CAPITOLUL I

DEMERSUL STRATEGIC -EVOLUŢII, CONŢINUT ŞI IMPORTANŢĂ

1.1. Evoluţii în domeniul gândirii strategice

În contextul mutaţiilor rapide, impredictibile şi multiple ce survin în toate sferele de activitate, scopul agenţilor economici de a supravieţui şi a se dezvolta reclamă recurgerea la modalităţi de abordare, analiză şi acţiune adecvate. Efectele acestor mutaţii nu s-au oprit la frontierele întreprinderilor cu mediu extern ci s-au propagat către structurile şi viaţa interioară. A devenit evident că atingerea eficienţei şi eficacităţii maxime necesită armonizarea şi integrarea într-o concepţie comună a tuturor aspectelor interne de natură economică, tehnologică şi socială, concepţie care să ţină seama de restricţiile, ameninţările ori oportunităţile prezente în exteriorul organizaţiei.

Demersul strategic este condiţionat de condiţiile particulare cu care întreprinderea se confruntă. Igor Ansoff1

delimitează cinci tipuri de demersuri strategice în funcţie de nivelul turbulenţei mediului. Nivelurile de turbulenţă pot fi definite de stările pe care le înregistrează simultan trei variabile: capacitatea întreprinderii de a răspunde schimbărilor, modalitatea de efectuare a previziunilor asupra viitorului şi familiaritatea pentru întreprindere a evenimentelor. Tabelul 1.1 prezintă stările celor trei variabile pentru fiecare grad de turbulenţă.

Tabelul 1.1

1I. H. Ansoff - The emerging paradigm of strategic behavior, Strategic Management Journal, 8/6 1987, p. 501-515.

7

Caracteristici definitorii ale gradelor de turbulenţă

Gradul deturbulenţă

CriteriiFamiliaritateaevenimentelor

Previzibilitateaviitorului

Capacitatea întreprinderii de a răspunde schimbărilor

1Reproducere

normalăPrin recurenţă

Ritm lent2

Extrapolarea experienţelor

din trecut

Prin extrapolare

3Discontinuităţi

faţă de evenimentele

trecute

PrevizibilRitm accelerat

4Previzibil în parte

5 Discontinuitate Imprevizibil Ritm rapid

Tipurile de demersuri specifice celor cinci grade de turbulenţă sunt redate în tabelul 1.2.

Tabelul 1.2.Tip de demers strategic în funcţie de gradul de turbulenţă

S C A R A D E

T U R B U L E NŢĂD E M E R S S T R A T E G I C

A D E C V A T 12345

Planificarea bugetarăPlanificare pe termen lungPlanificare strategicăManagement strategic în timp realGestiunea surprizelor

8

Planificarea bugetară s-a practicat înainte de anii ’50, când mediul economic era stabil, previzionarea viitorului se baza perecurenţă, iar evenimentele se reproduceau normal. Ea presupunea elaborarea unui buget general ce rezulta prin luarea în considerare a bugetelor întocmite de fiecare departament. Factorii de conducere se preocupau ca nivelurile programate ale veniturilor /cheltuielilor să fie strict respectate. În caz contrar, trebuiau furnizate explicaţii de către cei care conduceau subunitatea în cauză privind motivele ce au determinat depăşiri ale sumelor prestabilite.

Planificarea pe termen lung s-a dezvoltat în marile întreprinderi în perioada 1950-1960 datorită mai multor factori:

progresul realizat în planul tehnicilor financiare şi contabile;

dezvoltarea tehnicilor cantitative (matematice şi statistice) de previziune şi studiere a pieţei;

utilizarea pe scară largă a tehnicilor macroeconomice de planificare şi previziune, ceea ce va servi drept model marilor întreprinderi;

creşterea mărimii întreprinderilor, a scării geografice la care operau - de la nivel local sau regional la cel naţional sau internaţional .

Este un interval temporal în care cererea de bunuri şi servicii are un ritm puternic şi regulat de creştere.Incertitudinea rezidă din lansarea produselor noi şi accesul pe alte pieţe. Întreprinderile devin complexe sub aspectul organizării şi sunt obligate să aloce cât mai raţional posibil resursele de care au nevoie pentru a se dezvolta.

Demersul implică trei etape: stabilirea obiectivelor, elaborarea programelor şi întocmirea bugetelor. Obiectivele sunt exprimate predominant cantitativ (cifră de afaceri, profit, rată de creştere) sunt delimitate în timp şi transformate în acţiuni precise sub formă de "ţinte" pentru perioade cât mai scurte de timp.

Programele de acţiune erau întocmite pe funcţiuni (comercială, financiară etc.) . Ele îşi propuneau atingerea unei anumite performanţe şi sunt elaborate pe mai mulţi ani.Programele servesc ca bază pentru definirea bugetelor repartizate pe fiecare componentă structurală, responsabilul acesteia fiind responsabil de

9

execuţia bugetului şi atingerea rezultatelor fixate în prealabil. La finele perioadelor se procedează la o analiză a ecartului cantitativ sau valoric.

Deficienţele imputabile planificării pe termen lung sunt numeroase.S-a acordat atenţie într-o măsură mai mare procedurilor de formalizare decât procesului de formulare a planului. Aceasta a contribuit la amplificarea birocraţiei, multiplicarea formularelor de completat şi introducerea de proceduri de negociere a bugetelor şi a obiectivelor repartizate. Fiecare subdiviziune structurală încearcă să obţină un volum mai mare de resurse, în special financiare, să diminueze nivelul obiectivului ce trebuia atins ori se axa exclusiv pe atingerea obiectivului, marginalizând inovarea. S-a privilegiat aşadar instrumentul - planificarea - şi nu finalitatea - strategia - ceea ce a condus la atribuirea apelativului de metodă tehnocratică. Modificările survenite în condiţiile ce au făcut necesară utilizarea acestui demers au impus integrarea analizei mediului extern, pentru a găsi căile adecvate de adaptare la discontinuităţile strategice.

Planificarea strategică a fost dezvoltată de Igor Ansoff în perioada 1960-1970. Premisele ce fundamentează planificarea strategică sunt:

planificarea trebuie să ţină cont de mediu şi discontinuităţile sale deoarece mediul este mult mai complex - mai mulţi actori, mai multe interacţiuni între aceştia - şi turbulent, schimbările fiind mai frecvente şi mai profunde decât în perioadele anterioare;

pe lângă procedurile de planificare ce implică formularea explicită a scopurilor şi obiectivelor, redactarea planului, emiterea de directive către eşaloanele inferioare, elaborarea unor sisteme de control, trebuie avut în vedere felul cum procedurile sunt transpuse în practică. Procesul de operaţionalizare este cvasianalitic din cauza incertitudinii asociată informaţiilor fapt care solicită uzitarea de modele euristice în luarea deciziilor, recurgerea la criterii multiple - nu întotdeauna cantitative- pentru a tria informaţiile şi a decide care vor fi reţinute ca ipoteze de lucru. Procesul are totodată şi caracterul de adaptiv, conducerea procedând la aproximări succesive prin mecanismul încercare - eroare - corectare.

10

Derularea planificării strategice este un demers ce presupune numeroase etape. După fixarea obiectivelor şi analiza forţelor/ slăbiciunilor întreprinderii, a ameninţărilor şi oportunităţilor provenite din mediu şi a resurselor de care dispune agentul economic se alege între expansiune şi diversificare, situaţie care duce la revizuirea obiectivelor. Se evaluează apoi fezabilitatea alternativelor, se fixează vectorul de creştere (piaţă, produs, tehnologie),se definesc avantajele concurenţiale şi sinergiile posibile şi se optează între efortul propriu ori achiziţionarea din altă parte (make or buy). Se trece ulterior la elaborarea programelor de acţiune comercială (strategii produs-piaţă), de organizare (strategii "administrative") şi financiare (strategii "financiare").

Planificarea strategică a constituit un progres indiscutabil în raport cu metodele anterioare. În pofida acestui fapt şi ea este grevată de o serie de neajunsuri: rămâne într-o largă măsură liniară şi analitică, descompunerea pe etape a procesului riscând să se transforme într-o procedură de diagnostic şi decizie, iar transpunerea în practică a strategiei ignoră realităţile interne ale organizaţiei.

Substituirea conceptului de planificare strategică cu cel de management strategic este prefigurată de un articol al lui Igor Ansoff ce apare în 1972 în Journal of Business Policy intitulat "The concept of Strategic Management". Consacrarea managementului strategic ca un domeniu distinct ce include şi planificarea strategică este realizată prin lucrarea Implanting Strategic Management publicată în 1984 de acelaşi specialist.

În concepţia autorilor A. Thompson Jr. şi A. J. Strickland, managementul strategic reprezintă procesul prin care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a întreprinderii, propun obiective specifice de performanţă, dezvoltă strategii pentru îndeplinirea acestora -în conformitate cu toţi factorii interni şi externi- şi implementează planurile de acţiune alese1.

Leslie W. Rue şi Ph. G. Holland definesc managementul strategic ca procesul prin care conducerea companiei stabileşte

1 A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III- Strategic Management,Irwin,Homewood,Illinois, 1987, p.5 .

11

obiectivele şi rezultatele organizaţiei pe termen lung, asigurând o formulare atentă, o implementare corespunzătoare şi o evaluare continuă a strategiei2.

Rezultă că dezvoltarea potenţialului de profit al întreprinderii, ca ţel principal al managementului strategic, reclamă pe lângă o strategie bună şi o implementare corectă, respectiv o adaptare a structurii văzută nu doar ca o mulţime de posturi, servicii şi divizii ci ca o reţea de legături, procese, sisteme de comunicare. Ansoff reţine o serie de categorii de variabile administrative şi comportamentale ce îşi pun amprenta asupra succesului unei strategii precum: climatul social, competenţele, sistemul de scopuri, mentalităţile, leadership-ul, înclinaţia către risc, capacitatea de organizare, aptitudinile managerilor etc. În cea de-a doua ediţie a lucrării menţionate, sub apelaţia de management strategic în timp real (Real Time Strategic Management), Igor Ansoff lărgeşte sfera de cuprindere prin includerea următoarelor demersuri:

segmentarea strategică ce presupune segmentarea mediului întreprinderii în domenii de oportunităţi posibile;

poziţionarea antreprenorială care se axează pe planificarea poziţiei viitoare a întreprinderii în mediul imprevizibil şi turbulent;

răspunsul în timp real ; transformarea strategică a organizaţiei.

David A Acker3 relevă câteva dintre caracteristicile definitorii ale managementului strategic: orientarea către mediul extern general şi concurenţial.Clienţii, concurenţii şi ansamblul mutaţiilor ce ce influenţează piaţa sunt elementele în funcţie de care trebuie să se construiască alternativele strategice. efectuarea pasului de la strategia ca reacţie la schimbările din mediu la strategia proactivă.

2 L. W. Rue, Ph. G. Holland-Strategic Management, McGraw-Hill Book Company, New York, 1985, p.6 .3 D.A. Aacker-Strategic market management,John Wiley&Sons,1988,pp.13-18

12

acordarea unei maxime atenţii fazei de transpunere în viaţă a strategiei ceea ce presupune punerea în consonanţă a structurilor, resurselor şi acţiunilor cu viziunea strategică pentru care s-a optat ; înlăturarea sincopelor dintre etapele procesului decizional.În fapt, managementul strategic este un proces ce se derulează continuu şi care nu are un punct de finalizare.

Avantajele apelării la managementul strategic sunt următorele: prin adoptarea unei viziuni pe termen lung se elimină riscul apariţiei erorilor strategice ce ar putea să se manifeste ca urmare a luării deciziilor sub presiunea evenimentelor; facilitează procesul de alocare a resurselor evitând fenomene negative precum exercitarea de presiuni de către unele grupuri, inerţia ori natura procesului administrativ; asigură coordonarea acţiunilor diferitelor structuri şi subdiviziuni pe orizontală şi pe verticală precum şi coerenţa între deciziile strategice şi cele operaţionale; contribuie la intensificarea schimburilor de informaţii între nivelurile ierarhice ceea ce are o serie de efecte benefice:

se reduce rezistenţa opusă de angajaţi la modificările ce se prefigurează a se produce;

factorii de decizie vor dispune de informaţii variate ;prin atragerea salariaţilor în procesul de elaborare a

strategiei se dezvoltă spiritul de echipă, se consolidează cultura organizaţională şi se obţine adeziunea şi implicarea angajaţilor în opraţionalizarea strategiei.

Când nivelul turbulenţei mediului atinge valori extrem de ridicate, sistemul de management strategic se transformă în gestiunea surprizelor strategice, modalitate de acţiune caracterizată printr-o capacitate puternică de a detecta şi a răspunde la semnalele slabe provenite din mediu. Modelul elaborat de Ansoff pentru a face faţă acestei situaţii presupune parcurgerea următoarele faze:

efectuarea unui diagnostic prealabil ce vizează identificarea oportunităţilor/ ameninţărilor pentru fiecare unitate de afaceri strategică.

13

evaluarea gradului de cunoaştere a oportunităţilor şi ameninţărilor;

analiza concretă a oportunităţilor şi ameninţărilor conform procedurii următoare:

1. identificarea efectului pe care ameninţarea sau oportunitatea îl va produce asupra activităţii întreprinderii;

2. estimarea amploarei efectului (intervalul probabil de câştig sau pierdere în raport cu profitul actual generat de unitatea strategică de afaceri afectată);

3. evaluarea perioadei de manifestare a efectului; 4. cuantificarea stării actuale a cunoştinţelor disponibile relativ la

oportunitate sau ameninţare. identificarea evantaiului de răspunsuri posibile şi dinamica

lor temporală; răspunsul va fi condiţionat de volumul de informaţii disponibile cu privire la oportunitate sau ameninţare;

1.2. Terminologia specifică abordării strategice

1.2.1. Misiunea întreprinderiiViziunea managementului despre ceea ce încearcă să

facă şi să devină întreprinderea pe termen lung, este adesea cunoscută sub numele de misiune. O “declaraţie a misiunii“ specifică ce activităţi intenţionează să realizeze şi ce direcţie plănuieşte să urmeze managementul. Aceasta conturează în linii mari “cine suntem, ce facem şi spre ce ne îndreptăm“. Declaraţiile despre misiune sunt astfel personalizate în sensul că ele separă unitatea de celelalte din domeniul său şi îi dă acesteia o identitate proprie şi o cale de dezvoltare. De exemplu, misiunea unei bănci cum ar fi BCR are puţine în comun cu cea a unei bănci locale dintr-un mic oraş, chiar dacă ambele funcţionează pe piaţa bancară. Fără conceptul despre ceea ce unitatea ar trebui sau nu să facă şi o viziune despre locul spre care unitatea trebuie să se îndrepte, un manager nu poate să fie eficient nici ca lider şi nici în poziţia de a elabora strategii.

Sunt trei aspecte distincte în ceea ce priveşte sarcina de a elabora misiunea unei companii:

14

- trebuie înţeles ce fel de afaceri desfăşoară firmei;- trebuie decis când se va schimba misiunea şi se va modifica

direcţia strategică a companiei;- trebuie adusă la cunoştinţă misiunea în mod clar, captivant şi

animator.A decide în ce fel de afaceri este implicată o firmă nu este

uşor. Este IBM în domeniul afacerilor cu calculatoare - o definire orientată pe producţie- sau în cel de procesare a datelor şi informaţiilor (o definire în funcţie de serviciile oferite clienţilor) sau în cel cu aparatura electronică avansată - o definire bazată pe tehnologie? Este Coca-Cola în afaceri cu băuturi răcoritoare (caz în care viziunea strategică poate fi apropiată, de cele ale celor de la Pepsi, 7Up, Dr Pepper şi Schweppes? Sau este în industria băuturilor, caz în care conducerea trebuie în primul rând să se gândească la poziţionarea produselor Coca-Cola pe o piaţă care să includă sucuri de fructe, băuturi alcoolice, lapte, apă îmbuteliată, cafea şi ceai?

Pentru a putea decide în ce fel de afacere este implicată o întrprindere, este necesar să avem în vedere trei factori4:

Nevoile clientului, sau ceea ce este satisfăcut. Grupurile de clienţi sau cine este satisfăcut. Tehnologiile folosite - cum sunt satisfăcute nevoile

clienţilor.Definirea unei afaceri în termeni ce să satisfacă, pe cine să

satisfacă şi cum va oferi unitatea aceasta satisfacţie completează definirea. De asemenea, ea direcţionează managementul de vârf să privească în exterior spre clienţi şi piaţă dar şi în interior spre formarea propriului concept despre cine suntem şi ce facem. Un exemplu bun de definire a afacerilor este declaraţia de misiune a firmei Polaroid în anii 70: îmbunătăţirea şi comercializarea fatografiilor instant pentru a satisface nevoile, din ce în ce mai mari, ale familiilor din USA şi Europa de Vest pentru afecţiune, prietenie, amintiri plăcute şi comice.

Este nevoie de toate trei pentru a defini ce fel de afaceri are compania. Nu este niciodată îndeajuns să ştii ce produse sau servicii

4 F. Derek Abell- Defining the business: The Starting Point of Strategic Planing ,Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1980, p. 169.

15

furnizează compania. Produsele sau serviciile nu sunt importante pentru client; ceea ce introduce un produs sau un serviciu în afaceri este nevoia sau dorinţa pe care o satisface. Fără nevoie sau cerere nu există afaceri. Grupurile de clienţi sunt relevante deoarece ele identifică piaţa de desfacere, aria geografică ce trebuie acoperită şi tipurile de cumpărători pe care îi vizează firma. Tehnologia este importantă deoarece indică cum anume compania va satisface nevoile clienţilor şi cât din lanţul producţiei industriale vor acoperi activităţile sale. De exemplu, o firmă poate fi specializată participând într-un singur sector al lanţului valorii, sau poate avea o activitate integrată, acţionând în toate sectoarele lanţului producţiei industriale. METRO este o firmă specializată care operează doar în sectorul de comercializare cu amănuntul al lanţului; aceasta nu produce bunurile pe care le comercializează. O firmă cum ar fi PETROM, are o activitate integrată : închiriază terenuri petroliere, sonde petroliere, pompe de petrol,extrage ţiţeiul, îl transportă cu vapoare şi prin conducte petroliere proprii spre propriile rafinării, şi vinde benzina şi alte produse rafinate prin distribuitori şi staţiile proprii.

Succesiunea rapidă de noi evenimente a obligat managerii să evalueze în mod permanent poziţia şi perspectivele firmei lor, verificând mereu când este momentul adoptării unui nou curs şi de ajusta misiunea. Întrebarea cheie este spre ce direcţii noi trebuie orientată întreprinderea pentru a face faţă schimbărilor posibile în domeniul activităţilor de bază? Repoziţionarea unei întreprinderi reduce şansele de a deveni captivă pe o piaţă mică. De exemplu, Philip Morris, cel mai puternic producător de ţigări din SUA anticipând pe termen lung o deteriorare a cererii de produse din tutun a devenit un important participant în industria alimentară prin achiziţionarea a două mari companii, General Food şi Kraft.

Managerii trebuie să manifeste atenţie în ceea ce priveşte schimbarea dorinţelor şi nevoilor clienţilor tehnologiile viitoare, modificarea condiţiilor viitoare şi alte semnale privind creşterea sau reducerea oportunităţilor de afaceri. Evaluarea trinomului clienţi -piaţă-tehnologie ajută antreprenorul să fixeze calea ce trebuie

16

urmată ,să evalueze riscurile şi perspectivele acesteia şi să ia decizii astfel încât să conducă întreprinderea spre succes.

Aşadar, misiunea unei companii are întotdeauna o dimensiune în timp; aceasta poate fi schimbată oricând managementul consideră că nu mai este adecvată.

Felul în care este exprimată în scris şi cum este comunicată misiunea managerilor de pe nivelurile ierarhice inferioare şi angajaţilor este aproape la fel de important ca şi justeţea acesteia. O declaraţie a misiunii exprimată în cuvinte care să inspire şi să provoace, poate să ajute în obţinerea eforturilor maxime din partea angajaţilor, servind astfel ca un instrument de puternică motivare. Companiile ar trebui să comunice misiunile lor prin cuvinte care să provoace angajatul şi să comunice scopul organizaţional. În cazul companiilor care şi-au schimbat de curând misiunea, managerii trebuie să furnizeze o motivare convingătoare pentru noua declaraţie de misiune,care nu poate însă singură să schimbe comportamentul şi atitudinea angajaţilor sau să câştige angajamentul lor. Cele mai bune declaraţii de misiune folosesc termeni simpli şi concişi, încurajând implicarea din partea tuturor salariaţilor.

O declaraţie de misiune bine concepută şi transmisă are o reală valoare managerială deoarece:

1. cristalizează perceperea direcţiilor pe termen lung şi a structurii firmei de către managementul de vârf;

2. ajută la menţinerea acţiunilor managerilor de pe nivelurile ierarhice inferioare în direcţia cea bună;

3. exprimă un scop organizaţional care motivează angajaţii;

4. îi ajută pe manageri să pregătească firma pentru viitor.

1.2.2. Obiectivele strategice ale firmeiConcretizarea misiunii unei firme este posibilă prin

intermediul unui set clar de obiective. Dacă misiunea şi traiectoria de evoluţie a unei întreprinderi nu sunt traduse în ţinte de performanţă care pot fi măsurate, iar managerii nu sunt constrânşi să

17

arate progresele înregistrate în atingerea acestor ţinte atunci declaraţia de misiune a unei firme este pur formală.

Este de preferat ca în stabilirea efectivă a obiectivelor să se acorde importanţă crescută celor de ordin cantitativ, ele oferind o imagine exactă a performanţelor firmei. Pentru ca obiectivele de performanţă să aibă valoare de instrument managerial, ele trebuie să fie exprimate în termeni cuantificabili sau măsurabili, şi trebuie să conţină un termen limită de îndeplinire. Aceasta înseamnă evitarea declaraţiilor cum ar fi “maximizarea profitului“, “reducerea costurilor“, “a deveni mai eficient“, sau “creşterea vânzărilor“ prin care nu se specifică nici CÂT şi nici CÂND.

Performanţele firmei sunt interpretate în mod diferit, în funcţie de categoria din care face parte cel ce le analizează: astfel, un acţionar va aprecia performanţele firmei prin prisma dividendului încasat, în timp ce un salariat va acorda importanţă salariului sau siguranţei postului pe care îl ocupă.

Majoritatea teoreticienilor managementului atribuie o serie de caracteristici obiectivelor organizaţiei, care sunt necesare pentru a reda fidel dimensiunea performanţelor sale:

măsurabile; acceptate; flexibile; comprehensibile; tangibile; motivabile.1) Măsurabile. Obiectivele trebuie să fie exprimate sub o

formă care să permită măsurarea performanţelor cu toleranţe admisibile, în condiţiile unor costuri acceptabile, precum şi utilizarea acestora într-un sistem informaţional.

2) Acceptate. Obiectivele fixate de către organizaţie trebuie să respecte o serie de norme cu caracter regulator, formale şi informale, impuse de către mediul înconjurător, sau de către sistemele interne ale organizaţiei. Atât timp cât nu exista acceptabilitate la nivelul organizaţiei, atingerea obiectivelor devine problematică.

3) Flexibile. Alegerea unor obiective înseamnă realizarea

18

unor proiecţii într-un viitor incert şi, tocmai de aceea, este necesară elaborarea unor scenarii în ipoteza nerealizării scopurilor iniţiale. Sistemul de obiective ales va trebui să permită modificarea mărimilor iniţiale, atunci când factorii mediului intern şi extern impun revizuirea sistemului. Pot exista oportunităţi ce impun îmbunătăţirea obiectivelor iniţiale, sau situaţii contrare. Rigiditatea generează utilizarea ineficientă a resurselor sau efecte negative asupra mediului.

4) Comprehensibile. Modul în care se fixează obiectivele trebuie să faciliteze transmiterea unui mesaj al organizaţiei către fiecare membru al său. Acesta va înţelege ce i se pretinde şi va putea să răspundă printr-o implicare corespunzătoare. Un obiectiv neclar riscă să nu fie dus la îndeplinire.

5) Tangibile. Rolul strategiei este reducerea diferenţei dintre starea prezentă şi cea dorită printr-o alocare eficientă a resurselor. Pentru a stimula implementarea unui strategii este necesar ca obiectivele să fie realiste deoarece lipsa de realism atrage tratarea cu dezinteres.

6) Motivabile. Obiectivele trebuie să ofere celor implicaţi în realizarea lor o motivaţie. Un obiectiv facil de atins va fi tratat cu superficialitate în timp ce unul imposibil de realizat va descuraja orice efort. În general, orice sistem de obiective este asociat şi cu un sistem de recompense.

Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divid în două categorii: economice şi sociale.

Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere, pe termen lung, de proprietar, managementul superior şi alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se referă la: câştigul pe acţiune; valoarea pe acţiune; profitul; rata profitului; cifra de afaceri; cota de piaţă; productivitatea muncii; calitatea produselor şi serviciilor.

Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinantă în managementul firmei, întrucât exprimă direct interesele stakeholderilor principali în frunte cu proprietarii. Primele trei

19

obiective reflectă, în exclusivitate, interesele proprietarilor, referitoare la eficienţa utilizării capitalului avansat şi la mărimea câştigurilor efective pe care le primesc. Celelalte obiective, care, fireşte, se corelează cu precedentele, reflectă o sferă mai largă de interese ale stakeholderilor, în frunte cu managerii. Nu este obligatoriu ca strategia firmei să cuprindă toate aceste obiective. Numărul şi felul obiectivelor strategice depind foarte mult şi de dimensiunea şi complexitatea firmei. Spre exemplu, o firmă de mici dimensiuni, cu un singur proprietar, câţiva salariaţi şi activitate economică redusă nu are rost să se stabilească toate aceste obiective.

Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendinţa de creştere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari şi mijlocii. Aceste obiective se pot referii la: controlul poluării; cooperarea cu autorităţile; salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor; satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi preţul produselor şi serviciilor oferite; permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la preţuri acceptabile şi termenele convenite Acest tip de obiective se dovedesc a avea, în timp, un impact major asupra dezvoltării şi performanţelor firmei.

O a doua clasificare a obiectivelor, în funcţie de modul de exprimare, le împarte în cuantificabile şi necuantificabile.Tendinţa firească este de a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile, prin care se pot exprima cele mai importante raţiuni de existenţă a firmei. O extindere treptată înregistrează şi obiectivele necuantificabile, ce reflectă preocuparea sporită pentru responsabilităţile sociale ale firmei.

În general, în procesul de stabilire a obiectivelor, întreprinderile îşi focalizează atenţia asupra problemelor pe care le consideră relevante pentru ele. Aria de interes este strâns legată de specificul activităţii şi sectorului pe care este implantat agentul economic. Peter Drucker şi Warner Bennis au identificat următoarele opt arii cheie pentru performanţă:1. Poziţia pe piaţă este vorba de procentul dorit din piaţă şi de

segmentul de piaţă căruia i se adresează.

20

2. Inovarea indică implicarea firmei în realizarea de noi produse.3. Productivitatea - arată eficienţa utilizării resurselor în procesul

de realizare al produselor finite.4. Resursele fizice şi financiare - indică modul în care se

achiziţionează şi se utilizează resursele financiare şi fizice.5. Profitabilitatea - măsoară profitabilitatea firmei cu ajutorul

indicatorilor financiari.6. Dezvoltarea performanţelor manageriale - furnizează criterii

de evaluare a managerilor şi de structurare a unor programe pentru îmbunătăţirea potenţialului profesional.

7. Atitudinea şi performanţa în muncă - indică criteriile de evaluare a performanţelor personalului şi a unor programe pentru menţinerea unei atitudini favorabile a salariaţilor faţa de muncă şi pentru îmbunătăţirea performanţelor.

8. Responsabilitatea sociala a firmei - evidenţiază rolul firmei în satisfacerea unor nevoi sociale.

De obicei, o firma îşi fixează obiectivele în 5 sau 6 arii de interes.

Apar şi situaţii conflictule când se stabilesc obiectivele cum sunt cele dintre profit şi valorile sociale, dintre obiectivele strategice şi cele financiare sau dintre obiectivele pe termen lung şi cele pe termen scurt.

1. Profitul versus valorile socialePentru a satisface interesele tuturor stakeholderilor, firmele

tind să se concentreze exclusiv asupra maximizării profitului. Urmărirea profitului ca principal obiectiv al unei organizaţii se justifică din următoarele raţiuni: Motivaţia primara pentru cei ce deţin compania este profitul,

atâta timp cât profitul condiţionează venitul acestora. Odată cu creşterea presiunii concurenţiale - şi a concurenţei

internaţionale în particular - s-a produs o orientare a intereselor acţionarilor într-o direcţie comună. Interesul acţionarilor este ca firma să supravieţuiască. Prin supravieţuire se înţelege că, pe termen lung, firma obţine o rată a profitului care acoperă costul cu capitalul. În ciuda ascensiunii ratei profitului în majoritatea marilor companii de-a lungul anilor '90, din ce în ce mai puţine

21

dintre acestea reuşesc să-şi acopere costurile de capital. În anul 1994, un an marcat de creşterea profitabilităţii şi de creşterea valorii acţiunilor de pe piaţa Statelor Unite, 533 din 1 000 de companiile nonfinanciare mari au obţinut o rată a profitului net inferioară costului capitalului. În general, pe măsură ce concurenţa internaţională creşte, din ce în ce mai puţine companii îşi permit luxul de a urmări obiective care să nu vizeze maximizarea profitului.

Presiunea externă, asupra firmelor de a obţine profit şi de a acţiona în interesul acţionarilor lor, este cauzată de piaţa financiară. O trăsătură a mediului financiar în care au acţionat corporaţiile în anii 1980 şi 1990 este faptul că acest mediu a fost mai activ, fiind denumit “piaţa pentru controlul corporaţiilor“. Numărul din ce în ce mai mare de achiziţii ale corporaţiilor, cele mai multe dintre ele fiind ostile (achiziţionarea unui pachet de acţiuni al unei firme fără ca managerii săi să fie de acord cu acest lucru), a demonstrat că orice companie care a eşuat în încercarea de a maximiza profitul va cunoaşte o scădere a preţului acţiunilor sale, fiind achiziţionată de persoane care doreau să conducă compania într-o manieră orientată spre profit.

În supravieţuirea unei firme un rol important îl joacă faptul că există mai mult o comunitate de interese, decât conflicte între diferiţi stakeholderi. Obiectivul maximizării profitului pe termen lung poate fi compatibil cu asigurarea unor condiţii, corespunzătoare de muncă angajaţilor, cu dezvoltarea - potenţialului maxim al firmei, cu tratarea -corectă şi onorabilă atât a clienţilor, cât şi a furnizorilor, cu respectarea unor valori sociale şi cu responsabilitate în mediul în care îşi desfăşoară activitatea.

Toate companiile de succes posedă o serie de valori sociale integrate în obiectivele lor majore. Valori ca asigurarea oportunităţilor pentru dezvoltarea carierei angajaţilor, creşterea motivaţiei, crearea unui climat de muncă lipsit de tensiuni, protejarea mediului natural, pot restricţiona mărimea profitabilităţii, dar, în acelaşi timp, joacă un rol vital în construirea strategiei şi în obţinerea implicării salariaţilor organizaţiei.

22

Se observă este că scopurile sociale şi morale pot, mai degrabă, facilita, decât împiedica, performanţele legate de profit pe termen lung. Valorile sociale pe care firma le adoptă pot constitui premisele edificării relaţiilor dintre firmă şi cei cu care face afaceri, pot ajuta la întărirea angajamentului şi loialităţii salariaţilor săi şi pot oferi bazele pentru o imagine publică pozitivă.

2. Obiectivele strategice versus obiectivele financiareCu toate ca atât obiectivele financiare ca şi cele strategice

sunt deosebit de importante datorita caracterului lor cheie, apare o dilema când trebuie să se aleagă între acţiunile creştere a performanţelor financiare pe termen scurt şi eforturile de construire a unei poziţii mai puternice pe piaţă pe termen lung. Managerii cu un instinct financiar dezvoltat, se concentrează adesea asupra performanţelor financiare pe termen scurt în detrimentul acţiuni1or pe termen lung cu rezultate mult mai incerte privind cota de piaţa şi gradul de competitivitate. Aceasta este justificată atunci când performanţele financiare ale unei organizaţii sunt slabe. Totuşi, în momentul în care rezultatele financiare ale unei companii devin destul de bune, obiectivul de a construi o poziţie competitivă pe termen lung este mai importantă faţă de rezultatele financiare pe termen scurt. O întreprindere care ignoră în mod constant posibilităţile de consolidare a poziţiei competitive pe termen lung optând în schimb pentru îmbunătăţirea imediată a performanţelor financiare, riscă să-şi slăbească competitivitatea, să-şi piardă poziţia pe piaţă şi să-şi deterioreze abilitatea de a preveni provocările din partea rivalilor ambiţioşi.

Riscurile sunt mult mai mari mai ales când compania are competitori care doresc să se dezvolte şi care dau mai multă importanţă obţinerii poziţiei de vârf pe termen lung în ramura respectiva decât profiturilor curente. Competitorii care vor accepta preţuri mai mici şi marje ale profiturilor mai scăzute pe perioade lungi de timp în schimbul creşterilor anuale a cotelor de piaţa, pot să-şi construiască în timp o poziţie de vârf pe piaţă pe seama agenţilor economici care sunt preocupate de profitabilitatea pe termen scurt.

3. Obiective pe termen lung împotriva celor pe termen scurtO companie are nevoie atât de obiective pe termen lung cât si

23

de obiective pe termen scurt. Obiectivele pe termen lung servesc două scopuri.

În primul rând, stabilirea ţintelor de performanţă pentru o perioadă de cinci sau mai mulţi ani ridică problema despre ce trebuie făcut ACUM pentru a obţine MAI TÂRZIU performanţele propuse pe termen lung (o întreprindere nu poate să aştepte până la sfârşitul celui de-al 4-lea an al planului strategic pe 5 ani pentru a începe să construiască poziţia competitiva pe piaţa pe care doreşte să o aibă în cel de-al 5-lea an).

În al doilea rând, având obiective explicite pe termen lung, managerii sunt împinşi să evalueze impactul deciziilor curente asupra performanţelor pe termen lung. Fără presiunea de a progresa în atingerea ţelurilor de performanţa pe termen lung, este în natura umană să-şi bazeze deciziile pe ceea ce este cel mai indicat şi să îşi facă probleme pentru viitor mai târziu. Problema deciziilor pe termen scurt este aceea că pun în pericol poziţia pe piaţă pe termen lung a companiei.

Obiectivele pe termen scurt clarifica rezultatele care trebuie obţinute imediat sau în termen scurt. Ele indică VITEZA cu care conducerea doreşte ca firma să progreseze, precum şi NIVELUL DE PERFORMANŢĂ spre care se ţinteşte pentru următoarele două sau trei perioade. Obiectivele pe termen scurt pot fi identice cu obiectivele pe termen lung. De exemplu, dacă un agent economic are ca obiectiv o creştere a profitului de 15% în fiecare an şi în mod curent îndeplineşte acest obiectiv, obiectivele pe termen scurt şi pe termen lung ale companiei coincid. Cea mai delicată situaţie este aceea în care obiectivele pe termen lung diferă de cele pe termen scurt. Obiectivele pe termen scurt servesc ca trepte pentru atingerea ţintei finale.

Pentru ca gândirea strategică şi luarea deciziilor pe baza strategiei să penetreze ierarhia organizaţională, ţintele de performanţă trebuie stabilite nu doar pentru întreprindere ca un întreg, ci şi pentru fiecare dintre afacerile şi liniile de producţie ale companiei şi până la fiecare departament din structura acestora. Doar atunci când fiecare manager, de la cel mai înalt în grad şi până la managerul ultimului nivel ierarhic este ţinut responsabil pentru atingerea unor anumite

24

rezultate in unităţile lor, procesul de stabilire a obiectivelor este în măsură a asigura urmărirea aceluiaşi drum de către întreaga firmă şi că fiecare parte componentă ştie ceea ce trebuie să îndeplinească.

Procesul de stabilire a obiectivelor este mai mult un proces care porneşte de sus în jos decât unul care se ridica de jos până sus. Pentru a înţelege de ce obiectivele strategice stabilite la un nivel managerial tind să genereze obiective şi strategii la nivelul imediat inferior, se consideră următorul exemplu. Se presupune ca directorii unei societăţi cu activităţi diverse stabilesc un obiectiv de profit al corporaţiei de 5 miliarde de lei pentru anul următor. Se presupune mai departe că, după discuţii între managerul întreprinderii şi managerii celor cinci afaceri diferite ale firmei, fiecărei afaceri i se impune obiectivul provocator dar posibil de atins de a obţine un profit de 1 miliard de lei până la sfârşitul anului. În acest fel s-a căzut de acord asupra unui rezultat concret şi transmis sub formă de obiective măsurabile obligatorii pentru două niveluri ale ierarhiei manageriale. Apoi, se presupune că directorul general al unităţii de afaceri X după câteva analize şi discuţii cu managerii unităţilor funcţionale, a concluzionat că pentru atingerea obiectivului de profit de 1 miliard de lei este necesară vânzarea a 100 000 de unităţi la un preţ mediu de 50000 lei/buc. Şi să le producă cu un cost mediu de 40000 lei/buc. În consecinţă, directorul general şi managementul de producţie pot stabili un obiectiv de producţie de 100 000 buc. cu un cost de 40000 lei pe buc. Directorul general şi directorul de vânzări pot să cadă de acord asupra unui obiectiv de vânzări de 100000 unităţi la un preţ ţintă de vânzare de 50000 lei. La rândul sau directorul de vânzări poate împărţi obiectivul de vânzare de 100 000 de bucăţi ţinte de vânzări pentru fiecare unitate teritoriala, fiecare distribuitor.

Stabilirea de sus în jos a ţintelor de performanţă este un mod logic de a împărţi obiectivele generale şi strategia firmei în părţi pe care trebuie să le atingă unităţile din nivelurile inferioare. O astfel de abordare furnizează un grad de coeziune în stabilirea obiectivelor şi elaborarea strategiei. În general vorbind, obiectivele fundamentale şi strategia companiei trebuie stabilite pentru a putea să ghideze fixarea obiectivelor şi strategiilor la nivelurile inferioare. Când stabilirea

25

obiectivelor şi elaborarea strategiilor începe de la nivelurile inferioare ale unei societăţi şi când obiectivele şi strategiile generale ale companiei reflectă amalgamul tuturor obiectivelor şi strategiilor venite de jos, planul strategic de acţiune care rezulta nu va fi coerent şi coordonat.

1.2.3. Strategia întreprinderii -concept, determinanţi şi caracteristici

Iniţial în antichitatea greacă timpurie, termenul de “strategos” se referea la rolul generalului care comandă o armată. Ulterior, a dobândit sensul de “artă a generalului”, referindu-se la abilităţile psihologice şi comportamentale care dădeau posibilitatea generalului să-şi îndeplinească rolul său. În timpul lui Pericle (450 î.e.n.), sensul termenului de strategie era de calitate managerială (administrativ, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.e.n.), strategia se referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a copleşi opoziţia (duşmanul) şi de a crea un sistem unitar de guvernare.

Accepţiunea conferită strategiei în terminologia militară de “artă a ducerii războiului” respectiv “de a dispune trupele şi mijloacele şi a duce bătăliile” a rămas valabilă secole de-a rândul, extinzându-se, începând cu sec. al XX-lea, şi în economie, politologie etc.

Introducerea conceptului în domeniul economic se datorează specialiştilor de la Harvard Business School (Igor Ansoff), fiind apoi dezvoltat şi completat de specialiştii de la Boston Consulting Group (B. Hadley) şi alţii (Michael E. Porter, A.D. Little). Astfel strategia a devenit cel mai interesant domeniu de cercetare.

Conceptul de strategie cunoaşte o diversitate de accepţiuni. Alfred Chandler defineşte strategia ca procesul de determinare a scopurilor şi obiectivelor pe termen lung, selectarea acţiunilor şi alocarea resurselor necesare pentru a le atinge5. Igor Ansoff tratează strategia ca axul comun al activităţilor organizaţiilor şi produselor/pieţelor, ce defineşte natura esenţială a activităţii

5 A . Chandler - Strategy and structure: chapters in the history of the industrial entreprise, Mit Press, 1962, p. 13.

26

economice, pe care organizaţia o realizează sau prevede să o facă în viitor. El identifică patru componente ale strategiei: domeniul produs/piaţă, vectorul de creştere, avantajul competitiv şi sinergia. C. W. Hofer şi D. Schendel restrâng strategia la modul fundamental de repartizare a resurselor şi modul de interacţiune cu mediul ce indică cum îşi va atinge organizaţia obiectivele6. Michael Porter îngustează şi mai mult sensul termenului de strategie considerând strategia concurenţială drept calea de obţinere a unui avantaj concurenţial respectiv a unei poziţii concurenţiale favorabile în cadrul unui sector, ce poate fi apărată în faţa forţelor ce guvernează concurenţa7.

R.E. Milles şi C.C. Snow circumscriu în sfera strategiei trei categorii de decizii8: stabilirea domeniului de activitate al întreprinderii prin prisma

cuplului produs-piaţă; optarea pentru o tehnologie de producţie şi de distribuţie a

produselor; punerea la punct a circuitelor informaţionale şi de comunicare, a

procedurilor de control pentru a conferi funcţionalitate tehnologiei anterior fixată şi definirea structurilor şi proceselor ce vor permite funcţionarea normală.

Henry Mintzberg prezintă cinci accepţii ale strategiei:- strategia ca o percepţie, prin care desemnează un curs prestabilit

de acţiune, pentru a soluţiona o situaţie;- strategia ca un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure

depăşirea unui concurent sau oponent;- strategia ca un model ce stabileşte o structură de acţiuni coerente

în plan comportamental;- strategia ca o poziţionare a firmei ce rezidă în mijloacele de

identificare a locului, pe care organizaţia îl are în mediul său, cel mai frecvent, pe piaţă;

6 C. W. Hofer, D. Schendel - Strategy formulation analytical concepts, West publishing, 1978, p. 25.7 M.E. Porter - Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, Free Press, 1985, pp. 1 şi 25.8 A. Desreumaux - Strategie, Ed. Dalloz. 1993, pag. 10-11.

27

- strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi o anumită percepere a realităţii ce se reflectă în acţiunile sale, vizând piaţa, tehnologia etc.

Agenţii economici au nevoie de strategii pentru a se orienta cum să atingă obiectivele propuse şi cum să urmărească misiunea companiei. Elaborarea unei strategii se face răspunzând la întrebările: cum să se atingă ţintele de performanţă, cum să fie depăşiţi rivalii, cum se pot obţine şi menţine avantajele competitive, cum să fie întărită poziţia pe piaţă a firmei. Strategia completă a întreprinderii şi planul de acţiune al managementului rezultă din modelul acţiunilor deja iniţiate şi din planurile pe care managerii le au privind noi mişcări. În formarea unei strategii, din mai multe opţiuni posibile, se caută răspunsuri adecvate la schimbările pieţei, se caută noi oportunităţi şi se sintetizează atitudinile luate în momente temporale anterioare.

Având în vedere faptul că la elaborarea unei strategii intervin o multitudine de variabile şi strategiile se pot construi în mai multe variante. Strategia reţinută pentru a fi utilizată de întreprindere este practic, un compromis între ceea ce aceasta doreşte să facă, mijloacele de care dispune , ceea ce trebuie să facă şi ceea ce este autorizată să facă. Aceste aspecte contradictorii sunt puse în evidenţă în figura 1.1 .

28

Fig. 1.1 Determinanţii strategiei

Consideraţiile de ordin social, politic, legislativ şi comunitar

Ceea ce o întreprindere este autorizată să facă, derivă din constrângerile de ordin legislativ, din ceea ce este în conformitate cu politicile guvernamentale, din ceea ce este considerat a fi social acceptat şi din ceea ce presupune calitatea de membru al unei comunităţi. Presiuni exterioare vin de asemenea şi din alte surse- grupuri speciale de interes, acţiunile politice şi teama generată de opinia publică negativă. Preocupările societăţii privind sănătatea şi alimentaţia, efectele alcoolului , tutunului şi abuzului de droguri, discriminarea rasială şi închiderea fabricilor în comunităţile locale au avut impact asupra strategiilor multor companii.

Din ce în ce mai multe companii iau în calcul valorile şi priorităţile sociale, preocupările comunitare şi reglementările atunci când îşi analizează situaţia externă. Intensa presiune publică şi potrivnicele reportaje media au făcut necesară asemenea practică

29

prudentă. Sarcina de a realiza o strategie organizaţională responsabilă social înseamnă:

- a conduce activităţi în legătură cu ceea ce este considerat a fi etic şi în interesul general- public;

- a răspunde pozitiv la priorităţile sociale ce se ivesc şi la aşteptări;

- a demonstra o dorinţă de a acţiona înaintea confruntării regulatorii;

- contrabalansarea beneficiilor acţionarilor cu cele sociale;- a fi un bun cetăţean în comunitate.Condiţiile de atractivitate şi competitivitate ale

industriei, oportunităţile şi ameninţărileCondiţiile de atractivitate şi competitivitate ale industriei

sunt determinanţi importanţi. Situaţia unei companii în mediul industrial şi competitiv afectează direct maniera în care aceasta ar trebui să acţioneze sau strategia competitivă de bază ce ar trebui urmată când o firmă realizează că mediul i-a devenit ostil.

Când competiţia se intensifică semnificativ, o firmă trebuie să răspundă cu acţiuni strategice pentru a-şi proteja poziţia. Noile schimbări efectuate de companiile rivale în politica de preţ, în tehnologie sau în poziţionarea lor pot modifica cerinţele pentru succesul competitiv şi poate impune ca o firmă să-şi reconsidere strategia.

Oportunităţile particulare pe care o întreprindere le are şi ameninţările cu care se confruntă la adresa poziţiei sale sunt influenţe cheie asupra strategiei. Strategia necesită o elaborare deliberată pentru a coopta câteva sau pe toate dintre cele mai mari oportunităţi ale unei companii, mai ales pe acelea care îi pot îmbunătăţi poziţia şi profitabilitatea pe termen lung. De asemenea, strategia trebuie să fie în măsură să furnizeze apărarea împotriva ameninţărilor externe pentru promovarea bunăstării companiei şi performanţe viitoare.

Capacităţile organizaţionale, punctele slabe şi atuurile competitive

Experienţa arată că în găsirea strategiei potrivite situaţiei interne a unei firme, managementul trebuie să construiască strategia în jurul activităţilor pe care aceasta le desfăşoară bine, evitând

30

strategiile al căror succes depinde mult de ceva pe care întreprinderea abia reuşit să-l realizeze sau nu l-a mai făcut vreodată. Pe scurt, strategia trebuie să se potrivească foarte bine cu posibilităţile, punctele slabe şi avantajele competitive ale întreprinderii. Puterea unei organizaţii face unele oportunităţi şi strategii atractive, pe când deficienţele pe plan intern precum şi o precară poziţie competiţională pe piaţă fac unele strategii să fie riscante sau chiar în afara oricăror consideraţii.

Nucleul de competenţe al unei organizaţii - lucrurile pe care le realizează cel mai bine - reprezintă un important aspect de luat în consideraţie la stabilirea strategiei datorită posibilităţilor pe care le oferă în valorificarea unei oportunităţi particulare şi a potenţialului pe care îl are pentru a deveni piatra de temelie a acţiunilor viitoare.

Cea mai bună cale către avantajul competitiv se află când firma îşi concentrează eforturile în una sau în mai multe dintre cerinţele cheie ale succesului pe piaţă şi acolo unde concurenţa nu poate obţine capacităţi asemănătoare, decât cu costuri ridicate şi/sau într-o îndelungată perioadă de timp. Chiar dacă o organizaţie nu are un nucleu al competenţelor bine definit (şi multe nu au), trebuie totuşi să-şi adapteze strategia la capacităţile proprii şi resursele disponibile. Nu are rost dezvoltarea unui plan strategic care nu poate fi executat cu capacităţile şi resursele pe care o firmă este în stare să le mobilizeze.

Ambiţiile personale, filosofia afacerii şi convingerile etice ale managerilor

O serie de studii indică faptul că ambiţia managerilor, valorile, filosofia afacerilor, atitudinile spre risc şi convingerile etice au o importantă influenţă asupra strategiei. Deciziile sunt adesea influenţate de viziunea managerilor asupra a cum trebuie să concureze şi cum să se poziţioneze întreprinderea şi ce imagine şi atitudine doresc să aibă organizaţia. Câteodată influenţa valorilor şi experienţei personale a managerului este conştientă şi deliberată ori inconştientă în alte cazuri.

Numeroase exemple despre cum filosofia afacerilor şi valorile personale intră în realizarea strategiei sunt demne de luat în

31

calcul. Managerii japonezi sunt redutabili în fundamentarea de strategii pe termen lung , care ţintesc spre partea de construire a pieţei şi a unei poziţii competitive. În contrast, echipele manageriale ale unor corporaţii privilegiază în mai mare măsură profiturile pe termen scurt decât cheltuieli pe termen lung pentru poziţionarea competitivă şi sunt atrase ,mai degrabă, de strategiile care implică acţiuni financiare (achiziţii, fuziuni) în loc să folosească resursele corporaţiei pentru a face investiţii strategice pe termen lung.

Companiile japoneze prezintă de asemenea o filosofie diferită privitor la rolul furnizorilor. Ele preferă să stabilească acorduri de parteneriat pe termen lung cu furnizorii, factor cheie pentru a îmbunătăţi calitatea şi încrederea părţilor componente şi pentru a reduce cerinţele de inventariere. În SUA şi Europa filosofia managerială predominantă a fost de a asmuţi furnizorii unii împotriva celorlalţi făcând afaceri pe termen scurt cu cine oferea cel mai bun preţ şi cea mai bună livrare.

Atitudinile privitoare la risc au de asemenea o mare influenţă asupra strategiei. Cei care preferă strategiile care minimizează la maxim riscul, au avantaje imediate şi produc profituri sigure pe termen scurt pe când cei care îşi asumă riscul se înclină mai mult spre strategiile unde mişcările îndrăzneţe pot aduce o mare recompensare pe termen lung. Cei care îşi asumă riscul preferă inovaţia imitaţiei şi ofensivele strategice defensivelor conservatoare.

Valorile manageriale pot de asemenea contura calitatea etică a strategiei unei firme. Managerii cu puternice convingeri etice impun ca firmele lor să urmeze strict un cod al eticii în toate aspectele activităţii. Ei interzic în mod expres practicile privind denigrarea produselor concurenţei ori cumpărarea de influenţă politică prin contribuţii financiare mai mult sau mai puţin legale.

Aspectele prezentate permit evidenţierea următoarelor caracteristici definitorii:a) Întotdeauna strategia are în vedere realizarea unor scopuri

bine precizate, specificate sub formă de misiune şi obiective..b) Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai

adesea 3-5 ani. De aici, şi gradul ridicat de risc şi incertitudine

32

ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în procesul operaţionalizării.

c) Sfera de cuprindere a strategiei este întreprinderea în ansamblul său – cel mai adesea – sau părţi importante ale acestora. Chiar şi atunci când se referă direct doar la anumite domenii - tehnic sau comercial – ea are la bază, de regulă, luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale firmei.

d) Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra evoluţiilor majore ale firmei, indiferent că aceasta reprezintă sau nu schimbări faţă de perioada anterioară. Fireşte, cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutaţii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natură să asigure supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.

E) Strategia se bazează pe abordarea în strânsă corelaţie a organizaţiei şi mediului în care îşi desfăşoară activitatea.

f) Indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conştienţi sau nu, strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor. Volens-nolens, conţinutul strategiei exprimă interesele proprietarului, managerului, salariaţilor, clienţilor sau furnizorilor. Cu cât această reflectare este mai cuprinzătoare şi mai puternică, cu atât şansele de operaţionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.

G) Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaţie, pe termen lung, ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi de evoluţiile contextuale.

h) Obţinerea unei sinergii maxime constituie întotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economică o constituie generarea unei valori adăugate cât mai substanţiale, recunoscută prin cumpărare de către clienţii firmei.

I) Prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere şi să favorizeze desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională. Prin aceasta se desemnează nu numai însuşirea de noi cunoştinţe de către salariaţii unei organizaţii, dar şi transformarea lor în noi abilităţi care se reflectă în comportamentele şi acţiunile lor. Învăţarea organizaţională are în

33

vedere – aspect esenţial în planul implementării strategiei – capacitatea organizaţiei de a sesiza schimbările în mediul în care operează şi de a răspunde lor.

j) La baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. În consecinţă, atât în elaborarea, cât şi în implementarea strategiei, nu trebuie absolutizată o singură combinaţie. În funcţie de variabilele endogene şi exogene implicate, se poate folosi una sau mai multe combinaţii eficace, prin care se realizează avantajul competitiv.

K) În firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent, acesta este un “business plan”, mai ales în întreprinderile mici. În schimb în marile corporaţii, strategiile au, de regulă, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale căror componente, proceduri şi mecanisme de elaborare şi implementare sunt bine precizate.

l) Obţinerea avantajului competitiv constituie scopul principal al elaborării strategiei şi criteriul cel mai important de evaluare a pertinenţei sale. O strategie, care nu vizează şi asigură obţinerea avantajului competitiv, nu prezintă, de fapt, utilitate pentru organizaţia respectivă.

m) Strategia este de resortul managementului de vârf. Se poate aprecia în acest context că, dacă strategia influenţează în mod hotărât tipul de management practicat în întreprindere, la rândul său, şi managementul condiţionează formularea strategiei, între acestea existând o relaţie biunivocă.

Se poate astfel constata că pentru întreprindere necesitatea adoptării unei strategii prezintă o serie de avantaje:- o obligă să studieze şi să prevadă principalele evoluţii ale mediului său;- îi permite să se adapteze la evoluţiile mediului şi să acţioneze eficient în cadrul acestuia; -îi permite să stabilească, într-o manieră raţională, axele sale de dezvoltare;

34

-facilitează gestiunea curentă, oferind un anumit cadru de referinţă şi finalităţi concrete tuturor deciziilor adoptate.

1.2.4. Politicile şi procedurileConceptul de politică este utilizat pentru a desemna un

ghid de acţiune sau un cod de conduită. Domeniul de aplicare poate fi general – politica întreprinderii noastre presupune ca, înainte de toate, să fie un membru integrant al comunităţii unde acţionează - sau specific - politica noastră este de a promova angajaţii pe baza capacităţii lor şi nu a vechimii. Atunci când sunt enunţate politicile iau forma unor anunţuri mai degrabă calitative şi generale, făcând uz de verbe cum ar fi: a urmări, a menţine, a adera, a fi etc.

Multitudinea politicilor dintr-o întreprindere face dificilă inventarierea şi clasificarea lor. O modalitate porneşte de la principiul că ele exprimă atitudini vizavi de diferiţii actori cu care întreprinderea stabileşte relaţii şi raporturi. Se vorbeşte atunci despre o politică în planul relaţiilor cu puterea publică, furnizorii, personalul, clienţii, băncile, sindicatele etc. Se poate discuta despre o politică fundamentală sau generală pentru atingerea unui obiectiv de bază şi de politici specifice, ce se materializează în acţiuni concrete.

G.A. Steiner structurează politicile sub forma unei piramide. La vârf situează politicile majore (codul etic, politica de dezvoltare) urmate de politicile secundare (alegerea zonelor geografice şi principalii clienţi) şi politicile funcţionale, pentru ca la nivele inferioare să poziţioneze procedurile şi regulile care specifică secvenţele cronologice de îndeplinire a anumitor sarcini şi respectiv modurile de acţiune concrete într-o situaţie dată, ce restrâng libertatea de acţiune şi de interpretare a operatorului.

Ansamblul politicilor unei întreprinderi îndeplineşte funcţii numeroase dintre care cele mai importante sunt:

- constituie un cadru de referinţă pentru luarea deciziilor;

- este un mijloc de a orienta şi a canaliza iniţiativele;- facilitează comunicarea între grupuri şi

compartimente;

35

- induce o puternică stabilitate, utilă pentru a face faţă schimbărilor ce afectează natura sarcinilor, structura personalului şi repartizarea responsabilităţilor.

