Curs de Management Comparat 2007 Citit

Management Comparat

MANAGEMENT COMPARAT

Management Comparat

CUPRINS

PARTEA A I-A INTRODUCERE...................................................................................5

CAPITOLUL I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT........61.1. Scurt istoric.................................................................................................................61.2. Definirea managementului comparat.......................................................................9CAPITOLUL II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT.............................142.1. Cultura în contextul globalizării.............................................................................142.2. Conceptul de cultură................................................................................................202.3. Reflectarea diferenţelor culturale în management................................................23

2.3.1. Universalism / particularism............................................................................242.3.2. Individualism / colectivism..............................................................................262.3.3. Neutru / afectiv.................................................................................................292.3.4. Specific / difuz.................................................................................................312.3.5. Statut câştigat / statut atribuit...........................................................................342.3.6. Atitudinea faţă de timp.....................................................................................362.3.7. Atitudinea faţă de natură..................................................................................38

CAPITOLUL III ASPECTE METODOLOGICE ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT....................................................................................................................403.1. Necesitatea managementului comparat..................................................................403.2. Principalele şcoli în managementul comparat.......................................................41

3.2.1. Şcoala dezvoltării economice...........................................................................423.2.2. Şcoala mediului................................................................................................423.2.3. Şcoala comportamentală...................................................................................423.2.4. Şcoala sistemelor deschise...............................................................................433.2.5. Şcoala bazată pe influenţa culturii în management..........................................43

3.3. Modele / teorii în managementul comparat...........................................................443.3.1. Modelul Farmer – Richman.............................................................................443.3.2. Modelul Negandhi – Prasad.............................................................................453.3.3. Modelul Rosalie Tung......................................................................................453.3.4. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede...........................................................46

3.4. Cultura în concepţia lui Hofstede...............................................................................473.4.1. Distanţa faţă de putere: de la mic la mare........................................................523.4.2. Colectivism faţă de individualism....................................................................553.4.3. Feminitate faţă de masculinitate.......................................................................573.4.4. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic....................................................593.4.5. Orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt..........................623.4.6. Cultura organizaţională la Hofstede.................................................................63

PARTEA A II-A MANAGEMENTUL NORD-AMERICAN.....................................69CAPITOLUL IV STATELE UNITE ALE AMERICII...............................................704.1. Scurt istoric al economiei americane......................................................................70

4.1.1. Perioada colonială (1607 - 1776).....................................................................75

1

Management Comparat

4.1.2. Perioada formării statului federal (1776 - 1860)..............................................764.1.3. Perioada reunificării (1860 - 1914)..................................................................774.1.4. Perioada conflagraţiilor mondiale (1914 - 1946).............................................784.1.5. Perioada modernă (1946 - 2003)......................................................................78

4.2. Competiţia în context cultural american................................................................814.3. Formele juridice ale proprietăţii în economia americană.....................................824.4. Internaţionalizarea economiei americane..............................................................844.5. Structuri organizatorice în companiile americane................................................864.6. Managementul resurselor umane............................................................................93

4.6.1 Angajarea personalului......................................................................................954.6.2. Training-ul salariaţilor......................................................................................974.6.3. Sindicatele în economia americană..................................................................99

4.7. Veniturile ridicate ale managerilor în SUA............................................................994.8. Încadrarea culturii americane în abordarea lui Hofstede..................................1044.9. Calculatorul în societatea americană....................................................................1064.10. Roboţii în economia americană...........................................................................108

CAPITOLUL V CANADA...........................................................................................1145.1. Scurt istoric.............................................................................................................1145.2. Despre forţa de muncă din economia canadiană.................................................1155.3. Relaţia guvern – afaceri în Canada.......................................................................1165.4. Influenţe culturale specifice în managementul canadian....................................1195.5. Globalizarea în economia canadiană....................................................................1235.6. Încadrarea culturii canadiene în abordarea lui Hofstede...................................124PARTEA A III-A MANAGEMENTUL ASIATIC.....................................................125CAPITOLUL VI JAPONIA.........................................................................................1266.1. Scurt istoric al economiei nipone...........................................................................1266.2. Explicaţii prealabile la succesul postbelic al Japoniei.........................................1296.3. Translaţia confucianismului din cultura chineză în cea niponă.........................1326.4. Originile culturale ale managementului japonez.................................................1366.5. Expansiunea în străinătate.....................................................................................1396.6. Tehnologiile şi calitatea..........................................................................................1456.7. Revoluţia japoneză: TQM......................................................................................1476.8. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării lui Hofstede.................1566.9. Structura marilor grupuri economice japoneze..................................................1586.10. Adoptarea deciziilor prin consens în firmele nipone.........................................1626.11. Organizarea structurală în firmele nipone.........................................................1666.12. De la MBO la managementul prin consens........................................................1716.13. Resursele umane în întreprinderile japoneze.....................................................174

6.13.1. Aspecte introductive în MRU......................................................................1746.13.2. Sindicatele în întreprinderile nipone............................................................1766.13.3. Metode / tehnici nipone în domeniul managementului resurselor umane....177

6.14. Titluri şi caracteristici în managementul nipon.................................................1816.15. Trainingul managerilor japonezi........................................................................1826.16. Sistemul KANBAN: revoluţia japoneză în organizarea producţiei.................1846.17. Politica de distribuţie în companiile japoneze....................................................1906.18. Roboţii în societatea japoneză.............................................................................193

2

Management Comparat

CAPITOLUL VII TAIWAN.........................................................................................1977.1. Date sintetice despre Taiwan.................................................................................1977.2. Influenţa culturii în managementul firmelor taiwaneze.....................................1987.3. Guvernul sprijină afacerile....................................................................................1997.4. Legislaţia de afaceri în Taiwan..............................................................................2007.5. Sindicatele în economia taiwaneză........................................................................2017.6. Criza managementului în economia taiwaneză...................................................2027.7. Superstiţiile în afaceri.............................................................................................2027.8. Încadrarea culturii taiwaneze în abordarea lui Hofstede...................................203

CAPITOLUL VIII THAILANDA................................................................................2058.1. Date generale...........................................................................................................2058.2. Cultura în managementul thailandez...................................................................2058.3. Încadrarea culturii thailandeze în abordarea lui Hofstede................................207CAPITOLUL IX. CHINA.............................................................................................2089.1. Originile culturii şi civilizaţiei chineze..................................................................2089.2. Sun Tzu şi The Art of War.....................................................................................2109.3. Starea actuală a economiei chineze.......................................................................2139.4. Aspecte din managementul chinez........................................................................2149.5. Locul triadelor în societatea chineză.....................................................................2159.6. Încadrarea culturii chineze în abordarea lui Hofstede.......................................217

CAPITOLUL X COREEA DE SUD............................................................................21810.1. Organizarea structurală în firmele sud-coreene................................................22010.2. Adoptarea deciziilor.............................................................................................22210.3. Managementul resurselor umane (MRU)..........................................................22310.4. Tendinţe previzibile în managementul firmelor sud-coreene...........................224PARTEA A IV-A EUROMANAGEMENTUL...........................................................225

CAPITOLUL XI UNIUNEA EUROPEANĂ..............................................................22611.1. Evoluţia Uniunii Europene..................................................................................22611.2. Instituţiile şi organismele Uniunii Europene......................................................23111.3. România şi Uniunea Europeană..........................................................................251

11.3.1. Primele contacte România – Comunitatea Economică Europeană (CEE)...25111.3.3. Iniţierea negocierilor de aderare...................................................................25211.3.4. Avantajele şi costurile integrării pentru România........................................25311.3.5. Rapoartele anuale ale Comisiei Europene....................................................25511.3.6. Finalizarea negocierilor de aderare a României...........................................255

CAPITOLUL XII ASPECTE SELECTIVE DIN MANAGEMENTUL EUROPEAN.........................................................................................................................................25812.1. Anglia.....................................................................................................................258

12.1.1. Date introductive..........................................................................................25812.1.2. Organizarea firmelor britanice.....................................................................26012.1.3. Iniţierea unei afaceri în Marea Britanie........................................................26112.1.4. Conservatorismul britanic şi lumea afacerilor..............................................26212.1.5. Cultura afacerilor..........................................................................................26312.1.6. Încadrarea culturii engleze în abordarea lui Hofstede..................................266

3

Management Comparat

12.2. Germania...............................................................................................................26712.2.1 Date generale.................................................................................................26712.2.2. Organizarea companiilor germane...............................................................26812.2.3. Managementul resurselor umane în Germania.............................................26912.2.4. Încadrarea culturii germane în abordarea lui Hofstede................................270

12.3. Franţa.....................................................................................................................27112.3.1. Franţa – Date introductive............................................................................27112.3.2. Organizarea structurală în firmele franceze.................................................272

12.4. Italia.......................................................................................................................27312.4.1. Date generale................................................................................................27312.4.2. Climatul organizaţional în firmele italiene...................................................274

CAPITOLUL XIII EUROMANAGEMENTUL ŞI EUROMANAGERII...............27513.1. Cultura europeană................................................................................................27513.2. Individualizarea noţiunilor de „euromanagement” şi „euromanager”...........27813.3. Realităţi ale procesului de europenizare.............................................................28113.4. Caracteristici ale Euromanagementului.............................................................28213.5. Despre Euromanagementul marilor corporaţii.................................................28413.6. Leadership-ul în Europa......................................................................................28613.7. Despre compania paneuropeană.........................................................................287

PARTEA A V-A CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE...................................................291

CAPITOLUL XIV CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE...............................................29214.1. Analize comparative.............................................................................................292

14.1.1. Relaţia S.U.A. – Japonia..............................................................................29314.1.2. Relaţia UE – Japonia....................................................................................29414.1.3. Despre competiţia globală............................................................................297

14.2. Teorii în managementul contemporan................................................................30114.2.1. MBO.............................................................................................................30114.2.2. Excelenţa în afaceri......................................................................................30514.2.3. Reengineering-ul companiei.........................................................................30814.2.4. Firma holonică..............................................................................................309

14.3. Posibile dezvoltării viitoare..................................................................................311

ANEXE...........................................................................................................................309

Situaţia vânzărilor şi a forţei de muncă în CMN din state în dezvoltare din Europa Centrală şi de Est.............................................................................................................314

Compania........................................................................................................................314

Bibliografie.....................................................................................................................318

4

Management Comparat

PARTEA A I-A INTRODUCERE

CAP I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT

CAP II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT

CAP III ASPECTE METODOLOGICE ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT

5

Management Comparat

CAPITOLUL I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT

1.1. Scurt istoric

Pe fondul expansiunii instituţiei managementului, pe măsură ce această instituţie devine

indispensabilă la nivelul tuturor organizaţiilor, în paralel/conexat cu fenomenul de globalizare a

afacerilor, din ansamblul a ceea ce numim azi “ştiinţa managementului” se desprind sau

individualizează diverse “ramuri” sau domenii distincte. Între astfel de domenii – alături de

managementul strategic, MRU, comportamentul organizaţional etc. – se numără în prezent şi

managementul comparat.

Primele studii teoretice şi aplicaţii empirice ce pot fi incluse în sfera managementului

comparat au avut loc în SUA, după anul 1950.1 Astfel, la nivelul anilor ’60 economia americană

era deja relativ internaţionalizată, fapt ce a favorizat efectuarea primelor studii privind practicile

de management din mai multe ţări/companii. În mare măsură, astfel de studii de management

comparat au fost făcute de profesori universitari şi specialişti în management din cadrul unor

corporaţii americane multinaţionale, care aveau importante interese de afaceri în alte zone/ţări

ale lumii. Aproximativ în aceeaşi perioadă, o întrebare standard este formulată tot mai des de

analiştii economici şi specialiştii în management mondial: Cum se explică succesul economic

obţinut de ţări precum Japonia, Coreea de Sud sau Hong-Kong? Care a fost rolul importului de

tehnologie în dezvoltarea economică a Japoniei? Care a fost rolul importului de cunoştinţe în

cadrul aceluiaşi proces ? Cum au reuşit companiile nipone să adapteze sau să japonizeze diverse

concepte preluate din occident ? “ 2 Astfel de întrebări, într-o formulare sau alta, vor polariza

interesul către studii/aplicaţii de management comparat şi evoluţia acestui domeniu. Aşa cum

demonstrează convingător Alvin Toffler, nu mai există strategii infailibile de urmat în afaceri sau

modele ce au produs rezultate favorabile într-un caz concret şi care să poată fi copiate/aplicate

într-un alt caz. Într-un mediu competitiv global, schimbarea condiţiilor de piaţă a devenit o

trăsătură constantă şi ea obligă la aplicarea unui management creativ. Prin urmare, este de dorit

să înţelegem cum se explică succesul economic al Japoniei şi altor ţări recent industrializate dar

nu este oportun să fie „importate ca atare” diverse practici de management sau modele teoretice 1 O. Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, 19982 Robert J. Mockler – Multinational Strategic Managemet an Integrative Context Specific Process, under Strategic

Management Group (SMRG), 2001; Traducerea în limba română, Editura Economică, Bucureşti, 2001; Alvin

Toffler – Corporaţia Adaptabilă, Editura Antet, 1995

6

Management Comparat

care au condus la succes în cazul altor ţări; se recomandă în toate cazurile ca firmele interesate

(din România sau alte ţări) să cunoască astfel de practici/reguli de urmat către succesul în afaceri

dar să recurgă la o filtrare şi adaptare la specificul culturii organizaţionale şi mentalitatea

salariaţilor în cauză.

În general, analiştii în management comparat discută de mai multe etape ale

evoluţiei/dezvoltării acestui domeniu:3

Perioada 1965 – 1972: este considerată a fi primul “boom” al managementului

comparat; în această perioadă s-au publicat peste 11.000 de studii şi articole de management

comparat; marile universităţi din Europa şi SUA introduc această disciplină în planul de

învăţământ; marile corporaţii din lume alocă fonduri substanţiale pentru cercetări şi studii etc.; se

publică diverse explicaţii privind succesul Japoniei şi altor ţări asiatice, deşi nu există încă un

punct de vedere sau o explicaţie completă cu privire la acest subiect;

Perioada 1972 – 1980: este considerată ca reflectând o anumită stagnare în evoluţia

managementului comparat; deşi se publică noi studii/analize, totuşi scade interesul pentru acest

domeniu şi fondurile alocate pentru cercetări de amploare; aplicarea practică imediată nu oferea

rezultate concrete; în lipsa unei finalităţi practice imediate corporaţiile multinaţionale s-au

orientat către studii de management internaţional, strategii pe pieţe externe, politici de marketing

global şi alte subiecte similare;

Perioada 1980 – 1990: este perioada în care se manifestă un nou “boom” în

managementul comparat; se multiplică studiile de management comparat şi management

internaţional, se încearcă a sistematiza volumul de cunoştinţe deţinute prin editarea unor lucrări

de sinteză; între astfel de lucrări amintim4:

- Richard Farmer – Advances in International Comparative Management, Vol.

I-II;

- Raghu Nath – Comparative Management: A Regional View

- Geert Hofstede – Cultures and Organizations. Software of the Mind

Perioada 1990 şi până în prezent: în care se constată un trend ascendent în evoluţia

managementului comparat, pe fondul accentuării procesului de globalizare economică şi creştere

a interdependenţelor dintre ţări/regiuni/companii. În această perioadă se constată un interes

3 O. Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, 1998; Eugen Burduş – Management comparat, Editura

Economică, 1998; Richard Farmer – Advances in International Comparative Management, Vol. I, 19844 Richard Farmer – Advances in International Comparative Management, Vol. I-II, Jai Press Greenwitch, 1984-

1986; Raghu Nath – Comparative Management, Regional View, Cambridge, 1988; Geert Hofstede – Culture’s

Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA: Sage Publications; Geert

Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the Mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation

(IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company, Europe, London, 1991

7

Management Comparat

crescând şi pentru studii comparative din alte domenii socio–economice (drept comparat,

contabilitate comparată etc.).

Între problemele nesoluţionate încă de studiile de management comparat amintim:

Succesul economic înregistrat de ţări precum Japonia, Thailanda sau Taiwan este doar într-o

mică măsură înţeles şi explicat; „repetarea” acestui succes în alte ţări din America Latină sau

Europa nu a funcţionat;

Tehnicile /metodele de import şi adaptare a “cunoştinţelor de management” ce au dat

rezultate în cazul Japoniei nu au funcţionat pentru alte ţări; importul „invers” din Japonia s-a

dovedit a fi imposibil ; în acest sens amintim că anumite concepte precum TQM (Total Quality

Management), MBO (Management By Objectives) sau altele cunoscute nu au dat decât rezultate

parţiale în ţările occidentale;

Fiecare problemă (notat P) aflată sub incidenţa managementului unei companii naţionale sau

multinaţionale reclamă o soluţie creatoare şi specifică; altfel spus, nu putem discuta de soluţii

standard ce ar putea fi importate şi aplicate la rezolvarea unor probleme din managementul zilnic

al unei firme; rezultă o finalitate practică parţială a studiilor de management comparat (eficienţa

firmei nu rezidă numai în profit; creşterea economică şi funcţia socială sunt definite/percepute

diferit de la o ţară la alta);

Marile corporaţii multinaţionale “inventează” zilnic practici şi strategii de management

pentru a obţine succes într-o competiţie globală extrem de dură; ele se îndepărtează frecvent de

recomandarea unor lucrări de management comparat, de concluziile şi/sau orientările formulate

de teoreticieni în manuale de management; conform cu Toffler, nu mai există reţete standard

care să poată fi preluate şi aplicate „ad literam”. 5

Managementul comparat încă operează cu termeni/noţiuni ce au accepţiuni diferite pe ţări

sau “şcoli de management”; se fac eforturi de uniformizare a unor concepte şi de efectuare a

unor studii globale, cu influenţă din mai multe contexte culturale6; se adaugă un anume decalaj

între recomandările teoreticienilor şi practicile la care recurg corporaţiile multinaţionale.

1.2. Definirea managementului comparat

5 A. Toffler – The Eco-Spasm Report, traducere în română Spasmul Economic, Editura Antet, 19956 O. Nicolescu – Management Comparat. Uniunea Europeană Japonia şi SUA, Ediţia a II a Editura Economică,

Bucureşti, 2001

8

Management Comparat

Apreciem că definirea managementului comparat se poate în mod distinct, separat de alte

ramuri ale managementului sau prin antiteză cu domeniul managementului internaţional.

Există mai multe accepţiuni cu privire la definirea şi conţinutul managementului

comparat, ca domeniu de sine stătător al ştiinţei managementului. Astfel, între diverse abordări

întâlnite pe plan mondial/naţional amintim următoarele definiţii:

În anii ’80, William Newman considera că “managementul comparat îşi propune să

studieze similarităţile şi diferenţele din practica managerială autohtonă a diferitelor ţări”7;

În anii ’90, Raghu Nath extinde concepţia anterioară; el consideră că “managementul

comparat vizează a studia similarităţile şi diferenţele întâlnite în sistemele economice aparţinând

unor contexte diferite”; apreciem că această optică este mai potrivită întrucât, pentru a înţelege

practicele de management dintr-o ţară, este nevoie să înţelegem şi aspecte juridice, tehnice,

economice sau politice ce definesc mediul de afaceri din acea ţară;8

Mai recent (1984), Edwin Miller propune o definiţie mai largă asupra

managementului comparat; el consideră că managementul comparat studiază procesele de

management ce au o bază multinaţională, respectiv el introduce în ecuaţie factorul cultural

naţional diferit în care se aplică anumite metode/tehnici de management;9 această influenţă a

factorului cultural în managementul diferitelor ţări este strălucit argumentată de specialistul

olandez Geert Hofstede;

Richard Farmer consideră că managementul comparat reprezintă studiul

managementului în medii/culturi diferite şi raţiunea pentru care firmele obţin rezultate diferite

în ţări diferite. Se cunoaşte faptul că dezvoltarea economică impune transferul de tehnologii,

capital şi informaţii/cunoştinţe. Conform lui Farmer, managementul are un rol determinant în

sporirea productivităţii muncii şi creşterea economică a unei ţări.10

Profesorul Ovidiu Nicolescu, opinie la care subscriem, consideră că managementul

comparat studiază procesele şi relaţiile de management din firme/organizaţii aparţinând unor

contexte culturale naţionale diferite; această disciplină vizează a stabili asemănările şi

deosebirile din practica managerială pentru a permite transferul internaţional de know-how,

adică importul de cunoştinţe de management; pe baza acestui import firmele şi ţările

importatoare ar trebui să-şi îmbunătăţească practica afacerilor şi să obţină succes în competiţia

7 Conform cu O. Nicolescu – Management Comparat, Editura Economică, 19988 R. Nath – Comparative Management. A Regional View, Cambridge, 19889 E. Miller – Comparative Management Conceptualization, Greenwich Press, 1984; vol I, Advances in International

Comparative Management10 R. Farmer – Advances in International Comparative Management, vol I – II Greenwich, 1984 - 1986

9

Management Comparat

globală.11 Agreăm această interpretare, inclusiv atunci când considerăm că definiţia surprinde

patru aspecte:12

a) analizele comparative de acest tip vizează elemente/aspecte de management; totuşi,

considerăm că în mod implicit astfel de studii includ obligatoriu şi aspecte juridice, sociale,

economice, tehnologice, psihologice etc.;

b) specificul managementului comparat este dat de viziunea culturală multinaţională,

adică se abordează realităţi ale managementului din două sau mai multe ţări;

c) studiile de management comparat încearcă să prezinte similarităţi şi diferenţe întâlnite

în practicile/conceptele de management ce conduc la performanţă în afaceri; se vizează a explica

succesul în competiţia economică globală;

d) managementul comparat are un obiectiv pragmatic: să favorizeze transferul

internaţional de know-how managerial; adică un posibil import de cunoştinţe de management

care să fie apoi aplicate de cei interesaţi (firme şi ţări/naţiuni).

Pe de altă parte, unii specialişti tratează managementul din SUA ca un tip standard de

management şi consideră că managementul comparat se ocupă de transferul de cunoştinţe din

managementul american în managementul unor ţări mai puţin dezvoltate; este cazul inclusiv al

unor manageri din Europa ce neglijează Japonia sau alte ţări ce încep a se impune în competiţia

mondială.13 În realitate considerăm că, atât procesul de globalizare, cât şi studiul practicilor de

management din diverse ţări nu se rezumă numai la situaţia companiilor americane, la poziţia

deţinută de această superputere pe plan mondial; este şi cazul studiilor de management comparat

care prin conţinutul lor reliefează, într-o viziune comparatistă, reguli/practici/proceduri de

management din toate ţările dezvoltate.

În sfârşit, mai amintim că se impune a distinge clar între două noţiuni/ sintagme:

- managementul comparat;

- managementul internaţional.

Conform definiţiei formulate de Edwin Miller, managementul internaţional se ocupă de

managementul şi activităţile companiilor multinaţionale, el vizează a asigura accesul la fonduri,

oameni şi informaţii ce traversează frontierele naţionale şi politice. Este adevărat că studiile de

management internaţional ce încearcă să surprindă/descrie practicile manageriale din cadrul

firmelor multinaţionale recurg în mod inevitabil şi la analize comparative. Invers, studiile de

management comparat – chiar atunci când fac comparaţii între organizarea unor IMM, a unor

ONG din ţări diferite – pot oferi concluzii şi reguli care să conducă la îmbunătăţirea practicilor

11 Ovidiu Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, 1998, pag.3012 Idem – pag. 30-3113 Eugen Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag.44

10

Management Comparat

de management din firmele multinaţionale. Prin urmare, discutăm de o strânsă interdependenţă

între domeniile management comparat şi management internaţional, dar suprapunerea este numai

parţială.14 Deşi există elemente comune între cele două discipline/domenii, avem şi multiple

diferenţe de fond:15

- sfera de analiză a managementului comparat este mai mare decât cea a managementului

internaţional; el se ocupă de toate cunoştinţele de management ce au un fundament

multicultural;

- se poate considera că managementul internaţional este doar o componentă majoră a

managementului comparat;

-managementul internaţional răspunde unor cerinţe exprese ale companiilor multinaţionale;

oferă acces la resurse, pieţe de desfacere, specialişti pe diverse domenii de vârf gata formaţi,

acces la manageri profesionişti ce au activat în medii culturale diferite etc.;

-managementul comparat încearcă a răspunde unor cerinţe de performanţă a firmelor din

majoritatea ţărilor lumii, pentru ca pe această bază naţiunile să-şi aloce o mai bună poziţie în

competiţia globală; încearcă a identifica ce metode sau practici de management curent pot fi

„importate” cu succes de firme sau ţări din eşalonul doi / trei.

„Data de 11 septembrie a însemnat o experienţă traumatizantă”, spune omul de afaceri

George Soros, cu referire la atacul terorist de la WTC; iluzia că Statele Unite ar fi invulnerabile

s-a spulberat, remarcă acelaşi autor.16 Cu unul sau două decenii în urmă, unii analişti apreciau că

SUA ar putea fi depăşită economic de Japonia, fapt ce nu s-a confirmat. Între timp, Uniunea

Europeană în „formula celor 27” va deveni un formidabil competitor global incluzând unitar o

forţă economică, inovativă, ştiinţifică şi comercială fără precedent (peste 500 milioane

consumatori informaţi, selectivi şi cu putere de cumpărare). Care va fi rezultatul competiţiei

globale între cele trei „superputeri economice” pe parcursul următoarelor 4 sau 5 decenii ? Ce se

va întâmpla dacă pe arena globală se va afirma şi China ca o nouă superputere economică,

incluzând o piaţă de 1,3 miliarde consumatori ? Este extrem de dificil de conturat răspunsuri

pertinente la astfel de întrebări întrucât, spune Peter Drucker, viitorul nu poate fi anticipat; putem

numai să încercăm a identifica care vor fi consecinţele unor procese/fenomene/modificări ce au

avut loc în mod ireversibil la nivel planetar.

„Deţinând deopotrivă puterea economică şi cea militară, spune Soros, Statele Unite deţin

incontestabil hegemonia în lumea de astăzi”. Ele nu pot face chiar ce ar dori, însă nimic nu se

14 Eugen Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag.4515 Ovidiu Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, 1998, pag. 3116 G. Soros – Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere după On Globalization

11

Management Comparat

face fără acordul lor, remarcă acelaşi autor.17 Într-adevăr, pe parcursul ultimului secol de istorie a

umanităţii, drumul urmat de SUA, fie de către firme în afaceri, fie ca naţiune pe plan mondial,

acest drum s-a dovedit a fi de mare succes. Însă succesul succesiv pentru individ, organizaţie sau

naţiune poate deveni extrem de periculos. “Succesul este mereu obiectivul principal pentru o

întreprindere – spune profesorul Plumb – dar când se atinge”, el poate induce influenţe negative,

poate genera rezistenţă la nou/schimbare.18 Mai mult chiar, succesul corupe iar succesul total

corupe complet, afirmă lordul Acton.19 Aşadar, succesul incontestabil al SUA în competiţia

globală rămâne sub semnul întrebării şi rămâne să identificăm care sunt cunoştinţele necesare

Europei pentru a se impune în lume ca superputere economică; o piaţă internă unică de peste 500

milioane de locuitori constituie deja un argument concret de care trebuie să se ţină seama. Dacă

avem în vedere şi uriaşul potenţial tehnic, tehnologic, resurse naturale, capacitatea de inovare,

capacitatea ştiinţifică, gradul de educare al populaţiei, prestigiul şi internaţionalizarea unor

universităţi europene etc. – toate fiind în patrimoniul Europei de astăzi – înseamnă că poate fi

gândită o strategie adecvată la nivelul UE pentru a se impune în competiţia globală pe parcursul

următoarei jumătăţi de secol. Totuşi, o ţară precum China dezvoltată economic, cu un GDP per

locuitor de 20-30 mii USD, nu poate fi exclusă ca ipoteză şi poate deveni o realitate a viitorului.

*

* *

În sfârşit, întrucât am utilizat deja sintagma „corporaţie multinaţională” este oportun să

remarcăm că, deşi există unele diferenţe de nuanţă, întâlnim în literatura de management două

noţiuni:

– MNC: (multinaţional corporations), corporaţii multinaţionale;

– TNC: (transnational corporations), corporaţii transnaţionale.

Fără a dezvolta subiectul invocat – specific managementului internaţional – arătăm că

prin corporaţie multinaţională (MNC) înţelegem o companie/firmă ce desfăşoară operaţiuni

semnificative în două sau mai multe ţări. Firme precum General Motors, General Electric, Exxon

din Statele Unite, Toyota, Nissan din Japonia sau SAS, Volvo din UE obţin 20% - 70% din cifra

totală de afaceri şi din profitul total în alte ţări decât ţara de rezidenţă (ţara în care se află sediul

central al firmei). Prin urmare, înţelegem că ţările invocate şi diverse companii / instituţii din

17 G. Soros – Idem18 I Plumb – Elemente moderne ale abordării contextuale ale întreprinderii, vol II din lucrarea „Abordări moderne

în managementul şi economia organizaţiei”, Editura Economică, 2004, vol. I, II, III şi IV; coord. O. Nicolescu, ş.a.19 I. Plumb - Idem

12

Export

produse

Distribuţie

directă în

străinătate

Producţie sub

licenţă în

străinătate

Filiale proprii

de producţie

în străinătate

Franşiză

Proprietate

multinaţională

asupra

acţiunilor

companiei

Pondere mare

din afacere în

străinătate

Managementul

multinaţional

în toată

organizaţia

Management Comparat

structura lor sunt puternic implicate în procesul de globalizare contemporan; mai concret, astfel

de MNC din ţările dezvoltate exploatează la maximum diverse faţete favorabile ale globalizării.

Etapele teoretice în care poate fi internaţionalizată o afacere, o companie din orice ţară, se

prezintă grafic în figura 1.1.

Fig. 1.1. – Etapele internaţionalizării unei companii

Sursa: Adaptat după: Samuel C. Certo – Modern Management, Eight Edition Pretince Hall, Inc. 2000; traducere în

limba română, Ed. Teora, 2002. Copyright © All rights reserved.

13

Management Comparat

CAPITOLUL II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT

2.1. Cultura în contextul globalizării

Fie că acceptăm, fie că respingem procesul de globalizare a societăţii – cu reflectarea în

politică, economie, afaceri, cultură, religie etc. – este indiscutabil că acest proces/fenomen se

manifestă în viaţa de zi cu zi a indivizilor.

În 1989 şi 1990 istoria şi-a accelerat cursul, spun Alexander King şi Bertrand Schneider:

regiunile comuniste din Europa de Est s-au prăbuşit, cele două Germanii au redevenit un singur

stat, iar invazia Kuweitului a condus la Războiul din Golf (apoi cel din Afganistan şi Irak),

războaie ce au confirmat existenţa tensiunilor dintre ţările bogate şi cele sărace, dintre Nord şi

Sud, tensiuni ce se accentuează, înseamnă nedreptate şi umilinţe pentru cei săraci, îndeosebi în

ţările arabe şi musulmane.20 După revoluţia industrială din Marea Britanie (acum 2 secole),

putem discuta de evoluţii treptate către „un stat planetar”, adică către globalizare.21 Mai recent,

respectiv după inventarea computerului, INTERNETUL devine „adevăratul motor şi simbol al

globalizării”.22 Aşa cum remarcă profesorul Bari, pieţele tind să se globalizeze, deoarece piaţa

internă nu mai poate susţine costurile în creştere exponenţială pentru cercetare – dezvoltare, la

care se adaugă scurtarea ciclului de viaţă pentru toate produsele nou lansate.23 Apreciem că

pentru firma viitorului, dacă îşi propune să atingă şi să-şi păstreze succesul şi prosperitatea,

activitatea de R&D (Research & Development) trebuie să devină o prioritate; firma este obligată

să inoveze/inventeze permanent, atât în plan tehnic cât şi în plan social, cu raportare la client şi

dorinţele sale.

Într-adevăr, putem discuta de două mari motoare ale globalizării sau două surse mari de

progres şi prosperitate:24

primul motor este dat de succesiunea valurilor progresului de care discută Alvin Toffler :

aici putem include revoluţia agricolă, revoluţia industrială, revoluţia informatică,

(calculatorul), revoluţia cunoaşterii; despre revoluţia cunoaşterii discută extrem de

20 A. King, B. Schneider – The First Global Revolution A Report by the Council of the Club of ROME, Simon

&Schuster, Sydney, 199221 I. Bari – Globalizare şi probleme globale, Ed. Economică, 200122 I. Bari. – Op. cit.23 I. Bari – Op. cit.24 I. Bari – Op. cit.

14

Management Comparat

pertinent Maynard şi Mehrtens,25 ei sugerând că asistăm la un al patrulea val al

progresului specific economiei cunoaşterii;

al doilea motor este triumful ideologiei neoliberale, respectiv al economiei de piaţă şi

societăţii de consum / distracţie (liberalizarea pieţelor, descentralizarea managementului,

privatizarea companiilor etc.); de aici derivă şi importanţa deciziei politice asupra

creşterii economice.

„Aşadar, globalizarea este o realitate, spune acelaşi autor, probabil ireversibilă”, realitate

ce obligă firmele şi ţările să interfereze pragmatic cu acest fenomen /proces, deoarece opusul

acestui demers echivalează cu o şansă pierdută.26

Un reputat analist în teoria relaţiilor internaţionale, anume Samuel Huntington,

conturează o “hartă” surprinzătoare a realităţilor politice, economice şi de alt tip din economia

mondială de după Războiul Rece. Într-o lucrare devenită celebră, The Clash of Civilizations el

încearcă să identifice şi să anticipeze direcţiile majore în care se îndreaptă statele şi civilizaţiile

aflate într-o competiţie globală.27 În lucrarea invocată, autorul consideră că în lumea posterioară

Războiului Rece ceea ce numim “cultură” contează, iar identitatea culturală constituie noţiunea

cea mai încărcată de semnificaţii pentru majoritatea oamenilor.28 Tema centrală a cărţii – spune

Huntington – o constituie faptul că “identitatea culturală şi cultura care, la nivelul cel mai

răspândit, sunt identităţi ale civilizaţiei, modelează tendinţele de coeziune, dezintegrare şi

conflict de după Războiul Rece.”29 În limbaj uzual, punem semnul egalităţii între noţiunile de

cultură şi civilizaţie. Se acceptă ca regulă că o civilizaţie este o entitate culturală, mai puţin

Germania, unde se face distincţie între:30

– civilizaţie, care implică tehnologie, mecanică, factori materiali etc.;

– cultură, care implică valori, idealuri, calităţi intelectuale, artistice şi morale ale societăţii.

Asociat conceptului de cultură în viziune macroeconomică, deci la nivel de naţiune sau

ţară, vom regăsi o influenţă considerabilă al aceluiaşi concept în cazul fiecărei companii sau

întreprinderi; este vorba de noţiunea de cultură organizaţională, cultură ce se structurează numai

de a lungul timpului, a câtorva decenii de existenţă a unei companii, această cultură specifică

condiţionând succesul în afaceri. „Există peste 160 de definiţii date conceptului de cultură”,

25 A. Toffler – Powershift Bantam Book, New York, 1990; The Third Wave – Morrow, New York, 1980; H. B.

Maynard şi S. N. Mehrtens – Al patrulea val, Editura Antet, 1997, traducere în limba română26 I. Bari – Op. cit.27 Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon & Schuster, Sydney,

199728 Idem29 Idem30 Idem

15

Management Comparat

spune Robert Mockler; acest autor consideră cultura ca fiind „acel întreg complex care include

cunoştiinţe, credinţe, artă, morală, obiceiuri şi orice aptitudine şi obişnuinţe dobândite de om ca

membru al societăţii”.31 În opinia lui Mockler, ca specialist recunoscut în strategii multiculturale

de afaceri, cultura se dobândeşte în timp de o persoană, ea nu se moşteneşte la naştere ci se

învaţă sub formă de reguli şi modele de comportament.32

Conform cu Huntington, popoarele se definesc pe ele însele în termeni de vechime,

religie, limbă, istorie, valori, obiceiuri şi instituţii.33 Asociat popoarelor avem cel mai frecvent

grupurile etnice, comunităţile religioase şi naţiunile; reflectarea cea mai amplă o regăsim însă

sub noţiunea de CIVILIZAŢII.34

În epoca contemporană, deşi opiniile unor istorici sunt divergente, se discută de existenţa

a şapte mari civilizaţii în toată istoria umanităţii:35

SINICĂ: 1500 î.e.n., include China şi parte din Sud-Estul Asiei, precum Coreea şi Vietnam;

o componentă majoră în această civilizaţie este confucianismul şi budismul, ca

religii în unele culturi; remarcăm că civilizaţia chineză a influenţat de-a lungul

secolelor majoritatea ţărilor asiatice, inclusiv Japonia; în prezent budismul este

notabil în China şi este semnificativ în alte ţări asiatice cum ar fi Japonia; la nivel

mondial se estimează că circa 8% din populaţia globului aparţine acestei religii.

JAPONEZĂ: 100-400 e.n., urmaşă a civilizaţiei chineze, include parţial budismul şi

confucianismul; japonezii admit că propria lor cultură şi civilizaţie datorează

foarte mult Chinei; în prezent religia predominantă este shge parţial America

Latină; moşteneşte filozofia greacă, dreptul roman, influenţele limbii latine şi ale

culturii anglo-saxone; religia majoritară în această cultură este creştinismul în

varianta catolicism, romano-catolicism, protestanţi, neoprotestanţi etc.

ORTODOXĂ: se separă de creştinătatea occidentală; include Rusia, România, Grecia,

Bulgaria şi alte ţări majoritar ortodoxe, după 1000 e.n.; ruptura dintre biserica

catolică şi cea ortodoxă s-a atenuat după 1999 când Papa Ioan Paul al II – lea a

vizitat Bucureştiul, acest moment fiind semnificativ pentru apropierea dintre

31 Robert J. Mockler – Multinational Strategic Management An Integrative Context Specific Process, under Strategic

Management Group (SMRG), 2001; Traducerea în limba română, Editura Economică, Bucureşti, 2001;32 Idem33 Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon &Schuster, Sydney

199734 Idem35 Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon &Schuster, Sydney,

1997; Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995

16

RELIGIE

+

LIMBA

- vechime- istorie- tradiţii- obiceiuri- valori- relaţii de sânge- relaţii politice- relaţii comerciale

40%

60%

Componentemajore

Alte Componente

Management Comparat

Vatican şi ţările ortodoxe; creştinismul, respectiv catolicii şi ortodocşii, constituie

religia predominantă la nivel mondial, contând pentru 31% din populaţia globului;

ISLAMICĂ: 600-700 e.n., Africa Centrală şi subcontinent; include culturile arabă, turcă,

persană, malaieziană etc.; în această cultură practicanţii sau adepţii religiei sunt

cunoscuţi sub sintagma de musulmani iar religia are o influenţă dominantă în viaţa

socială; în societăţile în care predomină islamul bărbaţii deţin o poziţie dominantă

în raport cu femeile iar clerul religios o poziţie dominantă în raport cu structurile

politice; se estimează că islamul este a doua religie dominantă la nivel mondial,

musulmanii reprezentând 28% din populaţia globului.

HINDUSĂ: începând din 1500 î.e.n., apoi se extinde înspre Asia; este esenţa civilizaţiei

indiene; include parţial budismul; se estimează că hinduismul este una dintre

religiile vechi ale omenirii în care societatea este împărţită în caste: intelectuali şi

preoţi, proprietari şi politicieni, oameni de afaceri etc.; ca religie se estimează că

hindusimul are drept adepţi 14% din populaţia globului.

LATINO-AMERICANĂ: America Latină a evaluat distinct de cultura europeană; predomină

catolicismul;

AFRICANĂ (posibil): Etiopia şi Africa de Sud sau subsahariană, alte zone în care civilizaţia

a evoluat distinct de cea islamică.

Noţiunea de Occident şi civilizaţie asociată distinct de numele unei naţiuni/popor –

identificat cu o suprafaţă Europa – include astăzi (după 1500 e.n.) Europa, America de Nord,

Australia, Noua Zeelandă şi alte ţări din zonă.

Dacă acceptăm că religia este unul din elementele cheie ale culturii unei naţiuni, cultură

ce s-a individualizat pe parcurs de secole pentru fiecare ţară/naţiune, atunci schematizat grafic

putem sugera importanţa componentelor „religie” şi „limbă” faţă de celelalte elemente ale

noţiunii de cultură:

17

ATEISMUL

CRESTINISMUL(Catolici, grecocatolici, ortodocşi, anglicani, protestanţi, neoprotestanţi etc.) predomină în Europa, America de Nord, Australia, Noua Zeelandă, ţări din America Latină

ISLAMISMULMusulmanii au o influenţă dominantă în ţările din Orientul Mijlociu, Africa Centrală, unele ţări asiatice etc.

16 %

31%

28%

Hinduism

14 %

Sinică (Chineză tradiţională)Altele (Budism etc.)

Management Comparat

Ponderea diferitelor religii dominante la nivel mondial funcţie de numărul de practicanţi

(adepţi) ai fiecărui cult religios se prezintă grafic după cum urmează (Anul 2002: total populaţie

la nivel mondial – 6,2 miliarde).

Fig. 2.1. Religii dominante la nivel mondial

Sursa: Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press,

USA, 1995; http://www.adherents.com/religions_by_adherents.html. Copyright © All rights reserved.

Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaţie au fost istoria, vechimea, religia,

limba, tradiţiile, valorile şi obiceiurile, relaţiile de sânge, relaţiile politice, comerciale şi de altă

natură etc. “Istoria umană este istoria civilizaţiilor”, dar în perioada contemporană statul pierde

18

ELEMENTE CULTURALE

CHEIE

vechime

istorie

religie

limbă

tradiţii

obiceiuri

valori

sânge

politică

comerţ

CIVILIZAŢIE

+

Alte componente

Mentalităţi

+

COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIILOR

Relaţii interumane

Atitudinea faţă de timp

Atitudine faţă de natură

Management Comparat

din puterea / atribuţiile clasice, deşi statele rămân actori principali în afacerile internaţionale.36 În

lumea posterioară Războiului Rece, cultura este o forţă ce deopotrivă divide şi uneşte, spune

acelaşi Huntington.37 La momentul actual, spune Huntington, diferenţele esenţiale sunt culturale

şi nu economice, politice sau ideologice; aceste diferenţe îşi pun amprenta asupra succesului

obţinut de ţări/naţiuni/companii în competiţia globală.38

Vom concluziona spunând că acele elemente culturale esenţiale/cheie ce definesc o

civilizaţie se reflectă direct în modul cum înţeleg şi acţionează indivizii în cadrul organizaţional:

adică, ei au un anumit comportament în managementul şi munca zilnică din organizaţiile de

afaceri unde lucrează. În esenţă, vom putea considera ca acceptabil de riguroasă următoarea

schemă grafică:

Fig. 2.2.: Structurarea conceptului de cultură şi ipostazele sale de manifestare

Prin urmare, există trei ipostaze distincte sau trei planuri distincte de manifestare /

vizualizare a ceea ce numim CULTURĂ în societatea umană, fapt extrem de vizibil îndeosebi în

cadrul organizaţional, adică în managementul zilnic al unei instituţii sau companii:

modul cum se formează, exprimă şi dezvoltă relaţiile curente între diverse persoane ce

compun un grup organizat, structurat formal, modul de lucru între „şef” şi subordonaţi,

36 Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon & Schuster, 1997;37 Idem16;38 Idem17;

19

Management Comparat

între administratori şi salariaţi, între doi salariaţi din acelaşi compartiment / direcţie sau

compartimente distincte etc. (RELAŢIILE INTERUMANE);

modul în care fiecare persoană dar îndeosebi decidenţii din organizaţii se raportează la

scurgerea timpului (realizările din trecut, analiza momentului parcurs, predicţii asupra

viitorului, scenarii posibile etc. (ATITUDINEA FAŢĂ DE TIMP);

maniera în care indivizii şi /sau decidenţii se raportează la elemente din natură, din

mediul înconjurător, la diverse resurse atrase în circuitul economic (ATITUDINEA

FAŢĂ DE NATURĂ).

După cum vom arăta ulterior, cele trei planuri distincte de manifestare a culturii

echivalează sau generează şapte dimensiuni ale conceptului de cultură, adică şapte ipostaze

DISTINCTE DE EVALUARE A CULTURII, conform cu F. Trompenaars; în cazul lui G.

Hofstede, acestea discută numai de cinci dimensiuni ale culturii, însă patru dimensiuni sunt

abordate, fiecare, din două unghiuri distincte.

2.2. Conceptul de cultură

La începutul secolului XX, atunci când începe a se individualiza managementul ca

domeniu distinct, mari gânditori precum F. W. Taylor şi H. Fayol lasă impresia că există o

“singură modalitate de a conduce un grup de oameni/organizaţie”, că această modalitate ar fi cea

“mai bună” pentru a obţine o eficienţă E maximă. Dacă generalizăm, ajungem din nou la a

soluţiona o problemă oarecare, notată P; respectiv, o astfel de problemă admite o singură soluţie,

notată WS? Pentru o anume generalizare, abrevierele folosite sunt evidente (în cazul WS am

utilizat sintagma în engleză way of solving).

Realitatea arată că o metodă/soluţie ce a dat rezultate spectaculoase într-o anume situaţie

(o problemă P cu care s-a confruntat o firmă/companie C1) a condus la rezultate catastrofale într-

o altă situaţie similară (compania C2 şi o problemă P’); aceasta mai ales dacă aplicarea

metodei/soluţiei s-a făcut “ad literam”, adică fără a se adapta la conjunctura şi factorii specifici

noii probleme P’. Cum explicăm acest lucru? Există o singură metodă/soluţie de rezolvare

corectă a diverselor probleme din managementul zilnic al organizaţiilor de afaceri?

Suntem de părere că există uzual două sau mai multe metode de a soluţiona o problemă P

de management şi că aplicarea soluţiei WS trebuie să se facă întotdeauna funcţie de indivizii

implicaţi şi diverşi factori specifici. Altfel spus, diferenţele culturale între indivizi (educaţie,

valori, mentalităţi, concepţii etc.) au asociate diferite metode WS de soluţionare a problemelor P

de management. A identifica cea mai potrivită cale pentru a rezolva o situaţie concretă din

managementul unei organizaţii necesită, alături de cunoştinţe teoretice, o anumită experienţă,

20

Simboluri, produse

Valori şi norme

Concepţiide bază

despre viaţă

Management Comparat

imaginaţie şi capacitate creativă/inovativă în abordarea cazului concret; în acest sens discută

Peter Drucker sau Alvin Toffler de inovaţia socială necesară adaptării la schimbarea mediului de

afaceri.39

Noţiunea de cultură are semnificaţii diferite de la un individ la altul şi îndeosebi de la un

grup/colectivitate de persoane la alt grup/colectivitate. Conform cu profesorul Burduş, pentru a

înţelege cum percep indivizii conceptul de cultură, este nevoie să analizăm distinct diversele

straturi culturale în care se localizează în timp acele componente culturale ce definesc o

civilizaţie. Astfel, funcţie de gradul de vizibilitate, autorul invocat prezintă trei straturi de

sedimentare a culturii la indivizi:40

- stratul exterior;

- stratul de mijloc;

- stratul interior.

Fig. nr. 2.3. Structurarea straturilor culturale

Sursa:E. Burduş – Management comparat, Ed. II-a, Editura Economică, 1998; Geert Hofstede – Cultures

and organizations, IRIC, London, 1991. Copyright © All rights reserved.

Într-o reprezentare grafică sugestivă autorul prezintă distribuţia celor trei straturi

culturale:

Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba, instituţiile, piaţa, moda;

Stratul de mijloc: este dat de valori şi norme ce generează un ideal pentru un grup social;

condiţionează distribuţia între bine şi rău, între pozitiv şi negativ pentru diferite

caracteristici;

39 Peter Drucker – The New Realities, 198940 E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, 1998, pag. 14 - 15

21

Management Comparat

Stratul interior: include concepţii de bază despre existenţa umană; conduce la o anume

atitudine a individului faţă de natură, determină eficienţa alocării resurselor de care dispune

grupul/colectivitatea.

Aminteam anterior unele opinii cu privire la conceptul de cultură, respectiv aprecierile lui

Robert Mockler; alte definiţii date noţiunii de cultură:

G. Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care ne face să

acceptăm ceva împreună, ca membri ai grupului/naţiunii din care facem parte.”41

E. Schein defineşte cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă

problemele (P) cu care se confruntă permanent.”42

Între definiţiile invocate, reamintim şi concepţia lui R. Mockler, după care cultura se

dobândeşte prin educaţie şi adaptare la mediul social, ea nu este moştenită genetic; în mod

obişnuit până la vârsta de 9 ani o persoană este deja „modelată” cultural, ea şi-a însuşit deja

anumite deprinderi care-i condiţionează comportamentul. „Majoritatea persoanelor nu sunt

conştiente de condiţionarea lor culturală” spune Mockler, însă această condiţionare survine

atunci când o persoană vine în contact cu alte norme sau valori culturale; în astfel de cazuri

survine necesitatea adaptării la o altă cultură, necesitatea de a cunoaşte şi gestiona diferenţele

culturale din lumea afacerilor internaţionale.43

41 G. Hofstede – Culture’s Comequences London, 198042 E. Schein – Organisational Culture and Leadership, San Francisco, 198043 Robert J. Mockler – Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process, under Strategic

Management Group (SMRG), 2001; Traducerea în limba română, Editura Economică, Bucureşti, 2001

22

Management Comparat

2.3. Reflectarea diferenţelor culturale în management

O cultură diferă faţă de alta în primul rând prin specificul soluţiilor date (WS) la diverse

probleme (P) cu care se confruntă zilnic membrii colectivităţii; acest aspect este valabil în dublu

plan: atât la nivel de persoană atunci când adoptă o decizie cu titlu personal, cât şi la nivel de

organizaţii când managerii stabilesc obiective şi adoptă decizii pentru subordonaţii din sfera lor

de competenţă.

Conform cu Fons Trompenaars, Director al Centrului Olandez de Studii Internaţionale în

Afaceri, diferenţele culturale derivă sau sunt generate de trei aspecte:44

- relaţiile interumane;

- atitudinea faţă de timp;

- atitudinea faţă de natură.

Fons Trompenaars consideră că cele trei aspecte sunt probleme universale la care

grupurile/colectivităţile dau soluţii diferite. Autorul invocat ajunge să identifice şapte dimensiuni

culturale distincte asociate diverselor WS pentru a soluţiona cele trei P; problema universală cea

mai complexă este cea care ţine de relaţiile interumane; ea generează singură cinci dimensiuni

culturale:

Figura 2.4. Cele cinci dimensiuni culturale

La cele cinci dimensiuni culturale se adaugă

- a şasea – atitudinea faţă de timp;

- a şaptea – atitudinea faţă de natură.

După cum vom remarca ulterior, între concepţia sau abordarea lui Fons Trompenaars şi

concepţia mai elaborată a lui Geert Hofstede există unele puncte de intersecţie; ambii analişti

studiază dimensiuni posibile ale conceptului de cultură, prin DIMENSIUNE înţelegând o sumă

de elemente culturale ce se manifestă relativ unitar; suma acestor elemente este vizibilă ca un tot

unitar. În abordarea celor doi specialişti diferă unele aspecte de interpretare şi terminologie:

44 Fons Trompenaars – Riding the Waves of Culture. Understanding Diversity in Global Business, Irwin Professional

Publishing, London, 1994; citat după R. Mockler – Multinational Strategic Management, 2001

23

Relaţiile interumane

Universalism / particularismIndividualism / colectivismNeutru / afectivSpecific / difuzStatut câştigat / Statut atribuit

Management Comparat

Tabel 2.1. Enunţarea dimensiunilor culturale la Trompenaars şi Hofstede

Abordarea lui TROMPENAARS

D1 Universalism / particularism

D2 Individualism / colectivism

D3 Afectiv / neutru

D4 Specific / difuz

D5 Statut câştigat / statut atribuit

D6 Atitudinea faţă de timp

D7 Atitudinea faţă de natură

Abordarea lui HOFSTEDE

D1 Distanţa faţă de putere

(mic mare)


D3 Feminitate / masculinitate

D4 Evitarea incertitudinii

(slab puternic)

D5 Orientarea, pe termeni lung / orientarea pe termen

scurt

D6 -

D7 -

Remarcăm din tabelul sintetic anterior faptul că unele dimensiuni culturale (D1, D3, D4

şi D5) sunt abordate diferit de cei doi specialişti în managementul multicultural.

Deocamdată vom analiza mai pe larg concepţia lui Fons Trompenaars.

2.3.1. Universalism / particularism

Această dimensiune culturală arată modul/maniera în care judecăm comportamentul altei

persoane.45 Survin două alternative “pure” de a judeca pe ceilalţi, alternative ce se localizează la

două extreme:

obligaţia de a adera la setul de valori universale admise în acea cultură, adică la un

set de principii şi reguli ce arată/reflectă valorile ei specifice; se preferă standarde

universale;

45 E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 17

24

Management Comparat

obligaţia de a adera la opiniile unor persoane pe care le cunoaştem şi faţă de care

suntem apropiaţi.

Prin prisma acestei dimensiuni:

- o persoană universalistă va spune despre un particularist (din altă cultură) că în ei nu

poţi avea încredere deoarece nu sunt obiectivi şi-şi ajută necondiţionat prietenul;

- o persoană particularistă (dintr-o cultură) va spune despre un universalist că el de fapt

nu este de încredere deoarece nu-şi ajută nici măcar prietenii.

Este greu de formulat o concluzie general valabilă, dar pe baza unor cercetări se

consideră că universalismul este trăsătura unor societăţi/grupuri mai complexe şi dezvoltate

economic; particularismul caracterizează mai bine/frecvent micile comunităţi rurale mai puţin

dezvoltate economic şi unde fiecare cunoaşte pe fiecare. O analiză pe ţări arată că este posibilă

următoarea grupare:

Această dimensiune culturală influenţează managementul afacerilor, atât când este vorba

de managerii dintr-o firmă localizată într-o anume cultură (să spunem, cultura X); se manifestă

între relaţiile dintre decidenţi şi executanţi în relaţiile zilnice; cât şi atunci când avem de

soluţionat probleme ale unor firme ce aparţin unor culturi diferite. Astfel, există diverse aspecte

specifice sau mentalităţi specifice unor manageri ce aparţin predominant de universalism sau

particularism, conform sintezei din tabelul nr. 2.2.

Tabel nr. 2.2.

UNIVERSALISM PARTICULARISM

25

CanadaSUA

ElveţiaGermania

Anglia

a)

predomină universalismul

VenezuelaCoreea de Sud

IndoneziaRusia

România

b)

predomină particularismul

Management Comparat

- accentul se pune mai mult pe

reguli şi nu pe relaţii;

- contractul este un cadru de acţiune;

- avem încredere în persoane ce-şi

respectă cuvântul şi contractul;

- întotdeauna există un singur

adevăr;

- o afacere încheiată trebuie

respectată.

- accentul se pune pe relaţii şi nu pe

reguli;

- contractul poate fi uşor modificat;

- avem încredere în persoane ce-şi

onorează înţelegerile mutuale;

- există mai multe adevăruri

- în afaceri / reuşită primează

relaţiile.;

Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, 1998Management comparat internaţional, Ed. Economică, 2004. Copyright © All rights reserved.

Este oportun să remarcăm faptul că cele două situaţii extreme „de a judeca pe ceilalţi” aşa

cum sunt structurate în tabelul nr. 2.2., corespund extremelor unui interval de evaluare; în

manifestările concrete din societate sau afaceri vom regăsi şi persoane care se localizează către

mediana acestui interval sau înspre una din extreme, adică nu sunt nici excesiv de universalişti

nici excesiv de particularişti; această remarcă este valabilă şi pentru celelalte şase dimensiuni

culturale ce vor analizate în paginile următoare. Aşa cum remarcă şi Robert Mockler „nu toţi

americanii şi nici toţi oamenii, indiferent de naţionalitate, nu se încadrează în modele

descriptive” întâlnite în cărţi46:

– nu toţi indivizii se încadrează în anumite steriotipuri culturale; nu toţi japonezii sunt

japonezi „tipici”, nu toţi românii sunt români „tipici”; vârsta, educaţia şi experienţa

diferenţiază comportamentul persoanelor în organizaţii;

– studierea diversităţii culturale din propria ţară ajută la înţelegerea altor culturi, la o

mai bună adaptare la un context multicultural;

2.3.2. Individualism / colectivism

Această dimensiune culturală reprezintă conflictul inevitabil dintre ceea ce doreşte fiecare

dintre noi, ca individ, şi obiectivele/interesele grupului din care facem parte, fapt reliefat

excelent de către analistul Peter Drucker.47

46 ? Robert J. Mockler – Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process, under

Strategic Management Group (SMRG), 2001; Traducerea în limba română, Editura Economică, Bucureşti, 2001;47 P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1954

26

Management Comparat

Individualismul presupune „orientarea către sine”, deci predomină „eul”; o persoană din

această categorie intrată în relaţie cu o altă persoană va încerca să identifice ce anume doreşte

celălalt, funcţie de acest fapt adaptându-şi atitudinea.

Colectivismul presupune “orientarea către obiective comune”, deci plasează interesul de

grup înaintea propriului interes.

Survin şi-n această dimensiune culturală două extreme:48

O persoană cu mentalitate INDIVIDUALISTĂ consideră că dacă există libertăţi

individuale şi oportunităţi, atunci nivelul de trai va fi mai bun; orice restricţie asupra

libertăţii individuale este considerată în acest caz o restricţie asupra liberei iniţiative

şi procesului de inovare socială.

O persoană cu mentalitate COLECTIVISTĂ consideră că, dimpotrivă, grija faţă de

grup sporeşte calitatea vieţii individuale, chiar dacă se îngrădeşte libertatea

individuală; persoanele aparţinând acestei culturi luptă pentru succesul grupului şi

ignoră realizările la nivel de individ.

Conform unor cercetări, există o preferinţă/predominare pentru colectivism sau individualism în

diverse ţări ale lumii:

Un manager american expatriat în Malaysia prezintă unele reflecţii la întoarcerea în ţară:

„Când am fost transferat la Penang am trecut printr-un şoc cultural; ...nu mi-am dat seama că

lucrul în echipă este mai important decât remarcarea unui individ49“

48 E. Burduş – Management comparat; Editura Economică 199849 Gogan Janis, ş.a.. – Motorola – Panang, Boston, Harvard Bussines School Publishing, 1994; preluat după R.

Mockler – Op. cit.

27

a)

predomină individualismul

FranţaGreciaEgipt

KuweitCoreea de Sud

ThailandaRomânia

b)

predomină colectivismul

OlandaSUA

CanadaSpania

AustraliaGermania

Management Comparat

Un manager malaysian, reîntors din străinătate, arată că „australienii sunt învăţaţi să fie

puternici şi să vorbească deschis; italienii sunt mai emoţionali. Eu a trebuit să joc rolul unui

american; nu pot fi american, ei sunt mai agresivi şi mai individualişti...”arată specialistul

invocat.50

„Istoria şi sistemul educaţional american susţin o cultură individualistă – remarcă R.

Mockler – copii fiind învăţaţi să se bazeze pe propriile puteri; ...dimpotrivă, copii japonezi

lucrează în grup cu mândria de a realiza lucruri împreună, fiind răsplătit grupul”51 Totuşi, pe

măsură ce o societate sau ţară se dezvoltă economic, valorile culturale tind a se schimba. Faptul

cel mai notabil a fost sesizat în cazul Japoniei: au apărut „şcoli de duzină” în care se educă copii

de la doi ani, pentru a accede apoi în şcoli superioare mai bune; se constată formarea unei

generaţii de puşti de tip american ORIENTAŢI DELIBERAT CĂTRE O GÂNDIRE MAI

INDIVIDUALISTĂ, MAI INDEPENDENTĂ.52 Un aspect interesant rezidă în mutaţia ce se

poate înregistra cu privire la această dimensiune culturală; respectiv trecerea treptată de la

colectivism spre individualism; exemplul clasic în acest sens este Japonia, aspect sugerat ]n

figura următoare.53

Fig. nr. 2.5. Translaţia de la o extremă la alta pe o dimensiune culturală

Preferinţele indivizilor pentru colectivism sau individualism pe diverse ţări se reflectă în

practica managementului internaţional, îndeosebi cu privire la următoarele aspecte:54

- procesul de luare a deciziilor;

- procedurile de motivare a salariaţilor;

50 Gogan Janis, ş.a.. - Motorola – Panang, Boston, Harvard Bussines School Publishing, 1994; preluat după R.

Mockler – Op. cit.51 R. Mockler – Multinational Strategic Management, SMRG, 200152 R. Mockler – Idem53 Este de prezumat că asistăm la translaţii de acest tip şi-n cazul altor dimensiuni culturale din studiul lui F.

Trompenaars sau G. Hofstede, precizare valabilă şi pentru alte ţări dezvoltate recent54 E. Burduş – Management compara internaţional, Editura Economică, 2004

28

COLECTIVISM INDIVIDUALISM

până la 1950 2005JAPONIAJAPONIA

Management Comparat

- organizarea structurală a firmei.

Anumite particularităţi ce diferenţiază culturile individualiste şi colectiviste se prezintă în

tabelul nr. 2.3:

Tabel nr. 2.3

INDIVIDUALISM COLECTIVISM

- recursul frecvent la termenul EU;

- luarea deciziilor prin reprezentanţi;

- indivizii îşi asumă şi îndeplinesc

obligaţiile;

- vacanţe petrecute individual/doi.

- recursul frecvent la noţiunea NOI;

- deciziile funcţie de interesul de grup;

- asumarea unor obligaţii de grup;

- vacanţe petrecute în grup.

Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, 1998;

Management comparat internaţional, Ed. Economică, 2004. Copyright © All rights reserved.

Managerilor ce aparţin unei culturi (colectivism) pot fi interesaţi de anumite recomandări

pentru a face afaceri cu persoane dintr-o altă cultură (individualism):

Tabel nr. 2.4.

De la cultura colectivistă

INDIVIDUALISM

De la cultura individualistă

COLECTIVISM

- pregătirea pentru decizii rapide;

- se pot menţiona succesele proprii

pentru a impune respectul;

- încercaţi să faceţi o afacere

rapidă.

- timp pentru consultări şi obţinerea unor

acorduri;

- persoana are o poziţie importantă dacă este

însoţită de diverşi consilieri;

- încercaţi să stabiliţi unele relaţii.



2.3.3. Neutru / afectiv

Modul în care indivizii îşi manifestă trăirile şi emoţiile în relaţia cu „ceilalţi” stă la baza

unei alte dimensiuni culturale, anume distincţia între persoane relativ neutre sub raport emoţional

şi persoane care sunt educate să nu-şi impună nici un autocontrol asupra stărilor psihologice

parcurse. Este vorba de dimensiunea culturală „neutru/afectiv”, dimensiune care este extrem de

vizibilă în relaţiile sociale obişnuite, într-o negociere de afaceri, într-o discuţie bazată pe

29

Management Comparat

argumente invocate succesiv etc. Conform acestei dimensiuni culturale, există două categorii de

persoane:

- pentru unii, esenţială este raţiunea şi caută să-şi controleze orice stare emoţională; ei

aparţin de cultura neutră respectiv în nici o împrejurare nu-şi exteriorizează adevărata

stare psihologică parcursă;

- pentru alţii, preferă să-şi manifeste deschis/vizibil stările interioare (prin tonul vocii,

zâmbete , gesturi etc.); ei aparţin de cultura afectivă; astfel de persoane sunt aparent

mai sincere şi deschise în cursul unui proces de comunicare interumană.

Este evident că şi într-o cultură neutră oamenii au diverse trăiri interioare, simţăminte,

însă datorită unei anumite mentalităţi ei nu-şi exteriorizează în aceeaşi măsură starea psihologică

parcursă la un moment dat, în decursul unei negocieri de afaceri sau într-un alt cadru social

formalizat.

Diferenţele dintre cultura neutră şi cea afectivă se reflectă pe parcursul procesului de

comunicare inter-indivizi.55 Şi-n cazul acestei dimensiuni culturale avem anumite particularităţi

cu privire la modul de acţiune al indivizilor (tabelul nr. 2.5.):

Tabel nr. 2.5.

Cultura NEUTRĂ Cultura AFECTIVĂ

- oamenii nu arată ceea ce sunt şi gândesc;

- emoţiile se reflectă doar ocazional;

- comunicarea este monotonă, aproape plictisitoare.

- Indivizii îşi exteriorizează sentimentele şi gândurile (verbal şi nonverbal);- Emoţiile se arată normal, fără rezerve sau autocontrol;- Comunicarea este declamativă şi dramatică.



„Există variaţii culturale şi-n privinţa modului de exprimarea emoţiilor, arată Robert

Mockler. În decursul negocierilor de afaceri la top management, gama expresiilor emoţionale la

americani este mai amplă decât la britanici sau latino – americani; la polul opus, pentru japonezi

şi asiatici, exprimarea emoţiilor este mai restrictivă decât la britanici.56 „Nerecunoaşterea

diferenţelor culturale şi eşecul de conciliere eficientă a lor” – spune acelaşi analist – justifică

multe dintre gafele zilnice comise de manageri multinaţionali din întreaga lume.57

55 E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, Bucureşti, 199856 R. Mockler – Multinational Strategic Management, SMRG, 200157 Idem

30

Management Comparat

2.3.4. Specific / difuz

În funcţie de atitudinea noastră la contactul fizic sau mental cu “ceilalţi” şi de gradul de

admisibilitate a celuilalt în viaţa noastră personală, întâlnim două extreme ale unei alte

dimensiuni culturale:

O cultură de tip specific (cu relaţii specifice), numită şi cultură de tip U; în acest caz,

spaţiul strict privat este foarte redus faţă de spaţiul public asociat persoanei. De exemplu, faţă de

persoana din cultura tip U, dacă “eu” am folosit calculatorul sau maşina sau casa de vacanţă a

acelei persoane acest fapt nu înseamnă că-i sunt prieten apropiat sau că i-am încălcat spaţiul

privat. Conform psihologului Kurt Lewin, acest tip de cultură se regăseşte îndeosebi la

americani; reprezentarea grafică poate fi redată ca în figura nr. 2.6. unde se prezintă şi relaţiile

asociate acestui tip de cultură.58

Fig. nr. 2.6. Cultura de tip U şi relaţii asociate

O cultură de tip difuz (cu relaţii difuze), numită şi cultura de tip G; în acest caz,

persoana de tip G dispune de un spaţiu privat mai mare în care accesul “altora” este restricţionat

58 K. Lewin – Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers, 1948

31

Privat

Calculator

Maşină

CasăPublic

Partajarea spaţiului în privat şi public

Public Public

PRIVAT PRIVAT Relaţii asociate culturii U

Management Comparat

sever (în nici un caz, persoana de tip G nu va admite să-i foloseşti maşina, casa etc.). Conform

aceluiaşi psiholog Kurt Lewin, cultura de tip G se regăseşte îndeosebi în cazul germanilor;

reprezentarea grafică este redată în figura nr. 2.7.59

Fig. nr. 2.7. Cultura de tip G şi relaţii asociate

Diferenţe dintre cele două culturi se remarcă în procesul de negociere a unei afaceri, dar

şi în viaţa cotidiană:

- în SUA: o persoană străină ţi se adresează foarte rapid pe numele mic, fără a ţine

seama de vârstă, titluri, funcţii, contextul social în care are loc discuţia etc.; pentru un european

această manieră de abordare poate induce la început o stare de şoc cultural;

- în Germania: se manifestă o grijă excesivă pentru vârsta interlocutorului ca şi pentru

orice funcţie sau titlu ce denotă o poziţie socială; titlul de doctor se foloseşte la universitate, dar

şi la magazin, pe stradă, metrou etc.

Există diferenţe semnificative între culturile tip U şi de tip G atunci când analizăm

strategia de abordare a unei relaţii interpersonale, fie ea de afaceri sau de altă natură. Astfel,

într-o cultură specifică (tip U) abordarea este de la particular la general, pe când într-o cultură

difuză (de tip G) abordarea este de la general la particular. Acest lucru poate fi prezentat grafic

precum în figura nr. 2.8.:

59 K. Lewin – Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers, 1948;

32

Public

PRIVATPartajarea spaţiului în privat şi public

Public Public

PRIVAT PRIVAT

Relaţii asociate culturii G

Management Comparat

Fig. 2.8. Abordări diferite în cultura U şi G

a) Abordarea într-o cultură specifică (tip U):

b) Abordarea într-o cultură difuză (tip G):

Astfel într-o cultură specifică (SUA, Olanda etc.) se abordează întâi partea esenţială a

afacerii, adică preţul, cantitatea etc., apoi se încearcă să se cunoască mai bine partenerul şi să se

convină relaţia de durată; într-o cultură difuză (Japonia, Franţa etc.) afacerea se abordează de la

general la particular, deci întâi se construiesc relaţii generale, de încredere reciprocă.

Sintetic, putem spune că există o anumită predominare în ceea ce priveşte încadrarea pe

cele două extreme ale acestei dimensiuni culturale:

33

PARTICULAR

GENERAL

PARTICULAR

GENERAL

SUAAngliaOlanda

AustraliaElveţia

a)

cultură specifică (tip U)

JaponiaGermania

ChinaIndonezia SingaporeThailanda

EgiptFranţa

Mexic

b)

cultură difuză (tip G)

Management Comparat

În fine, se pot formula câteva recomandări generale pentru managerii dintr-o cultură ce

dezvoltă afaceri într-o cultură diferită prin prisma acestei dimensiuni (specific/difuz):

Tabel nr. 2.6.

Se provine din cultura difuză

CULTURĂ SPECIFICĂ

Se provine din cultura specifică

CULTURĂ DIFUZĂ

- studiază principiile din organizaţia cu care

faci afaceri;

- fii rapid, la obiect, eficient;

- structurează întâlnirea pe intervale;

- nu faceţi apel la titluri.

- studiază istoria şi contextul organizaţiilor cu

care faci afaceri;

- fii răbdător şi caută căi diverse de a acţiona;

- lasă lucrurile să decurgă de la sine;

- respectă titlul persoanei şi vârsta.

Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, 1998

Management comparat internaţional, Ed. Economică, 2004, Copyright © All rights reserved.

2.3.5. Statut câştigat / statut atribuit

În diverse ţări ale lumii există modalităţi diferite de a recunoaşte/admite un anume statut

social unei persoane:

în unele culturi, statutul se acordă preponderent pe seama realizărilor personale, a

meritelor proprii, a efortului depus pentru a câştiga o poziţie socială; adică discutăm de un

STATUT CÂŞTIGAT;

în alte culturi, statutul se atribuie/acordă preponderent pe seama clasei sociale, a

educaţie sau vârstei etc.; unele persoane obţin prin naştere apartenenţa la anumite „caste”

34

Management Comparat

sociale, preiau fără vreun merit personal unele titluri sau poziţii în societate; discutăm de un

STATUT ATRIBUIT.

Există anumite corelaţii parţiale între religia ce predomină într-o ţară şi modul de

acordare a statutului: la catolici, hinduşi, budişti statutul se atribuie; la protestanţi statutul se

câştigă. În sinteză, putem indica apartenenţa ţărilor la această dimensiune culturală:

Unele caracteristici ale culturilor orientate spre rezultate şi, respectiv, titluri se prezintă în

tabelul nr. 2.7:

Tabel nr. 2.7.

STATUT CÂŞTIGAT STATUT ATRIBUIT

- se foloseşte titlul numai când reflectă

competenţa;

- respectul superiorului se bazează pe

performanţa lui;

- top managementul este non-omogen ca

vârstă, sex.

- se foloseşte titlul pentru a indica statutul în

organizaţie;

- respectul superiorului se bazează pe poziţia

deţinută;

- managerii superiori sunt uzual bărbaţi mai în

vârstă şi de pregătire generală.



35

SUACanada

NorvegiaGermania

a)

Vicepreşedintestatut câştigat

JaponiaAustria

Coreea deSudAngliaSuedia

statut atribuit

Management Comparat

2.3.6. Atitudinea faţă de timp

Această dimensiune culturală reflectă modul în care diverse persoane percep scurgerea

timpului:

Pentru unii: timpul curge secvenţial, într-o succesiune de zile, luni şi ani;

evenimentele la care participă aceşti indivizi se succed unul după altul; se poate spune că în

percepţia acestor persoane evenimentele care au luat parte nu sunt conectate între ele, ci sunt

secvenţe distincte ale unui proces evolutiv;

Pentru alţii: timpul curge sincron, în sensul că fiecare zi/lună se repetă şi preia în mod

inevitabil “ceva” din trecut, ceva care se va reflecta/influenţa şi viitorul.(viaţa actuală depinde de

faptele bune sau rele făcute într-o viaţă anterioară); astfel de persoane sunt conectate mental şi

afectiv la toate evenimentele parcurse anterior iar fiecare decizie adoptată angajează şi o

secvenţă din viitor.

„Fiecare cultură – spune profesorul Zaiţ – este unică prin maniera în care percepe şi

organizează timpul”60 În economia globală, unde piaţa se schimbă aproape „zilnic”, unde

competiţia între companii este dusă la extrem şi devine un epuizant şi permanent război, fiecare

secundă contează. Acest lucru este cu atât mai evident înspre vârful piramidei organizaţiei, adică

pentru top manageri. În cazul naţiunilor supradezvoltate, timpul ca şi informaţia şi „resursele

clasice” a devenit o resursă extrem de preţioasă. Prin urmare, este de înţeles atenţia acordată

acestei variabile / dimensiuni culturale.

Unii specialişti discută de două tipuri de limbaj temporal:61

Timpul M, numit timpul monocronic, este perceput într-o curgere liniară, leagă aparent

invizibil trecutul şi viitorul, poate fi descompus în segmente fine orientate precis, permite

efectuarea unei singure activităţi pe un segment dat, poate fi cheltuit sau economisit

(corespunde sintagmei folosită anterior de curgere secvenţială).

Timpul P, numit timpul policronic, este o antiteză a celui anterior, suprapune trecutul şi

prezentul/viitorul, este de tip latin; mai puţin tangibil, permite efectuarea simultană de

activităţi pe acelaşi segment (corespunde sintagmei folosite anterior de curgere

sincronică).

Cele două optici extreme asupra trecerii timpului ca dimensiune culturală se prezintă în

tabelul nr. 2.8:

60 D. Zaiţ – Management intercultural, Ed. Economică, 200261 D. Zaiţ – Op. cit.

36

Management Comparat

Tabelul nr. 2.8.

Timpul M

(MONOCRONIC = CURGERE

SECVENŢIALĂ)

Timpul P

(POLICRONIC = CURGERE

SINCRONICĂ)

-Se face un singur lucru pe un segment de

timp

-Focalizare exclusiv pe problemele firmei

-Programele se respectă strict

-Exactitatea este dusă la extrem

-Este mai eficientă gestiunea pe termen lung

-Primează angajamentele privind datele,

termenele

-Indivizii sunt metodici şi puţini implicaţi

afectiv

-Fiecare lucru este pus la locul său

-Programul de lucru primează faţă de relaţiile

personale

-Mai multe sarcini sunt în prim plan

-Se admit întreruperi şi schimbarea

ocupaţiilor

-Programele pot fi modificate frecvent

-Exactitatea este relativă

-Se preferă gestiunea pe termen scurt

-Primează angajamentele privind persoanele

-Indivizii sunt fără răbdare şi tind a se implica

direct

-Schimburile de obiecte familiale este admis

-Se poate sacrifica o parte din timpul de lucru

pentru relaţii personale

Sursa: Dumitru Zaiţ – Management Intercultural, Editura Economică, Bucureşti, 2002;

Copyright © All rights reserved.

Astfel, specialiştii în domeniul intercultural discută de trei tipuri de culturi asociate

acestei dimensiuni:62

- cultura orientată spre trecut;

- cultura orientată spre prezent;

- cultura orientată spre viitor.

Funcţie de cum se parcurge scurgerea timpului de către managerii diverselor companii se

va influenţa:

- organizarea compartimentelor de planificare, producţie şi marketing;

- stabilirea obiectivelor şi motivarea salariaţilor;

- stabilirea strategiilor pentru a face faţă concurenţilor.

Pentru managerii ce lucrează în culturi diferite funcţie de perceperea timpului, se pot

formula o serie de recomandări (tabelul nr. 2.9.):

62 E. Burduş – Management comparat; Editura Economică, 1998

37

Management Comparat

Tabel nr. 2.9.

Perceperea secvenţială a timpului Perceperea sincronă a timpului

- motivarea este legată de gradul de

participare în realizarea obiectivelor;

- se elaborează planuri pentru dezvoltarea

carierei angajaţilor;

- se porneşte de la premisa că linia dreaptă

este drumul cel mai scurt pentru a atinge un

obiectiv.

- motivarea se realizează şi prin îmbunătăţirea

relaţiilor cu superiorii, clienţii;

- se discută cu angajaţii obiectivele;

- trebuie conectat trecutul, prezentul şi viitorul pentru

prosperitatea firmei


Management Comparat Internaţional, Editura Economică, 2004; Copyright © All rights reserved.

2.3.7. Atitudinea faţă de natură

Atitudinea individului faţă de natură este sursa altei dimensiuni culturale şi, implicit, a

similarităţii şi diferenţelor între culturi.63 Există două extreme ale atitudinii omului faţă de natură:

în unele culturi se consideră că omul trebuie să controleze natura, s-o domine, să preia

maximul de resurse din natură şi să le folosească în circuitul economic;

în alte culturi: se consideră că, dimpotrivă, omul trebuie să se încadreze în legile

naturii şi să evolueze în armonie cu ea.

De asemenea, se pot formula unele recomandări pentru managerii dintr-o cultură ce

urmează să facă afaceri cu managerii din altă cultură prin prisma acestei dimensiuni (tabelul nr.

2.10.):

Tabel nr. 2.10.

Persoane ce provin din cultura în care se

trăieşte în armonie cu natura

Controlul asupra naturii

Persoane ce provin din cultura în care se vizează a

domina natura

Armonie cu natura

- încercaţi să urmăriţi realizarea propriilor

obiective;

- se aplică principiul “unii câştigă, alţii

pierd”.

- urmăriţi să vă dezvoltaţi relaţiile;

- se caută căile prin care câştigă ambele părţi.

Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică. 1998, Management Comparat Internaţional,

Ed. Economică 2004; Copyright © All rights reserved. Copyright © All rights reserved.

63 E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, 1998; Management Comparat Internaţional, Editura

Economică, 2004

38

Management Comparat

Într-un studiu efectuat pe bază de chestionar (15.000 de manageri din diverse ţări) cu

privire la necesitatea controlării naturii procentele de răspunsuri pe ţări au variat de la un control

foarte puternic la unul foarte redus64:

- Brazilia 53 %

- China 43 %

- Suedia 21%

- Japonia 10%

64 F. Trompenaars – Reading the waves of culture, London, 1993; preluat după E.Burduş – Management comparat

Internaţional, Editura Economică, 2004

39

Control foarte puternic asupra naturii

Armonie cu natura

Management Comparat

CAPITOLUL III ASPECTE METODOLOGICE ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT

3.1. Necesitatea managementului comparat

În măsura în care procesul de globalizare se resimte tot mai pronunţat la nivel de

persoană, familie sau organizaţii de afaceri, în aceeaşi măsură apar ca fiind extrem de utile

studiile comparative în economie, drept, sociologie, politologie etc. Acest lucru se va resimţi ca

necesar şi pentru firmele româneşti îndeosebi după anul 2007, ca dată a aderării României la UE;

intrarea companiilor româneşti în competiţie directă cu firmele occidentale va însemna şi sute de

falimente pe diverse sectoare ale economiei naţionale ceea ce va obliga managerii români la noi

strategii şi practici de afaceri.

Conform cu Raghu Nath, necesitatea studiilor de management comparat derivă din

următoarele argumente:65

a) În contextul globalizării afacerilor, abordarea/analiza comparatistă în diverse domenii

– inclusiv managementul – este sau devine obligatorie. Pentru a explica succesul altor companii

sau ţări, pentru a tinde către modelul optim de firmă, trebuie să cunoaştem formulele de

organizare considerate a fi “mai bune”; aceasta conduce la analize comparative. La nivelul anilor

1990, aproximativ 40% din PIB-ul mondial provenea din operaţiuni internaţionale (predominant

din afacerile companiilor multinaţionale); la nivelul anilor 2000 procentul estimat este de circa

50%. De aici se poate deduce cât de accentuat este trendul de creştere a interdependenţelor

economice între ţări / zone ale lumii. Prin urmare, a obţine succes într-o competiţie impune a

cunoaşte ce proceduri / metode aplică “alţii” în organizarea şi conducerea afacerilor: mai mult,

impune a evalua dacă anumite proceduri / practici pot sau nu să fie “importate” şi folosite

ulterior ca “arme îmbunătăţite” (după cum, de exemplu, au procedat firmele nipone în relaţiile cu

firmele americane cu privire la utilizarea calităţii ca armă economică).

b) Studiile comparative în diverse domenii – administrativ, drept, contabilitate, finanţe

etc. – inclusiv management, vor permite o mai bună informare / cunoaştere a realităţilor din

pieţele / zonele ţintă; orice “plus” ce cunoaştere ar trebui să asigure un mic avantaj competitiv. O

astfel de strategie au aplicat şi aplică companiile japoneze în competiţia cu companiile

occidentale: culegerea de informaţii de pe toate pieţele lumii, constituirea unor baze de date cu 65 Raghu Nath – Comparative Management – A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988; adaptat şi după O.

Nicolescu – Management. comparat Ed. II, Ed. Economică, 2001

40

Management Comparat

privire la orice concurent, interes pentru orice teorie sau concept nou, studierea realităţilor şi

practicilor aplicate de firmele occidentale etc.

c) Întrucât majoritatea analizelor de management comparat au şi o componentă

culturală, astfel de studii permit o mai completă înţelegere între indivizi / naţiuni aparţinând unor

istorii diferite (cultură, religie, limbă etc.);o mai bună cunoaştere a valorii „celuilalt” poate

contribui şi la atenuarea faliei dintre Occident şi Orient, adică linia roşie sugerată de Samuel

Huntington în lucrarea care predicţionează ca fiind posibilă o ruptură bruscă între culturi şi un

război intercultural ce ar putea fi pierdut de către Occident.66

3.2. Principalele şcoli în managementul comparat

Există diferite clasificări ale şcolilor de management comparat în literatura mondială. În

sensul invocat, prin “şcoală” înţelegem un curent de gândire pe acest domeniu al

managementului, curent care s-a structurat treptat în timp şi este acceptat de un număr mare de

analişti; fiecare şcoală s-a conturat în timp plecând de la unul sau mai multe modele / teorii de

management comparat.

În anul 1970, Hans Scholhammer clasifică gândirea în management comparat în patru

şcoli:67

1) şcoala socio-economică: se concentrează pe rolul managerilor pentru creşterea firmei;

2) şcoala ecologică: pune accentul pe influenţa mediului în managementul internaţional;

3) şcoala comportamentală: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor în

diverse ţări, pe performanţa obţinută în filiale / reprezentanţe;

4) şcoala empirică: include diverse abordări de management comparat nesistematizate

însă suficient de clar; oferă descrieri ale unor practici de management din ţări diferite.

Într-o altă clasificare, Raghu Nath consideră că există 5 şcoli de management comparat:68

1) şcoala dezvoltării economice;

2) şcoala mediului;

3) şcoala comportamentală;

4) şcoala sistemelor deschise;

5) şcoala influenţei culturii în management.

66 Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon & Schuster, 199767 Hans Scholhammer – The Comparativ Management, 1969; citat după O. Nicolescu – Management Comparat,

Editura Economică, 200168 Raghu Nath – Comparative Management – A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988

41

Management Comparat

Întrucât acest din urmă specialist este larg impus în managementul comparat vom

prezenta sintetic conţinutul fiecărei şcoli de management în clasificarea propusă.

3.2.1. Şcoala dezvoltării economice

Această şcoală s-a conturat începând din anii ’50, fiind reprezentată îndeosebi de

Frederick Harbinson şi Charles Myers cu lucrarea Education Manpower and Economic Growth.

Promotorii acestei şcoli consideră că managerii au jucat şi joacă un rol esenţial în creşterea

economică a unei ţări, începând din feudalism şi până în prezent. De asemenea, ei încearcă a

argumenta ideea că instituţia managementului are în esenţa sa o aplicabilitate universală, dincolo

de ţări sau culturi diferite. Îndeosebi în societatea postindustrială, aşa cum argumentează Peter

Drucker sau Toffler, rolul managerilor profesionişti creşte în obţinerea prosperităţii economice.69

3.2.2. Şcoala mediului

Originile acestei şcoli s-au structurat începând din anii ’60, odată cu apariţia lcrării

Comparative Management and Economic Progress scrisă de Richard Farmer şi Barry Richman.

În concepţia acestor autori mediul extern firmei include un număr de factori

restrictivi/favorizanţi pentru organizaţie:70

- factori politici;

- factori economici;

- factori juridici;

- factori sociali;

- factori culturali.

Adepţii acestei şcoli consideră că managerii organizaţiei au oricum o poziţie pasivă, nu

pot influenţa decisiv evoluţia afacerii, fiind necesară doar gestionarea influenţei factorilor de

mediu.

