel îmbunătăţirea performanţei la locul de muncă, prin generarea unor schimbări comportamentale,

    dezvoltarea/ îmbunătăţirea abilităţilor, creşterea nivelului motivaţional etc. Coaching-ul permite crearea unui

    cadru în care persoana îndrumată devine conştientă de anumite procese interne (legate de scopuri,

    comportamente, motivaţii sau abilităţi), cadru în care aceasta reuşeşte să găsească singură soluţiile de

    îmbunătăţire.

    - Mentoring – îndrumarea unui angajat nou de către unul dintre angajaţii cu experienţă, într-o relaţie de tip

    mentor – discipol.

    - Training on the job - instruire la locul de muncă – angajatul este îndrumat în timp ce execută o procedură/

    sarcină nouă, acesta învăţând prin experimentare.

    - Training at the job - instruire bazată pe experienţa angajatului – persoana respectivă se dezvoltă pe baza

    experienţei acumulate până în acel moment, coroborat cu suport teoretic, instrucţiuni şi/ sau manuale care îi sunt

    puse la dispoziţie la noul loc de muncă.

    - Shadowing – unul dintre termenii anglo-saxoni dificil de tradus care se referă pe scurt la ceea ce meşterii din

    trecut numeau “furat de meserie”. Cu alte cuvinte, shadowing se referă la un nou angajat care urmăreşte procesul

    derulat de unul dintre angajaţii cu experienţă, fiind capabil după un timp să reproducă la rândul său activităţile

    observate.

    - Workshop – atelier – întâlnire formală în care participanţii dezbat şi/sau experimentează procese, idei, activităţi

    cu scopul îmbunătăţirii acestora pe baza experienţei pe care participanţii şi-o împărtăşesc.

    - Educaţie la distanţă – este un sistem complex şi cu un grad ridicat de flexibilitate, fiind centrat pe persoana

    care învaţă şi mai puţin pe un program prestabilit. Învăţământul la distanţă (cursuri prin corespondenţă, cursuri

    on-line etc.) mizează pe capacitatea de învăţare autonomă şi personală a unei persoane şi pe asumarea

    responsabilităţii asupra propriei învăţări.

    - Cursuri în cadrul organizaţiei sau în afara organizaţiei – răspund unor nevoi punctuale ale unei companii, care

    doreşte să investească în dezvoltarea personală şi profesională a propriilor angajaţi.

  • 34

    - Rotaţia posturilor (job rotation) – este procesul prin care un angajat ocupă prin rotaţie diferite posturi în cadrul

    unei organizaţii. Există organizaţii în care procesul se desfăşoară neplanificat, dar şi altele în care procesul este

    foarte bine planificat, pentru fiecare angajat în parte.

    Politici de management al carierei

    Organizaţia trebuie să decidă asupra gradului în care:

    promovează managerii din interior;

    recrutează sistematic din exterior (încurajează angajaţii să se mute când simt că stagnează şi aduc angajaţi noi);

    este nevoită să aducă personal din exterior, previzionând un anumit deficit.

    Politicile de management al carierei pot fi:

    Politici de tipul „a face prin forţe proprii sau a cumpăra din afară” – se referă la faptul că o organizaţie trebuie

    să decidă asupra gradului în care: - îşi creează şi îşi dezvoltă singură managerii (politica promovării din interior);

    - recrutează sistematic din exterior; - este nevoită să aducă angajaţi din exterior, anticipând un anumit de deficit

    de manageri în viitor.

    Politicile pe termen scurt sau lung – se referă la modul în care organizaţiile determină orizontul de timp al

    investiţiilor în carieră. De asemenea, politicile de management al carierei pot fi diferenţiate în:

    Politici centrate pe organizaţie - abordarea se face din perspectiva posturilor şi a construirii traseului carierei,

    ca o succesiune logică a poziţiilor unui individ într-o organizaţie.

    Politici centrate pe individ – se focusează pe cariera indivizilor şi mai puţin pe nevoile organizaţionale.

    Identificarea și analiza nevoilor de instruire

    Identificarea cerințelor de pregătire profesională presupune o analiză complexă, care constă în definirea corectă

    a obiectivelor și a programelor de instruire, avându-se în vedere că cei care se pregătesc diferă ca vârstă, studii

    și experiență. La stabilirea acestor cerințe, de regulă, se pornește de la nivelul existent de pregătire, evaluat prin

    testarea cunoștințelor la începerea programului de perfecționare.