1.3. Etapele demersului strategic pt cei de la zi

În literatura de specialitate nu există o viziune unitară a autorilor cu privire la succesiunea acţiunilor care dau conţinut procesului respectiv şi la etapizarea acestora. Cu toate diferenţele existente, viziunile diverşilor autori respectă însă logica unitară a desfăşurării unei suite de acţiuni care debutează cu analiza domeniului de afaceri în care operează firma şi cu stabilirea misiunii strategice a acesteia, şi se încheie cu evaluarea performanţelor realizate în urma aplicării strategiei şi, daca este cazul, cu reconsiderarea acestei strategii şi efectuarea in cadrul ei a corecţiilor necesare.

O asemenea structură de bază a procesului este adoptată în majoritatea firmelor care practică managementul strategic. Diferenţe sesizabile apar însă pe planurile gradului de formalizare a procesului şi ale implicării diferitelor niveluri manageriale în conceperea şi detalierea elementelor componente. Este evident faptul că formalizarea procesului managementului strategic, respectiv a deciziilor şi a acţiunilor pe care le presupune, constituie o premisă favorizată pentru reuşita procesului respectiv întrucât îi asigura un cadru organizat, riguros şi unitar de realizare. Atingerea unui grad ridicat de formalizare nu se realizează dintr-o data, ci treptat, pe măsura evoluţiei firmei şi a consolidării organizării ei.

În aceasta privinţa, Henry Mintzberg a identificat trei modalităţi distincte de stabilire a strategiei firmei, care reprezintă tot atâtea grade diferite de formalizare a procesului managementului strategic şi anume9:

a) Abordarea antreprenorială, caracterizată prin: cercetarea deosebit de activă a noilor oportunităţi pe piaţă

9 H. Mintzberg. "Strategy - Making in three Models", California Management Review, winter 1973.

36

şi a posibilităţilor firmei de a le exploata profitabil; centralizarea autorităţii in mâinile întreprinzătorului care

are şi rol de şef executiv; faptul că stabilirea strategiei presupune anticiparea unor

paşi făcuţi înainte in condiţii de incertitudine; raţiunea determinantă a strategiei, care consta în

asigurarea dezvoltării economice a firmei; faptul că este adecvată firmelor mici şi tinere.

b) Abordarea adaptivă, ale cărei caracteristici sunt următoarele: inexistenţa unor scopuri clare, precis definite, ale evoluţiei

viitoare a firmei; difuzarea puterii între membrii conducerii firmei,

realitate care apare evidentă cu ocazia stabilirii strategiei acesteia;

procesul iterativ prin care sunt luate deciziile, ceea ce reflectă, într-un fel, difuzarea puterii în cadrul firmei;

lipsa unităţii de orientare în luarea deciziilor la diferitele niveluri de conducere, reflex al aceleiaşi dispersii a puterii;

soluţia reactiva la problemele existente pe care o oferă stabilirea strategiei, şi nu cercetarea proactivă a oportunităţilor noi pe care le prezintă piaţa în vederea valorificării lor;

faptul că este adecvată firmelor mari, care au costuri ridicate de funcţionare şi includ numeroase grupe de control ce se verifica reciproc.

c) Abordarea planificată, caracterizată prin: focalizarea asupra analizei sistematice şi evaluării

costurilor şi beneficiilor proprii diferitelor alternative strategice propuse;

integrarea într-o concepţie unitara a strategiei şi a deciziilor luate în întreaga firma, la toate nivelurile manageriale ale acesteia;

rolul deosebit al analiştilor şi al specialiştilor în planificarea strategica în stabilirea strategiei;

37

faptul că este adecvată firmelor de dimensiuni medii care acţionează în medii relativ stabile şi nu se confruntă cu o competiţie severă şi imprevizibilă.

Dintre aceste abordări, cea antreprenorială este cea mai puţin formalizată, iar cea planificata prezintă cel mai înalt grad de formalizare. Trebuie însă precizat faptul ca gradul înalt de formalizare a procesului managementului strategic nu constituie o garanţie a reuşitei practicării acestui sistem de conducere. Astfel, exista numeroase firme mici care cunosc o dezvoltare rapidă fără a avea un plan strategic (sub forma planului de afaceri) formulat în termeni precişi (caz în care coordonatele dezvoltării firmei sunt totuşi conturate în gândirea managerului acesteia), tot aşa cum exista firme de dimensiuni medii şi mari a căror competitivitate este mediocra şi care prezintă totuşi un grad ridicat de formalizare a stabilirii strategiei.

Firmele pot adopta diferite abordări ale procesului strategic. Pentru ilustrarea diferentelor menţionate mai sus, este interesanta efectuarea unei sumare incursiuni în câteva dintre modelele cele mai frecvent citate în literatura de specialitate.

Astfel, modelul procesului managerial, propus de către Wiliam Glueck, cuprinde următoarele faze şi acţiuni10:

I. Analiză şi diagnostic- Determinarea oportunităţilor şi ameninţărilor existente

şi potenţiale din mediul de acţiune al firmei;- Determinarea avantajelor strategice interne ale firmei;II. Efectuarea alegerii- Evaluarea strategiilor alternative;- Alegerea celei mai potrivite strategii;III. Aplicarea strategiei- Introducerea unui stil de conducere adecvat;- Implementarea politicilor funcţionale;- Implementarea organizaţională;IV. Evaluarea- Evaluarea strategiei.

10 W. F. Glueck- Business Policy and Strategic Management, McGraw-Hill Company,New York, 1980, p. 7.

38

Procesul este iterativ, respectiv în funcţie de concluziile trase în urma desfăşurării ultimei acţiuni se revine, dacă este cazul, la prima fază, după care întregul proces se reia ciclic, căutându-se cele mai bune răspunsuri la schimbările care se produc în mediul intern şi în cel extern al firmei.

Un alt model, care prezintă numeroase zone comune cu cel precedent, este avansat de A. Sharplin, şi cuprinde două faze, fiecare cu câte patru, respectiv trei paşi11:

I. Formularea strategiei- Determinarea misiunii firmei;- Evaluarea firmei şi a mediului ei de acţiune;- Stabilirea obiectivelor specifice sau a direcţiei de evoluţie;- Determinarea strategiilor adecvate pentru îndeplinirea

acestor obiective;II. Aplicarea strategiei

- Activarea strategiilor;- Evaluarea strategica;- Controlul strategic.

L. Rue şi Ph. Holland propun un model detaliat al procesului managementului strategic, care cuprinde următoarele faze şi acţiuni12:

I. Analiza situaţiei curente a firmei, care presupune- Identificarea misiunii;- Identificarea strategiilor trecute şi prezente urmate de firmă;- Diagnosticul performanţelor trecute şi prezente înregistrate de firma;

II. Examinarea perspectivelor viitoare, care include- Stabilirea obiectivelor pe termen lung; - Efectuarea analizei interne a firmei;- Evaluarea mediului extern;

III. Stabilirea cursului viitor de evoluţie, care consta în:- Definirea alternativelor firmei;

11 A. Sharplin. "Strategic Management", McGraw-Hill Book Company, New York, 1985, p. 10.12 L. W. Rue, Ph. G. Holland-Strategic Management, McGraw-Hill Book Company, New York, 1985, p. 57-62.

39

- Definirea alternativelor de afaceri;- Compararea alternativelor strategice;

IV. Aplicarea strategiei, care consta în:- Definirea strategiilor funcţionale; - Stabilirea factorilor de organizare;- Evaluarea strategica şi controlul rezultatelor.

Indiferent de modul in care structurează conţinutul procesului managementului strategic, toate modelele prezentate şi numeroase altele existente în literatura de specialitate, precum şi experienţa dobândita din practica realizării procesului în numeroase firme evidenţiază câteva trăsături definitorii ale acestuia:- caracterul iterativ, faptul că stabilirea strategiilor, a planurilor

strategice care le reflectă, a politicilor de susţinere reclamă frecvente reconsiderări a ceea ce a fost anterior stabilit, reluări ale unor elemente abandonate la un anumit moment, dezbateri frecvente şi puneri de acord ale unor puncte de vedere iniţial divergente;

- faptul că în practică nu mai apar atât de nete delimitările dintre faze şi acţiuni aşa cum sunt ele redate în cadrul modelelor prezentate, tocmai datorită caracterului iterativ al procesului.

Teste de verificare a cunostintelor

Termeni si expresii cheie

demers strategic

1. Explicaţi diferenţele între planificarea bugetară, planificarea pe termen lung şi planificarea strategică.

2. Identificaţi dezavantajele planificării strategice şi avantajele managementului strategic.

40

turbulenţa mediului

management strategic

gestiunea surprizelor

misiunea întreprinderii

strategia întreprinderii

obiective strategice

politici şi proceduri

analiză diagnostic

diagnostic strategic

avantaje strategice

sinergie

politici funcţionale

3. Definiţi termenul de misiune a întreprinderii.

4. Exemplificaţi situaţii de genul ,,obiective strategice versus obiective financiare”.

5. Definiţi şi explicaţi principiul echifinalităţii, ca modalitate de abordare a strategiei întreprinderii.

6. Care este criteriul cel mai important de evaluare a utilităţii şi pertinenţei unei strategii?

7. Definiţi conceptele de politică generală, politică specifică şi politică funcţională.

8. Prezentaţi avantajele şi dezavantajele abordării anterprenoriale ca modalitate de stabilire a strategiei firmei.

9. Care sunt caracteristicile principale ale abordării adaptive, ca modalitate de stabilire a strategiei firmei.

10 În ce constă abordarea planificată, ca modalitate de stabilire a strategiei firmei.

CAPITOLUL 2

41

ANALIZA STRATEGICĂ A MEDIULUI

Formularea unei strategii presupune ca într-o primă fază să se analizeze toate elementele care ar putea afecta in viitor aplicarea strategiei. Poziţia iniţială a organizaţiei este definită prin configuraţia unui ansamblu de factori organizaţionali delimitaţi conceptual in două categorii:

factori externi; factori interni.Modificarea acestora induce schimbări la nivelul

organizaţiei. Delimitarea conceptuală a celor două categorii de factori determină şi o separare a mediului organizaţiei in două componente:

mediul extern; mediul intern.

2.1.Conceptul de mediu extern şi trăsăturile sale

Indiferent de mărimea sa sau alte caracteristici proprii, orice organizaţie este afectată, într-o măsură mai mare sau mai mică, de modificările a ceea ce este denumit mediul extern(mediul înconjurător).

Analiza strategică trebuie să aibă ca punct de pornire mediul extern al organizaţiei deoarece, in această etapă, probabilitatea ca cei care desfăşoară aceasta analiză să dea dovadă de obiectivitate este mai mare. Dacă analiza debutează cu diagnosticul intern al organizaţiei, in momentul in care analiza depăşeşte cadrul acesteia, specialiştii vor evalua subiectiv evenimentele externe, căutând mai curând fapte care să le confirme aşteptările, decât elementele care influenţează real activitatea organizaţiei.

E. Yachtman şi S. Seoshoe definesc mediul extern drept un ansamblu de resurse rare pe care organizaţiile le partajează ori şi le dispută1. Cea mai importantă limită a definţiei este reprezentată de sfera redusă circumscrisă mediului extern. Pentru Thiery Wils,

1 Yachtman E., Seoshore S. - A system resource approach to organizational afectiveness, American Sociology Review, vol. 32/dec.1967, p. 894-903.

42

mediul extern reuneşte ansamblul de informaţii şi resurse rare percepute astfel de anumiţi membri ai organizaţiei2. Criticabilă este ideea potrivit căreia mediul extern se compune din elementele perceptibile fiindcă incapacitatea de a sesiza un anumit aspect, din motive obiective sau subiective, nu înseamnă că realul nu există sau nu se manifestă. Apoi, nu toate evenimentele din mediu au un impact imediat asupra întreprinderii. Bogdan Băcanu înţelege prin mediul extern(înconjurător) al unei organizaţii totalitatea elementelor (factorilor sau variabilelor) din afara acesteia care o afectează intr-un fel sau altul3.

Considerăm că mediul extern poate fi definit ca totalitatea factorilor, stărilor, evenimentelor şi informaţiilor ale căror manifestări continue, periodice sau aleatoare sunt susceptibile să modifice echilibrul întreprinderii.

Analiza mediului extern trebuie să se axeze pe două direcţii principale:

-analiza mediului extern general;-analiza mediului extern competiţional.Componentele fiecărui tip de mediu sunt redate în fig.

2.1.Mediul extern prezintă o serie de trăsături caracteristice.

El este dinamic, complex şi incert. Dinamismul mediului se referă la ritmul în care se succed schimbările. Mediul cu un ritm de schimbare scăzut este considerat a fi stabil iar când ritmul este accelerat mediul este caracterizat ca instabil. Mediul este complex atunci când numărul de actori ce-l compun este mare , relaţiile dintre aceştia sunt puternice şi influenţele exercitate asupra lui sunt multiple şi dificil de decelat.

2 Wils T. Guerin G. Lebouern J.Y. - Planification strategique des ressources humaines, Les Presses Universitaire de Montreal, 1991, p. 134.3 Băcanu B.- Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti , 1999 , p.69

43

Fig.2.1.Componentele mediului externIncertitudinea derivă din faptul că fenomenele ce pot

afecta evoluţia agentului economic nu sunt detectabile uşor. Gradul de incertitudine este rezultatul interacţiunii între nivelul de complexitate şi dinamismul mediului după cum reiese din figura 2.2.

Fig. 2.2.Gradul de incertitudine al mediului în funcţie de complexitatea şi dinamismul săuSursa:Dan Anghelache Constantin (coord.)-Management strategic, Ed.Naţională, Bucureşti, 2000, p.54.

44

Incertitudinea este scăzută în condiţiile când ritmul schimbării este lent şi elementele ce ar putea afecta întreprinderea sunt într-un număr limitat. Incertitudinea ridicată este caracterizată de un ritm rapid al schimbărilor, iar numărul elementelor susceptibile a influenţa evoluţia organizaţiei este foarte mare. Mediul specific cadranului sud-estic este denumit mediu turbulent şi el corespunde condiţiilor actuale cu care se confruntă întreprinderile. Între factorii ce au condus la amplificarea turbulenţei mediului se numără: rupturile tehnologice, schimbările profunde în plan cultural, globalizarea şi bulversările geopolitice.

2.2.Analiza mediului extern general

Mediul extern general cuprinde elementele externe(tendinţe şi condiţionări) care afectează in mod relativ uniform un număr mare de organizaţii şi au o influenţă indirectă asupra organizaţiei de referinţa, in timp ce influenţa inversă este nesemnificativă. Organizaţiile afectate prezintă una sau mai multe caracteristici comune, cum ar fi poziţionarea geografică, utilizarea unor resurse (naturale sau de altă natură ), dar fără a fi necesară apartenenţa la acelaşi domeniu de activitate.

Aceste elemente, ca factori cauzali, sunt clasificate pe baza naturii influenţei exercitate asupra organizaţiei, în următoarele categorii, constituite ca medii specifice :

factorii politico-legali, ce formează mediul politico-legal;

factorii economici, ce formează mediul economic; factorii socio-culturali, ce formează mediul socio-

cultural; factorii tehnologici, ce formează mediul tehnologic.Mediul politico-legal este constituit din elementele

cadrului legal şi politic in care operează o organizaţie.Cadrul legal este format din totalitatea legilor şi

reglementarilor, ca şi din elementele sistemului de generare şi aplicare a acestora.

45

Componenta politică este dată de sistemul relaţional creat intre puterea politica personalizata, în special, de guvern şi lumea afacerilor. Diferenţele de la ţară la ţară se datorează dezvoltării istorice a unui anumit specific naţional in domeniu. Percepţia generală este că guvernele cu orientare de dreapta sunt mai favorabile lumii afacerilor decât cele de stânga. Se poate exemplifica cu diferenţele dintre administraţiile laburistă şi conservatoare in Marea Britanie, dreapta liberală şi stânga socialistă din Franţa sau administraţiile democrate si republicane din S.U.A. În cazul Japoniei, relativa stabilitate a unui guvern liberal-democrat a scutit lumea afacerilor de şocuri importante pe plan legislativ şi a oferit o abordare coerentă pe termen lung la nivel naţional.

În ultima vreme, la nivelul unor asociaţii de state se constată tendinţa de uniformizare a legislaţiilor privitoare la domeniul economic. Paşii cei mai importanţi în această direcţie au fost făcuţi de statele membre in Uniunea Europeană.

Pe plan intern, puterea politica poate să încurajeze lumea afacerilor prin crearea unui climat de stabilitate generat de corecta şi uniforma aplicare a unor reguli valabile pentru toţi agenţii economici şi prin cultivarea in interiorul aparatului administrativ, ca şi in rândurile opiniei publice, a unei percepţii obiective a mecanismului economiei şi cel al afacerilor.

În planul relaţiilor externe, puterea politică poate să avantajeze afacerile agenţilor economici naţionali sau interni prin mijloace multiple: asigură bariere protecţioniste pentru protejarea pieţei interne, permite asocierea producătorilor interni pentru obţinerea unor avantaje concurenţiale, oferă sprijin politic pentru obţinerea unor contracte la export etc. Cei mai uzuali factori ai mediului politico-legal sunt:

- legislaţia comercială ;- legislaţia privind patentele de invenţie si copyright;- regimul taxelor şi impozitelor ;- legislaţia privind protecţia mediului;- reglementările de import-export;- activitatea de lobby;- activitatea partidelor politice ;

46

- legislaţia muncii;- legislaţia antimonopolistă;- echilibrul puterilor în stat;- relaţia sindicate –patronat -guvern.Poziţia puterii politice de încurajare a afacerilor va avea ca

efect asumarea, respectiv evitarea unor riscuri de către întreprinzători. Cum la ora actuală investiţiile necesare in toate domeniile s-au mărit, iar timpul de recuperare a acestora tinde să crească, un mediu care să ofere garanţie este esenţial.

Mediul economic este reprezentat de elementele sistemului economic in care operează o organizaţie. Direcţiile în care va fi orientată analiza sunt: starea economiei; evoluţiile de pe piaţa monetară, de capital, valutară şi cea a

forţei de muncă.Starea economică generală poate fi caracterizată cu

ajutorul următorilor parametrii definitorii pentru ‘sănătatea’ unei economii: evoluţia P.I.B. pe total şi pe locuitor, rata inflaţiei, rata dobânzii, rata şomajului, situaţia balanţei de plăţi şi a celei comerciale, deficitul bugetar, ponderea datoriei publice în buget etc.

Studiul pieţei monetare şi de capital se va focaliza asupra disponibilităţii şi accesibilităţii resurselor financiare: structura sistemului financiar bancar( număr de bănci, reputaţie, putere financiară, grad de acoperire a teritoriului), gama de servicii oferite(tipuri de credite practicate, garanţii solicitate, timpul necesar pentru obţinerea creditului), evoluţia sistemelor de tranzacţionare a acţiunilor sau obligaţiunilor, interesul pentru lansări de obligaţiuni şi majorările de capital prin emisiunea de acţiuni.

În privinţa pieţei valutare, interesează evoluţia cursului valutar al monedei naţionale în raport cu principalele valute, mai ales când produsul va fi exportat sau se utilizează materii prime şi subansamble din import. Un exemplu de industrie extrem de sensibilă la fluctuaţiile cursului valutar îl reprezintă industria automobilelor.

47

Referitor la piaţa muncii se vor urmări câteva aspecte esenţiale: mărimea salariului mediu brut şi net la nivelul economiei şi al sectoarelor de activitate unde operează întreprinderea, evoluţia probabilă a acestuia, productivitatea muncii, durata zilei de muncă şi a săptămânii de lucru, reglementări legale în practicile de angajare şi concediere, activitatea şi puterea sindicatelor, calificări existente, nivel de instruire şi posibilităţi de formare, ponderea populaţiei ocupate în cadrul ramurilor.

Mediul socio-cultural este constituit din modelele de comportament individual şi de grup ce reflectă atitudini, valori, obiceiuri. Unii specialişti îl completează cu factori demografici, etnici si alţi factori care reflectă modificările in amplasarea geografică a populaţiei unui stat-emigraţie, deplasări din zonele rurale in zonele urbane sau deplasare spre o zona preferată intr-un anumit moment datorită posibilităţilor economice sau din alte motive.

Sistemul de valori al societăţii, ca şi comportamentul ce motivează acest sistem, vor constitui elemente de direcţionare in dezvoltarea afacerilor (exemple: atitudinea faţă de jocurile de noroc sau traficul de stupefiante, modul cum se consumă mâncarea, compoziţia şi mărimea familiei, mobilitatea populaţiei, atitudinea faţă de muncă, modificările demografice, atitudinea faţă de protecţia mediului înconjurător natural etc).

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului actual. Tehnologia reprezintă un set de procese prin care o combinaţie de resurse oarecare sunt transformate in produse.

Saltul revoluţionar in calitatea acestui tip de procese este legat de descoperiri si inovaţii cu impact profund asupra organizaţiilor: superconductivitatea, microprocesorul, bioingineria, robotica, laserul, fibra optică şi multe altele. Dar tehnologia actuală înseamnă şi îmbunătăţirea continuă a materialelor de bază, a proiectării, a metodelor sau a sistemelor de gestiune şi control.

Modificările tehnologice au un impact notabil asupra concepţiilor privitoare la piaţă. Noile tehnologii şi inovaţii ajung atât

48

de rapid în producţie, incât generează noi produse pentru care caracteristicile de marketing nu au sesizat o posibilă piaţă. Se creează simultan cu produsul şi nevoia pentru consumul său, producând la nivelul organizaţiei o inversare in ordinea de abordare logică a relaţiei marketing-producţie din ultimele decenii.

Cei mai importanţi factori care definesc acest mediu sunt:cheltuielile guvernamentale pentru cercetare; ritmul de apariţie a inovaţiilor; viteza de transfer a tehnologiilor ; rata de înnoire a pro- duselor; rata de înlocuire a echipamentelor; calitatea infrastructurii; dotarea cu echipamente de calcul; încadrarea cu personal tehnic etc.

După aria geografică in care organizaţiile îşi desfăşoară activitatea, factorii de influenţă ai mediului extern pot avea efecte la nivel local, regional, naţional si internaţional. Astfel, analiza strategică va prezenta anumite particularităţi in funcţie de pieţele pe care acţionează organizaţia.

Pieţele internaţionale. Aspectele strategice cheie ale pieţelor internaţionale sunt problemele ridicate de comunicare si de distribuţie. Pe măsură ce o organizaţie îşi extinde activitatea la nivel internaţional, aceasta trebuie să-şi stabilesc metode speciale de comunicare şi să-şi dezvolte aptitudinile necesare pentru a preîntâmpina potenţialele riscuri. Unul dintre riscuri îl reprezintă limba. Acesta este urmat de problemele determinate de diferenţele de cultură, diferenţele legislative si obiceiurile naţionale.

De asemenea, ramura de activitate poate diferi din punctul de vedere al nivelului de dezvoltare, iar concurenţa şi distribuţia pot avea trăsături diferite. Acestea fac deosebit de dificilă formularea unor opinii în legătură cu concurenţii interni, care deseori au relaţii nonpublice cu autorităţile guvernamentale sau cu persoane influente, care pot modifica regulamentele in favoarea concurenţilor interni.

Când se cercetează pieţele internaţionale sau globale trebuie aprofundate aspectele de ordin cultural şi politic ce caracterizează fiecare stat. Acestea vor influenţa cererea pentru acelaşi produs sau pentru produse similare, în funcţie de ţară. În plus, delimitarea caracteristicile naţionale permite identificarea situaţiilor în care este

49

necesară o diferenţiere sau adaptare a produselor şi serviciilor pentru a putea pătrunde pe piaţă.

Pieţele naţionale. Diferenţele care apar în analiza mediului unei organizaţii ce-şi desfăşoară activitatea numai la nivelul pieţei naţionale faţă de cele care îşi desfăşoară activitatea in cadrul unor pieţe internaţionale, sunt semnificative. Din punct de vedere strategic, dezavantajul concentrării numai pe o piaţă naţională este determinat de faptul că o astfel de organizaţie este vulnerabilă faţă de concurenţii internaţionali, pe care nu îi cunoaşte. Deşi dimensiunea unei organizaţii naţionale este implicit diferită de cea a unei organizaţii internaţionale, nu este mai puţin important să înţelegem modul in care legislaţia naţională si internaţională, politica si tendinţele economice sociale pot influenţa desfăşurarea activităţii organizaţiei.

Pieţele regionale si locale. Numeroase dintre dezavantajele referitoare la vulnerabilitatea organizaţiilor naţionale faţă de concurenţii internaţionali se aplică şi organizaţiilor regionale şi locale. Avantajul cheie al organizaţiilor regionale şi locale constă într-o mai bună cunoaştere a condiţiilor locale, a celor mai eficiente tehnici de marketing si reţele de distribuţie. Politica şi reglementările autorităţilor locale pot diferi de la zonă la zonă. Organizaţiile locale pot cunoaşte mai bine aceste reglementări, putând exploata astfel acele avantaje pe care le oferă dimensiunea lor redusă. O organizaţie locală nu are nici o semnificaţie în context naţional şi internaţional. Organizaţiile locale trebuie să ţină seama de ameninţarea concurenţilor de dimensiuni mai mari, pentru aceştia nefiind întotdeauna necesar să ţină seama de prezenţa companiilor locale in evaluările lor.

Studiile realizate au condus la identificarea următoarelor caracteristici esenţiale necesare funcţionării eficiente a sistemului de analiză a mediului:

1. Abordarea trebuie să se realizeze într-o maniera holistică, adică, evenimentele economice, sociale, politice si cele din domeniul tehnologic trebuie privite in interdependenţa lor, nu separat. Teoria sistemelor se bazează pe principiul conform căruia “toate elementele se corelează intre ele”. Jay Forrester a

50

demonstrat pericolul abordării bazată pe raţionamente linear-secvenţiale a oricărui sistem complex-cum ar fi o corporaţie, un oraş sau chiar societatea in ansamblu- ale cărui componente se află într-o continuă transformare si interacţiune. Prin urmare, analiza mediului trebuie să fie cuprinzătoare şi integrativă, ca mod de abordare.

2. Analiza mediului trebuie să fie continuă. Urmărirea si analiza constantă a evenimentelor precum si adaptarea permanentă a planului pot fi cu adevărat utile într-o abordare strategica a managementului. Intr-un mediu incert nu se poate cunoaşte cu precizie viitorul, indiferent de cât de perfecţionate ar fi tehnicile de previzionare utilizate.

3.Trebuie să se ia in calcul posibilitatea apariţiei unor evenimente imprevizibile In cadrul analizei finale, după luarea in considerare a tuturor alternativelor strategice, trebuie să se stabilească un plan de acţiune bazat pe estimările care vizează cel mai probabil viitor. Dar nici scenariile mai puţin probabile nu trebuie neglijate. Luarea in considerare a evenimentelor accidentale reprezintă esenţa unei strategii flexibile.

4.Procesul de analiză a mediului trebuie integrat sistemului decizional al organizaţiei Speculaţiile privind posibilele evoluţii nu au prea mare valoare, dacă reprezintă doar nişte studii interesante. Pentru a fi cu adevărat utile, ele trebuie sa fie orientate către probleme si să ajute la luarea deciziilor actuale pe baza perspectivelor viitoare. Pentru aceasta este necesar ca sistemul de planificare si de adoptare a deciziilor sa fie astfel conceput încât să permită monitorizarea evenimentelor si avertizarea in timp util.

Ansamblul variaţiilor produse în mediul extern constituie schimbarea ambientală. Aceasta poate fi descrisă în funcţie de anumite caracteristici. Cele mai importante sunt: conţinutul - constituie componenta care se modifică; amplitudinea - defineşte numărul de schimbări ce afectează întreprinderea într-un orizont de timp dat; universalitatea - se referă la întinderea geografică a schimbării: locală - afectează întreprinderile din aceeaşi localitate, regională, naţională sau internaţională;

51

durabilitatea - priveşte durata cât schimbarea se manifestă, respectiv aleatoare - de la câteva zile până la câteva luni, temporară de la unul la trei ani şi permanentă ce afectează întreprinderea pe durata întregii sale existenţe; proximitatea - evaluează probabilitatea ca întreprinderea să resimtă efectele schimbării imediat ce aceasta se produce sau după un interval de timp oarecare ; profunzimea - măsoară impactul schimbării asupra agentului economic. Ea poate fi superficială, când impactul este redus, şi profundă, când se repercutează asupra activităţilor pilon ale organizaţiei, de natură a influenţa performanţele şi chiar supravieţuirea.

Detectarea variaţiilor din mediu presupune un proces continuu de scanare şi monitorizare a mediului. Scanarea se derulează fie ca o supraveghere de ordin general a unui eveniment produs în mediul extern fără un scop anume, fie ca o cercetare activă în vederea identificării unei informaţii sau ansamblu de informaţii pentru a rezolva o problemă specifică

Este evident că dată fiind multitudinea aspectelor ce ar trebui monitorizate, fapt care ar consuma un timp enorm, factorii de decizie sunt obligaţi să se focalizeze asupra factorilor mai importanţi. Pentru a identifica aceşti factori se apelează la matricea priorităţilor(figura 2.3.)

Matricea are un număr de nouă căsuţe rezultate prin intersectarea a trei niveluri aferente criteriilor: probabilitatea impactului asupra organizaţiei şi probabilitatea de manifestare . În figură sunt prezentate situaţiile ce caracterizează fiecare căsuţă. Factorii strategici sunt cei cu cea mare probabilitate de manifestare şi cu un impact ridicat asupra întreprinderii. Evoluţiilor lor va trebui să li se acorde o atenţie deosebită.

Scanarea mediului trebuie să fie urmată de construirea de scenarii. Acest instrument este intens utilizat de către marile concerne în domeniul elaborării strategiei. Previzionarea unor evenimente izolate sau a trendului fenomenelor nu prezintă relevanţă într-un mediu complex unde mutaţiile interacţionează unele cu altele. Construirea de scenarii reprezintă o soluţie adecvată pentru că

52

răspunde atât complexităţii dar şi incertitudinii prin elaborarea unui set de alternative ale viitorului ce s-ar putea concretiza. Fiecare scenariu va include o descriere detaliată a mediului şi va avea la bază diverse ipoteze privind manifestarea unor evenimente, factori sau variabile cheie pentru sectorul de activitate respectiv.

Fig. 2.3. Atenţia ce trebuie acordată factorilor din mediu în raport de impactul probabil asupra organizaţiei şi probabilitatea de manifestareSursa:Wheelen T. L., Hunger J. D.-Strategic management and business policy, Addison-Wesley Publishing Company, 1989, p. 99

Principalele etape ce trebuie parcurse în demersul de fundamentare a scenariilor sunt:a) identificarea scenariilor;b) delimitarea strategiilor ce corespund scenariilor stabilite anterior;c) estimarea probabilităţilor de manifestare;d) analiza regretelor.

Identificarea scenariilor este influenţată de două aspecte: orizontul de timp luat în considerare şi numărul de variabile ce stau la baza construirii scenariilor. Referitor la orizontul de timp luat în considerare, acesta poate fi redus în cazul sectoarelor unde inovaţia

53

Impact probabilasupra organizaţiei

RIDICAT MEDIU REDUS

RIDICATĂ

MEDIE

REDUSĂ

Probabilitate de

manifestare

Maximăprioritate

Maximăprioritate

Maximăprioritate

Prioritate medie

Prioritatemedie

Prioritate medie

Prioritateminimă

Prioritateminimă

Prioritateminimă

tehnologică intervine frecvent, competiţia este intensă ori condiţiile naturale condiţionează hotărâtor rentabilitatea organizaţiei. Legat de numărul de variabile ce vor fi luate în calcul, acesta nu trebuie să fie mare deoarece prin combinarea lor se va amplifica numărul de scenarii .Este indicat să se conceapă un set de scenarii care să includă pe cele plauzibile şi sunt susceptibile să influenţeze strategia. Practica a demonstrat că două–trei scenarii sunt suficiente. Dacă în construirea scenariilor s-a plecat de la o singură variabilă, se poate asocia fiecăreia o serie de evenimente sau circumstanţe. O soluţie des folosită o reprezintă construirea scenariilor în raport de evoluţia posibilă a stării sectorului, reţinându-se trei variante :optimistă, pesimistă şi dorită. Metodologia întocmirii unui scenariu comportă parcurgerea următorilor paşi:1. Definirea variabilei de previzionat, variabilă care să poată fi

măsurată, a orizontului de timp şi delimitarea spaţiului geografic 2. Identificarea zonelor de unde pot să parvină influenţele.3. Definirea descriptorilor şi stabilirea probabilităţilor de

manifestare pe niveluri. Descriptorii constituie factori, tendinţe, evenimente sau atribute ce ajută la descrierea unui fenomen. Lor li se fixează o scală de variaţie, de exemplu rata inflaţiei anuale (descriptorul) va evolua între 5-10%, 10-15%, 15-20%. Fiecărui segment al scalei i se va aloca o probabilitate. Se va elabora o listă finală cu toţi descriptorii reţinuţi, ce vor fi detaliaţi astfel: o definiţie a lui, importanţa ce-i revine, evoluţii trecute şi starea din prezent, evoluţii posibile, scala valorilor ce pot fi atinse, probabilităţi de realizare, impactul asupra aspectului investigat.

4. Construirea matricelor de impact, câte una pentru fiecare descriptor. Se vor avea în vedere şi interdependenţele reciproce.

5. Se efectuează analizele de sensibilitate ce iau în calcul efectele produse asupra întreprinderii.

6. Se identifică scenariile.După stabilirea scenariilor, următorul pas îl constituie fixarea

unei strategii corespunzătoare. O strategie optimistă poate să presupună un efort amplu în vederea câştigării unei poziţii puternice pe piaţă .Dimpotrivă, în condiţiile unui scenariu pesimist, strategia se poate canaliza înspre menţinerea şi apărarea poziţiei actuale.

54

Utilitatea scenariilor constă în conturarea unor noi opţiuni strategice. Tendinţa naturală în managementul strategic este aceea de a păstra orientarea strategică trecută.

Estimarea probabilităţilor de manifestare este un demers dificil. Reducerea gradului de dificultate intervine atunci când evoluţia variabilelor cauzale ce au stat la baza construirii scenariilor este previzibilă. De exemplu, pentru industria producătoare de utilaje de construcţii trei factori afectează nivelul activităţii: rata dobânzii, disponibilitatea fondurilor pentru construcţia de locuinţe care este influenţată de structura pieţei financiare şi de volumul resurselor alocate de guvern pentru obiective de investiţii de importanţă naţională(infrastructură rutieră şi feroviară,energie etc).

Analiza regretelor presupune stabilirea repercusiunilor în ipoteza modificării condiţiilor faţă de cele care au fost luate în calcul la fundamentarea scenariului ce a servit la adoptarea unei strategii .

2.3. Analiza mediului extern concurenţial

Analiza mediului extern competiţional a fost fundamentată la începutul anilor ’80, liderul necontestat al abordării ce se numeşte acum “şcoala analizei strategice sau poziţionării” fiind Michael Porter.

Mediul extern competiţional defineşte vecinătatea imediată a organizaţiei, fiind constituit din acele elemente –indivizi, grupuri sau alte organizaţii -ce o influenţează direct şi asupra cărora poate exercita o influenţă semnificativă. Vecinătatea imediată presupune faptul că relaţiile sunt uzuale şi consistente, iar influenţele sunt reciproce. Acţiunile organizaţiei sunt recepţionate de către elementele acestui mediu, chiar dacă acestea nu apar in acelaşi sector de activitate şi în care operează organizaţia de referinţă. Michael Porter defineşte sectorul de activitate “un grup de firme care realizează produse ce se pot substitui unele cu altele”. Pe de alta parte, competitorul sau concurentul poate fi definit ca fiind acea organizaţie care luptă pentru acelaşi tip de resurse ca şi organizaţia dată. Cea mai generală resursă pentru care se luptă organizaţiile este reprezentată de banii clienţilor.

55

Se conturează două probleme ce trebuie abordate în derularea analizei mediului concurenţial: analiza structurală a sectoarelor de activitate; analiza concurenţei;

2.3.1.Analiza structurală a sectoarelor de activitateIntensitatea competiţiei diferă de la industrie la industrie

sau de la un grup strategic la altul. Intensitatea este determinată de un număr de factori ce au fost grupaţi de M. Porter in cinci “forţe”. Rezultanta acestor forţe va condiţiona performanţele potenţiale într-o industrie, măsurate in indicatori ai profitabilităţii. In funcţie de această rezultantă vor fi formulate anumite strategii in încercarea de a dobândi o poziţie mai avantajoasă în competiţie. Cele 5 forţe ce constituie modelul Porter sunt următoarele:

a) ameninţarea venită din partea noilor intraţi;b) ameninţarea venită din partea produselor de

substituţie;c) puterea de negociere a furnizorilor;d) puterea de negociere a consumatorilor;e) nivelul rivalităţii între firmele existente.Ele sunt prezentate în figura 2.4.

56

Fig. 2.4. Forţele care influenţează concurenţa dintr-un sector de activitate

Sursa: Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.17.

Ameninţarea noilor intraţi. Noii intraţi reprezintă firme care pot să intre in competiţie sau care încep să concureze firmele existente deja într-o industrie. Acestea aduc dorinţa de câştig şi dispun adeseori de resurse importante puse in joc. In faţa lor se ridică insă o serie de bariere, grupate in următoarele categorii4:A. economiile de scară ;B. diferenţierea produselor;C. capitalul necesar ;D. costurile dezavantajoase independente de mărimea

producţiei;E. accesul la canalele de distribuţie;F. politicile guvernamentale.

A. Economiile de scară Prin economiile de scară se înţelege fenomenul de

scădere a costurilor medii datorat creşterii volumului producţiei. Economiile de scară pot fi prezente în oricare dintre domeniile de activitate ale întreprinderii producţie, aprovizionare, cercetare–dezvoltare, distribuţie, service, publicitate etc. Economiile de scară se pot raporta fie la un întreg domeniu funcţional fie numai la o operaţie sau activitate componentă a acelui domeniu. De exemplu, în producţia de televizoare se înregistrează economii de scară importante în operaţiile de producere a cinescoapelor color şi mai puţin semnificative în cazul producerii carcasei şi al operaţiilor de asamblare. Pentru a stabili relaţia dintre costul unitar şi economiile de scară va fi analizată structura costului.

Agenţii economici ce desfăşoară mai multe activităţi pot obţine economii asemănătoare celor de scară dacă sunt capabile să realizeze în comun anumite operaţii şi funcţii. Diversificarea în jurul unei operaţii sau funcţii comune poate să elimine constrângerile de

4 Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pp.19-2557

volum impuse de mărimea unui sector de activitate. Un caz des întâlnit de apariţie a costurilor comune este cel al unităţilor de activitate care deţin împreună active intangibile, cum ar fi un brevet de invenţie sau o marcă.

Trebuie specificat faptul că acest fenomen nu se întâlneşte în toate industriile. În industria autoturismelor nivelul optim de producţie anuală pentru un cost mediu minim depăşeşte 100000 de bucăţi, iar tendinţa este de creştere. O situaţie similară este în industria siderurgică, dar în industria programelor de computer aceste avantaje nu există, demararea operaţiilor putându-se face la o scară redusă.

In secolul nostru au apărut noi concepte asociate utilizării forţei de muncă –curba de învăţare şi curba de experienţa.

Curba de învăţare este reprezentarea grafică a corelaţiei inverse dintre volumul cumulat de producţie şi cantitatea de manoperă directă utilizată pe unitatea de produs. Dacă manoperei i se asociază un cost, va rezulta o scădere a costurilor unitare odată cu creşterea producţiei. Fenomenul descris de această corelaţie a fost observat in 1925 la o bază aeriană americană. Studiile empirice au arătat că timpul necesar pentru asamblarea unui avion se diminua cu regularitate pe măsură ce procesul se repeta, explicaţia fiind că lucratorii învăţau pe măsură ce repetau operaţiile aferente.

Curba de experienţă este reprezentarea grafică a corelaţiei inverse dintre volumul cumulat de producţie şi costurile unitare asociate. Conceptul este mai bogat decât cel precedent, fiind introdus in 1966 de către firma de consultanţă Boston Consulting Group (BCG). El implică specializarea muncii şi învăţarea, ameliorarea produselor si proceselor, economia de scară şi “reglajul organizaţional”. Relaţia este următoarea formulă matematică:

Ct=Co(Qt/Qo)sau prin logaritmare se obţine o formă liniară (vezi figura 2.5.):

logCt=logCo-xlogQt/Qounde: Ct, Co –costuri unitare la momentele t şi o Qt, Qo –volumele cumulate de producţie la momentele t şi o X-constanta reprezentând efectul de experienţa (învăţare)

58

Fig. 2.5. Evoluţia costurilor în funcţie de volumul cumulat al producţieiConsecinţele acestor fenomene au implicaţii strategice

evidente. Creşterea volumului de producţie cumulat induce o scădere a costurilor unitare, fapt ce duce la obţinerea unei poziţii concurenţiale favorabile. Partea de piaţă deţinută, ca indicator al acumulării unei experienţe, devine un avantaj faţă de concurenţii cu o parte de piaţă relativ mai mică.

Economia de scară dispare in numeroase industrii după un anumit prag al producţiei, datorită limitelor fizice asociate procesului, problemelor manageriale şi problemelor de motivaţie ale lucrătorilor, ca şi creşterii distanţelor faţă de consumatori şi/sau furnizori.

B. Diferenţierea produselor. Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un nume

care să le facă identificabile de către consumator, forţează noii intraţi la cheltuieli pe care nu şi le pot permite. Câştigarea loialităţii consumatorilor necesită o reclamă asiduă, o promovare adecvată, organizarea perfectă a activităţii de service . Acest tip de barieră este resimţită în cazul produselor cosmetice şi de îngrijire a

59

copiilor, al medicamentelor vândute fără prescripţii medicale, ţigărilor sau băncilor de investiţii.

C. Capitalul necesar. Numeroase domenii necesită investiţii iniţiale însemnate

pentru cercetare-dezvoltare, reclamă, reţeaua de distribuţie sau pentru asigurarea facilităţilor de producţie şi a capitalului circulant. În plus, riscurile legate de anumite domenii, ca de exemplu extracţia petrolieră sau minieră, descurajează chiar şi firmele ce ar poseda capitalul de intrare necesar.

D. Dezavantajele de cost independente de mărimea producţiei.

Firmele care operează deja într-o industrie beneficiază de avantaje care s-ar traduce în cheltuieli importante pentru cei ce vor să intre. Aceste avantaje sunt legate de

- o poziţionare geografică favorabilă; - deţinerea unor brevete de invenţie;- accesul la materiile prime; - curba de învăţare şi/sau curba experienţei.Industria chimică şi industria medicamentelor sunt dominate

de câteva mari firme prin intermediul brevetelor deţinute. In comerţ, vadul comercial apare ca determinant in obţinerea unui avantaj competiţional, astfel explicându-se chiriile exorbitante ale spatiilor din centrele marilor oraşe.

E. Accesul la canalele de distribuţie. În condiţiile în care canalele de distribuţie sunt folosite

de firmele existente pe piaţă, întreprinderile nou intrate trebuie să convingă membrii acestor canale să-i accepte produsul, oferind reduceri de preţ, stimulente promoţionale etc, demersuri care-i vor micşora profitul. Cu cât este mai limitat un canal de distribuţie şi cu cât există mai mulţi concurenţi, cu atât mai mult se vor îngreuna eforturile de pătrundere. Dacă barierele la intrare sunt ridicate, firma nou intrată va fi obligată să-şi creeze propria reţea de distribuţie.

F. Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o piaţă

prin acordarea de licenţe sau impunerea de standarde de

60

calitate. În România, exemplul tipic îl constituie acordarea de licenţe pentru posturile de radio sau televiziune. La aceste bariere se adaugă mişcările defensive pe care le pot face cei ameninţaţi (reduceri de preţuri), utilizarea unor resurse suplimentare sau capacitatea de absorbţie redusă a pieţei. Ameninţarea produselor de substituţie .

Produsele de substituţie sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate în locul unui anumit produs. Ceaiul se poate utiliza în locul cafelei, PC-ul cu imprimantă in locul maşinii de scris sau faxul in locul telefonului. Substitutul poate fi mai apropiat sau mai îndepărtat, dar există puţine produse fără posibilitatea substituţiei. Produsele substituente limitează câştigurile potenţiale dintr-un sector de activitate. Substituţia este cu atât mai profitabilă cu cât raportul preţ-performanţă este mai avantajos pentru noul produs şi cu cât costul de transfer plătit de consumator este mai mic.

Identificarea produselor ce se pot substitui produsele realizate de agentul economic presupune descoperirea produselor ce satisfac aceeaşi nevoie. Cele mai importante produse vor fi acelea care prezintă un raport preţ - performanţă atractiv şi cele realizate în sectoarele cu profituri ridicate. Profiturile înalte sunt obţinute în industriile unde nu apar produse de substituţie. În celelalte este necesară păstrarea unor preţuri reduse pentru menţinerea pe piaţă. Puterea de negociere a furnizorilor.

Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin ameninţarea că vor majora preţurile sau vor diminua calitatea produselor livrate. Furnizorii puternici vor diminua rentabilitatea întreprinderilor ce activează în sectoarele unde creşterile costurilor inputurilor nu pot fi acoperite prin majorarea preţurilor. Gradul în care furnizorii îşi pot exercita influenţa asupra agenţilor economici cărora le livrează bunurile sau serviciile depinde de o serie de factori. El devine maxim dacă: există un număr redus de furnizori cu un grad de

concentrare mai mare decât cel din sectoarele către care îşi vând produsele;

61

produsele sau serviciile oferite de furnizori nu se află sub ameninţarea produselor de substituţie;

sectorul de activitate ce foloseşte produsele furnizorilor deţine o pondere redusă în vânzările lor; când volumul livrărilor către un anumit sector reprezintă o parte importantă a cifrei de afaceri a furnizorilor este evident că profiturile sunt dependente de evoluţiile din sectorul ţintă şi în consecinţă ei vor fi dispuşi să practice preţuri rezonabile;

produsul livrat de furnizor constituie o componentă esenţială a procesului de producţie şi în special când respectivele intrări nu sunt depozitabile;

produsele furnizorilor sunt adaptate în mod particular cerinţelor exprese ale clienţilor sau prin schimbarea partenerului de afaceri trebuie suportate o serie de costuri suplimentare ;

furnizorii adoptă o strategie de integrare în aval. Principalele probleme ce trebuie soluţionate printr-o strategie

de aprovizionare adecvată privesc: stabilitatea şi competitivitatea furnizorilor, alocarea cantităţilor achiziţionate pe fiecare furnizor în parte, crearea unor pârghii prin care să fie influenţaţi furnizorii aleşi. Puterea de negociere a consumatorilor.

In mod similar cu furnizorii, cumpărătorii (clienţii) pot exercita presiuni asupra firmei ce le furnizează produsele, chiar dacă este vorba de grupuri de cumpărători, nu numai beneficiari industriali sau comerciali (angrosişti sau detailişti).

Puterea cumpărătorului este mai mare dacă: achiziţionează o mare parte a producţiei vânzătorului;

influenţa se amplifică dacă nivelul costurilor fixe este ridicat în sectorul de unde sunt procurate produsele astfel încât producătorul trebuie să funcţioneze la capacitate maximă;

produsele achiziţionate din sectorul respectiv sunt standard sau nediferenţiate;

produsul deţine o pondere semnificativă în costul de producţie al beneficiarului ceea ce îl obligă să selecteze atent furnizorul şi să acorde o importanţă deosebită mărimii preţului;

62

nivelul costurilor implicate de schimbarea furnizorului sunt reduse;

produsul realizat este neimportant pentru calitatea sa sau pentru serviciile oferite ;

clientul deţine informaţii complete despre cerere, preţuri şi costuri astfel că poate contracara pretenţiile furnizorului;

clienţii decid şi au resurse pentru integrarea în amonte; grupul de cumpărători obţine profituri reduse.

Puterea de negociere a clienţilor se va diminua sau se va amplifica în timp pe măsură ce intervin schimbări în strategiile cumpărătorilor-când aceştia sunt persoane juridice - sau în gusturile consumatorilor . În anumite afaceri, sistemul conferă o putere deosebită verigilor de distribuţie finală, ca in cazul detailiştilor produselor de lux. Daca venitul consumatorului este mic şi preţul produsului este relativ mare, consumatorul va fi sensibil la variaţiile de preţ. Intensitatea rivalităţii

Intensitatea rivalităţii este dată de nivelul concurenţei într-o anumită industrie. Forma de manifestare a rivalităţii este lupta pentru un segment de piaţă cât mai mare sau pentru ocuparea unui anumit segment. Firmele sunt dependente unele de altele astfel că o acţiune iniţiată de una dintre ele va genera reacţii din partea celorlalte. Cel mai evident exemplu îl constituie concurenţa prin intermediul preţului. Reducerile de preţ efectuate de o firmă sunt urmate de măsuri asemănătoare întreprinse de firmele concurente ceea ce diminuează rentabilitatea sectorului mai ales când elasticitatea în funcţie de preţ a cererii este scăzută. Rivalitatea poate apare din cauză că unul sau mai mulţi concurenţi fie doresc să-şi întărească poziţia de pe piaţă, fie se simt ameninţaţi sau ca urmare a unui complex de factori. Cei mai importanţi sunt: Prezenţa unui număr ridicat de concurenţi sau a unor

concurenţi de dimensiuni relativ egale. În primul caz există posibilitatea ca unele firme să iniţieze unele acţiuni considerând că ele vor trece neobservate dar care se vor solda cu destabilizarea pieţei. Exemplul tipic îl reprezintă nerespectarea

63

cotelor de petrol de către ţările membre ale OPEC. În cea de-a doua situaţie, potenţialul egal al concurenţilor îi poate determina să angajeze un război de uzură.

Ritmul lent de dezvoltare al sectorului care impulsionează întreprinderile concurente să lupte pentru a obţine o cotă de piaţă cât mai mare.

Costurile fixe sau de depozitare ridicate. Ele obligă întreprinderile să-şi folosească integral capacităţile de producţie. Excedentele de capacitate determină concurenţii să micşoreze preţurile, declanşând un război al preţurilor.

Mărirea capacităţilor de producţie la nivelul sectorului. Într-o multitudine de sectoare de activitate există la ora actuală criză de supracapacitate în goana obţinerii economiilor de scară. În ultimii ani s-a adăugat şi recesiunea ceea ce a exacerbat confruntarea dintre firme.

Bariere înalte la ieşirea de pe sector. Dificultatea părăsirii unui sector obligă întreprinderile să lupte în continuare pentru supravieţuire. Dintre elementele care împiedică ieşirea de pe un sector se evidenţiază următoarele: posesia unor active înalt specializate a căror lichidare sau conversie ar presupune costuri foarte ridicate ; costuri mari la ieşire (furnizarea pieselor de schimb, salarii compensatorii, cheltuieli pentru reconversia personalului sau pentru găsirea unor locuri de muncă ); restricţii guvernamentale ce au la bază motivaţii de ordin social (creşterea şomajului); relaţiile cu alte subunităţi structurale ale agentului economic; consideraţii subiective cum ar fi teama managerilor de a nu-şi pierde locul de muncă, de a nu afecta imaginea organizaţiei etc.

Lipsa posibilităţii de a diferenţia produsele fapt care obligă punerea accentului pe preţ şi servicii.

Gradul rivalităţii se modifică sub incidenţa multiplelor mutaţii ce au loc în cadrul sectorului precum achiziţionarea unor firme de către întreprinderi ce activau pe acelaşi sector sau în exteriorul acestuia, inovaţiile tehnologice sau trecerea către faza de maturitate a sectorului.

64

Atractivitatea industriei apare mai nuanţat. Se discută astfel de o valoare intrinsecă a industriei dată de rata de creştere a cifrei de afaceri (ca rată potenţială de creştere pe termen mediu), structura concurenţială existenta, rentabilitatea potenţială, barierele la intrare şi intensitatea capitalistă, precum şi de o valoarea relativă dată de posibilele sinergii, ce ar apare pentru un nou intrat, intre competenţele pe care le posedă şi necesităţile noii industrii.

2.3.2 Analiza concurenţeiÎntreprinderea se confruntă pe piaţă cu alţi agenţi economici.

Analiza opţiunilor strategice actuale sau de perspectivă a acestora, a răspunsurile la acţiunile iniţiate de alte firme, a reacţiei la mutaţiile ce au loc în mediu şi sectorul de activitate precum şi evidenţierea forţelor şi slăbiciunilor competitive constituie o prioritate a procesului de elaborare a strategiei.

Pentru a evita superficialitatea se impune o abordare structurată ce are următorii paşi:

1. identificarea competitorilor;2. descoperirea elementelor ce îl ghidează pe concurent;3. stabilirea a ceea ce face şi ce poate face concurenţa;4. determinarea răspunsurilor concurentului.În vederea identificării competitorilor trebuie avuţi în

vedere atât cei actuali dar şi cei potenţiali care pot fi întreprinderile ce nu activează în respectivul sector de activitate dar pot să depăşească barierele de intrare; cele care vizează obţinerea sinergiei sau cumpărătorii sau furnizorii care se pot integra în aval sau amonte.

Modalităţile în care se poate efectua acest demers sunt multiple. Una dintre ele pleacă de la nevoile clienţilor. Astfel, Coca Cola consideră concurente întreprinderile ce produc băuturi carbogazoase (concurenţii direcţi), dar şi pe cele care realizează băuturi nealcoolice, lichide ce conţin cofeină, băuturi dietetice sau chiar băuturi alcoolice (bere, vin). O altă modalitate poate lua în considerare contextul în care se utilizează sau se consumă produsul.

65

Descoperirea elementelor ce ghidează acţiunile concurenţilor se concentrează asupra obiectivelor viitoare şi ipotezelor ce stau la baza raţionamentelor strategice ale acestora.

Cunoaşterea obiectivelor este utilă din două motive: permite anticiparea modificărilor de strategie şi a felului în care va reacţiona la evenimentele externe şi conturează percepţia avută de concurenţă despre sine relativ la poziţia şi rezultatele financiare. Ex. O firmă ce privilegiază creşterea constantă a vânzărilor poate reacţiona diferit, în cazul unei recesiuni economiei sau al creşterii cotei de piaţă a unei întreprinderi concurente în comparaţie cu un agent economic ce urmăreşte atingerea unui anumit grad de rentabilitate.

Situaţia se tratează diferenţiat dacă întreprinderea este independentă sau este cazul unei unităţi strategice de afaceri aflată în subordinea unei companii mamă. În prima situaţie se pot studia următoarele aspecte5:

Care sunt obiectivele financiare explicite sau implicite? Cum procedează concurentul pentru a realiza un echilibru

între obiectivele pe termen scurt şi cele pe termen lung, între profit şi creşterea veniturilor, între dezvoltare şi plata dividendelor în mod regulat?

Care este atitudinea faţă de risc? Cum se va asigura echilibrul între rentabilitate, cota de piaţă,

ritmul de creştere şi riscul asumat? Concurentul dispune de valori economice şi sociale

împărtăşite de toţi angajaţii sau numai de conducerea de vârf? Competitorul doreşte să fie "liderul pieţei", "liderul

tehnologic", "rebelul pieţei"? Există unanimitate la nivelul conducerii privind direcţia în

care se va îndrepta firma sau există facţiuni favorabile unor obiective diferite?

Care este componenţa consiliului de administraţie? - poate oferi indicii despre orientarea firmei, atitudinea faţă de risc?

Ce angajamente contractuale pot limita alternativele? Există reglementări, prevederi antitrust sau alte constrângeri

legale sau sociale ce pot influenţa reacţia firmei faţă de acţiunile

5 Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pp.57-5866

întreprinse de concurenţii mai mici sau faţă de încercarea acestora de a câştiga o cotă de piaţă mai mare?

Ce fel de manageri se află la conducerea firmei concurente (pregătire, experienţă, domenii unde au activat)? Deţin acţiuni ale întreprinderii? Ce indicatori utilizează în aprecierea performanţelor?

Dacă întreprinderea se află în subordinea unei societăţi mamă, pe lângă aspectele de mai sus se caută răspunsuri la o serie de întrebări suplimentare cum ar fi6:

Care sunt obiectivele generale ale societăţii mamă? Ce importanţă strategică se acordă unităţii strategice de

afaceri? Este considerată de bază sau periferică? Care au fost resorturile ce au determinat-o să se implice în

respectivul sector de activitate (exces de capacităţi)? Cum sunt raporturile cu celelalte activităţi din portofoliu? -

complementaritate, integrare, derularea în comun a unor eforturi cercetare-dezvoltare, distribuţie pe aceleaşi canale.

Care sunt orientările strategice de viitor? Ce obiective în planul rentabilităţii şi vânzărilor vor fi repartizate afaceri ca urmare a adoptării orientării strategice? Care sunt resursele, mai ales financiare, ce vor fi repartizate în contextul nevoilor manifestate la nivelul celorlalte unităţi de afaceri?