3.2.3. Şcoala comportamentală

Principalele „curente” ale acestei şcoli au început a se structura începând cu anii ’70.

Între reprezentanţii cunoscuţi ai acestei şcoli amintim. M. Porter, M. Davis, Raghu Nath etc. În

esenţă, această şcoală analizează diverse modele de comportament în cadrul organizaţional din

69 P. Drucker The New Realities, Mandarin Paperbacks ,London, 198970 Richard Farmer – Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965

42

Proces de transformare

Intrări Ieşiri

Feedback

Management Comparat

diferite ţări. În analiza comparativă a modelelor de comportament organizaţional accentul s-a pus

pe atitudinea salariaţilor faţă de muncă şi pe scara valorilor la care ei se raportează.

Între anumite merite ce revin acestei şcoli de management comparat: accentul pus pe

individ în cadrul organizaţional, a salariaţilor din contexte diferite; explică performanţa în

afaceri. Totuşi, este evident că prin comportament în organizaţie (organizational behaviour), prin

atitudine avută în munca zilnică, salariatul reflectă şi influenţele culturale care-l definesc, deci şi

aspectele culturale preocupă analiştii din această şcoală. Astfel spus, deşi există structurată o

şcoală distinctă privind influenţa culturală în management, regăsim preocupări comune în două

sau mai multe şcoli; delimitările între diverse curente din gândirea de management comparat sunt

doar metodologice.

3.2.4. Şcoala sistemelor deschise

Dezvoltarea teoriei sistemelor în economie a influenţat conturarea acestei şcoli în

managementul comparat. În cadrul teoriei sistemelor, firma este considerată a fi un sistem socio-

economic deschis, a cărui funcţionare presupune feedback-ul:

Fig. nr. 3.1.

Între reprezentanţii acestei şcoli de management comparat amintim: Rosalie Tung, S. D.

Prasad, Anant Negandhi, Richard Farmer şi Barry Richman.

Ideea de bază a acestei şcoli este de a trata firma, managementul aplicat şi mediul în

viziune sistemică şi pe o bază comparatistă.

3.2.5. Şcoala bazată pe influenţa culturii în management

Curentul de gândire specific acestei şcoli a început a se structura după 1980, între cei mai

cunoscuţi reprezentanţi ai şcolii fiind Geert Hofstede şi John Child.

Prin intermediul studiilor aparţinând de această şcoală se încearcă a conferi o accepţiune

uniformă noţiunii de “cultură” şi de a distinge între cultură şi naţiune. Apreciem că cel mai

43

Management Comparat

remarcabil gânditor al acestei şcoli rămâne Geert Hofstede, care defineşte cultura ca o

programare mentală colectivă a gândirii ce distinge / diferenţiază membrii unui grup / regiune /

naţiune de membrii altui grup / naţiune.71 De asemenea, Hofstede a realizat una din cele mai

complexe cercetări de management comparat: Culture’s Consequences in World Related Value

(1980) este o lucrare tradusă în multe alte limbi de circulaţie restrânsă şi care a cunoscut diverse

reeditări.72 Inclusiv în accepţiunea altor specialişti, de pildă Raghu Nath şi Edwin Miller, se

acceptă că ceea ce numim “cultură” determină esenţial comportamentul unei persoane şi, prin

urmare, este indispensabilă luarea în analiză a acestui factor pentru orice studiu / cercetare de

management comparat.

3.3. Modele / teorii în managementul comparat

3.3.1. Modelul Farmer – Richman

Acest model a fost dezvoltat de Richard Farmer şi Barry Richman sub influenţa şcolii

mediului, respectiv ei au considerat mediul în care funcţionează firma ca fiind o variabilă

independentă, adică un factor ce determină managementul şi eficienţa organizaţiei.73 La baza

acestui model se află patru concepte aşa cum rezultă din fig. nr. 3.2.:

Fig. nr. 3.2. Modelul Farmer – Richman

Evaluarea eficienţei firmei pe baza unor indicatori financiari este relativ uşor de efectuat

însă eficienţa managementului aplicat de organizaţie se poate face uzual numai retroactiv, pe

baza unor rezultate concrete, obţinute într-un număr de ani; o altă modalitate de a evalua

eficienţa managementului este analiza comparativă între două sau mai multe firme dintr-o ţară

sau mai mute ţări diferite.

71 Geert Hofstede – Cultures Conseqvences: International Differences in Work Related Values, Lage Publication,

198072 Geert Hofstede – Idem73 R. Farmer, B. Richman – Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965

44

Mediu

juridicpoliticeconomictehnologic

Eficienţa managementului

Eficienţa firmei

Management aplicat

planificareorganizarecoordonaremotivarecontrol

Filozofia managementului

+

Mediul extern şi intern

Eficienţa managementului

Eficienţa firmei

Management aplicat

planificareorganizarecoordonaremotivarecontrol

Management Comparat

3.3.2. Modelul Negandhi – Prasad

Spre deosebire de modelul anterior, se introduce în ecuaţie conceptul de filozofie a

managementului (se reflectă atitudinea top decidentului faţă de salariaţi, clienţi, furnizori,

administraţie etc.). Cei doi specialişti, Anant Negandhi şi S. D. Prasad, consideră că rolul

esenţial, activ în a atinge o eficienţă ridicată a organizaţiei de afaceri revine managementului.74

În esenţă, conceptele de bază ale acestui model se prezintă în figura nr. 3.3.:

Fig. nr. 3.3. Modelul Negandhi – Prasad

3.3.3. Modelul Rosalie Tung

Rosalie Tung îşi dezvoltă modelul de management comparat punând un accent deosebit

pe conceptul de climat organizaţional (atitudinea managerilor, relaţiile între compartimente /

direcţii ale firmei, influenţa din exterior etc.).75

În esenţă, conceptele pe care se bazează modelul Tung rezultă din figura nr. 3.4.:

74 A. Negandhi, S. Prasad – Comparative management, New York 1971; citat după O. Nicolescu – Management

comparat, Ed. II-a, Ed. Economică, 200175 Rosalie Tung – Toward a Systems Model of Comparative Management in R. Tarmer – vol. II, 1986; după O.

Nicolescu

45

Mediu extern

Variabile intraorganizaţionale

+

Climatul organizaţional

Motivarea salariaţilor

Eficienţă cuantificată (economică)

Eficienţă necuantificată

(socială)

Management Comparat

Fig. nr. 3.4. Modelul Rosalie Tung

3.3.4. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede

Geert Hofstede este un analist olandez în managementul comparat, având o largă

recunoaştere şi reputaţie internaţională. Urmare a unor ample studii/anchete internaţionale

derulate în perioada 1967-1973, pe baza unui chestionar distribuit salariaţilor IBM (companie ce

are filiale, reprezentanţe sau societăţi în peste 70 de ţări), Hofstede compară patru dimensiuni

culturale pentru un număr de 52 de ţări din 5 continente; au fost distribuite 116.000

CHESTIONARE traduse în 20 de limbi diferite.

Cele patru dimensiuni culturale luate în analiză de Hofstede sunt:76

distanţe faţă de putere: mare / mică;

individualism / colectivism;

feminitate / masculinitate;

nivelul ridicat / scăzut de evitare a incertitudinii.

Ulterior, autorul a inclus în cercetarea făcută o a 5-a dimensiune culturală:

abordarea pe termen scurt /lung.

Se observă că fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale “culturii” exprimă două faţete

complementare şi contrare ale unui “tot unitar”, adică este o dimensiune pereche ce se află la

baza deciziilor şi acţiunilor individuale / de grup.77

76 Geert Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA:

Sage Publications77 Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural

Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991

46

PERSONALITATE

CULTURĂ

NATURA UMANĂ

Specifică persoanei

Specifică grupului

Universală

Moştenită şi învăţată

Învăţată

Moştenită

Management Comparat

3.4. Cultura în concepţia lui Hofstede

Aşa cum aminteam şi-n capitolul anterior al lucrării, Hofstede este primul specialist consacrat

ce tratează cultura ca o programare mentală colectivă, programare prin care membrii unui grup se

deosebesc de componenţii altui grup. În concepţia sa, cultura individuală /de grup se află la baza

modului de a gândi, simţi şi a acţiona pentru indivizi, organizaţii şi ţări. Prin urmare, diferenţele în

practicile de management şi succesul economic al companiilor şi ţărilor se explică preponderent prin

diferenţele culturale ale grupurilor din organizaţii (de afaceri sau alt tip).

Abordată drept programare mentală colectivă a gândirii, cultura provine din mediul social al

persoanei şi nu din genele sale; deci, trebuie să distingem – spune Hofstede – între natura umană, care

se moşteneşte prin informaţia genetică, faţă de însăşi noţiunea de cultură, cât şi faţă de personalitatea

individului, care se moşteneşte parţial şi se formează parţial prin învăţare.78Sugestiv, autorul propune

“o piramidă” cu cele 3 nivele ale modului unic în care, prin programre mentală colectivă, se formează

în timp personalitatea şi caracterul unei persoane (adică “felul de a fi” al unui individ în relaţiile cu alţii

din grup sau societate; această caracteristică este extrem de vizibilă în stilul de management practicat

de o persoană în cadrul organizaţional); reprezentarea grafică este redată în figura nr. 3.5.

Figura nr. 3.5. Piramida programării mentale a unei persoane

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural

Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;


78 Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural

Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; - Totuşi, autorul admite

explicit că delimitarea între cele 3 noţiuni nu este clarificată în ştiinţă.

47

Management Comparat

Prin urmare, din schema piramidală propusă de Hofstede, înţelegem că diferenţele dintre

culturi sau civilizaţii – Occident faţă de Orient, conform cu Huntington – reflectă un mixaj

complex de elemente, parţial moştenite prin informaţia genetică transmisă de la o generaţie la

alta, parţial învăţate de fiecare individ. Acest mixaj de elemente cunoaşte un număr aproape

infinit de combinaţii posibile de la o persoană la alta; mai vizibile devenind pe grupuri

(colectivităţi ce aparţin unor civilizaţii distincte). Uzual prin personalitate includem educaţia,

experienţa, intuiţia, imaginaţia, răbdarea şi alte aspecte ce definesc un individ, care-l diferenţiază

de o altă persoană în sensul cel mai general.

Dacă revenim la ideea de bază a managementului comparat – a înţelege practicile sau

procedurile de afaceri din conteste culturale diferite şi a favoriza importul de know how –

deducem că Hofstede îşi explică diferenţele în performanţele organizaţiilor prin influenţa mai

multor factori, între care CULTURA joacă un rol unificator, de influenţă predominantă. În

această viziune, putem spune că diferenţele în competiţia economică dintre companii /ţări se

explică în bună natură prin:79

- elemente genetice moştenite de indivizii, elemente ce se amplifică începând cu prima

zi de viaţă, în familie, sub influenţa unui anumit mediu social;

- elemente acumulate prin învăţare în cadrul grupurilor (familie, şcoală, instituţii etc.)

precum limbă, religie, norme etc.

- elemente ce ţin de capacitatea de muncă şi personalitatea fiecărui angajat

- elemente ce ţin de istoria sau tradiţia socio-economică a unei naţiuni

- alte elemente / factorii

Între elementele / factorii enumeraţi, cultura va juca permanent un rol unificator şi de

influenţă predominantă, relaţie ce poate fi redată grafic astfel:80

- natura umană

- alţi factori

În concepţia lui Hofstede, diferenţele culturale între ţări / regiuni / grupuri se manifestă

pe patru nivele de profunzime, fiecare nivel având asociat anumite noţiuni:81

79 Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 200280 Charles W. Hill – Op. cit.81 Idem

48

învăţare şi educaţie

personalitate

tradiţie şi istorie

Diferenţe în performanţă

socio-economică pe

companii/naţiuni

VALORI

RITUALURI

EROI

SIMBOLURI

PRACTICI

Management Comparat

- simboluri;

- eroi;

- ritualuri;

- valori.

Reprezentarea grafică a celor 4 nivele de profunzime ale culturii în manifestarea ei

concretă este numită de Hofstede “diagrama foii de ceapă” (Fig. nr. 3.6.):

Fig. nr. 3.6. “Diagrama foii de ceapă” în concepţia lui Hofstede

Sura: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on

Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright ©

All rights reserved.

Prin cele 4 noţiuni invocate, Hofstede înţelege să includă:

SIMBOLURILE: sunt cuvintele, gesturile, obiectele semnificative, îmbrăcămintea,

moda, steagurile etc.;

EROII: sunt persoane din trecut sau prezentat ce servesc ca modele de comportament

pentru alţii;

RITUALURILE: sunt activităţi colective, esenţiale din punct de vedere social, cum ar

fi: modul de salutare, ceremoniile sociale, ceremoniile religioase etc.;

VALORILE: sunt sentimente învăţate sau acumulate în prima parte a vieţii care au o

parte pozitivă şi una negativă:

49

Management Comparat

- răul în raport cu binele;

- murdarul faţă de curat;

- urâtul în raport cu frumosul;

- nefirescul în raport cu naturalul;

- iraţionalul în raport cu raţionalul.

Dintr-un alt unghi de vedere, Hofstede discută de “straturi de programare mentală

corespunzătoare diferitelor nivele de cultură”; fiecare nivel reflectă anumite diferenţe culturale

(funcţie de relaţia individ şi grup, individ şi autorităţi, modul de tratare a incertitudinii etc.):82

- un nivel naţional, corespunzător ţării de care aparţine persoana;

- un nivel regional şi / sau etnic şi / sau religios şi / sau lingvistic;

- un nivel de gen, funcţie de sex;

- un nivel de generaţie, ce separă bunicii de părinţi şi părinţii de copii;

- un nivel de clasă socială, funcţie de educaţie, ocupaţie etc.;

- un nivel organizaţional, uzual pentru cei care sunt salariaţi.

O dimensiune culturală este un aspect al unei culturi care se poate măsura cu altă

cultură. Cele patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede au fost, în fapt, indicate

de Inkeles şi Levinson printr-un studiu teoretic făcut cu două decenii anterior; reamintim cele 4

dimensiuni culturale:

- distanţe faţă de putere (de la mic la mare) ;

- colectivism faţă de individualism;

- feminitate faţă de masculinitate;

- evitarea incertitudinii: de la slab la puternic.

A cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Harris Bond, un canadian ce a

locuit în Extremul Orient, care a folosit un chestionar întocmit de chinezi pentru încercarea sa; el

a identificat:

- orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt.

Punctajul acordat de Hofstede pentru fiecare din cele 52 de ţări, uzual de la 0 la 100

pentru fiecare dimensiune culturală, se distribuie grafic pe o dreaptă. Rezultă un model:

- 4 dimensiuni: model cvadridimensional al diferenţelor culturale (4D);

- 5 dimensiuni: model cuadrodimensional al diferenţelor culturale (5D).

Plecând de la nivelele de sesizare a diferenţelor culturale (amintite anterior), autorul ia în

calcul fiecare dimensiune culturală în funcţie de regiune, religie, sex, generaţie şi clasă socială.

82 Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the Mind, Institute for Research on Intercultural


50

Toate cele 7 D sunt analizate dintr-un singur unghi de vedere

Pentru dimensiunile D1 – D4 Hofstede realizează analiza din două unghiuri distincte, deci tratează de facto 8 dimensiuni distincte; se adaugă D5 separat şi care este abordată dintr-un singur unghi de analiză.

Management Comparat

Astfel, el ajunge să sintetizeze o serie de caracteristici / diferenţe culturale pentru cele

5D; sintezele se fac din două unghiuri distincte:

I: normă generală, familie, şcoală, loc de muncă;

II: politică şi evoluţia ideilor.

Remarcăm că există numai unele puncte de intersecţie între concepţia lui G. Hofstede şi

concepţia lui F. Trompenaars; deşi concepţia acestui din urmă autor a fost deja prezentată,

reiterăm cele două tabele sintetice ale dimensiunilor culturale; din evaluarea comparativă a

acestor două tabele rezultă aspectele comune sau „de intersecţie” între cele două concepţii.

Abordarea lui TROMPENAARS

D1 Universalism / particularism


D3 Afectiv / neutru

D4 Specific / difuz

D5 Statut câştigat / statut atribuit

D6 Atitudinea faţă de timp

D7 Atitudinea faţă de natură

Abordarea lui HOFSTEDE

D1 Distanţa faţă de putere

(mic mare)


D3 Feminitate / masculinitate

D4 Evitarea incertitudinii

(slab puternic)

D5 Orientarea pe termeni lung / orientarea pe termen scurt

D6 -

D7 -

51

Management Comparat

3.4.1. Distanţa faţă de putere: de la mic la mare

Conform cu Hofstede, distanţa faţă de putere arată măsura în care salariaţii cu putere mai

mică din instituţiile şi organizaţiile unei ţări (executanţii) aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie

inegal distribuită:

În cazul distanţei mici faţă de putere: copiii sunt trataţi de părinţi ca fiind egali, sunt

educaţi pentru a deveni independenţi cât mai repede; profesorul tratează elevul ca fiindu-i

egal, elevul adresează întrebări şi critică profesorul; în cadrul organizaţional, şeful aplică

un management participativ, organigrama are un număr redus de nivel, iar salariile

variază moderat etc.

În cazul distanţei mari faţă de putere: părintele nu încurajează independenţa copilului,

pretinde supunere absolută; relaţia profesor – elev perpetuează o anume inegalitate,

elevul vorbeşte doar când este invitat, respectă totdeauna profesorul; în cadrul

organizaţional, managerii se consideră superiori executanţilor, puterea este centralizată,

sunt diferenţe foarte mari între salarii etc.

Cele două extreme ale intervalului “mic – mare” de distribuţie inegală a puterii se

prezintă sintetic în tabelul nr. 3.1.:

52

Management Comparat

Tabelul nr. 3.1. Diferenţe esenţiale între societăţile cu distanţă mare şi respectiv mică faţă

de putere. I. normă generală, familie, şcoală şi loc de muncă

Distanţă mică faţă de putere Distanţă mare faţă de putere

- Inegalităţile dintre oameni trebuie să fie

minimizate;

- Trebuie să existe într-o oarecare măsură o

interdependenţă între oamenii mai puternici şi

cei slabi;

- Părinţii îi tratează pe copii ca pe egalii lor;

- Copiii îi tratează pe părinţi ca pe egalii lor;

- În clasă profesorii aşteaptă iniţiative din partea

elevilor;

- Profesorii sunt experţii care transferă elevilor

adevăruri impersonale;

- Elevii îi tratează pe profesori ca pe egalii lor;

- Persoanele mai instruite deţin valori mai puţin

autoritare decât persoanele mai puţin instruite;

- Ierarhia în organizaţii înseamnă o inegalitate de

roluri stabilită în modul convenţional;

- Descentralizarea este caracteristică;

- Diferenţe mici de salarii între nivelul superior şi

nivelul inferior al organizaţiei;

- Subordonaţii aşteaptă să fie consultaţi;

- Şeful ideal este un democrat plin de resurse;

- Privilegiile şi simbolurile de statut nu sunt bine

privite.

- Inegalităţile dintre oameni sunt de aşteptat şi

de dorit;

- Oamenii cu putere mai mică trebuie să

depindă de cei mai puternici; în realitatea

oamenii mai slabi sunt polarizaţi între

dependenţă şi independenţă;

- Părinţii îi educă pe copii să fie docili;

- Copiii îi tratează pe părinţi cu respect;

- În clasă se aşteaptă ca toate iniţiativele să

provină de la profesori;

- Profesorii sunt ca nişte “guru” care transferă

elevilor învăţătura personală;

- Elevii îi tratează cu respect pe profesori;

- Atât persoanele instruite, cât şi cele mai puţin

instruite prezintă valori aproape la fel de

autoritare;

- Ierarhia în organizaţii reflectă inegalitatea

esenţială dintre cei de sus şi cei de jos;

- Centralizarea este caracteristică;

- Diferenţe mari de salarii între nivelul superior

şi inferior al organizaţiei;

- Subordonaţii aşteaptă să li se spună ce să facă;

- Şeful ideal este un autocrat binevoitor sau un

tată bun;

- Privilegiile şi simbolurile de statut pentru

manageri sunt şi de aşteptat şi cunoscute.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on

Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;


În bună măsură similar, Hofstede analizează distanţa faţă de politică, cât şi distanţa faţă

de putere şi idei:

Astfel, în societăţile cu distanţă redusă (mică) faţă de putere: predomină ideea că puterea

trebuie să fie legitimă, că ea este supusă judecăţii majorităţii, că inegalitatea este

inevitabilă, dar trebuie minimizată prin mijloace politice, că toţi indivizii sunt egali în

faţa legii, se preferă guvernele pluraliste, sistemul de taxe redistribuie veniturile,

sindicatele sunt independente şi neafiliate politic etc.

53

Management Comparat

În societăţile cu distanţă mare faţă de putere: puterea este privită ca factor esenţial, fie că

este sau nu legitimă; se acceptă ideea că cei puternici trebuie să dispună de privilegii;

veniturile sunt distribuite foarte inegal, iar sistemul de impozite protejează averile;

guvernul este monopartid şi tinde a controla sindicatele etc.

În sinteză, din unghiul de abordare „politică şi idei”, extremele intervalului „mic – mare”

de acceptare a inegalităţii în distribuţia puterii se prezintă în tabelul nr. 3.2.:

Tabelul nr.3.2. Diferenţe de bază între societăţile cu distanţă mare şi mică faţă de putere.

II. politică şi idei

Distanţă mică faţă de putere Distanţă mare faţă de putere

- Folosirea puterii trebuie să fie legitimă şi este

supusă criteriului de bine şi rău;

- Calificările, veniturile puterea şi statusul nu este

necesar să meargă împreună;

- Clasa de mijloc este mare;

- Toţi trebuie să aibă drepturi egale;

- Oamenii puternici încearcă să pară mai slabi

decât sunt în realitate;

- Puterea se bazează pe poziţia formală, pe

calitatea de expert şi pe abilitatea de a da

recompense;

- Modul de a schimba un sistem politic este acela

al schimbării legilor (evoluţia);

- Utilizarea violenţei în politica internă este rară;

- Guverne pluraliste bazate pe rezultatul dat de

majoritatea voturilor;

- Spectrul politic prezintă un centru puternic şi

aripi de stânga şi de dreapta slabe;

- Diferenţieri mici în venituri în societate, reduse

de sistemul de taxe;

- Religiile predominante şi sistemele filozofice

subliniază egalitatea;

- Ideologiile politice predominante subliniază şi

folosesc divizarea puterii:

- Teoriile de management native se concentrează

asupra rolului salariaţilor.

- Poate să triumfe asupra dreptăţii: oricine

deţine putere este drept şi bun;

- Calificările, veniturile, puterea şi statusul

trebuie să meargă împreună;

- Clasa de mijloc este mică;

- Cei de la putere au avantaje;

- Oamenii puternici încearcă să fie cât mai

impresionanţi ;

- Puterea se bazează pe familie sau pe prieteni,

pe charisma şi abilitatea de a folosi forţa;

- Modul de a schimba un sistem politic este

acela al schimbării oamenilor de la conducere

(revoluţia);

- Conflictele de politică internă conduc în mod

frecvent la violenţă;

- Guverne autocratice sau oligarhice bazate pe

cooptare;

- Spectrul politic, dacă i se permite să se

manifeste, prezintă un centru slab şi aripi

puternice;

- Diferenţieri mari în venituri în societate

mărite şi de sistemul de taxe;

- Religiile predominante şi sistemele filozofice

subliniază ierarhia şi diferenţierea;

- Ideologiile politice predominate subliniază şi

folosesc lupta pentru putere;

- Teoriile de management native se

concentrează asupra rolului managerilor.




54

Management Comparat

3.4.2. Colectivism faţă de individualism

Conform lui Hofstede: individualismul aparţine societăţilor în care relaţiile dintre indivizi

sunt haotice, se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte de grijă sau să se îngrijească de familia sa;

colectivismul, dimpotrivă, aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în

subgrupuri puternice, care îl vor proteja pe individ toată viaţa în schimbul unei loialităţi

mutuale:83

În culturile colectiviste, uzual: a tinde spre armonia socială este o virtute, cuvântul „nu”

se foloseşte extrem de rar, nu se exprimă opinii personale ci numai ale grupului;

loialitatea faţă de grup este un element esenţial, familia finanţează studiile universitare

ale tânărului; membrii grupului împărtăşesc noţiunea de „ruşine”; un concept aparte este

cel de „obraz” (în sensul că „pierderea obrazului” echivalează cu o umilire publică);

educaţia are scopul de a pregăti persoana cum să facă lucrurile pentru a se integra social.

În culturile individualiste, uzual: a spune adevărul este o virtute, se preferă confruntarea

de idei / opinii, copilul este încurajat să-şi dezvolte propriile opinii, este încurajat să caute

o slujbă part-time pentru a-şi câştiga banii de buzunar; tânărul trebuie să-şi finanţeze

studiile printr-o slujbă deţinută sau un împrumut de la bancă; membrii societăţii preferă

noţiunea de „vină”; educaţia are scopul de a pregăti individul pentru adaptarea la nou,

adică se vizează A ÎNVĂŢA SĂ ŞTII CUM SĂ ÎNVEŢI (se prezumă că în viaţă se învaţă

mereu).

Principalele diferenţe între culturile individualiste şi cele colectiviste (după regulă,

familie, şcoală şi loc de muncă) se prezintă sintetic în tabelul nr.3.3.:

83 Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the World – Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;

55

Management Comparat

Tabelul nr.3.3. Principalele diferenţe dintre societăţile individualiste şi cele colectiviste.

I. regulă generală, de familie, la şcoală şi la locul de muncă

Colectivist Individualist- Oamenii se nasc în familii mari sau în alte subgrupuri

de interese care continuă să-i protejeze în schimbul

loialităţii;

- Identitatea este influenţată de mediul social căruia

cineva îi aparţine;

- Copiii învaţă să gândească în termenii „noi”;

- Trebuie întotdeauna să fie menţinută armonia şi să se

evite conflictele directe;

- Comunicarea în interiorul grupului este intensă;

- Delictul conduce la ruşine şi la pierderea onoarei

pentru sine şi pentru grup;

- Scopul educaţiei este de a învăţa cum să te comporţi;

- Diploma condiţionează accesul într-un grup cu statut

superior;

- Relaţia patron-salariat este percepută în termeni

morali, ca o legătură de familie;

- Deciziile de angajare şi de promovare iau în

considerare grupul de interese al funcţionarului;

- Managementul este participativ;

- Relaţia este mai importantă decât sarcina

- Oricine se îngrijeşte singur de sine şi numai de

propria familie (familia nucleu);

- Copiii învaţă să gândească în temenii „eu”;

- A vorbi deschis este o caracteristică a unei

persoane cinstite;

- Comunicarea în interiorul grupului este redusă;

- Delictul conduce la vinovăţie şi la pierderea

respectabilităţii;

- Scopul educaţiei este de a învăţa cum să înveţi;

- Diploma măreşte venitul economic şi

respectabilitatea individului;

- Relaţia patron-salariat este un contract care se

presupune că se bazează pe avantaj reciproc;

- Deciziile de angajare şi de promovare se presupun

a fi bazate numai pe aptitudini şi pe reguli:

- Managementul este autocrat;

- Sarcina este mai importantă decât relaţia.




În ceea ce priveşte raportul faţă de stat şi idei a societăţilor, conform lui Hofstede, cu cât

este mai individualistă o societate, cu atât este mai mică probabilitatea ca presa să servească

autorităţile, iar într-o astfel de cultură interesele personale predomină faţă de grup. În sinteză,

din acest al doilea unghi de abordare, diferenţele dintre culturile individualistă şi colectivistă se

prezintă în tabelul nr.3.4.:

56

Management Comparat

Tabelul nr. 3.4. Diferenţele principale dintre societatea individualistă şi colectivistă.II. politica şi ideile

Colectivist Individualist- Interesele colective predomină asupra intereselor

individuale;

- Viaţa particulară este dominată de grupuri;

- Opiniile sunt predeterminate de apartenenţa la grup;

- Legile şi drepturile sunt diferite de la un grup la altul;

- Produsul naţional brut scăzut pe cap de locuitor;

- Rolul dominant al statului în sistemul economic;

- Economie bazată pe interese colective;

- Putere politică exercitată prin grupuri de interese;

- Teorii economice importante, în mare măsură

irelevante din cauza incapacităţii de a trata interese

de grup şi persoane;

- Ideologiile de egalitate predomină asupra ideologiilor

de libertate individuală;

- Presa controlată de stat;

- Armonia şi consensul în societate sunt scopurile

fundamentale.

- Interesele individuale predomină asupra intereselor

colective;

- Fiecare are dreptul la viaţa lui particulară;

- Este de aşteptat ca oricine să aibă o opinie proprie;

- Legile şi drepturile se presupun a fi aceleaşi pentru

toţi;

- Produsul naţional brut ridicat pe cap de locuitor;

- Rolul restrâns al statului în sistemul economic;

- Economie bazată pe interese individuale;

- Putere politică exercitată de alegători;

- Teorii economice proprii, bazate pe urmărirea

intereselor proprii ale individului;

- Ideologiile de libertate individuală predomină

asupra ideologiilor de egalitate;

- Libertatea presei;

- Autorealizarea pentru fiecare individ este

esenţială.




3.4.3. Feminitate faţă de masculinitate

Conform lui Hofstede, aceasta este singura dimensiune culturală în care bărbaţii şi

femeile din eşantionul studiat (52 ţări, salariaţi IBM) au realizat un punctaj consistent diferit.

Decalajul între sexe variază mult de la o ţară la alta, dar uzual bărbaţii domină în politică,

comunitate şi la locul de muncă, în timp ce în familie şi şcoală poziţionarea feminin – masculin

este mai nuanţată. Principalele diferenţe între societăţile masculine şi feminine – de asemenea,

din cele două unghiuri distincte de abordare – se prezintă în tabelul nr. 3.5 şi tabelul nr. 3.6.:

57

Management Comparat

Tabelul nr. 3.5. Principalele diferenţe dintre societăţile feminine şi masculine.

I: standard general, familie, şcoală şi loc de muncă

Feminin Masculin- Valorile dominante în societate sunt grija pentru ceilalţi şi

perseverenţa;

- Sunt importanţi oamenii şi relaţiile cordiale;

- Se presupune că toţi sunt modeşti;

- Atât bărbaţilor cât şi femeilor li se permite să fie sensibili

şi să fie preocupaţi de relaţii;

- În familie atât taţii cât şi mamele se preocupă de fapte şi

de sentimente;

- Atât băieţilor cât şi fetelor li se permite să plângă, dar

niciodată să se lupte;

- Simpatie pentru slab;

- Eşecul la şcoală este un accident minor;

- Studentul mediu este standardul;

- Este apreciată atitudinea prietenoasă a profesorilor;

- Băieţii şi fetele studiază aceleaşi domenii;

- A munci pentru a trăi;

- Managerii folosesc intuiţia şi caută consensul;

- Accent pe egalitate, solidaritate şi calitatea condiţiilor de

muncă;

- Rezolvarea conflictelor prin compromis şi negociere.

- Valorile dominante în societate sunt succesul material

şi prosperitatea;

- Sun importanţi banii şi lucrurile;

- Bărbaţii se presupune că sunt aroganţi, ambiţioşi şi

duri;

- Se presupune că femeile sunt sensibile şi se preocupă

de relaţii;

- În familie taţii se preocupă de fapte, iar mamele de

sentimente;

- Fetele plâng, dar băieţii nu; băieţii trebuie să se lupte

atunci când sunt atacaţi, fetele nu trebuie să se lupte;

- Simpatie pentru puternic;

- Eşecul la şcoală este un dezastru;

- Studentul cel bun este standardul;

- Sunt apreciaţi profesorii deosebiţi;

- Băieţii şi fetele studiază domenii diferite;

- A trăi pentru a munci;

- Accent pe echitate, competiţie între colegi şi

performanţă;

- Rezolvarea conflictelor prin disputarea lor.


Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright © All rights reserved.

Tabelul nr.3.6. Principalele diferenţe între societăţile feminine şi masculine. II: politică şi idei

Feminin Masculin- Idealul bunăstării societăţii;

- Cei nevoiaşi trebuie să fie ajutaţi;

- Societate îngăduitoare;

- Protejarea mediului înconjurător trebuie să aibă cea mai

mare prioritate;

- Guvernul cheltuieşte o proporţie mare din buget pentru

înarmare;

- Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin

negociere şi compromis;

- Un număr relativ mare de femei în poziţii politice alese;

- Religiile dominante susţin complementa-ritatea sexelor;

- Eliberarea femeilor înseamnă că bărbaţii şi femeile

trebuie să-şi asume roluri egale atât acasă cât şi la locul

de muncă;

- Idealul performanţei societăţii;

- Cei puternici trebuie să fie susţinuţi;

- Societate corectivă;

- Menţinerea creşterii economice trebuie să aibă cea mai

mare prioritate;

- Guvernul cheltuieşte o proporţie mică din buget pentru

asistenţă;

- Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin

demonstraţie de forţă sau prin luptă;

- Un număr relativ mic de femei în poziţii politice alese;

- Regulile dominante susţin prerogativele bărbaţilor;

- Eliberarea femeilor înseamnă că femeile vor fi admise

în poziţii care până acum erau ocupate numai de

bărbaţi.


Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright © All rights reserved.

58

Management Comparat

3.4.4. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic

Această dimensiune culturală a fost descoperită ca un produs secundar al distanţei faţă

de putere, la momentul la care s-a analizat stresul la locul de muncă prin întrebarea „Cât de des

vă simţiţi nervos sau tensionat la serviciu?”. În conexiune s-a studiat şi anxietatea, ca stare

difuză a unei persoane de a fi îngrijorat / iritat datorită la ceea ce se poate întâmpla. (diferă de

frică, care are un obiect precis).

Evitarea incertitudinii nu este acelaşi lucru cu evitarea riscului, astfel că o persoană care

evită incertitudinea reduce implicit ambiguitatea; altfel spus, acea persoană este adesea pregătită

să se angajeze într-o operaţiune riscantă tocmai pentru a reduce ambiguitatea (nu va sta la

nesfârşit să vadă ce se poate întâmpla):84

Culturile în are evitarea incertitudinii este slabă: oferă un palier mai larg de interpretare

între bine şi rău, murdar şi curat etc.; abaterea de la norme / reguli nu înseamnă neapărat

o ameninţare sau ceva rău; elevii preferă explicaţiile simple, se acceptă dezacordul elev –

profesor; regulile foarte stricte sunt respinse instinctiv; salariaţii sunt puţin dispuşi să

lucreze din greu dacă-i necesar etc.

Culturile în care evitarea incertitudinii este puternică: evaluările se fac ferm sau 0 sau 1

(bine - rău), spaţiul pentru relativism fiind foarte restrâns; elevii aşteaptă ca profesorul să

aibă răspuns la orice întrebare; există o nevoie emoţională pentru legi şi reguli etc.

În sinteză, diferenţele culturale pentru această dimensiune se prezintă în tabelul nr.3.7.

(după regulă, familie, şcoală, loc de muncă):

84 Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002

59

Management Comparat

Tabelul nr. 3.7. Principalele diferenţe între societăţile în care evitarea incertitudinii este

slabă şi puternică. I: normă generală, familie, şcoală şi loc de muncă

Evitarea incertitudinii: redusă Evitarea incertitudinii: intensă

- Incertitudinea este un aspect normal al vieţii şi se

aşteaptă să apară în fiecare zi;

- Stres slab; perceptarea subiectivă a bunăstării

- Nu trebuie să se afişeze agresivitatea şi emoţiile;

- Sentiment de confort în situaţii ambigue şi riscuri

nefamiliare;

- Reguli blânde pentru copii privind ceea ce este

murdar şi tabu;

- Ce este diferit este curios;

- Studenţii preferă moduri de învăţare cu teme libere şi

sunt preocupaţi de discuţii de calitate;

- Profesorii pot spune „nu ştiu”;

- Nu trebuie să existe mai multe reguli decât este strict

necesar;

- Timpul este un mijloc de orientare;

- Sentiment de confort când eşti leneş; munca susţinută

numai la nevoie;

- Precizia şi punctualitatea trebuie să se înveţe;

- Toleranţa ideilor şi a comportamentului care deviază

sau sunt inovatoare;

- Motivaţie prin realizare şi respect sau apartenenţă.

- Incertitudinea în esenţă în viaţă este percepută ca

un pericol continuu care trebuie să fie combătut;

- Stres puternic; percepere subiectivă a anxietăţii;

- Agresivitatea şi emoţiile pot fi afişate la momente

şi locuri potrivite;

- Acceptarea riscurilor familiare; frica de situaţii

ambigue şi de riscuri nefamiliare;

- Reguli ferme pentru copii privind ceea ce este

murdar şi tabu;

- Ce este diferit este periculos;

- Studenţii preferă moduri de învăţare cu programe

analitice fixate şi sunt preocupaţi de răspunsuri

corecte;

- Se presupune că profesorii au răspunsuri pentru

orice întrebare;

- Nevoie emoţională de reguli, chiar dacă acestea nu

vor acţiona niciodată;

- Timpul înseamnă bani;

- Nevoie emoţională de a fi ocupat; dorinţă

interioară de a munci susţinut;

- Precizia şi punctualitatea apar de la sine;

- Suprimarea ideilor şi comportamentului care

deviază; rezistă la nou;

- Motivaţie prin securitate şi respect sau

apartenenţă.




Atunci când analizează evitarea incertitudinii faţă de stat (politica şi idei), Hofstede arată

că evitarea incertitudinii nu se referă la putere, ci la diferenţe de competenţă între stat / autorităţi

şi cetăţeni:

În ţările în care evitarea incertitudinii este intensă: cetăţenii consideră că este limitată

posibilitatea ca ei să influenţeze decizia luată de autorităţi; un număr redus de cetăţeni

sunt dispuşi să protesteze faţă de o decizie a autorităţilor; funcţionarii superiori de stat au

studii de drept comparat; se înclină spre un conservatorism mai pronunţat; întâlnim

ideologii intolerante; religia proclamă axioma că există numai un singur Adevăr etc.85


60

Management Comparat

În ţările în care evitarea incertitudinilor este redusă: cetăţenii cred că ei trebuie să

participe la luarea deciziilor politice, sunt gata să protesteze faţă de o decizie

guvernamentală; întâlnim ideologii politice tolerante şi respect pentru drepturile omului;

religia acceptă ideea că Adevărul poate să aibă faţete diferite şi că nimeni nu trebuie

criticat pentru credinţa sa etc.86

După unghiul de analiză “politică şi idei”, sinteza diferenţelor culturale asociate evitării

incertitudinii se prezintă în tabelul nr.3.8.:

Tabelul nr.3.8 Diferenţele de bază între societăţi cu evitare a incertitudinii redusă şi

intensă. II: politică şi idei

Evitare a incertitudinii redusă Evitare a incertitudinii intensă

- Legi şi reguli puţine şi generale;

- Dacă regulile nu pot fi respectate ele trebuie să fie

schimbate;

- Competenţa cetăţeanului în raport cu autorităţile;

- Acceptarea protestului cetăţeanului;

- Atitudine pozitivă a cetăţenilor faţă de instituţii;

- Atitudine pozitivă a funcţionarilor de stat faţă de

procesul politic;

- Toleranţă, moderaţie;

- Atitudine pozitivă faţă de tineri;

- Regionalism, internaţionalism, încercări de integrare

a minorităţilor;

- Încredere în generalităţi şi bun simţ;

- Multe asistente medicale, puţini doctori;

- Un adevăr al unui grup nu trebuie să fie impus altui

grup;

- Drepturile omului: nimeni nu trebuie să fie criticat

pentru credinţa sa;

- În filozofie şi ştiinţă, tendinţa spre relativism şi

empirism;

- Adversarii ştiinţifici pot fi în particular prieteni.

- Legi şi reguli multe şi precise;

- Dacă regulile nu pot fi respectate suntem păcătoşi

şi trebuie să fim pedepsiţi;

- Incompetenţa cetăţeanului în raport cu autorităţile;

- Protestul cetăţeanului trebuie reprimat;

- Atitudine negativă a cetăţenilor faţă de instituţii;

- Atitudine negativă a funcţionarilor de stat civili

faţă de procesul politic;

- Conservatorism, extremism, lege şi ordine;

- Atitudine negativă faţă de tineri;

- Naţionalism, xenofobie, reprimare a minorităţilor;

- Încredere în experţi şi specializare;

- Mulţi doctori, puţine asistente medicale;

- Există un singur Adevăr pe care îl stăpânim;

- Fundamentalism religios, politic, ideologic şi

intoleranţă;

- În filozofie şi ştiinţă, tendinţă spre teorii

fundamentale;

- Adversarii ştiinţifici nu pot fi în particular prieteni.




3.4.5. Orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt

86 Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;

61

Management Comparat

Această a cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Bond pe baza unui studiu

distinct de cel asupra salariilor IBM. Acest specialist a folosit în mod deliberat un chestionar

întocmit de savanţi chinezi în sociologie din Hong Kong şi Taiwan (s-au evitat prejudecăţile

culturale din gândirea cercetătorilor occidentali); acest chestionar s-a distribuit unor studenţi din

23 ţări, între care şi China. În acest fel, s-a ajuns la această a cincia dimensiune numită iniţial de

Bond “dinamism confucianist”, ceea ce în termeni practici diferenţiază orientarea pe termen

lung faţă de orientarea pe termen scurt. Confucius a fost un intelectual din China anilor 500

î.e.n. care şi-a dobândit o reputaţie aparte pentru logică şi înţelepciune; învăţătura sa însumând o

serie de lecţii de etică pentru viaţa de zi cu zi, neavând nici un conţinut religios.

Conform lui Hofstede şi alţi analişti (Herman Kahn, 1979) s-a ajuns la concluzia

surprinzătoare că unele din valorile confucianiste explică parţial creşterea economică

înregistrată de “Cei cinci Dragoni” (Japonia, Hong Kong, Taiwan, Coreea de Sud şi

Singapore); îndeosebi după revenirea Hong Kong-ului la China se poate predicţiona că pe

parcursul următoarelor 2-3 decenii şi China va deveni o supraputere economică mondială; China

are deja un excedent considerabil în relaţiile comerciale cu SUA.87

În sinteză, diferenţele majore între culturile orientate pe termen scurt şi cele orientate pe

termen lung se prezintă în tabelul nr. 3.9.:

Tabelul nr. 3.9. Diferenţe majore între societăţile cu orientare pe termen scurt

şi cele cu orientare pe termen lung

Orientarea pe termen scurt Orientare pe termen lung- Respect pentru tradiţii;

- Respect pentru obligaţii sociale şi status indiferent de

preţ;

- Presiune socială pentru “a ţine pasul cu tinereţea”

chiar dacă aceasta înseamnă foarte multă cheltuială;

- Cotă mică de economisire, bani puţini pentru

investiţii;

- De aşteptat rezultate rapide;

- Preocuparea pentru “obraz”;

- Preocuparea pentru posesia Adevărului.

- Adaptarea tradiţiilor la un context modern;

- Respect pentru obligaţii sociale şi status în

anumite limite;

- Chibzuiala în cheltuirea resurselor;

- Cotă mare de economisire, fonduri disponibile

pentru investiţii;

- Perseverenţa spre rezultate pe termene lungi;

- Înclinaţie spre autosubordonare pentru atingere

unui scop;

- Preocuparea pentru respectarea cerinţelor Virtuţii.




3.4.6. Cultura organizaţională la Hofstede

87 Herman Kahn – World Economic Development, London, 1979; Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;

62

Management Comparat

Datele pe care se bazează Hofstede pentru acest subiect nu provin din studiul asupra

IBM; ele au rezultat pe baza unui studiu distinct derulat de Hofstede între 1985 – 1987, sub

coordonarea IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation).

Într-o structură organizată, de afaceri (firmă) sau alt tip, întotdeauna se pun două întrebări

esenţiale:

“Cine are puterea de a decide?”

“Ce reguli / proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?”

Maniera de a răspunde concret la aceste două întrebări diferă mult de la o firmă la alta,

de la o ţară / regiune la alta; în egală măsură, diferă succesul în afaceri obţinut de companii şi

creşterea economică înregistrată de ţări – explicaţia fiind dată într-o măsură apreciabilă (nu însă

total) de diferenţele culturale ce caracterizează ţările / grupurile de persoane. Conform cu

Hofstede, nici o parte a vieţii noastre nu este exceptată de influenţele culturii, ea influenţează

practicile noastre zilnice, modul de viaţă, modul în care suntem crescuţi, modul în care

conducem şi suntem conduşi, modul în care murim şi teoriile pe care suntem capabili să le

dezvoltăm.88 Întreaga influenţă a culturii asupra individului se păstrează şi reflectă direct şi în

cadrul organizaţional, al unei firme sau instituţii unde lucrează el.

În timp, pe bază de tradiţii, mod specific de a acţiona, proceduri aplicate etc., în fiecare

organizaţie (firmă) tinde a se structura o cultură organizaţională; noţiunea a fost inventată în

SUA, în anii ’70, şi a devenit extrem de populară după apariţia cărţii lui Thomas Peters şi Robert

Waterman publicată în 1982. (o sintagmă apropiată poate fi cea de CLIMAT

ORGANIZAŢIONAL): 89 Prin cultură de organizaţie / corporaţie, Hofstede înţelege următoarele

şase aspecte:

cultura organizaţiei este holistică, adică include un “tot” ce este mai mult decât suma

părţilor;

ea este determinată istoric, adică reflectă evoluţia în timp a corporaţiei;

are conexiune cu aspecte studiate de antropologi, cum ar fi ritualurile şi simbolurile;

are un fundament social, în sensul că se creează / păstrează de un grup de oameni (din

organizaţie);

cultura organizaţională este uşoară, deşi spun Peters şi Wateman că “ceea ce este uşor

este greu”;

cultura organizaţională este greu de modificat / adaptat;


Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;89 Thomas Peters, Robert Waterman – In Search of Excellence, Harper and Row, New York, 1982;

63

Management Comparat

Prin analogie cu definiţia generală dată, Hofstede consideră că noţiunea de cultură

organizaţională constituie o programare mentală colectivă ce deosebeşte pe membrii unei

organizaţii de membrii altei organizaţii.90

Între cultura naţională şi cultura organizaţională există diferenţe de fond, în sensul că

pentru a doua noţiune se compară preponderent practicile acumulate prin socializare la locul de

muncă de către indivizi şi nu valori ce deja au fost programate mental încă din familie şi şcoală.

Pe baza studiului derulat în cadrul IRIC, Hofstede identifică în mod empiric şase

dimensiuni distincte ale culturii organizaţionale (avem 6D distincte): 91

Orientarea spre proces faţă de orientarea spre rezultate: caz în care structurează

aproximativ un pol “RĂU” şi un pol “BUN”, adică este preferabilă orientarea spre rezultate; se

confirmă una din opţiunile lui Peters şi Waterman, adică culturile puternice sau OMOGENE sunt

eficace;

Orientarea spre salariaţi în raport de orientarea spre muncă: face distincţie între

preocupările top managerului pentru a îmbunătăţi calificarea resurselor umane faţă, de

preocupările de îmbunătăţire a condiţiilor de lucru; cultura înclină în timp într-o direcţie; salariaţi

sau muncă;

Limitat (mărginit) în raport cu cel profesional este dimensiunea ce distinge între

cultura în care salariaţii nu separă viaţa personală de serviciu şi consideră că firma are grijă de

viitorul lor personal, faţă de cultura în care salariaţii îşi tratează viaţa personală ca pe o afacere

proprie;

Sistem deschis în raport cu cel închis: este dimensiunea ce descrie climatul

organizaţional faţă de exterior şi / sau faţă de cei noi veniţi;

Control redus faţă de control intens: reflectă structura internă a organizaţiei, adică un

control slab / solid asupra costurilor, disciplină, punctualitate etc.;


Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;91 Studiul efectuat de Hofstede pe acest subiect este extrem de interesant ca sursă de informare, dar concluziile la

care ajunge autorul nu se aplică automat la alte firme sau ţări. Acest studiu a inclus 20 de unităţi de afaceri din 10

corporaţii diferite, 5 din Olanda şi 5 din Danemarca; una din unităţi a fost terminalul Copenhaga al SAS

(Scandinavian Airlines System); mărimea unităţilor a variat de la 60 la 2500 de salariaţi; eşantionul a inclus 140 de

persoane, câte 9 persoane din fiecare unitate; între cele 9 persoane s-a inclus de fiecare dată managerul general, dar

şi alţi salariaţi de pe diverse nivele ierarhice până la executanţi. Deşi Hofstede spune că unele din concluziile sale

contracarează unele din regulile formate de Peters şi Waterman, noi credem că – fiind vorba de eşantioane

structurate complet diferit şi obiective vizate diferite – opiniile lui Peters şi Waterman rămân perfect valabile.

64

Familie

Loc muncă

Naţiune(cultură naţională = 7D sau 9D) Valori

Practici

Organizaţie(cultură din 6D)

Management Comparat

Prescriptiv / normativ în raport cu pragmatic: reflectă modul de raportare a

organizaţiei la client / piaţă; unităţile normative pun accent pe reguli şi standarde etice, iar cele

pragmatice pun accent major pe client şi rezultatele obţinute şi mai puţin pe proceduri.

Conform cu Hofstede, cultura organizaţională este ceva numit “gestalts” , adică un tot

unitar ce poate fi apreciat numai de cei din interior; cele şase dimensiuni nu oferă nici o reţetă de

urmat, adică nici o poziţionare pe intervalul unei dimensiuni nu este intrinsec “bună” sau “rea”:

depinde de situaţia concretă a firmei şi de direcţia pe care vrea s-o urmeze organizaţia. În mod

concret, prin formularea acestei concluzii Hofstede este mai nuanţat decât Peters şi Waterman

(care au formulat cele 8R ca fiind singurele standarde “pozitive” de urmat).

Drept concluzie parţială la acest paragraf vom sintetiza ideile: cultura organizaţională

diferă total de cultura naţională, cultura organizaţională este un gestalt pe care îl are compania

(un ceva ce este compania), cultura organizaţională se constituie preponderent din practicile

acumulate treptat de salariaţi şi mai puţin din valori (individual şi-a format deja valorile între 0-9

ani, în copilărie); într-o schemă grafică, avem:

CONŢINUTUL EI ESTE VIZIBIL PENTRU ORCINE

Cultura „naţională” cu cele 7D sau 9D

Cultura organizaţională cu cele 6 D (CONŢINUTUL EI POATE FI APRECIAT NUMAI DE

SALARIAŢII DIN INTERIOR)

În tabelul nr. 3.10. se prezintă în sinteză o serie de paşi pentru orientarea în management

ce ţine seama de influenţa culturii; aceşti paşi / etape pot constitui un instrument de management

pentru decidenţii din alte organizaţii / ţări, însă modificarea valorilor colective şi practicilor

zilnice într-o anume DIRECŢIE, în mod deliberat, este extrem de dificilă dacă nu chiar

imposibilă.92


65

Management Comparat

Tabelul nr. 3.10. Principalele etape şi considerente cu privire la cultura organizaţională

MANAGEMENTUL (CU AJUTORUL) CULTURII ORGANIZAŢIONALEEste o sarcină a managementului de nivel superior care nu poate fi transferată / delegată

Cere atât putere, cât şi expertiză.

Trebuie să înceapă cu o cunoaştere a configuraţiei culturale a organizaţiei.

Cere o diagnoză culturală.

Necesită opţiuni strategice:

Cultura actuală se potriveşte cu strategia?Dacă nu, strategia poate fi adaptată?Dacă nu, ce modificare culturală este necesară?Această modificare este eficientă – avem oamenii de care este nevoie?Care vor fi rosturile în condiţiile de preocupare şi de bani ai managementului?Profiturile scontate vor depăşi costurile?Care este perioada de timp necesară pentru aceste schimbări?Dacă sunt îndoieli, este mai bine să se modifice într-un anumit fel strategia?Subculturile diferite pot să ceară abordări diferite?

Crearea unei reţele de agenţi de schimb în cadrul organizaţiei:

Câţiva oameni “cheie” la toate nivelurile.Dacă oamenii “cheie” iniţiază acţiunea, ceilalţi le vor urma exemplul.Oponenţii pot fi evitaţi?

Proiectarea modificărilor structurale adecvate:

Departamente de iniţiere şi de finalizare.Departamente pentru fuzionare sau separare ori pentru sarcini de serviciu.Deplasare individuală sau în grup?Sarcinile se potrivesc aptitudinilor?

Proiectarea modificărilor de proces adecvate:

Eliminarea sau stabilirea modalităţilor de control.Automatizarea sau dimpotrivă.Stabilirea sau întreruperea legăturilor de comunicaţie.Înlocuirea controlului datelor de intrare printr-un control al datelor de ieşire?

Revizuirea politicii de personal:

Reconsiderarea criteriilor de angajare.Reconsiderarea criteriilor de promovare.Personalul managerial este la curent cu noile sale sarcini?Programarea periodică a rotaţiei posturilor.A fi suspicios cu privire la proiectele de specializare a altor persoane; nevoia de specializare trebuie să fie resimţită chiar de către cei ce urmează să fie specializaţi.

Continuarea extinderii monitorizării culturii organizaţionale:

Atenţie susţinută, perseverentă.Repetarea periodică a diagnozei culturale.




În fine, mai amintim faptul că Hofstede analizează destul de pertinent şi chestiunea

integrării culturale sau a şocului cultural prin care trec salariaţii unei organizaţii atunci când

sunt trimişi să lucreze temporar într-o ţară străină (pentru reprezentare, la o filială a corporaţiei,

la o nouă societate creată în străinătate etc.).

66

Pozitiv+

Sentimente

Pozitiv-

Faza1

Euforie2

Şoc cultural3

Integrare4

Stare stabilă

Timp

c

b

a

Management Comparat

Omenii cu o îndatorire temporară faţă de un mediu cultural străin raportează adesea o

curbă de integrare ca aceea din fig. nr. 3.7.

Fig. nr. 3.7. Curba de integrare culturală

Sursa: G. Hofstede – Culture’s Comequences London, 1980; Copyright © All rights reserved.

În această diagramă, sentimentele (pozitive sau negative) sunt reprezentate pe axa

verticală, iar timpul pe axa orizontală. Faza 1 este o perioadă (de obicei scurtă) de euforie: luna

de miere, emoţia călătoriei şi vederea unei lumi noi. Faza 2 este perioada de şoc cultural: viaţa

reală începe în noul mediu. Faza 3, integrarea: vizitatorul a învăţat încet să activeze în noile

condiţii, a adoptat unele din valorile culturale locale, şi-a găsit încrederea în forţele proprii şi a

devenit integrat într-o reţea socială nouă. Faza 4 este starea stabilă a minţii: obţinută mai târziu,

poate să rămână negativă în comparaţie cu cea de acasă (4a), de exemplu dacă vizitatorul

continuă să se simtă străin şi să simtă discriminarea faţă de el. Aceasta poate să fie la fel de bună

ca înainte (4b), în cazul în care vizitatorul poate fi considerat adaptat bicultural, sau, ea poate fi

chiar mai bună (4c):când vizitatorul a devenit “băştinaş” – a devenit “mai roman decât romanii”.

Mărimea scalei de timp din fig. 3.7. este arbitrară: ea pare să se adapteze lungimii perioadei de

expatriere. Oamenii care s-au stabilit de o perioadă scurtă de timp, până la trei luni, au raportat

euforia, şocul cultural şi faza de integrare ca fiind cuprinse în acest interval; cei stabiliţi de mult

timp, de câţiva ani, au raportat faza de şoc cultural la un an sau mai mult, înainte de a se integra

pe deplin.

67

Management Comparat

68

Management Comparat

PARTEA A II-A MANAGEMENTUL NORD-AMERICAN

CAP IV STATELE UNITE ALE AMERICII

CAP V CANADA

69

Management Comparat

CAPITOLUL IV STATELE UNITE ALE AMERICII

4.1. Scurt istoric al economiei americane

Economia americană este considerată, la momentul actual, ca fiind extrem de

performantă, dispunând de un potenţial competitiv impresionant (o piaţă internă de 290 milioane

locuitori, volum important de resurse naturale, un centru financiar mondial, competenţe

ştiinţifice şi tehnice de primă valoare etc.); într-un cuvânt, se poate afirma că economia

americană constituie un model socio-economic demn de urmat de alte ţări.

Conform unor analişti precum Peter Drucker, secolul XX a fost un secol de supremaţie

economică americană şi toate datele arată că secolul XXI va păstra acelaşi statut al SUA la nivel

mondial; totuşi consolidarea UE sub forma unui stat federal european cu peste 500 milioane de

locuitori, la care se adaugă Japonia sau China, poate conduce la ierarhizări diferite în competiţia

globală. 93

La nivelul anului 2000, SUA realiza drept indicatori socio – economici principali:94

- GNP: aproximativ 8900 miliarde USD (primul loc în lume)

- GNP per locuitor: 32000 USD /an/locuitor (locul 8 în lume)

- Speranţa de viaţă : 77 ani în medie

- Constituirea GNP pe surse de formare: - 77% servicii

- 16% producţie industrială

- 1,5% agricultură

- alte servicii

93 Analizele comparabile între ţări pleacă de la indicatorii precum PIB, investiţiile, locurile de muncă, exporturile,

speranţa de viaţă;pieţele de capital, mediul de afaceri, inflaţia, şomajul etc.; dacă per ansamblul sec. XX SUA a

dominat economic lumea, este însă imposibil de efectuat predicţii pentru sec. XXI, mai ales că ţări precum Japonia

sau China ameninţă poziţia de lider economic al SUA;94 Sandra Anderson ş.a. Editors – Business. The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing Plc, 2002

70

Servicii

Industrie

AgriculturăAlte servicii

77%

16%

Urban

Rural

77%

Management Comparat

Grafic situaţia se prezintă astfel:

- populaţia urbană: 77% din total locuitori;

Grafic situaţia se prezintă astfel:

- participarea populaţiei active la obţinerea GDP anual reflectă aproximativ procentele pe

sectoare de constituire a GDP (2% în agricultură, 15% în industrie, circa 80% în servicii etc.)

- creşterea anuală recentă a GDP: între 3-5% anual; rata inflaţiei: 5-7% anual; rata şomajului:

5-8% anual

- din total populaţie (per 100 persoane), gradul de dotare în procente: 60% dispun de un PC,

70% de linie telefonică, 40% de mobil, 35% acces Internet etc; calculat pe numărul de

locuinţe: 95% au linie telefon fix, 42% acces Internet.

În ceea ce priveşte accesul la educaţie a tinerilor şi populaţiei adulte din SUA arătăm

următoarele95:

aproximativ între 6 – 18 ani educaţia este obligatorie, deci şi liceul este obligatoriu;

legislaţia fiecărui stat din cele 50 state din componenţă îmbracă diferenţe de nuanţă cu

privire la caracterul obligatoriu al studiilor primare şi medii (aproximativ 30 milioane

persoane termină anual studiile medii); există în SUA aproximativ:

- 5 000 instituţii corespondent al şcolilor profesionale şi studiilor post liceale din Europa

- 4 500 instituţii corespondent a ceea ce numim colegii sau universităţi (oferă studii

universitare de la doi ani/zi până la nivel doctorat); uzual 3 000 din ele sunt considerate

95 Idem

71

Management Comparat

universităţi în sensul că oferă MASTER şi DOCTORAT (1/3 din aceste 3000 de

universităţi oferă studii tip ID, deci pentru aplicarea conceptului de long life learning)

aproximativ 15 milioane persoane anual acced la cele 3000 universităţi; aceste persoane

obţin susţinere financiară de la guvernul central, statul propriu, autorităţi municipale,

companii, fundaţii etc.; parte din taxele de studii la colegiu se suportă cu titlu personal

deşi nivelul taxelor este foarte ridicat în universităţile americane: de la 10-12000 USD/an

până 20-25000 USD/an; la programele de master şi doctorat taxele de şcolarizare sunt şi

mai ridicate; marile universităţi americane oferă şi şcolarizare post doctorală de 2 ani zile

sau mai mult, la care taxele de studii sunt mai mari;

aproximativ 75% din R&D provine din sector privat, diferenţa provenind din diverse

surse publice; o structurare pe instituţii participante pe activitatea de cercetare: 15% prin

universităţi, 20% prin institute de cercetare, 50% prin companii şi corporaţii private;

SUA cheltuie anual pentru R&D aproximativ între 2-3 % din GDP, adică 200-250

miliarde USD; parte din cercetările cu scop militar au şi aplicaţie civilă. Această ultimă

menţiune este importantă, întrucât SUA alocă 4-6% din GDP drept cheltuieli militare şi

de înarmare, însă numai o cotă din aceste fonduri sunt destinate cercetării ştiinţifice în

domeniul militar (este dificil de estimat valoarea fondurilor totale/anual alocate pentru

R&D în SUA).96

În 1993, ierarhia după PNB per locuitor: Elveţia, Luxemburg, Japonia, Danemarca, Suedia,

SUA; această ierarhizare înregistrează uşoare modificări anulae înspre secolul XXI.

Dacă se efectuează o analiză comparativă cu privire la ierarhizarea diferitelor ţări

industrializate după GDP/locuitor, vom ţine seama că pentru anul 2000, GDP / loc97:

- SUA: 32000 USD

- Canada: 20200 USD

- Franţa: 24200

- Germania: 25600

- Italia: 20200

- Japonia 32100

- Suedia 26800

- UK 23600

În ierarhizarea din tabelul nr. 19, funcţie de indicatorul GDP/locuitor, remarcăm că pe

parcursul ultimelor două decenii au intervenit schimbări importante în ierarhia ţărilor lumii după

96 Charles W. Hill – International Business, Third Edition, Mc Graw – Hill, 2002

97 Sandra Anderson ş.a. editors – Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002

72

Management Comparat

acest indicator; la momentul actual primul loc este deţinut de Japonia, deşi în 1980 deţinea locul

6 la nivel mondial după acelaşi indicator (pentru ţările din tabel):

Tabel 4.1. PNB pe cap de locuitor raportat la SUA

Ţara1980

(%)

1990

(%)

2000

(%)

SUA 100 100 100

Canada 84 79 63

Franţa 79 77 75

Germania 69 76 82

Italia 71 73 63

Japonia 67 84 101

Suedia 78 69 83

UK 67 70 74

Sursa: Calculat după Anderson ş.a. Editors – Business. The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing Plc, 2002;

Copyright © All rights reserved

În fapt, dacă ne rezumăm la ultimii 5-6 ani de zile, adică după 1996, economia americană

înregistrează spunem totuşi evoluţii spectaculare, evoluţii care îi menţin primul loc în competiţia

globală:

- Indicele bursier Dow Jones a crescut de peste 4 ori în şase ani;

- Companiile cotate la New York Stock Exchange şi NASDAQ au atras pe piaţa de capital

circa 5 trilioane USD în ultimii cinci ani, însemnând cea mai mare acumulare de resurse

financiare din istoria SUA;

- Investiţiile autohtone şi străine au generat cele mai noi capacităţi industriale şi

tehnologice.

Cu unele excepţii – de pildă, relativa sărăcire a populaţiei de culoare – istoria economică

a SUA consemnează un trend permanent al progresului (deşi evoluţia propriu-zisă a fost ciclică);

asociat acestui trend, standardul de viaţă al cetăţenilor americani a crescut permanent, îndeosebi

pe parcursul sec. XX. În mod automat, se impun unele întrebări:98

- Care sunt factorii ce explică / au permis creşterea permanentă a standardului de viaţă în

SUA, după anul 1900?

- În ce măsură importul de tehnologie şi importul de cunoştinţe din Europa anilor 1900 a

favorizat decolajul economiei americane ? Sub ce forme a avut loc acel import de

98 E. Hinkelman – USA Business, World Trade Press, 1994

73

Management Comparat

cunoştinţe şi tehnică ? A procedat în mod oarecum similar Japonia în relaţia cu SUA

după 1950 ? Poate fi generalizat un astfel import de cunoştinţe pentru orice altă ţară ?

- În ce măsură / proporţie managementul aplicat de companii şi alte instituţii explică acest

progres permanent? Care au fost / sunt formele prin care guvernul s-a implicat în

economie?

- Este oportun pentru toate ţările să participe la un comerţ internaţional liber? Cine câştigă

şi cine pierde din tranzacţii internaţionale?

- Sunt mai bine / rău organizate şi conduse firmele americane faţă de cele japoneze sau

europene? Care sunt practicele curente de lucru în companiile americane ? Cum reuşesc

ele să obţină statutul de companie multinaţională ? Ce concepte sau teorii de management

aplică în practica zilnică ? Pot fi importate şi adaptate astfel de concepte ?

La momentul actual, SUA rămâne o ţară uriaşă şi bogată, un model economic demn de

invidie, chiar dacă ritmul de creştere economică s-a diminuat în ultimele decenii:99

SUA rămâne ţara cu cea mai mare economie, cel mai mare volum de schimburi

comerciale, a treia ca populaţie (după China, India) şi a patra ca suprafaţă (Rusia,

Canada, China); măsoară 4 800 km de la est la vest şi 2 400 km de la nord la sud;

traversarea teritoriului american în 1900 de la Est la Vest necesita peste o lună de zile

prin utilizarea diligenţei, astăzi traversarea cu maşina se face în mai puţin de o

săptămână iar cu avionul în 4-5 ore; distanţele uriaşe între comunităţi de persoane au

obligat angajaţii şi firmele să inoveze permanent în domeniul tehnic şi social.

Consumatorii americani sunt între cei mai înstăriţi consumatori pe plan mondial,

serviciile tehnice şi profesionale ocupând primul loc (în structura totală a volumului

anual): publicitatea şi relaţiile publice, prelucrarea datelor, servicii de securitate, servicii

gospodăreşti, reparaţii, servicii de cazare şi masă (hotel restaurant), activităţi distractive,

servicii medicale, educaţie, consiliere juridică, contabilitate şi alte servicii profesionale,

servicii sociale neguvernamentale, servicii guvernamentale.

Între 1963 – 1993, GDP al economiei americane a crescut în medie cu 7,9% anual, ceea

ce a însemnat o creştere de 10 ori a valorii nominale; azi este de aproape dublu mai mare

decât GDP – ul Japoniei, a doua economie a lumii, cu precizarea că populaţia în SUA

este de circa 290 milioane persoane faţă de circa 130 de milioane în Japonia.

Pentru a identifica regulile sau procedurile de management aplicate de companiile

americane, pentru a înţelege contextul sociologic al mediului de afaceri, caracterul pragmatic al

salariaţilor americani, influenţa guvernului în economie etc. vom recurge la o succintă prezentare

99 E. Hinkelman – USA Business, World Trade Press, 1994

74

Management Comparat

a evoluţiei economiei americane; această prezentare are loc pe diverse perioade de

constituire/consolidare a statului federal american:100

- perioada colonială (1607 - 1776);

- perioada formării statului federal (1776 - 1860);

- perioada reunificării (1860 - 1914);

- perioada conflagraţiilor mondiale (1914 - 1946);

- perioada modernă (1946 - 2003).

4.1.1. Perioada colonială (1607 - 1776)

Istoria SUA începe odată cu descoperirea Americii de Nord de Cristofor Columb (1492 -

1499). Aproximativ pentru un secol, Spania şi Portugalia au fost principale puteri ce au colonizat

America Centrală şi parte din America de nord (Mexic). Ulterior, Franţa a colonizat parte din

nordul Americii (zona Quebec din Canada), iar Anglia a colonizat zona centrală a Americii de

Nord: Virginia, Maryland, Massachusetts, Rhode Island şi Conneticut; ulterior (după 1660),

Anglia va coloniza statele New York, New Jersey, Pennsylvania, Carolina de Nord şi Sud,

Georgia.101 În această perioadă, pe ansamblul Americii de Nord ocupaţia de bază a rămas

agricultura, sector ce contribuia decisiv la PNB; totuşi, standardul de viaţă din colonii era printre

cele mai ridicate din lume – la acel moment – comparabil cu Anglia.102 Direct sau indirect,

Anglia a influenţat creşterea economică ulterioară a economiei americane; altfel spus, moştenirea

americanilor este de sorginte engleză îndeosebi privitor la limbă, tradiţii şi legi.103

Totuşi, o serie întreagă de elemente / aspecte preluate din Anglia au fost adaptate /

modificate de cetăţenii americani ce au pus bazele statului federal:104

- au beneficiat iniţial de avansul economic al Angliei, inclusiv de revoluţia industrială

declanşată în această ţară, dar atenţia a fost concentrată în direcţia perfecţionării

mijloacelor de muncă şi mijloacelor de transport;

- valurile masive de emigranţi pot fi considerate echivalentul unei revoluţii demografice ce

a asigurat / asigură permanent un potenţial uman calificat;105

100 M. I. Costea – Interferenţe economice româno – americane, Editura Economică, Bucureşti, 2000; Edward

HinKelman, coord – USA Business, World Trade Press, California 1994101 M. I. Costea – Op. cit.102 M. I. Costea – Op. cit.103 M. I. Costea – Op. cit.104 Edward Hinkelman – USA Business WTP, 1994105 Peter Drucker – Inovation and Entrepreneurship, Harper & Row, 1986

75

Management Comparat

- suprafaţa uriaşă a SUA a obligat / forţat pe coloniştii americani să caute soluţii proprii la

ecuaţia transportului între diverse state şi diverse regiuni urbane;106

- suprafaţa uriaşă a SUA a însemnat şi resurse naturale uriaşe (lemn, zăcăminte, petrol

etc.), iar în timp, pe măsură ce s-a extins reţeaua de drumuri, canale de navigaţie, cale

ferată etc., a însemnat o piaţă internă de mari dimensiuni (azi: 290 milioane locuitori);

- constituţia americană şi sistemul democratic de separare a puterilor în stat pe principiul

check and balance, dezvoltarea dreptului american bazat pe precedent (soluţiile Curţii

Supreme, A. Marshall) au asigurat inviolabilitatea proprietăţii private;

- structurile mentale şi sistemul propriu de valori (parte de sorginte engleză, parte rezultat

în timp sub influenţa unor culturi diferite: spaniolă, franceză, asiatică, africană etc.) au

drept echivalent: individualism, spirit întreprinzător, pragmatism, capacitate de inovare,

mobilitate a forţei de muncă, afaceri bazate pe lege şi contract.107

În perioada colonială a SUA, numărul populaţiei a crescut rapid, inclusiv producţia

naţională a sporit într-un ritm comparabil cu Anglia; totuşi, venitul era inechitabil distribuit pe

regiuni / state şi pe categorii sociale.108 Conform cu Adam Smith (1776): “Nu există colonii care

să fi cunoscut un progres mai rapid decât cel din colonia britanică din America de Nord”.109

4.1.2. Perioada formării statului federal (1776 - 1860)

Evenimentele din cadrul acestei perioade (război, independenţă, războiul dintre Anglia şi

Franţa, războiul cu Anglia) au generat o creştere economică fluctuantă a SUA. În sinteză,

aspectele relevante ale acestei perioade include următoarele:

- Pe parcursul războiului Anglia – Franţa (1793-1815), pentru a-şi finanţa campania,

Napoleon vinde SUA statul Louisiana; SUA rămân unite şi vor profita sub raport

economic;

- Revoluţia industrială din Anglia şi Franţa se propagă şi-n SUA;110

- 1789: Se adoptă constituţia SUA care va proteja proprietatea şi libertăţile individuale; în

Sud persistă sclavia;

106 Notă:Dezvoltarea căilor ferate, automobilul şi alte invenţii similare şi-au găsit o zonă extrem de favorabilă de

aplicare pe suprafaţa Statului Federal American;107 Idem ;108 Conform cu G. Taylor, între 1710-1775, media de creştere economică anuală a fost de circa 1%, ceea ce

înseamnă aproape o dublare a venitului pe cap de locuitor pe parcursul a 70 de ani;109Adam Smith – The Welth of Nations, Ed. Methmen, London, 1930;110 M. I. Costea – Op. Cit.

76

Management Comparat

- Descoperirile în domeniul transportului dintre 1800-1860 vor revoluţiona transportul pe

piaţa internă a SUA şi vor necesita noi valuri de emigranţi; transportul era principala

componentă a costului pentru bunurile manufacturate;

- SUA a recurs la transfer masiv de tehnologii din Europa (maşina de cardare a lânii pe

bază hidraulică, maşina de filat cu forţă hidraulică etc.), chiar fără acordul Angliei;

adoptă legi ce interzic exportul de echipamente industriale noi, legi ce vor prefigura

interzicerea exportului de tehnologie de vârf către URSS pe parcursul Războiului Rece.111

În anul 1860, SUA au devenit a doua putere industrială a lumii, după Anglia.

4.1.3. Perioada reunificării (1860 - 1914)

În 1860, pe baza voturilor din Nord şi Vest, Abraham Lincon ajunge preşedinte, iar

statele din Sud – unde sclavia era tolerată – decid să se separe de Federaţie. Sclavia a fost

principala cauză ce a declanşat Războiul civil din SUA, dar el a reflectat şi divergenţele dintre

Nordul industrializat şi Sudul agrar; acest război a fost singura şi cea mai sângeroasă confruntare

din istoria SUA, confruntare derulată în interiorul graniţelor naţionale (620000 victime).112

Elemente principale ale perioadei de reunificare ale statului american:

- După Războiul Civil, Nordul s-a industrializat rapid, iar creşterea economică per

ansamblul Federaţiei a continuat în ritm înalt; s-au eliberat peste 4 milioane de sclavi, au

continuat valurile de emigranţi către SUA, frontierele s-au extins permanent, reţeaua de

căi ferate s-a modernizat şi extins; s-au început lucrările la reţele de drumuri modernizate

care vor favoriza producţia de autovehicule;

- În jurul anului 1900 SUA devine cea mai mare putere industrială a lumii, depăşind

Germania sau Anglia (în 1911 F. W. Taylor îşi publică celebra lucrare „Principiile

Managementului Ştiinţific”; patru ani mai târziu în Europa, H. Fayol îşi publică lucrarea

la fel de celebră „Administrarea Industrială şi Generală”; cele două lucrări vor pune

bazele managementului ca disciplină distinctă);

- La intrarea SUA în Primul Război Mondial (1917), Federaţia Americană includea 100

milioane locuitori; existau 48 de state aderate la Statul Federal; s-au eliminat dintre state

111 Notă: remarcăm că într-o primă fază, SUA a recurs la un import masiv de tehnică, tehnologie şi cunoştinţe din

Marea Britanie şi alte ţări europene; acest import a fost adaptat ulterior la specificul teritoriului american; în mod

aproape identic a procedat Japonia începând cu 1950 în relaţiile comerciale cu SUA şi Europa Occidentală; şi în

cazul firmeleor nipone importul de cunoştinţe a fost dublat de o japonizare a unor concepte, teorii, practici sau

echipamente industriale. 112 M. I. Costea – Op. cit.

77

Management Comparat

graniţele componente; guvernul federal şi local a început să se implice accentuat în

economie şi să sprijine afacerile;

- Expansiunea industrială a SUA a fost favorizată de oferta de muncă calificată, de

investiţii masive în căile ferate, de intervenţia guvernamentală în economie, de fonduri

mari alocate pentru R&D, de participarea firmelor americane la comerţul internaţional,

de tendinţa de internaţionalizare a universităţilor americane etc.

4.1.4. Perioada conflagraţiilor mondiale (1914 - 1946)

Această perioadă este marcată de două aspecte fundamentale:

a) participarea SUA la cele două războaie şi faptul că, după fiecare conflagraţie, SUA a

câştigat enorm sub aspect economic, militar şi politic; ea şi-a păstrat capitalul intern şi

întărit poziţia pe piaţa mondială;

b)depăşirea Marii Crize economice dintre 1929 – 1933 (în timpul crizei amintim că:

producţia a scăzut la 40%, şomajul atinge 25%, foamea, falimentul şi frica s-au instituit în

societatea americană etc.); aplicarea “celor 100 zile” ale lui Franklin Roosvelt, adoptarea

de noi legi în Congres, ideea de New Deal promovată de administraţia lui Roosvelt au

sprijinit depăşirea treptată a Marii Depresiuni dintre 1929-1933. Pentru a depăşi Marea

Criză, cetăţenii americani au acceptat ideea că statul este util în situaţii limită, de amploare;

au acceptat noi reforme şi instituţii ce influenţează afacerile şi-n prezent: reforma

financiara profundă, asigurarea depozitelor bancare, mecanisme noi de control al bursei,

creşterea cheltuielile federale în PIB la 15% etc.113

4.1.5. Perioada modernă (1946 - 2003)

În perioada postbelică, economia americană s-a restructurat profund, s-a menţinut

intervenţia guvernului federal în viaţa economică, statul a făcut cheltuieli masive pentru înarmare

(5-6% din PNB, a câştigat clar Războiul Rece; totuşi SUA şi marile corporaţii americane au

început să piardă din poziţia net dominantă în competiţia economică cu Japonia şi Europa). În

perioada contemporană, rolul guvernului federal în economie a continuat să crească, cheltuielile

federale ajungând la 22% din PNB. Structura actuală a economiei include pe primul loc

economia bazată pe cunoaştere, apoi serviciile, industria şi construcţii, agricultura; în procente,

populaţia ocupată: agricultură 3%; industria prelucrătoare: 15-18%; servicii 75% etc. S-au

113 Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;

78

Management Comparat

efectuat reforme ample în domeniul bancar, financiar, asigurări şi protecţia socială; aceste

reforme continuă şi în prezent; 114

SUA a traversat cel mai mare “şoc social” la 11 septembrie 2001 în urma atacului terorist

de la WTC; măsurile luate de stat au inclus şi o reducere / afectare a unor libertăţi individuale ale

cetăţenilor; la momentul actual, majoritatea analizelor economice, sociale şi politice se fac până

la “9.11” şi după “9.11.”. SUA continuă să deţină primul loc în competiţia ştiinţifică la nivel

mondial (cel mai mare număr de laureaţi ai Premiului Nobel pe fiecare domeniu; cel mai mare

număr de invenţii şi inovaţii anual; atrag anual din întreaga lume “vârfurile” cercetării pe diverse

domenii etc.); SUA alocă cele mai mari sume absolute şi relative în cercetare – dezvoltare:

guvernul federal; guvernele statelor; companii şi sector privat (fundaţii).

Cheltuielile pentru apărare au oscilat anual de la 4-6% din PNB, ajungând în anii 90 la

250 miliarde USD; o cotă parte din aceste fonduri este pentru cercetarea avansată; Industria

aeronautică din SUA (Boeing, Lockhead, MC. D. Douglas, United Aircraft) deţin cele mai

avansate tehnologii din lume; cifra anuală de afaceri este de peste 100 miliarde USD.

În sinteză, la începutul sec. XXI economia şi societatea americană se prezintă astfel:115

1) La indicatorul PNB / loc, SUA, oscilează de la un an la altul între locurile 5-7, o poziţie

mai bună având ţări precum Elveţia, Luxemburg sau Japonia; analiza comparativă numai

pe seama acestui indicator nu este relevantă însă, fiind necesare şi alte aspecte de inclus

în calcul. Astfel, preţurile la energie, locuinţe şi alimente sunt mai scăzute decât în cele 6

ţări menţionate; în SUA se plăteşte mai mult pentru asistenţă medicală; se păstrează unele

diferenţe între categorii sociale: circa 11% din populaţie are venituri de peste 75 000

USD /an în timp ce 15% sunt sub pragul de sărăcie oficial, iar 49% din familii au avere

negativă netă. După anii ’80 Japonia depăşeşte SUA la o serie de indicatori, dar

economia americană rămâne puternică pe ansamblul ei, îndeosebi educaţia universitară şi

invenţiile de mare amploare menţin SUA pe primul loc în lume.

2) O serie de invenţii şi inovaţii sunt considerate a fi de origine americană:

- serviciul poştal naţional (Benjamin Franklin, 1840);

- primul automobil Ford T, în producţie de serie (1908);

- inovaţii în domeniile transport feroviar, naval, automobile, avioane (invenţiile din Anglia

s-au importat clandestin);

- s-a inventat telegraful (1844), liniile transatlantice de transport (1858), prima centrală

telefonică (1878) etc.

114 R. Gilgin – The Challenge of Global Capitalism. The World Economy in the 21st Century, Princeton University Press 2000;115 E. Hinkelman, coord.- USA Business, World Trade Press, California, 1994;

79

Management Comparat

- s-a inventat televiziunea în 1927 şi primul post comercial lansat în 1951; cinematograful

în 1894;

- primele realizări în comunicaţiile prin satelit;

- prima lege antitrust, prima lege de protecţie a consumatorilor, de protecţie a mediului;

- primul magazin pentru producţia de masă sau bazat pe conceptul de piaţă de masă

(cantităţi mari de articole la preţul de 5 sau 10 cenţi);

- publicitatea şi marketingul, folosirea tehnicilor de vânzare prin intermediul cataloagelor

etc.

3) SUA este în momentul de faţă cel mai mare debitor al lumii, în timp ce Japonia a devenit

cel mai mare bancher al lumii. După 1970, bugetul federal american înregistrează anual

deficite mari de 200 – 300 miliarde USD, ajungând la 25 – 30% din venituri; deficitul

bugetar cumulat a ajuns la circa 5 000 miliarde USD în anii’95, o parte mare a datoriei

fiind dobânda asupra datoriei publice. De asemenea, după 1976 SUA are în fiecare an un

deficit comercial al schimburilor externe de 100 – 180 miliarde USD; se adaugă o

economie subterană de la 10 % din PIB. SUA exportă anual mărfuri şi servicii de circa

500 mld. USD şi importă de 650 mld. USD; ponderea comerţului exterior în PIB

ajungând spre 15%. Valoarea de piaţă a activelor străine în SUA este de peste 3 000 mld.

USD, iar filialele din SUA ale unor firme străine (japoneze, europene etc.) angajau circa

5 milioane salariaţi, realizau vânzări de circa 1 300 mld. USD / an, contribuiau cu 20% la

realizarea PIB; 100 dintre ele se regăseau între cele 500 mai puternice companii din lume

(Fortune); investitori: Japonia 24%, UK 23%; Olanda 15%, Canada 10% etc.116

4) SUA a fost şi a rămas „ o naţiune de emigranţi” mai vechi sau mai noi, existând imaginea

unui „creuzet” asociată cu SUA, ideea că oameni diferiţi sunt absorbiţi şi transformaţi în

„americani” cu o concepţie unitară despre lume, cu o puternică loialitate faţă de noua ţară

(nu sunt însă omogene sub raport cultural ca Japonia sau UK sau Franţa, etc.). Până în

1960, 80% din emigranţi veneau din Europa (circa 400 000 /an), azi vin majoritar din

Mexic; valul de emigranţi s-a stopat îndeosebi după 11 septembrie 2001, azi se acceptă

aproximativ 450000 persoane/an ca emigranţi legali şi se estimează că alte 300 – 400000

persoane emigrează ilegal în SUA conform unor programe, până în 2005 emigranţii ar

adăuga 16 milioane la numărul populaţiei, din care 7 milioane la numărul salariaţilor (din

290 mil. persoane – 151 mil. vor fi salariaţi); compoziţia populaţiei 14% negrii,

10%hispanici, 78% albi etc; circa 55% din salariaţi au o diplomă de colegiu (facultate).

116 R. Gilgin – The Challenge of Global Capitalism. The World Economy in the 21st Century, Princeton Universitz Press 2000;

80

Management Comparat

4.2. Competiţia în context cultural american

Economia americană a fost şi a rămas prin definiţie o economie bazată pe

firma/întreprinderea privată; chiar atunci când intervine şi influenţează afacerile, statul – fie el

cel federal, statal sau local – respectă cu sfinţenie proprietatea privată şi prosperitatea generată de

competiţie între indivizi / firme. Teoretic, fiecare organizaţie este motivată sau are drept obiectiv

fundamental vizat obţinerea de profit. Mai ales după 1950, obiectivul fundamental vizat de firme

a devenit piaţa şi clienţii, profitul fiind privit ca o consecinţă a rămânerii în afaceri; totuşi, top

managementul firmelor americane este pragmatic şi priveşte profitul ca singur criteriu de alocare

a resurselor.

SUA reprezintă una dintre cele mai eterogene societăţi din lume, societate bazată pe

individualism şi competiţie, societate în care coexistă diverse sisteme: bunăstare şi sărăcie, câştig

sau pierdere, soluţii rapide la o problemă sau lipsa unei soluţii etc. Pentru americanul obişnuit

există „da sau nu” (alb – negru) şi mai rar nuanţa „de poate” între extreme a valorilor culturale

ale lumii de afaceri:117

- sinceritatea raporturilor între indivizi şi o graniţă neclară între profesional şi viaţa

particulară; se formează greu relaţii de prietenie, apropierea între persoane şi obţinerea

încrederii este lentă etc.

- individualism şi concepţia că se poate „câştiga” orice statut prin muncă; competiţia este

corectă între grupuri pe diverse domenii; familia şi grupul sunt situate pe plan secundar;

copilul este încurajat să fie independent şi să părăsească locuinţa părintelui încă de la

vârsta de 18 ani; copilul este educat să-şi plătească taxele la colegiu etc.