    Compartimentul de instruire profesională centralizează informaţiile provenite de la direcţii, servicii, agenţii,

    integrându-le în conţinutul Planului de formare profesională. Asigură de asemenea, coordonarea derulării

    programelor de formare şi propune măsuri de îmbunătăţire a pregătirii profesionale acolo unde este cazul, după

    ce au fost efectuate şi chiar comunicate beneficiarilor (şefilor de compartimente) analize referitoare la rezultatele

    obţinute de angajaţi, având posibilitatea dezvoltării unei politici de mobilitate a angajaţilor în funcţie de nivelul

    lor professional.

    Sistemul de management al recompenselor

    Un sistem de recompensare a angajaţilor cuprinde politicile, practicile şi procesele prin care organizaţia îşi

    recompensează angajaţii, în conformitate cu contribuţiile, aptitudinile şi competenţele lor, precum şi cu valoarea

  • 35

    lor pe piaţă. Sistemul este dezvoltat pe baza strategiilor, politicilor şi filozofiei organizaţiei cu privire la

    recompensarea angajaţilor.

    Componentele unui sistem de recompensare

    Un sistem de recompensare se referă la recompensele financiare şi la beneficiile angajaţilor, formând împreună

    remuneraţia totală. Sistemul include şi recompensele nefinanciare (recunoaşterea aportului angajatului,

    sentimentul de realizare etc.); în multe cazuri, sistemul include şi procesele de management al performanţei.

    Scopul general al managementului recompenselor este de a sprijini atingerea obiectivelor strategice şi pe termen

    scurt ale organizaţiei, prin asigurarea unei forţe de muncă bine motivate şi competente.

    Scopurile specifice managementului recompenselor, din punctul de vedere al organizaţiei, sunt următoarele:

    să îndeplinească un rol major în comunicarea valorii, a performanţelor, a standardelor şi a aşteptărilor

    organizaţiei;

    să stimuleze comportamente care să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi să ofere o fişă a

    scorului echilibrat a factorilor responsabili pentru performanţele obţinute;

    să susţină programele de schimbare ale organizaţiei în domeniul culturii, proceselor şi al structurii;

    să susţină înfăptuirea valorilor esenţiale ale organizaţiei în domenii ca inovaţiile, munca în echipă, calitatea,

    servirea clienţilor, flexibilitatea şi rapiditatea de răspuns;

    să furnizeze valoare în schimbul banilor. Din punct de vedere al angajaţilor, scopurile managementului

    recompenselor sunt: să-i transforme pe angajaţi în părţi interesate de funcţionarea organizaţiei, îndreptăţiţi să

    se implice în dezvoltarea politicilor de recompensare care îi afectează;

    să-i asigure pe angajaţi că vor fi trataţi echitabil, cinstit şi consecvent în raport cu munca pe care o efectuează

    şi cu contribuţia pe care o aduc;

    să fie transparent – angajaţii trebuie să ştie care sunt politicile organizaţiei în domeniul recompenselor şi cum

    îi afectează pe ei. Strategia de recompensare Strategia de recompensare defineşte intenţiile organizaţiei cu privire

    la modul în care doreşte să-şi formuleze politicile şi interesele din acest domeniu, în vederea îndeplinirii

    obiectivelor ei economice.

  • 36

    BIBLIOGRAFIE

    Managementul resurselor umane : manualul profesionistului / dr. Adriana Bădescu, Codruţa Mirci, Gabriela

    Bogre. - Timişoara : Brumar, 2008

    Armstrong Michael – MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. MANUAL DE PRACTICĂ, Ed.