Există tendinţe de implicare emoţională? Care este locul acordat întreprinderii în cadrul portofoliului

de afaceri al societăţii mamă? Care sunt activităţile considerate:promiţătoare pentru viitor; generatoare de lichidităţi excedentare; surse de stabilitate pentru a compensa fluctuaţiile înregistrate de alte activităţi.

Examinarea ipotezelor care-l ghidează pe concurent în acţiunile sale ajută la dezvăluirea punctelor slabe - domenii în care acesta nu percepe deloc semnificaţia evenimentelor sau le percepe imcomplet şi cu întârziere.

Se va investiga cum apreciază competitorii poziţia lor pe piaţă din punct de vedere al costurilor, calităţii, avasului tehnologic, dacă diferenţele culturale îşi pun amprenta asupra modului în care

6 Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pp. 59-61.67

concurentul evaluează situaţia şi acţionează, existenţa unor valori sau canoane organizatorice puternic implantate în conştiinţa indivizilor şi grupurilor cu putere de decizie, ce crede concurentul despre evoluţiile viitoare de pe sectorul de activitate.

Indicii despre obiectivele şi premisele ce stau la fundamentul deciziilor strategice se regăsesc în istoricul activităţii derulate de respectivele firme. Drept puncte de reper pot să servească: performanţele financiare, istoricul concurentului, în ce domenii a repurtat succese (lansarea noilor produse, marketing etc.), care au fost reacţiile la demersurile celorlalte întreprinderi de pe sector.

Stabilirea a ceea ce face şi ce poate face concurenţa presupune analiza strategiei actuale şi a capacităţii concurenţiale. Privitor la strategia actuală se urmăreşte descoperirea politicilor de operare în fiecare domeniu funcţional şi a legăturilor dintre acestea. Referitor la capacitatea de a concura se va avea în vedere competenţele de bază, posibilităţile de creştere; de a da răspunsuri rapide şi de a se adapta la schimbări precum şi rezistenţa la o confruntare de durată7.

COMPETENŢELE DE BAZĂ Care sunt competenţele concurentului în fiecare domeniu

funcţional? În ce domenii concurentul se dovedeşte a fi cel mai bun? Dar cel mai puţin eficient?

Cum măsoară concurentul eficienţa strategiei sale? Se vor înregistra modificări ale competenţelor concurentului pe

măsură ce acesta ajunge la maturitate? Competenţele concurentului se vor întări sau se vor diminua o dată cu trecerea timpului?

CAPACITATEA DE CREŞTERE Competenţele concurentului se vor întări sau se vor diminua pe măsură ce acesta se dezvoltă? În ce domenii? Care este capacitatea de creştere a concurentului din punct de vedere al personalului, al calificării şi al capacităţii fabricii? Care sunt perspectivele de creştere susţinută a concurentului din punct de vedere financiar? Având în vedere formula utilizată de compania Du Pont, creşterea susţinută se poate obţine pe măsura dezvoltării sectorului de activitate în care operează firma? Poate

7 Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pp. 69-7168

contribui ea la extinderea cotei de piaţă? Cât de strânsă este legătura dintre procesul de creştere susţinută şi sporirea capitalului din surse externe companiei? Creşterea susţinută favorizează obţinerea unor rezultate financiare bune pe termen scurt?

CAPACITATEA DE A DA RĂSPUNSURI RAPIDE Care este capacitatea concurentului de a răspunde rapid la

acţiunile întreprinse de alte firme sau de a începe o ofensivă imediată? Această capacitate va fi influenţată de:

□ rezervele de numerar neangajate;□ capacitatea de a împrumuta numerar;□ excesul de capacitate la nivelul fabricii;□ noile produse disponibile dar care n-au fost introduse încă în

fabricaţie.CAPACITATEA DE ADAPTARE LA SCHIMBĂRI

Care sunt costurile fixe ale concurentului în raport cu cele variabile? Dar costul capacităţii neutilizate? Aceste costuri vor influenţa răspunsurile concurentului la schimbări.

Care este capacitatea concurentului de a se adapta şi de a răspunde modificării condiţiilor din fiecare domeniu funcţional? De exemplu, concurentul se poate adapta în cazul:

□ concurenţei în funcţie de costuri?□ gestionării unor linii de produse mai complexe?□ introducerii în fabricaţie a unor noi produse?□ concurenţei în funcţie de servicii?□ intensificării activităţii de marketing?

Concurentul poate răspunde unor evenimente exogene, cum ar fi:□ o inflaţie înaltă şi de durată?□ progresul tehnic care uzează moral fabrica existentă?□ recesiunea?□ creşterea salariilor?□ reglementările guvernamentale?

Concurentul se confruntă cu bariere de ieşire care să-l împiedice să-şi restrângă operaţiile sau chiar să renunţe la ele?

69

Concurentul dispune de unităţi de activitate care folosesc în comun fabricile, agenţii de vânzări, personalul şi alte facilităţi ale companiei mamă? Aceste aspecte pot determina costrângeri de adaptare şi/sau pot influenţa negativ controlul costurilor.

REZISTENŢA Care este capacitatea concurentului de a susţine o bătălie de

durată, care poate avea efecte negative asupra câştigurilor şi a fluxului său în numerar? Această capacitate va fi influenţată de o serie de factori, cum ar fi: rezervele de numerar;unanimitatea în rândul managerilor; orizontul pe termen lung al obiectivelor financiare; inexistenţa unei presiuni din partea pieţei bursiere.

După analiza obiectivelor, a supoziţiilor, a strategiilor actuale şi a capacităţii concurentului, se va putea determina natura şi probabilitatea răspunsurilor acestuia.

Prima etapă constă în previzionarea schimbărilor strategice pe care le poate iniţia concurentul.

1. Satisfacţia faţă de poziţia actuală. Comparând obiectivele concurentului (şi ale companiei mamă) cu poziţia actuală pe care se găseşte acesta, este posibil ca firma concurentă să încerce să iniţieze schimbări strategice?

2. Acţiunile probabile. Cunoscând obiectivele, supoziţiile şi capacităţile concurentului în raport cu poziţia sa actuală, care sunt cele mai probabile schimbări strategice pe care le va întreprinde acesta? Astfel, vom putea determina punctele de vedere ale concurentului legate de viitor, atuurile de care consideră că dispune, rivalii pe care îi apreciază vulnerabili, modul în care preferă să concureze, accentul pe care-l pune conducerea superioară pe respectiva activitate etc.

3. Atuurile şi seriozitatea acţiunilor. Analiza obiectivelor şi a capacităţilor concurentului pot fi utilizate pentru aprecierea forţei acţiunilor pe care acesta urmează să le întreprindă. Este important, de asemenea, să apreciem ceea ce poate să câştige concurentul ca urmare a acţiunii pe care o întreprinde. De exemplu, o acţiune care-i permite concurentului să-şi împartă costurile cu o altă divizie, modificându-şi poziţia datorată costurilor, poate să fie mult mai importantă decât o acţiune care conduce la o creştere suplimentară a

70

cotei de piaţă. Analiza câştigurilor probabile care vor fi obţinute din întreprinderea acţiunii, la care se adaugă cunoaşterea obiectivelor concurentului, ne vor oferi indicii în legătură cu seriozitatea acţiunii acestuia.

Etapa următoare în determinarea răspunsurilor concurentului constă în elaborarea unei liste care să cuprindă acţiunile strategice posibile ale acestuia efectuate în funcţie de schimbările din sectorul de activitate şi din mediul în care operează pentru a a se apăra .Va trebui să se ţină cont de următorii factori:

1. Vulnerabilitate. La ce acţiuni strategice şi guvernamentale, evenimente din mediul macroeconomic sau din sectorul de activitate, va fi cel mai vulnerabil concurentul? Ce evenimente au consecinţe asimetrice asupra profitului, adică afectează într-o măsură mai mare sau mai mică profiturile concurentului decât pe cele ale firmei care a iniţiat respectivul eveniment? Ce acţiuni vor necesita un capital atât de mare pentru a răspunde la ele sau a le urma, încât concurentul va evita să-şi asume riscul unor astfel de acţiuni?

2. Provocare. Ce acţiuni sau evenimente vor determina represalii din partea concurentului, chiar dacă aceste represalii sunt costisitoare şi vor conduce la obţinerea unor performanţe financiare marginale? Cu alte cuvinte, ce acţiuni ameninţă într-o măsură atât de mare obiectivele şi poziţia concurentului, încât acesta va fi forţat să răspundă la ele? Majoritatea concurenţilor au "zone fierbinţi", adică zone ale activităţii în care o ameninţare va conduce la un răspuns disproporţionat. "Zonele fierbinţi" reflectă obiective la care firma ţine foarte mult, angajamente emoţionale etc. Acolo unde este posibil, aceste zone vor trebui evitate.

3. Eficienţa represaliilor. La ce acţiuni sau evenimente concurentul nu va răspunde rapid şi/sau eficient, date fiind obiectivele strategice, capacităţile sau supoziţiile sale? Ce acţiuni trebuie întreprinse astfel încât concurentul să fie prins "pe picior greşit"?

2.4. Analiza mediului intern al întreprinderii

71

Paralel cu analiza mediului extern, responsabilii cu elaborarea strategiei trebuie să procedeze la o evaluare a potenţialului întreprinderii sub toate aspectele : comercial, productiv, inovativ, financiar, organizatoric, uman. Astfel se poate determina capacitatea sa de a face faţă ameninţărilor detectate şi de a valorifica oportunităţile.

Diagnosticul comercial va avea în atenţie :structura portofoliului de produse : gamele de produse, lărgimea şi profunzimea gamei, contribuţia la cifra de afaceri şi profit;analiza produselor : volum de vânzări, evoluţii, parte de piaţă, faza din ciclul de viaţă, număr de clienţi, acoperire geografică ; opinia clienţilor privind calitatea produselor şi a serviciilor oferite ante şi post-vânzare;eficacitatea forţei de vânzare; eficacitatea acţiunilor promoţionale şi publicitare; caracteristicile şi eficacitatea canalelor de distribuţie; sistemul logistic .

Diagnosticul activităţii de cercetare-dezvoltare se va preocupa de măsura în care acest compartiment poate să conceapă noi produse, să îmbunătăţească parametrii tehnici şi calitativi ai produselor existente şi să elaboreze noi metode de producţie mai eficiente sub raportul costurilor şi calităţii.

Aspectele ce vor constitui obiectul studiului sunt :patrimoniul tehnologic : tehnologii folosite şi aflate în curs de implementare, brevete de invenţii deţinute şi protejate ;potenţialul în cercetare fundamentală şi aplicată ;resurse financiare, materiale şi umane alocate (baza tehnică, calitatea angajaţilor şi fonduri disponibile) ;ritmul introducerii în fabricaţie a noilor produse ; ponderea produselor cu o vechime mai mare de 5 ani de la introducerea în fabricaţie.

Este esenţial să se sublinieze ecartul favorabil sau defavorabil întreprinderii în raport cu concurenţa. Trebuie ţinut cont de faptul că importanţa cercetării-dezvoltării pentru asigurarea competitivităţii întreprinderii variază de la un sector la altul. În industria farmaceutică, a tehnologiilor avansate ea constituie cheia succesului. Însă indiferent de sector, întreprinderea are de optat între un compartiment de inovator în planul produselor şi tehnologiilor şi

72

unul de urmăritor sau de aducere a unor îmbunătăţiri marginale. Mijloacele alocate acestui domeniu trebuie să se afle în concordanţă cu orientarea strategică aleasă.

Referitor la activitatea de producţie, atenţia se va focaliza în următoarele direcţii :capacităţi de producţie în raport cu mărimea cererii;vechimea echipamentelor şi utilajelor;localizarea unităţilor de producţie;procedee de fabricaţie utilizate; flexibilitatea aparatului productiv;nivelul şi structura costurilor în raport cu concurenţa;disponibilitatea resurselor materiale (surse, costuri de aprovizionare, calitate);performanţe în termeni de calitate a produselor şi timp de livrare.

Analiza potenţialului uman va avea o dimensiune cantitativă şi calitativă. Latura cantitativă va viza mărimea efectivului de angajaţi şi structura pe vârste, calificări şi sexe. În plan calitativ, se urmăreşte evoluţia productivităţii muncii, existenţa calificărilor necesare pentru un anumit curs strategic, satisfacţia salariaţilor, climatul social, sistemele de remunerare utilizate, fluctuaţia personalului etc.

Diagnosticul organizaţional constă în aprecierea coerenţei între modul de organizare, exigenţele strategiei urmate – exprimate sub forma eficienţei funcţionale, exploatarea economiilor de scară, capacitatea de reacţie rapidă şi de adaptare la solicitările particulare ale clienţilor – şi contextul extern. Auditul organizaţional se va desfăşura pe patru niveluri : organizaţia în ansamblu; grupurile de muncă; sarcinile individuale şi relaţiile intra şi interactivităţi ; grupuri aflate în interiorul agentului economic şi cele

poziţionate în exteriorLa evaluarea organizaţiei se va aborda configurarea

structurală (diferenţiere verticală, orizontală şi spaţială), repartizarea puterii şi autorităţii între centrele de decizie şi evoluţii de la momentul înfiinţării.

La nivelul de grupuri sau subunităţi structurale, analiza are trei direcţii:

73

a) contextul : localizarea orizontală şi verticală în organigramă natura activităţii ( dificultate şi variabilitate ); mărimea unităţii;

b) design-ul:specializare (sarcini de îndeplinit şi posturi);compoziţia personalului (eterogenitatea competenţelor şi interşanjabilitatea rolurilor);standardizare-automatizare, numărul şi gradul de detaliere al regulilor şi procedeelor); norme şi standarde de performanţă ; proces de decizie- centralizare şi modalitatea aflată la baza luării deciziei(calcul, judecată ).

c) rezultatele : procentul de îndeplinire a scopurilor;eficienţă; moral; adaptare la schimbări.

Privitor la relaţiile inter şi intra activităţi şi grupuri interesează:a. fluxul de resurse şi informaţii : dependenţa de resurse ; direcţia şi volumul resurselor şi informaţiilor transferate între unităţi; gradul de rutină şi fluxul de resurse;modalitatea de integrare, direcţia şi frecvenţa schimburilor de informaţii; distribuţia influenţei în cadrul relaţiilor de schimb; calitatea comunicării.b. consecinţele modului în care se desfăşoară relaţiile : conflicte între societăţi, costul gestionării tranzacţiilor între unităţi comparativ cu tranzacţiile între întreprindere şi piaţă.

Nu poate fi omisă în cadrul diagnosticului organizaţional nici problematica culturii organizaţionale: istoria întreprinderii, impactul fondatorilor săi, natura meseriei de bază, sistemul de valori, ritualurile, simbolurile, miturile. Este important să se releve forţa culturii întreprinderii şi tipul acesteia.

Diagnosticul financiar este o altă latură esenţială a analizei mediului intern El trebuie să se focalizeze asupra a patru laturi ale activităţii financiare: rentabilitatea, îndatorarea, flexibilitatea şi solvabilitatea. În figura 2.6. se prezintă legăturile existente între aceste variabile.

Variaţia rentabilităţii economice conjugată cu cea levierului financiar condiţionează fluctuaţia rentabilităţii financiare(1). La rândul său, rentabilitatea economică(2), calculată ca raport între rezultatul economic net şi capitalul economic(suma dintre imobilizări

74

şi nevoia de fond de rulment), este influenţată de variaţia cifrei de afaceri(3) şi/sau nivelul cheltuielilor(4,5) şi/sau natura gradului de diversificare(6).

75

Variaţiacererii

sectoriale7

Poziţiaconcurenţială

8

Flexibilitatea utilajelor

16

Nivelul costurilor

fixe15

Controlul costurilor

14

Tip de piaţă în amont 11

Nivelul de îndatorare 12

Variaţia cifrei de afaceri

3

Variaţia cheltuielilor

interne5

Variaţia chel. cu procurarea

resurselor 4

Variaţia rentabilităţii economice

2

Gradul şi natura

diversificării6

Variaţia rentabilităţii financiare

1

Conjunctura economică 9

Structura sectorului

10

Strategia aplicată

17

Nivelul deIntegrare

12

Fig.2.6.Factorii ce influenţează rentabilitatea financiară

Variaţia cifrei de afaceri este determinată de volumul de activitate şi mărimea preţului de vânzare. Evoluţia acestor două variabile se află sub incidenţa riscului sectorului de activitate(7) şi a solidităţii poziţiei concurenţiale a firmei(8).

Riscul sectorial are două cauze: conjunctura economică globală (9) şi elementele structurale proprii sectorului de activitate(10). Anumite sectoare sunt mai sensibile la evoluţia conjuncturală a economiei. Astfel, volumul cererii în sectorul producător de bunuri de echipament va fi afectat în caz de criză, mult mai pregnant decât în cazul sectorului de bunuri de consum. Dar şi în cazul bunurilor şi serviciilor adresate populaţiei cele care au ca sursă de finanţare venitul discreţionar sunt mai sensibile decât cele alimentare.

Un risc ridicat se manifestă atunci când cererea se deplasează de la un produs la altul, obligând întreprinderile la o reacţie rapidă. Un studiu efectuat pe industria alimentară nord americană a relevat că riscul în sectorul fructelor în conservă e de trei ori mai mare decât în sectorul băuturilor. Pe lângă acest aspect trebuie luaţi în calcul şi factori precum : gradul de inovare tehnologică sau comercială, ciclurile de viaţă, efectul de modă sau condiţiile climatice.

Toate aceste elemente provoacă fluctuaţii ale cererii, dar influenţează şi preţurile practicate pe piaţă. Cu cât cererea este mai imprevizibilă, probabilitatea de apariţie a unei crize de supraproducţie creşte având drept consecinţe mărirea puterii de negociere a clienţilor şi scăderea preţurilor. O sursă a unei evoluţii neregulate a cifrei de afaceri, independentă de tendinţele manifestate pe sector, o constituie imposibilitatea diferenţierii fie pentru că nu are la bază un stoc de active, fie pentru că factorii de diferenţiere se schimbă rapid. Este cazul industriilor fragmentate sau de impas conform BCG. Pe lângă structura şi natura sectorului, lipsa de control asupra factorilor cheie ai succesului şi fidelitatea scăzută a clienţilor va pune întreprinderea într-o situaţie dificilă.

76

Cheltuielile întreprinderii au în anumite cazuri incidenţă asupra rentabilităţii economice. Două fenomene trebuie evitate : creşterea costurilor şi o necorelare între evoluţia producţiei şi cea a costurilor. Primul fenomen se poate manifesta în special în sfera costului de procurare a resurselor materiale, în timp ce al doilea priveşte latura internă a activităţii. Cheltuielile generate de relaţiile cu exteriorul pot să crească accidental dacă : - pieţele din amontele întreprinderii sunt pieţe speculative, caz în care este recomandată integrarea în amonte; - mărimea dobânzii înregistrează fluctuaţii importante mai ales când nivelul de îndatorare este ridicat. Evoluţia profitului este dependentă şi de modul în care se controlează costurile. Unele întreprinderi au capacitatea de a le ajusta în raport cu tendinţele conjuncturale ale cererii(7), evitând sporirea acestora. Nivelul costurilor fixe(15) şi flexibilitatea sunt elementele determinate de nivelul de integrare. Mărimea costurilor fixe este dependentă de nivelul de integrare. Cu cât sunt mai ridicate cu atât va fi mai dificilă amortizarea riscurilor legate de modificarea conjuncturală a cererii. Diversificarea activităţilor(16) are incidenţă asupra volatilităţii profiturilor. Mărirea numărului de activităţi permite obţinerea unor performanţe constante. Rezultă că principalele acţiuni ce trebuie întreprinse sunt:1. ameliorarea poziţiei concurenţiale; 2. creşterea flexibilităţii; 3. adoptarea unei diversificări legate;4. externalizarea unor activităţi (în funcţie de condiţiile concrete);5. diminuarea gradului de îndatorare (mai ales atunci când rata

dobânzii este ridicată).

2.5. Relaţia mediu intern-mediu extern şi analiza influenţei lor simultane

Definirea celor două categorii de mediu – intern şi extern, se face în mod complementar: un factor care se consideră că aparţine

77

de mediul intern nu va aparţine mediului extern şi invers. După cum s-a specificat in paragrafele anterioare variabilele mediului înconjurător general sunt cel mai puţin influenţabile, iar asupra celor din mediul intern există un grad ridicat de control . La mijloc se situează variabilele mediului înconjurător competiţional. Ordonarea factorilor după posibilităţile de influenţare presupune existenţa unei relative continuităţi între două extreme teoretice: lipsa oricărei influenţe şi controlul total.

Dacă diferenţierea mediu intern – mediu extern este relativă, apare ca evidentă necesitatea analizării situaţiei strategice ca rezultat al acţiunii simultane a factorilor interni şi externi şi utilizarea unor instrumente de tip matricial cu o “axă externă” şi o “ axă internă”.

Cel mai cunoscut instrument de analiză îl reprezintă aşa-numita analiză SWOT. Denumirea este dată de iniţialele din limba engleză Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Vom păstra eticheta originală recunoscută internaţional, chiar dacă traducem şi explicăm termenii respectivi.

Acest model presupune că organizaţia va aborda o strategie prin care să se “alinieze” sau să se “potrivească” aspectelor esenţiale ale mediului intern şi mediului înconjurător.

Strengths se traduce în contextul prezent prin forţe, putere. Reprezintă acele competenţe care oferă organizaţiei avantaje concurenţiale în faţa unor organizaţii similare. Forma concretă de organizare a acestor “puncte tari” este diversificată, fiind legată de funcţiile organizaţiei. Poate fi vorba despre o capabilitate strategică, o poziţie geografică, caracteristici ale personalului sau un sistem relaţional cu alte organizaţii.

Weaknesses se traduce în contextul prezent prin slăbiciuni. Reprezintă acele caracteristici ce generează dezavantaje competiţionale.

Fiecare organizaţie prezintă o combinaţie specifică de forţe şi slăbiciuni. Condiţiile pentru valorificarea forţelor şi evitarea slăbiciunilor în procesul strategic este ca acestea să fie identificate în mod corect. Studii manageriale arată că doar o mică proporţie a managerilor îşi tratează slăbiciunile organizaţiei într-un mod

78

obiectiv. Forţele sunt identificate mai uşor şi sunt utilizate mai rapid. Succesul depinde în mod egal de recunoaşterea ambelor categorii

Opportunities se traduce în contextul prezent prin ocazii, situaţii favorabile sau oportunităţi. Reprezintă o combinaţie a elementelor externe, care produce avantaje semnificative organizaţiei, în condiţiile unui anumit curs al acţiunii acesteia.

Threats se traduce în contextul prezent prin ameninţări. Reprezintă o combinaţie a elementelor externe, care provoacă organizaţiei o pagubă semnificativă, în condiţiile păstrării cursului acţiunii acesteia, curs existent la apariţia respectivelor elemente.

În general oportunităţile sunt asociate cu apariţia unor noi pieţe sau noi tehnologii, iar ameninţările cu modificări ale mediului înconjurător concurenţial în sensul creşterii uneia din forţele modelului Porter. Ceea ce este o oportunitate pentru o organizaţie, poate să însemne o ameninţare pentru o altă organizaţie, în funcţie de comportamentul lor. Apariţia computerelor personale a fost iniţial o ameninţare pentru firma International Business Machine (IBM) specializată în realizarea calculatoarelor mari, dar a fost o ocazie pentru firmele noi apărute Apple sau Compaq.

În mod evident axa factorilor interni va fi SW, iar axa factorilor externi va fi OT asociate cu axa Ox, respectiv Oy, a unui grafic cu axe rectangulare. O combinaţie de factori interni şi factori externi se poate face în patru moduri, generându-se patru categorii de strategii:

1)Strategiile SO utilizează forţele organizaţiei pentru a profita de oportunităţile mediului. Strategiile sunt agresive şi urmăresc crearea unui avantaj faţă de concurenţi. Uneori sunt necesare transferări sau transformări de resurse pentru a se crea capabilitatea strategică dorită. De exemplu, firma BMW, apreciată pentru calitatea produselor sale şi dispunând de resurse financiare considerabile, a exploatat tendinţa de concentrare din industria automobilelor şi gustul publicului pentru maşini scumpe achiziţionând firma britanică Rover.

Strategiile ST utilizează forţele organizaţiei pentru a reduce ameninţarea unor situaţii nefavorabile. Ameninţările ce apar sunt

79

evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii de diversificare. Riscurile legate de o singură industrie sau afacere sunt

80

importante şi, în consecinţă, “nu se păstrează toate ouăle într-un singur coş”. Relativ puţine firme nu prezintă tendinţe de diversificare. Problema care se pune este de a alege direcţia corectă pentru diversificare.

2)Strategiile WO utilizează oportunităţile pentru a-şi îmbunătăţii caracteristicile interne sau pentru a evita slăbiciunile. Aceste strategii sunt de reorientare şi se caracterizează printr-o redirecţionare a resurselor în crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabilă. Majoritatea firmelor de transport a pasagerilor cu ajutorul autobuzelor şi-au reorientat activitatea spre transport de mărfuri, exploatând mobilitatea mijlocului de transport.

3)Strategiile WT urmăresc evitarea ameninţărilor mediului înconjurător în condiţiile în care “punctele slabe” ale organizaţiei sunt preponderente. Poziţia este defavorabilă şi strategia defensivă urmăreşte diminuarea pierderilor şi lupta pentru supravieţuire. Acest tip de strategie ,în situaţii nefavorabile extreme, vizează recuperarea capitalului sau resurselor iniţiale ale organizaţiei.

Utilizarea analizei SWOT se poate face într-un mod calitativ sau într-un mod cantitativ, în care se cuantifică poziţia în spaţiul celor două axe.

Abordarea calitativă presupune următoarele etape:1. Listarea factorilor interni principali ce constituie forţele

organizaţiei;2. Listarea factorilor interni principali ce constituie

slăbiciunile organizaţiei;3. Listarea factorilor externi principali ce constituie ocazii

pentru organizaţie;4. Listare factorilor externi principali ce constituie

ameninţări pentru organizaţie;5. Combinarea forţelor cu ocaziile mediului extern şi generarea

unor strategii SO;6. Combinarea forţelor cu ameninţările mediului extern şi

generarea unor strategii ST;7. Combinarea slăbiciunilor cu oportunităţile mediului extern şi

generarea unor strategii WO;

81

8. Combinarea slăbiciunilor cu ameninţările mediului extern şi generarea unor strategii WT.

Pentru a urma strategii in toate cadranele sunt necesare resurse in cantităţi mari, deci toate marile organizaţii le pot susţine concomitent. Mai frecvent, în funcţie de preponderenţa uneia sau alteia din direcţiile celor două axe, se alege o singură strategie pentru toată organizaţia. În acest caz trebuie stabilit cadranul iniţial şi strategia care are şansele cele mai mari de reuşita.

Procesul va genera o matrice calitativă ca cea din fig.2.7.

S WListă forţe Listă slăbiciuni1. ………………. 1. ……………….2. ………………. 2. ……………….

O Strategii SO Strategiile WO

Listă oportunităţi tip max-max tip min-max1. ……………….

se utilizează pentru a profita de oportunităţi

se depăşesc slăbiciunile folosind oportunităţile

2. ……………….

T Strategii ST Strategiile WT

Listă ameninţări tip max-min tip min-min1. ……………….

se utilizează forţelepentru a evita ameninţările

se minimizează slăbiciu- nile şi se evită ameninţările

2. ……………….

Fig.2.7. Matricea strategiilor posibile

Abordarea cantitativă presupune următoarele etape: 1.Listarea factorilor interni principali. 2.Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel încât suma ponderilor să fie 1. 3.Acordarea unor punctaje pe o scară “O” ca punct median. Punctajele cu “-” semnifică faptul că factorul intern considerat

82

reprezintă o slăbiciunea organizaţiei, iar cele cu “+” au semnificaţie contrară. 4.Calcularea unui scor total, ca sumă a produselor dintre punctajele acordate şi ponderile factorilor consideraţi. Cifra ce se obţine reprezintă rezultanta coordonatelor pe axa SW, adică pe axa Ox. 5.Listarea factorilor externi principali. 6.Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel încât suma ponderilor să fie 1. 7.Acordarea unor punctaje ce are “O” ca punct median. Punctajele cu “-” semnifică faptul că factorul respectiv este considerat o ameninţare, iar cele cu “+” au semnificaţie contrară. 8.Calcularea unui scor total într-un mod similar punctului 4. Cifra ce rezultă reprezintă coordonata pe axa OT, adică pe axa Oy.

Cele doua cifre rezultate la punctul 4 si punctul 8 poziţionează organizaţia prin semnele lor, intr-unul din cele 4 cadrane, sugerând un anumit tip de strategie. Mărimea segmentului de dreapta ce uneşte originea cu punctul găsit şi înclinaţia acestuia dau o indicaţie asupra unei strategii particulare din tipologia cadranului.

Modelul de analiza SWOT presupune că, la un moment dat, situaţia unei organizaţii poate fi cunoscută, atât din punctul de vedere al mediului intern, cât şi din punctul de vedere al mediului extern.

Problemele managementului sunt localizate la nivelul interfeţelor organizaţie-mediu înconjurător. Rezolvarea lor este sarcina managerilor şi aceasta se face prin ajustarea mutuală în cadrul unei singure analize ce urmăreşte o “potrivire” optimă. Nu se precizează şi nu se oferă soluţii asupra a ceea ce este mai bine să modificăm: mediul intern sau mediul extern. Soluţia practică cea mai probabilă este legată de mediul intern, dar nu există certitudinea unui succes mai facil pentru această abordare, decât pentru opţiunea acţiunii asupra mediului înconjurător.

Modelul presupune că analistul este capabil să culeagă şi să trateze în mod adecvat toate informaţiile de care are nevoie. Optimul apare ca o problemă de decizie non-raţională legată de profit. ”Potrivirea” între cerinţele pieţei şi sursele necesare organizaţiei

83

(firma) implică maximizarea profitabilităţii, ca unic avantaj competiţional disponibil şi dezirabil.

Unii autori consideră analiza SWOT ca fiind nu un model, ci un cadru adaptat de manageri şi de teoria managementului pentru a organiza un mod coerent de a înţelege lumea. Cercetări recente sugerează că utilizarea acestei analize SWOT este un indicator al atitudinii şi acţiunii manageriale. Acelaşi eveniment poate fi văzut ca o oportunitate de un manager sau ca o ameninţare de un altul, iar reacţia lor de răspuns va fi diferită.

Pe acelaşi principiu de cuantificare a factorilor, utilizat în cadrul analizei SWOT, s-au construit şi alte instrumente de tip matricial pentru analiză. Metodele folosite în mod uzual au avantajul că stabilesc o metodologie şi oferă un termen de comparaţie ce se dovedeşte de mare utilitate, dat fiind caracterul subiectiv al unor astfel de cuantificări bazate pe ponderi şi punctaje.

O matrice similară este cea denumită Space Strategic Position and Action Evaluation. În acest cay cele două axe au o semnificaţie diferită pentru fiecare direcţie:

- pe orizontală O+(spre dreapta) – forţa industriei- pe orizontală O-(spre stânga) – avantajul competiţional

al organizaţiei- pe verticală O+(în sus) - forţa financiară a organizaţiei- pe verticală O-(în jos) – stabilitatea mediului

Strategii conservatoare Strategii agresive Forţa financiară

Avantaj Forţa competiţional industriei

Stabilitatea mediului Strategii defensive Strategii concurenţiale

Fig. 2.8. Poziţonarea startegică

84

Pentru fiecare direcţie se listează un număr de factori, apoi urmează un proces de scalare similar , în esenţă, cu ecl descris pentru analiza SWOT.

Cele paru cadrane ar sugera următoarele tipuri de strategii:- strategii agresive pentru combinaţia cadranului 1- strategii conservative pentru combinaţia cadranului 2- strategii defensive pentru combinaţia cadranului 3- strategii concurenţiale pentru combinaţia cadranului 4

Atât analiza SWOT, cât şi orice alt model de acest tip, necesită o abordare metodică, echilibrată şi o experienţă în domeniu. Rezultatele trebuie interpretate ca fiind mai degrabă nişte sugestii, decât nişte soluţii cu caracter absolut. Viziunea ce o oferă o astfel de analiză este mai valoroasă dacă se fixează pentru comparaţie nişte repere. Aceste repere pot fi poziţiile relative ale concurenţilor. În acest caz se vor căuta elemente de comparaţie pentru care există cifre oficiale: segment de piaţă, performanţe financiare etc. Pentru elementele de comparaţie pentru care nu există o bază de date recunoscută se va proceda la o investigare a opiniilor unui grup de experţi ca mijloc de reducere a subiectivităţii.

Practica a demonstrat că aceste instrumente de analiză au dat rezultate care justifică încrederea managerilor în utilizarea lor, chiar dacă nu există o tipizare a abordărilor şi o convergenţă a părerilor specialiştilor asupra metodologiei.

85

Teste de verificare a cunostintelor

Termeni si expresiicheie

mediu extern

mediu intern

mediu concurenţial

mediu general

analiza structurală a

sectoarelor de

activitate

analiza concurenţei

economie de scară

curbă de învăţare

curbă de experienţă

produse de substituţie

analiză SWOT

puncte slabe

puncte forte

ameninţări

oportunităţi

1. Definiţi mediul extern al întreprinderii şi prezentaţi principalele caracteristici.

2. Care sunt principalele direcţii de acţiune ale analizei mediului extern?

3. Analizaţi gradul de incertitudine a mediului în funcţie de complexitatea şi dinamismul său

4. Explicaţi maniera holistică de abordare în analiza mediului extern al întreprinderii.

5. Definiţi amplitudinea, ca o caracteristică a mediului extern general.

6. Caracterizaţi Modelul lui Porter pentru analiza structurală a sectoarelor de activitate.

7. Prezentaţi principalii paşi utilizaţi în procesul de analiză a concurenţei

8. Etapele abordării calitative în analiza SWOT.

9. Etapele abordării cantitative în analiza SWOT.

10. Care sunt cele patru categorii de strategii generate de analiza SWOT şi ce caracteristici prezintă fiecare?

86

CAPITOLUL 3

AVANTAJELE CONCURENŢIALE ALE ÎNTREPRINDERII

3.1.Competenţele organizaţionale distinctive şi resursele –elemente ce susţin avantajele concurenţiale

Mediul intern conţine totalitatea elementelor asupra cărora

organizaţia are o influenţă determinantă şi, teoretic, un control total.Studiul mediului intern al organizaţiei trebuie să stabilească

care sunt resursele de care dispune aceasta şi dacă este capabilă să urmeze strategia aleasă.

Obsolescenţa rapidă a produselor, multiplicarea numărului de concurenţi, presiunile exercitate de clienţi în privinţa calităţii, termenelor de livrare, costurilor, volatilitatea preferinţelor şi nevoilor acestora impun întreprinderilor să depună eforturi intense în vederea edificării unor avantaje competitive distinctive1. Spre deosebire de avantajele competitive obişnuite, ele nu pot fi surmontate de concurenţi într-un timp relativ scurt, astfel încât întreprinderea va avea o poziţie privilegiată pe piaţă.

Obţinerea avantajelor competitive distinctive nu este un lucru facil, simpla consecinţă a aplicării unei strategii de dominare a sectorului prin costuri sau prin diferenţiere. Crearea avantajelor competitive distinctive trebuie să fie un rezultat al configurării într-o manieră specifică a activelor tangibile şi intangibile aflate la dispoziţia organizaţiei pentru atingerea unei poziţii dominante în universul concurenţial. Această manieră specifică rezidă din competenţele organizaţionale distinctive (organizational capability în accepţia lui Dave Ulrich şi Dale Lake ori core competence pentru Gary Hamel şi C.K. Prahalad). D. Ulrich şi D. Lake consideră că respectivul concept se referă la abilitatea în a stabili structuri interne şi a organiza procesele astfel încât membrii organizaţiei

1 S .Oreal – Management strategique de l’entreprise, Economica, Paris, 1993, p. 45.

87

să creeze avantaje competitive şi să adapteze întreprinderea la necesităţile strategice şi solicitările clienţilor2. G. Hamel şi C.K. Prahalad definesc competenţele organizaţionale distinctive ca modalităţile în care sunt coordonate priceperile în materie de producţie şi sunt integrate multiplele atuuri ale tehnologiei3. Boston Consulting Group avansează termenul de platformă strategică ce ar reprezenta un ansamblu coerent de competenţe privitoare la meseria şi capacităţile organizaţionale, prin a căror combinare se asigură competitivitatea întreprinderii4.B. Carlsson şi G. Eliasson sub titulatura de competenţă economică desemnează abilitatea firmei în a obţine un avantaj concurenţial din exploatarea oportunităţilor oferite de progresul tehnologic şi de piaţă5.

Arhitectura oricărui agent economic este un conglomerat de resurse (active) tangibile - echipamente, clădiri, fonduri financiare, laboratoare de cercetare - şi intangibile - marca, patentele şi brevetele de invenţii, calitatea service-lui etc. Felul în care aceste resurse sunt asamblate, coordonate, sincronizate, puse în mişcare, adaptate pentru a răspunde în mod unic cerinţelor clienţilor, formează conţinutul competenţelor organizaţionale distinctive. Andrew C. Boynton şi Bart Victor consideră că aceste competenţe distinctive reunesc în mod cuprinzător managementul, producţia, aprovizionarea, livrarea, service-ul, marketingul, vânzările şi alte activităţi sau funcţiuni care sunt legate direct de crearea, realizarea şi distribuţia oricărui produs sau serviciu al întreprinderii6. Charles C. Snow şi Lawrence G. Hrebiniak le examinează în strânsă conexiune cu zece domenii funcţionale: managementul general, managementul

2 D Ulrich. , D. Lake– Organizational Capability, John Wiley & Sons, New York, 1990, p. 40.3 G. Hamel, C.K Prahalad. – The care competence of the corporation, Harvard Business Review, nr. 66, 1989, p.82.4 J.L. Castro, F. Guerin, J. Lauriol– Le modele des 3C (cooperation, confiance, competence) en question, Revue Francaise de gestion, nr. 118, 1998, p. 77.5 B. Carlsson , G. Elliason– The Nature and Importance of Economie Competence, Industrial and Corporate Change, 3/1994, p. 688.6 Boynton A.C., Victor B. – The Dynamically Stable Organization, California Management Review, vol. 34, nr. 1/1991, p. 65.

88

financiar, marketing şi vânzări, cercetarea pieţei, cercetarea-dezvoltarea produselor tehnologia, producţia, distribuţia, personal şi cadrul juridic şi contractual7.

Grafic, raporturile dintre competenţe, resurse, competenţele organizaţionale distinctive şi avantajele competitive distinctive sunt redate în figura 3.1.

Dacă resursele fizice ori chiar o parte dintre cele intangibile pot fi, în principiu, achiziţionate de oricine, competenţele organizaţionale distinctive sunt dificil de transferat, cumpărat sau comunicat.

Fig.3.1. Raporturile dintre competenţe, resurse, competenţele organizaţionale distinctive şi avantajele competitive distinctive

Caracterul lor inimitabil, ceea ce explică şi faptul că stau la baza avantajelor competitive distinctive, este rezultatul reunirii unor caracteristici proprii: se bazează pe relaţiile de interdependenţă şi complementaritate dintre mai mulţi agenţi şi grupuri din interiorul întreprinderii dar şi din exterior, relaţii concretizate sub forma proceselor ce leagă

7 Snow C.C., Hrebiniak L. G. – Strategy, Distinctive Competence and Organizational Performance, Administrative Science Quarterly, nr. 25/1980, p. 319.

89

structuri de pe mai multe niveluri ierarhice şi din mai multe funcţiuni. sunt cosubstanţiale acţiunii, manifestându-se prin şi în acţiune. Ele depind de felul în care se mobilizează resursele şi competenţele individuale, de modul cum se cooperează şi se elaborează. O orchestră nu va interpreta bine o partitură chiar dacă dispune de cei mai buni instrumentişti. Fără repetiţii numeroase, ei nu vor forma un tot omogen şi armonios, calitatea interpretării având de suferit. Acţiunea trecută se materializează în experienţă, acţiunea prezentă validează competenţele iar prin experimentare se vor genera viitoarele competenţe; necesită un proces de învăţare, progresiv (în timp) ori de ruptură (prin inovaţii), derulat la nivelul întregii organizaţii. Fundamentarea lor presupune parcurgerea a patru etape, conform modelului învăţării organizaţionale elaborat de I.Nonaka8:

socializarea, respectiv difuzarea competenţelor şi cunoştinţelor tacite prin intermediul relaţiilor de cooperare dintre diversele structuri;

explicitarea şi codificarea cunoştinţelor tacite, informale şi subiective pentru a răspunde nevoilor de comunicare între actorii aceluiaşi proces;

combinarea cunoştinţelor din domenii eterogene pentru a produce noi competenţe;

internalizarea, adică, însuşirea noilor competenţe prin transpunerea lor în practică şi prin aplicarea repetitivă.

Prin intersectarea dimensiunii individual/colectivă cu cea static/dinamică a competenţelor se poate alcătui următoarea ierarhie structurală şi relaţională: calificarea şi pregătirea profesională a salariatului, competenţele individuale, rutinele şi competenţele organizaţionale distinctive (fig.3.2.).

8 Nonaka I. – A Dinamic Theory of Organizational Knowledge Creation, Organization Science, vol. 5, nr. 1/1994, p. 14-37.

90

Fig.3.2. Formele în care se materializează cunoştinţele şi competenţele prin prisma raporturilor individual/colectiv şi static/dinamic

Calificarea şi nivelul pregătirii profesionale redau de fapt ceea ce este denumit generic capitalul uman. Achiziţionarea la un moment dat imprimă caracterul de static. Cumulate cu experienţa obţinută la locul de muncă în urma experimentării (learning by doing) şi activităţilor curente desfăşurate (learning by using) vor contribui la formarea competenţelor individuale. Reiese că firma va dispune de o bază de cunoştinţe mai mare decât suma capitalurilor umane individuale.

Conceptul de rutină a fost avansat de Richard R. Nelson şi Sidney G. Winter. El reflectă modul în care sunt coordonate activităţile unele cu altele, cum cooperează angajaţii de-a lungul unui lanţ de activităţi. Ele sunt reguli de comportament neconştientizate, născute din obişnuinţă ce impregnează structura de cunoştinţe, fiind un mijloc de a coordona competenţele individuale. Întreaga întreprindere este, în accepţia celor doi autori, o reţea de rutine, ce se intercondiţionează reciproc şi care guvernează parcurgerea de către materiile prime, subansamble etc. a proceselor de fabricaţie ori, la nivelul managementului de vârf, modalităţile folosite la elaborarea strategiei, fundamentarea bugetelor sau pentru

91

a monitoriza performanţele9. Aptitudinea de a coordona şi comunica este esenţială.

Generalizarea procesului de învăţare în organizaţie este în măsură să edifice competenţele organizaţionale distinctive (fig.3.3.).

Fig.3.3. Modalităţile prin care se edifică fiecare formă de competenţă

În funcţie de calitatea competenţelor, organizaţia se poate afla in una din următoarele trei poziţii in comparaţie cu firmele concurente:

1)avantaj competiţional, când posedă competenţe distinctive, adică are ştiinţa necesară realizării în mod distinctiv a unui produs, ce poate fi realizat de un număr relativ mic de firme concurente;

2)paritate competiţională, când posedă competenţe comune, adică are ştiinţa necesară realizării unui produs la fel ca şi majoritatea firmelor concurente;

3)dezavantaj competiţional, când posedă competenţe ce nu-i permit să realizeze un produs la nivelul performanţelor 9 R.R.Nelson , S.G. Winter-An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University Press, Cambridge M.A., 1982, p.20.

92

tehnice medii şi/sau la nivelul performanţelor economice medii ale majorităţii organizaţiilor concurente.

Considerentele expuse conturează o realitate nouă în managementul strategic. De la tripticul strategie -structură- sistem se trece la triada scop- proces-oameni. Devine mai sigură conducerea afacerii prin prisma a ceea ce este capabilă să facă decât plecând de la necesităţile ce trebuie să le satisfacă, rezultante ale tendinţelor din mediul extern. Conjugarea resurselor şi competenţelor în competenţele organizaţionale distinctive sau competenţele generice ,după cum le denumeşte Jean Francois Raux, reprezintă o bază mai stabilă pentru definirea identităţii firmei. Întreprinderea este văzută ca un portofoliu de competenţe generice decât ca un portofoliu de unităţi strategice de afaceri. Aceste competenţe sunt matricile în care iau naştere, trăiesc şi mor diferitele pieţe ale întreprinderii. Ele reprezintă chintesenţa consecinţelor şi competenţelor dezvoltate în timp prin practică şi validate de reuşite. Competenţele generice dau accesul la o mare varietate de pieţe fie direct, fie prin intermediul produselor generice -produse ce intră în componenţa unui mare număr de produse finale. Astfel, durata de viaţă a întreprinderii se disociază de cea a produselor sale. Dezvoltarea viitoare a întreprinderii nu rezidă din strategiile de cumpărare sau vânzare a afacerilor sau din exploatarea potenţialului produselor existente ci ea este generată de exploatarea competenţelor generice în cele mai bune condiţii de cost şi rapiditate. Raţionamentul strategic se focalizează pe căutarea modurilor de valorizare a competenţelor distinctive ale firmei sub forma gamelor largi de produse recunoscute pe piaţă. Nu este vorba de a valoriza utilizarea fiecăreia dintre competenţele generice ci de a le intersecta între ele pentru a crea valoare.

3.2.Crearea avantajelor concurenţiale într-un mediu dinamic

Alegerea strategiei optime înseamnă, în fapt, găsirea unei soluţii prin care să se reuşească, în timp, devansarea concurenţilor şi menţinerea avantajelor prezente.

93

Identificarea elementelor care aduc avantaje şi modul în care acestea pot fi menţinute pe o perioadă mai îndelungată de timp a căpătat o importanţă crucială în formularea strategiilor competitive.

Cercetătorii şi managerii au emis mai multe ipoteze cu privire la factorii care determină diferenţe în profitabilitatea întreprinderilor care acţionează în aceeaşi industrie. Cele mai întâlnite afirmă că avantajele rezultă în principal:

din modul în care îşi folosesc resursele; din strategia aplicată de întreprindere pe piaţă.

Crearea şi susţinerea avantajelor competitive devine un proces îndelungat, iterativ, care necesită investiţii financiare importante şi un management superior după cum relevă figura 3.4.

Fig. 3.4. Ciclul edificării avantajelor competitive

Pentru a susţine şi a reînnoi avantajele competitive într-un mediu dinamic, managerii trebuie să înţeleagă mai întâi

Bariere încalea imitaţiei

Avantaj realizat:Valoare superioară pentru consumator

Competiţia conduce la erodarea avantajelor

Sursele de avantaje:-competenţe distinctive-

Investiţii în :-tehnologii noi-formarea personalului-marketing

Rezultate:-Satisfacţia şi fidelitatea clienţilor -Profituri -Cotă de piaţă

Factori cheie care asigură succesul

94

modul în care acestea pot fi create, precum şi modul în care se erodează.

3.2.1. Strategii de creare a avantajelor competitive conform lui Michael Porter

Ocupându-se intens de problematica alternativelor strategice generice urmate de firme în diferite industrii, M. Porter a evidenţiat faptul că, în pofida diversităţii afacerilor desfăşurate, pot fi identificate trei abordări strategice care conduc la obţinerea unui avantaj competitiv în raport cu concurenţa 5:

(1) de dominare a sectorului prin costuri, (2) de diferenţiere a produselor/serviciilor, (3) de focalizare asupra unui segment particular de piaţă. Ele sunt prezentate în figura 3.5.

Fig.3.5. Strategiile de obţinere a avantajelor competitiveîn accepţia lui M. Porter

Sursa: M. Porter, op.cit., pag.39

5 Porter M.-Competitive Strategy ,Free Press, New York, 1980, pag. 34-36

Avantajul strategic urmărit

Numai un segment

particular

Industria în ansamblu

Unicitatea percepută de către cumpărător

Cost

Strategia dedominarea sectorului prin costuri

Strategie de nişă sau de focalizare

Strategia de diferenţiere

Ţintastrategică

95

Firmele care nu reuşesc să-şi dezvolte afacerile pe baza uneia dintre strategiile menţionate sunt "ţintuite în mijloc"("stuck in the middle"), adică au o situaţie strategică precară.

3.2.1.1. Strategia de dominare a sectorului prin costuri

Afacerile al căror volum de producţie prezintă o dimensiune considerabilă a economiei de scară, care beneficiază plenar de efectele curbei învăţării şi experienţei ei şi sunt capabile să fructifice eficace orice posibilitate de reducere a costurilor de producţie şi de comercializare a produselor/serviciilor lor, se dovedesc cele mai indicate să urmeze un asemenea tip de strategie.

Strategia de lider în domeniul costurilor este urmată de o unitate strategică de afaceri care se dovedeşte capabilă să producă şi să furnizeze bunuri/servicii la un cost mai scăzut decât concurenţii.

Angajarea unei unităţi strategice de afaceri în aplicarea acestei strategii presupune ca ea să posede capacităţi de producţie dimensionate optim din punctul de vedere al eficienţei, să folosească tehnologii de fabricaţie şi de comercializare orientate spre reducerea costurilor, să deţină segmente de piaţă pe care să-şi manifeste benefic avantajele rezultate din efectele curbei învăţării şi experienţei, să fie capabilă să aplice politici stricte de reducere a cheltuielilor generale. Din trecerea în revistă a principalelor cerinţe generate de practicarea strategiei de lider în domeniul costurilor rezultă că, în esenţă, aceasta presupune respectarea strictă a criteriilor de eficienţă, la nivelul unităţii de afaceri strategice, în condiţiile posedării unei experienţe semnificative dobândite în desfăşurarea activităţilor de producţie şi de comercializare.

Angajarea unei unităţi de afaceri strategice în aplicarea acestei strategii este determinată de perspectiva dobândirii unor avantaje evidente:

- obţinerea unor venituri peste nivelul mediei înregistrate pe întreaga industrie de profil; firma care este un producător de bunuri/servicii la costuri mai scăzute faţă de cele ale firmelor

96

concurente are posibilitatea să-şi utilizeze avantajul de cost pentru a realiza o marjă de profit mai mare;

- câştigarea unei poziţii redutabile în faţa concurenţilor rezultată din capacitatea de a concura ofensiv pe bază de preţuri, de a folosi arma preţului pentru extinderea, în defavoarea concurenţilor, a segmentului de piaţă acoperit, de a se apăra cu succes în cazul declanşării unui "război al preţurilor";

- realizarea unei marje de profit sigure chiar în faţa clienţilor puternici, întrucât presiunile acestora de scădere a preţurilor se pot exercita numai până la nivelul de supravieţuire a următorului concurent de pe piaţă;

- adoptarea unei poziţii ofensive chiar în relaţiile cu furnizorii puternici, întrucât eficienţa mai mare pe care o realizează îi oferă un interval mai larg de negociere a preţurilor materiilor prime, materialelor, energiei cumpărate;

- ocuparea unei poziţii puternice în raport cu potenţialii intranţi pe piaţă, întrucât costurile reduse pe care le realizează prezintă atât o barieră la intrare puternică pentru aceştia, cât şi o armă de contracarare a dezechilibrelor pe care le poate crea pe piaţă un nou venit;

- posibilitatea de a folosi reducerile de preţ ca o armă concurenţială eficace de apărare contra produselor/serviciilor de substituţie oferite de firme concurente la preţuri atractive.

Principalele coordonate de acţiune ale unităţii de afaceri strategice care aplică strategia de lider în domeniul costurilor rezultă din combinaţia experienţă-eficienţă, menţionată mai sus, şi constau în: atenţia deosebită acordată activităţilor de producţie şi de

marketing, ca fiind cele care au cea mai mare pondere în ansamblul posibilităţilor de reducere a costurilor;

standardizarea produselor ca modalitate eficace de urmărire şi de reducere a costurilor acestora (aceasta presupune adoptarea unei game reduse de modele şi limitarea posibilităţilor opţionale);

urmărirea consecventă a amplificării efectelor benefice ale curbei experienţei;

97

creşterea productivităţii muncii; aplicarea operativă a inovărilor în domeniul produselor şi

tehnologiilor care asigură reducerea costurilor de producţie; folosirea reducerilor de preţ ca o armă concurenţială ofensivă

sau defensivă în stabilirea preţului minim pe piaţă; aplicarea politicii de obţinere a unei marje de profit reduse în

schimbul creşterii volumului vânzărilor.Trecerea în revistă a acestor coordonate de acţiune

evidenţiază faptul că strategia de lider în domeniul costurilor oferă şanse de protejare a unităţii care o urmează contra celor cinci forţe competitive menţionate în capitolele precedente, permiţând firmei să-şi folosească avantajul cert de cost pentru a realiza marje de profit mai mari şi să joace rolul determinant în fixarea nivelului de preţ pe piaţă. Strategia de producător cu cel mai scăzut cost de pe piaţă este deosebit de eficace în următoarele situaţii specifice: când elasticitatea cererii în raport cu preţul este ridicată; când concurenţa pe piaţa specifică se desfăşoară, precumpănitor, în domeniul preţurilor, avantajul competitiv al firmelor rezidând, îndeosebi, în eficienţa costurilor (în domeniul laminatelor plate, cherestelei, îngrăşămintelor, produselor chimiei de bază etc.; când posibilităţile de diferenţiere a produselor sunt limitate şi când această diferenţiere nu interesează, în mod deosebit, clienţii; când produsele/serviciile oferite sunt folosite în mod identic de către cumpărătorii lor; când costurile de transfer a cumpărătorilor de la un ofertant la altul sunt mici, ceea ce le asigură o mobilitate deosebită în relaţiile comerciale şi, implicit, le oferă posibilităţi largi de a cumpăra produsele/serviciile oferite la cel mai scăzut preţ.

Pe lângă avantajele enumerate care determină atractivitatea deosebită a strategiei de producător la cel mai scăzut cost de pe piaţă, aceasta prezintă însă şi dezavantaje evidente, şi anume:

- exercită o presiune deosebită asupra resurselor financiare ale firmei care urmăreşte să aibe rolul de pionier în introducerea noutăţilor tehnologice capabile să asigure reducerea semnificativă a costurilor de producţie, în abandonarea

98

echipamentelor şi tehnologiilor existente imediat ce apar altele mai performante;

- implică riscul inflexibilităţii strategice, determinată tocmai de investiţiile masive făcute în tehnologii, în cazul în care preferinţele cumpărătorilor se orientează spre produse/servicii cu noi caracteristici oferite de firmele concurente;

- determină pierderea avantajelor şi sporurilor de eficienţă pe care le-au generat investiţiile anterioare, în momentul producerii schimbărilor tehnologice efectuate în scopul reducerii costurilor;

- prezintă riscul unei focalizări exclusive asupra posibilităţilor de reducere a costurilor de producţie şi de comercializare şi, implicit, al neluării în considerare a schimbărilor produse în preferinţele cumpărătorilor cu privire la calitatea produselor/serviciilor, la anumite caracteristici ale acestora, la modalităţile de folosire a lor, la reducerea elasticităţii cererii în raport cu preţul etc.;

- generează exclusivitatea aplicării unei asemenea strategii, în condiţiile în care în competiţia de dobândire a poziţiei de producător la cel mai scăzut cost pe întreaga piaţă sunt antrenate mai multe firme, motiv pentru care competiţia respectivă este deosebit de intensă; exclusivitatea rezidă în faptul că perspectivele de profit deschise de aplicarea acestei strategii se materializează numai pentru firma care reuşeşte să învingă în competiţie şi să se desprindă în poziţia de lider pe piaţă în materie de costuri, ceea ce este de natură să determină celelalte firme concurente să abandoneze strategia respectivă.

Cerinţele ce trebuie satisfăcute pentru a reuşi o astfel de strategie se împart în: Cerinţe privind abilităţile şi resursele: investiţii de capital

susţinute , acces facil la sursele de capital; abilităţi în domeniul proiectării proceselor tehnologice şi produselor şi supravegherea îndeaproape a proceselor de muncă;

Cerinţe organizaţionale: controlul strict al costurilor şi o bună structurare a organizaţiei cu responsabilităţile clar definite.

