Microsoft Word - coperta Manag Str.doc

CUPRINS INTRODUCERE 5 7 Unitatea de nvare 1 MANAGEMENTUL STRATEGIC - NOIUNI CONCEPTUALE 1.1. Introducere 7 1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare 7 1.3. Coninutul unitii de nvare 8 1.3.1. Abordarea conceptului de management strategic din diferite perspective 8 1.3.2. Dimensiunile fundamentale ale managementului strategic 10 1.3.2.1 Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei 13 1.3.2.1 Determinanii endogeni ai strategiei 14 1.3.3. Trsturile eseniale ale managementului strategic 16 1.3.4. Procesul managementului strategic 18 1.4. ndrumtor pentru autoverificare 19 23 Unitatea de nvare 2 STRATEGIA I POLITICA FIRMEI 2.1. Introducere 23 2.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare 23 2.3. Coninutul unitii de nvare: 24 2.3.1.Definirea strategiei 24 2.3.2.Elementele strategiei 26 2.3.3.Trsturile specifice strategiei 30 2.3.3.1 Factorii determinani ai strategiei 30 2.3.4.Cerinele unei strategii economice realiste i performante 31 2.3.4.1 Stakeholderii i strategia firmei 32 2.3.5.Tipologia strategiilor 34 2.4. ndrumtor pentru autoverificare 40 43 Unitatea de nvare 3 COMPETITIVITATEA FIRMEI 3.1. Introducere 43 3.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat 43 3.3. Coninutul unitii de nvare: 44 3.3.1. Abordri conceptuale privind competitivitatea 44 3.3.2. Competitivitatea i avantajul competitiv 47 3.3.2.1 Identificarea activitilor valorice 47 3.3.3. Lanul valoric 49 3.3.3.1 Identificarea activitilor valorice 50 3.3.3.2 Sistemul valoric 51 3.3.4 Tipuri de avantaje concureniale 52 3.3.4.1 Avantajul cost 52 3.3.4.2 Avantajul competitiv bazat pe difereniere 53 3.4. ndrumtor pentru autoverificare 56 Unitatea de nvare 4 59 COMPETITIVITATEA FIRMEI 4.1. Introducere 59 4.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat 59 4.3. Coninutul unitii de nvare 60 4.3.1. Factorii de competitivitate ai firmei 60 4.3.1.1 Piaa, cadrul de manifestare al firmei 60 4.3.2. Prghiile avantajului competitiv (concurenial) 62 4.3.2.1 Eficiena firmelor 62 4.3.2.2 Capacitatea de inovare 63 4.3.2.3 Adaptarea la clientel 64 4.3.2.4 Calitatea produselor 65 4.3.3. Concurenii surs de avantaj competitiv (concurenial) 68 4.4. ndrumtor pentru autoverificare 60 73 Unitatea de nvare 5 COMPETITIVITATEA FIRMEI 5.1. Introducere 73 5.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat 73 5.3. Coninutul unitii de nvare 74 5.3.1. Strategia i crterea cpmpetitivitii 74 5.3.1.1 Strategiile concureniale-opiuni de cretere a competitivitii firmei 75 5.3.2. Contextul concurenial 80 5.3.2.1 Strategiile concureniale-opiuni de cretere a competitivitii firmei 80 5.3.3. Cele cinci fore de mediu determinante ale contextului concurenial 82 5.3.3.1 Intensitatea rivalitii ntre firmele concurente 83 5.3.3.2 Intrarea de noi concureni poteniali n sector 84 5.3.3.3 Presiunea produselor de substituie 86 5.3.3.4 Puterea de negociere a clienilor 86 5.3.3.5 Puterea de negociere a furnizorilor 87 5.3.4. Creterea competitivitii-obiectivul fundamental al strategiei concureniale 88 5.3.5. Poziia concurenial a firmei pe piaa de referin 90 5.4. ndrumtor pentru autoverificare 93 97 Unitatea de nvare 6 PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC 6.1. Introducere 97 6.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat 98 6.3. Coninutul unitii de nvare: 98 6.3.1. Elaborarea strategiei 98 6.3.1.1 Formularea misiunii firmei 98 6.3.1.2 Segmentarea strategic 99 6.3.1.3 Identificarea strategiilor prezente i trecute 99 6.3.1.4 Stabilirea obiectivelor strategice 100 6.3.1.5 Diagnosticul strategic. Analiza mediului extern 100 6.3.1.6 Diagnosticul strategic. Analiza potenialului intern al firmei 102 6.3.1.7 Sinteza final a diagnosticului strategic 103 6.3.1.8 Alternativele strategice ale firmei 103 6.3.1.9 Alternativele strategice de afaceri 104 6.3.1.10 Alegerea alternativei strategice 104 6.3.2. Implementarea strategiei 104 6.3.2.1 Pregtirea implementrii strategiei 105 6.3.2.2 Implementarea propriu-zis a strategiei 106 6.3.3. Evaluarea strategiei i controlul strategic 107 6.3.3.1 Controlul strategic 107 6.3.3.2 Evaluarea strategiei 109 6.3.4. Elaborarea strategiei economice 110 6.4. ndrumtor pentru autoverificare 111 115 Unitatea de nvare 7 TIPURI DE STRATEGII MICROECONOMICE 7.1 Introducere

115

7.2 Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat 115 7.3 Coninutul unitii de nvare 116 7.3.1. Clasificarea strategiilor dup principalele criterii 116 7.3.2. Opiuni strategice majore ale firmelor 119 7.3.2.1 Strategii ofensive (sau de dezvoltare) 119 7.3.2.2 Strategii de stabilitate 121 7.3.2.3 Strategii defensive (sau de restrngere) 121 7.3.3. Tipologii i situaii concrete 122 7.4. ndrumtor pentru autoverificare 123 127 Unitatea de nvare 8 SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC 8.1. Introducere 127 8.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat 127 8.3. Coninutul unitii de nvare: 128 8.3.1. Conceptul de sistem informaional managerial 128 8.3.2. Rolul i importana sistemului informaional 129 8.3.3. Componentele sistemului informaional 131 8.3.4. Informaiile necesare managementului strategic al firmei 133 8.3.5. Cerine i deficiene de funcionare ale sistemului informaional 134 8.4. ndrumtor pentru autoverificare 136 139 Unitatea de nvare 9 ELEMENTE DE POLITIC COMERCIAL LA NIVEL MACRO I MICRO ECONOMIC 9.1. Introducere 139 9.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat 139 9.3. Coninutul unitii de nvare, . 140 9.3.1. Abordri ale procesului de cretere a noilor firme 140 9.3.2. Modelul de cretere al firmelor de afaceri 140 9.3.3. Factorii care influeneaz creterea firmei 143 9.3.4. Strategii de cretere a firmei 145 9.3.4.1 Strategii de cretere intensiv 146 9.3.4.2 Strategii de cretere extensiv 146 9.3.4.3 Strategii de diversificare 147 9.4. ndrumtor pentru autoverificare 147 Bibliografie 151 Rspunsuri la textele de evaluare/autoevaluare 152 INTRODUCERE Disciplina Management strategic trateaz ansamblul problemelor teoretice, metodologice i practice ale sistemului economico-social n care toi suntem parte activ i responsabil. Este nscris n planul de nvmnt n cadrul disciplinelor cu caracter teoretico-aplicativ ca urmare a faptului c n prezent firmele romneti se confrunt cu situaii diverse pe piaa, iar managerii acestora, ca de altfel toi specialitii din cadrul acestor instituii trebuie s identifice rapid i corect oportunitile pieei i s opereze practic cu metodele, tehnicile i instrumentele specifice pentru a obine rezultate maxime pe o pia plin de risc i incertitudine. Pe baza studierii coninutului concret i a mecanismului complicat ce st la baza funcionrii unei organizaii, cursul i propune generalizarea i teoretizarea activitii practice, desprinderea tendinelor pe care le manifest evoluia dezvoltrii economice romneti, validarea tiinific a metodelor i experienelor practice din ara noastr i pe plan mondial, n vederea creterii nivelului cantitativ i calitativ al activitii economice. Obiectivele cursului Obiectivele principale ale manualului sunt: dezvoltarea unor valori i abiliti manageriale a viitorilor specialiti n domeniul managementului; asigurarea suportului teoretic i metodologic pentru celelalte discipline care trateaz diferite laturi ale activitii economice; asigurarea unei largi informri bibliografice asupra modului n care se desfoar un comer civilizat. Competene conferite Dup parcurgerea acestui curs, studentul va fi n msur: - s identifice termeni, relaii, procese, s percep relaii i conexiuni n cadrul disciplinelor de studiu; - s utilizeze corect termenii de specialitate din domeniul managementului strategic; - s defineasc concepte ce apar la disciplina Management strategic; - s capete o capacitate de adaptare la noi situaii aprute pe parcusul studierii disciplinei Management strategic. - s realizeze conexiuni ntre noiuni specifice domeniului economic; - s descrie stri, sisteme, procese, fenomene ce apar pe parcursul activitii la disciplina Management strategic; - s transpun n practic cunotinele dobndite n cadrul cursului; - s adopte un comportament etic n faa partenerilor de afaceri, angajailor; - s colaboreze cu specialiti din alte domenii. Resurse i mijloace de lucru Cursul dispune de manual scris, supus studiului individual al studenilor, precum i de material publicat pe Internet sub form de sinteze, studii de caz, aplicaii, necesare ntregirii cunotinelor practice i teoretice n domeniul studiat. n timpul convocrilor, n prezentarea cursului sunt folosite echipamente audio-vizuale, metode interactive i participative de antrenare a studenilor pentru conceptualizarea i vizualizarea practic a noiunilor predate. Structura cursului Cursul este compus din 9 uniti de nvare: Unitatea de nvare 1. MANAGEMENTUL STRATEGIC NOIUNI CONCEPTUALE (2 ore) Unitatea de nvare 2. STRATEGIA I POLITICA FIRMEI (4 ore) Unitatea de nvare 3. COMPETITIVITATEA FIRMEI (4 ore) Unitatea de nvare 4. FACTORII DE COMPETITIVITATE AI FIRMEI (2 ore) Unitatea de nvare 5. STRATEGIA I CRETEREA COMPETITIVITII (4 ore) Unitatea de nvare 6. PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC (4 ore) Unitatea de nvare 7. TIPURI DE STRATEGII MICROECONOMICE (2 ore) Unitatea de nvare 8. SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC (4 ore) Unitatea de nvare 9. GESTIUNEA CRETERII FIRMEI (2 ore) Teme de control (TC) Desfurarea temelor de control se va derula conform calendarului disciplinei i acestea vor avea urmtoarele subiecte: 1. Cerinele unei strategii economice realiste i performante (2 ore) 2. Competitivitatea i avantajul competitiv (2ore) 3. Eficiena firmelor (2 ore) 4. Strategii de cretere a firmei (2 ore) Bibliografie obligatorie: 1. Dumitrescu M., Strategii i management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2002; 2. D. A. Constantinescu i colectiv, Management strategic, Bucureti, Colecia Naional, 2000; 3. Popa I., Managemet strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004; 4. Porter M., Strategia concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2003; Metoda de evaluare: Examenul final la aceast disciplin este un examen scris, sub form de ntrebri gril, ns cuprinde att ntrebri gril cu argumentare, simple (fr argumentare) ct i din ntrebri gril sub form de aplicaii (rezolvarea unor scurte studii de caz), inndu-se cont de participarea la activitile tutoriale i rezultatul la temele de control ale studentului. Unitatea de nvare 1 MANAGEMENTUL STRATEGIC - NOIUNI CONCEPTUALE Cuprins 1.1. Introducere 1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare 1.3. Coninutul unitii de nvare 1.3.1. Abordarea conceptului de management strategic din diferite perspective 1.3.2. Dimensiunile fundamentale ale managementului strategic 1.3.2.1 Determinanii contextuali(exogeni) ai strategiei 1.3.2.2 Determinanii endogeni ai strategiei 1.3.3. Trsturile eseniale ale managementului strategic 1.3.4. Procesul managementului strategic 1.4. ndrumar pentru autoverificare 1.1. Introducere Una dintre caracteristicile definitorii ale societii contemporane este schimbarea n sens general, manifestat pe toate planurile activitii umane. Ea afecteaz n mod direct desfurarea activitilor organizaiilor economice obligate s se reorganizeze frecvent, s se adapteze continuu pentru a face fa schimbrilor produse n interiorul lor i n mediul lor de aciune i determinate n principal de progresul tiinific i tehnic actual, de competiia acut manifestat la nivel naional i mondial, de modificarea nevoilor i gusturilor oamenilor dar i de tendinele din economie i societate. Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axat pe schimbrile i modificrile ce trebuie operate n cadrul organizaiei i n interaciunile acesteia cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care bunuri i servicii oferite de organizaie, fabricaia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, n neconcordan cronic n raport cu schimbrile produse. 1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare Obiectivele unitii de nvare: - nelegerea conceptelor referitoare la managementul strategic; - identificarea principalelor dimensiuni ale managementului strategic; - stabilirea trsturilor eseniale ale managementului strategic; 7 - nelegerea importanei influenei factorilor de mediu asupra fundamentrii strategiei; - relatarea importanei procesului de management strategic si finalitatea acestuia. Competenele unitii de nvare: studenii vor putea s defineasc noiunea de management strategic din mai multe perspective; studenii vor cunoate dimensiunile i trsturile managenetului strategic; studenii vor putea identifica factorii determinani de mediu ce influeneaz fundamentarea strategiei firmei; studenii vor putea aborda procesul de management strategic. Timpul alocat unitii: 2 ore 1.3. Coninutul unitii de nvare 1.3.1. Abordarea conceptului de management strategic din diferite perspective Managementul strategic i-a fcut intrarea oficial n lumea specialitilor n management n anul 1973, cu ocazia primei conferine internaionale asupra managementului strategic organizat de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavnd o semnificaie precis acceptat universal. Ca surs a dezvoltrii firmei, managementul strategic reprezint potrivit definiiei lui I. Ansoff o mbogire a conceptului de planificarea strategic n mai multe privine. Managementul strategic nu se mai prezint ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent n firm, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia, viznd asigurarea unei cuplri strnse ntre strategia global i politicile operaionale. C. Russu definete managementul strategic ca un proces prin care managementul de vrf al organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite. Alte definii sunt mai analitice. Dup R. Daft managementul strategic reprezint setul de decizii i aciuni folosit pentru formularea i implementarea strategiilor i planurilor, set care poate deveni o bun corelaie din punctul de vedere al competitivitii, ntre organizaie i mediul su, care s permit ndeplinirea obiectivelor organizaionale. n momentul de fa nu exist o unanimitate de preri n ceea 8 ce privete definirea termenului de management strategic, astfel, ntlnind o varietate de modaliti de definire a conceptului de management strategic. Managementul strategic este considerat drept: procesul care urmrete s faciliteze conducerea unei firme i s utilizeze strategia pentru a-i orienta aciunile; el integreaz punerea n oper a aciunilor strategice legate de factorii structurali i culturali. form de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun congruen posibil ntre exigenele mediului nconjurtor, ale partenerilor interni i externi i obiectivele managerilor, administrarea dar i crearea de potenial i se intereseaz att de interiorul ct i de exteriorul ntreprinderii, de dimensiunea politic i de cea economic i confer un rol important dimensiunii organizaionale, respectiv structural i culturii ntreprinderii. un mod de conducere diferit al firmei care vizeaz s asigure o mbinare strns ntre strategie i operaii. Aceasta semnific faptul c toate deciziile operaionale (care nu sunt dect decizii ale conducerii curente), sunt examinate dintr-o perspectiv strategic. procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung, a firmei, propun obiective de performan specifice, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor obiective n conformitate cu toi factorii interni i externi i ncearc s execute planurile de aciuni alese. un set de decizii i aciuni care conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor firmei. procesul prin care conducerea firmei stabilete direciile i rezultatele pe termen lung, asigurnd o formulare atent, implementarea corespunztoare i o evaluare continu a strategiei. un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei firme. procesul prin care conducerea ,,de vrf a firmei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare si evaluarea continu a strategiei stabilite. Diversitatea definiiilor i construciilor conceptuale folosite de autori semnific uneori, nu numai diferene de limbaj ci i de fond, n funcie de percepia diferit a evenimentelor i de sfera de cuprindere pe care fiecare dintre acestea o confer managementului strategic, de relaiile ce au avut loc n planul gndirii strategice i al concepiilor privind firma economic. Totui, se poate aprecia c exist un anumit consens ntre punctele de vedere exprimate de diveri autori, care converg n a recunoate c managementul strategic reprezint o form modern de conducere a firmei, bazate pe anticiparea schimbrilor mediului nconjurtor, pe evaluarea potenialului intern al firmei i pe operarea modificrilor ce se impun n vederea armonizrii acesteia cu mediul din care face parte, a realizrii misiunii i obiectelor stabilite, a asigurrii supravieuirii i perenitii sale. 9 Altfel spus, managementul strategic reprezint un proces complex de prefigurare a viitorului firmei, a evoluiei sale pe termen lung, n cadrul cruia are loc formularea strategiei, implementarea i control-evaluarea ei n mod permanent. Managementul strategic nu reprezint doar un proces de formulare a strategiei (care se suprapune peste sistemul de management al firmei), ci o nou form de management, bazat pe strategie. Managementul strategic presupune abordarea, coerent a factorilor interni i externi care au inciden asupra firmei i, pornind de aici, elaborarea i implementarea de strategii riguroase i explicite care s permit firmei s fac fa schimbrilor susceptibile a se produce n mediul nconjurtor, s-i permit s supravieuiasc i s se adapteze. Managementul strategic presupune stabilirea poziiei ocupate de firm n prezent precum i a poziiei ce se dorete a fi ocupat n perspectiv, ceea ce implic, obligatoriu, analiza i prognoza evoluiei tuturor factorilor ce pot influena firma. Acest lucru se refer la: cunoaterea concurenei, a cererii exprimate pe pia, identificarea obiectivelor i intereselor stakeholderilor i dezvoltarea unor aptitudini din partea firmei care au scopul de a contribui la implementarea cu succes a strategiei. n concluzie, se poate spune c, managementul strategic reprezint un concept cu multiple conotaii, att economice ct i social-politice, al crui coninut i esen, pentru a fi bine nelese, necesit punerea n eviden a dimensiunilor i trsturilor sale specifice, care l pot face s se deosebeasc de celelalte forme de management. 1.3.2. Dimensiunile fundamentale ale managementului strategic Firma economic modern reprezint o realitate complex ce se prezint n mai multe ipostaze: de agent de producie; centru de profit; spaiu politic i organism cu puternic identitate i cultur proprie dar i sistem dinamic complex, deschis ctre mediul nconjurtor a fcut ca o serie de specialiti n teoria managementului strategic s afirme c procesul de formulare i implementare a managementului strategic este un proces tridimensional. Cele trei dimensiuni fundamentale ale managementului strategic sunt: - dimensiunea economic - dimensiunea uman - dimensiunea organizaional a) Dimensiunea economic reprezint procesul raional i analitic al managementului strategic i are ca rol s stabileasc strategia, orientarea tehnico-economic a firmei n funcie de oportunitate i constrngerile mediului extern iar pe de alt parte de punctele forte i slbiciunile firmei. Acest proces are menirea de a rspunde la patru ntrebri principale, i anume: - Ce vrea ntreprinderea? - Cine este ea? (Care este situaia actual a acesteia?) - Ce vrea s fac? - Ce va face? Procesul raional i analitic al managementului strategic (dimensiunea economic) este un proces formal ce cuprinde mai multe etape. Coninutul acestor etape reprezint tocmai rspunsul la 10 cele patru ntrebri menionate. Astfel: La ntrebarea ce se vrea? rspunsul const n definirea domeniilor de activitate strategice, formularea misiunii, fixarea obiectivelor i alegerea portofoliului de activiti. La a doua ntrebare rspunsul se gsete prin intermediul analizei mediului nconjurtor i a evalurii resurselor proprii. Rspunsul la a treia ntrebare const n formularea strategiilor i politicilor precum i evaluarea acestora. n final, are loc alegerea strategiei, stabilirea programelor, planului de aciune, a bugetului i gsirea unui sistem de management adaptat strategiei alese. Importana deosebit acordat dimensiunii economice n analiza strategic rezult dintr-o viziune sistemic asupra funcionrii ntreprinderii. n condiiile actuale formularea strategiei nu se face numai prin luarea n seam a variabilelor tehnico-economice. Prin urmare, procesul social-politic (dimensiunea uman) a managementului strategic este complementar procesului raional i analitic (dimensiunea economic). b) Creterea importanei dimensiunii umane n procesul managementului strategic se datoreaz recunoaterii de ctre specialiti a firmei ca spaiu social, ca unitate socio-economic dispunnd de putere decizional n raport cu mediul extern precum i datorit impactului considerabil al raporturilor de putere i presiunilor sociale interne i/sau externe asupra funcionrii firmei. Relaiile social-politice dintre firm i mediul nconjurtor sunt de dou feluri: - relaii cu mediul nconjurtor funcional, care este format dintr-un ansamblu de ,,actori sau instituii ce se afl ntr-un contact strns cu firma: clieni, furnizori, instituii financiare, concuren, statul, etc. - relaii cu mediul nconjurtor rezidual, care este purttor al unor tendine imprevizibile, greu de anticipat, adeseori