Universitatea Politehnica Bucuresti

Facultatea de Anteprenoriat si Ingineria Managementului Afacerilor

Proiect Kaufland

Cuprins

1. Capitolul I : Descrierea Organizatiei

2.Capitolul II: Afacerile din firma

3.Capitolul III: Descrierea mediului si a pietei

4.Capitolul IV: Analiza strategica

5.Capitolul V: Sistemul strategic

6.Capitolul VI: Protectia la riscuri

7.Concluzii

8.Bibliografie

Capitolul I : DESCRIEREA ORGANIZATIEI

Kaufland (Kaufland Stiftung & Co. KG) este una dintre firmele de comerț cu amănuntul din Germania. Kaufland este o divizie a concernului german Schwarz-Gruppe (Schwarz Beteiligungs GmbH), din care fac parte și alte rețele cunoscute, ca Lidl, KaufMarkt și Handelshof; cu peste 200.000 de angajați în toată Europa.

În anul 2014, grupul Schwarz a devenit cel mai mare grup de retail din Europa, cu afaceri de aproape 80 miliarde euro.

Kaufland deține peste 1000 de magazine în Germania, Cehia, Slovacia, Polonia, Croația, Bulgaria și România.

Kaufland este prezent în România din anul 2005, și avut în anul 2011 afaceri de 1,3 miliarde euro la nivel local, fiind cel mai mare lanț de hipermarketuri, urmat de Carrefour șiMetro, după valoarea vânzărilor. Strategia companiei este diferită de cea a competitorilor săi direcți: Kaufland este primul lanț de hipermarketuri care a intrat în orașele mici din România, cu 25.000-40.000 de locuitori, în condițiile în care competitorii săi Carrefour, Real, Auchan și Cora ocolesc localitățile cu mai puțin de 100.000 de oameni. Numărul mediu de angajați ai unui hipermarket Kaufland este de 150.

În februarie 2008, Kaufland România avea circa 5.650 de angajați, la sediul central, în cele 31 de magazine, precum și la sediul logistic situat în Parcul Industrial Ploiești. În anul 2014, compania ajunsese a treia în topul angajatorilor privați din România, după Petrom și Dacia, cu un total de 13.500 de salariați.Cifra de afaceri:

Anul 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005

milioane euro 1.630 1.450 1.350 1.112 872 778 642 232 15,6

Număr de magazine:

Organigrama:

Anul 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007

magazine 89 81 71 58 45 38 28

Anul 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007

angajați 13.500 11.334 7.600 9.993 8.300 6.950 5.600

Motto:

Împreună suntem puternici

Cultura organizațională definește atitudinea colegială față de ceilalți, precum și un comportament de conducere orientat spre echipă. Acestea reprezintă premisele esențiale care aduc bucurie angajaților noștri în fiecare zi.

În principiile de conducere și în cele conduită, care stau la baza culturii noastre organizaționale, sunt definite obiectivele și așteptările cu privire la o colaborare pe care o îmbunătățim continuu în cadrul echipei noastre de la Kaufland.

Conceptul general

Creăm un mediu în care înlesnim inițiativa, motivația, buna dispoziție și satisfacția la locul de muncă.

Încurajăm angajații să lucreze cu responsabilitate și succes în compania noastră și le favorizăm dezvoltarea profesională.

Suntem conștienți de faptul că fiecare dintre noi, printr-o atitudine exemplară, își aduce aportul la personalizarea principiilor noastre de bază și de conducere.

1. Controlul ca susținere 2. Corectitudine 3. Deschidere 4. Discutăm în loc să scriem 5. Exemplul superiorului 6. Încredere 7. Încrederea în angajați 8. Laudă – Recunoaștere – Spirit critic 9. Stabilirea comună a obiectivelor

Principii de conduită

Comportamentul nostru este cel al unui angajator atractiv și prețuit.

Locurile vacante sunt ocupate prioritar de angajații noștri, oferind astfel și șansa schimbării domeniului de activitate în interiorul companiei.

Ocuparea locurilor de muncă este stabilită în urma unui proces profesional de selecție.

Deciziile de angajare se iau întotdeauna pe baza princpiului dublei validări, cu participarea superiorul direct.

În prima zi de lucru, ne întâmpinăm angajații cu interes și bine pregătiți.

Realizăm fiecărui angajat o școlarizare calificată în funcție de activitatea și poziția sa.

Stabilim prin discuții de feedback periodice succesul școlarizării realizate.

Stabilim condițiile generale și programul de lucru astfel încât, angajații să-și poată stabili echilibrul între profesie, familie și timp liber.

