MANAGEMENTUL STRATEGIC

Studiu de caz:

ANALIZA STRATEGIEI DE MARKETING A COMPANIEI PETROM

Bratu Edward

1. Introducere

Înainte de toate, pentru a putea desfăşura o activitate eficientă orice firmă trebuie să-şi organizeze activitatea. Organizarea activităţii firmei este deosebit de important a se efectua după principii ştiinţifice pentru că ea atrage după sine un întreg arsenal de fenomene şi procese specifice cu implicaţii majore asupra rezultatului final.

Funcţionarea presupune o structură organizatorică (managerială) şi o organigramă care se impun a fi respectate deoarece altfel se instalează anarhia şi nu se pot realiza obiectivele propuse. Structura organizatorică reprezintă împărţirea pe compartimente a activităţii firmei la care se adaugă responsabilităţile determinate de specificul domeniului. Organigrama firmei prezintă în mod schematic structura managerială a firmei sau posturile şi competenţele acestora . Aşadar organizarea unei societăţi este punctul de plecare în desfăşurarea obiectului de activitate al firmei indiferent de forma de proprietate, capital social, domeniu de activitate.

În mediul economic actual se impun termeni de competiţie tot mai drastici în mod critic de capacitatea de a se diferenţia de concurenţă printr-o preocupare continuă şi consecventă atât pentru creşterea gradului de prosperitate a organizaţiei şi a tuturor factorilor cheie implicaţi în activitatea acesteia.

Fiind organizată ca o societate integrată pe verticală, care îşi desfăşoară activitatea în domeniul industriei petroliere, PETROM are în componenţa s pe lângă sucursale de exploatare şi exploatarea zăcămintelor de hidrocarburi, ale fostei Regii Autonome a Petrolului, pe structura căreia s-a constituit, sucursale de prelucrare a ţiţeiului, sucursale pentru transportul produselor petroliere, sucursale de distribuire ale acestor produse, atât en-gros, sucursale de servicii, precum şi sucursale de cercetare.

2. Descrierea generala a companiei Petrom.

Petrom este cea mai importantă companie petrolieră din România, cu activităţi în domenile: Explorare şi Producţie, Rafinare, Marketing si Gaze naturale, Petrom are rezerve dovedite de petrol şi de gaz de 940 mil. bep, o capacitate maximă de rafinare de 8 milioane tone metrice pe an, aproximativ 600 benzinării în România şi 200 în Moldova, Bulgaria şi Serbia. Compania a avut o evoluţie spectaculoasă după privatizarea din 2004. Procesul de modernizare iniţiat în 2005 este în curs de desfăşurare, conform strategiei de dezvoltare Petrom până în anul 2010.

Petrom este unica companie din România care are dreptul de a extrage ţiţei pe teritoriul ţării. Producţia anuală este de aproximativ 5 milioane tone ţiţei pe an.

Compania deţine două rafinării, Petrobrazi Ploieşti şi Arpechim Piteşti, care au capacităţi de 7 respectiv 6,5 milioane tone pe an. Ambele dispun de câte două module, putând funcţiona astfel la jumătate de capacitate.

Petrom mai deţine şi importante zăcăminte de gaze naturale, fiind al doilea furnizor după Romgaz, cu o producţie anuală de aproximativ 6 miliarde metri cubi.

In anul 1996 a fost înfiinţată Compania Română de Petrol, ca societate comercială pe acţiuni, constituită prin reorganizarea RAFIROM, PECO şi PETROTRANS, care au fost comasate şi şi-au încetat activitatea. Compania Română de Petrol deţinea toate cele zece rafinării din România, alături de câmpurile de extracţie, de depozite şi de staţiile de benzină.

2

În anul 1997 Compania Română de Petrol a fost împărţită, 8 dintre rafinării funţionând pe cont propriu, restul activelor intrând în proprietatea Societăţii Naţionale a Petrolului (SNP) Petrom. Astfel SNP Petrom a moştenit două rafinării (Arpechim Piteşti şi Petrobrazi Ploieşti), toată fosta reţea de distribuţie PECO, sistemul de conducte al PETROTRANS şi dreptul exclusiv de a extrage ţiţei din câmpurile petrolifere din România.

În anul 2002 a luat naştere compania Petromservice prin desprinderea din Petrom a sucursalei Petroserv.

Pe data de 23 iulie 2004, OMV, grupul lider de petrol şi gaze naturale din Europa Centrală şi de Est, a achiziţionat 51% din acţiunile PETROM. Tranzacţia a fost încheiată în decembrie 2004 prin preluarea a 33,34% din Petrom cu 668,8 milioane Euro, preţ care după ajustarea ulterioară a urcat la circa 700 milioane Euro. La acesta se adaugă majorarea capitalului cu fonduri de 830 milioane Euro pentru ajungerea la 51%.

Petrom SA este cea mai mare companie din România având o activitate integrata în sectorul Energetic Românesc. Veniturile companiei sunt realizate din operatiuni de explorare si productie, rafinare si marketing precum si din gaze si energie.

Aceasta ultima componenta este evidentiata separat doar începând cu anul 2008. În anul 2008, Petrom a achizitionat compania Petromservice, precum si un pachet de actiuni la Petrom Aviation SA, ajungând sa detina majoritatea la aceasta companie.

