Management Strategic

SUPORT DE CURS

ANUL III

Semestrul 1

Cluj – Napoca

2012

UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA Centrul de Formare Continuă, Învăţământ la Distanţă şi cu Frecvenţă Redusă Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor Specializarea: Management, Afaceri Internationale, Contabilitate și informatică de gestiune, Economie Gen. Disciplina: Management strategic

Lect. Univ. dr. Cătălina Crișan

MANAGEMENT STRATEGIC

Cluj – Napoca 2012

UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA Centrul de Formare Continuă, Învăţământ la Distanţă şi cu Frecvenţă Redusă Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor Specializarea: Management, Afaceri Internationale, Contabilitate și Informatică de Gestiune, Economie Gen. Disciplina: Management strategic

Cuprins: 1. Informaţii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau laborator 1.1. Informaţii despre curs.................................................................... 1 1.2. Condiţ ionări şi cunoştinţe prerechizite....................................... 1 1.3. Descrierea cursului........................................................................ 1 1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului........................................ 2 1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs........................... 2 1.6. Materiale bibliografice obligatorii................................................. 2 1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs........................... 3 1.8. Calendar al cursului....................................................................... 3 1.9. Politica de evaluare şi notare........................................................ 3 1.10. Elemente de deontologie academică............................................ 4 1.11. Studenţi cu dizabilităţi................................................................... 4 1.12. Strategii de studiu recomandate................................................... 4 2. Suportul de curs 2.1. Modul 1: Procesul de management strategic 2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului........................................................ 5 2.1.2. Schema logică a modulului.............................................................. 5 2.1.3. Conţinutul informaţional detaliat....................................................... 6

2.1.3.1. Conţinutul procesului de management strategic................. 6 2.1.3.2. Globalizarea şi comerţul electronic –provocări asupra managementului strategic................................................................. 11 2.1.3.3. Stakeholders........................................................................ 12

2.1.3.4. Viziunea şi misiunea firmei.................................................. 13 2.1.4. Sumar ............................................................................................... 15 2.1.5 Sarcini ce vor fi notate...................................................................... 15 2.1.6. Bibliografie modul............................................................................. 15 2.2. Modul 2: Mediul exterior firmei 2.2.1. Scopul şi obiectivele modulului......................................................... 17 2.2.2. Conţinutul informaţional detaliat....................................................... 17

2.2.2.1. Componentele mediului exterior firmei............................... 17 2.2.2.2. Evoluţia unei industrii.......................................................... 24 2.2.2.3. Grupurile strategice şi tipurile strategice............................. 25 2.2.2.4. Dinamica competitivităţii firmelor......................................... 26

2.2.3. Sumar ............................................................................................... 29 2.2.4. Sarcini ce vor fi notate..................................................................... 29 2.2.5. Bibliografie modul............................................................................. 29 2.3. Modul 3: Mediul interior firmei

2.3.1. Scopul şi obiectivele modulului........................................................ 30 2.3.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior..................... 30 2.3.3. Schema logică a modulului.............................................................. 30 2.3.4. Conţinutul informaţional detaliat....................................................... 31 2.3.4.1. Importanţa analizei mediului interior firmei.......................... 31 2.3.4.2. Resursele şi competenţele firmei........................................ 31 2.3.4.3. Analiza lanţului valorii. Externalizarea activităţilor............... 34 2.3.4.4. Procesul de benchmarking.................................................. 36 2.3.4.5. Analiza mediului interior al firmei......................................... 38 2.3.5. Sumar ............................................................................................... 41 2.3.6. Sarcini ce vor fi notate....................................................................... 41 2.3.7. Bibliografie modul............................................................................. 41 2.4. Modul 4: Conţinutul şi caracterizarea strategiilor 2.4.1. Scopul şi obiectivele modulului......................................................... 42 2.4.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior...................... 43 2.4.3. Schema logică a modulului............................................................... 43 2.4.4. Conţinutul informaţional detaliat....................................................... 43

2.4.4.1. Tipuri de strategii şi formularea acestora............................ 43 2.4.4.2. Strategii la nivelul afacerilor................................................. 44

2.4.4.3. Strategia la nivelul firmei..................................................... 52 2.4.5. Sumar ............................................................................................... 70 2.4.6. Sarcini ce vor fi notate...................................................................... 70 2.4.7. Bibliografie modul............................................................................. 70 2.5. Modul 5: Implementarea, evaluarea şi controlul strategiei. Managementul strategic al tehnologiilor 2.5.1. Scopul şi obiectivele modulului......................................................... 71 2.5.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior...................... 72 2.5.3. Schema logică a modulului............................................................... 72 2.5.4. Conţinutul informaţional detaliat....................................................... 72

2.5.4.1. Conţinutul implementării strategiei...................................... 73 2.5.4.2. Conţinutul evaluării strategiei şi controlul acesteia.............. 79