- libertate şi democraţie, libertate de exprimare, de alegere a religiei, de alegere a profesiei,

de a critica autoritatea publică; libertatea de aţi alege propriul destin, fie că eşti învingător

fie că eşuezi; presa şi mass-media sunt o reală putere a statului de drept, chiar dacă nu

au un statut oficial;118

- o concurenţă foarte agresivă, fiind foarte important să participi la joc, să te afli permanent

într-o competiţie oarecare; acest spirit se induce încă din familie şi clasele primare

fiecărui copil;

- drepturile universale ale omului şi egalitatea de şansă a persoanelor sunt considerate

drepturi sacre şi garantate; SUA rămâne „ţara tuturor posibilităţilor”, orice persoană

poate acceda la bani, putere şi influenţă;

117 Edward Hinkelman – USA Business, 1999 World Trade Press118 Charles W. Hill – Op. cit.

81

Management Comparat

- nu există un sistem oficial de caste sociale, orice individ (umil) putând accede la succes

material sau social: în clasa superioară sunt cei cu averi moştenite, urmează apoi

managerii; salariaţii executanţi sau cu funcţie de conducere mai modest plătite, urmează

apoi persoanele aflate în şomaj şi alte categorii similare.

Trebuie spus că şi statul / administraţia publică americană se implică în afaceri în unele

domenii şi, deci, se raportează la piaţă şi competiţie. Apare o dublă ipostază a implicării statului

în economie/afaceri:119

a) în calitate de consumator, prin achiziţii publice uriaşe pe care le efectuează an de an şi

care se îndreaptă prioritar spre companii private autohtone; în această categorie includem şi

fondurile anuale alocate pentru industria militară;

b) în calitate de decident în unele activităţi economice cum ar fi:

– guvernul federal: în industria apărării, exploatarea spaţiului cosmic, producţia de

energie, infrastructura de transport etc.;

– guvernul statelor din federaţie: învăţământ, sănătate, protecţia consumatorului,

administraţia locală;

– administraţia locală: energie, apă, utilităţi, transport public etc.

– de asemenea, statul/administraţia influenţa afacerile prin diverse reglementări de

protecţia mediului ambiant, protecţia consumatorilor, sănătatea publică etc.

4.3. Formele juridice ale proprietăţii în economia americană

În economia americană întâlnim trei forme juridice distincte principale sub care regăsim

proprietatea organizată pentru afaceri; altfel spus, întreprinderile sau firmele se pot organiza sub

trei forme legale:

(1) Întreprinderea proprietate personală (proprietorship): este forma cea mai simplă de

organizare a unei afaceri; este o entitate neînregistrată, o singură persoană este proprietarul

afacerii/firmei; el are un control complet asupra operaţiunilor şi managementului aplicat, însă

răspunde solidar şi nelimitat (cu averea personală) faţă de toate obligaţiile angajate de firmă. 120

Acest tip de firmă/întreprindere este cel mai comun în SUA şi predomină în agricultură, servicii,

mica distribuţie cu amănuntul; cel mai adesea aceste firme sunt de mici dimensiuni întrucât nu

pot concentra capitaluri importante, iar competiţia pe fiecare sector este foarte dură ceea ce

înseamnă profituri mici anual.

(2) Întreprinderea societară (partnership): este forma de organizare a firmei prin care două

119 Edward Hinkelman – USA Business, 1999 World Trade Press120 Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor, Editura Economică, 1999

82

Management Comparat

sau mai multe persoane convin să pornească o afacere în calitate de coproprietari; fiecare

partener îşi aduce un aport la înfiinţare sub formă de bani, teren, clădiri, utilaje etc.; funcţie de

proporţia de capital adus la înfiinţare, partenerii îşi împart profitul adus de afacere anual; toţi

coproprietarii răspund solidar şi nelimitat pentru obligaţiile asumate de societatea creată (inclusiv

cu averea personală).121 Managementul acestui tip de firmă se asigură prin participarea fiecărui

coproprietar, respectiv cu toţii participă la deciziile adoptate. Pot fi societăţi în nume colectiv, în

comandită simplă sau SRL ca în dreptul român (Limited – Ltd).

Administraţia IMM din SUA a estimat că există aproximativ 15 milioane de firme mici şi

mijlocii din care:

80% sunt de tip proprietorship şi partnership (SNC, SCS, SRL);

20% corporaţii de dimensiune medie.

Pentru a se include în categoria IMM, ceea ce înseamnă un anumit sprijin din partea

statului, o firmă trebuie să îndeplinească unele criterii122:

- pentru distribuţia cu ridicata: maxim 100 salariaţi (aici avem uzual Franşiza);

- pentru distribuţia cu amănuntul: vânzări anuale de la 3,5 – 13,5 milioane USD;

- pentru industria prelucrătoare: 500 – 1500 salariaţi;

- pentru sectorul de construcţii: încasări anuale între 9,5 – 17 milioane USD.

Este adevărat faptul că ritmul de creştere şi prestigiul economiei americane este dat de

succesul marilor corporaţii. Totuşi, afacerile mici şi mijlocii (IMM) folosesc aproximativ 47%

din forţa de muncă angajată, deţin 42% din totalul vânzărilor şi participă cu 38% la PNB. Multe

dintre marile corporaţii americane de azi au fost iniţiate / lansate ca mici afaceri:

- Polaroid;

- Estman Kodak;

- McDonalds;

- Apple Computer;

- Microsoft.

(3) Corporaţia (corporation) constituie forma societară separată, distinctă de persoana

proprietarilor; datorită acestei distincţii, corporaţia poate poseda, cumpăra sau vinde propietăţi pe

o bază contractuală. Înfiinţarea unei corporaţii presupune a urma o procedură mai complexă,

întregul capital este divizat în acţiuni, iar răspunderea proprietarilor se rezumă la valoarea

acţiunilor subscrise.123 Această formă juridică a proprietăţii din SUA este comparabilă ca

trăsături cu SA din dreptul românesc.124 Acest tip de societate are o existenţă mai lungă în timp,

iar proprietarii sau cei care controlează firma se schimbă în timp, urmare a vânzării – cumpărării

121 Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor, Editura Economică, 1999122 O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economică, 1998123 Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor, Editura Economică, 1999124 Idem

83

Management Comparat

de acţiuni. Anual, adunarea acţionarilor alege un Comitet Director format în parte din manageri

profesionişti; acest Comitet va conduce şi controla compania. Comitetul Director se compune:

- Inside directors: parte din directorii executivi ce lucrează zilnic în companie, unii dintre

vicepreşedinţi şi preşedintele;

- Outside directors: parte din directorii executivi ce lucrează „part-time”, mai precis

consiliază ocazional boardul companiei sau rezolvă sarcini distincte ce nu impun

prezenţa lor zilnică în cadrul companiei.

Investiţiile străine în SUA sub formă de corporation obligă proprietarii străini să

plătească anual impozit statului pe partea de profit obţinută; procedura este foarte complexă.

4.4. Internaţionalizarea economiei americane

Economia americană este cunoscută în Europa sau Asia îndeosebi prin performanţele

anuale obţinute de mari companii americane în competiţia globală. Astfel de companii sunt

frecvent încadrate, catalogate drept corporaţii multinaţionale (MNC – multinational

corporations) regăsindu-se cel mai adesea organizate în diverse ţări ca joint ventures sau

societăţi comericiale/companii separate, considerate „societăţi-fiică” (subsidiares); forma

juridică a acestor structuri este uzual corporation sau Limited (Ltd).

Aşa cum aminteam în capitolul introductiv prin MNC înţelegem o companie care

produce integral bunuri sau părţi componente (subansamble), distribuie sau oferă servicii în două

sau mai multe ţări străine.125 În cazul firmelor americane de tip MNC evident că ele au sediul

central în state ale SUA – deci controlează şi o cotă parte din piaţa autohtonă - având însă şi

diverse structuri amplasate în ţări străine; sintetic spus, ele obţin între 5% - 70% din cifra de

afaceri din străinătate. Principalele etape urmate de firmele americane pentru internaţionalizare şi

implementare în diverse zone ale lumii, condiţie necesară pentru a câştiga în competiţia globală

cu Japonia sau UE, sunt cel mai adesea:

- implicare în operaţiuni de export, produse sau servicii, la început pentru 5% - 10% din

cifra de afaceri;

- realizarea de produse/subansamble în străinătate sub licenţă transferată în acest scop la

firme din ţări în curs de dezvoltare;

- operaţiuni comerciale în sistem de franchising cu parteneri din ţări străine;

- iniţierea de afaceri în sistem joint ventures pe diverse sectoare economice, realizând 10-

45% din afaceri în ţări străine;

125 F. Abbass – Op. cit.

84

Management Comparat

- constituirea de companii sau societăţi comerciale în diverse ţări, structuri ce vor acţiona

relativ autonom de societatea mamă; firmele americane realizează 20-70% din cifra de

afaceri în străinătate.

Între diverse MNC americane ce operează curent în străinătate şi aplică strategii

internaţionale multiculturale amintim:

Companii MNC %din total

TOTAL cifră de afaceri 2000(milioane

USD)International Business Machines (IBM) 60 81

General Electric (GE) 34 132

GM (General Motors) 26 186

Warner Communications 21 40

Chevron Texaco 56 98

Hewlett – Packard Company 58 56

Exxon 70 200

WalMart 17 244

Ford Company 33 163

Sursa: www.metod.org, 2002, o situaţie mai completă privind companiile internaţionale se prezintă în anexa nr.1-2


Prin politici şi strategii proprii vizând consolidarea afacerilor, prin puterea financiară

considerabilă, diverse MNC tind să influenţeze politica guvernamentală din ţările de rezidenţă,

mediul de afaceri, cutume şi aspecte etnice etc.; survin divergenţe majore între MNC şi politicile

macroeconomice ale ţărilor gazdă126:

- disiparea graniţelor vamale şi afectarea suveranităţii clasice a ţării;

- accesul la tehnologii, invenţii, resurse şi pieţe de desfacere etc.

- politicile în domeniul resurselor umane, training, calificare etc.

- politicile în domeniul protecţiei mediului natural, a consumatorilor etc.

- finanţarea activă de R&D şi accesul la rezultate;

- strategiile de export-import, profit realizat, dezvoltarea unor sectoare economice.

Este evident că firmele americane se adaptează rapid la evoluţia procesului de

globalizare, ele tind a exploata orice şansă oferită de acest proces.

4.5. Structuri organizatorice în companiile americane

126 F. Abbass – Op. cit.

85

http://www.metod.org/

Management Comparat

Proiectarea structurilor organizatorice în companiile americane rămâne dependentă de

mai muţi factori:

- Dimensiunea companiei / firmei: aceasta face ca în cazul micilor afaceri organigrama să

aibă un caracter mai puţin formalizat, existând unul sau două nivele ierarhice;

- Domeniul de activitate al firmei: există diferenţe mari între conţinutul organigramelor

companiilor din industria auto, construcţii, transporturi, servicii, distribuţie etc.;

- Alte aspecte caracteristice precum: gradul de individualism ce caracterizează contextul

american, misiunea şi obiectivele vizate de firme, strategiile aplicate etc.

Apreciem că cel mai semnificativ criteriu ce diferenţiază organigramele pe grupuri de

companii în managementul american este dimensiunea companiei:

În cazul afacerilor mici şi mijlocii, regăsite de regulă sub forma juridică de

proprietorship şi partnership, predomină organigrame de tip familial în care patronul este

managerul general al întreprinderii; el poate să participe sau nu la operaţiunile zilnice ale firmei,

dar deţine puterea de decizie şi control absolut asupra mersului afacerii. Foarte frecvent însă,

chiar în cazul unor mici afaceri (însemnând: un mic restaurant, un hotel, un service auto, un

magazin etc.), proprietarul sau proprietarii angajează un manager profesionist drept „manager

executiv”; ei acordă acestuia drepturile necesare conducerii şi administrării afacerii pe principii

profesioniste impuse de piaţă şi competiţie. Pentru astfel de posturi de „manageri executivi” sunt

preferaţi absolvenţii unor business school având şi o diplomă de MBA; şi salarizarea / motivarea

este pe măsură (100000 USD/anual sau mai mult).127 Orientativ arătăm că organigrama unor

astfel de IMM din economia americană includ cel mai adesea unul sau două nivele ierarhice:


86

Management Comparat

Fig. nr. 4.1. Organigramă familială cu un nivel ierarhic

Fig. nr. 4.2. Organigramă familială cu două nivele ierarhice

În cazul companiilor mari şi unele companii medii, regăsite de regulă sub forma juridică de

corporations (uneori partnership), constituirea organismelor, a posturilor din structură, relaţii

ierarhice, sfera de autoritate, compartimente de tipul servicii, direcţii, divizii etc. – toate aspectele de

acest tip se amplifică în complexitate şi pot urma diverse criterii. Totuşi, anumite tipuri de structuri

organizatorice sunt frecvent întâlnite în practica companiilor americane; între astfel de tipuri

amintim:

b.1.) Structura organizatorică funcţională: în acest caz diviziile, direcţiile sau serviciile se

organizează după cele 5 domenii funcţionale ale firmei (cercetare-dezvoltare, producţie, marketing,

resurse umane şi financiar-contabilă). Acest tip de structură organizatorică se regăseşte frecvent în

87

Proprietari = Decident

Manager executiv

Sector A Activităţi B Activităţi C

Proprietari = Decident

Manager executiv

Şef sector A Şef sector B Şef sector C

Producţie Marketing

Comitet Director

Preşedinte (Chef Executive Officer)

Vicepreşedinte R&D (Research &

Developement) Vicepreşedinte

Producţie

Producţie

Vicepreşedinte Marketing

Vicepreşedinte Resurse Umane

Vicepreşedinte Financiar

Cercetare aplicată

Cercetare produse noi

Tehnologii noi

Relaţii externe

Planificare

Proiectare industrială

Strategiicontrol

Lansare fabricaţie

Prototipuri

Producţie

Engineering

Planificare

Studii de piaţă

Publicitate

Vânzări

Relaţii clienţi

Recrutare

Centre training

Salarii

Dezvoltare carieră

Planificare Planificare

Bugete

Contabilitate

Calculaţie costuri

Bilanţuri

Compartimente de sprijin pentru preşedinte (consilieri juridici, staff

adminstrativ etc.)

Management Comparat

cadrul companiilor ce fabrică un produs/grupă de produse; avantajul principal al acestui tip de

structură rezidă în partajarea clară a responsabilităţilor între divizii / direcţii. Reprezentarea grafică

a unei structuri organizatorice funcţionale este redată în fig. nr. 4.3.

Între diversele unităţi structurale survine competiţia, fiecare divizie având resurse distincte;

deciziile se iau relativ greu, pe parcurs de luni de zile; compania organizată astfel se adaptează mai

greu la piaţă.128

Fig. nr. 4.3.

b.2.) Structura organizatorică pe produs este specifică şi recomandă companiilor care

fabrică produse (familii de produse) distincte; în acest caz, firmele americane păstrează la nivel

128 E. Hinkelman – Op. cit.

88

Comitetul Director

Chef Executive Officer (CEO)

Servicii sprijin

Resurse umane Finanţe

Fabrică produs B

Fabrică produs A

Fabrică produs C

Management Comparat

central anumite servicii esenţiale (finanţe, resurse umane etc.), dar descentralizează total

competenţele pe divizii de producţie sau fabrici; fiecare fabrică se concepe / conduce ca un

centru de profit distinct. Orientativ, reprezentarea grafică a unei astfel de structuri se prezintă în

figura nr. 4.4.: Avem şi în acest caz dispute interne pentru „supremaţie”, resurse mari pentru

fiecare divizie, selecţia angajaţilor este severă etc.129

Fig. nr. 4.4.

b.3.) Structura organizatorică teritorială presupune organizarea companiei pe principalele

zone geografice în care ea operează. Îndeosebi în cazul unui stat federal precum SUA, datorită

dimensiunilor pieţei interne, întâlnim acest tip de organizare:

în cazul întreprinderilor producătoare care dispun de propria lor reţea de distribuţie

(automobile, bunuri de larg consum etc.);

în cazul unor firme de distribuţie cu ridicata sau amănuntul, în domeniul hotelier, fast

food, turism, transporturi.

Cel mai frecvent, piaţa internă a SUA se divide în 5 zone geografice, şi anume: zona

centrală, zona vestică, zona estică, nordul SUA, sudul SUA. În figura nr.4.5. prezentăm o schiţă

129 E. Hinkelman – Op. cit.

89

Comitet Director

Marketing

Chef Executive Officer

(CEO)

FinanţeResurse umane

Zona Est Zona Vest Zona Centrală Zona Nord Zona Sud

Research and

DevelopementPersonal

Engineering Producţie Vânzări

Management Comparat

grafică a unei structuri organizatorice teritoriale. Rolul esenţial în acest caz revine utilizării

calculatorului în comunicare zilnică şi corelării strategiilor şi planurilor pe obiective.

Fig. nr. 4.5.

b.4.) Alte tipuri de structuri organizatorice întâlnite în companiile americane: funcţie de

dimensiune şi obiective vizate vom întâlni şi organigrame structurate pe criterii combinate

(geografic şi funcţional, de ex.) , structuri organizatorice bazate pe dublă subordonare a unei

persoane, structura organizatorică tip reţea etc. Aspectele prezentate sunt doar orientative (b1 –

b4), deoarece structura organizatorică depinde de obiective propuse, de decidentul superior, de

perioada traversată şi se schimbă după evoluţia pieţii; adaptarea ei se face însă la intervale mari

de timp.

Dacă vom anticipa unele elemente din managementul japonez, atunci comparaţia între

organigrama companiile americane şi organigrama companiilor japoneze reflectă unele diferenţe

de fond. Această comparaţie este valabilă pentru marile corporaţii din cele două ţări. Astfel,

uzual organigrama unei firme se prezintă sub forma unei piramide, în vârf aflându-se şeful

executiv (CEO), iar la bază situându-se muncitorii / executanţii:

90

Management Comparat

Fig. nr. 4.6.

Din comparaţia invocată rezultă că foarte adesea “piramida” organizaţională a firmelor

americane este mai “alungită”, adică include mai multe nivele ierarhice (uneori 10-14 nivele

ierarhice), în timp ce “piramida” organizaţională a firmelor japoneze este mai “aplatizată”, adică

include un număr mai redus de nivele ierarhice (3-6 nivele ierarhice în cazul marilor corporaţii);

grafic situaţia comparativă este:

Fig. nr. 4.7.

Totuşi, numărul mare – redus de nivele ierarhice nu explică de unul singur diferenţele de

performanţă obţinută de compania A din economia americană faţă de B din economia japoneză;

există şi alte zeci de reguli zilnice urmate / aplicate diferit sau apropiat şi care numai în ansamblu

vor favoriza viziunea comparatistă.

Pe de altă parte, comparativ cu SUA şi Japonia, în Europa firmele îşi structurează cel mai

frecvent organigrama cu număr moderat de nivele ierarhic; grafic, situaţia comparativă se poate

prezenta precum în figura următoare :

91

Top managerul

Nivel ierarhic 1

Nivel ierarhic 2

Nivel ierarhic n

Executanţii

····

Organigramă tip pentru companiile multinaţionale

americane

Organigramă tip pentru companiile multinaţionale

japoneze

Management Comparat

Teoria modernă în managementul mondial încă nu a reuşit să răspundă la întrebarea:

„Care este numărul optim de nivele ierarhice pentru o companie medie sau mare ?” De exemplu

corporaţia Ford este organizată pe 17 nivele ierarhice iar corporaţia Toyota este organizată numai

pe 5 nivele, ambii fiind constructori de renume în industria autovehicolelor, deci ambele

companii au succes şi se menţin în topul mondial anual130. Dacă reţinem în analiză numai marile

corporaţii din topul mondial, corporaţii care frecvent se compun din 30.000 salariaţi până la

300.000 salariaţi, pentru a determina empiric care ar fi cel mai potrivit număr de nivele ierarhice

pentru structurarea organigramei, este posibilă o anumită analogie între funcţionarea eficace a

unor astfel de organizaţii şi funcţionarea unei armate disciplinate; de altfel, toate strategiile de

afaceri sau managementul strategic modern se bazează pe strategiile din teoria militară. Sun Tzu,

un mare general chinez, a eleaborat acum 2500 de ani cunoscuta lucrare de management strategic

The Art of War; principiile şi strategiile sugerate de acest gânditor sunt perfect valabile şi pentru

competiţia globală de astăzi131. Din opiniile sugerate de Sun Tzu rezultă că organizarea eficientă

a unei armate necesită un număr redus de nivele ierarhice, respectiv 5-6 nivele. De asemenea

marele general mongol Gingis Han şi-a organizat masele de oameni conduse pe un număr

standard de 5 nivele ierarhice, obţinând cea mai mare eficacitate în manevrarea structuri

organizatorice ce includ un număr mare de indivizi132. Mai recent, analişti mondiali precum Peter

130 D. Popescu – Volumul Managementul General al Organizaţiei; în lucrarea coordonată de O. Nicolescu, I. Plumb

ş.a. - Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol I, II, III, IV, Editura Economică,

Bucureşti, 2003131 Notă: nu extindem analiza asupra acestei lucrări întrucât subiectul este preluat în capitolul privind economia

chineză şi anunţarea acestei ţări ca un competitor mondial132 D. Popescu – Volumul Managementul General al Organizaţiei; în lucrarea coordonată de O. Nicolescu, I. Plumb


Bucureşti, 2004

92

SUA = număr ridicat de nivele ierarhice (10 – 14)

Europa = număr moderat de nivele ierarhice (4 – 8)

Japonia = număr redus de nivele ierarhice (2 – 5)

Se poate concluziona că organizaţiile mari, având 50-300.000 salariaţi, tind a se structura pe 5 sau maxim 6 nivele ierarhice

Management Comparat

Drucker, Thomas Peter, Robert Waterman sugerează ca organigrama marilor corporaţii să nu

depăşească un număr de 6-7 nivele ierarhice133. Prin urmare, deşi evaluarea este preponderent

empirică, se poate recomanda ca marile corporaţii din topul mondial să fie structurate pe

maximum 5-7 nivele ierarhice134:

- opiniile lui Sun Tzu

- organizarea lui Gingis Han

- sugestiile lui Peter Drucker

- concluziile lui Thomas Peter

- concluziile lui Robert Waterman

4.6. Managementul resurselor umane

Abia după publicarea lucrării In Search of Excellence (1982), inclusiv urmare a

succeselor obţinute de firmele japoneze, companiile americane au reconsiderat rolul şi

importanţa resurselor umane în ansamblul procesului de management; până în anii '80 acest

domeniu a fost considerat şi tratat ca o “rudă săracă” a managementului135. Până la acest

moment, corporaţiile americane considerau că anumite competenţe necesare firmei la un moment

dat puteau fi “achiziţionate” din exterior, investeau relativ puţin în trainingul şi perfecţionare

salariaţilor, discutau rar despre loialitatea angajaţilor şi tratau motivarea aproape exclusiv prin

politica unor venituri / salarii mari. De asemenea, unele studii demografice efectuate în SUA în

anii '80 au arătat că înspre orizontul 2000-2010 populaţia activă se va diminua în termeni relativi;

subiectul asigurării de specialişti calificaţi pe diverse domenii a fost reconsiderat;136în egală

măsură, internaţionalizarea treptată a economiei americane a obligat angajatorii să studieze mai

atent diferenţele culturale de pe pieţele străine, mentalităţile şi practicele de management de pe

aceste pieţe cât şi tipul de salariat care se poate adapta şi obţine succes într-un mediu

multicultural. De exemplu, pentru a deschide şi opera în străinătate o anume structură

organizatorică proprie (filială, joint ventures), compania americană mamă este obligată să

detaşeze în străinătate un număr de manageri sau reprezentanţi proprii. Trimiterea în străinătate a

unor astfel de persoane pentru un număr de ani de zile, frecvent fiecare persoană fiind însoţită de

133 Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, 1982134 D. Popescu – Volumul Managementul General al Organizaţiei; în lucrarea coordonată de O. Nicolescu, I. Plumb


Bucureşti, 2004135 Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, 1982136 E. Hinkelman – USA Business, W.T.P. 1999

93

Management Comparat

familie, a condus şi la o creştere notabilă a costurilor de operare pe pieţele străine; de pildă s-a

estimat că o companie americană cheltuie anual 150-250.000 USD pentru a menţine în

străinătate familia unui specialist tehnic sau manager desemnat să lucreze în acea zonă137.

În al doilea rând, în anii 90 adminsitraţia SUA a efectuat o serie de prognoze încercând să

răspundă la întrebarea: „Care vor fi cele mai căutate profesii în economia americană din anul

2005 ?, Cum va evalua costul angajării pe astfel de profesii ?”. Conform unor estimări sub egida

US Department of Labor (1990) se estima că următoarele şapte profesii vor cele mai solicitate de

angajatori în 2005138:

- top management (CEO, manageri generali, vicepreşedinţi, directori generali etc.) – 3,7

milioane de persoane;

- supervizori şi alte profesii similare – 1,5 milioane de persoane;

- conatbili şi auditori – 1,3 milioane de persoane;

- avocaţi şi consilieri juridici – 0,8 milioane de persoane;

- programatori soft – 1,7 milioane de persoane;

- ingineri de sistem şi computere – 0,8 milioane de persoane;

- consilieri sociali şi sănătate – 0,6 milioane de persoane.

Din prognoza invocată rezultă implicit faptul că aproximativ 11 milioane salariaţi

americani (dintr-un total de circa 151 milioane salariaţi) lucrează în prezent profesii extrem de

solicitate de companii, profesii care decid câştigători în competiţia globală şi profesii care sunt

extrem de bine plătite.

La momentul actual, atât companiile cât şi universităţile americane consideră că

problema resurselor umane este cel puţin la fel de importantă ca finanţele sau marketingul;

totuşi, şi în prezent universităţile oferă un număr impresionant de specializări la nivel de colegiu

în finanţe şi marketing (în 1980: 14000 specializări în finanţe şi bănci, 26000 specializări în

marketing şi achiziţii).139 Pentru îndeplinirea funcţiunii de resurse umane, marile companii

americane au structurat trei nivele distincte de responsabilitate şi decizie:

top managementul şi mai ales preşedintele (CEO) companiei;

şeful direcţiei / compartimentului de resurse umane (planificare, recrutare, training,

promovare, motivare etc.);

alţi manageri / decidenţi din cadrul companiei, începând cu supraveghetorii; de remarcat

că supraveghetorii au un real drept de veto la selecţia salariaţilor executanţi, chiar dacă

există avizul direcţiei de resurse umane.

137 Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995138 Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995139 E. Burduş – Management Comparat Internaţional, Ed. II, Editura Economică, 2004

94

Management Comparat

4.6.1 Angajarea personalului

Prin legislaţia privind forţa de muncă din SUA există puţine restricţii impuse cu privire la

angajarea unui salariat sau concedierea lui. Datorită acestui fapt, cât şi datorită unei anumite

mentalităţi constituite în timp, salariaţii din companiile americane sunt foarte dispuşi să-şi

schimbe frecvent locul de muncă; atunci când este necesar se schimbă şi domiciliul, dacă noua

ofertă primită este tentantă. Schimbarea locului de muncă survine:

atât din iniţiativa companiei, adică concedierea din motive economice sau de alt

tip;

cât şi din iniţiativa salariatului, executant sau manager, atunci când primeşte o

ofertă mai bună de angajare.

Totuşi, administraţia federală statală şi locală au adoptat legi noi pe parcursul ultimilor

ani, fapt ce a complicat relaţia angajator – salariat.140 Au survenit şi modificări rapide în structura

demografică a populaţiei şi se resimte necesară o reformă în educaţia preuniversitară, condiţiile

de emigrare (de preferinţă doar salariaţi bine instruiţi, cu potenţial de invenţii şi inovaţii).

Emigraţia legală adaugă circa 450.000 persoane / an până la 11 septembrie 2001, condiţiile

actuale sunt mai severe (circa 151 milioane salariaţi din 290 milioane locuitori în 2005/2006;

aproximativ 20% sunt casnici şi nu caută loc de muncă). Caracteristici de bază ale resurselor

umane în SUA:141

- o îmbătrânire a forţei de muncă (în 2005 14% din total va avea peste 55 ani);

- femeile deţin aproape 50% din total forţă de muncă şi rol major în poziţii de management

mediu şi de vârf (după’85, aproximativ 3/5 din noii angajaţi au fost femei);

- structura rasială: aproximativ 11% negrii, 10% hispanici, 78% albi;

- educaţie bună a salariaţilor, învăţământ obligatoriu până la 18 ani (16 ani în unele state),

deci şi liceul; aproximativ 90% sunt absolvenţi de liceu şi 55% au diplomă de colegiu;

- se estimează că o mare parte din angajaţii ce vor intra în sectorul serviciilor şi

tehnologiilor de vârf, vor proveni dintre emigranţi cu calificări de top (MBA, Phd etc);

- rata şomajului oscilează între 6 – 8%, mai ridicată ca în Japonia sau Germania, dar mai

redusă ca Franţa sau Canada;

- se acordă şanse egale de angajare, concedierea a devenit mai limitativă în alte cazuri

decât cele de restrângere a activităţii, se interzice discriminarea persoanelor cu

handicapuri fizice sau mentale, după descendenţă, orientare sexuală etc.; se încheie

contracte scrise sau implicite de angajare,

140 E. Hinkelman – USA Business, W.T.P. 1999141 Idem

95

Management Comparat

- maiştrii şi managerii sunt consideraţi reprezentanţii angajatorului, deci au autoritate de a

lua decizii de personal (specializare, program de lucru, salarii, avantaje suplimentare,

promovare etc.)

În ceea ce priveşte procedura de angajare în firmele americane, uzual se aplică metode

diferite de selecţie şi angajare:

pentru salariaţii pe posturi de execuţie;

pentru salariaţii pe posturi de manageri.

a) Salariaţii executanţi

În cazul acestei categorii de salariaţi, supraveghetorii întocmesc permanent note de

descriere a posturilor ce urmează a fi scoase la concurs; aceste note de necesar sunt dirijate la

departamentul de resurse umane care iniţiază etapa de recrutare; între principalele surse de

recrutare a muncitorilor de către firmele americane amintim: agenţia guvernamentală de evidenţă

a şomerilor, serviciul municipal privind forţa de muncă, agenţii private de recrutare, şcoli, colegii

etc. Deoarece şomajul exercită o presiune constantă asupra pieţei de muncă, pentru un post scos

la concurs de către firme optează în mod obişnuit un număr mai mare de candidaţi. Opţiunea se

comunică printr-o cerere scrisă către firmă, cerere însoţită de un număr de documente

(curriculum vitae, documente de atestare a calificării, diplome, recomandări/referinţe de la

locurile anterioare de muncă, certificate medicale etc.)

Selecţia candidaţilor include mai multe faze până la angajarea propriuzisă pe post142 :

- interviu iniţial de triere a candidaţilor înscrişi;

- o primă testare în funcţie de natura postului;

- examinare fizică şi medicală a candidatului (să nu fi consumat droguri);

- interviu final între candidaţii rămaşi în competiţie;

- angajarea pentru o perioadă de probă sub supravegherea şefului direct;

- avizul final al supraveghetorului;

- angajarea propiuzisă pe post şi negocierea salariului;

- iniţierea pe post şi integrarea în organizaţie.

b) Angajarea/ promovarea managerilor

Promovarea reprezintă avansarea salariatului într-un post mai bine plătit, ce presupune

mai multe responsabilităţi şi necesită o calificare / pregătire superioară; se poate recurge la o

promovare „de probă” pentru a forţa abilităţile şi a forma manageri profesionişti.

142 E. Burduş – Management Comparat Internaţional, Ed. II, Editura Economică, 2004

96

Management Comparat

De regulă, managementul / administraţia preferă să promoveze tinerii în posturi

superioare atunci când se apreciază că ei dispun de calificarea şi priceperea necesare; dacă se

doreşte o ierarhizare a criteriilor de promovare pe posturi de management, amintim143:

- calităţile personale şi potenţialul de lider (teste de personalitate);

- nivelul general de pregătire a persoanei, după diplome de colegiu, diplomă MBA sau

altele similare;

- vechimea salariatului în posturi de management în cadrul sau în afara companiei.

Drept caracteristică distinctă a managementului american este faptul că promovările se

fac atât din interiorul companiei cât şi din afara lor; există o reală dispută între firme pentru a

atrage tineri ce promit a avea abilităţi de leaderi profesionişti.144

Atunci când compania identifică un necesar semnificativ de posturi de management ce ar

putea rămâne fără titulari – care de regulă se localizează la mijlocul piramidei sau spre baza ei –

pentru ocuparea acestor posturi departamentul de resurse umane apelează la agenţii specializate

sau universităţi; în fiecare an există o competiţie dură între angajatori pentru a atrage absolvenţii

din colegii cu cele mai bune rezultate la finalizarea studiilor; pe fiecare domeniu de interes

(juridic, economic, tehnic etc.), pentru primii 10-15 absolvenţi ca punctaj total obţinut la

finalizarea studiilor universitare, angajatorii formulează oferte atrăgătoare încă din anul final de

studii. Relaţia între companii şi universităţi sau colegii este amplă şi permanentă: pentru

identificarea unor leaderi, pentru cursuri comune pentru nevoi de training ale firmelor, stabilirea

unor teme comune de cercetare avansată etc.

4.6.2. Training-ul salariaţilor

În SUA nu există nici o reglementare care să oblige explicit firmele să aloce fonduri

pentru pregătirea salariaţilor, fie ei executanţi sau manageri. Totuşi, companiile mari şi medii şi-

au constituit în timp diverse proceduri proprii de calificare şi perfecţionare a pregătirii propriilor

salariaţi; astfel de firme alocă procente importante din buget pentru training-ul salariaţilor. Astfel

marile corporaţii amaericane alocă fonduri importante pentru pregătirea ambelor categorii de

salariaţi – executanţi şi manageri – pregătirea urmând a se face în interiorul companiilor cât şi în

afara lor. De exemplu, o serie de companii şi-au constituit propriile centre de training sau

universităţi pentru pregătirea salariaţilor; ele alocă anual sume importante prin care sprijină

învăţarea continuă pe diverse categorii de salariaţi; exemplificativ amintim:

143 E. Burduş – Management Comparat Internaţional, Ed. II, Editura Economică, 2004144 Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Word – Economy, Rowman & Littlefield Publishers,

Inc. New York, 1998;

97

Alocă anual sub sau peste 1% din cifra de afaceri, însemnând 1-2 mld USD pentru training-ul salariaţilor, plată taxe şcolarizare la colegiu, MBA etc.

Management Comparat

- compania Xerox, centru propriu de training;

- compania IBM, centru propriu de training;

- Hewlett Packard, centru propriu de training;

- Compania AT&T, centru propriu de

training;

- Compania Boeing, centru propriu de

training;

- Compania Motorola, universitate proprie

- Compania GM, Centru prorpiu de training

- Compania GE, Centru prorpiu de training

De remarcat că şi astfel de companii, deşi au propriile centre de formare, colaborează cu

universităţile de prestigiu.

Despre trainingul asigurat celor două categorii de salariaţi:

a) Salariaţi executanţi

Pentru executanţi, principalele metode de training la care recurg companiile americane

sunt:

O formă de pregătire prin rotaţia posturilor, când noul salariat este încadrat succesiv pe

compartimente distincte;

Ucenicia se foloseşte pentru acele posturi/activităţi ce necesită perioade lungi de pregătire

sub îndrumarea directă a unui muncitor înalt calificat;

Pregătirea la locul de muncă când salariatul este îndrumat de supraveghetor sau un

instructor special desemnat;

Pregătirea în afara companiei când salariatul este trimis pe cheltuielile firmei la centre de

instruire sau colegii din universităţi.

b) Manageri

Se estimează că peste 80% din cele mai mari 300 corporaţii americane finanţau din surse

proprii pregătirea tinerilor manageri în colegii şi universităţi; astfel de stagii de training sunt sub

forma unor cursuri de 2-4 săptămâni pe an, a unor cursuri de MBA, a unor cursuri periodice pe

aspecte tehnice; cel mai frecvent toate aceste tipuri de cursuri sunt organizate de universităţi la

finalul săptămânii, respectiv vinerea şi sâmbăta, după un program flexibil convenit cu

corporaţiile interesate; uzual particpă la astfel de programe manageri între 35 – 45 ani.145

145 E. Burduş – Management Comparat Internaţional, Ed. II, Editura Economică, 2004

98

+

Se activează economia reală prin

motivare implicită a salariaţilor

EXECUTANŢI

venituri nelimitate

MANAGERI

venituri nelimitate

Administraţia publică şi

toate instituţiile de stat

vor avea de câştigat

Management Comparat

4.6.3. Sindicatele în economia americană

Există mai multe legi ce reglementează relaţiile de muncă în SUA, unele acte normative

fiind adoptate relativ recent.

Începând cu 1932, prin lege s-a protejat dreptul salariaţilor de a se organiza în sindicate,

dreptul la grevă şi negocierile pe parcursul perioadei de grevă. Prin Legea Wagner din 1935 se

interzice ca managementul să discrimineze salariaţii ce desfăşoară activitate sindicală.

În SUA sindicatele sunt organizate pe ramuri/sectoare economice şi pe profesii şi nu pe

companii. De exemplu, salariaţii din industria de automobile sunt reuniţi în United Automobile

Workers, indiferent de compania unde lucrează sau profesia avută. De regulă, managementul

ajunge la un consens în negocierile cu sindicatele şi se semnează contracte de muncă valabile 2-3

ani de zile. În unele sectoare industriale, sindicatele dispun de fonduri importante şi influenţează

negocierea.

Pe parcursul ultimului deceniu, pe măsură ce veniturile au crescut, iar multe munci de

execuţie au fost înlocuite de computer (roboţi, sisteme automate de producţie, reducerea

numărului „gulerelor albastre” etc.), s-a diminuat rolul şi importanţa sindicatelor în economia

americană. În plus, legislaţia mai severă a făcut ca practica concedierii după bunul plac să

dispară din mentalitatea angajaţilor (sindicatele şi alte instituţii de stat protejează salariatul).

4.7. Veniturile ridicate ale managerilor în SUA

Atunci când discutăm de venituri în firmele americane, trebuie să distingem clar între

cele două categorii de salariaţi:

- executanţi

- manageri

Principiul fundamental pe care se sprijină obţinerea de venituri de ambele categorii este

cel al performanţei individuale şi impactului pe care-l are economia reală asupra întregii societăţi

americane (dacă firmele sunt prospere, atunci şi statul şi angajaţii bugetari vor avea venituri

bune); grafic poate fi redată următoarea influenţă a principiului venitului nelimitat într-o

societate:

99

Management Comparat

Până la 14 ani copii nu pot fi angajaţi, iar între 14 – 16 doar part-time pe unele domenii

(limitativ). Avantaje acordate prin lege salariaţilor executanţi146:

- ajutor de şomaj pentru salariaţii concediaţi fără vina lor;

- ajutoare compensatorii pentru incapacitate temporară sau boli suferite în afara locului de

muncă;

- concediu pentru exercitarea activităţii de jurat în jurii federale / statale;

- concediu pentru satisfacerea serviciului militar;

- avantaje medicale, precum plan de compesare a asistenţei medicale şi contracte cu

instituţii medicale (total sau parţial costul tratamentelor);

- asigurarea de viaţă şi planurile de pensii (pentru venituri suplimentare la pensie).

Analiştii în management sunt de acord asupra faptului că veniturile

directorilor/managerilor din SUA sunt cele mai ridicate din lume. Acest aspect este valabil

pentru toate companiile mari şi medii, oricare ar fi domeniul în care activează. Dacă ţinem seama

de faptul că un nivel ridicat al veniturilor constituie un puternic factor de motivare în

managementul performant, atunci avem una din explicaţiile de fond ale succesului economiei

americane pe plan mondial.

Structura veniturilor managerilor americani include o parte fixă sau relativ constantă şi o

parte variabilă din total:

- salariile;

- diverse categorii de premii;

- dividende;

- pachete de acţiuni distribuite gratuit sau preferenţial;

- diverse categorii de bonusuri;

- alte facilităţi puse la dispoziţia managerilor superiori (maşină, avion, fonduri de protocol

etc.).146 E. Hinkelman – USA Business, W.T.P., 1999

100

Alte categorii de manageri vor primi, de exemplu, între 5%-50% din venitul anual realizat la vârf.

CEO = 100% venit total anual

Management Comparat

Nivelul veniturilor se stabileşte de Comitetul Directorilor pentru top manageri şi este

funcţie predominantă de performanţa obţinută în afaceri de firmă. Salariile, premiile şi

dividendele se prevăd / acordă anual; pachetele de acţiuni se acordă o dată la 2-3 ani de zile, iar

acţiunile primite gratuit nu pot fi vândute decât după 5-10 ani de zile. 147 În mod uzual, Boardul

Directorilor propune anual şi reprezentanţii acţionarilor (adunarea generală) aprobă tot anual

componenta fixă şi componenta variabilă pentru preşedinte (CEO), eventual vicepreşedinţi;

raportat la acest nivel de salariu şi, respectiv, de venit anual Boardul Directorilor aprobă anual

veniturile pentru diverse consilii sau comitete, diverse funcţii executive din întreaga structură a

organigramei:

- Comitetul Executiv (Executive Committee)

- Comitetul de Audit (Audit Committee)

- Boardul de Supraveghere (Supervisory Board)

- Boardul de Încredere

- alte comitete/comisii

- funcţii individuale de management până la baza piramidei.

Aşasar, diverse funcţii executive de management vor primi anual o cotă parte din veniturile

totale încasate la „vârful piramidei”.

Cele mai ridicate venituri obţin directorii celor mai mari şi performante 500 de companii

americane analizate anual de revista Fortune. Începând cu anul 1990 au apărut mai multe situaţii

în care mari companii plăteau anual peste 10 milioane USD şefului executiv al companiei

(CEO):148

- Walt Disney: 34,5 milioane USD;

- A and P: 28,2 milioane USD;

147 O. Nicolescu – Management comparat, pag. 266;148 După O. Nicolescu – Management Comparat, Ediţia a II –a , Editura Economică, 2001

101

Total venituri CEO

a+b+c+d+e

45%

55%

Deoarece o parte semnificativă a veniturilor realizată de CEO nu sunt explicate prin studiul invocat, G. Crystal concluzionează că piaţa muncii pentru directorii de companii americane este haotică

Management Comparat

- Reebok International: 14,6 milioane USD;

- Paramont: 17,2 milioane USD;

- Natural Medical Ent.: 13,9 milioane USD;

- Coca Cola: 10,1 milioane USD;

- H. I. Heinz: 10,3 milioane USD.

În toate cazurile în care se acordă venituri de milioane USD, salariul deţine doar o

pondere modestă în total venituri:149

- salarii: 10% din total venituri;

- prime: 40-45% din total venituri;

- acţiuni: 40-45% din total venituri.

Conform studiului efectuat de Greef Crystal, există 5 factori principali funcţie de care

sunt plătiţi managerii americani:150

a) Mărimea companiei este primul factor funcţie de care se negociază şi acordă salariul şi

alte categorii de venituri: volumul vânzărilor, numărul de persoane, total active fixe;

b) Performanţa obţinută de companie se simbolizează prin IQ şi se determină prin

metode mai complexe pe baza analizei trendului urmat în afaceri de firmă pentru 5-10 ani de

zile:

- câştigurile obţinute de investitori de la momentul când este CEO persoana respectivă;

- evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei;

- evoluţia medie pe 5 ani a preţului acţiunilor;

- creşterea vânzărilor pe ultimii 5 ani;

- creşterea activelor pe ultimii 5 ani;

- alţi indicatori.

c) Intensitatea riscurilor asumate de companie se notează cu şi arată „volatilitatea”

preţului acţiunilor;

d) Vechimea în post a directorilor are surprinzător o influenţă inversă asupra veniturilor

realizate pe o perioadă dată;

e) Amplasarea sediului companiei: situarea în zona centrală a marilor metropole

înseamnă un spor de venituri pentru directorii companiei.

Conform concluziei la care a ajuns G. Crystal, pentru cele 200 de companii analizate,

numai 45% din variaţia veniturilor obţinute de CEO se pot explica prin influenţa factorilor a + b

149 Idem150 G. S. Crystal – The great CEO Pay Sweepstakes, Fortune, 6/1990; după O. Nicolescu – Managementul

Comparat, 2001

102

Management Comparat

+ c + d + e; pentru diferenţa de fluctuaţie nu se poate oferi o explicaţie logică; reprezentat grafic,

avem:

Între alte exemple concrete ce atestă veniturile ridicate ale managerilor americani –

aspect ce diferă notabil de Japonia sau UE – prezentăm în continuare unele date recent publicate

de mari corporaţii americane:151

pentru anul 2004, compania Dimler Chrysler a plătit salariaţilor din Boardul

Directorilor suma fixă de 11,8 mil. Euro şi suma de 19,8 mil. Euro ca parte

variabilă (pentru circa 20 membri);

situaţii similare vom constata şi în cazul unor firme precum NTL, Johnson,

Alcoa, Duke etc.

Dacă ţinem seama de alte analize efectuate prin care se evaluează veniturile tuturor

managerilor din firmele americane (nu numai CEO), se ajunge la concluzia că veniturile

obţinute de manageri sunt puternic influenţate de performanţa firmei pe termen scurt; situaţia

diferă în Japonia unde managerii sunt evaluaţi pe seama investiţiilor pe termen lung, a

proiectelor de R&D, a investiţiilor în resurse umane etc.; această situaţie de facto constituie unul

din punctele slabe ale companiilor americane.152

4.8. Încadrarea culturii americane în abordarea lui Hofstede

151 Raportul anual publicat de astfel de companii, de exemplu: www.daimlerchrysler.com;152 O. Nicolescu – Management Comparat, Ediţia a II –a , Editura Economică, 2001

103

Individualism

SUA – 91 punctelocul 1

Colectivism

0 100

Management Comparat

Conform studiului efectuat de Hofstede, SUA poate fi încadrată sau „poziţionată” între

cele două extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor:

D1 Distanţa faţă de putere (de la mică -0; la mare - 100)

În studiul efectuat de Hofstede, pentru toate dimensiunile luate în analiză este vorba de o

ierarhizare între ţări şi nu valoarea absolută, deci este vorba de măsurarea unor diferenţe relative

între ţări. În ceea ce priveşte dimensiunea D1 ţări precum Japonia sau Italia, Canada, Austria sau

Australia au realizat punctaje apropiate de SUA; la un pol opus se situează ţări ca Franţa sau

Spania sau cele Latino-Americane care se apropie de punctajul maxim.

În cazul culturii americane, interpretarea poziţiei ocupate pe D1 arată că salariaţii

americani colaborează relativ bine cu şefii lor, că ei nu se tem să exprime un dezacord, că în mod

obişnuit managerii se consultă cu subordonaţii; se poate concluziona că în relaţiile de afaceri, în

managementul zilnic al instituţiilor din SUA se reflectă permanent libertăţile individuale şi o

anume independenţă în gândire obţinută de persoana încă din familie şi la şcoală. De asemenea

se poate considera că în organizaţiile de afaceri din SUA se constată un grad mediu de

centralizare a deciziei.

D2 Colectivism faţă de individualism

Cu privire la această dimensiune culturală, studiul lui Hofstede arată că individulismul

este o trăsătură esenţială a societăţii americane, el se află la baza competiţiei dure între persoane,

a pragmatismului, a orientării pe termen scurt pentru rezultate maxime; alte ţări precum

Australia, Marea Britanie, Canada, Olanda, Noua Zeelanda etc. realizează un punctaj apropiat de

cultura americană; la polul opus se situează Coreea de Sud, Taiwan sau Venezuela; Japonia

ocupă o poziţie medie de 46 de puncte. Individualismul accentuat al culturii americane,

104

Mică Mare

SUA – 48 puncteloc 38 într-un eşantion de 50 de ţări

0 100

Masculinitate


Feminitate

0 100

Puternic


Redus

0 100

Termen lung

SUA – 29 puncte(locul 17 între 23 ţări din eşantion ;

Japonia 80 puncte, loc 4)

Termen scurt

0 100

Management Comparat

orinetarea către sine, particula „eu” sunt aspecte uşor vizibile în afaceri sau la contactul cu

această cultură.

D3 Feminitate faţă de Masculinitate

Cu privire la această dimensiune studiul lui Hofstede localizează SUA înspre zona

mediană a intervalului în care mai regăsim ţări precum Australia, Noua Zeelandă, Hong Kong,

India sau Germania şi Africa de Sud; punctajul maxim este obţinut de Japonia în care lumea

afacerilor este controlată aproape complet de bărbaţi; la poul opus se situează ţări precum

Olanda, Norvegia sau Suedia în care femeile se regăsesc în toate poziţiile de management din

cadrul companiilor şi/sau în poziţii politice şi sociale. Aşadar, societatea americană este moderat

echilibrată între masculin şi feminin, oferă şanse egale de afirmare şi succes ambelor sexe.

D4 Evitarea incertitudinii (de la cea mai redusă evitare – 0; la cea mai puternică/intensă evitare -

100)

În ceea ce priveşte dimensiunea D4, studiul lui Hofstede situează SUA înspre zona

mediană a intervalului, zonă în care mai regăsim ţări precum Norvegia, Canada, India sau Marea

Britanie; întrucât evitarea incertitudinii nu înseamnă acelaşi lucru cu evitarea riscului, rezultă că

salariaţii americani preferă să se aştepte la situaţii clare, să-şi asume riscuri care pot fi

cuantificate, să se implice în proiecte de inovare sau de căutare a noului etc.

D5 Orientarea pe termen scurt/lung

105

accentuarea procesului de globalizare

Companii

Institute

cercetare

Universităţi

Administraţie publică

Familii

INTERNET

WWW

R1

R2

Rn

75 ţări

Management Comparat

Această dimensiune este mai puţin vizibilă în cultura americană iar poziţia globală a SUA

este moderată. Prin identificarea acestei dimensiuni D5, Hofstede explică pertinent câteva

diferenţe între gândirea orientală şi cea occidentală, reliefând faptul că unele valori confucianiste

explică parţial creşterea economică a Japoniei şi a noilor ţări industralizate din Asia de Sud-Est;

dimensiunea D5 este mai puţin relevantă pentru contextual cultural din SUA sau alte ţări

europene.

4.9. Calculatorul în societatea americană

În sensul actual a noţiunii de computer, primul calculator a fost conceput de IBM în anii

’50, după care revoluţia informatică s-a propagat exponenţial. La început de sec. 21 s-a instituit o

complexă relaţie/influenţă între diverse componente ale progresului, toate favorizând procesul

globalizării; în esenţă avem:

- revoluţia informatică

- revoluţia comunicaţiilor

În prezent nimeni nu este proprietar al INTERNET, întrucât acesta este alcătuit din circa

50 000 reţele de calculatoare ce acoperă peste 75 de ţări; zilnic sute de milioane utilizatori

accesează reţeaua Internet:153

153 E. Hinkelman – USA Business, World Trade Press, 1994; estimările indică circa 1 miliard de persoane ca

utilizatori ai Internetului

106

Management Comparat

Internetul este direct legat de societatea americană, întrucât SUA rămâne „patria

calculatorului” (IBM, Microsoft, Silicon Valey, CIP-ul, etc.). În legătură directă cu computerul şi

/sau Internetul în societatea americană, amintim o explozie de servicii „nonclasice” ce au invadat

lumea afacerilor; managementul firmelor din acest sector este direct dependent de „tehnologia

specifică” ce fac obiectul activităţii:

a) Servicii de telefonie fixă, în care AT&T, MCI şi US Sprint acoperă aproximativ 85% din

piaţă, după ce peste un secol AT&T a deţinut monopolul absolut;

b) Telefonia mobilă este acoperită de două mari reţele concurente; peste 30 milioane

persoane folosesc telefonia mobilă şi 25 milioane au pagere.

Ambele tipuri de telefonie s-au automatizat rapid (gestionare date / apeluri, prelucrare pe

calculator, preînregistrare, roboţi, video telefonie, etc.):

- apeluri asistate pe calculator

- informaţii şi răspunsuri

- teleconferinţe

- serviciile audiotext, fax la cerere

- servicii online pentru reviste, ziare, biblioteci; se oferă şi informaţii de afaceri.

Firme ce oferă servicii online: Computerue, America Online, Prodigy; e World

(proprietar Apple) etc.

4.10. Roboţii în economia americană

În domeniul cunoştinţelor de management, un mare număr de teorii, modele, concepte,

practici sau proceduri de management au fost iniţial inventate / gândite / concepute în SUA

(uneori Europa), apoi au ajuns prin “import” în Japonia unde au înregistrat o aplicare concretă şi

un success formidabil în cadrul companiilor japoneze (TQM – Total Quality Management, JIT –

107

După 1950

SUA

+

EUROPA

Concepte / teorii noi de

management: TQM, JIT,

MBO etc. teoria firmei, teorii

motivaţionale

JAPONIA şi alte ţări

asiatice (Taiwan,

Thailanda, Coreea de

Sud etc.)

Calitate absolută şi

preţuri scăzute

„Import” şi adaptare la cultura niponă

Relaţia inversă de „reimport” nu a funcţionat deplin

SUA = cel mai mare

debitor al lumii

Japonia = cel mai mare

bancher al lumii?

- companii- institute- academii- universităţi- cercetători

Management Comparat

Just in Time, MBO, firma holonică etc.). Putem spune că succesul postbelic al Japoniei a fost

determinat în bună măsură de acest import de cunoştinţe de management:

Aproape similar au evoluat relaţiile de „import” între SUA şi Japonia şi în ceea ce

priveşte ROBOŢII, ca resursă strategică pentru orice companie a viitorului (în întreprinderile din

viitorii 50 –60 de ani cu siguranţă că roboţii vor predomina în toate tipurile de job-uri). Primul

robot a fost conceput / inventat în SUA dar el a fost aplicat industrial în Japonia.

Una dintre marile revoluţii / transformări din istoria umanităţii a fost marcată de anul

1776: maşina cu abur a lui James Watt şi The Wealth of Nations a lui Adam Smith. Începând cu

anii’60 – spune Peter Drucker – a început o nouă transformare şi succesul economic al Japoniei,

ca prima ţară non occidentală impusă rapid în competiţia globală.154 În mod aproape „natural”

calculatorul a condus la impunerea roboţilor în societatea occidentală (SUA, Japonia, Europa); la

momentul actual, Japonia are un mic avans în utilizarea roboţilor, însă SUA şi Europa

recuperează rapid ecartul survenit.

„Termenul de robot” – spune R. Ionescu – este adânc integrat în conştiinţa şi vocabularul

contemporanilor, exercitând până la un punct chiar fascinaţie”.155 Într-adevăr, analiştii politici,

economiştii, preşedinţii de corporaţii, consultanţii în management, liderii ţărilor dezvoltate,

154 P. Drucker – Post Capitalist Society, 1993; traducere în limba română, Ed. Image, 1999155 R. Ionescu, coord – Roboţi industriali, Ed. Universităţii Ştefan cel Mare, Suceava, 1997

108

o componentă

software +o componentă

hardwarePC

Management Comparat

liderii mondiali de opinie în general spus, sunt unanimi în a susţine ideea că viitorul este al

roboţilor în aceiaşi măsură în care viitorul derivă din computer. Astfel spus, societatea viitorului

– atât la nivel de naţiuni / state cât şi la nivelul tuturor organizaţiilor – va fi una dependentă sau

bazată major pe computer şi robot. În fapt computerul este actualmente:

iar robotul poate fi privit ca o simplă extensie a unui computer „clasic”, adică:

Încercând să prefigureze care va fi organizaţia viitorului, cum va arăta şi va fi condusă

corporaţia din sec XXI, marii analişti mondiali precum P. Drucker sau Philip Kotler, Tim Kelly,

A Smith, remarcă că în firma viitorului capitalul uman devine un activ central.156 Numai

individul poate exploata cunoştinţele ca resursă centrală a noii organizaţii, iar roboţii sunt prin

definiţie o sinteză de cunoştinţe / informaţii „de vârf”. Roboţii pe care se va baza fabrica

viitorului vor induce cu siguranţă şi amprente specifice asupra managementului aplicat. Aceiaşi

fabrică a viitorului, pentru a obţine „victorii neîntrerupte”, pe piaţa globală este aproape

condamnată să recurgă la roboţi şi computere.157

După unii autori, ideea de robot poate fi trasată retrospectiv cu peste cinci milenii în

urmă, însă noţiunea de robot rămâne legată de numele scriitorului ceh Karol Capek şi de

profesorul american Isaac Asimov (1930).158 Asimov a fost primul gânditor care a formulat trei

principii fundamentale privind funcţionarea roboţilor, principii valabile şi astăzi:159

R1. Un robot nu poate periclita viaţa unui om sau, prin inactivitatea sa, să lase ca această viaţă să

fie periclitată.

R2. Un robot trebuie să asculte de ordinele date de o fiinţă umană, cu condiţia de a nu încălca

prima regulă.

156 A. Smith, T. Kelly – The Organization of the Future, Jossey – Bass Inc, USA, 1997, Drucker Foundation157 M. Hanaka, B. Hawkins – Op. cit. 158 R. Ionescu, coord – Roboţi industriali, Ed. Universităţii Ştefan cel Mare, 1997159 A. Tacu, coord – Inteligenţa artificială. Teorie şi aplicaţii în economie, Ed. Economică, 1998

109

o componentă

software+

hardware în

sens clasic+

o componentă mecanică

suplimentară UN HARDWARE

SUPLIMENTAR

ROBOT

Management Comparat

R3. Un robot trebuie să-şi apere existenţa proprie, cu condiţia de a nu contrazice R1 + R2.

Aşa cum aminteam, primul robot a fost gândit / conceput în SUA, însă a fost importat şi

aplicat pentru prima oară în Japonia.

În 1961, în SUA se utilizează la GM robotul industrial UMIMATE 001, apoi în 1962

primii roboţi simpli se folosesc la uzinele Ford; în 1963 firma UMIMATE construieşte primul

robot cu acţiune hidraulică şi comandă prin calculator (considerat primul robot mai inteligent).160

Ulterior, generaţiile de roboţi sau succedat rapid, astăzi ajungând la generaţia a patra,

SUA deţinând locul doi în lume, în cea ce priveşte producţia şi aplicarea roboţilor.

Se poate considera că se întrevăd trei mari direcţii de aplicare a roboţilor – fie ca unităţi

obişnuite fie în conexiune cu computerul – deşi posibilităţile teoretice de înlocuire a muncii

prestate de un individ cu „munca prestată” de robot sunt probabil nelimitate; diferenţierea celor

trei mari direcţii/domenii de aplicare:

a) în sectoarele economice considerate clasice: industria extractivă, industria prelucrătoare,

combinaţii, transporturi, agricultură etc.

b) în activităţi sociale şi de familie: instituţii publice, biblioteci, spitale, şcoli, munci

administrative, în familie etc.

c) în domeniul serviciilor, sector care în ţările occidentale contribuie cu 60-70% la crearea

GDP anual, caz în care avem deja activităţi prestate de roboţi: împachetare, ambalare,

distribuţie, marketing, aprovizionare, servicii bancare, asigurări, telecomunicaţii,

industria hotelieră, turism etc.

a) Domeniul industrial

160 R. Ionescu, coord – Op. cit.

110

SUA

1955

Conceperea primului

robot industrial

Import şi

adaptare

Japonia

1956 - 1959

Aplicarea:

- primul robot industrial

- prima mână mecanică

Reimport şi Aplicare

Proces de Transformare

ROBOŢI INDUSTRIALI

Roboţi RoboţiR1 R1 Rn

Feedback (Analiză computer)

COMPUTER CENTRAL

Management Comparat

În acest domeniu se poate afirma că orice tip de muncă, repetitivă, cu caracter de pericol,

greutăţi, răbdare etc. poate fi efectuată mai rapid şi de calitate net superioară (raport 1 la 6) de

roboţi: industria de autovehicule, industria de electrocasnice, fabricarea de PC-uri, fabricarea de

dispozitive, industria aerospaţială, prelucrarea complexă de materiale (metal, sticlă, cauciuc etc.),

industria electronică, industria bunurilor de consum etc.

În SUA, Japonia (alte ţări asiatice) şi parte din ţările UE se folosesc deja sisteme

automate flexibile şi roboţi industriali (uzine complet robotizate, toate procesele tehnologice

fiind dirijate de un ordinator central); acest tip de fabrici sau întreprindere producătoare va

domina competiţia globală de peste două sau trei decenii; acest tip de fabrică necesită o

reconsiderare a practicelor zilnice de management şi o structură diferită a calificării salariaţilor.

Aşadar, infrastructura fabricii viitorului poate fi schematizată (după teoria sistemelor) astfel:

Dacă în anii ‘70 SUA a fost depăşită de Japonia ca preocupări pentru roboţi şi număr de

roboţi industriali folosiţi, după 1990 firmele americane recuperează rapid ecartul survenit. În

perioada 1993-2002 numărul anual de roboţi industriali instalaţi pe cele două ţări:

111

Management Comparat

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

1993 1997 2002

SUA

Japonia

Conform unor estimări, la momentul anului 2002161:

în Japonia existau peste 350 mii roboţi industriali în funcţiune; circa 140 de firme

producătoare de roboţi (aproape 15-20% se exportă); 65 de colegii şi laboratoare de cercetare

în robotică; fonduri uriaşe alocate pe acest domeniu;

în SUA existau circa 100 de mii de roboţi industriali în funcţiune; circa 60 de firme

producătoare de roboţi; programe secrete de dezvoltare a robotului „inteligent”

multifuncţional; fonduri mari pentru cercetări ştiinţifice în domeniul sateliţilor şi cuceririi

spaţiului cosmic, în industria americană, dezvoltarea calculatorului din generaţia 5/6 etc. ;

numărul roboţilor industriali la 10000 salariaţi din industrie 50 unităţi în 2001 (în Germania

era de 110 unităţi). Între companiile americane producătoare de roboţi amintim (anul 2000):

- ADEPT care este cel mai mare producător şi deţine aproximativ 40% din piaţă, cifra

de afaceri anuală este estimată la 2 miliarde USD;

- GE, GM, Milacron, Westing House.

b) Alte domenii de aplicare a roboţilor

Valoarea comercială a roboţilor cu aplicaţii în astfel de domenii, implicit piaţa mondială

actuală, este relativ modestă, de circa 1 miliard USD (însă perspective sunt de excepţie). La

nivelul anului 2002 (şi perspective pentru 2005) se estima:162

Roboţi folosiţi pentru servicii profesionale -12400 (valoare 2,2 mld. USD)

- curăţenie, vacum etc.

161 A. Predoi – Noile tehnologii de vârf, Ed. Poltică, Bucureşti, 1983; IFR Comisia ONU, 2004162 Sursa: Comisa ONU pentru Europa; IFR (International Federation of Robotics); pentru 2005 se estimează circa

600.000 astfel de roboţi în folosinţă

112

Management Comparat

- verificare, inspecţie;

- munca sub apă;

- medicină;

- persoane cu disabilităţi;

- supraveghere.

Roboţi folosiţi pentru uz personal/privat – 176500 (0,2 mld USD)

- Curăţenie, vacum;

- Jocuri distractive;

- Marketing.

113

Management Comparat

CAPITOLUL V CANADA

5.1. Scurt istoric

Istoria şi evoluţia modernă a Canadei începe din sec. XVI, după descoperirea Americii de

europeni, şi rămâne de-a lungul secolelor influenţată de cultura europeană şi americană (primii

colonişti europeni s-au contopit cu populaţia indigenă, populaţie ce este atestată istoric

arheologic cu 15 secole înainte. Pe fondul disputei cunoscute între UK şi Franţa pentru controlul

noilor teritorii în 1867 s-a constituit Canada ca federaţie formată din Noua Scotie, New

Brunswick, Quebec şi Ontario; cele patru regiuni îşi vor extinde treptat controlul (în final

devenind ţara cu o suprafaţă de circa 10 mil. km2, locul doi în lume, după Rusia); populaţia 28

mil. locuitori.

Canada a fost şi va rămâne o naţiune multiculturală, derivând din diversitatea etnică:

influenţă americană, engleză, franceză; comunităţi largi de canadieni de origine chineză,

japoneză, italiană, greacă etc.; engleza şi franceza ca limbi oficiale; în regiunea Nunavut 90%

sunt eschimoşi; etc. În prezent, se menţin diferenţe de dezvoltare pe regiuni ale Canadei, dar

nivelul general de trai rămâne ridicat (Naţiunile Unite: 7 ani a clasat Canada pe locul 1 după

nivel GDP / loc., mediu, servicii sociale, etc.):163

Regiuni / state precum Ontario, Alberta şi Columbia Britanică au un nivel ridicat de

dezvoltare economică , la polul opus fiind Newfoundland, Maritime etc.; regiunea

Quebec, se află la nivelul mediu; Vancouver, Toronto, Calgary, Edmontou, Montreal –

nivel foarte ridicat de trai.

Economia canadiană rămâne strâns legată de economia SUA (85% din export import,

mari companii americane operează în Canada, efecte benefice ale NAFTA), fapt resimţit

şi în ceea ce priveşte managementul aplicat de companii.

Conform unui istoric canadian, în această ţară se manifestă o identitate limitată a

persoanei faţă de valori naţionale, cetăţeanul fiind mai ataşat de regiune, clasa socială,

grup etnic, limbă etc.

Diferenţele economice între cele 10 regiuni/state, respectiv caracterul regional /federal al

ţării influenţează şi cultura afacerilor; un număr redus de persoane controlează afaceri

163 Ken Coates – Success secrets to maximize Business in Canada, Time Media Ltd, 2001, Singapore

114

Management Comparat

regionale importante (ex. Familia Irwing în New Brunswick – petrol, industria lemnului,

transport, distribuţie etc.):

- Quebec: după 1970 are o tendinţă de separare, regiunea este dezvoltată, susţinută de

statul federal, totuşi şomajul este ridicat; influenţă franceză accentuată.

- Ontario: în ultimele decenii a fost „motorul” economiei canadiene, Toronto şi Ottawa

fiind centre internaţionale financiare, de comerţ şi investiţii.

- Provincii precum Manitoba, Saskatchewan sunt mai sărace, orientate preponderent

agricol, cu probleme de integrare a aborigenilor etc.

- Provincia Alberta este considerată ca cea mai bogată din ţară iar Columbia Britanică are

un asemenea potenţial pentru sec. XXI (petrol, industrie, IT, comerţ, finanţe etc.; în

Columbia Britanică turismul va juca un rol esenţial, oraşul Vancouver, este un mare centru

internaţional de atracţie, la nord se localizează cele mai bune zone de schi din lume, etc.)

- Zona de Nord: este zona cea mai rece, mai puţin locuită, comunităţi locale mici ce se

bazează pe sprijinul statului etc.

5.2. Despre forţa de muncă din economia canadiană

Pe ansamblul statului canadian pot fi reţinute anumite probleme specifice: diferenţe

culturale, dezvoltarea neuniformă pe regiuni /state, condiţii geografice diferite.

Forţa de muncă este stabilă şi bine pregătită, nivelul veniturilor fiind apropiat de cel al

muncitorilor americani. Majoritatea absolvenţilor de liceu (85 – 90 %) vor urma un colegiu la

universitate, standardele de pregătire universitară fiind monitorizate strict de guvernul federal.

Anual, Canada acceptă circa 250.000 emigranţi înalt calificaţi pe diverse domenii (IT, fizică,

electricitate, ştiinţe exacte etc.), deşi şomajul mediu este ridicat (7-9%), pentru a menţine

dinamica forţei de muncă. În mod obişnuit, salariaţii vorbesc la acelaşi nivel engleza şi franceza,

iar statul şi companiile sprijină, programele de training cu predare în ambele limbi. Un procent

redus din forţa de muncă (sub 10%) acceptă schimbarea domiciliului pentru salariu / slujbă mai

bună (din est către rezidenţe ale firmelor din Ontaria, Alberta sau Columbia Britanică); parte

majoră a salariaţilor preferă regiunea / oraşul în care locuiesc, chiar dacă obţin un venit mai mic.

Sindicatele în economia canadiană „joacă” astăzi un rol modest, îndeosebi în industria

auto (subsidiare ale firmelor Chrysler, GM, Ford etc.), cu circa 240.000 membrii.

În ceea ce priveşte cultura afacerilor în firmele canadiene – cultura în sensul în care

discută Hofstede – trendul principal se apropie de cultura americană. „Nord americanii su

suportă birocraţia – spune R. Mockler – preferând să găsească persoana influentă (din

115

Management Comparat

organizaţie) şi să obţină un răspuns direct şi rapid”.164 „Ierarhiile bazate pe uzanţe tradiţionale

sunt comune în multe culturi...”, inclusiv în mentalitatea salariaţilor canadieni, însă nu în aceiaşi

măsură ca în Japonia sau China, nu în aceiaşi „putere” de modelare a comportamentului

organizaţional; salariaţii canadieni sunt mai direcţi în anumite contexte ale managementului

zilnic, ei se apropie mai mult din acest unghi de „mentalitatea” tipic americană.165

„Nord – americanii sunt adesea incapabili să înţeleagă de ce contractele sunt adesea încălcate

ignorate sau renegociate în ţările asiatice, latino – americane, ruse sau central europene (este

vorba şi de România).166

Aceste detalii reflectă clar diferenţele culturale între societatea canadiană, lumea

afacerilor din această ţară, faţă de societatea românească sau alte ţări europene.

Relaţiile între diverse instituţii ale statului canadian sunt foarte birocratice dar relativ

eficiente, mecanismul decizional este complex şi în relaţiile cu companiile, o mare parte de

putere este delegată spre statele componente şi municipalitate. Există reglementări specifice,

diferite, de la un stat la altul, uneori chiar în interiorul aceluiaşi stat / regiune pe oraşe, cu privire

la procedura de înfiinţare / atragere de noi companii, de atragere a investiţiilor din străinătate.

Guvernul federal şi guvernele locale / statale monitorizează respectarea unor standarde de

protecţie a salariaţilor, asigurări de sănătate, asigurări sociale etc.; angajatorii sunt obligaţi să

aplice nivelul minim al standardului pe fiecare direcţie de protecţie a muncitorilor.

5.3. Relaţia guvern – afaceri în Canada

Dimensiunea relativ redusă a pieţei interne (circa 28 milioane locuitori) şi competiţia

directă cu firmele americane în toate sectoarele economice, au imprimat economiei canadiene

unele tendinţe monopoliste: Chapters domină industria cărţii, Wall Mart este lider în distribuţie

cu amănuntul, Air Canada domină transporturile aeriene, TH şi Starbucks sunt lideri în industria

cafelei; se adaugă energia, telefonia, media, etc.167

Ca trăsătură distinctă, guvernul este implicat notabil în economie şi sprijină afacerile.

Structura statului canadian este una de tip federal, competentele fiind partajate pe nivele,

astfel:168

164 R. Mockler – Multinational strategic Management, SMRG, 2001165 Idem166 Idem167 Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002168 A. Androniceanu – Management public în Canada, ASE Bucureşti, 1998

116

Puterea Legislativă

Coroana Britanică

Guvernator General

Puterea Juridică

Puterea Executivă

Primul Ministru

CabinetRelaţii

Federale

TrezorerieMinistere

Statele Federale

Guvernator Consiliu

-Politici macroeconomice-Rata dobânzii şi impozit pe venit-Protecţia şomerilor-Imigraţie-Criminalitate-Comerţ internaţional-Diplomaţie-Armata-Banca Centrală-Politica monetară-Educaţie (general)-Impozite centrale şi redistribuire-Protecţia mediului-Drepturile omului-Proiecte de infrastructură

-Educaţie (şi universităţi)-Servicii sociale-Infrastructuri : transport (drumuri)-Servicii municipale-Sănătate (asigurări, spitale, cabinete)-Taxe şi impozite locale-Protecţie salariaţi-Proteccţie mediu, resurse locale-Reguli locale de derulare a afacerilor (deschidere firme, capital, acţionari)

Management Comparat

Există între provincii / state o competiţie permanentă pentru a atrage şi menţine investiţii

străine şi autohtone în diverse sectoare economice. Această competiţie înseamnă o confruntare

permanentă între ofertele făcute de autorităţile provinciale pentru a contura un mediu de afaceri

cât mai favorabil: taxe şi impozite scăzute, acces liber la infrastructura existentă, terenuri în zone

atractive, alte facilităţi pentru a reduce costurile de operare, programe de dezvoltare economică

locală cu sprijin public (parte din costuri sunt suportate de stat şi parte de companiile ce vor

opera în acele programe). Au fost constituite fonduri şi proiecte guvernamentale precum:

- Fondul de diversificare economică din Vest

- Agenţia Atlantică Canada

117

Management Comparat

Astfel de agenţii, în colaborare cu municipalitatea, acordă sprijin direct şi indirect pentru

dezvoltarea afacerilor:169

- suportă integral infrastructura unor proiecte de dezvoltare;

- asigură total / parţial fondurile pentru promovarea proiectului şi training-ul viitorilor

salariaţi;

- acordă granturi pe o bază competitivă (cotă parte din banii necesari);

- facilitează accesul la credite sau acordă direct împrumuturi avantajoase

Oamenii de afaceri ce vor să iniţieze operaţiuni comerciale în Canada sunt puşi, de la

început, în faţa unei decizii majore: viitoarea companie va opera numai într-un stat (ceea ce

înseamnă a îndeplini anumite formalităţi de deschidere şi autorizare) sau va opera în mai multe

state (interprovincial, regulile şi formalităţile de îndeplinit sunt mai numeroase şi complexe).

Pentru deschiderea unei reprezentanţe, filiale, companii în Canada se recomandă a recurge la

sfatul avizat al unor consilieri canadieni.170 acest fapt este cu atât mai necesar cu cât viitoarea

afacere va opera în mai multe state, deoarece sunt diferenţe notabile de proceduri /reguli de

îndeplinit de la un stat la altul.171

După semnarea NAFTA, în societatea canadiană au survenit dezbateri ample privind

sistemul de impozite şi taxe, îndeosebi impozitul pe venit (profit), întrucât s-au remarcat

diferenţe non favorabile faţă de sistemul american; se consideră că impunerea în economia

canadiană favorizează companiile americane (veniturile statului erau divizate mai pronunţat

pentru sprijinirea afacerilor, finanţarea şcolilor, inclusiv universităţi etc.). S-au conturat treptat

două opinii majore:172

- partidele din opoziţie susţin o uniformizare, tip cotă unică a impozitării (Partidul Alianţei

Canadiene)

- partide de la putere susţin o impozitare diferenţiată, inclusiv contribuţii pentru sănătate în

cote diferite până la 60.000 CD / an şi peste aceste nivel (Partidul Liberal).

După anul 2000, tendinţa în societatea canadiană, a fost de a reduce rolul statului în

economie pentru a obliga companiile să se adapteze la competiţia globală; se adaugă tendinţa de

reducere a impozitelor în paralel cu asigurarea unui venit minim garantat pentru toate

provinciile, reducerea decalajelor regionale în materie de dezvoltare economică.173 În anii ’80,

liderii de opinie din societatea canadiană au sugerat recurgerea la „modelul japonez” de derulare

169 Ken Coates – Success secrets to maximize Business in Canada, Time Media Ltd, 2001, Singapore170 Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002171 Idem172 Sandra Anderson, ş.a. – Business, UK, 2002173 Ken Coates – Op. cit.

118

Management Comparat

a afacerilor, însă –a dovedit că şi economia japoneză are propriile dificultăţi; mai mult, modelul

japonez a fost atipic pentru cultura canadiană, greu sau imposibil de importat şi adaptat la

mentalitatea salariaţilor din firmele canadiene; finalmente „modelul american” de derulare a

afacerilor, de management aplicat curent, este cel care s-a dovedit a fi mai accesibil şi mai

influent pentru economia canadiană.174

5.4. Influenţe culturale specifice în managementul canadian

Cultura naţională de afaceri în Canada diferă complet de Japonia, China sau UK, nu se

bazează pe un set clar de atribute, este structurată ca un mozaic în formare încă pe seama altor

culturi; sintetic şi general, se poate afirma că modelul naţional cultural al afacerilor în Canada se

apropie de modelul SUA: un anumit individualism, bogăţie şi nivel ridicat de trai, agresivitate şi

tendinţa de dominare a „celorlalţi”. Într-o sinteză relativ empirică, vom putea considera că

modelul cultural al afacerilor în Canada este încă în curs de structurare sub influenţa directă a

mai multor culturi dominante, astfel:

174 Sandra Anderson, ş.a. – Op. cit.

119

Influenţa altor culturi dominante

Cultura americană

Cultura britanică

Cultura franceza

Alte culturi (europeană, chineză, etc.)

Modelul cultural general al afacerilor în CANADA

60% din total „cultură” canadiană




Management Comparat

După al doilea război mondial, urmare a întăririi permanente a legăturii cu SUA, urmare

a negocierii NAFTA, influenţa managementului american, a marilor companii SUA, în

administrarea afacerilor din economia Canadei a crescut vizibil de la un deceniu la altul:175

– companiile americane au înfiinţat unităţi de producţie, fabrici sau companii – „fiică” în

diverse sectoare din Canada;

– marile companii americane au păstrat controlul şi managementul direct al unor afaceri ce

operau în economia canadiană;

– în unele situaţii (bunuri de larg consum, restaurante etc.), firmele americane, şi-au

păstrat marca de fabricaţie sau comerţ pentru unităţile ce operau în Canada;

– manageri profesionişti din topul unor companii americane au fost desemnaţi sau

solicitaţi să conducă unităţi distincte de afaceri controlate de capitalul canadian;

În consecinţă, relaţiile extrem de apropiate dintre economia canadiană şi economia

americană au inclus şi includ zeci de modalităţi de colaborare, într-o viziune pragmatică,

modalităţi ce au însemnat tot atâtea influenţe culturale ale spiritului american asupra

mentalităţilor de afaceri din Canada.

Influenţa britanică în managementul actual din economia canadiană se resimte tot mai

puţin, deoarece influenţa politică / legislativă a Marii Britanice a rămas mai mult formală

(această influenţă culturală a constituit un vector semnificativ până la al II-lea Război Mondial).

Influenţa franceză în managementul canadian, atât la nivel macro cât şi în practica

firmelor, se resimte extrem de vizibil / pronunţat în unele regiuni geografice sau oraşe, îndeosebi

provincia Quebec. Până în 1960 salariaţii canadieni din Quebec erau indirect constrânşi să vizeze

doar poziţia până la top (adică managementul de mijloc şi managementul de nivel inferior).

Începând cu 1960, în regiunea Quebec s-a manifestat aşa numita „revoluţie socială”,

culminând în anii ’80 cu încercarea de separare de Canada:176 reducerea influenţei bisericii

catolic – romane, naţionalizarea unor resurse, instituţii proprii de credit financiar, protecţia

comunităţii francofone de afaceri, reorientarea studiilor (programe universitare către Business

School legi stricte cu privire177 la folosirea limbii franceze (deşi se vorbeşte curent şi engleza),

iniţierea unor legături directe de afaceri / comerţ cu mari companii din Europa / Asia etc. Prin

definiţie, oamenii de afaceri din Quebec, se autoconsideră că sunt mai întâi „quebecois”, angajaţi

în dezvoltarea regiunii, şi-n al doilea rând sunt canadieni ca business people (un naţionalist,

relativ moderat, mediu).178 De asemenea, în Quebec, comunitatea afacerilor este mai orientată

sau deschisă spre Europa (decât faţă de SUA), deschisă către Asia şi alte ţări, managerii sunt

orientaţi relativ pe termen lung, competitivi şi inventivi în gândire. Printre succesele comunităţii

175 Ken Coates – Op. cit.? Sandra Anderson, ş.a. – Op. cit.176 Ken Coates – Op. cit.177 Ken Coates – Op. cit.178 Sandra Anderson, ş.a. – Business, The Ultimate Resourse, UK, 2002

120

Management Comparat

de afaceri din Quebec, amintim: aerospaţiale, chimie, transporturi, IT, sectorul financiar bancar

etc.

Dificultatea descrierii culturii canadiene în afaceri este derivată din faptul că uzual se

„pune” semnul egalităţii între „a face afaceri în SUA” cu „a face afaceri în Canada”, fapt ce este

doar parţial adevărat. Aşa cum spune Ken Coates, apropierea geografică cu SUA induce erori

de evaluare, întrucât cultura afacerilor în Canada este mai corect descrisă ca un mozaic specific

constituit de diversitatea etnică, economică, regională şi geografică a ţării. (este vorba de

multiculturalism şi deschidere spre diversitate şi internaţional / global) 179.

„Axarea pe grup sau indivizi?” – se întreabă analistul Robert Mockler, atunci când

analizează relaţiile interindivizi şi diversitatea culturală în America de Nord (în principal

referindu-se la SUA).180 Într-adevăr, răspunsul la această dilemă reflectă una din diferenţele

majore dintre Canada şi alte ţări dezvoltate cu privire la influenţa culturii asupra managementului

zilnic din organizaţii. Culturile cu o înaltă conştiinţă socială, aşa cum este China sau Japonia, au

drept principiu: „Dumnezeu îi ajută pe cei care se ajută între ei”, deci preferă munca în echipă,

armonia grupurilor.181 În cazul Americii de Nord, deci şi Canada, se pune un mare preţ pe

individualism aplicând principiu: „Dumnezeu îi ajută pe cei care se ajută singuri”.182

Caracterul regional /federal al economiei induce automat şi influenţe culturale specifice

în mediul de afaceri canadian, astfel:183

(1) Zona Vancouver este cunoscută ca o zonă de afaceri tipic americană şi asiatică, în

acelaşi timp, în ceea ce priveşte practicile de afaceri, regulile de negociere, derularea unor

tranzacţii comercilae, speculaţiile la Stock Exchange, stilul de viaţă, comportamentul la serviciu

etc.

(2) Zona Alberta este considerată a fi tipic americană în practica curentă a

managementului aplicat de companii (oraşe precum Edmonton sunt descrise ca cele mai

americane oraşe din Nordul Americii). În această zonă se întâlnesc curent semne ale unor mişcări

sindicale notabile, elemente puternice ale democraţiei occidentale, spirit antreprenorial şi

asumarea riscului etc.

(3) Zonele Manitoba şi Saskatchewan sunt relativ mai puţin dezvoltate industrial,

comercial şi financiar, viaţa de afaceri este mai puţin intensă, tradiţiile politice social –

democratice se mizează cu dezvoltarea cooperaţiei în zona rulară; totuşi, în oraşe precum Regina

şi Saskatoon s-au înregistrat trenduri majore pentru sectoare ca IT sau bio-tehnologiile.

179 Idem180 R. Mockeler – Multinational Strategic Management SMRG, 2001181 Idem182 Ibidem183 Ken Coates – Success secrets to maximize Business in Canada, Time Media Ltd, 2001, Singapore; Sandra

Anderson, ş.a. – Busines. The Ultimate resourse, UK 2002

121

Management Comparat

(4) Zona Ontario, cu oraşul Toronto şi Ottawa, este un puternic centru financiar şi

comercial al Canadei, înglobează elemente multiculturale majore şi se afirmă rapid pe plan

mondial (Toronto se pretinde a fi „micul New York); se poate identifica o anumită superioritate

(aroganţă) a oamenilor de afaceri din această provincie faţă de alte zone ale Canadei; sunt bine

reprezentate sectoare precum industria grea, computerele, telecomunicaţiile etc.

(5) Zona Atlanticului, cu oraşe precum Halifax, include o cultură specifică în afaceri:

viaţa portuară activă, sprijin al statului pentru cercetare şi educaţie, trasee turistice importante ,

influenţă predominant americană şi europeană în practica afacerilor.

(6) Zona Canadiană de Nord rămâne partea economiei în care influenţa populaţiei

autohtone este resimţită notabil în unele comunităţi; condiţiile geografice tipic polare impun un

sprijin constant al guvernului federal pentru a menţine în afaceri diverse companii, zona este mai

puţin populată şi dezvoltată (deşi există resurse naturale uriaşe).184

Există curent între oamenii de afaceri canadieni aşa numita optică de „Companie –

sucursală / filială”, întrucât investiţiile din SUA, Europa şi Japonia (îndeosebi după crearea

NAFTA) au fost stimulate de guvernul canadian sub forma unor Brand plant: cele mai mari

companii canadiene au fost şi sunt controlate din străinătate (SUA), conduse în top management

de manageri „din import” sau manageri canadieni angajaţi ca profesionişti; aceasta a făcut ca

managerii canadieni să aştepte permanent sfaturi, aprobări sau leadership „din afară” (din

străinătate).185 Aceasta a făcut ca un număr mare de manageri canadieni să se formeze sub

influenţa culturală de afaceri americană, japoneză sau europeană; rezultă o anume aversiune faţă

de riscuri „la vârf”, în cazul unor decizii majore / strategice186, un comportament birocratic în

organizaţii, sume mici alocate drept „capital de risc” pentru noi direcţii strategice, un anume

complex faţă de afaceriştii americani. În sfârşit, deşi influenţa americană este puternică şi

recunoscută ca benefică în economia canadiană, există asociat complexului amintit şi unele

diferenţe de cultură a afacerilor şi comportament organizaţional:187

canadienii ştiu că oamenii de afaceri americani sunt superficial informaţi despre Canada,

cultura de afaceri din diverse zone ale ţării etc.;

canadienii din lumea afacerilor sunt mai puţin agresivi (faţă de SUA), mai deschişi şi

prietenoşi faţă de investitorii străini, manifestă mai multă încredere în „cuvântul dat”

/obligaţii asumate verbal, respectă strict legea şi contractele, nivel mare de

responsabilitate faţă de clienţi, evită speculaţiile;

184 Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers,

Inc. New York, 1998;185 Ken Coates – Op.cit.186 Ken Coates – Op. cit.187 R. Mockler - Multinational Strategic Management SMRG, 2001; Sandra Anderson ş.a. Editors – Business. The

Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing Plc, 2002

122

Management Comparat

în Canada nu există reguli explicite privind derularea unor întâlniri / negocieri de afaceri,

prezentarea cărţilor de vizită, ceremonia de salut, primirea unor vizitatori în companie,

schimb de cadouri, participarea la jocul de golf, masa la restaurant. În top managementul

firmelor întâlnim uzual persoane de 50-60 ani, majoritar bărbaţi dar şi femei (inginerie,

economie, juridic etc.), de provenienţă etnică foarte diferită (Japonia, China, Africa,

Europa etc.).