Recompensăm performanța și angajamentul angajaților, în funcție de poziție și situația existentă pe piața muncii.

Purtăm discuții periodice de evaluare cu angajații, referitor la performanța, comportamentul și dezvoltarea acestora în companie

Susținem și încurajăm angajații în dezvoltarea lor profesională și personală.

Ne despărțim de angajați într-o manieră amiabilă, corectă și respectoasă.

Capitolul II: AFACERILE DIN FIRMA

Nemții de la Kaufland au un succes nebun în România. De doi ani de zile ei se situează în vârful topului celor mai profitabile hipermarket-uri din țara noastră. Kaufland are aproape 100 de magazine în România, iar anul trecut a avut o cifră de afaceri de 7,9 miliarde de lei, cu 10% mai mult față de anul precedent.

Puncte Forte Puncte Slabe

- Servirea si promptitudinea angajatilor

- Peste 3500 de produse la prêt de discounter

- Preturi mici- Calitate mare- Acopera toata gama de

cumparaturi intr-un singur market

- Amenajarea magazinului nepotrivita

- Cunoasterea insuficienta a marfii- Personal insuficient

Oportunitati Amenintari

- Parcare mare

- O gama larga de produse si sortimente variate

- Preturi accesibile

- Carrefour

- Lidl

- Billa

- Penny

Factori interni Coeficient de importanta

Nota Punctaj (coef x nota)

Pozitia pe piata serviciilor de telefonie si televiziune

0.2 4 0.8

Profitabilitate si rentabilitate 0.1 4 0.4

Calitate servicii 0.2 4 0.8Personal 0.1 4 0.4Cash-flow 0.05 4 0.2Indatorare 0.05 3 0.15Actiuni pe piata 0.1 3 0.3Costuri 0.1 1 0.1Preturi 0.1 2 0.2Total 1 3.35

Factori externi Coef. de importanta Nota PunctajCompetitivitate 0.2 4 0.8Marirea ofertelor promotionale 0.15 4 0.6Oferte pentru a atrage clienti noi 0.1 4 0.4Mediu fiscal 0.1 3 0.3Cererea de servici 0.1 3 0.3Card de fidelitate 0.2 2 0.4Riscuri 0.15 1 0.15Total 1 2.95

Matricea Boston Consulting Group (BCG)

20

Carne Lactate

Bauturi racoritoare Dulciuri

0 1 0

Portofoliu de produse

VânzăriVânzări

(principalul competitor)

Procentaj relativ

de piață

Rata de creșterea pieței

Arie (×100)

Carne 30 21,42 1,4 5% 28,57

Lactate 10 14,28 0,7 8,4% 9,52

Bauturi racoritoare

15 50 0,3 4% 14,28

Dulciuri 20 60,6 0,33 13% 19,04

Arie cerc(Carne)=

VBrut(carne)/VBrut(Lactate)+VBrut(racoritoare)+VBrut(Dulciuri)x100

Capitolul III : Descrierea mediului si a pietei

Micromediul si Macromediul interprinderii

Orice organizație economică funcționează în condițiile pe care i le oferă mediul său extern,căruia i se mai spune și mediu de marketing. Pentru întreprindere, mediul de marketing seconstituie într-un ansamblu de oportunități, dar și de primejdii. Pentru a valorifica îninteresul său oportunitățile, dar și pentru a se feri de primejdii, prima condiție este caîntreprinderea să cunoască componentele, fizionomia și mecanismul de funcționare alemediului, factorii care îi influențează activitatea de marketing și forțele ce afectează nivelul performanțelor sale economice.

Macromediul întreprinderii reprezintă ansamblul factorilor (variabilelor) ce constituieclimatul general în care acesta își desfășoară activitatea. Există patru categorii de astfel defactori, care influențează modul în care întreprinderile își abordează activitățile demarketing.În literatură, ei sunt cunoscuți sub denumirea de factorii STEP:

1. Factorii socio–culturali , care se referă la modelele de comportament ale consumatorilor pe o anumită piață;

2. Factorii tehnologici , care vizează amplificarea potențialului economic al societății;

3. Factorii economici , care se concretizează într-un sistem de fenomene (variabile)economice și modalități de alocare a resurselor în societate;

4. Factorii politico–juridici , care se referă la mijloacele de control menite să apereinteresele indivizilor și societății în ansamblu.

