Lect.univ.dr.Cezar Simion-MelinteLect.univ.dr.Cezar Simion-Melinte

Consacrarea conceptului ”management strategic” a fost făcută cu ocazia primei ”Conferinţe Internaţionale de Management Strategic” organizată de I. Ansoff în anul 1973 la Universitatea Vanderbilt (SUA);

Managementul strategic reprezintă o formă superioară de conducere, apărută ca răspuns la noile schimbări apărute.

Categorie de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să asigure evoluţia şi performanţele organizaţiei pe termen lung, accentul situându-se pe formularea riguroasă a strategiei, pe implementarea sa sistematică şi eficace şi pe evaluarea continuă a evoluţiilor.

Managementul strategic, de altfel în plină dezvoltare, apare ca alternativa planificării strategice.

El tinde să se dezvolte în afara procesului de planificare, adesea redus la dimensiunea operaţională, adică la un rol de releu între opţiunile strategice, în amonte, şi concretizarea acestora în acţiuni concrete, în aval.

Interesul pentru strategie manifestat în cadrul organizaţiilor a fost provocat de faptul că mediul extern a devenit din ce în ce mai imprevizibil, fără legătură cu trecutul, organizaţia confruntându-se cu ameninţări şi oportunităţi noi, impunându-se o nouă abordare a dezvoltării acesteia.

Prin strategia organizaţiei desemnăm ansamblul acţiunilor de determinare a obiectivelor fundamentale ale organizaţiei pe termen lung, modalităţile de realizare a acestora (orientările strategice), acţiunile de alocare a resurselor necesare (financiare, materiale, umane şi de timp), priorităţile şi modalităţile de a răspunde schimbărilor de mediu, toate acestea în scopul obţinerii avantajului concurenţial şi asigurării îndeplinirii misiunii organizaţiei.

Misiunea organizaţiei;

Obiectivele strategice;

Modalităţile strategice de acţiune;

Resursele tehnice, materiale, umane şi financiare;

Termenele de declanşare, intermediare şi final.

exprimă sarcina pe care aceasta şi-o asumă cu privire la activitatea pe care o va desfăşura;

stabileşte ce are de făcut organizaţia, pentru cine face şi care este scopul în care face ceea ce şi-a propus;

defineşte raţiunea existenţei organizaţiei şi obiectul activităţii sale;

diferenţiaza organizaţia respectivă de alte organizaţii de acelaşi tip.

scopul general al activităţii organizaţiei prin intermediul unor slogane foarte scurte, dar cu un impact puternic asupra celor interesaţi ;

orizontul competiţional în care ea va opera, precizându-se o serie de elemente care caracterizează funcţionarea organizaţiei:

sectorul/sectoarele în care activează organizaţia, cu precizarea gamei activităţilor desfăşurate;

produsele oferite şi/sau serviciile prestate, cu precizarea domeniului de utilizare a acestora;

pieţele cărora le sunt destinate produsele sau serviciile oferite;

capacităţile de care dispune organizaţia, în special cele tehnologice;

extinderea geografică a activităţii organizaţiei; gradul de integrare pe verticală a organizaţiei

reprezintă ceea ce îşi propune să realizeze organizaţia la un anumit nivel organizatoric şi în cadrul unui orizont de timp prestabilit;

sunt stabilite pe orizonturi de timp îndepărtate, de cele mai multe ori pe termene lungi, de 3-5 ani sau chiar mai mari, până în 10 ani, iar alteori pe termene medii, cuprinse între 1 şi 3 ani.

trebuie să fie ierarhizate;

trebuie să fie măsurabile;

sa aiba caracter realist;

trebuie să fie compatibile între ele;

trebuie să fie formulate precis (pe înţelesul tuturor persoanelor implicate);

să fie cunoscute de toţi cei care vor contribui la realizarea lor (principiul de transparenţă);

să fie motivante pentru toate persoanele care participă la transpunerea lor în practică.

reflectă direcţiile generale de acţiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite şi sensul în care vor evolua toate activităţile care formează obiectul strategiei respective;

din acest motiv, în literatura de specialitate ele sunt prezentate şi sub denumirea de “vectori de creştere”;

stabilirea modalităţilor strategice de acţiune presupune adoptarea unor opţiuni strategice.

dezvoltarea organizaţiei prin aprofundarea activităţilor existente sau prin intrarea în noi sectoare;

specializarea sau diversificarea producţiei fabricate;

ocuparea unor poziţii avantajoase pe piaţă prin cucerirea unor noi segmente, prin fuziunea cu alte organizaţii, prin achiziţii strategice sau prin realizarea unor alianţe strategice etc.

Pentru fundamentarea şi aplicarea strategiei este necesară compararea permanentă a resurselor necesare cu cele care pot fi alocate.

Atunci când resursele alocate sunt mai mici decât cele necesare, procesul de fundamentare a strategiei se reia prin redimensionarea obiectivelor şi stabilirea altor opţiuni strategice.

Se precizează pe ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea resurselor necesare.

are ca obiect investigarea tuturor factorilor exteriori organizaţiei care acţionează direct sau indirect asupra activităţii ei;

are ca scop identificărea oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se va confrunta aceasta în evoluţia ei viitoare.

oportunităţile cuprind ansamblul factorilor pozitivi, a şanselor oferite de mediul concurenţial al organizaţiei ce pot fi valorificate în cadrul opţiunilor strategice alese de organizaţie.

ameninţările reprezintă factorii de mediu negativi pentru organizaţie, care pot pune în pericol derularea strategiei organizaţiei şi atingerea obiectivelor stabilite.