99

Exemplele cele mai ilustrative de firme de notorietate care au aplicat strategia de producător la cel mai scăzut cost pe piaţă sunt oferite de firmele Ford în producţia de camioane de mare tonaj, Black&Decker în domeniul sculelor, Whirpool în producţia de echipamente electro-casnice majore, BIC Pen în fabricaţia de pixuri etc.

3.2.1. 2. Strategia de diferenţiereStrategia de diferenţiere este cea urmată de o unitate de

afaceri strategice din cadrul unei firme care este capabilă să realizeze produse/servicii cu caracteristici care le fac să fie percepute drept unice în cadrul industriei de profil, cu alte cuvinte sensibil diferite de cele oferite de firmele concurente.

Diferenţierea poate fi realizată pe mai multe căi: prin calitatea deosebită şi performanţele produselor oferite (de

exemplu, firmele Mercedes-Benz şi Volvo în producţia de automobile);

prin rolul de lider în domeniul tehnologic; prin design-ul produselor ; prin distincţia şi rafinamentul produselor; prin ansamblul avantajelor pe care produsele/serviciile oferite le

asigură cumpărătorilor ; prin disponibilitatea în orice moment şi în orice loc a pieselor de

schimb necesare întreţinerii şi reparării produselor (de exemplu, firma Caterpillar );

prin acordarea de facilităţi de plată (de exemplu, American Express);

prin oferirea unei game complete de produse (de exemplu, General Motors în domeniul automobilelor, Knorr în producţia de supe şi ingrediente alimentare);

prin oferirea unei game complete de servicii (de exemplu, firma Merill Lynch în domeniul asistenţei financiare şi bancare);

100

prin imaginea de marcă şi reputaţia firmei (de exemplu, Chanel în domeniul parfumurilor şi al apelor de toaletă, Cross în producţia de instrumente de scris etc. );

prin calitatea deosebită a serviciilor de întreţinere la clienţi a produselor vândute (de exemplu, IBM în domeniul echipamentelor de birou şi al calculatoarelor);

prin calitatea deosebită a reţelei de dealeri proprie firmei (de exemplu, firmele John Deere şi Caterpillar în domeniul tractoarelor şi maşinilor agricole);

Strategia de diferenţiere este atractivă din următoarele considerente:

- asigură individualizarea firmei în raport cu firmele concurente şi, implicit, fidelitatea cumpărătorilor pentru produsele/serviciile oferite de către aceasta, cumpărătorii respectivi fiind dispuşi chiar să plătească preţuri sporite pentru a-şi satisface preferinţele;

- generează bariere la intrarea pe piaţă pentru potenţialii noi veniţi, constând în unicitatea produselor/serviciilor oferite şi fidelitatea cumpărătorilor pentru acestea;

- diminuează puterea de negociere a marilor cumpărători în măsura în care produsele altor firme concurente sunt mai puţin atractive pentru aceştia;

- sporeşte capacitatea firmei de a face faţă ameninţării produselor de substituţie, în măsura în care aceasta beneficiază de fidelitatea clienţilor ei.

Cele mai bune rezultate pe termen lung le dă aplicarea strategiei de diferenţiere atunci când firma are abilităţi şi competenţe distinctive, cum ar fi o politică de marketing agresivă, abilităţi deosebite în proiectarea produselor, potenţial creativ ridicat; reputaţia deosebită a firmei pentru calitatea leadership-ului tehnologic; coordonarea strânsă a funcţiilor de cercetare-dezvoltare, marketing şi producţie; stimulente pentru atragerea forţei de muncă înalt calificate, a oamenilor de ştiinţă, a persoanelor cu potenţial creativ ridicat, care îi permit să realizeze produse/servicii ce nu pot fi imitate, uşor şi rapid, de către firmele concurente. Aceasta presupune

101

ca strategia să se bazeze, precumpănitor, pe următoarele avantaje competitive ale unităţii de afaceri strategice:

posedarea unei capacităţi tehnologice superioare; oferirea unor produse/servicii cu nivel calitativ ridicat; asigurarea unor servicii pentru clienţi prompte şi de

calitate; asigurarea unor beneficii globale cât mai mari pentru clienţi

prin produsele/serviciile oferite.Folosirea cu abilitate a acestor avantaje competitive, în cadrul

unei strategii de diferenţiere, îi permite să asigure firmei pe termen lung o poziţie competitivă din ce în ce mai puternică pe piaţă. Totodată, natura avantajelor enumerate evidenţiază şi situaţiile în care strategia de diferenţiere este indicată şi generează performanţe ridicate pe termen lung:

- când există mai multe căi pentru realizarea diferenţierii produselor/serviciilor oferite de cele existente pe piaţă şi când unele dintre aceste căi prezintă interes pentru anumiţi cumpărători;

- când nevoile clienţilor şi posibilităţile de utilizare de către aceştia a produselor/serviciilor oferite se înscriu într-o gamă suficient de largă;

- când există puţine firme concurente care urmează o strategie de diferenţiere;

- când firma nu se angajează, concomitent, în mai multe direcţii de diferenţiere a produselor/serviciilor sale, ci acţionează prioritar în direcţia în care dispune de cele mai puternice abilităţi şi competenţe distinctive;

- când diferenţierea produselor/serviciilor oferite este astfel realizată încât facilitează încercarea acestora de către cumpărătorii care le achiziţionează pentru prima dată;

- când, de asemenea, diferenţierea produselor/serviciilor oferite este astfel realizată încât îngreunează simţitor abandonarea acestora de către cumpărătorii lor curenţi, prin faptul că introduce costuri ridicate de comutare pe alte mărci şi produse/servicii de substituţie.

Ca orice altă strategie, şi cea de diferenţiere presupune existenţa unor riscuri evidente:

102

- posibilitatea ca alte firme rivale să imite, într-o perioadă relativ scurtă, anumite caracteristici principale ale produselor/serviciilor realizate de firma cu poziţie de lider pe piaţă în materie de diferenţiere, astfel încât cumpărătorii să perceapă din ce în ce mai estompat diferenţele existente între ofertele diferiţilor vânzători; în aceste condiţii, criteriul esenţial de efectuare a cumpărărilor încetează să mai fie cel de diferenţiere a caracteristicilor ofertei, locul acestuia fiind luat de cel al preţului de vânzare;

- posibilitatea ca cerinţele şi preferinţele clienţilor să se orienteze progresiv spre modele standard de produse/servicii ca urmare a costurilor mai mici şi a creşterii eficienţei producţiei de bunuri/servicii standardizate, situaţie în care diferenţierea caracteristicilor acestora îşi pierde aproape total importanţa;

- diferenţierea accentuată a caracteristicilor produselor/serviciilor oferite poate genera costuri suplimentare mari, care să ridice semnificativ preţul de vânzare, ceea ce este de natură să determine orientarea cumpărătorilor spre alte produse/servicii oferite la preţuri mai mici; acesta reprezintă cazul tipic în care strategia de diferenţiere practicată peste anumite limite pierde terenul în faţa strategiei de lider în domeniul costurilor.

3.2.1.3. Strategia de nişă sau focalizareAl treilea tip de strategie competitivă generică ce poate fi

adoptat de o unitate de afaceri este cel de focalizare pe un segment de piaţă particular.

Strategia de nişă este urmată de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme atunci când aceasta îşi concentrează activitatea asupra unui grup de cumpărători specific, unui segment al liniei de produse sau unei pieţe geografice. Caracteristica distinctivă a acestui tip de strategie constă în faptul că firma se specializează în servirea numai a unei anumite părţi din piaţa totală specifică industriei respective. Aplicarea acestei strategii porneşte de la premisa că firma este în măsură să servească mai bine şi mai eficient un anumit segment de piaţă decât o pot face

103

celelalte firme concurente care operează pe întreaga piaţă respectivă sau pe segmente mult mai largi ale acesteia.

Modalităţile prin care se dobândesc avantaje competitive pe baza aplicării strategiei de focalizare sunt: diferenţierea produselor /serviciilor astfel încât să se răspundă

mai bine cerinţelor cumpărătorilor pe segmentul de piaţă ales; realizarea de costuri mai scăzute ale produselor/serviciilor

oferite pe segmentul de piaţă ales; concomitent prin diferenţierea produselor/serviciilor şi

reducerea costurilor acestora.Strategia de nişă este atractivă pentru mai multe raţiuni:- oferă posibilităţi de dobândire a avantajului

competitiv de cost pentru firme mici ce se pot specializa în producţii de mic volum, realizate la comanda clienţilor, lăsând liberă piaţa producţiei de serie mare şi de masă marilor producători;

- asigură o protecţie eficace a firmei contra celor cinci forţe competitive menţionate anterior, prin caracterul specializat al abordării pieţei şi prin dobândirea unor abilităţi deosebite în servirea unui segment limitat al acesteia;

- generează şi permite consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare, în comparaţie cu firmele concurente, a unui segment al pieţei;

- face dificilă intrarea unor potenţiali noi veniţi pe nişa de piaţă pe care s-a focalizat firma şi în care aceasta şi-a creat competenţe distinctive;

- generează, prin competenţele distinctive pe care şi le-a creat firma, obstacole certe în faţa încercărilor altor firme de a penetra pe nişa de piaţă pe care s-a specializat;

- asigură o poziţie favorabilă firmei faţă de puterea de negociere a marilor cumpărători întrucât descurajează, prin modul în care le satisface cerinţele, eventualele tendinţe ale acestora de a se adresa altor firme mai puţin capabile să le servească.

Situaţiile în care este indicată aplicarea strategiei de focalizare sunt următoarele:

- când există grupuri distincte de cumpărători care au nevoi specifice şi care utilizează produsele/serviciile în diferite moduri;

104

- când nici o altă firmă concurentă nu încearcă să se specializeze pe segmentul de piaţă vizat de firmă;

- când resursele firmei sunt limitate la un nivel la care nu este posibilă abordarea unui segment mai larg al pieţei;

- când există segmente suficient de bine individualizate ale pieţei, din punct de vedere al atractivităţii lor, şi când acestea diferă sensibil ca dimensiune, potenţial de creştere, profitabilitate şi intensitate a acţiunii celor cinci forţe competitive.

Aplicarea strategiei de focalizare comportă, inerent, şi o serie de riscuri:

- posibilitate ca şi alte firme concurente să găsească modalităţi eficace de servire, la acelaşi nivel, a segmentului de piaţă pe care s-a concentrat firma ce urmează strategia de focalizare;

- schimbările de cerinţe şi preferinţe ale cumpărătorilor astfel încât acestea să se distanţeze de caracteristicile particulare ale produselor/serviciilor oferite de firma focalizată pe un segment de piaţă şi să se orienteze spre caracteristici mai generale cerute în cadrul aceluiaşi segment; aceasta face ca ansamblul pieţei să se segmenteze din ce în ce mai accentuat şi să se intensifice competiţia între firmele care operează pe segmente mai largi şi urmăresc să penetreze în segmentele pe care se concentrează firmele cu strategii de focalizare;

- posibilitatea ca alte firme să se concentreze pe segmente mai mici în cadrul celui acoperit de o firmă cu strategie focalizată, scoţând-o astfel progresiv pe aceasta din urmă de pe segmentul pe care s-a specializat.

Exemple ilustrative de firme care au urmat strategii de nişă sunt oferite de Rolls-Royce, în producţia de automobile de lux,.

Aşa cum s-a văzut, fiecare dintre tipurile de strategii trecute în revistă prezintă avantaje şi dezavantaje, reclamă posedarea unor competenţe distinctive specifice şi comportă anumite riscuri.

Costuri reduse versus diferenţiere. Cea mai simplistă abordare este aceea că o poziţie bună pe piaţă poate fi atinsă prin diferenţiere, adică prin oferirea unor satisfacţii superioare clienţilor sau prin reducerea costurilor la cel mai scăzut nivel posibil. Conform acestei abordări, cele două strategii - cea a calităţii superioare şi cea a

105

celui mai scăzut cost - presupun metode diferite de realizare, iar firmele trebuie să aleagă numai una dintre ele, pentru că, de cele mai multe ori, sunt incompatibile, neputând fi aplicate concomitent. Pentru a asigura creşterea eficienţei prin oferirea unor produse de o calitate superioară, firmele trebuie să practice preţuri superioare costurilor efectuate cu îmbunătăţirea produsului.

Strategia costurilor minime trebuie aplicată de o asemenea manieră încât să nu conducă la reducerea semnificativă a calităţii. Atunci când compania ajunge să ocupe o poziţie bună pe piaţă datorită aplicării acestei strategii, dar sacrificând mult din calitatea produselor, disconturile cerute de clienţi pot depăşi costurile medii, şi, în acest fel, se poate ajunge la pierderi.

Simplificând, se poate considera că principalul element al celor două strategii este preţul. Prima deficienţă a abordării de faţă este ceea că firmele urmăresc uneori aplicarea concomitentă a celor două strategii, ceea ce este foarte dificil. Există totuşi firme, precum Kellog, care înregistrează rezultate bune atât prin reducerea costurilor, cât şi prin creşterea calităţii. Unul dintre motive este acela că o calitate superioară poate conduce indirect, la reducerea costurilor. Calitatea mai bună determină câştigarea unor cote de piaţă mai mari şi acest lucru, la rândul lui, determină reducerea costurilor totale prin economiile de scară şi prin eficientizarea producţiei. Îmbunătăţirea calităţii poate conduce, de asemenea, la reducerea costurilor prin scăderea ponderii produselor refuzate, reducerea costurilor de ajustare, creşterea satisfacţiei clientului. Este posibil ca firmele să ajungă lideri pe piaţă utilizând strategia costurilor minime, dacă reuşesc să se diferenţieze de concurenţă.

A doua problemă ridicată de aceste două strategii este aceea că ele nu se axează pe utilizarea aceloraşi elemente. Strategia diferenţierii are în vedere relaţia cu clienţii, iar avantajul competitiv provine din calitatea superioară a produselor oferite şi a satisfacerii superioare a cerinţelor clienţilor. Strategia costurilor minime are în vedere relaţia cu concurenţii, devansarea acestora prin obţinerea unor profituri mai mari, datorate unor costuri mai mici; nu urmăreşte în primul rând satisfacerea cerinţelor clientului.

106

3.2.2. Erodarea avantajelor competitive doar pt cei de la fr

Este foarte tentant să se presupună că avantajele competitive prezente de care dispune firma îşi vor dovedi viabilitatea şi în viitor, dar o astfel de premisă este periculoasă şi poate conduce la concluzii nerealiste.

Există o multitudine de motive pentru care nu este recomandat să se considere că în viitor firma va reuşi să-şi menţină avantajele de care a beneficiat în trecut. Cele mai multe avantaje competitive sunt tranzitorii, întrucât pot fi repede copiate. Cel mai vulnerabil avantaj este preţul, care este primul atacat de concurenţă. Apoi, inovaţiile aduse produselor sunt, de asemenea, vizate cu rapiditate de concurenţă. Chiar şi îmbunătăţirile aduse procesului intern de producţie într-un fel sau altul ajung la cunoştinţa concurenţei.

De ce se erodează avantajele competitive? Cea mai mare ameninţare la adresa avantajelor de care dispun firmele o constituie modificările în "regulile jocului" cu care au fost obişnuiţi managerii şi crearea de noi avantaje de către concurenţi. De exemplu, liniile aeriene americane USAir, Delta, American şi United au fost mult timp protejate prin faptul că deţineau controlul asupra reţelelor radiale de transport aerian (plecare din marile oraşe către o multitudine de puncte din Statele Unite) şi a investiţiilor în sistemele de rezervare automată. Acest lucru le-a permis să se bucure de fidelitatea pasagerilor, care urmăreau câştigarea de puncte în urma călătoriilor cu avionul. Din păcate, aceste avantaje au fost obţinute cu costuri ridicate generate mai ales de contractele de muncă foarte scumpe. Serviciile aeriene complexe şi complete oferite de aceste firme, au fost vulnerabile totuşi la costuri reduse, la serviciile oferite de alte firme - precum Southwest Airlines, de exemplu - care aveau în vedere zboruri din punct în punct (din oraş în oraş). În loc să adune pasagerii în marile oraşe, aceste liniile aeriene mai mici ofereau curse non-stop pe rute scurte sau medii.În acest fel, nu numai că evitau aglomerarea aeroporturilor mari, dar simplificau şi procedurilor de îmbarcare a pasagerilor şi se reducea probabilitatea apariţiei întârzierilor. Aceste firme aveau costuri mai mici, datorate

107

utilizării forţei de muncă mai ieftine, ceea ce le permitea practicarea unor preţuri mai reduse. În acest, fel avantajele firmelor mari precum USAir, sau Delta etc. au suferit o erodare vizibilă.

Avantajele se pot eroda şi sub influenţa presiunii externe, sau prin apariţia unor concurenţi din afara pieţei, care pot transfera resurse importante de pe pieţele adiacente. Pericolul reprezentat de astfel de concurenţi pentru firmele care acţionează deja pe o anume piaţă este ilustrat de exemplul firmei AT&T, care a intrat pe piaţa cărţilor de credit în anul 1990 şi în doi ani a devenit a patra mare întreprindere producătoare de carduri din Statele Unite. Deoarece AT&T deţinea cea mai importantă reţea de comunicaţie din Statele Unite, barierele între telecomunicaţii şi serviciile financiare au fost relativ uşor de îndepărtat.

În mediile în care concurenţa este mai puţin accentuată, firmele îşi pot menţine pe piaţă produsele ale căror caracteristici le aduc avantaje competitive, pentru o perioadă mai îndelungată de timp, înainte de a-şi modifica linia de produse. În mediile mai dinamice, însă, procesul de erodare a avantajelor competitive se accelerează, astfel încât un produs cu anumite caracteristici, care astăzi aduce anumite avantaje, s-ar putea ca mâine să nu mai fie la fel de valoros şi să trebuiască înlocuit cu unul nou, cu caracteristici superioare.

Perioada de timp în care firmele se pot bucura de avantajele de care dispun diferă mult de la caz la caz. La o extremă se găsesc avantajele pe termen scurt, întâlnite pe piaţa produselor electronice japoneze, unde noile produse sunt imitate în câteva luni sau chiar mai puţin. În anul 1993, firma Sony a fabricat aproximativ 160 de modele de walkman, mare parte dintre acestea fiind copiate în decursul următorului an. La cealaltă extremă se găsesc industriile în care firmele dispun de avantaje durabile, bazate pe resurse unice sau foarte bine protejate de întreprindere. Exemple în acest sens sunt compania Microsoft, întreprinderile farmaceutice care produc şi comercializează medicamente rare etc. Poziţiile deţinute în cadrul pieţei de astfel de firme se bazează pe faptul că au fost primele pe piaţă care au acţionat într-o anume direcţie, putând să impună standarde şi să construiască un portofoliu fidel de clienţi. Unele

108

dintre cele mai durabile avantaje competitive sunt cele care derivă din relaţiile ce se dezvoltă între firme şi clienţii lor, cum se întâmplă, de exemplu, pe piaţa investiţiilor bancare. Aici, produsul efectiv constă în multe cazuri în oferirea de consultanţă financiară de specialitate, asistenţă managerială etc. - produse foarte sofisticate, dar disponibile imediat, la cererea clientului. Firesc este ca, în aceste condiţii, relaţia individualizată care se creează între firmă şi client să conducă la creşterea încrederii clientului şi la fidelizarea lui.

Luând drept criteriu viteza cu care se erodează avantajele de care dispun, firmele po fi grupate în următoarele categorii:□ Clasa 1 (ciclul lent). Firmele din această clasă dispun de

avantaje competitive durabile bazate pe resurse unice sau bine protejate în cadrul întreprinderii şi faţă de presiunile concurenţei. Avantajele competitive pot decurge din reţinerea unor patente, nume de marcă, din stabilirea unor relaţii strânse cu clienţii, din realizarea unor operaţiuni noi, care să aducă beneficii clienţilor şi la care concurenţii nu s-au gândit încă.

□ Clasa 2 (ciclul standard). Firmele din această clasă concurează, de obicei, cu câţiva rivali care vizează acelaşi segment de piaţă, bazându-se pe standardizarea produselor şi pe distribuţia lor pe o arie întinsă.

□ Clasa 3 (ciclul rapid). Firmele din această clasă au produse cu ciclu de viaţă redus, care încorporează un grad înalt de tehnologie şi presupun inovaţii rapide. Într-un astfel de mediu, este foarte greu pentru o întreprindere să-şi menţină avantajele prezente.

Ştiut fiind faptul că acţiunile concurenţilor şi condiţiile pieţei erodează avantajele competitive ale firmelor, se pune întrebarea: ce poate face o întreprindere pentru a încetini acest proces de erodare şi pentru a beneficia pe o perioadă cât mai îndelungată de timp de avantajele sale? În general, întreprinderile creează bariere în calea concurenţilor care încearcă să le copieze produsele şi să beneficieze de avantajele oferite de acestea.

Bariera ambiguităţii. Pentru a putea imita strategia unui concurent, o firmă trebuie în primul rând să înţeleagă care sunt

109

sursele care se află la baza avantajelor respectivului concurent şi apoi să-şi evalueze propriile surse care ar putea contribui la obţinerea unor avantaje asemănătoare. Acest lucru va fi foarte dificil de realizat dacă există ambiguităţi cu privire la legătura dintre acţiunile întreprinse de concurent şi rezultatele obţinute. Cu cât incertitudinea cu privire la modul în care întreprinderea obţine avantaje va fi mai mare, cu atât mai greu va fi pentru concurenţi să pătrundă pe piaţă.

Un exemplu în acest sens îl poate constitui firma americană Federal Express, care oferă clienţilor, la un preţ accesibil, servicii de livrare rapidă a coletelor - în 24 de ore. În acest caz, sistemul prin care toate persoanele implicate - cei care recepţionează coletele, cei care le sortează, cei care le transportă, care le livrează etc. - trebuie să formeze un lanţ extrem de operativ şi să coopereze foarte bine pentru o cât mai bună satisfacere a cerinţelor clientului. În acest caz, este dificil pentru concurenţă să identifice cum se realizează conexiunile între toate aceste verigi şi de unde provine, în primul rând operativitatea sistemului.

Caracterul aparte al serviciilor oferite de Federal Express provine din trei componente, care fac greu de înţeles sistemul de lucru. În primul rând, sistemul se bazează pe cunoaşterea tacită a modului de lucru, căpătată printr-o practică îndelungată. În cazuri extreme, se pot folosi diverse coduri, protocoale sau proceduri codificate, care să nu poată fi înţelese de eventualii intruşi, care ar putea penetra sistemul. În aceste condiţii, un concurent care încearcă să dobândească aceste cunoştinţe ar trebui să reuşească să pătrundă în sistem, să-l copieze, ceea ce este aproape imposibil.

Incertitudinea poate fi indusă şi prin apelarea la un sistem axat pe un anume model de coordonare a acţiunilor, realizat de câteva persoane-cheie, care cunosc modul în care acţionează întregul sistem. În acest fel, dacă numai un grup restrâns de persoane cunoaşte desfăşurarea procesului de lucru, este puţin probabil ca informaţiile să ajungă în mâinile rivalilor, iar acestora le va fi imposibil să-l copieze printr-o simplă observare exterioară.

În sfârşit, concurenţii vor fi derutaţi şi în cazul în care firma ale cărei avantaje competitive doresc să le copieze îşi utilizează resursele numai pentru anumite activităţi specifice şi nu le pot aloca

110

în nici un caz pentru alte scopuri. Se creează astfel o mare interdependenţă între active şi activităţile cărora le sunt destinate, ceea ce face ca modul de folosire a activelor să fie greu de copiat.

Sunt cinci condiţii care trebuie îndeplinite pentru ca un activ(resursă) să se constituie într-o sursă de avantaje pentru o firmă:1. Să fie valoros - să aibă o contribuţie semnificativă la satisfacerea

cerinţelor clientului;2. Să fie durabil - să nu fie vulnerabil la modificările unor factori

precum tehnologia, preferinţele clienţilor, epuizarea resurselor neregenerabile;

3. Să fie ambiguu - să nu ofere concurenţei prea multe amănunte despre felul în care aduce avantaje firmei;

4. Să nu poată fi copiat - chiar dacă rivalii înţeleg felul în care resursa aduce avantaje firmei, să nu poată să dispună de acelaşi avantaj competitiv;

5. Firmele care fac prima mutare să fie capabile să împiedice încercările de copiere apelând la ameninţarea cu represalii de aceeaşi natură.

Aceste resurse - prin care se înţeleg atât activele firmei cât şi abilităţile angajaţilor - sunt cultivate în timp, nu pot fi comercializate cu rapiditate şi limitează capacitatea firmei de a se adapta rapid la schimbare.Ele sunt rezultatul unor investiţii realizate în trecut pentru întărirea poziţiei competitive.O poziţie competitivă superioară şi obţinerea unor profituri suplimentare sunt întotdeauna vizate de către toate firmele de pe piaţă, iar cele care se află în prezent în această situaţie fac obiectul "atacurilor" din partea celorlalte firme. În acest ciclu dinamic, strategia îndeplineşte două roluri esenţiale. Primul este acela de a ridica obstacole în calea concurenţilor pentru protejarea avantajelor competitive prezente. Întrucât acest lucru nu este uşor de realizat, iar barierele suferă o erodare continuă, firma trebuie să investească permanent în noi resurse. Acest proces de reînnoire se poate realiza prin:

apelarea la noi resurse; îmbunătăţirea resurselor existente prin modificări esenţiale; apelarea la resurse alternative; realizarea de investiţii în noi zone de interes.

111

Bariere în calea imitaţiilor. Odată ce un concurent a reuşit să înţeleagă sursele ce se află la baza obţinerii avantajelor competitive - chiar dacă această înţelegere este doar parţială - următoarea sa mutare va fi să achiziţioneze resursele necesare pentru a obţine aceleaşi avantaje. De aceea, pentru a-şi menţine avantajele proprii, o firmă trebuie să dea dovadă de abilitatea de a împiedica eforturile concurenţei de a realiza această mutare.

Achiziţionarea directă a resurselor va fi îngreunată sau facilitată, după caz, în funcţie de o serie de factori:

□ Imobilitatea resurselor. Cea mai bună modalitate de a împiedica imitaţia este aceea de a apela la resurse de un anumit fel (cum ar fi, în cazul firmei Atlantic, ţiţeiul din Alaska), localizare într-o anumită zonă geografică, de unde să fie distribuite în sistem radial la locurile de producţie. De asemenea, este recomandabil să se dezvolte relaţii strânse cu clienţii, care să nu poată fi uşor atacate;

□ Acurateţea informaţiei referitoare la valoarea unei resurse. Firma care utilizează deja anumite resurse va dispune de informaţii mai precise cu privire la productivitatea acestora, decât rivalii care încearcă să le achiziţioneze. Necunoscând suficiente lucruri despre aceste resurse, concurenţii ar putea efectua cheltuieli semnificative - de multe ori exagerate - pentru achiziţionarea lor;

□ Chiar în cazul în care concurenţa a achiziţionat un anume activ utilizat de firma pe care doreşte s-o "copieze", există un risc deloc de neglijat ca acesta să nu-i aducă avantajele scontate, întrucât productivitatea ar putea scădea ca urmare a modificărilor organizaţionale necesare pentru absorbirea noilor resurse.

Un alt factor care îngreunează însuşirea avantajelor competitive ale unei firme de către concurenţă îl constituie timpul şi aceasta pentru că anumite resurse care stau la baza obţinerii avantajelor se obţin în perioade îndelungate. De exemplu, reputaţia pentru o foarte bună calitate a produselor se creează în timp, prin consecvenţă şi îmbunătăţire permanentă. Un concurent care încearcă să obţină rapid acelaşi rezultat, printr-un program de scurtă durată, se va confrunta cu costuri mult mai ridicate decât dacă ar fi eşalonat programul pe o perioadă mai îndelungată.

112

Poate cea mai subtilă barieră în calea imitaţiei o constituie inerţia concurenţilor, determinată de faptul că este nevoie de o perioadă îndelungată de timp pentru ca aceştia să-şi modifice strategiile. Acest lucru este determinat de faptul că au investit în strategiile anterioare şi le este foarte greu să renunţe la aceste investiţii.

Bariera creată prin ameninţarea cu recurgerea la represalii. O a treia modalitate de a crea bariere în calea imitaţiilor - care îi permite întreprinderii menţinerea avantajelor competitive - este aceea de a intimida concurenţii prin ameninţarea cu recurgerea la o serie de represalii, în cazul în care aceştia ar atenta la poziţia sa pe piaţă. Astfel firma Procter&Gamble a fost capabilă să descurajeze atacurile frontale din partea unor întreprinderi producătoare de detergent şi pastă de dinţi prin declararea intenţiei de a-şi proteja poziţia pe piaţă. Concurenţii au luat în serios această ameninţare întrucât cunoşteau că, în istoria sa, firma Procter&Gamble a acţionat întotdeauna pentru a-şi apăra cota pe piaţă, chiar şi atunci când acest lucru a fost făcut cu cheltuieli semnificative.

Semnalele pot fi amplificate prin anunţarea din timp a lansării unor noi produse sau prin realizarea de capacităţi de producţie înainte ca cererea pieţei să impună acest lucru. Firma care îşi apără poziţia trebuie să fie însă foarte atentă când îşi dezvoltă capacităţile de producţie, pentru că, în cazul în care această iniţiativă este urmată şi de alte firme concurente, se poate ajunge la situaţia în care capacitatea de producţie să depăşească cu mult cererea, determinând reducerea rentabilităţii.

Menţinerea avantajelor competitive depinde, deci de abilitatea firmelor de a crea bariere în calea imitări acestora de către concurenţă. Depinde, de asemenea, de înţelegerea modului în care se pot realiza investiţii pentru crearea de noi avantaje competitive, pe măsură ce se erodează cele vechi. În acest fel, ciclul avantajelor competitive este susţinut.

Pentru ca aceste competenţe să genereze profituri durabile şi o poziţie solidă pe piaţă, organizaţia trebuie să asigure suportul financiar, productiv şi comercial, adică resursele generatoare de valoare şi cadrul organizaţional de utilizare a acestora.

113

În ultimă instanţă, toate strategiile se dovedesc viabile sau nu prin capacitatea lor de a oferi în mod constant o satisfacţie superioară unui segment distinct de consumatori. Studii recente au relevat existenţa a trei tipuri de strategii, fiecare cu caracteristici specifice. Premisa de la care s-a pornit a fost aceea că nu este posibil să oferi acelaşi produs tuturor clienţilor, întrucât nevoile sunt variate. Un segment de clienţi preferă performanţe ridicate ale produsului, un altul doreşte preţuri scăzute, un al treilea poate dori o calitate mai bună a serviciilor oferite de furnizori, o relaţie mai personalizată cu aceştia.

Urmărind satisfacerea cu precădere a uneia dintre aceste nevoi, considerată a fi cea mai importantă - şi axându-se mai puţin pe celelalte - se pot formula următoarele tipuri de strategii:

Strategii orientate spre excelenţă operaţională, ceea ce înseamnă oferirea unor produse de calitate constantă, la preţul cel mai bun, prin implementarea unui sistem standardizat, care să minimalizeze costurile şi să faciliteze achiziţionarea produsului de către client. Firmele importante care utilizează această strategie se preocupă în special de asigurarea unor sisteme ieftină dar performante, pentru furnizarea produselor. Exemple de firme care au apelat la această strategie sunt Wal-Mart, AT&T Universal Card, Southwest Airlines.

Strategii orientate spre satisfacerea unor nevoi specifice ale clientului - acestea pun accentul pe adaptarea şi modelarea produselor în conformitate cu unele cerinţe precise ale clientului. Atenţia firmelor se îndreaptă în principal către satisfacerea solicitărilor venite din partea unor clienţi individuali, sau a unor microsegmente de clienţi, încercându-se cultivarea unor relaţii de lungă durată cu aceştia.

Strategii orientate spre obţinerea de performanţe superioare. Întreprinderile care utilizează acest tip de strategie se preocupă îndeosebi de furnizarea unor produse care să încorporeze un grad ridicat de tehnologie de ultimă oră şi să se adreseze unor clienţi deschişi spre idei noi, sensibili la schimbare. Printre liderii de piaţă care utilizează astfel de strategii se numără nume de marcă, precum 3M, Hewlet Packard, Sony, Gilette.

114

Cele trei tipuri de strategii nu sunt total incompatibile, iar firmele pot apela concomitent la două dintre ele. Atunci când resursa dominantă de care dispune compania este capacitatea de producţie, compania se va îndrepta spre strategia de excelenţă operaţională. Când relaţia cu clientul constituie punctul forte al întreprinderii, ea va utiliza strategia orientată spre satisfacerea nevoilor specifice ale acestuia. Iar în cazul în care principala resursă a întreprinderii o constituie know-how-ul, ea se va îndrepta spre strategia ce vizează obţinerea de performanţe superioare.

Întrebarea care se pune este cât timp le va fi necesar concurenţilor să fie percepuţi de clienţi că au atins nivelul de performanţă al liderilor de piaţă? Rapiditatea cu care se obţine un anumit avantaj depinde de viteza cu care concurenţii îşi procură resursele de care au nevoie pentru atingerea unei anumite poziţii.

3.3. Evaluarea avantajelor competitive

Cei mai utilizaţi indicatori de performanţă sunt cota de piaţă şi profitabilitatea. În practica economică, însă, trebuie utilizaţi şi alţi indicatori de performanţă, cum ar fi satisfacţia clientului, sau fidelitatea sa faţă de o anumită firmă, întrucât reflectă răspunsul direct al clientului la anumite acţiuni ale întreprinderilor.

Cota de piaţă. Premisa de la care se porneşte este aceea că învingătorii pot fi identificaţi luându-se în considerare cota pe care o deţin din vânzările totale de pe piaţă. Desigur, poate fi periculos să se realizeze previzionări pornindu-se de la acest indicator, deoarece cotele de piaţă sunt determinate pe baza unor parametrii competitivi referitori la performanţe trecute. Aceasta nu înseamnă însă că nu este posibil ca o cotă de piaţă prezentă să constituie un indicator credibil pentru performanţele viitoare. Previzionarea va fi cu atât mai credibilă, cu cât firma care deţine o cotă semnificativă de piaţă dispune de avantaje competitive greu de atins de către concurenţi, iar limitele pieţei vizate sunt relativ stabile. Dominaţia pe o piaţă în care forţele competitive evoluează rapid nu constituie o garanţie pentru obţinerea unor avantaje competitive viitoare. Având în vedere faptul că avantajele de care dispun firmele mari se erodează în timp, este

115

posibil să asistăm la o reducere a cotelor de piaţă a firmelor mari, în favoarea celor mai mici.

Rentabilitatea activităţii desfăşurate de întreprindere. Rentabilitatea reprezintă o recompensă pentru avantajele competitive obţinute în trecut, după deducerea elementelor necesare pentru susţinerea sau creşterea avantajelor în viitor. Întrucât rentabilitatea prezentă este influenţată de acţiuni întreprinse în diverse perioade trecute de timp, este puţin probabil ca ea să reflecte în totalitate numai avantajele prezente de care dispune compania. În condiţiile unui mediu turbulent de afaceri, rentabilitatea nu poate fi un indicator concludent. O rentabilitate peste medie poate fi atinsă prin renunţarea la investiţii de dezvoltare pentru obţinerea de avantaje viitoare. Unele firme pot decide să renunţe însă la profit acum pentru a investi în capacităţi de producţie care să-i asigure o cotă de piaţă mai bună în viitor.

Nu există nici o îndoială că cele două variabile sunt strâns legate între ele. Această interdependenţă a fost însă greşit interpretată în numeroase cazuri, determinând formularea unor strategii inadecvate. La un moment dat, cota de piaţă era privită ca fiind sursa rentabilităţii, datorită economiilor de scară oferite de un volum mai mare al vânzărilor şi datorită experienţei acumulate. La o analiză mai atentă, s-a observat că există şi alte motive pentru care relaţia între cei doi indicatori impune abordarea unor strategii diferite.

Există o opinie larg răspândită conform căreia profitul determină cota de piaţă deţinută. Cu un profit iniţial semnificativ plus abilităţile câştigate în perioada desfăşurării activităţii pe o anumită piaţă, firmele pot face investiţii care să le permită să se dezvolte mai rapid decât concurenţii .

În prima fază a ciclului de viaţă al produsului, avantajul celui care face primul pas este esenţial. Odată cu atingerea etapei de maturitate firmele trebuie să se adapteze noilor cerinţe, odată cu menţinerea avantajelor competitive iniţiale. Firmele care au acţionat primele pe piaţă nu-şi pot modifica strategia suficient de rapid pentru a fi în pas cu modificările tehnologice, cu fragmentarea pieţei şi cu alte aspecte care oferă oportunităţi pentru noii intraţi.

116

În concluzie, cota de piaţă este privită ca un avantaj adus de mişcările strategice, ca o măsură a succesului, dar nu ca o valoare intrinsecă, ca un activ care să poată fi vândut sau cumpărat.

Satisfacţia şi loialitatea clientului. Numeroase întreprinderi au adoptat acest indicator ca principala măsură a performanţelor obţinute. Opinia conform căreia "maximizarea satisfacţiei clientului va conduce la maximizarea rentabilităţii şi a cotei de piaţă" este larg răspândită şi mulţi manageri au acţionat în sensul acestui indicator.

Din nefericire, satisfacţia clientului este dificil de măsurat, iar evaluarea ei nu ţine seama întotdeauna de toate aspectele acesteia. De aceea, s-a demonstrat că acei clienţi care au fost fideli firmei mai mult de 5 ani au fost mai profitabili pentru întreprindere decât clienţii noi. Astfel, clienţii fideli au adus beneficii întreprinderii mai mari cu un procent cuprins între 85% (în cazul cărţilor de credit) şi 350% (în cazul produselor industriale) decât clienţii noi. Cumpărătorii tradiţionali nu numai că achiziţionează mai multe produse, dar sunt şi mai puţin sensibili la preţ şi nu necesită cheltuieli suplimentare de promovare.

În cazul în care evaluarea fidelităţii clienţilor s-ar face cu mai mare uşurinţă, probabil că mai multe întreprinderi ar apela la acest indicator. Din nefericire, simpla evidenţă a clienţilor nu asigură neapărat creşterea loialităţii, întrucât nu este sigur ca un client care a cumpărat de câteva ori de la o firmă, va reveni tot acolo.

Managerii privesc avantajele competitive din mai multe unghiuri de vedere. În mod surprinzător, deşi cei mai mulţi dintre ei sunt de acord că avantajele competitive se evidenţiază în contextul interacţiunii între concurenţi, de multe ori au în vedere în formularea strategiei numai firma lor. Un studiu efectuat asupra unui eşantion de 190 de întreprinderi a relevat faptul că peste 40% dintre acestea se orientează cu precădere asupra propriilor acţiuni, lăsând pe locul secund analiza reacţiilor concurenţei. De obicei, aceste întreprinderi nu sunt mulţumite de imaginea lor în rândul clienţilor şi al concurenţilor şi îşi concentrează eforturile în special asupra îmbunătăţirii acesteia. De multe ori există anumite disensiuni în cadrul echipelor manageriale ale acestor întreprinderi, ceea ce determină o relativă instabilitate a strategiilor adoptate. La celălalt

117

capăt al spectrului se află întreprinderile care îşi concentrează atenţia simultan asupra clienţilor şi concurenţilor. Acestea sunt caracterizate, în general, printr-un grad înalt de coeziune a membrilor echipelor manageriale şi prin stabilitate a strategiilor utilizate.

Concentrarea atenţiei asupra propriei firme reprezintă un anumit tip de model mental, folosit pentru simplificarea evaluării performanţelor într-un mediu concurenţial foarte complex. Managerii îşi reprezintă avantajele competitive şi dezavantajele de-a lungul a două dimensiuni. Una dintre acestea depinde de abordarea pe care o alege managerul, respectiv dacă evaluarea performanţelor se face în funcţie de capacităţile şi resursele proprii sau, dimpotrivă, în funcţie de rezultatele concurenţei. A doua dimensiune se referă la categoria care este vizată cu precădere de manageri în analizele lor: clienţii sau concurenţii. Combinând cele două dimensiuni, se ajunge la trei tipuri de reprezentare:1. concentrată pe concurenţă;2. orientată spre clienţi; 3. concentrată asupra propriei firme.

Evaluarea avantajelor din punctul de vedere al managerilor care îşi concentrează atenţia asupra concurenţei. Acest tip de evaluare se bazează pe compararea rezultatelor proprii cu cele ale unor concurenţi-ţintă şi este întâlnit cu precădere în industriile în care se realizează investiţii masive şi care se află în impas deoarece creşterea şi maturitatea tehnologică au redus competiţia la un joc cu sumă zero. În aceste industrii, firmele caută în principal să-şi depăşească adversarii". Ele îşi supraveghează strict costurile, urmăresc îndeaproape iniţiativele concurenţilor şi încearcă crearea unor avantaje competitive de natură tehnologică cât mai semnificative. Întreprinderile au în vedere, de asemenea, o atentă supraveghere a tuturor mişcărilor care au loc pe piaţă, urmăresc firmele care câştigă sau pierd contracte, pentru a şti în orice moment care le este poziţia pe piaţă. Clienţii nu sunt ignoraţi total, dar facilităţile de care se bucură provin de obicei, indirect, din acţiunile întreprinse împotriva concurenţei.

Evaluarea avantajelor competitive din punctul de vedere al managerilor care îşi concentrează atenţia asupra clienţilor. Această

118

abordare se bazează în principal pe analize detaliate ale beneficiilor obţinute de clienţi în urma consumării unui produs, încercându-se găsirea unor operaţiuni care să asigure firmei noi avantaje competitive. Acest tip de evaluare este întâlnit mai ales pe pieţele oligopoliste, în care un număr ridicat de producători încearcă să câştige interesul unui număr cât mai mare de clienţi, asigurându-şi o cotă ridicată de piaţă. Concurenţilor nu li acordă o atenţie deosebită, acţiunile acestora nu sunt urmărite îndeaproape, iar accentul se pune în principal pe oferirea de produse de calitate superioară care să satisfacă cerinţele clientului, şi nu pe obţinerea unei cote de piaţă cât mai mari.

Evaluarea avantajelor competitive din punctul de vedere al managerilor care îşi concentrează atenţia asupra propriei firme. Această abordare are în vedere evaluarea performanţelor obţinute prin prisma unor indicatori precum rata rentabilităţii, rata de înlocuire a stocurilor uzate, rata de amortizare, vânzări per salariat şi, cel mai important, volumul vânzărilor întrucât firmele care utilizează strategii orientate spre propriile performanţe au de obicei un volum ridicat al vânzărilor. Totuşi, în absenţa unei comparaţii cu rezultatele obţinute de concurenţă, acest indicator are o semnificaţie limitată. Dacă nu se realizează această comparaţie, se poate ajunge la situaţia în care evaluarea să nu fie realistă, întrucât chiar dacă volumul vânzărilor proprii creşte, ritmul de creştere al vânzărilor s-ar putea să fie mai redus comparativ cu cel al concurenţilor, care vor să ajungă să câştige o cotă mai mare de piaţă. Acesta este motivul pentru care comercianţii cu amănuntul nespecializaţi sunt depăşiţi adeseori de cei specializaţi; de exemplu, o creştere acceptabilă a volumului de vânzări a unei firme care comercializează o multitudine de produse, printre care şi articole de toaletă, poate masca pierderea cotei de piaţă în favoarea buticurilor specializate care comercializează numai astfel de articole. O afacere poate supravieţui acestei perspective, dacă nu are concurenţi direcţi, în virtutea unui avantaj tehnologic sau a unei poziţii bine protejate pe piaţă, sau dacă toţi ceilalţi concurenţi se comportă la fel şi coexistă în relaţii bune.

119

3.4. Analiza lanţului valorii

Înţelegerea legăturii dintre competenţele (resursele) organizaţiei şi poziţia sa competiţională are la bază cunoaşterea modului în care activităţile organizaţiei generează valoare adăugată. Legătura este teoretizată în ceea ce se cheamă “analiza lanţului valorii”.

Iniţial metoda de analiză a fost utilizată din considerente contabile. Se căutau căile de reducere a costurilor şi de îmbunătăţire a profitabilităţii şi/sau a valorii adăugate. Pentru aceasta un proces de producţie oarecare era analizat ca o înşiruire de verigi pentru care se putea identifica contribuţia la valoarea nou creată. Ideea celor două etapa de bază-identificarea verigilor, determinarea unei valori adăugate de fiecare verigă-a fost preluată pentru realizarea unor modele care să poată fi folosite la optimizarea alocării resurselor şi competenţelor pentru crearea unui avantaj competiţional. Dacă se identifică activitatea care are contribuţia cea mai importantă la crearea valorii adăugate, atunci eforturile organizaţiei se vor concentra asupra acesteia, în timp ce activităţile cu o contribuţie minoră vor fi cedate altor organizaţii, ce ar putea avea un raport valoric mai mare.

Cel mai cunoscut model de lanţ al valorii este cel al lui Michael Porter . El a argumentat faptul că înţelegerea avantajelor competiţionale începe cu identificarea activităţilor creatoare de valoare.

Conform modelului propus de Porter, activităţile unei organizaţii sunt împărţite în două mari categorii: activităţi primare si activităţi de susţinere (suport) reprezentate in figura 3.6.

120

Fig.3.6. Activităţi primare şi cele de susţinere aferente lanţului valorii

Sursă: Porter, M.E.-Avantajul concurenţial,Ed. Teora,Bucureşti, 2001, p.46.Activităţile primare sunt grupate in 5 arii principale:

a)logistica internă –constă in activitatea de recepţie, stocare şi distribuire a intrărilor pentru producţie;

b)producţia(operaţiile) –constă în activitatea de transformare a intrărilor într-un produs final;

c)logistica externă –constă în activitatea de colectare, stocare şi distribuire a produsului final către consumatori;

d)marketingul si vânzările –generează mijloacele prin care consumatorul este înştiinţat de existenţa produsului şi prin care acesta şi-l poate procura;

e)service-ul –constă în îmbunătăţirea sau menţinerea valorii produsului prin reparaţii, instalare, pregătirea personalului utilizator etc.

Activităţile de susţinere (suport) sunt legate de prima categorie şi sunt grupate în patru arii principale

a)procurarea –este procesul de achiziţionare a resurselor pentru activităţi primare

b)dezvoltarea tehnologiei –constă în know-how-ul legat de produs (cercetare, proiectare), de proces sau de o resursă particulară;

c)managementul resurselor umane –constă in recrutarea, antrenarea şi motivarea personalului organizaţiei;

121

d)infrastructura –constă în sistemele de planificare, finanţare, control al calităţii etc ca şi în elementele de cultură organizaţională.

Al doilea model a fost propus de firma de consultanţa McKinsey. Acesta se bazează pe descompunerea procesului creator

de valoare in 6 activităţi (vezi figura 3.7. ): tehnologia; concepţia produsului; fabricaţia; marketingul; distribuţia; service-ul.

sursa funcţii integrare preţ canale garanţie

complexi

tate

caracteris-

tici

materii prime

publicitate promovare

integrare

rapiditate

brevete estetică capacitate forţă de vânzare

stocuri cost

alegere produs

e/ procedee

calitate amplasare ambalare depozitare

producţie componente

marca transport

aprovizionare

ServiceDistribuţieMarketingFabricaţieConceptieprodus

Tehnologie

122

Fig.3.7.Lanţul intern al valorii

Fig.3.8. Lanţul valorii la nivel de ramură

Analiza lanţului valorii recunoaşte că avantajele competiţionale apar ca urmare a calităţii legăturilor dintre activităţile menţionate şi a modului în care se utilizează resursele

Analiza propriu-zisă constă în principal din următoarele etape:

1)Se va agrega procesul organizaţiei în activităţi generatoare de valoare; se vor adăuga şi activităţile de aprovizionare şi distribuţie.

2)Se vor identifica acele activităţi critice care sunt la baza poziţiei competiţionale şi care pot asigura succesul.

3)Se vor stabili intermediarii din aval şi din amonte şi modul în care aceştia contribuie la realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final.

4)Se vor defini acei factori determinanţi, în costul şi valoarea produsului, care conferă avantaje competiţionale.

5)Se vor depista acele legături între activităţile primare şi activităţile de susţinere care generează avantaje competiţionale şi vor fi specializate cele care reprezintă interes din punct de vedere al competenţelor existente şi al valorii adăugate.

123

6)Se vor optimiza legăturile între activităţile primare şi între cele primare şi cele de susţinere.

7)Se vor optimiza relaţiile cu verigile externe generatoare de valoare în acelaşi sistem, acest proces implicând inclusiv aranjamente de colaborare.

Ordinea de parcurgere a etapelor menţionate se poate modifica in funcţie de modul concret de aplicare al analizei, precum si de numărul etapelor.

Rămâne totuşi importantă înţelegerea mecanismului concret de generare a valorii şi demontarea sa în elemente asupra cărora se poate interveni, in sensul îmbunătăţirii performanţelor economice, folosind unul din modelele menţionate sau construind un alt model mai bine adaptat experienţei utilizatorului.

124

Teste de verificare a cunostintelor Termeni si expresii

cheie

competenţe

organizaţionale

distinctive

avantaje competitive

distinctive

erodarea avantajelor

competitive

lanţul valorii

bariere în calea

imitaţiilor

evaluarea avantajelor

competitive

dominarea sectorului

prin costuri

strategie de

diferenţiere

strategie de nişă sau

focalizare

1. Descrieţi conţinutul competenţelor organizaţionale distinctive

2. Explicaţi raportul între competenţe, resurse, competenţe organizaţionale distinctive şi avantaje competitive distinctive

3. Caracterizaţi situaţiile de avantaj competiţional, paritate competiţională, dezavantaj competiţional.

4. Caracterizaţi strategia de dominare a sectorului prin costuri

5. Caracterizaţi strategia de diferenţere.

6. Caracaterizaţi strategia de nişă sau focalizare

7. Explicaţi procesul de erodare a avantajelor competitive.

8. Evidenţiaţi diferenţele între strategiile orientate spre excelenţă operaţională, cele orientate spere satisfacerea unor nevoi specifice ale clientului şi cele orientate spre obţinerea de performanţe superioare.

9. Explicaţi abordarea ,, costuri reduse versus diferenţiere.

10. Ce este lanţul valorii?

125

CAPITOLUL 4

ALTERNATIVELE STRATEGICE ALE ÎNTREPRINDERII

4.1.Strategii globale ale întreprinderii

Strategia organizaţională se dezvoltă pe două direcţii, una la nivelul întreprinderii - în câte afaceri se operează - şi o alta la nivel de unitate de afaceri.

După mărimea portofoliului de afaceri se disting trei tipuri de strategii : de specializare, de integrare, de diversificare.

Încadrarea într-o categorie sau alta poate fi făcută cu ajutorul a patru criterii: eterogenitatea clienţilor (numărul de pieţe şi industrii deservite), similaritatea produselor/serviciilor (gradul în care produsele sau serviciile reclamă resurse diferite sau împart aceeaşi bază de resurse), interdependenţele dintre unităţile de afaceri strategice şi rata de creştere - cât de repede se dezvoltă întreprinderea prin achiziţionarea de noi afaceri sau capacităţi.

Tabelul 4.1. prezintă caracteristicile celor trei categorii de strategii prin prisma criteriilor menţionate.

Tabelul 4.1Caracteristicile strategiilor de specializare, integrare şi

diversificare

Tip de strategie

CRITERIIEterogenitatea clienţilor

Similaritatea produselor / serviciilor

Interdependenţe între afaceri

Rata de creştere

Specializare IntegrareDiversificare

Minimă Medie Maximă

Maximă Medie -

- Medii

Minime

LentăMedieRapidă

126

În continuare va fi abordat fiecare tip de strategie pentru a evidenţia trăsăturile particulare, avantajele şi deficienţele .

4.1.1.Strategia de specializare

Acest tip de strategie presupune ca întreprinderea să activeze într-un singur domeniu de activitate şi să exploateze competenţele existente. Specializarea se manifestă sub mai multe forme: în termeni de clienţi vizaţi - se oferă un produs standard unor categorii diverse de clienţi ori se satisface o nevoie particulară a clienţilor - sub aspectul utilizării unor tehnologii anume sau prin dezvoltarea unui ansamblu de activităţi ce au ca suport o tehnologie comună. Ea poate fi strictă, când întreprinderea îşi limitează activitatea la o singură zonă geografică, sau extinsă, când se operează la scară naţională şi internaţională.

O astfel de strategie este specifică întreprinderilor mici şi mijlocii ce-şi încep activitatea cu o gamă restrânsă de produse, deservind o piaţă locală sau regională. Din cauza volumului limitat de resurse financiare şi poziţiei concurenţiale vulnerabile, ele îşi propun creşterea progresivă a vânzărilor şi cotei de piaţă, cultivarea unor relaţii de durată şi stabile cu clienţii care să conducă la o fidelitate mare a acestora. În acest scop preţurile, calitatea, serviciile şi eforturile promoţionale sunt adaptate în permanenţă nevoilor clienţilor. Din punct de vedere financiar se reinvestesc continuu profiturile. La împrumuturi se apelează când se constată situaţii favorabile (o creştere rapidă şi de durată a cererii).

Aceste condiţii realizate se poate face pasul către extinderea în plan geografic, la nivel naţional şi internaţional (export în ţările învecinate).

Pe măsură ce anvergura afacerii creşte, se multiplică şi problemele: se intensifică lupta concurenţială, sunt necesare fonduri tot mai mari pentru publicitate, distribuţie şi producţie iar numărul de angajaţi se măreşte.

Se apreciază că firma este strict specializată dacă mai mult de 95% din venituri şi profit se obţin dintr-o singură gamă de produse sau dominant specializată, când proporţia

127

participării la veniturile şi profiturile totale, a unei singure afaceri, oscilează între 70-94%. Alain Desreumaux citează concluziile unui studiu efectuat de C. Y. Woo şi A.C. Cooper relativ la caracteristicile întreprinderii ce optează pentru specializare1: pieţele au o creştere lentă (pieţe mature dar nu în faza de

declin),; mediul este relativ stabil iar lupta concurenţială nu este

acerbă; produsele se modifică relativ lent fapt care permite evitarea

investiţiilor masive în cercetare dezvoltare; cel mai adesea, produsele sunt standardizate, însoţite de un

număr restrâns de servicii şi au o frecvenţă ridicată de cumpărare ceea ce conduce la o rotaţie rapidă a activelor circulante;

agenţii economici sunt implantaţi pe sectoare cu o pondere mare a valorii adăugate ce asigură marje suficient de mari pentru a suporta creşteri ale costurilor de aprovizionare sau scăderea preţurilor de vânzare.

Concentrarea pe o unică afacere conferă anumite avantaje: nu comportă ambiguităţi în privinţa identităţii şi misiunii,

energiile întregii organizaţii fiind focalizate într-o singură direcţie;

resursele nu sunt disipate pe mai multe sectoare de activitate, evitând dilemele specifice activităţii managerilor de a le aloca optimal;

atenţia factorilor de decizie se focalizează exclusiv asupra schimbărilor din cadrul industriei şi asupra evoluţiei nevoilor consumatorilor ceea ce le permite să detecteze orice aspect ce ar pune în pericol poziţia şi supravieţuirea şi să ajusteze continuu strategia urmată;

conducătorii sunt buni cunoscători ai organizaţiei şi domeniului de activitate, fapt care favorizează luarea unor decizii adecvate. De asemenea, ei sunt preocupaţi să construiască o poziţie

1 A. Desreumaux - Strategie, Dalloz, Paris, 1993, p. 251.128

competitivă puternică pe termen lung şi nu să manevreze activele în scopul obţinerii de profituri ridicate pe termen scurt;

determină, prin concentrarea asupra unei singure afaceri, claritatea direcţiei de urmat de către întregul personal al firmei, precum şi unitatea obiectivelor de atins la toate nivelurile manageriale de conducere din cadrul acesteia;

permite acumularea şi consolidarea unei experienţe apreciabile în domeniul activităţii desfăşurate, pe această bază dezvoltându-se un puternic potenţial creativ, inovaţional, capabil să realizeze inovări tehnologice şi de produs importante, să găsească mereu soluţii noi pentru satisfacerea cererilor pieţei şi chiar să genereze noi cereri;

facilitează sarcina managerială a detalierii performanţelor de realizat a acţiunilor de întreprins şi a responsabilităţilor fiecăruia compartiment al firmei în vederea atingerii obiectivelor generale stabilite;

creează premise pentru impunerea firmei în poziţia de lider în afacerea respectivă şi pentru câştigarea de către aceasta a unei reputaţii de excelenţă, atunci când se dovedeşte capabilă să-şi creeze avantaje competitive, să deţină competenţe distinctive şi să posede un potenţial inovativ apreciabil.