Componentele macromediului întreprinderii sunt:

1.factorii economici

2.factorii tehnici, tehnologici

3.factorii de management

4.factorii socio-culturali

5.factorii ecologici naturali

6.factorii politici

7.factorii demografici

8.factorii juridici

Componentele mediului extern cu care firma intră în relații directe, permanente și puternice impuse de necesitatea atingerii obiectivelor sale formează micromediul extern al întreprinderii. Acesta include: furnizorii, intermediarii, clienții, concurenții și publicul.

1. Furnizorii unei organizații sunt acei agenți economici sau indivizi care îi oferă întreprinderii resursele de care are nevoie pentru a-și produce propriile bunuri sau servicii. Ei joacă un rol important în buna desfășurare a activității firmei și în buna satisfacere de către aceasta a nevoilor clienților.

2.Intermediarii sunt persoane juridice sau fizice care acționează între firmă și furnizori, respectiv între firmă și consumatorii acesteia. Implicarea lor se manifestă în ceea ce privește distribuția, vânzarea și promovarea produselor. Acestea pot ajunge în moduri diferite de la producător la consumator, intermediarii mediind legăturile comerciale dintre producători și consumatori.

3.Clienții reprezintă cea mai importantă componentă a micromediului firmei, constituind destinația și rațiunea eforturilor acesteia. Cercetarea de marketing consacră un loc central studiilor cu privire la cunoașterea nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumpărare și de consum. În funcție de statutul lor, natura solicitărilor față de produsele (serviciile) firmei, există următoarele categorii de clienți:

a) consumatorii – persoane particulare și gospodării – care cumpără bunuri și servicii pentru consumul propriu;

b) utilizatorii industriali – achiziționează produse în scopul prelucrării sau utilizării lor în procesul de producție;

c) piețele guvernamentale alcătuite din agenții de stat care achiziționează bunuri și servicii folosite fie pentru a presta servicii publice, fie pentru a le revinde. În această categorie intră organismele publice (școli, spitale, instituții militare, penitenciare etc.)

d) piețele internaționale sunt formate din cumpărători din alte țări: consumatori individuali, producători, comercianți, agenții guvernamentale.

Regula 80/20 (“a icebergului”) descrie un fenomen observat în mod curent pe piață, și anume că aproximativ 20% dintre clienți sunt responsabili pentru aproximativ 80% din totalul vânzărilor. Sarcina marketerilor este să identifice acest grup de 20% dintre clienții potențiali și să orienteze eforturile și resursele firmei spre satisfacerea dorințelor lor.

4. Concurenții Pe piață există patru categorii de concurență: 8 a) Concurența de soluții. Pentru a explica esența acestui concept, să presupunem că un consumator resimte nevoia de relaxare. În vederea satisfacerii acestei nevoi el va putea recurge la una dintre următoarele soluții concurente:

a)se odihnește sau se dedică unui exercițiu fizic.

b) Concurența generică. Să presupunem că este aleasă soluția efectuării unui exercițiu fizic, caz în care consumatorul trebuie să se decidă asupra uneia din următoarele variante concurente: jogging, baschet, fotbal, înot, ciclism.

c) Concurența de produs. În cazul în care adoptă soluția ciclismului, el va avea de ales între mai multe variante concurente de produs: bicicletă de cameră, de curse sau de munte.

d) Concurența de marcă. În continuare, alegând de exemplu bicicleta de curse, el va trebui să decidă asupra mărcii acesteia.

5. Publicul Grupurile, organizațiile și indivizii care, prin atitudinile, opiniile sau acțiunile lor, pot avea un impact asupra intereselor firmei constituie publicul. Acesta poate reprezenta un sprijin al acțiunilor firmei sau, dimpotrivă, un obstacol în calea acțiunilor sale. Principalele componente ale publicului sunt:

1) publicul financiar (bănci, societăți de investiții, firme de asigurări, acționarii firmei etc.);

2) mass-media (grupuri de presă, posturi de radio, canale de televiziune);

3) instituții guvernamentale și administrația publică;

4) grupuri de interese politice și civice, organizații profesionale (Camera de Comerț și Industrie, uniuni patronale), organizații pentru protecția consumatorului, a mediului, a animalelor etc.;

5) publicul extern (opinia publică);

6) publicul intern (personalul intern al firmei). Relațiile cu publicul reprezintă o componentă de bază a mixului promoțional. Obiectivul principal al relațiilor cu publicul constă în crearea și consolidarea unei imagini favorabile, a unei notorietăți în cadrul publicului.