instabile. Mediul funcional constituie de multe ori locul unor revendicri sociale precum i al presiunilor exercitate de ,,actorii acestui mediu. La aceast realitate se adaug faptul c firma este ea nsi un sistem complex cu multiple grupuri formale i informale, n structura sa, ale cror interese i atitudini sunt convergente sau divergente, favorabile sau defavorabile n raport cu obiectivele strategice ale firmei. Rezult astfel c obiectivele pariale fixate, legate de producie, formarea profesional, relaiile cu mediul nconjurtor etc. prin multiple stri comportamentale pe care le genereaz, nu pot fi considerate simple variabile ale strategiei economice, ele avnd puternice conotaii sociale i/sau politice. Astfel, este demonstrat implicarea categoric a procesului socio- politic (a dimensiunii umane) n cadrul managementului strategic. Managementul strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp de preocupri vast, care este firma, considerat fa de mediu ca o entitate holistic, global i deschis. Ca entitate global, n cadrul firmei, un subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora, iar ca entitate deschis ea este format din subsisteme tehnico- economice, organizatorice, sociale, puternic interdependente. Ca 11 entitate holistic, graie acestor interdependene, organizaia devine mai mult dect suma algebric a componentelor sale de natur organizatoric. Componentele sistemului-firm sunt n mod constant n interaciune cu diferitele medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnictehnologic, legislativ, ecologic, managerial). Sistemul-firm poate fi reprezentat ca o int compus dintr-un element central, firma i subsistemele componente, nconjurat de diferite straturi succesive reprezentnd factori de influen a mediului (figura 1.1). Macro-mediu Factori Pia Socio-culturali FIRM Cerere Politici Ramur Legislativi Concureni Economici Furnizori Tehnologici Consumatori Tehnici Manageriali Ecologici Demografici Ateptrile membrilor societii civile Fig. 1.1 Nivelurile mediului, adaptare dup S. Oral c) Dimensiunea organizaional constituit din ansamblul persoanelor i compartimentelor ntreprinderii, ncadrate ntr-o configuraie concret, precum i din totalitatea relaiilor stabilite ntre acestea n vederea realizrii obiectivelor organizaiei, structura organizatoric integreaz n mod concret elementele umane care se regsesc n sistemul conductor i sistemul condus i contribuie la definirea rolurilor i statutului acestora. n cadrul firmei, vzut ca spaiu organizat, exist i se produce o cultur organizaional format dintr-un ansamblu de valori, idei, limbaje i moduri de gndire. Fa de mediul extern acest sistem cultural contribuie la formarea unei imagini favorabile sau nefavorabile. Dimensiunea organizaional ca i cea uman constituie o component esenial, de baz a strategiei i trebuie urmrit att prin prisma structurii organizatorice n sine ct i prin cultura organizaional. Procesul birocratic (dimensiunea organizaional) se articuleaz n jurul a patru ntrebri, i anume: Ce tip de organizaie? Ce proces de luare a deciziilor? Ce stil de motivare? Ce proces de control? Procesul birocratic asigur infrastructura ce ajut la formularea strategiei, ct i mijloacele punerii ei n aplicare. Prima ntrebare (ce tip de organizare?) se refer la alegerea gradului de descentralizare, determinarea mrimii unitilor operaionale, diviziunea muncii, alegerea mijloacelor de coordonare i elaborarea sistemului informaional. 12 n ceea ce privete procesul de luare a deciziei (ce proces de luare a deciziilor?) se are n vedere alegerea tipului de plan, determinarea etapelor elementare, alegerea orizontului de planificare, explicarea coninutului planurilor, elaborarea procesului de decizie. Determinarea nivelului participrii, elaborarea sistemului de evaluare i recompense, alegerea gradului de libertate a operaiunilor, fixarea intensitii implicrii i urmririi aciunii fiecruia sunt elemente care se constituie drept rspunsuri la ntrebarea ce stil de motivare? n final, se realizeaz alegerea gradului de concentrare a controlului, determinarea frecvenei i nivelului controlului, alegerea gradului de detaliu al controlului i orientarea, direcia controlului. 1.3.2.1 Determinanii contextuali(exogeni) ai strategiei n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntai cu problema stabilirii corelaiei ntre caracteristicile organizaiei i mediul n care aceasta evolueaz, nelegerea acestei corelaii constituind un factor care condiioneaz viabilitatea organizaiei. Informaiile asupra caracteristicilor i mutaiilor mediului ambiant, diversitii de manifestare a factorilor de mediu, intensitii impactului pe care o au anumite categorii de factori asupra dezvoltrii organizaiei au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a organizaiei la cerinele mediului ambiant. Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de natur economic, managerial, tehnic, politic, juridic, demografic, cultural, tiinific, psiho- sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Factorii de mediu au fost structurai la dou niveluri: primul nivel de structurare, numit micromediu, red impactul imediat i direct pe care anumii factori l au asupra firmei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forei de munc, clienii, concurenii i organisamele publice); cel de-al doilea nivel, numit macromediu i care cuprinde factorii menionai n tabel, influeneaz firma pe termen lung i ntr-o manier indirect. n afara determinanilor contextuali, un rol important n fundamentarea i implementarea strategiei unei firme l au acei factori de influen care se manifest n interiorul firmei i care se numesc determinani endogeni. i prezentm n continuare: 1. Proprietarul firmei, poate s fie o persoan sau un grup de persoane, cunoscute sub denumirea de acionari sau asociai. n cazul n care proprietarul este unic, el stabilete principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptat de firm, cunoscnd foarte bine aspectele tehnice, sociale, economice i politice implicate. 13 Tabel nr. 1.1 Factori de mediu Nr. Categoria de Exemple crt. factori 1 Piaa intern, piaa extern, prghiile economico- financiare, ritmul de dezvoltare Economici economic, puterea de cumprare a populaiei. 2 Planificarea macroeconomic, sistemul de organizare a economiei naionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma, mecanismele Manageriali motivaionale, calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale. 3 Nivelul tehnic al mainilor i utilajelor, calitatea tehnologiilor, numrul de licene i Tehnici- brevete nregistrate, capacitatea creativ- Tehnologici inovativ a sistemului de cercetare- proiectare. 4 Numrul populaiei, structura socioprofesional, ponderea populaiei Demografici ocupate, populaia activ, rata natalitii a mortalitii, durata medie a vieii. 5 Structura social a populaiei, ocrotirea Socio- sntii, nvmntul, cultura, tiina, culturali mentalitatea. 6 Politica economic, politica social, politica tiinei, politica nvmntului, politica Politici extern, politica altor state i organisme internaionale. 7 Ecologici Resursele naturale, apa, solul, clima, (naturali) vegetaia, fauna. 8 Legi, decrete, ordonane, hotrri de guvern, Juridici ordine ale minitrilor i ale organismelor (legislativi) administraiei locale. 1.3.2.2 Determinanii endogeni ai strategiei n cazul n care exist mai muli acionari i acetia dein majoritatea aciunilor, ei pot s-i impun punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului dividendelor i a prii din profit alocate dezvoltrii, numirii Consiliului de Administraie i a managerilor de nivel superior. Cnd acionarii sunt minoritari, dar dein minoritatea de blocaj, pot s mpiedice aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia. Proprietarul solicit obiective performante, mai ales n termeni de profit, restricioneaz cheltuielile curente i cele pentru investiii. Influena sa asupra strategiei i politicilor firmei este direct, puternic i nemijlocit i depinde de puterea sa economic, de procentul deinut din capitalul social al firmei, de nivelul de pregtire economic i managerial, de intensitatea spiritului de ntreprinztor, de importana firmei n ansamblul preocuprilor sale, de vrsta sa. 14 2. Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echip) are o contribuie hotrtoare asupra strategiei unei firme prin gradul su de pregtire profesional i n domeniul managementului, prin aptitudinile, trsturile de caracter i de personalitatea pe care le are. Rolul su n fundamentarea i elaborarea strategiei este cu att mai mare, cu ct numrul acionarilor este mai mare i puterea este mai dispersat n cadrul firmei. 3. Dimensiunea firmei, exprimat cel mai frecvent prin numrul de salariai, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu ct dimensiunea firmei crete, cu att este mai dificil s se adopte rapid decizii i s se rspund prompt schimbrilor care au loc n mediul ambiant, fapt de care trebuie s se in seama n proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de strategie depinde nu numai de fenomenul de inerie organizaional ci i de volumul i structura resurselor care sunt disponibile n firma respectiv sau pe care aceasta le poate atrage. Nu numai dimensiunea firmei, dar i vrsta organizaiei reprezint un factor important, deoarece organizaiile tinere sunt mult mai creative dect organizaiile vechi i, dei poate sunt insuficient sistematizate n aciuni, caut mai intens i suport mult mai bine schimbarea. 4. Complexitatea firmei, dat de multitudinea activitilor existente i de interdependenele dintre ele, precum i de dispersia teritorial este o variabil care influeneaz strategia att n faza elaborrii, ct i n faza implementrii ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor, diversitatea opiunilor strategice care se pot stabili i operaionalizarea lor. 5. nzestrarea tehnic i tehnologic se refer la mainile, utilajele, echipamentele, instalaiile, tehnologiile de care dispune o firm i care au un impact substanial asupra strategiei alese. Firmele care dispun de o baz tehnico-material neuzat fizic i/sau moral pot opta pentru strategii inovaionale sau de dezvoltare. 6. Potenialul uman. Personalul reprezint resursa vital pentru orice organizaie. Dezvoltarea i aplicarea unei strategii implic anumite schimbri, iar salariaii pot opune o rezisten att de mare schimbrii. nct implementarea strategiei alese devine uneori imposibil. n analiza resurselor umane, punctul de plecare l constituie evaluarea personalului ca numr, pregtire, aptitudini, natur a relaiilor interumane, ncadrarea n structura organizatoric existent. Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbrile care intervin ntr-o organizaie poate constitui sursa unui avantaj competitiv ntr-un mediu dinamic. 