Introducere

„De la companii naţionale la companii multinaţionale”.

Este o realitate că a început să devină un laitmotiv ca panaceul dar şi răul universal al

evoluţiilor geoeconomice recente să fie globalizarea afacerilor şi pieţelor şi internaţionalizarea

firmei.

Există cel puţin 50 de definiţii ale strategiei, dintre care cele de bază sunt următoarele:

1. Strategia economică managerială reprezintă un plan general de acţiune şi de alocare

a resurselor pentru realizarea, pe termen lung, a unor obiective majore,

atotcuprinzătoare.

2. Octave Gélinier – “Strategia economică a firmei este un set de analize şi decizii care

asigură firmei o competitivitate ridicată, pe termen lung, şi avantaje în raport cu

rezultatele obţinute de concurenţă, deci, posibilităţi de expansiune, de dezvoltare.”

3. Philipe de Woot (belgian) – “Strategia economică reprezintă opţiunile importante

ale întreprinzătorului, în confruntarea sa cu mediul înconjurător, ţinând cont de

resursele de care dispune.”

4. Alfred Chandler (cea mai importantă) – “Strategia economică a firmei reprezintă

determinarea scopurilor şi obiectivelor pe termen lung, a mijloacelor de acţiune şi

resurselor necesare.”

E greu de conceput lipsa unui sistem de protejare a mediului înconjurător, vital pentru

omenire, ce reprezintă practic moştenirea cea mai importantă pentru generaţiile următoare.

S.C.RAJA S.A. este compania potrivită la timpul potrivit, cu produse şi servicii specifice

protecţiei mediului înconjurător adaptate cerinţelor fiecărui beneficiar. Pentru obţinerea unei

ape de calitate superioară, societatea utilizează instalaţii de înalt nivel tehnologic, în vederea

reducerii poluării cu nutrienţi şi substanţe toxice a apelor uzate orăşeneşti şi obţinerea furnizării

de apă potabilă şi a unei colectări – tratări a apelor uzate.

1

1. Misiune, viziune, valori,

obiective

 

Activitatea S.C. RAJA S.A. se desfăşoară în ramura industrială, în sectorul „fabricarea

sistemelor de epurare a apei”, axându-se în special pe comercializarea unor produse şi servicii

folosite în tratamentul şi pretratamentul apelor reziduale menajere şi industriale. Recent, una

dintre cele mai inovatoare tehnologii de purificare a apei a fost inaugurată, în premieră naţională,

la Constanţa.

Obiectul de activitate al societății este dat de codul CAEN 4100. Această clasă include

captarea, tratarea, și distribuția apei, și desalinizarea apei de mare, în scopul obținerii de apă

dulce (ca produs principal).

Regia Autonomă Judeţeană de Apă (RAJA) - lider naţional pe piaţa serviciilor de

alimentare cu apă potabilă în ceea ce priveşte imaginea şi calitatea serviciilor furnizate, singurul

operator de servicii de alimentare cu apă şi canalizare din România, care este membru cu drepturi

depline în Asociaţia Internaţională a Apei (IWA) - este deţinătoarea primei staţii de purificare a

apei potabile cu ajutorul razelor ultraviolete, un sistem necesar în contextul prevederilor

legislaţiei europene privind siguranţa alimentara.Această tehnologie avansată mai este folosită

doar în SUA, Canada şi Rusia. Cu ajutorul acestei tehnologii, „se reduce cu 90% consumul de

clor şi se elimină în proporţie de 100% viruşii, bacteriile, tot ce este biologic nociv în apă”, a

declarat directorul RAJA, Felix Stroe.

În staţia pilot instalată la Constanţa, funcţionează două echipamente de fabricaţie

rusească, modelul DUV-12A-350, în valoare de 270.000 de euro. Totodată, schimbarea sursei de

alimentare cu apă de la canalul Dunăre-Marea Neagră cu surse naturale, este cea mai bună

investiţie deoarece aceasta a reuşit să satisfacă cerinţele populaţiei, prin asigurarea companiei

prin scutirea ei de sume importante care se dădeau pe clor.

2

Scurt istoric.

Încă de acum foarte mult timp s-a dezvoltat un interes al oamenilor de a avea suplimente de

apă în această zonă aridă (de exemplu, sistemul de rezervă de apă din cetăţile Histria şi Tomis).

În ceea ce priveşte oraşul Constanţa, acest interes de păstrare a rezervelor de apă a luat naştere în

anul 1880.

1903 - Proiectul inginerului Cucu Starostescu de a căra apă din lacul Siutghiol, din locaţia

numită "Moara Caragea", amplasată la 7 km distanţă de oraş, a fost realizat parţial;

1924 - Proiectul inginerului Virgil Ionescu a luat naştere şi astfel au apărut primele străzi ce

aveau în dotare sistem de alimentare cu apă: Mangaliei, Carol, România, Remus Opreanu şi

bulevardul Elisabeta;

1950-1957 - Ia naştere sistemul de alimentare cu apă costier prin executarea de foraje la mare

adâncime în Eforie Nord, Eforie Sud şi Techirghiol. Este construită o conductă de la Caragea

Dermen - Complex Călăraşi - staţiunile din sud, cu o lungime totală de 30 km;

1964-1972 - Peste 100 de puţuri au fost săpate şi puse în funcţiune în aria costieră. Au apărut

importanţi colectori ai apei subterane: Cişmea I şi II, Basarabi, Medgidia, Costineşti, Tatlageac,

Dulceşti, Neptun etc. A fost dezvoltată reţeaua de conducte, sistemul de distribuţie, precum şi

capacitatea de pompare şi depozitare de la Palas - Constanţa, Costineşti şi Tatlageac. Sistemul de

alimentare cu apă din zona costieră a fost extins la 70 de km, între Năvodari şi Mangalia;

1975-1980 - O dată cu creşterea nevoii de apă potabilă, imposibil de acoperit din surse subterane,

au început să fie utilizate apele de suprafaţă. A fost construită o staţie de pompare, care pompa

dinspre canalul Poarta Albă - Midia spre Galeşu;

1998-2001 - Capacitatea de stocare de la Palas a fost mărită prin construirea a două tancuri de

apă de 2 x 20.000 cm;

1998-2002 - A fost obţinut primul împrumut extern (PHARE şi BERD) în vederea realizării de

investiţii în apă şi sistemul de alimentare;

2002-2007 - Este în proces de derulare programul ISPA concentrat pe reabilitarea sistemului de

alimentare cu apă.

