Microsoft Word - MANAGEMENTUL CALITATII Note Curs Ioana M.balan

Managementul calităŃii – note de curs

3

IOANA M. BĂLAN

MANAGEMENTUL CALITĂłII

Note de curs

Ioana M. Bălan

4


5

PREFAłĂ

Contextul în care apare această lucrare este dominat de un interes în creştere pentru tot ceea ce înseamnă calitate şi sisteme de management al calităŃii. Elementele mediului economic ce determină acest interes sunt în parte derivate de o serie de restricŃii, reglementări şi obligaŃii, dar, în egală măsură, şi de avantajele competitive pe care implemetarea sistemelor de management al calităŃii le conferă astăzi operatorilor economici din domenii variate de activitate.

Într-o perioadă importantă de timp, dar mai cu seamă în ultimele decenii ale secolului XX s-au produs dezvoltări economice inegale pe continentul european, unele dintre acestea derivate din interesul pentru şi prin calitate. EvoluŃiile recente probează însă o creştere importantă a preocupărilor pentru sisteme certificate în managementul calităŃii, mai ales pentru zonele cu o dinamică a dezvoltării mai pronunŃată, dar cu niveluri ale performanŃei încă sub aşteptări. Există astăzi prevederi explicite referitoare la activităŃi sau finanŃări, în special cele care implică resurse publice, ce condiŃionează accesul de prezenŃa certificării unui sistem de management al calităŃii.

În acest context, autoarea prezentei lucrări, Dr.Ing.Ioana M.Bălan, produce o nouă dovadă de calitate prin abordare şi conŃinut şi, în egală măsură, prin diversitatea publicului căruia i se adresează. În fapt, abordarea este cea care permite lărgirea publicului spre care lucrarea este orientată. Prezentul volum permite obŃinerea de repere valoroase în analiza evoluŃiei conceptului de calitate şi a sistemelor de implementare. Sunt prezentate toate componentele contribuŃiilor importante şi ale dezvoltării calităŃii ca instrument de management până la desprinderea sistemelor de management al calităŃii ca formă separată, ca filosofie şi mod de a funcŃiona.

Având în vedere aspectele enunŃate anterior, putem afirma că teoreticienii pot folosi pe larg această referinŃă valoroasă, care în afara evoluŃiei conceptelor şi sistemelor de management al calităŃii prezintă într-o formă nouă elementele standardelor legate de calitate. Elementul de noutate este reprezentat de forma în care definiŃiile seriei de standarde ISO

Ioana M. Bălan

6

9000 sunt conŃinute şi prezentate, fără trimiteri spre referinŃe externe şi fără introducerea subînŃelesului în tratarea unui capitol atât de important.

Întrucât lucrarea se adresează atât studenŃilor cât şi, teoreticienilor şi practicienilor în domeniul calităŃii, conceptul de calitate, sistemele de management al calităŃii şi asigurarea calităŃii sunt prezentate exhausitv în capitole separate, constituindu-se într-o excelentă referinŃă pentru toŃi cei interesaŃi şi, în acelaşi timp, pentru toate categoriile Ńintă.

Un element distinctiv, prezent rareori în referinŃele de specialitate din domeniul calităŃii, este reprezentat de abordarea economică a implementării şi asigurării calităŃii. Capitolul final tratează cu profesionalism elementele legate de costurile calităŃii.

Remarcăm, totodată, modul ingenios de aplicare a elementelor fundamentale teoretice ale calităŃii pe problematica agroalimentară, prin exemple bine alese şi uşor de asimilat în mod deosebit de studenŃii, masteranzii şi doctoranzii în domeniul economiei agroalimentare.

Utilizarea prezentei lucrări este nu numai utilă dar şi recomandată pentru categoriile enunŃate anterior. Mai mult, prin formă şi conŃinut, reprezintă un element de sprijin pentru structurile de management ale actorilor economici, cu precădere pentru top management, suportul fiind constituit de maniera de prezentare accesibilă şi incluzând astfel şi alte categorii în afara profesioniştilor în domeniul calităŃii.

Noiembrie, 2007

Acad. Prof. Dr.Păun Ion OTIMAN, Dr.h.c.


7

CUVÂNT ÎNAINTE

ImportanŃa managementului calităŃii şi prin aceasta

oferirea spre clienŃi a produsului potrivit, la momentul potrivit, cu preŃul potrivit nu poate fi subestimată în economia globală a zilelor noastre. De aceea este esenŃial ca managementul calităŃii să devină o parte integrantă a managementului şi a operaŃiunilor oricărei companii din Centrul şi Estul Europei.

Bazat pe cunoştinŃele academice şi experienŃa de manager de asigurare a calităŃii şi auditor al sistemelor de management al calităŃii, Ioana M. Bălan, oferă în această carte cunoştinŃe fundamentale despre calitate împreună cu metodologii, instrumente şi exemple practice pentru controlul şi managementul calităŃii.

Concentrarea primului capitol este orientată spre oferirea de cunoştinŃe necesare înŃelegerii cititorului asupra modului în care calitatea a fost dezvoltată de la Geneză şi legea lui Hammurabi, la managementul calităŃii totale. Aici sunt oferite o linie cronologică a istoriei „calităŃii” şi prezentarea celor mai proeminente figuri din spatele conceptelor şi metodologiilor moderne ale calităŃii, aşa numiŃii “guru ai calităŃii”. Capitolul se încheie cu un vocabular comprehensiv al calităŃii. Este remarcabil faptul că autoarea a ales includerea vocabularului calităŃii în primul capitol al cărŃii, mai degrabă decât includerea unui glosar la final, aşa cum le regăsim în mod normal. Această alegere denotă o abordare academică în dorinŃa de consolidare a cunoştinŃelor de bază ale cititorilor înainte de a proceda la explicarea conceptelor calităŃii în detaliu.

Capitolele următoare explică conceptele de calitate, caracteristicile calităŃii, care influenŃează calitatea, şi oferă metodologii pentru managementul calităŃii, urmate de asigurarea calităŃii printr-un sistem de management al calităŃii ISO 9001. Toate acestea includ manualul calităŃii, procedurile, posibile eşecuri ale implementării, auditul şi certificarea calităŃii.

Calitatea nu se referă numai la stabilirea unui sistem de management al calităŃii şi obŃinerea unui certificat ISO, calitatea este o călătorie fără sfârşit spre excelenŃă. ExcelenŃa în calitate

Ioana M. Bălan

8

este prezentată aici prin diferite metode de evaluare pentru diagnosticarea calităŃii şi prezentarea modelelor de excelenŃă şi a premiilor calităŃii. Capitolul final completează imaginea de ansamblu a sistemelor de management al calităŃii prin introducerea unei abordări economice a calităŃii prin intermediul modelelor şi metodologiilor de analiză a costurilor.

Cartea reprezintă o bază teoretică solidă şi coerentă pentru oricine e interesat de calitate. Aş dori să accentuez în mod deosebit includerea în această carte a factorilor educaŃionali, politici şi de management a resurselor umane care sunt absolut esenŃiali în relaŃie cu succesul iniŃiativelor de management al calităŃii, dar frecvent supra- sau sub-estimaŃi. Cartea poate fi recomandată pentru utilizare în educaŃie şi formare, cât şi ca lucrare de referinŃă standard pentru profesioniştii ce activează în diferite activităŃi legate de calitate, şi nu în ultimul rând, ca instrument de bază pentru top managementul companiilor, care are nevoie să înŃeleagă la ce se referă calitatea.

Noiembrie, 2007 Anne Marie BRUN *

*Anne Marie Brun este expertă în Dezvoltare OrganizaŃională

InternaŃională şi Calitate. Are peste 20 de ani de experienŃă de consultanŃă în dezvoltare organizaŃională, ameliorarea proceselor şi managementul calităŃii. Originară din Danemarca şi Marea Britanie, a condus modificări organizaŃionale şi iniŃiative de calitate la corporaŃii internaŃionale de vârf ca GlaxoSmithKline, Bureau Veritas şi Scientific-Atlanta. Din 2004 activează ca Expert InternaŃional de Calitate pentru UE şi în proiecte finanŃate bilateral în Asia şi Europa de Sud Est.


9

CUPRINS

PREFAłĂ.................................................................................... 3 CUVÂNT ÎNAINTE....................................................................... 7 CUPRINS..................................................................................... 9

CAPITOLUL 1 NOłIUNI INTRODUCTIVE

1.1 ABORDĂRI ALE CALITĂłII.......................................................... 13 1.2 PERSONALITĂłI MARCANTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂłII ...... 41 1.3 TERMENI ŞI DEFINIłII UTILIZATE ÎN CALITOLOGIE......................... 67

1.3.1 Termeni referitori la calitate........................... 68 1.3.2 Termeni referitori la management ................. 69 1.3.3 Termeni referitori la organizaŃie .................... 73 1.3.4 Termeni referitori la proces şi produs............ 74 1.3.5 Termeni referitori la caracteristici .................. 77 1.3.6 Termeni referitori la conformitate .................. 78 1.3.7 Termeni referitori la documentaŃie ................ 82 1.3.8 Termeni referitori la examinare ..................... 83 1.3.9 Termeni referitori la audit .............................. 84 1.3.10 Termeni referitori la asigurarea calităŃii

proceselor de măsurare...................................................... 87

CAPITOLUL 2 CONCEPTUL DE CALITATE 2.1 ORIENTĂRI ÎN DEFINIREA CONCEPTULUI DE CALITATE ................. 89 2.2 CARACTERISTICILE CALITĂłII ................................................... 92

2.2.1 Elemente de definire a caracteristicilor calităŃii............................................................................................ 92

2.2.2 Caracteristicile calităŃii produselor ................ 92 2.2.3 Caracteristicile calităŃii serviciilor................... 97

2.3 FACTORII CARE INFLUENłEAZĂ CALITATEA .............................. 100 2.3.1 InfluenŃa factorilor externi............................ 101 2.3.2 InfluenŃa factorilor interni............................. 110

CAPITOLUL 3 CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL

CALITĂłII 3.1 EVOLUłIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂłII ........... 115

3.1.1 Asigurarea calităŃii prin inspecŃie................. 115 3.1.2 Asigurarea calităŃii prin metode statistice .... 116

Ioana M. Bălan

10

3.1.3 Asigurarea calităŃii prin motivarea personalului..........................................................................................117

3.1.4 Asigurarea calităŃii prin promovarea unor concepte integratoare .......................................................117

3.2 DEFINIREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂłII ..........119 3.2.1 Orientări actuale privind definirea

managementului calităŃii ...................................................119 3.2.2 Elaborarea politicii calităŃii organizaŃiei........120 3.2.3 Stabilirea obiectivelor organizaŃiei referitoare la

calitate ..............................................................................125 3.3 FUNCłIILE MANAGEMENTULUI CALITĂłII...................................126

3.3.1 Planificarea calităŃii......................................127 3.3.2 Organizarea activităŃilor referitoare la calitate

..........................................................................................128 3.3.3 Coordonarea activităŃilor referitoare la calitate

..........................................................................................135 3.3.4 Antrenarea personalului pentru realizarea

obiectivelor calităŃii............................................................136 3.3.5 łinerea sub control a calităŃii ......................138 3.3.6 Asigurarea calităŃii .......................................139 3.3.7 ÎmbunătăŃirea calităŃii ..................................140

3.4 PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂłII.................................141 3.4.1 Orientarea către client .................................141 3.4.2 Leadership ..................................................144 3.4.3 Implicarea personalului ...............................145 3.4.4 Abordarea bazată pe proces .......................146 3.4.5 Abordarea managementului ca sistem........148 3.4.6 ÎmbunătăŃirea continuă................................151 3.4.7 Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor

..........................................................................................152 3.4.8 RelaŃii reciproc avantajoase cu furnizorul....153

3.5 MANAGEMENTUL CALITĂłII TOTALE .........................................154 3.5.1 Introducere în managementul calităŃii totale

(TQM) ...............................................................................154 3.5.2 Scurt istoric al managementului calităŃii totale

..........................................................................................156 3.5.3 Dimensiunile managementului calităŃii totale

..........................................................................................163


11

3.5.4 Concepte de bază şi instrumente utilizate în TQM.................................................................................. 168

CAPITOLUL 4 ASIGURAREA CALITĂłII CONFORM

STANDARDERLOR INTERNAłIONALE ALE CALITĂłII SERIA ISO 9000

4.1 PREZENTARE GENERALĂ A STANDARDELOR SERIEI ISO 9000... 197 4.1.1 Utilizarea standardelor seriei ISO 9000 ...... 198 4.1.2 Structura generală a standardelor seriei ISO

9000.................................................................................. 200 4.2 ELEMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂłII .......... 203

4.2.1 Elementele de conducere a sistemului de management al calităŃii ..................................................... 204

4.2.2 Elementele de desfăşurare a sistemului de management al calităŃii ..................................................... 206

4.2.3 Avantajele sistemelor de management al calităŃii bazate pe standardele seriei ISO 9000................. 207

4.3 DOCUMENTAłIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂłII ...... 210 4.3.1 Structura generală a documentaŃiei sistemului

de management al calităŃii ................................................ 210 4.3.2. Manualul calităŃii......................................... 211 4.3.3 Procedurile referitoare la sistemul de

management al calităŃii ..................................................... 213 4.3.4 InstrucŃiunile de lucru .................................. 217

4.4 IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂłII..... 218 4.4.1 Pregătirea implementării ............................. 219 4.4.2 Etapele implementării.................................. 221 4.4.3 Cauze potenŃiale ale eşecului implementării222

4.5 AUDITUL CALITĂłII ................................................................ 224 4.5.1 Clasificarea auditurilor................................. 225 4.5.2 Etapele auditului intern................................ 231 4.5.3 Selectarea auditorilor .................................. 242 4.5.4 ResponsabilităŃile personalului implicat în

auditul calităŃii ................................................................... 244 4.5.5 Comportamentul şi atitudinea auditorului .... 246 4.5.6 Comportamentul şi atitudinea auditatului .... 252 4.5.7 Principii de bază pentru audit...................... 253

4.6 CERTIFICAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂłII ........ 254

Ioana M. Bălan

12

4.6.1 Pregătirea certificării....................................255 4.6.2 Etapele certificării ........................................256 4.6.3 ImplicaŃiile certificării ISO 9001 pentru

organizaŃie ........................................................................257

CAPITOLUL 5 EXCELENłA ÎN CALITATE 5.1 METODE DE EVALUARE ..........................................................259

5.1.1 Diagnosticul calităŃii.....................................259 5.1.2 Benchmarking .............................................266

5.2 PREMIILE CALITĂłII ...............................................272

CAPITOLUL 6 ABORDAREA ECONOMICĂ A CALITĂłII

6.1. EVOLUłIA ABORDĂRII COSTURILOR REFERITOARE LA CALITATE.276 6.2. CATEGORII DE COSTURI REFERITOARE LA CALITATE ................277 6.3. DETERMINAREA COSTURILOR REFERITOARE LA CALITATE ........280 6.4. ANALIZA COSTURILOR REFERITOARE LA CALITATE ...................285

6.4.1 Analiza elementelor şi categoriilor de costuri referitoare la calitate .........................................................285

6.4.2. Analiza structurii costurilor referitoare la calitate ..............................................................................290

6.4.3. Analiza corelaŃiilor dintre costurile referitoare la calitate şi indicatorii financiari ai organizaŃiei.................291

6.5. OPTIMIZAREA COSTURILOR REFERITOARE LA CALITATE............293 BIBLIOGRAFIE .......................................................................297 INDEX FIGURI.........................................................................301 INDEX TABELE.......................................................................303


13

CAPITOLUL 1 NOłIUNI INTRODUCTIVE

1.1 Abordări ale calităŃii

NecesităŃile umanităŃii legate de calitate au existat încă

de la începutul istoriei. Cu toate acestea, mijloacele pentru satisfacerea acestor necesităŃi, respectiv sistemele de management al calităŃii, au suferit schimbări ample şi continue.

NoŃiunea de calitate datează încă dinaintea existenŃei omului. Cea mai veche referire la calitate este întâlnită în Biblie, în Geneză (Cap.1, paragraful 8), în a doua zi de la facerea lumii: „Şi a văzut Dumnezeu că este bine”.

În anul 2150 î.H. Codul lui Hammourabi prevedea că: „dacă un zidar construieşte o casă şi ea se dărâmă omorând ocupanŃii, zidarul va fi şi el omorât”, iar fenicienii tăiau mâna celor care realizau produse neconforme cu modelul.

Într-un mormânt egiptean (1450 î.H.) este prezentată o persoană care verifică perpendicularitatea unui bloc de piatră cu firul de plumb, în prezenŃa tăietorului de piatră. Această reprezentare a fost preluată ca emblemă a Institutului Juran.

Cronologic, abordarea conceptelor din domeniul calităŃii a evoluat odată cu societatea umană1. Astfel, în Evul Mediu, sub influenŃa religiei, organizaŃiile se preocupau de calitatea produselor şi de onestitatea anunŃurilor privitoare la ele. Mestesugarul era răspunzătorul unic pentru toate funcŃiile întreprinderii. Au fost elaborate coduri de etică profesională care, în cazul realizării de produse defectuoase, prevedeau retragerea mărfii, amenzi, pedepse corporale, excluderea din breaslă.

Abordarea calităŃii, bazată pe competenŃa meseriaşului înca din antichitate a fost completată cu reguli la nivelul întreprinderii, prescripŃii calitative, inspecŃii, comisii de control, prin eliminarea verificărilor repetate şi prin recunoaşterea verificarilor anterioare. Calitatea produselor, sinceritatea

1 Repere cronologice in abordarea calitatii http://www.clubafaceri.ro/info_articole/managementul_calitatii/3432/Repere+cronologice+in+abordarea+calitatii.html

Ioana M. Bălan

14

descrierii lor, prevenirea fraudelor intrau în preocupările corporaŃiilor de mesteşugari. Aspectul şi compoziŃia produselor erau descrise detaliat şi erau aplicate mărci şi ştampile pentru a se identifica şi garanta cumpărătorului natura, soiul sau originea mărfii. Regulamentele corporaŃiilor impuneau fiecărui meseriaş să se angajeze sub jurământ că va practica în mod corect meseria, iar în cazul că fabrica produse alimentare, că nu va introduce în ele componente pe care el însuşi nu ar vrea sa le consume.

• 1086 - Anglia - Downsday Book (Cartea JudecăŃii de Apoi): recensământ general cuprinzând informaŃii asupra structurilor sociale şi economice ;

• Secolul XI - Anglia - Legea Breslelor: reprezentanŃi ai regelui sunt investiŃi cu puterea de a impune uniformitatea la "locurile de fabricaŃie unde au fost numiŃi imputerniciŃi ai breslelor pentru a vedea ca munca să fie bună şi corectă, a elimina defectele găsite, a aplica pedepse celor vinovaŃi şi a marca cu sigiliul de aprobare numai produsele bune" calfele sunt autorizate să facă autocontrol: maistrul face audit (nu inspecŃie de produse pur şi simplu, ci supraveghează ca procesul de fabricaŃie să se desfăşoare corect).

• 1288 - Milano - O statistică generală enumeră intrările de case, populaŃia, valizii pentru a purta arme, locuinŃele nobililor, copacii, fântânile, sobele, cârciumile, măcelariile, pescarii, preŃurile pentru lemn, vin şi sare, judecătorii, notarii, profesorii, potcovarii, spitalele, fundaŃiile, mănăstirile.

• 1456 - Anglia - În timpul regelui Henric al IV-lea, funcŃiona inspecŃia.

• 1513 - FlorenŃa - Este sediul unor evenimente esenŃiale: şcolastica - ştiinŃe experimentale, prin Galileo Galilei şi evoluŃia de la teoriile providenŃiale către ştiinŃa politică, prin Niccolo Machiavelli.

• 1561 - Se naşte Francis Bacon, "părintele metodei ştiinŃifice".


15

Analiza evenimentelor naturale şi a celor provocate, controlate de om (experimentele) avea să stea secole mai târziu la baza asocierii industrie-ştiinŃă. În acest context, industria este cel mai răspândit experiment folosit vreodată de om.

• 1598 - Conform unui document aflat în arhiva oraşului Ulm, un Ńesător a fost condamnat la moarte şi executat pentru că imprimase marca de calitate pentru Ńesături a oraşului pe un balot de calitate inferioară.

• 1664 - Colbert, primul ministru al FranŃei declară: "Dacă fabricile noastre impun o calitate superioară a produselor, străinii vor prefera să cumpere din FranŃa şi banii lor vor curge spre Regat".

• 1666 - Isaac Newton descoperă legile gravitaŃiei şi inventează calculul integral. Lucrările lui Newton realizează pasul către studiul modern al fizicii şi calculului.

• Încă de pe vremea lui Newton şi Descartes abordarea ştiinŃifică presupunea că toate formele pot fi descompuse în toate formele simple, cuantificabile, ce pot fi măsurate şi descrise cantitativ şi calculate cu ajutorul formulelor matematice (pricipiul reducŃionismului). Managementul calităŃii duce mai departe această concepŃie, de la procesele de producŃie la toate procesele afectând calitatea în organizaŃie. • 1686 - 28 aprilie - Isaac Newton prezintă SocietăŃii Regale din Londra lucrarea sa "Principia", în care sunt elaborate legile fundamentale ale mişcării şi sunt formulate clar unele dintre conceptele fundamentale valabile şi azi: masa, acceleraŃia, inerŃia. • 1694 - Banca Angliei introduce primii bani de hârtie. Semnătura de pe bancnote le certifică autenticitatea. Valoarea acestui tip de bani nu este intrinsecă, ci derivă din încrederea publicului în ea. • 1776 - Economistul scoŃian Adam Smith publică "Un studiu

Ioana M. Bălan

16

asupra naturii şi cauzelor bunăstării naŃiunilor", prin care este definită Şcoala economică clasică, bazată pe concepŃia de piaŃă liberă şi intervenŃia limitată a guvernului.

Se diferenŃiază controlul industrial: 1. Prima perioadă - Patronul răspunde de gestiune,

dezvoltare tehnică, aprovizionare, vânzări. Muncitorii sunt calificat în atelier, la locul de muncă. Proiectarea, execuŃia şi încercarea alcătuiesc la nivelul atelierului un tot nediferenŃiat.

2. A doua perioadă (până la începutul sec.XX) - Adâncirea specializării duce la scăderea implicării în procesul decizional şi a motivării personalului. Acestea sunt compensate prin introducerea unui sistem de salarizare bazat pe plata pieselor bine realizate. Sunt create compartimente de control tehnic calitate, unde sunt transferaŃi, fără vreo pregătire specifică prealabilă şi fără vreo împuternicire, muncitorii bolnavi, inapŃi fizic de a mai lucra la maşină - sarcina lor este de a sorta piesele în "bune" şi "rele" şi de a număra pe cele bune pentru decontarea salariilor executanŃilor. Practic, „muncitorul - inspector” scrie foaia de plată a muncitorului.

Apare în S.U.A profesiunea de "inspector".

• 1822 - Într-un contract al firmei Eli Whitney din Mill River, Connecticut este prevăzut un model de armă la care se aplică interschimbabilitatea, utilizarea de maşini unelte şi măsurarea de precizie.

• 1832 - Ch. Babbage, profesor de matematică la Cambridge expune, în "The Economy of Machinery and Manufacture", principiile eficienŃei industriale:

• fabricantul trebuie să stabilească frecvenŃa orară a fiecărei operaŃii (studiul timpului);

• toate dispoziŃiile şi instrucŃiunile trebuie să fie scrise; • diviziunea muncii se aplică şi la separarea muncii mentale

de cea fizică; • fiecare compartiment trebuie condus de specialişti; • valoarea unui sistem de costuri depinde de precizia sa;

este necesar să se cunoască cheltuielile exacte pentru proces;

• fiecare muncitor trebuie să primească jumătate din


17

retribuŃie sub formă de salariu fix şi restul ca prima, în funcŃie de eficienŃa muncii şi profitul întreprinderii („profit sharing” - împărŃirea profitului);

• preŃul depinde de cerere, care, la rândul său depinde de aprecierea produselor de către cumpărători;

• experienŃa personală nu este suficientă pentru conducerea întreprinderii şi poate fi o piedică în calea îmbunătăŃirii.

• 1833 - Începutul erei căilor ferate: este definit conceptul de specificaŃie (tehnică).

În Anglia se creează Insitutul inpectorilor de fabrică .

• 1840 - Este utilizat pentru prima dată termenul de „toleranŃă simplă”; se discută despre limitele unei mulŃimi de mărimi de date de măsurare. • 1842 - Prima cadă de baie este pusă în circulaŃie la Cinccinati. Doctorii afirmă că acŃiunea de a face baie regulat poate fi periculoasă. Legislatorii statului Virginia au încercat să oprească răspândirea utilizării căzilor de baie şi au impus o taxă de 6 $ pentru fiecare baie vândută. La Boston căzile de baie au fost interzise, cu excepŃia cazurilor recomandate de medici.

• 1870 - Se introduce "limita superioară" şi "limita inferioară" pentru dimensiuni măsurate. Prejudecata "preciziei", mitul preciziei maşinii a dispărut, statistica devine instrument ingineresc.

• 1872 - Prima firmă importantă din SUA îşi organizează o şcoală proprie: R. Hoe and Co. din New York (constructor de utilaj tipografic). Se studiau patru materii: limba engleză, desen tehnic, mecanică, matematică. Cursul de turnători dura trei ani, cel de masinişti şi electricieni - patru ani, iar cel de prelucrători prin aşchiere şi matriŃeri - cinci ani. Aproximativ 90% din conducătorii companiei au urmat aceste cursuri.

• 1909 - Ford Motor Company introduce linia de asamblare (banda rulantă), producŃia de masă, în industria automobilelor. În

Ioana M. Bălan

18

aceasta, Henry Ford (1863 - 1947) se inspirase din practica abatoarelor din Chicago. Fazele erau reprezentate de: tratarea, manevrarea materialelor, proiectarea amplasării maşinilor, organizarea fabricii şi inspecŃia finală. Accentul era pus pe standardizarea componentelor automobilului, aşa cum Taylor pusese accentul pe standardizarea operaŃiilor. Saltul de productivitate: de la 10.000 bucăŃi Model T (1909), la 600.000 (1916); preŃul unitar scăzând în aceaşi perioadă de la 850 la 350$. În 1920 Ford producea un automobil pe minut. Timpul - arma concurenŃială importantă. Risipa de timp diferă de risipa de materiale prin aceea că timpul nu poate fi recuperat. Se inaugurează o nouă etapă istorică în industrie: fabricaŃia de masă, şi o primă mutaŃie după fabricaŃia meşteşugărească. Henry Ford şi F. Winslow Taylor au declanşat dezumanizarea muncii şi înstrăinarea muncitorului de munca sa.

• 1912 - Este acordat primul certificat de aeronavigabilitate - Airworthiness Certificate: unui avion britanic, pe baza trecerii cu succes a testelor de încărcare statică a structurii.

Taylor declara în faŃa unui comitet special al Camerei ReprezentanŃilor: "Managementul ştiinŃific implică o revoluŃie completă în modul de a gândi al oamenilor muncii angajaŃi în orice întreprindere sau ramură de industrie faŃă de sarcinile lor, faŃă de colegi şi faŃă de patroni. Implică, de asemenea, o revoluŃie la fel de completă în mentalitatea managerilor - maistru, şef de atelier (superintendent), proprietar, director - faŃă de angajaŃi şi faŃă de problemele curente ale acestora. Fără o asemenea schimbare de mentalitate la ambele părŃi, managementul stiinŃific nu există (…). Aceasta nouă idee de cooperare şi pace trebuie substituită ideii vechi, de discordie şi război. Ambele părŃi trebuie să recunoască drept esenŃială‚ înlocuirea judecăŃii şi părerii individuale cu investigarea/ cunoaşterea ştiinŃifică exactă".

• 1913 - Hans Renold, fabricant de lanŃuri cu role, consideră că principalele motive ale succesului firmei sale sunt: structura organizaŃională bazată pe specializare funcŃională şi înregistrată pe fişe; instrucŃiuni standard de management scrise, elaborate şi administrate de compartimentele funcŃionale; sistem


19

intercompartimental (interlocking committee system) acŃionând ca mecanism consultativ la nivelul managementului. • 1914 - Este creat Departamentul InspecŃiei Aeronautice (AID) la Royal Flying Corps (Anglia). AID elaborează un sistem de înregistrări prin care se asigură trasabilitatea fiecărui incident şi un sistem de certificare a conformităŃii produsului şi procesului cu cerinŃele specificate. Se păstrează înregistrările şi se aprobă de către inspectorul AID, reprezentant al clientului, toate modificările necesare în desenele de ansamblu şi de reper, în procese şi în standarde. Industria aeronautică britanică introducea noŃiunea de sistem industrial şi cerinŃele de bază ale asigurării privind calitatea.

Primul Război Mondial dă un puternic impuls producŃiei de masă şi proliferării ideilor lui Ford şi Taylor.

• Apare primul articol de specialitate privind controlul calităŃii - "Control of Quality".

• 1920 - Western Electric Co pune pe piaŃă un nou tip de centrală telefonică la care ponderea defectelor în fluxul de fabricaŃie este de 60%. Numărul inspectorilor depăşeşte numărul montorilor. Pentru organizarea muncii de inspecŃie, este creat compartimentul (control) calitate. G. Edwards separă funcŃia calitate de cea de fabricaŃie şi o face să depindă direct de conducere. Tot el creează conceptul "asigurare a calităŃii". Astfel începe istoria modernă şi contemporanpă a controlului calităŃii.

• 1922- Apare prima carte privind controlul calităŃii. Se definitivează compartimentul inspecŃie la Western Electric Co. InspecŃia se extinde şi aupra subcontractanŃilor, cum ar fi: Automatic Electric Co şi Stromberg-Carlson Company. Inspectorii Western Electric Co se deplasau periodic la subcontractanŃi pentru a face inspecŃia furniturilor.

• 1923 - La Western Electric Co este utilizată teoria probabilităŃii pentru elaborarea procedeelor de inspecŃie finală a loturilor de produse. Sunt definite concepte ca: "curba de probabilitate a

Ioana M. Bălan

20

acceptării" la alegerea unui plan de inspecŃie prin eşantioane; "torelanŃa lot" - procent limită de obiecte defective într-un lot; "riscul consumatorului"; "riscul producătorului". În paralel, la nou-creatul Bell Telephone Laboratories se elabora teoria controlului calităŃii. Asocierea celor două linii de cercetare a dus la înlocuirea abordării individuale a loturilor de produse, cu abordarea seriilor de loturi. Unul dintre avantajele acestei abordări, care i-au grăbit aplicarea practică, era faptul că permitea elaborarea unui procedeu care să asigure volum minim de inspecŃie (esantion în loc de lot). Motivul adoptării de către oamenii de afaceri a managementului taylorist era acelaşi, respectiv, oferea posibilitatea minimalizării costurilor şi, implicit, a creşterii profiturilor.

La Western Electric Co. sunt publicate primele tabele de inspecŃie prin eşanŃionare statistică, elaborate pe baza toleranŃei procentului de defecte în lot (LTPD), de către inginerii H.Dodge şi H.Roming.

• 1924 - La Western Electric Co un sfert din personal este ocupat în inspecŃia finală; 15-20% din produse sunt defecte. Lipsa concurenŃei încuraja această situaŃie a ratei defectelor.

• 1925 - Compartimentul de Ingineria InspecŃiei de la Western Electric Co este transferat la Bell Telephone Laboratoires şi se transformă în Compartimentul de Asigurarea CalităŃii, sub conducerea dr. R.L. Jones. Echipa dr. Jones cuprindea oameni cu multe abilităŃi profesionale: fizicieni, matematicieni, experŃi în sticlă, metal, piele, hârtie, textile, ingineri de concepŃie, fabricaŃie şi utilizare. Sarcinile acestui compartiment includeau: dezvoltarea teoriei inspecŃiei, a metodelor statistice, elaborarea de noi principii şi de metode noi pentru specificarea, măsurarea şi raportarea calităŃii; stabilirea de niveluri (standarde) economice pentru calitatea echipamentului telefonic; menŃinerea unei supravegheri atente a calităŃii produselor; studiul funcŃionării echipamentului şi al prevenirii repetării defectelor.

• 1926 - Comitetul Western Electric pentru inspecŃia prin eşanŃioanare statistică, din care făcea parte şi Joseph M. Juran (născut în România, la 24 decembrie 1904 la Brăila), aplică


21

eşanŃionarea la controlul operaŃiilor de vânzare. În urma unui program de cooperare Bell Laboratoires -

Western Electric este elaborat primul set de tabele pentru inspecŃie prin eşanŃionare statistică destinat utilizării la inspecŃia în fluxul de fabricaŃie. Aceste planuri de eşanŃionare asigurau, la un risc al consumatorului de 10%, folosind conceptul LTPD (vezi mai sus), volume minime de inspecŃie pentru mai multe niveluri ale calităŃii medii a procesului de fabricaŃie.

• 1926-1927 - Se dezvoltă concepte referitoare la eşanŃionarea statistică aplicată la inspecŃia de recepŃie: riscul producătorului/ consumatorului, probabilitatea de acceptare, curbele caracteristicii operative, procentul defectelor pe lot, eşanŃionare dublă.

• 1928 - La Bell Telephone Laboratories Co este elaborat un sistem de evaluare „demerite” (puncte negative), cu cât defectele sunt mai critice, cu atât „demeritul” este mai mare.

• 1929 - A fost publicat în "The Bell System Technical Journal", un text de referinŃă privind abordarea calităŃii: "Una dintre cele mai frecvente întrebări în inspecŃia contemporană este „Cât de multă inspecŃie?". Răspunsul trebuie căutat întotdeauna prin prisma costurilor, deoarece poate fi justificată numai cantitatea minimă de inspecŃie care va îndeplini obiectivele. Apare problema stabilirii unui plan de inspecŃie economic al cărui obiectiv imediat este eliminarea loturilor individuale de produse care sunt de calitate nesatisfăcătoare.

• 1930 - Ca urmare a aplicării teoriei probabilităŃilor, calitatea poate fi abordată ca un parametru cantitativ de sine stătător şi poate fi utilizată la Ńinerea sub control a operaŃiilor industriale, alături de performanŃă, productivitate, cost etc.

În SUA se constituie Comitetul reunit pentru dezvoltarea aplicaŃiilor statisticii în proiectare şi execuŃie, prezidat de Walter Shewhart şi alcătuit din reprezentanŃi ai SocietăŃii Inginerilor Mecanici, SocietăŃii pentru Testări şi Materiale, Institutului Inginerilor din Domeniul Electric, SocietăŃii de Matematică.

Ioana M. Bălan

22

• 1931 - Walter Shewhart, inventatorul fişelor de control (1924), publică prima carte de Ńinere sub control cu mijloace statistice a proceselor industriale: "Controlul economic al calităŃii produselor manufacturate". Se introduce conceptul "capabilitatea procesului tehnologic", definit ca raportul dintre lungimea intervalului de toleranŃă specificat pentru un anumit produs şi toleranŃele naturale ale procesului ("6 Sigma"). Expresia "control al calităŃii", larg utilizată şi astăzi, este o prescurtare de la "controlul economic al calităŃii produselor" sau de la "controlul calităŃii produselor în timpul procesului", introduse de Shewhart. Lipsa de interes real a industriaşilor pentru metodele statistice a făcut ca editorul acestei cărŃi fundamentale pentru eficienŃa industrială să fie Ministerul Agriculturii.

• 1932 - W. Shewhart vizitează Anglia. "La sfărşitul anilor 1920 a apărut un mare număr de articole ale lui Shewhart şi ale altora în „The Bell System Technical Journal”, dar munca lui Shewhart nu a atras o atenŃie deosebită până ce nu a fost invitat să prezinte o serie de referate la University College din Londra, în 1932. Primirea cordială şi aplicarea ideilor lui în Anglia au contribuit mult la primul impuls real şi în Ńara lui natală, SUA" (Gral Leslie Simon).

În articolul „Când trebuie lăsat un lucru pe seama întâmplării?”, Shewhart îşi prezintă principala teză: "ExistenŃa inevitabilă a variaŃiei între unităŃi de producŃie industrială similare nominal reclamă utilizarea de metode pentru analiza datelor, care vor ajuta inginerul să hotărască dacă o parte a acestei variaŃii poate fi atribuită unor cauze care pot fi identificate şi apoi Ńinute sub control sau eliminate, sau dacă diferenŃele trebuie atribuite unor cauze aleatoare necontrolabile, care nu pot fi eliminate fără modificarea întregului proces de fabricaŃie" (Egon G. Pearson, statisticianul britanic la invitaŃia căruia vizita Shewhart Universitatea din Londra. Lucrările lui Egon G. Pearson continuau tradiŃia tatălui său, Karl Pearson).

L.H.C. Tippett aplica statistica la problemele fabricaŃiei de textile.

• 1934 - Shewhart asociază controlul calităŃii cu conducerea angajaŃilor şi vede în această relaŃie un domeniu important pentru


23

ingineri.

• 1935 - Este publicat Standardul Britanic (BS) 600 "Aplicarea metodelor statistice la standardizarea industrială şi controlul calităŃii industriale", primul document oficial consacrat controlului statistic al calităŃii, elaborat de un comitet condus de E.G. Pearson, sub impulsul ideilor prezentate de Shewhart cu ocazia vizitei din 1932 la Londra.

Într-un articol publicat în „The Bell System Technical Journal”, intitulat "Natura şi originea standardelor calităŃii", W. Shewhart prezintă prima cerinŃă pentru controlul calităŃii: specificarea nivelului urmărit (standard) pentru calitate. De exemplu, pentru un reper simplu, acest nivel-obiectiv al calităŃii este definit prin toleranŃele la dimensiuni.

• 1938 - Edwards Deming, discipol al lui Shewhart, utilizează pentru prima dată în lume tehnicile de eşanŃionare statistică, la Biroul American pentru Recensământ.

• 1939 - În "Metoda statistică din punctul de vedere al controlului calităŃii", W. Shewhart prezintă teoria completă a fişelor de control. Este definit conceptul "toleranŃa naturală". Stilul greoi al testului a făcut să nu se găsească decât cu greutate un editor - Ministerul Agriulturii SUA. Cartea a fost redactată de Ed. Deming, cel care, peste decenii, avea să inspire un nou model managerial bazat pe calitate (Total Quality Management - TQM) şi să afirme: "Nu există învăŃare acolo unde nu există teorie. ExperienŃa singură nu ne învaŃă nimic. Dacă avem o teorie, atunci experienŃa ne poate ajuta să învaŃăm".

Eforturile statisticienilor se îndreaptă către fiabilitate. În 1939 şi 1951, Wallodi Weibull, profesor la Institutul Regal de Tehnologie din Stockholm, propune distribuŃia de probabilităŃi (modelul statistico-matematic) care îi poartă numele, la descrierea modului de împrăştiere a valorilor observate în experimentele privind rezistenŃa la oboseală a oŃelului şi, în general, a materialelor (căderile din cauza oboselii materialului). Modelul Weibull avea să capete aria de aplicare cea mai largă: în rezistenŃa materialelor, controlul de recepŃie al produselor finite,

Ioana M. Bălan

24

fiabilitate, metrologie, chimie. La cererea Departamentului de Război al SUA, AsociaŃia

Americană a Standardelor a stabilit un program de elaborare a unor ghiduri pentru controlul calităŃii în domeniul apărării. Această activitate a culminat în 1941 cu apariŃia standardelor SUA Z 1.1. şi Z 1.2.

• Sfârşitul anilor 1930 - SUA - Contractele de război determină o creştere explozivă a mărimii seriilor de fabricaŃie în industria de armament. InspecŃia se confundă cu controlul statistic al calităŃii. Inginerul de inspecŃie devine inginer pentru controlul calităŃii. În contextul efortului pentru război, se dezvoltă planurile de inspecŃie prin eşantionare statistică. După razboi, acestea vor fi editate de Guvern în Standarde militare (MIL STD). Această evoluŃie este firească dacă se Ńine cont de faptul că muniŃia, de exemplu, nu poate fi verificată bucată cu bucată decât pe front, când este prea târziu.

• 1941- Sunt publicate standardele SUA Z 1.1 şi Z 1.2, elaborate de un Comitet din care făceau parte: H. Dodge, Ed. Deming, L. Simon. Începe elaborarea cerinŃelor Guvernului SUA privind inspecŃia - "Proceduri standard pentru inspecŃie".

H.Dodge şi Romig publică "Tabele pentru eşanŃionare simplă şi eşanŃionare dublă", oferind planuri bazate pe un risc fixat al consumatorului („protecŃie LTPD”) şi planuri pentru corecŃie („protecŃie AQL”- Admissible Quality Level, nivelul admisibil al calităŃii medii), garantând protecŃia declarată după inspecŃia 100% a loturilor respinse.

În timpul războiului, o imagine obişnuită în întreprinderile engleze erau şirurile de fişe de control statistic în rame de metal, câte una la fiecare maşină-unealtă. • 1942 - Apar BS 1009 "Controlul calităŃii în condiŃii de urgenŃă, impuse de război" şi BS 600 R "Fişe pentru controlul calităŃii" (revizie a BS 600).

În SUA, mii de persoane sunt instruite în metodele controlului statistic al calităŃii. Elementele de bază ale managementului calităŃii şi asigurării calităŃii sunt ignorate.

Armata SUA elaborează "Standardul privind procedurile de inspecŃie", conŃinând tabele de eşanŃionare bazate pe un AQL


25

prestabilit, aplicate la inspecŃia prin eşanŃionare statistico-matematică a muniŃiei.

InspecŃia a ajuns la apogeu: mai mult de jumătate din muncitori sunt, într-un fel sau altul, implicaŃi în găsirea şi remedierea neconformităŃilor. InvestiŃia totală în acest proces poate atinge 20, 30 şi chiar 50% din costurile de producŃie.

• 1943 - Este lansată diagrama cauză-efect (cunoscută şi ca diagrama "schelet de peste" sau diagrama "Ishikawa").

• 1944 - Universitatea din Buffalo (SUA) editează prima revistă din lume consacrată controlului calităŃii: "Industrial Quality Control", actuala „Quality Progress” (editată în prezent de Societatea Americană pentru Calitate).

La Universitatea Harvard este pus în funcŃiune MARK 1, primul computer electromecanic, echipat cu relee şi comandat cu banda de hârtie perforată.

• 1945 - Armand Feigenbaum publică în Gazeta Institutului American al Inginerilor în Electricitate articolul "Calitatea ca management" - prima aplicare a conceptului "controlul calităŃii totale".

Este elaborat principiul clasificării defectelor după gravitatea (criticitatea) lor, principiu cunoscut azi sub denumirea ce i-a fost dată de dr. Juran - "principiul Pareto". (Vilfredo Pareto - economist de la sfârşitul secolului XIX; "principiul Pareto" sau "regula 80-20", 80% din efecte sunt generate de 20% din cauze; cele 20% sunt "vitale şi puŃine", cele 80% - "multe şi neînsemnate").

Este înfiinŃată AsociaŃia Japoneză a Standardelor. • 1946 - Contractele de război încetează. Se renunŃă la programele de controlul calităŃii în întreprinderi. Pentru mulŃi conducători, controlul calităŃii a fost "o înşelătorie de război, care trebuie să înceteze o dată cu războiul şi să se revină la bunul simŃ civil". Inginerii pentru controlul calităŃii trec prin momente grele.

Ianuarie - în "Industrial Quality Control" apare articolul lui G. Edwards, director cu asigurarea calităŃii la Bell Telephone

Ioana M. Bălan

26

Laboratoires, privind rolul controlului calităŃii în era de după război.

Februarie - FederaŃia SocietăŃilor pentru Controlul CalităŃii şi Societatea pentru Controlul CalităŃii fuzionează, rezultând Societatea Americană pentru Controlul CalităŃii, ASQC, (primul preşedinte - G. Edwards). În prezent, din numele societăŃii lipseşte "Control".

• 1947 - ASQC instituie Medalia Shewhart, în onoarea celui care "iniŃiind eforturile în reunirea forŃelor statisticii, ingineriei şi ştiinŃei economice, a deschis uşa către ştiinŃa controlului statistic al calităŃii".

Shewhart este numit şef al nou creatului compartiment "PreferinŃele clientului", din cadrul Diviziei Cercetare de la Bell Telephone Laboratoriers. Acest compartiment a fost însărcinat cu identificarea de metode pentru determinarea şi măsurarea dorinŃelor şi nevoilor umane ca ghid în alegerea noilor servicii oferite. La sfârşitul anilor 1930, Shewhart fusese transferat în activitatea de cercetare pentru testarea tehnicilor statistice în vederea utilizării în laboratoarele de cercetări.

• 1949 - SUA publică JAN-STAN-105, un standard cuprinzător privind inspecŃia prin eşanŃionare statistică prin atribute bazate pe AQL. În 1950, acest standard a devenit MIL-STD-105A, iar în 1953 MIL-STD-105D. Acest standard se afla la baza tuturor standardelor naŃionale şi internaŃionale privind inspecŃia prin eşanŃionare statistică.

• Sfârşitul anilor 1940 - Japonia - Se introduc tehnologiile privind calitatea elaborată la A(merican) T(elegraphe) and T(elephone). SecŃia de comunicaŃii civile de la Cartierul general al Comandamentului Suprem al Puterilor Aliate decide refacerea sistemului de telecomunicaŃii japonez şi creşterea fiabilităŃii acestuia, măsuri considerate ca necesare pentru securitatea internă a Ńării. În acest scop, inginerii de la Western Electric - Ed. Deming şi J.M. Juran - şi de la Bell Laboratoriers (din cadrul AT and T) au fost angajaŃi să elaboreze şi să predea un curs privind conceptele de bază ale calităŃii pentru inginerii japonezi. Liderii de peste decenii ai industriei electronice japoneze au urmat


27

aceste cursuri. • 1945 - 1950 - Este perioada introducerii metodelor statistice de tinere sub control a calităŃii în Japonia. Deming este considerat "părintele Ńinerii sub control a calităŃii în Japonia". Controlul calităŃii, legea privind inspecŃia exporturilor şi cursurile Deming au jucat un rol important în restabilirea industriei după război şi începutul schimbării imaginii de producător de mărfuri de slabă calitate al Japoniei.

• (1945) - Se înfiinŃează AsociaŃia Japoneză pentru Standardizare, care iniŃiază şi cercetări în metode pentru Ńinerea sub control a calităŃii pe care le standardizează;

• (1946) - Se constituie Uniunea Japoneză a Oamenilor de ŞtiinŃă şi Inginerilor, JUSE (iniŃialele denumirii în limba engleză) - "instituŃie pentru cercetare şi educaŃie în domeniul calităŃii";

• (1949) - Este adoptată Legea Standardizării Industriale, care introduce un sistem de identificare (marcare) a produselor conform cu standardele aplicabile. Marca de conformitate "JIS" - Japan Industrial Standard - se acordă pe baza examinării întreprinderii de către organismele guvernamentale acreditate; (prima Ńară care a introdus o marcă de calitate - Marea Britanie, în 1901). În Marea Britanie, dupa anii de sacrificiu, piaŃa este dominată de producători; lipseşte concurenŃa.

• Începutul anilor ‘50 - Ed. Deming şi J.M. Juran sunt invitaŃi în Japonia pentru a sprijini efortul de organizare a controlului calităŃii. ContribuŃia lor este considerată esenŃiala pentru miracolul calităŃii japoneze. Deming şi Juran considerau ca 80% din problemele cu calitatea sunt generate de vicii manageriale şi că inginerii dispun de metoda pentru a deosebi neconformităŃile ce pot fi prevenite de cele care nu pot fi prevenite şi pentru a găsi cauzele problemelor controlabile.

Ministerul Apărării SUA îşi face publice (prin instrucŃiuni) politica şi (prin specificaŃii ale produsului şi procesului) cerinŃele privind asigurarea calităŃii pentru contractele de aprovizionare.

Ioana M. Bălan

28

Sunt delimitate răspunderile producătorilor de cele ale consumatorilor, pornindu-se de la premiza că "interesele economice ale producătorilor şi consumatorilor sunt cel mai bine servite când producătorii îşi asumă răspunderea de a Ńine calitatea sub control, de a-şi inspecta şi încerca produsele şi de a materializa în documente obiective şi verificabile demonstrarea îndeplinirii obligaŃiilor contractuale ce le revin".

La Oficiul Secretariatului Apărării SUA funcŃionează DirecŃia pentru Asigurarea CalităŃii şi FiabilităŃii. Complexul militaro-industrial se arată tot mai interesat de fiabilitatea echipamentelor şi componentelor electronice şi a rachetelor; inginerul pentru controlul statistic al calităŃii este înlocuit de inginerul fiabilist. DiferenŃa dintre controlul statistic al calităŃii şi fiabilitate este data de aparatul matematic utilizat (legi de repartiŃie din teoria probabilităŃilor). Interesul pentru fiabilitate este determinat de pierderile imense ale Armatei, generate de lipsa de fiabilitate a echipamentelor electronice, ca de exemplu: echipamentul electronic folosit în manevrarea navale a putut fi utilizat numai 30% din timp, aparatura de radiolocatie 84%, aparatura hidroacustica 48%, aparatura de radiotelecomunicaŃii - 14%; 2/3 până la 3/4 din echipamentul electronic al Armatei de uscat nu se afla în stare de funcŃiune sau era dirijat spre reparaŃii; costurile operării şi întreŃinerii echipamentului erau de 10 ori mai mari decât cele de fabricaŃie (în Air Force); pentru fiecare tub electronic în funcŃiune se afla unul în raft şi altele şapte pe drum; la fiecare 250 de tuburi electronice era nevoie de un tehnician electronist; cauzele căderilor erau generate la proiectare (45%), fabricaŃie (20%), utilizare (30%) şi datorate uzurii (5%).

Între cele două războaie mondiale, spiritul de liberă întreprindere industrială a cunoscut o limitare generată de cererea puternic focalizată a pieŃei de război. În primii ani după al doilea război mondial, şi la începutul anilor 1950, consumatorii, scăpaŃi de privaŃiunile impuse de război, acceptă orice produs aflat pe piaŃă. Astfel, piaŃa era a producătorului - se vindea tot ce se producea. Preocuparea pentru calitate, pentru Ńinerea sub control a proceselor şi pentru competiŃie liberă, pălea în faŃa gustului pentru iniŃiativă în întreprinderea industrială. Logica spiritului concurenŃial „se produce tot ce se vinde” a fost suspendată temporar.


29

• 1950 - Ed. Deming ("Cele 14 Puncte"): „ÎmbunătăŃirea continuă se poate realiza numai dacă este susŃinută de conducerea de vârf a întreprinderii. Fiecare activitate poate fi abordată ca proces.” SusŃine o serie de seminarii în Japonia. În cadrul primei sale întălniri cu J.U.S.E., desenează pe tablă reprezentarea grafică pe care a numit-o "ciclul Shewhart" şi care, astăzi, este cunoscută drept "Plan-Do-Check-Act Cycle", "Ciclul Planifică-Execută-Verifică-AcŃionează corectiv", sau Ciclul Deming.

În cadrul SocietăŃii Americane pentru Controlul CalităŃii (ASQC) se înfiinŃează un institut pentru pregătire şi educaŃie.

În Japonia, apar revistele ,,Controlul Statistic al CalităŃii" (sub egida JUSE) şi "Standarde şi Control Calitate". Instruirile în domeniul calităŃii se desfăşoară numai după manuale japoneze.

FranŃa începe Ńinerea sub control a calităŃii industriale cu ajutorul mijloacelor statistice. Se înfiinŃează Centrul pentru formarea inginerilor şi cadrelor în aplicaŃiile industriale ale statisticii, unde se dezvoltă: metodologii statistice aplicabile la rezolvarea problemelor calităŃii în industrie, tehnici de control tehnic calitate, metodologii în fiabilitate, analiza datelor, metode de previzionare.

• 1951 - JUSE instituie Premiul Deming pentru Calitate, acordat companiei care s-a remarcat în îmbunătăŃirea controlului calităŃii.

Se organizează prima ConferinŃă privind Controlul CalităŃii. Apare "Ghidul Juran pentru Controlul CalităŃii" şi A.V. Feigenbaum - "Controlul CalităŃii" (la ediŃia din 1961, cartea urma să primească titlul "Controlul CalităŃii Totale: Inginerie şi Management"). Aceste două cărŃi fundamentează managementul calităŃii. • 1952 - Japonia: "Premiul Ministerului pentru ComerŃ InternaŃional şi Industrie".

În SUA, la MIT (Massachussets Institute of Technology) este pusă în funcŃiune prima maşină-unealtă cu comandă numerică - o maşină de frezat prin copiere cu trei axe comandate prin computer. Suportul programului era banda de hârtie perforată, iar limbajul era APT (Automatic Programmed Tools).

Se anunŃă apariŃia roboŃilor industriali.

Ioana M. Bălan

30

• 1953 - Japonia duce lipsa de ingineri, dar muncitorii sunt bine instruiŃi şi cooperanŃi cu managementul. Aceste condiŃii erau necesare pentru aplicarea tehnicilor americane de (Ńinerea sub) control al calităŃii. Această situaŃie este, într-un fel, similară celei care a făcut necesară apariŃia managementului taylorist (sfârşitul sec. XIX). Pentru a echilibra situaŃia, japonezii pun bazele controlului total al calităŃii, adică înlocuirii experŃilor în calitate, de care Japonia ducea lipsa, prin implicarea tuturor oamenilor firmei. În acest climat au fost inventate cercurile pentru controlul calităŃii (Kaoru Ishikawa, 1962). Inginerii responsabili cu calitatea, conform modelului SUA, încep să devină contraproductivi şi demodaŃi, pentru că existenŃa lor crează o barieră între "cei care ştiu" şi "cei care nu ştiu" calitate. Atât timp cât funcŃionează un compartiment specializat în abordarea calităŃii, celelalte compartimente ignoră problemele calităŃii. Răspunderea pentru calitate nu poate fi a altcuiva decât a executantului. Nimeni nu poate fi făcut răspunzător din vina altuia. "Am învăŃat de la Deming că experŃii nu sunt necesari" (Junji Noguchi, Director Executiv JUSE).

Controlul calităŃii în întreaga întreprindere, replica japoneză la TQM, asigură că nu un compartiment anume este răspunzător şi specializat în calitate, ci toate compartimentele şi toŃi angajaŃii şi fiecare în parte.

Se constituie Consiliul Britanic al ProductivităŃii (BPC), susŃinut financiar în mare parte de Guvern. AlŃi sponsori sunt: patronatele, ConfederaŃia Industriei Britanice (CBI), Congresul Sindicatelor Britanice (TUC, Trade Unions Congress). În ciuda sprijinului considerabil acordat, Guvernul nu este reprezentat în Consiliu, care este condus de un organism strategic alcătuit din reprezentanŃi numiŃi de CBI şi TUC. Obiectivele BPC sunt promovarea utilizării metodelor de creştere a productivităŃii în toate sectoarele economiei şi desfăşurarea unui program promoŃional "Calitate şi Fiabilitate", calitatea şi fiabilitatea fiind considerate importante pentru productivitate. În 1956, BPC va reprezenta Regatul Unit în OrganizaŃia Europeană pentru Calitate (EOQ), al cărei Congres anual din 1960 avea să fie organizat la Londra.

Epstein şi Sobal publică "Life Testing" (Încercarea la durata de viaŃă) şi fundamentează ştiinŃific noua disciplină -


31

FIABILITATEA, în cadrul Teoriei SiguranŃei în FuncŃionare, care, astfel, cuprinde două discipline: procedeele specifice încercării durabilităŃii componentelor şi metodologia pentru analiza siguranŃei în funcŃionare a sistemelor complexe (teoria fiabilităŃii). Peste decenii, conceptul "fiabilitate" va fi înglobat în "dependabilitate".

• 1954 - J.M. Juran publică "Managing for Quality".

În Japonia se extinde controlul statistic, având la bază caracteristici cum ar fi utilizarea cu precădere a metodelor simple, grafice ("cele sapte instrumente Q7", vezi subcapitolul 3.5.4 Concepte de bază şi instrumente utilizate în TQM), implementarea metodelor statistice în fiecare compartiment al întreprinderii, toŃi angajaŃii şi fiecare în parte sunt capabili să aplice metodele statistice.

J.M. Juran susŃine seminarii în domeniul managementului calităŃii. "Controlul calităŃii trebuie condus ca parte integrantă a controlului managementului". Pe baza acestei afirmaŃii a lui J.M.Juran se va construi "modelul japonez" al controlului calităŃii.

Se publică "Motivation and Personality"- Abraham H. Maslow şi "The Practice of Management" - Peter Drucker • 1955 – Începe conceperea statistică a experimentelor (Design of Experiments).

Are loc conferinŃa lui Paul C. Clifford (statistician american) la Paris în urma căreia se cristalizează eforturile privind construirea EOQC (OrganizaŃia Europeană pentru Controlul CalităŃii).

• Anii 1950 - În Japonia se dezvoltă asigurarea calităŃii prin Ńinerea sub control a procesului de fabricaŃie, alături de efectuarea propriu-zisă a inspecŃiei (măsurare + evaluare rezultate), prin esanŃionare (statistică). Se acordă atenŃie analizei defectelor, pentru a integra încă din fabricaŃie calitatea şi fiabilitatea în produs.

• 1956 - OrganizaŃiile naŃionale pentru calitate din FranŃa, Germania, Anglia, Italia, Olanda creează OrganizaŃia Europeană

Ioana M. Bălan

32

pentru Controlul CalităŃii, EOQC (din 1990: OrganizaŃia Europeană pentru Calitate, EOQ), al cărei prim preşedinte a fost prof. W. Masing, din Germania. România a aderat la EOQC în 1966, primul ei reprezentant fiind acad. Gh. Mihoc. Membrii români la EOQ(C) erau: Inspectoratul General de Stat pentru Controlul CalităŃii Produselor, IGSCCP (1966-1989), Comisia NaŃională pentru Standarde, Metrologie şi Calitate, CNSMC (1990 - 1992), AsociaŃia Română pentru Calitate (din 1993).

Se înfiinŃează Academia InternaŃională pentru Calitate (IAQ), alcatuită din 75 membri, aleşi pentru valoarea lucrărilor lor în abordarea calităŃii. ComponenŃa din 1987 includea 33 experŃi din SUA, 29 - europeni, 13 – japonezi, iar preşedinte era K. Ishikawa. IAQ organizează congrese trienale şi publică lucrări de specialitate.

CorporaŃia japoneză de radiodifuziune pe unde scurte transmite un curs prin corespondenŃă privind controlul calităŃii pentru maiştri.

• 1955 - 1960 - Abordarea calităŃii devine tot mai mult o funcŃie managerială şi astfel se dezvoltă abordarea aspectelor de eficienŃă ale abordării calităŃii, respectiv costurile asociate calităŃii şi gestiunea acestora.

În programele analitice universitare, se introduce disciplina "controlul statistic al calităŃii". Aceste instituŃii de învăŃământ superior au fost universităŃile Columbia Purde, Berkeley, South Florida, Tucson, Stanford în SUA; Stockholm şi Linkopping în Suedia; Japonia s.a.

Kaoru Ishikawa, preşedintele Uniunii japoneze a Oamenilor de ŞtiinŃă şi Inginerilor (JUSE), vizitează SUA şi se întâlneşte cu Walter Shewhart, părintele controlului statistic al calităŃii: "Am fost surprins să constat că în fabricile din SUA, pe care le vizităm pentru studiu, metodele şi conceptele elaborate de Dr. Shewhart nu prea erau aplicate. Am dorit să împart aceste concepte în Japonia, pentru ca produsele japoneze să îşi îmbunătăŃească nivelul calitativ… Conceptele Dr.Shewhart au avut o mare influenŃă în popularizarea controlului statistic în Japonia şi în îmbunătăŃirea calităŃii produselor japoneze".

• 1957 - CorporaŃia NaŃională Japoneză de Radiodifuziune


33

(NHK) oferă un serial privind controlul calităŃii pe canalul ei de televiziune educaŃional.

• 1958 - Departamentul Apărării SUA elaborează standardul militar privind calitatea MIL-Q-9858 "CerinŃe pentru programul calitate". Acesta a fost introdus în locul recepŃionarilor armatei, la cei peste 20.000 furnizori ai acesteia. Se apreciază, în prezent, că MIL-Q-9858 este „tatăl” seriei de standarde britanice BS 5750, apărute la începutul anilor 1970, şi „bunicul” seriei de standarde internaŃionale ISO 9000, apărute începând cu 1986.

• 1959 - SUA - Până în acel moment practica privind securitatea în utilizare constă din sloganuri gen "fii atent", "condu preventiv". Odată cu lansarea modelului Corvair, General Motors a introdus ideea că siguranŃa în utilizare a produselor de consum şi prevenirea accidentelor pot fi asigurate numai prin răspunderea juridică pentru produs (product liability) a producătorului. "Societatea trebuie să facă mai scumpă fabricarea şi vânzarea produselor defecte decât ale celor sigure".

Departamentul Apărării SUA, cel mai important cumpărător din lume, care efectua achiziŃii de 30 miliarde $ (echivalentul, de exemplu, al jumatate din PNB al Marii Britanii) şi de la peste 20.000 furnizori, a pus în aplicare MIL-Q-9858 "CerinŃe privind programul de calitate"; "cea mai bună bază pentru a construi relaŃiile privind calitatea între două părŃi contractante". La revizia din 1963 a acestui Standard militar s-a introdus obligativitatea furnizorilor armatei de a aplica politici şi proceduri care să arate cum anume vor fi îndeplinite cerinŃele specificate. S-a trecut astfel, de la sistemul controlului calităŃii, la sistemul (programul) de asigurare a calităŃii. Această iniŃiativă a Guvernului SUA a fost a doua cauza a răspândirii asigurării calităŃii. Guvernul nu le mai spunea furnizorilor săi cum să lucreze şi nu mai aviza în vreun fel metodele aplicate de aceştia în fabricaŃie, deoarece nu dorea să devină parte implicată şi prin aceasta să diminueze răspunderea pentru calitate a producătorului. Li se cerea furnizorilor guvernului să introducă un sistem efectiv prin care să facă să fie sigur că vor fi planificate şi recunoscute documentele şi regulile oficiale.

Ioana M. Bălan

34

La NASA a fost elaborat standardul NHB 5300.4 (IB) echivalentul standardului MIL Q 9858. Prevederi ale programului calitate pentru furnizorii de sisteme aeronautice şi spaŃiale au fost folosite în contractele guvernamentale referitoare la produsele fizice mai complexe. Pentru achiziŃionarea produselor de complexitate mai redusă, au fost elaborate şi alte specificaŃii, cum ar fi:

- MIL - I - 45208, document militar privind cerinŃele pentru sistemul de inspecŃie;

-NHB 5300.4 (IC) - Prevederi ale NASA pentru sistemul de inspecŃie pentru materiale, piese, componente şi servicii destinate sistemelor aeronautice şi de explorarea spaŃiului cosmic.

S-au trasat noi responsabilităŃi pentru manager: - să determine ce se cere să fie făcut; - să transfere aceasta în instrucŃiuni clare şi neechivoce; - să se asigure că toŃi şi fiecare din cei implicaŃi în

aplicarea instrucŃiunilor le înŃeleg şi ştiu ce au de făcut; - să verifice dacă fiecare dispune de cunoştinŃele,

îndemânarea şi voinŃa de a-şi executa munca în mod corect, instruindu-l suplimentar, dacă este necesar;

- să pună la dispoziŃie echipamentele şi procedeele necesare pentru a asigura că munca să fie executată efectiv (= faci ce trebuie făcut; do the right things) şi eficient (= faci bine ce trebuie făcut; do the things right).

S-a realizat aproprierea de fazele ciclului PDCA (Plan-Do-Check-Act).

Principiile eficienŃei managementului (după Harrington Emerson):

1. Un ideal (obiectiv) definit clar; să ştii ce încerci să realizezi; să elimini incertitudinea. 2. Bun simŃ pentru a diferenŃia pădurea de copaci; strădania de a se cunoaşte pe sine şi de a asculta sfatul oricui, indiferent de poziŃia în ierarhie, păstrând demnitatea echilibrului. 3. Căutarea de sfaturi competente. 4. Disciplina - respectarea regulilor stabilite. 5. Comportament corect. 6. Încurajează elaborarea de înregistrări fiabile (de


35

încredere), cât mai aproape de momentul şi locul faptului înregistrat, permanente; solicită date/acte/fapte pe care să îŃi bazezi deciziile (nu impresii, senzaŃii). 7. Implementează planificarea ştiinŃifică pentru ca fiecare

funcŃie să se integreze întregului şi să îşi aducă contribuŃia aşteptată la atingerea obiectivului firmei.

8. Standarde şi programe. Alocă metode şi timp pentru execuŃia sarcinilor.

9. CondiŃii standardizate impuse de un mediu înconjurător uniform.

10. OperaŃii standardizate prin uniformizarea metodelor. 11. Standarde scrise - instrucŃiuni pentru modul de lucru. 12. Recompensa eficienŃei şi succesului în îndeplinirea

sarcinilor.

• 1960 - În Japonia s-a instituit, pentru fiecare lună noiembrie, Luna naŃională a calităŃii (în Europa urma să se aleagă tot luna noiembrie).

Apar: - J.U.S.E. - Controlul CalităŃii pentru maiştri, lucrare de

referinŃă, în două volume; - Douglas Mc Gregor; The Human Side of Enterprise

(Partea umană a întreprinderii). - Joseph M. Juran: The managerial breakthrough

(Străpungerea managerială), în care analizează metode fundamentale pentru îmbunătăŃirea continuă a calităŃii şi prezintă instrucŃiuni detaliate pentru managementul programelor de îmbunătăŃire a calităŃii.

• Anii 1960 – SUA. ForŃate de necesitatea reducerii

enormelor cheltuieli pentru apărare şi cercetarea spaŃiului cosmic, Departamentul Apărării (DOD) şi NASA au depus eforturi în educarea industriei privind managementul sistemelor (vezi şi 1959).

S-a declanşat “provocarea americană a productivităŃii”. În Japonia acest efort a fost asumat de managementul

superior, rolul DOD şi NASA fiind jucat de MITI (Ministerul comerŃului internaŃional şi industrie) şi mai ales de JUSE.

Ioana M. Bălan

36

Principiile promovate au fost: (a) nu compartimentul "calitate", ci producŃia determină

calitatea produsului; (b) cea mai mare parte a problemelor cu calitatea sunt

generate de management; (c) angajaŃii şi furnizorii trebuie implicaŃi în atingerea

obiectivului general; (d) trebuie să existe o colaborare efectivă între

compartimentele tehnice ale întreprinderii; (e) toate activităŃile afectând calitatea produsului trebuie

coordonate printr-o planificare detaliată şi sistematică. Fiabilitatea intră în preocupările pe linia controlului şi

asigurării calităŃii. Metodele statistice sunt tot mai mult utilizate la urmărirea în funcŃionare a produsului. Încă din 1931, Shewhart scrisese că teoria Ńinerii sub control cu mijloace statistice este, de asemenea, "valabilă şi pentru studiul istoriei vieŃii produsului. Desigur, în utilizare, echipamentul este confruntat cu numeroase şi variate condiŃii a căror influenŃă asupra calităŃii produsului este, în general, necunoscută… Prezintă interes să se ştie în ce situaŃii variabilitatea calităŃii materialului indică, în orice stadiu de viaŃă, existenŃa unei cauze identificabile, aşa încât să poată fi găsite căi şi mijloace de eliminare efective a acestei cauze".

• 1961 - În SUA - Armand V. Feigenbaum publică "Total Quality Control: Engineering and Management".

