Curs Management Comparat ID REI
Transcript of Curs Management Comparat ID REI
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE RELATII ECONOMICE INTERNATIONALE
Invatamant la distanta
MANAGEMENT COMPARAT INTERNATIONAL
Suport de curs LECT. UNIV. CEPTUREANU SEBASTIAN
2010
3
INTERNAȚIONALIZAREA ACTIVITĂȚILOR ȘI
INTEGRAREA ROMÂNIEI ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ
FAC INDISPENSABIL CURSUL DE MANAGEMENT
COMPARAT, CARE NE OFERĂ FUNDAMENTUL
TEORETICO-METODOLOGIC ȘI NUMEROASE
ELEMENTE CONCRETE PENTRU ASIMILAREA
NOUTĂȚILOR MANAGERIALE INTERNAȚIONALE,
TRANSFERUL INTERNAȚIONAL DE KNOW-HOW ȘI
VALORIFICAREA OPORTUNITĂȚILOR OFERITE DE
PIEȚELE EXTERNE, ÎNCEPÂND CU PIAȚA UNICĂ
EUROPEANĂ
4
- prezentarea funcţiilor, conţinutului şi metodologiei managementului comparat, baza
teoretico-metodologică a transferului internaţional de know-how;
- reliefarea tendinţelor definitorii ale managementului firmelor competitive din ţările
dezvoltate;
- înfăţişarea trăsăturilor esenţiale ale managementului organizaţiilor din Comunitatea
Europeană, Japonia şi S.U.A., manifestate ca cele mai performante din lume;
- punctarea anumitor deosebiri şi similarităţi, rezultate din compararea
managementului din ţările dezvoltate;
- dezvoltarea capacităţii studenților, specialiştilor, managerilor şi viitorilor manageri din
România de a percepe, asimila şi operaţionaliza elementele manageriale profesioniste
utilizate de firmele competitive din alte ţări.
5
OBIECTIVE
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 1 - FUNDAMENTELE TEORETICE ALE
MANAGEMENTULUI COMPARAT
1. Conceptul de management comparat
2. Principalele şcoli ale managementului comparat pe plan mondial
3. Modele şi abordări majore de management comparat
4. Rolul şi funcţiile managementului comparat
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 2 - METODOLOGIA MANAGEMENTULUI
COMPARAT
1. Orientări şi particularităţi ale studiilor de management comparat
2. Etapele unui studiu complex de management comparat
3. Metode şi tehnici utilizabile în studiile de management comparat
4. Probleme majore în conceperea şi realizarea investigaţiilor manageriale
comparative
5. Tipologia studiilor de management comparat
6. Evaluări şi recomandări privind studiile de management comparat
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 3 - MANAGEMENTUL ÎN UNIUNEA
EUROPEANĂ
1. Uniunea Europeană - sistem pluricultural unic de integrare internaţională
2. Trăsături definitorii ale managementului în Germania, Franţa, Marea
Britanie, într-o viziune comparativă
3. Euromanagementul şi euromanagerii
4. Trăsături definitorii ale managementului european
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 4 - MANAGEMENTUL JAPONEZ
1. Caracteristici generale ale culturii, managementului şi economiei japoneze
2. Trăsături definitorii pentru Iambas - managementul întreprinderilor japoneze
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 5 - MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR
DIN S.U.A.
1. Caracteristici contextuale ale managementului din S.U.A.
2. Elementele specifice managementului întreprinderilor nord – americane
6
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 6 - TENDINŢE ÎN MANAGEMENTUL
ÎNTREPRINDERII PE PLAN MONDIAL
1. Factorii majori de influenţă asupra managementului întreprinderilor și
mutațiile în cadrul acestora
2. Mutaţii în managementul firmei
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 7 - GHID DE REALIZARE A TRANSFERULUI
INTERNAŢIONAL DE KNOW-HOW MANAGERIAL
1. Coordonatele generale ale abordării
2. Încadrarea tipologică a ghidului de transfer internaţional de know-how
managerial
3. Etapa 1 - Identificarea necesităţilor de transfer de metode şi tehnici manageriale
şi de know-how managerial internaţional
4. Etapa 2 - Determinarea posibilităţilor reale de transfer de know-how managerial
în cadrul organizaţiei
5. Etapa 3 - Adaptarea elementelor manageriale transferabile la specificul
organizaţiei
6. Etapa 4 - Sensibilizarea şi pregătirea stakeholderilor şi a firmei pentru
asimilarea elementelor de know-how managerial internaţional
7. Etapa 5 - Implementarea propriu-zisă a elementelor de know-how managerial
internaţional
8. Etapa 6 - Evaluarea transferului de know-how managerial internaţional
9. Tehnici şi metode utilizabile pe parcursul transferului de know-how managerial
10. Dificultăţi întâmpinate pe parcursul derulării proceselor de transfer de know-
how managerial
11. Reguli de luat în considerare
BIBLIOGRAFIE
7
A. Denumire
B. Obiective principale
C. Cuprins
D. Conținut
E. Temă de soluționat
F. Teste de autoevaluare
G. Rezolvarea testelor de autoevaluare
H. Bibliografie
8
9
A. UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 1 - FUNDAMENTELE TEORETICE ALE
MANAGEMENTULUI COMPARAT.
B. OBIECTIVE PRINCIPALE
1. Înțelegerea și asimilarea conceptului de management comparat.
2. Cunoașterea principalelor școli și modele de management comparat.
3. Perceperea necesității transferului internațional de management comparat și a
factorilor care îl influențează.
4. Cunoașterea utilității teoretice și pragmatice a managementului comparat.
C. CUPRINS
Conceptul de management comparat
Principalele şcoli ale managementului comparat pe plan mondial
Modele şi abordări majore de management comparat
Rolul şi funcţiile managementului comparat
Temă de soluționat
Teste de autoevaluare
Rezolvarea testelor de autoevaluare
Bibliografie
DD.. CCOONNȚȚIINNUUTT MOTO
Întreabă-te mai mult cum se explică
succesul şi ce merge, decât ce este greşit,
nu merge sau poate fi greşit.
Prof. J. Timmons
Extinderea
abordărilor
comparatiste
internaționale
11..11.. FFUUNNDDAAMMEENNTTEE TTEEOORREETTIICCEE AALLEE
MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULLUUII CCOOMMPPAARRAATT
O trăsătură definitorie a perioadei de după 1960 o reprezintă, pe
aproape întreg frontul cercetării ştiinţifice şi cunoaşterii umane, marea
extindere a abordărilor comparatiste internaţionale. Domenii - cum
ar fi dreptul comparat sau literatura comparată, au dobândit o largă
notorietate, dovedindu-şi viabilitatea ştiinţifică şi deosebita utilitate
practică. Alături de acestea, managementul comparat, deşi a demarat ceva
mai târziu, îşi face simţită o prezenţă din ce în ce mai pregnantă. În
ultimul deceniu, pe plan mondial, sunt editate sute de publicaţii profilate
sau cu rubrici permanente de management comparat. În aproape toate
facultăţile cu profil economic sau economico-managerial din ţările
dezvoltate, managementul comparat face parte din planul de învăţământ.
10
Definirea
managementului
comparat
Necesitatea
managementului
comparat după R.
Nath
Anual, se organizează sute de manifestări ştiinţifice internaţionale în
acest domeniu etc. Această largă proliferare se explică prin specificitatea
şi nivelul ştiinţific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa
pragmatică, ampla diversitate naţională, culturală şi managerială, ce
trebuie cunoscută, înţeleasă şi luată în considerare în condiţiile
internaţionalizării activităţilor economice, sociale, culturale şi ştiinţifice
și ale trecerii la economia bazată pe cunoștințe.
În opinia noastră, pornind de la definirile lui Newman, R. Noth și E.
Miller, considerăm că managementul comparat poate fi definit în maniera
următoare: “Managementul comparat este ştiinţa care studiază
procesele şi relaţiile manageriale din organizaţii ce funcţionează în
contexturi culturale naţionale diferite, axându-se asupra identificării
şi analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în vederea
favorizării transferului internaţional de know-how managerial şi a
creşterii funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor”. Această definire surprinde patru aspecte, care, după opinia noastră, sunt
definitorii pentru managementul comparat:
obiectul comparaţiei îl constituie numai elementele de
management, şi nu procese de altă natură;
specificul examinării constă în viziunea culturală
multinaţională utilizată, cuprinzându-se realităţi şi abordări
teoretico-metodologice din două sau mai multe ţări,
managementul fiind examinat corelativ cu contextul cultural
implicat;
abordarea comparativă se concentrează asupra reliefării
similarităţilor şi diferenţelor dintre practicile sau elementele
teoretice de management avute în vedere;
obiectivele urmărite sunt de natură pragmatică, realizarea
transferului internaţional de know-how managerial,
amplificarea eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor.
a) Abordarea comparatistă este de neevitat, în general. Omul,
prin natura sa, evaluează şi compară în permanenţă. Evaluarea se face
explicit sau implicit, prin raportarea la, un ideal, un standard sau o
situaţie cunoscută. Dezvoltarea activităţilor internaţionale determină ca
procesele de comparare să dobândească o importanţă majoră în acest
domeniu, ceea ce se reflectă şi în conturarea managementului comparat.
11
Importanța
managementului
comparat
Etapa 1 -
apariția
managementului
comparat
b) Omenirea vieţuieşte într-o perioadă de puternice
interdependenţe internaţionale în toate domeniile de activitate şi, în
primul rând, pe plan economic. La nivelul anului 2009, peste 60% din
producţia economică a lumii era realizată prin activităţi economice
internaţionale, cea mai mare parte în cadrul marilor corporaţii
multinaţionale. Cerinţa logică care se desprinde din această situaţie de
fapt este investigarea proceselor şi abordărilor de management implicate,
astfel încât să se asigure o bază informaţională superioară pentru
desfăşurarea proceselor economice internaţionale.
c) Studiul comparativ al realităţilor din diferite ţări, al
managementului utilizat în cadrul lor, “ascute” înţelegerea managerilor
mai mult decât înţelegerea ce vine din cunoaşterea numai a situaţiilor din
propria ţară.
d) Examinarea culturală a fenomenelor de management dintr-o
ţară, prin contrapunere cu cele ce se desfăşoară în alte state, determină
amplificarea sferei de variabile luate în considerare. Aceasta
contribuie la lărgirea evantaiului cunoştinţelor de bază ale
managementului, cu multiple consecinţe asupra profunzimii, nuanţării şi
acurateţei elaboratelor teoretice şi soluţiilor pragmatice în acest domeniu.
e) Pe plan individual, apelarea la cunoştinţele de management
comparat este de natură să contribuie la dezvoltarea capacităţii
oamenilor de a aprecia mai exact şi mai complet realităţile naţionale
în sine şi raportate la cele ce se manifestă pe alte meridiane.
Managementul comparat reprezintă una dintre cele mai preţioase
cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificării şi eficientizării
activităţilor economice, ştiinţifice, tehnice cu caracter internaţional. Aportul său teoretic şi pragmatic se află într-un proces de creştere rapidă,
urmare firească a acumulărilor şi dezvoltărilor din ultimii ani, generând
multiple consecinţe pozitive în planurile ştiinţei şi politicii manageriale.
Primele cristalizări teoretice ale managementului comparat au apărut în
deceniul al VI-lea în Statele Unite ale Americii, pe fondul accelerării
generale a progreselor pe planul ştiinţei şi a intensificării circuitului
economic internaţional. În această perioadă apar primele investigaţii
teoretice şi pragmatice ale managementului într-o viziune plurinaţională.
Încep să se contureze într-o primă formă conceptele specifice
managementului comparat şi să se realizeze cercetări ştiinţifice empirice
ce au cuprins în raza lor realităţi din mai multe ţări.
12
Etapa 2 -
primul „boom” al
managementului
comparat
Etapa 3 -
stagnarea relativă
a managementului
comparat
Etapa 4 - noul
„boom” al
managementului
comparat
După tatonările şi ezitările inerente oricărui început, în deceniul
următor se declanşează o perioadă de febrile şi fructuoase cercetări
ştiinţifice, editări şi acţiuni educaţionale în acest domeniu. Se produce
astfel între 1965-1972 primul “boom” al managementului comparat.
Efortul de cercetare ştiinţifică este imens, concretizându-se în publicarea
a 11.000 de studii şi articole. Prestigiul managementului comparat creşte
rapid şi, ca rezultat, într-o parte apreciabilă din universităţile nord-
americane, se introduce această disciplină. La fel procedează şi o parte
apreciabilă a celor mai bune facultăţi din Europa occidentală şi Japonia.
După 1972 se constată o anumită stagnare, atât în planul
cercetărilor teoretice, cât şi al investigaţiilor empirice. Această situaţie se
prelungeşte până la începutul anilor 1980. Deşi continuă să se elaboreze
şi publice un număr apreciabil de lucrări, interesul mediului universitar
pentru acest domeniu se reduce întrucâtva, iar numărul şi amploarea
cercetărilor de teren nu mai înregistrează creşterile în ritmurile din anii
precedenţi. Explicaţiile furnizate de specialişti sunt în principal două: în
această perioadă numărul ―business-school‖ nord-americane a crescut
foarte mult, conducerile facultăţilor concentrându-se asupra disciplinelor
obligatorii, nemaiavând timpul şi resursele necesare să acorde aceeaşi
atenţie şi disciplinelor facultative cum este managementul comparat; o
serie de fundaţii - cum ar fi Ford -, care au un rol major în finanţarea
cercetărilor ştiinţifice teoretico-metodologice, au redus sumele alocate
pentru managementul comparat.
Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de
acumulări cantitative şi mai ales calitative, al căror rezultat s-a văzut în
perioada de după 1980, când se manifestă un nou boom. Managementul comparat, ca şi cel internaţional, înregistrează o largă
proliferare, atât pe plan ştiinţific cât şi educaţional. Se efectuează
numeroase demersuri ştiinţifice de sistematizare şi sintetizare a
cunoştinţelor ştiinţifice. Sunt publicate valoroase lucrări de sinteză care
marchează maturizarea acestei ştiinţe şi-i conferă un prestigiu apreciabil.
Între lucrările de sinteză menţionăm: Advances in International
Comparative Management - vol. I (1984), vol. II (1986), vol. III (1988),
editate de Richard Farmer şi Elton Mc Goaun (ultimul volum);
Comparative Management, editată de Raghu Nath; Managing Cultural
Differences, editori Philip R. Harris si Robert T. Moren; Les Differences
13
Principalele
aspecte ce nu şi-au
găsit o soluţionare
adecvată la
actualul nivel al
managementului
comparat sunt
Scopurile
managementului
comparat după W.
Newman
culturelles dans le management, editată de Daniel Bollinger şi Geert
Hofstede, 21 Leaders for 21st Century şi Building Cross Cultural
Competence, de Fons Trompenaars ş.a.. Aceste lucrări marchează
conturarea principalelor curente şi orientări de management comparat,
demonstrând convingător viabilitatea teoretică şi utilitatea sa pentru
practica socială şi - în primul rând - pentru cea economică.
nerezolvarea problemei semantice, de o importanţă majoră în orice
ştiinţă tânără. Ca urmare, în prezent, aceiaşi termeni au conţinuturi
naţionale diferite. De exemplu, termenul cultură se foloseşte în
accepţiunile de cadru naţional, mentalitate specifică populaţiei
dintr-o ţară, sau mecanismul şi structura unei economii naţionale. În
aceste condiţii, acurateţea abordărilor şi eficacitatea comunicării pot fi
sensibil afectate;
neglijarea într-o anumită măsură a definirii eficacităţii
organizaţionale, căreia trebuie să-i fie subordonate problematica şi
modul de tratare a managementului comparativ. De aici insuficienta
finalitate practică a unei părţi apreciabile a cunoştinţelor şi
metodologiilor acumulate în acest domeniu;
existenţa unui apreciabil decalaj, după unii autori ―gap‖ (prăpastie),
între practicile de conducere care se utilizează în cadrul marilor
corporaţii internaţionale şi cele furnizate de managementul comparat.
să descopere problemele şi tehnicile manageriale ce par a avea o
valabilitate universală în toate ţările;
să identifice condiţiile locale din fiecare perimetru naţional investigat
care cer o specială adaptare a elementelor de management declarate ca
universale;
să asiste directorii corporaţiilor multinaţionale să înţeleagă diferenţele
dintre atitudinile şi practicile de management din diferite ţări, în
vederea creşterii raţionalităţii şi eficacităţii activităţii economice
14
Scopurile
managementului
comparat după R.
Farmer
Principalele
categorii de
probleme abordate
de managementul
comparat
Dimensiunile
managementului
comparat
să exploreze relaţiile relevante între mediu şi management pentru a
determina factorii de mediu care sunt cei mai importanţi într-o situaţie
dată;
să analizeze comportamentele diferite ale personalului în procesele de
management din diverse ţări;
să stabilească cum se conduce eficient într-o altă ţară;
să descopere modalităţile de îmbunătăţire a performanţelor
economice care ţin de apanajul managementului.
procesele, funcţiile şi principiile managementului;
sistemul de management al firmelor în ansamblul lor;
cultura organizaţională;
strategia şi politica firmei;
structura organizatorică;
sistemul informaţional;
sistemul decizional;
metodele, tehnicile şi procedurile de management;
întreprinzătorii şi cadrele de conducere;
managementul resurselor umane;
eficienţa managementului.
Managementul comparat trebuie să prezinte simultan două dimensiuni
principale. În primul rând, să aibă un pronunţat conţinut de
management. Această cerinţă, care, la prima vedere, poate părea
superfluă, dat fiind obiectul specific de studiu al managementului
comparat, este deosebit de actuală şi pertinentă. Întrucât o bună parte din
cei ce se ocupă de managementul comparat au o formaţie de bază
psihologică, sociologică, juridică, economică, tehnică etc., există nu
rareori tendinţa ca, în locul situării pe primul plan a specificităţii
managementului, să se acorde prioritate aspectelor strâns legate de
formaţia de bază a cercetătorului sau practicianului respectiv. În practică,
există două pericole majore: omiterea sau neglijarea unor aspecte
majore ale managementului; substituirea elementelor de bază
manageriale cu aspecte sau probleme din alte domenii (psihologice,
sociologice, economice etc.).
Concomitent, abordările de management comparat prezintă şi o
puternică dimensiune de mediu (environmentală). Esenţa
managementului comparat este investigarea şi soluţionarea pe bază
multinaţională a fenomenelor de management. Ori, prima condiţie pentru
a operaţionaliza în fapt această esenţă este permanenta corelare a
aspectelor de conducere investigate cu mediul din ţara respectivă şi din
celelalte contexte naţionale considerate.
15
Tipologia şcolilor
de management
comparat
efectuată de
Hans
Schollhammer
Tipologia şcolilor
de management
comparat a lui E.
Miller
Tipologia şcolilor
de management
comparat a lui
Raghu Nath
2. PRINCIPALELE ŞCOLI ALE MANAGEMENTULUI
COMPARAT PE PLAN MONDIAL
socio-economică, ce pune accent pe rolul critic al conducerii pentru
creşterea economică;
ecologică, ce accentuează influenţa factorilor de mediu asupra
managementului într-o viziune transnaţională;
comportistă sau behavioristă, ce se concentrează asupra
comportamentului conducătorilor în cadrul diferitelor activităţi, zone,
ţări sau culturi;
eclectic-empirică, alcătuită din diverse abordări de management
comparat care nu prezintă caracteristici comune, dar cuprind elemente
rezultate mai ales din investigaţiile de teren ce au servit unor
interesante teoretizări şi ipoteze de cercetare ştiinţifică.
orientarea dezvoltării economice şi a mediului, ce reprezintă, de
fapt, o combinare a primelor două şcoli delimitate de Schollhamer;
orientarea comportistă, ce pune accent pe explicarea structurilor
comportamentale dintre indivizi şi grupuri în diferite întreprinderi,
entităţi culturale şi naţionale;
orientarea contigency, care se axează asupra relaţiei dintre
întreprindere, management şi mediul său.
Raghu Nath. Pe baza unei abordări proprii mai vechi, îmbogăţite şi
dezvoltate cu o serie de elemente inedite, acest profesor la Universitatea
din Pittsburg delimitează cinci şcoli de management comparat:
a dezvoltării economice;
a mediului;
comportistă sau behavioristă;
a sistemelor deschise;
a rolului principal al culturii în management.
Întrucât această tipologie înglobează cea mai mare parte a
elementelor valoroase reliefate de precedentele şcoli, beneficiind de o
largă acceptare şi recunoaştere în literatura de specialitate, o vom aborda
mai detaliat în continuare.
16
Şcoala dezvoltării
economice
Şcoala mediului
sau
environmentalistă
Primele studii teoretice şi investigaţii empirice de management comparat
realizate în deceniul 1950 - 1960 se înscriu în această şcoală care, în
deceniile următoare, îşi continuă sau chiar amplifică existenţa. Dintre
numeroşii specialişti cu contribuţii majore la constituirea sa menţionăm
pe Frederick Harbinson şi Charles Myers. În lucrarea lor, Education
Manpower and Economic Growth, pornind de la premisa că inputul
managerial joacă un rol semnificativ în realizarea dezvoltării industriale
şi economice, se examinează corelativ aceste două aspecte majore, într-o
viziune comparatistă internaţională. Pentru cele patru etape identificate
în dezvoltarea societăţii, de la sistemul agrarian feudalist la cel
democratic industrial, se identifică filosofii sau abordări teoretice
specifice ale managementului. Se concluzionează că filosofiile
managementului converg spre o abordare democratică sau participativă,
în consens cu evoluţia conţinutului şi modalităţilor de manifestare a
proceselor economice. De asemenea, se argumentează ideea că
managementul, în afara evoluţiilor specifice în timp şi peste frontiere,
prezintă un fond de cunoştinţe de bază cu aplicabilitate universală.
Fenomenele de management sunt studiate şi investigate îndeosebi la nivel
macrosocial, avându-se în vedere cu prioritate evoluţiile economice ale
fiecărei ţări considerate.
Din examinarea lucrărilor ce se înscriu în perimetrul acestei şcoli
se desprind care sunt principalele sale limite: tratarea unilaterală a
managementului, aproape în exclusivitate prin prisma factorilor
economici; neglijarea aproape totală a managementului la nivelul firmei,
care este esenţial pentru dezvoltarea economică a fiecărei naţiuni;
aplicabilitatea relativ redusă a cunoştinţelor de management comparat,
generată în bună măsură de ―ocolirea‖ aspectelor microsociale.
Pe lângă aceste limite, explicabile într-o proporţie apreciabilă prin
modul şi condiţiile apariţiei sale, şcoala economică prezintă două
contribuţii sau merite deosebite. Prima se referă la aportul determinant
la constituirea acestei noi ştiinţe şi, concomitent, domeniu al practicii
sociale care este managementul comparat, al cărui rol se amplifică pe
măsura dezvoltării societăţii, a adâncirii diviziunii internaţionale a muncii
şi a creşterii interdependenţelor dintre state, economii naţionale, zone
geografice etc. Studiile şi cercetările de teren prin care s-a manifestat
această şcoală au dat un nou impuls dezvoltării managementului, în
general, mai ales în ceea ce priveşte finalitatea economică a abordărilor
sale, esenţială pentru dezvoltarea societăţii omeneşti.
Elaboratele teoretice şi abordările pragmatice specifice acestei şcoli s-au
făcut remarcate în deceniul 1960 - 1970. O contribuţie deosebită la
constituirea şi dezvoltarea şcolii mediului au avut Richard Farmer şi
Barry Richman prin lucrarea lor Comparative Management and
Economic Progress.
Dintre caracteristicele majore ale acestei şcoli menţionăm
conceptualizarea mediului ca un cadru de analiză a fenomenelor
17
Şcoala
comportistă sau
behavioristă
managementului. Pe acest fundament se examinează eficacitatea
conducerii ca o funcţie a factorilor de mediu - socio-culturali, juridici,
politici, economici etc. Întreaga lor concepţie este sintetizată sub forma
unui model privind variabilele care condiţionează managementul şi
eficacitatea sa într-o viziune macrosocială, care este larg utilizat în
literatura de specialitate. Un factor important care a contribuit la
proliferarea cunoştinţelor acestei scoli l-a reprezentat marea capacitate
organizatorică a lui Farmer, realizator al mai multor manifestări ştiinţifice
cu o largă participare internaţională a specialiştilor, precum şi bogata sa
activitate publicistică, concretizată în realizarea unei lucrări de sinteză în
3 volume - Advances in International Comparative Management, larg
difuzată pe plan mondial .
Şcoala mediului are ca limite principale supraaccentuarea rolului
factorilor externi managementului, conferindu-i acestuia, frecvent, o
poziţie pasivă, predominantă de receptare a influenţelor acestora, ceea ce
evident că nu corespunde realităţii. Toată practica managementului
mondial demonstrează că, de regulă, aceasta intră în puternice relaţii de
intercondiţionare cu mediul ambiant, având asupra sa influenţe majore, în
nu puţine domenii cu pondere decisivă pentru evoluţia lor. O altă limită
rezidă în insuficienta concretizare a unor analize teoretice şi cercetări
empirice, de unde absenţa investigaţiilor care să cuantifice intensitatea
corelaţiei dintre mediu şi management.
Punctarea limitelor nu înseamnă însă minimalizarea contribuţiilor
majore pe care această şcoală le are în dezvoltarea managementului
comparat. Astfel, abordarea mediului oferă un cadru de analiză a
fenomenelor de management internaţional, mult mai cuprinzător decât cel
asigurat de precedenta şcoală. Prin abordarea conceptuală şi metodologică
promovată se conferă managementului comparat un caracter
multidimensional, nemairezumându-se doar la latura sa economică. Ca
urmare, se constată o îmbogăţire şi nuanţare apreciabile ale demersurilor
teoretico-metodologice, analizelor pragmatice obţinute.
Conturată cu câţiva ani mai târziu decât precedenta - perioadă
1965-1975 -, şcoala comportistă marchează un pas înainte, deşi orientat
oarecum unilateral, al managementului comparat. Prin numeroşii săi
reprezentanţi de prestigiu - M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter
s.a. -, reuşeşte să aducă în prim - planul preocupărilor variabilele
comportamentale, denumite adesea şi culturale. Dintre acestea
menţionăm atitudinile, credinţele, sistemele de valori, comportamentele
etc. Prin intermediul lor se face trecerea de la abordarea macrosocială,
definitorie pentru două şcoli, la cea microsocială. Specifică şcolii
comportiste este axarea asupra interdependenţelor fenomenelor de
management din diferite ţări cu variabilele enunţate la nivel de
organizaţii, grupuri sau categorii de personal. Acordă o atenţie
18
ŞCOALA
SISTEMELOR
DESCHISE
deosebită operaţionalizării variabilelor care se referă la atitudini şi la
scara valorilor. Pe această bază încearcă să explice structurile sau
modelele comportamentale ale indivizilor şi grupurilor din cadrul
organizaţiilor ce îşi desfăşoară activitatea în diverse ţări.
Bogata literatură de specialitate ce face parte din această şcoală
prezintă câteva inconveniente majore: ignorarea aspectelor de eficienţă
a întreprinderilor, de unde redusa lor finalitate practică; insuficienta
adaptare şi validare a instrumentelor cercetării la cerinţele investigaţiilor
transnaţionale, datorită conceperii şi folosirii lor preponderente în S.U.A.
Referitor la contribuţiile şcolii comportiste, menţionăm, în
primul rând, evidenţierea rolului major pe care factorul uman îl are în
fenomenele de management într-o abordare transnaţională. Pornind de la
această premisă, se reliefează diferenţele semnificative dintre ţări şi în
cadrul lor între diferite grupe etnice sau ocupaţionale pe planul
managementului. Se atrage atenţia, cu argumente convingătoare, asupra
atenţiei ce trebuie acordată transferului practicilor de management de la o
cultură la alta, de la un stat la altul.
Cronologic, această şcoală se constituie ulterior precedentelor, în
deceniul 1970 - 1980, având la bază într-o măsură importantă
acumulările de cunoştinţe şi experienţa acestora. O influenţă majoră
asupra apariţiei şi conţinutului şcolii sistemelor deschise a avut-o larga
proliferare a abordării sistemice din teoria şi practica socială,
caracteristică intervalului de timp considerat.
În cadrul acestei şcoli se încadrează o mare parte din cei mai
cunoscuţi exponenţi ai managementului comparat, între care menţionăm
pe Anant Negandhi şi S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung şi
alţii. Mai mult chiar, şi unii exponenţi de frunte ai altor curente, cum ar
fi, de pildă, Richard Farmer şi Barry Richman, prin lucrările elaborate
după 1980, tind să se situeze pe poziţiile şcolii sistemelor deschise.
Premisa teoretico-metodologică a acestei şcoli constă în
conceptualizarea organizaţiei, managementului, precum şi a
mediului în care sunt încorporate ca sisteme deschise aflate într-o
puternică interacţiune. Managementul ca sistem organic integrat în
organizaţie intră în multiple relaţii cu mediul prin vehicularea de
informaţii, resurse umane, materiale şi financiare. Conţinutul şi
intensitatea acestor fluxuri cu caracteristici diferite de la o ţară la alta, şi
adesea şi în cadrul aceluiaşi perimetru naţional, îşi pun o puternică
amprentă şi asupra sistemelor de conducere ale organizaţiilor implicate.
În consecinţă, toate aceste elemente sunt considerate prin prisma teoriei
sistemelor, acordându-se o mare atenţie identificării variabilelor specifice
fiecărui sistem implicat, sesizării şi evaluării multiplelor interdependenţe
ale dinamicii lor.
Cele mai reuşite şi complete abordări de management comparat,
specifice şcolii sistemelor deschise s-au concretizat în modele, între care
remarcăm Nagandhi - Prasad şi Tung. Dată fiind importanţa lor
19
Şcoala de
management
comparat centrată
pe rolul “culturii”
deosebită, rolul major pe care îl deţin în teoria şi practica
managementului comparat, o să le prezentăm de-sine-stătător în
paragrafele următoare.
Principala limită a şcolii sistemelor deschise rezidă în definirea
aproximativă a unei părţi a variabilelor considerate, fără precizia şi
rigurozitatea necesare, mai ales a celor culturale. De aici o insuficientă
credibilitate sau valoare predicativă a rezultatelor puse la dispoziţie de
specialişti.
Concomitent, şcoala sistemelor deschise marchează şi contribuţii
majore de mare importanţă pentru evoluţia teoriei şi practicii
managementului comparativ. Un prim atu îl reprezintă luarea în
considerare a unui evantai mult mai cuprinzător de variabile ale mediului
organizaţiei, inclusiv ale celor cu influenţă directă, a stokeholderilor-
furnizori, clienţi, consumatori, guvern etc. - ceea ce se reflectă în
profunzimea analizelor întreprinse şi în plusurile calitative ale
concluziilor formulate. Pe aceasta bază se constată o sistematizare mai
riguroasă atât a demersurilor teoretico-metodologice, cât şi a prezentării
rezultatelor obţinute, cu consecinţele de rigoare atât pentru cercetarea
ştiinţifică şi activitatea educaţională în acest domeniu, cât şi pentru
practica managementului din diverse ţări. Aşa se explică de altfel
realizarea unor cercetări empirice finalizate în rezultate inedite, ce sunt
valorificate pe multiple planuri în activitatea economico-socială.
Din punct de vedere temporal, aşa cum lesne se poate anticipa, această
şcoală este ultima cristalizată după 1980. Contribuţiile cele mai
substanţiale în conturarea sa - care încă nu s-a încheiat - le-au avut Geert
Hofstede, John Child, Lane Kelly, Raghu Nath, Reginald Worthley,
Ch. Triandis, Fons Trompenaars şi alţii.
Surprinzător pentru şcoala de management comparat centrată pe
rolul ―culturii‖ este faptul că însăşi conceptul de cultură nu-i definit cu
rigurozitatea necesară, existând mai multe accepţiuni ale sale la care
apelează reprezentanţii săi de frunte.
Potrivit lui Geert Hofstede, “esenţa culturii este programarea
mentală colectivă. Ea este acea parte a condiţionării noastre pe care
noi o acceptăm împreună cu alţi membri ai naţiunii, regiunii sau
grupului nostru, dar nu cu componenţii altor naţiuni, regiuni sau
grupuri‖. Desigur, în cadrul cercetărilor de management comparativ se are
în vedere cu prioritate cultura la nivel naţional.
Într-un studiu elaborat în comun de trei dintre cei mai reputaţi
specialişti în domeniu - Douglas B. Allen, Edwin Miller şi Raghu Nath
- se reliefează că în general cultura este acceptată ca un determinant al
comportamentului, fiind un instrument esenţial pentru înţelegerea
proceselor manageriale
20
Conținutul
modelului Farmer
- Richman
În ultimii ani, şcoala centrată pe cultură şi-a concretizat abordarea
prin axarea pe întreprindere şi disecarea fenomenului cultural. Spre
exemplu, J. Collins şi J. Porras, într-un foarte interesant studiu,
abordează conceptul şi practica viziunii organizaţionale, ce reflectă
cultura specifică firmei.
Contribuţiile principale ale şcolii managementului comparat
rezidă în obţinerea unui vast material informaţional privind
managementul în diverse ţări ale căror caracteristici diferite sunt puse în
relaţie cu ―diferenţele culturale‖ dintre ele, adesea într-o manieră foarte
sugestivă. Simultan, se constată acordarea unui accent major efectelor
sinergice ale mediului, şi în primul rând ale culturilor specifice lui,
asupra managementului practicat pe diverse meridiane ale
mapamondului. Reprezentanţii acestei şcoli formulează concepte inedite,
multe demonstrând o cunoaştere aprofundată a teoriei şi practicii
managementului, care au avut o aderenţă rapidă şi largă nu numai la
specialişti. Aceasta poate şi datorită eficacelor acţiunii de marketing
ştiinţific şi publicistic pe care în special Hofstede a reuşit să le desfăşoare
în Europa Occidentală şi America de Nord. Ca rezultat al lor au fost
impulsionate preocupările ştiinţifice şi educaţionale, nu numai în sfera
managementului comparativ, dar în general pe întreg domeniul
managementului.
Recent, unii promotori ai acestei şcoli au întreprins cercetări şi au
reliefat influenţa apreciabilă pe care o are cultura asupra performanţelor
economice, în mod direct, nu numai indirect prin intermediul
managementului. Concomitent, ei au demonstrat şi faptul că, prin
abordări adecvate cultura populaţiei dintr-o anumită zonă poate fi
schimbată şi, ca urmare, pot fi amplificate şi acele caracteristici ale ei cu
impact favorabil asupra performanţelor organizaţiilor. Consecinţele
pragmatice ale acestor elemente sunt apreciabile.
4. MODELE ŞI ABORDĂRI MAJORE DE
MANAGEMENT COMPARAT
Produs tipic al şcolii mediului, modelul Farmer-Richman este prima
expresie formalizată a managementului comparat care s-a bucurat de
recunoaştere şi utilizare din partea unui număr mare de cercetători şi
profesori în domeniu. La baza modelului se află patru concepte, pe care
le foloseşte în accepţiunea lor curentă:
eficienţa managerială relativă, în viziunea managementului
comparat;
managementul intern, referitor la coordonarea resurselor umane şi
materiale ale organizaţiei;
constrângerile exogene, specifice mediului analizat, de natură
21
Modelul FARMER
- RICHMAN
economică, juridică, sociologică şi educaţională;
eficienţa absolută a managementului.
Pornind de la concepţia potrivit căreia mediul este factorul cu pondere
decisivă asupra managementului, Farmer şi Richman construiesc modelul
prezentat în figura nr.1. Premisa metodologică pe care se bazează rezidă în
considerarea managementului ca o variabilă dependentă, mediul
reprezentând variabila independentă în funcţie de care evoluează toate
celelalte elemente incluse în model. Aceasta rezultă cu claritate din direcţia de
acţiune a influenţelor, orientate în mod exclusivist de la stânga la dreapta,
adică de la mediu până la eficienţa firmei şi a sistemului din care face parte.
Feed-back-ul din partea managementului este absent total din model. Fără
echivoc, o asemenea construcţie şi funcţionalitate a modelului denotă o
viziune unilaterală asupra fenomenelor examinate, în care rolul
managementului este subevaluat.
Punctarea limitelor modelului nu înseamnă că i se neagă utilitatea.
Privind retrospectiv, constatăm că este prima construcţie coerentă asupra
fundamentelor metodologice ale managementului comparat care s-a
utilizat pe scară largă de către cei interesaţi în domeniu şi a avut un
puternic rol de catalizator şi orientare a eforturilor depuse de către
aceştia. În plus, a contribuit la sensibilizarea opiniei publice asupra
rolului major pe care mediul îl are în dezvoltarea managementului şi în
transferul cunoştinţelor sale pe plan mondial.
Afectează
Constrângeri
externe - educaţionale
- sociologice
- juridico-politice
- economice
Elementele procesului
de management:
- planificare
- organizare
- încadrare cu personal
- coordonare
- control
- adoptarea deciziilor in
zonele operaţionale
Managementul
şi
Eficienţa
managerială
Eficienţa firmei
Eficienţa sistemului
afectează afectează
determină
determină
22
Conținutul
modelului
Negandhi - Prasad
În elaborarea modelului cei doi specialişti iau ca punct de plecare
variabilele, din modelul precedent, propunându-şi însă să-i depăşească
limitele determinate de abordarea pasivă a managementului, de tratarea
sa în mod exclusivist ca o variabilă dependentă.
Premisele metodologice de la care pornesc sunt trei:
managementul are un rol activ în viaţa economico-socială, filosofia
managementului reprezentând o variabilă independentă cu o forţă de
influenţare analogă factorilor de mediu;
în ansamblul mediului, firma sau întreprinderea joacă un rol central
economic şi social, necesitând să i se acorde o atenţie deosebită,
desigur ţinând cont de multiplele interacţiuni cu mediul ambiant;
mediul, datorită complexităţii sale, este necesar să fie tratat nu global,
ci diferenţiat, în cadrul său deosebind, într-o viziune sistemică, trei
categorii de mediu: organizaţional, instrumental şi societal.
Prin mediul organizaţional se desemnează elementele
caracteristice firmei - mărimea organizaţiei, tehnologia, climatul
organizaţional, resursele umane, materiale şi financiare ale acesteia etc. -
care-şi pun amprenta asupra managementului său. Elementele menţionate
sunt tratate ca variabile de input în raport cu managementul.
Mediul instrumental include o parte din factorii de mediu, cei
care îmbracă forma unor agenţi economici sau politici bine conturaţi şi
ale căror relaţii cu organizaţia (firma) şi managementul, specializate pe
anumite aspecte, pot fi relativ uşor identificate şi evaluate. Din această
categorie fac parte furnizorii şi distribuitorii organizaţiei, consumatorii,
comunitatea şi guvernul. Precizăm că, în prezent, pentru aceşti agenţi
economici, se foloseşte termenul de “stakeholderi”. În esenţă un
stakeholder fiind o organizaţie sau un grup de organizaţii ale căror
interese sunt influenţate de conceperea şi desfăşurarea activităţilor firmei.
Un management profesionist identifică stakeholderii şi promovează o
abordare managerială prin care se iau în considerare interesele
principalilor stakeholderi, subordonându-le realizării obiectivelor firmei.
În sfârşit, prin mediu societal desemnăm mediul macrosocial de
la nivelul ţării respective, care cuprinde aceiaşi factori generali - politici,
economici, juridici etc. - identificaţi de predecesorii lor, Farmer şi
Richman.
Prin prisma elementelor menţionate, Neghandi şi Prasad au
proiectat modelul prezentat în figura următoare.
Faţă de modelul precedent, construcţia lui Negandhi şi Prasad oferă
câteva atuuri importante. Distincţia dintre teoria (filosofia)
managementului şi practica sa a permis luarea în considerare a relaţiei
management-mediu de o manieră mai apropiată de dimensiunile sale
reale. În consecinţă, se creează premisa pentru o abordare mai echilibrată
şi diferenţiată a problematicii managementului comparat, aceasta şi ca
urmare a reconsiderării rolului organizaţiei. Mulţimea investigaţiilor de
teren desfăşurate pe baza acestui model s-a finalizat în rezultate concrete
sensibil superioare. Spre exemplu, mai multe cercetări de teren, în frunte
cu cele iniţiate de autorii modelului, au urmărit să demonstreze
influenţele factorilor consideraţi asupra eficacităţii şi eficienţei
organizaţiei, inclusiv la nivelul unor indicatori cum ar fi profitul, cota-
parte din piaţă etc.
23
Modelul Negandhi
- Prasad
Conținutul
modelului
lui Tung
Tung îşi proiectează modelul de analiză şi interpretare a fenomenelor de
management comparat în urma examinării aprofundate a celor mai
semnificative construcţii de acest gen elaborate de predecesorii săi.
Descoperă două limite majore:
supralicitarea de către fiecare model sau şcoală a unor variabile sau
categorii de variabile; de exemplu, la Harbison şi Myers dezvoltarea
economică, la Farmer şi Richman macromediul, iar la Hofstede şi
Porter atitudinile manageriale;
eşecul de a examina în mod aprofundat relaţiile dintre variabile,
deoarece majoritatea modelelor prezintă variabilele în bloc, fără
relevarea legăturilor cauzale dintre ele.
La baza modelului lui Tung se află patru categorii de variabile
delimitate concomitent după două criterii: sfera de acţiune şi natura.
Aceste categorii de variabile sunt: de mediu sau extraorganizaţionale,
intraorganizaţionale, de persoane şi de rezultate. Dintre variabilele
considerate de autoare menţionăm ca deosebit de important climatul
organizaţional. În accepţiunea sa, climatul organizaţional se referă la
calităţile percepute sau experimentate ale mediului configural total, adică
ale mediului alcătuit din variabilele extraorganizaţionale,
intraorganizaţionale şi atitudinile manageriale.
O altă precizare, care considerăm că se impune, se referă la
criteriul de selecţie şi delimitare a variabilelor încorporate în model -
Filosofia
managemen-
tului:
Atitudini ale
managementului
faţă de:
- salariaţi
- consumatori
- furnizori
- acţionari
- guvern
- comunitate
Factorii
de mediu:
- socio-
economici
- educaţionali
- politici
- juridici
Practicile
managementului:
planificarea
organizarea
încadrarea cu
personal
motivarea şi
direcţionarea
personalului
controlul
Eficienţa
managementului
Eficienţa
întreprinderii
afectează
24
Modelul TUNG
natura influenţei. Se distinge o influenţă directă, ce se referă la acele
variabile care influenţează comportamentul tuturor sau majorităţii
componenţilor organizaţiei, reprezentată în model prin linie continuă. A
doua categorie de influenţe este cea indirectă, privitoare la acele
variabile ce pot afecta comportamentul unor indivizi, dar care au
influenţă puţină sau nulă asupra majorităţii celorlalţi din acelaşi mediu. În
model, influenţa este reprezentată prin linie punctată (vezi figura
alăturată).
Variabilele mediului social
- cultural - educaţionale
- sociologico - culturale - politice şi juridice
- economice
Variabilele Variabile Variabile
intraorganizaţionale personal rezultat
Tehnologia
Obiectivele
organizaţion
ale
Structura
Strategia
Procesele
organiza-
ţionale
Percepţia
climatului
organizaţional de
către componenţi
Atributele
personale - atitudini
- structura necesităţilor
- aptitudini
- motivaţii - posturile din
organizaţie
. .
.
Motivare
Evaluări
economice
ale eficienţei: - cifra de afaceri
- cota-parte din
piaţă - câştigul pe
acţiune
. .
.
Evaluări
neeconomice
ale eficienţei: - satisfacţia
titularilor de
post; - fluctuaţia
- absenteismul;
- armonia interpersonală;
- integrarea în
organizaţie .
.
.
25
Conținutul
modelului lui John
Child
În anul 1982, cunoscutul specialist britanic John Child a realizat o
cuprinzătoare analiză a literaturii de management comparat existentă
până la acea dată. El a identificat şase probleme majore în abordarea
culturii în cărţile, studiile şi articolele consacrate acestui domeniu: cultura
nu este riguros definită; frontierele unei culturi nu se suprapun în mod
necesar cu graniţele naţionale, dar în mod frecvent se consideră că
aceasta este situaţia ș.a.
Ca urmare a analizelor efectuate şi pe baza precizărilor
menţionate, John Child a propus, după opinia lui Gordon Redding, ―un
model mai sofisticat decât precedentele‖, capabil să încorporeze cele trei
domenii de determinanţi - contingency, cultura şi sistemul economic -
tratându-le ca fiind în mod obiectiv interconectate (vezi figura alăturată).
Elementele esenţiale referitoare la acest model pot fi sintetizate
astfel:
a) Cultura este concepută ca un set de condiţii normative şi
preferenţiale, şi nu acţiune prin ea însăşi. Cultura reprezintă un sistem
de sensuri în cadrul căruia se separă în mod conceptual sistemul social de
organizare a acţiunii umane, în care este încorporat, de altfel. Utilitatea
unei astfel de abordări rezidă în faptul că lasă posibilitatea altor variabile
nonculturale ca, în paralel, să influenţeze acţiunea în contextul aceleiaşi
explicări.
b) Pentru a evita considerarea culturii ca o simplă ―cutie neagră‖
este necesară identificarea în avans a caracteristicilor culturale ale
unei ţări, care se consideră apriori că explică diferenţele organizaţionale
şi manageriale şi demonstrarea concordanţei lor fie cu graniţele naţionale,
fie cu ansambluri precizate de persoane.
c) O înţelegere mai aprofundată este necesară pentru procesele de
influenţă culturală în societate şi pentru stabilitatea şi persistenţa
anumitor ―transmisii‖ culturale.
d) Industrializarea/modernizarea sunt exprimate şi argumentate cu
referinţă la tradiţia naţiunilor implicate, care se poate manifesta în
multiple feluri. Aceste noţiuni servesc pentru a unifica curentele de
gândire culturalist şi contingency, aflate în concurenţă şi dovedindu-se
fertile în construirea unor modele mai complete deosebit de necesare.
e) În viziunea lui John Child efectele culturii sunt cele mai
puternice asupra organizaţiilor şi managementului în domeniile
autorităţii, stilului managerial, coordonării, participării şi
atitudinilor, şi mai reduse în ceea ce priveşte strategia generală şi
organizarea formală.
Modelul lui John Child se bucură de o atenţie considerabilă din
partea specialiştilor, datorită opticii sale şi complexităţii superioare,
comparativ cu majoritatea celorlalte modele.
26
Importanța
abordării lui
Geert Hofstede
Contingency managerial
Nivel de industrializare
Cultura
Dezvoltarea instituţiilor sociale
(proces democratic, recrutarea elitei, mişcările sindicale etc.)
Sistemul economic
Proprietatea asupra mijloacelor de
producţie (vezi de ex. diferenţa capitalism/socialism)
“Contingencies”
contextuale
(mărimea unităţilor
productive, nivelul
tehnologic, stadiul organizatoric,
interdependenţele etc.)
Cultura civică şi
socială
Instituţii şi mecanisme de
direcţionare economică (piaţa, birocraţia statală etc.)
Modalităţi manageriale şi
de organizare a muncii;
de la funcţional la
eficacitate (teoria contingency)
Aşteptările şi normele privind
relaţia individului cu
colectivitatea (autoritatea,
participarea etc.)
Centralizarea/descentralizarea
conducerii economice; natura
obiectivelor manageriale
Caracteristicile structurii
organizatorice (în special,
structurile de control, rolul comp rtamentelor
interpersonale etc.)
Participarea la stabilirea
politicilor întreprinderii; natura
modalităţilor de operaţionalizare a obiectivelor manageriale
Pe lângă modelele prezentate, în continuare rezumăm succint
concepţia specialistului olandez Geert Hofstede asupra managementului
comparat. Deşi nu a fost formalizată ca model, în accepţiunea curentă a
acestui termen, ea prezintă un grad ridicat de specificitate folosind
concepte proprii, pe baza cărora Hofstede a efectuat cercetări, cu ecou
în lumea specialiştilor, de o amploare rar întâlnită.
moderează moderează
27
Dimensiunile
cultural-
manageriale
formulate de Geert
Hofstede
Dimensiunea
individualism /
colectivism
Dimensiunea individualism/colectivism se referă la raporturile
individului cu celelalte fiinţe umane. Anumite societăţi apreciază
individualismul ca pozitiv, altele cu reţinere şi chiar dezaprobare. Într-o
societate în care predomină individualismul, legăturile dintre membrii săi
sunt reduse. Se consideră normal ca fiecare să-şi urmărească în special
propriile interese, indivizilor acordându-li-se o mare libertate de alegere a
direcţiilor de acţiune şi activităţilor. În societăţile în care primează
valorile colectiviste, de grup, indivizii conlucrează între ei, luând în
considerare, frecvent, deciziile, acţiunile şi interesele celorlalţi sau ale
grupului din care fac parte.
Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor
individualism/colectivism prezintă implicaţii majore. În ţările unde
colectivismul predomină, indivizii tind să interpreteze şi să ia în
considerare activitatea organizaţiei unde lucrează, dintr-o perspectivă
morală, manifestându-se cu evidentă încredere şi loialitate faţă de
aceasta. Se dezvoltă o pronunţată relaţie de responsabilitate între
componenţii organizaţiei şi patronul său. Salariaţii tind să considere
organizaţia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eşecurile acesteia
sunt resimţite ca eşecuri personale. Concluzionând, în ţările în care
predomină colectivismul este mai uşor de realizat la nivel de organizaţie
un management funcţional, întrucât ataşamentul, loialitatea, implicarea şi
DIMENSI-
UNI
Individualism/
colectivism
Distanţa faţă de
putere mare/mică
Orientare spre
termen
lung/scurt
Grad de evitare a
incertitudinii
ridicat/redus
Feminitate /
masculinitate
28
Dimensiunea
distanţa față de
putere
responsabilitatea salariaţilor vizavi de organizaţie fac eficace exercitarea
funcţiilor managementului - în special, motivarea, coordonarea şi, într-o
măsură apreciabilă organizarea, favorizând o abordare de tip participativ.
La nivel social, spiritul intreprenorial şi cel inovaţional sunt însă adesea
mai puţin intense. Sistemele social-umane prezintă nu rareori o birocraţie
mai puternică, rod şi al unei inerţii organizaţionale superioare, ceea ce
împietează asupra performanţelor organizaţiilor. În ţările unde predomină
individualismul, salariaţii abordează, de regulă, relaţiile cu organizaţia lor
dintr-o perspectivă individualistă, bazată pe calcul. Ataşamentul faţă de
organizaţie este redus, depinzând de măsura în care individul simte că
este în interesul propriu. Gradul de implicare a indivizilor în satisfacerea
necesităţilor organizaţiilor din care fac parte este mic, aceştia situând, de
regulă, pe primul plan, satisfacerea intereselor personale. Prin prisma
elementelor punctate se poate afirma că în ţările în care predomină
individualismul realizarea unui management eficace este anevoioasă.
Eforturi competente şi resurse suplimentare trebuie alocate, în special
pentru motivarea şi coordonarea personalului. În plus, sistemele moderne
de organizare, bazate pe abordări de tip participativ se implementează
mai dificil şi au efecte pozitive frecvent mai reduse. La nivel social,
spiritul de întreprinzător şi inovaţional se manifestă, de regulă mai intens,
în special, în prima fază a dezvoltării economice de tip capitalist.
Dimensiunea privind distanţa (gradul de apropiere) a puterii este
asociată cu mijloacele pe care societatea le foloseşte în relaţiile cu
oamenii, care sunt inegali. Prin naştere, oamenii sunt diferiţi şi îşi
exploatează în măsură diferită calităţile mentale şi fizice. În anumite
societăţi, inegalităţile individuale se amplifică, astfel că, în timp, duc la
diferenţe mari în bogăţie şi putere, diferenţe care sunt instituţionalizate de
societate. Ca urmare, moştenirea şi posedarea bogăţiei şi puterii nu se
mai justifică pe baza calităţilor fizice şi intelectuale. Aceste inegalităţi
sunt atribuite originii şi rudeniei. Realizarea personală nu mai este o
cerinţă necesară şi suficientă pentru distribuirea puterii şi bogăţiei şi a
obţinerii acestora. Urmarea constă în faptul că societăţile stabilesc criterii
diferite de alocare a resurselor şi că, în consecinţă, inegalităţile dintre
membrii societăţii se amplifică. Societatea care încearcă să reducă cât
mai mult inegalităţile în putere, bogăţie şi informaţii, este considerată ca
posedând o cultură cu distanţa puterii redusă. În schimb, o altă societate
ce instituţionalizează diferenţele în bogăţie şi putere ca justificate, şi care
nu încearcă să le diminueze, este considerată ca având o cultură cu o
distanţă a puterii mare.
Elementele de distanţă sau apropiere a puterii se manifestă şi la
nivelul organizaţiilor. Ele au în vedere gradul de centralizare a autorităţii,
coordonării şi luării deciziilor, intensitatea relaţiilor ce se manifestă în
centralizarea deciziilor şi managementul autocratic îşi are sorgintea în
programarea mentală a membrilor societăţii. Spre exemplu, în
29
Dimensiunea
evitarea
incertitudinii
organizaţiile unde cadrele de conducere superioare menţin un grad ridicat
de putere, subordonaţii tind să accentueze dependenţa lor faţă de acestea.
În contrast, în societăţile cu grad redus de distanţa puterii, managerii din
organizaţii promovează o reducere a distanţei ierarhice faţă de
subordonaţi, iar aceştia preferă să participe la adoptarea deciziilor ce le
afectează performanţele muncii.
În plan managerial această dimensiune se reflectă în diferenţe
apreciabile în ceea ce priveşte exercitarea funcţiilor de motivare - mai
ales latura sa materială - şi de organizare. Mai concret, principalele
aspecte manageriale unde se înregistrează deosebiri majore, în funcţie de
distanţa mare sau mică faţă de putere, sunt: gradul de
centralizare/descentralizare (îndeosebi în organizaţiile de dimensiuni
mari), criteriile de repartizare a veniturilor obţinute de organizaţie, tipul
de management predominant (democratic sau autocratic), criteriile
decizionale de motivare a personalului, mărimea distanţei ierarhice în
cadrul sistemului de management, intensitatea şi modul de folosire a
metodei delegării, gradul de implicare a executanţilor şi managerilor de
la eşaloanele organizatorice inferioare în exercitarea proceselor
manageriale strategice şi tactice.
Evitarea incertitudinii se referă la abordarea societăţii vizavi de
faptul că timpul curge într-o singură direcţie. Există un trecut, un
prezent şi un viitor, iar societatea se ocupă în mod diferit de fiecare dintre
aceste perioade. Trăim într-o lume în care viitorul este necunoscut, şi
incertitudinea este asociată cu condiţia existenţei umane. În anumite
societăţi se consideră, în general, de către membrii acestora că
incertitudinea face parte din viaţă, şi puţin se poate realiza pentru a o
influenţa (viziunea fatalistă). Alte societăţi incită componenţii săi să
lupte, să influenţeze sau să controleze viitorul. O societate ce învaţă
membrii săi să accepte riscul, să fie toleranţi, să accepte comportări
diferite de cele proprii, poate fi considerată ca având un grad redus de
acceptare a riscului. Dacă societatea incită membrii săi să lupte pentru
viitor, face parte din categoria celor puternici în ceea ce priveşte
acceptarea riscului, asumându-şi riscuri mari şi un grad mai ridicat de
evitare a incertitudinii. Caracteristică lor este tendinţa de a încerca să
controleze viitorul prin reguli şi proceduri, manifestându-se într-un grad
ridicat încercarea de a realiza previzibilul, anticipabilul. În cadrul său
există o intoleranţă faţă de neprevizibil sau faţă de comportamentul şi
opiniile ce deviază de la normele societăţii.
Pe planurile organizării şi managementului, evitarea
incertitudinii influenţează măsura în care organizaţia încearcă să satisfacă
necesitatea de a structura activităţile sale. În societăţile cu o puternică
evitare a riscului, stabilirea de reguli şi reglementări ale muncii sunt
exemple ale modalităţilor prin care organizaţiile îşi propun să lupte cu
30
Dimensiunea
masculinitate/
feminitate
incertitudinea, iar managementul tinde să fie orientat spre planificarea şi
soluţionarea de sarcini şi centrat în mod esenţial pe buna desfăşurare a
muncii la nivelul postului. În schimb, când gradul de evitare a
incertitudinii este redus, se pune mai puţin accent pe planificare,
organizare, control, salariaţii fiind încurajaţi tacit sau chiar direct să
accepte ambiguitatea.
În plan managerial, această dimensiune afectează, în special, conceperea
şi exercitarea funcţiilor de previziune, organizare şi control. În societăţile
şi organizaţiile microsociale, în care se pune accent pe evitarea
incertitudinii, se acordă o atenţie majoră proiectării şi operaţionalizării de
previziuni. Aceasta se reflectă în frecvenţa şi importanţa acordată
elaborării strategiilor şi politicilor, în programarea riguroasă a
obiectivelor şi sarcinilor, nu rareori, până la nivelul locurilor de muncă.
Organizarea este percepută ca un ansamblu de procese laborioase, adesea
cu un pronunţat caracter formalizat, concretizându-se în descrieri de
posturi detaliate şi riguroase. În acest context, funcţia de control este
exercitată intens, adesea cu puternice tente ierarhice, asociindu-i-se
relativ frecvent stiluri manageriale concomitent prospective şi autoritare.
Cea de a patra dimensiune se referă la raporturile masculinitate/
feminitate, avându-se în vedere măsurarea diviziunii rolurilor între
sexe. Diviziunea socială a rolurilor este mai mult sau mai puţin arbitrară,
variind între diferite societăţi în limite foarte largi. Societăţile pot fi
clasificate în funcţie de înclinaţia lor de a minimiza sau maximiza
diviziunea socială şi pe bază de sex ale rolurilor ce revin membrilor săi în
două categorii: masculine şi feminine. Societăţile de tip masculin tind să
pună accent pe valori cum ar fi subordonarea, obţinerea de bani şi
indiferenţa faţă de alţii. Într-o societate de tip masculin, este considerat ca
erou acea persoană care este un performer sau realizator plin de succes,
un ―superman‖. În societăţile feminine, valorile dominante, atât pentru
bărbaţi, cât şi pentru femei, se referă la cooperarea între oameni,
conservarea mediului, importanţa calităţii vieţii şi credinţa că ceea ce este
mic reprezintă frumosul. Cei oropsiţi, umiliţi, beneficiază de acceptarea
şi aprobarea opiniei publice, pe când indivizi cu reuşite deosebite sunt
adesea suspectaţi din punct de vedere moral şi material.
În plan managerial, predominanţa dimensiunii de masculinitate sau
feminitate se reflectă în imprimarea anumitor caracteristici constructive şi
funcţionale proceselor şi relaţiilor manageriale ale respectivelor
organizaţii. Această dimensiune afectează, în special, modul de exercitare
a previziunii, antrenării şi organizării.
Astfel, în cazul preponderenţei masculinităţii, managerii tind să
promoveze cu prioritate strategii şi politici ofensive, agresive chiar,
focalizate asupra exploatării oportunităţilor oferite de mediul ambiant.
Frecvent, aceste strategii sunt globale, iar implementarea lor se
31
Dimensiunea
termen scurt/lung
realizează, pe baza abordării, ―cutremur‖. Se urmăreşte imprimarea unui
dinamism accentuat organizaţiei. În proiectarea şi operaţionalizarea
sistemului organizatoric se acordă o atenţie apreciabilă diviziunii muncii
şi rolurilor, personalul de sex masculin fiind net avantajat în raport cu cel
de sex feminin. Antrenarea componenţilor organizaţiei se efectuează
apelând mai ales la motivaţiile materiale, diferenţiate substanţial în
funcţie de post, pregătire, sex şi vechime. Exercitarea controlului este
centrată pe realizarea sarcinilor, fiind, nu rareori, formalizată sau chiar
rigidă. Ca urmare, abordarea managerială tinde să fie autoritară, iar
subordonarea ierarhică şi rolul managerilor, preponderente.
În organizaţiile în care predomină feminitatea, se utilizează
adesea strategii centrate pe firmă, mai puţin ofensive şi implementate în
viziunea ―step by step‖, treptat, ceea ce se reflectă într-un dinamism
echilibrat. Conceperea şi realizarea antrenării se bazează pe o echilibrare
a motivaţiilor materiale şi morale. Iar tratarea personalului, discriminarea
după anumite criterii, inclusiv sex, este redusă. Se realizează frecvent un
echilibru relativ între ierarhie şi cooperare, problemele climatului de
muncă şi culturii organizaţionale sunt considerate majore. În consecinţă,
managementul este de tip democratic, rolul şi comportarea managerilor
fiind moderate.
Ultima dimensiune, abordarea pe termen scurt/lung, a fost
delimitată ulterior, ca urmare a cercetărilor comune ale lui Michael Bond,
profesor canadian la universitatea chineză din Hong Kong, şi Geert
Hofstede. Această dimensiune, al cărei suport empiric a fost reprezentat
de informaţiile unei investigaţii în zeci de ţări, în principal din Extremul
Orient, are la bază poziţia faţă de abordarea timpului.
Potrivit autorilor, orientarea pe termen lung se caracterizează prin
perseverenţă, organizarea relaţiilor pe bază de documente organizatorice
şi supervizarea funcţionării acestora ―cumpătare şi deţinerea
sentimentului de ruşine‖. La polul opus se află orientarea spre termen
scurt, ale cărei manifestări tipice sunt: accent pe siguranţă şi stabilitate,
protejarea de către indivizi a ―obrazului‖, respect pronunţat faţă de
tradiţie şi reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri. Michael Bond a
utilizat pentru această dimensiune şi termenul de confucianist, deoarece
ambii poli par să fie preluaţi din învăţăturile lui Confucius.
Implicaţiile acestei dimensiuni în plan managerial şi intreprenorial sunt
apreciabile. Astfel, perseverenţa, adică tenacitatea în urmărirea unui scop, este
o însuşire esenţială pentru a deveni întreprinzător de succes sau cumpătarea se
traduce în plan economic în tendinţa de a economisi, ceea ce se reflectă în
creşterea disponibilului de capital, deci în resurse suplimentare pentru
investiţii şi dezvoltare. Existenţa şi manifestarea sentimentului de ruşine este
32
Cercetarea lui
Hofstede în 72 de
țări
un factor cu multiple implicaţii pozitive asupra menţinerii relaţiilor umane
bune, a evitării sau diminuării stresului în cadrul organizaţiilor. Dacă ne
referim la cealaltă dimensiune - orientarea pe termen scurt, se constată, aşa
cum subliniază autorii, că supraaccentuarea siguranţei personale şi a stabilităţii
descurajează iniţiativa şi chiar inovarea, asumarea de riscuri, adoptarea de
strategii ofensive şi inovaţionale, abordarea managerială nefiind suficient de
flexibilă.
După opinia noastră, această dimensiune este mai puţin riguros
conturată şi caracterizată. Însuşi criteriul de delimitare nu este explicit
precizat, în lucrările lui Hofstede - spre deosebire de celelalte patru
dimensiuni -, ceea ce se reflectă şi în modul său de caracterizare. În
esenţă, la baza acestei dimensiuni se află criteriul, poziţia faţă de trecerea
timpului care se scurge într-o singură direcţie, - în funcţie de care s-a
delimitat dimensiunea grad redus/ridicat de evitare a incertitudinii - însă
operaţionalizat într-o altă optică, inspirată din învăţăturile lui Confucius
şi din cultura specifică Extremului Orient. Având în vedere că în ultimii
ani unii specialişti manifestă tendinţa de a lua în considerare, într-o
anumită măsură, şi această tendinţă, au apreciat util să fie prezentată şi,
eventual, utilizată de către cei interesaţi în managementul naţional şi
internaţional şi în abordările culturale moderne.
Bazat pe aceste concepte, Geert Hofstede a efectuat o laborioasă
investigaţie în 72 ţări, eşantionul său cuprinzând peste 116.000 de
subiecţi, ale căror răspunsuri sunt stocate într-o bază de date. Concluzia
principală care s-a desprins a fost aceea că organizaţiile şi
managementul au o mare determinare culturală. Această determinare
nu numai că influenţează comportamentul oamenilor în cadrul
organizaţiilor, dar are impact şi asupra succesului transferului de
management de la o ţară la alta. Explicaţia rezidă în faptul că atât
organizaţiile, cât şi managementul utilizează simboluri ce derivă din ceea
ce indivizii au învăţat în familie, şcoală, la locul de muncă sau de la alţi
membri ai societăţii. Concluzia pe care o degajă Hofstede este aceea că
managementul şi organizaţiile sunt puternic penetrate de cultură de
la început la sfârşit.
33
Conținutul
abordării lui Fons
Trompenaars
Dimensiunile
cultural
delimitate de Fons
Trompenaars
Fons Trompenaars şi abordarea lui au foarte multe elemente
asemănătoare cu cele referitoare la sistemul lui Gert Hofstede. Când
facem această afirmaţie avem în vedere cel puţin patru aspecte:
- ambii sunt olandezi, provenind din aceaşi cultură şi acelaşi mediu,
caracterizate printr-un puternic internaţionalism şi mixaje
naţionale şi culturale cotidiene,
- ambii au lucrat un număr mare de ani la unele dintre cele mai
mari companii multinaţionale mondiale (IBM şi, respectiv, Royal
Duch),
- ambii au în vedere aceleaşi elemente culturale esenţiale, aşa cum
vom arăta în continuare, Trompenaars inspirându-se în mod
evident şi masiv de la Hofstede, care şi-a construit abordarea cu
aproape două decenii înaintea acestuia,
- ambi au posedat o mare capacitate de autopromovare, de
marketing personal, devenind foarte cunoscuţi pe plan mondial.
Pornind de la aceste realităţi evidente, o să prezentăm în
continuare, succint, abordarea lui Fons Trompenaars, la care se fac
numeroase referiri în lucrările se specialitate, îndeosebi cele realizate de
europeni. În opinia lui Fons Trompenaars diferenţele culturale referitoare
la grupuri (zone geografice, ţări, regiuni, localităţi, organizaţii) şi la
persoane, au la bază în principiu, următoarele criterii:
- modul de concepere şi exercitare a relaţiilor dintre oameni,
- viziunea asupra dinamicii şi valorii timpului,
- modul de concepere şi exercitare a relaţiilor oamenilor cu natura.
Pe baza acestor criterii, Fons Trompenaars a delimitat şapte
dimensiuni, prezentate în figura alăturată.
DDIIMMEENNSSIIUUNNII
Individua-lism-
colectivism
Universalism
-
particularism
Specific-
difuz
Statut
integrat-
statut atribuit
Neutru-
afectiv
Secvenţial-
sincron
Stăpânirea naturii - armonia
cu natura –
neputincios în
faţa naturii
7
1
2
3
4 5
6
34
Dimensiunea
individualism-
colectivism
Dimensiunea
universalism-
particularism
Individualism-colectivism. Evident, la baza acestei dimensiuni
se află criteriul intensitatea relaţiilor dintre oameni în cadrul grupurilor în
care se manifestă.
Culturile de tip individualist situează în prim plan persoana şi
satisfacerea nevoilor sale individuale, relaţiile cu ceilalţi fiind mai puţin
intense şi importante. Managerial în culturile bazate pe individualism se
manifestă un spirit intreprenorial mai intens, deciziile individuale au un
rol decisiv şi se iau rapid, sistemele organizatorice sunt autoritare,
managementul resurselor umane se realizează dificil, datorită climatului
de muncă şi situaţiilor conflictuale latente sau deschise, relativ frecvente.
Culturile de tip colectivist situează în prim plan grupurile de
persoane – mari şi/sau mici – relaţiile dintre persoane fiind frecvente şi
intense. Managementul în cadrul lor are un pronunţat conţinut democratic
şi participativ. Se pune accent pe organizarea şi comunicaţiile
formalizate, se folosesc stimulente complexe individuale şi de grup, în
condiţiile unor procese decizionale mai lente.
Universalism-particularism are drept criterii principale
fundamentele comportamentului uman şi conţinutul acestuia.
Universalismul se bazează pe principii, standarde, reguli
universale sau larg răspândite pe un anumit teritoriu, acceptate şi aplicate
de cvasitotalitatea persoanelor implicate. Legislaţia este cuprinzătoare şi
bine pusă la punct. În plan managerial în organizaţii, indiferent de
mărime, se pune un mare accent pe formalizare, pe stabilirea şi
respectarea de reguli şi cerinţe decizionale, informaţionale,
organizatorice, care sunt considerate esenţiale, ceea ce favorizează
armonizarea şi funcţionarea sistemelor manageriale.
Particularismul promovează reguli şi standarde ce reflectă
interese şi concepţia unor persoane sau grupuri de persoane şi valorile lor
culturale specifice. Conştient sau inconştient, situaţiile sunt tratate ca
fiind particulare, necesitând o abordare diferenţiată. În plan managerial se
promovează diversitatea de demersuri şi soluţii decizionale,
metodologice, informaţionale şi organizatorice. Ca urmare, mai ales la
nivelul grupurilor mari apar dificultăţi de armonizare şi eficientizare, iar
relaţiile intergrupuri la nivel naţional şi internaţional sunt mai dificil de
realizat, depinzând decisiv de leaderii acestora.
35
Dimensiunea
specific-difuz
Dimensiunea
afectiv-neutru
Specific-difuz, ca dimensiune culturală, are la bază criteriile
delimitarea între diferite sisteme şi modurile de comunicare şi
interacţionare a persoanelor care aparţin unor grupuri diferite.
Cultura difuză se caracterizează printr-o insuficientă delimitare între
sistemele care intră în contact, cum ar fi cel public şi privat şi prin
comunicaţii şi acţiuni insuficient de precis delimitate şi exertcitate. Ca
urmare, comportamentul persoanelor şi organizaţiilor implicate este
ambiguu şi evaziv, iar morala şi etica flexibile. În plan managerial gradul
de formalizare al strategiilor, deciziilor, sistemelor manageriale,
comunicaţiilor şi structurilor organizatorice este redus, elementele
subiective jucând un rol important.
Cultura specifică are la bază delimitarea clară a intereselor şi
patrimoniilor organizaţiilor şi persoanelor implicate, modalităţile de
comunicare şi interacţiune dintre ele fiind precis stabilite, fără
ambiguităţi, principiile de morală şi etică riguros cunoscute şi respectate.
Managementul practicat în spaţiile şi organizaţiile în care predomină
această cultură se caracterizează prin strategii şi sisteme manageriale
riguros concepute şi implementate, iar funcţionalitatea şi eficacitatea
organizaţiilor ridicată. Relaţiile dintre organizaţii şi persoane la nivel
naţional şi internaţional se realizează rapid şi uşor în arealele în care
predomină cultura specifică.
Afectiv-neutru. La baza acestei dimensiuni se află intensitatea
fundamentării relaţiilor dintre oameni pe elementele afective, emoţionale
şi, respectiv, pe cele logice, raţionale.
Culturile de tip afectiv se caracterizează prin relaţii în care atât
din punct de vedere al conţinutului, cât şi al modalităţilor de manifestare,
determinante sunt simţămintele persoanelor implicate. Relaţiile în cadrul
culturilor afective sunt intense, cu exprimarea frecventă şi puternică a
trăirilor şi emoţiilor persoanelor implicate. Culturile afective, în plan
managerial se reflectă în primatul informaţiilor, comunicaţiilor şi
negocierilor directe dintre componenţii unor organizaţii, în apelarea
frecventă la comunicaţiile verbale, în impactul major pe care
sentimentele, trăirile şi emoţiile personale îl au asupra deciziilor şi
acţiunilor şi eficacităţii respectivelor sisteme.
Culturilor neutre le sunt proprii relaţii bazate pe raţiune, mai
puţin expansive şi mai reţinute, în care conţinutul şi modul de
manifestare a comportamentelor persoanelor sunt premeditate, gândite şi
calculate în bună măsură. Managementul practicat în cadrul acestor
culturi apelează pe scară largă principii, sisteme, metode, reguli, cerinţe,
proceduri concepute în mod logic, prin care se încearcă obţinerea unei
funcţionalităţi şi a unor performanţe ridicate.
36
Dimensiunea statut
câştigat / statut
atribuit
Dimensiunea
secvențial/sincron
Statut câştigat/statut atribuit. Dimensiune delimitată în funcţie
de modul în care, de regulă, persoanele obţin un anumit statut în cadrul
organizaţiilor şi a societăţii.
Cultura se consideră că se caracterizează prin statut câştigat
atunci când majoritatea persoanelor obţin anumite posturi manageriale
sau de specialitate, în principal, pe baza eforturilor şi performanţelor
personale. În plan managerial această cultură se reflectă în selecţia şi
încadrarea persoanelor în posturi pe bază de competenţă, eforturi şi
performanţe personale, demonstrate în crearea unei stări de emulaţie la
tineri, în puternica motivare pentru eforturi şi performanţă, în statuarea de
obiective pentru organizaţii focalizate pe calitate şi eficienţă.
Specific culturii care situează în prim plan dimensiunea de statut
atribuit este promovarea persoanelor în ierarhia organizaţională, socială,
politică, etc. pe baza unor multiple criterii – clasă socială, vârstă, sex,
diplome etc. – care au mai mult o determinare contextuală şi/sau
personală, dar fără accent pe competenţă şi efort individual. Reflectarea
în plan managerial a culturii cu statut atribuit constă în insuficienta
centrare pe performanţă a obiectivelor şi mecanismelor, pe redusa
motivare pentru efort şi succese a indivizilor, prin structuri organizatorice
şi comunicaţionale mai rigide, prin acordarea unei importanţe exagerate
statutului organizaţional şi ierarhiei.
