Management Strategic 1

Universitatea TITU MAIORESCUFacultatea de ŞTIINŢE ECONOMICE

Lector drd. FLORIN VĂDUVA

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

2004

CUPRINS

1. CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI................................................... 7 1.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementul

ştiinţific şi ştiinţa managementului.............................................................................8 1.2 Managerul ..........................................................................................................13

1.2.1 Definire. Clasificare..............................................................................13 1.2.2 Rolurile managerilor.............................................................................18 1.2.3 Modalităţi de eficientizare a muncii managerilor..................................20

1.3 Funcţiile managementului....................................................................................281.4 Şcolile de management. Evoluţia managementului în România ........................37

1.4.1 Principalele şcoli de management.......................................................37 1.4.2 Evoluţia ştiinţei manageriale în România.............................................43

2. MANAGEMENTUL STRATEGIC ŞI STRATEGIA FIRMEI.......................................46 2.1 Conceptul de management strategic şi strategia firmei...........................................................................................................47 2.2 Componentele strategiei.....................................................................................50 2.3 Tipologia strategiilor............................................................................................55 2.4 Deficienţe strategice în firmele din România......................................................602.5 Elaborarea şi implementarea planului strategic general.....................................63 2.6 Beneficiile generate de implementarea managementului strategic ...................67

3. ANALIZA MEDIULUI AMBIANT AL FIRMEI.............................................................70 3.1 Mediul ambiant al firmei-prezentare generală .....................................................71 3.2 Analiza mediului extern general şi influenţa sa asupra firmei .............................72 3.3 Analiza mediului extern competiţional şi influenţa sa asupra firmei ..........................................................................................80 3.4 Analiza grupurilor strategice şi influenţa lor asupra firmei ...................................84 4. ANALIZA ŞI REPROIECTAREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC AL FIRMEI..................................................................................87

4.1 Organizarea procesuală....................................................................................894.2 Organizarea structurală ....................................................................................98

4.2.1 Organizarea structurală formală..........................................................98 4.2.2 Organizarea structurală informală sau nonformală.............................107

4.3 Analiza şi reproiectarea sistemului organizatoric................................................110 5. ANALIZA ŞI REPROIECTAREA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL AL FIRMEI .................................................................................115

5.1 Definirea sistemului informaţional......................................................................116

3

5.2 Componentele sistemului informaţional.............................................................117 5.3 Funcţiile sistemului informaţional şi cerinţele de raţionalitate privind informaţiile................................................................................1265.4 Analiza şi reproiectarea sistemului informaţional...............................................128

6. ANALIZA ŞI REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL AL FIRMEI..........................................................................................134

6.1 Sistemului decizional-concepte de bază .......................................................135 6.2 Clasificarea deciziilor........................................................................................1366.3 Cerinţe de raţionalitate ale deciziilor de management......................................140 6.4 Procesul decizional...........................................................................................142

6.4.1 Definire................................................................................................1426.4.2 Elemente componente........................................................................1436.4.3 Etapele procesului decizional ............................................................146

6.5 Analiza şi reproiectarea sistemului decizional ................................................149 7. SISTEME, METODE ŞI TEHNICI UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC ........................................................................153

7.1 Sisteme moderne de management ..................................................................154 7.1.1. Sistemul de management prin obiective............................................154 7.1.2. Sistemul de management pe proiect.................................................157 7.1.3. Sistem de management pe produs...................................................167 7.1.4 Managementul prin excepţie...............................................................170

7.2 Metode şi tehnici specifice de management ....................................................171 7.2.1 Diagnosticarea....................................................................................1727.2.2 Metoda delegări...................................................................................1747.2.3 Şedinţa................................................................................................1767.2.4 Tabloul de bord...................................................................................180

7.3 Metode de stimulare a creativităţii.....................................................................184 7.3.1 Metoda Delbecq .................................................................................1847.3.2 Metoda Delphi ....................................................................................185

7.3.3 Metoda Brainstorming ........................................................................1888. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE COMPONENTĂ DE BAZĂ A MANAGEMENTULUI STRATEGIV ......................................................192 8.1 Definirea managementului resurselor umane ...................................................193 8.2 Funcţiile specifice managementului resurselor umane .....................................194 ANEXA 1........................................................................................................................206Bibliografie ...................................................................................................................208

4

Prefaţă

În contextul actual în care se manifestă o accentuare a influenţei factorilor de mediu asupra activităţii organizaţiilor şi o creştere a amplitudinii şi ritmului schimbării acestor factori, este foarte dificil ca unităţile economice să realizeze activităţi profitabile abordând o poziţie de adaptare la turbulenţele mediului organizaţional. De aceea este necesar ca managementul unităţilor socio-economice să previzioneze cât mai exact schimbările respective şi să traseze o direcţie de evoluţie care să le asigure o rentabilitate crescută şi să le ofere un avantaj comparativ faţă de concurenţă. Aceasta presupune adoptarea unui management strategic.

Pornind de la importanţa managementului strategic în economia contemporană, în prezenta lucrare am încercat să prezentăm cât mai clar principalele concepte şi abordări specifice acestui tip de management. Bineînţeles că subiectul nu a fost epuizat şi există multe alte aspecte care nu au fost abordate. Obiectivul lucrării este de a realiza o introducere în acest domeniu vast de cunoaştere, familiarizând pe viitorii manageri sau pe cei care deţin deja o funcţie de conducere cu noţiuni precum managementul strategic, strategie, decizie şi proces decizional, organizare procesuală, organizare structurală formală şi informală, sistem informaţional, sisteme, metode şi tehnici de management etc. O atenţie deosebită am acordat procesului de elaborare a planului strategic, de analiză şi reproiectare a sistemului organizatoric, informaţional şi decizional. De asemenea, am realizat o prezentare succintă a managementului resurselor umane, privit ca o componentă importantă a managementului strategic.

Lucrarea se adresează în special studenţilor de la facultăţile economice, dar considerăm că este utilă şi studenţilor cu specializare tehnică sau socio-umană, specialiştilor, practicienilor, întreprinzătorilor etc.

Având în vedere faptul că orice lucrare este perfectibilă, considerăm că observaţiile şi sugestiile venite din partea specialiştilor sunt binevenite şi vor contribui la îmbogăţirea şi îmbunătăţirea acestui material.

Autorul

5

CAPITOLUL I

CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI

Obiectivele urmărite:

Înţelegerea conceptului de management;

Explicarea conceptelor de management ştiinţific şi ştiinţa

managementului;

Înţelegerea conceptului de manager şi a rolurilor îndeplinite

de acesta într-o firmă;

Cunoaşterea modalităţilor de eficientizare a muncii

managerului;

Cunoaşterea funcţiilor managementului;

Prezentarea principalelor şcoli de management şi a

principalilor reprezentanţi.

Conţinut:

1.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementul

ştiinţific şi ştiinţa managementului.

1.2 Managerul

1.3 Funcţiile managementului

1.4 Şcolile de management. Evoluţia managementului în România

Concepte şi noţiuni cheie

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor


1.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementul ştiinţific şi ştiinţa managementului

Elemente incipiente ale managementului denumite şi empirice au fost semnalate încă din Roma Antică şi vechea Grecie. Începuturile managementului ştiinţific se plasează la sfârşitul perioadei feudale şi începutul capitalismului odată cu dezvoltarea meşteşugurilor şi apariţia maşinilor (revoluţia industrială). Dezvoltarea schimbului de mărfuri datorită excesului de produse şi cerinţa permanentă de a produce în condiţii cât mai bune, cu cheltuieli reduse au condus la necesitatea elaborării unor reguli de desfăşurare a procesului de muncă, de repartizare a sarcinilor pe lucrători şi locuri de muncă, de stabilire a unor relaţii între diferitele sectoare ale aceleaşi unităţi de producţie şi între fiecare unitate de producţie şi mediul ambiant cu scopul de a asigura resursele necesare. Apare astfel o cerinţă permanentă de coordonare a întregului proces de producţie, de urmărire şi control a activităţii fiecărui compartiment al unităţii.

Definirea managementului a determinat largi dezbateri în rândul specialiştilor deoarece definiţiile elaborate abordau parţial obiectul de activitate al managementului fără a reuşi să ilustreze complexitatea reală a acestuia. Dicţionarul enciclopedic defineşte managementul ca „ansamblul activităţilor de organizare şi conducere în scopul adoptării deciziilor optime în proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice; ştiinţa organizării şi conducerii întreprinderii”. Specialiştii americani Reece şi O’Grady consideră managementul ca fiind „procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei”, iar Longenecker şi Pringle îl defineşte ca „procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice, în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei – obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al populaţiei”.

După cum se poate observa definiţiile prezentate pun accentul pe procesele de organizare, coordonare, combinare a diferitelor resurse ale firmelor. În realitate ştiinţa managementului este mult mai cuprinzătoare.

În ultima perioadă odată cu dezvoltarea ştiinţei manageriale mulţi specialişti au fost de acord cu următoarea abordare:

8

Capitolul I - Concepte de bază ale managementului

Managementul studiază procesele şi relaţiile de management, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, care să conducă la creşterea competitivităţii şi eficienţei organizaţiei.

Pornind de la funcţiile managementului, o posibilă definiţie ar putea fi: ansamblul cunoştinţelor şi activităţilor în domeniul previziunii, organizării muncii şi a personalului, coordonării activităţilor, personalului şi structurilor organizatorice ale firmei, controlului şi evaluării rezultatelor, care au ca scop creşterea competitivităţii şi eficienţei organizaţiei.

Managementul se aplică oricărui tip de organizaţie. Având în vedere însă că prezenta lucrare are ca scop abordarea managementului la nivelul firmei, în continuare, ne vom limita la prezentarea acestui aspect al managementului.

În cadrul oricărei firme, pentru atingerea obiectivelor propuse se desfăşoară o serie de procese de muncă. Acestea se împart în două categorii:

1) procese de execuţie;2) procese de conducere sau manageriale.

1) Procesele de execuţie sunt acelea prin care omul acţionează în mod direct sau indirect pentru transformarea şi adaptarea mediului înconjurător conform trebuinţelor sale sau prin care asigură operaţiuni de prelucrare a unor materii prime, obiecte sau executarea de servicii.

Procesele de execuţie stau permanent în atenţia managementului asupra lor acţionând în mod direct întregul aparat managerial prin intermediul deciziilor în scopul desfăşurării în condiţii optime din punct de vedere al timpului, costurilor şi din punct de vedere al utilizării resurselor.

2) Procesele de conducere sunt acele procese în care o parte a forţei de muncă acţionează asupra celeilalte părţi “asupra majorităţii forţei de muncă” cu scopul de a asigura previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul activităţilor productive.

De asemenea, procesele manageriale pot fi definite ca un ansamblu de activităţi prin care se stabilesc obiectivele de realizat,

9


resursele materiale şi umane, mijloacele necesare şi procesele de muncă necesare pentru realizarea acestora. Acestea au o anumită complexitate, ele se bazează pe acumularea de cunoştinţe, de metode şi tehnici care trebuie să fie adoptate la condiţiile concrete de desfăşurare a procesului de producţie şi la schimbările permanente care se înregistrează în mediul ambiant al întreprinderii.

Pentru desfăşurarea proceselor de muncă în general şi a celor de management în mod special, între angajaţii firmei pe de o parte şi personal şi diferitele componente ale mediului ambiant pe de altă parte se stabilesc o serie de relaţii. Dintre acestea, relaţiile de management sau de conducere ocupă un rol foarte important.

Relaţiile de management sunt definite ca raporturi care se stabilesc între componentele unui sistem şi între acestea şi componentele altor sisteme ca urmare a realizării proceselor manageriale.

Relaţiile de conducere cunosc o dinamică permanentă dat fiind influenţa pe care o exercită condiţiile sociale economice, tehnice şi de natură umană asupra lor.

Determinarea social economică a relaţiilor de conducere are la bază forma de proprietate. Ca urmare relaţiile de tip managerial se vor diferenţia de la o unitate la alta în funcţie de natura proprietăţii.

Pentru unităţile, întreprinderile aflate în proprietate de stat, relaţiile manageriale au un anumit specific determinat de cadrul legislativ foarte dezvoltat precum şi de priorităţile pe care statul le impune în dezvoltarea economică şi socială. În aceste unităţi se creează structuri manageriale complexe care se păstrează o perioadă îndelungată de timp şi care beneficiază în dezvoltarea activităţilor de o serie de facilităţi acordate de stat.

În firmele aflate în proprietate privată relaţia managerială se caracterizează prin simplitate, posibilitate de adaptare rapidă la cerinţele pieţii şi sunt dezvoltate în cadrul unor structuri organizatorice caracterizate printr-o mare mobilitate. Forma de proprietate asigură o anumită unitate în ceea ce priveşte structura relaţiilor manageriale şi capacitatea de adaptare a structurii manageriale la schimbările mediului ambiant.

Determinarea tehnico-materială are ca efect separarea unităţilor pe ramuri şi subramuri. Obiectul de activitate al întreprinderilor conferă

10


acestora un anumit specific în stabilirea relaţiilor de tip managerial şi în crearea structurilor de conducere. Astfel întreprinderile miniere care au ca obiect extracţia sau exploatarea bogăţiilor naturale se caracterizează printr-un aparat managerial a cărui componente au la bază principiul utilizării raţionale a forţei de muncă, găsim aici formaţii de muncă, echipamente, abataje şi alte elemente de structură care nu pot fi întâlnite în alte domenii. În unitatea de tip industrial specificul procesului de producţie permite elaborarea unor structuri de conducere pe domenii de activităţi strict determinate şi cu respectarea principiilor şi funcţiilor manageriale.

Determinarea umană exercită influenţa cea mai mare asupra relaţiilor de conducere deoarece prin specificul lor, relaţiile se creează între oameni şi între verigi ale structurilor organizatorice. Această determinare umană pune în evidenţă personalităţi ce ajută la selectarea personalului de conducere.

În urma gestionării proceselor manageriale, personalităţile ies în evidenţă, deoarece îşi pun amprenta asupra întregii activităţi desfăşurată în cadrul întreprinderii, determinând nivelul de eficienţă a acesteia. Aşa se explică de ce întâlnim rezultate diferite la unităţi cu acelaşi profil şi care beneficiază de aceleaşi condiţii privind mediul ambiant.

În centrul atenţiei managementului este omul ca obiect şi subiect al proceselor şi relaţiilor de management. Prezenţa omului este corelată cu ansamblul organizatoric în care-şi desfăşoară activitatea cu totalitatea resurselor disponibile şi cu ansamblul proceselor de muncă care trebuie să fie desfăşurate pentru atingerea obiectivelor unităţilor economice.

Prin sfera de cuprindere şi varietatea domeniilor abordate managementul se remarcă ca o ştiinţă complexă. Deşi este o disciplină eminamente economică, are totuşi un caracter multidisciplinar. Este preponderent economică având în vedere scopul său - creşterea eficienţei firmei. Putem spune chiar că este o disciplină economică de sinteză deoarece preia o serie de concepte şi metode de lucru specifice altor discipline economice, precum finanţele, economia politică, analiza economică, marketingul, contabilitatea, aprovizionarea tehnico-materială etc. În plus integrează o serie de metode şi cunoştinţe sociologice, psihologice, statistice, juridice, matematice etc.

11


După cum am menţionat, la începutul apariţiei managementului ca activitate practică, acesta se desfăşura în mod empiric, bazându-se pe experienţa, flerul şi puterea de convingere a managerilor, care de cele mai multe ori erau şi proprietari ai firmei sau iniţiatori ai afacerii. Pe măsură ce s-au dezvoltat procesele de muncă, au apărut firme din ce în ce mai mari, s-a amplificat concurenţa, a apărut necesitatea aplicării în activitatea managerială a unor metode, tehnici şi procedee care şi-au demonstrat eficacitatea în practica managerială. Ele au fost dezvoltate atât de practicieni cât şi de teoreticieni în domeniu. Ca urmare treptat managementul empiric a început să fie înlocuit de cel ştiinţific.

Încercând să definim managementul ştiinţific, putem spune că acesta constă în aplicarea în practică a principiilor, sistemelor, metodelor şi tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului.

Ca urmare managementul ştiinţific reprezintă o parte din munca desfăşurată, sau pe care ar trebui să o realizeze zilnic un manager. Am spus o parte deoarece nici un manager nu poate afirma că întreaga activitate desfăşurată are fundament ştiinţific. Procesele şi activităţile de management sunt atât de complexe încât de foarte multe ori managerul trebuie să apeleze la experienţă sau bunul simţ, elemente specifice managementului empiric. Mai mult pentru rezolvarea unor situaţii concrete managerii sunt nevoiţi să adapteze instrumentarul managerial oferit de ştiinţa managementului sau să dezvolte metode şi tehnici noi, aducându-şi aportul la dezvoltarea acesteia.

În consecinţă ştiinţa managementului oferă o serie de cunoştinţe şi instrumente de bază care şi-au demonstrat eficienţa în diferite situaţii practice, dar managerul prin personalitatea, experienţa sa le adaptează la condiţiile concrete existente în firma în care îşi desfăşoară activitatea. Ca urmare, în timp ce ştiinţa managementului se caracterizează printr-un conţinut teoretico-metodologic unitar, managementul ştiinţific este deosebit de divers, variind de la o firmă la alta sau chiar de la un manager la altul în cadrul aceleiaşi întreprinderi.

Managementul ştiinţific se caracterizează printr-un pronunţat caracter uman ce decurge din faptul că acesta se manifestă integral prin deciziile şi acţiunile oamenilor iar conţinutul său îl reprezintă tocmai modelarea muncii acestora. După cum se ştie, nu există doi oameni identici, iar una şi aceiaşi persoană îşi modifică într-o anumită măsură modul de a gândi, de a se comporta şi reacţiona în funcţie de diferite

12


situaţii sau de-a lungul timpului, ca urmare a experienţei ce o dobândeşte, a propriilor evoluţii fiziologice, intelectuale şi morale. De aici rezultă complexitatea şi dinamismul specifice managementului ştiinţific.

În concluzie între ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific există o legătură strânsă, cu influenţe reciproce. În timp ce ştiinţa managementului pune la dispoziţie instrumentarul managerial, managementul ştiinţific experimentează eficienţa acestuia îmbunătăţindu-l şi totodată îşi aduce aportul la fundamentarea unor metode şi tehnici noi de management.

1.2 Managerul

1.2.1 Definire. ClasificarePe parcursul subcapitolului anterior am făcut de mai multe ori

referire la noţiunea de manager, fără a lămuri înţelesul acesteia. În literatura de specialitate există mai multe definiţii ale termenului respectiv. Sunt specialişti care consideră că managerul este o persoană care urmăreşte realizarea unor obiective prin intermediul altor persoane sau este persoana care contribuie în mod substanţial la creşterea productivităţii membrilor unei organizaţii.

O definire cuprinzătoare ar fi următoarea: managerii reprezintă acele persoane dintr-o organizaţie, care sunt investite cu o anumită autoritate formală, caracterizaţi prin înalt profesionalism, prin capacitatea de a se face înţeleşi şi care îşi exercită influenţa asupra persoanelor din subordine pentru a asigura realizarea unor obiective.

De asemenea există păreri diferite cu privire la delimitarea posturilor manageriale de cele executive în cadrul unei organizaţii. O serie de specialişti încadrează în categoria managerilor doar persoanele din eşalonul superior de conducere. O mare parte a specialiştilor, în rândul cărora poate fi inclus şi Peter Drucker, consideră că în clasa managerilor pot fi incluse toate cadrele de conducere şi în plus persoanele cu studii superioare din compartimentele funcţionale (specialiştii), care s-au remarcat printr-un profesionalism deosebit şi care influenţează în mod deosebit întreaga activitate a firmei. Alţi specialişti consideră că manageri sunt toate acele persoane care au dreptul să-şi manifeste autoritatea formală în faţa subordonaţilor şi care

13


impun o anumită linie de acţiune prin care se asigură realizarea obiectivelor firmei.

Această ultimă abordare întruneşte cele mai multe adeziuni şi ni se pare cea mai corectă deoarece specialiştii indiferent de poziţia lor nu-şi asumă responsabilitatea de a aplica în practică anumite idei sau orientări şi neavând subordonaţi direcţi nu dispun de autoritatea formală necesară declanşării acţiunilor pentru operaţionalizarea deciziilor adoptate. Prima abordare este prea restrictivă, eliminând o parte importantă a personalului firmei, care îndeplinesc funcţii de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare.

De aceea, pentru o delimitare clară a managerilor în cadrul organizaţiei, putem spune că: managerul este o persoană care are în subordine cel puţin o altă persoană şi care, prin deciziile şi acţiunile întreprinse pentru realizarea atribuţiilor specifice postului ocupat, influenţează activităţile, comportamentul şi deciziile subordonaţilor.

Iniţial s-a considerat că pot ocupa posturi manageriale doar acele persoane care s-au născut cu talentul de a conduce, considerându-se că această meserie reprezintă o artă. Această idee era susţinută de faptul că la început, după cum am arătat, managementul era preponderent empiric, ştiinţa managerială fiind în faze incipiente de dezvoltare. Treptat prin dezvoltarea managementului ştiinţific s-a demonstrat faptul că persoanele pot fi instruite pentru ocuparea posturilor respective. Este adevărat că datorită complexităţii şi diversităţii problemelor cu care se confruntă managerii, este necesar ca aceştia să posede o serie de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini specifice, dublate de cele mai multe ori de experienţă pentru a obţine o eficienţă crescută în activitatea depusă.

Părerile cu privire la profilul managerului sunt de asemenea împărţite. Considerăm că pentru obţinerea unor performanţe ridicate managerul trebuie să posede următoarele cunoştinţe, calităţi şi aptitudini:

cunoştinţe multidisciplinare, cuprinzând domenii precum: economia, statistica, matematica, psihologia, dreptul etc.;

cunoştinţe manageriale; cunoştinţe tehnice specifice domeniului condus; creativitate; capacitate de analiză şi sinteză;

14


hotărâre şi capacitatea de a-şi asuma riscuri; sănătate bună, rezistenţă la stres şi efort prelungit; capacitatea de a lucra cu oamenii şi de a se impune ca

lider etc.

După cum se poate observa, cerinţele necesare pentru ocuparea unui post managerial sunt foarte variate şi complexe. Totuşi să nu se facă confuzie între ideea de a avea cunoştinţe şi a fi specialist pe un anumit domeniu. Un manager pentru a avea eficienţă sporită trebuie să fie un „dirijor” şi nu un „om orchestră”. De aceea trebuie să fie capabil să pună în valoare şi să exploateze cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile colaboratorilor şi subordonaţilor specializaţi pe anumite domenii, să se manifeste ca un adevărat lider în cadrul grupului în care activează.

Pentru că am vorbit despre termenul de lider ar trebui să prezentăm câteva aspecte esenţiale referitoare la noţiunea respectivă. În ceea ce priveşte definirea termenului, există o abordare unitară în literatură. Şi anume prin lider se înţelege o persoană capabilă să stabilească o direcţie de acţiune şi să determine celelalte persoane din cadrul grupului din care face parte să urmeze direcţia respectivă. Cu toate acestea, specialiştii au păreri diferite în ceea ce priveşte persoanele din cadrul firmei care au această calitate. Astfel, o parte dintre aceştia consideră că îndeplinesc rolul de lideri doar persoanele din consiliul de administraţie şi directorul general, care contribuie la stabilirea viziunii cu privire la evoluţia viitoare a organizaţiei, a misiunii şi direcţiilor principale de acţiune. Celelalte persoane cu rol de conducere din cadrul firmei sunt doar manageri nu şi lideri. Cea mai mare parte însă consideră că orice manager ar trebui să îndeplinească rolul de lider în cadrul grupului pe care îl conduce. De altfel, după cum o să vedem într-un subcapitolul tratat ulterior, în şcoala americană se consideră că leading-ul reprezintă una dintre principalele funcţii specifice managementului.

În prezentarea făcută anterior cu privire la cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile specifice managerului am precizat faptul că este important ca managerul să se impună ca lider al grupului pe care îl conduce. Ba mai mult, pentru o coordonare eficientă a grupului şi pentru evitarea tensiunilor din cadrul acestuia, considerăm că managerul trebuie să acţioneze astfel încât să fie recunoscut ca lider informal al acestuia. În

15


acest mod, el va reuşi să mobilizeze subordonaţii astfel încât să acţioneze în vederea îndeplinirii obiectivelor, fără a face apel la autoritatea formală, care îi dă dreptul de a impune sancţiuni în cazul neîndeplinirii deciziilor. Din nefericire, în practică, o serie de manageri nu reuşesc să-şi îndeplinească cu succes rolul de lider. Aceasta duce la apariţia unor tensiuni in cadrul grupului, la manifestări de nesubordonare, la reducerea productivităţii sau la neîndeplinirea obiectivelor propuse.

În funcţie de nivelul ierarhic şi sfera activităţilor pentru care sunt responsabili managerii sunt astfel:

a) După nivelul ierarhic: manageri de nivel inferior, cei care lucrează direct

cu muncitorii. Nu au în subordine alţi manageri ci numai executanţi. Sarcinile, atribuţiile şi competenţele specifice au importanţă redusă, iar deciziile adoptate sunt curente;

manageri de nivel mediu, care au în subordine alţi manageri şi conduc activităţi omogene şi/sau complementare. Se situează pe mai multe niveluri ierarhice ale structurii organizatorice. Sarcinile, atribuţiile şi competenţele specifice au importanţă medie şi adoptă decizii tactice;

manageri de nivel superior, reprezentaţi de un grup restrâns de persoane, responsabile pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului firmei. Sarcinile, atribuţiile şi competenţele specifice au importanţă mare şi adoptă decizii strategice.

b) După sfera de cuprindere a activităţilor coordonate: manageri funcţionali, care sunt responsabili pentru o

singură activitate din cadrul firmei, cum este, spre exemplu marketingul, producţia, etc.

manageri generali, care conduc unităţi complexe cum ar fi o companie, o filială sau o sucursală, în care se desfăşoară un complex de activităţi eterogene.

S-a constatat faptul că în funcţie de situarea postului managerial pe diferite niveluri ierarhice, ponderea cunoştinţelor în domeniul

16


managementului, a cunoştinţelor de specialitate respectiv capacitatea intelectuală este diferită (fig. 1.1). Astfel cunoştinţele în domeniul managementului sunt sau ar trebui să fie mai dezvoltate la managerii de nivel superior şi se reduc, de regulă odată cu coborârea pe scala ierarhică. Cunoştinţele de specialitate ar trebui să aibă o repartiţie inversă fiind mult mai necesare la eşaloanele inferioare de management, deoarece aceştia sunt implicaţi direct în activitatea executivă. În ceea ce priveşte capacitatea intelectuală, aceasta trebuie să fie foarte bine dezvoltată la managerii de nivel superior datorită complexităţii şi diversităţii ridicate a problemelor cu care se confruntă.

Fig. 1.1 Repartiţia necesarului de cunoştinţe în funcţie de nivelul ierarhic1.2.2 Rolurile managerilorPentru exercitarea sarcinilor, managerii sunt abilitaţi cu o anumită

autoritate formală. Pornind de la acesta se pot distinge trei mari categorii de roluri pe care le îndeplineşte managerul (fig. 1.2).

1) Rolurile în domeniul interpersonalCa urmare a poziţiei deţinute în fruntea unei organizaţii sau al

unui colectiv condus, prin rolul de reprezentare, managerul îşi asumă responsabilitatea să îndeplinească o serie de obligaţii de natură ceremonioasă. Astfel, managerul general trebuie să reprezinte firma în relaţia cu partenerii, participă la întruniri, dineuri de afaceri, semnează contracte în numele firmei etc. Managerii funcţionali participă în numele subordonaţilor la şedinţe, îi reprezintă la diferite întruniri etc.

Desfăşurarea activităţilor în cadrul grupurilor formale şi informale îi permite managerului să-şi exercite rolul de lider. În multe firme managerul se ocupă de recrutarea şi formarea propriei echipe. De asemenea, pentru a atinge obiectivele organizaţiei trebuie să instituie un sistem motivaţional care să mobilizeze personalul în procesul de fundamentare şi realizare a obiectivelor propuse. În exercitarea rolului

Capacitate

intelectuală

Cunoştinţe

de

specialitate

Cunoştinţe

în domeniul

managemen-tului

Manageri de nivel superior

Manageri de nivel mediu

Manageri de nivel inferior

17


de lider, managerul trebuie să dispună de carismă, care să-l ajute să mobilizeze oamenii din subordine şi să-l urmeze întru totul în acţiunile întreprinse.

Prin rolul de agent de legătură, managerul realizează coeziunea grupului din care face parte, dar şi a acestuia cu alte grupuri. Într-o firmă este foarte important ca aceasta să funcţioneze ca un tot unitar.

Fig. 1.2 Rolurile managerilorAici intervine rolul managerului, una dintre atribuţiile esenţiale ale

sale fiind realizarea acestei coordonări prin armonizarea deciziilor şi acţiunilor în cadrul structurilor organizatorice din care face parte. Mai mult, ca urmare a exercitării rolului de reprezentant, managerul are contacte şi ţine legătura cu o serie de persoane din afara grupului de subordonaţi sau chiar din afara firmei, realizând astfel legătura grupului condus cu alte grupuri din organizaţie sau din afara ei.

2) Rolurile în domeniul informaţionalO altă atribuţie importantă a managerului este cea de

supraveghere şi control. Petru realizarea acesteia managerul îndeplineşte rolul de observator activ. Informaţiile obţinute ca urmare a propriilor observaţii îl ajută să evalueze personalul şi rezultatele înregistrate în urma desfăşurării activităţilor.

Totuşi, de cele mai multe ori managerul nu dispune de timpul necesar pentru culegerea directă a informaţiilor. De aceea prin intermediul sistemului informaţional dezvoltat la nivelul firmei, în funcţie de competenţele şi nivelul ierarhic pe care este poziţionat primeşte o serie de rapoarte cu informaţii sintetice, centralizate despre domeniul condus, despre firmă în ansamblul ei şi/sau despre mediul ambiant. În felul acesta îşi exercită rolul de centralizator de informaţii. Informaţiile

Autoritatea formală

Roluri în domeniul interpersonal:

Reprezentare;Lider;Agent de legătură

Roluri în domeniul informaţional:

Observator activ;Centralizator de informaţii;Diseminator;Purtător de cuvânt.

Roluri în domeniul decizional:

Întreprinzător;Mânuitor de

disfuncţionalităţi;Distribuitor de

resurse;Negociator

18


primite reprezintă „materia primă” pentru fundamentarea deciziilor.Pentru a-şi putea desfăşura activitatea, subordonaţii la rândul lor

trebuie să fie informaţi cu privire la sarcinile ce le au de realizat şi modalităţile de îndeplinire, obiectivele urmărite, hotărârile luate la nivelurile ierarhice superioare etc. Cea mai mare parte a acestor informaţii sunt furnizate de către manager, îndeplinindu-şi astfel rolul de diseminator.

În rolul de purtător de cuvânt, managerul comunică propriile informaţii cu privire la grupul condus, în afara acestuia, în interiorul sau în exteriorul firmei. Acest rol este strâns legat de cel de reprezentare.

3) Rolurile în domeniul decizionalPrin exercitarea rolurilor de centralizator de informaţii şi

observator direct, managerul obţine o serie de informaţii. Acestea sunt utilizate în procesul de fundamentare a deciziilor, prin aplicarea cărora se iniţiază acţiuni care pot urmări realizarea unor bunuri sau servicii, schimbarea tehnologiei, modificarea structurii organizatorice, etc. În felul acesta, managerul îşi manifestă rolul de întreprinzător asumându-şi o serie de riscuri.

Dacă rolul de întreprinzător este înţeles ca fiind voinţa managerului de a iniţia schimbări, rolul de mânuitor de disfuncţionalităţi pune managerul în situaţia de a lua o serie de decizii fiind forţat de diferite presiuni pentru schimbare. Orice firmă evoluează într-un mediu ambiant aflat într-o continuă schimbare, la acestea se adaugă o serie de turbulenţe interne, care de cele mai multe ori provoacă o serie de disfuncţionalităţi pe care trebuie să le gestioneze managerul. Spre exemplu, o ameninţare cu greva, defectarea unor utilaje, nerespectarea termenelor contractuale de către un furnizor, renunţarea unui client la comandă etc., determină managerul să adopte o serie de decizii prin care să înlăture aceste disfuncţionalităţi.

Rolul de distribuitor de resurse constă în ansamblul deciziilor elaborate cu scopul repartizării resurselor de care dispune firma, inclusiv timpul de care dispune managerul respectiv. Repartizarea eficientă a resurselor limitate a reprezentat o provocare majoră pentru orice economist.

Unul dintre rolurile cele mai cunoscute ale managerilor este cel de negociator. Partenerii de negociere pot fi diverşi. În exteriorul firmei

19


se pot realiza negocieri cu furnizorii, cu clienţii, cu investitorii, cu băncile etc., iar în interior cu sindicatele, cu alţi manageri pentru alocarea mai multor resurse, cu salariaţii etc.

1.2.3 Modalităţi de eficientizare a muncii managerilorDupă cum am văzut, munca managerilor este foarte complexă.

Ei se confruntă cu probleme numeroase şi variate, care necesită un consum mare de timp şi energie. Nu puţine sunt situaţiile când auzim manageri că lucrează 15-17 ore pe zi şi tot nu reuşesc să-şi îndeplinească toate atribuţiile. Se impune deci luarea unor măsuri care să ducă la creşterea eficienţei. Soluţia constă într-o organizare judicioasă a muncii şi eliminarea tuturor acelor acţiuni care pot fi îndeplinite fără dificultate de alte persoane subordonate. Toate acestea pot fi realizate prin:

1) Programarea muncii managerului;2) Perfecţionarea raportului manager/ subordonaţi;3) Folosirea colaboratorilor moderni;4) Utilizarea eficientă a secretariatului;5) Utilizarea instrumentelor moderne şi a metodelor şi tehnicilor

moderne de management;6) Organizarea ergonomică a muncii managerului.

1) Programarea muncii managerului – este o activitate complexă care presupune elaborarea unor programe calendaristice prin care să se stabilească ce activităţi urmează a fi îndeplinite, în ce dată şi oră şi care este gradul de prioritate în realizarea acestora. La întocmirea programului de activitate a managerului, trebuie să fie respectate următoarele reguli:

a) nu se va aloca timp special pentru acţiuni mărunte de rutină;b) întreaga atenţie se va concentra asupra problemelor cheie

care au o influenţă deosebită asupra modului de îndeplinire a obiectivelor;

c) se vor asigura perioade compacte de timp de muncă individual pentru rezolvarea unor probleme complexe;

d) ordonarea sarcinilor şi acţiunilor astfel încât în primele ore ale zilei să fie rezolvate problemele cele mai grele;

e) gruparea tuturor problemelor simple spre a fi rezolvate la

20


sfârşitul programului;f) programarea activităţii astfel încât să fie posibilă consultarea

specialiştilor în cazul unor probleme complexe;g) asigurarea unei rezerve de timp în cadrul programului zilnic

pentru a putea fi rezolvate problemele noi apărute pe parcursul zilei;

h) rezolvarea în plen (în cadrul unor şedinţe) a problemelor care presupun acordul mai multor persoane;

i) organizarea memoriei externe. Memoria externă este concretizată în însemnări, planuri calendaristice, agende care pot evidenţia sarcinile ce urmează a fi realizate pe zile şi pe ore în cadrul fiecărei zi. În cazul unor firme mici organizarea memoriei externe este realizată chiar de manager. Pentru această activitate se pot folosi următoarele instrumente: calendarul cu foi, agende, calculatorul sau agenda tip manager. În firmele mari organizarea memoriei externe este asigurată de personalul auxiliar. Acesta reaminteşte managerului în permanenţă acţiunile la care trebuie să participe.

2) Îmbunătăţirea raportului manager / subordonaţiRaportul manageri/subordonaţi reprezintă elementul esenţial în

asigurarea eficienţei muncii. Orice conflict care apare între manageri şi subordonaţi se reflectă în calitatea obiectivelor în timpul de realizare şi în nivelul costurilor necesare pentru îndeplinirea acestora. Asigurarea unor raporturi normale între manageri şi subordonaţi presupune:

a) capacitatea managerului de a înţelege fenomenele de natură umană;

b) posibilitatea de a identifica starea de spirit a subordonaţilor cu ocazia transmiterii sarcinilor şi îndeplinirii acestora;

c) capacitatea managerului de a sesiza elementele motivaţionale preferate de subordonaţi;

d) capacitatea şi aptitudinile managerului de a comunica cu subordonaţii;

e) capacitatea de a recunoaşte că erorile sunt inevitabile în cazul unor acţiuni complexe şi de lungă durată;

f) capacitatea de a colabora şi participa alături de subordonaţi

21


la realizarea obiectivelor;g) manifestarea aprecierilor pentru realizări deosebite

înregistrate de subordonaţi;

Pentru îmbunătăţirea raportului dintre manageri şi subordonaţi, trebuie ca managerul să respecte următoarele reguli:

a) să-i trateze pe subordonaţi aşa cum ar dori el să fie tratat;b) să respecte personalitatea subordonaţilor pentru a fi şi el

respectat;c) să-i privească pe oameni aşa cum sunt şi nu cum ar dori el

să fie;d) să aplice un tratament diferenţiat subordonaţilor în funcţie de

modul în care aceştia îşi manifestă disponibilitatea de realizare a obiectivelor;

e) să reprezinte permanent un exemplu de corectitudine şi conştiinciozitate şi să nu predice despre acestea;

f) să-şi respecte cuvântul dat;g) să informeze anticipat personalul asupra obiectivelor viitoare,

asupra cerinţelor şi restricţiilor;h) să-i considere pe subordonaţi colaboratori, cu interese

comune în realizarea obiectivelor;i) să utilizeze foarte puţin sau deloc elementul de constrângere

pentru a determina participarea subordonaţilor la diferitele acţiuni;

j) să dezmintă zvonurile prin fapte pentru a-şi întări astfel autoritatea;

k) să-şi recunoască vina atunci când nerealizarea obiectivelor a fost cauzată de decizii greşite sau de o coordonare insuficientă.

3) Folosirea colaboratorilor moderniDupă cum am precizat anterior, activitatea de conducere a firmei

se caracterizează în general prin complexitate şi printr-un mare volum de muncă. Capacitatea de lucru a managerului fiind limitată, e necesar să se utilizeze colaboratorii moderni. Aceştia pot fi:

a) colaboratori externi b) colaboratori interni

22


a) Colaboratorii externi – pot fi regăsiţi în unităţile de consultanţă manageriale, în colectivele intercompartimentale şi în asistenţa directorială permanentă.

Unităţile specializate de consulting asigură consultanţă managerială în baza unor convenţii sau contracte. Aceste unităţi pot fi folosite permanent sau numai ocazional atunci când se înregistrează anumite dezechilibre sau apar probleme de complexitate deosebită care depăşesc capacitatea de rezolvare a firmei.

Avantajele oferite de utilizarea serviciilor asigurate de către firmele de consultanţă sunt următoarele:

- pun la dispoziţia întreprinderilor un personal de înaltă calificare care să participe la rezolvarea problemelor sau care să efectueze diagnosticări;

- posedă metodologii de rezolvare a diferitelor probleme având în vedere specificul fiecărei ramuri sau domeniu de activitate;

- dispun de o anumită experienţă practică deoarece acordă consultanţă concomitent unui număr mare de firme;

- au posibilitatea de a realiza analize comparative care pot scoate în evidenţă poziţia pe care se situează firma în raport cu alte societăţi care îşi desfăşoară activitatea în acelaşi domeniu.

Colectivităţile intercompartimentale sau interdisciplinare sunt formate din specialişti în diverse domenii care îşi desfăşoară activitatea în diferitele compartimente ale firmei. Aceste colective sunt considerate colaboratori externi deoarece activităţile lor se desfăşoară în afara programului în baza unor convenţii sau contracte încheiate cu managerii firmei. Ele apar în special în acele firme în care nu se practică metode de stimulare a creativităţii şi de management participativ.

Asistenţa directorială presupune existenţa unui specialist în domeniu managementului care să supravegheze acţiunile întreprinse de manager, să-şi spună părerea fără însă a impune luarea unor decizii. Asistenţa directorială se obţine de regulă atunci când proiectarea managementului a fost realizată în baza unor contracte de o unitate specializată iar în contract s-a prevăzut şi livrarea know-how-ului.

b) Colaboratorii interni – sunt reprezentaţi de conducătorii de compartimente, de specialiştii în domeniul resurselor umane sau în domeniul producţiei. Colaborarea cu managerul este prevăzută ca o

23


obligaţie profesională în regulamentul de organizare şi funcţionare al firmei şi în regulamentul de ordine interioară. În rândul colaboratorilor interni poate fi incluse, de asemenea grupurile de persoane utilizate în şedinţele de brainstorming.

4) Utilizarea eficientă a secretariatuluiSecretariatul – reprezintă o componentă structurală cu rol

complementar pe lângă un post de conducere care are ca sarcini lucrări de natură administrativă şi asigură respectarea programului de lucru al managerului. Acesta contribuie în mare măsură la degrevarea managerului de o serie de activităţi de natură administrativă de rutină.

La firmele mari secretariatul are următoarele sarcini:- realizarea de contacte operative ale managerului cu

persoane din interiorul sau exteriorul firmei;- vehicularea informaţiilor şi prelucrarea primară a acestora;- degrevarea managerului de o serie de activităţi prin

orientarea lor către alte persoane;- ţinerea evidenţei diferitelor contacte şi întruniri programate de

către manager.

După cum se poate observa, secretariatul are atribuţii complexe şi joacă un rol important în eficientizarea muncii managerului. Din păcate în ţara noastră, la multe firme, nu i se acordă importanţa cuvenită şi de cele mai multe ori activitatea secretarei se rezumă la îndeplinirea unor sarcini de protocol.

În literatura de specialitate se atribuie patru funcţii importante secretariatului:

funcţia de asistare directă a managerului; funcţia de legătură şi filtru pentru solicitarea de contacte

directe, audienţe şi apeluri telefonice; funcţia de tratare a documentelor şi a informaţiilor; funcţia de reprezentare.

Fiecare dintre acestea se manifestă printr-o serie de atribuţii specifice, care duc la eficientizarea muncii managerului. Astfel funcţia de asistare directă a managerului presupune:

24


realizarea unor sarcini administrative: asigurarea şi gestionarea mijloacelor tehnice utilizate în activitatea managerului, menţinerea în stare funcţională a instrumentarului de lucru al managerului, urmărirea respectării normelor de utilizare a documentelor etc.;

efectuare unor lucrări de specialitate: dactilografierea unor documente, stenodactilografierea şedinţelor, traducerea unor materiale, redactarea unor documente simple de corespondenţă etc.;

programarea acţiunilor şi evidenţa realizării lor: actualizarea agendei de lucru a managerului, supravegherea derulării unor lucrări şi informarea managerului asupra abaterilor constatate, organizarea şedinţelor etc.

Funcţia de legătură şi filtru pentru solicitarea de contacte directe, audienţe şi apeluri telefonice, necesită îndeplinirea următoarelor sarcini:

asigurarea legăturilor telefonice şi programarea întâlnirilor, păstrarea şi actualizarea permanentă a agendei telefonice şi de contacte a managerului;

selectarea persoanelor care solicită audienţă la manager, în funcţie de importanţa problemelor şi asigurarea perioadelor de linişte ale managerului pentru fundamentarea şi adoptarea deciziilor strategice şi tactice;

ţinerea evidenţei solicitărilor directe şi/sau telefonice efectuate în absenţa managerului şi informarea promptă a acestuia.

Funcţia de tratare a documentelor şi a informaţiilor presupune procurarea, gestionarea şi organizarea informaţiilor şi documentelor necesare managerului în procesul de desfăşurare a activităţii:

asigurarea documentelor şi informaţiilor; arhivarea documentelor; primirea, înregistrarea şi distribuirea corespondenţei; informarea promptă a managerului cu privire la desfăşurarea

diferitelor activităţi şi evenimente formale sau informale din cadrul firmei etc.

Funcţia de reprezentare, este cea mai cunoscută şi cel mai frecvent aplicată în firmele româneşti. Ea constă în:

25


primirea persoanelor din afară şi îndrumarea acestora spre persoanele competente;

asigurarea protocolului (servirea cafelei, ceaiului, punerea la dispoziţie a unui material uşor de lecturat atunci când se aşteaptă intrarea în audienţă etc.)

furnizarea cu amabilitate a unor informaţii etc.