Structura organizatorică a companiei este de tip funcţiune-proces şi este compusă din

compartimente funcţionale şi de producţie conform diagramei anexate. Modul în care este

structurată organizarea activităţii în societate evidenţiază faptul că aceasta a căutat şi în acest fel

să se adapteze cerinţelor economice de piaţă.

3

Prin urmărirea scopului general de maximizare a profitului realizat prin divizarea de

subscopuri, folosind următoarele subunităţi organizatorice, corespunzător funcţiilor

întreprinderii:

-comercial (marketing) care urmăreşte maximizarea veniturilor din vânzări;

-din puctul de vedere al producţiei, care urmăreşte minimizarea costului de producţie pe

unitatea de produs;

-economic, care urmăreşte asigurarea resurselor necesare operaţiunilor economice cu

minim de cheltuieli ca şi măsurarea, în etalon bănesc, a performanţelor economice a unităţii, se

urmăreşte extinderea companiei la nivel internaţional, obiectivul principal fiind

internaţionalizarea firmei prin diferite strategii ce ajută la extinderea sferei de afaceri. În seria

obiectivelor S.C.RAJA S.A. se numără şi achiziţionarea de noi licenţe de fabricare a produselor.

Alimentarea cu apă şi colectarea şi deversarea apei reziduale şi meteorice sunt

principalele activităţi desfăşurate în cadrul companiei S.C.RAJA S.A. Constanţa.

Numărul punctelor de control nu poate fi definit în cazul unităţii studiate printr-o medie a

acestora, datorită specificului activităţii S.C.RAJA SA reflectată printr-o distribuţie neomogenă a

numărului de reporteri subordonaţi unui superior. De exemplu în cazul directorului tehnic există

un număr de 23 de puncte de control (datorită, între altele, numărului mare de unităţi de epurare

a apei dispersate în teritoriu), iar în cazul directorului economic există doar o funcţie de control.

2. Structura organizaţională

Din punctul de vedere al luării deciziilor se poate aprecia că S.C. RAJA SA prezintă un

grad relativ ridicat de centralizare, autoritatea fiind concentrată la nivelurile superioare ale

conducerii.

a) Conducerea companiei este asigurată de:

-Adunarea Generală a Acţionarilor este organul de conducere al companiei care decide

asupra activităţii acesteia şi asupra politicii sale economice şi comerciale;

-Managerul companiei este selecţionat şi numit în conformitate cu prevederile Legii

66/1993 şi asigură conducerea curentă a societăţii, îndeplinind următoarele atribuţii:

4

*organizează şi conduce toate activităţile economice, sociale şi de altă natură ale companiei,

permiţându-i acesteia un grad mare de flexibilitate, adaptare de mediu şi reorganizare;

*el deleagă autoritatea sa cadrelor de conducere aflate pe nivelele ierarhice imediat inferioare

pentru deciziile de rutină;

*transpunerea în practică a prognozelor apropiate şi de viitor privind cerinţele pieţii;

*răspunde împreună cu toţi factorii decizionali asupra derulării în bune condiţii a tuturor

activităţilor, lucrărilor, operaţiunilor pe nivele ierarhice, funcţionale şi operaţionale;

*adoptă măsuri corespunzătoare pentru derularea logică a activităţilor de personal-salarizare,

comercial şi financiar contabil, prin personal specializat, asigurând condiţiile corespunzătoare de

muncă pentru prevenirea accidentelor;

*angajează conform cerinţelor, personal pentru societate;

*acordă recompense şi stabileşte sancţiuni disciplinare, după caz;

*face propuneri privind încadrarea şi eliberarea din funcţie a personalului.

b) Conducerea executivă este formată din:

manager – ing. ind. apelor

dir. tehnic – ing. ind. alimentară

dir. economic – economist

dir. comercial – economist

dir. marketing – economist

Se poate aprecia că echipa are în componenţa sa specialişti de valoare cu o temeinică

experienţă atât în problemetica companiei cât şi a sectorului, având cunoştinţe manageriale

dobândite într-o perioadă îndelungată de conducere, în diverse funcţii.

Ponderea economiştilor în conducerea societăţii constituie o garanţie a înţelegerii

cerinţelor economiei de piaţă şi a adaptării mai rapide, prin decizii, la solicitările acesteia.

S.C. RAJA S.A. foloseşte numai produse bacteriene din Clasa 1, adică existente în natură şi

nepatogene conform cu definiţia dată de American Type Culture Collection şi cu încadrarea dată

de Ministerul Apelor şi Protecţiei Mediului din România. Aceste organisme nu cauzează infecţii

sau efecte negative asupra oamenilor, animalelor sau plantelor.

5

6

Situaţia economică a S.C. Raja Constanţa S.A. (2009)

Cifra de faceri: 151,412,766 Lei Profitul net: 4,698,685 Lei Pierdere net: 0 Lei Profit brut: 6,013,956 Lei Pierdere brut: 0 Lei Salariaţi: 1,874 angajaţi Tipul de activitate, conform clasificării CAEN din : Captarea, tratarea şi distribuţia apei Pierderea netă: 0 Lei Datorii Total: 305,862,139 Lei Cheltuieli totale: 154,322,891 Lei Venituri totale: 160,336,847 Lei Active imobilizate TOTAL: 452,966,081 Lei Active circulante TOTAL: 78,178,143 Lei Stocuri: 4,171,683 Lei Disponibilitati băneşti / Casa şi conturi la bănci: 0 Lei Creanţe: 27,600,431 Lei Cheltuieli în avans 1,180,604 Lei Venituri în avans 163,287,048 Lei Capitaluri: 63,112,811 Lei Patrimoniul regiei: 0 Lei Patrimoniul public: 0 Lei Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli: 62,830 Lei Capital social subscris şi vărsat: 13,473,070 Lei

Fig.1 Cifra de afaceri, profitul brut1

1 http://www.firme.info/raja-sa-cui1890420/

7

Fig.2 Evoluţia profitabilităţii2

3. Strategii aplicate de către firma studiată

Politica generală a organizaţiei, este de a menţine şi dezvolta reputaţia S.C. Raja S.A.

