Management Strategic

Specializarea: Management, Contabilitate i informatic de gestiune, Finane i bnci

MANAGEMENT STRATEGIC

ANUL III Semestrul 5

Cluj-Napoca 2013

Cuprins:

1. Informaii generale despre curs, seminar, lucrare practic sau laborator

1.1. Informaii despre curs.................................................................... 1

1.2. Condi ionri i cunotine prerechizite....................................... 1

1.3. Descrierea cursului........................................................................ 1

1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului........................................ 2

1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs........................... 2

1.6. Materiale bibliografice obligatorii................................................. 2

1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs........................... 3

1.8. Calendar al cursului....................................................................... 3

1.9. Politica de evaluare i notare........................................................ 3

1.10. Elemente de deontologie academic............................................ 4

1.11. Studeni cu dizabiliti................................................................... 4

1.12. Strategii de studiu recomandate................................................... 4

2. Suportul de curs

2.1. Modul 1: Procesul de management strategic

2.1.1. Scopul i obiectivele modulului........................................................ 5

2.1.2. Schema logic a modulului.............................................................. 5

2.1.3. Coninutul informaional detaliat....................................................... 6

2.1.3.1. Coninutul procesului de management strategic................. 6

2.1.3.2. Globalizarea i comerul electronic provocri asupra managementului

strategic................................................................. 11

2.1.3.3. Stakeholders........................................................................ 12

2.1.3.4. Viziunea i misiunea firmei.................................................. 13

2.1.4. Sumar ............................................................................................... 15

2.1.5 Sarcini ce vor fi notate...................................................................... 15

2.1.6. Bibliografie modul............................................................................. 15

2.2. Modul 2: Mediul exterior firmei

2.2.1. Scopul i obiectivele modulului......................................................... 17


2.2.2.1. Componentele mediului exterior firmei............................... 17

2.2.2.2. Evoluia unei industrii.......................................................... 24

2.2.2.3. Grupurile strategice i tipurile strategice............................. 25

2.2.2.4. Dinamica competitivitii firmelor......................................... 26

2.2.3. Sumar ............................................................................................... 29

2.2.4. Sarcini ce vor fi notate..................................................................... 29


2.3. Modul 3: Mediul interior firmei

2.3.1. Scopul i obiectivele modulului........................................................ 30

2.3.2. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior..................... 30

2.3.3. Schema logic a modulului.............................................................. 30


2.3.4.1. Importana analizei mediului interior firmei.......................... 31

2.3.4.2. Resursele i competenele firmei........................................ 31

2.3.4.3. Analiza lanului valorii. Externalizarea activitilor............... 34

2.3.4.4. Procesul de benchmarking.................................................. 36

2.3.4.5. Analiza mediului interior al firmei......................................... 38

2.3.5. Sumar ............................................................................................... 41

2.3.6. Sarcini ce vor fi notate....................................................................... 41


2.4. Modul 4: Coninutul i caracterizarea strategiilor


2.4.2. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior...................... 43

2.4.3. Schema logic a modulului............................................................... 43


2.4.4.1. Tipuri de strategii i formularea acestora............................ 43

2.4.4.2. Strategii la nivelul afacerilor................................................. 44

2.4.4.3. Strategia la nivelul firmei..................................................... 52

2.4.5. Sumar ............................................................................................... 70

2.4.6. Sarcini ce vor fi notate...................................................................... 70


2.5. Modul 5: Implementarea, evaluarea i controlul strategiei.

Managementul strategic al tehnologiilor


2.5.2. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior...................... 72

2.5.3. Schema logic a modulului............................................................... 72


2.5.4.1. Coninutul implementrii strategiei...................................... 73

2.5.4.2. Coninutul evalurii strategiei i controlul acesteia.............. 79

2.5.4.3. Importana unei strategii a inovrii...................................... 81

2.5.4.4. Cercetarea-dezvoltarea efectuat de firme......................... 82

2.5.4.5. Legturile firmei cu consumatorii, furnizorii i concurenii.. 82

2.5.4.6. Inovarea n reele de colaborare i tipuri de inovare........... 83

2.5.4.7. Curba S a tehnologiilor........................................................ 85

2.5.4.8. Avantajele colaborrii firmelor i forme de colaborare

pentru desfurarea activitii de cercetare-dezvoltare.................... 87

2.5.5. Sumar ............................................................................................... 91

2.5.6. Sarcini ce vor fi notate....................................................................... 91


3. Anexe

3.1. Bibliografia complet a cursului........................................................ 92

3.2. Glosar ............................................................................................... 93

3.3. Biografia titularului de curs............................................................... 96

1. Informaii generale despre curs, seminar, lucrare practic sau laborator

1.1. Informaii despre curs:

Date de contact ale titularului de curs:

Nume: Prof. univ. dr. Anca Borza

Birou 249 sediul Fac. de tiine Economice i

Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali 58-60

Telefon: 0264-418652, int. 5845

Fax: 0264-412570

E-mail: [email protected]

Consultaii: Conform cu orarul afiat la sala

249

Date de identificare curs i contact tutori:

Numele cursului: Management strategic

Codul cursului: ELR0058

Anul, Semestrul: anul 3, sem. 1

Tipul cursului(oblig., opional, facult.)

Pagina web a cursului:

www.econ.ubbcluj.ro

Tutori: Prof.univ. dr. Anca Borza1, Lect. univ.

dr. Catalina Crisan2, Drd. Catalin Giurgiu3

Adresa e-mail tutori: [email protected], [email protected], [email protected]

1.2. Condiionri i cunotine prerechizite

nscrierea la acest curs nu este condiionat de parcurgerea altor discipline. Cu toate acestea,

cunotinele dobndite prin aprofundarea disciplinelor Management General i Managementul

ntreprinderilor Mici i mijlocii, sporesc considerabil abilitile studenilor la acest curs.

1.3. Descrierea cursului

n condiiile economiei de pia meninerea competitivitii unei firme depinde de strategia

aleas de managerii acesteia. Cursul vizeaz cunoaterea conceptelor teoretice din domeniul

managementului strategic tratnd aspecte cu privire la fundamentarea i implementarea strategiei unei

firme, respectiv aspecte privind planificarea activitilor desfurate de aceasta.

Disciplina se axeaz pe expunerea urmtoarelor aspecte:

Definirea unor concepte cheie: competitivitate strategic, strategie,

procesul de management strategic;

Surprinderea factorilor din mediul extern i intern;

Tipurile de strategii ntalnite att la nivelul afacerilor ct i al firmei;

Aspecte privind implementarea strategiei;

La sfritul acestui curs, studenii vor fi capabili s elaboreze strategii pe baza informaiilor ce le

dein i s le implementeze, iar mai apoi s le modifice n funcie de modificrile aprute n mediu.

1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului

Disciplina este structurat n cinci module de nvare:

1. Procesul de management strategic;

2. Mediul exterior firmei;

3. Mediul interior firmei;

4. Strategii la nivelul afacerilor i strategia la nivelul firmei;

5. Implementarea strategiei i managementul strategic al tehnologiilor.

Obiectivul primului modul este familiarizarea studenilor cu termenul de proces de management

strategic, precum i definirea principalelor concepte ale cursului: competitivitate strategic, avantaj

competitiv, etc. Al doilea modul trateaz i analizeaz mediul exterior n care acioneaz firma, dup

care n cadrul celui de-al treilea modul este expus i analizat mediul interior firmei. Modulul intitulat

Strategii la nivelul afacerilor i strategia la nivelul firmei are rolul de a expune principalele tipuri de

strategii de la nivelul afacerilor i prezentarea caracteristicilor acestora, precum i expunerea strategiilor

de la nivelul firmei, oferind informaii legate de caracteristicile, avanatajele i dezavanatajele acestor

strategii. n coninutul modului cinci sunt expuse aspecte legate de implementarea strategiei, dar se

discut i problematica tehnologiilor din punct de vedere a conducerii strategice a acestora.

1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs

Parcurgerea acestei discipline va presupune att ntlniri fa n fa, ct i munc

individual. Astfel, metodele utilizate pe parcursul predrii cursului sunt: expunerea teoretic, prin

mijloace auditive i vizuale; explicaia abordrilor conceptuale; prezentarea de explicaii alternative;

rspunsuri directe la ntrebrile studenilor. n ceea ce privete activitatea la seminar, vor fi utilizate

urmtoarele metode: expunerea direct a elementelor practice n domeniul managementului

strategic; implicarea studenilor n discutarea aspectelor legate de studii de caz; discutarea prin

analiza a unor situaii specifice economiei nationale. Studentul are libertatea de a-i gestiona singur,

fr constrngeri, modalitatea i timpul de parcurgere a cursului. Este ns recomandat parcurgerea

succesiv a modulelor prezentate n cadrul suportului de curs, n ordinea indicat i rezolvarea

sarcinilor sugerate la finalul fiecrui modul.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii:

1. Bcanu, B., 2006, Practici de management strategic, Editura Polirom, Iai

BCU, Biblioteca FSEGA

2. Borza, A., 2012, Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca


3. Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C., 2008, Management strategic. Concepte i studii de

caz, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, BCU, Biblioteca FSEGA

4. Brtianu, C., 2005, Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, BCU, Biblioteca FSEGA

5. Ciobanu, I., Ciulu, R., 2005, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iai, BCU,

Biblioteca FSEGA

6. David, F., 2008, Strategic management. Concepts and cases, Pearson/Prentice Hall, USA, BCU,

Biblioteca FSEGA

7. Grant, R., 2002, Contemporary strategy analysis. Concepts, Techniques,

Applications, Blackwell, USA, Biblioteca Departamentului de management

8. Hitt, M., Hoskisson, R., Ireland, D., 2007, Management of strategy. Concepts and cases,

Thomson, USA, BCU, Biblioteca FSEGA

9. Johnson, G., Scholes, K., 2002, Exploring corporate strategy: Text and cases, Prentice Hall,

Biblioteca Catedrei de management

10. Lynch, R., 2009, Strategic management, Pearson Education Ltd.,

Biblioteca Departamentului de management

11. MacMillan, H., 2000, Strategic management: process, content and implementation, Oxford

University Press, BCU

12. Nicolescu, O., (coordonator), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti,

1996, BCU, Biblioteca FSEGA

13. Petrior, I., 2009, Management strategic, Editura Universitii de Vest, Timioara, BCU

14. Popa, I, 2004, Management strategic, Editura Economic, Bucureti, BCU

15. Wheelen, T., Hunger, D.,2010, Strategic management and business policy, Pearson Education,

USA, Biblioteca Departamentului de management

1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs

Se recomand utilizarea urmtoarelor materiale:

Laptop (asigurat de facultate);

Videoproiector (asigurat de facultate);

Suport de curs i seminar (format electornic i/sau tiprit, asigurate de catedr).