Secvenţial/sincron. Dimensiune decelată în funcţie de atitudinea
oamenilor faţă de timp.
În cultura în care se consideră că timpul ―curge‖ secvenţial, aceeaşi
clipă nemaiexistând a doua oară, persoanele sunt preocupate de
gestionarea şi utilizarea eficace a timpului, întrucât este o resursă
valoroasă, de neînlocuit. Managementul practicat în spaţiile în care
dimensiunea secvenţială este dominant pune accent pe strategii riguroase,
pe analize cauză-efect, pe elaborarea planurilor de carieră pentru
manageri şi specialişti, pe programarea şi folosirea judicioasă a timpului
de muncă, care este tratat ca o resursă valoroasă.
Spre deosebire de precedenta, cultura cu dimensiune sincronică,
tratează timpul ca un element repetabil, fără o valoare deosebită,
considerându-se că amânarea acţiunilor programate astăzi pentru zilele
următoare este o abordare normală. Managementul folosit în organizaţii
este mai puţin riguros în toate componentele sale – politici, sisteme
manageriale, procese decizionale etc. – preocuparea pentru gestiunea
timpului este redusă, planificarea şi programarea activităţilor au adesea
un caracter aproximativ.
37
Dimensiunea
stăpânirea
naturii/armonia cu
natura/neputincios
în faţa naturii
Stăpânirea naturii/armonia cu natura/neputincios în faţa
naturii este dimensiunea culturii fundamentată pe abordarea şi conţinutul
relaţiilor dintre oameni şi natura înconjurătoare.
Cultura în care omul stăpâneşte sau încearcă să stăpânească
natura reflectă o mare încredere în forţele sale, chiar o supraevaluare a
lor, caracterizată prin intervenţii repetate şi substanţiale ale oamenilor în
diferitele componente ale naturii, uneori chiar agresive, cu scopul
declarat de a modela potrivit dorinţelor sale. Managementul asociat
acestei dimensiuni culturale îi sunt proprii neglijarea efectelor ecologice
ale activităţilor tehnice şi economice, supraevaluarea importanţei
performanţelor economice, viziune egoistă centrată pe persoana şi
organizaţia proprie, reflectată în modul de fundamentare şi implementare
a deciziilor strategice, tactice şi curente.
Cultura caracterizată prin promovarea armoniei dintre om şi
natură se exprimă prin situarea în prim planul tuturor activităţilor,
inclusiv a celor economice, a criteriilor şi consecinţelor ecologice, cu
efecte pozitive asupra mediului ambiant. În acest context, managementul
are o puternică dimensiune ecologică regăsită în strategii, politici, decizii
curente şi acţiuni, cu reflectare în sustenabilitatea pe termen lung a
organizaţiilor şi conservarea mediului natural.
În sfârşit, dimensiunea culturală care consideră că omul este
neputincios în faţa naturii, determină concepţii fataliste şi
comportamente resemnate. Aceste caracteristici, la nivelul
managementului generează insuficienta valorificare în plan economic şi
social a oportunităţilor oferite de natură, în supraevaluarea prin decizii şi
acţiuni a restricţiilor şi influenţelor negative ale mediului asupra
oamenilor şi organizaţiilor. În mod firesc, cultura şi managementul care
absolutizează forţa naturii tind să descrească odată cu creşterea nivelului
de dezvoltare economică, tehnologică, ştiinţifică, educaţie al ţărilor.
38
Premise ale
teoriei şi practicii
managementului
comparat
4. ROLUL ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
COMPARAT
Premisa cea mai importantă a fost formulată de Richard Farmer astfel:
“managementul este unul din factorii de bază care explică de ce o
ţară este bogată sau săracă”; deci, ajungerea la bogăţie necesită
cunoaşterea managementului din ţările bogate şi adaptarea elementelor
sale la specificul fenomenelor de management în plan transnaţional.
Managementul - ca activitate pragmatică - se caracterizează prin
complexitate deosebită şi multidimensionalitate. În consecinţă,
activitatea de management, în viziunea comparatistă, implică o
abordare sistemică, profund contextuală care se extinde de la
microsisteme la mezosisteme şi macrosisteme, şi de la acestea la
mondosistem.
În abordarea managementului ca un fenomen internaţional, într-o viziune
comparatistă, luarea în considerare a diversităţii, noutăţii şi
dinamismului formelor de manifestare ale managementului, este de
importanţă primordială. Numai astfel se pot explica conţinutul şi
dinamica specifice fenomenelor de management la scară globală, pe
mapamond, sesizând relaţia corectă dintre universal şi particular în cadrul
lor.
O altă premisă, a cărei luare în considerare este esenţială pentru
practica managementului, a fost foarte bine punctată de Edwin Miller:
”Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza,
planifica sau diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficace într-o
situaţie dată; există întotdeauna mai multe moduri de a conduce
eficace o organizaţie, ce depind de elementele specifice situaţiei” şi
de concepţia şi profesionalismul managerilor respectivi.
Conştientizarea acestui aspect este deosebit de importantă, întrucât
evită tendinţele de copiere care se manifestă la o parte apreciabilă
dintre cadrele de conducere. Simultan, este încurajată creativitatea şi
asumarea riscului de către conducători, atunci când sunt confruntaţi cu
situaţii manageriale complexe.
Sublinierea precedentă nu semnifică nicidecum o subapreciere a
cunoştinţelor de management utilizate în special în ţările dezvoltate.
Cunoaşterea acestora prezintă adesea o importanţă vitală pentru nu
puţini agenţi economici. Referindu-se la aceste aspecte, Richard
Farmer sublinia că “importul de cunoştinţe de management poate fi
mult mai productiv decât cel de tehnologii; este adesea mai uşor să
conduci mai bine decât să îmbunătăţeşti tehnologiile”. Concluzia
ce se impune, cu evidenţă, de la sine, este următoarea - realizarea unui
transfer sistematic de know-how în domeniul managementului ar
trebui să reprezinte o preocupare prioritară a tuturor guvernelor şi
agenţilor economici, având în vedere eficienţa sa ridicată.
O ultimă premisă, necesar să fie luată în considerare, se referă la
relaţia eficientă organizaţională - management comparat. Doi reputaţi
specialişti în domeniu, Uma Sekaran şi Carol Snogdrass, afirmă că
“eficacitatea organizaţională este probabil să fie maximă atunci
39
Importanța
cunoștințelor și
informațiilor
Insuficiența
cunoștințelor în
țări și organizații
când există o potriveală sau o congruenţă între factorii culturali,
structurali şi de mediu în care organizaţia funcţionează”. De
asemenea, factorii structurali interni organizaţiei este necesar să fie
congruenţi cu orientările culturale ale membrilor săi pentru că, numai
în această situaţie, valorile şi tendinţele comportamentale ale acestora
tind să determine realizarea obiectivelor organizaţiei. Eficacitatea
organizaţională în diferite culturi, concluzionează specialiştii
menţionaţi, este o funcţie a factorilor culturali (în accepţiunea
complexă pe care am prezentat-o) la nivel micro şi macro. În sesizarea
şi identificarea lor, a dimensiunilor şi sensurilor specifice de acţiune în
diverse perimetre naţionale, managementul comparat poate, şi trebuie,
să-şi aducă o contribuţie majoră cu substanţiale efecte economico-
sociale nemijlocite şi propagate.
Ultimele decenii au marcat conştientizarea importanţei deosebite pe care
informaţiile şi cunoştinţele le au pentru dezvoltarea economico-socială.
Tot mai multe personalităţi ştiinţifice şi specialişti în domeniul
informaţiilor subliniază rolul crescând al acestora în epoca modernă.
Dezvoltarea economică la nivel micro şi macro atestă tot mai frecvent că,
cu cât se posedă mai multe informaţii și cunoștințe cu atât se obţine o
eficacitate şi eficienţă superioare.
Din păcate, se constată frecvent că volumul informaţiilor esenţiale
posedate de membrii unei organizaţii sau ai unei ţări nu este de
natură să favorizeze plenar acest proces. Edificator din acest punct de
vedere este graficul prezentat în figura următoare. Din examinarea sa
rezultă că doar o proporţie redusă din componenţii unui sistem posedă un
volum mare de cunoştinţe sau informaţii. Mai mult decât atât, cea mai
mare parte a acestora deţin un volum relativ redus de cunoştinţe,
comparativ cu cele deţinute de persoanele cel mai bine informate. De aici
necesitatea de a deplasa curba spre dreapta, adică de a creşte bagajul de
cunoştinţe posedat şi concomitent de a o înălţa cât mai mult pe această
porţiune, ceea ce reflectă amplificarea numărului de persoane care se
înscriu în categoria persoanelor cu un volum mare de cunoştinţe.
40
Evoluţia şi
distribuţia
cunoştinţelor în
două ţări cu
niveluri diferite de
dezvoltare
Necesitatea
transferului
internațional de
know-how
managerial
Factorii care
condiționează
transferul
internațional de
know-how
managerial
Concluzia logică care se desprinde din analiza conținutului din figura de
mai sus este că pentru ca ţările în curs de dezvoltare să ajungă la nivelul
celor dezvoltate, din punct de vedere informaţional și al cunoștințelor,
curba A trebuie să se identifice sau să fie apropiată de curba B.
Desigur, această concluzie cu valabilitate generală se aplică - şi, după
opinia noastră, chiar cu un plus de stringenţă - şi la management. Soluţia
care se prefigurează este una singură - efectuarea unui masiv transfer
de cunoştinţe de management prin toate filierele posibile - macro, mezo
şi microsociale.
1) Nivelul de pregătire a populaţiei. Cu cât el este mai ridicat,
cu atât preluarea şi folosirea informaţiilor de management din alte ţări se
efectuează cu rezultate superioare.
2) Limbile străine cunoscute de populaţia activă a unei ţări,
care nu reflectă decât parţial nivelul său de pregătire, au o influenţă dintre
cele mai importante. Cunoaşterea lor facilitează accesul şi interpretarea
superioară a informaţiilor în toate domeniile, inclusiv în management.
Ţările mici, aflate în imediata vecinătate a unor ţări care folosesc limbi de
circulaţie internaţională sau străbătute de căi de transport cu intens trafic
internaţional sunt favorizate din acest punct de vedere. Cazurile Belgiei
Volum de cunoştinţe posedat 0
41
sau Luxemburgului sunt edificatoare pe acest plan.
3) Gradul de control şi înregimentare al oamenilor la nivel
macro şi microsocial. Cu cât acesta este mai redus, cu atât transferul de
cunoştinţe de management se efectuează mai uşor şi eficace şi viceversa.
Interesant de reţinut că, pentru a ilustra acţiunea defavorizantă a acestui
factor, în literatura de specialitate se exemplifică adesea cu evoluţia
firmei Ford după 1920, când Henry Ford a promovat un stil autocratic
managerial, bazat pe un control amănunţit şi foarte sever al salariaţilor,
ignorând sau chiar stopând iniţiativele acestora, care a dus, în mai puţin
de 10 ani, la pierderea supremaţiei pe piaţa automobilelor pe care, în
perioada anterioară, deţinea peste 50%.
4) Mărimea companiilor sau firmelor. Se consideră că, de
regulă, cele de dimensiuni mici sunt mai receptive la cunoştinţele de
management din alte ţări şi, concomitent, sunt mai flexibile şi uşor
modelabile în planul mecanismelor conducerii. Cauzele principale care
generează asemenea situaţie sunt: comunicaţii mai directe şi lesnicioase
în cadrul organizaţiei, numărul mai redus de persoane de care depinde
acceptarea şi valorificarea noilor informaţii, interesul superior al
componenţilor pentru performanţă etc.
5) Mobilitatea şi libertatea personală faţă de cenzură. Se
constată că gradul în care oamenii sesizează şi preiau informaţiile utile
creşte o dată cu mobilitatea şi libertatea lor personală. În plus, libera
mişcare a populaţiei între ţări - vezi situaţia din ţările Uniunii Europene -
este însoţită întotdeauna, conştient sau inconştient, de un veritabil
transfer de cunoştinţe de management, cel mai frecvent de o manieră
informală. În asemenea situaţii apelarea şi utilizarea specialiştilor şi
managerilor din alte ţări este şi mult mai probabilă şi mai lesnicioasă.
6) Gradul de deschidere a societăţii. Influenţa sa se manifestă,
în primul rând, prin măsura în care se asigură în mod obişnuit accesul la
informaţii. Societăţile deschise vehiculează fără restricţii un volum mare
de informaţii din toate domeniile, inclusiv din management, determinând
receptarea acestora la un nivel ridicat de către majoritatea populaţiei. În
paralel, societăţile deschise favorizează formarea şi etalarea de
mentalităţi propice dialogului internaţional la nivel de indivizi, agenţi
economici, organizaţii culturale, ştiinţifice, educaţionale etc. sau ţară.
Mentalitatea are un puternic efect propulsor sau inhibator - în funcţie de
caracteristicile sale - asupra transferului de management.
Valorile şi manifestarea acestor factori diferă în mod firesc de
la o ţară la alta, de la un context cultural la altul.
42
Utilitatea teoretică
a managementului
comparat
Utilitatea
pragmatică a
managementului
comparat
Din punct de vedere teoretic, conturarea şi dezvoltarea managementului
comparat umple un gol, o nişă în frontul cunoaşterii ştiinţifice.
Managementul comparat, considerat fie ca o ştiinţă, fie ca o disciplină
ştiinţifică, îndeplineşte funcţii similare dreptului comparat sau literaturii
comparate, omoloagele sale mai vârstnice din alte domenii. Complexele
şi sistemicele analize efectuate asupra fenomenelor de management şi
culturale din diverse ţări au permis descoperirea şi caracterizarea a
numeroase similarităţi şi diferenţieri, au identificat un mare număr de
variabile care le determină, au conturat teorii asupra evoluţiilor
managementului în viziunea culturală transnaţională şi au conceput
abordări metodologice de studiere şi înţelegere aprofundată a acestora.
Prin aceste contribuţii, care, desigur, nu sunt exhaustive, managementul
comparat se manifestă ca un domeniu ştiinţific bine conturat, cu un aport
original de necontestat în planul cunoaşterii umane.
Apariţia şi dezvoltarea managementului comparat a avut şi are
multiple influenţe favorabile asupra dinamicii managementului în
general. Toate plusurile noţionale şi metodologice pe care le generează
impulsionează progresele ştiinţei managementului. Sub impactul
abordărilor comparatiste, domeniile clasice ale managementului general -
decizional, structural-organizatoric, informaţional sau metodologic -
înregistrează noi dezvoltări, amplificându-şi dimensiunile de originalitate
şi de rafinament ale elaboratelor încorporate. Ca urmare, puterea de
penetraţie a cunoştinţelor de management se intensifică la nivelul
majorităţii sistemelor sociale, atât pe plan naţional cât şi internaţional.
a) Educaţional, cunoştinţele de management comparat contribuind la
ridicarea substanţială a nivelului de pregătire a managerilor şi
specialiştilor. În mod deosebit, le amplifică capacitatea de a percepe şi
interpreta fenomenele de management complexe, de a aborda şi
soluţiona eficace situaţii de conducere, cu participare internaţională, de a
proiecta şi aplica strategii ce vizează realităţi din alte ţări, de a coopera şi
conlucra cu bune rezultate cu personal din alte ţări în realizarea de
obiective economice, sociale, ştiinţifice, culturale etc.;
b) Managerial, întregul fond de cunoştinţe de management comparat
este de natură să reprezinte importante informaţii, unele fără alt
substitut, pentru îmbunătăţirea practicii managementului din fiecare
ţară. În proiectarea oricărui sistem de management, fie că este pentru
o societate comercială, un oraş, un judeţ sau o ţară, cunoaşterea
conducerii sistemelor similare din alte ţări, corelată cu factori
culturali implicaţi, nu poate fi decât benefică. Întotdeauna se
furnizează elemente noi ce se integrează în sistemele ce se
proiectează şi se creează posibilitatea evitării a numeroase erori
manifestate în sistemele corespondente de pe alte meridiane;
c) Social, informaţiile şi metodele furnizate de managementul comparat
sunt de natură să contribuie substanţial la îmbunătăţirea climatului de
43
muncă şi de viaţă din fiecare ţară. Prin cunoaşterea felului cum sunt
realizate şi funcţionează sistemele de management utilizate în alte
ţări, a cauzelor care generează disfuncţionalităţi sau, dimpotrivă,
plusuri calitative în planul efectelor sociale, se poate mai lesne
influenţa climatul de muncă social şi cultural din propria ţară;
d) Economic, cunoştinţele de management comparat, ca rezultantă a
efectelor precedente, determină o sporire a eficienţei şi eficacităţii
întreprinderilor, localităţilor, ţărilor în care sunt utilizate. Manageri şi
specialişti mai bine pregătiţi, sisteme de management proiectate şi
implementate la un nivel superior, climate de muncă şi de viaţă mai
umane şi concomitent favorizante performanţei reprezintă tot atâtea
izvoare de amplificare a performanţelor. Facilitarea transferului de
cunoştinţe de management de la o ţară la alta, propriu managementului
comparat, determină în multiple moduri mai buna utilizare a forţei de
muncă, materiilor prime şi utilajelor, combinarea mai raţională a
proceselor implicate şi a rezultatelor obţinute cu efecte directe, deşi nu
întotdeauna uşor cuantificabile asupra mărimii profiturilor, cotei părţi
din piaţă deţinute, gradului de valorificare a capitalului etc.;
e) Politic, conceptele şi metodologiile promovate de managementul
comparat, ca şi rezultatele studiilor concrete efectuate, marchează
pozitiv concepţiile şi acţiunile oamenilor politici, în special în planul
relaţiilor externe. Mai concret, elementele de management comparat
duc la eliminarea unor disfuncţionalităţi economice în colaborarea
dintre state şi facilitează înţelegerea, la un nivel superior, de către
oamenii politici, a problemelor micro şi macroeconomice cu care sunt
confruntate diversele state sau în care acestea sunt implicate.
E. TEMĂ DE SOLUȚIONAT
Analizați comparativ școlile de management delimitate de Raghu Nath, pe baza a trei
criterii, evidențiind două asemănări și două deosebiri majore (4 - 6 pagini).
44
F. TESTE DE AUTOEVALUARE
Testul 1 Care din formulările prezentate în continuare constituie definirea
corectă şi completă a managementului comparat:
a. managementul comparat constă în ansamblul elementelor care reflectă
similarităţile şi deosebirile dintre managementul practicat în toate ţările
lumii;
b. managementul comparat este ştiinţa care studiază procesele şi relaţiile
manageriale din cadrul organizaţiilor, descoperă legităţile care le
guvernează şi concepe sisteme, metode, tehnici etc. de amplificare a
eficacităţii şi eficienţei organizaţiei;
c. managementul comparat se ocupă de managementul şi activităţile
corporaţiilor internaţionale şi în mod specific cu asigurarea şi controlul
de fonduri, oameni şi informaţii ce traversează frontierele naturale şi
politice ;
d. managementul comparat are în vedere practica managerială ce se
realizează în întreprinderile din diferite ramuri ale economiei naţionale –
industrie, construcţii, transporturi etc. – într-o viziune comparatistă ;
e. managementul comparat este ştiinţa care studiază procesele şi relaţiie
manageriale din organizaţii ce funcţionează în contexturi culturale
naţionale diferite, axându-se asupra identificării şi analizării
asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în vederea favorizării
transferului de know-how managerial şi a creşterii funcţionalităţii,
eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor.
Argumentați răspunsul.
Testul 2 Elementele prezentate în continuare cuprind şi factorii care determină
în accepţiunea lui R. Nath necesitatea managementului comparat:
1. abordarea comparatistă este de neevitat;
2. omenirea trăieşte într-o perioadă de puternice interdependenţe
internaţionale;
3. studiul comparativ al realităţilor manageriale „ascute‖ înţelegerea
managerilor;
4. abordarea comparatistă managerială este foarte modernă;
5. examinarea comparatistă a fenomenelor manageriale din diferite state
determină amplificarea variabilelor luate în considerare;
6. abordarea comparatistă dezvoltă capacitatea oamenilor de a aprecia mai
exact şi mai complet realităţile naţionale în sine şi raportate la cele ce se
manifestă pe alte meridiane ;
7. studiul comparat al managementului este cerut de specialiştii americani ;
8. abordarea comparatistă managerială este facilitată de răspândirea limbii
engleze pe mapamond.
Care din combinaţiile următoare reflectă corect şi quasi complet necesitatea
managementului comparat în viziunea specialistului R. Nath:
a. 1-2-3-4-5;
b. 2-4-6-7-8;
c. 1-2-3-5-6;
d. 4-5-6-7-8;
e. 3-4-5-6-8.
45
Argumentați răspunsul.
Testul 3 Etapele evoluţiei managementului comparat se regăsesc între
elementele:
1. perioada:1965-1972, primul ―boom‖ al managementului comparat;
2. perioada:1973-1979 – perioada de stagnare;
3. perioada:1960-1990 a primului ―boom‖ al managementului comparat;
4. perioada:de după 2000, de maturizare a managementului comparat;
5. perioada 1980-1990, al doilea ―boom‖ al managementului comparat ;
6. perioada:premergătoare anului 1965 – de cristalizare a managementului
comparat;
7. perioada 1945-1955 - de apariţie a managementului comparat;
8. perioada de după 1955 - a informatizării manageriale accentuate a
firmelor.
Care din combinaţiile următoare conţine cele mai multe greşeli:
a. (3-4-5-6);
b. (1-2-5-6);
c. (5-6-7-8);
d. (1-3-5-7);
e. (2-4-6-8).
Argumentați răspunsul.
Testul 4 Dimensiunile principale ale managementului comparat se regăsesc în
elementele prezentate în continuare:
1. informatizat;
2. formative;
3. anticipativ;
4. managerial;
5. internaţional;
6. metodologico-aplicativ;
7. inovativ;
8. motivaţional.
Care din combinaţiile următoare exprimă cel mai bine dimensiunile
definitorii ale managementului comparat:
a. 1-2;
b. 3-4;
c. 4-5;
d. 7-8;
e. 3-6.
Argumentați răspunsul.
Testul 5 Clasificarea şcolilor de management comparat în socio-economică,
ecologică, comportistă (behavioristă) şi eclectic empirică a fost realizată de:
a. R. Farmer;
b. R. Nath;
c. R. Tung;
d. H. Schollhammer;
e. E. Miller.
Argumentați răspunsul.
46
Testul 6 Indicaţi în care şcoală se încadrează concepţia şi modelul de
management comparat a specialistului R. Tung:
a. dezvoltării economice;
b. mediului;
c. comportistă;
d. sistemelor deschise;
e. centrată pe rolul culturii.
Argumentați răspunsul.
Testul 7 Modelele consacrate de management comparat se regăsesc printre
elementele prezentate în continuare:
1. Bayes-Laplace;
2. Farmer-Richman;
3. Savage;
4. Negadhi-Prasad;
5. Tung;
6. Porter;
7. John Child;
8. Tofler.
Care din combinaţiile următoare reuneşte modelele consacrate de
management comparat:
a. 1-2-4-5;
b. 2-3-6-7;
c. 4-5-6-7;
d. 5-6-7-8;
e. 2-4-5-7.
Argumentați răspunsul.
Testul 8 Care din elementele de mai jos reprezintă concepte caracteristice
abordării lui Hofstede:
1. descentralizare/centralizare;
2. orientare pe termen scurt/mediu;
3. grad de evitare a incertitudinii mare/mediu;
4. distanţa faţă de putere mare/mică ;
5. orientare instituţională/funcţională.
a. 1-2-3;
b. 2-3-4;
c. 1-3-4;
d. 2-3-5;
e. 1-3-5.
Argumentați răspunsul.
Testul 9 Indicaţi care din combinaţiile de elemente prezentate mai jos constituie
componente ale modelului Rozalie Tung:
1. variabilele mediului instrumental;
2. variabilele intraorganizaţionale;
3. variabilele culturale;
4. variabilele de personal;
5. variabilele rezultat.
47
a. 1-2-4;
b. 2-4-5;
c. 3-4-5;
d. 4-5-1;
e. 5-1-2.
Argumentați răspunsul.
Testul 10 Indicaţi care din combinaţiile de elemente înscrise în continuare
reprezintă factori majori care condiţionează viteza şi amploarea
transferului internaţional de cunoştinţe manageriale la nivel de firmă:
1. statutul juridic al firmei;
2. limbile străine cunoscute de populaţia activă a unei ţări ;
3. mărimea ţării în care se află firma;
4. mobilitatea şi libertatea personală faţă de cenzură ;
5. gradul de control şi înregimentare al oamenilor la nivel micro şi
macrosocial.
a. 1-2-3;
b. 1-3-5;
c. 2-4-5;
d. 3-4-5;
e. 2-3-5.
Argumentați răspunsul.
Testul 11 Care din următoarele combinaţii de elemente sunt caracteristice
dimensiunii masculinitate/feminitate?
1. raporturile dintre fiinţele umane;
2. atenţia acordată inegalităţii indivizilor;
3. modul de repartiţie al rolurilor în societate;
4. importanţa acordată calităţii vieţii;
5. atenţia acordată mediului înconjurător.
a. 1-2-4;
b. 2-4-5;
c. 3-4-5;
d. 4-5-1;
e. 5-1-2.
Argumentați răspunsul.
Testul 12 Principalele tipuri de utilitate pragmatică ale managementului
comparat se regăsesc printre elementele prezentate în continuare:
1. educaţională;
2. managerială;
3. socială;
4. economică;
5. politică;
6. juridică;
7. psiho-sociologică;
8. tehnologică.
48
Care din combinaţiile următoare cuprinde ansamblul tipurilor de utilitate
principale ale managementului comparat:
a. 1-2-3-4-5;
b. 3-4-5-6-7;
c. 5-6-7-8-1;
d. 2-3-4-5-7;
e. 4-5-6-7-1.
Argumentați răspunsul.
Testul 13 Transferul internaţional de know-how managerial este condiţionat,
după opinia specialiştilor, de mai mulţi factori majori care se regăsesc
printre elementele enumerate mai jos:
1. nivelul de pregătire al populaţiei;
2. durata învăţământului obligatoriu;
3. limbile străine cunoscute de populaţia activă a unei ţări;
4. mărimea companiilor sau firmelor;
5. gradul de deschidere al societăţii;
6. starea de sănătate a populaţiei;
7. gradul de control şi înregimentare a oamenilor la nivel macro şi
microsocial;
8. densitatea populaţiei.
Indicaţi care din combinaţiile următoare încorporează principalii factori
care, după opinia specialiştilor în management comparat, condiţionează
substanţial transferul internaţional de know-how managerial.
a. (1-3-4-5-7);
b. (2-4-6-7-8);
c. (3-4-5-7-1);
d. (5-6-8-1-3);
e. (5-7-1-2-3);
Argumentați răspunsul.
49
G. REZOLVAREA TESTELOR DE AUTOEVALUARE
Testul 1 Răspunsul corect este varianta “e”, întrucât:
- varianta ―a‖ cuprinde doar o parte din elementele definitorii ale
managementului comparat, care nu se reduc numai la similarităţi şi
deosebiri. În plus, managementul comparat nu are în vedere numai
elementele de practică managerială şi nu este obligatoriu să se
refere la toate ţările de pe mapamond ;
- varianta ―b‖ reprezintă definirea managementului general şi nu a
celui comparat;
- varianta ―c‖ defineşte managementul internaţional;
- varianta ―d‖ se referă la abordarea comparatistă a managementului
din cadrul organizaţiilor din mai multe ramuri economice, dar într-
un singur context naţional şi, deci, nu poate reprezenta definirea
managementului comparat, a cărui trăsătură definitorie este
abordarea internaţională;
- varianta ―e‖ reprezintă definiţia corectă, indicând clar obiectul
comparaţiei, specificul abordării, elementele esenţiale avute în
vedere şi finalitatea pragmatică a managementului comparat.
Testul 2 Corectă este varianta “c” , întrucât:
- varianta ―a‖ conţine elementul 4, „abordarea comparatistă
managerială este foarte modernă‖, care este o simplă constatare şi
un generator al necesităţii managementului;
- varianta ―b‖ conţine în mod incorect, pe lângă elementul 4 şi
elementele 7 şi 8; elementul 7 –studiul managementului comparat
este cerut de specialiştii americani – constituie o afirmaţie
constatatoare neadevărată, din care nu poate decurge necesitatea
unei ştiinţe şi practici manageriale internaţionale. Elementul 8
reprezintă o altă constatare, de această dată corectă, dar care nu se
află în relaţii de cauzalitate cu apariţia şi dezvoltarea
managementului comparat; nu răspândirea unei limbi străine
generează o ştiinţă şi o practică economică;
- varianta ―d‖ conţine în mod indirect elementele 4, 7 şi 8 pe care le-
am comentat;
- varianta ―e‖ încorporează în mod greşit elementele 4 şi 8.
Testul 3 Răspunsul corect este varianta “b”, deoarece:
- varianta ―a‖ include elementele 3 şi 4, care nu reprezintă etape ale
dezvoltării managementului comparat recunoscute de specialiştii
consacraţi; elementul 3, care se referă la perioada 1960-1990
cuprinde primul ―boom‖ al managementului comparat (1965-1972),
perioada de stagnare (1973-1979) şi al doilea ―boom‖; elementul 4,
perioada după 2000 este o anticipare şi nu o componentă a evoluţiei
deja derulate a managementului comparat;
- varianta ―c‖ este incorectă, întrucât include elementele 7 şi 8;
elementul 7 cuprinde doar o parte din perioada de apariţie a
managementului comparat (1965-1972), devansând şi începerea ―de
facto‖ a acestui proces; elementul 8 se referă la o informatizare a
managementului în general, nefiind specific managementului
50
comparat;
- varianta ―d‖ cuprinde în mod greşit elementele 3 şi 7, omiţând şi
două etape corecte;
- varianta ―e‖ încorporează în mod eronat elementele 4 şi 8, omiţând
şi două etape corecte.
Testul 4 Răspunsul corect este varianta “c”. Varianta ―c‖ reprezintă răspunsul
corect deoarece:
- elementele 1,2,6,7 şi 8 constituie tendinţe în managementul
organizaţiei pe plan internaţional şi nu caracteristici ale
managementului comparat;
- variantele a, b, d şi e cuprind cel puţin una din tendinţele
manageriale menţionate, fiind deci parţial sau integral greşite.
Testul 5 Răspunsul corect este varianta “d”, Hans Scholhammer fiind autorul
acestei clasificări. R. Farmer şi R. Tung nu au efectuat clasificări de şcoli
de management comparat menţionate în literatura de specialitate. R. Nath
delimitează cinci şcoli de management comparat – a dezvoltării economice,
mediului, comportistă (behavioristă), sistemelor deschise şi rolului
principal al culturii – care diferă ca număr şi (parţial) conţinut de abordarea
lui Scholhammer. Edwin Miller prezintă o clasificare sensibil diferită sub
forma ―aşa numitelor orientări‖ – a dezvoltării economice şi mediului,
comportistă şi contingency.
Testul 6 Răspunsul corect este varianta “d”. Şcoala sistemelor deschise tratează
organizaţia, managementul şi mediul ca sisteme deschise aflate în raporturi
de intensă intercondiţionare. Managementul se manifestă ca un sistem
organic integrat în organizaţie, care intră în multiple relaţii cu mediul prin
vehicularea de informaţii, resurse umane, materiale şi financiare. Toate
aceste elemente sunt particularizate şi examinate sub formă de variabile
aflate în raporturi de strânsă intercondiţionare, ce vizează realizarea unuia
sau mai multor obiective privitoare la eficienţă. Modelul lui Rozalie Tung,
bazat pe patru categorii de variabile – extraorganizaţionale,
intraorganizaţionale, de personal şi rezultat – direcţionate spre obţinerea
eficienţei economice şi neeconomice, este un exemplu tipic al acestei şcoli.
Prezentăm în continuare, spre edificare, acest model.
51
Testul 7 Răspunsul corect este varianta “e”. Varianta ―e‖ este corectă deoarece:
- Modelele Bayes-Laplace (1) şi Savage (3) constituie metode de
fundamentare a deciziilor;
- Mihael Porter (6) este unul dintre cei mai mari specialişti de
management pe plan mondial, dar nu a elaborat un model de
management comparat;
- Alvin Tofler, binecunoscut publicist, nu este specialist în
management comparat şi, fireşte, nu a elaborat un model în acest
domeniu.
Singura alternativă care nu include elementele 1, 3, 6 sau 8 este varianta
―e‖ şi deci numai aceasta poate fi corectă.
Variabilele mediului social
- cultural - educaţionale
- sociologico - culturale
- politice şi juridice
- economice
Variabilele Variabile Variabile
intraorganizaţionale personal rezultat
Tehnologia
Obiectivele organizaţion
ale
Structura
Strategia
Procesele
organiza-
ţionale
Percepţia
climatului
organizaţional de
către componenţi
Atributele
personale - atitudini
- structura
necesităţilor - aptitudini
- motivaţii
- posturile din organizaţie
.
. .
Motivare
Evaluări
economice
ale eficienţei: - cifra de afaceri
- cota-parte din
piaţă
- câştigul pe acţiune
.
. .
Evaluări
neeconomice
ale eficienţei: - satisfacţia
titularilor de
post; - fluctuaţia
- absenteismul;
- armonia
interpersonală;
- integrarea în
organizaţie .
.
.
52
Testul 8 Răspunsul corect este varianta ―b‖. Geert Hofstede delimitează cinci
dimensiuni perechi şi anume:
- individualism/colectivism;
- grad de evitare a incertitudinii mare/mediu;
- distanţa faţă de putere mare/mică ;
- feminitate/masculinitate;
- orientare pe termen lung/scurt.
După cum se observă, lipsesc două dintre dimensiunile perechi şi apar în
mod eronat alte două elemente. Descentralizare/centralizare este un concept
tipic pentru abordarea structural-organizatorică şi nu o dimensiune de
cultură şi management comparat. La acest concept se fac referiri
apreciabile atunci când se tratează dimensiunea ―distanţă faţă de putere
mare/mică‖. Orientarea instituţională/funcţională se înscrie, de asemenea,
în sfera organizării structurale, fără a fi implicată organic în tratarea
multidimensională a lui G. Hofstede.
Testul 9 Răspunsul corect este varianta “b”, deoarece modelul Tung se bazează pe
patru categorii de variabile, care sunt prezentate în figura de la testul 153 –
dintre care trei de regăsesc în această combinaţie. Variabilele mediului
instrumental (caracteristica 1) au în vedere modelul Negandhi – Prasat, iar
variabilele culturale au un caracter general, care se folosesc în orice model
de management comparat.
Testul 10 Răspunsul corect este varianta “c”. Argumentarea este prezentată în
continuare. Receptivitatea faţă de elementele manageriale noi şi eficace din
alte ţări depinde, în primul rând, de măsura în care populaţia unei ţări
cunoaşte limbi străine, având posibilitatea să perceapă rapid şi de la sursă
informaţiile relevante. Cu cât cenzura într-o ţară este mai redusă şi
mobilitatea internaţională a cetăţenilor mai mare, cu atât fluxurile de
informaţii internaţionale sunt mai intense, iar posibilităţile de a cunoaşte
nemijlocit la faţa locului, în alte stat, noile elemente manageriale sunt mai
ample. În mod similar influenţează şi gradul de control şi înregimentare al
oamenilor la nivel micro şi macrosocial.
Ceilalţi doi factori – statutul juridic al firmei şi mărimea ţării în care se află
firma – nu influenţează semnificativ, de regulă, viteza şi amploarea
transferului internaţional de cunoştinţe manageriale la nivel de firmă.
Testul 11 Raporturile dintre fiinţele umane (elementul 1) se referă la dimensiunea
individualism/colectivism. Atenţia acordată inegalităţii indivizilor (2)
reprezintă criteriul de departajare a dimensiunii distanţă mare/mică a
puterii. Ultimele trei elemente – deci 3, 4, 5 – sunt cele mai caracteristice
dimensiuni masculinitate/feminitate. Deci, răspunsul corect este varianta
“c”.
Testul 12 Răspunsul corect este varianta “a”.
Varianta ―a‖ este corectă deoarece:
- utilitatea educaţională (1) a managementului comparat constă în
faptul că elementele sale sunt utilizate în pregătirea managerilor şi
specialiştilor, contribuind la ridicarea nivelului lor de cunoştinţe şi a
potenţialului professional;
53
- utilitatea managerială (2) rezidă în faptul că întregul fond de
cunoştinţe, metode, tehnici etc. ale managementului comparat sunt
utile şi se folosesc de către manageri şi colaboratorii lor în
îmbunătăţirea practicii manageriale;
- utilitatea socială (3) constă în aceea că informaţiile şi metodele
furnizate de managementul comparat contribuie substanţial la
îmbunătăţirea climatului de muncă şi de viaţă din fiecare ţară;
- utilitatea economică (4) este o rezultantă a utilităţii educaţionale şi,
respectiv, manageriale şi sociale, reflectându-se în amplificarea
eficienţei organizaţiilor în care lucrează managerii şi specialiştii ce
fac apel la cunoştinţele de management comparat şi utilizează pe
scară largă transferul internaţional de know-how managerial;
- utilitatea politică (5) constă în faptul că informaţiile, conceptele,
metodele promovate de managementul comparat marchează pozitiv
concepţiile şi acţiunile oamenilor politici;
- elementele 6, 7 şi 8, care au în vedere domeniile juridic, psiho-
sociale şi tehnic nu sunt direct şi amplu corelate cu conţinutul şi
modul de folosire a cunoştinţelor şi instrumentarului pe care ştiinţa
managementului comparat îl furnizează.
Testul 13 Răspunsul corect este varianta “a” deoarece:
- elementul 2 – durata învăţământului obligatoriu – este un factor
care determină elementul 1, efectele sale fiind incluse în cadrul
acestuia;
- elementul „starea sănătăţii populaţiei‖ (6) nu se află în relaţii de
cauzalitate cu intensitatea şi eficacitatea transferului internaţional de
cunoştinţe;
- elementul „densitatea populaţiei‖ (8), de natură strict cantitativă, nu
este implicat şi nu are influenţă semnificativă în mod direct asupra
calităţii proceselor manageriale şi nici asupra eficacităţii
transferului de know-how internaţional.
Singura variantă care nu încorporează unul sau mai multe dintre aceste
elemente este varianta ―a‖.
54
H. BIBLIOGRAFIE
Bollinger D.,
Hofstede G.
Les differences culturelles dans les management, Les
Editions d’oranis, Paris, 1987
Drucker P. Post Capitalist Society, In Professional Manager Review,
nr. 5, septembrie 1993
Farmer R.,
Richman B.
Comparative Management and Economic Progress,
Homewood, Irwin, 1965
Farmer R. Advances in International Comparative Management,
Greenwich, Connecticut, vol.1 (1984), vol. 2 (1986), vol. 3
- împreună cu Mc Goun (1988).
Hamel G. Leading the Revolution, HBS, Boston, 2000
Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economică, Bucureşti, 1996
Nath R. Comparative Management, A Regional View, Bellinger
Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988
Nicolescu O. Management comparat, Editura Economică, Bucureşti,
2008, ediţia a II-a
Nicolescu O.,
Pricop M., Plumb
I., Vasilescu I.,
Verboncu I.
Abordări moderne în managementul şi economia
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2004, 4
volume.
Nicolescu O.,
Luminiţa
Nicolescu
Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe,
Editura Economică, Bucureşti, 2005
Schollhammer. H Strategies and Methodologies in International Business
and Comparative Management Research, in Management
International Review, vol. 34, nr. 1, 1994
Trompenaars F.,
Hempeden-Turner
Ch.
21 Leaders for 21st Century and Building Cross
Cultural Competence, Capstone Publyshing, New York,
2001
Trompenaars F. Culture Club: An Interview with Fons Trompenaars, in
Business Strategy Review, vol.3, nr.1, 2002
xxx The Lisbon European Council, An Agenda of Economic
and Social Renewal for Europe, Doc. 007, Bruxelles, 2001
55
56
A. UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 2 - METODOLOGIA MANAGEMENTULUI
COMPARAT.
B. OBIECTIVE PRINCIPALE
1. Cunoașterea orientărilor și particularităților studiilor de management comparat.
2. Înțelegerea și asimilarea metodologiei de realizare a unui studiu complex de
management comparat.
3. Cunoașterea fondului principal de metode și tehnici utilizabile în managementul
comparat.
4. Cunoașterea tipurilor de studii de management comparat.
5. Înțelegerea problemelor majore care pot apare în realizarea analizelor și studiilor de
management comparat.
C. CUPRINS
Orientări şi particularităţi ale studiilor de management comparat
Etapele unui studiu complex de management comparat
Metode şi tehnici utilizabile în studiile de management comparat
Probleme majore în conceperea şi realizarea investigaţiilor manageriale comparative
Tipologia studiilor de management comparat
Evaluări şi recomandări privind studiile de management comparat
Temă de soluționat
Teste de autoevaluare
Rezolvarea testelor de autoevaluare
Bibliografie
D. CONȚINUT
MOTO
Dacă diferi de mine, fratele meu, aceasta nu
mă lezează, ci, dimpotrivă, mă îmbogăţeşte.
Antoine de Saint Exupery (Pilot de Guerre, cap. XXV)
Tipuri de abordări
de management
comparat
1. ORIENTĂRI ŞI PARTICULARITĂŢI ALE
STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT
Numeroasele, complexele şi eterogenele abordări de
management comparat se pot diviza din punct de vedere metodologic -
potrivit lui Hans Schollhammer - în două mari categorii: teoretice şi
empirice.
57
Abordări teoretice
Abordări
empirice
În prima categorie, a studiilor teoretice, se includ acele elaborate care
conţin concepte, modele, structuri conceptuale sau tipologii ce pot fi
utilizate pentru a dezvolta anumite ipoteze şi pentru a verifica sau
codifica informaţii relevante din domeniul managementului comparat.
La rândul lor, şi în cadrul studiilor teoretice, se pot delimita două
tipuri de abordări metodologice:
axate pe conceptualizare, folosind un demers deductiv, finalizate
în modele, structuri sau tipologii de management comparat. Aceste
elemente sunt utilizate ca instrumente pentru descoperirea,
explicitarea şi evaluarea sistematică a fenomenelor manageriale în
viziune transnaţională.
focalizate asupra sintetizării informaţiilor colectate referitoare la
procesele şi relaţiile manageriale în viziune comparatistă
internaţională, pe baza sistematizării şi grupării informaţiilor
relevante în vederea conturării într-o perspectivă cuprinzătoare şi
generalizatoare a stadiului cunoştinţelor în acest domeniu.
A doua categorie principală de abordări metodologice o constituie cea
empirică, al cărei conţinut principal îl reprezintă tratarea informaţiilor
faptice care descriu, analizează şi evaluează fenomenele manageriale
internaţionale şi/sau cele din una sau mai multe ţări, dar într-o optică
transnaţională. În funcţie de numărul domeniilor avute în vedere şi de
sfera problematicii abordate, studiile empirice pot fi unidimensionale şi
multidimensionale. Studiile unidimensionale se ocupă de un domeniu
restrâns, abordând un număr redus de probleme, pe când cele
multidimensionale abordează mai multe domenii şi probleme
intercorelate.
În cadrul fiecăruia din aceste două tipuri, se pot delimita trei
feluri de abordări: descriptivă, axată asupra prezentării de date
primare şi fapte verificate empiric fără a acorda prea multă atenţie
identificării şi analizei relaţiilor cauză-efect sau a altor
interdependenţe; analitico-interpretativă, care nu se reduce doar la
prezentarea de informaţii faptice şi comentarea lor, ci are în vedere
evaluarea şi interpretarea acestora, frecvent prin prisma anumitor
ipoteze; normativ-generalizatoare, care, axată pe un fond de
informaţii de esenţă, le foloseşte pentru a generaliza sau formula
cerinţe sau prescripţii cu caracter normativ.
58
Structura generală
a abordărilor de
management
comparat
EMPIRICO-
PRAGMATICĂ
CERCETĂRILE ŞI STUDIILE
DE MANAGEMENT
COMPARAT
ORIENTĂRI MAJORE
TEORETICO-
ABSTRACTĂ
CONCEP-
TUALIZĂRI
SINTETI-
ZĂRI
UNIDI-
MEN-
SIONALE
MULTIDI-
MEN-
SIONALE
- DESCRIPTIVE
- ANALITICO-
INTERPRETATIVE
- NORMATIV-
GENERALIZATOARE
59
Particularităţile
studiilor de
management
comparat
Conținutul
complexității
Conținutul
echivalenței
Un prim aspect îl reprezintă complexitatea sa superioară, deoarece
implică elemente de management ce aparţin mai multor culturi. Cu cât
numărul culturilor investigate este mai mare şi evantaiul aspectelor de
management mai larg, cu atât sporeşte şi complexitatea sa. Uneori,
această complexitate se amplifică într-o rată superioară, ca urmare a
necesităţii luării în considerare a unui volum sensibil mai mare de
interdependenţe dintre elementele analizate.
Apariţia elementelor de echivalenţă în conceperea şi
realizarea studiului de management comparat este un factor de o
importanţă covârşitoare. În contextul managementului comparat, prin
echivalenţă înţelegem asigurarea unei astfel de abordări care, prin
conceptele şi metodele utilizate, informaţiile culese şi modul de
prelucrare şi interpretare a lor să evite apariţia de distorsiuni,
formulând concluzii corecte, în special în ceea ce priveşte luarea în
COMPLEXITATE
SUPERIOARĂ
ASIGURAREA
ECHIVALENŢEI
VOLUM DE MUNCĂ
MAI MARE ŞI DIVERS
COST
RIDICAT
DIFICULTATE
DEOSEBITĂ
PARTICULARITĂȚI
60
Conținutul
volumului mare de
muncă
Conținutul
caracteristicii
costisitoare
considerare a specificului cultural. În realizarea cercetărilor de management comparat sunt posibile
două abordări care influenţează substanţial rezultatele cercetării. Prima
abordare standardizată constă în folosirea aceloraşi concepte,
metode şi tehnici, şi în acelaşi mod, în diferitele culturi implicate de
tema investigată, indiferent de deosebirile de esenţă dintre ele.
Aparent, se asigură o abordare unitară, dar, de fapt, nu se poate lua în
considerare, în bună măsură, specificul fiecărei culturi. Rezultatele
cercetărilor sunt distorsionate, nereuşind să fie reliefate suficient
particularităţile culturale şi, implicit, să reflecte în mod real relaţia
dintre general şi specific. Spre deosebire de precedenta, abordarea
echivalentă se caracterizează prin aceea că, pe baza unei concepţii
unitare, se folosesc concepte, metode şi tehnici parţial identice, parţial
diferite, dar care, în condiţiile proprii fiecărei culturi, sunt în măsură să
ducă la atingerea aceloraşi scopuri specifice. În consecinţă,
modalităţile de culegere a informaţiilor, etaloanele de valori utilizate
reuşesc să surprindă particularităţile fiecărei culturi. În acest mod se
asigură compatibilitatea ―de facto‖, atât a informaţiilor utilizate, cât şi
a rezultatelor obţinute, realizându-se echivalenţa reală a concluziilor de
management comparat.
Datorită atât complexităţii sale, a problemelor de echivalenţă şi
dispersiei teritoriale a subiecţilor investigaţi, cercetările de
management comparat implică un volum de muncă mai mare şi mai
divers. Expresia directă a acestei caracteristici o constituie
amplificarea numărului de persoane şi/sau perioadelor necesare
efectuării cercetărilor de management comparat. Într-o anumită
măsură, acesta poate fi redus prin apelarea pe scară largă la mijloacele
informatice pentru culegerea dar mai ales prelucrarea şi analiza
informaţiilor respective.
Practica mondială relevă că realizarea de cercetări de management
comparat este şi foarte costisitoare. Un studiu de management comparat ce
investighează o anumită temă este întotdeauna mai scump decât un studiu
similar de management general. Două sunt cauzele principale ce generează
această situaţie. Una o reprezintă, desigur, volumul superior de muncă, iar
cealaltă, cheltuielile sensibil mai mari de deplasare, ca urmare a dimensiunii
sporite a zonei geografice investigate. În consecinţă, bugetul pentru studiile
de management comparat este substanţial amplificat şi găsirea surselor de
finanţare reprezintă una din principalele probleme de soluţionat.
61
Conținutul
caracteristicii
dificultate
Categorii de
variabile de
management
comparat,
încorporate în
Diagrama Venn
O ultimă caracteristică majoră a studiilor de management
comparat o reprezintă dificultatea lor. Complexitatea superioară a
problematicii implicate, soluţionarea adecvată a multiplelor aspecte
privitoare la echivalenţa rezultatelor, volumul de muncă mai mare şi
mai divers, precum şi valorile ridicate ale fondurilor necesare,
reprezintă tot atâtea expresii convingătoare ale dificultăţii realizării
cercetărilor de management comparat. Singura modalitate de
contracarare a lor şi, implicit, de diminuare, cel puţin relativă, a
dificultăţii o constituie riguroasa proiectare şi organizare a cercetării,
bazate pe oameni competenţi şi profund implicaţi în reuşita sa.
Zona X - Studii ce descriu interacţiunile dintre întreprinderi şi
mediul cultural/instituţional în care-şi desfăşoară activitatea.
Zona Y - Studii care abordează interacţiunile dintre mediul
teritorial (naţional) şi internaţional.
Zona Z - Studii ce descriu interacţiunile dintre întreprindere şi
mediul internaţional.
Zona W - Studii care abordează interacţiunile dintre
întreprindere, mediul naţional şi internaţional, ce reprezintă, în
fapt, studii aprofundate de management comparat
Specifice
întreprinderii
Z Y
Specifice mediului
internaţional
Specifice
teritorial
(naţional)
W
X
62
Etapele studiului
de management
comparat
Etapa 1 -
Stabilirea
scopurilor
2. Etapele unui studiu complex de management comparat
Investigaţiile de management comparat pot avea în vedere două
categorii de scopuri - teoretice şi pragmatice. Scopul teoretic se referă
la dezvoltarea unei teorii echivalente în cadrul culturilor
considerate, cum ar fi stabilirea unei tipologii a managerilor sau a
fundamentelor organizatorice pe care se bazează structurile de
organizare ale firmelor industriale. În planul practicii, scopurile
urmărite se referă la conturarea şi dezvoltarea unor abordări de
management sau a unor comportamente sociale eficace în cadrul
diferitelor culturi. În procesul formulării obiectivelor studiului sunt
mai multe probleme majore necesar să fie examinate şi soluţionate în
mod corespunzător. Definirea culturilor considerate constituie prima
dintre acestea. De reţinut, însă că este esenţial, aşa cum subliniază
cunoscutul specialist britanic Chris Lane, să se adopte o anumită
definiţie a culturii şi să se stabilească modul său de investigare. În
continuare se stabilesc aspectele comportamentale considerate
universale şi, respectiv, specifice, care reclamă o tratare diferenţiată
pe parcursul cercetării. Pe baza tuturor elementelor precedente se trece
la alcătuirea echipei de cercetare. Se recomandă echipe
multiculturale, ai căror componenţi să reflecte culturile incluse în aria
cercetării. Un alt aspect major pe parcursul acestei etape îl constituie
Stabilirea
scopurilor
studiului
Preci-zarea
tematicii
Eşantio-narea
su-biecţilor de
investigat
Traducerea
materialelor
implicate
Măsurarea şi
instru-
mentaliza-rea
feno-menelor
manageriale
Administrarea
desfăşurării
investigaţiei
Analiza
informaţiilor
Formularea
concluziilor şi
valorificarea
rezultatelor
1. 2. 3. 4. 5.
6. 7. 8.
63
Etapa 2 –
Precizarea
tematicii
Etapa 3 -
Eşantionarea
subiecţilor de
investigat
precizarea abordărilor echivalente şi a celor identice în realizarea
cercetării. În finalul acestei etape, ţinând cont de aspectele precizate
mai sus, se definitivează componenţa echipei de realizare a
studiului. Se recomandă ca, pe lângă criteriul competenţei, să se aibă
în vedere vârsta, sexul şi naţionalitatea specialiştilor.
Pornind de la scopurile urmărite prin studiu - ca şi de la opţiunile de
principiu privind cultura, comportamentele universale/comportamentele
specifice, abordările identice, respectiv echivalente, şi pericolele de
distorsiune implicate - se trece la delimitarea tematicii cercetării. Fireşte,
aceasta se desfăşoară separat pentru aspectele identice, de natură
teoretică, cu un înalt grad de abstractizare şi pentru aspectele
echivalente care au un caracter mai concret. Corecta lor delimitare este
esenţială întrucât abordarea în continuare este în bună măsură diferită.
Referitor la tematica managementului, cercetat în viziune
comparativă, transnaţională, Nancy Adler consideră că trebuie să fie
întrunite concomitent trei cerinţe:
conceptuală, subiectul să fie echivalent, în sensul că definirea
conceptului sau conceptelor considerate să prezinte acelaşi
conţinut şi caracteristici esenţiale în fiecare cultură investigată:
importanţa subiectului să fie aceeaşi, deţinând în cadrul fiecărei
culturi o poziţie marginală sau nodală;
locul, specificitatea subiectului să fie egale în cadrul culturilor
considerate, în sensul că ele prezintă sensibilităţi politice şi
religioase similare.
În ceea ce ne priveşte, faţă de ultimele două cerinţe formulate
de specialista canadiană, manifestăm unele rezerve.
Se trece în continuare la elementele aplicative cu caracter operaţional.
Primul dintre acestea o constituie stabilirea categoriilor de
subiecţi care intră în sfera investigaţiei. Importanţa sa este
decisivă întrucât validitatea demersului ştiinţific şi a rezultatelor
obţinute depind de măsura în care eşantionul reflectă în mod
adecvat fiecare cultură cuprinsă în sfera cercetării.
Dimensionarea judicioasă a eşantionului reprezintă un prim
aspect major de soluţionat, care se referă la numărul de culturi
considerate şi la numărul de subiecţi din cadrul fiecăreia.
Selecţia culturilor de investigat, reflectată în numărul de
eşantioane, se recomandă să fie în funcţie de dimensiunile
teoretice ale cercetării şi de scopul urmărit, şi nu de uşurinţa
accesului la culturi. Dacă se au în vedere numai 2-3 culturi, atunci
64
Etapa 4 –
Traducerea
materialelor
implicate
Etapa 5 –
Măsurarea și
instrumentalizarea
fenomenelor de
management
efectuăm de fapt un studiu pilot, de ―antrenament‖, de ―rodaj‖,
pentru echipă, metodele utilizate etc.
În practica managementului comparat se optează, de regulă,
pentru tipuri de eşantioane reprezentative fiecărei culturi, când
cercetările sunt cu caracter teoretic, de mare anvergură. O altă
categorie o reprezintă eşantioanele pereche similare, din două
sau mai multe culturi. La acestea se recurge de obicei pentru
obiective pragmatice şi subiecte de mai mică întindere, ce vizează
soluţionarea unor probleme bine conturate ale practicii
manageriale.
Delimitarea acestei faze de sine stătătoare este cauzată de
importanţa majoră, uneori chiar decisivă, pe care o reprezintă
asigurarea echivalenţei traducerilor pentru reuşita cercetărilor de
management comparat. Este esenţial ca traducerea fiecărei versiuni de
realizare a cercetării să fie pe deplin echivalentă cu celelalte. Nu se
pune, deci, problema unei traduceri ―ad literam‖, identice, ci a uneia
care să reflecte diferenţele culturale implicate. Pentru asigurarea
acestei cerinţe, mai multe aspecte trebuie să fie avute în vedere în
permanenţă. Astfel, în ceea ce priveşte frazarea utilizată, se
recomandă apelarea la cuvinte comune, evitarea expresiilor idiomatice,
formularea de propoziţii sau fraze scurte şi complete, cu valoare
echivalentă etc. Traducerea poate fi efectuată după tehnica dus-întors,
adică din limba originală în celelalte limbi şi din nou în cea originală
folosind persoane bilingve, cu o bună cunoaştere a acestora. O altă
posibilitate constă în apelarea la experţi, atât pe plan lingvistic, cât
şi al managementului şi culturilor implicate. Experţii trebuie să
posede şi o bună cunoaştere a domeniului conducerii care formează
obiectul cercetării.
Grija principală o reprezintă, şi de această dată, asigurarea
unei echivalenţe a rezultatelor.
Dintre problemele necesar a fi avute în vedere menţionăm, în
primul rând, cele privind echivalenţa variabilelor. Aceasta
implică selectarea anumitor caracteristici ale variabilelor şi
apelarea selectivă la modalităţi de măsurare a lor, astfel încât
evaluările respective în diferite culturi să reflecte în mod realist
aceleaşi fenomene, cu aceeaşi precizie, bazate pe concepte
identice.
Un alt element important se referă la măsurarea echivalentă a
variabilelor. Diferenţele dintre parametrii variabilelor
65
Etapa 6 –
Administrarea
desfășurării
investigației
considerate în diferite culturi nu sunt interpretabile corect dacă
scările de evaluare ale lor nu au fost făcute echivalente.
Pe parcursul acestei etape pot interveni dificultăţi în asigurarea
echivalenţei limbajului utilizat. Dacă se respectă cerinţele
menţionate în etapa precedentă, de regulă, se preîntâmpină
producerea lor.
Ultimul element recomandat să fie avut în vedere în această
etapă se referă la identificarea posibilelor pericole de
distorsiune a rezultatelor cercetării datorită interacţiunii
dintre variabilele considerate în cadrul investigaţiei şi modul de
abordare preconizat.
Principalele aspecte care formează obiectul administrării
cercetărilor se referă la modul de lucru cu colectivităţile investigate,
formularea instrucţiunilor şi precizarea perioadei de lucru. Fireşte,
şi din acest punct de vedere, realizarea echivalenţei constituie
preocuparea majoră, ţinând cont de necesitatea preîntâmpinării sau
minimalizării efectului Heisenberg. În esenţă, acesta constă în
modificarea modului de a decide şi acţiona al colectivităţilor, ca
urmare a faptului că se află sub observaţia specialiştilor ce le
investighează. În consecinţă, apar manifestări ce nu le sunt
caracteristice, ceea ce, în urma analizei şi interpretării lor, se reflectă în
constatări şi concluzii ale cercetătorilor ce nu exprimă integral şi exact
fenomenele cercetate.
Cercetarea se recomandă să fie astfel proiectată şi condusă încât
să asigure răspunsurilor primite la stimuli şi situaţii similare din cadrul
diverselor culturi analizate aceleaşi dimensiuni privind:
familiarizarea subiecţilor vizavi de instrumentele, modalităţile
şi situaţiile sociale pe parcursul investigaţiei;
tensiunea psihologică, ce decurge din faptul că subiecţii trebuie să
resimtă aceeaşi stare de nelinişte, încredere, încordare etc. faţă de
investigatori etc.;
Pentru a asigura ca dimensiunile caracteristicilor menţionate să fie
identice, sau foarte apropiate şi informaţiile obţinute echivalente,
modul de operaţionalizare a desfăşurării cercetării şi modalităţile de
administrare folosite variază într-o anumită măsură de la o cultură la
alta. De reţinut că influenţa specificului cultural este foarte mare pe
acest plan.
66
Etapa 7 - Analiza
informațiilor
privind elementele
de management
investigate
Etapa 8 -
Formularea
concluziilor şi
valorificarea
rezultatelor
Desigur că, din punct de vedere principial, în studiile de
management comparat, elemente deosebite faţă de analiza fenomenelor
de management general nu sunt. Şi în cazul acestora, esenţial este ca
întreaga analiză să fie subordonată în permanenţă realizării
obiectivelor urmărite prin iniţierea cercetării. Complexitatea şi
ineditul manifestărilor managementului în diferitele culturi fac mult
mai probabile pierderile din vedere ale obiectivelor majore de realizat.
De aici necesitatea unei griji sporite pentru a preîntâmpina această
deficienţă.
Din punct de vedere strict metodologic, două sunt aspectele
mai puţin uzuale care se recomandă să fie avute în vedere. Mulţimea
variabilelor implicate şi complexele interdependenţe dintre acestea
reclamă examinarea lor cu tehnici statistice multivariate. Mai dificil
de utilizat, analiza de corelaţie multiplă şi celelalte tehnici multivariate
sunt singurele care permit o cunoaştere relativ exactă şi completă a
fenomenelor de management studiate.
Celălalt aspect ce se manifestă, de această dată specific integral
managementului comparat, se referă la aşa-numita “confuzie
ecologică” (ecological fallacy). Apariţia sa este determinată de
tratarea culturilor ca şi cum ar fi indivizi. În consecinţă, se confundă
corelaţiile la nivel de culturi cu cele la nivel de indivizi. Frecvent apare
şi manifestarea inversă, substituirea sau confuzia corelaţiilor
individuale cu cele ale culturilor. De aici concluzii false, generatoare
de confuzii teoretice şi de soluţii manageriale ineficiente.
Finalul oricărei cercetări îl constituie formularea, pe baza unor eforturi
de abstractizare, sistematizare şi generalizare, a principalelor concluzii,
având ca punct de plecare obiectivele prestabilite. Modul de
desfăşurare a acestei etape este diferit, corespunzător naturii
obiectivelor cercetării.
În cazul cercetărilor cu caracter teoretic, în cadrul acestei
etape, atenţia este concentrată asupra formulării de teorii cât mai
coerente, prin raportare la ipotezele de cercetare urmărite în fazele
anterioare. În funcţie de importanţa şi amploarea concluziilor,
rezultatele cercetării îmbracă forma comunicărilor sau referatelor
ştiinţifice, studiilor sau articolelor şi cărţilor. Fireşte, acestea se
recomandă să fie difuzate cu prioritate în ţările ale căror culturi au fost
investigate.
Finalizarea cercetărilor aplicative este în bună măsură diferită.
Forma cea mai frecvent uzitată o constituie metodologiile,
recomandările sau soluţiile manageriale ce se predau firmelor care
le-au comandat. Tot în categoria cercetărilor aplicative intră şi
investigaţiile ce vizează elaborarea de studii de caz pentru pregătirea
managerială. Desigur, şi pe baza lor se pot redacta comunicări
ştiinţifice, articole sau studii, însoţindu-le însă, de regulă, şi de
67
Categorii de
instrumentar
managerial
Folosirea
metodelor şi
tehnicilor
manageriale
generale pe
parcursul etapelor
de realizare a unui
studiu de
management
comparat
anumite elemente teoretice, unele cu caracter generalizator, care să le
facă interesante şi utile unui număr cât mai mare de beneficiari.
Indiferent însă de natura cercetării, în redactarea materialului
final trebuie acordată o atenţie deosebită modului de prezentare
pentru a-l face integral accesibil şi asimilabil beneficiarilor. Se
ridică drept probleme majore asigurarea echivalenţei limbajului şi
luarea în considerare a măsurii în care persoanele cărora le sunt
destinate rezultatele cercetării sunt familiarizate cu conceptele şi
elementele specifice managementului comparat.
3. METODE ŞI TEHNICI UTILIZABILE ÎN
STUDIILE DE MANAGEMENT COMPARAT
În mod firesc, un element esenţial pentru realizarea unui studiu
aprofundat de management comparat, parcurgând filiera prezentată
în paragraful precedent, îl constituie apelarea la metode şi tehnici
adecvate. Acestea pot fi divizate în două categorii:
metode şi tehnici folosite în mod obişnuit în studiile de
management, a căror utilizare în cadrul investigaţiilor de
management comparat le conferă anumite particularităţi;
metode şi tehnici specifice managementului comparat caracterizate printr-o complexitate şi specificitate apreciabile.
Nr.
crt. Denumirea metodei
Etapele studiului de management comparat**
I II III IV V VI VII VIII
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Analiza diagnostic x x
2. Analiza dispersională x x
3. Analiza factorială x x x x x
4. Analiza funcţională x x
5. Analiza morfologică x x
6. Analiza succesivă a variantelor x x x x x x x
7. Analiza variabilelor
organizaţionale
x
x
8. Arborele de luare a deciziei x x x
9. Brainstorming x x x x x x
10. Brainwriting x x x x
11. Chestionarul x
12. Coeficientul de corelaţie x x x
13. Compararea factorilor x x x x
14. Cutia cu idei x x x x x
15. Delphi x x x x
16. Delbecq x x x
17. Drumul critic x
18. Extrapolarea x x
19. Fotografierea zilei de muncă x
20. Interviul x
21. Metoda A.B.C. x x x
68
Metodele
nonmetrice
22. Metoda combinatorie x x
23. Metoda comparativă x x x x x
24. Metoda comparaţiei pe grupe
de unităţi
x
x
25. Metoda concordanţei x x x
26. Metoda corelaţiei x x x
27. Metoda D.A.R.E. (Decision Alternative Ration Evaluation)
x
x
x
28. Metoda deductivă x
29. Metoda ELECTRE x x x
30. Metoda gradientului x x
31. Metoda indicilor x x
32. Metoda inductivă x x
33. Metoda interogativă x x
3 . M toda Kepner-Tregoe x x x x
35. Metoda matricei descoperirilor x x
36. Metoda Monte Carlo x x
37. Metoda observărilor instantanee
x
x
38. Metoda ORTID x x
39. Metoda PATTERN x
40. Metoda PERT x x
41. Metoda PHILIPS 66 x x x
42. Metoda scenariului x
43. Metoda simulării x
44. Metoda Synapse x x x x x
45. Metoda variaţiilor
concomitente
x
x
x
46. Raportul de corelaţie x x x
47. Şedinţa x x x x
48. Studiul de ca x
49. Tabelul de luare a deciziilor x x x
50. Test de analiză a personalităţii x x x
Maturizarea managementului comparat se reflectă în conceperea
şi utilizarea unor metode specifice, special proiectate pentru a realiza
analize de management comparat eficace, ţinând cont de
particularităţile acestui domeniu. Dintre ele menţionăm ca fiind
utilizate cu o ridicată frecvenţă şi rezultate deosebite metodele
nonmetrice. Specific lor este faptul că, pornind de la inputuri
obişnuite, reprezentate de variabilele şi/sau caracteristicile manageriale
şi culturale implicate, folosind anumite proceduri bazate pe corelare,
de regulă, cu ajutorul computerului, furnizează rezultate sau outputuri
grafice cu un ridicat grad de sugestivitate pentru fenomenele
manageriale analizate, în special în ceea ce priveşte valorile
înregistrate în culturile avute în vedere.
S. Ronen şi O. Shenkar relevă că în ultimii ani cele mai
populare metode nonmetrice sunt ALSCAL şi SSA.
69
Metoda SSA
Grila
TEMPLATE
Denumirea de SSA provine de la titulatura sa în limba engleză
“Analiza spaţiului cel mai mic” (Smallest Space Analysis)
formulată de creatorii săi Gutman şi Lingoes.
SSA asigură o
reprezentare geometrică a variabilelor de management şi culturale
analizate ca puncte în spaţiul euclidian, astfel încât distanţele în acest
spaţiu sunt în raporturi inverse cu corelaţiile constatate. Folosind un
soft special, SSA facilitează reprezentarea grafică a tuturor variabilelor
considerate, coeficientul de corelaţie fiind utilizat ca măsură a
similarităţilor prin transformări monotonice. Reprezentarea grafică
respectă, în măsura posibilului, următoarea relaţie:
dij > dkl dacă rij < rkl ,
unde:
- d reprezintă distanţa dintre punctele i şi j şi k şi l;
- r reprezintă coeficienţii de corelaţie corespondenţi.
Altfel formulat, cu cât coeficientul este mai mare, cu atât este
mai mică distanţa dintre cele două puncte corespondente pe grafic.
Graficul sau harta rezultată se compară cu ipoteza privind structura
variabilelor, formulată înaintea cercetării de teren.
SSA, coroborată cu analiza de corelaţie a factorilor, facilitează
identificarea grupurilor de ţări ce prezintă anumite caracteristici
manageriale comune şi factorii implicaţi prin descoperirea grupurilor
intercorelate de coeficienţii de corelaţie.
Grila de evaluare culturală TEMPLATE este o tehnică de
management comparat specifică cu o pronunţată utilitate teoretico -
metodologică şi pragmatică. Se poate utiliza pe parcursul realizării
studiilor şi cercetărilor de management comparat, al efectuării
transferului de know-how managerial la nivel internaţional sau în
pregătirea persoanelor care, prin participarea la internaţionalizarea
activităţilor, vor lucra în cadrul unei anumite culturi sau cu
reprezentanţi ai acesteia.
La baza elaborării grilei TEMPLATE se află premisa că
evaluarea de o manieră sistematică a asemănărilor şi deosebirilor
culturale dintre propria cultură şi o altă cultură de studiat sau
lucrat în mediul său contribuie la sesizarea pericolelor potenţiale în
abordarea managementului din cadrul acesteia şi la pregătirea unor
acţiuni de contracarare şi perfecţionare individuală. Grila de evaluare
are în vedere 17 caracteristici grupate pe 3 dimensiuni - umană,
temporală şi natură ecologică. Examinarea lor comparativă asigură o
aprofundare a cunoştinţelor despre propria persoană şi pe această bază
favorizează schimbări de gândire, comportament şi acţiune.
70
Structura grilei
“TEMPLATE”
Abordarea
problemelor dificile
4. Probleme majore în conceperea şi realizarea
investigaţiilor manageriale comparative
Un grup de cercetători canadieni au identificat problemele
dificile care trebuie cel mai frecvent să fie soluţionate de specialişti în practica efectuării studiilor de management comparat, relevând că
sunt, în principal, teoretico-metodologice şi pragmatico-operaţionale.
Evantaiul cuprinzător de aspecte ce ridică nu puţine dificultăţi
specialiştilor sunt grupate în funcţie de natura şi modul de abordare în
opt categorii principale (vezi figura alăturată).
71
Probleme majore
de soluţionat în
studiile de
management
comparat
Conținutul
conceptualizării
situaţiilor
manageriale
implicate
Conținutul
“zestrei”
culturale a
specialiştilor
Stabilirea unui cadru adecvat de analiză a fenomenelor
manageriale abordate este, de multe ori, extrem de complexă şi dificilă
datorită, în primul rând, naturii acestora. Frecvent, procesele şi relaţiile
manageriale reprezintă rezultanta unor multiple, independente şi
interactive variabile. Ca urmare, respectivele situaţii manageriale nu
sunt numai complexe, dar nu rareori şi insuficient structurate. În plus,
interfaţa dintre organizaţiile implicate şi mediul în care fiinţează este
adesea deosebit de complicată şi în continuă schimbare, consecinţă a
complexităţii şi dinamismului contextului respectiv.
Orice specialist când se implică într-un studiu de management
comparat porneşte - conştient sau inconştient - de la sistemul de valori,
cunoştinţele, percepţiile, aşteptările şi convingerile pe care le are ca
urmare a evoluţiei sale în cadrul culturii de care aparţine. Acestea îi
marchează substanţial raţionamentele şi comportamentul manifestate
pe parcursul efectuării studiului.
Un impact major asupra contribuţiei specialistului prezintă
aceste aspecte în cazul investigării de aspecte manageriale dependente
organic de personalul organizaţiei. Când sunt abordate elemente
Conceptualizarea
situaţiilor
manageriale
Operaţionalizarea
cercetării
Comunicarea
rezultatelor studiului
Confidenţialitate şi
încredere
“Zestrea” culturală
a specialiştilor
Dificultăţi lingvistice
Proiectarea
incompletă a
cercetării
Accesul la factorii
implicaţi
PROBLE-
ME
72
Dificultăţi
lingvistice
Proiectarea
incompletă a
cercetării
manageriale mai tehnice cum ar fi strategia, influenţa zestrei culturale
este sensibil mai redusă. Foarte mult poate ajuta specialiştii, în a
contracara efectele acestui factor, conştientizarea lor permanentă
asupra existenţei sale şi asupra foartelor probabile influenţe negative .
Prin natura lor, studiile comparative implică două sau mai
multe culturi în cadrul cărora se utilizează, de regulă, limbi diferite. Ca
urmare, este necesară traducerea materialului în limbile vorbite curent
de subiecţii avuţi în vedere. Practica demonstrează că realizarea unor
traduceri echivalente este deosebit de dificilă, mai ales pentru unii
termeni de specialitate. Traducerile repetate, dus-întors, consultarea
unui penel de specialişti sunt tehnici ce pot minimaliza distorsiunile în
comunicare, adesea cu ample şi nebănuite efecte negative. Probleme
majore apar şi atunci când se foloseşte o singură limbă, de regulă
engleza, cunoscută de toţi subiecţii investigaţi, dar care nu reprezintă
limba nativă pentru o parte dintre ei. Experienţa arată că persoanele
gândesc parţial diferit în altă limbă decât în cea nativă, ceea ce se
reflectă în conţinutul şi forma răspunsurilor furnizate.
Presupunând că precedentele probleme au fost soluţionate
adecvat, calitatea studiului este condiţionată de modul său de realizare.
Printre aspectele mai delicate ce trebuie avute în vedere menţionăm:
stabilirea unei dimensiuni adecvate a eşantionului de investigat evitând
atât sub cât şi supradimensionarea sa, evaluarea riguroasă a
performanţelor şi performerilor din cadrul diferitelor culturi, accesul la
amplasamente multiple ale subiecţilor atunci când natura şi obiectivele
cercetării o impun, asigurarea uniformităţii culegerii informaţiilor în
situaţia participării mai multor persoane ş.a.