În Marea Britanie a fost creat Consiliul NaŃional pentru Calitate şi Fiabilitate (NCQR), un organism neexecutiv, care în 1969, avea 45 de membri de nivel naŃional, între care: sindicatele (TUC), patronatul (CBI), majoritatea organizaŃiilor profesionale (în inginerie, aprovizionare, contabilitate, statistică, marketing), InstituŃia Britanică a Standardelor - BSI, Consiliul Consumatorilor, Lloyds'Register of Shipping (care, peste decenii avea să îşi extindă activitatea şi la certificarea sistemelor calitate prin Lloyd's Register of Quality Assurance), The Air RegistraŃion Board (organismul de înregistrare-certificare aeriană), un număr de industrii naŃionalizate şi ministere. NCQR se reuneşte trimestrial şi are responsabilitatea de a elabora o politică în domeniul său.

• 1963 - S.U.A. – Apare primul caz de răspundere juridică privind


37

produsul (product liability): Greenman vs. Juba Power Products. Conceptul "product liability" este definit şi în standardul internaŃional de vocabular în domeniul calităŃii ISO 8402:1994.

Consiliul Britanic al ProductivităŃii iniŃiază “Anul ProductivităŃii NaŃionale” în care un rol central revine abordării calităŃii şi fiabilităŃii.

• 1964 –Japonia - Utilizarea eficientă a controlului total al calităŃii devine precondiŃia pentru înscrierea la Premiul Deming.

În Japonia cercurile pentru controlul calităŃii (QCC) - Jishu Kanri în limba japoneză - se dezvoltă, sub auspiciile JUSE (Uniunii Japoneze a Oamenilor de ŞtiinŃă şi Inginerilor). Uzual sunt denumite „cercurile calităŃii”. QCC este un grup de 5-8 angajaŃi instruiŃi în aplicarea metodelor statistice simple - "cele sapte instrumente Q7" (vezi subcapitolul 3.5.4 Concepte de bază şi instrumente utilizate în TQM) antrenaŃi continuu în proiecte vizând îmbunătăŃirea activităŃii la locul lor de muncă, oricare ar fi acesta. JUSE, cartierul general al cercurilor calităŃii, promovează şi administrează unitar programele care le privesc. Alte aplicaŃii ale succesului cercurilor calităŃii (japoneze): sprijinul şi recunoaşterea lor din partea cadrelor medii şi conducerii de vârf a întreprinderii; proiectele abordate în cercurile calităŃii sunt concrete, cu rezultate palpabile.

În general, succesul abordării japoneze a calităŃii - Ńinerea sub control, utilizând mijloace statistice, este asigurat prin încurajarea muncitorilor şi funcŃionarilor să gândească pe cont propriu, în cadrul organizat al cercurilor calităŃii şi prin investirea fiecărui angajat cu responsabilităŃi pentru calitate. Cercurile calităŃii sunt o adevarată şcoală "la locul de muncă" în care personalul se formează în tehnicile statistice, lucrul în echipă, abordarea (analiza) problemelor, găsirea soluŃiilor. Concret, cercurile calităŃii abordează mentalitatea managerială, de leadership, care în anii 1990 avea să înflorească în TQM. Asumarea responsabilităŃii şi atitudinii faŃă de calitate de către fiecare angajat a determinat şi scăderea ponderii de inspectorilor de calitate în organizaŃiile japoneze: până la 3 - 5% din total angajaŃi faŃă de până la 15% în celelalte state dezvoltate industrial.

Ioana M. Bălan

38

Se apreciază că 10% din progresele făcute de industria japoneză în anii 1970 s-au datorat cercurilor calităŃii. Unul dintre elementele culturale esenŃiale în asigurarea succesului cercurilor calităŃii este spiritul de echipă extrem de evoluat în Japonia, care, prin "noi" înŃelege totalitatea compartimentelor şi funcŃiilor unei întreprinderi, iar prin "ei", firmele şi statele concurente.

Răspândirea cercurilor calităŃii în celelalte Ńări dezvoltate industrial a avut de înfruntat puternice obstacole de ordin cultural, respectiv mentalitate şi spirit managerial, iar rezultatele, nu au fost comparabile cu cele din Japonia. Modelul occidental de echipă avea să facă trecerea de la echipa compartimentală (gen cerc al calităŃii) la echipa intercompartimentală.

Este prezentat primul robot industrial ("guler de otel"). Conform definiŃiei ISO, noŃiunea de „robot” semnifică "un mânuitor multifuncŃional, reprogramabil, cu control automat, dispunând de câteva axe ("braŃe") capabile să mânuiască materiale, piese, în cadrul operaŃiilor programate”. Cuvântul "robot" fusese inventat de scriitorul ceh Karel Capek (autor, între altele, şi al Bravului Soldat Svejk) în anii 1920, pornind de la cuvântul slav "rabota" (muncă).

În douăzeci de ani populaŃia mondială de roboŃi industriali avea să ajungă la 30.000 (40% în Japonia, 17% în S.U.A., 20% în Europa de Vest, 20% în Europa de Est). Domeniile preponderente de utilizare a roboŃilor industriali: asamblare, sudură electrică, aşchiere, servire maşini-unelte în cadrul sistemelor flexibile. • 1965 - AsociaŃia suedeză a industriilor metalurgice publică memorandumul "Elaborarea specificaŃiilor tehnice utilizate în aprovizionare". Douăzeci de ani mai târziu, ISO 9000 avea să consacre aprovizionării, inclusiv datelor de aprovizionare, una dintre cerinŃele sale de asigurare privind calitatea.

R.E. Barlow şi F. Proschan, în "Mathematical Theory of Reliability", descriu conceptele de baza ale modelării şi predicŃiei fiabilităŃii.

• 1961 - 1965 – Apar preocupări de introducere a conceptului (japonez) "Ńinere sub control total a calităŃii" (Total Quality Control - TQC) în afara Japoniei.

În FranŃa, în cadrul AFCIQ (AsociaŃiei Franceze pentru


39

Controlul Industrial al CalităŃii) se constituie grupul de lucru "RelaŃii client - furnizor" care propune "regulile parteneriatului": dezvoltarea în comun a studiilor pentru produsele noi; elaborarea în comun a programelor asigurare privind calitatea (documentate în manuale de asigurare privind calitatea) pentru produsele fabricate în serie; diminuarea inspecŃiei la recepŃie prin creşterea responsabilităŃii producătorului. Peste decenii, în Japonia, avea să se lanseze un program similar: Just in Time - JIT (exact la timp, semnificând „aprovizionare fără stoc”).

Sunt constituite asociaŃiile naŃionale pentru standardizare - AFNOR, analiza valorii - AFAV şi calitate - AFQ.

• 1967 - InstituŃia Britanică a Standardelor, BSI, publică documentul PD 6112 "Ghid pentru elaborarea specificaŃiilor", elaborat de un comitet ad-hoc al Consiliului NaŃional pentru Calitate şi Fiabilitate.

• 1969 - Consiliul Britanic al ProductivităŃii şi Consiliul NaŃional Calitate şi Fiabilitate sponsorizează, sprijină, organizează şi coordonează, cu sprijinul deplin al Guvernului, Anul CalităŃii şi Fiabilitatii în Regatul Unit.

InstituŃia Inginerilor de ProducŃie (Regatul Unit) publică "Ghid pentru asigurarea calităŃii furnizorului în domeniul ingineresc".

Este înfiinŃat Institutul NaŃional American pentru Standarde - ANSI.

Legea SUA privind siguranŃa traficului naŃional şi a vehicolelor cu motor obligă producătorii să notifice defectele privind siguranŃa. În primele 16 luni după intrarea în vigoare a legii au fost aplicate 200 programe de retragere din circulaŃie a 4.698.043 vehicule. Până în 1969, numărul acestor vehicule ajunsese la 7.502.440 şi acestea erau numai cele cu defecte recunoscute de producător ca fiind legate de siguranŃa.

• anii ´70 – Marea Britanie - Apare Standardul Britanic BS 4778 - "Glosar de folosinŃă în asigurarea calităŃii", primul din seria lui, urmat printre altele, de BS 5750. Acest standard are ca „precedesor” standardul american MIL – Q – 9858, fiind totodată

Ioana M. Bălan

40

„tatăl” seriei ISO 9000. • anii ´80 - Sunt elaborate standardele internaŃionale din seria ISO 9000. Aceste standarde au fost revizuite de mai multe ori până în prezent.

A avut loc o explozie a controlului calităŃii în Japonia şi multe sectoare ale economiei au început implementarea sistemului managementului calităŃii totale (TQM), începând unităŃi de producŃie, administraŃie, desfacere, service, continuând cu bănci, hoteluri, magazine de desfacere cu amănuntul şi organizaŃii publice. TQM a fost adoptat mai târziu de companii din SUA şi Europa, chiar dacă nu cu acelaşi succes ca al companiilor japoneze.

• Începutul anilor ‘90, standardele din seria ISO 9000 au trecut printr-un proces de revizuire, prin care s-a dorit să se corecteze unele discrepanŃe şi erori ce au fost puse în evidenŃă în cursul aplicării sale, să se îmbunătăŃească limbajul standardului şi să-l facă aplicabil şi organizaŃiilor ce nu activează în domeniul producŃiei. Revizia seriei de standarde ISO 9000 a fost adoptată oficial în 1994 de OrganizaŃia InternaŃională pentru Standardizare (ISO). • 2000, la nivel internaŃional, a apărut o nouă revizie a seriei de standarde ISO 9000. Aceasta formă are o cu totul altă structură, seria de standarde ISO 9000 fiind dezvoltată din perspectiva abordării procesuale a organizaŃiei. Astfel, ea a devenit mult mai acesibilă organizaŃiilor, punandu-se accentul pe îmbunătăŃirea continuă a calităŃii, pe modalităŃile de creştere a sastifacŃiei aduse de organizaŃie clienŃilor săi. • 2005 – Apare o nouă revizie a standardului ISO 9000 (în limba română SR EN ISO 9000:2006).


41

1.2 PersonalităŃi marcante ale managementului calităŃii

Cele mai importante personalităŃi ale managementului

calităŃii sunt consideraŃi: Walter Shewhart, W. Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Philip B. Crosby, Geniki Taguchi.2

În revista "Total Quality Management" (vol. 5, nr. 4, 1994, pag. 53-69), Abby Ghobadian şi Simon Speller prezintă succint ideile celor mai mari personalităŃi în domeniul calităŃii şi o scurtă comparaŃie a concepŃiilor acestora. Sunt prezentate curentele de idei principale, care au influenŃat dezvoltarea calitologiei după anii '80. Ghobadin şi Speller şi-au propus să compare ideile acestor personalităŃi. 1. Walter SHEWHART

- "Controlul economic al calităŃii produselor fabricate"

Walter Shewhart, preşedintele Comitetul reunit pentru

dezvoltarea aplicaŃiilor statisticii în proiectare şi execuŃie, inventatorul fişelor de control (1924), publică prima carte de Ńinere sub control cu mijloace statistice a proceselor industriale: "Controlul economic al calităŃii produselor manufacturate"; se

2Principalii precursori ai managementului calitatii -

http://www.clubafaceri.ro/info_articole/managementul_calitatii/3431/Principalii+precursori+ai+managementului+calitatii.html

Ioana M. Bălan

42

introduce conceptul "capablitatea procesului tehnologic", definit ca raportul dintre lungimea intervalului de toleranŃă specificat pentru un anumit produs şi toleranŃele naturale ale procesului ("6 Sigma"). Expresia "control calitate", larg utilizat şi astăzi, este o prescurtare de la "control economic al calităŃii produselor" sau de la "controlul calităŃii produselor în timpul procesului", introduse de Shewhart. Lipsa de interes real a industriaşilor pentru metodele statistice a făcut ca editorul acestei cărŃi fundamentale pentru eficienŃa industrială să fie Ministerul Agriculturii.

În articolul „Când trebuie lăsat un lucru pe seama întâmplării?”, Shewhart îşi prezintă principala teză: "ExistenŃa inevitabilă a variaŃiei între unităŃi de producŃie industrială similare nominal reclamă utilizarea de metode pentru analiza datelor, care vor ajuta inginerul să hotărască dacă o parte a acestei variaŃii poate fi atribuită unor cauze care pot fi identificate şi apoi Ńinute sub control sau eliminate; sau dacă diferenŃele trebuie atribuite unor cauze aleatoare necontrolabile, care nu pot fi eliminate fără modificarea întregului proces de fabricaŃie" (E.G. Pearson, statisticianul britanic la invitaŃia căruia a vizitat Shewhart Universitatea din Londra).

Shewhart asociază controlul calităŃii cu conducerea angajaŃilor şi apreciază această relaŃie ca un domeniu important pentru ingineri.

Într-un articol publicat în Bell System Technical Journal, "Natura şi originea standardelor calităŃii", W. Shewhart prezintă prima cerinŃă pentru controlul calităŃii - specificarea nivelului urmărit (standard) pentru calitate. De exemplu, pentru un reper simplu, acest nivel-obiectiv al calităŃii este definit prin toleranŃele la dimensiuni.

În "Metoda statistică din punctul de vedere al controlului calitătŃii", W. Shewhart prezintă teoria completă a fişelor de control. Este definit conceptul "toleranŃa naturală a procesului". Stilul greoi al testului a făcut să nu se găsească decât cu greutate un editor - Ministerul Agriculturii SUA. Cartea a fost redactată de Ed. Deming.


43

2. Edward W. DEMING

- Programul privind îmbunătăŃirea calităŃii

W. Edward Deming, elev a statisticianului W.A. Shewhart,

a fost preocupat, îndeosebi, de interpretarea statistică a erorilor apărute în procesul de producŃie. Mult mai târziu, şi anume începând cu anii '50, această abordare a stat la baza cursurilor pe care Deming le-a Ńinut, alături de J.M. Juran, în Japonia. Prin activitatea pe care a desfăşurat-o, timp de 30 de ani, în domeniul perfecŃionării profesionale a lucrărilor din industria japoneză, Deming şi-a câştigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoaştere a meritelor sale, Premiul NaŃional pentru Calitate, instituit în Japonia în 1951, a primit numele său. ContribuŃia lui Deming, în domeniul managementului calităŃii, a fost recunoscută în S.U.A., Ńara sa de origine, abia începând cu anul 1980, an în care s-a tras pentru prima dată semnalul de alarmă în legătură cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze.

Lucrarea sa de referinŃă, în acest domeniu, a apărut în 1982. În ultimii ani, conceptele lui Deming au fost preluate şi în Ńările vest-europene.

De un succes deosebit se bucură, în prezent, "Programul în 14 puncte", referitor la îmbunătăŃirea calităŃii şi a productivităŃii. Programul este destinat conducerii întreprinderii, pe care Deming o considera responsabilă pentru asigurarea cadrului necesar acestei îmbunătăŃiri, respectând cele "14 puncte".

1. AsiguraŃi îmbunătăŃirea continuă a calităŃii produselor şi serviciilor, pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi şi pentru a putea rămâne în afaceri.

Ioana M. Bălan

44

2. AdoptaŃi o nouă filosofie, renunŃând la "nivelul acceptabil" al calităŃii. Trăim într-o nouă eră economică: nu putem supravieŃui cu "niveluri acceptabile" de neconformităŃi, defecte, întârzieri în livrare.

3. RenunŃaŃi la controlul integral al produselor, introducând metode de control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinŃele specificate. (Este de preferat să prevenim defectele decât să le identificăm).

4. SolicitaŃi dovezi, din partea furnizorului, privind evidenŃa statistică a calităŃii. Afacerile se bazează, în prezent, mai mult pe calitate, decât pe preŃ: eliminaŃi furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidenŃe.

5. DescoperiŃi problemele. Conducerea este cea care trebuie să se ocupe de îmbunătăŃirea continuă a tuturor proceselor din fiecare etapă a traiectoriei produsului, începând cu proiectarea şi până la asigurarea service-ului în utilizare.

6. UtilizaŃi metode moderne de instruire a întregului personal din întreprindere.

7. AsiguraŃi tuturor angajaŃilor intrumentele necesare pentru desfăşurarea corespunzătoare a activităŃilor. Responsabilitatea şefilor de echipă trebuie concentrată pe calitate, iar conducerea trebuie să fie pregatita să acŃioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienŃele constatate.

8. EliminaŃi frica: încurajaŃi comunicarea, astfel încât fiecare angajat să-şi poată prezenta punctul de vedere în mod deschis.

9. ÎnlăturaŃi barierele dintre compartimentele întreprinderii. FormaŃi echipe, cuprinzând persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, producŃie, desfacere) pentru identificarea problemelor şi prevenirea apariŃiei lor în procesele ulterioare.

10. EliminaŃi afişele, sloganurile specifice muncii forŃate. Înainte de a urmări creşterea productivităŃii, asiguraŃi-vă că acesta nu este în defavoarea calităŃii pe care trebuie să o îmbunătăŃiŃi continuu.

11. RevedeŃi timpii de muncă normaŃi, astfel încât să nu devină un obstacol în calea productivităŃii sau a calităŃii.


45

12. EliminaŃi toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie măndri de munca lor.

13. IntroduceŃi un program riguros de instruire a personalului, în relaŃie cu evoluŃia procedeelor, metodelor şi tehnicilor utilizate în toate compartimentele întreprinderii.

14. Creati o structura corespunzătoare, la nivelul conducerii de vârf, care să asigure îndeplinirea celor 13 puncte.

ContribuŃiile lui Deming şi concepŃia japoneză Deming este considerat "părintele" mişcării moderne în

domeniul calitologiei, în special datorită succeselor sale reputate în Japonia. Opera sa este preponderent axată pe metode cantitative de măsurare a variabilităŃii proceselor, el fiind - spre deosebire de ceilalŃi “guru” - un as al utilizării metodelor statistice. Dar, ca şi toŃi ceilalŃi, Deming pune şi el accentul pe cerinŃele clientului şi pe procesul de fabricaŃie, insistând pe crearea unei culturi a calităŃii ca obiectiv esenŃial al programului pentru calitate.

În anii '94 -'95 exista o adevarată avalanşă de lucrări consacrate concepŃiei lui Deming despre TQM, comparării cu gândirea japoneză (Ishikawa, Taguchi, Mizuno, Imaizumi s.a) şi legăturii cu seria de standarde ISO 9000.

Cunoscutul matematician Peter I. Kolesar (Columbia Univ. New York) publicată în 1994 în "Quality Management Journal" (vol. 2, nr. 1,pp. 9-24) un articol intitulat sugestiv "What Deming told the Japonese in 1950" (Ce le-a spus Deming japonezilor în 1950).

W. Edwards Deming a Ńinut în Japonia anilor '50 o serie de conferinŃe (de tipul "all day long" - care durează o zi întreagă) timp de opt zile. După cum arată mai târziu însuşi Deming (în "My view of Quality Control în Japan", publicat în 1975 în Reports of Stat. Appl. Res. Juse, Tokyo), el a fost invitat din iniŃiativa Uniunii Oamenilor de ŞtiinŃă şi a Inginerilor Japonezi (JUSE, înfiinŃată în 1946), o asociaŃie profesională privată al carei scop principal era formarea unei gândiri statistice la practicienii din industrie, cu scopul ridicării calităŃii produselor japoneze, calitate care în perioada interbelică nu avea o faimă prea bună. Deming însuşi menŃionează că organizarea turneului de conferinŃe a fost fără

Ioana M. Bălan

46

cusur, că statul japonez nu a fost în nici un fel implicat, astfel evitându-se eventualele bariere birocratice, iar cursanŃii au venit de bună voie, nu ca rod al unor mobilizări obligatorii sau sarcini de servici.

Cheltuielile implicate au fost acoperite integral şi pe loc de JUSE şi firmele interesate, astfel că nu a mai fost nevoie de "lanŃul aprobărilor", specific oricărei birocraŃii statale.

În prima sa conferinŃă, Deming a pus accentul pe filosofia calităŃii şi pe clarificarea rolului metodelor statistice în controlul calităŃii. El a introdus noŃiunea de "ciclu de proiectare al produsului" (product design cycle) diferit de managementul procesului - cunoscut mai târziu sub denumirea de ciclu de tip PDCA (plan-do-check-act).

Deming a pus în evidenŃă cinci puncte esenŃiale ale

acestei activităŃi: − Proiectarea produsului pe baza unor modele adecvate; − Realizarea acestuia şi testarea sa atât în laborator cât şi în

linia de fabricaŃie; − Lansarea produsului pe piaŃă; − Testarea acestuia la beneficiar, iar cu ajutorul unor

cercetări de marketing, depistarea opiniei utilizatorilor despre produs, dar şi a faptului că "neutilizatorii" acelui produs nu le-au cumpărat;

− Reproiectarea produsului în lumina reacŃiei consumatorilor relativ la calitate şi preŃ. În aceasta conferinŃă "de introducere", Deming a mai pus

în evidenŃă deosebirile între inspecŃie şi control al calităŃii arătând că acestea au fost de mult discutate de W.A. Shewhart (în 1939), inspecŃia (verificarea calităŃii la recepŃie şi/sau livrare) având un rol post-procesual, constatator în vreme ce controlul calităŃii - în sensul de stăpânire şi comandă - se referă exclusiv la conducerea (managementul) procesului tehnologic.

Confuzia dintre rolurile distincte ale celor două activităŃi (inspecŃia şi controlul procesului) s-a menŃinut o vreme şi în S.U.A. iar în Europa - îndeosebi în Ńările în care limba franceză a avut o răspândire mai mare (inclusiv România), această confuzie a durat până în anii '70 când ing. D.V. Iliescu a iniŃiat o acŃiune de


47

lămurire a specialiştilor români asupra adevăratului sens (shewhartian) al controlului statistic.

Celelalte conferinŃe ale lui Deming s-au referit la: − Variabilitatea controlată şi cea necontrolată; − Idei privind fişele de control statistic; − Metoda fişelor de control pentru evidenŃierea stării de

control statistic; − Experimente relative asupra unui proces de control; − Metoda fişelor de control pentru verificarea calităŃii în

timpul fabricaŃiei; − Scheme de eşantioane privind verificarea la recepŃie

şi/sau livrare (planuri de verificare pe baza AQL, metoda secvenŃială a lui A. Wold etc.) După P.Kolesar, în etapa actuală “ procedeele de bază au

rămas aproximativ neschimbate. Desigur, s-au adus multe rafinări statistico-matematice şi s-a introdus utilizarea pe scară largă a computerelor, dar principiile filosofice de bază ale lui Deming sunt şi azi valabile.” Câteva din aceste principii sunt:

1. AcŃiunile trebuie să se refere la îmbunătăŃirea calităŃii proceselor, nu a lotului deja produs pe care îl avem la dispoziŃie;

2. Fişele de control ca atare nu pot îmbunătăŃi nimic: informaŃia furnizată de acestea trebuie coroborată cu gândirea inginerească şi managerială.

3. Greşelile din proiectare sunt în majoritate datorate sistemului de conducere şi nu operatorilor;

4. Starea de control statistic nu este, în general, o stare naturală a proceselor de producŃie. Deming a dezvoltat ulterior aceste idei în 1982 prin

lucrarea "Quality, Productivity and Competitive Position" publicată la celebrul Massachusets Institute of Technology.

În 1986, M. Walton a publicat o carte intitulată chiar "The Deming Management Method" (Dodd-Mead Publ.House, New York) în care a prezentat pe larg ideile lui Deming de-a lungul întregii sale cariere.

Cu toate că japonezii au asimilat şi aplicat efectiv învăŃăturile lui Deming, ei şi-au construit propria lor concepŃie managerială care nu este identică neapărat cu aceea a lui

Ioana M. Bălan

48

Deming. Howard S. Gitlow, face în "The American Statistician" (vol. 48 nr. 3, pag. 197-203, august 1994) o comparaŃie interesantă între controlul total al calităŃii conform doctrinei japoneze şi teoria managementului după Deming. Conform cu M. Imai (1968) cheia succesului competivităŃii japoneze se bazează pe doctrina KAIZEN (vezi nota 9 de la pagina 163) a îmbunătăŃirii continue a calităŃii şi se referă la:

1. tehnologia propriu-zisă; 2. motivarea personalului; 3. mijloacele disponibile; 4. scopurile urmărite.

Japonezii au dezvoltat aşa-numitul Company-Wide-Quality-Control (CWQC) - controlul calităŃii la nivelul întregii întreprinderi (Ishikawa) - care includea partea de management ca o componentă esenŃială a aplicării (organizarea şi conducerea procesului de aplicare).

Teoria managerială a lui Deming cuprinde două puncte cheie şi anume: evaluarea sistemului de producŃie şi teoria variaŃiei, aceasta din urmă fiind un motiv principal al gândirii lui Deming ce implică utilizarea fără drept de apel a metodologiilor statistice.

Gitlow arată în analiza sa din 1994 că aceste două mari curente de idei nu sunt contradictorii şi tocmai de aceea ar trebui unificate într-o doctrină comună asupra TQM.

ConcepŃia lui Deming asupra cercurilor pentru calitate

Cercurile pentru calitate (sau cercurile calităŃii, sau

cercurile de calitate, cum mai sunt denumite), organizate pentru prima oară în Japonia, au făcut o adevărată voga atât în Europacât şi în Statele Unite. După mai bine de două decenii de existenŃă s-a constatat atât în Europa cât şi în SUA, că deşi "s-a bătut multă monedă" pe aceste QC (quality circles), rezultatele au fost extrem de modeste, chiar nesemnificative.

Deşi un admirator înfocat al poporului japonez, Deming a atras atenŃia încă din anii '70 că între firmele americane şi cele japoneze se va isca o concurenŃă acerbă.

Japonezii au aruncat pe piaŃa americană a "ideologiei calităŃii" o fantomă, şi anume cercurile pentru calitate tocmai


49

pentru a dispersa atenŃia de la problemele majore ale calităŃii. Deming scrisese negru pe alb că operatorul (muncitorul, maistrul) nu poate aduce îmbunătăŃiri majore ale sistemului de producŃie. Prin cercurile calităŃii, el poate cel mult prezenta unele inovaŃii şi evidenŃia aspecte ale lucrului, probleme specifice unui anumit loc de muncă. Responsabilitatea pentru calitate în proporŃie de 90% (spune Deming) o are eşalonul conducerii superioare a întreprinderii. În plus, se ştie că muncitorul vestic:

1. nu este obişnuit să facă ore suplimentare pe gratis; 2. nu priveşte firma la care lucrează "ca pe o mamă" ci ca pe

un simplu loc de muncă (eventual pasager); 3. este oricând dispus să migreze la o altă întreprindere dacă

salariul este mai mare (mobilitatea foarte ridicată a forŃei de muncă). Dar tocmai condiŃiile specifice întreprinderilor japoneze

(paternalismul, stabilitatea, avansarea pe bază de vechime etc.) au permis succesul QC. În plus, în Ńările ex-comuniste cercurile pentru calitate erau o activitate organizată "prin sindicat" care era considerată un fel de alt gen "de muncă patriotică". Evident, rezultatele au fost nule.

Deming a sesizat diversiunea ideologică a japonezilor, dar semnalele sale de alarmă nu au fost luate în seamă. Desigur, el a subliniat că aceste QC nu sunt inutile, dar nu trebuie să li se acorde importanŃă exagerată, energia şi fondurile alocate de până acum.

Ioana M. Bălan

50

3. Joseph M. JURAN

- ContribuŃia în domeniul managementului calităŃii

Joseph Moses Juran, profesor american de origine

română (născut la Brăila), a iniŃiat şi coordonat, la începutul anilor '50, cursurile de perfecŃionare a angajaŃilor din industria japoneză, sub deviza "Calitatea este o problemă a tuturor". Amintim câteva din reperele activităŃii sale prodigioase: este licenŃiat în inginerie a FacultăŃii din Minnesota – 1924; doctor în ştiinŃe juridice al UniversităŃii din Loyola – 1935; profesor de inginerie industrială al UniversităŃii din New York; expert la Western Electric C.N. şi al AdministraŃiei SUA pentru Economia Mondială; consultant internaŃional în management. A susŃinut la începutul anilor '50 un program de instruire în Japonia, fiind apreciat drept unul dintre iniŃiatorii "miracolului japonez" în domeniul calităŃii.

Juran a fost preocupat să identifice, să cerceteze şi să formuleze principiile în baza cărora se desfăşoară toate acŃiunile managementului eficient. Aplicând aceste principii în domeniul managementului calităŃii, Juran a elaborat lucrări de referinŃă precum: Managerial Breakthroug în care enunŃa principiile schimbării avantajoase şi ale prevenirii reacŃiilor adverse, Quality Planing and Analysis în care, printre altele, defineşte conceptul de aptitudine de utilizare, subliniind faptul că fără o planificare adecvată calitatea nu se poate realiza.

În 1951 a apărut prima sa carte intitulată "Quality control Handbook". Aceasta a ajuns la a cincea ediŃie şi depăşise


51

100.000 de exemplare vândute în întreaga lume încă de la ediŃia a patra.

Printre cele 12 cărŃi publicate, care marchează momente importante în evoluŃia abordării calităŃii, Juran a sprijinit trecerea de la inspecŃia pasivă la managementul calităŃii.

Imediat după cel de-al doilea război mondial a participat alături de Deming la programul de formare a specialiştilor japonezi în controlul statistic al calităŃii.

Astăzi Juran este cunoscut ca fiind cel mai important expert contemporan în managementul calităŃii.

ContribuŃia excepŃională a J.M. Juran la dezvoltarea managementului calităŃii i-a fost recunoscută prin acordarea a peste 40 de titluri şi medalii onorifice. Cele mai importante sunt NaŃional Medal of Tehnology (înmânată în 1992 de preşedintele Bush pentru contribuŃia sa de o viaŃă la stabilirea principiilor şi metodelor prin care întreprinderile îşi pot dezvolta propria capabilitate de a fi competitive pe piaŃa globală) şi Order of the Sacred Treasure (acordat de împăratul Japoniei pentru dezvoltarea controlului calităŃii în Japonia şi facilitarea relaŃiilor de prietenie între SUA şi Japonia), devenind unul dintre puŃinii locuitori ai planetei decoraŃi atât de împăratul Japoniei cât şi de preşedintele SUA.

Membru de onoare al Academiei Române din 1992 şi al FundaŃiei Române pentru Promovarea CalităŃii, Juran a acceptat ca Premiul Român pentru Calitate să-i poarte numele.

În anul 1972, Juran a prezentat în Ńara noastră un ciclu de conferinŃe în domeniul calităŃii. Cu acea ocazie menŃiona: "Încerc un sentiment de profundă recunoştinŃă pentru prilejul ce mi s-a oferit de a împărtăşi experienŃa mea românilor, pe care i-am descoperit. Şi cărora le port o nemărginită admiraŃie şi afecŃiune".

Prin Editura Tehnică apărea (în Bucureşti, în 1973) tradusă o importantă lucrare a sa: "Calitatea produselor". Principiile prezentate îşi păstrează pe deplin actualitatea.

Fără a insista asupra aspectelor tehnice, de specialitate subliniem câteva din ideile din lucrare:

"Realizarea calităŃii trebuie să constituie rezultatul unui efort colectiv. Ea reclamă din partea tuturor celor interesaŃi - muncitori, specialişti şi conducători - participarea în comun la

Ioana M. Bălan

52

elaborarea şi înfăptuirea unui plan care să asigure realizarea calităŃii.(...)

Întreprinderea industrială posedă un grad înalt de integrare, necesită o conducere atentă a eforturilor personale, pentru a se ajunge la o balanŃă echilibrată între nevoile întreprinderii şi cerinŃele individuale ."

Pentru meritele în promovarea calităŃii, în educarea unor generaŃii de caliticieni i s-au conferit peste 30 de medalii, titluri de membru şi membru de onoare al unor asociaŃii şi societăŃi ştiinŃifice, între care: Academia InternaŃională a Managementului, Institutul Britanic al Asigurării CalităŃii, OrganizaŃia Europeană pentru Calitate, Societatea Americană pentru Controlul CalităŃii şi Academia NaŃională a Ingineriei din Japonia.

Juran este în prezent, la peste 100 de ani, o personalitate activă şi pe plan internaŃional: participarea sa a constituit un punct central al conferinŃelor OrganizaŃiei Europene pentru Calitate (EOQ), desfăşurate în 1990 la Dublin şi în 1991 la Praga.

În 1990 Juran arată că principalele aspecte noi pe care le presupune abordarea calităŃii se referă la creşterea aportului ştiinŃific, abordarea structurată şi formarea unor adevăraŃi profesionişti ai calităŃii.

A predat în peste 30 de Ńări, la diferite universităŃi şi institute, cursul "Conducerea calităŃii"; între 1990 - 1992 a condus seminariile şi cursurile pe această temă în 24 de oraşe americane. Este fondatorul şi preşedintele de onoare al "Institutului Juran" – Connecticut, SUA.

În vocabularul internaŃional s-a preluat şi se utilizează termenul de "guru" asociat şi numelui Juran, ca un superlativ absolut, mai mult decât de înŃelept.

Juran este creatorul definiŃiei în sens larg a calităŃii ca "fitness for purpose or use". Această idee reflectă o centrare a conceptului calitate pe doleanŃele beneficiarului, în contrast cu abordarea tradiŃională a calităŃii drept conformă cu specificaŃiile. Acest tip de abordare are o influenŃă importantă asupra întregului ciclu de obŃinere a produsului - începând cu proiectarea şi încheind cu performanŃele în utilizare. Ca şi ceilalŃi mari specialişti, Juran consideră calitatea o problemă de management. El recomandă insistent practica aşa-numitelor


53

"cercuri ale calităŃii" (á la Japonaise), care în opinia sa, contribuie la o mai bună legătură între personalul operativ şi management.

Abordarea calităŃii prin prisma procesului de producŃie trebuie înlocuită cu o abordare cuprinzătoare, la nivelul întreprinderii, asigurându-se conlucrarea în acest sens a tuturor compartimentelor. În opinia lui Juran, o importanŃă deosebită o prezintă şi iniŃierea unui program general de instruire, la toate nivelurile managementului, în scopul îmbunătăŃirii continue a calităŃii. Metodele statistice, ca de exemplu controlul statistic al proceselor, controlul prin eşantionare al loturilor de produse etc., sunt considerate componente importante ale sistemului de asigurare a calităŃii.

Juran defineşte managementul calităŃii în termenii "trilogiei calităŃii" (quality trilogy). În opinia lui, managementul calităŃii ar cuprinde trei categorii de procese: planificarea, Ńinerea sub control şi îmbunătăŃirea calităŃii.

Cartea sa "Quality Control Handbook", publicată pentru prima dată în anul 1951 , a devenit o lucrare de referinŃă în organizarea controlului calităŃii în intreprinderi, nu numai în Japonia, dar şi într-o serie de Ńări vest-europene. Ca şi în cazul lui Deming, meritele lui Juran în domeniul managementului calităŃii au fost recunoscute, în S.U.A., abia începând cu anii '80.

SusŃinând necesitatea unei îmbunătăŃiri continue a calităŃii, Juran face deosebire între "problemele sporadice" şi cele "cronice". În timp ce primele pot fi rezolvate de muncitori, cele cronice cad în sarcina managerilor. Acestea din urmă au o pondere de 80%, astfel încât, pentru îmbunătăŃirea calităŃii este deosebit de importantă rezolvarea problemelor cronice.

Lucrarea sa "Managerial Breakthrough" s-a dorit a fi un ghid pentru soluŃionarea problemelor cronice ale calităŃii.

Pentru a asigura îmbunătăŃirea continuă a calităŃii, Juran propune următoarea succesiune a etapelor de parcurs:

1. ConvingeŃi-i pe ceilalŃi de necesitatea îmbunătăŃirii. 2. IdentificaŃi "proiectele vitale" (utilizând diagrama Pareto). 3. AsiguraŃi un progres în cunoaşterea problemelor. 4. ConduceŃi analiza pentru descoperirea cauzelor

problemelor.

Ioana M. Bălan

54

5. DeterminaŃi efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi descoperiŃi posibilitatea de a învinge rezistenŃa la aceste schimbări.

6. AcŃionaŃi pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând inclusiv pregătirea personalului implicat.

7. IntroduceŃi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calităŃii, care să nu frâneze procesul îmbunătăŃirii continue. Pentru rezolvarea sistematică a problemelor, Juran

consideră că sunt necesare două faze: o fază de "diagnostic" (analiza problemei), care conduce de la simptom la cauză şi o fază "terapeutică" (eliminarea cauzelor), în care se stabileşte terapia necesară pentru rezolvarea problemelor.

În concepŃia lui Juran calitatea înseamnă "corespunzător pentru utilizare". El se numără printre primii care au susŃinut faptul că nu trebuie abordată calitatea ca o entitate omogenă, acelaşi produs trebuind să satisfacă cerinŃele diferite ale clienŃilor.

Pentru realizarea de produse "corespunzătoare pentru utilizare", este important ca cerinŃele acestora, definite pe baza studiilor de piaŃă, să fie "traduse" în termeni tehnici, sub forma specificaŃiilor. În opinia lui Juran "conformitatea cu specificaŃiile" (conformance to specification) nu spune însă nimic despre gradul de satisfacere a cerinŃelor clienŃilor.

În vederea asigurării "conformităŃii pentru utilizare", trebuie luate în considerare o multitudine de activităŃi intercorelate, pe care Juran le-a reprezentat sub forma cunoscutei "spirale a calităŃii".

Fig.1.1 Spirala calităŃii după J.M.Juran (adaptare)


55

Această spirală reprezintă, de fapt, întreaga traiectorie a produsului, de la cercetarea pieŃei pentru identificarea nevoilor, trecând prin proiectare, producŃie, vânzări, servicii post-vânzare, ajungând din nou la cercetare. Realizarea dezideratului "corespunzător pentru utilizare" depinde de toate compartimentele întreprinderii, deci teza potrivit căreia compartimentul calitate este singurul răspunzător pentru calitate este, în opinia lui Juran, inadecvată.

"Dacă facem un lucru, să-l facem bine de la început!" "Este important să realizăm o abordare corectă a

îmbunătăŃirii calităŃii, deoarece un anumit număr de procedee existente sunt la originea apariŃiei rebuturilor şi a altor deficienŃe calitative. Evident procesul îmbunătăŃirii calităŃii caută să elimine aceste procedee în mod succesiv. Rezultă astfel o necesitate, deoarece o treime din activitatea noastră este consacrată pentru ca să se refacă exact ceea ce putem face foarte bine la început.

În replică, prin planificarea calităŃii se urmăreşte să se execute acele produse care sunt vandabile şi să se introducă procesele de fabricaŃie care elimină risipa. Dacă noi nu planificăm calitate, vom continua să generăm aceste risipe şi va trebui să căutam permanent mijloacele pentru a le suprima. Trebuie să limităm aceste probleme, să îmbunătăŃim procesul de planificare.

Conceptul de planificare a calităŃii este, evident foarte răspândit. Ceea ce este nou nu este abordarea sa conceptuală. Acest aspect este cunoscut de mult timp. Ceea ce este nou, este conceptul participării prin planuri a oamenilor implicaŃi şi, de asemenea este în mintea reponsabililor cu planificarea. Trebuie să Ńinem seama, de asemenea, că planificarea a fost făcută de amatori, care deşi sunt foarte buni în domeniul lor, nu cunosc metodologia asigurării calităŃii. Am încercat să rezolvăm problema oferindu-le consultanŃi, însă rezultatele nu au fost satisfăcătoare. Suntem convinşi că cea mai bună cale este de a-i pregăti pe aceşti amatori şi de a-i transforma în profesionişti.

Noi am dezvoltat trei aspecte noi: participarea pe o scară amplu elaborată, o abordare structurată şi pregătirea (formarea) de adevaraŃi profesionişti. Acestea constituie obiectul esenŃial al unei serii de 16 videocasete ale Institutului Juran.

Ioana M. Bălan

56

Înainte de orice, aş vrea să spun că, după mine, întreprinderile nu ar trebui să aştepte să apară o criză pentru a-şi reconsidera propria abordare a calităŃii. Ideal ar fi ca ele să anticipeze apariŃia crizei şi să nu aştepte ca ea să ajungă până la ele". (Extras din interviul acordat de J.M. Juran revistei "Quality Magazine" 14/dec. 1989)

Asemenea lui Feigenbaum, Juran consideră că rolul esenŃial în asigurarea calităŃii trebuie să-l deŃină top managementul întreprinderii, căreia îi revine întreaga răspundere pentru iniŃierea şi implementarea proceselor de îmbunătăŃire a calităŃii. 4. Armand V. FEIGENBAUM

- Caracteristicile conceptului Total Quality Control (TQC)

Armand V. Feigenbaum este creatorul conceptului "Total

quality control" (controlul total al calităŃii) în sensul ca toate compartimentele firmei trebuie să participe la programul calităŃii specific organizaŃiei respective. El consideră calitatea inseparabilă de costul de producŃie. El a definit prima dată acest concept într-un articol apărut în revista "Harvard Business", în anul 1956, astfel : "principiul de bază al conceptului de calitate totală, care reflectă şi diferenŃa fundamentală faŃă de alte concepte, constă în aceea că, pentru a obŃine o eficienŃă corespunzătoare, Ńinerea sub control a calităŃii trebuie să înceapă cu identificarea cerinŃelor de calitate ale consumatorilor şi să


57

înceteze numai după ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfăcut.

Total Quality Control înseamnă coordonarea acŃiunilor muncitorilor, a maşinilor şi informaŃiilor pentru atingerea acestui obiectiv".

În principala sa lucrare, Total Quality Control , considerată şi în prezent de referinŃă în domeniu, Feigenbaum formulează o definiŃie mai completă a conceptului: "Total Quality Control reprezintă un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele întreprinderii (marketing, engineering, producŃie şi service) privind realizarea, menŃinerea şi îmbunătăŃirea calităŃii în scopul satisfacerii totale a clientului, în condiŃii de eficienŃă ".

Prin urmare, asemenea lui Deming şi Juran, opinia lui este că un produs sau serviciu poate fi considerat de calitate, numai atunci când satisface aşteptările consumatorului. El acordă însă o importanŃă deosebită corelaŃiei dintre calitate şi preŃ, demonstrând o "orientare spre costuri", în definirea calităŃii produselor .

Feigenbaum îşi defineşte conceptul său de TQC prin intermediul următoarelor elemente :

• formularea clară a politicii calităŃii; • orientare absolută spre client; • integrarea activităŃilor la nivelul întreprinderii; • stabilirea clară a atribuŃiilor şi responsabilităŃilor; • stabilirea unor măsuri speciale de asigurare a calităŃii la

subfurnizori; • asigurarea echipamentelor necesare de inspecŃie şi

încercări; • asigurarea unor procese, metode de supraveghere şi a

unui sistem informaŃional eficient, referitor la calitate; • motivarea şi pregătirea angajaŃilor în domeniul calităŃii; • evaluarea nivelului calităŃii prin costuri; • măsuri corective eficiente; • supravegherea continuă a sistemului calităŃii, cu

asigurarea unui feedback informaŃional; • audituri periodice ale sistemului calităŃii

Pentru implementarea acestui concept, Feigenbaum ia în considerare subsistemele prezentate în figura 1.2.

Ioana M. Bălan

58

Feigenbaum pune accentul pe următoarele trei aspecte, pe care le consideră deosebit de importante în abordarea calităŃii:

• cerinŃele consumatorului determină calitatea; • toŃi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu top

managementul întreprinderii şi până la ultimul lucrător; • toate compartimentele întreprinderii, deci nu numai

producŃia, participă la realizarea calităŃii. El atrage atenŃia asupra faptului că, pe întreaga durată a

ciclului de viaŃă a produsului, top managementul trebuie să se preocupe de satisfacerea nevoilor, în continuă schimbare, cumpărătorului.

Fig. 1.2 Subsistemele Total Quality Control Sursa: Feingembaun A. Total Quality Control, Mc Graw-Hill, New York,1986, citat în Principalii precursori ai managementului calitatii http://www.clubafaceri.ro/info_articole/managementul_calitatii/3431/ Principalii+precursori+ai+managementului+calitatii.html

Feigenbaum se numară printre primii specialişti în

domeniul calităŃii, care a evidenŃiat faptul că fiecare dintre etapele "ciclului industrial" (industrial cycle) intervine în realizarea şi asigurarea calităŃii. Etapele acestui ciclu sunt considerate: marketingul, proiectarea, aprovizionarea, producŃia, Ńinerea sub control a producŃiei, inspecŃiile şi încercările, transportul, instalarea la cumpărător şi service-ul.

O altă contribuŃie importantă a lui Feigenbaum o reprezintă clarificările pe care le aduce în domeniul costurilor referitoare la calitate.


59

5. Kaoru ISHIKAWA

- Componentele de bază ale Company Wide Quality Control

Kaoru Ishikawa, principala autoritate în domeniul calităŃii în Japonia, a dezvoltat teoriile experŃilor americani Feigenbaum, Deming şi Juran. Asemenea acestora, a promovat ideea implicării tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrător din întreprindere în realizarea calităŃii, punând accentul pe un management participativ.

Kaoru Ishikawa are şi o serie de contribuŃii personale în domeniul managementului calităŃii. Astfel, el se află la originea cercurilor de control al calităŃii ( QCC - Quality Control Circles) denumite mai târziu cercurile calităŃii, care au căpătat o largă extindere în Japonia. De asemenea, el a conceput şi dezvoltat "diagrama cauza-efect", care-i poartă numele (diagrama Ishikawa sau diagrama “os de peşte”). Această diagramă a deveniti una dintre cele mai cunoscute şi utilizate instrumente ale calităŃii.

Deşi este de acord cu conceptul TQC, dezvoltat de Feigenbaum, Ishikawa pledează pentru o abordare mai largă a calităŃii, în afara domeniului strict profesional, apreciind că trebuie acordată mai multă încredere nespecialiştilor.

Pentru a se diferenŃia de opiniile lui Feigenbaum, începând cu anul 1968, Ishikawa şi-a denumit propriul concept "Company Wide Quality Control" (CWQC, deschiderea companiei către controlul calităŃii). Ulterior o serie de aspecte au fost clarificate, ajungându-se, în prezent, ca cele două concepte să aibă aproape aceeaşi semnificaŃie. Atât Feigenbaum cât şi

Ioana M. Bălan

60

Ishikawa pledează, de fapt, pentru o implicare totală a întreprinderii în realizarea şi îmbunătăŃirea continuă a calităŃii.

Cele trei componente de bază ale Company Wide Quality Control sunt :

1. asigurarea calităŃii; 2. Ńinerea sub control a calităŃii; 3. Ńinerea sub control a costurilor, cantităŃilor şi termenelor de

livrare. Cercul interior "asigurarea calităŃii" reprezintă nucleul

conceptului CWQC. Termenul de asigurare a calităŃii este utilizat într-un sens restrâns, referindu-se în special la Ńinerea sub control a dezvoltării noilor produse.

Măsurile de Ńinere sub control, corespunzătoare nivelului al doilea, se referă la toate activităŃile relevante pentru calitate.

Cercul al treilea, "Ńinerea sub control", se referă la supravegherea desfăşurării tuturor activităŃilor întreprinderii, în scopul prevenirii deficienŃelor. Pentru satisfacerea cerinŃelor clienŃilor, este deosebit de importantă realizarea unor produse de calitate corespunzătoare, dar în acelaşi timp, trebuie luate în considerare costurile, cantităŃile solicitate, termenele de livrare stabilite.

Supravegherea şi îmbunătăŃirea activităŃilor se realizează parcurcând cele patru etape ale ciclului PDCA („plan-do-check- act”, respectiv „planifică-execută-verifică-acŃionează”). Aşa cum rezultă din figura 1.3, la toate cele trei niveluri ale CWQC, cercurile calităŃii joacă un rol important.

Ishikawa dă o dimensiune internă principiului orientării spre client: el atribuie această calitate persoanelor implicate în procesul de realizare a produselor din diferitele compartimente ale întreprinderii (marketing, proiectare, producŃie, vânzări etc.), considerându-le "clienŃi interni", spre deosebire de beneficiarii finali ai produselor, care sunt "clienŃii externi". Acest principiu ("next process is your customer") va deveni unul dintre principiile de bază ale managementului calităŃii totale.

O altă contribuŃie importantă a lui Ishikawa o reprezintă clarificarea unor aspecte statistice ale asigurării calităŃii.

Plecând de la premisa că nu este posibilă Ńinerea sub control a calităŃii fără utilizarea unor metode statistice, el clasifică


61

aceste metode în trei categorii, în funcŃie de dificultatea aplicării lor (tabelul 1.1).

Fig.1.3 Componentele de bază ale Company Wide Quality Control Sursa: Ishikawa K., What is Total Quality Control? The Japan way, New York, 1985, citat în Principalii precursori ai managementului calitatii -http://www.clubafaceri.ro/info_articole/managementul_calitatii/3431/ Principalii+precursori+ai+managementului+calitatii.html

În opinia lui Ishikawa, metodele statistice intermediare şi

avansate sunt destinate specialiştilor, în timp ce metodele statistice elementare (considerate "instrumente de bază" ale calităŃii), ar trebui să fie însuşite de întregul personal al întreprinderii, începând cu conducerea de vârf şi până la ultimul salariat.

Ishikawa priveşte calitatea dincolo de caracteristicile produsului propriu-zis, obiectivul programului calităŃii fiind acela de a furniza un produs ce oferă o satisfacŃie deplină utilizatorului, incluzând operaŃiile de service şi chiar de "imagine publică" a firmei realizatoare în cadrul grupului de cumpărători constanŃi sau ocazionali ai produsului în cauză. Ishikawa insistă asupra necesităŃii ca toŃi salariaŃii întreprinderii să înveŃe un minimum de metode statistice (lecŃia lui Deming). În plus, ei trebuie instruiŃi în domeniul general al calitologiei, nu numai în specificaŃiile propriului lor proces de fabricaŃie.

Pe baza experienŃei dobândite în aplicarea celor şapte instrumente de bază Q7 (vezi subcapitolul 3.5.4 Concepte de

Ioana M. Bălan

62

bază şi instrumente utilizate în TQM), Ishikawa ajunge la concluzia că circa 95% dintre problemele care se pot ivi în cadrul unei intreprinderi, în domeniul calităŃii, pot fi soluŃionate cu ajutorul acestor instrumente.

Tabeul 1.1 Metodele statistice propuse de Ishikawa pentru Ńinerea sub control a calităŃii

Nr. crt.

Metode statistice elementare

Metode statistice intermediare

Metode statistice avansate

1. Diagrama Pareto Teoria supravegherii statistice

Proiectare avansată (asistată de calculator)

2. Diagrama cauza-efect Controlul statistic prin esantionare

Analiza multicriterială

3. Stratificare Metode de estimare statistică şi de testare a ipotezelor

Metode de cercetare operaŃională

4. Fişă de verificare Metode de analiză senzoriala

5. Histograme Metode de proiectare-experiment

6. Diagrama de corelaŃie 7. Diagrama de control

statistic al procesului

Sursa: Principalii precursori ai managementului calitatii -http://www.clubafaceri.ro/info_articole/managementul_calitatii/3431/ Principalii+precursori+ai+managementului+calitatii.html

Ishikawa considera ca rezultatele mai bune înregistrate de

industria japoneză, comparativ cu cea occidentală, s-ar datora modului diferit de abordare a calităŃii, la nivelul întreprinderii. În Ńările vest-europene asigurarea calităŃii reprezintă apanajul specialiştilor, în Japonia preocuparea pentru calitate este totală şi permanentă.

În sinteză, se consideră că punctele cheie ale filosofiei lui Ishikawa în domeniul calităŃii sunt următoarele: • calitatea este mai importantă decât obŃinerea unui profit imediat;

• orientarea politicii calităŃii spre client şi nu spre producător; • internalizarea relaŃiei "client-furnizor" şi desfiinŃarea barierelor dintre compartimente;

• utilizarea metodelor statistice; • promovarea unui management participativ;


63

• promovarea unui spirit de colaborare permanentă între compartimentele întreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calităŃii.

6. Philip B. CROSBY

- Principile de baza ale managementului calităŃii

Philip B. Crosby, vicepreşedinte şi director pentru calitate

al Trustului InternaŃional de Telegrafie şi Telefonie din S.U.A., este iniŃiatorul conceptului "zero defecte". Acest concept, larg dezbătut în literatura de specialitate, este promovat, în prezent, de multe intreprinderi, în cadrul strategiilor lor referitoare la calitate.

În opinia lui Crosby în realizarea calităŃii trebuie luate în considerare următoarele patru principii de bază:

1. Asigurarea conformităŃii cu cerinŃele. Calitatea înseamnă satisfacerea exigenŃelor consumatorului, dar aceste exigenŃe trebuie să fie clar definite şi măsurabile. Prin urmare, nu putem cere cuiva să realizeze produse de calitate "bună", în schimb putem să-i cerem respectarea cerinŃelor specificate printr-un standard sau un alt document normativ. Crosby consideră că acest principiu este valabil nu numai pentru produse si servicii, dar şi în cazul tuturor activităŃilor întreprinderii. Responsabilitatea definirii acestor cerinŃe revine conducerii întreprinderii, care trebuie să asigure toate condiŃiile necesare pentru ca angajaŃii să le realizeze, stimulăndu-i în acest scop, material şi moral.

2. Asigurarea calităŃii prin prevenire. O deviză bine cunoscută a lui Crosby este următoarea: "calitatea nu trebuie controlată, ea trebuie realizată". Nu putem asigura calitatea doar

Ioana M. Bălan

64

printr-un sistem riguros de control, capabil să descopere toate anomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectarea non-calităŃii. Pentru realizarea unei calităŃi corespunzătoare, este necesar să punem accentul pe prevenire.

3. Promovarea conceptului "zero defecte ". Crosby consideră că nu putem opera cu "niveluri acceptabile" ale calităŃii, plecând de la premisa greşită că non-calitatea este inevitabilă. Singurul nivel acceptabil al calităŃii, în opinia lui, este "zero defecte". EsenŃa conceptului "zero defecte" constă în aceea că "totul trebuie făcut de prima dată şi de fiecare dată". În concepŃia lui Crosby, defectele au două cauze principale: nivelul insuficient de cunoştinŃe şi neatenŃia. Prima cauză poate fi uşor eliminată, prin mijloace adecvate. NeatenŃia este, în schimb, o problemă de atitudine, care trebuie rezolvată de fiecare individ în parte. Evident că aceasta rezolvare este mult facilitată în condiŃiile în care calitatea devine problema centrala a întreprinderii.

4. Măsura calităŃii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerinŃelor. În opinia lui Crosby, calitatea nu costă („Quality is free”). Cea care costă este, de fapt, non-calitatea. El propune, de aceea, ca evaluarea calităŃii, la nivelul întreprinderii, să se realizeze prin "preŃul neconformităŃii cu cerinŃele".

Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un "program in 14 puncte":

1) implicarea conducerii; 2) grupe de control al calităŃii; 3) măsurarea calităŃii; 4) costurile referitoare la calitate; 5) cunoştinŃe în domeniul calităŃii; 6) acŃiuni corective; 7) plan "zero defecte"; 8) instruirea angajaŃilor; 9) ziua calităŃii; 10) definirea obiectivelor; 11) stabilirea cauzelor defectelor; 12) recunoaşterea meritelor; 13) grupe de experŃi; 14) a începe mereu cu începutul


65

C. Crosby acordă o importanŃă mai mică aspectelor tehnice ale asigurării calităŃii, accentuând necesitatea crearii "unei culturi" a întreprinderii în domeniul calităŃii, prin implicarea conducerii de vârf a acesteia.

C. Crosby abordează calitatea din punctul de vedere al top managemetului. În lucrarea sa intitulată sugestiv "Quality is Free" (Calitatea este pe gratis) el convinge că preŃul plătit pentru remanieri, experimentări inutile etc. este mult mai mare faŃă de costul firesc ce trebuie alocat obŃinerii calităŃii în procesul de fabricaŃie.

Ideile lui Crosby diferă de ale celorlalŃi “guru” ai calitologiei îndeosebi în ceea ce priveşte acceptarea conceptului "zero defecte". 7. Genichi TAGUCHI

- Abordarea managementului calităŃii

Genichi Taguchi abordează problema calităŃii mai mult din

punctul de vedere al impactului social al acesteia. Taguchi defineşte calitatea în termeni de "pierdere socială", ce include nu numai aspectele strict tehnice ale produsului ce conduc la neîndeplinirea misiunii acestuia, dar şi efectele negative din punct de vedere economic şi de poluare a mediului ambiant.

Taguchi pune accentul îndeosebi pe faza de proiectare, fiind de părere că este mai economic să faci un proces insensibil la variaŃii, decât să desfăşori apoi acŃiuni corective. El nu este de acord cu obiectivul "zero defecte" deoarece susŃine că

Ioana M. Bălan

66

întotdeauna vor exista factori aleatori incontrolabili ce pot cauza probleme, fie acestea şi minore.

Din cele prezentate se evidenŃiază punctele comune şi cele divergente în concepŃiile celor şapte promotori ai calitologiei. DiferenŃa esenŃială între abordările respective constă în ponderea acordată metodelor statistice în analiză. Din acest punct de vedere, Deming şi Ishikawa sunt cei doi promotori care pun metodele cantitative de analiză pe primul loc. Desigur, managementul calităŃii nu este identic cu metodele statistico-matematice, dar fără acestea din urmă, este imposibil de ajuns la rezultatele scontate. Aceasta, deoarece fără o imagine cantitativă materializată în fracŃiuni neconforme, intervale naturale de toleranŃă, indici de capabilitate, legături analitice între diverse caracteristici etc., nu se poate şti care este nivelul atins şi ce anume măsuri trebuie luate pentru corectare şi/sau îmbunătăŃire.

În lucrarea "How to Apply CWQC in Foreign Countries", Kaoru Ishikawa arată că prioritară este utilizarea metodelor statistice - în primul rând a celor elementare (denumite de el "cele 7 instrumente": histograma, fişele de control, regresia liniară etc.) şi apoi a celor avansate (teste neparametrice, experimente factoriale, analiză secventială etc.)

J.M. Juran s-a ocupat îndeosebi de probleme de management al calităŃii, de analiză globală comparativă (evoluŃie pe plan mondial, specificitaŃi regionale etc.) precum şi de aspectele juridice (de responsabilitate asupra produsului).

Philip B. Crosby a fost o lungă perioadă de timp vicepreşedintele însărcinat exclusiv cu problemele calităŃii la corporaŃia ITT. El a fost cel care a lansat conceptul "zero defecte", care a creat prin anii '70, o stare de spirit favorabilă măsurilor de îmbunătăŃire a calităŃii în industria americană.

Tot Ishikawa, arată în 1975 că a avut deja loc "Failure of ZD Movement" (prăbuşirea mişcării „zero defecte”), care în opinia sa nu este altceva decăt o "campanie publicitară" ce conduce, inevitabil, la revitalizarea exploatării de tip taylorist. În plus, spune Ishikawa, promotorii mişcării „zero defecte” (ZD Movement) consideră în mod eronat că toate defectele pot şi trebuie să fie stăpânite de către operatori.


67

Crosby a devenit celebru prin cartea sa Quality is Free, dedicată în special managerilor şi care cu un limbaj simplu abordează problema "managementului calităŃii" în aspectele ei organizatorice, filosofice şi juridice. Lucrarea a avut un succes răsunător, deoarece spune direct, fără ocolişuri, o serie de lucruri pe care mulŃi manageri ar dori să le treacă sub tăcere, chiar dacă o serie de idei sunt reluări ale unor "maxime calitologice" lansate iniŃial de Shewhart şi Deming.

Geniki Taguchi, inginer de profesie, şi-a început activitatea în anii '70 publicând două volume la o cunoscută editură din Tokyo (Maruzen) referitoare la proiectarea experimentelor. La ConferinŃa InternaŃională de QC din 1978 de la Tokyo, el a prezentat un articol sub titlul "Off-line and on-line quality control systems" în care îşi expune pentru prima oară ceea ce avea să devină cunoscut sub denumirea de "Metoda Taguchi". În 1980 împreună cu Y. Wu) el publică "IntroducŃion to off-line quality control" iar în 1986 o monografie independentă consacrată propriei metode, pe care a lansat-o la ConferinŃa Anuală a EOQC desfăşurată în acelaşi an la Stockholm.

Taguchi acordă o mare importanŃă metodelor cantitative, insistând îndeosebi pe rolul proiectării toleranŃelor şi a proiectării statistice a experimenŃelor pentru stabilirea optimă a parametrilor unui produs, cu scopul de a reduce variabilitatea performanŃelor acestuia.

În concluzia acestor comentării: Deming, Ishikawa şi Taguchi sunt promotorii folosirii cu predilecŃie a metodelor cantitative de analiză a calităŃii, în vreme ce ceilalŃi pun mai mult accentul pe aspectele "extramatematice" ale complexei probleme a calităŃii. 1.3 Termeni şi definiŃii utilizate în calitologie

Standardul SR EN ISO 9000:2006 clasifică termenii utilizaŃi în calitologie astfel3:

3 SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de management al calităŃii. Principii fundamentale şi vocabular

Ioana M. Bălan

68

1) Termeni referitori la calitate; 2) Termeni referitori la management; 3) Termeni referitori la organizaŃie; 4) Termeni referitori la proces şi produs; 5) Termeni referitori la caracteristici; 6) Termeni referitori la conformitate; 7) Termeni referitori la documentaŃie; 8) Termeni referitori la examinare; 9) Termeni referitori la audit; 10) Termeni referitori la asigurarea calităŃii proceselor

de măsurare. Terminologia prezentată în continuare este conformă cu

standardul SR EN ISO 9000:2006.

1.3.1 Termeni referitori la calitate

1.3.1.1 Calitatea este măsura în care un ansamblu de caracteristici (1.3.5.1) intrinseci îndeplineşte cerinŃele (1.3.1.2). Termenul „calitate” poate fi utilizat cu adjective cum ar fi: slabă, bună, excelentă. „Intrinsec”, ca opus la atribuit, reprezintă existent în ceva, în special ca o caracteristică permanentă.

1.3.1.2 CerinŃa reprezintă nevoia sau aşteptarea care este declarată, în general implicită sau obligatorie. „În general implicit” are sensul că reprezintă o practică internă sau o obijnuinŃă pentru organizaŃie (1.3.3.1), pentru clienŃii (1.3.3.5) acesteia şi pentru alte părŃi interesate (1.3.3.7) la care nevoia sau aşteptarea luată în considerare este implicită. Pentru a desemna un tip specific de cerinŃe, ca de exemplu cerinŃe pentru produs, cerinŃe ale managementului calităŃii, cerinŃe ale clientului, poate fi utilizat un calificativ. O cerinŃă specificată este aceea care este declarată, de exemplu, într-un document (1.3.7.2). CerinŃele pot fi generate de diferite părŃi interesate.

ExplicaŃie: De cele mai multe ori, cerinŃele sunt obligatorii. Când un client (un spital pentru copii, de exemplu) solicită un salam dietetic, cu puŃină grăsime, necondimentat şi foarte puŃin sărat, înŃelegem că este o cerinŃă. Este improbabil ca clientul să accepte un salam mai gras, condimentat şi al cărui concentraŃie de sare este normală. În acest exemplu, este posibil totuşi ca


69

clientul să accepte alt produs, din altă grupă de preparate din carne (cremwurşti dietetici, de exemplu) cu condiŃia ca aceştia să-i satisfacă necesităŃile de consum.

1.3.1.3 Clasa este categoria sau rangul alocat diferitelor cerinŃe (1.3.1.2) referitoare la calitate pentru produse (1.3.4.2), procese (1.3.4.1) sau sisteme (1.3.2.1) având aceeaşi utilizare funcŃională. Atunci când se stabileşte o cerinŃă referitoare la calitate, clasa este în general specificată.

1.3.1.4 SatisfacŃia clientului reprezintă percepŃia clientului

despre măsura în care cerinŃele (1.3.1.2) lui au fost indeplinite. ReclamaŃiile clientului reprezintă un indicator obijnuit al

satisfacŃiei scăzute a clientului, dar absenŃa acestora nu implică în mod necesar o satisfacŃie înaltă a clientului.

Chiar dacă cerinŃele clientului au fost stabilite cu acesta şi au fost îndeplinite, aceasta nu asigura în mod necesar o satisfacŃie înaltă a clientului.

ExplicaŃie: OrganizaŃia trebuie să monitorizeze feedback-ul de la client, privind satisfacŃia acestuia, din punct de vedere al felului în care au fost satisfăcute cerinŃele sale. Acest feedback trebuie să fie un element de intrare în analiza efectuată de management.

1.3.1.5 Capabilitatea este abilitatea unei organizaŃii (1.3.3.1), sistem (1.3.2.1) sau proces (1.3.4.1) de a realiza un produs (1.3.4.2) care va îndeplini cerinŃele (1.3.1.2) pentru acel produs.

1.3.1.6 CompetenŃa este capacitzatea demonstrată a de

aplica cunoştinŃe şi abilităŃi. 1.3.2 Termeni referitori la management

1.3.2.1 Sistemul este ansamblu de elemente corelate sau în interacŃiune.

1.3.2.2 Sistemul de management este sistemul (1.3.2.1)

prin care se stabilesc politica şi obiectivele şi prin care se realizează acele obiective. Un sistem de management al unei

Ioana M. Bălan

70

organizaŃii (1.3.3.1) poate include diferite sisteme de management cum ar fi un sistem de management al calităŃii (1.3.2.3), un sistem de management financiar, un sistem de management de mediu.

1.3.2.3 Sistemul de management al calităŃii reprezintă

sistemul de management (1.3.2.2) prin care se orientează şi se controlează o organizaŃie (1.3.3.1) în ceea ce priveşte calitatea (1.3.1.1).

ExplicaŃie: Sistemul de management al calităŃii este parte a sistemului de management global al organizaŃiei, împreună cu alte sisteme de management, cum ar fi sistemul de management al resurselor umane, sistemul de management al furnizorilor, sistemul de management al sănătăŃii şi securităŃii în muncă, etc. Fiecare organizaŃie are astfel de sisteme, chiar dacă acestea nu sunt vizibile suficient. Spre exemplu, fiecare organizaŃie are metode de prevenire prin care asigură într-un anumit fel siguranŃa şi securitatea propriilor angajaŃi; de asemenea, fiecare organizaŃie este preocupată de reducerea consumurilor. Un anumit nivel de calitate este obŃinut în cea mai mare parte a timpului (nu discutăm de faptul că acel nivel este mai înalt sau mai redus). Am furnizat astfel un exemplu de organizaŃie în care întâlnim trei sisteme de management: cel de securitate în muncă, cel de management al mediului, respectiv cel de calitate.

1.3.2.4 Politica referitoare la calitate reprezintă intenŃiile şi

orientările generale ale unei organizaŃii (1.3.3.1) referitoare la calitate (1.3.1.1), aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel (1.3.2.7). În general politica referitoare la calitate este consecventă cu politica globală a organizaŃiei şi furnizează un cadru pentru stabilirea obiectivelor calităŃii (1.3.2.5).

1.3.2.5 Obiectiv al calităŃii reprezintă ceea ce se urmăreşte

sau spre care se tinde, referitor la calitate (1.3.1.1). În general obiectivele calităŃii se bazează pe politica referitoare la calitate (1.3.2.4) a organizaŃiei respective şi sunt specificate pentru nivelurile şi funcŃiile relevante din organizaŃie (1.3.3.1).