5.5. Globalizarea în economia canadiană

Economia canadiană este larg deschisă către competiţia globală, oferind mari oportunităţi

de investiţii în sectoare diverse:188

a) Industria filmului, în conexiune directă cu SUA, oferă forţă de muncă mai ieftină,

costuri mai reduse (cu 20%), zone largi de „cadruri originale” etc.; se completează cu un sprijin

guvernamental pentru teatru şi muzică, cu sprijin dat de firme sub forma unor ventures pentru

diverse evenimente culturale, care devin şi atracţii turistice anuale.

b) Industria diamantelor, după Africa de Sud şi Rusia, are o poziţie notabilă în industria

canadiană, cu zăcăminte în teritoriile de Nord; se impune tot mai mult pe piaţa mondială;

companiile străine (americane mai ales) preferă exploatările din Canada întrucât nu mai sunt

acuzaţi de susţinerea rasismului precum în cazul exploatărilor din Africa de Sud (este un element

de influenţă culturală aparent minor, dar cu impact în toate politicile de marketing ale

companiilor implicate).

c) Industria energetică este favorizată de resursele uriaşe, dar şi de „tehnologiile înalte /

de vârf”: petrol sau gaze naturale cu dezvoltarea petrochimiei, hidroenergetic şi energie nucleară

pe bază de Candiu (folosite şi-n cooperarea Centralei Cernavodă).

d) Tehnologia de vârf s-a impus în ultimele decenii în competiţia globală, firmele

canadiene sau localizate în Canada (dar cu management şi control din SUA, Japonia, Europa), se

regăsesc în sectoare precum: telecomunicaţiile, submarine, televiziunea prin cablu, INTERNET

(Nortel şi JDS sunt firme canadiene cu poziţie majoră în infrastructura internetului), noua

generaţie de automobile cu hidrogen. Sectorul tehnologic de vârf este larg sprijinit de stat şi

reţeaua de universităţi canadiene, îndeosebi zonele Ottawa, Calgary şi Vancouver;

managementul companiilor din acest sector reflectă direct industria similară americană (regăsim

operând în Canada companii multinaţionale, precum Daimler Craysler, Ford, Nissan, Matsushita

Electric, GE, IBM, GM etc.)189

188 Idem189 R. Mockler – Multinational Strategic Management SMRG, 2001

123

Termen lung

Canada – 23 puncte(locul 20 între 23 ţări din eşantion ;

Japonia 80 puncte, loc 4)

Termen scurt

0 100

Mică Mare

Canada – 40 puncteloc 39 într-un eşantion de 50 de ţări

0 100

Individualismoi

Canada – 80 punctelocul 4

Colectivism

0 100

Masculinitate


Feminitate

0 100

Puternic


Redus

0 100

D1

D2

D3

D4

D5

Management Comparat

e) Sectoare precum industria bancară sau educaţie se impun tot mai evident pe plan

mondial (colegiile publice şi particulare din Canada atrag anual milioane de studenţi din Asia şi

alte zone).

f) Industria turismului deţine o poziţie notabilă în Canada şi atrage anual milioane de

vizitatori (obiective precum: parcurile naţionale, Cascada Niagara, Insula Prince Edward,

croaziere pe Atlantic, Vancouver, vânătoare şi pescuit).

5.6. Încadrarea culturii canadiene în abordarea lui Hofstede

Dacă se evaluează atent rezultatele studiului lui Hofstede cu privire la poziţionarea

Canadei pe fiecare dimensiune D1 – D5, remarcăm că această cultură ocupă o poziţie apropiată

de SUA pentru fiecare dimensiune în parte; este practic confirmată apropierea parţială dintre

managementul canadian şi managementul american.

124

Management Comparat

PARTEA A III-A MANAGEMENTUL ASIATIC

CAP VI JAPONIA

CAP VII TAIWAN

CAP VIII THAILANDA

CAP IX CHINA

125

Management Comparat

CAPITOLUL VI JAPONIA

6.1. Scurt istoric al economiei nipone

Populaţia Japoniei numără în prezent circa 130 milioane locuitori, suprafaţa totală

însumează circa 376000 km2 (aproximativ statul California sau cu 50% mai mult ca suprafaţa

României); GDP per locuitor depăşeşte 32000 USD, rata şomajului între 3-5% anual, exportă

anual circa 420-450 mld. USD şi importă anual circa 300 mld. USD, având un sold excedentar

de circa 100-130 mld. USD; Japonia include patru insule mari (Hokkaido, Honshu, Shikoku şi

Kyushu) şi circa 6000 de insule mai mici; numai 11% din suprafaţă se pretează pentru

agricultură; speranţa de viaţă este de peste 80 ani, populaţia este majoritar (84%) de religie

Budistă sau Shinto.

Structura administrativă a Japoniei include 47 de prefecturi, cele mai mari şi dezvoltate

oraşe fiind Tokyo şi Osaka. La momentul actual gradul de urbanizare a Japoniei este de 79% iar

diferenţa de 21% fiind locuitori în mediul rural; reprezentarea grafică a acestei structuri este

următoarea190:

Până în anii 1600, Japonia a fost complet izolată de restul lumii, exceptând o relaţie

culturală specială faţă de China continentală; între 1600-1850 izolarea ţării a fost parţială, în

sensul că s-a deschis către Europa. După 1850, începe perioada cunoscută ca „revoluţia MEIJI”

şi tinerii sunt trimişi la studii în SUA şi Europa; după 1900 economia japoneză trece de la o

economie agrară izolată la o economie industrială în dezvoltare, se dezvoltă sistemul naţional de

190 Sandra Anderson ş.a. Editors – Business. The Ultimate Resource, Ed. Bloomsbury Publishing, 2002

126

RuralUrban

79%21%

Management Comparat

educaţie; ţara se implică în conflicte militare cu Rusia şi China, apoi urmează al II-lea Război

Mondial.

În perioada anilor 1950 Japonia dispunea de forţă de muncă calificativă şi ieftină, ţara a

fost reconstruită rapid, iar sintagma „Made in Japan” echivala cu un produs ieftin; foarte rapid

însă atenţia firmelor nipone a trecut de la aparate radio portabile la maşini, apoi la produse

electronice, apoi la computere etc.191 La momentul actual, între primele 500 sau 1000 companii

din lume clasificate anual de Business Week sau Fortune, firmele japoneze deţin sub sau peste

50% din valoarea vânzărilor anuale (circa 4000-5000 mld. USD); din diverse ramuri economice

aflate în eşantion, în jumătate dintre ele regăsim firme japoneze pe primele locuri; după 1990

firmele americane şi unele companii europene au recuperat poziţii deţinute de unele sectoare

economice, în cadrul unor ierarhizări efectuate de Fortune sau Business Week.

La nivelul anilor 2000 structura economiei japoneze şi principalii indicatori socio-

economici atestă o poziţie de invidiat în competiţia globală192:

Alături de un şomaj scăzut (3-5%) se adaugă o inflaţie de circa 1% anual şi o creştere

economică anuală de circa 2%, după ce în 1997/1998 economia a înregistrat o recesiune

severă;

Participarea principalelor sectoare la obţinerea GDP – lui anual este specifică unei

economii supradezvoltate, astfel:

- serviciile 63%

- industrie, construcţii etc. 36%

- agricultură 2%

Realizând un PNB de circa 4060 miliarde USD anual, economia niponă ocupă locul doi

mondial, după SUA; cele mai importante sectoare industriale sunt industria de

autovehicole, electronice, producţia de oţel, maşini, chimice, industria navală etc.; totuşi,

191 C. Holroyd, Ken Coates - Success secrets to maximize businness în Japan Times Media Private Ltd, Portland,

2000192 Sandra Anderson ş.a. Editors – Business. The Ultimate Resource, Ed. Bloomsbury Publishing, 2002

127

Industrie, construcţii etc.

Servicii

Agricultură

63% 36%

Management Comparat

economia niponă este dependentă de importuri: pentru circa 90% necesarul de materii

prime, circa 80% din necesarul de energie etc.

Gradul de înzestrare al populaţiei cu echipamente reprezentând tehnologia de vârf: 32%

din total dispun de un PC, 38% utilizează Internetul, 59% dispun de o linie telefonică, 53%

de telefon mobil; deşi circa 47 milioane persoane utilizează Internetul guvernul aplică o

strategie de conectare până în 2005 a tuturor locuinţelor, birouri, şcoli şi instituţii publice

prin cablu din fibră optică; Situaţia privind astfel de indicatori este bună şi pentru România

în anul 2004; cifrele reflectă situaţia statistică pentru anul 2000 şi-n cazul SUA, ţările UE

etc.

Începând cu 1860 educaţia primară a fost obligatorie în Japonia, în prezent ea fiind

obligatorie între 6 şi 15 ani; există aproximativ 700 de universităţi şi colegii tehnice în care

studiază anual peste 3 milioane de studenţi, se adaugă circa 3500 de şcoli pentru

învăţământ special în care studiază anual circa 800.000 studenţi; ştiinţele juridice şi dreptul

sunt domeniile cele mai solicitate în învăţământul superior; se estimează că Japonia ocupă

locul 1 în lume în privinţa calităţii învăţământului preuniversitar, respectiv gimnaziu şi

liceu; însă componenta universitară a educaţiei are un calificativ modest (colegiu, master şi

doctorat), majoritatea universităţilor sunt finanţate public; Japonia alocă aproximativ 3,1%

din GDP pentru R&D, suma de circa 130 miliarde USD fiind asigurată 77% de sectorul

privat şi diferenţa cu sprijin guvernamental.

Cum a reuşit Japonia pe parcursul a numai o jumătate de secol să obţină succese

economice fenomenale? Deşi este permanent dependentă de importuri (materii prime,

tehnologie, cunoştinţe), cum reuşeşte să-şi păstreze în fiecare an un sold excedentar peste 100

miliarde USD ? Deşi Japonia rămâne suprapopulată (densitatea populaţiei este de 6-7 ori mai

mare decât în România), cum a reuşit să asigure venituri suficiente pentru fiecare locuitor şi o

speranţă de viaţă de peste 80 ani? Care sunt practicile aplicate de companiile nipone ? În ce

măsură anumite practici de management ale firmelor nipone pot fi preluate şi adaptate de

companiile europene ?

În diverse clasamente efectuate de reviste şi organizaţiile internaţionale, în 1950

economia Japoniei nici nu era luată în calcul; în anii 60 exporturile nipone, deşi calitatea

produselor era slabă, încep să devină semnificative în comerţul internaţional; începând cu anii 70

firmele japoneze câştigă poziţie la exportul unor produse; din acest moment, “miracolul japonez”

a determinat interesul pentru managementul japonez, aceasta şi pentru că “modelul american”

128

Management Comparat

dădea semne evidente de slăbiciune ca urmare a unei productivităţi mai scăzute , o creativitate

mai redusă cu excepţia unor sectoare de vârf193.

6.2. Explicaţii prealabile la succesul postbelic al Japoniei

În cercurile de afaceri din ţările vestice nu există o comunitate de opinii privind succesul

economic al Japoniei; uzual, exporturile masive ale economiei nipone se explică prin preţuri

scăzute şi calitate ridicată; cu privire la managementul aplicat de firmele nipone există mai multe

puncte de vedere, fiecare explicând numai parţial acest fapt:194

P1 - Primul accentuează argumentul cultural privind valorile sociale specifice şi

instituţiile care favorizează consensul; conform acestei explicaţii, Japonia este unică sub raport

cultural, iar dacă anumite practici manageriale îşi dovedesc eficacitatea în Osaka sau Tokio, ele

nu vor da aceleaşi rezultate la Londra sau Paris; explicaţia este dată de civilizaţia asiatică de

peste două milenii, civilizaţie în care se localizează şi Japonia, morala, consensul şi

colectivismul fiind elementele de bază ale acestei culturi;

P2 - Al doilea punct de vedere se bazează pe teoria supraomului din Japonia care,

mulţumindu-se cu venituri mici, creează valori mari numai din dorinţa de a fi cel mai bun; acest

element ţine de istoria şi tradiţiile japoneze, implicit de cultura niponă.

P3 - Al treilea punct de vedere constă în aceea că sistemul de management japonez este

nu atât unic şi nou în felul său, cât diferit în modul de aplicare a principiilor de management,

deci individul şi mentalitatea sa ar explica procedurile detaliate pe care le aplică firmele nipone

atunci când e vorba de competiţia cu firmele occidentale.

Remarcăm că toate cele trei puncte de vedere invocate, ce încearcă a explica succesul

economiei nipone, includ şi factorul cultură în sensul definiţiei date de Geert Hofstede; această

condiţionare culturală poate fi redată grafic astfel:

193 E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, pag. 111194 E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.112

129

P1

+

P2

+

P3

Derivă toate trei din cultura şi tradiţiile nipone, din mentalitatea unei naţiuni ce aşează la baza societăţii:

MORALACONSENSULARMONIAGRUPUL SOCIAL

Explică doar parţial din succesul Japoniei în competiţia globală

Genaraţiile „noi” de salariaţi şi manageri au importat şi „slăbiciunile” lumii occidentale, deci ar putea fi „bătuţi” de SUA şi Europa

NU EXPLICĂ DE CE ALTE ŢĂRI NU AU AVUT SUCCES SIMILAR

NU EXPLICĂ DE CE IMPORTUL „INVERS” DIN JAPONIA NU A FUNCŢIONAT (firmele occidentale au obţinut totuşi unele succese folosind concepte precum „cercurile de calitate” sau „sistemul Kanban”)

Management Comparat

Mari analişti din lume în management şi economie, precum H.J. Harrington, J.S.

Harrington, Peter Drucker sau Alvin Toffler, au sesizat pertinent diferenţele între Japonia şi

SUA, respectiv între managementul firmelor nipone şi managementul companiilor americane;

astfel, analiştii invocaţi explică implicit succesul economic al Japoniei din ultima jumătate de

secol:195

F1 – decizia politică şi strategiile macro pe unul, două sau trei decenii;

F2 – gândirea pe termen lung, deoarece companiile japoneze adoptă planuri pe 10 – 30

ani cu privire la poziţia vizată într-un domeniu;

F3 – sacrificarea momentului în favoarea perspectivei, respectiv salariaţii japonezi

acceptă să muncească intens pe termen mediu pentru beneficii viitoare;

F4 – companiile japoneze acordă mai mult timp planificării (Japonia 40%, SUA 25%)

ceea ce permite o aplicare rapidă;

F5 – prin TQM (Total Quality Management), companiile japoneze au revoluţionat

calitatea produselor şi serviciilor;

F6– având planuri de perspectivă de 30 ani, top managementul este mai motivat să

investească în cercetare şi dezvoltare (Japonia investeşte cu 50% mai mult ca SUA în cercetarea

civilă);

195 P. Drucker – Post – Capitalist Society, 1993, The New Realities, London, 1990; H. J. Harrington, J.S.Harrington

– Total Improvement Management , McGrow Hill, 1995; S. Okita – Approaching the 21-st Century, Tokyo 1990

130

CONSILIERIPRIM

MINISTRU

DIETA

(Parlament)

MINISTERE:

MITI

Finanţe

Agricultură

etc.

ZAIKAI

Organizaţii economice:

KAIDANREN

KEIZI DOYNKAI

etc.

PARTIDE

+

Societatea civilă

Presa

Management Comparat

F7 – Japonia are o tradiţie proprie superioară Occidentului în învăţământul preuniversitar

(Japonia – locul unu în lume; SUA locul 17), iar pe alte nivele ale educaţiei – adică colegiu,

master şi doctorat – se discută de un infern al examenelor;

F8 – Japonia are o tradiţie proprie superioară SUA (şi altor ţări occidentale) privind

creşterea copiilor începând cu primul an de viaţă;

F9 – companiile japoneze sunt superioare faţă de SUA, Canada sau Germania cu privire

la îmbunătăţirea proceselor ce au loc în structura firmei / organizaţiei (idee dezvoltată de

Hammer şi Champy prin conceptul de Reengineering the Corporation în 1993).

În sinteză, vom putea concluziona că factorii F1 + F2 + F3 + F4 + F5 + F6 + F7 + F8 +

F9 priviţi per ansamblu (însumaţi) oferă o explicaţie rezonabilă privind managementul de succes

al companilor nipone; enumerarea acestor factori este însă generală, fiind necesară o analiză în

conţinut a managementului aplicat.

Un rol semnificativ în dezvoltarea Japoniei după 1950 revine:

- organizaţiilor de afaceri din toate domeniile;

- statului, cu diversele sale instituţii şi mecanisme de influenţă ale organizaţiilor de afaceri;

- altor instituţii /organizaţii social - economice, având caracter nonguvernamental, care au

influenţat şi sprijinit strategiile macroeconomice.

Schematizat, influenţa statului şi alte organizaţii în viaţa economică a Japoniei se prezintă:

Remarcăm faptul că punctul de vedere emis de Kaidanren şi Zaikai este totdeauna luat în

considerare de Parlament şi Executiv; se poate spune că Zaikai deţine un real dar non oficial

drept de veto asupra oricăror chestiuni economice.

Management Comparat

6.3. Translaţia confucianismului din cultura chineză în cea niponă

Pentru a înţelege tiparul, mentalitatea şi succesul salariatului japonez în competiţia

globală şi, pe această bază, pentru a ne forma o opinie acceptabil de pertinentă despre succesul

managementul japonez, este necesar să înţelegem în prealabil originile culturii nipone. Ce

anume a făcut sau face această naţiune atât de „specială” în competiţia globală ? Care sunt

perceptele religioase la care aderă japonezul obişnuit ? Cum gândeşte şi ce valori are salariatul?

Prin ce este unică, dacă într-adevăr este, cultura niponă? Se poate sau nu „copia” mentalitatea

salariatului japonez?

În scopul sugerării unor răspunsuri, vom invoca originea confucianismului şi impactul

indus de această veritabilă religie, filozofie şi mod de viaţă în cultura niponă.

Acum circa 2500 de ani, Confucius oferea lecţii de istorie, literatură, diplomaţie şi morală

tinerilor „nobili” educaţi din societatea chineză. Confucius preda lecţiile sale şi-n faţa

funcţionarilor din administraţia publică din China medievală.196 El nu şi-a scris practic „notele de

curs” predate discipolilor săi, însă învăţătura lui Confucius a fost „prelucrată” şi transmisă în

scris de cei mai străluciţi studenţi ai săi. În acest fel, învăţătura şi normele lui Confucius au

influenţat profund cultura chineză, au creat chiar – spun analiştii mondiali – o nouă filozofie,

religie, concepţie generală despre viaţă, despre rolul individului în societate. Această concepţie

generală s-a îmbogăţit secol după secol în evoluţia unicat peste milenii a culturii chineze. Între

pilonii centrali ai acestei culturi s-a aşezat cu migală unul nou, anume MORALA. Dacă

înţelegem rolul de liant şi catalizator al acestui pilon al culturii asiatice – China şi Japonia, în

primul rând atunci înţelegem poate profunzimea culturii chineze / japoneze. În fapt, învăţătura

lui Confucius nu s-a dorit a fi o nouă religie, dar ea a devenit o componentă culturală ce a

acumulat treptat atributele unei forţe spirituale. Această forţă a influenţat nemijlocit apoi toate

componentele culturii chineze. În esenţă, putem spune că între chinezi (sau asiatici, japonezii în

mod implicit) şi occidentali există diferenţe de fond cu privire la religie şi cultură:197

- pentru occidentali: Dumnezeu a creat natura şi individul, El este originea şi capătul

timpului, primul şi ultimul impuls; existenţa fiecăruia rămâne un cerc: ne naştem din

„cenuşă” şi redevenim „cenuşă”.

- pentru orientali: Dumnezeu este însăşi natura, El întruchipează însăşi individul perfect, El

este fără de sfârşit, El constituie realizarea absolută a individului muritor;

196 Concepţia lui Confucius şi noua filozofie – religie pe care a generat-o, inclusiv rolul funcţionarilor numiţi prin

concurs în China acelor vremuri se prezintă mai amplu în lucrări de istorie a culturii; vezi O. Drâmba – Istoria

culturii şi civilizaţiei – vol.I /Editura Ştiinţa şi Enciclopedică, Bucureşti, 1985197 Ovidiu Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei – vol.I /Editura Ştiinţa şi Enciclopedică, Bucureşti, 1985

Management Comparat

- religiile occidentale: poartă în structura lor de fond anumite dogme, anumite Adevăruri ce

trebuie acceptate drept axiome; apelează la constrângere pentru a impune membrilor unui

cult respectarea unor percepte ce derivă din dogme; constrângere ce conduce inevitabil şi la

opoziţie, la apariţia unor atei, la ură şi lupte fatriciade;

- religiile orientale: aşează la baza societăţii o construcţie complexă numită MORALĂ;

religia vine ca o completare firească a acestui concept / construcţie, religia nu are o dogmă

de impus membrilor unui cult; individul apelează la religie pentru a parcurge un drum în

căutarea echilibrului, a Adevărului Absolut.

Deşi nu a lăsat nici o lucrare scrisă de el însuşi, Confucius (Kong Fu – Zi) a rămas în

cultura chineză / japoneză prin interpretările, comentariile şi reconsiderările date de discipolii săi

concepţiei predate de maestru. Întreaga concepţie a lui Confucius însumează 30 de cărţi, între

care:198

- Cartea Schimbărilor

- Cartea Documentelor

- Cartea Ritualilor

- Cartea Muzicii

- Analele Primăverii şi ale Toamnei

Conform cu marele exeget român Mircea Eliade, cultura chineză a preluat o concepţie

cosmogonică, de origine divină, sintetizată în termenii YANG şi YIN, noţiuni ce devin două

principii antogonice dar şi complementare simultan.199

Simplist am putea reda conţinutul celor două principii prin noţiunile de MASCULIN

(Yang) şi FEMININ (Yin) din cultura occidentală, întrucât noţiunile de masculin şi feminin sunt

complementare şi antagonice în acelaşi timp (nu există unul fără altul, se confruntă permanent

pentru egalitate de şanse etc.); în fapt, sensurile asociate principiilor Yang şi Yin sunt extrem de

complexe, multiple şi nuanţate. Grafic, conţinutul celor două principii a filozofiei chineze poate

fi redat ca în figura 6.1. (unitatea celor două noţiuni se trasează printr-un cerc, se simbolizează

perfecţiunea)

Fig. nr. 6.1. Desen simbolic reprezentând complementaritatea dintre Yang şi Yin.

198 Idem199 M. Eliade – Histoire des croyance et des idees religienses, vol I – II Payot, Paris, 1976 - 1978

Confucianismul, ce va fi

importat de Japonia şi aproape

toate ţările asiatice (cu peste

2500 de ani în urmă)

Management Comparat

Sursa: O. Drâmbă – Istoria culturii şi civilizaţiei,

Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1985

Sintetic, sensurile / înţelesurile asociate principiilor Yang şi Yin, ca noţiuni fundamentale

a culturii chineze, sunt:

Tabel nr. 6.1. Conceptele Yang şi Yin

a) PRIVITE CA PRINCIPII / NOŢIUNI COMPLEMENTARE

- Yang este de natură masculină

- Yin este de natură feminină

- Yang este analog cu lumina, cerul, soarele, caldul, uscatul

- Yin este analog cu întunericul, pământul, luna, recele, umedul

- cerul este yang-ul pur

- pamântul este yin-ul pur

- Yang: primăvara şi vara; culoarea roşie, numerele impare

- Yin: toamna şi iarna, culoarea neagră, numerele pare

- Privite ca noţiuni complementare, Yang şi Yin asigură împreună PERFECŢIONAREA, adică se

obţine EFECTUL DE SINERGIE; întregul este mai mult decât suma părţilor (Aristotel): 3 + 2 = 6

b) PRIVITE CA PRINCIPII / NOŢIUNI ANTAGONICE

- exceptând Cerul şi Pământul, toate celelalte lucruri, fiinţe sau concepte se compun din Yang şi Yin

în diferite proporţii

- apare o luptă continuă pentru supremaţie, pentru dominarea unui principiu faţă de celălalt,

- alternanţa dintre Zang şi Yin, conflictul permanent în evoluţia lor temporară asigură transformările

succesive din univers şi viaţa individului

- „mutaţiile” succesive dintre Yang şi Yin asigură, fac posibilă alternarea celor 4 anotimpuri, ziua şi

noaptea, naşterea şi moartea etc.

- Conform teoriei sistemelor, în concepţia holonică, întregul este mai mult decât suma părţilor 3 + 2

= 6

Sursa: O. Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei vol.I, ESE, 1985

M. Eliade – Histoire des croyance et des idees religienses, vol I-II Payot, Paris, 1976 -1978

A doua mare şcoală filozofică chineză, fondată aproximativ prin sec IV î.e.n. (deci aproape

acum 2500 ani, ca şi confucianismul), aparţine Lao – Zi şi a intrat în cultura europeană sub

denumirea de Daoism.200 Lao-Zi este considerat a fi autorul unui enigmatic volum de teste,

intitulat Dao de Jing (conform cu Eliade acesta este textul cel mai profund şi mai complex din

toată literatura chineză; occidentalii încă nu au reuşit să ajungă la o înţelegere completă a acestui

200 M. Eliade – Histoire des croyance et des idees religieuses, vol I-II, Payot, Paris 1976 - 1978

http://images.google.ro/imgres?imgurl=http://www3.niu.edu/acad/psych/Millis/History/2004/ying%2520yang.jpg&imgrefurl=http://www3.niu.edu/acad/psych/Millis/History/2004/easternpsychology.china.htm&h=388&w=388&sz=9&tbnid=PTsu1zLNhMsJ:&tbnh=119&tbnw=119&start=3&prev=/images%3Fq%3Dying%2B%26hl%3Dro%26lr%3D

OCCIDENTdupă 1800

- Tehnologii

moderne

- Cunoştinţe

generale

- Cunoştinţe de

management

CHINA

Până la 1900

Confucianism

+

Daoism

+

Alte cunoştinţe

Buddism

INDIA

JAPONIA=învăţare continuă

Import, filtrare şi adaptare

Import, filtrare şi adaptare

Management Comparat

concept).201 Aşa cum spune O. Drâmba, de Dao te poţi apropia spre al înţelege, dar nu cu

raţiunea, ci pe calea intuiţiei, a contopirii în Dao, remarcă ce redă esenţa filozofiei daoiste.

Totuşi, şi daoismul are drept principii fundamentale, drept impulsuri cosmice iniţiale, cele două

naţiuni amintite: Yang şi Yin.

În fapt, Japonia a „importat” din Occident ceea ce a dorit: tehnologie, cunoştinţe

generale, cunoştinţe de management. Naţiunea niponă a „filtrat” însă fiecare element, material

sau nu, importat din SUA şi Europa, ea nu a copiat nici un model, a procedat cu răbdare la

adaptare şi „japonizare” a diverselor „cunoştinţe” aduse din occident. Aproximativ acelaşi lucru

a făcut Japonia începând cu 2500 de ani în urmă în relaţia cu China: a „importat” confucianismul

şi daoismul şi l-a introdus treptat în cultura proprie; acest import şi introducere de concepte

filozofice, religioase şi despre viaţă în general s-a făcut prin adaptare şi japonizare (nu s-a copiat

nici un model filozofic sau religios existent deja în China). Japonezul obişnuit este extrem de

mândru, chiar uşor arogant, de profunzimea şi vechimea culturii nipone; el nu recunoaşte ca fiind

„superioară” nici o altă cultură sau naţiune occidentală; singura cultură pe care o acceptă ca fiind

„superioară” proprii lui culturi este cea chineză. Într-o schemă grafică putem sugera localizarea

Japoniei între Occident şi Orient (China) şi maniera în care naţiunea niponă a recurs la import,

filtrare şi adaptare de tot ceea ce este nou şi pertinent, verificat prin aplicare în societate, deşi

apare o desincronizare temporală de peste două milenii:

6.4. Originile culturale ale managementului japonez

201 Idem

135

Management Comparat

Alături de confucianismul preluat din China sau buddismul din India, cultura japoneză şi-

a structurat propriul conţinut. Conform cu Carin Holroyd şi Ken Coates, pentru a înţelege cultura

/societatea japoneze sunt necesare volume întregi pentru o descriere adecvată; unele dintre

elementele cheie sunt:202

a) Omogenitatea socială a Japoniei, în sensul că peste 99% sunt etnici japonezi; (situaţia este

diferită în SUA sau Europa);

b) Scopul oricărui japonez este de a fi “în interiorul grupului” şi nu în afara lui (familie,

companie, naţiune etc.) numai Gaijin sunt considerate persoane “din afară”;

c) Japonezii , prin istoria, credinţa şi cultura proprie, se consideră a fi distinctivi de oricare alt

grup / naţiune (se consideră a fi un fel de “supraoameni”);

d) Sistemul de educaţie japonez ce impune o competiţie dură încă din clasele primare; la

universităţi examenele sunt considerate “un veritabil iad”;

e) Limba japoneză, care constituie un obstacol pentru companiile străine;

f) Ierarhia şi statutul social: în familie, organizaţii sau societate ierarhia a rămas strictă peste

milenii de evoluţie;

g) Importanţa grupului: individual este sacrificat pentru binele comun al grupului;

Pentru a înţelege ulterior practicele nipone de management, relaţia şef-subordonat, motivare

în muncă a salariaţilor etc. vom invoca unele concepte din filosofia/cultura japoneză; această

cultură s-a structurat secol după secol prin „masive împrumuturi, în aproape toate domeniile, din

culturi precum cea chineză, indiană, mongolă şi occidentală”203. În societatea japoneză ierarhia,

discplina acceptată, principiul datoriei faţă de „clan” etc. au însemnat şi cu milenii în urmă ceva

obişnuit, o organizare naturală; piramida socială includea: puterea regală, shogunul, nobilii

daimyo, samuraii, agricultorii, meşteşugarii, negustorii etc. Pentru a înţelege relaţiile între

persoane şi între diverse clase sociale – relaţii care într-o formă modernă sunt întâlnite şi astăzi

în lumea afacerilor – conceptele de morală şi raporturile Yang şi Yin oferă o primă imagine;

totuşi, se mai adaugă şi alte concepte ce explică atitudinea persoanei în organizaţiile japoneze204:

1) Conceptele de Yang şi Yin, deja invocate, sunt concepte cheie în societatea niponă; ele au o

relevanţă aparte şi-n religia buddistă (aşa numita doctrină Zen, folosită în managementul

marilor companii nipone); cele două concepte includ în structura lor şi aspecte ce ţin de

consens, armonie a grupului etc.

202 C. Holroyd, K. Coates – Business in Japan, Times Media, 2000203 O. Drâmbă – Istoria culturii şi civilizaţiei, vol. I, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1985, Abbass F.

Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995204 O. Drâmba – Op. cit; E. Burduş - Management comparat, Editura Economică

136

Management Comparat

2) Conceptul IE are semnificaţia statului sau a partidului politic într-un sistem centralizat, el

cere sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului. În anumite cazuri acest

comportament este obligatoriu şi se menţine prin sancţiuni; în societatea contemporană

japoneză, IE semnifică relaţia prin care cineva (preşedinte de companie, leader politic etc.)

încearcă să determine oamenii să îndeplinească anumite obiective;

3) Conceptul MURA se utilizează când este vorba de familie sau firmă; el sugerează o

comunitate care pedepseşte pe cei care nu se integrează, dar această integrare nu reclamă

neapărat sacrificii. Conceptul Mura semnifică o modalitate japoneză de a realiza unitatea

socială205. Tradiţional, un membru Mura care intră într-o mică dificultate în afara comunităţii

va fi protejat de grup; în alte cazuri, când un membru încalcă regulile comunităţii, el va fi

judecat în cadrul unei întâlniri a tuturor membrilor şi în cazuri grave acesta va fi oprit să aibă

contact cu ceilalţi membrii. Practic, Mura este un grup de persoane al căror scop este

prosperitatea comună206. Se poate spune că Japonia a fost întotdeauna o mare comunitate

Mura. Atâta timp cât un inamic din afară nu ameninţă Mura, grupul nu are nevoie de puterea

unui leader, rolul de bază al persoanei din fruntea MURA fiind de a stinge conflictele care

apar printre membrii acesteia.

4) Relaţiile dintre întreg şi părţile componente sugerate în tabelul nr. 6.1. privind Yang şi Yin

ne ajută să înţelegem conceptul IE privind legăturile dintre individ şi organizaţie. În acest

sens, există diferenţă între japonezi şi vestici privind înţelegerea entităţii şi a elementelor,

precum şi a grupului şi a membrilor. Modul de gândire al persoanelor din ţările vestice

porneşte de la axioma matematică potrivit căreia “întregul este egal cu suma tuturor părţilor

componente”. Spre deosebire de acestea, în Japonia percepţia este că “întregul este mai mult

decât suma părţilor”. Pornind de la axioma matematică acceptată de occidentali, F. W. Taylor

şi-a dezvoltat ideile “managementului ştiinţific”. În fapt, teoria generală a sistemelor

dezvoltată de L. Bertalanffy a contrazis axioma clasică, deci managementul modern se

bazează pe concepţia sistemică şi acceptă implicit relaţia Yang – Yin prin care se pune în

valoare efectul de sinergie.

5) Un alt concept specific contextului cultural japonez este Iemoto care semnifică mai mult

decât un club de membrii reuniţi voluntar, este un sistem de valori care reflectă

angajamentele dintre stăpân (master) şi discipol, exprimate în termeni de disciplină şi

autoritate207; angajamentele în cadrul acestor cluburi se fac numai verbal şi nu în scris.

205 E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag. 112206 Idem207 E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică

137

OYABUN

KobunA

KobunB

KobunC

KobunD

-este o persoană mai în vârstă-are o vechime şi experienţă mai mare-are unele relaţii sau conexiuni personale în companie (PUTERE INFORMALĂ)-este un „nume” cunoscut în companie

Întreg

grupul

se luptă

cu alte

“grupuri”Toţi Kobunii respectă superiorul şi-şi unesc efortul în grup în jurul acestei persooane

Management Comparat

6) Angajamentele în relaţiile ierarhice sunt caracterizate de noţiunile Oyabun - Kobun care sunt

relaţii de natură părinte - copil, patron - client şi semnifică responsabilităţile sociale şi

obligaţiile în cadrul unei structuri de luare a deciziilor208. Oyabun-ul se situează la un nivel

ierarhic superior, este de obicei o persoană mai în vârstă, cu o vechime mai mare şi cu o

activitate mai îndelungată în organizaţie209. El poate avea mai mulţi Kobuni cărora le acordă

prietenie în mod egal, astfel nu va mai fi recunoscut de Oyabun. Ideal Kobunii acceptă

prietenia şi manifestă respect şi gratitudine faţă de Oyabun210. Relaţiile Oyabun – Kobun

derivă din organizarea firmei, dar are şi componente informale; membrii grupului informal

constituit (criterii: rudenie, absolvirea aceleiaşi universităţi, aceiaşi divizie a companiei etc.)

vor avea împreună şi întâlniri în afara companiei: o excursie la munte, practicarea unui sport,

masa la un restaurant etc. Grafic putem sugera următoarea structură:

7) Noţiunea de morală rămâne localizată la baza întregului mecanism social din Japonia.

Occidentalii au avut dificultăţi în a înţelege cum funcţionează o societate mai mult pe

bază de morală decât de drept. Aceasta pentru că, în general, prin morală tindem să înţelegem “o

208 O Nicolescu – Management comparat, Ed. Economică, 1998209 Idem210 E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 113

138

Management Comparat

listă de tabuuri arbitrare, standardizate, impuse din exterior”. Pentru a înţelege sensul în

contextul nipon, prin morală ar trebui să înţelegem “arta de a trăi în grup, prin care se urmăreşte

să se împiedice dezlănţuirea agresivităţilor şi să se apere interesul pe termenul lung, prin

intermediul regulilor, acţiunilor şi valorilor comune, fondate pe experienţă şi adevăr, insuflate

prin educaţie şi asigurate printr-un control social”.211 În societatea japoneză, angajarea pe viaţă,

avantajele sociale, decizia luată prin consens etc. sunt datorii ale firmei, în timp ce devotamentul

faţă de muncă, perfecţionarea neîntreruptă, stăpânirea egoismului, spiritul de compromis etc.

sunt datorii ale salariaţilor, impuse doar de stima celor din jur.212 În virtutea punerii la baza

societăţii a moralei, în Japonia s-a dezvoltat mai mult responsabilitatea locală decât în alte ţări

occidentale, cu excepţia unora cum sunt Suedia sau Germania.

6.5. Expansiunea în străinătate

Japonia a fost secole de-a rândul izolată de restul lumii, chiar neîncrezătoare în Europa,

China, Rusia sau SUA. Singurele influenţe culturale „admise la import” au fost cele din China

pentru multe secole, însă şi acestea au fost filtrate şi adaptate. Naţiunea niponă şi organizaţiile de

afaceri nu au copiat niciodată vreun model socio-economic, vreun concept sau teorie; ei au

aplicat însă creator tot ceea ce era confirmat de practică ca fiind eficient, de perspectivă. Cauza

majoră a agresiunii Japoniei în cel de-al Doilea Război Mondial se consideră a fi tocmai izolarea,

frustrarea şi neîncrederea în „restul lumii” (neîncrederea a funcţionat şi faţă de China, naţiunea

niponă încercând succesiv în decursul istoriei să cucerească imperiul chinez; totuşi, faţă de

cultura chineză japonezii manifestă şi azi o mare admiraţie, un mare respect; pentru ei singura

cultură „superioară” este cea chineză).213

„Hiroşima a fost pur şi simplu încheierea unei ciocniri feroce între culturi, ciocnire

alimentată de o ură intensă şi de o istorie de umiliri”, spune analistul R. Mockler.214 Auzind

pentru întâia oară pe „Fiul Cerului” (Împăratul Japoniei) adresându-se „în direct” populaţiei,

întreaga naţiune a suferit probabil un uriaş şoc cultural şi psihologic, imediat după Hiroşima şi

Nagasaki. Este de prezumat că acest şoc a condus la o dorinţă „de revanşă” în plan economic, la

o reală agresivitate economică a Japoniei pe piaţa mondială.215 Dar ce s-a întâmplat concret ca

nivel macro (Guvern) şi la nivel de companii pentru ca Japonia să înregistreze acest succes

211 E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică; Bucureşti, 1998; Ed. a-II-a212 N. Sasacki – Management and Industrial Structure in Japan, New York, 1981213 R. Mockler - Multinational Strategic Management, SMRG, 2001214 R Mockler – Idem; A nu se uita opinia lui S. Hantington că astfel de ciocniri ar putea să se repete în viitorul

apropiat între Occident şi Orient (apariţia Chinei ca mare competitor global trezeşte nelinişte)215 R. Mockler – Ibidem

139

Management Comparat

formidabil în străinătate (anual exportă cu aproximativ 100 – 130 miliarde USD mai mult decât

importă, a devenit cel mai mare bancher al lumii etc.)?

Japonia anului 1945 însemna o ţară copleşită de suferinţe şi distrugeri:

- peste 90% din flota maritimă era distrusă, ceea ce însemna un dezastru;

- Hiroşima şi Nagasaki au cutremurat nu numai naţiunea niponă ci şi întreaga omenire,

- peste un sfert din locuinţe şi construcţii erau complet distruse;

- peste 75% din rafinăriile de petrol erau distruse ; situaţia era aproape la fel în alte sectoare

industriale;

- peste 4 milioane de muncitori calificaţi au devenit „peste noapte” şomeri;

- resursele naturale erau şi sunt „aproape zero”, exceptând orezul şi peştele, totul trebuia adus

din import (resurse pentru industrie dar şi alimente).

„Nu sunt sigur că termenul de economist – spune profesorul Saburo Okita – era înţeles în

Japonia dinainte de război”, abia ulterior profesia de economist a fost recunoscută şi înţeleasă. 216

„Cel mai reuşit Plan sau strategie economică gândită” de Guvernul Nipon a fost planul pentru

dublarea venitului naţional din 1960; el a însemnat în conţinut o strategie macro declarată public

pentru un deceniu şi jumătate (faţă de o creştere medie anuală de 7,2% preconizată, GNP a

crecut cu 10,7% anual).217 Firmele sau companiile au optat individual, fără constrângere, dacă şi

ce strategie să adopte pentru următorii 15-20 ani de după război. Acest prim plan a fost în fapt

„gândit” de circa 250 experţi din Academie, Universităţi, afaceri şi guvern, fiecare expert ţinând

un număr de opt întâlniri.218 Esenţa planificării sau gândirii strategice la nivel macro în Japonia

rezidă în aceea că oamenii politici gândesc „în decenii” şi nu „în mandate”, deci scenariile

vizează trei, patru sau mai multe decenii; în plus, obiectivele majore vizate de astfel de strategii

pe decenii sunt:219

a) concentrarea educaţională şi a cunoştinţelor, să asigure o structură demografică eficientă

pentru viitor, să oblige la învăţarea continuă;

b) declararea obiectivelor pe termen lung, deci privesc economia niponă ca pe un tot unitar,

ca pe o singură echipă implicată total în competiţia cu alte ţări (Guvernul este „antrenor”

al companiilor şi nu „căpitan de echipă” – spune K. Ohmae);

c) un obiectiv sau funcţia de mediere a Guvernului între diverse interese ale societăţii

(relaţia IE şi Mura invocată anterior).

216 S. Okita – Approaching the 21-st Century; Japan’s Role, Japan Times, Tokio, 1990217 S. Okita – Op. cit. 218 S. Okita – Op. cit.219 S. Okita – Op. cit.

140

Japonia3%

30% 16% 29%15% 30%

1950GNP Mondial

4200 mld. USD

1985GNP Mondial

20300 mld. USD

2000GNP Mondial

30.000 Mld. USD

SUA (economia americană

era de 10 ori mai

puternică)

Japonia SUA Japonia SUA

Economia americană era de două ori mai

puternică

Economia americană era de două ori mai puternică

Management Comparat

În esenţă, evoluţia incredibilă a Japoniei după 1950 pe scena mondială derivă din

următoarea comparaţie:

Pentru a înţelege pe fond, adică cauzele profunde ce explică succesul economic al

Japoniei, trebuie să invocăm educaţia şi capacitatea de învăţare continuă a salariatului japonez.

Astfel, pe la 1860 învăţământul primar era larg răspândit în Japonia, iar trendul s-a accentuat

către 1940 (procent minim de analfabetism). Conform cu profesorul S. Okita, între factorii de

fond ce explică succesul economic al Japoniei după 1950:220

- educaţia tinerei generaţii, piramida educaţional – japoneză fiind foarte largă la bază;

- alimentaţia bogată pentru copii, pe bază de peşte şi orez, a evitat tendinţa negativă întâlnită

în SUA;

- Japonia nu a cunoscut schimbări majore de graniţe, nici migrări masive de populaţie;

populaţia a rămas relativ omogenă etnic şi religios, deci cultural, şi după 1950 .

Piramida educaţională a oricărei naţiuni poate fi redată astfel:

Fig. nr. 6.2. Piramida educaţională

220 S. Okita – Op. cit.

141

PhD

Master- MBA

Colegiu - Universitate

Educaţie liceu (High School)

Educaţie gimnaziu (8-9 ani)

STUDII POSTDOCTORALE

Învăţământ profesional(postliceal)

Management Comparat

Guvernul japonez, spune Okita, a cheltuit fonduri mari şi timp pentru a realiza un

învăţământ primar de calitate, în faza de început realizând o excelentă bază a piramidei

educaţionale.221 În cazul Japoniei şi al tututror ţărilor asiatice aflate în plin proces de expansiune

economic s-au înregistrat adevărate paradoxuri statistice reflectând corelaţia dintre :222

- modificarea structurii demografice;

- accelerarea dezvoltării sau al ritmului anual de creştere economică.

Este extrem de dificil pentru orice guvern să gestioneze corect astfel de fenomene socio –

economice ce survin pe parcursul creşterii economice, însă Guvernul Japonez a reuşit în bună

măsură. Alături de factorii invocaţi deja, în expansiunea economică a Japoniei postbelice trebuie

avut în vedere efortul instituţional al statului (Guvernului) pentru „antrenarea” sau susţinerea

companiilor. Spre deosebire de SUA sau Europa, Guvernul Japonez are o optică diferită în a

sprijini afacerile.. Cel puţin două ministere au jucat un rol cheie în expansiunea firmelor

japoneze în străinătate:223

MITI (Ministerul Comerţului Internaţional şi Industriei) are, în sectorul industrial şi al

exportului de produse înalt prelucrate, un rol şi o reputaţie de invidiat. Salariaţii acestui

minister sunt selectaţi cu multă rigoare, bine documentaţi în sfera de competentă şi

menţin un contact zilnic cu pieţele externe şi marile corporaţii japoneze. MITI are

reputaţia de instituţie protecţionistă, de protecţie vizibilă a piţei interne.

MF (Ministreul de Finanţe) îşi elaborează strategiile de susţinere a exporturilor prin

cooperare cu MITI. Sub raport financiar şi bancar, MF oferă cea mai amplă asistenţă /

suport pe care o agenţie guvernamentală o poate asigura firmelor private; îndeosebi

modalităţile de expansiune a exporturilor sunt în atenţia acestui minister.

221 S. Okita – Op. cit.222 S. Okita – Op. cit.223 E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică; Bucureşti, 1998; Ed. a-II-a

142

Management Comparat

Economia japoneză are un caracter dual din două unghiuri de vedere:224

a) Coexistă şi prosperă împreună marile corporaţii (Toyota, Honda, Mitsubishi etc.) – nume

impuse în întreaga lume – cât şi micile afaceri tip IMM (există aproximativ 7 milioane

mici firme, ce angajează 70% din forţa de muncă şi aduce aproape 50% din PNB)

b) Cultura specifică naţiunii nipone, în care Împăratul şi statul aveau puterea absolută, face

ca lumea afacerilor să admită supremaţia statului; acest aspect cultural a fost însă

„modificat genetic” de influenţa americană de după 1950, gândire ce statuează principiul

supremaţiei firmei private, al liberei iniţiative într-o economie concurenţială.

În ultimele decenii, obiectivul prioritar l-a constituit “punerea la punct a unor industrii

competitive pe piaţa externă”; se acţionează pentru stimularea sectoarelor prioritare, cât şi pentru

protejarea industriilor corporaţiilor care se confruntă cu probleme dificile printr-o serie de căi,

între care:225

formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri competitive pe

piaţa externă;

diminuarea surplusului de forţă din anumite sectoare prin transferul acestuia către

companiile în proces de dezvoltare;

finanţarea unor activităţi de cercetare şi a unor investiţii, precum şi a unor programe de

reprofilare a personalului.

Pentru a-şi exercita o anume influenţă asupra Guvernului, cât şi pentru a susţine

expansiunea pe pieţele străine, firmele japoneze ajung la formule originale de constituire a unor

grupuri economice şi sociale. În fruntea acestor grupuri se situează ZAIKAI, care ar putea fi

tradus prin “lumea afacerilor” sau “cercuri financiare”. Din punct de vedere istoric, Zaikai au

fost asociate celor două grupuri Zaibatsu, care au fondat cele mai importante două partide

politice, adică grupurile Mitsui şi Mitsubishi226. În Japonia sunt astăzi patru astfel de grupuri

Zaikai şi anume227:

Keidanren a fost înfiinţată în 1946, ca leader al organizaţiilor economice; este o federaţie a

peste 110 asociaţii industriale, între care Asociaţia producătorilor de automobile japoneze,

Federaţia japoneză de oţel şi fier, Asociaţia industriei chimice japoneze etc. Membrii acestei

federaţii sunt şi bănci, întreprinderi comerciale, de asigurări etc. Cooperarea în această

224 E. Burduş – Management Comparat, Ed.a-II-a, Ed. Economică, 1998; N. Sasacky – Management and Industrial

Structure in Japan, NY, 1981;225 Idem226 Sandra Anderson ş.a. editors – Business The Ultimate Resourse Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002227 E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.115

143

Management Comparat

organizaţie implică un proces constant de consultare printre companii, cercurile academice,

alte grupuri economice şi guvernul.

Nikkeiren sau Federaţia Japoneză a Asociaţilor Patronale a fost înfiinţată în 1948; a avut ca

prim obiectiv să servească drept factor de presiune a patronilor în relaţia management –

sindicate. În anii ’50 şi ’60, Nikkeiren s-a confruntat cu Consiliul general al sindicatelor din

comerţ, care făcea presiuni privind drepturile salariale, însă rolul cel mai important al acestei

organizaţii a fost în domeniul educaţiei, prin pregătirea tinerilor conducători executivi pentru

companiile membre şi asociaţiile industriale.

Fondată în 1946, Keizei Doyukai sau Comitetul pentru Dezvoltare Economică a Japoniei s-a

remarcat prin studii pentru reconstrucţie economică. Această organizaţie a emis principiul

potrivit căruia organizaţiile de afaceri cuprind trei părţi egale: managementul (stakeholders),

muncitorii şi acţionarii şi că organismul decizional suprem trebuie să fie un consiliu care să

reprezinte cele trei părţi.228

A patra organizaţie este reprezentată de Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei (JCCI),

care în mod tradiţional reprezintă micile întreprinderi. Aceasta este condusă de un Consiliu

executiv reprezentând nouă blocuri regionale, Osaka, Nagoya, Sapporo, Fukuoka, Sendai,

Niigato şi Takamatsku. Actualmente există un mare număr de camere de comerţ şi industrie

la nivelul oraşelor, finanţe de la sectorul public în proporţie de o cincime din venituri. În

1972, Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei (JCCI) a propus crearea unui fond special

pentru a ajuta întreprinderile mici, finanţarea micilor afaceri şi, ca urmare, MITI a creat

instituţii financiare specializate cum sunt: Small Business Finance Corporation, The Central

Bank for Commercial Industrial Cooperatives şi Peoples Finance Corporation.

Conform lui Kenichi Ohmae, există patru diferenţe ale contextului japonez al afacerilor

faţă de cel occidental,229 diferenţe ce explică expansiunea rapidă a firmelor nipone în străinătate:

1. Conceptul de firmă este fundamental diferit în Japonia faţă de Occident;

2. Pentru oamenii de afaceri japonezi, firma este echivalentă cu personalul firmei;

3. În Japonia, guvernul acţionează întotdeauna în calitate de “antrenor” şi nu de căpitan al

echipei;

4. Elementul de bază al strategiei de afaceri japoneze este continua schimbare a “câmpului de

bătălie”

228 O Nicolescu – Management comparat, Ed. Economică, 1998; S. Okita – Approaching the 21-st Century, Tokyo,

1990229 K. Ohmae – The Mind of Srategist, McGraw - Hill, Inc 1982, pag. 192

144

Management Comparat

6.6. Tehnologiile şi calitatea

Pentru o ţară în curs de dezvoltare, importul de tehnologii şi importul de “cunoştinţe”

apar la un moment dat ca fiind absolut obligatorii. În 1968 P. Drucker atrăgea atenţia asupra

faptului că “balanţa internaţională a tehnologiilor este tot atât de importantă ca balanţa

comercială şi ca balanţa de plăţi, dacă nu mai importantă”.230 Imediat după 1950, productivitatea

în firmele nipone era foarte redusă în comparaţie cu cea din S.U.A; în câteva decenii situaţia s-a

inversat. Această creştere spectaculoasă a productivităţii muncii s-a datorat şi faptului că Japonia

a importat la început tehnologie din S.U.A., pentru a reduce decalajul faţă de ţările de Vest;

astăzi, când Japonia inovează tehnologii în diferite domenii, managerii niponi situează pe o

poziţie centrală transferul de tehnologii din ţările vestice dezvoltate231. Tehnologia este

considerată ca o componentă a modelului general japonez, model denumit “intensificarea

cunoaşterii structurii industriale” şi care formează baza managementului strategic al anilor ’80232.

Există diferite nivele de preocupare pentru import de tehnologii şi cunoştinţe în Japonia:

- prin intermediul diferitelor instituţii guvernamentale (MITI, JCCI, misiunile economice

acreditate în străinătate etc.);

- la nivelul tuturor companiilor implicate în operaţiuni externe: companii producătoare,

firme de export, de import etc.

- la nivelul unor institute ştiinţifice, agenţii, universităţi etc.

Politicile în domeniul tehnologiilor sunt în strânsă corelaţie cu cele din domeniul ştiinţei,

a căror orientare este înspre creşterea competitivităţii internaţionale. Totuşi, Japonia rămâne

importatorul principal de tehnologii din străinătate, ea înregistrând în acest domeniu un deficit,

chiar dacă şi exportă în principal în ţările asiatice233.

Japonia este cunoscută ca fiind ţara cu o capacitate mult mai mare de a copia şi de a imita

tehnologii străine decât a crea noi tehnologii; însă se remarcă şi printr-o capacitate de difuzare a

tehnologiilor străine în toate domeniile, iar întreprinderile japoneze pun în practică tehnologiile

mai repede şi mai bine decât companiile din ţările occidentale234. Una dintre explicaţiile difuzării

tehnologiilor în toate sectoarele economice constă în faptul că Japonia dispune de unul dintre

cele mai înalte niveluri de cunoaştere în domeniul matematic, economic şi ingineresc235.

Managerii şi salariaţii japonezi sunt printre cei mai educaţi din lume. Oamenii de ştiinţă recunosc

230 P. Drucker - Managing for Results, London, 1968231 Idem232 E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.117233 E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.120234 E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 1998235 H. J. Harrington, J.S.Harrington – Total Improvement Management , McGraw Hill, 1995

145

Management Comparat

faptul că succesul japonez în aplicarea unor tehnologii din exterior s-a clădit pe un înalt nivel al

tehnologiilor autohtone şi pe o bună informare în acest domeniu; există studii ce relevă

capacitatea de a învăţa de la companiile din Vest din domeniul textilelor, oţelului, construcţiilor

de nave; această dorinţă de învăţare şi-a găsit concretizarea în expresia “esenţă japoneză,

tehnologie vestică”236.

Marile companii comerciale japoneze (SOGOSHOSHA), pe lângă activitatea de bază,

realizează şi o informare permanentă asupra tehnologiilor practicate în contextul în care sunt

implantate şi fac afaceri, mai concret în majoritatea ţărilor occidentale, ele având linie directă cu

conducerea centrală din Tokyo şi Osaka; ele sunt în măsură să descrie pieţele străine şi tendinţele

în domeniul tehnologiilor, care vor fi completate de studiile întreprinse de companiile

japoneze.237 Politicile în domeniul tehnologiilor şi dezvoltarea industriei se întrepătrund în

contextul japonez, acestea fiind cuprinse în ansamblul procesului de elaborare a strategiilor în

cadrul firmei nipone.

În domeniul calităţii Japonia a parcurs mai multe etape succesive:

În perioada anilor 1946-1948, Japonia era cunoscută în contextul comerţului internaţional

prin slaba performanţă a produselor din punct de vedere calitativ. O dată cu războiul Coreii

(1948), armata americană prezentă în zonă măreşte comenzile pentru industria japoneză

impunând acesteia propriile procedee şi norme de calitate, care au avut ca efect o

îmbunătăţire a calităţii în întreaga industrie japoneză.

Un alt moment important este marcat de profesorul W.E.Deming care în 1950 introduce cu

succes în Japonia metodele de control statistic al calităţii; ele au fost preluate şi în

învăţământul nipon. În anul 1952, se crează Premiului DEMING pentru calitate, similar

Premiului Nobel, ca recompensă pentru întreprinderile care obţineau cele mai bune rezultate

în domeniul calităţii.

În anul 1954: J.M.Juran introduce în Japonia “Gestiunea calităţii”; ea constituie punct de

plecare pentru conturarea mai târziu a sistemului Total Quality Control prin care se

antrenează toate funcţiunile managementului în efortul pentru calitate.

Inspirându-se din Juran şi Deming şi din teoriile unor specialişti în domeniul relaţiilor umane

(Maslow, Herzberg, McGregor etc), profesorul Kaoru Ishikawa de la Universitatea din

Tokyo dezvoltă prin 1961 sistemul “cercurilor de calitate”, reprezentate de mici grupuri de

muncitori voluntari care se reunesc sub conducerea şefului lor de echipă cu scopul de a ajuta

la soluţionarea problemelor de calitate din propriul sector. Aceste cercuri de calitate au

cunoscut o largă răspândire în întreprinderile nipone, estimându-se că în anul 2 000 în

236E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 1998237 Idem

146

Management Comparat

Japonia existau peste 1000000 de salariaţi care făceau parte din peste 85 000 de cercuri de

calitate; efectul indirect al cercurilor de calitate este dat de training-ul şi sporirea abilităţilor

salariaţilor.

6.7. Revoluţia japoneză: TQM

Acest concept de TQM (Total Quality Management), ca şi-n cazul altor teorii precum JIT

sau MBO, a fost gândit sau „inventat” în SUA; el a fost însă preluat prin „import” de companiile

nipone şi pe fondul unui anume context cultural, pe fondul unei anume mentalităţi a salariatului

japonez, a găsit un formidabil câmp de aplicare. Într-adevăr, se poate spune că acest TQM a

revoluţionat calitatea şi performanţa produselor japoneze destinate exportatorilor. O calitate

superioară la export, dublată de preţuri scăzute, a însemnat două atuuri de excepţie în competiţia

cu SUA şi Europa.

Profesorul american Edwards Deming a lucrat la început de carieră în anii’20, la Fabrica

Hawthorne, însă în alt domeniu decât cel al calităţii. Ulterior, s-a implicat activ în Societatea

Americană pentru controlul calităţii; el se va impune însă drept de teoretician pe chestiuni de

calitate. War Production Board, începând cu anii ’20 – ’30, a sponzorizat mai multe cursuri /

conferinţe de predare a metodelor statistice de contestul calităţii elaborate de Bell System; dr. E.

Deming a fost unul dintre cei care a ţinut prelegeri la aceste cursuri. Concepţia sa vizionară

despre îmbunătăţirea calităţii produselor / serviciilor nu a trezit iniţial nici o reacţie între

companiile americane sau opinia publică din SUA.238

Profesorul american Josep Juran a influenţat revoluţia japoneză în calitate încă din anii

’58, când a fost invitat la conferinţă în Japonia de Keidanren . Acest interes în Japonia pentru

opiniile lui J. Juran s-a accentuat şi mai mult în anii’70 – ’80; pentru a utiliza calitatea drept o

armă economică în competiţia cu SUA şi Europa, japonezii au încercat să înveţe cum obţin alte

ţări occidentale calitate ridicată a produselor / serviciilor:239

- au trimis echipe de salariaţi în străinătate pentru a vizita companiile renumite şi a vedea la

faţa locului modul de abordare a calităţii;

- au tradus în Japonia sute de lucrări despre calitate, lucrări publicate în Occident;

- au invitat teoreticieni precum E. Deming şi J. Juran să ţină conferinţe în Japonia şi să

conducă seminarii / cursuri pentru managerii niponi

Prin intermediul acestora şi al altor contribuţii, japonezii au elaborat strategii fără

238 E. Deming – Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press,

MIT, USA, 1986239 J. Juran– Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989

147

Vest

Japonia

1950 1960 1970 1980 1990 2000

CA

LIT

AT

E (

Gra

dul d

e va

ndab

ilit

ate

a pr

odus

ului

Fig. nr. 6.3. Calitatea japoneză şi vestică: contrast

timp

Management Comparat

precedent pentru revoluţionarea calităţii; unle dintre ele, aşa cum arată Juran, au fost

hotărâtoare240:

1. Managerii superiori şi-au asumat personal sarcina de a conduce revoluţia.

2. Personalul de la toate nivelurile ierarhice a beneficiat de instruire în

managementul calităţii.

3. S-a hotărât ca îmbunătăţirea calităţii să se facă în ritm continuu, revoluţionar.

4. Angajaţii au fost implicaţi activ în activitatea de îmbunătăţire a calităţii prin

intermediul conceptului de cerc al calităţii. În anii de început ai perioadei postbelice, arată Juran,

companiile americane afectate au avut în vedere concurenţa japoneză în domeniul preţurilor, nu

al calităţii; ele au început să mute fabricarea produselor ce necesitau un volum mare de muncă în

ţări cu mână de lucru ieftină, adesea chiar peste ocean; ulterior concurenţa în domeniul preţurilor

s-a redus, în timp ce concurenţa în domeniul calităţii a crescut241.

În timpul anilor ’60 şi ’70, numeroşi producători japonezi au înregistrat mari creşteri ale

cotei de piaţă în Statele Unite, în principal pe baza calităţii superioare; au fost afectate multe

ramuri industriale, precum produsele electrocasnice, industria automobilelor, a oţelului, maşinile

unelte etc. Conform evaluărilor făcute de Juran şi alţi analişti, în anii ’80 firmele nipone

câştigase competiţia pe chestiuni de calitate faţă de firmele occidentale; în figura nr. 6.3. se

sugerează grafic:

240 Idem241 J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989

148

Management Comparat

Sursa: J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,

New York1989; Copyright © All rights reserved.

Pentru firmele americane, a rămas convingerea că, de fapt, concurenţa japoneză era în

primul rând o concurenţă a preţurilor şi nu a calităţii. Unii specialişti, cum ar fi Juran şi Deming,

arătau tocmai din 1966 că „japonezii se îndreaptă către supremaţia mondială în domeniul calităţii

şi o vor atinge în următoarele două decenii, căci nimeni nu avansează în acelaşi ritm” cu firmele

nipone242. Rezultatul cel mai evident al revoluţiei japoneze a calităţii a fost exportul masiv de

bunuri, efectul asupra Statelor Unite fiind semnificativ în unele domenii uşor influenţabile;

companiile americane afectate au suferit prejudicii în sfera vânzărilor, forţa de muncă şi

asociaţiile sindicale au fost prejudiciate prin „exportul de locuri de muncă” care a urmat; întreaga

economie americană a fost afectată prin balanţa comercială necorespunzătoare care a rezultat de

aici (un deficit de zeci de miliarde de dolari în relaţia cu Japonia)243.

Există mai multe opinii întemeiate după care succesul firmelor nipone în competiţia cu

cele americane are la bază interesul permanent al managerilor japonezi despre diverse concepte,

teorii sau principii dezvoltate în lumea occidentală; este şi cazul conceptului de TQM dezvoltat

de E. Deming şi J. Juran după 1950.244 În timp ce firmele americane au ignorat teoria celor doi

gânditori invocaţi, firmele japoneze au manifestat un interes tot mai accentuat pentru orice

detaliu legat de chestiunea calităţii în competiţia globală; după 1960 au apărut primele semnale

privind utilizarea cu succes a calităţii ca o armă economică de către firmele nipone; ignorarea

teroriilor lui Deming si Juran a costat foarte scump companiile americane, deşi după 1990 au

început să recupereze terenul pierdut anterior245. Este adevărat că începând din anii 90 firmele

americane şi cele europene au început să reducă ecartul privind calitatea faţă de Japonia, inclusiv

prin reimportarea unor concepte cum ar fi cercurile de calitate sau sistemul Kanban; acest lucru

rezultă şi din figura nr. 6.2.

Dacă se priveşte subiectul calitate dintr-o perspectivă istorică, sub impactul unor forţe

politice, sociale, economice şi de altă natură, forţe ce au acţionat relativ fluctuant de-a lungul

242 Idem243 Idem244 Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995245 Idem

149

Management Comparat

secolelor, rezultă că indivizii şi instituţiile sociale şi-au adaptat permanent politica şi strategiile

de îmbunătăţire a calităţii produselor/serviciilor. Acest lucru rezultă de-o manieră sintetică şi

sugestivă din tabelul nr. 6.2.

Tabel nr. 6.2. Forţe schimbătoare şi strategii de răspunsCONDIŢII, FORŢE STRATEGII ADOPTATE ÎN

MANAGEMENTUL CALITĂŢIIProcurarea alimentelor Control „ulterior” din partea consumatorilorDiviziunea muncii: furnizori de alimente Control efectuat de consumatori în pieţele săteştiProduse de început; ridicarea meşteşugarilor de la sate Dependenţa de îndemânarea şi reputaţia meşteşugarilorExpansiunea comerţului dincolo de graniţele statului Specificaţii cu privire la model;

controale la export prin inspecţii; garanţiiBreslele Specificaţii: materiale, procedee, produse; controale la

export; verificări ale calităţiiRevoluţia industrială Specificaţii scrise: măsurători, instrumente, laboratoare

de testare; extindere a controlului; standardizareSistemul taylorist Departamente centrale de controlCreşterea în volum şi în complexitate Departamente de asigurare a calităţii; tehnica de

asigurare a calităţii; asistenţa în domeniul fiabilităţiiAl doilea război mondial Pregătire în controlul statistic al calităţiiViaţa din spatele barierelor calităţii Organizare şi procedee speciale pentru protejarea

societăţii, audituri ale calităţiiRevoluţia japoneză a calităţii(strategii japoneze)

Managerii superiori, aflaţi personal la conducerePregătire în managementul calităţii, extins la toate funcţiileÎmbunătăţirea calităţii în ritm continuu, revoluţionarCercuri ale calităţii

Revoluţia japoneză (reacţia SUA)

Eforturi pentru limitarea importurilorNumeroase strategii supuse verificării

Sursa: J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,New York1989; Copyright © All rights reserved.

Aşa cum se desprinde din tabelul anterior şi cum sugerează profesorul Juran, trendul

strategiilor adoptate de indivizi şi instituţii de-a lungul istoriei a fost unul progresist; principalele

consecinţe ale acestui trend progresist pot fi enunţate sintetic astfel246:

1. „Forţele schimbătoare” au reprezentat un fenomen progresist care a obligat succesiv la

strategii de calitate tot mai pertinente.

2. Îndeplinirea obiectivului de obţinere a supremaţiei în calitate a necesitat modificări

strategice continue şi, prin urmare, şi modificări ale modalităţii de conducere.

3. De regulă, managerii au dovedit înţelepciune în alegerea strategiei, având în vedere

condiţiile existente la momentul respectiv; pe măsură ce condiţiile au suferit schimbări,

unele dintre strategiile existente au devenit din ce în ce mai perimate.

În ipoteza în care la momentul actual o companie îşi propune să-şi introducă conceptul

TQM dezvoltat de profesorul Juran – aplicat însă iniţial de firmele japoneze şi doar ulterior de

cele occidentale – această companie ar trebui să ţină seama de întreaga experienţă acumulată deja

246 J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989

150

Management Comparat

pe probleme de calitate la nivel mondial, de existenţa standardelor ISO 9000 impuse de Uniunea

Europeană şi de situaţia sa concretă în domeniul în care activează. Experienţa tuturor

companiilor au oferit o mulţime de lecţii: ce strategii dau rezultate utile şi de ce; ce strategii

eşuează şi de ce; unele lecţii se aplică pe scară atât de largă, încât vor deveni un element de

referinţă pentru viitoarea strategie; de asemenea se recomandă a acea în vedere chestiunile

teoretice din diverse manuale de profil.247

Spre deosebire de optica tradiţională de abordare şi planificare a calităţii, conform opiniei

lui Juran, problematica calităţii începe de la piaţă şi clienţi; astfel, autorul invocat propune o

hartă a planificării calităţii, hartă a cărei aplicare ar trebui să se facă în şase paşi distincţi. Harta

planificării propusă de Juran se prezintă în figura nr. 6.4.

247 H. J. Harrington, J.S.Harrington – Total Improvement Management , McGraw Hill, 1995

151

Procesele şi produsele existente

Identificaţi clienţii

Enumerarea clienţilor

Descoperiţi nevoile clienţilor

Enumerarea nevoilor clienţilor(în limbajul lor)

Traduceţi

Nevoile clienţilor(în limbajul nostru)

Dezvoltaţi produsul

Caracteristicile procesului(proces gata de implementare)

Transferaţi către personalul de execuţie

AP

LIC

AŢ

I M

ĂS

UR

ĂT

OR

ILE

Dezvoltaţi procesul

Caracteristicile produsului

Management Comparat

Fig. nr. 6.4. Harta planificării calităţii


New York 1989; Copyright © All rights reserved.

152

INTRAREA

Identificarea clienţilorPROCESUL

IEŞIREA

Produsul şi procesul existent

Enumerarea clienţilor

Management Comparat

În formă descriptivă, conform cu Juran paşii din diagrama planificării calităţii sunt

următorii248:

1. Identificaţi cine sunt clienţii.

2. Determinaţi nevoile acelor clienţi.

3. Traduceţi acele nevoi în limbajul nostru.

4. Dezvoltaţi acele caracteristici ale produsului care pot satisface în mod optim nevoile.

5. Elaboraţi un proces prin care pot fi obţinute în mod optim caracteristicile produsului.

6. Transferaţi procesul către personalul de execuţie.

Această succesiune aparent de mare generalitate este posibilă în planificarea calităţii

datorită unor trăsături comune ale celor şase paşi de aplicare:

1. Seria unificatoare de tipul intrare – ieşire, în care ieşirea pentru un pas devine intrare

pentru pasul următor.

2. Conceptul de triplu - rol, pe baza căruia fiecare activitate joacă triplul rol de client,

transformator şi furnizor.

3. Stabilirea unor unităţi de măsură şi a unor mijloace de evaluare a calităţii comune.

Figura nr. 6.5. prezintă diagrama intrare - ieşire pentru primul pas din diagrama

planificării calităţii; pentru o mai bună înţelegere a conţinutului acestei etape se precizează:

- Intrarea este subiectul planificării – produsul (sau procesul) avut în vedere.

- Procesul constă în activităţile desfăşurate pentru a afla cine este afectat de produs.

- Ieşirea este o enumeraţie a celor afectaţi – clienţii.

Fig. nr. 6.5. Diagrama intrare - ieşire pentru identificarea clienţilor



Pentru a înţelege mai bine complexitatea conceptului TQM cât şi principalele diferenţe

între acest concept şi optica tradiţională de aplicare a CTC este nevoie să remarcăm că noua

248 : J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,

New York 1989

153

Management Comparat

strategie de dezvoltare a calităţii vizează deopotrivă toate domeniile funcţionale ale

întreprinderii, toate posturile compartimentele / serviciile din cadrul organigramei, cît şi toate

nivelele ierarhice de la baza piramidei şi până la top management.249 Aşadar, pe cale de

consecinţă rezultă că aplicarea TQM necesită un număr mai mare de salariaţi special pregătiţi pe

chestiuni de calitate, şi necesită, în egală măsură, ca o cotă parte din timpul şi preocupările

tuturor managerilor să fie îndreptate spre probleme de calitate. Este dificil de estimat

modificările structurale în total număr de angajaţi ai firmei pe care le induce aplicarea TQM,

întrucât creşterea numărului de salariaţi cu atribuţiuni exclusiv pe calitate generează apoi o

reducere a angajaţilor din alte domenii (reparaţii, service etc. ); în unele cazuri însă numărul de

salariaţi cu atribuţii pe chestiuni de calitate poate ajunge la 10 – 12 % din total cum a fost situaţia

firmei Hawthorne din anii `30 (din circa 40000 salariaţi circa 5000 erau în departamentul de

control şi aplicare a problemelor de calitate).

În optica tradiţională de adoptare a conceptului CTC, conform principiului taylorist de

organizare a producţiei, concentrarea atenţiei top managementului, inclusiv departamentul de

control, viza două faze majore:

- fabricaţia;

- montajul;

Alte faze ce precedau sau completau procesul tehnologic de fabricaţie (piaţă, proiectare,

desfacere etc.) erau în bună măsură neglijate ca preocupări pe chestiuni de calitate; schematizat

grafic această optică tradiţională privind aplicarea CTC se poate prezenta astfel:

În fapt, aplicarea conceptului de TQM are la bază o idee relativ simplă, anume aceea de a

aborda întreprinderea ca un sistem unitar şi de a acorda o atenţie egală tuturor componentelor ei 249 E. Deming – Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press,

MIT, USA, 1986

154

- clienţi şi piaţă

- marketing

- proiectare

- aprovizionare

- fabricaţie

- montaj

- gestiune

- desfacere

- service

- reparaţii

Privitor la problematica calităţii accentul era aproape exclusiv pus pe aceste două faze de creare a unui produs; top managementul nu avea preocupări în privinţa calităţii; exista un singur departament de CTC în care lucrau mai puţin de 1% din total salariaţi.

- clienţi şi piaţă

- marketing

- proiectare

- aprovizionare

- fabricaţie

- montaj

- gestiune

- desfacere

- service

- reparaţii

Esenţa grafică a conceptului de TQM

Management Comparat

de funcţionare, componente ce condiţionează rezultatul final al funcţionării sistemului, adică

produsul/serviciul realizat.250 Într-o variantă grafică simplificată, esenţa conceptului de TQM

poate fi redată după cum urmează (ca o antiteză faţă de optica tradiţională):

Fig. 6.6. Esenţa TQM

Pentru o mai bună înţelegere a conceptului de TQM, cât şi pentru a sugera poziţionarea

acestui concept în organigrama generală a unei companii, mai precis spus implicaţiile pe care le

induce TQM asupra întregului management aplicat de firmă, în figura următoare se prezintă

relaţia dintre strategiile privind calitatea şi managementul general al companiei.



250 E. Deming – Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press,

MIT, USA, 1986

155

Managementul strategic al calităţii

Managementul operaţional al calităţii

Lucrătorii şi calitatea

Top management

Management de mijloc

Supervizori

Management Comparat

6.8. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării lui Hofstede

Conform studiului efectuat de Hofstede, Japonia poate fi încadrată sau „poziţionată” între

cele două extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor:

D1 Distanţa faţă de putere (de la mică - 0; la mare - 100)

Distanţa faţă de putere este simultan MARE şi MICĂ prin faptul că în contextul nipon se

regăsesc atât elemente care atestă o distanţă mare faţă de putere (primatul absolut al ierarhiei,

respectul faţă de superiori, relaţiile Oyabun-Kobun etc.), cât şi elemente care atestă o distanţă

mică faţă de putere (adoptarea deciziilor prin consens, informarea largă a personalului despre

obiectivele organizaţiei, iniţiative de jos în sus etc.).

D2 Colectivism faţă de individualism

Cu privire la această dimensiune culturală, studiul lui Hofstede arată că colectivismul este

o trăsătură esenţială a societăţii nipone, el se află la baza succesului obţinut de aceasta; alte ţări

precum India, Argentina, Iran etc. realizează un punctaj apropiat de cultura niponă; la polul opus

se situează SUA care ocupă primul loc în clasament cu 91 de puncte. Multă vreme contextul

japonez a fost considerat ca cel mai reprezentativ exemplu de colectivism ca urmare a numeroase

particularităţi culturale din care rezultă că japonezii situează interesele colectivului mai presus de

interesele individuale. Este suficient să amintim conceptele IE sau MURA, ca expresie a

obligaţiilor ce derivă din schimburile sociale voluntare, precum şi alte elemente de specific

156

Mică Mare

Japonia – 54 puncteloc 33 într-un eşantion de 50 de ţări

0 100

Individualismoi

Japonia – 46 punctelocul 23

Colectivism

0 100

Masculinitate

Japonia – 95 puncte locul 1

Feminitate

0 100

Management Comparat

cultural nipon; sub influenţa culturilor occidentale, în contextul japonez îşi fac apariţia unele

elemente de individualism.251

Grafic această “deplasare” a dimensiunii culturale japoneze de la colectivism la

individualism se prezintă:

1950 2003 2020

Japonia

(colectivism) Japonia Individualism

(trend actual)

Explicaţia acestei “translaţii” pe axul cultural: venituri mai mari, creşterea nivelului de

trai, competiţie interindivizi dură, influenţa occidentală etc.

D3 Feminitate faţă de Masculinitate

Cu privire la această dimensiune studiul lui Hofstede localizează Japonia pe primul loc,

cu un punctaj maxim, la o diferenţă destul de mare faţă de următoarele ţări: Austria, Venezuela şi

Italia. Japonia este ţara în care lumea afacerilor este controlată aproape complet de bărbaţi; la

poul opus se situează ţări precum Olanda, Norvegia sau Suedia în care femeile se regăsesc în

toate poziţiile de management din cadrul companiilor şi/sau în poziţii politice şi sociale. Aşadar,

în societatea niponă regăsim femeia predominant în poziţie tip „casnică” şi rar în poziţii de

decizie.

251 Mark L. Cliford, Pete Engardio – Meltdown. Asia’s Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000

157

Termen lung

Japonia – 80 puncte(locul 4 între 23 ţări din eşantion )

Termen scurt

0 100

Puternic

Japonia – 92 punctelocul 7

Redus

0 100

Management Comparat

D4 Evitarea incertitudinii (de la cea mai redusă evitare – 0; la cea mai puternică/intensă evitare -

100)

Contextul japonez se caracterizează printr-un control intens al incertitudinii. Dovadă în

acest sens o reprezintă atenţia acordată de către japonezi strategiilor, investiţiilor pe termen lung,

folosirea angajării pe viaţă, numirea în posturile de manageri a persoanelor în vârstă etc. Studiul

lui Hofstede situează Japonia înspre zona de vârf a intervalului, zonă în care mai regăsim ţări

precum Salvador, Belgia, Uruguay; întrucât evitarea incertitudinii nu înseamnă acelaşi lucru cu

evitarea riscului, rezultă că salariaţii niponi preferă să se aştepte la situaţii clare, să-şi asume

riscuri care pot fi cuantificate, să se implice în proiecte de inovare sau de căutare a noului etc.;

managerii niponi vizează orizonturi lungi de timp, cu obiective clar precizate.


Prin identificarea acestei dimensiuni D5, Hofstede explică pertinent unele diferenţe între

gândirea orientală şi cea occidentală, reliefând faptul că unele valori confucianiste explică parţial

creşterea economică a Japoniei şi a noilor ţări industrializate din Asia de Sud-Est; dimensiunea

D5 este mai puţin relevantă pentru contextual cultural occidental, însă este foarte relevantă

pentru Japonia, deoarece şi China şi Japonia au un fond cultural comun. 252

6.9. Structura marilor grupuri economice japoneze

Înainte de 1950 existau în Japonia ZAIBATSU, adică mari conglomerate de origine

familială dirijate de către o societate “holding”, care deţinea toată puterea după modelul

occidental (fig. 6.4.). După război, un program de reforme iniţiat de SUA a condus la dizolvarea


158

Management Comparat

acestor Zaibatsu de tip holding prin scindarea lor în zeci de societăţi independente, care însă au

fost autorizate să-şi păstreze numele şi marca zaibatsu-ului de origine, rămânând independente

din punct de vedere financiar.253 Scindarea acestor Zaibatsu a fost motivată în anii 50 prin

necesitatea activizării concurenţei în economia niponă, întrucât sub forma de grup economic

condus centralizat ele ocupau implicit poziţii de monopol pe anumite sectoare economice. Este

oarecum paradoxal pentru occidentali sau cel puţin greu de înţeles pentru firmele americane şi

europene:

- formal şi juridic, financiar, managerial etc. marile conglomerate economice

nipone au fost divizate şi se manifestă o concurenţă reală între noile companii create;

- informal sau fără o bază juridică, aceleaşi companii nou formate, deşi sunt

concurente, cooperează pe anumite chestiuni esenţiale.

Fig. 6.7. Schiţa organizatorică a unui Zaibatsu înainte de 1950

253E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag. 120

159

Clienţi

diverşi

Companie

transport

Distribuţie

internă

Import

Export

Companie

producţie

Firme

asociate

Subantreprenori

CONDUCEREA

CENTRALĂ

= GRUP tip

HOLDING=

BancăCompanie

asigurări

Management Comparat

Corespunzător celor mai importante familii japoneze ce au fondat principalele partide

politice, în istoria modernă de până la 1950, regăsim şi principalele grupuri Zaibatsu în economia

interbelică a ţării: Mitsui, Sumitomo, Mitsubishi, Toyota etc.

De exemplu, grupul Sumitomo era format din următoarele componente:254

Grupul propriu-zis: compus din 21 de firme “mamă”, din care 15 erau cotate la bursă,

având doar participaţii minore; aceste firme sunt specializate în diferite domenii, inclusiv

în cel bancar, al asigurărilor şi al comerţului internaţional; acestea deţineau o mare putere

economică;

Firmele asociate grupului având o legătură redusă în ceea ce priveşte participarea de

capital, aproximativ 10-20% din capital, deci practic rămâneau autonome din punct de

vedere juridic şi financiar; ele stabileau o legătură cu grupul, preferându-l la preţ egal şi

având în acesta un ajutor în caz de dificultate;

Subantreprenorii grupului reprezintă o categorie de firme despre care s-a vorbit mult în

Japonia; aceştia au fost creaţi la iniţiativa grupului care are nevoie de ei; în Japonia se

evită integrarea favorizându-se celulele autonome, care sunt însă strâns legate de clientul

lor principal;

Firmele cliente ale băncii grupului, care nu fac parte din grup, însă întrucât banca

grupului este banca lor principală, ele au o legătură de tip special cu respectivul grup.

Banca grupului îndeplineşte funcţia clasică de asigurare a resurselor financiare pentru

funcţionarea şi dezvoltarea grupului. În plus, situaţie mai rar întâlnită în alte ţări, ea

îndeplineşte şi o funcţie de integrare prin intermediul politicilor financiare pe care le

promovează. Ca urmare a tendinţei întreprinderilor japoneze de a face investiţii pe termen

lung, ce necesită fonduri importante şi deci credite mari, banca exercită un control mai

mare asupra activităţilor grupului, implicându-se uneori şi în conducerea acestuia;

Compania comercială generală prin intermediul căreia se vinde o mare parte din

produsele întreprinderilor componente ale grupului.

La momentul actual, deci după scindarea lor în firme mai mici, structura unui Zaibatsu

poate fi redată ca în figura 6.5.

254 E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 1998, pag. 121-122

160

Management Comparat

Fig. 6.5. Structura unui grup economic japonez

Sursa: E Burduş - Management comparat, Ed. a-II-a, Ed. Economică, 1998, pag. 123;


Referitor la conducerea marilor grupuri, în formula actuală de firme independente se poate

spune că din punct de vedere juridic nu există nici un organism care să conducă ansamblul

firmelor componente; existenţa grupului se limitează la două aspecte şi anume:255

unitatea de denumire, interes de grup, marcă, istoric, etică, spirit de familie şi ajutor

reciproc;

dejunurile lunare care reunesc preşedinţii companiilor componente; este vorba de un fel

de CLUB DE INTERESE, în care membrii participă voluntar;

Dejunurile lunare ale preşedinţilor firmelor componente ale grupului constituie singura

modalitate prin care se realizează coordonarea acestor întreprinderi; preşedinţii companiilor

japoneze sunt persoane în vârstă, care nu abordează problemele de detaliu, concentrându-se

asupra problemelor majore, de care depinde viitorul companiilor şi inclusiv al grupului; iată două

situaţii de abordare a problemelor de către preşedinţii grupului Sumitomo.256

255 Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002256 E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 123

161

Asigurări pe viaţă

Asigurări marine

Banca principală

Chimice

ElectricitateChimice

Industria grea

Textile

Sticlă HârtiePetrol

Petrol

CimentHârtiePetrol

CLUBULpreşedinţilor

Leasing

Compania ComercialăGenerală

Super-market

Depozite

Construcţii ProprietăţiTransporturi

Prin exprimarea unui vot majoritar al membrilor ce compun grupul de lucru

Variantă întâlnită uzual în companiile occidentale; este relativ rapidă ca proces de adaptare

Prin realizarea consensului între toţi membri ce compun grupul de lucru sau echipă

Variantă întâlnită uzual în companiile nipone; este relativ lentă ca proces de adaptare

Management Comparat

Două dintre firmele grupului (de electricitate şi de mecanică) au început să colaboreze în

domeniul nuclear. Într-un prim stadiu, preşedinţii au simulat cooperarea între cele două

societăţi şi între acestea şi o firmă din domeniul chimiei pentru a reuşi o aprovizionare

corespunzătoare. Apoi, în urma unor reflecţii aprofundate, întemeiate pe acumularea de fapte

şi opinii competente, s-a realizat consensul între preşedinţi cu privire la constituirea unei noi

societăţi în domeniul nuclear. Aşa a apărut Sumitomo Atomic Energy Industries Ltd.

În urmă cu câţiva ani Sumito Heavy Industries se afla în dificultăţi serioase; planul de

redresare presupunea importante reduceri de personal. Consfătuirea preşedinţilor a favorizat

o întrajutorare activă în domeniul comercial, al creditelor şi al transferului de personal la alte

societăţi ce aveau o situaţie bună. O parte dintre cei transferaţi au revenit la locurile de

muncă iniţiale după ce societatea respectivă s-a redresat .