Pentru a preîntâmpina sau rezolva aceste aspecte delicate, se
recomandă ca, încă înaintea declanşării studiului, să se pună la punct o
strategie a realizării sale. Pentru fiecare aspect considerat potenţial
generator de dificultăţi, este necesar să se stabilească proceduri de
soluţionare.
73
Accesul la factorii
de investigat
Confidenţialitate
şi încredere
Aspecte pragmatice
de operaţionalizare
a investigaţiilor
O problemă-cheie în orice cercetare managerială internaţională
o constituie accesul la zonele şi persoanele reprezentative. Patru sunt
nivelele la care este necesară asigurarea unui acces adecvat: domeniul
tematic, teritoriul sau zona, organizaţiile şi persoanele semnificative
din punct de vedere al obiectivelor şi naturii investigaţiei. Dacă, în
majoritatea ţărilor, în general, domeniul şi zona nu prezintă dificultăţi
deosebite la accesul specialiştilor, sensibil diferit se prezintă situaţia
pentru organizaţii şi persoane. Nu rareori managerii sau întreprinzătorii
doresc să evite penetrarea în cadrul organizaţiilor proprii a unor
persoane din afara lor. Relativ frecvent, ei nu sunt foarte dispuşi să
ofere informaţii privind propria persoană sau organizaţia unor
necunoscuţi. Pentru a depăşi aceste dificultăţi, sunt esenţiale: prima
contactare a organizaţiei şi realizarea, de la început, a unei discuţii cu
managementul de vârf. În cadrul acestor acţiuni se recomandă evitarea
folosirii limbajului academic şi prezentarea avantajelor studiului pentru
organizaţia respectivă şi managerii săi.
Prin natura lor, studiile de management comparat implică
culegerea de informaţii confidenţiale din punct de vedere al
emiţătorilor. Pentru a fi în măsură să obţină aceste informaţii,
investigatorii trebuie, încă de la început, să-i asigure de păstrarea
confidenţialităţii. Prin întreg comportamentul lor, specialiştii este
necesar să se prezinte ca persoane discrete şi echilibrate, preocupate de
păstrarea şi folosirea adecvată a informaţiilor. Pe parcursul investigării,
utilizarea casetofonului, aparatului de filmat şi a altor echipamente
asemănătoare este necesar să fie precedată de solicitarea şi obţinerea
acordului de la cei implicaţi. După finalizarea culegerii informaţiilor,
scrisori de mulţumiri, se recomandă să fie adresate organizaţiilor şi
persoanelor implicate, iar 1-2 exemplare din materialele elaborate pe
baza lor să le fie trimise. Asemenea gesturi generează multiple efecte
pozitive în timp, favorizând viitoarea activitate de realizare a studiilor
de management comparat.
Aspectele pragmatice sunt nemijlocit legate de gestionarea a
două din resursele utilizate - timpul şi banii - care, aproape
întotdeauna, au un caracter restrictiv. Pentru a reduce la strictul necesar
timpul afectat studiului de management comparat, este utilă folosirea
unei liste de control (check list) adaptate la specificul managementului
comparat.
74
Comunicarea
rezultatelor
studiului
Clasificarea lui
Secherst
Practica relevă că nu este suficientă elaborarea unui studiu
aprofundat. Modul de prezentare a rezultatelor cercetării este, din
punct de vedere al ―clienţilor‖ potenţiali, la fel de importantă, întrucât
condiţionează receptarea ―de facto‖ a descoperirilor şi concluziilor.
Dintre aspectele mai importante de luat în considerare menţionăm:
examinarea primei forme a materialului de prezentare din punct de
vedere al completitudinii în raport cu obiectivele urmărite şi cu
rezultatele efective ale investigaţiilor; realizarea unei prezentări
sistematizate, coerente logic la nivel de ansamblu al materialului, cu
punctarea adecvată a elementelor esenţiale; folosirea unui limbaj şi a
unei frazări accesibile. Redactarea unui studiu interesant, atractiv şi
convingător, este cheia aprecierii rezultatelor obţinute la adevărata lor
valoare şi a luării în considerare sau folosirii lor depline şi repetate.
5. TIPOLOGIA STUDIILOR DE MANAGEMENT
COMPARAT
În funcţie de modul de abordare a interdependenţelor dintre
cultură şi management - în cadrul căruia se axează pe
comportamentul organizaţional - delimitează trei categorii de
studii de management comparat:
Tipul I, ce studiază în special impactul culturii asupra
comportamentului organizaţional, situând în prim plan
dimensiunea sociologico-managerială;
Tipul II, ce se ocupă îndeosebi de interdependenţele din cultură şi
aspectele manageriale de natură psihologică;
Tipul III, cu o pronunţată tentă antropologică, în care, frecvent, în
cadrul interrelaţiei cu managementul, acesta este mai puţin luat în
considerare, ajungându-se uneori până la a trata cultura în sine,
neglijându-se impactul său organizaţional.
75
Clasificarea lui
Child, Tayeb și
Lane
Clasificarea lui
Nancy Adler
O altă clasificare a studiilor, în funcţie de metodologia
abordării culturii, asupra căreia se referă numeroşi autori cunoscuţi,
cum ar fi John Child, Tayeb, Chris Lane ş.a., divide studiile de
management comparat în idealiste şi adaptive.
Prima categorie abordează cultura ca un sistem de idei, valori,
norme şi sensuri acceptate de componenţii unei comunităţi. Cultura se
difuzează prin socializarea de tip primar în familie şi comunitatea
locală. În relaţia cu managementul se au în vedere cu prioritate
elementele de natură umană, acordându-se întâietate personalităţii
managerilor, normelor şi valorilor organizaţionale şi manageriale.
Studiile adaptive abordează cultura ca un sistem evolutiv ce
reprezintă modul global de viaţă prin care comunităţile se adaptează la
cerinţele contextuale. Studiile din această categorie se axează asupra
adaptării instituţionale a organizaţiilor tratate ca modalităţi de
transmitere a structurilor şi modelelor comportamentale.
Managementul este văzut ca factorul cheie în conceperea şi
operaţionalizarea proceselor adaptive.
STUDII Sinergetice Policentrice
Parohiale Etnocentrice
Geocentrice Comparative
76
Studii parohiale
Studii etnocentrice
Caracteristica lor dominantă rezidă în faptul că se investighează
o singură cultură de către cercetătorii din cadrul său. Foarte adesea,
conceptul de cultură şi implicaţiile sale nici nu sunt prezente în mod
explicit pe parcursul realizării lor. O cercetare asupra studiilor de acest
fel, elaborate în decurs de nouă ani (1971-1980), a arătat că, în numai
8% dintre acestea, problematica managementului este analizată în
contextul culturii implicate. Deci, cultura nu este abordată ca un
factor, ca o variabilă, dependentă sau independentă în analiza
fenomenelor de management, ci ca o constantă. Cercetările de tip
parohial cu greu pot fi considerate ca făcând parte din sfera
managementului comparat. Acestea reprezintă, de fapt, studii clasice
de management. Singurul argument care pledează pentru tratarea lor ca
o formă incipientă de management comparat se referă la tendinţa
evidentă, în special în S.U.A., de a extinde valabilitatea concluziilor
studiilor parohiale şi asupra managementului din alte ţări. În
consecinţă, deşi din punct de vedere riguros ştiinţific nu fac parte din
obiectul managementului comparat, adesea pe plan teoretic, cât mai
ales pragmatic, rezultatele studiilor parohiale sunt utilizate în
abordarea fenomenelor de management din altă ţară.
Definitoriu pentru această categorie de studii este faptul că investigaţii
iniţial proiectate şi realizate în cadrul unei culturi, de către cercetătorii
ce-i aparţin, sunt repetate în a doua cultură. Prin preluarea şi extinderea
cercetării de la prima ţară sau cultură se presupune astfel implicit că
aceasta este mai importantă sau superioară celei de a doua culturi.
Pentru cercetători, studiile etnocentrice sunt destinate să dea
răspuns la întrebarea: teoria valabilă pentru cultura A este
aplicabilă şi pentru cultura B? Managerii, practicienii îşi pun, în
schimb, următoarea întrebare: putem utiliza abordările de
management din cadrul primei culturi în alte ţări? În vederea
formulării de răspunsuri la aceste întrebări se testează valabilitatea
ipotezelor utilizate în cercetarea iniţială în cazul culturii secunde. Se
examinează cu prioritate gradul de similaritate a condiţiilor culturale,
astfel încât să poată fi validat cadrul teoretic stabilit pentru prima
cultură.
Din punct de vedere al metodologiei propriu-zise se are în vedere
o abordare standardizată a celor două culturi. Se încearcă să se
menţină identice toate aspectele metodologice implicate. Cercetarea este
condusă în acelaşi mod, utilizând acelaşi tip de oameni, apelând la o
instrumentalizare identică, cu excepţia limbii folosite, administrarea are la
bază acelaşi set de instrucţiuni, iar pentru analiză şi concluzionare se
uzitează aceleaşi metode. Premisa de la care se porneşte este că
standardizarea şi echivalenţa sunt sinonime. Aceasta apare şi mai
77
Studii policentrice
evidentă în modul de realizare a traducerii materialelor care este ―ad
literam‖, bazându-se pe standardizarea cuvintelor.
Studiile etnocentrice, în fapt primele de management comparat,
sunt foarte răspândite, având o utilitate apreciabilă, deşi ele nu reuşesc să
răspundă la întrebarea dacă similarităţile şi deosebirile dintre culturile
cercetate sunt semnificative în contextul celei de a doua culturi.
În esenţă, cercetările de acest tip se ocupă cu descrierea,
explicarea şi interpretarea practicilor manageriale din cadrul
anumitor culturi specifice. Studiile policentrice sunt de fapt studii pe
aceeaşi temă, efectuate în mai multe culturi, de către echipe naţionale
de cercetători şi practicieni.
Aspectul teoretic major urmărit este identificarea unei
structuri de relaţii care reflectă o anumită cultură. În mod ideal,
studiul policentric produce teorii - noi sau reconfirmate - care sunt
aplicabile fiecărei culturi. Din punct de vedere al practicii se urmăreşte
să se obţină răspuns la întrebări cum conduc managerii şi cum se
comportă salariaţii din ţara X?
Pentru a da răspunsuri la aceste întrebări, investigaţiile se axează
asupra identificării diferenţelor dintre culturi, urmărindu-se
surprinderea specificului fiecăreia. Din punct de vedere al
specificului metodologic, se apelează mai ales la metode inductive,
prin intermediul cărora se desprind, pornind de la datele colecţionate,
anumite structuri, modele etc. Suportul lor îl constituie o descriere
amănunţită a fenomenelor investigate, ceea ce conferă studiilor
policentrice un caracter, mai degrabă, descriptiv decât evaluativ. Se
caută să nu se utilizeze teoriile şi metodele de management din ţara
căreia îi aparţin iniţiatorii cercetării.
În concluzie, studiile policentrice servesc drept
contrapondere studiilor etnocentrice, prin elementele de specific şi
diferenţiere pe care le situează pe primul plan, completând tabloul
similarităţilor transnaţionale produse de primele. Utilitatea
policentrismului rezidă nu în sine, ci prin aportul complementar la
precedentele, stimulând luarea în considerare a specificului naţional,
cu efecte benefice asupra transferului internaţional de management.
78
Studii
comparative
Studii geocentrice
Marcând un substanţial progres faţă de precedentele, studiile
comparative de management sunt proiectate să identifice similarităţile
şi diferenţele în cadrul a două sau mai multor culturi. Esenţa lor o
reprezintă, deci, contrapunerea atât a ceea ce au în comun, cât şi
specific, apelând, de regulă, la echipe de cercetători plurinaţionale.
Componenţii lor pornesc de la ipoteza că nu există o cultură
dominantă, şi, deci, apriori nici o modalitate naţională specifică de
management nu este superioară celorlalte.
Cercetătorii au în vedere pe plan teoretic să elucideze
problema: care aspecte ale teoriei managementului sunt într-adevăr
universale şi care culturale specifice. Sub raportul practicii se caută
să se determine cât de diferită este cultura A comparativ cu
culturile B, C, D etc., care sunt zonele sau domeniile în care
strategiile şi politicile organizaţionale pot fi similare în toate ţările
şi care aspectele în care trebuie să difere.
Pornind de la similarităţile transnaţionale, studiile comparative
vizează în mod special să identifice elementele de universalitate. Se
încearcă formularea de structuri sau modele cu valabilitate universală
ce îşi au sorgintea în culturile studiate. Concomitent, se investighează
pentru identificarea diferenţelor. În terminologia caracteristică acestei
abordări, elementele similare sunt denumite universale, iar diferenţele
constatate ca specificitate culturală acceptându-le în egală măsură pe
ambele. De altfel, accentul principal pe parcursul derulării studiilor
este asupra delimitării comportamentelor specific culturale de cele
universale. De remarcat că echilibrul dintre elementele specific
culturale şi cele universale nu este prezumat, ci rezultă sau nu din
fiecare studiu realizat.
Metodologia de efectuare a studiilor comparative de
management este de o mare complexitate, cuprinzând elemente
structurate în 8 etape, prezentate în paragraful anterior, ca fiind
reprezentative pentru cercetările în acest domeniu.
Studiile comparative de management marchează, de fapt,
maturizarea acestui nou domeniu al ştiinţei, ceea ce se reflectă şi în
sporirea substanţială a calităţii soluţiilor manageriale cărora le servesc
drept fundament teoretico-metodologic.
Spre deosebire de precedentele, studiile geocentrice îşi definesc aria de
investigare ca fiind corporaţiile multinaţionale, fără raportare
explicită la culturile implicate. Mai mult chiar, adesea, culturile ţărilor
pe teritoriul cărora acţionează sunt ignorate sau luate în considerare cu
o pondere minoră. Studiile geocentrice, care, fireşte, că sunt în
cvasitotalitate aplicative, urmăresc să dea răspuns la întrebările: cum
funcţionează corporaţiile internaţionale şi cum poate fi
perfecţionat managementul lor? Răspunsul îl constituie dezvoltarea
de abordări pentru studierea multiplelor probleme cu care sunt
79
Studii sinergetice
confruntate. În acest proces frecvent, culturile ţărilor implicate sunt
ignorate.
Referitor la metodologia utilizată, se poate afirma că este
predominant cea clasică, dar cu un plus de complexitate determinată
de luarea în considerare a factorului distanţa geografică. Traducerea nu
ridică probleme majore de echivalenţă, deoarece, în mod obişnuit,
corporaţiile multinaţionale folosesc o limbă comună, cel mai adesea
engleza.
În concluzie, studiile geocentrice, pragmatice prin excelenţă, se
remarcă prin contribuţia adusă la cunoaşterea şi îmbunătăţirea
managementului corporaţiilor internaţionale, fiind o formă specifică de
management comparat, de altfel, cu o importanţă în creştere. Ele
contribuie substanţial la transferul internaţional de know-how managerial.
Acest ultim tip de cercetări se concentrează asupra înţelegerii
structurilor de relaţii şi teoriilor manageriale care se aplică atunci
când, persoane aparţinând mai multor culturi, se interacţionează
în procesul muncii. Mai concret, studiile sinergetice au în vedere
comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiilor mulţi şi
transnaţionale, al personalului întreprinderilor indigene cu misiuni
internaţionale şi al componenţilor unor organizaţii naţionale cu o
structură plurinaţională sau care au furnizori şi clienţi din alte ţări.
Cercetătorii, prin efectuarea de studii sinergetice, urmăresc să
furnizeze răspunsuri referitoare la legităţile ce guvernează
interacţiunea şi managementul persoanelor ce aparţin diferitelor
culturi şi la condiţiile în care abordarea universală, folosind
similarităţile certe ale diferitelor culturi, este cea mai posibilă şi cea
mai indicată şi în care se recomandă o abordare pluralistă ce utilizează
specificităţi culturale identificate. Pentru manageri, investigaţiile
sinergetice sunt proiectate să răspundă la întrebările: cum trebuie
dirijată interacţiunea transnaţională în cadrul organizaţiei, când
este cel mai bine să utilizezi abordări universale pentru a conduce
interrelaţiile dintre oameni şi când să foloseşti abordări culturale
specifice, indigene. Deci, studiile sinergetice se bazează pe înţelegerea
interacţiunilor culturale transnaţionale, pe care le utilizează pentru a
decide cum şi când să folosească forme universaliste şi, respectiv,
pluraliste - fie apărute în mod natural, fie create - pentru a conduce
organizaţiile.
Ca metodologie, studiile sinergetice apelează la modele de
interacţiune şi la procese integratoare subordonate stabilirii căilor şi
modalităţilor de interacţiune cele mai eficace în cadrul colectivităţilor
transnaţionale, delimitării modelelor de acţiune universale şi specifice,
realizării unui echilibru între elementele universale şi specifice în
managementul unei organizaţii, precum şi la folosirea diferenţelor
culturale, pentru a crea structuri organizaţionale universale pentru
80
Necesitatea
evaluării studiilor
de management
comparat
Puncte forte
studiu.
Concluzia finală care se degajă este aceea că propriu studiilor
sinergetice este accentul pe crearea de nou teoretic şi pragmatic, pe
orientarea constructivă şi echilibrată de pregătire a viitorului
organizaţiilor. Dezvoltând structuri şi modele specifice transnaţionale, se
face saltul de la descriere şi comparare la proiecţie şi interacţiune în
fenomenele de management indigene sau internaţionale, într-o viziune
transnaţională. În condiţiile intensificării internaţionalizării, care se
derulează cu intensitate în perioada actuală, studiile sinergetice dobândesc
importanţă şi utilitate deosebite.
6. EVALUĂRI ŞI RECOMANDĂRI PRIVIND
STUDIILE DE MANAGEMENT COMPARAT
Realizarea de studii de management comparat valoroase, ca bază a
aprofundării şi dezvoltării acestei noi discipline manageriale şi a
efectuării transferului internaţional de know-how managerial, necesită
cunoaşterea nivelului lor de realizare, a punctelor forte şi slabe, şi pe
această bază, stabilirea modalităţilor de perfecţionare. Pornind de la
evaluările efectuate de specialişti recunoscuţi pe plan internaţional în
domeniul managementului comparat, ca şi de la propriile cercetări şi
observaţii realizate în special după 2000, am sintetizat un tablou al
punctelor forte şi slabe ale studiilor manageriale internaţionale, pe
care-l prezentăm în continuare.
a) Elaborarea unui mare număr de studii de management comparat, în
creştere accelerată în special în ultimul deceniu şi jumătate.
b) Folosirea în cadrul studiilor de management comparat a unei game
largi şi variate de metode şi tehnici de cercetare provenind din
management, sociologie, psihologie, economie, informatică etc.
c) Obţinerea unor rezultate apreciabile, în special în cercetările cu
caracter empiric. S-au realizat un număr notabil de studii ce au
investigat realităţi manageriale şi culturale, îndeosebi din grupuri de
ţări dezvoltate - cel mai adesea, Japonia, S.U.A şi recent,
81
Puncte slabe
Comunitatea Europeană -, ce au determinat cunoaşterea aprofundată
a acestora
d) Conturarea unor valoroase abordări metodologice, care facilitează
sensibil în perioada actuală realizarea de studii de management
comparat ce prezintă un nivel calitativ apreciabil. Menţionăm, în
acest sens, abordările de tip sinergetic, bazate pe o viziune
sistemică, matură, şi în cadrul cărora elementele cu caracter
prospectiv şi constructiv au o pondere determinantă.
a) Predominarea abordărilor descriptiviste în cadrul zecilor de mii de
studii şi articole consacrate în ultimele decenii managementului
comparat. Se constată, nu rareori, o tratare insuficient de cauzală a
fenomenelor manageriale în viziune internaţională.
b) Folosirea într-o proporţie apreciabilă a studiilor de management
comparat a unei abordări metodologice insuficient de riguroasă.
Nu rareori specialiştii omit unele etape ale demersului metodologic
şi/sau supra şi, respectiv, subevaluează altele. De asemenea, nu se
apelează suficient şi cu competenţa necesară la metode şi tehnici de
investigare ştiinţifică adecvate particularităţilor situaţiilor
manageriale şi culturale investigate.
c) Apariţia unei discrepanţe apreciabile între cercetările teoretico-
metodologice şi cele empirice. Practica arată că s-a produs - cu
excepţiile de rigoare - o specializare a cercetătorilor. Unii efectuează
mai ales cercetări teoretico-metodologice, care nu se bazează pe un
fundament empiric adecvat, ceea ce se reflectă negativ în
corespondenţa lor cu realitatea şi în gradul de aplicabilitate a
concluziilor în practica managerială, în efectuarea transferului
internaţional de elemente manageriale valoroase. O altă parte a
specialiştilor - cea mai numeroasă, de fapt - realizează cercetări şi
studii manageriale, exclusiv empirice, care nu se bazează pe un
fundament teoretico-metodologic adecvat.
d) Manifestarea unei insuficiente tendinţe de abstractizare şi
generalizare în studiile empirice. Efectul acestei situaţii constă în
insuficienta valorificare ştiinţifică a unor mari cheltuieli de resurse
şi a unui fond informaţional valoros, ceea ce grevează substanţial
atât ritmul şi conţinutul dezvoltării ştiinţei managementului, cât şi
gradul de eficacitate a difuzării în plan naţional şi internaţional a
elementelor manageriale valoroase.
e) Utilizarea pe scară largă de abordări de management comparat
unilaterale - predominant sociologică, psihologică sau economică -
ce reflectă pregătirea de bază şi experienţa cercetătorilor implicaţi
dintr-un anumit domeniu – psihologic, sociologic, juridic etc.
82
Recomandări
privind
amplificarea
relevanţei studiilor
de management
comparat
Nr.
crt. Palierul vizat Recomandarea Implicaţii şi semnificaţii
1 Conceptua-
lizarea
Examinarea în mod
special a modului cum
influenţează valorile
culturale abordarea
organizaţiei şi
construirea teoriilor
manageriale
Contribuie la descoperirea
de către cercetare a zonelor
sau aspectelor neglijate,
suprasolicitate sau excesiv
generalizate
2 Analizarea măsurii în
care ştiinţele manageriale
reflectă valorile culturale
specifice ale fiecărei ţări
(cel mai adesea ale
SUA**)
Amplifică înţelegerea de
către specialişti a culturii
ţării respective şi a
influenţei sale asupra
percepţiilor şi raţionamen-
telor manageriale ale
investigatorilor respectivi
3 Acţiunile
concrete ale
fiecărui
specialist
Stabilirea domeniului
cultural şi a ariei
geografice, precum şi a
aspectelor manageriale
specifice care se au în
vedere în plan teoretic şi
se supun studiului
Minimalizează supraeva-
luarea elementelor de
universalism în cadrul
studiului
4 Precizarea caracteris-
ticilor naţionale şi
culturale ale eşantionului
investigat
Favorizează perceperea de
către beneficiarii studiului a
limitelor sale potenţiale şi a
valabilităţii reale a
concluziilor
5 Studierea sistemelor de
management şi în afara
propriei ţări (sau din
SUA)
Generează noi abordări
teoretice şi metodologice
care nu se bazează pe
ipotezele privitoare la
propria ţară (sau SUA)
6 Punerea sub semnul
întrebării, de către
specialiştii, comentatorii
şi editorii etc., a
ipotezelor de studiu şi
aspectelor cercetate sau
examinate de către ei şi
celelalte persoane
Favorizează verificarea
gradului de universalitate a
analizelor, constatărilor şi
concluziilor privind
elementele culturale şi
manageriale investigate
7 Analizarea sistemelor de
management din alte ţări
în temenii lor specifici
(cercetarea idiografică) şi
dezvoltarea unei
prezentări consistente a
fenomenelor manageriale
şi contextelor în care
acestea se manifestă
Amplifică gradul de
familiarizare a specialiştilor
cu fenomenele manageriale
şi contextele culturale,
precum şi înţelegerea de
către aceştia a specificităţii
elementelor manageriale
din propria ţară (sau din
SUA, dacă aceasta este
luată drept etalon)
8 Folosirea elementelor
(pre-miselor) ―non
SUA‖ pentru a structura
abordările teoretice şi
metodologice
Extinde sfera de cuprindere
a teoriilor manageriale
9 Efectuarea de ani de
studii (―sabatici‖) în alte
ţări
Amplifică gradul de
înţelegere a culturilor şi
managementului din alte
ţări şi din propria ţară
83
E. TEMĂ DE SOLUȚIONAT
Identificați într-o revistă de management publicată în ultimii doi ani, un studiu de
management comparat, indicând - după o sintetică prezentare a studiului -, din ce categorie de
studii face parte și cum a fost abordată și rezolvată problema echivalenței (4 – 6 pagini).
10 Schimbări
în organizarea
acţiunilor de
management
comparat
Organizarea de echipe de
studii şi analize
multinaţionale şi
multiculturale
Facilitează luarea în
considerare a specificului
cultural în cadrul
teoretizărilor manageriale
11 Extinderea consiliilor
editoriale ale revistelor şi
lucrărilor de management
comparat pentru a avea o
reprezentare şi expertiză
internaţională globală
Cresc perspectivele de
analiză comparativă
aprofundată sub aspectul
conţinutului şi simbolurilor
12 Formarea de alianţe
strategice şi reţele între
cercetăt ri şi specialişti
la nivel de mapamond
Facilitează
internaţionalizarea ―de
facto‖ a abordărilor
manageriale comparative,
sporindu-le relevanţa
13 Apelarea la lideri din
instituţiile academice
manageriale pentru
realizarea de investigaţii
ce includ mai multe ţări
şi contexte culturale
Amplifică cunoştinţele de
bază şi perspectivele în
vederea realizării unor
schimbări de esenţă în
abordările manageriale
84
F. TESTE DE AUTOEVALUARE
Testul 1 Cele două orientări majore delimitate în cadrul cercetărilor şi studiilor
de management comparat se regăsesc printre elementele inserate în
continuare:
1. abordarea normativă;
2. abordarea disciplinară;
3. structura organizatorică de tip organic;
4. orientarea teoretico-metodologică;
5. structura organizatorică de tip mecanicist;
6. orientarea comparativ internaţională;
7. orientarea empirico-pragmatică;
8. orientarea unidimensională.
Care din combinaţiile următoare reprezintă cele două orientări majore
delimitate în cadrul studiilor şi cercetărilor de management comparat:
a. 1-3;
b. 3-5;
c. 7-8;
d. 4-7;
e. 6-7.
Argumentați răspunsul.
Testul 2 Particularităţile studiilor de management se regăsesc printre elementele
prezentate mai jos:
1. complexitate superioară;
2. multilingvistice;
3. asigurarea echivalenţei;
4. parohiale;
5. volum de muncă mai mare şi divers;
6. etnocentrice;
7. costuri ridicate;
8. dificultate deosebită.
Indicaţi care din combinaţiile următoare conţine numai elemente care
reprezintă particularităţi ale studiilor de management comparat:
a. (1-2-3-4);
b. (5-6-7-8);
c. (2-4-5-8);
d. (1-3-5-7);
e. (2-3-7-8).
Argumentați răspunsul.
Testul 3 Prezentăm mai jos diagrama Venn, fără a înscrie variabilele pe care le
încorporează. Aceste variabile se regăsesc printre elementele prezentate în
continuare:
1. specifice locurilor de muncă;
2. specifice funcţiilor organizaţiei;
3. specifice întreprinderii sau organizaţiei;
4. specifice ramurii;
5. specifice teritorial (naţional);
85
6. specifice corporaţiei multinaţionale;
7. specifice ţărilor Triadei;
8. specifice mediului internaţional.
Care dintre combinaţiile următoare reprezintă variabilele încorporate în diagrama
Venn:
a. (1-3-5);
b. (3-5-8);
c. (3-6-8);
d. (1-2-3);
d. (5-6-8).
Argumentați răspunsul.
Testul 4 În continuare prezentăm etapele unui studiu de management comparat:
1. precizarea tematicii;
2. traducerea materialelor implicate;
3. stabilirea scopurilor studiului;
4. măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor manageriale;
5. eşantionarea subiecţilor investigaţiei;
6. administrarea desfăşurării investigaţiei;
7. analiza informaţiilor;
8. formularea concluziilor şi valorificarea rezultatelor.
Indicaţi care din combinaţiile următoare reprezintă succesiunea logică a etapelor
unui stadiu complex de management comparat:
a. 1-2-3-4-5-6-7-8;
b. 1-3-2-6-5-4-7-8;
c. 3-1-5-2-4-6-7-8;
d. 3-2-1-6-5-4-7-8;
e. 2-1-3-7-4-5-6-8.
Argumentați răspunsul.
Testul 5 Măsurarea echivalentă a variabilelor face parte din una dintre etapele
studiului de management comparat inserate în continuare:
a. traducerea materialelor;
b. eşantionarea subiecţilor de investigat;
c. administrarea desfăşurării investigaţiei;
d. analiza informaţiilor privind elementele de management investigate;
e. măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor de management.
Diagrama
Venn
86
Indicaţi în care dintre etapele prezentate se derulează măsurarea echivalentă a
variabilelor.
Argumentați răspunsul.
Testul 6 Indicaţi care dintre autorii enumeraţi mai jos au grupat studiile de
management comparat în parohiale, etnocentrice, policentrice, geocentrice,
comparative şi sinergetice:
a. Sechest;
b. Richard Farmer şi Barry Richmann;
c. Nancy Adler;
d. Geert Hofstede;
e. Hans Schollhammer.
Argumentați răspunsul.
Testul 7 Caracteristica “investigaţii iniţial proiectate şi realizate în cadrul unei
culturi de către cercetătorii ce-i aparţin, sunt repetate întocmai pe baza unei
abordări standardizate în a doua cultură” este proprie:
a) studiilor parohiale;
b) studiilor etnocentrice;
c) studiilor geocentrice;
d) studiilor comparative;
e) studiilor sinergetice.
Argumentați răspunsul.
87
G. REZOLVAREA TESTELOR DE AUTOEVALUARE
Testul 1 Răspunsul corect este varianta “d”, întrucât:
- orientarea teoretico-metodologică (4), delimitată de Hans Scholhammer,
se referă la acele studii şi cercetări de management comparat care conţin
concepte, modele, structuri conceptuale sau tipologii ce pot fi utilizate
pentru a dezvolta anumite ipoteze şi pentru a verifica sau codifica
informaţii relevante din domeniul managementului comparat. În cadrul
acestei orientări se deosebesc două abordări metodologice – axate pe
conceptualizarea şi, respectiv, pe sintetizarea informaţiilor;
- orientarea empirico-pragmatică, cea de-a doua delimitată de Hans
Scholhammer, are drept conţinut principal tratarea informaţiilor faptice
care descriu, analizează şi evaluează fenomenele manageriale
internaţionale şi/sau din una sau mai multe ţări, dar într-o optică
transnaţională. În cadrul lor, în funcţie de numărul domeniilor avute în
vedere, delimităm studii empirico-pragmatice unidimensionale şi,
respectiv, multidimensionale;
- caracteristicile 1 şi 2 se referă la abordările decizionale din cadrul
managementului general;
- caracteristicile 3 şi 5 reprezintă tipuri de structuri organizatorice, cele
delimitate de Stalker şi Burns;
- caracteristicile 6 şi 8 sunt elemente generale care nu-şi găsesc
corespondenţe focalizate în aspectele ce formează conţinutul acestui
răspuns.
Testul 2 Răspunsul corect este varianta “d”.
Varianta ―d‖, alcătuită din caracteristicile 1, 3, 5 şi 7 este corectă întrucât:
- caracteristica 2, redactarea multiligvistică a studiilor de management
comparat, deşi frecventă, nu este obligatorie (vezi exemplu studiile
realizate în ţări de limbă engleză – SUA, Marea Britanie, Canada etc.);
- elementele 4 şi 6, respectiv parohial şi etnocentric, reprezintă tipuri de
studii de management comparat, delimitate de Nany Adler şi nu
particularităţi ale acestora ;
- elementul 8, dificultatea deosebită, reprezintă cea de-a cincea
particularitate a studiilor de management comparat, dar care, datorită
limitării unei variante la 4 caracteristici, nu a mai fost posibil să fie luată
în considerare.
Testul 3 Răspunsul corect este dat de varianta “b” întrucât ea cuprinde caracteristicile 3,
5, 7 – adică cele trei tipuri de variabile aferente celor trei principale contexte
implicate – organizaţional, teritorial (naţional şi internaţional) – în analizele de
management comparat. Aceasta rezultă din diagrama Venn completă, prezentată
în figura de mai jos.
88
Diagrama Venn
Zona W este zona în care se încadrează studiile complexe de management
comparat, care abordează fenomenele manageriale ţinând cont concomitent de
impactul contexturilor – organizaţional, naţional şi internaţional.
Testul 4 Răspunsul corect este varianta “c”. Varianta ―c‖ este corectă întrucât ea
corespunde succesiunii etapelor studiului complex de management comparat
stabilită, în principal, de Nancy Adler şi reprezentată în figura de mai jos:
Etapele studiului de management comparat
Testul 5 Răspunsul corect este varianta “e”, deoarece:
- variantele―a‖ şi ―b‖ au un caracter pregătitor şi nu se ocupă de măsurarea
şi instrumentalizarea fenomenelor manageriale (―e‖) – în cadrul căreia se
efectuează măsurarea echivalentă a variabilelor – precedând această
etapă;
- variantele―c‖ şi ―d‖ urmează măsurării variabilelor, fără de care nu se pot
derula în mod eficace.
Specifice
întreprinderii
(organizaţiei)
Specifice
teritorial
(naţional)
Specifice
mediului
internaţional
X
Y Z
W
Stabilirea
scopurilor
studiului
1
Măsurarea şi
instrumentaliza
rea
fenomenelor
manageriale
5
Administrarea
desfăşurării
investigaţiei
6
Analiza
informaţiilor
7
Formularea
concluziilor şi
valorificarea
rezultatelor
8
Precizarea
tematicii
2
Traducerea
materialelor
4
Eşantionarea
subiecţilor de
investigat
3
89
Testul 6 Răspunsul corect este varianta “c”, deoarece:
- Sechest (―a‖) a grupat studiile de management comparat de tipul I, tipul II
şi tipul III;
- Richard Farmer şi Barry Richmman sunt autorii binecunoscutului model
de management comparat care le poartă numele;
- Geert Hofstede este autorul celebrei abordări pluridimensionale a
fenomenelor managerial-culturale;
- Hans Schollhammer este autorul grupării şcolilor de management
comparat în socio-economică, ecologie, comparatistă (behavioristă) şi
eclectic-empirică.
Testul 7 Răspunsul corect este varianta “b”, deoarece:
- studiile parohiale ( ―a‖) au în vedere o singură cultură;
- studiile geocentrice (―c‖) se referă la firmele multinaţionale ce-şi
desfăşoară activităţile în mai mult de 2 culturi, ele axându-se pe aspectele
manageriale pragmatice, neocupându-se în mod direct de contextul
cultural dintr-o anumită ţară;
- studiile comparative (―d‖) şi sinergetice (―e‖) au în vedere întotdeauna
mai mult de două culturi, fiind mult evoluate din punct de vedere
metodologic, promovând abordări complexe şi creative adaptate la
specificul contexturilor culturale implicate.
90
H. BIBLIOGRAFIE
Adler D., Borys B. Two Types of Bureaucreacy: Enabling and Coercive, în
Administrative Science Quarterly, nr. 1, 1996
Adler N. A Typology of Management Studies Involving Culture in Journal of International Business Studies, Vol. XIV, nr.
2, 1983
Hofstede G. Culture’s Consequences in Work Related Values, Beverly
Hills, California, 1980
Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economică, Bucureşti, 1996
Nicolescu O.,
I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, Ediţie
nouă, Editura Universităţii, Bucureşti, 2008
Nicolescu O.
(coord. şi autor)
Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei,
Ed. Economică, 2000
Nicolescu O. Management comparat - UE, Japonia şi SUA, Ediţia a
III-a, Ed. Economică, 2006
Schollhammer H. Strategies and Methodologies in International Business
and Comparative Management Research, in Management
International Review, vol. 34, nr. 1, 1994
Secherst L. On the Dearth of Theory in Crosscultural Psychology:
There is Madness in Our Method in Basic Problems, in
I. Poortings, Crosscultural Pshychology, Amsterdam,
Swets and Zeitlinger, 1977
91
92
A. UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 3 – MANAGEMENTUL ÎN UNIUNEA
EUROPEANĂ.
B. OBIECTIVE PRINCIPALE
1. Cunoașterea principalelor caracteristici economice, culturale și instituționale ale
Uniunii Europene.
2. Perceperea și asimilarea anumitor trăsături esențiale ale managementului în Germania,
Franța și marea Britanie.
3. Cunoașterea conținutului și rolului euromanagementului și euromanagerilor.
4. Sesizarea și reținerea trăsăturilor definitorii ale managementului european.
C. CUPRINS
Uniunea Europeană - sistem pluricultural unic de integrare internaţională
Trăsături definitorii ale managementului în Germania, Franţa, Marea Britanie, într-o
viziune comparativă
Euromanagementul şi euromanagerii
Trăsături definitorii ale managementului european
Temă de soluționat
Teste de autoevaluare
Rezolvarea testelor de autoevaluare
Bibliografie
D. CONȚINUT
MOTO:
“În faţa trezirii Asiei, a sfidării politicii islamice,
a vitalităţii geniului creator american, unde sunt
conducătorii europeni, capabili să insufle
visul care alimentează toate ambiţiile colectivităţilor”
Marie-Luise Herschtel, (L’Europe Enlarge: enjeux economiques, 2004)
Evoluția
Uniunii
Europene
1. UNIUNEA EUROPEANĂ - SISTEM PLURICULTURAL
UNIC DE INTEGRARE INTERNAŢIONALĂ
Înfiinţată în 1957, în baza tratatului de la Roma, de către 6 state
– Belgia, Franţa, Italia, Luxemburg, Olanda şi Germania de Vest –
Uniunea Europeană s-a extins prin șase valuri succesive la 27 de ţări.
Ultimele două, România şi Bulgaria, au acces în 2007.
93
Poziția
economică a
Uniunii
Europene
Principalele
obiective avute
în vedere de
Uniunea
Europeană
În prezent, Uniunea Europeană a devenit cea mai puternică
grupare economică mondială. Evoluţia sa în ultima perioadă a fost
marcată în mod substanţial de patru elemente majore:
realizarea Pieţei unice, începând cu anul 1992, care a devenit, aşa
cum sublinia cunoscutul profesor american de la M.I.T., Lester
Thurow, de departe cea mai mare piaţă economică a lumii cu o
populaţie de peste 450 milioane;
prăbuşirea regimului comunist în ţările Europei Centrale şi de Est,
oferind U.E. un spaţiu economic imens cu multiple avantaje - forţă
de muncă bine pregătită, salarii scăzute, cerere potenţială şi
efectivă pentru numeroase produse şi servicii, anumite resurse la
preţuri şi distanţe avantajoase etc.;
existenţa unei puternice competiţii mondiale, în special la nivelul
Triadei - S.U.A., Japonia şi U.E. - ce reprezintă concomitent un
factor de impulsionare a progresului şi un criteriu de referinţă
pentru dezvoltarea economică, tehnică, ştiinţifică, educaţională;
afectarea majoră a economiei Uniunii Europene de criza
economică din 2008 - 2010.
promovarea progresului economic şi social, prin realizarea
Pieţei Unice în 1993, lansarea monedei unice în 1999,
implementarea strategiei de la Lisabona din 2000-2010;
afirmarea identităţii europene pe scena internaţională, realizând
politica externă şi de securitate comună, intervenţii în
gestionarea crizelor internaţionale, adoptarea unor poziţii
comune în cadrul organizaţiilor internaţionale, etc.;
instaurarea cetăţeniei europene, care completează cetăţenia
naţională, fără să se substituie acesteia şi care conferă
cetăţeanului european un anumit număr de drepturi civile şi
politice;
dezvoltarea unui spaţiu de libertate, securitate şi justiţie, ce
depinde de funcţionarea pieţei unice şi, în special, de libera
circulaţie a persoanelor;
conservarea şi dezvoltarea acquis-ului comunitar, ce decurg din
ansamblul textelor juridice adoptate de instituţiile europene şi
tratatele constitutive;
modificarea substanțială a dezvoltării economice, sociale și
instituționale în baza strategiei 2010 și a strategiei 2020.
94
Principalele
instituții care
conduc Uniunea
Europeană
Instituții
europene cu rol
esențial în
funcționarea sa
1. Parlamentul European, care este ales din cinci în cinci ani,
prin vot universal direct, fiind rezultatul exprimării democratice
a celor peste 450 de milioane de cetăţeni europeni. Parlamentul
îndeplineşte trei funcţii principale:
2. Consiliul Uniunii Europene este o emanaţie a autorităţii
suverane a statelor membre, reunind periodic reprezentanţii la
nivel ministerial ai statelor membre, fiind un organism
legislativ. 3. Comisia Europeană, este organismul executiv şi titular al
dreptului de a lua iniţiative legislative. Preşedintele şi membrii
Comisiei sunt numiţi de statele membre şi aprobate de
Parlamentul European. Comisia este motorul sistemului
instituţional comunitar.
4. Curtea de Justiţie asigură respectarea şi interpretarea
uniformă a dreptului comunitar, este competentă în rezolvarea
controverselor ce pot apărea între statele membre, instituţiile
comunitare, persoanele fizice şi juridice. În 1989 i s-a alăturat
şi Tribunalul de Prim Grad.
5. Curtea de Conturi controlează legitimitatea şi regularitatea
veniturilor şi cheltuielilor Uniunii şi asigură o gestiune
financiară corectă a bugetului european.
1. Comitetul Economic şi Social (CES), care reprezintă punctele
de vedere şi interesele societăţii civile, fiind organizat înaintea
Comisiei, Consiliului şi Parlamentului. CES-ul trebuie să fie
consultat cu privire la probleme importante de politică
economică şi socială şi poate să ia iniţiativa de a formula păreri
asupra unor subiecte considerate de interes major.
2. Comitetul Regiunilor, ce veghează la respectarea identităţii şi
prerogativelor regionale şi locale. Trebuie să fie consultat în
mod obligatoriu în domenii cum ar fi politica regională, mediu
şi educaţie. Este format din reprezentanţi ai autorităţilor
regionale şi locale.
3. Banca Europeană de Investiţii (BEC), este instituţia
financiară a Uniunii Europene care finanţează proiecte de
investiţii pentru a contribui la dezvoltarea echilibrată a Uniunii
Europene.
4. Banca Centrală Europeană, care defineşte şi pune în practică
politica monetară europeană, efectuează operaţiuni de schimb
şi garantează buna funcţionare a sistemelor de plată în cadrul
Uniunii Europene.
95
Guvernanța
europeană
Principiile
guvernanței
europene
Conținutul
principiilor
guvernanței
europene
Ansamblul acestor instituţii şi organisme asigură managementul sau
guvernanta europeană. Aşa cum se precizează în Carta Albă
Europeană, la baza guvernantei europene se află cinci principii (vezi
figura următoare).
Principiul deschiderii, în sensul exercitării de către instituţiile
europene în mod transparent a atribuţiilor ce le revin, a comunicării
active cu statele membre în privinţa deciziilor şi acţiunilor
realizate, folosind un limbaj accesibil şi comprehensibil publicului
larg.
Principiul participării, potrivit căruia asigurarea calităţii,
relevanţei şi eficacităţii politicilor Uniunii Europene se bazează pe
o participare largă a organizaţiilor şi organismelor Uniunii
Europene şi ţărilor membre pe întreg fluxul politicilor, de la
iniţierea şi până la implementarea lor.
Principiul responsabilităţii, care se aplică tuturor instituţiilor şi
organismelor implicate în managementul Uniunii Europene la nivel
european, naţional, regional şi local.
Principiul eficacităţii, prin stabilirea de obiective precise, realizate
PRINCIPII
Deschiderii
şi
transparenţei
Participării
Coerenţei
Responsa-
bilităţii
Eficacităţii
96
Cultura
europeană,
complex de
similarităţi şi
diferenţe ale
culturilor
naţionale
Tendința de
convergență a
culturilor
prin politici raţionale, concepute şi implementate în timp util, care
se operaţionalizează prin decizii adoptate de către instituţia sau
organismul european cel mai bine plasat.
Principiul coerenţei, armonizându-se deciziile şi acţiunile Uniunii
Europene atât pe verticala, cât şi pe orizontala sa. Un leadership
puternic la nivelul Uniunii Europene este premisa asigurării
coerenţei decizionale şi acţionale în cadrul său.
Principiul eficacității, care are în vedere realizarea obiectivelor și
direcțiilor de acțiune stabilite la nivelul Uniunii Europene, țărilor și
regiunilor de dezvoltare, pe baza utilizării cu maximum de efecte
utile a resurselor alocate.
Europa - continentul forte din numeroase puncte de vedere - se
caracterizează prin coexistenţa a numeroase culturi ale căror
caracteristici prezintă concomitent similarităţi şi diferenţe
apreciabile. Rezultatele cercetărilor specialiştilor în această privinţă
diferă într-o anumită măsură. Cunoscutul cercetător Makridakis, într-o
lucrare foarte bine primită de specialişti, făcea constatarea că, deşi, sub
nici o formă, nu se poate trata U.E. ca fiind uniculturală, totuşi, din
punct de vedere cultural, popoarele ce o compun se aseamănă într-o
măsură mult mai mare decât se deosebesc între ele. Ele sunt
similare din punct de vedere al credinţelor religioase (ele sunt, cu două
excepţii, creştine) şi prezintă sisteme de guvernare de acelaşi tip. De
altfel, în Declaraţia asupra identităţii europene din 1973 diversitatea
culturală din Europa era percepută în cadrul civilizaţiei europene
comune. Cercetările efectuate de o echipă de trei specialişti englezi au
relevat existenţa următoarelor valori comune, referitoare direct la
satisfacţiile din procesele muncii, şi anume:
accent pe oportunităţile de dezvoltare personală la locul de
muncă;
atenţia acordată aspectelor afective şi plăcute la nivelul postului
ocupat şi al mediului în care lucrează;
importanţa majoră pe care o au securitatea şi recompensele
individuale (salariul bun, siguranţa locului de muncă şi şansele
personale de promovare)
Investigaţiile realizate de mai mulţi specialişti au relevat însă că
în Europa se manifestă o tendinţă de convergenţă în planul valorilor.
Aceasta se manifestă prin:
a) Descreşterea valorii religiei ca sursă a obligaţiilor morale. Se
manifestă o amplificare a participării indivizilor, grupurilor şi
organizaţiilor la dezbaterea şi reformularea reglementărilor de
97
natură morală, concomitent cu un cuprinzător proces de
democratizare a valorilor şi normelor cu impact asupra vieţii
politice, sociale şi economice. Acest proces este mai avansat în
partea nordică a Europei, mai dezvoltată din punct de vedere tehnic
şi economic.
b) Dezvoltarea de sisteme politice democratice. În Europa
Occidentală aceste sisteme sunt stabile, noi forme de participare
individuală şi de grup, inclusiv acţiuni de tip neconvenţional, fiind
încorporate în sistemele politice.
c) Creşterea valorii relaţiilor sociale multiple. În ţările U.E. există
numeroase relaţii sociale relevante în afara locului de muncă şi
familiei. Acestea sunt relaţii de prietenie, parteneriat, asociere
voluntară etc. Stilul de viaţă al familiei cvasiprivate este important
întrucât asigură suportul afectiv necesar şi favorizează procesul de
învăţare socială. Această schimbare este mai intensă în ţări ca
Danemarca, Olanda sau Germania, comparativ cu Italia, Spania sau
Irlanda.
d) Munca este o valoare culturală la fel de puternică întocmai ca
plăcerea. Explozia educaţională, schimbările tehnologice profunde
şi gradul de organizare a muncii se reflectă în creşterea luării în
considerare a valorilor asociate intrinsec muncii. Plăcerea şi munca
devin tot mai mult valori complementare. Pluralismul valorilor
referitoare la muncă este caracteristic ţărilor europene.
e) Orientarea spre realizarea de sine globală. Axarea pe muncă şi
plăcere se manifestă tot mai interiorizat. Procesul autorealizării sau
autoîmplinirii devine o valoare în sine. Recompensa este
autorealizarea, cu o puternică tentă individualistică. Concomitent,
autorealizarea prezintă şi o dimensiune colectivă. Aceasta se
reflectă în creşterea încrederii în sine şi a responsabilităţii, ceea ce
conferă şanse relativ egale unui număr mare de persoane. Ca
urmare, normele de tip distributiv şi justiţia socială prezintă o
importanţă crescândă în societăţile europene.
f) Prefigurarea calităţii vieţii ca o “nouă religie”. Valori cum ar fi
pacea, drepturile omului, protecţia mediului naţional, lupta contra
sărăciei indică o profundă deschidere către lume a culturii vest-
europene. Aceasta poate dobândi semnificaţia unei noi dimensiuni
morale în viaţa economică şi socială.
Deci, concluzia care se poate desprinde este aceea că există
conturată o cultură de tip european care se manifestă, fireşte, pe fondul
diversităţii culturilor naţionale implicate.
98
Comparaţie a
culturilor
europeană şi
asiatică
Fundamentele
şi obiectivele
strategiei de la
Lisabona
Cultura europeană
(Yang)
Cultura asiatică
(Yin)
1 2
Mod de gândire
cauzal, funcţional reţea, viziunea întregului
liniar, absolutist neliniar, relativist
orizonta vertical.
Adoptarea deciziilor
corelată cu rezultatele
controlului
bazată pe încredere
individuală, liberă de
restricţii
ţinând cont de solidaritatea grupului
pe baza majorităţii realizând consensul
Comportament
corespunzător principiilor ţinând cont de situaţie
bazat pe normele de drept corespunzător viziunii comunităţii
dinamic, înfruntând
conflictele
armonios, conservator
deschis, direct, încrezător
în sine
reţinut, indi ect, bazat pe
autoprotejare
extrovertit Introvertit
Concluziile referitoare la culturile europeană şi asiatică,
formulate de autorul studiului sunt două:
cultura europeană este masculină, de tip YANG, potrivit
concepţiei şi terminologiei asiatice, iar cea din Asia, feminină sau
YIN.
YANG şi YIN reprezintă două faţete ale aceluiaşi cosmos, ele
fiind complementare. Una nu poate supravieţui fără alta, mai ales în
situaţiile de criză. De aici necesitatea conlucrării, a învăţării
reciproce, a complementării lor.
Evoluţiile Uniunii Europene în ansamblul său şi ale fiecărei ţări
sau regiuni se derulează în contextul implementării strategiei de la
Lisabona (2000 - 2010), care stabileşte reperele şi modalităţile
esenţiale ale construirii noii economii – economia bazată pe cunoştinţe.
Esenţa strategiei constă în continuarea şi accelerarea
schimbărilor structurale care se află deja în derulare. Concepţia pe
care se bazează această strategie este prezentată în figura următoare. În
baza acestei concepţii s-au formulat patru obiective strategice pentru
Uniunea Europeană:
construirea unei economii bazată pe cunoştinţe inclusivă şi
dinamică
99
Elementele
esenţiale ale
strategiei de
construire a
economiei
bazată pe
cunoştinţe în
Uniunea
Europeană
producerea unei creşteri economice accelerate şi sustenabile
revenirea la utilizarea plenară a resurselor umane, reducând
şomajul la nivelul celor mai performante ţări
modernizarea sistemelor de protecţie socială
Obiectivul strategic global, în care se reflectă sintetic cele patru
obiective strategice menţionate, în formularea sa de la Lisabona este
următorul: Uniunea Europeană să devină până în anul 2010 cea mai
competitivă economie din lume, bazată pe ştiinţă, capabilă de o
dezvoltare durabilă şi creatoare de noi locuri de muncă. Creşterea
economică medie anuală va fi de 3% şi ea va conduce la crearea a 20
de milioane de locuri de muncă până în 2010. Din păcate, această
strategie s-a implementat doar parțial.
POLITICĂ INTEGRATOARE ÎN VEDEREA CREĂRII UNEI
ECONOMII EUROPENE DINAMICE ŞI INCLUSIVE
MEDIU MACROECONOMIC SĂNĂTOS (SOLID)
Domenii cărora li se consacră politici speciale
C
U
N
O
Ş
T
I
N
Ţ
E Politici privind piaţa internă europeană şi
comerţul internaţional
Pieţe globale
şi europene
Piaţa europeană de capital integrată, Banca Europeană
de Investiţii, Fondul European de Investiţii, inovare,
activităţi sociale, dezvoltare regională
Finanţarea
ideilor
Educaţie, training, e-Europa, activităţi sociale,
dezvoltare regională, incluziune socială şi
regională, parteneri sociali şi reforma socială
Cercetare, educaţie, training, e-Europa şi
stimulente financiare
Inovare, dezvoltare regională, activităţi sociale, infrastructuri de cunoştinţe, e-Europa, industrii
culturale, întreprinderi şi stimulente fiscale
Oameni
Generarea
ideilor
Dezvoltare
a ideilor
100
Domenii şi
acţiuni
prioritare ale
construirii
economiei
bazată pe
cunoştinţe în
uniunea
Europeană
Principalele
direcţii de
acţiune pe care
se focalizează
recomandările
Raportului
Sapir privind
Strategia de la
Lisabona
Reconsiderarea
instrumentelor financiare
comunitare
Construirea
e-Europei
Fundamentarea pe valorile
modelului social european
Imprimarea unei noi dinamici
dialogului social
Creşterea gradului de ocupare
a resurselor umane
Evoluarea societăţii spre includere (integrare) socială
şi nu spre excludere
Investirea în educaţie şi
training – care generează cele
mai bune performanţe
Dezvoltarea pieţei interne a
Uniunii Europene
Dezvoltarea serviciilor financiare şi realizarea unei
pieţe integrate de capital
Reconsiderarea
intreprenoriatului şi
întreprinderii europene
Crearea unei autentice zone
europene de cercetare
ştiinţifică
DOMENII
ŞI
ACŢIUNI
PRIORITARE
Dezvoltarea fondurilor de convergenţă şi restructurare
într-o Europă extinsă
Dinamizarea pieţii unice
1
Majorarea cheltuielilor
cu cercetarea 2
Consolidarea politicii
macroeconomice în
zona ―euro‖ 3
4
Realizarea unei guvernări europene
mai eficace 5
Amplificarea implicării bugetului unional în
dezvoltarea UE 6
DIRECŢII
PRINCIPA
LE
101
Strategia 2020
Rolul și
conținutul
uropenizării
La jumătatea anului 2010 s-a adoptat Strategia uniunii Europene
pentru perioada 2011 – 2020. Această strategie cuprinde șapte
priorități subsumate celor trei tipuri de transformări radicale
preconizate, după cum urmează.
1. Innovation. Eu flagship initiative ―innovation union‖ to improve
framework conditions and access to finance for research and
innovation sa as to strenghten the innovation chain and boost levels of
investment throughout the union
2. Education. Eu flagship initiative ―youth on the move‖ to enhance
the performance of education systems and to reinforce the international
attractiveness of europe’s higher education
3. Digital society. Eu flagship initiative ―a digital agenda for europe‖
to speed up the roll-out of high-speed internet and reap the benefits of
a digital single market for households and firms.
4. Climate, energy and mobility. Eu flagship initiative ―resource
efficient europe‖ to help decouple economic growth from the use of
resources, by decarbo-nising our economy, increasing the use of
renewable sources, moder-nising our transport sector and promoting
energy efficiency.
5. Competitiveness. Eu flagship initiative ―an indus-trial policy for
the globali-sation era‖ to improve the business environment,
especially for smes, and to support the development of a strong and
sustainable industrial base able to compete globally.
6. Employment and skills. Eu flagship initiative ―an agenda for new
skills and jobs‖ to modernise labor markets by facilitating labour
mobility and the development of skills throughout the ligecycle with a
view to increase labour supply and demand.
7. Employment and skills. Eu flagship initiative ―european platform
against poverty‖ to ensure social and territorial cohesion such that the
benefits of growth and jobs are widely shared and people experiencing
poverty and social exclusion are enabled to live in dignity and take an
active part in society.
2. Euromanagementul şi euromanagerii
Europa posedă, comparativ cu celelalte zone economice
internaţionale, două trăsături singulare, ce reprezintă intense avantaje
competitive potenţiale unice. În primul rând, este un ansamblu unic de
forţă de muncă educată şi calificată. Al doilea mare avantaj
competitiv potenţial îl constituie numărul mare de consumatori
sofisticaţi, posedând şi o capacitate de cumpărare ridicată. U.E.
întruneşte premisele juridice, culturale, instituţionale, economice,
ştiinţifice, tehnologice şi educaţionale de a valorifica aceste esenţiale
atuuri economice, şi fireşte şi altele, la care ne-am referit în paragrafele
102
Componentele
procesului de
europenizare
Fundamentul
europenizării
precedente. Procesul major prin care se asigură mecanismele de
valorificare îl reprezintă europenizarea ţărilor membre. Bazată pe
luarea în considerare atât a asemănărilor cât şi a diferenţelor culturale
dintre ţările U.E., urmând să le valorifice pe ambele, europenizarea
constă într-un ansamblu de mutaţii în toate domeniile - economic,
social, ştiinţific, educaţional şi politic - de natură să ducă la o
pronunţată internaţionalizare a activităţilor din cadrul său, valorificând
avantajele competitive ce-i sunt specifice. În opinia lui Sybren
Tijmstra şi a lui Kenneth Casler, în esenţă, europenizarea cuprinde
elementele inserate în figura următoare. Rezultatul cultural al
europenizării va fi reprezentat de conturarea unei pregnante
identităţi europene, ce va reflecta concomitent asemănările şi
deosebirile culturale şi de altă natură dintre ţările membre, într-o
viziune integratoare. Europenizarea reprezintă fundamentul
euromanagementului.
PROCESUL DE EUROPENIZARE
Europenizarea este necesar să asigure o anumită unitate de abordare a
problemelor majore cu care se confruntă Europa în condiţiile existenţei
şi menţinerii - cel puţin între anumite limite - a diferenţelor culturale
dintre ţările implicate. Fundamentul europenizării îl constituie
realizarea unei convergenţe treptate a valorilor culturale,
legislației, instituţiilor, structurilor şi mecanismelor ce
funcţionează în spaţiul european. Piaţa Unică Europeană şi euro -
moneda europeană unică reprezintă componente majore ale
europenizării.
STRUCTURI PROCESE
TRANSNAŢIONALE TRANSNAŢIONALE
IDENTITATEA COMUNICAŢIILE
EUROPEANĂ INTERCULTURALE
103
Necesitatea
euromana-
gementului
a) Integrarea economiilor europene bazate pe piaţa şi moneda
unică europeană, creează un nou mediu economic pentru
firme. În aceste condiţii este necesar un nou tip de management
capabil să decidă şi să acţioneze depăşind atât barierele fizice
dintre ţări, cât şi graniţele culturale ale acestora, invizibile, dar
mult mai complexe şi importante. Accelerarea europenizării
determină ample fluxuri transnaţionale de forţă de muncă,
capitaluri, produse, servicii etc., ceea ce implică inovarea
practicilor manageriale, noi structuri, metode şi mecanisme.
Piaţa unică europeană multiculturală şi transnaţională ridică în
faţa managerilor sfidări şi oportunităţi radical deosebite faţă de
perioada precedentă, ce nu pot fi soluţionate eficient fără
schimbări de fond în abordările manageriale.
b) Un al doilea element care pledează pentru euromanagement îl
constituie reglementările şi abordările politice şi sociale ale
oficialităţilor de la Bruxelles. Strategia, reglementările
juridice, deciziile economice şi sociale adoptate de conducerea
U.E. vizează asigurarea unor evoluţii convergente în cadrul
ţărilor componente în condiţii de performanţă economică
ridicată. Deosebit de importante pe acest plan sunt
reglementările şi politicile privind fiscalitatea, forţa de muncă,
mediul, telecomunicaţiile. O mare parte a acestor elemente se
operaţionalizează prin managementul exercitat asupra firmelor.
Urmărirea unor obiective strategice unice la nivel de U.E.,
acţionarea în condiţiile aceloraşi reglementări, confruntarea cu
restricţii şi facilităţi similare de către managerii din toate ţările
uniunii imprimă anumite trăsături comune managementului
practicat de acestea.
c) Pentru realizarea euromanagementului pledează experienţa şi
eforturile managerilor europeni. Deja, sunt conturate o serie
de practici manageriale identice sau asemănătoare în ţările
U.E., a căror utilizare s-a dovedit performantă. În plus,
dezvoltarea relaţiilor de afaceri dintre firme din diverse ţări, a
parteneriatelor sub diverse forme, este mult uşurată şi ulterior
eficientizată atunci când abordările manageriale implicate
prezintă consistente elemente comune.
d) Un ultim factor cu pondere în creştere îl constituie practica
firmelor transnaţionale de a dezvolta centre europene cu
misiunea de a planifica şi coordona activitatea filialelor ce
operează în Europa. Realizarea obiectivelor ce revin acestor
centre - sunt deja operaţionale câteva sute - este mult uşurată
atunci când managementul filialelor implicate, localizate în
diverse ţări, prezintă elemente comune. În aceste condiţii
societăţile transnaţionale sunt interesate şi reacţionează direct şi
indirect pentru conturarea unor abordări manageriale unitare sau
cel puţin congruente la nivelul filialelor pe care le au în diverse
zone ale Europei.
104
Conținutul
euromana-
gementului
Definirea
euromana-
gementului
Accepţiunile pentru euromanagement diferă într-o anumită
măsură. Gordon Shenton, directorul lui ―French Business School‖ din
Lyon, evidenţiază ca mai frecvente următoarele două conţinuturi
noţionale pentru euromanagement:
Generalizările privind managementul practicat în Europa, ce
desemnează un ansamblu de elemente opuse (diferite n. n.)
managementului din alte zone ale mapamondului, ce se bazează pe
credinţe şi valori agreate în ţările U.E. şi care încorporează abilităţi
şi competenţe specifice pentru a face faţă contextului comunitar.
Suma stilurilor de management naţionale din U.E. şi sinteza
acestora, decelată pe bază de studii comparative.
Referitor la conţinutul euromanagementului, autorul face încă
două sublinieri importante. Euromanagementul nu este o abordare fără
patrie, ci reprezintă un set de competenţe specifice, dezvoltate ca
răspuns la ―provocările specifice‖ cu care sunt confruntate firmele
europene. În al doilea rând, euromanagementul implică calităţi şi
abilităţi particulare care nu se dezvoltă în mod natural în cadrul
abordărilor manageriale naţionale şi care sunt rezultatul direct al
condiţiilor specifice predominante în contextul european. De aceea,
euromanagementul trebuie abordat ca un proces dinamic ce se dezvoltă
corespunzător evoluţiei integrării în cadrul U.E. şi a schimbărilor din
mediu. În acest sens, se consideră că euromanagementul este în curs de
cristalizare, dar deja trăsăturile sale distinctive sunt sesizabile.
Englezul Keith Thurley şi suedezul Hans Wirdemus propun o definire
mai cuprinzătoare a euromanagementului: ―structurile de
comportament managerial distincte şi abordările decizionale şi de
rezolvare a problemelor la toate nivelurile organizaţiei ce stabilesc
identitatea strategiei ca fiind distinct europeană şi care se axează în
mod special asupra planificării, implementării şi evaluării
schimbărilor‖. Referitor la euromanagement se fac următoarele
precizări:
este în curs de cristalizare şi nu se poate afirma că există, cu
excepţia unor circumstanţe limitate;
este organic legat de ideea integrării europene, care va cuprinde şi
alte ţări;
reflectă valori cum ar fi pluralismul, toleranţa etc., dar nu este
dezvoltat în mod conştient pe baza acestora;
este asociat cu concepţia ―stakeholderului‖ echilibrat şi conceptul
de parteneri sociali.
105
Stadiul
auromana-
gementului
Relația euro-
management -
euromanageri
Accepținile
euromana-
gerului
Fără a avea pretenţia unor concluzii, considerăm necesar să
punctăm faptul că euromanagementul este în stadiul incipient al
evoluţiei, definindu-şi funcţiile, conţinutul şi modalităţile de
operaţionalizare. Este încă prea devreme ca să putem afirma când va
deveni dominant în Europa. Cert este că, încă de pe acum, o mare parte
din firmele europene, de toate dimensiunile şi din cvasitotalitatea
ramurilor de activitate, simt nevoia euromanagementului, fiind
implicate, conştient sau nu, direct sau indirect, în abordări manageriale
cu dimensiuni europene.
Conturării euromanagementului ca domeniu distinct al teoriei şi
practicii manageriale îi corespunde cristalizarea unei categorii aparte
de manageri - euromanagerii. Lor le revine sarcina de a implementa
cu prioritate abordările specifice euromanagementului. Trăsătura lor
definitorie este, după cum subliniază Gerrit Broekstra,
eurocompetenţa. Euromanagementul abordează inovativ strategiile,
structurile organizatorice, problemele manageriale organizatorice,
problemele manageriale operaţionale ce derivă din contextul specific
european. De remarcat însă că nu toţi specialiştii apreciază ca necesar
euromanagerul.
manager dintr-un stat membru al U.E. (accepţiunea uzuală a omului
de pe stradă);
manager care lucrează în propria ţară, dar pentru o companie din
altă ţară;
manager ce munceşte în afara ţării sale pentru o companie din
propria ţară;
manager care, în decursul carierei, a lucrat în mai multe ţări ale
U.E., într-o mare companie cu filiale în mai multe ţări.
106
Palierele
euromana-
gementului
Caracteristici
ale euromana-
gerilor
După opinia noastră, viziunile diferite sau controversate asupra
euromanagerului sunt generate de neabordarea euromanagementului în
toată complexitatea operaţionalizării prin intermediul managerilor. Noi
considerăm că euromanagementul va fi utilizat şi va avea implicaţii
majore în practica managerială la trei paliere:
1. de către managerii firmelor multinaţionale şi firmelor mari,
mijlocii şi mici naţionale, care însă sunt puternic integrate în
economia U.E. prin relaţii de aprovizionare, vânzare, engineering,
financiare, personal etc.. Pentru a fi eficace şi eficienţi ei vor trebui
să cunoască şi să utilizeze preponderent euromanagementul,
manifestându-se astfel ca euromanagerii;
2. de către managerii firmelor care, deşi îşi desfăşoară activităţile
exclusiv sau preponderent într-un anumit spaţiu naţional, totuşi,
prin anvergura operaţiilor derulate aflate sub incidenţa directă şi
substanţială a strategiei şi reglementărilor U.E., sunt nevoite să
utilizeze parţial, uneori chiar cu intermitenţe, elemente
semnificative de euromanagement. Fireşte, aceştia nu sunt
euromanageri propriu-zişi, dar au nevoie de o bună parte din
conceptele şi metodele de euromanagement;
3. de către întreprinzătorii şi managerii firmelor mici, mai rar mijlocii,
a căror activitate este cantonată exclusiv într-o zonă locală dintr-
o anumită ţară. Fără îndoială şi activitatea acestora, pe fondul
europenizării, este influenţată de euromanagement, dar într-o
măsură sensibil mai redusă.
În mod firesc, euromanagerul este necesar să posede
anumite caracteristici specifice prin care se diferenţiază de celelalte
categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck acestea se rezumă la
următoarele cinci, ce derivă din activitatea sa, conectată la contextul
european transnaţional:
abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi specificul
complexităţii sale culturale, sociale, politice şi economice;
capacitatea de a imagina, crea şi conduce noi forme de activitate
(reţele - comandouri centrate pe realizarea anumitor sarcini, unităţi
coordonatoare), care depăşesc graniţele şi conectează culturile;
abilitatea de a genera concentrarea deciziilor şi acţiunilor
personalului, indiferent de valorile sale culturale, în vederea
realizării misiunii şi identităţii firmei;
capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activităţilor
companiei în alte ţări din partea ―stakeholderilor ― naţionali;
abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională,
realizând o carieră europeană.
107
Relația
euromana-
gement – euro-
întreprinzători
Caracteristici
ale euroîntre-
prinzătorilor
Europenizarea ce se produce îşi găseşte corespondent nu numai în plan
managerial, ci şi cel intreprenorial, prin cristalizarea
euroîntreprinzătorilor. De la început se impune o precizare.
Euroîntreprinzătorii, contrar ideii asociate în mod curent
fenomenului intreprenorial, au drept obiect de activitate nu firmele
mici, ci firmele mari. De altfel, denumirea lor de euro vine tocmai de
la faptul că, fiind implicaţi în activitatea unor firme de dimensiuni
apreciabile, de regulă, multinaţionale, acţionează la nivelul Europei,
piaţa europeană reprezentând integral sau parţial ―ţinta lor economică‖,
euroîntreprinzătorii acţionând în spiritul creativ şi dinamic specific
întreprinzătorilor fără să aştepte o intensă europenizare sau
cristalizarea euromanagementului ci, în fapt, precedându-le. La
intensificarea europenizării, ca şi la conturarea euromanagementului,
euroîntreprinzătorii au avut şi au - chiar dacă nu şi-au propus - o
contribuţie notabilă, cu o pronunţată dimensiune pragmatică şi
metodologică.
a) Euroîntreprinzătorii au renunţat la managementul
tradiţional, devenind mai intreprenoriali, cosmopoliţi şi
oameni publici activi. Specific lor este şi faptul că nu sunt
proprietari ai firmelor conduse, ci ocupă poziţii manageriale,
eventual, ca urmare a serviciilor aduse firmei devenind şi
acţionari. Modul de decizie şi acţiune al euroîntreprinzătorilor
se înscrie în tabloul tipic proiectat de Schumpeter pentru
întreprinzător, agresiv în sensul bun al termenului şi asumarea
de riscuri în modelarea firmelor conduse.
b) Capacitatea de a înfiinţa o reţea de avanposturi în
principalele zone economice ale Europei, şi chiar în afara
Mediul economic
european
Dinamica
managementului
european
Procesele
de europenizare
108
Modelul de
management
european
acestora. Nu rareori au trebuit să dovedească abilităţi deosebite
pentru a depăşi animozităţile locale, adesea alimentate de
guvernele ţărilor implicate. Pentru a construi reţele europene,
au recurs frecvent nu la tehnici şi metode manageriale clasice,
ci, mai curând, la tehnici şi modalităţi de abordare specifice
oamenilor politici. Astfel, frecvent ―task force‖.
c) Abordarea intreprenorială a euroîntreprinzătorilor se
concretizează şi în modul de concepere şi realizare a relaţiilor
cu filialele. Spre deosebire de managerii multinaţionalelor
nipone sau nord-americane, autonomia filialelor din alte ţări
conduse de euromanageri este foarte pronunţată. Frecvent,
şefilor de filiale li se descentralizează o gamă foarte
cuprinzătoare de obiective, sarcini, competenţe şi
responsabilităţi.
d) Organizarea promovată de euroîntreprinzători este
predominant organică cu reduse elemente de tip mecanicist,
ce se dezvoltă folosind cu precădere elemente de ―soft‖
economic, tehnic, ştiinţific, managerial şi mai puţin achiziţii
masive de echipamente.
În concepţia bine cunoscutului profesor belgian Ph. De Woot,
modelul european de management, care se află în curs de
cristalizare, rezidă, în esenţă, în trei elemente:
A. Noua modernitate, ce are în vedere mediul în care
evoluează firma. Acesta se caracterizează prin:
oferirea de perspective mai largi firmelor care au în vedere existenţa
în Europa a celei mai mari pieţe din lume şi faptul că U.E.
reprezintă cel mai mare comerciant de pe mapamond, realizând
circa 50% din comerţul internaţional;
capacitatea mare de a conduce firme caracterizate printr-o mare
diversitate culturală şi, îndeosebi, plasate într-un mediu foarte
eterogen cultural;
flexibilitatea şi adaptabilitatea firmelor la evoluţia dinamică a
mediului;
reţeaua de relaţii manageriale la nivel european, bazată în bună
măsură, pe relaţiile personale dintre managerii implicaţi, unele cu
determinare istorică, altele formate în şcoli, vacanţe, organisme
internaţionale.
B. Echilibrarea managementului şi leadershipului, pornind
de la faptul că, în prezent, în U.E. se pune un accent mai mare pe un
leadership focalizat pe dimensiunea umană a activităţilor şi pe
management, situaţie parţial diferită de cea existentă în S.U.A.
Echilibrarea raporturilor dintre management şi leadership are în
109
Specificul
abordării
strategiei firmei
în Uniunea
Europeană
vedere:
creşterea importanţei leadershipului într-o lume turbulentă,
predominantă în perioada actuală;
fundamentarea leadershipului pe capacitatea de a articula o viziune,
o concepţie coerentă care să reflecte diferenţele culturale implicate,
şi care să fie în măsură să valorifice avantajele oferite de
mecanismele Uniunii Europene.;
operaţionalizarea leadershipului presupune intense şi eficace
procese de comunicare, care să fie modelate în funcţie de
similarităţile culturale implicate.
C. Redefinirea finalităţii întreprinderii, având în vedere
multidimensionalitatea sa, cu o pronunţată determinare culturală. În
acest proces este recomandabil să se ţină cont că:
În U.E., managerii nu-i suficient să fie acceptaţi de acţionari, ci ei
depind de salariaţi, sindicat şi în unele situaţii de politicieni, partide
sau autorităţi locale. Deci, situaţia este mult mai complexă, având
un mai pronunţat caracter politic decât în S.U.A.;
percepţia populaţiei, a specialiştilor şi managerilor asupra rolului
pieţei în activitatea economică şi a modului său de manifestare
prezintă anumite specificităţi. Rolul pieţei, de regulator al
activităţilor economice, este conceput mai limitat; valorile pe care
se bazează gândirea şi comportamentul agenţilor economici şi
salariaţilor sunt parţial altele decât cele ale capitalismului pur. În
U.E., în care majoritatea populaţiei este creştină şi animată de ideile
socialismului, managementul prezintă o dimensiune pronunţat
socială, fiind orientat, potrivit formulării lui De Woot, spre un
―capitalism responsabil‖.
