Materialul de formare și notițele sunt dezvoltate de: Prof. Anca DRAGHICI, Universitatea Politehnica Timișoara

Acest element de formare va furniza cunoștințele si înțelepciunea relativ la 2 criterii de performanță (PC):

PC1. Cursanții înțeleg cum se dezvoltă strategia de afaceri (business) pentru sustenabilitatePC2. Cursanții înțeleg rolul indicatorilor de performanță (Key Performance Indicators - KPIs)folosiți în managementul strategic al sustenabilității

Ce este strategia? http://principlesofstrategy.com/about/leadership/

Argumente pentru a lua în considerare ca strategia afacerii sustenabile este un subiect și o acțiune managerială seriose și importante!Noi provocări și tendințe: http://www.slideshare.net/HolonomicsConsulting/developing-sustainable-leadership-38821289?ref=https://transitionconsciousness.wordpress.com/author/srerobinson/page/3/ with extra explanations on: https://transitionconsciousness.wordpress.com/author/srerobinson/page/3/

PC 1: Cursanții înțeleg cum se dezvoltă strategia de afaceri (business) pentru sustenabilitatehttp://www.openlearningworld.com/books/introduction%20to%20strategic%20management/strategy%20development/the%20process%20of%20strategic%20management.htmlProcesul de management strategic este un cadru organizat și structurat care poate asista companiile în identificarea căii pentru competitivitate în viziune strategică. Acesta se compune din întregul set de angajamente, deciziilor și acțiunilor necesare organizației pentru a realiza în mod sistematic competitivitate strategică și de a înregistra venituri superioare. Acest proces este ilustrat în figură. Schema ilustrează natura dinamică și inter-relaționarea dintre elementele procesului de management strategic și oferă o schiță privind poziționarea diferitelor elemente ale procesului, meționate în acest text. Legăturile de feedback între cele trei elemente principale (analiza situației existente, formularea și implementarea strategiei) indică natura dinamică a procesului de management strategic.Acțiuni de implementat:•Analiza situației presupune obținerea de informații prin scanarea mediului intern și externorganizațional. Acest demers este utilizat pentru a fundamenta și formula intenția și misiunea strategică a organizației.•Formularea strategiei este ghidată de intenția și misiunea strategică, și este reprezentată prin strategiile formulate sau dezvoltate și ulterior implementate (puse în acțiune).•Implementarea strategiei are drept scop obținerea unui avantaj competitiv și a unor venituri peste medie (de piață sau în cadrul ramurii economice, la nivel de industrie etc.), atunci când o organizație este în măsură să formuleze și să implementeze cu succes strategii pentru crearea de plus-valoare, și pe care competitorii sau alte organizații nu le pot duplica.•Evaluarea și controlul strategiei leagă elementele procesului de management strategic împreună și sprijină companiile să se adapteze sau să revizuiască în mod continuu intrările/resursele și acțiunilstrategice, în scopul de a obține rezultatele dorite.http://himanshuchauhansm.blogspot.ro/

3

Caracteristici ale demersurilor de management strategic:

Demersul piramidal clasic:•Demersul strategic tradițional se bazează pe Modelul Dezvoltării Afacerii (Business Developement Model);•Demers se bazează pe abordarea de sus în jos;•Mediul organizațional este stabil și cunoascut în detaliu (eficace pentru formularea strategiei);•Este contruit pe baza competențelor existente ale resurselor umane din organizație.

Noua cuprindere strategică:•Demersul strategic se bazează pe Modelul Noilor Oportunități ce Conduc Dezvoltarea Afacerii (New Opportunity-driven Business Development Model);•Demersul combină abordările de sus în jos și de jos în sus;•Mediul organizațional este instabil și necunoascut în detaliu;•Este construit pe baza noilor competențe ale resurselor umane din organizație.

4

Grafic după: http://sloanreview.mit.edu/reports/sustainability-strategy/commitment/Poziția strategică:Cerințe generale și gobale pentru gestionarea sustenabilității;Așteptările (cerințele) clienților și presiunile acestora pentru produse/servicii ecologice (verzi);Așteptările părților interesate (stakeholderilor) pentru crearea unui management de mediu colaborativ;Resursele și competențele limitate au impus constrângeri serioase în cazul abordărilor de eco-eficiență, în toate domeniile de afaceri.