6.10. Adoptarea deciziilor prin consens în firmele nipone

Din nou, originile culturale ale japonezilor îşi pune amprenta asupra managementului

zilnic aplicat de companiile nipone. Teoretic, o decizie de management în orice firmă poate fi

adoptată de o persoană, deci individual; adoptarea se poate face şi de către un grup (Comitet de

Direcţie, echipă de lucru etc.). Evident că orice decizie de grup este mai laborioasă, necesită timp

mai îndelungat, costuri mai mari etc.; astfel de decizii se recomandă pentru situaţii mai complexe

sau probleme ce condiţionează destinul companiei. De asemenea, este cunoscut faptul că orice

decizie de grup poate fi adoptată final prin două proceduri distincte:

Conceptul de decizie în contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece în spatele

lui se află ascunse elemente ale unei culturi specifice.257 Spre exemplu, dacă în România sau în

Franţa se foloseşte sintagma “a lua o decizie”, aceasta semnificând faptul că şeful are puterea, în

257 O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 2001

162

Management Comparat

Japonia conceptul de decizie este mai bine redat de expresia engleză “to make a decision”, cu

semnificaţia că decizia “se fabrică”, se pregăteşte îndelung, deci reprezintă mai mult un proces

decât un act decizional.258

Practica managementului în Japonia se bazează pe consensul ce se realizează în cadrul

organizaţiilor, Cu privire la orice proces de negociere, orice proces decizional etc. Acest sistem a

fost dezvoltat în Japonia şi ca un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub

denumirea de Ringi, care este considerat ca una dintre trăsăturile cele mai reprezentative; el

înglobează toate virtuţile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globală, la

situarea intereselor de grup înaintea intereselor individuale.259 Schematic, sistemul RINGI de

luare a deciziilor prin consens poate fi redat ca în figura 6.6., schemă în care prezentăm un

proces decizional declanşat de jos în sus, aceasta fiind situaţia cel mai frecvent întâlnită în

managementul companiilor nipone.

Fig. 6.6. Etapele decizionale în sistemul RINGI

În procesul decizional tip Ringi există o suită de consultări şi dezbateri până când se

adoptă decizia:

258 E. Burduş – fManagement comparat, Editura Economică, pag 124259 O. Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, 1998

163

Top managementAdoptare

Consultări, dezbateri, management mediu

Consultărişefi secţie

Propunere decizională

I D E E

Informal

Suport

Aplicare rapidă

Management Comparat

- dacă un salariat consideră că a sesizat o soluţie la o problemă oarecare P, el îşi va anunţa

şeful direct; acesta din urmă convoacă o şedinţă a secţiei / departamentului; se analizează în

grup valoarea ideii avansate;

- dacă se avizează propunerea, se vor convoca pentru dezbateri alte departamente şi se

“transmite” propunerea în sus;

- în mod similar, şeful ierarhic discută cu alte persoane implicate de la acelaşi nivel; dacă se

avizează şi /sau necesită alte informaţii, se încearcă a obţine sprijinul managementului de

mijloc, informal se va implica şi membrii din top management;

- procesul continuă până se obţine consensul tuturor persoanelor implicate în eventuala

aplicare a deciziei, abia ulterior se promovează varianta finală scrisă a deciziei pentru

adoptare;

- odată adoptată, decizia se aplică însă foarte rapid, fiecare compartiment implicat fiind în

cunoştinţă de cauză încă din fazele anterioare.260

Sistemul Ringi cuprinde ansamblul procedurilor organizaţionale impuse de munca în

grup şi de realizarea consensului; după 1970 acest sistem a fost abandonat în multe întreprinderi,

mai ales prin renunţarea la punerea sigiliului pe un document, dar spiritul acestui mod de a

proceda s-a păstrat şi s-a încorporat într-un alt mecanism specific: Nemawashi.261 Este de

menţionat că Nemawashi reprezintă un ansamblu de demersuri şi negocieri pregătitoare prin care

se vizează obţinerea adeziunii tuturor înainte ca o decizie să fi luată. Demersurile şi negocierile

pregătitoare impuse de Nemawashi presupun un schimb intens de informaţii în cadrul căruia

managementul de nivel mediu are un rol important; specialistul japonez Sasaki descrie un caz

tipic de Nemawashi dintr-o întreprindere japoneză262:

Într-o secţie s-a emis o idee pentru creşterea vânzărilor companiei; şeful de secţie

organizează o dezbatere în cadrul acesteia în care salariaţii secţiei analizează problema

ajungând la concluzia necesităţii unui suport din partea companiei.

Şeful de secţie comunică şefului de departament care, considerând că ideea este bună,

declanşează obţinerea consensului; el organizează o întâlnire cu ceilalţi şefi de departamente

implicate în punerea în practică a deciziei care se va lua.

260 Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002261 E. Burduş –Management comparat, Ed. Economică, pag. 126262 N. Sasaki - Management and Industrial Structure in Japan, New York, 1981; după E. Burduş – Management

comparat, Ed. Economică, Bucureşti

164

Plan japonez Execuţie Japoneză

Plan american Execuţie americană

europeanrena

Management Comparat

Numai după ce departamentele au ajuns la o înţelegere, la un acord informal procedurile

formale vor începe pentru autorizarea propunerii; toţi managerii implicaţi vor semna

înţelegerea, numărul de semnături fiind de obicei de zece sau douăsprezece.

În final, documentul semnat se va trimite managementului de nivel superior pentru

autorizarea finală.

Nemawashi nu funcţionează după reguli stricte, ci de o manieră suplă, informală. Decizia

este luată practic prin mecanismul Nemawashi, Ringi-ul nefiind decât procedura de redactare în

detaliu a acesteia. Luarea deciziilor prin consens necesită o perioadă mai îndelungată, ceea ce a

condus pe unii specialişti să considere să japonezii pierd anumite oportunităţi de profit. Cu toate

acestea, dintr-un studiu întreprins de către Juran reiese faptul că, dacă luarea deciziilor la

japonezi durează mai mult decât la occidentali, aplicarea lor durează mai puţin, deci este extrem

de rapidă, conform fig. 6.7.

Fig. 6.7. Procesul decizional în firmele japoneze faţă de Occident

r

Sursa: J. Juran – Juran on Leadership for Quality,

The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989; Copyright © All rights reserved.

În teorie dar şi în practică procesul decizional include perioada de adoptare a deciziei, cât

şi perioada de implementare, ceea ce permite şi lui P. Drucker să afirme că în ansamblu el este

mai scurt în întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale.263 Specialiştii japonezi

consideră că o perioadă mai lungă de adoptare a deciziilor este justificată în multe situaţii dacă se

are în vedere importanţa unor decizii pe termen lung de care depinde viitorul întreprinderii,

realizarea cu eficienţă sporită a obiectivelor din strategia firmei.264 În plus, adoptarea deciziilor

prin consens presupune participarea întregului personal implicat în domeniul de aplicabilitate al

deciziei, deci măreşte şansele de reuşită în aplicarea acestor decizii.

263 P. Drucker - Management for Results, Heinemann, 1986264 E Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 130

165

Management Comparat

6.11. Organizarea structurală în firmele nipone

Maniera în care o companie îşi structurează organigramă are o importanţă majoră asupra

managementului curent aplicat, întrucât organigrama condiţionează procedurile practice utilizate

zilnic, relaţiile între şefi şi subordonţi, motivarea salariaţilor, comunicarea în diverse sensuri,

delegarea de competenţe, procesul decizional etc. Mai mult, o funcţionare adecvată a

organigramei sprijină „construirea” unei culturi organizaţionale orientate spre performanţă,

strategiile propuse etc.

Teoria în management recomandă numai anumite principii şi criterii de proiectare /

adaptare a organigramei unei firme, ea nu este însă în situaţia de a oferi soluţii concrete pentru

fiecare caz din economia reală. Prin urmare, în practica firmelor occidenatele sau nipone vom

regăsi o mare diversitate de organigrame.

În general, organizarea structurală în întreprinderile din ţările occidentale îşi are originea

în organizarea militară, întrucât de aici derivă şi terminologia utilizată: tactică, divizii, unităţi de

afaceri, logistică etc. Anumiţi comandanţi militari, precum Gingis Han, au devenit celebri în

istorie, prin maniera de a organiza structural mari mase de oameni. Spre deosebire de aceasta,

modelul de organizare a firmelor nipone este satul, cum valorile dominante precum consensul,

armonia, care au condus la practici specifice (angajarea pe viaţă pentru o parte a salariaţilor,

luarea deciziilor prin consens care presupune consultări etc.). Aceste diferenţe conceptuale în

organizarea structurală sunt diferenţe între vechile şi noile paradigme ale teoriei organizaţiei, aşa

cum arată profesorul Burduş (tabel nr.6.3.).

Tabelul 6.3.

VECHILE PARADIGME NOILE PARADIGME

- Importanţa tehnologiei - Eficienţa optimizării

- Oamenii, ca o extindere a maşinii - Relaţia om-maşină

- Oamenii generează cheltuieli - Oamenii, ca principală resursă

- Maximizarea sarcinilor individuale - Optimizarea sarcinilor de grup

- Control extern (supraveghetori) - Autocontrol (autoreglare)

- Piramidă ierarhică alungită - Piramidă ierarhică aplatisată

- Competiţie - Colaborare

- Aliniere - Înţelegere

- Numai scopurile organizaţiei - Scopurile organizaţiei şi salariaţilor

- Evitarea riscului - InovaţieSursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, Ed. a-II-a, pag. 130;


166

ComitetulDirector

Preşedinte

ComitetulDirector

Preşedinte

VicepreşedinteleDivizia B

VicepreşedinteleDivizia C

VicepreşedinteleDivizia A

Staff desprijin

Management Comparat

Valorile societăţii japoneze privind consensul, cooperarea, disciplina şi nevoia de

pregătire, egalitatea şi curiozitatea încurajează adoptarea noilor paradigme care să stea la baza

organizării structurale şi, în general, a sistemelor de management.265

Din punct de vedere formal, cele mai frecvente tipuri de structuri organizatorice întâlnite

în firmele japoneze sunt:

- structurile organizatorice funcţionale;

- structurile organizatorice pe divizii (centre distincte de profit);

Prin comparaţie cu modul occidental de organizare, în cadrul firmelor japoneze regăsim

anumite aspecte specifice:

există o legătură permanentă între top management şi baza piramidei organizaţionale iar

numărul de nivele ierarhice este mai redus, maximum 5-6 nivele în cazul marilor corporaţii;

eficacitatea structurilor organizatorice derivă din: funcţionare pe bază informală, încurajarea

iniţiativei la nivelurile “de jos” ale piramidei, delegarea de sarcini şi competenţe la nivelul de

aplicare etc.

nivelul mediu de management are un rol decisiv în echilibrarea tendinţei de centralizare a

puterii în organizaţie cu nevoia de a implica toţi membrii în realizarea obiectivelor; relaţiile

interpersonale dintre managerii de pe diverse nivele ierarhice au un rol esenţial în

funcţionarea organigramei.

Schematizat, organigrama unei firme japoneze structurată pe divizii, ca centre

independente de profit, se prezintă astfel:

265 Idem

167

Management Comparat

Aşa cum am amintit în capitolul referitor la managementul american, deşi există zeci de

situaţii diferite în ambele sensuri, uzual organigrama firmelor japoneze este mai „aplatisată”,

adică are un număr mai redus de nivele ierarhice faţă de companiile occidentale. Schematizat,

această comparaţie se prezintă astfel:

Pe parcursul perioadei postbelice, evoluţia privind tipurile de structuri organizatorice

folosite de întreprinderile japoneze poate fi partajată pe trei intervale:

1950 1960 1970 2000

Chiar dacă întreprinderile japoneze au împrumutat multe principii de organizare

structurală din managementul american, aceste principii au fost adaptate la specificul cultural

japonez.266 După cum aprecia W.G.Ouchi, această organizare structurală relevă un mai înalt grad

de coeziune, de disciplină, având menirea de a reduce diferenţele între obiectivele individuale şi

266 E. Burduş – Managementul comparat, Editura Economică, pag.132

168

Companie japonezătipică

Companie occidentalătipică

predominant structurii

multidivizionale +

structuri funcţionale

Predominant structuri

tip Holding:în reţeafuncţionalgeograficalte criterii

Astăzi se tinde spre structuri mixte, matriciale, tip reţea etc.

Management Comparat

cele de grup.267 Conform profesorului Burduş, încadrarea personalului şi managerilor pe posturi

în structura organizatorică a firmei nipone are la bază vechimea; relaţia dintre vechime şi nivelul

ierarhic al postului se poate vedea în organigrama din figura 6.8. Cele mai înalte funcţii în

conducerea unei firme după preşedinte le deţin vicepreşedinţii (Fucu Shocho), directorii

executivi (Sennu) şi directorii (Joma); directorii de pe nivelurile următoare (şefii de divizii sau

şefii departamentelor precum: contabilitate, marketing) fac legătura între managementul de nivel

superior şi cel de nivel mediu care în companiile japoneze au un rol foarte important; comitetul

de directori (Jomukai) reprezintă centrul de putere al organizaţiei care influenţează mult procesul

de luare a deciziilor.268

Fig. 6.8. Secvenţă din organigrama unei întreprinderi japoneze

Sursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, Ed. a-II-a, pag. 133;


267 W. G. Ouchi - Management comparat; preluat după Burduş – Management comparat, Ed. Economică, Bucureşti268 E. Burduş – Managementul comparat, Editura Economică, pag.133

169

69

50

45

40

35

23

126

90

77

83

49

Vârstă medie Salariu (mii yeni)

(Comitet directori)(Preşedinte)

Managerdepartament

Adjunct şef departament

Adjunct şef departament

Şef secţie Şef secţie

Supraveghetor Supraveghetor

Management Comparat

Pentru a înţelege mai bine maniera în care „funcţionează” organigrama unei companii

japoneze este util să amintim concepţia lui R. Likert despre aşa numitul „linking pin”; autorul

sugerează că orice organizaţie este o „sumă” a grupurilor de salariaţi ce o compun şi că firma va

avansa spre un anumit ţel numai dacă mişcarea necesară avansului se transmite optim în jurul

„axelor de legătură”.

Sursa: Adaptat după G. Odiorne – MBO II, , Fearon Pitman Publishers Inc., California, 1979, pag. 59.


Aceeaşi concepţie a lui Likert, privind statutul de linking pin al managerilor în structura

organizaţiei, poate fi schematizată astfel:269

269 A. Burciu – MBO & Ciclul Afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999

170

Figura.6.9 – Conceptul de linking pin al lui Likert

Managerul, ca un linking pin

Axul în jurul căruia se transmite mişcarea

Management Comparat

În fapt, concepţia lui Rensis Likert se reflectă mai complet în sistemul MBO dezvoltat în

1954 de Peter Drucker. Încă o dată remarcăm că firmele nipone au importat diverse concepte /

teorii din Occident încă din 1950, concepte pe care apoi le-au japonizat, aplicat creator; sistemul

MBO din SUA a devenit ulterior în Japonia „managementul prin consens”. Sugerăm acest

import şi japonizare a celor două concepte:

6.12. De la MBO la managementul prin consens

Încercarea de a defini modelul managementului japonez – prin raportare la SUA sau

alte ţări occidentale – include, alături de alte caracteristici (leader social, puterea grupului, accent

pe relaţiile umane, etc.), şi aplicarea unui „management prin consens” ca echivalent al sistemului

MBO din alte ţări, după spusele specialistului japonez Fukuda.270. În fapt, aşa cum s-a întâmplat

în cazul altor concepte sau teorii dezvoltate în Occcident – de pildă, cercurile de calitate,

sistemul JIT sau conceptul de TQ – firmele japoneze au adoptat şi aplicat creator managementul

prin obiective; a rezultat acel „management prin consens”. Pe marginea aplicării acestui concept

în Japonia, dispunem de puţine lucrări: S. Kobayash – Creative Management (1980); H.

Takanobu – Management by Objectives: A. Japonese Experience (1980). Ideea de bază ce se

deduce din lucrările amintite este aceea că firmele japoneze nu au inventat nimic pe marginea

MBO, ele au aplicat doar structura de rezistenţă a managementului prin obiective. Cu alte

cuvinte, factorul uman localizat la nivelul firmelor japoneze – adică participarea salariaţilor,

resposabilitatea colectivă, viziunea holistică asupra indivizilor etc. – explică în cea mai mare

măsură succesul în aplicarea sistemului MBO, implicit succesul în competiţia cu firmele

occidentale. O comparaţie pertinentă între concepţia japoneză şi cea occidentală (americană, în

special) – pe marginea aplicării MBO – aparţine lui Paul Mali. În sinteză, diferenţele esenţiale

270 John Fukuda – Japanese Style Management Transfered. The of East Asia, Ed. Routlege, London, 1988

171

1950 - SUA

linking pin dezvoltat

de Rensis Likert

MBO dezvoltat de

Peter Drucker

Management

prin consens

1970 - Japonia

Import şi japonizare

Management Comparat

între cele două concepţii se prezintă ca în tabelul nr. 6.3. (unele aspecte sunt specifice

managementului general, majoritatea însă reflectă aplicarea MBO).

Tabelul nr. 6.3. – Analiza comparativă a practicilor manageriale ale firmelor

japoneze, faţă de cele occidentale cu accent pe aplicarea MBO

Companiile japoneze Companiile occidentale- responsabilităţi colective (cecuri de

calitate etc);

- angajare pe viaţă şi stabilitate;

- centralizare în reţea;

- greve specifice;

- decizii colective;

- preocupare holistică pentru salariaţi;

- sistemul Kanban sau JIT;

- obiectivele se definesc dinspre baza

piramidei spre „vârf”;

- analizează / planifică înainte de a se

implica;

- soluţia la problemele complexe se decide

în grup;

- în „negocierea” obiectivelor între niveluri

ierarhice, fiecare manager devine un real

linking-pin; extrem de rar ciclul MBO

este reluat

- responsabilitate individuală;

- fluctuarea angajarii;

- descentralizate pe grupuri;

- greve clasice;

- decizii individuale;

- preocuparea pentru salariaţi doar în

procesul muncii:

- sisteme clasice;

- obiectivele coboară de la top

management;

- analizează în timp ce se implică;

- la probleme complexe, uzual decizia se ia

la top;

- apar unele fricţiuni în „negocierea”

obiectivelor între niveluri ierarhice;

frecvent se reia ciclul MBO.

şefii deleagă autoritatea necesară,

asigură informaţii, rezolvă în comun

unele probleme etc.

se manifestă o anume reticenţă,

informaţiile sunt asociate puterii etc.

172

Management Comparat

Companiile japoneze Companiile occidentale- utilizează MBO pentru o motivare

complexă;

- aplică MBO în egală măsură pentru

manageri şi nonmanageri;

- aplică MBO pentru a forţa inovarea pe

ansamblul firmei, pentru toţi salariaţii;

- MBO a devenit stil de viaţă;

- MBO a devenit o practică revoluţionară

de management;

- MBO vizează un orizont foarte lung de

timp;

- predomină autocontrolul specific MBO

- utilizează MBO preponderent ca strategie

de planificare şi control;

- aplică MBO pentru manageri;

- procesul de inovare se bazează pe

compartimentul R&D;

- MBO vizează preponderent indivizii;

- MBO este mai mult un instrument de

management;

- se manifestă o anume rezistenţă în

aplicarea MBO;

- MBO se concretizează pe perioade medii

şi scurte de timp;

- predomină controlul clasic.

Sursa: P. Mali – MBO Updatep, Rd. Wiley & Sons, New York, 1986, pp. 693 – 722.

Copyringht © All right reserved

Dacă analizăm faţă în faţă caracteristicile prezentate în tabelul nr.6.3., rezultă că

mentalitatea şi viziunea pe termen lung a salariaţilor / decidenţilor din economia japoneză au

„transformat” concepţia MBO în „managementul prin consens” (printre consecinţe, acceptarea

unor profituri mici iniţial, pentru penetrarea unor pieţe; acceptarea unor venituri mai mici; forma

specifică de recompensare la retragerea din firmă etc.). Mai mult, companiile japoneze tratează –

explicit sau nu – sistemul MBO ca un stadiu necesar în obţinerea succesului în afaceri.

Organizarea structurală în întreprinderile japoneze se particularizează şi prin accentul pus

pe dezvoltarea responsabilităţii salariaţilor şi îmbogăţirea posturilor indiferent de nivelul

ierarhic; apoi, implicarea managerilor în activităţile productive este mai pregnantă în

întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale; inginerii în Japonia sunt consideraţi

ca făcând parte din aşa-zisele “gulere albastre”; ei lucrează împreună cu muncitorii la bancurile

de montaj.271

Pe de altă parte, executanţii se implică în soluţionarea unor probleme cum ar fi calitatea

produselor, prin sugestiile pe care le fac pentru îmbunătăţirea acesteia. Chiar dacă şi în firmele

din Vest se practică strângerea de sugestii de la salariaţi, acest sistem este diferit în Japonia; în

ţările occidentale accentul se pune pe calitatea acestor idei, în firmele nipone importantă este 271 E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998

173

Management Comparat

CANTITATEA pe considerentul că dintr-un număr mare de idei şansele de a găsi idei valoroase

sunt mai mari.272În urma unui studiu întreprins s-a constatat că General Motors a înregistrat 0.84

sugestii pe angajat şi pe an ,din care a aplicat 23%; în anul 1980 Toyota a înregistrat 17,9

sugestii pe angajat şi a adoptat 90%.273 Acest sistem de înregistrare a sugestiilor face parte din

climatul organizaţional general din întreprinderile japoneze prin care se dezvoltă încrederea şi

comunicarea atât între departamente ,cât şi între manageri şi subordonaţi.274Asociaţia Japoneză a

Sistemelor de Sugestii (JASS) şi Asociaţia Relaţiilor Umane Japoneză sunt principalele

promotoare ale conferinţelor, vizitelor în cadrul firmelor prin care se caută dezvoltarea acestui

sistem de propuneri din partea angajaţilor.275

În concluzie, se poate aprecia că managementul japonez combină multe caracteristici

structurale ale companiilor americane cu o filosofie specifică prin care se urmăreşte integrarea

individului în colectivitate.276 Ceea ce este specific constă în modul în care valorile culturale

japoneze îi dau forţă prin combinarea intereselor individului cu cele ale colectivităţi. Cercurile de

calitate, care au fost prezentate în programe TQM reprezintă şi o vastă reţea organizaţională de

colectare a ideilor de la personalul întreprinderilor.277 Funcţionarea acestor cercuri de calitate în

S.U.A. sau în Europa demonstrează faptul că ele nu sunt specifice numei firmelor japoneze. În

fapt, „cercurile de calitate” constituie un exemplu de import invers de cunoştinţe de management

din Japonia către SUA; în anii’90 firmele americane şi-au recuperat unele poziţii pe chestiuni

calitate.

6.13. Resursele umane în întreprinderile japoneze

6.13.1. Aspecte introductive în MRU

Analiza resurselor umane în cadrul întreprinderilor japoneze este necesar să se facă prin

prisma factorilor economici, instituţionali şi educaţionali.278

Din punct de vedere economic trebuie reliefată influenţa investiţiilor în pregătirea

personalului asupra creşterii economice şi veniturilor organizaţiei. În acest context, se pune

întrebarea “Cine câştigă în urma investiţiei în pregătirea personalului?”: întreprinderea care

face investiţia sau cei care beneficiază de aceasta (salariaţi). Motivaţia pentru a face

investiţii în pregătirea salariaţilor rezidă în folosirea acestora o perioadă cât mai mare de

272 O. Nicolescu – Management comparat, Ed, economică, 1998273 E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.134274 M. Imai - Kaizen, McGraw- Hill N.Y, 1986275 E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135276 A se vedea sistemul MBO şi corespondentul său în Japonia (A. Burciu - MBO & Ciclul Afacerilor)277 E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135278Idem

174

Management Comparat

timp în cadrul organizaţiei (în cazul firmelor japoneze, angajarea pe viaţă) şi avantajele

economice concretizate într-o productivitate a muncii ridicată şi costuri reduse. Riscul unei

astfel de investiţii este reprezentat de mobilitatea personalului.

Factorii instituţionali pot fi interni, (reglementările care guvernează relaţiile dintre

angajaţi şi managementul firmei, politicile firmei în domeniul pregătirii salariaţilor) sau

externi (cererea şi oferta de pe piaţa forţei de muncă). Problema care se ridică pentru

întreprinderi se referă la cum este mai eficient să se asigure o structură adecvată a forţei de

muncă: prin pregătirea personalului din interior sau prin angajarea din afară; pentru ambele

modalităţi există atât avantaje, cât şi dezavantaje.

Factorii educaţionali vizează relaţiile dintre caracteristicile posturilor (natura sarcinilor,

performanţe etc.), caracteristicile personale (nivel de pregătire, nevoia de autorealizare) şi

experienţa. Se estimează că un rol esenţial pentru impunerea Japoniei pentru competiţia

mondială a revenit sistemului de educaţie nipon; la momentul actual se apreciază că 90%

din populaţia activă a absolvit liceul (studii medii), iar 60% din populaţia activă din

economia niponă a absolvit un colegiu universitar (studii superioare).279

Aceste trei categorii de factori conduc la două modele tip pentru managementul

resurselor umane, conform tabelului nr. 6.4., în care se prezintă o analiză comparativă între

practica din SUA şi prractica din Japonia.

Tabelul 6.4.Modele de MRU

Modele de management al resurselor umane

Tipul A: S.U.A. Tipul B: Japonia

Factorii

economici

Investiţii reduse în pregătire Investiţii mari în pregătire

Pregătire specializată Pregătirea de generalişti

Evaluarea formalizată Evaluarea informală

Factorii

instituţionali

Accentul pe angajarea din

afară

Accentul pe pregătirea personalului din

interior

Folosirea pe termen scurt Folosirea pe termen lung

Cariere specializate Generalişti

Factorii

educaţionali

Descrierea explicită a

postului

Îmbogăţirea postului

Accentul pus pe contract Accentul pus pe integrare

Sarcini în grup Munca în grupSursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, Ed a-II-a; Copyright © All rights reserved

279 Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995

175

Management Comparat

Există anumite caracteristici privind managementul resurselor umane în cadrul

întreprinderilor japoneze:280

1) O primă caracteristică se referă la faptul că încă din perioada în care Japonia era mai puţin

industrializată s-a realizat o anumită structurare a forţei de muncă după nivelul de pregătire.

Spre exemplu, în Japonia, spre deosebire de multe ţări occidentale în care muncile de

calificare mai redusă sunt efectuate de emigranţi, o parte importantă din forţa de muncă

autohtonă este ocupată cu activităţi ce presupun o pregătire mai redusă (ponderea de

aproximativ 11% a forţei de muncă din agricultură).

2) Angajarea pe viaţă, care influenţează relaţiile dintre angajaţi şi întreprindere, reprezintă o altă

particularitate cu profunde implicaţii atât pe plan social, cât şi pe plan economic. Aceasta

prezintă însă diferenţieri după mărimea întreprinderii şi în funcţie de sex; angajarea pe viaţă

este practicată doar de către companiile mari, care au o putere economică suficient de mare

pentru a putea susţine acest sistem. De asemenea, femeile nu sunt cuprinse în sistemul

angajării pe viaţă, el fiind în exclusivitate aplicat unei părţi din forţa de muncă masculină,

aceea care reprezintă elita companiei, adică persoanele cu o înaltă calificare (25 - 40 % din

total numărului de salariaţi).

3) În firmele japoneze forţa de muncă este considerată ca oricare altă resursă, de aceea

investiţiile în pregătirea personalului sunt considerate ca investiţii pe termen lung.

Mobilitatea redusă a personalului în contextul japonez şi, implicit, utilizarea acestuia o

perioadă îndelungată în cadrul întreprinderilor permite o mai bună corelare a nivelului de

salarizare cu vechimea în muncă. Nivelul mai redus al salariilor care se plătesc tinerilor

reprezintă o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane.

4) Un alt specific pentru întreprinderile japoneze în domeniul MRU îl reprezintă faptul că

utilizarea personalului nu intră în conflict cu folosirea tehnologiilor, în sensul că apelarea la

tehnologii performante nu reprezintă un pericol de concediere a angajaţilor.

6.13.2. Sindicatele în întreprinderile nipone

Principala caracteristică a relaţiei management-sindicate în întreprinderile japoneze o

reprezintă constituirea sindicatelor pe companie, din acestea făcând parte personalul angajat

permanent. Ponderea salariaţilor membri de sindicat este în funcţie de mărimea firmelor şi de

sectorul în care aceasta funcţionează: în întreprinderile cu mai mult de 500 de angajaţi ponderea

membrilor de sindicat este de aproximativ 64%, în timp ce în întreprinderile cu 100 de angajaţi

280 E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag. 135

176

Management Comparat

ponderea este de numai 9%; aproximativ trei pătrimi din numărul membrilor de sindicat se află

în sectorul privat.281

În Japonia există patru mari organizaţii naţionale ale muncii, la care sindicatele pot să

adere şi anume:282 Sohyo (Consiliul General al Sindicatelor Japoneze), Domei (Conferinţa

Japoneză a Muncii), Churit su Roren (Federaţia Sindicatelor Independente) şi Shin Sanbetsu

(Federaţia Naţională a Organizaţiilor Industriale). Obiectivele urmărite de către muncitori şi de

către manageri sunt diferite, relaţiile dintre aceştia nu au însă un caracter adversial şi nu

afectează realizarea obiectivelor întreprinderii.283 Aceasta înseamnă că sindicatele constituite pe

companie au în vedere circumstanţele în care trebuie să se realizeze performanţele, înţelegând că

acestea influenţează veniturile angajaţilor.284

Adaptarea întreprinderii la schimbările din mediu are ca principală premisă accentul pus

pe tehnologie şi nu pe schimbările din structura forţei de muncă; costurile cu forţa de muncă

având aproape caracteristicile unor costuri fixe, întrucât angajaţii nu pot fi uşor concediaţi, în

firmele japoneze se recurge la continua pregătire a personalului care să contribuie la creşterea

performanţelor acestor întreprinderi.285 Acceptarea unui nivel mai redus al veniturilor de către

angajaţii întreprinderilor japoneze se explică şi prin faptul că aceştia au o motivaţie intrinsecă

dată de siguranţa rămânerii în cadrul întreprinderii chiar în condiţiile în care aceasta se confruntă

cu dificultăţi; se explică şi poziţia muncitorilor japonezi la introducerea unor tehnologii moderne,

care nu sunt considerate ca un pericol pentru ocuparea posturilor şi rămânerea lor în cadrul

întreprinderii.286

În concluzie, se poate aprecia că încrederea joacă un rol important în relaţiile dintre

management şi sindicate în întreprinderile japoneze. Aceasta determină şi unele particularităţi ale

formelor de protest folosite de către sindicatele japoneze.

6.13.3. Metode / tehnici nipone în domeniul managementului resurselor umane

Una dintre cele mai cunoscute şi discutate particularităţi ale managementului resurselor

umane din companiile nipone o reprezintă angajarea pe viaţă, practicată numai în întreprinderile

de mari dimensiuni pentru personal ce reprezintă elita firmei.287 Dar această practică are şi

281 E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.137282 C. Holroyd, K. Coates – Business in Japan, Times Media, 2000283 E. Burduş – Op. cit.284 E. Burduş – Op. cit.285O. Nicolescu - Management comparat, Ed. Economică, 1998286 C. Holroyd, K. Coates - Business in Japan, Times Media, 2000287 Idem

177

Management Comparat

dezavantaje ca urmare a faptului că ea nu stimulează personalul la o mai bună pregătire, că în

situaţiile de restrângere a activităţii, salariile reprezintă un element care grevează costurile de

producţie.288 Schematizat, structura personalului (salariaţilor) unei companii japoneze se poate

reda astfel:

TOTAL

SALARIAŢI

Între diverse metode / tehnici specifice la care recurg firmele japonezii, pentru integrarea

noilor angajaţi, cât şi pentru perfecţionarea pregătirii salariaţilor existenţi, amintim următoarele:

1) Recrutarea noilor angajaţi în firmele nipone se face în fiecare an în luna aprilie, dar

pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderii începe cu şase luni înainte de

momentul în care se ia decizia de angajare propriu-zisă. Vizitele în întreprindere reprezintă

una dintre modalităţile folosite, care presupune organizarea unor întâlniri informale cu

directorii executivi, întâlniri în care se prezintă produsele întreprinderii, structura

organizatorică, precum şi alte elemente prin care se realizează cunoaşterea viitoarelor locuri

de muncă.

288 Idem

178

Metode /tehnici specifice de integrare a noilor angajati + salariati existenti:vizează predominant elita companiei, dar unele tehnici se extind şi la alte categoriivizează o forma viitorii manageri pentru a urma o carieră în organizaţie

Management Comparat

2) La angajarea viitorilor salariaţi se desfăşoară o ceremonie în care directorii executivi rostesc

cuvântări, au loc întâlniri cu reprezentanţii sindicatelor, se prezintă o serie de exigenţe

privind programul de pregătire, activităţi sociale sau sportive pe care le oferă firma etc.

3) Procesul de pregătire în cadrul întreprinderii japoneze cuprinde un program de orientare: una

sau două săptămâni, manageri executivi de la diferite niveluri ierarhice şi din diferite

departamente conferenţiază asupra unor probleme specifice întreprinderii. Unele firme mari,

cum sunt spre exemplu Sony, Hitachi sau Kawasaki Steel, prelungesc aceste perioade de

pregătire la una sau chiar şase luni.

4) Rotaţia posturilor: reprezintă o practică folosită în mod curent în întreprinderile japoneze şi

ea este orientată spre acumulare de cunoştinţe din domenii diferite care nu sunt legate de

locul de muncă al angajatului. În cadrul acestei tehnici de acumulare de cunoştinţe din alte

sectoare decât cel în care va lucra salariatul, firmele japoneze recurg uzual la rotaţia

periodică de posturi; această procedură are o ciclicitate anuală. De exemplu, un cadru tehnic

dintr-o firmă de producţie va evolua succesiv:289

- asamblare: 1,5 ani;

- şlefuire: 3 ani;

- control calitate : 2 ani;

- fabricaţie: 4 ani;

- vânzări: 2 ani

Această tehnică / procedură este aplicată pentru “elita” firmei de la angajare şi până la

pensionare; între multiplele avantaje: formarea de personal generalizat ce are o viziune completă

asupra firmei, se dezvoltă relaţii personale de prietenie ce vor favoriza CONSENSUL etc.

5) Meditaţiile de tip ZEN reprezintă o altă modalitate specifică prin care se urmăreşte

dezvoltarea la angajaţi a modului de viaţă în organizaţie. Anumite întreprinderi organizează

cluburi pentru pregătirea în domeniul autoapărării (arte marţiale); rezistenţa fizică şi munca

în comun sunt dezvoltate la viitorii manageri prin programe specifice.

6) Pentru cei recenţi angajaţi, unele firme japoneze recurg la metode inedite de integrare într-o

echipă:290

– sunt trimişi în grup la centre / case ale firmei din zona de munte unde vor fi puşi la munci

fizice; sunt trimişi la ferme agricole pentru a oferi ajutor gratuit; prin aceasta se sugerează

că nu există munci “bune” şi “mai puţin bune”; în plus, se consolidează spiritul de echipă

şi de sprijin pentru a depăşi unele greutăţi împreună; se asigură formarea unor relaţii

personale între membri etc.

289 E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.138290 O. Nicolescu - Management comparat, Ed. Economică, 1998, pag. 223

179

Management Comparat

– sunt trimişi în grup într-o zonă izolată unde vor sta o săptămână în corturi; rezultă muncă

şi distracţie în grup; însă survin şi situaţii neobişnuite, greutăţi ce se vor a fi depăşite în

comun;

– sunt puşi să efectueze marşuri de 26 mile în grup, pentru efort fizic şi spirit de echipă.

7) În aproape toate companiile japoneze, angajaţilor li se cere să ţină anumite jurnale în care să

înregistreze întreaga lor pregătire, ce vor constitui planuri individuale în dezvoltarea carierei

lor; se adaugă manualul firmei în care este descrisă amănunţit compania, regulile ce trebuiesc

respectate de fiecare angajat etc.

8) O practică specifică utilizată în domeniul resurselor umane în întreprinderile japoneze este

reprezentată de sistemul de tutelă care se aplică tinerilor angajaţi (relaţia Oyabun - Kobun).

Mentorii sau tutorii se stabilesc dintre managerii de nivel mediu sau superior care se

consideră modele de comportament, îndrumători informali care ajută tinerii angajaţi să

înţeleagă mai bine organizarea formală a întreprinderii.

9) În firmele japoneze există şi multe situaţii în care tinerii angajaţi nu respectă disciplina şi

regulile impuse, ceea ce conduce la rezultate mai slabe din punct de vedere al

performanţelor. În astfel de situaţii, în companiile japoneze se practică separarea respectivei

persoane prin acordarea unui birou lângă fereastră (mago giwa zoku), ceea ce înseamnă un

blam pentru persoana respectivă care a înregistrat rezultate slabe, dar care nu poate fi

concediată.

Salarizarea în întreprinderile japoneze este strâns legată de vechime, nivelul salariului

variind direct proporţional cu vechimea în muncă, astfel încât la pensionare salariul este de

câteva ori mai mare decât la angajare. De asemenea, partea variabilă a veniturilor salariaţilor este

suficient de mare pentru a face distincţie între aceştia în funcţie de nivelul realizărilor pe care le

înregistrează; această parte variabilă a veniturilor poate să deţină o pondere între 60% şi 100%

din salariul de bază.291

Spre deosebire de SUA, decizia de angajare în firmele nipone revine şefului / directorului

de MRU şi nu supervizorilor; sursele uzuale de noi candidaţi la angajare: birouri de plasament,

agenţii de muncă, universităţi, şcoli tehnice etc. Procedura standard la angajarea de noi salariaţi

în companiile japoneze:

- teste de personalitate

- teste de specialitate

- teste de limba engleză (uzual)

- interviul

- investigarea trecutului şi situaţiei sociale a candidatului.

291 E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.140

180

Management Comparat

6.14. Titluri şi caracteristici în managementul nipon

Pentru cineva din Europa este dificil să înţeleagă marea diversitate de titluri, roluri şi

funcţii pe care şi le atribuie japonezii, poate şi datorită terminologiei care nu întotdeauna are un

echivalent în terminologia americană sau europeană. În tabelul 6.5. se prezintă pe niveluri ale

managementului principalele titluri utilizate în firmele nipone.

Tabelul 6.5.

Nivel ierarhic Terminologie Semnificaţie

Managementul

superior

Keiei Conducători

Managementul mediu Kannsha

Bucho

Kacho

Cadre medii

Director de departament

Şef de secţie

Managementul inferior

(Junior management)

Kakaricho

Daichisen kantokusha

Shokucho

Hancho

Unhasekininsha

Şef de serviciu

Şef de birou

Maistru

Şef de grupă

Şef de atelier

Sursa: E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.152;


Pregătirea pentru ocuparea acestor posturi depinde de tipul de întreprindere şi de mărimea

acesteia; potrivit unor date furnizate de către Agenţia de Coordonare în Management, în anul

1983 în categoria managerilor era inclusă 8,1% din populaţia activă, din care 0,8% erau femei.292

Potrivit unui studiu întreprins de către I. Gow, între principalele caracteristici ale

managerilor japonezi se numără următoarele:293

în special în marile întreprinderi care aplică angajarea pe viaţă, promovarea managerilor

se face din interior, cu excepţia unor cazuri de lipsă;

majoritatea managerilor din întreprinderile mari japoneze au o diplomă universitară, care

le permite o ascensiune spre vârful ierarhiei; dar această caracteristică nu trebuie

absolutizată, există şi manageri care nu posedă o astfel de diplomă dar a căror ascensiune

este însă mai lentă. După S.U.A., Japonia dispune de cel mai mare număr de studenţi în

învăţământul superior din lume;

292 E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.152293 I. Gow - Management comparat International; Burduş – Management comparat, Bucureşti, Editura Economică

181

Management Comparat

ocuparea unui post de manager în întreprinderile nipone depinde nu atât de numărul de

diplome de care dispune o persoană, cât de apartenenţa la întreprinderea respectivă; în

ultima perioadă, un număr mare de japonezi urmăresc să obţină un MBA în străinătate;294

până la nivelul de şef de secţie, managerii din întreprinderile japoneze fac parte din

sindicatul de la nivelul respectivei firme;

promovarea managerilor în întreprinderile japoneze se realizează pe bază de vechime şi a

unei îndelungate evaluări a activităţii acestora, astfel ca fiecare superior ajunge să aibă o

vârstă mai mare decât subordonaţii săi.

Ca urmare a considerării întreprinderii ca “persoană morală” ca o colectivitate,

candidaţii la diferite posturi de manageri sunt foarte atent verificaţi pe baza onor teste de

aptitudini şi teste psihologice mult mai amănunţite decât cele care se utilizează în ţările

occidentale.295

6.15. Trainingul managerilor japonezi

Cu atât întreprinderea este mai mare cu cât va investi mai mult în sistemul de pregătire a

personalului, şi a managerilor. Nivelul cheltuielilor alocate pentru pregătire este destul de dificil

de stabilit datorită faptului că întreprinderile japoneze practică simultan două forme majore de

training:296

a) Pregătirea la locul de muncă

Indiferent că sunt absolvenţi de învăţământ superior sau nu, angajaţii firmelor nipone

urmează o pregătire la locul de muncă însoţită de rotaţia posturilor; firmele japoneze acordă

atenţie organizării acestor programe de pregătire la locul de muncă; ele au la bază principiul

potrivit căruia “cel care ştie învaţă pe cel care nu ştie”.

Formatorul în cadrul sistemului OJT nu este neapărat superiorul celor care urmează

pregătirea, ci unul care a fost pregătit în cadrul aceluiaşi sistem sau un participant la cursurile

organizate de către Asociaţia Japoneză de Management (JMA), sau Asociaţia Niponă de

Management Administrativ (NOMA); pregătirea la locul de muncă, vizează următoarele

obiective:297

pregătirea de generalişti competenţi;

294 H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management.295 E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.152296 Idem297 E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 154

182

Management Comparat

creşterea capacităţii de prelucrare a informaţiilor din diferite domenii;

achiziţionarea de competenţe multiple;

dezvoltarea capacităţii de a lucra în echipă;

depistarea activităţilor în care personalul realizează cea mai înaltă productivitate;

aprecierea colegilor din diferite compartimente;

asigurarea armoniei în cadrul întreprinderii.

Acest sistem de pregătire prin rotaţia posturilor este considerat al patrulea ca importanţă după

cursurile urmate în exteriorul întreprinderii, stagiile în întreprinderi şi evaluarea prin intermediul

aplicării managementului prin obiective; rotaţia posturilor este utilizată şi în cazul de promovare

rapidă în anumite condiţii speciale, care impun accelerarea procesului normal de promovare pe

bază de vechime.298

b) Pregătirea în afara locului de muncă

Această modalitate de pregătire are la bază preocuparea unui individ de a dobândi

cunoştinţe sau aptitudini suplimentare pe cont propriu sau încurajat de către întreprindere.299

Formarea şi promovarea managerilor de nivel mediu în afara locului de muncă are la bază

în principal două metode:300

încurajarea urmării unor cicluri de pregătire în afara întreprinderii a unor cursuri prin

corespondenţă sau a unor STAGII organizate de către firmă;

managementul prin obiective prin care se urmăreşte şi o autoevaluare.

Pentru pregătirea în afara întreprinderii, firmele nipone îşi trimit managerii în institute

specializate din ţară sau din străinătate pentru a dobândi cunoştinţe în diferite domenii care din

punct de vedere al importanţei se ierarhizează astfel:301

1. Comportamentul personalului în străinătate;

2. Strategie, planificare, managementul întreprinderii;

3. Gestiunea personalului, a organizaţiei;

4. Stabilirea relaţiilor industriale;

5. Iniţiativa de jos în sus;

6. Antrenarea şi formarea subordonaţilor;

7. Identificarea şi soluţionarea problemelor;

298 Idem299 Ibidem300 H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995301 E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 154

183

Management Comparat

8. Aptitudinea de a comunica;

9. Creativitate, dezvoltare;

10. Noile tehnologii;

11. Dobândirea şi dezvoltarea de competenţe;

12. Gestiunea vânzărilor;

13. Gestiunea contabilă;

14. Birotică şi informatică;

15. Imaginea întreprinderii.

În Japonia nu există practic o şcoală a managerilor după modelul Harvard, singura şcoală

ce acordă un MBA este Şcoala Superioară de Comerţ Keio, care în doi ani permite studenţilor să

obţină o astfel de diplomă. În general, cei care dispun de o diplomă MBA au obţinut-o într-o

universitate din străinătate ca Harvard, MIT, Londra, Manchester etc.

6.16. Sistemul KANBAN: revoluţia japoneză în organizarea producţiei

La finele secolului trecut atât Europa cît şi SUA au trebuit să admită faptul că formula

japoneză de organizare a producţiei industriale va constitui formula de bază în managementul

industrial din secolul XXI.302 Astfel s-a admis ideea că fabrica anului 2000 va rămâne

esenţialmente mecanică, roboţii şi diverse maşini/echipamente fiind prezente, însă principiile de

organizare şi sfera de interes a top managementului se modifică considerabil. Între concepţia

managementului industrial dezvoltat de F. Taylor (1900) şi concepţia actuală privind organizarea

producţiei industriale (2000) au survenit diferenţe enorme de abordare; schematizat astfel de

diferenţe se reţin în figura numărul 6.10.


184

ANUL 1900: F.W. Taylor

Abordarea şi interesul:Top Managementul se concentrarea pe:- Fabricaţie- Montaj

Anul 2000: Concepţia JaponezăKANBAN

Abordarea şi interesul:Top Managementul vizează deopotrivă:- Fabricaţie- Montaj

- Reparaţii- Control general- Transport intern- Gestiune- Marketing- Proiectare- Aprovizionare- Desfacere- Service

Alte activităţi ce precedau producţia propriu zisă sau o completează erau gestionate distinct

Management Comparat

Fig. nr. 6.10. Noua concepţie privind organizarea producţiei industriale

Sursa: Adaptat după I. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate; în lucrarea O. Nicolescu, I.

Plumb ş.a. coord. Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol. I, II, III, IV, Editura

Economică, 2003; Copyright © All rights reserved

Aşa cum estimează unii analişti, se pare că producţia industrială din secolul XXI va avea

la bază o nouă teorie organizatorică, teorie care se bazează ea însăşi pe concepte distincte303:

- Gândirea statistică;

- contabilitatea generală;

- abordarea sistemică.

Sistemul Kanban reprezintă un model de livrare a unor părţi componente/subansamble

necesare fabricării produselor ce combină asigurarea la timp a acestor componente cu o

programare riguroasă a fluxurilor de fabricaţie, pentru reducerea costurilor cu stocarea acestor

componente şi realizarea la timp a produselor; mai precis, acest concept de organizare presupune

o producţie „trasă” de postul de lucru din aval304. Dezvoltarea sistemului Kanban de către

companiile nipone a fost impusă de insuficienţa materiilor prime, a resurselor financiare necesare

303 I. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate; în lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. coord.

Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economică, 2003304 I. Plumb - Idem

185

Management Comparat

producţiei industriale; economia japoneză a resimţit lipsuri de acest fel atât înainte de război cât

şi după 1950.305

Astfel de probleme au constituit o preocupare mai serioasă pentru T.Ohno, vicepreşedinte

la Toyota, care avea în sarcină directă problematica legată de proiectarea mecanică. Concepţia

asupra producţiei a lui T. Ohno a fost puternic influenţată de funcţionarea supermarket-ului

american. Conducerea unui supermarket din SUA a impresionat pe T. Ohno şi grupul de

manageri de la Toyota, care şi-au pus întrebarea dacă aceste principii nu pot fi utilizate şi în

producţia de autoturisme, care este extrem de complexă, necesitând asamblarea a mii de

componente în diferite variante în funcţie de modelul care a fost comandat. Astfel, fabricarea

unui automobil necesită aproximativ 10.000 de repere, fiecare fiind proiectat şi fabricat relativ

autonom; urmează ulterior transportul şi ansamblarea în structura produsului final. În domeniul

producţiei se combină previziunile din vânzările preconizate cu programarea producţiei pentru

fiecare stadiu al procesului de fabricaţie; coordonarea este asigurată prin crearea unor stocuri

care să asigure continuitatea în fabricaţie, aşa cum reiese din figura 6.10. Caracteristica

principală a sistemului folosit de către Toyota şi de către alte firme constă în orientarea către

cererea din stadiul final al fabricaţiei, cerere care trebuie asigurată cu un minimum de stoc de

produse finite; în continuare, pentru fiecare fază a procesului de fabricaţie se vor asigura la

timpul oportun componentele necesare; deci, cerinţele pentru producţie se vor stabili în sens

invers procesului de fabricaţie, astfel încât în loc să se “împingă” producţia către fazele finale,

aceasta se “trage”. În sistemul Kanban, pentru fiecare etapă a procesului de fabricaţie se stabilesc

foarte exact toate componentele necesare, atât din punct de vedere cantitativ, cât şi al

momentului în care trebuie să fie consumate în producţie.306

Fig. 6.10 Modelul de producere şi de consum al unui semifabricat

Sursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, pag. 142, Management Comparat Internaţional,

Ediţia a II a, Editura Economică 2004; Copyringht © All right reserved

305 H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995306 E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 142

186

Unităţi pe

lună

Producţie Consum

Stoccc

Timp Timp

Management Comparat

Firma Toyota foloseşte un plan anual care se împarte apoi în planuri lunare a căror

realizare se urmăreşte în două etape:307

- prima etapă rezidă în estimarea producţiei pe fiecare tip şi model de autoturism;

- a doua etapă implică o actualizare a planului de producţie lunar pentru a obţine un plan

operaţional.

Aceste informaţii sunt transmise muncitorilor pentru ca ei să-şi stabilească necesarul de

fabricat şi de livrat conform planului pe fiecare schimb şi pentru fiecare model de autovehicol.

Întreaga activitate de programare este realizată cu ajutorul unor programe de calculator, care

pune la dispoziţia muncitorului informaţiile necesare pentru a efectua un control permanent al

nivelului stocurilor nejustificate. Cuvântul KANBAN provine de la un plastic, care iniţial era o

bucată de hârtie, plastic ce furnizează informaţii muncitorului despre fiecare stadiu al procesului

de fabricaţie.308 În mod obişnuit sunt două cartele de plastic (Kanban), adică una care comandă

transportul şi una care comandă fabricaţia309. Iniţierea metodei în anii 50 a plecat de la observaţia

simplă că unele operaţii tehnice adaugă valoare asupra unei piese/reper, în timp ce alte operaţii

efectuate asupra aceluiaşi reper nu adaugă nici o valoare, însă implică costuri; dintr-o statistică

rezultă că pentru un reper complex sunt necesare 160 de ore timp total de fabricaţie, din care în

decursul a numai 40 de minute se adaugă valoare310.

În trecut Kanban funcţiona numai în domeniul producţiei în cadrul firmei Toyota, azi a

fost extins şi la numeroşii furnizori ai firmei; în acest fel legăturile între firma Toyota şi furnizori

au devenit mult mai strânse tinzând treptat spre relaţii de colaborare între cele două părţi; tot în

mod treptat, firma Toyota şi-a redus numărul de furnizori la circa 340 firme, în timp ce General

Motors continuă să aibă 6000 de furnizori. Relaţiile între constructorul de maşini Toyota şi

furnizorii săi au la bază un contract mai larg în care se prevăd: cantităţi convenite, termene de

comandă şi de predare, reguli de acceptare a reperelor; Toyota stabileşte preţul final, de exemplu

12000 USD, preţ pe care ulterior îl defalcă pe toţi cei 340 de furnizori ai săi; dacă firma

subfurnizoare nu se poate încadra în preţul ce-i revine urmează o curbă de învăţare pe parcurs de

4-5 ani în care cele două părţi cooperează strâns pentru a partaja costurile şi beneficiile311.

307 E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.142308 I. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate; în lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. coord.

Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economică, 2003309 Idem310 Ibidem311 I. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate; în lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. coord.

Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economică, 2003

187

Management Comparat

Spre deosebire de liniile clasice de fabricare a produselor care se întâlnesc în multe dintre

întreprinderile occidentale, sistemul Kanban presupune un control al ansamblului liniei ce poartă

denumirea de Jidoka312:

- prin Jidoka se asigură oprirea fluxului de producţie atunci când se descoperă orice tip

de defect; orice muncitor poate opri banda automată de montaj; aparent se reduce productivitatea

însă se asigură premizele aplicării principiului TQM;

- în centrul liniei se găseşte un panou de afişaj denumit Andon pe care se afişează

permanent principalii indicatori ai producţiei; pe acest panou se indică locul unde s-a oprit

fluxul, aria de extindere a problemei etc.;

- în exploatarea unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face decât în cazuri

extreme, sistemul Jidoca permite oricărui muncitor să oprească linia de montaj pe diferite

motive;

Sistemul Jidoka, împreună cu conceptul JIT şi altele similare, vizează identificarea sursei

unor disfuncţionalităţi şi remedierea acestora în timpul cel mai scurt; în esenţă se vizează a

reduce costurile finale şi a creşte calitatea. Diferenţele dintre un sistem de producţie convenţional

şi sistemul Kanban sunt redate sintetic în tabelul 6.6.

Tabelul 6.6.

KANBAN CONVENŢIONAL

Construcţie Inflexibilă Flexibilă

Seria de fabricate Loturi mici Loturi mari

Stocurile Văzute ca o risipă Favorizează flexibilitatea

Sensul planificării Începând cu ultima fază Începând cu prima fază

Costurile informării Reduse Ridicate

Fixarea termenilor Frecventă Rară

Controlul

operaţional

Descentralizat Centralizat

Sursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, pag 143;


Sistemul Kanban este o linie de fabricaţie relativ inflexibilă, pe care stocurile tampon

sunt reduse la minumum, în cadrul căreia muncitorii reprezintă un real sprijin pentru controlul de

calitate; o astfel de linie la Toyota are un ritm mai redus decât o linie convenţională din S.U.A.,

dar se vor înregistra mai puţine defecte, mai puţine remedieri şi un nivel mai redus al stocurilor

necesare funcţionării; în final se reduc costurile totale dar creşte calitatea şi condiţiile de livrare

312Idem

188

Management Comparat

cerute de client.313 Sistemul nu numai că stabileşte anumite reguli de control al nivelului

stocurilor şi de programare a producţiei, dar el reprezintă şi un răspuns adecvat la cerinţele

mereu în schimbare ale mediului, a pieţei interne şi externe.314 În conexiune cu sistemul Kanban

firma Toyota a dezvoltat relaţii pe termen lung cu clienţii săi; uneori clienţii sunt implicaţi în

proiectarea viitorului automobil; vânzarea şi condiţiile de piaţă devin criteriul fundamental după

care se orientează producţia în sistem Kanban315. Împreună cu alte tehnici folosite în domeniul

managementului producţiei, între care robotizarea, Kanban asigură o înaltă competitivitate a

firmelor japoneze prin garantare livrării la termen şi în condiţiile de calitate a produselor cerute

de piaţă.316 Este de remarcat faptul că dezvoltarea principiului Kanban s-a făcut pas cu pas,

necesitând aproape 20 de ani de muncă, creatorul ei fiind considerat directorul T. Ohne de la

firma Toyota.

Aşa cum modelul taylorist a devenit după câteva decenii structura invizibilă în

managementul clasic, tot aşa se poate prezuma că organizarea producţiei „tip Toyota” va domina

managementul secolului XXI; ideea de bază a acestor noi teorii nu se exprimă atât în economii

de resurse cât în termeni de obiective operaţionale către care se tinde şi care abordate în comun

asigură o mare productivitate317:

- zero defecte: de exemplu Chevrolet înregistrează circa 400 de căderi iar Toyota 55 de

căderi la 100 de autovehicole anual;

- zero stocuri: la Toyota şi alte companii nipone stocurile sunt pentru maxim 2 ore;

- zero întreruperi: timpul de pregătire a utilajelor în Japonia este de 10 minute faţă de 4-5

ore în Occident;

- zero defecţiuni ale echipamentelor/utilajelor folsite;

- zero documente folosite prin recursul la calculator şi proiectarea/conducerea producţiei

pe calculator.

313 I. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate; în lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. coord.

Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economică, 2003314 Idem315 Ibidem316 Ibidem317 H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management; I. Plumb – Volumul Managementul pe

domeniu de activitate; în lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. coord. Abordări Moderne în Managementul şi

Economia Organizaţiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economică, 2003

189

Management Comparat

6.17. Politica de distribuţie în companiile japoneze

În opinia unor specialişti, printre care se numără şi P. Drucker, una dintre particularităţile

managementului nipon constă în separarea responsabilităţilor pentru producţie şi pentru

marketing, concretizată în crearea unor firme comerciale specializate, care poartă denumirea de

Sogoshosha şi care sunt printre cele mai mari din lume. Strategiile de marketing japoneze au fost

influenţate şi de opţiunea firmelor producătoare nipone de a-şi vinde produsele lor prin

comercianţii cu amănuntul. Spre exemplu, în domeniul televizoarelor şi aparaturii stereo,

comercianţi cu amănuntul renumiţi ca Montgomery Ward sau Sears Roebuck, care aveau legături

tradiţionale cu producători din S.U.A., au ajuns să vândă produse japoneze; dezvoltându-şi astfel

de canale de distribuţie, producătorii japonezi au obţinut un avantaj concurenţial printre

consumatorii locali.318

Din punct de vedere istoric, izolarea geografică a Japoniei a condus la conceptul de

control al pieţelor internaţionale de către producătorii niponi prin crearea acestor Sogoshosha

(Sogo –”totul în jurul”, Shosha – ”companie de comerţ internaţional”) de obicei susţinute de

către guvern.319 Conceptul de companie comercială nu are acelaşi înţeles în toate contextele

datorită diferenţelor care apar din punct de vedere politic, juridic, organizaţional şi cultural;

Ozawa defineşte compania comercială ca “o organizaţie industrială specific japoneză, aproape

inexistentă în altă parte; sunt mii de companii comerciale în Japonia care se clasifică după

diferite criterii”.320

Companiile comerciale japoneze sunt recunoscute pentru puternica lor bază

informaţională atât referitoare la structura marilor grupuri economice, cât şi la particularităţile

pieţelor din întreaga lume.321 Strategiile firmelor japoneze se bazează pe un puternic sistem

informaţional dezvoltat de cele zece mari companii comerciale, cu birouri deschise în toată

lumea; ele lucrează cu un număr superior de persoane faţă de numărul de persoane angajate în

birourile străine din Japonia, aşa cum reiese din tabelul 6.7.

318 E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.147319 Idem320 E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 148321 Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002

190

Management Comparat

Tabelul 6.7. Japonezi în străinătate faţă de străini în Japonia

Japonezi în afară Străini în

Japonia

% %

Birouri Angajaţi Birouri Angajaţi

0 1 2 3 4 3/1 4/2

S.U.A. 931 21 644 167 1628 17,9 7,5

Europa 597 13 223 97 852 16,2 6,4

Asia de Sud-Est 1263 26 705 156 1423 12,4 5,3

Alte zone 1302 23 937 124 2248 9,5 9,4

Sursa: E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 148

Aceste reţele informaţionale japoneze din domeniul comercial rivalizează cu reţelele

diplomatice ale multor ţări.322 Astfel, personalul implantat în străinătate de către firme japoneze

cum sunt Mitsui, Mitsubishi şi Marubeni are legături directe cu birourile lor din Tokio şi Osaka

din mai mult de 100 de ţări; din 1978 firma comercială Marubeni avea 130 de baze în toată

lumea conectate prin telex, reţeaua ei de comunicaţii se întindea pe 400 000 de kilometri,

primind zilnic 20 000 de mesaje.323 Marile companii comerciale alocau aproximativ 10% din

cheltuieli pentru comunicaţii internaţionale, ceea ce a determinat aprecierea în anumite cercuri că

Sogoshosha ar avea doar două rivale prin prisma informaţiilor: Pentagonul şi Vaticanul.324

În Japonia există trei tipuri de companii comerciale, fiecare răspunzând unor nevoi

diferite.325

Primul tip, denumit Sogoshosha, este reprezentat de cele mai mari nouă companii

(Mitsubishi Corp, Mitsui & Co., C. Itoh & Co., Marubeni Corp, Sumitomo Corp, Nissho –

Iwai, Toyo Menka, Kanematsu – Gosho şi Nichimen Co.) care domină importul şi exportul

Japoniei; activităţile lor: cumpărări şi vânzări de produse şi servicii, servesc ca “bănci” prin

acordarea de împrumuturi, stabilesc joint-ventures în străinătate sau servesc ca intermediari

ai unor agenţii din alte ţări; atuul lor principal este impresionantul lor sistem informaţional,

adică informaţiile sau cunoştinţele.

Al doilea tip de companii comerciale sunt Senman Shosha care sunt specializate pe produse

şi pieţe sau chiar pe anumite regiuni ale Japoniei; spre exemplu, o mică firmă comercială

322 E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, pag. 148323 Idem324 E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 149325 Idem

191

Management Comparat

satisface numai pieţele din Asia ale produselor farmaceutice fabricate în sudul Japoniei; o

altă firmă de dimensiune medie concentrează comercializarea motoarelor şi pompelor din

Africa francofonă.

Al treilea tip de companii comerciale în Japonia, cu cea mai rapidă creştere, sunt cele ale

producătorilor de electronică, automobile, echipamente de birou şi maşini de precizie;

producătorul poate stabili legături directe cu consumatorul pentru a-şi dezvolta activitatea de

service şi pentru a-şi crea o anumită imagine favorabilă; spre exemplu, Matsushita avea 6000

de magazine prin care îşi desfăcea produsele sale.

Politica de distribuţie a firmelor nipone include intermediari şi vânzători care au legături

strânse cu producătorii şi cu consumatorii de pe piaţa internaţională; aceste companii sunt nu

numai exportatoare, ci şi importatoare, Sogoshosha deţinând aproape jumătate din importul

Japoniei şi o cincime din comerţul intern.326 Totodată, Sogoshosha realizează importante

investiţii în străinătate care împreună cu celelalte activităţi demonstrează o mare concentrare a

puterii economice a acestor companii.327 Străinii au susţinut adesea că sistemul de distribuţie

japonez face parte, alături de barierele tarifare şi tehnice, de reglementările guvernamentale şi de

psihologia japonezilor, din ansamblul de elemente care frânează pătrunderea produselor străine

pe piaţa japoneză.328 În realitate, producătorii din afara Japoniei nu ţin seama de diferenţele

culturale care explică sistemul de distribuţie japonez, care are implicaţii asupra preţurilor

practicate, datorită numeroşilor intermediari.329

În Japonia există presiuni pentru modernizarea sistemului de distribuţie atât din interior,

cât şi din exterior.330 Dintre presiunile externe pentru schimbare, unele provin din creşterea

importurilor ca rezultat al necesităţilor de consum bazate pe disponibilităţi de venituri. În această

direcţie se impune crearea de noi căi de distribuţie pentru produsele unor importante firme

străine care pătrund tot mai mult pe piaţa japoneză cum sunt IBM sau Xerox.

Deschiderea pieţei japoneze pentru produsele din ţările occidentale este strâns legată şi de

tendinţa Japoniei spre o societate de consum, dar structura consumului unui japonez este diferită

de cea a unui occidental, element de care trebuie să se ţină seama când se intenţionează să se

pătrundă pe această piaţă.331 Între diverse explicaţii avansate cu privire la succesul economiei

326 E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.149327 Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers,

Inc. New York, 1998;328 H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management.329 E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.149330 C. Holroyd, Coates - Business in Japan, Times Media, 2000331 E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.149

192

Management Comparat

japoneze după 1950, cultura specifică societăţii nipone, cultură privită ca programare mentală

colectivă a unui grup social, se regăseşte tot mai frecvent în diverse analize.332 Astfel, conform

opiniei lui Abbass şi Vogel, explicarea succesului economic al Japoniei ar trebui să fie

identificată pe baza următorilor factori specifici culturii nipone333:

- tratarea educaţiei şi alimentaţiei ca factor de progres;

- abordarea calităţii ca o armă economică în competiţia globală;

- utilizarea structurii Zaibatsu în organizarea macroeconomică a afacerilor (înţelegem un grup

industrial-financiar controlat de o familie);

- recurgerea la structuri Keiretsu ca alianţe strategice de afaceri;

- adoptarea sistemului Ringi în procesul decizional al companiilor nipone;

- rotaţia posturilor şi focalizarea pe toate segmentele MRU;

- sistemul de angajare pe viaţă şi tehnici de motivare a salariaţilor.

6.18. Roboţii în societatea japoneză

Aşa cum aminteam anterior, în anii `60 firmele nipone folosesc primul robot industrial şi

prima mână mecanică, aplicarea fiind experimentată în industria auto.

Primul robot industrial a fost produs în 1968 de către Kawasaki Heavy Industries Ltd. sub

o licenţă din S.U.A. Între timp, Japonia a devenit punct de referinţă în lume având mai mult de

150 de companii angajate în producerea de roboţi şi având cel mai mare număr de roboţi

industriali în folosinţă.334 Deşi concepuţi în SUA, prima generaţie de roboţi se va fabrica în

Japonia, după care inginerii japonezi, în urma studierii lor i-au adaptat la îndeplinirea unor

activităţi din producţia internă.335 După aproximativ zece ani de studiu, testări şi aplicaţii,

robotica a fost convertită către sectoarele în creştere nu numai de pe piaţa internă, ci din întreaga

lume; termenul “Sistem Flexibil de Producţie” a devenit cuvântul de ordine pentru transformarea

liniilor de montaj tradiţionale în sisteme robotizate.336

Conform cu James Abegglen, producţia de serie mare de roboţi în Japonia a început în

1969 şi a crescut exponenţial şi ca număr de unităţi şi ca valoare a producţiei:337

- anii 70: 1000 buc. (valoare 2 miliarde yeni);

332 Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation

(IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;333 Erza F. Vogel – Japan as Number One: Lessons, Harvard Universitz Press, 1978; Abbass F. Alkhafaji –

Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995334 Idem335 Ibidem336 Idem337 J. Abegglen - Kaicha, The Japanese Corporation; Basic Book, 1985

193

Management Comparat

- anii 75: 5000 buc. (valoare 10 miliarde yeni);

- anii 80: 23 000 buc (valoare 40 miliarde lei);

- anii 90: 50 000 buc; valoare 2 mld. USD (100 mld.).

Totuşi la baza acestui succes s-a aflat o strategie coerentă a firmelor japoneze, strategic

iniţiată încă din anii '70:338

a) firmele japoneze au alocat un procent tot mai însemnat din cifra de afaceri pentru cercetare -

dezvoltare (în medie de la 5-10%, faţă de 3-6% pentru firmele occidentale);

b) numărul de brevete de invenţii a crescut în Japonia mai rapid decât în SUA sau alte ţări

europene:

1960: firme ca GE, IBM, Philips sau Siemens înregistrau anual 200 - 600 Brevete: firmele

japoneze, HIitachi sau Toshiba, înregistrau anual 10-30 brevete;

1990: firmele occidentale au rămas aproximativ la aceleaşi număr de brevete / an: firmele

japoneze au ajuns 300 - 500 brevete / an.

În întreprinderile mari, roboţii asigură flexibilitatea în programarea producţiei pentru

diversele componente de pe aceeaşi linie de asamblare. Firmele Toyota şi Nissan au introdus

deja elemente ale programării cu ajutorul calculatoarelor şi tehnicii Kanban de gestionare a

stocurilor, astfel încât pe aceeaşi linie de producţie pot fi obţinute mai multe variante ale

aceluiaşi model de automobil.339 Micile întreprinderi au oportunitatea pătrunderii pe anumite

segmente de piaţă rezervate de către marile întreprinderi, întrucât roboţii creează posibilitatea

egalizării costurilor de producţie înregistrate atât în marile întreprinderi, cât şi în micile

întreprinderi.340 Aşa se explică dezvoltarea în Japonia a robotizării şi în micile întreprinderi,

acţiune care de altfel este susţinută şi de către guvern.341

Ca şi-n cazul SUA sau Europa, vom putea discuta separat de aplicarea roboţilor în:

- domeniul industrial;

- alte domenii de utilizare a roboţilor.

a) Domeniul industrial

În acest domeniu estimările arată că Japonia deţine locul I în lume ca număr de roboţi

utilizaţi342:

338 Idem, pag 108 -109339 E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.145340 Idem341 Ibidem342 A. Predoi – Noile tehnologii de vârf, Ed. Politică, 1983; IFR Comisia ONU 2004; Robotics Trends; Japan Robot Association

194

Sony Aibo;

Honda Asimo

Sony SDR- 3S

Se bazează pe tehnici de IA şi se apropie de „comportamentul” omului

350233

104

Japonia UE 15 SUA

Management Comparat

- peste 350000 roboţi industriali în funcţiune şi se instalează anual circa 30000 noi unităţi

robot multiscop;

- există circa 150 de companii nipone ce fabrică roboţi şi exportă anual circa 20% din

producţie; producţia mondială este de circa 8 miliarde USD anual (2001) şi creşte anual

cu o rată de 20-25%; totuşi densitatea folosirii roboţilor ca număr unităţi la 10000

salariaţi din industria producătoare este mai mică în Japonia faţă de Germania sau alte

ţări occidentale;

- există circa 65 de universităţi şi colegii ce dispun de laboratoare avansate de robotică;

firmele japoneze au prezentat deja tipuri dintre cei mai avansaţi roboţi:

Cercetarea aplicată în Japonia se concentrează în direcţia soluţionării unor aspecte

precum interacţiunea om-robot, mobilitatea roboţilor, capacitatea robotului de a „vedea”, vorbi şi

„simţi”; rămâne ca viitoarele generaţii de roboţi să „înveţe”. Datele statistice pentru 2002 arată

clar poziţia Japoniei în utilizarea roboţilor industraili (mii unităţi).343

b) Alte domenii de aplicare a roboţilor în Japonia

Şi în această direcţie societatea niponă a preluat şi difuzat rapid „munca” roboţilor:

- în domeniul activităţilor spaţiale;

- în domeniul mediului şi situaţii de catastrofă, accidente;

343 IFR Statistical Department – www.stat.org

195

Management Comparat

- în exploatarea realităţii virtuale;

- în dirijarea traficului pe autostrăzi;

- în activitatea zilnică a spitalelor şi alte unităţi medicale;

- în domeniul asistenţei persoanelor cu disabilităţi.

Se estimează că până în anul 2010 majoritatea familiilor nipone vor apela la sprijinul

unui robot în supravegherea locuinţei şi muncii familiale, administrative; circa 4 milioane de

astfel de roboţi vor fi folosiţi în această direcţie încă din 2008, din care 1/3 probabil în familiile

nipone.344

Într-o perioadă relativ scurtă, mai puţin de trei decenii, Japonia a devenit principalul

utilizator şi unul dintre cei mai mari exportatori de roboţi; printre utilizatori de roboţi din Japonia

se numără industria de automobile, urmează apoi industria de maşini electrice, de materiale

plastice şi de prelucrare a metalelor.345 Roboţii au revoluţionat activitatea în diferite domenii cum

este, spre exemplu, montajul automobilelor. Este evident că firmele nipone vor viza să-şi

conserve avansul deţinut în robotică şi pe intervalul următoarelor două sau trei decenii; noile

generaţii de computere şi roboţi fabricaţi din „ADN artificial”, tehnicile de programare în IA

sunt deja realităţi din mari laboratoare de R&D din Japonia; fondurile alocate de companiile

nipone pentru fabricarea noilor generaţii de roboţi sunt în creştere exponenţială şi sunt de

anticipat rezultate rapide în următorii ani.

344 IFR Statistical Department – www.stat.org345 Idem

196

Management Comparat

CAPITOLUL VII TAIWAN

7.1. Date sintetice despre Taiwan

Istoria şi economia Taiwan-ului, ca ţară nou industrializată, este strâns conectată de

China şi Japonia. Alături de alte ţări asiatice mici impuse în competiţie globală pe parcursul

ultimelor 4-5 decenii (Singapore, Thailanda, Corea de Sud, Hong Kong etc.), Taiwan se

constituie într-un exemplu sau model de ţară ce a atins prosperitatea economică într-o perioadă

istorică scurtă. Cum se explică succesul economic înregistrat de economia taiwaneză? Ce

strategii macroeconomice au fost aplicate ? Care au fost rolul statului în susţinerea afacerilor? Ce

practici s-au proceduri de management aplică firmele din această ţară? În ce măsură decolajul

economic al Taiwan-ului s-a bazat pe import de tehnologie, cunoştinţe generale şi management?

Ce rol a jucat importul de know – how în susţinerea dezvoltării economice? Poate fi adaptat

modelul aplicat de Taiwan de către alte ţări, în speţă România? Ce concluzii utile pragmatic pot

formula firmele româneşti analizând practicile de afaceri din această ţară?

Evident că este dificil de oferit răspunsuri complete la întrebări de tipul celor invocate şi

că înţelegerea, eventual „decantarea”, unor modele de dezvoltare a afacerilor se poate face doar

„pas cu pas”. Astfel, pentru a înţelege specificul managementului taiwanez şi succesul reportat

de această economie în competiţia globală, vom începe cu prezentarea unor date sintetice:346

a) Taiwan este situat la 160 km sud est de China, între Japonia şi Hong Kong, include o

insulă principală şi alte 64 insule mai mici, 22 milioane populaţie, capitala Taipei având 3

milioanei locuitori (date comparabile cu România); în capitală au sediul principal majoritatea

companiilor importante, se află sediul al The Taiwan Stock Exchange, bănci şi corporaţii străine;

alte centre de afaceri sunt:

- Kaohsiung, al doilea oraş ca număr de locuitori, este al zecelea port din lume ca volum al

traficului, comparabil cu oraşul japonez Osaka, renumit pentru transport maritim

containerizat (locul trei în lume), investiţii pentru extindere de 11 miliarde USD etc.

- Taichung este renumit drept centru universitar, cultural şi de cercetare ştiinţifică

b) Taiwan, ca şi Japonia, dispune de puţine resurse naturale, importă circa 90% din

346 Kevin Chambers – Succed in Business. The essential guide for business and investment in Taiwan, Time Editions

Ltd Graphic Arts Center, Portland, 1999

197

Management Comparat

necesarul de energie folosită (petrol, gaze, cărbune, electricitate etc.); din total forţă de muncă

activă (9 milioane persoane), circa 12 % lucrează în agricultură, 40 % în industrie şi 47% în

servicii; limba oficială este chineza mandarină şi alte dialecte. Venitul anual pe locuitor este

estimat la circa 20 000 USD (mai ridicat decât GDP per locuitor oficial), inflaţia este de circa

3%, anul financiar începe la 1 iulie.

c) Educaţia în Taiwan: colegii universitare de stat şi particulare, inclusiv cu predare în limba

engleză, aceasta fiind şi limba de lucru în relaţiile cu firmele străine (mai puţin China). Ţări

precum SUA, Japonia şi UE au recunoscut relaţiile speciale dintre China şi Taipei, dar menţin şi

legături directe cu Taipei (exemplu: SUA prin Institutul American în Taiwan , institut ce

funcţionează ca o ambasadă, cu atribuţiuni în sfera diplomatică, emitere vize etc.)

d) Economia taiwaneză are infrastructură în curs de modernizare (autostrăzi, reţele de

telecomunicaţii de stat şi private etc.); dezvoltă rapid sectoare de vârf precum IT, aerospaţiale,

bunuri de larg consum. Aproximativ 20% din comerţul exterior anual este orientat pe relaţia

China, 60% Japonia, balanţa de plăţi este permanentă excedentară cu 12 - 15 miliarde USD / an,

astfel că fără exporturi Taiwan ar fi doar o insulă în mare între Japonia şi Singapore; 30% din

GDP este asigurat de firme cu capital majoritar de stat.

7.2. Influenţa culturii în managementul firmelor taiwaneze

Statutul politic şi administrativ al Taiwanului a fost sinuos de-a lungul istoriei: sec. XII –

XVII a fost protectorat sau provincie a Chinei; apoi sub influenţa portugheză sau olandeză

aproximativ între 1900 – 1947 a fost sub ocupaţie japoneză, influenţă ce se resimte şi astăzi în

lumea afacerilor, în sistemul de educaţie universitară şi organizarea administrativă.347

Dacă se doreşte o „fotografiere” foarte generală a managementului taiwanez, atunci se

poate afirma că influenţa culturală predominantă în afaceri este cea japoneză şi chineză, la care

se adaugă excelente cunoştinţe de management „importate” din Occident (SUA şi Europa).

Schematizat, raportarea managementului taiwanez se prezintă astfel:

347 Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers,

Inc. New York, 1998;

198

Managementul

firmelor

taiwaneze

Management

japonez

Management

chinez

Management

occidental

Management Comparat

După patru decenii de lege marţială (1947 – 1987), în Taiwan se introduce o variantă a

constituţiei chineze care statuează sistemul multipartid şi statul de drept.

7.3. Guvernul sprijină afacerile

Actualmente administraţia publică este structurată pe trei nivele de decizie:348

- nivel central, format de preşedinte şi Adunarea Naţională;

- nivel provincial sau regional, ţara fiind divizată în 16 regiuni;

- nivel local sau municipal (însă capitala şi KAOHSIUNG sunt subordonate direct centrului).

La nivel central: Ministerul Afacerilor Economice este o megaagenţie ce include circa 60

de reprezentante în străinătate prin care se colectează informaţii pentru a sprijini companiile; în

acelaşi sens este orientată activitatea China External Trade Association. Astfel, cu sprijinul

direct a statului se asigură zilnic / săptămânal informaţii (şi up grade) de tipul:

- reviste economice

- baza de date pe principale ţări

- studii de piaţă

- cataloage de export – import

348 În Taiwan, îndeosebi pe parcursul ultimelor două decenii, triadele controlează proiectele de infrastructură,

contractele publice de achiziţii, solicită taxe de protecţie, cote procentuale de 1-5% din diverse contracte

(comisioane ilegale, denumite Pay Offs sau Rake – Offs sau Kick Backs etc.)

199

Management Comparat

- broşuri privind tarifele vamale

- legislaţia de comerţ

- cercetări de marketing

- prognoze pe produse / sectoare

- listinguri de cereri de import.

Informaţiile amintite se publică în chineză şi engleză; sunt bine sintetiyqte pe fiecqre

domeniu şi sprijină direct politicile şi strategiile companiilor taiwaneze.

7.4. Legislaţia de afaceri în Taiwan

Lumea afacerilor în Taiwan nu este foarte riguroasă, foarte „ordonată”, unul şi acelaşi

text de lege interpretându-se funcţie de parteneri şi de anumite interese conjuncturale. În plus,

triadele existente în Japonia, China şi alte ţări asiatice sunt extrem de active în derularea curentă

a afacerilor din economia taiwaneză.349 Legea taiwaneză nu se bazează pe precedent, fiind din

acest punct de vedere comparabilă cu situaţia din Franţa sau România; pentru fiecare caz în

parte, adică fiecare „speţă”, legea scrisă se supune interpretării juriştilor / avocaţilor. În dreptul

comercial taiwanez, avocaţii străini nu pot opera legal, deci trebuie să se asocieze cu un avocat

local pentru a deschide un birou / reprezentanţă / filială. Toate firmele autohtone sau străine

organizate ca societăţile comerciale, sunt înregistrate în Registration Act, în care se precizează

scopul sau domeniu de operare. Conform Codului Civil taiwanez, formule juridice de companii

sunt:

- Unlimited company

- Limidet company

- Unlimited company with limited liability share holders

- Company limited sy shares

După 1995, conform cadrului juridic stabilit în economia taiwaneză: nu există restricţii

asupra mişcării capitalului, este admisă repatrierea profitului, rata de schimb valutar este

determinată de piaţă (între New Taiwan Dollar şi alte valute), firmele trebuie să-şi publice datele

financiare în 90 de zile de la închiderea exerciţiului financiar (în SUA companiile cotate la bursă

au câteva zile la dispoziţie pentru aceleaşi obligaţii), există 80 de zone precis stabilite în care

investitorii pot cumpăra sau închiria pământ pentru noi imobile sau spaţii comerciale; se aplică

VAT de 5% (Value Added Tax), dar şi unele accize, deschiderea conturilor bancare de investitori

străini necesită parcurgerea unei proceduri lungi etc.

349 Idem

200

Management Comparat

Deschiderea şi operarea efectivă a unei noi afaceri în Taiwan de către o corporaţie străină

poate fi uneori mai anevoiaşă decât procedura similară pentru China.350 La momentul actual,

legea taiwaneză nu mai admite orice fel de industrie ce ar urma să opereze în economia ţării, deci

legea face distincţie între 3D industries (Dirty – Dangerous – Demanding) şi alte industrii sau

sectoare de afaceri. În categoria 3D se includ sectoare precum construcţii, exploatări resurse

naturale, maşinărie grea, linii de asamblare, reparaţii şi service etc. (există mai multe restricţii de

procedură, nu pot fi angajaţi muncitori locali calificaţi întrucât numărul lor este redus, este

nevoie de a aduce muncitori din Sud – Estul Asiei, maxim 35% din total etc.).

Ca forme juridice, corporaţiile străine pot fi înfiinţate în economia taiwaneză:

- Partnerships

- Branches

- Offices of job site

- Oficii / birouri de reprezentare

- Oficii / birouri de legătură.

Legea taiwaneză de afaceri nu admite înfiinţarea de joint ventures, ca entităţi

juridice distincte.

7.5. Sindicatele în economia taiwaneză

Organizarea sindicatelor în economia taiwaneză este similară cu sindicatele din economia

niponă (din nou, dominaţia japoneză de peste o jumătate de secol se resimte în diverse

componente ale vieţii sociale). Prin urmare, regăsim sindicatele / uniunile organizate pe

întreprinderi, şi doar ca excepţie pe sectoare / industrii de afaceri. Similar situaţiei din Japonia,

de regulă cererile formulate de conducerile sindicale sunt moderate şi foarte rar se ajunge la

grevă. Prin negocierile colective anuale, între administraţie şi sindicatul din companie,

angajatorii respectă prevederile generale: săptămâna de lucru de 44 – 48 ore, 18 sărbători pe an,

zile de concediu, angajarea la peste 15 ani, plata obligaţiilor fiscale către stat (asigurări de

sănătate, fonduri de pensii, masă, transport etc.) Există unele restricţii cu privire la asocierea în

sindicate / uniuni: pentru funcţionari publici, profesori, industria de apărare etc.

350 Kevin Chambers – Succed in Business The essential guide for business and investments in Taiwan, Time Editions

Ltd Graphic Arts Center, Portland 1999; Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl –

Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;

201

Management Comparat

7.6. Criza managementului în economia taiwaneză

După o perioadă de creştere şi prosperitate economică, pe măsură ce veniturile pe cap de

locuitor au sporit considerabil, companiile taiwaneze acuză greutăţi în competiţia dură cu

Japonia sau SUA sau Uniunea Europeană. Unele dintre metodele / procedurile de organizare şi

conducere a companiilor aduse „din import” fie din Japonia, fie din Occident, nu mai oferă

răspunsuri standard sau soluţii taiwaneze. Pe parcursul ultimelor două decenii, companiile

importante sunt în căutarea de tineri manageri profesionişti, capabili să obţină succese în

competiţia globală, adică se resimte o criză în identificarea unei noi generaţii de manageri locali,

care să stăpânească deopotrivă „spiritul asiatic”al conducerii afacerilor, dar şi noile metode de

management modern, de construire a unei echipe, de motivare a salariaţilor.351 Îndeosebi

companiile taiwaneze MNC (multinational corporations) au specialişti formaţi în număr redus

pentru HQ (sediu central) şi resimt lipsa unor profesionişti pentru a fi trimişi să lucreze „în

străinătate”, adică într-un mediu multicultural din cadrul sucursalelor / filialelor proprii.352

Cauzele majore ale acestei situaţii de criză: firmele au investit puţin în training–ul

salariaţilor, companiile controlate de o familie refuză unele tehnici / metode occidentale, apar noi

MNC din SUA şi UE, distribuţia internă începe să fie controlată de mari supermarketuri şi reţele

de distribuţie cu ridicata (warehouse stores), Carrefour are 11 locaţii în Taiwan etc.

7.7. Superstiţiile în afaceri

Societatea taiwaneză de afaceri acordă o importanţă notabilă unor evenimente

(simboluri/cifre) care ar putea influenţa: stabilitatea unor întâlniri de afaceri, derularea unor

negocieri directe, amplasarea unor locaţii de fabrici/birouri, etc. Astfel se consideră că numărul

patru este norocos (în mandarină se pronunţă similar cu „moarte”), ceea ce conduce la situaţii

inedite (similare cu 13 în SUA); se preferă numeralele pare; numere 6 şi 8 în asociere sunt

norocoase la amplasarea şi design-ul unor imobile, se consultă arhitecţi specializaţi (profesia de

geomanager) pentru ca elementele vânt şi apă să fie dirijate favorabil; afacerile importante

necesită intermedieri (în comerţul cu amănuntul nu poate ajunge „direct” nici o firmă străină,

există două/trei nivele intermediare etc.); se regăseşte pe deplin conceptul de „faţă”, adică de a

păstra permanent o imagine bună despre tine însuşi („concept of face”); modul în care se

comunică un mesaj este mai important decât conţinutul său; conceptul „quid pro quo” este luat

foarte în serios, respectiv cel care a benefciiat de o favoare rămâne dator în a se revanşa; scrisul

cu cerneală roşie este nerecomandat, având un sens negativ pentru destinatar; etc.