Furnizori:

SC M-LUCIANO SRLDomeniul principal: Constructii/Amenajari/Mobilier » Hidroizolatii [ Tipfirma: Prestator de servicii ]

SC LOFTREK S.R.L. Domeniul principal: Constructii/Amenajari/Mobilier » Mobilier urban[ Tip firma: Distribuitor ] Clienti importanti: Accelor Mittal (Sidex)Galati, Ana Hotels, Romtelecom, Orange Romania, Electrolux Romania,

BRD - Groupe Societe Generale.

SC MAXCOLOR SRLDomeniul principal: Textile/Incaltaminte » Produse textile de uz casnic [Tip firma: Distribuitor ] MAXCOLOR este o companie cu capital integralromanesc, 100% privat, infiintata in anul 1991.

SC Top Center Exim S.R.LDomeniul principal: Arta/Bijuterii/Cadouri » Jucarii de plus [ Tip firma:Importator ]Alti furnizori :-Dulciuri: Heidi, Kandia, Joe-Bauturi: Coca Cola, Pepsi, Timbark, European Drinks etc-Drogherie: Nivea, Colgate, Hankel, Procter&Gamble, Interbrand-Alimente: Fuchs, Unilever-Lactate: Napolact, Parmalat,Danone-Congelate: Agroalim-Peste: MacromexIntermediari: In cadrul intermediarilor financiari, se inscriu bancile siorganismele de credit, societatile de asigurari. Importanta pe care o au din punct de vedere comunicational decurge din rolul pe care il joaca in calitate de prescriptori si de suporturi de imagine. Mediile financiare specializate se caracterizeaza printr-o prudenta excesiva, motiv pentru care stabilirea unor relatii de calitate, a unui climat de incredere intre acestea si organizatie este un proces complex si de durata. Cel mai important intermediar financiar este BRD ce faciliteaza tranzactiile cele mai importante, de la controlul fluxului de numerar zilnic, pana la acordarea salariilor angajatilor firmei prin intermediul serviciilor card. In general, intermediarii de talie mare se stabilesc la nivel decorporatie, iar creditele si imprumurile tranzactioneaza prin intermediul Bancii Centrale Europene.

Facilitati pentru clienti Kaufland pune la dispozitia clientilor sai o cladire moderna,construita după toate standardele actuale, care ofera conditii optimepentru a face cumparaturi. Culoarele largi si o compartimentare clarape sortimente faciliteaza orientarea rapida.

Kaufland si concurenta Primii trei retaileri din Romania, in functie de vanzarile de bunuri de larg consum, Carrefour, Kaufland si Billa, detin impreuna 10-20% din piata de profil, o pondere foarte scazuta comparativ cu cea de peste 40% inregistrata in tarile dezvoltate, potrivit unui studiu al companiei Nielsen. Astfel, in tarile foarte dezvoltate precum cele din Nordul Europei primii trei retaileri reprezinta peste 65% din valoarea totala a pietei de retail, iar in tarile in curs de dezvoltare precum cele din Vestul Europei, aceasta pondere se situeaza intre 40 și 64%.Potrivit reprezentantilor Nielsen, ritmul alert in dezvoltareacomertului modern se mentine relativ constant si anul acesta, iartendinta de expansiunea geografica se generalizeaza catre toateformatele de magazine, nemaifiind o caracteristica specificadiscounterilor.Cu o cifra de afaceri cel putin dubla fata de oricare dintreconcurentii sai, Metro este liderul detasat al vanzarilor. Incasarile salein 2006 au inregistrat o usoara crestere fata de anul anterior, chiar si in conditiile in care numarul de magazine operate a fost acelasi.Ceilalti retaileri de top au inregistrat majorari ale cifrei de afaceride valori comparabile, cu exceptiile: Kaufland, Real.

Capitolul IV: Analiza strategica

Analiza resurselor

Resursa necesară

Este Valoroasă

Este Rară Este scump de imitat

Organizația o poate utiliza

Consecințe

Alimente Da Nu Nu Da Avantaj temporar

Produse de ingrijire

Da Nu Nu Da Avantaj temporar

Analiza capabilitatiiSarcină de realizat

Capabilitate necesară

Capabilitate existentă

Importanţa capabilitţii

Influenţa capabilităţii asupra sarcinii

Satisfactia clientilor

Buna Da Foarte mare Foarte mare

Analiza stakeholderilor

Acțiune desfasurată :