Activitatea de explorare si productie a reprezentat pentru Petrom, înca de la privatizare principala sursa de venituri si profituri a companiei. În primele 9 luni ale anului 2008 productia totala de titei si gaze a Petrom SA în România a ajuns la 51,89 milioane bep1 cu aproximativ 2% mai scazuta comparativ cu perioada similara a anului 2007. Productia de titei a fost de 3,4 milioane tone, fiind egala cu cea din perioada similara a anului 2007, stabilizarea survenind pe baza investitiilor însemnate derulate de catre Petrom pe acest segment.

Programul de modernizare a sondelor initiat de catre Petrom în anul 2007 a contribuit la cresterea rezultatului operational pe acest segmentul de explorare si productie. La sfarsitul lunii noiembrie Petrom opera cu 4.339 sonde modernizate din care 2.227 modernizari au fost realizate în decursul anului 2008.

Petrom mai deruleaza operatiuni de explorare si productie pe lânga România în Kazahstan si Rusia.

Obiectul de activitate al Societăţii Naţionale Petrolului „Petrom” S.A, Bucureşti este: Exploatarea şi exploatarea zăcămintelor de petrol şi gaze naturale de pe uscat şi din

platoul continental al Mării Negre; Transportul petrolului şi a produselor petroliere; Rafinarea ţiţeiului; Comercializarea produselor prin reţele proprii de distribuţie; Importul şi exportul de ţiţei, produse petroliere, utilaje, echipamente, şi tehnologii

specifice; Colaborarea tehnico-ştiinţifică în domeniul petrolier; Executarea de lucrări În străinătate în colaborare cu alte firme în domeniu.

PETROM S.A extrage anul circa 6 milioane de tone de ţiţei, aproximativ 6,1 miliarde m3 de gaze naturale şi producţie în jur de 96000 tone de gazolină şi 47000 de etan. De asemenea, dispune de o capacitate de prelucrare de cca. 14 milioane m3 de gaze realizând un număr de 70-80 de produse de rafinare şi petrochimie.

Totodată, PETROM, comercializează prin cele circa 600 de benzinării dispune într-o reţea naţională proprie, 1.680.000 tone de carburanţii şi aproximativ 2.000 de tipuri de produse complementare (alimentate şi băuturi alcoolice şi nealcoolice, piese, accesorii şi

3

cosmetice auto, papetărie, jucării, presa etc.), iar direct din rafinăriile sau depozitele sale, către distribuitorii privaţi încă aproximativ 800.000 tone. Printre alte produse petroliere comercializate anual de PETROM cele mai importante sunt: păcura 900.000 tone, CLU 220.000 tone, GPL 130.000 tone, etilena 170.000 tone, polietilena 90.000 tone, acrilonotril 80.000 tone, amoniac 62.000 tone, uree 50.000 tone, metanol 72.000 tone etc.

3. Viziunea, misiunea si valorile funamentale ale Petrom.

Petrom are o viziune bine definita si a elaborat un set de norme etice pe care le respecta cu strictete. Este o companie de incredere si doreste ca acest lucru sa fie cat mai evident pentru clientii, partenerii si actionarii companiei.

Misiunea firmei constă în: Descoperirea, producerea, procesarea de petrol şi gaze, distribuirea carburanţilor şi a

altor produse petroliere pentru a oferi energie şi mobilitate României şi regiunilor învecinate;

Ca parte a grupului OMV, SC. Petrom SA imbină know-how-ul internaţional cu puterea locală pentru a oferi clienţilor cele mai bune produse şi servicii;

Lucrul în echipă, iniţiativa, creativitatea, comportamentul responsabil şi capacitatea de a anticipa şi reacţiona în mod eficient la schimbare ne transformă într-un nume de referinţă în toate domeniile de activitate;

Dezvoltarea continuă şi profitabilă a companiei este spre beneficiul acţionarilor, clienţilor, angajaţilor şi a economiei româneşti în general şi tocmai de aceea constituie şi motivaţia tuturor activităţilor noastre;

Prin îmbinarea tradiţiei în industria petrolieră cu structura, procesele şi standardele unei companii moderne, societatea se străduie să stabilească şi să dezvolte poziţia companiei Petrom drept compania cu cel mai mare succes în industria de ţiţei şi gaze.Dintre valorile fundamentale ale companiei Petrom, principalele sunt: nevoia de

crestere a valorii adaugate: fiind esentiala pentru actionarii companiei si este cea care ofera noi oportunitati atat lor cat si angajatilor; Munca asidua si autodepasirea: ca fundament al competitivitatii fiind pretuite performanta si perfectionarea continua, partener si coechipier: la nivel de individ sau echipa, se munceste pentru succesul companiei, cooperarea fiind esentiala pentru maximizarea valorii afacerii; prin angajamentele luate in domeniul sanatatii, sigurantei, mediului si in aria sociala este de asteptat sa se indeplineasca datoria fata de angajati, fata de comunitate si societate  si de aceea telul este sa se depaseasca standardele impuse.