3. TRĂSĂTURI DEFINITORII ALE MANAGEMEN-
TULUI EUROPEAN
John Dudley sintetizează procesele de elaborare, implementare
şi evaluare a strategiei globale a firmei într-o foarte interesantă şi
utilă schemă prezentată în figura următoare. Din examinarea sa rezultă
viziunea concomitent holistică şi pluriculturală pe care se bazează
abordarea şi implementarea strategiei. O asemenea strategie globală de
firmă nu poate fi eficace fără a avea ca suport o temeinică strategie
financiară care să reflecte oportunităţile, presiunile şi schimbările de
mecanism financiar în condiţiile Pieţei Europene Unice şi a euro-ului.
Rolul strategiei financiare este să descopere căi de finanţare eficace şi
cât mai sigure ale strategiei globale, fireşte, în condiţiile multiplelor şi
complexelor schimbări determinate de extinderea Uniunii Europene,
de dezvoltarea Pieţei Unice Europene şi proliferarea euro-ului.
110
Schema
elaborării
strategiei firmei
în condiţiile
existenţei
şi dezvoltării
pieţei europene
Apelarea la
alianțe
strategice
Un grup de cunoscuţi specialişti de la Harvard Business School
consideră că cele mai frecvente forme de alianţe strategice
recomandate în condiţiile pieţei şi monezii unice europene sunt:
licenţierea unei tehnologii în condiţiile realizării unei societăţi
mixte;
contract de distribuţie a produselor, conectat cu înfiinţarea unei
societăţi mixte;
contract de distribuţie a proceselor, conectat cu cooperarea în
fabricarea produsului sau tehnologică între două sau mai multe
firme;
contract de distribuţie, conectat cu înfiinţarea unei societăţi mixte şi cu
cooperarea pe produs sau tehnologică între mai multe firme.
111
Remodelarea
sistemului
organizatoric al
firmelor
Tipuri de
structuri
organizatorice
ale companiilor
multinaţionale
Diversitatea şi complexitatea sporite ale proceselor comerciale
financiare, tehnice, ştiinţifice, sociale, politice, în condiţiile
intensificării europenizării, implică din partea firmelor schimbări de
esenţă nu numai în planul strategiei şi al sistemului managerial, dar şi
la nivelul subsistemului organizatoric. În fapt, se impune - aşa cum
punctează nu puţini specialişti vest europeni - o remodelare a acestuia.
J. Dudley, spre exemplu, relevă că proiectarea organizării şi, în
primul rând, a structurii organizatorice trebuie să asigure focalizarea
obiectivelor companiei asupra oportunităţilor pieţei, facilitând
realizarea de noi proiecte şi valorificarea acestor oportunităţi. Esenţială
este utilizarea resurselor firmei pentru satisfacerea necesităţilor sale
strategice asigurându-i o poziţie competitivă. Sistemul organizatoric
este necesar să fie suficient de flexibil pentru a evolua corespunzător
cerinţelor strategiei şi exigenţelor creşterii firmei.
În mod normal, firmele multinaţionale cu baza în Europa sunt printre
promotorii şi participanţii principali la europenizare, euromanagement,
eurointreprenoriat. La nivelul acestora s-a dezvoltat o gamă de sisteme
organizatorice care facilitează derularea eficace a activităţilor
economice în spaţiul european. Şapte tipuri de structuri
organizatorice s-au conturat ca urmare a acţiunii combinate a mai
multor factori:
gradul de dezvoltare a activităţilor funcţionale implicate;
vârsta relativă a activităţilor economice realizate de firmă;
tipurile de produse fabricate şi marketate;
aria geografică acoperită;
intensitatea abordării pieţei europene.
În continuare, prezentăm succint tipurile de structuri
organizatorice ale firmelor multinaţionale utilizate cu prioritate în
U.E.:
A. Structura diversificată economic, dar cu un grup de export
centralizat
B. Structura divizională internaţională
C. Structura organizatorică tip “mamă - fiică”
D. Structuri funcţionale globale
E. Structura divizională pe produs
F. Structura cu “umbrelă” locală
G. Structura funcţională regională
112
Managementul
marilor firme
Tipuri de
mecanisme de
control
Arhetipurile organizatorice ale marile firme europene:
a) Grupurile industriale ce se caracterizează prin existenţa unui
portofoliu de activităţi economice care au trăsături comune, în
ceea ce priveşte competenţele şi care realizează un grad ridicat de
sinergie prin dirijarea interdependenţelor-cheie la nivelul
conducerii superioare a firmei. Exemple de asemenea grupuri
sunt British Petroleum în Marea Britanie, Philips în Olanda,
Michelin din Franţa sau Daimler Benz în Germania.
b) Holdingurile industriale sunt formate din filiale sau unităţi
grupate în funcţie de anumite criterii, cel mai adesea, ramura de
activitate. Specifică lor este obţinerea unei sinergii mari la nivel
de subgrup şi a unei sinergii reduse la nivel de intergrupuri
componente. Din punct de vedere managerial se constată că, la
nivelul holdingului, se realizează planificarea de ansamblu,
strategică şi se pun în operă mecanisme de control, se realizează
operaţiuni comerciale majore şi se alocă resursele financiare şi
umane. Celelalte activităţi manageriale se descentralizează la
nivelul subgrupurilor. Exemple de asemenea grupuri: Alcatel în
Franţa, Siemens şi BASF în Germania, ICI şi Courtlands în
Marea Britanie.
c) Conglomeratele financiare, al treilea şi ultimul grup, sunt
formate dintr-o constelaţie de unităţi economice a căror corelare
se asigură de echipa managerială prin folosirea pârghiilor
financiare şi prin realizarea achiziţiilor de capital şi restructurări.
Pentru acest tip de organizare profesional, Jensen de la Harvard
foloseşte şi termenul de ―LBO parteneriat‖. Un exemplu de o
asemenea firmă mare îl reprezintă Hanson Trust în Marea
Britanie.
Un alt aspect major referitor la activitatea marilor firme la nivelul
U.E. îl constituie mecanismele de control. În principal, se folosesc
cinci tipuri:
a) Control financiar, bazat pe stabilirea de obiective şi
standarde financiare de către managementul central al firmei,
realizările comparându-se cu acestea. Acest tip de control predomină
în conglomerate financiare.
b) Control prin sisteme, fundamentat pe implementarea de
sesiuni de planificare strategică, decizii investiţionale folosind tehnici
de bugetare etc. Uneori se folosesc şi informaţii nefinanciare din
domeniul strategiei sau marketingului. Se utilizează cu precădere în
113
holdingurile industriale şi grupurile industriale din U.E.
c) Controlul prin strategii, ce are în vedere traiectoria
strategică a firmei; concret, se apelează la conferinţe organizate la
nivelul firmei, ―task forces‖, şedinţe informale, detaşări temporare ale
managerilor de nivel superior ai firmei la nivelul principalelor unităţi
componente. Cel mai adesea de foloseşte acest mod de control în
grupurile industriale.
d) Controlul personalizat, exercitat prin interfaţa directă
dintre preşedintele grupului şi managerii unităţilor componente. Se
apelează la forme holistice de evaluare. Grija principală a managerilor
unităţilor componente este realizarea unui comportament care să
corespundă normelor şi percepţiilor preşedintelui sau directorului
general al firmei. Această modalitate de control se practică mai puţin
în U.E., şi mai mult în conglomeratele intreprenoriale din Asia.
e) Control “ideologic”, ce are în vedere măsura în care
managerii unităţilor componente au internalizat valorile promovate de
managementul superior al firmei şi se comportă ca atare. În acest scop
se apelează la sisteme clasice, evaluări financiare, relaţii speciale dintre
preşedintele firmei cu managerii unităţilor, fără însă ca vreuna dintre
acestea să fie dominantă. Nici acest tip de control nu-i specific U.E., ci
Asiei.
114
Harta
caracteristicilor
manageriale ale
firmelor mari în
U.E.,
comparativ cu
cele ale
companiilor din
Asia
Grupuri
asiatice
Grupuri
europene
Keiretsus
Holdinguri
naţionale
Conglomerate
întreprenoriale
Keiretsus Grupuri
industriale
Holdinguri
industriale
Conglomerate
financiare
Ideologic
Personalizat
Strategic
Bazat pe
sisteme
C
O
N
T
R
O
L
Financiar
Reţea Constelaţie Confederaţie
Federaţie
MONTAJ ORGANIZAŢIONAL
115
Abordarea
sistemică a
noilor forme
de organizare
a muncii
Frecvenţa
folosirii noilor
forme de
organizare
a muncii în
Uniunea
Europeană
DIMENSIUNI
Modul în
care munca
este
organizată
în cadrul
activităţilor
operaţional
e
Rotaţia
pe
posturi
Multi-
califica
re
Echipe
de
muncă semi-
autonom
e
Suportul
oferit de
politicile
managerial
e de resurse
umane
Investiţ
ii în
training
Sisteme de
recom-
pensare
Modul în
care munca
este
coordonată
în cadrul
organizaţiil
or
Măsurarea
perform
anţelor
Interacţiu
ni intense
manageri
- echipe
Fluxuri
informa-ţionale
descen-
tralizate
Ierarhie
aplatiza
tă
30
60
10
0
10
20
30
40
50
60
Firme A (care nu
utilizeaza)
Firme B (in
tranzitie la
utilizare)
Firme C (care le
folosesc
sistemic)
116
Gradul de
folosire a noilor
forme de
organizare pe
ţări şi grupe de
ţări
Stadiul trecerii
la noile forme
de organizare a
muncii în
Uniunea
Europeană
Cercetările relevă că la nivelul Uniunii Europene, trecerea la folosirea
noilor forme de organizare a muncii este încă într-o fază
incipientă, majoritatea firmelor de dimensiuni medii şi mari neapelând
încă la acestea, cu toate că s-au dovedit foarte eficace atât în Europa,
cât şi în SUA, Japonia, Australia etc. Concomitent se constată diferenţe
apreciabile între ţări, sectoare de activităţi şi firme, grupate în funcţie
de dimensiune. În condiţiile intensificării implementării strategiei de la
Lisabona, apelarea la noile forme de organizare integrate sistemic se
vor accelera în mod sigur.
0 20 40 60 80 100
Benelux
Anglia/Irlanda
Germania
Franta
Italia
Spania
Nordice
Neutilizatori Utilizatori
117
Abilităţile
manageriale
considerate ca
având un rol
critic pentru
obținerea de
performanțe în
firmele din
Uniunea
Europeană
Principii de
pregătire şi
dezvoltare a
managerilor în
Uniunea
Europeană
centrarea pe leadership;
posedarea capacităţii de a judeca şi soluţiona situaţii complexe;
efectuarea superioară a sarcinilor;
direcţionarea spre obţinerea rezultatelor;
dispunerea de capacitatea de a influenţa şi negocia;
atragerea şi dezvoltarea tinerelor talente;
promovarea leadershipului de echipă;
posedarea maturităţii profesionale;
deţinerea şi exercitarea simţului afacerilor;
asumarea de riscuri;
adaptabilitatea la evoluţii exogene şi endogene;
construirea şi menţinerea relaţiilor umane;
focalizarea pe consumatori.
Focalizarea pregătirii şi dezvoltării personalului în funcţie de
specificul firmei implicate
Acordarea unei atenţii majore leadershipului şi expertizei tehnice a
managerilor
Accentuarea promovării responsabilităţilor partajate (shared)
Fundamentarea pregătirii pe o perspectivă europeană
Promovarea personalului din cadrul firmei
Apelarea la pregătirea la locul de muncă
Diversificarea conceptelor, metodelor şi formelor de pregătire
Centrarea asupra dezvoltării abilităţilor manageriale
Orientarea spre eurointreprenoriat
118
Modelul
european
contextual al
resurselor
umane elaborat
de Brewster
Modelul
european al
resurselor
umane conceput
de Clark şi
Mallory
MEDIUL ORGANIZAȚIA
CONTEXT INTERNA-
ŢIONAL – U. E
STRATEGIA
COMPANIEI
CONTEXT EUROPEAN
- cultura
- politici/legislaţie
- economie
- mediu social
- structuri de proprietate
etc.
STRATEGIA
MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
- integrare
- dezvoltare
- politici de ocupare
- politici de implicare
- politici de
recompensare
- sistemul de organizare
a muncii
CONTEXTUL
NAŢIONAL AL
RESURSELOR UMANE
- educaţie/training
- piaţa muncii
- sindicate
- relaţii industriale etc.
PRACTICI DE
RESURSE UMANE
- selecţie
- performanţe
- evaluare
- recompense
- relaţii cu sindicatele
- comunicaţii etc.
CONTEXT INSTITUŢIONAL
INTERNAŢIONAL
- Uniunea Europeană (U.E) - Organizaţia Internaţională a
Muncii (O.I.M.) etc
CONTEXT INSTITUŢIONAL
NAŢIONAL
- sistem economic
- sistem educaţional
- sistem financiar
- sistem juridic
- sistem politic etc.
CULTURA NAŢIONALĂ
- atitudini
- valori
- mentalităţi
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
- concepte şi practici
119
E. TEMĂ DE SOLUȚIONAT
Selecționați un studiu de management nordamerican publicat în ultimii doi ani în
literatura de specialitate internațională, identificând și comentând principalele cinci
caracteristici manageriale specifice conținute în elaboratul respectiv (4 – 6 pagini).
F. TESTE DE EVALUARE
Testul 1 Indicaţi care din următoarele instituţii nu fac parte din sistemul de
instituţii comunitare (al U.E.):
a. Consiliul European;
b. Comisia Europeană;
c. Ministerele Europene de la Bruxelles;
d. Parlamentul European;
e. Curtea de Justiţie de la Haga.
Argumentați răspunsul.
Testul 2 Care din următoarele elemente nu constituie forme de alianţe
strategice utilizate frecvent în Uniunea Europeană:
a. licenţierea tehnologiei unei filiale amplasată în alte ţări;
b. licenţierea unei tehnologii în condiţiile realizării unei societăţi
mixte;
c. contract de distribuţie a produselor conectat cu înfiinţarea unei
societăţi mixte;
d. contract de distribuţie a produselor, conectat cu cooperarea în
fabricarea produsului sau tehnologică între două sau mai multe
firme;
e. contract de distribuţie, conectat cu înfiinţarea unei societăţi mixte şi
cu cooperarea pe produs, sau tehnologică între mai multe firme.
Argumentați răspunsul.
Testul 3 Obiectul de activitate al euroîntreprinzătorului îl constituie:
a. firmele mici;
b. firmele private;
c. firmele mari;
d. filiale ale marilor corporaţii;
e. microîntreprinderile.
Argumentați răspunsul.
Testul 4 Care din următoarele elemente reprezintă o trăsătură definitorie a
euromanagerilor:
a. spiritul comunitar;
b. eurocompetenţa;
c. viziunea nord-atlantică;
d. eurointreprenoriatul;
e. leadershipul pluricultural.
Argumentați răspunsul.
120
Testul 5 Indicaţi care din următoarele elemente nu reprezintă o tendinţă a
convergenţei valorilor culturale în Uniunea Europeană:
a. dezvoltarea de sisteme politice democratice;
b. descreşterea valorii religiei ca sursă a obligaţiilor morale;
c. orientarea spre realizarea de sine globală;
d. prefigurarea ―calităţii vieţii‖ ca o nouă religie;
e. descreşterea valorii relaţiilor sociale multiple.
Argumentați răspunsul.
Testul 6 Menţionăm în continuare caracteristici ale culturii europene şi
asiatice aşa cum au fost ele sintetizate de Van Dijck.
1. Comportament extravertit;
2. Comportament ţinând cont de situaţie;
3. Comportament bazat pe principii;
4. Decizii adoptate pe baza opţiunilor majorităţii persoanelor
implicate;
5. Decizii bazate pe încredere;
6. Mod de gândire cauzal, funcţional;
7. Mod de gândire neliniar , relativist.
Indicaţi care dintre următoarele combinaţii de mai jos reprezintă
caracteristice ale culturii europene.
a. 1-2-3-4;
b. 3-4-5-6;
c. 2-3-6-7;
d. 1-3-4-6;
e. 1-3-5-6.
Argumentați răspunsul.
Testul 7 Între elementele prezentate în continuare se află şi cele 3
componente principale ale modelului de management european
elaborat de cunoscutul specialist belgian Ph. De Woot.
1. Piaţa unică;
2. Echilibrarea managementului şi leadershipului;
3. Moneda unică – EURO;
4. Redefinirea finalităţii întreprinderii;
5. Noua modernitate;
6. Noul tratat al UE.
Indicaţi care dintre combinaţiile de mai jos reuneşte în mod corect
elementele modelului european de management conceput de Ph. De Woot:
a. 1-2-3;
b. 2-4-5;
c. 4-5-6;
d. 1-3-5.
Argumentați răspunsul.
Testul 8 În enumerarea de mai jos sunt cuprinse şi principalele arhietipuri
organizatorice ale marilor firme europene.
1. Holdingurile naţionale;
2. Grupurile industriale;
3. Holdingurile industriale;
121
4. Conglomeratele financiare;
5. Conglomeratele intreprenoriale;
6. Keiretsus-urile.
Indicaţi care dintre combinaţiile următoare reprezintă corect şi complet
arhetipurile organizatorice ale marilor firme europene:
a. 1-2-3;
b. 2-3-4;
c. 3-4-5;
d. 1-3-5;
e. 4-5-6.
Argumentați răspunsul.
G. REZULTATELE TESTELOR DE EVALUARE
Testul 1 Răspunsul corect este varianta “c”. Sistemul de instituţii comunitare este
alcătuit din:
- Consiliul European;
- Comisa Europeană;
- Parlamentul European;
- Curtea de Justiţie de la Haga.
În consecinţă, la nivelul Uniunii Europene nu există ministere europene.
Echivalentele lor parţiale sunt cele XXIV Direcţii Generale (DG) care
alcătuiesc Comisia Europeană. Ele nu poartă denumirea de ministere, iar
sfera de sarcini, competenţe şi responsabilităţi este sensibil diferită de cea a
unui minister tipic ce funcţionează în ţările U.E.
Testul 2 Răspunsul corect este varianta “a”. Specific alianţelor strategice este
faptul că reprezintă înţelegeri pe probleme economice majore, ce implică
întotdeauna cel puţin două firme. Din cele cinci variante inserate în acest
test, numai prima dintre acestea nu are în vedere două firme. În consecinţă,
licenţierea unei tehnologii, unei filiale a propriei firme, chiar dacă este
amplasată în altă ţară, nu este alianţă strategică, înţelegerea managerial-
economică în acest context având un caracter intern, interorganizaţional.
Testul 3 Răspunsul corect este varianta “c”.Aşa cum sugerează şi denumirea lor –
euroîntreprinzători – aceştia acţionează la nivelul Europei, piaţa europeană
reprezentând integral sau parţial ―ţinta lor economică‖. Logic, terenul lor
principal de manifestare sunt firmele mari, cel mai adesea firmele
multinaţionale. Acestea posedă resursele necesare pentru a declanşa şi
finaliza acţiuni intreprenoriale de mare anvergură, ce vizează o parte
semnificativă din piaţa europeană. În opinia anumitor specialişti,
euroîntreprinzătorii sunt artizanii reintegrării sectorului privat de
dimensiuni mari în Europa. Sunt citate ca având şansa să fie conduse de
întreprinzători firme mari şi performante, cum ar fi Siemens, Daimler-Benz
sau BASF.
Testul 4 Răspunsul corect este varianta “b”. Potrivit cunoscutului specialist G.
Broekstra, cea mai importantă trăsătură definitorie a euromanagementului o
constituie eurocompetenţa. În esenţă, prin eurocompetenţă se desemnează
122
capacitatea unui manager de a aborda inovaţia, strategiile, structurile
organizatorice şi problemele manageriale operaţionale ce derivă din
contextul specific european, finalizată în performanţe economice
superioare.
Celelalte elemente enunţate în text pot să caracterizeze euromanagerii, fără
a fi însă obligatorii. Spiritul comunitar şi viziunea nord-atlantică sunt
atribute esenţiale ale oamenilor politici din U.E. Eurointreprenoriatul, ca şi
leadership-ul pluricultural, sunt indispensabile numai anumitor manageri
ce-şi desfăşoară activitatea în organizaţii de o anumită natură şi
componenţă umană.
Testul 5 Răspunsul corect este varianta “e”. În cadrul U.E. se manifestă
următoarele elemente de convergenţă – în planul valorilor:
descreşterea valorii religiei ca sursă a obligaţiilor morale
dezvoltarea de sisteme politice democratice
creşterea valorii relaţiilor sociale multiple
manifestarea muncii ca o valoare culturală foarte puternică, similară
plăcerii
orientarea spre realizarea de sine globală
prefigurarea calităţii vieţii ca o nouă religie
Se observă deci că patru din aceste elemente se regăsesc în test –
alternativele ―a‖ -―d‖. Lipseşte elementul referitor la intensitatea
manifestării muncii ca o valoare culturală puternică, aidoma plăcerii, iar
valoarea relaţiilor sociale multiple în loc să fie reliefată ca fiind în creştere,
aşa cum se manifestă în prezent în U.E., este punctată, evident în mod
eronat, diminuându-se.
Testul 6 Răspunsul corect este varianta “d”, celelalte variante având una sau mai
multe caracteristici referitoare la cultura asiatică. Pentru o mai deplină
edificare prezentăm în tabelul următor comparaţia dintre caracteristicile
celor două culturi realizate de Van Dijck.
Comparaţie a culturilor europeană şi asiatică Nr.
crt.
Cultura europeană
(Yang)
Cultura asiatică
(Yin)
Mod de gândire
1 cauzal, funcţional reţea, viziunea întregului
2 liniar, absolutist neliniar, relativist
3 orizontal vertical.
Adoptarea deciziilor
4 corelată cu rezultatele controlului bazată pe încredere
5 individuală, liberă de restricţii ţinând cont de solidaritatea grupului
6 pe baza majorităţii realizând consensul
Comportament
7 corespunzător principiilor ţinând cont de situaţie
8 bazat pe n rmele de drept corespunzător viziunii comunităţii
9 dinamic, înfruntând conflictele armonios, conservator
10. deschis, direct, încrezător în sine reţinut, indirect, bazat pe autoprotejare
11 extrovertit introvertit
Testul 7 Varianta “b” reprezintă răspunsul corect, întrucât celelalte variante conţin
unul sau mai multe din elementele 1, 3 sau 6, care se referă UE în
ansamblul său şi la economia sa, şi nu au în vedere, în principal, conţinutul
123
şi modalităţile de manifestare ale managementului european.
Testul 8 Răspunsul corect este varianta “c”. Celelalte variante conţin unul sau mai
multe arhetipuri organizatorice caracteristice marilor firme din Asia. Spre
edificarea mai deplină prezentăm în continuare harta caracteristicilor
manageriale ale firmelor mari din UE şi Asia elaborate de Ph. Lassere.
Harta caracteristicilor manageriale ale firmelor mari în U.E., comparativ cu
cele ale companiilor din Asia
Grupuri
asiatice
Grupuri
europene
Keiretsus
Holdinguri
naţionale
Conglomerate
întreprenoriale
Keiretsus Grupuri
industriale
Holdinguri
industriale
Conglomerate
financiare
Ideologic
Personalizat
Strategic
Bazat pe
sisteme
C
O
N
T
R
O
L
Financiar
Reţea Constelaţie Confederaţie
Federaţie
MONTAJ ORGANIZAŢIONAL
124
H. BIBLIOGRAFIE
Grimaldi J. Culture Corporate Governance et Benchmarking dans
l’industrie japonese, in R. Granier, M. Robert, Culture et
Structures Economiques, Imbert, Paris, 2003
Hubberd G. Keep Your Eye on Japon, in Business Week, September 19,
2005
Masuyama S.,
Donna Vanenbrink,
The New Industrial Geography of East Asia under the
Knowledge-based Economy, in S. Masuyama, Donna
Vanenbrink, Towards a Knowledge-based Economy, nr.1,
Tokyo, 2003
Kim M. A Knowledge Management Model for SMEs in the
Knowledge Based Economy, in x x x Entrepreneurship and
Innovation in the Knowledge Based Economy Challenges and
Strategies, APO, 2003, Tokio
Nicolescu O. Management comparat - UE, Japonia şi SUA, Ediţia a III-a,
Ed. Economică, 2006
Nicolescu O.,
Luminiţa Nicolescu
Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe,
Editura Economică, Bucureşti, 2005
Nicolescu O. Models, Systems, methods and Techniques Specific to
Knowledge Based Management, in Management of Transition
or Transition of Management, Editura Universității de vest,
Timișoara, 2008,
Nicolescu O. Approach of the Knowledge Based Strategy in the
International Context, Revista de Management Comparat,
ASE, nr. 6/2005
Nicolescu O. Main Approaches of Knowledge-Based Management
Worldwide, Revista de Management Comparat, ASE, nr.
5/2005
Nicolescu O. Main approaches of knowledge-based management, Journal
of Management — Special Issue: Knowledge-Based
Organization, Chinese Management Association, 2005
Nicolescu O. Knowledge Based Economy – Factors which Determine
SMEs Placement as the First Priority of the International
Development, International Comparative Management Review,
nr. 4, 2004
R. Sapir An Agenda for a Growing Europe – Making the New
Economic System Deliver, Report of an Independent High
Level Study Group, established on the Innitiative of the
President of the EU, Bruxelles, 2003
M. Seligson, J.T.
Passe-Smith
Development and Underdevelopment, Lynne Reinner
Publishers, Londra, 2004
xxx The Lisbon European Council, An Agenda of Economic and
Social Renewal for Europe, Doc. 007, Bruxelles, 2001
xxx Europa 2020: O nouă strategie europeană pentru ocuparea
Forţei de muncă şi creştere economică, Communication from
the Commission, Brussels, 3.3.2010, Com(2010) 2020
125
126
A. UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 4 – MANAGEMENTUL JAPONEZ.
B. OBIECTIVE PRINCIPALE
1. Cunoașterea principalelor caracteristici culturale, economice și sociale ale mediului de
afaceri japonez.
2. Cunoașterea principalelor trăsături manageriale specifice managementului japonez.
3. Identificarea elementelor manageriale nipone care pot forma obiectul transferului
internațional de know-how managerial în România.
C. CUPRINS
Caracteristici generale ale culturii, managementului şi economiei japoneze
Trăsături definitorii pentru Iambas - managementul întreprinderilor japoneze
Temă de soluționat
Teste de autoevaluare
Rezolvarea testelor de autoevaluare
Bibliografie
D. CONȚINUT
Performanțele
managementului
japonez
1. Caracteristici generale ale culturii, managementului şi
economiei japoneze
MOTO
Japonia rămâne a doua mare economie mondială,
având un PIB aproape de trei ori mai mare decât al Chinei
(Business Week, 19 septembrie 2005)
Rezultatele economice uimitoare ale Japoniei din perioada postbelică,
în special până în 1990, au determinat o asiduă cercetare a evoluţiilor
nipone în încercarea de a descoperi cauzele şi factorii ce le-au generat.
Una din principalele concluzii ale studiilor şi observaţiilor,
necontestate de nimeni, este aceea că managementul japonez are un
rol determinant în realizarea performanţelor. De aici importanţa şi
necesitatea cunoaşterii caracteristicilor de bază ale managementului
japonez, a surprinderii asemănărilor şi deosebirilor, comparativ cu
managementul utilizat în alte ţări dezvoltate.
2 3
127
Trăsături cultural-
sociale ale Japoniei
Încadrarea
Japoniei în
abordarea
cuatrodimensională
a lui Hofstede
Un prim element specific, care se află la baza comportamentului
şi managementului japonez, este aşa-numitul ―amae‖, prin care se
desemnează o stare specifică de dependenţă şi întrajutorare care
există între componenţii oricărei organizaţii. Relaţiile
interpersonale bazate pe amae presupun un anume ataşament
emoţional, astfel încât persoana dependentă are un comportament
specific, evitând să-şi asume responsabilităţi individuale în între-
prinderea de acţiuni proprii, aşteptând ca şeful de care depinde să
aibă iniţiativă şi să-l protejeze. Amae prezintă o importanţă vitală
pentru psihicul şi stabilitatea emoţională a japonezilor, el
impregnează întreaga structură socială, devenind o dominantă a
mentalităţii şi comportamentului nipon.
Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este
aşa-numitul paternalism, grupism sau familiarism. În esenţă,
acesta constă în tendinţa japonezilor de a pune accentul pe grupul
din care fac parte, în sensul de protecţie, afecţiune, descoperire a
necesităţilor bunei lui funcţionări, în opoziţie cu celelalte grupuri.
Ca urmare, în organizaţiile japoneze, prioritate are cadrul
situaţional, şi nu atributele personale ale membrilor săi.
O altă caracteristică majoră a managementului şi activităţii
organizaţiilor în Japonia este larga proliferare a “grupuleţelor”
şi a “clicilor”, în cadrul lor, cum sunt denumite în niponă
―habatsu‖. Rezultantă a specificităţilor de mentalitate şi
comportament deja menţionate - amae, paternalism -, grupuleţele
sunt componente funcţionale de bază ale organismelor
guvernamentale, partidelor politice, marilor întreprinderi etc. Cele
mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea aceloraşi
universităţi, legăturile de căsătorie şi munca în comun în cadrul
aceluiaşi colectiv. Grupuleţele protejează interesele membrilor şi
asigură totodată un sistem de contacte şi echilibre în cadrul
fiecărui sistem.
se pune mai mult accentul pe colectivism decât pe individualism,
ceea ce se reflectă în accentul acordat apartenenţei şi loialităţii faţă
de grup şi de organizaţie, în ansamblul său, în promovarea unei
orientări de grup şi în situarea pe primul plan nu a ―eului‖
individului, ci a intereselor şi acţiunilor ―noastre‖;
distanţa faţă de putere este concomitent foarte mare şi, aparent,
paradoxal, foarte mică. Este foarte mare prin prisma primatului
absolut al ierarhiei, prin prestigiul de care se bucură autoritatea
formală la toate eşaloanele organizaţiei. În acelaşi timp, este şi
foarte mică, datorită largii proliferări a adoptării deciziilor prin
consens, proces esenţial din punct de vedere al conducerii, în cadrul
căruia participarea largă a personalului, indiferent de postul deţinut,
dezbaterea democratică a informaţiilor şi stabilirea prin consens a
128
Coordonate
administrativ-
manageriale nipone
soluţiilor de aplicat sunt predominante;
evitarea incertitudinii este dimensiunea cea mai evidentă,
exprimată prin larga apelare la angajarea pe viaţă, utilizarea unor
sisteme de salarizare şi promovare bazate predominant pe vechime,
sisteme organizatorice precis conturate şi elaborare de strategii;
elementele de masculinitate şi feminitate se regăsesc în proporţii
relativ egale. Orientarea spre masculinitate a contextului japonez
rezultă din larga diferenţiere a rolurilor în societate (de exemplu,
numai bărbaţii se angajează pe viaţă) şi din accentul acordat de
indivizi obţinerii de bani şi lucruri. În acelaşi timp se manifestă
puternic elemente de feminitate, cum ar fi prioritatea acordată
performanţelor grupului în raport cu cele individuale sau orientarea
paternalistă a organizaţiilor, a şefilor faţă de salariaţi.
Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relevă rolul
major pe care îl au guvernul şi agenţiile sale. În fapt, aşa cum rezultă şi
din figura alăturată, este pus la punct şi funcţionează un complex
sistem de management la nivel naţional, în care se îmbină elementele
decizionale şi organizatorice formale şi informale, a căror rezultantă o
reprezintă elaborarea strategiei economice a Japoniei şi coordonarea
principalilor factori implicaţi în implementarea sa. Caracteristica
dominantă a activităţii lor o constituie larga şi intensa cooperare
dintre guvern şi cercurile economice japoneze. MITI (Ministerul
de Industrie şi Comerţ Internaţional) este cel mai puternic minister
economic. Între acţiunile sale mai importante menţionăm elaborarea de
ghiduri privind reglementarea utilizării producţiei şi a stabilirii
preţurilor cartelurilor, iniţierea de acţiuni economice de anvergură etc.
De regulă, propunerile privind strategia şi politica economică emană
de la diversele organisme guvernamentale. Acestea sunt înaintate
consiliilor de politică economică, alcătuite din lideri politici şi experţi
economici de elită care le analizează, îmbunătăţesc şi trimit apoi
ministerelor de resort. Deşi răspund de elaborarea strategiei, ele nu
resping niciodată propunerile primite.
129
Componentele de
bază ale
managementului
economiei japoneze
Implicarea
organismelor
guvernamentale
Legendă
Relaţii formale
Relaţii informale
Organismele guvernamentale japoneze se implică puternic în dirijarea
şi desfăşurarea activităţilor întreprinderilor japoneze. Pentru
aceasta se stabilesc priorităţile naţionale privind industriile, produsele
şi tehnologiile de importanţă strategică pentru Japonia. Obiectivul
prioritar urmărit în ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a
unor industrii competitive pe piaţa externă. Se acţionează concomitent
atât pentru ajutorarea şi stimularea financiară a sectoarelor prioritare,
cât şi pentru protejarea industriilor şi corporaţiilor care sunt
confruntate cu probleme dificile. Principalele modalităţi de acţiuni
sunt:
formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la
preţuri competitive pe piaţa externă;
reducerea capacităţilor de producţie excedentare prin stimulente
financiare şi de altă natură;
diminuarea surplusului de forţă de muncă din anumite sectoare prin
PRIMUL MINISTRU
Consilieri de
politică
industrială
pentru:
-capital străin
-tarife;
-deliberare
economică;
-structură
industrială
Ministere
-MITI
-Finanţe
-Afaceri
externe
-
Agricultură
Strategia
economică Dieta
Sindicatele
Grupuri de
consumatori
Partidele de
opoziţie
Partidul de
guvernământ
Zaikai
Sonken
Organizaţii economice:
- Kaidanren
- Keizi Doynkai
- Nikkeriren
- Nissho
130
Rolul leaderilor
economiei private
Caracteristicile
managementului
macroeconomic
implicarea organismelor guvernamentale în transferarea sa în
companiile aflate în expansiune;
selecţia firmelor care este necesar să supravieţuiască datorită
importanţei lor pentru economia niponă;
finanţarea unor activităţi de cercetare-dezvoltare;
acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse;
furnizarea de capital pentru noile investiţii;
finanţarea programelor de pregătire şi reproliferare a muncitorilor.
Cercurile economice, marile întreprinderi îşi manifestă influenţa
principală asupra politicii economice a guvernului prin ―zaikai‖, care
reprezintă un grup politico-economic de conducători financiari
proveniţi din cadrul principalelor organizaţii economice naţionale:
Kaidnren, Kiezi Doinkai, Nikkeiren, Nissho. Dintre aceste organizaţii
cea mai puternică este Kaidanren, adică Federaţia Organizaţiilor
Economice, al cărei comitet de direcţie este compus din preşedinţi sau
directori generali ai celor mai importante firme, precum şi din
personalităţi guvernamentale din industrie, comerţ şi finanţe. Punctul
de vedere al Zaikaiului în problemele economice este întotdeauna luat
în considerare în Dietă şi de către guvern. Niciodată Dieta nu a aprobat
o măsură legislativă dacă Zaikai s-a opus. În practică, ea exercită de
fapt dreptul de veto în problemele economice majore ale Japoniei.
Se poate afirma că în Japonia, la nivel naţional, se manifestă un
management mediu centralizat din punct de vedere strategico-
tactic şi puternic descentralizat în plan operaţional, la nivel de
agenţi economici. Concomitent se constată o puternică îmbinare a
elementelor manageriale formale şi informale, ceea ce se reflectă în
dinamismul şi flexibilitatea sistemelor macro, mezo şi
microeconomice.
131
Structura duală a
economie japoneze
Forțele motrice ale
economiei Japoniei
Economia niponă are structură duală, marile grupuri
economice, denumite zaibatsu sau kairetsu, coexistând cu un mare
număr de întreprinderi mici.
În prezent există şase mari grupuri economice, bine
cunoscute, de altfel, în lumea întreagă - Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo,
Fuji, Sonwa şi Dai Schi Kongya - faţă de 10 câte au fost la sfârşitul
celui de-al doilea război mondial, desfiinţate de americani potrivit
prevederilor tratatului de pace. Aceste grupuri au avut şi au un rol
economic determinant în dezvoltarea Japoniei. Fiecare grup posedă o
viziune şi o strategie bine definite, bazate pe ample resurse umane,
financiare şi tehnologice. Prin sistemul de subcontractare - foarte
dezvoltat - fiecare grup conlucrează armonios şi eficace cu mii sau zeci
de mii de firme mici, mijlocii şi mari . Sistemul de subcontractare
nipon reprezintă concomitent o modalitate de planificare, de cooperare
în producţie şi comercializare deosebit de eficace şi eficient. În ultimii
ani, pe lângă aceste grupuri se cristalizează ample holdinguri cu un
acţionariat anonim, care tind să joace un rol major în economia niponă,
similar cu cel al zaibatsurilor.
Majoritatea întreprinderilor nipone sunt însă mici.
Alcătuite, potrivit prevederilor legislaţiei nipone, din mai puţin de 100
salariaţi, întreprinderile mici şi mijlocii, în peste 6,5 milioane,
reprezintă circa 99 % din totalul întreprinderilor japoneze. În cadrul lor
lucrează peste 40 de milioane de salariaţi, adică 80 % din totalul forţei
de muncă ocupate, furnizând peste 50 % din producţia naţională
niponă.
existenţa unor afluente resurse financiare
posedarea unor porturi naturale foarte bune, valorificate prin
amplasamente industriale adecvate
existenţa unor resurse umane ce muncesc ample (peste 67 de
milioane), educate comprehensiv şi care folosesc tehnologii
adecvate în firme
practicarea unui management performant, care se exercită asupra
întregului nucleu de activităţi economice: cercetare, planificare,
producţie, transport, marketing, vânzări, folosirea produselor de
către consumatori, colectare şi reutilizarea lor
132
Viziune specifică
asupra organizaţiei
Obsesiile
salariaţilor firmei
nipone
2. Trăsături definitorii pentru IAMBAS – managementul
întreprinderilor japoneze
Firma, în orice context cultural, prezintă concomitent mai multe
dimensiuni: economică, socială, tehnică, juridică etc. Specifică
firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Pentru
japonezul tipic, firma constituie ambianţa unde se duce zilnic pentru a-
şi întâlni colegii şi împreună cu care îşi petrece cea mai mare parte a
timpului nealocat odihnei. Psihologic, majoritatea japonezilor au
două familii: una acasă, cea clasică; cealaltă fiind colectivitatea în care
se integrează în cadrul firmei. Ambele prezintă o importanţă esenţială
pentru ei, formând un univers echilibrat în care li se derulează viaţa.
Contactele personale prilejuite de munca în organizaţie prezintă o
importanţă crucială. Relaţiile personale în care se integrează salariatul
nipon, având ca suport raporturile oyabun-kobun, sunt deosebit de
importante pentru el.
Grupismul şi
munca în
echipă
Acceptarea
ambiguităţii
şi haosului
Informaţiile,
cunoştinţele, învăţarea
1
2 3
―OBSESIILE”
SALARIAŢILOR
NIPONI PRIVIND
―OBSESIILE”
SALARIAŢILOR NIPONI
PRIVIND
133
Fundamentarea
managementului pe
“Anshinkan”
omponentele tipice
ale zaibatsu-lui
Rolul băncii
grupului
La baza activităţii firmelor nipone se află frecvent aşa-numitul
―Anshinkan‖ care în traducere ar însemna asigurarea siguranţei şi
protecţiei clienţilor. În acest scop, managementul firmelor japoneze se
concentrează asupra CPLS, adică calitate, preţ, livrare şi service. Se au
în vedere prioritar, pentru a atrage şi păstra clienţii nu numai preţul şi
calitatea produselor şi serviciilor oferite - modul de a proceda tipic al
întreprinderilor nord americane şi vest europene - dar şi livrarea
produsului (când, cum, cât, în ce condiţii) şi service-ul la utilizator,
fireşte, după cumpărare. Aceasta denotă atât acordarea unei
însemnătăţi superioare clienţilor firmei, cât şi abordarea lor sensibil
mai complexă în vederea satisfacerii complete a necesităţilor şi
preferinţelor acestora.
Banca îndeplineşte, în primul rând, funcţia clasică de asigurare a
principalelor resurse financiare pentru funcţionarea şi dezvoltarea
respectivului grup industrial. În plus, realizează - situaţie mai rar
întâlnită în alte ţări - şi o funcţie integrativă, prin intermediul politicilor
financiare pe care le promovează grupul industrial. De reţinut că
întreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapidă extindere, fac
împrumuturi masive al căror procent faţă de capitalul lor total se ridică
la niveluri superioare mediei uzanţelor din ţările occidentale. Pentru
aceasta, sunt nevoite să accepte supervizarea personalului băncilor,
adesea din rândul lor numindu-se directorul general, pierzându-şi astfel
o parte din autonomie.
Fabrici şi
uzine
COMPONENTELE
MAJORE ALE
UNUI ZAIBATSU
Compania generală
comercială
Banca proprie
134
Rolul companiei
comerciale
generale a
grupului
Rolul relaţiilor
oyabun-kobun
Compania comercială generală prezintă, pe lângă funcţiile comerciale
clasice, un important rol inovator şi de impulsionare a dezvoltării
grupului industrial. Referitor la activitatea lor comercială, de reţinut că
este foarte amplă, prin intermediul acestei companii vânzându-se o mare
parte din produsele fabricilor ce formează grupul industrial.
Principalele acţiuni ale companiilor comerciale generale sunt:
efectuează cercetări de marketing şi distribuiri ale produselor
grupului, de regulă pentru cele mai importante, în schimbul unui
comision;
iniţiază dezvoltarea de noi companii, mai ales în ramuri industriale
noi;
organizează societăţi mixte atât în Japonia cât şi în alte ţări;
furnizează credite furnizorilor şi clienţilor grupului, în special
întreprinderilor mici;
cumpără acţiuni la bancă pentru furnizorii şi clienţii întreprinderii în
vederea strângerii relaţiilor cu aceştia.
În strânsă legătură cu amae, se manifestă pe verticala oricărei
organizaţii o altă relaţie interpersonală specifică culturii japoneze, şi
anume oyabun-kobun (oya - tată, ko - copii). În esenţă, prin oyabun-
kobun, se desemnează relaţiile care se constituie în procesul muncii
între persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situată
mai sus în ierarhie, deci pe poziţie de şef, este oyabun, lui fiindu-i
subordonaţi mai mulţi kobuni, pe care îi tratează în mod egal fără a
face discriminare între ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor
săi este obligatoriu, altminteri îşi pierde statutul de oyabun. Prin
aceasta se deosebeşte de poziţia tatălui din cadrul unei familii. Un
oyabun poate avea mai mulţi kobuni, dar un kobun este afiliat
întotdeauna la un singur oyabun. Orice organizaţie japoneză este un
ansamblu de asemenea relaţii ce-i conferă o pronunţată coeziune.
135
Caracteristicile
relaţiilor oyabun-
kobun
Rolul adoptării
deciziilor prin
consens
Poate că cea mai specifică modalitate niponă de exercitare a
managementului o reprezintă fundamentarea şi adoptarea deciziilor
prin consens ce poartă denumirea specifică de ringisei. Într-un foarte
documentat studiu, profesorul canadian Taieb Hafsi sublinia că ―în
domeniul deciziilor se întâlnesc toate virtuţile sistemului de conducere
japonez - accent pe perspectiva globală şi situarea interesului de
ansamblu al întreprinderii deasupra propriului interes‖. Apelarea la
adoptarea deciziilor prin consens are în vedere operarea de schimbări
în strategia şi politicile întreprinderii, în procedurile şi modalităţile de
lucru din cadrul său etc. Procesul decizional este declanşat de către cei
direct implicaţi în domeniul respectiv de activitate, fiind deci de tipul
de jos în sus. Adoptarea deciziilor prin consens implică patru faze sau
paşi (vezi figura următoare).
Oyabunul este mai în
vârstă decât kobunul, a
lucrat o perioadă mai
îndelungată în firmă şi
posedă o “putere”
relativă superioară
Oyabunul acţionează
în avantajul
kobunului, şi se
manifestă ca prieten al
acestuia
Relaţiile oyabun-
kobun au la bază o
înţelegere informală,
fundamentându-se
pe acte şi simţăminte
reciproce
CARACTERISTICILE RELAŢIILOR
OYABUN-KOBUN
Kobunul, la modul ideal, simte gratitudine
faţă de oyabun
136
Fazele deciziei
manageriale prin
consens
Principalele
caracteristici ale
procesului
decizional prin
consens
Specificitatea
comunicării în
companiile nipone
gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenţei
decizionale între un număr mare de manageri şi de numeroase
intervenţii informaţionale şi decizionale;
frecventele implicări ale cadrelor de conducere pe parcursul
procesului decizional, prin propuneri care nu sunt însă în mod
automat acceptate;
îmbinarea comunicării formale cu cea informală, ultima având,
nu rareori, rolul decisiv;
rolul crucial pe care îl au cadrele de conducere de nivel mediu
în realizarea consensului necesar adoptării deciziei.
Comunicarea în companiile nipone se deosebeşte substanţial de
cea uzitată în întreprinderile nord-americane sau europene. O primă
diferenţă se referă la ponderea mare a aspectelor simbolistice,
nonverbale, ritualistice ale comunicării. Referindu-se la acest aspect,
Prakesh Sethi aseamănă procesele comunicării din întreprinderile nipone
cu un dans al pinguinilor. Japonezii ţin foarte mult la respectarea
tradiţiilor în procesele de comunicare. Pe fondul acestei caracterizări
generale a desfăşurării proceselor de comunicare remarcăm diferenţa
de substanţă în funcţie de componenţa grupului implicat.
Formularea
propunerii decizionale
1.
Vehicularea
şi dezbaterea
propunerii
decizionale
2.
Implementarea deciziei
Aprobarea
deciziei
FAZELE ADOPTĂRII
DECIZIILOR PRIN
CONSENS
4. 3.
137
Comunicarea în
cadrul grupului
primar
Comunicarea la
nivelul
reprezentanţilor de
grupuri secundare
Specificitatea
structurilor
organizatorice în
firmele nipone
Comunicarea în cadrul grupului primar, alcătuit din persoane ce
lucrează împreună în cadrul aceluiaşi compartiment, se deosebeşte
radical de comunicarea dintre reprezentanţii mai multor grupuri
primare. Specifică comunicării la nivelul grupului primar este
atmosfera puternic informală care predomină în şedinţele prin care
aceasta se realizează. Durata acestora este îndelungată, atmosfera
familiară, intimă, diferenţele ierarhice dintre membrii grupului se
estompează, derulându-se un proces de participare democratică. În
cadrul primei părţi a şedinţei se prezintă şi discută mai ales informaţiile
faptice, după care, treptat, pe baza schimbului de informaţii, se trece la
conturarea de puncte de vedere, alternative decizionale. De remarcat că
se manifestă o grijă deosebită pentru evitarea conflictelor. Părerile
diferite se exprimă într-o formă elegantă, menajându-se
susceptibilitatea fiecăruia.
Aceasta are un pronunţat caracter formal, desfăşurându-se
potrivit unui ceremonial conceput cu minuţiozitate şi respectat cu
stricteţe. Adesea, şedinţele de la acest nivel se desfăşoară pe baza unui
scenariu prestabilit. Mai mult decât atât, scenaristul stă lângă
conducătorul şedinţei în vederea facilitării aplicării sale. În ceea ce
priveşte conţinutul proceselor de comunicare, este important de reţinut
că fiecare participant prezintă informaţiile şi punctul de vedere al
grupului pe care-l reprezintă. Dacă apar aspecte noi, importante, neavute
în vedere în pregătirea pentru şedinţă, participanţii aflaţi în această
situaţie pot cere amânarea discuţiei în vederea consultării grupului pe
care-l reprezintă. Asupra pregătirii desfăşurării şedinţelor de acest tip, o
influenţă puternică o au aşa-numitele “eminenţe cenuşii”,
reprezentate de cadre de conducere care, prin intermediul unui
păienjeniş de relaţii personale şi influenţe informale, îşi impun punctul
de vedere, dirijând din umbră derularea şi finalizarea proceselor de
comunicare.
Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice în întreprinderile
nipone sunt, potrivit documentelor organizatorice, funcţionale, pe
divizii şi matriceale. Indiferent însă de tipul adoptat, aspectele
organizării formale prezintă adesea o importanţă secundară în raport cu
elementele organizării informale. Funcţionalitatea şi eficacitatea
structurilor organizatorice se bazează pe încurajarea iniţiativei de la
nivelurile inferioare ale ierarhiei, difuzarea responsabilităţii la toţi
componenţii implicaţi în realizarea acţiunilor majore, delegarea de
138
Rolul
managementului
mediu
Rolul
managementului
de vârf
Modificări
Recente în
exercitarea
managementului
sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la nivelul conducerii
superioare a întreprinderii, la nivelul compartimentelor. Vehicularea
informaţiilor este mai puţin rezultatul funcţionării reţelei
organizatorice formale, şi mai mult al relaţiilor personale dintre
componenţii întreprinderii.
În cadrul piramidei organizaţionale, rolul decisiv îl au
cadrele de conducere de nivel mediu în contextul în care în firmele
nipone se manifestă concomitent două preocupări majore. Prima
rezidă în accentul care se acordă cunoaşterii în detaliu a activităţilor, ce
se reflectă în desfăşurarea unor intense procese de informare şi
evaluare la nivelul managerilor de nivel inferior şi specialiştilor. A
doua preocupare se referă la situarea în prim plan a obiectivelor
principale ale firmei şi a armonizării activităţilor salariaţilor şi
compartimentelor acestora. Echilibrarea acestor două tendinţe
contradictorii are loc la nivelul conducerii medii.
Managementul de vârf, reprezentat de comitetul de directori,
preşedinte şi adjuncţii săi, îşi concentrează eforturile în trei direcţii
principale: iniţierea şi dirijarea schimbărilor radicale în conducerea
întreprinderii; soluţionarea situaţiilor de criză cu care compania este
confruntată; promovarea de ―public relations‖ cu cadrele de conducere
importante din alte firme şi din guvern. Această ultimă direcţie de
acţiune se realizează prin contacte periodice, cu frecvenţă ridicată, cu
caracter formal şi informal.
În ultimii ani, în modul de acţiune a managementului de nivel
superior şi mediu din marile întreprinderi care operează pe pieţe
dinamice, au intervenit schimbări, în sensul amplificării proceselor
decizionale orientate de sus în jos şi a proliferării stilului de conducere
autoritar. Prin aceasta se asigură plusul de viteză de reacţie cerut de
rapiditatea schimbărilor contextuale atât din Japonia, cât şi pe plan
internaţional.
139
Structura de
management a unei
întreprinderi mari
Structura
personalului
Personalul
permanent
69
56,9
50
45
40
35
23
24
Personalul întreprinderilor nipone se divide în trei categorii:
permanent, care este angajat pe viaţă;
semipermanent sau recruţi experimentali;
muncitori temporari.
Personalul permanent, alcătuit din specialişti, reprezintă elita companiei.
Anual, în luna aprilie conducerea superioară a întreprinderii realizează
campania de recrutare a tinerilor licenţiaţi. Selecţia acordă prioritate nu
persoanelor specializate, ci generaliştilor, celor capabili şi doritori să
execute orice sarcini. Se pune un accent deosebit pe capacitatea de a
lucra în echipă, de a lăsa pe planul secund propriul eu în favoarea
binelui grupului. Personalităţile de tip individualist, de regulă, nu sunt
reţinute. Recrutarea se face în baza planului de selecţie a personalului.
Şef secţie Şef secţie
Comitetul directorilor
Preşedinte
Şef departament
Şef adjunct
departament
Şef adjunct
departament
Adjunct
şef secţie
Adjunct
şef secţie
Adjunct
şef
secţie
Adjunct
şef
secţie
140
Specificul angajării
pe viaţă a
salariaţilor
Factorii de succes
ai angajării pe
viață
Gradul de
răspundere al
angajării pe viață
Una dintre cele mai cunoscute şi comentate caracteristici ale
managementului nipon este angajarea pe viaţă a salariaţilor, ce îşi are
originea în tradiţia familială de tip feudal a marilor grupuri economice,
zaibatsu. Ceea ce se ştie însă mai puţin este că de angajarea pe viaţă
beneficiază doar o minoritate a salariaţilor japonezi. Potrivit
investigaţiilor întreprinse de Nobaaki Namiki şi Prakash Sethi,
procentul angajaţilor pe viaţă în întreprindere variază între 25 - 40 %,
firmele prelucrătoare situându-se în partea de sus a intervalului
menţionat. Angajarea pe viață se referă doar la personalul permanent.
Succesul angajării pe viaţă depinde de îndeplinirea unui
dublu set de aşteptări cu o puternică determinare în tradiţiile şi
cultura japoneză. De la muncitor se aşteaptă să fie capabil să lucreze
în întreprindere până la sfârşitul vieţii, să fie doritor să o facă. Această
dorinţă este determinată de faptul că, în cadrul normelor specifice
nipone, el se aşteaptă să obţină câştiguri financiare bune prin muncă
continuă la aceeaşi întreprindere. La rândul său, patronul contează ca
salariatul respectiv să lucreze în întreprinderea lui până la sfârşitul
vieţii, în condiţiile în care îi asigură un salariu standard şi condiţii
normale de muncă. Normele sociale şi culturale impun patronului
obligaţia de a asigura muncă salariaţilor permanenţi şi de a avea grijă
de ei.
De reţinut că sistemul angajării pe viaţă nu-i generalizat. Numai
marile companii au suficiente resurse de a-l utiliza. Micile întreprinderi
nu-l practică, de regulă, iar în cadrul companiilor mari anumite
categorii de salariaţi - femeile şi muncitorii necalificaţi - sunt excluşi
de obicei de la angajarea pe viaţă. Potrivit unor evaluări recente,
proporţia personalului angajat pe viaţă a înregistrat o tendinţă de
creştere în perioada postbelică.
141
Dezavantajele
angajării pe viață
Avantajele
angajării pe viață
Rolul integrării
noilor salariaţi în
întreprindere
rigiditatea şi inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului
calificat;
costuri ridicate cu forţa de muncă, mai ales în perioadele de
recesiune economică;
insuficienta stimulare pentru perfecţionare şi dezvoltare a
salariaţilor;
generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului
activităţilor întreprinderii, ce duce adesea la o diversificare
excesivă a acestora.
întrucât forţa de muncă costă mult, managementul întreprinderii
acordă o atenţie deosebită formării ei pe termen lung şi utilizării
la maximum a timpului de lucru;
deoarece se ştie că se va beneficia de aportul angajaţilor până la
sfârşitul vieţii lor active, se alocă sume mari pentru pregătirea
lor;
cunoscând durata utilizării salariaţilor este uşor de stabilit şi
armonizat curba salariilor de care aceştia beneficiază;
realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariaţilor, a unei
stări de armonie şi de cooperare în cadrul companiei.
În ansamblul sistemului japonez de management, integrarea
personalului recent recrutat se bucură de o mare atenţie. Există un
adevărat sistem de integrare alcătuit din mai multe componente cu
un ridicat grad de specificitate, prezentate în figura următoare.
142
Principalele
modalităţi de
integrare a noilor
angajaţi în firmele
nipone de
dimensiuni mari şi
mijlocii
Tipuri de evaluare
a personalului
Conținutul
evaluării informale
În companiile japoneze se utilizează concomitent atât evaluările
de tip informal, cât şi formal.
Evaluarea informală se efectuează pe bază de experienţă şi
intuiţie de către şefii ierarhici, fiind rezultatul observaţiilor şi
constatărilor cotidiene.
“Familiarizare
a”
cu firma cu
ajutorul
manualului
organizării
Încadrarea în
filiera
oyabun-kobun
Exerciţii
meditaţii tip
“zen”
Vizite la
muzee
istorice şi
baze militare
Paticiparea la
“tabere” de
sport şi
muncă
agricolă
Cursuri de
pregătire
în centrul
de formare
al firmei
Rotirea
periodică pe
posturi
MODALITĂŢI
DE
INTEGRARE
A NOILOR
SALARIAŢI
143
Conținutul
evaluării formale
Sistemul de
salarizare bazat
pe pregătire şi
vechime
Folosirea
primelor
Sporuri
salariale
Evaluarea formală este realizată de două ori pe an în perioadele
anterioare acordării bonusurilor sau primelor. Principalele criterii de
evaluare sunt: experienţa, personalitatea, capacitatea de a menţine bune
relaţii cu alţii, performanţele obţinute. Dintre elementele mai concrete
avute în vedere menţionăm capacitatea de a raţiona în special în
adoptarea deciziilor, simţul responsabilităţii, capacitatea de a anticipa şi
a preveni problemele dificile, potenţialul de a genera cifre şi abordări
coerente.
În stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi se are în
vedere pregătirea şi vechimea sa în muncă. Diferenţele de salariu între
cei cu studii superioare şi medii sunt însă mici, criteriul determinant
în motivarea personalului este vechimea. Numărul de ani lucraţi în
companie reprezintă fundamentul principal pentru a stabili mărimea
salariilor, încadrarea pe funcţii şi promovările. De remarcat că salariile
cresc foarte rapid, o dată cu vechimea în întreprindere. Ca regulă,
salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare decât la angajare. În
S.U.A. această diferenţă este mai mică de circa 3 ori.
Pe lângă salarii, angajaţii companiei japoneze beneficiază de
suplimentări sub numeroase forme. Cea mai semnificativă dintre
acestea o reprezintă primele (―bonusurile‖). Acestea reprezintă ca
mărime în medie de 2 - 3 ori salariul lunar şi se acordă de două ori pe
an. Prin intermediul lor se efectuează diferenţierea între cei cu
performanţe bune şi ceilalţi. Mărimea primelor are o dublă
determinare: profitabilitatea întreprinderii şi performanţele individuale.
Alături de prime, salariaţii japonezi beneficiază de sporuri
pentru munca grea, munca periculoasă şi ore suplimentare. În
plus, se primesc suplimentări de salarii în funcţie de situaţia
familială. La aceasta se adaugă şi alocaţiile de transport, diferenţiate în
funcţie de cheltuielile efective ale salariaţilor.
144
Motivați speciale
specifice firmei
nipone
Pregătirea
personalului prin
rotaţia pe posturi
O altă categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de
împrumuturi cu dobândă redusă acordate de întreprinderi
salariaţilor săi, dobânzile superioare celor practicate pe piaţa bancară
de care beneficiază salariaţii care îşi depun economiile în banca firmei
în care lucrează, atribuirea de case spre folosinţă salariaţilor companiei
respective de către aceasta etc.
Pentru cadrele de conducere intervine şi altă modalitate specifică
de motivare sub forma bugetului de cheltuieli proprii. Fiecărui manager
i se fixează un buget anual de cheltuieli pe care acesta îl utilizează pentru
a asigura buna desfăşurare a activităţii în compartimentul condus şi
pentru a favoriza relaţiile întreprinderii cu alte companii. Concret, cadrul
de conducere utilizează bugetul pentru a organiza petreceri sau a invita la
restaurant colaboratorii, furnizorii, clienţii şi orice altă persoană care, după
opinia lui, poate aduce servicii întreprinderii, pe termen lung sau scurt.
Fireşte, în aceste condiţii şi confortul său creşte. Mărimea bugetului
cadrelor de conducere este confidenţială, variind de la o întreprindere
la alta şi în cadrul său - între limite foarte mari - de la un manager la
altul.
Caracteristică întreprinderilor japoneze este preocuparea
intensă pentru pregătirea personalului. Se porneşte de la premisa că
produse de calitate superioară nu pot fi obţinute decât cu oameni de
calitate ridicată. Spre deosebire însă de companiile din ţările europene
sau nord americane, pregătirea personalului nu-i orientată spre
specializare.
Modalitatea principală de pregătire a personalului o reprezintă
rotaţia pe posturi. La organisme exterioare întreprinderii,
specializate în formularea şi perfecţionarea cadrelor, se apelează
rareori, şi atunci, de regulă, pentru a prezenta cursuri în companie. În
schimb, până la pensionare se consideră că ridicarea nivelului de
pregătire profesională constituie o componentă de bază a fiecărui post.
Rotaţia pe posturi prezintă, de regulă, o ciclicitate anuală.
Aceasta se efectuează, de obicei, în luna aprilie - când se declanşează
un val de angajări şi pensionări - dublate de rotirea unei părţi a
personalului pe posturi şi de promovarea sa. În această perioadă,
mobilitatea personalului este foarte ridicată şi schimbările de posturi
frecvente.
145
Exemplificări de
rotație pe posturi
Avantajele utilizării
metodei rotaţiei pe
posturi
Specificul
sistemului de
management al
activităţilor de
producţie la Toyota
Evoluţia tipică pe posturi a unui economist într-o companie mare
industrială prelucrătoare este următoarea:
vânzări - 2 ani;
aprovizionare - 3 ani;
expert - 1,5 ani;
contabilitate în Marea Britanie - 2 ani;
finanţe - 3 ani etc.
cunoaşterea cuprinzătoare de către personal a întreprinderii;
formarea de cadre de conducere generaliste cu o largă experienţă şi
perspective asupra companiei;
dezvoltarea de largi contacte umane şi de relaţii de prietenie în cadrul
companiei, favorabile realizării consensului;
descoperirea activităţilor pentru care salariaţii au cele mai adecvate
calităţi şi afinităţi, pornindu-se de la principiul că acestea nu se
identifică decât prin experimente;
sporirea receptivităţii personalului la schimbările organizatorice şi la
introducerea de noi tehnologii şi echipamente.
Sistemul de management al producţiei la Toyota se bazează pe
principiul “clienţii au prioritate”, urmărind realizarea a patru
obiective (vezi figura alăturată).
În acest scop se acţionează pe trei direcţii de acţiune folosind
diverse tehnici.
a) Asigurarea unei calităţi ridicate a produselor, care începe
din faza de proiectare a lor, continuându-se cu alegerea materialelor ce
vor fi utilizate, stabilirea proceselor de fabricaţie şi a echipamentelor
ale căror caracteristici se corelează cu nivelul de calitate avut în
vedere.
b) Pentru a fi capabili să asigure fabricarea produselor
comandate în perioade de livrare scurte şi întotdeauna respectate este
necesar ca timpii de producţie să fie reduşi şi să se fabrice numai
produsele comandate. Metoda prin care se asigură această cerinţă
esenţială este ―just in time‖. Pentru a operaţionaliza se folosesc trei
tehnici:
c) Eliminarea risipei şi deşeurilor au ca finalitate atât o
productivitate înaltă, cât şi costuri reduse în atelierele de producţie.
Risipa, sau ―mnda‖ cum o denumesc japonezii, are în vedere procesele
de muncă şi elementele materiale implicate care nu generează valoare
adăugată produsului final.
146
Obiectivele
managementului
activităţilor de
producţie la Toyota
Premisele
sistemului
Toyota
Sistemul Toyota are ca premisă fundamentarea relaţiilor de
muncă, între executanţi şi manageri pe încredere reciprocă.
Aceasta înseamnă că atât managerii, cât şi executanţii apreciază şi
respectă munca celorlalţi, postul ocupat de fiecare şi că împreună
muncesc din răsputeri pentru a realiza scopul de ―menţinere şi
creştere a prosperităţii firmei şi a condiţiilor de muncă pe baza
creşterii productivităţii‖.
Salariaţii au dorinţa de a muncii, care le motivează în deciziile,
acţiunile şi comportamentul cotidian.
Se pune un mare accent pe creativitate şi munca în grup. În acest
scop se folosesc anumite metode şi tehnici cum ar fi: „sistemul de
sugestii şi idei creative‖ și cercurile de calitate
Întrucât, compania Toyota îşi bazează întreg managementul pe
concepţia că resursele umane ale companiei reprezintă activul
său cel mai important, în cadrul său se acordă o mare atenţie
pregătirii şi dezvoltării salariaţilor. În acest scop se folosesc în
principal trei modalităţi: training la locul de muncă, trainingul în
grup, centrat pe dezvoltarea abilităţilor şi spiritului de echipă și
autoperfecţionarea.
OBIECTIVE
Asigurarea unei
calităţi ridicate
Fabricarea producţiei în
cantităţile dorite, rapid şi în termenele
previzionate
Costuri de producţie
reduse
Productivitatea
ridicată
147
Caracteristicile
relației
management -
sindicate
Abordări
manageriale în
condiţii de criză
Organizarea sindicatelor nipone este centrată pe companie şi nu
pe profesii, ca în majoritatea ţărilor dezvoltate. Personalul din
cadrul unei întreprinderi, cu excepţia managerilor ce alcătuiesc
eşalonul superior, fac parte din acelaşi sindicat. Cu toate că poziţiile
sunt potenţial adverse, între sindicate şi management predomină
dialogul, cooperând pentru a face acorduri şi previziuni în interesul
întreprinderii.
Negocierile dintre sindicate şi managementul întreprinderii, privind
salariile pentru perioada următoare, au loc, de regulă, în luna mai.
De obicei, acestea se desfăşoară între liderii sindicali şi
compartimentul personal, care posedă specialişti în acest domeniu.
Numai când nu se pot ajunge la înţelegeri în ciuda eforturilor
depuse de cele două părţi se implică în mod nemijlocit conducerea
superioară a întreprinderii.
Disputele dintre conducerea companiei şi sindicat se desfăşoară
sub presiunea contextuală a societăţii către consens. Protestele
sindicatelor îmbracă, de regulă, o formă demonstrativă, evidenţiind
faptul că factorii de conducere din întreprindere au eşuat în a
satisface necesităţile salariaţilor. Cel mai frecvent, demonstraţiile au
loc în pauzele de masă, când se strigă lozinci sau se defilează pe
culoare şi pe căile de acces interioare cu pancarde de protest şi/sau
repetând lozincile formulate de liderii sindicali.
Un alt aspect demn de relevat este şi acela că sindicatele au în
permanenţă în vedere interesele companiei, pe termen lung,
căutând ca acordurile privind salarizarea şi condiţiile de muncă ale
salariaţilor şi acţiunile de protest organizate să nu le prejudicieze.
De aceea sunt mai frecvente ―grevele de zel‖ decât grevele clasice
atât de larg utilizate în majoritate ţărilor lumii.
a. Accentul raţionalizărilor manageriale se mută în domeniul
managementului de ansamblu, focalizându-se asupra
activităţilor funcţionarilor, specialiştilor şi managerilor.
Modalităţile de acţiune au fost variate.
b. Nu puţine companii au recurs la programe de devansare a
pensionării personalului şi la plasarea unei părţi din specialişti şi
funcţionari la filialele şi/sau la firmele mici subcontractante.
Reacţiile opiniei publice la aceste acţiuni au fost negative, iar
rezultatele obţinute au satisfăcut doar parţial din punct de vedere
economic.
c. diminuarea numărului de absolvenţi de învăţământ superior
angajaţi anual.
d. scăderea primelor substanţiale pe care salariaţii le primesc
periodic şi care reprezintă în medie circa 25 - 30 % din veniturile
148
Importanța și
conținutul
Kaizenului
Multidimen-
sionalitatea
kaizenului
lor.
e. concentrarea activităţilor de management şi de fabricaţie pe
anumite capacităţi şi subcontractarea lucrărilor, reperelor,
pieselor etc. mari consumatoare de forţă de muncă în alte ţări, în
special din Asia, constituie o altă cale relativ frecvent utilizată
pentru a obţine economii la costuri.
f. diminuarea numărului de subdiviziuni organizatorice
componente. Spre exemplu, pe parcursul a doi ani, firma Sony a
reorganizat cele 27 de departamente de producţie şi vânzări în 8
―companii interne‖. Numărul total al compartimentelor din cadrul
său - servicii, birouri etc. s-a diminuat de la 580 la 450.
g. descentralizarea sistemului managerial, deplasând o parte
apreciabilă din obiectivele, sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile curente, tactice şi chiar strategice de la nivelul
conducerii firmei la nivelul managementului principalelor
componente.
Kaizen, după opinia noastră, sintetizează cum nu se poate mai
bine esenţa managementului nipon şi indică modul său de aplicare în
practica firmelor, lui subsumându-i-se toate elementele prezentate
anterior. Prin Kaizen se desemnează perfecţionarea continuă a
managementului şi activităţilor organizaţiei ce implică fiecare
salariat al organizaţiei, incluzând atât managerii, cât şi executanţii,
inclusiv muncitorii. Conform viziunii Kaizen, modul de viaţă - la
serviciu, în societate sau acasă - merită să fie constant îmbunătăţit.
Kaizen este o abordare multidimensională. Ea semnifică, în
primul rând, o strategie axată asupra perfecţionării continue de o
manieră participativă a tuturor activităţilor firmei. Concomitent,
Kaizen reprezintă o practică managerială curentă, potrivit căreia nu
trebuie să treacă nici măcar o zi fără ca o îmbunătăţire, cât de mică, să
nu se fi produs în organizaţie. De asemenea, Kaizen constituie o
trăsătură definitorie a mentalităţii japoneze, de foarte mult timp.
Edificator în această privinţă este un vechi proverb nipon; ―dacă o
persoană nu a fost văzută timp de trei zile, prietenii trebuie să o
privească cu atenţie pentru a vedea ce schimbare a survenit‖.
149
Umbrela Kaizen
Percepţiile nipone
asupra
managementului
în cadrul firmei
KAIZEN
* Kamban, sistem specific de organizare a interrelaţiilor dintre locurile de muncă plasate pe filiera fluxului de fabricare, folosit frecvent în aplicarea just-in-time.
Managementul
superior
Managementul
mediu
Managementul
inferior (de
supervizare)
Executanţii
Orientarea spre consumatori Perfecţionarea calităţii
Controlul total al calităţii Sistemul just-in-time
Robotică Metoda zero defecte
Cercurile de calitate Activităţile grupurilor
mici
Automatizarea Relaţii management -
sindicate de colaborare
Disciplina la locul de muncă Ridicarea productivităţii
muncii
Întreţinerea totală a
echipamentelor.
Conceperea noilor
produse.
Kamban*
Perfecţionare
Întreţinere
150
Specificitatea
kaizenului
Kaizenul se deosebeşte de perfecţionările manageriale
utilizate în firmele din alte ţări prin:
implicarea fiecărui salariat;
cuprinderea tuturor activităţilor din cadrul organizaţiei;
se exercită permanent;
reprezintă mai mult decât o abordare managerială, este o stare de
spirit, o caracteristică a culturii firmei.
Din aceste diferenţe rezultă şi efectele sale impresionante în
planul funcţionalităţii şi performanţelor firmelor nipone. Kaizenul
nipon pune deci un mare accent pe cunoştinţe reprezentând una dintre
cele mai eficace abordări manageriale în condiţiile revoluţiei
cunoştinţelor, ale trecerii la organizaţia bazată pe cunoştinţe.
E. TEMĂ DE SOLUȚIONAT
Identificați un studiu privind managementul nipon publicat în ultimii doi ani,
identificând și comentând principalele cinci caracteristici manageriale specifice conținute în
elaboratul respectiv.
F. TESTE DE AUTOEVALUARE
Testul 1 Indicaţi care din elementele următoare nu reprezintă trăsături definitorii
ale relaţiilor oyabun-kobun:
a. oyabun acţionează în avantajul kobunului şi se manifestă ca prieten al
acestuia;
b. kobunul, la modul ideal, simte gratitudine faţă de oyabun
c. oyabunul este mai în vârstă decât kobunul;
d. oyabunul se manifestă ca un prieten al kobunului;
e. kobunul este promotorul deciziilor prin consens;
Argumentați răspunsul.
Testul 2 Indicaţi care din următoarele elemente nu constituie particularităţi ale
structurii organizatorice ale întreprinderilor nipone mari:
a. structura organizatorică de tip piramidal, cu multe nivele; ierarhice;
b. numeroase posturi de asistenţi sau adjuncţi de manageri;
c. promovarea personalului, în principal pe baza vechimii;
d. vârsta ridicată a managerilor superiori;
e. sarcini, competenţe şi rol relativ reduse ale managerilor de nivel mediu.
Argumentați răspunsul.
K A I Z E N
151
Testul 3 Care din următoarele elemente nu constituie un element definitoriu
pentru kaizenul nipon:
a. cuprinde toate activităţile firmei;
b. se exercită permanent;
c. implică fiecare salariat;
d. reprezintă mai mult decât o abordare, fiind şi o stare de spirit;
e. se bazează în primul rând pe managerii din firmă.
Argumentați răspunsul.
Testul 4 Între elementele prezentate în continuare se află şi caracteristicile
generale ale culturii şi managementului nipon :
1. keiretsus;
2. amae;
3. paternalism sau familiarism;
4. zaibatsu;
5. habatsu.
Indicaţi care dintre combinaţiile următoare reprezintă aceste caracteristici:
a. 1-2-3;
b. 2-3-4;
c. 3-4-5;
d. 1-2-4;
e. 2-3-5.
Argumentați răspunsul.