351 Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002352 H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995

202

Mică Mare

Taiwan – 58 puncteloc 30 într-un eşantion de 50 de ţări

0 100

Individualismi

Taiwan – 17 puncte locul 44

Colectivism

0 100

Masculinitate

Taiwan – 45 punctelocul 33

Feminitate

0 100

Puternic

Taiwan – 69 punctelocul 26

Redus

15% Japonia

100

Termen lung

Taiwan – 67 puncte(locul 3 între 23 ţări din eşantion;

China 118 puncte, loc 1)

Termen scurt

0 100

D1

D2

D3

D4

D5

Management Comparat

7.8. Încadrarea culturii taiwaneze în abordarea lui Hofstede

Conform studiului efectuat de Hofstede, Taiwanul poate fi încadrat între cele două

extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor:

În studiul efectuat de Hofstede, amintim din nou pentru toate dimensiunile luate în

analiză este vorba de o ierarhizare între ţări relativ, deci este vorba de măsurarea unor diferenţe

între ţări. În ceea ce priveşte dimensiunea D1, ţări precum Iran, Spania, Pakistan au realizat

punctaje apropiate de Taiwan; la un pol opus se situează ţări Latino-Americane. Cu privire la D2

şi D3, studiul lui Hofstede arată că colectivismul sunt trăsături esenţiale a societăţii taiwaneze, el

se află la baza competiţiei, a orientării pe termen lung; alte ţări precum Coreea de Sud, Thailanda

etc. realizează un punctaj apropiat de cultura taiwaneză; la polul opus se situează SUA şi

203

Management Comparat

Australia. În ceea ce priveşte dimensiunea D4 studiul lui Hofstede situează Taiwanul înspre zona

mediană a intervalului, zonă în care mai regăsim ţări precum Pakistan, Austria, Ţările Arabe;

acest aspect, împreună cu faptul că regăsim Taiwanul poziţionat pe D5, atestă argumentat

localizarea managementului din această ţară „undeva” între Japonia şi China.

204

Management Comparat

CAPITOLUL VIII THAILANDA

8.1. Date generale

Regatul Thailanda este situat în peninsula Indochina, Asia de Sud-Est, suprafaţa este de

510000 km2 (aproximativ dublu faţă de România), populaţia circa 60 milioane locuitori, capitala

Bangkok (6 milioane locuitori), organizat administrativ în 71 provincii. Sub raport istoric,

regatul Thailanda îşi are rădăcinile încă din sec. I e.n. , când triburi de origine chineză (limba

actuală - chineză) a supus populaţia autohtonă formată din Khmeri; în jurul anului 180 a devenit

o putere regională, fiind singurul stat asiatic ce nu acceptă influenţa colonistică a Europei

(Anglia şi Franţa). La finele sec XIX şi începutul sec X Thailanda a devenit monarhie

constituţională şi a adoptat reforma de modernizare economică. Conform Constituţiei din 1991,

Thailanda este regat ereditar, funcţionează sistemul pluripartid; Parlamentul include Senatul şi

Camera Reprezentanţilor etc.

Economia Thailandei s-a relansat puternic după ’60, astfel că în anul 2000 realiza

aproximativ 120 miliarde USD ca GDP total, ceea ce înseamnă locul 30 mondial ajungând la

2000 USD PNB /locuitor anual, deşi agricultura încă concentrează 40% din populaţia activă

(exportator principal de orez, cauciuc natural, trestie de zahăr); serviciile asigură 50% din GDP

anual.353

În anul 1989, Thailanda a început un proiect uriaş numit Canalul Panama Bis, pentru a

scurta distanţa între Japonia şi Asia de Sud Est.

8.2. Cultura în managementul thailandez

După al doilea război mondial, Thailanda a susţinut politica SUA în Asia şi a făcut mari

eforturi de modernizare a economiei. Într-o evaluare globală se poate spune că societatea

thailandeză este sub influenţa civilizaţiei /culturii chineze şi japoneze, alături de care se

identifică mici influenţe americane; religia predominată este budismul de provenienţă chineză

(95% din populaţie).

Aşa cum remarcă profesorul Burduş, cultura thailandeză are un anumit specific ce-şi pune

„amprenta” asupra a tot ceea ce se întâmplă în managementul curent al companiilor /instituţiilor;

principalele valori specifice contextului thailandez fiind:354

353 Sandra Anderson ş.a. editors – Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002

205

Management Comparat

orientarea către sine, care implică moderaţie în relaţiile cu alte persoane, evitarea

conflictelor şi a criticii deschise, evitarea unor replici obraznice etc.;

relaţii de gratitudine în cadrul unui grup, ceea ce implică recunoştinţă reciprocă,

compasiune, construirea unor relaţii de lungă durată etc.;

relaţii interpersonale amicale, ceea ce implică nonagresiune, prietenie şi armonie socială

flexibilitatea şi adaptarea, care presupune formele de compromis rezonabil în orice

situaţie, negocierea între părţi etc.;

orientarea psiho-religioasă, care face ca thailanda să accepte inegalităţile sociale, să se

supună destinului, dat de evenimentele dintr-o viaţă anterioară (concepţie întâlnită în

cultura japoneză drept „Karma”);

educaţia şi competenţa, care sunt considerate ca singure mijloace onorabile de realizare

în ierarhia socială;

orientarea către îndeplinirea sarcinilor, care obligă părţile (administraţie – salariaţi) să-şi

facă fiecare datoria, să-şi respecte obligaţiile asumate etc.;

354 S. Komin – Psychology of The Thai People Bangkok, 1991; citat după E. Burduş – Management Comparat

internaţional, Ed. II, Ed. Ec., 204, pag. 362

206

Mică Mare

Thailanda – 64 puncteloc 21 într-un eşantion de 50 de ţări

0 100

Individualism

Thailanda – 20 puncte locul 41

Colectivism

0 100

Masculinitate

Thailanda– 34 punctelocul 44

Feminitate

0 100

Puternic

Thailanda – 64 puncte

locul 30

Redus

0 100

Termen lung

Thailanda – 56puncte(locul 8 între 23 ţări din eşantion; China

118 puncte, loc 1)

Termen scurt

0 100

D1

D2

D3

D4

D5

Management Comparat

8.3. Încadrarea culturii thailandeze în abordarea lui Hofstede

Conform studiului efectuat de Hofstede; Thailanda poate fi încadrată între cele două


Dacă se analizează atent poziţionarea Thailandei pe D1 – D4, comparativ cu Japonia sau

China, remarcăm faptul că managementul thailandez este apropiat de esenţa culturii asiatice:

grupul este înaintea individului, centralizarea puterii este medie, armonia şi consensul social sunt

predominante etc. Faţă de cultura niponă, se observă că numai caracterizarea „masculin -

feminin” este localizată semnificativ la o distanţă mai mare faţă de Japonia; societatea

thailandeză promovează prezenţa femeilor în poziţii de decizie într-o măsură mai substanţială.

Totuşi, poziţionarea culturii thailandeze şi pe D5 atestă apropierea culturală de China sau

Japonia.

207

Management Comparat

CAPITOLUL IX. CHINA

9.1. Originile culturii şi civilizaţiei chineze

Conform istoriei, în bazinul fluviului Huang – Hu (Fluviul Galben), pe o arie de circa 9

milioane km2, s-a impus autoritar şi distinct cultura şi civilizaţia chineză începând cu circa 2

milenii î.e.n.; adică pe parcursul a circa 4000 ani, pe o arie geografică uriaşă şi izolată natural

(Marea Galbenă la est, zona Tibetului la vest, Marea Chinei la Sud şi un lanţ muntos, plus

Marele Zid la Nord), s-a structurat o veche şi bogată cultură ce include scrierea cu pictograme,

confirmată material de 3500 ani.355Ortografia scrierii chineze, alături de izolarea geografică, au

făcut ca influenţele străine în consolidarea statului chinez să fie minime. Îndeosebi, scrierea

bazată pe pictograme, transmiţând „imaginea” unui obiect/fapt fără al descompune în sunete

(litere), a constituit un excepţional instrument de unificare şi transmitere a patrimoniului cultural

acumulat de generaţii ce s-au succedat pe spaţiul chinezesc. Conform istoricului Ovidiu Drâmba,

o serie de invenţii şi elemente ce au condiţionat evoluţia umanităţii sunt atribuite de tradiţie unor

conducători chinezi356: plasa de pescuit şi lanţurile de vânătoare, plugul şi cultura cerealelor,

proprietăţile curative ale plantelor, căruţa şi barca, mortarul şi construcţiile, scrierea şi cele 12

tonuri muzicale, creşterea viermilor de mătase, determinarea astronomică a celor 12 luni şi a

anotimpurilor, organizarea administrativă a statului, reglarea fluviilor Yangtze (5000 km) şi

Zhuziang etc.

Epoca istorică a civilizaţieii chineze confirmată arheologic, la care se referă şi Confucius,

este perioada dinastiei Xia (Hia) dintre 2000 – 1520 î.e.n. care include elemente specifice

neoliticului, impunerea unei suveranităţi ereditare etc.; urmează alte dinastii şi consolidarea

succesivă a statului chinez: dinastia Shang, epoca dinastiei Zhou în care a trăit Confucius şi alţi

filozofi chinezi, o perioadă de decadenţă apoi perioada unificării statului chinez (255 – 206

î.e.n.); sub suveranul Qin s-a iniţiat şi construcţia Marelui Zid (va continua până în sec. 16 –17

e.n.) A urmat dinastia Hang pentru circa 4 secole (208 –î.e.n. – 220 e.n. ) în care s-a împărţit

teritoriu în state şi 1314 prefecturi (regăsite şi azi), cărţile lui Confucius devin manuale, se

recunoaşte budismul şi confucianismul ca religii oficiale; în 105 e.n. se inventează hârtia, iar în

115 e.n. scrierea cu cerneală.

355 Ovidiu Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei, Vol. I, Ed. Şt. şi Enciclopedică, Bucureşti, 1985356 Idem

208

Management Comparat

După 220 e.n. a urmat dinastia HAN, perioadă despre care istoricii spun că statul chinez a

fost cea mai mare şi mai civilizată ţară din lume: Persia, India Japonia şi Imperiul Roman au

trimis ambasade la curtea regelui chinez; biblioteca imperială număra în secolul 7 circa 54 000

volume, în timp ce Carol cel Mare nu ştia să citească; sau dezvoltat şcoli de pictură, poezie,

filozofie, religie etc; prin secolul 9 se inventează caracterele tipografice mobile (Tiparul);

În epoca Song (960 – 1279 en.) se poate discuta de o modernizare a statului chinez:357

- se îmbunătăţeşte sistemul de numire prin concurs al funcţionarilor;

- se instituie monopolul statului asupra sării, băuturii şi ceai;

- se extinde învăţământul primar, public şi privat în toate oraşele, iar începând cu sec. 13

învăţământul superior de stat;

În această perioadă s-a impus confucianismul ca o religie, deşi Confucius (Kong – Fuzi)

nu a lăsat nici o lucrare scrisă şi a predat discipolilor săi doar istorie, diplomaţie şi literatură. Prin

intermediul acestor discipoli, gândirea lui Confucius a fost transpusă în circa 30 de cărţi

(reconsiderări, comentarii şi completări ale învăţăturii maistrului), operă scrisă ce a influenţat

cultura chineză pentru circa 2 000 de ani. În timp, s-au impus şi există şi astăzi în China trei

curente filozofice şi religioase distincte:358

- confucianismul, care situează în centru conceptul de „om superior” (cultivarea propriului

eu trebuie să fie preocupare de bază a individului, spune Confucius);

- buddhismul, inspirat din India, dar care situează în centru personajul divin Amida şi

impune o viaţă activă dedicată operelor de caritate;

- daoismul, care recomandă renunţarea la viaţa socială şi autoprfecţionarea prin tehnici

specifice pentru a atinge perfecţiunea, analizează relaţia om –univers, fiind deci mai

apropiată de filozofia europeană.

În 1215 Gengis Han, general mongol, cucereşte China de Nord şi distruge integral

capitala Beijing, stăpânirea mongolă durând circa un secol. În 1271 pătrunde în China Marco

Polo şi alţi negustori europeni, astfel civilizaţia chineză începe a fi cunoscută în Europa (prin

intermediul scrierilor lui Marco Polo). Ulterior, s-a impus dinastia Ming care a divizat teritoriu în

13 regiuni regăsite astăzi şi a contribuit la forma finală a Marelui Zid. În 1601 misionarii italieni

introduc la curtea împăratului matematica şi astronomia din Europa. În 1633, manciurienii

(Manciuria – provine din nord estul Chinei) ocupă întreaga Chină pentru trei secole de influenţă

şi control.

În 1725 se tipăresc dicţionare, poezie, proză şi o imensă enciclopedie a Chinei, însumând

10 000 de volume. Între 1840 – 1842, Anglia introduce în China opiumul, ocupă insula Hong

357 Ovidiu Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei, Vol. I Ed. Şt. şi Enciclopedică, Bucureşti, 1985358 Idem

209

Management Comparat

Kong (azi restituită Chinei) şi obţine deschiderea a 5 porturi pentru comerţul cu Europa; în

ultima parte a sec. XIX împărăteasa Cixi, conservatoare, a purtat războaie lungi cu Japonia,

Franţa şi Rusia pentru controlul unor teritorii; în 1904 /1905 China pierde războiul cu Japonia,

dispare clasa funcţionarilor formaţi în spiritul lui Confucius, iar în 1911 monarhul abdică şi se

alege un preşedinte republican (în 1946 China devine Republică Populară, ideologia comunistă

devine singura opţiune).

Între diversele realizări şi invenţii tehnice aduse umanităţii de civilizaţia Chinei

amintim:359

- fabricarea mătăsii a avut loc aproximativ în jurul anului 1300 î.e.n.; primul pod arcuit

construit în 610 î.e.n., turnarea fontei şi a bronzului etc.

- în sec. 6 e.n. chinezii au construit primele poduri de fier şi primele poduri suspendate cu

lanţuri, cu mai bine de 1000 de ani înaintea europenilor;

- magnetismul şi folosirea busolei în navigaţie se cunoşteau în China din sec. 7; se adaugă

fabricarea porţelanului (unele secrete se păstrează şi azi);

- aproximativ cu şase secole înainte de europeni (Europa: în jur de 1300), chinezii au

construit un orologiu mecanic pentru curtea imperială, ceas ce a funcţionat perfect pentru

circa 1000 ani;

- încă din sec. 2 î.e.n. China folosea gazele naturale, apa sărată în forajul până la 700 m

adâncime;

- chinezii au avut performanţe deosebite în navigaţie (înspre 1100 construiau vase ce

transportau 1000 persoane);

- hârtia de scris şi tiparul au permis lui Derk Bodde să afirme că până la 1800 în China s-

au tipărit mai multe cărţi decât în tot restul lumii la un loc;

- în sec X s-a introdus pentru prima dată în istoria umanităţii moneda de hârtie

- chinezii au contribuţii notabile, unele înainte de europeni, în domeniul matematicii (sec. 2

î.e.n.: regula de trei simplă, rădăcina pătrată şi cubică etc.) al astronomiei, medicinei.

9.2. Sun Tzu şi The Art of War

Acum circa 2500 de ani (sec VI î.e.n.) un mare general şi filozof chinez a scris lucrarea

The Art of War, lucrare care timp de 25 de secole a constituit un îndrumar, un manual unic

pentru toţi marii conducători politici şi militari. În esenţă, Sun Tzu prezintă 13 concepte de

strategie şi tactică militară, concepte de care ar trebui să ţină seama orice general înţelept:

1. Evaluarea strategică;

359 Ovidiu Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei, Vol. I Ed. Şt. şi Enciclopedică, Bucureşti, 1985

210

Management Comparat

2. Conflictul;

3. Planul de atac;

4. Consideraţii tactice;

5. Eficienţa;

6. Punctele slabe şi punctele forte;

7. Executarea manevrelor;

8. Flexibilitatea;

9. Stratageme;

10. Terenul;

11. Noua situaţie;

12. Atacul cu foc;

13. Culegerea informaţiilor.

Pe parcursul secolelor, lucrarea generalului chinez a cunoscut mai multe traduceri în

diverse limbi şi, plecând de la Cao Cao (cel care a înregistrat iniţial învăţăturile lui Sun Tzu), a

„intrat” treptat în lumea occidentală.360 Una dintre cele mai reuşite interpretări pentru afaceri a

lucrării The Art of War aparţine lui Dean Lundell361 Conform cu Lundell, ideea fundamentală a

lucrării lui Sun Tzu este aceea de a câştiga fără a trebui să lupţi, chiar dacă acest concept este

oarecum contradictoriu.

În sinteză, interpretarea dată de Dean Lundell pentru unele din cele 13 concepte

enumerate de Sun Tzu se prezintă după cum urmează:

Evaluarea strategică sau înţelegerea imaginii de ansamblu

Sun Tzu spune că războiul este de o importanţă vitală pentru stat/naţiune, este o chestiune

de supravieţuire, de viaţă sau de moarte, deci trebuie studiat minuţios şi înţeles. Lumea se

schimbă rapid, nu mai avem economii naţionale ci un sistem economic global, în care trebuie să

cunoşti politica băncii centrale, ce înseamnă guvernare liberală sau conservatoare, performanţă

economică, ratele de schimb, rata dobânzilor etc. – spune Lundell „Ca nişte soldaţi pe câmpul de

luptă” – spune acelaşi analist – „banii vor părăsi o piaţă proastă şi se vor îndrepta spre o piaţă

bună; deci trebuie să faci o evaluare strategică”.

Sun Tzu arată că un conflict se măsoară/este dependent de 5 factori:

360 Lionel Giles – Arta războiului, 1910361 D. Lundell – The Art of War, The McGraw - Hill, 1997

211

Management Comparat

a. Calea, adică direcţia în care se îndreaptă piaţa, curentul sau trendul ce poate fi sesizat,

„simţit” (piaţa nu se înşeală niciodată, numai decidenţii neinformaţi pot face aprecieri greşite).

b. Vremea sau cerul, adică evoluţia ciclică a pieţei şi afacerilor (speranţă, lăcomie, teamă

sau disperare).

c. Terenul sau pământul, adică evaluarea situaţiei/ poziţiei deţinute funcţie de timp,

distanţă, accesibilităţi şi pericol. Pe ce piaţă acţionăm? Care este momentul din evoluţia ei

ciclică?

d. Conducerea, care înseamnă sau necesită curaj, loialitate şi înţelepciune (care sunt

influenţele, cauza şi efectele previzibile etc.)

e. Disciplina, adică ierarhia de comandă şi alocarea resurselor; presupune o gestionare

prudentă a banilor şi riscurilor; schematizat putem considera:

f. Esenţa artei războiului rezidă în a induce în eroare adversarul:

- dacă eşti puternic arată că eşti slab;

- încearcă să întinzi capcane inamicului;

- dacă inamicul îţi este superior pe toate planurile, atunci evită-l.

„Generalul care chibzuieşte îndelung la cartierul general spune Sun Tzu – va câştiga lupta,

în timp ce cel care face puţine calcule/ analize va pierde”

Conflictul sau sincronizarea în tranzacţii

Sun Tzu spune că atunci când victoria întârzie se pierde din avântul iniţial, survin momente

de neatenţie care pot conduce la asumarea unor riscuri enorme; de aici poate rezulta un final

catastrofal. Pe fondul unui război de uzură, spune Sun Tzu, este de dorit:

Să-ţi partajezi permanent riscurile asumate şi să nu joci totul pe o singură carte

(în afaceri: a nu pune toate ouăle într-un singur coş)

Să vizezi a marca mici „puncte” în organizarea şi strategia inamicului (sursele de

aprovizionare, grupuri izolate etc.) Un general înţelept, spune Sun Tzu, îşi

răsplăteşte soldaţii, încercând a imprima o mentalitate de învingător.

212

O singură concepţie sau viziune strategică

Diverse nivele de decizie şi putere de a aloca resurse

Management Comparat

Planul de atac sau elaborarea planului de tranzacţii

După spusele lui Sun Tzu, un general iscusit va captura un regiment (sau ţară) fără

distrugeri majore, deoarece în caz contrar şi câştigătorul suferă pierderi importante, direct sau

colateral. În afaceri, aceasta înseamnă a-ţi pune la punct un plan amănunţit de atac, a decide

atent momentul intrării în acţiune, a evita angajamentul total faţă de un concurent superior, a

avea în calcul şi varianta retragerii cu pierderi minime. Acelaşi gânditor arată că pentru a

câştiga de fiecare dată trebuie să te cunoşti pe tine, să cunoşti terenul şi să-ţi cunoşti

inamicul; survin trei situaţii posibile:

te cunoşti pe tine însuţi dar nu-ţi cunoşti adversarul şi terenul, este de prevăzut 33%

şanse de succes;

te cunoşti pe tine însuţi şi îţi cunoşti adversarul dar nu terenul, vor exista 66% şanse

de succes;

te cunoşti pe tine însuţi, îţi cunoşti adversarul şi cunoşti terenul, vor exista 100%

şanse de succes:

Nouă situaţii sau tactici de supravieţuire

După spusele lui Sun Tzu, după cum se află în ofensivă sau defensivă, există nouă

contramăsuri dependente de natura/psihologia indivizilor. Decidentul poate recurge la aceste

măsuri, funcţie de evoluţia războiului/pieţei, dacă reuşeşte să conducă armata ca şi cum ar fi

un singur om. Pentru aceasta, decidentul trebuie să înveţe tacticile şi stratagemele posibile, însă

îndeosebi trebuie să înţeleagă psihologia pieţei; să-şi folosească intuiţia, flerul şi să recurgă la

flexibilitate pentru lucru în echipă cu alţii.

9.3. Starea actuală a economiei chineze

După instaurarea ideologiei comuniste şi a dominaţiei unui singur partid, economia

chineză a înregistrat stagnare şi subdezvoltare, în paralel cu o creştere rapidă a natalităţii, aspecte

reflectate în: diferenţe mari de dezvoltare între rural şi urban, diferenţe similare pe regiuni,

neasigurarea volumului de alimente necesare populaţiei etc. Totuşi, începând din anii ’80, după

Revoluţia Culturală (1976), statul chinez introduce o serie de reforme în economie şi societate –

principiul „un stat mai multe sisteme”, principiul „o familie, un copil” etc. – reforme ce vor

include ulterior conceptul de economie de piaţă socialistă. În contextul invocat, creşterea

economică anuală a Chinei, pe parcursul ultimelor două decenii, a surprins lumea Occidentală.

213

Management Comparat

Actualmente, populaţia Chinei numără 1,3 miliarde de locuitori, este bine calificată, sistemul

educaţional este modernizat (în unele universităţi se predă în limba engleză), iar firmele chineze

se anunţă ca un puternic competitor global.

9.4. Aspecte din managementul chinez

Administrarea şi conducerea unei instituţii / companii în economia chineză îşi au originea

în procedurile şi regulile practice aplicate în promovarea funcţionarilor prin concurs de pe

vremea dinastiei Han (se folosea un sistem relativ birocratic ce aminteşte de opiniile lui Max

Weber). La acel moment, sub influenţa gândirii lui Confucius, administrarea unei instituţii se

baza pe 4 principii de management:362

- se respectă un număr de reguli şi standarde clare de evaluare / promovare

- se aplică planificarea strategică şi controlul riguros al funcţionarilor

- fiecare decident avea o sferă precisă de responsabilităţi şi competenţe

- limitarea corupţiei şi a accesului unor persoane „din afară”.

Pe parcursul dinastiei Ming şi ulterior, sistemul de evaluare / promovare a funcţionarilor

publici s-a perfecţionat, la bază fiind vechimea şi performanţa înregistrată pe un post.363

După introducerea ideologiei comuniste (1920 – 1930), firmele şi alte instituţii au

aplicat sistemul de management bazat pe trei persoane:364 directorul, secretarul de partid şi un

reprezentant al salariaţilor (un tip specific de conducere colectivă). În cadrul reformelor

economice şi sociale introduse în anii ’80, managementul companiilor chineze a înregistrat 4

etape de modernizare succesivă:365

- o primă etapă experimentală în care s-au descentralizat unele dintre competenţe la nivel

de firmă (1979 – 1983);

- o etapă de testare succesivă a unor instrumente / procedurii occidentale de management

în anumite întreprinderi mari, pe domenii precum adoptarea deciziilor, selecţia

personalului etc.(1983 – 1985);

- o etapă a reformelor de conţinut în peste 90% din întreprinderi în care s-a introdus un tip

de contract de management, ce implică descentralizare şi responsabilităţi ample asumate

de conducerea din top-ul firmei (1986 – 1991);

- o etapă a reformelor structurale în managementul întreprinderilor chineze în care se

transferă multiple competenţe ale statului la nivel de firmă: domeniul decizional, investiţii

362 Sandra Anderson ş.a. Editors – Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002363 Idem364 E. Burduş – Managementul comparat, Ed. Economică, 2004365 Idem

214

Pământul(Earth)

Omul(Man)

Raiul(Heaven)

Management Comparat

proprii, organizarea unor structuri de export – import, constituirea de joint ventures cu

parteneri occidentali, distribuirea profitului, salarizarea şi recrutarea personalului etc.(după

1992).

9.5. Locul triadelor în societatea chineză

Ceea ce desemnăm astăzi prin sintagma „triade” are o conotaţie negativă, o asociere

directă cu ceea ce în SUA sau Italia se numeşte „crimă organizată”, respectiv desemnăm un

anume „tip de mafie” sau „organizaţie mafiotă” având conexiuni puternice cu unele organizaţii

de afaceri, inclusiv sprijinul / implicarea unor oameni politici (mai modern se discută de corupţie

la nivel înalt, de acordarea unor comisioane pentru contracte / achiziţii publice, de trafic de arme,

droguri, persoane, spălare de bani, jocuri ilegale de noroc, contribuţii pentru taxe de protecţie

etc.).

În varianta iniţială de constituire a unor organizaţii secrete de tip triadă scopul propus a

fost unul nobil, fapt ce a avut loc în sec. XVII în China, pe vremea dinastiei Ming. În aceea

perioadă, imperiul chinez a fost invadat de manciurieni iar clanul chinez a recurs la o formă de

rezistenţă sub ocupaţia manciuriană. Astfel, a iniţiat constituirea unei ample organizaţii secrete

formată din grupuri sau „celule” de trei persoane fiecare, grup denumit „triadă”, sub forma unui

triunghi echilateral, scopul final fiind acela de a alunga invadatorii manciurieni şi a reda tronul

Chinei dinastiei Ming (obiectiv care af ost, de astfel, atins). Organizarea unui astfel de grup sau

celulă poate fi redată ca un triunghi echilateral (ansamblul simbolizând o reuniune între cele trei

elemente); cele trei elemente au fost şi rămân baza evoluţiei spiritului în lumea asiatică:

215

Management Comparat

În fapt, structura de ansamblu a unei triade ce include un număr mare de „celule”

organizate piramidal – a fost gândită ca o structură secretă, imposibil de depistat şi anihilat

complet, datorită relaţiilor de comunicare / recunoaştere impuse între membrii diveselor celule

(eventuala anihilare a unui triunghi este neglijabilă pentru funcţionarea întregii structuri, mai ales

că un grup deconspirat poate fi refăcut imediat). Grafic, structura generală a unei triade poate fi

redată ca o sumă de triunghiuri asociate piramidal (funcţionarea unei astfel de „organigrame”,

aminteşte de ideile lui Rensis Lickert):

Obiectivele iniţiale vizate de triade în societatea chineză s-au modificat după venirea la

putere a dinastiei Ming; forma de structurare şi funcţionare sau menţinut, dat fiind caracterul

extrem de eficient, însă organizaţiile tip triadă sau implicat în piraterie, extoarceri de fonduri,

comerţ cu opium, trafic de arme etc. Mai mult, din China, „modelul” de organizaţie tip triadă a

fost importat în Japonia şi alte ţări asiatice, astfel că în prezent fenomenul numit generic corupţie

din aceste ţări este direct conectat / asociat cu prezenţa triadelor. Dacă în unele ţări europene, de

pildă Italia, aşa numita „economie subterană” este estimată la 25% din GDP-ul anual, aceste

venituri şi fonduri fiind controlate de structuri de tip mafiot, în China şi alte ţări asiatice putem

prezuma că 20-25% din GDP-ul anual se consumă în acelaşi tip de „economie subterană”; în

216

Management Comparat

China şi alte ţări orientale fondurile asociate economiei subterane sunt controlate anual de

structuri tip triadă.

9.6. Încadrarea culturii chineze în abordarea lui Hofstede

Poziţionarea Chinei în structura primelor patru dimensiuni culturale (D1-D4) identificate

de Hofstede nu relevă noutăţi vizibile, prin comparaţie cu Japonia sau alte ţări asiatice. Este însă

extrem de interesantă încadrarea Chinei pe D5, faptul că însăşi această dimensiune culturală a

fost identificată de Hofstede pe baza unui chestionar realizat de asiatici.


Plecând de la poziţionarea Chinei pe D5, tinând seama de măsura în care această

dimnsiune explică parte din succesul economic al Japoniei postbelice, suntem obligaţi să

concluzionăm că actuala ascensiune a Chinei în competiţia globală nu este de loc întâmplătoare.

Într-adevăr, aşa cum spune Hofstede, D5 şi locul ocupat de China atestă că naţiunea chineză are

un avantaj civilizaţional, de cultură şi moştenire spirituală; ea deţine „software-ul mental”

necesar pentru a deveni o superputere economică mondială. Se va confirma sau infirma oare

acesta în perspectiva următoarelor 2-3 decenii de competiţie globală ?366

366 G. Hofstede – Culture’s Comequences, London, 1980

217

Termen lung

China – 118 puncte(locul 1 între 23 ţări din eşantion;

SUA locul 17)

Termen scurt

0 100

Management Comparat

CAPITOLUL X COREEA DE SUD

În cazul Coreei de Sud este oportun a sublinia distincţia majoră între succesul economic

al acestei ţări faţă de situaţi economică şi nivelul de trai al Coreei de Nord; în esenţă este vorba

de două ţări/naţiuni ce au aceeaşi matrice culturală (religie, limbă, istorie, tradiţie, valori etc.)

însă, comparativ, diferă numai sistemul politic aplicat:367

- în Coreea de Nord funcţionează un singur partid şi se aplică principiile economiei

centralizate, ceea ce a condus, în circa o jumătate de secol, la o situaţie economică

catastrofală, populaţia fiind la limita subzistenţei; între 1910-1945 această parte a Coreei

a fost sub ocupaţie japoneză, similar cu partea de Nord a peninsulei, ceea ce a însemnat

o anumită dezvoltare industrială şi un anumit progres în ceea ce priveşte practicile de

management (Coreea de Nord: 25 milioane locuitori, rată de creştere economică 1-2%

anual, 60% grad de urbanizare, aproximativ 1000 USD GDP/locuitor, resurse naturale

în lemn, cărbune, magnezie, fier, aur etc.; forţa de muncă este relativ educată, se alocă

fonduri guvernamentale pentru cercetare în metalurgie, chimie, farmaceutică, medicină,

textile etc., însă rezultatele sunt modeste);

- în Coreea de Sud funcţionează pluripartitismul şi se aplică principiile economiei

capitaliste, ceea ce a însemnat, pe acelaşi interval de timp, un nivel ridicat de trai pentru

populaţie şi o poziţie de invidiat în competiţia globală dintre ţări; datele sintetice pentru

Coreea de Sud arată următoarele: aproximativ 50 milioane locuitori, 7-10% rata anuală

de creştere economică, 82% grad de urbanizare, 2-4% rata anuală a inflaţiei, circa 9000

USD GDP/locuitor ceea ce îi asigură locul 13-14 ca putere economică la nivel mondial;

serviciile deţin circa 53% din GDP, urmate de industrie – 32% şi agricultură - 5%; baza

strategiei macroeconomice de dezvoltare a ţării a fost pusă în anii 60, moment la care s-

a adoptata un vast program de restructurare socio-economică, ceea ce a însemnat

privatizarea principalelor sectoare controlate de stat în industrie, finanţe şi servicii,

dezvoltarea infrastructurii rutiere, feroviare şi navale şi o reformă profundă în educaţie

prin care s-a dublat numărul de studenţi; urmare a reformei educaţionale invocate, circa

70% din populaţie urmează cursuri universitare, iar în anul 2000 existau 355

universităţi şi circa 3,4 milioane studenţi; această ţară investeşte circa 2,5% din GDP

pentru RD şi are ca obiectiv propus să devină a şaptea naţiune a lumii în domeniul

tehnologic în anul 2025.

367 Sandra Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, PLC, London, 2002, pag. 1659

218

Management Comparat

Alături de strategiile gândite la nivel macroeconomic, managementul

întreprinderilor/firmelor coreene este unul dintre factorii ce explică succesele înregistrate de

Coreea de Sud în ultima perioadă; în esenţă, managementul la nivel microeconomic s- a inspirat

profund din managementul nipon, cel american şi cel european.

Filosofia dominantă în Coreea de Sud timp de aproximativ 5 secole (sfârşitul sec. IV –

începutul sec. XX),Confucianismul, şi-a pus amprenta şi asupra managementului

întreprinderilor/firmelor coreene, mai ales prin sistemul său de valori şi prin modelul

comportamental pe care îl promovează această doctrină filosofică. În timpul ocupaţiei

japoneze(1910-1945), managementul coreean a fost influenţat de principiile/practicile

managementului nipon; se poate afirma că o bună parte din succesul acestei ţări în competiţia

globală se datorează „ocupaţiei” japoneze; în perioada imediat următoare celui de-al Doilea

Război Mondial, companiile/firmele coreene au devenit receptive şi la elemente ale

managementului occidental, mai ales din SUA. Sub acţiunea acestui complex de factori s-a

conturat în Coreea de Sud un sistem propriu de management cunoscut sub denumirea de

management de tip K (K-type management); între diverse caracteristici ale acestui tip de

management, sintetic amintim următoarele:368

– luarea deciziilor de sus în jos, ceea ce diferenţiază procesul decizional faţă de cel din

firmele nipone;

– orientarea către armonie (inhwa), ceea ce presupune o menţinere sub control a

conflictelor dintre diverse grupuri din organigramă;

– flexibilitatea angajării pe viaţă, , ceea ce înseamnă combinarea diverselor

tehnici/raporturi contractuale şi formarea a trei categorii de salariaţi: manageri

profesionişti, salariaţi permanenţi şi salariaţi temporari ;

– recompense pe bază de vechime şi rezultate, ceea ce face ca promovarea spre vârful

piramidei să fie lentă şi apropie această procedură de managementul nipon;

– loialitatea personalului, ce se câştigă prin construcţia unor raporturi de încredere între

individ şi grupul structural de care aparţine .

Există o serie de direcţii în care managementul coreean, în ciuda influenţelor şi a

diverselor presiuni către schimbare, şi-a conservat un anumit specific, direcţii între care amintim

următoarele:

- organizarea structurală;

- procesul decizional;

- managementul resurselor umane (MRU);

- strategiile corporaţiilor.


219

Management Comparat

10.1. Organizarea structurală în firmele sud-coreene

Organizarea structurală reflectă, într-o anumită măsură, valorile culturii coreene, matricea

culturală a acestei ţări, tipul de filosofie/religie predominantă în plan social; pe fundamentul

cultural invocat, firmele coreene au aplicat treptat reguli/practici proprii de management, practici

prin intermediul cărora au reuşit să se impună rapid în competiţia cu Europa şi/sau SUA.

Între diverse particularităţi ale organizării structurale din firmele sud-coreene amintim:369

– un grad ridicat de formalizare, evidenţiat prin faptul că luarea unor decizii majore,

mai ales de ordin financiar, necesită o multitudine de aprobări formale;

– un grad înalt de centralizare/concentrare a autorităţii la nivelurile superioare ale

organigramei, explicat într-o anumită măsură şi prin faptul că în companiile coreene,

în majoritatea cazurilor, managementul nu este separat de patronat, proprietarii

afacerii participând direct la conducerea companiei;

– nivelurile ierarhice din organigramă sunt mai numeroase (piramida este mai alungită

şi mai autoritară), comparativ cu firmele japoneze; din acest punct de vedere,

organigrama acestor companii se apropie semnificativ de situaţia din firmele

americane şi/sau europene;

– controlul ierarhic vertical din partea compartimentelor funcţionale (planificare,

financiar, de personal etc.) este mult mai puternic decât în firmele nipone; se poate

vorbi de o dublă subordonare a unor compartimente/servicii aflete la mijlocul sau

baza piramidei;

– sarcinile individuale/zilnice ale salariaţilor sunt precizate mai mult de către superior

prin discuţii directe cu subordonaţii, în funcţie de context, şi mai puţin prin descrierea

postului; remarcăm că organizarea de tip formal, autoritar, birocratic se

combină/mixează cu aspecte informale ce flexibilizează procedurile urmate zilnic;

– organizarea informală joacă un rol important în firmele sud-coreene, ca urmare a

faptului că majoritatea salariaţilor fac parte din diverse clanuri (chiban), de tipul unor

cluburi constituite pe criterii de afinitate şi/sau pe baza relaţiilor de rudenie;

remarcăm că principiul Confucianismului se regăseşte în organizarea firmelor sud-

coreene, în sensul că individul rămâne subordonat grupului, iar între diverse

grupuri/clanuri apare o competiţie puternică pentru a se impune în organizaţie.

369 E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 228; accentuăm ideea că, odată trasată organigrama unei firme, ea condiţionează ulterior diverse practici/reguli din managementul zilnic, proceduri cum ar fi adoptarea deciziilor, motivarea salariaţilor, stilurile de management practicate, comunicarea între grupuri formale etc.; prin urmare, forma şi tipul de organigramă au o influenţă decisivă în succesul/insuccesul unei companii, fie în cazul analizat, fie în general spus.

220

Management Comparat

Apreciem că încercarea de a înţelege succesul companiilor sud-coreene în competiţia

globală, încercarea de a înţelege ce anume fac aceste firme în practica zilnică a afacerilor, se află

doar într-un punct de debut atunci când analizează tipul de organigramă; alte aspecte precum

motivarea în MRU, gândirea strategică pe timp de decenii, deciziile macroeconomice etc. sunt

deopotrivă necesare în demersul invocat. Totuşi, managementul de tip K amintit include anumite

preferinţe pentru designul organigramei: o formă mai alungită a piramidei, un număr mai mare

de nivele ierarhice, proceduri/reguli mai birocratice în organizarea formală. În cazul companiilor

mari şi medii, cel mai adesea organigrama include următoarele componente:

Apreciem că, în conexiune directă cu tipul de organigramă al firmelor sud-coreene, un

alt subiect distinct prezintă o anumită relevanţă, anume faptul că fiecare companie/firmă

semnificativă se află sub controlul unui număr restrâns de fondatori şi membri ai familiei; alături

de aceştia un număr restrâns de manageri profesionişti sunt promovaţi cu atenţie spre vârful

piramidei, astfel că, în timp, se ajunge în situaţia ca un număr redus de persoane să concentreze o

putere formidabil de mare, prin aceea că ei controlează cifre de afaceri de miliarde USD şi

influenţează destinul a mii de salariaţi, datele din tabelul ce urmează atestă ideea invocată.

Compania Fondatori şi membri ai

Manageri profesionişti

Alţii TOTAL Cifră de afaceri(miliarde USD-

Profit(miliarde USD-2005)

Număr salariaţi(2005)

221

Preşedinte

Managementul european

Managementul niponManagementul

americanManagementul sud-coreean

Planificare şi staffCEO

Şef secţie Şef echipă Director Director generalDirector generalDirector general

Vicepreşedintetimp

Management Comparat

familiei 2005)Hyundai 7 42 8 57 57 2,3 54.000

Samsung 2 28 11 41 15 0,1 80.000

TOTAL 9 70 19 98 72 2,4 134.000

Sursa. Adaptat după E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 229;

Fortune Global 500, 2006 – www.money.cnn.com

10.2. Adoptarea deciziilor

Particularităţi ale procesului decizional în companiile coreene:

– în general, şeful companiei, aflat în poziţia de CEO are o libertate amplă în a impune

decizia de sus în jos, însă tot el este primul responsabil pentru efectele deciziei; acest

mecanism impus din vârful piramidei se regăseşte la toate nivelele din organigramă;

în virtutea valorilor culturale proprii, şeful ierarhic rămâne responsabil pentru

„binele” întregului grup condus;

– subordonaţii acceptă în mod benevol poziţia autoritară a şefului, existând un anumit

respect indus de matricea culturală proprie faţă de stat/autoritate; totuşi, fiecare

salariat are dreptul să formuleze propuneri, să îşi exprime opiniile cu privire la

aspectele importante din viaţa companiei; se ajunge treptat la o formă de adoptare a

deciziei prin consens, formă apropiată de managementul japonez;

– fiecare decizie pe chestiuni majore, fiecare strategie la nivel de top management este

gândită îndelung până la momentul adoptării; din momentul adoptării deciziei

aplicarea ei este însă relativ rapidă; din acest punct de vedere, situaţia este

comparabilă cu cea din managementul nipon, în sensul că perioada de

planificare/fundamentare a deciziei este mai lungă decât perioada de

aplicare/executare a deciziei.

10.3. Managementul resurselor umane (MRU)

222

Management Comparat

Este de remarcat faptul că forţa de muncă în Coreea de Sud este bine educată/calificată şi

că există o puternică conectare a activităţii de RD cu ceea ce se întâmplă pe plan mondial; una

din cheile succesului sud-coreean a constat în dublarea numărului de universităţi la începutul

anilor 60; în prezent educaţia obligatorie tinde a fi extinsă până la 15 ani, iar circa 70% din forţa

de muncă sunt absolvenţi ai studiilor universitare; în această ţară circa 20% din populaţie

dispune de un P.C., circa 60% de telefoane mobile şi circa 40% de acces la Internet.370 Îndeosebi

în cazul companiilor mari şi medii, salariaţii sunt grupaţi în trei categorii de bază:

- salariaţi din categoria top-managementului;

- salariaţi angajaţi permanent, manageri şi executanţi;

- salariaţi angajaţi temporar.371

În ceea ce priveşte criteriile de salarizare, de recompensare şi promovare a salariaţilor

spre vârful piramidei, firmele sud-coreene ţin seama îndeosebi de vechimea în organizaţie şi

performanţa obţinută pe post; şansele de promovare pe posturi din structura organigramei includ,

alături de vechime şi performanţă, aspecte precum tipul de personalitate, relaţiile de familie,

universitatea absolvită şi regiunea de origine; comparativ cu situaţia din Japonia, salariaţii sud-

coreeni îşi schimbă mai frecvent locul de muncă, de la o companie la alta, atunci când un

manager important îşi schimbă compania, se întâmplă frecvent ca un număr de subordonaţi să îl

urmeze la noua firmă.372

Alte aspecte cu privire la MRU în firmele sud-coreene:373

– de la începutul anilor 90 recrutarea managerilor profesionişti se realizează doar din

cadrul unor grupuri de elită, în timpul exercitării activităţii în cadrul companiei aceşti

manageri profesionişti îşi stabilesc o serie de relaţii atât în cadrul companiei cât şi în

afara acesteia, relaţii care, în contextul coreean, joacă un rol foarte important în

derularea afacerilor;

– în timp ce, la baza promovării din interior stau relaţiile de rudenie, relaţiile informale

stabilite între manageri şi proprietari fie pe baze geografice/regionale fie pe bază

şcolară, prezintă importanţă în constituirea grupurilor informale la toate nivelurile

ierarhice.

10.4. Tendinţe previzibile în managementul firmelor sud-coreene

370 Sandra Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, PLC, London, 2002, pag. 1706371 E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 231372 E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 232 şi următoarele373 E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998

223

Management Comparat

Oarecum similar firmelor nipone, companiile sud-coreene s-au dezvoltat rapid, au

beneficiat de protecţia guvernului pentru a se impune pe pieţele externe; strategiile adoptata de

diverse grupuri de afaceri au inclus diversificarea şi consolidarea în zone majore din economia

mondială; preţurile relativ scăzute şi calitatea produselor/serviciilor au fost utilizate de aceste

companii ca arme economice în competiţie globală.

În prezent şi în perspectivă, tendinţele majore din managementul sud-coreean pot fi

rezumate astfel:374

trecerea treptată de la tipul de recompense pe bază de vechime la unul mai

echilibrat/modern în care se combină vechimea cu performanţele înregistrate, tipul

de personalitate şi alte criterii;

trecerea graduală de la un control efectuat de către familia fondatoare, adică de

către un grup restrâns de persoane, la un control al managerilor de carieră;

managerii de profesie primesc bonificaţii în acţiuni distribuite periodic şi încep să

joace un rol semnificativ în deciziile strategice ale companiilor;

înlocuirea centralizării puterii la vârful organigramei, adică pe verticala sistemului

de management, cu descentralizarea/cooperarea pe orizontală;

asigurarea unui echilibru între recompensele de natră psiho-socială şi cele de

natură materială, acestea din urmă înregistrând o creştere ca pondere în total

recompense.

În sinteză, o imagine grafică cu privire la esenţa managementului sud-coreean, prin

antiteză cu cel american, nipon şi european, se prezintă după cum urmează (deşi delimitarea

propusă are doar o bază empirică):


224

Managementul sud-coreean

Managementul american

Managementul nipon

Managementul european

Management Comparat

PARTEA A IV-A EUROMANAGEMENTUL

CAP XI UNIUNEA EUROPEANĂ

CAP XII ASPECTE SELECTIVE DIN MANAGEMENTUL EUROPEAN

CAP XIII EUROMANAGEMENTUL ŞI EUROMANAGERII

225

Management Comparat

CAPITOLUL XI UNIUNEA EUROPEANĂ

11.1. Evoluţia Uniunii Europene

Evoluţia Uniunii Europene începe odată cu anul 1957 când, prin Tratatul de la Roma 6

state occidentale (Belgia, Olanda, Luxemburg, Germania de Vest, Franţa şi Italia) pun bazele

unui acord de uniune vamală, sub denumirea de Piaţă Comună; esenţa acordului a constat la

acel moment în eliminarea taxelor vamale în relaţiile comerciale dintre “cei 6” şi adoptarea unei

politici comerciale comune faţă de ţările terţe. Ulterior, procesul integraţionist din Europa s-a

accentuat:

prin aderarea succesivă a altor ţări europene la CEE;

prin extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi constituirea unor instituţii

comunitare; ţările membre au transmis treptat, succesiv şi benevol o parte dintre

competenţele, atribuţiile ce ţin uzual de “suveranitatea statului”.

Întrucât evoluţia economică postbelică a CEE a demonstrat explicit şi fără putinţă de

negare faptul că avantajele integrării sunt cu mult mai substanţiale decât dezavantajele acestui

proces, CEE şi-a extins, consolidat permanent poziţia de grup integraţionist:

anul 1973: prima extindere a CE prin aderarea Marii Britanii, Irlanda şi Danemarca;

anul 1981: Grecia aderă la CE;

anul 1986: Spania şi Portugalia devin membre UE;

anul 1994: Suedia, Finlanda şi Austria devin membru ale UE;

anul 2004: Cehia, Estonia, Lituania, Letonia, Polonia, Slovacia, Slovenia, Ungaria,

Cipru, Malta;

anul 2007: România şi Bulgaria.

La momentul actual, UE funcţionează în formula “celor 27”, ceea ce înseamnă o piaţă

comunitară internă de circa 500 milioane de locuitori şi un mare potenţial economic.

„Triada” celor trei mari superputeri economice pe plan global poate fi schematizată

astfel:375

375 Sursa: John Mc Cormick – Understanding The European Union, Palgrave, New York 2002; din această analiză

este exclusă China cu 1,3 miliarde locuitor; ea se anunţă ca o puteree economică în următoarele 3-4 decenii, caz în

226

SUA, Canada, Mexic (aprox. 400 mil.loc.) NAFTA- 7% din populaţia globală- 34% din GDP- 20% din comerţul internaţional

UE în formula „celor 27” (aprox. 500 mil.loc.)- 8% din populaţia globală- 31% din GDP- 40% din comerţul internaţional

Japonia şi alte ţări industrializate (aprox. 300 mil. loc) ASEAN- 5% din populaţia globală- 17 % din GDP- 25 % din comerţul internaţional

S-a consacrat aşa numita

regulă „20-80”, în sensul că

20% din populaţia lumii

realizează şi beneficiază de

aprox. 80% din GDP mondial,

comerţul internaţional,

investiţii, rezultatele

cunoaşterii din

invenţii/inovaţii etc.

Management Comparat

Integrarea celor 12 ţări din Europa Centrală şi de Est, plus Cipru şi Malta, înseamnă şi o

piaţă internă de circa 100 milioane populaţie; din momentul funcţionării UE “în formula celor

27”, adică 1 ianuarie 2007, acest bloc economic integraţionist include o piaţă comunitară de

circa 500 milioane locuitori, devenind o contrapondere evidentă la ascensiunea economico-

politică a SUA şi a Japoniei pe plan mondial însumează aproximativ 1/3 din GDP mondial şi

40% din comerţul internaţional).

De altfel, analiştii economici discută deja de relaţiile existente în cadrul unei TRIADE –

SUA, Japonia şi UE – fiind unanim admis faptul că cele trei superputeri economice înglobează

cel mai mare potenţial economic, militar, ştiinţific, cultural, educaţie şi cunoaştere din toată

istoria umanităţii. Este la fel de adevărat faptul că între cele trei “superputeri” economice,

politice şi militare există o competiţie/ concurenţă extrem de dură pentru a se impune pe plan

mondial. Urmare a acestui proces competiţional, a unor tradiţii istorice, a creşterii rapide a

productivităţii muncii, a accesului la educaţie şi cunoştinţe, în cadrul celor trei poli de putere

economică standardul de viaţă a crescut permanent, însă decalajul faţă de lumea a treia s-a

accentuat de la un deceniu la altul. Cel mai ridicat standard de viaţă al populaţiei, dar şi cele mai

care toate evaluările se modifică

227

Management Comparat

prospere companii, cele mai moderne metode/procedee de management, se regăsesc în SUA,

ţările asiatice industrializate şi o parte din ţările membre ale UE376:

- aproximativ 1% din cei mai bogaţi oameni din lume primesc anual tot atât cât primesc

57% din populaţia cea mai săracă;

- peste 1 miliard de persoane trăiesc sub 1 dolar zilnic, iar peste 820 milioane de persoane

suferă de malnutriţie.

Unii analişti preconizează faptul că sec XXI va fi în mai mare măsură dominat de

EUROPA decât de SUA şi că varianta UE sub forma unui S tat Federativ European ar putea

câştiga competiţia economică, ştiinţifică, bazată pe cunoaştere, cu SUA şi Japonia. Prin

extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi întărirea treptată a instituţiilor comunitare –

proces derulat în paralel cu cel de sporire a numărului de ţări membre ale UE – forma iniţială a

CE, adică cea de uniune vamală, s-a aprofundat permanent şi continuă să se aprofundeze

devenind o piaţă comunitară liberă de orice bariere interne spaţiului UE. Practic este vorba de o

dimensiune ce exprimă conţinutul procesului integraţionist. Mai mult, sub efectul

constiturii/consolidării instituţiilor UE, se regăsesc la momentul actual – alături de domeniile

economice cunoscute: circulaţia mărfurilor, circulaţia serviciilor, circulaţia forţei de muncă,

circulaţia capitalurilor, moneda europeană, agricultură, infrastructură etc. – şi multe dintre

domeniile preponderent sociale, politice, militare: libertăţile individuale, justiţia, afacerile

interne, politic externă, securitate etc.

În sinteză, principalele momente ale aprofundării/ accentuării procesului integraţionist

din cadrul UE au fost:377

În anii 1960 a început procesul de reducere/eliminare a taxelor vamale din relaţiile

comerciale reciproce, în paralel cu o politică comercială comună faţă de terţi; în 1962 s-au

convenit principiile politici agricole comunitare, subiect care a rămas şi-n prezent destul de

disputat.

În anii 1970 s-au pus bazele uniformizării sistemului de impozite şi taxe, s-a introdus

TVA, s-a realizat Uniunea Vamală şi Comercială.

În anii 1980 s-au pus bazele Sistemului Monetar European, structură/ mecanism ce va

asigura suportul înfiinţării Uniunii Monetare.

În anul 1985 s-a adoptat Cartea Albă a CE pentru a asigura deplina libertate de mişcare

a mărfurilor/bunuri, capitalului şi a forţei de muncă pe întreg spaţiul comunitar. În 1986 – Actul

Unic European, ca bază pentru Piaţa Internă a UE, permite acesteia să devină un “actor global”

376 G. Soros – Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere după On Globalization377Sursă: http://europa.eu.int; http://www.palgrave.com/politics/eu/

228

http://www.palgrave.com/politics/eu/

http://europa.eu.int/

Management Comparat

în competiţia mondială; el presupune eliminarea completă a barierelor fizice, tehnice şi fiscale

între “cei 27” asigurând:

- libera circulaţie a bunurilor/mărfurilor;

- libera circulaţie a persoanelor;

- libera circulaţie a serviciilor;

- libera circulaţie a capitalurilor.

În 1992 se adoptă Tratatul de la Maastricht ce consfinţeşte Piaţa Europeană Unică; tratatul

de la Maastricht pune bazele juridice ale celor trei etape de constituire a Uniunii Monetare în

1999: 12 din cele 15 ţări membre UE trec la moneda unică EURO(excepţie UK, Danemarca şi

Suedia); în ianuarie 2002 bancnotele şi monedele EURO sunt emise de BCE şi Uniunea

Economică şi Monetară este de facto înfăptuită.

În 1998 s-a înfiinţat Banca Centrală Europeană cu sediu la Frankfurt; va juca în viitor rolul

de bancă centrală a viitorului STAT FEDERAL EUROPEAN.

În 1997: tratatul de la Amsterdam modifică unele prevederi ale Tratatului de la Maastricht

şi accentuează libertăţile FUNDAMENTALE, ale persoanelor.

În 2001: Tratatul de la Nisa propune reforma instituţiilor UE în perspectiva extinderii spre

est şi includerii “celor 12” (şi România). Este de remarcat faptul că procesul integraţionist din

UE s-a dovedit a fi cel mai de succes pe plan mondial (comparativ cu SUA şi Canada, Mexic;

Japonia şi alte ţări din Asia); în prezent, după ce Olanda şi Franţa au respins prin referendum

varianta propusă a Constituţiei UE, Cancelariile Occidentale lucrează intens pentru a ajunge la

un compromis şi a adopta rapid o variantă agreată a Constituţiei UE.

Automatizarea, robotica, ştiinţa, educaţia, cercetarea de vârf, noile tehnologii, reţelele de

computere, pieţele financiare, transportul modern, economia bazată pe cunoaştere, corporaţiile

globale, turismul internaţional, cultura europeană etc. – constituie fiecare în parte un factor

favorizant al procesul integraţionist. În plus, există şi o anume motivaţie politică în accentuarea

integrării economice din UE. Totuşi, unele crize internaţionale (Războiul din Golf, criza de

materii prime etc.) şi necesitatea uniformizării relative a gradului de dezvoltare economică a

statelor membre – ceea ce conduce la contribuţii diferenţiate la bugetul UE şi o redistribuire

temporară de bogăţie către ţările mai sărace – pot avea drept rezultat o încetinire a ritmului de

integrare. Într-o formă schematizată / concentrată, evoluţia UE din 1957 şi până la momentul

actual poate fi redată astfel:

229

ConstituţiaEuropeană

Instituţia Prezidenţială

Parlamentul Ales ExecutivActualaComisie

Europeană

Banca Centrală Curtea de justiţie

27 State Membre

=

Presa si Societatea

Civilă

Management Comparat

1957 1973 1986 1994 2004 2007

Formula

“celor 6”

Aderă

U.K.

Irlanda

Danemarca

Aderă

încă trei state

Formula

“celor 15”

Aderă

“cei 10”

Aderă

- România

- Bulgaria

În ipoteza în care discutăm despre o “uniune politică” la nivelul UE (fie ea pe orizontul

2020, 2050 etc.), este oportun să remarcăm faptul că , explicit sau nu, UE tinde spre constituirea

unui “Stat Federativ European după modelul SUA”. Din acest punct de vedere, pot fi deja

schiţate “puterile” viitorului stat federativ, anume:

230

Gradintegrare

1957 1973 1986 1994 2004 2007 20502007 2050

UNIUNE POLITICĂ

UNIUNE MONETARĂ

(EURO)

UNIUNE ECONOMICĂ

UNIUNEVAMALĂ

CELE 5

INSTITUŢII

CONSACRATE

ALE UE

Management Comparat

11.2. Instituţiile şi organismele Uniunii Europene

11.2.1. Principalele instituţii şi organisme

În conformitate cu art. 3 al Tratatului asupra Uniunii Europene, ea are un cadru

instituţional unic care asigură coerenţa şi continuitatea acţiunilor. Aceasta înseamnă că toate

instituţiile Uniunii intervin atât în cadrul comunitar (CEE), cât şi în formele care privesc

cooperarea inter-guvernamentală (PESC – Politica Externă şi Securitate Comună; JAI – Justiţia

şi Afaceri Interne).

Principalele instituţii ale Uniunii Europene sunt:

Consiliul European – defineşte orientările politice generale; nu este o instituţie

similară celor 5 ale UE; el ia formă de Summit al şefilor de stat şi de guvern din cele 27 de ţări:

Consiliul de Miniştri – reprezintă guvernele;

Comisia Europeană – reprezintă interesele Uniunii;

Parlamentul European – reprezintă popoarele statelor membre;

Curtea de Justiţie – reprezintă legalitatea comunitară;

Curtea de Conturi – apără chestiunile financiare; verifică modul

de executare a bugetului

Alături de instituţii, există un număr de organisme centralizate:

Comitetul Economic şi Social;

Comitetul Regiunilor;

Banca Centrală Europeană (BCE);

231

Management Comparat

Comitetul Economic şi Financiar;

Banca Europeană de Investiţii;

Oficiul European de Luptă împotriva Fraudei.

În sfârşit, în cadrul unor instituţii comunitare, există o serie de organisme

descentralizate (agenţii, oficii, întreprinderi şi fundaţii), dotate şi acestea cu personalitate

juridică:

Centrul european pentru dezvoltare şi formare profesională (Salonic);

Fundaţia europeană pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi viaţă (Dublin);

Agenţia europeană pentru mediu (Copenhaga);

Fundaţia europeană pentru formare profesională (Torino);

Observatorul european al drogurilor şi toxicomaniei (Lisabona);

Agenţia europeană pentru evaluarea medicamentelor (Londra);

Oficiul pentru armonizarea pieţei interne (mărci, modele, desene) –Alicante;

Agenţia europeană pentru securitatea şi sănătatea muncii (Bilbao);

Centrul de traduceri al organismelor UE (Luxemburg);

Observatorul european al fenomenelor rasiste şi xenofobe (Viena);

Autoritatea europeană pentru securitatea alimentelor;

Uniunea şi-a creat o întreprindere comună GALILEO, însărcinată cu gestionarea

programului de radionavigaţie prin satelit;

Oficiul european de poliţie (EUROPOL);.

11.2.2. Consiliul European378

Trebuie să distingem între Consiliul Europei şi Consiliul European:

Consiliul Europei s-a înfiinţat prin Tratatul de la Londra, mai 1949, ca o structură politică

menită să sprijine construirea Statelor Unite ale Europei; astăzi include ca membri 45 ţări

europene; însumează 800 milioane locuitori, inclusiv ţări precum Rusia, Turcia, Ucraina etc.

România este membră în acest consiliu din 1993; la lucrările Consiliului Europei

participă ca observatori şi SUA, Canada., Mexic, Japonia şi Israel. Sediul Consiliului Europei se

află în Palatul Europei, Strasbourg, Franţa, iar ca instituţii proprii include: Comitetul Miniştrilor,

Adunarea Parlamentară (din membrii desemnaţi de parlamentele celor 45 state) şi Congresul

Puterilor locale şi Regionale ale Europei.

378 Apreciem că este oportun a remarca distincţia dintre: Consiliul European care se suprapune uneori cu Consiliu de

Miniştri; Consiliul Europei este o instituţie complet distinctă de UE

232

Management Comparat

Toate ţările membre UE (27) sunt şi membre în Consiliul Europei, însă discutăm de

instituţii distincte:

- Consiliul Europei este o structură eminamente politică; ea funcţionează distinct şi paralel cu

UE;

- Consiliul European este o structură economico – politică; ia forma summit-ului la vârf al

şefilor de state / guvernare din cele 27 ţări membre UE, deci un fel de „club al şefilor de state

/guvern” ce adoptă decizii strategice pentru UE.

Consiliul European s-a născut din practica întâlnirilor la nivel înalt, a şefilor de stat sau de

guvern din ţările membre ale UE; el este uneori descris ca o prelungire a Consiliului de

Miniştri însă, în fapt, există două organisme distincte ca putere şi compoziţie.379

Cu prilejul întâlnirii de la Paris, din decembrie 1974, şefii de guvern au hotărât

instituţionalizarea acestor contacte; Consiliul European a fost, apoi, consacrat prin Actul Unic

European din 1986, iar Tratatul de la Maastricht (1992) i-a precizat funcţiile. Consiliul European

reuneşte şefii de stat/guvern din ţările membre ale UE şi preşedintele Comisiei. În principiu, se

organizează 4 reuniuni ale Consiliului pe an; în cazuri excepţionale, Consiliul se poare reuni şi în

sesiuni extraordinare. Până la intrarea în vigoare a Tratatului Constituţional, când Uniunea va

avea un preşedinte, preşedinţia Consiliului European este asigurată de şeful de stat sau de guvern

care asigură, pentru 6 luni prin rotaţie, preşedinţia Consiliului de Miniştri (semestrul I 2007:

Germania).

Lucrările Consiliului European se finalizează prin concluzii, în care se prevăd orientările

politice şi deciziile luate; ulterior Consiliul de Miniştri şi Comisia Europeană vor detalia aceste

orientări şi vor aplica măsurile necesare. Consiliul European constituie instanţa supremă a

Uniunii Europene, domeniul său de competenţe nefiind limitat, poate aborda orice problemă de

interes comun: fie din cadrul comunitar, fie al cooperării inter-guvernamentale. Consiliul

European este organul politic al Uniunii, însărcinat să fixeze marile linii principale ale

construcţiei europene şi să rezolve problemele în suspensie.

Consiliul de Miniştri380

379 John McCarmick – Idem380 Uneori este considerat ca instituţie identică cu Consiliul European, însă după 1986 şi 1992 atribuţiile celor două

instituţii se separă tot mai mult

233

Management Comparat

Consiliul de Miniştri reprezintă guvernele statelor membre ale Uniunii Europene şi deţine

principala forţă decizională. Prin Tratatul de la Maastricht a fost denumit „Consiliul Uniunii

Europene”; acelaşi tratat introduce sintagma UE.381 Este compus din miniştri competenţi ai

statelor membre, numiţi în guvern pe anumite domenii, abilitaţi să angajeze propriile guverne pe

domeniul respectiv. Miniştrii se reunesc în funcţie de ordinea de zi sau de problematica ce se

discută: de exemplu, miniştrii agriculturii – pentru probleme agricole, miniştrii economiei şi

finanţelor – pentru chestiuni ce privesc Uniunea Economică şi Monetară etc.

Subiectul reuniunilor, care sunt de regulă lunare, poate fi:

- Afaceri generale;

- Politica externă şi securitate comună;

- Afaceri economice şi financiare;

- Justiţie şi afaceri interne;

- Muncă, politici sociale, sănătate şi consumatori;

- Competitivitate (piaţă internă, industrie);

- Cercetarea ştiinţifică şi noile tehnologii;

- Transporturi, telecomunicaţii şi energie;

- Agricultură şi pescuit;

- Mediu;

- Educaţie, tineret şi cultură.

Consiliul are un Secretariat General cu sediul la Bruxelles şi dispune de circa 2000

funcţionari.

Potrivit Tratatului de la Amsterdam, Secretarul General al Consiliului este în acelaşi timp

şi Înalt Reprezentant pentru PESC. (Politica externă şi de securitate comună). Consiliul este

asistat, curent, de Comitetul Reprezentanţilor Permanenţi (COREPER), care este compus

din ambasadori ai statelor membre; COREPER asigură pregătirea lucrărilor Consiliului şi

execută mandatele pe care acesta i le încredinţează.382 Consiliul de Miniştri este organul

decizional principal: esenţa prerogativelor acestuia rezidă în puterea sa normativă întrucât

adoptă normele juridice ale Uniunii. Aşadar, Consiliul de Miniştri deţine (în unele cazuri

împreună cu Parlamentul European) puterea de a adopta principalele acte normative ale Uniunii:

reglementări şi directive. Asigură, apoi, coordonarea politicilor economice ale statelor membre,

încheie acorduri internaţionale în numele Comunităţilor Europene şi exercită – împreună cu

Parlamentul – puterea bugetară. Potrivit procedurilor actuale încă în vigoare, preşedinţia

381 Denumirea de Consiliul Uniunii Europene poate avea confuzii faţă de celelalte două instituţii, anume Consiliul

European sau Consiliul Europei; este de preferat a folosi sintagma Consiliul de Miniştri382 G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare”, Suceava, 2004, In Press

234

Management Comparat

Consiliului este asigurată prin rotaţie, ea fiind exercitată pe rând de fiecare din ţările membre,

pentru o perioadă de 6 luni;383 în prezent ea este exercitată de Germania şi va urma Portugalia:

1 ian. - 30 iunie 2007: Germania 1 iulie – 30 dec. 2007: Portugalia

Preşedintele Consiliului de Miniştri organizează şi conduce lucrările Consiliului, el

convoacă Consiliul, stabileşte datele pentru sesiunile acestuia, fixează ordinea de zi provizorie

etc.; semnează actele adoptate de Consiliu, ca şi procesele verbale ale şedinţelor, notifică

Directivele, Deciziile şi Recomandările Consiliului, primeşte corespondenţa adresată Consiliului,

poate reprezenta Consiliul în faţa Parlamentului European. În cadrul politicii externe şi de

securitate comună, Preşedinţia asigură reprezentarea externă a Uniunii, are în răspundere punerea

în aplicare a acţiunilor comune, exprimă poziţia UE în organizaţiile şi conferinţele internaţionale.

Preşedinţia prezidează toate reuniunile misiunilor diplomatice ale statelor membre în ţările terţe

şi pe lângă organizaţiile internaţionale. Preşedinţia Consiliului se întâlneşte lunar cu preşedinţii

Comisiei şi Parlamentului European, cu prilejul sesiunilor PE de la Bruxelles. Odată cu

introducerea procedurii de co-decizie, rolul Preşedinţiei a crescut substanţial prin contactele

informale pe care trebuie să le aibă cu structurile Parlamentului European în vederea pregătirii

reuniunilor comitetului de conciliere.384

Între 1966 şi 1986, odată cu adoptarea Actului Unic European, Consiliul de Miniştri a

lucrat pe bază de unanimitate ca urmare a refuzului Franţei de a accepta decizii supranaţionale.

În 1986 s-a reintrodus pentru câteva domenii votul cu majoritate calificată, care s-a extins apoi

prin Tratatele de la Maastricht şi Amsterdam. În prezent, hotărârile în Consiliul de Miniştri sa

iau, în funcţie de caz, cu majoritate simplă, majoritate calificată sau unanimitate.

Exemple în care este necesară unanimitatea:385

Examinarea unei cereri de admitere în UE;

Procedura de alegere pentru Parlamentul European;

Decizii în materie de vize, imigraţie;

Reglementări ce ţin de discriminare bazate pe sex, rasă, origine etnică, religie etc.;

Protecţia socială a muncitorilor;

Recomandări în materie de cultură;

Stabilirea obiectivelor prioritare pentru Fondurile Structurale;

Aspecte fundamentale privind Uniunea Economică şi Monetară;

383 La momentul adoptării Tratatului Constituţional, adică a Constituţiei UE, se va alege un Preşedinte al Consiliului

de Miniştri384 John McCormick – Understanding the European Union, Palgrave, Second Edition, 2002385 G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

235

Management Comparat

Numiri şi demnităţi importante la nivelul instituţiilor şi organismelor Uniunii:

Conducerea BCE; secretarul general şi secretarii generali adjuncţi ai Consiliului;

preşedintele şi membrii Comisiei Europene; judecătorii şi avocaţii de la Curtea de Justiţie,

membrii Curţii de Conturi etc.

Cele 5 ţări mari (Germania, Franţa, Marea Britanie, Italia şi Spania) dispun de

143 voturi, astfel încât o coaliţie a statelor mici poate bloca o decizie, dar nu o poate impune.

Aşadar, nici ţările mari separat, nici cele mici , separat, la diverse subiecte analizate nu-şi pot

impune voinţa, fiind obligate să lucreze împreună pentru soluţii de compromis.386

De aceea, subiectul repartizării voturilor a fost cel mai amplu disputat şi cel mai delicat la

Consiliul European de la Nisa (decembrie 2000), deoarece statele mici n-au dorit să lase puterea

decizională la discreţia statelor mari. Prin adoptarea unei scale de repartizare de la 3 la 29 voturi,

statele mici au fost oarecum apropiate de cele mari. În plus, s-a convenit ca nici un acord să nu

fie încheiat fără aprobarea a 14 state din 27. Prin Tratatul de la Nisa s-au operat unele modificări

în sistemul de vot, care au intrat în vigoare la 1 ianuarie 2005.387 A fost revăzut numărul voturilor

acordate fiecărui stat:

S-a modificat pragul majorităţii: în cazul UE cu 27 membri, pragul va fi de 255 din 345;

Au fost atribuite voturi şi ţărilor candidate, din perspectiva lărgirii Uniunii(România are

alocate 14 voturi dintr-un total de 345, ceea ce plasează România în rândul ţărilor mari ale

UE; cu 22 milioane locuitori, România este a şaptea forţă demografică între cele 27 de

state membre ale UE).

386 G. Prisăcaru – Op. cit.; în perspectivă, în paralele cu adoptarea Constituţiei UE, se vizează a reforma întregul

mecanism decizional al UE, orientându-se către adoptarea deciziilor cu majoritate calificată; în plus, începând cu

2009, numărul de comisari ai UE, deci de miniştri din executiv, va fi mai redus decât numărul de 27 de ţări membre;

situaţia în momentul de faţă este relativ delicată şi instabilă cu privire la reformarea principalelor instituţii ale UE.387 John Mc Carmick – Understanding the EU, Palgrane 2002; http://europa.eu.int

236

Management Comparat

În probleme ce privesc politica externă, justiţie şi afaceri interne, Consiliul de Miniştri

decide, de regulă, pe bază de unanimitate. În viitor, voturile în unanimitate în Consiliul de

Miniştri vor fi mai rar obţinute. La Nisa s-a hotărât ca în aproape 50 de domenii să se ia decizii

cu majoritate calificată. Compromisul acceptat se referă la menţinerea vetoului complet sau

parţial pe unele subiecte sensibile: fiscalitatea, justiţia, imigraţia, cultura, problemele sociale.

După summit-ul UE de la Nisa România este inclusă în rândul ţărilor importante din

punct de vedere demografic, având 14 voturi de care va dispune la luarea deciziilor de

către Consiliul de Miniştri al Uniunii Europene din 27 de membri388.

Sediul Consiliului se află la Bruxelles, dar sesiunile din aprilie, iunie şi octombrie se

ţin la Luxemburg.

11.2.3. Parlamentul European (PE)

Această instituţie este organismul parlamentar al Uniunii Europene, având principala

putere legislativă. A fost creat în 1958, fiind format la acel moment din 142 de parlamentari

reprezentând cele 6 ţări membre ale Comunităţilor Economice Europene (CEE). În luna iunie

1979, PE a fost ales pentru prima dată prin vot universal direct.

Întreaga instituţie a Parlamentului European este marcată de o luptă permanentă pentru

sporirea competenţelor. La momentul actual, PE exercită prerogative majore în trei domenii

distincte:389

a. Puterea legislativă

Tratatele de la Maastricht (1992) şi Amsterdam (1997) au conferit Parlamentului

European atribuţii sporite în domeniul deciziilor legislative, marcând transformarea lui dintr-o

adunare cu rol consultativ într-o adunare legislativă ale cărei puteri sunt comparabile cu cele ale

parlamentelor naţionale.

Procedura legislativă normală este co-decizia ceea ce plasează Parlamentul European la

acelaşi nivel cu Consiliul. Prin urmare, legile comunitare includ un număr important de

propuneri/amendamente parlamentare. Conform acestei proceduri, toate textele de lege trebuie să

întrunească acordul formal al Parlamentului European şi al Consiliului UE.

Domenii în care se aplică procedura de co decizie: libertatea de circulaţie a forţei de

muncă; stabilitatea pieţei interne; cercetarea şi dezvoltarea tehnologică; mediul; protecţia

consumatorului; dreptul de stabilire; educaţia şi cultura, sănătatea.

388 John McCormick – Understanding the European Union, Palgrave, Second Edition, 2002389 www.palgrave.com/politica/eu/; John McCarmick – Undestanding the EU, Palgrave, Second Ed. 2002

237

http://www.palgrave.com/politic%C4%83/eu/

Management Comparat

Parlamentul European îşi dă avizul cu majoritatea absolută în chestiuni privind aderarea

de noi membri, încheierea de acorduri de asociere cu terţe ţări, acordurile internaţionale cu

implicaţii instituţionale, bugetare şi legislative; constituirea de Fonduri Structurale; crearea

fondului de coeziune, dispoziţii instituţionale în cadrul Uniunii economice şi monetare, în special

cele privind Banca Centrală.

La momentul actual, într-o UE din 27 membri, Parlamentul Europei joacă rolul puterii

legislative într-un stat de drept.

b. Puterea bugetară

Parlamentul European constituie, alături de Consiliu, una din cele două componente ale

autorităţii bugetare. Parlamentul European adoptă în fiecare an bugetul Uniunii, buget ce nu intră

în vigoare până când este semnat de Preşedintele PE. În 1979 şi 1985, Parlamentul European a

respins bugetul Uniunii.

Parlamentul are decizia privind cheltuielile administrative, cele alocate dezvoltării

regiunilor (cca. 27,5 % din bugetul Uniunii), combaterii şomajului, programelor culturale şi

educative, energeticii şi cercetării. În cazul altor categorii de cheltuieli (de exemplu în domeniul

agricol), PE poate propune modificări, dar decizia finală aparţine Consiliului.

Dacă Parlamentul European şi Consiliul nu reuşesc să se pună de acord asupra sumei

cheltuielilor, după două lecturi ale proiectului de buget, PE are dreptul de a respinge întreg

bugetul şi procedura trebuie reluată. Prin intermediul Comisiei sale de Control bugetar, PE

controlează modul de gestionare a creditelor, acţionează în vederea prevenirii, depistării şi

combaterii fraudelor, evaluează efectele finanţărilor operate din bugetul comunitar.

c. Puterea de control democratic.

Parlamentul European exercită un control democratic asupra ansamblului activităţilor

comunitare (desfăşurate la nivelul Comisiei, Consiliului, organelor de cooperare politică).

Parlamentul European participă la desemnarea preşedintelui Comisiei şi aprobă,

prin vot, componenţa acesteia, după audierea candidaţilor la postul de Comisar. PE are dreptul

de a cenzura Comisia prin intermediul „moţiunii de cenzură” care, odată adoptată, îi obligă pe

membrii Comisiei să demisioneze.(similar demisiei Guvernului din oricare ţară membră UE).

În general, controlul PE se exercită prin intermediul unui mare număr de rapoarte

lunare/anuale pe care Comisia este obligată să le prezinte. Totodată, deputaţii pot adresa întrebări

scrise şi orale. Extinderea puterilor atribuite PE în materie bugetară şi legislativă a sporit

influenţa sa asupra Consiliului. Procedura co-deciziei a contribuit în mod special la o

238

Management Comparat

repartizare echilibrată a puterii legislative între cele două instituţii. Influenţa Parlamentului

European aupra PESC se concretizează în:

- Consultări cu preşedinţia Consiliului asupra principalelor aspecte şi opţiuni în materie;

- Informări periodice ale Comisiei pentru afaceri externe, drepturile omului, securitate şi

politici de apărare cu privire la evoluţia PESC;

- Audieri periodice ale Înaltului Reprezentant al UE pentru PESC;

- Formularea de întrebări şi recomandări în atenţia Consiliului;

- Dezbateri având ca temă progresele realizate în aplicarea PESC.

Componenţa Parlamentului Europei:

Nu există procedură electorală uniformă, fiecare stat îşi determină liber regimul electoral

pentru alegerea europarlamentarilor. Europarlamentarii sunt aleşi, la fiecare cinci ani, pe bază de

scrutin proporţional, fie la nivel regional (Italia, Marea Britanie, Belgia), fie la nivel naţional

(Franţa, Spania, Austria, Danemarca, Luxemburg), fie în cadrul unui scrutin mixt (Germania).

Deputaţii europeni nu pot exercita, simultan, anumite profesii şi nu pot ocupa anumite

funcţii (magistrat, ministru, conducător al unei companii de stat,ş.a.). Ei sunt remuneraţi la fel ca

membrii parlamentului naţional din ţara respectivă, remuneraţiile fiind plătite de fiecare stat

membru. În Tratatul de la Amsterdam a fost prevăzută, la solicitarea Parlamentului European,

adoptarea unor standarde comune pentru toţi europarlamentarii, în scopul corectării disparităţilor

dintre diferite naţionalităţi şi pentru asigurarea unei transparenţe sporite.

Numărul de deputaţi pentru fiecare stat membru este stabilit prin Tratate. În prezent, PE

are 785 de membri, împărţiţi în 7 grupuri politice (reprezentând peste 100 de partide politice

naţionale, precum şi deputaţi „neafiliaţi”).390 Aceasta înseamnă o scădere a numărului de locuri

pentru „cei 15”, cu excepţia Germaniei şi Luxemburgului, care şi-au păstrat numărul avut de

deputaţi391; în perioada 2007-2009 numărul total de membri este 785.

2007-2009

Franţa 78

Germania 99

Italia 78

Marea Britanie 78

Portugalia 24

390 John McCarmick – Understanding The UE Palgrave, Second Ed. 2002391 G. Prisăcaru – Op. cit.

239

Management Comparat

Spania 54

România 35

Alte ţări mai mici 339

TOTAL 785

Mod de lucru al Parlamentului Europei.

În mod oarecum absurd sediul PE se compune din trei oraşe: sediul central şi

administrativ în Luxembourg, sediul pentru întâlniri ale comisiilor permanente de lucru este în

Bruxelles, iar sediu pentru camera de lucru în plen este la Strasbourg (Franţa). Încercarea de a

muta sediul reuniunilor plenare la Bruxelles a fost blocată de Franţa; în această formulă costurile

de funcţionare sunt mai mari.

Europarlamentarii se reunesc lunar în sesiune plenară, pe durata unei săptămâni, la

Strasbourg, unde se află sediul Parlamentului European. Pot fi organizate sesiuni plenare

suplimentare între toţi membrii la Bruxelles. Reuniunile Comisiilor au loc, de obicei, la

Bruxelles (pentru facilitatea contactelor la nivelul Comisiei şi Consiliului), pe parcursul a două

săptămâni, în fiecare lună. Cea de-a patra săptămână a lunii este dedicată reuniunilor grupurilor

politice.

În cadrul PE funcţionează 20 comisii permanente; se adaugă sub-comisii, comisii

temporare şi comisii de anchetă.

Comisii permanente:392

- Afaceri externe, drepturile omului, politică externă şi de securitate comună;

- Buget;

- Control bancar;

- Drepturile şi libertăţile cetăţenilor, justiţie, afaceri interne;

- Probleme economice şi monetare;

- Industrie, comerţ exterior, cercetare şi energie;

- Ocuparea forţei de muncă şi probleme sociale;

- Mediu, sănătate publică şi politica consumatorului;

- Agricultură şi dezvoltare rurală;

- Pescuit;

392 http://www.palgrave.com/politică/eu/

240

Management Comparat

- Politica regională, transport şi turism;

- Cultură, tineret, educaţie, mass-media şi sport;

- Dezvoltare şi cooperare;

- Afaceri constituţionale;

- Drepturile femeilor şi oportunităţi egale;

- Petiţii.

O categorie distinctă este cea a Comitetelor Parlamentare Mixte (CPM) care

gestionează relaţiile cu parlamentele statelor asociate la UE.393 Comisiile parlamentare de

specialitate desemnează raportori care elaborează rapoarte pe marginea temelor primite din

partea Comisiei. Rapoartele sunt dezbătute mai întâi în comisie şi apoi în plen, unde sunt

amendate şi votate. Acest vot exprimă poziţia PE faţă de problema în cauză.

Parlamentul European este singura instituţie comunitară ale cărei reuniuni şi

dezbateri sunt publice. Discuţiile, avizele şi rezoluţiile adoptate sunt publicate în Jurnalul

Oficial al UE. Conform Constituţiei actuale a României, legislaţia adoptată de Parlamentul

Europei, Consiliul de Miniştri şi alte instituţii UE este prioritară faţă de legislaţia română în

materie de afaceri. Acest aspect va impune treptat un nou tip de management şi practici de

afaceri pentru toate firmele româneşti. Restricţiile induse de lege, atât federativă cât cea

naţională, obligă companiile la anumite practici uniforme de derulare a afacerilor; se discută deja

de EUROMANAGEMENT.

11.2.4. Comisia Europeană.

Comisia Europeană este, în fapt, Guvernul Uniunii, Executivul său şi are misiunea de a

reprezenta şi apăra interesul comunitar. Pentru că reprezintă interesul general, Comisia este

independentă faţă de ţările membre ale Uniunii. Din punct de vedere politic, ea este

responsabilă doar în faţa Parlamentului European.

La origini, într-o comunitate de 6 state, Comisia avea 9 membri; numărul comisarilor a

crescut de la 9 la 13 când Danemarca, Irlanda şi Marea Britanie au aderat la Uniune şi la 17 după

admiterea Greciei, Portugaliei şi Spaniei; în prezent numărul de comisari este de 27, între care

unul şi pentru România.

La Nisa negocierile liderilor europeni au vizat două opţiuni:394

- reducerea numărului de membri ai Comisiei la unul pentru fiecare stat membru al

Uniunii Europene;

393 G. Prisăcaru – Op. cit.394 G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

241

Management Comparat

- reorganizarea Comisiei cu un număr inferior de membri numărului statelor membre

componente (prin sistemul de rotaţie bazat pe principiul egalităţii).

Summit-ul de la Nisa a decis că, în cazul unei Uniuni de 27 sau mai mulţi membri, se va

schimba şi structura Comisiei Europene. Ţările mari au acceptat să renunţa la cel de-al

doilea comisar până în 2005, pentru a permite ţărilor mici să fie şi ele reprezentate. Astfel,

s-a decis ca viitoarea Comisie Europeană să aibă în principiu un plafon „mai mic de 27” în

momentul în care UE va cuprinde 27 de state membre, numărul final urmând să fie decis ulterior

„în unanimitate” de statele membre.

Până în 1983, fiecare stat îşi numea comisarul sau ceea ce nu favoriza nicidecum

independenţa Comisiei. Prin Tratatul de la Maastricht, s-a stabilit ca Preşedintele Comisiei să fie

desemnat în urma consultării Parlamentului, el fiind la rândul său consultat pentru desemnarea

celorlalţi membri ai Comisiei; ulterior, întreaga Comisie este investită printr-un vot de aprobare

în Parlament. Tot printr-un vot, Parlamentul European poate cere (moţiune de cenzură) demisia

în bloc a Comisiei, caz în care ea continuă să gestioneze problemele curente până în momentul

înlocuirii sale efective.395

Tratatul de la Amsterdam a adus o nouă modificare în privinţa numirii Comisiei:

Parlamentul European trebuie să aprobe oficial numirea Preşedintelui Comisiei (în locul simplei

consultări), ceea ce-i conferă o mai mare autoritate în desemnarea colegilor săi. Comisia este

numită pe cinci ani, la sfârşitul anului 2004 încetând mandatul Comisiei anterioare iar din 2005

intră în atribuţii noua COMISIE. Independenţa Comisiei decurge şi din principiul

colegialităţii în adoptarea deciziilor şi răspunderea pentru îndeplinirea lor; acestea sunt

imputabile colegiului şi nu fiecărui comisar luat individual. Colegialitatea presupune ca

responsabilitatea politică a Comisiei în faţa Parlamentului să fie colectivă. Atunci când un

comisar european, de origine franceză (dna Edith Cresson, fost prim-ministru al Franţei) a fost

acuzat de corupţie, în urmă cu câţiva ani, întreaga Comisie şi-a prezentat demisia în faţa

Parlamentului, decizie care a fost acceptată.