4. Obiective strategice ale Petrom.

În 2010, Petrom va fi liderul industriei de petrol şi gaze din Sud-estul Europei. Printr-o dezvoltare susţinută şi profitabilă în toate domeniile de activitate se vor:

produce 210.000 bep/zi cu o rată de înlocuire a rezervelor de 70% în Explorare şi Producţie;

atinge o cotă de piaţă de 30% printr-o utilizare a rafinăriilor de 95% în Rafinare şi Marketing;

4

atinge o cotă de piaţă mai mare de 35% în activitatea de Gaze naturale;

Obiectivele Petrom până în 2010 în activitatea de explorare şi producţie vizează stabilizarea producţiei zilnice la 210.000 bep în România, creşterea ratei de înlocuire a rezervelor la 70%, extinderea operaţiunilor în Regiunea Caspică, creşterea producţiei internaţionale la 70.000 bep/zi şi reducerea costurilor de producţie. Investiţiile pentru explorare şi producţie se vor ridica la circa 1,5 miliarde euro, până în 2010.  Numai în activitatea de explorare se vor investi circa 100 milioane de euro pe an.

Petrom operează două rafinării situate în principalele zone industriale strategice din regiunea sudică şi centrală a României. Cele două rafinării, Arpechim şi Petrobrazi reprezintă împreună circa 40% din capacitatea totală de rafinare a ţiţeiului din România, procesând atât ţiţei din producţia internă cât şi din import. Capacitatea operaţională a rafinăriei Petrobrazi este de 4,5 milioane de tone/an iar cea a Arpechim de 3,5 milioane tone/an. Ţiţeiul este transportat către rafinării printr-o reţea de conducte sau garnituri de tren. Livrarea produselor este realizată prin sistemul de transport feroviar sau prin camioane. Ca obiective strategice pentru 2010, in activitatea de rafinare, Petrom isi propune:

Creşterea gradului de utilizare la 95%

Creşterea intervalului intre doua revizii programate la 5 ani

Reducerea consumului intern de combustibili de la 12% la 8%

Toţi combustibilii produşi conform normelor UE

Reducerea randamentului de păcură grea de la 15% la 2%

Încadrarea indicilor de cost Solomon in sectorul 2 sau 3.

Planurile de investiţii vor contribui la îmbunătăţirea eficienţei energetice în rafinării, la reducerea costurilor şi îmbunătăţirea randamentelor pentru a obţine produse de calitate superioară.

In plan de marketing, pentru anul 2010, Petrom isi propune: Construirea a 250 de staţii Petrom V

Demolarea şi reconstruirea a 10 depozite

Vânzări anuale crescute la 3 milioane litri/staţie

Cotă de piaţă de 35%

Lider al pieţei româneşti de distribuţie a carburanţilor, Petrom deţine cea mai extinsă reţea de distribuţie în România cu aproximativ 600 benzinării, situate în toate judeţele ţării. Compania şi-a consolidat poziţia pe piaţa regională unde, în prezent, deţine peste 200 de benzinării în Moldova, Bulgaria şi Serbia (inclusiv benzinăriile OMV). În prezent, Petrom beneficiază de o poziţionare puternică, de centru operaţional al grupului OMV în regiunea Europei de Sud - Est, în ceea ce priveşte activitatea de marketing.

5

Prin investiţii semnificative in activitatea de marketing, de cca 500 milioane euro până în anul 2010, Petrom se pregăteşte pentru stabilirea unor noi standarde de calitate, siguranţă, încredere şi confort pentru clienţi. Conceptul de staţie PETROMV, inaugurat în 2005, reprezintă expresia orientării către client a companiei. Facilităţile pe care le oferă sunt inedite pentru segmentul de distribuţie, variind de la serviciile de bază ale unei benzinării la servicii suplimentare (restaurant, terasa, loc de joacă pentru copii etc.), precum şi un amplu portofoliu de produse. Designul şi caracteristicile moderne, serviciile complexe, precum şi prezenţa unui brand consacrat cum este Viva, reprezintă atuurile noilor benzinării. 

Totodată, a fost definitivat şi introdus sistemul de administrare a benzinăriilor, denumit Full Agency, care prevede gestionarea benzinăriilor de către parteneri desemnaţi în baza unor criterii obiective, fapt ce aduce îmbunătăţirea serviciilor.

Introducerea noilor sisteme de administrare, îmbunătăţirea şi diversificarea produselor şi serviciilor, introducerea sistemul de plăţi PetromCard, construirea unor noi benzinării şi modernizarea celor existente au condus la obţinerea de rezultate pozitive în marketing. Astfel, volumul vânzărilor medii a crescut până la 2,4 milioane de litri / an / staţie, vânzările de produse complementare au crescut cu 44%, iar cota de piaţă a fost estimată la circa 28%.

Procesul de modernizare şi reorganizare va continua şi se va axa pe definitivarea implementării sistemului Full Agency şi închiderea unităţilor ineficiente.

Îmbunătăţirea produselor şi a serviciilor şi alinierea la standardele internaţionale a activităţilor de marketing reprezintă o preocupare permanentă, compania continuând astfel să satisfacă exigenţele clienţilor săi şi să depună toate eforturile pentru îndeplinirea obiectivelor asumate.

Strategia departamentului de comercializare a Gazelor Naturale vizează consolidarea poziţiei companiei pe piaţa gazelor naturale din România, oferirea unor servicii de calitate pentru clienţi şi asigurarea aprovizionării pentru perioada critică, de iarnă.

Securizarea furnizării de gaze naturale este una dintre priorităţile companiei.În fiecare an, în perioada de vară, Petrom înmagazinează gaze naturale în depozitele subterane ale operatorului român Romgaz, pentru a asigura aprovizionarea populaţiei în perioada rece a anului.