Prin folosirea abilă a tuturor avantajelor enumerate şi folosirea adecvată a armelor strategice indicate pentru operarea într-o singură afacere, multe firme, aflate în această situaţie, s-au dezvoltat rapid, s-au impus pe piaţă şi au devenit lideri, ori s-au situat pe o poziţie de vârf în domeniile afacerilor lor. Numeroase firme de succes practică această strategie: McDonald's, Coca-Cola, Timex, Polaroid, Apple Computer, Campbel Soup etc.

În acelaşi timp, strategia de dezvoltare a unei firme axată pe o singură afacere prezintă şi riscul evident al expunerii directe a firmei, fără posibilităţi de contracarare, la toate fluctuaţiile cererii pe piaţa specifică, la schimbările bruşte şi profunde ale preferinţelor şi gusturilor cumpărătorilor, inovaţii tehnologice (compact discul versus caseta audio, developarea automată a filmelor foto versus developarea manuală) sau apariţia produselor de substituire, la tendinţele nefavorabile ale industriei de profil. Este suficient de

129

amintit, în acest sens, lovitura dată firmelor producătoare de ceasuri mecanice de fabricarea ceasurilor cu afişaj digital; sau şocul primit de fabricaţii de maşini de scris mecanice la apariţia celor electrice şi apoi de fabricanţii acestora din urmă la lansarea pe piaţă a maşinilor de scris eletronice; sau impactul puternic pe care firmele producătoare de ambalaje alimentare din sticlă l-au suportat la apariţia recipienţilor din plastic sau din carton special etc. Vulnerabilitatea accentuată a firmelor implicate într-o singură afacere la fluctuaţiile cererii sau la anumite tendinţe manifestate în industria de profil este determinată de posibilităţile lor de reacţia limitate, fiind numeroase şi cazurile în care schimări în preferinţele şi gusturile clienţilor, realizarea unor inovări de anvengură sau apariţia unor produse de substituţie au determinat falimentarea unor asemenea firme.

4.1.2.Strategia de integrare

Strategia de integrare cunoaşte două forme: integrarea pe verticală şi integrarea în domenii de activitate apropiate de activitatea de bază.

Integrarea pe verticală presupune extinderea întreprinderii în sectoarele aflate în amonte sau în avalul activităţii de bază. Integrarea în amonte constă în absorţia furnizorilor iar cea în aval reclamă investirea în stadiile ce se interpun între producător şi consumator/utilizator. Ea îmbracă forme variate în funcţie de dimensiunile valorizate. K.R. Harrigan evidenţiază patru dimensiuni ale integrării2:

■ Numărul de stadii integrate, adică numărul etapelor lanţului productiv - ce porneşte de la materiile prime până la consumatorul final al unui produs- asimilate. S. N. P. Petrom este un exemplu tipic, ea efectuând extracţia, rafinarea şi distribuţia produselor petroliere ce rezultă în urma rafinării.

2 K.R. Harrigan - Vertical integration and corporate strategy, Academy of Management Journal, 2/1985, pp. 397-425

130

■ Lărgimea integrării corespunde numărului de activităţi pe care întreprinderea le realizează în cadrul fiecărui stadiu. Trebuie ţinut cont de pericolul pierderii oportunităţilor de aprovizionare la costuri reduse de la sursele externe şi a economiilor de scară.

■ Gradul de integrare. El este apreciat cu ajutorul procentului de input sau output ce nu face obiectul unei aprovizionări sau vânzări. O întreprindere este integral integrată dacă procentul depăşeşte 95%. Acest parametru se dovedeşte util pentru analiza concordanţei între capacităţile de producţie ale unor activităţ succesive. Dacă cele din amonte sunt supradimensionate vor trebui identificate soluţiile pentru valorificarea excedentului sau să se închidă o parte din ele.

■ Forma de integrare se referă la modul exercitării controlului asupra unităţilor vizate. Nu întotdeauna se poate achiziţiona pachetul majoritar de acţiuni sau practicarea fuziunii prin absorţie. Se apelează la modalităţi ce conduc la o cvasiintegrare: subfurnitura, crearea de filiale comune, încheierea unor contracte pe o durată nelimitată, parteneriatul etc.

Grafic, primii doi parametrii sunt prezentaţi în figura 4.1.

131

Figura 4.1. Dimensiuni ale integrării verticale

Acelaşi autor subliniază că cele patru dimensiuni se află sub influenţa unor factori precum volatilitatea pieţei, faza de dezvoltare a industriei, puterea de negociere a întreprinderii şi obiectivele strategice ale acesteia. Condiţionările sunt redate în figura 4.2.

132

Fig. 4.2. Condiţionări ale dimensiunilor integrării verticale

Sursa: K.R. Harrigan - op. cit., p. 399.

Incertitudinea privitoare la volumul de vânzări şi la rata de creştere a sectorului - elemente ce definesc volatilitatea pieţei - impune în faza de demaraj o lărgime redusă a integrării, respectiv o pondere mare a inputurilor va proveni din exterior. În faza de maturitate, pe măsură ce creşterea cererii capătă un ritm regulat şi previzionabil, se poate mări lărgimea integrării. Tot în această fază, devine posibilă creşterea numărului de stadii. Un argument în favoarea creşterii numărului de stadii îl constituie obiectivele strategice. Când se doreşte lansarea unor produse noi pe pieţe mature,o puternică integrare în aval este necesară pentru a convinge clienţii finali de superioritatea produselor. În aceeaşi direcţie se

133

acţionează şi dacă se urmăresc marje suplimentare de profit, creşterea calităţii şi îmbunătăţirea service-lui.

Exemplele de integrare verticală sunt extrem de numeroase. Astfel, firmele producătoare de maşini, utilaje, echipamente care decid să construiască sau să achiziţioneze unităţi de fabricaţie a anumitor componente necesare, firmele producătoare de confecţii care îşi extind sfera de activitate şi în domeniul ţesăturilor, centralele termo-electrice care achiziţionează mine de cărbuni etc. oferă exemple tipice de integrare înapoi. de asemenea, firmele producătoare de bunuri care decid să-şi comercializeze singure produsele, fără a mai apela la intermediari, constituie cazuri ilustrative de integrare înainte. În toate aceste cazuri, firmele în cauză continuă să opereze în cadrul aceleiaşi industrii, îşi extind sfera de acţiune competitivă şi acoperă două sau mai multe stadii ale lanţurilor tehnologice care merg de la materia primă la produsul finit.

O aceeaşi firmă poate practica simultan integrarea înapoi şi integrarea înainte. Urmând strategia de integrare verticală, o firmă poate viza integrarea parţială, când se implică în anumite stadii ale lanţului tehnologic menţionat, sau integrarea totală, când acoperă cu activitatea desfăşurată toate stadiile lanţului specific. Materializarea strategiei de integrare verticală se poate realiza fie prin începerea desfăşurării în cadrul firmei a unor activităţii corespunzătoare stadiilor adiţionale ale lanţului tehnologic, fie prin achiziţionarea de alte firme care operează, deja, în stadiile vizate pentru integrare.

Integrarea pe verticală comportă:■ avantaje tehnice - coordonarea fluxurilor de materii

prime, subansamble şi produse finite derulate între operaţii succesive, asigurarea unei calităţi superioare, utilizarea raţională a resurselor şi capacităţilor;

■ avantaje financiare: reducerea costurilor datorită economiilor de scară, dar numai dacă volumul cererii va creşte de-a lungul unui orizont de timp suficient de mare pentru amortizarea unor investiţii importante (faza de creştere şi maturitate), reducerii costului cu stocarea - prin

134

raţionalizarea mărimii comenzilor şi diminuarea perioadei de reaprovizionare - ori economiilor de timp tranzacţional şi augmentarea profitului global prin includerea profiturilor realizate de furnizori ori clienţi când activitatea nu era integrată.

■ avantaje concurenţiale constând în întărirea poziţiei pe piaţă. Integrarea în amonte favorizează cunoaşterea costurilor reale ale factorilor de producţie şi oferă oportunitatea manevrării preţului final. Integrarea în aval garantează debuşee şi controlul canalelor de distribuţie. Prin controlul asupra componentelor sunt create condiţiile pentru diferenţierea produselor. De asemenea, accesul la informaţii relevante privind evoluţia cererii, nevoile clienţilor, acţiunile concurenţei facilitează ajustările rapide - în plan calitativ şi cantitativ - ale producţiei, ceea ce constituie un avantaj concurenţial decisiv mai ales pe sectoare instabile sau grevate de ciclicitate.

■ reducerea riscului dependenţei de furnizori sau clienţi prin includerea în firmă a acestora, care este cu atât mai mare cu cât materiile prime sau materialele pe care le furnizează, respectiv produsele pe care le cumpără, sunt mai importante pentru firmă;

■ posibilitatea agentului economic de a-şi întări poziţia competitivă pe piaţă prin controlul mai multor verigi ale lanţului tehnologic specific industriei de profil,; Inconvenientele aplicării acestei strategii sunt:

dificultatea gestionării, conducerii revenindu-i o sarcină dificilă, aceea de a coordona activităţi despre care adeseori nu cunoaşte decât aspecte de natură financiară în detrimentul celor de ordin tehnic şi tehnologic;

structura administrativă este complexă şi impregnată de birocratism;

presiunea uneori excesivă la care sunt supuse resursele ei finanaciare când urmăreşte o integrare totală, dat fiind faptul că această opţiune strategică este extrem de costisitoare în majoritatea industriilor;

135

expunerea la ameninţări suplimentare generate de extinderea sferei de activitate în cadrul industriei;

vulnerabilitatea sporită a firmelor integrate total comparativ cu cele integrate parţial şi, mai ales, cu cele neintegrate, la noile tehnologii şi noile produse/servicii; explicaţia constă în faptul că firmele integrate total, deci care acoperă întregul lanţ tehnologic specific unei industrii, au un capital fix apreciabil, ceea ce le determină să renunţe greu la echipamente şi tehnologii costisitoare în momentul în care acestea au devenit uzate moral;

dificultatea de a echilibra capacităţile de producţie existente în stadiile lanţului tehnologic pe care firma le acoperă, ştiut fiind că fiecărui stadiu îi este proprie o anumită capacitate optimă din punctul de vedere al eficienţei operaţiilor şi că aceste capacităţi variază apreciabil de la un stadiu la altul; există, desigur, posibilităţi de a acoperi diferenţele de capacităţi optime de operare dintre stadii (prin cumpărări din exterior, în cazurile de insuficienţă a capacităţilor, şi prin vânzări în exterior, în cazurile de exces), dar aceasta înseamnă expunerea firmei la ameninţări suplimentare.

Ţinând seama de faptul că integrarea verticală prezintă avantajele şi riscurile arătate, opţiunea pentru această strategie trebuie să se facă pe baza evaluării realiste a şanselor de succes în raport cu următoarele criterii:

- compatibilitatea unei asemenea opţiuni strategice cu misiunea firmei şi cu obiectivele pe termen lung ale acesteia;

- punctele forte şi slăbiciunile pe care le are firma, măsura în care acestea permit aplicarea strategiei de integrare verticală;

- avantajele competitive obţinute prin aplicarea strategiei.Integrarea pe orizontală constă în adăugarea de noi afaceri

care produc bunuri/servicii similare cu cele ale firmei şi operează în aceleaşi secvenţe ale lanţului cercetare - dezvoltare - producţie - vânzări. Forma cea mai răspândită de integrare orizontală constă în achizionaţionarea de către o firmă a unei alte firme de acelaşi profil, deci care îşi desfăşoară activitatea în acelaşi domeniu de afaceri. Avantajul major al integrării orizontale este că oferă firmei achizitoare accesul imediat pe piaţele pe care îşi comercializa produsele/serviciile firma achiziţionată.

136

Integrarea în domenii de activitate aflate în conexiune cu activitatea de bază este o opţiune intermediară între integrarea pe verticală şi diversificare. Agentul economic se extinde în domenii cu care se are în comun tehnologia folosită, experienţa, canalele de distribuţie (Procter and Gamble), ori care pot ajuta întreprinderea în derularea activităţii curente sau pentru a-şi transfera reputaţia mărcii asupra noului produs/serviciu.

4.1.3 Strategia de diversificare

Strategia de diversificare presupune extinderea întreprinderii pe sectoare ce nu au nici o legătură cu activitatea de bază.Principalul criteriu este mărimea ratei de recuperare a investiţiilor. A.A. Thompson îi adaugă şi alte criterii3:

■ când noua afacere solicită substanţiale infuzii de capital pentru investirea în active fixe şi finanţarea necesarului de fond de rulment;

■ dacă afacerea se poziţionează într-o industrie cu un important potenţial de creştere;

■ când afacerea este suficient de mare pentru a contribui la dezvoltarea activităţii de bază;

■ în situaţia vulnerabilităţii afacerii în faţa recesiunii, inflaţie, fluctuaţiilor cursurilor valutare şi ratei dobânzii ori la modificări ale politicii guvernului.Literatura de specialitate consemnează variate abordări în

vederea identificării raţiunilor care justifică optarea pentru această strategie. J.P. Detrie, V. Mercier şi B. Rumanantsoa consideră determinante poziţia concurenţială şi perspectivele de dezvoltare în cadrul activităţii de bază. Figura 4.3. prezintă principalele forme de diversificare în funcţie de scopul propus, scop influenţat de cele două elemente menţionate anterior (poziţie concurenţială şi atractivitatea sectorului).

POZIŢIA CONCURENŢIALĂPUTERNICĂ MEDIE SLABĂ

3 A.A. Thomson ,A.J. Strickland III – Strategic Management, Irwin, Homewood,Illinois, 1987, p. 199.

137

ATRACTI-VITATEASECTORU-LUI DE BAZĂ

MAREDIVERSIFICARE

DE RENTABILIZARE

DIVERSIFICAREPENTRUSUSŢINERE

DIVERSIFICARE PENTRU

SUPRAVIEŢUIREREDUSĂ

DIVERSIFICARE PENTRU

REPOZIŢIONARE

Fig. 4.3. Tipuri de strategii de diversificare în funcţie de atractivitatea sectorului de bază şi poziţia concurenţială

Sursa: Adaptare după A. Desreumaux - op cit., p. 274.

Când sectorul de bază cunoaşte o rată de creştere mare, pentru o perioadă lungă de timp, iar poziţia concurenţială este puternică, întreprinderea se diversifică din consideraţii financiare - rentabilizarea surplusului de capital degajat de activitatea de bază. Dacă atractivitatea este redusă dar poziţia concurenţială este puternică, se caută prin diversificare o repoziţionare în sectoare cu un potenţial bun pe termen mediu sau lung. În situaţia deţinerii unei poziţii concurenţiale medii, indiferent de atractivitatea sectorului, diversificarea este efectuată în scopul susţinerii activităţii de bază cu resursele financiare obţinute din sectoarele unde agentul economic se implantează. Diversificarea pentru supraveţuire se impune când poziţia concurenţială este slabă,firma propunându-şi să găsească un alt domeniu care să-i asigure perenitatea.

R. Colon şi Y. Harvatopoulos au elaborat o tipologie a logicilor de diversificare pornind de la cuplarea între ele a răspunsurilor la două întrebări: "De ce se diversifică?" şi "Ce vizează întreprinderea?"4. Relativ la prima întrebare sunt posibile două alternative: o diversificare ofensivă ce are finalitate valorificarea unui avantaj concurenţial şi cucerirea de noi poziţii iar a doua - diversificarea defensivă - decurge din necesitatea renunţării la activitatea de bază. Din punctul de vedere al celei de-a doua întrebări sunt două răspunsuri: valorizarea unui ansamblu de resurse şi competenţe distincte ori sporirea rentabilităţii. Figura 4.4. relevă cele patru logici ce rezultă din combinarea răspunsurilor.

4 R. Colon, Y. Harvatopoulos - Diversification: les regles de conduite, Harvard L'Expansion, 1/1988, p. 48.

138

DIVERSIFICAREOFENSIVĂ

DIVERSIFICAREDEFENSIVĂ

RENTABILITATE VALORIZAREA RESURSELOR

RENTABILIZARE EXTINDERE

REPOZIŢIONARE REVALORIZARE

Figura 4.4. Logici ce guvernează diversificareaSursa: R. Colon, Y. Harvatopoulos - Diversification: les regles de

conduite, Harvard L'Expansion, 1/1988, p. 49.

Logica de extindere semnifică dorinţa întreprinderii de a se diversifica pentru a valoriza portofoliul de competenţe şi resursele disponibile şi pe alte sectoare, în timp ce logica de revalorizare se aplică dacă sectorul de bază se află în declin iar întreprinderea caută un alt sector pe care să se implanteze. Alegerea va lua în calcul competenţele şi resursele existente.

Raţiunile determinante pentru care o firmă se angajează să urmeze o strategie de diversificare a afacerilor sale sunt multiple:

- reducerea dependenţei de evoluţia actuală şi de perspectivă a industriei de profil şi a vânzărilor produselor/serviciilor specifice acesteia;

- identificarea de către managerul firmei a unor oportunităţi în alte domenii de afaceri mai promiţătoare decât cele apărute în domeniul afacerilor curente;

- echilibrarea fluctuaţiilor sezoniere sau ciclice, existente în cererea de produse/servicii pe care le oferă curent firma, prin angajarea în oferirea de alte produse/servicii pentru care nu există asemenea fluctuaţii sau, dacă există, sunt decalate în timp;

- "provocarea" pe care alte domenii de activitate decât cele în care operează curent firma o reprezintă pentru managementul acesteia.

Diversificarea activităţilor firmei se poate realiza în două forme:

139

- diversitatea concentrică, atunci când firma penetrează în domenii diferite de cele ale afacerilor sale curente dar apropiate de acestea; diferenţa dintre strategia de diversificare concentrică şi strategia de concentrare, prezentată mai sus, este că prima semnifică expansiunea firmei într-o arie conexă cu afacerile sale curente dar totuşi distinctă de acestea, în timp ce a doua înseamnă amplificarea volumului activităţii curente;

- diversificarea conglomerat, atunci când firma penetrează în domenii de afaceri complet diferite de cele ale activităţii ei curente, fiind determinată să facă acest pas de perspectiva atractivă a obţinerii unor profituri ridicate.

4.1.3.1 Strategia de diversificare concentricăAşa cum s-a menţionat, această strategie presupune

implicarea firmei în mai multe domenii de afaceri distincte dar, în acelaşi timp, apropiate ca natură, deci care prezintă unele caracteristici comune. Elementele de legătură între domeniile distincte de afaceri în care operează firma pot fi de natura tehnologiilor comune, a specializării muncii în aceleaşi sfere de cunoştinţe profesionale şi de experienţe, a prelucrării unor materii prime comune, a aprovizionării de la aceiaşi furnizori, a utilizării în comun a aceloraşi canale de distribuţie. Firma se va angaja în domenii apropiate de cel al afacerilor ei curente.

Diversificarea concentrică este foarte atractivă întrucât permite firmei:

- să menţină, pe de o parte, o anumită coerenţă a afacerilor pe care le desfăşoară în mai multe domenii, astfel încât să beneficieze de existenţa unor costuri comune, iar pe de altă parte, să atenueze riscul pe care îl incumbă afacerile ei prin distribuirea pe o bază mai largă;

- să transfere avantajele competitive şi competenţele distinctive pe care şi le-a creat în activitatea de bază în celelalte domenii în care se diversifică;

- să dobândească avantaje competitive în mai multe domenii concomitent.

Diversitatea concentrică se poate realiza pe multiple căi:

140

- prin folosirea unor tehnologii înrudite (de exemplu, o firmă producătoare de îngrăşăminte chimice care îşi extinde sfera de cuprindere şi la fabricaţia de ierbicide, pesticide, raticide etc.);

- când se urmăreşte creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie existente;

- când se urmăreşte valorificarea superioară a unor resurse naturale şi materii prime (de exemplu, o firmă de exploatare a lemnului care se angajează şi în prelucrarea acestuia la grade progresive de adâncire a prelucrării - producţia de cherestea, placaje, mobilier);

- prin folosirea în comun a canalelor de distribuţie existente la comercializarea unor produse înrudite;

- când se urmăreşte întărirea poziţiei firmei în domeniul afacerii ei de bază prin intrarea în alte domenii care pot oferi un sprijin în acest sens (cazul, de exemplu, al unei firme producătoare de anvelope şi camere auto care se diversifică şi în fabricaţia de saltele pneumatice, de bărci pneumatice etc.,);

- prin folosirea şi în alte domenii de afaceri a mărcii şi renumelui câştigat de firmă în domeniul activităţii ei originare (Procter&Gamble).

Trecerea sintetică în revistă a acestor căi de realizare a diversificării concentrice evidenţiază, totodată, faptul că aceasta se poate produce în ceea ce priveşte pieţele, produsele sau tehnologiile prin achiziţionări externe (absorbţia altor firme sau fuziunea cu alte firme) sau prin investiţii proprii potrivit următorului tabel.

Numitorul comun al căile de realizare a diversificării concentrice constă în realizarea"corespondenţei strategice" (fit strategic) între diferitele domenii în care se produce diversificarea. Corespondenţa există când relaţiile cost-activitate specifice domeniilor diversificării sunt suficient de apropiate pentru a permite firmei să realizeze conducerea unitară a acestor domenii de activitate, reduceri importante ale costurilor şi diferenţierea sensibilă a produselor/serviciilor oferite. Când corespondenţa strategică este asigurată prin alegerea judicioasă a domeniilor de diversificare,

141

efectul de sinergie care se produce îi permite firmei să realizeze performanţe economico-financiare sensibil îmbunătăţite.

Corespondenţa strategică se poate realiza de către firmă pe trei planuri:

a) Pe cel al pieţei, când diferitele domenii de afaceri în care s-a produs diversificarea sunt atât de apropiate sau chiar se suprapun încât permit firmei să aibe aceeaşi clienţi pentru produsele/serviciile specifice domeniilor respective, să folosească aceleaşi canale de distribuţie şi aceleaşi metode de vânzări, să desfăşoare campanii promoţionale comune. Avantajele competitive care pot rezulta pentru firmă din asigurarea corespondenţei strategice a domeniilor de diversificare constau în extinderea segmentului de piaţă acoperit de către firmă, realizarea unor costuri mai scăzute ale distribuţiei, vânzărilor, service-ului şi campaniilor promoţionale, întărirea imaginii de marcă şi a reputaţiei firmei, creşterea puterii de negociere a furnizorului în relaţiile cu cumpărătorii, servirea mai rapidă a cererilor clienţilor, creşterea încrederii acestora din urmă în produsele/serviciile firmei, oferirea posibilităţii cumpărătorilor de a achiziţiona mai multe produse diferite la o singură cumpărare. În acelaşi timp, corespondenţa strategică realizată pe acest plan poate să întâmpine următoarele obstacole mai frecvent întâlnite în afirmarea plenară a efectelor ei benefice: preferinţa multor cumpărători de a achiziţiona produse/servicii de la mai multe surse şi nu de la una singură; interesul diferit de care se bucură diversele produse/servicii oferite pe piaţă; diversitatea echipamentelor şi abilităţilor necesare efectuării operţiilor de întreţinere şi reparaţii; efectuarea de către mulţi cumpărători, prin eforturi proprii, a operaţiilor de întreţinere şi reparaţii necesare.

b) Pe cel al producţiei, când natura produselor/serviciilor specifice diferitelor domenii permit efectuarea aprovizionărilor de la aceiaşi furnizori, folosirea unor tehnologii comune, aplicarea unor metode comune de organizare a producţiei şi a muncii, folosirea în comun de către domeniile respective a serviciilor oferite de activităţile-suport ale firmei. Avantajele competitive ce pot fi generate de asigurarea corespondenţei strategice pe acest plan constau în eeducerea costului şi îmbunătăţirea calităţii intrărilor de

142

materii prime, materiale etc., utilizarea mai bună a capacităţilor de producţie existente (prin corelarea vârfurilor de producţie ale diferitelor produse/servicii), reducerea costului operţiilor de prelucrare şi asamblare, creşterea scării operaţiilor şi a efortului de cercetare-dezvoltare ceea ce creează premise pentru sporirea eficienţei acestora, reducerea cheltuielilor generale ale compartimentelor de producţie.

c) Pe cel al managementului, când problemele specifice diferitelor domenii pot fi rezolvate pe baza unor competenţe şi abilităţi manageriale comune, ceea ce facilitează, în măsură semnificativă, transferul de know-how managerial de la un domeniu la altul. Avantajele competitive ce pot fi dobândite pe baza realizării corespondenţei strategice pe acest plan cosntau în creşterea eficacităţii demersurilor de identificare şi folosire adecvată a factorilor determinanţi de succes, de stabilire şi aplicare a strategiei firmei, de realizare a transferului de competenţe distinctive de la un domeniu de afaceri la altul în ceea ce priveşte reducerea costurilor şi diferenţierea produselor/serviciilor. În acelaşi timp, nu trebuie trecute cu vederea principalele obstacole ce pot sta în calea manifestării efectelor benefice ale asigurării corespondenţei strategice între diferitele domenii transferurilor de know-how managerial, reducerea abilităţilor personalului din domeniile adiţionate în cadrul diversificării, creşterea riscului de scurgere în exterior a unor informaţii importante privind activitatea firmei şi difuzate altor firme implicate în procesul diversificării concentrice.

4.1.3.2.Strategia de diversificare conglomeratăDacă strategia de diversificare concentrică este urmată de

foarte multe firme care încearcă să beneficieze de avantajele pe care le oferă existenţa unei corespondenţe strategice între domeniile de afaceri în care se produceţ diversificarea conglomerat constituie şi ea o atracţie managerială pentru un număr semnificativ de firme. Diversificarea conglomerat este determinată de mai multe raţiuni:

- cerinţa atenuării caracterului puternic sezonier al activităţii unei firme sau a ciclicităţii accentuate a vânzărilor sale prin

143

penetrarea sa în alte domenii de afaceri cu caracter compensator în acest sens;

- perspectiva achiziţionării profitabile de către o firmă cu un volum ridicat al lichidităţilor, dar lipsită de oportunităţi în domeniu afacerilor ei de bază, a unor firme lipsite de lichidităţi din alte domenii de activitate;

- oportunitatea achiziţionării unor firme de alte profiluri care prezintă rate ale profitului atractive;

- posibilitatea ca o firmă serios îndatorată să achiziţioneze o altă firmă cu situaţie financiară bună, în scopul de a-şi echilibra bugetul şi a-şi spori şansele de obţinere a creditelor necesare;

- asigurarea unui portofoliu de afaceri ale firmei din câteva domenii fără legătură între ele, dar cu posibilitatea realizării unui anumit grad de corespondenţă strategică în cadrul fiecăruia dintre domeniile respective.

Diversificarea conglomerat se realizează prin următoarele modalităţia) Achiziţionarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat constituie tipul la care se face apel cel mai frecvent întrucât prezintă avantajele certe ale intrării rapide într-o nouă industrie, pe piaţa ei specifică, precum şi ale depăşirii cu mai puţine eforturi a barierelor la intrare specifice acesteia (accesul la surse de aprovizionare, economia de scară necesară înfruntării cu succes a firmelor concurente pe planul costurilor unitare şi al eficienţei activităţii, accesul la know-how-ul tehnologic, costul acţiunilor promoţionale necesare impunerii mărcii firmei pe piaţă, accesul la canalele de distribuţie existente etc.).

Tentaţia deosebită pe care o resimte conducerea unei firme de a achiziţiona o alta în scopul penetrării pe o nouă piaţă, determinată de avantajul apreciabil menţionat, o pune însă în faţa unei dileme decizionale: achiziţionarea unei firme de succes, care oferă posibilităţi mai largi şi mai eficace de penetrare, dar al cărei preţ este, în consecinţă, ridicat, sau a unei firme slabe, dar la un cost scăzut? Dacă firma cumpărătoare are un potenţial financiar ridicat şi o slabă cunoaştere a industriei în care intră, este de preferat varianta achiziţionării unei firme de succes, indiferent de preţul achiziţiei;

144

dacă, dimpotrivă, firma cumpărătoare întrezăreşte posibilitatea îmbunătăţirii treptate a activităţii unei firme slabe şi a transformării acesteia la preţul obţinut în urma negocierii.b) Crearea în interiorul firmei a unei noi unităţi de afaceri profilată pe industria vizată, ceea ce presupune construirea noilor capacităţi de producţie, identificarea furnizorilor necesari, organizarea canalelor de distribuţie, însuşirea tehnologiei operaţiile specifice, atragerea clienţilor etc. Această strategie de diversificare internă este, evident, costisitoare, dar se dovedeşte atractivă când industria vizată este tânără, fragmentată şi cu perspective de creştere rapidă, există probabilitatea ca firmele concurente din această industrie să nu aibă suficientă forţă pentru a reacţiona rapid şi ferm la apariţia noului venit, acest nou venit are costuri de intrare inferioare altor potenţiali intraţi şi posedă abilităţi suficiente pentru a concura cu succes.

c) Constituirea de societăţi mixte (joint ventures), tip de strategie indicat în următoarele situaţii: când unirea capitalurilor şi competenţelor a două sau mai multe firme independente dă naştere unei firme noi cu o forţă competitivă simţitor sporită în comparaţie cu cea a firmelor-mamă luate separat; când intrarea într-o industrie este prea riscantă pentru ca o singură firmă să o ia pe cont propriu; când unirea cu firme din alte ţări permite depăşirea legală a contingentărilor la importuri, beneficierea de facilităţi vamale, învingerea reţinerilor de ordin politic şi armonizarea modelelor socio-culturale diferite specifice ţărilor de provenienţă a firmelor-mamă.

În acelaşi timp, această strategie generează şi probleme a căror dificultate impune abordarea ei cu multă prudenţă şi evaluarea lucidă a posibilităţilor reale ale firmei de a o aplica cu succes. Principalele dificultăţi pe care le prezintă aplicarea unei asemenea strategii rezidă în următoarele:

- Confruntarea managementului de vârf al firmei cu o problematică situaţională foarte eterogenă, precum şi cu cerinţa luării unor decizii strategice care privesc domenii de afaceri fără legătură între ele, ceea ce face demersul managerial deosebit de complex şi, peste un anumit prag al diversificării, incapabil de a stăpâni

145

corespunzător activitatea de ansamblu a firmei. Altfel spus, diversificarea conglomerat poate conduce relativ uşor la situaţia în care firma devine, practic, neguvernabilă datorită eterogenităţii excesive a afacerilor în care s-a implicat;

- Lipsa concordanţei strategice între domenii de afaceri foarte eterogene reduce simţitor posibilitatea manifestării efectului de sinergie scontat ca urmare a realizării în cadrul firmei a acestor afaceri diversificate. În aceste condiţii, rolul principal al managementului de vârf al firmei constă în alegerea judicioasă a portofoliului de afaceri, în stabilirea afacerilor care se vor adăuga în portofoliu şi a celor la care se va renunţa, precum şi în alocarea resurselor financiare pe unităţile de afaceri strategice astfel încât să se maximizeze performanţele economico-financiare pe ansamblul firmei;

- Incapacitatea strategiei de diversificare conglomerat de a asigura stabilitatea creşterii vânzărilor şi a profitului pe parcursul ciclului afacerilor, aşa cum au demonstrat-o experienţele multor firme. Practica a dovedit că încercările unor firme de a intra în domenii de afaceri cu caracter sezonier al activităţii lor nu s-a soldat cu rezultatele dorite; de asemenea, a pus în evidenţă faptul că, în perioadele de recesiune sau de austeritate economică, firmele cu diversificare conglomerat largă nu se găsesc într-o situaţie mai avantajoasă decât cele nediversificate.

În concluzie, strategia diversificării conglomerat prezintă aspecte atractive pentru firme, dar şi dezavantaje, îndeosebi din punct de vedere managerial, care fac dificilă aplicarea ei. Fructificarea avantajelor potenţiale pe care le oferă şi reducerea dificultăţilor pe care le generează depind de capacitatea managementului de vârf al firmei de a identifica punctul de echilibru între extrema celei mai reduse diversificări conglomerat posibile, la care firma rămâne competitivă şi cu perspective certe de creştere, şi diversificarea maximă a activităţilor, la care acestea mai pot fi conduse în mod eficace şi cu eficienţă.

146

4.2.Strategii în raport de stadiul industriei

Industriile în care firmele îşi desfăşoară afacerile sunt extrem de diversificate în ceea ce priveşte structura, stadiul în care se află pe curba evoluţiei, perspectivele de creştere pe care le prezintă, caracteristicile pe care le prezintă triada costuri-preţuri-profituri, intensitatea concurenţei pe piaţa specifică etc. De asemenea, firmele - în calitate de competitori care se înfruntă pe piaţa specifică fiecărei industrii - prezintă, la rândul lor, o diversificare apreciabilă în ceea ce priveşte forţa lor competitivă şi poziţia ocupată în cadrul industriei de profil.

Înaintea abordării strategiilor aplicabile la nivelul unităţilor de afaceri strategice din cadrul unei firme diversificate, adecvate diferitelor medii industriale în care se desfăşoară afacerile acesteia, este necesară definirea tipurilor de industrii existente în economiile moderne şi precizarea caracteristicilor lor definitorii. Precizările sunt necesare întrucât alternativele strategice aflate la dispoziţia unei unităţi de afaceri sunt determinate,hotărâtor, de constrângerile specifice industriei în care acesta opereaza, care, la rândul lor, variază sensibil în funcţie de natura şi poziţia industriei pe curba ciclului de viaţa a produselor /serviciilor specifice ei,precum şi de poziţia unităţii în raport cu firmele dominante de pe piaţa respectivă.

Interacţiunea firmelor care operează pe piaţa specifică unei industrii se analizează în raport cu cinci tipuri de industrii, şi anume: emergente, tinere; mature; în declin; fragmentate; globale.

Industria emergentă, tânără, este cea care cuprinde un grup nou constituit de firme concurente a căror activitate se bazează pe o inovare tehnologică de bază sau pe o schimbare profundă de mediu care au generat noi produse / servicii. Industriile emergente sunt cele create pe baza unor inovări de produse/ servicii importante noi care nu aparţin unei industrii existente, generând apariţia unor ramuri noi în structura economiei. Aceste inovări de bază sunt generate de invenţii pionier (care reprezintă o noutate absolută în rezolvarea unei probleme tehnice,

147

deschizând noi posibilităţi, căi de evoluţie în domeniul respectiv) sau invenţii principale (prin care se rezolvă o problemă într-un mod independent de cel al oricărei alte invenţii care rezolvă aceeaşi problemă şi care este protejată printr-un brevet în vigoare).Ea se caracterizează prin:- atractivitatea deosebită determinată de structura industriei;- rată înaltă a produselor/ serviciilor noi;- strategia dominantă este axată pe crearea cererii;- nivelul înalt al riscului afacerii, determinat de incertitudinea privind tehnologiile de producţie care se vor dovedi cele mai eficiente şi de caracteristicile produselor/ serviciilor apreciate de cumpărători; - importanţa determinantă a acceptării rapide de către piaţă a produselor/ serviciilor oferite;- piaţa insuficient stucturată ;- regulile concurenţiale insuficient cristalizate;- factorii de succes pe piaţa încă nedefiniţi;- imposibilitatea diminuării preţurilor pe baza unor reduceri majore

de costuri;- lipsa unui profil bine conturat al cumpărătorilor;- lipsa informaţiilor despre firmele concurente;- existenţa unor bariere la intrare slabe, cu excepţia cazurilor când investiţiile substanţiale în tehnologii noi creează bariere financiare ridicate ;- nevoia de forţă financiară a firmelor pentru surmontarea problemelor demarării industriei şi realizarea unor fluxuri pozitive de lichidităţi din creşterea puternică a volumului vânzărilor.

Industria matură este cea a cărei perioadă de creştere rapida trecând intră într-una de creştere mai redusă, fapt reflectat de intensificarea competiţiei pe piaţă, creşterea numărului de cumpărători care îşi polarizează preferinţele asupra unor mărci consacrate, accentuarea eforturilor firmelor producătoare de reducere a costurilor şi de îmbunătăţire a serviciilor, existenţa supracapacităţilor de producţie, creşterea competiţiei la scară internaţională. Dintre trăsăturile definitorii se remarcă:

148

- încheierea perioadei de creştere rapidă şi începerea uneia de creştere lentă a vânzărilor;- rata redusă a produselor/ serviciilor noi;-concentrarea preferinţelor cumpărătorilor pentru mărcile consacrate;- intensificarea eforturilor firmelor de reducere a costurilor şi îmbună tăţire a serviciilor;- apariţia supracapacităţilor de producţie; - factorii de succes clar conturaţi;- standardizarea generală a produselor/ serviciilor;- informaţii suficiente despre competiţie;- intensificarea competiţiei la scară internaţională.

Industria în declin este cea care înregistrează o scădere absolută a volumului vânzărilor de-a lungul unei perioade lungi de timp. Scăderea este determinată, de cele mai multe ori, de apariţia unor produse/ servicii de substituţie, de modificarea nevoilor şi preferinţelor cumpărătorilor, de producerea unor schimbări demografice etc. Numărul ieşirilor de firme din industrie este în creştere.

Industria fragmentată este cea în care nu există o firmă dominantă, care să acopere un segment de piaţă mult mai mare decât cele aparţinând celorlalte firme şi există numeroase firme de dimensiuni mari şi mijlocii, iar concurenţa este puternică..

Industria globală sau mondializată este ca în care competiţia la scara unei anumite zone geografice este influenţată de poziţia deţinută la scară mondială de către firmele concurente.

Este de subliniat faptul că aceste tipuri de industrii nu se exclud reciproc în toate situaţiile; de exemplu, o aceeaşi industrie nu poate fi concomitent tânără, matură şi în declin, dar una dintre industriile de aceste tipuri poate fi, în acelaşi timp, fragmentată sau globală. Astfel, industria oţelului sau cea a automobilelor sunt, concomitent, mature şi globale.

4.2.1.Strategia competitivă în industrii emergente, tinerePentru firmele care încearcă să concureze într-o industrie

născută recent şi având un potenţial de creştere ridicat,

149

principalele probleme care trebuie rezolvate prin strategia lor sunt: (1) procurarea resurselor necesare susţinerii unei creşteri proprii mai rapide decât cea a pieţei şi cuceririi unei poziţii consolidate printre firmele de vârf şi (2) identificarea segmentelor de piaţă şi avantajelor competitive care trebuie vizate pentru viitor, adică pentru perioada în care se va produce reducerea inevitabilă a volumului vânzărilor şi scoaterea de pa piaţă a firmelor mai slabe.

Rezolvarea acestor probleme presupune angajarea hotărâtă a firmei în următoarele direcţii de acţiune :

Asumarea riscului pe care îl incumbă alegerea strategică, firmele îndrăzneţe care aleg strategii competitive judicioase şi îşi asumă riscuri ridicate având avantajele certe ale efectuării “primei mişcări”, posibilităţii de a stabili “regulile jocului” şi perspectivei de a cuceri poziţia de lider pe piaţă;

Fructificarea avantajelor pe care le generează utilizarea din prima fază a tehnologiilor noi şi performante, angajarea timpurie a contractelor de aprovizionare cu furnizorii cei mai convenabili, diversificarea modelelor de produse şi îmbunătăţirea design-lui acestora, folosirea unor noi canale de distribuţie etc;

Atragerea unor noi grupuri de cumpărători (prin campanii ofensive şi acordarea unor reduceri de preţuri şi unor facilităţi cumpărătorilor care achiziţionează pentru prima oară produsul oferit), penetrarea în noi zone geografice , identificarea unor noi aplicaţii pentru produsele oferite;

Punerea accentului campaniilor promoţionale pe sensibilizarea potenţialilor cumpărători

Folosirea reducerilor de preţ pentru atragerea eşalonului următor al potenţialilor cumpărători sensibili la nivelul preţurilor;

Prevederea ameninţării determinate de posibilitatea intrări pe piaţă a unor noi firme puternice, îndeosebi în ceea ce priveşte abilităţile şi competenţele distinctive ale acestora raportate la barierele existente şi viitoare la intrarea pe piaţă, precum şi strategiile pe care probabil le vor urma .

Efectul însumat al tuturor acestor acţiuni trebuie să constea nu numai în asigurarea unei creşteri mai rapide a vânzărilor firmei

150

decât cea a pieţei şi n întărirea poziţiei competitive a acesteia, ci şi în asigurarea capacităţii necesare de menţinere şi consolidare a poziţiei competitive cucerite.

4.2.2.Strategia competitivă în timpul tranziţiei la maturitate a industriei

După o anumită perioadă, care diferă în funcţie de profilul ei, o industrie emergentă îşi micşorează treptat rata creşterii şi intră în tranziţia la stadiul de maturitate .Încetinirea ritmului de creştere poate fi însă anticipată şi prevenită prin intensificarea inovărilor şi acţiunea favorabilă, conjugată, a forţelor motrice competitive, astfel încât creşterea rapidă să fie reluată pentru încă o perioadă.

Perioada de tranziţie a unei industrii emergente, tinere, la stadiul maturităţii ei, este caracterizată prin câteva trăsături :

- intensificarea concurenţei între firme, pe măsură ce ritmul creşterii industriei se diminuează, pentru extindere şi consolidare a segmentelor de piaţă acoperite. În aceste condiţii, campaniile promoţionale devin tot mai ofensive, reducerile de preţuri se multiplică, preluările de segmente de clienţi de la alte firme devin practici curente, iar tacticile agresive sunt folosite cu frecvenţă crescândă;

- creşterea pretenţiilor cumpărătorilor cu privire la diversitatea produselor/ serviciilor cerute, calitatea acestora şi preţurile de cumpărare, determinată de sporirea posibilităţilor lor opţionale în legătură cu mărcile de produse/ servicii pe care le pot cumpăra;

- impunerea progresivă a criteriului performanţă /preţ ca reperul de referinţă care guvernează deciziile de cumpărare a anumitor produse /servicii din cele disponibile pe piaţă, în condiţiile în care firmele producătoare oferă asemenea produse/ servicii din ce în ce mai concordante cu cererile cumpărătorilor;

- reducerea treptată a adăugării de noi capacităţi de producţie la cele create în scopul evitării apariţiei de supracapacităţi; fiecare firmă îşi evaluează cu atenţie capacităţile disponibile şi evoluţia

151

volumului vânzărilor şi, în acelaşi timp, urmăreşte îndeaproape creşterile eventuale de capacităţi ale concurenţilor;

- diminuarea vizibilă a ritmului inovărilor de produse şi a diversificării aplicaţiilor acestora , în condiţiile în care piaţa s-a saturat ca urmare a intensificării deosebite a activităţilor de cercetare-dezvoltare şi a fluxului intens de produse/servicii noi pe care acestea le-au generat în perioada de creştere rapidă a industriei;

- reducerea semnificativă, uneori temporară, alteori permanentă, a profitabilităţii medii a industriei, ceea ce o face din ce în ce mai puţin atractivă pentru potenţialii nou intraţi, de regulă ritmurile de scădere a profiturilor firmelor mai slabe fiind afectat, în măsură mai profundă, decât cele specifice firmelor cu poziţie competitivă bună;

- internaţionalizarea crescândă a competiţiei, favorizată de maturizarea tehnologică progresivă a firmelor din industria respectiva, extinderea standardizării produselor/serviciilor specifice şi intensificarea eforturilor de reducere a costurilor acestora. Drept urmare , firmele caută să-şi extindă vânzările pe noi pieţe, în noi zone geografice să-şi plaseze capacităţi de producţie în ţări în care costurile de producţie, în primul rând cele salariale, sunt mai mici. În majoritatea ţărilor, piaţa internă devine locul de înfruntare a firmelor autohtone cu cele străine, diversificarea în acest mod a ofertei având efecte benefice asupra cumpărătorilor;

- modificarea sensibilă a configuraţiei structurale a industriei ca urmare a efectelor transformărilor corespunzătoare trăsăturilor precedente, în sensul ieşirii de pe piaţă a unor firme mai slabe, al creşterii numărului de fuziuni şi absorbţii de firme în vederea dobândirii unor noi abilităţi şi competenţe distincte, al consolidării firmelor cu poziţie dominantă pe piaţă şi, implicit, al industriei în ansamblu.

În conjunctura specifică tranziţiei la stadiul de maturitate, firmele sunt nevoite să-şi reconsidere strategiile adoptate în perioada creşterii rapide .Principalele direcţii de acţiune fiind următoarele: Accentuarea rolului inovărilor de proces, îndeosebi ale celor

capabile să asigure reducerea costurilor proiectării produselor, ale proceselor de producţie şi ale distribuţiei prin aplicarea unor

152

metode mai eficiente; experienţa japoneză a demonstrat convingător importanţa intensificării inovărilor de proces pentru reducerea costurilor în condiţiile în care maturizarea industriei intensifică puternic competiţia pe planul preţurilor;

Concentrarea eforturilor în direcţia reducerii costurilor pe diverse căi-alegerea furnizorilor cu cele mai scăzute preţuri, aplicarea metodelor de organizare a proceselor de producţie şi de distribuţie cu eficienţă superioară, folosirea analizei valorii pentru reducerea costurilor unitare ale produselor, extinderea folosirii componentelor cu costuri reduse, concentrarea eforturilor de vânzări asupra celor mai avantajoşi cumpărători, reducerea cheltuielilor generale;

Stabilirea riguroasă a costurilor şi preţurilor tuturor produselor/serviciilor în scopul evaluării corecte a contribuţiei fiecărui produs/ serviciu în parte;

Creşterea vânzărilor de produse/ servicii către cumpărătorii existenţi, în condiţiile în care mediul industrial specific maturizării face dificilă preluarea de cumpărători de la firmele concurente; creşterea volumului vâzărilor este posibilă prin extinderea gamei de produse şi de servicii complementare oferite cumpărătorilor tradiţionali, găsirea de noi modalităţi pentru cumpărători de a utiliza produsele, efectuarea unor operaţii speciale pentru cumpărători, etc;

Achiziţionarea de active la preţuri scăzute de la firme aflate în situaţie precară, ceea ce permite creşterea marjei profitului şi contribuie la realizarea unor costuri scăzute(cu condiţia ca activele cumpărate să nu fie ineficiente sau rapid uzate moral în condiţiile producerii unor schimbări tehnologice previzibile);

Extinderea la scară internaţională a sferei de desfăşurare a afacerii, pe măsură ce piaţa internă se maturizează şi apar oportunităţi de penetrare pe pieţele altor ţări, care au o rată ridicată de creştere şi pe care concurenţa nu este deosebit de intensă. Extinderea este cu atât mai uşoară cu cât facilităţile de producţie sunt adecvate pentru implantarea pe pieţe străine mai puţin dezvoltate, respectiv în care cerinţele cumpărătorilor sunt mai simple şi mai puţin sofisticate, nivelul general al

153

tehnologiilor de producţie este mai modest, firmele concurente locale sunt mai mici, există disponibilă forţă de muncă calificată, sunt perspective de obţinere a unei marje de profit mai mari.

Stabilirea şi aplicarea strategilor adecvate operării în industrii aflate în proces de maturizare nu sunt ferite de unele greşeli pe care practica le-a evidenţiat ca făcându-se cu cea mai mare frecvenţă: Amânarea ieşirii afacerii de pe piaţă în situaţiile în care agentul

economic nu dispune de resursele necesare tranziţiei la o creştere sensibil mai lentă şi se confruntă cu alte firme capabile să aloce resurse mult mai ample sau cu situaţii de instabilitate specifică tranziţiei care reduc simţitor perspectivele de profitabilitate;

Urmărirea exclusivă a realizării profitului pe termen scurt în detrimentul celui pe termen lung;

Realizarea cu întârziere a reducerilor de preţuri; Reducerea supracapacităţilor de producţie într-un ritm defazat în

raport cu cel al reducerii vânzărilor; Efectuarea de investiţii excesive în scopul menţinerii cât mai

mult posibil a creşterii volumului vânzărilor, în condiţiile în care semnalele pieţei indică reducerea simţitoare a acestuia;

Estomparea treptată a imaginii firmei în percepţia clienţilor ei, ceea ce îi determină să se comute pe produsele/serviciile altor firme cu o imagine mai bună.

4.2.3.Strategia competitivă în industrii mature sau în declinIndustriile mature şi în declin sunt cele care au o rată de

creştere a vânzărilor mai mică decât cea medie pe economie sau una de descreştere abruptă. Cererea în descreştere vizibilă nu are efectul determinant al reducerii atractivităţii industriilor de aceste tipuri. Diversitatea poziţiilor competitive ale firmelor care acţionează în industriile respective se manifestă prin faptul că firmele puternice sunt capabile de înregistrarea în continuare a unor performanţe superioare, chiar în condiţiile existenţei unei pieţe stagnante sau în retragere, n timp ce firmele slabe nu au decât alternativele aplicării unei strategii de recoltare, a vânzării şi părăsirii pieţei sau ale închiderii.

154

Strategiile firmelor competitoare se adaptează noilor realităţi ale pieţei în sensul axării pe coordonatele unei activităţi stagnante sau cu o creştere foarte mică, precum şi ale fructificării cât mai profitabile a oportunităţilor din ce în ce mai rare oferite de piaţă. Măsurile strategice orientate spre îmbunătăţirea continuă a performanţelor economico-financiare ale unităţilor de afaceri strategice fac treptat loc celor ce vizează menţinerea şi intensificarea fluxului de lichidităţi, precum şi realizarea unor venituri din investiţii cât mai consistente. Atragerea de cumpărători ai produselor/serviciilor firmelor concurente este o practică strategică ce se intensifică pe măsură ce piaţa se restrânge, firmele puternice mărindu-şi ,astfel, segmentul de piaţă acoperit, obiectiv ce se mai realizează şi prin intensificarea absorbţiilor de firme competitoare slabe sau a ocupării segmentelor de piaţă lăsate libere de firmele ce ies din industria respectivă.

Strategiile firmelor de succes care operează în industrii mature sau în declin prezintă câteva coordonate în comun:

-focalizarea asupra segmentelor în creştere ale pieţei , care există în ciuda stagnării sau restrângerii la scara întregii industrii, şi exploatarea profitabilă a oportunităţilor existente pe aceste segmente; şi în acest caz realizarea “primei mişcări” în identificarea şi exploatarea segmentelor respective este determinantă pentru dobândirea rapidă a unor avantaje competitive;

-intensificarea inovării de produse/servicii şi îmbunătăţirea vizibilă a calităţii acestora, acţiuni de natură să relanseze cererea pe piaţă prin crearea de noi segmente cu rată ridicată de creştere; se realizează, astfel , diversificarea crescândă a produselor/ serviciilor oferite, care constituie ,în noua conjunctură industrială , o armă strategică redutabilă ce se adaugă celei a producerii la un nivel de preţuri comparabil sau inferior celor ale firmelor concurente;

-creşterea semnificativă a eficienţei producţiei şi distribuţiei, respectiv a marjei de profit şi a veniturilor din investiţii, pe baza reducerii costurilor operaţiilor, ceea ce constituie o soluţie de natură să compenseze imposibilitatea creşterii câştigurilor pe baza sporirii volumului vânzărilor. Măsurile corespunzătoare acestei coordonate sunt cele menţionate, respectiv perfecţionarea organizării şi

155

desfăşurării proceselor de producţie, îndeosebi prin specializare şi automatizare, controlul strict al costurilor de producţie şi de comercializare, folosirea de canale adiţionale pentru a asigura capacitatea de vânzare necesară unei producţii la preţ mai scăzut, renunţarea la zonele de desfacere cu volum redus al vânzărilor şi cu costuri de comercializare ridicate.

Este lesne de observat că cele trei coordonate menţionate reprezintă, în fapt, variante ale tipurilor generice de strategii aplicabile la nivelul unităţilor de afaceri strategice, adaptări ale acestor tipuri la condiţiile specifice ale unor pieţe stagnante sau în restrângere. Drept urmare, cele trei coordonate nu se exclud , ci se pot regăsi , concomitent, în strategia firmelor care operează în asemenea condiţii. Este de subliniat, totodată, că pieţele stagnante sau în contracţie nu sunt lipsite de atractivitate când reducerea volumului vânzărilor se produce lent şi fără şocuri, ceea ce oferă firmelor performante posibilitatea de a realiza, pe baza unei strategii judicioase, afaceri profitabile încă o lungă perioadă.

Chiar şi în aceste condiţii mai favorabile, menţinerea afacerii într-o industrie stagnantă sau în declin presupune riscuri care se materializează nefavorabil pentru firmă atunci când previziunile viitorului industriei respective sunt prea optimiste, încercările de “recoltare” a profiturilor se bazează pe o poziţie competitivă iniţială precară, iar firma se lasă antrenată într-un război de uzură neprofitabil cu alte firme concurente.

4.2.4.Strategia competitivă în industrii fragmentateExistenţa industriilor fragmentate este explicabilă prin prisma

a numeroase raţiuni:-nevoile diversificate ale cumpărătorilor de produse/servicii

în cantităţi mici şi cu caracteristici cât mai adaptate gusturilor şi preferinţelor lor , oferta în acest sens putând fi făcută la fel de bine de firme mici, mijlocii, mari;

-aria limitată ce poate fi acoperită de o unitate productivă din cauza costurilor mari de transport;

-existenţa unor bariere slabe la intrarea pe piaţa industriei respective;

156

-inexistenţa economiilor de scară , ceea ce face ca pe piaţa respectivă să nu existe firme foarte mari care să aibă rolul de lideri şi puterea să domine industria de profil;

-lipsa avantajelor date de dimensiunea firmei în raporturile acesteia cu furnizorii şi cumpărătorii;

-diferenţierea puternică a imaginii fiecărei firme prin prisma produselor oferite, ceea ce determină existenţa a numeroase nişe caracterizate prin fidelitatea cumpărătorilor pentru firmele care le ocupă;

-existenţa tradiţiilor regionale, a obiceiurilor locale, a unor reglementări administrative locale etc care determină diferenţierea sensibilă a anumitor cerinţe de la o arie geografică la alta şi face oportună apariţia a numeroase firme mici capabile să satisfacă adecvat cerinţele specifice unei arii;

-existenţa unor reglementări guvernamentale care interzic concentrarea firmelor în anumite industrii;

-caracterul de noutate a industriei respective, care face imposibilă dezvoltarea atât de rapid necesară a unor firme , astfel încât acestea să ocupe în scurtă vreme o poziţie dominantă pe piaţă.

Evoluţia industriilor fragmentate se poate produce în trei direcţii : să rămână ca atare din cauza specificului activităţilor desfăşurate

(cazul sevice-urilor auto); să rămână ca atare din cauza lipsei de resurse a firmelor pentru a

se dezvolta semnificativ sau a incapacităţii acestora de a promova strategii de consolidare a poziţiei lor în cadrul industriei;

să se consolideze progresiv pe măsura maturizării industriei,pe baza concentrării firmelor ca urmare a intensificării competiţiei pe piaţă şi a eliminării firmelor cu competitivitate scăzută.

Strategiile competitive indicate în cazul industriilor fragmentate sunt suficient de numeroase pentru a oferi o paletă opţională largă:

a)Creşterea valorii adăugate a afacerii, realizabilă prin furnizarea de servicii mai numeroase la vânzarea produselor, angajarea în efectuarea unor operaţii finale ale procesului de producţie, realizarea de subansamble şi asamblarea de

157

componente înainte de a fi vândute etc. Aceasta permite creşterea marjelor de profit specifice produselor/serviciilor oferite, precum şi diferenţierea acestora. Creşterea valorii adăugate mai e posibilă şi prin integrarea înainte de către firme producătoare a unor canale de dstribuţie cu ridicata şi cu amănuntul. Strategia s-a dovedit generatoare de profituri sporite în domeniul reţelelor de distribuţie a unor componente electronice, precum şi în cel al vânzărilor de laminate metalice care au constituit “centre de service” ,angajându-se în efectuarea unor operaţii simple de construcţii metalice şi prestând şi servicii de consultanţă tehnică pentru clienţi.

b)Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs este o variantă a strategiei generice de focalizare, fiind eficace în industriile caracterizate printr-o gamă largă de linii de produse cu caracteristici, modele şi tipuri diferite, permiţând firmei :să fie mai bine informată cu privire la problemele tehnologice şi comerciale ale produsului ales; să beneficieze de avantajele consolidării propriei imagini în domeniul produsului respectiv; să-şi dezvolte puterea de negociere cu furnizorii prin creşterea volumului de vânzări ale produsului lor; să diversifice produsul , dezvoltându-şi astfel şi forţa de negociere cu cumpărătorii. În acelaşi timp, angajarea firmei în aplicarea acestei strategii îi poate limita perspectivele de creştere. Strategia a fost aplicată cu succes de firme producătoare din industria mobilei (specializându-se pe producerea unui singur tip de mobilier), din domeniul serviciilor auto etc.

c)Specializarea pe tip de client, bazele pe care se alege această specializare fiind forţa redusă de negociere a unor cumpărători , sensibilitatea redusă la preţ a altor cumpărători, cererile de produse speciale sau de servicii adiţionale ale anumitor clienţi, comenzile “unicat” etc. În mod asemănător cu specializarea pe tip de produs, şi acest tip de specializare asigură o profitabilitate mai mare, dar limitează şansele de creştere a firmei.

d)Focalizarea pe o arie geografică locală sau regională, ceea ce presupune concentrarea facilităţilor de producţie şi de comercializare pe un teritoriu restrâns în vederea creşterii volumului vânzărilor , măririi vitezei de servire a clienţilor, prestării operative de servicii, creşterii forţei campaniilor

158

promoţionale prin “personalizarea” şi intensificarea lor pe arii restrânse. Strategia e specifică magazinelor de produse alimentare , curăţătoriilor chimice, asociaţiilor de economii şi împrumuturi, supermarketurilor.