ExplicaŃie: Obiectivele calităŃii reprezintă identificarea mai precisă a ceea ce trebuie atins, în cadrul politicii referitoare la calitate. Aceşti doi termeni nu trebuie folosiŃi separat. OrganizaŃiile de valoare au viziuni foarte bune pentru viitor şi decid misiuni adecvate. Ca parte a viziunii şi misiunii, politica referitoare la calitate stabileşte orientarea pe termen lung a organizaŃiei, în


71

ceea ce priveşte calitatea. Stabilirea drumului de urmat, a paşilor necesari pentru îndeplinirea politicii se realizează prin intermediul obiectivelor calităŃii. De exemplu, o societate comercială cu obiect de activitate procesarea cărnii decide să ridice nivelul calitativ al preparatelor sale din carne, în următorii trei ani, pentru a depăşi concurenŃa. Aceasta este politica referitoare la calitate. Pentru a o îndeplini, societatea comercială va monitoriza constant performanŃa concurenŃilor în ceea ce priveşte calitatea şi va stabili, în anumite momente, noi obiective ale calităŃii, cum ar fi: în primul an, cantitatea de produse refuzate ca neconforme să fie de x tone, în cel de-al doilea an de x-y tone ş.a.m.d. Acestea sunt obiective ale calităŃii. Exemplul anterior este unul foarte simplist. Calitatea unui produs este influenŃată de foarte mulŃi factori, cum ar fi performanŃa furnizorilor, calitatea resursei umane, calitatea managerilor, infrastructura folosită pentru realizarea produsului etc. Pentru fiecare din aceste componente se pot stabili obiective ale calităŃii, obiective care trebuie să fie în concordanŃă cu politica referitoare la calitate. Un alt exemplu de obiectiv al calităŃii: instruirea periodică a angajaŃilor astfel încât capabilitatea procesului să crească de la nivelul actual la un nivel mai ridicat. Politica referitoare la calitate este mai generală, iar obiectivele calităŃii sunt axate pe detalii şi sunt cuantificabile, astfel încât să poată fi comparate cu targeturile stabilite anterior.

1.3.2.6 Managementul reprezintă activităŃi coordonate

pentru a orienta şi controla o organizaŃie (1.3.3.1). În limba engleză, termenul „management” se referă uneori la persoane, respectiv o persoană sau un grup de persoane cu atutoritate şi responsabilitate pentru conducerea şi controlul unei organizaŃii. Atunci când „management” este utilizat în acest sens este necesar să-i fie asociat un calificativ pentru a evita confuzia cu conceptul de „management” definit mai sus. De exemplu: „Managementul trebuie.........” nu este recomandat, pe când „Top managementul (sau managementul de la cel mai înalt nivel) trebuie........” este acceptat.

1.3.2.7 Managementul de la cel mai înalt nivel reprezintă

o persoană sau grup de persoane care orientează şi controlează o organizaŃie (1.3.3.1) la cel mai înalt nivel. În ultima perioadă, în limba română a fost asimilat din ce în ce mai mult termenul de „top management”, în defavoarea termenului „managementul de la cel mai înalt nivel”, datorită expresivităŃii lingvistice a primului termen.

Ioana M. Bălan

72

1.3.2.8 Managementul calităŃii reprezintă activităŃiile coordonate pentru a orienta şi coordona o organizaŃie (1.3.3.1) în ceea ce priveşte calitatea (1.3.1.1). Orientarea şi controlul referitoare la calitate includ în general stabilirea politicii referitoare la calitate (1.3.2.4) şi a obiectivelor calităŃii (1.3.2.5), planificarea calităŃii (1.3.2.9), controlul calităŃii (1.3.2.10), asigurarea calităŃii (1.3.2.11) şi îmbunătăŃirea calităŃii (1.3.2.12).

1.3.2.9 Planificarea calităŃii reprezintă partea

managementului calităŃii (1.3.2.8) concentrată pe stabilirea obiectivelor calităŃii (1.3.2.5) şi care specifică procesele (1.3.4.1) operaŃionale necesare şi resursele aferente pentru a îndeplini obiectivele calităŃii. Stabilirea planurilor calităŃii (1.3.7.5) poate fi parte a planificării calităŃii.

1.3.2.10 Controlul calităŃii reprezintă partea

managementului calităŃii (1.3.2.8) concentrată pe îndeplinirea cerinŃelor (1.3.1.2) referitoare la calitate (1.3.1.1).

1.3.2.11 Asigurarea calităŃii reprezintă partea

managementului calităŃii (1.3.2.8) concentrată pe furnizarea încrederii că cerinŃele (1.3.1.2) referitoare la calitate vor fi îndeplinite.

ExplicaŃie: Pentru furnizarea încrederii depline că cerinŃele referitoare la calitate vor fi satisfăcute, rolul departamentului de control al calităŃii este de a determina dacă produsul realizat se încadrează în specificaŃia dată sau nu.

1.3.2.12 ÎmbunătăŃirea calităŃii reprezintă partea managementului calităŃii (1.3.2.8) concentrată pe creşterea abilităŃii de a îndeplini cerinŃele (1.3.1.2) referitoare la calitate. CerinŃele se pot referi la orice aspecte, de exemplu: eficacitate (1.3.2.14), eficienŃă (1.3.2.15) sau trasabilitate (1.3.5.4).

1.3.2.13 ÎmbunătăŃirea continuă reprezintă activitatea

repetată pentru a creşte abilitatea de a îndeplini cerinŃele (1.3.1.2). Procesul (1.3.4.1) de stabilire a obiectivelor şi de determinare a oportunităŃilor de îmbunătăŃire este un proces continuu, care utilizează constatările auditului (1.3.9.5) şi concluziile auditului (1.3.9.6), analiza datelor, analize (1.3.8.7)


73

efectuate de management sau alte mijloace şi conduce, în general, la acŃiuni corective (1.3.6.5) sau la acŃiuni preventive (1.3.6.4).

1.3.2.14 Eficacitatea este măsura în care sunt realizate

activităŃile planificate şi sunt obŃinute rezultatele planificate. 1.3.2.15 EficienŃa reprezintă relaŃia dintre rezultatul obŃinut

şi resursele utilizate.

ExplicaŃie: Conform acestor definiŃii, a eficacităŃii şi a eficienŃei, reiese că într-un sistem bun de management, cei doi termeni sunt prezenŃi în acelaşi timp. Este importantă atingerea obiectivelor pentru că organizaŃia care şi-a atins obiectivele este mulŃumită, dar trebuie să ia în considerare câte resurse a consumat pentru atingerea obiectivelor. Atingerea unor obiective lipite de importantă cu resurse mari nu poate duce la performanŃă. Când apar astfel de situaŃii, mai sunt doar câŃiva paşi până la faliment. OrganizaŃiile de valoare ating obiective importante, manageriind resursele specifice în manieră inteligentă. Practic, orice organizaŃie îşi doreşte maximizarea profiturilor, şi prin diminuarea costurilor.

1.3.3 Termeni referitori la organizaŃie

1.3.3.1 OrganizaŃia este un grup de persoane şi facilităŃi cu un ansamblu de responsabilităŃi, autorităŃi şi relaŃii determinate. De exemplu, o organizaŃie poate fi: companie, corporaŃie, firmă, instituŃie, organizaŃie caritabilă, comerciant individual, asociaŃie sau părŃi sau combinaŃii ale acestora. O organizaŃie poate fi publică sau privată.

1.3.3.2 Structura organizatorică reprezintă un ansamblu

de responsabilităŃi, autorităŃi şi relaŃii dintre persoane. O exprimare oficială a structurii organizatorice este furizată în mod curent într-un manual al calităŃii (1.3.7.4) sau pentru un proiect (1.3.4.3) într-un plan al calităŃii (1.3.7.5). Domeniul unei structuri organizatorice poate include interfeŃe relevante cu organizaŃii (1.3.3.1) externe.

1.3.3.3. Infrastructura reprezintă sistemul de facilităŃi, echipamente şi servicii necesare pentru funcŃionarea unei organizaŃii (1.3.3.1).

Ioana M. Bălan

74

1.3.3.4 Mediul de lucru este ansamblul de condiŃii în care se desfăşoară activitatea. CondiŃiile includ factori fizici, sociali, psihologici şi de mediu (temperatura, schemele de recunoaştere a meritelor, factori ergonomici, compoziŃia atmosferei etc).

1.3.3.5 Clientul reprezintă o organizaŃie (1.3.3.1) sau

persoană care primeşte un produs (1.3.4.2). ClienŃi pot fi consumatorii, cumpărătorii (în SR EN ISO 9000:2006 este prezentată o notă naŃională referitoare la acest termen, notă care specifică faptul că termenul „cumpărător” reprezintă una dintre variantele de traducere în limba română a termenului „client” din limba engleză), utilizatorii finali, comercianŃii cu amănuntul, beneficiarii şi achizitorii. Un client poate fi din interiorul (client intern) sau din exteriorul (client extern) organizaŃiei.

ExplicaŃie: Pe baza acestei definiŃii organizaŃiile pot fi privite în acelaşi timp ca furnizori, dar şi ca clienŃi. Acest concept poate fi aplicat, de exemplu, la nivelul angajaŃilor. Un angajat primeşte ceva de la un alt angajat, jucând rolul de client în acest caz; acest angajat va furniza ceva către următorul angajat, jucând rolul de furnizor.

1.3.3.6 Furnizorul este o organizaŃie (1.3.3.1) sau o

persoană care furnizează un produs (1.3.4.2).

ExplicaŃie: Furnizorul poate fi: producător, distribuitor, comerciant cu amănuntul sau vânzător al unui produs, furnizor al unui serviciu sau al unei informaŃii. Un furnizor poate fi din interiorul sau din exteriorul organizaŃiei. În situaŃii contractuale un furnizor poate fi denumit uneori „contractant”.

1.3.3.7 Partea interesată reprezintă o persoană sau grup

care are interes la funcŃionarea sau succesul unei organizaŃii (1.3.3.1). PărŃi interesate pot fi: clienŃi (1.3.3.5), proprietari, persoane din cadrul unei organizaŃii, furnizori (1.3.3.6), bancheri, sindicate, parteneri sau societatea. Un grup poate cuprinde o organizaŃie, o parte din aceasta sau mai mult decât o organizaŃie.

1.3.3.8 Contractul este acordul care stabileşte obligaŃii.

1.3.4 Termeni referitori la proces şi produs

1.3.4.1 Procesul este ansamblul de activităŃi corelate sau


75

în interacŃiune care transformă elemente de intrare în elemente de ieşire. În general, elementele de intrare într-un proces sunt elemente de ieşire ale altor procese, iar procesele dintr-o organizaŃie (1.3.3.1) sunt planificate şi se desfăşoară în condiŃii controlate pentru a adăuga valoare. Un proces, în care conformitatea (1.3.6.1) produsului (1.3.4.2) rezultat nu poate fi verificată prompt sau economic, este denumit „proces special”.

ExplicaŃie: ÎnŃelegerea definiŃiei „clientului” şi legarea de definiŃia de mai sus conduce la ideea că procesele pot fi privite ca procese furnizor, respectiv procese client. Extinderea conceptului conduce la concluzia că un proces complex este un ansamblu de procese mai mici.

1.3.4.2 Produsul este rezultatul unui proces (1.3.4.1).

Există patru categorii generice de produse: 1) servicii (de exemplu, transport); 2) software (de exemplu, program pentru calculator,

dicŃionar); 3) hardware (de exemplu, parte mecanică a unui motor); 4) materiale procesate (de exemplu, pâine, cosmetice). Multe produse cuprind elemente care aparŃin diferitelor

categorii generice de produse. Elementul dominant este cel care determină dacă produsul este denumit serviciu, software, hardware sau material procesat. De exemplu, produsul „automobil” constă în hardware (de exemplu, partea mecanică a motorului), materiale procesate (de exemplu, combustibil, lubrefianŃi, lichid de răcire), software (de exemplu, programul de software de control al motorului) şi servicii (de exemplu, explicaŃii de operare furnizate de vânzător).

Servicul este rezultatul cel puŃin al unei activităŃi realizate în mod necesar la interfaŃa dintre furnizor (1.3.3.6) şi client (1.3.3.5) şi este în general imaterial. Prestarea unui serviciu poate implica:

- o activitate desfăşurată asupra unui produs material furnizat de client (de exemplu, un autoturism care urmează să fie reparat);

- o activitate desfăşurată asupra unui produs imaterial furnizat de client ( de exemplu, declaraŃia de venit care necesită pregătirea unei metode de impozitare);

Ioana M. Bălan

76

- livrarea unui produs imaterial (de exemplu, livrarea de informaŃii în contextul tranferului de cunoştinŃe);

- crearea unei ambianŃe pentru client ( de exemplu, în hoteuri şi restaurante).

Software-ul constă în informaŃii şi este, în general, imaterial şi poate fi sub formă de abordări, tranzacŃii sau proceduri (1.3.4.5).

Hardware-ul este, în general, tangibil şi cantitatea sa este o caracteristică (1.3.5.1) măsurabilă.

Materialele procesate sunt, în general, tangibile şi cantitatea lor este o caracteristică continuă. Harware-ul şi materialele procesate sunt adesea denumite bunuri.

ExplicaŃie: Uzual, termenul de produs este folosit pentru lucruri tangibile, cum ar fi o maşină, o mobilă, un creion, etc. Totuşi, SR EN ISO 9000:2006 identifică cele patru clase de produse. ÎnŃelegerea acestor clase permite înŃelegerea faptului că cele mai multe produse au încorporate în ele alte produse din clasele menŃionate mai sus.

În contextul prezentei lucrări, pentru o mai bună înŃelegere a conŃinutului, noŃinea de „produs” se referă la toate categoriile de produse, cu excepŃia serviciilor, facându-se menŃiuni distincte privitoare la acestea.

1.3.4.3 Proiectul reprezintă un proces (1.3.4.1) unic care

constă dintr-un ansamblu de activităŃi coordonate şi controlate, cu dată de început şi finalizare, întreprins pentru realizarea unui obiectiv conform cerinŃelor (1.3.1.2) specifice şi care include constrângeri referitoare la timp, costuri şi resurse. Un proiect individual poate constitui o parte din structura unui proiect mai amplu. Pentru unele proiecte, obiectivele sunt perfecŃionate, iar caracteristicile (1.3.5.1) produsului sunt definite progresiv pe măsură ce proiectul evoluează. Rezultatul unui proiect poate fi una sau mai multe unităŃi de produs (1.3.4.2).

1.3.4.4 Proiectarea şi dezvoltarea este ansamblul de

procese (1.3.4.1) care transformă cerinŃele (1.3.1.2) în caracteristici (1.3.5.1) specificate sau în specificaŃii (1.3.7.3) ale unui produs (1.3.4.2), proces (1.3.4.1) sau sistem (1.3.2.1). Termenii "proiectare" şi "dezvoltare" sunt uneori utilizaŃii ca


77

sinonime pentru a defini diferite etape din cadrul procesului global de proiectare şi dezvoltare. Pentru a indica natura a ceea ce se proiectează şi se dezvoltă poate fi aplicat un calificativ, de exemplu: proiectarea şi dezvoltarea produsului sau proiectarea şi dezvoltarea procesului.

1.3.4.5 Procedura reprezintă modul specificat de efectuare

a unei activităŃi sau a unui proces (1.3.4.1). Procedurile pot fi sau nu documentate. Atunci când o procedură este documentată, se utilizează frecvent termenul de "procedură scrisă" sau de "procedură documentată". Documentul (1.3.7.2) care conŃine o procedură poate fi denumit ca "document procedură". 1.3.5 Termeni referitori la caracteristici

1.3.5.1 Caracteristica reprezintă o trăsătură distinctivă. O caracteristică poate fi intrisecă sau atribuită. O caracteristică poate fi calitativă sau cantitativă. Există diferite clase de caracteristici cum ar fi :

- fizice (de exemplu: caracteristici mecanice, electrice, chimice sau biologice);

- senzoriale (de exemplu: referitoare la miros, pipăit, gust, văz, auz);

- comportamentale (de exemplu: curtoazie, onestitate, sinceritate );

- temporale (de exemplu: punctualitate, fiabilitate, disponibilitate);

- ergonomice (de exemplu: caracteristici psihologice sau referitoare la securitatea individului);

- funcŃionale (de exemplu: viteza maximă a unui avion ).

1.3.5.2 Caracteristică a calităŃii este caracteristica (1.3.5.1) intrinsecă a unui produs (1.3.4.2), proces (1.3.4.1) sau sistem (1.3.2.1) referitoare la o cerinŃă (1.3.1.2). "Intrinsec" reprezintă existent în ceva, în special ca o caracteristică permanentă. O caracteristică atribuită unui produs, proces sau sistem (de exemplu: preŃul unui produs, proprietarul unui produs) nu este o caracteristică a calităŃii acelui produs, proces sau sistem.

Ioana M. Bălan

78

1.3.5.3 Dependabilitatea este un termen colectiv utilizat pentru a descrie performanŃa de disponibilitate şi factorii care o influenŃează: performanŃa de fiabilitate, performanŃa de mentenabilitate şi performanŃa suportului pentru mentenanŃă. Dependabilitatea este utilizată numai pentru descrieri generale în termeni necantitativi.

1.3.5.4 Trasabilitatea reprezintă abilitatea de a reconstitui

istoricul, aplicarea sau localizarea a ceea ce este luat în considerare. Atunci când este luat în considerare un produs (1.3.4.2), trasabilitatea se poate referi la:

- originea materialelor şi componentelor; - istoricul procesării; - distribuŃia şi localizarea produsului după livrare.

ExplicaŃie: După cum este cazul şi în limita în care este aplicabil, organizaŃia trebuie să se asigure că materiile prime, materiile auxiliare şi materialele sunt identificate, pentru a preveni amestecarea lor accidentală. În unele industrii, este necesară asigurarea trasabilităŃii în ceea ce priveşte materialele de la furnizor folosite în diferite produse. Este cazul industriei alimentare. Acest aspect poate fi extins la cunoaşterea operatorilor implicaŃi în realizarea unui anumit produs. Industria alimentară este un bun exemplu în care se aplică trasabilitatea. Dacă trasabilitatea este o cerinŃă (de natură legală, din partea clientului etc.), organizaŃia trebuie să definescă metodele adecvate pentru identificarea unică a bunurilor, începând cu comanda clientului, trecând prin procesul de aprovizionare, de realizare a produsului şi terminând cu livrarea la client. Înregistrările necesare trebuie păstrate pentru a demonstra trasabilitatea. Etichetarea este metoda uzuală de identificare a produselor. În cazul animalelor vii, există reglementări sanitar-veterinare riguroase care prevăd identificarea. Astfel se utilizează crotalii („cercei” din material plastic), tatuaje,dangale, microcipuri.

1.3.6 Termeni referitori la conformitate

1.3.6.1 Conformitatea este îndeplinirea unei cerinŃe (1.3.1.2). Termenul "conformare" este sinonim, dar nerecomandat.

ExplicaŃie: Revenind la exemplul cu salamul dietetic, dacă i se va furniza clientului salamul care are exact specificaŃia dorită de acesta este evident că întrepinderea de preparate din carne a atins conformitatea în furnizarea produsului, conform cerinŃelor declarate iniŃial.


79

1.3.6.2 Neconformitatea reprezintă neîndeplinirea unei cerinŃe (1.3.1.2).

ExplicaŃie: Revenim iarăşi la exemplul cu salamul dietetic. Dacă întreprinderea de preparate din carne a acceptat comanda clientului (spitalul pentru copii) şi eşuează în a-i furniza acestuia ceea ce s-a angajat că va face, (livrarea unui salam dietetic, cu conŃinut redus de grăsimi, condimente şi sare), aceasta este o neconformitate. Clientul va primi un produs care, pentru copiii trataŃi în acel spital, nu are nici o utilitate. Termenul de neconformitate are o aplicabilitate mult mai largă. Spre exemplu, când s-a stabilit un obiectiv pentru un proces, cum ar fi maxim x% rată a rebuturilor în procesul de tratament termic al salamului dietetic, iar procentul realizat este mai mare, există o neconformitate. Un alt exemplu de neconformitate poate fi întâlnit când un proces (depozitarea salamului dietetic) se derulează fără respectarea exactă a documentaŃiei specifice (temperatură, umiditate relativă etc.), stabilite pentru acesta. În acest caz, cerinŃa stabilită iniŃial este: procesul (de depozitare, în acest caz) trebuie să opereze conform documentaŃiei tehnice.

1.3.6.3 Defectul reprezintă neîndeplinirea unei cerinŃe (1.3.1.2) referitoare la o utilizare intenŃionată sau specificată. DistincŃia dintre conceptele de defect şi neconformitate (1.3.6.2) este importantă deoarece aceasta are conotaŃii legale, în special cele asociate problemelor referitoare la răspunderea juridică pentru produs. În consecinŃă, termenul "defect" ar trebui utilizat cu prudenŃă. Utilizarea intenŃionată, aşa cum a fost prevăzută de client (1.3.3.5), poate fi afectată de natura informaŃiilor, cum ar fi instrucŃiuni de utilizare sau de mentenanŃă, furnizate de furnizor (1.3.3.6).

1.3.6.4 AcŃiunea preventivă este acŃiunea de eliminare a

cauzei unei neconformităŃi (1.3.6.2) potenŃiale sau a altei posibile situaŃii nedorite. Pot exista mai multe cauze pentru o neconformitate potenŃială. AcŃiunea preventivă este întreprinsă pentru a preveni apariŃia în timp ce acŃiunea corectivă (1.3.6.5) se întreprinde pentru a preveni reapariŃia.

ExplicaŃie: AcŃiunea preventivă este similară din punct de vedere conceptual cu acŃiunea corectivă, dar în acest caz, acŃiunea se aplică unei probleme potenŃiale. Prima diferenŃă importantă faŃă de acŃiunea corectivă provine din apariŃia sau nu a neconformităŃii (goluri de aer între membrană şi amestecul de umplere al cârnaŃilor, de exemplu). AcŃiunea corectivă este aplicată strict asupra cauzei unei neconformităŃi apărute (perforarea membranei pentru evacuarea aerului), în timp ce acŃiunea preventivă este îndreptată împotriva cauzelor problemelor ce pot apare, cu scopul prevenirii

Ioana M. Bălan

80

apariŃiei (utilizarea unui spriŃ cu vaccum). De exemplu, multe acŃiuni preventive apar în faza de proiectare şi dezvoltare a unui produs, când sunt analizate caracteristicile acestuia, precum şi variantele ce rezultă la întrebarea "ce s-ar putea să se realizeze cum nu trebuie?". În cazul exemplului de mai sus, se poate indentifica problema apariŃiei golurilor de aer şi să se decidă realizarea acestui produs cu ajutorul unui spriŃ cu vaccum. O altă diferenŃă între cele două tipuri de acŃiuni vizează, cantitatea de informaŃii necesară pentru a stabili acŃiunile adecvate. În timp ce pentru acŃiunile corective, volumul de informaŃii este ceva mai mic, pentru acŃiunile preventive sunt necesare mult mai multe informaŃii.

1.3.6.5 AcŃiune corectivă este acŃiunea de eliminare a

cauzei unei neconformităŃi (1.3.6.2) detectate sau a altei situaŃii nedorite. Pot exista mai multe cauze pentru o neconformitate. AcŃiunea corectivă este întreprinsă pentru a preveni reapariŃia în timp ce acŃiunea preventivă (1.3.6.4) este întreprinsă pentru a preveni apariŃia. Există o distincŃie între corecŃie (1.3.6.6) şi acŃiune corectivă.

ExplicaŃie: Fiecare problemă are o cauză care a condus la apariŃia acesteia. Identificarea cauzei primare este scopul analizei pentru eliminarea problemei. Nu este suficient să reprelucrezi un produs lactat (brânza telemea intrată în fermentaŃie, în brânză topită), de exemplu. Este necesară o metodă de prevenire a reapariŃiei problemei, respectiv a fermentaŃiei brânzei telemea. Uzual, se utilizează diagrama „cauză-efect” pentru identificarea cauzelor problemei. Nu are sens aplicarea unei acŃiuni corective asupra unor cauze aparente. Cauza primară va exista în continuare şi va genera aceeaşi problemă, din nou. Resursele necesare implementării acŃiunii corective sunt irosite, fără a se atinge rezultatul dorit. O organizaŃie trebuie să înŃeleagă adevăratul sens al acŃiunilor corective şi trebuie să aloce suficient timp pentru identificarea cauzelor primare ale problemelor.

1.3.6.6 CorecŃia reprezintă acŃiunea de eliminare a unei neconformităŃi (1.3.6.2) detectate. O corecŃie poate fi efectuată împreună cu o acŃiune corectivă (1.3.6.5). O corecŃie poate fi, de exemplu, reprelucrare (1.3.6.7) sau reclasare (1.3.6.8).

ExplicaŃie: Dacă un produs este depistat ca neconform este necesară aplicarea unei corecŃii. Să presupunem că o şarjă de salam de vară are o umiditate ridicată şi se impune aplicarea unei corecŃii prin uscarea acestuia, până la umiditatea prevăzută de cerinŃele specificate. CorecŃia este acea acŃiune care conduce la atingerea conformităŃii cu cerinŃele specificate. În unele situaŃii, corecŃia este posibilă, în altele nu.

1.3.6.7 Reprelucrarea reprezintă acŃiunea asupra unui


81

produs (1.3.4.2) neconform, pentru a-l face conform cu cerinŃele (1.3.1.2). Spre deosebire de reprelucrare, repararea (1.3.6.9) poate afecta sau schimba părŃi ale produsului neconform.

1.3.6.8 Reclasarea reprezintă modificarea clasei (1.3.1.3)

unui produs (1.3.4.2) neconform pentru a-l face conform cu cerinŃe (1.3.1.2) diferite de cele iniŃiale.

1.3.6.9 Repararea este acŃiunea asupra unui produs

(1.3.4.2) neconform, pentru a-l face acceptabil pentru utilizarea intenŃionată. Repararea include acŃiuni de remediere întreprinse asupra unui produs, anterior conform, pentru a-l repune în uz, de exemplu, ca parte a mentenanŃei. Spre deosebire de reprelucrare (1.3.6.7), repararea poate afecta sau schimba părŃi ale produsului neconform.

1.3.6.10 Rebutarea este acŃiunea asupra unui produs

(1.3.4.2) neconform pentru a împiedica utilizarea intenŃionată iniŃial (reciclare, distrugere). În situaŃia unui serviciu neconform, utilizarea este împiedicată prin "întreruperea"serviciului.

1.3.6.11 Derogarea după fabricaŃie reprezintă autorizarea

de utilizare sau eliberare a unui produs (1.3.4.2) care nu este conform cu cerinŃele (1.3.1.2) specificate. În general, o derogare după fabricaŃie este limitată la livrarea unui produs care are caracteristici (1.3.5.1) neconforme în cadrul unor limite specificate pentru o perioadă de timp convenită sau o cantitate acceptată din acel produs.

1.3.6.12 Derogarea înainte de fabricaŃie reprezintă

autorizarea de a se abate de la cerinŃele (1.3.1.2) specificate iniŃial pentru un produs (1.3.4.2) înainte de realizare. În general o derogare înainte de fabricaŃie este dată pentru o cantitate de produse sau o perioadă de timp limitată şi pentru o anumită utilizare.

1.3.6.13 Eliberarea este autorizarea de a trece la următoarea etapă a unui proces (1.3.4.1). În limba engleză, în contextul software-ului pentru computer, termenul "eliberare" este utilizat în mod frecvent pentru a se referi la o anumită versiune a

Ioana M. Bălan

82

software-ului.

1.3.7 Termeni referitori la documentaŃie

1.3.7.1 InformaŃia reprezintă date semnificative. 1.3.7.2 Documentul este informaŃia (1.3.7.1) împreună cu

mediul său suport, de exemplu: înregistrare (1.3.7.6), specificaŃie (1.3.7.3), document procedură, desen, taport, standard. Mediul poate fi hârtia, discuri magnetice, electronice sau optice pentru computer, fotografie sau mostră, sau combinaŃii ale acestora. Un set de documente, de exemplu specificaŃii şi înregistrări, este frecvent denumit "documentaŃie". Unele cerinŃe (1.3.1.2) (de exemplu, cerinŃa de a fi lizibile) se referă la toate tipurile de documente, totuşi pot fi cerinŃe diferite pentru specificaŃii (de exemplu, cerinŃa de a fi controlate prin revizii) şi înregistrări (de exemplu, cerinŃa de a fi regăsibile).

1.3.7.3 SpecificaŃia este documentul (1.3.7.2) care

stabileşte cerinŃele (1.3.1.2). O specificaŃie se poate asocia activităŃilor (de exemplu: procedură, specificaŃie de proces şi specificaŃie de încercare), sau produselor (1.3.4.2) (de exemplu: specificaŃie de produs, desen şi specificaŃie de execuŃie).

1.3.7.4 Manualul calităŃii este documentul (1.3.7.2) care

descrie sistemul de management al calităŃii (1.3.2.3) al unei organizaŃii (1.3.3.1). Manualele calităŃii pot diferi ca format şi nivel de detaliere pentru a se adapta mărimii şi complexităŃii unei anumite organizaŃii.

1.3.7.5 Planul calităŃii reprezintă documentul (1.3.7.2) care

specifică ce proceduri (1.3.4.5) şi resurse asociate trebuie aplicate, de cine şi când pentru un anumit proiect (1.3.4.3), produs (1.3.4.2), proces (1.3.4.1) sau contract. Aceste proceduri, includ în general pe acelea referitoare la procesele de management al calităŃii şi pe cele de realizare a produsului. Adeseori un plan al calităŃii face referire la părŃi din manualul calităŃii (1.3.7.4) sau la documente proceduri. Un plan al calităŃii


83

este în general unul din rezultatele planificării calităŃii (1.3.2.9). 1.3.7.6 Înregistrare este documentul (1.3.7.2) prin care se

declară rezultate obŃinute sau furnizează dovezi ale activităŃilor realizate. Înregistrările pot fi utilizate, de exemplu, pentru a documenta trasabilitatea (1.3.5.4) şi pentru a furniza dovada verificării (1.3.8.4), acŃiunii preventive (1.3.6.4) şi a acŃiunii corective (1.3.6.5). În general înregistrările nu trebuie supuse controlului reviziilor. 1.3.8 Termeni referitori la examinare

1.3.8.1 Dovada obiectivă reprezintă datele care susŃin că ceva există sau este adevărat. Dovada obiectivă poate fi obŃinută prin observare, măsurare, încercare (1.3.8.3) sau prin alte mijloace.

1.3.8.2 InspecŃia reprezintă evaluarea conformităŃii prin

observare şi judecare, însoŃite după caz de măsurare, încercare sau comparare cu un calibru.

1.3.8.3 Încercarea este determinarea uneia sau a mai

multor caracteristici (1.3.5.1) în conformitate cu o procedură (1.3.4.5).

1.3.8.4 Verificarea este confirmarea, prin furnizare de

dovezi obiective (1.3.8.1), că au fost îndeplinite cerinŃele (1.3.1.2) specificate. Termenul "verificat" este utilizat pentru a desemna starea de fapt. Confirmarea poate cuprinde activităŃi cum ar fi :

− efectuarea de calcule alternative; − compararea unei specificaŃii (1.3.7.3) pentru un proiect

nou cu o specificaŃie pentru un proiect similar verificat; − efectuarea de încercări (1.3.8.3) şi demonstraŃii; − analizarea documentelor înainte de emitere. 1.3.8.5 Validarea este confirmarea, prin furnizare de

dovezi obiective (1.3.8.1) că au fost îndeplinite cerinŃele (1.3.1.2) pentru o anumită utilizare sau o aplicare intenŃionate. Termenul "validat" este utilizat pentru a desemna starea aceasta. CondiŃiile

Ioana M. Bălan

84

de utilizare pentru validare pot fi reale sau simulate. 1.3.8.6 Procesele de calificare sunt procese (1.3.4.1) prin

care se demonstrează capacitatea de a îndeplini cerinŃe (1.3.1.2) specificate. Termenul "calificat" este utilizat a desemna starea de fapt. Calificarea se poate referi la persoane, produse (1.3.4.2), procese sau sisteme (1.3.2.1). Exemple de procese de calificare sunt proces de calificare a auditorului, proces de calificare al materialului.

1.3.8.7 Analiza este activitatea de a determina potrivirea,

adecvarea şi eficacitatea (1.3.2.14) subiectului în cauză în ceea ce priveşte îndeplinirea obiectivelor stabilite. Analiza poate de asemenea include şi determinarea eficienŃei (1.3.2.15). Exemple de analize pot fi: analiza efectuată de management, analiza proiectării şi dezvoltării, analiza cerinŃelor clienŃilor şi analiza neconformităŃii.

1.3.9 Termeni referitori la audit

1.3.9.1 Auditul este procesul (1.3.4.1) sistematic, independent şi documentat în scopul obŃinerii de dovezi de audit (1.3.9.4) şi evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit (1.3.9.3).

Auditurile interne (sau audituri de primă parte) sunt conduse de, sau în numele organizaŃiei (1.3.3.1) însăşi pentru scopuri interne şi pot constitui baza pentru declaraŃia pe propria răspundere a conformităŃii (1.3.6.1) a organizaŃiei respective.

ExplicaŃie: OrganizaŃia trebuie să efectueze audituri interne, pentru a se asigura că sistemul întruneşte cerinŃele standardului ISO 9001:2000, respectiv pentru determinarea nivelului de implementare. O procedură documentată este necesară pentru adresarea cerinŃelor acestei clauze. Auditurile interne trebuie planificate. Planificarea trebuie să ia în considerare importanŃa şi stadiul proceselor, precum şi rezultatele auditurilor anterioare. Trebuie definite criteriile, domeniile auditării, frecvenŃa şi metodele de audit. Auditorii trebuie să fie independenŃi şi imparŃiali. Auditorii trebuie să aibă competenŃa necesară pentru efectuarea auditurilor. FuncŃiile responsabile pentru gestionarea neconformităŃilor depistate în timpul auditului trebuie să


85

decidă necesitatea de acŃiuni corective şi trebuie să le implementeze, dacă au fost stabilite. Trebuie păstrate înregistrări privind auditurile interne.

Procesul de auditare internă este critic pentru sistemul de management al calităŃii. Trebuie folosiŃi auditori adecvaŃi. Dacă aceştia provin din interiorul organizaŃiei, nu trebuie să le fie teamă de şefii lor, nici nu trebuie să vâneze neconformităŃi ipotetice doar pentru că au avut dispute cu diverşi angajaŃi din organizaŃie.

Auditurille externe includ ceea ce în general se numeşte „audit de secundă parte” sau „audit de terŃă parte”.

Auditurile de secundă parte sunt conduse de părŃi care au interes în raport cu organizaŃia, cum ar fi clienŃi, sau de alte persoane în numele acestor părŃi.

Auditurile de terŃă parte sunt conduse de organizaŃii externe independente. Astfel de organizaŃii furnizează certificarea sau înregistrarea conformităŃii cu cerinŃe, de exemplu acelea din ISO 9001.

În cazul în care sisteme de management (1.3.2.2) ale calităŃii şi ale mediului sunt auditate împreună, acesta este numit un „audit combinat”.

Atunci când două sau mai multe organizaŃii de audit cooperează pentru a audita în comun un singur auditat (1.3.9.8), acesta este numit „audit comun”.

1.3.9.2 Programul de audit reprezintă ansamblul de unul

sau mai multe audituri (1.3.9.1) planificate pe un anumit interval de timp şi orientare spre un scop anume.

1.3.9.3 Criteriile de audit sunt ansamblul de politici,

proceduri (1.3.4.5) sau cerinŃe (1.3.1.2) utilizate ca o referinŃă. 1.3.9.4 Dovezi de audit sunt înregistrările (1.3.7.6),

declaraŃiile faptelor sau alte informaŃii (1.3.7.1) care sunt relevante în raport cu criteriile de audit (1.3.9.3) şi verificabile. Ele pot fi calitative sau cantitative.

1.3.9.5 Constatările auditului reprezintă rezultatele

evaluării dovezilor de audit (1.3.9.4) colectate, în raport cu criteriile de audit (1.3.9.3). Constatările de audit pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criterii de audit, fie

Ioana M. Bălan

86

oportunităŃi pentru îmbunătăŃire. 1.3.9.6 Concluziile ale auditului sunt rezultatele unui audit

(1.3.9.1) furnizate de echipa de audit (1.3.9.10), după luarea în considerare a obiectivelor auditului şi a tuturor constatărilor de audit (1.3.9.5).

1.3.9.7 Clientul auditului este organizaŃia (1.3.3.1) sau

persoana care solicită un audit (1.3.9.1). Clientul auditului poate fi auditatul (1.3.9.8) sau orice altă organizaŃie (1.3.3.1) care are dreptul, acordat prin reglemetări sau contractual, de a solicita un audit.

1.3.9.8 Auditatul este organizaŃia (1.3.3.1) care este

auditată. 1.3.9.9 Auditorul este persoana care are aptitudini

demonstrate şi competenŃa (1.3.1.6 şi 1.3.9.14) demonstrată de a efectua un audit (1.3.9.1).

1.3.9.10 Echipa de audit reprezintă unul sau mai mulŃi

auditori (1.3.9.9) care efectuează un audit (1.3.9.1) susŃinuŃi, dacă este nevoie, de experŃi tehnici (1.3.9.11). Un auditor din echipa de audit este desemnat conducător al echipei de audit. Echipa de audit poate include auditori în curs de formare.

1.3.9.11 Expertul tehnic (în cazul auditului) este persoana

care furnizează expertiză sau cunoştinŃe specifice echipei de audit (1.3.9.10). Expertiza sau cunoştinŃele specifice se referă la organizaŃia (1.3.3.1), la procesul (1.3.4.1) sau la activitatea care se auditează ori la limbă sau cultură. Un expert tehnic nu acŃionează ca un auditor (1.3.9.9) în echipa de audit (1.3.9.10).

1.3.9.12 Plan de audit este descrierea activităŃilor şi

acordurilor pentru un audit (1.3.9.1). 1.3.9.13 Domeniul auditului reprezintă amploarea şi

limitele unui audit (1.3.9.1). În general, domeniul auditului include o descriere a locaŃiilor fizice, a unităŃilor organizaŃionale, a


87

activităŃilor şi proceselor (1.3.4.1), ca şi a perioadei de timp acoperite.

1.3.9.14 CompetenŃa reprezintă, în condiŃiile auditului,

aptitudini personale demonstrate şi capacitate demonstrată de a aplica cunoştinŃe şi abilităŃi. 1.3.10 Termeni referitori la asigurarea calităŃii proceselor de măsurare

1.3.10.1 Sistemul de management al măsurării reprezintă ansamblu de elemente corelate sau în interacŃiune necesare pentru obŃinerea confirmării metrologice (1.3.10.3) şi controlul continuu al proceselor de măsurare (1.3.10.2).

ExplicaŃie: OrganizaŃia trebuie să identifice şi să planifice activităŃile de măsurare şi monitorizare pentru a se asigura că produsul sau serviciul este adecvat, precum şi pentru a permite îmbunătăŃirea proceselor şi produsului. OrganizaŃia trebuie să ia în considerare utilizarea de tehnici statistice şi procesul prin care urmăreşte îmbunătăŃirea continuă a sistemului de management al calităŃii.

Standardul nu cere în mod explicit utilizarea de tehnici statistice, cere doar investigarea necesităŃii de a folosi astfel de tehnici. Este destul de improbabil ca organizaŃia să nu folosească nici un fel de tehnici statistice. De exemplu, un grafic simplu, al temperaturii unui depozit de refrigerare a cărnii, care prezintă situaŃia temperaturii pe ultimele trei zile, este o dovadă de utilizare a tehnicilor statistice, bazată pe măsurare.

1.3.10.2 Procesul de măsurare este ansamblul de operaŃii

prin care se determină valoarea unei mărimi. 1.3.10.3 Confirmarea metrologică este ansamblul de

operaŃii cerute pentru a se asigura că echipamentul de măsurare (1.3.10.4) este conform cu cerinŃele (1.3.1.2) pentru utilizare intenŃionată. Confirmarea metrologică include în general etalonarea sau verificarea (1.3.8.4), orice ajustare sau reparare (1.3.6.9) necesare şi reetalonarea ulterioară, compararea cu cerinŃele metrologice pentru utilizarea intenŃionată a echipamentului precum şi orice sigilări şi etichetări cerute. Confirmarea metrologică se obŃine numai după ce s-a

Ioana M. Bălan

88

documentat şi demonstrat adecvarea echipamentului de măsură pentru utilizarea avută în vedere. CerinŃele pentru utilizarea intenŃionată includ unele consideraŃii cum ar fi intervalul de măsurare, rezoluŃia şi erorile tolerate etc. CerinŃele referitoare la confirmarea metrologică sunt în general distincte de cerinŃele pentru produs şi nu sunt specificate în acestea.

1.3.10.4 Echipamentul de măsurare este instrumentul de

măsurare, software, etalon, material de referinŃă sau aparat auxiliar sau combinaŃii ale acestora necesare pentru a realiza un proces de năsurare (1.3.10.2).

1.3.10.5 Caracteristica metrologică este trăsătura

dinstinctivă care poate influenŃa rezultatele măsurării. Echipamentul de măsurare (1.3.10.4) are de regulă mai multe caracteristici metrologice. Caracteristicile metrologice pot fi subiectul etalonării.

1.3.10.6 FuncŃia metrologică este funcŃia cu

responsabilitate administrativă şi tehnică pentru definirea şi implementarea sistemului de management al măsurării (1.3.10.1).


89

CAPITOLUL 2 CONCEPTUL DE CALITATE

2.1 Orientări în definirea conceptului de calitate

Termenul „calitate” provine din limba latină, respectiv din

cuvântul „qualitas”, care este derivat din „qualis” semnificând atribut, caracteristică, fel de a fi, proprietate.4

În lumea modernă, noŃiunea de calitate are o utilizare largă, astfel încât este dificil de definit din punct de vedere ştiinŃific. Fiecare categorie de discipline (tehnice, economice, filosofice) defineşte calitatea în mod diferit.

Cu referire la calitatea produselor şi serviciilor, în viziunea economică, există multiple percepŃii a acestei noŃiuni. Astfel, calitatea produselor şi serviciilor reprezintă4:

- satisfacerea cerinŃelor clientului; - disponibilitatea produsului; - demers sistematic spre excelenŃă; - corespunderea pentru utilizare; - conformitatea cu specificaŃiile. Sunt evidenŃiate cinci orientări principale referitoare la

definirea conceptului de calitate (figura 2.1).

Fig. 2.1 Orientări în definirea conceptului de calitate

Sursa: OLARU Marieta – Managementul calităŃii, Ed. Economică, Bucureşti, 2005

4 OLARU Marieta – Managementul calităŃii, Ed. Economică, Bucureşti, 2005

Orientări ale conceptului de

calitate

Orientarea spre perfecŃiune

Orientarea spre produs

Orientarea spre proces

Orientarea spre costuri

Orientarea spre utilizator

Ioana M. Bălan

90

a) Orientarea spre perfecŃiune Conform acestei orientări, calitatea produsului reprezintă

o entitate atemporală, absolutul, fiind percepută de fiecare individ în mod subiectiv.

Orientarea spre perfecŃiune nu are utilitate practică. Este influenŃată de idealismul lui Platon şi nu permite definirea concretă a calităŃii produselor şi nici măsurarea ei.

De exemplu, o organizaŃie îşi propune să obŃină „produse lactate cu un gust perfect” sau să atingă „perfecŃiunea în calitate şi afaceri”.

b) Orientarea spre produs Conform acesteia, calitatea reprezintă ansamblul

caracteristicilor calitative ale produsului. Această orientare este total opusă orientării spre

perfecŃiune, datorită faptului că, în acest context, calitatea reprezintă o mărime care poate fi măsurată exact. DiferenŃele dintre nivelurile anumitor caracteristici ale produselor se regăsesc în diferenŃele de ordin calitativ dintre acestea. Acceptarea acestui principiu generează concluzia că un nivel calitativ ridicat se poate obŃine numai cu costuri mari, mai exact, când creşte calitatea, cresc şi costurile.

DeficienŃa acestei orientări este că face abstracŃie de natura relaŃională a calităŃii, de dependenŃa ei faŃă de un anumit sistem de referinŃă care este stabilit în funcŃie de cerinŃele clientului. În evaluarea calităŃii pot fi luate în considerare mai multe caracteristici ale produsului, dar rezultatul evaluărilor nu reprezintă o măsură a calităŃii.

De exemplu, biscuiŃii „Eugenia” sunt un produs ieftin comparativ cu alte produse similare, chiar în condiŃiile în care se încadrează în standardul de produs, respectiv chiar şi atunci când sunt de calitate corepunzătoare.

c) Orientarea spre proces În cadrul acestei orientări, calitatea produsului reprezintă

conformitatea cu cerinŃele specificate. Calitatea este privită din punctul de vedere al

producătorului. Astfel, pentru fiecare produs trebuie să existe cerinŃe specificate, care trebuiesc îndeplinite. Un produs este considerat „de calitate” atunci când corespunde specificaŃiilor.

În contextul acestei orientări, orice abatere de la


91

specificaŃii determină o diminuare a calităŃii produsului. Dar, pentru consumator, este posibil ca un produs obŃinut conform specificaŃiilor să nu fie un produs de calitate.

De exemplu, pentru un preparat din carne sunt prevăzute o serie de cerinŃe privind caracteristicile nutritive, de siguranŃă a alimentelor. Dacă aceste cerinŃe sunt satisfăcute, preparatul din carne respectiv este considerat de calitate corespunzătoare. Totuşi, în funcŃie de preferinŃele individuale ale consumatorilor, acelasi preparat din carne poate fi apreciat pozitiv sau nu.

d) Orientarea spre costuri Privit prin prisma costurilor, un produs este „de calitate”

atunci când oferă anumite performanŃe la un preŃ acceptabil. Potrivit acestei orientări, calitatea produselor şi serviciilor

este definită prin intermediul costurilor şi, implicit, al preŃurilor de comercializare. Această orientare este agreată de un segment important de consumatori.

De exemplu, supermarket-urile care, prin mesajele lor publicitare, gen „produse alimentare de calitate la cele mai scăzute preŃuri”, demonstrează o asemenea orientare.

e) Orientarea spre utilizator Această orientare a fost iniŃiată de J.M.Juran (profesor

american de origine română, considerat „guru” al calităŃii mondiale; vezi subcapitolul 1.2 PersonalităŃi marcante ale managementului calităŃii), odată cu introducerea conceptului „corespunzător pentru utilizare”. Din acest concept au derivat, în domeniul agroalimentar „bun pentru consum”, în domeniul editurii şi tipografiei „bun pentru tipar” s.a.

Potrivit acestei orientări, preferinŃele individuale ale fiecărui client, pot fi satisfăcute prin diferite caracteristici calitative ale produselor.

Pentru satisfacerea cerinŃelor clienŃilor este necesar ca anumite aspecte să se regăsească în relaŃia calitate – consumator. Astfel, consumatorul stabilieşte în final ce este calitatea, respectiv dacă produsul corespunde cerinŃelor lui referitoare la funcŃionalibitate, preŃ, termen de livrare, siguranŃă, fiabilitate etc., pentru produse de uz casnic, de exemplu, sau gust, termen de valabilitate, condiŃii de păstrare, preŃ, siguranŃă a alimentelor etc., pentru produsele alimentare s.a.m.d.

Ioana M. Bălan

92

Satisfacerea cerinŃelor clientului presupune adoptarea tuturor deciziilor pivitoare la proiectarea şi realizarea unui produs în funcŃie de rezultatele studiilor de piaŃă efectuate. CerinŃele care se identifică şi se definesc prin studiile de piaŃă trebuie să se reflecte în mod real în specificaŃiile pe baza cărora se vor realiza produsele. Astfel, specificaŃiile nu sunt criterii absolute de calitate, ci doar mijloace de satisfacere a cerinŃelor clienŃilor.

De exemplu, există întreprinderi de procesare a cărnii care, având în vedere necesităŃile specifice ale copiilor, au lansat anumite produse destinate acestei categorii de consumatori. Pentru lansarea pe piaŃă a preparatelor din carne pentru copii au fost identificate cerinŃele acestei categorii de consumatori, fiind apoi elaborate specificaŃiile, în funcŃie de aceste cerinŃe.

2.2 Caracteristicile calităŃii

2.2.1 Elemente de definire a caracteristicilor calităŃii

OperaŃionalizarea conceptului de calitate a produselor şi serviciilor, în relaŃie cu nevoile utilizatorilor, se realizează prin intermediul caracteristicilor calităŃii. 4

Juran subliniază în acest sens că „fundamentul pe care este construită calitatea produselor şi serviciilor îl constituie caracteristicile calităŃii".

Caracteristicile calităŃii reprezintă caracteristicile unei entităŃi (produs, proces sau sistem) referitoare la o cerinŃă.

Prin urmare, caracteristicile calităŃii reprezintă acele proprietăŃi (însuşiri) ale produselor şi serviciilor prin intermediul cărora se evaluează la un moment dat gradul de satisfacere a cerinŃelor clienŃilor.

2.2.2 Caracteristicile calităŃii produselor

Caracteristicile calităŃii produselor pot fi grupate în

următoarele categorii4: a) constructive; b) tehnice c) funcŃionale; d) de disponibilitate; e) estetice;


93

f) economice; g) sanogenetice; h) ecologice. Sub impactul progresului tehnic, care permite egalizarea

relativ rapidă a performanŃelor tehnico-funcŃionale ale produselor oferite de diferite organizaŃii, şi în condiŃiile creşterii exigenŃelor clienŃilor şi ale societăŃii în ansamblu, caracteristicile estetice, sanogenetice, ecologice şi economice, devin criterii principale de departajare pe piaŃă.

a) Caracteristicile constructive se referă la acele

proprietăŃi ale produselor care le conferă o anumită formă şi anumite dimensiuni.

Aceste caracteristici cunosc o dinamică accentuată în ultimii ani, ca urmare a preocupărilor de a îmbunătăŃi compatibilitatea şi interschimbabilitatea componentelor şi produselor, în scopul reducerii costurilor în procesul de producŃie şi în utilizare.

În acest sens se urmăreşte stabilirea unei game raŃionale de tipuri, mărimi şi caracteristici ale produselor, prin tipizare şi prin unificare. De asemenea, se urmăreşte realizarea de produse într-o concepŃie modulară, cu caracteristici constructive corelate, astfel încât să poată fi obŃinută o structură sortimentală diversificată, mai bine adaptată cerinŃelor, în condiŃiile unor costuri cât mai reduse.

Prin tipizarea produselor se înŃelege stabilirea unei game de tipuri şi mărimi ale produselor, adecvate necesităŃilor, într-o anumită perioadă.

De exemplu, în cazul ambalajelor din plastic există un anumit număr de tipuri şi mărimi ale acestora (ambalaje pentru produse alimentare lichide sau semilichide de 0,3 litri, 0,5 litri, 1 litru etc), fiind utilizate pentru ambalarea unor produse diferite (băuturi răcoritoare, lactate, sucuri, alimente conservate, produse farmaceutice etc) sau a caserolelor din plastic, utilizate la ambalarea produselor alimentare solide.

Unificarea este strâns legată de tipizare şi presupune stabilirea unor caracteristici (de exemplu dimensionale) constante pentru toate componentele de acelaşi fel, în scopul uniformizării proiectării, execuŃiei acestora şi pentru asigurarea interschimbabilităŃii lor.

Ioana M. Bălan

94

De exemplu, în cazul ambalajelor din plastic utilizate pentru băuturi răcoritoare, apă minerală, etc., indiferent de tipul şi mărimea acestora, dimensiunile deschiderii sunt aceleaşi. Se asigură astfel posibilitatea utilizării unor capace de acelaşi tip şi cu aceleaşi dimensiuni.

Modularea constă în folosirea de componente unificate constructiv (module), care pot fi combinate în mai multe variante, rezultând produse adecvate unor cerinŃe cât mai diverse. Modularea este des întâlnită la o serie de produse, ca de exemplu la mobilă, produse electronice, electrocasnice etc.

Aplicând concepŃia modulară, se realizează lanŃuri funcŃionale ale produselor, prin fixarea unor dimensiuni ale acestora în corelaŃie cu dimensiunile ambalajelor şi ale mijloacelor de transport şi de depozitare.

b) Caracteristicile tehnice se referă la proprietăŃile

intrinseci ale produselor (fizice, chimice etc), ele având un rol determinant in asigurarea funcŃionării acestora.

Sunt determinate de calitatea resurselor utilizate şi a proceselor de realizare a produselor. Există o mare diversitate de caracteristici tehnice, în funcŃie de natura produselor.

De exemplu, în cazul compresoarelor instalaŃiilor frigorifice utilizate în dotarea depozitelor frigorifice din industria alimentară, asemenea caracteristici sunt: puterea absorbită de motor, turaŃia motorului etc.

Caracteristicile tehnice sunt determinabile, prin metode de laborator, fiind prevăzute în standardele, specificaŃiile tehnice pe baza cărora se realizează produsele.

łinând seama de importanŃa acestor caracteristici, mai ales în cazul produselor de folosinŃă îndelungată (produse electrocasnice, calculatoare, autoturisme etc), se preferă utilizarea noŃiunii de nivel tehnic al produselor, asociată uneori termenului de calitate. Această asociere este incorectă, deoarece conceptul de calitate are o sferă mai largă de cuprindere, incluzând şi aspecte referitoare la nivelul tehnic al produselor.

c) Caracteristicile funcŃionale se referă la comportarea

în utilizare a produselor, exprimându-se prin intermediul disponibilităŃii acestora.

Nivelul acestor caracteristici determină în mod hotărâtor


95

costurile pe care le implică utilizarea produselor. d) Disponibilitatea reprezintă aptitudinea unui produs de

a-şi îndeplini funcŃia specificată, la un moment dat sau într-un interval de timp prestabilit. Disponibilitatea produselor este dată de fiabilitate şi mentenabilitate.

Fiabilitatea reprezintă probabilitatea ca un produs să funcŃioneze fără defectări într-un interval de timp dat si în condiŃiile de utilizare prevăzute. Aceasta exprimă, prin urmare, probabilitatea menŃinerii calităŃii în timp. CondiŃiile concrete de utilizare a produselor exercită o puternică influenŃă asupra fiabilităŃii. Dacă aceste condiŃii diferă de cele prevăzute în instrucŃiunile de utilizare, pot să apară perturbaŃii în funcŃionarea produsului.

Fiabilitatea produselor se exprimă cu ajutorul unor indicatori, printre care: timpul mediu de bună funcŃionare, durata maximă de utilizare etc.

De exemplu, în cazul utilajelor pentru procesarea cărnii (maşini pentru tocat carne, spriŃuri pentru umplut membrane, etc.), fiabilitatea se exprimă cu ajutorul indicatorului „număr maxim de ore de funcŃionare".

Mentenabilitatea reprezintă probabilitatea ca starea de bună funcŃionare a produsului să fie restabilită, ca urmare a unei defectări, într-un interval de timp dat. Astfel, mentenabilitatea reprezintă aptitudinea unui produs defect de a fi repus în stare de funcŃionare într-un interval de timp dat.

Mentenabilitatea produselor este influenŃată de următorii factori:

• accesibilitatea la componentele produsului (astfel încât să existe posibilitatea înlocuirii rapide a componentelor defecte);

• asigurarea asistenŃei tehnice după vânzare (în perioada de garanŃie şi postgaranŃie).

Pentru menŃinerea sau restabilirea capacităŃii de bună funcŃionare a produselor sunt întreprinse o serie de activităŃi, denumite activităŃi de mentenanŃă.

MentenanŃa poate fi: • preventivă, atunci când se efectuează la intervale de

timp prestabilite, pentru reducerea riscului defectării produselor (de exemplu revizia tehnică periodică la autoturisme).

• corectivă, atunci când se efectuează după apariŃia unei

Ioana M. Bălan

96

defecŃiuni, în scopul restabilirii capacităŃii de funcŃionare a produsului (de exemplu înlocuirea unei piese defecte la un autoturism).

e) Caracteristicile estetice exprimă nivelul de realizare a

produselor, cumulând caracteristicile senzoriale de ordin vizual. Ele se exprimă prin intermediul unor categorii estetice, şi

anume: formă, linie, culoare, ornamentaŃie, simetrie, armonie, stil etc. Aceste caracteristici au un rol determinant în luarea deciziei de cumpărare pentru multe produse.

De exemplu, industria uşoară este puternic influenŃată de caracteristicile estetice ale confecŃiilor textile, iar în cazul unor produse electrocasnice (al frigiderelor, maşinilor de spălat rufe etc.) caracteristicile estetice au un rol determinant în diferenŃierea unor modele identice din punctul de vedere al caracteristicilor tehnico-funcŃionale. Similar, în cazul produselor alimentare, caracteristicile estetice ale ambalajelor influenŃează decizia consumatorilor de cumpărare a produselor.

f) Caracteristicile economice se referă la acele caracteristici ale produselor care influenŃează în mod direct costurile de utilizare.

De exemplu, asemenea caracteristici sunt consumul de curent electric al agregatelor frigorifice, consumul de carburaŃi al vehicolelor utilizate pentru transportul produselor, etc.

g) Caracteristicile sanogenetice sunt acele trăsături ale produselor care influenŃează în mod hotărâtor sănătatea consumatorului.

De exemplu, caracteristici sanogenetice sunt: conŃinutul în coloranŃi şi aromatizanŃi la produsele alimentare, radiaŃiile emise de o serie de produse electronice (telefoane mobile, calculatoare, receptoare TV).

h) Caracteristicile ecologice sunt acele caracteristici ale

produselor care influenŃează în mod hotărâtor mediul natural. De exemplu, caracteristici ecologice sunt: conŃinutul

produselor în diverse substanŃe poluante, biodegradabilitatea unor produse, emanaŃiile de noxe ale unor procese industriale, ale mijloacelor de transport, nivelul de zgomot al unor produse electrocasnice etc.

În contextul economic actual, calitatea produselor este evaluată tot mai mult în strânsă legătura cu calitatea vieŃii. Aceasta determină creşterea importanŃei caracteristicilor sanogenetice şi a celor ecologice,


97

fiind introduse tot mai multe restricŃii: reglementări, standarde obligatorii referitoare la protecŃia vieŃii, a sănătăŃii persoanelor şi a mediului natural. Din acelaşi motiv, o importanŃă deosebită se acordă securităŃii produselor.

Securitatea produselor reprezintă starea în care riscul unor daune corporale sau materiale este limitat la un nivel acceptabil.

În evaluarea calităŃii produselor poate fi luată în considerare fiecare dintre categoriile de caracteristici definite mai sus, în mod distinct, după cum există situaŃii în care se impune intercorelarea lor, în funcŃie de scopul urmărit. 2.2.3 Caracteristicile calităŃii serviciilor

Pentru a putea satisface cerinŃele referitoare la un anumit

serviciu, acestea trebuie clar definite prin caracteristici care să poată fi observate şi evaluate de către client. Pe de altă parte, trebuie clar definite şi cerinŃele referitoare la procesele pe care le implică prestarea serviciului, prin caracteristici ale proceselor respective. Aceste caracteristici nu sunt întotdeauna observabile de către client, dar influenŃează în mod direct calitatea serviciului.4

Astfel, definirea calităŃii serviciilor implică luarea în considerare a două aspecte: calitatea prestării serviciului şi calitatea serviciului, ca rezultat al acestui proces. Luând în considerare cele două aspecte, componentele calităŃii serviciilor sunt4:

a) Calitatea prestării serviciului este determinată de:

calitatea personalului, a echipamentelor şi a altor resurse utilizate, spaŃiul disponibil, ambianŃa în care se prestează serviciul.

Pentru a obŃine rezultatele dorite, este necesar ca procesul de prestare a serviciului să se desfăşoare pe baza unor proceduri scrise care să asigure „o linie de conduită" precisă. De asemenea, trebuie definite prin standarde caracteristicile de calitate care trebuie realizate pentru serviciile prestate.

În unele situaŃii se preferă furnizarea de servicii standardizate integral, „industrializate", după modelul producŃiei de serie. Este cazul serviciilor de alimentaŃie publică oferite de reŃeaua McDonald's etc.

Ioana M. Bălan

98

Personalul implicat în procesul de prestare a serviciului are un rol hotărâtor pentru asigurarea calităŃii acestuia. Din acest motiv, organizaŃiile prestatoare de servicii trebuie să acorde o importanŃă deosebită selecŃiei (recrutării) personalului, instruirii şi motivării acestuia, astfel încât să se asigure servirea ireproşabilă a clientului.

b) Disponibilitatea serviciului este condiŃionată de

respectarea termenelor stabilite pentru livrare, de promptitudinea servirii clientului, de furnizarea serviciului la momentul potrivit etc.

De exemplu, în cazul prestării serviciului de abatorizare al animalelor provenite din ferme familiare sau din fermele societăŃilor comerciale care nu deŃin abatoare, apar relativ frecvent decalaje mari (de câteva zile) între programarea animalelor pentru abatorizare la abatoarele din apropierea fermelor şi abatorizarea propriu-zisă. Astfel, de multe ori clientul (fermierul) preferă să transporte pe cont propriu animalele la alte abatoare aflate la distanŃe mai mari. Putem spune că, în situaŃia dată, serviciul „abatorizare a animalelor" nu este disponibil.

Asigurarea disponibilităŃii serviciului implică o foarte bună coordonare a tuturor activităŃilor, astfel încât să se evite apariŃia disfuncŃionalităŃilor în relaŃia cu clienŃii. Coordonarea în timp este deosebit de importantă în cazul în care prestarea serviciului principal implică furnizarea mai multor „servicii elementare". Clientul apreciază calitatea serviciului în ansamblu, apreciere care depinde de promptitudinea desfăşurării fiecărei activităŃi de prestare a serviciului.

De exemplu, în cazul unei pensiuni agroturistice, în funcŃie de clasa de calitate în care la care este încadrată, se oferă o serie de servicii (turism montan, acces la piscină, turism ecvestru etc.). În cazul în care clientul (turistul) nu poate beneficia de unul dintre aceste servicii, declarate disponibile, evident că el va fi nemulŃumit de calitatea prestaŃiei în ansamblu.

c) Calitatea accesului la serviciu depinde de posibilitatea de a-l contacta operativ pe prestator, de exemplu telefonic, de a-l întâlni fără dificultate, de a afla operativ toate informaŃiile necesare privind serviciile oferite.

Astfel, o importanŃă mare au mesajele publicitare transmise prin mass-media, oferirea unor pliante de prezentare a serviciilor prin agenŃiile de turism, asigurarea tuturor informaŃiilor necesare privind accesul la serviciile prevăzute în cazul cazării la un hotel etc.


99

De exemplu, nu este normal ca un client (turist) să fie nevoit să apeleze la recepŃia pensiunii agroturistice pentru a afla la ce oră şi unde va fi servit micul dejun. Aceste informaŃii ar trebui să existe în camera în care este cazat, alături de alte informaŃii privind serviciile oferite gratuit sau contra cost.

d) Calitatea relaŃiei cu prestatorul de serviciu este determinată de modul în care este primit clientul, atenŃia care i se acordă, modul în care îi sunt receptate doleanŃele, solicitudinea personalului, personalizarea relaŃiei cu clientul etc.

Această componentă a calităŃii serviciului este influenŃată în mod hotărâtor de calitatea personalului care vine în legătură directă cu clientul (recepŃionerul într-un hotel, ospătarul într-un restaurant, medicul într-un spital etc). Astfel, percepŃia serviciului de bază de către client poate fi puternic influenŃată de relaŃia cu personalul.

De exemplu, un client poate fi nemulŃumit pentru că s-a comis o eroare în ceea ce priveşte numele său, dar dacă personalul are grijă să-şi ceară scuze în mod politicos şi să explice din ce cauză a apărut eroarea respectivă, percepŃia globală a clientului privind calitatea prestaŃiei poate fi modificată favorabil.

De multe ori personalul este pus în situaŃia de a oscila între restricŃiile impuse de resursele prestatorului şi necesitatea de a satisface cu promptitudine cerinŃele clienŃilor. Pentru unele organizaŃii rezolvarea acestor situaŃii este o problemă.

De exemplu, unităŃile firmei Xerox sunt interconectate printr-o reŃea de calculatoare, putând obŃine în orice moment stocul de produse la orice unitate. Astfel, dacă o anumită unitate nu are materialele necesare pentru multiplicarea unor documente, personalul acesteia nu va răspunde niciodată cu fraza obişnuită „ne pare rău, nu putem executa lucrarea, vă rugăm să reveniŃi altădată", ci vor fi adoptate următoarele soluŃii:

a) se recomandă clientului cea mai apropiată unitate care a confirmat că poate executa imediat lucrarea;

b) clientul este rugat să revină (de exemplu după o oră, când materialele necesare vor ajunge la unitatea în cauză).

e) Calitatea informaŃiilor furnizate depinde de claritatea, precizia şi pertinenŃa acestora, de calitatea documentelor prezentate clientului.

InformaŃiile furnizate trebuie să fie clare, precise, astfel încât să nu dea naştere la ambiguităŃi, interpretări diferite din partea clienŃilor. Ele trebuie să fie pertinente în raport cu serviciile furnizate, durata prestării acestora etc.

Ioana M. Bălan

100

De exemplu, în cazul cazării la un hotel, trebuie furnizate clientului informaŃii clare privind serviciile care sunt gratuite şi cele de care poate beneficia contra cost).

OrganizaŃia prestatoare trebuie să dea atenŃia cuvenită calităŃii documentelor prezentate clientului (documente conŃinând informaŃii referitoare la serviciile oferite, chestionare de evaluare a satisfacŃiei acestuia etc).

f) Calitatea sugestiilor făcute clientului se poate evalua prin

pertinenŃa răspunsurilor date clientului, sfaturi privind apelarea la anumite servicii, adaptarea acestora la situaŃia concretă a unui anumit client etc.

De exemplu, în cazul unui restaurant, niciodată nu se va recomanda unui copil să servească o mâncare picantă, chiar dacă acel preparat este specialitatea casei.

g) Calitatea susŃinerii satisfacŃiei clientului este

deosebit de importantă, organizaŃiile prestatoare fiind mereu preocupate să găsească soluŃii pentru a creşte numărul clienŃilor fideli, deci al acelor clienŃi care apelează la serviciile lor cu regularitate.

CondiŃia elementară pentru atingerea acestui deziderat o reprezintă identificarea nemulŃumirilor clienŃilor şi eliminarea cauzelor care au generat aceste nemulŃumiri.

În acest scop trebuie introdus un sistem permanent de culegere a informaŃiilor privind satisfacŃia clienŃilor, informaŃii care să servească la fundamentarea deciziilor privind îmbunătăŃirea calităŃii serviciilor.

O serie de organizaŃii oferă servicii suplimentare faŃă de cele declarate iniŃial (de exemplu asigurarea transportului de la hotel la aeroport etc). Acestea au menirea să-l surprindă plăcut pe client, contribuind la îmbunătăŃirea percepŃiei sale privind serviciul de bază oferit de organizaŃiile în cauză.

2.3 Factorii care influenŃează calitatea

Există o preocupare mondială în a găsi dimensiuni conceptului calităŃii în acord cu cerinŃele şi necesităŃile tuturor


101

factorilor interesaŃi.4 Generic, factorii care influenŃează calitatea sunt structuraŃi

în două categorii: factori interni ai organizaŃiei şi externi.

2.3.1 InfluenŃa factorilor externi Toate organizaŃiile interacŃionează continuu cu mediul

extern în care activează. Factorii de mediu extern al unei organizaŃii sunt4:

■ factorii de piaŃă şi clienŃii; ■ factorii tehnologici şi tehnici; ■ factorii reprezentaŃi de furnizori; ■ factorii concurenŃiali; ■ factorii juridici; ■ factorii economici; ■ factorii educaŃionali şi ai resurselor umane; ■ factorii socio-politico-culturali. Între aceste componente ale mediului extern şi organizaŃie

acŃionează factorii corespunzători fiecărei componente, factori prin care mediul extern îşi impune cerinŃele referitoare la calitatea produsului.4

2.3.1.1 Factorii de piaŃă şi clienŃii Reprezintă totalitatea factorilor de interacŃiune dintre piaŃă,

clienŃi şi organizaŃie, factori prin intermediul cărora organizaŃia este informată despre apariŃia necesităŃilor, a cererilor şi a capacităŃilor de schimb de produse pe piaŃă.4

Nu există o listă general valabilă cu factorii de piaŃă, dar există posibilitatea previziunii cererii pieŃei, reprezentată de segmentul consumatorilor finali şi cel al beneficiarilor intermediari (procesatori intermediari, distribuitori, unităŃi comerciale şi service de intervenŃii, reparaŃii, clienŃi direcŃi etc).