Totodată, pentru a răspunde mai bine cererii de energie, Petrom investeşte în extinderea activităţii în domeniul gazelor naturale. De asemenea, compania va intra  pe piaţa de energie electrică prin construirea unei centrale electrice pe gaze.

Petrom va contribui la creşterea continuă a activităţii de gaze în România, gazele naturale reprezentând resursa de energie primară predominantă, şi va beneficia de oportunităţile create prin liberalizarea acestei pieţe.

5. Analiza mediului extern competitional.

Societatea PETROM S.A. rămâne singurul producător de ţiţei din România, cu o producţie anuală de circa 6 mil.tone. SNP asigură aprox. 50% din totalul ţiţeiului prelucrat în România, restul fiind importat.

Punctul forte al Petrom este caracterul integrat al activităţilor sale, din sectorul de explorare şi producţie ţiţei şi gaze – până la vânzarea carburanţilor. Are, de asemenea, o infrastructură competitivă pentru a sprijini lanţul de distribuţie.

Principalul indicator de măsurare a competitivităţii în acest sector este costul activităţilor de descoperire şi extragere a ţiţeiului şi costul înlocuirii rezervelor.În comparaţie cu concurenţii internaţionali, poziţia Petrom este slabă iar costurile sale de descoperire şi

6

extracţie sunt relativ mari (în special, pentru activităţile pe uscat). Rata înlocuirii rezervelor este mică (în prezent, în jur de 25%).

În condiţiile actuale, Petrom poate rămâne doar producător de ţiţei intern, deoarece nu are suficiente resurse financiare pentru a participa în societăţi mixte cu investiţii în zone petrolifere majore, cu grad de risc ridicat.

Principalul competitor al Petrom este Grupul Rompetrol, o companie multinaţională, cu activităţi in 13 ţări şi având o puternică bază operaţională in regiunea Mării Negre şi a Mării Mediterane. Lider în domeniul petrolier regional, Rompetrol este una din cele mai cunoscute mărci româneşti pe plan internaţional. Cele 40 de firme care alcătuiesc Grupul Rompetrol activează în principal în rafinare şi marketing, cu implicare in proiecte complementare din explorare şi producţie, distribuţie, servicii industriale, mentenenţă, management al proiectelor, logistică, servicii de ecologie industrială şi alte servicii conexe, în Franţa, România, Spania şi Sud-Estul Europei. Din 2007, acţionarul majoritar al Rompetrol este compania kazahă KazMunaiGaz.

RAFO Oneşti este una din principalele rafinării de petrol din România. Rafinăria a fost privatizată în anul 2001 prin preluarea pachetului majoritar de acţiuni (59,9%) de către consorţiul format din Imperial Oil şi Canyon Servicos (Portugalia) pentru suma de 7,48 milioane dolari. Firma britanică Balkan Petroleum a preluat de la acest consorţiu pachetul majoritar în anul 2003. Compania Calder-A (parte a grupului Petrochemical Holding) a achiziţionat Balkan Petroleum în noiembrie 2006, devenind acţionarul majoritar. Rafinăria are o capacitate de 3,5 milioane tone pe an. Rafinăria RAFO Oneşti se afla încă din 2004 în proces de reorganizare judiciară şi faliment.

Compania petroliera LUKOIL este prima companie privata din Federatia Rusa care a deschis drumul investitiilor în România prin achizitia pachetului de actiuni la rafinaria "Petrotel" din Ploiesti, una dintre cele mai vechi rafinarii din România, în anul 1998. Procesul de modernizare a rafinariei "Petrotel- LUKOIL" a fost însotit de investitii în crearea unei retele de distributie a carburantilor auto pe întreg teritoriul României. LUKOIL a investit peste 285 de milioane de dolari SUA în crearea unei retele de 288 de benzinarii si a 10 depozite de produse petroliere.

6. Analiza SWOT a Petrom.

Analiza SWOT  a fost gandită ca un instrument managerial ce colectează şi organizează această informaţie critică, permiţând managerilor decidenţi să acţioneze proactiv, să apere şi să promoveze interesele/obiectivele organizaţiei cu succese mai bune.  

   Astfel analiza  SWOT constituie cea mai importantă  tehnică  managerială utilizată  pentru înţelegerea poziţiei strategice a unei intreprinderi/organizaţii.   Analiza  SWOT  începe cu scrierea unei  liste cu puncte curente :  puncte de forţă dar şi puncte de slabiciune,  privind starea unei întreprinderi/organizaţii.   Denumirea  SWOT însăşi este un acronim provenind de la iniţialele unui numar de patru cuvinte în limba engleză :

Strengths. Punctele forte ale organizaţiei, deci capacităţile, resursele şi avantajele pe care ea le posedă, competenţele  distinctive ale personalului managerial de cele două nivele: prescriptor şi decident, precum şi alţi factori de succes ai întreprinderii/organizaţiei, nu neaparat  doar factori „tangibili”, fizici, ci şi elemente „intangibile”, precum aserţiuni peremptorii din zona cunoaşterii prudenţiale.  ‚Punctele forte’ ale organizatiei definesc   valorile pozitive şi condiţionările interne care pot constitui surse pentru succesul organizaţiei în atingerea obiectivului managerial. Într-adevar,  din punctul de vedere al managerului, un ‚punct forte’  reprezintă oricare element, tangibil sau intangibil, adică fizic ori numai

7

intelectual,  care facilitează atingerea obiectivelor manageriale.     De fapt, în analiza SWOT punctele forte  sunt definite atât ca valori, cât şi drept factori interni care creează valorile. Insistăm asupra faptului că ‘punctele  forte’   pot sa fie gestionate în cadrul unui plan strategic al organizaţiei/firmei.