Opțiunile strategice - Perspectiva sustenabilității trebuie inclusă în toate opțiunile strategice (corporativă, de afaceri, organizațională, funcțională sau de domeniu/arie, departamentală, până la nivelul fiecărui serviciu, birou, loc de muncă etc.)Strategia în acțiune se referă la:

Lanțul aprovizionării (Supply Chain), achiziții; Eco-concepție (Eco-Design), concepția pentru mediu (Managementul Ciclului de Viață al Produselor - Product Lifecycle Management);Producție de toate categoriile, ambalare și etichetare; Eco-marketing, comercializare, vânzări; Reciclare, re-folosire, re-manufacturare etc.

5

6

7

Bibliografie: Demersul Boston Consulting Group pentru evaluarea sustenabilitățiihttps://www.bcgperspectives.com/Images/Building_Well-Being_into_National_Strategies_Appendix_Feb_2014.pdfCum să devin o companie sustenabilă: http://sloanreview.mit.edu/article/how-to-become-a-sustainable-company/

Ambele procese, de reconfigurare și codificare, sunt în curs de desfășurare. Organizațiile cu o cultură pre-stabilită, și care include capabilități puternice pentru

schimbare, un angajament puternic pentru inovație și un nivel ridicat de încredere, au un avantaj semnificativ.

Organizațiile sustenabile sunt dispuse și capabile să se angajeze în schimbări transformaționale, continue și care sunt cauza evoluției așteptărilor sociale. Acestea creează în mod agresiv noi procese, produse și modele de afaceri care îmbunătățesc performanța de mediu, socială și de guvernare – toate acestea sunt premisele unei „conspirații” pentru creșterea performanțelor financiare, prin reducerea costurilor, identificarea și utilizarea de noi surse de venituri, îmbunătățirea mărcilor și o mai bună gestionare a riscurilor.

Angajații din organizațiile sustenabile au un nivel ridicat de încredere reciprocă, care le permite să-și asume riscurile necesare pentru a inova și pentru a-și schimba comportamentul în sprijinul sustenabilității.

8

Implicarea (angajamentul) angajaților stimulează încrederea și inovarea, iar mecanismele de execuție asigură faptul că schimbarea are loc pe măsură ce inovația se propagă în întreaga organizație. O cultură organizațională de susținere a dezvoltării sustenabile va dinamiza și crește eficiența: angajamentul liderilor, angajamentul extern al stakeholderilor, implicarea angajaților și mecanismele (procesele) de execuție. Noua identitate organizațională creează și amplifică cultura organizațională și vice-versa; aceasta va consolida identitatea organizațională.În cadrul acestui demers: Capacitățile organizației trebuie să susțină schimbările transformaționale, care pot dura ani sau chiar zeci de ani pentru a fi realizate. De asemenea, schimbările transformaționale depind de un număr mare de schimbări incrementale, mai mici, care trebuie să fie executate în mod eficient pentru a avea succes. În acest proces este necesară urmărirea judicioasă, strictă a modului de implementare a modificărilor incrementale; Pentru organizațiile sustenabile, inovarea reprezintă capacitate (valoare) aferentă nucleului său cultural. Pentru a îmbunătăți performanțele financiare relative la dimensiunile de mediu, sociale și de guvernanță, aceste organizații tind să se concentreze asupra inovării de proces, produs și a modelelor de afaceri. Atât implicarea angajaților, cât și angajarea/implicarea externă (a părților interesate, stakeholderilor, acționarilor) sunt surse importante de idei noi care devin baza pentru crearea de valoare inovativă (cu efecte pozitive precum: o bună percepție la clienți și în mediul extern a rezultatelor și acțiunilor inițiate, promovarea energică și facilitarea învățării, un mod de gândire deschis și creativitate, incorporarea învățării continue ca valoare a culturii organizaționale etc.).