Părti interesate Daune provocate Beneficii obtinute

Drepturi Responsabilitate

Proprietari Nu Profit Drepturi totale De a gestiona afacerea

Manageri Nu Rezultate financiare

Drepturi partiale De a intretine afacerea

Angajaţi Nu Bonusuri De a primii salariul

De a respecta contractul de munca

Comunitatea locală

Nu - - -

Guvern Nu - - -

Sindicate Nu - - -

Furnizori Nu Profit De a primii bani la timp

De a aproviziona

Clienţi Nu Satisfactie - De a pastra curatenie in magazin

Asoc. protecţie

clienti

Nu - - -

Generatiile viitoare

Nu - - -

Mediul NU - - -

Așteptările stakeholderilor

Stakeholders Așteptări Strategie posibilă

proprietari Rentabilitate financiară Obținere de valoarea adăugată

angajați remunerare Instruire profesională

clienți Calitatea produselor Asigurarea calității

creditori solvabilitate Rambursare la timp

furnizori Achitarea facturilor Relații pe termen lung

comunitatea Protecție și securitate Contribuție comunitară

statul Respectarea legilor Competitivitate crescută

Puterea stakeholderilor

Stakeholders Putere Nivel interes Predictibilitatea comportamentului

Viteza de reacție

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Proprietar 5 5 5 Foarte Mare

manager 4 5 5 Mare

Analiza economică Metoda substituţiilor în lanţ. Metoda balanţelor.

Strategiile posibile : consolidarea, dezvoltarea sau redresarea.

Variația M profitului

m

Scădere vânzări

Creștere venituri

Creștere vânzări

Creștere profit

Scădere vânzări

Scădere profit

Creștere vânzări

Scădere profit

Variația vânzărilor

m M

Analiza portofoliului Modelul B.C.G.

Poziţia relativă pe piata %

buna slaba

Rata de crestere a pietei

mare STEA PISICA

mica VACA CAINE

Poziția relativă pe piață (RMS) se determină astfel :

De exemplu dacă firma A are 90% din piață iar B are 10% din piață

Rata de creștere a pieței este ritmul anual de creștere în viitor a întregii piețe (în volum). Interpretarea rezultatelor ( comparația făcându-se față de diagonală).

RMS=Cota unei S . B .U . (cifra de afaceri a firmei )

C ota S . B .U . concurente (cifra de afaceri a concurentului principal )

RMS( B )=19=0 , 11RMS( A )=9

1=9

30%

P1 2 3

M

C 30%

Creșterea pieței

Poziția relativă pe piață

Pentru o anumită cotă a pieței (linia orizontală), firma 1 are un ritm de creștere mai mic decât al pieței, iar firma 3 un ritm mai mare. Rata de creștere a pieței arată gradul de interes al industriei (sectorului), iar cota relativă pe piață arată capacitatea firmei de a genera lichiditate.

Strategii posibile:

Stele - se încearcă transformarea lor în furnizori de profit (vaci), se fac investiţii masive, se investesc lichidităţile ce provin de la alte afaceri;

Vaci de lapte - se protejează cât mai mult timp posibil afacerea, se profită de întârzierile celorlaţi, se fac puţine investiţii;

Pisicile - trebuie ieşit repede din aceste afaceri; Câini - trebuie o abandonare foarte rapidă a lor, dezinvestiţii.

Matricea BCG se aplica mai ales pentru SBU nu pentru produse.

Modelul G.E.

A – activități interesante, B – activități acceptabile, C – activități neinteresante

Atractivitate

Ridicată

Medie

Slabă 0 Competitivitate 100

Strategiile posibile: A – dezvoltarea selectivă, B – rentabilizare, C – retragere selectivă sau abandon. Consecinţe strategice :

B1 A1 A2

C1 B2 A3

C2 C3 B3

Nou Dezvoltare Matur Declin

Maturitatea sectorului (domeniului)

Poziţionare concurenţială

Dominantă

Puternică

Favorabilă

Marginală

A – investitii A1 – pentru creştere A2 – pentru menţinere poziţie A3 – selectivă B- rentabilizare B1 – totală B2 – selectivă B3 – imediată C – dezinvestiţii C1 – reduceri, C2 – retrageri, C3 – reduceri

Modelul A.D.L.

lider lider

(apărare)

(atac)

(modificare

(investiții) politică) (selectare afaceri)

(abandon)

Strategiile posibile: Dezvoltare naturală, Dezvoltare selectivă, Reorientare, Abandon.

Pozitia concurentiala

Maturitatea domeniului

Demarare Crestere Maturitate Declin

Dominantă Dezvoltare naturală

Puternica

Favorabilă

Dezvoltare selectiva

Marginală Reorientare

Abando-nare

ANALIZA MEDIULUI Tipul mediului

Mediu Omogen Eterogen

Stabil Concentrarea Divizarea

Strategiile posibile: descentralizarea, deconcentrarea, concentrarea, divizarea.