Exemplu: În cazul unei unităŃi de abatorizare a animalelor, aceasta are un segment de consumatori finali, respectiv consumatorii care se aprovizionează de la magazinele de desfacere proprii unităŃii, dar are şi o serie

Ioana M. Bălan

102

largă de beneficiari intermediari, cum ar fi comercianŃii de carcasă şi subproduse, procesatorii secundari (unităŃi de tranşare şi ambalare a cărnii şi produselor derivate), procesatorii finali (fabricile de conserve şi preparate din carne). ToŃi aceşti beneficiari se caracterizează prin necesităŃi specifice, pe de-o parte constante, iar pe de altă parte variabile. De exemplu, o societate care activează în domeniul cărnii va trebui sa Ńină cont de faptul că anumitor segmente de consumatori nu li se poate oferi carne şi produse derivate din carne porc, chiar dacă nivelul calitativ al acestora este foarte ridicat (etniile musulmane), aceasta fiind una dintre caracteristicile constante. În acelaşi timp, trebuie să Ńină cont de faptul că în perioada posturilor creştine consumul de carne este seminificativ redus, acesta fiind o caracteristică variabilă calendaristic.

Identificarea necesităŃilor pieŃei pentru un produs se face prin studii de marketing şi are în vedere nevoile raŃionale ale consumatorilor, precum şi nevoile lor emotive. Există trei componente esenŃiale ale necesităŃii, care îi dau acesteia caracterul efectiv, şi anume4:

■ clientul are dorinŃe, gusturi şi preferinŃe pentru produs, aspecte directe ale nevoii pentru produs (exprimate uneori sub forma mobilurilor, impulsurilor motivaŃionale, imaginilor, atitudinilor, aspiraŃiilor etc), care determină latura psihologică a cererii;

■ clientul dispune de putere de cumpărare, aceasta constituind aspectul economic al cererii;

■ clientul dispune de voinŃă de cumpărare, care constituie aspectul voliŃional de acŃiune şi de decizie.

Cererea finală pentru un produs are loc atunci când se reunesc simultan aceste trei aspecte.

PiaŃa de desfacere a produsului precum şi clienŃii utilizatori ai acestuia sunt studiaŃi de funcŃia de marketing a organizaŃiei. Între această funcŃie a organizaŃiei şi piaŃă/clienŃi are loc un schimb continuu de informaŃii, favorizat de mijloacele tehnice actuale de comunicaŃie.

FuncŃia de marketing are un rol esenŃial în determinarea necesităŃii produsului pe piaŃă, precum şi în stabilirea precisă a cererii pieŃei, a segmentului de piaŃă pe care produsul se va desface, înŃelegând prin aceasta:

♦ caracteristicile pieŃei (potenŃial, canale de distribuŃie) şi ale vânzărilor (analize, cotaŃii preŃuri);

♦ oportunităŃi, prognoze şi sisteme de informare;


103

♦ date privind produsele (acceptarea produselor noi, previziunea ciclului de viaŃă, produse concurente, caracteristici ale produselor existente: performanŃe, design, ambalaje etc.);

♦ cerinŃe privind liabilitatea (aspecte juridice şi ecologice) furnizorului;

♦ cerinŃe privind aspectele promoŃionale şi publicitare (motivare, programe lansare, mesaje, reclamă etc.);

♦ cerinŃe explicite privind certificarea calităŃii (certificări de marcă, produse, sisteme etc.);

♦ informaŃii de feed-back de la clienŃi, referitoare la satisfacŃia utilizării produsului (sau a produselor similare) precum şi a deficienŃelor acestora;

♦ factorii care influenŃează comportamentul de cumpărare al clientului (de exemplu, factori culturali, sociali, personali, psihologici) şi importanŃa acestora în luarea deciziei de cumpărare.

CerinŃele şi necesităŃile pieŃei, identificate şi analizate de funcŃia de marketing a organizaŃiei, se vor traduce în obiective clare şi precise privind calitatea aşteptată de piaŃă/clienŃi.

Se poate considera că prin cunoaşterea necesităŃilor şi a cerinŃelor pieŃei/clienŃilor, aşa cum acestea au fost precizate mai sus, organizaŃia se situează şi acŃionează în sensul unei relaŃii de parteneriat cu viitorii beneficiari ai produselor ei. Această relaŃie de parteneriat pleacă, în această etapă, de la principiul punerii integrale la dispoziŃia clienŃilor, prin înŃelegerea clară, detaliată şi explicită a necesităŃilor şi cerinŃelor acestora, în scopul stabilirii şi îndeplinirii aşteptărilor lor precum şi prin conştientizarea pieŃei/clienŃilor asupra acestui mod de abordare printr-un larg acord mutual sau formal în cazul unor clienŃi fermi.

2.3.1.2 Factorii tehnici şi tehnologici

Aceşti factori sunt constituiŃi dintr-un ansamblu de

elemente, astfel4: ♦ nivelul tehnic al utilajelor disponibile pe piaŃa de

desfacere a acestora; ♦ nivelul tehnologiilor accesibile aplicabile proceselor de

fabricaŃie ale produsului;

Ioana M. Bălan

104

♦ accesibilitatea şi disponibilitatea la studiile, licenŃele, brevetele sau la alte baze de date legate de aspectele tehnice şi tehnologice de proiectare, de dezvoltare şi de fabricaŃie;

♦ accesibilitatea, disponibilitatea şi capabilitatea de aplicare a know-how–ului referitor la tehnicile de creativitate, de inovare, de analize şi de lucru specifice cercetării şi proiectării constructive şi tehnologice;

♦ accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice datorită posibilităŃilor nelimitate de inovaŃie, creşterea bugetelor de cercetare–dezvoltare, etc.

Exemplu: O societate comercială cu activitate în domeniul procesării laptelui, trebuie să-şi structureze gama sortimentală în funcŃie de disponibilităŃile tehnologice. Aceasta nu va procesa, de exemplu, lapte de capră dacă are asigurate condiŃiile tehnice obilgatorii prevăzute de legislaŃia sanitar-veterinară şi de siguranŃă a alimentelor, sau nu va efectua comerŃ intracomunitar dacă nu este autorizată în acest sens.

ToŃi aceşti factori vor exercita o influenŃă puternică asupra calităŃii produsului, începând din faza de proiectare şi până la scoaterea din uz a acestuia. Obiectivele calităŃii produsului vor fi prin urmare, dimensionate în raport direct cu factorii tehnici şi tehnologici precizaŃi mai sus.

RelaŃia de parteneriat a organizaŃiei cu mediul în care se manifestă şi îşi au originea aceşti factori, trebuie văzută prin prisma relaŃiilor de colaborare echitabile şi reciproc avantajoase cu alte organizaŃii, institute şi cu investitori care furnizează tehnica, tehnologia, know-how-ul şi fondurile pentru achiziŃionarea acestora, de care organizaŃia are nevoie în atingerea obiectivelor de calitate ale produsului.4

2.3.1.3 Factorii mediului furnizorilor

Materiile prime, materialele, componentele, ansamblurile

şi resursele naturale de care organizaŃia are nevoie, sunt elemente extrem de importante care participă efectiv la realizarea calităŃii produsului. Din această cauză se pune în ultimul timp un accent deosebit asupra relaŃiei furnizor - client, noua cultură marcând o adevărată revoluŃie în aprovizionare. 4

DirecŃiile principale ale unor astfel de relaŃii de parteneriat au, în general, în vedere următoarele aspecte4:


105

♦ cooperarea în proiectarea noilor produse şi tehnologiilor;

♦ investiŃii comune în cercetare-dezvoltare; ♦ schimbul comun de informaŃii asupra proceselor şi

produselor, dar şi asupra aspectelor strategice; ♦ colaborarea în redistribuirea profitului.

Exemplu: În cadrul acestei tendinŃe de optimizare a relaŃiei furnizor-beneficiar, furnizorii au fost obligaŃi să se alinieze cerinŃelor de calitate pentru produsele livrate, iar ulterior, între beneficiari şi aceştia, s-au pus bazele unor relaŃii de co-fabricanŃi sau parteneri implicaŃi în realizarea produsului final. Modele ale unor astfel de relaŃii au fost perfectate şi au devenit operante între companii importante, ca McDonald’s, Burger King, Coca-Cola şi furnizorii acestora. Mai mult, de-a lungul anilor concerne mari, ca McDonald’s, a finanŃat o serie de proiecte de cercetare pentru obŃinerea legumelor cu valoare nutritivă ridicată şi dezvoltarea unor unităŃi care să-i poată să furnizeze necesarul pentru procesarea acestor produse.

2.3.1.4 Factorii concurenŃiali

Mediul concurenŃial şi factorii acestuia trebuie văzuŃi în

contextul pieŃelor liber concurenŃiale de astăzi, la dimensiunile mondiale, în cadrul cărora se manifestă, ca pe o continuă provocare pe care o aruncă organizaŃiei realizatoare a produsului, ca pe o competiŃie acerbă în care se află cu aceasta pentru ocuparea segmentelor de piaŃă.4

Factorii concurenŃiali se pot manifesta sub următoarele aspecte4:

♦ concurenŃă în raport cu volumul de fabricaŃie, într-o anumită perioadă de timp;

♦ concurenŃă raportată la ciclul de dezvoltare a unui produs nou;

♦ concurenŃă în menŃinerea şi extinderea pieŃelor de desfacere a produselor;

♦ concurenŃă în raport cu caracteristicile de performanŃă ale produsului (aspecte tehnice, estetice, de fiabilitate şi de disponibilitate etc.);

♦ concurenŃă în raport cu eficienŃa, cifra de afaceri, costurile de fabricaŃie şi profitul organizaŃilor cu acelaşi specific;

♦ concurenŃă în a avea acces şi a dispune de informaŃie

Ioana M. Bălan

106

şi de know-how performant; ♦ concurenŃă în obŃinerea furnizorilor celor mai buni; ♦ concurenŃă în a ameliora şi a oferi condiŃii de lucru şi

salarii personalului; ♦ concurenŃă în a dispune de personalul cel mai

competent şi mai bine format; ♦ concurenŃă în a oferi servicii de susŃinere după vânzare

care să ofere clienŃilor mai multe satisfacŃii decât cele oferite de organizaŃii concurente;

♦ concurenŃă în a oferi produse şi servicii certificate şi cu mărci recunoscute sub aspectul calităŃii.

Exemplu: Este foarte cunoscută relaŃia concurenŃială, sub toate aspectele menŃionate mai sus, dintre concernele Coca-Cola şi Pepsi-Cola sau McDonald’s şi Burger King .

Toate aceste aspecte evidenŃiază o concurenŃă acerbă între organizaŃiile care realizează aceleaşi produse sau servicii şi presupune o cunoaştere profundă a factorilor concurenŃiali.

În contextul concurenŃial exacerbat parteneriatul cu factorii mediului concurenŃial trebuie văzut ca o încercare continuă şi pe termen relativ scurt, de a căuta un echilibru care să ofere avantaje şi posibilităŃi deschise de manifestare atât organizaŃiei în cauză, cât şi concurenŃilor acesteia. În acest sens „orientarea spre concurenŃă” contrabalansează conceptul „orientarea spre client”.

Astfel, factorii concurenŃiali au o influenŃă puternică asupra calităŃii produsului şi participă semnificativ la stabilirea obiectivelor acesteia.

2.3.1.5 Factorii juridici

Complexitatea relaŃiilor furnizor-client şi numeroasele litigii

generate de deficienŃe funcŃionale, de neconformităŃi, de daune, intervenŃii în perioada de garanŃie, pagube cauzate unei a treia părŃi ş.a.m.d., au determinat crearea unei legislaŃii de care trebuie să Ńină seama orice producător care urmăreşte realizarea calităŃii aşteptate de client.4

Elementele care dimensionează cadrul juridic al acestui mediu sunt următoarele4:


107

♦ legi şi reglementări privind responsabilitatea producătorului (răspunderea care revine producătorului pentru deficienŃe referitoare la calitatea produsului şi încălcarea garanŃiei acordate). Aceste reglementări au în vedere mai multe aspecte:

− reglementarea documentelor de definire a produsului (specificaŃii tehnice, norme, reguli tehnice);

− dezvoltarea corespunzătoare a produselor de larg consum;

− informarea corespunzătoare a consumatorilor şi accesul la aceste informaŃii pentru a permite alegerea;

− protecŃia împotriva distribuirii produselor de slabă calitate precum şi a celor care afectează viaŃa, sănătatea şi securitatea consumatorilor;

− protecŃia împotriva practicilor neloaiale; − organizarea de asociaŃii care să protejeze interesele

consumatorilor; − răspunderea pentru noncalitate (neglijenŃe sau

defecte) indiferent dacă acestea se datorează fabricaŃiei, proiectării sau etichetării necorespunzătoare;

− răspunderea pentru perioada de garanŃie (prin intervenŃia rapidă şi gratuită a furnizorului) precum şi pentru durata medie de utilizare (perioada în care trebuie garantată utilizarea în condiŃii de securitate a produsului şi asigurarea de piese de schimb şi intervenŃii service);

− răspunderea pentru recompensarea cumpărătorului care pierde plăcerea de utilizare a produsului prin defectarea acestuia;

♦ legi şi reglementări referitoare la taxe şi impozite care afectează într-o măsură mai mare sau mai mică preŃul produsului şi implicit calitatea acestuia;

♦ legi şi reglementări care vizează domeniul ecologic de protecŃie a mediului (apă, sol, subsol, aer, flora şi fauna) precum şi a aşezărilor uman;

♦ legi şi reglementări referitoare la mărcile de certificare a produselor şi la certificările sistemului calităŃii;

♦ legi şi reglementări conexe celorlalte medii prin care acestea exercită influenŃa în mod indirect asupra calităŃii

Ioana M. Bălan

108

produsului, de exemplu: legea salarizării, legea investitorilor de capital străin, legea constituirii şi funcŃionării organizaŃiilor comerciale, legi din domeniul preŃurilor şi creditărilor, legea învăŃământului, legea cercetării şi dezvoltării, legea finanŃelor publice ş.a.m.d.

2.3.1.6 Factorii economici

De la început se poate preciza că factorii economici în

contextul cărora se desfăşoară activitatea organizaŃiei realizatoare a unui produs, au o influenŃă decisivă asupra constituirii şi funcŃionării acesteia.4

Astfel, factorii economici pot fi consideraŃi adevărate pârghii prin intermediul cărora se manifestă următoarele politici ale contextului macroeconomic4:

♦ politica forŃei de muncă (formarea şi reconversia forŃei de muncă, reglementarea muncii, aspecte sociale);

♦ politica gestionării capitalului (controlul monetar, controlul fiscal, controlul industrial-subvenŃii, facilităŃi, controlul social, impozite, cotizaŃii, ajutoare);

♦ politica gestionării bunurilor economice (buget, reglementare concurenŃă, asigurare infrastructură, gestionare în domeniul comerŃului exterior, taxe, rate de schimb, alte facilităŃi).

Toate aceste politici macroeconomice guvernamentale se transmit prin intermediul diverselor componente structurale: minister, departamente etc., manifestându-se la nivelul organizaŃiilor în cadrul activităŃilor de interfaŃă ale acesteia cu mediul economic, dar şi în cadrul activităŃilor interne acesteia, începând de la funcŃiunea managerială şi până la funcŃiunile operative. În acest mod factorii mediului economic intervin în activităŃile implicate în stabilirea şi realizarea obiectivelor de calitate ale produsului, influenŃându-le puternic.

Parteneriatul cu factorii economici revine la înŃelegerea pârghiilor de acŃiuni ale acestora şi la participarea activă la crearea contextului economic în sensul căruia acŃionează aceşti factori, organizaŃia devenind conştient un vector director de manifestare a lor.

Obiectivele calităŃi produsului raportate factorilor economici se stabilesc atunci, plecând de la modul în care se


109

intersectează politicile economice precizate mai sus, cu dimensiunile calităŃii produsului.4 2.3.1.7 Factorii educaŃionali ai resurselor umane

Mediul educaŃional al societăŃii în care funcŃionează

organizaŃia se manifestă prin următoarele aspecte4: ♦ sistemele educaŃionale de formare şi instruire a

personalului; ♦ mijloacele, resursele şi fondurile alocate

componentelor sistemului educaŃional; ♦ nivelurile de organizare a sistemelor de pregătire şi

instruire educaŃională; ♦ gradul de participare a personalului la diversele forme

de instruire şi formare. Aceste aspecte dimensionează mediul educaŃional al

organizaŃiei şi trebuie privite prin prisma activităŃilor pe care le desfăşoară aceasta, activităŃi asupra cărora se manifestă prin intermediul resurselor umane de care aceasta dispune.

Pregătirea corespunzătoare şi continuă a personalului organizaŃiei constituie un instrument pe care îl utilizează actualmente toate societăŃile care au reuşit să se afirme şi să obŃină succese, iar modul în care se face această instruire a angajaŃilor precum şi eficienŃa ei, sunt strâns legate de mediul educaŃional înconjurător organizaŃiei.

CompetenŃa, profesionalismul, spiritul deschis şi cooperant al angajaŃilor au un rol extrem de important în activităŃile de management, profesionale şi operaŃionale pe care le desfăşoară aceştia şi se obŃin numai printr-un proces permanent şi susŃinut de instruire şi formare a lor.

În cadrul sistemelor educaŃionale din întreaga lume au fost introduse în programele de formare din licee, universităŃi, organisme şi centre de instruire – formare, tematici riguroase şi vaste referitoare la calitate, la sistemele de asigurare şi de conducere a calităŃii, precum şi a tehnicilor şi instrumentelor calităŃii.

Factorii mediului educaŃional influenŃează de o manieră covârşitoare activităŃile organizaŃiei prin construcŃia educaŃională

Ioana M. Bălan

110

a angajaŃilor acesteia, punându-şi astfel amprenta asupra calităŃii produsului pe care aceştia o realizează nemijlocit.

Parteneriatul organizaŃiei cu factorii mediului educaŃional este evident şi se manifestă prin conexiunea: structuri de instruire – formare, organizare, formă aproape simbiotică în contextul oricărei comunităŃi umane de astăzi.4

2.3.1.8 Factorii socio - politico - culturali

Din această categorie fac parte factorii care influenŃează

calitatea produsului realizat prin următoarele aspecte4: − existenŃa atitudinilor şi a abordărilor specifice structurilor

sociale, ceea ce formează mentalitatea angajaŃilor sub acest aspect şi implicit scara valorilor referitoare la calitate;

− nivelul cultural şi ştiinŃific al mediului şi implicit al angajaŃilor modelează comportamentele, mobilizările, aspiraŃiile, modul de colaborare şi nivelul de abordare al problemelor de către aceştia (adică formarea concepŃiilor despre ei înşişi, despre cei din jur, despre organizaŃii, despre societate, despre mediul înconjurător);

− orientările, curentele, climatul politic, precum şi obiectivele şi mijloacele factorilor politici generează un context mai mult sau mai puŃin favorabil manifestării aspiraŃiilor spre calitatea mediului, a managementului şi a angajaŃilor societăŃii.

Este evident că toate aspectele de mai sus au o influenŃă indirectă, dar nu mai puŃin importantă decât a factorilor menŃionaŃi la capitolele anterioare.4 2.3.2 InfluenŃa factorilor interni

Mediul extern al organizaŃiei creează necesitatea, impune,

confirmă, sancŃionează, beneficiază, este satisfăcut şi certifică calitatea produsului prin factorii precizaŃi. Similar, şi mediul intern al organizaŃiei are o importanŃă deosebită în realizarea calităŃii4.

Conform noilor teorii ale managementului modern, influenŃa globală a tuturor factorilor interni ai organizaŃiei creează „climatul” de lucru şi de manifestare al acesteia, climat în cadrul


111

căruia se desfăşoară întreaga gamă de activităŃi, prin care se realizează calitatea produsului. Acest „climat” intern al organizaŃiei formează nivelul în care activează personalul organizaŃiei şi în interiorul căruia se desfăşoară întregul şir de activităŃi care participă la realizarea calităŃii produselor.

Elementele componente ale acestui climat sunt în general următoarele4:

■ structura organizaŃiei; ■ procesele organizaŃionale; ■ personalul, valorile şi crezul acestuia.

2.3.2.1 Structura organizaŃiei

Elementele principale care compun structura organizaŃiei

sunt4: − modul de proiectare a structurii organizatorice a fiecărui

post de lucru, ca subdiviziune organizatorică în forma cea mai simplă, înzestrată cu obiective individuale clare, realizate printr-o sincronizare a celor trei factori care formează triunghiul de aur al organizării: autoritatea formală (dată de competenŃă) - sarcina -responsabilitatea;

− modul de proiectare a structurii organizatorice, a funcŃiunilor şi compartimentelor (funcŃii manageriale şi de execuŃie, compartimente operaŃionale şi funcŃionale şi nivelul relaŃiilor ierarhice dintre acestea);

− procesele, tehnologiile şi tehnicile folosite de organizaŃie pentru a transforma resursele organizaŃionale interne în produse sau servicii (şi care pot fi de rutină sau neconvenŃionale).

Referitor la structura organizaŃiei, sistemele de management al calităŃii impun cerinŃe explicite sub următoarele aspecte:

■definirea clară şi explicită a structurii organizatorice (schema organizatorică, funcŃiile, compartimentele, relaŃiile ierarhice, resursele de personal şi mijloacele disponibile, posturile de lucru) implicate în obŃinerea calităŃii;

■ definirea clară şi explicită a competenŃelor, a autorităŃilor şi a responsabilităŃilor la nivelul funcŃiilor şi a posturilor de lucru;

■ definirea clară, explicită şi detaliată a tehnicilor, a

Ioana M. Bălan

112

proceselor utilizate în cadrul organizaŃiei respective precum şi a modului de gestionare a acestora (prin instrucŃiuni, proceduri, planuri ale calităŃii, manuale etc.) pentru proiectare, achiziŃii, fabricaŃie, inspecŃii, depozitări, livrări, susŃinere după vânzare, controlul documentelor şi al înregistrărilor de calitate, controlul produselor neconforme, planificarea acŃiunilor de corectare, utilizarea tehnicilor statistice ş. a. 2.3.2.2 Procesele organizaŃionale

Sub această denumire sunt cuprinse următoarele aspecte

procesuale4: ■ activitatea de coordonare, de management a

personalului, a funcŃiunilor, a compartimentelor, a departamentelor etc.;

■ activitatea de adoptare a deciziilor, prin atragerea şi participarea mai restrânsă sau mai largă a personalului managerial la formularea şi la luarea deciziilor;

■ comunicarea, ca proces de transmitere a informaŃiilor la nivelul membrilor organizaŃiei.

Uzual aceste instrumente ale proceselor organizaŃionale sunt utilizate de manageri pentru a ghida personalul organizaŃiei.

Referitor la procesele organizaŃionale, sistemele de management al calităŃii impun următoarele cerinŃe:

■ trebuie definită, pusă în practică şi menŃinută coordonarea corespunzătoare a tuturor activităŃilor sistemului calităŃii;

■ coordonarea sistemului calităŃii trebuie să aibă în vedere metodologii adecvate de evaluare (prin audit) pentru analiza neconformităŃilor, a nefuncŃionalităŃilor şi a lipsei de eficacitate şi eficienŃă a acestuia precum şi stabilirea, punerea în practică şi evaluarea măsurilor preventive şi corective necesar a fi luate;

■ trebuie definite şi puse în practică metodele de analiză şi de luare a deciziilor care să asigure într-un mod preventiv atingerea obiectivelor calităŃii;

■ la adoptarea deciziilor referitor la problemele calităŃii trebuie să fie implicat întregul personal cu autoritate referitor la punerea în practică şi evaluarea rezultatului deciziilor luate;

■ adoptarea deciziilor referitoare la calitate trebuie să se


113

facă în spiritul prevenirii neconformităŃilor şi a nefuncŃionalităŃilor produselor şi activităŃilor precum şi pentru a ieşi în întâmpinarea cerinŃelor şi aşteptărilor clientului;

■ adoptarea deciziilor trebuie să aibă în vedere riscurile pe care le antrenează o decizie necorespunzătoare asupra imaginii organizaŃiei, pierderea pieŃei, reclamaŃii şi răspunderea clientului, insatisfacŃii ale consumatorilor, pierderea încrederii în organizaŃie etc;

■ trebuie definite şi puse în practică mijloace adecvate şi eficiente de comunicare referitoare la toate aspectele calităŃii (politică, obiective, sarcini, date, informaŃii, responsabilităŃi, autorităŃi, rezultate ale analizelor, documente de lucru, înregistrări ale calităŃii, planuri de acŃiuni, neconformităŃi, defecŃiuni în exploatare etc);

■ trebuie definită şi pusă în practică o metodologie adecvată de conştientizare şi de motivare a personalului sub aspectele corectitudinii muncii efectuate, precum şi a implicaŃiilor acesteia asupra clientului şi asupra costurilor şi a profitabilităŃii organizaŃiei. 2.3.2.3 Personalul, valorile şi convingerile acestuia

Fără factorul uman, structura şi procesele unei organizaŃii

nu reprezintă nimic. AngajaŃilor acesteia i se datorează, până la urmă, toate realizările obŃinute de organizaŃie şi din această cauză este foarte important să fie cunoscute şi conduse într-un mod unitar valorile şi convingerile acestuia, mod care să ducă la formarea şi dezvoltarea unei adevărate culturi a organizaŃiei.

Factorii importanŃi sunt4: ■ pregătirea profesională şi modul de acŃiune al

managerilor sub aspectul valorilor, al convingerilor şi al caracteristicilor demografice (vârstă, experienŃă, educaŃie, poziŃie socială);

■ pregătirea profesională şi modul de acŃiune a personalului societăŃii (personalităŃi, atitudini, valori, motivaŃii, comportamente, convingeri);

■ cultura organizaŃiei ca mod unitar de manifestare, raŃionare, fel de a fi şi de a percepe valorile şi credinŃele, de a

Ioana M. Bălan

114

răspunde diverselor atitudini şi de a folosi acelaşi limbaj.

Exemplu: Există o serie de manageri ai unor mari corporaŃii internaŃionale care şi-au exprimat oficial convingerea legată de cultura organizaŃiei. Conform opiniei acestora cultura organizaŃiei poate deveni factorul esenŃial în supravieŃuirea acesteia. Astfel, Thomas Watson de la IBM precizează: „Cred că factorul cel mai important în succesul corporaŃiei îl constituie aderenŃa personalului la convingerile şi cultura organizaŃiei [...]”.

Referitor la toate aceste aspecte, sistemele de managementul calităŃii impun următoarele cerinŃe4:

■ adoptarea filosofiei îmbunătăŃirii continue; ■ instituŃionalizarea tehnicilor de conducere bazate pe

calitate; ■ înlăturarea barierelor intercompartimentale, a

sentimentului de teamă şi crearea unui climat în care fiecare angajat se poate exprima liber;

■ impunerea unui ghid de comportament „procalitate”, managerilor;

■ crearea unei atitudini „proclient” la nivelul întregului personal al organizaŃiei;

■ crearea unei echipe procalitate, instruirea şi motivarea permanentă pentru calitate, organizarea de festivităŃi şi recunoaşteri ale meritelor în domeniul calităŃii precum şi implicarea totală a managerilor;

■ promovarea spiritului de colaborare între funcŃiile organizaŃiei şi a unei atitudini „procalitate”;

■ conştientizarea personalului prin programe introductive şi programe de reciclare pentru angajaŃi, precum şi motivarea corespunzătoare a activităŃilor procalitate;

■ elaborarea, declararea, implementarea şi menŃinerea unei politici şi a obiectivelor calităŃii care trebuie înŃelese de întregul personal al organizaŃiei.

Ansamblul factorilor interni ai organizaŃiei, care determină structura proceselor organizaŃionale, valorile şi convingerile personalului, formează de fapt climatul de lucru şi de manifestare al organizaŃiei. Astfel, factorii interni influenŃează determinant toate activităŃile care participă la stabilirea obiectivelor calităŃii şi implicit calitatea produselor/serviciilor.4


115

CAPITOLUL 3 CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL CALITĂłII

3.1 EvoluŃia conceptului de management al calităŃii

În paralel cu schimbările tehnologice şi socio-culturale

rapide, care au avut loc mai ales în ultimul secol, au evoluat şi modalităŃile de asigurare a calităŃii produselor. Analizând această evoluŃie, putem pune în evidenŃă următoarele etape4 :

• asigurarea calităŃii prin inspecŃie; • asigurarea calităŃii prin metode statistice; • asigurarea calităŃii prin motivarea personalului; • promovarea unor concepte integratoare de asigurare a

calităŃii.

3.1.1 Asigurarea calităŃii prin inspecŃie

Asigurarea calităŃii prin inspecŃie reprezintă etapa care

acoperă prima jumătate a secolului al XX-lea. În această perioadă au dominat teoriile lui Taylor privind organizarea ştiinŃifică a muncii.4

Aceste teorii s-au regăsit atât în principiile de management, cât şi în organizarea activităŃilor din organizaŃie, concretizându-se în: descompunerea procesului de realizare a produsului în operaŃii elementare, limitarea responsabilităŃilor, specializarea unităŃilor funcŃionale ale organizaŃiei. A rezultat astfel separarea celor care iau decizii într-o organizaŃie de cei care le execută şi cei care controlează îndeplinirea lor.

Caracteristicile etapei de asigurare a calităŃii prin inspecŃie sunt următoarele4:

• calitatea era asigurată în principal prin inspecŃia finală a produselor, urmărindu-se identificarea şi separarea celor

Ioana M. Bălan

116

necorespunzătoare; • atenŃia era concentrată asupra produsului şi mai puŃin

asupra procesului, urmărindu-se verificarea „postproces" a conformităŃii cu specificaŃiile;

• prin asigurarea calităŃii se înŃelegea respectarea acestor specificaŃii.

3.1.2 Asigurarea calităŃii prin metode statistice

Asigurarea calităŃii prin metode statistice este etapa care

corespunde anilor '50. Primele lucrări privind controlul statistic al calităŃii sunt publicate în anii '20.4

În acea perioadă, în tot mai multe organizaŃii au început să se aplice aceste metode. S-a pus accentul asupra controlului pe fluxul tehnologic, urmărindu-se identificarea cauzelor defectelor în scopul prevenirii lor în procesele ulterioare.

În timp ce în SUA utilizarea metodelor statistice stagnează, iar în Europa abia începe, în Japonia ele găsesc noi posibilităŃi de dezvoltare. O importanŃă hotărâtoare au avut în acest sens cursurile de perfecŃionare iniŃiate de Juran şi Deming sub deviza „Calitatea este problema tuturor".

Caracteristicile etapei de asigurare a calităŃii prin metode statistice sunt următoarele4:

− accentul s-a pus asupra controlului pe fluxul tehnologic, acordându-se prioritate domeniului tehnic;

− capătă importanŃă utilizarea metodelor statistice, îndeosebi a metodelor de control prin eşantionare;

− sunt organizate cursuri de perfecŃionare a angajaŃilor în domeniul asigurării calităŃii.


117

3.1.3 Asigurarea calităŃii prin motivarea personalului Următoarea etapă, corespunzătoare anilor '60, se

caracterizează prin „redescoperirea" omului, punându-se accentul pe motivarea angajaŃilor în vederea asigurării calităŃii.4

Pe plan internaŃional pot fi puse în evidenŃă, în această etapă, mai multe direcŃii de dezvoltare, relativ independente.

Valorificând conceptul „zero defecte", iniŃiat de Crosby, în SUA sunt elaborate programe „zero defecte". Prin aceste programe se urmărea conştientizarea angajaŃilor în legătură cu faptul că „totul trebuie făcut bine de prima dată", evitându-se astfel costurile pe care le implică controlul în procesul realizării produselor. Plecând de la acelaşi concept, dar într-un context socio-cultural diferit, în Japonia s-au înfiinŃat cercurile pentru controlul calităŃii, denumite mai târziu cercurile calităŃii. Ele au căpătat o largă extindere, scopul lor principal fiind acela de a facilita prevenirea deficienŃelor, descoperirea cauzelor acestora. Apar cercurile calităŃii, care promovează autocontrolul şi utilizarea unor mijloace corespunzătoare de stimulare, materiale şi morale, pentru asigurarea calităŃii.

Caracteristicile etapei de asigurare a calităŃii prin motivarea personalului sunt următoarele4:

− conştientizarea angajaŃilor în legătură cu faptul că „totul trebuie făcut bine de prima dată şi de fiecare dată" (programe „zero defecte ");

− promovarea „autocontrolului" şi a spiritului de echipă; − utilizarea unor tehnici corespunzătoare de motivare a

angajaŃilor pentru asigurarea calităŃii; − înfiinŃarea „cercurilor calităŃii", a „grupurilor pentru

rezolvarea problemelor" etc. 3.1.4 Asigurarea calităŃii prin promovarea unor concepte integratoare

Etapa implementării unor concepte integratoare de

asigurare a calităŃii corespunde anilor '80, chiar dacă germenii unor

Ioana M. Bălan

118

asemenea concepte au apărut încă din anii '60. Astfel, experŃii americani Deming, Juran, Feigenbaum au dezvoltat concepte noi în domeniul calităŃii, care şi-au găsit aplicabilitate în primul rând în Japonia şi ulterior în alte Ńări.4

S-a urmărit optimizarea proceselor în fiecare dintre etapele ciclului vieŃii produsului, şi anume începând cu studiile de piaŃă pentru identificarea nevoilor şi până în etapa „post-utilizării", a reintegrării în natură (reciclării) a rezultatelor acestor procese.

Se conturează astfel un nou concept, denumit management calităŃii totale (TQM, vezi subcapitolul 3.5). Chiar dacă există diferenŃe între aceste concepte, toate pun accentul pe implicarea conducerii şi a întregului personal în asigurarea calităŃii, astfel încât să fie satisfăcute integral cerinŃele clienŃilor şi ale societăŃii în ansamblu.

Caracteristicile etapei de promovare a unor concepte integratoare de asigurare a calităŃii sunt următoarele:

� clientul are prioritate absolută, satisfacerea cerinŃelor acestuia fiind esenŃială pentru existenŃa organizaŃiei;

� asigurarea calităŃii devine o problemă a conducerii organizaŃiei;

� toate compartimentele organizaŃiei sunt implicate în realizarea şi îmbunătăŃirea calităŃii produselor. Între ele trebuie promovate relaŃii de tip „client-furnizor";

� toŃi angajaŃii din organizaŃie participă la realizarea şi îmbunătăŃirea calităŃii produselor. Fiecare este răspunzător pentru calitatea muncii pe care o desfăşoară şi trebuie să fie conştient că poate contribui în felul său la succesul organizaŃiei în ansamblu;

� toate etapele ciclului vieŃii produsului sunt luate în considerare în vederea asigurării calităŃii, începând cu evaluarea cerinŃelor clienŃilor şi până în etapa postutilizării, cu respectarea cerinŃelor societăŃii referitoare la protecŃia mediului natural.


119

3.2 Definirea conceptului de management al calităŃii

3.2.1 Orientări actuale privind definirea managementului calităŃii

Managementul calităŃii reprezintă totalitatea activităŃilor

desfăşurate de o organizaŃie pentru realizarea obiectivelor sale referitoare la calitate, prin utilizarea optimă a resurselor. 4

DefiniŃia cel mai larg acceptată a managementului calităŃii este în prezent cea curent prevăzută de standardul SR EN ISO 9000:2006 (vezi subcapitolul 1.3).

Orientarea şi Ńinerea sub control a unei organizaŃii în ceea ce priveşte calitatea implică de regulă4:

− stabilirea politicii referitoare la calitate; − stabilirea obiectivelor calităŃii; − planificarea calităŃii; − Ńinerea sub control a calităŃii; − asigurarea calităŃii; − îmbunătăŃirea calităŃii.

Prin urmare, potrivit definiŃiei formulate de standardul SR EN ISO 9000:2006:

− managementul calităŃii este parte integrantă a managementului organizaŃiei;

− punctul de plecare în managementul calităŃii îl reprezintă elaborarea politicii calităŃii, cuprinzând orientările generale ale organizaŃiei în acest domeniu şi stabilirea responsabilităŃilor pentru toate activităŃile pe care le implică realizarea obiectivelor referitoare la calitate;

− aceste activităŃi se referă la planificarea, Ńinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăŃirea calităŃii.

Prin managementul calităŃii organizaŃia urmăreşte să obŃină produse care:

− satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;

Ioana M. Bălan

120

− satisfac aşteptările clientului; − sunt conforme cu standardele şi specificaŃiile

aplicabile; − sunt conforme cerinŃelor societăŃii (reglementări,

reguli etc); − Ńin seama de necesitatea protecŃiei mediului; − sunt oferite la preŃuri competitive; − sunt obŃinute în condiŃii de profit.

3.2.2 Elaborarea politicii calităŃii organizaŃiei

Punctul de plecare în managementul calităŃii îl reprezintă

elaborarea politicii calităŃii, cuprinzând orientările generale ale organizaŃiei în acest domeniu.4

Prin politica sa în domeniul calităŃii organizaŃia trebuie să-şi definească poziŃia pe care doreşte să o deŃină pe piaŃă prin calitate. Una dintre aceste poziŃii poate fi 4:

• un rol conducător în exclusivitate; • un rol conducător partajat cu alte organizaŃii; • să se situeze la acelaşi nivel de calitate cu organizaŃiile

concurente; • să se preocupe numai de realizarea unei calităŃi

corespunzătoare. Politica în domeniul calităŃii reprezintă direcŃia şi intenŃiile

generale ale unei organizaŃii în ceea ce priveşte calitatea, exprimate oficial de top managementul a acesteia.

Politica în domeniul calităŃii: − este parte componentă a politicii generale a organizaŃiei,

fiind aprobată de top managementul acesteia; − trebuie astfel elaborată încât să se asigure compatibilitatea

cu celelalte politici sectoriale ale organizaŃiei (politica de marketing, politica financiară, politica comercială etc);

− trebuie să ia în considerare cerinŃele clientului referitoare la calitatea produselor şi serviciilor, Ńinând seama de resursele organizaŃiei şi de cerinŃele societăŃii;

− se referă nu numai la calitatea produselor şi serviciilor obŃinute, dar şi la calitatea activităŃilor organizaŃiei în ansamblu.


121

Se recomandă ca politica referitoare la calitate să fie concisă şi uşor de memorat, astfel încât să poată fi înŃeleasă de orice lucrător, să definească ce se aşteaptă de la salariaŃi şi, în acelaşi timp, să fie globală, referindu-se la toate aspectele importante ale calităŃii.

Există diferite tipuri de politici ale calităŃii. Fiecare are un anumit impact şi trebuie să fie compatibilă cu alte politici adoptate de unitatea economică. De exemplu, politica de calitate a unei organizaŃii poate fi5:

Politica A • OrganizaŃia consideră calitatea drept cel mai important

aspect al afacerii, deoarece doar produsele de calitate superioară satisfac cerinŃele consumatorilor, ceea ce conferă continuitate activităŃii unităŃii economice.

• Metodele de management şi activitatea angajaŃilor vor promova, fără exepŃie, livrarea la timp a produselor ce îndeplinesc cerinŃele de calitate.

• Manualul calităŃii va fi astfel întocmit încât să reflecte progamul calităŃii adoptate de organizaŃie.

• CerinŃele prezente în programul calităŃii vor fi aplicate de către întreg personalul.

Politica B • ÎmbunătăŃirea calităŃii reprezintă principalul obiectiv al

activităŃii economice a unităŃii. • Pentru a obŃine implicarea fiecărui angajat al organizaŃiei

în îmbunătăŃirea calităŃii, managerul trebuie să permită tuturor salariaŃilor – nu doar celor antrenaŃi în activitatea de producŃie – să participe la pregătirea, implementarea şi evaluarea activităŃilor.

• ÎmbunătăŃirea calităŃii trebuie abordată şi urmărită

5 OLARU Marieta - Managementul calităŃii, ed. a ll-a, Editura Economică, Bucureşti

Ioana M. Bălan

122

sistematic, conform unui plan. • ÎmbunătăŃirea calităŃii trebuie să fie un proces continuu. • OrganizaŃia trebuie să se concentreze mai mult ca

oricând asupra consumatorilor de produse. • PerformanŃele concurenŃilor trebuie să fie cunoscute în

toate amănuntele importante. • Furnizorii de materii prime (pentru unităŃile de prelucrare

a acestora) şi furnizorii de input-uri trebuie să fie profund implicaŃi în politica privind calitatea, de modalitatea asigurării serviciilor de aprovizionare şi de calitatea resurselor aprovizionate depinde, în continuare, calitatea produselor ce vor rezulta din procesul de producŃie la nivel de unitate.

Politica C • Scopul organizaŃiei este acela de a satisface cerinŃele

consumatorilor. Pentru îndeplinirea acestui scop, este esenŃial ca toŃi componenŃii organizaŃiei, alături de un real suport managerial, să participe la procesul de îmbunătăŃire a calităŃii.

• Calitatea este definită de către consumator, deoarece acesta este cel care, în viaŃa de zi cu zi, are nevoie de anumite bunuri alimentare pentru a-şi satisface nevoile de hrană.

• ExcelenŃa în domeniul calităŃii se poate atinge mai curând prin prevenirea defectelor calitative, decât prin corectarea acestora, după ce au fost identificate.

• ToŃi membrii organizaŃiei, furnizorii şi distribuitorii contribuie la procesul de creare şi comercializare a produsului. Fiecare poate să influenŃeze o anumită parte a acestui proces, de aceea, poate afecta calitatea produselor.

• Calitatea superioară a produselor poate fi susŃinută printr-un proces de îmbunătăŃire continuă. Aceasta înseamnă că, oricât de „bună” ar fi calitatea în prezent, ea poate fi şi „mai bună”.

• Fiecare angajat al organizaŃiei este un consumator al muncii altor angajaŃi sau furnizori, de aceea, el are dreptul să ceară bunuri de calitate, dar are şi obligaŃia de a presta, la rândul lui, muncă de calitate superioară pentru cei care devin consumatorii lui.


123

• DistribuŃia produselor va fi astfel organizată încât să respecte regulile de stocare, transport şi manipulare a produselor.

• EducaŃia privind calitatea va începe de la eşalonul superior al managementului, până la nivelul executanŃilor, întregul personal fiind atenŃionat asupra importanŃei îmbunătăŃirii calităŃii produselor.

• Verificările activităŃilor interne ale organizaŃiei vor fi organizate periodic pentru a menŃine interesul pentru progres.

• Se va face publicitate îmbunătăŃirii calităŃii în fiecare compartiment al organizaŃiei.

Politica D • Principiu -„Satisfacerea clienŃilor este vitală” – organizaŃia

trebuie să satisfacă cerinŃele consumatorilor. În acest scop, trebuie identificate aceste cerinŃe pentru a putea fi satisfăcute cu promtitudine.

• Scopul organizaŃiei - Obiectivul organizaŃiei este acela de a asigura produse de calitate superioară. OrganizaŃia crede în conceptul „consumator-producător lucrând împreună pentru îmbunătăŃirea calităŃii”.

• Marketing - Membrii acestui compartiment vor depune toate eforturile pentru a determina cerinŃele de calitate şi pentru a răspunde schimbărilor. Pentru a satisface aceste cerinŃe de calitate, se va stabili o legătură permanentă între Marketing şi ProducŃie. PerformanŃa concurenŃilor trebuie cunoscută cât mai bine posibil.

• SpecificaŃii - CerinŃele de calitate vor fi descrise cu ajutorul specificaŃiilor tehnice. Acest fapt presupune conlucrarea compartimentelor de Marketing, Cercetare-Dezvoltare şi ProducŃie.

• Cumpărătorii vor fi în permanenŃă anchetaŃi asupra gradului de satisfacŃie obŃinut în urma consumului de produse achiziŃionate din organizaŃie.

Ioana M. Bălan

124

• Se va edita documentaŃia necesară care să cuprindă procedurile ce privesc toate aspectele operaŃiilor desfăşurate în organizaŃie.

• Controlul - Prevenirea erorilor printr-un control a priori este mult mai eficient decât detectarea greşelilor odată ce acestea au fost comise.

• Standardele - ConsecvenŃa produselor este un prim obiectiv al politicii organizaŃiei. Aceasta va fi implementată prin stabilirea unor standarde pentru toate aspectele producŃiei.

• Defectele de calitate vor fi critic examinate şi, pentru a preveni repetiŃia, se vor lua acŃiuni de prevenire.

Politica E Calitatea totală presupune satisfacerea cerinŃelor

consumatorilor: • pentru toate produsele; • în orice moment.

Aceasta înseamnă: • implicarea totală a tuturor angajaŃilor; • responsabilitatea totală a managerilor; • consumatorul şi producătorul să lucreze împreună; • obiective şi standarde în conformitate cu conceptul de calitate totală.

Se poate obŃine prin: • satisfacerea cerinŃelor consumatorilor; • prevenire, nu identificare a erorilor; • măsurarea performanŃei calitative (inclusiv a costului). Calitatea totală este un obiectiv important al organizaŃiei.

Ea va fi implementată, monitorizată şi menŃinută prin elaborarea şi derularea unui program de îmbunătăŃire a calităŃii.

Obiective: • politica privind calitatea asigură concordanŃa între

produsele organizaŃiei şi cerinŃele consumatorilor; • intenŃia organizaŃiei este să devină şi să rămână liderul

pieŃei. Principii


125

• definiŃia calităŃii este conformă cu cerinŃele cosumatorilor, furnizorilor şi procesului de producŃie;

• sistemul de management al calităŃii se concentrează asupra prevenirii neconformităŃilor, identificând posibilităŃile de eroare şi eliminându-le;

• fiecare membru al organizaŃiei trebuie să înŃeleagă importanŃa muncii desfăşurate şi să atingă nivelul de calitate specificat din prima încercare;

• măsurarea calităŃii este dată de costul neconformităŃilor; • fiecare departament va elabora propria politică privind

calitatea, luând în considerare specificul fiecărui compartiment; • politica privind calitatea va implica întregul personal.

Dacă este necesar, se va acorda asistenŃă practică pentru a asigura implementarea cu succes a acestei politici.

3.2.3 Stabilirea obiectivelor organizaŃiei referitoare la calitate

Pe baza politicii calităŃii sunt stabilite obiectivele

fundamentale ale organizaŃiei în acest domeniu. Acestea trebuie detaliate, stabilindu-se obiectivele specifice diferitelor domenii de activitate ale organizaŃiei şi cele individuale ale angajaŃilor. 4

Pentru asigurarea succesului în realizarea obiectivelor calităŃii este necesar ca, în elaborarea lor, să se Ńină seama de următoarele cerinŃe:

− obiectivele referitoare la calitate nu trebuie să reprezinte o constrângere sau o piedică în realizarea obiectivelor fundamentale ale organizaŃiei; dimpotrivă, ele trebuie astfel formulate încât să contribuie la realizarea acestora;

− obiectivele referitoare la calitate trebuie să fie formulate clar, pentru a fi înŃelese de angajaŃii organizaŃiei, dar şi de clienŃii acesteia; fiecare lucrător trebuie să înŃeleagă rolul său în realizarea obiectivelor calităŃii şi să cunoască contribuŃia muncii sale la succesul organizaŃiei în ansamblu;

− obiectivele referitoare la calitate trebuie să fie realiste, astfel încât să existe posibilitatea îndeplinirii lor, Ńinând seama de resursele umane, materiale şi financiare disponibile;

Ioana M. Bălan

126

− obiectivele referitoare la calitate trebuie să fie astfel formulate încât să existe posibilitatea evaluării (măsurării) lor.

Pentru ca realizarea obiectivelor să poată fi controlată, este necesar să se stabilească responsabilităŃi, competenŃe, termene precise, evaluându-se periodic gradul lor de îndeplinire.

Obiectivele în domeniul calităŃii se pot referi la4: � creşterea satisfacŃiei clienŃilor:

− reducerea numărului de reclamaŃii ale clienŃilor; − creşterea ponderii clienŃilor fideli; − reducerea sau eliminarea întârzierilor la livrarea

produselor; − reducerea timpului mediu de reparaŃii în perioada

de garanŃie. � creşterea satisfacŃiei angajaŃilor:

− reducerea ratei fluctuaŃiei personalului; − îmbunătăŃirea condiŃiilor privind securitatea muncii; − creşterea numărului propunerilor de îmbunătăŃire; − reducerea ponderii angajaŃilor nemulŃumiŃi.

� îmbunătăŃirea proceselor organizaŃiei: − creşterea capabilităŃii proceselor; − reducerea timpului de răspuns la comenzi; − reducerea abaterilor în desfăşurarea proceselor; − reducerea costurilor referitoare la calitate.

3.3 FuncŃiile managementului calităŃii

łinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare

procesului managerial în general şi de specificul managementului calităŃii, funcŃiile acestuia sunt4:

1) planificarea calităŃii; 2) organizarea activităŃilor referitoare la calitate; 3) coordonarea activităŃilor referitoare la calitate; 4) antrenarea personalului pentru realizarea

obiectivelor calităŃii; 5) Ńinerea sub control a calităŃii;


127

6) asigurarea calităŃii; 7) îmbunătăŃirea calităŃii.

3.3.1 Planificarea calităŃii

Prin planificare se stabilesc obiectivele organizaŃiei în

domeniul calităŃii, precum şi resursele umane, financiare şi materiale necesare pentru realizarea lor.4

ImportanŃa deosebită a acestei funcŃii derivă din faptul că, în prezent, circa 70-80% dintre deficienŃele privind calitatea produselor comercializate sunt cauzate de desfăşurarea necorespunzătoare a activităŃilor de planificare şi de proiectare. 4

Planificarea calităŃii reprezintă ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale organizaŃiei în domeniul calităŃii, precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării lor.

Planificarea calităŃii presupune parcurgerea următoarelor etape4:

1) diagnosticul calităŃii; 2) analiza previzională; 3) stabilirea obiectivelor referitoare la calitate; 4) determinarea resurselor necesare pentru

realizarea obiectivelor; 5) stabilirea acŃiunilor optime de întreprins, prin

planul calităŃii. Diagnosticul calităŃii reprezintă o examinare metodică a

tuturor proceselor organizaŃiei, cu implicaŃii asupra calităŃii produselor pe care le realizează. Această examinare se face în scopul evaluării performanŃelor organizaŃiei în domeniul calităŃii, în raport cu rezultatele obŃinute într-o anumită perioadă sau comparativ cu performanŃele concurenŃilor.

Eficacitatea diagnosticului calităŃii depinde foarte mult de competenŃa persoanelor care îl efectuează şi de metodologia utilizată. Se recomandă de aceea ca organizaŃia să apeleze la experŃi cu o foarte bună pregătire şi experienŃă în domeniu.

Ioana M. Bălan

128

Analiza previzională este o analiză efectuată pentru evaluarea evoluŃiei probabile a performanŃelor organizaŃiei în domeniul calităŃii, în condiŃiile modificărilor de mediu preconizate.

În această analiză pot fi luate în considerare următoarele elemente:

• apariŃia în perspectivă a unui nou concurent sau dispariŃia altuia;

• apariŃia unui nou furnizor de materii prime sau materiale cu care se aprovizionează organizaŃia;

• perfectarea în perspectivă apropiată a unor noi contracte importante cu clienŃii actuali sau cu clienŃi noi;

• lansarea pe piaŃă a unui produs nou de către concurenŃi, similar cu cel realizat de organizaŃie sau substituent al acestuia.

Pentru asigurarea eficienŃei activităŃilor de planificare, se impune fundamentarea riguroasă a obiectivelor referitoare la calitatea produselor şi proceselor organizaŃiei.

Punctul de plecare îl reprezintă în acest sens identificarea cerinŃelor clienŃilor prin studii de marketing, cerinŃe care trebuie transpuse cât mai exact în caracteristici de calitate a produselor, cuprinse în specificaŃiile tehnice.

După stabilirea obiectivelor referitoare la calitate, sunt elaborate planurile calităŃii. Planul calităŃii este un document care prevede practicile, resursele, activităŃile şi responsabilităŃile stabilite pentru realizarea obiectivelor calităŃii.

Planul calităŃii poate să facă parte din planurile organizaŃiei sau poate fi elaborat pentru anumite produse sau procese, mai ales în cazul unor modificări semnificative ale produselor sau proceselor existente sau în cazul introducerii unora noi. 3.3.2 Organizarea activităŃilor referitoare la calitate

Pentru realizarea eficientă a obiectivelor stabilite prin

planificare, este necesară organizarea corespunzătoare a tuturor activităŃilor referitoare la calitate. 4

Organizarea activităŃilor referitoare la calitate priveşte determinarea structurii organizatorice, definirea responsabilităŃilor, alocarea resurselor şi aplicarea metodelor care vor permite realizarea obiectivelor stabilite.4


129

3.3.2.1 EvoluŃia sistemelor de organizare a activităŃilor referitoare la calitate

În acord cu schimbările apărute sub impactul progresului

tehnic în producŃia şi comercializarea produselor, au intervenit modificări în ceea ce priveşte structura organizatorică aferentă funcŃiunii „calitate" a organizaŃiei. 4

Pe măsura dezvoltării atelierelor manufacturiere, coordonatorul producŃiei (maistrul) a preluat sarcina de control al produselor. Cu timpul, activităŃile de control nu au mai putut fi acoperite de maiştri, fiind încredinŃate unor inspectori, aflaŃi în subordinea lor directă. InspecŃia a devenit din ce în ce mai mult o problemă tehnică, presupunând o calificare specială.

În condiŃiile producŃiei de serie mare, activităŃile de inspecŃie pe fluxul tehnologic au devenit mai complexe. Pentru asigurarea desfăşurării lor corespunzătoare, a fost înfiinŃat un compartiment de control al calităŃii, condus de un inspector-şef subordonat şefului producŃiei (figura 3.1).

Corespunzător diversificării activităŃilor efectuate de compartimentul de control al calităŃii, în cadrul acestuia au fost create ulterior unităŃi funcŃionale distincte, cu atribuŃii specifice: proiectarea încercărilor, laboratoare de metrologie, inspecŃia proceselor tehnologice, asistenŃă tehnică etc.

Către sfârşitul anilor '50, anumite ramuri industriale au fost puse în faŃa unor cerinŃe noi privind realizarea unor produse cu o fiabilitate ridicată.

Fig. 3.1 Structura organizatorică predominantă a funcŃiunii „calitate"

până în anii '50


Conducerea organizaŃiei

Aprovizionare ProducŃie

Compartimentul de control al

calităŃii

Desfacere

Ioana M. Bălan

130

În aceste condiŃii, în organizaŃii s-a înfiinŃat un compartiment distinct denumit „compartiment de calitate". Şeful acestuia avea responsabilitatea coordonării tuturor activităŃilor corespunzătoare funcŃiunii „calitate", precum şi a supravegherii activităŃii compartimentelor de inspecŃie, fiabilitate şi control al calităŃii (figura 3.2).

Fig. 3.2 Structura organizatorică a funcŃiunii „calitate" între anii 1960 şi 1980


3.3.2.2 TendinŃe actuale privind sistemul de organizare a activităŃilor referitoare la calitate

În prezent se manifestă două tendinŃe principale în ceea

ce priveşte structura organizatorică a funcŃiunii „calitate" a organizaŃiei: centralizarea şi descentralizarea acesteia.4

Centralizarea funcŃiunii „calitate" presupune regruparea, în cadrul aceluiaşi compartiment, a persoanelor care desfăşoară activităŃile corespunzătoare acestei funcŃiuni (figura 3.3).


Marketing Calitate ProducŃie

AsistenŃă tehnică în controlul calităŃii

Fiabilitate

Controlul calităŃii


131

Fig. 3.3 Organigrama funcŃiunii „calitate" (structură centralizată)


Avantaje acestei structuri sunt facilitarea comunicării şi

reducerea unor activităŃi de integrare şi coordonare. Dezavantaje sunt legate de faptul că persoanele din

compartimentul de calitate nefiind direct implicate în desfăşurarea activităŃilor curente, pot rezulta decizii şi acŃiuni inadecvate.

Prin descentralizarea funcŃiunii „calitate" responsabilitatea planificării, organizării, Ńinerii sub control şi asigurării calităŃii este încredinŃată fiecărui sector (compartiment) al organizaŃiei.

În cazul delimitării unor compartimente precum cele de cercetare - dezvoltare, marketing, aprovizionare, producŃie etc, sunt stabilite atribuŃii specifice în domeniul calităŃii pentru fiecare dintre acestea (figura 3.4).


Cercetare dezvoltare

Marketing Calitate

Planificarea Q

Fiabilitate

Asigurarea Q

Controlul Q

Proiectare mijloace Q

Laborator

Ioana M. Bălan

132

Fig. 3.4 Organigrama funcŃiunii „calitate" (structură descentralizată)


Avantajele sunt4: • persoanele fiind direct implicate în desfăşurarea

activităŃilor curente, deciziile şi acŃiunile referitoare la calitate pot fi mai bine fundamentate;

• pot fi luate cu mai multă operativitate măsurile necesare pentru rezolvarea problemelor identificate.

Dezavantajul este că presupune eforturi mari de integrare şi coordonare a activităŃilor referitoare la calitate. Integrarea şi coordonarea se pot realiza în moduri diferite: prin comitete, grupe de lucru, coordonatori etc.4

Într-o serie de organizaŃii, responsabilitatea coordonării tuturor activităŃilor de management al calităŃii este încredinŃată unei „unităŃi centrale", la nivelul top managementului.


Cercetare dezvoltare

Marketing Aprovizio- nare

Manage- mentul calităŃii

ProducŃie

Departament calitate

AchiziŃio-nare

Depozitare

Managemen- tul calităŃii

AchiziŃionare

Depozitare


ConcepŃie

Dezvoltare


Procesare (fabricaŃie)

Asamblare (ambalare)

Politica în domeniul calităŃii,

integrarea activităŃilor specifice


133

3.3.2.3 Formalizarea structurii organizatorice a funcŃiunii „calitate"

În toate documentele de formalizare a structurii

organizatorice a organizaŃiei se pot regăsi atribuŃiile, sarcinile şi responsabilităŃile stabilite în domeniul calităŃii.4

Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice formale a organizaŃiei. In această reprezentare sunt evidenŃiate şi compartimentele cu atribuŃii în domeniul calităŃii.

Exemple de organigrame sunt prezentate în figurile 3.1-3.4.

Matricea responsabilităŃilor este un instrument utilizat pentru a determina, atunci când mai mulŃi agenŃi intervin simultan într-o activitate, cine răspunde de luarea deciziilor (D), cine participă (P), cine este consultat (C) şi cine este informat (I).

Pentru fiecare decizie nu poate fi decât un singur decident, dar pot fi stabilite mai multe persoane (compartimente) care să fie consultate, informate în legătură cu activitatea hotărâtă sau care să participe la realizarea acesteia (tabelul 3.1).

Decidentul (D) este singurul căruia îi revine responsabilitatea deciziei referitoare la activitatea în cauză. ParticipanŃii (P) au obligaŃia de a îşi exprima opiniile decidentului. Acesta trebuie să ia în considerare opiniile respective sau să justifice de ce nu o face. ConsultaŃii (C) îşi prezintă punctul de vedere, dar decidentul nu este obligat să-l ia înconsiderare. Cei informaŃi nu participă la procesul luării deciziei.4

Documentele de formalizare a structurii organizatorice trebuie revăzute periodic, potrivit modificărilor intervenite în activităŃile referitoare la calitate.

Ioana M. Bălan

134

Tabelul 3.1 Matricea responsabilităŃilor (exemplificativ)

Nr. crt.

Comparti-mente acŃiuni

Condu

cere

Cercetare

Marketin

g

Produ

cŃie

Perso

nal

Aprov

izionare

Finan

ciar

Asig. calităŃii

1. Nivelul calităŃii

D P P C - C C I

2. Costurile calităŃii

- C D C - - - I

3. Motivarea personalului

C - - D P - C I

4. Cercurile calităŃii

D - - P P - C C

5. Respingerea loturilor de produse


3.3.2.4 Organizarea şi rolul compartimentului de calitate

În funcŃie de natura şi complexitatea activităŃilor pe care le

desfăşoară organizaŃia, compartimentul de calitate poate fi organizat pe tipuri de activităŃi, produse sau procese.4

Prima variantă este predominantă, ea presupunând luarea în considerare a unor activităŃi de planificare, asigurare, control al calităŃii, proiectare a mijloacelor de testare, activităŃi de metrologie, urmărire a produselor în utilizare etc. (figura 3.5).

Compartimentul de asigurare a calităŃii are în general următoarele atribuŃii4:

• implementarea politicii calităŃii declarate de conducere; • coordonarea activităŃilor de Ńinere sub control a

documentelor sistemului de management al calităŃii (manualul şi procedurile);

• coordonarea activităŃilor de analiză a neconformităŃilor; • coordonarea auditurilor interne ale calităŃii; • coordonarea activităŃilor de instruire în domeniul calităŃii.


135

Fig. 3.5 Organizarea compartimentului de calitate pe tipuri de activităŃi

(exemplificativ)


În unele organizaŃii a fost adoptată soluŃia descentralizării

funcŃiunii „calitate", stabilindu-se „coordonatori pentru asigurarea calităŃii" în cadrul fiecărui compartiment.

3.3.3 Coordonarea activităŃilor referitoare la calitate FuncŃia de coordonare a managementului calităŃii poate fi

definită luând în considerare conŃinutul acestei funcŃii în cazul managementului organizaŃiei în general.4

Coordonarea se referă la ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi acŃiunile organizaŃiei şi ale subsistemelor sale, referitoare la calitate, în scopul realizării obiectivelor stabilite în acest domeniu.

Asigurarea unei coordonări eficiente este condiŃionată de existenŃa unei comunicări adecvate în toate procesele corespunzătoare managementului calităŃii.

Comunicarea reprezintă transmiterea unui mesaj sau un schimb de informaŃii între persoane care utilizează un sistem comun de simboluri.

Necesitatea comunicării în managementul calităŃii derivă din următoarele considerente4:

− obiectivele referitoare la calitate, pe baza cărora se desfăşoară toate activităŃile în acest domeniu, trebuie comunicate în întreaga organizaŃie, dar şi în exteriorul acesteia;


Asigurarea calităŃii

Proiectarea mijloacelor de testare

Laborator metrologie

Planificarea calităŃii

Urmărirea produselor în utilizare (consum)

Ioana M. Bălan

136

− realizarea calităŃii presupune o comunicare corespunzătoare între compartimentele organizaŃiei;

− verificarea calităŃii este urmată de comunicarea rezultatelor, pentru a se putea stabili măsurile corective şi de îmbunătăŃire necesare.

Comunicarea în managementul calităŃii prezintă cele două forme principale, care se regăsesc şi în cadrul altor procese de management: bilaterală şi multilaterală (conferinŃe, reuniuni, întâlniri etc).

EficienŃa comunicării depinde în mod hotărâtor de calitatea managerilor şi a celorlalte persoane care participă la activităŃile referitoare la calitate.4

3.3.4 Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calităŃii

FuncŃia de antrenare se referă la totalitatea proceselor prin

care personalul organizaŃiei este atras şi determinat să participe la realizarea obiectivelor calităŃii, luând în considerare factorii motivaŃionali.4

Antrenarea are un pronunŃat caracter operaŃional, baza ei reprezentând-o motivarea.

Prin motivare se înŃelege corelarea satisfacerii necesităŃilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. 4

Juran defineşte în acest sens două „teorii" (X şi Y) pe care le pot adopta managerii în domeniul calităŃii4:

- adepŃii „teoriei X" consideră că realizarea obiectivelor calităŃii este posibilă doar prin constrângerea personalului;

- adepŃii „teoriei Y" se bazează pe conştiinŃa angajaŃilor. Caracteristicile antagoniste ale celor două teorii sunt

prezentate în tabelul 3.2.


137

Tabelul 3.2. Caracteristicile antagoniste ale teoriilor X şi Y în domeniul motivării personalului (după Juran)

Nr. crt.

Caracteristicile teoriei X Caracteristicile teoriei Y

1. Utilizarea preponderentă a muncii în acord, ca stimulent pentru respectarea caracteristicilor sau standardelor de calitate

Accent mai redus pe munca în acord; utilizarea mai extinsă a conducerii prin supraveghere

2. Accent pe sistemul de penalizări la salarii sau pe măsurile disciplinare pentru nerealizarea calităŃii

Accentul pe identificarea unor posibilităŃi de îmbunătăŃire a calităŃii

3. Controlul instrumentelor de verificare în principal de către personalul de inspecŃie

Controlul instrumentelor de verificare în principal de către personalul de execuŃie

4. Verificarea corectitudinii reglajelor în principal de către inspectorii mobili

Verificarea corectitudinii reglajelor în principal de către operatori şi reglori

5. Oprirea maşinilor de către inspectorii mobili în cazul constatării unor produse defecte

Oprirea maşinilor de către muncitori în cazul constatării unor produse defecte

6. Folosirea pe scară largă a aprobărilor pe baza inspecŃiei, pentru plata salariilor, pentru mişcarea materialelor etc.

Folosirea în mică măsură a aprobărilor pe bază de inspecŃie

7. Dezbateri la locul de muncă cu privire la răspunderea pentru oprirea maşinilor

Dezbateri la locul de muncă privind interpretarea specificaŃiilor

8. RelaŃii încordate, autoritare între inspectori şi muncitori

RelaŃii de colaborare între inspectori şi muncitori

9. Criticile conducerii de vârf pentru pierderile din cauza rebuturilor sunt adresate inspecŃiei şi producŃiei

Aceste critici sunt adresate producŃiei

10. AngajaŃii nu manifestă o dorinŃă vădită privind desfăşurarea unei activităŃi de calitate

AngajaŃii manifestă în mod evident dorinŃa de a desfăşura o activitate de calitate

11. Muncitorii nu sunt consideraŃi de regulă ca reprezentând o sursă potenŃială de idei pentru îmbunătăŃirea calităŃii

Muncitorii sunt consultaŃi frecvent pentru a identifica posibilităŃi de perfecŃionare a activităŃii


Ioana M. Bălan

138

În managementul calităŃii, în prezent, se consideră că motivarea personalului are un rol deosebit de important.

Numai atunci când fiecare lucrător este convins că, prin activitatea pe care o desfăşoară, poate influenŃa în mod hotărâtor calitatea produselor pe care le realizează organizaŃia, măsurile de îmbunătăŃire a calităŃii vor fi eficiente.

De fapt, antrenarea condiŃionează în mare măsură concretizarea eficientă a celorlalte funcŃii ale managementului calităŃii. În acest sens se preferă utilizarea tehnicilor de motivare pozitivă a personalului, printre care premiile şi evidenŃierile pentru propunerile de îmbunătăŃire a calităŃii, perfecŃionarea pregătirii profesionale în acest domeniu etc.

OrganizaŃiile promotoare ale managementului calităŃii totale (TQM) pun un accent deosebit pe motivarea prin implicare a personalului, astfel încât, într-un climat de consens şi de armonie socială, fiecare lucrător să poată avea iniŃiative personale sau colective şi să lucreze cu plăcere.

3.3.5 łinerea sub control a calităŃii łinerea sub control a calităŃii se referă la ansamblul

activităŃilor de supraveghere a desfăşurării proceselor şi de examinare a rezultatelor în domeniul calităŃii, în fiecare dintre etapele realizării produsului, în raport cu obiectivele şi standardele prestabilite, în scopul eliminării deficienŃelor şi prevenirii apariŃiei lor în procesele ulterioare.

ActivităŃile de examinare şi supraveghere au în vedere prin urmare procesele de realizare a calităŃii şi rezultatele acestor procese.

În definiŃia formulată de standardul SR EN ISO 9000:2006 se subliniază faptul că Ńinerea sub control este acea „parte a managementului calităŃii prin care se urmăreşte îndeplinirea cerinŃelor referitoare la calitate".

Un rol important în Ńinerea sub control a proceselor revine auditului calităŃii, iar unul dintre cei mai importanŃi indicatori de Ńinere sub control a calităŃii îl reprezintă costurile referitoare la calitate.


