1

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA

BRASOV

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI

ADMINISTRAREA AFACERILOR

MANAGEMENT STRATEGIC

“STUDIU DE CAZ – J. W. MARRIOTT BUCHAREST GRAND

HOTEL”

CIAUSU EMILIAN MIHAI

GRUPA 8312 ID

2

CAP. I. ISTORIC SI SECTOR DE ACTIVITATE.

Dezvoltarea Companiei Marriott International este povestea unui vis

American devenit realitate. Este povestea unei afaceri de familie care a inceput cu

deschiderea unei berarii de numai doua locuri, care a ajuns la nivelul unei

corporatii valorand mai multe miliarde de dolari, fiind astazi unul dintre liderii

mondiali in domeniul serviciilor hoteliere si de alimentative.

J. Williard Marriott provine dintr-o familie saraca de fermieri din Utah, dar

reuseste sa urmeze cursurile Universitatii din Utah, absolvind in 1926. Cu o mie

de dolari economisiti si restul imprumutati de la un prieten, Marriott pleaca in est

unde isi incepe propria afacere, o berarie, la data de 20 mai 1927. El oferea

locuitorilor Washington-ului Berea A&W, o bautura noua, pentru care resusise sa

achizitioneze drepturile exclusive de comercializare. La 27 de ani vindea prima

halba de bere care costa 5 centi.

La scurt timp dupa aceea, s-a intors in Utah pentru a se casatori cu Alice

Sheets, impreuna cu care se intoarce la Washington. Vara profitul obtinut din

vazarea berii era destul de ridicat, dar iarna vanzarile scadeau si astfel au fost

introduce in meniu chili con carne, hot tamales si sandwich-uri cu friptura de vita,

asa luand nastere numele de “Hot Shope”.

Afacerea prospera si astfel in anii 1932, sotii Marriott detineau sase localuri

in capitala Americana. In ciuda depresiunii econmice, cererea pentru acest tip de

restaurant de familie, cu preturi accesibile, se pastra. Nu in multi ani, Dl. Marriot

si-a concentrate eforturile entru a extinde lantul de localuti Hot Shoppe si a

introdus printer operatinile companiei servicii de catering pentru liniile aeriene si

management al serviciilor de alimentatie. In anul 1953, actiunile Hot Shoppes au

fost cotate pentru prima oara la bursa.

Primul hotel Marriot, The Twin Bridges Marriott, s-a deschis patru ani mai

tarziu, langa Aeroportul National din Washington. Destinat sa gazduiasca familii,

personae calatorind cu automobilul, precum si oameni de afaceri care foloseau

aeroportul, hotelul avand un success extraordinar. Au urmat apoi cele din Dallas si

Philadelphia.

3

In anul 1964. Dl.Marriott l-a numit pe fiul sau cel mare J.W. Marriott Jr. ,

Presedinte al Companiei, iar al doilea fiu a lucrat si el in cadrul companiei avand

functia de Vice-Presedinte al Consiliului Director.

In 1985 J. Willard Marriott s-a stins din viata la varsta de 84 de ani. La

aceasta data corporatia se marise cu inca 45 de localuri Hot Shoppe, patru hoteluri,

plus servicii de catering pentru liniile aeriene. Numai in anul acesta, vanzarile au

fost de 85 milioane de dolari, iar personalul activ numara 9600 de asociati.

In 1989 are loc aniversarea de 25 de ani de la preluare companiei de catre

J.W. Marriott Jr., dezvoltarea companiei reflectand abilitatile de lider ale acestuia

si calitatile sale managerial. Vanzarile companiei atinsese cifra de 7.4 miliarde de

dolari, reprezentand o crestere de aproape 100% in acesti ultimo 25 de ani, iar

numarul asociatilor depasise 200000.

Printre primele J.W. Marriott Hotels & Resort din alte zone ale lumii se

numara:

Asia- J. W. Marriott Hotel Hong Kong;

Orientul Mijlociu- J. W. Marriott Hotel Dubai;

America Latina- J. W. Marriott Hotel Mexico City;

Europa – J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel.

In prezent, Marriot inseamna peste 2000 de proprietati hoteliere, situate in

60 de tari. Compania opereaza direct sau in franciza cel mai larg portofoliu de

marci hoteriere din intreaga lumea.