Pentru exercitarea acestor funcţii, personalul secretariatului trebuie să posede o serie de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini care să-i permită îndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite. Trebuie să aibă cunoştinţele de cultură generală, să cunoască la nivel mediu activitatea întreprinderii, să cunoască sistemul de management din firmă, să ştie să lucreze cu oamenii, să fie ordonat etc.

Calităţile personalului din secretariat pot fi:- native: rezistenţă fizică, capacitate de adaptare, inteligenţă,

aspect plăcut, etc.;- formate: capacitate de a întreţine o discuţie, de a orienta

informaţii şi documente, de a îndeplini rapid şi eficient o serie de atribuţii de serviciu (dactilografiere, stenodactilografiere etc.), cunoaşterea la un nivel bun a cel puţin unei limbi străine etc.

5) Folosirea corespunzătoare a instrumentarului specific managementului ştiinţific

Un manager pentru a-şi simplifica activitatea trebuie să utilizeze tehnicile şi instrumentarul de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului. După cum am precizat anterior, prin trecerea de la managementul empiric la cel ştiinţific s-a înregistrat un mare salt calitativ în activitatea de conducere, îmbunătăţindu-se substanţial eficienţa managerilor.

În prezent sunt foarte multe sisteme, metode şi tehnici de management care stau la dispoziţia managerilor şi care şi-au demonstrat eficienţa practică. Dintre acestea amintim: sistemele de management prin obiective, prin bugete, prin proiecte, prin excepţii, diagnosticarea, delegarea, tabloul de bord, şedinţa, tehnici de stimulare a creativităţii etc.

6) Organizarea ergonomică a muncii managerului

26


Ergonomia este ştiinţa care studiază raportul om – maşină (loc de muncă). Aplicarea acestei ştiinţe asigură realizarea obiectivelor şi sarcinilor cu eforturi minime. Organizarea ergonomică a locului de muncă a managerului presupune:

a) asigurarea unui climat favorabil de muncă;b) asigurarea confortului;c) dotarea cu aparatură şi instalaţii pentru eliminarea efortului fizic;d) dotarea cu mijloace de comunicaţie diverse;e) proiectarea mobilierului pentru a asigura maxim de

funcţionalitate şi minim de mişcare pentru rezolvarea problemelor;

f) amplasarea tuturor obiectivelor ţinând seama de frecvenţa şi complexitatea utilizării acestuia şi de efortul pe care trebuie să-l facă managerul pentru folosirea lor etc.

Perfecţionarea parametrilor calitativi ai muncii personalului de conducere prin aplicarea principiilor ergonomice de organizare, se impune a fi corelată cu efectele celorlalte modalităţi de eficientizare a muncii managerului.

1.3 Funcţiile managementului

Esenţa managementului o reprezintă funcţiile sale. De aceea cunoaşterea şi înţelegerea conţinutului acestora constituie o condiţie majoră pentru utilizarea eficientă a managementului ştiinţific.

Printr-o funcţie a managementului se poate înţelege totalitatea proceselor care determină realizarea unor obiective într-un anumit domeniu sau care asigură condiţii optime pentru realizarea efectivă a actului de conducere.

Identificarea funcţiei managementului a fost realizată pentru prima dată de către H. Fayol. Acesta a enumerat următoarele funţii:

previziune; organizare; comandă; coordonare; antrenare;

27


control.

Analiza ulterioară a acestora a scos în evidenţă o serie de paralelisme în ceea ce priveşte procesele şi activităţile definite prin fiecare funcţie. Astfel funcţia de comandă şi coordonare presupune desfăşurarea multor procese comune. În plus au existat o serie de specialişti care au considerat că managementul poate fi definit prin mai puţine funcţii iar alţii că definirea managementului cu ajutorul funcţiilor enumerate de Fayol este insuficientă.

Longenecker şi Pringle au propus patru funcţii pentru definirea managementului: planificarea şi luarea deciziilor; organizarea pentru performanţe eficace; dirijarea şi motivarea; controlul rezultatelor. Acestea nu au fost agreate de specialiştii în management, considerând că s-a realizat doar o regrupare a proceselor şi activităţilor cuprinse în funcţiile realizate de Fayol.

Constantin Pintilie aprecia că este necesar ca numărul funcţiilor managementului să fie dezvoltat cu evoluarea, menţinerea şi dezvoltarea unui climat de competiţie şi creativitatea.

În managementul american sunt evidenţiate următoarele funcţii: planificare; organizare; leading; control sau coordonare.

Funcţia de planificare presupune stabilirea scopurilor şi obiectivelor firmei, a metodelor şi acţiunilor care urmează întreprinse pentru atingerea obiectivelor, identificarea resurselor necesare, stabilirea responsabilităţilor şi termenelor de realizare a acţiunilor. În urma îndeplinirii acestei funcţii se elaborează planurile strategice, planificarea personalului, planurile de marketing, planurile publicitare, planurile de producţie etc.

Funcţia de organizare presupune stabilirea condiţiilor optime din punct de vedere organizatoric astfel încât să se realizeze obiectivele societăţii. Se are în vedere organizarea afacerii, organizarea resurselor umane, organizarea informaţiei etc.

Funcţia de leading are în vedere identificarea direcţiilor de evoluţie a societăţii, grupurilor, indivizilor şi determinarea angajaţilor să

28


urmeze acele direcţii. Aceasta are în vedere stabilirea viziunii, misiunii, scopului organizaţiei şi implementarea unui management performant care să ducă la realizarea acestora.

Funcţia de control sau coordonare a proceselor şi structurilor din cadrul organizaţiei urmăreşte asigurarea continuităţii şi conformităţii acţiunilor întreprinse pentru realizarea obiectivelor propuse. Aceasta are în vedere realizarea unui feedback eficient, monitorizarea şi ajustarea proceselor, sistemelor şi structurilor astfel încât să se creeze premisele pentru realizarea obiectivelor firmei.

La o analiză atentă a acestor funcţii, se poate observa că leading-ul încorporează o mare parte din acţiunile specifice planificării, având în plus componenta de antrenare, care presupune determinarea angajaţilor să acţioneze în vederea realizării obiectivelor. De asemenea, considerăm că funcţia de control „sau” coordonare cuprinde acţiuni diferite. Nu se poate pune semnul egalităţii între cele două noţiuni. Pe de o parte prin intermediul activităţilor de control se răspunde la întrebările: cum se realizează atribuţiile şi sarcinile?, care sunt realizările?, iar pe de altă parte prin activităţile de coordonare se dă răspuns la întrebările: când trebuie realizată o acţiune sau o sarcină? şi unde se realizează aceasta?. Pornind de la aceste observaţii, majoritatea specialiştilor în management din România precum şi mulţi specialişti aparţinând şcolii sistemice sunt de acord cu ideea că definirea completă a managementului poate fi realizată cu ajutorul următoarelor cinci funcţii:

1) previziune;2) organizare;3) coordonare;4) antrenare;5) control evaluare.

1) Previziunea este un ansamblu de procese de muncă prin intermediul cărora se asigură stabilirea obiectivelor şi se prevăd resursele şi mijloacele necesare pentru realizarea lor.

Această funcţie are un caracter anticipativ. Ea defineşte ce se va realiza şi în ce condiţii. Rezultatele previziunii se concretizează în fundamentarea şi elaborarea unor prognoze, planuri şi programe.

Prognozele: sunt documente de planificare pe termen lung, cel

29


puţin zece ani, prin care se stabilesc obiective de ordin general pentru firmă. Prin intermediul prognozelor se estimează eforturile pe care trebuie să le suporte firma pentru realizarea acestor obiective precum şi mijloacele de realizare a acestora. Având în vedere orizontul de timp foarte mare la care se referă, gradul lor de precizie este foarte redus.

Aprofundarea prognozelor se realizează prin intermediul planurilor. Acestea se elaborează pe perioade mai scurte de timp 1- 5 ani, cuprind obiective precise derivate din obiectivele generale şi specifică resursele şi mijloacele de realizare. Gradul de detaliere variază invers proporţional cu orizontul de timp pentru care se întocmesc. Planurile cincinale se rezumă la specificarea principalelor obiective şi resurse aferente, iar cele pe intervale mai scurte realizează o detaliere a obiectivelor, mijloacelor de realizare şi resurselor necesare. Planul devine astfel un element strategic de desfăşurare a activităţii firmei.

Detalierea planurilor se realizează prin intermediul programelor. Acestea sunt documente de planificare pe termen scurt sub un an ajungând până la nivelul unei zile sau unui schimb de lucru. Ele prevăd obiective foarte precise cu specificarea detaliată a termenelor de realizare a resurselor materiale şi umane precum şi a metodelor şi tehnicilor care vor fi folosite.

În urma procesului de previziune se stabilesc obiectivele fundamentale, derivate de gradul I, derivate de gradul II, specifice şi individuale.

Obiectivele fundamentale exprimă principalele scopuri pe termen lung urmărite de firmă în ansamblul său. De exemplu: triplarea cifrei de afaceri în următorii cinci ani.

Obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele fundamentale. Realizarea lor presupune implicarea unei părţi apreciabile a proceselor de muncă desfăşurate în cadrul firmei. Prin îndeplinirea lor se contribuie în mod substanţial la realizarea obiectivelor fundamentale. Exemplu: diversificarea producţiei în următorii cinci ani astfel încât să se înregistreze o dublare a cifrei de afaceri.

Obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele derivate de gradul I, se caracterizează printr-o definire mai precisă şi prin implicarea unor procese de muncă similare pentru realizarea lor. Exemplu: introducerea în fabricaţie a produsului „X” până în luna iulie a anului curent, astfel încât să se asigure o cifră de afaceri de 15 miliarde

30


de lei.Obiectivele specifice precizează utilitatea sau necesitatea

realizării unor lucrări sau acţiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. Exemplu: stabilirea necesarului de resurse materiale, financiare şi umane pentru punerea în fabricaţie a produsului „X”. Termenele de realizare a acestor obiective sunt substanţial reduse (câteva zile sau luni), iar personalul implicat are o specializare bine delimitată.

Obiectivele individuale concretizează obiectivele specifice la nivelul persoanelor. Exemplu: determinarea necesarului de resurse materiale pentru realizarea produsului „X” de către Ionescu Marin.

Funcţia de previziune are o evoluţie în timp foarte diferită, ea cunoaşte o dezvoltare puternică înaintea începerii perioadei pentru care se realizează previziunea şi scade în intensitate pe măsura parcurgerii acesteia.

2) Organizarea cuprinde ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se identifică procesele de muncă fizică şi intelectuală, se delimitează componentele acestora (mişcări, timpi, operaţii, sarcini etc.), se realizează gruparea şi atribuirea lor spre execuţie diferitelor persoane, formaţii de muncă şi compartimente, se stabilesc raporturile dintre acestea din urmă, respectând o serie de criterii economice, tehnice şi sociale, în vederea creării celor mai bune condiţii pentru realizarea obiectivelor previzionate.

Prin organizare se asigură condiţiile tehnice, materiale şi umane de realizare a obiectivelor. Această funcţie dă răspunsul la întrebările: cum trebuie făcut? şi cine este implicat în realizarea diferitelor acţiuni care contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Prin intermediul funcţiei de organizare se asigură aşa numita tactică de realizare a obiectivelor şi se creează cadrul organizatoric care să faciliteze realizarea acţiunilor propuse.

Privită în dinamică, această funcţie evoluează diferit în timp, înregistrând o intensitate maximă în prima parte a perioadei la care se referă previziunea şi o reducere ulterioară a acesteia pe parcursul derulării activităţilor din perioada previzionată.

3) Coordonarea cuprinde ansamblul proceselor de muncă

31


prin intermediul cărora se asigură armonizarea deciziilor şi acţiunilor adoptate şi derulate în cadrul firmei, cu previziunile şi sistemul organizatoric stabilite anterior.

Prin această funcţie se asigură o utilizare raţională în timp şi spaţiu a personalului şi mijloacelor materiale astfel încât să se poată respecta termenele de îndeplinire a obiectivelor. Ea dă răspunsul la întrebările: când trebuie realizată o acţiune sau o sarcină? şi unde se realizează aceasta?

Coordonarea se efectuează prin intermediul comunicării şi schimbului de informaţii, care asigură transmiterea sarcinilor de efectuat şi obiectivelor de realizat, urmărirea gradului de realizare a acestora şi respectarea termenelor calendaristice etc.

Privită prin prisma acţiunilor desfăşurate de către personal, coordonarea poate fi:

a) bilaterală b) multilaterală.a) Coordonarea bilaterală presupune relaţia directă dintre

conducător şi un subordonat şi comunicarea între aceştia fără intermediari. Aceasta are o serie de avantaje, precum: obţinerea unui feedback operativ, preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii, perceperea sentimentelor interlocutorului şi adaptarea mesajului în funcţie de acestea etc. Dezavantajul este dat de consumul mare de timp din partea managerului.

b) Coordonarea multilaterală are în vedere o serie de acţiuni de interes general care presupune relaţia directă dintre un manager şi mai mulţi subordonaţi deodată. Forma cea mai simplă de manifestare a acestei coordonări o reprezintă şedinţa. Ea elimină dezavantajul comunicării bilaterale, dar în acelaşi timp pierde din avantajele acesteia din urmă. Coordonarea multilaterală s-a dezvoltat ca urmare a proliferării managementului participativ, în care schimbul de informaţii şi procesele de consultare a subordonaţilor sunt mult mai frecvente, făcând practic imposibilă coordonarea bilaterală.

Necesitatea exercitării acestei funcţii a managementului se explică prin:

dinamismul activităţii firmei şi al mediului ambiant, care necesită adaptarea permanentă a acţiunilor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor personalului şi a

32


celorlalte elemente componente ale structurii organizatorice la condiţiile nou create;

complexitatea şi diversitatea reacţiilor umane la schimbările interne şi externe firmei.

Luând în considerare aceste aspecte apare necesitatea desfăşurării continue, la un nivel înalt a funcţiei de coordonare. Putem spune că ea reprezintă o organizare în dinamică a societăţii şi activităţilor desfăşurate de aceasta.

4) Antrenarea reprezintă totalitatea proceselor de muncă prin care se asigură cointeresarea personalului firmei atât în stabilirea obiectivelor cât şi în realizarea acestora.

Aceasta se realizează prin intermediul motivării. Motivarea presupune utilizarea unor mijloace prin care se

asigură creşterea satisfacţiei personalului pentru participarea la realizarea obiectivelor, prin corelarea îndeplinirii necesităţilor şi intereselor angajaţilor cu rezultatele obţinute în activitatea depusă.

În funcţie de mijloacele utilizate pentru condiţionarea satisfacerii nevoilor de gradul de realizare a obiectivelor, motivarea poate fi:

a) pozitivă;b) negativă;c) combinată.a) Motivarea pozitivă presupune o mărire a satisfacţiilor, a

gradului de îndeplinire a unor cerinţe pe măsura participării şi îndeplinirii corespunzătoare a unor sarcini. Aceasta se operaţionalizează prin intermediul unor acţiuni precum: acordarea unor premii, satisfacerea unor cerinţe de ordin social sau acordarea unor recompense morale.

b) Motivarea negativă presupune utilizarea unor elemente de forţă pentru a determina personalul să participe şi să realizeze anumite obiective. Se bazează pe penalizări, ameninţări sau anumite prejudicii pe care le-ar înregistra o persoană pentru nesatisfacerea unei sarcini.

c) Motivarea combinată, după cum îi spune şi numele, presupune reunirea unor elemente specifice celor două forme prezentate anterior. Aceasta este cel mai des întâlnită în practică, diferind ponderea în care se combină instrumentele motivării pozitive cu cea negativă. Se recomandă totuşi reducerea motivării negative, cu tendinţa clară de migrare spre motivarea pozitivă.

33


Sistemul motivaţional trebuie să îndeplinească trei condiţii pentru a fi eficient:

1) să fie complex - în sensul de a se utiliza toate formele de stimulare;

2) să fie diferenţiat - pentru a corespunde eforturilor fiecărei persoane;

3) să fie gradual - pentru a sigura îndeplinirea integrală a obiectivului.

5) Funcţia de control - evaluare reuneşte totalitatea activităţilor prin intermediul cărora se asigură compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite în etapa de previziune, identificarea cauzală a abaterilor şi iniţierea unui program de măsuri pentru perioada următoare, care să corecteze deficienţele înregistrate sau să potenţeze aspectele pozitive.

Prin intermediul acestei funcţii se asigură îndeplinirea obiectivelor prevăzute în prognoze, planuri sau programe. Ea are un caracter constatativ şi pentru aplicare trebuie ca obiectivele să fie cuantificabile, sau pentru fiecare obiectiv sau sarcină să se stabilească un nivel de referinţă, respectiv o normă sau un standard.

Funcţia de control-evaluare cuprinde următoarele activităţi:- determinarea rezultatelor;- compararea rezultatelor cu standarde sau nivele de referinţă ale

obiectivelor stabilite în faza de previziune;- determinarea abaterilor;- identificarea cauzelor care au determinat abaterile;- iniţierea unor măsuri pentru perioada următoare care să elimine

cauzele generatoare de abateri negative şi să le generalizeze pe cele care au dus la înregistrarea abaterilor pozitive.

Această funcţie înregistrează o intensitate maximă în partea finală a perioadei pentru care se realizează previziunea.

Între toate funcţiile managementului există legături şi influenţări reciproce (fig. 1.3). Relaţiile dintre funcţii pot fi directe sau indirecte.

34


Fig. 1.3 Interdependenţa funcţiilor managementului1.4 Şcolile de management. Evoluţia managementului în România

1.4.1 Principalele şcoli de management Ca în orice ştiinţă, pe parcursul evoluţiei managementului s-au

dezvoltat mai multe curente de opinii, fiecare prezentând anumite aspecte caracteristice. În funcţie de elementele cărora le-au acordat prioritate, specialiştii în management s-au raliat la unul sau altul dintre aceste curente dând naştere la mai multe şcoli de management. Dintre acestea s-au remarcat:

1) şcoala clasică tradiţională;2) şcoala behavioristă sau comportistă;3) şcoala cantitativă;4) şcoala sistemică5) şcoala contextuală.

1) Şcoala clasică tradiţională este caracteristică pentru începutul managementului ştiinţific. Are ca promotori pe Frederic Taylor şi Henry Fayol. Aceştia au sesizat necesitatea sistematizării cunoştinţelor de management şi elaborării unor îndrumare, regulamente care să fie la îndemâna conducătorilor de întreprinderi atât pentru organizarea procesului de producţie cât şi pentru organizarea activităţii umane.

Lucrarea “Principiile managementului” elaborată de F. Taylor şi H. Fayol poate fi considerată ca o lucrare de referinţă deoarece pentru

CoordonareAntrenare

OrganizareControl evaluare

Previziune

35


prima dată se enunţă principiile managementului ştiinţific. Ea a fost tradusă şi vândută în majoritatea ţărilor lumii. Ideile şi teoriile specifice şcolii clasice au fost preluate, dezvoltate şi îmbunătăţite de o serie de specialişti, precum: Lisitin, Kuzneţov, Popova, C. O’Donnel, K. Bücher, E. Schaer, O. Gellinier etc.

În cadrul acestei şcoli se defineşte pentru prima dată noţiunea de profit, se individualizează cheltuieli de investiţii faţă de toate celelalte cheltuieli, se vorbeşte de eficienţă economică şi are ca obiectiv principal formarea opticii economice în conducerea firmelor. Pune accent pe tratarea funcţiei de organizare la nivelul firmei în general şi în cadrul funcţiunii de producţie în mod special.

2) Şcoala behavioristă sau comportistă are ca specific acordarea unei atenţii deosebite elementului uman în complexitatea activităţii manageriale.

Ca promotori ai acestei şcoli pot fi menţionaţi: D. McGregor, Ch. Arghiris, M. Gvisiani, Moreno, R Lickert, R. Weger, H Maslow etc. Ei consideră omul ca fiind factorul esenţial în management, singurul capabil de a acumula cunoştinţe, de a sesiza corelaţii, interdependenţe, de a determina momentul de acţiune şi de a elabora noi concepte, metode şi tehnici în raport cu schimbările din mediul ambiant şi cu specificul activităţii întreprinderilor.

În abordarea comportistă, firma este reprezentată de un colectiv de persoane, dotat cu o personalitate proprie. Această concepţie cuprinde două teorii:

a. teoria relaţiilor umane, potrivit căreia individul şi grupul sunt elemente determinante ale firmei. De aceea pentru obţinerea unor performanţe ridicate trebuie să se urmărească motivarea personalului, prin asigurarea unor corelări cât mai strânse între obiectivele firmei pe de o parte şi aspiraţiile şi nevoile personalului pe de altă parte. În această teorie se încadrează cercetările psihosociologice asupra motivaţiei ale lui E. Mazo, Herzberg şi H. Maslow;

b. teoria autogestiunii, presupune însuşirea colectivă a mijloacelor de producţie şi realizarea democraţiei economice. Se consideră că numai în acest mod muncitorii se vor implica în realizarea obiectivelor firmei

Adepţii acestei şcoli utilizează concepte sociologice şi

36


psihologice, iniţiază sistemele de valori, folosesc testele de aptitudini, în scopul selectării elementului uman, cu ocazia creării structurilor manageriale şi a structurii organizatorice în general. Studiază în special funcţiile de organizare, coordonare, antrenare, punând accent pe motivarea pozitivă şi control-evaluare. Toate aceste procese şi relaţii de management sunt studiate la nivelul firmei, privită ca un tot unitar, cu un accent deosebit asupra funcţiunilor de producţie, cercetare-dezvoltare şi personal.

3) Şcoala cantitativă pune un accent deosebit pe utilizarea

instrumentului matematic şi statistic în dezvoltarea ştiinţei manageriale. Are ca promotor pe A. Kaufman, E. Kameniter, C. Afanasiev, J. Starr ş.a.

Se utilizează cunoştinţele din ştiinţele exacte, se dezvoltă noţiunea de optimizare şi se asigură o fundamentare ştiinţifică a deciziilor manageriale, având la bază o serie de modele matematice. Abordează cu precădere funcţiile de previziune şi organizare, concentrându-se asupra funcţiunilor de cercetare-dezvoltare, producţie şi comercială.

4) Şcoala sistemică este mai nouă, ea grupează specialişti în domeniul informaticii, dar şi din alte domenii, apelează la modelarea matematică şi tratează întreprinderea ca un sistem ce are în componenţă mai multe subsisteme şi care face parte la rândul ei din alte sisteme mai complexe.

Printre reprezentanţi menţionăm pe: Peter Drucker, Gutstein, C. Popov, M. Porter, H Mintsberg, J. Child ş.a.

În concepţia sistemică firma este privită ca un sistem deschis către mediul extern (fig. 1.4), capabil să se adapteze în funcţie de evoluţia factorilor care îi influenţează activitatea şi urmăreşte atingerea unor obiective prestabilite. Abordată ca sistem, întreprinderea prezintă mai multe trăsături definitorii:

a. Este un sistem socio-economic în sensul că, în cadrul său, grupele de salariaţi, ai căror componenţi se află în strânsă interdependenţă, formează o mini-societate, ai cărei componenţi au nevoi, aspiraţii, valori individuale şi colective, specifice grupurilor din care fac parte şi întreprinderii în ansamblul său. Pentru realizarea obiectivelor firmei personalul

37


acesteia desfăşoară diverse procese de muncă generatoare de valoare adăugată. În managementul modern forţa de muncă este considerată cea mai importantă resursă, deoarece este singura capabilă să creeze şi să pună în valoare celelalte resurse. Totodată firma este sistemul de bază al economiei naţionale, în care îşi desfăşoară activitatea cea mai mare parte a populaţiei şi în acelaşi timp principala generatoare de venit naţional.

38

Instituţii politico-administrative

Alte firme

Organizaţii nonprofit

Persoane fizice

Instituţii culturale

Instituţii de cercetare şi învăţământ

Instituţii politico-administrative

Alte firme

Organizaţii nonprofit

Persoane fizice

Instituţii culturale

Instituţii de cercetare şi învăţământ

Firma

Resurse umaneResurse financiareResurse materialeResurse

informaţionaleProcese

de muncăProduse

şiservicii


Intrări Ieşiri

Fig. 1.4 Firma privită ca sistem deschis

39


b. Este un sistem complex deoarece înglobează o varietate de resurse umane, materiale, financiare şi informaţionale, fiecare dintre acestea fiind constituite dintr-o mulţime de elemente componente. Resursele umane cuprind ansamblul salariaţilor întreprinderii, fiecare diferenţiindu-se prin vârstă, sex, personalitate, pregătire, experienţă profesională, aptitudini, calităţi, dorinţe, aspiraţii etc. Resursele materiale cuprind ansamblul materiilor prime, materialelor, combustibililor, mijloacelor de producţie etc. fiecare având anumiţi parametrii dimensionali, funcţionali şi economici. Disponibilităţile băneşti, în numerar şi la bancă, aflate la dispoziţia firmei constituie resursele financiare cu diferite surse de provenienţă. Informaţiile de natură economică, tehnică, politică, juridică, culturală, etc. de provenienţă endogenă sau exogenă formează resursele informaţionale ale firmei. În noua societate informaţională specifică secolului XXI, resursele informaţionale ocupă un rol din ce în ce mai important în cadrul firmelor moderne.

c. Este un sistem tehnico-material, în sensul că între materiile prime, materialele, semifabricatele, mijloacele de muncă şi tehnologiile utilizate în cadrul întreprinderii există o strânsă interdependenţă, împreună contribuind la realizarea obiectului de activitate al firmei.

d. Este un sistem deschis în sensul că au loc în permanenţă intrări şi ieşiri de diverse elemente în şi din cadrul sistemului. De altfel activitatea în cadrul unei întreprinderi reprezintă un flux permanent, organizat de intrări (resurse materiale, financiare, umane şi informaţionale), procese de muncă (transformări ale intrărilor) şi ieşiri (resurse materiale, financiare, umane şi informaţionale, ponderea principală având-o produsele şi/sau serviciile care formează obiectul de activitate).

e. Este un sistem organic adaptiv, adică se schimbă în permanenţă sub acţiunea directă şi indirectă a factorilor exogeni şi endogeni. Interacţiunea dintre firmă şi mediul extern funcţionând în ambele sensuri. Firma este influenţată de mediul extern, adaptându-se la factorii ce aparţin

40


acestuia, aflaţi într-o dinamică permanentă, dar la rândul său prin ieşirile sale influenţează direct sau indirect unele dintre caracteristicile sistemelor cu care intră în contact.

Teoria sistemică a contribuit substanţial la dezvoltarea managementului ştiinţific şi la o mai bună înţelegere a proceselor din cadrul firmelor, a interdependenţei dintre acestea şi a influenţei majore pe care mediul ambiant o are asupra organizaţiilor în ansamblul lor.

Această şcoală elaborează principiile managementului modern şi are în vedere noile posibilităţi de acţiune în management care au apărut odată cu dezvoltarea informaticii. Face apel la concepte şi noţiuni din ştiinţele umaniste şi ştiinţele exacte. Acordă importanţă relativ egală tuturor funcţiilor managementului şi funcţiunilor firmei.

5) Şcoala contextuală este de asemenea, mai recentă şi consideră că nu există o cale „cea mai bună” de a conduce, deoarece managementul este influenţat de contextul în care acesta se desfăşoară. Sunt situaţii când o tehnică de management şi-a demonstrat viabilitatea într-o serie de firme iar în altele, deşi au fost aplicate corect, au dus la rezultate nesatisfăcătoare.

În afara acestor şcoli au apărut o serie de concepte originale cu privire la management a căror dezvoltare a determinat aprecierea lor la nivel de şcoală. Conceptul japonez de management s-a desprins din şcoala comportistă având ca obiectiv ilustrarea virtuţilor omului în desfăşurarea tuturor activităţilor de natură social-economică. Conform acestui concept omul este capabil a acumula cunoştinţe, a le selecta şi a le aplica în mod raţional pentru a preîntâmpina influenţa negativă exercitată de factorii externi. Este cea mai mare valoare a societăţii care are datoria de a-şi îmbogăţii cunoştinţele şi de a împărtăşi experienţa pe care a acumulat-o.

O perioadă îndelungată managerii au trăit cu convingerea că evenimentele cu care se confruntă organizaţiile pot fi controlate. Prin dezvoltarea şcolii sistemice şi analizarea firmei ca un sistem deschis, s-a demonstrat faptul că aceasta este supusă în permanenţă acţiunii factorilor din mediul ambiant şi din interiorul său. Cea mai mare parte a acestor acţiuni sunt imprevizibile şi nu pot fi controlate. Pornind de la această idee, o serie de specialişti au dezvoltat şcoala bazată pe teoria

41


haosului. Ei compară evoluţia unei societăţi cu cea a unui sistem biologic. Prin dezvoltarea firmei, aceasta evoluează către un sistem cu complexitate crescută, care devine vulnerabil deoarece are nevoie de un consum suplimentar de resurse pentru a-şi menţine stabilitatea şi este dificil de coordonat. Procesul de expansiune continuă până când sistemul se divide, fuzionează cu un alt sistem sau dispare (se dizolvă). Adepţii acestei teorii folosesc cu precădere metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine.

1.4.2 Evoluţia ştiinţei manageriale în RomâniaÎnceputurile dezvoltării industriale în România au stimulat

interesul pentru asimilarea cunoştinţelor în domeniul managementului. Încă dinainte de primul război mondial lângă Piteşti funcţiona o ţesătorie organizată după principii tayloriste.

În 1913 din iniţiativa Ministerului Educaţiei se trece la pregătirea organizată a cadrelor ce urmau să-şi desfăşoare activitatea în domeniul economic prin înfiinţarea Academiei de Înalte Studii Comerciale şi Industriale. În cadrul acestei instituţii sunt ţinute prelegeri privind modul de administrare a averilor şi de dezvoltare a resurselor financiare.

În 1916 Virgil Madgearu ţine primul curs de management intitulat “Cunoştinţe practice pentru administrarea întreprinderilor comerciale şi industriale”, apare astfel prima şcoală economică în care încep să fie difuzate elemente ale managementului ştiinţific.

În anul 1927 V. Madgearu, Dimitrie Gusti, Gh. Ionescu -Siseşti, G. Ţiţeica, Gh. Marinescu reuşesc să antreneze un mare număr de specialişti înfiinţând institutul român de organizare a muncii denumit Institutul Român de Management (IROM). Acest institut îşi propunea instruirea personalului economic în domeniul organizării muncii şi aprofundarea noţiunilor economice necesare viitoarele cadre de conducere.

Cunoştinţele de management s-au dezvoltat până la al II-lea război mondial când cercetarea şi învăţământul au trecut printr-o criză financiară.

După al II-lea război mondial, România a fost orientată spre un sistem socialist de dezvoltare, urmare a împărţirii sferelor de influenţă între marile puteri. Efectul direct l-a constituit trecerea la dezvoltarea economică de tip socialist caracterizată printr-un centralism excesiv în

42


toate domeniile de activitate. Dezvoltarea economică centralizată a limitat posibilitatea de difuzare a cunoştinţelor de management ştiinţific considerându-se că planul unic de stat şi balanţele materiale pot asigura o dezvoltare armonioasă a economiei. Apar în această perioadă o serie de materiale în care se relata modul de funcţionare a mecanismului economiei socialiste. Astfel, în România apare primul manual de economie şi organizare a întreprinderilor socialiste care este preluat de toate ţările lagărului comunist.

O deschidere spre managementul ştiinţific se realizează în anii 1966-1967 când schimburile culturale ale României cu multe ţări capitaliste au revitalizat difuzarea de cunoştinţe şi idei ale managementului ştiinţific. Se creează centrul de perfecţionare al cadrelor de conducere cu sediul în Bucureşti, prin care au fost instruiţi majoritatea directorilor de întreprinderi şi chiar unele cadre care se considerau apte pentru a prelua funcţii de conducere. După 1970 se înregistrează o diminuare a interesului pentru studierea teoriilor specifice managementului, accentul esenţial fiind pus pe elementele economiei planificate.

Se poate remarca în această perioadă apariţia lucrării: “Conducerea şi organizarea unităţilor economice” elaborată de Constantin Pintilie care cuprindea cele mai noi idei, metode şi tehnici de management cunoscute pe plan mondial.

După 1990 are loc o adevărată „revoluţie” în acest domeniu. Încep să fie difuzate foarte multe idei de management ştiinţific prin intermediul unor cărţi elaborate de autori români sau străini. Este de remarcat faptul că, în prezent şcoala românească de management este puternic dezvoltată, având reprezentanţi de seamă în marile centre universitare. Totodată managementul ştiinţific din ţara noastră se dezvoltă prin contribuţiile aduse de practicieni, mulţi dintre aceştia realizând studii de specialitate la marile universităţi din străinătate.

Concepte şi noţiuni cheie: managementul, procese de execuţie, procese de conducere sau manageriale, relaţiile de management, managementul ştiinţific, managerul, rolurile managerilor, funcţie a managementului, previziune, organizare, coordonare, antrenare, control evaluare, prognoze, planuri şi programe, obiectivele fundamentale,

43


obiectivele derivate de gradul I, obiectivele derivate de gradul II, obiectivele specifice, obiectivele individuale, coordonarea bilaterală, coordonarea multilaterală, motivare, şcoala clasică tradiţională, şcoala behavioristă sau comportistă, şcoala cantitativă, şcoala sistemică, şcoala contextuală.

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor:

1. Ce este managementul?2. Ce înţelegeţi prin procese de execuţie şi procese de

management?3. Ce sunt relaţiile de management?4. Care este diferenţa dintre managementul ştiinţific şi

ştiinţa managementului?5. Ce este un manager?6. Care sunt rolurile principale pe care le îndeplineşte un

manager în cadrul unei firme?7. Care sunt funcţiile managementului?8. Care sunt principalele şcoli de management?9. Ce este motivarea?

44

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL STRATEGIC ŞI STRATEGIA FIRMEI


Cunoaşterea noţiunii de management strategic;

Înţelegerea noţiunii de strategie;

Cunoaşterea componentelor unei strategii;

Cunoaşterea tipologiei strategiilor;

Cunoaşterea principalelor deficienţe care apar în procesul de

elaborare şi implementare a strategiilor în firmele româneşti;

Cunoaşterea şi înţelegerea procesului de elaborare şi

implementare a strategiilor.

Conţinut:

2.1 Conceptul de management strategic şi strategia firmei;

2.2 Componentele strategiei;

2.3 Tipologia strategiilor;

2.4 Deficienţe strategice în firmele din România;

2.5 Elaborarea şi implementarea planului strategic general;

2.6 Beneficiile generate de implementarea managementului

strategic.




2.1 Conceptul de management strategic şi strategia firmei

În contextul actual în care se manifestă o accentuare a influenţei factorilor de mediu asupra activităţii organizaţiilor şi o creştere a amplitudinii şi ritmului schimbării acestor factori, este foarte dificil ca unităţile economice să realizeze activităţi profitabile abordând o poziţie de adaptare la turbulenţele mediului organizaţional. De aceea este necesar ca managementul unităţilor socio-economice să previzioneze cât mai exact schimbările respective şi să traseze o direcţie de evoluţie care să le asigure o rentabilitate crescută şi să le ofere un avantaj comparativ faţă de concurenţă. Aceasta presupune adoptarea unui management strategic.

În literatura de specialitate există numeroase definiri ale managementului strategic, unele mai laborioase, altele mai concise.

J.L. Thompson consideră că managementul strategic este procesul prin care o organizaţie îşi determină scopul, obiectivele fundamentale şi nivelul de realizare al lor; decide asupra acţiunilor care trebuie întreprinse pentru realizarea acestor obiective într-o anumită perioadă de timp şi într-un mediu extern schimbător; decide asupra implementării acestor acţiuni şi asigură condiţiile necesare pentru a modifica aceste acţiuni dacă este necesar; evaluează progresul realizat şi succesul obţinut.

F.R. David, în lucrarea intitulată Strategic Management, defineşte managementul strategic ca fiind procesul prin care conducerea firmei stabileşte direcţia de urmat pe termen lung şi performanţele organizaţiei, realizând o formulare atentă, o implementare corectă şi o evaluare permanentă a strategiei.

C. Brătianu, în lucrarea Management Strategic, consideră că managementul strategic este acela care se fundamentează pe un model de gândire strategic, care are la bază inteligenţă şi gândire creatoare. În viziunea domniei sale, gândirea inteligentă este dinamică şi asigură generarea celor mai bune soluţii, care integrează şi experienţa anterioară a companiei. Gândirea creatoare ia în considerare elementele imprevizibile sau complet noi cu care se confruntă compania în mediul extern concurenţial şi generează soliţii inovatoare, cu un spectru larg de contribuţii originale.

46

Capitolul II – Managementul strategic şi strategia firmei

Considerăm că o definire cuprinzătoare ar putea fi următoarea: managementul strategic reprezintă ansamblul proceselor prin care conducerea societăţii, cu implicarea directă a tuturor salariaţilor fundamentează, elaborează, implementează şi evaluează planul strategic al firmei.

Planul strategic reprezintă documentul de formalizare a unei strategii, care în plus aprofundează procesul de implementare şi evaluare a acesteia.

În concluzie, putem spune că managementul strategic este acela în care conducerea firmei se realizează pe baza unor strategii. Practica a demonstrat că o organizaţie nu poate desfăşura activităţi cu profitabilitate ridicată pe termen lung, dacă nu are o strategie bine fundamentată, adaptată la condiţiile specifice ei.

Având în vedere faptul că am definit managementul strategic pe baza strategiei, se impune clarificarea conceptului respectiv. În literatura de specialitate au existat numeroase abordări ale acestuia. Astfel:

H. I. Ansoff consideră că strategia este „modelul cel mai avansat de planificare strategică”;

Justin Longenecker şi Charles D. Pringle susţin că strategia presupune „elaborarea unor cuprinzătoare programe de esenţă privind viitorul firmei, continuându-se cu o planificare mai detaliată şi de o natură specifică”;

Specialistul japonez Kenichi Ohmae abordează strategia din perspectiva funcţiunii comerciale şi consideră ca aceasta trebuie să urmărească „...obţinerea unui avantaj concurenţial”;

Philippe de Wood consideră că strategia reprezintă „opţiunile importante ale întreprinzătorului în confruntarea cu mediul, ţinând cont de resursele de care dispune”;

M. Bower spune că „ strategia este ştiinţa şi arta de a declanşa toate resursele întreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor şi scopurilor fixate”;

Michaiel Porter abordează strategia din perspectiva creării şi întreţinerii avantajului competitiv.

47


Considerăm că strategia stabileşte misiunea firmei şi obiectivele strategice pe termen lung, luând în considerare resursele existente şi cele care pot fi atrase şi utilizate în viitor, precum şi principalele modalităţi de realizare a obiectivelor şi de obţinere a avantajului competitiv care să-i permită o poziţionare cât mai bună pe piaţă.

Din această definiţie rezultă că strategia reprezintă viziunea conducerii şi proprietarilor cu privire la evoluţia pe termen lung a firmei, luând în considerare resursele disponibile şi evoluţia preconizată a mediului ambiant.

Din cele prezentate se poate concluziona că strategia şi managementul strategic sunt elemente esenţiale ale managementului ştiinţific modern. O firmă fără o strategie poate fi comparată cu un automobil condus pe timp de noapte doar cu poziţiile aprinse. Oricât de experimentat ar fi conducătorul acesta nu poate înainta cu aceeaşi viteză cu care se deplasează un automobil cu farurile aprinse. Ba mai mult există riscul să se rătăcească şi să nu mai ajungă la destinaţia dorită. În cazul întreprinderii, farurile sunt reprezentate de strategia adoptată, care pune în lumină traseul pe care trebuie să-l parcurgă în viitor pentru a atinge destinaţia propusă, respectiv obiectivele strategice.

Din păcate, destul de multe societăţi din România sunt conduse „cu farurile stinse”, fără a avea o strategie sau chiar dacă au, de cele mai multe ori strategiile respective nu sunt riguros fundamentate, nu ţin seama de condiţiile specifice organizaţiilor sau nu sunt aplicate corespunzător.

2.2 Componentele strategiei

Pentru realizarea unei strategii coerente şi funcţionale, considerăm că este indicat să se ia în considerare următoarele elemente:

a) misiunea firmei;b) obiectivele strategice;

48


c) opţiunile strategice;d) resursele;e) termenele;f) sinergia;g) avantajul competitiv sau competenţă distinctivă.

a) Misiunea reprezintă viziunea conducerii şi a proprietarilor cu privire la scopul, domeniul de activitate şi piaţa ţintă a firmei astfel încât să-i creeze o identitate unică şi să o poziţioneze în peisajul economic naţional şi/sau internaţional.

De exemplu o firmă românească care se ocupă cu asamblarea şi comercializarea calculatoarelor personale şi-ar putea propune următoarea misiune:„Scopul societăţii este să se impună pe piaţa de calculatoare din România prin realizarea unor produse accesibile ca preţ, cu o calitate bună, astfel încât să contribuie la creşterea gradului de informatizare a gospodăriilor şi a firmelor.” Prin misiunea stabilită, firma şi-a identificat scopul său, a precizat domeniul de activitate (producerea de calculatoare) şi piaţa ţintă – gospodăriile şi firmele din România, cu venituri medii şi mici, datorită preţului accesibil, permiţându-i astfel să evite concurenţa directă cu firmele puternice, care şi-au creat un nume, o marcă cunoscută, dar care, în general, practică preţuri mai ridicate.

O serie de specialişti din şcoala nord americană de management consideră că misiunea nu reprezintă o componentă a strategiei ci viziunea conducerii societăţii asupra viitorului acesteia, pe baza căreia se fundamentează strategia. Pornind de la această viziune se pot identifica mai multe strategii posibile şi se alege cea mai eficientă. Mai mult, în procesul de elaborare a planului strategic se consideră ca un prim pas formularea viziunii (a misiunii şi scopului) firmei de către conducerea de nivel superior (consiliul de administraţie). Pornind de la această viziune se trece la fundamentarea strategiei prin analizarea mediului intern şi extern, formularea obiectivelor etc. Considerăm că analiza mediului ambiant şi a situaţiei societăţii trebuie să preceadă procesul de elaborare a viziunii asupra stării firmei în viitor, astfel încât

49


să se stabilească o misiune realistă şi eficientă. Spre exemplu, în urma analizelor realizate se poate ajunge la concluzia că o schimbare a domeniului de activitate sau a pieţei ţintă va aduce beneficii substanţiale societăţii. Ca urmare viziune formulată de consiliul de administraţie în prealabil poate fi greşită datorită fundamentării ei pe baza unor informaţii eronate.

Pornind de la aceste idei am considerat că includerea misiunii în cadrul strategiei oferă o continuitate şi coerenţă crescută procesului strategic.

b) Obiectivele strategice stabilesc, de preferat în mod cuantificabil, nivelele de performanţă pe care firma urmează să le atingă pe perioada de derulare a strategiei.

În principal firmele îşi stabilesc obiective economice, dar pot fi identificate şi o serie de obiective sociale referitoare la reducerea poluării, realizarea unor obiective de interes social (amenajarea unor parcuri, renovarea unor monumente istorice etc.).

Pentru a fi funcţionale, obiectivele trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe:

Să fie cuantificabile. Repartizarea sarcinilor şi a resurselor necesare, urmărirea şi evaluarea gradului de îndeplinire a obiectivelor nu se pot realiza dacă acestea nu sunt măsurabile. Un exemplu de obiectiv strategic ar putea fi dublarea cifrei de afaceri în următorii trei ani;

Să fie realizabile – presupune luarea în considerare a potenţialului şi resurselor de care dispune firma sau care pot fi atrase. De asemenea trebuie evaluate şi influenţele factorilor de mediu asupra firmei şi modul în care aceştia afectează îndeplinirea obiectivelor. Spre exemplu nu se poate fixa drept obiectiv fundamental triplarea cifrei de afaceri în următorii trei ani, dacă ştiu clar că se poate realiza o creştere maximă de 200% cu resursele de care dispune societatea în prezent şi pe care le poate atrage pe parcursul perioadei de derulare a strategiei;

Să fie stimulatoare – presupune stabilirea lor astfel încât să mobilizeze personalul firmei pentru obţinerea unor

50


performanţe superioare. În multe situaţii conducerea societăţilor, pentru a evita riscul de creare a unei imagini nefavorabile în faţa acţionariatului datorită nerealizării obiectivelor strategice subevaluează capacitatea firmei. În felul acesta obiectivele stabilite sunt uşor de realizat, dar se realizează o valorificare redusă a potenţialului firmei;

Să fie delimitate în timp – are în vedere precizarea perioadei de timp în care se urmăreşte realizarea lor;

Să fie exprimate clar şi concis – are în vedere formularea corespunzătoare astfel încât să poată fi înţelese uşor.

c) Opţiunile strategice reprezintă modalităţile prin care managementul firmei consideră că pot fi îndeplinite obiectivele strategice.