139

3.3.6 Asigurarea calităŃii

Conceptul de asigurare a calităŃii a apărut din nevoia clientului de „a avea încredere" în capacitatea furnizorului de a-i oferi produse şi servicii care să-i satisfacă exigenŃele.

Asigurarea calităŃii reprezintă ansamblul activităŃilor preventive prin care se urmăreşte în mod sistematic să se asigure eficacitatea activităŃilor de planificare, organizare, coordonare, antrenare şi Ńinere sub control, în scopul de a garanta satisfacerea cerinŃelor referitoare la calitate.

Potrivit definiŃiei formulate de standardul SR EN ISO 9000:2006, asigurarea calităŃii este acea „parte a managementului calităŃii prin care se urmăreşte să se dea încredere că cerinŃele referitoare la calitate vor fi îndeplinite".

Asigurarea calităŃii vizează concomitent realizarea unor obiective interne şi externe. Astfel, se poate vorbi de „asigurarea internă" şi de „ asigurarea externă " a calităŃii.

Asigurarea internă a calităŃii reprezintă activităŃile desfăşurate pentru a da încredere clienŃilor interni şi conducerii organizaŃiei că va fi obŃinută calitatea propusă.

Asigurarea externă a calităŃii reprezintă activităŃile desfăşurate în scopul de a da încredere clienŃilor externi că sistemul de management al calităŃii organizaŃiei permite obŃinerea calităŃii cerute.

ActivităŃile de asigurare externă a calităŃii pot fi efectuate de organizaŃia în cauză, de clientul extern al acesteia sau o de altă parte în numele clientului extern, pentru a-l asigura pe acesta din urmă că produsul comandat va fi realizat şi livrat în condiŃiile de calitate cerute. În unele situaŃii, asigurarea externă a calităŃii se limitează la existenŃa unei inspecŃii finale, în altele, ea poate să implice desfăşurarea unor activităŃi corespunzătoare de planificare, organizare, coordonare, antrenare, Ńinere sub control şi asigurare internă a calităŃii.

Ioana M. Bălan

140

3.3.7 ÎmbunătăŃirea calităŃii FuncŃia de îmbunătăŃire a calităŃii se referă la activităŃile

desfăşurate în fiecare dintre etapele realizării produsului, în vederea îmbunătăŃirii performanŃelor tuturor proceselor şi rezultatelor acestora, pentru a asigura satisfacerea mai bună a cerinŃelor clienŃilor în condiŃii de eficienŃă. Finalitatea activităŃilor de îmbunătăŃire reprezintă prin urmare obŃinerea unui nivel al calităŃii superior celui planificat, respectiv celui prevăzut în standarde sau specificaŃii.

Această funcŃie a managementului calităŃii este considerată tot mai mult ca fiind cea mai importantă.

O dovadă în acest sens o constituie şi faptul că seria de standarde internaŃionale ISO 9000 pune un accent deosebit pe îmbunătăŃirea calităŃii, definită ca reprezentând acea „parte a managementului calităŃii" prin care se urmăreşte „creşterea capacităŃii organizaŃiei de a satisface cerintele referitoare la calitate".

În viziunea standardelor ISO 9000, activităŃile de îmbunătăŃire a calităŃii trebuie să vizeze îmbunătăŃirea eficacităŃii şi eficienŃei tuturor proceselor organizaŃiei, ca şi a trasabilităŃii.

Eficacitatea reprezintă măsura în care sunt realizate activităŃile planificate şi sunt obŃinute rezultatele prevăzute.

EficienŃa exprimă raportul dintre rezultatele obŃinute şi resursele utilizate.

Trasabilitatea reprezintă posibilitatea de a regăsi istoricul, aplicarea sau localizarea a ceea ce este luat în considerate (un produs, un proces etc).

În cazul unui produs, trasabilitatea se poate referi la: − originea materiilor prime, materiilor auxiliare,

materialelor utilizate şi a componentelor produsului; − istoricul realizării produsului; − distribuŃia şi localizarea produsului după livrare. Procesul de identificare a oportunităŃilor de îmbunătăŃire

este un proces continuu, care se bazează pe constatările auditorilor, analizele efectuate de conducere şi pe alte mijloace.


141

3.4 Principiile managementului calităŃii

Pentru asigurarea unei abordări unitare a calităŃii a fost

importantă formularea unor principii de bază, care să fie luate în considerare în elaborarea politicii calităŃii. O importanŃă deosebită a fost acordată stabilirii unor asemenea principii de bază, în cazul implementării unui sistem de managementul calităŃii6.

În urma unei anchete organizate de ISO, în care au fost implicate peste 1000 de organizaŃii şi care avea ca principal scop identificarea principiilor care ar trebui luate în considerare în procesul îmbunătăŃirii continue a performanŃelor unei organizaŃii, în vederea satisfacerii cerinŃelor clienŃilor şi a tuturor părŃilor interesate, au fost identificate opt principii ale managementului calităŃii:

1) orientarea către client; 2) leadership; 3) implicarea personalului; 4) abordarea bazată pe proces; 5) abordarea managementului ca sistem; 6) îmbunătăŃirea continuă; 7) abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor; 8) relaŃii reciproc avantajoase cu furnizorul. Aceste principii au devenit fundamentul pe care a fost

construită seria de standarde ISO 9000.

3.4.1 Orientarea către client Misiunea principală a organizaŃiei care implementează şi

derulează sistemul de management calităŃii este de a satisface nevoile şi dorinŃele clienŃilor săi. OrganizaŃiile trebuie să fie conştiente că supravieŃuirea pe termen lung şi scurt este posibilă prin adaptarea serviciului lor la nevoile clienŃilor. Calitatea este ceea ce clientul vrea şi nu ceea ce organizaŃia decide că este mai bine pentru el.6

6 BOBOC D. - Managementul calităŃii produselor agroalimentare, Editura ASE, Bucureşti, 2006

Ioana M. Bălan

142

O orientare către client nu este însă o condiŃie suficientă a managementului calităŃii. OrganizaŃiile au nevoie de strategii bine puse la punct pentru a satisface cerinŃele clienŃilor.

Aplicarea principiului „orientare spre client” implică6: − înŃelegerea tuturor nevoilor şi aşteptărilor clienŃilor cu

privire la produse şi servicii, caracteristicile acestora, preŃ etc.; − asigurarea unui echilibru între modul de abordare a

nevoilor clienŃilor şi a celorlalte părŃi interesate (proprietari, personalul organizaŃiei, furnizori, comunitatea locală, societatea în general);

− comunicarea acestor nevoi şi aşteptări în întreaga organizaŃie;

− evaluarea satisfacŃiei clienŃilor pentru îmbunătăŃirea continuă a rezultatelor;

− managementul relaŃiilor cu clienŃii. Identificarea şi satisfacerea cerinŃelor clienŃilor trebuie să

reprezinte punctul de plecare al tuturor activităŃilor din organizaŃie. Calitatea trebuie definită în raport cu cerinŃele clienŃilor, cerinŃe determinate de nevoile, dorinŃele şi aşteptările lor.

CerinŃele clienŃilor sunt transpuse în specificaŃii, pe baza cărora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate (figura 3.6)

Fig. 3.6 RelaŃia dintre calitatea produsului şi calitatea specificaŃiilor

Sursa: BOBOC D.-Managementul calităŃii produselor agroalimentare,Editura ASE, Bucureşti, 2006


143

Pentru satisfacerea cerinŃelor clientului se impune îmbunătăŃirea calităŃii în toate domeniile de activitate ale organizaŃiei, nu doar în cele implicate în realizarea produselor sau serviciilor. Numai atunci când toŃi angajaŃii şi toate compartimentele satisfac aşteptările clientului, organizaŃia va putea câştiga şi menŃine încrederea acestuia6.

Un element de bază al programului de calitate îl reprezintă internalizarea relaŃiei client - furnizor. Compartimentul de proiectare tehnologică, de exemplu, este clientul compartimentului de proiectare constructivă. Feedbackul în acest stadiu permite identificarea problemelor înainte ca produsul să părăsească organizaŃia, aceasta reducând defectele şi rebuturile, implicit şi costurile.

Fig. 3.7 Produsul solicitat şi produsul primit de client într-un sistem cu deficienŃe de comunicare


OrganizaŃiile trebuie să conştientizeze nu doar nevoile

clientului, dar şi capacitatea propriei organizaŃii de a satisface aceste cerinŃe. O comunicare ineficace între diferitele entităŃi implicate în proiectarea şi realizarea produselor poate conduce la

Ioana M. Bălan

144

diferenŃe majore între ceea ce doreşte clientul şi ceea ce primeşte acesta în final (figura 3.7.).

ExplicaŃie: În cazul unei întreprinderi de procesare a produselor din carne, punctul central al acestui principiu este acela că întreprinderea depinde de clienŃii ei, de cei care plătesc pentru achiziŃionarea produselor. De aceea înŃelegerea necesităŃilor lor privind calitatea preparatelor din carne, precum şi a aşteptărilor lor legate de acestea vor conduce la o satisfacŃie crescută, generată de venituri ridicate, echivalând cu un viitor solid al întreprinderii.

3.4.2 Leadership

Leaderii asigură concordanŃa dintre scopul organizaŃiei şi

mediul intern al acesteia. Ei trebuie să creeze un asemenea mediu în care angajaŃii se pot implica total pentru realizarea obiectivelor organizaŃiei.6

Aplicarea acestui principiu presupune6: − atitudine proactivă şi exemplu personal; − înŃelegerea schimbărilor intervenite în mediul extern şi

răspunsul la aceste schimbări; − luarea în consideraŃie a cerinŃelor clienŃilor, furnizorilor,

comunităŃii locale şi a societăŃii în ansamblu; − stabilirea unei viziuni clare privind viitorul organizaŃiei; − stabilirea sistemului de valori şi a normelor etice care să

fie respectate la toate nivelurile organizaŃiei; − asigurarea unui climat de încredere, eliminând frica; − asigurarea resurselor şi a libertăŃii de acŃiune necesare

pentru întregul personal, astfel încât acesta să-şi desfăşoare activitatea cu responsabilitate;

− încurajarea şi recunoaşterea contribuŃiei angajaŃilor; − promovarea unei comunicări deschise şi oneste; − educarea, instruirea şi antrenarea întregului personal; − stabilirea obiectivelor organizaŃiei; − implementarea strategiei necesare pentru realizarea

acestor obiective. În opinia lui John Kotter de la Harward Business School,

leadershipul desemnează un proces de orientare a unui grup


145

(sau grupuri) de persoane prin mijloace în principal necoercitive, pentru realizarea unor obiective definite.

Leadershipul implică cel puŃin următoarele elemente6: − existenŃa unor persoane care acceptă o direcŃionare,

orientare din partea leaderului; − distribuŃie inegală a puterii între membrii grupului condus

şi leader, în favoarea acestuia din urmă; − abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii

pentru a influenŃa membrii grupului în comportamentul lor şi în desfăşurarea activităŃilor.

Unele organizaŃii au părăsit stilul tradiŃional de management, realizând o „străpungere managerială”. Sub acest factor sunt reunite caracteristicile care reflectă modul de antrenare şi asumare a responsabilităŃilor de către funcŃiunile manageriale ale organizaŃiei, în sensul iniŃierii, sprijinirii şi promovării unei culturi a calităŃii totale.6

Pentru un leadership eficient sunt necesare următoarele condiŃii6:

− declararea misiunii şi a obiectivelor organizaŃiei; − dezvoltarea de strategii eficiente şi clare şi a planurilor

de sprijin pentru realizarea misiunii şi a obiectivelor; − identificarea factorilor critici de succes şi a proceselor

critice; − analiza structurii manageriale; − împuternicirea-încurajarea participării angajaŃilor în

luarea deciziilor.

ExplicaŃie: În întreprinderile de industrie alimentară este folosit cu scopul de a creşte calitatea mediul intern al proceselor şi relaŃia cu personalul. Liderii (managerii sau chiar ingirerii tehnologi sefi de secŃie) ar trebui urmaŃi de către subordonaŃi în baza încrederii în capabilităŃile lor, şi nu prin constrângeri sau teamă. AngajaŃii entuziaşti pot atinge obiectivele stabilite într-un timp mai scurt, cu eficienŃă sporită.

3.4.3 Implicarea personalului

AngajaŃii de la toate nivelurile organizaŃiei reprezintă

elementul central al unei organizaŃii şi implicarea lor totală

Ioana M. Bălan

146

permite ca abilităŃile lor să fie valorificate pentru maximizarea beneficiului organizaŃie.6

Aplicarea acestui principiu presupune6: − asumarea răspunderii pentru rezolvarea problemelor; − implicarea activă în identificarea oportunităŃilor de

îmbunătăŃire; − punerea în valoare a competenŃelor, cunoştinŃelor şi

experienŃei; − împărtăşirea cunoştinŃelor şi a experienŃei în cadrul

echipelor şi grupelor de lucru; − concentrarea asupra satisfacerii nevoilor clienŃilor; − dezvoltarea unui spirit creativ în definirea viitoarelor

obiective ale organizaŃiei; − mai bună reprezentare a organizaŃiei în relaŃia cu clienŃii,

comunitatea locală şi societatea în general; − obŃinerea de satisfacŃii în urma muncii desfăşurate; − dezvoltarea sentimentului de mândrie de a face parte din

organizaŃie.

ExplicaŃie: Acest principiu este un element esenŃial pentru a obŃine beneficii atât pentru personalul angajat, cât şi pentru întreprinderea de preparate din carne, de exemplu. PermiŃând măcelarului, tranşatorului, mezelarului etc. să-şi stabilească propriile obiective, corelate cu viziunea şi misiunea societăŃii comerciale, se poate ajunge la facilitarea muncii, control mai bun, preparate din carne mai bune, reducerea consumurilor.

3.4.4 Abordarea bazată pe proces

Dacă activităŃile unei organizaŃii sunt abordate ca un

proces, rezultatul dorit poate fi obŃinut în condiŃii mai eficiente.6 Aplicarea acestui principiu presupune6: − definirea proceselor pentru obŃinerea rezultatului dorit; − identificarea şi evaluarea datelor de intrare şi de ieşire

ale proceselor; − identificarea interfeŃelor proceselor cu entităŃile

funcŃionale ale organizaŃiei; − evaluarea riscurilor posibile, a consecinŃelor şi

impactului proceselor asupra clienŃilor, furnizorilor şi a altor părŃi interesate, cu privire la procesele respective;


147

− stabilirea clară a responsabilităŃilor şi autorităŃilor privind managementul proceselor;

− identificarea clienŃilor interni şi externi, a furnizorilor şi altor părŃi interesate cu privire la procesele respective;

− în proiectarea procesului vor fi luate în considerare: succesiunea etapelor acestuia, activităŃile, succesiunea acestora, măsurile de Ńinere sub control, nevoile de instruire a personalului, echipamentele, metodele, informaŃiile, materialele şi alte resurse necesare pentru obŃinerea rezultatelor dorite.

Fiecare proces are intrări şi ieşiri şi implică persoane

şi/sau alte resurse. Procesul este o transformare care adaugă valoare. Intrările şi ieşirile sunt de diferite tipuri6:

a) referitoare la produs: materii prime, produse intermediare şi finite;

b) referitoare la informaŃii: cerinŃe referitoare la produs, informaŃii privind caracteristicile şi starea produsului, feedbackul informaŃional referitor la nevoi şi la utilizarea produsului.

Managementul calităŃii se realizează prin administrarea

proceselor organizaŃiei, sub două aspecte6: a) din punct de vedere al structurii şi funcŃionării

proceselor în cadrul cărora intervin produsele şi informaŃiile; b) din perspectiva calităŃii produselor şi informaŃiilor

corespunzătoare proceselor respective. Pentru ca sistemul de managementul calităŃii să fie

eficace, aceste procese, ca şi responsabilităŃile, autoritatea, procedurile şi resursele corespunzătoare trebuie definite într-o manieră coerentă. De asemenea, este necesară coordonarea şi asigurarea compatibilităŃii proceselor şi definirea interfeŃelor acestora.

În scopul evaluării sistemului de managementul calităŃii trebuie luate în considerare următoarele aspecte6:

− dacă procesele sunt definite şi procedurile lor sunt documentate;

− dacă procesele se desfăşoară potrivit procedurilor documentate;

Ioana M. Bălan

148

− dacă procesele sunt eficiente, astfel încât să permită obŃinerea rezultatelor aşteptate.

ExplicaŃie: Abordarea procesuală (ca proces) a fiecărei activităŃi care se derulează într-o fabrică, de exemplu, de produse lactate (recepŃie lapte materie primă, recepŃie şi depozitare aditivi, depozitare ambalaje, procesare, depozitare produse finite, livrare, logistică etc.), va conduce la performanŃă. Atâta timp cât intrările în fabrica de produse lactate sunt transformate în ieşiri în cadrul proceselor, va fi mai uşoară înŃelegerea acestora, controlul lor, precum şi observarea mai facilă a atingerii sau nu a obiectivelor planificate.

3.4.5 Abordarea managementului ca sistem Identificarea, înŃelegerea şi conducerea sistemului de

procese intercorelate ale organizaŃiei pentru realizarea obiectivelor stabilite, contribuie la asigurarea eficacităŃii şi eficienŃei organizaŃiei.6

Aplicarea acestui principiu presupune6: − definirea sistemului de procese, prin identificarea sau

dezvoltarea proceselor cu impact asupra realizării obiectivelor definite;

− structurarea sistemului de proces pentru a realiza obiective în modul cel mai eficient;

− îmbunătăŃirea continuă a sistemului de procese, luând în considerare rezultatele măsurătorilor şi evaluărilor cu privire la acest sistem;

− stabilirea resurselor critice pentru desfăşurarea activităŃilor.

Conform seriei standardelor ISO 9000 o importanŃă

deosebită trebuie acordată abordării sistemice a „reŃelei de procese” a organizaŃiei, prin integrarea proceselor care intervin în relaŃia cu clienŃii şi celelalte părŃi interesate, cu cele corespunzătoare activităŃilor din interiorul organizaŃiei, începând cu definirea cerinŃelor referitoare la conducere, identificarea resurselor necesare, realizarea produselor, până la evaluarea şi analiza rezultatelor.6

Această analiză este efectuată de către conducerea organizaŃiei, în scopul identificării posibilităŃilor de îmbunătăŃire a sistemului de management al calităŃii, astfel încât cerinŃele


149

clientului şi ale altor părŃi interesate să fie mai bine satisfăcute. Prin implicarea conducerii în implementarea îmbunătăŃirilor preconizate se reia ciclul, asigurând astfel premisele îmbunătăŃirii continue a sistemului de managementul calităŃii.

Potrivit principiului „abordarea sistemică”, managementul calităŃii cuprinde toate elementele de sistem şi procesele unei organizaŃii. Acestea sunt definite de conceptul „Key Quality Checkpoints”. Sunt considerate „puncte cheie” acele puncte din sistemul unei organizaŃii în care pot fi puşi în evidenŃă factorii relevanŃi pentru calitate (figura 3.8) 6:

− Sistemele de intrare (sistemele ofertante) cuprind organizaŃiile şi persoanele, interne şi externe, de la care o anumită organizaŃie primeşte produse şi informaŃii. Acestea pot fi: furnizori, comercianŃi şi cumpărători. Scopul urmărit în acest „punct” îl reprezintă selecŃionarea şi coordonarea mai bună a sistemelor menŃionate.

− Intrările sunt reprezentate de acele resurse (materiale, umane, financiare, informaŃionale etc.) care sunt necesare pentru obŃinerea rezultatelor dorite. În acest „punct - cheie” se urmăreşte satisfacerea cerinŃelor privind cantitatea, calitatea, costurile resurselor şi termenele de livrare.

− Procesele de transformare a „intrărilor” în „ieşiri” trebuie să fie eficiente şi eficace şi să asigure realizarea cerinŃelor calităŃii, care li se impun.

− Ieşirile sunt reprezentate de produsele şi serviciile pe care le obŃine organizaŃia. În acest “punct-cheie” se verifică satisfacerea cerinŃelor specificate ale calităŃii, prin inspecŃia finală.

− Sistemele de ieşire (sisteme beneficiare) cuprind organizaŃiile şi persoanele care primesc produsele şi serviciile. Scopul urmărit este acela de a asigura satisfacerea „totală” a nevoilor, dorinŃelor şi aşteptărilor clienŃilor.

Perceperea nevoilor clienŃilor şi reflectarea lor integrală în calitatea produselor finite (Q5), trebuie să constituie baza deciziilor şi măsurilor în toate celelalte puncte ale sistemului (Q1... Q4). Aceste măsuri se referă la instruirea personalului, utilizarea metodelor statistice şi a altor tehnici şi instrumente ale managementului calităŃii.6

Ioana M. Bălan

150

Fig. 3.8 Abordare sistemică la nivelul conducerii organizaŃiei


Pe de altă parte, pentru îndeplinirea corespunzătoare a

cerinŃelor privind calitatea produselor finite, fiecare activitate trebuie abordată procesual, în strânsă legătură cu celelalte activităŃi din amonte şi aval. În fiecare fază de realizare a produselor sunt luate în considerare anumite cerinŃe, iar gradul de satisfacere a acestora se reflectă în fazele următoare. Din acest motiv, participanŃii la proces trebuie să fie conştienŃi de interdependenŃe, să cunoască efectele muncii lor necorespunzătoare asupra produsului finit.6

FuncŃionarea corectă a întregului sistem depinde de om, el fiind considerat punctul central al proceselor de realizare a calităŃii. Angajatul trebuie să fie în primul rând competent, aceasta realizându-se prin programe de pregătire continuă. El trebuie, de asemenea, să fie dispus să-şi pună în valoare întreaga capacitate şi să aibă spirit de echipă, deci să fie de acord să colaboreze, pentru realizarea obiectivelor organizaŃiei.6

ExplicaŃii: Dacă fiecare proprietar de proces din cadrul unei fabrici de pâine, de exemplu, şi mai mult, dacă fiecare angajat al acestei fabrici îşi tratează propria activitate ca facând parte din cadrul unui sistem şi acŃionează constructiv în acest sens, atunci fabrica de pâine va avea de câştigat. Acest principiu se regăseşte şi în filosofie. Astfel Constantin Noica spunea: „Fiecare poartă asupra sa ordinea lumii, dacă tu faci ce trebuie, pui în ordine şi restul“. Reducând aria de aplicabilitate a acestei teorii, se concluzionează că dacă fiecare angajat al celei mai mici subdiviziuni a unei întreprinderi, îşi îndeplineşte atribuŃiile de servici ca facând parte dintr-un sistem, atunci cu certitudine că sistemul respectiv va performa.


151

3.4.6 ÎmbunătăŃirea continuă Aplicarea principiului îmbunătăŃirii continue presupune:6

− îmbunătăŃirea continuă a proceselor şi produselor, aceasta reprezentând o preocupare constantă pentru fiecare persoană din cadrul organizaŃiei;

− aplicarea principiilor de bază ale îmbunătăŃirii continue pentru a asigura îmbunătăŃiri substanŃiale;

− evaluarea periodică a criteriilor de excelenŃă stabilite pentru a identifica zonele care necesită îmbunătăŃiri, în perspectivă;

− îmbunătăŃirea continuă a eficacităŃii şi eficienŃei tuturor proceselor organizaŃiei;

− promovarea activităŃilor bazate pe prevenire; − educarea şi instruirea fiecărui angajat, astfel încât să

poată utiliza tehnicile şi instrumentele specifice îmbunătăŃirii continue, cum ar fi: ciclul Deming (PDCA –Plan- Do- Check- Act, lb.română - planificare - execuŃie - verificare - acŃiune), tehnicile şi instrumentele managementului calităŃii, reengineeringul proceselor, tehnici de inovare a proceselor etc.;

− stabilirea obiectivelor referitoare la îmbunătăŃire şi a măsurilor necesare pentru realizarea acestora;

− recunoaşterea rezultatelor obŃinute de personalul organizaŃiei în ceea ce priveşte îmbunătăŃirea continuă a proceselor.

ÎmbunătăŃirea continuă a produselor şi serviciilor oferite de

organizaŃie este posibilă numai prin îmbunătăŃirea continuă a proceselor organizaŃiei, din fiecare etapă a ciclului de viaŃă al produsului, începând cu studiile de marketing pentru identificarea cerinŃelor clienŃilor şi până la asigurarea utilizării corespunzătoare a produselor. Rolul esenŃial revine, în acest sens, angajaŃilor, care trebuie să se preocupe permanent de îmbunătăŃirea activităŃilor pe care le desfăşoară.6

Pentru facilitarea acestui proces este importantă munca în echipă, promovarea cercurilor calităŃii etc.

ExplicaŃie: ÎmbunătăŃirea continuă ar trebui sã fie o preocupare constantă a fiecărei organizaŃii, dar în special a celor din sectorul

Ioana M. Bălan

152

agroalimentar. Nu este atât de importantă mărimea îmbunătăŃirii, cât existenŃa ei. Zonele, etapele, fazele tehnologice unde ar trebui implementate îmbunătăŃiri pot fi identificate uşor prin aplicarea principiului: dacă nu măsori, nu poŃi controla, deci nu poŃi îmbunătăŃi. Având rezultatele unei măsurători, este foarte uşor să se observe dacă este ceva bun sau nu. Indiferent de situaŃie, managerii pot decide că anumite îmbunătăŃiri sunt necesare. Stabilirea unor obiective noi, asigurarea resurselor necesare, derularea procesului, măsurarea rezultatului acestuia şi compararea rezultatelor cu obiectivele iniŃiale este o practică curentă în aplicarea a ceea ce este numit îmbunătăŃire continuă. Putem să ştim dacă s-a realizat o îmbunătăŃire în cazul în care răspunsul este afirmativ pentru cel putin una din întrebările următoare:

− Sunt clienŃii mai mulŃumiŃi? − Procesele se desfăoară mai fluent? − Sunt utilizate resursele mai raŃional? − Sunt mai mulŃumiŃi angajaŃii? − Este comunitatea locală sau regională mai mulŃumită?

Dacă la oricare din aceste câteva întrebări răspunsul este afirmativ, atunci există o îmbunătăŃire.

3.4.7 Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor Aplicarea acestui principiu presupune6: − colectarea datelor şi informaŃiilor relevante cu privire la

obiectivele stabilite; − adoptarea măsurilor necesare pentru ca datele şi

informaŃiile să fie suficient de clare, disponibile şi accesibile; − analiza datelor şi informaŃiilor utilizând metode

corespunzătoare; − înŃelegerea rolului metodelor statistice în analiza

datelor şi informaŃiilor; − adoptarea deciziilor şi organizaŃia măsurilor necesare

atât pe baza unor analize logic argumentate, cât şi pe baza experienŃei şi intuiŃiei.

Se recomandă ca înainte de a fi utilizate pentru rezolvarea

problemelor şi adoptarea unor decizii, datele să fie verificate în mod riguros.

Datele şi informaŃiile sunt necesare începând cu etapa identificării clienŃilor şi a cerinŃelor acestora şi până la evaluarea satisfacŃiei clienŃilor. Aceste date trebuie preluate şi prelucrate şi


153

reactualizate în mod continuu. Se recomandă o verificare riguroasă a acestor date înainte de utilizarea lor în rezolvarea unor probleme şi luarea deciziilor.6

ExplicaŃie: Acest principiu ar trebui să fie o linie de gidare permanentă pentru manageri, în special pentru cei din industria alimentară, unde decizia managerului poate afecta siguranŃa alimentară. Aceasta înseamnă că o decizie bună este posibilă atunci când este bazată pe dovezi obiective, în cantitatea suficientă. Mai puŃine informaŃii sau informaŃii imprecise reprezintă de cele mai multe ori şansa de a lua decizia greşită, cu toate consecinŃele care decurg din implementarea acesteia.

3.4.8 RelaŃii reciproc avantajoase cu furnizorul

O organizaŃie este direct dependentă de furnizorii ei şi

invers. Stabilirea unei relaŃii avantajoase între cele două părŃi nu poate decât să influenŃeze în sens pozitiv capacitatea lor de a satisface cerinŃele clienŃilor6.

Aplicarea acestui principiu presupune6: − identificarea şi selectarea furnizorilor principali; − stabilirea unor asemenea relaŃii cu furnizorii, care să

armonizeze obŃinerea unui câştig pe termen scurt cu necesitatea asigurării de avantaje pe termen lung pentru organizaŃie şi pentru societate în general;

− asigurarea unui sistem deschis şi clar de comunicare între organizaŃie şi furnizorii acesteia;

− înŃelegerea clară a nevoilor clienŃilor, în relaŃia cu furnizorii;

− comunicarea planurilor viitoare ale organizaŃiei, furnizorilor acesteia;

− recunoaşterea rezultatelor şi a progreselor înregistrate de furnizori.

Prin politica sa în domeniul calităŃii, organizaŃia trebuie să definească „principiile coordonatoare” pe care la promovează în relaŃia cu clienŃii, furnizorii cu celelalte părŃi interesate de activităŃile pe care le desfăşoară.

O organizaŃie şi furnizorii săi sunt interdependenŃi şi o relaŃie reciproc benefică sporeşte capacitatea ambilor de a crea valoare.

Ioana M. Bălan

154

În concluzie, aceste opt principii ale managementului calităŃii, prezentate mai sus, reprezintă „filosofia” îmbunătăŃirii continue. Suportul practic pentru a realiza acest lucru trebuie să provină din existenŃa unui sistem care prin cerinŃele sale specifice să permită punerea în practică a acestor principii.6

ExplicaŃie: Furnizorii joacă un rol cheie în cadrul fiecărei organizaŃii. Deoarece calitatea materiilor prime pentru industria alimentară, de exemplu, distribuite de furnizori afectează direct calitatea produsului alimentar comercializat de sociatatea comercială respectivă, este important să existe relaŃii bune cu furnizorii. Dezvoltând acest concept, se ajunge la conceptul de poziŃionare a societăŃii comerciale respective pe lanŃuri de furnizori în care fiecare verigă (însemnând furnizor) să fie valoroasă din punct de vedere al calităŃii, reputaŃiei, relaŃiilor, etc.

3.5 Managementul calităŃii totale

3.5.1 Introducere în managementul calităŃii totale (TQM)

În anul 1980 NaŃional Broadcasting Company (NBC –

Compania NaŃională de Radiodifuziune - SUA) a difuzat un reportaj special intitulat „Dacă Japonia poate, noi de ce nu putem?”, reportaj care prezenta sistemul de management al calităŃii din Japonia. Începând cu acel reportaj managementul japonez al calităŃii a devenit extrem de interesant pentru Ńări din toată lumea7.

Cercul de control al calităŃii (QC Circle) şi activităŃile derulate în acest sens au fost adoptate de multe Ńări, existând programe naŃionale, începând cu SUA. Acesta este doar un simplu exemplu că sistemul japonez de management al calităŃii totale (TQM) este un model de management de peste 20 de ani.

Progresul calităŃii japoneze, precum şi efectul acestuia sunt evidenŃiate în evoluŃia comerŃului exterior al Japoniei (figura 3.9).

7 Ayano K. – Introduction in TQM – Program for Quality Management, The Association for Overseas Tehnical Scolarship, Yokohama – Japonia, 2006


155

2 3 10 12 1530

210

405

320

425

510

180

320

210

275

405

78

3 425 27 30 40 70

0

100

200

300

400

500

600

1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000

100 mld. yeni

Export Import

Fig. 3.9 EvoluŃia comerŃului exterior al Japoniei

Sursa: Ayano K. – Introduction in TQM – Program for Quality Management, The Association for Overseas Tehnical Scolarship, Yokohama – Japonia, 2006

Deşi termenul japonez „Hinshitsu Kanri” a fost tradus în

limba engleză ca „Quality Control” (controlul calităŃii), practica recentă îl descrie ca „Quality Management” (managementul calităŃii). Sistemul este denumit „Managementul CalităŃii Totale” (Total Quality Management –TQM) de către Standardele Industriale Japoneze (Japanese Industrial Standards - JIS) şi este definit ca „sistem care determină calitatea produselor sau serviciilor să fie obŃinută în mod economic, asigurând cerinŃele clienŃilor” (JIS Y8101:1981 G2).

DefiniŃia sistemului evidenŃiază faptul că în Japonia activitatea de management al calităŃii nu este responsabilitatea numai a anumitor angajaŃi ai organizaŃiei în care este aplicat TQM, ci este un sistem condus de către top manageri, fiind responsabilitatea tuturor angajaŃilor, începând cu preşedintele sau managerul general al organizaŃiei şi terminând cu fiecare muncitor, vânzător, funcŃionar, în mod ierarhic.

În acest sens, sistemul este aplicat: − fiecărui departament al organizaŃiei, pe orizontală; − pentru clarificarea responsabilităŃii şi rolului fiecărui

angajat;

Ioana M. Bălan

156

− pentru cooperarea reciprocă a diferitelor niveluri ale managementului organizaŃiei în vederea îndeplinirii obiectivelor propuse;

− pentru ca activitatea să acopere managementul, nu numai calitătea produselor şi serviciilor, dar în acelaşi timp costurile, livrarea şi siguranŃa producŃiei, per total.

Pentru realizarea raŃională a sarcinilor propuse este necesară stabilirea clară a obiectivelor şi politicii manageriale, urmând ciclul „Plan - Do – Check – Act” (PDCA). Totodată, se pot elabora planuri necesare pentru executarea sarcinilor, pentru implementarea lor, evaluarea rezultatelor şi se pot adopta măsuri bazate pe evaluări. Pentru cea din urmă variantă este necesară aplicarea metodelor ştiinŃifice de tehnici statistice, care sunt indispensabile pentru a analiza mai mulŃi parametri, pentru determinări şi diagnostic.

TQM este un sistem total, care nu vizează doar calitatea produselor fabricate, ci şi calitatea desfacerii produselor, vânzării, service-ului, administraŃiei. Prin implementarea TQM consumatorii obŃin o calitate bună a produselor şi serviciilor, organizaŃiile se dezvoltă, iar angajaŃii organizaŃiilor îşi dezvoltă capacităŃile şi nivelul de trai.

3.5.2 Scurt istoric al managementului calităŃii totale

Conform conceptelor japoneze, atât timp cât producŃia şi

furnizarea de produse şi servicii există, funcŃia de administrare a calităŃii trebuie obligatoriu să co-existe. În acest sens, istoria managementului calităŃii din Japonia este foarte veche. Originea acestuia este din antichitate, fiind iniŃiat de călugării shogunatelor. Ca sistem, are unele rădăcini în SUA. În 1924 W.A. Shewhart a inventat diagrama de control, iar câŃiva ani mai târziu, H.F.Dodge şi H.G.Roming au elaborat tabelele de prelevare a probelor pentru inspecŃie. Acesta este apreciat ca începutul în controlul statistic al calităŃii (Statistical Quality Control - SQC). În 1931 a fost publicat articolul „Controlul economic al calităŃii al produselor fabricate” de către Shewhart, în 1933


157

„Manualul de control al calităŃii materialelor”, iar în 1941-1942 „Standardele Americane de Război Z1.1-Z1.3” şi astfel utilizarea diagramelor de control au fost făcute publice. În 1946 a fost înfiinŃată Societatea Americană pentru Controlul CalităŃii (American Society for Quality Control – ASQC). În Europa diagramele de control au fost făcute publice în 1935 în Marea Britanie de către AsociaŃia Britanică de Standardizare (British Standard Association), iar în 1956 a fost înfiinŃată OrganizaŃia Europeană de Control al CalităŃii (European Organization for Quality Control), finanŃată de 24 de Ńări8.

În Japonia au fost efectuate cercetări încă înainte de cel de-al doilea război mondial, dar abia după acesta, în 1949, Grupul de Cercetare al Controlului CalităŃii a fost organizat de către Uniunea SavanŃilor şi Inginerilor Japonezi şi au început studiile şi seminariile. De atunci au fost organizate multe cursuri pentru angajaŃi din variate domenii de activitate.

După încheierea războiului în Japonia s-a lansat un program naŃional de instruire în domeniul calităŃii. Deoarece produsele exportate se limitau la textile simple şi jucării, acest program viza ridicarea nivelului calitativ la întreaga economie japoneză. În 1946 a început publicarea jurnalului „SpecificaŃii şi standarde”, denumit în prezent „Standarde şi Controlul CalităŃii”, iar în 1950 a apărut primul număr al jurnalului „Controlul CalităŃii”, care în prezent este publicat sub titlul „Managementul CalităŃi”. A fost aprobată Legea pentru Standarde Industriale, iar în 1949 au fost aplicate JIS.

Această ascensiune a continuat, iar începând cu următorii ani s-a datorat în mare parte celor doi savanŃi proeminenŃi în managementul calităŃii din SUA, care au predat în Japonia. W. Eduards Deming şi-a început activitatea în Japonia în 1950, iar J.M. Juran în 1956. Activitatea acestora a constat în seminarii cu managerii japonezi şi stimularea acestora. Astfel, în 1951 a fost înfiinŃat Premiul Deming, care se atribuie şi în prezent organizaŃiilor cu cele mai bune rezultate în domeniul TQM, indiferent de profil. Acest premiu este extrem de vizat de toate organizaŃiile japoneze şi atribuirea lui implică publicitate în toate mediile economice mondiale.

8 The program for Total Quality Management – QCC Kanagawa, Yokohama, Japan, 2006

Ioana M. Bălan

158

În anul 1960, luna noiembrie a fost denumită „luna calităŃii” şi au fost demarate o serie de evenimente la scară naŃională. Astfel, în cadrul programului naŃional de pregătire în domeniul calităŃii, a început o serie de cursuri de instruire televizate în domeniul calităŃii, pe postul naŃional de televiziune. Această serie se desfăşura în episoade zilnice şi s-a extins pe parcursul a peste cinci ani. Segmentul de piaŃă vizat pentru acest serial era întreaga populaŃie activă din Japonia, iar tehnicile pedagogice erau simple, clare şi accesibile oricărui nivel de pregătire profesională.

Totuşi, în anii ’50 şi ’60 numai o serie limitată din produsele de fabricaŃie japoneză erau apreciate ca produse de calitate superioară. În 1965, Uniunea SavanŃilor şi Inginerilor Japonezi a început susŃinerea semestrială a Simpozionului de Control al CalităŃii, iar primul simpozion internaŃional de acest gen a avut loc în 1969, care de atunci are loc din trei în trei ani în Japonia, SUA şi Europa, consecutiv. La acest prim simpozion internaŃional din anul 1969 s-au pus bazele TQM japonez, având următoarele şase caracteristici definitorii8:

1) deschiderea largă a organizaŃiilor către controlul calităŃii (QC);

2) educaŃia şi instruirea în QC pentru fiecare departament şi domeniu;

3) activităŃi în cercul QC; 4) stabilirea diagnosticelor QC de către top mangement şi

persoane din exteriorul organizaŃiilor (auditori externi); 5) aplicarea extensivă a metodelor statistice; 6) promovarea deschiderii naŃionale către QC.

În anii ’70 mediul economic al Japoniei şi al fiecărei organizaŃii a devenit foarte instabil şi fluid. Cele două aşa-numite „crize ale petrolului”, conservarea resurselor, conservarea energiei, conservarea mediului, instabilitatea schimburilor internaŃionale, conflictele politice internaŃionale şi conflictele comerciale au fost recunoscute ca probleme. CompetiŃia între organizaŃii a devenit severă, iar inegalitatea în calitate a început să fie clară. Subiectele managementului calităŃii au început să includă orientarea către consumator, încrederea în asigurarea calităŃii, garanŃia şi siguranŃa produsului, costul consumatorului şi către diversificarea cerinŃelor consumatorilor.


159

Începând cu anii ’80 a avut loc o explozie a controlului calităŃii şi multe sectoare ale economiei au început implementarea sistemului managementului calităŃii totale (TQM), începând unităŃi de producŃie, administraŃie, desfacere, service, continuând cu bănci, hoteluri, magazine de desfacere cu amănuntul şi organizaŃii publice.

La Simpozionul de Control al CalităŃii care a avut loc chiar înaintea Congresului InternaŃional de Control al CalităŃii din anul 1987, experŃii japonezi au recaracterizat TQM, elaborând zece caracteristici care reflectă evoluŃia sistemului TQM din anul 19698:

1) participarea tuturor angajaŃilor la activităŃile QC conduse de preşedintele organizaŃiei;

2) calitatea ca prioritate de top; 3) politica managementului şi a delegaŃiei; 4) diagnoza QC şi implementarea; 5) activitatea de asigurare a calităŃii (Qualitiy

Assurance - QA) pentru satisfacerea consumatorilor; 6) activităŃile cercului QC; 7) educaŃia şi instruirea în QC; 8) dezvoltarea şi implementarea tehnicilor QC (Cele

şapte noi tehnici); 9) extensia aplicării în industrii variate; 10) deschiderea naŃională către activităŃile QC.

În prezent, Japonia cooperează la nivel internaŃional în activităŃile ciclului de control al calităŃii, în cuprinderea largă a sistemului managementului calităŃii totale. Astfel, şcolarizează specialişti străini în Japonia, trimite specialişti japonezi pentru susŃinerea cursurilor în străinătate, susŃine seminarii în străinătate. Totodată, Japonia participă activ la activităŃile ISO.

În 1993, ISO a adoptat TQM ca urmare a practicilor japoneze şi a definit TQM, conform standardului ISO 8402-93, ca: „un sistem de management accesibil unei organizaŃii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, vizând succesul pe termen lung în vederea satisfacerii consumatorului şi beneficiile membriilor şi societăŃii”. La această definiŃie ISO a elaborat următoarele note:

Ioana M. Bălan

160

1) „Tuturor membrilor săi” desemnează personalul din toate departamentele, de la toate nivelurile din structura organizaŃiei;

2) Conducerea puternică şi persistentă a top managementului şi educaŃia şi instruirea tuturor membrilor organizaŃiei sunt esenŃiale pentru succesul acestui sistem.

3) În TQM conceptul de calitate se referă la realizarea tuturor aspectelor manageriale.

4) „Beneficiile societăŃii” implică îndeplinirea cerinŃelor societăŃii;

5) TQM sau părŃi din acesta sunt uneori denumite „calitate totală”, CWQC - deschiderea largă a organizaŃiei către controlul calităŃii (company wide quality control), TQC – controlul calităŃii totale (total quality control) ş.a.

Comitetul „Premiul Deming” este în Japonia de azi o instituŃie de referinŃă care, ca răspuns la această mişcare internaŃională, a revizuit în 1998 definiŃia TQM, astfel: „TQM este un set de activităŃi sistematice care au în vedere întreaga organizaŃie către realizare efectivă şi eficientă a obiectivelor organizaŃiei, astfel încât să furnizeze produse şi servicii la un nivel al calităŃii care satisface clienŃii, în timpul potrivit şi la preŃul potrivit”8. La această definiŃie au fost menŃionate următoarele explicaŃii:

1) „ActivităŃi sistematice” înseamnă activităŃi organizate pentru îndeplinirea obiectivelor care sunt conduse de un management puternic şi ghidate prin stabilirea clară a strategiilor pe termen mediu şi lung precum şi politici şi strategii corespunzătoare pentru calitate.

2) „Au în vedere întreaga organizaŃie către realizare efectivă şi eficientă” înseamnă implicarea tuturor membrilor, de la toate nivelurile şi departamentele organizaŃiei, pentru realizarea obiectivelor rapid şi eficient, cu minimum de resurse. Acest deziderat este asigurat de un sistem de management corespunzător, care deŃine un nucleu al sistemului de asigurare a calităŃii, fiind integrate şi alte sisteme de management conexe (cost, desfacere, mediu înconjurător, siguranŃă). Respectul pentru valorile umane încurajează compania să dezvolte resursele umane care deŃin esenŃa tehnologiei, rapidităŃii şi vitalităŃii. Compania îşi menŃine şi îmbunătăŃeşte procesele şi


161

operaŃiunile, utilizând tehnici statistice corespunzătoare şi alte metode. Bazându-se pe evenimente, fapte concrete, compania îşi conduce afacerea prin rotaŃia ciclului de management PDCA. Ciclul PDCA prevede mai multe etape a căror parcurgere este obligatorie (figura 3.10). Compania îşi reconstruieşte de asemenea sistemul de management utilizând metode ştiinŃifice corespunzătoare şi informaŃii tehnologice.

3) „Obiectivele organizaŃiei” se referă la asigurarea profilului corespunzător pe termen lung prin satisfacerea consistentă şi continuă a consumatorilor. De fapt, ei asigură profitul tuturor celor implicaŃi, inclusiv angajaŃii, societatea, furnizorii, acŃionarii.

4) „Să furnizeze” se referă de la activităŃile de producŃie şi servicii până la distribuŃia către consumator, incluzând cercetarea, planificarea, dezvoltarea, designul, procesarea produsului, aprovizionarea, fabricaŃia, instalarea, inspecŃia, adoptarea de măsuri corective, vânzări şi markenting, conservarea, service post-vânzare, punerea la dispoziŃie după uzare şi reciclarea.

5) „Produse şi servicii” includ produsele fabricate (produse finite, semi-fabricate şi materiale), sistemele, software, energia, informaŃiile şi altele care sunt prevăzute pentru consumatori.

6) „Calitatea” se referă la utilitate (funcŃională şi psihologică), încredere şi siguranŃă. De asemenea, în definirea calităŃii trebuie luate în considerare influenŃele exterioare, societatea, mediul înconjurător şi generaŃiile următoare.

7) „ClienŃi” includ cumpărătorii, dar de asemenea utilizatorii, consumatorii şi beneficiarii.

Ioana M. Bălan

162

Fig. 3.10 Ciclul PDCA (Plan – Do – Check – Act)

Sursa: The Program for Total Quality Management – QCC Kanagawa, Yokohama, Japonia, 2006

În anul 2006 Japonia a început demersurile pentru

omologarea TQM japonez ca standard internaŃional, următoarele JIS (Standarde Industriale Japoneze) şi rapoarte tehnice fiind deja publicate8:

− JIS Q 9023:2003 Prezentarea implementării sistemului de management – Ghid pentru management prin politică;

− JIS Q 9024:2003 Prezentarea implementării sistemului de management – Ghid pentru continuarea implementării şi metode;

− JIS Q 9025:2003 Prezentarea implementării sistemului de management – Ghid pentru desfăşurarea funcŃiei calităŃii;

− JIS Q 9005:2005 Sistemul de management al calităŃii – Ghid pentru susŃinerea dezvoltării;

− JIS Q 9006:2005 Sistemul de management al calităŃii – Ghid pentru auto-evaluare.


163

În JIS Q 9005 sunt elaborate pricipiile TQM propuse de Japonia:

1) Crearea valorii clientului; 2) Focalizarea pe valorile sociale; 3) Conducere vizionară; 4) ÎnŃelegerea esenŃelor competenŃei; 5) Implicarea personalului; 6) Colaborarea cu partenerii; 7) Optimizarea totală; 8) Progrese efective; 9) Metode efective; 10) Instruirea organizaŃională şi personală; 11) Agilitate; 12) Autonomie.

3.5.3 Dimensiunile managementului calităŃii totale

Începând cu anii '80 sunt implementate concepte

integratoare de asigurare a calităŃii, al căror punct de plecare l-a constituit „noua filosofie" definită de Feigenbaum „calitate totală".4

Dintre acestea, un interes deosebit suscită, atât în literatura de specialitate, cât şi în practica economică, conceptul de „management al calităŃii totale" (Total Quality Management -TQM), utilizat în paralel sau în relaŃie cu cel de „management total al calităŃii".

Cu toate că încercările sunt numeroase, nu s-a reuşit până în prezent sa se stabilească exact originea expresiei „calitate totală". Se pare că această expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit.

DefiniŃiile conceptului „calitate totală" sunt relativ recente. Calitatea totală este, pe rând, o filosofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie sau chiar o politică a organizaŃiei, prin care aceasta tinde să mobilizeze permanent toŃi membrii săi pentru a obŃine o mai bună satisfacere a cerinŃelor clienŃilor la un cost cât mai mic.

Calitatea totală reprezintă satisfacerea nevoilor clienŃilor în ceea ce priveşte calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea

Ioana M. Bălan

164

cantităŃii cerute (V), la momentul (T) şi locul (L) dorite, la un cost (C) cât mai mic pentru client, în condiŃiile unor relaŃii agreabile şi eficiente cu acesta (R) şi ale unui sistem administrativ (A) fără erori, începând cu elaborarea comenzii şi până la plata facturii. 4

Calitatea totală este prin urmare o noŃiune mult mai largă decât calitatea produsului (serviciului). Ea se referă la satisfacerea nevoilor clientului extern, exprimate în termenii QVTLCRA, menŃionaŃi anterior. Prin managementul calităŃii totale (TQM) se asigură atingerea acestui scop, cu implicarea întregului personal al organizaŃiei.

Managementul calităŃii totale (TQM) reprezintă o filosofie de management care se bazează pe o anumită logică şi care presupune utilizarea unor metode şi tehnici specifice.

Pentru a putea înŃelege conceptul TQM trebuie analizate cele trei dimensiuni ale acestuia4:

a)Dimensiunea filosofică a TQM cuprinde elementele: • recunoaşterea rolului primordial al clientului: datorită lui

organizaŃia există şi poate progresa; • lucrătorul se află în centrul tuturor proceselor prin care se

realizează calitatea totală; • preocuparea pentru rentabilitate este omniprezentă şi

preponderentă; • toŃi partenerii externi ai organizaŃiei din amonte (furnizori

de resurse umane, materiale, financiare) şi din aval (distribuitori, transportatori, detailişti etc.) participă activ la realizarea calităŃii totale.

Identificarea şi satisfacerea cerinŃelor clienŃilor reprezintă, în cazul TOM, punctul de plecare al tuturor activităŃilor din organizaŃie.

Pentru satisfacerea cerinŃelor clientului se impune îmbunătăŃirea calităŃii în toate domeniile de activitate ale organizaŃiei, nu doar în cele direct implicate în realizarea produselor.

Fiecare compartiment (angajat) trebuie, în acest scop, să-şi îmbunătăŃească permanent propria activitate, ca şi colaborarea cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilalŃi angajaŃi.


165

Scopul organizaŃiei în TQM îl reprezintă satisfacerea cerinŃelor clienŃilor externi prin produse şi servicii de calitate, în condiŃiile unor costuri avantajoase.

Acest principiu exprimă cel mai bine filosofia TQM, care este un sistem de management centrat pe calitate.

Calitatea poate să devină punctul central al tuturor activităŃilor prin: 4

• implicarea puternică şi permanentă a conducerii de vârf; • intercorelarea tuturor activităŃilor, proceselor din fiecare

etapă a cercului (spiralei) calităŃii în realizarea şi îmbunătăŃirea acesteia;

• implicarea permanentă a tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrător în asigurarea calităŃii.

Primatul calităŃii în TQM este reprezentat sugestiv de „lanŃul" lui Deming (figura 3.11).

Principiului „calitatea pe primul plan" i s-a asociat conceptul de „excelenŃă ", abordat şi în mod distinct ca strategie în managementul calităŃii.

ExcelenŃa înseamnă asigurarea succesului în competiŃie prin realizarea unor produse de calitate superioară, în condiŃii de eficienŃă, care să fie oferite clienŃilor în timp cât mai scurt.

Fig. 3.11 „LanŃul" lui Deming


În figura 3.12 săgeata indică pe fiecare axă sensul de

acŃiune al măsurilor de îmbunătăŃire.

Ioana M. Bălan

166

Fig. 3.12 Planul excelenŃei industriale


Pentru atingerea excelenŃei, rolul primordial revine

oamenilor (personalului organizaŃiei). Managerii trebuie să se preocupe de creşterea continuă a

competenŃei fiecărui lucrător din organizaŃie prin programe corespunzătoare de instruire, stimulând în acelaşi timp mândria de a aparŃine organizaŃiei.

Dimensiunea filosofică este cel mai greu de perceput, dar reprezintă cea mai importantă dimensiune a TQM.

Această filosofie recunoaşte că singurul „patron" în organizaŃie este clientul. El devine preocuparea principală a întregului personal, în frunte cu managerii, ca şi a partenerilor organizaŃiei. ToŃi aceştia lucrând în echipă, doresc nu numai satisfacerea cerinŃelor clienŃilor, ci şi depăşirea aşteptărilor acestora

După ce s-a convins de necesitatea realizării calităŃii totale şi a reuşit să convingă întregul personal precum şi pe partenerii externi ai organizaŃiei, top managementul acesteia trebuie să urmeze o anumită logică pentru a-şi realiza obiectivele.

Calitatea totală nu este efectul hazardului. Pentru realizarea ei sunt necesare definirea clară a rolului fiecăruia, planificarea şi Ńinerea sub control a tuturor proceselor organizaŃiei, ca şi a relaŃiilor cu partenerii externi.

b) Dimensiunea logică a TQM constă în următoarele

aserŃiuni: • nimic nu este perfect, deci totul poate fi îmbunătăŃit, cu

participarea întregului personal; • toate compartimentele, toŃi angajaŃii din organizaŃie au


167

importanŃă egală în realizarea calităŃii totale, fiecare reprezentând câte un „ inel" care poate întări sau slăbi „ lanŃul calităŃii".

Desfăşurarea fără erori şi îmbunătăŃirea continuă a tuturor proceselor şi activităŃilor din organizaŃie sunt o premisă pentru realizarea de produse conforme cerinŃelor clienŃilor.

Prin urmare, în aprovizionare, obiectivul urmărit trebuie să fie „zero stocuri", în producŃie „zero întreruperi", în marketing „zero pierderi de clienŃi", în cercetarea ştiinŃifică „zero greşeli în studiile efectuate" etc.

Strategia îmbunătăŃirii continue are în vedere îmbunătăŃirea treptată, continuă a calităŃii produselor şi serviciilor, ca şi a productivităŃii şi competitivităŃii, cu participarea întregului personal. Această strategie a fost definită în Japonia sub numele „Kaizen"9.

Pentru facilitarea îmbunătăŃirii continue se consideră importante promovarea muncii în echipă şi abordarea tuturor activităŃilor prin prisma ciclului PDCA (planifică-execută-verifică-acŃionează).

În fiecare fază de realizare a produselor sunt luate în considerare anumite cerinŃe, iar gradul de satisfacere a acestora se reflectă în fazele următoare.

Din acest motiv, participanŃii la proces trebuie să fie conştienŃi de interdependenŃe, să cunoască efectele muncii lor necorespunzătoare asupra produsului finit.

În concepŃia TQM, angajatul trebuie: − să fie competent, ceea ce se asigură printr-un program de

pregătire continuă; − să fie dispus să-şi pună în valoare întreaga capacitate; − să aibă spirit de echipă, deci să fie de acord să colaboreze

pentru realizarea obiectivelor. În TQM, procesele din organizaŃie sunt abordate ca o

succesiune de relaŃii între clienŃi şi furnizori. Fiecare compartiment şi angajat în parte trebuie să se

considere un „client intern" şi în acelaşi timp un „furnizor intern" în raporturile sale cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilalŃi angajaŃi. În această dublă ipostază, angajatul îşi poate îmbunătăŃi

9 SemnificaŃia termenului în limba japoneză este următoarea: KAI = schimbare, ZEN = pentru mai bine, cuvântul compus rezultat, KAIZEN, traducându-se prin „îmbunătăŃire continuă".

Ioana M. Bălan

168

propria activitate, în măsura în care urmăreşte să satisfacă cât mai bine cerinŃele clienŃilor şi aşteptările furnizorilor săi interni.

Acceptând o asemenea logică, rezultă că, pentru a realiza calitatea totală, fiecare angajat al organizaŃiei trebuie să-şi desfăşoare activitatea astfel încât să facă „totul bine de prima dată şi de fiecare dată". „LanŃul calităŃii" nu se limitează însă la compartimentele organizaŃiei, ci cuprinde şi pe partenerii externi ai acesteia. Pentru a asigura succesul acŃiunilor, acestea trebuie bine gândite, planificate, Ńinute sub control şi îmbunătăŃite permanent.

c) Dimensiunea tehnică a TQM se referă la aspectul

operaŃional al acestuia. Nu este suficient să vrem să obŃinem calitatea totală (filosofie), să ştim ce trebuie făcut (logică), trebuie să şi putem să o realizăm (tehnică).

Pentru implementarea TQM este necesară, prin urmare, utilizarea instrumentelor şi tehnicilor specifice. Acestea sunt tehnici de îmbunătăŃire a calităŃii, ca: tehnicile de prevenire, identificare şi soluŃionare a problemelor, tehnicile de control statistic etc.

3.5.4 Concepte de bază şi instrumente utilizate în TQM

Implementarea TQM se bazează pe trei concepte

principale: 8 I.Universalitatea responsabilităŃii în cadrul organizaŃiei

faŃă de TQM II.Ciclul PDCA

III.Managementul după evenimente concrete. Instrumentele utilizate în implementarea şi derularea TQM

sunt denumite generic „cele şapte instrumente”. Acestă denumire îi aparŃine lui Benkei, un călugăr nipon din antichitate, care folosea şapte instrumente pentru luptă şi pentru a controla problemele din jur său. În lumea niponă modernă aceste şapte instrumente sunt de două tipuri8:


169

A). Q7 – Cele şapte instrumente ale controlului calităŃii (QC), care implică, în majoritate, date numerice, respectiv:

1) Diagrama Pareto; 2) Diagrama „cauză şi efect”; 3) Grafice; 4) Lista de control; 5) Diagrama de distribuŃie; 6) Histograma; 7) StratificaŃia.

B). N7 – Cele şapte instrumente noi ale managementului

calităŃii totale (TQM), care implică, în majoritate, date verbale, respectiv:

1) Diagrama afinităŃilor; 2) Diagrama de relaŃii; 3) Diagrama matricială; 4) Diagrama arbore; 5) Diagrama săgeată; 6) Diagrama programului procesului decizional (PDPC-

Process Decision Program Chart); 7) Matricea de analiză a datelor. În Japonia, referirea la aceste instrumente se face prin

noŃiunea de Q7, care reprezintă abrevierea cuvântului „quality” (lb. română = calitate) în Q, urmat de cifra 7 de la numărul instrumentelor şi prin noŃiunea N7, care reprezintă abrevierea cuvântului „new” (lb. română = noi), urmat de cifra 7 care reprezintă numărul de instrumente noi. DiferenŃa între cele două tipuri de instrumente, respectiv Q7 şi N7 este majoră şi extrem de importantă. Astfel Q7 sunt instrumente care se aplică după ce au fost colectate date numerice existente şi definesc o problemă după ce aceasta s-a consumat, respectiv au caracter postfactum, iar N7 sunt instrumente care definesc problema înaintea colectării datelor, prevenind astfel apariŃia unui eveniment nedorit, respectiv au caracter antefactum. RelaŃia dintre Q7 şi N7 este prezentată în figura 3.13.

Ioana M. Bălan

170

Fig. 3.13 RelaŃia între cele Q7- cele şapte instrumente ale QC şi N7- cele

şapte instrumente noi ale TQM

Sursa: Yoshinobu Nayatani, Toru Eiga, Ryoji Futami, Hiroyuki Miyagawa – The Seven New QC Tools

3.5.4.1 Q7 - CELE ŞAPTE INSTRUMENTE DE CONTROL AL CALITĂłII (QC)

Cele şapte instrumente de QC sunt utilizate pentru analize

şi optimizarea calităŃii. Acestea se bazează pe date numerice colectate. 8


171

1. Diagrama Pareto Este utilizată frecvent pentru determinarea defecŃiunilor,

abaterilor de la standardul de produs, care trebuie selectate ca obiective de remediere. Este urmată de confirmarea rezultatelor după ce abaterile au fost remediate.

La utilizarea diagramei Pareto este necesară menŃionarea perioadei de timp în care s-au colectat datele, data elaborării şi caracteristicele analizate (C1, C2, C3, .... , Cn). Ultima exprimare grafică, respectiv C5 din figura 3.14, este rezervată pentru „alte caracteristici” şi reprezintă însumarea abaterilor de la standard a caracteristicilor mai puŃin evidenŃiate.

Diagrama Pareto se utilizează după colectarea datelor numerice şi clasificarea lor în concordanŃă cu gradul de abatere şi cauza sau fenomenul care le-a produs. Diagrama aplică principiul Pareto sau „80-20” (80% din efecte se datorează la 20% din cauze).

Fig. 3.14 Diagrama Pareto

Sursa: The Program for Total Quality Management – QCC Kanagawa, Yokohama, Japan, 2006

Această diagramă este apreciată de experŃii japonezi ca

fiind cea mai importantă dintre toate metodele de control al calităŃii. Acest lucru se justifică prin faptul că se pot analiza un număr mare de defecte, poate fi executată cu frecvenŃă ridicată,

Ioana M. Bălan

172

iar exprimarea grafică a acestei diagrame facilitează înŃelegerea gradului de abatere.

3. Diagrama „cauză - efect”

Acest instrument analizează relaŃia dintre cauzele care determină caracteristicile produsului şi efectele acestor cauze acestora asupra produsului. Are rol important în identificarea cauzelor şi diagnoză.

Datorită prezentării grafice este deseori denumită „diagrama os de peşte”, iar elementele componente ale acesteia sunt distribuite identic cu scheletul unui peşte. În figura 3.15 este prezentat principiul de elaborare al acestei diagrame. Coloana vertebrală a scheletului de peşte este axa mediană a diagramei (a) şi conduce la caracteristica analizată. Oasele mari sunt reprezentate de factorii determinanŃi ai caracteristicii analizate (b), respectiv cauzele care determină apariŃia devierilor de la standard. Oasele mijlocii (c), mici (d) şi fine (e) sunt factori subdeterminanŃi de grad 1, 2 şi 3 ai cauzelor.

Fig. 3.15 Diagrama „cauză - efect”

Sursa: The Program for Total Quality Management – QCC Kanagawa, Yokohama,Japan, 2006

Elaborarea unei astfel de diagrame necesită, conform principiilor japoneze ale TQM, implicarea tuturor angajaŃilor prin consultarea acestora. În final aceasta poate prezenta zeci, chiar


173

sute de factori subdeterminanŃi, în funcŃie de complexitatea activităŃii.

În general, în diagrama „cauză şi efect” se identifică aceleaşi cauze majore, indiferent de domeniu, produs sau serviciu. Acest set de cauze este denumit generic „cei 5M”, care reprezintă elementele determinante ale calităŃii oricărui produs sau serviciu. „Cei 5M” sunt:

1) Method (metoda); 2) Man (omul); 3) Machine (utilajul); 4) Material (material); 5) Medium (mediu).

Există specialişti care celor „5M” mai alătură încă unul, respectiv „mother nature” (mama natură), astfel încât se poate întâlni în literatura de specialitate şi noŃiunea de „6M”. Acest fapt nu este pe deplin acceptat în concepŃia TQM, deoarece se presupune că elementul „mediu” include, pe lângă mediu economic, social, politic, cultural etc. şi mediul înconjurător, respectiv mediul natural.

Desigur că generalizarea acestui set de cauze este relativă, această diagramă utilizându-se în funcŃie de condiŃiile specifice din fiecare organizaŃie.

4. Graficele

Aceste instrumente reprezintă un mijloc prin care datele sunt exprimate grafic pentru efectuarea de comparaŃii între cantităŃi astfel încât condiŃiile în care se modifică aceste cantităŃi să poată fi înŃelese uşor. Una dintre caracteristicile de bază a acestor instrumente este că se poate înŃelege esenŃa numai printr-o simplă privire a graficului.

Graficele cele mai utilizate sunt: - graficul cu bare (Fig. 3.16); - graficul liniar (Fig 3.17); - graficul cu benzi (Fig. 3.18); - graficul „plăcintă” sau „circular”(Fig.3.19).

Ioana M. Bălan

174

Fig. 3.16 Grafic cu bare


Fig. 3.17 Graficul liniar



175

Fig. 3.18 Graficul cu benzi


Fig. 3.19 Graficul „plăcintă” sau „circular”


Caracteristicile graficelor sunt:

− analiza datelor este efectuată dintr-o singură privire;

Ioana M. Bălan

176

− concluzia poate fi trasă prin compararea fiecărui set de date;

− posibilitatea adoptării unei decizii corecte doar prin analizarea graficului;

− condiŃiile în care datele se modifică şi interdependenŃa datelor pot fi remarcate prompt;

− sunt accesibile unui nivel mediu de cunoştinŃe şi sunt uşor de realizat.

În TQM graficele sunt apreciate ca un instrument de bază datorită faptului că ordonează datele şi generează adoptarea unor decizii corecte în concordaŃă cu date stabilite.

5. Lista de control

Acest instrument este un tabel elaborat astfel încât să prevină orice omisiune atunci când datele colectate sunt de diferite tipuri. Listele de control pot fi clasificate în două categorii, în funcŃie de specificul activităŃii:

− liste de control pentru înregistrări care sunt utilizate pentru evaluarea condiŃiilor existente, marcând datele cu simboluri simple (figura 3.20);

Fig. 3.20 Listă de control pentru înregistrări



177

− liste de control pentru inspecŃii şi confirmări care sunt utilizate pentru prevenirea omisiunilor inspecŃiei sau erorilor de confirmare, prin notarea prealabilă a elementelor care urmează să fie inspectate şi confirmate şi verificarea lor pe rând. Caracteristicile menŃionate (figura 3.21) pot fi culoarea, gustul, mirosul, umiditatea, conductivitatea electrică, pH-ul, greutatea sau oricare altă caracteristică în funcŃie de produs. Metodele de evaluare sunt cele prevăzute în standarde. Rezultatul inspecŃiei se marchează conform codificării, respectiv „confirmat” sau „neconfirmat”.

Fig. 3.21 Lista de control pentru inspecŃii şi confirmări


6. Diagrama de distribuŃie

Este un grafic în care fiecare punct este prezentat ca o pereche de date, iar relaŃia între între două date este bazată pe distribuŃia punctelor. Cu alte cuvinte, această diagramă este exprimarea grafică a corelaŃiei între anumite date (figura 3.22).

Concluziile interpretării unei diagrame de distribuŃie sunt că există:

− corelaŃie directă puternică; − corelaŃie directă slabă;

Ioana M. Bălan

178

− corelaŃie inversă puternică; − corelaŃie inversă slabă;

sau nu există: − nicio corelaŃie liniară; − nicio corelaŃie.

a) CorelaŃie directă puternică b) CorelaŃie directă slabă

c) CorelaŃie inversă puternică d) CorelaŃie inversă slabă

e) Nicio corelaŃie liniară f) Nicio corelaŃie

Fig. 3.22 Diagrama de distribuŃie



179

7. Histograma

Este un instrument utilizat pentru determinarea frecvenŃei şi reprezintă o exprimare grafică a datelor numerice în mai multe intervale, după elaborarea unui tabel de frecvenŃă. Se determină frecvenŃa prezenŃei datelor analizate în fiecare interval stabilit. Avantajele utilizării acestui instrument sunt:

− posibilitatea interpretării generale a datelor; − posibilitatea localizării liniei mediane a datelor; − posibilitatea determinări extinderii dispersiei a

datelor; − posibilitatea analizării relaŃiei datelor cu

specificaŃiile. Etapele elaborării tabelului de frecvenŃă a datelor sunt: 1). Se colectează minimun 50 de date (recomandabil

aproximativ 100) şi se listează pe mai multe coloane. 2). Se determină maximum valorilor (L = large, lb. română

= mare) şi minimum valorilor (S = small, lb.română = mic), care se marchează în lista datelor cu „O”, respectiv „X”, pentru fiecare coloană, iar apoi pe întreaga listă. Se elimină astfel orice posibilitate de omisiune.

Valoarea maximă = L Valoarea minimă = S

3). Se calculează extinderea intervalelor (h) ca diferenŃă între valoarea maximă a datelor şi valoarea minimă a acestora, care se divide apoi cu 10 (numărul recomandat de intervale).

h = (L – S) / 10

Valoarea obŃinută se exprimă ca număr întreg (1, 2, .... n ) a unitătii de măsură a exprimării grafice (1 %, 1cm, 1 to, 1 mil. € sau multiplu al acestora 2 cm, 5 to, 10 mil €).