Constanţa pe piaţa serviciilor de utilităţi, după principiul:

 

“BINE NU ESTE NICIODATĂ, PERFECT ESTE DOAR PENTRU SCURT TIMP”

 

Managementul la cel mai înalt nivel se angajează faţă de clienţi, parteneri, organizaţii

locale, ca împreună cu angajaţii S.C. RAJA S.A. Constanţa, să îmbunătăţească continuu

performanţele societăţii referitoare la calitate, mediu, securitate şi sănătate în muncă, siguranţa

alimentului.

În acest scop, Directorul General se angajează să asigure realizarea următoarelor

obiective generale:

creşterea calităţii serviciilor către clienţi prin prioritizarea lucrărilor de reabilitare şi

modernizare a infrastructurii de apă potabilă şi uzată;

2 http://www.firme.info/raja-sa-cui1890420/

8

extinderea ariei de operare a serviciilor şi administrarea eficientă a sistemelor de

alimentare cu apă şi canalizare-epurare, pentru gestionarea corespunzătoare a resurselor

de apă şi asigurarea dezvoltării durabile;

optimizarea costurilor de producţie;

sporirea încrederii clienţilor şi personalului propriu în capacitatea SC RAJA SA de a livra

în mod constant apă sigură şi de calitate pentru consumatori;

un control adecvat al proceselor în vederea prevenirii poluării mediului şi asigurării

securităţii şi sănătăţii în muncă;

conformarea cu cerinţele legale şi reglementate aplicabile la care organizaţia subscrie;

comunicarea în cadrul organizaţiei a importanţei satisfacţiei clientului, cerinţelor legale şi

standardelor de referinţă, cu scopul dezvoltării culturii organizaţiei în ceea ce priveşte

calitatea, mediul, securitatea şi sănătatea în muncă, siguranţa alimentului;

disponibilitatea de resurse umane şi materiale pentru realizarea politicii şi obiectivelor;

dezvoltarea competenţelor personalului.

4. Piaţa firmei

Persoane fizice.

S.C.RAJA S.A. Constanţa oferă servicii de apă la peste 588.200 de persoane, iar

serviciile de canalizare se adresează la peste 410.000 de persoane. Serviciile de apă şi canalizare

sunt atât pentru locuinţe cât şi pentru asociaţii de proprietari. Populaţia care reprezintă clientela

S.C. RAJA S.A. este grupată în 59.000 de locuinţe individuale şi 1.700 de asociaţii de

proprietari, reprezentând peste 2.600 de blocuri.

Persoane juridice.

S.C.RAJA S.A. Constanţa oferă servicii de apă şi canalizare la peste 4.500 de agenţi

economici. Consumurile de apă sunt stabilite lunar de către personalul Regiei şi confirmate de

beneficiar.

Stabilirea consumurilor se face pe baza citirii apometrelor sau în sistem pauşal.

9

Gradul de racordare al populaţiei la reţelele de apă - 92%.

Gradul de racordare al populaţiei la reţele de canalizare - 81%.

5. Concurenţa pe piaţa României

S.C. RAJA S.A. Constanţa este al doilea mare operator în domeniul alimentării cu apă a

populaţiei din România, după Bucureşti, şi deserveşte peste un milion de locuitori, iar în timpul

sezonului estival depăşeşte 2,5 milioane de persoane.

Apa Nova Bucureşti, filiala în România a companiei Veolia Eau (divizia de apă a

grupului Veolia Environnement) are principal obiect de activitate gestiunea resurselor de apă,

tratarea şi distribuirea apei precum şi evacuarea apelor uzate şi a apelor meteorice de pe teritoriul

Municipiului Bucureşti, fiind concesionarul serviciilor publice de alimentare cu apă şi de

canalizare din Municipiul Bucureşti, pe o perioadă de 25 de ani, începând cu anul 2000.

Serviciile oferite clienţilor actuali, dar şi potenţialilor clienţi sunt:

-Serviciul public de alimentare cu apă;

-Serviciul de alimentare cu apă industrială;

-Serviciul de analiză a apelor uzate;

-Lucrări de execuţie branşamente/ racorduri;

-Serviciul public de canalizare;

-Serviciul de analiză a apei provenite din alte surse;

-Serviciul de verificare metrologică a contoarelor;

-Consultanţă şi avize.

10

6. Diagnosticul poziţiei strategice pentru România

6.1 Servicii/produse comercializate de firmă

Alimentarea - Sistemul de alimentare cu apă

Instalaţiile în funcţiune au următoarele caracteristici: 

- 38 de surse de adâncime, totalizând un număr de cca. 306 puţuri, cu o capacitate totală

instalată de 8.530 l/s;

- 1 priză de apă din canalul Dunăre – Marea Neagră, cu o capacitate totală instalată de

4.514 l/s;

- Staţia de Tratare Palas cu capacitatea de: 3,75 mc/s lungimea reţelei este de 1690 km,

din care:

*498 km reţea de aducţiune;

*1.192 km reţea de distribuţie;

- materiale preponderente folosite la reţele: oţel, fontă, PREMO, azbociment, PEAD,

fontă ductilă;

- stare de uzură - cca. 40%.

- 98 de rezervoare cu un volum total înmagazinat de 278.260 mc.

- 41 de staţii de pompare, cu o capacitate totală de 107.341 mc/h.

Canalizarea – Sistemul de canalizare

Instalaţiile în funcţiune au următoarele capacităţi: 

-9 staţii de epurare cu o capacitate maximă de 6.408,5 l/s, din care:

*cu treaptă mecanică şi biologică - 8 staţii (Staţia de epurare Eforie Sud în curs de

modernizare);

           *cu treaptă mecanică - 1 staţie (Staţia de Epurare Constanţa Nord în curs de modernizare).