Diagnosticarea strategică internă a unei organizaţii îşi propune investigarea potenţialului intern al acesteia în corelaţie cu situaţia altor competitori din domeniul în care îşi desfăşoară activitatea, determinându-se poziţia relativă a organizaţiei faţă de concurenţă pe pieţele pe care aceasta acţionează.

Obiectivul acestei diagnosticări este determinarea punctelor forte şi slabe ale organizaţiei şi a competenţelor sale distinctive.

Punctele forte ale unei organizaţii sunt caracteristici pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu organizaţiile concurente, fapt ce îi asigură un avantaj concurenţial (de exemplu: resurse financiare mari, deţinerea unor brevete, grad ridicat de utilizare a capacităţilor de producţie, reţea de distribuţie puternică etc.).

Punctele slabe ale unei organizaţii sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţă inferior organizaţiilor concurente (de exemplu, tehnologia învechită, costuri de producţie ridicate, organizare rigidă, management defectuos, lipsa abilităţilor de negociere cu clienţii etc.).

Competenţa distinctivă a unei organizaţii reprezintă o abilitate sau resursă deosebită sau exclusivă a acesteia, în care organizaţia excelează şi care se constituie într-un atu concurenţial important, un factor cheie de succes.

Factori cheie de succes reprezintă elemente pe baza cărora în mod prioritar şi veritabil are loc concurenţa între competitori, sunt competenţe, atuuri pe care o organizaţie le deţine asigurându-i un avantaj concurenţial în lupta cu cealalţi competitori.

strategii de bază în faţa concurenţei;

strategia de specializare;

strategia de diversificare;

strategia de integrare pe verticală.

strategia de dominare prin costuri;

strategia de diferenţiere;

strategia de concentrare.

cere descoperirea şi exploatarea tuturor surselor posibile de avantaje de cost (tehnologie exclusivă, acces preferenţial la materii prime etc.) pentru obţinerea unei marje la costul mediu superioare celei obţinute de concurenţi, ceea ce îi va permite firmei reducerea preţului şi creşterea părţii de piaţă.

această strategie se aplică îndeosebi produselor generice.

Strategia de diferenţiere „vizează crearea a ceva unic care să fie resimţit la nivelul ansamblului sectorului", astfel încât să se creeze o clientelă fidelă şi să se obţină un suprapreţ;

Acest „ceva" resimţit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior, originalitate, fiabilitate, calitate etc.) sau se poate referi la serviciile oferite clientelei (asistenţă tehnică, servicii şi garanţii după vânzare etc.);

Această strategie mai este denumită şi strategia de dominare prin calitate.

constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienţi, un tip de produs, o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de neînlocuit, fie ca urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic diferenţiat al produse lor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate);

mai este denumită şi strategia de nişă.

presupune realizarea permanentă a unui sortiment restrâns de produse, prin concentrarea resurselor de producţie asupra unui singur domeniu de activitate uşor de dominat.

presupune lărgirea gamei sortimentale a produselor executate pentru satisfacerea cerinţelor şi exigenţelor individuale ale unui număr cât mai mare de clienţi.

Strategia de dezvoltare prin diversificarea concentrică- presupune abordarea unor domenii noi de activitate prin care se execută produse care au legături tehnologice, de distribuţie şi marketing cu liniile de produse existente, fiind destinate fie aceloraşi categorii de consumatori, fie unor noi grupuri de clienţi.

Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontală. În acest caz, se abordează noi domenii de activitate prin care se obţin produse destinare aceloraşi categorii de clienţi, dar care nu au legături tehnologice, de distribuţie, de marketing, privind competenţele de gestiune etc. cu liniile de produse curente.

Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat. Aceasta se concretizează în crearea sau achiziţionarea unor domenii de activitate noi, care nu au nici o legătură cu cele existente.

poate fi adoptată de organizaţiile specializate în scopul ameliorării profitabilităţii lor şi a asigurării controlului asupra anumitor stadii ale procesului de producţie.

prin atragerea în organizaţia care aplică o astfel de strategie a stadiilor de producţie situate în amonte, până la faza de obţinere a materiilor prime ( integrarea în amonte ) sau în avalul acestuia, până la faza de distribuţie a produselor executate ( integrarea în aval ) ea va beneficia de profiturile realizate în fiecare stadiu de producţie.

Strategia de dezvoltare extensivă prin integrarea pe verticală în amonte, care constă în crearea sau achiziţionarea unor activităţi de furnizare a resurselor materiale necesare producţiei.

Strategia de dezvoltare extensivă prin integrarea pe verticală în aval, care presupune crearea sau achiziţionarea unor activităţi referitoare la faze superioare în procesul de fabricaţie sau a activităţii de distribuirea şi comercializarea produselor executate.

Strategia de dezvoltare extensivă prin integrare pe orizontală, care constă în achiziţionarea uneia sau mai multora dintre organizaţiile concurente ori în fuzionarea cu acestea .

realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor;

diferenţierea acestora, din una sau mai multe privinţe, faţă de produsele concurenţi lor.

Constă în a obţine niveluri ale costurilor de producţie inferioare celor ale concurenţilor, graţie exploatării economiilor de scară, acumulării efectului de experienţă sau oricărei alte surse de reducere a costurilor unitare, menţinând o anumită paritate sau o anumită proximitate în termeni de calitate.

oferirea unei mai mari valori clienţilor şi menţinerea acestei poziţii prin diferenţierea produselor şi serviciilor;

constă, în esenţă, în a da cumpărătorilor sentimentul că produsul sau serviciul este unic.