4). Se calculează limita minimă a primei clase, ca diferenŃă între valoarea minimă şi unitatea de măsură divizată la 2.

Limita minimă a primei clase = S – (unitatea de măsură

a exprimării grafice / 2)

Ioana M. Bălan

180

După determinarea valorii limite a primei clase se trasează axele graficului prin adiŃionarea următoarelor clase una după alta, astfel încât ultimul interval să includă valoarea maximă.

5). Se calculează valoarea medie a fiecărui interval, ca medie aritmetică între limita minimă şi cea maximă.

6). Se elaborează tabelul de frecvenŃă (figura 3.23) cu specificaŃii ale numărului curent al intervalelor, intervalele, media aritmetică a intervalelor, numărul de date prezente în fiecare interval şi frecvenŃa.

7). Se completează acest tabel şi se marchează numărul datelor prezente în fiecare interval.

Fig. 3.23 Tabel de frecvenŃă


8). Se calculează frecvenŃa în intervale a datelor analizate. 9). Se completează graficul pe axa orizontală cu media

intervalelor datelor analizate, iar pe axa verticală cu scala de frecvenŃă, având ca limită maximă o valoare mai mare decât cea mai ridicată frecvenŃă (figura 3.24).

10) Se poate calcula diviaŃia standard, conform metodelor clasice de analiză statistică, respectiv:


181

în care:

S = deviaŃia standard; h = extinderea intervalelor; f = frecvenŃa; u = numărul poziŃiei intervalului faŃă de invervalul central

al distribuŃiei; n = numărul de date.

Fre

cven

Ńa

Fig. 3.24 Histograma


Alăturat histogramei se notează toate datele de

identificare ale acesteia, respectiv data elaborării, date referitoare la probele analizate, executanŃii etc.

Forma de prezentare a unei histograme poate varia în funcŃie de factori determinanŃi. În figura 3.25 este prezentată o histogramă de tip insulă izolată, a cărei cauze pot fi modificarea calităŃii materiilor prime sau procesului tehnologic în pe parcursul colectării datelor, fapt ce a generat o eroare în asigurarea calităŃii. Este generată de o malfuncŃionalitate a procesului tehnologic.

Ioana M. Bălan

182

Fre

cven

Ńa

Fig. 3.25 Histograma de tip insulă izolată


Histograma de tip două – dealuri (figura 3.26) apare în

situaŃia în care produsele provenite din condiŃii tehnologice diferite (utilaje diferite, muncitori diferiŃi etc.) sunt analizate la un loc.

Fre

cven

Ńa

Fig. 3.26 Histograma de tip două-dealuri


Histograma de tip dinŃi lipsă (figura 3.27) apare când

există o variabilitate ridicată a calităŃii produselor, care are ca factor determinant respectaterea instrucŃiunilor tehnologice, inclusiv a parametrilor tehnologici.


183

Fre

cven

Ńa

Fig. 3.27 Histograma de tip dinŃi lipsă


Histograma de tip prăpastie (figura 3.28) este rezultatul

modificării condiŃiilor tehnologice în mod graduat, cu caracter pozitiv sau negativ. Apare în situaŃia în care produselor care nu erau conforme cu standardul de produs au fost eliminate în urma controlului de calitate.

FrecvenŃa

Fig. 3.28 Histograma de tip prăpastie


8. StratificaŃia

În cazul exprimării grafice a distribuŃiei a două sau mai multor categorii de date este necesară stratificarea acestora. StratificaŃia este un instrument care se utilizează în cazul analizei

Ioana M. Bălan

184

datelor cu caracter similar, provenite de la două sau mai multe surse diferite (loturi diferite, produse diferite, servicii diferite etc).

Fig. 3.29 StratificaŃia - Diagramă de distribuŃie


Se pot integra două sau mai multe diagrame ale distribuŃiei (figura 3.29) sau histograme (figura 3.30) într-o singură diagramă, respectiv histogramă, pentru interpretarea în ansamblu a datelor, sau dezintegrarea unei diagrame a distribuŃiei sau histograme în două sau mai multe, în funcŃie de numărul de categorii al datelor.

Diagrama de distribuŃie fără stratificaŃie

Diagrama de distribuŃie stratificată în A şi B

Integrarea a două diagrame de distribuŃie într-una singură


185

Fig. 3.30 StratificaŃia - Histogramă


n = 83 n = 83

n = 166

AA A

A

A

A

AA

AAB

BB

B

B

B

BB

B B

=166

Histogramă fără stratificaŃie

Histogramă stratificată în A şi B

Integrarea a două histograme în una singură

Ioana M. Bălan

186

3.5.4.2 N7 - CELE ŞAPTE INSTRUMENTE NOI DE MANAGEMENT AL CALITĂłII TOTALE (TQM)

Unul dintre principiile de bază al managementului calităŃii

este controlarea proceselor prin instrumentele datelor numerice. Totuşi, situaŃiile concrete nu sunt întotdeauna adecvate pentru analiza datelor numerice sau aceste analize nu sunt suficiente.

Probleme din domeniul producŃiei şi serviciilor sunt în general complicate şi ambigue şi este necesară ordonarea şi clasificarea acestor probleme după factorii determinanŃi (cauze), astfel încât să se stabilească un cadru de rezolvare a lor. Cele şapte instrumente noi de management al calităŃii totale (N7) sunt instrumente care crează cadrul de rezolvare al problemelor. Un element de bază care concură la utilizarea cu succes a acestor instrumente îl reprezintă existenŃa în cadrul organizaŃiilor a echipelor cercurilor calităŃii.10

1. Diagrama afinităŃilor

Diagrama afinităŃilor este utilizată pentru structurarea

problemelor şi este un instrument utilizat cu ajutorul unor fişe ale evenimentelor, opiniilor, ideilor despre probleme existente, viitoare, necunoscute sau neaşteptate. Aceste fişe sunt completate de către toŃi angajaŃii organizaŃiei consideraŃi implicaŃi, iar această participare a angajaŃilor trebuie să fie de bună voie, eventual recompensată. Acest pricipiu de coimplicare a angajaŃilor în TQM, indiferent de nivelul de pregătire profesională, este specific japonez şi funcŃionează, fiind aplicat de mulŃi ani.

După ce fiecare angajat a completat un număr cât mai mare de fişe pe care a notat problemele (date verbale) care le consideră importante în TQM din sectorul său de activitate, echipa QCC (Quality Control Circle, lb. română = cercul de control al calităŃii) sortează aceste fişe. Termenul de „afinitate” se referă la relaŃionarea strânsă între diferite probleme, astfel că

10

AYANO K. – New seven QC Tools for TQM, The Association for Overseas Tehnical Scolarship, Yokohama, Japan, 2006


187

sortarea fişelor are în vedere acest deziderat. Concret, se selectează fişele în funcŃie de corelaŃia între conŃinutul lor.

Pentru colectarea a cât mai multe date verbale se aplică metoda BS (brainstorming). Regulile de bază a BS sunt:

− interzicerea criticii; − libertate şi neîmpiedicare în exprimare; − cu cât mai multe idei, cu atât mai bine; − combinaŃii şi optimizări (adoptarea opiniei altora în

propria opinie). Fişele cu opiniile prezentate sunt astfel clasificate încât să

conducă la o înŃelegere unitară . Avantajele diagramei afinităŃilor sunt: − Pot fi identificate problemele prin colectarea şi

însumarea datelor verbale din situaŃiile neclare. − Este posibilă ieşirea din cadrul ideologic existent şi

găsirea unor idei noi de soluŃionare. − Natura problemei este uşor înŃeleasă de cei care care

sunt interesaŃi să o vadă. − Toate ideile, ale altora şi cele proprii, sunt egal

analizate, iar participarea tuturor membrilor conduce la sporirea conştiinŃei de grup şi vitalizarea efortului.

2. Diagrama de relaŃii

Este utilizată pentru identificarea cauzelor. Se aplică

pentru clarificarea problemelor în care factorii precum cauze – efecte sau obiective – mijloace sunt puternic conectaŃi prin legături continue, relaŃionând într-un mod logic. Este un proces continuu, în care echipa QCC a organizaŃiei revizuieşte permanent diagrama de relaŃie. Ea este foarte eficientă dacă se poate asigura un consens între membrii echipei QCC, astfel încât fiecare să ia în considerare punctele de vedere ale celorlalŃi, pentru identificarea cauzei esenŃiale şi să elaboreze o soluŃie.

Avantajele diagramei de relaŃii sunt: − Contribuind la organizarea problemelor în relaŃii cu

cauze complicate este posibilă obŃinerea unei imagini de

Ioana M. Bălan

188

ansamblu într-un context larg, începând de la etapa de planificare.

− Este uşor să se ajungă la un consens între membrii echipei QCC.

− Ajută membrii echipei QCC la luarea în considerare şi dezvoltarea ideilor noi, fără ca aceştia să fie limitaŃi de cadrul deja existent.

− Membrii echipei QCC sesizează cu acurateŃe problemele critice şi identifică clar relaŃia dintre factorii determinanŃi ai acestora.

Etapele elaborării unei diagrame de relaŃii sunt: 1) EnunŃarea temei adoptate sau a condiŃiei în care

rezultatele problemei nu sunt suficient de bune sub forma „De ce ....... nu este ........?”, notarea acesteia cu culoarea roşie pe o fişă şi poziŃionarea fişei în centrul unei table sau panou de dimensiuni mari.

2) Fiecare membru al echipei QCC notează pe fişe cu culoarea neagră minim cinci cauze pe care le consideră cu impact în tema adoptată.

3) Membrii echipei QCC recitesc propriile fişe, iar cele asemănătoare sunt aşezate în apropiere pe panoul pe care este fişa cu tema adoptată.

4) Pentru fiecare grup de fişe se determină cauza iniŃală prin punerea succesivă a întrebării „De ce?”, iar relaŃia „cauză – efect” va fi identificată.

5) Când forma finală este încheiată toŃi membrii verifică fişele, adiŃionează fişe noi şi marcheză o linie care înconjoară fiecare grup de fişe.

6) Se iniŃiază discuŃii pentru selectarea cauzelor care se presupun că au impact major, se notează şi se poziŃionează pe panou, marcând cu o linie evidentă grupurile de fişe aparŃinătoare. Se alege cauza pricipală prin consultarea tuturor membrilor, iar pentru aceasta se poate recurge la vot.

7) Se notează datele de identificare a diagramei, respectiv data, numele membrilor echipei QCC şi principalele cauze alese în urma votului.


189

3. Diagrama arbore

Este utilizată ca instrument de identificare a măsurilor realizabile şi a strategiilor optime (politica de derulare). În concordanŃă cu această metodă obiectivele, sarcinile sau rezultatele sunt identificate şi elaborate pentru a deveni mijloace şi politici necesare de realizare a scopului.

Principiul de elaborare a diagramei arbore este prezentat în figura 3.31.

Avantajele diagramei arbore sunt: − Este uşor să se depisteze într-un mod logic un

fenomen, cu puŃine omisiuni şi reviziuri. − Este uşor de ajuns la un consens între membrii

echipei QCC. − Este o metodă care poate fi utilizată pentru a

convinge pe alŃii, pentru că mijloacele sunt ordonate iar persoanele în cauză pot înŃelege printr-o simplă vizualizare.

Fig. 3.31 Diagrama arbore


4. Diagrama matricială

Este un instrument utilizat pentru evaluarea strategiilor,

elaborarea modalităŃilor efective de rezolvare a problemelor, direcŃionând atenŃia către punctele de intersecŃie ale elementelelor liniilor (axa orizontală) şi coloanelor (axa vericală) din tabelul elaborat.

Ioana M. Bălan

190

Avantajele utilizării diagramei matriciale sunt: − Se obŃin date privitoare la o idee care a fost

demonstrată în mai mulŃi ani de experienŃe, într-un timp mai scurt şi fără să se focalizeze atenŃia către date numerice.

− RelaŃionarea între diferiŃi factori devine evidentă, iar structura totală poate fi înŃeleasă printr-o simplă vizualizare.

− Pot fi însumate două – patru tabele, iar problema poate fi clarificată.

Etapele elaborării unei diagrame matriciale sunt: 1) Se aranjează pe direcŃie verticală elementele temei

care a fost adoptată şi elemetele care au fost studiate înainte de atingerea acestui nivel, notate în diagrama pom.

2) Pe direcŃia orizontală se trasează coloane pentru fiecare element studiat, ca rezultat, practicabilitate ş.a. iar apoi se trasează o coloană pentru punctaj şi una pentru ranguri.

3) Se stabilesc caracteristicile determinante teoretice ale fiecărui element al temei şi se marchează pe verticală.

4) Simbolurile de evaluare se stabilesc şi se notează ca legendă. Spre exemplu simbolurile de evaluare pot fi:

− □ = relaŃionare strânsă (se atribuie 5 puncte); − ο = relaŃionare bună (se atribuie 3 puncte); − ∆ = relaŃionare posibilă (se atribuie 1 punct); − X = nerelaŃionare (nu se atribuie niciun punct). 5) Se calculează totalul punctelor şi se stabileşte rangul

fiecărui element, direct proporŃional cu punctajul.

5. Diagrama săgeată

Este astfel denumită pentru că este prezentată sub forma unei reŃele în care legăturile sunt realizate cu ajutorul săgeŃilor. Această diagramă mai este cunoscută sub denumirea de diagrama PERT (Program Evaluation and Review Technique, lb. română = Tehnica de evaluare şi reviziure a programelor) şi a fost aplicată pentru prima dată, într-o formă care a fost apoi modificată, în SUA în anul 1957, la POLARIS, o organizaŃie de producere a proiectilelor.


191

Această diagramă este utilizată pentru stabilirea planului de acŃiuni în vederea atingerii obiectivului stabilit. Când o problemă trebuie rezolvată printr-un proiect al echipei QCC planificarea şi controlul sunt importante. Dacă diagrama săgeată este elaborată prin cooperarea efectivă a membrilor, atunci este posibilă realizarea unui plan de acŃiuni eficient.

Diagrama săgeată prezintă următoarele avantaje: − Este posibilă realizarea unei imagini de ansamblu a

unui proces şi clarificarea problemelor înainte ca procesul respectiv să înceapă să se deruleze.

− Este posibilă identificarea efectivă a unor modalităŃi de optimizare care nu au fost niciodată identificate până în momentul realizării acestei diagrame.

− Este uşor de verificat progresul procesului, iar când planul este modificat este posibilă prevederea problemelor şi adoptarea de măsuri prompte pentru rezolvarea lor.

− Din considerentele de mai sus, comunicarea devine uşoară, rezultând o înŃelegere reciprocă între membrii echipei QCC.

Etapele elaborării diagramei săgeată sunt: 1) Se notează cu caractere de culoare roşie tema

adoptată, iar dacă există condiŃii restrictive, acestea trebuie să se evidenŃieze clar.

2) Se discută problematica între membrii echipei QCC, se enumeră etapele necesare realizării temei şi se notează pe fişe.

3) Dacă se consideră prea dificilă desfăşurarea următoarelor etape atunci cardurile se pot aranja pe rând pe panou, într-o succesiune în care fişa etapei precedente este poziŃionată în partea stângă.

4) Se îndepărtează fişele inutile sau repetate şi se încearcă conectarea fişelor rămase, de la început spre sfârşit.

5) Se verifică fluxul operaŃiilor de către toŃi membrii echipei QCC şi se adiŃionează fişe noi dacă sunt omisiuni.

6) După verificarea completă se rearanjează fişele utilizând simbolurile din figura 3.32.

Ioana M. Bălan

192

Fig. 3.32 Denumirea şi sensul simbolurilor utilizate în diagrama săgeată


Fig. 3.33 Diagrama săgeată

Sursa: The Program for Total Quality Management – QCC Kanagawa, Yokohama, Japonia,2006

Diagrama săgeată prezintă un dezavantaj important, în sensul că nu poate fi utilizată în situaŃia în care este necasară aplicarea simultană a mai multor măsuri, în procese tehnologice diferite sau departamente diferite. Ea este eficientă doar dacă tema propusă vizează un proces care se derulează graduat, în mai multe etape succesive. În cazul în care tema propusă vizează un proces care necesită adoptarea unor măsuri


193

simultane, în mai multe segmente, se recomandă utilizarea variantei Gantt. Acesta este un instrument uzual al TQM pentru planificare şi controlul respectării planificării. Concret, varianta Gantt redă momentul de adoptare a fiecărei măsuri stabilite anterior şi timpul de derulare a acestora (ani, luni, săptămâni), în perioada de timp estimată ca fiind necesară implementării temei.

Acest instrument este des recomandat şi aplicat de către experŃii japonezi în TQM, în cazul demarării implementării TQM într-o organizaŃie nouă.

6. Diagrama programului procesului decizional (PDPC -Process Decision Program Chart)

Acest instrument a fost elaborat de către Jiro Kondo,

profesor universitar la catedra de Inginerie a UniversităŃii din Tokyo, în 1968, când încerca să rezolve o problemă disputată la această universitate.

PDPC este o diagramă eficientă în situaŃia în care compania şi echipa QCC este la prima experienŃă şi se deŃin puŃine informaŃii. Planul de implementare pentru atingerea obiectivelor nu este întotdeauna conform programului iniŃial. Sunt situaŃii în care apar pe parcursul procesului probleme neprevăzute. În sensul prevenirii acestora, instrumentul PDPC este utilizat pentru previzionarea variaŃei rezultatelor şi ghidarea procesului în direcŃia oportună. Totodată, instrumentul PDPC poate fi utilizat în momentul în care au loc incidente neprevăzute, pentru reglarea cursului acŃiunilor cu scopul atingerii obiectivelor vizate cât mai curând posibil.

PDPC prezintă o serie de avantaje ca: − Se poate asimila o bună experienŃă a echipei QCC

în previzionarea a ceea ce se poate întâmpla şi adoptarea în avans a măsurilor necesare.

− Este uşor să se stabilească problemele existente şi care este cea mai importantă dintre ele.

− Se poate exprima intenŃia celor care decid cum se dirijează situaŃia către rezultatul final, iar relaŃia dintre cei implicaŃi poate fi înŃeleasă uşor.

Ioana M. Bălan

194

− Este posibil să se rezume opinia fiecărui membru al echipei QCC şi să se efectueze corecŃiile necesare.

− Este o metodă uşor de înŃeles, iar contactul şi cooperarea sunt de asemenea.

Fig. 3.34 PDPC (Diagrama programului procesului decizional)


Etapele elaborării acestei diagrame sunt: 1) Identificarea clară a temei într-un mod concret, prin

notarea pe o fişă a rezultatului dorit. 2) Pentru început se definesc clar condiŃiile iniŃiale şi

nivelul curent, iar apoi acestea se notează cu culoarea roşie pe o fişă.

3) Se clarifică în avans restricŃiile temei.


195

4) Fişa notată cu tema diagramei este poziŃionată în centrul părŃii superioare a unui panou, iar fişa notată cu rezultatul, în centrul părŃii inferioare. Derularea fazelor este de sus în jos, iar explicaŃiile sunt descrise în partea stangă şi dreaptă.

5) În continuare, pentru conectarea fişelor de la început la sfârşit, se interpun fişe notate cu mijloacele necesare şi condiŃiile previzionate, în ordinea logică a desfăşurării cronologice a acŃiunilor. Se încearcă conectarea fişelor.

6) Se reexaminează diagrama în succesiunea fazelor, începând cu fişa pe care este notată tema, se menŃionează condiŃiile limitative, dacă există (limitarea bugetelor anumitor acŃiuni, încadrarea într-un anumit interval de timp etc).

7) Se depistează dacă sunt eventuale contradicŃii, dacă măsurile planificate pentru situaŃii neprevăzute sunt adecvate şi se modifică sau adiŃionează fişei noi, pentru completarea diagramei, dacă este cazul.

7. Matricea de analiză a datelor

Celelalte şase instrumente N7 prezentate anterior sunt tehnici de organizare a datelor verbale. Matricea de analiză a datelor este singurul instrument N7 care analizează date numerice şi din acest motiv este total diferit de celelalte instrumente N7. Concret, matricea de analiză a datelor este reprezentată de multiple tehnici de analiză statistică. Motivele pentru care aceste tehnici au fost incluse în N7 sunt reprezentate de necesităŃile organizaŃiilor de a analiza volume mari de date complexe şi interdependente, pentru identificarea problemelor şi rezolvarea acestora. Aceste tehnici necesită utilizarea instrumentelor Q7 prezentate, precum şi a altor metode statistice clasice, în funcŃie de necesităŃi (deviaŃia standard, coeficienŃi de corelaŃii, rate de creştere, evaluări ale contribuŃiei ale factorilor etc).

Recomandările experŃilor japonezi în TQM sunt de utilizare în principal a primelor şase instrumente N7. Matricea de analiză a datelor, oricare ar fi ea, necesită cunoştinŃe de calcul complexe şi este iraŃional să se aştepte ca personalul unei

Ioana M. Bălan

196

organizaŃii cu specific altul decât cel de analiză statistică să poată utiliza aceste tehnici. Totuşi, organizaŃiile pot angaja experŃi care să le aplice. Acesta este raŃionamentul pentru care matricea de analiză a datelor este apreciată ca o tehnică promiŃătoare în viitor.


197

CAPITOLUL 4 ASIGURAREA CALITĂłII CONFORM STANDARDERLOR

INTERNAłIONALE ALE CALITĂłII SERIA ISO 9000

4.1 Prezentare generală a standardelor seriei ISO 9000

Standardele internaŃionale ISO 9000 sunt standarde

generale care conŃin cerinŃe referitoare la sistemul de management al calităŃii organizaŃiilor şi recomandări privind îmbunătăŃirea performanŃelor acestora.

Modalitatea concretă de proiectare şi implementare a unui sistem de management al calităŃii, care să respecte cerinŃele definite de standardele internaŃionale ISO 9000 depinde de obiectivele, produsele, procesele şi practicile specifice ale fiecărei organizaŃii.

Sistemul de management al calităŃii reprezintă acel sistem de management prin care se orientează şi se Ńine sub control o organizaŃie în ceea ce priveşte calitatea.

Standardele internaŃionale ISO 9000 referitoare la sistemele de management al calităŃii reprezintă rezultatul unui îndelungat proces de evoluŃie, care a debutat în anii '60 în SUA. Pentru asigurarea securităŃii echipamentelor, NASA - în calitate de organism coordonator al programelor spaŃiale americane - a iniŃiat o serie de proceduri şi specificaŃii referitoare la calitate. Acestea au devenit obligatorii pentru toŃi furnizorii şi distribuitorii echipamentelor respective.

Prima încercare de standardizare în domeniul asigurării calităŃii a constituit-o standardul american MIL-Q- 9858A, elaborat în anul 1963 în domeniul militar. În anul 1968, sub influenŃa americană, NATO a introdus de asemenea un standard referitor la asigurarea calităŃii echipamentelor militare ale aliaŃilor. Ulterior, au fost dezvoltate standarde referitoare la asigurarea calităŃii pentru centralele termoenergetice şi mai târziu pentru

Ioana M. Bălan

198

cele nucleare, domenii în care se impunea definirea unor exigenŃe deosebite privind securitatea echipamentelor. Începând mai ales cu anii 70, s-a recunoscut necesitatea dezvoltării cooperării internaŃionale privind certificarea produselor şi serviciilor.

În anul 1980, GATT (în prezent OrganizaŃia Mondială a ComerŃului) adoptă „Acordul privind barierele tehnice în comerŃ", denumit şi „Codul standardelor". Pentru a evita transformarea sistemelor naŃionale de certificare în adevărate obstacole în calea comerŃului mondial, documentul respectiv recomanda pentru prima dată ca aceste sisteme să se bazeze pe standarde internaŃionale.

Luând în considerare această recomandare, în anul 1987, Comitetul Tehnic al OrganizaŃiei InternaŃionale de Standardizare ISO/TC176, Managementul calităŃii şi asigurarea calităŃii" elaborează standardele din seria ISO 9000. În acelaşi an, standardele ISO 9000 au fost preluate ca standarde europene şi, într-o perioadă relativ scurtă, au fost adoptate ca standarde naŃionale în circa 100 de Ńări. Pentru lărgirea domeniului lor de aplicare şi în vederea eliminării neajunsurilor constatate de utilizatori. Standardele ISO 9000 au făcut obiectul a trei revizuiri, în anul 1994, în anul 2000 şi în anul 2005. În România, aceste standarde au fost adoptate ca standarde naŃionale sub forma seriei SR EN ISO 9000.

Standardele ISO 9000 au fost dezvoltate în principal în scopul facilitării relaŃiilor comerciale, mai ales la nivel regional şi internaŃional, şi pentru a da mai multă încredere clienŃilor privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface în mod constant cerinŃele referitoare la calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă. 4.1.1 Utilizarea standardelor seriei ISO 9000

Standardele seriei ISO 9000 pot fi utilizate în următoarele

scopuri: • în scopul îmbunătăŃirii performanŃelor: organizaŃia

urmăreşte să-şi îmbunătăŃească performanŃele, prin implementarea unui sistem de management al calităŃii eficient;

• în situaŃii contractuale, între o organizaŃie şi clientul


199

acesteia: clientul prevede prin contract anumite cerinŃe privind sistemul de management al calităŃii organizaŃiei;

• în scopul certificării de către o terŃă parte: sistemul de management al calităŃii este evaluat de către organismul de certificare, organizaŃia în cauză menŃinând acest sistem pentru toŃi clienŃii săi.

ExplicaŃie: Cel mai important standard al seriei de standarde ISO 9000 îl reprezintă standardul ISO 9001:2000 Sisteme de Management al CalităŃii – CerinŃe. Obiectivele standardului sunt cele de a prezenta cerinŃele necesare pentru sistemul de management al calităŃii. Standardul nu spune cum trebuie adresate aceste cerinŃe, nici cum trebuie implementate. Este la libera alegere a fiecărei organizaŃii de a decide asupra celor mai bune metode de a satisface cerinŃele stipulate. Cu certitudine, standardul nu cere anumite lucruri. Ceea ce nu cere ISO 9001 este: - OrganizaŃia nu trebuie să deŃină tehnologie de ultimă oră

Chiar dacă acest lucru ar fi ideal, ISO 9001:2000 cere doar utilizarea echipamentelor adecvate. Gradul de adecvare este strict legat de cerinŃele clienŃilor. Cu alte cuvinte, când un client cere realizarea unui produs, organizaŃia trebuie să ia în considerare aceste cerinŃe şi să facă o analiză pentru a determina dacă este capabilă să le îndeplinească. Dacă răspunsul la analiză este afirmativ, atunci este în regulă, cu tehnologia şi echipamentele disponibile la acel moment! Dacă nu, organizaŃia trebuie să informeze clientul că nu poate satisface cerinŃele. Analiza care se efectuează trebuie să ia în considerare capabilitatea maşinilor şi a tehnologiei existente de a îndeplini cerinŃele specificate. Concluzie: este eronat să se aprecieze că există echipamente care nu sunt adecvate pentru ISO 9001:2000. - ISO 9001:2000 nu spune când este momentul propice pentru a începe implementarea

Multe organizaŃii au în vedere demararea implementării cerinŃelor standardului ISO 9001:2000. Totuşi, ele cred că momentul respectiv nu a sosit încă, datorită schimbărilor ce se petrec în organizaŃie, calificarea redusă a angajaŃilor etc. Această idee este complet greşită. Cea mai bună cale de a gestiona schimbările din organizaŃie şi a îmbunătăŃi valoarea resursei umane este existenŃa unui sistem de management al calităŃii bazat pe standardul ISO 9001:2000. De exemplu, standardul cere ca schimbările în organizaŃie să fie gestionate astfel încât să se păstreze integritatea sistemului; cu alte cuvinte, se analizează o schimbare, se stabileşte, se pune în aplicare sub formă de experiment, iar apoi se verifică nivelul de adecvare al soluŃiei experimentate. Dacă este adecvată, atunci se permanentizeazăi acea schimbare. Dacă nu, se renuntă la ea. În privinŃa resursei umane, standardul cere organizaŃiei să furnizeze instruirea necesară, astfel încât să se atingă nivelul "omul potrivit la locul potrivit". - ISO 9001:2000 nu cere să nu se facă greşeli

Una dintre ideile preconcepute privind standardul ISO 9001:2000 este

Ioana M. Bălan

200

cea în care nu este permis să se facă greşeli. Cu alte cuvinte, tot timpul ar trebui să se realizeze produse perfecte. Dacă se atinge un astfel de nivel, organizaŃia este una perfectă, iar acesta este un lucru imposibil. Una dintre cerinŃe importante ale standardului este îmbunătăŃirea continuă. Dacă organizaŃia atinge perfecŃiunea, nu mai este posibilă nici o îmbunătăŃire, ceea ce înseamnă că nu mai respectaŃi cerinŃele standardului. Cel mai important este faptul că ISO 9001:2000 cere să se înveŃe din propriile greşeli, cât mai mult posibil. Acest lucru se obŃine în urma analizei neconformităŃilor, în care trebuie să se depisteze cauza, iar împotriva acesteia să se impună acŃiuni corective adecvate. - ISO 9001:2000 nu cere tone de documentaŃii

Este eronat să se considere că fiecare activitate simplă din organizaŃie trebuie să aibă o documentaŃie asociată, care să o descrie în mod clar. Fiecare organizaŃie caută să fie mai eficientă, mai eficace. Având documentaŃii de anvergură poate fi folositor, dar nu în toate cazurile. Standardul cere în mod simplu ca mărimea documentaŃiei să fie corelată cu complexitatea proceselor şi experienŃa angajaŃilor. BirocraŃia nu este o cerinŃă a lui ISO 9001:2000. DocumentaŃia suplimentară ar trebui elaborată atunci când complexitatea proceselor este mare sau când calificarea personalului este scăzută.

De exemplu, un medic veterinar efectuează o operaŃie unui animal. Evident, este un proces complex. Nu credem că ISO 9001:2000 ar prefera într-o astfel de situaŃie existenŃa unor volume imense de proceduri privind felul în care se face operaŃia. Ar fi de-a dreptul anormal ca animalul să fie cu toracele deschis, iar medicul veterinar să caute prin documentaŃie o indicaŃie legată de ce trebuie să facă în continuare. În acest caz accentul se pune pe experienŃă şi instruire adecvată, înainte de a intra în operaŃie. - ISO 9001:2000 nu spune cum trebuie realizate anumite lucruri

De exemplu, amabilitatea generată de principiul satisfacerii cerinŃei clientului, este necesară, dar nu este o cerinŃă a standardului. Standardul cere doar să se poată dovedi că au fost realizate anumite lucruri, ca satisfacerea cerinŃelor clientului. Este la libera alegere a organizaŃiei cum se vor face lucrurile. Altfel spus, standardului nu-i pasă în ce mod se face treaba. Fiecare organizaŃie este liberă să decidă asupra felului în care va realiza activităŃile specifice. 4.1.2 Structura generală a standardelor seriei ISO 9000

Ca urmare a celei de-a doua revizii, care a avut loc în anul

2000, iar pentru standardul ISO 9000 o a treia revizie în anul 2005 (în limba română în anul 2006) seria de standarde ISO 9000 cuprinde şase standarde de bază, dintre care doar patru


201

sunt active. Ulterior (în anii 2001-2006) acestea au fost adoptate de România ca standarde române (SR). SR EN ISO 9000:2006 "Sisteme de management al calităŃii. Principii fundamentale şi vocabular" - Descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calităŃii şi defineşte terminologia pentru sistemele de management al calităŃii. SR EN ISO 9001:2001 "Sisteme de management al calităŃii. CerinŃe" - Stabileşte cerinŃele pentru un sistem de management al calităŃii. Înlocuieşte SR EN ISO 9001/1995, SR EN ISO 9002/1995 şi SR EN ISO 9003/1995. SR EN ISO 9002/1995 (retras) „Sistemele calităŃii. Model pentru asigurarea calităŃii în producŃie şi montaj” – înlocuit de SR EN ISO 9001:2001. SR EN ISO 9003/1995 (retras) „Sistemele calităŃii. Model pentru asigurarea calităŃii în inspecŃii şi încercări finale” – înlocuit de SR EN ISO 9001:2001 SR EN ISO 9004:2001 "Sisteme de management al calităŃii. Liniii directoare pentru îmbunătăŃirea performanŃelor" - Furnizează linii directoare care depăşesc cerinŃele prezentate în SR EN ISO 9001:2001 în scopul de a lua în considerare atât eficacitatea cât şi eficienŃa unui sistem de management al calitatii şi, în, consecintă, potenŃialul de îmbunătăŃire a performanŃelor unei organizaŃii.

SR EN ISO 19011:2003 "Ghid pentu auditarea sistemelor de management al calităŃii şi/sau de mediu" - Furnizează îndrumări referitoare la principiile de auditare, conducerea programelor de audit, desfăşurarea auditurilor sistemului de management al calităŃii şi auditurilor sistemului de management de mediu.

Ioana M. Bălan

202

Alte standarde asociate seriei ISO 9000: SR ISO 10012-2:2000 "Asigurarea calităŃii pentru echipamente de măsurare. Partea 2: Ghid pentru controlul proceselor de măsurare" - Cuprinde recomandări (şi îndrumări de implementare a acestora) referitoare la asigurarea calităŃii proceselor de măsurare efectuare de organizaŃie. SR EN 30012-1:1995/ SR EN 30012-1/C1:1996 "CondiŃii de asigurare a calităŃii pentru echipamente de măsurare. Partea 1: Sistemul de configurare metrologică a echipamentului de măsurare" - Cuprinde condiŃiile de asigurare a calităŃii aplicabile de organizaŃie pentru a se asigura că măsurătorile sunt efectuate cu exactitatea dorită. SR ISO/TR 10013:2003 "Linii directoare pentru documentaŃia sistemului de managemnent al calităŃii" - Furnizează linii directoare pentru pregătirea, elaborarea şi controlul manualelor calităŃii. SR ISO 10005:1999 "Managementul calităŃii. Ghid pentru planurile calitatii" - Furnizează linii directoare pentru a ajuta organizaŃiile în elaborarea, analizarea, acceptarea şi revizuirea planurilor calităŃii (a documentelor care prezintă resursele, practicile şi succesiunea activităŃilor referitoare la calitate şi relevante pentru un anumit produs, proiect sau contract). SR 13405:1998 "Formare profesională. Terminologie" - Defineşte termenii frecvent utilizati în domeniul formării profesionale, în relaŃiile dintre serviciile de formare şi beneficiarii acestor servicii. SR ISO 10015:2000 "Managementul calităŃii. Linii directoare pentru instruire" - Furnizează liniile directoare pentru elaborarea, implementarea, menŃinerea şi îmbunătăŃirea strategiilor şi sistemelor de instruire care influenŃează calitatea produselor furnizate de o organizaŃie.


203

SR EN 45014:1993 "Criteri generale pentru declaraŃia de conformitate dată de furnizori" - Specifică criteriile generale pentru declaraŃia de conformitate dată de organizaŃie clientilor săi.

Prin această structură s-au avut în vedere simplificarea seriei ISO 9000 (a cărei ediŃie din anul 1994 s-a extins foarte mult, ajungând să cuprindă circa 20 de standarde destinate unor domenii specifice) şi asigurarea unei mai bune adaptări la cerinŃele diferitelor categorii de utilizatori, astfel încât standardele să devină un instrument eficient pentru creşterea capacităŃii concurenŃiale a organizaŃiilor, prin11:

- definirea unui singur model de asigurare externă a calităŃii (ISO 9001), spre deosebire de ediŃia din anul 1994, care cuprindea trei asemenea modele: ISO 9001, ISO 9002 şi ISO 9003;

- definirea unui model de asigurare internă a calităŃii, orientat spre TQM (ISO 9004);

- structurarea elementelor sistemului de management al calităŃii în cadrul ambelor modele potrivit ciclului PDCA (plan - do - check - act);

- orientarea politicii calităŃii către îmbunătăŃirea continuă a proceselor organizaŃiei şi rezultatelor acestora, asigurându-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale organizaŃiei, în cadrul politicii sale generale;

- asigurarea unui sistem informaŃional eficient, care să permită evaluarea riguroasă a gradului de îndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate şi îmbunătăŃirea continuă a rezultatelor obŃinute;

- accentul pe eficacitatea proceselor în mai mare măsură decât pe documentarea acestora. 4.2 Elementele sistemului de management al calităŃii

11 OLARU Marieta şi col.-Fundamentele ştiinŃei mărfurilor,ediŃia a II -a, Ed. Economica, Bucureşti,2005

Ioana M. Bălan

204

Elementele sistemului de management al calităŃii, definite de standardul ISO 9001:2000, sunt structurate potrivit ciclului PDCA (plan – do - check - act), indicând succesiunea firească a etapelor care trebuie parcurse pentru implementarea sistemului şi pentru menŃinerea eficacităŃii acestuia, prin îmbunătăŃirea continuă a tuturor proceselor pe care le implică. 4

În acest scop, cerinŃele privind sistemul de management al calităŃii au fost structurate pe următoarele secŃiuni12:

− sistemul de management al calităŃii (cerinŃe generale);

− responsabilitatea conducerii; − managementul resurselor; − realizarea produsului; − măsurare, analiză şi îmbunătăŃire.

Elementele care Ńin de „responsabilitatea conducerii" reprezintă „elemente de conducere a sistemului de management al calităŃii", în timp ce elementele corespunzătoare celorlalte secŃiuni reprezintă „elemente de desfăşurare a sistemului de management al calităŃii". 4.2.1 Elementele de conducere a sistemului de management al calităŃii

Elementele de conducere a sistemului de management al

calităŃii, cele referitoare la responsabilitatea conducerii, definite de standardul ISO 9001:2000 sunt următoarele (figura 4.1):

� angajamentul conducerii; � orientarea spre client; � politica în domeniul calităŃii; � planificarea:

- obiectivele referitoare la calitate; - planificarea sistemului de management al calităŃii;

� responsabilitatea, autoritatea şi comunicarea: - responsabilitate şi autoritate; - reprezentantul conducerii; - comunicare internă;

12 SR EN ISO 9001:2001, Sisteme de management al calităŃii. CerinŃe


205

� analiza efectuată de conducere: - aspecte generale; - datele de intrare ale analizei; - datele de ieşire ale analizei.

Fig. 4.1 Elementele de conducere a sistemului de management al calităŃii,

prevăzute de standardul ISO 9001:2000


Elemente de conducere a sistemului de management

al calitătii

Ang

ajam

entu

l co

nduc

erii

de v

ârf

Orie

ntar

e că

tre

clie

nt

Pol

itica

în d

omen

iul

calit

ăŃii

Pla

nific

are

Res

pons

abili

tate

, au

torit

ate,

com

unic

are

Ana

liza

efec

tuat

ă de

co

nduc

ere

Res

pons

abili

tate

şi

auto

ritat

e

Rep

reze

ntan

tul

cond

ucer

ii

Com

unic

are

inte

rnă

Ioana M. Bălan

206

4.2.2 Elementele de desfăşurare a sistemului de management al calităŃii

Elementele de desfăşurare a sistemului de management al calităŃii, prevăzute de standardul ISO 9001:2000, grupate pe cele patru secŃiuni, sunt următoarele:

a) Elemente referitoare la sistemul de management al calităŃii: - cerinŃe generale; - cerinŃe referitoare la documentaŃie:

� aspecte generale; � manualul calităŃii; � Ńinerea sub control a documentelor; � Ńinerea sub control a înregistrărilor.

b) Elemente referitoare la managementul resurselor:

- asigurare a resurselor; - resurse umane:

� aspecte generale; � competenŃe, conştientizare, instruire;

- infrastructură; - mediu de lucru.

c) Elemente referitoare la realizarea produsului: - planificarea realizării produsului; - procese referitoare la relaŃia cu clientul:

� determinarea cerinŃelor referitoare la produs; � analiza cerinŃelor referitoare la produs; � comunicarea cu clientul;

- proiectare si dezvoltare: � planificarea proiectării şi dezvoltării; � date de intrare ale proiectării şi dezvoltării; � date de ieşire ale proiectării şi dezvoltării; � analiza proiectării şi dezvoltării; � verificarea proiectării şi dezvoltării; � validarea proiectării şi dezvoltării; � Ńinerea sub control a modificărilor în proiectare şi

dezvoltare;


207

- aprovizionare: � procesul de aprovizionare; � informaŃii referitoare la aprovizionare; � verificarea produselor achiziŃionate;

- producŃie şi furnizare de servicii: � Ńinerea sub control a produselor / serviciilor; � validarea proceselor de producŃie şi de furnizare de servicii; � identificarea şi trasabilitatea; � proprietatea clientului; � păstrarea produsului;

- Ńinerea sub control a dispozitivelor de măsurare şi monitorizare.

d) Elemente referitoare la măsurare, analiză şi îmbunătăŃire: - aspecte generale; - monitorizare şi analiză:

� satisfacŃia clientului; � auditul intern; � monitorizarea şi evaluarea proceselor; � monitorizarea şi evaluarea produsului; � Ńinerea sub control a produsului neconform;

- analiza datelor; - îmbunătăŃire:

� îmbunătăŃire continuă; � acŃiuni corective; � acŃiuni preventive.

4.2.3 Avantajele sistemelor de management al calităŃii bazate pe standardele seriei ISO 9000

Pentru evaluarea avantajelor pe care le prezintă sistemele de management al calităŃii bazate pe standardele ISO 9000, au fost efectuate în ultima perioadă o serie de studii în diferite Ńări şi la nivelul Uniunii Europene. Potrivit studiilor respective, un asemenea sistem oferă o serie de avantaje de ordin intern şi în relaŃia cu clienŃii4.

Ioana M. Bălan

208

a) Avantajele sistemelor de management al calităŃii în relaŃia cu clienŃii

Dintre avantajele sistemelor de management al calităŃii în relaŃia cu clienŃii şi cu ceilalŃi competitori, cele mai importante sunt următoarele: − dobândirea unui avantaj faŃă de concurenŃi; − îmbunătăŃirea imaginii organizaŃiei pe piaŃă; − îmbunătăŃirea calităŃii produselor oferite clienŃilor; − relaŃii mai bune cu clienŃii, creşterea satisfacŃiei acestora; − prevenirea pierderilor datorate reclamaŃiilor clienŃilor.

Astfel, certificarea sistemului de management al calităŃii pe baza standardelor ISO 9000 de către organisme terŃe, independente, cu un prestigiu recunoscut poate să reprezinte o dovadă de necontestat a superiorităŃii organizaŃiei faŃă de concurenŃi, prin existenŃa unui sistem de management al calităŃii eficient, capabil sa asigure în mod constant obŃinerea unor produse corespunzătoare pentru satisfacerea cerinŃelor clienŃilor. ExistenŃa unui sistem de management al calităŃii conform standardelor ISO 9000 contribuie la promovarea produselor şi serviciilor organizaŃiei, facilitând orientarea clienŃilor în luarea deciziei de cumpărare. Aceştia au mai multă încredere în produsele şi serviciile organizaŃiilor certificate pe baza standardelor respective în mod deosebit, în relaŃiile contractuale cu parteneri din alte Ńări, implementarea unui sistem de manage-ment al calităŃii conform standardelor ISO 9000 poate contribui la creşterea volumului comerŃului intracomunitar şi a exportului. Dacă toate procesele organizaŃiei se desfăşoară pe baza unor proceduri scrise, a căror respectare este obligatorie, se poate asigura o mai bună satisfacere a cerinŃelor clienŃilor, prevenindu-se pierderile cauzate de reclamaŃiile acestora.

b) Avantajele de ordin intern ale sistemelor de

management ai calităŃii Implementarea unui sistem de management al calităŃii pe

baza standardelor ISO 9000 oferă organizaŃiei o serie de avantaje de ordin intern, printre care:

• îmbunătăŃirea planificării şi Ńinerii sub control a proceselor organizaŃiei;


209

• realizarea unor produse şi servicii conforme specificaŃiilor;

• mai bună organizare a muncii, definirea clară a responsabilităŃilor;

• asigurarea capabilităŃii proceselor privind realizarea de produse corespunzătoare cerinŃelor;

• consecvenŃă în îndeplinirea sarcinilor şi în aplicarea tehnologiilor;

• motivarea personalului pentru îmbunătăŃirea calităŃii; • creşterea eficienŃei în desfăşurarea activităŃilor. Prin urmare, un sistem de management al calităŃii conform

standardelor ISO 9000 conferă mai multă încredere conducerii organizaŃiei că toate procesele sunt Ńinute sub control, permiŃând obŃinerea unor rezultate prestabilite. Se asigură astfel capabilitatea proceselor privind realizarea de produse şi servicii conforme cerinŃelor specificate în standarde şi în alte documente, diminuându-se semnificativ pierderile datorate neconformităŃilor.

Pe de altă parte, conducerea poate determina personalul să se preocupe mai mult de îmbunătăŃirea calităŃii propriei activităŃi, în favoarea rezultatelor de ansamblu ale organizaŃiei. AngajaŃii se obişnuiesc cu noul mod de lucru impus de standardele ISO 9000, ajungând să înŃeleagă importanŃa lucrului bine făcut de prima dată, prin respectarea procedurilor şi instrucŃiunilor de lucru stabilite pe baza acestor standarde. Deoarece, pentru implementarea unui sistem de management al calităŃii conform standardelor ISO 9000, o condiŃie importantă o reprezintă instruirea corespunzătoare a personalului, se realizează implicit perfecŃionarea acestuia în domeniul calităŃii, ceea ce are de asemenea implicaŃii favorabile asupra proceselor organizaŃiei.

Implementarea unui sistem de management al calităŃii pe baza standardelor ISO 9000 impune definirea clară a structurii organizatorice a organizaŃiei, a responsabilităŃilor privind desfăşurarea activităŃilor, a relaŃiilor dintre persoanele sau compartimentele implicate în asigurarea calităŃii produselor şi serviciilor, ceea ce determină o mai bună organizare a muncii, îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor de către fiecare angajat al organizaŃiei.

Ioana M. Bălan

210

Toate avantajele menŃionate mai sus, în relaŃia cu clienŃii şi cele de ordin intern, asigură premisele necesare pentru îmbunătăŃirea rezultatelor economico-financiare ale organizaŃiei: creşterea volumului vânzărilor, a cotei de piaŃă si a profitului.

4.3 DocumentaŃia sistemului de management al calităŃii

4.3.1 Structura generală a documentaŃiei sistemului de management al calităŃii

DocumentaŃia sistemului de management al calităŃii este

importantă pentru Ńinerea sub control a tuturor proceselor organizaŃiei, facilitând monitorizarea lor şi determinarea rezultatelor obŃinute, astfel încât să fie identificate măsurile corective sau de îmbunătăŃire necesare4.

Evaluarea şi utilizarea documentaŃiei sistemului de management al calităŃii reprezintă activităŃi care trebuie abordate în dinamică, fiind necesară stabilirea unor dispoziŃii adecvate privind: identificarea, difuzarea, colectarea şi actualizarea tuturor documentelor referitoare la calitate. Se recomandă ca documentaŃia sistemului de management al calităŃii să fie limitată la strictul necesar, astfel încât aceasta să poată fi utilizată efectiv şi Ńinută la zi.

Potrivit standardului ISO 10013 „Ghid pentru documentaŃia sistemului de management al calităŃii"', documentele utilizate pentru definirea şi implementare a sistemului de management al calităŃii pot fi structurate ierarhic pe trei niveluri principale: manualul calităŃii (nivelul A), procedurile sistemului de management al calităŃii (nivelul B), instrucŃiuni de lucru şi alte documente referitore la sistemul de management al calităŃii (nivelul C) (figura 4.2 ).


211

Fig. 4.2 Structura ierarhică a documentaŃiei sistemului de management al calităŃii


4.3.2. Manualul calităŃii

Manualul calităŃii este un document care descrie sistemul

de management al calităŃii unei organizaŃii, servind ca referinŃă permanentă în implementarea şi menŃinerea acestui sistem. Este un document oficial, iar forma lui de prezentare arată cât de mult „se preŃuieşte” organizaŃia pe care o prezintă4.

■ Manualul calităŃii oferă următoarele avantaje: • facilitează înŃelegerea unitară a politicii calităŃii; • facilitează realizarea obiectivelor, prin definirea

structurii organizatorice şi a responsabilităŃilor privind realizarea şi îmbunătăŃirea calităŃii;

• îmbunătăŃeşte comunicarea în interiorul organizaŃiei şi în relaŃiile acesteia cu clienŃii şi partenerii săi;

• contribuie la crearea unei imagini favorabile în relaŃiile cu clienŃii, favorizând câştigarea încrederii acestora că cerinŃele lor vor fi satisfăcute;

• asigură instruirea unitară a personalului organizaŃiei privind sistemul de management al calităŃii şi

Ioana M. Bălan

212

facilitează conştientizarea acestuia în ceea ce priveşte impactul propriei activităŃi asupra calităŃii produsului finit;

• asigură accesul imediat la documentele sistemului de management al calităŃii şi facilitează gestionarea acestora;

• serveşte ca document principal pentru auditul sistemului de management al calităŃii.

De regulă, o organizaŃie are un singur manual al calităŃii. În cazul organizaŃiilor mari pot fi elaborate mai multe manuale ale calităŃii, şi anume:

• un manual al calităŃii la nivelul organizaŃiei; • manuale ale calităŃii pentru fiecare compartiment

(marketing, producŃie, comercial etc). Gradul de detaliere şi forma de prezentare a manualului

calităŃii diferă în funcŃie de nevoile specifice ale organizaŃiei. Pentru ca manualul calităŃii să devină un instrument

eficient în implementarea şi menŃinerea sistemului de management al calităŃii organizaŃiei, el trebuie să Ńină seama de situaŃia concretă a acesteia, bazându-se pe practicile deja existente în domeniul asigurării calităŃii. Din acest motiv este preferabil ca manualul calităŃii să fie elaborat de organizaŃie, cu forŃe proprii.

Responsabilitatea redactării şi administrării manualului calităŃii revine de regulă şefului compartimentului de calitate din organizaŃie.

Atât la elaborarea manualului calităŃii, cât şi în cazul modificărilor ulterioare ale acestuia, vor fi consultate compartimentele sau persoanele direct implicate activităŃile care au incidenŃă asupra calităŃii.

Mai jos este prezentat exemplificativ conŃinutul general al manualului calităŃi.

Administrarea manualului calităŃii se realizează de către compartimentul de calitate, prin revizii periodice şi anuale.

Modificările rezultate în urma reviziilor periodice, aprobate de şeful compartimentului de calitate şi, în final, de conducerea organizaŃiei, vor fi încorporate în modificările stabilite cu ocazia reviziei anuale a manualului calităŃii.


213

Pagina de titlu Cuprins Capitolul 1- Domeniu de aplicare

− Prezentarea organizaŃiei − Scopul manualului calităŃii − Documente de referinŃă − Domenii de aplicare (a cerinŃelor standardului ISO 9001:2000) − Terminologie

Capitolul 2 - Administrarea manualului calităŃii − Responsabilitatea elaborării − Analiză şi aprobare − Înregistrarea modificărilor − EvidenŃa ediŃiilor şi reviziilor manualului − Documente asociate

Capitolul 3 - Politica şi obiectivele în domeniul calităŃii Capitolul 4 - Sistemul de management al calităŃii

− Procesele sistemului de management al calităŃii − Structura documentaŃiei sistemului de management al

calităŃii Capitolul 5 - Responsabilitatea conducerii Capitolul 6 - Managementul resurselor Capitolul 7 - Realizarea produsului Capitolul 8 - Măsurare, analiză şi îmbunătăŃire Anexe

− organigrama organizaŃiei − proceduri şi instrucŃiuni de lucru − lista de corespondenŃă între documentaŃia sistemului de

management al calităŃii şi standardul ISO 9001:2000 − alte documente referitoare la calitate.

4.3.3 Procedurile referitoare la sistemul de management al calităŃii

Procedura reprezintă modalitatea specifică de desfăşurare

a unei activităŃi sau a unui proces.

Ioana M. Bălan

214

Procedurile pot fi prezentate în scris, în acest caz fiind denumite proceduri scrise sau documentate4.

O procedură documentată conŃine următoarele elemente: − scopul şi domeniul de aplicare a procedurii; − ce trebuie făcut şi de către cine; − când, unde, cum trebuie procedat; − ce fel de materiale, echipamente, documente

trebuie utilizate; − cum trebuie specificată şi Ńinută sub control

activitatea. Procedurile documentate se pot referi la activităŃi

individuale, la mai multe activităŃi grupate pe domenii sau la ansamblul activităŃilor unei organizaŃii. Se disting următoarele tipuri de proceduri:

� proceduri generale, aplicabile la nivelul întregii organizaŃii; � proceduri specifice diferitelor sectoare.

Structura generală a unei proceduri este de regulă următoarea:

Pagina de titlul Cuprins Capitolul 1 - Scopul procedurii • Necesitatea procedurii • Indicatori de performanŃă ai procesului Capitolul 2 - Domeniul de aplicare • ActivităŃi • Compartimente Capitolul 3 - Documente de referinŃă • Baza elaborării procedurii (standard, manualul calităŃii,

acte normative, alte proceduri) Capitolul 4 - DefiniŃii, abrevieri Capitolul 5 - Date de intrare • Procesele din amonte • Furnizorii Capitolul 6 - Descrierea procesului • Ciclul PDCA pentru îmbunătăŃirea procesului • Ce, cine, când, cum, unde se execută toate etapele

procesului la care se referă procedura


215

• Documentele utilizate • ModalităŃi de control Capitolul 7 - ResponsabilităŃi proprietar de proces Capitolul 8 - Managementul resurselor • Identificare • Asigurare Capitolul 9 - Date de ieşire • Procesele din aval • ClienŃii Capitolul 10 - Înregistrări şi anexe • Listare • Modul, locul şi durata păstrării • Anexare documente suplimentare de detaliere

(formulare, liste etc) Procedurile trebuie astfel elaborate şi administrate încât să

permită Ńinerea sub control a tuturor activităŃilor la care se referă. Procedurile generale (referitoare la sistemul de

management al calităŃii) reprezintă forma documentaŃiei de bază, utilizată în cazul implementării unui sistem de management al calităŃii potrivit standardelor ISO 9000. Ele descriu, fără a intra în detalii tehnice, obiectivele şi modul de desfăşurare a diferitelor activităŃi cu incidenŃă asupra calităŃii, responsabilităŃile şi relaŃiile dintre persoanele care coordonează, efectuează, verifică sau analizează activităŃiile respective.

Standardul ISO 9001:2000 prevede obligativitatea elaborării de proceduri documentate cu privire la următoarele activităŃi:

1) Ńinerea sub control a documentelor; 2) Ńinerea sub control a înregistrărilor; 3) audit intern; 4) Ńinerea sub control a produsului neconform; 5) acŃiuni corective; 6) acŃiuni preventive.

De regulă, pe lângă procedurile menŃionate, organizaŃiile care implementează un sistem de management al calităŃii potrivit standardului ISO 9001:2000 elaborează şi alte proceduri generale referitoare la acest sistem.

Ioana M. Bălan

216

Procedurile generale pot fi detaliate prin elaborarea procedurilor operaŃionale (proceduri de inspecŃie, proceduri de testare, instrucŃiuni de lucru etc), fişelor tehnologice, desene, specificaŃii etc.

Tabelul 4.1 prezintă o listă exemplificativă cu procedurile generale şi operaŃionale ale unei organizaŃii.

În cazul organizaŃiei din exemplul de mai sus se utilizează 20 proceduri generale, printre care se numără şi cele obligatorii (menŃionate la poziŃiile marcate)

Tabelul 4.1 Procedurile generale şi operaŃionale ale unei organizaŃii

Nr. crt. Cod procedură Procedura

PROCEDURI GENERALE 1 PG01 Analiza ofertei, a comenzii/contractului 2 PG02 Proiectare şi dezvoltare tehnologică 3 PG03 łinerea sub control a documentelor 4 PG 03.01 Elaborarea şi actualizarea procedurilor 5 PG04 Aprovizionare 6 PG 04.01 Controlul produsului furnizat de client 7 PG05 Identificare şi trasabilitate 8 PG06 Vânzare, facturare 9 PG07 InspecŃii şi încercări 10 PG 08 łinerea sub control a echipamentelor de măsurare şi

monitorizare 11 PG09 łinerea sub control a produsului neconform 12 PG10 AcŃiuni preventive 13 PG11 AcŃiuni corective 14 PG12 Manipulare, ambalare, conservare, depozitare şi livrare 15 PG13 łinerea sub control a înregistrărilor 16 PG14 Audituri interne ale calităŃii 17 PG 15 Managementul resurselor umane 18 PG16 Service 19 PG17 Analiza datelor 20 PG18 Comunicare

PROCEDURI OPERAłIONALE 01 PO01 Evaluarea satisfacŃiei clientului 02 PO02 Procesare produse 03 PO03 Comercializare produse 04 PO04 ÎmbunătăŃire continuă



217

Procedurile generale referitoare la sistemul de management al calităŃii pot fi anexate sau incluse în manualul calităŃii.

Forma de prezentare a procedurilor documentate, numărul şi volumul acestora diferă de la organizaŃie la organizaŃiei, în funcŃie de dimensiunea specificul activităŃii, domeniul de aplicare şi structura prevăzută pentru manualul calităŃii. Acestea sunt formulate în termeni simpli, fără ambiguităŃi. 4.3.4 InstrucŃiunile de lucru

InstrucŃiunile de lucru descriu cerinŃele şi modul de

efectuare, în general de către un singur angajat, a unei activităŃi identificate într-o procedură, cu respectarea prevederilor procedurii. Sunt necesare, de obicei, numai pentru sarcini complexe, care nu pot fi descrise corespunzător printr-o singură frază sau paragraf dintr-o procedură. De obicei, instrucŃiunile de lucru nu definesc responsabilităŃi.

Sunt elaborate de personal specializat din cadrul compartimentului în cadrul căruia se desfăşoară activitatea detailată în instrucŃiunea de lucru. Aprobarea instrucŃiunilor de lucru se efectuează de către şeful compartimentului în cadrul căruia se desfăşoară activitatea detailată în instrucŃiunea de lucru. 4.3.5 Înregistrările referitoare la calitate

Pentru a putea demonstra conformitatea produselor cu

cerinŃele specificate şi pentru a verifica funcŃionarea eficientă a sistemului de management al calităŃi organizaŃiei, este necesară Ńinerea la zi a unor înregistrări referitoare la calitate.4

Înregistrările referitoare la calitate sunt documente prin care se declară rezultatele obŃinute sau care furnizează dovezi obiective privind activităŃile desfăşurate.

Ioana M. Bălan

218

Dovezile obiective privind desfăşurarea unei activităŃi pot fi obŃinute prin observare, măsurare, încercare sau prin comparare cu un calibru. Înregistrările pot fi generale sau specifice:

− înregistrările generale se referă la aspecte ale asigurării calităŃii la nivelul organizaŃiei (de exemplu la instruirea personalului);

− înregistrările specifice diferitelor activităŃi referitoare la calitate se regăsesc în fiecare dintre etapele realizării produsului.

Exemple de înregistrări referitoare la calitate: − înregistrări referitoare la recepŃie: note de recepŃie

şi constatare de diferenŃe, registre de intrări, rapoarte de respingere, fişe de urmărire a furnizorilor etc;

− înregistrări referitoare la activităŃile de inspecŃie, încercări şi la activităŃile de metrologie: buletin de analiză, registru pentru evidenŃa analizelor efectuate registru de neconformităŃi, buletin de verificare metrologică etc;

− înregistrări din perioada de garanŃie şi postgaranŃie: registru de evidenŃă a procedurilor şi instrucŃiunilor întocmite, registru de evidenŃă a reclamaŃilor clienŃilor, planificarea şi evidenŃa lucrărilor efectuate etc.

Durata păstrării înregistrărilor referitoare la calitate se stabileşte în funcŃie de durata de viaŃă estimată a produsului şi de eventualele cerinŃe prevăzute de reglementările aplicabile. 4.4 Implementarea sistemului de management al calităŃii

Necesitatea implementării sistemului de management al calităŃii este susŃinută de13: - factori economici:

- reducerea costurilor non-calităŃi;

13

Sursa: Camera de ComerŃ, Industrie şi Agricultură – Timişoara – Curs „Specialist în domeniul calităŃii”, Timişoara, 2007


219

- reducerea reclamaŃiilor; - creşterea volumului vânzărilor.

- factori concurenŃiali: creşterea încrederii că produsele vor satisface cerinŃele de calitate menŃionate în specificaŃii. Un produs se vinde şi datorită prestigiului organizaŃiei sau ca urmare a certificării sistemului de management al calităŃii, respectiv creşterea încrederii clienŃilor. - controlul situaŃiei: creşterea volumului de informaŃii necesare fabricării unor anumite produse face dificilă Ńinerea sub control a întregului volum de informaŃii. Introducerea sistemului de management al calităŃii permite Ńinerea sub control a acestui proces. - creşterea profitului: calitatea se face pentru profit. OrganizaŃia care are implementat un sistem de management al calităŃii poate pretinde un preŃ mai ridicat pe produsele sale. - obligativitate comercială: În cadrul comerŃului intracomunitar şi internaŃional, se poate solicita certificarea ISO 9001 pentru organizaŃiile implicate.

4.4.1 Pregătirea implementării

łinând de cont de complexitatea sistemelor de

management al calităŃii, trebuie avută în vedere evitarea eşecului implementării.

Este necesară o pregătire prealabilă a implementării. În tabelul 4.2 sunt prezentate posibilităŃile de implementare, cu avantajele şi dezavantajele lor, în funcŃie de care se realizează pregătirea propriu-zisă.

Tabelul 4.2 PosibilităŃi de implementare a sistemului de management al calităŃii

Ioana M. Bălan

220

PosibilităŃi de implementare

Avantaje Dezavantaje

Implementarea independentă, cu ajutorul personalului existent

- organizaŃia şi procesele sunt cunoscute - nu implică costuri suplimentare

- nu sunt cunoscute standardele - necesită mult timp - nimeni nu este "profet în Ńara sa" - erori în elaborare - costuri de şcolarizare ridicate

Noi angajaŃi (specialişti)

- cunosc deja standardele - necesită puŃin timp - există deja atestarea calificării

- lipsa cunoştinŃelor despre organizaŃie - costuri de personal suplimentare

AsistenŃă externă (societăŃi de consultanŃă, consultanŃi persoane fizice autorizate)

- cunosc deja standardele - necesită puŃin timp - promotor - iniŃiative suplimentare - documente ale sistemului - calităŃii parŃial predefinite

-lipsa cunoştinŃelor despre organizaŃie -costurile consultanŃei -motivaŃie redusă a angajaŃilor, în cazul în care consultanŃii fac aproape totul -întreŃinerea sistemului implementat după retragerea consultanŃilor este supusă riscurilor


Chiar şi în aceste condiŃii, pregătirea este dificilă

deoarece este necesar să se stabilească anumite criterii de selecŃie a consultantului în domeniul managementului calităŃii (tabelul 4.3).

În condiŃiile în care top managementul organizaŃiei în care se implementează sistemul de management al calităŃii nu are resursele necesare să instruiască personalul existent în vederea acesteia, se opteză, în cele mai multe cazuri, pentru asistenŃă externă.

Tabelul 4.3 Criterii e selecŃie a consultantului pentru implementarea


221

sistemului de managementul calităŃii

Criteriu general Criteriu particular

1 2 Pregătire profesională - Pregătire în cadrul unei organizaŃii recunoscute

- Pregătire generală - Pregătire de specialitate în managementul calităŃii (de exemplu, auditor calitate) - Cunoaşterea standardelor seriei ISO 9000

ExperienŃă - ExperienŃă profesională generală - ExperienŃă profesională în managementul calităŃii - ExperienŃă în consultanŃă

ReferinŃe - ExperienŃă ca şi consultant de managementul calităŃii - Numărul organizaŃiilor consiliate cu succes

Mod de lucru - Apropierea de client (regional / naŃional / internaŃional) - Prevederile contractuale (condiŃiile de reziliere) - Mod de abordare a consultanŃei - Concept integrator de consiliere dincolo de sistemul de management al calităŃii

Costuri - Onorariu - Costurile deplasării - Ofertă conŃinând plata consultanŃei pe etape


4.4.2 Etapele implementării

Etapele prezentate mai jos sunt generice, dar

parcurgerea lor în totalitate presupune, pe lângă reducerea riscului de eşec al implementării, creşterea eficienŃei ulterioare a sistemului. Aceste etape vizează13:

1) Analiza diagnostic a organizaŃiei; 2) Instruirea personalului organizaŃiei în domeniul

managementului calităŃii; 3) Constituirea Compartimentului Calitate; 4) Stabilirea politicii şi a obiectivelor în domeniul calităŃii

de către managementul de vârf;

Ioana M. Bălan

222

5) Identificarea proceselor sistemului de management al calităŃii, stabilirea indicatorilor de performanŃă;

6) Elaborarea documentelor sistemului de management al calităŃii;

7) Instruirea personalului organizaŃiei în domeniul auditurilor interne ale calităŃii;

8) Efectuarea de audituri interne; 9) Efectuarea de audituri externe de secundă parte (după

caz); 10) Stabilirea şi aplicarea acŃiunilor corective şi a celor

preventive; 11) Revizia şi definitivarea documentelor sistemului de

management al calităŃii; 12) Efectuarea analizei de management; 13) Efectuarea auditului de certificare şi certificarea; 14) Supravegherea şi îmbunătăŃirea continuă a sistemului

de management al calităŃii implementat. 4.4.3 Cauze potenŃiale ale eşecului implementării

Generalizând, cauzele eşecului implementării sistemului de management al calităŃii pot fi de natură tehnică sau umană13.

Cauzele tehnice vizează: − know-how-ul insuficient; − capacităŃile/resursele umane insuficiente; − organizarea şi controlul deficitar; − obiectiv greşit; − documentaŃia în exces; − conflictul de prioritate cu afacerea propriu-zisă; − subestimarea efortului care trebuie depus.

Cauzele umane sunt reprezentate de: − angajamentul insuficient din partea

managementului; − participare insuficientă a personalului; − rezistenŃa angajaŃilor la schimbări; − motivaŃie insuficientă a angajaŃilor; − comunicare şi colaborare deficitară între

compartimente;


223

− instruire şi consiliere insuficientă a angajaŃilor; − teama de pierderea autorităŃii.

Există şi o serie de cauze generale care pot determina eşecul implementării:

� implementare sistemului de management al calităŃii doar ca urmarea a presiunii din exteriorul organizaŃiei şi nu din convingerea că reprezintă un beneficiu pentru organizaŃie;

� lipsa clarităŃii şi a sincerităŃii; � rezistenŃă mare la schimbare datorită specificului

culturii organizaŃiei; � demararea procesului de implementare fără

convingerea reală a conducerii; � impresia că documnetele sunt obiectivul principal al

implementării sistemului de management al calităŃii; � elaborarea unui sistem de management al calităŃii

nepotrivit cu caracteristicile specifice ale organizaŃiei; � implementarea prea rapidă fără a Ńine cont de

posibilităŃile organizaŃiei; � comunicare slabă sau inexistentă în interiorul

organizaŃiei; � lipsa feed-back-ului pentru diferite faze ale

implementării; � nerecunoaşterea iniŃiativelor personale; � lipsa de înŃelegere a conceptului de calitate şi/sau a

standardelor calităŃii; � centralizarea informaŃiilor şi deciziilor fără participarea

celor interesaŃi; � susŃinerea demersului printr-o "inspecŃie" a inspecŃiei; � acŃiuni cu caracter cenzoral sau poliŃienesc; � acŃionarea solitară a managerului de asigurare a

calităŃii, în loc să determine personalul implicat să acŃioneze („om-orchestră”, în loc de „dirijor”);

� lipsa de instruire a întregului personal al organizaŃiei în domeniul calităŃii;

� neimplicarea compartimentelor în elaborarea procedurilor sau instrucŃiunilor de lucru;

Ioana M. Bălan

224

� lansarea procedurilor şi instrucŃiunilor de lucru fără o pregătire prealabilă;

� utilizarea auditurilor în scopul aplicării de sancŃiuni; � performanŃa slabă a echipelor de auditori interni; � neglijarea auditurilor şi a analizelor efectuate de

management.