În funcţie de resursele materiale şi umane disponibile, de condiţiile oferite de mediul extern se pot identifica mai multe modalităţi de realizare a obiectivelor (privatizarea, restructurarea activităţii, specializarea în producţie, diversificarea, pătrunderea pe noi pieţe, realizarea unor firme mixte, schimbarea tehnologiei, realizarea unor produse noi, reproiectarea sistemului de management etc.). Dintre acestea managementul societăţii, în urma unor studii şi analize le alege pe acelea pe care le consideră cele mai eficiente.

d) Resursele se referă la forţa de muncă, capitalul financiar, utilajele şi tehnologiile, informaţiile şi mijloacele materiale de care dispune societatea sau care pot fi atrase pentru realizarea obiectivelor strategice.

Alegerea strategiei şi stabilirea componentelor sale se realizează în urma unor analize laborioase prin care se determină resursele disponibile ale societăţii şi/sau cele care pot fi atrase. Însă, odată stabilite obiectivele şi modalităţile de realizare a acestora trebuie specificate mai clar resursele necesare. Precizarea acestora este foarte importantă, cu toate că este dificil de făcut o estimare exactă a lor având în vedere perioada de timp mare pentru care se face estimarea.

e) Termenele specifică perioada de începere şi terminare a

51


strategiei precum şi datele intermediare de declanşare şi finalizare a diferitelor opţiuni strategice, care contribuie la realizarea obiectivelor firmei.

Perioada de desfăşurare a strategiilor diferă foarte mult de la o firmă la alta. Cel mai des sunt întâlnite perioade de 3-5 ani, dar există firme la care strategiile se întind pe durate mult mai lungi, ajungând la 10-20 de ani. Cu cât perioadele sunt mai lungi, cu atât gradul de detaliere al strategiilor şi precizia acestora este mai redusă.

Având în vedere faptul că dinamica mediului ambient se accentuează continuu şi că interdependenţa dintre firmă şi mediu este tot mai pronunţată, considerăm că este dificil de realizat o strategie eficientă pe termene foarte lungi.

f) Sinergia presupune corelarea şi coordonarea corespunzătoare a elementelor strategice, proceselor şi subdiviziunilor organizatorice ale firmei astfel încât să se maximizeze rezultatele obţinute.

Mulţi specialişti şi practicieni scapă din vedere acest aspect, ceea ce duce la pierderea unui potenţial important al firmei. Alţi specialişti consideră că sinergia nu este o componentă a strategiei şi un obiectiv urmărit în procesul de aplicare a ei. Având în vedere importanţa acesteia şi faptul că realizarea ei trebuie urmărită încă din faza de fundamentare a strategiei, considerăm că este utilă includerea ei printre elementele componente ale strategiei.

Efectele sinergiei asupra rezultatelor unei firme pot fi puse în evidenţă la societăţile care realizează integrarea pe verticală sau pe orizontală. Odată realizată integrarea, printr-o coordonare eficientă se pot obţine rezultate mult superioare în comparaţie cu suma rezultatelor obţinute iniţial de firmele neintegrate.

g) Avantajul competitiv sau competenţa distinctivă presupune surclasarea concurenţei dintr-un punct de vedere semnificativ pentru clienţi, astfel încât produsele firmei să fie preferate în competiţia cu cele ale firmelor concurente.

Prin obţinerea avantajului competitiv, firma îşi asigură un loc bine

52


determinat în piaţă, creându-şi o clientelă fidelă şi o identitate unică. Astfel întreprinderea ajunge să fie recunoscută prin intermediul avantajului său competitiv: cel mai scăzut preţ al produselor, cea mai bună calitate, cele mai bune servicii post vânzare (livrare promptă şi eventual gratuită, instalare gratuită, service rapid), cele mai bune condiţii de plată, cea mai mare flexibilitate comercială (adaptarea vânzărilor în funcţie de specificul clientului) şi cea mai rapidă adaptare a producţiei la cerinţele pieţei (adaptarea produselor şi serviciilor la nevoile şi preferinţele cumpărătorilor).

Pentru a putea fi exploatat de către firmă, avantajul competitiv trebuie să fie durabil. De aceea întreprinderea trebuie să identifice şi să întreţină sursele generatoare de avantaj competitiv. Acestea pot fi: cel mai bun personal din punct de vedere al calificării, experienţei şi implicării în realizările firmei; cea mai bună tehnologie; cea mai mare capacitate de inovare; cele mai scăzute costuri; cel mai bun renume cu privire la calitatea produselor, preţul acestora, condiţii de plată etc. Dintre acestea, personalul competent, renumele şi capacitatea de inovare, asigură păstrarea avantajului competitiv pe perioade îndelungate deoarece sunt greu de imitat sau de creat de către o firmă concurentă.

Asigurarea unui personal cu experienţă, pregătire profesională şi mai ales ataşat valorilor şi scopurilor firmei, necesită ani mulţi de formare şi modelare a acestuia, de creare a unei culturi organizaţionale adecvate. De asemenea renumele se câştigă pe parcursul unei perioade îndelungate de timp, prin păstrarea constantă a unui avantaj competitiv. De exemplu autoturismele Mercedes sunt cunoscute ca fiind printre cele mai sigure şi fiabile din lume. Cu toate că în prezent sunt şi alte mărci care au obţinut punctaje la fel de bune sau poate chiar mai bune la crash test (Renault), totuşi este greu ca acestea să ia locul autoturismelor Mercedes în preferinţele clienţilor. Trebuie ca performanţa lor să se repete pe parcursul mai multor ani şi producătorul german să-şi reducă calitatea produselor.

Capacitatea inovativă este tot o calitate care ţine de resursele umane şi necesită o perioadă îndelungată pentru crearea şi dezvoltarea ei. În plus, de cele mai multe ori este nevoie de laboratoare şi centre de cercetare dotate cu aparatură şi tehnologii moderne, care necesită investiţii importante. Toate acestea duc la păstrarea avantajului

53


competitiv o perioadă îndelungată, odată câştigat de o firmă.

2.3 Tipologia strategiilor

În literatura de specialitate se pot identifica criterii variate de clasificare a strategiilor. Vom prezenta în continuare câteva dintre acestea:

1) După sfera de cuprindere, strategiile pot fi:a) comune;b) de afaceri;c) funcţionale.

a) Strategia comună este specifică acelor organizaţii care dispun de unităţi economice din mai multe ramuri industriale din mai multe domenii de activitate. Ea stabileşte obiectivele majore ale organizaţiei, domeniile economice în care organizaţia îşi va concentra activitatea, modul de alocare a resurselor între aceste domenii. Este evident că strategia comună influenţează în mod hotărâtor strategiile unităţilor componente ale organizaţiei. Aceasta se caracterizează prin complexitate ridicată, integrând toate strategiile de afaceri specifice firmei.b) Strategia de afaceri este specifică unităţilor componente ale organizaţiei care derulează afaceri în domenii diferite de activitate. Deşi unităţile respective pot avea o anumită independenţă faţă de organizaţie, strategiile lor sunt strâns corelate cu strategia comună şi pe cât posibil corelate între ele pentru obţinerea unei sinergii. De asemenea, strategiile de afaceri depind de resursele alocate prin intermediul strategiei comune. Pe de altă parte strategiile de afaceri influenţează strategia comună furnizând informaţii pertinente cu privire la resursele necesare pentru realizarea obiectivelor în domeniile lor de activitate, termene de atingere a acestor obiective, modalităţi de obţinere a competenţei distinctive în domeniile specifice şi implicit căi de creştere a sinergiei organizaţiei.c) Strategiile funcţionale sunt cele corespunzătoare funcţiunilor din cadrul fiecărei unităţi economice a organizaţiei.

54


Se pot identifica strategii funcţionale de cercetare-dezvoltare de producţie, comerciale, financiar-contabile şi de personal. Strategiile funcţionale sunt influenţate de strategiile de afaceri şi de strategia comună şi la rândul lor le influenţează pe acestea. Astfel, obiectivele strategiilor funcţionale sunt derivate din obiectivele strategiilor de afaceri. Pe de altă parte o serie de informaţii necesare elaborării strategiilor de afaceri, cu privire la resurse, termene, competenţă distinctivă sunt preluate din strategiile funcţionale.

2) După gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se pot identifica:

a) strategii integrate;b) strategii independente.

a) Strategiile integrate se elaborează de managerii întreprinderii împreună cu reprezentanţii supra-sistemelor din care fac parte. Este specific strategiilor de afaceri şi funcţionale. Se urmăreşte corelarea activităţilor firmei cu cele ale organizaţiei privită în ansamblu sau a celorlalte firme sau domenii de activitate din cadrul organizaţiei.b) Strategiile independente se elaborează independent de către managementul superior al firmei. Este specific strategiilor comune.

3) După dinamica principalelor obiective stabilite strategiile pot fi:a) de dezvoltare;b) de consolidare;c) de redresare.

a) Strategiile de dezvoltare - stabilesc obiective superioare din punct de vedere calitativ şi cantitativ celor din perioada precedentă. Au în vedere potenţialul de dezvoltare al firmei datorat unui mediu extern favorabil sau disponibilităţii unor resurse suficiente care să susţină această dezvoltare.b) Strategii de consolidare - stabilesc obiective la nivelul celor din perioada precedentă. Au în vedere consolidarea poziţiei

55


câştigate pe piaţă prin creşterea calităţii şi permanentizarea actualilor clienţi. Se pot întâlni în situaţiile în care se preconizează o depreciere a condiţiilor oferite de mediul extern. De aceea firma stopează investiţiile riscante în dezvoltare şi preferă să se pregătească pentru perioadele mai dificile care urmează.c) Strategii de redresare – stabilesc obiective la nivelul celor realizate cu mai mulţi ani în urmă, superioare celor din anul precedent. Sunt strategiile care urmăresc stoparea declinului firmei şi încadrarea pe un trend ascendent.

4) După natura obiectivelor şi opţiunilor strategice se pot identifica:

a) strategii de privatizare;b) strategii de restructurare;c) strategii de specializare;d) strategii de diversificare;e) strategii informaţionale;f) strategii de joint-venture etc.

a) Strategiile de privatizare urmăresc eficientizarea activităţii prin trecerea patrimoniului din proprietatea statului în proprietatea privată. Se cunoaşte faptul că, în general, întreprinderile de stat înregistrează performanţe economice mai reduse decât cele private, datorită gestionării ineficiente a resurselor, organizării necorespunzătoare sau prevalării unor obiective sociale (cum ar fi menţinerea locurilor de muncă) în detrimentul celor economice. De aceea, în cele mai multe ţări se preferă privatizarea întreprinderilor şi creşterea concurenţei. Este una din strategiile alese de statul român în prezent. Pentru aceasta, obiectivul principal al F.P.S-ului, actualul A.V.A.S este de finalizare cât mai urgentă a privatizării întreprinderilor din economia românească.b) Strategiile de restructurare urmăresc schimbarea totală sau parţială a domeniului de activitate şi/sau redimensionarea şi reorganizarea firmei în vederea creşterii eficienţei. Cea mai mare parte a firmelor Româneşti, după 1989 aveau nevoie

56


urgentă de restructurare, fie că aceasta se realiza înainte sau după privatizare. Din nefericire aceasta nu s-a produs, de cele mai multe ori din considerente sociale, dar consecinţele au fost mult mai grave. S-a dezvoltat blocajul financiar la nivelul întregii economii, multe firme au ajuns în stare de faliment, generând disponibilizări în masă, s-au realizat subvenţii masive din partea statului pentru acoperirea unor „găuri negre ale economiei” în loc ca banii respectivi să fie utilizaţi pentru investiţii, pentru crearea unor locuri de muncă eficiente, care să creeze valoare adăugată. Şi firmele private au nevoie din când în când de restructurări, datorită apariţiei unor disfuncţionalităţi interne sau datorită schimbărilor produse în mediul ambiant. c) Strategiile de specializare au în vedere restrângerea gamei de produse fabricate şi axarea pe acele produse pentru care deţine un avantaj competitiv. Prin această strategie se urmăreşte creşterea eficienţei firmei prin sporirea productivităţii şi reducerea cheltuielilor. Se dezvoltă îndeosebi în sectoarele caracterizate de o concurenţă puternică.d) Strategiile de diversificare urmăresc lărgirea gamei de produse şi/sau servicii comercializate. Se bazează pe forţa financiară a societăţii, disponibilitatea unor resurse financiare importante, rezervă de capacitate de producţie şi existenţa unor specialişti cu cunoştinţe solide în domenii diferite de activitate. e) Strategiile informaţionale se axează pe reproiectarea sistemului informaţional al firmei, informatizarea societăţii, automatizarea procesului de producţie astfel încât să crească productivitatea şi flexibilitatea firmei.f) Strategiile de joint-venture urmăresc asocierea cu un partener străin, care să vină cu know-how, resurse financiare, pieţe de desfacere etc.

5) După modul în care se urmăreşte realizarea avantajului competitiv, strategiile pot fi:

a) de eficienţă;b) de calitate;

57


c) de inovare;d) strategii comerciale.

a) Strategiile de eficienţă - urmăresc organizarea mai bună a fluxurilor de producţie şi a proceselor tehnologice astfel încât să se reducă pierderile, să crească productivitatea pentru obţinerea unor costuri unitare de producţie cât mai mici. Se are în vedere obţinerea avantajului competitiv dat de cel mai bun preţ pe piaţă.b) Strategiile de calitate - după cum le spune şi numele, pun accentul pe calitatea produselor realizate. Se urmăreşte obţinerea avantajului competitiv dat de cea mai bună calitate de pe piaţă.c) Strategii de inovare - pun accentul pe descoperirea unor noi produse şi tehnologii, care să le ofere avantaje competitive precum: cel mai bun produs, cele mai scăzute costuri, cea mai mare flexibilitate.a) Strategiile comerciale – au în vedere găsirea celor mai buni furnizori, identificarea pieţelor de desfacere, stabilirea nevoilor şi preferinţelor consumatorilor, promovarea produselor, asigurarea serviciilor post-vânzare etc. Se urmăreşte obţinerea unor avantaje competitive precum: cel mai bun produs (adaptat la cerinţele şi preferinţele pieţei), cele mai bune servicii post-vânzare, cea mai mare flexibilitate.

2.4 Deficienţe strategice în firmele din România

În procesul de elaborare şi implementare a strategiilor în întreprinderile româneşti se pot distinge o serie de deficienţe datorate pe de o parte factorilor de mediu şi pe de altă parte echipei de elaborare şi implementare a strategiilor.

Dintre deficienţele datorate factorilor de mediu putem aminti: O insuficientă fundamentare a strategiilor datorită lipsei unor

politici şi strategii naţionale şi pe ramuri de activitate care să pună în evidenţă direcţiile de dezvoltare ale ţării şi ramurilor economice, tendinţele şi termenele de integrare europeană şi regională, pârghiile utilizate de guvern pentru stimularea dezvoltării unor sectoare, a întreprinderilor mici şi mijlocii, pentru creşterea nivelului de trai etc. În anul 2000 s-a realizat pentru

58


prima dată după 1989 o strategie naţională care conturează câteva direcţii de dezvoltare a ţării.

O altă deficienţă a strategiilor este gradul mare de risc şi incertitudine în atingerea obiectivelor strategice şi/sau respectarea termenelor stabilite, datorită turbulenţei mediului. Am putea spune că un astfel de mediu este specific ţărilor în tranziţie. Totuşi, România este de departe lider în acest domeniu datorită instabilităţii legislative din ultimii zece ani, care a dat peste cap şi cele mai bune strategii, elaborate de manageri experimentaţi. În discuţiile avute cu directori ai unor societăţi străine aceştia s-au plâns că este aproape imposibil să realizeze o strategie în România deoarece la cel mult 4-5 luni aceasta trebuie ajustată şi modificată. Este adevărat că în condiţiile managementului modern strategiile trebuie să fie flexibile şi să se adapteze la modificările factorilor de mediu. Totuşi, în România aceste modificări sunt foarte frecvente şi nu se manifestă la nivelul unor factori cu o dinamică crescută într-o economie normală cum ar fi concurenţa, factorii tehnici şi tehnologici ci la nivelul legislaţiei, care în mod normal ar trebui să aibă o stabilitate relativ ridicată. Chiar şi autorităţile recunosc faptul că unul dintre motivele principale de care se plâng investitorii străini este instabilitatea legislativă şi nu lipsa facilităţilor.

Dintre deficienţele datorate echipelor de elaborare şi implementare a strategiilor putem evidenţia:

1. Confundarea strategiilor cu politicile sau tacticile de firmă. O serie de societăţi îndeosebi din categoria celor mici şi mijlocii, elaborează strategii pe perioade cuprinse între 1-2 ani, ori, de regulă, strategiile jalonează evoluţia viitoare a societăţii pe o perioadă mai lungă de timp, circa 3-5 ani. În literatura de specialitate există două abordări ale noţiunii de politică de firmă. O parte dintre specialişti consideră că politica stabileşte viziunea de ansamblu asupra firmei şi înglobează strategia. Operaţionalizarea strategiei se realizează prin intermediul tacticilor. Alţi specialişti consideră că politicile sunt instrumente de operaţionalizare a strategiei, fiind similare cu noţiunea de

59


tactică din prima abordare prezentată. De aceea, pentru precizarea clară a componentei managementului strategic la care facem referire am folosit sintagma politică sau tactică.

2. Fundamentarea necorespunzătoare a strategiilor datorată: nerealizării unor studii de diagnosticare care să

evidenţieze cauzal starea actuală a organizaţiilor; lipsei unor analize şi evaluări a strategiilor anterioare; nerealizării unor abordări corelative a organizaţiei cu

mediul în care îşi desfăşoară activitatea; elaborării strategiilor fără să se realizeze sau să se

identifice o serie de prognoze economice, politice, tehnice şi tehnologice, demografice etc.

lipsei unei corelări a strategiei organizaţiei cu strategiile şi politicile naţionale şi la nivel de ramură.

3. Apariţia unor divergenţe între obiectivele, scopurile şi misiunea organizaţiei. În general prin obiectivele propuse se urmăreşte realizarea scopurilor precizate de misiunea firmei.

4. Formularea unor obiective care nu respectă o serie de trăsături caracteristice esenţiale. Pentru a putea fi îndeplinite şi realizarea lor să aibă un efect bun asupra societăţii, obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele trăsături:

să fie realiste, adică să poată fi îndeplinite ţinând cont de posibilităţile actuale şi viitoare ale societăţii;

să fie mobilizatoare, adică să implice obţinerea unor rezultate superioare;

să fie comprehensibile în sensul formulării şi prezentării lor astfel încât să fie bine înţelese de către toate persoanele implicate;

să fie delimitate în timp prin precizarea perioadei de timp în care se urmăreşte realizarea lor;

să fie stimulatoare adică să ia în considerare interesele şi aşteptările tuturor persoanelor implicate.

5. Realizarea unor abordări statice a strategiilor, neluându-se în considerare faptul că, datorită schimbărilor profunde ale factorilor de mediu este necesar ca strategiile să fie adaptate permanent.

6. Lipsa realizării unor corelări între strategia comună, strategiile de afaceri şi strategiile funcţionale la organizaţiile complexe, care

60


cuprind mai multe unităţi cu obiecte de activitate diferite. Între cele trei tipuri de strategii există o legătură organică, care impune ca elaborarea şi implementarea lor să se facă concomitent îmbrăcând forma unui plan strategic general. Putem vorbi de o elaborare separată a unei strategii de afaceri sau a unei strategii funcţionale, atunci când, datorită unor modificări fundamentale a unor factori de mediu a fost afectat substanţial un anumit domeniu de activitate sau o anumită funcţiune şi este necesară elaborarea unei noi strategii. Acestea însă trebuie să se integreze în strategiile de nivel superior. Modificarea strategiilor funcţionale sau de afaceri este posibil să genereze un val de schimbări la nivelul strategiilor superioare.

7. O altă deficienţă majoră datorată echipei de elaborare şi implementare a strategiei se manifestă prin aplicarea necorespunzătoare a acestor strategii. Trebuie subliniat faptul că o strategie se implementează prin intermediul politicilor şi programelor care aprofundează şi detaliază strategiile până la nivel de individ (loc de muncă), pe durata unui schimb de lucru sau chiar pe un termen mai scurt. Numai în acest mod strategia poate fi înţeleasă şi aplicată de executanţi. Dacă i se spune unui muncitor că obiectivul societăţii este să dubleze cifra de afaceri în următorii trei ani, nu o să ştie niciodată ce are de făcut şi cum trebuie să contribuie la realizarea acelui obiectiv. Însă, dacă i se trasează ca obiectiv individual să prelucreze 50 de piese pe schimb atunci el va şti ce are de făcut.

2.5 Elaborarea şi implementarea planului strategic general

În cele ce urmează vom lua în considerare o firmă mare care are mai multe sucursale şi filiale, cu locaţii şi domenii de activitate diferite. Datorită complexităţii obiectelor de activitate, dimensiunii firmei şi eventual răspândirii geografice a unităţilor componente, trebuie acordată o atenţie sporită procesului de elaborare şi implementare a planului strategic astfel încât să se realizeze o corelare a obiectivelor şi acţiunilor întreprinse. În felul acesta se asigură funcţionalitatea strategiei, realizarea sinergiei între elementele componente şi creşterea eficienţei de ansamblu a organizaţiei.

61


Elaborarea şi implementarea planului strategic general cuprinde trei etape (anexa 1), fiecare având mai multe faze. Etapele sunt:

I. Fundamentarea planului strategic;II. Elaborarea planului strategic;III. Implementarea planului strategic.

I. Fundamentarea planului strategic

Înainte de a se trece la elaborarea strategiei comune, strategiilor de afaceri şi funcţionale trebuie să se adune cât mai multe informaţii cu privire la evoluţia viitoare a factorilor exogeni la starea actuală a organizaţiei şi componentelor sale, precum şi la modul în care organizaţia a reuşit să-şi îndeplinească obiectivele stabilite în strategiile anterioare. Această etapă cuprinde următoarele faze:

1. Realizarea unor studii complexe de diagnosticare;2. Analiza şi evaluarea strategiilor anterioare.

Prin parcurgerea acestor două faze, se determină starea actuală a organizaţiei.

3. Analiza mediului ambiant. O prezentare detaliată a procesului de analiză a mediului extern al firmei este realizată în capitolul III. Acum prezentăm doar câteva dintre elementele care trebuie avute în vedere:

a. Analiza strategiilor şi politicilor naţionale şi la nivel de ramură;

b. Identificarea şi analizarea prognozelor ştiinţifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul în care operează firma;

c. Efectuarea unor studii aprofundate de marketing;d. Realizarea de studii ecologice şi de impact asupra

mediului;e. Analizarea strategiilor şi politicilor UE cu privire la

domeniile vizate de organizaţie;f. Analizarea tendinţelor existente pe plan mondial în

ramura respectivă.

II. Elaborarea planului strategic

62


Această etapă cuprinde următoarele faze: 1. Formularea misiunii organizaţiei, a misiunilor unităţilor

componente şi a funcţiunilor acestora astfel încât să formeze un sistem de misiuni interdependente care să se susţină reciproc şi să vizeze realizarea misiunii organizaţiei ca rezultat al sinergiei.

2. Precizarea obiectivelor strategice, formându-se de asemenea un sistem de obiective strâns corelate, pornind de la cel organizaţional către cele derivate de gradul I, care să urmărească realizarea misiunilor propuse în prima fază.

3. Stabilirea direcţiilor strategice, se poate face fie ascendent, fie descendent dar obligatoriu trebuie să se susţină reciproc şi să urmărească atingerea sistemului de obiective stabilit anterior.

4. Dimensionarea resurselor necesare, se face de jos în sus, adică de la nivel funcţiunilor către organizaţie, cu o eventuală supraveghere de la nivelul organizaţiei pentru a se evita o supradimensionare a resurselor necesare.

5. Fixarea termenelor iniţiale şi finale de realizare a obiectivelor. De asemenea este indicat ca această fază să aibă o traiectorie ascendentă.

6. Realizarea sinergiei poate fi privită ca un rezultat al îmbinării corespunzătoare a celorlalte componente strategice pe diferite niveluri.

7. Stabilirea avantajului competitiv (competenţei distinctive). Trebuie să se realizeze pe baza misiunilor şi obiectivelor stabilite anterior şi să fie susţinut de celelalte componente strategice. De asemenea, avantajele competitive de la diferite niveluri se află în strânsă corelaţie şi trebuie să ducă la obţinerea avantajului competitiv la nivel de organizaţie.

8. Articularea strategiei comune, a strategiilor de afaceri şi a celor operaţionale prin îmbinarea elementelor componente specifice.

III. Implementarea planului strategic

Această etapă cuprinde următoarele faze:1. Elaborarea politicilor şi programelor care să traseze

63


obiectivele individuale şi sarcinile, competenţele şi responsabilităţile specifice fiecărui loc de muncă.

Aşa cum am mai precizat, implementarea strategiilor se face obligatoriu prin intermediul politicilor şi programelor care aprofundează şi detaliază elementele componente ale strategiilor până la nivel de individ (loc de muncă), pe durata unui schimb de lucru sau chiar pe un termen mai scurt.

2. Pregătirea implementării politicilor şi programelor, şi, implicit a strategiilor. Această fază presupune: trasarea şi explicarea fiecărui titular de post a obiectivelor

individuale, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor. Astfel, se urmăreşte asigurarea unei înţelegeri adecvate de către fiecare lucrător a ceea ce au de făcut şi de asemenea se urmăreşte înlăturarea eventualelor opoziţii vizavi de schimbările propuse;

asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, finan-ciare şi informaţionale necesare.

3. Remodelarea integrală sau parţială a subsistemelor din cadrul firmei.

4. Operarea schimbărilor strategice preconizate: tehnice – se introduc noi tehnologii, se produc noi produse etc.; economice – concretizate în modificarea reţelelor de

distribuţie, conlucrarea cu noi furnizori etc.; umane – noi angajaţi sau eventual disponibilizări,

reprofilări, şcolarizări etc.;5. Evaluarea rezultatelor programelor, politicilor şi strategiilor şi

motivarea corespunzătoare a personalului.6. Conceperea şi aplicarea unor modificări a programelor,

politicilor şi strategiilor.

2.6 Beneficiile generate de implementareamanagementului strategic

Rezultatele superioare obţinute de către firmele care îşi desfăşoară activitatea pe baza managementului strategic au evidenţiat importanţa elaborării şi implementării corespunzătoare a planurilor strategice. În prezent economia mondială se află într-o continuă

64


schimbare. Datorită procesului de globalizare, favorizat şi de dezvoltarea telecomunicaţiilor, a Internetului şi comerţului electronic, firmele se confruntă cu o concurenţă tot mai sporită. Viteza de propagare a informaţiilor, de schimbare a tehnologiilor, de perfecţionare a produselor devine din ce în ce mai mare. Toate acestea afectează, într-o proporţie mai mare sau mai mică viitorul oricărei firme, indiferent de mărime, obiect de activitate sau zona geografică în care se află. De aceea, pentru a nu fi prinşi nepregătiţi de aceste schimbări şi totodată pentru a valorifica de timpuriu oportunităţile oferite de mediul ambiant, tot mai multe firme abordează un management strategic, acordând o atenţie sporită procesului de fundamentare, elaborare şi implementare a planurilor strategice.

Printre beneficiile generate de implementarea managementului strategic putem remarca:

se realizează o definire clară a scopului organizaţiei; se stabilesc obiective realiste şi mobilizatoare care au la

bază oportunităţile oferite de mediul ambiant, respectiv resursele disponibile şi care pot fi atrase de societate;

se realizează derivarea obiectivelor fundamentale până la nivel de individ. Astfel fiecare angajat din firmă ştie cu precizie ce se aşteaptă de la el. Totodată se poate realiza un control mai eficient bazat pe rezultate şi se poate aplica un sistem motivaţional coerent;

se identifică cu claritate acţiunile ce trebuie întreprinse de fiecare verigă organizatorică a firmei, pentru realizarea obiectivelor propuse;

se realizează o delimitare precisă a perioadelor de finalizare a diferitelor acţiuni, permiţând menţinerea unui ritm alert de muncă, cu o eficienţă sporită şi realizarea unui control facil pe bază de grafice de realizări;

se creează o cultură organizaţională bazată pe valori solide precum: eficienţă, corectitudine, promptitudine, colaborare, inovare, anticipare, adaptare etc.;

se realizează o implicare crescută a întregului personal în procesul de stabilire şi realizare a obiectivelor;

se realizează o responsabilizare crescută a personalului vizavi de performanţele înregistrate în activităţile

65


desfăşurată; se realizează o valorificare eficientă a resurselor firmei; creşte frecvenţa utilizării managementului participativ în

procesul decizional; permite reproiectarea şi eficientizarea sistemelor:

organizatoric, informaţional, decizional şi metodologic din cadrul firmelor etc.

Concepte şi noţiuni cheie: management strategic, strategie, misiunea firmei, obiectivele strategice, opţiunile strategice, sinergie, avantaj competitiv sau competenţă distinctivă, strategie integrată, strategie independentă, strategie comună, strategie de afaceri, strategie funcţională, plan strategic.

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor1. Ce reprezintă managementul strategic?2. Ce este o strategie?3. Care sunt componentele unei strategii?4. Care este tipologia strategiilor?5. Ce este planul strategic?6. Care sunt etapele de elaborare şi implementare a

planului strategic?7. Care sunt fazele specifice fiecărei etape şi ce

presupun acestea?8. Care sunt beneficiile generate de implementarea

managementului strategic?

66

CAPITOLUL III

ANALIZA MEDIULUI AMBIANT AL FIRMEI


Înţelegerea noţiunii de mediu ambiant;

Cunoaşterea structurii mediului ambiant;

Înţelegerea noţiunii de mediu extern general;

Înţelegerea noţiunii de mediu extern competiţional;

Înţelegerea noţiunii de grup strategic

Cunoaşterea şi înţelegerea influenţelor pe care le pot avea

diferitele componente ale mediului ambiant asupra firmei.

Conţinut:

3.1 Mediul ambiant al firmei – prezentare generală;

3.2 Analiza mediului extern general şi influenţa sa asupra firmei;

3.3 Analiza mediului extern competiţional şi influenţa sa asupra

firmei;

3.4 Analiza grupurilor strategice şi influenţa lor asupra firmei.




3.1 Mediul ambiant al firmei – prezentare generală

Procesul de analizare a mediului ambiant al firmei, aşa cum am văzut în capitolul anterior, reprezintă o fază importantă în cadrul etapei de fundamentare a planului strategic.

Firma este un sistem complex, aflat în strânsă interacţiune cu mediul extern sau mediul ambiant, în care îşi desfăşoară activitatea. Totodată economia contemporană şi mediul ambiant privit în ansamblu se caracterizează printr-o „turbulenţă” crescută, obligând astfel firmele să adopte un management flexibil, capabil să reacţioneze rapid la modificările apărute. S-a demonstrat practic faptul că, de-a lungul timpului, firmele care au fost capabile să preîntâmpine sau să anticipeze schimbările majore din mediul ambiant, astfel încât să poată valorifica oportunităţile apărute şi să evite influenţele negative, au supravieţuit sau chiar au reuşit să-şi creeze o serie de avantaje competitive, care le-a permis să se dezvolte rapid. Pornind de la aceste considerente, înainte de a se trece la elaborarea planului strategic, se impune ca managementul firmei să identifice şi să analizeze cu atenţie factorii din mediul extern care influenţează sau pot influenţa activităţile şi rezultatele firmei.

Există numeroase abordări în literatura de specialitate ale mediului ambiant. Unele sunt mai restrictive, altele mai cuprinzătoare. În ceea ce ne priveşte, considerăm că definirea mediului extern este cu atât mai utilă şi eficientă cu cât surprinde şi ia în considerare ansamblul elementelor şi evenimentelor externe firmei, care influenţează sau pot influenţa în mod direct sau indirect intrările, deciziile, activităţile şi rezultatele întreprinderii.

Din definiţia prezentată se observă faptul că mediul ambiant înglobează o mare varietate de factori cu influenţe diverse asupra activităţii şi performanţelor firmei. De aceea, considerăm că se impune realizarea unei analize secvenţiale prin gruparea factorilor de mediu în funcţie de puterea de influenţă asupra firmei. Pornind de la această idee, mediul ambiant poate fi descompus în următoarele trei mari subdiviziuni:

a) Mediul extern general;b) Mediul extern competiţional;

68

Capitolul III – Analiza mediului ambiant al firmei

c) Grupurile strategice.

3.2 Analiza mediului extern general şi influenţa sa asupra firmei

Mediul extern general cuprinde factorii majori ai mediului ambiant, care acţionează în mod concomitent asupra tuturor organizaţiilor de pe piaţa analizată. Influenţa elementelor componente ale acestui segment al mediului extern asupra firmei pot fi puternice, dar având în vedere faptul că au o acţiune generală, la nivelul tuturor organizaţiilor, inclusiv al concurenţei, nu se pot crea avantaje competitive majore, care să poată fi exploatate de firma analizată sau de ceilalţi agenţi economici. Factorii din mediul extern general acţionează lent şi pe termen lung asupra întreprinderii.

Având în vedere caracterizarea făcută anterior, se pot identifica mai multe categorii de factori aparţinând mediului extern general:

Factori economici; Factori manageriali; Factori demografici; Factori naturali; Factori juridici; Factori politici; Factori socio-culturali; Factori tehnici şi tehnologici.

Factorii economici cuprind ansamblul elementelor de natură economică cu acţiune directă sau indirectă asupra firmei. În această categorie includem: piaţa internă, piaţa externă, pârghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, etc.

Orice analiză a mediului ambiant al unei firme începe cu studiul pieţei interne şi externe, care furnizează informaţii importante referitoare la nivelul şi structura cererii, segmentele de piaţă existente, nivelul şi structura ofertei, preţuri practicate, calitatea produselor şi serviciilor, etc. Toate aceste informaţii sunt vitale pentru managementul unei întreprinderi. De calitatea şi cantitatea acestora depinde existenţa şi funcţionarea eficientă a oricărei firme care îşi desfăşoară activitatea într-o economie de piaţă.

Studierea pieţei este o activitate care se desfăşoară continuu din

69


etapa în care se doreşte înfiinţarea unei firme, până la încetarea activităţii. Aceste studii se realizează de firme sau instituţii specializate pe acest domeniu sau de către personalul din departamentul de marketing al întreprinderii. Schimbările apărute la nivelul pieţei influenţează în mod direct vânzările societăţii, ameninţând existenţa firmei sau din contră îmbunătăţindu-i poziţia pe piaţă. Astfel, introducerea pe piaţă a unor produse noi, mai competitive, de către concurenţă, reduce cererea pentru produsele firmei analizate. Aceleaşi efecte le pot avea reducerile de preţ practicate de către concurenţă, oferirea unor servicii suplimentare (livrare gratuită, creşterea termenului de garanţie etc.), schimbarea preferinţelor clienţilor, intrarea pe piaţă a unor firme noi cu produse similare, care se adresează aceluiaşi segment de piaţă etc. După cum se poate observa, la nivelul pieţei pot apare numeroase modificări, cu consecinţe majore asupra firmei.

În România postcomunistă, una dintre deficienţele majore ale firmelor a fost şi încă mai este neadaptarea la cerinţele pieţei, ajungându-se astfel la falimentarea acestora sau mai grav la crearea şi dezvoltarea unor blocaje economice majore, care au afectat şi întreprinderile viabile. Obişnuiţi cu planul unic centralizat, care stabilea producţia de realizat şi asigura desfacerea, managerii întreprinderilor de stat au continuat să realizeze aceleaşi produse şi servicii, devenite necompetitive datorită schimbărilor apărute în mediul ambiant. Consecinţa directă şi firească a fost diminuarea vânzărilor, creşterea stocurilor de produse finite şi implicit imposibilitatea reluării ciclului de producţie datorită lipsei resurselor financiare.

Având în vedere influenţele majore pe care le poate avea asupra viitorului firmei, în etapa de fundamentare a planului strategic, se impune să se culeagă cât mai multe informaţii despre piaţa pe care activează societatea sau pe care intenţionează să intre în perioada de derulare a strategiei. Odată dobândite aceste informaţii se construiesc scenarii prin intermediul cărora se determină influenţele care pot fi produse asupra societăţii, luând în calcul tendinţele de evoluţie a factorilor analizaţi.

Tot în categoria factorilor economici intră pârghiile economico-financiare utilizate de către stat într-o economie de piaţă pentru realizarea programelor de guvernare şi a strategiilor naţionale. Aici se include dobânda de refinanţare practicată de Banca Naţională, regimul taxelor şi

70


impozitelor, regimul subvenţiilor etc. Prin intermediul dobânzii de refinanţare se influenţează sistemul bancar, facilitând sau restricţionând accesul băncilor comerciale la rezervele Băncii Naţionale. Astfel se stimulează sau se reduce volumul creditelor acordate de către bănci agenţilor economici. În funcţie de mărimea taxelor şi impozitelor stabilite de către organele administraţiei publice centrale sau locale, firmele dispun de resurse financiare mai mari sau mai mici pentru refinanţarea activităţilor şi/sau pentru dezvoltare. Cea mai ieftină sursă de finanţare a întreprinderilor sunt subvenţiile. Acestea se acordă limitat şi numai acelor ramuri economice de importanţă strategică pentru o ţară. Pe plan mondial, cele mai des întâlnite subvenţii sunt cele acordate agriculturii sau firmelor care exportă. În funcţie de rezultatul obţinut în urma analizării acestor factori, firma poate stabili dacă apelează sau nu la credite, poate estima profiturile nete obţinute, cheltuielile cu importul sau exportul etc.

Alături de sistemul bancar, într-o economie de piaţă funcţională, Bursa reprezintă o sursă importantă de finanţare a întreprinderilor şi în acelaşi timp un barometru al stării de funcţionare a economiei. Prin emisiunea de acţiuni şi/sau obligaţiuni, firmele pot obţine resurse financiare importante, la costuri reduse. Ca barometru economic, indicele bursier general, indicii pe ramuri sau valoarea diferitelor acţiuni indică starea de sănătate a economiei, ramurii sau întreprinderilor respective, oferind astfel oportunităţi de investiţii pentru firme şi informaţii utile despre concurenţă.

O altă categorie importantă de factori ai mediului extern general sunt factorii manageriali. Aceştia cuprind ansamblul elementelor de natură managerială, exogene firmei, ce influenţează direct sau indirect activitatea unităţii respective. În această categorie putem include: sistemul de organizare al economiei naţionale, mecanismele de control şi supraveghere exercitate de diferite organizaţii asupra firmelor, sistemul informaţional conceput la nivel naţional pentru culegerea şi difuzarea informaţiilor, politicile şi strategiile naţionale şi sectoriale, metodele şi tehnicile manageriale furnizate de ştiinţă, etc. Aceşti factori au influenţe majore asupra constituirii şi funcţionării firmelor. Astfel, prin sistemul de organizare al economiei naţionale se realizează împărţirea pe ramuri, subramuri şi sectoare de activitate, cu organizări şi reglementări specifice, care afectează în mod direct sau indirect

71


întreprinderile din domeniile respective. După cum am precizat anterior, unele sectoare, precum agricultura beneficiază de subvenţii, în altele se pot acorda diferite scutiri la taxe şi impozite etc. Acestea pot duce la migrarea unor firme existente către domeniile respective de activitate sau la înfiinţarea unor noi întreprinderi. De asemenea subvenţiile se pot acorda unor subramuri ale agriculturii sau pe domenii specifice de activitate (Ex: zootehnia în ansamblu sau doar pentru sectorul de creştere a ovinelor), ducând astfel la schimbări organizatorice şi funcţionale la nivelul diferitelor firme. Indirect pot fi influenţaţi agenţii economici din ramurile conexe (Ex: industria de prelucrare a laptelui şi a cărnii). La nivelul administraţiei publice centrale şi/sau locale se pot înfiinţa diferite organizaţii menite să ofere consultanţă de specialitate firmelor.

Un alt factor important din această categorie îl reprezintă mecanismele de control şi supraveghere. O economie fără un sistem de control şi supraveghere bine organizat duce la deteriorarea mediului de afaceri, prin denaturarea concurenţei, înmulţirea numărului de abuzuri şi încălcări ale legilor, cu consecinţe grave asupra firmelor corecte. În acelaşi timp realizarea unui control exagerat al firmelor din partea organelor de stat poate duce la îngreunarea activităţilor operaţionale, supraîncărcarea schemei de personal a întreprinderilor cu personal specializat în întocmirea de rapoarte, evidenţe contabile, control intern etc. În funcţie de modul de organizare al sistemului de control şi supraveghere la nivel naţional se realizează o serie de modificări organizatorice şi funcţionale în cadrul firmelor. De exemplu, informatizarea raportărilor obligă firmele să se doteze cu calculatoare, reduce numărul raportărilor prin eliminarea informaţiilor redundante, cu efecte pozitive supra diminuării numărului personalului implicat în procesul de contabilizare şi raportare. Un sistem de control şi supraveghere eficient trebuie să fie însoţit de un mecanism de motivare pozitivă şi negativă, adecvat, care să recompenseze firmele care respectă legile, îşi plătesc taxele şi impozitele la timp şi să sancţioneze pe cele care încalcă reglementările în vigoare.

O influenţă importantă asupra firmelor o are sistemul informaţional existent la nivel naţional. Acesta trebuie să asigure o circulaţie rapidă şi eficientă a informaţiilor atât ascendent, de la firme către organele administraţiei centrale şi locale, sub forma unor raportări, cât şi

72


descendent asigurând difuzarea informaţiilor centralizate la nivel de subramuri, ramuri şi pe ansamblul economiei. Informaţii precum rata inflaţiei, produsul intern brut, rata de creştere economică pe ansamblul economiei sau pe diferite sectoare de activitate, strategiile naţionale şi sectoriale, metode şi tehnici de management etc., au influenţe semnificative asupra funcţionării firmelor.

Factorii demografici cuprind ansamblul elementelor demografice ce acţionează direct sau indirect asupra firmelor. În această categorie intră: numărul populaţiei, structura pe sexe, vârstă, pregătire profesională, numărul populaţiei ocupate, a populaţiei active, durata medie de viaţă etc. Având în vedere faptul că în managementul modern resursa umană este considerată cea mai importantă resursă a firmei, analiza factorilor demografici capătă o importanţă din ce în ce mai mare. Pentru firme, populaţia are un rol dublu: forţă de muncă şi/sau consumatori finali direcţi sau indirecţi. Privită ca forţă de muncă, numărul şi structura populaţiei pot constitui preocupări majore ale firmelor mai ales pe termen lung, pentru asigurarea schimbului de generaţii dar şi pe termen mediu şi scurt, pentru asigurarea dezvoltării firmei şi acoperirea migrărilor de personal de la o firmă la alta. Sunt domenii de activitate în care valoarea forţei de muncă este mult sporită datorită rarităţii populaţiei care dispune de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini corespunzătoare profesiilor respective. Privită ca potenţial consumator, populaţia asigură existenţa firmei, dându-i posibilitatea să-şi desfacă produsele şi să-şi asigure resursele financiare necesare reluării ciclului de producţie. Pentru o serie de domenii de activitate, precum industria cosmeticelor, industria textilă, segmentarea populaţiei pe sexe şi vârste este deosebit de importantă.

Din categoria factorilor naturali fac parte resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia, fauna, relieful, etc. Încă din faza de proiectare a unei întreprinderi şi apoi în faza de construcţie a acesteia se va ţine seama de condiţiile de relief şi de climă, de necesitatea amplasării acesteia în apropierea surselor de materii prime, de apă etc. Pentru domenii precum agricultura sau industria extractivă analiza şi previzionarea evoluţiei factorilor naturali sunt esenţiale. Reducerea drastică a unor resurse naturale precum petrolul ar modifica substanţial

73


structura economiei mondiale ducând la dispariţia sau reorientarea multor firme din domeniul chimiei, industriei autovehiculelor, cu repercusiuni majore supra altor întreprinderi din ramuri conexe. În agricultură, neadaptarea culturilor la condiţiile de mediu poate duce la falimentarea agenţilor economici din domeniu.