- 52 de staţii de pompare a apelor uzate, însumând o capacitate de pompare de 61.268

mc/h.

- lungimea reţelei de canalizare însumează 1.209,4 km, din care:

*1.045,9 km colectoare menajere şi pluviale;

*163,5 km conducte de refulare.

- materialele preponderente folosite la reţea: azbociment, beton, bazalt, fontă, otel şi mai

nou PVC-KG.

11

- starea de uzură - cca. 40%.

Tipul sistemului de canalizare:

*unitar 60%;

*separat 40%.

Funcţionarea staţiilor de epurare în condiţii de eficienţă are ca principale obiective

protejarea Mării Negre, a apelor de îmbăiere şi a zonei de coastă.

Colaborările companiei.

Certificate ISO.

În ultimele două decenii, asistăm la o creştere spectaculoasă a interesului pentru

activităţile legate de domeniul calităţii în general şi a celor legate de asigurarea, certificarea şi

managementul calităţii, în particular.

Preocuparea pentru îmbunătăţirea calităţii produselor/serviciilor a devenit permanentă, pe

fondul accentuării concurenţei între organizaţii şi al globalizării economiei mondiale.

Planificarea, implementarea şi certificarea unui sistem de management al calităţii, a

reprezentat o provocare şi pentru managementul de vârf al organizaţiei noastre, în scopul de a

obţine şi de a exploata avantaje competitive susţinute.

Demonstrând că are capabilitatea şi competenţa necesară de a ţine sub control toate

procesele în vederea îmbunătăţirii continue şi de a oferi satisfacţie tuturor celor interesaţi, în

octombrie 2004, S.C. RAJA S.A.Constanţa a obţinut certificarea sistemului de management al

calităţii conform ISO 9001: 2000, urmând ca în anul 2007 să fie auditată pentru recertificare.

Întrucât S.C.RAJA S.A. se găsea la un moment dat - ca majoritatea organizaţiilor din

România – în faţa unor noi cerinţe (armonizarea legislaţiei naţionale cu cea a Uniunii Europene,

îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor, îmbunătăţirea calităţii vieţii, protecţia socială,

protecţia mediului înconjurător, garantarea securităţii şi sănătăţii personalului) preocuparea

managerilor pentru respectarea acestor cerinţe, a condus la necesitatea implementării unui sistem

de management de mediu conform ISO 14001: 2004 şi a unui sistem de management de sănătate

şi securitate ocupaţional conform OHSAS 18001: 1999, integrate în sistemul de management al

calităţii existent.

12

La finele anului 2005, urmare a unei munci laborioase în domeniul calităţii, mediului şi

sănătăţii şi securităţii ocupaţionale, RAJA a obţinut certificarea sistemului de management de

mediu conform ISO 14001: 2004, respectiv certificarea sistemului de management de

sănătate şi securitate ocupaţională conform OHSAS 18001: 1999.

În momentul de faţă, laboratorul de apă potabilă Palas şi laboratorul de apă uzată

Constanţa Sud, se află în plin proces de evaluare a competenţei lor, în vederea obţinerii

acreditării conform ISO 17025: 2004.

Strategia managementului de vârf se bazează pe:

- satisfacţia clienţilor;

- instruirea şi motivarea personalului;

- eficientizarea proceselor;

- respectarea mediului înconjurător;

- utilizarea corespunzătoare a resurselor;

- prevenirea şi reducerea la maximum a riscurilor de accidente şi îmbolnăviri

profesionale, reducerea consecinţelor acestora;

- creşterea competenţei laboratoarelor.

Licenţa

S.C. RAJA S.A. Constanţa a obţinut Licenţa de Operare Clasa I pe cinci ani

• La nivel naţional, este prima dată când această Licenţă este obţinută pe cinci ani.

În ultimii ani, preocuparea pentru calitate a evoluat remarcabil şi tot mai multe

organizaţii din România care oferă servicii publice de alimentare cu apă şi de canalizare acordă o

atenţie deosebită menţinerii şi ridicării serviciilor de alimentare cu apă la cele mai înalte

standarde, în scopul creşterii satisfacţiei clientului (consumatorului).

13

Printr-o muncă susţinută şi laborioasă, începută în 2003, a noii echipe manageriale, S.C.

RAJA S.A. Constanţa a devenit prima regie de apă din ţară care a implementat un sistem de

management integrat calitate – mediu - sănătate şi securitate în muncă, reuşind să răspundă

astfel, afirmativ tuturor cerinţelor şi solicitărilor internaţionale, din domeniul apei.

Dar eforturile Regiei în scopul creşterii calităţii serviciilor nu s-au oprit aici. Astăzi, în

urma unei analize minuţioase a întregii activităţi a regiei, Autoritatea Naţională de

Reglementare pentru Serviciile Publice de Gospodărire Comunală – A.N.R.S.C. a aprobat

şi a eliberat Licenţa de operare Clasa I pentru Regia Autonomă Judeţeană de Apă

Constanţa, licenţă acordată pe cinci ani la sfârşitul anului 2005.

Pentru prima dată, la nivel naţional, un operator a primit această licenţă - cea mai înaltă

distincţie pentru serviciul public de alimentare cu apă şi canalizare - pentru cinci ani.

Toate aceste certificate reprezintă o recunoaştere a muncii susţinute de reprezentanţii

S.C. RAJA S.A. Constanţa, aducând regiei o serie de avantaje: creşterea eficienţei, diminuarea

pierderilor, controlul proceselor cheie, câştigarea de noi clienţi şi furnizori, dar şi creşterea

satisfacţiei tuturor abonaţilor.

Alte date legate de modul de funcţionare al companiei.

Factura.

Acesta este personalizată şi cuprinde:

-elemente de identificare ale clientului.;

-cantitatea de apă consumată;

-tarif / mc;

-valoarea totală a facturii.