Weaknesses. Ceea ce înseamnă punctele de slăbiciune ale organizaţiei, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sărace, şi  alte „valori negative” sau ‚condiţionări negative’. 

‚Punctele de slăbiciune’  ale organizaţiei reprezintă condiţionări interne ce sunt contrariul valorilor propriu-zise. Din perspectiva  managerului, un ‚punct de slăbiciune’  reprezintă  un element identificat  în organizaţie,  element  ce poate impiedică atingerea obiectivelor manageriale ale organizaţiei. 

Opportunities.  Oportunităţile ori căile pe care pot fi avansate  interesele organizaţiei respective, căi pe care pot fi exploatate liniile sale de forţă, şi eliminat balastul punctelor vulnerabile,   reprezinta  valori pozitive si conditionari externe.

Deci ‘oportunităţile’  sunt  tendinţe generale prezente în mediul extern, ori şanse oferite de intamplare în afara câmpului de influenţare a lor prin management, deşi ele pot influenţa pozitiv  procesul   dezvoltării.  Oportunitatea este  o proiecţie a ‘binelui în viitor’ (‘good in the future’, in limba engleză). Se consideră că oportunităţile “aduc lumină” pe calea strategică a intreprinderii/organizaţiei.

Threats. Adică ameninţările la adresa intereselor creşterii organizaţiei respective, aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitările care se impun organizaţiei din partea unui mediu  extern  aflat în schimbare;  în fine, riscuri.  ‚Ameninţările’  reprezintă „valori” negative şi condiţionări externe aflate dincolo de câmpul de acţiune managerială ; ele pot fi atat riscuri tranzitorii, cât şi permanente.

   Analiza SWOT reprezintă astfel o cale practica pentru asimilarea informaţiei privind mediul intern si mediul extern al unei organizaţii.

Punctele tari (strenghts) ale companiei sunt: - Petrom este lider national pe piata industriei petroliere si gazelor naturale;- angajatii companiei sunt specializati si perfectionati si mai ales motivati si de aceea

fac din Petromun adversar de temut pe piata nationala;- cei 21% din cei 16.000 de angajati detin pozitii de middle management care duce la

cresterea productivitatii activitatii companiei; - indicatori foarte buni de profitabilitate şi rentabilitate; - rezultate financiare în creştere considerabil în acest an; - echilibru financiar stabil în ultimii ani şi, mai mult, imbunătăţit în primul semestru

din 2006; - lichiditate şi solvabilitate peste nivel optim; - cota ridicată de piaţă, Petrom este nu numai cea mai mare companie petrolieră din

Romania ci una dintre cele mai mari din regiune; - calitatea produselor oferite; - rezerve mari de ţiţei şi capacitate ridicată de rafinare, la ambele capitole deţinând

mai mult de jumatate din intreg grupul OMV; - personal calificat; - dinamismul si seriozitatea cu care si-au indeplinit obligatiile au dus la crearea unui

portofoliu de aproximativ 280 de clienti.

Punctele slabe (weaknesses)ale companiei sunt:- persoanele implicate in aparitia Petromservice sunt implicate in diverse scandaluri

publice fapt ce afeceaza credibilitatea companiei.

8

- multitudinea de activitati in care este implicata implica utilizarea unui volum ridicat de resurse;

- indicatorii de evaluare a acţiunilor (PER, P/Bv) mai puţin favorabili decât la alte companii petroliere din regiune;

- consum energetic mare în rafinării, ceea ce face necesare investiţii serioase pentru creşterea marjelor de rafinare

Oportunitatile (opportunities) companiei: - posibilitatea de a se implica in extractia de marmura din Kazahstan. In general,

marmura este un material deficitar in Kazahstan, motiv pentru care este puternic sprijinita dezvoltarea acestui sector, prin atragerea de investitori straini, avand in vedere puterea slaba a firmelor locale. In plus, marmura si produsele din marmura nu sunt in nici un fel contingentate sau restrictionate la export.

- dezvoltarea pe piata internationala (deja compania a realizat doua proiecte importante infara granitelor tarii: instalatia de colectare, tratare si depozitare a titeiului de pe zacamantul Tasbulat – Kazahstan, constructia a doua rezervoare de benzina pentru HOMS Refinery – Siria; rezultatele proiectului pot fi vizualizate in imaginea alaturata).

- descoperirea de noi câmpuri petroliere in zona Mării Caspice, tiţeiul caspic având marje mai bune de exploatare;

- extinderea reţelei de distribuţie în afara graniţelor ţării.

Amenintarile (threats) companiei:-pe termen lung resursele naturale epuizabile ;-concurenta firmelor din domeniu din strainatate care au o experienta mai bogata

decat Petromservice; - oscilaţiile mari pe piaţa petrolului;- eventuale conflicte în zona Mării Caspice.

7. Elaborarea strategiei privind departamentul de maketing.

Petrom, cel mai mare producator de petrol si gaze din Europa de Sud Est, a reanalizat obiectivele strategice pentru 2010, în contextul celor mai recente provocari internationale cauzate de cresterile record ale pretului titeiului si impactul crizei financiare globale care genereaza presiune inflationista, inclusiv cresterea preturilor la alimente.