2.5.4.3. Importanţa unei strategii a inovării...................................... 81 2.5.4.4. Cercetarea-dezvoltarea efectuată de firme......................... 82 2.5.4.5. Legăturile firmei cu consumatorii, furnizorii şi concurenţii.. 82 2.5.4.6. Inovarea în reţele de colaborare şi tipuri de inovare........... 83 2.5.4.7. Curba S a tehnologiilor........................................................ 85 2.5.4.8. Avantajele colaborării firmelor şi forme de colaborare pentru desfăşurarea activităţii de cercetare-dezvoltare.................... 87

2.5.5. Sumar ............................................................................................... 91 2.5.6. Sarcini ce vor fi notate....................................................................... 91 2.5.7. Bibliografie modul............................................................................. 91

3. Anexe 3.1. Bibliografia completă a cursului........................................................ 92 3.2. Glosar ............................................................................................... 93 3.3. Biografia titularului de curs............................................................... 96

1. Informaţii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau laborator

1.1. Informaţii despre curs:

Date de contact ale titularului de curs:

Nume: Lect.univ. dr. Cătălina Crișan Birou 249 sediul Fac. de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali 58-60 Telefon: 0264-418652, int. 5845 Fax: 0264-412570 E-mail: [email protected] Consultaţii: Conform cu orarul afişat la sala 249

Date de identificare curs şi contact tutori:

Numele cursului: Management Strategic Codul cursului: Anul, Semestrul: anul 3, sem.1 Tipul cursului(oblig., opţional, facult.) Pagina web a cursului: www.econ.ubbcluj.ro Tutori: Lect.univ. dr. Cătălina Crișan Adresa e-mail tutori: : [email protected]

1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

Înscrierea la acest curs nu este condiţionată de parcurgerea altor discipline. Cu toate acestea, cunoştinţele dobândite prin aprofundarea disciplinelor Management General şi Managementul Întreprinderilor Mici şi mijlocii, sporesc considerabil abilităţile studenţilor la acest curs.

1.3.Descrierea cursului

În condiţiile economiei de piaţă menţinerea competitivităţii unei firme depinde de strategia aleasă de managerii acesteia. Cursul vizează cunoaşterea conceptelor teoretice din domeniul managementului strategic tratând aspecte cu privire la fundamentarea şi implementarea strategiei unei firme, respectiv aspecte privind planificarea activităţilor desfăşurate de aceasta. Disciplina se axează pe expunerea următoarelor aspecte:

• Definirea unor concepte cheie: competitivitate strategică, strategie, procesul de management strategic;

• Surprinderea factorilor din mediul extern şi intern;

• Tipurile de strategii întalnite atât la nivelul afacerilor cât şi al firmei;

• Aspecte privind implementarea strategiei; La sfârşitul acestui curs, studenţii vor fi capabili să elaboreze strategii pe baza informaţiilor ce le deţin şi să le implementeze, iar mai apoi să le modifice în funcţie de modificările apărute în mediu.

1.4.Organizarea temelor în cadrul cursului Disciplina este structurată în cinci module de învăţare:

1. Procesul de management strategic; 2. Mediul exterior firmei; 3. Mediul interior firmei; 4. Strategii la nivelul afacerilor şi strategia la nivelul firmei; 5. Implementarea strategiei şi managementul strategic al tehnologiilor.

Obiectivul primului modul este familiarizarea studenţilor cu termenul de proces de management strategic, precum şi definirea principalelor concepte ale cursului: competitivitate strategică, avantaj competitiv, etc. Al doilea modul tratează şi analizează mediul exterior în care acţionează firma, după care în cadrul celui de-al treilea modul este expus şi analizat mediul interior firmei. Modulul intitulat “Strategii la nivelul afacerilor şi strategia la nivelul firmei” are rolul de a expune principalele tipuri de strategii de la nivelul afacerilor şi prezentarea caracteristicilor acestora, precum şi expunerea strategiilor de la nivelul firmei, oferind informaţii legate de caracteristicile, avanatajele şi dezavanatajele acestor strategii. În conţinutul modului cinci sunt expuse aspecte legate de implementarea strategiei, dar se discută şi problematica tehnologiilor din punct de vedere a conducerii strategice a acestora.

1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs Parcurgerea acestei discipline va presupune atât întâlniri faţă în faţă, cât şi

muncă individuală. Astfel, metodele utilizate pe parcursul predării cursului sunt: expunerea teoretică, prin mijloace auditive şi vizuale; explicaţia abordărilor conceptuale; prezentarea de explicaţii alternative; răspunsuri directe la întrebările studenţilor. În ceea ce priveşte activitatea la seminar, vor fi utilizate următoarele metode: expunerea directă a elementelor practice în domeniul managementului strategic; implicarea studenţilor în discutarea aspectelor legate de studii de caz; discutarea prin analiza a unor situaţii specifice economiei nationale. Studentul are libertatea de a-şi gestiona singur, fără constrângeri, modalitatea şi timpul de parcurgere a cursului. Este însă recomandată parcurgerea succesivă a modulelor prezentate în cadrul suportului de curs, în ordinea indicată şi rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul fiecărui modul.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii:

1. Băcanu, B., 2006, Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi

BCU, Biblioteca FSEGA 2. Borza, A., 2012, Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca

BCU, Biblioteca FSEGA 3. Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C., 2008, Management strategic.