1.8. Calendar al cursului

Pe parcursul semestrului sunt programate 2 ntlniri fa n fa cu toi studenii. n cadrul

primei ntlniri se va parcurge prima jumtate a coninutului suportului de curs (modulele I-III), iar n

cea de-a doua ntlnire se vor parcurge informaiile corespunztoare celei de a doua jumti a

suportului de curs (modulele IV-V).

n vederea eficientizrii acestor ntlniri fa n fa, pentru fiecare din acestea, se recomand

parcurgerea de ctre student a suportului de curs pus la dispoziie nc de la nceputul semestrului, iar

ulterior ntlnirii, este indicat rezolvarea sarcinilor i exerciiilor aferente fiecrui modul parcurs. De

asemenea, anterior ntlnirilor programate, studenilor li se recomand s parcurg capitolele

corespunzatoare temelor abordate la fiecare ntlnire din cel puin una din sursele bibliografice

indicate. n acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra aspectelor de finee din coninutul

disciplinei i se va permite concentrarea pe modalitile de aplicare la nivel practic a informaiilor deja

parcurse.

1.9. Politica de evaluare i notare

Evaluarea studenilor se va efectua conform detalierii de mai jos:

Examen scris n sesiunea de examene 70 % din nota final;

Participarea activ la seminarii 10% din nota final;

Conceperea i prezentarea unor proiecte 20% din nota final.

1.10. Elemente de deontologie academic

Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric:

Orice material elaborat de ctre studeni pe parcursul activitilor va face dovada originalitii.

Studenii ale cror lucrri se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptai la examinarea final.

Orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat prin acordrea notei minime sau,

n anumite condiii prin exmatriculare.

Rezultatele finale vor fi puse la dispoziia studenilor prin afisaj electronic.

Contestaiile se vor soluiona n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor.

1.11. Studeni cu dizabiliti

Titularul cursului i tutorii i afirm disponibilitatea, n limita posibilitilor, de a adapta la

cerere, coninutul i metodelor de transmitere a informaiilor, precum i modalitile de evaluare

(examen oral, examen on line) n funcie de tipul dizabilitii cursantului. Vom urmri facilitarea

accesului egal al tuturor cursanilor la activitile didactice.

1.12. Strategii de studiu recomandate

Se recomand parcurgerea sistematic a modulelor cuprinse n cadrul cursului, punndu-se

accent pe pregatirea individual continu a studenilor i pe evalurile formative pe parcursul

semestrului. Se recomand cursanilor alocarea unui numr de cel puin 48 de ore pentru parcurgerea i

nsuirea cunotinelor necesare promovrii cu succes a acestei discipline. Sunt necesare de asemenea

aproximativ 24 de ore n vederea documentrii i elaborrii eseurilor i proiectelor ce vor fi susinute de

ctre fiecare student.

2. Suportul de curs

2.1. Modulul 1: PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC

2.1.1. Scopul i obiectivele modulului

Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu termenul de proces de management

strategic, precum i definirea principalelor concepte ale cursului: competitivitate strategic, avantaj

competitiv, etc.

Ca obiective, se vor atinge urmtoarele:

1. Definirea procesului de management strategic, a competitivitii strategice, a avantajului

competitiv.

2. Explicarea coninutului activitilor de formulare a strategiei, implementare i evaluare a

strategiei.

3. Descrierea mediului concurenial actual i explicarea influenelor pe care le au globalizarea

i comerul electronic.

4. Explicarea coninutului i importanei muncii strategilor.

5. Definirea stakeholders i stabilirea influenelor pe care acetia le au asupra firmelor.

6. Descrierea viziunii i misiunii strategice, respectiv discutarea valorii acestora.

2.1.2. Schema logic a modulului

Acest modul este compus din patru subcapitole: primul subcapitol are ca scop prezentarea

coninutului procesului de management strategic

Al doilea subcapitol are ca scop i definirea conceptelor: globalizare i comer electronic.

Al treilea subcapitol are ca obiectiv definirea i exemplificarea termenului de stakeholder, iar n

subcapitolul patru se va prezenta semnificaia conceptelor de viziune i misiune a firmei.

Proces de mg. strategic

Globalizare, Comer electronic

Stakeholderi

Viziunea, misiunea firmei

Structura modulului 1

2.1.3. Coninutul informaional detaliat

2.1.3.1. Coninutul procesului de management strategic

Chiar n condiii economice nefavorabile n anumite perioade de timp pentru afacerile dintr-o

anumit industrie constatm c unele firme obin totui succes pe pia. Explicaia principal este dat

de aciunile pe care managerii le ntreprind n direcia formulrii i implementrii strategiei acestor

firme. Managementul strategic este procesul de formulare, implementare i evaluare a deciziilor care

dau posibilitatea unei firme s-i ating obiectivele i i influeneaz performanele pe termen lung.

Desfurarea procesului de management strategic are loc n urmtoarele etape: formularea

strategiei, implementarea strategiei i evaluarea strategiei.

Modelul de management strategic prezentat sintetic n figura urmtoare i cuprinde

urmtoarele elemente:

a. Analiza mediului interior i exterior care are ca scop identificarea factorilor strategici care

determin viitorul firmei. Aceast analiz se numete analiza SWOT (S - strengths, adic

puncte forte; W- weaknesses, adic lipsuri; O opportunities, adic oportuniti; T- threats,

adic ameninri). Mediul exterior cuprinde variabilele din afara firmei, adic oportuniti i

ameninri, constituind contextul n care firma exist. Mediul interior firmei const din

variabilele care se afl n cadrul unei firme (puncte forte i lipsuri), acestea constituind

contextul n care firma acioneaz (structura organizatoric, cultura i resursele).

b. Formularea strategiei

c. Implementarea strategiei

d. Evaluarea strategiei.

Formularea strategiei const n stabilirea viziunii i misiunii firmei, identificarea oportunitilor i

pericolelor din mediul exterior, determinarea punctelor forte i a lipsurilor firmei, stabilirea obiectivelor

pe termen lung, generarea variantelor posibile de strategii i alegerea strategiei pe care o va urma firma.

Deciziile care se iau pentru formularea strategiei sunt:

afacerile noi n care s intre firma

afacerile la care s renune firma

cum s fie alocate resursele

extinderea operaiunilor i diversificarea

ptrunderea pe piee externe

fuzionarea sau formarea unui parteneriat cu alte firme

ntruct fiecare firm are resurse limitate, managerii trebuie s decid care strategie dintre

variantele posibile i va aduce mai multe avantaje.

Stabilirea viziunii firmei rspunde la ntrebarea: Unde dorete s ajung firma? i constituie

primul pas n formularea strategiei.

Misiunea firmei rspunde la ntrebarea: n ce const afacerea firmei? i descrie valorile,

respectiv prioritile firmei.

Oportunitile i pericolele din mediul exterior se refer la tendine i evenimente de natur

economic, social, cultural, demografic, tehnologic, politic, legislativ sau din mediu care pot s

influeneze favorabil sau nefavorabil o firm n viitor. Acestea nu se afl sub controlul unei singure firme.

Exemple:

1. Revoluia wireless, biotehnologiile, imigraia ilegal, schimbarea valorilor i a atitudinii fa de

munc, creterea preului combustibililor, creterea concurenei fcute de firme strine,

catastrofe naturale, introducerea unui produs nou de ctre un concurent, evoluia cursului

valutar pot fi att oportuniti ct i pericole pentru firme. Aceste schimbri genereaz un nou

tip de consumatori i nevoia pentru diferite tipuri de produse, servicii i strategii.

2. Faptul c aproximativ 1 miliard de locuitori de pe glob i permit accesul la un telefon constituie

o oportunitate pentru firmele de telecomunicaii.

3. Firma General Electric a considerat c afacerile tip e-business constituie o revoluie care poate

fi cea mai mare oportunitate pentru cretere pe care firma a avut-o vreodat.

4. Firma Polaroid a fost un leader n ramur i s-a situat printre primele 50 de firme din SUA pn

n anul 2001 cnd a ajuns n prag de faliment. Aceast situaie a aprut atunci cnd concurenii

ei au fabricat camere foto folosind tehnologia digital, iar firma Polaroid nu a fost pregtit i nu

a reacionat n niciun fel.

Punctele forte i lipsurile firmei sunt activiti efectuate corespunztor sau necorespunztor de

ctre o firm, acestea aflndu-se sub controlul direct al firmei. Ele pot s apar n urmtoarele domenii:

management, marketing, financiar contabilitate, cercetare-dezvoltare, operaional, managementul

sistemelor informaionale. Identificarea i evaluarea punctelor forte i lipsurilor firmei constituie o

component esenial a managementului strategic. Firmele se strduiesc s elaboreze strategii care s

se bazeze pe punctele forte i s elimine lipsurile acesteia.