Experienta romaneasca a corparatiei este si ea de success. Hotelul este

considerat unul dintre cele mai frumoase proprietati europene Marriot Hotels,

Resorts and Suites- MHRS, fiind foarte apreciat si ca nivelul al serviciilor.

Societatea Companiei Hoteliere Grand a fonst infiintata in 1991, dar

renovarea cladirii care gazduieste astazi complexul a inceput abia in 1998. In

renovare s-au investit peste 150 milioane de dolari, fiind considerate cea mai mare

investitie in turism.

Impresionanta cladire din fata Palatului Parlamentului a fost doar un semn

de intrebare in peisajul bucurestean , fiind proiectata initial pentru demnitarii

comunisti. Interioarele sunt realizate dupa modelul castelor vieneze Schonburn si

Hofburg, imbinandu-se astfel stilurile arhitecturale vieneze cu elemente tipice

4

lantului Marriott, obtinandu-se astfel un loc spectaculos prin excelenta, inconjurat

de lux si eleganta.

Complexul gazduieste The Grand Avenue, hoteluo Marriott, World Class

Health Academy- centru de fitness si relaxare, un casino si spatii pentru birouri.

Marriot Bucharest Grand Hotel a fost inaugurat in luna noiembrie 2000 si

reprezinta a 2050-a proprietate a concernului Marriott.

5

CAP. II. ANALIZA SITUATIEI ACTUALE A FIRMEI.

FURNIZORI. CLIENTI. SERVICII OFERITE.

2.1. Furnizorii si intermediarii.

De la deschidere si pana in prezent hotelul a incheiat o serie de contracte cu

firme specializate I promovarea si comercializarea produselor si serviciilor oferite.

Spre exemplu interioarele hotelului au fost gandite cu mult inainte si s-au folosit

numai material de calitate, mobilierul, accesorile, partea tehnica fiind aduse din

alte tari. Bucurestiul a participat doar cu cladirea si forta de munca, iar la

reconstructive au lucrat muncitori straini.

Hotelul are contracte de curierat cu DHL, liderul pietei mondiale de curierat,

numarul 1 mondial in transport cargo naval si slogistica constractuala si FedEx.

Pentru servicii alimentare si non Limentare hotelul a incheiat contracte cu: Heinz,

Atifco, Margaritar, Unisol, Borsec ( sticla cu emblem J. W. Marriott), vinuri ede

prima clasa cu emblem J. W. Marriott, Heineken, Cola- Cola, Pepsi, Evian, Bridge

Advertising.

Prezentarea serviciilor pe internet intr-un mod transparent si interactive care

sa-I converteasca pe potentialii client in cumparatori a fost posibila cu ajutorul

IPIX.

2.2. Clientii.

Cererea turistica este reprezentata de ansamblul persoanelor care-si

manifesta dorinta de a se deplasa periodic si temporar in afara resedintei proprii,

pentru alte motive decat deplasarea unei activitati remunerate la locul de destinatie.

In ansamblul relatiilor cu piata, hotelul poate fi privit ca o unitate ce se

adreseaza unui anumit sergment al populatiei. La randul lor turistii pot fi impartiti

in mai multe categorii, dupa anumite criterii. Motivatia calatoriei genereaza doua

segmente majore: clientele de afaceri si clientele de agrement. In cadrul hotelului

avand loc o fluctuatie de personae care sosesc in capital in scop de afaceri sau

leisure.

6

Peste 90 % din noptile de cazare sunt rezervate de catre sergemtul de

business. Ponderea segmentului de leisure este relative mica, deoarece Burcurestiul

nu este o destinatie de weekend. Cientela de afaceri este cea mai exigent fata de

calitatea serviciilor prestate.

Clientii hotelului sunt reprezentanti ai unot corporatii, atat international, cat

si din Romania. Clientela de afaceri este atrasa de hotelurile de lant, al caror

produs standard ii este unoscut si manifesta receptivitatea la formulele de fidelizare

ale lanturilor hoteliere. Din acest motiv, Hotelul J. W. Marriott Bucharest Grand

Hotel are prioritate in alegera sa de catre un client sau efectiv, unei entitati de

cazare de pe piata hoteliera bucuresteana.