9

Cel mai adesea inovarea apare în organizațiile unde comunicarea laterală (interdepartamentală) este activă: (1) Persoane din diferite domenii de activitate (având competențe și expertiză diferite) se pot reuni pentru a împărtăși idei; (2) Organizațiile sustenabile au tendința de a încuraja emiterea și dezbaterea unor puncte de vedere diferite (mai degrabă, decât suprimarea conflictelor) prin promovarea discuțiilor (partajarea și transferul de cunoștințe) pentru a crea înțelegere și armonie de acțiune în cadrul organizației. În plus, aceste dezbateri conduc la crearea de efecte sinergetice și inovare, ele fiind generatoare de încrede.Crearea unei organizații sustenabile necesită încredere din partea fiecărui angajat. Fără încredere, angajații sunt reticenți în a-și asuma riscurile pe care le implică inovarea și sunt reticenți în a se angaja, implica; „Încrederea este diferența dintre a asculta și a crede!” Aceasta permite oamenilor să acționeze în moduri noi care contribuie cu adevărat la dezvoltarea unei organizații sustenabile.Organizațiile sustenabile stimulează încrederea: (1) demonstrând că prețuiesc (pun valoare) pe contribuțiile angajaților; (2) își aliniază în mod conștient acțiunile lor cu valorile lor; (3) își onorează angajamentele; (4) își bazează deciziile (actul decizional) pe ceea ce este bun pentru părțile interesate (acționari, stakeholderi) și în consens cu preocupările generale ale organizației și ale societății.Liderii organizațiilor sustenabile înțeleg valoarea generată atunci când oamenii din cadrul companiei/instituției lor știu că pot conta (au încredere în) pe integritate, competență, intențiile și credibilitatea colegilor lor.Încrederea crește atunci când oamenii percep faptul că sunt parte a efortului colectiv de a oferi valoare pentru părțile interesate (stakeholderi) într-un mod care să contribuie la binele societății (cu referire directă asupra comunității locale). Munca devine mai semnificativă, iar oamenii se implică mai mult și intr-un mod mai productiv! Promovarea încrederii permite efectiv , o abordare a proceselor în echipă, în care eforturile mai multor părți interesate (stakeholderi) sunt esențiale pentru succesul organizației, pentru operațiunile de zi cu zi în care angajații sunt dispuși să propună soluții de organizare/investiții specifice, fără teama că eforturile lor nu vor fi recunoscute și recompensate. Prin activarea și încurajarea acestor investiții, organizația cultivă, pune bazele pentru avantajul competitiv

10

real: angajații implicați care sunt capabili să coopereze pentru a conduce performanța organizațională.

10

Exemplul 1: http://efficientcarbon.com/services/sustainabilityPunerea în aplicație a unei strategii de sustenabilitate urmează 5 etape cu acțiuni specifice, după cum este prezentat în figură. Crearea și internalizarea culturii organizaționale a sustenabilității:Corelarea sustenabilității cu rezultatele oferite de analizele comparative la nivel internațional, cum este Global Reporting Initiative – GRI, rapoartele Reputation Institute etc.Evaluarea gradului de îndeplinire a obiectivelor de sustenabilitate, din perspective cum sunt: mediu, administrare socială, continuitatea afacerii (business continuity), crearea de valoare pentru părțile interesate (stakeholderi), reputație globală-locală etc.Evaluarea ratei de creștere a profitului prin implementarea strategiei de sustenabilitate (ROSS, Return on Sustainability Strategy)Stabilirea unui plan operațional riguros, conectat cu obiectivele generale, conținând: detalii de implementare și parametrii de monitorizare, modul de implicare al părților interesate (stakeholderi) și detalii de comunicare cu mediul extern (publicul larg, comunitate etc.)Exemplul 2: http://www.icfi.com/markets/climate/campaigns/green-businessICF Internationa a adoptat o soluție de dezvoltare sustenabilă ce include următorii factori critici de succes: strategia de sustenabilitate a corporației, analiza performanței corporative, programul de angajare/implicare a salariaților, urmărirea performanțelor și raportarea lor, comunicarea strategică. Definirea strategiilor de afaceri verzi ia în considerare următoarele aspecte: (1) Principii de strategie și designd organizațional transferate în definirea KPIs: determinarea amprentei de mediu și realizarea de analize comparative (benchmarking); evaluări ale ciclului de viață (Life Cycle Assessment, LCA) și declarații de mediu pentru produse/servicii; evaluări în teren și audit; Existența unor strategii de ameliorare și planificare a implementărilor; Realizarea de analize financiare și de dezvoltare a afacerii; (2) Principii de punere în aplicare, implementare/transferare în definirea KPIs: proiecte de tip „cost scăzut” și „nici un cost” („no cost" și „low cost“) pentru îmbunătățirea performanței; Analize de senzitivitate și financiare pentru caracterizarea gradului de realizare a proiectelor de investiții; Utilizarea energiei regenerabile în cadrul organizației; Soluții verzi ale tehnologiei informației și reengineering-ul centrului de date; selecția și punerea în aplicare a unor aplicații software de urmărire a performanței; (3) Principii de management operațional transferate în definire KPIs: servicii de achiziții verzi (inclusiv energie); programe de implicare a angajaților și instrumente bazate pe tehnologii web; Software suport pentru urmărirea performanței;