4.3.Strategia de stabilitate (neutrală)

Strategia de stabilitate este cea urmată de o firmă satisfăcută de situaţia ei curentă şi dornică să şi-o menţină în continuare.

În acest scop, activitatea firmei se desfăşoară în continuare cu aceleaşi mecanisme şi metode de desfăşurare a operaţiilor, pe baza aceloraşi standarde şi la nivelul aceloraşi performanţe ca cele realizate în prezent, cu alte cuvinte suferă puţine şi nesemnificative schimbări în privinţa produselor/serviciilor, pieţelor, metodelor de producţie.

Motivele alegerii acestei strategii de către numeroase firme sunt multiple:- atâta vreme cât firma funcţionează bine şi performanţele

ei sunt mulţumitoare nu se justifică schimbarea strategiei curente;- orice modificare a orientărilor strategice antrenează

riscuri pe care managementul firmei nu este dispus să şi le asume;- rutina care se instalează treptat în exerciţiul managerial şi

în activitatea tuturor salariaţilor firmei îndepărtează progresiv şansele efectuării unor schimbări strategice semnificative;

- perspectivele de creştere întrevăzute de managementul firmei nu sunt promiţătoare şi, în consecinţă, nu justifică efectuarea unor modificări strategice;

- resursele financiare ale firmei au fost, practic, epuizate în procesul creşterii anterioare rapide a acesteia, fiind necesară o perioadă de pauză pentru acumularea de noi resurse în vederea relansării creşterii în viitor.

Acest tip de strategie este urmat, îndeosebi, de firme mici private, precum şi de firme de mari dimensiuni din industriile mature şi din cele stabilizate cum ar fi, de exemplu, industria

159

farmaceutică, cea a energiei nucleare, cea a băuturilor şi tutunului, precum şi serviciile publice.

Este de subliniat faptul că, în majoritatea covârşitoare a cazurilor, strategia de stabilitate este aplicată de firme pe perioade scurte, "de respiro" a activităţii, care succed unei perioade anterioare de creştere şi în care se pregătesc premisele necesare angajării într-o nouă perioadă de creştere.

O variantă a acestui tip de strategie este cea "de recoltare" (harvesting strategy), urmată de o firmă atunci când încearcă să "recolteze" cât mai multe câştiguri de pe urma actualelor sale produse/servicii. Strategia de recoltare se adoptă, în cele mai multe cazuri, atunci când produsele/serviciile existente au ajuns la un punct pe curba ciclului lor de viaţă de la care şansele de creştere viitoare devin nule sau foarte costisitoare din cauza schimbării cerinţelor cumpărătorilor, apariţiei unor produse/servicii noi cu performanţe superioare, intensificării concurenţei pe piaţă etc.

Raţiunile care justifică adoptarea strategiei de recoltare sunt următoarele:

- firma operează pe o piaţă saturată sau aflată în declin;- firma a identificat oportunităţi mai atractive de alocare a

resurselor disponibile;- segmentul de piaţă acoperit de firmă este redus şi nu poate

fi mărit decât cu eforturi foarte costisitoare;- perspectivele profitului nu sunt foarte promiţătoare;- reducerea nivelului cheltuielilor şi al investiţiilor nu va

determina scăderea accentuată a vânzărilor.Aplicarea strategiei presupune limitarea noilor investiţii şi

reducerea nivelului cheltuielilor curente, precum şi maximizarea pe termen scurt a fluxurilor băneşti şi a profitului firmei.

4.4.Strategiile defensive

Numite adesea şi strategii de restrângere, aceste strategii sunt adoptate de firme atunci când acestea doresc sau sunt nevoite să îşi reducă scara operaţiilor pe care le desfăşoară.

160

Firmele adoptă strategii defensive, de regulă, pe termen scurt şi când nu există alternativă mai bună de urmat, determinate de următoarele raţiuni:

- sunt confruntate cu probleme financiare dificile, generate de ineficienţa activităţii unor subunităşi structurale;

- proprietarii întrevăd posibilitatea obţinerii unor câştiguri substanţiale din vânzarea firmelor sau a unor părţi ale acestora;

- perspectivele activităţii firmei sunt sumbre din cauza unor reglementări guvernamentale anticipate ca defavorabile, a intensificării concurenţei pe piaţă, a apariţiei unor noi produse/servicii mai performante etc.

Din categoria strategiilor defensive fac parte cele de inversare, de renunţare şi de lichidare .

4.4.1.Strategia de inversareStrategia de inversare este cea urmată de o firmă în

scopul transformării unei tendinţe negative, manifestate, în ultima perioadă, în activitatea ei, într-o tendinţă pozitivă, şi al aducerii activităţii la vechiul nivel de profitabilitate prin reducerea costurilor şi a dimensiunii operaţiilor.

Principalele căi prin care se materializează strategia de inversare a unor fenomene negative manifestate în activitatea curentă a firmei (creşterea costurilor, reducerea productivităţii, diminuarea segmentului de piaţă acoperit etc.) sunt următoarele:

a) Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, în unităţile cu activitate ineficientă sau cu niveluri modeste ale eficienţei, îndeosebi prin reducerea costurilor pe baza limitării conturilor de cheltuieli, a aprovizionării cu materii prime şi materiale mai ieftine, a închirierii echipamentelor în locul cumpărării acestora, a reducerii cheltuielilor de marketing etc.;

b) Reducerea dimensiunii activităţii unităţilor cu activitate ineficientă sau cu eficienţă scăzută, îndeosebi prin eliminarea produselor nerentabile sau cu profitabilitate redusă aflate în portofoliul acestor unităţi, eliminarea supraefectivelor de personal

161

existente în cadrul lor, vinderea de active inutilizate sau cu grad de utilizare redus, renunţarea la clienţii marginali etc.;

c) Aplicarea de strategii de recoltare sau de lichidare în unităţile slab performante ale firmei şi intensificarea eforturilor de creştere a unităţilor performante prin orientarea prioritară a resurselor spre acestea;

d) Instituirea unui regim strict de economii în toate unităţile firmei, prin extinderea la scara acesteia a măsurilor menţionate la punctele a) şi b);

e) Reconsiderarea portofoliului de afaceri ale firmei prin vânzarea unităţilor neperformante sau slab performante ale acesteia şi înlocuirea lor cu noi unităţi performante sau în industrii mai atractive;

f) Lansarea la scara întregii firme a unor programe de creştere a profitabilităţii acesteia şi a unităţilor de afaceri strategice.

Strategia de inversare se aplică, de regulă, temporar, în speranţa că măsurile luate vor asigura îmbunătăţirea stărilor de lucruri negative din unele unităţi ale firmei.

4.4.2.Strategia de restrângere propriu-zisăStrategia de restrângere propriu-zisă este cea adoptată

de o firmă în scopul reducerii cheltuielilor şi al punerii în ordine a afacerilor ei, pentru a face faţă cu succes unor condiţii nefavorabile.

Este, de asemenea, un tip de strategie defensivă aplicabilă pe termen scurt în condiţii de recesiune economică, instabilitate politică şi economică, restrângeri monetare puternice, reglementări legislative aspre etc. În acelaşi timp, strategia de restrângere este aplicată şi din necesitatea de a îmbunătăţi situaţia ei financiară deteriorată în urma unei creşteri rapide care i-a suprasolicitat resursele, precum şi de a face faţă unor schimbări de anvergură care i-au tulburat bunul mers al afacerilor (dezastre naturale, lansarea pe piaţă a unor noi produse/servicii, pierderea unui client important etc.).

Ceea ce diferenţiază strategia de restrângere de cea de inversare, ambele vizând, practic, obiectivul îmbunătăţirii, în scurt

162

timp, a eficienţei activităţii desfăşurate, este că prima se aplică când condiţiile existente de mediu al firmei se schimbă, iar cea de a doua când aceste condiţii se menţin.

Aplicarea strategiei de restrângere propriu-zisă comportă măsuri de factură similară cu cele prezentate anterior, ce pot fi grupate după obiectivele vizate în două categorii:

- instituirea unui regim strict de economii şi de îmbunătăţire a eficienţei activităţii desfăşurate prin reducerea costurilor operaţiilor, amânarea începerii unor proiecte de investiţii, prelungirea perioadei de exploatare a echipamentelor, renunţarea la produsele/serviciile neprofitabile sau cu profitabilitate redusă, reducerea stocurilor, încetarea angajării de personal, reducerea cheltuielilor generale ale firmei, închiderea unităţilor de producţie vechi şi cu eficienţă redusă etc.;

- revizuirea portofoliului de afaceri ale firmei prin renunţarea la unităţile componente slab performante sau intensificarea eforturilor pentru a le redresa şi a le transforma în înalt performante; aceasta semnifică un adevărat act de "chirurgie organizaţională", dureroasă dar imperios necesară pentru asanarea firmei şi creşterea performanţelor ei.

4.4.3.Strategia de restructurare a portofoliuluiStrategia de restructurare a portofoliului afacerilor este

urmată de o firmă când schimbă profund configuraţia acestuia, respectiv ponderile valorice deţinute de diversele afaceri pe care le desfăşoară.

Firma este nevoită să adopte o asemenea strategie în următoarele condiţii:

- când analiza detaliată a portofoliului existent relevă perspective pe termen lung descurajante pentru profitabilitatea firmei în ansamblu, dată fiind prezenţa unor unităţi de afaceri slab performante, care înregistrează o creştere modestă sau aflate în declin;

- când noul manager general consideră că direcţiile majore în care este orientată activitatea de ansamblu a firmei trebuie reconsiderate;

163

- când unele dintre unităţile de afaceri strategice ale firmei îşi înrăutăţesc simţitor activitatea sub presiunea condiţiilor externe;

- când noi inovări de anvergură în domeniul produselor/serviciilor şi al proceselor (tehnologiilor) creează oportunităţi de intrare profitabilă în noile industrii emergente create prin aceste inovări;

- când se iveşte prilejul efectuării unei achiziţionări de anvergură, deosebit de promiţătoare ca perspective de profitabilitate, ceea ce face necesară vânzarea mai multor unităţi de afaceri în scopul obţinerii resurselor necesare achiziţionării.

În esenţă, strategia de restructurarea a portofoliului presupune deci atât renunţarea la unităţi ale firmei care sunt neperformante sau slab performante sau nu au perspective de supravieţuire, chiar dacă în prezent sunt profitabile, cât şi achiziţionarea de noi unităţi care pot contribui la realizarea unei sinergii între afaceri.

4.4.4.Strategia de renunţareStrategia de renunţare este cea urmată de o firmă când

vinde sau lichidează o unitate de afaceri strategice sau o parte importantă a unei unităţi de afaceri strategice.

Strategia de renunţare se adoptă, de regulă, atunci când aplicarea anterioară a unei strategii de inversare nu a dat rezultatele dorite.

Principalele raţiuni care determină adoptarea unei strategii de renunţare sunt:

- creşterea necorespunzătoare a vânzărilor sau segmentul inadecvat al pieţei acoperit de firmă cu produsele/serviciile sale;

- cerinţa restructurării tehnologice a activităţii firmei, care necesită fonduri importante de care aceasta nu dispune;

- profitabilitatea scăzută sau nulă a unor unităţi de afaceri strategice;

- apariţia unor alternative mai promiţătoare la activitatea actuală a unor unităţi de afaceri strategice;

- existenţa unor reglementări legislative privitoare la acţiunile antitrust, care obligă unele firme foarte mari să renunţe la anumite unităţi;

164

- lipsa de sinergie a unor unităţi de afaceri strategice după contopirea acestora.

Reprezentând o decizie dificilă pentru managementul firmei, renunţarea la o parte din afacerile acesteia este obstrucţionată de o serie de considerente, pe care M. Porter le împarte în trei categorii:

- factori structurali: cu cât activele vizate de decizia de renunţare sunt mai specifice unităţii respective, firmei sau industriei de profil şi mai durabile, cu cât renunţarea la ele este mai dificilă;

- factori ce ţin de strategia de ansamblu a firmei: cu cât legăturile şi complementaritatea unităţilor de afaceri strategice ale firmei sunt mai profunde, cu atât renunţarea la unele dintre acestea este mai dificilă;

- factori manageriali: renunţarea este un semn de eşec, care afectează negativ reputaţia managerilor firmei (acest fapt este mai evident când decizia de renunţare este luată de aceeaşi echipă managerială care a demarat sau a achiziţionat anterior unitatea de afaceri vizată); renunţarea contravine responsabilităţilor sociale pe care şi le-a asumat firma; renunţarea se disociază de identificarea cu o anumită afacere şi afectează carierele specialiştilor renunţarea afectează dimensiunea onorariilor managerilor în cadrul sistemului de stimulente specific firmei.

Renunţarea la o unitate de afaceri strategice se poate efectua pe mai multe căi:- organizarea unităţii respective ca o firmă independentă, în cazul în care este viabilă. În această situaţie, firma-mamă îşi poate menţine sau nu drepturi de proprietate parţială asupra noii firme;- vânzarea unităţii respective salariaţilor ei, dacă ea este viabilă şi salariaţii sunt dornici să o achiziţioneze;- vânzarea unităţii vizate unui cumpărător independent care o apreciază ca atractivă;- lichidarea unităţii în cauză şi vânzarea activelor acesteia.

4.4.5.Strategia de lichidareStrategia de lichidare este urmată când o întreagă firmă

este vândută sau dizolvată, decizia în acest sens fiind luată deliberat sau fiind impusă.

165

Acest tip de strategie este, evident, dureros şi dramatic, mai ales în cazul firmelor axate pe o singură afacere, lichidarea acestora însemnând, practic, încetarea existenţei lor. Pentru firmele mari puternic diversificate şi pentru cele multinaţionale, lichidarea unora dintre afacerile lor are un caracter mai puţin traumatic , determinat de faptul că existenţa firmelor în ansamblu nu este al asanării afacerilor. Chiar şi în aceste cazuri, decizia de lichidare, care înseamnă recunoaşterea eşecului, este luată cu mare greutate şi numai în situaţii extreme. Cert este că managerii evită lichidarea mult mai mult decât renunţarea, întrucât prin primul act îşi pierd reputaţia şi posturile, se pierd activele financiare şi personalul firmei.

Raţiunile determinante ale aplicării unei asemenea strategii sunt următoarele:

- alternativa este pur şi simplu falimentul;- acţionarii firmei consideră că este preferabilă lichidarea firmei

decât funcţionarea în continuare a acesteia. În situaţiile extreme, efortul de lichidare făcut mai devreme serveşte mai bine interesele acţionarilor decât falimentul inevitabil, întrucât prelungirea agoniei firmei diminuează resursele acesteia şi, implicit, reduce valoarea de lichidare.

În practică însă este dificil pentru managementul firmei să decidă când mai este posibilă o inversare a evoluţiei negative a acesteia din ultima perioadă şi când şansele supravieţuirii ei au devenit nule. Este evident că dificultatea unei asemenea decizii cruciale este sporită atunci când stările emoţionale ale managerilor şi considerentele lor de prestigiu profesional iau locul unei evaluări lucide a condiţiei reale a firmei.

4.5.Strategiile ofensive

Strategiile ofensive sunt cele prin care firmele încearcă să aibă şi să menţină iniţiativa pe un anumit plan al competiţiei, obligând celelalte firme concurente să reacţioneze defensiv.

Pentru ca o firmă să urmeze cu succes o strategie ofensivă şi să-şi creeze, pe această bază, avantaj competitiv, trebuie să posede următoarele capacităţi indispensabile:

166

-de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui să-şi înscrie activitatea ,precum şi a schimbărilor pe care va urma să le efectueze pe măsura evoluţiei strategice;-de stabilire a principalelor acţiuni pentru slăbirea principalelor firme concurente, obligarea lor de a se menţine în defensivă şi împiedicarea lor de a lansa acţiuni ofensive proprii;-de concentrare la momentul şi locul potrivit a forţei competitive proprii în vederea atingerii unor obiective esenţiale;-de luare şi menţinere a iniţiativei, de fructificare operativă şi eficientă a oportunităţilor ce se ivesc, de exploatare profitabilă a slăbiciunilor firmelor concurente;-de exploatare a elementului surpriză, în sensul “lovirii” ţintelor concurente în momentele şi în punctele în care acestea nu sunt pregătite să reacţioneze adecvat;-de neutralizare a capacităţii firmelor concurente puternice de a reacţiona, înaintea lansării în direcţia acestora a unei ofensive majore;-de angajare pe un curs strategic care diferă sensibil de cel al firmelor concurente, de iniţiere a acţiunilor ofensive corespunzătoare acestui curs care nu pot fi imitate cu uşurinţă de alte firme şi care au efecte mai favorabile pentru firmă decât pentru firmele rivale;-de efectuare “a primei mişcări” în vederea câştigării dreptului de preempţiune în faţa firmelor concurente, adică a creării unor astfel de condiţii încât acestea din urmă să întâmpine dificultăţi apreciabile în încercarea de a urma o strategie similară.

În funcţie de capacităţile preponderente de care dispune ,din suita celor enumerate, firma se poate angaja într-una dintre următoarele strategii ofensive în vederea creării şi menţinerii avantajelor sale competitive.

Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente, strategie care este, în mod evident, îndrăzneaţă şi al cărei succes depinde de intensitatea angajării firmei iniţiatoare, de forţa ei competitivă, precum şi de forţa de răspuns a firmelor concurente. Lansarea unui asemenea atac presupune existenţa unui raport, între resursele şi forţele firmei iniţiatoare şi cele ale unei firme concurente, mult superior în favoarea celei dintâi.

167

Atacul frontal desfăşurat pe un front larg se bazează pe o gamă de iniţiative extinse în cele mai diverse domenii ale activităţii firmei: intensificarea cercetării-dezvoltării şi creşterea ratei inovărilor de produse/servicii noi; extinderea capacităţilor de producţie; îmbunătăţirea performanţelor şi creşterea nivelului calitativ al produselor/serviciilor; reducerea semnificativă a costurilor; intensificarea acţiunilor promoţionale; extinderea gamei de servicii post-vânzare etc.

Atacul frontal selectiv semnifică trierea tacticilor ofensive care sunt utilizate şi se limitează, de cele mai multe ori, la o singură, dar foarte importantă iniţiativă. Atacul frontal selectiv cel mai frecvent utilizat este cel în care firma iniţiatoare oferă produse/servicii similare cu cele ale firmei lider pe piaţă dar la preţuri inferioare; reuşita unui asemenea atac depinde de raportul preţ-cost-volum specific ofertei firmei iniţiatoare, în sensul măsurii în care reducerile de preţ diminuează marja profitului, iar creşterile volumului vânzărilor compensează această diminuare.

Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazează pe concentrarea resurselor şi forţei competitive a firmei iniţiatoare pentru exploatarea profitabilă a slăbiciunilor rivalilor În cadrul unei asemenea strategii ofensive, care are şanse de reuşită sensibil mai mari decât cea precedentă, principalele direcţii de atac vizează, cel mai frecvent, următoarele puncte slabe ale altor firme de pe piaţă: segmentele de piaţă pe care firmele concurente le-au neglijat sau

de resursele şi de capacităţile necesare pentru a le servi adecvat; zonele în care firmele concurente deţin un segment redus de piaţă

şi nu sunt capabile de un efort competitiv susţinut; produsele/serviciile firmelor concurente care prezintă rămâneri în

urmă din punct de vedere tehnic şi tehnologic şi care oferă, astfel, oportunităţi de dezvoltare a noi segmente de piaţă;

produsele/serviciile al căror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor preocupări deosebite ale firmelor concurente;

activităţile promoţionale în care firmele concurente nu dispun de abilităţile necesare desfăşurării unor campanii intense şi eficace pentru exploatarea integrală a potenţialului de absorbţie al pieţei,

168

lăsând, astfel, firmei iniţiatoare a atacului posibilitatea extinderii segmentului de piaţă acoperit cu produsele/serviciile ei.

Atacul simultan pe mai multe fronturi, care este o strategie foarte agresivă ce se bazează pe multiple iniţiative majore lansate concomitent în diferite domenii de activitate ale firmei, astfel încât firmele concurente să fie surprinse de intensitatea şi extinderea atacului şi să fie obligate să se apere simultan pe diferite planuri. Acţiunile specifice acestei strategii constau în reducerea costurilor, câştigarea de noi grupe de cumpărători cu cerinţe specifice şi, deci, extinderea segmentului de piaţă acoperit, îmbunătăţirea performanţelor şi calităţii produselor/serviciilor oferite, multiplicarea şi intensificarea campaniilor promoţionale etc. Strategia atacului pe multiple fronturi trebuie să fie susţinută de un nivel apreciabil de resurse pe care firma iniţiatoare să le consume în eforturile de a accede la poziţia de lider pe piaţă şi de a-şi crea avantaje competitive substanţiale şi de durată.

Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care constau în evitarea atacurilor directe la adresa firmelor concurente şi în lansarea de iniţiative de genul efectuării unor salturi inovaţionale în domeniul tehnologiilor, al lansării unor produse/servicii cu caracteristici diferite de cele existente, al intrării pe pieţe din noi zone geografice etc. Când ofensivele, în direcţiile menţionate, sunt astfel desfăşurate, încât să nu fie percepute ca ameninţări la adresa firmelor concurente, şansele lor de succes sunt simţitor sporite întrucât celelalte firme nu vor reacţiona rapid şi ferm, iar firma iniţiatoare poate câştiga avantajele conferite de efectuarea “primei mişcări”.

Ofensive tip ”gherilă”, care constau în atacarea, la momentul şi în punctele favorabile, a acelor elemente pe terenul cărora o firmă mai modestă poate concura cu succes alte firme concurente întrucât elementele respective corespund capabilităţilor ei. Acest tip de strategie de “hărţuire” este indicat pentru firmele mici care nu dispun de forţa competitivă şi de resursele necesare angajării în tipurile precedente de strategii. Ofensivele de acest tip pot viza:

169

-un segment îngust de piaţă, căruia îi sunt caracteristice cerinţe specifice şi care nu interesează firmele concurente;-fronturile largi pe care firmele concurente s-au extins exagerat, ceea ce face ca resursele alocate de ele diferitelor segmente ale fronturilor să fie modeste; această situaţie determină existenţa unor nişe care pot fi corespunzător servite de firme mici (acordarea de servicii tehnice specializate când oferta de produse ale firmelor concurente este foarte largă pe planul modelelor şi al caracteristicilor constructive şi funcţionale, servirea cumpărătorilor din zone slab populate, asigurarea unei frecvenţe a livrărilor care nu este economicoasă pentru firmele concurente etc.);-diverse obiective specializate prin care să se “hărţuiască” firmele concurente, cum ar fi campanii promoţionale explozive, reduceri succesive de preţuri, acţiuni legale contra practicilor antitrust etc.

Strategia de preempţiune, care constă în efectuarea “primei mişcări” pe piaţă pentru a dobândi şi asigura firmei o poziţie avantajoasă la accederea căreia firmele concurente sunt excluse sau descurajate să participe. Căile pe care o firmă poate cuceri o poziţie avantajoasă în industria de profil, pe baza efectuării unei mişcări preempţionale, sunt diverse: angajarea, mai devreme decât concurenţii, de relaţii contractuale

pe termen lung cu cei mai buni, mai avantajoşi şi mai siguri furnizori de pe piaţă sau efectuarea înaintea firmelor concurente a integrării verticale înapoi pentru asigurarea surselor de aprovizionare cu materii prime si materiale;

extinderea înaintea concurenţilor a capacităţilor de producţie pe baza anticipării, cu suficient timp în avans, a creşterii cererii de piaţă, în scopul descurajării celorlalte firme de a urma aceeaşi cale, ceea ce va permite firmei iniţiatoare să-şi mărească volumul vânzărilor în momentul în care cererea pe piaţă va creşte;

ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplasări geografice ale propriilor unităţi, în zone în care există forţa de muncă necesară, apropriate de sursele de aprovizionare şi de punctele de vânzări, cu facilităţile tehnice necesare, cu cheltuieli de transport reduse etc.;

170

asigurarea accesului la cele mai bune canale de distribuţie din zona de operare;

impunerea unei imagini distincte a firmei în percepţia cumpărătorilor, care să ţină seama de psihologia acestora şi să le inducă ideea unicităţii firmei, a produselor/serviciilor ei şi a dificultăţii de a concura contra ei.Analiza căilor prezentate relevă faptul că strategia de

preempţiune nu presupune anularea oricărei posibilităţi pentru firmele concurente de a imita sau urma o asemenea strategie, semnifică, în esenţă, crearea avantajului competitiv pe baza efectuării “primei mişcări” şi a ocupării “primei poziţii”, adică a aceleia care este relativ uşor de apărat şi care influenţează modul în care se desfăşoară competiţia în cadrul industriei.

4.6. Strategiile relaţionale

Modelele de analiză strategică prezentate au un dezavantaj comun care le restrânge câmpul lor de aplicare . Ele sunt modele ale concurenţei. În ultimii ani, în Vest au apărut strategiile relaţionale care, în realitate, sunt strategii de alianţă sau de cooperare.

Se disting două curente sensibil diferite în abordarea acestor strategii. Primul se inspiră din lucrările economistului american O.E. Williamson şi vizează studiul tranzacţiilor existente între firmă şi mediul său. Al doilea, mult mai radical în ceea ce priveşte geneza strategiile relaţionale, propune o critică ideologică a modelelor concurenţiale şi a apărut în Franţa, în special, la Şcoala de Înalte Studii Comerciale (EHEC) din Paris.

Studiile tranzacţionale îşi propun să reanalizeze ipotezele teoriei economice clasice (pieţele unde domină concurenţa pură şi perfectă, în care firmele acţionează în funcţie de obiectivul lor unic, maximizarea profitului ) şi analizează alte tipuri de pieţe (pieţe pregătite în comun), alte tipuri de mediatori în tranzacţii (clanuri, organizaţii mutuale) şi alte tipuri de strategii (strategii de cooperare).

Considerând că organizaţiile există pentru a conduce tranzacţiile economice dintre actorii interni şi cei externi, strategiile se pot defini ca acţiuni menite să finalizeze eficient acest tranzacţii.

171

Există trei tipuri de mecanisme cu rol de mediator în tranzacţii: pieţele, birocraţiile şi clanurile (cooperarea). Ţinând seama de schimbările mediului – rarefierea resurselor, explozia informaţională, complexitatea crescândă şi concurenţa străină – strategiile cooperării, prin faptul că asigură o eficacitate superioară a tranzacţiilor, constitutie o alternativă valabilă strategiilor concurenţiale. Este vorba de un ansamblu de aranjamente în care două sau mai multe organizaţii se angajează într-un anumit tip de relaţii pe o perioadă determinată. Aceasta este o modalitate de reducere a incertitudinii. Adevărata funcţie a strategiilor relaţionale nu este de a ajuta managerii în luarea deciziilor, ci de a justifica a posteriori deciziile lor.

O strategie este numită relaţională atunci când ea se fundamentează nu numai pe legea concurenţei, dar şi pe relaţiile privilegiate pe care organizaţia le stabileşte cu anumiţi parteneri din mediul său de activitate. Noţiunea de concurenţă nu este în totalitate absentă din acest mediu, însă este, prin forţa lucrurilor, secundară în comparaţie cu un acord încheiat de bună voie şi care scapă de regulile normale ale piţei. Japonezul K. Ohmae pune accentul pe noile strategii de alianţe internaţionale între concurenţii americani, japonezi şi europeni, ca şi pe noile forme ale protecţionismul.

Primele probleme care trebuie clarificate în această abordare sunt cele legate de definirea relaţiilor privilegiate, conţinutul lor, precum şi partenerii cu care acestea sunt încheiate.

Se pot distinge, în mare, patru categorii de parteneri şi patru tipuri de strategii.Pentru parteneri se disting: statul, unul sau mai mulţi concurenţi, unul sau mai mulţi clienţi sau furnizori, precum şi toate tipurile de grupuri de presiune. Pentru strategii: strategia de piaţă, strategia tehnologică, strategia finanicară şi strategia socială.

În multe ţări, statul devine primul partener privilegiat (de exemplu, în Japonia sau în Franţa). El deţine, mai întâi, funcţia de reglementare, care poate fi protectoare (bariere vamale, proceduri administrative ce frânează implantările străine) sau penalizatoare (condiţiile şi durata muncii, obstacole în calea concediilor

Statul este o sursă de ajutoare foarte diverse şi foarte importante pentru organizaţii în vederea creării de noi locuri de

172

muncă, inovării, modernizării şi dezvoltării exportului, care pot fi coordonate în cadrul planurilor sectoriale. El poate interveni direct în anumite sectoare acordând firmelor credite pentru cercetare-dezvoltare, comenzi publice, tarife preferenţiale, precum şi sprijinul diplomatic şi financiar în străinătate.

În sfârşit, el poate să le ajute printr-un aport de fonduri proprii, devenind principalul sau unicul acţionar al uneia sau alteia dintre întreprinderile în curs de naţionalizare.

Jucând toate aceste roluri, statul poate să ajute considerabil întreprinderile, drepturi sindicale) sau şi una şi alta (fiscalitatea, credit) sau, din contră să le falimenteze, totul depinde, evident, de manierea în care afectează strategiile acestor întreprinderi.

Concurenţii vin, cel mai adesea în plan secundar în lista partenerilor privilegiaţi, dar ei tind să fie primii atunci când statul duce o politică neintervenţionistă în economie, ca de exemplu, în Germania sau în SUA. Acesta este terenul cu predicţie a acordurilor combătute, mai bine sau mai puţin bine, de legislaţiile antitrust. Aceste înţelegeri vizează, în general, strategia pieţei, fie definind repartizarea domeniilor de activitate în cadrul aceluiaşi sector, fie organizând repartizarea în funcţie de criteriile geografice; ele se pot limita numai la preţuri. Alteori, înţelegerile au în vedere crearea unei filiale comune, fie la sfârşitul cercetării-dezvoltării noilor tehnologii, fie la finele realizării unui produs finit sau a unui subansamblu. Ele pot avea un aspect financiar important, asigurând economisirea resurselor şi rareori un scop social explicit.

Clienţii sau furnizorii constituie a treia categorie de parteneri privilegiaţi. Există multiple posibilităţi de a determina clientul să neglijeze raportul calitate/preţ al produsului oferit în favoarea criteriilor mai controlabile de către vânzător: presiuni politice, comisioane oculte, relaţii personale, familiale sau de clan, schimbul de favoruri, care constituie adesea mijloace mai eficiente decât strategiile de volum bazate pe curba de experienţă. Atunci când clientul este statul, la cele de mai sus se adaugă argumente ce vizeză independenţa naţională, prestigiul, protecţia industriei naţionale, dezvoltarea tehnologiilor naţionale etc.

173

În sfârşit, există şi a patra grupă de parteneri privilegiaţi, şi anume, grupurile de presiune. Asigurarea cooperării cu grupurile de presiune (sindicatele, asociaţiile consumatorilor, mişcările ecologiştilor şi mass-media) conduce la o securitate tot mai importantă decât acelea oferite de ajutorul statului sau înţelegerea cu un concurent; dimpotrivă, situarea într-o permanentă luptă cu aceste forţe, expune firma unui mare pericol. Asociaţiile consumatorilor legate de anumite sindicate apără produsele naţionale împotriva produselor importate, nu pentru că ele sunt mai bune sau mai ieftine, ci pentru că asigură ocuparea forţei de muncă. Firmele care ştiu să câştige favoarea acestor grupuri de presiune îşi ameliorează considerabil performaţele economice, deoarece nu se expun concurenţei dure.

Dacă se poate considera concurenţa, mai ales la scară internaţională, ca o lege care se impune majorităţii întreprinderilor, se vede că această capacitate de a lega relaţii privilegiate, în afara sistemului concurenţial, cu toate tipurile de parteneri, permite întreprinderilor de a se constitui în “oaze de securitate” care le protejează de concurenţă şi le permit să înfrunte mai uşor concurenţa care face ravagii, de astfel, pe pieţele neprotejate.

Corelând cele patru tipuri de parteneri cu obiectul relaţiei, se constituie o grilă care permite să se clasifice strategiile relaţionale. Grila în funcţie de care se pot stabili cele şase strategii se prezintă în fig. 4.6.

Relaţie privilegiată bazată pe

Tipuri de parteneri

Strategia de piaţă

Strategia tehnologică

Strategia financiară

Strategia socială

StatulUnul sau mai mulţi

concurenţiUnul sau mai mulţi clienţi sau furnizori

174

Relaţie privilegiată bazată pe

Tipuri de parteneri

Strategia de piaţă

Strategia tehnologică

Strategia financiară

Strategia socială

Grupuri de presiune.

Fig. 4.6. Grila pentru stabilirea strategiilor relaţionale

Strategiile relaţionale cele mai adesea observate în viaţa afacerilor sunt:

- protecţia naţională;- înţelegerile;- acordurile liberale - cluburile furnizorilor statului - strategiile politico- tehnologice ;

strategiile politico-sindicaleÎn cadrul strategiei de protecţie naţională, prin intervenţia sa,

statul protejează firmele naţionale pe piaţa internă faţă de concurenţa externă; aceste măsuri pot fi directe (cu risul de a antrena represalii ale altor state) sau deghizate (cazul cel mai frecvent), specifice unei ramuri sau unui produs.

Înţelegerile presupun că două sau mai multe firme perfectează un acord cu privire la strategiile lor de piaţă; acest acord înlătură concurenţa dintre ele sau o reglementează, el este în general, ţinut secret (dacă el contravine legislaţiei în vigoare) sau oficializat şi aprobat de partea publică.

Strategia acordurilor liberale presupune că înţelegerea dintre două firme concurenţiale este extinsă în afara strategiei de piaţă, de exemplu, strategia tehnologică (partenerii decid dezvoltarea unui nou produs sau proces de fabricaţie precum şi exploatarea lor coordonată); aspectele financiare sau sociale pot fi incluse în acest acord.

În cadrul cluburilor furnizorilor statului statul repartizează comenzile sale unui număr redus de firme astfel ca nici preţul şi nici performanţele să nu constituie elemente ale concurenţei; de asemenea, statul “repartizează” firmelor sale şi pieţele externe .

175

Strategiile politico- tehnologice sunt o extindere a sistemului precedent în toate direcţiile, statul asigurând integrarea totală, în amonte şi în aval, a ciclului industrial; fiecare întreprindere este specializată, beneficiază de finanţări publice pentru cercetare-dezvoltare, de comenzi publice şi de ajutoare diplomatice şi financiare la export , iar între firmele naţionale este suprimată orice concurenţă.

În cadrul strategiei politico-sindicale întreprinderea caută mai întâi, acordul sindicatelor şi al puterilor publice pentru a se menţine artificial în viaţă, datorită ajutoarelor multiple; spre deosebire de tipul precedent de acord, acesta este totdeauna temporar.

În concluzie, se poate aprecia faptul că strategiile relaţionale completează strategiile concurenţiale, ajutând întreprinderile să înfrunte mai bine concurenţa.

Teste de verificare a cunostintelor

Termeni si expresii cheie

specializare

integrare

diversificare

grad de integrare

formă de integrare

diversificare

concentrică

diversificare

conglomerată

1. Explicaţi caracteristicile celor trei mari categorii de strategii (specializare, integrare, difversificare) prin prisma celor patru criterii consacrate.

2. Prezentaţi caracteristicile strategiei de specializare

3. Care sunt avantajele şi dezavantajele concentrării pe o singură afacere?

4. Caracterizaţi integrarea pe verticală şi prezentaţi formele sale

5. Caracterizaţi integrarea pe orizontală.

176

industrii emergente

strategie neutrală

strategie defensivă

strategie de inversare

strategie de

restrângere

strategie de

renunţare

strategie de lichidare

strategie ofensivă

strategii relaţionale

6. Caracterizaţi strategia de diversificare şi prezentaţi formele sale.

7. Explicaţi diferenţa între diversificarea concentrică şi diversificarea conglomerată.

8. Ce sunt strategiile în raport de stadiul industriei?

9. Definiţi şi caracterizaţi strategia neutrală ( de stabilitate.)

10. Definiţi şi caracterizaţi principalele forme de strategii defensive, ofensive, relaţionale.

177

CAPITOLUL 5 – NU

MODELE DE ANALIZĂ STRATEGICĂ

5.1.Modelul lui Ansoff de expansiune produs-piaţă

Igor Ansoff a introdus conceptul decalajului de planificare trasând mai întâi curba vânzărilor previzionate sau a rentabilităţii investiţiei, în ipoteza că nu vor apărea modificări ale strategiei curente, iar apoi curba vânzărilor potenţiale sau a rentabilităţii investiţiei, pe baza potenţialului pieţei.

Ansoff propune opţiuni de reducere a decalajului din această matrice de creştere, bazate pe corespondenţa între produsele curente şi cele noi, pe de o parte, şi pieţele curente şi cele noi, pe de altă parte, aşa cum se arată în figura 5.1.

ProdusPiaţă

Curent Nou

Actuală Penetrarea pieţei Înnoirea produsuluiNouă Extinderea pieţei Diversificare

Fig.5.1.Matricea vectorială de creştere a lui Ansoff

O strategie de penetrare pe pieţe curente, cu produsele existente, presupune majorarea cotei de piaţă şi a consumului sau gradului de utilizare din partea clienţilor existenţi.

Strategia de extindere presupune dezvoltarea pieţei, adică a segmentului de piaţă ocupat de firmă cu afacerile ei curente. Aceasta se realizează prin extinderea segmentului acoperit pe piaţa curentă, prin expansiunea în noi zone geografice sau prin atragerea de non-utilizatori. Armele strategice folosite în cadrul acestei variante sunt campaniile promoţionale intense.

Înnoirea produsului permite firmei să se dezvolte, introducând noi produse pe propriile pieţe curente. Presupune modificarea produsului/serviciului de bază sau adăugarea de noi

178

produse/servicii, strâns legate de cele comercializate până în prezent pe canalele de distribuţie specifice firmei. Factorii esenţiali care determină succesul aplicării unei asemenea variante strategice constau în reputaţia firmei care o aplică şi în interesul pe care îl suscită produsele/serviciile existente. Un exemplu ilustrativ de strategie axată pe dezvoltarea produsului îl oferă expansiunea spectaculoasă a telefoniei mobile în ţara noastră, în cadrul căreia firmele concurente se întrec în oferirea unei game în continuă extindere de servicii adiţionale la cele de bază.

Diversificarea cere produse noi,produse care pot fi sau nu legate de activitatea curentă a firmei.

Opţiunile strategice relevante vor depinde de mărimea decalajului şi de poziţia competitivă ocupată de firmă pe pieţele sale.

Modelul de creştere produs-piaţă are implicaţii în stabilirea obiectivelor şi a strategiilor. În funcţie de firmă şi de mediul unde aceasta evoluează, diversificarea poate fi realizată prin înnoirea produsului, extinderea pieţei sau iniţiative cu grad de risc mai ridicat. Ca exemplu, supermagazinele din Franţa şi Germania au început să se extindă şi-n alte ţări ale Uniunii Europene, din cauza saturaţiei atinse pe piaţa internă. Coca-Cola, care aplică de zeci de ani o politică de extindere a pieţei, a trecut de curând la strategia de înnoire a produsului, iar British American Tobacco s-a diversificat prin pătrunderea în sectoare de activitate cu rată ridicată de creştere, care nu au nici o legătură cu industria tutunului.

Unii autori sugerează că decalajul de profit sau cel de vânzări (sau chiar amândouă) se poate elimina aplicând una sau mai multe din următoarele strategii : creşterea vânzărilor, îmbunătăţirea productivităţii şi realocarea resurselor de capital.

Deşi simplifică prea mult problemele în chestiune, conceptul decalajului de planificare şi cel de creştere a pieţei reprezintă puncte de pornire pentru identificarea scopurilor analizei strategice şi pentru asigurarea câtorva linii generale de acţiune strategică. Prin intermediul lor se pot schiţa previziuni de creştere sau profit mult diferite de prognoze, deci se vor pune în lumină acele probleme care trebuie rezolvate de conducerea firmei. În general, companiile au dificultăţi în a satisface cererea apărută în etapa de dezvoltare rapidă,

179

din cadrul ciclului de viaţă Există cazuri când analiza decalajului va arăta că inerţia strategiilor curente duce vânzările mai sus decât este de dorit, date fiind capacităţile limitate de producţie ale firmei.. Reclamaţiile din partea clienţilor, serviciile defectuoase şi scăderea calităţii, care apar în cursul efortului de a satisface toate cererile, erodează poziţia competitivă a firmei în cauză.

Semnificaţia acestor concepte este aceea că strategia de creştere a pieţei trebuie corelată cu capacitatea firmei de a atinge obiective realiste. În consecinţă, planificarea strategică trebuie să acopere şi dezideratul de gestionare a oportunităţilor şi capacităţilor firmei, în vederea atingerii obiectivelor propuse. Stabilirea unor obiective adecvate este la fel de importantă ca şi alegerea unor strategii adecvate.

5.2.Modelele de analiză a portofoliului de afaceri

5.2.1. Metode de analiză a portofoliului de afaceri propuse de Boston Consulting GroupBoston Consulting Group (B.C.G.) a construit o grilă de

analiză, care permite studierea portofoliului de activităţi pornind de la doi indicatori: rata creşterii pieţei şi partea de piaţă relativă.

Pe axa abscisei (în coordonatele logaritmice) se stabileşte partea relativă de piaţă, iar pe axa ordonatei(în coordonatele lineare) procentul de creştere a pieţei sau segmentului strategic. Iniţial metodologia BCG a plasat arbitrar linia ce desparte ratele creşterii pieţei în “ridicate” şi “slabe” la aproximativ de două ori rata reală a creşterii PIB plus inflaţia, dar procentul limită poate fi ridicat sau coborât pentru a se conforma preferinţelor individuale. Un argument puternic constă din plasarea liniei astfel încât întreprinderile din industrii ce se dezvoltă mai repede decât economia ca întreg ajung în celulele cu “ creştere ridicată” şi cele din industrii ce se dezvoltă mai lent în celulele cu “creştere slabă” (cele ce dezvoltă lent sunt considerate industriile mature, stagnante sau în declin).

Cota de piaţă relativă este raportul dintre cota de piaţă deţinută de întreprindere şi cota de piaţă deţinută de cea mai mare firmă rivală de industrie, cotele de piaţă fiind măsurate în unităţi de

180

fizice şi nu valoric. De exemplu, dacă întreprinderea A are 15% cota din total volum al industriei şi rivala sa cea mai importantă 30%, cota de piaţă relativă a lui A e de 0,5. Dacă întreprinderea B are o cotă de piaţă reprezentativă de 40% şi rivala sa cea mai importantă are 30%, cota de piaţă relativă a lui B e de 1,33. Dată fiind această definiţie numai unităţile de întreprindere care sunt lidere în cotele de piaţă din respectiva industrie vor avea cotele de piaţă relativă cu valori mai mari decât 1,0; întreprinderile ce au în urma lor una sau mai multe rivale în cotele de piaţă se vor situa sub 1,0 (fig. 5.2).Când graniţa e stabilită la 1,0 , cercurile din cele două celule din stânga matricei reprezintă întreprinderile care sunt lidere în industria lor. O valoare de 0,10 indică că întreprinderea are o cotă de piaţă de 1/10 din cea a celei mai mari firme de pe piaţă; o valoare de 0,80 indică o cotă de piaţă de 4/5 sau 80% la fel de mare ca a firmei lidere.

Folosirea cotei de piaţă relative în locul celei reale pentru construirea matricei cota-creşterii e justificată pentru că primul indicator este legat de poziţia competitivă. O cotă a pieţei de 10% e mult mai puternică dacă cota liderului e 12% decât dacă ar fi 50%. Folosirea cotei de piaţă relative reliefează această diferenţă. La fel de important, cota de piaţă relativă e probabil să reflecte costul relativ bazat pe experienţă şi economii de producţie la scară largă. Marile întreprinderi pot opera la costuri unitare mai reduse decât cele mici datorită economiilor de scară.

Matricea se împarte în patru zone (figura 5.2.), permiţând clasificarea portofoliului de activităţi al firmei, în funcţie de cele două caracteristici, în următoarele categorii: -activităţi “Dilemă”; -activităţi “Vedetă”; -activităţi “Vaci cu lapte”; -activităţi “Pietre de moară”.

Fiecare unitate de afaceri apare ca un “cerc” în matricea cu patru celule. Mărimea fiecărui cerc reprezintă procentul veniturilor în întregul portofoliu al corporaţiei.

181

Fig. 5.2. Matricea BCG de analiză a portofoliului de întreprinderi

Caracteristicile activităţilor incluse în fiecare categorie sunt prezentate în figura 5.3.

VEDETE-rentabilitate mare-nevoi financiare mariFLUX DE FONDURI = 0

DILEME-rentabilitate redusă-nevoi financiare mari FLUX DE FONDURI = negativ

VACI CU LAPTE-rentabilitate ridicată-nevoi financiare reduseFLUX DE FONDURI = pozitiv

PIETRE DE MOARĂ-rentabilitate redusă-nevoi financiare reduseFLUX DE FONDURI = 0

10 8 4 1 0,5 0,1 0 Partea relativă de piaţă

Fig.5.3.Principalele caracteristici ale afacerilor

VEDETEDILEMĂ

VACI CU LAPTE PIETRE DE MOARĂ

Joasă (sub 1,0)

Ridicată (peste 1,0)

Ridicată (

Slabă

Rata de creşterea pieţei

Cota de piaţă relativă

182

În principiu, o activitate în cursul ciclului său de viaţă trece succesiv prin cele patru cadrane: ea este la început “dilemă” (faza de lansare), apoi devine “vedetă” (faza de creştere), îşi continuă viaţa sa ca “vacă de lapte” (faza de maturizare) pentru ca, în final, să-şi încheie ciclul său de viaţă ca o activitate “piatră de moară” (faza de declin). Esenţial este ca orice activitate să urmeze această cale, cu o prelungire cât mai mare a stadiului “vacă de lapte”, dacă este posibil, această cale fiind considerată o “cale de succes”. Primul obiectiv al acestei strategii constă în menţinerea poziţiei firmei o perioadă cât mai mare de timp în activităţi “vaci cu lapte”. Lichidităţile generate de aceste activităţi vor fi mai întâi utilizate pentru a menţine şi consolida poziţia activităţilor “vedetă”. Excedentul va fi folosit pentru mărirea părţii de piaţă pentru câteva activităţi “dilemă”, cu grijă selecţionate, pentru a le transforma în activităţi “vedetă”.Opusă acesteia, există şi o cale de “eşec”, când o activitate trece direct din stadiul de “dilemă“ în stadiul de “pietre de moară”.

Fiecare firmă posedă cel puţin câteva activităţi “pietre de moară”. Pentru aceste activităţi este posibilă, în primul rând, o analiză a posibilităţii restructurării valabilităţii lor adoptând o strategie de segmentare de piaţă în ideea găsirii ultimului subsegment care mai poate fi exploatat şi de unde ar putea rezulta lichidităţi substanţiale. Dacă această strategie se dovedeşte imposibilă, este tentantă ideea investirii în alte activităţi, pentru a obţine o puternică mărire a părţii de piaţă şi, drept urmare, retransformarea acestor activităţi în activităţi “vaci de muls”. Totuşi, într-o activitate în faza de declin, există riscul nerecuperării investiţiilor făcute şi, în consecinţă, cel mai adesea, o singură strategie este posibilă şi anume, strategia de abandon.

În concluzie, conform modelului B.C.G., strategia constă în menţinerea unui echilibru între activităţile generatoare de lichidităţi şi activităţile “dilemă ”şi “pietre de moară” pentru a fi suficiente asigurării finanţării dezvoltării activităţilor “vedetă ” şi “dilemă” selecţionate. Cu alte cuvinte, este vorba de un portofoliu echilibrat de activităţi. Există trei modele de portofoliu de activităţi :

-portofoliu îmbătrânit -portofoliu tânăr

183

-portofoliu echilibrat.Portofoliul îmbătrânit pune în evidenţă faptul că declinul nu

este prea departe, cele mai bune activităţi fiind pe cale de a dispărea. Opus acestui tip de portofoliu, portofoliul tânăr unde

majoritatea activităţilor sunt dilemă sau vedetă, va crea şi el o situaţie strategică nefavorabilă, deoarece firma nu dispune practic de resurse financiare necesare finanţării dezvoltării acestor activităţi .

Portofoliul echilibrat reflectă o situaţie bună a portofoliului activităţilor firmei, aceasta dispunând de toate categoriile de activităţi.

O anchetă realizată în anul 1979 în SUA arată că 80% din primele 1000 firme americane utilizaseră acest model în elaborarea strategiei lor. Boston Consulting Group a fost probabil unul dintre cabinetele de consultanţă cel mai ascultat şi apoi cel mai criticat, existând tendinţa de respingere în bloc a acestui model, având în vedere şi limitele sale.

Analiza modelului B.C.G. pune în evidenţă faptul că acesta prezintă avantaje ce nu pot fi neglijate, cum ar fi :

-contrar abordării lui I. Ansoff, modelul propus de B.C.G. nu presupune un mediu precis, putându-se aplica la fel de bine într-un context de creştere ca şi într-un mediu incert şi în stagnare;

-deşi optica rămâne în permanenţă marketingul, aspectele financiare sunt mai bine integrate în model. Modelul arată că succesul firmei depinde de capacitatea sa de a crea un echilibru între ceea ce este segment generator de lichidităţi şi segment consumator de lichidităţi . O asemenea optică este fundamentală atunci când se acţionează într-un mediu incert;

-modelul B.C.G. sugerează ideea că nu este indicată gestionarea unui număr prea mare de activităţi, deoarece există riscul ca, pentru fiecare dintre acestea, masa critică să nu fie atinsă.

Limitele modelului sunt următoarele:-raţionamentul presupune că firmele concurente se sprijină

pe o singură variabilă a marketingului-mix, respectiv preţul de vânzare. O asemenea ipoteză presupune o omogenitate a produselor, atât la nivelul producţiei cât şi al comercializării.În consecinţă, acest model nu poate fi aplicat în sectoarele în care produsele sunt

184

diferenţiate şi armele concurenţei sunt altele decât preţul (de exemplu, promovare, publicitate, calitatea produsului, calitatea serviciilor oferte după vânzare etc.);

-a doua limită rezultă din riscurile strategice fondate pe curba de experienţă, printre care enumerăm: progresul tehnic, care poate anula efectele experienţei, pericolul de diferenţiere a produselor, saturarea rapidă a pieţei etc. ;

-demersul lui B.C.G. presupune că rentabilitatea depinde numai de volumul producţiei şi partea de piaţă deţinută (singurul mijloc pentru acumularea unei experienţe puternice), deci, numai de aspectul cantitativ.

Având în vedere aceste limite, pentru a răspunde mai bine schimbărilor mediului concurenţial şi evitarea utilizării inadecvate a modelului, specialiştii lui B.C.G. au propus la începutul anilor ’80, o nouă versiune a modelului lor (versiune care se inspiră mult din studiile lui M.Porter realizate în aceeaşi perioadă). Ideea pe care se bazează noul raţionament este următoarea: firmele care anticipează corect evoluţia pieţei şi care îşi creează avantaje importante şi unice reuşesc cel mai bine. În consecinţă, noua matrice propusă în anul 1981 se bazează pe două dimensiuni: -importanţa avantajului concurenţial; -moduri unice de a obţine avantajul concurenţial .

Având în vedere aceste dimensiuni, conform noii concepţii B.C.G., pot fi definite patru categorii de activităţi:

-activităţi de “volum”;-activităţi”impas”;-activităţi “segmentate”;-activităţi “specializate”.Pentru fiecare din aceste activităţi, strategia de urmat va fi

diferită, ea depinzând de relaţia existentă între rentabilitatea capitalului investit (RCI) şi partea de piaţă(PP) .

185

Fig. 5.4. Modelul BCG revizuit

În cazul activităţilor de “VOLUM” se manifestă efectul fenomenului de experienţă. Este singura categorie unde partea de piaţă şi rentabilitatea sunt riguros legate, iar strategiile de dominare prin costuri dau un avantaj concurenţial important (de exemplu, în industria produselor electrocasnice);

În cazul activităţilor “IMPAS” , nici volumul, nici diferenţierea nu pot să procure un avantaj concurenţial decisiv. Barierele de intrare sunt aproape inexistente, iar rentabilitatea este scăzută pentru ansamblul competitorilor (de exemplu, anumite

PP

PP

PP

Activităţi de volumActivităţi de impas

Activităţi specializateActivităţi segmentate

RCI

RCI

RCI

RCI

PP

Importanţa avantajului concurenţial

redusă mare

puţine

multe

Modalităţiunice pentru

atingerea avantajului

concurenţial

186

activităţi din industria siderurgică).Într-un asemenea context, este foarte dificilă definirea unei strategii (în afara celei de abandon). Ea va consta în încercarea modificării regulilor jocului concurenţial de maniera găsirii unor “nişe” cu efecte de volum localizat.

În cazul activităţilor “SEGMENTATE”, strategiile de diferenţiere deschid calea competitivităţii şi a rentabilităţii. Factorii de diferenţiere sunt multipli şi foarte evolutivi, iar cheia succesului e posibilitatea adaptării rapide la realităţile schimbătoare ale pieţei (de exemplu, în industria confecţiilor).

În cazul activităţilor “SPECIALIZATE” , două tipuri de strategii sunt oferite firmelor. Unele vor opta pentru strategia de diferenţiere,iar altele vor merge pe strategia de dominare prin costuri. Este situaţia bine cunoscută în care concurenţi de mărimi diferite coexistă şi prosperă aplicând strategii generice diferite (de exemplu, industria de automobile). Unii se vor specializa pe produse puternic diferenţiate (de exemplu, Rolls Royce, Ferrari, Porsche), iar alţii pe produse standardizate şi cu costuri reduse (de exemplu, Peugeot , Fiat ,Toyota).

Această nouă abordare îmbunătăţeşte modelul iniţial, ne aflăm în faţa unui demers mai global, care ia în considerare diverse situaţii şi care permite o mai bună identificare a strategiilor adaptate mediului concurenţial în care evoluează firma. Însă, abordarea iniţială rămâne cea mai bine adaptată activităţilor de volum, unde efectul de experienţă se manifestă într-o măsură predominantă.

5.2.2. Modelul Arthur D. Little (A.D.L.)Această metodă utilizează pentru poziţionarea strategicăo

matrice bazată pe variabilele: interesul activităţii sau al segmentului şi poziţia concurenţială.

Interesul asupra segmentului este apreciat pe baza ciclului de viaţă al produsului, stabilindu-se patru situaţii posibile: demaraj, creştere, maturitate şi declin.

Criteriile pentru stabilirea categoriei în care se încadrează activitatea sunt:rata de creştere a sectorului; numărul de concurenţi; distribuţia părţilor de piaţă; gradul de stabilitate a clientelei; nivelul barierelor de intrare în sector; evoluţia tehnologică.

187

De o manieră practică, A.D.L. sugerează evidenţierea într-o primă fază, a factorilor de succes în domeniul strategic de activitate analizat, factori grupaţi astfel:

-factori privind aprovizionarea: contracte privilegiate pe termen lung, posibilităţi de plată la termen, materii prime de calitate superioară etc.;

-factori privind producţia: capacitatea de producţie şi flexibilitatea unităţilor de producţie, productivitatea muncii în unităţile de producţie, procedee particulare de fabricaţie cu performanţe ridicate, calitatea managementului etc.;

-factori privind comercializarea: imagine, calitatea şi mărimea reţelei de distribuţie, valoarea produsului, condiţii de comercializare etc.