Un alt factor care contribuie la alegera hotelului il constituie prezenta si

disponibilitatea, precum si dotarile specific care sunt necesare pentru organizarea

de congrese, conferinte si alte manifestari. Hotelul adopta o strategie de fidelizare

utilizata in toate brandurile lantului. Aceasta strategie este calculate dupa numarul

de innoptari in oricare dintre hotelurile lantului. Este vorba de punctele Marriott

Rewards, care pot fi utilizate pentru cumpararea noptilor de cazare la hotel.

Clientul doritar de aceste puncte nu trebuie decat sa fie inrolat in aceasta campanile

de fidelizare, sa aiba cel putin o noapte de cazare in hotel. Clientii care petrec 15

nopti din an in cadrul hotelulul vor devein membrii Silver, cei care au in active

peste 50 de nopti de cazare sunt membrii Gold, iar daca doresc sa fie membrii

Platinium atunci va trebui sa petreaca peste 75 de nopti de cazare. Clientii care isi

petrec majoritatea timpului la hotel si considera hotelul “casa” vor devein automat

membrii Platinum Premiere.

2.3. Serviciile oferite.

J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel are placerea sa ofere 402 camere

DeLuxe, Grand, Exccutive si Apartamente, astfel:

253 camere King Size:158 Camere DeLuxe King, 35 camere Grand King, 60

camere Executive King;

118 camere Double: 78 DoubleCamere DeLuxe Double, 13 DoubleCamere

Grand Double Double, 27 Camere Executive Double Double;

23 apartamente: 8 apartamente Junior, 6 apartamente Corner, 7 apartamente

Business, 2 apartamente Prezidentiale;

7

8 camere “Accesibile”- pentru personae cu dizabilitati;

1 etaj Exclusiv si Exclusive Lounge.

Cele mai incapatoare camera sunt cele cu vedere spre Palatul Parlamentului,

avand 3 telefoae cu robot pentru preluarea automata a mesajelor si 2 linii de

telefon, prize pentru computer, seifuri in fiecare camera, mini-bar, detector de fum,

sistem de stingere a incendiilor, aer conditionat, antenna satelit, pay TV si HBO.

Majoritatea camerelor au bai cu cabina de dus, prevazute cu sistem pentru

masaj si cada de baie separate, uscator de par, telefon.

Camerele DeLuxe sunt camera spatioase cu o suprafata de 36,8 m².

Aproximativ 80% din totalul camerelor DeLuxe au cada si dus separate in baie.

Camerele Exclutive sunt situate la etajul 8, cazarea intr-o camera Exclisive

presupune accesul la Executive Lounge, care include: mic dejun continental,

bauturi racoritoare, cafea, ceai, fursecuri si fructe pe durata intregii zile, urmate de

gustari seara, iar oaspetii acestui etaj beneficiaza de check-out expres si serviciu de

“turn down”.

Camerele Grand Executive au o suprafata mare, in care spatial destinat biroului

este separate de cel al dormitorului. Baia are cabina de dus separate de cada,

oaspetii beneficiaza de pachete VIP in camera si au acces la Executive Lounge.

Etajul 4 este destinat exclusive nefumatorilor.

Resturantele si barurile ce sunt puse la dispozitia clientilor sunt:

Cupola- The fusion Experience: situate la etajul 1, are 210 locuri, toate

felurile de mancare trebuie sa fie gustoase si estetice, incantand toate simturile.

Meniul prezinta o fuziune spectaculoasa intre influentele mediteraneene si cele

asiatice. Programul restaurantului este curpins intre orele 6:30 a.m.-11:00 p. m.

Cucina- The Italian Kitchen: este situate la etajul 1 are 115 locuri, prezinta

un decor rustic si bucatarie deschisa. In acest restaurant se serveste mancare

italiana intr-o maniera ce aminteste de fermele toscane, iar mancarea este servita de

ospatari ce fredoneaza cantonete. Programul acestui restaurant este curpins intre

orele 11:00 a.m. – 12:00 p.m.