Cantitatea de apă este stabilită pe baza aparatelor de măsură sau în sistem pauşal, în baza

normelor de consum prevăzute în actele normative. În conformitate cu prevederile acordului de

împrumut BERD nr.569/1997, ratificat prin O.G. 37/1997, aprobată prin Legea 186/1997 şi

Contractul de Împrumut nr.894/2000 ( programul ISPA – valoare credit rambursabil 20 milioane

Euro ), RAJA SA Constanţa este obligată ca periodic să ajusteze preţurile la apa potabilă şi a

tarifelor la canalizare. În această situaţie, societatea a solicitat avizul Autorităţii Naţionale de

Reglementare pentru Serviciile Publice de Gospodărire Comunală pentru creşterea tarifelor cu

14

indicele de inflaţie. În urma avizului A.N.R.S.C., Consiliul Judeţean Constanţa a aprobat

ajustarea tarifelor la canalizare cu indicele de inflaţie. Astfel, începând cu luna ianuarie, tariful

pentru consumatorii casnici este de:

Astfel, începând cu luna ianuarie, tariful pentru consumatorii casnici este de:

-2,32 lei / mc pentru apă potabilă cu TVA

-2,14 lei / mc pentru canalizare cu TVA.

Apometre

De ce apometre? Apometrele sunt deosebit de necesare pentru că apa livrată trebuie să

fie măsurată. În acest moment, 95% din asociaţiile de locatari au instalate apometre şi 71% din

gospodăriile individuale au instalate apometre, precum şi peste 70% din agenţii economici.

Citirea apometrelor se efectuează de către personalul S.C.RAJA S.A., lunar în cazul

asociaţiilor de locatari şi trimestrial în cazul gospodăriilor individuale; facturarea se face în

fiecare lună pentru ambele categorii.

Pentru gospodăriile individuale citirea apometrelor se poate face de către proprietarii

acestora care pot transmite indexul telefonic sau direct la serviciul relaţii clienţi, în ultimele zece

zile ale perioadei de facturare.

Plata.

Încasarea valorii facturilor se face la direct la casieriile Regiei.

Asociaţiile de proprietari pot plăti prin numerar la casieriile Regiei sau prin ordin de

plată.

Pentru persoane juridice, contravaloarea facturilor poate fi achitată de către clienţi, prin

numerar la casieriile Regiei, prin ordine de plată sau cu file CEC.

Program ISPA.

Instrument de politici structurale de pre-aderare (ISPA) este unul dintre cele trei

instrumente de finanţare nerambursabilă care, împreună cu Phare si Sapard, sprijină ţările

candidate în pregătirea lor pentru aderarea la UNIUNEA EUROPEANA. Programul se derulează

în următoarele state din Centrul şi Estul Europei: România şi Bulgaria (state candidate la

Uniunea Europeană) şi în Republica Cehă, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Polonia, Slovacia

15

şi Slovenia (state membre ale Uniunii Europene de la 1 mai 2004). Programul ISPA vizează

aspectele legate de mediu si transport si a fost planificat pentru implementare în perioada 2000-

2006. România este a doua ţară după Polonia, în ceea ce priveşte dimensiunea resurselor alocate

(250 milioane Euro pe an) împărţite aproximativ egal între proiectele de infrastructură de

transport şi cele de mediu.

Obiectivele generale ale programului ISPA în problema mediului înconjurător

urmăresc:

• Asistarea ţărilor candidate în vederea implementării Acquisului Comunitar în domeniul

protecţiei mediului;

• Asistarea ţărilor candidate în vederea alinierii la cerinţele legislaţiei UNIUNII EUROPENE

privitoare la mediu, respectiv:

- păstrarea, protecţia şi îmbunătăţirea calităţii mediului;

- protecţia sănătăţii oamenilor;

- utilizarea prudentă şi raţională a resurselor naturale;

şi la principiile de acţiune:

- principiul precauţiei;

- prevenirea daunelor;

- rectificarea pagubelor la sursă;

- principiul „poluatorul plăteşte”.

6.2 Domenii de activitate strategică

Activităţi principale:

Alimentare cu apă în 104 localităţi:

Judeţul Constanţa- 12 oraşe şi 88 comune şi sate;

Judeţul Ialomiţa -  3 oraşe şi 6 comune şi sate.

Colectarea şi evacuarea apelor uzate menajere şi meteorice în 26 localităţi:

Judeţul Constanţa - 12 oraşe şi 12 comune;

     Judeţul Ialomiţa - 2 oraşe.

Epurarea şi evacuarea apelor uzate în 11 staţii de epurare

16

                           

Întretinerea şi repararea echipamentelor utilizate în activităţi specifice;

Analize de laborator pentru apă potabilă şi apă uzată.

6.3 Analiza mediului concurenţial (modelul Porter)

Michael Porter, profesor la Harvard a introdus modelul Porter (cele cinci forţe) care

conturează competiţia în economia de piaţă. Fiecare forţă este interdependentă şi converge către

celelalte pentru a arăta elementele care conduc la succesul viitor al firmei.

Modelul Porter include componente precum bariere de intrare pe piaţă, furnizori şi

puterea de cumpărare, ameninţarea produselor substituente, şi cea mai importantă, industria

competitoare.

Modelul Porter împarte concurenţii în 5 categorii:

- concurenţi direcţi

- concurenţi potenţiali

- concurenţa produselor de substituţie

- concurenţa furnizorilor

- concurenţa clienţilor.

1. Concurenţi direcţi

-S.C. RAJA S.A. Constanţa este al doilea mare operator în domeniul alimentării cu apă a

populaţiei din România, după Apa Nova Bucureşti, şi deserveşte peste un milion de locuitori.

Analiza concurenţei cuprinde mai multe elemente, precum:

- calitate: Regia Autonomă Judeţeană de Apă (RAJA) - lider naţional pe piaţa serviciilor de

alimentare cu apă potabilă în ceea ce priveşte imaginea şi calitatea serviciilor furnizate;

- serviciile: alimentarea cu apă, sistemul de canalizare, epurarea şi evacuarea apelor uzate,

întreţinerea şi repararea echipamentelor, analize de laborator pentru apa potabilă.