Obiectivele pe termen lung sunt rezultate pe care firma urmrete (dorete) s le obin,

perioada la care se refer fiind mai mare de 1 an. Obiectivele sunt importante pentru o firm pentru c:

stabilesc direcia n care s se acioneze, permit evaluarea rezultatelor obinute efectiv, creeaz sinergie,

evideniaz prioritile firmei, ofer o baz pentru desfurarea eficient a activitilor de planificare,

organizare, motivare i control.

Obiectivele pe termen lung trebuie s satisfac urmtoarele cerine: s fie provoctoare,

msurabile, rezonabile i clare. Obiectivele pe termen lung se stabilesc att la nivelul firmei ct i al

diviziilor acesteia (uniti strategice de afaceri). Obiectivele pe termen lung prezint importan n etapa

de formulare a strategiei.

Principalele domenii n care o firm trebuie s-i stabileasc obiective pe termen lung sunt:

profitabilitate

eficien

cretere

folosirea resurselor

reputaia firmei

poziia pe pia

leadership tehnologic

grija fa de angajai (salarizare, sigurana locului de munc).

Strategiile sunt aciuni prin care firmele vor realiza obiectivele pe termen lung pe care i le-au

propus . Aplicarea strategiilor necesit decizii ale managerilor de la nivelul de vrf i resurse

corespunztoare. Strategiile formulate sunt orientate spre viitor i influeneaz prosperitatea firmei pe

cel puin 5 ani. Alegerea unei strategii se face dintre mai multe alternative posibile, astfel c strategia

adoptat indic ce intenioneaz s fac firma i ce nu intenioneaz s fac. Dac strategia este bine

formulat succesul firmei apare chiar dac industria din care face parte trece prin momente de criz.

n cadrul unei firme strategiile se stabilesc la urmtoarele niveluri:

Strategia la nivelul firmei care descrie direcia general a firmei, adic poziia ei fa de cretere

i managementul diferitelor sale afaceri, respectiv modul n care va fi adugat valoare n

diferitele afaceri.

Strategia la nivelul fiecrei afaceri care descrie modul de aciune pentru a mbunti poziia

concurenial a fiecrei uniti strategice de afaceri. Unitatea strategic de afaceri este o parte a

firmei care are o pia proprie pentru produsele sau serviciile sale, diferit de alte pri ale

firmei.

Strategia funcional se refer la modul de aciune n cadrul fiecrui compartiment

(departament) funcional.

Responsabilitatea formulrii strategiei la nivelul firmei revine managerilor de la nivelul de vrf.

n cazul strategiei la nivelul afacerilor responsabilitatea revine managerilor unitilor strategice de

afaceri, iar pentru formularea strategiei funcionale responsabili sunt managerii departamentelor.

Strategii (managerii strategi) sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eecul unei

firme. Acestea se afl pe nivelul cel mai nalt de management i au autoritatea necesar lurii deciziilor

n cadrul firmei. n cadrul firmelor strategii poart diferite denumiri: preedinte, patron, preedintele

consiliului de administraie, director executiv, antreprenor etc.

Activitile pe care le desfoar strategii sunt urmtoarele: urmresc tendinele din industrie

(ramur), elaboreaz modele de previziune i analize de scenarii, evalueaz performanele la nivelul

firmei i al diviziilor, identific oportuniti i pericole n mediul exterior, formuleaz aciuni.

Strategii, ca persoane difer ntre ei prin atitudini, valori, dorina de a-i asuma riscuri,

importana pe care o acord obiectivelor pe termen scurt comparativ cu obiectivele pe termen lung,

preocupri privind profitul firmei i responsabilitatea social, stilul de management. Aceste diferene

pot fi sesizate prin felul n care ei formuleaz, implementeaz i evalueaz strategiile. Managerii pot s

formuleze strategii eficiente sau ineficiente, acest aspect putnd fi apreciat numai dup implementarea

strategiei.

Exemplu

n laboratoarele firmei Xerox au fost create nc din 1970, tehnologii noi, cum ar fi computerele

personale i imprimantele laser, aceste rezultate fiind ulterior folosite de alte firme. Acest lucru s-

a ntmplat pentru c managerii firmei Xerox nu au apreciat valoarea potenial a acestor

tehnologii noi. Urmrirea altei strategii dect cea de fabricare i marketing a computerelor

personale, respectiv a imprimantelor laser s-a dovedit a fi ineficient.

Implementarea strategiei necesit stabilirea obiectivelor anuale, a politicilor, a programelor,

motivarea angajailor i alocarea resurselor aa nct strategiile formulate s poat fi realizate.

Implementarea strategiei constituie etapa de aciune a managementului strategic care nseamn

mobilizarea angajailor i managerilor pentru a transforma strategiile formulate n aciune. Este cea mai

dificil etap pentru c dac strategia nu este implementat corespunztor atunci efortul depus pentru

formularea ei a fost de prisos. De importan critic pentru implementarea strategiei este cultura

organizaional a firmei care cuprinde ideologiile, simbolurile i valorile eseniale ale firmei, cu influen

asupra felului n care se deruleaz afacerile acesteia

Obiectivele anuale deriv din obiectivele pe termen lung ale firmei i trebuie ndeplinite pentru

ca firma s-i realizeze obiectivele pe termen lung propuse. Ele sunt importante n etapa de

implementare a strategiei. Pentru fiecare obiectiv pe termen lung se stabilesc mai multe obiective

anuale. Obiectivele anuale stau la baza alocrii resurselor unei firme. Cerinele pe care trebuie s le

satisfac obiectivele pe termen scurt sunt urmtoarele:

s fie msurabile

s fie provoctoare

s fie realiste

s pun n eviden prioritile firmei.

ntr-o firm mare obiectivele trebuie s se stabileasc la nivelul firmei, al diviziilor acesteia i la

nivel funcional.

Politicile sunt mijloacele prin care vor fi realizate obiectivele anuale. Ele includ reguli i proceduri

care sprijin eforturile managerilor i angajailor pentru realizarea obiectivelor stabilite. Politicile vizeaz

situaiile repetitive din firm. Ele se pot stabili la urmtoarele niveluri:

la nivelul firmei i se aplic pentru ntreaga firm

la nivelul diviziei i se aplic numai la acea divizie

la nivel funcional i se aplic la anumite departamente sau activiti funcionale.

Politicile sunt importante n etapa de implementare a strategiei i asigur coordonarea aciunilor

n cadrul departamentelor i ntre acestea.

Programele cuprind activitile necesare pentru a aplica strategiile. Ele pot necesita

restructurarea firmei, schimbarea culturii organizaionale sau un nou efort de cercetare.

Bugetul constituie o cuantificare valoric a programelor. Bugetul conine costul fiecrui

program.

Evaluarea strategiei ofer managerilor informaii privind felul n care a funcionat strategia

aleas, fiind un proces prin care activitile firmei i rezultatele obinute sunt monitorizate pe tot

parcursul desfurrii acestora (respectiv producerii lor) pentru ca performanele efective s poat fi

comparate cu performanele dorite.

Evaluarea strategiei comport urmtoarele activiti:

studierea factorilor interni i externi care au stat la baza elaborrii strategiei curente

msurarea performanelor firmei

adoptarea unor aciuni corective.

Avantajele managementului strategic sunt urmtoarele:

permite focalizarea asupra a ceea ce este mai important sub aspect strategic

ofer posibilitatea unei nelegeri mai bune a mediului exterior aflat n continu

schimbare (identificarea i valorificarea oportunitilor)

ofer o imagine obiectiv a problemelor de management

reprezint un cadru pentru mbuntirea activitilor de coordonare i control

permite ca deciziile majore s sprijine mai bine obiectivele firmei

permite alocarea mai eficient a timpului i a resurselor pentru oportunitile

identificate

creeaz cadrul pentru comunicarea intern a angajailor

permite clarificarea responsabilitilor individuale i integrarea aciunii angajailor n

efortul comun al firmei

ncurajeaz formarea unei atitudini favorabile schimbrii, aceasta fiind privit ca o

oportunitate i nu ca un pericol

ncurajeaz gndirea de perspectiv

Tot mai multe firme descentralizeaz procesul de management strategic, n sensul implicrii n

desfurarea lui a managerilor de la nivelul inferior i a angajailor.

Competitivitatea strategic este atins atunci cnd o firm reuete s formuleze i s

implementeze o strategie creatoare de valoare.

Avantajul competitiv exist atunci cnd o firm poate face ceva ce concurenii si nu pot s fac

sau posed ceva ce concurenii si nu au i i doresc s aib.

O alt definiie a avantajului competitiv oferit de literatura de specialitate este: o firm are un

avantaj competitiv atunci cnd implementeaz o strategie pe care concurenii nu pot s o imite sau

apreciaz c este prea costisitor s o imite.

Dobndirea i meninerea avantajului competitiv sunt eseniale pentru succesul pe termen lung

al firmei. O firm poate s-i menin avantajul competitiv numai o perioad de timp limitat pentru c

firmele concurente l imit. Viteza cu care concurenii pot s dobndeasc resursele i competenele

necesare pentru a imita strategia respectiv va influena mrimea perioadei de timp n care firma i

menine avantajul competitiv.

Rezultatul faptului c o firm are un avantaj competitiv este obinerea unui profit mai mare

dect profitul mediu din industrie, adic mai mare dect cel rezultat din investiii cu risc similar. Firmele

care nu au un avantaj competitiv sau nu concureaz ntr-un domeniu atractiv vor obine cel mult profitul

mediu al industriei.