Champion- The American Sports Bar & Restaurant: beneficiaza de 149 de

8

locuri, este situate la etajul 1, restaurantul este destinat persoanelor active care pot

veni aici pentru pranz, cina, happy hour, petreceri, jocuri sau pentru vizionarea

evenimentelor sportive. Programul este cuprins intre orele 11:00 a.m. – 02:00 a.m.

Vienna Café- The Australian Coffe House: este situate la etajul 1 are 75 de

locuri, oaspetii pot beneficia de o impresionanta varietate de sortimente de cafea,

prajituri si produse de patisserie, deschis intre orele 9:00 a.m. – 11:00 p.m.

Pavilion Lounge- The International Bar: este situate in hloul hotelului, are

83 locuri.

Beer Garden: are 110 locuri si este deschisa din mai pana in septembrie.

J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel ofera si facilitate pentru organizarea

intalnirilor si conferintelor:

12 Sali de conferinta si spatii de expozitie cu echipament ethnic de ultima

generatie, care poate gazdui pana la 1500 de persoane;

Grand Ballroom: cu un spatiu pentru 650 de persoane;

Constanta Ballroom;

Foyer;

10 Sali aditionale cu vedere spre Palatul Parlamentului;

Centrul de Afaceri ofera servicii ede comunicatii si fotocopiere, secretariat,

traduceri, echipamente pentru prezentari audiovizuale si traducere simultana.

9

CAP. III. OBIECTIVELE URMARITE.

In calitate de lider de piata, Marriott se angajeaza in politici globale

responsabile de componente majore legate de conservarea si protectia mediului.

Alte principii fundamentale incluse in conduita de afaceri si care se inscriu in

directiile dezvoltarii durabile sunt:

Protectia drepturilor omului in cadrul sferei de influenta a companiei si

asigurarea ca operatiunile de afaceri nu cauzeaza abuzuri in acest domeniu;

Eliminarea practicilor discriminarii in special de angajare si a tuturor

formelor de munca;

Respectarea drepturilor de asociere.

Previziunile de dezvoltare ale firmei sunt realizate in conformitate cu

legislatiile tarilor gazda si include prognoze cu privire la cresterea veniturilor pe

camera, a pofitului rezultat din toate actiunile, a numarului de proprietati. Pentru a

se promova aceste aspect, a fost realizata o shimbare si a fost adoptata o noua

abordare de marketing care domina campanile vizuale derulate mai ales pe marile

aeroporturi.

Obiectivele campaniei include:

Preocupare pentru extindere chiar si in perioada de regres economic;

Inovatia permanenta in metode de lucru si de management;

Preocuparea pentru angajati;

Cultivarea si mentinerea valorilor proprii si transformarea in traditii;

Viziunea permanenta a dezvoltarii durabile.

10

CAP. IV. EVOLUTIA INDICATORILOR ECONOMICI IN

PERIOADA 2011 – 2013.

Pentru a se urmari evolutia indicatorilor se analizeaza urmatorii indicatori

economic- financiari:

4.1. Veniturile.

Tabel nr. 1. Analiza veniturilor calculata in lei in perioada 2011 – 2013.

Anii Venituri totale Venituri

Cazare

Venituri

alimentatie

Venituri

prestari

servicii

2011 146897486 73344873 52974136 20578477

2012 178150967 79875699 45677782 52597216

2013 183426069 89978659 52437588 41009822

Tabel nr. 2. Analiza veniturilor calculate in procente .

Anii Venituri cazare Venituri

alimentatie

Venituri din

prestari servicii

2011 74.46 15.24 10.3

2012 76.82 11.97 12.21

2013 79.65 10.19 10.16

4.2. Cheltuieli totale.

Tabel nr. 3.Analiza cheltuielilor totale calculate in lei in perioada 2011-2013.

Anii Cheltuieli

totale

Cheltuieli

cazare

Cheltuieli

alimentatie

Cheltuieli din

prestari

servicii

11

2011 132755887 28082661 79455549 25217677

2012 126928133 26734881 56778988 42414264

2013 131656531 37677563 78995677 14983291

4.3. Cifra de afaceri

Tabel nr. 4. Cifra de afaceri calculate in lei in perioada 2011-2013

Ani Cifra de afaceri

2011 118460101

2012 123612937

2013 130194048

4.4. Rata rentabilitatii.

Rata rentabilitatii comerciale se calculeaza ca fiind profitul brut impartit la

cifra de afaceri si se inmulteste cu 100

Rata rentabilitatii financiare se calculeaza ca fiind profitul net impartit la

capitalul propriu si se inmulteste cu 100.