11

suport pentru comunicarea strategică.

11

PC2. Cursanții înțeleg rolul indicatorilor de performanță (Key Performance Indicators -KPIs) folosiți în managementul strategic al sustenabilitățiiÎn continuare se prezintă cele patru etape pentru optimizarea evaluării strategiei de management și care sprijină alinierea tuturor operațiilor de business și planificarea strategică (PDCA prezentat conform: http://www.eaglecmms.com/pas-55-asset-management-care.htm). Ciclul Planifica – Execută – Verifica – Acționează (Plan-Do-Check-Act, PDCA) conțineurmătorii pași:1. Planifică – prima etapă constă în stabilirea unei politici și a unei strategii de gestionare a activelor, în general, comparativ cu relerele de performață propuse (în concordanță cu analiza comparativă a indicatorilor de performanță) pentru a garanta faptul că strategia de administrare a activelor oferă rezultatele dorite;2. Execută - În scopul aplicării strategiei, este nevoie de gestionarea activelor de tip: oameni, procese și mijloace tehnologice, în concordanță cu cerințele esențiale, cum ar fi cele de performanță aferente punerii în aplicare a planului;3. Verifică – Trebuie să existe un sistem complet de gestiune a datelor care pot captua, înregistra și măsura performanțele execuției politicilor actuale și în gestionarea activelor;4. Acționează – Rezultatele sunt analizate și apoi trebuie adoptate acțiuni corective pentru îmbunătățirea continuă a sistemului de gestiune a activelor.

12

Indicatorii cheie de performanță (KPIs) ar trebui să fie instrumente de navigație vitale, folosite de manageri și lideri pentru a înțelege dacă aceștia sunt pe calea succesului sau nu. Setul adecvat de KPIs vor clarifica situația existentă pe diferite domenii ale performanței și vor evidenția zonele ce au nevoie de atenție deosebită. Fără o definire clară și adecvată a KPIs, managerii vor pilota, conduce organizația ca într-un zbor orb, asemănător unui pilot ce nu dispune de instrumente de navigare. Problema este că cele mai multe companii colectează și raportează o cantitate mare de date despre tot ceea ce este ușor de măsurat și, în consecință, managerii lor sunt conduși de un volum mare de date cel mai adesea cu relevanță scăzută, luând astfel decizii după intuiția proprie. Managerii eficienți înțeleg dimensiunile KPIs ale afacerii lor și reușesc (cu succes) ierarhizarea acțiunilor lor spre KPIs critici. Acest demers seamănă cu un diagnostic medical, unde medicul măsoară parametrii cheie, cum ar fi ritmul cardiac, nivelul de colesterol, tensiunea arterială și interpretează rezultatele analizelor de sânge pentru a verifica starea de sănătate a pacientului (organismului uman). Pentru a identifica corect KPIs adecvați unei organizații, unei afaceri, este important să fie clar formulate și înțelese obiectivele și direcțiile strategice. Prin similitudine, instrumentele de navigație sunt utile numai dacă știm unde vrem să ajungem, deci, trebuie definită, în primul rând, strategia organizațională și apoi implementarea cu succes a acesteia presupune stabilirea clară și adecvată a KPIs, pentru fiecare obiectiv. În viziunea dezvoltării, KPIs trebuie să fie dezvoltați în mod unic pentru a satisface nevoile de informare ale unei organizații. Cu toate acestea, experiența acumulată în ultimi ani de către managerii companiilor și organizațiilor guvernamentale în domeniul managementului performanței și a inteligenței în afaceri (business intelligence) a evidențiat faptul că există un set de KPIs important (și inovativi), de care toți ar trebui să fie conștienți. Acest set poate oferi o bază solidă de cunoștințe. Cu toate acestea, vor exista și alte măsuri, specializate, concrete concepute pentru o anume strategie e organizațională specifică sau într-un context industrial dat. De exemplu, rețeaua de KPIs aferentă unui operator de telecomunicații sau indicatorii de calitate pentru furnizării de servicii medicale ar trebui să fie prezenți în toate organizațiile de acest tip. În continuare se prezintă lista cu 75 KPIs pe care îi considerăm importanți și care pot constitui un bun punct de plecare pentru dezvoltarea unui sistem de management al performanței, în cazul unei organizații sustenabile. În practică, adesea nu este nevoie luarea în considerare a tuturor acestor 75 KPIs, dar prin înțelegerea lor, managerii vor fi capabili să înțeleagă care sunt indicatorii semnificativi, vitali și relevanți pentru afacerea lor. În cele din urmă, KPIs ar trebui să fie folosiți (și definiți) în cadrul unui dialog constructiv cu toți actori implicați într-un anume proces de afaceri, pentru informarea lor în cazul procesului