Analiza industriei

Maturitatea industriei

Poziția concurențială

Maturitatea industriei

Emergentă Dezvoltare Matură Declin

Lider Menținerea poziției

Puternică Îmbunătățirea poziției Menținerea poziției

Favorabilă Menținere Retragere în etape

Rezonabilă Îmbunătățirea selectivă a poziției

Găsirea unei nișe

Slabă Retragere

Analiza Fortelor Schimbarii

Actori Forţe Importanţa forţei

Concurenţii -Diversificarea produselor

-Diferentierea prin calitate

Foarte mare

Clienţii -Complexe

-Generice

Foarte mare

Furnizorii -Cooperare

-Integrare

-Parteneriat

Foarte mare

Noii intraţi -Diferentierea prin pret

-Calitate

-Canale de comercializare

Foarte mare

Alţi producători -Fructificarea

-Focalizarea

Mare

ANALIZA COMPETITIVITATII

o1o3

o4o6

o2o5

Grupul A Grupul C

Grupul B Grupul D

scăzută

Calitate înaltă

Mărime

maremică

Analiza grupurilor strategice

Analiza Hărții valorii

56789

1011121314

0 20 40 60 80 100 120 140

Calitate relativa

Pret

(mic

i $)

Analiza profilului concurenţilor

Functii Criterii 1 2 3 4

MARKETING intinderea gamei de produse calitatea produselor partea de piata

PRODUCTIE calitatea productiei termene de fabricatie cost de fabricatie

C-D flux de noi produse potential de cercetare

FINANTE indatorare nivelul stocurilor disponibilitati de finantare

PERSONAL talente capacitatea de a atrage si retine personal de

calitate promovare si recompensare

ORGANIZARE flexibilitate procese de decizie

Concurent A: Concurent B (lider):

Analiza unui concurent

Concurent…. Carrefour

Ce face Ce ar putea face

Ce vrea să facă

Ce îi permite mediul

Evaluare

1 2 3

Se mentine Sa raspunda agresiv prin modificarea mixului de marketing

Sa acopere piata

- 3

Oportunităţi Ameninţări

a b c d e f

Puncte tari

m + ++ - -

n +++

o

Puncte slabe

p

r - - - - -

s

Semnul + arată o influență pozitivă, iar semnul – o influență negativă.

Strategiile posibile :

S W

O

Se profită de oportunitate

- strategii agresive

(max – max)

Se depășesc slăbiciunile folosind oportunitățile

- strategii de reorientare;

(min – max)

T

Se utilizează punctele forte pentru a evita

amenințările - strategii de diversificare

(max – min)

Se evită slăbiciunile și amenințările

- strategii defensive.

(min – max)

Analiza poziţiei competitive

Factori competitivi Pon

derea

C1 C2 C3

1 – tehnici

a) nivel tehnic

b) o caracteristică

45 - + +

2 – comerciali

a) comerciali

b) respectare termene

c) mod de distribuire

33 +

-

+

-

+

-

+

-

+

3 – financiari

a) preţul

b) modalităţi de plată

12 -

-

+

+

+

+

4 – suport

a) service

b) piese de schimb

c) pregătire personal

10 0

+

0

+

+

-

-

-

+

Suma 100

- 47 +57 +57

Analiza puterii concurenţiale

CRITERII Coeficient de ponderare

Scara valorilor Nota ponderata

0,2 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3

procent de piata 0.11 1

1.25

1.35

2.5

3

2

3

0.2

1.5

2.5

1

3

0.14

procent de crestere 0.12 0.32

procent de cost 0.36 0.78

productivitate 0.4 0.28

resurse materiale 0.71 0.24

resurse umane 0.15 0.64

resurse financiare 0.35 0.21

alte resurse 0.02 0.779

tehnologie 0.4 0.457

conducere-marketing

0.5 0.15

alte competente 0.03 0.12

imagine 0.5 0.35

FORTA COMPETITIVA

Capitolul V : Sistemul strategic

Strategia noastra comerciala consta in promovarea imaginiiKaufland pe toate canalele de comunicare:Instrumente de Marketing pe care le vom imbunatati in cadrul departamentului de marketing al Kaufland:

1. Reclama de televiziune2. Reclama in ziare 3. Reclama de radio 4. Reclama in reviste5. Reclama prin posta6. Reclama pe panouri publicitare7. Reclama site internet Ne dorim sa aducem imbunatatiri revistelor Kaufland si un gradmai ridicat in numarul livrarilor in cutiile postale. De asemenea,dorim sa marim numarul de:- discounturi- oferte promotionale- tichete de reducere