Tabel nr. 5. Calcularea ratei rentabilitatii comerciale si financiare.

Anii Profit

brut

Cifra de

afaceri

Profit net Capitalul

propriu

RRC RRF

2011 14141599 118460101 141599 406538425 11.93 3.47

2012 51222564 123612937 51222564 355315861 41.43 14.41

2013 51769538 130194048 51769538 303546321 39.76 17.05

12

CAP. V. ANALIZA SWOT.

Dupa ce are loc incheierea analizei mediului intern si a mediului extern, este

posibila o observare a oportunitatilor sau amenintarilor, a punctelor forte sau o

punctelor slabe. Integrarea analizei permite previziuni asupra strategiei existente

sau a strategiei viitoare.

Analiza SWOT are in vedere punctele firte, slabe, oportunitatile si

amenintarile (strengths, weeknesses, opportunities and threats.)

Tabel nr. 6 Analiza SWOT a J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel.

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

Infrastructura de comunicatii

buna;

Personal bine pregatit;

Existent programului de asigurare

a calitatii;

Programe de dezvoltare

strategica;

Deschidere fata de comunitatea

locala si nationala si

internationala;

Experienta profesionala;

Cunostinte solide in domeniul in

care actioneaza;

Asa-numitele abilitati

transferabile: comunicare, lucrul

in echipa, leadership;

Perceptia ca fiind un hotel scump;

Nu are o locatie buna: lipsa

spatiilor verzi;

Distanta relative mare pana la

aeroport.

13

Caracteristici personale:etica,

profesionala, auto-disciplina,

rezistenta la stres, creativitate;

Implicarea sau interactiunea cu

divesre grupuri sau asociatii

profesionale.

MEDIUL EXTERN

OPORTUNITATI AMENINTARI

Brand american;

Scaderea preturilor pentru a

asigura volumul;

Notorietatea Marriott in

Europe Centrala si de Est;

Sediul central Marriot in

Washington;

Societate romaneasca in

tranzitie;

Imaginea hotelului pe plan

intern;

Contextual geo-politic in

care se afla Romania;

Summitul NATO;

Promovarea programelor

privind serviciile oferite, cu

ajutorul mass-media;

Legistlatia si politicile

centraliste si nestimulative;

Concurenta altor hoteluri;

Scaderea interesului

populatiei pentru turismul

urban;

Competitia practica tarife

mai reduse.

14

Extinderea pe teritoriul

Romaniei.

5.1.Punctele forte si slabiciunile.

Hotelul este situate departe de central orasului, dar aporape de cel mai

importand punct touristic din Bucuresti, Palatul Parlamentului. Este greu accesibil

daca nu se dispune de mijloace de transport necesare, izalat de ceea ce inseamna

zona turistica cea mai des frecventata a orasului.

Distanta pana la aeroport este de 40 de minute si 0 minute pana la cel mai

important centru comercial.

Impresia initiala:

Exteriorul: brand luminat seara pe hotel, vizibilitatea este ridicata

datorita dimensiunilor cladirii, cladiea este construita in stil Stalinist este

somptuoasa, dar greoaie, gradul de iluminare este destul de redus in comparative

cu cladirea; disponibilitatea parcarii;

Interior: personalul de receptive este placut, atent, discret, puternic

orientate catre customer care si sales process.

5.2. Oportunitatile si amenintarile mediului extern.

Cifra de afaceri este intr-o continua crestere datorita cesterii preturilor si a

gamei de servicii oferite si folosite de catre client.

Fata de concurenta este obligatorie “lupta corecta” pentru mentinerea pozitie

pe piata si pentru atragerea noilor client, astfel s-a adoptat strategia de cunoastereb

a concurentei, prin efectuarea analizei SWOT a acestora si strategiile folosite.

Mediul politic joaca cel mai important rol in pastrarea controlului calitatii

serviciilor , cat sip e linia de tratare si pregatire corespunzatoare a personalului.