Competenţele Comisiei sunt enumerate în art. 155 din Tratatul de la Roma şi reluate în

Tratatele de la Maastricht şi Amsterdam:

- este gardian al Tratatului UE

- formulează propuneri, recomandări şi avize (funcţie de iniţiativă); de exemplu, pe baza

Avizului, Comisia recomandă Consiliului European începerea negocierilor de aderare la

Uniunea Europeană;

395 G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

242

Management Comparat

- exercită competenţe de execuţie pe care i le conferă Consiliul (funcţia de execuţie şi de

gestiune);

- participă la adoptarea actelor de către Consiliu şi Parlament (funcţia de decizie);

- dispune de prerogative pentru a face respectate obligaţiile impuse de actele comunitare

(funcţia de control): veghează la respectarea regulilor concurenţei de către agenţii

economici; face verificări şi pronunţă sancţiuni în cauze care privesc interesele financiare

ale comunităţii; statuează asupra ajutorului de stat în ţările membre; asigură aplicarea

clauzelor de salvgardare;

- îndeplineşte funcţia de reprezentare internă şi externă a Uniunii.

Comisia a deţinut în trecut un cvasi-monopol asupra funcţiei de iniţiativă în cadrul

Uniunii Europene, întrucât Consiliul Miniştrilor nu putea statua în chestiuni ce ţin de competenţa

comunitară decât în baza unei propuneri a Comisiei. Acest monopol a fost contestat de

Parlamentul European, care vrea să dispună de acest drept asemenea parlamentelor naţionale.

Tratatul de la Maastricht a introdus procedura de co-decizie care permite Parlamentului să

respingă textul Comisiei după o a treia lectură. În privinţa organizării Comisiei, se impun

câteva observaţii:396

- avem de-a face cu o structură piramidală;

- un mare dozaj între naţionalităţi şi zone geografice.

Comisia se reuneşte, în principiu, în fiecare miercuri (dar continuă şi joi dacă este

necesar) în formula colegială. Există şi reuniuni ale unor grupuri de membri, cu care ocazie se

adoptă documente ce nu necesită prezenţa tuturor colegilor. Pe lângă procedura orală în şedinţa

plenară, mai există încă două modalităţi de luare a deciziei:

- procedura de abilitare a unui comisar;

- procedura scrisă.

Administraţia Comisiei se doreşte a fi pluri-naţională, sinonimă cu neutralitatea.

Recrutarea funcţionarilor şi funcţionarea administraţiei comunitare prevăd proceduri care să

evite formarea unor „celule naţionale”.397

Principalul pericol în funcţionarea Comisie îl reprezintă birocratizarea. Comisia are

peste 15000 funcţionari permanenţi, fără a lua în calcul cei 3500 angajaţi temporar; deci o armată

de funcţionari de circa 20.000 persoane. Fostul preşedinte al Comisiei, Jacques Santer a lansat un

document întitulat „Pentru o cultură politică şi administrativă Europeană”, care conţine 3 coduri

de conduită: primul, stabileşte regulile de conduită pentru Comisari şi cabinetele acestora; al

396 G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press397 John Mc Carmick – Undestanding The EU, Palgrave, Second Ed. 2002

243

Management Comparat

doilea, reglementează relaţiile dintre Comisari şi serviciile subordonate, şi al treilea, codifică

regulile de conduită pentru funcţionarii de carieră.398

În legătură cu conduita Comisarilor:399

Aceştia nu pot exercita în timpul mandatului lor nici o altă activitate profesională,

remunerată sau nu. Scrierea periodică de articole pentru diferite publicaţii este considerată

activitate profesională şi nu poate fi plătită. Predarea, în învăţământul superior cu titlu

gratuit, de cursuri în interesul construcţiei europene este permisă;

Comisarii pot publica cărţi şi pot primi drepturile de autor aferente, dar trebuie să-l

informeze pe Preşedintele Comisiei;

Atunci când participă la conferinţe/pronunţă un discurs, comisarii nu pot accepta nici un fel

de retribuţii pentru intervenţiile lor;

Comisarii pot exercita funcţii onorifice/neremunerate în cadrul fundaţiilor sau altor

organisme, inclusiv în instituţii de învăţământ. Trebuie însă evitat riscul unui conflict de

interese; între astfel de fundaţii sau ONG şi politica UE

Membrii Comisiei nu pot deţine acţiuni, cote-părţi în diverse afaceri, companii, bănci. La

preluarea mandatului ei fac, împreună cu soţiile (soţii) şi copii, o declaraţie de avere.

Comisarii trebuie să declare activităţile profesionale ale soţiilor (soţilor) pentru a evita

orice conflict de interese;

Comisarilor le este interzis să divulge conţinutul dezbaterilor interne ale Comisiei;

Comisarii nu pot accepta cadouri în valoare de peste 250 EURO; dacă depăşesc această

sumă, ele sunt predate Serviciului de Protocol al Comisiei;

Comisarii trebuie să-l informeze pe Preşedinte cu privire la orice decoraţie, premiu sau

distincţie onorifică primită.

Prin Tratatul de la Nisa, Comisia a suferit importante modificări care să o facă în măsură

să funcţioneze eficient odată cu noua lărgire la Uniunii spre Europa Centrală şi de Est.

Sediul Comisiei Europene este la Bruxelles (capitala Belgiei).

Din perspectiva disciplinei de Management comparat, este util să reflectăm cu atenţie

asupra evoluţiei treptate a diverselor instituţii ale UE, îndeosebi asupra competenţelor

decizionale de care dispun actualmente şi/sau vor dispune în viitor. Este de prezumat că după

aderarea României la UE, un număr important de firme româneşti nu vor rezista competiţiei

directe cu firmele occidentale, în esenţă datorită managementului deficitar aplicat şi lipsei unei

strategii/concepţii de integrare în spaţiul comunitar.

398 G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press399 http://europa.eu.int; Buletin of the; European Union, 2001

244


Constituţia Europeană

PE Preşedinte Executiv PutereJudecătorească

Alte instituţii UE

Companii şi Corporaţii; Instituţii guvernamentale, ONG etc.Aproximativ 500 mil. locuitori însumând modele culturale diverse

State membre

Societatecivilă

Presa

. . . . . . . . . .

Ţările membre 27: - Parlament- Executiv- Putere judecătorească- Administraţie proprie

State membre

State membre

State membre

Management Comparat

Principalele instituţii decizionale ale UE (Consiliu de Miniştri, Parlamentul Europei şi

Comisia Eurpeană) adoptă diverse reglementări/decizii având valenţe de legi europene:400

- Reglementări;

- Directive;

- Alte tipuri de „decizii”.

Toate domeniile principale specifice unei societăţi moderne, inclusiv ale statului de drept, intră

treptat sub incidenţa acestor legi europene:

- domeniul politic (deocamdată parţial);

- domeniul economic;

- domeniul social;

- cultura;

- cercetarea şi tehnologiile de vârf;

- economia cunoaşterii;

- presa şi massmedia;

- societatea civilă;

- alte domenii/subdomenii.

Explicit sau nu, pe măsură ce se tinde către Statul Federal European (SFE), pe seama

unor contexte culturale diferite şi apropiate simultan (Geert Hofstede), asistăm la o

uniformizare/apropiere a practicilor şi procedurilor în materie de afaceri pentru toate

firmele/participanţii din spaţiul comunitar european. Un rol esenţial în procesul de adâncire a

acestui trend a revenit monedei unice (Euro) şi constituirii Băncii Centrale Europene. În forma

embrionară, practic toate instituţiile funcţionării eficiente a SFE există deja, cu excepţia

Constituţiei Europene (Germania face eforturi majore pentru a obţine consensul pe marrginea

unui proiect a tratatului constituţional).

Aşa cum percepem noi, funcţionarea în viitor a SFE se poate schematiza grafic:

400 Octavian Manolache – Drept Comunicar. Instituţii Comunicare. Ed. All Beck, 1999

245

Consiliul de Miniştri

Comisia Europeană

Parlamentul Europei

Alte instituţii

Directive

Reglementări

Se constituie treptat cadrul juridic al SFE. Cadrul juridic, cutumele în afaceri şi legislaţia naţională devin factor esenţial de uniformizare şi consolidare a EUROMANAGEMENTULUI.

Management Comparat

Remarcăm faptul că instituţiile comunitare îşi consolidează treptat poziţia şi sunt în

măsură să acţioneze unitar în raporturile cu terţe ţări, respectiv şi cu SUA – Japonia. Beneficiind

de o piaţă internă Uniunii relativ mare – 500 milioane locuitori faţă de 280 milioane locuitori în

SUA şi 130 milioane locuitori în Japonia – viitorul Stat Federativ European are şanse reale să se

impună în competiţie cu cele două superputeri economice: SUA şi Japonia. La baza strategiei de

viitor a UE, pentru a se impune în competiţia globală, situăm explicit:

- educaţia noilor generaţii de tineri şi inducerea necesităţii de a învăţa continuu (de la 3 –

70 ani, conceptul de long life learning);

- susţinerea cercetării ştiinţifice de către stat/guvern şi companii private (4 – 5% din GDP);

- internaţionalizarea universităţilor europene şi finanţarea lor comparabilă cu finanţarea

universităţilor americane;

La momentul actual se structurează treptat cadrul juridic al SEF:

246

Management Comparat

Mai mult, apreciem că un rol decisiv (în viitor) în consolidarea euromanagemetului pe

spaţiul UE revine - alături de firme/companii din spaţiul comunitar, instituţiile publice prin

procedurile de lucru instituite - şi universităţilor din spaţiul UE. În esenţă, este vorba de faptul că

2 sau mai multe universităţi din ţări membre diferite ale UE pot decide asocierea pentru

pregătirea în comun (Joint Deegres):

- nivel Colegiu (3 ani);

- nivel Master (2 ani);

- nivel doctoral (3 ani sau mai mult).

- nivel postdoctoral (2 ani sau mai mult)

Dacă ţinem seama şi de libera circulaţie a forţei de muncă pe spaţiul comunitar (cu

influenţarea culturii organizaţionale din companii/alte instituţii din ţările membre) şi cooperarea

dintre diverse instituţii guvernamentale ale ţărilor UE, atunci se poate spera într-o apropiere

culturală şi impunerea treptată a celor mai bune practici de afaceri, adică ceea ce numim

euromanagement.

Schematizat grafic, aspectele enunţate se prezintă astfel:

247

Apropierea culturală şi impunerea celor mai bune practici de afaceri specifice Europei

Cadrul juridic UE privind educaţia, cercetarea ştiinţifică etc; libertatea de alegere a TINERILOR.

Libera circulaţie a forţei de muncă; Adăugăm:- mărfurile;- serviciile;- capitalurile.

Cooperarea între guverne şi instituţii ale „celor 27”:- Europol;- Justiţie;- Protecţia consumatorului;- Standarde minime pentru salariaţi.

+

+

Circa 1000 Universităţi şi 500 mil. locuitori

Milioane de comapanii şi alte instituţii

Mii de instituţii administrative, ONG, fundaţii etc.

Se reflectă

Se reflectă

Se reflectă

Management Comparat

Urmare a celor invocate, avem suficiente motive să sperăm că pe termen lung SFE se va

impune în competiţia economică mondială – faţă de SUA şi Japonia, în primul rând – ceea ce ar

conduce la o creştere a standardului de viaţă a cetăţenilor UE. În plus, se deduce imediat că

studiile de management comparat devin mai relevante şi ar putea avea un conţinut/rezultat mai

concret. Schematizat, această sugestie se prezintă astfel:

11.2.5. Alte instituţii şi organisme ale Uniunii Europene401

CURTEA DE JUSTIŢIE este curtea supremă a Uniunii Europene, fiind compusă din 27

judecători (câte unul pentru fiecare stat membru) numiţi prin acordul guvernelor ţărilor UE

pentru o perioadă de 6 ani. Are rolul de a asigura implementarea prevederilor Tratatului. Cei

401 http://europa.eu.int; http://www.polgrave.com/politics/eu

248

EUROMANAGEMENTUL

EUROMANAGERII

+Impunerea SFE în competiţia mondială; creşte nivelul de trai a cetăţenilor UE; devin relevante studiile de management comparat.


Management Comparat

27 judecători sunt asistaţi de 9 avocaţi generali. Există şi un Tribunal de Primă Instanţă

însărcinat cu soluţionarea cauzelor de mai mică importanţă, pentru a nu se aglomera foarte

mult activitatea Curţii de Justiţie. Fiind independenţi, nici judecătorii şi nici avocaţii generali

nu pot solicita sau primi instrucţiuni.

CURTEA DE CONTURI s-a înfiinţat în anul 1977, dar nu a fost strict juridic o instituţie

comunitară până la intrarea în vigoare a Tratatului de creare a Uniunii Europene (1 noiembrie

1993); ea este compusă din 27 membri aprobaţi prin decizia unanimă a Consiliului UE, după

consultarea Parlamentului European, pentru 6 ani. Rolul Curţii de Conturi este acela de a

controla dacă veniturile şi cheltuielile din bugetul comunitar au fost legal obţinute şi utilizate

şi dacă managementul financiar al Uniunii Europene a corespuns programului stabilit la

începutul anului pentru care se efectuează controlul. Rezultatul acestui control se

concretizează într-un Raport Anual pe baza căruia Parlamentul European acordă Comisiei

Europene descărcarea bugetară.

COMITETUL REGIUNILOR este compus din reprezentanţi ai colectivităţilor regionale

sau locale. Aceştia trebuie să fie titulari ai unui mandat electoral regional sau local, ori să fie

responsabili din punct de vedere politic în faţa unei adunări alese. Aşadar trebuie să fie aleşi

sau membri ai unui executiv local. Este compus din 222 membri numiţi pe 4 ani de către

Consiliu pe baza listei stabilite de fiecare stat membru; actualmente, Comitetul are 350 de

membri. Consultarea Comitetului este obligatorie în probleme care privesc: transporturile,

munca, politica socială, educaţie şi formarea profesională, cultura, sănătatea publică, reţelele

trans - europene, coeziunea economică şi socială, mediul.

BANCA CENTRALĂ EUROPEANĂ (BCE) are sediul la Frankfurt, din 1998; ea are

misiunea de a defini şi pune în aplicare, împreună cu Băncile Centrale Naţionale din ţările

membre ale UE, politica monetară a Comunităţii.

BCE are ca sarcină principală să autorizeze emiterea biletelor de bancă şi monedele în

EURO, să exercite un control asupra Băncilor Centrale Naţionale şi să constituie rezerve de

schimb. BCE are 3 organisme de lucru:

- Comitetul Director (preşedinte, vicepreşedinte şi 4 membri);

- Consiliul Guvernatorilor; (întruneşte Guvernatorii Băncilor Centrale);

- Consiliul General, cu atribuţii consultative.

11.2.6. Despre dreptul comunitar.402

402 Octavian Manolache - Drept Comunitar, Ed. All Beck, 1999

249

Management Comparat

Uniunea Europeană este o comunitate de drept, ceea ce înseamnă că legitimitatea şi

funcţionarea sa sunt garantate de respectul pe care fiecare din statele sale membre îl acordă

dreptului şi justiţiei reprezentative. Concepută ca mijloc de a face imposibil recursul la război, la

folosirea forţei pentru rezolvarea conflictelor dintre ele, Comunitatea nu se putea deschide decât

spre ţările dotate cu structuri constituţionale şi practici guvernamentale conforme modelului

democratic occidental. Acest consens legalist explică faptul că instituţiile comunitare pot

exercita puteri coercitive fără a dispune de mijloace poliţieneşti. Şi aceasta pentru că statele

membre pun la dispoziţia dreptului european aparatele lor judiciare şi administrative; statele se

conformează logicii suveranităţii delegate. Dacă o anume ţară ar refuza să se conformeze unei

norme comunitare deja acceptată sau ar viola în mod deliberat o decizie a justiţiei luată în

aplicarea dreptului comunitar, aceasta s-ar situa „de facto” în afara Uniunii. Şi aceasta pentru că

tratatele Uniunii n-au prevăzut „clauza excluderii” şi nici cea a „secesiunii” în UE.

Între principalele surse de formare a dreptului comunitar amintim:

a. În primul rând, textele constitutive, adică tratatele semnate de statele membre şi

supuse ratificării parlamentare, în conformitate cu procedurile constituţionale menţionate.

Între acestea amintimTratatele de la Roma, Maastricht, Amsterdam şi Nisa, Actul Unic

European (semnat în 1986, dar intrat în vigoare în 1987), precum şi Tratatele de aderare la UE.

b. În al doilea rând, dreptul derivat creat de instituţiile comunitare care au legitimitatea

de a elabora norme juridice. În cadrul acestora menţionăm:

Reglementarea, care are o importanţă generală, este obligatorie în toate elementele sale şi

este direct aplicabilă în orice stat membru. Contrar denumirii, „reglementarea” este de

natură legislativă; este adoptată de Consiliu sau, uneori, de Comisie în aplicarea unei

dispoziţii a unui tratat;

Directiva este o „lege – cadru”care are menirea de a armoniza legislaţia naţională într-un

anumit domeniu; Este însoţită, de regulă, de un termen în care trebuie pusă în aplicare;

Decizia este obligatorie, în toate elementele sale, pentru destinatarul pe care-l

desemnează;

Recomandările / Avizele şi Rezoluţiile nu au valoare de constrângere, dar exprimă o

anumită voinţă politică a instituţiei.

c. În al treilea rând, jurisprudenţa Curţii de Justiţie care interpretează dreptul

european şi propriul său rol prin referire la obiectivele fundamentale ale tratatelor.Curtea a

elaborat câteva principii:

- „imediatitatea” dreptului comunitar, ceea ce înseamnă că aplicarea unei norme

comunitare nu poate fi întârziată de legislatorul naţional;

250

Management Comparat

- „aplicarea directă” prin care orice particular se poate prevala în faţa unui judecător

naţional de o directivă comunitară;

- „prevalenţa” dreptului comunitar asupra dreptului naţional.

11.3. România şi Uniunea Europeană

11.3.1. Primele contacte România – Comunitatea Economică Europeană (CEE)

România a fost printre primele ţări din Europa Centrală şi de Est care a iniţiat demersuri

pe lângă CEE pentru dezvoltarea unor relaţii comerciale, încă din anii ’70. Din 1974, România a

beneficiat de Sistemul Generalizat de Preferinţe (SGP), după care a semnat mai multe acorduri

cu CEE pentru facilitarea schimburilor comerciale. România a procedat în 1980 la recunoaşterea

de facto a Comunităţii Economice Europene, prin semnarea Acordului privind crearea Comisiei

mixte România – CEE.

11.3.2. Acordul European de Asociere a României la CEE

Odată cu prăbuşirea, la sfârşitul anilor ’80, a regimurilor comunist din Europa Centrală şi

de Est, am asistat la câteva fenomene:

- în 1991 s-a autodizolvat CAER-ul, prin decizia comună a şefilor de state şi guverne din

ţările membre;

- fostele state membre ale CAER din Europa Centrală şi de Est (Bulgaria, Cehoslovacia,

Polonia, România şi Ungaria) s-au orientat spre structurile occidentale, exprimându-şi

opţiunea de dezvoltare a relaţiilor şi, în perspectivă, de aderare la CEE;

La 1 februarie 1993, România a semnat „Acordul instituind o asociere între România, pe

de o parte ,şi Comunităţile Europene şi statele membre pe de altă parte” (Acordul European).

Acordul a fost ratificat de parlamentele celor 12 ţări membre ale CEE (devenită, între timp,

Uniunea Europeană), de Parlamentul European şi Parlamentul României (prin Legea

nr.20/1993). Acordul European de Asociere a României la Uniunea Europeană a intrat în vigoare

la 1 februarie 1995. Acordul prevedea un ansamblu de măsuri ce trebuiau luate pe parcursul a 10

ani (redus ulterior la 9 ani) de reducere progresivă, până la desfiinţare, a taxelor vamale la o serie

de produse din şi spre Uniunea Europeană. De aceea, se apreciază că Acordul a instituit o

competiţie între protecţionism şi piaţa liberă, forţând economia românească să se adapteze la

mecanismele pieţei, să devină competitivă în raport cu economiile statelor membre ale Uniunii.

De asemenea, Acordul a instituit „relaţii structurale” între România şi Uniune, care s-au

desfăşurat prin:403

403 G. Prisăcaru – Op. cit.

251

Management Comparat

Consiliul de Asociere, la nivelul miniştrilor de externe din România şi ţările membre, care

se reunea o dată pe an;

Comitetul de Asociere, la nivelul înalţilor funcţionari, care se reunea de 2 ori pe an,

alternativ la Bucureşti şi Bruxelles; comitetul avea un număr de sub-comitete pe probleme

specifice (agricultură, mediu, transporturi, sănătate, educaţie etc).

Comitetul Parlamentar Mixt, compus din reprezentanţi ai Parlamentului României şi ai

Parlamentului European; se reunea de 2 ori pe an, alternativ la Bucureşti şi Bruxelles.

Acordul a iniţiat, aşadar, asocierea României la Uniunea Europeană, stabilind formele

dialogului politic şi cooperării economice între cele două părţi; în prezent, considerăm că

structurile instituite anterior şi-au atins obiectivul propus, respectiv de aderare a României la UE

începând cu 1 ianuarie 2007.

11.3.3. Iniţierea negocierilor de aderare

Pornind de la ideea că aderarea la Uniune presupune adoptarea unor reforme structurale

profunde şi că acest proces nu se poate desfăşura aleatoriu, Consiliul European de la Essen

(Germania), din decembrie 1994, a adoptat o Strategie de pre-aderare a ţărilor potenţial –

candidate la aderare; era vorba la acel moment doar de 6 ţări : România, Bulgaria, R.Cehă,

Polonia, Slovacia şi Ungaria. Pe această bază, o strategie de preaderare a fost elaborată de o

Comisie condusă de Academicianul Tudorel Postolache, fiind formată din reprezentanţi ai

Guvernului, partidelor politice parlamentare, Academiei Române şi mediilor universitare,

precum şi ai societăţii civile. Comisia a lucrat pe parcursul a câteva luni şi-a încheiat activitatea

în iunie 1995 prin adoptarea a două documente :

– Strategia naţională de pregătire a aderării la UE;

– Declaraţia politică, semnată de preşedintele României, preşedinţii celor 2 Camere ale

Parlamentului, primul ministru şi liderii partidelor politice parlamentare.

Strategia naţională a fost adoptată de Guvern în 1995, iar în acelaşi an o delegaţie

condusă de ministrul afacerilor externe a transmis, la Paris, Preşedinţiei Uniunii Europene,

asigurată la acea dată de Franţa, cererea oficială de aderare a României la Uniune. Integrarea

europeană a devenit unul din obiectivele prioritare ale politicii externe româneşti, fiind

considerat ca obiectiv strategic.

În cursul anului 1995 a fost creat, prin Hotărâre de Guvern, Comitetul Interministerial

pentru Integrare Europeană. Preşedintele Comitetului era primul ministru, iar preşedintele

executiv – şeful Departamentului de Integrare; avea în componenţa sa reprezentanţi ai

252

Management Comparat

principalelor ministere cu atribuţii în procesul de pregătire a aderării; ţinea reuniuni trimestriale

şi adopta măsuri obligatorii pentru structurile guvernamentale implicate în integrarea europeană.

Prin aceeaşi hotărâre, la nivelul ministerelor şi judeţelor au fost create structuri proprii

(birouri, servicii) însărcinate cu problematica specifică a integrării.

11.3.4. Avantajele şi costurile integrării pentru România

Evaluarea avantajelor şi costurilor integrării României în Uniunea Europeană trebuie să

ţină seama de câteva considerente:

– Care ar fi fost consecinţele neintegrării României în condiţiile unei economii globalizate ? Ce

şanse de supravieţuire ar avea economia românească, ţinând seama de uriaşa forţă economică

a companiilor transnaţionale ?

– Care sunt costurile integrării pentru Uniunea Europeană, ţinând seama de nivelul scăzut de

dezvoltare a României şi de cheltuielile Uniunii pentru a asigura o reducere a decalajelor care

o separă de actualii membrii ai UE ?

– Este România adepta unei dezvoltări autarhice, ruptă de legăturile cu lumea exterioară sau

este, dimpotrivă, în favoarea obţinerii de performanţe, de securitate socială şi de stabilitate ?

Din răspunsurile la aceste întrebări rezultă că aderarea este profitabilă mai ales României.

Potrivit sondajelor de opinie realizate de institute româneşti şi europene, rezultă că

aproape 80% din populaţia ţării s-a declarat în favoarea aderării României la UE; aceasta

înseamnă că majoritatea populaţiei crede că integrarea României în UE va avea mai degrabă

efecte pozitive, va aduce avantaje în raport cu costurile aderării.

Principalele avantaje ale aderării404:

Creştere economică durabilă, retehnologizarea industriei, modernizarea agriculturii şi

transporturilor, dezvoltarea infrastructurii;

Sporirea volumului de investiţii străine directe, crearea unor noi capacităţi de producţie,

care să permită fabricarea unor produse finite de calitate superioară conform standardelor

UE şi cu piaţă de desfacere asigurată;

Protecţia sporită a consumatorilor, fiind monitorizaţi – ca stat membru – de Agenţia

Europeană pentru Siguranţa Alimentară;

Creşterea economiilor şi investiţiilor populaţiei, micşorarea fiscalităţii prin politici de

impozitare mai relaxate;

Extinderea şi modernizarea pieţelor de capital;

404 G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

253

Management Comparat

Dezvoltarea afacerilor şi a sectorului privat, stimularea concurenţei (care duce la scăderea

preţurilor);

În domeniul agriculturii, integrarea va conduce la :

- creşterea productivităţii agricole, îndeosebi prin accesul la FEOGA şi la tehnologii

performante;

- îmbunătăţirea accesului produselor agricole pe piaţa UE şi dispariţia tuturor barierelor

comerciale;

- încetinirea migrării forţei de muncă din agricultură spre centrele urbane şi a îmbătrânirii

populaţiei din zonele rurale;

- îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă în mediul rural prin dezvoltarea lucrărilor de

infrastructură şi crearea unor unităţi de industrializare a produselor agricole.

Asistenţa financiară nerambursabilă acordată României, care se ridică în prezent la circa

1 miliard Euro anual, ceea ce reprezintă circa 1% din PIB;

Acces pe piaţa muncii din statele membre ale UE;

Îmbunătăţirea substanţială a nivelului de trai şi a calităţii vieţii întregii populaţii a ţării.

Cetăţenia europeană va oferi dreptul de a călători, munci, a se stabili şi de a participa la

alegeri în orice stat membru.

Între constrângerile aderării menţionăm:

- nevoia de restructurare a economiei româneşti pentru a fi capabilă să reziste forţelor

concurenţiale din economia mondială şi din Piaţa internă a Uniunii

- eliminarea fărâmiţării exploataţiilor agricole în măsură să asigure practicarea unei

agriculturi moderne, respectarea strictă a normelor sanitar-veterinare în producerea,

exploatarea şi comercializarea produselor etc.

- disciplină financiară şi bugetară strictă, eliminarea evaziunii fiscale şi reducerea

„economiei gri” (subterane), scăderea inflaţiei şi asigurarea stabilităţii monedei

naţionale.

11.3.5. Rapoartele anuale ale Comisiei Europene

Iniţial se convenise ca integrarea să aibă loc simultan, pentru toate statele candidate.

Întrucât, numărul ţărilor aspirante la aderare a crescut de la 6 la 12 apoi la 13, s-a renunţat la

acest principiu, ajungându-se la împărţirea candidaţilor în 2 „valuri” : valul I, format din grupul

de 6 ţări de la Luxemburg şi valul II compus din grupul de la Helsinki. Pentru aprecierea

stadiului de pregătire a candidaţilor Uniunea a recurs la două măsuri:

- în 1995 a solicitat ţărilor candidate să răspundă la un chestionar elaborat de Comisia

Europeană, compus din 170 pagini de întrebări; răspunsul Guvernului României la acest

254

Management Comparat

chestionar, transmis Comisiei în iulie 1996, a însemnat un document de 5000 de pagini,

care acoperea toate domeniile economice şi social-culturale;

- Consiliul European de la Madrid, din decembrie 1996, a cerut Comisiei să elaboreze

rapoarte anuale în legătură cu măsura în care statele candidate îndeplinesc criteriile de

aderare stabilite în 1993, la Copenhaga.

Rapoartele asemănătoare adoptă anual şi Parlamentul European. Primul raport al

Comisiei a fost elaborat în 1997 şi prezentat în faţa Parlamentului European; toate rapoartele

prezentate de Comisie din 1997 încoace au evidenţiat faptul că România:

- îndeplineşte criteriile politice şi legislative pentru aderare;

- se desfăşoară treptat procesul de armonizare a legislaţiei româneşti cu legislaţia

Comunitară, respectiv de preluare a „acquis-ului comunitar”

11.3.6. Finalizarea negocierilor de aderare a României

Consiliul European de la Helsinki, din decembrie 1999, a decis ca România să înceapă

negocierile de aderare în anul următor. Acestea au debutat la 15 februarie 2000, urmând să fie

negociate 31 de capitole:

1. Libera circulaţie a mărfurilor

2. Libera circulaţie a persoanelor

3. Libera circulaţie a serviciilor

4. Libera circulaţie a capitalului

5. Dreptul societăţilor comerciale (Company Law)

6. Concurenţa

7. Agricultura

8. Pescuitul

9. Transporturi

10. Impozitarea

11. Uniunea Economică şi Monetară

12. Statistica

13. Politica socială şi ocuparea forţei de muncă

14. Energia

15. Politici industriale

16. Întreprinderi mici şi mijlocii (IMM)

17. Ştiinţă şi cercetare

18. Educaţie şi formare profesională

255

Management Comparat

19. Telecomunicaţii şi Tehnologia informaţiilor

20. Cultură şi audio-vizual

21. Politica regională

22. Protecţia mediului înconjurător

23. Protecţia consumatorilor

24. Justiţia şi Afaceri Interne (JAI)

25. Uniunea Vamală

26. Relaţii externe

27. Politica Externă şi de Securitate Comună (PESC)

28. Controlul financiar

29. Prevederi financiare şi bugetare

30. Instituţii

31. Diverse

Pentru conducerea negocierilor a fost constituită „Delegaţia naţională pentru negocierea

aderării României la UE”, formată din delegaţiile sectoriale corespunzătoare fiecărui capitol de

negociere, copreşedinţii acestora şi adjuncţii şefului delegaţiei naţionale. Delegaţiile sectoriale

erau formate din reprezentanţi ai ministerelor şi celorlalte instituţii ale administraţiei publice

centrale cu responsabilităţi în implementarea „acquis-ului” din domeniul respectiv. Au existat

trei instrumente de pre-aderare care au finanţat programe ale Uniunii Europene pentru a asista

România în procesul de pregătire pentru aderare: PHARE, ISPA şi SAPARD, ultimele două fiind

promovate de UE în sprijinul ţărilor candidate începând cu anul 2000.

Programul ISPA (Instrument pentru Politici Structurale de Pre-aderare) a reprezintat un

sprijin financiar în vederea reabilitării şi modernizării infrastructurilor de mediu şi transport.

În gestionarea Programului ISPA un rol important a revenit autorităţilor responsabile cu

implementarea măsurilor ISPA care organizează licitaţii, contractează şi efectuează plăţile,

asigură realizarea tehnică a proiectelor:

- Ministerul Finanţelor Publice pentru proiectele de mediu;

- Administraţia Naţională a Drumurilor pentru infrastructura rutieră;

- Compania Naţională a Căilor Ferate Române pentru proiectele vizând infrastructura de

căi ferate.

Programul SAPARD (Programul Special de Pre-aderare pentru Agricultură şi Dezvoltare

Rurală ) a fost instrumentul financiar pentru agricultură şi dezvoltare rurală, care a avut ca

obiectiv esenţial implementarea „acquis-ului comunitar” în domeniile respective şi

256

Management Comparat

consolidarea cadrului necesar dezvoltării durabile a sectorului agricol şi a zonelor rurale.

Programul SAPARD a contribuit la:

- dezvoltarea zonelor rurale în scopul valorificării potenţialului natural, şi uman de care

acestea dispun;

- asigurarea securităţii alimentare a populaţiei;

- consolidarea şi dezvoltarea durabilă a sectorului privat şi a mediului rural în general;

Spre deosebite de programele PHARE şi ISPA, managementul tehnic şi financiar al

Programului SAPARD, precum şi gestionarea fondurilor, a revenit în totalitate ţărilor candidate,

inclusiv României; din această cauză, derularea Programului SAPARD a presupus existenţa unui

sistem instituţional specific şi descentralizat. În ţara noastră, Programul SAPARD s-a deruat pe

bază de proiecte, în sectoarele public şi privat, fiind stabilite pentru început două domenii

prioritare:

a) Dezvoltarea prelucrării şi marketingului produselor agricole şi piscicole;

b) Dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale.

257

Management Comparat

CAPITOLUL XII ASPECTE SELECTIVE DIN MANAGEMENTUL EUROPEAN

12.1. Anglia

12.1.1. Date introductive

Având o populaţie de circa 60 milioane, suprafaţa 245.000 Km, 24.000 USD/loc, Anglia

se numără printre ţările mari europene, cu o economie dezvoltată. Anglia rămâne o ţară insulară

formată din trei insule principale (Anglia, Ţara Galilor şi Scoţia) la care se adaugă Irlanda de

Nord şi alte mici teritorii. Originile populaţiei britanice (celţii, germanii şi danezii etc) explică

apropierea culturală, lingvistică şi istorică de ţările germane şi cele din nordul continentului.

Avantajele obţinute prin naşterea în societatea engleză, apartenenţa la o clasă socială

(nobili), tind a se reflecta parţial şi-n lumea afacerilor. În plus, engleza britanică este mai puţin

accesibilă decât engleza americană; se adaugă o anume rezervă a salariaţilor sau managerilor

britanici în a învăţa limbi străine, aceste aspecte specifice, dublate de poziţia economico –

politică a SUA, au făcut ca engleza americană să devină treptat un standard internaţional în

afaceri. Marea Britanie rămâne ţara lui Adam Smith şi economia ce a generat „revoluţia

industrială” în întreaga Europă; lucrarea The Wealth of Nations (1776) a influenţat în aceiaşi

măsură organizarea industrială, relaţiile dintre proprietari şi salariaţi, managementul structurilor

macro din sec. XIX-XX; în această perioadă economia britanică a fost un „workshop al lumii”

(pentru perioada în care a reuşit să-şi menţină un anume monopol cu privire la invenţii/inovaţii

tehnice)405

Pentru alte ţări europene, Anglia rămâne un model al disputei politice / parlamentare, un

model de echilibru social, o economie în care sindicatele deţin o influenţă notabilă. Ministerul

Industriei şi Comerţului /Department of Trade and Industry este instituţia guvernamentală cu real

direct în sprijinirea mediului de afaceri, a introducerii unor reglementări care să favorizeze

sectorul IMM, concurenţa şi libera iniţiativă; se adaugă Biroul pentru investiţii în UK ce oferă

asistenţă investitorilor străini; alte instituţii: Confederaţia Industriei Britanice, Asociaţia

Camerelor de Comerţ, Federaţia IMM, Institutul de Marketing (2000 firme – 12 miliarde cifra de

405 Peter North – Succes Secrets to maximize Business in Britain Time, Editions Std, Singapore, 1999

258

Management Comparat

afaceri), Asociaţia Consultanţilor în Management (27000 persoane) etc. Între principalele

sectoare economice din Anglia406:

- serviciile contribuie cu 70% la GDP;

- agricultura foloseşte aproximativ 2% din forţa de muncă şi asigură 60% din necesar;

- sectorul industriei foloseşte 17% din angajaţi şi participă cu 22% în GDP;

- unele sectoare industriale au înregistrat un uşor declin: BMW din Germania a preluat

firma Rover (maşini de lux); Ford a preluat firma Jaguar; constructorul german

Wolkswagen a preluat Rolls Royce etc.

- sectoarele productive folosesc pe scară largă proiectarea pe computer şi roboţi (firmele

britanice au introdus Sistemul „No-Skil Computer” bazat pe Sisteme Expert de Control /

Decizie prin intermediul la care un specialist fără cunoştinţe de IT îşi poate creia propriul

instrument de sprijin);

- după SUA, atrage anual cele mai mari investiţii străine în toate sectoarele economice, ca

investiţii directe sau de portofoliu;

- în sectorul construcţiilor imobiliare, transport aerian, naval, cale ferată regăsim firmele

britanice între primele locuri din Europa (căile ferate sunt privatizate în prezent);

- în distribuţia cu ridicata şi amănuntul regăsim mari companii britanice; se adaugă şi City

Londonez pentru servicii financiare şi bursiere, London Stock Exchange este una din

marile burse din lume etc.

Alături de SUA, Anglia este una dintre ţările în care profesia de manager a devenit

treptat o profesie distinctă în plan social: cel puţin în cazul marilor corporaţii, afacerile zilnice

sunt administrate de manageri profesionişti care nu deţin sau deţin un procent nesemnificativ de

acţiuni; această tendinţă s-a reflectat în cazul existenţei unui număr mare de acţionari care adoptă

mai greu o poziţie comună faţă de interesele curente ale companiei. Totuşi, după unele estimări,

50-60% dintre managerii firmelor britanice deţin acţiuni la propria companie sau alte companii.

Între diverse caracteristici specifice managerilor britanici amintim:407

- sunt relativ conservatori, ceea ce prezumă o orientare spre trecut, tradiţii, cutume etc. şi o

viziune mai modestă asupra viitorului.

- sunt relativ mai slab pregătiţi profesional, judecând după tipul şi provenienţa diplomelor

de care dispun (foarte rar provin de la Oxford sau Cambridge), cel puţin comparativ cu

Germania, SUA şi Japonia;

- managerii britanici pun un accent deosebit pe chestiuni financiare, dar nu neglijează alte

funcţiuni;

406 Sandra Anderson ş.a. Editors – Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002407 Sandra Anderson ş.a. Editors – Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002

259

CONSILIUL DE ADMINISTRARE

PREŞEDINTE

FINANCIAR JURIDIC

FILIALA I FILIALA II FILIALA III FILIALA IV

Consiliul de Administrare

DirectorGeneral

Management Comparat

- obţin venituri mai mici decât managerii americani (30.000 – 100.000 lire/an)

- optează relativ uşor şi sunt eficienţi pentru posturi de management în străinătate: filiale

ale firmelor britanice din alte ţări, inclusiv SUA – Japonia;

12.1.2. Organizarea firmelor britanice

În ceea ce priveşte organizarea structurală a companiilor britanice:

– majoritatea firmelor sunt organizate sub forma unor Holding-uri, ceea ce permite

aplicarea de strategii alternative flexibile;

– fiecare filială a holdingului are o autonomie considerabilă în a-şi alege procedurile de

lucru;

– există puţine schimburi şi relaţii de lucru/cooperare între filialele aceluiaşi holding; este

admisă şi competiţia între filiale.

Schematizat, organigrama unui holding britanic se prezintă cel mai adesea:

260

Management Comparat

12.1.3. Iniţierea unei afaceri în Marea Britanie

Pentru investitorii străini, primul pas constă în alegerea formei juridice a unei companii,

prin care urmează să opereze pe piaţa britanică; dacă firma străină este de tip S.A. (Incorporated)

se preferă a înfiinţa o sucursală sau filială (subsidiares –Branches). În situaţia iniţierii unoi

companii, legislaţia engleză prevede forma de SRL (Limited) însă cu un dublu sens:

a) Private Limited (Ltd) – acţiunile sunt deţinute numai de persoane fizice şi nu se vând

public, prin bursă sau piaţa secundară;

b) Public Company Limited (PLC) – acţiunile se tranzţionează public, de obicei prin Bursa

de Valori, deci au un caracter deschis publicului larg;

Alte forme juridice ale proprietăţii prevăzute de Companies Act (1985) sunt:

c) Joint Ventures – recomandată pentru diverse tipuri de asociere temporară (exemplu: un

proiect de construcţii civile); legea engleză conferă acestui tip de afacere un caracter

contractual şi mai puţin de tip companie /instituţie (Joint Ventures nu sunt entităţi

distincte/ persoane juridice distincte);

d) Alte forme juridice (Sole Proprietor Ships, Partnerships etc).

În Anglia, prin textul de lege se prevăd o serie de responsabilităţi ce revin companiilor şi

factorului de management (zilnic) din cadrul lor:408

Responsabilităţile Directorilor de companii privind modelul de ţinere a evidenţei

contabile, informaţiile ce se comunică public, măsuri de prevenire a falimentului etc.;

există un Institut al Directorilor ce oferă asistenţă privind cariera managerilor

profesionişti;

Legislaţia privind protecţia consumatorilor, drepturile lor în relaţiile cu toţi producătorii

şi consumatorii (calitate, etichetare, prezentare, standarde tehnice, compoziţie,

instrucţiuni, siguranţe în exploatare etc.); de exemplu: the Consumer Protection Act

(1987), the Weights and Measures Act (1985), the Food Safety Act (1990), the Medicinel

Act (1968) etc. În aplicarea legislaţiei de protecţie a consumatorilor există o serie de

instituţii/agenţii: Consiliul Naţional al Consumatorului, Agenţia pentru Comerţ etc.;

Prevederi vizând achiziţiile, fuziunile şi politica antimonopol între toţi actorii economici:

se previn fuziunile cu tendinţe monopoliste (peste 25%) din piaţa unui produs sau

servicii, prelucrarea forţată a controlului unei firme dacă se atinge interesul public etc.;

Legislaţia privind condiţiile de angajare a salariaţilor, drepturile şi obligaţiile ce revin

angajatorului; principiul este de a conferi protecţie maximă salariatului în raport cu

managementul (salariul minim, concedii legale, asigurări de sănătate, programe de 408 Peter North – Succes Secrets to maximize Business in Britain,Time Edition Std, 1999, Singapore

261

Management Comparat

pregătire, protecţie împotriva concedierii, protecţie împotriva discriminărilor de orice fel

etc.); cu titlu de exemplu amintim: Equal Pay Act (1970), Sex Descrimination Act (1975),

Employment Protection Act (1978), Race Relations Act (1976) etc.; anual se încheie

contracte colective pe ramuri ale economiei şi pentru administraţia publică.

12.1.4. Conservatorismul britanic şi lumea afacerilor

Pe parcursul ultimilor două decenii cultura afacerilor în UK a înregistrat modificări

sensibile, cu tendinţă de internaţionalizare, de apropiere de practica afacerilor din spaţiul UE şi

SUA; totuşi, apartenenţa la clase sociale a unei persoane, dialecte distincte în engleza vorbită,

funcţie de nivelul educaţiei şi regiune geografică /istorică, alte caracteristici ale puterii imperiale

ce a influenţat lumea pentru secole, etc. – se resimt şi-n prezent în societatea engleză şi mediu de

afaceri.409 Drepturile moştenite prin naştere, distincţia între clase sociale, reminescenţile unui

imperiu, apoi valurile de emigranţi din fostele colonii (India îndeosebi), drepturi moştenite de

secole de multe grupuri sociale / instituţii /universităţi, avansul tehnologic şi economic, etc. –

toatre acestea conferă caracteristici proprii societăţii britanice din sec. XXI; se poate discuta de

un anume mixaj cultural şi religios, de o toleranţă faţă de opţiunile unei persoane străine, de o

adaptare rapidă la cultura altor ţări. Un anume conservatorism se menţine şi astăzi în societatea

engleză, atât ca naţiune cât şi la nivel de persoane410:

ca stat a aderat mai târziu la UE, manifestă rezerve explicabile istorice faţă de Franţa şi

Germania, în jurul anului 1500 s-a îndepărtat de Vatican (azi predomină catolicismul şi

Biserica Anglicană; regăsim Islamul, Budismul, Ortodoxismul etc.); nu a aderat încă la

Uniunea Monetară;

relaţii la nivel de persoană: mai individualişti; relaţii rezervate, elemente ale sistemului

metric imperial, circulaţia autovehicolelor pe stânga sensului străzilor, disputa între ceai

şi cafea ca băutură preferată; tipul de Pub (Public House) preferat de cetăţeanul obişnuit

(în orice comunitate locală, inclusiv micile sate, există un număr de PUB în care se

derulează o parte a viţei sociale, se convin diverse „afaceri”, se discută la nesfârşit la

telefon, se citeşte presa, se consumă bere etc; au devenit în timp o extensie a întâlnirilor

din familie).

În mod indirect avem o imagine despre regulile societăţii britanice dacă anlizăm atent

două aspecte:411

a) Sistemul editorial şi lumea presei scrise unde se păstrează reguli convenite cu secole în

urmă : nu există nici un fel de cenzură, editarea modernă prin utilizarea computerului

abia recent a fost acceptată, organizarea exclusiv pe criteriul profitului, peste 60% din

409 H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995410 Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002411 Peter North – Succes Secrets to maximize Business in Britain, Time Edition Std, 1999, Singapore

262

Management Comparat

populaţia majoră citeşte un cotidian (The Sun, 4 milioane tiraj; The Times, The Daity

Telegraph, The Financial Times, The Economist etc); presa scrisă deţine o putere

nonoficială considerabil şi influenţează politica guvernamentală.

b) Lumea sportului din Anglia păstrează unele reguli / principii ce se întâlnesc şi-n afaceri,

îndeosebi organizarea pe criteriul lucrativ. Se consideră că peste jumătate din sporturile

practicate în lume au fost inventate în Anglia (golf, cricket, fotbal european, rugby, tenis,

squash etc.). Îndeosebi în domeniul „rugby şi fotbal” Marea Britanie a deţinut şi deţine o

poziţie privilegiată: cluburile din aceste domenii sunt organizate cel mai frecvent ca

Incorporated Public Company şi sunt listate la bursă; în 1996, cel mai bogat club britanic

de fotbal, Manchester United, înregistra 54 milioane lire sterline venituri (din care 11

milioane profit).

12.1.5. Cultura afacerilor

Începând cu 1970, Guvernul conservator introduce o nouă orientare generală în lumea

afacerilor: promovarea spiritului antreprenorial şi inovativ în cadrul tuturor organizaţiilor de

afaceri. În contextul acestei orientări: statul a sprijinit direct sectorul IMM; a privatizat mari

monopoluri (căile ferate, producţia şi distribuţia de energie electrică, sectorul gazelor naturale, a

încurajat obţinerea energiei din centrale nucleare (20%) etc; statul a oferit granturi pentru

training salariaţi; tot statul încurajează activitatea de R&D a companiilor private, sprijină

producţia pentru export şi consolidarea tehnologiilor de vârf, îndeosebi IT şi roboţii412. În plus,

Anglia a devenit unul din pilonii procesului integraţionist din cadrul Uniunii Europene. Pe

fondul acestor procese socio–economice, cultura şi mentalitatea de afaceri pe piaţa britanică tind

a se moderniza rapid:413

a) În contextul privatizării şi a unei rate medii a şomajului ridicate, salariaţii au conştientizat

rapid necesitatea învăţării permanente, a îmbunătăţirii calificării / priceperii pentru a-şi

păstra jobul avut sau a accede la o slujbă mai bine plătită; puterea sindicatelor, deşi

rămâne notabilă, a scăzut considerabil, deoarece statul a asigurat protecţia necesară

fiecărui angajat care se integrează în politica companiei;

b) Sindicatele sunt organizate pe principale ramuri / sectoare economice, înregistrează circa

25% din forţa de muncă activă şi negociază condiţii generale de angajare; disputele

deschise şi greve de proporţii s-au înregistrat numai în relaţie cu procesul integraţionist al

UE, îndeosebi PAC;

c) Majoritatea afacerilor în UK sunt derulate pe principiul creditului comercial (30 – 60

zile) ceea ce asigură relaţii de durată şi încredere între parteneri; în caz de acumulare a

412 Sandra Anderson ş.a. Editors – Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002413 Peter North – Op. cit.

263

SUAJaponiaGermaniaUK

RezultateR&D (per USD alocat)

Management Comparat

unor debite peste 60 zile în relaţii cu un client, de regulă firma în cauză cedează

drepturile de încasat unei firme specializate (o variantă de scontare a unor hârtii de

valoare) contra unui comision, pentru a evita dispute şi litigii la tribunal;

d) Majoritatea produselor şi serviciilor în UK sunt acreditate ISO 9000 (International

Standard Office, având sediul în Paris) însă în competiţia cu Japonia şi SUA conceptul de

TQM a condus la rezultate foarte modeste.

e) Inovaţia tehnică şi socială a constituit o componentă culturală a societăţii engleze de

după 1500 şi până în prezent. Universităţile britanice rămân între cele mai renumite

universităţi din lume, aplică standarde de evaluare severe şi favorizează cercetarea

ştiinţifică individuală; aplică tradiţii acumulate pe parcurs de secole de evoluţie. Conform

unor estimări, Anglia rămâne cea mai inovativă naţiune din lume şi ţara cu cel mai

performant tip de educaţie.414 Chiar dacă în termeni absoluţi Anglia a fost depăşită după

1950 de SUA sau Japonia sau Germania, anumiţi indicatori relativi rămân favorabili

spiritului inovativ:415

Exprimat ca procent din GDP, activitatea de R&D este de circa 2% la nivel de UE;

aproximativ acelaşi procent regăsim şi-n cazul Angliei dar rezultatele per Euro/USD

alocat sunt diferite astfel416:

Se estimează că SUA, Japonia şi Germania alocă fiecare cu 20 – 25% mai mult pentru

R&D ca UK , dar rezultatele per sumă investită sunt mai favorabile în Anglia, explicaţia fiind

dată de tradiţia şi cercetarea individuală din universităţi / institute .

În ceea ce priveşte tradiţiile inovative ale companiilor britanice, amintim:417

– Revoluţia Industrială, industria navală de la 1500 – 1600, căile ferate , primul

computer, telefon , TV;

– Conform unor studii ale MITI din Japonia, pentru ultima jumătate de secol, peste

40% din marile descoperiri ale lumii din toate domeniile au avut loc în Marea

Britanie;

– În ceea ce priveşte numărul de invenţii şi inovaţii brevetate, lucrări şi articole /studii

ştiinţifice produse anual: calculat per locuitor sau per capita, UK ocupă primul loc ,

414 Peter North – Op. cit.415 Peter North – Op. cit.416 Sandra Anderson ş.a. editors – Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002417 Peter North – Op. cit.

264

Management Comparat

apoi SUA, Germania etc; dacă se face ierarhizarea după număr absolut avem SUA ,

Germania, Japonia, Anglia (loc 4) şi Franţa;

– În ceea ce priveşte numărul de Premii Nobel: calculat per capita locul I – Anglia,

locul II – SUA, apoi Germania, Franţa etc.; calculat ca număr absolut de premii:

SUA locul I (cu o populaţie de 280 milioane locuitori), Anglia locul II (cu 60

milioane locuitori) etc. Rezultă că succesul inovativ al Marii Britanii se bazează mai

mult pe efortul individual, la nivel de persoană, mai puţin pe efortul instituţional al

unor corporaţii sau companii / instituţii; se adaugă o rată mare de eşecuri în a

exploata comercial diverse invenţii şi inovaţii418.

f) Aplicarea unor standarde severe de protecţie a mediului natural constituie o altă

caracteristică a societăţii engleze din ultimele decenii: legislaţie foarte severă pentru orice

tip de afacere, zeci de ONG-uri cu rol de protecţia mediului, control strict guvernament,

proceduri severe de colectare şi reciclare deşeuri, preocupări pentru fenomene mondiale

de degradare a Oceanului Planetar, încălzire globală etc.; promovarea unor campanii de

„marketing green” (Tesco, Avis etc).

g) În relaţiile de afaceri, negocieri, întâlniri oficiale etc. sunt admise doar unele elemente de

familiaritate; practica uzanţelor diferă de ceea ce întâlnim în SUA sau Franţa; încă se

menţin unele reguli cu privire la titluri sau poziţii de management în organigramă, reguli

de prezentare şi abordare a unor subiecte ce vor fi negociate (termeni ai contractului);

unele din tradiţiile iniţiate cu 70 de ani în urmă, privind deschiderea sesiunii

parlamentare, de exemplu, încă mai guvernează invizibil şi lumea afacerilor. Totuşi,

generaţiile mai tinere de salariaţi se adaptează foarte repede la cerinţele unui mediu

multicultural al afacerilor. Astfel se pot invoca două exemple:

– un procent în creştere optează pentru colegiile economice/financiare/management

vizând a obţine o slujbă în City-ul financiar al Londrei;

– filiala firmei Nissan Motors, amplasată într-o zonă defavorizată din UK, a

înregistrat un succes neaşteptat prin aplicarea unei culturi de afaceri tipic nipone;

filiala a devenit cea mai productivă fabrică de maşini din Europa şi un centru de

training pentru alţi salariaţi ai firmei, inclusiv de la sediu central din Japonia;

h) În 1870 Anglia introduce educaţia obligatorie de 8 ani, astăzi estimându-se că 79% din

populaţie au absolvit cel puţin clasele primare. Sistemul de educaţie medie şi universitară

în UK include şcoli publice (finanţate parţial de la stat) şi şcoli particulare; şi şcolile

particulare au un caracter public. Începând cu 1988, Guvernul a iniţiat o reformă a

educaţiei cu scopul apropierii de regulile UE şi de performanţa universităţilor SUA.

Există universităţi britanice – Oxford, Cambridge, Harrow, Eton etc – care sunt

considerate a fi cele mai bune din lume, întrucât pregătesc tineri ce vor domina ştiinţific


265

Termen lung

Marea Britanie – 25 puncte(locul 18 între 23 ţări din eşantion )

Termen scurt

0 100

Mică Mare

Marea Britanie – 35 puncteloc 44 într-un eşantion de 50 de ţări

0 100

Puternic

Marea Britanie – 35 punctelocul 47

Redus

0 100

Masculinitate

Marea Britanie– 66 puncte locul 9

Feminitate

0 100

Marea Britanie – 89 punctelocul 3

Colectivism0

100

Individualism

D1

D2

D3

D4

D5

Management Comparat

diverse domenii de interes (Premiul Nobel, Field Medals în matematică etc.); alte

universităţi britanice sunt însă mai modest finanţate şi cotate ca nivel de performanţă.

12.1.6. Încadrarea culturii engleze în abordarea lui Hofstede

Dacă se evaluează poziţia deţinută de cultura britanică pe D1-D5, comparativ cu SUA sau

Japonia, este evident că tiparul cultural britanic se apropie foarte mult de cel american: societate

puternic individualistă, distanţă medie faţă de putere, relaţii echilibrate şi democratice între

bărbaţi şi femei etc.

12.2. Germania

12.2.1 Date generale

266

Management Comparat

După reunificare, Germania a devenit cel mai mare stat european (82 milioane locuitori,

357.000 km2, administrare federală, 26.000 USD/loc etc.), având în acelaşi timp o economie

extrem de performantă; nu întâmplător sediul B.C.E. a fost convenit pentru Frankfurt. La baza

managementului aplicat de companiile germane se află teoriile lui Max Weber privind eficienţa

socială şi structurile organizatorice; acest teoretician a dezvoltat „managementul birocratic”, însă

el tratează noţiunea de birocratic în sens pozitiv, ca o sumă de principii/reguli de organizare

socială extrem de riguroasă, în care se defineşte precis fiecare detaliu al funcţionării eficiente a

organizaţiilor.

În perioada postbelică, economia Germaniei s-a orientat spre modelul unei economii

sociale de piaţă, model ce se sprijină pe anumite principii:419

- principiul respectării demnităţii umane, ce implică asigurarea unui standard ridicat de

viaţă pentru toţi membrii;

- principiul integrării obiectivelor vizate de individ în structura obiectivelor vizate

organizaţie, ceea ce implică o dublă responsabilitate;

- principiul asumării conştiente a riscurilor specifice oricărei afaceri proprii;

- obiectivul unei afaceri este satisfacerea unor nevoi ale comunităţii (clientul şi piaţa) şi

doar în plan secundar este vizat profitul;

- principiul potrivit căruia proprietatea privată este sacră şi inviolabilă.

Încă din secolul al XVII, statul german a avut un caracter federal, un standard ridicat de

viaţă; puterea economică s-a bazat pe realizări tehnice şi economice de excepţie (cultură, ştiinţă,

invenţii etc.). La momentul actual, după reunificarea din 1990, economia Germaniei rămâne

pilonul integrării UE420:

- serviciile contribuie cu circa 66% în GDP, agricultura numai 1,5% din GDP; rata inflaţiei

1-2% anual şi şomaj 8-9% anual; linii telefonice pentru 65% din populaţie, utlizatori de

Internet peste 35% din populaţie etc.

- educaţia este obligatorie între 6-15 ani, apoi tip „part time” până la 18 ani; există peste

300 universităţi finanţate majoritar de la buget dar administrate independent; universităţile

participă în 16 centre naţionale de R&D, activităţi finanţate 60% de sectorul privat etc.

- se asigură peste 600 scheme de finanţare şi asistenţă pentru noi afaceri, fondurile având

drept sursă guvernul federal, local, UE etc.; domeniile cele mai susţinute sunt IT,

biotehnologii, telecomunicaţii, servicii ecologice etc.

419 O. Nicolescu – Management Comparat, Ediţia a II-a, Ed. Econ. Bucureşti, 2001420 Sandra Anderson ş.a. editors – Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002

267

Management Comparat

- ca regulă uzuală: firmele germane elaborează strategii pe termen mediu şi lung, aplică o

centralizare a deciziei şi un control riguros în realizarea obiectivelor pe subunităţi/ centre

de costuri; se aplică un flux informaţional complex, bazat pe instrucţiuni de detaliu;

procesul decizional este birocratic iar la sediul central lucrează un staff numeros; se

folosesc tehnici moderne de selectare şi training a tuturor salariaţilor etc.

Companiile germane situează în centrul preocupărilor un set de valori: accent deosebit

pe calitate, analize succesive şi metode noi de reducere a costurilor, susţinerea inovării şi

cercetării fundamentale, motivarea salariaţilor prin autocontrol şi oportunităţi de autorealizare

etc.

12.2.2. Organizarea companiilor germane

În ceea ce priveşte organigramele din companiile germane:421

- cel mai frecvent sunt organizate pe divizii sau funcţiuni;

- au un grad ridicat de centralizare a puterii/deciziilor;

- pondere redusă (30%) a funcţionarilor la nivel de top management;

- relaţiile informale şi comunicarea informală încep să predomine în managementul

zilnic;

- planificarea şi controlul sunt relativ rigide şi centralizate.

În managementul curent, deciziile majore se adoptă prin negocieri în organisme

colective: Consiliul Director, Consiliul de Administraţie etc. Există şi un organism colectiv de

co-gestiune al firmei (Geshaftsfuhrer) ce include şi reprezentanţi ai salariaţilor.

Din punctual de vedere al formei juridice, companiile germane sunt constituite cel mai

frecvent ca societăţi cu răspundere limitată sau societăţi pe acţiuni.

12.2.3. Managementul resurselor umane în Germania

În Germania, sindicatele şi asociaţiile patronale se organizează pe ramuri ale

economiei; relaţiile sindicate-patroni au la bază legea şi contractele încheiate prin negocieri. Cu

privire la pregătirea managerilor în Germania, amintim:

421 Eugen Burduş – Management comparat, Editura Economică, 1998

268

Management Comparat

există mai multe niveluri de angajare şi promovare pe post pentru managerii inferiori

(ucenic, muncitor calificat, maistru) şi managementul de mijloc; cerinţele pentru astfel de

posturi se distribuie pe intervalul „studii primare – studii liceu”;

după terminarea liceului sau o şcoală tehnică echivalentă:

- accesul la universităţi;

- accesul la companii pe posturi modest salarizate;

în cadrul managerilor superiori, titularii sunt absolvenţi a unor universităţi (colegii) sau

institute politehnice (4 ani); Tot în rândurile managerilor superiori întâlnim:

- absolvenţi ai universităţilor pe domenii de lungă durată;

- absolvenţi doctorat şi /sau Master

După 1999, în Germania au început a se organiza studii tip MBA cu predare în

germană/engleză; până la acest moment un master putea fi obţinut numai în străinătate (SUA,

Anglia etc.). Conform unor studii întreprinse:

- din totalul societăţilor pe acţiuni germane (uzual, firme mari şi medii) directorii aveau

un doctorat în proporţie de 37%;

- dintre cele mai mari 100 societăţi pe acţiuni germane: 53% dintre membrii conducerii

superioare aveau un Phd; la Siemens: din 20 de directori 14 directori aveau doctorat; la

Bayer: 10 din 12 directori aveau doctorat.

269

Termen lung

Germania – 31 puncte(locul 14 între 23 ţări din eşantion )

Termen scurt

0 100

Mică Mare

Germania – 35 puncteloc 44 într-un eşantion de 50 de ţări

0 100

Masculinitate

Germania – 66 puncte locul 9

Feminitate

0 100

Puternic

Germania – 65 punctelocul 29

Redus

0 100

D1

D2

D3

D4

Management Comparat

12.2.4. Încadrarea culturii germane în abordarea lui Hofstede

Conform studiului efectuat de Hofstede, Germania poate fi încadrată între cele două


Cultura germană se apropie mult ca tipar sau model de ţări precum Anglia sau SUA, fapt

confirmat de valorile relative obţinute de Germania în studiul lui Hofstede. O imagine

individuală dar elocventă despre mentalitatea salariatului german se deduce din textul scris de un

sociolog britanic; Peter Lawrence este sociolog care a scris despre Germania (Lawrence, 1980):

“Ceea ce impresionează pe un călător străin în Germania este importanţa legată de

ideea de punctualitate, indiferent sau nu dacă standardul este realizat. Punctualitatea, nu starea

vremii, este subiectul standard de conversaţie pentru străini în compartimentele de tren.

Trenurile pe distanţă lungă din Germania au o foaie volantă expusă în fiecare compartiment,

numită Zugbegleiter (literar „însoţitor al trenului”) care specifică toate opririle, cu orele de

sosire şi plecare, şi toate legăturile posibile pe parcurs. Este aproape un sport naţional în

Germania ca atunci când un tren trage la un peron într-o staţie să se ţină în mână Zugbegleiter-

ul, astfel încât mersul trenului să poată fi verificat cu ceasul electronic. Când trenurile au

întârziere, şi acest lucru se întâmplă, anunţurile la megafon relatează acest fapt cu un ton într-o

270

Management Comparat

notă de stoicism şi tragic. Cea mai neplăcută categorie de întârziere care figurează în aceste

anunţuri este Unbestimmte Verpätung (întârziere nedeterminată: nu ştim cât de mare va fi

întârzierea!) şi acestea se pronunţă ca un discurs funerar.”422

12.3. Franţa

12.3.1. Franţa – Date introductive

Franţa rămâne una dintre pilonii procesului integraţionist al UE, fiind alături Germania şi

Anglia, una dintre economiile puternice ale Europei. Principalele indicatori socio–economici ce

oferă o imagine despre poziţia Franţei în UE arată:423

- aproximativ 60 milioane locuitori;

- suprafaţa circa 550 000 km2;

- GDP: 1450 miliarde USD (loc 4 mondial);

- GDP per capita: 24200 USD;

- speranţa de viaţă: 78 ani;

- structura GDP: serviciile 72% (din care 17% sunt servicii guvernamentale); industrie şi

construcţii 20%; agricultura şi energie 3% (după SUA este al doilea exportator mondial de

produse alimentare);

- rata inflaţiei 2-3%; rata şomajului 1-12%;

- 75% din populaţie este urbană;

- 77% din energie electrică necesară se obţine din centrala nucleară; importă aproximativ

60% din necesarul de petrol brut.

În anii ’90, Franţa începe un proces de privatizare a unor sectoare (bănci, asigurări,

energie etc.), dar statul încă centralizează France Telecom; introducerea telefoniei mobile a fost

foarte rapidă (50% din populaţiei), însă Internetul pătrunde mai lent în economia franceză (15%

din populaţie). Totuşi, noile tehnologii şi computerul (31% posesori PC) se extind rapid în

diverse medii sociale: se alocă peste 2% din GDP pentru R&D (suportul este 50% stat şi 50 %

sector particular din companii, universităţi etc.) sunt lansate programe naţionale pentru

nanotehnologii; generaţii noi de computere şi noi tehnici IA de software; reţele de computere şi

e-learning; biotehnologii etc.424 Forţa de muncă este extrem de bine calificată: 78 universităţi de

stat, 80 institute de elită (Grandes Ecoles), 100 colegi independente; peste 2,1 milioane studenţi;

companiile alocă fonduri pentru trainingul angajaţilor; diverse programe de calificare

intermediar dar şi postuniversitar, doctorat şi postdoctorat.

422 Geert Hofstede – Managementul Structurilor Multiculturale, Editura Economică, Bucureşti, 1996423 Sandra Anderson ş.a. Editors – Business. The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002424 Sandra Anderson ş.a. - Idem

271

Consiliul de Administraţie

Preşedinte

Vicepreşedinte Vicepreşedinte

StaffStaff

DirecţiaR&D

DirecţiaProducţie

DirecţiaMarketing

DirecţiaResurse Umane

DirecţiaFinanciar Contabilă

Management Comparat

De menţionat că în septembrie 2000 Bursa de Valori Paris a fuzionat cu Bursa din

Amsterdam şi Bruxelles, constituind primul Stock Exchange pan-European (denumire:

EURONEXT) având o capitalizare de piaţă de 2,4 trilioane Euro.

12.3.2. Organizarea structurală în firmele franceze

În cazul companiilor mari şi medii din Franţa, structura formală uzual întâlnită este cea

de tip funcţional; în astfel de situaţii se acordă o importanţă echilibrată tuturor celor cinci

funcţiuni: de R&D, de producţie, de marketing de resurse umane şi financiar contabilă. Se

apreciază că managementul curent al firmelor franceze este relativ birocratic, puternic

centralizat, ierarhia însumând un număr mare de nivele ierarhice.425 Centralizarea puterii şi

decizii la vârful piramidei este dublată de un personal administrativ, de supervizare şi control

relativ ridicat, ca număr (15–20% din total salariaţi). Schematizat organigrama tip pentru firme

franceze de dimensiune mare şi medie se structurează astfel:

425 O. Nicolescu – Management Comparat, Ediţia a II-a, Ed. Econ. Bucureşti, 2001

272

Management Comparat

În cazul firmelor franceze se estimează că autoritatea top managementului faţă de

muncitori este foarte ridicată, însă aceiaşi autoritate în relaţia cu staff-ul administrativ şi

funcţionari este mai modestă.426 Majoritatea firmelor medii şi mari au desemnat un Consiliu de

Administraţie compus din 3 – 12 directori executivi; survin două situaţii frecvente:

- Preşedintele CA îşi păstrează toate atribuţiile executive / decizionale în managementul

zilnic al companiei;

- Preşedintele CA desemnează un Director General care va prelua atribuţiile executive

/decizionale zilnice;

Salariaţii executanţi (muncitorii) din firmele franceze mari pot desemna reprezentanţi în

Consiliu de Administraţie sau în Consiliu de supervizare însă participarea şi influenţa reală sunt

modeste atunci când compania adoptă decizii majore (managementul participativ al tuturor

membrilor organizaţiei este deficitar).

12.4. Italia

12.4.1. Date generale

Având o istorie îndelungată, un patrimoniu cultural de excepţie, Italia s-a impus în

Europa şi ca o putere economică. Principalii indicatori socio-economici ai economiei italiene se

prezintă astfel (anul 2000):427

- aproximativ 58 milioane locuitori populaţie şi 294000 km2 suprafaţă;

- GDP: 1163 miliard USD, GDP per capita 20170 USD anual;

- speranţa de viaţă 78 ani;

- structura GDP pe sectoare economice: industrie 26%, servicii 71%, agricultură 3%;

- serviciile acoperă 62% din locurile de muncă iar agricultura 6%;

- turismul aduce încasări formidabile la bugetul de stat, anual vizitează Italia circa 57

milioane de turişti (40 – 50 miliarde. Euro);

- aproximativ 25% din GDP este estimată „economia la negru/gri”, cel mai ridicat procent

din UE;

- rata anuală a inflaţiei 2-3%, iar rata medie a şomajului 11-12%, deci un şomaj destul de

accentuat;

- importă aproximativ 80% din necesarul de petrol şi gaze naturale, 80% din energia

electrică necesară;

- telefonie mobilă: 74% din populaţie, PC-uri 15% din total, Internet 24% etc.

Şi-n cazul Italiei, procesul de privatizare (1990) a inclus sectoare mari precum Telecom

426 Idem427 Sandra Anderson ş.a. Editors – Business The Ultimate Resourses, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002

273

Management Comparat

Italia, bănci şi asigurări, petrol şi gaze, electricitate, autostrăzi, industria de apărare etc.

Forţa de muncă din firmele italiene este bine calificată, urmează programe de training în

diverse forme. Activitatea de R&D este susţinută de stat prin intermediul unor institute şi

universităţi; se adaugă sectorul privat din cadrul companiilor (per ansamblu sub 2% din GDP

anual); există 42 universităţi de stat şi şase universităţi particulare, pe domenii, preferinţa

tinerilor fiind dreptul, economia şi ştiinţele inginereşti. În activitatea de R&D se colaborează

strâns universităţi-firme private direct şi prin „parcuri tehnologice”: biotehnologii, comunicaţii,

IT etc.; se consideră că Bologna este universitatea cea mai veche din Europa (1088)

12.4.2. Climatul organizaţional în firmele italiene

Rădăcinile istorice latine, relativa întârziere a procesului de industrializare a Italiei – faţă

de Anglia sau Germania – la care se adaugă afinităţi culturale şi de limbă, apropie climatul

organizaţional din această economie de mediul de afaceri din România sau Spania.428

– există un grup puternic de companii mari, cu tradiţie pe sectoare economice, mari bănci

comerciale şi grupuri de asigurări: structuri de management relativ birocratice, o

centralizare puternică a deciziei şi puterii asociate, influenţa redusă a muncitorilor în

mersul afacerilor etc.; rezistenţă la schimbarea culturii organizaţionale, la noi metode;

– există un sector dinamic de firme tip IMM în managementul cărora se identifică sprijinul

antreprenorial, adaptarea rapidă, flexibilitate, tehnici moderne de motivare/participare;

acestea au culturi în formare, sunt mai uşor de modelat spre succes;

– companii multinaţionale şi societăţi/filiale a unor concerne străine sunt pronunţat

orientate către inovaţie şi noutate în administrarea curentă şi viziunea pe termen lung;

astfel de companii sunt de regulă conduse de manageri profesionişti, puternic motivaţi de

oportunităţile oferite de UE şi competiţia globală; se caracterizează de un context

multicultural, toleranţă la alte culturi naţionale etc.

428 Cu precizarea că performanţa şi productivitatea companiilor italiene rămâne net superioare în competiţia globală

274

Management Comparat

CAPITOLUL XIII EUROMANAGEMENTUL ŞI EUROMANAGERII

13.1. Cultura europeană

Este, la prima vedere, prematur să discutăm despre noţiunea de „cultură europeană”.

Totuşi, apreciem că un astfel de demers este oportun îndeosebi din perspectiva ce se întrevede

pentru firmele româneşti în viitorul apropiat. Evident că noţiunea de cultură europeană se invocă

în sensul consacrat de Hofstede, deci ca o programare mentală colectivă a cetăţenilor ce compun

Europa de astăzi. Simpla enumerare a ţărilor ce compun actualmente UE – în formula celor 25 –

denotă diferenţe semnificative de limbă, istorie, tradiţii, şi alte componente ce separă încă

„cetăţenii europeni”. Dacă însă procedăm la o comparaţie între Europa de astăzi, Asia dezvoltată

economic şi America de Nord sesizăm cu uşurinţă că aspectele ce separă cetăţenii celor trei poli

de putere economică globală sunt cu mult mai ample, de mai mare profunzime decât aspectele ce

separă cetăţenii Europei între ei. Conform lui Makridakis, prin o lucrare scrisă în anii ’90, se

poate afirma că spaţiul european comunitar (cei 15) nu constituie încă un spaţiu „unicultural”.429

Totuşi, majoritatea specialiştilor acceptă ideea că, sub raport cultural, naţiunile ce compun UE se

aseamănă într-o mai mare măsură decât se deosebesc între ele.430 Acest lucru rezultă dintr-o

evaluare cumulativă a unor opinii precum cele formulate de Huntington şi Hofstede. Astfel, dacă

ţinem cont de opiniile invocate, principalele elemente culturale comune ale naţiunilor UE, în

formula celor 27, pot fi rezumate astfel:

a) Ţările europene au o istorie relativ comună marcată de multe frământări dar bazate pe

anumite moşteniri culturale comune; revoluţia industrială, expansiunea economică,

sistemele democratice sunt caracteristici comune;

b) Naţiunile europene sunt majoritar creştine (catolică, ortodoxă etc.) influenţa religiei asupra

vieţii social-economice fiind destul de pronunţată.

c) Din punct de vedere al locului individului în organizaţie, se optează pentru oportunităţi

egale de dezvoltare a carierei, şanse egale de promovare în muncă, venituri ridicate şi

siguranţa locului de muncă etc.

d) Deşi această caracteristică nu este omogenă pe grupe de ţări (ţările germanice, ţările

nordice, ţările de sorginte latină etc.) totuşi se resimte o influenţă indo-europeană în cultura

ţărilor europene: orientarea spre locuri de muncă elevate (ştiinţă, cultură, educaţie, nivele

429 S. Makridakis – Single Market Europe, Basisik Publisher, Oxford, 1991430 O. Nicolescu – Management Comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 2001

275

Management Comparat

superioare ale organizaţiilor etc.) relaţii informale afective între grupuri ale organizaţiei,

atitudine de tip „castă” pe unele profesii faţă de altele etc.

La nivelul Europei „celor 27” se menţin/păstrează şi suficiente diferenţe culturale,

îndeosebi între ţările nordice (unde predomină cultura germanică) şi ţările mediteraniene (unde

predomină cultura latină):

- în unele ţări precum Franţa, Italia, Spania, predomină colectivismul şi există structuri

ierarhice puternic birocratice;

- în alte ţări precum Anglia, Germania, Olanda, Austria etc. predomină individualismul şi

se acceptă mai larg incertitudinea în viaţă şi muncă.

Pe măsură ce procesul integraţionist se accentuează, inclusiv urmare a unor strategii

explicite promovate de UE pentru a se realiza în timp o omogenizare culturală (de exemplu:

fondurile alocate şi sprijinul instituţiilor UE pentru ca universităţile să dezvolte programe tip

Joint Deegres), se constată o tendinţă de apropiere/uniformizare a valorilor de bază la care se

raportează indivizii în viaţă şi muncă:431

Asistăm, per ansamblul Europei, la o descreştere a poziţiei deţinute de religie ca sursă a

obligaţiilor morale acceptate benevol de indivizi. Într-o Europă bazată pe cunoaştere şi

valori social-politice democratice, obligaţiile morale acceptate de indivizi sunt într-o mai

mare măsură influenţate de instituţii/organizaţii de afaceri, de norme juridice (şi morale)

confirmate de istoria umanităţii decât de religie şi biserică.

Într-o Europă Comunitară munca devine treptat o valoare culturală apropiată de

plăcere: indivizii se automotivează pentru realizarea profesională; cariera sau slujba tind a

fi noţiuni sacre; educaţia universitară devine un fenomen de masă (nu mai este rezervată

doar unui grup limitat), indivizii acceptă benevol ideea învăţării continue, schimbarea

impusă de noile tehnologii devine o constantă permanentă etc.

Pe fondul tendinţei invocate anterior, asistăm în Europa la orientarea către realizarea de

sine globală a indivizilor: realizarea profesională devine o valoare în sine şi factor de

automotivare, şansa de promovare/realizare în carieră devine mai importantă decât venitul

etc.

După confruntări şi dispute repetate, după două războaie mondiale, europenii tind majoritar

către spre valori comunitare (libertăţile individuale, pacea, protecţia mediului ambiant,

lupta contra sărăciei etc.); astfel de valori pot fi considerate ca semnificând o atitudine

nouă a calităţii vieţii; într-adevăr, calitatea vieţii individului se identifică treptat cu o

nouă religie predominantă în muncă, familie şi societate.

431 O. Nicolescu – Management Comparat, Editura Economică

276

Management Comparat

Deci, concluzia care se poate desprinde este aceea că există conturată o cultură de tip

european care se manifestă pe fondul diversităţii culturilor naţionale implicate. Un

argument suplimentar referitor la existenţa şi caracteristicile culturii europene oferă şi abordarea

T.Z. Chung, care realizează o interesantă comparaţie a acesteia cu Asia. Sintetic, rezultatele

acestei comparaţii sunt prezentate mai jos:

Tabel 12.1. Comparaţie a culturilor europeană şi asiatică

Nr.

Crt.

Cultura europeană

(Yang)

Cultura asiatică

(Yin)

0 1. 2.

Mod de gândire

1. Cauzal, funcţional Reţea, viziunea întregului

2. Liniar, absolutist Neliniar, relativist

3. Orizontal Vertical.

Adoptarea deciziilor

4. Corelată cu rezultatele controlului Bazată pe încredere

5. Individuală, liberă de restricţii Ţinând cont de solidaritatea grupului

6. Pe baza majorităţii Realizând consensul

Comportament

7. Corespunzător principiilor Ţinând cont de situaţie

8. Bazat pe normele de drept Corespunzător viziunii comunităţii

9. Dinamic, înfruntând conflictele Armonios, conservator

10. Deschis, direct, încrezător în sine Reţinut, indirect, bazat pe autoprotejare

11. Extrovertit IntrovertitAdaptat după T.Z. Chung, Culture: A Key to Management Communication between the Asian – Pacific Area and

Europe, in European Management Journal, vol.9, nr.4, 1991 după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed- II-a,

2001; Copyright © All rights reserved

Concluziile degajate de autor sunt două:

Cultura europeană este masculină, de tip Yang, potrivit concepţiei şi terminologiei asiatice;

Conform aceleiaşi terminologii asiatice, cultura din Asia este feminină, de tip Yin.

Aşadar, specialistul Chung atestă indirect că formula unor comparaţii globale – Europa,

Asia, America – scoate în evidenţă ideea invocată că, per ansamblul Statului Federativ European,

aspectele culturale comune sunt predominante, că cetăţenii naţiunilor europene au un fond

cultural comun. Mai mult, prin aplicarea unor strategii macroeconomice adecvate competiţiei cu

SUA şi Japonia, este posibil ca diferenţele culturale dintre naţiunile europene să devină sursa

unor avantaje competitive.

277

Management Comparat

13.2. Individualizarea noţiunilor de „euromanagement” şi „euromanager”

Accentuarea procesului integraţionsit din cadrul UE are drept echivalent în plan social

(muncă, familie, societate etc.) un proces de europenizare. Acest din urmă proces constituie

baza/fundamentul apariţiei şi consolidării euromanagementului. Comparativ cu SUA şi

Japonia, Europa ca o singură piaţă internă prezintă câteva avantaje competitive de excepţie:

toată forţa de muncă a Europei (formula celor 27) este extrem de bine educată şi

calificată; mai mult, învăţarea continuă este deja o componentă acceptată:

- acceptată benevol de salariaţi pentru autorealizare profesională; pentru o carieră în viaţă

- oferită/asigurată de companii, şcoli şi universităţi.

dimensiunea mare a pieţii interne (500 milioane locuitori) în care consumatorii sunt

elevaţi şi au o capacitate importantă de cumpărare, dispun de resurse financiare; aceasta

înseamnă o cerere anuală certă şi de mari dimensiuni;

asistăm la o uniformizare/integrare culturală a ţărilor membre UE, cel puţin ca trend

manifestat; anumite valori europene se impun pentru a contura o identitate de cetăţean al

Europei Federale (instituţii, structuri, mecanisme etc.); libertăţile individuale, statul de

drept, protecţia mediului ambiant etc. – devin valori majore pentru cetăţeni;

Prin euromanagement înţelegem acel comportament managerial specific decidenţilor şi

firmelor europene prin care se rezolvă problemele zilnice ale organizaţiei (planificare, strategii,

fundamentarea deciziilor, coordonare, motivarea salariaţilor, control etc.), pentru a-şi atinge

misiunea propusă şi a obţine succes în competiţia globală; organizaţiile de afaceri şi alte instituţii

în care regăsim acest comportament specific al salariaţilor sunt localizate în ţări membre ale UE;

regăsim acelaşi climat organizaţional şi-n filiale/sucursale ale unor MNC sau companii

transnaţionale nipone sau americane. Putem deduce, pe cale de consecinţă, că firmele europene –

îndeosebi cu aportul managerilor profesionişti aflaţi în poziţii de top – recurg la practici şi

proceduri de succes, validate în diverse zone de globului, însă maniera în care aplică astfel de

practici aminteşte de un proces de „filtrare”, de „europenizare”. Mai mult, sub influenţa unui

fond cultural comun Europei, managementul organizaţiilor europene începe să se cristalizeze ca

un tip nou de management internaţional.

Individualizarea euromanagementului este sesizată mai ales ca proces aflat în construcţie,

ca un trend de mare amploare al Europei de astăzi; acest proces sau trend devine vizibil în

cultura organizaţională a instituţiilor/firmelor europene şi-n comportamentul membrilor lor.

278

ManagementulNord American

EUROPARestullumii

ManagementulAsiatic

Euromanagement

Management Internaţional

Management Comparat

Acest comportament ale firmelor europene diferă de comportamentul unei companii

americane/japoneze, chiar atunci când prea practici şi proceduri internaţionale. Despre

euromanagement putem afirma aspectele ce urmează:432

– nu poate fi analizat/identificat în contextul unei singure culturi; se aplică pe un mixaj

cultural;

– este încă în curs de cristalizare şi consolidare treptată pe măsura accentuării integrării

ţărilor UE; reglementările şi directivele Comisiei Europene impun consolidarea

euromanagementului;

– atunci când o companie se implică în afaceri sau operaţiuni de dimensiune europeană, ea

aplică practic elemente de euromanagement;

– are ceva specific, distinctiv de managementul nipon sau nord american; include elemente

de unitate aplicate în diversitate moderată;

– însumează practici manageriale identice sau asemănătoare din ţările UE, practici ce şi-au

demonstrat eficienţa în condiţii de competiţie; pe viitor se poate predicţiona aplicarea

celor mai bune practici de afaceri indiferent de „ţara” de provenienţă a UE;

– expansiunea sa este favorizată de toate reglementările plus directivele adoptate de

diverse instituţii UE, de Internet şi computer, de procesul de globalizare, de revoluţia

comunicaţiilor şi revoluţia cunoaşterii;

– are un caracter „internaţional” dar nu în sensul clasic al noţiunii, întrucât operează în

spaţiul european; această individualizare a euromanagementului faţă de managementul

nipon sau american se sugerează grafic în figura următoare:

432 O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economică, 2001

279

Management Comparat

Asociat direct noţiunii de euromanagement avem noţiunea de euromanageri: decidenţii

din cadrul companiilor/firmelor europene care concurează cu alte corporaţii din lume (SUA,

Japonia etc.) pe o piaţă globală; comapniile europene concurează şi în spaţiul european între ele;

decidenţii din cadrul acestor firme au sarcina complexă de a gândi global şi a acţiona local.

În mod firesc, euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici prin care se

diferenţiază de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck acestea se rezumă la

următoarele cinci, ce derivă din activitatea lor conectată la contextul european transnaţional: 433

abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi complexitatea sa culturală, socială,

politică şi economică; acest mediu este cel mai bine înţeles de un european;

capacitatea de a imagina, crea şi conduce noi forme de activitate (cooperarea în reţele,

echipamente centrate pe realizarea anumitor sarcini”, unităţi coordonatoare), care depăşesc

graniţele şi conectează culturile; firmele tip networking vor domina în viitor;

abilitatea de a genera concentrarea salariaţilor, indiferent de valorile lor culturale, în

vederea realizării misiunii şi identităţii firmei; este dificultatea majoră în a contura o

cultură a organizaţiei europene;

capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activităţilor companiei în alte ţări din

partea “stakeholderilor” naţionali;

abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională, realizând o carieră

europeană; în acest caz este esenţială capacitatea managerilor europeni de a se adapta la

contexte multiculturale, de a vorbi limbi străine.