Testul 5 Indicaţi care dintre combinaţiile prezentate în continuare reprezintă
componentele majore ale unui zaibatsu nipon:
a. societatea de asigurări, banca şi cartierul general;
b. fabricile, banca proprie şi compania generală comercială;
c. holdingul, filialele şi fabricile;
d. societatea de asigurări, institutele de cercetări şi engineering şi compania
generală comercială.
Argumentați răspunsul.
Testul 6 Între elementele prezentate în continuare se află şi fazele adoptării prin
consens specifice managementului firmelor nipone.
1. Stabilirea obiectivelor strategice;
2. Culegera informaţiilor;
3. Finalizarea propunerii decizionale;
4. Vehicularea şi dezbaterea propunerii decizionale;
5. Aprobarea deciziei;
6. Implementarea deciziei;
7. Feed-backul decizional.
Indicaţi care dintre combinaţiile următoare reprezintă cele 4 faze principale
ale adoptării deciziilor prin consens:
a. 1-2-4-6;
b. 2-3-5-6;
c. 3-4-5-6;
d. 3-5-6-7;
e. 2-4-5-7.
Argumentați răspunsul.
152
Testul 7 Indicaţi care dintre categoriile următoare de resurse umane din firmele
nipone cuprind numai angajaţi pe viaţă:
a. personal semipermanent
b. femei
c. bărbaţi
d. muncitori temporari
e. manageri
f. personal permanent
Argumentați răspunsul.
Testul 8 Printre elementele inserate în continuare se află şi principalele
modalităţi de integrare a noilor salariaţi în firmele nipone de dimensiuni
mijlocii şi mari.
1. Încadrarea în filiera oyabun-kobun;
2. Cursuri de training la universităţi şi centre de formare din afara firmei;
3. Exerciţii tip ―zen‖;
4. Vizite la muzee istorice şi baze militare ;
5. Permanentizarea salariatului într-un anumit compartiment al firmei de la
începutul angajării sale;
6. Participarea la ―tabere‖ de sport şi muncă agricolă.
Indicaţi care dintre următoarele combinaţii constituie un set de modalităţi de
integrare a noilor salariaţi în firmele nipone.
a. 1-2-4-5;
b. 2-3-5-6;
c. 1-3-4-6;
d. 3-4-5-6;
Argumentați răspunsul.
Testul 9 Indicaţi care dintre alternativele de mai jos este cea corectă:
a. Primele sau bonusurile salariaţilor firmelor nipone sunt relativ mici,
acordându-se o dată pe an, după depunerea şi aprobarea bilanţului
contabil.
b. Primele sau bonusurile salariaţilor firmelor nipone sunt foarte mari şi se
acordă la sfârşitul anului , de regulă numai managerilor şi liderilor de
sindicat.
c. Primele sau bonusurile salariaţilor firmelor nipone se acordă de 2 ori pe
an , reprezentând în medie de 2-3 ori salariul lunar.
Argumentați răspunsul.
Testul 10 Indicaţi care dintre elementele următoare nu reprezintă o caracteristică
definitorie a kaizenului:
a. se referă numai la activităţile principale din cadrul firmei;
b. se exercită permanent în organizaţie; .
c. implică fiecare salariat al firmei;
d. reprezintă mai mult decât o abordare managerială, este o stare de spirit, o
caracteristică a culturii firmei.
Argumentați răspunsul.
153
G. REZOLVAREA TESTELOR DE AUTOEVALUARE
Testul 1 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “e”. Trăsăturile definitorii ale
relaţiilor oyabun-kobun sunt punctate în figura de mai jos.
Testul 2 Răspunsul corect este varianta “e”. O specificitate pronunţată a sistemelor
organizatorice practicate, de regulă, în marile firme nipone, rezidă tocmai în rolul
deosebit de important pe care eşalonul managerial mediu îl are. La baza sa se află
în mod firesc atribuirea unor sarcini, competenţe şi responsabilităţi apreciabile,
sensibil superioare celor utilizate în mod obişnuit la acest eşalon în firmele mari
din U.E şi SUA. Faptul că elementele ―a‖ , ―b‖ , ―c‖ şi ―d‖ sunt particularităţi
ale structurii organizatorice ale marilor companii nipone rezultă cu claritate din
organigrama prezentată.
Oyabun este mai în
vârstă decât kobunul,
a lucrat o perioadă
mai îndelungată în
firmă şi posedă o
„putere‖ relativ
superioară
Oyabun acţionează
în avantajul
kobunului şi se
manifestă ca prieten
al acestuia
Relaţiile oyabun-
kobun au la bază o
înţelegere informală,
fundamentându-se pe
acte şi simţăminte
reciproce
Caracteristicile relaţiilor oyabun-kobun
Kobunul, la modul ideal, simte
gratitudine faţă de oyabun
154
69
56,9
50
45
40
35
23
24
Testul 3 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “e”. Concept şi abordare specific
nipone, kaizenul desemnează perfecţionarea continuă a managementului şi
activităţilor organizaţiei ce implică fiecare salariat, incluzând atât managerii cât
şi executanţii, inclusiv muncitorii. Conform viziunii kaizen, modul de viaţă – la
serviciu, în societate sau acasă – merită şi trebuie să fie constant îmbunătăţit.
Kaizenul reprezintă o abordare multidimensională ce semnifică în primul rând o
trăsătură definitorie a mentalităţii nipone, de foarte mult timp. Pentru firmă,
kaizenul constituie o strategie axată asupra perfecţionării continue, de o manieră
participativă a tuturor activităţilor firmei. Concomitent, kaizenul este şi o practică
managerială curentă, potrivit căreia nu trebuie să treacă nici o zi fără o
îmbunătăţire cât de mică în cadrul organizaţiei.
Testul 4 Răspunsul corect este varianta “e” deoarece celelalte variante conţin elementele
1 şi 4 care, deşi se referă la Japonia nu sunt caracteristice generale ale culturii şi
managementului sau. Astfel keiretsus este un tip de mare firmă asiatică, iar
zaibatsu reprezintă o categorie de mari firme nipone.
Testul 5 Răspunsul corect este “b”, deoarece celelalte variante conţin tipuri de organizaţii
care deşi pot avea legătură cu zaibatsu , nu sunt, de regulă, componente majore
Şef secţie Şef secţie
Comitetul directorilor
Preşedinte
Şef departament
Şef adjunct
departament
Şef adjunct
departament
Adjunct
şef secţie
Adjunct
şef secţie
Adjunct
şef
secţie
Adjunct
şef
secţie
155
ale acestuia – societatea de asigurări, institutele de cercetări şi engineeringul;
holdingul este un tip de companie complexă, iar cartierul general desemnează
amplasamentul unde îşi desfăşoară activitatea managementul superior al unei
firme mari, a unei armate etc.
Testul 6 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “c”. Celelalte variante conţin unul
sau mai multe elemente care , deşi implicate în procesele decizionale în general ,
nu constituie etape specifice ale adoptării deciziilor prin consens în firmele
nipone. În figura de mai jos prezentăm schema cuprinzând fazele deciziei prin
consens.
Testul 7 Răspunsul corect este varianta “f”. Alternativele ―a‖ şi ―d‖ reprezintă , alături de
―f‖, celelalte două categorii tipice de personal din firmele nipone, ai căror
componenţi nu sunt însă angajaţi pe viaţă. Alternativa ―e‖ managerii reprezintă o
componentă a personalului permanent. Alternativele ―b‖şi ―c‖, adică femeile şi
respectiv bărbaţii, nu reprezintă categorii de personal în firmele nipone care
beneficiază - numai pe baza criteriului sex-de un regim diferit de angajare.
Testul 8 Răspunsul corect este varianta “c”. Celelalte variante cuprind poziţiile ―b‖ şi ―c‖
care reprezintă abordări opuse altor modalităţi majore de integrare a noilor
salariaţi în firmele nipone, aşa cum rezultă din compararea lor cu modalităţile
cuprinse în figura următoare:
Formularea
propunerii decizionale
1.
Vehicularea
şi dezbaterea
propunerii
decizionale
2.
Implementarea deciziei
Aprobarea
deciziei
FAZELE ADOPTĂRII
DECIZIILOR PRIN
CONSENS
4. 3.
156
Testul 9 Varianta “c” reprezintă răspunsul corect. Specific firmelor nipone este
acordarea semestrială a primelor, ca mărime reprezentând în medie 2-3 salarii
lunare. De reţinut însă că aceste prime variază, ca mărime , foarte mult de la un
salariat la altul, prin intermediul lor realizându-se diferenţierea între salariaţii
foarte buni ( ce pot primi ca primă şi echivalentul a 4-5 salarii lunare )de cei cu
performanţe mai scăzute (ce pot primi o primă mult mai mică , care poate fi şi o
fracţiune dintr-un salariu lunar).
Testul 10 Răspunsul corect este varianta “a”. Kaizenul este o abordare specifică firmelor
nipone de perfecţionare a activităţilor sale caracterizată prin: implică fiecare
salariat al firmei , cuprinde toate activităţile firmei , se exercită permanent şi
reprezintă mai mult decât o abordare managerială , fiind o stare de spirit , o
caracteristică a culturii firmei . Kaizenul a avut şi are o contribuţie majoră la
performanţele de excepţie ale multor firme nipone.
“Familiarizare
a”
cu firma cu
ajutorul
manualului
organizării
Încadrarea în
filiera
oyabun-kobun
Exerciţii
meditaţii tip
“zen”
Vizite la
muzee
istorice şi
baze militare
Paticiparea la
“tabere” de
sport şi
muncă
agricolă
Cursuri de
pregătire
în centrul
de formare
al firmei
Rotirea
periodică pe
posturi
MODALITĂŢI
DE
INTEGRARE
A NOILOR
SALARIAŢI
157
H. BIBLIOGRAFIE
Chan T. Knowledge Management in Document Company, in x x
x Capitalizing on Knowledge Workers, APO, Tokio, 2002
Chowdhury S. Management 21C, Financial Times, Prentice Hall, New
York, 2002
Imai M. Kaizen, Mc Graw Hill Book Company, New York, 1986
Kamouke K. Strategic Human Resource Management Wthin a
Resource - Capability View of the Firm, in Journal of
Management Studies, vol. 32, nr. 2, 1996
Kim M. A Knowledge Management Model for SMEs in the
Knowledge Based Economy, in x x x Entrepreneurship
and Innovation in the Knowledge Based Economy
Challenges and Strategies, APO, 2003, Tokio
Koboyashi K. A Japanese Perspective of Business Management
Development in Special Report on the 1994 EFMD
Annual Conference, în Forum EFMD, nr. 1, 1994
Masuyama S.,
Donna
Vanenbrink,
The New Industrial Geography of East Asia under the
Knowledge-based Economy, in S. Masuyama, Donna
Vanenbrink, Towards a Knowledge-based Economy, nr.1,
Tokyo, 2003
Nicolescu O.,
Verboncu I.
Fundamentele managementului organizaţiei, Ediţie
nouă, Editura Universităţii, Bucureşti, 2008
Nicolescu O. Management comparat, Editura Economică, Bucureşti,
2008, ediţia a IIII-a
Nicolescu O.,
Luminiţa
Nicolescu
Economia, organizaţia şi managementul bazate pe
cunoştinţe, Editura Economică, 2005,
Nicolescu O.,
Pricop M., Plumb
I., I. Vasilescu, I.
Verboncu,
Abordări moderne în managementul şi economia
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2004,
volumul 1.
Ogawa E. Production at Toyota, Toyota Motor Corporation,
Nagoya, 1996
Trompenaars F.,
Hempeden-Turner
Ch.,
Building Cross Cultural Competence: How to create
Wealth from Conflicting Values, John Wiley, New York,
2000
158
159
A. UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 5 – MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR
DIN SUA.
B. OBIECTIVE PRINCIPALE
1. Cunoașterea principalelor caracteristici economice, sociale și culturale ale mediului
firmelor din SUA.
2. Cunoașterea și asimilarea principalelor elemente manageriale specifice companiilor
din SUA.
3. Identificarea elementelor manageriale valoroase din SUA care pot face obiectul
transferului internațional de know-how managerial.
C. CUPRINS
Caracteristici generale ale culturii, managementului şi economiei japoneze
Trăsături definitorii pentru Iambas - managementul întreprinderilor japoneze
Temă de soluționat
Teste de autoevaluare
Rezolvarea testelor de autoevaluare
Bibliografie
D. CONȚINUT
MOTO
26 dintre cele mai respectate
50 de companii din
lume sunt din SUA
(Fortune, 2005)
Importanța
managementului din
SUA
1. Caracteristici contextuale ale managementului din SUA
Managementul nord-american a marcat şi marchează de o
manieră semnificativă evoluţia managementului din numeroase ţări
ale lumii. De fapt, cele mai larg răspândite şi utilizate concepte şi
metode sunt furnizate de S.U.A., proporţia cea mai mare a studiilor
de caz de management provenind din această ţară. De aici necesitatea
şi importanţa cunoaşterii cel puţin a unora din caracteristicile de bază
ale managementului companiilor nord-americane.
160
Caracteristicile
economie SUA
Intervenția statului
Tradiţional, Statele Unite ale Americii au fost campionii
promovării proprietăţii private şi a spiritului de
întreprinzător. Rezultanta economică a acestei determinante
dimensiuni culturale o constituie existenţa unui foarte puternic
sector privat, care domină absolut în economia acestei ţări. De
reţinut însă că, poate contrar a ceea ce majoritatea cunosc, în
S.U.A. există un substanţial sector public. După cum apreciază
Douglas Allen, Edwin Miller şi Raghu Nath: ―Economia S.U.A. se
bazează pe principiile capitaliste, însă cel mai bine este
caracterizată ca o economie mixtă sau ca un amestec de sectoare
private şi publice‖. Aşa se şi explică, după opinia lor, relativa
stabilitate economică a S.U.A., comparativ cu majoritatea
celorlalte ţări.
Piaţa internă a S.U.A. este foarte mare, datorită nu numai
dimensiunii ţării, din punct de vedere al populaţiei, ci şi a
existenţei unei foarte numeroase clase de mijloc. Piaţa neagră,
piaţa paralelă cu cea oficială, este foarte redusă, comparativ cu alte
ţări. Fireşte, ele şi exportă mult, dar clienţii principali sunt cel mai
adesea cumpărătorii nord-americani.
O altă trăsătură economică definitorie pentru S.U.A. o constituie
existenţa unui puternic sector bancar. Potrivit unui studiu publicat
de revista Fortune, 38 de bănci deţineau active de peste 10 miliarde
de dolari fiecare. Mai mult, primele 1000 de bănci comerciale
posedau active de peste 3000 de miliarde de dolari, utilizând mai
mult decât 1.000.000 de salariaţi. Existenţa unei asemenea forţe
financiare constituie concomitent o facilitate esenţială şi un factor
determinant pentru înfiinţarea, funcţionarea şi managementul
companiilor.
Referitor la relaţiile întreprindere, guvern şi administraţie de
stat, în general, trebuie spus că au la bază o legislaţie cuprinzătoare
foarte bine pusă la punct. Respectându-se fundamentele concepţiei
clasice privind libera întreprindere, se stabilesc însă în mod precis
zonele de intervenţie ale statului pentru: asigurarea funcţionării
normale a economiei de piaţă, ferind-o de pericolele monopolizării;
obţinerea resurselor financiare necesare finanţării parţiale sau
integrale a activităţilor de importanţă naţională (apărare, învăţământ,
ocrotirea sănătăţii, protecţie socială etc.); protejarea resurselor şi
intereselor majore americane în relaţiile cu alte state. Dintre
modalităţile concrete prin care administraţiile federale şi locale
intervin în desfăşurarea activităţilor economice, menţionăm: aplicarea
legii antitrust a lui Sherman, din 1876, care urmăreşte evitarea
concentrării a prea multă putere de câteva companii sau sindicate,
împiedicând prin instaurarea dominaţiei de monopol libera
concurenţă şi libertatea de mişcare normală a agenţilor economici;
organizarea mai multor agenţii guvernamentale care se implică
161
Trecerea la noua
economie
Situaţie comparativă
a caracteristicilor
noii şi vechii
economii
puternic în reglementarea şi controlul activităţilor economice
importante, inclusiv în relaţiile cu alte ţări. Agenţiile federale îşi pun
o puternică amprentă asupra economiei americane, ceea ce
ocazionează relativ frecvente situaţii conflictuale cu cercurile şi
agenţii economici.
S.U.A. se află, potrivit aprecierii a numeroşi americani, în
faza trecerii de la economia clasică la economia de tip nou –
economia bazată pe cunoştinţe. Foarte bine au fost sintetizate
caracteristicile noului tip de economie, în antiteză cu precedentul, de
către Jim Harris după lucrarea lui Nuala Beck, aşa cum se poate
observa prin examinarea informaţiilor cuprinse în tabelul nr. 1
Nr.
crt. Vechea economie Noua economie
1 Materială Mentală
2 Axată pe construcţii şi
maşini
Axată pe idei şi oameni
3 Tangibilă Intangibilă
4 Se asigură contra focului Caută să păstreze personalul
5 Se protejează contra
risipitorilor
Practică politici corecte privind
resursele um ne
6 Activele se uzează Activelor le sporeşte valoarea
7 Valoarea activelor se
exprimă în $
Valoarea activelor se exprimă
în timp
8 Situează pe primul plan
bilanţul contabil
Trecerea în plan secund a
documentelor contabile
9 Uşor de evaluat Dificil d evaluat
10 Bazat pe premisa că
potenţialul, ca şi profitul,
este limitat
Bazat pe ideea creşterii
nelimitate a potenţialului şi
profitului
11 Rezultatele investiţiilor
scad
Rezultatele investiţiilor se
amplifică
12 Compania simbol -
General Motors
Com ania simbol - Microsoft
162
Caracteristici
politice
SUA – puterea
numărul unu pe plan
mondial
Încadrarea în
abordarea
cuatrodimensională
a lui Hofstede
Din punct de vedere politic, S.U.A. sunt dominate de două
mari partide - Democrat şi Republican - care, de peste 200 de ani, se
succed, la diverse intervale, la conducerea ţării. Percepţia curentă este
că Partidul Democrat se manifestă ostil intereselor economice cele
mai puternice, marilor companii şi bănci în special. Complementar,
Partidul Republican este considerat ca fiind puternic suportiv activităţii
economice, în special principalelor grupuri economice nord-americane.
În fapt, ambele sprijină activitatea economică - nici nu s-ar putea altfel
- dar pornind de la premise teoretice şi politice parţial diferite. Partidul
Democrat are în vedere în mai mare m[sură şi interesele agenţilor
economici mici şi mijlocii, acordând o importanţă mai mare
implicaţiilor sociale ale evoluţiilor economice, manifestând un plus de
preocupare pentru protecţia categoriilor sociale sărace sau mai
defavorizate de mutaţiile tehnico-economice. În schimb, Partidul
Republican situează pe primul plan interesele economice ale agenţilor
economici puternici, considerându-le prioritare, acordând o atenţie
sensibil mai redusă protecţiei economice şi sociale a categoriilor
sociale cu venituri mici.
S.U.A. este prima putere economică, militară şi politică a
lumii care a cunoscut o dezvoltare ascendentă, superioară chiar ca
ritm multora din ţările cu economie dezvoltată, inclusiv din Uniunea
Europeană și care a reușit să iasă relativ rapid din criza economică
2008 -2009.
2. ELEMENTELE SPECIFICE MANAGEMENTULUI
ÎNTREPRINDERILOR NORD-AMERICANE
Atât în S.U.A. cât şi Canada, societatea, cultura şi managementul
se caracterizează printr-un pronunţat individualism. Cetăţenii se
bucură de o apreciabilă libertate de acţiune individuală, iniţiativa
lor economică fiind încurajată prin multiple modalităţi. Individul
este considerat ca principalul artizan al dezvoltării şi prestigiului
acestor două naţiuni.
Distanţa faţă de putere este redusă, existând un consens
cvasinaţional pentru diminuarea inegalităţilor dintre indivizi, pe
baza încurajării şi recompensării celor valoroşi, cu rezultate
concrete în domeniul lor de activitate. În consecinţă, frecvent, se
recurge la descentralizări pronunţate ale sistemelor economice şi
163
Dinamica scopurilor
organizaţionale
de management. Aceste coordonate ale mentalităţii şi acţiunii au
efecte pozitive apreciabile asupra calităţii vieţii cotidiene şi
funcţionalităţii sistemelor de management. De altfel, combinarea
unui pronunţat individualism cu o redusă distanţă a puterii
constituie o caracteristică pentru cea mai mare parte a ţărilor
occidentale dezvoltate.
Dimensiunea evitării incertitudinii prezintă o valoare medie în
S.U.A. şi Canada, comparativ cu celelalte ţări investigate de
Hofstede. Mai concret, se constată că, în general, nord-americanii
acordă o atenţie destul de mare mijloacelor prin care se caută
minimalizarea riscului asociat viitorului. Se folosesc pe scară largă
la nivel de întreprinderi planuri pe diferite termene, iar structurile
organizatorice şi procedurile prezintă un grad ridicat de
formalizare. Cu toate acestea, este larg răspândită percepţia că
viitorul este neanticipabil şi insuficient influenţabil. Expresii
elocvente ale acestei situaţii, lesne de constatat pentru cei ce au
posibilitatea să viziteze S.U.A., le constituie luarea în considerare
a prevederilor zodiacelor, evitarea cifrei 13 la numerotarea etajelor
etc. Urmarea acestei ambivalenţe privind incertitudinea este
promovarea la nivelul agentului economic a unui comportament
relativ echilibrat, referitor la anticiparea şi pregătirea viitorului, ce
pare să corespundă în bună măsură posibilităţilor conceptuale şi
acţionale realmente, existente pe acest plan la actualul nivel de
dezvoltare a ştiinţei şi praxisului economic.
Privitor la ultima dimensiune stabilită de Hofstede, evidenţiem
pronunţata masculinitate proprie societăţilor nord-americane.
Expresiile sale concrete sunt diferenţierea puternică a rolurilor
sociale pe sexe, goana după bani ce caracterizează gândirea şi
acţiunea majorităţii nord-americanilor, precum şi statutul social
ridicat de care beneficiază cei ce obţin succese în domeniul lor de
activitate. Realizatorii, oamenii de succes sunt trataţi ca
―supermani‖, beneficiind de o largă reclamă socială. Aceste
elemente marchează puternic managementul la nivelul agenţilor
economici, maximalizarea profitului fiind obiectivul prioritar
urmărit, de regulă, salariaţii de sex masculin fiind avantajaţi la
salarizare şi promovare, motivarea prin câştiguri băneşti
substanţiale fiind precumpănitoare.
Nr.
crt. Scopurile organizaţionale
Indicele în
1981 1991
1 Furnizare de produse şi/sau servicii de calitate * 6,49
2 Asigurarea service-ului postvânzare clienţilor * 6,46
3 Realizarea eficacităţii organizaţionale 6,24 6,20
4 Obţinerea unei productivităţi ridicate 6,11 6,01
5 Realizarea de leadership organizaţional 6,09 6,03
6 Asigurarea unui moral ridicat al personalului 6,02 6,04
7 Inovare intensă în cadrul firmei * 5,57
164
Conceptul de firmă
emergentă
Stadiile evoluției
firmei emergente
8 Maximalizare a profitului 5,22 5,32
9 Dezvoltare organizaţională 5,14 5,18
10 Realizarea stabilităţii organizaţionale 5,12 5,58
11 Aprecierea valorii organizaţiei în cadrul
comunităţii implicate
4,87 4,84
12 Asigurarea de servicii publicului
Accelerarea şi amplificarea cercetării ştiinţifice şi
dezvoltărilor tehnice la un nivel de neimaginat cu numai trei decenii
în urmă se reflectă în conturarea unor noi tipuri de organizaţii şi în
schimbări semnificative în management. O expresie a acestor evoluţii
în economia S.U.A. o constituie firmele emergente. Specific este
faptul că ele operează în domeniile de vârf ale ştiinţei şi tehnicii nou
apărute, cum ar fi biotehnologia, microprocesoarele. Dintre
elementele specifice lor menţionăm ponderea mare a activităţilor de
cercetare şi dezvoltare, schimbările rapide în dimensiunea şi dinamica
acestora, apelarea la forme şi modalităţi particulare de management
care, la rândul lor, prezintă o dinamică accentuată.
Stadiul ştiinţific, în care se manifestă primele rezultate ale
cercetării ştiinţifice cu aplicabilitate în economie. Spre exemplu,
dacă ne referim la biotehnologie, acesta s-a derulat în deceniul 8,
atunci când s-a obţinut prima clonare cu succes a moleculelor
ADN combinate (1973). Cercetările s-au extins în mai multe
laboratoare, dar numai câţiva oameni de ştiinţă au contribuit la
activitatea primelor companii private, finanţate cu capital de risc.
Accentul iniţial în aceste companii l-a reprezentat construirea de
capacităţi de cercetare, întrucât foarte puţine posedau aşa ceva
pentru acest domeniu nou;
Stadiul tehnologic în care are loc tranziţia de la procedurile
tehnologice de laborator complicate şi mari consumatoare de timp,
la procedeele tehnologice standardizate, cu o eficacitate sensibil
mai mare. În aceste condiţii se produce o difuzare largă a noii
tehnologii, atât în comunitatea academică, cât şi în cea de afaceri.
Se înfiinţează sute de firme private axate pe noua tehnologie, iar
numeroase firme existente se deplasează în acest domeniu.
Accentul se mută de la priorităţi ştiinţifice, predominante în stadiul
precedent, la priorităţile tehnologice, concretizate în produse ce
―promit‖ din punct de vedere comercial. De reţinut însă că, în
această fază, apar pe piaţă puţine produse noi, realmente
importante;
Stadiul de comercializare, în care, aşa cum sugerează şi
denumirea sa, accentul se mută asupra realizării de produse
marketabile. Activităţile de cercetare şi dezvoltare, prioritare
165
Principalele opţiuni
strategice ale
firmelor din S.U.A
absolut în fazele precedente, trec în planul secund, managementul
concentrându-se asupra finalităţii lor comerciale. De aceea,
numeroase resurse se alocă activităţilor de producţie şi de
comercializare. Întrucât multe firme se află în această situaţie,
presiunile concurenţiale se amplifică rapid. Ca urmare, după prima
generaţie de produse marketate cu succes, apare, în scurt timp,
următoarea.
Intelectualizarea
şi informatizarea firmelor
Înfiinţarea de întreprinderi
mici şi mijlocii
Robotizarea activităţilor
de execuţie
Plasarea firmelor în
zonele rurale
OPŢIUNI
STRATEGICE
PREDILECTE
166
Managerul general -
principalul agent al
schimbărilor
informatico-
manageriale
Schimbarea
rolurilor
managerului general
şi determinanţii săi (Adaptat după E.
Schein, op. cit., p. 87)
Firmele nord-americane, ca de altfel cvasitotalitatea firmelor din
ţările dezvoltate, înregistrează în ultimele decenii o perioadă de
intense schimbări. Rolul determinant în realizarea lor îl are
managerul sau directorul general care reprezintă principalul
agent al schimbărilor. În raport cu schimbările din cadrul
organizaţiei, managerul general se poate afla în una din următoarele
două ipostaze:
iniţiator original al schimbărilor, şi în această situaţie i se
recomandă să aibă în vedere ca ―ţintă‖ ansamblul grupurilor sau
subsistemelor implicate din cadrul organizaţiei; trebuie evitată
tendinţa de a implica numai anumite persoane după care ceilalţi să
apeleze la imitarea primilor;
fortificator al schimbărilor iniţiate de alţii atunci când acestea
sunt orientate adecvat; întotdeauna pentru succesul schimbărilor
este necesară implicarea puternică a managerului general,
autoritatea sa formală şi informală, prestigiul său având un
important efect pozitiv.
―DEZGHEŢAREA
ORAGANIZAŢIEI‖
Disconfort
Nelinişte
Vinovăţie
SCHIMBĂRI MAJORE
Identificare
Examinare
―REÎNGHEŢAREA
ORGANIZAŢIEI‖
Individuală
Raţională
FACTORI PERSONALI
Ipotezele de bază privind
tehnologia informaţională
(T.I.)
Viziunea asupra T.I.
Fundamentele şi experienţa
referitoare T.I.
REALITĂŢI
ORGANIZAŢIONALE
Dimensiune
Vârstă
Situaţie financiară
Structura organizatorică
Receptivitatea personalului
managerial şi de execuţie
REALITĂŢI
TEHNOLOGICE
Posibilităţi promise
Limite identificate
Costuri
Programe
REALITĂŢILE
INDUSTRIEI
Relevanţa strategică a T.I.
Comportarea concurenţilor
Mobilitatea produselor
167
Predominanţa
structurilor
organizatorice
piramidale
Tipurile de structuri
organizaţionale
utilizate în firmele
din SUA
Structura pe
domenii sau
funcţiuni
Definitorie pentru structurile organizatorice ale firmelor din
SUA este structurarea lor predominant pe verticală, în condiţiile
priorităţii elementelor ierarhice. Se folosesc mai multe tipuri de
structuri ierarhice prezentate în figura următoare.
Este utilizată de regulă în întreprinderile ce fabrică un singur
produs sau o familie de produse. În fruntea sa se află un singur
manager, ce poartă diverse denumiri - preşedinte executiv, director
general etc. În subordinea sa directă se află mai multe departamente,
fiecare fiind specializat pe un anumit domeniu; cel mai frecvent,
departamentele sunt profilate pe producţie, finanţe, marketing,
vânzări şi personal, fiind conduse de un director sau un şef de
departament. Specific acestui tip de structură din punct de vedere
funcţional este faptul că fiecare departament asigură expertiza
specifică domeniului său pentru întreaga întreprindere.
Produs
Domenii sau
funcţiuni
Geografică
Matriceală Familială
Reţea
STRUCTURI
ORGANIZA-
TORICE
168
Structura
organizatorică pe
produs
Structura
organizatorică
geografică
Structura
organizatorică
matriceală
Este folosită în companiile ce fabrică mai multe familii sau
grupe de produse. Se organizează pentru fiecare familie de produse
sau produs mai complex, un departament sau o fabrică condus de un
manager, în subordinea căruia se află, pe lângă compartimentele de
producţie necesare, şi compartimente funcţionale pe domenii. La
nivelul întregii întreprinderi se află conducătorul acesteia sau
managerul general, căruia îi sunt subordonaţi managerii
departamentelor şi/sau fabricilor componente. În funcţie de gradul de
descentralizare, directorul general poate să dispună şi de câteva
servicii centrale, cel mai adesea de finanţe şi resurse umane, care-l
ajută în dirijarea şi controlarea ansamblului activităţilor întreprinderii.
Se utilizează în întreprinderile producătoare care efectuează şi
distribuirea produselor sau în companiile comerciale mari. Cel mai
frecvent, activitatea acestora este structurată pe divizii de producţie
şi/sau comerciale care se ocupă de o anumită piaţă. Tipică pentru
companiile mari din S.U.A. este crearea de divizii pentru pieţele estică,
vestică, centrală şi sudică. Frecvent, acest tip de structură se combină
cu precedentele. Concret, se foloseşte structurarea geografică pe pieţe a
activităţilor de marketing şi vânzări - deci cele comerciale - şi pe
produs sau domenii a celorlalte activităţi.
Este întrebuinţată în special în companiile promotoare ale
progresului tehnic şi care apelează la realizarea de proiecte pentru a-l
genera şi valorifica. Specific acestui tip de structură organizatorică
este că, în cadrul său, pe lângă compartimentele clasice specializate
pe domenii se organizează aşa-numitele proiecte. Un proiect este o
grupă de persoane care primesc sarcina să se ocupe de generarea unui
produs sau tehnologii noi şi/sau de fabricarea unui produs colateral,
nespecific companiei. Fiecare proiect este dirijat de un conducător. În
consecinţă, fiecare membru al echipei ce realizează proiectul este
subordonat concomitent şefului de proiect şi conducătorului său
ierarhic din departamentul din care face parte. Avantajul major al
acestui tip de organizare rezidă în facilitarea coordonării desfăşurării
simultane a două categorii de activităţi: curente şi de înnoire a
producţiei şi tehnologiilor. Apar însă dificultăţi pe planul
comunicării, controlului etc., datorită dublelor subordonări.
169
Structura
organizatorică de tip
reţea
Structura
organizatorică de tip
familial
Integrare puternică
a elementelor
informaţional -
decizionale
Este conturată recent, în ultimul deceniu, are drept
caracteristică principală crearea unei mici organizaţii centrale, de fapt
o întreprindere de sine stătătoare care se ocupă de furnizarea unui
produs sau a unui serviciu anumitor clienţi. Specific ei este faptul că
această întreprindere nu desfăşoară activităţi de producţie sau
comerciale, ci contează pe alte companii care realizează respectivele
activităţi, în funcţie de cererile sale. Deci, obiectul său de activitate îl
constituie armonizarea contribuţiilor mai multor companii furnizoare
de piese, subansamble, studii de marketing, vânzări, cumpărări,
operaţiuni financiare, pentru a satisface comenzile anumitor clienţi.
Definitorie pentru structura organizatorică tip reţea este centrarea sa
pe ―public relations‖, mijloacele de acţiune fiind în cvasiexclusivitate
telefonul, telefaxul, xeroxul, telexul, redactarea de materiale,
organizarea de întâlniri de afaceri, vizite protocolare şi de lucru,
cultivarea prieteniilor în diverse cercuri etc. Se pare că este una din
structurile organizatorice ale viitorului.
Este structura organizatorică clasică, fiind utilizată în
întreprinderile mici. Patronul este conducătorul organizaţiei, fiindu-i
subordonaţi direct cei câţiva salariaţi. Conducerea acesteia are un
pronunţat caracter informal, el fiind nu numai manager, ci şi
executant, volumul şi complexitatea relativ reduse ale muncii de
conducere neridicând probleme deosebite.
O primă constatare se referă la faptul că, de regulă, în întreprinderile
nord-americane de dimensiuni mari şi mijlocii există o separare
destul de pronunţată între activităţile de management şi cele de
execuţie. Procesele informaţional-decizionale revin aproape în
totalitate personalului de conducere şi specialiştilor, executanţii din
compartimentele de producţie fiind foarte puţin implicaţi în cadrul
acestora. Cu alte cuvinte, participarea, mai ales cea decizională, este
sensibil mai redusă decât în majoritatea ţărilor occidentale
dezvoltate, dar cu tendinţă de diminuare, ca urmare a rolului
crescând pe care îl au cunoştinţele în cvadrupla lor calitate: materie
primă esenţială, vector al dezvoltării, produs şi avantaj competitiv.
Informaţiile în cadrul întreprinderilor se difuzează selectiv,
beneficiarii fiind bine precizaţi. Avantajele pe planul operativităţii
şi diminuării costurilor sunt anulate parţial de insuficienta
informare generală asupra anumitor probleme de importanţă
170
Managementul
integrat al
producţiei
globală pentru întreprindere. Într-o proporţie din ce în ce mai
mare, informaţiile sunt culese, înregistrate, tratate şi, nu rareori,
chiar interpretate cu ajutorul calculatoarelor electronice.
Computerele personale dotate cu o mare capacitate informaţională,
dispunând de numeroase programe utilitare, au marcat o adevărată
revoluţie pe plan informaţional, determinând o sporire simţitoare a
vitezei şi calităţii deciziilor şi un plus de operativitate în decizie şi
informare la nivelul activităţilor operaţionale.
Atât în cadrul proceselor decizionale, cât şi al celor
informaţionale, se apelează la diverse sisteme şi metode de
conducere. Dintre cele mai utilizate menţionăm managementul
prin obiective (MPO), managementul prin proiecte (MPP),
managementul pe produs (MPPr), managementul prin bugete
(MPB), managementul calităţii totale (TMO), tabelul decizional,
arborele decizional, modelul Harzbung ş.a. O atenţie deosebită se
acordă metodelor şi tehnicilor de motivare, uneori chiar
supraaccentuând aspectele lor raţionale, cum este cazul stabilirii
veniturilor conducătorilor, corelat cu profitul şi cifra de afaceri
obţinute pe perioade scurte, ceea ce afectează preocupările şi
eficienţa pe termen lung.
Privite în ansamblu, procesele informaţional-decizionale din
întreprinderile nord-americane prezintă un grad relativ ridicat de
formalizare şi instrumentalizare, bazate, în bună măsură, pe
utilizarea pe scară largă a echipamentelor electronice de calcul,
fiind puternic centrate pe creşterea profitului.
O formă specifică de management centrat pe activităţile de
producţie conturate în SUA în ultimii ani îl reprezintă
managementul integrat al producţiei (M.I.P.). În esenţă, acest tip
de management reuneşte, de o manieră interdependentă, trei abordări
manageriale eficace ale activităţilor de producţie - tehnologia de
prelucrare avansată, gestiunea stocurilor în timp real şi managementul
calităţii totale -, bazat pe tratarea personalului ca fiind concomitent o
resursă şi capital uman, obţinându-se efectul de sinergie (vezi figura
nr. 6). Aşa cum subliniază Dean şi Snell, MIP implică eliminarea
barierelor dintre fazele, funcţiile şi scopurile producţiei pentru a crea
un sistem centrat pe obţinerea de valoare adăugată. Pentru a înţelege
MIP este necesar să se cunoască în ce constau fiecare din cele 3
componente majore ale sale.
171
Mecanismul
managementului
integrat al producţiei
Trăsături definitorii
ale MIP
O caracteristică majoră a MIP o constituie diminuarea separării
funcţiunilor firmei. Mai concret, se realizează fluxuri
informatizate ce permit o vehiculare simultană a informaţiilor între
aceste funcţiuni, depăşind barierele clasice de comunicare. Sub
influenţa TQM se extinde abordarea sistemică în cadrul
organizaţiei.
Operaţionalizarea performantă a MIP se bazează pe un sistem de
recompense cu majore valenţe motivaţionale. Se folosesc atât
stimulente individuale - mai intens - şi de grup, din ce în ce mai
extinse. Personalul organizaţiei este tratat concomitent ca resursă şi
capital uman, ceea ce determină schimbări majore în munca,
comportamentul şi rezultatele obişnuite.
Cea mai importantă trăsătură definitorie a MIP o reprezintă însă
dezvoltarea de relaţii sinergetice în firmă. Obiectivele privitoare
la calitate, costuri şi timpi de livrare sau aprovizionare se ―sprijină
reciproc‖.
Fundamentul acestor caracteristici ce explică eficacitatea MIP, îl
constituie abordarea concentrată, corelativă, a aspectelor
tehnice şi umane din cadrul firmei luând în considerare
multiplele diferenţe, şi concomitent, interdependenţe dintre ele. În
contextul metodelor prezentate, salariaţii sunt trataţi, la modul
real, din ce în ce mai frecvent ca o parte a capitalului organizaţiei.
MANAGEMENTUL INTEGRAT
AL PRODUCŢIEI
Personalul tratat ca fiind resursă
şi capital uman
Tehnologie de
prelucrare
avansată
Gestiunea
stocurilor în timp
real
Managementul
calităţii
totale
172
Reconsiderarea
factorului uman
Caracteristici ale
managerului de
resurse umane
Tratarea salariaților
ca un capital
Factorul uman încetează a fi tratat cu precădere ca o simplă
componentă a întreprinderii care o costă o anumită sumă de bani, ci
este abordat prioritar ca o resursă de bază a sa. Corespunzător
acestei mutaţii, are loc o schimbare a terminologiei utilizate. Spre
exemplu, managerul de personal a fost înlocuit cu managerul
resurselor umane - prescurtat HRM (human resources manager).
Principalele sale obiective sunt: participarea concretă la elaborarea
strategiei de ansamblu a companiei şi elaborarea unei strategii
specifice privind resursele umane armonizate cu precedenta.
să cunoască bine toate operaţiile ocazionate de angajarea,
repartizarea şi dezvoltarea cadrelor de conducere şi executanţilor
într-o întreprindere:
să înţeleagă de o manieră cuprinzătoare aparatul conceptual şi
elementele pragmatice caracteristice planificării strategice;
să fie în măsură să aplice strategia specifică domeniului resurselor
umane, corelând-o cu strategia de ansamblu a companiei;
să acţioneze ca un consultant profesionist privind resursele umane
pentru cei din compartimentele de producţie, ceea ce implică
posedarea unor apreciabile cunoştinţe privind structura
organizatorică, schimbările şi dezvoltarea organizaţională,
controlul desfăşurării activităţilor
O altă reconsiderare majoră privind salariaţii este tratarea
lor ca un capital. Prin capital uman se desemnează faptul că
personalul posedă abilităţi, experienţă şi cunoştinţe ce au valoare
economică pentru firme. Mai concret, capitalul uman încorporează
abilităţile şi know-how-ul salariaţilor a căror obţinere costă, ceea ce
se reflectă în preţul lor stabilit pe piaţa muncii, datorită utilităţii sale
în procesele productive. Din această definiţie rezultă, în primul rând,
că abilităţile şi cunoştinţele reprezintă capital deoarece amplifică
productivitatea. Salariaţii produc valoare adăugată, fireşte, numai în
măsura în care aduc servicii firmei. Personalul reprezintă capital şi
datorită faptului că managementul firmei a investit în mod deliberat
în dezvoltarea sa. În sfârşit, salariaţii sunt capital deoarece li se
173
Rolurile managerilor
de firmă după H.
Mintzberg
atribuie preţ pe piaţă, având valoare pentru firmele care au nevoie de
ei.
Tratarea personalului drept capital de către manageri explică
dezvoltarea managementului resurselor umane din ultimii ani şi se
află la baza unor schimbări şi mai substanţiale în perioada imediat
următoare, aferente trecerii la economia bazată pe cunoștințe.
ROLURILE
MANAGERILOR
INTERPERSONALE
Reprezentare
Leader
Contactor de persoane
INFORMAŢIONALE
Monitor
Diseminator de informaţii
Purtător de cuvânt
DECIZIONALE
Întreprinzător
Mânuitor de disfuncţionalităţi
Alocator de resurse
Negociator
174
Ierarhizarea
rolurilor
managerilor
Nivelul ridicat al
veniturilor
directorilor de
companii
Pregătirea
managerilor de
firmă
Rolurile de
conducere
Niv
elu
l
med
iu
Sectorul Domeniul
Public Privat cercetare-
dezvoltare
celelalte
domenii
Niv
el m
ediu
Po
ziţi
a în
iera
rhie
Niv
el m
ediu
Po
ziţi
a în
iera
rhie
Niv
el m
ediu
Po
ziţi
a în
iera
rhie
Niv
el m
ediu
Po
ziţi
a în
iera
rhie
Alocator de resurse
5,20 5,57 1 4,85 2 5,31 1 5,14 2
Leader 5,16 5,31 2 5,03 1 5,07 2 5,22 1
Diseminator 4,86 5,00 3 4,73 4 4,97 3 4,79 4
Mânuitor de disfuncţionalităţi
4,82 4,85 4 4,78 3 4,70 4 4,83 3
Întreprinzător 4,15 3,96 7 4,33 5 3,76 7 4,40 5
Monitor
(controlor)
4,04 4,28 5 3,80 6 4,27 8 3,89 6
Expert tehnic 3,38 4,14 6 2,63 10 4,57 5 2,63 10
Contactor de
persoane
3,31 3,52 8 3,10 9 3,49 9 3,19 8
Reprezentare a grupului
3,24 3,43 10 3,05 8 3,27 10 3,22 7
Purtător de
cuvânt
3,21 3,52 9 2,91 9 3,47 8 3,05 9
Negociator 2,56 2,72 11 2,41 11 2,73 11 2,46 11
Nivelul veniturilor directorilor de întreprinderi din SUA se
situează, după opinia specialiştilor, pe primul loc în lume. La marile
companii, acesta este deosebit de ridicat. Având în vedere importanţa
deosebită pe care o are motivarea directorilor pentru evoluţia
companiilor, prezentăm succint câteva elemente mai importante
privind structura veniturilor, evoluţia lor în timp, factorii principali
care le influenţează şi nivelul lor actual.
Managerilor din SUA, mai ales atunci când deţin posturi de
conducere superioară - posedă, pe lângă o pregătire de bază într-un
anumit domeniu - juridic, economic sau tehnic -, şi o formaţie
specială în calitate de conducători. O mare parte dintre ei au o
diplomă de ―master business degree‖ şi/sau de doctorat în
management. Un element nou intervenit în pregătirea managerilor
nord-americani îl reprezintă licenţa (master) în domeniul
managementului şi producţiei numit MMM (master degree in
management and manufacturing).
175
Structura veniturilor
directorilor de
companii
Caracteristici ale
veniturilor
directorilor
Primele trei elemente din figură se iau la valorile lor anuale.
Ultimul, acţiunile, nu se oferă pe o bază anuală, în consecinţă, fiecare
pachet de acţiuni acordat managerilor este, de regulă, divizat în trei
tranşe anuale egale, constatându-se că, de cele mai multe ori, se
beneficiază de asemenea stimulente o dată la trei ani.
De reţinut şi faptul că acţiunile primite gratuit de directori nu
pot fi vândute de aceştia decât după minimum 5 ani. Nivelurile
tuturor acestor venituri se determină de către comitetul directorilor,
alcătuit din directori din afara companiei, care se întruneşte periodic
pentru a superviza activităţile acesteia şi a aproba sau aviza deciziile
strategice referitoare la reprofilarea companiei, fuziunii cu alte
întreprinderi, efectuarea marilor investiţii etc.
Examinarea evoluţiei veniturilor directorilor de companii
indică creşteri foarte mari în ultimele două decenii. Fireşte, cele mai
ridicate venituri revin directorilor marilor companii, cele cuprinse în
lista primelor 500 ca mărime în clasamentul revistei Fortune.
VENITURILE
DIRECTORILOR
Salarii
Premii
Dividende
Sume
speciale
prevăzute în
planurile de
stimulare
Acţiuni
ale firmei
acordate
gratuit
176
Factorii care
determină evoluţia
veniturilor
directorilor
Cercetarea efectuată asupra a 200 de companii din rândul
primelor 500 companii industriale şi 500 de companii de servicii din
SUA, pe baza analizei de regresie multiplă, a arătat că 5 sunt
principalii factori care au influenţat asupra veniturilor directorilor.
Mărimea companiei reprezintă un prim factor, constatându-se că
o sporire cu 10% a acesteia determină o amplificare a veniturilor
directorilor cu 25%. Creşterea mărimii întreprinderii are în vedere
trei elemente - volumul vânzărilor, al fondurilor fixe ale
companiei şi numărul de persoane utilizat.
Performanţele companiei simbolizate prin IQ, al doilea factor
de influenţă, au fost determinate de o manieră destul de complexă
în funcţie de evoluţia următorilor indicatori: volumul câştigului
investitorilor în perioada de când persoana respectivă este director
de companie, evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei,
evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei, nivelul
mediu pe ultimii 5 ani al preţului acţiunilor companiei la valoarea
de catalog, creşterile din ultimii cinci ani ale vânzărilor şi
activelor companiei, ritmicitatea amplificărilor pe cinci ani a
vânzărilor şi activelor companiei, veniturile medii pe cinci ani
pentru deţinătorii de acţiuni, evoluţia pe cinci ani a veniturilor
deţinătorilor de acţiuni. Pentru creşterea IQ cu 10 puncte în
performanţă (media grupului celor 200 fiind 100), se constată o
sporire a veniturilor directorilor cu 24%.
Intensitatea riscurilor asumate de companie este un alt factor
de influenţă al veniturilor directorilor. Când Beta, indicatorul
utilizat în mod obişnuit în SUA pentru a măsura ―volatilitatea‖
preţului acţiunilor, sporeşte de la 1 la 1,1, veniturile anuale ale
directorilor cresc cu circa 4%.
Vechimea în post a directorilor are în mod surprinzător o
influenţă negativă asupra veniturilor acestora. S-a constatat că, în
medie, o prelungire cu 5 ani a perioadei de angajare ca director
are ca efect o diminuare relativă a veniturilor acestora cu circa
6%.
Amplasarea sediului companiei îşi pune, de asemenea,
amprenta asupra câştigurilor conducătorilor de companii. Situarea
acestora în centrele economice ale oraşelor - în cities - se reflectă
în substanţialele sporiri ale veniturilor. Spre exemplu, s-a
constatat că întreprinderile cu sediul în Manhattan, centrul New
York-ului, îşi plătesc directorii - ceilalţi factori fiind aproximativ
egali - cu 33% mai mult decât cele amplasate în afara lui.
Toate aceste influenţe însă explică doar 45% din variaţia
veniturilor directorilor. Pentru celelalte 55% din variaţie nu s-a găsit
o corelaţie cu variabilele care, logic, ar trebui să influenţeze mărimea
veniturilor. De aici, concluzia pe care o formulează analiștii - ―Piaţa
muncii pentru directorii de companii este haotică‖.
177
Preluări
semnificative din
managementul
nipon
Cercurile de calitate constituie prima dintre abordările specifice
managementului nipon utilizate în prezent în mii de firme din
SUA. Apelarea la cercurile de calitate s-a produs ca urmare a
sesizării ascendentului calitativ pe care produsele nipone îl au
adesea faţă de cele nord-americane. Anumite situaţii concrete au
fost deosebit de convingătoare pentru întreprinderile din SUA în
ceea ce priveşte eficacitatea cercurilor de calitate. Prin cerc de
calitate - QC - se desemnează un grup de salariaţi constituit pe
bază de voluntariat, - care, apelând la o abordare mai mult sau
mai puţin informală, se întâlnesc periodic pentru a examina
problemele cu care sunt confruntaţi la locurile lor de muncă. În
urma discuţiilor se identifică cauzele care generează
disfuncţionalităţi pe planul calităţii şi care afectează
productivitatea. Pe această bază se formulează sugestii şi
recomandări de remedieri sau îmbunătăţiri, care sunt prezentate
conducătorilor ierarhici direcţi şi, mai rar, celor de la nivel de
atelier sau secţie. Aceştia, în mod obligatoriu, comunică
membrilor cercurile de calitate poziţia lor faţă de propunerile
făcute. De regulă, majoritatea propunerilor se aplică. În caz
contrar, se prezintă membrilor cercurilor de calitate raţiunile
pentru care propunerile nu se aplică. În funcţie de calitatea
propunerilor făcute şi de rezultatele obţinute, membrii cercurilor
de calitate sunt recompensaţi. Procedându-se astfel la nivelul
locurilor de muncă din sectoarele de producţie se creează o stare
de emulaţie la o parte majoră a muncitorilor, vizând găsirea de
soluţii de amplificare a calităţii şi productivităţii. În timp, efectele
cumulate ale propunerilor făcute determină salturi spectaculoase
în ceea ce priveşte calitatea produselor şi serviciilor furnizate.
O altă modalitate specific japoneză, utilizată cu frecvenţă sporită în
SUA, este aşa-numita gestiune a stocurilor în timp real (just in
time inventoring - JIT). În esenţă, acest sistem constă în
dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibili etc., în
strânsă corelare cu necesităţile producţiei. Pe baza utilizării unui
sistem informatic perfecţionat se cunoaşte în orice moment atât
mărimea necesităţilor de consum ale producţiei, cât şi a stocurilor de
materii prime, care se menţin strict la nivelul minim, şi în funcţie de
sursele de furnizare şi cele de aprovizionare. Aplicarea acestui
sistem a dat rezultate deosebite. Spre exemplu, după introducerea
acestui sistem la bine cunoscuta firmă General Motors, s-a obţinut o
diminuare a cheltuielilor anuale ale firmei cu 300 de milioane de $.
Se atrage atenţia însă că JIT dă rezultate numai dacă procesele de
aprovizionare şi producţie sunt foarte bine dimensionate şi
organizate. Altminteri, poate provoca efecte contrare, unele chiar
dezastruoase.
178
Elemente
manageriale
europene utilizabile
în SUA
Nr.
crt. Elemente manageriale Provenienţa Modalităţi de utilizare
1 Sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile majore
sunt atribuite nu în mod special managerului
general, ci consiliului de
conducere
Firmele
multinaţionale
Partajarea sarcinilor, competenţelor,
responsabilităţilor majore, încurajarea
acţiunilor participative la toţi factorii implicaţi şi în toate funcţiunile firmei
2 Consiliile muncitoreşti
sunt obligatorii
Norvegia Acceptarea de către manageri să implice
muncitorii în abordarea problemelor
majore care-i privesc
3 Planificare pe termen lung - 12 ani
Firmele multinaţionale
europene
Concentrarea previziunilor pe perioade lungi, nu numai pe termen scurt
4 Dezvoltare mai lentă a
firmei, angajare mai rară de salariaţi şi
subînzestrarea cu personal
este ―norma‖ managerială
Europa Evitarea dezvoltării prea rapide pentru a
preveni mişcarea într-o direcţie greşită, generatoare, ulterior, de concedieri
masive
5 Programarea unei cantităţi
de muncă de realizat mai
reduse în unitatea de timp
Germania Evitarea să fii presat de timp, partajarea
superioară a sarcinilor şi considerarea
oamenilor mai importanţi decât programele
6 Se plasează mai mult
accent pe exercitarea
autorităţii decât pe relaţii de prietenie sau dorinţa de
a fi plăcut de subordonaţi
Europa Folosirea unei abordări formalizate,
oficiale, pentru a diminua tensiunile
interne, mascate în locul unei abordări prietenoase exteriorizate
7 Stresul în firmă, relaţiile
umane şi structura organizatorică sunt mai
puţin rigide
Europa Evitarea standardizării excesive, a
―supraorganizării‖, în vederea obţinerii efortului mare necesar pentru a realiza
obiectivele
8 Neacceptarea formulării de titluri manageriale
potrivit dorinţelor
individuale
Europa Evitarea denumirilor de posturi manageriale fără sens şi a unor
insatisfacţii din exercitarea sarcinilor
aferente
9 Rotaţia salariaţilor pe posturi şi schimbarea de
salariaţi între companii
mai puţin frecventă
Europa Diminuarea specializării posturilor şi compartimentelor astfel încât nu mai
sunt necesare schimbări frecvente
10 Salariatul trebuie să lucreze o perioadă
îndelungată în firmă
înainte înainte de a fi promovat într-o funcţie
managerială superioară
Europa Proiectarea de posturi mai complexe şi acordarea unei ponderi mai mari
experienţei specifice în cadrul firmei
respective
11 Şeful de echipă, supervizorul, este un
pedagog, un asistent şi un
proiectant de standarde sau norme
Germania Supervizorul ar trebui să fie într-o măsură mai mare un ―leader‖ care să
ajute subordonaţii să-şi realizeze
sarcinile decât un ―şef‖
12 Muncitorii ar trebui să-şi
menţină o dublă afiliere
afectivă atât la firmă cât şi la sindicat
Germania Încurajarea cooperării între salariaţi,
sindicate şi manageri
13 O abordare mai ―socială‖
asupra organizaţiei şi
ierarhiei în cadrul său
Franţa, Italia Acordarea unui accent mai mare
aspectelor umane, având în vedere că un
manager se ocupă în primul rând cu oameni şi apoi cu sarcini. Autoritatea
reală a unui manager este generată
parţial de natura relaţiilor umane şi parţial din rolurile şi competenţele
manageriale
179
Un nou tip de
organizaţie -
întreprinderea suplă
Caracteristici ale
întreprinderii suple
Între inovaţiile managerial - economice majore ce se
prefigurează în ultimele decenii în SUA se numără şi conturarea
unui nou tip de organizaţie microeconomică - firma suplă.
Fundamentele constituirii sale sunt rezumate la două: liniile de
producţie flexibile sau suple, dezvoltate iniţial la Toyota şi vectorul
sau curentul valorii.
Aşa cum se ştie, o linie de producţie flexibilă elimină toate
fazele iniţiale ale procesului de producţie, constituind un flux de
fabricaţie continuă bazat pe recombinarea muncitorilor în echipe
interfuncţionale dedicate activităţii lor şi care, în permanenţă, se
străduiesc să perfecţioneze. Practica relevă că o linie de fabricaţie
flexibilă poate proiecta, fabrica şi distribui produsele cu reducerea
la mai puţin de jumătate a echipamentelor, spaţiului, eforturilor
umane, de timp şi cheltuielilor generale.
Vectorul valorii desemnează lanţul valorilor alcătuit din activităţi
strict ordonate care realizează o succesiune riguroasă de procese ce
produc, vând şi asigură service unei familii de produse, ceea ce are
ca efect o sporire substanţială a performanţelor. Pentru a putea
realiza această succesiune de activităţi, ce depăşeşte zona fabricaţiei
- situaţia liniilor flexibile de producţie - este necesar un nou model
managerial - întreprinderea suplă.
Prin întreprindere suplă se desemnează un grup de persoane,
funcţiuni şi firme independente din punct de vedere juridic, dar
armonizate sau sincronizate operaţional. Componentele sale sunt, în
fapt, constituentele vectorului valorii. Misiunea grupului ce
formează întreprinderea suplă este ca, în comun, de o manieră
participativă, să se analizeze şi concentreze asupra vectorului valorii
astfel încât toate activităţile implicate, de la cercetare - dezvoltare la
producţie, întreţinere şi vânzări, să aducă maximum de valoare
clienţilor. De reţinut că, chiar dacă una dintre firmele componente
îndeplineşte rolul de leader, viziunea sistemică centrată pe vectorul
valorilor este obligatorie de respectat fiecare companie implicată.
Realizarea unei întreprinderi suple trebuie să ţină cont de cele 3
categorii de necesităţi şi interese specifice principalelor elemente
componente: ale salariaţilor, ca indivizi, care sunt interesaţi în
siguranţa postului ocupat: ale activităţilor sau funcţiunilor și ale
companiilor componente.
Soluţionarea adecvată a acestor probleme impune, în primul rând,
recurgerea la noi modele de cariere, funcţiuni şi companii
componente: carierele profesionale alternative, care să asigure
concentrarea pe un anumit segment al vectorului valorii, alternativ,
180
Poziția sindicatelor
cu dedicarea pentru dezvoltarea cunoştinţelor în cadrul
funcţiunilor etc.
Întreprinderea suplă necesită un nou cod de conduită. Pentru ca
elementele ce o compun să lucreze şi conlucreze eficient, trebuie
dezvoltate noi reguli, privind conduita persoanelor şi formaţiunilor
organizatorice implicate. Aceste reguli ce au în vedere
dimensionarea şi funcţionalitatea vectorului valorilor diferă de la o
situaţie managerială la alta, în funcţie de natura produselor
obţinute şi de cunoştinţele, know-how-ul fiecărei companii
privitoare la aspectele tehnice manageriale şi economice implicate.
De reţinut, că regulile de conduită este necesar să se aibă în vedere
ansamblul activităţilor cerute de performanţa individuală pentru
fiecare activitate, verificarea procedurilor de obţinere a
performanţelor şi modalităţile de motivare a personalului.
Asigurarea unei transparenţe totale pentru salariaţi asupra
conceperii şi operaţionalizării activităţilor este esenţială.
Un ultim element major de realizare a întreprinderii suple îl
constituie elaborarea unei strategii specifice, ce este necesar să
asigure valorificarea avantajului competitiv comun. Strategia
trebuie să asigure că firmele ce compun întreprinderea suplă
realizează din ce în ce mai mult cu din ce în ce mai puţine resurse
şi procese. Aceasta nu se poate obţine fără o participare
permanentă şi susţinută a fiecărui salariat implicat.
Caracteristică economiei nord-americane este prezenţa în numeroase
ramuri a unor sindicate puternice. La baza organizării lor se află
criteriile ocupaţiei salariaţilor şi ramurii de activitate a companiei. În
consecinţă, sindicatele sunt organizate pe ramuri şi subramuri ale
economiei pentru muncitori şi separat pentru celelalte categorii de
salariaţi. Cele mai cuprinzătoare şi mai active sunt sindicatele
muncitorilor.
181
Negocierile sindicate
- patronate
Relaţiile dintre manageri şi liderii sindicali au la bază
documentele ce se realizează în urma negocierilor. În mod obişnuit,
negocierile se desfăşoară la două niveluri: negocieri la nivel de
ramură, subramură sau domenii, între conducerea sindicatului
respectiv şi reprezentanţii managementului companiilor implicate.
Negocierile au în vedere în special nivelul salariilor, sporurilor şi
primelor membrilor de sindicat respectivi. Nu rareori, în baza acestor
acorduri, se continuă negocierile la nivelul întreprinderii între
conducerea locală a sindicatului şi reprezentanţii eşalonului superior
ai managementului. Frecvent, întreprinderile au un compartiment
reprezentat de unul sau mai mulţi specialişti profilaţi pe relaţii cu
sindicatele. La nivelul companiilor se negociază în special aspecte
privind condiţiile de muncă din unitatea respectivă, precum şi
eventuale particularizări ale sporurilor, primelor şi salariilor, în
funcţie de specificul lor.
Se apreciază că relaţiile management-sindicate din SUA au un
caracter adversial. Relativ frecvent sindicatele recurg, pentru a-şi
impune punctul de vedere, la intense acţiuni de protest, inclusiv la
greve de lungă durată. De remarcat, că sindicatele nord-americane au o
mare putere economică. Ca urmare a contribuţiilor membrilor săi au
ajuns să deţină fonduri imense, unele de ordinul zecilor de miliarde de
dolari, pe care le gestionează după principii economice. Este o practică
obişnuită ca o mare parte din fondurile sindicatelor să fie investite în
acţiuni sau bunuri imobiliare, inclusiv în companii productive. Aceasta
le permite să susţină îndelungate acţiuni de protest atunci când
negocierile eşuează, să finanţeze greve care durează săptămâni sau
chiar luni, la care participă mii sau zeci de mii de salariaţi.
În ultimele decenii, potrivit anumitor informaţii, ponderea
sindicatelor tinde să se diminueze într-o anumită măsură.
E. PROBLEMĂ DE REZOLVAT
Selectați un studiu publicat in ultimii doi ani, consacrat managementului din SUA, și –
pe baza analizei conținutului său – identificați trei trăsături manageriale specifice firmelor
americane, evidențiind conținutul și efectele lor asupra funcționalității și performanțelor
organizației (4 – 6 pagini).
182
F. TESTE DE AUTOEVALUARE
Testul 1 Indicaţi care din caracteristicile următoare este specifică contextului
managementului organizaţiilor din SUA:
a. amae;
b. paternalismul sau grupismul;
c. clasa de mijloc este majoritară;
d. pluralismul mediu şi plurinaţional;
e. introducerea unei monede unice.
Argumentați răspunsul.
Testul 2 Caracteristicele cultural-manageriale ale SUA în abordarea lui Geert
Hofstede se regăsesc printre elementele prezentate mai jos:
1. individualism redus;
2. individualism pronunţat;
3. distanţă faţă de putere redusă;
4. distanţă faţă de putere mare;
5. evitarea mare a incertitudinii;
6. evitarea medie a incertitudinii;
7. feminitate;
8. masculinitate.
Care din combinaţiile următoare reprezintă dimensiunile stabilite de Geert
Hofstede pentru SUA:
a. 1-3-5-7;
b. 2-4-6-8;
c. 1-4-5-8;
d. 2-3-6-8;
e. 1-4-5-7.
Argumentați răspunsul.
Testul 3 Tipurile de structuri organizatorice utilizate preponderent în companiile
din SUA se regăsesc printre elementele prezentate în continuare:
1. pe domenii sau funcţiuni;
2. liniară sau ierarhică;
3. pe produs;
4. funcţională;
5. geografică;
6. matricială;
7. reţea;
8. familială.
Care din combinaţiile de mai jos reprezintă în mod corect totalitatea
structurilor organizatorice folosite în companiile din SUA:
a. 1-2-3-4-5-6;
b. 2-3-4-5-6-7;
c. 3-4-5-6-7-8;
d. 1-3-5-6-7-8;
e. 2-4-5-6-7-8.
Argumentați răspunsul.
183
Testul 4 Indicaţi care din elementele următoare au rol determinant de agent al
schimbării în firmele din SUA:
a. cultura organizaţională;
b. compartimentul de marketing;
c. directorul general;
d. consiliul de administraţie;
e. compartimentul de strategii.
Argumentați răspunsul.
Testul 5 Care din caracteristicile următoare este proprie structurilor
organizatorice tip reţea utilizate în SUA:
a. întreprinderea nu desfăşoară efectiv activităţi de producţie sau
comerciale;
b. întreprinderea foloseşte o puternică reţea de distribuţie ce acoperă o
intensă zonă geografică;
c. structura organizatorică a firmei încorporează componentele prin care se
realizează proiecte;
d. în cadrul sistemului organizatoric există conducătorul de produs, care, pe
baza unei largi reţele de relaţii organizatorice, îşi atinge obiectivele;
e. proiectele din cadrul firmei sunt dirijate de un conducător special
desemnat.
Argumentați răspunsul.
Testul 6 Caracteristicile majore ale relaţiilor management-sindicate din SUA se
regăsesc între elementele inserate în continuare:
1. negocierile se desfăşoară la nivelul firmei;
2. negocierile se desfăşoară la două niveluri – firmă şi ramură;
3. negocierile se desfăşoară la trei niveluri – firmă, ramură şi naţional;
4. negocierile au un caracter constructiv;
5. negocierile au un caracter adversial;
6. puterea sindicatelor tinde să rămână constantă;
7. puterea sindicatelor tinde să crească;
8. puterea sindicatelor tinde să se diminueze.
Care din combinaţiile de mai jos reprezintă corect şi complet caracteristicile
principale ale relaţiilor dintre management şi sindicate în SUA:
a. 1-4-6;
b. 2-5-8;
c. 1-4-7;
d. 1-5-8;
e. 2-4-6.
Argumentați răspunsul.
Testul 7 Criteriile de constituire şi funcţionare a sindicatelor în SUA se regăsesc
printre elementele prezentate în continuare:
1. sectorul din cadrul firmei în care lucrează salariatul;
2. întreprinderea în care este angajat salariatul;
3. ramura de activitate în care se încadrează compania ;
4. regiunea sau zona în care se află întreprinderea;
5. vârsta salariatului;
6. ocupaţia salariatului în cadrul ramurii de activitate ;
184
7. apartenenţa politică;
8. sexul salariatului.
Care din combinaţiile următoare reuneşte criteriile utilizate predominant în
constituirea şi funcţionarea sindicatelor în SUA:
a. 1-6;
b. 2-4;
c. 4-6;
d. 3-6;
e. 5-7.
Argumentați răspunsul.
Testul 8 Indicaţi care din următoarele elemente nu reprezintă opţiuni strategice
predilecte pentru firmele din SUA:
a. plasarea firmelor în mediul rural;
b. înfiinţarea de firme mici şi mijlocii;
c. înfiinţarea de firme mari şi multinaţionale;
d. intelectualizarea şi informatizarea firmelor;
e. robotizarea activităţilor.
Argumentați răspunsul.
Testul 9 Care din următoarele elemente nu sunt caracteristice firmelor emergente
din SUA:
a. operează în domeniile de vârf ale ştiinţei şi tehnologiei;
b. parcurg patru stadii: cercetare, ştiinţific, tehnologic şi de comercializare;
c. parcurg trei stadii: ştiinţific, tehnologic şi de comercializare;
d. se produc schimbări rapide în structura şi dimensiunea acestora;
e. apelează la modalităţi manageriale specifice.
Argumentați răspunsul.
Testul 10 Indicaţi care din combinaţiile de elemente înscrise în continuare
reprezintă roluri semnificative ale managerilor de firmă din SUA:
1. reprezentare;
2. patron;
3. purtător de cuvânt;
4. alocator de resurse;
5. organizatoric;
6. expert economic.
a. 1-2-4;
b. 1-3-5;
c. 2-4-6;
d. 3-4-5;
e. 1-3-4.
Argumentați răspunsul.
Testul 11 Indicaţi care din următoarele elemente nu fac parte dintre
caracteristicile de bază ale firmei suple din SUA:
a. sunt alcătuite din grupe de persoane, activităţi sau firme independente
juridic;
b. abordarea managerială este de tip participativ;
185
c. se concentrează asupra realizării vectorului valoare;
d. au în vedere să asigure maximum de valoare clienţilor;
e. se fundamentează pe managementul calităţii totale.
Argumentați răspunsul.
Testul 12 Creşterea dimensiunii căruia din următorii factori determină, de regulă,
o scădere relativă a veniturilor directorului de firmă nord-american?
a. mărimea companiei;
b. intensitatea riscurilor asumate de managementul companiei;
c. performanţele firmei;
d. vechimea în post a directorilor;
e. protestele sindicatelor.
Argumentați răspunsul.
G. REZOLVAREA TESTELOR DE AUTOEVALUARE
Testul 1 Răspunsul corect este varianta “c”.
Varianta ―c‖ este corectă întrucât:
- amae (―a‖) şi paternalismul (―b‖) sunt specifice contextului japonez al
managementului organizaţiilor;
- mediul pluricultural şi plurinaţional (―d‖) şi introducerea recentă a unei
monede unice (―e‖) sunt elemente caracteristice Uniunii Europene;
Testul 2 Răspunsul corect este varianta “d” deoarece:
- individualismul redus (1) este valabil pentru ţările în curs de dezvoltare
din America de Sud (Columbia, Ecuador, Venezuela etc.) şi nu pentru
SUA;
- distanţa faţă de putere mare (4) este valabilă pentru Franţa, Belgia,
Panama etc. şi nu pentru SUA;
- evitarea incertitudinii mare (5) este valabilă pentru Grecia, Portugalia,
Uruguay etc. şi nu pentru SUA;
- feminitatea (7) se regăseşte în special în ţările scandinave (Suedia,
Danemarca, Norvegia etc.) şi nu în SUA.
Deci, singura variantă care încorporează caracteristicile valabile pentru SUA este
varianta ―d‖.
Testul 3 Răspunsul corect este varianta “d”. Varianta corectă este ―d‖ deoarece structura
organizaţională ierarhică (2) şi respectiv funcţională (4) sunt tipuri de structuri
organizatorice care s-au utilizat cu precădere în perioada de la începutul
secolului. În companiile din SUA – firme de dimensiuni mari şi mijlocii, aceste
două tipuri de structuri organizatorice nu pot reprezenta un suport organizatoric
eficace.
În consecinţă, varianta d este corectă întrucât numai aceasta nu conţine tipurile de
structuri organizatorice inserate la punctele 2 şi 4.
Testul 4 Răspunsul corect este varianta “c”. Varianta ―c‖ este corectă întrucât cea mai
mare implicare în iniţierea, aprobarea, implementarea şi evaluarea schimbărilor o
are directorul general. Celelalte elemente inserate sunt importante, pot favoriza
186
sau nu (cultura organizaţională – ―a‖), participă la pregătirea şi realizarea parţială
a schimbărilor (compartimentele de marketing şi respectiv de strategii – ―b‖ şi
―e‖) sau aprobă şi/sau impulsionează schimbările (Consiliul de administraţie –
―d‖), dar nu pot niciodată să-şi asume multitudinea de sarcini şi roluri exercitate
de directorul general în multiple faze ale proceselor de schimbare. Acestea
decurg din obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile specifice
postului de director general al firmei.
Testul 5 Răspunsul corect este varianta “a”. Varianta ―a‖ este corectă deoarece celelalte
se referă la alte structuri organizatorice.
- varianta ―b‖ se referă la structura organizatorică geografică;
- variantele ―c‖ şi ―e‖ se referă la structura organizatorică matricială;
- varianta ―d‖ se referă la structura organizatorică pe produs.
Testul 6 Răspunsul corect este varianta “b”. Varianta ―b‖ este corectă, deoarece:
- caracteristicile 1 (negocierile se desfăşoară la nivelul firmei), 4
(negocierile au un caracter constructiv) şi 6 (puterea sindicatelor tinde să
rămână constantă) sunt valabile pentru relaţiile management-sindicate din
Japonia;
- caracteristicile 3 (negocierile se desfăşoară la trei nivele) şi 7 (puterea
sindicatelor tinde să crească) sunt valabile mai ales pentru relaţiile
management-sindicate din unele ţări din Europa Centrală şi de Est, cum ar
fi România, unde situaţia economico-socială este deosebit de dificilă.
Singura combinaţie care nu conţine nici una din caracteristicile 1, 4, 6, 3 şi 7 care
corespunde relaţiilor sindicat-management din alte ţări este inclusă în varianta b,
ea reflectând situaţia din SUA.
Testul 7 Răspunsul corect este varianta “d” întrucât:
- caracteristicile 1 (sectorul din cadrul firmei în care lucrează salariatul), 4
(zona sau regiunea în care se află firma), 5 (vârsta salariatului) şi 8 (sexul
salariatului) nu reprezintă, de regulă, criterii de constituire a sindicatelor
în nici o ţară din lume;
- caracteristica 2 (întreprinderea) este criteriul utilizat preponderent în
constituirea sindicatelor nipone;
- caracteristica 7 (apartenenţa politică a salariatului) foloseşte într-o
anumită măsură drept criteriu de apartenenţă la sindicate în unele ţări din
Uniunea Europeană – Franţa, Italia, de exemplu – însă cel mai adesea în
combinaţie cu criteriul ramurii sau domeniului de activitate;
- combinaţia din varianta d este singura care nu conţine caracteristicile 1,
2, 4, 5, 7 şi 8 la care ne-am referit în aliniatele precedente, fiind deci
corectă.
Testul 8 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “d”, aşa cum se poate vedea şi din
figura alăturată:
187
Înfiinţarea de firme mari şi multinaţionale nu reprezintă o opţiune strategică
pentru economia SUA. În urma evoluţiei neîntrerupte şi constant ascendente a
economiei de piaţă nord-americane s-au conturat câteva mii de firme mari, din
care o parte apreciabilă multinaţionale. În ultimul deceniu, pe fondul marilor
progrese tehnice, reflectate în robotizarea şi automatizarea activităţilor,
concomitent cu miniaturizarea echipamentelor de producţie şi multiplicarea
performanţelor tehnico-economice, se constată o descreştere substanţială a ratei
de înfiinţare de firme mari şi multinaţionale. Întreprinderile performante din SUA
înfiinţate în ultimul deceniu sunt în proporţie de peste 99% firme mici şi
mijlocii.