13

decizional, dar și pentru luarea deciziilor (constituind referințe la care toți se vor raporta).

13

KPIs pentru măsurarea performanței financiare: 1. profitul net; 2. profitul net marginal; 3. profitul brut marginal; 4. profitul marginal operativ (al operațiunilor); 5. total venituri minus cheltuieli operaționale și cheltuieli cu amortizarea și provizioane(Earning before interest, taxes, depreciation and amortization, EBITDA); 6. rata de creștere; 7. total dividende încasate; 8. Valoarea economică adăugată; 9. Rata de recuperare a investițiilor; 10. rentabilitatea capitalului angajat; 11. rentabilitatea activelor; 12. rentabilitatea capitalului propriu; 13. raportul datorii/capital propriu; 14. ciclul de conversie al numerarului; 15. raportul capitalului de lucru; 16. raportul cheltuielilor de operare; 17. Cheltuieli pentru investiții în raport cu rata vânzărilor (veniturile din vânzări); 18. prețul de piață pe acțiune împărțit la câștigurile salariale anuale pe acțiune (P/E ratio); KPIs pentru înțelegerea clienților: 19. Măsurarea loialității clienților Dvs. (Net Promoter Score, NPS); 20. Rata de reținere, păstrare a clienților; 21. Indexul de satisfacție al clienților; 22. Scorul profitabilității clienților; 23. durata de viață a valorii clienților; 24. Rata cifrei de afaceri raportată pe clienți; 25. implicarea clienților; 26. reclamațiile clienților; KPIs pentru a evalua eforturile de piață și de marketing: 27. rata de creștere a pieții; 28. cota de piață; 29. Brand Equity (valoarea de a avea un nume de brand bine-cunoscut); 30. Rata de performanță a campaniilor de e-marketing (Cost per lead, CPL); 31. rata de conversie în marketing electronic (numărul actelor de conversie a vizitatorilor site-ului în clienți plătitori); 32. Clasamentul, topul motoarelor de căutare (după cuvinte cheie) și rata de click (în campaniile de e-marketing, Internet marketing); 33. Număr de vizualizări ale paginii(lor)web și Bounce rate (raportul dintre numărul de vizitatori ai unei pagini web și numărul total de vizitatori ai site-ului); 34. Nivelul de angajare al clienților on-line (în mediul virtual al afacerii); 35. Numărul acțiunilor de partajare on-line a afacerii/produselor/companiei (Online Share of Voice, OSOV); 36. Amprenta rețelei de socializare (numărul utilizatorilor aferenți rețelei de social-media aferentă unei companii); 37. Scorul de influență socială on-line Klout; KPIs pentru a măsura performanța operațională: 38. Nivelul Six Sigma; 39. Rata de utilizare a capacității de producție; 40. Nivelul de procesare al deșeurilor; 41. Durata medie a ciclului de finalizare a unei comenzi; 42. Rata de livrare în întregime (in full), la timp (on time); 443. Rata de contracție, reducere a stocurilor; 44. Varianța programului de proiect (mediu); 45. Varianța costului de proiect (mediu); 46. Metrica valorii câștigate (în managementul de proiectelor); 47. Puterea capacității de inovare; 48. rentabilitatea investițiilor în inovare; 49. timpul de livrare pe piață, comercializare (time to market); 50. Randamentul proceselor de fabricație (Firt Pass Yield, FPY) ca număr al unităților de produse care ies dintr-un proces împărțit la numărul total de semifabricate ce intră în acest proces, într-o perioadă specifică de timp; 51. Nivelul, volumul activităților de re-procesare, re-muncă (remedierea defectelor); 52. indicele de calitate; 53. eficacitatea generală a echipamentelor; 54. Nivelul sau durata de defecțiune a utilajelor, mașinilor (rata de defectare a utilajelor); nivelul de nefuncționare al proceselor tehnologice; 55. Durata de remediere a defectelor, soluționare a reclamațiilor de la clienți față de primul lor contact; KPIs pentru a înțelege angajații și performanța lor: 56. Valoarea adăugată a capitalului uman; 57. venituri pe angajat; 58. indicele de satisfacție al angajaților; 59. Nivelul de angajare, implicare al angajaților; 60. Scorul promovării afacerii de către personal; 61. Rata de abandon; 62. Media angajărilor; 63. rata de absenteism (factorul Bradford); 64. Scorul de feedback 360 grade; 65. raportul salarii competitivitate (SCR); 66. timpul de lucru; 67. Trainig pe randamentul investițiilor; KPIs pentru a măsura performanța ecologică și socială: 68. amprenta de carbon; 69. amprenta de apă; 70. consumul de energie; 71. nivelul de economisire datorită conservării și eforturilor de îmbunătățire; 72. lungimea lanțului de aprovizionare (Supply Chain Miles); 73. Rata de reducere a deșeurilor; 74. Rata de reciclare a deșeurilor; 75. Rata de reciclare a