În condiţiile actuale, când criza de materii prime şi resurse energetice îmbracă noi dimensiuni, interdependenţele dintre factorii ecologici şi unităţile economice se multiplică şi diversifică, reclamând un efort deosebit pentru cunoaşterea şi valorificarea lor de către managementul microeconomic. Caracterul practic neregenerabil al unor resurse, combinat cu creşterea uneori exorbitantă a preţurilor, influenţează costurile de producţie, preţurile de vânzare, profiturile şi rata rentabilităţii a firmelor.

Prin activitatea desfăşurată, întreprinderea influenţează şi ea mediul natural, fie în sensul menţinerii şi păstrării acestuia, fie prin degradarea şi poluarea lui. În ultima perioadă se pune tot mai mult accentul pe exploatarea raţională a factorilor naturali şi pe dezvoltarea unor întreprinderi ecologice capabile să păstreze echilibrul ecosistemelor cu care interacţionează.

Factorii juridici cuprind ansamblul legilor, ordonanţelor, decretelor, hotărârilor, deciziilor, ordinelor şi instrucţiunilor emise de instituţii ale administraţiei publice centrale şi locale sau alte organizaţii îndreptăţite să emită astfel de acte juridice, care influenţează sau pot influenţa direct sau indirect înfiinţarea şi funcţionarea firmelor. Cu alte cuvinte factorii juridici asigură cadrul legal în care îşi desfăşoară activitatea întreprinderile. De aceea cunoaşterea acestora nu este doar necesară dar şi obligatorie pentru respectarea reglementărilor legale şi evitarea sancţiunilor.

Factorii politici cuprind ansamblul elementelor de natură politică care influenţează în mod direct sau indirect funcţionarea firmelor. În această categorie intră politica economică specifică partidului de guvernământ, politica socială, politica externă, politica altor state şi organisme internaţionale cu privire la România, firmele româneşti, forţa de muncă, circulaţia mărfurilor şi a banilor etc. Spre exemplu o politică liberală încurajează mai mult libera iniţiativă, realizează o intervenţie mai

74


redusă a statului în economie, promovează un regim de taxe şi impozite mai redus în timp ce o politică socială pune accent pe protecţia socială, reducerea şomajului, fiscalitate mai ridicată pentru susţinerea programelor sociale etc. Acordurile între state cu privire la evitarea dublei impuneri, circulaţia liberă a persoanelor, bunurilor şi capitalurilor pot favoriza investiţiile străine, migrarea forţei de muncă, crearea unor pieţe noi de desfacere pentru produsele româneşti şi în acelaşi timp creşterea concurenţei pe piaţa internă.

În categoria factorilor socio-culturali intră structura socială a populaţiei, învăţământul, cultura, obiceiurile, tradiţiile specifice unui popor sau unor regiuni. Învăţământul contribuie la îmbunătăţirea cunoştinţelor socio-profesionale ale populaţiei şi la dezvoltarea culturală, oferind firmelor forţă de muncă mai bine pregătită. De asemenea, cultura, obiceiurile şi tradiţiile sunt elemente de care trebuie să ţină seama firmele în procesele de organizare a muncii, de motivare, de producţie şi desfacere. Astfel este cunoscut faptul că populaţia din ţările asiatice (cel puţin generaţia mai în vârstă) este mai muncitoare în comparaţie cu cea europeană şi americană, mai ataşată faţă de firmă, considerând de multe ori întreprinderea mai importantă decât familia. În prezent, ca urmare a influenţelor occidentale, se pare că au loc modificări importante de cultură la nivelul generaţiei tinere din Japonia, care este mult mai rebelă, mai independentă şi nu mai sunt aşa de ataşaţi faţă de firmă cum erau înaintaşii lor. O serie de specialişti în management consideră că declinul economic al Japoniei din ultima perioadă îşi are originea în această modificare de cultură, care a dus la pierderea unui avantaj competitiv major pe care îl aveau firmele japoneze în comparaţie cu cele americane şi europene. Ca urmare, specialiştii japonezi în managementul resurselor umane urmărind să se adapteze la situaţia nou creată, încearcă să impună o atitudine nouă a firmelor faţă de proprii angajaţi, care se bazează pe motivare şi mai puţin pe ataşamentul faţă de întreprindere. Populaţia din ţările latine este mai dinamică, mai superficială, dar în acelaşi timp mai creativă în timp ce populaţia din ţările de origine germană este mai ordonată, înclinată spre munca de rutină, pe care o execută cu „precizie elveţiană”. Toate aceste diferenţe necesită din partea managerilor abordări diferite şi adaptări la specificul culturilor şi tradiţiilor locale. Tot

75


legat de cultură este cunoscut faptul că în unele ţări, religia sau tradiţiile interzic consumul unor alimente (ex: în ţările arabe nu se consumă carne de porc şi sunt interzise băuturile alcoolice). Ca urmare o firmă care ar încerca să intre pe aceste piaţă cu astfel de produse ar întâmpina probleme foarte serioase.

În categoria factorilor tehnici şi tehnologici intră nivelul tehnic al utilajelor disponibile, calitatea tehnologiilor de pe piaţă, cercetările tehnice disponibile în literatura de specialitate şi accesibile firmei, capacitatea creativ-inovatoare a sistemului de cercetare, numărul şi calitatea brevetelor şi licenţelor înregistrate etc. Toate acestea influenţează gradul de înzestrare tehnică şi ritmul înnoirii produselor şi tehnologiilor. În domenii precum industria echipamentelor electronice, telecomunicaţii, industria medicamentelor etc. durata de viaţă a produselor şi tehnologiilor este foarte redusă, obligând firmele la un proces de cercetare şi adaptare continuă la cerinţele pieţei şi ofertele concurenţei.

3.3 Analiza mediului extern competiţional şi influenţa sa asupra firmei

Cea de-a doua componentă a mediului ambiant este mediul extern competiţional şi cuprinde ansamblul firmelor ce se adresează aceluiaşi segment de piaţă cu produse şi/sau servicii similare sau substituibile precum şi piaţa potenţială specifică acestora. Ca urmare între întreprinderile care aparţin mediului concurenţial se dă o luptă directă pentru câştigarea unei ponderi cât mai mari din aceiaşi piaţă potenţială. De aici rezultă importanţa analizei detaliate a acestui mediu în vederea identificării riscurilor şi oportunităţilor specifice. Pentru realizarea acestei analize se utilizează modelul elaborat de profesorul Michael Porter de la Universitatea Harvard. El identifică cinci forţe majore care generează şi controlează starea competiţională dintre firmele ce aparţin mediului extern competiţional. Acestea sunt:

Gradul de rivalitate dintre companiile existente în mediul extern competiţional;

76


Riscul intrării pe piaţă a unor competitori noi; Puterea de negociere a cumpărătorilor; Puterea de negociere a furnizorilor; Ameninţarea generată de produsele de substituţie.

Aceste forţe acţionează concomitent şi permanent asupra fiecărei firme din mediul extern competiţional, ameninţându-i sau consolidându-i poziţia deţinută pe piaţă. De asemenea, trebuie ţinut cont de faptul că raportul de forţe se modifică continuu ca urmare a acţiunii factorilor din mediul extern general, a deciziilor şi acţiunilor firmelor şi clienţilor potenţiali ce aparţin mediului extern competiţional. Din aceste considerente trebuie să se realizeze o monitorizare permanentă a acestor forţe.

O firmă aflată în piaţă începe analiza mediului concurenţial prin studierea gradului de rivalitate dintre companiile existente pe piaţă. În această etapă se identifică numărul şi mărimea concurenţilor, realizându-se o analiză a structurii competiţionale a domeniului sau domeniilor de activitate în care acţionează firma. În urma analizei se poate obţine o structură competiţională fragmentată sau consolidată. Structura fragmentată se caracterizează prin existenţa pe piaţă a unui număr mare de firme mici şi mijlocii, fără ca unele dintre ele să fie dominante. Pe o asemenea piaţă se pot adopta strategii de marketing cu atacarea directă şi indirectă a segmentului de piaţă aparţinând concurenţilor prin reduceri de preţ, calitate crescută a produselor, servicii conexe suplimentare (livrare promptă şi gratuită, creşterea termenului de garanţie, asistenţă gratuită etc.), promovare agresivă etc. Structura consolidată se caracterizează prin faptul că o firmă sau un grup restrâns de firme au putere dominantă pe piaţă. Dacă firma în cauză deţine puterea dominantă poate adopta o strategie de marketing cu atacarea directă a segmentului de piaţă al concurenţei. În situaţia în care nu deţine o putere dominantă este indicată adoptarea unei strategii bazată pe atacuri indirecte ale concurenţei, prin atragerea clienţilor nemulţumiţi, prin oferirea unor servicii conexe suplimentare, identificarea unor noi segmente de piaţă etc.

Gradul de competiţie poate spori prin intrarea pe piaţă a unor

77


concurenţi noi. Printre potenţialii competitori se află companii care, deşi nu au acelaşi domeniu de activitate cu firmele din mediul extern competiţional, pot pătrunde oricând pe piaţa respectivă deoarece au potenţialul tehnic, organizatoric şi uman necesar. Reducerea riscului pătrunderii unor competitori noi pe piaţă se realizează prin impunerea unor bariere de intrare pe piaţă. Acestea pot fi impuse de către firmele existente, de administraţia publică centrală sau locală sau de specificul domeniului de activitate. Cele mai importante bariere sunt:

loialitatea faţă de o anumită marcă de produse sau firmă, câştigată în timp datorită unei calităţi foarte bune, tradiţiei etc. (ex: loialitatea unor clienţi faţă de autoturismele Mercedes, considerate ca fiind printre cele mai sigure şi fiabile sau loialitatea faţă de unele vinuri franţuzeşti, cu tradiţie etc.);

economia de scală - permite firmei sau firmelor care o realizează să practice preţuri mici, care descurajează concurenţa;

investiţiile mari necesare pentru noii veniţi în vederea pătrunderii pe o anumită piaţă (ex: piaţa telecomunicaţiilor fixe. Este cunoscut faptul că pentru intrarea pe această piaţă este nevoie de investiţii substanţiale pentru crearea reţelei de telecomunicaţii. De aceea în marea majoritate a ţărilor s-au înfiinţat autorităţi naţionale de reglementare a comunicaţiilor, care urmăresc dezvoltarea concurenţei. Pentru aceasta s-au adoptat o serie de reglementări care obligă operatorul cu putere semnificativă pe piaţă să realizeze interconectarea cu noii veniţi, interzic subvenţiile încrucişate etc.);

know-how–ul, brevete, licenţe (ex: industria medicamentelor, industria chimică etc.);

bariere guvernamentale – în unele ţări se menţine monopolul de stat pentru o serie de domenii considerate strategice (ex: industria de apărare, industria energetică etc.), sau se limitează numărul firmelor care au dreptul de a opera în anumite domenii.

Pe lângă aceste bariere legale se mai pot întâlni o serie de bariere ilegale, care intră în categoria practicilor anticoncurenţiale şi sunt pedepsite de lege. Privind la nivel macroeconomic, pentru a avea o economie de piaţă funcţională trebuie să se încerce diminuarea sau eliminarea barierelor de orice natură, urmărindu-se dezvoltarea

78


concurenţei. De aceea în multe ţări are loc intervenţia statului pentru a limita aceste bariere.

O altă forţă importantă care se manifestă în mediul competiţional este puterea de negociere a cumpărătorilor. Pentru fundamentarea unei strategii de marketing pertinente, fiecare firmă trebuie să analizeze cu atenţie care sunt potenţialii clienţi ai produselor sau serviciilor comercializate şi care este puterea de negociere a acestora. În general dacă numărul clienţilor este mare sau foarte mare şi sunt de dimensiuni mici (luaţi individual nu au o pondere mare în cifra de afaceri a firmei furnizoare), atunci puterea de negociere deţinută de aceştia este mică. În aceste condiţii furnizorul are o libertate mai mare de mişcare în ceea ce priveşte stabilirea preţurilor, calitatea produselor sau serviciile conexe. Bineînţeles, toate acestea pot varia în anumite limite, fiind condiţionate şi de concurenţa existentă pe piaţă. Pentru a înţelege mai bine ideea vom da ca exemplu cazul unui magazin care vinde pâine. În general acesta se adresează cumpărătorilor persoane fizice, care sunt mulţi ca număr iar ponderea individuală în cifra de afaceri a magazinului este foarte mică. Ca atare puterea de negociere a clienţilor este mică şi acceptă preţul impus de furnizor. Dacă magazinul în cauză este singurul din zonă atunci are o libertate mare în stabilirea preţului. Dacă însă în zona respectivă mai sunt şi alte magazine care comercializează pâine, atunci puterea de negociere a cumpărătorilor creşte iar libertatea de mişcare a magazinului în stabilirea preţului scade, existând posibilitatea unei migrări masive a clienţilor către concurenţă. Ca o concluzie se pot identifica următoarele situaţii în care puterea de negociere a cumpărătorilor este mare:

pe piaţă sunt mulţi furnizori de dimensiuni mici iar clienţii sunt puţini şi de dimensiuni mari (ex: producătorii de piese auto din România sunt în număr mare, în timp ce producătorii de autoturisme sunt puţini – Dacia şi Daewoo);

cumpărătorii solicită cantităţi mari de produse şi pot negocia pe ansamblu preţul lor (ex: hipermarketurile, lanţurile de magazine cash&carry deoarece cumpără cantităţi mari de produse de la proprii furnizori obţin de regulă preţuri mici);

79


concurenţa pe piaţa respectivă este foarte mare ca urmare cumpărătorii îşi exercită puterea de negociere pentru obţinerea unor preţuri cât mai mici;

cumpărătorii au capacitatea să realizeze o integrare pe verticală. În aceste condiţii furnizorul nu ar pierde doar un client important, ci s-ar confrunta cu un concurent puternic, capabil să îi ia şi ceilalţi clienţi.

După cum se ştie o firmă pentru a putea avea ieşiri trebuie să-şi asigure intrări de calitate la preţuri accesibile. Ca atare, pe lângă piaţa din aval, trebuie să analizeze cu atenţie piaţa din amonte sau piaţa furnizorilor. Pe această piaţă se manifestă cea de a patra forţă a mediului extern competiţional – puterea de negociere a furnizorilor. Se poate aprecia că furnizorii au putere mare de negociere în următoarele situaţii:

furnizorii sunt puţini iar clienţii sunt mulţi şi de dimensiuni mici;

produsele sunt puternic diferenţiate, astfel încât este dificil pentru cumpărători să treacă de la un furnizor la altul;

ponderea clientului în cifra de afaceri a furnizorului este redusă.

Concurenţa de pe o piaţă poate fi accentuată de firmele care realizează produse de substituţie. Acestea pot înlocui produsele realizate de firmele aflate în mediul extern competiţional, deoarece satisfac nevoi similare. De exemplu cafeaua poate fi substituită cu ceaiul negru. Ieftinirea videoconferinţelor duce la reducerea călătoriilor. În acest caz serviciul de transport este substituit de cel de telecomunicaţii. Deşi la prima vedere o parte dintre produsele substituibile par a se adresa unor segmente de piaţă diferite, sau satisfac nevoi diferite, la modificări substanţiale de preţ, calitate, accesibilitate (se află la distanţă mai mare), clienţii îşi pot schimba preferinţele. De exemplu vara când preţul băuturilor răcoritoare creşte foarte mult sunt multe persoane care le înlocuiesc cu ceaiul sau chiar cu pepenele verde. De aceea, când se gândesc să realizeze modificări de preţ, calitate, servicii conexe, firmele, pe lângă concurenţa directă trebuie să ia în considerare furnizorii de produse substituibile şi să analizeze pragul de suportabilitate al clienţilor

80


potenţiali (limita maximă a modificărilor negative pe care clientul o acceptă fără să migreze către alte produse).

3.4 Analiza grupurilor strategice şi influenţa lor asupra firmei

Cea de a treia componentă a mediului ambiant o reprezintă grupurile strategice. Acestea exercită influenţa cea mai puternică asupra firmei, incluzând ansamblul întreprinderilor cu care se intră în competiţie directă. Companiile componente ale unui grup strategic au acelaşi obiect de activitate, sunt, în general, de mărime sensibil egală, adoptă strategii similare şi se adresează unor segmente de piaţă comune. Este important să subliniem faptul că în cadrul aceluiaşi grup, strategiile folosite se aseamănă foarte mult în ceea ce priveşte abordările esenţiale (tehnologiile folosite, politici de preţuri, canale de distribuţie, controlul calităţii etc.), dar ele diferă de la un grup la altul. Concluzionând, se pot distinge următoarele idei:

Competitorii principali ai unei companii sunt membrii grupurilor strategice. De aceea, intensitatea competiţiei într-un grup strategic este mai mare decât cea existentă între companiile din cadrul aceluiaşi mediu extern competiţional dar din grupuri diferite;

Cu cât strategia şi mărimea companiilor aparţinând diferitelor grupuri strategice sunt mai apropiate, cu atât creşte mai mult intensitatea competiţiei dintre grupuri;

Aplicarea modelului celor cinci forţe la grupuri diferite conduce la rezultate diferite.

În general, în cadrul unui mediu industrial există un număr mic de grupuri strategice. De exemplu, în industria produselor farmaceutice există două grupuri strategice mai importante. Un prim grup este format de firmele Merck, Pfizer, Eli Lillz şi altele similare, care se caracterizează prin investiţii masive în cercetare şi dezvoltare, respectiv prin dezvoltarea unor strategii cu risc ridicat, urmărind obţinerea unor venituri importante în urma brevetării descoperirilor realizate. Acesta s-ar putea numi grup lider sau conducător deoarece sunt „deschizători de drumuri” şi îşi asumă riscurile inerente cercetărilor.

Cel de-al doilea grup s-ar putea numi grup imitator, deoarece el cumpără brevetele şi fabrică medicamentele cu costuri de producţie cât

81


mai mici. În cadrul acestui grup format din companii precum Marion Labs, Carter Wallace şi ICN Pharmaceuticals, competiţia se axează îndeosebi pe preţuri. Având în vedere că realizează produse similare sau aceleaşi produse, prin achiziţionarea brevetelor de la firmele din primul grup, obiectivul urmărit este reducerea cât mai mult a costurilor de producţie astfel încât să poată comercializa produsele la preţuri competitive.

Concepte şi noţiuni cheie: firma, mediul ambiant, mediul extern general, mediul competiţiona, grupuri strategice, factori economici, factori manageriali, factori demografici, factori naturali, factori juridici, factori politici, factori socio-culturali, factori tehnici şi tehnologici, puterea de negociere a cumpărătorilor, puterea de negociere a furnizorilor, bariere de intrare pe piaţă, produse de substituire.

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor:1. Ce este mediul ambiant?2. Care este structura mediului ambiant?3. Ce înţelegeţi prin mediul extern general?4. Care sunt principalele tipuri de factori specifici

mediului extern general?5. Cum influenţează factorii din mediul extern

general strategia unei societăţi comerciale?6. Ce este mediul extern competiţional?7. Ce se înţelege prin puterea de negociere a

cumpărătorului, respectiv a furnizorului?8. Cum influenţează puterea de negociere a

cumpărătorilor, respectiv a furnizorilor strategia firmelor?

9. Care sunt principalele bariere de intrare pe piaţă?10. Ce sunt grupurile strategice?

82

CAPITOLUL IV

ANALIZA ŞI REPROIECTAREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC AL FIRMEI


Cunoaşterea şi înţelegerea noţiunii de organizare procesuală;

Cunoaşterea funcţiunilor firmei şi conţinutul acestora;

Cunoaşterea şi înţelegerea noţiunii de organizare structurală;

Înţelegerea diferenţei dintre organizarea structurală formală

şi informală;

Înţelegerea noţiunilor de structură organizatorică şi

organigramă;

Cunoaşterea etapelor procesului de reproiectare a structurii

organizatorice.

Conţinut:

4.1 Organizarea procesuală

4.2 Organizarea structurală

4.3 Analiza şi reproiectarea sistemului organizatoric




Privind firma în viziune sistemică, aceasta cuprinde patru mari subsisteme interdependente, supuse în permanenţă acţiunilor diferiţilor factori ai mediului ambiant. Acestea sunt:

subsistemul organizatoric; subsistemul informaţional; subsistemul decizional; subsistemul metodologic.

Abordarea sistemică are avantajul că scoate în evidenţă complexitatea şi dinamismul structurilor, relaţiilor şi activităţilor dintr-o întreprindere şi diversitatea interacţiunilor dintre acestea pe de o parte, şi firmă şi supra-sistemele din care face parte aceasta, pe de altă parte.

Adoptarea managementului strategic într-o firmă presupune acordarea unei atenţii sporite funcţionării corespunzătoare, pe termen lung, a tuturor subsistemelor din cadrul organizaţiei. Numai astfel, sistemul privit în ansamblul său, înregistrează performanţe ridicate. De asemenea, componentele sistemului se află într-o strânsă interdependenţă, astfel că modificările care se aduc la nivelul unui subsistem generează, de cele mai multe ori ajustări la nivelul celorlalte.

După cum am văzut în capitolul II, în etapa de elaborare a planului strategic, o fază importantă o reprezintă dimensionarea resurselor. Acestea pot fi:

umane (număr, pregătire, specializare, pondere posturi de management în ansamblul posturilor etc.);

financiare (precizarea sumelor, precizarea provenienţei acestora etc.);

informaţionale (cantitate, calitate, grad de prelucrare, surse de provenienţă etc.);

materiale (maşini şi utilaje folosite, mod de organizare a acestora – tehnologia aleasă etc.).

Pentru dimensionarea acestor resurse se apelează la sistemul informaţional, sistemul organizatoric, sistemul decizional şi sistemul metodologic din cadrul firmei.

În etapa de implementare a planului strategic se elaborează politicile şi programele specifice. Pentru operaţionalizarea acestora este nevoie să se asigure o anumită structură şi funcţionalitate pentru cele

84

Capitolul IV – Analiza şi reproiectarea sistemului organizatoric al firmei

patru subsisteme. De aceea, în planul strategic este prevăzută o fază distinctă, care presupune analizarea funcţionalităţii acestor subsisteme prin prisma nevoilor generate de strategia formulată şi reproiectarea lor astfel încât să permită realizarea obiectivelor propuse.

Având în vedere importanţa celor patru subsisteme în procesul de operaţionalizare a managementului strategic, în capitolele IV, V, VI şi VII am realizat o prezentare şi o metodologie de analiză şi reproiectare a acestora.

Subsistemul organizatoric cuprinde organizarea procesuală şi structurală a firmei.

4.1 Organizarea procesuală

Prin acest tip de organizare se asigură descompunerea proceselor de muncă fizică şi intelectuală în componente simple (operaţiuni, timpi, mişcări) şi regruparea lor după anumite criterii în vederea repartizării către personalul unităţii pentru a fi îndeplinite.

În procesul de regrupare a componentelor simple ale proceselor de muncă se pot utiliza următoarele criterii:

- natura obiectivelor de realizat;- gradul de omogenitate al componentelor sau caracterul

complementar; - pregătirea profesională a personalului;- metodele şi tehnicile ce vor fi utilizate în activitatea managerială;

Componentele organizării procesuale sunt: funcţiunile întreprinderii; activităţile; atribuţiile; sarcinile.

Prin funcţiune se înţelege totalitatea activităţilor omogene sau cu caracter complementar care urmează a fi realizate de persoane cu anumită specializare, utilizând anumite metode şi tehnici pentru îndeplinirea unui obiectiv derivat de gradul I. De exemplu funcţiunea comercială.

85


Activitatea se defineşte prin totalitatea atribuţiilor omogene sau înrudite ce sunt atribuite personalului cu o anumită specializare, în vederea îndeplinirii unui obiectiv derivat de gradul II. Spre exemplu activitatea de marketing sau de aprovizionare din cadrul funcţiunii comerciale.

Atribuţia reprezintă ansamblul sarcinilor ce urmează a fi executate de personal cu o specializare îngustă în vederea îndeplinirii unui obiectiv specific. Se execută periodic şi uneori continuu. De exemplu atribuţia de analiză a concurenţei, care îi revine unei părţi a personalului care desfăşoară activitatea de marketing.

Sarcina este componenta de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu ce trebuie realizat de către o persoană în vederea îndeplinirii unui obiectiv individual. Spre exemplu sarcina economistului Popescu din departamentul de marketing de a studia preţurile practicate de concurenţă la produsele similare cu cele realizate de firma în cauză.

După cum se poate observa, funcţiile, atribuţiile şi sarcinile formează un sistem piramidal având la bază sarcinile iar în vârf funcţiunea aferentă (fig. 4.1).

86


Fig. 4.1 Sistemul piramidal funcţiune-activităţi-atribuţii-sarcini

De-a lungul timpului au fost identificate şi definite diferite funcţiuni ale firmei de către o serie de specialişti. Primul a fost H. Fayol. Acesta a identificat următoarele funcţiuni:

tehnică; financiară; contabilă; comercială; de securitate; de personal; administrativă.

Analizând conţinutul acestora din punct de vedere al activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor, s-au identificat paralelisme, posibilităţi de unire a unora şi s-a remarcat absenţa unor activităţi specifice întreprinderilor. Astfel funcţiunea de personal şi funcţiunea administrativă cuprind multe activităţi comune. În funcţiunea financiară şi funcţiunea contabilă se regăsesc activităţi omogene. De asemenea, nu sunt identificate activităţile referitoare la producţie, funcţiunea tehnică având un spaţiu de manifestare bine definit. De asemenea s-a remarcat faptul că funcţiile

Activităţi

Funcţiune

Atribuţii

Sarcini

87


formulate de Fayol nu cuprind activităţi şi atribuţii ale firmei privitoare la dezvoltarea acesteia. Ca urmare adepţii şcolii sistemice au formulat următoarele cinci funcţiuni ale întreprinderii, care elimină deficienţele anterioare:

1) funcţiunea de cercetare - dezvoltare;2) funcţiunea de producţie;3) funcţiunea financiar contabilă;4) funcţiunea comercială;5) funcţiunea de personal.

1) Funcţiunea de cercetare dezvoltare cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul întreprinderii, prin intermediul cărora se asigură dezvoltarea acesteia.

În cadrul acestei funcţiuni putem identifica următoarele activităţi: previziune; concepţie tehnică; concepţie managerială.

Activitatea de previziune cuprinde ansamblul atribuţiilor prin intermediul cărora se elaborează proiectele strategiilor şi politicilor firmelor, concretizate în planuri şi programe defalcate calendaristic şi pe principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei. Prin intermediul acestei activităţi se pun bazele managementului strategic.

Activitatea de concepţie tehnică cuprinde ansamblul atribuţiilor prin intermediul cărora se realizează cercetarea fundamentată şi aplicativă în domeniul tehnic, în cadrul firmei. Din păcate în ţara noastră sunt foarte puţine firme care desfăşoară această activitate, afectând negativ competitivitatea acestora pe piaţă.

Cercetarea fundamentală presupune desfăşurarea unor activităţi cu scopul de a îmbogăţi patrimoniul general al ştiinţei.

Cercetarea aplicativă cuprinde activităţi prin intermediul cărora se rezolvă o serie de probleme cerute de procesul de producţie desfăşurat în cadrul întreprinderii.

Activităţile de cercetare fundamentală şi aplicativă în domeniul

88


tehnic pot avea ca obiective: descoperirea unor legităţii, formularea unor principii, crearea şi dezvoltarea unor noi tehnologii, a unor noi produse, elaborarea unor proiecte privind atragerea în circuitul economic a unor noi resurse materiale şi energetice, etc.

La nivelul întreprinderii pentru desfăşurarea activităţii de cercetare pot fi întâlnite compartimente specializate pornind de la laboratoare de cercetări şi încercări continuând cu centre de cercetare şi dezvoltare tehnologică şi ajungând la institute specializate în cercetare ştiinţifică.

Activitatea de concepţie managerială cuprinde ansamblul atribuţiilor prin intermediul cărora se realizează cercetarea fundamentală şi aplicată în domeniul managementului în cadrul firmei.

Activităţile de cercetare fundamentală şi aplicativă în domeniul managementului pot avea ca obiective: descoperirea unor legităţii, formularea unor principii de management în general sau specifice diferitelor subsisteme ale acestuia, crearea şi dezvoltarea unor noi sisteme, metode şi tehnici de management, adaptarea şi aplicarea celor existente etc.

2) Funcţiunea de producţie cuprinde ansamblul activităţilor din cadrul întreprinderii, prin care are loc combinarea şi transformarea resurselor materiale în produse finite, semifabricate şi servicii, se creează nemijlocit condiţiile tehnico-materiale, organizatorice şi de servire necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii.

În funcţie de modul de participare la transformarea obiectelor muncii în produse finite şi semifabricate, activităţile se împart în activităţi de bază şi auxiliare.

Activităţile de bază sunt cele care participă nemijlocit la transformarea obiectului muncii în produse finite şi semifabricate. În această categorie intră activitatea de fabricaţie, control tehnic de calitate etc. Atribuţiile specifice acestor activităţi sunt variate. Ele diferă de la o firmă la alta în funcţie de obiectul de activitate, tehnologia aleasă, modul

89


de organizare ş.a. De exemplu într-o fabrică producătoare de autoturisme se pot întâlni următoarele atribuţii: prelucrarea mecanică a tablei în vederea obţinerii caroseriei, vopsirea caroseriei, montarea motorului, montarea uşilor, a şasiului, roţilor etc.

Activităţile auxiliare nu contribuie în mod nemijlocit la transformarea obiectului muncii în produse finite şi semifabricate ci asigură condiţiile tehnico materiale şi de servire necesare desfăşurării activităţilor de bază. În această categorie intră activităţi de întreţinere şi reparare a utilajelor şi instalaţiilor, activităţi de producţie şi întreţinere a sculelor, dispozitivelor şi verificatoarelor, activităţi de producţie şi transport a diverselor feluri de energie etc.

În funcţie de natura proceselor de muncă desfăşurate, în cadrul funcţiunii de producţie se disting următoarele activităţi principale:

programarea, lansarea şi urmărirea producţiei – cuprinde ansamblul atribuţiilor prin intermediul cărora:

o se stabilesc tipul de produse şi servicii care urmează să fie realizate în anumite perioade de timp, precum şi cantităţile aferente acestora, cu respectarea anumitor tehnologii, fluxuri tehnologice şi consumuri normate de materii prime şi forţă de muncă;

o se întocmesc o serie de documente şi instrucţiuni de realizare a producţiei, care se distribuie executanţilor;

o se verifică modul de realizare a producţiei şi de respectare a documentaţiei şi instrucţiunilor specifice;

fabricaţia – cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care are loc transformarea materiilor prime, materialelor şi semifabricatelor în produsele finite şi serviciile care constituie obiectul de activitate de bază al firmei;

controlul tehnic de calitate – cuprinde ansamblul atribuţiilor prin intermediul cărora se verifică calitatea resurselor materiale şi a produselor finite prin compararea lor cu standardele şi normele de calitate stabilite în prealabil;

întreţinerea şi repararea utilajelor – cuprinde ansamblul atribuţiilor prin intermediul cărora se urmăreşte menţinerea echipamentelor de producţie în stare bună de funcţionare, prin preîntâmpinarea şi eliminarea efectelor uzurii fizice şi în măsura

90


posibilului, a celei morale; producţia auxiliară - cuprinde ansamblul atribuţiilor prin

intermediul cărora se urmăreşte asigurarea condiţiilor pentru buna desfăşurare a activităţilor de bază în cadrul firmei.

Această funcţiune cunoaşte o continuă dezvoltare datorită cerinţelor mediului ambiant şi rezultatelor obţinute în urma activităţii de cercetare – dezvoltare.

3) Funcţiunea financiar – contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare procesului de producţie şi dezvoltării firmei precum şi evidenţa valorică a fenomenelor economice din cadrul acesteia.

Din definiţia funcţiunii rezultă că în cadrul acesteia se desfăşoară următoarele activităţi:

financiară; contabilă; de control financiar de gestiune.Activitatea financiară înglobează ansamblul atribuţiilor prin care

se determină necesarul de resurse financiare şi se procură acestea în vederea realizării în bune condiţii a obiectivelor stabilite.

Activitatea contabilă cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care se înregistrează şi evidenţiază valoric resursele materiale şi financiare din firmă.

Activitatea de control financiar de gestiune are în vedere desfăşurarea atribuţiilor prin care se verifică respectarea normelor legale şi regulamentele şi instrucţiunile interne cu privire la evidenţa, utilizarea şi gestionarea resurselor materiale şi financiare ale firmei.

4) Funcţiunea comercială cuprinde ansamblul activităţilor prin intermediul cărora se urmăreşte o cât mai bună integrare a firmei în mediul ambiant, asigurându-se intrări de materii prime şi materiale de calitate, la preţuri accesibile, adaptarea ieşirilor de produse şi servicii la cerinţele pieţei şi asigurarea desfacerii producţiei.

91


În cadrul acestei funcţii se pot distinge următoarele activităţi:a) activitate de marketing;b) activitate de aprovizionare cu materiale şi resurse energetice;c) activitate de desfacere (vânzare) a produselor finite sau a

serviciilor prestate de către întreprindere.

a) Activitatea de marketing are un caracter complex şi se poate desfăşura pe piaţa din amonte şi din aval.

Marketingul pe piaţa din amonte are ca obiectiv identificarea surselor de aprovizionare, determinarea nivelului cererii şi ofertei de resurse materiale şi energetice, înregistrarea fluctuaţiilor preţurilor pe piaţa furnizorilor, situaţia concurenţei pe această piaţa, condiţiile specifice de livrare a resurselor materiale şi energetice pe diverse pieţe sau de către diverşi furnizori.

Activitatea de marketing pe piaţa din aval presupune identificarea pieţei potenţiale pentru produsele şi serviciile realizate de firmă, realizarea segmentării pieţei după diferite criterii, identificarea şi monitorizarea permanentă a preferinţelor consumatorilor în vederea adaptării corespunzătoare a ofertei, identificarea şi analizarea concurenţei, identificarea celor mai adecvate canale de promovare a produselor, promovarea produselor etc.

b) Activitatea de aprovizionare cu materiale şi resurse energetice presupune alegerea furnizorilor, testarea credibilităţii acestora, negocierea şi încheierea contractelor de aprovizionare, transportul materialelor şi a altor resurse de către întreprinderea consumatoare, elaborarea de planuri, prognoze de aprovizionare, stabilirea nivelului stocurilor de resurse materiale şi a metodelor de urmărire şi control a acestora, asigurarea gestionării resurselor materiale şi energetice în depozite, organizarea alimentării cu materiale şi alte resurse a consumatorilor interni.

c) Activitatea de desfacere (vânzare) a produselor finite sau a serviciilor prestate de către întreprindere, ca şi cea de aprovizionare, se bazează în mare parte pe activitatea de marketing, cu deosebirea că aprovizionarea valorifică informaţiile oferite de marketingul de pe piaţa din amonte, în timp ce desfacerea pe cele specifice pieţei din aval.

Această activitate presupune stabilirea relaţiilor cu principalii consumatori şi concretizarea acestora în contracte de vânzare -

92


cumpărare, elaborarea programului de desfacere şi fundamentarea acestuia pe baza volumului total de desfacere, a stocurilor iniţiale de produse finite şi a stocurilor finale de produse finite, denumite şi stocuri de desfacere, organizarea reţelei de distribuţie, organizarea de magazine proprii de desfacere, asigurarea serviciilor post vânzare, transport, garanţie, service.

5) Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul atribuţiilor care urmăresc asigurarea resurselor umane în cantitatea şi structura cerută de complexitatea proceselor de muncă specifice firmei, precum şi utilizarea, dezvoltare şi motivarea corespunzătoare a acestora.

Presupune identificarea necesarului de resurse umane, organizarea şi desfăşurarea proceselor de recrutare, selectare, angajare, organizarea pregătirii profesionale a personalului, asigurarea unor reciclări şi perfecţionări pentru personalul existent, avansarea personalului pe baza competenţei profesionale, asigurarea unui sistem de salarizare şi de motivare, care să determine cointeresarea personalului în realizarea sarcinilor şi atribuţiilor.

După cum se poate observa, componenţa şi structura funcţiunilor întreprinderii este complexă şi diversificată. De asemenea trebuie remarcat faptul că între funcţiunile întreprinderii se manifestă o puternică interdependenţă şi un schimb permanent de resurse (informaţionale, materiale, financiare, umane).

La începutul managementului ştiinţific, atât specialiştii, cât şi practicienii, acordau o atenţie sporită funcţiunii de producţie. Treptat însă, odată cu apariţia societăţii de consum şi a supraproducţiei a apărut problema desfacerii produselor realizate. De asemenea resursele materiale au devenit din ce în ce mai rare şi era nevoie de eforturi susţinute şi bine organizate pentru procurarea acestora la preţuri şi calităţi corespunzătoare. Ca urmare funcţiune comercială a căpătat o importanţă tot mai mare. Din păcate la noi în ţară sunt foarte mulţi manageri care au rămas la vechea concepţie şi produc fără să aibă asigurată desfacerea, nu organizează compartimente de marketing funcţionale care, aşa cum am văzut, asigură informaţii vitale celorlalte activităţi din cadrul funcţiunii comerciale şi firmei în ansamblul său.

93


Rezultatul este vizibil, realizarea producţiei pe stoc, falimentarea firmelor şi/sau generarea blocajelor financiare în economie.

4.2 Organizarea structurală

Aceasta reprezintă a doua componentă a organizării firmei. Ea se bazează în mare măsură pe rezultatele organizării procesuale. Are în vedere repartizarea pe posturi, funcţii şi compartimente a activităţile, atribuţiile şi sarcinile stabilite prin organizarea procesuală, astfel încât să se poată îndeplini sistemul de obiective al firmei.

Din punct de vedere al implicării conducerii firmei în procesul de organizare, organizarea structurală poate fi:

formală; non-formală sau informală.

4.2.1 Organizarea structurală formalăa) Organizarea structurală formală se concretizează în

structura organizatorică a firmei. Aceasta poate fi definită prin ansamblul de persoane, verigi structurale şi relaţii specifice, stabilite de către managementul de nivel superior al firmei, astfel încât să asigure premizele organizatorice de îndeplinire a obiectivelor întreprinderii.

Întreprinderea poate fi privită ca sistem. În acest caz structura organizatorică se poate definii prin ordinea relativ stabilă, calitativ determinată a conexiunilor dintre componentele sistemului, impusă prin reglementări emise de conducerea societăţii.

Organizarea structurală a firmelor este considerată „sistemul osos” al acesteia. De calitatea ei depinde funcţionalitatea şi performanţele organizaţiei.

În literatura de specialitate se delimitează următoarele componente specifice organizării structurale formale:

posturile; funcţiile; compartimentele; nivelele ierarhice; ponderile ierarhice;

94


relaţiile structurale sau organizatorice.

Posturile - presupun reunirea unor obiective individuale, sarcini, competenţe şi responsabilităţi în vederea repartizării lor unei persoane, denumită titular de post.

În funcţie de specificul obiectivelor, postul presupune desfăşurarea unor procese de muncă care pot fi de execuţie sau de conducere.

Pentru îndeplinirea obiectivelor individuale şi sarcinilor atribuite, fiecare post dispune de o anumită competenţă, manifestată prin autoritatea formală şi profesională iar titularul postului trebuie să-şi asume anumite responsabilităţi specifice poziţiei pe care o ocupă în cadrul firmei.

Autoritatea formală este atribuită titularului postului de către managementul de nivel superior, şi specifică mijloacele pe care acesta le are la dispoziţie pentru îndeplinirea sarcinilor şi realizarea obiectivelor individuale. Autoritatea formală poate fi de două feluri:

1) ierarhică 2) funcţională.

1) Autoritatea formală ierarhică - permite titularului de post să influenţeze în mod direct şi indirect activităţile şi deciziile subordonaţilor prin elaborarea unor decizii, indicaţii, ordine ce privesc realizarea unor sarcini.

2) Autoritatea formală funcţională - asigură titularului de post posibilitatea de a stabili condiţii, regulamente prin intermediul cărora să se specifice cum pot fi îndeplinite sarcinile şi obiectivele, fără însă a avea posibilitatea de a le impune în mod direct altor persoane din cadrul firmei. Acestea sunt prezentate şi supuse aprobării unor manageri care, prin autoritatea ierarhică de care dispun aceştia din urmă, le pot impune diferiţilor subordonaţi.

Autoritatea profesională - se defineşte prin nivelul de cunoştinţe profesionale, experienţa acumulată de către titularul de post astfel încât să poată face faţă sarcinilor ce-i revin. Aceasta reprezintă sau ar trebui să reprezinte suportul autorităţii formale.

Responsabilitatea - poate fi definită prin obligaţia de a îndeplinii

95


toate sarcinile atribuite în condiţiile şi cu rezultatele cerute. Pe baza responsabilităţi se pot acorda stimulente materiale şi morale sau se pot aplica sancţiuni titularului de post.

Funcţia – cuprinde ansamblul posturilor omogene din punct de vedere al caracteristicilor principale. Asemănător postului şi funcţia poate fi de execuţie şi de conducere sau managerială.

Compartimentul – grupează posturi care desfăşoară sarcini cu caracter omogen sau complementar pentru a asigura realizarea aceloraşi obiective derivate, specifice unui anumit domeniu bine delimitat, care îşi desfăşoară, de regulă, activitatea pe acelaşi amplasament şi între care se manifestă relaţii organizatorice strânse şi frecvente. Exemple de compartimente pot fi: compartimentul de marketing, de aprovizionare, de contabilitate etc. Ele pot lua forma unor ateliere, servicii, secţii, laboratoare, birouri etc.

În funcţie de specificul preponderent al posturilor care alcătuiesc compartimentele, acestea pot fi operaţionale sau funcţionale.

Compartimentele operaţionale se caracterizează prin faptul că realizează sau participă la realizarea obiectului de activitate al firmei prin transformarea nemijlocită a obiectului muncii în produs finit sau prin asigurarea condiţiilor materiale, tehnice organizatorice, etc., necesare fabricării produselor sau prestării serviciilor. În categoria acestora intră compartimentele de aprovizionare, desfacere, transport, secţiile de producţie, atelierele de întreţinere şi reparaţii etc.

Compartimentele funcţionale se caracterizează prin faptul că pregătesc deciziile pentru managementul de nivel superior şi mediu al firmei şi acordă asistenţă de specialitate compartimentelor operaţionale precum şi celorlalte compartimente funcţionale din cadrul întreprinderii. În această categorie pot fi incluse următoarele compartimente: marketing, organizare, engeneering, concepţie tehnică, etc. Aceste compartimente dispun doar de autoritate profesională, stabilind relaţii funcţionale cu celelalte compartimente.

Încadrarea unor compartimente în categoria celor ierarhice sau funcţionale diferă de la firmă la firmă. Spre exemplu, în unele societăţi, pentru a creşte eficienţa şi a pune în valoare importanţa compartimentului de marketing, acesta dispune de autoritate ierarhică, stabilind de exemplu

96


relaţii ierarhice cu compartimentele de aprovizionare şi desfacere.

Nivelul ierarhic este reprezentat de totalitatea componentelor structurii organizatorice care se află plasate la aceeaşi distanţă de consiliul de administraţie. Toate componentele de pe un nivel ierarhic au acelaşi grad de subordonare.

Ponderea ierarhică poate fi definită prin numărul de subordonaţi direcţi ce revin unui manager. Ponderea ierarhică creşte pe măsura coborârii spre nivelele ierarhice inferioare.

Nivelul ierarhic şi ponderea ierarhică asigură amplasarea fiecărei componente (post, funcţie, compartiment) în cadrul structurii organizatorice.

Relaţiile organizatorice reprezintă raporturile dintre posturile şi compartimentele structurii organizatorice, instituite prin reglementări oficiale. Ele influenţează nivelul şi ponderea ierarhică.

În general, se delimitează trei categorii de relaţii organizatorice:a) de autoritate;b) de cooperare;c) de control.

a) Relaţiile de autoritate – pot fi la rândul lor: ierarhice, funcţionale şi de stat major.

În virtutea relaţiilor de autoritate de tip ierarhic structurile organizatorice de nivel superior pot elabora ordine şi dispoziţii pe care le impun structurilor organizatorice subordonate.

Relaţiile de autoritate de tip funcţional sunt cele care se stabilesc între structurile organizatorice cu atribuţii funcţionale şi celelalte structuri organizatorice.