7. Potenialul informaional al firmei. Resursele informaionale au devenit din ce n ce mai importante i mai costisitoare n volumul total de resurse de care dispune o firm. De capacitatea firmelor de a-i constitui i gestiona fondul de informaii i de a-i dezvolta infrastructura necesar depinde obinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor managementului superior referitoare la adaptarea firmei la cerinele mediului ambiant depinde de volumul i structura informaiilor endogene i exogene firmei. Managementul firmei 15 trebuie s dispun permanent de informaii pertinente, sintetice, relevante, n timp real, referitoare la pia, comportamentul clienilor, tendinele conjuncturale, reglementrile guvernamentale, concurena pentru fundamentarea, adoptarea i implementarea unor strategii performante. 8. Situaia economic a firmei, este un determinant decisiv n alegerea strategiei firmei. Potenialul economico-financiar ridicat, reflectat de mrimea profitului obinut, cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichiditi, reprezint baza unor strategii care s amplifice n continuare performanele firmei: strategii ofensive, de ptrundere pe noi piee, de consolidare, de dezvoltare, de diversificare. Firmele caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel sczut vor opta pentru strategii care s permit rentabilizarea activitii lor sau, uneori, numai supravieuirea: strategii de restructurare, de redresare, de lichidare parial. 9. Cultura organizaiei. Fiecare organizaie are o cultur, un set de credine, valori, principii, concepii de baz, care, combinate n proporii diferite, i confer un caracter de unicitate. Succesul aplicrii unei strategii depinde de tipul de cultur existent n organizaia respectiv. Astfel, culturile puternice, precum i culturile evolutive, axate pe concepii democratice precum respectul fa de om, ncurajarea iniiativei i a cretivitii la toate nivelurile, favorizeaz identificare de ctre organizaie a schimbrilor intervenite n mediu i o ajut s aplice acele opiuni care s conduc la obinerea unei reuite pe termen lung. n schimb, culturile negative, specifice marilor companii birocratice, caracterizate prin neglijarea intereselor formulate de stakeholderilor(deintorii de interese), lipsa de ncredere n individ, comportamente rigide i arogante, pot constitui adevrate obstacole n implementarea strategiei alese. Tipul i calitatea strategiei adoptate, opiunile strategice stabilite depind n mod decisiv de aspectele cantitative i calitative pe care le implic aceste variabile strategice i de modul n care acestea intercondiioneaz. 1.3.3. Trsturile eseniale ale managementului strategic Managementul strategic a aprut i a fost conceput ca o form evoluat de conducere, capabil s anticipeze schimbrile din interiorul i exteriorul ntreprinderii i s asigure acesteia capacitatea de a se adapta la aceste schimbri cu maxim de succes. a) Managementul strategic reprezint n esen o ncercare de armonizare ntre mediul extern al ntreprinderii i mediul intern al acesteia printr-o monitorizare continu a evenimentelor i tendinelor interne i externe. b) De aici rezult o alt trstur esenial a managementului strategic i anume interfaa mediului i atitudinea practic fa de schimbare. Interfaa mediului se refer la faptul c conducerea trebuie s in seama, atunci cnd are loc formularea strategiei, de ameninrile i oportunitile prezente i viitoare ale mediului nconjurtor, precum i de slbiciunile i 16 punctele forte ale firmei. Trebuie avut n vedere, ns, c orice oportunitate este purttoare de anumite riscuri iar conducerea firmei trebiue s cntreasc cu atenie posibilele ctiguri sau pierderi. Conducerea firmei trebuie s aib capacitatea de a sesiza din timp schimbrile intervenite n mediul extern i s ncerce s profite de oportuniti atta timp ct ele sunt adecvate, tiut fiind faptul c acestea nregistreaz un declin n timp, iar o idee al crei timp nu a sosit nc nu este o oportunitate real. n ceea ce privete atitudinea practic fa de schimbare, aceasta se refer la faptul c firma trebuie s posede o atitudine anticipativ i nu doar reactiv fa de schimbrile mediului extern n prefigurarea viitorului su, ea trebuind s ncerce s fructifice oportunitile i s exploateze constrngerile, astfel nct s le transforme n oportuniti i s le foloseasc pentru obinerea unui avantaj competitiv durabil pe pia. Prin acest comportament firma iniiaz ca nsi schimbri, n mediu i nu se mai afl n ipostaza de a rspunde numai la transformrile i schimbrile intervenite n mediul ambiant. Aadar, firma capt o mai mare putere de control asupra propriului destin, crendu-i singur oportunitile care o vor face mai competitiv. Desigur, acest lucru nu este ntotdeauna posibil i nu este la ndemna oricrei firme, tocmai de aceea managementul strategic se bazeaz pe definirea mai multor scenarii posibile de evoluie a mediului ambiant, dintre care se alege varianta cu cea mai mare probabilitate de realizare. c) Managementul strategic are un caracter dinamic, continuu, iterativ i interactiv. Pentru mult vreme, conceptul militar de strategie a influenat demersul strategic la nivelul ntreprinderii, considerndu-se c formularea strategiei este un exerciiu rezervat exclusiv conducerii superioare a acesteia, iar implementarea urmeaz formulrii unui proces secvenial. n prezent, cnd s-a realizat trecerea la managementul strategic aceast concepie este repus n discuie. Acum se pune accentul pe nbinarea tot mai strns dintre formularea strategiei i punerea ei n aplicare, precum i luarea n considerare, ntr-o mai mare msur, a componentelor mediului ambiant. Se consider c la baza acestor noi orientri stau evoluiile socio-culturale i organizaionale care au indus noi atitudini, comportamente, exigene i, pe de alt parte, creterea complexitii i imprevizibilitii mediului extern firmei. Aadar, acest demers strategic nu mai poate fi considerat un proces liniar care cuprindea formularea strategiei i apoi implementarea sa, ci este un proces iterativ, presupunnd revizuirea, actualizarea permanent a deciziilor n funcie de schimbrile intervenite i care au fost sau nu prevzute dinainte. Managementul strategic are de asemenea un caracter dinamic i continuu. Procesul raional de analiz i reflecie nu este i nu poate fi urmat n mod fidel, deoarece intuiia i ideile bune apar ntr-o dezordine aparent i necesit returi neprevzute. Tocmai de aici rezult forma progresiv i continu a aciunilor. Din dorina de a anticipa schimbrile din mediul nconjurtor 17 sau chiar de a le influena i determina dac este posibil, a aprut nevoia punerii la punct a unui sistem de informare i supraveghere care s permit firmei s ia la cunotin toate semnalele, venite din mediul extern, chiar i a celor mai slabe. Manifestarea acestei tendine s-a concretizat printr-o serie de inovaii n domeniul organizaional. Drept urmare, noile concepii privind managementul strategic pun accent pe necesitatea descentralizrii refleciei strategice de la managerii corporaiei ctre managerii de afaceri saau funcionali, ca un proces interactiv, cu rol s stimuleze ideile i eforturile persoanelor creatoare, calificate, bine informate din ntreaga firm, managerilor de la nivelurile identice i a diverilor specialiti. 1.3.4. Procesul managementului strategic Procesul managementului strategic definete setul de decizii i aciuni, concretizat n fundamentarea i implementarea unor planuri i programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizaiei. Pentru atingerea scopurilor organizaiei este necesar perceperea concomitent concret i integral a influenelor mediului ambient exogen i endogen asupra acestui proces. Aflat n corelaie evident cu strategia de ansamblu a firmei, managementul strategic se refer la procesul prin care managerii stabilesc direcia de evoluie pe termen lung a organizaiei, stabilesc obiectivele de performan specifice, elaboreaz strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective lund n considerare variate circumstane interne i externe i ntreprind realizarea planului de decizii i de aciuni ales1. Procesul managementului strategic genereaz, prin practicare consecvent, mai multe implicaii importante, dintre care le reinem pe urmtoarele: secvenialitatea procesului de formulare i implementare a strategiei. Astfel, procesul ncepe cu dezvoltarea i reevaluarea misiunii firmei, aceast etap fiind asociat n mod esenial cu dezvoltarea organizaiei i cu evaluarea mediului extern. n mod firesc, urmeaz: alegerea strategiei, definirea obiectivelor fundamentale i a celorlalte categorii de obiective, proeictarea strategiilor funcionale a politicilor generale i pariale, punerea n practic a strategiei i a politicilor, controlul i evaluarea acestora. obinerea n orice moment al derulrii procesului managementului strategic, corespunztor termenelor intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales dupa implementarea i evaluarea final a strategiei. Ca urmare, acest rspuns ofer managementului organizaiei posibilitatea cunoaterii exacte a rezultatelor obinute dup punerea n practic a strategiei. Acestea devin date iniiale pentru pregtirea viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a msura i de a analiza impactul strategiei pentru a face fa mai uor eventualelor 1 D. A. Constantinescu i colectiv, Management strategic, Bucureti, Colecia Naional, 2000, p. 23. 18 modificri, necesar s se efecteze n misiunea firmei. considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. n acest mod, trebuie acceptat faptul c toate componentele procesului managementului strategic evolueaz i se transform n mod permanent. n practica organizaiilor economice i sociale schimbarea este continu, iar procesul dinamic de planificare strategic trebuie s fie n mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbri semnificative n ceea ce privete componentele sale, ca element de precauie fa de posibila implementare a unei strategii inadecvate. Modelele strategice pe care le vom prezenta se bazeaz pe ideea de proces, deci de flux identificabil de informaii de la un capt la cellalt, informaii care circul ntre diferitele stadii ale analizei, fiind ndreptate spre ndeplinirea unui scop. n procesul managementului strategic fluxul de informaii atrage elemente istorice i curente, informaii previzionate despre afacere, despre activiti, operaii i despre mediu, evaluate n viziunea prioritilor care influeneaz personalul sau grupurile vital interesate n activitile firmei. inta procesului managementului strategic este formularea i implementarea strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin ndeplinirea obiectivelor formulate. 