14

produselor.

14

Analiza pragului de semnificație (în sensul analizei materialității) reprezintă măsura în care o tema/subiect este relevant pentru impactul social sau de mediu al unei companii, din perspectiva părților interesate (stakeholderilor), a normelor și așteptărilor sociale, dar și a decidenților din interiorul companiei. În practică, analiza pragului de semnificație este o metodă pentru identificarea și concentrarea asupra subiectelor/aspectelor de materialitate relative la procesele și relațiile organizației, pentru a sprijini mai bine strategia afacerii sustenabile (definirea, dezvoltarea și punerea în aplicare, implementarea). Semnificația este un concept central pentru raportarea responsabilității corporative. Este modul în care organizația înțelege ce subiecte/aspecte au un impact direct sau indirect asupra capacității sale de a crea, păstra sau eroda valorile economice, ecologice (de mediu) sau sociale ,în raport direct cu stakeholderii proprii (părțile interesate), precum și pentru societate, comunitate în general. Astfel, aceste subiecte/aspecte sunt cele mai relevante în cadrul formulării, implementării strategiei de afaceri și a eforturilor de responsabilitate corporativă și, în consecință ele sunt în centrul atenției managerilor (inclusiv la raportarea activității). Aplicarea analizei pragului de semnificație conduce la o mai bună evaluare a aspectelor relevante (critice?!) aferente strategiei de dezvoltare sustenabilă, la o mai mare credibilitate și audiență a managerilor, liderilor în sustenabilitate (demersul susține fundamentarea procesului decizional pe baze reale, în cunoștință de cauză).Subiectele relative la semnificație sunt identificare și prioritizate prin implicarea actorilor interni organizației (manageri), cât și a celor externi (stakeholderi, părți interesate). Derularea cu succes a analizei de semnificație presupune luarea în considerare a contribuțiilor și implicarea unui număr mare de părți interesate, stakeholderi (aceștia trebuie să fie încurajați să-și exprime ideile și să oferefeedback constructiv despre fiecare subiect/problemă pentru îmbunătățirea continuă a proceselor organizației). Raportul privind analiza pragului de semnificație este revizuit în mod regulat pentru a se asigura că eforturile organizației sunt în continuare îndreptate spre cele mai importante subiecte/probleme pentru afacere în sine și pentru părțile interesate, stakeholderii proprii. Rezultatele unei analize a pragului de semnificație este reprezentat prin matricea semnificațiilor.