Într-o a doua etapă, fiecare factor de succes reţinut face obiectul unei notări ţinând cont de nivelul la care se află concurenţa. Nota finală va permite determinarea poziţiei concurenţiale a firmei analizate pe o scală cu cinci poziţii: dominantă, puternică, favorabilă, slabă, marginală.

Caracteristicile principale ale poziţiilor concurenţiale sunt:Poziţia dominantă: întreprinderea este capabilă să controleze comportamentul concurenţilor săi şi dispune de o vastă libertate în alegerea opţiunilor strategice independent de concurenţii săi; Poziţia puternică: întreprinderea este capabilă să-şi pună în aplicare opţiunea strategică fără a-şi pune în pericol poziţia sa pe termen lung;Poziţia favorabilă: întreprinderea dispune de atuuri exploatabile pentru conduita unor strategii şi are foarte bune şanse să poată menţine poziţia sa pe termen lung; Poziţia slabă: întreprinderea are performanţe suficient de satisfăcătoare pentru a justifica o continuare a activităţii şi are şanse medii de menţinere a poziţiei sale pe termen lung.Poziţia marginală când întreprinderea:

-are în prezent nesatisfăcătoare, dar are posibilităţi de ameliorare a poziţiei sale;

-poate avea caracteristicile unei poziţii mai bune, dar prezintă o deficienţă majoră;

188

-poate supravieţui, pe termen scurt.Într-o activitate în demaraj sau în creştere sunt necesare

investiţii masive şi numai o poziţie dominantă sau puternică va permite autofinanţarea lor. O poziţie slabă sau marginală determină un deficit de lichidităţi şi un risc mai mare şi o rentabilitate scăzută. Activităţile mature şi în declin au nevoi puţine, iar o poziţie dominantă sau puternice traduce printr-un risc redus. Invers, rentabilitatea redusă în cazul poziţiei slabă sau marginală implică o diminuare a posibilităţii autofinanţării lor şi o creştere a riscului

În raport cu modelul B.C.G., opţiunile strategice sunt mai puţin tranşante şi ele se înscriu în zone a căror contururi sunt mai puţin precise, însă se desprind trei orientări fundamentale(fig.5.5.): dezvoltare naturală, dezvoltare selectivă şi abandon.

Fig.5.5. Matricea A.D.L.

POZIŢIECOMPETITIVĂ

MATURITATEA INDUSTRIEI

Lansare Creştere Maturitate Declin

Marginală

Slabă

Favorabilă

Puternică

Dominantă

DEZVOLTARENATURALĂ

DEZVOLTARE

SELECTIVĂ

ABANDON

189

Dezvoltarea naturală presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru continuarea dezvoltării şi corespunde activităţilor în care firma are o poziţie concurenţială bună, dar integrează şi activităţi de viitor (în demaraj).

Dezvoltarea selectivă se recomandă pentru activităţile a căror poziţie concurenţială este medie, obiectivul urmărit fiind o mai bună poziţionare pe piaţă a acestora şi, în final, o mai bună rentabilitate a lor.

Abandonul e preferabil pentru activităţile cu o rentabilitate scăzută şi în situaţia în care poziţia concurenţială este slabă.

Modelul A.D.L. permite precizarea naturii şi intensităţii strategice de urmat în funcţie de poziţionarea activităţilor:-poziţia concurenţială dictează intensitatea şi întinderea efortului ce trebuie făcut.O poziţie dominantă necesită o strategie intensă pe toate segmentele pieţei, în timp ce strategia unei activităţi cu o poziţie concurenţială slabă nu va cuprinde decât un număr limitat de segmente de marketing;-stadiul de maturitate indică natura şi obiectul principal al strategiei de aplicat, aşa cum rezultă din tabelul 5.1.

Tabelul 5.1.Axele strategiei conform A.D.L.

Fazade

viaţă

Naturastrategiei

Obiectulprincipal alstrategiei

Exemple de strategii

Demaraj Inovare Produsele -Inovare tehnologică;-Cumpărare de licenţe.

Creştere Dezvoltare Distribuţiaimaginea

-Penetrare comercială;-Dezvoltarea capacităţiide producţie;-Cercetarea de noi pieţe.

Maturitate Optimizare Costurile -Integrare amonte/aval;-Internaţionalizare.

Declin Raţionalizare Costurile -Restrângerea pieţei/gamei/unităţii.

190

5.2.3.Modelul Mc. Kinsey-General ElectricAcest model are la bază experienţa lui General Electric

privind analiza portofoliului de activităţi (de unde şi denumirea sa – modelul General Electric- Mc. Kinsey), analiza efectuându-se pe baza a două dimensiuni rezultate, ca şi în cazul modelului A.D.L., din agregarea mai multor variabile, şi anume: -poziţia concurenţială, care este determinată ca şi în cazul modelului A.D.L. ţinând cont de o seamă de variabile. Evaluarea efectuată utilizează mai mulţi factori cheie de succes ( de exemplu, partea de piaţă, procent de creştere, preţ competitiv, eficacitatea promovării şi a publicităţii, capacitatea de producţie, productivitate, efect de experienţă, costul materiilor prime, calitatea produselor, calitatea forţei de muncă, calitatea reţelei de comercializare, imaginea firmei etc. efectuându-se o ierarhizare a acestor variabile, prin ponderea lor cu anumiţi coeficienţi de importanţă şi cuantificarea lor prin acordarea unui anumit punctaj; -atractivitatea domeniului ţine cont de interesul manifestat de firmă faţă de o activitate, interes apreciat pe baza unor variabile legate de ciclul de viaţă al activităţii şi valoarea relativă a domeniului, care exprimă punctul de vedere sugestiv al firmei. Aceasta din urmă corespunde interesului pe care-l reprezintă domeniul respectiv de activitate pentru firmă şi depinde de variabile cum ar fi: existenţa sinergiei cu alte activităţi, valoarea activităţii ţinând cont de bazele de experienţă, posibilităţile de limitare a pătrunderii de noi concurenţi , stăpânirea unor factori cheie de succes

Fiecare din cele două dimensiuni se apreciază cu trei calificative: ridicată, medie, scăzută; permiţându-se poziţionarea portofoliului de activităţi şi gruparea activităţilor cuprinse în cadrul acestuia în trei grupe mari de activităţi – interesante, mediu interesante şi puţin interesante. În funcţie de poziţia pe care o are fiecare activitate se recomandă anumite orientări strategice, în termeni foarte generali, cum ar fi: consolidare şi dezvoltare pentru activităţile interesante, abandon pentru cele puţin interesante etc. Modelul McKinsey recurge, de fapt, ca şi modelul A.D.L., la trei strategii elementare:

191

-strategia de dezvoltare,în zonele în care valoarea activităţii şi poziţia concurenţială sunt interesante; -menţinerea poziţiei prin rentabilizare, în zonele de interes mediu; -retragerea parţială sau totală, în zonele de interes scăzut.

Fig.5.6. Matricea Mc. Kinsey-General ElectricTabelul 5.2. prezintă opţiunile strategice ce pot fi luate, în

funcţie de poziţia pe care o ocupă firma şi de atractivitate a pieţei .Din punct de vedere practic, principala dificultate constă în

selectarea şi ponderarea criteriilor relevante pentru evaluarea poziţiei unei firme în interiorul matricei. În plus, când se evaluează firme aparţinând unor ramuri de activitate diferite, factorii de succes diferă şi ei, deci, dacă nu se fac calcule separate pentru fiecare, compararea directă între firme deosebite, în cadrul aceleiaşi matrice, poate duce la rezultate false. Deseori există motive de ordin strategic pentru a rămâne pe piaţă, chiar dacă indicatorii financiari sugerează soluţia ieşirii. Spre exemplu, evaluarea pieţei aspiratoarelor şi a concurenţilor cu preţuri mici din toată lumea a arătat că fabricanţii sunt pregătiţi să lucreze în pierdere timp îndelungat, fiindcă această piaţă reprezintă punctul de plecare pentru comercializarea unei game largi de aparate electronice şi electrocasnice.

Slabă

Medie

Mare Medie Scăzută

Selectivitate Recoltare/Dezinvestire

Recoltare/Dezinvestire

Creştereselectivă

Selectivitate Recoltare/Dezinvestire

Creştereselectivă

Investiţiişi creştere

SelectivitatePuternică

ATRACTIVITATEA INDUSTRIEI

POZIŢIEC OMP ET IT IV Ă

192

Tabelul 5.2 .

Modalităţi de acţiune în funcţie de tipul strategiei

Poziţie de protejare -investiţii de creştere în ritmul maxim posibil-concentrarea eforturilor pe menţinerea potenţialului actual

Investiţii de dezvoltare-atacarea liderului -dezvoltare selectivă pe baza potenţialului acumu lat -întărirea zonelor vulne- rabile

Dezvoltare selectivă-specializare pe baza punctelor tari bine delimitate-căutarea unor modalităţi de a depăşi slăbiciunile -retragere, dacă nu apar indicii clar de creştere

Dezvoltare selectivă-investiţii masive pe segmentele cele mai atractive-dezvoltarea capacităţii de a contracara con curenţa-accent pe obţinerea profitabilităţii prin creşterea productivi tăţii

Selectivitate/obţinerea de beneficii-protejarea programelor de administrare existente-concentrarea investiţiilor pe segmente cu profitabilitate ridicată şi grad de risc relativ scăzut

Extindere limitată sau fructificare-căutarea unor modalităţi de extindere fără riscuri majore; dacă nu este posibil, atunci reducerea investiţiilor şi raţionalizarea activităţilor

Protejare şi reorientare-gestionare având ca scop prioritar obţinerea de beneficii curente-concentrarea asupra segmentelor atractive-apărarea potenţialului acumulat(atuuri)

Obţinerea de beneficii-protejarea poziţiei do bândite pe segmente -le cele mai profitabile-actualizarea şi moder nizarea gamei de produse-reducerea la mini- mum a investiţiilor

Retragere-vânzare în momentul în care se poate obţine cel mai bun preţ-reducerea costurilor fixe şi evitarea, în tot acest timp, a efectuării de investiţii

193

5.2.4. Concluzii referitoare la modelele de analiză a portofoliului

Este incontestabil că modelele de portofoliu au îmbunătăţit analiza şi reflexia strategică, furnizând un cadru şi o metodă simplă de analiză şi comparare a diferitelor activităţi, au crescut calitatea strategiilor elaborate şi au permis o alocare selectivă şi riguroasă a resurselor firmei.

Fiecare model prezintă puncte forte, o serie de limite şi se aplică în condiţii specifice, o comparaţie sintetică între cele trei modele fiind redată în tabelul 5.3.

Tabelul 5.3.Grilă comparativă a celor trei modele de analiză a portofoliului

B.C.G. A.D.L. McKinsey

Puncte forte

Metodăinstrumentală

Respectarea dinamicii şi diversităţii structurilor

Complexitatea ridicată ia în consideraţie diferenţierea firmei.

Puncteslabe

Reducerea la un singur factor de

succes -costul

SubiectivitateInstrumentalitatelimitată . Empirism

NeinstrumentalăFoarte subiectivă.

Domeniu de

utilizare

Activităţi devolum

Firme diversificate tip conglomerat

Firme cu activităţi legate.

Ceea ce trebuie reţinut este faptul că un model nu este decât un instrument, el nu poate aduce răspunsuri tuturor problemelor pe care le implică elaborarea strategiei unei firme. El are drept scop esenţial concentrarea reflexiei strategice într-un cadru riguros, uşurând analiza concurenţială şi permiţând o alegere selectivă în alocarea resurselor. Având la bază un model, acesta permite orientarea dialogului între cadrele de management din firmă spre aceleaşi aspecte.

194

Teste de verificare a cunostintelor Termeni si

expresii cheie

decalaj de

planificare

decalaj de profit

realocarea

resurselor de

capital

matricea BCG

cota de piaţă

relativă

poziţie

competitivă

atractivitatea

domeniului

poziţie de

protejare

dezvoltare

selectivă

reflexie

strategică

1. Prezentati implicaţiile aplicării modelului de creştere produs-piaţă în stabilirea obiectivelor şi a strategiilor

2. Ce reprezintă cota de piaţă relativă?

3. Care sunt avantajele Modelului BCG?

4. Care sunt cele patru categorii de activităţi conform noii concepţii BCG (modelul revizuit)?

5. Caracterizaţi Modelul ADL.

6. Prezentaţi principalele axe strategice conform ADL.

7. Caracterizaţi Modelul Mc.Kinsey-GeneralElectric.

8. Prezentaţi şi comentaţi matricea Mc.Kinsey-GeneralElectric

9. Prezentaţi principalele modalităţi de acţiune în funcţie de tipul strategiei, conform Modelului Mc. Kinsey.

10. Abordaţi comparativ punctele forte, limitele şi condiţiile specifice în care se aplică fiecare din cele trei modele.

195

CAPITOLUL 6 - ÎN ÎNTREGIME PENTRU GRILE

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

6.1. Natura şi conţinutul procesului de implementare a strategiei

Procesul implementării strategiei, caracterizat în principal prin pragmatism dar şi prin complexitate, presupune desfăşurarea, pe mai multe planuri, a unor acţiuni concertate şi concomitente.

Toate acţiunile presupuse de derularea cu eficacitate a procesului de implementare a strategiei prezintă o serie de specificităţi. Acest lucru se datorează faptului că, dacă în etapa precedenta, cea a formulării strategiei, acţiunile aparţin aproape exclusiv al managementului de vârf al organizaţiei şi al staff-ului strategic al acesteia, implementarea strategiei este sarcina întregului personal, gradul de implicare generală a salariaţilor şi capacitatea de efort colectiv fiind unii dintre cei mai importanţi factori determinanţi ai succesului sau eşecului implementării.

În plus, dacă în etapa formulării strategiei schimbarea opţiunilor strategice, ca exerciţiu intelectual, se poate face relativ uşor, în etapa implementării, schimbarea mentalităţii şi comportamentului oamenilor pentru a-i adapta mai bine cerinţelor noii strategiei este mult mai greu de înfăptuit.

Demersul trebuie să înceapă cu identificarea posibilelor schimbări la nivel de oragnizaţie generate de necesitatea implementării strategiei. Odata identificate, în linii mari, aceste posibile schimbări devine necesară stabilirea politicilor şi procedurilor necesare, care fixează limitele în cadrul cărora trebuie să se înscrie rezultatele implementării.

Odată stabilite, cu ajutorul politicilor şi procedurilor, reperele şi modalităţile de acţiune, se poate trece la detalierea strategiilor funcţionale şi rezolvarea posibilelor conflicte ce pot să apară între ariile funcţionale.

Procesul va continua cu alocarea resurselor necesare, după care structurarea adecvată a organizaţiei în funcţie de strategia adoptată,

196

în sensul definirii riguroase a sarcinilor colective şi individuale, precum şi a autorităţii şi responsabilităţilor, devine o condiţie indispensabilă derulării, în continuare, a demersului de implementare a strategiei.

Un aspect foarte important este gradul de implicare a conducerii în aplicarea strategiei şi antrenarea eficace a întregului personal în acest proces.

În acest context, clarificarea strategiei în percepţia personalului prin întâlniri repetate, discuţii explicite cu colective şi salariaţi despre implicaţiile acesteia asupra diferitelor unităţi, exemplificări adecvate este esenţială în ce priveşte învingerea inerentei rezistenţe a organizaţiei la schimbare. Învingerea rezistenţei organizaţiei la schimbare este o problema extrem de delicată , de reuşita căreia depinde succesul demersului de implementare a strategiei.1

Nu în ultimul rând, trebuie avută în vedere adaptarea sistemului de control la cerinţele specifice ale aplicării strategiei, în sensul evidenţierii progreselor făcute în implementare şi a problemelor pe care le generează necontenit acest proces.

De menţionat că, desfăşurate în circumstanţele concrete ale activitaţii firmei1, aceste activitaţi înseamnă producerea unor schimbări profunde în natura şi conţinutul demersului strategic. Astfel, acţiunile de gândire, analiză, viziuni strategice, judecăţi antreprenoriale cu caracter pronunţat intelectual, informaţional-decizional, din etapa formulării strategiei, sunt înlocuite de de actiuni de operaţionalizare a strategiei, dublate in permanenţă de acţiuni de urmarire, control si evaluarea a schimbărilor la nivelul organizaţiei şi a performanţelor generate de aplicarea acestei strategii.

1 Pentru aceasta, sunt deosebit de imporatante comunicarea detaliată, la scara întregii organizaţii, a

strategiei adoptate şi a cerinţelor acesteia, prcum şi modificarea sistemului de cointeresare pentru a determina comportamentul dorit al salariaţilor în aplicarea strategiei;1 Aceste circumstanţe sunt caracterizate, de cele mai multe ori, de conflicte, reacţii adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce noua strategie, lupte de interese, neînţelegerea sensului schimbării, erori involuntare sau deliberate.

197

6.2. Fazele implementării strategiei

Aşadar, implemetarea strategiei trebuie abordată ca un proces şi presupune o acţiune în doua faze:

Faza I: Pregătirea procesului de implementare, care se desfăşoară in două etape: - anticiparea posibilelor schimbari la nivel de organizaţie- crearea conditiilor necesare acţiunii strategiceFaza II: Aplicarea (operaţionalizarea) strategiei, etapă în care acţiunile sunt marcate de un pragmatism accentuat direcţionat catre învingerea rezistenţei organizaţiei într-o organizare structurală adecvată cerinţelor de natură strategică.

6.2.1. Identificarea schimbărilor la nivel de organizaţie

6.2.1.1. Schimbări în sistemul de managementÎn anticiparea şi identificarea posibileleor schimbări ce pot

apare în sistemul de management trebuie pornit de la ideea că aplicarea strategiei constituie o probă relevantă a capacităţii de acţiune, a abilităţilor managementului de a stimula apariţia şi dezvoltarea unei stări de spirit, la nivelul întregului personal, favorabile angajării în eforturile apreciabile pe care le reclamă transpunerea în fapt a strategiei. Existenţa acestei stări de spirit, la scara întregului personal al organizaţiei, este esenţială pentru reuşita demersului strategic

Enumerarea acestor diverse planuri pe care se desfăşoară acţiunile de aplicare a strategiei oferă imaginea diversităţii apreciabile a metodelor şi tehnicilor utilizabile în cursul etapei de implementare, fiecăru-i plan fiindu-i specific un anumit diapazon de instrumente specifice.

Diversitatea metodelor şi tehnicilor valabile pentru toate planurile enumerate evidenţiază faptul că utilizarea lor trebuie să fie, pe de o parte, cuprinzătoare, în sensul de a apela concomitent la întregul registru disponibil, iar pe de altă parte, unitară, coerentă, ceea ce semnifică punerea de acord a soluţiilor, uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode şi tehnici diferite (de

198

exemplu, punerea de acord a strategiei funcţionale de marketing vizând creşterea volumului vânzărilor cu direcţiile de îmbunătăţire a sistemului de motivare a salariaţilor, care ar fi orientate, să presupunem, spre menţinerea nivelului vânzărilor către actualii cumpărători).

Aplicarea strategiei pune deci probleme incomparabil mai dificile managementului organizaţiei - firmă sau unitate de afaceri strategice a acesteia - decât definirea strategiei. Specialiştii în management strategic sunt unanimi în aprecierea faptului că este mult mai uşoară stabilirea unui plan strategic judicios şi cuprinzător decât transpunerea în realitate a acestuia.

Responsabilitatea primordială în aplicarea strategiei revine, în mod firesc, conducătorului executiv al organizaţiei, "vârfului" echipei manageriale. Acesta poate adopta diferite maniere de acţiune pentru aplicarea strategiei stabilite:

asumarea, pe baza centralizării deciziilor în procesul aplicării, a rolului cheie, intrând chiar în detalii decizionale şi de control, sau, dimpotrivă, descentralizarea semnificativă a competenţelor decizionale şi luarea deciziilor prin consens, rezervându-şi un rol secundar dar totuşi eficace;

stabilirea ritmului de aplicare a strategiei - unul foarte accelerat, care presupune desfăşurarea acţiunilor hotărâte pe multe fronturi concomitent, sau unul lent, caracterizat prin aplicarea graduală a strategiei în cursul unui interval mai lung de timp.

Această acţiune trebuie însă adecvată unor factori care decurg din "personalitatea" organizaţiei şi din situaţia ei internă şi care, acţionând uneori ca restricţii/constrângeri, determină alegerea unui curs sau a altuia al implementării strategiei :

experienţa şi cunoştinţele managerului despre afacerea respectivă, abilităţile sale manageriale;

personalitatea sa, trăsăturile sale comportamentale şi acţionale;

vechimea sa în funcţia respectivă, autoritatea reală de care se bucură în rândurile personalului organizaţiei, reţeaua de relaţii pe care o are cu membrii marcanţi ai acesteia;

199

concluziile diagnosticului pe care îl face el însuşi situaţiei organizaţiei şi poziţiei competitive a acesteia pe piaţă;

natura schimbării strategice preconizate şi amploarea acesteia;

disponibilitatea resurselor financiare şi manageriale ale organizaţiei;

presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor performanţe superioare;

gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului organizaţiei, intensitatea rezistenţei la schimbări a acestuia;

stilul de conducere care îi este propriu.În aceste condiţii, în funcţie de intensitatea acţiunii

factorilor enumeraţi, se alege un curs sau altul al aplicării strategiei şi anume cel mai potrivit situaţiei firmei la momentul respectiv şi a prezenţei ei în mediul de acţiune.

Cerinţele adaptării stilului managerial la caracteristicile mediului de acţiune a firmei şi a caracteristicilor managerului la tipul strategiei pentru aplicarea căreia este responsabil, subliniază, dacă mai era nevoie, ideea că nivelul corespunzător al prestaţiei manageriale şi armonizarea acesteia cu cadrul în care aceasta se exercită sunt premise favorizante, de prim ordin, ale reuşitei implementării.

6.2.1.2. Schimbari la nivelul organizării structural-informaţionale

Fiecare strategie are, aşa cum s-a subliniat anterior, anumiţi factori-cheie care îi determină succesul, începând cu etapa aplicării ei şi terminând cu momentul în care strategia respectivă nu mai corespunde schimbărilor produse în interiorul şi în mediul firmei şi, în consecinţă, trebuie schimbată.

Un imperativ esenţial al aplicării cu succes a strategiei este acela al conceperii unei structuri organizaţionale capabilă să potenţeze factorii-cheie de succes, să le amplifice influenţa şi să contribuie, astfel, la reuşita de ansamblu a noii strategii.

200

În general, structurarea unei organizaţii este un proces continuu orientat , în principal pe următoarele direcţii:

- stabilirea activităţilor necesare realizării obiectivelor fixate;- repartizarea pe grupuri şi persoane a responsabilităţilor pe

care le incumbă activităţile respective; - specificare a relaţiilor ce trebuie angajate şi menţinute între

grupurile şi persoanele care alcătuiesc organizaţia în desfăşurarea activităţilor acesteia.

Aceste activităţi subliniază faptul că, prin modul în care este concepută şi funcţionează, structura organizaţiei influenţează nemijlocit aplicarea strategiei, facilitând-o şi accelerând-o sau, dimpotrivă, stânjenind-o până la anulare.

În plus, trebuie ţinut cont de faptul că, spre deosebire de structurile fizice care tind să fie statice, în sensul constanţei poziţionale a părţilor componente unele în raport cu altele, structurile organizaţionale sunt dinamice, adaptabile, reprezentând însumări unitare, coerente de modele comportamentale individuale şi de grup concordante.

Aceste aspecte amplifică gradul de dificultate al acţiunilor de identificare a posibilelor schimbări de natură structurală, schimări ce le-ar permite managerilor şi specialiştilor în probleme de strategie a firmei să facă din structura organiztorică un instrument util şi eficace pentru a asigura cadrul necesar aplicării unei strategii şi conectării strânse a firmei la mediul ei de acţiune.

De menţionat numeroasele lucrări de specialitate care sintetizează rezultatele unor cercetări aprofundate consacrate raportului strategie-structură şi identificării elementului care îl determină pe celălalt în cadrul acestui raport. A. Chandler, autorul lucrării care a devenit de autoritate, unanim recunoscută, în această temă, conchide, clar că "structura urmează strategia", cu alte cuvinte strategia organizaţiei este cea care determină structura acesteia şi nu invers2.

Experienţa firmelor studiate demonstrează că structura acestora a urmat strategia lor de creştere potrivit unui model

2 În sprijinul acestei concluzii, autorul citat prezintă un model, al evoluţiei structurilor unei organizaţii,

construit pe baza studierii a patru firme de foarte mari dimensiuni şi notorietate mondială (Du Pont, General Motors, Sears şi Standard Oil) şi a altor 66 firme.

201

secvenţial în cadrul căruia o nouă strategie este creată, apar noi probleme administrative, se produce reducerea profitabilităţii şi a celorlalte performanţe ale firmei, se realizează schimbarea structurii organizaţionale pentru a o face mai adecvată cerinţelor şi, în sfârşit, are loc însănătoşirea economică a firmei.

Cercetările au conturat un model de evoluţie stadială a firmelor de la formele cele mai simple la cele mai complexe, pe măsură ce dimensiunile lor cresc, afacerile se diversifică, segmentul de piaţă acoperit se amplifică, iar aspectele strategice ale legăturilor afaceri - piaţă - clienţi devin mai complexe. Modelul, axat pe raportul strategie - structură, cuprinde patru stadii3.

Primul stadiu se caracterizează prin faptul că firmele demarează ca organizaţii mici cu o singură afacere şi un singur amplasament, volumul vânzărilor lor creşte simţitor, întreprinzătorul - proprietar are contact nemijlocit şi zilnic cu toţi salariaţii şi cu toate fazele procesului de producţie, ia toate deciziile privind misiunea firmei, obiectivele şi operaţiile pe care le desfăşoară.

Odată cu trecerea la stadiul al doilea, amplificarea volumului afacerii impune trecerea de la managementul unipersonal al firmei la cel de grup, în care echipa de conducere cuprinde manageri specializaţi funcţional. Firma continuă să realizeze o singură afacere, iar în cadrul structurii ei apar ariile funcţionale realizate de compartimente specializate - de marketing, producţie, finanţe-contabilitate, personal etc., care se grefează pe osatura compartimentelor ce desfăşoară activitatea de producţie specifică (structură ierarhic-funcţională).

În stadiul al treilea firma îşi extinde operaţiile în noi zone geografice pentru a-şi menţine creşterea volumului vânzărilor, apărând astfel necesitatea creării unor unităţi descentralizate capabile să acopere zonele recent cucerite şi, implicit, a coordonării lor de la distanţă şi a standardizării produselor/serviciilor oferite. Unităţile de operaţii descentralizate raportează conducerii firmei şi se conformează politicilor acesteia, dar beneficiază, în acelaşi timp, de

3 A.D. Chandler- Strategy and Structure, Massachusetts Institute of Technologi, Cambridge, Mass., 1962 preluat din Russu C. – Management strategic-Editura AllBeck, Bucureşti, 1999, pag. 274

202

suficientă autonomie strategică pentru a-şi defini strategii proprii de răspuns optim la cerinţele cumpărătorilor din zonele în care operează. Aceste unităţi sunt, de regulă, structurate pe linii funcţionale.

Cel de-al patrulea stadiu este consacrat perioadei în care firmele au devenit mari şi foarte mari, desfăşoară afaceri diversificate şi au unităţi centralizate pe linii de afaceri. Fiecare unitate este axată pe o afacere distinctă şi constituie, în fapt, un centru de profit şi pierderi, managerul acesteia având autoritate asupra tuturor domeniilor funcţionale de activitate, cu excepţia, de regulă, a investiţiilor, care rămân prerogativa decizională a managementului firmei. Structura în cadrul unităţilor organizate de-a lungul liniilor de afaceri poate fi cea corespunzătoare celor două stadii precedente.

Modelul stadiilor prin care trece firma în evoluţia sa explică şi principalele modificări structurale care se produc de-a lungul acestei evoluţii. Pe măsură ce firmele progresează de la forma antreprenorială, axată pe o strategie de concentrare, la cele mai complexe ale creşterii volumului vânzărilor, integrării verticale, extinderii geografice şi diversificării liniilor de afaceri, şi configuraţia structurală se schimbă în mod corespunzător, trecând de la forma unifuncţională la cea centralizată funcţional şi apoi la cea multidivizională, descentralizată funcţional.

Într-adevăr, firmele care desfăşoară o singură afacere au structura organizatorică de tip funcţional, cu centralizarea prerogativelor decizionale; firmele cu activităţi slab diversificate, în care afacerea specifică unei industrii este puternic dominantă, au o structură organizatorică în care această afacere este condusă funcţional, iar celelalte afaceri constituie obiectul unor diviziuni descentralizate; firmele aflate în procesul de adâncire a diversificării afacerilor lor tind spre structuri ce cuprind un număr crescând de unităţi de afaceri descentralizate.

Concluziile privitoare la relaţiile existente între strategia firmei şi structura acesteia pot fi sintetizate astfel:

- în procesul dezvoltării lor firmele trec prin mai multe stadii care le conduc de la situaţia desfăşurării unei singure afaceri de dimensiuni reduse la cea a unei diversificări

203

slabe, în care una dintre afaceri este dominantă, şi apoi la cea a unei diversificări accentuate a portofoliului de afaceri;

- în acelaşi proces de evoluţie, structura firmelor cunoaşte modificări de la forma managementului unipersonal la cea a managementului funcţional pluri-personal şi apoi la cea a managementului descentralizat la nivelul unităţilor de afaceri strategice.

Trebuie subliniat, totodată, faptul că, în ciuda caracterului convingător al demonstraţiei lui A. Chandler potrivit căreia strategia firmei determină structura organizatorică a acesteia, este totuşi greu de acceptat ideea determinării exclusive a configuraţiei structurale de către strategia aleasă, întrucât există şi situaţii în care sensul determinării este invers.

6.2.1.3. Schimbări în cultura organizaţieiÎn mod similar cu disputele specialiştilor privind raporturile

de determinare dintre strategia firmei şi structura organizatorică a acesteia, poziţia culturii firmei faţă de strategia acesteia suscită, de asemenea, ample dezbateri.

Cultura trebuie considerată ca o pârghie importantă pentru aplicarea strategiei sau, dimpotrivă, reprezintă o constrângere strategică în sensul că, prin natura componentelor sale specifice, poate îngreuna sau chiar împiedica implementarea strategiei.

Cert este că firmele trebuie să-şi schimbe permanent cultura lor specifică, să o adapteze evoluţiei generale societale şi celei a industriei din care fac parte şi cu atât mai mult schimbărilor de natură strategică.

Schimbările de cultură sunt cu atât mai necesare cu cât evoluţiile amintite sunt mai rapide. Astfel, aceste schimbări sunt mai ample şi mai frecvente în industriile dinamice, îndeosebi în cele de înaltă tehnologie. Schimbările în cultura firmei pot fi revoluţionare, deci produse rapid, sau evolutive, realizate gradual. Printre posibilele cauze care determină efectuarea schimbărilor culturale rapide, A. Kennedz identifică4:

4 Uttal B.,- The Corporate Culture Vultures, Fortune108,8/17.10.83, pag.70204

- posedarea de către firmă a unor valori apreciabile şi puternice care nu mai corespund însă mediului aflat în continuă schimbare;

- nivelul ridicat de competitivitate şi viteza mare de dezvoltare ale industriei de profil;

- situaţia mediocră sau rea a firmei;- perspectiva firmei de a intra în rândul celor mai mari firme

din industria de profil;- ritmul înalt de creştere a firmei, chiar dacă aceasta este de

dimensiuni mai reduse.Posibilităţile de realizare a unei schimbări rapide de cultură

sunt puternic influenţate de dimensiunea şi complexitatea firmei, precum şi de omogenitatea ei culturală, prin aceasta înţelegându-se măsura în care valorile şi credinţele sunt larg şi unitar împărtăşite în cadrul firmei, măsură reflectată, îndeosebi, de modelele comportamentale ale membrilor acesteia.

Raporturile dintre ritmul şi dificultatea schimbărilor culturale realizate în cadrul firmei şi variabilele menţionate sunt evidente: realizarea schimbărilor culturale este mai dificilă când firma are dimensiuni mari şi este mai complexă decât atunci când este mică şi simplă; de asemenea, realizarea schimbărilor în cultura firmei este mai dificilă când firma prezintă un nivel ridicat de omogenitate culturală decât atunci când cultura ei este eterogenă. Aceste raporturi sunt sugestiv evidenţiate în figura.

Cazurile în care schimbarea culturii firmei este imperios necesară, chiar dacă foarte dificilă, sunt numeroase. Imobilitatea culturii firmei, incapacitatea managementului de a-i determina o evoluţie în pas cu cea a mediului, poate prezenta un real pericol atât pentru succesul procesului de implemenatre a strategiei cât şi chiar pentru şansele de supravieţuire şi de dezvoltare ale organizaţiei în anumite circumstanţe.

6.2.2. Crearea sistemelor administrative de sprijin şi alocarea resurselor

205

În cadrul procesului de implementare a strategiei, acţiunea de creare şi consolidare a sistemelor administrative interne, adecvate cerinţelor strategiei respective şi capabile să sprijine în mod eficace implementarea acesteia, suscită o serie de probleme ce trebuie rezolvate acţionînd pe mai multe planuri, în mod corelativ:

1. stabilirea politicilor şi procedurilor necesare în cadrul procesului de aplicare a noii strategii ţi corelarea permanentă a acestora cu strategiile fincţionale la nivelul întreprinderii;

2. crearea unui sistem informaţional strategic, care să permită asigurarea obţinerii informaţiilor strategice critice, indispensabile monitorizării adecvate a procesului de aplicare;

3. alocarea judicioasă a resurselor cu destinaţie strategică, atât de necesare managementului pentru menţinerea organizaţiei pe făgaşul stabilit, pentru aplicarea strategiei şi materializarea acesteia în performanţe economico-financiare corespunzătoare.

6.2.2.1. Formularea politicilor si proceselor specifice. Este cunoscut faptul că schimbările de natură strategică

determină modificări pe măsură ale modului de desfăşurare a activităţilor în cadrul firmei, implicit ale conducerii şi administrării lor. Aceste modificări sunt gestionate prin modul de formulare a politicilor şi procedurilor specifice procesului de implemenare a strategiei. Politicile noi sau revizuite, consacrate aplicării strategiei, au rolul de a preciza cauzele schimbărilor şi modul concret în care acestea se efectuează, de a stabili proceduri de operare standard care sunt obligatorii pentru toţi angajaţii firmei.

Politicile şi procedurile, stabilite special potrivit cerinţelor procesului aplicării strategiei au rolul de a facilita desfăşurarea acestui proces şi de a împiedica manifestarea rezistenţei la schimbarea strategică a unor persoane sau grupuri din cadrul firmei.

206

Practica a demonstrat că, în ce priveşte aplicarea strategiei, politicile au o contribuţie substanţială în direcţiile5 următoare:

- constituie pârghii eficace de formalizare organizaţională a practicilor şi procedurilor de operare specifice procesului de aplicare a strategiei, creând astfel un cadru riguros de desfăşurare eficientă a activităţilor firmei în perioada parcurgerii procesului respectiv;

- definesc precis limitele şi direcţiile de desfăşurare a acţiunilor independente, împiedicând, astfel, producerea peste aceste limite a unor abateri de la cursul stabilit;

- determină alinierea acţiunilor şi comportamentelor din cadrul firmei la cerinţele noii strategii, prin aceasta reducând riscul luării unor decizii contradictorii şi al manifestării unor stări conflictuale, ceea ce induce un climat de ordine şi stabilitate în cadrul firmei, chiar într-o perioadă de modificări profunde cum este cea a aplicării strategiei;

- transpun în modalităţi concrete de acţiune, la nivel individual şi colectiv, filozofia managementului firmei cu privire la raţiunile şi orientările noii strategii şi la atitudinile pe care acesta le aşteaptă de la angajaţi în activitatea lor curentă;

- constituie o punte solidă de legătură între strategia firmei şi cultura acesteia, întrucât operaţionalizează filozofia organizaţiei, transpunând-o în forme detaliate prin care se influenţează în sensul dorit concepţiile, atitudinile şi comportamentul fiecărui angajat.

Rolul politicilor şi procedurilor în aplicarea unei strategii este deci hotărâtor prin faptul că orientează deciziile, acţiunile şi comportamentele în direcţii convergente cu cerinţele noii strategii.

Stabilirea politicilor constituie un exerciţiu creativ pentru manageri, obligaţi să le conceapă din perspectiva aplicării strategiei, pe de o parte, şi din cea a nevoilor de canalizare a eforturilor individuale şi colective către obiectivele planului strategic de aplicare, pe de altă parte.

5 Russu C., - Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999, pag. 299207

Gama politicilor, stabilite în acest sens, se extinde de la cele care definesc filozofia de acţiune a firmei în ansamblu până la cele de detaliu prin care se stabilesc procedurile de efectuare a unor operaţii repetitive.

Având în vedere importanţa lor deosebită pentru aplicarea strategiei, se impune ca politicile şi procedurile să fie verificate periodic din punctul de vedere al convergenţei lor depline cu cerinţele schimbării strategice, verificarea constituind o componentă stabilă a laturii administrative a procesului de implementare.

Neefectuarea cu periodicitatea necesară, impusă de ritmul procesului de aplicare a strategiei, a revizuirii politicilor şi procedurilor specifice acestui proces poate genera situaţii în care cele existente să devină depăşite şi să constituie, astfel, adevărate obstacole pentru acţiunile ce decurg din planul strategic. Din contră, revizuirea periodică a acestor instrumente preţioase de implementare strategică asigură promovarea în cadrul firmei a unei stări de spirit favorabile noii strategii, a unor comportamente adecvate în acest sens, şi întăreşte puntea, amintită, de legătură între strategia firmei şi cultura acesteia.

De asemenea, numărul şi gradul de detaliere a politicilor şi procedurilor ce se stabilesc în vederea aplicării unei noi strategii trebuie să se înscrie însă în limite rezonabile. Efectele unui eventual exces de asemenea instrumente pot înăbuşi orice iniţiativă a personalului angajat în realizarea schimbărilor strategice, tot aşa cum lipsa unui număr suficient generează haos, acţiuni divergente şi chiar periclitează schimbările.

În aceste condiţii, abilitatea şi experienţa managerilor îşi spun încă odată cuvântul în găsirea echilibrului judicios între standardizarea exagerată a acţiunilor şi asigurarea strictei conformităţi a acestora cu planul strategic, pe de o parte, şi lăsarea unui suficient spaţiu pentru afirmarea creativităţii şi angajarea oamenilor în acţiuni neprevăzute în plan, dar benefice pentru procesul schimbării strategice, pe de altă parte. Nu trebuie, de asemenea, omis faptul că echilibrul menţionat depinde şi de natura şi cerinţele strategiei care se aplică: unele strategii reclamă un volum

208

mai mare de politici şi proceduri pentru aplicarea lor, în timp ce altele necesită un registru limitat de instrumente de aplicare.

6.2.2.2. Crearea sistemului informational strategicNecesitatea urmăririi îndeaproape şi continuu de către

managementul de vârf al firmei sau unităţii de afaceri strategice a procesului aplicării strategiei, a înscrierii sau abaterii acestuia de la prevederile planului strategic, face imperios necesară existenţa unei reţele cuprinzătoare de canale de informare, formale şi informale, prin care informaţiile provenite din diferite surse să aflueze continuu.

În general, canalele formale de informare pot consta în: discuţii regulate, periodice, cu subordonaţii având

responsabilităţi cheie în procesul schimbării strategice; rapoarte scrise, periodice, pe teme stabilite privind

aspecte ale realizării schimbărilor strategice; informări statistice privind rezultatele ultimelor acţiuni; conexiuni inverse (legături de feedback) cu clienţii; informări regulate privind reacţiile firmelor concurente; ideile emise de salariaţi cu privire la posibilităţile de

ameliorare a procesului de schimbare strategică; observări nemijlocite etc.

Folosirea acestor canale de informare pentru obţinerea informaţiilor strategice este supusă, ca dealtfel în orice sistem informaţional, unor riscuri constând în:

caracterul incomplet al unor rapoarte, informări etc.; filtrarea sau chiar ecranarea deliberată a unor informaţiiprivind întârzieri în procesul relevanţă a multor informaţiivehiculate; deformarea deliberată a unor informaţii în scopul prezentării într-o lumină mai favorabilă a unor acţiuni deficitare etc. Conştienţi de existenţa acestor riscuri, managerii cu

responsabilităţi în realizarea schimbărilor strategice trebuie să verifice pertinenţa şi exactitatea informaţiilor recepţionate prin menţinerea unui contact permanent şi nemijlocit cu realităţile din aria lor de acţiune, altfel spus prin efectuarea unor vizite la diferite

209

niveluri. Metoda, cunoscută sub denumirea de "conducere prin explorarea împrejurimilor" ("managing by wondering around" - MBWA Approach), se utilizează într-o varietate de forme6:

- Contacte zilnice sau săptămânale ale managerilor cu personalul diferitelor compartimente, realizate fie în cadrul unor discuţii organizate, fie cu prilejul unor "mese de lucru" desfăşurate la restaurantul firmei sau în sala de protocol a acesteia. În cadrul acestor discuţii, atmosfera este cât mai destinsă şi permisivă cu putinţă pentru a facilita schimburile de idei între manageri şi subordonaţi. Frecvent, se pot desfăşura şi întâlniri ad-hoc ale specialiştilor din diferite compartimente care caută, împreună, în mod informal, soluţii pentru facilitarea şi accelerarea procesului de aplicare a strategiei;- Inspecţii regulate ale managerilor din diferite compartimente şi unităţi ale firmei, finalizate cu observaţii precise privind constatările făcute şi cu indicaţii pentru remedierea situaţiilor necorespunzătoare;- Discuţii spontane cu personalul diferitelor compartimente în scopul verificării informaţiilor vehiculate pe canalele formale şi al obţinerii de informaţii noi;- Inspecţii regulate ale managerilor în compartimente şi unităţi, la care sunt invitaţi şi clienţi ai firmei care îşi prezintă aprecierile cu privire la produsele/serviciile achiiţionate şi la facilităţile de care au beneficiat; dialogul care se desfăşoară cu prilejul acestor inspecţii între cele trei părţi prezente - manageri, personal şi clienţi - este o sursă fertilă de idei utile pentru continuarea procesului de implementare strategică şi pentru eventualele ajustări ale acestuia;- Controale inopinante efectuate în zonele de activitate cu probleme mai dificile în procesul aplicării strategiei etc.

Informaţiile obţinute prin canalele formale sunt cele care, chiar dacă uneori nu au ponderea precumpănitoare în sistemul de informare cu privire la procesul de implementare strategică, se bucură de cea mai mare preţuire şi atenţie. Proiectarea sistemului

6 Ibidem Russu C., pag. 301-302210

informaţional specific monitorizării procesului de aplicare a noii strategii se face urmând câteva reguli generale, valabile pentru orice sistem informaţional:

- informaţiile să reflecte cele mai semnificative aspecte şi variabile strategice, precum şi simptome timpurii ale unor tendinţe care se vor accentua şi vor influenţa în măsură crescândă procesul implementării strategice;

- volumul informaţiilor vehiculate să fie judicios stabilit, ştiut fiind că excesul de informaţii determină suprasaturarea informaţională a managerilor, neutilizarea unui mare număr de informaţii şi costuri mari ale sistemului informaţional, iar penuria de informaţii împiedică monitorizarea adecvată a procesului de aplicare a strategiei;

- culegerea şi transmiterea informaţiilor să se facă cu frecvenţa adecvată, pentru a permite luarea în timp util a deciziilor corective şi a nu încărca în mod inutil costurile sistemului;

- fluxul de informaţii să fie cât mai simplu, pe canalele cele mai scurte, iar forma rapoartelor, informărilor etc. să fie, de asemenea, simplă şi să evidenţieze cele mai relevante informaţii;

- sistemul informaţional strategic să se concentreze asupra culegerii şi transmiterii informaţiilor care relevă semnale timpurii de avertizare cu privire la producerea iminentă a unor situaţii nedorite, care pot întârzia procesul de aplicare a strategiei sau îl pot abate de pe cursul stabilit;

- sistemul informaţional strategic să evidenţieze cu claritate abaterile, peste anumite limite, ale cursului procesului de la prevederile planului strategic şi să permită, astfel, managerilor destinatari ai informaţiilor respective să îşi concentreze asupra acestor abateri deciziile şi acţiunile corective.

6.2.2.3. Alocarea resurselorUna dintre cele mai complexe şi dificile probleme, specifică

aplicării strategiei, este cea a alocării resurselor pentru realizarea obiectivelor strategice.

211

Planurile şi programele definesc acţiunile ce trebuie întreprinse, obiectivele acestora, responsabilităţile pe care le incumbă şi termenele de realizare, politicile ghidează actele decizionale de la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaţiei, dar practic nimic nu se întâmplă până ce resursele necesare desfăşurării acţiunilor şi materializării deciziilor nu sunt alocate.

Demersul strategic complex al managementului de vârf şi al specialiştilor strategici din cadrul firmei culminează cu angajarea efectivă a resurselor necesare aplicării strategiei, în momentul în care distribuţia acestora pe obiective este decisă planurile, programele şi politicile intrând efectiv în vigoare.

Deciziile privind alocarea resurselor financiare, fizice şi umane este dificilă, la luarea lor trebuind să se rezolve trei dileme majore privind7:

- criteriile de alocare ce vor fi folosite;- căile de echilibrare a resurselor necesare cu cele disponibile;- modul de angajare în timp a resurselor.

Eforturile de găsire a celor mai bune răspunsuri la aceste dileme trebuie să fie permanent ghidate de cerinţa utilizării optime a resurselor, aceea care asigură obţinerea celor mai bune rezultate din consumarea resurselor alocate.

Planurile strategice, programele şi bugetele formează un tot unitar: planurile stabilesc direcţiile majore de acţiune propriu-zise pentru realizarea obiectivelor strategice; programele detaliază, pas cu pas, acţiunile ce trebuie întreprinse; iar bugetele evidenţiază costurile activităţilor şi acţiunilor planificate.

Principalele probleme pe care le generează alocarea resurselor la nivelul firmei sau al unei unităţi de afaceri strategice, în funcţie de strategia adoptată, sunt, de regulă, următoarele8:

resursele suplimentare care trebuie alocate activităţilor de cercetare-dezvoltare din cadrul firmei pentru a rezista cu succes progreselor tehnologice remarcabile realizate de firme concurente din industria de profil;

7 Gluek F.- Ther Dilemmas of Resource Allocation, Journal of Business Strategy, Fall 1981, pag. 67-718 Russu C. – Management strategic, Editura AllBeck, Bucureşti, 1999, pag. 286

212

resursele suplimentare care trebuie alocate pentru modernizarea tehnologică a uneia sau mai multor unităţi productive pentru a le menţine în cursul transformărilor tehnologice care se produc în industria de profil;

dimensiunile şi intensitatea eforturilor necesare aplicării strategiei de producţie ka costuri cât mai mici;

implicaţiile schimbării strategiei urmate asupra modelului existent de alocare a resurselor (de exemplu, comutarea de la strategia tip "creşte şi construieşte" la cea tip "apucă şi menţine");

resursele necesare dobândirii unei competenţe, distinctive, tehnice sau comerciale care să ofere avantaje competitive în raport cu firmele concurente;

resursele necesare creşterii, cu un procent, a segmentului de piaţă acoperit de firmă;

resursele necesare redresării situaţiei economice şi repoziţionării competitive a unei unităţi de afaceri strategice aflată în situaţia prelungită de reducere a volumului vânzărilor şi de slăbire a competitivităţii;

echilibrarea resurselor alocate activităţilor primare şi celor suport din lanţul de valoare al lui M. Porter, precum şi în cadrul fiecăreia dintre aceste categorii între activităţile specifice;

dimensiunea bugetului alocat acţiunilor promoţionale în cadrul lansării unui nou produs/serviciu din linia specifică firmei etc.

Dintre resursele alocabile pentru transpunerea în fapt a unei strategii, cele mai flexibile sunt cele financiare, acestea servind pentru procurarea şi a celor fizice şi umane. Suficienţa resurselor financiare necesare este cea mai bună premisă pentru pregătirea schimbărilor preconizate prin strategia respectivă. În utilizarea acestor resurse, trebuie ţinut seama de faptul că, pe de o parte, finanţarea insuficientă împiedică subunităţile să realizeze corespunzător schimbările ce le revin potrivit planului strategic, iar finanţarea excesivă reprezintă risipă care grevează negativ performanţele financiare.În acelaşi timp, trebuie respectate anumite

213

relaţii existente între resursele financiare, cele fizice şi cele umane, specifice firmei şi determinate de profilul industriei căreia îi aparţine, respectiv de natura tehnologiilor utilizate şi de cea a bunurilor/serviciilor produse. Activitatea firmelor din unele industrii, în special cele de înaltă tehnologie, este capital - intensivă (ca urmare a automatizării, informatizării, robotizării proceselor de producţie), ceea ce determină preponderenţa în cadrul acestora a resurselor fizice, în timp ce activitatea în alte industrii este caracterizată prin intensivitatea utilizării forţei de muncă, făcând astfel preponderentă contribuţia resurselor umane.

În cea mai mare parte a firmelor alocarea resurselor financiare se face prin bugetarea planurilor şi programelor, adică prin bugete formale.

Bugetarea reprezintă acţiunea de exprimare, potrivit unor proceduri specifice, a planurilor şi programelor în termeni numerici pentru o perioadă viitoare.

Bugetele sunt declaraţii de rezultate anticipate, în urma aplicării planurilor şi programelor, exprimate în termeni financiari (de exemplu, balanţa de venituri şi cheltuieli, bugetul de capital) sau nefinanciari (de exemplu, bugetul de materiale, bugetul de ore de muncă directă, uneori chiar bugetul resurselor umane etc.).

Bugetarea se efectuează, de regulă, anual. Achiziţionările de bunuri de capital (maşini, utilaje, instalaţii, echipamente, aparatură) se planifică cu un număr suficient de ani în avans, iar cheltuielile de achiziţionare se detaliază pentru anul următor. Stabilirea bugetelor, respectiv alocarea fondurilor pentru diferitele unităţi, divizii şi departamente componente, se face astfel încât să se asigure cea mai bună şi mai profitabilă utilizare a fondurilor disponibile. Bugetarea trebuie făcută potrivit scopului declarat al oricărei firme de a aloca astfel fondurile încât să se obţină cel mai mare profit pe termen scurt sau pe termen lung.

Spre deosebire de resursele financiare şi cele fizice, resursele umane nu au o valoare fixă, dar alocarea şi utilizarea lor trebuie făcută tot în spiritul asigurării maximei profitabilităţi la aplicarea strategiei, ceea ce semnifică folosirea lor la cea mai eficientă producţie de bunuri şi servicii. Particularităţile resurselor

214

umane - capacitatea de dezvoltare, potenţialul creativ, cerinţa ca fiecare individ să fie tratat ca o entitate distinctă întrucât are personalitate, comportament, motivaţii unice, nerepetabile, nevoi de ordin social etc. - complică considerabil problemele alocării şi utilizării lor potrivit obiectivelor strategice fixate. În plus, nu trebuie trecut cu vederea faptul că alocarea resurselor umane pentru diferitele componente organizatorice ale firmei depinde, de cele mai multe ori, de modul în care se alocă resursele financiare acelor componente.

Principalele acţiuni pe care trebuie să le întreprindă managerii în ceea ce priveşte alocarea resurselor umane sunt9:

determinarea bugetului de personal pe ansamblul firmei şi pe componentele organizatorice ale acesteia (unităţi de afaceri strategice, diviziuni, departamente, direcţii etc.), folosind tehnicile de calcul obişnuite;

stabilirea transferării specialiştilor şi cadrelor de execuţie din unele compartimente în altele în funcţie de cerinţele realizării obiectivelor strategice;

luarea în considerare a nevoilor individuale şi a preferinţelor persoanelor vizate să fie transferate din unele compartimente în altele;

identificarea nevoilor de resurse umane care nu pot fi acoperite din disponibilităţile interne şi recrutarea personalului adecvat pentru acoperirea acestor nevoi;

negocierea cu sindicatul sau sindicatele din cadrul firmei pentru câştigarea aderenţei acestora la ideea necesităţii de a efectua realocări de resurse umane în vederea aplicării cu succes a noii strategii;

gestiunea resurselor umane astfel încât să se maximizeze "valoarea" acestora pe termen lung, ceea ce presupune organizarea periodică a unor programe de formare şi perfecţionare a personalului în vederea creşterii capacităţii profesionale şi stimulării potenţialului creativ al acestuia;

folosirea unor forme adecvate pentru crearea în rândul personalului a unei stări de spirit ale cărei coordonate

9 Russu C. – Management strategic, Editura AllBeck, Bucureşti, 1999, pag. 290215

principale să fie respectul salariaţilor pentru valorile firmei, mândria de a fi angajaţii acesteia (ideea de "apartenenţă" la firmă), disponibilitatea lor de a contribui plenar la realizarea obiectivelor ei strategice, asigurarea de către firmă a stabilităţii pe termen lung a locurilor de muncă etc. Gama formelor ce pot fi adoptate, în acest sens, este largă, incluzând garantarea deţinerii de către salariaţi a unei părţi din pachetul de acţiuni al societăţii, stabilirea programelor de asistenţă medicală, a celor de asistenţă socială pe termen lung, a celor de pensionare, oferirea de facilităţi salariaţilor la cumpărarea de bunuri de folosinţă îndelungată (locuinţă, autoturism, bunuri electro-casnice etc.), acordarea de prime pentru vechime neîntreruptă în unitate etc.;

definirea funcţiilor şi locurilor de muncă şi atribuirea responsabilităţilor astfel încât accentul să se pună pe performanţele ce trebuie obţinute, pe contribuţia individuală la realizarea obiectivelor strategice;

imprimarea în spiritul fiecărui salariat a ideii că realizarea obiectivelor strategice ale firmei prin îndeplinirea performanţelor-ţintă individuale serveşte nu numai firmei în ansamblu, ci şi fiecărei unităţi componente şi fiecărui individ în parte.

6.2.3. Operaţionalizarea strategiei

6.2.3.1. Invingerea rezistenţei organizatiei la schimbareDe regulă, aplicarea strategiei şi iniţierea schimbărilor

strategice majore se face fără a se ţine seama de rezistenţa la nivel individual şi de grup pe care aceste acţiuni o vor genera.

216

În momentul în care formele de manifestare a rezistenţei se înmulţesc şi devin mai ferme, structura de putere existentă în cadrul organizaţiei intră în acţiune prin practicarea motivării negative (sancţiuni, pedepse) a comportamentelor individuale sau de grup care se opun schimbării. Este evident faptul că succesul puterii în astfel de situaţii depinde de potenţialul ei real în cadrul organizaţiei: când puterea este deficitară, rezistenţa nu poate fi surmontată şi aplicarea strategiei riscă să eşueze; când puterea este suficientă pentru a impune schimbarea strategică preconizată, aceasta se produce într-adevăr dar rămâne instabilă, reclamând intervenţia puterii ori de câte ori apare riscul apariţiei a noi forme de rezistenţă.

În consecinţă, rezistenţa la schimbare trebuie luată în considerare, anticipată ca intensitate şi arie de extindere şi prevenită prin măsuri manageriale şi de control adecvate.

Principalele direcţii de acţiune şi măsuri care trebuie iniţiate în acest sens, prezentate în continuare, pot constitui repere de referinţă în eforturile de stăpânire şi surmontare a rezistenţei la schimbările strategice10.

A. Stabilirea înaintea demarării procesului de aplicare a strategiei a unui program de acţiune care să vizeze:

reducerea rezistenţei la începerea procesului de aplicare;asigurarea structurii de putere capabile să asigure realizarea

schimbării la momentul şi în ritmul preconizate;stabilirea precisă a responsabilităţilor, a resurselor care vor fi

alocate, a acţiunilor ce urmează să se desfăşoare şi a modului în care se vor conjuga pentru realizarea schimbării;

definirea coordonatelor comportamentale de natură să determine acceptarea de către membrii organizaţiei a schimbărilor strategice şi sprijinul real al acestora pentru aplicarea lor corespunzătoare.