Nu este suficient ca firma s obin un avantaj competitiv. Eforturile trebuie ndreptate spre

realizarea unui avantaj competitiv susinut prin adaptarea continu la schimbrile din mediul exterior i

la schimbrile din mediul interior (competene i resurse), respectiv prin formularea, implementarea i

evaluarea unor strategii bazate pe schimbrile menionate.

2.1.3.2. Globalizarea i comerul electronic provocri asupra managementului strategic

Pn nu demult o firm putea s aib succes chiar dac aciona numai pe piaa intern i nu

folosea deloc Internetul pentru tranzacii.

Globalizarea (adic internaionalizarea pieelor i a firmelor) a schimbat modul n care firmele

fac afaceri. Pentru a putea avea costuri de producie mici i n consecin preuri mici, firmele se

strduiesc s obin economii de scar, aspect posibil prin aciunea pe piee globale i nu numai pe

pieele naionale.

n contextul globalizrii crete importana managementului strategic pentru c acesta trebuie s

asigure firmei un avantaj competitiv pe termen lung.

Exemplu:

Firma General Electric a luat decizia de a-i muta laboratoarele de cercetare - dezvoltare pentru

divizia de sisteme medicale din Japonia n China cu scopul de a nva mai multe despre

cercetarea-dezvoltarea produselor noi destinate rilor n curs de dezvoltare.

Comerul electronic se refer la folosirea Internetului pentru a efectua afaceri. Internetul a

reconfigurat piaa global, a influenat bazele concurenei n multe industrii, a schimbat modul n care

interacioneaz firmele cu consumatorii i furnizorii, respectiv modul n care firmele i desfoar

propria activitate.

Influena Internetului se concretizeaz n urmtoarele:

oblig firmele s se transforme pentru a putea comunica electronic cu furnizorii,

consumatorii i partenerii de afaceri

canalele de distribuie tradiionale dispar

rolul consumatorilor crete tocmai datorit accesului nelimitat la informaii pe Internet

concurena se modific pentru c att firmele noi, ct i firmele existente folosesc

Internetul pentru a deveni mai inovative i mai eficiente

ritmul afacerilor crete considerabil

Internetul mpinge firmele n afara granielor tradiionale pentru c dispare separarea

dintre furnizori, productori i consumatori

cunotinele devin o resurs esenial i o surs a avantajului competitiv

2.1.3.3. Stakeholders

Stakeholders sunt persoane i grupuri de persoane care pot influena i la rndul lor sunt

influenai de rezultatele activitii unei firme, avnd pretenii fa de nivelul acestor rezultate. Ei vor

continua s sprijine firma numai dac rezultatele activitii sale le satisfac sau le depesc preteniile

(ateptrile).

Exist mai multe grupuri de stakeholders i anume:

stakeholders de pe piaa de capital, adic acionarii i creditorii firmei;

stakeholders de pe piaa produselor, adic consumatorii, furnizorii, comunitatea local

i sindicatele;

stakeholders de la nivelul firmei, adic angajaii i managerii de pe diferitele niveluri de

management.

Datorit conflictelor poteniale care pot s apar, fiecare firm trebuie s manifeste preocupri

pentru stakeholders, i anume: s identifice toi stakeholders importani pentru firm, respectiv s

stabileasc o ordine de prioritate a lor n eventualitatea c nu va putea s le satisfac preteniile tuturor,

criteriile posibile fiind puterea fiecrui grup, urgena cu care trebuie satisfcut fiecare grup, gradul de

importan pentru firm a fiecrui grup.

Exemple:

1. Decizia unei firme de a folosi n procesul de producie numai materiale reciclabile va avea un

efect pozitiv asupra comunitii locale (datorit protejrii mediului), dar va avea o influen

negativ asupra dividendelor ncasate de acionari.

2. Managerii firmei Maytag au hotrt s mute fabricaia frigiderelor din Illinois (SUA) ntr-o

zon din Mexic n care fora de munc este ieftin. Acionarii au fost mulumii cu aceast

decizie care reducea costurile de producie, dar comunitatea local i sindicatele au fost

nemulumii datorit reducerii numrului de locuri de munc la fabrica din SUA.

Stakeholders de pe piaa de capital, adic acionarii i creditorii firmei pretind s obin ctiguri

n raport cu gradul de risc pe care l-au acceptat cnd au investit n aceast firm (ctiguri mici dac

riscul investiiei este mic, respectiv ctiguri mari dac riscul investiiei este mare). Dac creditorii devin

nemulumii ei vor impune clauze foarte stricte cu ocazia mprumuturilor viitoare, iar dac acionarii

devin nemulumii ei pot s-i vnd aciunile.

Stakeholders de pe piaa produselor

Consumatorii pretind s cumpere produse de calitate la cel mai mic pre posibil, iar furnizorii

caut beneficiari care sunt dispui s plteasc cel mai bun pre pentru materiile prime sau serviciile

primite. Comunitatea local pretinde ca firmele care acioneaz n zon s ofere locuri de munc pe

termen lung i s contribuie la realizarea veniturilor locale (impozite i taxe pltite regulat), iar

sindicatele pretind locuri de munc sigure i condiii de munc corespunztoare pentru angajaii

firmelor.

Stakeholders de la nivelul firmei

Angajaii pretind ca firma s le ofere un mediu de munc dinamic, stimulativ i recompense

adecvate. Acetia sunt mulumii dac lucreaz ntr-o firm care se dezvolt i care manifest

preocupare pentru mbuntirea abilitilor angajailor, n special privind munca n echip. Eforturile

firmei ndreptate spre dezvoltarea abilitilor angajailor conduc la creterea competitivitii acesteia.

2.1.3.4. Viziunea i misiunea firmei

Viziunea firmei rspunde la ntrebarea: Unde dorete s ajung firma? i st la baza formulrii

misiunii firmei. Majoritatea firmelor i-au formulat att o viziune, ct i o misiune, dar viziunea trebuie

stabilit prima dat. Formularea ei trebuie s fie ct mai scurt, se recomand o propoziie prin care s

se exprime unde doresc managerii s ajung firma.

Misiunea firmei rspunde la ntrebarea: n ce const afacerea firmei? Ea descrie valorile i

prioritile firmei. Este important s fie implicai ci mai muli manageri n procesul de formulare a

viziunii i misiunii firmei (sub forma discuiilor de grup), pentru c astfel se poate obine ataamentul

acestora fa de firm.

Procedeul cel mai frecvent folosit pentru a formula misiunea firmei este de a selecta articole

despre formularea misiunii i a le da managerilor pentru a le citi i a se informa. Apoi fiecare manager

este rugat s scrie o misiune pentru firm, acestea se discut i se ajunge la un acord.

Peter Drucker a afirmat c momentul cel mai potrivit la care managerii trebuie s-i pun

ntrebrile: Unde dorete s ajung firma? i n ce const afacerea firmei? este atunci cnd firma

obine succes, tocmai pentru c succesul este temporar, apar realiti i probleme noi care pot genera n

viitor eecul firmei.

Misiunea firmei trebuie s fac referire la urmtoarele elemente:

Consumatorii: cine sunt acetia?

Produsele sau serviciile oferite: care sunt principalele produse sau servicii ?

Pieele: pe ce piee geografice concureaz firma?

Nivelul tehnologic: folosete firma tehnologii moderne?

Preocuprile pentru supravieuire, cretere i profit: urmrete firma creterea i obinerea

profitului?

Competenele eseniale: care sunt competenele eseniale ale firmei i dac are un avantaj

competitiv?

Preocuparea pentru imaginea public: este firma preocupat s rspund nevoilor sociale, ale

comunitii i ale mediului?

Preocuprile pentru angajai: sunt angajaii o resurs valoroas pentru firm?

Exemple de viziune a firmelor:

Viziunea firmei Ford (formulat de fondatorul ei Henry Ford) este de a face automobilul

s fie accesibil fiecrui american.

Firma american Intel urmrete s devin principalul furnizor de blocuri pentru noua

industrie a computerelor.

Firma Canon dorete s nving firma Xerox.

Firma Honda urmrete s devin a doua Ford (aceasta fiind apreciat ca pionier al

industriei automobilelor).

Spitalul the Bellevue este leader n oferirea resurselor necesare pentru a realiza cel mai

nalt nivel de sntate al comunitii locale.

Firma McDonald's dorete s fie cel mai bun restaurant cu servire rapid din lume.

Exemple de misiune a firmelor:

Misiunea firmei Dell Computer este s fie cea mai de succes firm din lume la a oferi cea

mai bun satisfacie consumatorilor pe pieele pe care acioneaz. Pentru a realiza

aceasta firma Dell va oferi calitatea cea mai bun, tehnologie de vrf, preuri

competitive, cel mai bun service, flexibilitate la cerinele consumatorilor, stabilitate

financiar.

Misiunea firmei PepsiCo este de a crete valoarea aciunilor, care se realizeaz prin

creterea vnzrilor, controlul costurilor i investiii raionale. Firma consider c

succesul comercial depinde de calitatea i valoarea oferit consumatorilor, de oferirea

unor produse sntoase, eficiente ca pre.

Misiunea firmei Johnson&Johnson este concentrarea pe consumatori, responsabilitatea

primar a firmei fiind fa de medici, asistente medicale i pacieni, prini, respectiv

fa de toi cei care folosesc produsele i serviciile firmei.

2.1.4. Sumar

Succesul oricrei firme depinde hotrtor de modul n care managerii formuleaz i

implementeaz strategia firmei. n cadrul acestui modul au fost prezentate etapele de

desfurare a procesului de management strategic care sunt formularea strategiei,

implementarea i evaluarea acesteia. De asemenea, au fost prezentate i concepte ca i

competitivitate strategic, avantaj competitiv, etc. n contextul globalizrii crete importana

managementului strategic pentru c acesta trebuie s asigure firmei un avantaj competitiv pe

termen lung.