Fără a accentua ideea invocată în cazul sintagmei de „euromanagement”, vom remarca

doar că accentuarea aceluiaşi proces de europenizare, de apropiere culturală între ţările ce

compun UE, contribuie direct la individualizarea treptată a profesiei de euromanager. Dar care

sunt persoanele ce pot fi numite euromanageri ? Astfel de persoane sunt manageri de profesie ce

îşi construiesc o carieră în companii europene: sunt născuţi în una dinţările UE, sunt persoane

educate iniţial sau complet în Europa, se raportează la valori democratice, vorbesc uzual mai

multe limbi străine, se adaptează uşor la contexte multiculturale etc. Dincolo de astfel de

aprecieri, încercarea de a defini profilul unui euromanager se poate finaliza prin antiteză cu

aspectele ce definesc un manager din Asia sau America de Nord; sub formă grafică sugerăm

acest lucru astfel:

433 J.J. Van Dijck – Transnational Management in a Evolving European Context, in European Management Journal, vol. 8, nr.4, decembrie, 1990; după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economică, 2001

280

Manager american

Manager asiatic

Manager

Management Comparat

13.3. Realităţi ale procesului de europenizare

Structurarea treptată a ceea ce numim euromanagement derivă din evoluţia procesului de

europenizare, evoluţie care după 1957 a înregistrat un trend relativ ascendent. Dincolo de

diversitatea culturii europene, companiile şi instituţiile europene sunt localizate într-un context

cultural ce are şi trăsături unitare; două dintre caracteristicile unitare devin în timp sursa

avantajului competitiv pentru companiile europene:

un caracter permanent unitar de calificare şi educare a forţei de muncă; standardele

impuse salariaţilor din Europa sunt cel puţin similare celor din SUA sau Japonia;

o piaţă de circa 500 de milioane de locuitori educaţi şi având venituri relativ ridicate;

cererea solvabilă indusă de aceşti consumatori este superioară celei din SUA sau

Japonia;

Pe măsură ce se reuşeşte a forma o convergenţă pe diferite valori fundamentale (instituţii

democratice, drepturile omului, protecţia mediului ambiant, separarea puterilor în stat, educaţie

şi cunoaşterea etc.) în aceeaşi măsură asistăm la un proces de europenizare a ţărilor membre;

acest proces, deşi este foarte complex şi proiectat pe o durată lungă de timp, favorizează

consolidarea euromanagementului, cel puţin prin antiteză cu situaţia din SUA sau Japonia;

schematizat grafic antiteza invocată poate fi redată astfel:

281

SUA, Canada etc.(Management Internaţional)

Japonia şi alte ţări asiatice(Management Internaţional)

EUROPA celor 27 (Euromanagement)

Prin cerc simbolizăm ansamblul practicilor de management internaţionale; parte de esenţă rămâne managementul european (Adam Smith, Revoluţia Industrială, H. Fayol etc.)

Management Comparat

Fig. nr. 12.1. Antiteza euromanagement faţă

de alte componente de management internaţional

Conform unor opinii argumentate, procesul de europenizare include patru grupe de

elemente, după cum se sugerează în figura nr. 12.2:

Fig. nr. 12.2. Componentele procesului de europenizare

STRUCTURI

TRANSNAŢIONALE

PROCESE

TRANSNAŢIONALE

IDENTITATEA

EUROPEANĂ

COMUNICAŢIILE

INTERCULTURALE

Sursa: S. Tijmstra s.a. – Management Learning for Europe, în Union European Review, volumul 10;

după O. Nicolescu – Management Comparat, Ediţia a II a, Editura Economică, Bucureşti, 2001;

Copyright © All Rights Reserved

13.4. Caracteristici ale Euromanagementului

Pe măsură ce se structurează ceea ce numim euromanagemnt, se constată că firmele şi

instituţiile din spaţiul UE apelează tot mai frecvent la o serie de metode, tehnici, proceduri sau

practici de organizare a a afacerilor care devin treptat specifice Europei. Prin urmare, rezultă că

putem discuta de anumite caracteristici ale euromanagementului în activitatea de planificare şi

282

CEO

VicepreşedinteDivizia A

VicepreşedinteDivizia C

VicepreşedinteDivizia B

VicepreşedinteDivizia D

Staff de sprijin

Management Comparat

conducere a pe termen lung a unei afaceri de succes; între astfel de caracteristici amintim:434

- elemente comune în strategiile financiare sau alt tip la care recurg firmele europene;

- constituirea unor alianţe strategice care să exploateze avantajele oferite de Piaţa unică şi

Euro;

- noi criterii de restructurare a organigramei şi de adaptare a structurii organizatorice

funcţie de misiune, obiective şi noi factori de influenţă;

Deoarece structurarea organigramei unei companii are un impact decisiv în

managementul zilnic, este oportun să amintim că şi pe plan mondial dar şi în Europa se

recomandă următoarele:435

- punctul de plecare în a defini sau adapta organigrama este definirea misiunii firmei;

- urmează apoi definirea unui număr redus de obiective propuse pe termen mediu;

- principalele tipuri de organigrame recomandate teoretic sunt în reţea sau structurate pe

criterii mixte;

- evoluţia structurilor organizatorice include patru tipuri de organizaţii: verticală,

birocratică, descentralizate, tip reţea.

Schema grafică a unei organigrame tip reţea, organigramă întâlnită frecvent în companiile

europene, se prezintă în figura 12.3.:

Fig. nr. 12.3. Organigramă de tip reţea în companiile europene

Între diverse situaţii cu caracter dual constatate pe parcursul consolidării UE amintim şi

de o situaţie paradoxală privind structura organizatorică şi performanţa obţinută în timp; se

discută de aşa numita situaţie paradoxală a dualităţilor organizatorice conform tabelului

434 M. Comănescu – Management European, Ed. Economică, Bucureşti, 2001435 H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management

283

Management Comparat

(companii organizate şi administrate zilnic după metode/reguli diferite obţin performanţe

apropiate):

Tabel nr. 12.2. Dualităţile organizatoriceNr. crt.

Dualităţi

A B

1 axarea pe managementul activelor actuale concentrarea managementului asupra activelor viitoare

2 orientarea spre satisfacerea cerinţelor actuale ale consumatorilor

prefigurarea cerinţelor viitoare ale consumatorilor

3 viziune pe termen scurt viziune pe termen lung

4 cost scăzut valoare adăugată ridicată

5 accent pe viteza „feed-back”-ului abordare şi implementare precaută

6 diferenţierea produselor şi activităţilor integrarea produselor şi activităţilor

7 centralizare managerială descentralizare managerială

8 „laissez-faire” şi aproximare rigurozitate şi fermitate

9 schimbări sistematice accent pe continuitate

10 accent pe responsabilităţi individuale accent pe responsabilitate de grup

11 recompensare individuală recompensarea echipei

12 primatul specialiştilor primatul generaliştilor

13 fundamentarea pe logica tehnică fundamentarea pe logica economică (de afaceri

14 abordare de sus în jos abordare de jos în sus

15 toleranţă managerială intrasigenţă managerială

16 asumarea riscurilor evitarea eşecurilor

17 concentrarea asupra realizării sarcinilor concentrarea asupra factorului uman

18 abordare analitică abordare intuitivăSursa: Adaptat după P. Evans &Y. Doz, The Dualistic Organization, in P. Evans, Y. Doz, A. Laurent, Human

Resourse Management, in International Firms. Change, Globalisation, Innovation, Macmillan, London, 1989; după

O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economică, 2001

Din analiza atentă a caracteristicilor tipului A şi B de management rezultă că proceduri

predominant opuse conduc firmele europene spre succes în afaceri, că nu există o singură regulă

universală care să poată fi recomandată teoretic pentru a soluţiona un aspect concret din

administrarea afacerii: istoricul companiei, poziţia ei în competiţie la un moment dat, calificarea

salariaţilor executanţi şi manageri, alte elemente ce definesc un caz concret îşi vor pune

„amprenta” asupra drumului urmat de o firmă sau alta în competiţia globală.

13.5. Despre Euromanagementul marilor corporaţii

Performanţele anuale obţinute de economia UE se leagă nemijlocit de performanţa şi

renumele unor mari corporaţii din spaţiul comunitar (chiar dacă şi sectorul IMM contribuie

decisiv la realizarea GDP anual, la ocuparea forţei de muncă, la adaptare şi inovare etc.) Astfel,

284

Keiretsus

Conglomerate întreprenoriale

Grupuri asiatice

Holdinguri naţionale

Conglomerate financiare

Holdinguri industriale

Grupuriindustriale

Grupuri europene

Personalizat

Strategic

Bazat pe sisteme

Financiar

CONTROL

Reţea Constelaţie Confederaţie Federaţie

Management Comparat

dacă analizăm faţă în faţă organizarea şi funcţionarea MNC din Europa faţă de Japonia se

remarcă anumite caracteristici distincte de organizare în cele două spaţii:

- MNC din UE tind spre forma de cooperare, de partajare a cunoştinţelor în reţea, de

integrare în reţele holonice bazate pe reţele de calculatoare, de colaborare într-o formă

instituţionalizată, chiar dacă sunt şi competitori pe unele pieţe;

- MNC din Japonia păstrează unele alianţe tradiţionale, bazate pe tradiţie şi istorie comună,

pe dejunul lunar al Preşedinţilor; este o altă formulă de cooperare şi partajare a

cunoştinţelor, de sprijin reciproc în competiţia cu SUA şi Europa.

În figura nr. 12.4. se prezintă unele din caracteristicile managementului MNC din Europa

şi Asia (Japonia).

Fig. 12.4. Harta caracteristicilor firmelor mari în U.E.,comparativ cu cele ale companiilor din Asia

Sursa: Adaptat după O. Nicolescu – Management Comparat, Ediţia a II a, Editura Economică, Bucureşti, 2001;


Din figura anterioară remarcăm că marile corporaţii europene sunt permanent în căutarea

unor „formule” de succes, se raportează la ceea ce recomandă teoria şi la ceea ce se întâmplă pe

piaţa globală; chiar dacă legăturile „istorice” între diverse grupuri economice din UE sunt mai

puţin vizibile, prin exploatarea reţelelor de computere şi prin partajarea cunoştinţelor în diverse

285

Misiunea firmei

Obiective

Strategii propuse

Care sunt abilităţile managerilor şi ce training necesită pentru

dezvoltare ?

Exploatarea abilităţilor manageriale ca forţă motrice a

firmei

Succesulfirmei

Training Recompensare Promovare

Management Comparat

alte modalităţi, firmele de mare dimensiune din spaţiul comunitar au şanse reale să câştige în

competiţia globală.

13.6. Leadership-ul în Europa

Diferenţa între managerul şi leaderul unui grup de oameni, a unei structuri organizatorice

– inclusiv de tipul MNC europene – rezidă în experienţa, cunoştinţele, perceperea, abilitatea unei

persoane de a suprapune autorităţii formale conferite o autoritate informală. Astfel spus, nu orice

manager ce deţine o poziţie atribuită în organizarea unei firme devine automat sau implicit şi un

leader informal al grupului de salariaţi din subordine.

Competenţele, spiritul de echipă stilul de management aplicat, farmecul personal în a

atrage alţi membri în echipă etc. – sunt caracteristici curente ale leadership-ului modern. Prin

urmare, atunci când aplică un leadership potrivit, managerii unei firme sunt factorul decisiv ce va

promova firma către succes şi prosperitate (acest lucru se sugerează în figura nr. 12.4. ):

Fig. nr. 12.5. Rolul managerilor în succesul firmei

Sursa: adaptat după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II - a, Ed. Economică, 2001

A face faţă cu succes mediului schimbător în care evoluează cariera unui manager de

MNC necesită o învăţare continuă, o adaptare la influenţele globalizării, la membrii echipei din

care face parte fiecare decident; se discută de multiple paradoxuri ale leadershipului conform

tabelului nr. 12.3.:

286

Management Comparat

Tabelul nr. 12.3. Paradoxurile leadershipuluiNr.

crt.

Paradoxuri

A B

0 1 2

1 Să fii capabil să construieşti relaţii strânse

cu personalul subordonat

...dar să păstrezi „distanţa” potrivită faţă

de aceştia

2 Să fii capabil să conduci (să fii „leader”) …dar să rămâi cu „picioarele” pe pământ

3 Să ai încredere în personalul din subordine …dar să fii vigilent asupra activităţii lor

4 Să fii tolerant faţă de ceilalţi …dar să asiguri funcţionarea normală a

echipei

5 Să ai în vedere tot timpul realizarea

obiectivelor compartimentului condus

…dar să fii loial intereselor firmei în

ansamblul său

6 Să-ţi programezi riguros bugetul de timp …dar să fii flexibil în aplicarea

programului

7 Să-ţi exprimi propriile opinii în mod direct …dar să fii diplomat

8 Să fii un vizionar …dar să manifeşti simţul realităţii

9 Să încerci să construieşti consensul …dar să fii capabil să-l „spargi” când este

nevoie

10 Să fii dinamic …dar să fii şi reflexiv, cugetat

11 Să fii sigur pe tine …dar să fii şi umil

Sursa: adaptat după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II - a, Ed. Economică, 2001

13.7. Despre compania paneuropeană

Localizate în ţări/state diferite şi aflate într-o competiţie acerbă în structura aceloraşi

pieţe, întreprinderile din UE sunt, totodată, caracterizate de aspecte unitare, comune: vizează

obiectieve apropiate, concurează cu firme japoneze şi americane, se supun aceloraşi Directive ale

UE, au o parte din acţionariat comun, respectă anumite standarde de producţie şi distribuţie,

aplică practici apropiate de management zilnic etc. Conform datelor din tabelul nr. 12.4. (număr

firme, angajaţi, cifră de afaceri şi IMM) se pot forma unele concluzii pentru UE „cei 15”:436

Tabelul nr. 12.4. Distribuţia întreprinderilor din UE pe ţări

Indicatori

Ţara

Număr de

întreprinderi

Număr de

persoane ocupate

Cifra de afaceri

(miliarde euro)

Ponderea IMM*

în total angajaţi

436 M. Comănescu – Management European, Ed. Economică, Bucureşti, 2001

287

Management Comparat

(mii) (mil) (%)

EUR 15** 15.777 101 11.636,20 66,2

Belgia 396 3 377,5 56,2

Danemarca 163 1,4 172,9 72,5

Germania 2.420 24 2.865,1 59,9

Grecia 1.038 2 n.d. 85,6

Spania 2.166 10,4 n.d. 81,1

Franţa 1.956 14,4 1.753,8 63,4

Irlanda 81 0,6 n.d. 79,3

Italia 3.243 13,5 1.695,4 78,7

Luxemburg 15 0,1 20,4 71,0

Olanda 395 4,3 475,0 60,9

Austria 188 2 232,9 68,0

Portugalia 626 3 151,3 77,5

Finlanda 199 1 137,1 56,6

Suedia 341 2,2 368,2 65,2

Marea Britanie 2.549 19 2.189 57,7

*IMM – întreprinderi mici şi mijlocii cu 0-249 salariaţi

**EUR 15 – ansamblul ţărilor UE începând cu 1 ianuarie 1995

Sursa: M. Comănescu – Management european; Copyright © All rights Reserved

- IMM-urile deţin în toate cele 15 ţări UE o pondere considerabilă ca număr de înmatriculări,

dar şi-n ceea ce priveşte număr salariaţi, cifră afaceri etc.

- în ţările din sudul continentului (Grecia, Spania, Italia, Portugalia), firmele sunt uzual mai

mici ca dimensiune;

- în ţări precum Germania, Luxemburg, Olanda şi Austria dimensiunea medie a firmelor este

aproximativ dublă faţă de sud;

- firmele din celelalte ţări (Belgia, Danemarca, Franţa, UK, Suedia, Finlanda, Irlanda) ocupă o

poziţie intermediară ca dimensiune medie; în toate aceste ţări sectorul IMM este puternic şi

dinamic.

Deşi există diferenţe în metodologia statistică din SUA şi Japonia, faţă de UE, în tabelul

nr. 12.5. se prezintă o analiză comparativă.

Tabelul nr. 12.5. Populaţia activă în UE, SUA şi Japonia

Ţara EUR 15 SUA Japonia

288

Management Comparat

Indicatori

Populaţie (milioane) 369,0 258,0 125,0

Total angajaţi civili

(milioane)

450,0 118,0 64,0

Şomaj (%) 9,6 7,4 2,2

Procent de activitate

(angajaţi/populaţie, %)

40,7 45,8 51,2

Sursa: Les Entreprises en Europe, Quatrieme Rapport: les Entreprises de L’Union – Facts Essentiels, Commission

Europeenne, Luxembourg, 1996; M. Comănescu – Management European, Ed. Economică, 2001

Managerii europeni sunt confruntaţi cu schimbarea naturii rolurilor pe care le au; cele

mai semnificative sunt următoarele:437

– la începutul carierei, managerul trebuie să fie un „discipol”, să înveţe continuu, mai ales

din experienţa celorlalţi, din viaţa organizaţiei;

– să fie un specialist pentru a putea pretinde şi analiza informaţii atât de necesare

procesului decizional;

– să fie un supervizor care să aibă abilitatea de a face sistemele să funcţioneze şi să rezolve

probleme perturbatoare rapid şi eficient;

– să fie operaţional, adică să se concentreze pe buna fiuncţionare a legăturilor

interrelaţionare între obiectivele economice, tehnice, sociale şi politice;

– să fie un manager de vârf (top), să aibă o viziune clară asupra evoluţiei viitoare a

întreprinderii.

Funcţionarea pieţei unice europene implică un proces de concentrare a întreprinderilor,

de absorbţie şi asociere, într-un cuvânt o transnaţionalizare a întreprinderilor şi grupurilor de

întreprinderi; s-a elaborat o directivă prin care se stabileşte necesitatea informării şi consultării

reprezentanţilor salariaţilor din întreprindere ce îşi desfăşoară activitatea în mai multe state

membre UE. Constatându-se că procedurile pentru informarea şi consultarea lucrătorilor,

prevăzute în legislaţie, sau practicile statelor membre diferă s-a hotărât ca în fiecare întreprindere

de dimensiuni comunicare să se instituie un consiliu european de administraţie sau o procedură

de informare şi consultare a acestora.

În vederea îmbunătăţirii mediului în care acţionează întreprinderile europene, Comisia

Europeană a iniţiat câteva acţiuni prioritare:

437 M. Comănescu – Management European, Ed. Economică, 2001

289

Management Comparat

- simplificarea procedurilor administrative;

- lupta împotriva întârzierilor de plăţi;

- facilitatea cedării / preluării întreprinderilor;

- ameliorarea accesului la credite;

- reducerea fiscalităţii în favoarea întreprinderii;

- reorientarea şi reducerea ajutoarelor de stat;

- accentuarea inovării şi a accesului la noile tehnologii;

Comisia Europeană consideră că aceste eforturi trebuie dublate de măsuri ferme care se

impun a fi luate în fiecare din statele membre; printre acestea menţionăm:438

includerea în sistemele naţionale de educaţie şi formare profesională a unor programe

consacrate culturii întreprinderii şi activităţii manageriale;

încurajarea instituţiilor de cercetare, a universităţilor şi a cercetătorilor individuali de a

crea noi proiecte de întreprindere;

vizarea grupurilor specifice – femei, şomeri, persoane defavorizate – pentru a le

sensibiliza să-şi creeze afaceri proprii;

determinarea cadrului instituţional şi impulsionarea partenerilor externi să fie deschişi la

cerinţele noilor întreprinderi, în special prin formarea profesională permanentă;

dezvoltarea locurilor de muncă independente, ca o opţiune în planul de cariere şi în

recalificarea şomerilor (compania fără salariaţi);

ameliorarea accesului managerilor la perfecţionarea şi îmbogăţirea cunoştinţelor,

abilităţilor prin crearea de cursuri la nivel local şi organizarea unor module flexibile;

promovarea tutoriatului întreprinderilor noi de către şefi de firme sau profesionişti

experimentaţi şi organizarea unei reţele de comunicare pentru tinerii întreprinzători;

încurajarea marilor întreprinderi de a externaliza unele dintre funcţiuni pentru crearea de

mici întreprinderi şi a profita de astfel de oportunităţi;

îmbunătăţirea imaginii întreprinderii în societate, faţă de clienţi şi faţă de proprii angajaţi.

438 M. Comănescu – Management European, Ed. Economică, 2001

290

Management Comparat

PARTEA A V-A CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE

CAP XIV CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE

291

Management Comparat

CAPITOLUL XIV CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE

14.1. Analize comparative

Pe parcursul capitolelor anterioare privind managementul nord-american, managementul

asiatic şi euro managemnetul, în diverse contexte de prezentare a politicilor de afaceri aplicate de

companii , au formulat întrebări şi sugerat unele răspunsuri. Între alte concluzii ce se desprind,

rezultă că în decursul unei perioade istorice relativ reduse, aproximativ o jumătate de secol,

raporturile între unele ţări angajate în competiţia globală au suferit modificări importante. În

cazul S.U.A., este oarecum explicabil cum a reuşit această ţară să-şi menţină o poziţie dominantă

economic, politic, militar şi social pe plan mondial: o forţă de muncă bine educată, un spirit

pragmatic şi individualist al oamenilor de afaceri, susţinerea activităţii de R&D, număr

impresionant de invenţii / inovaţii, tehnice şi sociale, dezvoltarea de concepte şi teorii noi de

managemnet, susţinerea procesului de învăţare confirmă de către salariaţi, informaţionalizarea

universităţilor, susţinerea afacerilor de către guvern, etc.

În cazul Japoniei, deşi literatura mondială oferă zeci de puncte de vedere în încercarea de

a explica succesul economic al acestei ţări din perioada postbelic, rămân multe aspecte

neclarificate, nu există o explicaţie completă privind factorii ce ar permite unei ţări să se impună

rapid pe plan mondial. Dacă ţinem seama că este posibilă impunerea Chinei pe arena globală, în

decursul următoarelor două sau trei decenii, întrucât această naţiune dispune de „software-ul

mental” necesar – spune Hofstede- atunci este posibil să asistăm la schimbări majore în viitorul

relaţiilor economice internaţionale.

Evident, consolidarea UE în formula celor 27 şi piaţa internă de 500 milioane locuitori

vor însemna schimbări notabile în poziţia globală a Europei următoarelor 3-4 decenii.

Aşadar, ce concluzii sintetice oferă managementul comparat internaţional? În ce măsură

sprijină el unele evaluări şi predicţii globale? Sprijină acest domeniu companiile şi naţiunile ce

vor să-şi îmbunătăţească practicile de afaceri? Care va fi modelul de companie de succes din

viitor? Care sunt cele mai bune practici de afaceri?

Fără pretenţia de a oferi răspunsuri complete la întrebări de tipul invocat, vom proceda la

efectuarea unor analize sintetice între SUA – Japonia şi UE – Japonia, cât şi la trecerea în revistă

a unor teorii de management impuse pe plan mondial; unele dintre ideile invocate în capitolele

anterioare, unele răspunsuri sugerate deja, la care se adaugă astfel de teorii, sperăm să ofere

împreună explicaţii rezonabile privind competiţia globală actuală şi viitoare.

292

3% Japonia 30% SUA 16% Japonia 29% SUA 15% Japonia 30% SUA

Management Comparat

14.1.1. Relaţia S.U.A. – Japonia

În ipoteza în care se doreşte a analiza influenţa raporturilor postbelice dintre SUA şi

Japonia este oportun să se includă în calcul valoarea GDP-ului realizat anual, raporturile

comerciale reciproce, investiţiile şi protecţia mediului, calitatea mediului etc. O imagine sintetică

privind evoluţia acestor raporturi dintre SUA şi Japonia se prezintă în figura nr. 13.1.

Fig. nr. 13.1. Evoluţia raporturilor socio-economice postbelice dintre S.U.A. şi Japonia:

Anul 1950 Anul 1985 Anul 2000

(Estimări)

GDP Mondial

4200 mld USD; populaţia globală

2,5 miliarde

- Economia SUA era de 10 ori mai

puternică decât a Japoniei;

- Sold excedentar al exportului

american către Japonia;

- Calitate superioare a

produselor/serviciilor companiilor

americane;

- Investiţii, infrasctructură, piaţă

financiară impuse la nivel

mondial;

- speranţa de viaţă era superioară

faţă de Japonia;

- SUA dispunea de un sistem de

educaţie superior Japoniei

îndeosebi pe componenta

universitară;

- SUA era cel mai mare bancher al

lumii.

GDP Mondial


4,8 miliarde

-Economia SUA de circa două ori

mai puternică decât Japonia;

-Sold excedentar de circa 50 mld.

USD al Japoniei faţă de SUA;

-Companiile nipone au

revoluţionat calitatea

produselor/serviciilor;

- GNP per locuitor se apropie în

Japonia faţă de SUA

- Japonia îşi consolidează an de an

rezervele valutare şi moneda

naţională;

- speranţa de viaţă în Japonia se

apropie de SUA;

- Japonia îşi îmbunătăţeşte

educaţia preuniversitară;

- Poziţia SUA în finanţele

mondiale este ameninţată de

Japonia.

GDP Mondial

30000 mld. USD; populaţia globală

6,2 miliarde

- Sold excedentar de peste 100mld

USD anual al Japoniei faţă de SUA;

- Calitatea rămâne o armă economică

pentru ambele ţări

- GNP per locuitor este mai mare

decât în SUA;

- Speranţa medie de viaţă este de

peste 82 ani;

- Yen-ul a egalat ca importanţă

dolarul american;

- Creşterea copiilor şi educaţia

preuniversitară sunt superioare în

Japonia faţă de SUA;

- Japonia a devenit cel mai mare

bancher al lumii;

Sursa: Evaluări ale autorului pe baza World Bank Report - 2004, World Develpment Indicators, UNCTAD; Klein

G. Goldewijk ş.a. – Historical Data, 1995; S. Okita – Approaching the 21-st Century, Tokyo 1990 etc.

293

Management Comparat

Din analiza atentă a aspectelor invocate în figura anterioară rezultă că economia niponă s-

a impus foarte rapid în competiţia globală, că ea constituie întradevăr un „miracol economic”, că

ea a înregistrat un succes unic pe plan mondial din toată evoluţia umanităţii; în decurs de numai

o jumătate de secol, ceea ce istoriceşte înseamnă o perioadă scurtă, speranţa de viaţă în această

ţară a fost dublată ceea ce presupune anumite condiţii de protecţie a mediului, de asistenţă

medicală, de alimentaţie raţională etc. De asemenea, după ce a renunţat la orice pretenţii militare

pe plan regional sau mondial, Japonia a devenit un lider incontestabil în politica şi finanţele

mondiale, în centrele de putere economică ce influenţează destinele lumii; desigur că această

poziţie în competiţia globală nu putea fi obţinută de naţiunea niponă fără consolidarea şi suportul

companiilor japoneze în competiţia cu firmele americane sau europene.

14.1.2. Relaţia UE – Japonia

În situaţia în care ne propunem o analiză comparativă a raporturilor postbelice dintre UE

şi Japonia este oportun să precizăm prealabil următoarele: structura UE include ţări dezvoltate

precum Germania, Italia sau Franţa însă şi ţări slab dezvoltate din fostul bloc comunist; forma

actuală a UE 27 denaturează datele statistice, întrucât extinderea comunitară a fost treptată; totuşi

apreciem că este utilă o comparaţie sintetică între cei doi poli de putere economică la nivel

global. O imagine sintetică privind evoluţia acestor raporturi dintre UE şi Japonia se prezintă în

figura nr. 13.2. sub forma unei concluzii sintetice.

294

3% Japonia 35% UE* 16% Japonia 28% UE 15% Japonia 31% UE

Management Comparat

Fig. nr. 13.2. Evoluţia raporturilor socio-economice postbelice între UE şi Japonia:

Anul 1950 Anul 1985 Anul 2000

(Estimări)

GDP Mondial


2,5 miliarde

- Economia UE era de 11 ori mai

puternică decât a Japoniei;

- Sold excedentar al exportului

european către Japonia;

- Calitate superioare a

produselor/serviciilor companiilor

europene;

- Investiţii, infrastructură, piaţă

financiară impuse la nivel

mondial;

- speranţa de viaţă era superioară

faţă de Japonia;

- UE era cel mai mare centru

financiar al lumii;

- UE dispunea de un sistem de

educaţie bazat pe tradiţie;

universităţile europene erau

internaţionalizate.

GDP Mondial


4,8 miliarde

-Economia UE de circa două ori

mai puternică decât Japonia;

-Sold excedentar al Japoniei faţă

de UE;

-Companiile nipone au

revoluţionat calitatea

produselor/serviciilor;

- GNP per locuitor se apropie în

Japonia faţă de UE;

- Japonia îşi consolidează an de an

rezervele valutare şi moneda

naţională;

- speranţa de viaţă în Japonia se

apropie de UE;

- Japonia îşi îmbunătăţeşte

educaţia preuniversitară;

- Poziţia UE în finanţele mondiale

este ameninţată de Japonia.

GDP Mondial

30000 mld. USD; populaţia globală

6,2 miliarde

- Aproximativ din populaţia globală

UE deţine 8% iar Japonia 2%;

- Aproximativ UE deţine 40% din

comerţul internaţional iar Japonia

10%;

- Sold excedentar anual al Japoniei

faţă de UE;

- Calitatea rămâne o armă economică

pentru ambele ţări;

- GNP per locuitor este apropiat între

cei doi competitori;

- Speranţa medie de viaţă este de

peste 80 ani în Japonia şi de peste 70

ani în UE;

- Yen-ul a egalat ca importanţă

moneda europeană;

- Creşterea copiilor şi educaţia sunt

superioare în UE;

- Japonia a devenit cel mai mare

bancher al lumii; totuşi unele capitale

şi burse europene atrag o treime sau

mai mult din mişcările financiare

internaţionale.

Sursa: Evaluări ale autorului pe baza World Bank Report - 2004, World Develpment Indicators, UNCTAD; Klein

G. Goldewijk ş.a. – Historical Data, 1995; S. Okita – Approaching the 21-st Century, Tokyo 1990 etc.

*Ponderile au fost calculate pe baza GDP al celor 25 de state care intră în prezent în UE

295

Management Comparat

Dacă efectuăm analiza comopartivă dintre Europa şi Japonia, faţă de cum au evoluat

raporturile postbelice între cei doi competitori mondiali, este nevoie sa avem în vedere aspectele

ce urmează:

După al doilea război mondial, pentru refacerea rapidă a economiei, unele ţări europene

au beneficiat de planul Marshall din partea S.U.A. ceea ce a însemnat: sprijin financiar,

accesul la tehnologii moderne, „importul” de cunoştinţe de management, etc. Se poate

afirma că în anii 50, pe fondul conturării Războiului Rece, S.U.A. a sprijinit economic

deopotrivă Japonia şi ţările Europei Occidentale; într-un anume sens, S.U.A. a sprijinit

decolajul acestor economii şi formarea viitorilor competitori globali.

Actuala structură a UE, atât ca intensitate a gradului de integrare, cât şi ca număr de ţări

şi populaţie, s-a structurat relativ lent, începând cu 1957 şi până în prezent. Mai mult,

au existat şi persistă încă decalaje notabile privind gradul de dezvoltare economică şi

standardul de viaţă între diverse ţări membre UE; cele din primele valuri de integrare

au fost şi sunt mai puternic dezvoltate, în timp ce noile ţări membre UE – în deosebi

cele 12, între care şi România – înregistrează indicatori de ţări în curs de dezvoltare.

Prin urmare orice comparaţie între UE în formula celor 27 şi Japonia (sau S.U.A.) este

destul de relativă şi necesită aproximarea unor indicatori statistici; se poate prezuma că

analize comparative de tipul Germania – Japonia sau Germania – Anglia etc. sunt mai

relevante cu privire la performanţa obţinută de organizarea de afaceri din 1950 şi până

astăzi; totuşi, comparaţia UE – Japonia oferă o perspectivă sintetică uşor de perceput şi

care îşi va accentua relevanţa pe parcursul următoarelor decenii.

Dincolo de diferenţele de cultură, religie sau limbă, ţările membre UE sunt marcate de

o istorie comună şi se raportează la un set comun de valori: libertăţile individuale,

instituţii democratice, stat de drept etc. Explicit sau nu, strategiile macro ale comisiei

europene vizează contracararea poziţiei dominante a S.U.A. şi Japoniei pe plan global;

companiile şi diverse instituţii din aceste ţări concurează de facto pe o piaţă globală cu

firme americane şi japoneze; se conturează treptat euromanagementul, domeniul

distinct de management comparat şi / sau management internaţional. Principalii factori

ce determină tendinţa de structurare / individualizare a euromanagementului:

296

Procesul de globalizare

Apropierea culturală a ţărilor UE

Directive, reglementări, reforme emise de UE

Competiţia de facto cu S.U.A. şi Japonia

Structurarea treptată a

euromanagementului

+

+

+

Management Comparat

14.1.3. Despre competiţia globală

Pe parcursul capitolelor anterioare au invocat, din diverse unghiuri, formele competiţiei

globale în perioada postbelică, competiţie extrem de vizibilă între UE, SUA şi Japonia. Pe

măsură ce economiile dina cel de-„Al Patrulea Val” prind contur în ţările supra dezvoltate,

asociat revoluţiei cunoaşterii, survin noi paradigme în teoria firmei şi managementul aplicat de

corporaţia viitorului. Dacă ţinem seama de opiniile lui Maynard şi Mehrtenes, în încercarea lor

de a defini modelul social din Al Patrulea Val, rezultă că noua corporaţie va deveni un exemplu

pentru alte instituţii, va gândi global şi va acţiona local, îşi va redefini structura activelor sale, va

practica contabilitatea socială, va folosi tehnologii nepoluante şi va deveni un model de

preocupare ambientală.439 Atunci când discută despre domenii sau industrii ce vor prospera în

secolul XII, conform celor doi analişti invocaţi, se conturează şapte industrii de tip „sunrise”;

cele şapte industrii se prezintă shematic în figura nr. 13.1.:

Figura nr. 13.1. Cei 4 R

439 H.B. Maynard, S.E. Mehrtenes – Al patrulea Val. Afacerile secolului XXI, Editura Antet, 1997; tradusă din engleză Ediţia, 1993.

297

SUNRISESEVENSUNRISESEVEN

Con

trol

ul

polu

ării

Con

trol

ul

polu

ării

Serviciile ambientale

Serviciile ambientale

Energie calculată ecologic

Energie calculată ecologic

Biotehnologia B

iotehnologia

Tehn

olog

ia

info

rmat

ică

Tehn

olog

ia

info

rmat

ică

Eficienţă energetică

Eficienţă energetică

SUA(290 mil. locuitori)

- 4,5% din pop;- 31% din GPD mondial;- 15% din comerţul internaţional,- cel mai mare debitor.

UE în formula 27(500 mil. loc.)

- 8% din populaţia lumii;- 31% din GPD mondial;- 40% din comerţul internaţional,- potenţial financiar mare.

Japonia(130 mil. loc.)

- 2% din populaţia lumii;- 10% din GPD mondial;- 4% din comerţul internaţional,- cel mai mare bancher

Apariţia Chinei ca posibilă putere economică

(1,3 miliarde locuitori)- 10% creştere economică anuală;- economie socială de piaţă şi modernizarea managementului aplicat de întreprinderi

Management Comparat

Sursa: H.B. Maynard, S.E. Mehrtenes Al patrulea Val. Afacerile secolului XXI, Ed. Antet, 1999

Echivalent „sunrise – şapte răsărituri de soare; cei 4 R: Reciclare, Reparaţii, Recondiţionare, Refolosire”.

Copyright © All rights Reserved

Oricare vor fi evoluţiile teoretice şi/sau pragmatice în facerile următoarelor decenii este

de prezumat că şi în viitor vor exista câştigători şi pierdanţi, companii prospere şi falimente ale

unor firme; distincţia între prosperitate şi sărăcie, între salarii bine plătite şi şomaj, va fi făcută

predominant de instituţia managementului. Optica vizionară a lui Peter Drucker se confirmă tot

mai evident: instituţiile joacă astăzi un rol decisiv în prosperitatea naţiunilor prin prosperitatea

companiilor şi a unui mecanism eficient de alocare a resurselor.

La începutul secolului XXI, principalii „actori” înscrişi în competiţia globală rămâne

SUA, Japonia şi UE; aminteam anterior de aşa numita regulă „20-80”, însemnând că 20% din

populaţia lumii beneficiază de aproximativ 80% din substanţa/avuţia mondială creată de omenire

anual; decalările între „” Nordul bogat” şi „Sudul sărac” se amplifică şi nu se reduc de la an la

altul. Dacă revenim la schiţa grafică din figura nr: 13.2., întrucât Canada, Mexic şi alte ţări

asiatice recent industrializate deţin o pondere modestă la nivel global, vom considera că esenţa

regulii „20-80” poate fi menţinută cu referire numai la SUA, Japonia şi UE; în figura 13.2.

sugerăm o nouă comparaţie grafică (date pentru anul 2004).

Fig. nr. 13.2. Reformularea regulei „20-80” în competiţia globală

298

Management Comparat

Sintetizând cele arătate în schiţa grafică se impun unele dezvoltări şi aprecieri îndeosebi

urmare a faptului că raporturile între ţări şi companii se modifică permanent, nu există

câştigători absoluţi, piaţa şi regulile de supravieţuire se schimbă rapid: în anii '80 succesul

Japoniei părea definitiv în anii'90 criza financiară din Asia relevă caracterul fragil al economiei

nipone; dacă în anii '80, firmele americane au pierdut unele poziţii în competiţia cu UE şi

Japonia, după 1995 se recâştigă acele poziţii; consolidarea UE şi moneda unică sunt certitudini

ale competiţiei actuale, etc. Aşadar, competiţia firmelor în următoarele decenii pleacă de la

realităţile începutului de secol XXI între care amintim:

1. SUA rămâne a ţară extrem de prosperă, bogată, cu un standard ridicat al nivelului de trai

cu un mare potenţial ştiinţific, tehnic, economic, inovativ; similară este şi poziţia

companiilor americane: investiţii în R&D, investiţii şi inovaţii, folosirea IT şi a roboţilor etc.

Conform cu H.J. Harrington, SUA rămâne cea mai bună ţară din lume pentru a trăi, a muncii

şi a întemeia o familie; în diverse studii efectuate pe ţări SUA ocupă primul loc440:

Ierarhizarea pe bază de indici relativi:

– SUA: 40 puncte;

– Canada: 39 puncte;

– Europa: 29 puncte;

– Japonia: 16 puncte.

440 H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management; McGraw – Hill Book Company, London, 1991

299

Management Comparat

Ierarhizarea celor 16 ţări mai bogate din lume ţinând seama de 5 domenii (sănătate,

perspective de angajare, venit confortabil, ascensiune profesională, timp liber):

– SUA primul loc;

– Japonia locul 7;

– Germania locul 8;

– Anglia locul 15.

SUA alocă anual circa 7% din PIB pentru educaţie (Japonia 6%, Europa 4-6%), se adaugă

sume uriaşe din sectorul privat; consecinţe:

– Componenta preuniversitară este foarte slabă (de mărit cu 25% timpul

invocat), între 16 ţări SUA ocupă locul 13;

– Educaţia şi cercetarea universitară sunt cele mai bune din lume;

– Alte aspecte notabile în procesul competiţional: în SUA, de la plecarea de

acasă până la revenire, un salariat alocă 11,3 ore (mai mult ca în UE).

2. În Europa Occidentală titlul de MBA înseamna în anii 70 un manager care a fost în

America, ceea ce sugerează influenţa pozitivă a SUA în Europa postbelică. În formula UE 27

ţări, Europa poate deveni o superputere economică capabilă să depăşească SUA şi Japonia;

poziţia în contextul internaţional şi fluxurile financiare internaţionale este favorabilă

Europei. Alte aspecte specifice UE de astăzi:

- În UE (ţări precum Germania, Anglia Franţa) salariatul alocă în medie

10,5 ore, de la plecarea de acasă până la ore;

- Educaţia preuniversitară şi universitară sunt relativ performante pe plan

mondial;

- Potenţialul inovativ şi ştiinţific este superior SUA sau Japoniei.

3. Japonia rămâne un competitor global remarcabil însă viitoarele decenii pot însemna o

diminuare a poziţiei de leader:

- Se tinde spre o cultură individualistă în organizarea afacerilor;

- Noile generaţii de tineri ce vor deveni salariaţi se raportează la alte valori

decât muncitorul tradiţional;

- Salariatul alocă 13 ore în medie, de la plecarea de acasă la muncă, dar

tinerii de astăzi înclină spre distracţii;

- Componenta de educaţie şi cercetare universitară este modestă,

universităţile nu sunt internaţionalizate şi este posibil ca bariera lingvistică

să „izoleze” relativ consolidarea educaţiei superioare.

300

Management Comparat

14.2. Teorii în managementul contemporan

14.2.1. MBO

Prima teorie remarcabilă şi unitară în managementul modern aparţine lui Peter Drucker,

prin lucrarea The Practice of Management, publicată în 1954.441 În esenţă, prin această lucrare

Drucker dezvoltă sistemul de management prin obiective ca un principiu fundamental de

management, principiu ce trebuie aşezat la baza oricărei afaceri ce aspiră spre succes pe termen

lung. Totodată, Drucker afirmă explicit că sistemul MBO se va dezvolta ca o filozofie şi o teorie

generală a managementului. 442 Mulţi specialişti s-au ocupat special de ideile lui Peter Drucker şi

sistemul MBO (Odiorne 1979, Humble 1972, Marrisey 1970, Beck/Hillmar, 1972 etc.).443 În

momentul de faţă, specialişti de renume mondial în management au argumentat că MBO s-a

dezvoltat ca un sistem, corespunde filozofiei managementului şi este prima treaptă obligatorie în

afacerile de succes ale economiilor din Al Treilea Val.

Totodată, caracterul sistemic al MBO şi funcţionarea sa ca un sistem holonic derivă din

următoarea schemă propusă:444

441 Drucker P. – The Practice of Management, Heinmann, 1954442 Drucker P. – The Practice of Management, Heinmann, 1954443 [Notă]: A se vedea lucrările: G. Odiorne – MBO II, A System of Managerial Lederschip for the ’80, Earon

Pitman, USA, 1979; J. Humble – Management by Objectives, Ed. BIM, London, 1972; G. Morrisey – Management

by Objectives and Results, Addison-Wesley, USA, 1970; A. Beck, E. Hillmar – A Practical Approach to

Organization Development through MBO, Addison-Wesley, USA, 1972444 Burciu A. – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

301

INPUTS

– diagnoză situaţie; – efort de asimilare; – potenţial existent; – studierea ciclului afacerilor; – training; – cunoştinţe.

O UTP UTS

– descentralizare; – motivare; – profit şi creştere; – atitudini noi; – redresare; – stiluri de management – aplatizarea evoluţiei ciclice.

PROCES DETRANSFORMARE

(activităţi):– s i s t em de ob i ec t i ve ;– o rgan i g ram ă s i a l t e subs i s t eme ;– m en ta l i t ă ţ i ş i com por t amen t ;– s i s t em de r e l a ţ i i i e r a r h i ce ;– s i s t em de buge t e– s i s t em de con t ro l .

FEEDBACK

Management Comparat

După opinia noastră sistemul MBO reprezintă o concepţie unitară asupra conducerii

organizaţiei, prin care se definesc în comun şi se integrează obiectivele individ-organizaţie spre

un singur scop, iar aprecierea contribuţiei fiecăruia se bazează pe rezultate măsurate

periodic.445 Putem delimita 15 trăsături principale ale conceptului de MBO, după cum urmează:

- prin aplicarea MBO sunt incluse în obiectivele vizate de firmă şi o parte a

doreinţelor manifestate de membrii organizaţiei;

- la proiectarea sistemului de obiective participă (prin “negociere”) toţi membrii

organizaţiei, fapt ce asigură o perspectivă fundamental diferită de viziunea tradiţională

asupra actului de conducere; materializarea acestei trăsături în practică necesită

înţelegerea conceptului de linking pin a lui Rensis Likert;

- obiectivele fundamentale propuse de organizaţie rezultă în urma unui proces de

“negociere” între şefi şi subordonaţi, de la vârf şi până la baza piramidei;

- prin aplicarea sistemului MBO se încearcă “coborârea” sistemului de obiective

până la nivelul executanţilor;

- aplicarea MBO asigură pe ansamblu organizaţie o puternică, motivare specifică,

ce poate fi utilizată ca un instrument de control indirect;

- sistemul MBO nu face abstracţie de motivarea generală şi instrumentele

consacrate de motivare a indivizilor la nivel organizaţional; autocontrolul generat de

motivarea specifică sistemului MBO este dublat de un control clasic şi permanent;

- aplicarea MBO favorizează procesul comunicării pe ansamblul organizaţiei;

- sistemul MBO pune un accent deosebit pe rezultatele concrete obţinute de

manageri şi alţi salariaţi; aplicarea MBO conduce la identificarea domeniilor de interes

vital, atât pe ansamblul organizaţiei cât şi pe fiecare post din structura sa;

445 Burciu A. – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

302

Management Comparat

- sistemul MBO este flexibil în aplicare, atâta timp cât esenţa sa nu este afectată;

- aplicarea MBO favorizează dezvoltarea unor stiluri eficace de management pe

toate nivelele ierarhice;

- sistemul MBO constituie primul pas în descentralizarea simultan cu

centralizarea procesului de management;

- aplicarea MBO include stabilirea de bugete pe centrele de profit ale societăţii

comerciale;

- sistemul MBO conduce la schimbarea atitudinii salariaţilor şi impune treptat un

nou “mod de viaţă”.

- Aplicarea corectă a MBO ar trebui să “parcurgă” 14 activităţi sau etape:446

- A1 - Start în lansarea programului de MBO (se obţine sprijinul direct de la top

management, se ia decizia de aplicare etc.).

- A2 - Pregătirea consilierilor proprii (studierea MBO, schimburi de experienţă cu

alte firme, simulări etc.).

- A3 - Diagnoza situaţiei existente (poziţia firmei pe piaţă, climatul existent în

organizaţie etc.).

- A4 - Proiectarea planului de acţiune (planificarea activităţilor ce se vor parcurge

de firma respectivă pentru aplicarea MBO, comunicarea verbală şi scrisă a măsurilor

avute în vedere de conducerea superioară, etc.).

- A5 - Instruirea generală (instruirea participanţilor ce vor fi incluşi în program, atât

salariaţi manageri cât şi non-manageri).

- A6 - Aplicarea programului de training (este o activitate recomandată pentru a

îmbunătăţi calificarea şi abilităţile participanţilor la program).

- A7 - Introducerea planificării strategice (dacă firma nu o aplică deja).

- A8 - Delimitarea centrelor de profit şi stabilirea bugetelor (se realizează funcţie

de situaţia concretă a firmei şi prin utilizarea unor metodologii cunoscute).

- A9 - Proiectarea sistemului de obiective este activitatea sau etapa cea mai

complexă şi care condiţionează hotărâtor succesul final al programului de MBO.

Această activitate include drept componente principale:

- se clarifică obiectivele comune înaintea obiectivelor individuale;

- se stabilesc obiectivele individuale prin “negociere” între părţi şi pe baza

manifestării fiecărui manager ca un linking-pin;

- se revăd obiectivele comune şi se decide dacă se preiau sau nu toate ca obiective

fundamentale (acestea din urmă se optimizează printr-o metodă sau alta);

446 Burciu A. – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

303

Management Comparat

- se derivează pe nivele toate obiectivele fundamentale, respectiv vor exista cinci

categorii distincte de obiective:

OBIECTIVE FUNDAMENTALE

OBIECTIVE DERIVATE I

OBIECTIVE DERIVATE II

OBIECTIVE SPECIFICE

OBIECTIVE INDIVIDUALE

în final, arhitectura generală a sistemului de obiective se prezintă astfel:

A10 - Adaptarea structurii organizatorice şi a altor subsisteme (toate acestea trebuie să urmeze

linia imprimată de obiective).

A11 - Elaborarea standardelor de apreciere (atât pentru manageri, cât şi pentru salariaţi cu funcţie

de execuţie).

A12 - Salarizarea şi planurile de promovare (metode şi proceduri moderne pentru a “exploata” la

maximum motivarea generală).

A13 - Revederea performanţei şi potenţialului identificat (funcţie de concurenţă, de noi standarde

în domeniu etc.).

304

NIVEL I

NIVEL II

NIVEL III

NIVEL IV

NIVEL V

OF1 OF2 OFn

OG

Management Comparat

A14 - Controlul permanent şi recompensarea participanţilor (se menţine sub control organizaţia

dar şi sistemul MBO ca atare).

Apreciem că introducerea cu succes a unui program de MBO constituie pentru firmele româneşti

primul pas esenţial în atingerea succesului în afaceri; cel puţin ideea de bază, filozofia asociată

conceptului trebuie să carcaterizeze managementul zilnic al firmelor româneşti.

14.2.2. Excelenţa în afaceri

Lucrarea In Search of Excellence a lui Peters şi Waterman a fost considerată un succes

unic în literatura mondială de management; ea a devenit un etalon pentru tot ceea ce s-a publicat

ulterior în acest domeniu.447 La baza lucrării se află un amplu studiu efectuat de autori pentru

perioada 1960-1980, asupra unui eşantion de 62 mari companii americane (vezi figura 5.15); la

finele studiului, eşantionul includea doar 43 de companii care îndepliniseră condiţiile impuse de

autori pentru a fi considerate “excelente”. Aceste condiţii au fost evaluate pe baza a şase

“metode de măsurare”:448

– creşterea bilanţieră a activelor, 1961-80;

– creşterea reală a activelor (active acumulate), 1961-80;

– rata medie de creştere a avuţiei firmelor respective (creşterea valorii de piaţă), 1961-80;

– eficienţa medie de utilizare a capitalului (venitul net/total capital investit), 1961-80;

– veniturile medii după plata creditorilor (profitul net/drepturile cuvenite acţionarilor

după plata creditorilor), 1961-80;

– veniturile medii asupra vânzărilor, 1961-80.

Analizând minuţios practicile de management aplicate în cadrul firmelor rămase în

eşantion, Peters şi Waterman deduc opt caracteristici comune ce explică în bună măsură succesul

în afaceri atins de aceste companii. În fapt, cele opt caracteristici comune ale managementului

aplicat de firmele “excelente” sunt, totodată, opt reguli sau principii ce ar trebui urmate de alte

447 Th. Peters, R. Waterman Jr. – In Search of Excellence - Lessons from America's Best-Run Companies (In căutarea

Excelenţei/Perfecţiunii – Lecţii din partea celor mai bine administrate companii americane), Harper & Row, New

York, 1982; lucrarea s-a vândut în milioane de exemplare şi a fost tradusă în peste 15 limbi străine de circulaţie mai

restrânsă. Lucrarea pleacă de la ideea simplă că dacă am cunoaşte practicile sau principiile aplicate de firmele ce

tind spre modelul optim, atunci, prin generalizare, acele principii ar putea fi aplicate de toate întreprinderile din

"eşaloanele" inferioare; pe această bază, întreprinderile mai puţin performante ar trebui să se apropie teoretic de

succesul eşantionului de referinţă. Ulterior, alţi specialişti din diferite ţări au fost preocupaţi intens de acest subiect,

cum ar fi de pildă: J.-P. Pagé ş.a. – La recherche de l’excellence en France (Enquete sur le management

d’entreprises Françaises performantes), Ed. Dunod, Paris, 1987.448 Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982, pp. 22-23.

305

Management Comparat

întreprinderi pentru a obţine cel puţin succese apropiate de “eşantion”. Sintetic, regulile sau

principiile de urmat de către firme pentru a tinde spre “excelenţă” sunt:449

Se constituie un climat favorabil acţiunii rapide şi eficiente (se încearcă variante,

se experimentează, comunicarea este rapidă şi informală, se constituie task forces pentru

probleme noi/importante; grupurile de lucru se formează din voluntari şi pentru perioade scurte

de timp, membrii grupului participă la stabilirea obiectivelor; se aplică limbajul OST, adică

Obiective-Strategii-Tactici, acţiunile se concentrează pe un număr restrâns de obiective etc.);

Întreaga activitate a organizaţiei se orientează către şi în favoarea clienţilor

(trebuie să fie mulţumit fiecare client al firmei, orice reclamaţie se rezolvă rapid, calitatea devine

o “obsesie”, inovaţiile “pleacă” de la cerinţele pieţei, se discută cu fiecare client etc.).

Se dezvoltă sisteme antreprenoriale care să favorizeze procesul de inovare

permanentă şi de susţinere a salariaţilor în a deveni “campioni” (suport pentru inovare, tolerarea

unor erori, comunicare intensă şi informală, premierea şi “celebrarea” câştigătorilor etc.).

Se persistă în a căuta şi aplica noi metode de motivare a tuturor salariaţilor

(“Majoritatea companiilor excelente chiar au sisteme de MBO şi cercuri de calitate; probabil că

ele au încercat construirea unor echipe şi poate încă utilizează toate acestea”.).450

Se dezvoltă o filozofie a organizaţiei bazată pe credinţa comună a membrilor ei în

câteva valori cheie (a fi cel mai bun, importanţa muncii bine făcută, importanţa oamenilor ca

indivizi, credinţa în calitate etc.);

Strategiile manageriale aplicate de firmă se concentrează în jurul acelor

afaceri/domenii care sunt bine stăpânite (diversificarea este moderată, creşterea firmei se bazează

pe domeniul principal de activitate, achiziţiile sunt mai degrabă o excepţie etc.).

Se preferă structurile organizatorice simple, flexibile şi dinamice, având uzual un

număr redus de nivele ierarhice şi personal minim la sediul central (o astfel de organigramă se

bazează pe trei “stâlpi”: stabilitate şi flexibilitate, caracter antreprenorial, “spargerea” vechilor

obişnuinţe).

Se promovează principiul “centralizare simultan cu descentralizare” în

conducerea curentă a afacerii (pe de-o parte, asociat valorilor cheie se promovează controlul,

disciplina etc.; pe de altă parte, se acordă o largă autonomie pe grupuri de lucru, se deleagă

procesul decizional etc.).

Aşa cum rezultă din sinteza lucrării prezentate, autorii se referă direct şi explicit la

valenţele sistemului MBO; altfel spus, majoritatea companiilor din eşantionul studiat de Peters şi

449 Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982, pp. 119-325.450 Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982

306

Management Comparat

Waterman au aplicat anterior un program de management prin obiective.451 Prin urmare, putem

evidenţia relaţia dintre sistemul MBO şi excelenţa în afaceri sub următoarea formă:

Este evident că relaţia de mai sus poate fi reformulată astfel: înainte de a încerca să aplice

principiile pentru excelenţă deduse de Peters şi Waterman, orice companie va trebui să aplice

mai întâi un program de MBO. Această relaţie confirmă indirect aprecierile de filozofie şi de

principiu fundamental de management asociate de către noi sistemului MBO. Altfel spus, pentru

a tinde spre succes pe termen lung în afaceri, sistemul MBO constituie o primă treaptă ce trebuie

parcursă de organizaţie, respectiv nu este recomandabilă “sărirea” acestei trepte şi încercarea de

aplicare directă a principiilor deduse de Peters şi Waterman.452

451Desigur, sistemul MBO este doar unul dintre factorii avuţi în vedere de Peters şi Waterman, respectiv nu

încercăm a acredita ideea că succesul companiilor excelente s-ar datora doar aplicării anterioare a managementului

prin obiective.452Suntem de acord că o firmă A sau B poate decide să aplice direct principiile deduse de cei doi autori, dar credem

că sunt foarte mici şansele de aplicare cu succes într-un astfel de caz.

307

Relaţie explicită pusă în evidenţă de Peters şi Waterman

Sistemul MBO “Excelenţa” în afaceri

Management Comparat

14.2.3. Reengineering-ul companiei

În lucrarea Reengineering the Corporation, autorii propun un veritabil manifest sau

cadru pe baza căruia să fie regândite complet principiile de administrare a afacerilor în economia

post-industrială.453

După opinia lui Hammer şi Champy, în momentul de faţă “... nu mai este necesar şi nici

de dorit ca firmele să-şi organizeze activitatea pe baza principiului diviziunii muncii lansat de

Adam Smith.454 În lumea de azi, care aparţine clienţilor, concurenţei şi schimbării, a te organiza

pe bază de operaţii separate este depăşit. Firmele trebuie să-şi organizeze activitatea pe bază de

procese.”455 Prin ceea ce au numit “procese”, autorii desemnează un ansamblu de activităţi care

împreună produc un rezultat ce are valoare pentru client.456 Ideea de bază a conceptului de

Business Process Reengineering constă în a proiecta activităţile desfăşurate de o firmă plecându-

se de la regula “foii albe”, adică făcând abstracţie de procedurile/tehnicile urmate anterior; altfel

spus, “operaţiunile dispersate” ce compun activitatea firmei se vor regrupa pe procese raportate

la clienţi. In plus, reproiectarea activităţilor derulate de firmă trebuie să vizeze dublarea

performanţelor şi nu o creştere cu 5-10 % a unor indicatori de eficienţă. “Reengineering-ul –

spun Hammer şi Champy – înseamnă regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a

proceselor de afaceri, în vederea obţinerii unor îmbunătăţiri spectaculoase ale indicatorilor

consideraţi astăzi critici în evaluarea performanţelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul şi

viteza”457.

În conţinutul lucrării analizate, autorii prezintă – alături de câteva exemple de firme ce au

derulat cu succes programe de reengineering – şi modul în care trebuie să se lanseze un astfel de

program, constituirea echipei de coordonare a implementării, modul de analiză al activităţilor ca

procese etc. In aplicarea cu succes a unui program de reengineering, credem că mai ales

tehnologia informatică deţine rolul cheie şi devine catalizator esenţial; după cum spun Hammer

453M. Hammer, J. Champy – Reengineering the Corporation, Harper Business, USA, 1993; lucrarea a avut un

succes deosebit, fiind reeditată în sute de mii de exemplare şi tradusă în mai multe ţări; este considerată cea mai

bună lucrare de management după In Search of Excellence; lucrarea este tradusă şi în română sub titlul

Reengineering-ul întreprinderii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1996, variantă la care vom face toate trimiterile.454 Principiul diviziunii muncii a fost fundamentat de Adam Smith în lucrarea An Inquiry Into the Nature and Causes

of the Wealth of Nations, Ed. Methuen & Co Ltd., 1789; vezi trad. în limba română: Avuţia naţiunilor, vol. I-II,

Chişinău Universitas, 1992.455M, Hammer, J. Champy – Reengineering-ul întreprinderii, Ed. Tehnică, 1996, pag. 520.456M. Hammer, J. Champy – Op.cit., pp. 27-28.457M. Hammer, J. Champy – Op.cit., pag. 57.

308

Management Comparat

şi Champy, numai pe această bază pot fi depăşite regulile “vechi” de organizare a activităţilor. 458

Autorii prezintă câteva reguli posibile de aplicat de către firme datorită tehnologiei

informatice:459

– informaţia apare simultan în oricâte locuri este nevoie;

– un generalist poate executa lucrările de expert;

– se poate valorifica simultan avantajele centralizării şi descentralizării;

– luarea de decizii este parte din atribuţiile fiecărui salariat;

– personalul de pe teren poate transmite şi primi informaţii oriunde se află;

– planurile se revizuiesc instantaneu.

Din perspectiva interesului nostru faţă de lucrarea trecută în revistă, precizăm că Hammer

şi Champy nu fac referiri directe sau implicite la conceptul de excelenţă în afaceri.460

14.2.4. Firma holonică

Pentru a reliefa legătura directă cu reengineering-ul, lucrarea Beyond Business Process

Reengineering – Towards the Holonic Enterprise nu necesită o prezentare amplă.461

Această lucrare se bazează pe concepţia holonică asupra sistemelor respectiv, pe

integrarea a două sau mai multe sisteme autonome pentru a forma un nou sistem de referinţă. În

esenţă, o firmă holonică se constituie prin integrarea a două sau mai multe companii autonome

într-o reţea (sistem holonic), integrarea făcându-se după două criterii fundamentale:462

– cerinţele prezente şi viitoare impuse de clienţii comuni;

– produsele/serviciile realizate de fiecare firmă autonomă să fie la standardul de perfect

sau excelent.

Lucrarea amintită prezintă pe larg alte aspecte ce fundamentează conceptul de firmă

holonică, aspecte cum ar fi: avantajele participării în cadrul unui sistem holonic, tipuri de reţele

ce pot fi constituite, principiile de integrare în reţea, adaptarea procesului de management, modul

458M. Hammer, I. Champy – Op. cit.,pag.116 şi următ.459Idem.460Vom nota, totuşi, că unele dintre firmele considerate ca exemple de Hammer şi Champy (Hewlett-Packard, IBM,

Texas Instruments, Kodak etc.) se regăsesc în eşantionul analizat de Peters şi Waterman.461Mc.Hugh, G. Merli, W. Wheeler III – Beyond Business Process Reengineering – Towards the Holonic Enterprise

(Dincolo de BPE – Către firma holonică), John Wiley & Sons, Ltd., Chichester, UK, 1995; succesul înregistrat de

această lucrare a fost relativ mai moderat faţă de cele amintite anterior.462P. McHugh, G. Merli, W.Wheeler – Beyond BPE – Towards the Holonic Enterprise, Wiley, UK, 1995, pp. 4-5;

trebuie să precizăm că reţeaua holonică nou creată, aşa cum este definită de autori, se diferenţiază complet de alte

tipuri cunoscute de "integrări", cum ar fi un holding, un conglomerat, participaţiile financiare sau alte forme vizibile

sau nu de monopol.

309

Management Comparat

de funcţionare al “sistemului” integrator, exemple de reţele holonice constituite etc. Subliniem,

totodată, că şi la nivelul unei firme/reţele holonice tehnologia informatică joacă un rol decisiv; în

lipsa promovării şi aplicării masive a acestei tehnologii, constituirea şi funcţionarea sistemului

integrator rămân sub semnul întrebării.463

Remarcăm că autorii se raportează direct şi explicit la valenţele conceptului de

reengineering; ei consideră sistemul holonic ca “o extensie naturală a Business Process

Reengineering”, iar primul principiu de integrare într-o reţea holonică cere ca firma să fi aplicat

anterior un program BPR de succes.464 Prin urmare, putem sintetiza relaţia dintre conceptul de

firmă holonică şi conceptul de reengineering sub următoarea formă schematizată:

Mai mult, cei trei autori se referă indirect şi la unele dintre valenţele firmelor excelente

analizate de Peters şi Waterman, valenţe ce trebuie să se regăsească la nivelul “sistemelor

autonome” ce se integrează într-o reţea holonică.465 Vom concluziona că o firmă nu poate aspira

la integrarea într-o reţea holonică până când nu aplică în prealabil un program de reengineering

de succes. Altfel spus, programul de BPR constituie o treaptă prealabilă şi obligatorie de

parcurs de către orice organizaţie de afaceri ce vizează integrarea într-un sistem holonic.

463P. McHugh, G.Merli, W.Wheeler – Op.cit., pp. 83-86.464P. McHugh, G. Merli, W.Wheeler – Op.cit.,pp. 13-37.465P. McHugh, G.Merli, W.Wheeler – Op.cit., pag. 135 şi următ.

310

Relaţie explicită pusă în evidenţă de McHugh, Merli

şi Wheeler

Reengineering-ulcompaniei Firma holonică

Relaţie existentă Relaţie existentă

SistemulMBO

Excelenţaîn afaceri

Reengineering-ulcompaniei

Firma holonică

?

Management Comparat

14.3. Posibile dezvoltării viitoare

Sintetizăm schematic concluziile principale formulate anterior, astfel:

După cum se remarcă din schema de mai sus, există, la prima vedere, o “ruptură” între

conceptele de excelenţă şi cel de reengineering. După opinia noastră, această “ruptură” este doar

aparentă, întrucât se impune a evidenţia explicit aceeaşi relaţie de condiţionare şi între cele două

teorii de management. Deşi nu dispunem de toate informaţiile necesare pentru a argumenta

complet punerea în evidenţă a acestei relaţii dintre “excelenţă” şi “reengineering”, totuşi, vom

sugera măcar argumentele principale în acest sens. Astfel, Hammer şi Champy recunosc că circa

50% până la 70% dintre firmele ce au încercat să aplice un program de reengineering au eşuat în

tentativa lor; fără îndoială că o astfel de rată a eşecurilor este prea mare din perspectiva

interesului pragmatic [Ham ‘96]466. Suntem de acord că, de la o situaţie concretă la alta de

aplicare, există mai mulţi factori ce explică eşecul unor tentative de apropiere a conceptului de

reengineering. Dar credem că unul dintre factorii majori sau una dintre cauzele fundamentale ce

au condus la eşecuri în aplicarea reengineering-ului rezidă în neaplicarea prealabilă, de către

acele firme, a principiilor pentru excelenţă deduse de Peters şi Waterman. Mai simplu spus,

suntem de părere că rata eşecurilor de aplicare a reengineering-ului ar fi mult mai mică, dacă

firmele ce aspiră la apropierea acestui concept vor aplica în prealabil principiile pentru excelenţă

în afaceri.

Alte argumente, ce confirmă în parte punctul nostru de vedere pe marginea acestui

subiect, sunt:

– majoritatea firmelor aduse ca exemple de Hammer şi Champy (Hewlett-Packard, IBM,

Texas Instruments, Kodak etc.) se regăsesc în eşantionul studiat de Peters şi Waterman;

466M. Hammer, J. Champy – Op, cit., 1996, pag. 223.

311

Management Comparat

– autorii conceptului de firmă holonică se referă la ideile lui Peters şi Waterman, iar

integrarea într-o reţea holonică a unei companii este condiţionată de atingerea prealabilă a

criteriilor pentru a fi considerată excelentă pe domeniul ei de activitate.

În consecinţă, urmare a celor arătate, avem motive să considerăm că relaţiile de

condiţionare dintre cele patru concepte – relaţii schematizate anterior – ar trebui să includă şi o

conexiune necesară între “excelenţa în afaceri” şi “reengineering-ul companiei”. Noua sinteză

schematică a relaţiilor dintre conceptele invocate se prezintă astfel:

Punerea explicită în evidenţă a relaţiilor de condiţionare directă/indirectă dintre MBO şi

excelenţă, reengineering şi firma holonică poate să pară nesemnificativă; credem, însă, că

implicaţiile teoretice şi practice ale acestei conexiuni sunt dintre cele mai importante. Pe de altă

parte, din conţinutul diverselor analize comparative au rezultat frecvent întrebările: Care va fi

modelul firmei de succes în afacerile secolului XXI ? Ce fel de management vor aplica astfel de

firme ?

312

RELAŢIE EXISTENTĂ

CONEXIUNE NECESARĂ

RELAŢIE EXISTENTĂ

SISTEM MBO

EXCELENŢA ÎN AFACERI

Reengineering-ul companiei

FIRMA HOLONICĂ

SE MANIFESTĂ UN SINGUR TIP DE

RELAŢIE DE CONDIŢIONARE

Management Comparat

ANEXE

ANEXA NR. 1Situaţia vânzărilor şi a forţei de muncă în marile CMN

NR. CRT.

Compania ŢARA DE ORIGINE

VÂNZĂRI FORŢA DE MUNCĂTotal (mld.

dolari)International(mld. dolari)

Internaţional(%)

Total(număr

persoane)

Internaţional(număr persoane)

Pondere internaţional în

total forţă de muncă (%)

1. General Electric US132 46.2 35 315000 150000 47

2. Vodafanoe Group plc UK 43 34.4 80 66667 56667 85

3. Ford Motor Company US 163 53.79 33 350321 188453 53

4. British Petroleum Company plc

UK180 145.8 81 1163000 97400 8

5. General Motors US 187 48.62 26 350000 101000 28

6. Royal Dutch/Shell Group

UK/Olanda180 115.2 64 111000 65000 58

7. Toyota Motor Company Japonia 128 72.96 57 264096 85057 32

8. Total Fina Elf Franţa 97 77.6 80 121469 68554 56

9. France Telecom Franţa 44 18.04 41 243573 102016 41

10. Exxon Mobil Corporation

US200 140 70 92000 56000 60

309

Management Comparat

11. Volkwagen Group Germania 82 59.86 73 324892 157887 48

12. E.On Germania 35 10.15 29 107856 42063 3813. RWE Group Germania 44 17.6 40 131765 55563 4214. Vivendi Universal Franţa 55 30.25 55 61815 45772 7415. Chevrontexaco Corp. US 98 54.88 56 66038 37038 5616. Hutchinson Whampoa

LtdHong Kong, China

14 7.98 57 154813 124942 80

17. Siemens ag Germania 77 50.82 66 426000 251340 5918. Electricite de france Franţa 45 16.65 27 171995 50437 2919. Fiat Spa Italia 52 24.44 47 186492 98703 5220. Honda Motor Co Ltd Japonia 65 48.75 75 63310 42885 6721. News Corporation Australia 17 15.64 92 35000 31220 8922. Roche Group Elveţia 19 18.62 98 69659 61090 8723. Suez Franţa 43 33.54 78 198750 138200 6924. BMW Ag Germania 40 30 75 96263 20120 2025. Eni Group Italia 45 22.95 50 80655 36973 4526. Nestle Sa Elveţia 57 34.2 60 254199 150232 5927. Daimlerchrysler Ag Germania/us 14 4.48 32 365571 72560 1928. Telefonica Sa Spania 26 10.92 42 152845 88401 5729. IBM US 81 48.6 60 315889 178602 5630. Conocophillips US 56 10.08 18 57300 23934 4131. Wal-mart Stores US 245 41.65 17 1400000 300000 2132. Sony Corporation Japonia 61 42.7 70 161100 94000 5833. Carrefour Sa Franţa 65 31.85 49 386762 271031 7034. Hewlett-Packard US 56 33.04 59 141000 56326 3935. ABB Elveţia 18 16.92 94 139051 131321 9436. Unilever UK/Olanda 46 27.6 60 258000 193000 7437. Philips Electronics Olanda 30 28.5 95 170087 140827 8238. Novartis Elveţia 20 19.6 98 72877 40282 5539. Aventis Sa Franţa 19 14.44 76 78099 37802 4840. AOL Time Warner inc US 40 8 20 91250 18555 20

310

Management Comparat

41. Repsol Ypf SA Spania 34 11.22 33 30110 14072 4642. Aes Corporation US 86 65.36 76 36000 24284 6743. Deutsche Post World

NetGermania

37 21.83 59 327676 108609 33

44. Basf ag Germania 30 17.7 59 89398 39078 4345. Endesa Spania 16 5.44 34 26354 12334 4646. Anglo American UK 20 12.6 63 177000 147000 8347. Compagnie de Saint-

Gobain SFranţa

28 19.32 69 172357 122373 70

48. Philip Morris Companies inc

US80 35.2 44 166000 40795 24

49. Pfizer Inc US 32 11.52 36 120000 72000 6050. Mitsui&co Ltd Japonia 108 46.44 43 37734 14611 38

Sursa: www.unctad.org., 2002

311

http://www.unctad.org/

Management Comparat

ANEXA NR. 2.a.Situaţia vânzărilor şi a forţei de muncă în CMN din state în dezvoltare

NR. CRT

.COMPANIA

ŢARA DE ORIGINE

VÂNZĂRI FORŢA DE MUNCĂ

TOTAL(milioane

dolari)

INTERNAT.

PONDERE%

TOTAL

INTERNAŢ.PONDERE

%

1. Hutchinson wampoa limited

Hong Kong14247 8088 56 154813 124942 80

2. Singtel Ltd. Singapore 5801 3247 55 21716 9877 453. Petronas-Petroliam

Nasional BerhardMalaesya

21433 6600 30 25940 4979 19

4. Cemex SA Mexic 7036 4366 62 26752 17568 655. Samsung Electronics

co, LtdRep. Korea

47655 28298 59 82400 28300 34

6. LG Electronics Inc Rep. Korea 23553 11387 48 55053 30029 547. Jardine Matheson

Holdings Ltd.Hong Kong

7398 4449 60 114000 60000 52

8. Neptune Orient Lines Ltd.

Singapore4642 4501 96 12218 11187 91

9. Citic Pacific Ltd. Hong Kong 2861 1567 54 11643 7388 6310. Sappi Limited Africa de Sud 3729 2941 78 17572 9807 5511. Shangri-la Asia Ltd Hong Kong 601 463 77 16300 13000 7912. Sasol Limited Africa de Sud 7114 3687 51 31150 7107 2213. Guangdong Investment

LtdHong Kong

876 815 93 6580 5994 91

14. Flextronics International Ltd

Singapore7812 5903 75 78000 76187 97

15. Capitaland Ltd Singapore 1823 1114 61 10333 5111 4916. City Developments Ltd Singapore 1278 806 63 13940 11001 7817. Petroleo Brasileiro SA- Brazilia 22612 1085 4 46723 2200 4

312

Management Comparat

Petrobras18. MTN Group Ltd Africa de Sud 1991 729 36 4192 1970 4619. Anglogold Ltd Africa de Sud 1761 831 47 53097 30821 5820. First Pacific Company

LtdHong Kong

1892 1892 100 46422 25 0,05

21. Companhia Vale do Rio Doce

Brazilia4268 2928 68 13973 1493 10

22. Metalurgica Gerdau SA Brazilia 3136 1340 42 18995 5977 3123. Perez Compano Argentina 1484 567 38 3255 1633 5024. Amercia Movil Mexic 5953 1664 27 14572 6629 4525. Singapore Airlines Ltd Singapore 5260 2472 46 14418 2613 1826. CLP Holdings Hong Kong 3350 130 3 4303 37 0,827. Samsung Corporation Rep. Korea 29533 5316 18 4105 1223 2928. Kulim (Malaesya)

BerhardMalaesya

516 166 32 22112 10800 48

29. Keppel Corporation Ltd Singapore 3087 604 19 19947 8722 4330. Naspers Ltd Africa de Sud 1148 412 35 10711 1742 16

Sursa: www.unctad.org., 2002

313


Management Comparat

ANEXA NR. 2.b.Situaţia vânzărilor şi a forţei de muncă în CMN din state în dezvoltare din Europa Centrală şi de Est

Nr. crt.

Compania Ţara de origine

Vânzări Forţa de muncă

Total(milioane

dolari)

Internaţional(milioane

dolari)

Pondereinternaţional

în total(%)

Total(număr

salariaţi)

Internaţional(număr

salariaţi)

Pondere internaţional

în total(%)

1. Lukoil JSC Fed. Rusă 15334 10705 69 180000 13000 72. Novoship CO. Fed. Rusă 351,1 270,7 77 6291 85 13. Pliva D. D. Croaţia 815,5 668,1 81 7326 3213 434. Norislsk nockel, OJSC

MMCFed. Rusă 3094 2360 76 96410 34 0,03

5. Promorsk Shipping Corporation

Fed. Rusă 123,9 96 77 2611 1305 49

6. Gorenje Gospodinjski Aparati

Slovenia 755,6 531,6 70 8772 731 8

7. Hrvatska Elektroprived D.D.

Croaţia 775 8 1 15071 - 0

8. Mercator D.D., Poslovni Sistem

Slovenia 1331 139,1 10 14331 1893 13

9. Krka Group Slovenia 367,7 282,6 76 4332 817 1810. Far Eastern Shipping

Co.Fed. Rusă 318 101 31 5608 233 4

11. Petrol Group Slovenia 1154,6 67 5 1632 25 112. Richter Gedeon Ltd. Ungaria 388,1 70,3 18 5124 1996 3813. Malev Hungarian

AirlinesUngaria 392 291 74 2851 28 0,9

14. Podravca Group Croaţia 384,4 171,6 44 7488 1191 1515. Mol Hungarian Oil

and Gas Plc.Ungaria 3850 819,2 21 15218 776 5

16. Blrt Grupp AS Estonia 111,3 53,7 48 3642 1778 48

314

Management Comparat

17. Zalakeramia Rt. Ungaria 64 39 60 2921 1889 6418. Intereuropa D.D. Slovenia 182 36 19 2422 701 2819. Merkur D.D. Slovenia 517,8 55,1 10 2988 143 420. Petrom SA, SNP România 2318 4,9 0,2 60459 12 0,0121. Budimex Capital

groupPolonia 610 50,4 8,2 1189 1076 90

22. Croaţia Airleines Croaţia 164 101,7 62 992 59 523. Finvest Corp D.D. Croaţia 31,3 6,6 21 547 - 024. Iskraemeco D.D. Slovenia 100,2 33,1 33 2100 201 925. Policolor S.A. România 47,1 25,5 54 933 457 48

Sursa: Prelucrat după www.unctad.org, 2002

315


Management Comparat

ANEXA Nr. 3

Poziţia marilor blocuri comerciale în economia mondială în anul 2003Populaţia PIB Export(FOB) Import(CIF)

Valoric(mii persoane)

Pondere(%) Valoric(mil. dolari SUA)

Pondere(%) Valoric(mld. dolari SUA)

Pondere(%) Valoric(mld. dolari SUA)

Pondere(%)

TOTAL MONDIAL

6.301.463 100 36.214.885 100 7444 100 7.615 100

UE(15) 379.831 6,02 10.505.553 29,00 2.850 38,28 2.741 35,99

NAFTA(3) 429.010 6,80 12.326.083 34,03 1.162 15,60 1.729 22,70

ASEAN(10) 542.414 8,60 731.139 2,01 453 6,08 399 5,23

APEC(21) 2.604.723 41,33 20.860.897 57,60 3.336 44,81 3.670 48,19

Ponderile sunt calculate luând ca bază valorile parametrilor în anul 2003;Sursa Unctad Hanbook Of Statistics, 2004; Sursa: www.unctad.org., 2002

316


Management Comparat

ANEXA NR. 4

Evoluţia populaţiei la nivel mondial în perioada 1950-2010

ANPOPULAŢIE

(milioane locuitori)

1950 2.519

1960 3.021

1970 3.692

1980 4.435

1990 5.264

2000 6.071

2002 6.225

2010* 6.840

Sursa: UNCTAD, Demographic YearBook, 2002* estimat – UNCTAD, Development and Globalisation, 2004

317

Management Comparat

Bibliografie

Abegglen J. - Kaicha, The Japanese Corporation; Basic Book,

1985

Alkhafaji F. Abbass – Competitive global management: principles &

strategies, St. Lucie Press, USA, 1995

Anderson Sandra ş.a., editors – Business The Ultimate Resourse Bloomsbury

Publishing, Plc, London, 2002

Androniceanu A. – Management public în Canada, ASE Bucureşti, 1998

Bari I. – Globalizare şi probleme globale, Ed. Economică,

2001

Beck A., E. Hillmar – A Practical Approach to Organization Development

through MBO, Addison Wesley, USA, 1972

Burciu Aurel – MBO şi ciclul afacerilor, Editura Economică,

Bucureşti, 1999

Burduş Eugen – Management Comparat Internaţional, Ed. II, Editura

Economică, 2004

Carmick John Mc – Undestanding The EU Palgrave, Second Edition

2002

Chambers Kevin – Succed in Business The essential guide for business

and investments in Taiwan, Time Editions Ltd Graphic

Arts Center, Portland 1999

Cliford L. Mark, Pete Engardio – Meltdown. Asia’s Boom, Bust, and Beyond, Prentice

Hall Press, 2000

Coates Ken – Success secrets to maximize Business in Canada,

Time Media Ltd, 2001, Singapore

Comănescu M. – Management European, Ed. Economică, 2001

Costea M. I. – Interferenţe economice româno – americane, Editura

Economică, Bucureşti, 2000

Deming Edwards – Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive

Position), Ed. Cambridge University Press, MIT, USA,

1986

Drâmba Ovidiu – Istoria culturii şi civilizaţiei, vol. I, Editura

318

Management Comparat

Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1985

Drucker Peter – Management for Results, Heinemann, 1986

Drucker Peter – Post – Capitalist Society, 1993

Drucker Peter – The Practice of Management, Heinemann, 1954

Drucker Peter – The New Realities, Mandarin Paperbacks ,London,

1989

Drucker Peter – Inovation and Entrepreneurship, Harper & Row,

1986

Dunn C. Christopher – Global Formation: Structures of the Worl –

Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New

York, 1998

Eliade Mircea – Histoire des croyance et des idees religienses, vol I –

II Payot, Paris, 1976

Farmer Richard – Advances in International Comparative Management

vol I – II Greenwich, 1984 1986

Farmer Richard, B. Richman – Comparative Management and Economic Progress,

Homewood, Irwin, 1965

Fukuda John – Japanese Style Management Transfered. The of East

Asia, Ed. Routlege, London, 1988

Gavrilă Tatiana ş.a., coord. Managementul general al firmei, Teste de verificare,

Aplicaţii, Studii de caz, Ed. Economică, Bucureşti, Ed.

a II-a, 2004

Gavrilă Tatiana, Viorel. Lefter Managementul general al firmei, Ed. Economică,

Bucureşti, Ed. a II-a, 2004

Giles Lionel – Arta războiului, 1910

Gilgin R. – The Challenge of Global Capitalism. The World

Economy in the 21st Century, Princeton University

Press 2000

Hammer M., J. Champy – Reengineering the Corporation, Harper Business,

USA, 1993

Harrington H. J., J. S. Harrington – Total Improvement Management , McGraw Hill,

1995

Hill Charles W. – International Business, Third Edition, Mc Graw –

Hill, New York, 2002

Hinkelman E. – USA Business, World Trade Press, 1994

319

Management Comparat

Hofstede Geert – Culture’s Consequences International Differences in

Work, Related Values, Beverly Hills CA: Sage

Publications, 1980

Hofstede Geert – Cultures and Organizations, Software of the mind,

Institute for Research on Intercultural Cooperation

(IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company

Europe, London, 1991

Holroyd C., Ken Coates – Business in Japan, Times Media, 2000

Holroyd C., Ken Coates – Success secrets to maximize businness în Japan

Times Media Private Ltd, Portland, 2000

Humble John – Management by Objectives, Ed. BIM, London, 1972

Huntington Samuel – The Clash of Civilizations and the Remaking of

World Order, Simon & Schuster, Sydney, 1997

Imai M. – Kaizen, McGraw Hill N.Y, 1986

Ionescu R., coord – Roboţi industriali, Ed. Universităţii Ştefan cel Mare,

Suceava, 1997

Juran J. – Juran on Leadership for Quality, The Free Press,

Simon & Schuster Incorporation, New York 1989

Kahn Herman – World Economic Development, London, 1979

King A., B. Schneider – The First Global Revolution A Report by the Council

of the Club of ROME, Simon &Schuster, Sydney, 1992

Lewin Kurt – Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers,

1948

Lundell D. – The Art of War, The McGraw Hill, 1997

Makridakis S. – Simple Market Europe, Basisik Publisher, Oxford

1991

Manolache Octavian – Drept Comunicar. Instituţii Comunicare. Ed. All

Beck, 1999

Maynard H.B., S.E. Mehrtenes. – Al patrulea Val. Afacerile secolului XXI, Editura

Antet, 1997; tradusă din engleză Ediţia 1993

McCarmick John – Undestanding the EU, Palgrave, Second Ed. 2002

McHugh P., G. Merli, W.Wheeler – Beyond BPE – Towards the Holonic Enterprise,

Wiley, UK, 1995

Miller E. – Comparative Management Conceptualization,

Greenwich Press, 1984

320

Management Comparat

Mockeler Robert – Multinational Strategic Management SMRG, 2001

Morrisey G. – Management by Objectives and Results, Addison

Wesley, USA, 1970;

Nath Raghu – Comparative Management – A Regional View,

Bolinger Publishing Co, 1988

Nica Panaite, Aurelian Iftimescu Management, Concepte şi Aplicaţii, Ed. Universităţii

„Al. I. Cuza”, Iaşi, 2003

Nicolescu Ovidiu – Management comparat, Ed. Economică, 1998

Nicolescu Ovidiu – Managemnt Comparat. Uniunea Europeană Japonia

şi SUA, Ediţia a II a Editura Economică, Bucureşti,

2001

Nicolescu Ovidiu, I. Plumb ş.a.,

coord.

Abordări Moderne în Managementul şi Economia

Organizaţiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economică,

Bucureşti, 2003

North Peter – Succes Secrets to maximize Business in Britain Time

Editions Std, Singapore, 1999

Ohmae K. – The Mind of Srategist, McGraw Hill, Inc 1982

Okita S. – Approaching the 21 st Century; Japan’s Role, Japan

Times, Tokio, 1990

Peters Thomas, Robert Waterman; – In Search of Excellence, Harper and Row, New

York, 1982

Predoi A. – Noile tehnologii de vârf, Ed. Politică, 1983

Prisăcaru Ghiorghi – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed.

Universităţii „Ştefan cel Mare”, Suceava, 2004, In

Press

Robert J. Mockler – Multinational Strategic Managemen An Integrative

Context Spedific Process, under Strategic Management

Group (SMRG), 2001

S. Okita – Approaching the 21 st Century, Tokyo 1990

Sasacki N. – Management and Industrial Structure in Japan,

New York, 1981

Smith Adam – The Welth of Nations, Ed. Methmen, London, 1930

Smith Adam, T. Kelly – The Organization of the Future, Jossey – Bass Inc,

USA, 1997, Drucker Foundation

Soros G. – Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere

321

Management Comparat

după On Globalization

Tacu Alecsandru, coord – Inteligenţa artificială. Teorie şi aplicaţii în

economie, Ed. Economică, 1998

Toffler Alvin – Powershift Bantam Book, New York, 1990; The

Third Wave – Morrow, New York, 1980

Toffler Alvin – The Eco Spasm Report, trad. în română Spasmul

Economic, Editura Antet; Corporaţia Adaptabilă,

Editura Antet, 1995

Vogel F. Erza – Japan as Number One: Lessons, Harvard University

Press, 1978

Zaiţ Dumitru – Management intercultural, Ed. Economică, 2002

Buletin of the European Union, 2001

http://europa.eu.int

http://europa.eu.int;



http://www.polgrave.com/politics/eu


www.palgrave.com/politics/eu/

http://www.palgrave.com/politica/eu/

http://www.palgrave.com/politică/eu/

http://www.stat.org

http://www.stat.org

322

http://www.palgrave.com/politic%C4%83/eu/






Curs de Management Comparat 2007 Citit

Documents

Transcript of Curs de Management Comparat 2007 Citit