Petrom are toate sansele sa devina principalul furnizor de gaze naturale pe piata romaneasca, depasind actualul lider, compania Romgaz. Conform strategiei anuntate, pozitia de lider ar urma sa fie „adjudecata“ peste cinci ani, insa analistii pietei petroliere spun ca schimbarea ierarhiei se va produce mult mai devreme, deoarece rezervele de gaz ale Petrom-OMV sunt superioare celor detinute de Romgaz. Pentru ca intentioneaza sa-si extinda activitatea de gaze, Petrom a anuntat infiintarea unei Divizii de Comercializare a gazelor, prin preluarea in totalitate a societatii Petrom Gas SRL Bucuresti. „Petrom extrage anual circa 6 miliarde metri cubi de gaze naturale din Romania.

Masurile de eficientizare a activitatii de gaze naturale, intre care se inscrie si infiintarea Departamentului de Comercializare Gaze, vor propulsa Petrom, in scurt timp pe pozitia de lider in acest domeniu in Romania Infiintarea Diviziei de Comercializare Gaze prin preluarea Petrom Gas SRL Bucuresti inseamna, in fapt, revenirea in Petrom a unei investitii efectuate de compania petroliera pe vremea cand era inca de stat.

9

Petrom Gas este o companie cu o istorie relativ zbuciumata, conform relatarilor din presa. Petrom Gas a fost creata in 1999, ca un joint-venture cu gigantul american Enron. Firma ar fi trebuit sa furnizeze pietei romanesti atat gaz natural din productia Petrom, cat si gaz de import, achizitionat de Enron.

Pentru ca Enron nu a reusit sa-si onoreze angajamentele, cei doi asociati au decis sa se desparta amiabil in 2001, cu putin inainte ca Enron sa dea faliment. Conform relatarilor de la acea vreme, la sfarsitul anului 2001, in afacerea Petrom Gas intra Iamsat Prod Construct din Pitesti care preia 50% din actiuni. Societatea pitesteana apartinea omului de afaceri Catalin Bulf, implicat, printr-o alta firma, in scandalul Petrol contra hrana, izbucnit acum cateva luni. In urma cu aproximativ doi ani, inainte ca Petrom sa fie privatizata, conducerea companiei anunta ca doreste sa renunte la participatiile neatractive, printre care si Petrom Gas. Vanzarea se pare ca nu a mai avut loc.

Acum, managementul austriac a decis sa preia in totalitate Petrom Gas SRL, societate care s-a dovedit profitabila. Conform bilantului, desi are numai 8 salariati, Petrom Gas SRL a incheiat anul trecut cu un profit de 41 miliarde de lei la o cifra de afaceri de peste 2.100 miliarde lei. Analistul Aurelian Dochia considera normala strategia Petrom de a readuce afaceri care permit integrarea societatii. „O astfel de strategie din partea unui jucator puternic care doreste sa domine piata resurselor energetice este normala si probabil, vom mai asista la astfel de achizitii.

Grupul austriac elimina parteneriatele care nu s-au dovedit rentabile; are o alta viziune si alte resurse comparativ cu Petrom cand era de stat“, a explicat Dochia.

Strategia Petrom-OMV prevede ca in urmatorii cinci ani sa-si sporeasca vanzarile de gaze pe piata romaneasca la 7 miliarde de metri cubi, ceea ce inseamna o cota de piata de 35%.

Restructurarea din cadrul diviziei de Marketing a fost în mare parte realizata. Obiectivele importante stabilite pentru 2010, cum ar fi vânzari anuale medii pe statie, au fost depasite. Daca în 2005, obiectivul vizând vânzarile anuale medii pe statie a fost de 3 milioane litri /an, în 2007 acestea au atins 3,5 milioane litri /an, iar noul obiectiv stabilit pentru 2010 se ridica la 3,9 milioane litri /an. Toate benzinariile functioneaza în prezent  în sistemul Full Agency si peste 100 de statii premium PETROMV au fost construite  în ultimii ani.

Strategia pe care grupul Petrom-Omv planuieste sa o aplice este una de tip SO, o strategie agresiva prin care se urmareste crearea unui avantaj net competitive fata de organizatiile concurente.

In plus, Petrom îsi propune sa devina un jucator important pe piata energiei, atât prin valorificarea complementaritatii gazelor naturale si a energiei electrice, cât si prin abordarea de proiecte în domeniul energiilor alternative. În acest sens, cel mai important proiect in derulare este constructia centralei electrice de la Brazi, cu o capacitate de 860 MW, ce va intra in functiune in 2011.

8. Implemantarea strategiei.

Intr-o perioada in care oamenii de afaceri alearga dupa cota de piata, conducerea austriaca a companiei petroliere Petrom are un alt fel de plan. Austriecii de la OMV - proprietarul Petrom - ataca piata produselor de top, lansand noi tipuri de carburanti. Miza: o cota de piata de 4-6% la carburantii de inalta calitate, dupa cum spunea, recent, Tamas Mayer, directorul diviziei de marketing a Petrom. Asa s-a ajuns la lansarea benzinei Top Premium 99a, care ar urma sa se bata cu produse similare ale companiilor concurente, MOL sau chiar OMV. 