2.1.5. Sarcini i teme ce vor fi notate

n vederea eficientizrii activitii studenilor la aceast disciplin, pentru facilitarea nvrii,

cursanii trebuie s realizeze urmtoarele sarcini individuale:

1. Definii urmtoarele noiuni: competitivitatea strategic, avantajul concurenial, strategia firmei.

2. Care sunt principalele tipuri de stakeholderi i cum pot acetia influena activitatea firmelor?

3. Prezentai etapele parcurse n realiazarea unui proces de management strategic.

4. Exemplificai cum poate fi definit misiunea unei firme din urmtoarele domenii:

a) comer cu amnuntul

b) farmaceutic.

Exist deoseiri ntre modalitatea de definire a misiunilor n funcie de domeniul n care firma

activeaz? argumentai-v rspunsul.

2.1.6. Bibliografie modul









Biblioteca FSEGA


Biblioteca FSEGA








2.2. Modul 2: MEDIUL EXTERIOR FIRMEI


Analiza mediului exterior const n identificarea oportunitilor de care ar putea profita o firm

i a ameninrilor pe care ar trebui s le evite n viitor. Componentele mediului exterior sunt mediul

general i mediul industriei. Mediul general cuprinde urmtoarele grupe de fore: fore economice, fore

tehnologice, fore politico-legale, fore socio-culturale i demografice, fore concureniale. Analiza

mediului industriei se poate face folosind modelul celor cinci fore concureniale elaborat de Michael

Porter, care cuprinde urmtoarele fore: pericolul firmelor noi, rivalitatea ntre firmele existente,

pericolul produselor/serviciilor substituente, puterea de afaceri a cumprtorilor, puterea de afaceri a

furnizorilor.

Studierea acestui capitol vor oferi studenilor cunotinele necesare pentru:

1. Explicarea importanei analizei i nelegerii mediului exterior firmei.

2. Definirea i descrierea mediului general i a mediului industriei.

3. Identificarea forelor din mediul exterior i a influenei acestora asupra activitii firmelor.

4. Identificarea celor cinci fore concureniale i explicarea modului n care ele influeneaz

potenialul de profit al industriei.

5. Definirea grupurilor strategice i a tipurilor strategice, respectiv stabilirea influenei acestora

asupra firmelor.

6. Descrierea dinamicii rivalitii ntre firme i stabilirea importanei pe care o are momentul

iniierii de ctre firme a aciunilor concureniale.


2.2.2.1. Componentele mediului exterior firmei

2.2.2.1.1 Mediul general

Analiza mediului exterior urmrete identificarea oportunitilor de care ar putea profita o firm

i a ameninrilor pe care ar trebui s le evite. Nu este necesar s fie identificate toate oportunitile i

ameninrile din mediul exterior, fiind suficient focalizarea asupra unor variabile eseniale (cheie).

Componentele mediului exterior sunt:

Mediul general

Mediul industriei

Mediul general cuprinde fore generale care nu afecteaz direct activitile pe termen scurt ale

firmelor, dar care pot influena luarea deciziilor pe termen lung. Analiza mediului general nu urmrete

s identifice o list complet de factori care influeneaz activitatea unei firme, ci identificarea unor

variabile eseniale (cheie). Ea trebuie s implice ct mai muli manageri i angajai, ntruct n acest fel

se realizeaz nelegerea fenomenelor i se dobndete ataamentul acestor persoane.

n literatura de specialitate ntlnim opinii diferite privind numrul forelor componente ale

mediului general, n sensul c acestea pot fi:

Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., (2007, p. 40) denumete forele ca fiind segmente ale

mediului general, acestea fiind segmentul demografic, segmentul economic, segmentul politico-

legal, segmentul sociocultural, segmentul tehnologic, segmentul global.

Wheelen, T., Hunger, D., (2010, p. 73) prezint patru fore ale mediului general: fore

economice, fore tehnologice, fore politico-legale, fore socioculturale.

Johnson, G., Scholes, K., (2002, p. 103) vorbesc despre 6 grupe de factori (PESTEL framework):

factori economici, factori tehnologici, factori legislativi, factori politici, factori socioculturali,

factori de mediu.

David, F., (2008, p. 85) prezint cinci grupe de fore ale mediului general: fore economice, fore

tehnologice, fore politico-legale, fore socio-culturale i demografice, fore concureniale.

Apreciem c cea mai complet abordare este cea a lui David, F., fapt pentru care discutm n

continuare componena acestor fore ale mediului exterior.

Tendinele manifestate la oricare dintre aceste grupe de fore pot fi importante la firmele dintr-

o industrie, dar pot avea importan mai mic la firmele din alte industrii. Schimbrile n forele externe

genereaz schimbri n cererea consumatorilor, influeneaz natura strategiilor de segmentare a pieei,

tipul produselor i serviciilor oferite, alegerea afacerilor care vor fi cumprate sau vndute.

Forele economice care reprezint oportuniti sau ameninri pentru activitatea unei firme

sunt: rata dobnzilor, rata inflaiei, nivelul omajului, piaa valutar, politica de impozite i taxe,

disponibilitatea i costul energiei, nivelul productivitii muncii. Schimbri ale forelor economice au

influen asupra atractivitii diferitelor strategii.

Exemple:

Creterea ratei dobnzilor face dificil asigurarea capitalului necesar pentru extinderea

afacerilor unei firme.

Creterea ratei dobnzilor determin reducerea vnzrilor la aparatele electrocasnice. Explicaia

este c datorit condiiilor mai dificile de a lua credite se reduce cererea pentru cumprarea

apartamentelor i implicit se reduce cererea pentru aparate electrocasnice.

Forele tehnologice care reprezint oportuniti i ameninri pentru activitatea firmelor sunt:

Internetul, produsele noi, licenele, mbuntirea productivitii muncii prin automatizare,

infrastructura pentru telecomunicaii, cheltuielile de cercetare-dezvoltare suportate din bugetul de stat.

Industriile nu sunt afectate n aceeai msur de ctre forele tehnologice. Unele industrii sunt

influenate mai puternic, cum ar fi industriile aeronautic, de telecomunicaii, de produse electronice,

produse farmaceutice, iar altele n mai mic msur, cum ar fi cazul industriilor textile, forestiere,

metalurgice. Pentru industriile influenate hotrtor de schimbrile tehnologice rapide este important

ca analiza mediului exterior s cuprind identificarea i evaluarea oportunitilor i ameninrilor de

natur tehnologic.

Exemple:

Tehnologia digital face posibil disponibilitatea filmelor i a muzicii prin Internet i prin cablu

TV, fapt ce a redus dimensiunile afacerii firmelor care nchiriaz casete video.

Perfecionarea microprocesoarelor a dus att la rspndirea folosirii computerelor de ctre

utilizatorii casnici, ct i la creterea performanelor motoarelor de la autovehicule (n privina

puterii i a consumului de carburani).

Internetul a fcut posibil o nou modalitate de contactare de ctre firme a furnizorilor i a

consumatorilor: firma american Office Depot face comer cu amnuntul pe Internet pentru

consumabile de birou; firma Dell vinde computere pe Internet etc. Internetul i formele de

comunicare wireless sunt realizri tehnologice importante pentru c: faciliteaz rspndirea

altor tehnologii i cunotine critice pentru realizarea i meninerea avantajului competitiv.

Forele politico-legale care reprezint oportuniti i ameninri pentru activitatea firmelor sunt:

legi privind protecia mediului, legi privind impozitele i taxele, reglementri privind comerul exterior,

reglementri privind outsourcing-ul, stabilitatea guvernelor. Tendinele forelor politico-legale au un

impact att asupra nivelului concurenei dintr-o industrie, ct i asupra strategiilor care vor avea succes.

Exemple:

Nivelul mare al impozitelor n rile din Europa de Vest impulsioneaz firmele s se amplaseze n

alte ri.

Legislaia francez prevede durata sptmnii de lucru de 35 ore, fapt ce a determinat ca firma

Bosch s-i mute producia n ri din Europa de Est.

Fore social-culturale i demografice care afecteaz activitatea firmelor sunt:

a. Creterea preocuprilor pentru protecia mediului

b. Creterea preocuprilor populaiei privind meninerea strii de sntate, ceea ce a generat

alocarea unui timp mai mare activitilor fizice de ntreinere i a unui mod de via mai sntos

Exemple:

S-au creat oportuniti de afaceri n domeniul fitness-ului i au aprut firme

productoare de aparate pentru fitness, respectiv firme care ofer sli pentru

practicarea efectiv a acestuia.

S-a redus treptat cererea pentru preparate fast-food, preferinele consumatorilor

deplasndu-se spre produse preparate mai sntos (care evit ingrediente duntoare

sntii). n acest fel au aprut noi oportuniti de afaceri.

c. Creterea pieei formate din populaia adult (peste 55 ani), a constituit o oportunitate care a

determinat firmele s-i adapteze oferta nevoilor acesteia.

Exemple:

Au aprut magazine care comercializeaz animale de firm i produse destinate lor,

precum i firme care fabric asemenea produse.

S-au nfiinat firme care fabric produse destinate populaiei adulte cum este

nclmintea sport fabricat de firma american New Balance.

d. Impactul generaiei Y nscut n perioada 1978-1994 s-a concretizat ntr-o nou cerere de

produse i servicii, oblignd firmele s-i adapteze oferta nevoilor acesteia.

e. Declinul cererii pentru produse fabricate n mas, tendina fiind spre nie de pia, consumatorii

dorind produse i servicii adaptate mai mult nevoilor personale.

f. Schimbarea ritmului de via i a locului n care persoanele i petrec viaa.

g. Schimbarea compoziiei gospodriilor, n sensul c a crescut ponderea persoanelor care locuiesc

singure i a familiilor compuse din mame i copii, datorit numrului mare de divoruri.

h. Creterea diversitii forei de munc i a pieelor datorit mobilitii geografice.