Testul 9 Răspunsul corect este varianta “b”. Firmele emergente au apărut ca urmare a
accelerării şi amplificării cercetărilor ştiinţifice şi dezvoltărilor tehnice din
ultimele două decenii. Specific lor este faptul că operează în domeniile de vârf
ale ştiinţei şi tehnicii nou apărute, cum ar fi biotehnologia sau microprocesoarele.
În cadrul firmelor emergente activităţile de cercetare-dezvoltare au o pondere
mare, ele prezintă o dinamică accentuată, iar în operaţionalizarea ansamblului
activităţilor acestora se apelează la modalităţi manageriale specifice, deosebit de
inovative şi flexibile. Tipic, o firmă emergentă prezintă următoarea structură:
Stadiul ştiinţific, în care se manifestă primele rezultate ale cercetării
ştiinţifice cu aplicabilitate în economie. Spre exemplu, dacă ne referim la
Intelectualizarea
şi informatizarea firmelor
Înfiinţarea de întreprinderi mici şi
mijlocii
Robotizarea activităţilor
de execuţie
Plasarea firmelor în
zonele rurale
OPŢIUNI
STRATEGICE
PREDILECTE
188
biotehnologie, aceasta s-a derulat în deceniul 8, atunci când s-a obţinut
prima clonare cu succes a moleculelor ADN combinate (1973). Cercetările
s-au extins în mai multe laboratoare, dar numai câţiva oameni de ştiinţă au
contribuit la activitatea primelor companii private, finanţate cu capital de
risc. Accentul iniţial în aceste companii l-a reprezentat construirea de
capacităţi de cercetare, întrucât foarte puţine posedau aşa ceva pentru acest
domeniu nou.
Stadiul tehnologic, în care are loc tranziţia de la procedurile tehnologice de
laborator complicate şi mari consumatoare de timp, la procedeele
tehnologice standardizate cu o eficacitate sensibil mai mare. În aceste
condiţii, se produce o difuzare largă a noii tehnologii, atât în comunitatea
academică, cât şi în cea de afaceri. Se înfiinţează sute de firme private axate
pe noua tehnologie, iar numeroase firme existente se deplasează în acest
domeniu. Accentul se mută de la priorităţi ştiinţifice predominante în stadiul
precedent, la priorităţile tehnologice, concretizate în produse ce „promit‖
din punct de vedere comercial. De reţinut însă că, în această fază, apar pe
piaţă puţine produse noi, realmente importante pentru biotehnologie. Stadiul
tehnologic a început în 1981 când s-a realizat cu succes primul sintetizator
de gene automat şi a continuat, înregistrând evoluţiile menţionate mai sus,
până la sfârşitul acestui deceniu.
Stadiul de comercializare, în care, aşa cum sugerează şi denumirea sa,
accentul se mută asupra realizării de produse marketabile. Activităţile de
cercetare şi dezvoltare, prioritare absolut în fazele precedente, trec asupra
finalităţii lor comerciale. De aceea, numeroase resurse se alocă activităţilor
de producţie şi de comercializare. Întrucât multe firme se află în această
situaţie, presiunile concurenţiale se amplifică rapid. Ca urmare, după prima
generaţie de produse marketate cu succes, apare, în scurt timp, următoarea.
Testul 10 Managerii din firmele nord-americane îndeplinesc, în esenţă, rolurile prezentate
în figura de mai jos:
189
Rezultă că din cele 6 roluri menţionate, numai 3 sunt definitorii pentru managerii
americani şi anume:
- de reprezentare;
- purtător de cuvânt;
- alocator de resurse.
Deci, răspunsul corect este varianta “e”, care reuneşte cele trei roluri.
Testul 11 Răspunsul corect este varianta “e”. Întreprinderea suplă desemnează un grup de
persoane, funcţiuni şi firme independente din punct de vedere juridic, dar
armonizate şi sincronizate operaţional. Componentele sale sunt de fapt
constituentele vectorului valorii. Misiunea grupului ce formează întreprinderea
suplă este ca, în comun, de o manieră participativă să se analizeze şi să se
concentreze asupra vectorului valorii, astfel încât toate activităţile, de la
cercetare-dezvoltare la producţie, întreţinere şi vânzare să aducă un maximum de
valoare clienţilor. De reţinut că una din firmele componente îndeplineşte rolul de
leader, iar viziunea sistemică centrată pe vectorul valorii este obligatoriu de
respectat de fiecare companie. Suportul motivaţional al firmei suple îl constituie
ROLURILE
MANAGERILOR
INTERPERSONALE
Reprezentare
Leader
Contactor de persoane
INFORMAŢIONALE
Monitor
Diseminator de informaţii
Purtător de cuvânt
DECIZIONALE
Întreprinzător
Mânuitor de disfuncţionalităţi
Alocator de resurse
Negociator
190
luarea în considerare la un nivel ridicat a trei categorii de necesităţi şi interese
specifice – ale salariaţilor, activităţilor sau funcţiunilor şi, fireşte, ale companiilor
componente. Din cele prezentate rezultă că nu este obligatoriu ca să se apeleze la
managementul calităţii totale, deşi, fireşte, frecvent, elemente ale sale sau chiar
sistemul ca atare sunt prezente la nivelul unor componente sau ale întreprinderii
suple în ansamblul său.
Testul 12 Răspunsul corect este varianta “d”. Creşterea mărimii companiei, a intensităţii
riscurilor managementului firmei şi a performanţelor companiei determină în
cele mai multe situaţii şi o sporire a veniturilor managerilor de firmă. Explicaţia
acestei corelaţii rezidă în dependenţa mărimii veniturilor managerilor, de
amploarea, complexitatea, importanţa şi performanţele organizaţiei conduse. În
mod surprinzător pentru noi, dar în concordanţă cu psihologia şi cultura
economică nord-americană, creşterea vechimii pe post a unui manager american
determină cel mai adesea o amplificare mai lentă a veniturilor sale comparativ cu
omologii săi care au schimbat compania şi, implicit o scădere relativă a
câştigurilor sale. Elementul ―e‖, protestele sindicatelor nu influenţează, de regulă,
veniturile managerilor. Sindicatele nu se preocupă decât foarte rar de veniturile
managerilor care nu fac parte din sindicat şi ca atare, acestea nu fac obiectul
protestelor sindicatelor. În plus, peste trei sferturi din forţa de muncă ocupată din
SUA nu face parte din sindicat.
191
H. BIBLIOGRAFIE
Bollinger D.,
Hofstede G.
Les differences culturelles dans les management, Les Editions
d’oranis, Paris, 1987
Chan T. Knowledge Management in Document Company, in x x x
Capitalizing on Knowledge Workers, APO, Tokio, 2002
Dare R. Japan’s Version of Managerial Capitalism, în Th. Kochan, M.
Useen, Transforming Organizations, Oxford University Press,
Oxford, 1992
Hamel G. Leading the Revolution, HBS, Boston, 2000
Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică,
Bucureşti, 1996
Imai M. Kaizen, Mc Graw Hill Book Company, New York, 1986
Koboyashi K. A Japanese Perspective of Business Management Development in
Special Report on the 1994 EFMD Annual Conference, în Forum
EFMD, nr. 1, 1994
Lester M. Innovation and Knowledge Management, The Long View, in
Creativity and Innovation Management, nr. 3, 2001
Masuyama S.,
Donna Vanenbrink
The New Industrial Geography of East Asia under the
Knowledge-based Economy, in S. Masuyama, Donna Vanenbrink,
Towards a Knowledge-based Economy, nr.1, Tokyo, 2003
Masuyama S.,
Donna Vanenbrink
Towards a Knowledge-based Economy, Tokyo, 2003
Nicolescu O. Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 2008, ediţia
a III-a
Nicolescu O., Pricop
M., Plumb I.,
Vasilescu I.,
Verboncu I.
Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti, 2004, volumul 1.
Nicolescu O.,
Nicolescu Luminiţa
Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe, Editura
Economică, Bucureşti, 2005
Nicolescu O. Transferul internaţional de know-how managerial, în Buletin
economico-legislativ nr. 4, 2000
Nomura T., Ogiwara
N.,
Bulding Knowledge – Centred Organizations, în Knowledge
Management Review, vol. 5, nr. 4, 2002
Ogawa E. Production at Toyota, Toyota Motor Corporation, Nagoya, 1996
Steward T.A. The Wealth of Knowledge – Intelectual Capital and Twenty First
Century Organisation, Nicholas Bready Publishing House, London,
2002
Trompenaars F.,
Hempeden-Turner
Ch.
21 Leaders for 21st Century and Building Cross Cultural
Competence, Capstone Publyshing, New York, 2001
Trompenaars F.,
Hempeden-Turner
Ch.
Building Cross Cultural Competence: How to create Wealth
from Conflicting Values, John Wiley, New York, 2000
192
193
A. UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 6 – TENDINȚE ÎN MANAGEMENTUL
ÎNTREPRINDERILOR PE PLAN MONDIAL
B. OBIECTIVE PRINCIPALE
1. Cunoașterea factorilor majori de influență asupra managementului întreprinderilor.
2. Cunoașterea principalelor mutații în managementul întreprinderilor pe plan mondial.
3. Înțelegerea modului de acțiune a fiecărei noutăți.
4. Dezvoltarea capacității de a moderniza managementul firmelor din România, pe baza
elementelor valoroase din practica internațională.
C. CUPRINS
Factorii majori de influenţă asupra managementului întreprinderilor și mutațiile în cadrul
acestora
Imprimarea unui caracter anticipativ conducerii
Amplificarea elementelor metodologico-aplicative
Intensificarea caracterului inovaţional al managementului
Flexibilitatea crescândă a sistemelor de management
Intensificarea caracterului motivaţional al conducerii
Informatizarea managementului
Dezvoltarea caracterului formativ al conducerii
Predominanţa managementului participativ
Proliferarea abordării sistemice a managementului
Conturarea unei complexe dimensiuni internaţionale a managementului
Profesionalizarea crescândă a managementului
Cristalizarea managementului bazat pe cunoştinţe
Temă de soluționat
Teste de autoevaluare
Rezolvarea testelor de autoevaluare
Bibliografie
194
D. CONȚINUT
MOTO
Este înţelept să trimiţi pe cei ce se pregătesc în
domeniul managementului în cât mai multe părţi
ale lumii, dar, în acelaşi timp, să investighezi
propriul mediu şi cultura naţională.
M. Maruyama, A. Gakuin
(Some Management Considerations in the Economy
Reorganisation of Eastern Europe, 1990)
Necesitatea
cunoașterii evoluțiilor
manageriale
internaționale pentru
România
1. FACTORII MAJORI DE INFLUENŢĂ ASUPRA
MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERILOR ȘI
MUTAȚIILE ÎN CADRUL ACESTORA
În cazul ţărilor din centrul şi estul Europei, trecerea la
economia de piaţă este condiţionată de cunoaşterea şi luarea
în considerare a coordonatelor şi evoluţiilor majore din
management şi din alte domenii de activitate din ţările
dezvoltate. Calitatea managementului are, aşa cum
demonstrează istoria economică, implicaţii practice
determinante pentru ritmul şi eficienţa dezvoltării economice şi,
implicit, sociale şi politice.
Întreaga evoluţie a managementului contemporan este marcată
de trecerea la economia şi organizaţia bazate pe cunoştinţe.
Are loc în prezent o intensă revoluţie a cunoştinţelor, similară
prin amploare şi consecinţe cu revoluţia industrială, care
generează un nou tip de economie şi societate ce necesită şi un
nou tip de management - managementul bazat pe cunoştinţe
195
Factorii majori ce
influenţează
managementul
firmelor în Europa
Centrală şi de Est
Criza economică
mondială din 2008-2010
Integra-
rea în
U.E:
Favo-
rizanţi
De-favori–
zanţi
Ritmul intens al conceperii şi
implementării
progresului
ştiinţifico-tehnic
Ridicarea substanţială a nivelului de
pregătire a resurselor
umane
Larga proliferare a
computerelor
Intervenţia statului în
economie
FACTORI MAJORI
DE
INFLUENŢĂ
Instabilitatea şi
fluiditatea monetară şi
financiară
Intensificarea concurenţei economice
naţionale şi
internaţionale
Dificultăţi majore în asigurarea anumitor
materii prime şi
combustibili
Ritm rapid de uzură morală a cunoştinţelor şi
know-how-ului
M i xti
Trecerea la
economia de piaţă
Destrămarea
CAER
Dezvoltarea in-
ternaţionalizării activităţilor
economice
Revoluţia
cunoştinţelor
196
Factori ale căror
evoluţii sunt
favorizante creşterii
eficienţei
managementului
1. Ritmul intens al conceperii şi implementării progresului
ştiinţifico-tehnic exprimat prin creşterea rapidă a numărului
de brevete pentru produse, tehnologii, multiplicarea accelerată
a pachetelor de programe pentru calculator etc., multe cu
parametri calitativi superiori. Ca urmare, posibilităţile de
înnoire, îndeosebi tehnice, ale întreprinderilor sunt
substanţiale, managerii acestora având la dispoziţie o gamă
largă de opţiuni, fiind în situaţia de a concepe strategii
inovaţionale, ofensive etc., fundamentate pe un potenţial tehnic
apreciabil.
2. Ridicarea substanţială a nivelului de pregătire a resurselor
umane, ca urmare atât a creşterii gradului de cuprindere a
populaţiei în procesul de învăţământ, cât şi a prelungirii duratei
medii de şcolarizare a proliferării cursurilor şi programelor de
perfecţionare în aproape toate domeniile de activitate, rezultat
al adoptării principiului învăţării continue. Ca rezultat al
acestei evoluţii, conducerea unui număr tot mai mare de firme
dispune de o forţă de muncă calificată superior, comparativ cu
perioada precedentă, în măsură să contribuie substanţial la
perfecţionarea sistemului de management, la adoptarea unor
decizii mai bune şi la aplicarea acestora cu o eficacitate şi
eficienţă sporită.
3. Larga proliferare a computerelor în ultimele trei decenii –
însoțită de creșterea performanțelor acestora, viteza şi
capacitatea de prelucrare superioară a informaţiilor de către
computerele ultimei generaţii, concomitent cu diminuarea
preţurilor, constituie un suport de neînlocuit pentru creşterea
raţionalităţii proceselor de management, în special sub aspectul
diminuării ponderii muncii de rutină şi a fundamentării
complexe, pe bază de modele evoluate, a deciziilor de
management.
4. Intervenţia statului în vederea creării unui context
favorizant întreprinderilor naţionale, care se intensifică în
condiţiile unei evoluţii economice complexe interne şi
internaţionale. În ansamblu, intervenţiile statului prin mijloace
juridice, economice, administrative şi de altă natură - atât
asupra firmelor particulare, cât şi a celor publice şi de stat -
prin acordarea de facilităţi fiscale - asigură un mediu
favorizant firmelor pentru activităţi performante prin protejarea
faţă de concurenţa străină etc.
5. Dezvoltarea internaţionalizării activităţilor economice şi
integrării la scară regională şi de mapamond în contextul
globalizării mondiale. Asupra managementului firmelor,
influenţele pozitive ale acestui factor sunt multiple: creşte piaţa
accesibilă fără bariere naţionale; sporeşte flexibilitatea
transferului internaţional de informaţii, de forţă de muncă,
capital, tehnologii etc.; se diminuează practicile protecţioniste
pe plan internaţional.
6. Revoluţia cunoştinţelor, prin care se construieşte noua
economie sau economia bazată pe cunoştinţe. Ca urmare, apare
197
Factori, care au o
influenţă restrictivă
asupra eficienţei
managementului
un nou tip de management – managementul bazat pe
cunoştinţe, iar managementul clasic se modifică substanţial,
bazându-se tot mai mult pe cunoştinţe. Rezultanta acestor
mutaţii o reprezintă creşterea funcţionalităţii şi performanţelor
manageriale la nivel micro, mezo, macro şi mondo economic.
Managementul, el însuşi o formă evoluată de cunoştinţe, va
amplifica din ce în ce mai mult competitivitatea sistemelor
economico sociale.
1. Instabilitatea şi fluiditatea monetară şi financiară ce se
reflectă în evoluţiile accelerate, adesea inedite şi de mari
proporţii de pe piaţa monetară internă şi, îndeosebi,
internaţională. Modificarea cursurilor monedelor faţă de aur, a
parităţii dintre ele, constituie variabile incontrolabile pentru
întreprinderi, ce grevează sensibil asupra fundamentării,
implementării şi evaluării deciziilor şi, implicit, asupra
eficienţei rezultate. În acelaşi sens acţionează şi inflaţia şi
creşterea ratei dobânzii la credite, ce cunosc intense evoluţii în
ultimii ani în numeroase ţări, atât dezvoltate cât şi în curs de
dezvoltare.
2. Intensificarea concurenţei pe piaţa internaţională şi -
pentru numeroase ţări - pe piaţa internă, manifestându-se
aşa-numita hiperconcurenţă sau supraconcurenţa. Efectul
acestei evoluţii, cu tendinţă de rapidă intensificare în condiţiile
globalizării actuale, aşa cum demonstrează un raport al
Organizaţiei Internaţionale a Muncii îl reprezintă amplificarea
presiunilor asupra preţurilor şi calităţii produselor, serviciilor
etc., concomitent cu scăderea posibilităţilor de acumulare şi
investire întreprinderilor, marjele reale de decizie şi acţiune ale
conducerii acestora diminuându-se adesea sensibil. Ca urmare,
numeroase decizii au ca obiectiv principal menţinerea în
activitate a firmei, supravieţuirea sa.
3. Dificultăţi majore în asigurarea anumitor materii prime şi
combustibili, care au afectat majoritatea ţărilor, au avut ca
efect confruntarea managementului întreprinderilor cu
probleme grele referitoare la creşterea rapidă a preţurilor şi la
asigurarea cantităţilor necesare în fiecare perioadă. Aceste
elemente prin efecte directe şi propagate au acţionat şi
acţionează ca serioase restricţii economice şi psihologice
pentru conducerea unei proporţii apreciabile a firmelor
existente pe mapamond, în special cele din ţările în curs de
dezvoltare şi foste comuniste, ceea ce marchează sensibil atât
deciziile strategice, cât şi cele tactice şi curente.
4. Ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor şi know-
how-ului. Această variabilă - ce reprezintă faţeta negativă a
rapidelor progrese ştiinţifice, tehnice, economice, educaţionale
- afectează în mod direct potenţialul şi performanţa salariaţilor,
198
Factori specifici
țărilor din Europa
Centrală și de Est
care au fost, sunt şi vor rămâne principala resursă a firmei.
Contracararea sa, deosebit de anevoioasă, mai ales la forţa de
muncă matură şi în vârstă, necesită eforturi deosebite pe toate
planurile, cu rezultate pozitive numai parţial.
5. Criza economică mondială, din perioada 2008 - 2010, care a
cuprins cu intensități și în forme diferite, o mare parte a țărilor
lumii. Această criză a generat restricții financiare, modificări
bruște și substanțiale ale dobânzilor, prețului acțiunilor la bursă
și aurului, prețului a numeroase materii prime, schimbări
majore în cursul de schimb, în regimul taxelor și impozitelor
etc. Toate aceste elemente au destabilizat mediul economic și
social, generând disfuncționalități, imprevizibilitate și costuri
suplimentare pentru managementul tuturor organizațiilor –
micro, mezo, macro și mondo - economice.
1. Trecerea la economia de piaţă, în faza iniţială de construcţie
juridică, instituţională, instrumentală şi procesuală, datorită
absenţei şi incompletitudinii unor componente ale sistemului
economic, lipsei de experienţă şi a insuficientei funcţionalităţi a
mecanismelor fiscale, bancare, vamale, comerciale,
administrative etc., nu asigură un context favorizant pentru
activitatea firmelor. În aceste condiţii, managementul firmei nu
dispune de toate reperele şi resorturile contextuale proprii unei
economii de piaţă. Elementele de risc şi incertitudine de natură
juridică, financiară, comercială, vamală etc. sunt sensibil mai
mari comparativ cu ceea ce oferă o economie de piaţă normală,
în mod obişnuit. În paralel, pentru a face faţă condiţiilor şi
cerinţelor specifice tranziţiei, ansamblul activităţilor
economice şi manageriale trebuie remodelate pe bază de noi
principii şi mecanisme. Ca urmare, pentru managementul unei
firme, este deosebit de dificil de a elabora strategii şi politici
fundamentate şi cu un grad rezonabil de fiabilitate, de a adopta
şi aplica eficace şi eficient numeroase şi variate decizii de
vânzare, investiţii, dezvoltare tehnică, organizare, fabricaţie,
aprovizionare, finanţare, personal. Concluzia care se degajă: în
prima fază a perioadei de trecere, sarcinile şi responsabilităţile
managementului sunt deosebit de complexe şi grele, acesta
trebuind să-şi remodeleze ―din mers‖ modul de a gândi,
decide, acţiona şi comporta al sau şi întregului personal şi -
concomitent - de a asigura supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.
Fireşte, că după faza iniţială, după ce elementele de baza ale
economiei de piaţă au fost operaţionalizate, şi funcţionalitatea
sa se înscrie în parametrii normali, firma şi managementul
beneficiază de un context ce oferă facilităţile normale ale
economiei de piaţă, net superioare celui existent anterior. În
această fază, sistemul economic devine un suport realmente
199
Efectul factorilor de
influență
favorizant pentru managerii de firme, oferind numeroase
facilităţi, restricţii şi stimulente care, prin decizii şi acţiuni
profesioniste ale managementului, pot genera performanţe
economice de vârf, competitive la nivel naţional şi
internaţional.
2. Destrămarea CAER. Deşi foarte multe persoane, inclusiv
economişti, s-au bucurat şi au aplaudat cu putere destrămarea
CAER, acest proces a cauzat numeroase probleme firmelor şi
implicit economiilor din Europa Centrală şi de Est. Timp de
circa patru decenii economiile acestor ţări s-au dimensionat şi
structurat în mare măsură pe baza principiului
complementarităţii, acţionând într-o piaţă semiînchisă, cu o
redusă concurenţă. Cea mai mare parte a exportului acestor ţări
se realiza în cadrul CAER pe baza unor mecanisme specifice.
Mai mult decât atât, cerinţele de calitate, design, ambalare
etc., în cadrul CAER, erau pentru cea mai mare parte a
produselor şi serviciilor sub nivelul celor predominante în
ţările dezvoltate. Ca urmare, destrămarea CAER - şi nu
înlocuirea lui cu un sistem de cooperare remodelat după
principiile economiei de piaţă - a determinat pierderea pieţei
pentru numeroase firme din aceste ţări, în favoarea
companiilor din Uniunea Europeană, Japonia şi S.U.A.
3. Integrarea în Uniunea Europeană. Modificările majore de
natură legislativă, instituțională, politică, de mecanisme
economice, cultura economică etc. generează dificultăți majore
pentru numeroase întreprinderi, manageri, întreprinzători, în
sensul cunoașterii, înțelegerii și luării în considerare.
Concomitent se amplifică concurența în numeroase domenii
din partea agenților economici cin celelalte țări din Uniunea
Europeană, cu certe efecte economico-sociale negative. În plan
pozitiv consemnăm amplificarea îmbunătățirea funcționalității
mediului de afaceri din aceste țări, apariții de noi oportunități
economice, atât pe plan național, cât și la nivelul Uniunii
Europene etc. Pe termen mediu și lung efectele pozitive sunt
mai mari decât cele negative.
În concluzie, managementul firmelor se află sub impactul a
numeroase variabile majore cu evoluţii complexe favorizante şi
defavorizante, ce impun un permanent proces de schimbare. Sub
influenţa factorilor enunţaţi, în managementul mondial se
conturează mai multe tendinţe ce influențează major funcționalitatea
și performanțele organizațiilor la toate nivelele – micro, mezo,
macro și mondosistem.
200
Conținutul și
abordarea tendințelor
Abordarea tendinţelor
manageriale
Tendinţele prezentate în continuare sintetizează o parte
substanţială din cele mai conturate modalităţi de dezvoltare a
managementului firmei pentru a face faţă şi lua în considerare
factorii prezentaţi, în vederea obţinerii de performanţe competitive
într-un mediu concurenţial, ce înregistrează profunde şi rapide
mutaţii în toate palierele sale. Pentru fiecare din aceste tendinţe se
punctează, de regulă, elementele inserate în figura următoare.
Înaintea punctării elementelor de bază referitoare la acestea,
considerăm oportun să subliniem faptul că se manifestă ca tendinţe,
înregistrând variaţii mari de la o ţară la alta şi de la o întreprindere
la alta. În anumite ţări, într-un număr apreciabil de firme, anumite
caracteristici sunt abia sesizabile, uneori fiind într-un stadiu atât de
incipient încât nu par să se manifeste, urmare a nivelului de
dezvoltare economică, a naturii proprietăţii asupra mijloacelor de
producţie, a predominării influenţei numai a unora dintre factorii
menţionaţi, a manifestării anumitor particularităţi naţionale. Fireşte,
cel mai pregnant se operaţionalizează aceste tendinţe în ţările
dezvoltate, dar şi aici cu variaţii apreciabile de la o ramură la alta,
de la o zonă la alta şi, desigur, la nivel de firmă.
TENDINŢA
- Definire - Conţinut
Limite
Cauze
Avantaje
Forme de
manifest-
tare
1
2
m p
1
2
1 2 n
2 1 3
201
Tendinţe majore în
evoluţia
managementului
firmelor pe plan
mondial
Definirea
managementului
previzionat
2. IMPRIMAREA UNUI CARACTER ANTICIPA-
TIV CONDUCERII
În esenţă, managementul previzional sau anticipativ
constă în fundamentarea întregii activităţi a firmei pe bază de
previziuni sistematice pe termene lungi, medii şi scurte,
evaluarea activităţilor şi rezultatelor axându-se pe examinarea
comparativă cu previziunile. Managementul previzional se
fundamentează pe identificarea, analiza şi anticiparea evoluţiei
principalelor variabile endogene şi exogene firmei, care-i
condiţionează funcţionalitatea şi performanţele.
Intensificarea
dimensiunii
motivaţionale 5
Flexibilitate
crescândă a
sistemelor de
management 4
Intensificarea
caracterului
inovaţional 3
Amplificarea
elementelor
metodologico-
aplicative 2
Imprimarea unui
caracter anticipativ
1
Informatizarea
managementului
6
TENDINŢE
MANAGERIALE
Cristalizarea
managementului
bazat pe cunoştinţe 1
2
Dezvoltarea
caracterului
formativ 7
Cristalizarea
managementului
participativ 8
Proliferarea
abordării
sistemice 9
Conturarea unei
complexe
dimensiuni
internaţionale 1
0
Profesionalizarea
crescândă a
managementului 1
1
202
Cauzele majore care
au determinat apariţia
managementului
previzional
Modalități de
manifestare a
managementului
previzional
conturarea mai multor ştiinţe - prognoza, viitorologia etc. -
referitoare la anticiparea şi pregătirea viitorului, ce au
sensibilizat opinia publică şi specialiştii asupra importanţei
majore a acestuia;
dezvoltarea în cadrul managementului a unui corp substanţial
de concepte, abordări, metode şi tehnici de previziune;
accelerarea ritmului de înnoire a produselor, tehnologiilor,
cunoştinţelor şi know-how-ului tehnic, ce impun un
management capabil să le anticipeze, proiecteze şi
operaţionalizeze;
sesizarea de către manageri, economişti şi ingineri a
dependenţei eficacităţii şi eficienţei firmei de capacitatea
managerului de a anticipa şi lua în considerare evoluţiile
contextuale ale firmei în toate domeniile majore implicate,
inclusiv în management.
a) Larga proliferare a strategiilor şi politicilor care se
elaborează şi se aplică într-un număr din ce în ce mai mare de
întreprinderi din majoritatea statelor lumii, la baza cărora se află
foarte adesea ample prognoze, complexe studii de marketing, ce
facilitează elaborarea unor previziuni aprofundate pe termen
lung, mediu şi scurt. Strategiile şi politicile servesc drept
fundament conducerii curente, asigurându-se implementarea lor.
b) Înfiinţarea unui mare număr de compartimente de planificare
şi/sau dezvoltare, prin a căror activitate se asigură folosirea a
numeroase modele, metode şi tehnici cu caracter previzional -
arborele de luare a deciziei, modelul decizional, tehnica Delphi,
arborele de pertinenţă, metoda scenariului, extrapolarea etc. - ce
reprezintă un valoros instrumentar de fundamentare a deciziei.
Managementul superior consultă sistematic aceste
compartimente alcătuite din specialişti (economişti, ingineri,
profesionişti în marketing etc.) utilizându-le din plin rezultatele.
c) Proiectarea ansamblului sistemului informaţional al firmei
într-o viziune anticipativă, conferindu-i ca funcţie de bază
asigurarea fondului de informaţii necesar prefigurării evoluţiei
viitoare a întreprinderii, concomitent cu dezvoltarea de
subsisteme sau module specializate pe tratarea informaţiilor în
vederea conceperii viitorului firmei respective;
d) Conturarea unei mentalităţi de tip previzional, în special la
cadrele de conducere de nivel superior din firme, ce se manifestă
în obişnuinţa de a aborda şi soluţiona problemele de
management predominant prin prisma necesităţilor viitoare. Se
trece de la mentalitatea şi abordarea clasică de tipul ―văzând şi
făcând‖ la cea caracterizată prin ―anticipând şi preîntâmpinând‖.
203
Consecinţe pozitive
ale intensificării
previziunii la nivelul
firmei
Limite în
concretizarea
dimensiunii
previzionale a firmei
Definirea
managementului
metodologico-aplicativ
Cauzele apariției
managementului
metodologico-aplicativ
creşterea substanţială a capacităţii conducătorilor şi
specialiştilor de a sesiza şi utiliza în mod profitabil pentru
companii evoluţiile care se produc în mediul ambiant, de a
valorifica noile oportunităţi de afaceri;
preîntâmpinarea şi diminuarea efectelor uzurii morale a
produselor, tehnologiilor şi cunoştinţelor prin adoptarea din timp
de decizii care ţin cont de evoluţia respectivelor elemente, în
strânsă corelaţie cu transformările din mediul înconjurător;
realizarea unui fundament net superior pentru exercitarea
celorlalte funcţii ale managementului, pentru modelarea
ansamblului activităţilor firmei în funcţie de coordonatele de
bază ale evoluţiilor în domeniile implicate.
previziunile se bazează prea mult pe linearitatea tendinţelor;
adesea previziunile, în special cele pe termen lung, au în vedere
nu întreprinderea, în ansamblul său, ci numai anumite segmente
- frecvent tehnic şi comercial - neglijând domenii de bază,
îndeosebi cel economic;
orizontul insuficient de îndelungat al majorităţii previziunilor,
ceea ce este de natură să afecteze stabilitatea şi eficienţa firmei
evaluate în special pentru perioade îndelungate.
3. AMPLIFICAREA ELEMENTELOR METODOLO-
GICO-APLICATIVE
Prin management metodologico-aplicativ desemnăm acea
abordare managerială în care exercitarea celei mai mari părţi a
proceselor şi relaţiilor manageriale din cadrul firmei se bazează
preponderent pe concepte, sisteme, metode, tehnici şi proceduri
de management, ceea ce se reflectă pozitiv în funcţionalitatea şi
rezultatele firmei.
La această evoluţie, o contribuţie substanţială a adus-o larga
proliferare a mijloacelor automatizate de tratare a
informaţiilor. Fără aportul lor, ar fi fost imposibil de asigurat
înregistrarea, vehicularea şi prelucrarea rapidă şi corectă a
marelui volum de informaţii implicat direct sau indirect de
204
Forme de manifestare
ale trecerii de la un
management al firmei
prioritar enunţiativ-
descriptiv la o
conducere
predominant
metodologico-
aplicativă
utilizarea majorităţii metodelor şi tehnicilor moderne de
management.
O altă cauză majoră a intrării conducerii într-o fază predominant
metodologico-aplicativă o constituie creşterea profesionalis-
mului managerilor. Recurgerea şi în acest domeniu la metode
ştiinţifice de selecţie şi promovare, proiectarea şi realizarea unor
programe adecvate de formare şi perfecţionare a conducătorilor
constituie pârghii prin care s-a contribuit substanţial la
schimbarea tehnologiei muncii de conducere, la proliferarea
metodelor şi tehnicilor ştiinţifice de management.
a) Aspectele cu caracter metodologic devin preponderente
în cadrul ştiinţei managementului, constituind osatura sa
principală. Pentru fiecare componentă majoră a sistemului de
management - structura organizatorică, sistemul informaţional,
sistemul decizional - ca şi pentru ansamblul său, au fost elaborate
numeroase metode şi metodologii utilizabile în managementul
firmelor. Cu titlu exemplificativ, în tabelul următor prezentăm
câteva zeci din cele mai cunoscute metode şi tehnici de
management.
b) Proiectarea şi folosirea de programe de formare şi
perfecţionare a managerilor în care aspectele metodologico-
aplicative deţin ponderea cea mai mare, pentru însuşirea cărora
se foloseşte o gamă largă de metode active - cazuri, jocuri, simulări,
baterii de teste etc.
c) Fundamentarea ansamblului proceselor şi relaţiilor
manageriale ale firmei pe numeroase metode, tehnici, atât
manageriale, cât şi economice, juridice, matematice,
informatice, psihologice etc., ceea ce le asigură calităţi
constructive şi funcţionale net superioare comparativ cu perioada
precedentă.
205
Sinoptic al
principalelor sisteme,
metode şi tehnici de
management
al firmelor utilizate în
ţările dezvoltate
Nr.
crt.
Denumirea metodei
Funcţii ale managementului
în a căror exercitare se
folosesc cu precădere
Subsisteme ale
managementului
în cadrul cărora
se utilizează
1 Analiza morfologică Previziune şi organizare Ansamblul sistemului de management
2 Analiza postului Organizare, antrenare Organizatoric
3 Analiza valorii Organizare Organizatoric 4 Analiza variabilelor
organizaţionale
Organizare Organizatoric
5 Aprecierea (Rating) Procesul de management în ansamblul său
Ansamblul sistemului de management
6 Aprecierea
funcţională
Organizare, antrenare Organizatoric
7 Aprecierea globală Organizare, antrenare Organizatoric
8 Arborele de luare a
deciziei
Previziune Decizional
9 Arborele de pertinenţă Previziune Decizional
10 Autofotografierea
zilei de muncă
Organizare, antrenare Organizatoric
11 Bedeaux Organizare, antrenare Organizatoric
12 Brainstorming Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management 13 Brainswriting (635) Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
14 Brish Organizare Organizatoric 15 Carnetul colectiv Previziune, organizare Decizional şi
organizatoric
16 C E G O S Organizare Organizatoric 17 Cercul de calitate Organizare, antrenare Organizatoric şi
decizional
18 Check-list (lista de control)
Ansamblul procesului de management
Ansamblul sistemului de management
19 Chestionarul Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management 20 Coeficientul de
corelaţie
Organizare, previziune Organizatoric şi
informaţional
21 Coeficientul de regresie
Organizare, previziune Organizatoric şi informaţional
22 C O M Organizare, previziune Organizatoric 23 Compararea în funcţie
de principalele
ipostaze ale variabilelor
organizaţionale
Organizare Organizatoric
24 Compararea pe grupe de firme
Organizare Organizatoric
25 Compararea factorială Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management 26 Costurile standard Previziune şi organizare Organizatoric
27 C P M Previziune, organizare,
control-evaluare
Organizatoric şi
informaţional 28 Cronometrarea Organizare antrenare,
control-evaluare
Organizatoric
29 Cutia cu idei Previziune, organizare, antrenare
Ansamblul sistemului de management
30 Delegarea Ansamblul procesului de
management
Sistemul de management
31 Delbecq Previziune, organizare,
antrenare
Decizional şi
organizatoric
32 Delphi Previziune Organizatoric
33 Diagnosticarea Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management 34 Diagrama ASME Organizare Organizatoric
35 Diagrama complexă Organizare Organizatoric
36 Diagrama SCOM Organizare Organizatoric 37 Diagrama tabelară Organizare Organizatoric
38 Drumul critic Previziune, organizare,
control-evaluare
Organizatoric şi
informaţional 39 Extrapolarea Previziune Organizatoric şi
informaţional
40 Filmarea zilei de muncă
Organizare, antrenarea, control - evaluare
Organizatoric
206
41 Fotografierea zilei de
muncă
Organizare, antrenare Organizatoric
42 Graficul lui Hyjamans Coordonare Organizatoric 43 Graficul lui Planus Coordonare Organizatoric
44 Graficul răspunderii
liniare
Organizare Organizatoric
45 Îmbinarea mixtă Organizare Organizatoric şi
informaţional
46 Îmbinarea paralelă Organizare Oraganizatoric şi informaţional
47 Îmbinare succesivă Organizare Organizatoric şi
infomaţional 48 Interviul Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
49 Jocurile Previziune Decizional 50 Just-in-time Organizare Organizatoric
51 Listarea atributelor
(Tehnica lui Crawford)
Organizare, previziune Ansamblul sistemului de
management
52 Managementul
calităţii totale (TQM)
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
53 Management prin
bugete
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
54 Management prin costuri
Ansamblul procesului de management
Ansamblul sistemului de management
55 Management prin
excepţii
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management 56 Management prin
obiective
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
57 Management pe produs
Ansamblul procesului de management
Ansamblul sistemului de management
58 Management prin
proiecte
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management 59 Matricea
descoperirilor
Previziune, organizare Ansamblul sistemului de
management
60 Matrix Organizare Organizatoric 61 Metoda comparativă Orgnizare, previziune Organizatoric
62 Metoda de condensare
integrare
Organizare Organizatoric
63 Metoda graduală
(Renging)
Organizare Ansamblul sistemului de
management 64 Metoda indicelui Organizare Organizatoric
65 Metoda punctelor Organizare Ansamblul sistemului de
management 66 Metoda potenţialelor Organizare, previziune Organizatoric şi
informaţional
67 Metoda Markovitz Previziune Decizional 68 Metoda valorii
actualizate
Previziune Decizional
69 Metoda scenariului Previziune Decizional 70 Microobservări
instantanee
Organizare, antrenare,
control-evaluare
Organizatoric
71 Monte Carlo Organizare Ansamblul sistemului de management
72 Notaţia Organizare, antrenare Organizatoric
73 Observări instantanee
Organizare Organizatoric
74 Operograma Organizare Organizatoric
75 Orlograma Organizare Organizatoric 76 Organigrama Organizare Organizatoric
77 O R T I D Previziune, organizare Ansamblul sistemului de
management 78 P E R T Organizare, coordonare
control-evaluare
Organizatoric şi
informaţional
79 Phill Carol Organizare, antrenare, control-evaluare
Organizatoric
80 Planul schemei
tehnologice
Organizare Organizatoric
81 Ponderea ierarhică Organizare, coordonare
control-evaluare
Organizatoric
82 Programarea dinamică Organizare Organizatoric 83 Programarea liniară Organizare Organizatoric
84 Propez Previziune Decizional
85 Raportul de corelaţie Previziune Ansamblul sistemului de management
86 Schema bloc Previziune, control-evaluare Ansamblul sistemului de
207
Consecinţe pozitive
Conturarea şi utilizarea unui instrumentar de management
cuprinzător, proiectarea de metodologii de concepere şi
raţionalizare pentru cele mai importante componente ale procesului
de conducere au contribuit sensibil la desprinderea profesiunii de
manager, la implicarea unui număr crescând de specialişti în
soluţionarea problemelor managementului: informaticieni,
organizatori, psihologi etc., la creşterea profesionalismului în
domeniul managementului.
Ca urmare, rigurozitatea abordărilor manageriale se
amplifică substanţial, ceea ce se reflectă pozitiv în
funcţionalitatea şi performanţele firmelor. O dovadă în acest sens
o reprezintă slabele performanţe ale cadrelor desemnate în funcţii
de conducere, atunci când nu cunosc suficient metodele, tehnicile
şi celelalte elemente proprii managementului, aşa cum relevă
încă din deceniul al şaptelea specialistul britanic Turner.
management
87 Sesiunea Philipps 66 Previziune Ansamblul sistemului de
management 88 Sinectica Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
89 S C O P Ansamblul procesului de management
Ansamblul sistemului de management
90 Simularea decizională Previziune Decizional
91 Sinapse Ansamblul procesului de management
Ansamblul sistemului de management
92 Şedinţa Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management 93 Tabloul de bord Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
94 Tabel de luare a deciziilor
Previziune Decizional
95 Teoria firelor de
aşteptare
Previziune Decizional
96 Tehnica Gordon Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
97 Test de analiză a
personalităţii
Control-evaluare Organizatoric
98 Test de interpretare a
rezultatelor
Control-evaluare Organizatoric
99 Timpii standard
administrativi
Control-evaluare Organizatoric
100 Tarif-oră-maşină Antrenare Organizatoric 101 Work-factory Control-evaluare Organizatoric
208
Limitele majore
Definirea
managementului
inovațional
Forme de manifestare
pe care le ia
managementul
inovaţional
Puternica condiţionare umană a folosirii instrumentarului
managerial. De aici, decurge dependenţa decisivă a eficacităţii
utilizării sale de pregătirea, receptivitatea şi gradul de motivare a
personalului, ce tinde să se accentueze o dată cu sporirea
complexităţii metodelor manageriale.
Dificultatea actualizării instrumentarului managerial în
condiţiile progreselor rapide în acest domeniu şi a multiplelor
presiuni la care firmele şi managementul acestora sunt supuse.
Insuficienta înţelegere de către o parte a personalului,
inclusiv a celui managerial, a specificului metodelor
manageriale, ce constă în remodelarea parţială a conţinutului şi
modului de exercitare a proceselor de muncă.
4. INTENSIFICAREA CARACTERULUI INOVAŢIO-
NAL AL MANAGEMENTULUI
Managementul inovaţional al firmei constă în înnoirea
cvasipermanentă atât a conţinutului şi formelor de manifestare a
proceselor şi relaţiilor manageriale, cât şi a activităţilor conduse
cu efecte directe şi indirecte în funcţionalitatea şi rezultatele
organizaţiei. Managementul inovaţional este antiteza
managementului clasic, conservator, care promova, conştient sau
intuitiv, menţinerea statu-quo-ului managerial, limitând inovaţiile în
acest plan, ca de altfel frecvent şi în tehnică şi economie, la minimum
posibil.
a) Elaborarea şi aplicarea de strategii şi politici globale de firmă
cu o pronunţată dimensiune inovaţională, care încorporează
opţiuni strategice majore referitoare la înnoirea şi modernizarea
produselor, tehnologiilor şi echipamentelor. Cu o frecvenţă
crescândă, pe baza strategiilor globale, se proiectează şi
implementează strategii inovaţionale, care explică performanţele
economico-manageriale şi tehnice deosebit de competitive ale
multor firme;
b) Creşterea sensibilă a ritmului de modificare a sistemelor,
metodelor, tehnicilor, procedurilor concepute şi implementate
de conducerile întreprinderilor pentru rezolvarea problemelor cu
care sunt confruntate, atât în management cât şi în alte domenii;
209
Efecte pozitive de
management
inovațional
c) Dezvoltarea la un număr crescând de manageri, îndeosebi de
nivel superior şi mediu, de abordări şi comportamente cu
pronunţat caracter inovaţional, caracterizate prin spirit
creator, receptivitate la nou, prin insistenţă în implementarea
inovaţiilor de orice natură etc.;
d) Utilizarea pe o scară din ce în ce mai largă a unui mare număr
de metode şi tehnici de stimulare şi amplificare a
creativităţii, cum ar fi brainstormingul, tehnica Delphi, analiza
morfologică, matricea descoperirilor, metoda Delbecq,
sinectica, Philips 66 etc., aplicate, îndeosebi, în management şi
cercetare-dezvoltare;
e) Proliferarea strategiilor inovaţionale parţiale, care reunesc
ansamblul elementelor ce vizează nemijlocit înnoirea de
produse, tehnologii, cunoştinţe, echipamente etc. Îndeosebi în
ramurile industriale de vârf, strategiile inovaţionale sunt
practicate pe scară largă cu multiple efecte pozitive asupra
competitivităţii firmelor.
a. Contribuie sensibil la modernizarea sistemelor de
management, asigurând modificarea caracteristicilor structurale şi
funcţionale ale acestora, pentru a face faţă evoluţiilor endogene ale
firmelor, contribuind la înscrierea evoluţiei organizaţiei pe
coordonatele majore ale ştiinţei şi tehnologiei mondiale.
b. Preîntâmpină sau limitează decalajele dintre
potenţialul tehnic al firmei şi capacitatea inovaţională a
managementului său, cu multiple efecte benefice asupra ritmului
şi eficacităţii înnoirii activităţilor organizaţiei.
c. Reprezintă un fundament de neînlocuit pentru toate
celelalte caracteristici ale managementului întreprinderilor. În
fapt, caracterul previzional sau participativ al managementului nu
constituie decât concretizări din anumite puncte de vedere ale
caracterului inovaţional al managementului.
d. Rezultatul sintetic al acestei mutaţii îl reprezintă
menţinerea şi dezvoltarea potenţialului competiţional al
firmelor, deosebit de important în condiţiile situaţiei actuale, mai
dificile comparativ cu cea existentă în perioada precedentă într-un
număr mare de state.
210
Factori limitativi ai
managementului
inovațional
Particularitățile
inovării în
management
pasivitatea şi chiar rezistenţa unei părţi apreciabile din
personalul întreprinderilor, inclusiv a unor manageri, faţă de
inovaţiile in conducere, determinate de insuficienta înţelegere a
conţinutului schimbărilor, de teama faţă de consecinţele acestora
asupra propriilor persoane, de tendinţa de autolimitare a efortului
- inerent inovaţiei - ce se manifestă cu o anumită intensitate la
fiecare persoană;
ritmul rapid în care se generalizează şi se materializează
creativitatea în tehnică, dificil de corelat cu cea din domeniul
managementului;
tendinţa relativ frecventă la manageri de a se concentra
asupra inovării tehnice, însoţită de neglijarea inovării
manageriale şi economice.
Atât factorii limitativi menţionaţi, cât şi celelalte elemente
abordate, au la bază particularităţile inovaţiei în management.
Prezentate în antiteză cu inovaţia tehnică, particularităţile inovaţiei
în management sunt, în principal, următoarele:
obiectul inovaţiei în management îl constituie activitatea
oamenilor, spre deosebire de inovaţia tehnică în care se modifică
modul de concepere şi/sau realizare a unei tehnologii sau unui
produs;
inovaţia în management implică soluţionarea unor probleme
de natură diferită (economice, umane, tehnice ş.a.), ceea ce îi
conferă un pronunţat caracter multidisciplinar, neîntâlnit decât
rareori la inovaţia tehnică;
inovaţia tehnică, un produs nou sau o tehnologie nouă, aplicată în
mai multe întreprinderi, nu va diferi în mod esenţial de la o
organizaţie la alta, în timp ce aceeaşi inovaţie de management
va îmbrăca deseori forme variate de la o întreprindere la alta sau chiar în cadrul aceleaşi firme. Astfel, ea devine de fapt o altă
inovaţie, deşi s-a pornit şi are la bază aceeaşi idee sau principiu;
ca urmare a dependenţei de un număr mare de variabile de natură
diferită, aflate în continuă schimbare, inovaţia în management
cunoaşte un ritm alert de uzură morală, care poate fi
preîntâmpinat şi limitat printr-un proces de perfecţionare
continuă a managementului. Dacă reducerea duratei de viaţă a
produselor a înregistrat o scădere continuă, fiind pentru unele
bunuri doar de câţiva ani, rezultatele înnoirii în conducere,
îndeosebi în componentele complexe, cum ar fi sistemul
informaţional sau structura organizatorică în ansamblu a
întreprinderii, nu pot fi decât rareori eficiente o asemenea
perioadă, şi atunci cu un mare risc asupra competitivităţii
viitoare;
inovaţia în management, spre deosebire de inovaţia tehnică, care
poate fi rezultatul muncii unei persoane sau unui colectiv, este
211
Prezentare
comparativă a
caracteristicilor
inovaţiei
manageriale şi
tehnice
întotdeauna un rezultat al eforturilor reunite ale unei echipe,
impusă de numărul mare, varietatea şi dinamismul variabilelor şi
a aspectelor implicate de procesele de management (vezi figura
următoare - prezentarea sintetică comparativă a inovaţiei
manageriale şi tehnice).
Activitatea
oamenilor
Conceperea
şi realizarea
de produse,
tehnologii
Pronunţat
multidisciplinare
Predominant
tehnice
Unică,
nerepetitivă
Repetabilă
Foarte rapid Rapid
Întotdeauna
echipă
Individual,
echipă
CARACTERISTICI
MANAGERIALĂ
TEHNICĂ
I N O V A Ţ I A
Natura aspecte-
lor implicate
Obiectul
inovării
Repetitivitate,
aceleaşi inovaţii
Ritm de uzură
morală
Autori
212
Definirea
managementului
flexibil
Paradoxul
flexibilității
Cauzele flexibilității
manageriale
5. FLEXIBILITATEA CRESCÂNDĂ A SISTEMELOR
DE MANAGEMENT
În viziunea noastră, managementul flexibil constă în
modificarea intensă şi cvasicontinuă a parametrilor constructivi
şi funcţionali ai managementului firmei, conferind dinamism
activităţilor şi rezultatelor sale. Managementul flexibil şi dinamic
este opus managementului rigid, static, sclerozat, care evită cât mai
mult schimbările, supraevaluând elementele de tradiţie şi
continuitate.
În prezent, se manifestă aşa-numitul paradox al flexibilităţii,
ce constă în faptul că flexibilitatea nu are valoare dacă nu este
combinată cu stabilitatea ce menţine identitatea şi continuitatea
firmei. Flexibilitatea totală face imposibilă organizarea, generând
haos. Ca urmare, în realizarea flexibilităţii, apar fricţiuni între
schimbare şi prezervare, ceea ce favorizează derularea unui proces
dinamic, concretizat în descoperirea de noi forme organizatorice
Accelerarea ritmurilor de înnoire a produselor, tehnologiilor
şi cunoştinţelor. Au devenit bine cunoscute diminuările
substanţiale ale ciclurilor de viaţă ale produselor, care, în
industriile de vârf - electronică, optică, mecanică fină, chimie de
sinteză -, nu depăşesc, adesea, 3 - 4 ani.
În mod corespunzător - dacă nu chiar mai rapid - evoluează şi
înnoirea cunoştinţelor, know-how-ului, a savoire-faire-ului (cunoştinţele cu un pronunţat caracter aplicativ, utilizate în
soluţionarea problemelor de specialitate, caracterizate printr-o
pronunţată complexitate) şi a tehnologiilor care concură la
realizarea produselor ce cunosc un continuu proces de
diversificare.
La accentuarea dinamismului şi flexibilităţii managementului, un
aport în continuă creştere îl are informatica. Prin punerea la
dispoziţia factorilor de decizie din întreprinderi a unei game largi
de calculatoare, prin organizarea de bănci de informații și
cunoștințe şi prin elaborarea de programe la calculator, care
asigură accesul cadrelor de conducere la un volum din ce în ce
213
Formele
managementului
flexibil
mai mare de informaţii, prelucrate la un nivel superior şi într-un
timp cât mai scurt, se lărgesc substanţial posibilităţile de
informare şi decizie ale managerilor. Ca urmare, aceştia percep
mai rapid şi mai profund necesitatea schimbărilor în toate
domeniile de activitate şi, concomitent, sunt într-o postură mai
bună să adopte decizii şi să realizeze acţiuni prin care să
modereze operativ caracteristicile sistemelor de management.
O contribuţie majoră o au şi marile progrese înregistrate în
special în ultimele două decenii, în domeniul ştiinţei
managementului. Miile de institute de cercetări care se ocupă de
problematica conducerii, sutele de mii de cadre didactice,
cercetători şi consultanţi specializaţi pe domeniul
managementului şi-au finalizat activitatea în numeroase teorii,
concepte, sisteme, metode, tehnici, proceduri de conducere a
căror utilizare în activităţile cotidiene ale firmelor se reflectă în
imprimarea unei flexibilităţi şi a unui dinamism incomparabil cu
cel existent cu numai trei decenii în urmă.
Dintre cauzele care generează această mutaţie în domeniul
managementului nu pot să lipsească, datorită ponderii lor,
evoluţiile contextuale ale întreprinderii - complexe, rapide şi
inegale. În condiţiile în care firma dobândeşte tot mai mult
caracteristicile unui sistem deschis, inovaţional, fireşte că
parametrii săi se vor modifica în pas cu dinamica elementelor
contextuale.
a) Managementul fiecărei firme se bazează, chiar dacă factorii
de decizie nu sunt întotdeauna conştienţi de aceasta, pe un anumit
sistem de valori, pe o anumită filosofie. În conducerea de tip clasic,
una din principalele valori o reprezintă stabilitatea. Deciziile şi
acţiunile managementului urmăreau să asigure pe toate planurile
stabilitate pentru perioade cât mai îndelungate. În întreprinderea
modernă, situaţia s-a schimbat radical. Datorită multiplilor factori
endogeni şi exogeni, care au o puternică influenţă asupra
întreprinderii, managementul este forţat să tindă spre asigurarea
unui dinamism echilibrat sau a unui echilibru dinamic. Aceasta
se reflectă în modul cum sunt gândite şi transpuse în practică
strategiile şi politicile de dezvoltare, în conţinutul şi ritmul
deciziilor şi acţiunilor cotidiene. Ca urmare, starea normală a
întreprinderii a devenit schimbarea, stabilitatea, în accepţiunea sa
clasică, manifestându-se temporar şi accidental.
b) O altă modalitate principală de operaţionalizare a
flexibilităţii firmei o constituie reengineeringul. În mare actualitate
în prezent - în special ca urmare a cărţii de succes a lui M. Hammer,
J. Champy ―Reengineering the Corporation‖ - deşi denumirea sa
este contestată de anumiţi specialişti în domeniu, reengineeringul
este tot mai frecvent invocat ca o modalitate majoră de flexibilizare
214
Efecte pozitive ale
managementului
flexibil
şi modernizare a managementului. În accepţiunea autorilor citaţi,
reengineeringul constă în regândirea fundamentală şi reproiectarea
radicală a proceselor economice (din firmă n. n.) pentru a realiza
îmbunătăţiri majore ce vizează performanţele referitoare la costuri,
calitate, service şi ritm.
c) Tendinţa tot mai pronunţată a managementului firmei
economice spre flexibilitate şi dinamism îşi găseşte corespondent şi
în reducerea dimensiunii aparatelor de conducere. În ciuda creşterii
mărimii medii a întreprinderilor, aparatele de management tind -
mai ales la întreprinderile competitive - să aibă dimensiuni reduse.
Se produce o diminuare relativă a dimensiunii aparatului
managerial, în raport cu amplificarea mărimii firmei şi, nu rareori,
chiar absolută..
d) Un alt element, strâns legat de precedentul, îl constituie
dezvoltarea în cadrul structurilor organizatorice de
compartimente cu caracter funcţional şi de stat major.
e) Pe plan funcţional, dinamismul şi flexibilitatea tot mai
accentuate ale conducerii îşi găsesc expresia şi în rapiditatea cu
care se modifică parametrii sistemului de management în
ansamblul său şi la nivelul principalelor sale subsisteme - structura
organizatorică, sistemul informaţional, sistemul decizional,
metodologic și de resurse umane.
asigurarea concordanţei dintre dinamica caracteristicilor
managementului firmei şi solicitările mediului ambiant,
racordându-le la evoluţiile recente din teoria şi practica
managerială;
armonizarea la un nivel superior a funcţionalităţii
sistemului managerial al organizaţiei cu starea şi evoluţia
necesităţilor şi posibilităţilor firmei în toate planurile
activităţii;
imprimarea unui dinamism şi adaptabilităţi accentuate
activităţilor şi rezultatelor firmei, ceea ce facilitează obţinerea
de performanţe economice superioare;
favorizarea realizării unei arhitecturi organizatorice de tip
holonic, caracterizată prin divizarea firmei în module (holoni)
cu o pronunţată autonomie operaţională şi dezvoltarea unor
relaţii funcţionale atât între grupe de subdiviziuni, cât şi la nivel
de organizaţie. O firmă organizată holonic este concomitent:
centralizată şi descentralizată; abordată de jos în sus şi sus în
jos; autonomă şi integrată; ordonată şi ambiguă; bazată pe
management şi leadership
215
Limitele
managementului
flexibil
Definirea
managementului
motivațional
Cauze principale
dificultatea antrenării personalului la iniţierea, promovarea şi
efectuarea schimbărilor, datorită inerţiei individuale proprii unei
părţi importante din componenţii organizaţiilor;
inerţia organizaţională inerentă într-o anumită măsură fiecărei
firme dublată de inerţia ―stakeholderilor‖, ce au o mare influenţă
asupra felului şi intensităţii schimbărilor în cadrul firmei;
volumul limitat al resurselor oricărei firme şi care este
întotdeauna insuficient în raport cu posibilităţile şi necesităţile
de schimbare.
6. INTENSIFICAREA CARACTERULUI MOTIVAŢIO-
NAL AL CONDUCERII
Managementul de tip motivaţional se bazează pe decizii şi
acţiuni ce iau în considerare, la un nivel ridicat şi în mod
permanent, apelând la concepte, modalităţi şi tehnici evoluate,
interesele salariaţilor firmei şi al celorlalţi stakeholderi, cu
reflectare directă în creşterea potenţialului şi performanţelor
organizaţiei.
a) Modificarea concepţiei managementului asupra naturii
umane, care a început să fie abordată în complexitatea sa,
ţinând cont de multiplele sale calităţi şi roluri care-i revin
individului în întreprindere, societate, familie. Salariatul este
abordat în contextul culturii şi climatului organizaţional, ceea ce
permite o înţelegere mai profundă şi completă a intereselor,
aspiraţiilor şi comportamentului său. Un aport substanţial la
descifrarea şi mediatizarea naturii complexe a omului şi a
necesităţii luării sale în considerare în conceperea şi realizarea
activităţilor în cadrul firmelor l-au avut reprezentanţii şcolii
behavioriste.
b) O a doua cauză majoră a diversificării şi intensificării motivării
personalului în întreprinderi o constituie descoperirea naturii
multidimensionale a acestuia. Ca urmare a cercetărilor
efectuate, s-au identificat mai multe scări motivaţionale, dintre
care cea mai cunoscută este cea concepută de Maslow. Acesta a
stabilit că există cinci categorii principale de necesităţi a căror
satisfacere are efect motivaţional, şi anume:
necesităţi fiziologice elementare de hrană, îmbrăcăminte,
adăpost etc.;
necesităţi de securitate şi siguranţă personală;
necesităţi de contacte umane şi afiliere la grup;
necesităţi de statut social şi stimă;
necesităţi de autorealizare.
216
Modalităţi de
manifestare
La reevaluarea importanţei motivării şi la luarea sa în considerare în mod
plenar, o contribuţie substanţială a avut-o demonstrarea relaţiei strânse
dintre motivarea personalului şi rezultatele obţinute. Creşterea
eficacităţii muncii personalului, ca urmare a intensificării motivării sale şi
viceversa, a constituit până la urmă argumentul cel mai convingător pentru
cadrele de conducere din întreprinderi, în vederea abordării şi utilizării
motivării în toată complexitatea sa. Abordarea contigency este o dovadă
elocventă pe acest plan.
c) Apariţia unor disfuncţionalităţi în firme, de nesoluţionat fără
schimbări pe planul căilor, metodelor şi tehnicilor de motivare.
Între acestea menţionăm rezistenţa la schimbări a unei părţi a
personalului, insuficienta participare creativă la realizarea
obiectivelor cuprinse în planuri şi programe, utilizarea unor
comportamente de conducere ineficace ş.a.
a) Accentuarea pregătirii psiho-sociologice a managerilor. În
prezent, nu există curs sau program axat pe formarea şi
perfecţionarea cadrelor de conducere care să nu cuprindă un
modul, o disciplină, sau cel puţin câteva teme, în care să fie
abordate principalele aspecte psiho-sociologice ale activităţii de
management şi execuţie, cu accent asupra motivării
personalului;
b) Crearea, în întreprinderile moderne de dimensiuni mari şi
mijlocii, de compartimente cu profil psiho-sociologic, ai căror
componenţi au ca funcţii principale investigarea stării psihice a
personalului, a mulţimii de relaţii din cadrul lor şi, pe această
bază, colaborarea strânsă cu conducătorii în fundamentarea şi
adoptarea deciziilor de selecţie, motivare, promovare,
perfecţionare, organizare a muncii etc. a componenţilor firmei.
Existenţa unor asemenea compartimente, înzestrate cu personal
bine pregătit şi organizate în mod adecvat, constituie o
caracteristică proprie firmelor competitive;
c) Elaborarea de politici speciale de motivare a personalului
firmei, bazate pe temeinice studii asupra stării sale de spirit,
factorilor care-l activează, culturi organizaţionale şi a celor mai
eficace modalităţi de stimulare a sa. Concomitent, strategiile şi
politicile generale sau globale ale companiilor moderne au un
caracter motivaţional tot mai pronunţat, care de fapt garantează
implementarea lor cu eficacitatea scontată;
d) Proliferarea metodelor şi tehnicilor de management care au
drept obiectiv principal să valorifice complex potenţialul
uman. În această categorie includem delegarea, şedinţa,
managementul prin obiective, managementul prin proiecte etc.,
prin a căror utilizare se asigură o motivare superioară a
personalului întreprinderii;
e) Extinderea sferei de cuprindere a motivării, nemairezumându-
217
Efecte pozitive ale
managementului
motivaţional
se doar la salariaţi. Întreaga concepţie şi activitate de motivare se
bazează pe conceptul de stakeholderi. În consecinţă, se au în
vedere interesele principalelor grupuri implicate în firmă,
începând cu proprietarii (individuali, coproprietari, acţionari etc.),
managerii, executanţii, clienţii, furnizorii, băncile la care este
afiliată, comunitatea şi autorităţile locale sau naţionale;
f) Apariţia şi dezvoltarea a numeroase firme de consultanţă în
management, al căror obiect de activitate - integral sau parţial -
îl constituie furnizarea de soluţii îmbunătăţite de activare a
personalului firmelor cliente. Aşa se explică de ce peste 1/4 din
personalul cu studii superioare al unor firme de consultanţă
renumite, cum ar fi McKinsley, este reprezentat de sociologi şi
psihologi.
contribuie la dezvoltarea unei stări de spirit la personal, şi a
unei culturi organizaţionale propice pentru depunerea de eforturi
şi obţinerea de performanţă de către organizaţie;
amplifică leadershipul tuturor categoriilor de manageri,
motivarea superioară a salariaţilor pentru asumare şi efectuare de
sarcini, favorizând formarea spiritului de echipă şi sporind
audienţa pe care managerii o au la subordonaţi, precum şi
receptivitatea lor faţă de deciziile şi acţiunile şefilor;
determină intensificarea muncii atât la nivelul cadrelor de
conducere, cât şi al personalului de execuţie, pe fondul unei
participări sensibil mai mari a lor la iniţierea, pregătirea şi execuţia
acţiunilor cerute de operaţionalizarea strategiei şi politicilor de
firmă;
ridică substanţial productivitatea muncii fizice şi intelectuale
a personalului, calitatea produselor şi serviciilor, ceea ce se
reflectă direct şi în mod pozitiv în rezultatele economice ale
firmei (cifra de afaceri, costuri, profit etc.)
218
Limite ale
managementului
motivaţional
Definirea
informatizării
managementului
Cauzele informatizării
managementului
O parte apreciabilă a personalului managerial din firme nu
dispune de suficiente calităţi şi disponibilităţi motivaţionale,
de unde rezultă carenţe majore pe acest plan.
Chiar şi managerilor talentaţi şi bine pregătiţi le este adesea
deosebit de dificil să sesizeze şi să ia în considerare multiplele
aspecte umane şi organizaţionale ale deciziilor şi acţiunilor
motivaţionale.
Resursele financiare limitate ale firmelor, adesea insuficiente pentru a alimenta la nivelul optim sporurile de venituri pe care
intensificarea motivării le presupune.
7. INFORMATIZAREA MANAGEMENTULUI
Informatizarea managementului firmei se desemnează
utilizarea pe o scară tot mai largă a mijloacelor selecţionate de
tratare a informaţiilor în exercitarea proceselor şi relaţiilor de
management, ceea ce le determină o serie de modificări majore
în conţinut şi modalităţi de realizare, de natură să contribuie la
creşterea sensibilă a eficacităţii organizaţiei.
proliferarea, diversificarea şi ieftinirea computerelor şi a
celorlalte echipamente electronice de tratare a informaţiilor;
difuzarea rapidă la nivelul unei părţi din ce în ce mai mari a
populaţiei de cunoştinţe informatice de bază, pregătirea şi
―cultura‖ sa dobândind o tot mai pronunţată dimensiune
informaţională;
creşterea performanţelor calculatoarelor, importante în
management sub raportul volumului şi vitezei de stocare şi
prelucrare a datelor, a accesibilităţii folosirii de către
nespecialişti prin dezvoltarea de proceduri ―prietenoase‖ de
utilizare;
furnizarea de către firmele producătoare de tehnică electronică de
calcul şi de organizaţiile de consultanţă în informatică, a unui
“software” din ce în ce mai evoluat, concretizat în numeroase
produse informatice ce răspund în condiţii superioare
necesităţilor managerilor, ca urmare a schimbării generaţiilor şi a
încorporării de cunoştinţe în acest domeniu în programele de
pregătire ale acestora;
demonstrarea de numeroase firme a impactului pozitiv
substanţial pe care-l are folosirea pe scară largă a
computerelor asupra funcţionalităţii şi performanţelor firmelor.
219
Modalităţi de
manifestare
a. Folosirea intensă a unei game variate de computere şi
echipamente complementare în tratarea marelui volum de
informaţii necesare conducerii. Practic, managementul
ştiinţific este de neconceput în prezent fără calculatoare.
b. Proliferarea internetului şi intranetului, care oferă suportul
tehnic şi informatic pentru accesarea şi procesarea unui volum
imens de informaţii, atât din cadrul firmei, cât şi din afara sa. Ca
urmare, impactul negativ al distanţelor geografice dintre
manageri şi specialişti şi al dispersiei teritoriale a proceselor şi
stocurilor de informaţii s-a diminuat foarte mult. Internetul şi
intranetul fac posibilă comunicarea, adesea în timp real, la
costuri foarte reduse, între persoane aflate la mii de kilometri
distanţă şi din diferite organizaţii.
c. Conceperea a numeroase metode, tehnici de management
fundamentate organic pe folosirea computerelor. Din această
categorie fac parte tabelul decizional, arborele decizional,
simularea decizională ş.a., metode utilizate adesea în
organizaţiile moderne din ţările dezvoltate.
d. Proliferarea noii categorii de colaboratori ai conducerii -
informaticienii - cu o sferă specifică şi cuprinzătoare de sarcini,
competenţe şi responsabilităţi, implicaţi profund în exercitarea
proceselor de management, atât pe ansamblul întreprinderii, cât
şi la nivelul componentelor sale. De reţinut că utilizarea
informaticienilor nu se rezumă numai la conceperea şi folosirea
sistemelor informatice ale firmei, ci şi, din ce în ce mai frecvent,
informaticienii participă cu contribuţii majore la proiectarea şi
raţionalizarea structurilor organizatorice, la conceperea şi
utilizarea metodelor decizionale şi a altor componente
manageriale majore ale organizaţiei
e. Conceperea de produse, de subsisteme şi sisteme informatice
adaptate necesităţilor managementului în diferite domenii.
Elementul de importanţă mare pe acest plan este asigurarea
accesului conducerii firmei la băncile de informaţii şi cunoştinţe.
Marele avantaj al băncilor de informaţii şi cunoştinţe îl
reprezintă accesul la informaţii complete din anumite domenii
prin intermediul reţelelor de telecomunicaţii, anulându-se astfel
distanţele geografice pentru toate activităţile care înseamnă, în
esenţă, comunicare, schimb de informaţii, apel la competenţe şi
creaţie colectivă.
f. Modificarea parţială a stilului de management al
conducătorilor, ca urmare a schimbării într-o anumită măsură,
în condiţiile tratării automate a datelor, a conţinutului şi
modalităţilor de realizare atât a propriilor sarcini, cât şi cele ale
colegilor şi subordonaţilor. O contribuţie notabilă în acest sens o
are perfecţionarea managerilor prin însuşirea şi dezvoltarea de
cunoştinţe, metode, aptitudini cu caracter informatic. Prin
aceasta se facilitează valorificarea la un nivel superior a
potenţialului computerelor, atât prin aportul direct al
conducătorilor, cât şi prin contribuţiile subordonaţilor acestora.
220
Principalele avantaje
Limite principale
Definirea
managementului
formativ
Creştere substanţială a operativităţii tratării informaţiilor în
condiţiile diminuării efortului depus de executanţi şi de
manageri, realizându-se, în funcţie de necesităţi tratarea
informaţiilor în timp real.
Precizie ridicată a prelucrării informaţiilor, şi aceasta în
condiţiile în care gradul de tratare a datelor creşte.
Permite rezolvarea adecvată a anumitor categorii de probleme
care implică un număr mare de variabile cu caracteristici
complexe şi dinamice - cum ar fi cele referitoare la prognozarea
evoluţiei întreprinderii, la programarea producţiei în condiţii de
mare complexitate şi altele - imposibil de realizat cu mijloace
manuale şi mecanizate.
Asigură conducerii posibilitatea soluţionării la un nivel
superior a majorităţii problemelor cu care este confruntată.
Din punct de vedere economic, informatizarea managementului
necesită investiţii iniţiale relativ ridicate şi, ulterior, costuri
curente apreciabile pentru funcţionarea sistemului informatic, însă
cu tendinţă de diminuare accentuată.
Pe plan uman, introducerea şi extinderea utilizării computerelor
generează temeri apreciabile din partea celor care nu posedă
suficiente cunoştinţe informatice - mai ales a personalului în
vârstă - situaţie care se reflectă în rezistenţa la introducerea şi
folosirea calculatoarelor, în apariţia de stări tensionate în
compartimentele din cadrul firmelor.
8. DEZVOLTAREA CARACTERULUI FORMATIV AL
CONDUCERII
Prin management formativ desemnăm luarea în
considerare de către personalul managerial, în exercitarea celor
mai importante procese şi relaţii manageriale, a cerinţelor de
ordin formativ, concretizându-le în adoptarea şi aplicarea de
decizii şi comportamente ce vizează creşterea nivelului de
pregătire şi a potenţialului resurselor umane, tratate tot mai
mult ca principal vector al dezvoltării organizaţiei.
Managementul formativ duce la conştientizarea de către manageri şi
subordonaţii lor a necesităţii şi importanţei exercitării
cvasipermanente a funcţiei educaţionale a managementului, creând
un mecanism de operaţionalizare a sa, ce face trecerea de la
accentul pe salariaţi competenţi la cel de organizaţie competentă, de
organizaţie care învaţă.
221
Definirea organizaţiei
care învaţă
Principalele cauze
Modalităţile concrete
prin care se manifestă
caracterul formativ al
managementului
Peter Senge definește organizaţia care învaţă ca fiind:
“organizaţia ce îşi extinde continuu capacitatea de a-şi crea
viitorul, nerezumându-se numai la supravieţuire. Învăţatul
pentru supravieţuire, cunoscut frecvent sub denumirea de
învăţatul adaptiv - important şi necesar -, se cuplează cu
învăţatul generativ, ce dezvoltă substanţial capacitatea noastră
de a crea”. În accepţiunea sa, deci organizaţia care învaţă
orientează perfecţionarea salariaţilor spre inovare, anticipare şi
pregătirea viitorului.
Creșterea substanțială a nivelului de pregătire a resurselor
umane și a disponibilității sale de a învăța.
În prezent, preocuparea factorilor de management în direcţia
ridicării nivelului de cunoştinţe a resurselor umane a
cunoscut noi dimensiuni, în contextul principiului educaţiei
continue.
Perceperea puternicei condiţionări dintre calitatea resurselor
umane disponibile şi stocul de cunoştinţe, calităţi şi
experienţă pe de o parte şi eficienţa obţinută pe de altă parte.
Nu întâmplător, numeroşi specialişti indică printre factorii
determinanţi ai creşterii economice nivelul de pregătire al
resurselor umane.