După 75 de ani de existență, concernul Kaufland reușește să pună stăpânire și pe piațaromânească și începe să transmită semnale legate de personalitatea sa culturală. Pentru Kauflandcultura organizațională reprezintă „inima” tuturor activităților ce se desfășoară în cadrul firmei și își re originea în interacțiunea relațiilor interpersonale la nivel organizațional, reușind să influențezecomportamentul oamenilor, aspirațiile lor în carieră și formarea profesională.Sigla, cu grafica ei simplă, roșie pe un fundal alb sugerează atracție, mister, claritate în acțiune,devenind o marcă de firmă cu putere și căpătând reputație, faimă pe măsură ce realizările firmei aucrescut. Kaufland se ghidează după principiul „totul sub același acoperiș”, oferind produse variate careacoperă tot necesarul zilnic. Oferta cuprinde marca proprie: K-Classic.Kaufland

crede într-o cultură organizațională bazată pe cooperare, motivare și încredere.Succesul firmei se datorează încrederii ce a fost acordată personalului, investind permanent în ei,deoarece orientarea spre client este echilibrată cu orientarea spre angajat. Conceptele și principiile cestau la baza culturii organizaționale ajută conducerea, angajații să reușească să aducă firma în top.Conceptul general al culturii reprezintă orientarea și sursa de angrenare pentru activitatea zilnică deconducere. Se crează un mediu în care se înlesnește inițiativa, motivația, buna dispoziție și satisfacțiala locul de muncă. Se încurajează angajații să lucreze cu responsabilitate și succes și le este favorizatădezvoltarea profesională. Firma Kaufland este conștientă de faptul că fiecare dintre angajați, print-oatitudine exemplară, își aduce aportul la personalizarea principiilor de bază și de conducere. Principiilede conducere indică factori esențiali de succes pentru atingerea conceptului general. Principiile deconduită includ reguli concrete de acțiune si conduită, pentru a se putea lucra conform principiilor deconducere. Satisfacția clienților determinată de activitățile firmei; raportul superior calitate/preț cecaracterizează poziția pe piață; căile decizionale scurte și derularea simplă a proceselor de lucru ceasigură succesul; fair play-ul ce este un imperativ față de toți angajații; respectul, promovarea,aprecierea, recunoașterea; toate acestea reprezintă o parte din principiile de bază ale firmei Kaufland.Valorile reprezintă un element esențial al culturii. Ele constituie cheia succesului.Corectitudinea față de angajați, deschiderea pentru tot ce semnifică noul, responsabilitatea, încredereace este acordată angajaților, viziunea, performanța si succesul reprezintă valorile firmei Kaufland.

este încurajat în funcție de competențe, calificare, capacitate profesională șicunoștințe,

directorii de magazin discută clar cu personalul ce anume trebuie rezolvat, dezvoltă ideiși propuneri în beneficiul firmei,

angajaților le este transmisă încrederea că își vor îndeplini sarcinile primite în cel mai bun mod posibil,

fiecare angajat primește feedback referitor la activitatea si comportamentul său,

pentru fiecare angajat nou se realizează o școlarizare calificată în funcție de activitateași poziția sa.

Dacă în primul an de activitate firma Kaufland avea în jur de 500 de angajați, astăzi a ajuns săaibă aproximativ 7863 de angajați în 37 de magazine (vezi Anexa VI). Maturitatea firmei s-a simțit înmomentul în care s-au deschise ultimele magazine și când s-a înregistrat o creștere a salariaților, deșiKaufland nu dorește să se oprească aici. În plină criză financiară au reușit să mai deschidă încă 3magazine, dând loc de muncă aproximativ la 345 de oameni.Creșterea spectaculoasă a numărului de angajați de la un an la altul arată faptul că dezvoltareafirmei a cunoscut un trend ascendent, iar acest lucru nu se putea realiza fără o echipă de profesionalismce a stat la conducere. În prezent cei care conduc astăzi magazinele Kaufland sunt oameni ce au intratîn firmă încă de la deschidere, oameni care au învățat să lucreze într-o firmă germană și care au reușitsă arate că sunt demni de locul cel ocupă astăzi.