15

TERMINOLOGIE: Aspectele relative la semnificație sunt cele care reflectă impactul economic, de mediu și social semnificativ al unei organizații saucare influențează substanțial evaluările și deciziile părților interesate (a stakeholderilor). Pentru a determina dacă un aspect, subiect estesemnificativ din punct de vedere material sunt necesare evaluări cantitative și discuții, dezbateri. Termenul impact se referă la impactul economic,de mediu și social semnificativ și care poate fi: pozitiv, negativ, real, potențial, direct, indirect, pe trmen lung sau scurt, intenționat sauneintenționat. Aspectul limită se referă la descrierea situației, locului unde apar efectele, a impactului relativ la fiecare aspect semnificativ. Lastabilirea limitelor, o organizație ar trebui să ia în considerare impactul interiorului și în exteriorul organizației. Limitele pot varia în funcție deaspectele semnalate și raportate. Aspectul termen se referă la lista de subiecte/teme/probleme care sunt considerate pentru analiza desustenabilitate, evaluarea și raportarea lor, atunci când se stabilește strategia de dezvoltare sustenabilă și atunci când se dezvoltă matricea desemnificațiilor.Procesul de definire a aspectelor de semnificație și a limitelor:IDENTIFICARE - Într-un context organizațional dat, se aplică principiile de dezvoltare sustenabilă și principiile de incluziune a părților interesate (managementul părților interesate, a stakeholderilor), rezultatul conducând la: identificarea aspectelor (și alte subiecte relevante) de materialitate pe baza impactului economic, de mediu și social, relevant referitor la toate procesele, activitățile organizației, la produse, servicii realizate, și aferent relațiilor sau pe baza stabilirii influenței pe care acestea o au asupra proceselor de evaluare și decizie a părților interesate (stakeholderi); Se identifică impactul sau efectele ce pot apărea: în interiorul sau în afara organizației; Se listează aspectele și alte subiecte, probleme considerate relevante, precum și limitele lor; PRIORITIZARE - Se aplică principiile de semnificație și de incluziune a părților interesate (managementul părților interesate, a stakeholderilor); Se evaluează fiecare aspect și altele apărute ulterior și considerate relevante e din punct de vedere al: (a) semnificației impactului economic, de mediu și social al organizației; (b) influenței asupra evaluării părților interesate (stakeholderilor) și asupra deciziilor aferente planului strategic de dezvoltare sustenabilă. Aspectele urmărite sunt: identificarea aspectelor semnificative prin combinarea tehnicilor de evaluare (cantitativă, calitativă, discuții, dezbateri, feed-back); definirea și documentarea pragurilor, limitelor (și criteriilor aferente de stabilire a acestora) relativ la fiecare aspect semnificativ; pentru fiecare aspect semnificativ identificat, se va decide nivelul de acoperire, cantitatea de date și volumul de explicații narative pentru prezentare; listarea aspectelor semnificative care urmează să fie incluse în rapoarte, împreună cu limitele lor și nivelul de acoperire;VALIDARE - Se aplică principiile de exhaustivitate și de incluziune aferent părților interesate (evaluare completă, pe aspecte semnificative și sensibile, și fără omisiuni): se evaluează lista aspectelor semnificative în concordanță cu domeniul de aplicare, aspecte aferente limitelor șiduratelor, pentru a se asigura că raportul oferă o reprezentare rezonabilă și echilibrată a impactului economic, de mediu și social semnificativ în cazul organizației, și permite părților interesate (stakeholderilor) să evalueze performanța organizației; Se aprobă lista aspectelor semnificative identificate de către echipa de seniori manageri (sau top management) din interiorul organizației; Se informează, instruiesc sub-sistemele și procesele organizației pentru a colecta informațiile necesare care trebuie prezentate în cadrul analizei pragului de semnificație; Se „traduc” aspectele semnificative identificate în formatul informărilor și a raportărilor standard din cadrul organizației: prezentarea informațiilor asupra demersului de management (Disclosures on Management Approach, DMA), calculul unor indicatori semnificativi (prezentare tabelară sau grafică), indicatori cheie de performanță (KPI); Se determină care sunt informațiile disponibile și se explică acele aspecte pentru care mai trebuie s se stabilească abordări de management și sisteme de măsurare;REVIZUIRE – Se aplică principiile de dezvoltare sustenabilă aferente contextului organizațional dat și principiile de implicare a părților interesate (stakeholderi): se revizuiesc, re-examinează aspectele care au fost seminificative în perioada de raportare anterioară; Rezultatul re-examinării se utilizează ca informație sursă pentru re-inițierea ciclului INDETIFICARE-PRIORITIZARE-VALIDARE-REVIZUIRE în vederea declanșării unui nou ciclu de raportare.