Trecerea la organizația bazată pe cunoștințe.
a. Conducerea firmelor îşi fixează ca obiectiv principal, pe
lângă cele economice, clasice şi ridicarea continuă a
nivelului de pregătire a resurselor umane. În consecinţă,
acest element este avut în vedere, de regulă, în adoptarea
deciziilor majore privind funcţionarea şi dezvoltarea
activităţilor firmei;
b. Fundamentarea ansamblului activităţilor de pregătire a
resurselor umane pe o strategie educaţională a firmei, prin
care se stabilesc obiectivele formative pe termen lung,
principalele modalităţi de realizare, precum şi resursele special
alocate. Componentă majoră a strategiei globale, strategia
formativă tinde să ocupe o poziţie din ce în ce mai importantă,
corespunzătoare rolului, în continuă amplificare a resurselor
umane;
222
c. Organizarea în cadrul firmelor de dimensiuni mari şi medii a
unui compartiment profilat în calificarea şi
perfecţionarea pregătirii resurselor umane. În
întreprinderile competitive, aceste compartimente sunt
încadrate cu specialişti foarte buni - psihologi, cadre
didactice, sociologi, economişti etc. - şi au un prestigiu
ridicat;
d. Punerea la punct în întreprinderi de complexe sisteme de
informare şi documentare a personalului, profilate pe
problematica adecvată domeniului lor de activitate. Din ce
în ce mai frecvent, aceste sisteme sunt automatizate integral,
posedând ample bănci informaţionale şi de cunoştinţe la care
are acces operativ întreg personalul firmei. Prin punerea la
dispoziţia cadrelor de conducere, specialiştilor şi
muncitorilor calificaţi, a noutăţilor în domeniile aferente
profilului organizaţiei, acestea au un aport substanţial la
dezvoltarea potenţialului personalului, în concordanţă cu
obiectivele sale majore, prezente şi viitoare;
e. Extinderea folosirii de către manageri, mai ales cei de nivel
superior şi mediu, a metodelor delegării, diagnosticării,
Delphi, şedinţei etc., cu o puternică dimensiune
formativă, într-o viziune participativă, cu apreciabile efecte
pozitive asupra pregătirii personalului, îndeosebi a celui de
specialitate. Alături de metode, o contribuţie notabilă la
ridicarea nivelului de cunoştinţe al personalului îl are
proliferarea stilului de management participativ;
f. Luarea în considerare, în fundamentarea şi aplicarea
majorităţii deciziilor importante din firmă, a necesităţii
de a dezvolta nivelul cunoştinţelor resurselor umane.
Această cerinţă are în vedere toate categoriile de componenţi
ai întreprinderii, ţinând cont de faptul că, în ultimă instanţă,
eficacitatea şi eficienţa sa depind direct şi indirect de efortul
şi contribuţia fiecărei persoane. Măsura în care se ia în
considerare condiţionarea evidenţiată mai sus, se
concretizează nemijlocit în calitatea rezultatelor obţinute, în
competitivitatea sa.
g. Conturarea, în cadrul firmelor moderne, a unui veritabil
proces de învăţare organizaţională, caracterizat prin
pregătirea cvasipermanentă a unei părţi apreciabile din
personalul lor, în condiţiile creării unei culturi organizaţionale
centrate pe autoperfecţionare individuală şi de grup. Specifică
învăţării organizaţionale este subordonarea perfecţionării
personalului realizării obiectivelor actuale şi viitoare ale
firmei.
223
Consecințe pozitive
Limite
Amplificarea nivelului de pregătire a resurselor umane, a
potenţialului lor, accelerând dezvoltarea profesională a
salariaţilor, fie ei manageri sau executanţi, cauzând o implicare
superioară în derularea activităţilor organizaţiilor. Salariaţii firmei
se află într-o postură mai bună pentru a înţelege şi implementa
tendinţele şi mutaţiile manageriale, tehnice, economice etc., care
se produc în mediul ambiant al organizaţiei
Diminuarea comportamentului ilicit al personalului. Aşa cum
se relevă într-un foarte interesant studiu, cele mai frecvente abateri
ale personalului din firme sunt: sabotajul, furtul, hărţuirea
colegilor, înşelarea autorităţilor şi inducerea în eroare a clienţilor
Creşterea contribuţiei personalului la stabilirea şi realizarea
obiectivelor firmei, valorificându-se, cu o eficacitate sporită,
valenţele celei mai importante resurse a oricărei organizaţii - cea
uman
Asigurarea unui fundament net superior pentru
operaţionalizarea ansamblului tendinţelor manageriale.
Managementul va fi sensibil mai eficace, iar performanţele firmei
mai competitive în previzionarea, inovarea, flexibilizarea,
informatizarea activităţilor organizaţiei, atunci când nivelul de
pregătire a resurselor umane este ridicat şi se perfecţionează
continuu.
mentalitatea unei părţi a personalului, aflată, de altfel, în
scădere continuă, potrivit căreia pregătirea individuală se termină
o dată cu obţinerea diplomei într-un anumit domeniu;
insuficienta dotare şi pregătire pedagogică a unei părţi din
managerii organizaţiei;
concepţia unei părţi a managerilor în conformitate cu care,
pentru a-şi menţine postul este ―înţelept‖ să reducă
perfecţionarea pregătirii subordonaţilor la strictul necesar;
dificultatea armonizării realizării sarcinilor curente de către
salariaţi cu depunerea unor eforturi relativ constante şi continue
pentru pregătire de către fiecare component al organizaţiei;
resursele limitate ale firmei nu permit alocarea de fonduri şi
mijloace pe măsura necesităţilor de pregătire a personalului din
cadrul său.
224
Definirea
managementului
participativ
Cauze principale
9. Predominanța managementului participativ
Managementului participativ, în esenţă, constă în implicarea
resurselor umane ale organizaţiei în mod direct şi/sau prin
reprezentanţi aleşi sau desemnaţi, apelând la anumite forme,
modalităţi, metode şi tehnici manageriale, în analiza şi
soluţionarea unora dintre cele mai complexe şi importante
probleme ale firmei şi a celor de natură umană, ce prezintă
interes major pentru personal, ceea ce asigură concomitent o
folosire superioară a potenţialului uman şi un plus de eficacitate
în conceperea şi operaţionalizarea proceselor manageriale şi de
execuţie. Deci, baza managementului participativ o reprezintă
dezvoltarea echipelor şi a spiritului de echipă în cadrul firmei.
creşterea complexităţii activităţilor firmei şi a valorii resurselor
încorporate;
amplificarea diversităţii şi dinamismului evoluţiilor în cadrul
mediului, generate îndeosebi de accelerarea ritmului de înnoire a
produselor, tehnologiilor şi serviciilor;
ridicarea nivelului general de pregătire a forţei de muncă, ca şi
cel de specialitate, care se manifestă într-o măsură tot mai mare
ca o resursă determinantă a dezvoltării organizaţiilor;
conturarea, în cadrul managementului a unui set de tehnici,
modalităţi şi proceduri manageriale, bazate pe viziunea
―stakeholderilor‖, cu un pregnant caracter de echipă sau
participativ;
dezvoltările psihologiei şi sociologiei organizaţionale, care au
relevat necesitatea şi eficacitatea intensificării spiritului de
echipă, a culturii organizaţionale centrate concomitent pe valori
individuale şi de grup;
modificarea într-o anumită măsură, a mentalităţii populaţiei, în
sensul înţelegerii importanţei pentru indivizi de a se implica şi
participa la acţiuni colective în toate domeniile (firmă,
comunitate locală etc.), ceea ce conferă o disponibilitate
superioară pentru decizii, acţiuni şi comportamente participative.
225
Dimensiunile
participării
decizionale a
personalului în cadrul
firmei
Forme ale
managementului
participativ
a) Instituirea de organisme manageriale participative în cadrul
firmei, corespunzător prevederilor legislaţiei din fiecare ţară.
Practica conducerii firmelor pe plan mondial relevă utilizarea a
două tipuri de management participativ - direct şi indirect, cărora le
corespund anumite organisme manageriale.
Managementul participativ direct se bazează pe participarea
nemijlocită a salariaţilor implicaţi la exercitarea unei părţi din
procesele manageriale la nivelul firmei sau al subdiviziunii
organizatorice în care lucrează. Forma cea mai cunoscută a sa
este adunarea generală a asociaților.
Managementul participativ indirect cuprinde acele organisme
de conducere în care salariaţii participă la analiza şi soluţionarea
de situaţii manageriale importante prin reprezentanţi desemnaţi
de ei, pe baza anumitor proceduri. Organismele manageriale de
acest tip cele mai frecvente sunt consiliul de administraţie,
comitetul directorilor şi comitetul managerial.
b) Fundamentarea conceperii şi exercitării proceselor şi relaţiilor
PARTICIPAREA
DECIZIONALĂ
Sfera de
cuprindere
Intensitate
Ca
proporţie
Mecanisme
utilizate
Activităţi
desfăşurate
Timp alocat
Ca
număr
- Probleme
abordate
- Aspecte clarificate
- Alternative
generate - Alternative
evaluate
- Variantă aleasă
- Consilii şi
comitete
- Echipe de specialişti
- Şedinţe in-
formaţionale - Întâlniri în-
tâmplătoare
- Altele
226
manageriale din firmă pe baza luării în considerare a intereselor
“stakeholderilor”. În mod special, acestea se au în vedere la
stabilirea strategiei şi politicilor de organizaţie, a configuraţiei,
obiectivelor, competenţelor şi responsabilităţilor organismelor
manageriale participative, la dimensionarea şi repartizarea
veniturilor şi cheltuielilor, la determinarea surselor de
aprovizionare, pieţelor de vânzare a produselor, băncilor şi
celorlalte investiţii financiare la care se apelează pentru fonduri etc.
c) Proliferarea sistemelor şi tehnicilor manageriale cu caracter
participativ sau consultativ. În cvasitotalitate cel mai larg utilizate
sisteme manageriale - managementul prin obiective, managementul
prin bugete, managementul prin proiecte, managementul pe produs -
prezintă o pronunţată dimensiune participativă. Această afirmaţie
este valabilă şi pentru abordări şi metode manageriale recent
introduse în practica managerială, cum ar fi managementul total al
calităţii (TMQ) sau cercurile de calitate. Însăşi unele dintre
metodele manageriale clasice, cum ar fi şedinţa sau delegarea, sunt
folosite într-o manieră din ce în ce mai participativă.
d) Folosirea de elemente motivaţionale de natură participativă,
complementare modalităţilor clasice de motivare individuală a
salariaţilor firmei. Esenţa motivării participative constă în corelarea
veniturilor grupurilor de salariaţi din cadrul organizaţiei sau al
ansamblului a personalului cu veniturile şi celelalte performanţe
obţinute de subdiviziunile organizatorice implicate, respectiv, de
firmă, ca o entitate. Dintre modalităţile de motivare utilizate
menţionăm participarea salariaţilor la împărţirea profitului, prime
acordate, ţinând cont de rezultatele firmei şi/sau compartimentului
în care lucrează, în funcţie de performanţele de grup sau acordarea
anumitor recompense sau facilităţi de grup.
e) Promovarea unui stil de conducere, a unui leadership şi culturi
de tip participativ. Aceste elemente prezintă o importanţă majoră
pentru intensificarea colaborării, consultării şi implicării salariaţilor
în procesele şi relaţiile manageriale, pentru dezvoltarea spiritului de
echipă. Elementele ierarhice, indispensabile funcţionalităţii şi
eficienţei oricărei organizaţii îşi diminuează ponderea şi importanţa,
exercitându-se tot mai mult într-o formă ―umană‖. Realizarea unui
echilibru între elementele participative şi cele imperative se
dovedeşte în companiile moderne favorizantă obţinerii de
performanţe ridicate.
227
Avantajele potenţiale
ale managementului
participativ
Limite principale
creşterea gradului de informare a salariaţilor, cu efecte benefice
asupra cunoştinţelor şi dezvoltării lor profesionale;
diminuarea rezistenţei la schimbări şi sporirea receptivităţii
personalului faţă de inovare în toate domeniile organizaţiei;
fundamentarea superioară a deciziilor, mai ales cele strategice
şi tactice şi de natură umană;
amplificarea gradului de motivare a salariaţilor pentru
eforturi şi rezultate superioare;
folosirea la un nivel mai ridicat a potenţialului personalului
organizaţiei;
accelerarea dezvoltării profesionale a salariaţilor, în special în
ceea ce priveşte latura managerială;
dezvoltarea unei culturi organizaţionale favorizante
concentrării asupra realizării obiectivelor firmei, bunelor relaţii
umane şi coeziunii salariaţilor, ceea ce diminuează conflictele
potenţiale şi deschise în cadrul firmei şi/sau conferirea unui
caracter constructiv soluţionării acestora;
efectul sinergetic al precedentelor avantaje îl constituie sporirea
funcţionalităţii de ansamblu a organizaţiei şi valorificarea
superioară a oportunităţilor economice, tehnice sau ştiinţifice
oferite de mediu. Rezultanta lor este ridicarea performanţelor
firmei.
O parte dintre manageri manifestă o rezistenţă directă sau
“mascată” faţă de accesul subordonaţilor la informaţii
manageriale şi participare la adoptarea deciziilor. Explicit sau
implicit, aceşti manageri consideră participarea subordonaţilor -
cadre de conducere sau executanţi - ca un ―atentat‖ la importanţa
şi rolul major pe care ei îl au în organizaţie.
O parte dintre executanţi etalează pasivitate sau chiar
respingere faţă de formele manageriale participative. Cauzele
sunt fie de ordin contextual - tradiţia din zona sau comunitatea
respectivă, cultura organizaţională din firmă, stilul managerial
autocratic predominant în organizaţie - sau personale -
comoditate, complex de inferioritate, insuficientă personalitate şi
capacitate de efort etc.
În plan strict managerial, introducerea managementului
participativ determină diminuarea într-o anumită măsură a
ritmului de derulare a unei părţi din procesele decizionale,
îndeosebi strategice şi tactice. Având în vedere tendinţa de
comprimare a perioadelor decizionale optime, această limită
poate reprezenta un impediment major.
228
Definirea
managementului
științific
Cauze principale
În plan economic, implementarea acestui tip de management
generează apariţia de cheltuieli suplimentare, ocazionate de
pregătirea şi desfăşurarea modalităţilor manageriale
participative. La aceasta se adaugă şi sporirea relativă a
costurilor indirecte ale firmei, întrucât se diminuează timpul de
lucru efectiv pentru executarea sarcinilor, îndeosebi în
compartimentele de producţie, ca urmare a alocării unei părţi din
bugetul de timp de muncă participării la procesele manageriale.
10. Proliferarea abordării sistemice a managementului
În esenţă, prin management sistemic desemnăm abordarea şi
soluţio-narea problemelor cu care este confruntată firma în
strânsa lor interdependenţă, în condiţiile situării pe primul plan
a obiectivelor fundamentale, pe baza luării în considerare a
principalelor variabile endogene şi exogene implicate, cu scopul
obţinerii unei eficienţe multidimensionale cât mai ridicate.
Proliferarea în toate ştiinţele în actuala etapă de dezvoltare a
omenirii a viziunii sistemice. De fapt, aceasta este o consecinţă a
actualei revoluţii cunoștințelor, o expresie a intrării ştiinţelor
într-o fază superioară a dezvoltării lor.
Larga difuziune a abordării sistemice, cunoaşterea de către
un mare număr de persoane a conceptelor şi metodelor
specifice ei. Aceasta, cu atât mai mult cu cât specialiştii în
domeniul managementului, inclusiv cadrele de conducere din
întreprinderi, au o pregătire de bază într-un domeniu de
activitate - economic, tehnic, juridic ş.a. - ulterior completată
prin cursuri speciale şi experienţă, însuşindu-se elementele
specifice conducerii.
Sesizarea mai uşor a multiplei determinări a managementului.
Treptat, cercetătorii în domeniu, ca şi managerii din cadrul
întreprinderii, şi-au dat seama că procesele de conducere sunt
condiţionate concomitent de factori umani, economici, sociali,
tehnologici, juridici etc., a căror cunoaştere şi luare în considerare
sunt esenţiale pentru eficacitatea derulării lor.
Lărgirea şi aprofundarea cunoştinţelor despre firmă, obiectul
229
Forme de manifestare
principal al managementului; treptat, firma sau întreprinderea, a
cărei complexitate şi dinamism se amplifică, este abordată ca un
ansamblu de resurse tehnico-materiale, financiare şi umane aflate
într-o strânsă intercondiţionare, subordonată realizării anumitor
obiective de eficacitate şi eficienţă. Sesizarea
multidimensionalităţii resurselor şi proceselor întreprinderii şi a
multiplelor intercorelaţii dintre acestea a contribuit la schimbarea
centrului preocupărilor de la anumite componente ale sale - în
primul rând cele de producţie - la ansamblul lor.
Proiectarea de concepte, sisteme sau metode de management
care au în vedere conducerea ca un întreg, şi nu diferitele sale
componente: structura organizatorică, sistemul decizional,
sistemul informaţional etc. Procedând astfel, ştiinţa
managementului a asigurat suportul teoretico-metodologic
necesar pentru realizarea unei conduceri a firmei, realmente
sistemice.
Demonstrarea teoretică şi practică a condiţionării eficienţei
firmei de abordarea sa ca un sistem. Pe acest plan, contribuţia
principală au avut-o reprezentanţii şcolii sistemice, în special cei
cu o pregătire de bază economico-matematică solidă. Acesta a
reprezentat, fără îndoială, argumentul concret cel mai
convingător pentru manageri în a trata întreprinderea şi
conducerea sa ca sisteme complexe, determinate multicauzal, şi
a căror eficienţă este decisiv condiţionată de cunoaşterea şi
luarea în considerare a ansamblului variabilelor care au o
influenţă semnificativă asupra realizării obiectivelor sale.
a. Proliferarea strategiilor şi politicilor polivalente şi globale
care abordează întreprinderea ca un tot. Elementele de
esenţă ce le caracterizează sunt stabilirea de obiective
globale cu caracter integrativ, încorporarea de decizii
multicriteriale, stabilirea de seturi de criterii utilizabile atât
în elaborarea deciziilor, cât şi în evaluarea lor;
b. Utilizarea în managementul firmelor de metode şi tehnici
de conducere cu caracter sistemic, concomitent
multidisciplinare şi multidimensionale. Între acestea
menţionăm: managementul prin obiective, managementul
prin proiecte, managementul pe produs, managementul prin
excepţii, sistemul cost-oră-producţie şi altele. Prin
intermediul acestor metode - de fapt, mai corect formulat,
sisteme de management, factorii de decizie nu fac decât să
operaţionalizeze viziunea sistemică asupra managementului
firmei;
c. Proiectarea de programe complexe de implementare a
230
Efecte pozitive
Limite
noilor opţiuni strategice sau ale anumitor strategii şi
politici generale. Prin intermediul lor se prevede şi asigură
ansamblul condiţiilor necesare operaţionalizării strategiilor
şi politicilor generale de dezvoltare sau componente majore
ale acestora;
d. Ascensiunea generaliştilor în raport cu specialiştii constituie o altă formă concretă a promovării
managementului de tip sistemic. Generaliştii sunt acele
cadre specializate în probleme de conducere, care analizează
şi remodelează sistemul de management al întreprinderii în
ansamblul său. Spre deosebire de aceştia, specialiştii în
management sunt profilaţi doar pe anumite domenii ale
conducerii - metode de management, sistem informaţional,
structura organizatorică, leadership etc.
e. Apelarea, pentru firmele noi, la proiectarea sistemului
managerial în ansamblul său şi, pentru întreprinderile
existente, la reproiectarea acestuia, este o caracteristică
managerială în continuă extindere. În acest mod se
înlocuiesc abordările precedente ale managerilor, conturate,
de regulă, pe anumite domenii ale firmei - informaţional,
structural-organizatoric, decizional etc. -, ceea ce asigură
suportul logistic pentru considerarea şi dezvoltarea
managementului sistemic;
f. Reconsiderarea eficienţei economice, care nu mai este
limitată doar la aspectele pur economice, ci este abordată în
toată complexitatea ei, ţinând cont de multitudinea laturilor
activităţii firmei. Eficiența economică este abordată
tridimensional – economic, social și ecologic.
Armonizare şi echilibrare la un nivel superior, din punct de
vedere constructiv şi funcţional a activităţilor firmei;
Asigurarea unui fundament mai bun pentru obţinerea unor
efecte sinergetice net superioare la nivelul întregii organizaţii;
Integrarea firmei în mediul ambiant cu o eficacitate ridicată.
Insuficienţa instrumentarului managerial de tip sistemic, cu
rol major în operaţionalizarea abordării sistemice;
Dificultatea aplicării elementelor manageriale sistemice,
datorită complexităţii perceperii, analizei, interpretării şi
soluţionării holistice a problematicii manageriale de către
personalul firmei.
231
Definirea
internaționalizării
managementului
Cauze principale
11. Conturarea unei complexe dimensiuni internaţionale
a managementului
Internaţionalizarea managementului, determinată de
cauzele menţionate, se caracterizează prin fundamentarea,
adoptarea şi aplicarea soluţiilor manageriale majore pe baza
folosirii pe scară largă a informaţiilor privind evoluţiile
comerciale, financiare, fiscale, tehnice, ştiinţifice ale economiei
mondiale sau ale unor componente ale acesteia şi prin apelarea
la concepte, metode, tehnici, abordări manageriale provenind
din alte ţări.
Fundamentul economic îl constituie adâncirea diviziunii
internaţionale a muncii, reflectată în internaţionalizarea şi
globalizarea activităţilor economice. Ca urmare, se produce o
multiplicare a relaţiilor internaţionale atât de natură economică -
import, export de produse şi servicii, transferuri de capitaluri,
societăţi mixte, societăţi multinaţionale etc. - cât şi tehnice,
ştiinţifice, culturale etc. Din ce în ce mai mult economia
mondială acţionează şi se comportă ca un sistem.
Proliferarea tehnicii electronice de calcul, a tehnologiei
informaţionale moderne, oferă posibilităţi imense, de
neimaginat cu numai două, trei decenii în urmă, pentru obţinerea,
stocarea, transmiterea şi utilizarea informaţiilor și cunoștințelor,
indiferent de condiţii de timp şi de spaţiu, transformarea
informaţiei într-o resursă majoră a firmei şi, concomitent, un
produs economic, se cere valorificată la nivelul economiei
mondiale, folosind marile avantaje ale tehnologiei informaţionale
moderne.
Dezvoltarea puternică şi extrem de rapidă a
telecomunicaţiilor. În consecinţă, firmele, indiferent de
amplasament, de distanţa geografică dintre ele, pot comunica
foarte uşor, din ce în ce mai des, în timp real. Internet, e-mail,
sunt numai câteva din sistemele de comunicaţii moderne
accesibile practic majorităţii firmelor, care asigură comunicare şi
accesul de informaţii la nivel de mapamond.
232
Modalități de
manifestare
a) Fundamentarea într-o măsură sporită a strategiilor şi
politicilor de dezvoltare ale firmelor pe luarea în considerare a
evoluţiilor de pe piaţa mondială şi a ciclului de viaţă
internaţional al produselor.
b) Intensificarea utilizării în întreprinderile din fiecare
ţară de metode, tehnici şi proceduri valoroase în domeniul
managementului, concepute şi utilizate iniţial în firmele din alte
ţări.
c) Conturarea unor domenii noi ale teoriei şi practicii
managementului - managementul comparat şi managementul
internaţional -, care au ca obiect tocmai analiza managementului
din diferite ţări, în vederea facilitării transferului internaţional de
know-how şi cunoştinţe în acest domeniu.
d) Dezvoltarea sistemelor informatice manageriale şi de
altă natură concepute într-o viziune internaţională. Cu titlu de
exemplu menţionăm: sistemul CAS - Chemical Abstract Service
pentru chimie, INSPEC - Information Service and Physics
Electrotechnology Computers Control - pentru fizica electronică,
calculatoare etc.
e) Extinderea firmelor la al căror management şi
funcţionare participă, sub diverse forme, parteneri economici
din mai multe ţări, care acţionează, de regulă, pe teritoriul a două
sau mai multe state. Personalul acestora încorporează, de regulă,
salariaţi aparţinând mai multor culturi. Tendinţa actuală este ca, şi la
nivelul consiliilor manageriale să se asigure o componentă
multiculturală având în vedere avantajele numeroase pe care le
prezintă.
f) Trecerea, în ultimii ani, la pregătirea de specialişti în
management şi economie specializaţi pe activităţi
internaţionale. Au apărut chiar programe speciale pentru obţinerea
unui master în management (MBA) cu această specializare, ce
asigură o aprofundată însuşire a conceptelor şi instrumentarului
managerial într-o viziune multiculturală.
g) Conturarea la cadrele de conducere a unui stil
managerial internaţional, caracterizat prin sesizarea şi luarea în
considerare a diferenţelor şi similitudinilor culturale, prin
flexibilitate decizională şi acţională, prin capacitatea de a construi
şi dirija cu succes echipe manageriale pluriculturale şi/sau care
lucrează în multiple contexte culturale
233
Efecte pozitive
Limite
Definirea
managementului
profesionist
Facilitează transferul internaţional de know-how managerial,
tehnologic şi economic
Accesul şi utilizarea informaţiilor de diverse naturi provenind
din alte ţări
Dezvoltarea mai accentuată a potenţialului propriului personal
Creşterea gradului de valorificare a oportunităţilor economice
interne şi externe
Accelerarea ritmului de înnoire atât a proceselor manageriale,
cât şi a celor de execuţie
Accesul mai avantajos la materii prime şi forţă de muncă din
alte zone.
Rezultanta acestor multiple avantaje o constituie creşterea
competitivităţii firmelor pe plan naţional şi internaţional.
Insuficienta cunoaştere a limbilor străine
Receptivitate redusă faţă de informaţiile, metodele etc.
provenind din alte ţări
Caracterul limitat al resurselor financiare necesare
întotdeauna în cantităţi superioare, atunci când managementul
organizaţiei dobândeşte o autentică dimensiune internaţională.
12. Profesionalizarea crescândă a managementului
Prin managementul profesionist desemnăm exercitarea
principalelor procese şi relaţii manageriale de către persoane
special selecţionate şi pregătite în domeniul managementului, ce
folosesc, pe scară largă, conceptele, abordările, metodele,
tehnicile furnizate de ştiinţa conducerii, reflectată în obţinerea
de firma sau organizaţia respectivă a unor performanţe
superioare, deosebit de competitive. Managementul profesionist,
ce marchează depăşirea fazei amatoriste a managementului,
constituie, în fapt, corolarul şi sinteza precedentelor mutaţii
manageriale, aşa cum se ilustrează în figura următoare.
234
Dinamica evoluţiilor
manageriale
şi profesionalizarea
managementului
Cauze
CLASIC MODERN
Cauzele care au generat această evoluţie sunt direct și indirect
cauzele menţionate la mutaţiile precedente. Pe un plan mai larg,
managementul profesionist s-a conturat ca răspuns la cerinţele
practicii sociale, complexitatea şi dinamismul crescânde ale
acesteia, nefiind posibil de luat în considerare de către conducători
în mod eficace numai cu talent şi experienţă. De fapt, necesitatea
pentru un management profesionist al întreprinderilor datează de
mai multe decenii. Aceasta a fost satisfăcută de abia în ultima
perioadă când s-au asigurat premisele ştiinţifice, informaţionale,
umane şi tehnico-materiale necesare.
curent
descriptiv
rigid (static)
conservator
imperativ
fragmentar
(parcelat)
autarhic (local)
individualistic
amatorist
dresant
informativ
anticipativ
metodologico-
aplicativ
inovaţional
flexibil (dinamic)
motivaţional
informatizat
formativ
sistemic
internaţional
participativ
profesionist
235
Modalități de
manifestare
a) Expresia cea mai pregnantă a managementului de tip
profesionist o constituie cristalizarea profesiei de manager sau
conducător. Cadrele de conducere din firmele moderne, îndeosebi
cele din eşalonul superior, corespund criteriilor stabilite de
specialişti: ansamblu de cunoştinţe bine conturat, aplicarea
competentă a cunoştinţelor specifice (de management), asumarea
unei responsabilităţi sociale, autocontrol şi recunoaşterea de către
societate a importanţei şi aportului ocupaţiei respective.
b) O altă formă majoră de manifestare a tendinţei de
profesionalizare a managementului o constituie dezvoltarea unor
complexe metode şi tehnici de pregătire a cadrelor de
conducere, a unor reţele naţionale de formare şi perfecţionare a
managerilor. În tabelul 5 prezentăm succint câteva dintre cele mai
larg utilizate metode active şi clasice de pregătire a conducătorilor.
c) Atribuirea posturilor de conducere cheie, în special de
nivel superior şi mediu, managerilor care au primit o pregătire
specială în acest domeniu. Faptul că, în întreprinderile moderne,
îndeosebi de dimensiuni mari şi mijlocii, directorul, directorii
adjuncţi, inginerii, şi contabilii şefi au o pregătire specială în
domeniul managementului, fiind adesea selecţionaţi cu ajutorul
unor metode riguroase, constituie cea mai importantă premisă
pentru realizarea unui management profesionist, bazată pe
conceptele, metodele, tehnicile etc. puse la dispoziţie de ştiinţa
managementului.
d) Nivelul ridicat de motivare a managerilor de firmă.
Referitor la acest aspect considerăm necesare mai multe precizări.
Profesia de manager se înscrie printre cele mai bine plătite profesii
în ţările dezvoltate. Dacă avem în vedere numai managerii generali
de firmă, aceştia se situează pe primul loc, depăşind medicii şi
avocaţii. Motivarea managerilor este sensibil mai complexă decât a
executanţilor, recurgându-se la modalităţi specifice: atribuirea
gratuită de acţiuni la firma respectivă, ce nu pot fi vândute o
perioadă îndelungată (5 - 10 ani) sau acordarea de prime speciale,
uneori de ordinul sutelor de mii de dolari anual.
e) Larga dezvoltare a firmelor de consultanţă în acest
domeniu. Faptul că au apărut organizaţii specializate de furnizarea
de servicii de management conducătorilor demonstrează
complexitatea şi unicitatea acestui domeniu, concomitent cu
amploarea aportului său la perfecţionarea activităţilor de
management.
236
Metode de pregătire a
managerilor
Nrcrt. Metode
Clasificarea în funcţie de:
Participarea
cursanţilor
la procesele
de învăţare
Numărul
partici-
panţilor la
procesele de
învăţare
Tehnologia
informaţională
în procesele
de învăţare
1 Prelegerea Clasică de grup manuală
2 Demonstraţia Clasică de grup toate
3 Exerciţiul Clasică individuală,
de grup
toate
4 Discuţia în grup clasică,
activă
de grup manuală
5 Discuţia pe bază de
referat
clasică,
activă
de grup manuală
6 Discuţia panel Activă de grup toate
7 Masa rotundă clasică,
activă
de grup toate
8 Interpretarea rolului Activă de grup manuală,
automatizată
9 Incidentul Activă de grup manuală
10 Cazul Activă de grup toate
11 Scenariul Activă de grup complexă,
toate
12 Testul clasică,
activă
individuală,
de grup
toate
13 Simularea Activă de grup,
individuală
toate
14 Jocul de
management
Activă de grup toate
15 Instruirea
programată
Activă individuală automatizată
16 Soluţionarea
dosarului de
conducere (în
basket)
Activă de grup manuală
17 Grupa de formare
(training group)
Activă de grup toate
18 Lărgirea postului Mixtă individuală toate
19 Îmbogăţirea postului Mixtă individuală toate
20 Rotaţia posturilor Activă individuală toate
21 Vizita de studiu în
firme
activă,
clasică
individuală,
de grup
toate
22 Metoda interogativă clasică,
activă
individuală,
de grup
manuală
23 Banca de experienţă
colectivă
Activă de grup combinată
24 Studiul individual Clasică individuală oricare
25 Elaborarea
proiectului de
conducere
Activă individuală complexă
237
Avantaje
Limite principale
Definirea științei
managementului
bazat pe cunoștințe
Creşterea prestigiului şi rolului managementului la un nivel
neanticipat cu numai două - trei decenii în urmă. Implicit şi, nu
rareori, explicit, se recunoaşte rolul decisiv pe care
managementul şi elita managerială îl au în evoluţia şi
performanţele oricărei organizaţii, mică, mijlocie sau mare,
economică, socială sau politică.
Un prim efect îl constituie amplificarea substanţială a calităţii
soluţiilor manageriale practicate în organizaţii, atât cele de
perspectivă, cât şi pe termen mediu şi scurt. Efectele creşterii
calităţii soluţiilor manageriale sunt multiple şi evidente. Sintetic,
acestea pot fi rezumate în amplificarea funcţionalităţii,
eficacităţii, eficienţei şi, implicit, a competitivităţii firmelor conduse profesionist.
Insuficienţa resurselor, restricţie cu care se confruntă orice
perfecţionare majoră
Complexitatea şi dificultatea managementului, care,
concomitent, este ştiinţă şi artă, în cadrul căruia elementele
calitative sunt predominante
Operaţionalizarea conceptelor, metodelor, tehnicilor etc.
manageriale prin intermediul unui număr mare de persoane.
13. Cristalizarea managementului bazat pe cunoştinţe
Ca ştiinţă, managementul bazat pe cunoştinţe constă în
studierea proceselor şi relaţiilor manageriale bazate pe
cunoştinţe, în descoperirea legităţilor care le guvernează şi în
conceperea de noi sisteme, metode, tehnici etc., în vederea
creşterii funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiilor,
valorificând marile valenţe ale cunoştinţelor. În formularea
acestei definţii am pornit de la prezumţia că situarea în prim plan a
cunoştinţelor în cadrul firmelor (ca resursă, produs, strategie etc.)
determină o modificare de fond în procesele şi relaţiile manageriale.
Ca atare, apar noi legităţi – principii, reguli, cerinţe etc. – care
238
Definirea practicii
managementului
bazat pe cunoștințe
Fundamentul
tendinței
guvernează procesele şi relaţiile manageriale bazate pe cunoştinţe, o
mare parte dintre precedentele legităţi se modifică substanţial, iar la
unele se renunţă, fiind caduce. Fireşte, în aceste condiţii sunt
necesare noi abordări ale sistemului de management în ansamblul
său, se concep noi metode şi tehnici manageriale, se modifică
substanţial o parte apreciabilă din instrumentarul managerial
utilizat, iar nu puţine proceduri, tehnici, metode, abordări
manageriale utilizate pe scară largă în prezent se uzează moral,
renunţându-se la ele. Teoria managementului bazat pe cunoştinţe
este într-o fază incipientă.
Ca practică, managementul bazat pe cunoştinţe constă în
abordările, metodele, tehnicile din firme centrate asupra
producerii şi utilizării cunoştinţelor, prin care se asigură o
valorificare superioară, comparativ cu perioada precedentă, cu
multiple valenţe ale cunoştinţelor. Aşa cum se întâmplă, de
regulă, în toate domeniile noi care se referă la firmă, practica a luat-
o înaintea teoriei.
Principala transformare globală, pe plan mondial, care se produce în
prezent este trecerea la societatea şi economia bazete pe
cunoştinţe, ca urmare a revoluţiei cunoştinţelor. Economia bazată
pe cunoştinţe sau noua economie, are drept componente esenţiale
organizaţiile bazate pe cunoştinţe, în cadrul cărora se practică
managementul bazat pe cunoştinţe
239
Forţele care
impulsionează
managementul bazat
pe cunoştinţe
CERERE
OFERTĂ
MANAGE-
MENTUL
BAZAT PE
CUNOŞ-
TINŢE
Creşterea exponenţială a
producţiei, transmiterii şi
utilizării informaţiilor şi
cunoştinţelor
Amplificarea conţinutului
de cunoştinţe din procese,
produse, servicii şi pieţe
Intensificarea prevalenţei
salariaţilor bazaţi pe
cunoştinţe, a industriilor
intens bazate pe cunoştinţe
şi a economiei bazate pe
cunoştinţe în economia
contemporană
Creşterea rapidă a
supraîncărcării cu
informaţii a personalului
Accelerarea puternică a
uzurii morale a
personalului, datelor,
informaţiilor şi
cunoştinţelor
Intensificarea cererii
pentru acces mai uşor şi
mai rapid la structuri
relevante de date,
informaţii şi cunoştinţe
Dublarea capacităţii de
procesare a computerelor la
fiecare 18 luni (Legea lui
Moore)
Creşterea costului reţelelor de
computere, proporţional cu
mărirea reţelei, în timp ce
valoarea reţelei se amplifică
exponenţial (Legea lui
Metcalf)
Dublarea volumului de date
pe care le deţin firmele mari
la fiecare 12 luni (estimarea
IBM-ului)
Creşterea zilnică a numărului
de pagini web pe Internet cu
1 miliard şi a numărului de
pagini adăugate cu 3
milioane (Estimarea
Ministerului Comerţului al
SUA)
Amplificarea lăţimii benzilor
pentru transmiterea
electronică a informaţiilor ce
permite creşterea numărului
de activităţi şi medii
economice care folosesc
mijloacele multimedia
Sporirea sistemelor şi
instrumentelor de soft
managerial disponibile pentru
managementul organizaţiilor
Comerţul electronic/e-
economia (afacerile
electronice)
240
Modalităţi de
manifestare a
managementului
bazat pe cunoştinţe
a) Strategii bazate pe cunoştinţe, care au ca fundament
patru elemente noi, ce nu se regăsesc, de regulă, în strategiile
clasice: cunoştinţele devin cea mai importantă resursă strategică a
firmei; învăţarea devine cea mai importantă capacitate a
organizaţiei; firma îşi finalizează activităţile în produse cunoştinţe
şi/sau servicii cunoştinţe; realizarea inovării devine critică pentru
organizaţie, condiţionându-i nu numai performanţele, dar uneori
chiar şi existenţa.
b) Metode şi tehnici manageriale specifice
managementului bazat pe cunoştinţe, cum ar fi: modelul de
management al cunoştinţelor prezentat de profesorul sud coreean
Moon Kim; modelul de maturizare a capacităţilor personalului P-
CMM; sistem de localizare a expertizei; tehnica megaconversaţiei;
metoda transduserului; metoda know-net; profilul k al cunoştinţelor;
sistem de management al talentelor.
c) Mediul organizaţional al cunoştinţelor prin care se
asigură conectarea organică a cunoştinţelor cu procesele de muncă
şi a proceselor de muncă cu cunoştinţele, realizându-se simbioza
cunoştinţelor cu celelalte resurse ale organizaţiei. Noul mediu
organizaţional se reflectă în noua configuraţie organizaţională a
firmei bazată pe cunoştinţe.
d) Salariaţii bazaţi pe cunoştinţe care cuprind salariaţii
unei firme, a căror activitate se focalizează asupra identificării,
cumpărării, învăţării, creării, stocării, pregătirii, folosirii, protecţiei
şi valorificării cunoştinţelor, adică asupra tratării cunoştinţelor în
vederea realizării obiectivelor întreprinderii.
e) În cadrul categoriei salariaţi bazaţi pe cunoştinţe s-au
conturat şi noi profesiuni specifice bazate pe cunoştinţe, cum ar
fi: intermediarii de cunoştinţe – stewardesi, brokeri şi cercetători;
navigatorii de cunoştinţe; sintetizatorii de cunoştinţe, etc.
f) Comunitatea bazată pe cunoştinţe, care, în esenţă,
constă într-un grup de persoane, de regulă din cadrul aceleiaşi
organizaţii, eventual şi din altele cu care conlucrează, ce au în
vedere realizarea aceluiaşi obiectiv şi/sau interese comune
conştientizate şi care, pe baza unor mecanisme informale şi, adesea,
formale, îşi partajează cunoştinţele, învaţă individual şi în grup,
creează şi dezvoltă idei şi practici performante, generatoare de
valoare adăugată pentru compania implicată.
g) Cultura organizaţională a firmei bazată pe cunoştinţe
prezintă, în esenţă, trăsăturile definitorii enumerate în
continuare: situează în prim plan oamenii şi cunoştinţele şi nu
elementele materiale; deschisă stakeholderilor externi şi interni;
focalizată pe satisfacerea consumatorilor produselor şi serviciilor
organizaţiei; receptivă la noutăţi în toate domeniile de activitate ale
firmei; suportivă pentru partajarea cunoştinţelor; centrată pe
învăţare individuală şi organizaţională; favorizantă creării noului şi
inovării în toate activităţile organizaţiei; axată asupra participării
intense a salariaţilor la decizii; motivantă pentru asumări de riscuri,
acţiuni şi performanţe; bazată pe corectitudine şi respect reciproc
pentru toţi stakeholderii; tolerantă faţă de erori şi eşecuri, în special
241
Avantajele
managementului
bazat pe cunoştinţe
Limitele
managementului
bazat pe cunoştinţe
în procesele de inovare; promotoare a schimbării în toate zonele de
activitate ale firmei; protectivă faţă de cunoştinţele salariaţilor şi
ceilalţi stakeholderi; centrată pe performanţe de grup sustenabile;
plasează accent asupra dezvoltării înţelegerii, colaborării şi
cooperării între specialiştii bazaţi pe cunoştinţe.
h) Managerii bazaţi pe cunoştinţe sau T-manageri care au
două componente majore ale muncii managerilor bazaţi pe
cunoştinţe: componenta orizontală, simbolizată prin partea
superioară a “T”-ului, care se referă la participare la ―partajarea‖
cunoştinţelor cu alţi manageri şi specialişti cu care nu se află în
raporturi de subordonare ierarhică; componenta verticală,
simbolizată prin “tulpina T”-ului, care se referă la exercitarea
sarcinilor ce-i revin în calitate de cadru de conducere, prin raporturi
ierarhice, ce se derulează în mod firesc cu subordonaţii şi şeful său
direct.
Valorifică la un nivel ridicat cunoştinţele stakeholderilor
şi resurselor umane ale firmei
O parte apreciabilă din cunoştinţele utilizabile în firme au
capacitatea de a de demultiplica, ceea ce amplifică puternic
atragerea lor şi scade costurile implicate
Intensifică rapid procesele inovaţionale în cadrul
organizaţiei în toate compartimentele sale cu efecte pozitive
majore în calitatea şi costurile produselor şi serviciilor
comercializate
Conferă organizaţiei un avantaj competitiv sustenabil,
generator de performanţe ridicate bazat pe valorificarea
cunoștințelor strategice.
Noutatea abordării, contrastantă adesea cu practicile de
succes cunoscute, care-l fac dificil de acceptat, mai ales de
către managerii mai în vârstă;
Fundamentarea pe resurse intangibile, dificil de perceput şi
valorificat de către numeroşi specialişti şi manageri;
Mobilitatea foarte ridicată a specialiştilor şi managerilor
bazaţi pe cunoştinţe care face dificilă reţinerea lor în
organizaţie perioade îndelungate.
242
E. TEMĂ DE SOLUȚIONAT
Selectați un studiu de management publicat după anul 2008 și identificați în cadrul său
trei tendințe din managementul pe plan mondial, indicând și modalitățile de manifestare a
fiecăreia în cadrul studiului (4 – 6 pagini).
F. TESTE DE AUTOEVALUARE
Testul 1 Factorii ale căror evoluţii sunt favorizante creşterii eficienţei
managementului pe plan mondial se regăsesc între elementele inserate în
continuare:
1. ritmul intens al conceperii şi implementării progresului ştiinţifico-
tehnic;
2. intensitatea concurenţei pe piaţa internaţională – şi pentru numeroase
ţări – pe piaţa internă, manifestându-se hiperconcurenţa;
3. ridicarea substanţială a nivelului de pregătire a resurselor umane;
4. larga proliferare a computerelor în ultimele trei decenii;
5. ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor şi know-how-ului;
6. intervenţia statului în vederea creării unui mediu favorizant
întreprinderilor;
7. dezvoltarea internaţionalizării activităţilor economice şi integrării la
scară regională şi pe mapamond, în contextul globalizării mondiale;
8. instabilitatea şi fluiditatea monetară şi financiară.
Care din combinaţiile de mai jos reprezintă corect şi complet setul de factori
ai căror evoluţii favorizează amplificarea eficacităţii şi eficienţei
managementului:
a. (1-3-4-6-7);
b. (3-4-5-6-7);
c. (1-2-3-4-7);
d. (1-3-6-7-8);
e. (3-4-5-6-7).
Argumentați răspunsul.
Testul 2 Care din grupele de două elemente inserate mai jos constituie factori
specifici, complexi şi contradictorii, care influenţează evoluţia
managementului într-un anumit grup de ţări aflate în tanziţie, din Europa:
a. intensitatea şi fluiditatea monetară + dificultăţi majore în asigurarea
anumitor materii prime şi combustibili;
b. ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor şi know-how-ului + hiper-
concurenţa la nivel naţional şi internaţional;
c. trecerea la economia de piaţă + instabilitatea şi fluiditatea monetară şi
financiară;
d. trecerea la economia de piaţă + destrămarea CAER-ului;
e. destrămarea CAER-ului + instabilitatea şi fluiditatea monetară şi
financiară.
Argumentați răspunsul.
243
Testul 3 Elementele prezentate mai jos cuprind o parte din tendinţele
manageriale pe plan mondial:
1. imprimarea unui caracter post-operativ managementului;
2. amplificarea elementelor metodologico-aplicative;
3. intensificarea carcaterului operaţional al managementului;
4. flexibilizarea crescândă a sistemelor manageriale;
5. intensificarea dimensiunii motivaţionale;
6. informatizarea managementului;
7. dezvoltarea caracterului corectiv al managementului;
8. cristalizarea managementului participativ.
Care din combinaţiile următoare reuneşte în mod corect numai tendinţe ale
managementului pe plan mondial:
a. 1-2-4-5-6;
b. 2-3-4-7-8;
c. 4-5-6-7-8;
d. 1-4-6-7-8;
e. 2-4-5-6-8;
Argumentați răspunsul.
Testul 4 Între elementele prezentate în continuare se includ şi o parte dintre
tendinţele managementului pe plan mondial:
1. profesionalizarea crescândă a managementului;
2. maturizarea managementului;
3. conturarea unei pronunţate dimensiuni internaţionale managementului;
4. conturarea unei pronunţate dimensiuni naţionale managementului;
5. proliferarea abordării sistemice a managementului;
6. cristalizarea managementului participativ;
7. dezvoltarea managementului formativ;
8. proliferarea managementului specializat pe domenii.
Care dintre combinaţiile următoare reuneşte în mod corect numai tendinţe
ale managementului pe plan mondial:
a. 1-3-5-6-7;
b. 2-3-4-6-8;
c. 3-4-5-6-7;
d. 4-5-6-7-8;
e. 2-5-6-7-8.
Argumentați răspunsul.
Testul 5 Indicaţi care din combinaţiile de elemente prezentate mai jos
reprezintă tendinţe (mutaţii) ale managementului firmei pe plan mondial:
1. managementul amatorist;
2. managementul anticipativ;
3. managementul descriptiv;
4. managementul motivaţional;
5. managementul colegial.
a. 2-4;
b. 1-2;
c. 4-5;
d. 2-5;
244
e. 2-3.
Argumentați răspunsul.
Testul 6 Care sunt elementele de esenţă ce definesc tendinţa metodologico-
aplicativă a managementului pe plan mondial:
a. abordarea care constă în fundamentarea întregii activităţi a firmei pe
bază de previziuni sistematice pe termene lungi, medii şi scurte,
evaluarea activităţilor şi rezultatelor, axându-se pe examinarea
comparativă cu previziunile;
b. abordarea managerială în care exercitarea celei mai mari părţi a
proceselor şi relaţiilor manageriale din cadrul firmei se bazează
preponderent pe concepte, sisteme, metode, tehnici şi proceduri de
management, ceea ce se reflectă pozitiv în funcţionalitatea şi rezultatele
firmei;
c. abordarea managerială bazată pe înnoirea quasipermanentă atât a
conţinutului şi formelor de manifestare a proceselor şi relaţiilor
manageriale, cât şi a activităţilor conduse, cu efecte directe şi indirecte
în rezultatele organizaţiei;
d. abordarea managerială care constă în modificarea intensă şi
quasicontinuă a parametrilor constructivi şi funcţionali ai
managementului, conferind un anumit dinamism activităţilor şi
rezultatelor sale;
e. abordarea managerială care se bazează pe decizii şi acţiuni ce iau în
considerare la un nivel înalt şi în mod permanent – apelând la concepte,
modalităţi şi tehnici evoluate – interesele salariaţilor firmei şi celorlalţi
stakeholderi, cu reflectare directă în creşterea potenţialului şi
performanţelor organizaţiei.
Argumentați răspunsul.
Testul 7 Care dintre variantele enunţate în continuare defineşte tendinţa de
intensificare a caracterului inovaţional al managementului pe plan
mondial:
a. abordarea care constă în fundamentarea întregii activităţi a firmei pe
bază de previziuni sistematice pe termene lungi, medii şi scurte,
evaluarea activităţilor şi rezultatelor axându-se pe examinarea
comparativă cu previziunile;
b. abordarea managerială în care exercitarea celei mai mari părţi a
proceselor şi relaţiilor manageriale din cadrul firmei se bazează
preponderent pe concepte, sisteme, metode, tehnici şi proceduri de
management, ceea ce se reflectă pozitiv în funcţionalitatea şi rezultatele
firmei;
c. abordarea managerială bazată pe înnoirea quasipermanentă atât a
conţinutului şi formelor de manifestare a proceselor şi relaţiilor
manageriale, cât şi a activităţilor conduse, cu efecte directe şi indirecte
în rezultatele organizaţiei;
d. abordarea managerială care constă în modificarea intensă şi
quasicontinuă a parametrilor constructivi şi funcţionali ai
managementului, conferind un anumit dinamism activităţilor şi
rezultatelor sale;
e. abordarea managerială care se bazează pe decizii şi acţiuni ce iau în
245
considerare la un nivel înalt şi în mod permanent, apelând la concepte,
modalităţi şi tehnici evoluate, interesele salariaţilor firmei şi celorlalţi
stakeholderi, cu reflectarea directă în creşterea potenţialului şi
performanţelor organizaţiei.
Argumentați răspunsul.
Testul 8 Care dintre variantele enunţate mai jos definesc tendinţa de dezvoltare
a caracterului formativ a managementului pe plan mondial:
a. abordarea managerială bazată pe utilizarea pe o scară tot mai largă a
mijloacelor de tratare a informaţiilor în exercitarea proceselor şi
relaţiilor manageriale, ceea ce le determină o serie de modificări majore
în conţinut şi modalităţi de realizare, de natură să contribuie la creşterea
sensibilă a eficacităţii organizaţiei;
b. abordarea managerială caracterizată prin luarea în considerare de către
personalul managerial în exercitarea celor mai importante procese şi
relaţii manageriale, a cerinţelor de ordin formativ, concretizându-se în
adoptarea şi aplicarea de decizii şi comportamente ce vizează creşterea
nivelului de pregătire şi a potenţialului salariaţilor trataţi tot mai mult ca
principal vector al dezvoltării organizaţiei;
c. abordarea managerială bazată pe implicarea salariaţilor organizaţiei în
mod direct şi/sau indirect, prin reprezentanţi aleşi sau desemnaţi,
apelând la anumite forme, modalităţi, metode şi tehnici manageriale în
analiza şi soluţionarea unora dintre cele mai complexe şi importante
probleme ale firmei şi a celor de natură umană, ce prezintă interes major
pentru personal, ceea ce asigură concomitent o folosire superioară a
potenţialului uman şi un plus de eficacitate în conceperea şi
operaţionalizarea proceselor manageriale şi de execuţie;
d. abordarea managerială axată pe soluţionarea problemelor cu care se
confruntă firma în strânsă interdependenţă, în condiţiile situării pe
primul plan a obiectivelor fundamentale, pe baza luării în considerare a
principalelor variabile endogene şi exogene implicate, cu scopul
obţinerii unei eficienţe multidimensionale cât mai ridicate;
e. abordarea managerială caracterizată prin fundamentarea, adoptarea şi
aplicarea soluţiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scară largă a
informaţiilor privind evoluţiile comerciale, financiare, fiscale, tehnice,
ştiinţifice etc., ale economiei mondiale sau ale unor componente ale
acesteia şi prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordări
manageriale provenind din alte ţări.
Argumentați răspunsul.
Testul 9 Care dintre variantele enunţate mai jos se referă la conturarea unei
complexe dimensiuni internaţionale managementului:
a. abordarea managerială bazată pe utilizarea pe o scară tot mai largă a
mijloacelor de tratare a informaţiilor în exercitarea proceselor şi
relaţiilor manageriale, ceea ce le determină o serie de modificări majore
în conţinut şi modalităţi de realizare, de natură să contribuie la creşterea
sensibilă a eficacităţii organizaţiei;
b. abordarea managerială caracterizată prin luarea în considerare de către
personalul managerial în exercitarea celor mai importante procese şi
relaţii manageriale, a cerinţelor de ordin formativ, concretizându-se în
246
adoptarea şi aplicarea de decizii şi comportamente ce vizează creşterea
nivelului de pregătire şi a potenţialului salariaţilor trataţi tot mai mult ca
principalul vector al dezvoltării organizaţiei;
c. abordarea managerială bazată pe implicarea salariaţilor organizaţiei în
mod direct şi/sau indirect, prin reprezentanţi aleşi sau desemnaţi,
apelând la anumite forme, modalităţi, metode şi tehnici manageriale în
analiza şi soluţionarea unora dintre cele mai complexe şi importante
probleme ale firmei şi a celor de natură umană, ce prezintă interes major
pentru personal, ceea ce asigură concomitent o folosire superioară a
potenţialului uman şi un plus de eficacitate în conceperea şi
operaţionalizarea proceselor manageriale şi de execuţie;
d. abordarea managerială axată pe soluţionarea problemelor cu care se
confruntă firma în strânsa lor interdependenţă, în condiţiile situării pe
primul plan a obiectivelor fundamentale, pe baza luării în considerare a
principalelor variabile endogene şi exogene implicate, cu scopul
obţinerii unei eficienţe multidimensionale cât mai ridicate;
e. abordarea managerială caracterizată prin fundamentarea, adoptarea şi
aplicarea soluţiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scară largă a
informaţiilor privind evoluţiile comerciale, financiare, fiscale, tehnice,
ştiinţifice etc., ale economiei mondiale sau ale unor componente ale
acesteia şi prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordări
manageriale provenind din alte ţări.
Argumentați răspunsul.
Testul 10 Care dintre variantele de mai jos se referă la profesionalizarea
crescândă a managementului ca tendinţă pe plan mondial:
a. abordarea managerială ce constă în fundamentarea întregii activităţi a
firmei pe bază de previziuni sistematice pe termene lungi, medii şi
scurte, evaluarea activităţilor şi rezultatelor axându-se pe examinarea
comparativă cu previziunile ;
b. abordarea managerială bazată pe exercitarea principalelor procese
manageriale de către persoane special selecţionate şi pregătite în
domeniul managementului, ce folosesc pe scară largă, conceptele,
abordările, metodele, tehnicile furnizate de ştiinţa managementului, în
condiţiile obţinerii de către firma sau organizaţia respectivă a unor
performanţe superioare deosebit de competitive;
c. abordarea managerială bazată pe implicarea salariaţilor organizaţiei în
mod direct şi/sau indirect, prin reprezentanţi aleşi sau desemnaţi,
apelând la anumite forme, modalităţi, metode şi tehnici manageriale în
analiza şi soluţionarea unora dintre cele mai complexe şi importante
probleme ale firmei şi a celor de natură umană, ce prezintă interes major
pentru personal, ceea ce asigură concomitent o folosire superioară a
potenţialului uman şi un plus de eficacitate în conceperea şi
operaţionalizarea proceselor manageriale şi de execuţie;
d. abordarea managerială axată pe soluţionarea problemelor cu care se
confruntă firma în strânsa lor interdependenţă, în condiţiile situării pe
primul plan a obiectivelor fundamentale, pe baza luării în considerare a
principalelor variabile endogene şi exogene implicate, cu scopul
obţinerii unei eficienţe multidimensionale cât mai ridicate;
f. abordarea managerială caracterizată prin fundamentarea, adoptarea şi
247
aplicarea soluţiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scară largă a
informaţiilor privind evoluţiile comerciale, financiare, fiscale, tehnice,
ştiinţifice etc., ale economiei mondiale sau ale unor componente ale
acesteia şi prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordări
manageriale provenind din alte ţări.
Argumentați răspunsul.
Testul 11 Care dintre variantele de mai jos se referă la imprimarea unui caracter
participativ managementului pe plan mondial:
a. abordarea managerială ce constă în fundamentarea întregii activităţi a
firmei pe bază de previziuni sistematice pe termene lungi, medii şi
scurte, evaluarea activităţilor şi rezultatelor axându-se pe examinarea
comparativă cu previziunile;
b. abordarea managerială bazată pe exercitarea principalelor procese
manageriale de către persoane special selecţionate şi pregătite în
domeniul managementului, ce folosesc pe scară largă, conceptele,
abordările, metodele, tehnicile furnizate de ştiinţa managementului, în
condiţiile obţinerii de către firma sau organizaţia respectivă a unor
performanţe superioare deosebit de competitive;
c. abordarea managerială bazată pe implicarea salariaţilor organizaţiei în
mod direct şi/sau indirect, prin reprezentaţi aleşi sau desemnaţi, apelând
la anumite forme, modalităţi, metode şi tehnici manageriale în analiza şi
soluţionarea unora dintre cele mai complexe şi importante probleme ale
firmei şi a celor de natură umană, ce prezintă interes major pentru
personal, ceea ce asigură concomitent o folosire superioară a
potenţialului uman şi un plus de eficacitate în conceperea şi
operaţionalizarea proceselor manageriale şi de execuţie;
d. abordarea managerială axată pe soluţionarea problemelor cu care se
confruntă firma în strânsa lor interdependenţă, în condiţiile situării pe
primul plan a obiectivelor fundamentale, pe baza luării în considerare a
principalelor variabile endogene şi exogene implicate, cu scopul
obţinerii unei eficienţe multidimensionale cât mai ridicate;
e. abordarea managerială caracterizată prin fundamentarea, adoptarea şi
aplicarea soluţiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scară largă a
informaţiilor privind evoluţiile comerciale, financiare, fiscale, tehnice,
ştiinţifice etc., ale economiei mondiale sau ale unor componente ale
acesteia şi prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordări
manageriale provenind din alte ţări.
Argumentați răspunsul.
Testul 12 Formele de manifestare ale tendinţei de intensificare a caracterului
motivaţional al managementului se regăsesc printre elementele prezentate
în continuare:
1. fundamentarea ansamblului activităţilor de pregătire a personalului pe o
strategie educaţională de firmă;
2. accentuarea pregătirii psiho-sociologice a managerilor;
3. înfiinţarea în întreprinderile moderne de dimensiuni mici şi mijlocii de
compartimente cu profil psiho-sociologic;
4. elaborarea de politici speciale de motivare;
5. punerea la punct a unor complexe sisteme de informare şi documentare
248
a personalului organizaţiei;
6. proliferarea metodelor şi tehnicilor de management ce au drept obiectiv
principal să valorifice complex potenţialul uman;
7. luarea în considerare în fundamentarea şi aplicarea majorităţii deciziilor
importante din firmă, a necesităţii de a dezvolta nivelul cunoştinţelor
personalului;
8. conturarea unui veritabil proces de învăţare organizaţională.
Care din combinaţiile următoare reprezintă setul corect de manifestări ale
tendinţei de intensificare a caracterului motivaţional al managementului pe plan
internaţional:
a. 1-2-3-4;
b. 2-3-4-8;
c. 4-8-3-6;
d. 2-3-4-6;
e. 1-5-7-8.
Argumentați răspunsul.
Testul 13 Indicaţi care dintre combinaţiile elementelor înscrise în continuare
reprezintă modalităţi (aspecte) majore prin care se manifestă
managementul anticipativ (previzional) pe plan mondial:
1. larga utilizare a specialiştilor manageriali;
2. număr mare de compartimente de planificare şi/sau dezvoltare;
3. proiectarea sistemului informaţional într-o viziune progresivă;
4. axarea managementului pe conservarea avantajului economic;
5. larga proliferare a strategiilor şi politicilor.
a. 1-4;
b. 2-3;
c. 3-5;
d. 2-5;
e. 4-5.
Argumentați răspunsul.
Testul 14 Formele de manifestare ale tendinţei, dezvoltarea caracterului formativ
al managementului, se regăsesc printre elementele prezentate în
continuare:
1. fundamentarea ansamblului activităţilor de pregătire a personalului pe o
strategie educaţională de firmă;
2. accentuarea pregătirii psiho-sociologice a managerilor;
3. înfiinţarea în întreprinderile moderne de dimensiuni mici şi mijlocii de
compartimente cu profil psiho-sociologic;
4. elaborarea de politici speciale de motivare;
5. punerea la punct a unor complexe sisteme de informare şi documentare
a personalului organizaţiei;
6. proliferarea metodelor şi tehnicilor de management ce au drept obiectiv
principal să valorifice complex potenţialul uman;
7. luarea în considerare în fundamentarea şi aplicarea majorităţii deciziilor
importante din firmă, a necesităţii de a dezvolta nivelul cunoştinţelor
personalului;
8. conturarea unui veritabil proces de învăţare organizaţională.
249
Care din combinaţiile următoare reprezintă setul corect de manifestări ale
tendinţei de dezvoltare a caracterului formativ al managementului pe plan
mondial:
a. 1-2-3-4;
b. 2-3-4-8;
c. 4-8-3-6;
d. 2-3-4-6;
e. 1-5-7-8.
Argumentați răspunsul.
Testul 15 Indicaţi care din combinaţiile înscrise în continuare reprezintă
modalităţi (forme) majore de manifestare a informatizării
managementului:
1. conturarea unui veritabil proces de învăţare organizaţională în cadrul
firmei;
2. folosirea de calculatoare de către personalul firmei;
3. conceperea de sisteme şi subsisteme informatice adaptate necesităţilor
managementului în diferite domenii;
4. modificarea parţială a stilului managerial sub influenţa proliferării
computerelor;
5. apariţia unei noi categorii de colaboratori ai conducerii (informaticieni).
a. 1-2-5;
b. 2-3-4;
c. 2-4-5;
d. 3-4-5;
e. 1-2-4.
Argumentați răspunsul.
Testul 16 Indicaţi care dintre combinaţiile de elemente înscrise în continuare
reprezintă modalităţi majore de manifestare a profesionalizării
managementului pe plan internaţional:
1. dezvoltarea unor complexe metode şi tehnici de pregătire a cadrelor de
conducere şi conturarea unor reţele naţionale de formare şi perfecţionare
a managerilor;
2. atribuirea posturilor de conducere cheie, în special la nivel superior şi
mediu, unor persoane ce au primit o pregătire specială în domeniul
managerial;
3. instituirea de organisme manageriale participative în cadrul firmei
corespunzător legislaţiei din fiecare ţară;
4. nivelul ridicat de creativitate al managerilor de firmă;
5. elaborarea de strategii şi politici inovaţionale.
a. 1-2;
b. 1-3;
c. 2-3;
d. 2-4;
e. 3-5.
Argumentați răspunsul.
250
Testul 17 Cauzele care generează tendinţa de flexibilizare crescândă a sistemelor
de management se regăsesc printre elementele inserate mai jos:
1. accelerarea ritmului de înnoire a produselor, tehnologiilor şi
cunoştinţelor;
2. informatizarea activităţilor de execuţie şi management;
3. marile progrese înregistrate, în special în ultimele două decenii în
domeniul ştiinţei managementului, finalizate în numeroase teorii,
concepte, metode, tehnici şi proceduri de conducere;
4. evoluţiile contextuale ale întreprinderii complexe, rapide şi inegale,
reflectate în multiple presiuni şi concomitent oportunităţi pentru
întreprindere şi managementul său;
5. modificarea concepţiei managementului asupra resurselor umane,
abordându-le în complexitatea lor;
6. descoperirea relaţiei intense de dependenţă dintre motivarea
personalului şi rezultatele obţinut ;
7. apariţia de disfuncţionalităţi în firme, de nesoluţionat fără schimbări în
planul căilor, metodelor şi tehnicilor de motivare.
Care din combinaţiile următoare cuprinde setul de cauze care generează
tendinţa de flexibilitate crescândă a sistemelor de management:
a. 1-2-3-4;
b. 2-4-6-8;
c. 4-5-6-7;
d. 1-3-4-5;
e. 5-6-7-8.
Argumentați răspunsul.
Testul 18 Cauzele care generează tendinţa de intensificare a caracterului
motivaţional al managementului se regăsesc printre elementele inserate
mai jos:
1. accelerarea ritmului de înnoire a produselor, tehnologiilor şi
cunoştinţelor;
2. informatizarea activităţilor de execuţie şi management;
3. marile progrese înregistrate, în special în ultimele două decenii în
domeniul ştiinţei managementului, finalizate în numeroase teorii,
concepte, metode, tehnici şi proceduri de conducere;
4. evoluţiile contextuale ale întreprinderii complexe, rapide şi inegale,
reflectate în multiple presiuni şi concomitent oportunităţi pentru
întreprindere şi managementul său;
5. modificarea concepţiei managementului asupra resurselor umane,
abordându-le în complexitatea lor;
6. descoperirea relaţiei intense de dependenţă dintre motivarea
personalului şi rezultatele obţinute;
7. apariţia de disfuncţionalităţi în firme, de nesoluţionat fără schimbări în
planul căilor, metodelor şi tehnicilor de motivare.
Care din combinaţiile următoare cuprinde setul de cauze care generează
tendinţa de flexibilitate crescândă a sistemelor de management:
a. 1-2-3-4;
b. 2-4-6-8;
c. 4-5-6-7;
d. 1-3-4-5;
251
e. 5-6-7-8.
Testul 19 În figura următoare sunt înscrise, în patrulaterele ce alcătuiesc coloana
stângă, caracteristicile definitorii pentru managementul clasic. În
patrulaterele din coloana dreaptă se înscriu – incomplet însă – tendinţele
din managementul modern care corespund precedentelor. Cinci dintre
aceste tendinţe sunt omise.
Indicaţi care dintre cele cinci combinaţii inserate mai jos reprezintă, în
ordine, dimensiunile corespondente din managementul modern, care sunt omise
din figura precedentă:
curent
descriptiv
rigid (static)
conservator
imperativ
fragmentar
(parcelat)
autarhic (local)
individualistic
amatorist
dresant
informativ
anticipativ
metodologico-
aplicativ
inovaţional
internaţional
participativ
profesionist
252
Variante de combinaţii de tendinţe
a b c d e
G. REZULTATELE TESTELOR DE AUTOEVALUARE
Testul 1 Răspunsul corect este varianta “a”, deoarece caracteristicile 2 (intensificarea
concurenţei pe piaţa internaţională – şi pentru numeroase ţări – şi pe piaţa
internă ), 5 (ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor şi know-how-ului) şi 8
(instabilitatea şi fluiditatea monetară şi financiară) reprezintă factori
defavorizanţi creşterii performanţelor managementului.
Testul 2 Răspunsul corect este varianta “d”. Prima argumentare, „prin excludere‖:
- instabilitatea şi fluiditatea monetară şi financiară, dificultăţile în asigurarea
anumitor materii prime şi combustibili, ritmul rapid de uzură morală a
cunoştinţelor şi know-how-ului. Hiperconcurenţa la nivel naţional şi
internaţional, reprezintă factori defavorizanţi generali ai managementului ce se
manifestă în numeroase ţări, nu numai într-un anumit grup din Europa.
Singura variantă care nu conţine nici unul din factorii defavorizanţi generali
este varianta ―d‖, ea referindu-se numai la o parte din ţările din Europa Centrală
şi de Est, fiind specifică lor. A doua argumentare, de tip pozitiv, arată că cei doi
factori menţionaţi – trecerea la economia de piaţă şi destrămarea CAER-ului –
sunt singurii care întrunesc cele trei caracteristici menţionate în întrebare:
- sunt specifici deoarece numai ţările din Europa Centrală şi de Est au aparţinut
CAER-ului şi în prezent se află în tranziţie la economia de piaţă;
- sunt complecşi, deoarece ambii încorporează numeroase şi diverse aspecte
referitoare la proprietate, progres tehnic, concurenţă, participarea la diviziunea
internaţională a muncii, instabilitate şi fluiditate monetară şi financiară etc.;
- sunt contradictorii deoarece în prima fază a manifestării lor, cei doi factori
sunt defavorizanţi evoluţiei şi performanţelor managementului pentru ca apoi,
treptat, să asigure un context favorizant managementului la toate eşaloanele
economiei respectivelor ţări.
motivaţional flexibil formativ sistemic informatizat
motivaţional motivaţional motivaţional informatizat informatizat
anticipativ inovaţional flexibil informatizat informatizat
formativ formativ participativ formativ formativ
sistemic sistemic motivaţional internaţional sistemic
253
Testul 3 Răspunsul corect este varianta “e”, întrucât:
- caracteristica 1, imprimarea unui caracter post-operativ managementului
nu este o tendinţă în managementul actual, ci, dimpotrivă, reprezintă
abordarea opusă tendinţei de imprimare a unui caracter previzional
(anticipativ) managementului, specifică managementului clasic;
- caracteristica 3, intensificarea caracterului operaţional managementului
este specifică managementului clasic, ea fiind înlocuită treptat cu o
abordare previzională;
- caracteristica 7, dezvoltarea caracterului corectiv al managementului
clasic, atunci când elementele anticipative şi profesionale încă nu aveau
o pondere majoră în cadrul deciziilor şi acţiunilor managerului.
Varianta ―e‖ este corectă, fiind singura care nu conţine niciuna dintre
caracteristicile 1, 3 şi 7, ce reflectă realităţi predominante în managementul
clasic.
Testul 4 Răspunsul corect este varianta “a” – 2 puncte, întrucât:
- caracteristica 2, privitoare la maturizarea managementului se referă la o
etapă a evoluţiei managementului şi nu la o tendinţă în cadrul său;
- caracteristica 4, conturarea unei pronunţate dimensiuni naţionale
managementului era valabilă în perioada precedentă, diminuându-se
rapid, ca urmare a internaţionalizării activităţilor;
- caracteristica 8, proliferarea managementului specializat pe domenii
aparţine viziunii şi practicilor manageriale clasice, pierzând teren
continuu ca urmare a răspândirii abordării sistemice
―A‖ este varianta corectă, fiind singura care nu conţine caracteristicile 2, 4 şi 8,
ce au în vedere aspecte manageriale ce nu ţin de evoluţiile actuale ale
managementului pe plan mondial.
Testul 5 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “a”, ce grupează managementul
anticipativ şi managementul motivaţional. Managementul amatorist reprezintă
modalitatea „clasică‖ de manifestare a managementului, opusă managementului
profesionist. Managementul descriptiv este, de asemenea, o variantă
premergătoare a managementului metodologico-aplicativ. Managementul
colegial este o formă de concretizare a managementului participativ, reflectată
în continuare de organisme manageriale participative (de exemplu, comitetul
director). În figura de mai jos se prezintă figura cu principalele tendinţe în
management pe plan mondial, în care se regăsesc, fireşte, şi cele două tendinţe
reunite în alternativa ―a‖:
254
Tendinţe în management pe plan mondial
Testul 6 Varianta ―b‖ reprezintă răspunsul corect, întrucât:
- varianta ―a‖ defineşte tendinţa de imprimare a unui caracter anticipativ
sau previzional;
- varianta ―c‖ defineşte caracterul inovaţional al managementului pe plan
mondial;
- varianta ―d‖ defineşte tendinţa de flexibilitate a managementului pe plan
mondial ;
- varianta ―e‖ defineşte tendinţa de intensificare a caracterului
motivaţional al managementului pe plan mondial .
Varianta ―b‖ defineşte tendinţa de amplificare a caracterului metodologico-
aplicativ al managementului pe plan mondial.
Testul 7 Răspunsul corect este varianta “c” întrucât:
- varianta ―a‖ defineşte tendinţa de imprimare a unui caracter anticipativ
sau previzional managementului pe plan mondial;
- varianta ―b‖ se referă la amplificarea caracterului metodologico-
aplicativ pe plan mondial;
- varianta ―d‖ defineşte tendinţa de flexibilitate a managementului pe
plan mondial;
- varianta ―e‖ defineşte tendinţa de intensificare a caracterului
motivaţional al managementului pe plan mondial.
Varianta ―c‖ defineşte tendinţa de intensificare a caracterului inovaţional al
managementului pe plan mondial.
Informatizarea
managementului
Intensificarea dimensiunii
motivaţionale
Flexibilitatea crescândă a
sistemelor de management
Intensificarea caracterului
inovaţional
Amplificarea elementelor
metodologico-aplicative
Imprimarea unui caracter
anticipativ
Dezvoltarea caracterului formativ
Cristalizarea managementului
participativ
Proliferarea abordării sistemice
Conturarea unei complexe
dimensiuni internaţionale
Profesionalizarea crescândă a
managementului 11
10
9
8
7 5
4
6
1
2
3
Managementul bazat pe
cunoștințe 12
255
Testul 8 Răspunsul corect este varianta “b” deoarece:
- varianta ―a‖defineşte tendinţa de informatizare a managementului pe
plan mondial;
- varianta ―c‖ defineşte tendinţa de imprimare a unui caracter anticipativ
managementului pe plan mondial;
- varianta ―d‖ se referă la tendinţa de proliferare a abordării sistemice pe
plan mondial;
- varianta ―e‖ are în vedere tendinţa de conturare a unei complexe
dimensiuni internaţionale managementului;
Varianta ―b‖ defineşte tendinţa de dezvoltare a caracterului formativ al
managementului pe plan mondial.
Testul 9 Răspunsul corect este varianta “e” întrucât:
- varianta ―a‖defineşte tendinţa de informatizare a managementului pe
plan mondial;
- varianta ―b‖se referă la tendinţa de dezvoltare a caracterului formativ al
managementului pe plan mondial;
- varianta ―c‖defineşte tendinţa de imprimare a unui caracter participativ
managementului pe plan mondial;
- varianta ―d‖ se referă la tendinţa de proliferare a abordării sistemice pe
plan mondial;
Varianta ―e‖ se referă la conturarea unei complexe dimensiuni internaţionale
managementului.