1.4. ndrumar pentru autoverificare Sinteza unitii de nvare 1 Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axat pe schimbrile i modificrile ce trebuie operate n cadrul organizaiei i n interaciunile acesteia cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care bunuri i servicii oferite de organizaie, fabricaia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, n neconcordan cronic n raport cu schimbrile produse. Managementul strategic este considerat drept: procesul care urmrete s faciliteze conducerea unei firme i s utilizeze strategia pentru a-i orienta aciunile; el integreaz punerea n oper a aciunilor strategice legate de factorii structurali i culturali. form de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun congruen posibil ntre exigenele mediului nconjurtor, ale partenerilor interni i externi i obiectivele managerilor, administrarea dar i crearea de potenial i se intereseaz att de interiorul ct i de exteriorul ntreprinderii, de dimensiunea politic i de cea economic i confer un rol important dimensiunii organizaionale, respectiv structural i culturii ntreprinderii. un mod de conducere diferit al firmei care vizeaz s asigure o mbinare strns ntre strategie i operaii. Aceasta semnific faptul c toate deciziile operaionale (care nu sunt dect decizii ale conducerii curente), sunt examinate dintr-o perspectiv strategic. 19 procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung, a firmei, propun obiective de performan specifice, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor obiective n conformitate cu toi factorii interni i externi i ncearc s execute planurile de aciuni alese. un set de decizii i aciuni care conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor firmei. procesul prin care conducerea firmei stabilete direciile i rezultatele pe termen lung, asigurnd o formulare atent, implementarea corespunztoare i o evaluare continu a strategiei. un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei firme. procesul prin care conducerea ,,de vrf a firmei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare si evaluarea continu a strategiei stabilite. Cele trei dimensiuni fundamentale ale managementului strategic sunt: - dimensiunea economic - dimensiunea uman - dimensiunea organizaional Managementul strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp de preocupri vast, care este firma, considerat fa de mediu ca o entitate holistic, global i deschis. Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de natur economic, managerial, tehnic, politic, juridic, demografic, cultural, tiinific, psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Factorii de mediu au fost structurai la dou niveluri: primul nivel de structurare, numit micromediu, red impactul imediat i direct pe care anumii factori l au asupra firmei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forei de munc, clienii, concurenii i organisamele publice); cel de-al doilea nivel, numit macromediu i care cuprinde factorii menionai n tabel, influeneaz firma pe termen lung i ntr-o manier indirect. Managementul strategic a aprut i a fost conceput ca o form evoluat de conducere, capabil s anticipeze schimbrile din interiorul i exteriorul ntreprinderii i s asigure acesteia capacitatea de a se adapta la aceste schimbri cu maxim de succes. Managementul strategic a aprut i a fost conceput ca o form evoluat de conducere, capabil s anticipeze schimbrile din interiorul i exteriorul ntreprinderii i s asigure acesteia capacitatea de a se adapta la aceste schimbri cu maxim de succes. Procesul managementului strategic definete setul de decizii i aciuni, concretizat n fundamentarea i implementarea unor planuri i programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizaiei. Pentru atingerea scopurilor organizaiei este necesar perceperea concomitent concret i integral a influenelor mediului ambient exogen i endogen asupra acestui proces. inta procesului managementului strategic este formularea i implementarea strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin ndeplinirea obiectivelor formulate. 20 Concepte i termeni de reinut management strategic, dimensiuni fundamentale; form evoluat de conducere cu trsturi eseniale; determinanii contextuali(exogeni) ai strategiei; determinanii endogeni ai strategiei; procesul managementului strategic. ntrebri de control i teme de dezbatere 1. Definii managementul strategic potrivit I. Ansoff, C. Russu i R. Daft. 2. Prezentai cele trei dimensiuni fundamentale ale managementului strategic. 3. Exemplificai determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei (detaliai). 4. Specificai determinanii endogeni ai strategiei (detaliai). 5. n ce const procesul managementlui strategic i care este principala int a acestuia? Teste de evaluare/autoevaluare 1. Managementul strategic considerat ca un set de decizii i aciuni, urmrete: (Definii managementul strategic din mai multe perspective) a) utilizarea strategiei pentru orientarea aciunilor firmei, legata de factorii structurali i culturali, b) asigurarea unei mbinri strnse ntre strategie i operaii, c) dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor firmei, d) formularea i implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei firmei. 2. Procesul birocratic face parte din cadrul: (Caracterizai dimensiunile fundamentale ale managementului strategic) a) dimensiunii umane, b) dimensiunii economice, c) dimensiunii juridice, d) dimensiunii organizaionale. 3. Eliminai factorii determinani ai strategiei ce nu fac parte din categoria celor contextuali: a) tehnici i tehnologici b) dimensiunea firmei c) manageriali 21 d) legislativi 4. Interfaa mediului ine seama de: a) atitudinea fa de schimbare, b) avantaj competitiv, c) oportuniti i riscuri, d) atitudine anticipativ. 5. Procesul managementului strategic definete: (Specificai inta final a procesului managementului strategic) a) setul de decizii i aciuni, b) factorii de mediu, c) dimensiunile managementului strategic, d) trsturile managementului strategic. Bibliografie obligatorie 1. Dumitrescu M., Strategii i management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2002; 2. Popa I., Managemet strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004; 3. Porter M., Strategia concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2003; 22 Unitatea de nvare 2 STRATEGIA I POLITICA FIRMEI Cuprins: 2.1. Introducere 2.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare 2.3. Coninutul unitii de nvare 2.3.1. Definirea strategiei 2.3.2. Elementele strategiei 2.3.3. Trsturile specifice strategiei 2.3.3.1 Factorii determinani ai strategiei 2.3.4. Cerinele unei strategii economice realiste i performante 2.3.4.1 Stakeholderii i strategia firmei 2.3.5 Tipologia strategiilor 2.4. ndrumar pentru autoverificare 2.1. Introducere n vederea realizrii obiectivelor, firma trebuie s desfoare un ansamblu de activiti i aciuni. Cile de realizare efectiv a obiectelor sunt multiple, n acest sens, conducerea de vrf a firmei trebuie s fac opiuni clare n ceea ce privete modalitatea de realizare a obiectivelor strategice. Strategia firmei reprezint, astfel, rezultatul opiunii strategice a managementului de vrf cu privire la cile pe care le va urma i mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor. 2.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare Obiectivele unitii de nvare: - nelegerea conceptelor referitoare la strategie; - identificarea principalelor elemente ale strategiei; - stabilirea locului i importanei fundamentrii strategiei n cadrul firmei; - nelegerea importanei stakeholder-ilor; identificarea i reinerea principalelor grupe de stakeholderi; - poziionarea componentelor i trsturilor strategiei la nivel de firm. - nelegerea i nsuirea tipurilor de strategii. Competenele unitii de nvare: studenii vor putea s defineasc noiunea de strategie, 23 stakeholder, avantaj competitiv; studenii vor cunoate trasturile i tipologia strategiilor; studenii vor putea identifica relaia stakeholder i pia prin implementarea strategiei. Timpul alocat unitii: 4 ore 2.3. Coninutul unitii de nvare 2.3.1. Definirea strategiei Termenul de ,,strategie provine din cuvntul grecesc ,,strategya. Acest termen a fost folosit prima dat de greci n armat i semnifica un ansamblu de activiti privitoare la pregtirea i ducerea luptei n vederea asigurrii victoriei. Francezii au preluat termenul ,, stratgie tot n armat cu aceeeai semnificaie. Pe la mijlocul secolului XX acest termen a fost preluat i folosit n firmele americane pe considerentul c n afaceri ,,orice pia este un rzboi, iar lupta concurenial pentru a asigura supravieuirea i dezvoltarea firmei trebuie s se bazeze pe o strategie. Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului de strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim acceptat. n continuare, vom prezenta cteva dintre cele mai reprezentative definiii. A. Chandler (1962) definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursului de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. I. Ansoff (1965) trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor i produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia, care precizeaz orientarea i mrimea activitilor viitoare ale firmei; avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii competitive mai puternice, prin identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs/pia; sinergia utilizrii resurselor firmei; flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile de la un domeniu de activitate la altul. K. Andrews (1971) consider strategia ca fiind sistemul de scopuri i obiective, de politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o manier care s contribuie la definirea sectorului de activitate n care se afl firma sau n care 24 accept s intre, ca i a tipului de firm care dorete s devin. H. Mintzberg (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex: 1. Strategia ca plan , prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel definit, strategia prezint dou caracteristici: premerge situaia creia i se aplic; este dezvoltat contient i cu un anumit scop. 2. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau oponenilor; 3. Strategia ca model, ce stabilete o suit de aciuni n plan comportamental, deoarece strategia rezult din aciunile oamenilor i nu din inteniile lor; 4. Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care-l ocup organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. Prin aceast definire, strategia devine o for de mediere ntre contextual intern i extern al organizaiei. 5. Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Aceast ultim definiie sugereaz c, nainte de toate, strategia rmne un concept, o reprezentare abstract. Grupul STRATEGOR (1995) nu definete strategia ca termen, ci se refer la elaborarea strategiei organizaiei ca fiind alegerea acelor domenii de activitate n care firma reuete s fie prezent precum i alocarea resurselor astfel nct s-i menin poziia dobndit sau chiar s i-o consolideze. O. Nicolescu (1999) consider c strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Firmele economice au avut ntotdeauna o strategie cu precizarea c strategia era emanaia intuiiei i a experienei ntreprinztorului fr a fi bazat pe anumite concepte strategice i fr a avea o conceptualizare tiinific. Strategia firmei exprim 3 caracteristici fundamentale: - este cuprinztoare, pentru c acoper toate domeniile de activitate ale firmei; - este unitar, ntruct orienteaz n aceeai direcie toate activitile; - este integratoare, deoarece armonizeaz desfurarea activitilor prin intermediul planurilor. n prezent, termenul de strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite, n mai multe domenii de activitate: n domeniul militar, strategia este parte component a artei militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i desfurrii rzboiului i operaiunilor militare; n domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specific opiunile pe care le are juctorul n orice situaie posibil; n domeniul managementului, prin analogie, strategia evoc 25 o stare de lupt, o confruntare ntre organizaii (combatani) pe un teren reprezentat de pia. Concurena tot mai intens care se manifest n ultimii ani pe piaa mondial a determinat managementul firmelor, n special al firmelor mari, s utilizeze strategii inspirate din modelele militare de rzboi. Strategia desemneaz un set de decizii i activiti prin care se stabilesc obiectivele majore ale firmei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii firmei. Strategia, ca instrument al managementului strategic, const ntr-un plan cuprinztor unitar i integrator, de aciune managerial, n vederea ndeplinirii la termen a obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi condus firma i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi desfurate pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate. 2.3.2. Elementele strategiei R. Daft consider c strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competenele caracteristice (distinctive) i sinergia. Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor firmei, la produsele i serviciile care definesc domeniul n care organizaia intr n corelaie cu mediul. Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit de organizaie pentru distribuirea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili i proveniena resurselor. Competenele distinctive se refer la poziia pe care o firm o dezvolt fa de competitorii si prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop. Sinergia definete condiiile care exist atunci cnd prile componente ale organizaiei interacioneaz, producnd un efect mai mare dect cel obinut prin aciunea separat a prilor. ase sunt componentele misiunii organizaiei: filosofia, imaginea extern, autodefinirea, cmpul de aciune, tehnologia, modalitile de supravieuire n condiiile concurenei. O. Nicolescu detaliaz astfel componentele strategiei: A. Misiunea firmei (vocaia, credo-ul, carta), punctul de plecare n elaboarea strategiei, reprezint un ansamblu de principii care ghidez activitatea acesteia, expresia general a raiunii sale de a exista, enunnd direcia de evoluie a organizaiei, n concordan cu ateptrile fireti ale stakeholderilor. Abordat ca produs al colaborrii/conlucrrii acestora, ea urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea genereaz imaginea firmei, scopurile, inteniile, aspiraiile fundamentale pentru un orizont mare de timp. Misiunea se poate exprima fie printr-o singur fraz cu coninut general, fie extins, cuprinznd referiri la activitatea firmei sau la piaa deservit. Cel mai adesea, ea menioneaz orientarea comercial (principalii clieni, aria geografic, piaa produselor), domeniul de activitate n care acioneaz (produse i/sau servicii, tehnologii, imagine public), politica social (responsabilitatea fa 26 de comunitatea local). Ca atare, enunurile nu sunt menite s exprime scopuri concrete, ci s redea o orientare general i o filosofie care s cluzeasc firma. STAKEHOLDERI STAKEHOLDERI EXTERNI: INTERNI: - clienii - managementul - furnizorii superior MISIUNE - concurenii - acionarii - creditorii - salariaii - organismele - sindicatele administraiei publice Fig. 2.1 Stakeholderii i misiunea firmei Formularea corect a misiunii organizaiei permite realizarea concomitent a mai multor roluri ale acesteia: asigurarea consensului n cadrul organizaiei, asupra scopurilor urmrite; furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizrii ntr- un anumit mod a resurselor; dezvoltarea unei concepii unitare pentru alocarea resurselor; stabilirea unui climat de armonie n firm; considerarea misiunii ca un reper pentru acei stakeholders care se pot identifica cu scopurile i direciile de aciune ale firmei i ndeprtarea celor care nu sunt capabili s o fac; formularea elurilor, a scopurilor generale ale organizaiei i facilitarea translatrii lor n obiective referitoare la eforturi, efecte, eficien, obiective care s poat fi uor evaluate i controlate. Declararea misiunii se face n mod explicit, n scris. B. Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termini cantitativi a unor stri viitoare dorite pentru organizaie. Acestea, mpreun cu sistemul de valori al managementului i cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale i de autoconstrngeri relative durabile n timp, care precizeaz filosofia de baz a firmei i cadrul de referin fundamental pentru alegerea obiectivelor i pentru aciunile acesteia. Obiectivele strategice pe termen lung, de natur economic sau neeconomic, pot fi multiple. Exist apte domenii de performan n care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt: profitabilitatea, exprimat printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea aciunilor pe pia, rentabilitatea investiiei, mrimea dividendelor. cota de pia i precizarea segmentelor care prezint interese pentru firm. inovarea, exprimat prin numrul de produse noi introduse n fabricaie. productivitatea, indicndu-se eficiena n utilizarea resurselor pentru obinerea produselor. resursele umane i financiare, materiale i informaionale indicndu-se modul de achiziionare i utilizare a acestora. performanele manageriale, prin indicarea unor criterii de 27 evaluare a managerilor i a unor programe pentru mbuntirea potenialului profesional al acestora, dar i prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuie i a unor programe pentru meninerea unei atitudini favorabile a salariailor fa de posturile lor i pentru mbuntirea performanelor organizaiei. responsabilitatea public, indicndu-se rolul firmei n satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea imaginii publice a organizaiei. Acestea devin obiective strategice numai dac sunt clar formulate, exprimate cantitativ, bine precizate n timp (utiliznd termenele iniiale, intermediare i finale) i ierarhizate, adic ordonate dup contribuia la creterea performanelor organizaiei i exact prin aceste atribute se deosebesc de misiune. Firma trebuie s opteze pentru cteva asemenea obiective fundamentale (nu unul singur, dar nici prea multe), toate urmrind scopuri primordiale, fiind formulate corespunztor i perfect coerente cu misiunea i cu valorile cheie ale organizaiei. Obiectivele strategice pe termen lung sunt indispensabile pentru alegerea i formularea obiectivelor pe termen mediu i scurt la diferite niveluri (pe funciuni, pe principalele subdiviziuni organizatorice). Acestea din urm, foarte numeroase, de natur esenial economic, vizeaz obinerea unor rezultate pe termen scurt. Ele trebuie definite n mod autonom, descentralizat, pentru fiecare subdivizune, la fiecare nivel ierarhic al firmei. Pentru a fi coerente cu strategia de ansamblu a firmei trebuie adesea negociate la niveluri ierarhice succesive. n afar de obiective, literatura de specialitate mai consemneaz i termenul de scop, acesta fiind definit ca o exprimare general a direciei de evoluie a unei organizaii, de regul de natur calitativ, arareori cantitativ, n concordan cu misiunea organizaiei. Termenii de scop i obiectiv sunt utilizai cu sensuri diferite, unii autori atribuind termenul de scop rezultatelor obinute pe termen lung i termenul de obiectiv rezultatelor obinute pe termen scurt, cu realizare imediat. Ali autori i atribuie invers sau i utilizeaz ca interschimbabili. n mod practic, denumirea care se atribuie rezultatelor vizate de ctre organizaie este mai puin important, att timp ct aceasta stabilete o ierarhie a obiectivelor de realizat pe termen lung, mediu i scurt. C. Opiunile strategice, numite i vectori de cretere a firmei, reprezint acele direcii de aciune pe care le poate aborda o firm n scopul realizrii obiectivelor strategice, cu implicaii asupra tuturor activitilor firmei sau a unei pri relevante a acestora. Dintre cele mai frecvent utilizate opiuni strategice menionm: diversificarea produciei, specializarea n producie, ptrunderea pe noi piae, asimilarea de noi produse. n cazul firmelor mari i foarte mari aflate n proprietatea statului sau n cea public i care au funcionat ntr-o economie centralizat, menionm c acestea trebuie s se adapteze la cerinele economiei de pia, iar o importan deosebit trebuie s se atribuie restructurrii i privatizrii. D. Resursele reprezint o alt component definitorie a 28 strategiei. n formularea strategiei trebuie s se in cont de resursele de care dispune organizaia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse mprumutate). Resursele existente sau care se vor obine trebuie defalcate n funcie de specificul strategiei, astfel nct s asigure varietatea necesar (resurse umane, informaionale, materiale, financiare). Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile n derularea activitii curente i a fondurilor de investiii necesare operaionalizrii opiunilor strategice alese. Este important dimensionarea corect a resurselor din punct de vedere economic i stabilirea provenienei lor - resurse proprii, atrase sau mprumutate - n condiiile n care unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime i materiale, bncile, investitorii, ca stakeholderi, pot avea o influen major asupra operaionalizrii strategiei alese. E. Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene iniiale, termene intermediare, termene finale). n majoritatea abordrilor, termenele apar ca o component distinct a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoaterea termenelor de declanare i de finalizare a opiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaionalizare sunt condiii de succes n implementarea strategiei alese. F. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecinele pe care creterea competitivitii le are pentru susinerea miestriei firmei n a determina i a susine avantajul competitiv. Prin avantaj competitiv se nelege realizarea de ctre o firm a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majoritii concurenilor. Pentru a nelege natura avantajului competitiv este necesar o abordare multidisciplinar, deoarece toate funciunile firmei joac un rol important n obinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate n considerare pentru aceasta: barierele de intrare pe pia; concentrarea; diversitatea competitorilor (ca numr, structur); puterea de cumprare. Avantajul competitiv se bazeaz n prezent pe investiia n factori avansai de producie, dintre care i reinem pe urmtorii: abiliti deosebite ale resursei umane; tehnologia propriu-zis; tehnologia informaiei; sisteme avansate de management; sisteme eficiente de transport i telecomunicaii. Sursa avantajului competitiv este inovarea, iar principala sa caracteristic o reprezint obinerea acesteia pe un interval de timp ndelungat, i nu n urma valorificrii unei oportuniti favorabile ntmpltoare de scurt durat. Dac la nivelul firmei mari cercetarea i dezvoltarea joac un rol important ca surs a inovrii, n condiiile intraprenoriatului, inovarea este stimulat de condiiile pieei (cantitate, loc, structur, cost, pre). Reuita firmei se datoreaz unei mari tenaciti i unei mari doze de creativitate, manifestate la nivelul managementului, dar i al 29 executanilor, privind soluionarea problemelor i formularea strategiei de ansamblu. Avantajul competitiv rmne componenta invizibil a strategiei, creia i sunt subordonate celelalte componente vizibile. 2.3.3 Trsturile specifice strategiei Strategia prezint anumite trsturi specifice, dintre care amintim cteva, considerate cele mai importante. a) Strategia urmrete ntotdeauna realizarea unor obiective, a unei misiuni strategice. Obiectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinant pentru performanele viitoare ale firmei. b) Strategia vizeaz perioade din viaa firmei, de regul de 3 - 5 ani. De aici rezult gradul ridicat de risc i incertitudine ce i este asociat. c) Coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, majore, pentru firm. d) Strategia are ca sfer de cuprindere ntreaga ntreprindere, firma n ansamblul su. Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii, ea are la baz luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale firmei. e) Strategia ia n considerare ntotdeauna mediul extern al firmei i realizeaz o corelaie foarte strns ntre firm i mediul n care aceasta activeaz. Aceasta este o trstur i o condiie pentru reuita strategiei; realizarea obiectivelor strategice nu este posibil fr luarea n calcul a evoluiei mediului. f) Strategia va reprezenta ntotdeauna interesele cel puin unei pri a stakeholderilor (proprietarului, managerilor, salariailor, clienilor sau furnizorilor). g) ntotdeauna strategia are n vedere impunerea unui comportament care va asigura firmei competitivitate crescut. Acest comportament reflect cultura organizaiei, care exprim atitudinile, convingerile, ataamentele, aspiraiile i valorile managerilor i executanilor. h) Scopul ultim al strategiei este obinerea avantajului competitiv. O strategie care nu vizeaz i asigur obinerea avantajului competitiv nu prezint utilitate pentru firma respectiv. 2.3.3.1 Factorii determinani ai strategiei n procesul de definire a strategiei se iau n considerare o serie de factori determinani: - factori ce in de firm n sine (realitatea intern a firmei i resursele de care dispune); - factori ce in de mediul nconjurtor al firmei. Din multitudinea de factori ce influeneaz i determin strategia amintim n mod succint urmtorii: a) Oportunitile pieei i situaia industriei de profil Acesta este un factor de baz ce influeneaz alegerea strategiei, existnd foarte muli autori care afirm c strategia trebuie s plece de la identificarea oportunitilor i examinarea industriei n care activeaz firma. Exist ns preri care susin opusul acestei afirmaii, considernd c strategia trebuie s plece de la obiectivele 30 stabilite anterior. O problem care trebuie s rein atenia factorilor de decizie strategic este aceea a avantajelor pe care le obine ,,cel ce se mic primul pe pia, ceea ce genereaz, implicit, problema momentului optim n care este indicat efectuarea micrilor strategice. Firma care se afl n aceast ipostaz, de pionier pe o anumit pia, i asum i anumite riscuri, de aceea conducerea de vrf trebuie s analizeze n amnunt luarea deciziei de a aciona mai ales cu privire la alegerea momentului n timp. b) Capabilitile firmei. Existena unor oportuniti de pia pentru firm nu este suficient, aceasta trebuie s dispun de mijloace financiare, tehnice, organizatorice, etc. pentru valorificarea diverselor oportuniti de aceea un alt factor determinant al strategiei l reprezint punctele forte i punctele slabe ale firmei. Posedarea de ctre firm sau crearea treptat a unor componente distinctive n raport cu alte firme este un atu redutabil al acesteia n efortul de a acapara o oportunitate. Chiar i cnd firma nu posed componente distinctive, strategia trebuie conceput potrivit abilitilor pe care le posed i resurselor de care dispune. c) Ameninrile pariale. Pe ct de important este pentru firm s identifice oportunitile oferite de mediul nconjurtor tot att de important este ca managementul firmei s aib cunotin de ameninrile posibile. Aceste ameninri se refer la o sfer larg de evenimente care pot influena negativ activitatea i rezultatele ntreprinderii i pot fi exemplificate astfel: instabilitate politic, inovarea unor tehnologii mai avansate i/sau mai ieftine, apariia unor produse de substituie, epuizarea resurselor naturale, tendine economice nefavorabile interne sau internaionale, apariia de noi firme concurente, etc. d) Viziunea strategic a managerilor, valorile personale i aspiraiile lor. Un alt factor determinant al strategiei l reprezint viziunea pe care o au managerii de vrf, detrminat la rndul ei de sistemul de valori personal, de atitudinea fa de risc, de experina anterioar. Strategia se fundamenteaz n cea mai mare parte pe elemente de natur obiectiv, ns nu n totalitate. Decizia adoptrii unei variante de strategie este una uman care implic ntr-un grad mai mare sau mai mic o anumit doz de subiectivism. 2.3.4 Cerinele unei strategii economice realiste i performante Orice strategie trebuie s furnizeze cadrul i coordonatele generale ale dezvoltrii i eficienei viitoare a firmei. Calitatea strategiei firmei economice depinde de gradul de realism al acesteia. Realismul strategiei este determinat de cteva aspecte: - calitatea previziunii; - evaluarea corect a potenialului i capacitii competitive a firmei; - cunoaterea, cuantificarea i ierarhizarea factorilor de influen externi; - cunoaterea i anticiparea operativ a unor influene neprevzute; - spiritul ntreprinztor i capacitatea managerial a ntreprinztorului. O strategie realist i performant trebuie s studieze i s 31 gseasc soluii la o serie de probleme viitoare: - raportul cerere/ ofert pe pia; - de unde, ct, i cum se cumpr; - ce mrfuri i servicii sunt profitabile; - dac putem s oferim ceva n plus consumatorilor n raport cu concurena; - dac pot fi descurajai legal concurenii prin pre, servicii, calitate; - care este cea mai adecvat politic de preuri (mari, mijlocii, mici); - de unde se va asigura capitalul necear; - ce destinaie va avea profitul; - dac motivaia salariailor este satisfctoare; - dac politica de personal este corect etc. Strategia firmei reprezint fundamentul pentru elaborarea politicii acesteia. Politica firmei se poate defini ca un set de obiective pe termen mediu ce se refer la ansamblul activitilor sau la componente majore ale firmei mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali sau pariali. Ca urmare politica firmei se difereniaz de strategie prin orizontul mai redus de timp pentru care se realizeaz (i care este de regul 1 an) i prin gradul de detaliere mai ridicat fa de strategie. Politicile se concretizeaz, de obicei, n planul anual al firmei i/sau n programe speciale pe anumite domenii comercial, tehnic, financiar, etc. prevzute pe orizonturi scurte i medii, ntre cteva luni i cel mult 2 ani. Politicile nu reprezint, ns, simple detalieri ale strategiei. n procesul de elaborare al lor se ine cont de modificrile contextuale i interne firmei i se introduc elemente suplimentare care nu au fost avute n vedere n momentul elaborrii strategiei. Politicile se modific, deci, astfel nct s fie conforme cu realitatea actual pentru a genera un comportament corespunztor i eficace. 2.3.4.1 Stakeholderii i strategia firmei Termenul stakeholder este intraductibil n limba romn. Stake, n limba englez poate avea mai multe sensuri, dintre care, relevante n management sunt, total sau parial, dou: ceva care este pariat ntr-un joc, curs sau ntrecere, suma pariat sau miza; un interes personal (material sau emoional), implicare sau parte. Din punctul de vedere al managementului organizaiei, termenul stakeholder desemneaz o persoan sau un grup de persoane care au un interes sau o implicare personal direct material sau emoional n funcionarea unei organizaii i n realizarea performanelor acesteia, pe care le poate (pot) influena ntr-o manier semnificativ. Avnd n vedere particularitile economiilor moderne, pare mai convingtor s considerm c exist de fapt grupuri de stakeholderi (grupuri de interese). n cazul unei strategii esenial este modul n care, prin viziunea 32 managementului, aceasta servete interesele unor importante grupuri de interese i uurina cu care poate fi transformat ntr-o strategie competitiv realist. Grupurile de interese cunosc bine faptul c dac interesele le sunt cunoscute, respectate i satisfcute, ele pot influena major implementarea strategiei. Nivelul de participare a diferitelor grupuri de stakeholderi la derularea activitilor firmei variaz, n funcie de gradul de implicare i de interesele acestora. n final, conceperea unei strategii care s in cont de stakeholderi reprezint un avantaj competitiv n sine pentru organizaie. Principalele grupuri de stakeholderi sunt reprezentate de proprietari managementul de nivel superior, clieni, furnizori, concureni, acionari, creditori (bancheri), salariai, sindicate, organisme ale administraiei centrale i locale (primrii, administraii financiare etc.). Ansamblul de relaii care apar ntre acetia i firm sau ntre ei este condus de managementul de nivel superior. Competitivitatea i cooperarea nu se exclud, ci reprezint o cerin pentru reuita strategiei ntro economie modern. Scopul vdit este acela de a colabora cu cele mai importante grupuri, pentru identificarea unor soluii de tipul