10

Aceasta este doar o mica parte din planul de marketing proaspat implementat de noua conducere a Petrom. La aproape sase luni de la intrarea in paine, echipa de sefi (romani si austrieci) ai companiei petroliere a modificat inclusiv metoda de calculare a pretului carburantilor la fiecare statie. Coordonatorul reformei este Tamas Mayer, membru al Comitetului Executiv al Petrom, responsabil cu activitatea de marketing. El a fost cel care a pus in practica noul sistem de tarifare pentru benzina si motorina. Dar prin ce difera noul sistem de cel vechi?

Inainte de privatizare, conducerea Petrom stabilea un pret de referinta pentru carburantii comercializati prin statiile proprii. Acesta depindea de cotatiile internationale ale titeiului (Petrom importa circa trei milioane de tone de titei pe an si extrage din tara aproximativ sase milioane de tone) si de modificarea taxelor care se aplica benzinei si motorinei. Fiecare statie in parte avea dreptul, ulterior, sa adauge sau sa scada din acest pret de referinta, intr-o marja de 5%. Acela era pretul final cu care se vindeau carburantii. In mare, sistemul s-a pastrat si acum. Tariful este influentat, in continuare, de cotatiile internationale ale titeiului si de taxe. Marea diferenta este aceea ca pretul final din fiecare benzinarie se stabileste de la centru, adica de la Bucuresti. Diferenta vine din conditiile specifice ale fiecarei statii: cat de mult vinde, unde este localizata

Restructurarea companiei nu se opreste la distributie. O miscare importanta a fost mutarea intr-un nou sediu. Oficialii Petrom au parasit sediul de pe Calea Victoriei si s-au mutat intr-o cladire de birouri din Calea Dorobanti.

Cele doua schimbari importante (a sediului, respectiv a politicii de marketing) au fost impuse de echipa austriaca venita la post. Chiar si la nivelul conducerii companiei este o formula oarecum atipica. 

Director general executiv a fost mentinut Gheorghe Constantinescu, cel care ocupa aceasta functie si inainte de privatizare. El este secondat de patru oficiali ai OMV. Ce-i drept, rolul lui Constantinescu in Petrom nu mai este la fel de extins ca inainte de privatizare. El se ocupa de un departament nou creat: protectia mediului, sanatate si protectia muncii si de comunicare. Una dintre pozitiile-cheie o ocupa Werner Schinhan, care se ocupa de trezorerie si afaceri corporatiste. 

Restructurarea departamentelor de la Petrom a mai adus cu sine si alte noutati. Compania a demarat o campanie de angajari de personal, cu precadere la departamentele de resurse umane si taxe. Despre potentiale disponibilizari de personal oficialii Petrom nu spun nimic.  Asa arata noul Petrom dupa sase luni de management privat. Unii spun ca ceea ce-i mai greu de-abia acum urmeaza, iar adevarata restructurare este abia la inceput. Lunile urmatoare se va vedea daca au sau nu dreptate.

9. Analiza rezistentelor posibile si metode de depasire a lor.

Analiza creşterii constante a preţului petrolului şi a situaţiei din România, singura ţară din UE cu resurse de ţiţei, aduce în discuţie strategia Petrom, care nu poate continua la nesfârşit această strategie.

O etapă deosebit de importantă a procesului de marketing este desfăşurarea auditului intern şi extern. Pe baza sa este realizată apoi analiza de tip SWOT. Evaluarea temeinică şi corectă a situaţiei întreprinderii şi a mediului în care ea acţionează, cu ajutorul auditului şi analizei SWOT, este indespensabilă pentru fundamentarea corespunzătoare a planului de marketing.

În esenţă, analiza SWOT este sinteză a auditului de marketing, care prezintă punctele forte şi cele slabe ale organizaţie, oportunităţile şi ameninţările mediului extern.

11

Concluziile auditului intern sunt prezentate sub forma punctelor forte şi a slăbiciunilor întreprinderii. Este realizată astfel o listă a caracteristicilor pozitive şi negative ale organizaţiei analizate, care o diferenţiază de firmele concurente.

Ca puncte forte pot fi menţionate: experienţa întreprinderii în fabricarea şi/sau distribuţia produselor sale, existenţa în cadrul întreprinderii a unui comportament eficient de marketing, tehnologia avansată utilizată de întreprindere, notorietatea mărcii, poziţia de lider pe piaţa ţintă, gradul înalt de acoperire a pieţei ţintă, ritmul rapid de înoire şi diversificare a gamei produselor oferite etc. În funcţie de particularităţile întreprinderii, printre slăbiciuni se înscriu: dificultăţile financiare ale firmei, imaginea nefavorabilă a produselor pe piaţă, raportul calitate/preţ nesatisfăcător, lipsa unei politici de marketing clare şi eficiente, numărul mare de niveluri manageriale ale întreprinderii, costurile de producţie mari, fluctuaţiile de personal, lipsa unei forţe de vânzări proprii etc.