B. Anticiparea naturii rezistenţei şi a intensităţii acesteia, precum şi a comportamentelor pe care le va determina

Cu privire la evaluarea rezistenţei, aceasta va trebui să se concentreze asupra următoarelor aspecte:

10 I.Ansoff, E. McDonnell – Implanting Strategic management, Second Edition, Prentice Hall, New York, pag. 412-416

217

unicitatea sau repetitivitatea schimbării strategice;timpul de care dispune firma pentru a răspunde eficace

schimbării (timpul este determinat de viteza cu care se produce schimbarea în mediu);

capabilităţile necesare firmei pentru asigurarea sprijinului indispensabil aplicării noii strategii şi producerii schimbărilor corespunzătoare;

unităţile şi sectoarele firmei care vor fi afectate de schimbare.În ceea ce priveşte anticiparea comportamentelor pe care le va

genera schimbarea, atenţia va fi focalizată asupra următoarelor aspecte:

amploarea perturbărilor care se vor produce în structurile puterii, sistemele de norme şi valori etc. din unităţile supuse schimbării;

factorii responsabili cu poziţii cheie în cadrul firmei care susţin schimbarea sau care se opun acesteia şi raţiunile determinante ale atitudinii lor;

atitudinea grupurilor coerente şi puternice de susţinere sau de respingere a schimbării;

importanţa relativă a diferitelor persoane şi grupuri în eforturile de asigurare a succesului schimbării.

Pe baza acestor evaluări, se pot, chiar, figura pe organigrama firmei zonele (manageri, compartimente etc.) în care, probabil, se va manifesta sprijin pentru schimbare sau rezistenţă la producerea ei.

C. Asigurarea climatului necesar de sprijin, în care scop măsurile indicate sunt următoarele:

Explicarea clară, pentru întreg personalul firmei, a resorturilor schimbării şi a efectelor benefice ale acesteia pentru perspectivele de dezvoltare a afacerii;

Reducerea temerilor persoanelor şi grupurilor potenţial afectate de schimbare prin informarea detaliată a acestora cu privire la efectele pozitive şi implicaţiile negative ale schimbării asupra lor;

Asigurarea unei structuri de putere în cadrul firmei care să susţină eficace schimbarea prin efectuarea schimbărilor necesare, acordarea de recompense pentru susţinătorii schimbării, atragerea de partea schimbării a persoanelor şi

218

grupurilor cu poziţie indecisă, neutralizarea zonelor de rezistenţă prin negocieri atente.

D. Realizarea, în sensul dorit, a schimbărilor comportamentale la nivelul persoanelor şi al grupurilor prin:

eliminarea din procesul schimbării, în măsura posibilă, a persoanelor şi grupurilor care continuă să manifeste rezistenţă la schimbare;

antrenarea în procesele decizionale privind aplicarea strategiei a tuturor persoanelor implicate în realizarea schimbărilor strategice, responsabilizarea lor decizională şi recunoaşterea contribuţiei lor la reuşita implementării;

efectuarea schimbării strategice, pe parcursul întregii perioade, permisă de urgenţele dezvoltărilor externe necesare;

demararea schimbării cu sprijinul grupurilor favorabile acesteia şi angajate efectiv în realizarea ei, recunoaşterea contribuţiei lor şi recompensarea lor pe măsură;

extinderea progresivă a schimbării la celelalte unităţi din cadrul firmei;

organizarea unor programe de formare şi perfecţionare a personalului, în primul rând a managerilor, axate pe problematica schimbării.

Efectele acestor programe nu se vor face simţite în scurt timp, dar participarea la ele va permite managerilor să-şi însuşească cunoştinţe şi abilităţi necesare conducerii cu succes a schimbării şi, în plus, va elimina în bună parte temerile suscitate de producerea acesteia.

În consecinţă, managementul firmei trebuie să acţioneze, cu fermitate şi consecvenţă, pentru realizarea schimbărilor comportamentale indispensabile efectuării cu succes a schimbărilor, în următoarele direcţii11: anticiparea şi supravegherea zonelor de rezistenţă în cursul

procesului de schimbare; mobilizarea şi utilizarea eficace a puterii pentru învingerea

rezistenţei;

11 Russu C. – Management strategic, Editura AllBeck, Bucureşti, 1999, pag. 272219

asigurarea însuşirii de către participanţii la procesul schimbării a cunoştinţelor şi abilităţilor necesare realizării corespunzătoare a acţiunilor aferente în care sunt implicaţi;

lansarea proiectelor destinate să modifice structura puterii din cadrul firmei şi cultura acesteia, pentru a le face adecvate cerinţelor procesului de schimbare;

flexibilizarea aplicării strategiei în sensul că aceasta trebuie oprită dacă avansează prea mult şi rapid şi generează rezistenţă foarte intensă, în scopul concentrării atenţiei asupra depăşirii rezistenţei şi reluării apoi a procesului de implementare strategică;

evaluarea capacităţii noii strategii de a se menţine, după materializarea ei în noi produse/servicii şi noi poziţii competitive ale firmei pe piaţă; când capacitatea este încă deficitară, este necesară lansarea unor proiecte destinate să creeze o nouă structură a puterii şi o nouă cultură a firmei în măsură să susţină adecvat, pe termenul necesar, noua strategie (este ceea ce autorii citaţi consideră o "dezvoltare de capabilitate reziduală", pe care o numesc sugestiv "instituţionalizarea schimbării");

crearea unui sistem adecvat şi permanent de conducere a schimbării atunci când frecvenţa aplicării unor noi strategii este la un asemenea nivel încât şocurile strategice devin aproape continui. Aceasta presupune un exerciţiu managerial, capabil să facă faţă nu numai cerinţelor specifice ale unei anumite strategii, ci şi unui flux permanent de schimbări strategice, în care scop se vor stimula:

managerii cei mai eficace în materie de schimbare, care vor fi instruiţi adecvat pentru a dobândi noi abilităţi de conducere charismatică; distribuţia puterii între întreprinzători, manageri, persoane creative din domeniile cercetării-dezvoltării şi marketingului.

Stabilirea programului amplu, care prevede multitudinea de acţiuni trecute în revistă şi destinate să pregătească adecvat începerea aplicării strategiei şi realizarea schimbărilor strategice aferente, permite optimizarea lansării campaniei de schimbări, dar nu garantează efectuarea ei integrală şi cu succes. Perioada de pregătire,

220

în cursul căreia se mai pot produce numeroase schimbări de atitudini, revizuiri ale sistemelor existente de norme şi valori, înţelegerea problemelor de fond ale schimbării şi reducerea temerilor pe care aceasta le-a generat, trebuie să se materializeze atât în elaborarea programului amintit cât şi în crearea unui climat favorabil, de interes generalizat pentru reuşita schimbării. Acţiunile întreprinse în cursul perioadei de pregătire asigură premise favorizante pentru lansarea schimbării, dar nu şi structura de putere favorabilă acesteia şi având stabilitatea necesară pentru sprijinirea eficace a procesului de schimbare pe toată durata acestuia.

6.2.3.2. Adaptarea structurii organizaţionale la strategia adoptată

Cunoaşterea factorilor-cheie de succes a strategiei şi a sarcinilor critice ale aplicării şi materializării acesteia reprezintă ideea care trebuie să guverneze dezvoltarea şi funcţionarea unei structuri a organizaţiei care să răspundă, în cât mai mare măsură, cerinţelor noii strategii .

Demersul comportă câteva etape12 care se succed logic.a) Identificarea funcţiilor-cheie şi a sarcinilor majore ale

punerii în operă cu succes a strategiei. Din perspectiva aplicării strategiei, numeroase activităţi, sarcini şi abilităţi existente în cadrul organizaţiei sunt fie de rutină (prelucrarea comenzilor cumpărătorilor, gestiunea stocurilor, conducerea fluxului bănesc etc.), fie de sprijin al deciziilor strategice (funcţii-suport de tipul contabilităţii, aprovizionării, prelucrării datelor, studiului pieţei etc.), ceea ce semnifică faptul că în procesul aplicării au un rol secundar. În schimb, este imperios necesar ca anumite funcţii şi sarcini să fie realizate la un nivel superior de profesionalism pentru a asigura succesul strategiei ce se aplică, printre acestea numărându-se, de exemplu, cea de control riguros al costurilor - indispensabilă când arma strategică folosită este cea de producere la costuri scăzute -, sau cea de cercetare-dezvoltare - pe care se se axează strategia de diferenţiere a produselor/serviciilor oferite etc. Asupra acestor funcţii şi sarcini, reclamate de noua strategie, trebuie deci să se concentreze

12 Ibidem Russu C., pag.275-276221

eforturile de structurare organizaţională astfel încât configuraţia adoptată să servească cât mai bine posibil cerinţele strategice.

b) Evidenţierea relaţiilor existente între activităţile organizaţiei.Relaţiile identificabile între activităţile pe care le desfăşoară organizaţia constituie baza pentru gruparea acestor activităţi în unităţi organizaţionale. Relaţiile, mai mult sau mai puţin intense, între activităţi sunt determinate de fluxul material specific procesului de producţie al organizaţiei (identificabil în "lanţul de valoare" al lui M. Porter), de tipul clienţilor serviţi, de competenţele profesionale (abilităţi, cunoştinţe) necesare îndeplinirii activităţilor, de zona geografică de operare, de canalele de distribuţie folosite etc.

c) Gruparea activităţilor în unităţi organizaţionale.Gruparea se efectuează astfel încât compartimentele care realizează activităţile determinante pentru aplicarea strategiei să constituie blocul principal al noii structuri organizatorice. Plasarea în această poziţie structurală centrală a activităţilor menţionate asigură premisele indispensabile pentru ca funcţiile cheie şi sarcinile majore ale aplicării strategiei să beneficieze de bugete sporite, potrivit importanţei lor. Totodată, evidenţierea acestor activităţi, prin plasarea lor în blocul structural principal, constituie un semnal clar al managementului de vârf al organizaţiei cu privire la elementele cele mai importante, în concepţia sa, ale aplicării noii strategii.

d) Stabilirea gradului de autonomie a fiecărei unităţi organizaţionale. Problema esenţială este aceea a stabilirii celui mai judicios echilibru între centralizarea şi descentralizarea decizională în cazul fiecărei unităţi, ştiut fiind că fiecare dintre termenii echilibrului prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje. Criteriul cel mai raţional de autonomizare a unităţilor organizaţionale este acela că luarea deciziilor trebuie să fie delegată managerilor care se găasesc cel mai aproape de locul desfăşurării acţiunilor declanşate prin deciziile respective. Prin această prismă, activităţile şi unităţile organizaţionale cu rol-cheie în aplicarea strategiei vor beneficia de gradul de autonomie care să asigure implicarea minimă a managementului firmei în luarea deciziilor operaţionale la nivelul unităţilor de afaceri strategice.

222

e) Coordonarea strategică a unităţilor organizaţionale. Realizarea acestei coordonări constituie atribuţia managerului general, a managerilor funcţionali ai firmei, precum şi a managerilor unităţilor de afaceri strategice, aceştia trebuind să constituie punctele centrale de coordonare întrucât dispun de autoritatea necesară efectuării cu succes a unui asemenea demers. De asemenea, coordonarea se mai poate realiza, penru sprijinirea funcţiilor menţionate, prin crearea de colective intercompartimentale, echipe de proiect, echipe de intervenţie, prin organizarea unor şedinţe de armonizare, a unor reuniuni periodice de analiză a stadiului aplicării, prin planificarea şi bugetarea strategică anuală.

Concluzionând, putem spune că spre deosebire de structurile fizice, care au tendinţa de a fi statice, în sensul unei constanţe poziţionale a părţilor lor componente, structurile organizaţionale au caracteristici13 ce le recomandă ca instrumente utile şi eficace pe care managerii şi specialiştii în probleme de strategie a firmei le pot utiliza pentru a asigura cadrul necesar aplicării unei strategii.

13 Structurile organizaţionale sunt dinamice, adaptabile, reprezentând însumări unitare, coerente de modele comportamentale individuale şi de grup concordante, adică orientate spre realizarea unor obiective comune.

223

Teste de verificare a cunostintelor Termeni si expresii

cheie

proces de

implementare

acţiune strategică

raportul strategie-

structură

sistem administrativ

de sprijin

omogenitate culturală

politici şi procese

specifice

sistem informaţional

strategic

canale formale de

informare

alocarea resurselor

climat de sprijin

rezistenţă la

schimbare

1. Prezentaţi natura şi conţinutul procesului de implementare a strategiei

2. Explicaţi sintagma ,, structura urmeză strategia” şi principalele caracteristici ale modelului axat pe raportul strategie-structură

3. Care este rolul politicilor şi proceselor specifice procesului de implementare a strategiei?

4. În ce constau şi care este rolul canalelor formale de informare strategică?

5. Care sunt principalele probleme pe care le ridică alocarea resurselor în procesul de implementare a strategiei?

6. Care sunt riscurile unui sistem informaţional strategic?

7. Care sunt principalele direcţii de acţiune şi măsuri pentru învingerea organizaţiei la schimbare?

8. Definiţi conţinutul acţiunii de anticipare a naturii rezistenţei şi a intensităţii acesteia.

9. Prezentaţi conţinutul acţiunii de creare a unui climat necesar de sprijin pentru implementarea strategiei.

10. Explicaţi rolul bugetării ca instrument de implemenare a strategiei.

224

CAPITOLUL 7 - ÎN ÎNTREGIME PENTRU GRILE

CONTROLUL ŞI EVALUAREA STRATEGIEI

7.1. Controlul strategiei - metode si intrumente de realizare

Odată cu declanşarea procesului implementarii strategiei, politicile şi procedurile care ghidează acţiunile în fiecare dintre fazele prevăzute în planurile strategice nu garantează şi nu pot asigura conformitatea deplină a rezultatelor acestor acţiuni cu standardele fixate, fiind necesare controlul şi evaluarea strategiei.

Controlul strategiei are rolul de a evidenţia abaterile care apar între standardele prevăzute şi realizările în fiecare dintre etapele (fazele) implementarii acesteia, precum şi de a asigura corectarea acestora.

Trebuie facută distincţia între controlul strategiei şi evaluarea strategiei prin care se urmăreşte aprecierea globală a efectelor aplicării acesteia precum şi a măsurii în care se dovedeşte potrivită pentru dezvoltarea firmei

În conformitate cu prevederile planurilor strategice şi a standardelor stabilite, ar trebui să se realizeze anumite performanţe strategice începând cu primele acţiuni ale procesului de implemenare a strategiei.

Faţă de aceste prevederi se înregistrează însă abateri. Aceste abateri se măsoară şi se localizează, în funcţie de momentul în care apar, prin trei tipuri de control:

control anticipativ control al operaţionalizării strategiei controlul strategic propriu-zis.

Analizând concluziile fiecarui tip de control se crează acea bază care ar putea permite modificarea planurilor strategice şi a standardelor, urmând a fi corectate ulterior performanţele strategice. Totodată, planurile strategice, standardele şi performanţele trebuie permanent evaluate.

Trebuie menţionat însă, că atât controlul strategic cât şi evaluarea strategiei nu se produc însă, în practică, potrivit unei

225

anumite succesiuni, întrucât apariţia abaterilor şi a diverselor probleme este aleatorie şi nu urmează logica planului şi programelor strategice.

7.1.1. Controlul anticipativ

Pornind de la definiţia generică a controlului strategic, ca fiind acea secvenţă a procesului managementului strategic în cadrul căreia se urmăreşte strategia care se aplică, se identifică abaterile apărute şi cele potenţiale şi se fac corecţiile necesare pentru a asigura conformitatea performanţelor realizate cu standardele stabilite, se observă că se conturează două acţiuni distincte, identificabile în cadrul oricărui demers de control, indiferent de faza în care el se execută:

A. Identificarea şi localizarea problemelor apărute sau potenţiale, înţelegând prin aceasta abateri intre standarde/prevederi şi performanţele realizate;

B. Efectuarea corecţiilor necesare pentru a asigura conformitatea performanţelor realizate cu standardele stabilite.

În fiecare dintre aceste două acţiuni se observă o permanentă raportare la anumite standarde. Trebuie menţionat însă că, în funcţie de etapa în care se realizează controlul, se apelează la categorii diferite de standarde. Se impune, aşadar, existenţa unui sistem clar şi coerent de standarde.

Standardele reprezintă elemente/etaloane de comparaţie folosite atât în evaluarea planurilor cât şi a performanţelor.

Există, aşadar, două categorii de standarde:- standarde referitoare la planurile strategice;- standarde folosite pentru evaluarea performanţelor

strategice. Prin natura lor şi gradul de generalitate ridicat pe care îl

prezintă, standardele referitoare la planurile strategice permit efectuarea unor aprecieri în termeni generali, precumpănitor calitativi şi ele sunt utilizate în realizarea controlului anticipativ al premiselor

226

şi al schimbărilor posibile ce pot să apara la nivel de întreprindere identificate în prima fază a procesului de implementare a strategiei.

În această etapă planurile strategice se referă în special la capacitatea celor ce trebuie să implementeze strategia de a identifica posibilele schimbări ce pot să apară în sistemul de management al întreprinderii la nivelul organizării structural-informaţionale sau în cultura organizaţiei şi la modul cum vor reuşi să anticipeze ajustarea măsurilor de aplicare a strategiei la condiţiile concrete din cadrul firmei.

Aceste schimbări, odată identificate trebuie să se constitue in premise de bază pentru acţiunile de aplicare a strategiei, iar valabilitatea lor trebuie oarecum verificată prin acţiuni de studiere /control al realităţilor concrete ale întreprinderii, realităţi ce vor trebui să se supună prevederilor din planurile strategice.

7.1.2. Controlul operaţionalizării strategiei

Faza aplicării (operaţionalizării) strategiei poate şi ea să fie marcata de potenţiale probleme a căror apariţie ar putea influenţa negativ dezvoltarea performanţelor dorite vis-à-vis de strategia ce ce implementază.

În plus, între perioada aplicării unei strategii şi cea în care rezultatele acesteia încep să se facă simţite se scurge un anumit interval de timp în care atât situaţia internă a firmei cât şi condiţiile mediului ei, pe baza cărora s-a stabilit strategia respectivă, suferă modificări semnificative.

Controlul, în această fază, a operaţionalizării strategiei, trebuie să permită identificarea problemelor generate de aceste modificări şi corectarea cursului acţiunilor pe baza performanţelor intermediare care se înregistrează succesiv în procesul aplicării strategiei şi, ulterior, în cel al funcţionării integrale a firmei pe baza noii strategii.

Aceasta se realizează prin urmărirea permanentă a modului în care se înfăptuiesc prevederile planurilor strategice, performanţele înregistrate comparându-se cu standardele fixate prin planuri. Când decalajele de performanţă depăşesc anumite limite, se iau măsuri

227

corective pentru readucerea cursului acţiunilor pe făgaşul preconizat. Pe măsură ce aplicarea strategiei avansează, informaţiile culese din monitorizarea acestui proces servesc pentru revizuirea strategiei şi actualizarea planurilor strategice.

Sistemul de control strategic este axat pe identificarea, pe baza experienţei acumulate şi a unei analize minuţioase a situaţiei interne şi a condiţiilor exterioare ale firmei, a elementelor strategice care prezintă cea mai mare probabilitate de abatere a performanţelor reale de la standardele fixate. Aceste elemente constituie, firesc, obiectul celei mai atente monitorizări, pentru fiecare dintre ele trebuind să fie sesizate "semnalele timpurii de avertizare"1 care prevestesc schimbările ce se vor produce, deci care permit detectarea modificărilor semnificative ale variabilelor corespunzătoare. Sesizarea semnalelor timpurii de avertizare se face pe baza stabilirii unor puncte intermediare de control - sub forma termenelor de execuţie, a realizării anumitor performanţe etc. - care permit constatarea progreselor făcute şi a dificultăţilor întâmpinate în aplicarea noii strategii şi în funcţionarea firmei pe baza acesteia.

Sistemul de control strategic trebuie să fie cuprinzător şi să prezinte sensibilitatea necesară pentru a surprinde, la momentul oportun, manifestarea în orice zonă a activităţii firmei a semnalelor timpurii; pe această bază, sistemul de control avertizează managerii şi specialiştii strategici asupra iminenţei producerii unor schimbări, respectiv abateri de la prevederile planurilor strategice.

7.1.3. Controlul strategic propriu-zis

Rolul controlului strategic este de a alerta managerii firmei, ai unităţii de afaceri strategice sau ai domeniilor funcţionale cu privire la problemele potenţiale nu numai pe perioada aplicării strategiei dar şi pe perioada ce urmeaza operaţionalizării acesteia, înainte ca acestea să nu mai poată fi stăpânite.

Cu alte cuvinte sunt verificate performanţele. Standardele folosite pentru evaluarea performanţelor prezintă anumite

1 Unul dintre instrumentele cele mai folosite folosite pentru detectarea semnalelor timpurii de avertizare şi conturarea acţiunilor corective îl constituie bugetele.

228

specificitaţi, ele fiind mai puţin generale decât cele ce servesc evaluării planurilor strategice; aceste standarde pot fi cantitative sau calitative şi sunt formalizate sau numai conceptualizate de către manageri şi specialişti în planificarea strategică.

Referirea la standardele de performanţă permite evidenţierea decalajelor de performanţă, care se produc când performanţele proiectate pe baza strategiei ce se aplică se situează sub nivelul celor dorite.

Obiectivele, politicile, procedurile, bugetele pot constitui standarde la care se raportează performanţele realizate sau cele aşteptate. Standardele folosite în activitatea practică sunt de mai multe tipuri2:

a) Standarde fizice, folosite, îndeosebi, la nivelul operaţiilor, care se exprimă, de regulă, în mărimi cantitative - consumuri materiale, de muncă, energetice, şi rezultate obţinute (numărul de ore de muncă pe unitatea de produs, consumul de combustibil pe unitatea de energie electrică produsă, numărul de produse fabricate pe ora - maşină de funcţionare, numărul de clienţi serviţi în unitatea de timp etc.). Standardele fizice pot, de asemenea, să reflecte aspecte calitative ca, de exemplu, durabilitatea unei ţesături, intensitatea unui colorant etc.

b) Standarde de costuri, care sunt mărimi monetare şi care se folosesc, de asemenea, la nivelul operaţiilor, reflectând dimensiunea valorică a consumurilor de resurse pentru efectuarea diferitelor operaţii. Dată fiind uşurinţa utilizării lor şi faptul că se exprimă într-o unitate de măsură unică, cea monetară, standardele de costuri sunt larg folosite sub forma costurilor materiale şi a costurilor salariale pe unitatea de produs sau de serviciu, a costurilor unitare directe sau indirecte, a costurilor unitare totale etc.

c) Standarde de capital, care se referă la capitalul de investiţii şi se prezintă sub forma unor ratio-uri de tipul venitului din investiţii, eficienţei utilizării activelor imobilizate, activelor curente raportate la pasivele curente, ponderii investiţiilor în active imobilizate în valoarea investiţiilor totale, dimensiunii şi rotaţiei stocurilor etc.

2 Russu C. – Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999, pag.319-320229

d) Standarde de venituri, care rezultă din exprimarea în valori monetare a volumului vânzărilor; gama standardelor de acest tip este foarte largă, incluzând, de exemplu, valoarea încasărilor pe tona de produs vândut sau pe tona - kilometru marfă transportată, valoarea medie a vânzărilor pe client, în general, sau pe client la nivelul unei anumite zone geografice, valoarea medie a vânzărilor pe lucrător din compartimentul de vânzări etc.

e) Standarde privitoare la realizarea programelor, care se referă la plafoanele cheltuielilor ce pot fi efectuate pentru îndeplinirea unor programe ample şi complexe de introducere a noilor produse/servicii şi tehnologii, de modernizare a echipamentelor existente, de îmbunătăţire a nivelului calitativ al produselor/serviciilor etc., precum şi la termenele intermediare şi finale fixate pentru desfăşurarea şi încheierea programelor respective.

f) Standardele intangibile, care nu sunt exprimate în unităţi fizice sau monetare, deci în termeni cantitativi, de aici rezultând dificultăţi apreciabile de exprimare şi de folosire a lor. În rândul acestor standarde se înscriu, de exemplu, cele referitoare la îmbunătăţirea imaginii firmei pe piaţă, măsura în care o campanie promoţională intensă răspunde atât obiectivelor urmărite pe termen scurt cât şi celor pe termen lung, creşterea gradului de fidelitate a cumpărătorilor pentru produsele/serviciile firmei etc. Apelarea la aceste standarde, exprimate în termeni generali şi, în consecinţă, destul de vagi pentru raportarea unor performanţe la ele, se explică prin faptul că, atunci când în realizarea acestor performanţe relaţiile umane au o importanţă determinantă, este dificil să se stabilească şi să se măsoare ceea ce este cu adevărat bun şi eficient. În asemenea situaţii, folosirea studiilor minuţioase, a testelor, a tehnicii eşantionului etc. permit efectuarea unor aprecieri suficient de obiective cu privire la calitatea relaţiilor umane existente în cadrul firmei şi practicate de aceasta în raporturile sale exterioare.

Cu cât standardele stabilite cu privire la planurile strategice şi, mai ales, la performanţe sunt mai precise şi specifice, cu atât evaluarea progreselor făcute în raport cu ele este mai uşoară. De cele mai multe ori, standardele privitoare la performanţe sunt, de fapt, obiectivele propuse a fi realizate. Când obiectivele sunt prea generale

230

pentru a servi drept elemente de referinţă în aprecierea realizării planurilor strategice, este indicată dezagregarea lor în elemente separate care pot fi folosite drept standarde în operaţiile de control.

Descompunerea obiectivelor strategice poate fi continuată dincolo de nivelul operaţiilor până la nivel individual, munca fiecărui salariat din cadrul firmei fiind controlată prin standarde de control care se referă la numărul de piese produse sau de lucrări efectuate în unitatea de timp, cheltuielile de materiale înregistrate pe unitatea de produs sau de lucrare, ponderea permisă a produselor rebutate sau a lucrărilor anulate etc. Aceasta demonstrează că principiile controlului strategic sunt aceleaşi la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaţiei: la nivelurile superioare referinţa se face la standarde generale, valabile pentru evaluarea realizării unor obiective globale, iar la nivelurile inferioare standardele sunt concrete, permitand evaluarea performanţelor individuale.

Revenind la problema decalajului de performanţă, analiza acestuia a fost concepută iniţial ca un instrument eficace de control la nivelul firmei, dar progresiv şi-a dovedit utilitatea şi la nivelul unităţilor de afaceri strategice şi la cel al diviziunilor organizatorice din cadrul acestora.

7.2. Evaluarea strategiei

7.2.1. Rolul şi obiectivele evaluarii strategiei

Evaluarea strategiei reprezintă acea secvenţă a procesului managementului strategic în cadrul căreia managementul de vârf al firmei apreciază dacă strategia aleasă răspunde integral, în urma aplicării ei, obiectivelor firmei, pe baza comparării rezultatelor înregistrate cu cele prevăzute3.

Definiţia dată conduce către ideia că procesul evaluării strategiei trebuie să aibă un caracter permanent. Această cerinţă este, în primul rând, determinată de faptul că însăşi aplicarea şi ajustarea unei strategii este un proces continuu, dacă se doreşte o adecvare permanentă la condiţiile interne şi exterioare firmei.

3 Russu C. – Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999, pag. 334231

În plus, prin utilizarea continuă a unor metode şi instrumente de control strategic asupra strategiei aplicate, se detectează semnalele de avertizare timpurii referitoare la apariţia unor decalaje de performanţă Fără controlul strategic, desfăşurarea acţiunilor şi operaţiilor de natură strategică poate fi compromisă, cu alte cuvinte nu s-ar mai putea interveni cu acţiuni corective de natură să asigure menţinerea demersului strategic pe făgaşul stabilit.

În acest context, evaluarea strategiei, ca o operaţie ce continuă acest proces, va pune într-o lumină favorabilă sau nefavorabilă opţiunile strategice efectuate anterior, dezvăluind aspecte uneori nefavorabile privitoare la judiciozitatea criteriilor în raport cu care s-au analizat variantele strategice, la obiectivitatea judecăţilor de valoare făcute şi la temeinicia alegerii strategiei care se aplică.

Toate aceste aspecte se constituie în argumente forte cu privire la importanţa realizării evaluării strategiei, evaluare care, de multe ori ,poate avea loc numai în condiţiile în care managementul de vârf al firmei o doreşte cu adevărat, fiind pregătit să facă faţă unor concluzii nefavorabile4.

Managerii cu experienţă, care au înregistrat însă performanţe notabile în domeniu, cunosc cât de importantă este evaluarea periodică a justeţii cursului de acţiune pe care s-au angajat, astfel încât să-şi poată da seama la timp când şi dacă trebuie abandonat acest curs (pentru a nu perpetua pierderile şi a micşora şansele de redresare) şi adoptat unul nou. Aceşti manageri sunt cei care susţin necesitatea evaluării strategiei şi asigură condiţiile corespunzătoare efectuării ei .

Mai există şi alte raţiuni care recomandă faptul că evaluarea strategiei trebuie efectuată. Acestea ţin uneori şi de măsura în care remunerarea managerilor este legată de performanţele lor. Când principiile pe baza cărora se stabileşte nivelul remunerării lor favorizează vizarea unor obiective cât mai înalte şi realizarea performanţelor la nivelul acestora, managerii vor fi profund interesaţi

4 Mulţi dintre membrii managementului de vârf au avut experienţe încununate cu succes, dar şi eşecuri. Experienţa profesională ferită de eşecuri poate genera încrederea excesivă în forţele proprii şi în infailibilitatea deciziilor şi acţiunilor proprii, în timp ce una presărată cu prea multe eşecuri poate determina o prudenţă excesivă şi evitarea oricăror decizii mai îndrăzneţe,

232

să facă evaluarea strategiei întrucât văd în aceasta un mijloc eficace de a realiza obiectivele pe care şi le-au propus şi de a evidenţia astfel performanţele pe care le-au înregistrat5.

Un alt argument în favoarea efectuării evaluării strategice este că aceasta reclamă un sistem informaţional pentru conducere, adecvat, care să furnizeze managerilor informaţii complete, relevante şi oportune cu privire la rezultatele aplicării strategiei, motivându-i şi antrenîndu-i, în acest sens să acorde atenţia cuvenit procesului.

Practica a demonstrat că în preluarea şi folosirea acestor informaţii managerii sunt însă selectivi, dând atenţie deosebită celor favorabile şi luând mai puţin în consideraţie pe cele care relevă existenţa unor deficienţe. Latura pozitivă rezidă însă în faptul că atunci când fluxul de informaţii nefavorabile se intensifică, reflectând apariţia şi dezvoltarea unor decalaje de performanţă îngrijorătoare, managerii sunt obligaţi să reacţioneze şi să ia măsurile corective care se impun pentru a aduce cursul desfăşurării acţiunilor pe făgaşul preconizat.

Totodată, este necesară stabilirea, pentru fiecare dintre nivelurile ierarhice de conducere, a limitelor în cadrul cărora decalajele de performanţă pozitive sau negative trebuie să alerteze managerii situaţi pe aceste niveluri, pentru ca ei să poată reacţiona adecvat.

Practicarea controlului strategic şi a evaluării strategiei se înscrie, astfel, pe coordonatele managementului prin excepţii, bazat pe stabilirea şi identificarea situaţiilor în care decalajele de performanţă apărute fac necesară intervenţia managerului situat la un anumit nivel ierarhic în cadrul firmei, el rămânând inactiv atunci când decalajele se înscriu în limitele stabilite pentru nivelul respectiv.

În condiţiile schimbărilor, mai ample sau mai restrânse, mai frecvente sau mai rare, care se produc în situaţia internă şi în mediul

5 În practică însă legătura dintre remunerarea managerilor şi performanţelor este, de regulă, slabă, existând numeroase cazuri de avansări şi măriri de remuneraţie chiar atunci când nivelul performanţelor înregistrate a fost modest. Explicaţia rezidă în faptul că managerii sunt cei care, în mod obişnuit, fac recomandări cu privire la retribuţia lor şi, în consecinţă, sunt puţin interesaţi de performanţele realizate şi de evaluarea strategiei. Când însă managerii au responsabilitatea realizării unor anumite performanţe strategice înaintea fixării nivelului de retribuire, ei vor fi realmente motivaţi să facă evaluarea periodică a strategiei.

233

de acţiune a oricărei firme, strategia acesteia, oricât de temeinic a fost fundamentată şi formulată, riscă să devină, mai devreme sau mai târziu, depăşită, incapabilă să răspundă adecvat noii situaţii. Drept urmare, analiza şi revizuirea periodică a strategiei aplicate se impun firesc, fiind necesare noi abordări ale planurilor strategice în vederea îmbunătăţirii acestora şi adecvării lor la schimbările produse.

Obiectivul general al evaluării strategiei este acela de a stabili în ce măsură aceasta corespunde misiunii firmei şi obiectivelor ei strategice, resurselor disponibile, schimbărilor produse în mediul intern şi în cel exterior firmei. Atingerea acestui obiectiv cuprinzător presupune analiza şi aprecierea realistă a modului în care strategia aleasă satisface următoarele cerinţe6:

reflectă concordanţa planurilor strategice, destinate să o materializeze, cu misiunea asumată de firmă şi cu obiectivele pe care aceasta şi le-a propus să le atingă;

asigură realizarea obiectivelor firmei; se bazează pe resurse interne suficiente, disponibilitatea

cantitativă, calitativă şi la anumite termene a acestora fiind apreciată realist şi nepusă nici un moment sub semnul întrebării;

asigură valorificarea intensă a competenţelor distinctive ale firmei, contribuie la îmbunătăţirea avantajelor ei competitive, la accentuarea punctelor ei forte şi la diminuarea punctelor ei slabe;

asigură fructificarea oportunităţilor importante apărute sau care vor apare în mediul de acţiune şi evitarea sau reducerea ameninţărilor pe care acesta le prezintă;

se înscrie în tendinţele ce se anunţă sau se manifestă deja în mediul de acţiune al firmei;

ia în considerare un factor de risc ce se înscrie în limite normale pentru profilul industriei căreia îi aparţine firma şi pentru piaţa pe care aceasta operează;

este stabilită pentru un orizont de timp judicios ales atât din punctul de vedere al modificărilor previzibile ce se

6 Ibidem pag. 337234

vor produce în situaţia internă a firmei, cât şi din cel al perspectivei schimbărilor care vor afecta mediul ei de acţiune;

corespunde filozofiei managementului de vârf al firmei; corespunde valorilor personale şi aspiraţiilor managerilor

şi specialiştilor firmei în problemele strategice.Se observă că cerinţele menţionate sunt atât de natură

cantitativă cât şi calitativă. În funcţie de măsura în care strategia aplicată răspunde acestor cerinţe, ea este apreciată corespunzătoare, evidenţiindu-se, totodată, ajustările strategice care trebuie operate pentru a o adapta mai bine noilor condiţii interne şi exterioare şi a-i creşte astfel funcţionalitatea.

În condiţiile în care la nivel de firmă există un sistem formalizat şi coerent de desfăşurare a evaluării strategice este recomandată realizarea procesului respectiv în şase etape7, plecând de la ideea că, în esenţă, acest proces constă în a compara strategia existentă cu cele mai bune alternative disponibile şi în a decide dacă şi în ce măsură strategia actuală răspunde aşteptărilor sau trebuie schimbată:

analiza raţiunilor pentru care strategia prezentă a fost aleasă; identificarea noilor factori interni şi externi care reclamă

modificarea strategiei; reevaluarea oportunităţilor externe şi a ameninţărilor; reevaluarea punctelor forte interne, a slăbiciunilor şi a

constrângerilor determinate de resursele disponibile; analiza raporturilor risc - recompensă şi a aspectelor legate de

programarea desfăşurării acţiunilor; stabilirea modului în care trebuie modificată strategia în lumina

condiţiilor prezente şi a celor viitoare previzibile.Această abordare logică a procesului evaluării strategice

oferă repere de referinţă precise pentru cei însărcinaţi cu realizarea lui, dar nu propune, în acelaşi timp, criterii la fel de precise pe baza cărora să se facă evaluarea.

7 Thompson Jr A., şi Strickland III A.J – Strategy and Policy, Concepts and Cases, Business Publications, Plano, Texas, 1981

235

În aceste condiţii se poate afirma că există o legătură directă între calitatea evaluării strategice (de care depinde calitatea ulterioară a performanţelor firmei şi poziţia ei competitivă) şi instrumentarul metodologic folosit în procesul evaluării dar, mai ales, de capacitatea firmei de a se autoaprecia şi de a învăţa din propria experienţă strategică.

Ca secvenţă finală a procesului managementului strategic, practica a demonstrat că evaluarea strategiei poate fi concepută fie ca o parte integrantă a proceselor organizaţionale de planificare, execuţie a planurilor şi programelor, control al îndeplinirii acestora şi revizuire a lor, fie se poate desfăşura ca un exerciţiu analitic, oarecum de sine stătător, efectuat, frecvent, de consultanţi exteriori firmei.

7.2.2. Criterii de evaluare a strategiei

Demersul evaluării strategiei trebuie tratat în complexitatea lui, deoarece vizează în primul rând, valabilitatea acesteia pe termen lung, chiar dacă ea va fi supusă unor ajustări în perioada imediat următoare. Este de dorit evitarea unei concepţii, pe care o împărtăşesc numeroşi manageri actuali şi care se referă la validarea strategiei prin prisma rezultatelor înregistrate pe termen scurt, viziune care este eronată şi poate conduce, mai devreme sau mai târziu, la incapacitatea de a da răspunsuri adecvate unor schimbări.

Într-o viziune simplistă, evaluarea strategiei semnifică aprecierea performanţelor înregistrate după încheierea aplicării acestei strategii, performanţe care se referă, în principal, la nivelul ratei profitului, ritmul de creştere a firmei, modificările segmentului de piaţă acoperit, etc. O asemenea abordare este însă profund deficitară, prin faptul că nu ia în considerare un element central al oricărei strategii şi anume influenţa factorilor cheie care determină atât performanţele curente cât, mai ales, perspectivele sănătăţii economico-financiare a firmei şi ale dezvoltării acesteia pe termen lung.

Aceşti factori nu sunt uşor observabili şi măsurabili, fapt ce face ca exerciţiul evaluării strategice să fie complex şi dificil.

236

Conştientizarea la timp de către membrii managementului de vârf al firmei şi, prin aceştia, de către toţi managerii din cadrul ei, a importanţei şi influenţei determinante a factorilor strategici critici, este o premisă sine qua non a prevenirii situaţiilor în care reacţiile firmei, de răspuns eficace la oportunităţi şi ameninţări strategice care i-ar afecta rezultatele curente, să fie prea târzii.

Evaluarea strategiei trebuie făcută, în consecinţă, în raport cu anumite criterii8 care să facă referire explicită la factorii cheie de influenţă şi să le evidenţieze impactul pe termen lung asupra funcţionării firmei. În esenţă, evaluarea strategiei trebuie să se finalizeze cu concluzii clare privind următoarele elemente majore:

- judiciozitatea obiectivelor afacerii;- măsura în care planurile strategice şi politicile

organizaţionale majore sunt adecvate;- măsura în care rezultatele înregistrate până în prezent după

aplicarea strategiei confirmă sau infirmă presupunerile esenţiale pe baza cărora aceasta a fost stabilită.

Conturarea concluziilor, privitoare la aceste elemente, definitorii pentru calitatea strategiei ce se evaluează, are şanse să fie corectă dacă se iau în considerare următoarele aspecte9:

- fiecare strategie este unică, valabilă doar pentru circumstanţele interne şi exterioare firmei pentru care a fost proiectată; în consecinţă, nu se poate absolutiza calificativul "bună" sau "rea" dat unei strategii, acesta fiind valabil doar pentru situaţia specifică firmei în cauză şi pentru condiţiile concrete ale existenţei şi activităţii ei;

- pentru o bună parte din manageri, stabilirea obiectivelor este mai uşoară dec1t evaluarea realizării lor, probabil şi ca urmare a înclinaţiei lor precumpănitoare spre rezolvarea problemelor şi mai puţin spre structurarea problemelor; în consecinţă, manaegrii nu trebuie să piardă din vedere că strategia este orientată spre realizarea anumitor obiective şi

8 Rumelt R. – The Evaluation of Business Strategz, din Gluek W.F.- Business Policy and Strategic Management, Third Edition, McGraw-Hil Book Company, New York, 1980, pag. 359-3679 Ibidem, Russu C., pag.339

237

că evaluarea ei se face în raport cu realizarea obiectivelor respective;

- concluziile evaluării strategiei aplicate de firmă pot genera situaţii conflictuale în cadrul acesteia, pe motivul capacităţii echipei de evaluare de a face judecăţi de valoare obiective, de largă cuprindere şi profundă rezonanţă; în consecinţă, managementul trebuie să se implice efectiv în procesul de evaluare şi să recepteze concluziile evaluării ca un sprijin real pentru eforturile de ajustare adecvată a strategiei analizate.

În scopul de a facilita conturarea concluziilor corecte privitoare la elementele menţionate mai sus, R. Rumelt propune patru criterii cuprinzătoare, la care să se refere demersul evaluării strategice. Propunerea pleacă de la premisa că o strategie reprezintă un ansamblu coerent de obiective, planuri şi politici, care, luate împreună, definesc scopurile firmei şi viziunea managementului de vârf al acesteia cu privire la perspectivele ei de supravieţuire şi succes. Totodată, autorul citat subliniază ideea că strategia, astfel definită, reprezintă reacţia specifică a firmei la mediul ei competitiv.

Criteriile propuse sunt10 :a) Coeziunea.Conform acestui criteriu pentru a fi unitară şi coerentă, strategia trebuie să prezinte obiective şi politici reciproc concordante.

Strategia coerentă constituie o premisă determinantă pentru crearea şi consolidarea în cadrul firmei a unui climat fertil de înţelegere, coordonare şi orientare unitară a eforturilor, foarte important pentru reuşita aplicării strategiei şi pentru rezultatele pe care aceasta le produce. Lipsa de unitate a elementelor componente ale unei strategii poate să nu pară, totuşi, gravă din moment ce practica a demonstrat existenţa multor strategii care, chiar dacă nu au fost explicit formulate şi foarte coerente, au evoluat totuşi satisfăcător prin ajustări efectuate spontan. Coerenţa strategiei se manifestă însă, finalmente, în nivelul ridicat de eficienţă cu care se desfăşoară activitatea firmei, greu de atins în condiţiile lipsei de unitate a elementelor care dau conţinut strategiei respective.

10 Ibidem Rumelt R. Op.cit. pag. 360-367238

Un exemplu ilustrativ, în acest sens, îl oferă situaţia firmelor din industriile de înaltă tehnologie, care pot opta pentru o strategie de produs tehno-intensiv, deci care încorporează un volum apreciabil de muncă de cercetare-dezvoltare şi este, în consecinţă, scump şi vandabil în cantităţi mici, sau pentru una de produs standardizat, cu costuri mai reduse de fabricaţie, deci cu preţuri mai mici şi cu volume ale vânzărilor mai mari; lipsa de claritate în formularea strategiei, deci în opţiunea strategică efectuată, poate genera, în acest caz, conflicte în cadrul firmei între departamentele de marketing, cercetare-dezvoltare, producţie şi vânzări.

Disputele între departamente sunt reflexe atât ale lipsei de coordonare managerială, cât şi ale incoerenţei strategiei adoptate. Combaterea acestor deficienţe este posibilă prin mai buna cooperare între membrii echipei manageriale, realizarea unor compromisuri între departamentele aflate pe poziţii divergente şi practicarea unor delegări de autoritate adecvate.Coerenţa strategiei presupune, de asemenea, şi convergenţa valorilor preţuite de grupul managerial al firmei şi obiectivele acesteia. Nu puţine sunt cazurile în care formularea strategiei, la care a participat grupul managerial potrivit filozofiei sale manageriale, nu serveşte întru totul realizării obiectivelor. O situaţie tipică, în acest sens, este cea în care creşterea rapidă a firmei întâmpină rezistenţa multor cadre de conducere întrucât depăşirea unui anumit prag dimensional al volumului afacerilor face dificilă, dacă nu chiar imposibilă, conducerea informală a operaţiilor, când acel prag dimensional este depăşit, numeroase cadre de conducere încearcă simţământul de pierdere a autorităţii în sectorul lor de activitate, fapt ce explică reacţia lor.

b) Consonanţa. Conform acestui criteriu strategia trebuie să constituie un răspuns de adaptare la mediul extern şi la schimbările majore care se produc în cadrul acestuia.

Raporturile firmei cu mediul ei de acţiune se manifestă pe două planuri: pe de o parte, firma trebuie să se adapteze şi să fie în armonie cu mediul; oe de altă parte, ea înfruntă alte firme care fac

239

parte din acest mediu. Acest dublu caracter al relaţiilor firmei cu mediul îşi găseşte echivalentul în două concepţii în care se face alegerea strategică şi în două abordări ale evaluării strategiei.

Prima concepţie se concentrează asupra misiunii firmei, analiza urmărind schimbările în timp ale condiţiilor economice şi sociale şi impactul acestora asupra şanselor de realizare a misiunii, în timp ce a doua se focalizează asupra poziţiei competitive a firmei, obiectul analizei fiind, de astă dată, cel al diferenţelor existente între firme la un anumit moment. R. Rumelt numeşte strategiile corespunzătoare celor două concepţii şi abordări "generică" şi, respectiv, "competitivă.

Consonanţa, sau armonizarea firmei cu mediul ei de acţiune, presupune abordarea specifică strategiei generice, sarcina evaluatorului fiind, în acest caz, de a examina relaţiile economice firmă-mediu şi de a determina dacă valoarea creată este suficientă pentru susţinerea strategiei.

Dificultatea majoră în evaluarea strategiei în raport cu criteriul consonanţei acesteia cu mediul de acţiune a firmei este că ameninţările pe care le reflectă unele tendinţe ale mediului se repercutează asupra unui întreg grup de firme concurente, perceperea lor făcându-se abia după ce pierderile provocate au atins proporţii apreciabile. Avantajul, în acest sens, al firmelor care au portofoliul afacerilor diversificat este că sistemul lor intern de control şi evaluare provoacă managementul de vârf să analizeze mediul de acţiune pe planuri mult mai largi, performanţele firmei fiind judecate nu numai în raport cu firmele concurente dar şi cu cadrul general economic.

O altă dificultate, specifică raportării la acest criteriu, este că analiza tendinţelor mediului nu reuşeşte să evidenţieze schimbările cu adevărat critice care generează ameninţări majore pentru firmă şi care rezultă din interacţiunile ce apar între tendinţele manifestate pe diferite planuri ale mediului şi în diferite industrii; de exemplu, apariţia supermarket-urilor s-a produs numai după ce dezvoltarea industriei de automobile şi a celei de frigidere şi congelatoare au făcut posibilă efectuarea cumpărăturilor în volume din ce în ce mai mari.

240

Criteriul consonanţei presupune deci analiza tendinţelor majore care se manifestă în mediul de acţiune al firmei şi care afectează întreaga industrie. Consonanţa strategiei cu mediul poate fi cel mai bine evaluată prin înţelegerea de fond a raţiunii pentru care firma există şi apoi prin determinarea impactului probabil pe care tendinţele majore şi schimbările efective din mediu îl vor avea asupra acesteia.

c) Avantajele.În conformitate cu acest criteriu strategia trebuie să asigure crearea şi/sau menţinerea avantajului competitiv al firmei în domeniul ei de activitate.

Într-o abordare specifică managementului strategic, o strategie cu adevărat competitivă este aceea capabilă să creeze şi să valorifice adecvat acele avantaje ale firmei care sunt greu de egalat de către alte firme concurente.

d) Fezabilitatea. Acest criteriu porneşte de la ideea că, pentru a fi acceptabilă, strategia nu trebuie să suprasolicite resursele umane, financiare şi fizice disponibile ale firmei şi nici să genereze probleme insurmontabile.

Fezabilitatea financiară se evaluează cel mai uşor, întrucât cuantificarea resurselor financiare nu ridică probleme deosebite şi, în plus, acestea constituie prima restricţie în raport cu care se testează strategia în ansamblu.

Nu trebuie trecute totuşi cu vederea, în privinţa resurselor financiare, posibilităţile oferite de abordarea creativă a acestora, în privinţa resurselor financiare, posibilităţile oferite de abordarea creativă a acestora, în sensul găsirii unor instrumente şi mecanisme care să amplifice chiar temporar resursele existente şi să genereze astfel avantaje competitive11.

Cea mai dificilă de evaluat este, evident, fezabilitatea strategiei din punctul de vedere al resurselor umane, al abilităţilor pe care personalul firmei le posedă şi le pune în slujba aplicării şi materializării strategiei.

11 În rândul acestor instrumente şi metode se înscriu aranjamentele de vânzări în sistem leasing, crearea de filiale cu finanţare captivă, legarea ipotecării fabricilor de contracte pe termen lung etc.

241

Prezentarea detaliată, făcută de R. Rumelt, a conţinutului şi modului de utilizare a criteriilor propuse de el le-a impus, în prezent, ca instrumente de evaluare a strategiei firmei la care se face cel mai frecvent apel.

Trebuie totuşi menţionat faptul că au existat opinii premergătoare, a căror valabilitate se menţine şi astăzi, care au propus alte criterii. Reperele precedente avute în vedere au fost formulate sub forma unui set de şase criterii pentru evaluarea unei strategii la scurt timp după ce aplicarea acesteia a fost încheiată, şi anume12:

- Concordanţa internă – criteriu ce vizează posibilitatea ca fiecare politică de implementare a strategiei să poată fi circumscrisă unui model integrat.

- Concordanţa cu mediul – vizează corspondenţa dintre fiecare politică şi restricţiile curente ale mediului.

- Oportunitatea – în condiţiile resurselor existente la nivel de firmă, se urmăreşte gradul în care strategia implementată a asigurat folosirea mai eficace a resurselor critice.

- Acceptabilitatea gradului de risc – pornind de la valorile împărtăşite de managerii firmei cu privire la asumarea riscului, se analizează gradul în care strategia corespunde preferinţelor lor.

- Caracterul adecvat al orizontului de timp – criteriul vizează scopurile de atins şi termenele cele mai potrivite pentru implementarea strategiei

- Utilitatea – criteriul vizează realizarea obiectivelor firmeiCriteriile menţionate sunt, cu o excepţie, măsuri calitative

privitoare la modul în care a fost aplicată strategia şi la rezultatele pe care aceasta le generează după implementare, criteriul utilităţii fiind unul cantitativ, pe termen lung

Evidenţierea criteriilor calitative, propuse pentru evaluarea procesului de aplicare a unei strategii şi a rezultatelor generate de aceasta, evidenţiază caracterul general, uneori destul de vag, al acestui demers. În ciuda acestui caracter, criteriile menţionate

12 Tilles S. – How to Evaluate Corporate Strategy, Harvard Business Review, vol. 41, nr.4/1963 pag. 111-121

242

constituie repere utile de referinţă atât pentru manageri cât şi pentru specialiştii în evaluare strategică, întrucât subliniază problemele majore pentru care factorii decizionali cu formularea strategiei şi cei însărcinaţi cu aplicarea acesteia trebuie să manifeste o sensibilitate deosebită.

Evaluarea strategiei semnifică, aşa cum s-a precizat, compararea rezultatelor generate de strategia aplicată cu obiectivele stabilite la începutul procesului managementului strategic. Cea mai relevantă evaluare pe termen lung este, neîndoielnic, cea cantitativă, care evidenţiază, în limbajul sec dar riguros al cifrelor, capacitatea strategiei alese de a genera rezultate care relevă îmbunătăţirea sau înrăutăţirea situaţiei economico-financiare a firmei şi a poziţiei ei competitive.

De asemenea, evaluarea din punct de vedere cantitativ a eficacităţii strategiei firmei se poate realiza comparând rezultatele înregistrate în urma aplicării strategiei cu cele obţinute de firmă înaintea angajării ei în procesul aplicării, precum şi cu rezultatele altor firme concurente.

Comparaţia se poate face cu privire la nivelul unor indicatori cum sunt: profitul net, rata profitului, rata de creştere a volumului vânzărilor, rata înnoirii produselor/serviciilor; preţul unei acţiuni; câştigul pe acţiune, rata dividendelor; venitul din capital, gradul de îndatorare, productivitatea muncii nivelul mediu de salarizare , rata fluctuaţiei salariaţilor etc.

Evaluarea strategiei, pe baza comparării rezultatelor generate de aceasta cu cele anterioare relevate de statisticile firmei sau cu cele ale altor firme din industria de profil, poate fi completată utilizând şi alte metode ca, de exemplu, analiza riscului, utilizarea testelor de sensibilitate, modelarea economico-matematică, simularea, construirea matricelor de rezultate.

Evaluarea complexă, globală a calităţii strategiei se poate realiza folosind mai multe criterii de referinţă, situaţie în care demersul devine mai dificil şi trebuie să se refere la următoarele aspecte:

243

justeţea şi corectitudinea judecăţilor de valoare cu privire la alternativele strategice disponibile şi la opţiunea strategică finală;

consecvenţa dovedită în raportarea la criteriile de analiză şi evaluare a alternativelor strategice avute în vedere;

realismul analizei punctelor forte şi a slăbiciunilor firmei, precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor mediului, pe baza căreia au desemnat strategia de urmat;

în ce măsură strategia aleasă a asigurat valorificarea cea mai bună a resurselor având în vedere şi cât de puternică a fost restricţia celor disponibile pentru opţiunea strategică;

receptivitatea factorilor responsabili la semnalele timpurii de avertizare privitoare la producerea iminentă a unor schimbări tehnologice, economice, financiare, sociale, ecologice, legislative etc., şi cât de prompţi s-au arătat în operarea modificărilor corespunzătoare în planurile şi programele strategice;

gradul de realism dovedit în alegerea orizontului de timp pentru care s-au stabilit planurile şi programele strategice, ţinând seama de disponibilitatea şi pertinenţa informaţiilor statistice şi prospective privind problemele strategice cheie;

constanţa preocupării pentru asigurarea avantajelor competitive sustenabile şi cât de constantă a fost prioritatea acordată problemelor pe termen lung în raport cu cea consacrată problemelor curente;

eficienţa leadership-ului practicat în cazul strategiei alese; modalităţile concrete de eşalonare a responsabilităţior

strategice la nivelul managementului de vârf, al celui mediu şi al celui operaţional, şi rigurozitatea raporturilor în domeniul aplicării strategiei între cele trei niveluri manageriale;

amploarea şi consistenţa în explicarea pentru toţi salariaţii firmei a necesităţii schimbărilor strategice, a conţinutului strategiei, a politicilor şi procedurilor aferente, a rezultatelor strategice aşteptate;

244

receptivitatea factorilor de decizie la opiniile, sugestiile, recomandările, reticenţele exprimate de salariaţi cu privire la obiectivele strategice, strategia, politicile, procedurile etc. stabilite şi măsura în care ideile valoroase şi-au găsit fructificarea adecvată în efectuarea unor ajustări corespunzătoare ale elementelor strategice menţionate;

efectul stimulator al sistemului de motivare adaptat cerinţelor aplicării strategiei şi obţinerii rapide pe baza acesteia a unor performanţe superioare;

viabilitatea dovedită de sistemul adecvat evaluării strategice şi receptivitatea factorilor de conducere la semnalele pozitive şi negative rezultate în urma evaluării.

În concluzie, se poate spune că, prin analiza modului în care a fost fundamentată şi efectuată opţiunea pentru strategia existentă a firmei, în care s-au evaluat punctele forte şi slăbiciunile firmei, precum şi oportunităţile şi ameninţările mediului de acţiune, identificându-se cele mai potrivite căi de acţiune pentru valorificarea acestora, evaluarea strategiei este recomandată ca un test indispensabil al calităţii acesteia cât şi al prestaţiei manageriale legate de aplicarea acestei strategii.

245

Teste de verificare a cunostintelor Termeni şi

expresii cheie

control strategic

evaluare strategică

performanţe

strategice

standarde de

performanţă

decalaje de

performanţă

raport risc-

competenţă

criterii specifice de

evaluare strategică

coeziune

consonanţă

concordanţă

internă

oportunitate

1. Definiţi noţiunile de control al strategiei şi evaluare a strategiei.

2. Ce reprezintă standardele în procesul de control strategic?

3. În ce constă controlul anticipativ?

4. Care este rolul controlului operaţionalizării strategiei?

5. Care sunt principalele categorii de standarde la care se raportează performanţele strategice?

6. Definiţi rolul şi obiectivele evaluării strategiei?

7. Care sunt etapele evaluării strategiei?

8. Care sunt criteriile utilizate în evaluarea strategiei?

9. Explicaţi criteriul de coeziune.

10. Explicaţi criteriul de consonanţă.

246