Relaţiile de stat major apar atunci când unei persoane sau unui grup de persoane i se deleagă de către un manager de nivel superior sarcina soluţionării unor probleme complexe care afectează obiectivele unuia sau mai multor posturi sau compartimente. Trebuie subliniat faptul că autoritatea formală specifică relaţiilor de stat major este atribuită pe perioade limitate, de regulă până la soluţionarea problemei care a generat instituirea acestui tip de relaţii.

97


b) Relaţiile de cooperare – se stabilesc între posturi şi compartimentele care participă la realizarea unei acţiuni complexe. Acest tip de relaţie presupune egalitate în drepturi şi obligaţii pentru toate compartimentele sau posturile care cooperează.

c) Relaţiile de control – se stabilesc între componente ale structurii organizatorice specializate şi care au atribuţii în domeniul controlului şi celelalte componente ce urmează a fi controlate. Ele nu presupun subordonarea faţă de compartimentul de control. Componentele structurii organizatorice cu rol de control constată, identifică cauze şi sugerează soluţii care devin obligatorii numai după ce managerul a elaborat o decizie în acest sens.

Reprezentarea grafică a structurii organizatorice poartă denumirea de organigramă.

Din punct de vedere al sferei de cuprindere, aceasta poate fi: generală; parţială.

Organigrama generală reprezintă întreaga structură organizatorică a firmei, în timp ce organigrama parţială se referă doar la o parte a acesteia, reprezentând în detaliu un anumit domeniu (comercial, tehnic, de producţie, contabil).

Din punct de vedere al modului de reprezentare, organigramele sunt de trei feluri:

a) piramidale;b) orizontale de la stânga la dreapta;c) circulare.

a) Organigrama piramidală plasează adunarea generală a acţionarilor sau asociaţilor în vârf, având în subordine celelalte posturi şi compartimente, cu respectarea nivelurilor şi ponderilor ierarhice, precum şi a relaţiilor organizatorice specifice (fig.4.2).

b) Organigrama orizontală de la stânga la dreapta Director tehnic de producţie;

A.G.A. – C.A. – Manager general Director comercial; Director resurse umane; Director financiar – contabil;

Legendă: A.G.A. – Adunarea Generală a Acţionarilor

98


C.A. – Consiliul de Administraţie

fina

ncia

r

99


Fig. 4.2 Organigramă piramidală

AGA

C.A

Manager general

Director tehnic

Directorcomercial

Director resurse umane

Director financiar - contabil

Sec

ţia

1

1S

ecţi

a 2

2

Ate

lier

1

apro

vizi

onar

e

mar

keti

ng

vânz

ări

cont

abil

itat

e

fina

ncia

r

cont

rol f

inan

ciar

de

gest

iune

7;1 3;1 3;1

10;23;17;1

12;2

34;6

21;3

100


c) Organigrama circulară plasează în centrul cercului managementul de vârf, urmat de restul structurilor organizatorice, plasate pe cercuri concentrice aflate la diferite distanţe faţă de managementul de vârf, în funcţie de nivelurile ierarhice specifice (fig. 4.3).

Legendă: AGA – Adunarea Generală a Acţionarilor C.A. – Consiliul de Administraţie

Fig. 4.3 Organigramă circulară

Organigrama cel mai des întâlnită este cea piramidală. La elaborarea acesteia trebuie să fie respectate următoarele reguli:

toate componentele organizatorice aflate pe acelaşi nivel ierarhic se reprezintă la aceiaşi distanţă faţă de adunarea generală a acţionarilor;

se folosesc simboluri de mărimi diferite pentru fiecare nivel ierarhic, descrescând de la vârf către bază;

se specifică relaţia de subordonare prin trasarea unor săgeţi sau linii;

pentru fiecare componentă se va specifica în partea de jos a reprezentării numărul total de personal din care pe posturi de conduceri;

pentru organigramele cu grad mare de complexitate specifice

101


firmelor mari organigrama se elaborează secvenţial cu precizarea punctelor de legătură;

pentru fiecare organigramă se elaborează o legendă pentru a explica simbolurile folosite.Organigrama este descrisă în detaliu în regulamentul de

organizare şi funcţionare al întreprinderii (R.O.F.). Acesta are două părţi:

Prima parte specifică planului legal de constituire şi funcţionare a firmei, prezintă organigrama, obiectul de activitate şi realizează o descriere sumară a procesului de producţie specific firmei.

A doua parte face o prezentare a verigilor cuprinse în structura organizatorică a firmei. Se prezintă compartimentele, modul de organizare a acestora şi toate posturile pe care le conţin. Pentru fiecare post se întocmeşte fişa postului. Aceasta cuprinde:

o denumirea postului;o relaţiile organizatorice cu celelalte posturi (se

subordonează postului „X”, are în subordine posturile „Z” şi „Y” etc.)

o obiectivele individuale, sarcinile, competenţele de acţiune şi responsabilităţile titularului de post;

o cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile pe care trebuie să le posede titularul de post pentru îndeplinirea cu succes a obiectivelor şi sarcinilor specifice postului ocupat.

Pe lângă regulamentul de organizare şi funcţionare, în cadrul firmelor se întocmeşte regulamentul de ordine internă (R.O.I.), care specifică drepturile şi obligaţiile angajaţilor.

Aceste documente, pentru a-şi îndeplini rolul pentru care au fost întocmite, trebuie aduse la cunoştinţa personalului. Fiecare angajat trebuie să semneze pe fişa postului pe care îl ocupă şi o declaraţie prin care îşi asumă drepturile şi obligaţiile cuprinse în regulamentul de ordine interioară şi regulamentul de organizare şi funcţionare a societăţii.

Din păcate în marea majoritate a întreprinderilor din România lipsesc aceste documente organizatorice, sunt întocmite incorect sau mai rău, deşi s-a depus efort pentru realizarea lor, nu sunt aduse la cunoştinţa angajaţilor. Toate acestea, conduc la instaurarea unui haos

102


în firmă, datorat faptului că cea mai mare parte a angajaţilor nu-şi cunosc atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile, nu ştiu care sunt relaţiile formale din cadrul societăţii, acestea fiind înlocuite de cele mai multe ori de relaţiile informale. Rezultatul previzibil este neîndeplinirea sarcinilor de serviciu sau uneori supraaglomerarea persoanelor mai competente din punct de vedere profesional cu sarcini aparţinând unor posturi ai căror titulari nu le realizează corespunzător, neîndeplinirea deciziilor şi indicaţiilor superiorilor ierarhici, ducând astfel la erodarea autorităţii de care aceştia dispun etc.

4.2.2 Organizarea structurală informală sau non-formalăStructura organizatorică este componenta formală a

întreprinderii. În afara acesteia în cadrul firmei îşi exercită influenţa asupra managementului o structură non-formală sau informală. Aceasta cuprinde totalitatea grupurilor de persoane şi relaţiile dintre ele, constituite întâmplător pe baza comuniunii de interese, idei, revendicări etc.

În cadrul structurii informale se disting următoarele componente: grupul non-formal; liderul non-formal; rolurile jucate de membrii grupului; normele de grup; relaţiile informale.Grupul non-formal este o reunire de persoane, pe durate

variabile de timp, care au interese, idei comune. Acesta apare întâmplător, îşi desfăşoară activitatea până la rezolvarea cerinţelor, după care dispare.

Liderul non-formal este un component al grupului informal care asigură conducerea acestuia în virtutea rolului câştigat. El este capabil să lanseze o idee care să fie acceptată de întreg grupul sau să preia o idee apărută în grup şi să o susţină sau să o argumenteze, fiind ulterior acceptată de membrii grupului. Corespondentul lui la nivel formal este managerul. Pentru întărirea autorităţii este indicat ca managerul să devină liderul grupului sau grupurilor informale constituite la nivelul persoanelor aflate în subordinea sa.

Rolul cuprinde ansamblul comportamentelor, manifestărilor

103


pe care membrii grupului le aşteaptă de la un individ din cadrul acestuia. Este rezultatul interacţiunilor dintre membrii grupului, dar şi al caracterului, personalităţii, cunoştinţelor şi aptitudinilor individului. Astfel, rolul de lider este de regulă, asumat de indivizi cu o personalitate puternică, care ştiu să exploateze slăbiciunile celor din jur şi să-i manipuleze, de multe ori pentru atingerea propriilor interese.

Normele reprezintă ansamblul valorilor, regulilor specifice grupului, prin intermediul cărora sunt judecate comportamentele şi atitudinile membrilor. De multe ori acestea constituie elementele care delimitează în mod vizibil un grup de altul.

Relaţiile informale cuprind ansamblul interdependenţelor dintre membrii unui grup informal sau dintre grupuri, reglementate prin normele de grup şi perceptele comune. Suportul acestora îl constituie comunicarea informală.

În funcţie de relaţiile informale ce se manifestă între diferite grupuri non-formale se pot distinge:

grupurilor independente – acestea susţin idei diferite fără să existe o relaţie de intercondiţionare. Pentru rezolvarea problemelor, managerul firmei trebuie să analizeze cu atenţie problemele susţinute de toate grupurile, să identifice problemele care sunt favorabile firmei şi să le rezolve, iar pentru celelalte probleme care nu sunt justificate să se aducă argumente liderului non-formal care odată lămurit va acţiona pentru desfiinţarea grupului;

grupuri în sistemul şuviţă – apare un prim grup care susţine o anumită idee, această idee generează altă idee grupului următor şi tot aşa. Problema principală a managerului este de a sesiza care este grupul generator al primei idei. Odată descoperit se analizează problemele pe care le ridică şi se iau măsuri (pentru rezolvare sau lămurire). În acest fel dispare baza celorlalte idei.

grupuri în sistemul margaretă - apare un grup care susţine anumite idei, după care se dezvoltă alte grupuri care au la bază aceleaşi idei. Managerul va identifica grupul din centrul sistemului şi odată rezolvate problemele acestuia se răspunde şi celorlalte grupuri.

grupuri în sistemul ciorchine – se dezvoltă un grup care are la

104


bază o anumită idee, după care apar alte grupuri care au la bază idei derivate din cea a primului grup. Misiunea managerului este de a descoperi primul grup şi de a rezolva problema acestuia.

Structura non-formală poate fi de ajutor managementului întreprinderii pentru pregătirea personalului în vederea abordării unor obiective complexe. În acest sens reprezentanţi ai managementului întreprinderii pătrund în grupurile non-formale şi lansează idei pe care întreprinderea doreşte să le aplice în practică. Aceste idei dacă sunt argumentate sunt preluate de liderul non-formal, care le va susţine în faţa membrilor grupului, determinându-i pe aceştia să acţioneze pentru realizarea lor.

Între structura formală şi cea non-formală există o serie de asemănări şi deosebiri:

Asemănări: ambele îşi propun atingerea unor obiective specifice

structurii respective; ambele acţionează în cadrul aceleiaşi firme; ambele se formează pe acelaşi personal; ambele beneficiază de un conducător.

Deosebiri: structura non-formală este de regulă mai simplă; structura non-formală este instabilă; obiectivele non-formale ţin mai mult de natura relaţiilor

umane, fiind, de cele mai multe ori, diferite de cele ale structurii formale.

4.3 Analiza şi reproiectarea sistemului organizatoric

După cum am arătat, sistemul organizatoric are o mare influenţă asupra eficienţei societăţii comerciale şi supra procesului de implementare a strategiilor. De aceea, se impune analizarea cu atenţie a funcţionalităţii acestuia şi implementarea cu promptitudine a modificărilor ce se impun.

Declanşarea procedurii de reproiectare a sistemului organizatoric se impune atunci când:

105


acesta a devenit foarte complex cu un număr mare de niveluri ierarhice, care la rândul lor sunt foarte dezvoltate;

se înregistrează paralelisme în activităţile desfăşurate de diferitele compartimente;

apar discordanţe între sistemul informaţional şi structura organizatorică;

se realizează o creştere peste limitele normale a ponderii personalului de conducere în totalul personalului;

se înregistrează cheltuieli exagerate pentru întreţinerea aparatului managerial al întreprinderii;

prin strategia propuse se preconizează realizarea unor activităţi noi, schimbarea domeniului de activitate, extinderea capacităţii de producţie etc. Toate acestea impun modificări în cadrul structurii organizatorice sau la nivelul organizării procesuale;

nu permite realizarea obiectivelor prevăzute în strategia firmei, etc.

Pentru reproiectarea structurii organizatorice se parcurg următoarele etape:

1) analiza stării de funcţionalitate a sistemului actual, luându-se în considerare activităţile prevăzute în strategiile, politicile şi programele firmei;

O primă analiză a sistemului organizatoric se realizează în etapa de fundamentare a planului strategic. După cum am văzut în capitolul II, pentru culegerea informaţiilor necesare fundamentării strategiei, pe lângă analiza mediului intern se realizează o documentare amănunţită asupra stării societăţii. În această etapă se urmăreşte identificarea cauzală a principalelor aspecte pozitive şi puncte slabe care caracterizează activitatea firmei. În multe situaţii, o parte din cauzele generatoare de deficienţe sunt de natură organizatorică. Analiza sistemului organizatoric nu trebuie însă să se oprească aici. După fundamentarea strategiei şi elaborarea politicilor şi programelor prin intermediul cărora se urmăreşte implementarea planului strategic, se creează o imagine mult mai clară asupra acţiunilor care trebuie întreprinse, asupra modului de eşalonare în timp şi spaţiu a acestora, a resurselor necesare etc. Ca urmare, se impune realizarea unei analize suplimentare a funcţionalităţii sistemului organizatoric vizavi de acţiunile care trebuie întreprinse pe perioada de derulare a strategiei. În urma

106


acestei analize se identifică noi disfuncţionalităţi ale sistemului.2) elaborarea soluţiilor de raţionalizare a sistemului organizatoric; În urma identificării deficienţelor şi a cauzelor care le generează,

se elaborează soluţiile de perfecţionare a sistemului organizatoric. Acestea pot avea în vedere înfiinţarea sau desfiinţarea unor posturi, birouri sau compartimente, reproiectarea celor existente, modificarea relaţiilor organizatorice dintre posturi şi compartimente, raţionalizarea activităţilor desfăşurate, în vederea creşterii productivităţii etc.

3) proiectarea noii structuri şi dimensionarea corespunzătoare a organizării procesuale;

Având în vedere soluţiile de raţionalizare stabilite în etapa anterioară, se trece la construirea noului sistem organizatoric, capabil să elimine deficienţele înregistrate şi să creeze condiţiile optime pentru realizarea în bune condiţii a obiectivelor strategice ale firmei. Se acordă o atenţie sporită procesului de armonizare a componentelor structurii organizatorice, definirii corespunzătoare a posturilor şi relaţiilor organizatorice. Este indicat ca din această fază să se precizeze cu claritate obiectivele individuale, fixate prin derivarea obiectivelor strategice. De asemenea se realizează o descriere amănunţită a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice fiecărui post. Operaţionalizarea corespunzătoare a strategiei, politicilor (tacticilor) şi programelor presupune raţionalizarea fluxurilor de producţie şi a celorlalte activităţi din cadrul firmei astfel încât să se obţină o creştere a productivităţii.

4) aplicarea experimentală a noii structuri şi pregătirea implementării ei;

Reproiectarea sistemului organizatoric presupune, de cele mai multe ori, realizarea unor schimbări majore în cadrul firmei, care afectează o pondere importantă a angajaţilor. Din diverse motive (necunoaştere a beneficiilor, conservatorism, pierderea unor avantaje) va exista o puternică opoziţie vizavi de restructurarea propusă. De aceea, trebuie să se acorde o atenţie sporită procesului de implementare a noului sistem organizatoric. Există numeroase situaţii când s-au elaborat proiecte bune de restructurare, realizându-se un consum important de timp şi resurse, dar acestea nu s-au implementat sau au fost aplicate necorespunzător. Pornind de la aceste considerente se recomandă aplicarea experimentală a noului sistem la nivel restrâns,

107


compartimente, funcţiuni ale firmei etc., fără însă a afecta funcţionalitatea de ansamblu a societăţii. Înainte de aplicare se explică în mod detaliat personalului implicat ce presupune implementarea noului sistem, care sunt avantajele, care sunt motivele realizării schimbărilor respective etc. Se realizează pregătirea, recalificarea, reconversia personalului căruia i se modifică sarcinile, competenţele şi responsabilităţile specifice. Implementarea, trebuie însoţită de un sistem motivaţional adecvat, care să susţină schimbările şi să determine personalul să se implice atât în procesul de operaţionalizare a acţiunilor propuse cât şi în procesul de identificare a disfuncţionalităţilor şi perfecţionare a acestora. În urma implementării, se analizează funcţionalitatea, se identifică deficienţele şi se operează schimbările care se impun, se evidenţiază avantajele aduse de noul sistem. În condiţiile în care sistemul funcţionează bine la nivelul subdiviziunilor alese pentru testare, datorită beneficiilor generate la nivel de firmă cât şi la nivel individual se va crea un pol important de susţinere şi promovare a schimbărilor în cadrul firmei, care va acţiona atât la nivel formal cât şi la nivel informal.

5) aplicarea generală a noii structuri organizatorice;Înainte de aplicarea generală se impune să se opereze

schimbările rezultate din analiza funcţionalităţii sistemului experimental. Nu trebuie uitată, nici de această dată pregătirea corespunzătoare a personalului pentru operaţionalizarea schimbărilor propuse.

6) stabilirea efectelor generate de aplicarea noii structuri organizatorice, cu evidenţierea cauzală a deficienţelor şi aspectelor pozitive;

Efectele perfecţionării structurii organizatorice, se pot împărţi în efecte cuantificabile şi necuantificabile.

a) efectele cuantificabile se concretizează în obţinerea unor economii sau înregistrarea unor creşteri ale cheltuielilor.

b) efectele necuantificabile apar ca urmare a creşterii operativităţii, a productivităţii în munca administrativă sau a îmbunătăţirii condiţiilor de muncă.

La perfecţionarea structurii organizatorice se acţionează în mod direct asupra numărului şi structurii posturilor. Se pot evidenţia posturile desfiinţate şi fondul de salarii corespunzător acestora, posturile nou înfiinţate şi fondul de salarii necesar pentru acesta. Prin diferenţa dintre

108


cele două fonduri de salarii se pot determina economiile sau depăşirile la fondul de salarii.

Se pot identifica şi alte efecte cuantificabile, precum: economii la cheltuielile materiale, creşteri ale productivităţii, creşterea gradului de utilizare a fondului de timp de lucru etc.

7) perfecţionarea în urma analizei efectuate.Cum nici un sistem nu este perfect, este evident faptul că în

urma analizei efectuate se vor identifica o serie de deficienţe. Se impune analizarea cauzală a acestora şi adoptarea măsurilor necesare pentru combaterea acestor cauze. De asemenea, datorită schimbărilor care se produc în mediul ambiant şi datorită ajustării unor opţiuni strategice, sistemul organizatoric va fi perfecţionat continuu.

Concepte şi noţiuni cheie: organizarea procesuală, funcţiune, activitatea, atribuţia, sarcina, funcţiunea de cercetare – dezvoltare, funcţiunea de producţie, funcţiunea financiar contabilă, funcţiunea comercială, funcţiunea de personal, cercetarea fundamentală, cercetarea aplicativă, organizarea structurală formală, posturi, funcţii, compartimente, nivele ierarhice, ponderi ierarhice, relaţii structurale sau organizatorice, autoritatea formală ierarhică, autoritatea formală funcţională, autoritatea profesională, responsabilitatea, organigramă, organizarea structurală informală sau non-formală, grupul non-formal, liderul non-formal, rolul, normele, relaţiile informale.

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor1. Ce reprezintă organizarea procesuală?2. Care sunt componentele organizării procesuale?3. Care sunt funcţiunile firmei?4. Ce înţelegeţi prin noţiunea de organizare structurală

formală?5. Care este diferenţa între organizarea structurală formală

şi informală?6. Care sunt componentele organizării structurale formale?7. Care sunt componentele organizării structurale

informale?8. Care sunt etapele procesului de analiză şi reproiectare a

sistemului organizatoric? Ce presupun aceste etape?

109


110

CAPITOLUL V

ANALIZA ŞI REPROIECTAREA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL AL FIRMEI


Înţelegerea noţiunii de sistem informaţional;

Cunoaşterea componentelor sistemului informaţional;

Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor sistemului informaţional;

Cunoaşterea modalităţilor de raţionalizare a sistemului

informaţional.

Conţinut:

5.1 Definirea sistemului informaţional

5.2 Componentele sistemului informaţional

5.3 Funcţiile sistemului informaţional şi cerinţele de

raţionalitate privind informaţiile

5.4 Analiza şi reproiectarea sistemului informaţional




5.1 Definirea sistemului informaţional

Pentru desfăşurarea activităţii de conducere a întreprinderii managerii acestora utilizează o multitudine de informaţii în vederea fundamentării deciziilor. La rândul lor, executanţii au nevoie de o multitudine de informaţii pentru realizarea obiectivelor individuale.

Se folosesc informaţii din interior privind desfăşurarea procesului de producţie, modul de îndeplinire a sarcinilor şi obiectivelor de către personalul întreprinderii, situaţia stocurilor de resurse materiale şi energetice, modul de funcţionare a maşinilor, instalaţiilor, gradul de îndeplinire şi nivelul de calitate al producţiei, informarea privind deficienţe sau dezechilibre manifestate la nivelul componentelor întreprinderilor, informaţii cu privire la conţinutul programelor de producţie, sarcinile zilnice pe care le au de îndeplinit executanţii, instrucţiuni de execuţie etc. De asemenea se utilizează informaţii din exterior privind posibilităţile de aprovizionare, posibilităţi de valorificare a producţiei finite, de obţinere a forţei de muncă, de cooperare cu alte unităţi, de obţinere de credite, informaţii cu privire la cadrul legislativ sau situaţia social - economică şi politică etc. Rolul şi importanţa informaţiilor se accentuează în managementul strategic. Realizarea unor previziuni pertinente nu se pot efectua fără informaţii exacte şi oportune cu privire la mediul ambiant şi starea de funcţionalitate a firmei.

Toate aceste informaţii sunt prelucrate şi dirijate către utilizatorii potenţiali, cu scopul de a fi valorificate în avantajul întreprinderii.

În economia contemporană, puterea înseamnă de cele mai multe ori cunoaştere, iar aceasta presupune informaţii din ce în ce mai multe, mai diversificate, mai exacte şi obţinute în timp real, astfel încât să poată fi utilizate şi valorificate în procesele de aprovizionare, producţie, desfacere, creditare etc.

Sistemul informaţional al întreprinderii poate fi definit prin totalitatea datelor, informaţiilor, fluxurilor şi circuitelor informaţionale, a procedurilor de tratare a informaţiilor şi a mijloacelor de aplicare a acestora, menite să contribuie la fundamentarea, elaborarea şi implementarea obiectivelor firmei.

112

Capitolul V – Analiza şi reproiectarea sistemului informaţional al firmei

Luând în considerare importanţa şi funcţiile sale, sistemul informaţional poate fi considerat ca reprezentând sistemul circulator al întreprinderii. Acesta asigură culegerea datelor şi informaţiilor, prelucrarea lor, transportul către beneficiari, realizând fluxul ascendent sau orizontal, iar după elaborarea deciziilor şi instrucţiunilor, prin fluxul descendent are loc difuzarea acestora.

5.2 Componentele sistemului informaţional

Construcţia şi funcţionarea eficientă a sistemului informaţional presupune existenţa unor componente cu caracter general, prezente la nivelul oricărei firme indiferent de mărimea, obiectul de activitate şi modul de organizare specific. Aceste componente sunt:

1. data;2. informaţia;3. circuitul informaţional;4. fluxul informaţional;5. procedura informaţională;6. mijloace de tratare a informaţiilor.

1. Data poate fi definită ca fiind o descriere letrică sau cifrică a unei fapte, fenomen, proces sau acţiuni care privesc mediul intern sau extern al firmei şi prezintă interes pentru activitatea acesteia.

2. Informaţia rezultă prin asocierea mai multor date, prelucrate după anumite reguli pentru a aduce un plus de cunoaştere celui căreia îi este adresată, servindu-i, de regulă, la realizarea obiectivelor individuale.

Informaţiile reprezintă „materia primă” pentru fundamentarea deciziilor dar şi factorul declanşator al diferitelor acţiuni. Ea stă la baza fundamentării, elaborării şi implementării subsistemului informaţional.

Caracteristicile principale ale informaţiei sunt: provin din prelucrarea mai multor date utilizând o serie de

operaţii, metode şi algoritmi; dobândesc un conţinut şi o importanţă semnificativă pentru cel

113


care le prelucrează şi pentru beneficiari, aducând un plus de cunoştinţe;

după recepţionarea şi utilizarea informaţiei, aceasta devine perimată pentru beneficiar şi se transformă în date, care sunt stocate pentru o eventuală prelucrare ulterioară.

Informaţiile pot fi clasificate după mai multe criterii:

1. După forma de exprimare, acestea pot fi:a) informaţia sub formă orală;b) informaţia scrisă;c) informaţia audio vizuală.

a) Informaţia sub formă orală se caracterizează prin următoarele:- exprimare simplă;- circulaţie rapidă;- posibilitate de interpretare;- se păstrează o perioadă foarte scurtă de timp.

b) Informaţia scrisă se caracterizează prin:- grad de prelucrare avansat;- păstrarea nealterată a conţinutului pentru o perioadă îndelungată;- circulaţie mai lentă decât cea orală;- costuri relativ reduse de stocare.

c) Informaţiile audio vizuale - sunt obţinute prin îmbinarea informaţiilor sub formă orală cu prezentarea de imagini. Se diferenţiază de cele scrise şi orale prin suportul de stocare. Sunt reţinute foarte uşor, au capacitate mare de influenţare şi pot fi difuzate către un număr nelimitat de utilizatori. Îşi păstrează conţinutul nealterat o perioadă îndelungată de timp

2. După provenienţă, informaţiile se pot clasifica în:a) informaţii endogene;b) informaţii exogene.

a) Informaţiile endogene – provin din interiorul sistemului şi exprimă procese şi fenomene din firmă; privesc în general modalităţile şi

114


stadiul de realizare a obiectivelor de către componenţii firmei; sunt eterogene, aflate în diferite stadii de prelucrare.

b) Informaţiile exogene – sunt cele care provin din afara firmei, respectiv din mediul ambiant al acesteia. Se referă la diferiţi factori ai mediului ambiant, sunt diverse, au de multe ori importanţă majoră pentru firmă şi în funcţie de provenienţă pot avea caracter obligatoriu ( exemplu: o lege economică, o ordonanţă în efectul cărora se încadrează firma etc.)

3. După direcţia de circulaţie se disting următoarele tipuri de informaţii:

a) descendente;b) ascendente;c) orizontale.

a) Informaţiile descendente - circulă de la manager către titularii posturilor aflaţi pe nivele ierarhice inferioare.

Aceste informaţii sunt reprezentate de ordine, dispoziţii, decizii pentru reglementarea activităţii întreprinderii. Sunt obligatorii şi declanşează o serie de acţiuni, emiterea unor noi decizii sau modificări de atitudini şi comportamente.

b) Informaţiile ascendente - sunt cele care provin de la nivelele inferioare către manageri şi reprezintă, de regulă, răspuns la informaţiile descendente. Ele sunt rapoarte, sesizări, care au ca scop informarea managerului superior asupra realizării sarcinilor şi obiectivelor şi asupra principalelor dificultăţi care au apărut pe parcursul realizării acestora. Au o frecvenţă ridicată, asigură feed-beack-ul şi sunt utilizate în procesele de control şi coordonare. La rândul lor generează noi decizii, care duc la apariţia altor informaţii descendente.

c) Informaţiile pe orizontală - circulă între componentele aflate pe acelaşi nivel ierarhic asigurând cooperarea în realizarea obiectivelor şi sarcinilor. Acestea sunt interdependente, sunt des întâlnite între titularii de posturi care desfăşoară activităţi omogene sau complementare şi între compartimentele funcţionale şi restul compartimentelor din firmă.

4. După gradul de obligativitate, informaţiile se clasifică în: a) informaţii imperative;

115


b) informaţii non-imperative.

a) Informaţiile imperative sunt transmise în general de managerii firmei către subordonaţi în vederea realizării unor acţiuni sau unor procese de muncă. Ele au un caracter decizional şi sunt formale. De regulă, iau forma unor documente oficiale şi pot fi de provenienţă endogenă sau exogenă. Informaţiile imperative se vehiculează descendent, fiind necesar să fie investite cu autoritate ierarhică.

b) Informaţiile non-imperative pot proveni din mai multe surse (exogene sau endogene) şi pot fi orientate către mai mulţi receptori deodată având ca scop creşterea gradului de cunoaştere în diverse domenii sau creşterea gradului de informare a unor manageri. În cadrul acestora pot fi încadrate informaţii de natură ştiinţifică, de cultură generală precum şi informaţii legate de modul de desfăşurare al activităţilor. Direcţia de vehiculare poate fi descendentă (informaţii ştiinţifice, culturale etc), ascendentă sau orizontală. De asemenea pot fi scrise, orale sau audio-vizuale.

5. După destinaţie, informaţiile pot fi: a) pentru uz intern;b) pentru uz extern.

a) Informaţiile de uz intern – sunt difuzate în interiorul întreprinderii cu scopul de a asigura condiţiile normale de desfăşurare a activităţii întreprinderii. Sunt eterogene din punct de vedere al conţinutului, şi gradului de prelucrare. Pot fi prezentate sub formă orală, scrisă sau audio-vizuală. Direcţia de vehiculare poate fi ascendentă, descendentă sau orizontală. De asemenea pot fi imperative sau non-imperative.

b) Informaţiile pentru uz extern - au ca scop difuzarea de elemente de cunoaştere în legătură cu întreprinderea şi produsele sale, potenţialul economic, posibilităţile de cooperare, necesarul de resurse materiale, umane, financiare, precum şi comunicarea unor informaţii obligatorii către diferite instituţii ale administraţiei publice locale şi centrale. Din enumerarea realizată rezultă că sunt eterogene din punct de vedere al conţinutului, se adresează diferitelor componente ale mediului extern şi sunt predominant scrise şi audio-vizuale.

116


6. După conţinutul lor, informaţiile se clasifică în:a) informaţii cu privire la activitatea de cercetare - dezvoltare; b) informaţii cu privire la activitatea de producţie;c) informaţii financiar – contabile;d) informaţii comerciale;e) informaţii cu privire la personal.

7. După gradul de prelucrare, informaţiile pot fi:a) primare sau de bază;b) intermediare;c) finale.

a) Informaţiile primare sunt în stadii incipiente de prelucrare, ca urmare au o formă analitică. Sunt prezente la nivelul executanţilor şi de regulă se obţin prin prelucrarea primară a rezultatelor obţinute în urma desfăşurării diferitelor activităţi. Au o frecvenţă mare de colectare, direcţia de vehiculare este ascendentă, sunt non-imperative, de provenienţă preponderent endogenă şi cu destinaţie internă.

b) Informaţiile intermediare sunt acele informaţii care au trecut prin diferite faze de prelucrare, dar care nu au ajuns încă la stadiul final. Sunt prezente la nivelul managementului inferior şi în compartimentele funcţionale. Au o frecvenţă medie de transmitere, direcţia de vehiculare este ascendentă şi orizontală.

c) Informaţiile finale sunt acelea care au trecut prin toate fazele de prelucrare. Au o formă sintetică şi sunt prezente la nivelul managementului mediu şi superior sau sunt adresate unor instituţii din mediul ambiant al firmei. Frecvenţa de transmitere este, de regulă, periodică (trimestrială, semestrială, anuală).

8. După modul de organizare al înregistrării şi prelucrării, informaţiile se pot clasifica astfel:a) tehnico-operative;b) de evidenţă contabilă;c) comerciale;d) statistice.

117


a) Informaţiile tehnico-operative se referă la domeniul tehnic şi de execuţie. Sunt analitice, reflectă specificul, conţinutul şi funcţionalitatea proceselor tehnice, explică, verifică şi evaluează modalitatea de realizare a unor activităţi, de utilizare a unor utilaje, de fabricare a unor produse, etc. Ele reflectă sau se referă, de regulă, la procese din domeniul funcţiunilor de producţie şi cercetare-dezvoltare.

b) Informaţiile de evidenţă contabilă reflectă specificul, conţinutul şi funcţionalitatea proceselor din domeniul funcţiunii financiar-contabile. Au un caracter preponderent post-operativ, sunt analitice şi au o frecvenţă ridicată de culegere, prelucrare şi înregistrare.

c) Informaţiile comerciale se referă îndeosebi la mediul extern, deoarece informaţiile economice din mediul intern sunt cuprinse, de regulă, în categoria celor de evidenţă contabilă. Sunt analitice sau sintetice, se utilizează în previziuni şi este indicat să se culeagă, înregistreze şi prelucreze continuu.

d) Informaţiile statistice realizează, de regulă, o sinteză a celorlalte tipuri de informaţii, folosind instrumentarul statistico-matematic. Sunt utilizate în procese de diagnosticare şi previziune. Având un grad ridicat de sinteză, pot fi considerate ca fiind informaţii finale.

3. Circuitul informaţional - se poate defini prin drumul urmat de informaţie sau de un grup de informaţii de la emiţător până la receptor cu precizarea punctelor de trecere (sau a staţiilor intermediare).

Circuitul informaţional se caracterizează prin lungime, structură şi capacitate de transport.

Lungimea reprezintă distanţa parcursă de informaţie de la emiţător până la utilizatorul final.

Structura specifică numărul de emitenţi şi receptori specifici circuitului informaţional, precum şi poziţionarea lor în structura organizatorică a firmei, astfel încât să se identifice cu claritate traseul urmat de informaţie.

Capacitatea de transport specifică cantitatea de informaţii care se vehiculează prin circuitul informaţional respectiv. Aceasta depinde de mijloacele, procedurile de prelucrare a informaţiilor şi de fluxul

118


informaţional.Ca şi informaţiile, circuitele informaţionale se clasifică după mai

multe criterii:

1. După direcţia de vehiculare a informaţiilor, acestea pot fi:a) verticale;b) orizontale;c) oblice.

a) Circuitele informaţionale verticale se stabilesc între elemente ale structurii organizatorice aflate pe niveluri ierarhice diferite, între care există relaţii de subordonare nemijlocită sau între firmă şi suprasistemele organizatorice, cărora li se subordonează direct. Prin intermediul lor se vehiculează informaţii ascendente şi descendente.

Am introdus în cadrul sistemului informaţional al firmei şi circuitele informaţionale care fac legătura cu mediul ambiant deoarece un capăt al acestor circuite aparţine firmelor şi poate juca rol de emiţător, receptor sau ambele intermitent. De asemenea pentru culegerea, prelucrarea, transmiterea, respectiv prelucrarea informaţiilor care circulă prin intermediul acestor sisteme, în cadrul firmei trebuie să se dezvolte structuri organizatorice corespunzătoare dar şi metode şi procedee specifice de tratare a informaţiilor.

b) Circuitele informaţionale orizontale se stabilesc între elemente ale structurii organizatorice aflate pe aceleaşi niveluri ierarhice, între care există relaţii de cooperare sau funcţionale, sau între firmă şi alte organizaţii ale mediului extern, cu care se dezvoltă relaţii de colaborare sau funcţionale. Prin intermediul lor se vehiculează informaţii orizontale.

c) Circuitele informaţionale oblice se stabilesc între elemente ale structurii organizatorice aflate pe niveluri ierarhice diferite, între care nu există relaţii de subordonare nemijlocită sau între firmă şi suprasisteme organizatorice, cărora nu li se subordonează direct. Au la bază relaţii funcţionale, de stat major sau de control. Prin intermediul lor se vehiculează informaţii ascendente şi descendente.

2. După frecvenţa constituirii şi utilizării circuitelor informaţionale, acestea se pot clasifica în:

a) permanente;

119


b) periodice;c) ocazionale.

a) Circuitele informaţionale permanente sunt acelea prin intermediul cărora se vehiculează informaţii zilnice. De regulă sunt utilizate pentru transmiterea unor informaţii primare şi intermediare, necesare exercitării funcţiei de control evaluare şi parţial de coordonare.

b) Circuitele informaţionale periodice sunt acelea prin intermediul cărora se vehiculează informaţii la intervale regulate. S-au dezvoltat ca urmare a caracterului secvenţial şi ciclic al unor procese de execuţie şi de management. Sunt utilizate pentru transmiterea unor informaţii necesare exercitării funcţiilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control evaluare.

c) Circuitele informaţionale ocazionale sunt acelea prin intermediul cărora se vehiculează informaţii rezultate ca urmare a unor situaţii inedite din interiorul sau din exteriorul organizaţiei. Servesc fundamentării unor decizii cu caracter de unicat.

4. Fluxul informaţional - este reprezentat de viteza cu care

circulă informaţiile între emiţător şi receptor utilizând un anumit circuit informaţional. Sau altfel spus, reprezintă cantitatea de informaţii care circulă în unitatea de timp printr-un circuit informaţional.

5. Procedura informaţională – poate fi definită prin totalitatea metodelor şi tehnicilor care sunt utilizate pentru culegerea datelor şi informaţiilor, înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea acestora.

În vederea obţinerii unor informaţii utile, corecte şi în timp real trebuie ca procedurile de culegere, înregistrare, tratare şi prelucrare a informaţiilor să fie clare şi detaliate astfel încât să poată fi înţelese şi executate corespunzător de către personalul firmei. Trebuie să fie precizate operaţiile care urmează să se efectueze, succesiunea lor, formulele, metodele şi mijloacele de tratare a informaţiilor, precum şi suportul informaţional folosit şi forma de prezentare a informaţiilor.

Procedura informaţională înregistrează schimbări permanente datorită posibilităţilor variate de prelucrare a informaţiilor, oferite de ştiinţa şi tehnica modernă. Astfel se dezvoltă metode şi tehnici noi de

120


prelucrare a informaţiilor, apar noi suporturi informaţionale, modalităţi moderne de culegere a informaţiilor etc. Toate acestea au ca rezultat reducerea cheltuielilor şi timpului specifice procedurilor informaţionale.

Suportul informaţional – reprezintă un mijloc care poate fi utilizat pentru consemnarea, înregistrarea conţinutului informaţiilor în vederea păstrării integrităţii acesteia şi realizării transportului, între diferiţi utilizatori.

Acesta a cunoscut o evoluţie permanentă datorită tendinţei de creare a unui suport care să asigure rezistenţa în timp a informaţiei, capacitatea mare de înmagazinare şi fidelitatea înregistrării informaţiei. Primul suport informaţional l-a constituit papirusul. Apariţia hârtiei a însemnat o adevărată revoluţie privind sistemul informaţional. Hârtia s-a dovedit rezistentă în timp, capabilă să păstreze integral conţinutul informaţiei, dar costul producerii, utilizării şi depozitării ei este relativ ridicat. Pentru păstrare (conservare), sunt necesare condiţii deosebite. Mai târziu au apărut benzile fotografice (benzi de film) benzi magnetice, discuri magnetice, cilindrii magnetici, dischetele, CD-urile şi DVD-urile. Toate aceste suporturi s-au dovedit a fi superioare hârtiei în ceea ce priveşte, capacitatea de înregistrare, posibilitatea de depozitare, costul de obţinere şi operare.

6. Mijloacele de prelucrare –cuprind totalitatea instrumentelor, maşinilor, instalaţiilor cu ajutorul cărora se asigură culegerea, înregistrarea, prelucrarea, stocarea şi transmiterea informaţiilor de la emiţător la receptor (utilizator).

Mijloacele de tratare a informaţiilor pot fi: manuale; mecanizate; automatizate.

5.3 Funcţiile sistemului informaţional şi cerinţele de raţionalitate privind informaţiile

Orice firmă pentru a-şi putea desfăşura activitatea şi pentru a-şi atinge obiectivele stabilite trebuie să realizeze o combinare a resurselor materiale, financiare, umane şi informaţionale.

Informaţia este utilizată pentru exercitarea fiecărei funcţii a

121


managementului. Pe baza lor se fundamentează previziunile, se stabileşte structura organizatorică a firmei, se delimitează şi repartizează funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile, se realizează coordonarea subdiviziunilor organizatorice şi a activităţilor, antrenarea persoanelor în procesele de stabilire şi realizare a obiectivelor, evaluarea rezultatelor şi a personalului.

De asemenea, nici o funcţiune a firmei nu poate fi realizată în lipsa informaţiilor. Fundamentarea politicilor şi strategiilor, desfăşurarea activităţilor de cercetare, de producţie, de aprovizionare, marketing, desfacere, financiare, contabile, precum şi cele legate de procurarea şi dezvoltarea resurselor umane nu s-ar putea imagina în lipsa informaţiilor, mai ales în societatea modernă, bazată pe cunoaştere, în care ritmul schimbărilor se intensifică continuu.

Pentru procurarea, înregistrarea, prelucrarea şi difuzarea informaţiilor, firmele trebuie să-şi dezvolte un sistem informaţional eficient, capabil să-şi îndeplinească cele trei funcţii specifice. Acestea sunt:

1) funcţia decizională;2) funcţia operaţională;3) funcţia de conservare, păstrare sau arhivare. Funcţia decizională este asigurată de conţinutul informaţiilor care

constituie elementul de bază pentru fundamentarea deciziilor. În procesul de fundamentare a deciziilor, pentru evaluarea diferitelor variante posibile şi compararea acestora în vederea selectării pe cea optimă, managerii au nevoie de informaţii. Acestea sunt puse la dispoziţia lor prin intermediul sistemului informaţional dezvoltat în cadrul firmei

Deciziile luate pe baza informaţiilor devin operaţionale numai prin asigurarea de către sistemului informaţional a posibilităţilor de transport şi vehiculare a informaţiilor. În acest mod se manifestă funcţia operaţională a sistemului.

Funcţiunea de conservare, păstrare sau arhivare este definită prin posibilitatea oferită de sistemul informaţional de a relua (refolosi) după un anumit timp o serie de date şi informaţii care au fost păstrate sau conservate.

Pentru ca sistemul informaţional să-şi poată îndeplinii funcţiile

122


pentru care a fost proiectat şi implementat, trebuie ca informaţiile vehiculate de acesta să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate. Astea se referă la o serie de calităţi ale informaţiilor, precum:

Realism - presupune ca informaţia să realizeze o reflectare corectă a proceselor şi fenomenelor pe care le caracterizează.

Complexitate – exprimă capacitatea informaţiei de a surprinde faţetele multiple ale proceselor şi fenomenelor, caracterizându-le din punct de vedere economic, tehnic, socio-uman etc.

Concizie şi claritate – presupune exprimarea sintetică şi inteligibilă a diferitelor mesaje pe care le transmit.

Precizie – are în vedere exactitatea mesajului furnizat, oferindu-i receptorului o imagine corectă despre procesul sau fenomenul pe care îl caracterizează.

Oportunitate – se referă la disponibilitatea informaţiei la momentul oportun, în forma de prezentare şi de prelucrare necesară receptorului, astfel încât aceasta să poată fi utilizată imediat.

Dinamismul – presupune reflectarea proceselor şi fenomenelor în evoluţia lor astfel încât să se poată trage concluzii cu privire la traiectoria acestora, la direcţia spre care se îndreaptă.

Adaptabilitate – presupune corelarea formei de prezentare, a gradului de prelucrare cu nivelul de pregătire, gradul de informare, poziţia ierarhică deţinute de către receptor.

Caracter prospectiv – presupune prezentarea informaţiilor astfel încât să dea posibilitatea receptorului să-şi creeze o imagine cu privire la evoluţia viitoare a proceselor şi fenomenelor caracterizate.

Reprezentativitate – se referă în general la informaţiile care caracterizează o mulţime de fenomene sau procese şi are în vederea surprinderea aspectelor cu caracter general, care oferă o imagine de ansamblu asupra mulţimii.

5.4 Analiza şi reproiectarea sistemului informaţional

123


Pornind de la importanţa pe care o au informaţiile în existenţa şi funcţionarea firmelor, managerii acestora sunt preocupaţi pentru realizarea şi implementarea unui sistem informaţional funcţional şi eficient, capabil să furnizeze informaţii pertinente, la momentul oportun persoanei care are nevoie de ele.

Necesitatea raţionalizării sistemului informaţional apare atunci când se înregistrează următoarele deficienţe:

Supraîncărcarea circuitelor informaţionale - rezultat al amplificării extraordinare a purtătorilor de informaţii (documente), care conţin de multe ori date inutile sau care se repetă. Cauzele pot fi multiple:

o lipsa unor documente standardizate; o proiectarea greşită a sistemului informaţional;o utilizarea unor circuite, fluxuri informaţionale, metode

şi procedee de tratare a informaţiilor care determină obţinerea de către receptori a unor informaţii incomplete şi generează nevoia de noi informaţii;

o deficienţe ale sistemului organizatoric, care nu precizează clar sarcinile, competenţele şi responsabilităţile specifice fiecărui post şi paralelisme ale acestora;

o lipsa de coordonare şi cooperare între anumite posturi, care ar trebui să-şi împartă informaţiile, generând astfel noi comenzi de informaţii la sursă;

o dorinţa unor persoane de a şti tot, chiar dacă multe informaţii nu le sunt utile; etc.