4.5 Auditul calităŃii

Conform definiŃiei ISO 9000:2000, auditul este proces

sistematic, independent şi documentat în scopul obŃinerii de dovezi de audit şi de evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit.

Auditurile se efectuează în beneficiul auditatului, nu pentru autolauda auditorului. Auditurile interne sunt un serviciu prestat de auditor auditatului şi propriei conduceri. Auditatul este un client al auditorului13.

Auditul calităŃii este un mijloc de îmbunătăŃire a comunicării între şeful - manager -leader şi echipa lui. Managerul este erou sau victimă funcŃie de eficienŃa deciziilor pe care le produce. Aşa cum strungarul produce piese strunjite, managerul fabrică decizii. Deciziile adecvate presupun un sistem informaŃional fiabil. De aceea, auditul calităŃii serveşte managerului în identificarea oportunităŃilor de îmbunătăŃire a sistemului informaŃional pe care se bazează. Un manager fără sistem informaŃional este ca un strungar fără strung. Un manager fără audit este ca un strungar fără instrumentul de măsurare.

Auditul calităŃii constituie un mod adecvat de evaluare a eficacităŃii sistemului de management al calităŃii şi trebuie înŃeles de către toate părŃile implicate ca un proces instructiv şi constructiv.

Auditul calităŃii nu are drept scop blamarea organizaŃiei sau pedepsirea personalului auditat. Auditul calităŃii nu caută vinovaŃi, ci dovezi obiective, nu impresii, privind oportunităŃile de îmbunătăŃire a sistemului de management al calităŃii.

Obiectivele auditului sunt: - Evaluarea gradului de conformitate a sistemului de


225

management al calităŃii cu cerinŃele standardului de referinŃă ISO 9001;

- Evaluarea gradului de respectare a cerinŃelor legale; - Evaluarea eficacităŃii sistemulului de management al

calităŃii implementat, respectiv a capacităŃii sistemului de a îndeplini obiectivele calităŃii stabilite de top management;

- ÎmbunătăŃirea sistemului de management al calităŃii; - Certificarea sistemului de management al calităŃii al

organizaŃiei auditate. Auditul calităŃii nu este o alternativă la operaŃiile de

inspecŃie şi nu poate servi ca un suport pentru un sistem de management al calităŃii ineficient sau pentru o inspecŃie ineficientă.

Auditul calităŃii nu trebuie să se implice în efectuarea unor activităŃi de verificare care să conducă la acceptarea sau respingerea unor produse sau servicii.

Auditul nu este un transfer al responsabilităŃii pentru obŃinerea calităŃii.

Auditurile calităŃii nu sunt jocuri "de-a v-aŃi ascunselea" în care auditorul trebuie neapărat să-l "prindă" cu ceva pe auditat, căci altfel nu-şi justifică existenŃa. Unii auditori simt că dacă nu prezintă nişte note de neconformităŃi, şefii lor nu vor crede că auditul a avut loc cu adevărat.

Auditul este o activitate de constatare a faptelor, nu o activitate poliŃienească. Acesta trebuie să fie considerat similarul „Zilei porŃilor deschise”.

Pentru a asigura obiectivitatea auditului, auditorii nu îşi vor audita propria lor activitate. 4.5.1 Clasificarea auditurilor 4.5.1.1 Clasificarea auditurilor după scopul lor

În funcŃie de acest criteriu auditurile se clasifică în: 1. Audituri interne - audituri efectuate în cadrul unei

organizaŃii de către propriul personal sau în numele acestuia pentru a evalua eficacitatea sistemului de management al calităŃii.

Ioana M. Bălan

226

2.Audituri externe - audituri efectuate în scopul evaluării

eficacităŃii sistemului de management al calităŃii existent în alte organizaŃii decât cea proprie (furnizori, subfurnizori etc).

Auditurile externe pot fi clasificate după scopul lor în: 2.1 Audituri de secundă parte - audituri efectuate de

către client la un furnizor pentru a evalua eficacitatea sistemului de management al calităŃii al furnizorului.

2.2 Audituri de terŃă parte - audituri efectuate în cadrul unei organizaŃii de către un organism neutru (ex.: un organism de certificare) pentru a evalua activităŃile acesteia în raport cu cerinŃele specificate, fără ca între organismul auditor şi organizaŃia auditată să existe un contract de furnizare de produse sau servicii (altul decât cel pentru efectuarea auditului).

Auditurile de terŃă parte pot fi clasificate după scopul lor în:

2.2.1 Audit de certificare sistem de management al calităŃii/produs - audit ce se poate declanşa, pe baza unui contract, în momentul în care o organizaŃie doreşte să-şi certifice sistemul de management al calităŃii sau produsele care fac obiectul său de activitate.

2.2.2 Auditul de supraveghere - audit efectuat pe perioada

valabilităŃii certificatului de conformitate sistem/produs, în vederea confirmării că organizaŃia certificată s-a menŃinut în limitele în care s-a acordat certificarea, implicit a confirmării menŃinerii certificării.

2.2.3 Audit de prelungire/extindere/restrângere a

certificării - audit efectuat la finalul perioadei de valabilitate a certificatului, în vederea prelungirii certificării sau extinderii/restrângerii certificării sistemului de management al calităŃii sau certificării de produse noi şi/sau modernizate de organizaŃia respectivă.


227

Fig. 4.3 Tipuri de audituri ale calităŃii, în funcŃie de scopul lor

Sursa: SR EN ISO 9001:2001

4.5.1.2 Clasificarea auditurilor după obiectul auditat

După acest criteriu auditurile se clasifică în:

− audit de sistem; − audit de proces; − audit de produs.

Fig.4.4 Tipuri de audituri ale calităŃii, în funcŃie de obiectul lor

Sursa: SR EN ISO 9001:2001

Ioana M. Bălan

228

1. Audituri de sistem - au scopul de a determina periodic conformitatea sistemul de management al calităŃii cu cerinŃele specificate în domentele de referinŃă, eficacitatea sistemului, îmbunătăŃirea acestuia, precum şi certificarea conformităŃii.

Fig.4.5 Metodologia auditului sistemului de management al calităŃii şi/sau

mediului conform ISO 19011



229

2. Audituri de proces - au scopul de a determina conformitatea proceselor (de producŃie, proiectare, administrativ) din cadrul organizaŃiei cu specificaŃiile din documentelemde refeinŃă (proceduri, instrucŃiuni de lucru, specificaŃii tehnice etc.), cu obiectivele prevăzute sau cu cerinŃele clientului.

Fig.4.6 Metodologia generală a auditului calităŃii procesului


Ioana M. Bălan

230

3. Audituri de produs - au scopul de a evalua conformitatea produsului cu specificaŃiile sau cu cerinŃele clienŃilor, respectiv de a cerceta cauzele apariŃiei unor produse neconforme.

Fig.4.7 Metodologia generală a auditului calităŃii produsului



231

Tabelul 4.4 Deosebiri între inspecŃia finală şi auditul de produs

InspecŃie finală Audit de produs Regulată FrecvenŃă După caz

-unele, esenŃiale Caracteristici verificate

toate sau o mare parte ("inspecŃie totală")

-prin eşantionare; -100 % ("bucată cu bucată")

Amploare una sau câteva (puŃine); niciodată 100 %

-"bun - rău" Decizie solicitare acŃiuni corective/ preventive

- inspector independent Personal auditor independent

- tehnică, metrologică Calificare managerială (auditorul nu este expert în produs, ci în sistem de procese)

-un singur document (ex.: instrucŃiune de inspecŃie)

Document de referinŃă mai multe documente


4.5.1.3 Clasificarea auditurilor după modul de declanşare

Astfel, auditurile se clasifică în: 1.Audituri programate, planificate - audituri declanşate în

baza unui program de audit, prestabilit şi cunoscut atât de auditor, cât şi de auditat.

2.Audituri neprogramate, inopinate, extraordinare - audituri neplanificate declanşate datorită unor cauze apărute la un moment dat ce necesită efectuarea unui audit (modificări organizaŃionale importante, dezvoltarea de noi produse, reclamaŃii importante etc). 4.5.2 Etapele auditului intern

ResponsabilităŃile precizate ale persoanelor implicate în

procesul de audit intern, denumirea şi structura formularelor precizate în continuare sunt informative, putând fi diferite de la o organizaŃie la altă, în funcŃie de specificul fiecăreia, neexistând cerinŃe privind uniformitatea acestora.

Standardul ISO 19011:2002 - ''Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităŃii şi/sau de mediu " este un

Ioana M. Bălan

232

standard de sugestii, recomandări, principii, nu este un standard de cerinŃe (precum ISO 9001:2000). În ISO 19011:2002 verbele utilizate sunt "ar trebui", "poate să...", pe când în ISO 9001:2000 verbul utilizat este "trebuie".13

Concret, etapele auditului intern sunt: 1) programarea auditului; 2) pregătirea auditului; 3) efectuarea auditării; 4) documentarea auditării; 5) urmărirea acŃiunilor corective.

4.5.2.1 Programarea auditului

CondiŃiile pentru derularea auditurilor interne ale calităŃii

sunt următoarele: - sistemul de management al calităŃii trebuie să fie

documentat şi procesele trebuie să fie descrise; - activităŃile din cadrul proceselor trebuie să fie specificate; - cei auditaŃi trebuie să participe la desfăşurarea

proceselor; - obiectivele proceselor organizaŃiei trebuie să fie

cunoscute de către cei auditaŃi. Şeful compartimentului calitate (proprietarul procesului de

audit) întocmeşte "Programul anual de audituri interne", asigurând ca toate procesele sistemului de management al calităŃii să fie cuprinse în programare şi fiecare compartiment să fie auditat cel puŃin o dată pe an.

Programul anual de audituri interne este aprobat de către directorul general.

Programul anual de audituri poate conŃine: - anul şi ediŃia programului; - subiectele auditurilor; - tipul de audit şi echipa de audit pentru fiecare audit în

parte; - compartimentele ce vor fi supuse auditării; - luna/săptămâna în care se vor desfăşura auditurile. Un auditor extern va verifica dacă există un "Program

anual de audituri interne" şi dacă acesta este respectat. La stabilirea subiectelor auditurilor şi a frecvenŃei de


233

efectuare a auditurilor se iau în considerare: � rapoartele auditurilor interne anterioare; � rapoartele auditurilor efectuate de organisme

externe; � modificări ce au apărut în structura sistemului de

management al calităŃii; � procese din cadrul organizaŃiei cu performanŃe mai

slabe. Auditurile interne pot fi însă şi neprogramate, în cazuri

excepŃionale: � modificări organizatorice importante; � deficienŃe majore în derularea unui proces; � repetarea sistematică a unor defecte majore ale unor

produse; � ineficacitatea acŃiunilor corective întreprinse în urma

efectuării unui audit intern programat; � deficienŃe majore şi repetate în funcŃionarea unui utilaj; � pregătirea unui audit din partea unui client sau a unui

organism de certificare; - introducerea unor modificări majore de sistem sau proces;

� introducerea în fabricaŃie a unui produs nou.

Decizia privind efectuarea unui audit intern neprogramat revine directorului general.

Şeful compartimentului calitate (coordonatorul programului de audit) propune la începutul fiecărui an componenŃa echipelor de audit şi conducătorii echipelor de audit pentru fiecare audit în parte, componenŃă care este aprobată de către Directorul General.

Pentru a asigura obiectivitatea auditului, auditorii nu îşi vor audita propria lor activitate. 4.5.2.2 Pregătirea auditului

Înainte de desfăşurarea auditurilor interne este necesar ca

următoarele documente să fi fost deja extrase în procesul de pregătire a auditului:

- documentele sistemului de management al calităŃii

Ioana M. Bălan

234

corespunzătoare domeniului auditat (manualul calităŃii, proceduri calitate, instrucŃiuni de lucru);

- rapoarte de audit ale clienŃilor, reclamaŃii ale clienŃilor; - raportul de audit al ultimului audit intern. Pregătirea auditului se realizează prin: - alegerea echipei de audit şi elaborarea "Planului de

audit"; - definitivarea "Planului de audit" în urma eventualelor

obiecŃii ale auditatului relativ la elementele "Planului de audit"; - elaborarea "Fişei de verificare" ca document ce permite

înregistrarea sintetică a rezultatelor verificărilor efectuate în timpul auditului.

Echipa de audit şi conducătorul echipei de audit sunt aleşi selectiv de către şeful compartimentului calitate conform criteriilor din ISO 19011:2002. Directorul general aprobă conducătorul echipei de audit şi componenŃa echipei de audit.

Auditorii interni trebuie să fie instruiŃi adecvat pentru desfăşurarea auditurilor interne. Auditorii interni sunt înregistraŃi în "Lista auditorilor interni" a organizaŃiei respective, listă care este întocmită şi actualizată de către şeful compartimentului calitate şi aprobată de către directorul general.

După stabilirea subiectului, obiectivelor şi a activităŃilor ce trebuie auditate, conducătorul echipei de audit împreună cu membrii echipei de audit întocmesc planul de audit în cadrul unei şedinŃe pregătitoare. Planul de audit este aprobat de către directorul general.

Bazele pentru elaborarea planului de audit sunt următoarele:

- politica în domeniul calităŃii; - obiectivele auditului; - documentele actualizate ale sistemului de management al

calităŃii referitoare la domeniul auditat (sistem/proces/produs); - rezumatul acŃiunilor corective derulate şi a reclamaŃiilor

primite; - raportul ultimului audit intern efectuat pentru procesul

respectiv; - cerinŃele de stringentă actualitate ale clienŃilor. Planul de audit poate conŃine:


235

− numărul şi ediŃia planului; − tipul auditului; − data/perioada de desfăşurare a auditului; − subiectul şi obiectivele auditului; − criteriile de audit (documentele de referinŃă); − componenŃa echipei de audit; − calendarul şedinŃelor de deschidere şi închidere a

auditului; − procesele/produsele auditate şi proprietarii acestora

(responsabilii); − programul pe zile şi ore a auditării fiecărui

proces/produs şi locul de desfăşurare al auditului; − condiŃii de confidenŃialitate; − termenul pentru difuzarea "Raportului de audit" şi

destinaŃia difuzării. Conducătorul echipei de audit înştiinŃează din timp

proprietarii proceselor ce vor fi auditate, difuzându-le şi "Planul de audit". Dacă proprietarii proceselor ce vor fi auditate au obiecŃii cu privire la unul din elementele "Planului de audit", acestea sunt rezolvate de către conducătorul echipei de audit şi proprietarii proceselor ce vor fi auditate.

Conducătorul echipei de audit întocmeşte fişa de verificare (lista de întrebări, chestionarul de audit, check list), în colaborare cu membrii echipei de audit, ca document de lucru pentru evaluarea fiecărui proces al sistemului de management al calităŃii/ produs auditat. Fişa de verificare poate fi întocmită şi de membrii compartimentului calitate şi este avizată de către şeful compartimentului calitate.

Cel mai bun chestionar detaliat (fişă de verificare) pentru un audit este descrierea procesului, care poate rezulta din capitole ale manualului calităŃii sau din documentaŃia extinsă a sistemului de management al calităŃii.

Scopurile fişei de verificare sunt: − defineşte în detaliu verificările ce trebuie efectuate în

timpul auditului; − permite pregătirea/instruirea membrilor echipei de audit; − permite defalcarea activităŃilor auditului între membrii

echipei de audit;

Ioana M. Bălan

236

− stabileşte numărul şi tipul eşantioanelor, respectiv al epruvetelor test/verificărilor/

− încercărilor (mai ales la audituri de produs sau proces) ce trebuie analizate, respectiv

− efectuate în timpul auditului; - permite înregistrarea sintetică a rezultatelor verificărilor efectuate în timpul auditului. Fişa de verificare reprezintă doar un ghid şi o memorie

auxiliară pentru auditor. Nu trebuie să fie urmată excesiv, literă cu literă, întrucât acest fapt poate duce la inhibarea flexibilităŃii şi adaptabilităŃii auditorului. În caz contrar există riscul să devină un chestionar tip anchetă, iar auditul poate deveni stereotip.

Fişa de verificare poate conŃine: - tipul şi data audituiui pentru care este elaborată fişa; - numărul şi ediŃia fişei; - subiectul audituiui; - întrebările auditorului elaborate pe baza documentelor

de referinŃă aplicabile, cu menŃionarea numărului şi tipului eşantioanelor, respectiv al epruvetelor test / verificărilor / încercărilor (mai ales la audituri de produs sau proces) ce trebuie analizate, respectiv efectuate în timpul auditului;

- documentele de referinŃă aplicabile; - rezultatul verificărilor: DA, NU, ParŃial, N/A (Neaplicabil).

4.5.2.3 Efectuarea auditării

Etapele efectuării auditării sunt13:

− şedinŃa de deschidere a auditului; − derularea auditului şi examinarea; − şedinŃa de sinteză a auditorilor; − şedinŃa de închidere a auditului.

Conducătorul echipei de audit organizează şi prezidează şedinŃa de deschidere a auditului la care participă membrii echipei de audit, precum şi proprietarul procesului auditat şi alte persoane implicate în proces, desemnate de către acesta.

Scopurile şedinŃei de deschidere a auditului sunt: - prezentarea membrilor echipei de audit; - reamintirea subiectului şi obiectivelor auditului;


237

- prezentarea pe scurt a principiilor şi tehnicilor de audit; - clarificarea punctelor neclare din "Planul de audit"; - stabilirea legăturilor de comunicare între echipa de audit

şi auditat; - confirmarea punerii la dispoziŃia echipei de audit a tuturor

mijloacelor necesare; - stabilirea orei şi datei şedinŃei de închidere.

Sursele de informaŃii alese pot diferi funcŃie de subiectul şi complexitatea auditului şi pot include:

- interviuri (chestionări); - observarea activităŃilor, mediului de lucru şi condiŃiilor

înconjurătoare; - documente incluzând politici, obiective, planuri,

proceduri, instrucŃiuni, specificaŃii, desene, contracte, ordine; - înregistrări, precum înregistrări ale inspecŃiei, înregistrări

ale şedinŃelor (procese verbale, minute), rapoarte sau registre cu reclamaŃiile clienŃilor şi cu alte comunicări importante de la părŃi externe, rapoarte de audit, programe de monitorizare şi rezultate ale măsurătorilor;

- rapoarte din alte surse, de exemplu feedback-uri de la clienŃi, rapoarte externe.

În timpul auditului, dovezile obiective se obŃin în urma efectuării următoareleor acŃiunilor:

- examinarea în amănunt a proceselor sistemului de management al calităŃii în zona supusă auditării;

- stabilirea corectitudinii şi aplicabilităŃii documentelor de managementul calităŃii folosite (manual, proceduri, instrucŃiuni de lucru);

- verificarea înregistrărilor privind aplicarea procedurilor de managementul calităŃii în procesul auditat;

- stabilirea nivelului de realizare a obiectivelor în domeniul calităŃii în zona supusă auditării.

Nota de neconformităŃi poate conŃine: - numărul şi data elaborării notei; - numărul şi data elaborării raportului de audit căruia îi

este anexată nota; - procesul/produsul auditat; - numele auditorului care întocmeşte respectiva "Notă de

Ioana M. Bălan

238

neconformităŃi"; - numele proprietarului procesului/produsului auditat (sau

un reprezentant al acestuia) care a furnizat datele pe baza cărora s-a întocmit respectiva "Notă de neconformităŃi";

- documentele de referinŃă care au stat la baza efectuării auditului;

- numărul paragrafului/clauzei încălcat (e) din referenŃial; - descrierea neconformităŃii; - încadrarea neconformităŃii (minoră/majoră); - acceptarea de către auditat a neconformităŃilor

constatate de către auditor; - acŃiunile corective necesar a fi efectuate, cu termene de

aplicare şi responsabilităŃi; - evaluarea acŃiunilor corective, respectiv verificarea

efectuării acŃiunilor corective şi a eficacităŃii acestora. În cazul în care neconformităŃile sesizate în timpul

auditului au implicaŃii majore asupra organizaŃiei şi clienŃilor săi, acestea sunt aduse imediat la cunoştinŃa proprietarului procesului auditat şi a directorului general.

Auditorii încadrează (clasifică) neconformităŃile constatate în timpul auditului în neconformităŃi majore şi neconformităŃi minore, consemnând aceasta pe nota de neconformităŃi aferente fiecărei neconformităŃi constatate.

Mai multe neconformităŃi minore privind aceeaşi cerinŃă, prin acŃiunea lor cumulativă, pot constitui o neconformitate majoră.

Pe cât posibil, trebuie ca orice neconformitate constatată să fie înlăturată imediat de către cei responsabili, pentru a economisi efortul necesar unei urmăriri ulterioare. Măsurile necesare care nu pot fi puse imediat în aplicare vor fi de comun acord stabilite sub forma unor acŃiuni corective.

În timpul auditului se urmăreşte în special modul în care au fost realizate acŃiunile corective privind deficienŃele sistemului de management al calităŃii identificate în cadrul procesului auditat pe parcursul auditurilor anterioare.

După încheierea examinării procesului auditat, are loc şedinŃa de sinteză a auditorilor, la care participă doar conducătorul echipei de audit şi echipa de audit.

Scopul şedinŃei de sinteza a auditorilor este ca fiecare


239

membru al echipei de audit să prezinte observaŃiile constatate, apoi întreaga echipă de audit să pregătească concluziile ce vor fi prezentate la şedinŃa de închidere a auditului.

La sfârşitul efectuării auditului, conducătorul echipei de audit organizează şi prezidează şedinŃa de închidere a auditului la care participă membrii echipei de audit, precum şi proprietarul procesului auditat şi alte persoane implicate în proces, desemnate de către acesta.

În cadrul şedinŃei de închidere a auditului, conducătorul echipei de audit prezintă:

- subiectul auditului; - faptul că auditul s-a efectuat prin sondaj şi eşantionare; - aspectele pozitive constatate (conformităŃi); - aspectele negative constatate (neconformităŃi); - oportunităŃile de îmbunătăŃire identificate. Conducătorul echipei de audit prezintă constatările

auditului Ńinând cont de importanŃa lor. În timpul şedinŃei de închidere a auditului se soluŃionează eventualele obiecŃii ale proprietarului procesului auditat relativ la constatările auditului.

După şedinŃa de închidere, auditorii completează notele de neconformităŃi cu descrierea şi încadrarea neconformităŃilor constatate în timpul auditului. Notele de neconformităŃi completate cu datele obŃinute în urma examinării sunt verificate şi semnate de către conducătorul echipei de audit.

Acceptarea de către auditat a neconformităŃilor constatate de către auditori şi consemnate pe notele de neconformităŃi se face prin semnarea de către proprietarul procesului auditat a notei de neconformităŃi, aferente fiecărei neconformităŃi constatate. 4.5.2.4 Documentarea auditului

Ulterior şedinŃei de închidere a auditului, conducătorul

echipei de audit întocmeşte, pe baza fişei de verificare şi a notelor de neconformităŃi, raportul de audit. Membrii echipei de audit colaborează cu conducătorul echipei de audit la pregătirea şi redactarea raportului de audit. Raportul de audit este avizat de către directorul general.

Ioana M. Bălan

240

Raportul de audit trebuie să fie: − imparŃial (bazat pe dovezi obiective); − verificabil; − precis; − complet; − concis; − util pentru auditat.

Raportul de audit poate conŃine: − numărul şi data întocmirii raportului de audit; − tipul auditului; − subiectul şi obiectivele auditului; − data auditului; − titularul procesului/produsului auditat; − conducătorul echipei de audit; − componenŃa echipei de audit; − documentele de referinŃă faŃă de care s-a făcut

verificarea (criteriile de audit); − datele şedinŃelor de deschidere şi închidere a auditului; − declaraŃia de confidenŃialitate a echipei de audit; − constatările echipei de audit (constatările pozitive –

conformităŃi, constatările negative – neconformităŃi, oportunităŃi de îmbunătăŃire);

− concluziile auditului; − lista de difuzare a raportului de audit. Sunt anexate raportului de audit următoarele:

− lista participanŃilor la şedinŃa de deschidere a auditului;

− lista participanŃilor la şedinŃa de închidere a auditului;

− declaraŃia de confidenŃialitate a membrilor echipei de audit în care aceştia se angajează să păstreze confidenŃialitatea asupra tuturor informaŃiilor obŃinute în timpul auditului;

− notele de neconformităŃi; − lista de difuzare a raportului de audit.

Raportul de audit este difuzat de către conducătorul echipei de audit următoarelor funcŃii:


241

- directorului general; - proprietarului procesului auditat; - şefului compartimentului calitate. Odată cu difuzarea raportului de audit, auditul intern se

consideră încheiat. Rapoartele de audit constituie înregistrări ale calităŃii ce

indică profunzimea auditului, cât şi starea sistemului de management al calităŃii.

Rapoartele de audit sunt folosite ca elemente de intrare ale analizelor efectuate de către managementul organizaŃiei.

ŞedinŃele de analiză a managementului organizaŃiei sunt organizate de către şeful Compartimentului Calitate periodic (ex.: din 6 în 6 luni), sau, după caz, de câte ori este nevoie. În urma analizelor, se stabileşte gradul de implementare a sistemului de management al calităŃii în organizaŃie la momentul respectiv şi se stabilesc măsuri de îmbunătăŃire în continuare a eficacităŃii sistemului de management al calităŃii. 4.5.2.5 Urmărirea acŃiunilor corective

Ulterior primirii raportului de audit, proprietarul procesului auditat analizează constatările echipei de audit, pe parcursul auditului şi/sau la sfârşit, constatări consemnate în notele de neconformităŃi anexate raportului, apoi stabileşte acŃiunile corective ce se impun în urma efectuării auditului, responsabilul şi termenul de aplicare al acestor acŃiuni, completând aceste date pe formularele notelor de neconformităŃi.

AcŃiunile corective se pot referi la: - întreŃinerea, exploatarea, repararea utilajelor şi/sau

dispozitivelor de măsurare şi monitorizare aflată în dotarea auditatului;

- reevaluarea furnizorilor astfel încât să se asigure aprovizionarea doar cu produse/servicii corespunzătoare;

- instruirea/reinstruirea personalului implicat în toate fazele de realizare a produsului, începând de la proiectare până la livrare, precum şi în urmărirea în exploatare;

- modificarea proiectelor, tehnologiilor, specificaŃiilor; - elaborarea şi/sau modificarea unor proceduri calitate,

Ioana M. Bălan

242

instrucŃiuni de lucru; - asigurarea unui mediu de lucru adecvat. Ca specialişti ai organizaŃiei, membrii echipei de audit pot

face propuneri de acŃiuni corective. Notele de neconformităŃi completate cu acŃiunile corective

ce se impun, responsabilii şi termenele de aplicare ale acestora sunt returnate conducătorului echipei de audit de către proprietarul procesului auditat.

Conducătorul echipei de audit urmăreşte finalizarea acŃiunilor corective de persoanele coordonate de către proprietarul procesului auditat, activitate denumită frecvent "audit de urmărire".

Conducătorul echipei de audit împreună cu şeful compartimentului calitate evaluează dacă acŃiunile corective stabilite sunt în măsură să ducă la realizarea obiectivelor auditurilor, respectiv să ducă la înlăturarea cauzelor neconformităŃilor constatate.

După efectuarea acŃiunilor corective de către cei desemnaŃi, auditorii analizează eficacitatea acestor acŃiuni, respectiv gradul în care efectuarea acŃiunilor a dus la eliminarea cauzelor neconformităŃilor constatate în timpul auditului, consemnând rezultatul acestei evaluări în notele de neconformităŃi.

Dacă acŃiunile efectuate au fost eficace, conducătorul echipei de audit semnează în notele de neconformităŃi la rubrica "acŃiuni corective implementate", nota de neconformităŃi se închide şi auditul de urmărire se consideră încheiat, urmând a se continua auditarea sistemului de management al calităŃii conform programului anual de audituri interne.

Dacă acŃiunile efectuate nu au fost eficace, directorul general ia decizia de efectuare a unui audit intern neprogramat. 4.5.3 Selectarea auditorilor

Auditorul trebuie să fie obiectiv, diplomat, imparŃial,

perseverent, comunicativ, clar în exprimare, cu atitudine deschisă, eficient, ferm.13

Auditorii trebuie:


243

- să fi demonstrat capacitatea lor de exprimare clară şi fluentă a conceptelor şi ideilor, atât oral, cât şi scris;

- în urma instruirii lor să cunoască şi să înŃeleagă: standardele faŃă de care pot fi efectuate auditurile calitate, tehnicile de apreciere a examinării, chestionării, evaluării şi raportării, tehnicile suplimentare necesare pentru conducerea unui audit;

- să aibă o bogată experienŃă profesională practică şi să fi desfăşurat activităŃi în domeniul managementului calităŃii;

- să fi dobândit experienŃă în întregul proces de audit conform ISO 19011:2002;

- să aibă capacitatea de a asculta; -să dovedească aptitudini de adaptare şi de perseverenŃă; -să aibă o gândire deschisă, să posede o judecată

limpede, abilităŃi analitice şi tenacitate; - să aibe capacitatea de a percepe situaŃiile în mod realist,

să înŃeleagă operaŃiuni complexe dintr-o perspectivă largă, să înŃeleagă rolul unităŃilor individuale în cadrul întregii organizaŃii.

Auditorul trebuie să fie capabil: - să obŃină şi să evalueze corect dovezile obiective; - să rămână fidel scopului auditului, fără teamă sau fără

favoruri; - să creeze o atmosferă destinsă, lipsită de frică; - să evalueze în mod constant efectele observaŃiilor

auditului şi interacŃiunile personale din timpul auditului; - să trateze personalul implicat într-un mod care să servească cel mai bine scopului auditului;

- să efectueze auditul fără abateri datorate neatenŃiei; - să acorde procesului de audit toată atenŃia şi tot sprijinul;

- să reacŃioneze eficient în situaŃii stresante; - să ajungă la concluzii general acceptabile, bazate pe

constatările auditului; - să rămână fidel unei concluzii, în ciuda oricăror presiuni

de a o schimba, dacă schimbarea nu se bazează pe dovezi. CerinŃe suplimentare referitoare la auditori interni: - să prezinte încredere din partea conducerii organizaŃiei şi

al personalului auditat; - să cunoască obiectivele conducerii organizaŃiei în

Ioana M. Bălan

244

domeniul calităŃii; - să cunoască obiectivele în domeniul calităŃii ale

sectorului auditat; - să cunoască sistemul de management al calităŃii în ceea

ce priveşte procesul/produsul auditat; - să cunoască cerinŃele clientului pentru sectorul auditat; - să aibe o experienŃă corespunzătoare referitoare la

întreaga organizaŃie. Capacitatea auditorilor de a efectua/conduce audituri

calitate trebuie verificată periodic, importante fiind în acest sens: - cunoaşterea standardelor şi a cerinŃelor actuale

referitoare la sistemul de management al calităŃii; - cunoaşterea metodelor şi procedeelor de audit actuale; -participarea activă la activităŃile de perfecŃionare în ceea

ce priveşte ultimele noutăŃi în domeniu. 4.5.4 ResponsabilităŃile personalului implicat în auditul calităŃii

1. Directorul general: - aprobă "Lista auditorilor interni "; -aprobă conducătorul echipei de audit şi componenŃa

echipei de audit; -aprobă "Programul anual al auditurilor interne"; - aprobă "Planul de audit"; - avizează "Raportul de audit"; -decide asupra efectuării auditurilor interne neprogramate. 2. Şeful compartimentului calitate: - alege selectiv echipa de audit şi conducătorul echipei de

audit conform criteriilor din ISO 19011:2002; - întocmeşte şi actualizează "Lista auditorilor interni"; -întocmeşte şi, eventual, modifică, "Programul anual de

audituri interne"; - coordonează şi răspunde de difuzarea "Programului

anual de audituri interne"; - avizează "Fişa de verificare";


245

- răspunde şi asigură arhivarea documentelor auditului; -urmăreşte efectuarea auditului intern. 3. Conducătorul echipei de audit: - Participă la alegerea membrilor echipei de audit. - Coordonează şi colaborează cu membrii echipei de audit

la întocmirea "Planului de audit" şi a "Fişei de verificare". -Coordonează şi răspunde de difuzarea "Planului de

audit". - Coordonează echipa de audit în scopul atingerii

obiectivelor auditului. - Reprezintă echipa de audit în faŃa conducerii auditatului. - Semnalează auditatului neconformităŃile constatate în

timpul auditului. - Decide asupra validităŃii şi încadrării neconformităŃilor. -

Informează imediat auditatul în cazul constatării unor neconformităŃi critice.

- Informează conducerea auditatului asupra oricărui obstacol major întâlnit.

- Pe baza "Fişei de verificare" şi a "Notelor de neconformităŃi", întocmeşte "Raportul de audit".

- Coordonează şi răspunde de multiplicarea şi difuzarea "Raportului de audit" factorilor implicaŃi.

- Coordonează şi răspunde de verificarea efectuării şi eficacităŃii acŃiunilor corective rezultate în urma auditării.

- Organizează şi prezidează şedinŃele de deschidere şi închidere ale auditului.

4. Membrii echipei de audit: - Participă la elaborarea "Planului de audit"şi a "Fişei de

verificare". - Pregătesc şi îndeplinesc eficient activităŃile din "Planul de

audit". - Înregistrează constatările auditului completând "Fişa de

verificare", respectiv "Notele de neconformităŃi", constatări bazate pe dovezi obiective.

-Participă la şedinŃele de deschidere şi închidere ale auditului.

Ioana M. Bălan

246

- Clarifică neconformităŃile în cazul obiecŃiilor auditatului la şedinŃa de închidere.

5. Auditatul (proprietarii de proces/produs): - Informează personalul din subordine despre subiectul şi

obiectivele auditului. -Desemnează angajaŃii din cadrul sectorului coordonat

pentru a-i însoŃi pe membrii echipei de audit. -Pune la dispoziŃia auditorilor toate resursele şi informaŃiile

necesare, în scopul de a se asigura un proces efectiv şi eficient de audit.

- Cooperează cu auditorii în vederea atingerii obiectivelor auditului.

-Participă la şedinŃele de deschidere şi închidere ale auditului.

- Stabileşte, pe baza "Raportului de audit", acŃiunile corective necesare eliminării cauzelor neconformităŃilor constatate în timpul auditului.

- Răspunde şi asigură efectuarea în timpul stabilit a acŃiunilor corective.

4.5.5 Comportamentul şi atitudinea auditorului

Când se stabileşte efectuarea primelor audituri interne în

organizaŃie, trebuie să fie asigurat faptul că auditorii nu "vânează" neconformităŃi şi acŃiuni corective, pentru a preveni o imagine de "poliŃist" a auditorului. 13

Este necesară crearea unei atmosfere propice de discuŃie, de încredere şi atenŃie reciproca. În acest sens, nu sunt relevante doar aspectele de ordin raŃional-obiective, ci şi puncte de vedere emoŃional-sociale.

Pentru crearea unei atmosfere cât mai propice de discuŃie, de către auditor, este necesar ca acesta "să se potrivească" (să fie "pe aceeaşi lungime de undă"), atât verbal, cât şi non-verbal cu persoanele auditate.

Gradul de acceptare a partenerului de discuŃie se poate exprima prin:

■limbaj;


247

■ poziŃia corpului; ■ intonaŃie; ■poziŃia capului ■volumul sonor (intensitate sonoră); ■ contactul vizual, mimică; ■Îmbrăcăminte; ■gestică.

Tonalitate38%

Comunicare verbală

7%

Comunicare non-verbală

55%

Fig.4.8 Ponderea tipurilor de comunicare în timpul auditurilor


În timpul efectuării auditului, auditorul este supus la:

− provocări directe; − testarea competenŃei lui; − schimbarea subiectului discuŃiei; − ocolirea subiectului; − amnezii colective; − nesinceritate; − alegeri şi oferiri de dosare pregătite anterior.

Pe tot parcursul desfăşurării auditului, auditorul trebuie să rămână fidel scopului auditului şi obŃinerii dovezilor obiective.

Auditorul nu se poate baza pe opinii, intuiŃii, zvonuri, mărturii indirecte, declaraŃii al unor personae care nu sunt implicate în procesul auditat. Trebuie evitate formulările care pun la îndoială competenŃa de specialitate a auditatului sau calificarea auditorului în domeniul efectuării auditului.

Auditatul trebuie să: - aibă în vedere că este complicat să faci ceva simplu; - se documenteze pentru a înŃelege de ce se realizează

ceva şi cum; - asculte pentru a înŃelege mai bine;

Ioana M. Bălan

248

- rămână concret; - reŃină că a schimba înseamnă a da şi a primi; - conŃintizeze permanent că transparenŃa este reciprocă. - nu uite că a audita înseamnă şi a respecta. Auditorul nu trebuie să: - transfere asupra sa, pe parcursul auditului,

responsabilitatea personalului însărcinat cu realizarea calităŃii; responsabilitatea rămâne a auditatului;

- creeze auditatului impresia că trebuie să se bazeze pe auditor pentru depistarea deficienŃelor sistemului, procesului sau produsului;

- emită critici la adresa nimănui; - facă observaŃii verbale şefului compartimentului auditat

în prezenŃa subordonaŃilor acestuia; - încerce să oprească activitatea respectivă. Când constată neconformităŃi, auditorul trebuie: - încerce să descopere cauza care a dus la apariŃia

neconformităŃilor; - înregistreze în scris toate detaliile reprezentative; - exprime faŃă de şeful şi personalul compartimentului

auditat şi aspectele pozitive sesizate. 4.5.5.1 Tehnici de chestionare

Auditorul aplică anumite tehnici de chestionare. Acestea

pot fi13: - Chestionarea directă 1. Întrebări închise: La acestea se poate răspunde cu "da" sau "nu". Ele sunt

importante în confirmarea sau adeverirea unei stări de fapt. De exemplu: "AveŃi un registru pentru evidenŃa

reclamaŃiilor de la clienŃi?" 2. Întrebări sugestive, conducătoare: Aceste întrebări sugerează, direcŃionează răspunsul. De exemplu: "Desigur ştiŃi că aceste standarde au fost

abrogate?" 3. Întrebări alternative Aceste întrebări sugerează doar două răspunsuri posibile. De exemplu: "VedeŃi cauzele (motivele) aici sau acolo?"


249

Întrebările sugestive şi alternative restrâng câmpul de comunicare. Ele pot fi percepute ca fiind neplăcute şi chiar nedrepte.

- Chestionare indirectă Utilizând întrebările deschise, auditorul nu "direcŃionează",

nu sugerează răspunsurile. La întrebările deschise nu se poate răspunde cu "da" sau "nu".

Întrebările deschise sunt cele de tipul: "Ce?"; "Cine?"; "Când?"; "De ce?"; "Cum?".

Tehnica întrebărilor indirecte "deschide" procesul! de comunicare. Arta celui care conduce discuŃia, respectiv arta auditorului, constă în a menŃine discuŃia deschisă.

Pentru a se adapta situaŃiilor ce pot apărea în timpul auditului în scopul obŃinerii de informaŃii relevante din partea persoanelor auditate, auditorul trebuie să fie flexibil în alternarea diferitelor tipuri de întrebări pe care le pune.

Este recomandată alternanta întrebărilor închise cu întrebări deschise.

Persoana auditată va deveni confuză şi necooperantă în cazul în care întrebările auditorilor sunt neînŃelese sau când auditorii persistă într-un stil de chestionare pe care persoana auditată îl găseşte dezagreabil. întrebările care nu sunt înŃelese, nu trebuie repetate identic, ci reformulate sau clarificate cu ajutorul unui exemplu.

Pentru a identifica şi corecta stările nefavorabile de continuare a interviului, auditorii trebuie să urmărească semnele manifestate de persoanele auditate:

� evitarea privirilor directe; � încleştarea pumnilor; � încrucişarea braŃelor şi picioarelor; � tensionarea muşchilor faciali; � mişcări nervoase.

Respectivele semne indică tensionarea persoanei auditate, unele din cauzele emoŃiilor persoanei auditate fiind:

- agresivitatea verbală a auditorului, total neindicată întrucât abordarea persoanei auditate trebuie să fie una oficială, dar prietenoasă, ce implică diplomaŃie din partea auditorului;

- teama de necunoscut;

Ioana M. Bălan

250

- teama de a fi ridiculizat, de a fi considerat incompetent; - teama de consecinŃe negative; - iritarea la ideea de a fi verificat. Capacitatea auditorilor de a Ńine sub control situaŃiile de

audit defavorabile au repercusiuni directe şi importante asupra rezultatelor auditului şi este foarte mult sprijinită de studierea şi descifrarea comunicărilor non-verbale.

Sunt posibile reacŃii negative ale auditatului: - "trecerea în defensivă", încăpăŃânarea sau "trecerea la o

poziŃie recalcitrantă", negarea sau contestarea (conflict), - "trecerea la contraatac"; - sentimentul de enervare şi indignare (revoltă); - sentimentul de "impunere" a schimbării (modificării); - sentimentul de a nu fi înŃeles; - sentimentul de frustrare; - sentimentul că cel ce te ascultă nu manifestă nici un

interes.

Tabelul 4.5 Forme non-verbale de comunicare

Postura Indică

braŃe încrucişate stare defensivă

mâinile la gură nesiguranŃă, insecuritate

ciupirea urechii, a nasului sau a gâtului nerăbdare

degetele în poziŃie de rugăciune încredere

braŃele încrucişate strâns nervozitate

degetul arătător în lungul nasului suspiciune

tonul vocii plictiseală, furie, teamă

viteza/volumul discursului plictiseală, furie Sursa: Camera de ComerŃ, Industrie şi Agricultură – Timişoara – suport curs „Specialist în domeniul calităŃii”, Timişoara, 2007

Sunt posibile şi reacŃii pozitive ale auditatului: - satisfacŃia de a fi lăudat (apreciat); - satisfacŃia recunoaşterii; - posibilităŃi mai bune de depăşire a deziluziilor

(decepŃiilor);


251

- sentimentul de a fi consolat, de a fi sprijinit; - entuziasmare printr-o apreciere (raŃionament) corectă. Pentru a micşora riscul să apară situaŃii critice în cadrul

discuŃiilor, replicile auditorului trebuie formulate pozitiv. În cazul în care critica este necesară, atunci: - trebuie criticată starea de fapt şi nu persoana auditată; - trebuie criticat cu măsură, deci în relaŃie directă cu ceea

ce este pozitiv (cu punctele pozitive); - trebuie creat sentimentul că se doreşte ajutarea şi

încurajarea (stimularea). 4.5.5.2 Tehnici de ascultare

Un bun auditor ascultă! Aceasta trebuie să fie una din

calităŃile de bază ale unui auditor. Câteva din principiile pentru un auditor privind ascultarea

sunt: - ReŃinerea ideilor, nu propoziŃiile sau frazele. - DistincŃia dintre fapte şi păreri, între realitate şi aparenŃe. - Gândirea cu un pas înainte pentru a anticipa următorul

punct al discuŃiei, rămânând totuşi atent la ce se spune. - Identificarea motivaŃiilor personale ale interlocutorului

(auditatului). - ÎnŃelegerea sensului exact al cuvintelor. - Să nu deranjeze pauzele - sunt ocazii de a gândi. - Să se ia notiŃe ori de câte ori este posibil. - Evitarea a oricăror motive de distragere mentală. - Aprecierea că ascultarea este o participare activă la

desfăşurarea auditului. - „Încălzirea” atmosferei de lucru. „Încălzirea” atmosferei se referă la transmiterea de

gânduri, sentimente, opinii sau senzaŃii personale ale auditorilor. Acestea îi provoacă pe cei auditaŃi să-şi exprime propriile gânduri, propriile sentimente. InvitaŃiile la discuŃie pot netezi foarte mult căile, în ceea ce priveşte dispoziŃia de a comunica a partenerilor de discuŃie (auditor şi auditat).

- Ascultare pasivă Ascultarea "în tăcere" poate fi susŃinută, în mod ingenios,

Ioana M. Bălan

252

prin: - contactul vizual; - gestică (a da din cap aprobator, scuturări sau clătinări din

cap, schimbări bruşte de poziŃie); - mimică; - exprimări de genul: "Aha!", "Oh!", "Hm!", Da?" etc. Ascultarea pasivă lasă în seama auditatului găsirea ideilor. - Ascultare activă În acest caz ambii parteneri (auditor, auditat) sunt activi. Receptorul încearcă să înŃeleagă ce anume îi comunică

emitentul (partenerul de discuŃie). În acest sens, el îşi formulează propriile sale percepŃii (modul în care el a înŃeles), cu propriile sale cuvinte şi retransmite (comunică) acest lucru, pentru confirmare, partenerului său de discuŃie.

Receptorul nu-şi transmite propriul mesaj (exemplu: o opinie, un sfat, un argument, o analiză sau o întrebare). El comunică înapoi, numai ce, după opinia lui, a însemnat (a vrut să cuprindă) mesajul emitentului - nici mai mult, nici mai puŃin.

Începuturi de propoziŃie pentru comunicarea înapoi (feed-back), în cazul ascultării active:

- "Dvs. spuneŃi că ..."; - "Cu alte cuvinte ..."; - "Dvs. consideraŃi (credeŃi) că ..."; - "Dacă recapitulez, pe scurt..."; - "Din expunerea (prezentarea) dvs. am dedus (am

concluzionat) că......" 4.5.6 Comportamentul şi atitudinea auditatului

Auditatul trebuie să:

� pregătească, să înveŃe standardul de referinŃă (SR EN ISO 9001:2001) şi procedurile calitate;

� autoevalueze cât cunoaşte de bine ceea ce se face (modul de lucru);

� să răspundă doar dacă cunoaşte răspunsul; dacă se ştie, trimite auditorul la şef;

� răspundă numai la întrebarea pusă de auditor; � „deschidă” numai uşa pe care o indică nauditorul; auditatul


253

nu vorbeşte, ci răspunde; � dea răspunsuri convingătoare, cinstite; � ştie că principalul argument al auditatului este procedura

care descrie activitatea care se efectuează; � ştie că principala dovadă care este de aşteptat să o

prezinte auditatul este înregistrarea. Auditatul nu trebuie să:

� fie nervos, agitat; � se simtă obligat să deschidă o discuŃie; � ofere informaŃii care nu i se cer; � răspundă la întrebări care nu se referă la domeniul lui de

activitate; � ofere evaluări sau declaraŃii înşelătoare; � nege lucruri evidente; � întrerupă auditorul sau pe ceilalŃi; � răspundă unor întrebări nepuse; � nu adopte poziŃiei "no comment" şi neretractarea; auditul

este ca o mărturie la un proces în care nu există avocatul apărări;

� nu intervină în întrebările adresate altcuiva; � nu divaghează de la subiect.

Răspunsul auditatului este aşa cum este activitatea lui. Se pot cere minute de reflectare; auditorii ştiu să citească şi în tăcerile auditatului. 4.5.7 Principii de bază pentru audit

Aderarea la principiile auditului este condiŃia esenŃială

pentru a obŃine concluzii ale auditului relevante şi suficiente, încât auditorii lucrând independent unul faŃă de altul să ajungă la concluzii similare în circumnstanŃe similare.13 4.5.7.1 Principii referitoare la auditori

a) Comportament etic - fundamentul profesionalismului.

Rolul auditorului este unul al adevărului, integrităŃii, confidenŃialităŃii şi discreŃiei. Auditorul nu este şeful auditatului, nu

Ioana M. Bălan

254

îl tratează cu superioritate. E necesar să-l determine să se simtă egalul său.

b) Prezentare corectă - obligaŃia de a raporta corect şi exactă. Constatările auditului, concluziile auditului şi rapoartele de audit reflectă corect, exact şi complet activităŃile auditate. Orice opinii nerezolvate sau divergente dintre echipa de audit şi auditat şi orice obstacol întâmpinat sunt raportate.

c) Responsabilitate profesională adecvată - perseverenŃă şi raŃionament în auditare. Auditorii exercită un grad de responsabilitate funcŃie de importanŃa sarcinilor îndeplinite şi de încrederea pusă în ei de clienŃii auditului şi de alte părŃi interesate. Necesitatea de a avea competenŃa necesară este o condiŃie esenŃială. Auditorul trebuie să supună dovezile de audit judecăŃii, raŃionamentului. 4.5.7.2 Principii referitoare la procesul de audit:

a) IndependenŃa - baza pentru imparŃialitatea şi

obiectivitatea concluziilor auditului Auditorii sunt independenŃi de activităŃile auditate şi sunt

liberi de orice suspiciune privind părtinirea şi conflictul de interese.

b) Utilizarea dovezilor - baza raŃională pentru concluzii de încredere şi reproductibile

Dovezile auditului sunt verificabile şi sunt bazate pe mostre (eşantioane) de informaŃii disponibile, întrucât un audit este efectuat într-o perioadă de timp limitată şi cu resurse limitate. Totuşi, utilizarea adecvată a mostrelor este strâns legată de încrederea pusă în concluziile auditului.

4.6 Certificarea sistemului de management al calităŃii

Certificare este procedură prin care o terŃă parte dă o asigurare că sistemul de management al calităŃii, că o persoană sau un produs este conform exigenŃelor specificate.

Certificarea ISO 9001 de către un organism neutru este o


255

dovadă că organizaŃia operează cu un sistem de management al calităŃii eficace în concordanŃă cu standardul ISO 9001:2000.

Certificarea se obŃine după13: - evaluarea conformităŃii documentaŃiei cu cerinŃele ISO

9001:2000; - evaluarea gradului de implementare a sistemului de

management al calităŃii, respectiv a gradului de respectare a documentaŃiei şi de generare a înregistrărilor aferente;

- evaluarea eficacităŃii sistemului de management al calităŃii, respectiv a gradului în care respectarea documentaŃiei a dus la realizarea obiectivelor stabilite în domeniul calităŃii.

Certificarea înseamnă: − o concepŃie managerială modernă; − expresia abordării cu seriozitate a calităŃii; − transfer de credibilitate; − instrument excelent pentru garantarea şi dovedirea

faptului că produsul/servicul este de calitate; − cea mai eficientă investiŃie; − un prim pas către Managementul CalităŃii Totale (TQM); − admiterea pe pieŃe de desfacere exigente.

4.6.1 Pregătirea certificării

În cadrul pregătirii unui audit de certificare trebuie

clarificate mai multe probleme: - Ce trebuie să se certifice? Se poate certifica întreaga organizaŃie, doar anumite

compartimente, unul sau mai multe puncte de lucru sau sedii. - Care şi câŃi angajaŃi sunt implicaŃi? Se instruiesc angajaŃii din perspectiva prestaŃiei lor în

cadrul auditului şi se lămuresc toate neclarităŃile lor în problema certificării.

- Când trebuie sau când se poate să fie efectuat auditul de certificare?

Stadiul sistemului, concediile, bugetul, întâlniri importante de pe agenda conducerii etc., influenŃează stabilirea calendarului certificării.

- Care organism de certificare va realiza certificarea?

Ioana M. Bălan

256

Se selectează organismul de certificare şi se stabileşte modul concret de colaborare.

Înainte de declanşarea auditului de certificare este obligatorie efectuarea unui audit intern complet al sistemului de management al calităŃii, respectiv analiza sistemului de managementului al calităŃii de către managementul de vârf al organizaŃiei. 4.6.2 Etapele certificării

Concret, etapele certificării sunt:

1) transmiterea cererii oficiale de către organizaŃia interesată (solicitantul de certificare) către organismul de certificare;

2) completarea chestionarului de autoevaluare şi transmiterea lui către organismul de certificare;

3) după caz, evaluarea preliminară a documentaŃiei şi a sistemului de management al calităŃii, efectuarea unei vizite preliminare la sediul solicitantului;

4) după caz, efectuarea unui audit preliminar (preaudit), la cererea solicitantului;

5) evaluarea documentaŃiei sistemului de management al calităŃii, prezentarea raportului de evaluare a documentaŃiei;

6) efectuarea auditului de certificare la sediul solicitantului, prezentarea raportului de audit;

7) stabilirea de către solicitant şi comunicarea către organismul de certificare a acŃiunilor corective adecvate;

8) în cazul constatării unor neconformităŃi majore, efectuarea unui post-audit pentru verificarea eficacităŃii acŃiunilor corective;

9) examinarea dosarului de certificare; 10) eliberarea certificatului; 11) efectuarea de audituri de supraveghere la fiecare an; 12) efectuarea auditului de reînnoire a certificării (la

expirarea valabilităŃii certificării). Certificatul ISO 9001 constituie dovada certificării. Acesta

va permite organizaŃiei să facă "publicitate" pentru succesul său, să utilizeze dreptul de "marcă" eliberat de organismul de


257

certificare. Totodată, constituie o garanŃie de credibilitate pentru clienŃii care îi acordă consideraŃie şi constituie un angajament de respectat pentru organizaŃie faŃă de clienŃii săi.

Certificatul ISO 9001 precizează, pe lângă denumirea organizaŃiei care l-a eliberat:

- denumirea şi adresa organizaŃiei certificate; - domeniul activităŃilor la care se referă certificarea; - standardul de referinŃă pentru sistemul de management al

calităŃii şi/sau alte documente normative în raport cu care este certificat sistemul de management al calităŃii; - numărul de înregistrare al certificatului; - data efectivă a certificării şi termenul de valabilitate al

certificării. 4.6.3 ImplicaŃiile certificării ISO 9001 pentru organizaŃie

ImplicaŃiile certificării vizează atât avantajele acesteia, cât

şi dezavantajele. 13 Câteva din avantaje externe ale organizaŃiei în urma

certificării sunt: − supravieŃuirea organizaŃiei în climatul concurenŃial, o

poziŃionare mai bună faŃă de concurenŃă; − posibilitatea participării la unele licitaŃii, în special cele

aferente lucrărilor plătite din bani publici; − posibilitatea obŃinerii licenŃei de funcŃionare de Ia autoritatea

naŃională din domeniu, după caz; − recunoaştere naŃională şi internaŃională; − menŃinerea organizaŃiei pe pieŃe de desfacere exigente; − cuceriri de noi pieŃe de desfacere, creşterea numărului de

clienŃi; − creşterea încrederii clienŃilor în organizaŃie, transformarea

unor cumpărători ocazionali în clienŃi fideli; − alinierea la cerinŃele occidentale acum când România este

Ńară membră a Uniunii Europene; − scăderea reclamaŃiilor clienŃilor.

Avantajele interne vizează: − îmbunătăŃirea profitabilităŃii; − ordonarea activităŃilor;

Ioana M. Bălan

258

− micşorarea pierderilor; − utilizarea erorilor ca sursă de progres; − creşterea eficacităŃii şi a eficienŃei; − dezvoltarea "spiritului de echipă": calitatea rezultă din munca

fiecăruia, dar şi din munca tuturor împreună; − sensibilizarea angajaŃilor organizaŃiei pentru lucrul bine făcut; − disciplinarea fluxului informaŃional; − procedurarea unor activităŃi cheie; − creşterea încrederii personalului organizaŃiei în organizaŃie, în

conducerea organizaŃiei; − creşterea autorităŃii conducerii organizaŃiei; − reducerea numărului auditurilor; − evaluarea obiectivă a sistemului de management al calităŃii

organizaŃiei; − salt în cultura organizaŃiei, bază pentru trecerea la TQM.

Dezavantajele certificării sunt mai reduse atât numeric cât şi ca importanŃă. Totuşi, ele există şi sunt reprezentate de:

- consum mare de resurse umane. Dezvoltarea unui sistem de management al calităŃii în conformitate cu standardul ISO 9001 pentru a obŃine certificarea impune de obicei o mare cantitate de muncă.

- eforturi în menŃinerea în timp a certificării. Odată obŃinută, certificarea trebuie menŃinută. Este de preferat să se obŃină ceva mai târziu certificarea, decât să se obŃină repede şi să se piardă în scurt timp.

- consum mare de timp. Durata în timp pentru documentarea şi implementarea sistemului de management al calităŃii este mare, ajungând la nivel de luni/ani (funcŃie de dimensiunea organizaŃiei şi complexitatea proceselor).

- consum mare de resurse materiale. Costurile formării personalului în domeniul calităŃii (instruire prin cursuri de conştientizare, de pregătire a auditorilor), taxele de cerere, taxele de evaluare, taxele de înregistrare către organismul terŃ sunt mari. În condiŃiile în care se apelează la consultanŃă, în domeniul managementului calităŃii, aceasta nu este deloc ieftină. Totuşi, costul consultanŃei poate fi limitat prin utilizarea eficientă a consultanŃilor (să ajute angajaŃii şi nu să facă munca în locul lor).


259

CAPITOLUL 5 EXCELENłA ÎN CALITATE

Pentru definirea politicii şi a obiectivelor referitoare la calitate punctul de plecare îl reprezintă evaluarea performanŃelor organizaŃiei în domeniul calităŃii, în raport cu cerinŃele clienŃilor şi cu oferta concurenŃei, luând în considerare evoluŃia probabilă a acestor performanŃe în condiŃiile modificărilor de mediu preconizate.

În acest scop pot fi utilizate mai multe metode, dintre care cele mai importante sunt considerate diagnosticul calităŃii şi benchmarking.14 5.1 Metode de evaluare

5.1.1 Diagnosticul calităŃii

Diagnosticul calităŃii reprezintă o examinare metodică a tuturor proceselor organizaŃiei, care au implicaŃii asupra calităŃii produselor şi serviciilor pe care le realizează. Această examinare se face în scopul evaluării performanŃelor organizaŃiei, în domeniul calităŃii, în raport cu rezultatele obŃinute într-o perioadă anumită sau comparativ cu performanŃele concurenŃei.14

Diagnosticul reprezintă pentru managementul calităŃii ceea ce este auditul pentru sistemul calităŃii organizaŃiei. Spre deosebire de audit, care se realizează în raport cu un referenŃial prestabilit (standardul aplicabil sistemului calităŃii), în cazul unui diagnostic se ia în considerare contextul economic, tehnic şi social al organizaŃiei.

Eficacitatea diagnosticului calităŃii depinde foarte mult de competenŃa persoanelor care îl efectuează şi de metodologia utilizată. Se recomandă, de aceea, ca organizaŃia să apeleze la experŃi cu o foarte bună pregătire şi experienŃă în domeniu.

În general, un diagnostic al calităŃii presupune parcurgerea a patru etape principale14:

14

Olaru Marieta, Iasaic-Maniu Al., Lefter v., Pop Al.N.,Popescu S., Drăgulănescu N., Roncea LuminiŃa, Roncea C.. – Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităŃii, Ed. Economică, Bucureşti, 2000

Ioana M. Bălan

260

1) pre-diagnosticul; 2) analiza situaŃiei existente; 3) evaluarea cerinŃelor; 4) întocmirea raportului de diagnostic.

a) Pre-diagnosticul calităŃii este etapa în care expertul ia primul contact cu conducerea organizaŃiei şi cu compartimentele acesteia. De asemenea, el prezintă metodologia diagnosticului calităŃii. După acest schimb de informaŃii, expertul adună datele şi documentele care îi sunt necesare14:

− statutul juridic al organizaŃiei: activităŃi principale, forma juridică, structura capitalului, număr de salariaŃi, linii de produse etc;

− date financiare: evoluŃia capitalului, cifra de afaceri, fondul de salarii, beneficiul net etc;

− mijloace de producŃie: suprafaŃa ocupată, principalele echipamente şi materiale, capacităŃi de producŃie, situaŃia investiŃiilor etc;

− resurse umane: efectivul total, efectivul din producŃie, organigrama, repartizarea personalului pe funcŃii, vârsta medie a personalului, sistemul de salarizare, de instruire, climatul social etc.;

− comercial: documente comerciale, referinŃe de la clienŃi, cifra de afaceri realizată cu cei mai importanŃi clienŃi etc.

Această informare este esenŃială pentru buna desfăşurare a diagnosticului şi pentru elaborarea unor propuneri pertinente de îmbunătăŃire a calităŃii, adaptate situaŃiei examinate. La sfârşitul acestei etape se stabileşte programul concret al derulării diagnosticului calităŃii.

b) Analiza situaŃiei existente. łinând seama de planul general de diagnostic, expertul stabileşte fişele-chestionar pe care le va folosi în analiză.14

Aceste fişe pot fi structurate, luând în considerare următoarele aspecte14:

1. implicarea conducerii în problemele calităŃii; 2. proiectarea şi dezvoltarea; 3. aprovizionarea; 4. producŃia;


261

5. depozitarea şi distribuŃia; 6. evaluarea calităŃii; 7. informare şi documentare; 8. identificarea şi trasabilitatea produsului; 9. comercializarea produsului; 10. formarea şi antrenarea personalului.

Fig. 5.1 Etapele diagnosticului calităŃii

Sursa: Olaru Marieta, Iasaic-Maniu Al., Lefter v., Pop Al.N.,Popescu S., Drăgulănescu N., Roncea LuminiŃa, Roncea C.. – Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităŃii, Ed. Economică, Bucureşti, 2000

1. Implicarea conducerii Pentru poziŃionarea funcŃiunii calitate în organizaŃie şi

stabilirea gradului de implicare a conducerii în problemele calităŃii, expertul poate folosi o fişă-diagnostic conŃinând întrebări referitoare la14:

Ioana M. Bălan

262

− politica organizaŃiei în domeniul calităŃii; − strategia calităŃii; − cunoaşterea pieŃei şi a concurenŃilor; − informarea şi formarea personalului; − stabilirea unor obiective clare la nivelul muncitorilor; − metodele de evaluare a performanŃelor organizaŃiei

în domeniul calităŃii. Aceste întrebări sunt adresate conducerii organizaŃiei,

iar răspunsurile obŃinute vor permite expertului să-şi orienteze, în continuare, întrebările, astfel încât analiza să fie efectuată în mod corespunzător.

2. Proiectare şi dezvoltare Expertul analizează interfeŃele client/marketing, apoi

marketing / proiectare, pentru a vedea în ce măsură cerinŃele sunt transpuse în datele tehnice, utilizate de compartimentele de aprovizionare şi producŃie. El poate lua în considerare, de exemplu, următoarele aspecte:

− identificarea cerinŃelor clienŃilor; − analiza proiectului; − elaborarea documentaŃiei tehnice; − studiile de fezabilitate; − compatibilitatea produsului cu ambalajul său; − normele şi reglementările aplicabile; − concepŃia sistemului calităŃii; − elaborarea planurilor de inspecŃie; − validarea proceselor de fabricaŃie.

Deciziile luate la nivelul acestor interfeŃe au un efect direct asupra costurilor referitoare la calitate.

3. Aprovizionarea Calitatea produselor/serviciilor pe care le obŃine

organizaŃia depinde în mare măsură de calitatea materiilor prime utilizate. Din acest motiv expertul trebuie să facă o evaluare riguroasă a proceselor de aprovizionare, luând în considerare, de exemplu, următoarele elemente14:

− selecŃia furnizorilor; − relaŃia organizaŃiei cu furnizorii; − planul de supraveghere a calităŃii materialelor şi


263

produselor aprovizionate; − sistemul de evaluare a performanŃelor furnizorilor; − costul controlului de recepŃie; − tratarea loturilor neconforme; − implicaŃiile deficienŃelor asupra costului produsului; − identificarea şi depozitarea materialelor şi

produselor aprovizionate. 4. ProducŃia În procesul fabricării/efectuării produselor/serviciilor

intervin foarte mulŃi factori, care determină calitatea acestora. Expertul trebuie, de aceea, să se informeze asupra unei multitudini de aspecte, referitoare la desfăşurarea proceselor14:

− starea spaŃiilor şi a mediului de lucru; − gradul de adecvare a echipamentelor la

caracteristicile produsului realizat; − stabilirea panelelor de control pe fluxul de

fabricaŃie; − identificarea şi Ńinerea sub control a

neconformităŃilor; − acŃiunile corective întreprinse şi efectele acestora; − programul de mentenanŃă preventivă; − cunoaşterea costului inspecŃiilor şi a defectărilor; − delegarea responsabilităŃilor.

5. Depozitarea şi distribuŃia Expertul analizează modalitatea de verificare a con-

formităŃii produsului finit cu specificaŃiile, precum şi Ńinerea sub control a calităŃii acestuia pe durata transportului şi depozitării, până la comercializare. El are în vedere14:

− cunoaşterea criteriilor de verificare a produsului; − tratarea neconformităŃilor; − mijloacele de manipulare şi transport; − depozitarea, marcarea, manipularea şi distribuŃia

produsului; − Ńinerea sub control a mişcării stocurilor; − trasabilitatea produsului.

Ioana M. Bălan

264

Prin această analiză se urmăreşte identificarea punctelor slabe ale sistemului, între momentul depozitării produsului şi cel al preluării de către client.

6. Evaluarea calităŃii În procesul fabricaŃiei sunt efectuate inspecŃii şi încercări

asupra produselor (componentelor), pentru a stabili conformitatea acestora cu specificaŃiile. Expertul verifică în ce măsură sunt asigurate14:

− etalonarea instrumentelor de măsură; − identificarea şi verificarea acestora în timpul

utilizării; − calificarea personalului care efectuează inspecŃiile

şi încercările; − prelucrarea statistică a datelor; − înregistrările referitoare la reclamaŃii.

Deoarece fiecare sector al organizaŃiei poate fi cauza unor erori sau deficienŃe, în cadrul diagnosticului calităŃii, trebuie avute în vedere şi alte aspecte, nu numai cele referitoare în mod direct la calitatea produsului, cum ar fi, de exemplu: erori de comandă (aprovizionare), erori de facturare (contabilitate) etc.

7. Informarea şi documentarea InformaŃiile şi sistemul de documentare trebuie să

faciliteze desfăşurarea corespunzătoare a proceselor organizaŃiei şi să fie adaptate nevoilor clienŃilor acesteia. În cazul unui diagnostic al calităŃii, expertul poate formula întrebări referitoare la14:

− cunoaşterea politicii calităŃii în organizaŃie; − difuzarea documentelor tehnice şi (Ńinerea lor sub

control; − disponibilitatea informaŃiilor referitoare la produs, în

diferitele etape de realizare a acestuia; − accesul la informaŃii.

8. Identificarea si trasabilitatea produsului Pentru Ńinerea sub control a calităŃii produsului, o

importanŃă deosebită are identificarea corespunzătoare şi asigurarea trasabilităŃii acestuia. Expertul trebuie, de aceea, să analizeze sistemul de marcare şi codificare a produselor, sistemul de documentare, începând cu materiile prime utilizate şi,


265

în continuare. în fiecare din etapele fabricaŃiei. Pe baza acestei analize există posibilitatea localizării deficienŃelor, stabilirii cauzelor, propunându-se măsurile corective necesare. 14

9. Comercializarea produsului Expertul analizează dosarul cu reclamaŃiile clienŃilor şi

chestionează compartimentele "comercial" şi "servicii post-vânzare", în legătură cu14:

− numărul şi motivele reclamaŃiilor; − frecvenŃa şi motivele investigaŃiilor şi acŃiunilor

corective întreprinse; − răspunsurile date clienŃilor; − valorificarea informaŃiilor referitoare la comportarea

în utilizare a produselor. 10. Formarea şi antrenarea personalului Personalul reprezintă cea mai importantă resursă a

organizaŃiei, principalul factor de care depinde obŃinerea produ-selor cu nivelul calitativ dorit. Expertul trebuie să ia în considerare cel puŃin următoarele elemente14:

− sistemul de formare şi perfecŃionare a personalului, în corelaŃie cu dezvoltarea tehnologică a sectoarelor în care îşi desfăşoară activitatea;

− creşterea competenŃei personalului, Ńinând seama de nevoile organizaŃiei, dar şi de aspiraŃiile personale ale angajaŃilor.

c) Evaluarea costurilor referitoare la calitate se

realizează Ńinând seama de categoriile de costuri delimitate (de regulă, costuri de prevenire, evaluare şi defectări) şi de sistemul de evidenŃă specific al organizaŃiei. Costurile referitoare la calitate prezintă o importanŃă deosebită pentru evaluarea eficienŃei sistemului calităŃii organizaŃiei în ansamblu.14

d) Raportul diagnosticului calităŃii trebuie să pună în

evidenŃă disruncŃionalităŃile constatate şi soluŃiile preconizate pentru eliminarea lor. El poate fi structurat astfel14:

− prezentarea organizaŃiei ; − obiectivele urmărite prin diagnostic; − disfuncŃionalităŃile constatate;

Ioana M. Bălan

266

− observaŃiile privind costurile calităŃii; − concluziile şi recomandările expertului.