Forele concureniale se refer la concurenii unei firme, iar analiza mediului general necesit

identificarea punctelor forte, a lipsurilor, resurselor, competenelor, obiectivelor i strategiilor acestora.

Colectarea i evaluarea informaiilor privind concurenii sunt eseniale pentru succesul

formulrii strategiei. Identificarea concurenilor importani nu este o sarcin uoar pentru c multe

firme au divizii care concureaz n diferite industrii, iar informaiile publice sunt la nivelul firmelor, nu i

la nivelul diviziilor. Sursele de informaii privind concurenii cel mai frecvent folosite de ctre firme sunt:

Internetul, reviste i jurnale, consumatorii, furnizorii, distribuitorii.

2.2.2.1.2. Mediul industriei

O industrie cuprinde un grup de firme care fabric produse sau servicii similare.

Analiza mediului industriei se poate face folosind modelul celor cinci fore concureniale

elaborat de Michael Porter, care cuprinde urmtoarele fore:

Pericolul firmelor noi

Rivalitatea ntre firmele existente

Pericolul produselor/serviciilor substituente

Puterea de afaceri a cumprtorilor

Puterea de afaceri a furnizorilor

Pe termen scurt forele concureniale acioneaz ca nite constrngeri asupra activitii firmei,

dar pe termen lung poate fi posibil ca firma prin strategia ei s schimbe puterea uneia sau mai multor

fore n avantajul ei.

Exemplu:

Folosirea de ctre firma Dell a Internetului pentru a-i vinde produsele a fost o cale pentru a

reduce puterea de afaceri a distribuitorilor din industria PC-urilor.

Pericolul firmelor noi

Firmele noi dintr-o industrie aduc capacitate de producie suplimentar, dorina de a dobndi o

cot de pia i resurse, fapt pentru care ele devin un pericol pentru firmele deja existente n industrie.

Pericolul intrrii unor firme noi depinde de existena barierelor de intrare i de reacia care poate veni

din partea firmelor existente. O barier de intrare acioneaz ca o obstrucie ce face dificil intrarea unei

firme noi ntr-o industrie.

Barierele de intrare ntr-o industrie sunt:

Economia de scar (dimensional), adic corelaia pozitiv care exist ntre volumul

produciei/serviciilor i costurile unitare de producie. Ea mpiedic ptrunderea unor firme noi

prin presiunea nceperii activitii cu o cantitate mare de produse/servicii (aspect ce va atrage

ns o reacie puternic din partea firmelor deja existente n industria respectiv) sau intrarea cu

o cantitate mic de produse/servicii care nseamn costuri mai mari. Dei aceast barier

continu s prezinte importan n unele ramuri (cum ar fi fabricarea automobilelor), totui

realitatea contemporan dovedete diminuarea semnificaiei economiei de scar ca barier de

intrare. Astfel multe firme pot s-i adapteze produsele cerinelor unor grupuri restrnse de

consumatori, ceea ce nseamn c ele nu sunt oferite n cantitile necesare pentru a realiza

economii de scar.

Diferenierea produselor - ntr-o industrie n care produsele sunt difereniate firmele existente

au avantajul recunoaterii mrcii i a loialitii consumatorilor. De obicei consumatorii devin

loiali att fa de produsele pe care le apreciaz ca difereniate, dar i fa de firmele care le

produc. Firmele noi vor fi nevoite s-i ofere produsele la preuri mai mici dect firmele

concurente, vor trebui s fac eforturi pentru mbuntirea caracteristicilor

produselor/serviciilor, s aloce resurse financiare mari pentru reclam. Pe termen scurt aceste

firme vor obine profituri mici sau vor lucra chiar n pierdere.

Costuri necesare pentru a schimba produsul utilizat pn atunci - cnd consumatorii (persoane

fizice sau firme) decid s cumpere produse/servicii de la o alt firm, atunci ei trebuie s suporte

cheltuieli suplimentare generate de schimbarea utilajelor, instalaiilor i echipamentelor,

respectiv de trainingul angajailor.

Accesul la canalele de distribuie - firmele existente ntr-o industrie i creeaz n timp mijloace

eficiente de distribuie a produselor. Accesul la canalele de distribuie a unor firme noi este

ngreunat tocmai de faptul c exist o capacitate limitat la canalele de distribuie existente

(cum ar fi spaii limitate pe rafturi).

Dezavantaje privind costurile independent de dimensiune: dac un produs nou dobndete o

cot de pia suficient pentru a fi acceptat ca standard pentru acel tip de produs, atunci

productorul are un avantaj esenial. Uneori firmele concurente existente n industrie au

avantaje privind costurile pe care firmele noi nu le pot obine, datorit unei amplasri mai bune,

a unui acces mai favorabil la materii prime i a deinerii unui know-how.

Politica guvernamental: guvernele pot limita intrarea ntr-o industrie prin impunerea unor

cerine privind deinerea licenelor, restricionnd accesul la materii prime sau protejnd

locurile de munc deja existente.

Rivalitatea ntre firmele existente

n majoritatea industriilor firmele sunt dependente unele de altele. O aciune competitiv a unei

firme are efect asupra concurenilor si, care vor reaciona prin diferite msuri: reducerea preurilor,

creterea calitii, oferirea de servicii suplimentare, adugarea unor noi caracteristici la produsele

existente, extinderea garaniilor, intensificarea reclamei.

Rivalitatea mare este determinat de urmtorii factori:

Numrul de concureni: dac ntr-o industrie exist un numr mic de concureni care au mrimi

aproximativ egale, atunci ei i vor urmri atent aciunile pentru a reaciona rapid.

Ritmul de cretere a industriei. Cu ct acest ritm este mai mic (adic se reduce cererea), cu att

crete rivalitatea ntre firmele existente pentru a-i menine poziia pe pia.

Mrimea costurilor fixe: cu ct costurile fixe ntr-o industrie sunt mai mari, cu att firmele au

tendina s produc mai mult (pentru a obine costuri unitare mai mici), ceea ce duce la

creterea ofertei dar i creeaz premise pentru reducerea preurilor.

Caracteristicile produselor sau serviciilor: unele produse pot fi unice, adic au caracteristici care le

difereniaz. Alte produse sunt standardizate, adic au caracteristici similare indiferent de firma

care le vinde.

Mrimea capacitii de producie: dac o firm i mrete capacitatea printr-o investiie, atunci ea

va fi interesat s produc mai mult pentru a-i recupera investiia. Surplusul ofertei va intensifica

concurena.

Bariere mari de ieire din industrie fac ca firmele s nu prseasc industria, acionnd n

continuare i intensificnd concurena. Cele mai frecvente bariere de ieire dintr-o ramur sunt:

utilaje, echipamente i instalaii specializate, n sensul c valoarea lor este legat de o anumit

afacere i de un anumit amplasament; costuri fixe de ieire, cum ar fi contracte de munc; relaii de

interdependen strategic, adic relaii de dependen ntre o afacere i alte pri ale firmei

privind folosirea n comun a facilitilor existente, accesul la resurse financiare; bariere emoionale

(teama privind evoluia carierei persoanelor n cauz, loialitatea fa de angajai); restricii

guvernamentale i sociale (privind omajul i efectele economice regionale).

Pericolul produselor/serviciilor substituente

n multe industrii firmele sunt n concuren puternic cu productorii de produse/servicii

substituente aflai n alte industrii. Produsele/serviciile substituente satisfac aceleai nevoi ale

consumatorilor ca i produsele existente, dar au caracteristici diferite. Presiunea exercitat de

produsele/serviciile substituente crete pentru c preul acestor produse/servicii este mai mic, iar

costurile suportate de consumatori pentru schimbarea produsului folosit pn atunci se reduc.

Identificarea unor posibile produse/servicii substituente nseamn cutarea unor

produse/servicii care ndeplinesc aceeai funcie, chiar dac nu este uor de sesizat c sunt substituibile.

Pericolul produselor substituente poate fi diminuat dac o firm i difereniaz produsele pentru a le

mri valoarea prin pre, calitate, service post vnzare.

Puterea de afaceri a cumprtorilor

Cumprtorii influeneaz o industrie prin abilitatea de a influena reducerea preului, creterea

calitii, oferirea mai multor servicii. Un cumprtor sau un grup de cumprtori este puternic n oricare

din urmtoarele situaii:

a). Un cumprtor cumpr o cantitate mare din produsele unui furnizor.

b). Cumprtorul are potenialul de a se integra n amonte i i fabric el produsul respectiv.

c). Exist muli furnizori pentru c produsele sunt standardizate sau nedifereniate.

d). Schimbarea furnizorului l cost foarte puin pe cumprtor.

e). Produsul cumprat are o pondere mare n costurile de aprovizionare ale cumprtorului, fapt

pentru care el caut un pre mai bun la ali furnizori.

f). Produsul cumprat nu este important pentru calitatea sau preul final al produsului care

urmeaz a fi fabricat i de aceea poate fi uor substituit.

Puterea de afaceri a furnizorilor

Furnizorii pot influena o industrie prin creterea preurilor sau prin reducerea calitii

produselor sau serviciilor oferite. Un furnizor sau un grup de furnizori este puternic n oricare din

urmtoarele situaii:

a). Industria este dominat de un numr restrns de firme productoare, care vnd unui numr

mare de firme (adic sunt furnizorii acestor firme).

b). Produsele sau serviciile oferite sunt unice.

c). Nu exist nc produse substituente.

d). Furnizorii se pot integra n aval i s concureze cu actualii cumprtori.