Toate acestea conduc la apariţia unor efecte negative asupra oportunităţii informaţiilor şi eficienţei economice a sistemului;

Redundanţa se referă la culegerea, înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea repetată a unor date şi informaţii. Multe dintre cauzele specifice acestei deficienţe sunt comune cu cele de la deficienţa prezentată anterior. În plus se mai adaugă dorinţa unor manageri de a-şi crea propriul sistem informaţional. Din păcate în multe firme din România şi chiar în institute de cercetare se manifestă această tendinţă, cu efecte negative în ceea ce priveşte:

124


o supraaglomerarea structurii organizatorice; o creşterea cheltuielilor cu personalul; o lipsa coordonării; o creşterea cheltuielilor specifice sistemului

informaţional şi reducerea eficienţei economice a acestuia prin realizarea unor înregistrări, prelucrări şi transmiteri repetate a aceloraşi informaţii, folosirea unui număr nejustificat de mare de documente şi suporturi informaţionale, supraaglomerarea şi scurtcircuitarea diferitelor elemente componente ale sistemului informaţional general prin intersectarea cu elemente componente ale diferitelor sisteme informaţionale dezvoltate în paralel; etc.

Distorsiunea – constă în modificarea parţială, neintenţionată a conţinutului unei informaţii pe parcursului realizării unei proceduri informaţionale. Cauzele acestei deficienţe pot fi multiple:

o folosirea unor metode şi tehnici necorespunzătoare de tratare a informaţiilor;

o utilizarea unor suporţi informaţionali necorespunzători, tratarea şi manipularea greşită a acestora;

o personal necorespunzător pregătit;o stresul, oboseala etc.

Efectele pot fi foarte grave. Dacă greşeala nu este sesizată, se realizează dezinformarea managerului sau executantului, care poate provoca decizii sau acţiuni greşite.

Filtrajul – constă în modificarea intenţionată a mesajului unei informaţii.

Scurtcircuitarea – este tot o formă de dezinformare, prin care se elimină din circuitul informaţional o persoană sau o subdiviziune organizatorică. Aceasta se poate produce în mod intenţionat sau neintenţionat. Formele de dezinformare trebuiesc combătute ferm de către managerii firmei, o atenţie deosebită acordându-se celor de dezinformare voită (filtrajul şi scurtcircuitarea intenţionată), pentru descurajarea lor.

Transmiterea cu întârziere a informaţiilor, poate avea drept

125


cauze: supraîncărcarea circuitelor informaţionale, pregătirea necorespunzătoare, lipsa de experienţă sau lipsa de interes a personalului implicat în culegerea, înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea informaţiilor. Efectul poate fi pierderea oportunităţii informaţiei cu consecinţe negative asupra calităţii deciziilor şi acţiunilor întreprinse.

Orientarea greşită a informaţiilor – presupune transmiterea informaţiilor către o altă persoană decât cea căreia îi este destinată. Se poate produce intenţionat sau neintenţionat. Efectele pot fi dezinformarea persoanelor care au nevoie de informaţiile respective şi supraaglomerarea unor circuite informaţionale cu informaţii inutile.

Toate aceste situaţii impun o analiză a sistemului informaţional în vederea raţionalizării.

Procesul de analiză şi perfecţionare a sistemului informaţional presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. declanşarea studiului;2. identificarea componentelor sistemului informaţional;3. analiza critică a componentelor şi a stării de

funcţionalitate a sistemului ce urmează a fi raţionalizat (perfecţionat) ;

4. identificarea nevoilor informaţionale generate de situaţiile care au generat studiul (altele decât deficienţele sistemului)

5. proiectarea noului sistem informaţional;6. implementarea (aplicarea în practică);7. evaluarea rezultatelor.

1. Declanşarea studiului – are loc, după cum am precizat, atunci când se înregistrează deficienţe majore ale sistemului sau cu ocazia unor schimbări majore în cadrul întreprinderii, respectiv reproiectarea structurii organizatorice, restructurarea de ansamblu a întreprinderii, darea în funcţiune a unor noi capacităţi de producţie sau sucursale ale firmei, fuziunea mai multor subdiviziuni organizatorice, integrarea în cadrul unui sistem complex sau divizarea întreprinderii în unităţi de sine stătătoare. Toate acestea impun analizarea sistemului informaţional şi

126


actualizarea lui astfel încât să corespundă noului sistem de management sau să se înlăture deficienţele care îi afectează funcţionalitatea şi eficienţa.

2. Identificarea componentelor sistemului informaţional presupune stabilirea datelor, informaţiilor, circuitelor, fluxurilor informaţionale, mijloacelor şi procedurilor de tratare a informaţiilor utilizate de către actualul sistem informaţional, precum şi principalele caracteristici ale acestora.

3. Etapa de analiză critică a componentelor şi a stării de funcţionalitate a sistemului ce urmează a fi raţionalizat presupune analizarea componentelor informaţionale identificate în etapa anterioară şi a funcţionalităţii sistemului, având ca obiectiv identificarea cauzală a aspectelor pozitive şi a deficienţelor.

4. Etapa de identificare a nevoilor informaţionale generate de situaţiile care au generat studiul (altele decât deficienţele sistemului), presupune stabilirea datelor şi informaţiilor necesare, modul de prezentare a acestora, stabilirea procedurilor şi mijloacelor de prelucrare a informaţiilor, identificarea circuitelor şi fluxurilor informaţionale, în funcţie de sarcinile, competenţele şi responsabilităţile specifice fiecărui post.

5. Proiectarea noului sistem informaţional, presupune, pe baza informaţiilor obţinute în etapele 2 şi 4, să se realizeze configuraţia de ansamblu a sistemului informaţional, să se întocmească documentaţia necesară implementării, să se pregătească implementarea sistemului, prin avizarea şi instruirea personalului.

6. Implementarea presupune aplicarea în practică a noului sistem şi urmărirea permanentă a modului de funcţionare a acestuia.

7. Evaluarea rezultatelor se realizează după o anumită perioadă de timp când sistemul informaţional se supune unei noi analize pentru a constata deficienţele şi aspectele pozitive, cauzele care le produc şi modul în care acestea influenţează activitatea şi performanţele firmei.

Evaluarea poate constitui un moment de lansare a unor noi studii de raţionalizare.

Concepte şi noţiuni cheie: subsistemul informaţional, data, informaţia, circuitul informaţional, fuxul informaţional, procedura informaţională,

127


mijloace de tratare a informaţiilor, funcţiile sistemului informaţional, cerinţe de raţionalitate, deficienţe ale sistemului informaţional.

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor1. Ce este sistemul informaţional al firmei?2. Care sunt componentele sistemului informaţional?3. Care este diferenţa între date şi informaţii?4. Care sunt criteriile de clasificare a informaţiilor?5. Care sunt funcţiile sistemului informaţional?6. Care sunt cerinţele de raţionalitate ale informaţiei?7. Precizaţi care sunt principalele deficienţe ale

sistemului informaţional?8. Care sunt etapele de perfecţionare a sistemului

informaţional?

128

CAPITOLUL VI

ANALIZA ŞI REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL AL FIRMEI


Înţelegerea noţiunii de sistem decizional;

Înţelegerea noţiunii de decizie şi identificarea diferenţelor

dintre decizia managerială şi decizia cotidiană;

Cunoaşterea principalelor criterii de clasificare a deciziilor;

Cunoaşterea cerinţelor de raţionalitate a deciziei;

Înţelegerea noţiunilor de act decizional şi proces decizional;

Cunoaşterea etapelor specifice procesului decizional.

Conţinut:

6.1 Sistemul decizional - concepte de bază;

6.2 Clasificarea deciziilor;

6.3 Cerinţe de raţionalitate ale deciziilor de management;

6.4 Procesul decizional;

6.5 Analiza şi reproiectarea sistemului decizional




6.1 Sistemul decizional - concepte de bază

În cadrul sistemului de management, sistemul decizional ocupă un loc central, deoarece fundamentarea şi implementarea celorlalte sisteme, precum şi ansamblul proceselor de management şi de execuţie au la bază decizia. Într-o abordare filosofică am putea spune că „dacă decizia sau sistemul decizional nu ar fi, nimic nu ar fi” (firma nu ar exista).

Datorită importanţei pe care o are, managerii acordă o atenţie deosebită elaborării şi implementării unui sistem decizional eficient.

În încercarea de a definii sistemul decizional, am putea spune că reprezintă ansamblul deciziilor manageriale, între care se găsesc relaţii de interdependenţă şi a căror aplicare asigură realizarea sarcinilor şi obiectivelor întreprinderii.

Decizia poate fi definită ca fiind cursul de acţiune ales din mai multe posibile, în urma unui proces de gândire, pentru realizarea unui obiectiv.

Decizia apare ca efect a unei acţiuni raţionale prin care se analizează factorii de influenţă, se stabilesc modalităţi de acţiune şi se alege o soluţie considerată optimă. Ea este specifică omului, deoarece implică un act de gândire. Şi maşinile automate pot să aleagă o anumită variantă din mai multe posibile, totuşi nu putem spune că iau o decizie ci că execută anumite proceduri, în funcţie de modul în care au fost programate, luând în considerare anumite criterii.

Decizia managerială se deosebeşte de cea curentă, adoptată de fiecare om în viaţa particulară, deoarece prin aplicarea ei se influenţează deciziile şi acţiunile a cel puţin unei alte persoane, aflată în subordinea managerului care a elaborat-o.

Ca urmare, decizia managerială trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

- să urmărească realizarea unui obiectiv;- să existe mai multe variante de realizare a obiectivului;- să se realizeze o alegere, în urma unui proces de gândire

130

Capitolul VI – Analiza şi reproiectarea sistemului decizional al firmei

raţională;- prin aplicarea ei să influenţeze modul de acţiune sau

comportamentul a cel puţin unei alte persoane în afară de cel care a luat decizia.

Nu toate deciziile adoptate de un manager sunt manageriale. De exemplu, dacă un manager ia decizia de a veni la birou cu o oră mai devreme, pentru a putea rezolva toate problemele, nu putem spune că a adoptat o decizie managerială, decât dacă o aplică şi unui subordonat (secretara sau o altă persoană din subordine etc.). Ca urmare, decizia managerială implică deci, cel puţin două persoane.

În consecinţă, definirea deciziei manageriale ca fiind orice decizie adoptată de un manager în interes de serviciu nu este corectă. Am putea spune că reprezintă o decizie adoptată de către un manager în interes de serviciu şi care se aplică cel puţin unui subordonat direct sau indirect.

O a doua caracteristică care deosebeşte decizia managerială de cea cotidiană este dată de amploarea implicaţiilor. Cu cât acestea sunt adoptate la un nivel ierarhic mai ridicat, cu atât implicaţiile sunt mai mari.

6.2 Clasificarea deciziilor

Deciziile se diferenţiază între ele în funcţie de mai multe criterii şi anume:

1. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant avem:a) decizii în condiţii de certitudineb) decizii în condiţii de incertitudinec) decizii în condiţii de risc

a) Deciziile în condiţii de certitudine se elaborează pe baza cunoaşterii cu precizie a tuturor factorilor de mediu şi a modului lor de acţiune. Sunt determinate de existenţa unor date cunoscute, certe, a căror evoluţie în timp se cunoaşte. Problema care se pune este de a alege varianta optimă pentru a atinge un obiectiv prestabilit.

b) Deciziile în condiţii de incertitudine se caracterizează prin cunoaşterea în mare măsură a factorilor de mediu. Există o probabilitate

131


ridicată ca obiectivul sau acţiunea la care se referă să fie realizat aşa cum a fost stabilit prin plan sau program;

c) Deciziile în condiţii de risc presupun o cunoaştere sumară a factorilor de mediu astfel încât există posibilitatea ca obiectivul vizat de decizie să nu se realizeze. Elaborarea deciziilor în condiţii de risc presupune studierea aprofundată a factorilor cu acţiune aleatorie în scopul reducerii riscului de nerealizare a obiectivelor.

În managementul strategic predomină deciziile adoptate în condiţii de risc şi incertitudine, deoarece se au în vedere evoluţiile viitoare ale diferitelor fenomene sau acţiuni, care de cele mai multe ori sunt imprevizibile.

2. După perioada de timp vizată şi implicaţii, deciziile se clasifică astfel:

a) decizii strategice;b) decizii tactice;c) decizii curente.

a) Deciziile strategice - sunt cuprinse în prognoze şi privesc realizarea unor obiective pe termen lung( 3-5 ani). Acestea contribuie la realizarea obiectivelor fundamentale sau derivate, vizează ansamblul firmei sau componente majore ale ei şi sunt adoptate de managementul de nivel superior. De cele mai multe ori sunt decizii participative. Se poate spune că cea mai mare parte sunt decizii luate în condiţii de risc sau incertitudine datorită numărului mare de variabile care le influenţează (multe necunoscute) şi perioadelor îndelungate pentru care sunt elaborate.

b) Deciziile tactice – privesc realizarea obiectivelor pe termen mediu. Acestea urmăresc atingerea obiectivelor derivate de gradul I şi gradul II, stabilirea mijloacelor de realizare a acestora şi declanşarea acţiunilor corespunzătoare. Se adoptă la nivelul managementului superior şi mediu. Pot viza fie ansamblul activităţilor din firmă, fie o serie de activităţi cu implicaţii majore şi sunt adoptate în condiţii de incertitudine şi risc.

c) Deciziile curente - au ca obiectiv asigurarea unor echilibre. Acestea se referă la perioade reduse de timp (maxim câteva luni) şi urmăresc realizarea unor obiective individuale, specifice şi mai rar

132


obiective derivate de gradul II. Sunt adoptate de managementul de nivel inferior şi mediu. În general, iau forma unor decizii individuale şi sunt adoptate în condiţii de certitudine.

3. După nivelul managerial la care se adoptă, se pot distinge:a) decizii de nivel superior;b) decizii de nivel mediu;c) decizii de nivel inferior

a) Deciziile de nivel superior – sunt adoptate de către managementul de vârf al firmei. Ele se referă la obiective şi acţiuni cu caracter general şi influenţează comportamentul întregului personal al firmei. După cum am arătat, pot fi decizii strategice sau tactice.

b) Deciziile de nivel mediu – se adoptă de managerii executivi aflaţi pe nivelurile ierarhice 2 şi 3, au o sferă limitată de aplicare şi influenţează comportamentul persoanelor dintr-un anumit domeniu de activitate. Sunt decizii tactice şi curente.

c) Deciziile de nivel inferior – sunt elaborate de managerii aflaţi pe ultimul nivel ierarhic. Privesc procese de execuţie, influenţează comportamentul personalului de execuţie. Sunt decizii curente.

4. După numărul de criterii folosite pentru aprecierea variantei optime, deciziile se pot clasifica astfel:

a) decizii unicriteriale;b) decizii multicriteriale;a) Deciziile unicriteriale – presupun utilizarea unui singur element

(criteriu) pentru compararea variantelor decizionale şi stabilirea variantei optime. Sunt de regulă decizii curente.

b) Deciziile multicriteriale – presupun utilizarea mai multor elemente de comparaţie (mai multe criterii) pentru alegerea variantei oprime. Procesul de alegere a variantei optime este în acest caz mai complicat şi se apelează la o ierarhizare a criteriilor. Sunt decizii strategice şi tactice.

5. După sfera de cuprindere a decidentului, se pot distinge:a) decizii unipersonaleb) decizii colective

133


c) participative

a) Deciziile unipersonale - sunt elaborate şi adoptate de către o singură persoană (manager).Sunt decizii curente.

b) Deciziile colective – sunt elaborate prin contribuţia mai multor persoane dar alegerea variantei optime şi aplicarea acesteia se realizează de către manager.

c) Decizii participative – sunt elaborate prin contribuţia mai multor persoane şi sunt adoptate de organisme participative de management.

6. După amploarea sferei decizionale a decidentului, deciziile pot fi:

a) integrale;b) avizate.

a) Deciziile integrale – se adoptă din iniţiativa managerului fără a fi nevoie de avizul eşalonului ierarhic superior. Sunt curente, adoptate în condiţii de certitudine.

b) Deciziile avizate – se adoptă de către un manager, dar pentru aplicarea lor trebuie cerută avizarea managerului de nivel superior.

7. După posibilitatea anticipării, deciziile pot fi:a) anticipate;b) imprevizibile.

a) Deciziile anticipate – sunt acelea pentru care se cunoaşte dinainte perioada adoptării şi principalele elemente implicate.

b) Deciziile imprevizibile - sunt acelea pentru care perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc doar cu puţin timp înainte.

8. După frecvenţa adoptării lor, deciziile se pot clasifica astfel:a) decizii unice;b) decizii aleatorii;c) decizii periodice.

a) Deciziile unice – au un caracter excepţional şi nu se

134


preconizează repetarea lor în viitor. Necesită un proces de fundamentare laborios deoarece managerul nu s-a mai confruntat cu o situaţie decizională similară .

b) Deciziile aleatorii – sunt cele care se repetă la intervale de timp neregulate.

c) Deciziile periodice – sunt cele care se repetă la intervale de timp regulate.

6.3 Cerinţe de raţionalitate ale deciziilor de management

Având în vedere importanţa deciziei de management, dată de implicaţiile majore pe care le are asupra comportamentului şi acţiunilor personalului, precum şi asupra eficienţei firmei, aceasta trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate, referitoare la modul de elaborare, de prezentare şi utilizare a lor. Acestea sunt:

a) să fie fundamentată ştiinţific;b) să fie împuternicită;c) să se supună funcţiei de coordonare, specifică managementului;d) să fie formulată corespunzător;e) să fie oportună;f) să fie eficientă.

a) Cerinţa de fundamentare ştiinţifică presupune culegerea, prelucrarea şi analizare tuturor informaţiilor necesare adoptării deciziei, utilizarea instrumentarului ştiinţific, identificarea şi luarea în considerare a tuturor variantelor posibil de realizat.

b) O decizie este împuternicită dacă este adoptată de managerul în ale cărui sarcini intră şi care dispune de experienţa, cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile necesare fundamentării ei. De asemenea titularul postului respectiv trebuie să dispună de autoritatea formală necesară pentru impunerea aplicării deciziilor.

c) Pentru a asigura eficienţa sistemului decizional şi a firmei în ansamblul său, trebuie ca deciziile să fie armonizate între ele astfel încât, împreună să contribuie la realizarea obiectivului sau obiectivelor fundamentale ale firmei, prevăzute în strategia acesteia.

d) Pentru ca deciziile să fie înţelese de către cei care le pun în practică, astfel încât să se aplice corespunzător, trebuie să aibă o

135


formulare clară, concisă şi completă. Aceasta presupune precizarea obiectivului urmărit prin implementarea ei, modalitatea şi persoanele responsabile de aplicare, resursele alocate, decidentul, locul aplicării şi perioada de aplicare. De exemplu: „În data de 25 iulie 2003, directorul de aprovizionare a hotărât schimbarea furnizorului de piele în vederea creşterii calităţii produselor de marochinărie, pe care fabrica le realizează. Pentru aceasta l-a împuternicit pe economistul Popescu I., responsabil cu aprovizionarea produsului respectiv, să negocieze şi să încheie un contract până la sfârşitul lunii august, cu unul dintre cei trei producători recomandaţi de departamentul de marketing. Creşterea acceptată de preţ este de 5%, în condiţiile îmbunătăţirii parametrilor calitativi cu minim 7%.”

e) O decizie este oportună dacă se adoptă şi aplică în timp util pentru a putea obţine efectul scontat (realizarea obiectivului stabilit). În condiţiile actuale, când ritmul schimbărilor specifice mediului extern şi intern s-a intensificat, este necesară comprimarea perioadei specifice proceselor decizionale.

f) Eficienţa în general, deci şi a deciziei se măsoară prin raportul dintre rezultatele obţinute şi eforturile depuse. Pentru ca o decizie să fie eficientă trebuie ca:

o managerul să fie bine informat; o să cunoască toate variantele posibile pentru

rezolvarea situaţiei decizionale şi caracteristicile acestora;

o să stabilească criterii relevante de alegere a variantei optime şi să folosească instrumentar modern,

o decizia să fie bine aplicată şi oportună.

6.4 Procesul decizional

6.4.1 DefinireElaborarea unei decizii se poate realiza prin intermediul unui act

decizional sau proces decizional.Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate

redusă sau repetitive, pentru care se cunosc foarte bine variabilele implicate, nemaifiind necesare procese laborioase de culegere, prelucrare şi analizare a informaţiilor. Acestea au o durată foarte scurtă,

136


câteva secunde sau minute şi se bazează pe experienţa acumulată de managerul implicat în adoptarea deciziei.

Procesul decizional se derulează pe o perioadă mai mare de timp (poate atinge câteva săptămâni sau luni) şi este specific deciziilor cu implicaţii majore, care presupun analizarea unui număr mare de factori şi consultarea mai multor specialişti.

Putem defini procesul decizional ca fiind ansamblul fazelor prin intermediul cărora se identifică situaţia decizională, se fundamentează, adoptă, aplică şi evaluează decizia în vederea rezolvării situaţiei decizionale create şi atingerii obiectivului propus; sau Procesul decizional cuprinde totalitatea activităţilor prin care se asigură stabilirea unei linii de acţiune care să garanteze realizarea obiectivelor întreprinderii.

6.4.2 Elemente componente ale procesului decizionalDupă cum se poate observa din definiţia prezentată, procesul

decizional are o complexitate crescută, fiind constituit din mai multe componente:

a) decidentul;b) mediul ambiant;c) situaţia decizională;d) variantele decizionale; e) criteriile decizionale;f) obiectivele urmărite;g) consecinţele decizionale;h) rezultatele finale.

a) Decidentul - este o componentă a structurii organizatorice investită cu autoritatea de a elabora deciziile şi de a asigura aplicarea acestora.

Acesta, în funcţie de complexitatea deciziei poate fi reprezentat de o singură persoană sau de un grup de persoane. Decidentul se caracterizează printr-un înalt profesionalism, experienţă managerială, autoritate şi capacitate de a-şi asuma riscuri.

b) Mediul ambiant – se referă la totalitatea condiţiilor interne

137


şi externe în care se desfăşoară procesul decizional.

În cadrul condiţiilor interne se pot enumera: tipul de structură organizatorică; caracteristicile sistemului informaţional; structura de producţie şi concepţie a întreprinderii; complexitatea procesului de producţie; resursele disponibile; relaţiile ce se stabilesc între diferitele verigi structurale ale

întreprinderii cu ocazia realizării procesului de producţie, etc.

Condiţiile externe - sunt reprezentate de relaţiile dintre firmă şi alte organizaţii, de rolul firmei în cadrul sistemului din care face parte (subramură, ramură a economiei etc.), de modul în care se pot asigura resursele umane şi materiale, de modul în care se poate asigura finanţarea firmei, etc.

Modul de manifestare a condiţiilor interne şi externe şi influenţa pe care o exercită acestea asupra activităţii firmei la un moment dat formează starea condiţiilor obiective.

Mediul ambiant înregistrează schimbări permanente, ca urmare starea condiţiilor obiective în care se desfăşoară procesul decizional se modifică şi decidentul trebuie să se adapteze permanent acestor schimbări.

c) Situaţia decizională este dată de problema de rezolvat, privită în contextul mediului ambiant decizional specific.

În procesul managerial, fundamentarea şi adoptarea deciziilor se realizează pentru rezolvarea unor probleme cu care se confruntă firma, datorate unor cauze interne sau externe. Ca urmare, înainte de adoptarea unei decizii trebuie să se identifice şi să se definească cu exactitate situaţia decizională creată.

d) Variantele decizionale – reprezintă modalităţi de realizare a obiectivelor ţinând cont de starea condiţiilor obiective.

Pentru a putea vorbi de un proces decizional trebuie identificate minim două variante decizionale. Acestea depind de condiţiile specifice

138


mediului decizional dar şi de capacitatea decidentului şi persoanelor care participă la fundamentarea deciziei de a identifica modalităţile de rezolvare a situaţiei decizionale.

e) Criteriile decizionale – reprezintă ansamblul punctelor de vedere ale decidentului, cu ajutorul cărora se compară variantele decizionale între ele şi se alege cea optimă.Este indicat ca acestea să fie, pe cât posibil, cuantificabile,

pentru realizarea unei comparaţii cât mai exacte şi eliminarea subiectivismului. Criteriile pot fi de natură economică, tehnică, socială, ecologică, juridică şi culturală.

f) Obiectivele decizionale urmărite – reprezintă nivelul aşteptat al criteriilor decizionale care pot fi atinse prin aplicarea variantei optime, în diferite stări ale condiţiilor obiective.

Obiectivele decizionale trebuie să fie posibil de realizat, ţinând cont de resursele disponibile şi de toate celelalte condiţionări interne şi externe. De asemenea trebuie să se realizeze o estimare a riscului apariţiei unor evenimente neprevăzute sau cunoscute insuficient.

Pentru operaţionalizarea în mod corespunzător a strategiei, obiectivele decizionale trebuie să urmărească realizarea sistemului de obiective specifice firmei.

g) Consecinţele decizionale – reprezintă totalitatea rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine prin aplicarea fiecărei variante decizionale, potrivit stărilor condiţiilor obiective, evaluate prin prisma criteriilor decizionale.

Acestea ajută la alegerea variantei optime, prin compararea consecinţelor realizabile, pentru fiecare variantă decizională, în fiecare stare a condiţiilor obiective şi pentru fiecare criteriu decizional.

h) Rezultatele finale – reprezintă performanţele obţinute, în urma aplicării practice a variantei optime, evaluate prin prisma criteriilor decizionale stabilite iniţial.

139


Acestea se compară cu obiectivele decizionale. În funcţie de rezultatul obţinut în urma comparaţiei, se stabileşte dacă decizia a fost aplicată corespunzător. De asemenea se pot identifica cauzele care au condus la nerealizarea obiectivelor decizionale, in vederea combaterii acestora prin intermediul altor decizii.

6.4.3 Etapele procesului decizional Abordarea procesului decizional poate fi realizată în mod

descriptiv sau normativ.Abordarea descriptivă presupune descrierea procesului

decizional aşa cum se desfăşoară el în realitate. Pentru aceasta se utilizează metoda inducţiei. Acest tip de abordare duce la identificarea unui număr mare de procese decizionale diferite şi nu asigură o anumită unitate metodologică de desfăşurare a acestora.

Abordarea normativă presupune descrierea procesului decizional aşa cum ar trebui să se desfăşoare conform unor norme sau regulamente. În această se utilizează metoda inducţiei şi deducţiei şi se asigură un cadru unitar de tratare şi înţelegere a proceselor decizionale. Mai mult existenţa unui cadru normativ dă posibilitatea aprecierii nivelului la care se desfăşoară procesele decizionale.

Se apreciază că procesul decizional trebuie să cuprindă următoarele etape:

a) identificarea şi formularea problemei ce urmează a fi rezolvată (situaţia decizională) - aceasta se realizează pornind de la obiectivele şi sarcinile firmei pe o anumită perioadă de timp. Se asigură o separare a problemelor cu caracter decizional de celelalte probleme. Problemele cu caracter decizional trebuie definite cu exactitate deoarece numai astfel poate fi găsită o soluţie de rezolvare.

b) inventarierea variantelor decizionale - presupune identificarea şi/sau elaborarea mai multor posibilităţi de acţiune.

În funcţie de modul în care decidentul se implică în procesul de identificare şi elaborare a variantelor decizionale inventarierea poate fi pasivă sau activă.

Inventarierea pasivă - apare atunci când managerului îi sunt puse la dispoziţie mai multe soluţii, mai multe variante de rezolvare a

140


unei probleme fără ca el să-şi aducă aportul la găsirea acestora. Este specifică pentru deciziile de nivel superior şi mediu, strategice şi tactice.

Inventarierea activă - presupune participarea directă a managerului la elaborarea variantelor decizionale. În general se întâlneşte la deciziile de nivel inferior.

Experienţa practică a demonstrat faptul că nu se poate face o delimitare clară a deciziilor care necesită un tip de inventariere sau altul. Putem spune că adoptarea unui anumit tip de inventariere depinde în mare măsură de nivelul de pregătire al managerului, de relaţiile dintre acesta şi subordonaţi, de gradul de cunoaştere şi de implicare a decidentului în rezolvarea unei probleme, de stilul şi tipul de management adoptat.

c) stabilirea criteriilor de apreciere a variantelor decizionale. Criteriile se pot găsi într-o relaţie de dependenţă, interdependenţă sau pot fi independente. Acestea pot fi ierarhizate pentru stabilirea importanţei lor în aprecierea variantelor decizionale. Operaţia respectivă se poate efectua prin compararea criteriilor două câte două şi acordarea unui punctaj. În acest scop se întocmeşte o matrice de ierarhizare a criteriilor (tab. 6.1).

Tab. 6.1Ierarhizarea criteriilor decizionale

A B C DA --------- 0B 1 ---------C ----------D ---------total

Pe diagonala principală nu se trece nici o valoare, sau se trage

linie, deoarece un criteriu în comparaţie cu el însuşi este neutru. Se compară A cu B, dacă criteriul A are importanţă mai mare decât cel B, atunci pe colana A în dreptul liniei B se pune valoarea 1 (A surclasează pe B), iar pe coloana B în dreptul liniei A se pune valoarea 0 ( B este surclasat de A). În acest fel se compară criteriile două câte două. În final se realizează un total, pe coloane, al punctelor acumulate de fiecare

141


criteriu. Ierarhizarea se face în ordine descrescătoare a punctajului total acumulat.

d) identificarea stărilor posibile ale condiţiilor obiective. Dacă nu se cunoaşte clar posibilităţile de evoluţie viitoare a diferitelor variabile ale mediului ambiant decizional, se aleg mai multe situaţii posibile. De exemplu evoluţie favorabilă şi nefavorabilă. Pentru fiecare stare identificată se acordă o probabilitate de producere a ei.

e) stabilirea obiectivelor decizionale. În funcţie de scenariile posibile se stabilesc o serie de obiective realizabile.

f) evaluarea variantelor decizionale. În această etapă se determină consecinţele fiecărei variante, în

funcţie de criteriile stabilite şi stările posibile. Prin consecinţe se înţeleg rezultatele care pot fi obţinute în urma adoptării unei anumite variante decizionale. Consecinţele se pot concretiza în:

creşteri de producţie; reduceri de costuri; creşterea productivităţii; condiţii mai bune de desfăşurare a activităţii.

g) alegerea variantei decizionale optime; presupune compararea consecinţelor decizionale specifice fiecărei variante, luând în considerare criteriile stabilite anterior.

h) aplicarea deciziei;Procesul de aplicare a deciziei poate căpăta o complexitate

deosebită în cazul unor decizii care vizează interesele majorităţii personalului. În aceste situaţii, pentru a putea fi aplicată decizia trebuie mai întâi redactată într-o formă simplă, clară, concisă astfel încât să poată fi înţeleasă de toţi cei care trebuie să o aplice şi să nu dea naştere la interpretări.

Explicarea conţinutului deciziei şi a consecinţelor acesteia este o fază absolut necesară deoarece executantul este mai bine motivat atunci când ştie ce trebuie să facă care sunt rezultatele aşteptate de el în urma realizării acţiunilor individuale şi care vor fi rezultatele finale obţinute în urma aplicării deciziei.

Pregătirea aplicării presupune participarea tuturor managerilor de pe nivelele ierarhice la care se adresează decizia. Această pregătire

142


presupune atât crearea condiţiilor de aplicare cât şi o pregătire din punct de vedere psihologic a personalului urmărindu-se convingerea fiecărui lucrător de necesitatea şi oportunitatea deciziei.

Aplicarea este determinată de manifestarea autorităţii managerului ce coordonează domeniul său sau domeniile la care se referă decizia.

i) evaluarea rezultatelor;Această etapă se realizează după o perioadă suficientă de timp

de la momentul aplicării deciziei, pentru a se permite manifestarea efectelor şi presupune mai multe activităţi:

se compară rezultatele obţinute cu obiectivele stabilite înainte de aplicarea deciziei;

se stabilesc diferenţele; se scot în evidenţă cauzele care le-au determinat; se formulează soluţii de corectare a abaterilor negative şi

de generalizare a celor pozitive. În general fiecare proces de evaluare presupune elaborarea unor noi decizii.

6.5 Analiza şi reproiectarea sistemului decizional

Din prezentarea realizată se poate observa faptul că sistemul decizional are un rol important în funcţionarea corespunzătoare a oricărei firme.

Prin adoptarea managementului strategic creşte importanţa sistemului decizional. Procesele decizionale capătă o pondere tot mai importantă în ansamblul deciziilor fundamentate şi adoptate la nivelul organizaţiei. Acest lucru se realizează datorită creşterii numărului deciziilor strategice şi tactice adoptate.

Fundamentarea, elaborarea şi implementarea planului strategic nu se poate realiza fără un sistem decizional bine pus la punct. Pentru declanşarea procesului de elaborare a strategiei este nevoie de o decizie a managementului de nivel superior, care să fie susţinută de autoritatea formală necesară declanşării unei acţiuni de o asemenea complexitate. De asemenea, adoptarea misiunii firmei, a obiectivelor strategice, a opţiunilor strategice etc., precum şi implementarea acestora se realizează prin intermediul deciziilor. Dacă sistemul decizional nu funcţionează corespunzător, toate aceste procese sunt

143


sortite eşecului sau au o eficienţă redusă.Pornind de la aceste considerente se impune acordarea unei

atenţii sporite procesului de analizare şi reproiectare a sistemului decizional. Pentru implementarea acestui proces se are în vedere parcurgerea următoarelor etape:

1. analiza stării de funcţionalitate a sistemului actual;În această etapă se are în vedere identificarea cauzală a

principalelor deficienţe şi aspecte pozitive specifice sistemului. Se urmăreşte dacă sunt respectate cerinţele de raţionalitate a deciziilor, dacă este utilizată şi respectată metodologia de fundamentare şi adoptare a deciziilor strategice şi tactice. Se identifică ponderea deciziilor strategice şi tactice în ansamblul deciziilor adoptate, ponderea deciziilor participative, a deciziilor avizate, multicriteriale etc. Se are în vedere încadrarea problemelor decizionale pe funcţii ale managementului şi funcţiuni ale firmei pentru identificarea ponderii pe care o are fiecare dintre acestea. Se urmăreşte dacă sunt utilizate metode de stimulare a creativităţii, de fundamentare şi adoptare a deciziilor în grup, de eficientizare a muncii managerului etc. O atenţie deosebită trebuie să se acorde procesului de analiză a modului de implementare a deciziilor, deoarece o decizie fără o aplicare corespunzătoare nu are nici o valoare.

2. elaborarea soluţiilor de raţionalizare a sistemului decizional;Pornind de la analiza realizată în etapa anterioară se urmăreşte

identificarea celor mai adecvate soluţii pentru eliminarea cauzelor generatoare de disfuncţionalităţi şi generalizarea cauzelor generatoare de aspecte pozitive. Se au în vedere întocmirea unor documentaţii cu metode şi tehnici de fundamentare a deciziilor, de eficientizare a muncii managerului, de aplicare a managementului participativ etc. De asemenea, în funcţie de deficienţele constatate se pot declanşa procese de raţionalizare a sistemului organizatoric şi sistemului informaţional. Fundamentarea corespunzătoare a deciziilor presupune accesul în timp util la informaţii pertinente. Aplicarea adecvată a acestora necesită definirea corespunzătoare a posturilor prin investirea cu autoritatea necesară pe titularul de post managerial şi specificarea clară a relaţiilor organizatorice existente între posturi. Un aspect important care trebuie avut în vedere la reproiectarea sistemului decizional îl reprezintă definirea clară a competenţelor decizionale specifice fiecărui post

144


managerial. De asemenea, titularul de post managerial trebuie să aibă cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile specifice postului ocupat.

3. aplicarea noului sistem decizional;Pentru o bună funcţionare a noului sistem decizional, trebuie să

se acorde o atenţie deosebită acestei etape specifice procesului de analiză şi reproiectare. Înainte de aplicarea efectivă a sistemului decizional reproiectat, este indicat să se realizeze o prezentare cât mai detaliată personalului firmei şi îndeosebi managerilor, a modului de funcţionare a sistemului, a schimbărilor care vor fi realizate şi necesitatea acestora. De asemenea, se va insista pe scoaterea în evidenţă a avantajelor individuale şi la nivel de firmă generate de punerea în practică a noului sistem. Prin această informare, se urmăreşte eliminarea zvonurilor specifice proceselor de schimbare, care alimentează temerile personalului cu privire la pierderea unor avantaje, înrăutăţirea situaţiei personale în cadrul firmei etc. Astfel se diminuează substanţial opoziţia la schimbare.

De asemenea, pentru o bună aplicare a noii metodologii specifice procesului decizional, care va fi pusă în practică odată cu noul sistem, se impune organizarea unor cursuri de pregătire şi specializare pentru titularii posturilor manageriale.

4. stabilirea efectelor generate de aplicarea noii structuri organizatorice, cu evidenţierea cauzală a deficienţelor şi aspectelor pozitive;

5. perfecţionarea în urma analizei efectuate.

Concepte şi noţiuni cheie: sistemul decizional, decizia, decizia managerială, decizia curentă, cerinţe de raţionalitate ale deciziei, proces decizional, act decizional, decidentul, mediul ambiant decizional, criteriile decizionale, obiectivele decizionale, consecinţele decizionale, abordarea descriptivă,abordarea normativă. Întrebări de evaluare a cunoştinţelor

145


1. Ce înţelegeţi prin noţiunea de sistem decizional?2. Ce este o decizie?3. Care este diferenţa între decizia managerială şi cea

curentă?4. Care este diferenţa între actul decizional şi procesul

decizional?5. Care este tipologia deciziilor?6. Care sunt etapele procesului decizional?

146

CAPITOLUL VII

SISTEME, METODE ŞI TEHNICI UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC


Înţelegerea noţiunii de sistem de management;

Cunoaşterea principalelor sisteme de management folosite

pe plan mondial şi caracteristicile acestora;

Cunoaşterea celor mai utilizate metode şi tehnici de

management;

Cunoaşterea metodelor de stimulare a creativităţii.

Conţinut:

7.1 Sisteme moderne de management

7.2 Metode şi tehnici specifice de management

7.3 Metode de stimulare a creativităţii




Subsistemul metodologic al unei firme cuprinde totalitatea instrumentarului ştiinţific utilizat pentru desfăşurarea proceselor de muncă. În cadrul acestuia un loc important îl ocupă instrumentarul managerial.

Prin dezvoltarea ştiinţei managementului s-au pus la dispoziţia managerilor o serie de sisteme, metode şi tehnici, care au permis creşterea eficienţei actului de conducere şi înlocuirea hazardului specific managementului empiric cu o activitate programată, bazată pe cunoaştere şi rigoare ştiinţifică.

7.1 Sisteme moderne de management

Sistemul de management reprezintă un ansamblu coerent de metode, tehnici, proceduri şi principii prin intermediul cărora se asigură previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea activităţilor dintr-o firmă sau o parte importantă a acestora, în vederea creşterii eficienţei întreprinderii.

Un obiectiv general al firmei îl reprezintă menţinerea în sfera profitului şi asigurarea dezvoltării pe termen lung. Pentru îndeplinirea acestuia pot fi utilizate mai multe sisteme de management:

1. Sistemul de management prin obiective2. Sistemul de management pe proiect3. Sistemul de management pe produs4. Sistemul de management pe bază de excepţii

7.1.1. Sistemul de management prin obiective A fost aplicat după cel de-al doilea război mondial de către

întreprinderile din America de Nord. Sistemul presupune determinarea unor condiţii de participare maximă a personalului întreprinderii la stabilirea şi realizarea obiectivelor. Este caracterizat printr-o planificare riguroasă atât în ceea ce priveşte modul de realizare a obiectivelor cât şi în direcţia utilizării resurselor disponibile.

Prin intermediul sistemului de management prin obiective se urmăreşte asigurarea unui raport favorabil între obiective, resurse şi recompense. Se pune un accent deosebit pe stabilirea rezultatelor şi

148

Capitolul VII – Sisteme, metode şi tehnici utilizate în managementul strategic

identificarea verigilor organizatorice care au contribuit la obţinerea acestora. Acest sistem are un caracter participativ deoarece presupune în permanenţă stimularea personalului pentru realizarea obiectivelor şi implicarea în procesul de perfecţionare a proceselor şi activităţilor, astfel încât să se realizeze dezvoltarea de ansamblu a întreprinderii.

Pentru aplicarea sistemului de management prin obiective se parcurg următoarele etape:

a) Stabilirea şi definirea obiectivelor de realizat. În această etapă pe baza planului strategic se definesc obiectivele generale ale întreprinderii, obiectivele derivate, specifice şi individuale. Este important ca derivarea obiectivelor să se realizeze până la nivel de individ astfel încât, fiecare angajat să ştie cu precizie ce are de făcut. De asemenea, este indicat ca obiectivele să fie cuantificabile, realizabile, stimulatoare, delimitate în timp, exprimate clar şi concis.

b) Elaborarea planurilor de acţiune – este o etapă în care se defineşte tactica de realizare a obiectivelor. Planurile de acţiuni se elaborează pentru fiecare verigă organizatorică pentru a asigura condiţii tehnice şi materiale şi pentru a stabili resursele umane necesare acestora.În această etapă se evidenţiază pentru fiecare verigă în parte numărul şi structura personalului care se va folosi, resursele materiale şi energetice care vor fi antrenate în procesul de producţie precum şi resursele financiare care vor fi asigurate fiecărei verigi. De asemenea, se identifică acţiunile concrete care urmează să fie întreprinse pentru realizarea obiectivelor.

c) Stabilirea calendarelor de termene. Aceste documente au ca scop sincronizarea desfăşurării acţiunilor. Ele presupun o planificare calendaristică detaliată care porneşte de la termenul final de realizare a fiecărei acţiuni, ia în considerare durata fazelor de realizare şi succesiunea acestora şi se determină data calendaristică de începere a acţiunii. Calendarele de termene urmăresc o anumită armonizare în desfăşurarea proceselor de producţie şi în asigurarea cu resurse materiale şi umane.

d) Elaborarea bugetelor de venituri şi cheltuieli pe fiecare verigă organizatorică. Prin intermediul bugetelor de venituri şi

149


cheltuieli se asigură o anumită autonomie verigilor organizatorice pe parcursul realizării obiectivelor.Bugetele stabilesc resursele care sunt puse la dispoziţia fiecărei verigi organizatorice precum şi rezultatele care se prevăd a fi obţinute. Se oferă astfel posibilitatea de a identifica acele verigi organizatorice care contribuie la dezvoltarea firmei precum şi verigile organizatorice la care se înregistrează depăşiri ale cheltuielilor sau nerealizări ale obiectivelor. Astfel se pot identifica mai uşor cauzele care au dus la nerealizarea obiectivelor generale şi activităţile din cadrul firmei care provoacă pierderi sau întârzieri.

e) Elaborarea repertoarelor sau inventarelor de metode şi tehnici. Sistemul de management prin obiective presupune utilizarea unei game largi de metode şi tehnici de conducere. Acestea se inventariază, se selectează pentru a corespunde specificului obiectivelor de realizat şi apoi se aplică după un program elaborat de către managerul care coordonează fiecare acţiune. Înainte de punerea în practică a metodelor şi tehnicilor respective, este necesar să se realizeze o instruire a personalului care urmează să le folosească.

f) Controlul şi evaluarea rezultatelor Controlul îndeplinirii obiectivelor se realizează pe toată durata de planificare. Scopul acestui control este preventiv astfel încât managerul firmei să poată aplica în mod operativ decizii de corecţie în cazul unor abateri ce ar influenţa negativ îndeplinirea obiectivelor generale ale întreprinderii. La sfârşitul perioadei planificate se compară rezultatele obţinute cu rezultatele prognozate. Pe baza rezultatelor se trece la aplicarea sistemului motivaţional. În cazul îndeplinirii obiectivelor se acordă recompense materiale şi morale iar în caz de neîndeplinire se stabilesc mai întâi responsabilităţile şi apoi se aplică penalizări sau imputări.