Raportul este analizat împreună cu conducerea organizaŃiei şi coordonatorii sectoarelor analizate. După operarea modificărilor asupra cărora se convine, expertul prezintă conducerii organizaŃiei raportul final. 5.1.2 Benchmarking

Benchmarking-ul15 este utilizat pentru compararea

proceselor şi performanŃelor produselor şi serviciilor cu cele ale liderilor recunoscuŃi ca atare, la un moment dat, pe piaŃă. El facilitează identificarea scopurilor ca şi stabilirea priorităŃilor în elaborarea planurilor, pentru creşterea avantajului competitiv al organizaŃiei.14

Această metodă a fost aplicată pentru prima dată în industria fotocopiatoarelor din SUA, de către firma Xerox, la sfârşitul anilor ‘70, ca o reacŃie la scăderea bruscă a cotei sale de piaŃă.

Ulterior, benchmarking-ul a căpătat o poziŃie cheie în procesul implementării managementului calităŃii totale, pe seama căruia firma Xerox a reuşit, într-o perioadă relativ scurtă, nu numai să îşi recâştige cota de piaŃă, dar să şi obŃină, în continuare, performanŃe deosebite în afaceri.

Valorificând această experienŃă, o serie de organizaŃii aplică în prezent, rezultate favorabile, metoda benchmarking. Comisia pentru productivitate industrială din cadrul Institutului de Tehnologie din Massachussets apreciază, într-un raport al său, că utilizarea acestei metode a reprezentat unul dintre factorii esenŃiali pentru asigurarea succesului celor mai performante organizaŃii, în ultimii ani.

ImportanŃa deosebită care se acordă, în continuare, benchmarking-ului este confirmată şi de faptul că el a fost inclus

15 Termenul de benchmarking este bine cunoscut în topometrie, el desemnând, potrivit definiŃiei date de dicŃionarul Webster, "un indiciu topometric... al următoarei poziŃii determinate şi folosit ca punct de referinŃă". Acelaşi dicŃionar mai defineşte benchmarking-ul ca reprezentând "un standard în baza căruia ceva poale fi măsurat sau apreciat". În sensul acestei definiŃii, termenul este utilizat în industria de calculatoare, pentru a indica un proces standard de evaluare a performanŃelor sistemelor soft şi hard ale unei organizaŃii.


267

printre instrumentele de îmbunătăŃire a calităŃii, în standardul internaŃional ISO 900416.

Potrivit definiŃiei formulate de D. T. Kearns, director general al firmei Xerox, benchmarking-ul reprezintă "procesul permanent de evaluare a produselor, serviciilor şi practicilor noastre, comparativ cu cei mai puternici concurenŃi ai noştri şi cu liderii recunoscuŃi la nivel mondial"17 .

În literatura de specialitate pot fi identificate o serie de definiŃii relativ asemănătoare. În ultimul timp se manifestă însă tendinŃa de a evidenŃia mai clar scopul în care se aplică metoda. K. J. Zink propune, în acest sens, următoarea definiŃie14: "benchmarking-ul reprezintă cercetarea celor mai bune procese, proceduri sau rezultate, care sunt relevante pentru realizarea obiectivelor în propria organizaŃie. Scopul este, prin urmare, de a învăŃa de la aceste procese, proceduri şi rezultate şi de a aplica cele învăŃate pentru îmbunătăŃirea performanŃelor proprii” .

Astfel, următoarele elemente sunt relevante pentru definirea benchmarking-ului:

− reprezintă un proces permanent de evaluare a performanŃelor organizaŃiei, comparativ cu cele ale liderilor recunoscuŃi ca atare, la un moment dat pe piaŃă;

− reprezintă un proces de evaluare a eficacităŃii liderilor în obŃinerea rezultatelor, astfel încât să se poată determina acele practici care asigură obŃinerea eficacităŃii respective;

− poate fi aplicat, în egală măsură, proceselor, procedurilor, produselor şi serviciilor organizaŃiei;

− are în vedere raportarea la liderii recunoscuŃi ca atare în domeniul respectiv, aceştia putând fi sau nu concurenŃi direcŃi ai organizaŃiei;

− se aplică în scopul identificării celor mai bune practici, care să permită îmbunătăŃirea performanŃelor organizaŃiei, astfel încât să se asigure satisfacerea integrală a cerinŃelor clienŃilor;

− presupune cooperarea cu organizaŃia stabilită ca referinŃă.

16 SR EN ISO 9004:2001 - Sisteme de management al calităŃii. Liniii directoare pentru îmbunătăŃirea performanŃelor 17 Camp, R.,R.,- Benchmarking: căutarea celei mai eficiente metode care să conducă la performanŃe superioare, „Business Tech International”, vol.I, nr.8/1995, citat de Olaru Marieta, Iasaic-Maniu Al., Lefter v., Pop Al.N.,Popescu S., Drăgulănescu N., Roncea LuminiŃa, Roncea C.. – Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităŃii, Ed. Economică, Bucureşti, 2000

Ioana M. Bălan

268

Benchmarking-ul se deosebeşte de alte metode folosite în cercetările de piaŃă, cum ar fi, de exemplu, analiza concurenŃială şi analiza de produs, prin scopul în care se utilizează, printr-o focalizare specifică, prin sfera de aplicabilitate şi sursele de informare utilizate.

Având în vedere referenŃialul ales pentru evaluare, distingem mai multe tipuri de benchmarking18 :

• Benchmarking-ul intern Implică analiza activităŃilor, proceselor organizaŃiei,

comparativ cu cele corespunzătoare unui anumit domeniu de activitate (unitate funcŃională) a aceleiaşi organizaŃii, ales ca referenŃial. De regulă, se aplică în cazul organizaŃiilor mari, fără să fie exclusă posibilitatea utilizării lui şi de către organizaŃii mici şi mijlocii.

Acest tip de benchmarking prezintă avantajul că datele necesare pot fi obŃinute mult mai uşor decât în cazul unui referenŃial extern, permiŃând identificarea unor soluŃii de îmbunătăŃire a proceselor analizate, în raport cu domeniile performante ale propriei organizaŃii. Se recomandă, de aceea, ca înainte de a se raporta la liderul identificat în domeniu, organizaŃia să aplice benchmarking-ul intern.

• Benchmarking-ul funcŃional Presupune compararea unui anumit tip de activitate a

organizaŃiei cu cel al organizaŃiei de referinŃă, din acelaşi domeniu sau dintr-unul asemănător.

Datele necesare pot fi obŃinute şi în acest caz relativ uşor, deoarece nu se referă la concurenŃii direcŃi ai organizaŃiei respective. Prezintă, de asemenea, avantajul că, printr-o aplicare sistematică, facilitează identificarea punctelor slabe la interfaŃa dintre unităŃile funcŃionale ale organizaŃiei.

18 Uwe, R. Benchmarking, ein Werkzeug des Total Qualitv Management, în "Qualităt und Zuverlăssigkeit", 3/1995, citat de Olaru Marieta, Iasaic-Maniu Al., Lefter v., Pop Al.N.,Popescu S., Drăgulănescu N., Roncea LuminiŃa, Roncea C.. – Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităŃii, Ed. Economică, Bucureşti, 2000


269

• Benchmarking-ul general (benchmarking-ul celei mai bune practici)

Are în vedere compararea proceselor sau produselor/ serviciilor organizaŃiei cu cele ale unui lider, recunoscut ca atare într-un anumit domeniu, acesta nefiind concurent direct al organizaŃiei în cauză.

De exemplu, se compară procesul de aprovizionare al unei organizaŃii producătoare de autoturisme, cu modul în care se desfăşoară această activitate în cazul unei organizaŃii de produse electronice, aceasta din urmă fiind recunoscută pentru performanŃele sale în afaceri. Pot fi, astfel, identificate o serie de practici, metode, prin aplicarea cărora să poată fi îmbunătăŃite substanŃial procesele vizate. Acest tip de benchmarking prezintă avantajul că schimbul de informaŃii cu organizaŃia de referinŃă nu întâmpină, de regulă, dificultăŃile care apar în cazul în care raportarea se face la un concurent direct.

•Benchmarking-ul comparativ Presupune compararea proceselor sau

produselor/serviciilor organizaŃiei cu cele ale unui concurent, recunoscut ca lider, la un moment dat, pe o anumită piaŃă. In cazul acestui tip de benchmarking obŃinerea de informaŃii este îngreunată de faptul că, de obicei, concurenŃii nu sunt dispuşi să coopereze.

Aplicarea benchmarking-ului presupune parcurgerea următoarelor etape19 :

1. Stabilirea domeniului de aplicare a benchmarking-ului, respectiv a proceselor, produselor sau serviciilor care vor fi analizate

Se recomandă să se acorde prioritate factorilor critici de succes (care influenŃează cel mai mult satisfacerea clienŃilor şi care au impact pe termen lung asupra rezultatelor în afaceri), utilizându-se un sistem convenabil de indicatori pentru cuantificarea tuturor aspectelor analizate (compatibili cu cei

19

0laru. M..Benchmarking-modalitate de creştere a capacităŃii concurenŃiale a firmei, în "Tribuna calităŃii" nr.1/1997, citat de Olaru Marieta, Iasaic-Maniu Al., Lefter v., Pop Al.N.,Popescu S., Drăgulănescu N., Roncea LuminiŃa, Roncea C.. – Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităŃii, Ed. Economică, Bucureşti, 2000

Ioana M. Bălan

270

utilizaŃi de organizaŃia de referinŃă). În cazul produselor şi serviciilor este obligatorie raportarea directă a performanŃelor acestora la nevoile clienŃilor.

2. Stabilirea organizaŃiei cu care se va face compararea, în funcŃie de tipul de benchmarking aplicat

În acest scop se apelează la o cercetare documentară şi la studii de piaŃă, utilizând toate sursele de informare disponibile: − rezultatele unor cercetări, publicate în literatura de

specialitate; − materiale prezentate cu prilejul unor conferinŃe etc; − publicaŃii ale organizaŃiilor sau ale unor instituŃii; − contacte cu experŃi, consultanŃi de specialitate; − schimbul de experienŃă între personalul propriu şi cel al altor

organizaŃii.

Tabelul 5.1 DiferenŃele între benchmarking, analiza concurenŃială şi analiza de produs

Nr. Crt.

Criterii Analiza concurenŃială

Analiza de produs

Benchmarking

1 Scop Fundamentarea deciziilor în afaceri

Comparare cu produse asemănătoare

Schimbări pt îmbunătăŃirea satisfacerii cerinŃelor clienŃilor

2 Focalizare Strategii şi tactici concurenŃiale

Caracteristici ale produsului

Cele mai bune practici şi metode

3 Aplicare PieŃe, produse şi servicii pentru clienŃi

Produse finite (în principal)

Produse, procese, distribuŃie, servicii pt clienŃi

4 Surse de informaŃii

ConcurenŃii şi studiile de piaŃă

ConcurenŃii Liderul de piaŃă în domeniu

Sursa: Uwe, R., Benchmarking, ein Werkzeug des Total Quality Management, în "Qualitiit und Zuverlassigkeit", nr.3/1995, citat de Olaru Marieta, Iasaic-Maniu Al., Lefter v., Pop Al.N.,Popescu S., Drăgulănescu N., Roncea LuminiŃa, Roncea C.. – Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităŃii, Ed. Economică, Bucureşti, 2000


271

Cercetarea efectuată trebuie să aibă în vedere cel puŃin trei organizaŃii. Se urmăreşte nu numai evaluarea performanŃelor organizaŃiilor în cauză la un moment dat, dar şi estimarea evoluŃiei acestor performanŃe. Desemnarea organizaŃiei de referinŃă, dintre cele analizate, se va face luând în considerare compatibilitatea acesteia cu organizaŃia care aplică benchmarking-ul.

3. Culegerea datelor referitoare la performanŃele proceselor, produselor şi serviciilor organizaŃiei de referinŃă

În acest scop se poate apela la: − interviuri, contacte personale şi profesionale; − stabilirea unor relaŃii de parteneriat cu organizaŃia de

referinŃă; − observarea directă a modului de desfăşurare a proceselor,

chestionarea angajaŃilor acesteia; − consultarea sub furnizori lor şi a principalilor beneficiari ai

organizaŃiei de referinŃă. Pentru optimizarea procesului de culegere a datelor se

recomandă stabilirea celor mai potrivite metode, care să fie testate în prealabil, în propria organizaŃie, stabilirea responsabilităŃilor, procedurilor şi termenelor pentru culegerea datelor.

4. Analiza datelor culese are ca scop evidenŃierea decalajelor existente faŃă de organizaŃia de referinŃă şi stabilirea cauzelor acestora

Se consideră că nu este suficientă numai o înŃelegere a practicilor prezente, acestea trebuie abordate în perspectivă, în contextul evoluŃiei probabile a performanŃelor organizaŃiei cu care se face compararea.

5. Aplicarea rezultatelor benchmarking-ului Presupune parcurgerea următoarelor etape:

− comunicarea rezultatelor la toate nivelurile organizaŃiei, astfel încât să fie bine înŃeleasă necesitatea iniŃierii unui proces de îmbunătăŃire a activităŃilor, pentru reducerea decalajului existent faŃă de lider, în favoarea creşterii satisfacŃiei clienŃilor şi îmbunătăŃirea rezultatelor economico-financiare ale organizaŃiei;

− stabilirea obiectivelor referitoare la îmbunătăŃirea proceselor, produselor/serviciilor, Ńinând seama de cerinŃele

Ioana M. Bălan

272

clienŃilor şi de performanŃele firmei cu care s-a făcut compararea. Se recomandă antrenarea, în acest scop, a tuturor factorilor implicaŃi în procesele respective. In definirea obiectivelor este deosebit de importantă asigurarea unei orientări spre viitor, luând în considerare evoluŃia probabilă a performanŃelor liderului;

− stabilirea şi implementarea planurilor de acŃiune necesare pentru realizarea obiectivelor, urmând etapele ciclului PDCA:

� modificările preconizate trebuie experimentate într-un cadru mai restrâns;

� se determină rezultatele, pentru a stabili dacă aceste modificări sunt viabile;

� se fac ajustările necesare, reluând de fiecare dată etapa experimentării;

� se implementează modificările, operându-se schimbările care se impun în standardele aplicabile.

6. Evaluarea permanentă a progreselor înregistrate în realizarea obiectivelor şi, implicit, în reducerea decalajului faŃă de lider.

7. Stabilirea de noi obiective pentru consolidarea poziŃiei dobândite, prin îmbunătăŃirea continuă a proceselor, metodelor şi practicilor organizaŃiei.

5.2 Premiile calităŃii

Premiile naŃionale şi internaŃionale ale calităŃii sunt o

realitate a culturii economice contemporane, chiar dacă au apărut doar în ultimele decenii. Existând cinzeci de astfel de distincŃii în multe state ale lumii.20

RepartiŃia lor este neuniformă, dar primul premiu naŃional al calităŃii a fost decernat în Japonia. Acesta poartă numele calitologului american, W. E. Deming şi a fost acordat în premieră în anul 1951. După 37 de ani a fost decernat premiul american Malcolm Baldrige. În Europa, premiile calităŃii au apărut patru ani mai târziu decât în SUA, dar premiul iniŃiat atunci de 14 companii europene -susŃinute material şi moral de instanŃele UE -

20 Stanciu I. – Managementul calităŃii totate - Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003


273

avea să devină cel mai important din întreaga lume. Premiul European al CalităŃii este cunoscut şi ca Premiul European pentru ExcelenŃa în Afaceri sau Premiul EFQM (European Foundation for Quality Management). În Europa, sunt instituŃionalizate premii naŃionale ale calităŃii în peste 30 de, construite pe baza modelului EFQM.

În România, ideea creării Premiului NaŃional al CalităŃii a apărut în 1998, o dată cu înfiinŃarea FundaŃiei „Premiului Român pentru Calitate J.M. JURAN".

Premiile pentru calitate se acordă pe baza unui model al „excelenŃei", care are un referenŃial cu mai multe criterii şi subcriterii fixate pe categorii de organizaŃii, şi anume mari, mici, producătoare de mărfuri sau prestatoare de servicii.

Cele mai importante premii pentru calitate sunt 21: 1. Premiul Japonez pentru Calitate W.E. Deming A fost instituit de către Uniunea Oamenilor de ŞtiinŃă şi

Inginerilor din Japonia, în anul 1951, ca o recunoaştere a meritelor lui W. Edward Deming în domeniul perfecŃionării profesionale a muncitorilor din industria japoneză în perioada 1950 - 1980. 21

2. Premiul American pentru Calitate „Malcom Baldrige"

A fost conceput, în anul 1987, după modelul Premiului Deming având drept scop consolidarea competitivităŃii organizaŃiilor americane pe piaŃa internaŃională, prin îmbunătăŃirea continuă a calităŃii proceselor şi a rezultatelor acestora. 21

3. Premiul European pentru Calitate Acest premiu este administrat de FundaŃia Europeană

pentru Managementul CalităŃii (EFQM), începând cu anul 1991, şi actualizat în 1999. Are 9 criterii de bază, dintre care primele 5 se referă la factorii determinanŃi (cum s-au obŃinut), iar ultimele 4 la rezultate (ce s-a obŃinut). 21

4. Premiul Român pentru Calitate „J.M. JURAN" O dată pe an, începând cu anul 2000, rezultatele de

excepŃie ale organizaŃiilor şi organizaŃiilor din România sunt evidenŃiate prin acordarea Premiului Român pentru Calitate „J.M.

Ioana M. Bălan

274

Juran", de către fundaŃia cu acelaşi nume şi este înmânat de către preşedintele Ńării, aşa cum se face şi în SUA. 21

Pentru a câştiga Premiul Român al CalităŃii „J.M. JURAN", trebuie să se facă dovada faptului că au fost îndeplinite aşteptările tuturor părŃilor interesate (clienŃii, angajaŃii, furnizorii, acŃionarii, respectiv proprietarii organizaŃiei şi, în acelaşi timp, societatea în cadrul căreia funcŃionează organizaŃia.

Tabel 5.2 Sinteza criteriilor pentru premiile calităŃii

Ponderile criteriilor pentru diferite modele de excelenŃă (%)

Nr. crt Criterii de excelenŃă

E.F.Q.M Malcom Baldrige Deming Juran

1 Leadership 10 9 - 10 2 Politici şi obiective 8 6 6 8 3 Managementul resurselor

umane 18 15 20 9+9

4 Parteneriat şi resurse 9 - - 9 5 Managementul calităŃii

proceselor de producŃie 14 14 10 14

6 SatisfacŃia clienŃilor 20 30 - 20 7 Rezultatele operaŃionale 15 18 25 15 8 Impactul asupra societăŃii 6 - - 6 9 InformaŃii şi analiză - 8 8 10 OrganizaŃia şi

funcŃionarea sa - - 5

11 Standardizarea - - 3 12 Controlul şi

managementul - - 5

13 Asigurarea calităŃii unităŃilor funcŃionale, a sistemelor şi metodelor

- - 6

14 Planificarea - - 12

Sursa: E. Maxim – Managementul calităŃii, suport curs de la FEAA - Univ. "Al. I. Cuza" Iasi, 2005

Proiectarea şi implementarea sistemului de management

al calităŃii după seria ISO 9000 permite orientarea organizaŃiilor spre modelele de excelenŃă în afaceri conform premiilor calităŃii.


275

CAPITOLUL 6 ABORDAREA ECONOMICĂ A CALITĂłII

O serie de studii arată că, în prezent, costurile pe care le

implică corectarea noncalităŃii şi cele necesare pentru prevenirea şi evaluarea ei reprezintă, în medie 25% din cifra de afaceri a unei organizaŃii producătoare şi circa 5-15% din costurile de producŃie. Potrivit opiniei lui Crosby, ponderea acestor costuri ar fi mult mai mare, până la 40%, în cazul organizaŃiilor de servicii.4

Costurile referitoare la calitate reprezintă prin urmare un important instrument de valorizare a calităŃii, o sursă potenŃială de creştere a profitului organizaŃiei. Ele sunt utilizate de tot mai multe organizaŃii ca instrument de optimizare a proceselor şi activităŃilor relevante pentru calitate.

Aceste costuri oferă posibilitatea identificării activităŃilor ineficiente, a punctelor critice în desfăşurarea proceselor.

Prin asigurarea evaluării şi urmăririi în dinamică a eficienŃei măsurilor întreprinse pot fi fundamentate mai bine acŃiunile corective sau de îmbunătăŃire necesare într-un anumit sector al organizaŃiei.

Pe de altă parte, cunoscând incidenŃa financiară a disfuncŃionalităŃiior constatate în diferite sectoare acestea pot fi mult mai uşor analizate, corelate la nivelul conducerii, stabilindu-se măsurile prioritare a aplicat.

Costurile referitoare la calitate nu reprezintă însă o măsură absolută a performanŃelor unei organizaŃii. Ele trebuie să fie integrate corespunzător în sistemul de evaluare a eficienŃei managementului organizaŃiei în ansamblu.

Ioana M. Bălan

276

6.1. EvoluŃia abordării costurilor referitoare la calitate

Începând cu anii '40, a devenit tot mai evident faptul că

organizaŃiile au nevoie de un instrument care să permită evaluarea în termeni financiari a măsurilor întreprinse în domeniul asigurării calităŃii. Acest instrument, denumit „costurile calităŃii", a căpătat într-o perioadă relativ scurtă o largă aplicabilitate practică devenind în acelaşi timp unul dintre subiectele principale dezbătute în literatura de specialitate.

Compania General Electric a fost prima organizaŃie americană care, în anul 1946, a introdus un sistem de management bazat pe costurile calităŃii. Acest sistem a fost prezentat, în anul 1953, la cel de-al Vll-lea Congres al SocietăŃii Americane pentru Controlul CalităŃii. Metodologia adoptată de General Electric a fost dezvoltată de Masser. În anul 1957, el a propus delimitarea următoarelor trei categorii de costuri ale calităŃii4:

1. costuri de prevenire; 2. costuri de evaluare; 3. costuri de defectare.

Termenului „defectare" i s-a dat denumirea de „neconform cu specificaŃiile". În prezent este utilizat cu aceeaşi semnificaŃie.

Abordând problematica costurilor calităŃii, Feigenbaum consideră că trebuie să se facă distincŃie între costurile de „defectare internă" şi cele de „defectare externă", propunând în consecinŃă utilizarea a patru categorii de costuri:

1. costuri de prevenire; 2. costuri de evaluare şi control; 3. costuri de defectare internă; 4. costuri de defectare externă.

Defectările interne sunt definite ca reprezentând defectările identificate înainte de livrarea produsului, iar defectările externe sunt cele identificate după expedierea produsului către destinatari (comercianŃi, intermediari, clienŃi).


277

Costurile referitoare la calitate sunt costurile generate de măsurile întreprinse pentru prevenirea defectărilor, evaluarea calităŃii, ca şi cele datorate defectărilor interne şi externe.

Crosby (vezi subcapitolul 1.2), după opinia căruia „calitatea nu costă" (a scris o lucrare de referinŃă în domeniu, cu titlul „Quality is free”), propune o abordare mult simplificată, delimitând două categorii de preŃuri4:

− preŃul conformităŃii; − preŃul neconformităŃii.

El preferă termenul de „preŃ” în locul celui de „cost", pentru a scoate în evidenŃă că acest preŃ plătit nu este inevitabil, dimpotrivă, acesta poate fi redus şi chiar eliminat. În preŃul conformităŃii el include toate cheltuielile necesare pentru asigurarea conformităŃii produsului cu cerinŃele, iar în cel al neconformităŃii, cheltuielile datorate faptului că produsul nu este conform acestor cerinŃe.

6.2. Categorii de costuri referitoare la calitate

În prezent, abordarea clasică a costurilor calităŃii, cu

delimitarea celor patru categorii de costuri (de prevenire, evaluare, defectări interne şi externe), este cel mai larg acceptată în practica economică.4

Există totuşi tendinŃa ca aceste categorii de costuri să fie regrupate în costuri ale conformităŃii şi costuri ale neconformităŃii (fig. 6.1):

a) costurile conformităŃii cuprind: 1) costurile de prevenire; 2) costurile de evaluare;

b) costurile neconformităŃii cuprind: 1) costurile defectărilor interne; 2) costurile defectărilor externe.

Ioana M. Bălan

278

Fig. 6.1 Categoriile de costuri referitoare la calitate


Costurile de prevenire reprezintă costurile eforturilor de preîntâmpinare a apariŃiei defectărilor.

ExplicaŃie: Din această categorie fac parte, de exemplu în cazul unei societăŃi comerciale care deŃine o fabrică de preparate din carne, costurile pe care le implică:

− definirea produselor şi proceselor; − elaborarea documentelor referitoare la sistemul calităŃii (planurile

calităŃii, manualul calităŃii, procedurile sistemului calităŃii etc); − programul de îmbunătăŃire a calităŃii; − sensibilizarea, motivarea şi instruirea personalului în domeniul

calităŃii; − evaluarea furnizorilor; − analiza comparativă a calităŃii cu cea a firmelor concurente; − auditul calităŃii; − Ńinerea sub control a proceselor (de exemplu prin aplicarea

metodelor de control statistic); − etalonarea echipamentelor de inspecŃie; − implementarea unui sistem de management al calităŃii; − alte măsuri care vizează asigurarea calităŃii.

Costurile de evaluare sunt considerate ca reprezentând

costurile încercărilor, inspecŃiilor şi examinărilor necesare pentru a stabili dacă cerinŃele specificate sunt satisfăcute.

Prin urmare, costurile de evaluare reprezintă toate costurile angajate pentru ca un produs neconform să nu poată ajunge la client.

Costuri referitoare la calitate

Costurile conformităŃii

Costurile neconformităŃii

Costuri de prevenire

Costuri de

evaluare

Costuri defectărilor

interne

Costuri defectărilor

externe


279

ExplicaŃie: Revenind la exemplul fabricii de preparate din carne, din această categorie fac parte, costurile pe care le implică:

− inspecŃiile şi testările materiilor prime, materiilor auxiliare şi materialelor achiziŃionate;

− inspecŃiile şi încercările pe fluxul de fabricaŃie al preparatelor din carne;

− achiziŃionarea şi întreŃinerea echipamentelor de laborator, de măsură şi de control;

− testele de laborator; − documentaŃia referitoare la inspecŃii, testări; − salariile personalului care efectuează inspecŃiile şi testările; − analiza datelor obŃinute prin inspecŃii şi testări; − materialele şi produsele distruse cu prilejul testărilor.

Costurile defectărilor interne reprezintă costurile pe care le implică corectarea tuturor neconformităŃilor descoperite înainte de livrarea produsului către beneficiar.

ExplicaŃie: Revenind din nou la exemplul fabricii de preparate din carne, din această categorie fac parte, costurile determinate de:

− rebuturile de preparate din carne; − remedieri; − reprocesare, retratare, repetarea testărilor; − produsele declasate; − analiza defectărilor, pentru stabilirea cauzelor acestora; − pierderile de timp (de exemplu întreruperea procesului de producŃie din cauza neconformităŃii materiilor prime, care nu a fost descoperită la recepŃie);

− sortarea preparatelor conforme de cele neconforme.

Costurile defectărilor externe reprezintă costurile pe care le implică corectarea neconformităŃilor descoperite după livrarea produselor la beneficiari.

ExplicaŃie: De exemplu, costurile defectărilor externe pentru o fabrică de produse lactate pot fi determinate de:

• reclamaŃiile clienŃilor (costuri cu personalul care se ocupă de rezolvarea acestor reclamaŃii, teste care trebuie făcute produsului lactat, expertize etc);

• produsele lactate returnate (costuri generate de transportul acestor produse, recepŃia lor, depozitare etc);

• primele de asigurare pentru a acoperi răspunderea juridică a societăŃii comerciale faŃă de produsul lactat;

• despăgubirile pentru daune; • penalizările pentru întârzierea livrării; • înlocuirea produselor lactate în perioada de valabilitate, dacă este

Ioana M. Bălan

280

solicitată de către client.

Deşi, prin definiŃie, costurile defectărilor sunt datorate neconformităŃii produselor cu specificaŃiile, deci reprezintă numai pierderile materiale, în ultima perioadă este tot mai evidentă tendinŃa de a lua în considerare şi pierderile imateriale, chiar dacă acestea sunt mai greu de cuantificat.

ExplicaŃie: Exemple de pierderi imateriale pentru o fabrică de produse lactate pot fi:

− pierderea unei comenzi, a unui client (o cantină universitară) ca urmare a vânzării de produse lactate necorespunzătoare calitativ;

− reducerea volumului vânzărilor ca urmare a lansării de produse lactate cu performanŃe superioare de către societăŃile comerciale concurente, deŃinătoare de fabrici de produse lactate.

În tabelul 6.1 se prezintă structura costurilor referitoare la calitate, pe exemplul unor organizaŃii.

Tabelul 6.1 Structura costurilor referitoare la calitate (din exemplul unor organizaŃii)

Nr. crt.

Categorii de costuri (%)

John

son

Pla

stic

s C

o.

IBM

Plu

nket

t &

Dal

e S

chm

idt &

Ja

ckso

n D

aisl

ey

Ass

ocia

tes

(soc

. da

neză

) D

aisl

ey

Ass

ocia

tes

(soc

. ja

pone

ză)

A.C

. R

osan

der

(ser

vici

i ba

ncar

e)

1 Costuri de revenire

10 15 7,4 2,5 3-10 20-25 2

2 Costuri de evaluare

30 25 24 33,9 15-20 15-25 28

3 Costuri ale defectărilor

-interne

40 21 22,9 35-40 45-55 41 -externe 20 - 47,6 40,7 35-40 5-10 29

-total

60 60 68,6 63,6 - - 70 4 Total

costuri 100 100 100 100 100 100 100


6.3. Determinarea costurilor referitoare la calitate


281

Determinarea costurilor referitoare la calitate este relativ dificilă, din mai multe considerente. Cea mai importantă dificultate o reprezintă faptul că sistemele contabile nu au fost astfel concepute încât să permită evidenŃierea acestor costuri.4

Pe de altă parte, o serie de costuri referitoare la calitate nu sunt cuantificabile, deci pot fi numai estimate, iar de multe ori această estimare este subiectivă.

Alte dificultăŃi rezultă din faptul că există adesea un decalaj important între momentul apariŃiei şi cel al identificării deficienŃelor.

De exemplu, prezenŃa unui defect, descoperit în consumul unui produs alimentar de către consumator, poate să se datoreze materiilor prime, materiilor auxiliare sau materialelor nerecepŃionate corespunzător în etapa aprovizionării sau poate să provină din fabricaŃie şi chiar din etapa proiectării produsului respectiv. Un decalaj important poate să apară şi între momentul acŃiunii preventive şi cel în care pot fi puse în evidenŃă efectele acestor acŃiuni asupra costurilor referitoare la calitate. Astfel, de exemplu, instruirea şi sensibilizarea personalului în domeniul calităŃii poate să aibă efect după câteva luni sau chiar după mai mulŃi ani. Mai concret, procedura de achizionare a ambalajelor intime pentru un produs poate să dureze câteva zile sau săptămâni, timp în care produsul va fi ambalat în acelaşi tip de ambalaj care, de exemplu, i-a indus un miros străin.

Datorită acestor aspecte, se consideră preferabil ca analiza şi interpretarea costurilor referitoare la calitate să se facă pe termen lung, şi nu pe termen scurt.

Determinarea costurilor referitoare la calitate se realizează pe baza datelor existente în organizaŃie sau a celor provenite de la clienŃi. Aceste date pot fi colectate în principal din următoarele surse4: • contabilitatea generală şi analitică; • documentele administrative, tehnice sau comerciale; • sondajele efectuate la clienŃi; • chestionarele completate de persoanele din organizaŃie

care dispun de informaŃii valorificabile pentru determinarea costurilor referitoare la calitate. Pentru a permite o analiză pertinentă a costurilor referitoare la

calitate, se recomandă ca datele culese să satisfacă următoarele cerinŃe4:

Ioana M. Bălan

282

- să corespundă perioadei analizate; - să reprezinte informaŃii corect identificate şi utilizabile fie la

nivelul organizaŃiei în ansamblu, fie la nivelul diferitelor sectoare.

Tabelul 6.2 Determinarea costurilor referitoare la calitate (exemplificativ)

Elementele şi categoriile de costuri referitoare la calitate

Nivelul costurilor

(S)

Contabili- tate generală

Contabili-tate analitică

Estimări

1 2 3 4 5

COSTURI DE PREVENIRE Şl EVALUARE

Costuri de prevenire Elaborarea documentaŃiei referitoare la managementul • •

Evaluarea furnizorilor • • Program de instruire a personalului în domeniul calităŃii

• •

Auditul calităŃi: • • Analiza valorii • • Alte costuri de prevenire • • •

Total 1.1 X Costuri de evaluare

Salariile personalului care efectuează inspecŃiile şi încercările

• •

Materiale şi produse distruse cu ocazia încercărilor

• •

Amortizarea materialelor de încercări şi inspecŃie utilizate • • •

MentenanŃa echipamentelor de inspecŃii şi încercări • •


283

Tabelul 6.2 (continuare) 2 3 4 5 6

Alte costuri de evaluare • • • Total 1.2 X

Total 1(1.1 + 1.2) X COSTURILE DEFECTĂRILOR Costurile defectărilor interne Rebuturi • • RecondiŃionări, reparaŃii etc. • • Produse declasate • • • Alte costuri cu defectările • • •

Total 2.1 X Costurile defectărilor externe ReclamaŃii clienŃi • • Costuri garanŃie • •

Produse returnate •

Alte costuri cu defectările externe •

- penalizări pentru întârziere •

- despăgubiri pentru daune •

- prime de asigurare pentru a acoperi răspunderea juridică faŃă de produs

•

- alte costuri • • • Total 2.2 X

Total 2 (2.1 + 2.2) X

TOTAL costuri referitoare la calitate

(Total1 + Total2) X


Deoarece pentru o serie de costuri nu este posibilă

respectarea în totalitate a acestor cerinŃe, pot fi luate în considerare şi alte posibilităŃi, ca de exemplu4:

− estimările făcute prin extrapolare, luând în considerare informaŃiile disponibile dintr-o perioadă de referinŃă;

− calculele sau estimările făcute pe baza informaŃiilor existente într-un domeniu considerat reprezentativ, extrapolându-se rezultatele la nivelul organizaŃiei etc.

Sursele de informare pot fi menŃionate distinct, pentru fiecare dintre categoriile şi elementele de costuri luate în

Ioana M. Bălan

284

considerare (tabelul 6.2). Pentru prezentarea costurilor referitoare la calitate pe total

si pe categorii, se utilizează bilanŃul costurilor calităŃii (tabelul 6.3).

Notă: Utilizarea termenului de bilanŃ este improprie în acest caz, nefiind vorba de structurarea unor elemente în cele două zone (activ şi pasiv) ale unui bilanŃ propriu-zis.

Tabelul 6.3 BilanŃul costurilor referitoare la calitate

Costurile referitoare la calitate

Costurile defectărilor

Indicatorii costurilor

referitoare la calitate

interne externe Indice costuri

Perioad

a G

rupa de prod

use

Costuri de preven

ire

Costuri de evalua

re

Reb

uturi

Rem

edieri

Declasări

Alte defectări

T0T

AL

ReclamaŃii

Garan

Ńii

Alte defectări

T0T

AL

T0T

A L cos

turi

Valoa

rea prod

ucŃiei (R

ON)

Prevenire

Evaluare

Defecte in

terne

Defecte externe

TOTA

L

Ian

Fe

M.

Trim. I

...

Total an

Director, Contabil-şef, Responsabil compartiment calitate, Sursa: OLARU Marieta – Managementul calităŃii, Ed. Economică, Bucureşti, 2005

BilanŃul costurilor calităŃii este utilizat pentru: • analiza comparativă a categoriilor de costuri ale calităŃii,

a ponderii acestora în costurile totale referitoare la calitate (analiza pe orizontală);

• analiza evoluŃiei costurilor referitoare la calitate, pe total şi pe categorii (analiza pe verticală).


285

6.4. Analiza costurilor referitoare la calitate

Analiza costurilor referitoare la calitate are ca obiectiv

principal coordonarea şi Ńinerea sub control a aspectelor economice ale activităŃilor de asigurare a calităŃii, astfel încât să fie mai bine satisfăcute cerinŃele clienŃilor.4

Fiecare proces de coordonare şi Ńinere sub control cuprinde patru etape mai importante, care sunt parcurse ciclic, potrivit modelului ciclului PDCA (planifică-execută-verifică-acŃionează):

• identificarea problemei (stabilirea abaterii faŃă de obiectivul prevăzut);

• analiza problemei (stabilirea cauzelor abaterii constatate);

• identificarea soluŃiilor (stabilirea măsurilor necesare pentru evitarea repetării abaterii);

• aplicarea soluŃiilor (asigurarea implementării măsurilor preconizate).

Analiza costurilor referitoare la calitate poate contribui la realizarea obiectivelor specifice ale acestor etape, începând cu identificarea punctelor critice şi până la asigurarea implementării unor măsuri corective sau de îmbunătăŃire eficiente.

Această analiză are în vedere evidenŃierea elementelor şi structurii costurilor referitoare calitate, la nivelul organizaŃiei sau al unor compartimente, pe produse ori grupe de produse a incidenŃei acestor costuri asupra indicatorilor financiari ai organizaŃiei. 6.4.1 Analiza elementelor şi categoriilor de costuri referitoare la calitate

Elementele şi categoriile de costuri referitoare la calitate pot fi analizate, la un moment dat şi în dinamică, luând în considerare valoarea lor absolută sau pe baza unor indicatori determinaŃi.4

Ioana M. Bălan

286

În funcŃie de specificul elementelor de costuri şi de necesităŃile organizaŃiei, analiza poate fi efectuată:

− pe produse; − pe compartimente; − la nivelul organizaŃiei.

Dintre elementele costurilor referitoare la calitate, analiza defectărilor (interne şi externe) prezintă o importanŃă deosebită, permiŃând evidenŃierea măsurilor corective care se impun. Această analiză serveşte totodată la fundamentarea investiŃiilor necesare pentru prevenirea apariŃiei deficienŃelor în procesele ulterioare. Tipurile de defectări (rebuturi, remedieri, declasări etc.) pot fi analizate cantitativ şi valoric, utilizând în acest scop reprezentări grafice.

EvidenŃierea numărului defectărilor este mai puŃin importantă decât cea a costurilor acestora. Din figura 6.3 (a) rezultă că un anumit tip de defectare (C), care se află într-un număr relativ mic, comparativ cu alte tipuri (A, B), influenŃează cel mai mult costurile defectărilor (figura 6.3 b).

Analizând costurile defectărilor pe sectoare ale organizaŃiei, există posibilitatea identificării sectorului care contribuie cel mai mult la aceste costuri. Ponderea costurilor defectărilor în costurile totale ale sectoarelor se determină potrivit relaŃiei:

100xCt

CdPd

∑∑

= (1)

în care: Pd - ponderea costurilor defectărilor, Cd - costurile defectărilor; Ct- costurile totale pe sector. Costurile defectărilor pot fi analizate în continuare pe

cauze, în vederea stabilirii unor măsuri eficiente, care să asigure prevenirea lor în procesele ulterioare. Aceste cauze sunt identificabile în oricare dintre etapele traiectoriei produsului, începând cu proiectarea şi până la utilizare.

Analiza costurilor defectărilor pe cauze poate fi corelată cu analiza acestor costuri pe compartimente ale organizaŃiei (tabelul 6.4).


287

Această analiză poate fi aprofundată pe fiecare dintre elementele de costuri, cantitativ şi valoric.

Determinarea unor indicatori este de asemenea utilă. În continuare sunt prezentaŃi principalii indicatori utilizaŃi în prezent în practica economică pentru analiza elementelor costurilor referitoare la calitate.

Tabelul 6.4 Analiza costurilor defectărilor pe cauze şi pe sectoare ale organizaŃiei

Costurile defectărilor pe cauze Compartimentul

Costurile defectărilor

Proiectare Materii prime

Proces tehnologic

Altele

Aprovizionare

ProducŃie

Total costuri defectări

Ponderea costurilor de defectare (%)


a) Analiza costurilor rebuturilor se realizează de regulă

pe baza următorilor indicatori: − costul total al rebuturilor, . − ponderea rebuturilor în costurile de producŃie, − pierderile totale efective datorate rebuturilor, − ponderea pierderilor totale efective datorate rebuturilor în

costurile de producŃie. Costul total al rebuturilor se determină cu relaŃia:

QrxcCtr = (2)

în care:

Ioana M. Bălan

288

Ctr - costul total al rebuturilor; Qr - cantitatea de produse rebutate; c - costul de producŃie pe unitatea de produs. Ponderea rebuturilor în costurile de producŃie se

determină cu relaŃia:

100Pr xCt

Ctr= (3)

în care: Pr -ponderea rebuturilor în costurile de producŃie; Ctr- costul total al rebuturilor; ' Ct - costurile totale de producŃie. Pierderile totale efective datorate rebuturilor se

determină cu relaŃia: CrecCtrPtr −= (4)

în care: Ptr - pierderi totale efective datorate rebuturilor; Ctr - costul total al rebuturilor; Crec - costul materialelor recuperabile din produsele

rebutate. Ponderea pierderilor totale efective în costurile de

producŃie se determină cu relaŃia:

100xCt

PtrPptr = (5)

în care: Pptr - ponderea pierderilor totale efective datorate

rebuturilor în costurile de producŃie; Ptr - pierderi totale efective datorate rebuturilor; Ct - costurile totale de producŃie.


289

b) Analiza costurilor produselor declasate se realizează pe baza următorilor indicatori:

• costul total al produselor declasate, • ponderea produselor declasate în costurile de

producŃie, • pierderile totale efective datorate produselor declasate, • ponderea pierderilor în costurile de producŃie. Aceşti indicatori se determină în mod asemănător celor

utilizaŃi pentru analiza costurilor rebuturilor. c) Analiza costurilor reclamaŃiilor clienŃilor se

realizează utilizând mai mulŃi indicatori: • costul total al reclamaŃiilor clienŃilor, • ponderea costurilor reclamaŃiilor în valoarea produselor

reclamate etc. Ponderea costurilor reclamaŃiilor clienŃilor (în perioada

de garanŃie) se determină cu relaŃia:

100Pr xVt

Cr= (6)

în care: Pr- ponderea costurilor reclamaŃiilor clienŃilor în valoarea

totală a produselor reclamate; Cr — costurile pentru rezolvarea reclamaŃiilor, Vt — valoarea totală a produselor reclamate (în perioada

de garanŃie). În mod asemănător pot fi analizate şi alte elemente de

costuri referitoare la calitate, Ńinând seama de specificul lor şi de situaŃia concretă a organizaŃiei.

Fiecare dintre elementele de costuri poate fi analizat de asemenea în dinamică, pentru o perioadă determinată, pe produs sau grupe de produse, la nivelul unui anumit compartiment sau al organizaŃiei, utilizând în acest scop diferite tipuri de reprezentări grafice (figurile 6.4., 6.5).

Ioana M. Bălan

290

6.4.2. Analiza structurii costurilor referitoare la calitate Pe baza datelor obŃinute, prezentate potrivit tabelului 6.3

sau sub forma bilanŃului (tabelul 6.4), se determină ponderea diferitelor categorii de costuri în costurile totale referitoare la calitate, utilizând relaŃiile4:

100xCt

CpPcp = (7) 100x

Ct

CePce = (8)

100xCt

CdiPcdi = (9) 100x

Ct

CdePcde = (10)

în care: Pcp, Pce , Pcdi, Pcde - ponderile costurilor de prevenire,

evaluare si ale costurilor defectărilor interne şi externe; Cp, Ce , Cdi, Cde - costurile de prevenire, evaluare şi

costurile defectărilor interne şi externe; Ct — costurile totale referitoare la calitate. Se poate concluziona că, în marea parte a organizaŃiilor,

indicatorii determinaŃi pot fi la nivelul celor prezentaŃi în tabelul 6.5.

Tabelul 6.5 Structura costurilor referitoare la calitate

Nr. crt.

Categorii de costuri Valoare %

1 Costuri de prevenire 100 20 2 Costuri de evaluare 150 30 3 Costurile defectărilor

interne 150 30

4 Costurile defectărilor externe

100 20

Total costuri 500 100 Sursa: OLARU Marieta – Managementul calităŃii, Ed. Economică, Bucureşti, 2005


291

O importanŃă deosebită o prezintă analiza evoluŃiei structurii costurilor referitoare la calitate.

Analiza structurii costurilor referitoare la calitate la un moment dat şi în dinamică permite evidenŃierea interdependenŃelor dintre categoriile de costuri, respectiv dintre acestea şi costurile totale.

Se evidenŃiază faptul că, în condiŃiile unei creşteri relativ mici a investiŃiilor pentru măsurile de prevenire, rezultă o reducere sensibilă a costurilor defectărilor, astfel încât pe total, costurile referitoare la calitate scad. Pe de altă parte, în cazul neglijării componentei preventive a costurilor referitoare la calitate, se poate ajunge la creşteri semnificative ale celorlalte categorii de costuri, pe seama multiplicării defectărilor interne şi externe.

Acest efect de levier al costurilor de prevenire asupra celorlalte categorii de costuri poate fi pus în evidenŃă printr-o serie de exemple din practica economică.

ExplicaŃie: Un kilogram de carcasă neconformă, de exemplu de vier (porc mascul necastrat), dacă este depistată pe linia de abatorizare, costă, spre exemplu, x €. Dacă această carcasă este depistată în procesul de tranşare, un kilogram va costa y €, în care y>x, iar dacă carnea provenită din tranşarea acestei carcarse este depistată la consumator, un kilogram va costa z €, în care z >y>x. Acest cost poate fi multiplicat în condiŃiile în care carnea provenită de la carcasa de vier este procesată în scopul obŃinerii unui preparat din carne. Dar acest cost poate fi redus dacă se aplică măsuri preventive, respectiv inspecŃia animalelor vii înainte de abatorizare. Pentru mai multă siguranŃă, se poate aplica încă o măsură preventivă constând în efectuarea unei noi inspecŃii şi pe linia de abatorizare.

Dacă defectele unui produs lactat care vizează concentraŃia de clorură de sodiu sunt identificate şi corectate în etapa proiectării, costurile sunt neglijabile. Considerând că în etapa de procesare costurile sunt egale cu 1, dacă defectele respective sunt depistate în etapele ulterioare, costurile pe care le implică corectarea lor cresc exponenŃial, de exemplu de 10 ori în etapa depozitării şi de 50 de ori în etapa consumului produsului respectiv sau chiar mai mult, dacă există reclamaŃii de la clienŃi.

6.4.3. Analiza corelaŃiilor dintre costurile referitoare la

Ioana M. Bălan

292

calitate şi indicatorii financiari ai organizaŃiei Evaluarea efectului costurilor referitoare la calitate asupra

performanŃelor financiare ale organizaŃiei este relativ dificilă. 4 O parte dintre aceste costuri (de prevenire şi de evaluare)

sunt considerate costuri de investiŃii, iar celelalte intră în categoria costurilor de producŃie sau sunt suportate din profitul organizaŃiei.

În cazul unor categorii de costuri referitoare la calitate, de exemplu în cazul costurilor defectărilor interne, acest efect este mai uşor de evidenŃiat. Scăderea lor va determina reducerea costurile de producŃie, ceea ce se va reflecta în creşterea profitului, respectiv a vânzărilor, creştere care poate determinată cu precizie.

Efectul unora dintre costurile de evaluare poate fi de asemenea stabilit mai uşor.

ExplicaŃie: Prin introducerea controlului integral în cazul materiilor prime, materiilor auxiliare şi materialelor cu care se aprovizionează o fabrică de preparate din carne, există posibilitatea reducerii, până la eliminare, a defectărilor interne datorate materiilor prime şi materialelor. Chiar dacă costurile la recepŃie cresc faŃă de controlul prin sondaj, costurile de producŃie scad semnificativ, ceea ce se va reflecta favorabil în profitul societăŃii comerciale care deŃine fabrica de preparate din carne, iar această influenŃă poate fi calculată exact.

În cazul costurilor de prevenire, evaluarea efectului lor asupra performanŃelor organizaŃiei este îngreunată de faptul că acest efect poate fi pus în evidenŃă de multe ori în perioade ulterioare cele corespunzătoare exerciŃiului financiar al organizaŃiei.

La aceste dificultăŃi trebuie adăugat faptul deja menŃionat, şi anume că multe dintre elementele costurilor referitoare la calitate nu sunt cuantificabile. În ciuda dificultăŃilor menŃionate, în prezent este larg recunoscută utilitatea determinării unor indicatori pentru evaluarea efectului acestor costuri asupra performanŃelor financiare ale organizaŃiei.

Asemenea indicatori sunt utilizaŃi pentru analiza corelaŃiilor dintre costurile referitoare la calitate (pe total şi în structură) şi cifra de afaceri a organizaŃiei, profitul acesteia etc:


293

100xV

CpIcp = (11) 100x

V

CeIce = (12) 100x

V

CdtIcdt = (13)

100xV

CdiIcdi = (14) 100x

V

CdeIcde = (15) 100x

V

CtIct = (16)

în care: Icp, Ice, Icdt, Icdi, Icde, Ict - indicatorii costurilor de

prevenire (p), evaluare (e), defectărilor totale (dt), defectărilor interne (di), defectărilor externe (de) şi indicatorii costurilor totale (ct) (%);

Cp, Ce, Cdt, Cdi, Cde, Ct - costurile de prevenire, evaluare, ale defectărilor totale, defectărilor interne şi externe şi costurile totale;

V - valoarea vânzărilor.

6.5. Optimizarea costurilor referitoare la calitate

Potrivit abordării tradiŃionale a corelaŃiei „costuri-calitate", costurile defectărilor (interne şi externe) scad pe măsură ce creşte nivelul calităŃii produselor, în timp ce costurile de prevenire şi evaluare cresc.4

Această corelaŃie este sugerată de reprezentarea grafică a „calităŃii optime" (figura 6.2).

Aşa cum rezultă din figură, există un punct pe curba costurilor totale în care aceste costuri sunt minime, iar nivelul calităŃii corespunzătoare zonei haşurate (cuprins între punctele A şi B pe abscisă) este considerat optim. In zona respectivă, numită şi „zona neutră", costurile defectărilor (Cd) sunt aproximativ egale cu costurile de prevenire şi evaluare (C +C).

Pe grafic mai pot fi delimitate, în afara zonei optime, o zonă a „îmbunătăŃirilor" şi o zonă a „perfecŃionismului" (a „supracalităŃii").

În zona „îmbunătăŃirilor", costurile defectărilor (Cd) au o pondere mai mare de 70%, iar cele de prevenire şi evaluare (Cp +

Ioana M. Bălan

294

Ce), o pondere mai mică de 30% (figura 6.3). În această zonă, printr-o creştere relativ mică a costurilor de prevenire şi evaluare (deci a investiŃiilor), se obŃine o reducere semnificativă a costurilor defectărilor interne şi externe (a pierderilor).

În zona perfecŃionismului (a supracalităŃii), costurile defectărilor (Cd) au o pondere mai mică de 40%, iar costurile de prevenire şi evaluare (Cp + Ce ), o pondere mai mare de 60%. In această zonă, reducerea costurilor defectărilor presupune costuri mari de prevenire şi evaluare.

Altfel spus, apropierea de perfecŃiune a calităŃii nu este posibilă decât prin investiŃii, deci cheltuieli tot mai mari (curba costurilor de prevenire şi evaluare tinde spre infinit).

Fig. 6.2 Abordarea tradiŃională a corelaŃiei „costuri-calitate”


Rezultă că este preferabilă situarea în zona optimă

(neutră), în care ar exista un echilibru între „efort" şi „efect" (costurile defectărilor fiind aproximativ egale cu costurile de prevenire şi evaluare).

A produce, prin urmare, o calitate superioară nivelului considerat optim ar fi la fel de nerentabil ca şi atunci când organizaŃia şi-ar propune să se situeze sub nivelul respectiv.


295

Fig. 6.3 Zonele care pot fi delimitate pe graficul „calităŃii optime"


Acest mod de abordare a corelaŃiei „costuri-calitate"

contrazice principiul „excelenŃei", potrivit căruia trebuie să urmărim realizarea unei calităŃi perfecte în condiŃii de eficienŃă, deci cu cheltuieli cât mai mici. Pentru a respecta acest principiu, curba costurilor de prevenire şi evaluare, care este asimptotică la axa verticală (corespunzător nivelului maxim al calităŃii) trebuie mult coborâtă. Pe de altă parte, se ştie că strategia îmbunătăŃirii continue nu implică investiŃii mari, ca în cazul inovării: aplicând principiul „paşilor mici", se poate obŃine creşterea nivelului calităŃii fără eforturi prea mari.

Se propune de aceea reconsiderarea modelului tradiŃional de reprezentare a corelaŃiei „costuri-calitate".

Teoretic, există un echilibru între costurile de prevenire şi evaluare şi costurile defectărilor în punctul corespunzător costului total minim şi se apreciază că acestui punct de minim îi poate corespunde nivelul maxim al calităŃii (principiul lui Philip B. Crosby „zero defecte", vezi subcapitolul 1.2 - PersonalităŃi marcante ale managementului calităŃii), şi nu neapărat unul optim (fig. 6.4, a). Astfel, nu este nevoie de o investiŃie infinită pentru a asigura îmbunătăŃirea continuă a calităŃii.

Ioana M. Bălan

296

Fig. 6.4 Abordarea modernă a corelaŃiei „costuri-calitate": a) costul total minim la „zero defecte"; b) efectele îmbunătăŃirii prin simplificare


Unii autori consideră că atât costurile defectărilor, cât şi

cele de prevenire şi evaluare pot să scadă în condiŃiile creşterii nivelului calităŃii (fig. 6.4, b). În prezent, spre deosebire de abordarea clasică a corelaŃiei „costuri-calitate", se consideră că îmbunătăŃirea calităŃii este posibilă în condiŃiile reducerii concomitente a costurilor defectărilor şi a costurilor de prevenire şi evaluare.

ExplicaŃie: În cazul unei fabrici de bere, spre exemplu, dacă nivelul calitativ al produselor a atins într-o proporŃie mare un prag foarte ridicat, este logic că în primul rând scad costurile defectărilor, acestea neexistând decât poate într-o proporŃie foarte mică. În acelaşi timp, costurile de prevenire şi evaluare scad şi ele, datorită faptului că, dacă întreprinderea are un sistem de management al calităŃii eficient, funcŃional, înseamnă că măsurile de prevenire sunt deja aplicate şi susŃinute, precum şi cele de evaluare, fapt care nu mai generează costuri suplimentare.


297

BIBLIOGRAFIE

1) Ayano K. – New Seven QC Tools for TQM, The Association for

Overseas Tehnical Scolarship, Yokohama, Japan, 2006 2) Ayano K. – Introduction in TQM – Program for Quality

Management, The Association for Overseas Tehnical Scolarship, Yokohama, Japan, 2006

3) Bălan Ioana M. – Individual presentation of TQM implementation in

pork meat domain, AOTS, Yokohama, Japan, 2006

4) Bălan Ioana M. – Managementul calităŃii cărnii de porc, Editura ArtPress, Timişoara, 2007

5) BOBOC D. - Managementul calităŃii produselor agroalimentare,

Edituta ASE, Bucureşti, 2006

6) Cătuneanu V., Drăgulănescu N - Premiile calităŃii, FundaŃia Română pentru Pomovarea CalităŃii, Bucureşti, 2001

7) Ciurea S., Drăgulănescu N. – Managementul calităŃii totale – Standardele ISO 9004 comentate, Editura Economică, Bucureşti, 1995

8) Drăgulănescu N., Drăgulănescu Magdalena – Managementul calităŃii serviciilor, Edituta AGIR, Bucuresti, 2001

9) Drăgulănescu N. - De la calitatea controlată la calitatea totală, Editura Alternative, Bucureşti, 1996

10) Drăgulănescu N. - Noua viziune asupra calităŃii europene – Simpozion ştiinŃific, ediŃia a VI-a, AGIR, 2004

11) Drăgulănescu N., Niculescu C. – Managementul calităŃii, Editura Niculescu, Bucureşti, 2000

12) Drăgulănescu N.- Studiul calităŃii produselor şi serviciilor - Editura Editura Niculescu, Bucureşti, 2000

Ioana M. Bălan

298

13) DEMING, W.E. – Out of the crysis : Quality, productivity and competitive position, Cambridge University Press, Cambridge, 1986

14) HOTOSAMI K.. – The QC problem solving approach – Solving Workplace Problems the Japanesse Way, 3A Corporation Publishing House, Tokyo, Japan, 2004

15) Juran J.M. – SupremaŃia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti,

2002

16) Juran J.M. – Planificarea calităŃii, Editura Teora, Bucureşti, 2000

17) Juran J.M., Godfrey A.B. – Manualul calităŃii JURAN, EdiŃia a V-a, Editat de SRAC, Tipografia R.A. „Monitorul Oficial”, Bucureşti, 2004

18) Kaneko N. – Quality Management in Service Industry, The Association for Overseas Tehnical Scolarship, Yokohama, Japan, 2006

19) Machida N. – TQM Activities of Manufacturing and Product

Development, The Association for Overseas Tehnical Scolarship, Yokohama, Japan, 2006

20) Machida N. – Promoting TQM in the Design and Production Departaments, The Association for Overseas Tehnical Scolarship, Yokohama, Japan, 2006

21) Maxim E. – Managementul calităŃii, suport electronic curs de la

FEAA - Univ. "Al. I. Cuza" Iasi, 2005 22) Nayatani Y., Eiga T., Futami R., Miyagawa H. – The Seven New

QC Tools, 3A Corporation Publishing House, Tokyo, Japan, 2005

23) Naoi T.- Roles of QFD (Quality Function Development) as a Support Tool, The Association for Overseas Tehnical Scolarship, Yokohama, Japan, 2006

24) Olaru Marieta – Managementul calităŃii , Editura Economică

Preuniversitaria, Bucureşti, 2005 25) Olaru Marieta – Managementul calităŃii, ediŃia a II-a, Editura

Economică, Bucureşti, 1999


299

26) Olaru Marieta – Managementul calităŃii. Concepte şi principii de bază, Editura ASE, Bucureşti,1999

27) Olaru Marieta – Managementul calităŃii. Tehnici şi instrumente,

Editura ASE, Bucureşti, 1999

28) Olaru Marieta, Isaic - Maniu Al., Lefter Viorel, Pop Nicolae Al., Popescu Sorin, Drăgulănescu N., Roncea LuminŃa, Roncea Cristian - Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităŃii, Editura Economică, Bucureşti, 2000

29) ONO K., NEGORO T. - The Strategic Management of

Manufacturing Businesses, 3A Corporation Publishing House, Tokyo, Japan, 2004

30) Stanciu I. – Managementul calităŃii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003

31) StoichiŃoiu D.G.,Vodă V.Ghe. – Istoria calităŃii - Un eseu concentrat, Editura Mediarex, Bucureşti, 2002

32) *** Camera de ComerŃ, Industrie şi Agricultură – Timişoara – Curs „Specialist în domeniul calităŃii”, 2007

33) *** Club Afaceri www.clubafaceri.ro 34) *** ISO - International Organization for Standardization www.iso.org 35) *** SR EN ISO 9000:2006 "Sisteme de management al

calităŃii. Principii fundamentale şi vocabular" 36) *** SR EN ISO 9001:2001 "Sisteme de management al

calităŃii. CerinŃe" 37) *** SR EN ISO 9004:2001 "Sisteme de management al

calităŃii. Liniii directoare pentru îmbunătăŃirea performanŃelor" 38) *** SR EN ISO 10005:1995 "Managementul calităŃii. Ghid

pentru planurile calitatii"

Ioana M. Bălan

300

39) *** SR EN ISO 10015:2000 "Managementul calităŃii. Linii directoare pentru instruire"

40) *** SR EN ISO 19011:2003 "Ghid pentu auditarea

sistemelor de management al calităŃii şi/sau de mediu"


301

INDEX FIGURI

Fig.1.1 Spirala calităŃii după J.M.Juran (simplificată)..................50 Fig.1.2 Subsistemele Total Quality Control................................ 58 Fig.1.3 Componentele de bază ale Company Wide Quality Control........................................................................................57 Fig.2.1 Orientări în definirea conceptului de calitate .................. 89 Fig.3.1 Structura organizatorică predominantă a funcŃiunii „calitate" până în anii '50.......................................................... 129 Fig.3.2 Structura organizatorică a funcŃiunii „calitate" între anii 1960 şi 1980 ............................................................................ 130 Fig.3.3 Organigrama funcŃiunii „calitate" (structură centralizată)................................................................................................. 131 Fig.3.4 Organigrama funcŃiunii „calitate" (structură descentralizată) ....................................................................... 132 Fig.3.5 Organizarea compartimentului de calitate pe tipuri de activităŃi (exemplificativ) ........................................................... 135 Fig.3.6 RelaŃia dintre calitatea produsului şi calitatea specificaŃiilor ............................................................................ 142 Fig.3.7 Produsul solicitat şi produsul primit de client într-un sistem cu deficienŃe de comunicare......................................... 143 Fig.3.8 Abordare sistemică la nivelul conducerii organizaŃiei... 150 Fig.3.9 EvoluŃia comerŃului exterior al Japoniei........................ 155 Fig.3.10 Ciclul PDCA (Plan – Do – Check – Act)..................... 162 Fig.3.11 „LanŃul" lui Deming..................................................... 165 Fig.3.12 Planul excelentei industriale ...................................... 166 Fig.3.13 RelaŃia între cele Q7- cele şapte instrumente ale QC şi N7- cele şapte instrumente noi ale TQM.................................. 170 Fig.3.14 Diagrama Pareto........................................................ 171 Fig.3.15 Diagrama „cauză şi efect” .......................................... 172 Fig.3.16 Grafic de control cu bare............................................ 174 Fig.3.17 Graficul de control liniar ............................................. 174 Fig.3.18 Graficul de control cu benzi ....................................... 175 Fig.3.19 Graficul de control „plăcintă” ...................................... 175 Fig.3.20 Listă de control pentru înregistrări.............................. 176 Fig.3.21 Lista de control pentru inspecŃii şi confirmări ............ 177 Fig.3.22 Diagrama de distribuŃie .............................................. 178 Fig.3.23 Tabel de frecvenŃă ..................................................... 180

Ioana M. Bălan

302

Fig.3.24 Histograma.................................................................181 Fig.3.25 Histograma de tip insulă izolată .................................182 Fig.3.26 Histograma de tip două-dealuri ..................................182 Fig.3.27 Histograma de tip dinŃi lipsă .......................................183 Fig.3.28 Histograma de tip prăpastie .......................................183 Fig.3.29 StratificaŃia - Diagramă de distribuŃie ........................184 Fig.3.30 StratificaŃia - Histogramă...........................................185 Fig.3.31 Diagrama arbore .......................................................189 Fig.3.32 Denumirea şi sensul simbolurilor utilizate în diagrama săgeată ....................................................................................192 Fig.3.33 Diagrama săgeată......................................................192 Fig.3.34 PDPC (Diagrama programului procesului decizional) 194 Fig.4.1 Elementele de conducere a sistemului de management al calităŃii, prevăzute de standardul ISO 9001:2000.....................205 Fig.4.2 Structura ierarhică a documentaŃiei sistemului de management al calităŃii ............................................................211 Fig.4.3 Tipuri de audituri ale calităŃii, în funcŃie de scopul lor. ..227 Fig.4.4 Tipuri de audituri ale calităŃii, în funcŃie de obiectul lor .227 Fig.4.5 Metodologia auditului sistemului de management al calităŃii şi/sau mediului conform ISO 19011 .............................228 Fig.4.6 Metodologia generală a auditului calităŃii procesului ....229 Fig.4.7 Metodologia generală a auditului calităŃii produsului ....230 Fig.4.8 Ponderea tipurilor de comunicare în timpul auditurilor .247 Fig.5.1 Etapele diagnosticului calităŃii ......................................261 Fig.6.1 Categoriile de costuri referitoare la calitate .................278 Fig.6.2 Abordarea tradiŃională a corelaŃiei „costuri-calitate” ....294 Fig.6.3 Zonele care pot fi delimitate pe graficul „calităŃii optime".................................................................................................295 Fig.6.4 Abordarea modernă a corelaŃiei „costuri-calitate":a) costul total minim la „zero defecte"; b) efectele îmbunătăŃirii prin simplificare ...............................................................................296


303

INDEX TABELE

Tabeul 1.1 Metodele statistice propuse de Ishikawa pentru Ńinerea sub control a calităŃii ...................................................... 62 Tabelul 3.1 Matricea responsabilităŃilor (exemplificativ)........... 134 Tabelul 3.2. Caracteristicile antagoniste ale teoriilor X şi Y în domeniul motivării personalului (după Juran) .......................... 137 Tabelul 4.1 Procedurile generale şi operaŃionale ale unei organizaŃii ................................................................................ 216 Tabelul 4.2 PosibilităŃi de implementare a sistemului de management al calităŃii ............................................................ 219 Tabelul 4.3 Criterii e selecŃie a consultantului pentru implementarea sistemului de managementul calităŃii............... 220 Tabelul 4.4 Deosebiri între inspecŃia finală şi auditul de produs................................................................................................. 231 Tabelul 4.5 Forme non-verbale de comunicare ....................... 250 Tabelul 5.1 DiferenŃele între benchmarking, analiza concurenŃială şi analiza de produs................................................................. 270 Tabel 5.2 Sinteza criteriilor pentru premiile calităŃii................. 274 Tabelul 6.1 Structura costurilor referitoare la calitate (din exemplul unor organizaŃii) ........................................................................ 280 Tabelul 6.2 Determinarea costurilor referitoare la calitate (exemplificativ) ......................................................................... 282 Tabelul 6.3 BilanŃul costurilor referitoare la calitate ................. 284 Tabelul 6.4 Analiza costurilor defectărilor pe cauze şi pe sectoare ale organizaŃiei......................................................................... 287 Tabelul 6.5 Structura costurilor referitoare la calitate............... 290

Filename: MANAGEMENTUL CALITATII note curs Ioana M.Balan

Directory: C:\Documents and Settings\ioana\Desktop\QM curs lp 2008 2009

Template: C:\Documents and Settings\ioana\Application Data\Microsoft\Templates\Normal.dot

Title: CAPITOUL 1 NOłIUNI INTRODUCTIVE Subject: Author: Ioana M.Balan Keywords: Comments: Creation Date: 9/25/2008 11:06:00 AM Change Number: 10 Last Saved On: 9/25/2008 2:45:00 PM Last Saved By: ioana Total Editing Time: 220 Minutes Last Printed On: 10/2/2008 9:57:00 AM As of Last Complete Printing Number of Pages: 301 Number of Words: 76,415 (approx.) Number of Characters: 435,568 (approx.)

Microsoft Word - MANAGEMENTUL CALITATII Note Curs Ioana M.balan

Documents

Transcript of Microsoft Word - MANAGEMENTUL CALITATII Note Curs Ioana M.balan