    CODECS, ed. a 8-a, 2003

    Bădescu Adriana, Tăucean Ilie – BAZELE MANAGEMENTULUI & MARKETINGULUI (curs şi aplicaţii),

    Ed. Eurobit, Timişoara, 2001

    Beardwell Ian, Holden Len – HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, third edition, Prentice Hall, 2001

    Brown R. Donald, Harvey Don – AN EXPERIENTIAL APPROACH TO ORGANIZATION

    DEVEPOPMENT, seventh edition, Ed. Prentice Hall, USA, 2006

    Buckingham Marcus - NOW, DISCOVER YOUR STRENGTHS, Ed. The Free Press, 2001

    Buckingham Marcus, Coffman Curt – MANAGER CONTRA CURENTULUI, Ed. ALLFA, 2004

    Cole G. A. – ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 1 st edition,London, 1998

    Cole G. A. – MANAGEMENTUL PERSONALULUI, editia a 4 a, Ed. Codecs 2000

    Covey R. Stephen – EFICIENŢA ÎN 7 TREPTE sau UN ABECEDAR AL ÎNŢELEPCIUNII, editia a 5 a, Ed.

    Allfa, 2000

    Covey R.Stephen – ETICA LIDERULUI EFICIENT sau CONDUCEREA BAZATĂ PE PRINCIPII, editia 1-

    a, Ed. Allfa, Bucureşti, 2000

    Covey R. Stephen, Roger A. & Merril R. Rebecca – MANAGEMENTUL TIMPULUI sau CUM NE STABILIM

    PRIORITĂŢILE, Ed. Allfa, Bucuresti, 2002

    Eitington Julius E. – THE WINNING TRAINER, WINNING WAYS TO INVOLVE PEOPLE IN LEARNING

    third edition, Gulf 102 Publishing

    Goldsmith Walter, Clutterbuck David – THE WINNING STREAK, Mark II, Ed. Butler &Taner Ltd., Frome,

    London, 1998

    Goleman Daniel – INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ, Ed. Allfa, Bucuresti, 2004

    Guirdham Maureen – INTERACTIVE BEHAVIOR AT WORK, 3rd edition, Prentice Hall, 2002

    Hayes John – INTERPERSONAL SKILLS AT WORK, second edition, 2002

    Hofstede Geert – MANAGEMENTUL STRUCTURILOR MULTICULTURALE, Software-ul gândirii, Ed.

    Ecomomică, Bucureşti, 1996

    Kets de Vries Manfred – LEADERSHIP, Ed. CODECS, 2003

  • 37

    Honey Peter, Mumford Alan – THE MANUAL OF LEARNING STYLES, Ed. Ardingly House, 1986

    Mathis L. Robert, Jackson H. John - HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 9th Edition, 2000

    Milkovich T. George, Newman M. Jerry, with the assistance of Milkovich Carolyn – COMPENSATION,

    McGraw-Hill/ Irwin, 8th edition, 2005

    Nicolescu Ovidiu – MANAGEMENT COMPARAT, Ed. Economică, Bucureşti, 1997

    Parker M.Glenn – TEAM PLAYERS AND TEAMWORK, Ed. Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1990

    Pedler Mike – ACTION LEARNING IN PRACTICE, Ed. Gower Publishing Co. Ltd., 1983

    Robbins P. Steven, Coulter Mary – MANAGEMENT, seventh edition, Ed. Prentice Hall, 2003

    Rollinson Derek, Broadfield Aysen – ORGANIZATIONAL 103 BEHAVIOR AT WORK, 2 nd edition, Prentice

    Hall, 2002

    Senior Barbara – ORGANISATIONAL CHANGE, Ed. Pitman Publishing, London,1997

    Harvard Bussiness Review, Ed. Xerox Corporation, 2002 29. PEOPLE CMM – Carnegie Mellon, Software

    Engineering Institute, Pittsburg, July 2001

    Prodan Adina, 1999, MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, Ed. Sedcom Libris Iași

    Pînișoară G., 2005, MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ghid practic, Ed. Polirom, Iași

    Bonciu Cătălin, 2000, INSTRUMENTE MANAGERIALE PSIHOSOCIALE, Ed. All Beck (Stimularea

    climatului organizaţional favorabil competiţiei interpersonale pp. 79-120).

    Buzărnescu Ștefan, 1995, INTRODUCERE ÎN SOCIOLOGIA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI A CONDUCERII,

    Editura Didactică şi Pedagogică (cap. 13-21, pp. 156-220).

    Manolescu Aurel, 1998, MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, Editura RAI (Strategii şi politici în

    domeniul resurselor umane, pp. 105- 126).