Sinteza auditului extern va permite indicarea ocaziilor favorabile şi a pericolelor mediului extern. Ca exemple de oportunităţi sunt considerate: absenţa unor concurenţi direcţi în cazul lansării pe piaţă a unor produse inovative, ritmul rapid de dezvoltare a pieţei, politica guvernamentală care favorizează investiţiile în anumite sectoare de activitate, potenţial amplu al pieţei sau al segmentului ţintă, existenţa unui potenţial nevalorificat pe anumite pieţe externe, încheierea unor acorduri interţări de protejare reciprocă a investiţiilor. În privinţa factorilor negativi ai mediului extern, întreprinderea se poate confrunta cu următoarele ameninţări: puterea de cumpărare scăzută a consumatorilor potenţiali, faza de declin a ciclului de viaţă al produsului pe piaţa ţintă, adoptarea unor prevederi legislative care limitează sau care interzic promovarea anumitor produse „sensibile „ (produse pentru copii, produse din tutun, băuturi alcoolice, medicamente etc), instabilitatea economică şi politică, penetrarea pieţei de către concurenţi puternici, apariţia unor concurenţi redutabili (printr-un proces de concentrare, fuziune sau achiziţie), procesul inflaţionist din economie, creşterea cotelor de piaţă ale concurenţilor direcţi etc.

Efectuarea unei analize de tip SWOT este punctul de plecare pentru formularea unor obiective adecvate situaţiei întreprinderii şi relaţiilor sale cu mediul extern. Obiectivele şi stategiile stabilite pentru orizontul de planificare vor urmări dezvoltarea punctelor forte ale firmei, înlăturarea sau corectarea punctelor slabe, exploatarea ocaziilor favorabile şi evitarea sau diminuarea impactului ameninţărilor mediului extern.

Pentru a stabili care dintre forţe şi slăbiciunile întreprinderii trebuie să se bucure de o atenţie specială, în vederea dezvoltării sau corectării lor, pot fi utilizate scale de evaluare a acestora. Fiecare punct forte va fi analizat din perspectiva intensităţii sale, cât şi din punctul de vedere al importanţei pentru succesul activităţii întreprinderii.

Intensitatea punctelor forte va fi măsurată cu ajutorul unei diferenţiale semantice cu cinci niveluri 1 – foarte mică, la nivelu5 – foarte mare. De asemenea, importanţa va fi măsurată prin intermediul unei scale cu trei niveluri: importanţă mare, importanţă medie şi importanţă mică.

Pentru o companie petrolieră integrată, de mărimea PETROM este necesară o analiză SWOT pe fiecare activitate, care apoi prin consolidare să conducă la matricea SWOT a companiei care va sta la baza definirii obiectivelor şi strategiei companiei. Activităţile integrate ale companiei determină influenţe în cascadă, factori care afectează activitatea de exploatare-producţie, de exemplu preţul ţiţeiului Brent, a cărui creştere înseamnă un punct forte pentru că determină creşterea semnificativă a cash-flowului, dar şi o ameninţare dacă preţul produselor petroliere nu poate fi ajustat astfel încât să reflecte această creştere şi astfel diminuându-se profiturile companiei.

12

Ultimul deceniu se caracterizează prin tendinţa puternică de internaţionalizare a pieţelor, având ca efect dezvoltarea structurilor de distribuţie transnaţionale. În aceste condiţii, managementul de distribuţie al unei întreprinderi nu trebuie să se limiteze numai la piaţa internă.

Pentru producători se pune problema care tip de internaţionalizare, din punct de vedere regional, de timp şi de obiect de activitate, trebuie selectat şi ce componente instituţionale de distribuţie sunt indicate pentru realizarea acestui concept. Din aceasta perspectiva este necesară analiza distribuţiei internaţionale, pentru identificarea diferenţelor generate de particularităţile de dezvoltare economico-socială şi culturală. Aşa, de exemplu, sistemul de distribuţie japonez se caracterizează printr-o divizare puternică de lanţuri de întreprinderi de comerţ angro şi de comerţ cu amănuntul, pe când comerţul în Germania prezintă un grad foarte avansat de restructurare pe verticală, deci canale de distribuţie cu puţine trepte de intermediere.

Prin urmare, insuficienţa luare în considerare a diferenţelor de distribuţie naţionale poate să constituie o cauză a unor eventuale eşuări în promovarea unei strategii de internaţionalizare la nivelul producătorului.

10. Concluzii.

Petrom, cea mai importantă companie petrolieră din România, cu activități de explorare și producție, rafinare și petrochimie și marketing – distribuție, are rezerve estimate de circa 1 miliard barili echivalent petrol, o capacitate anuală de rafinare de 8 milioane de tone și 553 de benzinării.

După privatizarea din 2004, când compania a devenit o parte a grupului OMV, formând cel mai mare grup integrat de petrol și gaze din Europa Centrală, odată cu redefinirea structurii sale organizaționale și cu procesele majore care au avut loc în cadrul companiei, Petrom este pe cale de a deveni mai modernă și mai flexibilă.

Pentru a deveni o companie mai profitabilă, cu un volum stabil al producției de țiței și gaze în România, cu acțiuni consolidate în zona Mării Caspice și cu o prezență internațională mai mare în regiune, compania a inițiat un proces de modernizare menit să îmbunătățească costurile de operare și performanța. Cu o cifră de afaceri de peste 3 miliarde euro și cu peste 43.000 de angajați, Petrom, cea mai mare companie petrolieră din Europa de Sud-Est, a inițiat un program fără precedent de investiții în activitățile și operațiunile de bază ale companiei.

Ca să eficientizeze gestionarea procesului de analiză și decizie în selectarea și aprobarea diferitelor proiecte de investiții, gigantul Petrom a ales o soluție bazată pe tehnologia de ultimă oră de la Microsoft, confirmând încă o dată, prin această decizie, că Microsoft oferă soluții optime și la provocările de afaceri ale marilor corporații.

13

14