- nivelul de inovabilitate este unul foarte ridicat, S.C. RAJA S.A. este deţinătoarea primei staţii

de purificare a apei potabile cu ajutorul razelor ultraviolete.

17

2. Concurenţi potenţiali

- în domeniul alimentării cu apă a populaţiei şi fabricării sistemelor de epurare a apei, regiile au

nevoie de o conducere organizată şi de tehnologii avansate ca să răspundă nevoilor populaţiei.

3. Concurenţa produselor de substituţie

-pe lângă alimentarea cu apă a populaţiei şi colectarea şi evacuarea apelor uzate menajere, S.C.

RAJA S.A se ocupă şi cu epurarea şi evacuarea apelor uzate, întretinerea şi repararea

echipamentelor şi efectueaza analize de laborator pentru apa potabilă.

4. Concurenţa furnizorilor

- S.C. RAJA S.A nu încearcă doar să menţină loialitatea clienţilor, ci şi a furnizorilor, având cu

aceştia o strânsă relaţie, colaborările durând ani;

- consumatorii tind să-şi aleagă furnizorul pe baza calităţii produsului şi al serviciilor. S.C. RAJA

S.A s-a gândit de ce nu ar aplica şi ei acelaşi lucru cu furnizorii săi stabilind pareteneriate doar

cu companiile care aveau aceleaşi convingeri.

5. Concurenţa clienţilor

-cumpărătorii stabilesc vânzătorul de la care sunt dispuşi să cumpere un produs dorit în

concordanţă cu calitatea oferită în detrimental preţului;

-încrederea clienţilor şi a personalului propriu în capacitatea SC RAJA SA de a livra în mod

constant apă sigură şi de calitate pentru consumatori.

7. Portofolii de activitate

Evaluarea domeniilor de activitate strategică (DAS-uri)

Fiecare activitate elementarǎ corespunde unui cuplu produs- piaţǎ omogen din punct de

vedere al concurenţilor şi al tehnologiilor folosite, fiind necesar ca înainte de orice sǎ se gǎseascǎ

respectivele cupluri. Existǎ trei dimensiuni fundamentale prin combinarea cǎrora vor putea fi

stabilite cuplurile produs – piaţǎ:

18

- produsele firmei şi tehnologia folositǎ pentru fabricarea lor;

- aplicaţiile produselor;

- grupurile de clienţi;

Aceste activitǎţi elementare identificate nu reprezintǎ decât o primǎ fazǎ în segmentarea

strategicǎ. Într-o a doua fazǎ se cautǎ pentru fiecare cuplu factorii-cheie de succes, acele

elemente care pot duce la avantaje concurenţiale decisive.

Acele activitǎţi care au factori cheie de succes foarte apropiaţi vor face obiectul unor

strategii similare, ele fiind grupate în entitǎţi strategice mai mari denumite domenii de activitate

strategicǎ ( DAS). Un DAS va fi caracterizat printr-o combinaţie unicǎ a factorilor cheie de

succes.

Urmǎtoarea etapǎ constǎ în analiza partajǎrilor de resurse şi competenţe precum şi a

complemeritǎţii între DAS-uri. DAS-urile ce beneficiazǎ de efecte sinergice puternice se

grupeazǎ la rândul lor în aşa-numitele baze strategice. Fiecare bazǎ va avea o strategie proprie

care-i va fi adoptatǎ pentru diferitele domenii de activitate ce o compun. Se va asigura astfel

coerenţa analizei strategice la nivelul firmei.

Servicii oferite Factorii cheie de succes

Grupuri de clienţi

Ponderea în cifra de afaceri

Alimentare cu apă AccesibilitateCalitate

Persoane fizicePersoane juridice

50%

Colectarea şi evacuarea apelor uzate menajere şi meteorice

Tehnologia modernă

Persoane fizicePersoane juridice

30%

Epurarea şi evacuarea apelor uzateInstalații automatizate de ultimă generație

Persoane fizicePersoane juridice

10%

Întretinerea şi repararea echipamentelor utilizate în activităţi specifice

Personal calificatPersoane fizicePersoane juridice

5%

Analize de laborator pentru apa potabilă şi apa uzată

Microscoape biologice High End

Persoane fizicePersoane juridice

5%

19

DAS 1 Alimentare cu apă

DAS 2 Colectarea şi evacuarea apelor uzate menajere şi meteorice

DAS 3 Epurarea şi evacuarea apelor uzate

DAS 4 Întretinerea şi repararea echipamentelor utilizate în activităţi specifice

DAS 5 Analize de laborator pentru apa potabilă şi apa uzată

Accesibilitatea serviciilor

Situaţia în ţară

Din totalul de locuitori ai României beneficiază de apă potabilă din reţeaua publică 14.7

mil. persoane (65%) din care 11.3 mil. în mediul urban (92%) şi 3.4 mil. în mediul rural (33%).

Nivelul de echipare cu sisteme centralizate de alimentare cu apă potabilă a populaţiei la

nivel naţional este net defavorabil mediului rural.

Ca şi în cazul alimentării cu apa potabilă, populaţia care beneficiază de serviciul de

canalizare publică este mult mai mare în mediul urban decât în cel rural 10.3 mil. (86%)

respectiv 1.15 mil. (11.2%).

Corelând cele două echipări hidroedilitare se poate grupa populaţia ţării în trei mari

categorii:

- populaţia care beneficiază de ambele servicii-51%;

- populaţia care beneficiază numai de alimentare cu apă, dar nu şi de canalizare - 14 %.

Populaţia care nu beneficiază nici de alimentare cu apă şi nici de canalizare - 35 %.

Situaţia în cadrul RAJA Constanţa (2009)

20

Pieţele de desfacere a produselor întreprinderii

Consumatorii de bază ai producţiei sunt:

- Industria 30%;

- Domeniul comercial 23%;

- Populaţia 35%

- Alţi consumatori din regiunea Dobrogea 8%.