16

17

Bibliografie:http://framework-llc.com/materiality-analysis-and-strategic-sustainability-part-3/http://sustainability.daimler.com/reports/daimler/annual/2011/nb/English/1020/materiality-and-stakeholder-inclusiveness.html for Daimler in 2011http://report.basf.com/2012/en/managementsanalysis/sustainability/importanttopics.html for BASF Chemical in 2012

Sfaturi pentru o muncă eficace:• Stabiliți legăturile dintre aspectele semnificative și indicatorii de raportare financiară, cu modalitățile de angajare a stakeholderilor și cu indicatorii de performanța;• Realizați integrarea modului de gândire asociat analizei pragului de semnificație cu cultura organizațională;• Popularizați evoluția continuă pentru a intensifica procesele inovative• Ajustați țintele sau scopurile propuse• Planificați și implementați programe de formare în domeniu.

18

Bibliografie:http://framework-llc.com/materiality-analysis-and-strategic-sustainability-part-3/http://sustainability.daimler.com/reports/daimler/annual/2011/nb/English/1020/materiality-and-stakeholder-inclusiveness.html for Daimler in 2011http://report.basf.com/2012/en/managementsanalysis/sustainability/importanttopics.html for BASF Chemical in 2012

Sfaturi pentru o muncă eficace:• Stabiliți legăturile dintre aspectele semnificative și indicatorii de raportare financiară, cu modalitățile de angajare a stakeholderilor și cu indicatorii de performanța;• Realizați integrarea modului de gândire asociat analizei pragului de semnificație cu cultura organizațională;• Popularizați evoluția continuă pentru a intensifica procesele inovative• Ajustați țintele sau scopurile propuse• Planificați și implementați programe de formare în domeniu.

19

Bibliografie:http://framework-llc.com/materiality-analysis-and-strategic-sustainability-part-3/http://sustainability.daimler.com/reports/daimler/annual/2011/nb/English/1020/materiality-and-stakeholder-inclusiveness.html for Daimler in 2011http://report.basf.com/2012/en/managementsanalysis/sustainability/importanttopics.html for BASF Chemical in 2012

Sfaturi pentru o muncă eficace:• Stabiliți legăturile dintre aspectele semnificative și indicatorii de raportare financiară, cu modalitățile de angajare a stakeholderilor și cu indicatorii de performanța;• Realizați integrarea modului de gândire asociat analizei pragului de semnificație cu cultura organizațională;• Popularizați evoluția continuă pentru a intensifica procesele inovative• Ajustați țintele sau scopurile propuse• Planificați și implementați programe de formare în domeniu.

20

21

Bibliografie:5 Lessons from Marks & Spencer on the Business Case for Sustainabilityhttp://www.triplepundit.com/2012/06/5-lessons-mss-plan-establish-business-case-sustainability/

Lecția #1: Integrați sustenabilitatea în cadrul valorilor organizației!Lecția #2: Abordarea strategică și amploarea face diferența!Lecția #3: Încurajați și susțineți implicarea totală a stakeholderilor!Lecția #4: Arătați stakeholderilor care sunt beneficiile materiale substanțiale!Lecția #5: Economisirea (sau salvarea) nu este totul!

22

23

Bibliografie în limba română:http://store.ectap.ro/articole/898_ro.pdfhttp://gbindex.ro/assets/pdf/2011/ro/sustenabilitate.pdf

24

25

26

27

28

29