Prin studierea forelor concureniale care acioneaz ntr-o industrie, o firm poate stabili

atractivitatea unei industrii sub aspectul veniturilor care pot fi obinute raportat la capitalul investit. Cu

ct forele concureniale sunt mai puternice, cu att este mai mic potenialul de a obine profit. O

industrie neatractiv prezint bariere de intrare mici, furnizorii i cumprtorii au putere de afacere

mare, exist pericole puternice din partea produselor substituente i rivalitatea ntre firmele existente

este mare. Aceste caracteristici ale industriei ngreuneaz posibilitatea firmelor de a dobndi

competitivitate strategic i profit peste nivelul mediu al industriei.

O industrie atractiv are bariere de intrare mari, furnizorii i cumprtorii au o putere de afacere

mic, exist puine ameninri din partea produselor substituente, iar concurena este medie.

2.2.2.2. Evoluia unei industrii

n timp orice industrie evolueaz, adic parcurge mai multe faze, de la cretere la maturitate sau

declin. Ciclul de via al industriei este util pentru a explica i a previziona tendinele forelor

concureniale.

ntr-o industrie fragmentat nici o firm nu are cot de pia mare, fiecare firm servind numai o

mic parte din piaa total. Pe msur ce intr noi concureni n industrie preurile se reduc, iar firmele

depun eforturi de integrare pentru a reduce n continuare costurile prin cumprarea furnizorilor i a

distribuitorilor. Pe msur ce industria ajunge la maturitate produsele tind s devin bunuri de larg

consum. Industria devine consolidat, fiind dominat de cteva firme mari, fiecare ncercnd s-i

diferenieze produsele de cele ale concurenilor. Cumprtorii devin tot mai bine informai atunci cnd

iau decizia de a cumpra, preurile sunt o preocupare central, iar profitul se reduce. Pe msur ce o

industrie trece din faza de maturitate n faza de declin, ritmul de cretere a vnzrilor se reduce i

vnzrile ncep s se reduc. Dac barierele de ieire din industrie sunt mici, atunci firmele i adapteaz

dotarea tehnic pentru o alt utilizare sau i vnd utilajele i instalaiile. Industria tinde s se

consolideze n jurul unui numr mic de concureni, care sunt firme puternice.

2.2.2.3. Grupurile strategice i tipurile strategice

Un grup strategic const dintr-un grup de firme care urmresc strategii similare folosind resurse

similare. n orice industrie mprirea firmelor n grupuri strategice este util pentru o mai bun

nelegere a mediului concurenial. Firmele dintr-un grup strategic sunt concureni puternici.

Exemple:

Firmele McDonalds i Burger King au strategii similare, ele ofer hran tip fast-food n cantiti

mari, la preuri mici pentru familii cu venituri medii i mici. Ele aparin aceluiai grup strategic.

Grupurile strategice dintr-o industrie pot fi reprezentate grafic ntr-un sistem de 2 axe, folosind

dou variabile din figura de mai jos. Cele dou variabile nu trebuie s fie corelate puternic pentru c n

acest caz dispunerea tuturor grupurilor strategice ar fi pe diagonal, iar concluziile pe care le-am obine

ar fi minime.

Graficul

grupurilor

strategice

Exemplu:

n industria lanurilor de restaurante din SUA se pot folosi dou variabile: preul, respectiv

meniul. Alte variabile posibile ar fi: calitatea, servirea, amplasarea, gradul de integrare vertical.

Concurena dintre firmele situate n acelai grup strategic este mai mare dect concurena ntre

o firm din grupul strategic i firme din afara acestui grup.

Existena grupurilor strategice are implicaii, cum ar fi:

a). Firmele din grup ofer produse similare acelorai consumatori i de aceea concurena dintre

ele este foarte mare. Cu ct este mai intens concurena, cu att este mai mare pericolul asupra

profitabilitii fiecrei firme.

b). Intensitatea cu care se manifest forele concureniale (din modelul lui Michael Porter) difer

ntre grupurile strategice.

c). Cu ct sunt mai apropiate grupurile strategice n privina strategiei folosite de firme, cu att

este mai mare probabilitatea s existe concuren ntre grupuri.

Tipurile strategice

Noiunea de tip strategic definete o categorie de firme care au o orientare strategic comun i

o combinaie a structurii, a culturii organizaionale i a proceselor n concordan cu acea strategie.

Firmele concurente dintr-o industrie pot fi mprite n funcie de orientarea lor strategic n

urmtoarele tipuri:

Aprtorii (defenders) sunt firme care au cteva linii de produse i se concentreaz pe

mbuntirea eficienei activitilor existente, prin realizarea unor costuri mici, fr o

preocupare pentru inovare.

Mc Donalds

Burger King Arbys

Taco Bell Wendys

Dominos

Mic

Mare

Pre

Limitat Complet Meniu

KFC

Pizza

Hut

Shoneys

Dennys

Country Kitchen

Red Lobster

Olive Garden

Perkins

International House

Of Pancakes

Prospectorii (prospectors) sunt firme care au multe linii de produse i se concentreaz asupra

inovrii produselor i a oportunitilor de pia.

Analizatorii (analyzers) sunt firme care acioneaz pe cel puin dou piee diferite (una stabil i

alta variabil), avnd produse diferite. Pe pieele stabile accentul este pus pe eficien, iar pe

pieele variabile pe inovare.

Reactorii (reactors) sunt firme n care nu este o relaie adecvat ntre strategie, cultur

organizaional i structur. Ele formuleaz rspunsuri ineficiente la presiunile mediului.

2.2.2.4. Dinamica competitivitii firmelor

2.2.2.4.1 Rivalitatea i dinamica competitivitii

Aciunile unei firme genereaz rspunsuri din partea concurenilor. Seria aciunilor concurenilor

i a rspunsurilor firmelor care concureaz ntr-o industrie genereaz dinamica competitivitii.

Rspunsurile concureniale constituie reacii la aciunile altor firme concurente. Aciunile i rspunsurile

concureniale pot fi strategice i tactice. n practic se constat c sunt mai multe rspunsuri

concureniale la aciunile tactice dect la aciunile strategice.

Aciunea strategic i rspunsul strategic necesit resurse organizaionale specifice i

distinctive, sunt dificil de implementat i de eliminat.

Aciunea tactic i rspunsul tactic necesit mai puine resurse organizaionale i sunt mai

uor de implementat sau de eliminat.

Exemple:

1.Aliana strategic ntre firmele MCI i British Telecommunications (BT) este o aciune

strategic, fiind un rspuns la aciunea strategic luat de firma AT&T privind oferirea unor

servicii globale de telecomunicaii. BT a cutat o cale pentru a rspunde la micarea pe pia a

firmei AT&T i n special la ameninarea concurenei pe piaa internaional a serviciilor de

telefonie, care era foarte profitabil pentru firma BT. Firma MCI dorea s intre n domeniul

serviciilor de telefonie global, dar nu avea singur competena necesar pentru a concura

eficient cu firma AT&T. Prin urmare, aliana strategic dintre MCI i BT servea intereselor

ambelor firme.

2.Alocarea de ctre firma Hyundai Motor Co. A unor resurse financiare mari pentru activitatea

de cercetare-dezvoltare i pentru extinderea fabricilor sale cu scopul de a-i mri oferta i de a

deveni pn n anul 2011 cea mai mare firm din lume productoare de automobile constituie o

aciune strategic.

Firmele care acioneaz pe mai multe piee au potenialul s rspund la aciunile unui

concurent nu numai pe piaa pe care s-au adoptat acele aciuni, ci i pe toate pieele pe care aceste

firme se ntlnesc. Firmele care prezint similaritate a resurselor este probabil s aib puncte forte i

lipsuri similare, respectiv s foloseasc strategii similare.

Probabilitatea ca o firm s adopte aciuni concureniale depinde de urmtorii factori:

gradul n care firmele sunt concurente

gradul de motivare pentru adoptarea acelor aciuni (dac poziia firmei pe pia depinde

sau nu de acele aciuni)

avantajele pe care le are firma care acioneaz prima

mrimea firmei: firmele mici este mult mai probabil s adopte aciuni concureniale i

sunt foarte rapide n aciune.

Probabilitatea de a rspunde la aciunile concurenilor depinde de urmtorii factori:

dac consecinele aciunii luate de un concurent nseamn pentru acesta

mbuntirea poziiei sale pe pia

dac aciunea adoptat de un concurent afecteaz poziia pe

pia a firmei

tipul aciunii: aciunile strategice genereaz mai puin rspunsuri datorit resurselor

necesare i a dificultilor de implementare

reputaia concurentului: o aciune strategic sau tactic adoptat de un leader al pieei

este probabil s constituie un catalizator pentru rspunsuri rapide din partea

concurenilor i s genereze o probabilitate mai mare de imitare a acelei aciuni

dependena de o anumit pia: firmele care depind n mare msur de o pia pe care

se adopt aciuni competitive este mult mai probabil s rspund la cele aciuni,

comparativ cu firmele care desfoar afaceri care aparin mai multor industrii.

2.2.2.4.2. Ordinea aciunilor i rspunsurilor

Firma care acioneaz prima (first mover) este aceea care iniiaz (adopt prima) o aciune

concurenial (strategic sau tactic) cu scopul de a dobndi un avantaj competitiv sau de a-l apra,

respectiv pentru a-i mbunti poziia pe pia. Avantajele firmei care acioneaz prima constau

n obinerea unui profit mai mare comparativ cu firmele care acioneaz ulterior, dobndirea loialitii

consumatorilor (acetia rmn de obicei fideli fa de produsele/serviciile firmei care le ofer pentru

prima dat pe pia), respectiv a unei cote de pia semnificative, care i va fi cu greu luat de

concureni, iar probabilitatea de supravieuire este mai mare comparativ cu firmele care au acionat

ulterior.