Industria

Volumele de producţie în comparaţie cu anul 2007 a scăzut de 4-5 ori şi continuă să

scadă. Cota de piaţă a întreprinderii pe piaţa României a constituit 8 %.

Cea mai mare scădere a volumelor are loc în alimentarea, transportarea şi epurarea apelor

uzate, datorită scăderii furnizării de materiale tehnice necesare producţiei .

Nivelul de echipare cu sisteme centralizate de alimentare cu apă potabilă a populaţiei este

învechit, fapt care a dus la reducerea serviciilor către consumator în prima jumătate a anului

2009 cu 15% din nivelul anului 2007, adică scăderea necesităţilor de consum a avut loc mai

intens, decât scăderea producerii. Aceasta este legată de scăderea accelerată a producerii

articolelor necesare la alimentarea cu apă a abonaţilor pentru care se utilizează mai mult tehnici

şi materiale de înaltă tehnologie, şi parţial faţă de transportarea şi epurarea apelor uzate ce

utilizează mai mult mijloacele tehnice fixe, a căror reabilitare a avut loc recent.

Situaţia financiară a întreprinderilor producătoare a acestor articole este analogică

întreprinderilor industriei de resort. Achitarea furnizărilor se realizează, în majoritatea cazurilor

prin furnizări reciproce a mărfurilor şi prin compensare reciprocă. Majoritatea întreprinderilor au

o datorie considerabilă faţă de regie.

Piaţa internă de desfacere (în special serviciile către populaţie) are variaţii sezoniere

considerabile. Cele mai mari volume de vânzare de obicei se înregistrează în perioada mai-

octombrie, când are loc un aflux mare de turişti pe litoral, precum şi a creşterii consumului

pentru activităţi agricole.

21

8. Formulare strategică

Strategia de internaţionalizare aleasă a firmei este strategia concentrării prin dezvoltarea

firmei şi a produsului.

Concomitent cu creşterea cotei de piaţă la internaţionalizare firma îşi propune

pătrunderea pe piaţa străină prin reducerea costurilor, creşterea disponibilităţilor produselor şi

căutarea de noi clienţi.

Se încearcă exportul direct urmărindu-se creşterea profitului, menţinerea contactului cu

piaţa, informaţii despre cererea şi oferta ţării terte, promovarea mărcii de fabrică şi consolidarea

firmei pe noua piaţă.

Fiind o investiţie directă presupune o investiţie pe termen lung şi deci crearea unei

structuri proprii în străinătate: birouri, depozite.

Strategia noastră de internaţionalizare urmăreşte:

sporirea profitului prin creşterea oportunităţilor de piaţă, respectiv costuri comparative

favorabile pentru produsele şi serviciile noastre;

mai buna utilizare a capacităţii de producţie prin lărgirea bazei de clienţi;

asigurarea unei rentabilităţi sporite pe termen lung, adică valorificarea avantajelor oferite

de piaţa externă;

îmbunătăţirea potenţialului de marketing prin confruntarea directă cu concurenţa externă;

consolidarea credibilităţii.

Stadiile prin care am decis să dezvoltăm firma pe plan internaţional sunt următoarele:

1. Răspunsul la comenzile externe.

În urma colaborărilor, a participărilor la diferite organizaţii ce înglobează cele mai

cunoscute companii de epurare a apei la nivel mondial, fapt ce a dus la recunoaşterea capacităţii

şi a calităţii serviciilor oferite de S.C. RAJA S.A., compania românească a început să primească

comenzi din partea diferitelor state.

2. „Exportul activ”(pasiv).

22

Pe măsură ce legăturile firmei continuă să se intensifice, se constituie un serviciu condus

de un manager de export, ce are misiunea de a găsi oportunităţile pe pieţele străine şi iniţierea de

contracte de colaborare.

3. Iniţierea producţiei în străinătate.

Expansiunea implementării serviciilor bazate pe producţia străină, va face ca serviciul de

să nu mai corespundă cerinţelor de operativitate şi eficienţă şi, ca urmare, se constituie un

departament care începe să renunţe la intermediari şi să-şi producă baza serviciilor oferite.

Această etapă reprezintă de fapt delocalizarea producţiei în străinătate. Această decizie

presupune elaborarea unei strategii de afaceri pe termen lung, având la bază studii de piaţă,

programe de promovare şi distribuţie, analize de identificare a unor debuşee străine. Producţia în

străinătate se poate dezvolta prin mai multe forme de afaceri internaţionale: subcontractere,

licenţiere, investiţii directe în întreprinderi de producţie. În acest ultim caz, cele mai multe din

funcţiunile firmei sunt realizate în străinătate: aprovizionarea, finanţarea, managementul

resurselor umane, producţia, marketingul, etc.

4 .Sucursala şi filiala de comercializare.

Se va ajunge la un grad mai ridicat de internaţionalizare comercială, firma hotărând să

înfiinţeze structuri organizatorice în pieţele-ţintă. Managerul sucursalei este subordonat direct

managementului central al firmei. Sucursala poate deveni, cu timpul, o filială cu putere mai

ridicată.

Raţiunile pe care se bazează această decizie sunt:

costuri mai scăzute în urma reducerii şi a renunţării la oferirea serviciilor prin

intermediari străini;

taxe vamale mai reduse;

facilităţi oferite producătorilor interni de către guvernele ţărilor gazdă.

Produsele şi serviciile vor fi comercializate pe pieţele locale din ţările respective, dar pot

face şi obiectul oferirii serviciilor în terţe ţări.

Concluzii

23

Realitatea istorică arată că, pe măsura dezvoltării sale, firma de afaceri tinde să

depăşească limitele locale, naţionale şi regionale şi să-şi extindă activitatea în spaţiul economic

global, a cărui formare este posibilă chiar prin mişcarea spre exterior a firmei. La baza

internaţionalizării stă expansionismul forţelor pieţei, tendinţa acestora de a invada mediul

înconjurător nemarketizat şi de a-l include într-un sistem economic bazat pe mecanismul pieţei.

Internaţionalizarea este obiectivă. Internaţionalizarea este un proces de creştere a

implicării firmei de afaceri în operaţiuni internaţionale.