Mediul legislativ urmareste normele si legile ce trebuiesc respectate, elimina

monopolul, protejeaza clientii si incadreaza personalul in munca conform Codului

Muncii.

Mediul economic analizeaza salarizarea fortei de munca, impozitele platite,

inflatia, costurile materialelor folosite, preturile produselor si serviciilor oferite.

15

CAP. VI. OBIECTIVUL DE MARKETING. ADOPTAREA

STRATEGIILOR.

Obiectivele strategice ale hotelului vizeaza:

Legatura cu piata;

Legatura cu inventivitatea, creativitatea si angajarea personalului;

Eficianta, atingerea standardelor;

Resursele material si financiare de care dispunde;

Preocuparea spre extindere chiar si in perioadele de regres economic;

Nivelul profitului si al cifrei de afaceri;

Performanta manageriala si de dezvoltare si atitudinea angajatilor;

Inovatia permanenta in metode de lucru si de management;

Preocuparea pentru angajati;

Motivarea personalului;

Cultivarea si mentinerea valorilor proprii si transformarea acestora in

traditii;

Responsabilitatea fata de client.

6.1. Politica de produs: in cadrl Hotelului J. W. Marriott Bucharest Grand

Hotel se vorbeste despre produsul de 5 stele, astfel toate serviciile oferite sunt de

inalta calitate.

6.2. Politica de pret: preturile si tarifele se calculeaza in functie de piata si de

concurenta, dar se urmareste si oscilatiile monedei euro, dar si inflatia care se afla

intr-o continua instabilitate. Elasticitatea pretului se aplica si in cazul firmelor care

organizeaza numeroase evenimente pe an si cazeaza persoane in hotel. In cazul

unui client nou se tine seama de potentialul business al acestuia si se analizeaza ce

beneficii poate adduce hotelului atat pe partea de cazare, cat sip e partea de FMB.

Un alt exemplu il reprezinta targurile nationale si international de la

Romexpo: fiind cel mai apropiat hotel, atunci preturile vor suferi o majorare.

De tarifele special si serviciile suplimentare se bucura doar clientii fideli, cum ar fi

beneficierea de mic – dejun sau o masa gratuita in brasserie, tratament special la

clubul de sanatate sau nopti gratuite in hotel.

16

6.3. Politica de promovare: se ocupa intreg departamentul de marketing

prin diferite actiuni, organizand petreceri pentru client, mici cadouri, programe de

loialitate sau ziua portilor deschise. Promovarea se face prin reclamele din ziare,

revizte si canalele de stiri care preiau informatii cu privire la evenimentele ce vor

avea loc in hotel. Promovarea se face si prin direct marketing-mail, trimitand astfel

invitatii clientilor cu ajutorul internetului.

17

CAP. VII. CONCLUZII.

In urma analizei se poate deduce faptul ca succesul hotelului are la baza o

excelenta fundamentare a politicii corporatiste, dar si intelegerea si utilizarea

maxima a oportunitatilor de afaceri.

Totodata, contributia asupra cresterii indicatorilor financiari o adduce imaginea,

lingevitatea si reputatia firmei, ce sunt mentinute si dezvoltate de-a lungul anilor

prin calitatea serviciilor oferite, prin politica principal in afaceri si prin onestitatea

fata de toate categoriile de colaboratori, precum actionarii, angajatii, clientii,

partenerii de afaceri, autoritatile publice.

Din categoria actinulior care au contribuit la popularitate si dezvoltare se

mentioneaza:

Preocuparea permanenta pentru extindere, chiar si in perioadele de regres

economic;

Inovatia permanenta a metodelor de lucru si management-ului;

Preocuparea pentru angajati;

Cultivarea si mentinerea valorilor si transformarea acestora in traditii,

cultura organizationala stabile si bine implementata;

Retea ampla de parteneriate pentru dezvoltarea si valorificarea comunitatilor

locale pentru dezvoltarea problemelor globale ale omenirii.

18

Bibliografie.

http://www.marriott.com;

http:// info-turism;

http://turism.ro;

http://www.marriott.com/hotels/travel/buhro-jw-marriott-bucharest-grand-hotel;

http://capital.ro/index.php?section=articole&screen=index&id=22351&cauta;

http://jwmarriottromania.com;

http://mfinante.ro;

http://marriott.com