Testul 10 Răspunsul corect este varianta “b”. Varianta ―b‖ reprezintă răspunsul corect
deoarece profesionalizarea managementului este o abordare din ce în ce mai
răspândită în firmele competitive pe plan mondial. Cauzele care generează
această evoluţie sunt reprezentate tocmai de celelalte 10 tendinţe ale evoluţiei
managementului pe plan mondial şi anume:
- imprimarea unui caracter anticipativ;
- amplificarea elementelor metodologico-aplicative;
- intensificarea caracterului inovaţional;
- flexibilizarea crescândă a sistemelor de management;
- intensificarea dimensiunii motivaţionale;
- informatizarea managementului;
- dezvoltarea caracterului formative;
- cristalizarea managementului participativ;
- proliferarea abordării sistemice;
- conturarea unei complexe dimensiuni internaţionale.
Principalele modalităţi de manifestare a profesionalizării managementului sunt:
cristalizarea profesiei de manager sau conducător, dezvoltarea unor complexe
metode şi tehnici de pregătire a cadrelor de conducere, conturarea unor reţele
naţionale şi internaţionale de formare şi perfecţionare a managerilor, atribuirea
posturilor de conducere cheie, în special de nivel superior şi mediu, managerilor
care au primit o pregătire specială în acest domeniu, practicarea unui nivel
ridicat de motivare a managerilor de firmă şi larga dezvoltare şi utilizare a
firmelor de consultanţă managerială. Ca urmare, se constată o amplificare
substanţială a calităţii soluţiilor manageriale practicate în organizaţii, reflectate
sintetic în creşterea funcţionalităţii, eficacităţii, eficienţei şi, implicit, a
256
competitivităţii firmei.
Testul 11 Răspunsul corect este varianta “c” întrucât:
- varianta ―a‖ se referă la caracterul anticipativ al managementului ca
tendinţă pe plan mondial ;
- varianta ―b‖tratează profesionalizarea crescândă a managementului pe
plan mondial;
- varianta ―d‖ are în vedere caracterul sistemic al managementului pe plan
mondial;
- varianta ―e‖ defineşte amplificarea dimensiunii internaţionale a
managementului;
Deci, varianta ―c‖ ilustrează amplificarea caracterului participativ al
managementului comparat.
Testul 12 Răspunsul corect este varianta “d” întrucât celelalte variante -―a‖ , ―b‖, ―c‖ şi
―e‖- conţin cel puţin o modalitate de manifestare a intensificării caracterului
formativ al managementului.
Testul 13 Cinci sunt principalele modalităţi de manifestare a managementului
participativ:
- larga proliferare a strategiilor şi politicilor firmei;
- înfiinţarea de compartimente de planificare şi/sau dezvoltare;
- proiectarea ansamblului sistemului informaţional într-o viziune
anticipativă;
- conturarea unei mentalităţi de tip previzional;
- axarea managementului pe obţinerea avantajului competitiv.
Dintre aceste modalităţi două sunt enunţate în test cu numerele 2 şi 5. În
concluzie, alternativa corectă este varianta “d”.
Atenţie la elementele 3 şi respectiv 5, care diferă de formele de manifestare
corecte printr-un singur cuvânt care le modifică însă sensul.
Testul 14 Răspunsul corect este varianta “e” deoarece celelalte variante conţin cel puţin
o modalitate de manifestare a tendinţei de intensificare a caracterului
motivaţional al managementului, ce se manifestă pe plan mondial.
Testul 15 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “d”, care încorporează cele trei
modalităţi de manifestare a informatizării managementului şi anume:
- conceperea de sisteme şi subsisteme informatice adaptate necesităţilor
managementului în diferite domenii;
- modificarea parţială a stilului managerial sub influenţa proliferării
computerelor;
- apariţia unei noi categorii de colaboratori – informaticienii.
Conturarea unui veritabil proces de învăţare organizaţională în cadrul firmei
reprezintă o caracteristică a unei alte tendinţe – managementul formativ.
Folosirea de calculatoare de către personalul firmei este o situaţie frecvent
utilizată în firme, care nu semnifică în mod necesar informatizarea
managementului său.
Specific acestei tendinţe este folosirea intensă a unei game variate de
calculatoare în testarea informaţiilor necesare managementului organizaţiei.
257
Testul 16 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “a”. Atât dezvoltarea unor
complexe metode şi tehnici de pregătire a cadrelor de conducere şi conturarea
unor reţele naţionale de formare şi perfecţionare a managerilor, cât şi atribuirea
posturilor de conducere cheie, mai ales a celor de nivel superior şi mediu unor
persoane ce au primit o pregătire specială în domeniul managerial sunt
definitorii pentru profesionalizarea managementului. Celelalte elemente
menţionate se înscriu, în principal, în alte tendinţe manageriale. Instituirea de
organisme manageriale participative în cadrul firmei corespunzător legislaţiei
din fiecare ţară, este o formă de manifestare a managementului participativ.
Elaborarea de strategii şi politici inovaţionale este definitorie pentru
managementul inovaţional. Nivelul ridicat de creativitate al managerilor de
firmă tinde să caracterizeze managerii performanţi, nefiind deci o modalitate
specifică de manifestare a unei anumite tendinţe manageriale.
Testul 17 Răspunsul corect este varianta “a” deoarece caracteristicile 5, 6, 7 şi 8
constituie cauze ale tendinţei de intensificare a caracterului motivaţional al
managementului, iar variantele ―b‖, ―c‖, ―d‖ şi ―e‖ conţin cel puţin una dintre
aceste caracteristici.
Testul 18 Răspunsul corect este varianta “e” deoarece caracteristicile 1, 2, 3 şi 4
constituie cauze ale tendinţei de flexibilitate crescândă a sistemelor de
management, iar variantele ―a‖, ―b‖, ―c‖ şi ―d‖ conţin cel puţin una dintre
aceste caracetristici.
Testul 19 Răspunsul corect este varianta “e” întrucât:
- variantele ―a‖, ―b‖, ―c‖ şi ―d‖ cuprind fiecare în mod greşit câte o tendinţă
actuală pe plan mondial deja înscrisă (în mod corect) în figura anterioară,
potrivit corespondenţei sale logice.
Variantele ―a‖, ―b‖, ―c‖ şi ―d‖ cuprind fiecare cel puţin o tendinţă actuală, care
nu reprezintă mutaţia corectă a caracteristicii corespondente din coloana stângă
aferentă managementului clasic de tip amatorist.
258
H. BIBLIOGRAFIE
Angela Abell, N.
Oxbrow,
Competing with Knowledge, Library Association Publishing, London,
2002
M. Burtha, Working with Leaders, in Knowledge Management Review, vol.4, nr.5,
2001
Th. Clarke, Christina
Rollo,
Capitalising Knowledge: Corporate Knowledge Management
Investmens, in Creativity and Innovation Management, nr. 3, 2001
G. Hamel, Leading the Revolution, HBS, Boston, 2000
M. Hammer, J.
Champy,
Reengineering the Corporation, Harper - Collins, New York, 1993
G. Hubberd Keep Your Eye on Japon, in Business Week, September 19, 2005
M. Kim, A Knowledge Management Model for SMEs in the Knowledge Based
Economy, in x x x Entrepreneurship and Innovation in the Knowledge
Based Economy Challenges and Strategies, APO, 2003, Tokio
K. Lanza, Building the Competitive Advantaje of Nations, WASME Conference,
Singapore, 2000
J. Mathews, Holonic Organizational Architectures, in Human Systems Management,
vol. 15, nr. 1, 1996
S. Masuyama, Donna
Vanenbrink,
The New Industrial Geography of East Asia under the Knowledge-
based Economy, in S. Masuyama, Donna Vanenbrink, Towards a
Knowledge-based Economy, nr.1, Tokyo, 2003
Nicolescu O.,
Verboncu I.
Metodologii manageriale, Editura Universitară, București, 2008
O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 2008, ediţia a III-a
O. Nicolescu, M.
Pricop, I. Plumb, I.
Vasilescu, I.
Verboncu,
Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 2004, 4 volume.
O. Nicolescu, Luminiţa
Nicolescu,
Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe, Editura
Economică, Bucureşti, 2005
R. Sapir, An Agenda for a Growing Europe – Making the New Economic System
Deliver, Report of an Independent High Level Study Group, established
on the Innitiative of the President of the EU, Bruxelles, 2003
M. Seligson, J.T.
Passe-Smith,
Development and Underdevelopment, Lynne Reinner Publishers, Londra,
2004
T.A. Stewart, The Wealth of Knowledge – Intelectual Capital and the Twenty-First
Century Organisation, Nicholas Breadly Publishing House, London, 2002
F. Trompenaars, Ch.
Hempeden-Turner,
Building Cross Cultural Competence: How to create Wealth from
Conflicting Values, John Wiley, New York, 2000
Vanessa Urch
Druskat, S.Wolf,
Building the Emotional Intelligence of Groups, in Harvard Business
Review, nr.3, 2001
xxx The Lisbon European Council, An Agenda of Economic and Social
Renewal for Europe, Doc. 007, Bruxelles, 2001
xxx Constructing the European Information Society, FAIR, DG,XIII, B,
Bruxelles, 2000
xxx Europa 2020: O nouă strategie europeană pentru ocuparea
Forţei de muncă şi creştere economică, Communication from the
Commission, Brussels, 3.3.2010, Com(2010) 2020
259
260
A. UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 7 – GHID DE REALIZARE A TRANSFERULUI
INTERNAȚIONAL DE KNOW-HOW MANAGERIAL
B. OBIECTIVE PRINCIPALE
1. Însușirea unei viziuni moderne și competitive de realizare a transferului internațional
de know-how managerial.
2. Înțelegerea și asimilarea metodologiei de transfer internațional de know-how
managerial.
3. Dezvoltarea capacității de a efectua transferul internațional de know-how managerial
în firmele din România.
C. CUPRINS
Coordonatele generale ale abordării
Etapele efectuării transferului internaţional de know-how managerial
Tehnici şi metode utilizabile pe parcursul transferului de know-how managerial
Dificultăţi întâmpinate pe parcursul derulării proceselor de transfer de know-how managerial
Reguli de luat în considerare
Temă de soluționat
Teste de autoevaluare
Rezolvarea testelor de autoevaluare
Bibliografie
D. CONȚINUT
MOTO
“Oamenii deştepţi învaţă din greşelile proprii,
iar oamenii inteligenţi învaţă din greşelile
şi succesele altora”
(Proverb internaţional)
Premisa ghidului de
transfer
internațional de
know-how
managerial
1. Coordonatele generale ale abordării
Considerăm ca deosebit de utilă, indispensabilă chiar, elaborarea
şi utilizarea unui ghid de realizare a transferului internaţional de
know-how managerial. Premisa de la care porneşte este că realizarea
transferului internaţional de know-how managerial reprezintă în
esenţă o transformare organizaţională şi, ca atare, transferul este
necesar să aibă în vedere ansamblul elementelor specifice unei
asemenea transformări, aşa cum sunt ele precizate în figura
următoare.
261
Coordonatele
transformării
organizaţionale
Obiectivele ghidului
de transfer
internaţional de
know-how
managerial
a) reunirea într-un singur demers metodologic a principalelor
elemente ce trebuie luate în considerare atunci când se încearcă
un transfer de know-how managerial;
b) abordarea de o manieră logică a elementelor de esenţă ce
condiţionează realizarea eficace a transferului internaţional de
know-how managerial;
c) prezentarea într-o manieră operaţională, pragmatică, a
elementelor metodologico-aplicative ce trebuie să ghideze
managerii şi specialiştii în realizarea infuziei de elemente
manageriale performante din alte ţări, în propria organizaţie;
d) conceperea ghidului ca o construcţie metodologico-aplicativă cu
caracter generalizator, aplicabilă, în esenţa ei, în toate situaţiile
de transfer de know-how managerial între organizaţii ce-şi
desfăşoară activitatea în contexte naţionale diferite;
e) selectarea, corelarea şi utilizarea elementelor încorporate în
ghid vizează direct şi indirect maximizarea eficacităţii
transferului de know-how managerial şi a performanţelor
organizaţiei receptoare de elemente manageriale internaţionale.
1
2
4
5
Coordonatele
transformării
organizaţionale 3
Renunţarea la formula de
schimbare a lui Lewin
Accent asupra
promovării dialogului
pentru a crea viziunea
comună a personalului
privind schimbarea
Îmbinarea schimbărilor
organizaţionale de
suprafaţă cu modificările
profunde în modul de a
gândi al subordonaţilor
Direcţionarea proceselor
de dezvoltare
organizaţională spre
―viitorul dorit‖
Imposibilitatea
dezvoltării
organizaţionale numai pe
baza elementelor
procesuale
262
Componentele
ghidului
Încadrarea
tipologică a ghidului
de transfer
internaţional de
know-how
managerial
Etapele efectuării transferului internaţional de know-how
managerial;
Tehnici şi metode manageriale utilizabile;
Dificultăţi tipice care apar în procesele de transfer de know-
how managerial;
Reguli de luat în considerare în conceperea şi implementarea
transferului internaţional de know-how managerial.
Prezentul ghid poate fi încadrat în tipologiile de management
comparat consacrate, ceea ce contribuie la înţelegerea mai adecvată a
rolului şi funcţiilor sale potenţiale şi a raporturilor în care se află cu
alte elemente metodologice majore, în contextul principalelor
abordări de management comparat internaţional.
a) În tipologia lui Hans Schollhammer ghidul face parte din
orientarea empirico-pragmatică, fiind multidimensional şi
normativ-generalizator. Argumentele pe care se bazează această
încadrare sunt în esenţă următoarele: ghidul este conceput ca un
instrument pragmatic de analiză a informaţiilor implicate în transferul
internaţional de know-how managerial, propunându-şi să sporească
raţionalitatea şi eficacitatea proceselor implicate; ghidul este
multidimensional întrucât are în vedere toate aspectele majore
implicate - manageriale, culturale, economice - la nivel de
management, organizaţie în ansamblu şi contexte naţionale avute în
vedere; ghidul reprezintă în esenţă o metodologie complexă, cu
caracter generalizator, pentru transferul de know-how managerial,
prezentând deci un caracter normativ, generalizator.
b) Dacă ne referim la tipologia studiilor de management
comparat elaborate de cunoscuţii specialişti Child, Tayeb şi Lane,
ghidul poate fi considerat ca făcând parte din categoria studiilor
adaptive, întrucât abordează cultura ca un sistem evolutiv, situează în
prim plan adaptarea organizaţiilor la evoluţiile contextuale, iar
managementul este tratat ca factorul cheie în conceperea şi
operaţionalizarea proceselor de transfer internaţional de know-how
managerial.
c) În sfârşit, dacă ne raportăm la tipologia lui J. Secherst,
ghidul poate fi încadrat în studiile de tip I, întrucât are în vedere
interrelaţia cultură-management, cu accent pe dimensiunile sale
managerială şi sociologică. Elementele de natură psihologică şi
antropologică, deşi nu se face abstracţie de ele, sunt posibil de luat în
considerare doar tangenţial, dată fiind semnificaţia lor predominant
teoretico-descriptivă şi, mai ales, finalitatea pragmatică, managerial-
economică a ghidului
263
Etapele transferului
de know-how
managerial
internaţional
Obiective de realizat
în etapa 1
2. Etapele efectuării transferului internaţional de know-how
managerial
a) identificare necesităţilor firmei în ceea ce priveşte
modernizarea abordărilor manageriale de ansamblu şi ale
organizaţiei şi principalele sale componente;
b) stabilirea metodelor şi tehnicilor manageriale utilizabile în
firmele din alte ţări, ce ar trebui introduse în cadrul organizaţiei
pentru a-i amplifica funcţionalitatea şi performanţele.
Identificarea necesităţilor de transfer de metode, tehnici şi
know-how managerial internaţional
1
Determinarea posibilităţilor reale de transfer de know-how
managerial în cadrul organizaţiei
2
Adaptarea elementelor manageriale internaţionale
transferabile la specificul organizaţiei
3
Sensibilizarea şi pregătirea stakeholderilor firmei pentru
asimilarea elementelor de know-how managerial
internaţional
4
Implementarea propriu-zisă a elementelor de know-how
managerial internaţional în organizaţie
5
Evaluarea transferului internaţional de know-how
managerial
6
264
Conţinutul etapei 1
Stabilirea
necesităţilor de
transfer managerial
grupate pe funcţii
manageriale
Pentru a realiza obiectivele menţionate este necesară
efectuarea unei analize de ansamblu a firmei care să aibă în vedere
cu prioritate:
stabilirea punctelor forte ale organizaţiei în ansamblul său, cu
accent pe aspectele economice, manageriale şi culturale;
determinarea punctelor slabe de ansamblu ale organizaţiei,
examinând cu prioritate aceleaşi elemente ca şi la punctele forte;
identificarea principalelor oportunităţi, mai ales de natură
economică şi managerială, în contextul naţional şi internaţional
în care funcţionează organizaţia;
descoperirea ameninţărilor majore, de natură comercială,
financiară, tehnică, informaţională, culturală, socială sau
politică, care se manifestă sau se conturează în perioada
următoare în raport cu organizaţia respectivă
Nr.
crt.
Funcţii
manageriale Necesităţi de transfer Observaţii
1
Previziune -
-
-
.
.
.
2
Organizare -
-
-
.
.
.
3 Antrenare -
-
-
.
.
.
4
Coordonare -
-
-
.
.
.
5
Control-
evaluare
-
-
-
.
.
.
6
Ansamblu -
-
-
.
.
265
Stabilirea
necesităţilor de
transfer managerial
grupate pe
componente
ale sistemului de
management
Finalitatea etapei 1
Nr.
crt.
Funcţii
manageriale
Necesităţi de transfer Observaţii
1
Subsistemul
decizional
-
-
-
.
.
.
2
Subsistemul
metodologico-
managerial
-
-
-
.
.
.
3
Subsistemul
informaţional
-
-
-
.
.
.
4
Subsistemul
structural-
organizatoric
-
-
-
.
.
5
Subsistemul de
management al
resurselor umane
-
-
-
.
.
.
6
Sistemul
managerial al
organizaţiei în
ansamblul său
-
-
-
.
.
Din ansamblul necesităţilor de transfer, se selectează 4-5 care se
consideră că vor avea un impact pozitiv determinant asupra
amplificării funcţionalităţii şi performanţelor firmei. Identificarea
principalelor necesităţi de transfer de know-how managerial este
hotărâtoare pentru succesul operaţiunii în ansamblul său.
266
Obiective de realizat
în etapa 2
Conţinutul etapei 2
Grilă de analiză a
necesităţilor
manageriale ale
organizaţiei
Grilă de evaluare
sistematică a fiecărei
necesităţi pentru a
determina pe cele
care efectiv pot fi
satisfăcute
Determinarea capacităţii reale a organizaţiei de absorbire a
elementelor de noutate manageriale care satisfac necesităţile
sale
Stabilirea elementelor manageriale performante din alte ţări
care pot fi transferate şi implementate cu succes în cadrul
organizaţiei.
Pentru a determina posibilităţile reale de transfer de know-
how managerial din alte ţări, se recomandă analiza necesităţilor
organizaţiei prin prisma a trei categorii de elemente -
disponibilitate, receptivitate şi resurse - în primul rând la nivelul
organizaţiei respective. Instrumentul care poate fi utilizat este grila
din tabelul următor. De reţinut că pentru a fi realistă această analiză,
este necesar să ia în considerare şi elementele de impact major din
contextul naţional şi internaţional implicat. Frecvent, pentru a fi în
măsură să se realizeze aceasta, se face apel la consultanţi de
specialitate care deţin informaţiile necesare şi posedă competenţe
specifice.
Nr.
crt.
Necesităţi
manageriale
de satisfăcut
Forţe
favorizante
Forţe
defavorizante
Resurse
disponibile
Obser-
vaţii
0 1 2 3 4 5
1
2
3
-
-
Nr.
crt.
Necesităţile de transfer de
know-how managerial
Factori cheie
de considerat
Observaţii
0 1 2 3
1
2
3
.
.
.
267
Determinarea
necesităţilor de
transfer care nu pot
fi satisfăcute
Finalitatea etapei 2
Obiective de realizat
în etapa 3
Subetapele etapei 3
Nr.
crt.
Necesităţi care
nu pot fi
satisfăcute în
decurs de 1 an
Obesrvaţii Necesităţi care nu
pot fi satisfăcute
în viitori ani
Observaţii
0 1 2 3 4
1
2
3
.
.
.
Etapa a 2-a asigură stabilirea necesităţilor de transfer de know-
how ce pot fi satisfăcute în prezent şi în viitor, prin prisma
resurselor şi condiţiilor efectiv existente în cadrul organizaţiei şi
pentru care există surse manageriale adecvate în alte ţări.
Stabilirea condiţiilor şi modificărilor de natură cultural-
organizaţională aferente elementelor manageriale care
formează obiectul transferului de know-how managerial
internaţional.
Determinarea modificărilor necesare în conţinutul şi modul de
utilizare a noilor elemente manageriale, ţinând cont de potenţialul
şi specificităţile manageriale, cultural-organizaţionale şi
economice ale firmei.
Asigurarea fundamentelor manageriale pentru integrarea
elementelor de know-how managerial ce vor fi transferate în
cadrul organizaţiei în ansamblul sistemului său managerial în
condiţii de funcţionalitate, eficacitate şi eficienţă sporite.
Pentru a răspunde în mod adecvat acestor obiective, această etapă
prezintă două dimensiuni principale - cultural-organizaţională şi
managerială - cărora le corespund două subetape.
268
Subetapa
cultural-
organzaţională
Funcţiile culturii
organizaţionale
Această etapă porneşte de la cele 5 funcţii pe care le
îndeplineşte cultura organizaţională a oricărei firme (vezi figura
următoare), în a căror realizare, în condiţiile transferului de know-
how managerial se manifestă modificări.
Direcţionare a
rolurilor şi
comportamentelor
organizaţionale
Păstrare şi transmitere
a valorilor şi tradiţiilor
organizaţionale
Constituie sursa
culturală pentru
avantaje competitive
strategice pe termen
lung ale firmei, bazate
pe capacitatea sa
organizaţională
Protecţie a comunităţii
organizaţiei faţă de
―ameninţările‖
mediului
1
2
3
4
5
Integrare a salariaţilor
în cadrul firmei
FUNCŢII
MAJORE
269
Determinarea
influenţei
variabilelor
culturale asupra
elementelor
manageriale ale
organizaţiei
Finalizarea
subetapei
Principalele
modificări în cultura
organizaţională a
firmei
Nr.
crt. Variabile
Succintă
caracterizare a variabilei
Cerinţe specifice vis-a-vis de elementele
manageriale ce vor fi
transferate în firmă
Observaţii
1 Istoria firmei
2 Proprietari
3 Manageri
4 Salariaţi
5 Mărimea organizaţiei
6 Tehnica şi tehnologia
utilizate
7 Gradul de informatizare a activităţilor
8 Situaţia economică a
organizaţiei
9 Faza ciclului de viaţă a firmei
10 Misiunea şi obiectivele
organizaţiei
11 Sistemul de management al
firmei
12 Mediul juridico-instituţional al organizaţiei
13 Mediul economic al firmei
14 Cultura naţională implicată
În finalul acestei subetape se sintetizează influenţele variabilelor prin
conturarea modificărilor majore ce vor fi necesare la nivelul
principalelor componente ale culturii organizaţionale ale firmei:
simbolurile cultural-organizaţionale specifice firmei
comportamentele predominante în organizaţie
ritualurile şi ceremoniile utilizate în firmă
statuturile şi rolurile personalului
istorioarele şi miturile specifice organizaţiei
Nr.
crt.
Componentele
culturii
organizaţionale
Principalele
modificări necesare
Observaţii
0 1 2 3
1
2
3
.
.
.
270
Conținutul
subetapei
manageriale
Adaptarea
elementelor
manageriale care
formează obiectul
transferului
internaţional de
management
Elementele
manageriale de
implementat grupate
pe subdiviziuni
organizatorice
Conţinutul principal al acestei etape rezidă în stabilirea adaptărilor
necesare la fiecare abordare, metodă, tehnică etc. managerială, ce
se transferă în firmă, la specificul culturii organizaţionale şi al
culturii naţionale implicate. În mod concret, se ia fiecare element
managerial considerat şi se determină modificările de conţinut din
cadrul său.
Nr.
crt.
Abordări, metode,
tehnici manageriale
de transferat
Schimbări de
conţinut
Modificări în
modul de
utilizare
Observaţii
0 1 2 3 4
1
2
3
.
.
.
Nr.
crt.
Subdiviziunea organizatorică Elemente
manageriale
transferate
Observaţii
0 1 2 3
1 Manager general -
-
-
2 Manager economic -
-
-
3 Manager tehnic -
-
-
4 Compartimentul X -
-
-
5 Compartimentul Y -
-
-
.
.
.
271
Obiective de
realizat în
etapa 4
Conținutul subetapei
de sensibilizare a
stakeholderilor
Program de
sensibilizare a
stakeholderilor
organizaţiei
Conştientizarea necesităţii efectuării transferului
internaţional de know-how managerial la stakeholderii firmei.
Inducerea disponibilităţii şi receptivităţii stakeholderilor faţă
de schimbările manageriale preconizate.
Asigurarea premiselor tehnico-materiale şi umane pentru
implementarea know-how-ului managerial internaţional.
Crearea unui climat organizaţional favorabil schimbărilor.
Însuşirea de către personalul firmei a noilor elemente manageriale, pentru a fi în măsură să le operaţionalizeze.
Încă din prima etapă de iniţiere internaţională a transferului de
know-how managerial este necesară abordarea stakeholderilor.
Conducerea executivă a firmei, care de regulă, are iniţiativa
transferului de know-how internaţional, informează despre această
acţiune şi scopurile urmărite, încă înainte de a trece la identificarea
necesităţilor de transfer, o parte a stakeholderilor:
proprietarii sau reprezentanţii lor în organismele participative
(adunarea acţionarilor, comitetul director etc.)
sindicatul local
managerii
o parte din salariaţi, mai ales specialiştii.
Prima parte vizează în mod special personalul organizaţiei şi
va conţine următoarele modalităţi de sensibilizare:
întâlniri de informare a salariaţilor, organizate de regulă, după
principiul apartenenţei locului de muncă
discuţii speciale ―tête-a-tête‖ cu leaderii informali, mai ales cei
care, de regulă, manifestă reticenţe sau chiar sunt ostili inovărilor
şi schimbărilor
editarea de ―fluturaşi‖ şi/sau de minicasete în care să se anunţe
efectuarea transferului de know-how managerial şi efectele sale
pozitive asupra firmei şi salariaţilor
prezentarea transferului de know-how managerial şi a avantajelor
sale în mass-media organizaţiei (fireşte, dacă există) - ziare,
emisiuni radio sau TV locale, panouri pentru anunţuri etc.
Partea a doua a programului are drept ţintă ceilalţi
stakeholderi ai firmei - proprietarii, băncile cu care firma lucrează,
organismele administraţiei locale etc., fiind mai selectiv şi diferenţiat.
Stakeholderii menţionaţi vor fi informaţi de transferul de know-how
managerial din punctul lor specific de interes în firmă. Ca regulă,
272
Subetapa de
pregătire a
stakeholderilor în
vederea
implementării noilor
elemente
manageriale
Program de
pregătire a
transferului de
know-how
managerial
internaţional
efectuarea transferului internaţional de know-how managerial va fi
prezentată ca o acţiune cheie de amplificare a funcţionalităţii
performanţelor şi avantajului competitiv ale firmei. În cazul unor
transferuri masive de know-how managerial pot apărea modificări şi
în relaţiile respectivilor stakeholderi cu firma şi atunci acestea trebuie
semnalate din timp pentru a efectua pregătirile necesare.
La bază pregătirii stakeholderilor se află un plan sau un
program detaliat, structurat pe trei domenii sau părţi, în funcţie de
ţintele avute în vedere şi de natura deciziilor şi acţiunilor preconizate.
Tabelul următor reprezintă matricea recomandărilor pentru elaborarea
programului de pregătire.
Nr.
crt.
Domeniile şi
stakeholderii
Acţiuni Obiective
de
urmărit
Respon-
sabilul
Perioada Obs.
0 1 2 3 4 5 6
1 Remodelarea
culturii
organizaţio-
nale
1.1. Proprietarii -
-
-
1.2. Managerii -
-
-
1.3. Sindicatul -
-
-
1.4. Executanţii
-
-
-
1.5. Clienţii -
-
-
.
.
.
.
.
.
-
-
-
2. Asigurarea
resurselor
tehnico-
-
-
-
273
Obiective de
realizat în
etapa 5
Program de
operaţionalizare a
transferului
internaţional de
know-how
managerial
materiale
necesare
-
-
2.1. Proprietarii -
2.2. Managerii -
-
-
2.3 Salariaţii -
-
-
3. Pregătirea
personalului
-
-
-
3.1. Managerii -
-
-
3.2. Executanţii -
-
-
Operaţionalizarea schimbărilor manageriale care formează
conţinutul transferului de know-how managerial.
Încadrarea realizării schimbărilor manageriale în parametrii
economici, temporali şi manageriali previzionaţi.
Integrarea noilor elemente manageriale în sistemul
managerial de ansamblu al organizaţiei.
Creşterea funcţionalităţii şi performanţelor firmei conform
previziunilor.
Nr.
crt.
Cerinţe
specifice
Acţiuni Compar-
timente
implicate
Responsabil Termen Obs.
0 1 2 3 4 5 6
1. Managementul de ansmablu al organizaţiei
1.1. -
-
-
1.2. -
-
-
.
.
.
-
-
-
2. Managementul din anumite domenii ale firmei
2.1 Comercial
2.1.1 -
274
Elemente esenţiale
Obiective de
realizat în
etapa 6
2.1.2
.
.
.
-
-
2.2 Financiar
2.2.1
2.2.2
.
.
-
-
-
2.3 Cercetare-
dezvoltare
2.3.1
2.3.2.
.
.
-
-
-
implicarea permanentă şi directă a managerilor firmei, în
frunte cu managerul general în iniţierea, derularea şi finalizarea
transferului;
supervizarea continuă a operaţionalizării schimbărilor
manageriale, a respectării cerinţelor informaţionale, umane,
financiare etc.
consolidarea schimbărilor manageriale prin ―îngheţarea
organizaţională a noii configuraţii manageriale‖, prin training,
proceduri, reguli, regulamente etc.
Stabilirea măsurii în care schimbările manageriale proiectate au
fost efectiv operaţionalizate
Identificarea abaterilor faţă de procesele şi performanţele
programate şi a cauzelor care le-au generat
Integrarea abaterilor pozitive în configuraţia managerială
finală
Eliminarea abaterilor sau devierilor manageriale negative
Identificarea posibilităţilor şi modalităţilor de perfecţionare în
continuare a sistemului managerial al organizaţiei.
275
Formele evaluării
transferului de
know-how
managerial
Sinteza evaluării
transferului de
know-how
managerial
internaţional
A. Evaluarea curentă, pe parcursul funcţionării sistemului
managerial perfecţionat, de către managerii sectoarelor în care au
fost implementate elementele manageriale transferate. Pentru a fi
eficace se recomandă ca aceasta să se focalizeze pe aspectele
esenţiale şi să fie realizată la anumite perioade, de regulă de finalizare
a orizonturilor previziunilor - luni, trimestre sau ani.
B. Evaluarea special prevăzută, care vizează ansamblul
elementelor manageriale care au constituit obiectul transferului de
know-how managerial internaţional. În vederea realizării se
recomandă constituirea de echipe speciale, din care să facă parte
managerii de nivel superior şi mediu, împreună cu specialiştii care s-
au ocupat de pregătirea şi proiectarea schimbărilor manageriale.
Nr.
crt.
Abateri faţă de
prevederi
Cauze Efecte Observaţii
0 1 2 3 4
1 Ansamblul sistemului managerial al organizaţiei
1.1. -
1.2 -
1.3 -
.
.
.
-
-
-
2 Domeniul comercial
2.1 -
2.2 -
2.3 -
.
.
.
-
-
-
3 Domeniul financiar
3.1
-
3.2 -
3.3 -
.
.
.
-
-
-
4 Domeiul producţiei
4.1 -
4.2. -
4.3 -
.
.
.
-
-
-
5 . Domeniul cercetare-dezvoltare
5.1. -
5.2 -
5.3 -
.
276
Finalizarea etapei 6
Sinteza deciziilor şi
acţiunilor de realizat
.
.
6 Domeniul uman
6.1 -
6.2. -
6.3 -
.
.
.
În finalul etapei se întocmeşte sinteza deciziilor şi acţiunilor ce
urmează a fi adoptate şi implementate, sistematizate şi ele pe trei
categorii, potrivit structurii prevăzute în tabelul următor.
Nr.
crt.
Decizii şi acţiuni Responsabil Termen Observaţii
0 1 2 3 4
1 De eliminare a abaterilor negative
1.1.
1.2 -
1.3
.
.
.
-
-
-
2 De integrare a abaterilor pozitive
2.1 -
2.2 -
2.3
.
.
.
-
-
-
3 De perfecţionare managerială în continuare
3.1 -
3.2 -
3.3
.
.
-
-
277
Importanța
instrumentarului
managerial
Metode şi tehnici
utilizabile pe
parcursul etapelor
de realizare a
transferului
de know-how
managerial
3. Tehnici şi metode utilizabile pe parcursul transferului de
know-how managerial
Rigurozitatea şi efectele derulării complexe a proceselor aferente
fiecărei perioade de transfer de know-how managerial depind în bună
măsură de sfera de cuprindere şi calitatea arsenalului de metode şi
tehnici utilizate. În consecinţă, considerăm ca deosebit de importantă
realizarea unei liste, a unui ―inventar‖ de metode şi tehnici
recomandabile să fie folosite în implementarea schimbărilor
manageriale. Fără a avea pretenţia unei abordări exhaustive, în
continuare prezentăm în tabelul următor o astfel de listă de metode şi
tehnici cu caracter general sau managerial, pentru fiecare
indicându-se şi în ce etape ale transferului internaţional de know-how
se pot utiliza.
Nr.
crt.
Denumirea metodei Etape de transfer
1 2 3 4 5 6
1 ALSCAL x x x
2 Analiza diagnostic x x x x x x
3 Analiza dispersională x x
4 Analiza factorială x x x x
5 Analiza funcţională x x x x
6 Analiza morfologică x x x
7 Analiza succesivă a variantelor x x x x
8 Analiza variabilelor
organizaţionale
x x x x x x
9 Arborele de luare a deciziei x
10 Brainstorming x x x x x
11 Brainwriting x
12 Chestionarul x x x x x x
13 Coeficientul de corelaţie x x x
14 Compararea factorilor x x x x x
15 Cutia cu idei x x x x x
16 Delphi x
17 Delbecq x x x x x
18 Drumul critic x x
19 Extrapolarea x x x x x
20 Fotografierea zilei de muncă x x
21 Grila Template x x x
22 Interviul x x x x x x
23 Metoda A,B,C x x x x x x
24 Metoda comparativă x x x x x
25 Metoda comparaţiei pe grupe de
unităţi
x x
26 Metoda concordanţei x x x x
278
Sinteza dificultăţilor
manifestate în
realizarea
transferului
internaţional
de know-how
managerial
27 Metoda corelaţiei x x x x
28 Metoda D.A.R.E. (Decision
Alternative Ratio Evaluation)
x x
29 Metoda deductivă x x x x
30 Metoda ELECTRE x x
31 Metoda gradientului x x x
32 Metoda indicilor x x x x
33 Metoda inductivă x x x x
34 Metoda interogativă x x x
35 Metoda Kepner-Tregoe x x x x
36 Metoda matricei descoperirilor x x
37 Metoda Monte Carlo x x
38 Metoda observărilor instantanee x x x x
39 Metoda ORTID x x x x
40 Metoda PERT x
41 Metoda PHILIPS 66 x x x x
42 Metoda scenariului x x x
43 Metoda simulării x x x
44 Metoda Synapse x x x
45 Raportul de corelaţie x x x
46 SSA (Smallest Space Analysis) x x x
47 Şedinţa x x x x x
48 Studiu de caz x x x
49 Tabelul de luare a deciziilor x
50 Test de analiză a personalităţii x x
5. Dificultăţi întâmpinate pe parcursul derulării proceselor de
transfer de know-how managerial
Nr.
crt.
Etapa Dificultatea Managerul
recomandabil să
răspundă
0 1 2 3
Etapa I
1 Identificarea cauzelor principalelor puncte
forte, respectiv slabe ale organizaţiei
pentru a evalua realist şi complet starea de
ansamblu a organizaţiei
MG, RE
2 Complexitatea şi dificultatea stabilirii
corecte a necesităţilor de transfer de know-
how managerial
MG, RE
3 Subiectivismul echipei, dublat uneori de
insufici-ente cunoştinţe şi abilităţi
managerial-economice, din cadrul firmei,
care identifică necesităţile firmei în plan
managerial
RE, M6
4 Cunoaşterea insuficientă de către
managerii şi specialiştii firmei a politicii
MG, MD, SC
279
manageriale perfor-mante din firmele din
alte ţări, care reprezintă punctul de
referinţă în stabilirea elementelor
manageriale ce pot fi transferate
5 Tendinţa membrilor echipei de evaluare a
necesită-ţilor de a situa în prim-plan
necesităţile manage-riale ale zonelor în
care ei muncesc în mod curent şi pe care le
cunosc mai bine
MG, RE
Etapa a II-a
6 Dificultatea identificării cu suficientă
precizie a forţelor endogene organizaţiei
favorabile satisfa-cerii necesităţilor sale
manageriale prin transfer de know how
MG, RE
7 Complexitatea ridicată şi dificultatea
identificării corecte a forţelor endogene
organizaţiei care sunt potrivnice
satisfacerii necesităţilor sale manageri-ale
prin transfer de know-how managerial
MG, RE
8 Pretenţiozitatea şi volumul mare de muncă
implicate de identificarea corectă şi
completă a factorilor cheie ce
condiţionează satisfacerea nece-sităţilor
manageriale semnificative prin transfer de
know-how managerial internaţional
RE, MG, MD,
SC
9 Evaluarea realistă a cunoştinţelor multiple
şi volu-mul mare de muncă cerute de
mărimea şi structura
MG, RE
resurselor necesare organizaţiei pentru
efectuarea transferului de know-how
managerial
10 Cunoaşterea de către membrii echipei
organizaţiei care efectuează analiza
elementelor manageriale performante din
alte ţări care ar satisface necesităţile
organizaţiei respective
RE
11 Caracterul laborios şi complexitatea
evaluării elementelor culturii
organizaţionale şi în special a celei
manageriale cu impact major asupra
introducerii noului managerial în cadrul
firmei
RE
12 Descoperirea şi angajarea de consultanţe
manage-riale competente care să ofere
informaţii riguroase privitoare la
elementele manageriale performante din
alte ţări, care ar
RE, RE
satisface necesităţile prioritare ale
organizaţiei
13 Dificultatea separării necesităţilor
manageriale ce pot fi satisfăcute în
perioada curentă de cele feza-bile în
perioadele următoare
MG, RE
Etapa a III-a
14 Complexitatea şi dificultatea identificării
tuturor variabilelor cultural-
organizaţionale cu impact semnificativ
asupra schimbărilor manageriale
MG
15 Stabilirea precisă şi completă a cerinţelor RE
280
fiecărei variabile cultural-organizaţionale
faţă de fiecare element managerial ce se
transferă în firmă
16 Neposedarea, mai ales de către firmele de
dimensiuni mici şi mijlocii, de specialişti
în dome-niul culturii organizaţionale
MG
17 Volumul mare de muncă necesar analizării
nume-roaselor variabile cultural-
organizaţionale cu impact managerial
RE
18 Multiple probleme, îndeosebi psihologice
şi de know-how implicate de asigurarea
unei conlucrări eficace între componenţii
echipei de evaluare specializaţi în
management şi cei în domeniul culturii
organizaţionale
MG, RE
19 ―Fluiditatea‖ şi adesea caracterul
contradictoriu al variabilelor exogene
organizaţiei, în ţările din Europa Centrală
şi de Est
20 Insuficiente competenţe în cadrul
organizaţiei pentru a evalua starea,
dinamica şi impactul variabilelor exogene
firmei asupra elementelor manageriale ce
vor fi transferate în organizaţie
MG
21 Natura intangibilă a elementelor cultural-
organiza-ţionale (simbolurile,
comportamentele etc.) face deosebit de
dificilă atât analiza lor, cât şi operarea
schimbărilor preconizate
RE
22 Dificultatea realizării adaptărilor cerute de
specificul organizaţiei în abordările,
metodele etc.
care constituie obiectul transferului
managerial internaţional, fără a le afecta
eficacitatea demonstrată în firmele din
ţările dezvoltate
RE
23 Cunoştinţele şi complexitatea ridicate ale
stabilirii de modificări în modul şi
condiţiile utilizării know-how-ului
managerial internaţional care să reflecte
adecvat specificitatea firmei, menţinând
însă eficacitatea probată în firma străină de
unde provine
RE
24 Sistematizarea şi pretenţiozitatea
proceselor de grupare a elementelor
manageriale transferate astfel încât să se
uşureze şi accelereze cât mai mult
implementarea lor eficace
RE, MG
Etapa a IV-a
25 Dificultatea în stabilirea celor mai
importanţi stakeholderi din punct de
vedere al transferului internaţional de
know-how managerial, care trebuie să fie
anunţaţi primii de acest demers
MG, RE
26 Procesul laborios şi mare consumator de
timp implicat de convingerea personalului
din firmă de necesitatea şi avantajele
asimilării de noi elemente manageriale
MG, MD, SC
27 Eforturile intense şi abilitatea necesare MG, MD, SC
281
obţinerii participării active a liderilor
informali din cadrul firmei la realizarea
transferului de know-how managerial
28 Complexitatea abilităţilor şi eforturilor
intense implicate de operaţionalizarea
schimbărilor preco-nizate în cultura
organizaţională a firmei pentru a favoriza
implementarea elementelor manageriale
transferate din străinătate
MG, MD, SC
29 Costurile ridicate ale resurselor tehnico-
materiale şi informale necesare
operaţionalizării schimbărilor manageriale,
mai ales când acestea sunt dublate de
înnoiri tehnice şi tehnologice în activităţile
de producţie sau exploatare
MG
30 Volumul mare de timp şi competenţă
necesare realizării unei pregătiri eficace a
personalului
RE, MD
atât pentru a dobândi cunoştinţele şi know-
how-ul managerial necesar, cât şi pentru a-
şi modifica sistemul de valori, atitudinile,
comportamentele etc.
Etapa a V-a
31 Dificultatea cuprinderii tuturor acţiunilor
necesare în cadrul programului de
operaţionalizare a transferului de know-how
managerial
RE
32 Cunoştinţele ample şi volumul mare de
muncă necesare pentru stabilirea completă
şi riguroasă a acţiunilor din program şi a
cerinţelor esenţiale de luat în considerare
pentru a le operaţionaliza cu
RE
efectele dorite în plan managerial şi
economic
33 Depăşirea rezervei şi a ostilităţilor unei
părţi a personalului organizaţiei faţă de
noile elemente manageriale provenite din
alte ţări, reflectate frecvent în manifestarea
NIH (not invented here) generată de
conservatorism, inerţie organizaţională şi
nemotivare
MG, MD, SC
34 Volumul mare de timp şi dificultatea
convingerii salariaţilor manageri şi
executanţi să se implice efectiv şi intens în
implementarea schimbărilor care le
afectează locul de muncă şi/sau comparti-
mentul în care lucrează
MG, MD, SC
35 Multiplele aspecte implicate de
armonizarea schimbărilor manageriale de
ansamblu cu cele pe domenii şi a ambelor
cu sistemul managerial existent în
organizaţie
MG, RE
36 Dificultatea şi uneori chiar imposibilitatea
alocării de către managerii de nivel superior
şi mediu a unui volum de timp necesar
implicării directe în efectuarea schimbărilor
prin care se implementează transferul
internaţional de know-how managerial
MG, MD, SC
37 Perseverenţa şi eforturile îndelungate din MG, SE, MD,
282
Necesitatea regulilor
de efectuare a
transferului de
know-how
managerial
partea tutror salariaţilor implicaţi pentru
respectarea cu stricteţe a prevederilor
programului de implemen-tare privitoare la
acţiuni, cerinţe, termene etc. de către întreg
personalul implicat
SC
38 Caracterul laborios al schimbării efective a
caracteristicilor culturii organizaţionale a
firmei referitoare la simboluri,
comportamen-te, roluri, ritualuri etc.,
conform celor stabilite în etapele
precedente
MG, RE, MD,
SC
39 Complexitatea realizării ―îngheţului
organizaţional‖ rapid şi eficace, în vederea
consolidării organizatorice a elementelor
manageriale transferate
MG, RE
Etapa a VI-a
40 Volumul mare de muncă necesar şi
―delicateţea‖ aspectelor implicate de
evaluarea
MG, RE
completă a noilor elemente manageriale
sub aspect funcţional şi al performanţelor
41 Efortul amplu şi cvasicontinuu de
evaluare a funcţionării noilor elemente
manageriale necesar a fi depus de
manageri în perioada imediat următoare
implementării lor, când se realizează
―îngheţul organizaţional‖
MG, MD, SC
42 Dificultatea ridicată a stabilirii cauzelor
generatoare de abateri negative faţă de
parametrii manageriali proiectaţi, mai ales
a celor de natură subiectivă
RE
43 Puterea mare de convingere şi fermitatea
pe care trebuie să le posede managerii
pentru a determina subordonaţii să-şi
schimbe modalităţile de a gândi şi a
acţiona, care au generat abaterile negative
faţă de proiecţiile manageriale iniţiale
MG, MD, SC
*) Semnificaţiile simbolurilor utilizate sunt următoarele:
MG - managerul general
MD - managerul de nivel superior care coordonează nivelul implicat în schimbare
SC - şeful sau şefii compartimentelor implicate
RE - responsabilul echipei care realizează transferul de know-how managerial
5. Reguli de luat în considerare
În derularea raţională şi eficace a multiplelor procese
implicate de efectuarea transferului de know-how managerial şi
depăşirea numeroaselor dificultăţi ce se manifestă pe parcurs, de un
mare ajutor poate fi cunoaşterea şi aplicarea consecventă a anumitor
reguli. Având în vedere această necesitate, am elaborat un set de
reguli, bazate pe practica managerială performantă manifestată în
condiţiile puternicei internaţionalizări actuale şi pe experienţa noastră
de peste trei decenii în acest domeniu.
283
Gruparea regulilor
de considerat
Reguli generale de
utilizat în efectuarea
transferului
internaţional de
know-how
managerial
Regulile precizează principalele elemente de considerat de către
managerii de vârf şi echipele care se ocupă de transferul de know-
how managerial internaţional pentru a rezolva mai uşor şi mai eficace
multiple aspecte implicate. În vederea facilitării utilizării lor, regulile
sunt grupate în:
generale, care au în vedere întreg procesul de transfer
internaţional de know-how managerial;
specifice, care se referă la abordarea, executarea şi finalizarea
proceselor care formează conţinutul fiecărei etape de transfer
internaţional de know-how managerial.
Nr.
crt.
Regula
1. Subordonarea conceperii, derulării şi finalizării transferului internaţional
de know-how managerial, realizării strategiei globale a organizaţiei.
2. Subordonarea de la început a amplorii transferului de know-how
managerial şi a zonelor cheie avute în vedere, ţinând cont de starea şi
performanţele organizaţiei, pe de o parte, şi de constrângerile referitoare
la timp şi celelalte resurse, pe de altă parte
3. Constituirea echipei de realizare a transferului pe criteriile competenţei,
reprezentativităţii şi compatibilităţii psihologice
4. Apelarea la consultanţi manageriali din afara organizaţiei pentru a
asigura informaţiile, cunoştinţele şi detaşarea (obiectivitatea) care nu
există la personalul firmei
5. Fundamentarea întregii activităţi de realizare a transferului pe un
program de activitate care să stabilească cu precizie obiectivele urmărite,
resursele umane, modalităţile şi metodele de lucru folosite şi termenele
de realizare
6. Selectarea, în vederea efectuării transferului de know-how managerial, de
elemente manageriale de vârf, din ultima generaţie, ce şi-au dovedit
eficacitatea în firme competitive şi care, din punct de vedere cultural,
sunt adaptabile şi asimilabile în firma receptoare
7. Luarea în considerare cvasipermanentă pe parcursul transferului de
know-how managerial a multiplelor intercondiţionări dintre abordările,
metodele, tehnicile etc. manageriale şi cultura manage-rială din
organizaţie
8. Abordarea transferului de know-how managerial cu o transferare
organizaţională, ceea ce semnifică acordarea unei atenţii deosebite
realizării schimbărilor necesare în cultura organizaţională şi conso-lidării
organizaţionale a elementelor manageriale implementate
9. Depistarea persoanelor din organizaţie care manifestă disponibi-litatea
cvasipermanentă de a învăţa şi implicarea lor cu prioritate în derularea
transferului internaţional de know-how managerial
10. Realizarea unei intense difuzări a informaţiilor referitoare la transferul de
know-how managerial şi promovarea unui dialog susţinut între
persoanele implicate în transfer, care să participe cât mai frecvent cu
putinţă
11. Asigurarea echivalenţei culturale şi adoptarea elementelor manageriale
din alte ţări, ţinând cont de specificul cultural naţional şi organizaţional al
firmei receptoare, în vederea evitării de distorsiuni ce pot compromite în
―ochii‖ personalului transferul de know-how managerial
12. Abordarea firmei, cât mai mult cu putinţă, a firmei ca o organizaţie
ambidestră, capabilă să-şi adapteze managementul şi cultura
284
Reguli specifice
fiecărei etape a
transferului
internaţional de
know-how
organizaţională la evoluţiile contextuale naţionale şi internaţionale, fără
însă a submina funcţionalitatea şi capacitatea de a obţine performanţe
13. Proiectarea şi operaţionalizarea transferului internaţional de know-how
managerial, în viziunea reengineringului, adică a regândirii şi
reproiectării activităţilor firmei în vederea obţinerii de îmbunătăţiri
majore în ceea ce priveşte costurile, calitatea, service-ul şi viteza de
reacţie, de natură să sporească performanţele organizaţiei pe termen
scurt, mediu şi lung
14. Realizarea transferului internaţional de know-how managerial în contextul
abordării firmei ca o organizaţie care învaţă, în care se trece de la pregătirea
individuală şi de grup, la generalizarea trainingului personalului, considerat
ca o resursă majoră a dezvoltării firmei şi conferindu-i valenţe
organizaţionale permanente
15. Implicarea directă şi susţinută a managementului general şi a celorlalţi
membri ai echipei manageriale a firmei în iniţierea, pregătirea,
efectuarea, consolidarea şi evaluarea transferului internaţional de know-
how managerial
Nr.
crt.
Etapa Regula
0 1 2
1. Etapa I Cuprinderea în sfera analizei a ansamblului elementelor
manageriale ale firmei
2. Concentrarea asupra stabilirii necesităţilor de transfer de
know-how managerial internaţional la nivelul ansamblului
firmei şi al secţiilor sale cheie
3. Identificarea şi gruparea necesităţilor de schimbări
manageriale în funcţie de criteriu (funcţie managerială,
subsistem managerial, compartiment, domenii coordonate
de manageri etc.) care facili-tează desfăşurarea analizei
4. Consultarea tuturor managerilor firmei, cu accent asupra
celor de nivel superior şi mediu, privind necesitatea
introducerii de noi elemente manageriale
5. Includerea în echipa de stabilire a necesităţilor a
managerilor şi specialiştilor ce au vizitat firme similare din
alte ţări şi care au frecvent contacte de afaceri
internaţionale
6. Apelarea la consultanţi manageriali externi pentru a
cunoaşte realizările manageriale de vârf din alte ţări,
stabilind astfel termene de referinţă realiste pentru
identificarea necesităţilor proprii de transfer de know-how
managerial
7. Formularea cât mai completă şi precisă a fiecărei necesităţi
de transfer de know-how managerial al organizaţiei
2.1 Etapa a
II-a
Listarea principalelor forţe cu impact semnificativ asupra
conţinutului şi performanţelor manageriale ale firmei
2.2 Divizarea forţelor semnificative în funcţie de sensul
influenţei lor asupra performanţelor firmei, favorizante şi
defavorizante
2.3 Analiza fiecărei necesităţi manageriale, reţinută ca
importantă prin prisma influenţelor favorabile şi
nefavorabile, în vederea determi-nării fezabilităţii lor
285
2.4 Evaluarea riguroasă a resurselor suplimentare - umane,
tehnico-materiale, informaţionale şi financiare - necesare
pentru a satisface fiecare necesitate semnificativă
considerată
2.5 Relevarea factorilor cheie de care depinde introducerea
eficace a elementelor de noutate managerială pentru
satisfacerea fiecărei necesităţi manageriale considerate
prioritare
2.6 Apelarea la consultanţă în management profesionist pentru
definitivarea modalităţilor de satisfacere a necesităţilor
manage-riale ale firmei
2.7 Evidenţierea elementelor culturii organizaţionale, cu accent
asupra celei manageriale, care sunt ostile transferului de
know-how managerial implicat de satisfacerea necesităţilor
manageriale considerate
2.8 Apelarea la consultanţi în management profesionişti,
profund cunoscători ai elementelor manageriale de vârf din
alte ţări, pentru a stabili care abordări, metode, tehnici etc.
manageriale sunt cele mai indicate pentru satisfacerea
necesităţilor din cadrul organizaţiei
2.9 Separarea necesităţilor manageriale pentru care se poate
realiza un transfer eficace de know-how managerial în
perioada curentă, de cele pentru care nu există soluţii
manageriale viabile în prezent
3.1 Etapa a
III-a
Separarea analizelor şi adaptărilor în două categorii:
cultural-organizaţionale şi, respectiv, manageriale
3.2 Luarea în considerare în analizele cultural-organizaţionale
adop-tate a celor 5 funcţii majore îndeplinite de cultura
organizaţională în orice firmă
3.3 Identificarea parametrilor de manifestare a fiecărei variabile
cultural-organizaţionale
3.4 Reliefarea cerinţelor specifice ale fiecărei variabile cultural-
organizaţionale faţă de elementele manageriale ce se
transferă în firmă
3.5 Realizarea unei conlucrări strânse între specialiştii în
management şi cei în domeniul culturii organizaţionale din
cadrul şi din afara firmei, pe tot parcursul procesului de
adoptare a noilor elemente manageriale la specificul
managerial şi cultural naţional
3.6 Stabilirea în finalul analizei cultural-organizaţionale a
tabloului sintetic al modificărilor ce vor fi operate în
compartimentele culturii organizaţionale a firmei
(simboluri, comportamente de grup şi individuale
predominante, ritualuri şi ceremonii, statuturi şi roluri ale
personalului, istorioare şi mituri ale firmei)
3.7 Determinarea pentru fiecare element managerial de
transferat în firmă a adoptărilor de conţinut necesare,
reducându-le la strictul necesar
3.8 Stabilirea pentru fiecare element managerial de transferat în
firmă a adaptărilor necesare în modul său de utilizare,
având în vedere specificitatea organizaţională
3.9 Elaborarea unui tabel sintetic cu toate modificările necesare
în firmă pentru operaţionalizarea noilor elemente
manageriale
3.10 Gruparea noilor elemente manageriale în funcţie de
anumite criterii în vederea facilitării armonizării cu
sistemul managerial existent şi a implementării lor rapide şi
eficace
286
4.1 Etapa a
IV-a
Cuprinderea în procesele de sensibilizarea şi pregătire a
transferului de know-how managerial a tuturor
stakeholderilor firmei ce pot avea o influenţă semnificativă
asupra ei
4.2 Precedarea pregătirii propriu-zise a stakeholderilor pentru
transferul internaţional de know-how managerial de
sensibilizarea celor mai importanţi dintre aceştia la
necesitatea şi avantajele sale pentru firmă
4.3 Focalizarea sensibilizării şi pregătirii privind transferul de
elemente manageriale noi asupra a patru categorii de
stakeholderi: proprietari, manageri, sindicate şi salariaţi
4.4 Folosirea unei game variate de mijloace şi modalităţi pentru
sensibilizarea stakeholderilor - şedinţe, discuţii bilaterale,
fluturaşi, pliante, articole în ziarul firmei, emisiuni la radio
şi TV organizaţiei, anunţuri plasate în ziarele de intensă
circulaţie din organizaţie, casete, diskete cu informaţii
privind metodele şi abordările manageriale ce se transferă,
vizite de informare şi studii în firmele străine de unde se
preia know-how-ul managerial etc.
4.5 Cuprinderea şi sistematizarea tuturor acţiunilor de
sensibilizare într-un program coerent, diferenţiat pe
categorii de stakeholderi şi perioade de realizare
4.6 Structurarea pregătirii stakeholderilor pe trei domenii
principale - cultural-organizaţional, resurse tehnico-
materiale şi informaţionale şi respectiv trainingul
personalului
4.7 Proiectarea pregătirii stakeholderilor sub forma unui
program de sine stătător de întreprins, obiectivele fiecărei
acţiuni, responsa-bilul cu realizarea acţiunii şi perioada de
desfăşurare
4.8 Situarea trainingului personalului în centrul efectuării
transferului de know-how managerial, apelând pe scară
largă la metode active de instruire
5.1 Etapa a
V-a
Fundamentarea ansamblului proceselor efective de transfer
de know-how managerial pe un cuprinzător şi riguros
program de implementare, care să specifice detaliat şi
precis acţiunile necesare, cerinţele umane, informaţionale,
tehnico-materiale şi financiare necesare
5.2 Separarea în cadrul programului de implementare a
transferului de know-how managerial a elementelor care
vizează ansamblul sistemului managerial al organizaţiei de
cele ce sunt focalizate pe anumite componente manageriale
5.3 Asigurarea unei permanente implicări şi supervizări în
realizarea transferului de know-how managerial de către
managerii de nivel superior şi mediu
5.4 Acordarea unei atenţii relativ egale implementărilor
schimbărilor manageriale şi a celor cultural-
organizaţionale, complementari-tatea lor condiţionând
decisiv eficacitatea transferului managerial
5.5 Corelarea permanentă a elementelor manageriale noi cu
cele existente, atât din punct de vedere constructiv, cât şi
funcţional
6.1. Etapa a
VI-a
Utilizarea a două forme de evaluare a noilor elemente
manageriale transferate: curentă, realizată de managerii
implicaţi, şi focalizată, exercitată periodic, la numite
intervale, de echipe special constituite
6.2. Implicarea în procesele de evaluare, focalizată de
consultanţe profesioniste din afara firmei, pentru a conferi
un plus de profunzime şi obiectivitate evaluărilor
6.3. Determinarea cauzelor care au generat abaterile, atât
287
pozitive, cât şi negative, faţă de parametrii manageriali
proiectaţi
6.4. Gruparea abaterilor în două categorii: de ansamblu, privind
sistemul de management al organizaţiei în totalitatea sa şi
pe principalele domenii de activitate ale firmei
6.5. Stabilirea de decizii şi acţiuni care să vizeze eliminarea
cauzelor generatoare de abateri manageriale negative
6.6. Formularea de decizii şi acţiuni care să consolideze şi
amplifice cauzele generatoare de abateri manageriale
pozitive
6.7. Valorificarea la maximum a rezultatelor evaluării prin
proiectarea de perfecţionări manageriale
E. TEMĂ DE SOLUȚIONAT
Pentru întreprinderea în care lucrați – sau pentru o altă organizație pe care o cunoașteți –
selecționați un element managerial valoros dintre cele descrise în capitolele privind
managementul din Uniunea Europeană, Japonia sau SUA și indicați cum poate fi efectuat
transferul său, parcurgând cele șase etape ale ghidului de transfer internațional de know-how
managerial, cu precizarea metodelor și regulilor de considerat (4 – 6 pagini).
F. TESTE DE AUTOEVALUARE
Testul 1 Prezentăm în continuare mai multe elemente referitoare la transferul
internaţional de know – how managerial:
1. Determinarea posibilităţilor reale de transfer de know – how managerial
în cadrul organizaţiei;
2. Adaptarea elementelor manageriale internaţionale transferabile la
specificul organizaţiei;
3. Sensibilizarea şi pregătirea stakeholderilor firmei pentru asimilarea
elementelor de know – how managerial internaţional;
4. Identificarea necesităţilor de transfer de metode, tehnici şi know - how
managerial internaţional;
5. Elaborarea strategiei firmei de transfer de know – how managerial
internaţional.
Indicaţi care dintre combinaţiile următoare reprezintă , în ordine, primele
patru etape ale transferului internaţional de know – how managerial.
a. 1-2-3-4;
b. 5-4-1-2;
c. 4-1-2-3;
d. 5-1-2-3.
Argumentați răspunsul.
Testul 2 În elementele prezentate în continuare se regăsesc şi obiective avute în
vedere în cadrul primei etape de realizare a transferului internaţional de
know – how managerial “identificarea necesităţilor de transfer
internaţional de metode şi tehnici manageriale şi de know – how
288
managerial”.
1. Determinarea capacităţii reale a organizaţiei de absorbire a elementelor
de noutate managerială care satisfac necesităţile sale;
2. Identificarea necesităţilor firmei în ceea ce priveşte modernizarea
abordărilor manageriale de ansamblu ale organizaţiei şi a principalelor
sale componente;
3. Determinarea modificărilor necesare în conţinutul şi modul de utilizare a
noilor elemente manageriale , ţinând cont de potenţialul şi specificităţile
manageriale , cultural – organizaţionale şi economice ale firmei;
4. Stabilirea condiţiilor şi modificărilor de natură cultural – organizaţională
aferente elementelor manageriale, care formează obiectul transferului
iternaţional de know – how managerial;
5. Stabilirea elementelor manageriale performante din alte ţări care pot fi
transferate şi implementate cu succes în cadrul organizaţiei.
6. Stabilirea metodelor şi a tehnicilor manageriale utilizabile în firmele din
alte ţări , ce vor trebui introduse în cadrul organizaţiei pentru a-i
amplifica funcţionalitatea şi performanţele.
Indicaţi care dintre combinaţiile următoare cuprind obiectivele avute în
vedere în cadrul etapei de ―identificarea necesităţilor de transfer internaţional de
metode şi tehnici manageriale şi de know – how managerial‖.
a. 1-5;
b. 2-6;
c. 3-4.
Argumentați răspunsul.
Testul 3 Printre elementele prezentate în continuare se regăsesc şi obiective
avute în vedere în cadrul celei de a doua etape de realizare a transferului
internaţional de know – how managerial “determinarea posibilităţilor
reale de transfer de know – how managerial în cadrul organizaţiei”.
1. Determinarea capacităţii reale a organizaţiei de absorbire a elementelor
de noutate managerială care satisfac necesităţile sale;
2. Identificarea necesităţilor firmei în ceea ce priveşte modernizarea
abordărilor manageriale de ansamblu ale organizaţiei şi a principalelor
sale componente;
3. Determinarea modificărilor necesare în conţinutul şi modul de utilizare a
noilor elemente manageriale , ţinând cont de potenţialul şi specificităţile
manageriale , cultural – organizaţionale şi economice ale firmei;
4. Stabilirea condiţiilor şi modificărilor de natură cultural – organizaţională
aferente elementelor manageriale, care formează obiectul transferului
iternaţional de know – how managerial;
5. Stabilirea elementelor manageriale performante din alte ţări care pot fi
transferate şi implementate cu succes în cadrul organizaţiei.
6. Stabilirea metodelor şi a tehnicilor manageriale utilizabile în firmele din
alte ţări , ce vor trebui introduse în cadrul organizaţiei pentru a-i
amplifica funcţionalitatea şi performanţele.
Indicaţi care dintre combinaţiile următoare cuprind obiectivele avute în
vedere în cadrul etapei „determinarea posibilităţilor reale de transfer de know –
how managerial în cadrul organizaţiei‖.
a. 1 – 5 ;
b. 2 – 6 ;
289
c. 3 – 4 .
Argumentați răspunsul.
Testul 4 Printre elementele prezentate în continuare se regăsesc şi obiective
avute în vedere în cadrul etapei a treia de realizare a transferului
internaţional de know – how managerial “adaptarea elementelor
manageriale transferabile la specificul organizaţiei ”.
1. Determinarea capacităţii reale a organizaţiei de absorbire a elementelor
de noutate managerială care satisfac necesităţile sale;
2. Identificarea necesităţilor firmei în ceea ce priveşte modernizarea
abordărilor manageriale de ansamblu ale organizaţiei şi a principalelor
sale componente;
3. Determinarea modificărilor necesare în conţinutul şi modul de utilizare a
noilor elemente manageriale , ţinând cont de potenţialul şi specificităţile
manageriale , cultural – organizaţionale şi economice ale firmei;
4. Stabilirea condiţiilor şi modificărilor de natură cultural – organizaţională
aferente elementelor manageriale, care formează obiectul transferului
iternaţional de know – how managerial;
5. Stabilirea elementelor manageriale performante din alte ţări care pot fi
transferate şi implementate cu succes în cadrul organizaţiei.
6. Stabilirea metodelor şi a tehnicilor manageriale utilizabile în firmele din
alte ţări , ce vor trebui introduse în cadrul organizaţiei pentru a-i
amplifica funcţionalitatea şi performanţele.
Indicaţi care dintre combinaţiile următoare cuprind obiectivele avute în
vedere în cadrul etapei de ― adaptare a elementelor mangeriale transferabile la
specificul organizaţiei ‖.
a. 1 – 5;
b. 2 – 6;
c. 3 – 4.
Argumentați răspunsul.
Testul 5 Printre elementele prezentate în continuare se regăsesc şi cele care trebuie
avute în vedere cu prioritate atunci când se efectuează sinteza evaluării
transferului internaţional de know – how managerial:
1. Abateri faţă de prevederile transferului internaţional de know – how
managerial;
2. Efectele transferului de know – how managerial;
3. Metodele şi tehnicile care au format obiectul transferului internaţional
de know – how managerial;
4. Programul de pregătire a transferului internaţional de know – how
managerial în cadrul firmei;
5. Efectele transferului internaţional de know – how managerial.
Indicaţi care dintre combinaţiile de mai jos reprezintă reperele de bază ale
sintezei evaluării transferului internaţional de know – how managerial.
a. 1–2–3;
b. 2–3–5;
c. 1–2–5;
d. 2–3–4.
Argumentați răspunsul.
290
Testul 6 Indicaţi care dintre alternativele prezentate în continuare nu constitue
o regulă generală de utilizat în efectuarea transferului internaţional de
know – how managerial.
a. Subordonarea conceperii, derulării şi finalizării transferului internaţional
de know – how managerial realizării strategiei globale a organizaţiei;
b. Constituirea echipei de realizare a transferului pe criteriile competenţei ,
reprezentativităţii şi compatibilităţii psihologice;
c. Subordonarea transferului internaţional de know – how managerial
dorinţelor majorităţii personalului din cadrul firmei.
d. Asigurarea echivalenţei culturale şi adaptarea elementelor manageriale
din alte ţări , ţinând cont de specificul cultural naţional şi organizaţional
al firmei receptoare, în vederea evitării de distorsiuni ce pot compromite
în ―ochii‖ personalului , transferul de know – how managerial;
e. Implicarea directă şi susţinută a managerului general şi a celorlalţi
membrii ai echipei manageriale în iniţierea , pregătirea , efectuarea ,
consolidarea şi evaluarea transferului internaţional de know – how
managerial.
Argumentați răspunsul.
291
G. Rezolvarea testelor de autoevaluare
Testul 1 Răspunsul corect este varianta“c”. Celelalte variante fie cuprind elementul 5,
care nu reprezintă o etapă a transferului internaţional de know – how
managerial, fie nu respectă logica acestui tip de transfer. În figura următoare
prezentăm toate etapele transferului, internaţional de know – how managerial în
succesiunea lor logică aşa cum se operaţionalizează de către managerii
profesionişti.
Etapele transferului internaţional de know-how managerial
Testul 2 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “b”. Varianta ―a‖ se referă la
obiectivele celei de a doua etape a transferului internaţional de know – how
managerial, iar varianta ―c‖ la obiectivele celei de a treia etape ale transferului.
Testul 3 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “a” întrucât varianta ―b‖ se
Identificarea necesităţilor de transfer de metode, tehnici şi
know-how managerial internaţional
1
Determinarea posibilităţilor reale de transfer de know-how
managerial în cadrul organizaţiei
2
Adaptarea elementelor manageriale internaţionale
transferabile la specificul organizaţiei
3
Sensibilizarea şi pregătirea stakeholderilor firmei pentru
asimilarea elementelor de know-how managerial
internaţional
4
Implementarea propriu-zisă a elementelor de know-how
managerial internaţional în organizaţie
5
Evaluarea transferului internaţional de know-how
managerial
6
292
referă la obiectivele primei etape de transfer internaţional de know – how
managerial, iar varianta ―c‖ la obiectivele celei de a treia etape ale transferului.
Testul 4 Răspunsul corect este varianta “c”. Varianta ―a‖ se referă la obiectivele celei
de a doua etape ale transferului internaţional de know – how managerial, iar
varianta ―b‖ la prima etapă a transferului.
Testul 5 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “c”. Celelalte variante cuprind
elementul ―3‖, care se realizează în cadrul etapei de ―adaptare a elementelor
manageriale transferabile la specificul organizaţiei‖ şi elementul ―4‖ pe care se
bazează etapa de ―sensibilizare şi pregătire a stakeholderilor şi a firmei pentru
asimilarea elementelor de know – how managerial‖. Pentru o mai deplină
edificare asupra conţinutului şi modului de efectuare a sintezei transferului
internaţional de know – how managerial prezentăm grila recomandată în acest
scop:
Sinteza evaluării transferului internaţional de know-how managerial Nr.
crt.
Abateri faţă de
prevederi Cauze Efecte Observaţii
0 1 2 3 4
1. Ansamblul sistemului managerial al organizaţiei
1.1. -
1.2. -
1.3. -
.
.
.
-
-
-
2. Domeniul comercial
2.1. -
2.2. -
2.3. -
.
.
.
-
-
-
3. Domeniul financiar
3.1.
-
3.2. -
3.3. -
4. Domeniul producţie
4.1. -
4.2. -
4.3. -
.
.
.
-
-
-
5. Domeniul cercetare-dezvoltare
5.1. -
5.2. -
5.3. -
.
.
.
6. Domeniul uman
6.1. -
293
6.2. -
6.3. -
.
.
.
Testul 6 Răspunsul corect este varianta “c”. Efectuarea transferului internaţional de
know – how managerial se subordonează realizării strategiei firmei şi nu
dorinţelor celor mai mari părţi a salariaţilor . Majoritata salariaţilor nu cunosc ,
de regulă , nici know – howul managerial de vârf pe plan mondial şi nici
priorităţile firmei . În plus , prin transferul de know – how mangerial se are în
vedere cu prioritate creşterea funcţionalităţii şi performanţelor firmei şi nu
dorinţele majorităţii personalului , care în mod firesc au o puternică conotaţie
individuală şi subiectivă.
În continuare prezentăm spre edificare mai deplină care sunt principalele reguli
generale de utilizat în efectuarea transferului internaţional de know – how
managerial .
Reguli de utilizat în efectuarea transferului internaţional de know-how
managerial Nr.
crt.
Categoria de
reguli
Regula
0 1 2
1
Generale
1.1. Subordonarea conceperii, derulării şi finalizării transferului
internaţional de know-how managerial, realizării strategiei
globale a organizaţiei.
1.2. Subordonarea de la început a amplorii transferului de know-how
managerial şi a zonelor cheie avute în vedere, ţinând cont de
starea şi performanţele organizaţiei, pe de o parte, şi de
constrângerile referitoare la timp şi celelalte resurse, pe de altă
parte
1.3. Constituirea echipei de realizare a transferului pe criteriile
competenţei, reprezentativităţii şi compatibilităţii psihologice
1.4. Apelarea la consultanţi manageriali din afara organizaţiei pentru a
asigura informaţiile, cunoştinţele şi detaşarea (obiectivitatea)
care nu există la personalul firmei
294
H. BIBLIOGRAFIE
.
Angela Abell, N.
Oxbrow
Competing with Knowledge, Library Association Publishing,
London, 2002
S. Chowdhury Management 21C, Financial Times, Prentice Hall, New York,
2002
M. Haire, E.
Ghiseli, W. Porter
Management Thinking, in International Study, John Wiley,
New York, 1966
M. Kim A Knowledge Management Model for SMEs in the
Knowledge Based Economy, in x x x Entrepreneurship and
Innovation in the Knowledge Based Economy Challenges and
Strategies, APO, 2003, Tokio
O. Nicolescu Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 2008,
ediţia a III-a
O. Nicolescu Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura
Economică, Bucureşti, 2008
O. Nicolescu, M.
Pricop, I. Plumb, I.
Vasilescu, I.
Verboncu
Abordări moderne în managementul şi economia
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2004, volumul 1
O. Nicolescu, Transferul internaţional de know-how managerial, în
Buletin economico-legislativ nr. 4, 2000
M. Seligson, J.T.
Passe-Smith
Development and Underdevelopment, Lynne Reinner
Publishers, Londra, 2004
T.A. Steward The Wealth of Knowledge – Intelectual Capital and Twenty
First Century Organisation, Nicholas Bready Publishing
House, London, 2002
F. Trompenaars,
Ch. Hempeden-
Turner
Building Cross Cultural Competence: How to create
Wealth from Conflicting Values, John Wiley, New York,
2000
Vanessa Urch
Druskat, S.Wolf
Building the Emotional Intelligence of Groups, in Harvard
Business Review, nr.3, 2001