ctig-ctig. n ceea ce privete grupurile mai puin importante, scopul este de a nu le ndeprta inutil, deoarece este dificil de anticipat dac nu cumva unele dintre acestea se pot dovedi n viitor aliai preioi pe pia produselor/serviciilor firmei. Deducem c dac elaborarea strategiei este un exerciiu de obinere a competitivitii, ncorporarea ateptrilor stakeholderilor n managementul strategic poate fi de un real folos n succesul implementrii strategiei. Un process de fundamentare, elaborare, implementare i evaluare, bazat pe o abordare profesionist i pe crearea unor reele de relaii cu stakeholderii i chiar ntre acetia creaz premisele pentru o implementare cu o eficacitate sporit, generatoare de avantaje suplimentare. O list mai larg a stakeholder-ilor poate include: - Furnizorii, - Sindicatele, - Grupurile industriale, - Asociaiile profesionale, - Grupuri de susinere, - Angajaii probabili, - Clienii probabili, - Colectivitile locale, - Colectivitile naionale, - Publicul (Comunitatea global), - Competitorii. Grupurile de stakeholedri relevante pentru o companie romneasc tipic includ: - furnizori, - sindicatele, - creditorii, - partidele politice, - investitorii cu capital de risc. Analiza stakeholderilor presupune evaluarea influenei i 33 importanei acestora, prin prisma urmtoarelor criterii: Gradul n care stakeholderii au capacitatea de a influena pozitiv sau negativ performana organizatiei, cuantificat prin intermediul indicatorilor de benchmarking. Acesta este determinat de puterea pe care stakeholderul o are de a-i promova i impune interesele pe pia, de controlul unor resurse importante sau accesul la informaii cheie. Sfera de influen a stakeholderului, cuantificat att din punctul de vedere al clientilor influenati de aciunile sale, ct i prin prisma ariei geografice acoperite. Puterea economic a stakeholderului , descris prin intermediul principalilor indicatori tehnici i economico-financiari care i caracterizeaz activitatea, volumul i tipul resurselor disponibile, capacitatea acestuia de a atrage surse de finanare externe etc. Interesul manifestat de stakeholderi n ceea ce privete asigurarea unei eficiene i eficaciti ridicate a managementului. Statusul sau poziia social a stakeholderului, respectiv credibilitatea i recunoaterea acestuia n plan local, regional, naional sau internaional, existena unor certificri n baza crora acesta i desfoar activitatea. Analiza stakeholderilor include urmtoarele componente: 1. Identificarea i definirea stakeholderilor. 2. Definirea i caracterizarea grupurilor de interese. 3. Elaborarea matricii stakeholderilor. 4. Studiul impactului presiunii manifestate de stakeholderi

asupra performanei organizaiei. 5. Diagnosticarea general a sistemului stakeholderilor. 6. Recomandarea unui model general care s optimizeze raportul dintre interesele stakeholderilor i performanele organizaiei. 2.3.5 Tipologia strategiilor Literatura de specialitate trateaz strategiile la nivelul organizaiei dup mai multe criterii. 1. n funcie de evoluia propus de ctre managementul firmei, se pot defini: Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin creterea produciei i obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Firmele care se orientez spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rat a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate i dispun de un puternic potenial inovativ. Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la cerinele pieei, ci ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric i s anticipeze cerinele consumatorilor. Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin: cucerirea de noi piee; creterea cotei de pia deinut nu este dificil n condiiile unei piee n dezvoltare, care permite o cretere a nivelului absolut al vzrilor. Pe o pia aflat la maturitate, dezvoltarea concurenilor cu o cot de pia sczut este dezavantajat de structura avantajoas a costurilor firmelor care sunt lider pe pia, iar pentru o pia n declin, ptrunderea pe o pia depinde de numrul firmelor 34 care prsesc piaa; dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativ costisitoare riscant i potenial neprofitabil, firmele au optat n ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare n realizarea noilor produse. Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-i asum un anumit grad de risc ntr-un mediu stabil. Deoarece schimbrile din mediu sunt predictibile, firma urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional. n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi: a) Strategii de profit, care urmresc obinerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului investiiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau ntreinerea utilajelor i echipamentelor. b) Strategii de consolidare, care urmresc meninerea poziiilor obinute n urma realizrii, de regul, a unor eforturi investiionale ridicate. Privite n corelaie cu natura pieei pe care acioneaz, acestea pot fi: de consolidare pe o pia n cretere, n care firma i propune s-i menin cota de pia deinut, prin dezvoltarea activitilor sale n paralel cu ritmul de dezvoltare al pieei; de consolidare pe o pia aflat la maturitate; meninerea cotei de pia devine dificil i costisitoare, firma i apr poziia prin adoptarea unor msuri de cretere a calitii produselor i serviciilor, prin intensificarea activitilor de marketing, prin mbuntirea structurii costurilor, prin creterea productivitii sau prin realizarea de investiii. Toate aceste msuri se pot concretiza n cele din urm n bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv; de consolidare pe o pia n declin. n aceast situaie firma decide reducerea temporar sau definitiv a capacitilor de producie, fie opteaz pentru aa numita strategie de culegere a roadelor ncercnd s obin maximum de profit din poziia sa, prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distribuie, prin nchirierea echipamentelor etc. c) Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor soluii de mbuntire a performanelor economico-finaciare ale firmei n scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedent. Msurile aplicate se refer la reducerea investiiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzarea unor active. Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eecului n adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate n declin. Strategiile de restrngere pot avea dou variante: Strategii de lichidare parial, care se aplic n cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente i constau n vnzarea acestora sau abandonarea lor. Strategii de lichidare total, care constau n vnzarea tuturor activelor firmei i reprezint o ultim soluie, pentru cazul n care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile. 2. n funcie de diversitatea activitilor unei firme i de existena 35 unor legturi ntre aceste activiti, exist strategii de portofoliu care se pot clasifica n urmtoarele categorii: Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orienteaz n producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singur pia. Aceste strategii au la baz, ca opiune strategic, specializarea. Integrarea orizontal apare ca o form de concentrare i const n acapararea de ctre o firm a unor activiti concurente sau compelementare obiectului su de activitate, prin achiziii sau fuziuni, n scopul creterii poziiei sale competitive. Strategii de diversificare, acestea se refer, n principal, la dou tipuri de diversificare: - Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate nrudite. - Diversificarea conglomerat sau n domenii de activitate nenrudite. Diversificarea concentric const n adugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri similare n ceea ce privete produsele, tehnologiile, canalele de distribuie. Un argument forte al acestui tip de diversificare l reprezint obinerea unui efect de sinergie ridicat, n special pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri ctre o alta cu cerine ridicate. O variant a diversificrii concentrice o reprezint integrarea vertical care permite preluarea de ctre firm a unei verigi dintr-un lan de producie din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/i n aval (asigurarea output-urilor procesului). Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de ctre o firm a unor afaceri/produse care nu au legtur n mod direct cu obiectul de activitate iniial. Legtura ntre afaceri este de natur financiar, la care se adaug managementul comun la nivelul organizaiei. Dei aplicarea acestor strategii implic dificulti n alocarea resurselor interne ale firmei, ele rmn totui avantajoase prin minimizarea riscului investiiei ntr-o singur afacere. 3. n funcie de proveniena resurselor i a competenelor n producerea de noi produse, exist strategii ale modalitilor de cretere, care se clasific astfel: Strategii de cretere intern - constau n creterea volumului activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizat preponderent n Japonia, datorit dificultilor de penetrare pe piaa japonez a firmelor strine. Caracteristic firmelor mici i serviciilor publice aflate n stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceast strategie prezint riscul unei perioade de timp ndelungate pentru realizarea obiectivelor i, n consecin, necorelarea cu cerinele pieei. Strategii de achiziie - reprezint cumprarea unei firme de ctre o alta, caracterizndu-se prin dispariia firmei cumprate ca entitate juridic independent, aceasta devenind doar o simpl divizie sau domeniu strategic de afaceri. Achiziiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi piee; Strategii de fuziune - reprezint o nelegere ntre dou sau mai multe firme care se finalizeaz prin unirea lor ntr-o singur organizaie. mbrcnd cel mai adesea o form 36 prietenoas, fuziunile prezint avantaje legate de mrirea segmentului de pia deinut, complementaritatea unor produse, servicii sau obinerea unor economii de scar. Dificultile create de achiziii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizaiilor - parte la acest proces. Tabelul 2.1 prezint tipologia achiziiilor/fuziunilor. Tipologia achiziiilor/fuziunilor Tabelul 2.1 Tip achiziie/fuziune Obiectul achiziiei/fuziunii 1. Vertical Achiziionarea unui fost furnizor/client 2. Orizontal Achiziionarea unui fost concurrent 3 Extensie produs Acces la produse complementare 4. Extensie pia Acces la noi piee 5. Conglomerat

Inexistena legturilor strategice ntre firme 4. Dup sfera de cuprindere, exist strategii: A. globale, care: - se refer nemijlocit la ansamblul activitilor firmei; - se caracterizeaz prin complexitatea ridicat i implicare de resurse apreciabile; - se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma n ansamblul su. B. pariale, care: - se refer la unele activiti ale firm