Caracteristicile firmelor care acioneaz primele ntr-o industrie se refer la urmtoarele: dispun

de resurse i competene pentru a inova (adic pentru a desfura activiti de cercetare-dezvoltare),

respectiv pentru a fabrica rapid i a vinde produse noi, iar managerii sunt dispui s-i asume un grad

mare de risc pentru c este dificil de estimat ce venituri vor fi obinute prin introducerea pe pia a

produselor noi.

Firmele care se situeaz pe locul al doilea sub aspectul aciunii (second movers) rspund prin

imitare la aciunile concureniale ale firmei care acioneaz prima. Caracteristicile firmelor care se

situeaz pe locul al doilea sub aspectul aciunii sunt urmtoarele:

studiaz reaciile consumatorilor la produsele noi introduse de firma care a acionat prima;

ncearc s identifice greelile fcute de firma care a acionat prima pentru a le evita;

au timp s creeze procese i tehnologii mai eficiente care le permit s obin costuri de

producie mai mici;

pentru c rspund la aciunile firmei care a fost prima n industrie, ele ncearc s ofere produse

care au o valoare mai mare pentru consumatori comparativ cu produsele firmei care a acionat

prima.

Firma care acioneaz cu ntrziere (late mover) formuleaz rspunsuri la o aciune competitiv

cu mult timp dup aciunea firmei care a fost prima i dup rspunsul firmei care a acionat a doua.

Succesul aciunilor acestei firme este cu mult mai mic dect al celorlalte firme i apare numai dup o

perioad de timp n care aceasta nelege cum s creeze prin produsele sale cel puin aceeai valoare

pentru consumatori ca i produsele oferite de firmele situate sub aspectul aciunilor pe primul, respectiv

pe al doilea loc n industrie.

2.2.3. Sumar

Orice industrie are un ciclul de via a crui cunoatere este util pentru a explica i a previziona

tendinele forelor concureniale. Firmele concurente dintr-o industrie pot fi mprite n funcie de

orientarea lor strategic n tipuri strategice, caracteristicile principale ale acestor firme fiind orientarea

strategic comun i o combinaie a structurii, a culturii organizaionale i a proceselor n concordan

cu acea strategie.

2.2.4. Sarcini i teme ce vor fi notate

n vederea eficientizrii activitii studenilor la aceast disciplin, pentru facilitarea nvrii,

cursanii trebuie s realizeze urmtoarele sarcini individuale:

1. Definii ameninrile i oportunitile din mediul general al firmei.

2. Descriei forele concureniale ale modelului lui Michael Porter.

3. Care sunt elementele pe care o firm trebuie s le considere atunci cnd iniiaz o analiz

strategic?

4. Definii aciunile competitive tactice i strategice.

5. Realizai o hart a grupurile strategice pentru restaurantele din oraul n care locuii. Stabilii grupurile strategice i argumentai modul de alegere a acestora. Identificai criteriile pentru definirea grupurilor strategice. Includei 3-5 restaurante n fiecare grup strategic i prezentai asemnrile i deosebirile competitive dintre restaurantele din acelai grup strategic i cele dintre grupurile strategice.

2.2.5. Bibliografie modul









Biblioteca FSEGA


Biblioteca FSEGA





2.3. Modul 3: MEDIUL INTERIOR FIRMEI


Modulul Mediul interior firmei are ca scop principal familiarizarea studenilor cu o serie de

noiuni referitoare la mediul intern, cum ar fi: resursele (tangibile i intangibile) aflate la dispoziia

firmelor, competenele firmei, competenele eseniale ale firmei. Este introdus analiza lanului valorii,

n cadrul creia sunt descrise activitile principalele i activitile de susinere care pot constitui surse

ale avantajului concurenial.

Ca obiective, se vor atinge urmtoarele:

1. Explicarea nevoii ca firmele s analizeze i s neleag mediul lor interior.

2. Explicarea diferenei dintre resursele tangibile i cele intangibile.

3. Definirea competenelor i discutarea modului n care acestea se formeaz.

4. Descrierea criteriilor care permit identificarea competenelor eseniale.

5. Explicarea modului n care analiza lanului valorii este folosit pentru a identifica i evalua

activitile pe care le desfoar o firm.

6. Definirea outsourcingului i discutarea motivelor pentru care se folosete.

7. Descrierea importanei desfurrii continue a procesului de benchmarking.

8. Discutarea importanei identificrii punctelor forte i a lipsurilor firmei

2.3.2. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior

n cadrul primului modul s-au prezentat caracteristicile i etapele procesului de management

strategic. Al doilea modul cuprinde detalii referitore la mediul exterior firmei i implicaiile acestuia.

2.3.3. Schema logic a modului

Fig.3.1. Schem logic modul 3

Caracteristici

generale mediului

interior

Outsourcingul

Procesul de benchmarking

/ pct. forte i lipsuri ale

firmei


2.3.4.1. Importana analizei mediului interior firmei

n cadrul firmelor analiza mediului interior se desfoar n paralel cu analiza mediului exterior.

Analiza mediului interior necesit informaii privind desfurarea activitilor de management,

marketing, financiar-contabile, cercetare-dezvoltare, producie, respectiv sistemele informaionale

folosite.

Analiza mediului interior urmrete identificarea i dezvoltarea resurselor i competenelor

firmei. Dup efectuarea analizei interne firmele trebuie s identifice punctele forte i lipsurile pe care le

au n privina resurselor, competenelor i competenelor eseniale. Managerii i angajaii firmei trebuie

s fie implicai n stabilirea punctelor forte i a lipsurilor firmei.

Informaiile oferite de aceast analiz sunt eseniale pentru activitatea viitoare a firmei. Dac

firmele au competene slabe sau nu au resurse i competene eseniale n domeniile necesare pentru

atingerea avantajului competitiv, atunci ele trebuie s-i procure acele resurse i respectiv s-i formeze

competenele necesare. Ca o alternativ este externalizarea unor activiti pentru a mri valoarea

oferit consumatorilor.

2.3.4.2. Resursele i competenele firmei

Resursele firmei constituie elemente de intrri n procesul de producie. Resursele nu genereaz

singure valoare pentru firme. Pentru ca o firm s dobndeasc un avantaj competitiv resursele trebuie

s interacioneze i s creeze competene organizaionale. Avantajul competitiv al firmei se bazeaz pe

o combinaie unic a resurselor firmei.

Exemple:

a) Luate separat resursele firmei Ford (ingineri, proiectani, resurse IT) au o valoare limitat.

mpreun ele genereaz competenele de cercetare-dezvoltare necesare pentru a crea modele

noi de autoturisme.

b) Firma Amazon.com i-a combinat resursele de servire i distribuie pentru a fundamenta un

avantaj competitiv. Firma i-a nceput activitatea ca o librrie pe Internet, expediind direct

comenzile ctre clieni. Firma s-a dezvoltat rapid i a stabilit o reea de distribuie prin

care pot expedia milioane de articole diferite ctre milioane de consumatori diferii. Comparativ

cu firma Amazon.com, firmele concurente tradiionale ca Toys'R Us i Borders nu au reuit s-i

stabileasc o prezen efectiv pe Internet, fapt pentru care au ncheiat nelegeri de parteneriat

cu firma Amazon.

Resursele firmei pot fi tangibile i intangibile. ntruct resursele intangibile sunt mai puin

vizibile i mai dificil pentru concureni s le neleag i s le imite, firmele prefer s se bazeze pe

acestea (i nu pe resursele tangibile) atunci cnd i fundamenteaz competenele i competenele

eseniale.

Resursele tangibile constau n bunuri care pot fi vzute, palpate i cuantificate, acestea putnd

fi:

resurse financiare

resurse fizice (utilaje, instalaii, cldiri, amplasarea acestora, accesul la materii prime)

resurse organizaionale (structura organizatoric, sistemele de planificare, control i

coordonare)

resurse tehnologice (tehnologii, brevete, mrci, drepturi de copyrights).

Resursele intangibile sunt greu de analizat i de imitat de ctre concureni i constau n

urmtoarele:

resurse umane (experiena, calificarea i competenele manageriale, flexibilitatea i

ataamentul angajailor fa de firm)

resursele inovaionale (idei, competene i capacitatea de a inova)

reputaia firmei n rndul consumatorilor, respectiv al furnizorilor, bazat pe calitatea

produselor sau serviciilor oferite.

Resursele firmei nu creeaz singure valoare pentru firm. Pentru ca firma s dobndeasc un

avantaj competitiv resursele trebuie s interacioneze i s creeze competene.

Competenele firmei se refer la abilitile firmei de a folosi resursele pe care le deine pentru a

desfura anumite activiti i constau n procese i practici prin care se realizeaz interaciunea dintre

resurse pentru a se obine produsele sau serviciile dorite.

Exemplu:

Competenele de marketing ale unei firme se bazeaz pe interaciunea dintre specialitii de

marketing, tehnologia informaional i resursele financiare.

Competenele se formeaz n cadrul domeniilor funcionale ale firmei, astfel c exist:

competene de proiectare, de marketing, de producie, de managementul sistemelor informaionale, de

cercetare-dezvoltare, de distribuie i vnzare.

Exemple:

Firma Wal-Mart are competene i n domeniul managementului sistemelor

informaionale prin folosirea eficient a metodelor de control al stocurilor.

Firma Gillette are competene n domeniul marketingului prin faptul c promoveaz

eficient mrcile de produse.

Firma PepsiCo are competene n management prin faptul c i-a creat o structur

organizatoric eficient.

Firma Sony are competene de producie prin faptul c a realizat miniaturizarea

componentelor i a produselor.

Firma Benetton are competene de producie prin faptul c manifest flexibilitate i

vitez de rspuns mare.

Competenele firmei sunt rezultatul integrrii i coord

Management Strategic

Documents

Transcript of Management Strategic