Capitolul VI. Protectia la riscuriFactorii care duc la risc sunt urmatorii:

1.Factori ambientali :climat ,relief;

2.Factori politici: legislatie,govern;

3.Factori economici: rata de schimb valutar,credite,functionarea pietei;

4.Factori sociali: educatia populatiei,forta de munca,cultura oamenilor.TIP P G P G P G ProtAmbientali:1.Climat2.Relief

mfm

mS

mm

SM

MMD

MS

Micsorarea riscurilor

Politici:1.Legislatie2.Guvern

mm

mm

mdmd

mm

mdmd

sS

Economici:1.Schimb valutar2.Credite3.Functionarea pietei

FMMM

MSS

FMMM

MSM

FMMDM

MSS

Diminuarea riscurilor

Tehnologici:1.Tehnologia2.Lipsa de cunostinta3.Oboseala materiala

MMMD

MSM

FMMMF

CMM

FMMM

CMM

Verificari periodice

Sociali:1.Educatia2.Forta de munca3.Cultura oamenilotr

FMMFM

MSS

MMM

SMm

MdMdmd

SSS

Concluzii

Kaufland Romania doreste ca in urmatorii cinci ani sa devina lider pe piatahipermarketurilor, cu o cota situata intre 15% si 20% si estimeaza ca va avea vanzari de jumatate de miliard de euro, a declarat directorul filialei romanesti a companiei germane, unter Grieb. "Speram ca in urmatorii cinci ani sa deschidem 50 de magazine si sa avemvanzari de 500 de milioane de euro", a declarat Grieb.El a afirmat ca principalele obstacole pe care le-a intalnit in Romania au fostreglementarile excesive si schimbarea frecventa a legislatiei."De asemenea este destul de dificil sa gasim oamenii potriviti, iar atunci cand ii gasim, sareusim sa-i pastram. Inca nu avem cunostinte suficiente despre consumatorul roman: cum ii place sa faca cumparaturi, care este comportamentul sau si de aceea trebuie sa investim inaceasta directie", a precizat Grieb.Directorul Kaufland Romania a oferit si o descriere a principalilor competitori ai Kaufland:"Metro a oprit pentru moment investitiile, Billa se dezvolta lent, Selgros va continua sainvesteasca, dar principalii jucatori sunt Carrefour si foarte probabil Auchan".Kaufland a intrat pe piata din Romania in anul 2005 si pana in prezent a deschis 12 magazinesi un centru logistic in Ploiesti, cu un numar total de 3.000 de angajati.Divizia Kaufland face parte din concernul german Lidl&Schwarz Co&KG. GrupulLidl&Schwarz are peste 166.000 de angajati in intreaga Europa si este specializat in vanzarea bunurilor de larg consum la preturi reduse, inregistrand anul trecut o cifra de afaceri de peste40 de miliarde de euro.Concernul Kaufland are peste 730 de magazine in Germania, Cehia, Slovacia, Polonia,Croatia si Romania. In luna martie a anului 2010, Kaufland a deschis si primul sau magazin inBulgaria.Divizia Kaufland face parte din concernul Lidl & Schwarz Co&KG, cu peste 200.000 deangajati in intreaga Europa. Concernul Kaufland detine peste 800 de magazine in Germania,Cehia, Slovacia, Polonia, Croatia, Bulgaria si Romania.Kaufland Romania a creat pana in momentul actual aproximativ 5.650 de noi locuri demunca, la sediul central, in cele douazecisinoua de magazine

deschise pana acum, precum sila sediul logistic situat in Parcul Industrial Ploiesti. Pana in prezent, investitia totala inRomania a ajuns la aproximativ 338 de milioane de Euro.Kaufland se ghideaza dupa principiul 'totul sub acelasi acoperis', oferind produse variate,care acopera necesarul zilnic al clientului. Produsele sunt marca proprie, cum ar fi K-Classic,Best Farm, Vitastar, Vitae D’oro, Grande, Sun Gold, Stilla etc., oferite de producatoriiregionali, precum si produse de marca.

Bibliografie1. http://www.kaufland-online.ro/despre-noi2. http://en.wikipedia.org/wiki/kaufland3. http://kaufland.ro/stire/kaufland-romania-sustine-producatorii-romani-silanseaza-un-catalog-special-prin-care-incurajeaza-consumatorii-saconsume-produ-83.html4. http://www.iaa.ro/Articole/Comunicate/kaufland-romania-sus%C8%9Bineproducatorii-romani-%C8%99i-lanseaza-un-catalog-special-prin-careincurajeaza-consumatorii-sa-consume-produse-romane%C8%99ti/6154.html5. http://www.fabricadecarne.ro/kaufland-inaspreste-cerintele-pentru-lantulde-aprovizionare