Sistemul de management prin obiective prezintă următoarele avantaje:

Permite stabilirea unor obiective clare, detaliate până la nivel de

150


executant, cu instrucţiuni precise de realizare; Permite urmărirea şi realizare rapidă şi eficientă a obiectivelor; Identifică rapid persoanele răspunzătoare de apariţia unor

disfuncţionalităţi în cadrul firmei, permiţând adoptarea promptă a măsurilor care se impun pentru remedierea urgentă a situaţiilor apărute;

Realizează o motivare bună a personalului prin corelarea exactă a necesităţilor cu realizările înregistrate;

Creşte disciplina şi responsabilitatea personalului; Dezvoltă un climat de creativitate şi implicare activă a

personalului, atât în faza de fundamentare a obiectivelor cât şi în cea de realizare a acestora.

Deficienţele care se pot remarca sunt: dificultăţile apărute în stabilirea sistemului de obiective; fundamentarea şi implementarea lui depinde foarte mult de

experienţa şi priceperea managementului de nivel superior; succesul sistemului este condiţionat de modul în care se

reuşeşte implicarea şi motivarea personalului.

7.1.2. Sistemul de management pe proiectEste un sistem care se utilizează de către acele firme care au un

grad redus de specializare şi se orientează spre obiective complexe care trebuie să fie realizate într-un exemplar sau un număr mic de exemplare. Se poate aplica foarte bine în cazul firmelor de construcţii.

Un proiect poate fi definit printr-un ansamblu de procese de muncă diferite din punct de vedere al realizării lor, multe dintre ele inedite, limitate în timp, care presupun folosirea unei game foarte variate de resurse materiale şi un personal cu o pregătire în diverse domenii şi care se concretizează în realizarea unui număr restrâns de produse sau servicii destinat unui beneficiar sau unui număr limitat de beneficiari.

Ca urmare, se pot identifica următoarele caracteristici specifice proiectelor:

cerere unică; beneficiari restrânşi;

151


o mare complexitate a activităţii de realizare; antrenarea unor resurse materiale umane, financiare cu

grad mare de diversitate şi de utilizare în timp; o mare responsabilitate în ceea ce priveşte realizarea la

timp şi întocmai; perioadă limitată de desfăşurare; necesită procese de muncă complexe, diverse şi multe cu

grad de noutate, rezultat al unor inovări sau cercetări proprii în domeniile respective;

datorită diversităţii problemelor, necesităţii unor specialişti pe diferite domenii şi caracterului limitat în timp solicită realizarea unor structuri organizatorice temporare.

Pornind de la avantajele generate de aplicarea managementului prin proiecte, în prezent, există tendinţa de lărgire a ariei de cuprindere specifice noţiunii de proiect, prin înglobarea tuturor proceselor care înglobează activităţi nerepetitive.

Acest sistem cunoaşte mai multe variante de aplicare:a) managementul pe proiecte cu responsabilitate individuală;b) managementul pe proiecte cu stat major;c) managementul pe proiecte mixt.

b) Managementul pe proiecte cu responsabilitate individuală are următoarele caracteristici: se desemnează un manager de proiect, care îşi asumă

întreaga responsabilitate pentru coordonarea şi realizarea acestuia;

specialiştii care participă la realizarea proiectului sunt doar din cadrul societăţii.

Avantajele oferite de acest tip de management sunt:1) Avantaje generale ale managementului pe proiecte:

permite realizarea unor proiecte complexe; se poate stabili cu precizie răspunderea în realizarea

obiectivelor; permite urmărirea permanentă a stadiului de realizare a

lucrărilor şi verificarea încadrării în timpul programat; evidenţiază o serie de personalităţi în cadrul firmei şi

152


permite pregătirea şi selectarea unor manageri pentru nivelurile superioare de conducere;

accentuează caracterul participativ al proceselor de stabilire şi realizare a obiectivelor.

dezvoltă cooperarea între diferitele subdiviziuni organizatorice;

dezvoltă creativitatea personalului; permite dezvoltarea fondului de cunoştinţe tehnice,

economice şi organizatorice, de care poate beneficia ulterior firma.

2) Avantaje specifice managementului pe proiecte cu responsabilitate individuală:

foloseşte experienţa şi cunoştinţele propriilor specialişti; beneficiază de existenţa unei coeziuni şi coordonări

ridicate între specialiştii din cadrul societăţii, datorate experienţei lucrului împreună;

specialiştii proprii cunosc mai bine dotările, tehnologia şi resursele de care dispune firma;

cheltuielile cu personalul sunt reduse deoarece valorifică experienţa şi cunoştinţele propriilor specialişti.

Deficienţe ale acestui sistem:1) Dezavantaje generale:

alegerea, uneori, pe criterii subiective a conducătorului de proiect;

tendinţa unor specialişti capabili de a refuza postul de manager de proiect din următoarele raţionamente: proiectul fiind o activitate inedită există riscul nerealizării lui şi deci a pierderii prestigiului câştigat de specialistul respectiv; această activitate presupune multă muncă managerială şi reduce timpului de cercetare şi studiere, ceea ce poate provoca serioase goluri în cunoştinţele de specialitate şi pierderea autorităţii profesionale de care se bucura;

tendinţa unor specialişti de a refuza detaşarea către structurile organizatorice ale proiectelor de teama pierderii funcţiei sau postului deţinut iniţial;

tendinţa de denigrare a activităţii conducătorului de proiect

153


din partea managerilor firmei pentru a nu le fi periclitate poziţiile deţinute;

2) Dezavantaje specifice managementului pe proiecte cu responsabilităţi individuale:

specialiştii proprii nu au întotdeauna cunoştinţele şi experienţa necesare realizării proiectului;

de multe ori specialiştii interni sunt orientaţi spre munca de rutină;

apare tendinţa la managerii structurilor organizatorice permanente ale firmei de a nu degreva suficient de sarcini pe specialiştii cooptaţi la proiect, reducând astfel aportul acestora la realizarea proiectului.

c) Managementul pe proiecte cu stat major are următoarele caracteristici: se desemnează un manager de proiect, care de regulă

este din interiorul firmei, deoarece cunoaşte oamenii, tehnologia şi resursele materiale, financiare şi informaţionale de care dispune aceasta;

se stabileşte un colectiv de specialişti cu experienţă, care au mai participat la astfel de proiecte, din exteriorul firmei;

responsabilitatea coordonării şi realizării proiectului revine managerului de proiect şi specialiştilor externi, care formează un stat major.

Avantajele şi deficienţele generale sunt cele prezentate la varianta anterioară, de aceea ne vom limita la prezentarea celor specifice.

Avantajele specifice managementului pe proiecte cu stat major sunt: valorificarea experienţei şi cunoştinţelor unor specialişti

din afara firmei, care au mai participat la astfel de proiecte şi şi-au dovedit priceperea;

organizarea eficientă şi realizarea riguroasă a proceselor de muncă specifice prin consilierea managerului de proiect de către specialiştii externi;

reducerea riscului de nereuşită; facilitarea procesului de recrutare a managerilor de proiect

prin creşterea disponibilităţii specialiştilor din cadrul firmei de a accepta acest post datorită diminuării responsabilităţii

154


(aceasta este împărţită cu specialiştii externi).Deficienţe specifice managementului pe proiecte cu stat major:

creşterea cheltuielilor cu resursele umane; apariţia unor disfuncţionalităţi datorate necunoaşterii

realităţilor specifice firmei de către specialiştii externi.

Pentru eliminarea sau diminuarea deficienţelor specifice variantelor prezentate anterior s-a dezvoltat managementul pe proiecte mixt, care are drept caracteristică principală introducerea în cadrul colectivului de coordonare pe lângă specialiştii externi şi a unor specialişti interni. Aceasta permite păstrarea avantajelor specifice variantelor precedente şi diminuarea disfuncţionalităţilor datorate necunoaşterii realităţilor interne, respectiv diminuarea cheltuielilor cu resursele umane prin angajarea unui număr mai redus de specialişti externi.

Pentru fundamentarea şi implementarea managementului prin proiecte se parcurg următoarele etape (fig. 7.1):

a) Identificarea proiectului care urmează să fie realizat;Dacă proiectul este pentru uz propriu, acesta, este în general

prevăzut în strategia firmei (dezvoltarea unei noi capacităţi de producţie, realizarea unei noi tehnologii, unui utilaj nou, construirea unui imobil administrativ etc.). Dacă însă firma este specializată în realizarea unor proiecte complexe pentru diverşi beneficiari, se identifică licitaţiile sau selecţiile de oferte organizate în momentul respectiv pe piaţă pentru realizarea unor proiecte pentru care există specializare în cadrul firmei şi se achiziţionează caietul de sarcini. De asemenea se pot identifica potenţiali beneficiari care nu vor să organizeze licitaţii sau selecţii de oferte.

b) Definirea proiectului; Această definire este absolut necesară pentru determinarea

specificului activităţii care urmează a fi îndeplinite precum şi a caracteristicilor pe care trebuie să le îndeplinească resursele materiale şi umane. În această etapă se stabileşte natura proiectului, funcţionalitatea acestuia, calitatea cerută şi termenele de finalizare. Spre exemplu, dacă beneficiarul unui imobil de birouri specifică în caietul de sarcini pentru licitaţie faptul că doreşte realizarea unei clădiri

155


de clasă A, conform proiectului anexat, în zece luni de la desemnarea câştigătorului licitaţiei. Atunci antreprenorii îşi vor calcula oferta în funcţie de termenul avut la dispoziţie şi calitatea cerută (clasa A).

c) Desemnarea conducătorului de proiect. Acesta este numit de către managerul firmei prin decizie în urma

unui amplu proces de selecţie realizat în rândul personalului societăţii sau uneori din exterior.

Managerul de proiect trebuie să fie un bun profesionist cu o largă experienţă în procesul de producţie cu o mare capacitate de a lucra cu oamenii şi de a-şi asuma riscul, un bun organizator şi negociator, să se manifeste ca un adevărat lider.

Identificarea proiectului

Definirea proiectului

Desemnarea managerului de proiect

Stabilirea aspectelor legate de calitate, timp, costuri

Uz propriu

Depunerea ofertei de preţ

Deschiderea ofertelor şi analizarea acestora

Desemnarea câştigătorului

Depunerea contestaţiilor

Analizarea contestaţiilor şi desemnarea câştigătorului final

Firma este câştigătoare

Proiectarea şi implementarea subsistemelor organizatoric, informaţional, decizional şi metodologic

Derularea proiectului

Analiza rezultatelor finale

Recepţia proiectului de către beneficiar

Nu

Da

Da

Nu

156


Fig. 7.1 Etapele fundamentării şi implementării managementului pe proiecteFuncţia de conducător de proiect este atribuită temporar. Ea

există în momentul elaborării deciziei de numire şi până în momentul în care beneficiarul recunoaşte îndeplinirea proiectului.

d) Stabilirea detaliată a aspectelor specifice proiectului, legate de calitate, timp, costuri.

În funcţie de tipul de management pe proiecte adoptat, această etapă va fi realizată de către managerul de proiect, sau de acesta în colaborare cu o echipă restrânsă de specialişti interni sau mixtă (din interiorul şi din exteriorul firmei). Etapa respectivă este foarte importantă. De modul în care se realizează poate depinde:

câştigarea proiectului (dacă se face licitaţie sau selecţie de oferte);

derularea corespunzătoare a acestuia; încadrarea în termenele impuse de beneficiar; respectarea condiţiilor de calitate impuse; dimensionarea corectă a resurselor şi a costurilor totale

necesare finalizării proiectului.Luând în considerare aceste aspecte se subliniază încă o dată

rolul hotărâtor pe care îl are managerul de proiect şi /sau statul major în procesul de realizare a proiectului.

În cadrul acestei etape se realizează următoarele activităţi: se identifică principalele faze ale proiectului; se identifică principalele activităţi specifice fiecărei faze; se stabilesc principalele sarcini pentru realizarea

activităţilor; se identifică resursele materiale, umane, financiare,

informaţionale externe şi interne necesare pentru fiecare 157


sarcină, ţinându-se cont de calitatea solicitată; se identifică principalii furnizori pentru resursele externe şi

interne; se estimează timpul de realizare a fiecărei sarcini; se realizează o succesiune logică a sarcinilor, activităţilor

şi fazelor specifice proiectului; prin utilizarea graficului Gantt sau a diagramei PERT se

determină drumul critic şi durata teoretică de realizare a proiectului. În practică, deseori apar întârzieri. De aceea, se recomandă ca faţă de durata teoretică să se adauge o marjă de timp de siguranţă. Trebuie însă să se aibă în vedere respectarea termenului final de realizare a proiectului. Dacă din calculele realizate se depăşeşte termenul de predare, se caută găsirea unor soluţii de reducere a timpilor de realizare a diferitelor faze, activităţi şi sarcini. De cele mai multe ori aceste soluţii necesită resurse suplimentare (forţă de muncă mai numeroasă, lucrul în trei schimburi, utilizarea unor materiale şi tehnologii mai costisitoare etc.). După identificarea soluţiilor respective se reface drumul critic şi se verifică încă o dată încadrarea în termenele de predare. Prin identificarea termenului cel mai târziu de începere a unei acţiuni, graficul Gantt şi diagrama PERT reprezintă instrumente adecvate de urmărire şi control al derulării proiectului;

recalcularea şi realocarea resurselor, în funcţie de măsurile de optimizare adoptate.

Dacă proiectul este realizat pentru uz propriu, sau firma a fost deja desemnată ca executant al acestuia se sare la etapa „j”, dacă nu se continuă cu următoarele etape:

e) Depunerea ofertei de preţ (şi ofertei tehnice, dacă aceasta este cerută), pentru participarea la licitaţie sau selecţia de oferte;

f) Deschiderea ofertelor şi analizarea acestora;g) Desemnarea câştigătorului;h) Depunerea contestaţiilor;i) Analizarea contestaţiilor şi desemnarea câştigătorului final;

158


Dacă firma analizată a câştigat licitaţia se trece la etapa următoare, dacă nu se revine la etapa „a”.

j) Proiectarea şi implementarea structuri organizatorice, sistemului informaţional, sistemului decizional, a principalelor metode şi tehnici de management necesare realizării în bune condiţii a proiectului.

Din momentul numirii, conducătorul de proiect, acesta are deplină libertate pentru a organiza realizarea proiectului. În acest scop el îşi constituie componentele structurii organizatorice care vor contribui la asigurarea condiţiilor tehnico-materiale şi umane necesare pentru ducerea la bun sfârşit a proiectului. Poate apare astfel o structură organizatorică care va funcţiona în paralel cu structura organizatorică a firmei. Se definesc posturi, funcţii şi compartimente specifice proiectului în care-şi vor desfăşura activitatea persoanele preluate prin detaşări din cadrul altor compartimente ale firmei. Întregul personal antrenat în realizarea proiectului va îndeplini noile funcţii numai pe perioada desfăşurării acestuia. Se alocă resursele financiare necesare proiectului. Se stabilesc procesele de producţie, mijloacele tehnice şi structura resurselor materiale.

Între verigile organizatorice temporare şi cele permanente se vor realiza schimburi permanente de informaţii. De altfel, pentru coordonarea eficientă a proiectului este necesar să se elaboreze şi să se implementeze un sistem informaţional bine pus la punct, care să-i permită managerului să cunoască în permanenţă stadiul de realizare a lucrărilor, timpul scurs de la începerea proiectului, timpul rămas până la finalizarea fiecărei faze şi până la termenul final de predare. În funcţie de informaţiile primite, managerul poate lua decizii de urgentare a lucrărilor, de înlocuire a unor materii prime, tehnologii, etc. De asemene, informaţiile descendente şi orizontale trebuie să circule rapid şi fără distorsiuni.

O atenţie deosebită trebuie acordată sistemului metodologic utilizat. Spre exemplu, în cadrul managementului pe proiecte se poate utiliza managementul prin excepţii, managementul pe bugete, se pot utiliza metode de stimulare a creativităţii, metoda şedinţei etc. Pentru ca acestea să funcţioneze eficient, este indicat să se realizeze o instruire prealabilă a angajaţilor, prin care să li se prezinte modul de funcţionare şi avantajele generate de aplicarea lor.

159


k) Derularea proiectului;În condiţiile în care fazele anterioare au fost fundamentate şi

implementate corespunzător, derularea proiectului devine mult mai uşor de realizat.

În această etapă se impune urmărirea cu atenţie a respectării programelor realizate anterior, astfel încât proiectul să se încadreze în restricţiile cu privire la calitate, timp şi cost.

l) Evaluarea rezultatelor finale;După cum am precizat anterior, urmărirea şi evaluare progreselor

care se înregistrează în derularea proiectului se realizează în permanenţă. Cu toate acestea, după realizarea integrală a proiectului se fac o serie de verificări complexe, care urmăresc să determine dacă au fost respectate cu stricteţe cerinţele de calitate şi dacă produsul realizat are funcţionalitatea dorită. Se determină în ce măsură proiectul a respectat condiţiile cerute de beneficiar, dacă s-a respectat nivelul maximal privind consumul de resurse şi dacă au existat deficienţe în realizarea diferitelor faze ale proiectului. Dacă se constată deficienţe, se caută soluţii pentru remedierea acestora înainte de prezentarea proiectului pentru recepţie.

m) Recepţia proiectului de către beneficiarBeneficiarul va realiza propriile testări ale produsului care a făcut

obiectul proiectului respectiv astfel încât acesta să respecte cerinţele prezente în caietul de sarcini. Dacă proiectul a fost acceptat de beneficiar se poate considera misiunea îndeplinită. Prin decizie, conducătorul de proiect este eliberat din funcţie, se desfiinţează structura organizatorică paralelă, personalul revine la posturile iniţiale şi se trece la aplicarea sistemului motivaţional.

7.1.3. Sistem de management pe produs Acest sistem de management este adoptat de acele firme care

au un profil bine stabilit, un grad de specializare care le permite fabricarea câtorva tipuri de produse în cantităţi mari. Produsele realizate de firmă se adresează unui număr mare de consumatori. Rentabilitatea întreprinderii este influenţată în mare măsură de îndeplinirea caracteristicilor de calitate ale produsului.

Spre deosebire de sistemul de management pe proiect, în cazul managementului pe produs managerul este numit pe o perioadă

160


îndelungată, în mod teoretic egală cu perioada în care se fabrică produsul.

Fundamentarea şi implementarea sistemului de management pe produs presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Stabilirea produsului sau a gamei de produse care fac obiectul acestui sistem de management, a condiţiilor de realizare şi a cantităţii minimale ce trebuie realizate din fiecare produs. Alegerea produselor se face în funcţie de ponderea pe care o au acestea în cifra de afaceri a firmei, perspectivele de vânzare pe piaţa internă sau externă, complexitatea lor, faza ciclului de viaţă în care se află etc. În general trebuie să fie produse care au un viitor, la care există posibilitatea de dezvoltarea a producţiei, sunt competitive şi cerute pe piaţă, nu sunt în faza finală a ciclului de viaţă etc.

2. Stabilirea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice postului şi numirea conducătorului de produs. Această etapă este deosebit de importantă, deoarece condiţionează într-o măsură covârşitoare reuşita sistemului. Managerul de produs trebuie să aibă o serie de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini, care să-i permită îndeplinirea cu succes a sarcinilor şi responsabilităţilor acordate.

3. Elaborarea strategiei de produs de către managerul desemnat în etapa anterioară. În general managerul are libertate deplină în stabilirea strategiei pe care o va adopta pentru producerea şi comercializarea produsului sau produselor de care răspunde. În această etapă se stabilesc obiectivele urmărite, modalităţile de realizare a acestora, resursele materiale, financiare, umane şi informaţionale necesare.

4. Pregătirea aplicării strategiei. În această etapă au loc discuţii cu personalul, se prezintă schimbările care urmează să fie realizate şi necesitatea realizării lor, se reproiectează sau modifică, dacă este necesar, sistemele: organizatoric, informaţional, decizional şi metodologic astfel încât să permită aplicarea în bune condiţii a strategiei adoptate.

5. Aplicarea propriu zisă a strategiei. Se acordă o atenţie deosebită pregătirii personalului pentru aplicarea sistemului,

161


creării structurii organizatorice specifice, a sistemului informaţional şi metodologic care să permită realizării obiectivelor strategice.

6. Controlul şi evaluarea permanentă a modului de îndeplinire a sarcinilor şi de realizare a obiectivelor, pentru fiecare verigă organizatorică, stabilirea cauzală a abaterilor şi adoptarea măsurilor care se impun. Această etapă poate genera chiar modificarea strategiei dacă se dovedeşte că nu este corectă sau necesită adaptări la schimbările produse în cadrul mediului extern. Ea se realizează de către managerul de produs şi personalul desemnat de acesta.

7. Evaluarea finală a rezultatelor. Se realizează la sfârşitul fiecărei perioade de referinţă a planurilor şi programelor de realizare a produsului. Se realizează de către conducerea superioară a firmei. Cu această ocazie se efectuează o evaluare a contribuţiei conducătorului de produs la obţinerea rezultatelor şi se realizează motivarea corespunzătoare a acestuia şi a personalului implicat în derularea sistemului respectiv de management.

Avantajele utilizării sistemului de management pe produs sunt: supravegherea şi coordonarea bună a activităţilor necesare

aprovizionării, producerii şi vânzării unor produse cu importanţă majoră pentru firmă;

o integrare bună în piaţă a produsului; flexibilitate mare şi adaptarea rapidă la cerinţele pieţei şi

reacţiile concurenţilor care realizează produse similare; creşterea prestigiului pe piaţă al mărcii produsului respectiv; prelungirea, de regulă, a duratei ciclului de viaţă a produselor; creşterea responsabilităţii managerilor care se ocupă de

produsele respective şi a personalului implicat; dezvoltarea unor manageri capabili să ocupe posturi pe

nivelele ierarhice superioare; creşterea eficienţei de ansamblu a firmei.Deficienţele sistemului sunt: aplicarea eficientă a sistemului depinde foarte mult de

managerul de produs;

162


dacă sistemele organizatoric şi informaţional nu sunt concepute corespunzător şi nu sunt integrate în sistemele existente la nivelul firmei pot apare paralelisme cu efecte în creşterea numărului de personal, a cheltuielilor cu forţa de muncă, redundanţă, supraaglomerarea circuitelor informaţionale etc.

7.1.4 Managementul prin excepţie Managementul prin excepţie cunoscut şi aplicat pe scară largă în

ţările dezvoltate din punct de vedere economic, a fost abordat în literatura de specialitate după 1960.

În încercarea de a defini managementul prin excepţie, putem spune că este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendentă a informaţiilor care reflectă abateri de la toleranţele stabilite, până la nivelul competent să ia o decizie, în scopul simplificării procesului de conducere.

Principalele caracteristici sunt: fluxurile informaţionale ascendente cuprind cu precădere

informaţii ce reflectă abateri. Aceste informaţii circulă pe verticala sistemului de management în mod selectiv;

competenţele decizionale sunt foarte precis delimitate; distribuirea personalului în cadrul unităţii are în vedere

plasarea celor mai competenţi executanţi şi conducători în subdiviziunile organizatorice hotărâtoare pentru realizarea obiectivelor;

sistemul informaţional se concentrează cu precădere asupra aspectelor legate de obiectivele prioritare ale întreprinderii;

în zonele “cheie” ale unităţii care condiţionează eficienţa ei se culeg şi se transmit informaţii la intervale de timp mai reduse.

Etape de aplicare a managementului prin excepţie sunt:- stabilirea obiectivelor unităţii, a normelor, a celorlalte

elemente ce concură la derularea activităţilor acesteia;- precizarea toleranţelor pentru care se admit variaţii la valorile

prestabilite precum şi nivelul abaterilor la care informaţiile

163


declanşează luarea deciziilor sau transmiterea lor nivelului superior;

- stabilirea clară a competenţelor decizionale;- compararea realizărilor cu nivelurile previzionate şi

identificarea cauzelor abaterilor înregistrate peste limitele admise;

- adoptarea deciziilor pentru înlăturarea cauzelor generatoare de abateri, de către managerul competent;

- evaluarea periodică a eficienţei utilizării sistemului.

Avantajele aplicării sistemului de management prin excepţie: simplificarea sistemului informaţional; diminuarea practicilor birocratice din unitate; gestionarea eficientă a timpului de muncă al managerilor,

prin concentrarea asupra problemelor importante, corespunzătoare competenţelor specifice posturilor pe care le ocupă;

reducerea costurilor de funcţionare a aparatului de conducere cu impact favorabil asupra profitului.

Deficienţele aplicării sistemului de management prin excepţie: riscuri generate de netransmiterea abaterilor semnificative; uzura morală a toleranţelor stabilite; dependenţa decisivă uneori, a depistări şi transmiterii

abaterilor de profilul moral al celor implicaţi în mecanismul specific managementului prin excepţie.

7.2 Metode şi tehnici specifice de management După cum am văzut, sistemul metodologic al managementului,

pe lângă sistemele de management conţine o serie de metode şi tehnici specifice. Pentru înţelegerea acestora, să clarificăm mai întâi termenii de metodă, respectiv tehnică de management.

Metoda de management este un instrument specific care facilitează realizarea unor componente ale proceselor de management, contribuind la creşterea eficienţei muncii unuia sau mai multor manageri.

164


Tehnica de management reprezintă modul de a acţiona al conducătorilor în cadrul metodei de management aplicată, în funcţie de tipul şi stilul de management adoptat şi de experienţa dobândită în situaţii similare.

Ca urmare a dezvoltării managementului ştiinţific, au apărut şi s-au dezvoltat mai multe metode de management. În continuare vom prezenta câteva dintre acestea.

7.2.1 DiagnosticareaAceastă metodă constituie punctul de pornire în fundamentarea

strategiilor, proiectarea sistemelor de management, dar şi instrumentul indispensabil şi premergător oricărei acţiuni de adoptare, modificare, reproiectare, evaluare a unor procese sau sisteme de management sau a unor procese de muncă în general. Ca atare, această metodă trebuie să fie nelipsită din instrumentarul de conducere micro-economic indiferent de domeniul la care se referă şi de apartenenţa întreprinderi la una din ramurile economiei naţionale.

Diagnosticarea, ca instrument managerial poate fi comparată cu etapa consultării, specifice actului medical. Înainte să prescrie o reţetă, un medic realizează consultarea şi identificarea cauzală a diferitelor simptome specifice unei boli. Tot la fel procedează şi un manager. Înaintea adoptării unor masuri importante la nivel de firmă sau subdiviziuni organizatorice trebuie să identifice cauzal starea acestora.

Diagnosticarea – este metoda prin intermediul căreia conducerea unităţi economice cu concursul executanţilor şi/sau specialişti angajaţi special, evidenţiază de o manieră cauzală principalele disfuncţionalităţi şi puncte forte, pe baza lor efectuează recomandări pentru valorificarea atuurilor şi eliminarea cauzelor generatoare de deficienţe.

Principalele caracteristici ale diagnosticării sunt: caracter multidisciplinar; caracter obiectiv al abordării; caracter participativ; caracter nedecizional, se finalizează cu realizarea unor

recomandări. Pe baza acestora managerul adoptă deciziile

165


considerate necesare.Diagnosticele se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii:

1) După aria de cuprindere distingem:- diagnostice generale – se referă la întreaga firmă;- diagnostice parţiale – se referă la anumite domenii din

firmă. 2) După poziţia elaboratorilor:- auto-diagnostice – sunt realizate de specialişti din

interiorul domeniului diagnosticat;- diagnostice propriu-zise, făcute de colective formate din

specialişti externi;- diagnostice mixte – sunt realizate de colective formate

atât din specialişti din interiorul domeniului diagnosticat, cât şi din afara lui.

3) În funcţie de numărul domeniilor diagnosticate şi de modul de derulare în timp a procesului, se pot distinge:- diagnostice monofazice – se rezumă la analizarea unui

singur domeniu;- diagnostice plurifazice sau în cascadă – analizează pe

rând două sau mai multe domenii, între care există o legătură de cauzalitate.

Fundamentarea şi elaborarea diagnosticelor presupune parcurgerea următoarelor etape:

documentarea prealabilă; identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative; reliefarea cauzală a principalelor deficienţe; reliefarea cauzală a principalelor puncte forte; formularea recomandărilor către organele superioare.

Aplicarea diagnosticării are următoarele avantaje:- permite o investigare complexă a activităţii microeconomice

folosind un instrumentar specific;- asigură evidenţierea cauzelor care generează

disfuncţionalităţi ori puncte forte, fiind din acest punct de

166


vedere un real instrument managerial;- vine în ajutorul managerilor prin formularea de către

specialişti a unor recomandări.

7.2.2 Metoda delegăriO problemă importantă cu care se confruntă managerii este lipsa

timpului necesar pentru rezolvarea tuturor situaţiilor şi îndeplinirea sarcinilor specifice posturilor pe care le ocupă. De multe ori apar perioade când este imposibil să se realizeze acest lucru chiar dacă ar munci 24 din 24 de ore. Pentru rezolvarea acestor situaţii se utilizează metoda delegării.

Delegarea – este metoda de management ce constă în atribuirea temporară, unui subordonat nemijlocit, a uneia sau mai multor sarcini ce aparţin managerului, împreună cu responsabilităţile şi competenţele necesare realizării lor.

După cum se poate observa, obiectul delegării îl formează toate elementele de definire a postului: sarcini, competenţe, responsabilităţi. Atribuirea acestora către un subordonat se realizează pe o perioadă limitată de timp. În general fac obiectul delegării doar acele sarcini cu importanţă şi implicaţii reduse. De asemenea pentru realizarea delegării trebuie obţinută probarea managerului de nivel superior.

Componentele delegării sunt: transmiterea sarcinilor (însărcinarea) de către manager

persoanei delegate; încredinţarea responsabilităţii răspunderii ce revine persoanei

delegate pentru rezultatele obţinute; acordarea competenţei (autorităţii), a dreptului de decizie şi

de impunere a deciziilor, necesare pentru exercitarea corespunzătore a sarcinilor delegate.

Există două ipostaze în care managerul apelează la serviciile delegării:

atunci când bugetul său de timp e foarte aglomerat generând situaţii de sufocare cu probleme de rutină;

167


atunci când managerul doreşte formarea viitorilor conducători prin recrutarea lor din rândul subordonaţilor testându-le în acest mod cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile manageriale.

Fundamentarea şi aplicarea metodei delegării presupune parcurgerea următoarelor etape: gruparea sarcinilor manageriale în posibile, probabile şi

imposibile de delegat; identificarea subordonaţilor potenţiali care ar avea

cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile necesare îndeplinirii sarcinilor delegate;

alegerea subordonatului sau subordonaţilor care vor fi delegaţi;

obţinerea avizului managerului de nivel superior pentru delegare;

prezentarea, în scris, a problematicii ce face obiectul delegării cu precizarea rezultatelor aşteptate de la subordonatul sau subordonaţii delegaţi;

evaluarea rezultatelor şi adoptarea unei conduite motivaţionale corespunzătoare din partea managerului care a apelat la metoda delegării.

Rezultatele practice obţinute în urma aplicării metodei delegării au scos în evidenţă următoarele avantaje: raţionalizarea bugetului de timp al managerului; valorificarea mai bună a potenţialului subordonaţilor; crearea unor condiţii favorabile pentru formarea viitorilor

manageri care să permită valorificarea cunoştinţelor, calităţilor, aptitudinilor şi selectarea candidaţilor pentru viitoarele posturi de manageri.

Delegarea, ca metodă de management, poate prezenta următoarele deficienţe: eroarea de abdicare ce constă în încrederea exagerată în

potenţialul profesional al subordonatului; eroarea de tutelare generată de controlul exagerat axat nu

numai pe rezultate ci şi pe modul de realizare a acestora în condiţiile unei încrederi reduse în capacitatea subordonaţilor;

168


legarea nemijlocită a gradului de folosire a delegării, de stilul managerial practicat;

teama unor manageri de a pierde posturile ocupate în situaţia în care persoanele delegate pot să se manifeste mai eficient decât ei în rezolvarea problemelor.

7.2.3 ŞedinţaŞedinţa ca metodă de conducere reprezintă cea mai veche şi

răspândită metodă de management pe plan mondial şi în România.

Şedinţa reprezintă reunirea temporară a unui grup de persoane sub o conducere unică în vederea rezolvării unor probleme de natură decizională sau operaţională. Este modalitatea cea mai importantă de comunicare şi implicit de efectuare a coordonării multilaterale.

Obiectivele urmărite prin intermediul şedinţelor sunt de o mare varietate. În funcţie de acestea se pot identifica următoarele tipuri de şedinţe:

a) decizionale – prin intermediul lor se adoptă o serie de decizii;b) de informare - prin care se asigură transferul de informaţii,

între manageri şi executanţi;c) de analiză - în care se dezbat probleme privind modul de

derulare a activităţii firmei;d) de armonizare - destinate pentru coordonarea deciziilor şi a

acţiunilor, managerilor situaţi pe acelaşi nivel ierarhic;e) de explorare - prin intermediul cărora se abordează unele

probleme încă neexplorate ce vizează viitorul firmei;f) de incursiuni - orientate spre elaborarea unor programe de

acţiune ce asigură realizarea obiectivelor;g) de mobilizare - urmăresc impulsionarea conducerii şi-sau a

executanţilor pentru realizarea obiectivelor;h) de dări de seamă şi alegeri - caracterizează la nivelul unor

organisme participative de management încheierea unor perioade operaţionale, finalizarea unor lucrări sau proiecte importante, sfârşitul unor mandate etc.

i) eterogene - întrunesc caracteristicile a două sau mai multe

169


dintre şedinţele precedente.

Având în vedere importanţa pe care o au şedinţele, pentru atingerea obiectivelor propuse, trebuie să se respecte o serie de etape specifice procesului de pregătire şi desfăşurare. Acestea sunt:

1. Pregătirea şedinţei, care presupune: stabilirea ordinii de zi (a problematicii) – este important să se

stabilească din timp, să se reducă la maxim 3-4 probleme de rezolvat, să fie formulate clar şi concis;

fixarea obiectivelor şedinţei; stabilirea datei şi orei de desfăşurare; identificarea persoanelor participante, în funcţie de

problemele abordate şi de disponibilitatea acestora (să nu fie în delegaţie, în concedii de odihnă sau medicale);

stabilirea locului de desfăşurare a şedinţelor. Acestea trebuie să asigure o atmosferă relaxată, cu mobilier confortabil, să asigure liniştea, să dispună de aparatura necesară comunicării audio-vizuale şi să fie adaptat în funcţie de participanţii la şedinţă. De exemplu o şedinţă a organelor participative de management nu este indicat să se desfăşoare în biroul managerului general ci într-o sală de consiliu special amenajată;

desemnarea persoanelor responsabile cu întocmirea documentaţiei;

întocmirea documentaţiei – trebuie să precizeze clar şi precis ordinea de zi şi să facă o informare succintă cu privire la problemele abordate, să comunice locul, data, ora desfăşurării şi participanţii la şedinţă;

transmiterea, din timp, a documentaţiei necesare, către participanţi;

stabilirea persoanelor responsabile cu întocmirea procesului verbal al şedinţei.

2. Deschiderea şedinţei, în care se respectă următoarele reguli: începerea şedinţei se realizează la ora comunicată în

documentaţia întocmită şi transmisă participanţilor; se prezintă pe scurt ordinea de zi de către conducătorul

170


şedinţei; la şedinţele organismelor participative de management, de

regulă se supune la vot ordinea de zi şi se elimină sau se adaugă noi puncte în urma votului;

se stabileşte de comun acord cu participanţii durata totală a şedinţei ( este recomandat să nu depăşească 1- 1,5 ore) şi durata maximă a luărilor de cuvânt.

3. Derularea şedinţei, cu următoarele reguli: se încurajează participanţii care aduc idei noi sau soluţii la

rezolvare a unor probleme, prin aprecierea şi sublinierea implicării active în realizarea obiectivelor firmei;

se stopează luările de cuvânt inutile, care nu au legătură cu ordinea de zi şi abat atenţia de la subiectele abordate;

se urmăreşte în permanenţă atingerea obiectivelor fixate pentru şedinţa respectivă;

se urmăreşte respectarea duratei maxime a luărilor de cuvânt;

se consemnează luările de cuvânt, conţinutul acestora şi dezbaterile în procesul verbal al şedinţei.

4. Închiderea şedinţei, presupune respectarea următoarelor reguli: se urmăreşte încadrarea în perioada stabilită pentru

desfăşurarea şedinţei; conducătorul de şedinţă trage concluziile finale cu privire la

ideile formulate, deciziile adoptate şi acţiunile care urmează să fie întreprinse în perioada următoare.

cel târziu a doua zi se înmânează fiecărui participant un material scris, care conţine principalele idei, concluziile, hotărârile adoptate şi acţiunile care urmează să fie realizate.

Şedinţa, privită ca metodă de management, prezintă următoarele avantaje:

creşterea nivelului de informare a participanţilor (manageri şi subordonaţi sau colaboratori);

permite adoptarea unor decizii colective, de grup; realizează analizarea unor situaţii complexe

171


realizează coordonarea acţiunilor şi deciziilor personalului;

mobilizează personalul în procesul de implicare pentru stabilirea şi realizarea obiectivelor;

permite schimbul de cunoştinţe între participanţi şi împărtăşirea unor experienţe;

favorizează apariţia şi promovarea unor idei, soluţii noi.

Cum nici o metodă nu este perfectă şi şedinţa are o serie de deficienţe, cum ar fi:

eficienţa lor depinde într-o mare măsură de modul de organizare, desfăşurare şi conducere a acesteia;

consum mare de timp; reducerea operativităţii soluţionării unor probleme;

7.2.4 Tabloul de bordDenumirea acordată acestei metode de management sugerează

în mod evident o analogie a procesului de conducere a unei firme sau domeniu specific cu conducerea unui autoturism. Conducătorul auto are nevoie la momentul oportun şi în mod sistematic de informaţii pe care le obţine cu ajutorul tabloului de bord.

În condiţii similare, un manager, care este conducătorul unei firme sau subdiviziuni organizatorice, poate obţine informaţiile necesare derulării proceselor de management. Acestea sunt furnizate prin intermediul unor instrumente ale tabloului de bord, care prezintă într-o formă sugestivă şi uşor de interpretat starea sistemului condus, astfel încât se pot adopta rapid deciziile corespunzătoare.

Pe plan mondial tabloul de bord s-a impus prin simplitatea şi eficienţa care îl caracterizează astfel încât în prezent este folosit de foarte mulţi manageri în procesul de supraveghere a diferitelor activităţi, respectiv fundamentare şi adoptare rapidă a deciziilor.

În România primele încercări de aplicare a tabloului de bord s-au făcut la Centrul de Perfecţionare a Cadrelor (CEPECA) în 1960. Ulterior acesta a fost preluat şi utilizat de manageri din mai multe întreprinderi. Cu toate acestea, nici astăzi nu este cunoscut şi/sau folosit în multe firme din România.

172


Tabloul de bord e un ansamblu de informaţii prezentate într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităţii avute în vedere şi la factorii ce condiţionează derularea ei eficientă.

Ca instrument de conducere operativă a activităţii productive, tabloul de bord poate fi utilizat de orice agent economic. Aceştia trebuie să îl adapteze în funcţie de specificul activităţilor desfăşurate şi de informaţiile mai importante necesare fiecărui manager pentru exercitarea funcţiilor manageriale.

Ca tipologie, în funcţie de volumul şi structura informaţiilor prezentate, distingem:

tablouri de bord restrânse cu un volum mic de informaţii zilnice. Necesită eforturi reduse de culegere, prelucrare şi transmitere a informaţiilor şi în general este implicat un număr redus de salariaţi în procesul de aplicare a lui. Sunt specifice managerilor de nivel inferior şi mediu.

tablouri de bord complexe, destinate unei informări mai ample a conducerii firmei cu referiri la aspectele importante ale unităţii. De regulă cuprinde informaţii diverse, legate de un număr mare de activităţi din firmă. Pentru aplicarea lui sunt antrenaţi mai mulţi angajaţi din diferite subdiviziuni organizatorice. Sunt specifice managerilor de nivel superior.

Pornind de la utilitatea lui, putem identifica următoarele funcţii ale tabloului de bord:

de evaluare - cu ajutorul lui se poate determina rapid starea de funcţionare a unui sistem, stadiul de realizare a unor produse, gradul de realizare a obiectivelor propuse etc.

de diagnosticare – dacă este conceput astfel încât să ia în considerare raportul cauză-efect, serveşte ca un instrument rapid de diagnosticare a diferitelor procese de muncă, prin identificarea cauzală a aspectelor pozitive şi a celor negative;

de avertizare – având o prezentare sugestivă, sub formă de grafice sau tabele, managerul poate observa cu uşurinţă situaţiile în care sunt depăşite anumite limite de toleranţă stabilite iniţial;

173


decizională – este instrumentul care oferă rapid managerului informaţiile necesare fundamentării deciziilor;

operaţională – prin informaţiile oferite poate declanşa o serie de acţiuni corective, de creştere sau reducere a ritmului de producţie etc.

previzională – pe baza informaţiilor prezentate în dinamică, se pot stabili trenduri de evoluţie a diferiţilor indicatori şi realiza previziuni;

de coordonare – de exemplu prin intermediul unui tablou de bord se pot urmări activităţile realizate în diferite secţii de producţie complementare (între care există o relaţie furnizor-beneficiar). Dacă se observă că au ritmuri de producţie diferite se adoptă măsuri de coordonare a activităţilor astfel încât să se obţină ritmuri egale care să evite stocurile de producţie neterminată sau lipsa materiei prime şi în acelaşi timp să permită realizarea la timp şi în cantităţile programate a produselor finite.

Pentru a-şi putea îndeplinii funcţiile specifice, tabloul de bord trebuie să satisfacă o serie de cerinţe legate de formă, conţinut şi mod de întocmire. Acestea sunt:

consistenţa (integralitatea) – să conţină informaţii relevante, complete referitoare la domeniul condus sau domeniul pentru care a fost proiectat şi realizat;

rigurozitatea - informaţiile sunt axate pe evidenţa reală a fenomenului economic. Personalul implicat în realizarea lui trebuie să furnizeze informaţii care să caracterizeze întru totul procesul reflectat. Trebuie să se evite erorile legate de culegerea datelor, analiza, prelucrarea şi interpretarea acestora, deoarece, în caz contrar pot fi înscrise în tabloul de bord informaţii greşite, cu efecte negative asupra procesului de conducere şi a firmei în general;

agregarea – pentru ai creşte utilitatea trebuie să cuprindă un număr cât mai mare de informaţii, dar în acelaşi timp să se evită îngreunarea urmăririi lui. De aceea informaţiile sunt prezentate într-o formă sintetică. Cu cât se urcă pe scara ierarhiei manageriale, cu atât datele sunt mai sintetice, mai

174


agregate; accesibilitatea – presupune prezentarea clară a informaţiilor

astfel încât acestea să fie înţelese şi utilizate operativ de către manageri;

echilibrarea – presupune utilizarea unor indicatori care să reflecte proporţional proceselor economice, sociale, tehnice etc., în funcţie de ponderea deţinute de acestea în firmă;

expresivitatea – presupune prezentarea sugestivă a informaţiilor, sub forma unor tabele sau grafice, astfel încât să poată fi uşor sesizate, interpretate, comparate etc.;

adaptabilitatea – reflectă posibilitatea modificării tabloului de bord în funcţie de schimbările care au loc în firmă;

economicitatea – presupune reducerea pe cât posibil a costurilor specifice proceselor de completare, difuzare, utilizare etc.;

oportunitatea – vizează furnizarea la timp a informaţiilor astfel încât acestea să poată fi folosite eficient.

Forma de prezentare a tabloului de bord este foarte variată. Ea diferă de la firmă la firmă, în funcţie de caracterul informaţiilor prezentate, de concepţia managerului sau a celor care au fundamentat şi implementat metoda, de dotările pe care le are firma etc. Astfel se pot distinge tablouri de bord sub formă de:

- grafice de diferite tipuri, prezentate pe hârtie sau pe calculator;

- tabele;- mape din plastic sau carton;- registre;- panouri pivotante;- panouri electrice sau electronice.

Utilizarea metodei tabloului de bord are următoarele avantaje: amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor; evaluarea şi diagnosticarea rapidă a unor procese; coordonarea eficientă a activităţilor; avertizarea în timp util cu privire la depăşirea unor limite de

toleranţă a diferiţilor indicatori;175


raţionalizarea folosirii timpului de lucru a managerilor; sporirea responsabilităţilor managerilor pentru activitatea

desfăşurată; asigurarea operativităţii procesului de raportare a datelor; urmărirea şi folosirea de criterii adecvate pentru aprecierea

activităţilor diferitelor compartimente.