Aspectele de bază pe care firma naţională le-a luat în calcul în ceea ce priveşte

internaţionalizarea ei sunt următoarele:

Metoda de operare aleasă în cadrul companiei S.C.RAJA S.A. se concretizează în diferite

forme de realizare a afacerilor internaţionale, de la oferirea serviciilor prin colaborarea cu

străinătatea, până la producţia totală în străinătate.

Obiectul vânzărilor – îl reprezintă bunurile şi serviciile „exportate”. Acest obiect tinde să se

diversifice pe măsura implicării firmei pe piaţa mondială. Aceasta se poate realiza în două

moduri:

– comercializarea în exterior a unui produs ce era oferit curent pe piaţa internă: alimentarea cu

apa şi colectarea şi deversarea apei reziduale şi meteorice.

– prin conceperea unui nou produs pentru „export”: pe parcurs, activităţile companiei pot avea

în vedere şi crearea unor sisteme de epurare a apei, individuale pentru gospodărie, dar chiar şi a

unor metode de protecţie a întregului mediu înconjurător: tratamentul şi pretratamentul solurilor

infestate sau pentru controlul mirosului rezultat din procesele de biodegradare.

Cele 4 stadii prin care compania S.C.RAJA S.A. se va internaţionaliza fac parte dintr-un

mecanism ce presupune o internaţionalizare iniţială - firma valorifică pe plan internaţional

avantajele sale specifice, adică acele competente şi abilităţi ce au consacrat-o pe piaţa internă:

avantajul tehnologic, avantaje financiare, avantaje de marketin, o implantare în ţările terţe –

prin valorificarea avantajelor de localizare în străinătate, firma dezvoltându-şi capacităţile

comerciale şi de producţie pe pieţele locale şi străine şi adaptându-şi strategia şi modul de

operare în funcţie de specificul acestor pieţe – şi multinaţionalizarea şi globalizarea - ce se

24

bazează pe avantajele unei strategii globale ce abordează piaţa globală ca un spaţiu economic

global, unitar (total).

Acest stadiu presupune înfiinţarea unei reţele multinaţionale de subcontractanţi şi

integrarea filialelor din străinătate.

Există, desigur, mai multe grade de internaţionalizare în afacerile unei firme la scară

internaţională. Astfel, unele firme pot să se angajeze mai adânc, devenind societăţi

multinaţionale sau globale. Alte firme preferă să se rezume la o abordare multinaţională,

menţinându-se din punct de vedere strategic şi operaţional în limitele unei companii naţionale cu

activitate internaţională.

Internaţionalizarea afacerilor şi transformarea firmelor în societăţi multinaţionale

implică schimbări uneori radicale în practicile de management, în structurile organizatorice şi în

cultura corporaţională.

Definiţia internaţionalizării conţine şi o valoare operaţională pentru că ea poate duce la

determinarea gradului de internaţionalizare a unei firme, ca raport între valoarea vânzărilor în

străinătate şi cifra de afaceri. (Gintern=(Vs/CA)•100)

În concluzie, motivaţiile procesului de internaţionalizare, se bazează pe o serie de

premise obiective oferite de evoluţia de ansamblu a mediului de afaceri, sub influenţa unui

complex de factori de natură politică, tehnică, tehnologică, economică, culturală. Motivaţiile

reactive, cum ar fi excesul de capacitate, se referă la faptul că firma nu este exploatată la

capacitaţile ei, aceasta optând pentru expansiunea în străinătate, ca o cale de a realiza o

distribuire mai largă a costurilor fixe.

Motivaţiile proactive, fundamentează angajarea voluntară a firmelor în afacerile

internaţionale cu scopul valorificării unor avantaje strategice, competitive sau comparative

(retroactive). Efectele favorabile asupra costurilor pot avea şi facilităţi oferite de o serie de state

pentru producţia localizată în ţările respective sau pentru investiţiile străine: reducerea taxelor

vamale pentru produsele importate în cadrul cooperării industriale, reducerea impozitului pe

profitul reinvestit. O altă motivaţie proactivă, este avansul tehnologiei de care dispune firma,

acesta fiind pus mai bine în valoare prin implicarea firmei pe piaţa mondială. Se exprimă prin

capacitatea de inovare tehnică în domeniul producţiei ce permite firmei să lanseze continuu pe

piaţă produse şi servicii cu caracteristici tehnice şi calitative superioare asigurând, în acelaşi

timp, valorificarea pe diverse pieţe de-a lungul ciclului de viaţă.

25

Flexibilitatea producţiei şi a comercializării prin care firma poate asigura diversificarea

ofertei şi adaptarea ei la cerinţele pieţei, obţinând astfel avantaje tehnice şi competitive sunt

principalele aspecte ale realizării unei internaţionalizări de succes.

Strategia pe care am considerat-o adecvată acestui proces economic, în care trebuie

urmărită corelarea obiectivelor şi competenţelor firmei cu condiţiile pieţei este cea prin

concentrare, deoarece compania are în plan dezvoltarea pieţei, şi anume extinderea regională

precum şi dezvoltarea produsului, a serviciilor care pot deveni inovative în timp.

Bibliografie

26

Cărţi de specialitate

Ioan Ciobanu, Management , Fundamente, studii de caz și metode econometrice, Editura Universității ”Al.I. Cuza”Iași, 2010.Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Polirom, 2005, capitolul3.

Referinţe Internet

http://www.referatele.com/referate/economie/online12/MANAGEMENT-INTERNATIONAL-CURS-5---INTERNATIONALIZAREA-FIRMEI-referatele-com.php

www.bilioteca.ase.ro

http://www.referat-scoala.com/referat/economie/13/MANAGEMENT-INTERNATIONAL-CURS-5---INTERNATIONALIZAREA-FIRMEI.php

http://www.rajac.ro/

http://www.dgmarket.ro

http://www.doingbusiness.ro/financiar/raport/917089/raja-sa/

http://www.apanovabucuresti.ro/

http://www.firme.info/raja-sa-cui1890420/

27