7.3 Metode de stimulare a creativităţii

În cadrul întreprinderii apar o serie de probleme complexe care depăşesc capacitatea de decizie a managerului sau care se caracterizează printr-un grad absolut de noutate atât din punct de vedere teoretic cât şi practic.

În aceste situaţii managerul întreprinderii utilizează potenţialul creativ al personalului din subordine sau apelează la cunoştinţele deţinute de specialişti ce-şi desfăşoară activitatea în afara firmelor.

Pentru stimularea creativităţii personalului pot fi utilizate metode precum: Delbecq, metoda Delphi, Brainstorming-ul etc. Toate aceste metode situează personalul sau specialiştii pe poziţia decidentului astfel încât este determinat să găsească căi, soluţii de rezolvare a problemelor sau să-şi exprime punctul de vedere cu privire la modalitatea prin care consideră că se pot rezolva problemele respective.

7.3.1 Metoda Delbecq Se recomandă a fi folosită atunci când pe parcursul realizării unui

obiectiv au apărut situaţii inedite care nu au putut fi prevăzute în proiectul iniţial. În general se au în vedere probleme complexe, care necesită anumite cunoştinţe de specialitate din partea persoanelor solicitate să ia parte la rezolvarea lor.

Metoda presupune utilizarea unui grup de specialişti realizat prin selecţie din cadrul personalului firmei, grup care are sarcina de a rezolva o problemă prin intermediul activităţilor individuale şi colective. Sarcina managerului este de a defini în mod clar şi precis problema ce urmează a fi rezolvată. Pe baza caracteristicilor acestei probleme se trece la stabilirea structurii grupului de specialişti. După constituirea grupului are loc o primă reuniune a acestuia, în care este anunţată problema care trebuie rezolvată. Componenţii grupului se retrag apoi

176


pentru documentare şi studiu individual. La o dată fixată de manager, grupul se reuneşte, se emit ipotezele de lucru şi se dezbat primele soluţii. Fiecare reuniune este urmată de un nou studiu individual şi tot astfel până când întregul grup cade de acord asupra unei soluţii de rezolvare care oferă cele mai mari avantaje.

Calitatea soluţiei depinde de următoarele elemente:1) corectitudinea formulării problemei;2) calitatea şi seriozitatea componenţilor grupului de specialişti;3) modalităţile de stimulare materială şi morală care urmează a

fi aplicate după rezolvarea problemei.

Aplicarea acestei metode oferă următoarele avantaje: contribuie la găsirea unor soluţii inedite şi eficiente pentru

problemele formulate de către manager; stimulează şi valorifică potenţialul creativ al personalului

unităţii; contribuie la dezvoltarea managementului participativ; obişnuieşte personalul să se implice în rezolvarea

problemelor firmei.

Limitele metodei sunt date de: formularea necorespunzătoare a problemei; lipsa unor specialişti buni în firmă; motivarea necorespunzătoare a participanţilor.

7.3.2 Metoda Delphi Se bazează pe utilizarea capacităţii creative a unui grup de

specialişti din firmă şi din afara acesteia. Mai este cunoscută şi sub numele de „metoda anchetei iterative”, deoarece foloseşte procedeul anchetei în aplicarea ei.

Utilizarea metodei Delphi presupune parcurgerea a trei etape:a) pregătirea şi lansarea anchetei;b) efectuarea anchetei;c) prelucrarea datelor şi prezentarea lor factorilor de decizie.

a) Etapa de pregătire şi lansare a anchetei are la rândul său mai multe faze:

177


1) se stabileşte conducătorul anchetei;2) se defineşte problema care urmează a fi rezolvată;3) se stabileşte structura grupului şi se formulează în scris

invitaţiile de a face parte din grup. Specialiştii la care se apelează pot fi atât din interiorul firmei cât şi din exteriorul acesteia;

4) se întocmeşte un formular, chestionar, cu întrebări pe baza cărora se poate asigura rezolvarea problemei;

5) se stabileşte intervalul în care trebuie să fie redactat răspunsul iar după confirmarea de participare a specialiştilor se transmite chestionarul şi regulile de desfăşurare a anchetei;

6) se trece apoi la lansarea anchetei.b) Etapa de efectuare a anchetei constă în:

1) completarea răspunsurilor la întrebările din chestionar de către grupul de specialişti. Este o fază de lucru individuală;

2) trimiterea chestionarelor completate la firmă; 3) centralizarea şi analizarea răspunsurilor de către

conducătorul anchetei împreună cu un grup de consultanţi sau consilieri. Dacă mai puţin de 50 % din specialişti oferă aceeaşi soluţie ancheta se repetă;

4) formularea unui chestionar nou şi redactarea unei sinteze a soluţiilor propuse de specialiştii consultaţi;

5) retransmiterea noului chestionar şi a sintezei soluţiilor către grupul de specialişti;

6) se repetă procedura anterioară până când mai mult de 50% din specialişti se orientează către aceeaşi soluţie de rezolvare.

c) Etapa a treia de prelucrare a datelor şi prezentarea lor factorilor de decizie constă în:1) analiza datelor obţinute din ultimul chestionar (când peste

50% din specialişti au ajuns la aceeaşi soluţie);2) centralizarea soluţiilor ( soluţia majoritară şi celelalte

soluţii);3) întocmirea unui raport către manager, în vederea

adoptării deciziilor care se impun;4) recompensarea specialiştilor care au participat la

178


aplicarea metodei.

Analiza datelor presupune realizarea unor calcule de eficienţă şi studierea posibilităţilor de aplicare a soluţiilor, deoarece există posibilitatea ca soluţia cea mai eficientă să nu fi fost agreată de majoritate, sau soluţia majoritară să nu poată fi aplicată în firma respectivă. Prin formularea corespunzătoare a chestionarului, aceste probleme se pot rezolva încă din faza iterativă.

Aplicarea acestei metode are următoarele avantaje: Stimularea şi valorificarea creativităţii, a cunoştinţelor şi

experienţei unora dintre cei mai buni specialişti în domeniul analizat;

Permite găsirea unor soluţii la probleme complexe, care ar fi fost foarte greu de rezolvat prin metodele clasice şi fără apelarea la serviciile unor specialişti externi;

Contribuie la realizarea schimbului de experienţă între specialiştii interni şi externi;

Contribuie la îmbogăţirea fondului de cunoştinţe ale managerului şi ale firmei în ansamblu, care pot fi ulterior folosite pentru rezolvarea unor probleme similare.

Cum nici o metodă nu este perfectă şi aceasta are o serie de deficienţe:

Consum mare de timp pentru realizarea ei; Se poate aplica doar pentru rezolvarea unor probleme

complexe, care nu sunt foarte urgente ( pentru fundamentarea unor decizii strategice sau tactice);

Calitatea soluţiilor depinde foarte mult de priceperea conducătorului anchetei, de modul în care sunt formulate chestionarele, de cunoştinţele si experienţa specialiştilor, precum şi de gradul de implicare a acestora în rezolvarea problemei supusă atenţiei;

Implică costuri destul de ridicate pentru aplicare.

7.3.3 Metoda Brainstorming Este o metodă de stimulare a creativităţii folosită foarte des în

întreprinderile americane. Ea a căpătat o largă răspândire şi în ţările

179


europene. În România a fost experimentată după 1967 odată cu crearea Centrului de Perfecţionare a Cadrelor (CEPECA).

Metoda presupune utilizarea potenţialului creativ al personalului firmei, indiferent de domeniu de activitate sau nivel de pregătire.

Aplicarea metodei Brainstorming se realizează prin parcurgerea următoarelor etape:

1) pregătirea reuniunii;2) desfăşurarea reuniunii;3) analiza, selectarea şi valorificarea ideilor;

1) Etapa de pregătire a reuniunii cuprinde următoarele faze: managerul stabileşte problema ce urmează a fi rezolvată

pe baza Brainstormingului; se stabileşte conducătorul şedinţei, care poate fi

managerul sau o altă persoană desemnată. Acesta joacă rol de moderator sau animator, în funcţie de evoluţia desfăşurării reuniunii;

se stabileşte persoana sau persoanele care vor întocmi procesul verbal al şedinţei. Se recomandă notarea tuturor intervenţiilor şi a ideilor emise, chiar dacă par năstruşnice sau nerealizabile;

se stabileşte numărul şi structura participanţilor la şedinţă. Se va urmării ca în rândul participanţilor să fie reprezentanţi ai tuturor domeniilor profesionale, cu niveluri diferite de calificare. Se stabileşte şi o anumită structură pe sexe şi vârstă;

se fixează data şedinţei, ora şi locul de desfăşurare. Se preferă amplasarea şedinţei în afara orelor de program şi dacă se poate în zile în care personalul nu are alte obligaţii. Locul de desfăşurare trebuie să se caracterizeze printr-o ambianţă plăcută care să producă dispariţia diferenţierilor între participanţi.

se anunţă participanţii selecţionaţi, specificându-le locul, data şi ora convocării. Nu se divulgă tema ce urmează a fi dezbătută;

180


2) Etapa de desfăşurare a reuniunii are următoarele faze: se aşteaptă sosirea tuturor participanţilor, chiar dacă sunt

întârzieri; se lasă un interval de timp (de circa 30 minute) pentru ca

aceştia să discute între ei, pentru a se cunoaşte şi a distruge eventualele bariere care îi separă. În acest interval se pot servi cafele, ţigări, răcoritoare.

la deschiderea şedinţei, conducătorul acesteia prezintă problema ce urmează a fi rezolvată şi modalitatea de desfăşurare a şedinţei:

fiecare participant poate să-şi spună părerea despre modalitatea de rezolvare a problemei, oricât de năstruşnică sau nerealistă ar fi, dar să fie legată de tema dată;

conducătorul şedinţei şi ceilalţi participanţi nu au voie să emită judecăţi de valoare asupra unei idei;

o idee poate fi reluată mai târziu de către persoana care a emis-o sau de către altă persoană în vederea dezvoltării sau îmbunătăţirii ei;

formularea şi prezentarea ideilor de către participanţi; notarea tuturor ideilor şi a susţinătorilor ei de către

persoanele desemnate pentru această activitate.

4) După încheierea şedinţei se trece la ultima etapă şi anume analiza, selectarea şi valorificarea ideilor. După cum arată şi numele, aceasta presupune realizarea mai multor faze: analizarea, de către specialiştii firmei şi conducătorul

şedinţei a tuturor ideilor emise, din punct de vedere al realismului, eficienţei şi posibilităţii lor de aplicare;

gruparea ideilor în trei clase: care pot fi aplicate, care ar putea fi aplicate dacă s-ar îndeplini anumite condiţii şi care nu se pot aplica;

prezentarea ideilor factorilor de decizie, împreună cu o documentaţie cu privire la modalitatea de aplicare, resursele necesare, avantaje şi dezavantaje specifice

181


fiecăreia; alegerea de către factorii de decizie a soluţiei optime şi

aplicarea ei.

Metoda Brainstorming prezintă următoarele avantaje: stimulează şi valorifică creativitatea personalului firmei; contribuie la găsirea unor soluţii inedite şi eficiente pentru

problemele de natură diversă; contribuie la dezvoltarea managementului participativ; obişnuieşte personalul să se implice în rezolvarea

problemelor firmei; este uşor de aplicat; nu necesită costuri mari; valorifică mintea limpede şi o serie de idei inedite ale unor

nespecialişti.

Limitele metodei sunt date de: dependenţa covârşitoare a reuşitei metodei de priceperea

şi experienţa conducătorului şedinţei; inhibarea unor persoane cu o pregătire mai redusă în

prezentarea părerilor; tendinţa specialiştilor de a nu lua în seamă ideile

nespecialiştilor.

Concepte şi noţiuni cheie: sistem de management, sistemul de management prin obiective, sistemul de management pe proiect, sistemul de management pe produs, sistemul de management pe bază de excepţii, metoda de management, tehnica de management, diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord, metoda Delbecq, metoda Delphi, metoda Brainstorming.

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor1. Ce înţelegeţi prin noţiunea de sistem de

management?2. Care sunt etapele de implementare a managementului

182


prin obiective?3. Care sunt caracteristicile specifice unui proiect?4. Care sunt etapele de implementare a managementului

pe proiecte?5. Care sunt etapele de implementare a managementului

pe produs?6. Care sunt etapele de implementare a managementului

pe bază de excepţii?7. Ce reprezintă noţiunile de metodă şi tehnică de

management?8. Care sunt principalele metode de management?9. Care sunt principalele metode de stimulare a

creativităţii?

183

CAPITOLUL VIII

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, COMPONENTĂ DE BAZĂ A MANAGEMENTULUI STRATEGIC


Înţelegerea noţiunii de management al resurselor umane;

Cunoaşterea funcţiilor specifice managementului resurselor

umane;

Cunoaşterea principalelor instrumente de motivare;

Cunoaşterea etapelor de elaborare şi implementare a

politicilor motivaţionale.

Conţinut:

8.1 Definirea managementului resurselor umane

8.2 Funcţiile specifice managementului resurselor umane



Capitolul VIII – Managementul resurselor umane, componentă de bază a managementului strategic

8.1 Definirea managementului resurselor umane

În prezent, resursa umană este considerată ca fiind cea mai importantă, singura capabilă să atragă, să combine şi să utilizeze celelalte resurse necesare firmei, pentru realizarea obiectivelor strategice propuse. Totodată, omul, privit ca resursă umană, este cel care creează valoare adăugată. Nici o activitate nu se poate desfăşura fără aportul acestuia. Chir şi cele mai automatizate activităţi necesită intervenţia resursei umane în procesul de programare, urmărire a derulării producţiei, respectiv întreţinere şi reparare a maşinilor şi utilajelor.

Pornind de la aceste considerente, se impune acordarea unei atenţii sporite procesului de atragere şi gestionare a acestei resurse vitale oricărei organizaţii. De aceea, în ultima perioadă managementul resurselor umane a dobândit un rol tot mai important în sistemul de management al oricărei firme.

În condiţiile abordării unui management strategic, sporeşte şi mai mult importanţa resursei umane. Fără specialişti bine pregătiţi şi motivaţi nu se pot fundamenta şi implementa strategii viabile, care să contribuie la impunerea firmei în mediul concurenţial în care evoluează. Analiza pertinentă a mediului ambiant şi a situaţiei interne a firmei, determinarea cauzală a principalelor aspecte pozitive şi negative, stabilirea misiunii firmei, a sistemului de obiective şi opţiunilor strategice, dimensionarea resurselor, combinarea şi alocarea acestora, aplicarea corespunzătoare a programelor stabilite, sunt activităţi care nu pot fi realizate decât de specialişti bine pregătiţi, cu o experienţă bogată. Mai mult, am văzut că una dintre sursele creării unui avantaj competitiv pe termen lung, o reprezintă resursa umană competentă.

În încercarea de a realiza o definire a managementului resurselor umane, putem spune că acesta cuprinde ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, prin intermediul cărora se urmăreşte previziunea, procurarea-organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea resursei umane, ca principală resursă a firmei, urmărindu-se crearea unui avantaj competitiv pe termen lung şi creşterea eficienţei organizaţiei.

185


8.2 Funcţiile specifice managementului resurselor umane

Din definiţia prezentată rezultă că principalele funcţii ale managementului resurselor umane sunt:

previziunea resurselor umane; procurarea şi organizarea resurselor umane; coordonarea resurselor umane; antrenarea resurselor umane; control-evaluarea resurselor umane

Se poate observa că este vorba de funcţiile managementului în general, cu deosebirea că, toate aceste funcţii se referă la resursele umane ale firmei. În plus, la cea de a doua funcţie, pentru a scoate în evidenţă specificul acestui tip de management, alături de organizare am prins şi procurarea resurselor umane. Aceste funcţii sunt interdependente şi se condiţionează reciproc.

Realizarea funcţiei de previziune presupune desfăşurarea următoarelor activităţi:

analiza mediului ambiant şi identificarea trendului cu privire la dezvoltarea acestui tip de resurse, a factorilor care pot influenţa resursele umane etc. O atenţie deosebită se acordă analizei evoluţiei resursei umane specializată în domeniile de interes pentru firmă. De asemenea, se are în vedere legislaţia muncii în zonele în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia. Se identifică principalele aspecte metodologice cu privire la selecţia, gestiunea şi organizarea resurselor umane etc.;

analiza cauzală a principalelor aspecte pozitive şi negative referitoare la managementul resurselor umane din cadrul organizaţiei;

elaborarea strategiei cu privire la resursele umane ale firmei. O atenţie deosebită în cadrul acestei strategii se acordă creării şi implementării unei culturi organizaţionale specifice firmei, care să cultive eficienţa în muncă, ataşamentul faţă de firmă, recunoaşterea şi respectarea valorilor etc. Strategia specifică managementului resurselor umane este necesar să fie integrată şi să susţină realizarea strategiei de ansamblu a

186


organizaţiei. fundamentarea politicilor (tacticilor) şi programelor de

implementare a strategiei specifice managementului resurselor umane; Prin acestea se urmăreşte precizarea modalităţilor de recrutare, selecţie, încadrare, evaluare, motivare, perfecţionare, promovare, etc. a personalului, astfel încât să se asigure resursele umane cu calitatea, structura şi în cantitatea necesare implementării cu succes a strategiei generale a firmei.

consilierea managerilor de nivel superior cu privire la implicaţiile pe termen lung pe care le au anumite opţiuni strategice şi acţiuni specifice asupra resurselor umane etc.

Funcţia de procurare şi organizare a resurselor umane are în vedere următoarele activităţi:

analiza şi definirea armonioasă a posturilor, de către personalul implicat în implementarea managementului resurselor umane, alături de specialişti în organizare structurală şi procesuală;

Se impune ca dimensionarea sarcinilor şi obiectivelor individuale specifice unui post să se facă cu mare atenţie, astfel încât acestea să fie provocatoare, stimulatoare, dar în acelaşi timp să poată fi realizate.

organizarea ergonomică a locurilor de muncă şi fundamentarea şi aplicarea planului de protecţie a muncii;

O preocupare majoră a specialiştilor în resurse umane este asigurarea condiţiilor optime pentru desfăşurarea proceselor de muncă din cadrul firmei. Prin aceasta se urmăreşte să se evite accidentele şi apariţia unor boli profesionale dar totodată să se realizeze o creştere a eficienţei muncii. Având în vedere importanţa acestei activităţi, s-a dezvoltat o adevărată ştiinţă, ergonomia, care studiază relaţiile dintre om, maşină şi mediul de muncă, pentru îmbunătăţirea metodelor, mijloacelor şi condiţiilor de muncă astfel încât să crească eficienţa economică şi siguranţa personalului.

implementarea politicilor de recrutare a resurselor umane;Recrutarea este procesul prin care se urmăreşte crearea unei

baze de date din care vor fi selectaţi viitorii angajaţi ai firmei. Aceasta

187


este o activitate complexă, care necesită un consum important de timp şi resurse. În ultima perioadă tot mai multe firme şi-au externalizat această activitate (outsorcing), prin apelarea la serviciile unor companii specializate în procesul de recrutare a personalului.

Avantajele oferite de outsourcing în domeniul recrutării sunt următoarele:

economie de personal. Pentru crearea şi gestiunea bazei de date este nevoie de angajarea unor persoane care să se ocupe în permanenţă de această activitate;

furnizarea rapidă a unor baze de date actualizate, care să corespundă nevoilor firmei, reducând substanţial timpul necesar procesului de recrutare, selecţie şi încadrare;

de cele mai multe ori firmele specializate în recrutare fac, în prealabil o preselecţie, în funcţie de criteriile şi cerinţele postului, specificate de firma angajatoare;

firma angajatoare beneficiază de know-how-ul firmei de recrutare, etc.

implementarea politicilor de selecţie a resurselor umane;Selecţia este procesul prin care se aleg persoanele care au

cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile necesare realizării în bune condiţii a obiectivelor individuale şi îndeplinirii sarcinilor prin utilizarea competenţelor şi asumarea responsabilităţilor specifice postului.

Ca urmare a importanţei pe care o are în desfăşurarea eficientă a activităţilor firmei şi realizarea obiectivelor acesteia, se impune acordarea unei atenţii sporite acestui proces. Pentru realizarea selecţiei se utilizează mai multe criterii. Cele mai folosite sunt:

studiile şi specializările, atestate prin diplome; posturile ocupate anterior, cu specificarea sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor specifice; vechimea în muncă, cu specificarea perioadelor de timp

în care a ocupat diferite posturi şi principalele sarcini îndeplinite;

calităţile cunoştinţele şi aptitudinile candidaţilor, care pot fi testate prin intermediul unor examene, chestionare, studii de caz şi/sau probe practice;

recomandări de la locul de muncă anterior sau de la persoane cu notorietate în domeniu, care cunosc

188


candidatul respectiv.Procesul de selecţie a candidaţilor pentru ocuparea unui anumit

post în cadrul firmei poate lua în considerare atât candidaţi din cadrul firmei cât şi din exterior. Atunci când în firmă sunt persoane care au cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile pentru ocuparea postului vacant, se recomandă alegerea acestora din următoarele considerente:

se cunoaşte foarte bine persoana respectivă şi realizările ei. În urma unor interviuri sau a unor probe teoretice şi/sau practice se pot selecta persoane care nu corespund cerinţelor postului;

se realizează motivarea personalului; se realizează o încadrare mai rapidă pe post şi integrare

în colectivitate; persoanele din cadrul societăţii cunosc cultura

organizaţională specifică societăţii etc. implementarea politicilor de încadrare a resurselor umane;Încadrarea personalului cuprinde ansamblul activităţilor prin care

se atribuie sarcinile, competenţele şi responsabilităţile, se prezintă obiectivele individuale şi relaţiile organizatorice specifice postului.

De modul în care acest proces este realizat depinde integrarea angajatului în colectivitate, acceptarea lui de către grupurile formale şi informale, performanţele înregistrate şi stabilitatea angajatului pe noul post. În practică sunt dese situaţiile în care angajaţii noi părăsesc locul de muncă deoarece nu s-au încadrat în colectiv, atmosfera de lucru este ostilă etc. De aceea, în primele luni de la încadrarea pe noul post, atât specialiştii din departamentul de resurse umane, cât şi managerul direct trebuie să realizeze o supraveghere atentă a noului titular de post şi să aibă o comunicare permanentă cu acesta, pentru identificarea rapidă a problemelor care apar şi rezolvarea promptă a acestora.

implementarea politicilor de pregătire şi perfecţionare a resurselor umane;

Transformările profunde şi rapide care au loc în mediul extern, presupun adaptarea şi perfecţionarea permanentă a resurselor umane. Un personal bine instruit, cu calificare înaltă şi iniţiativă, are pe de o parte o eficienţă crescută în muncă, iar pe de altă parte se implică direct în fixarea şi realizarea obiectivelor firmei. Toate acestea duc la crearea

189


unui avantaj competitiv pe termen lung.Pornind de la aceste considerente, se impune acordarea unei

atenţii sporite procesului de pregătire şi perfecţionare a angajaţilor. Pentru aceasta se pot organiza cursuri în cadrul firmei, demonstraţii practice, iar o parte din personal poate fi trimis la specializare în cadrul unor instituţii profilate pe realizarea unor asemenea activităţi.

modelarea culturii organizaţionale astfel încât aceasta să servească interesele firmei;

Studiile realizate de mai mulţi specialişti în management au demonstrat faptul că firmele care înregistrează performanţe crescute în activitatea pe care o desfăşoară au o cultură organizaţională bazată pe ataşamentul faţă de firmă, recunoaşterea valorilor, cultul muncii bine făcute etc. Modelarea culturii organizaţionale este un proces laborios şi necesită atragerea unor specialişti cu experienţă, care să participe la procesul de fundamentare, dar să se implice şi în procesul de implementare a acesteia. În procesul de modelare a culturii organizaţionale se impune luarea în considerare a tradiţiei specifice firmei, analizarea caracterului angajaţilor şi identificarea celor mai adecvate metode pentru modelarea acestora. Un rol important în procesul de implementare a culturii organizaţionale îl au managerii din cadrul firmei şi capacitatea acestora de a se impune ca adevăraţi lideri în cadrul grupului pe care îl conduc.

Funcţia de coordonare are în vedere armonizarea activităţilor desfăşurate de personalul firmei, astfel încât prin realizarea unei sinergii să crească eficienţa societăţii şi să se înregistreze performanţe crescute.

Obiectivele urmărite prin punerea în aplicare a acestei funcţii specifice managementului resurselor umane sunt:

crearea unor grupuri de persoane care să funcţioneze ca nişte echipe bine închegate, prin faptul că membrii grupului conlucrează pentru atingerea obiectivelor comune (team building);

realizarea coeziunii şi conlucrării între aceste grupuri pentru a crea condiţiile realizării obiectivelor macro-grupurilor sau ale firmei în ansamblul său;

informarea şi pregătirea personalului pentru acceptarea şi implementarea unor schimbări majore în cadrul firmei. În

190


managementul strategic, pentru adaptarea la condiţiile mediului extern se impune realizarea unor restructurări, reproiectări de sisteme etc. După cum am văzut în capitolele anterioare, o etapă sau o fază importantă a procesului de reproiectare o reprezintă informarea personalului cu privire la schimbările care urmează să fie realizate, prezentarea avantajelor generate etc., astfel încât să se reducă opoziţia la schimbare şi restructurarea să se facă rapid şi eficient.

Procesul de creare a echipelor cuprinde mai multe etape:1. Stabilirea obiectivelor echipei;2. Identificarea tuturor persoanelor care pot participa la realizarea

obiectivelor respective;3. Definirea corespunzătoare a posturilor, prin precizarea clară a

obiectivelor individuale, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor;

4. Crearea relaţiilor organizatorice formale, care să permită o bună colaborare;

5. Crearea unui sistem informaţional care să permită schimbul rapid şi eficient de informaţii între membrii echipei;

6. Prezentarea schimbărilor şi informarea personalului cu privire la avantajele individuale şi colective generate de implementarea noilor proceduri;

7. Coordonarea şi urmărirea permanentă a modului de desfăşurare a lucrului în echipă, intervenindu-se rapid acolo unde se înregistrează deficienţe, pentru înlăturarea cauzelor acestora.

Funcţia de antrenare specifică managementului resurselor umane urmăreşte motivarea personalului firmei pentru creşterea eficienţei muncii, implicarea activă în procesul de fundamentare şi realizare a obiectivelor. Spre deosebire de funcţia de antrenare, specifică managementului în general, specialiştii în resurse umane, prin implementarea acestei funcţii urmăresc fundamentarea şi elaborarea strategiilor, politicilor şi programelor de motivare a personalului, identificarea şi stabilirea celui mai adecvat instrumentar metodologic

191


care poate fi utilizat la nivelul firmei pentru motivarea angajaţilor. Toate acestea sunt puse la dispoziţia managerilor pentru punerea lor în practică.

Gradul de motivare a personalului condiţionează în mod hotărâtor performanţele pe termen mediu şi lung ale firmei. De aceea, se consideră că fundamentarea şi implementarea unei politici motivaţionale adecvate este o condiţie esenţială pentru aplicarea unui management strategic eficient.

În procesul de elaborare şi implementare a politicilor şi programelor motivaţionale se parcurg următoarele etape:

1. inventarierea şi analiza aspectelor metodologice cu privire la motivarea personalului, existente în literatura de specialitate şi în practicile interne şi internaţionale;Se urmăreşte sporirea bagajului de cunoştinţe existent la nivelul

firmei în domeniul respectiv. Spre exemplu în prezent, în marea majoritate a firmelor din România se utilizează o mică parte din instrumentarul motivaţional existent pe plan internaţional. Predomină motivarea financiară exprimată prin prime şi majorări de salarii.

Fără a pretinde că surprindem toate formele şi instrumentele de motivare a personalului, vom realiza o prezentare a unora dintre cele mai des utilizate:

o salarizare bună, corespunzătoare muncii şi pregătirii angajatului;

aprecierea performanţelor. Aceasta se poate realiza prin recompense materiale (prime, majorări de salarii etc.). Pentru unele persoane aprecierile verbale realizate de superiori sau de colectivitatea din care face parte valorează mai mult decât o primă. Este adevărat că acest lucru se manifestă cu intensitate sporită atunci când sunt satisfăcute nevoile primare. De asemenea prin recunoaşterea contribuţiilor avute de angajat şi prezentarea acestora colectivităţii se urmăreşte creşterea rolului şi autorităţii informale a persoanei respective. Totodată recunoaşterea performanţelor se poate realiza prin creşterea rolului şi autorităţii formale în cadrul organizaţiei, ca urmare a promovării pe un nivel ierarhic superior.

192


acordarea de asistenţă medicală gratuită sau suportată într-o anumită pondere de firmă;

încheierea unor poliţe de asigurare, suportate de firmă, care îi are ca beneficiari pe angajaţi;

acordarea de asistenţă legală sau economică gratuită din partea firmei;

acordarea unor reduceri la achiziţionarea unor bunuri. Acestea pot fi realizate de către firma care adoptă acest instrument motivaţional sau se încheie contracte cu firmele care produc bunurile respective;

organizarea unor programe recreative. În această categorie pot intra excursiile în grup, mesele festive organizate la restaurant, seri la discotecă, sporturi colective etc. La aceste manifestări participă atât managerii cât şi subordonaţii. Se urmăreşte motivarea personalului, dar şi creşterea coeziunii grupului;

plata unor excursii individuale. Se aplică ca urmare a recunoaşterii unor merite individuale deosebite (spre exemplu pentru cel mai bun agent de vânzări) sau ca pachet motivaţional pentru managementul de nivel superior (preşedinte, director general etc.);

crearea unor condiţii de muncă bune; plata grădiniţei pentru copii angajaţilor sau înfiinţarea de

grădiniţe în cadrul firmelor; acordarea unor împrumuturi avantajoase salariaţilor; pentru managementul de nivel superior se practică oferirea

unui card pentru cheltuieli de protocol şi/sau personale; oferirea unor locuinţe de serviciu sau plata chiriei; oferirea unor maşini de serviciu, telefoane mobile, care

pot fi utilizate şi în interes personal; oferirea în cadrul firmei a unor birouri, locuri de parcare

privilegiate, care duc la creşterea statutului social; plata accesului în cadrul unor cluburi cu acces restrâns; oferirea unei cote parte din profit sau recompensarea

managerilor cu acţiuni ale firmei; crearea unui program de lucru flexibil, implementarea

193


teleworking-ului; zile de concediu suplimentare; finanţarea unor şcolarizări, specializări ale personalului; rotaţia posturilor etc.

2. se analizează cauzal starea de motivare a personalului;În această etapă se urmăreşte identificarea gradului de

satisfacţie a personalului vizavi de politica motivaţională aplicată în prezent. Totodată se are în vedere identificarea cauzelor care au condus la instituirea unei stări de satisfacţie sau insatisfacţie la nivelul angajaţilor, se evidenţiază şi se ierarhizează principalele nevoi ale acestora.

De modul în care se derulează această etapă depinde în mod hotărâtor elaborarea şi implementarea unei strategii motivaţionale adecvate. De aceea, se impune ca aceasta să fie realizată de specialişti bine pregătiţi, din care să nu lipsească psihologi şi sociologi. Este de preferat să se atragă în acest proces persoane din afara societăţii, care au mai participat la realizarea unor activităţi similare.

Ca instrumentar, se pot utiliza interviurile, chestionarele, observaţiile directe. Este de preferat ca aceste analize să se extindă şi la nivelul familiilor angajaţilor, deoarece, de multe ori acestea exercită o presiune de demotivare a salariatului, datorită neîndeplinirii unor nevoi specifice.

După identificarea cauzală a stării de satisfacţie a angajaţilor, respectiv stabilirea şi ierarhizarea nevoilor, specialiştii formulează o serie de recomandări pentru eliminarea cauzelor generatoare de insatisfacţii, generalizarea celor care duc la creşterea satisfacţiei şi introducerea unor noi instrumente de motivare.

3. întocmirea unei documentaţii cu privire la instrumentele motivaţionale care sunt cele mai eficiente în cazul firmei respective, prezentarea modului şi condiţiilor de aplicare a acestora;

4. evaluarea cheltuielilor şi avantajelor generate de aplicarea diferitelor instrumente motivaţionale;

5. elaborarea politicii generale de motivare;După parcurgerea etapelor prezentate anterior, se creează o

imagine clară cu privire la deficienţele actualului sistem motivaţional şi cauzele acestora. Sunt evidenţiate instrumentele motivaţionale care ar

194


trebui aplicate şi modul de punere în practică. Mai mult se face o evaluare cost-beneficiu pentru fiecare instrument. Pornind de la această evaluare se selectează acele instrumente al căror cost de operare poate fi suportat de firmă şi care pot aduce cele mai bune rezultate.

6. aprobarea politicii motivaţionale de către managementul de nivel superior;

7. pregătirea personalului pentru implementarea politicii;Se realizează în primul rând informarea şi instruirea managerilor

cu privire la modul şi condiţiile de aplicare a diferitelor instrumente motivaţionale. După aceasta, atât managerii cât şi specialiştii în managementul resurselor umane prezintă personalului politica motivaţională, avantajele generate de acestea la nivelul fiecărui angajat şi performanţele care trebuie realizate pentru a beneficia de instrumentele motivaţionale respective.

8. aplicarea politicii motivaţionale;9. evaluarea acesteia;10. reproiectarea în funcţie de rezultatele evaluării şi schimbările

survenite în mediul intern şi extern al societăţii.

Funcţia de control-evaluare specifică managementului resurselor umane urmăreşte să evalueze performanţele angajaţilor în calitate de titulari de poturi, prin compararea obiectivelor individuale cu rezultatele obţinute, să controleze modul de aplicare a metodologiei de motivare şi respectarea drepturilor şi obligaţiilor salariaţilor.

În funcţie de rezultatul evaluării se aplică diferitele instrumente motivaţionale.

Evaluarea angajaţilor se realizează şi atunci când se doreşte promovarea pe un post aflat pe un nivel ierarhic superior. În aceste condiţii, pe lângă analiza rezultatelor obţinute se evaluează compatibilitatea dintre cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile angajatului cu sarcinile, competenţele şi responsabilităţile noului post. Este necesară evaluarea angajaţilor din perspectiva caracteristicilor specifice postului care urmează să fie ocupat, deoarece aceştia pot avea performanţe foarte bune pe postul deţinut, dar să nu întrunească cerinţele postului vacant.

O atenţie deosebită se impune să se acorde controlării modului

195


în care sunt respectate drepturile salariaţilor. În felul acesta se evită o serie de disfuncţionalităţi şi tensiuni în cadrul firmei şi totodată se creează premisele creării unui climat motivaţional adecvat.

Spre exemplu în ţara noastră a devenit o practică să se încarce în mod exagerat posturile cu sarcini, astfel încât, de cele mai multe ori titularul de post nu reuşeşte să le realizeze în timpul normal de lucru de opt ore. Ca urmare apar deseori prelungiri ale programului de lucru, fără ca salariatul respectiv să fie plătit suplimentar. În ţările dezvoltate, unde funcţia de control a managementului resurselor umane se realizează în mod corespunzător, în astfel de situaţii intervin specialiştii în resurse umane şi evaluează dacă depăşirea orelor de program se datorează incompetenţei angajatului sau supraîncărcării postului. În situaţia în care cauza este incompetenţa salariatului se urmăreşte instruirea şi creşterea specializării acestuia. Dacă nici după instruire salariatul nu face faţă la cerinţele postului, atunci, acesta este trecut pe un post cu cerinţe mai reduse. Dacă însă se constată că depăşirea orelor de program se datorează supraîncărcării postului cu sarcini, se urmăreşte redimensionarea acestora astfel încât angajatul să le poată realiza în timpul normal de lucru.

Concepte şi noţiuni cheie: management al resurselor umane,funcţiile managementului resurselor umane, recrutarea, selecţia, încadrarea, evaluarea, motivarea resurselor umane, instrumente de motivare.

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor1. Ce este managementul resurselor umane?2. Care sunt funcţiile specifice managementului resurselor

umane?3. Ce activităţi presupun fiecare funcţie a managementului

resurselor umane?4. Ce înţelegeţi prin recrutare, selecţie, încadrare, evaluare

a personalului?5. Care sunt avantajele outsourcing-ului în procesul de

recrutare a personalului?6. Care sunt etapele specifice procesului de elaborare şi

implementare a politicilor motivaţionale?

196


7. Care sunt principalele instrumente motivaţionale?

197


ANEXA 1 Elaborarea şi implementarea planului strategic general

I Fundamentarea planului strategicStudii de diagnosticare

Analiza şi evaluarea strategiilor anterioare

Starea actuală a societăţiiAnaliza strategiilor şi

politicilor naţionale şi la nivel de ramură

Realizarea şi/sau identificarea unor prognoze economice, politice, tehnice şi tehnologice, demografice, etc.

Efectuarea unor studii de marketing

Efectuarea unor studii ecologice

Analizarea strategiilor şi politicilor UE cu privire la domeniile vizate de organizaţie

Analizarea tendinţelor pe plan mondial în ramura respectivă

Fundamentarea planului strategic

II Elaborarea planului strategicFormularea sistemului de misiuni ale organizaţiei

Formularea misiunii organizaţiei

Formularea misiunii unităţilor organizaţiei

Formularea misiunii funcţiunilor unităţilor

Formularea sistemului de obiective strategice

Formularea obiectivelor strategice ale organizaţiei

Formularea obiectivelor strategice ale unităţilor organizaţiei

Formularea obiectivelor strategice ale funcţiunilor unităţilor

Stabilirea opţiunilor strategice

Stabilirea opţiunilor strategice la nivel de organizaţie

Stabilirea opţiunilor strategice la nivelul unităţilor organizaţiei

Stabilirea opţiunilor strategice la nivelul funcţiunilor unităţilor

Determinarea resurselor necesare

Determinarea resurselor necesare la nivel de organizaţie

Determinarea resurselor necesare la nivelul unităţilor organizaţiei

Determinarea resurselor necesare la nivelul funcţiunilor unităţilor

Fixarea termenelor iniţiale şi finale de implementare a opţiunilor strategiceFormularea termenelor la nivel de organizaţie

Formularea termenelor la nivelul unităţilor organizaţiei

Formularea termenelor la nivelul funcţiunilor unităţilor

Realizarea sinergiei la nivel de funcţiuni, la nivel de unităţi şi la nivelul organizaţiei

Stabilirea avantajului competitiv la nivel de funcţiuni, la nivel de unităţi şi la nivelul organizaţiei

Articularea strategiilor la nivel de organizaţie, unităţi şi funcţiuni

III Implementarea planului strategic generalElaborarea politicilor şi programelor

Elaborarea politicilor şi programelor la nivel de organizaţie

Elaborarea politicilor şi programelor la nivel de unităţi

Elaborarea politicilor şi programelor la nivel de funcţiuni

Pregătirea implementării politicilor şi programelor

Implementarea politicilor şi programelor şi evaluarea rezultatelor

Realizarea unor modificări în funcţie de rezultatul evaluării

198

Anexa 1

199


BIBLIOGRAFIE

ALLAIRE, Y., FÂRŞIROTU, M. – Managementul strategic, Editura Economică, Bucureşti 2000

ALVARES, K.M. – The business of human resources, Human Resource Management 36 (1), 9-16, 1997

ANDERSON, R.V. - The Future of Human Resources: Forging ahead or falling behind, Human Resource Management, 36(1), 17-22, 1997

ANDRONICEANU, A. – Managementul schimbărilor, Editura All, Bucureşti 1998

ANSSOF, I. – Stratégie de l’entreprise; les Editions d’Organisa-tions, Paris 1989

BĂCANU, B. – Management strategic, Editura Teora, Bucureşti 1997

BĂLOIU, L. – Managementul inovaţiei, Editura Eficient, Bucureşti 1995

BĂRBULESCU, C., MOLDOVEANU, G., ş.a.- Conducerea, organizarea şi planificarea unităţilor economice, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1981

BĂRBULESCU, C. – Managementul producţiei industriale, vol. I-III, Editura Sylvi, Bucureşti 1997

BEATTY, R.W., SCHNEIER, C E. - New HR Roles to Impact Or-ganisational Performance: From Partners to Players, Human Re-source Management, 36(1), 29-38, 1997

BRĂTIANU, C. – Management strategic, Editura Ceres, Bucureşti 2000

BOAR, H.B. – Strategic thinking for information technology, John Wiley and Sons, New York 1997

BOURGEOIS, L.J. – Strategic management: form concept to implementation, Dryden Press, Fort Worth 1996

CĂPRĂRESCU, G. – Organizarea structurală a firmei, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1992

CARRELL, M.R.; ELBERT, N.F., HATFIELD, R.D. - Human Re-source Management: Global strategies for managing a diverse work force, Englewood-Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1995

COWLEY, M., DOMB, E. – Beyond strategic vision, Butterworth

200

Bibliografie

Heinemann, Oxford 1997 DAVID, F.R. – Strategic management, Merril 1989 DRUCKER, P.F. – Inovare şi spirit întreprinzător, Editura Teora,

Bucureşti 2000 GENUS, A. – Flexible strategic management, Chapman and Hall,

London 1996 HAMMER, M., CHAMPY, J. – Reengineering the corporation,

Nicholas Brealey Publishing, London 1999 HERZBERG, F., MANSON, B., SNYDERMAN, B. – The

motivation to work, Wiley, New York, 1959 HUNGER, J.D., WHEELER, T.L. – Essential of strategic

management, Addison-Wesley, Reading Massachusetts 1997 HOONTZ, H., O’DONNEL, C., WEIHRICH, H. – Management,

8th ed. McGraw Hill Book Companz, New Zork 1984 JOHNS, G. – Comportament organizaţional, Editura Economică,

Bucureşti 1998 KOTLER, Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora,

Bucureşti 1997 LEVINSON, J.C. – Guerilla marketing excellence, Business Tech

Internaţional Press, Bucureşti 1996 MINTZBERG, H., QUINN, J.B. – The strategz proces. Concepts,

contexts, cases, Prentice Hall, New Zork 1996 MOLDOVEANU, G. – Analiza organizaţională, Editura

Economică, Bucureşti 1998 MOLDOVEANU, G., PRICOP, M. – Management, Editura

Secorex, Bucureşti 1992 MOLDOVEANU, G. – Managementul operaţional al producţiei,

ed. a II-a, Editura Economică, Bucureşti 1999. NICOLESCU, O., VERBONCU, I. – Management, Editura

Economică, Bucureşti 1999. NICOLESCU, O., (coord.) – Ghidul managerului eficient, Editura

Tehnică, Bucureşti 1994 NICOLESCU, O., (coord.) – Strategii manageriale de firmă,

Editura Economică, Bucureşti 1994 OHMAE, K. – The mind of the strategist, Penguin Book, 1983 PINTILIE, C. – Conducerea întreprinderilor, vol. I, Lito A.S.E.,

Bucureşti 1981

201


PRICOP, M., TANŢĂU, A. – Globalizarea şi strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti 2001

PRICOP, M., TANŢĂU, A. – Tendinţe în managementul internaţional. Strategii globale în aprovizionare, Economia, A.S.E. Bucureşti 1998

QUINN, J.B. – Strategies for change. Logical incrementation, Irwin, Homewood 1980

RĂDĂCEANU, E. – Metode decizionale în conducerea sistemelor complexe, Editura Militară, Bucureşti 1985

ROMANOVSCHI, C., POPESCU, I. – Management, Editura INI, Bucureşti 2000

RUSSU, C. – Management strategic, Editura All, Bucureşti 1999 RUSSU, C. – Management, Editura Expert, Bucureşti 1993 TOFFLER, A. – Corporaţia adaptabilă, Editura Antet, 1996 TOFFLER, A. – Şocul viitorului, Editura Politică, Bucureşti, 1973 URSACHI, I., BURDUŞ, E. – Conducerea şi organizarea

unităţilor economice, A.S.E., Bucureşti 1986 VĂDUVA, F. – Managementul firmei, Editura Titu Maiorescu, Bucureşti

2003 VERBONCU, I. – Cum conducem? Ghid metodologic pentru

manageri, Editura Tehnică, Bucureşti 2000 VERBONCU, I. – Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică,

Bucureşti 2001 VERBONCU, I. – Tabloul de bord, Editura Tehnică, Bucureşti

2000 ZORLENŢAN, T., BURDUŞ, E., CĂPRĂRESCU, G. –

Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti 1998.

202

Management Strategic 1

Documents

Transcript of Management Strategic 1