Concepte şi studii de caz, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, BCU, Biblioteca FSEGA

4. Brătianu, C., 2005, Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, BCU, Biblioteca FSEGA

5. Ciobanu, I., Ciulu, R., 2005, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi, BCU, Biblioteca FSEGA

6. David, F., 2008, Strategic management. Concepts and cases,

Pearson/Prentice Hall, USA, BCU, Biblioteca FSEGA 7. Grant, R., 2002, Contemporary strategy analysis. Concepts, Techniques,

Applications, Blackwell, USA, Biblioteca Departamentului de management 8. Hitt, M., Hoskisson, R., Ireland, D., 2007, Management of strategy. Concepts

and cases, Thomson, USA, BCU, Biblioteca FSEGA 9. Johnson, G., Scholes, K., 2002, Exploring corporate strategy: Text and cases,

Prentice Hall, Biblioteca Catedrei de management 10. Lynch, R., 2009, Strategic management, Pearson Education Ltd.,

Biblioteca Departamentului de management 11. MacMillan, H., 2000, Strategic management: process, content and

implementation, Oxford University Press, BCU 12. Nicolescu, O., (coordonator), Strategii manageriale de firmă, Editura

Economică, Bucureşti, 1996, BCU, Biblioteca FSEGA 13. Petrișor, I., 2009, Management strategic, Editura Universității de Vest,

Timișoara, BCU 14. Popa, I, 2004, Management strategic, Editura Economică, București, BCU 15. Wheelen, T., Hunger, D.,2010, Strategic management and business policy,

Pearson Education, USA, Biblioteca Departamentului de management

1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs Se recomandă utilizarea următoarelor materiale:

• Laptop (asigurat de facultate);

• Videoproiector (asigurat de facultate);

• Suport de curs şi seminar (format electornic şi/sau tipărit, asigurate de catedră).

1.8. Calendar al cursului

Pe parcursul semestrului sunt programate 2 întâlniri faţă în faţă cu toţi studenţii. În cadrul primei întâlniri se va parcurge prima jumătate a conţinutului suportului de curs (modulele I-III), iar în cea de-a doua întâlnire se vor parcurge informaţiile corespunzătoare celei de a doua jumătăţi a suportului de curs (modulele IV-V).

În vederea eficientizării acestor întâlniri faţă în faţă, pentru fiecare din acestea, se recomandă parcurgerea de către student a suportului de curs pus la dispoziţie încă de la începutul semestrului, iar ulterior întâlnirii, este indicată rezolvarea sarcinilor şi exerciţiilor aferente fiecărui modul parcurs. De asemenea, anterior întâlnirilor programate, studenţilor li se recomandă să parcurgă capitolele corespunzatoare temelor abordate la fiecare întâlnire din cel puţin una din sursele bibliografice indicate. În acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra aspectelor de fineţe din conţinutul disciplinei şi se va permite concentrarea pe modalităţile de aplicare la nivel practic a informaţiilor deja parcurse.

1.9. Politica de evaluare şi notare Evaluarea studenţilor se va efectua conform detalierii de mai jos:

• Examen scris în sesiunea de examene – 70 % din nota finală;

• Participarea actidă la seminarii – 10% din nota finală;

• Conceperea şi prezentarea unor proiecte – 20% din nota finală.

1.10. Elemente de deontologie academică Se vOr aVea în vedere următoarele detalii de nAtură organizatorică:

• Orice material elaborat de către studenţi pe parcursul activităţilor va face dovada originalităţii. Studenţii ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptaţi la examinarea finală.

• Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancţionată prin acordrea notei minime sau, în anumite condiţii prin exmatriculare.

• Rezultatele finale vor fi puse la dispoziţia studenţilor prin afisaj electronic.

• Contestaţiile se vor soluţiona în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor.

1.11. Studenţi cu dizabilităţi Titularul cursului şi tutorii îşi afirmă disponibilitatea, în limita posibilităţilor, de a adapta la cerere, conţinutul şi metodelor de transmitere a informaţiilor, precum şi modalităţile de evaluare (examen oral, examen on line) în funcţie de tipul dizabilităţii cursantului. Vom urmări facilitarea accesului egal al tuturor cursanţilor la activităţile didactice.

1.12. Strategii de studiu recomandate Se recomandă parcurgerea sistematică a modulelor cuprinse în cadrul

cursului, punându-se accent pe pregatirea individuală continuă a studenţilor şi pe evaluările formative pe parcursul semestrului. Se recomandă cursanţilor alocarea unui număr de cel puţin 48 de ore pentru parcurgerea şi însuşirea cunoştinţelor necesare promovării cu succes a acestei discipline. Sunt necesare de asemenea aproximativ 24 de ore în vederea documentării şi elaborării eseurilor şi proiectelor ce vor fi susţinute de către fiecare student.

2. Suportul de curs

2.1. Modulul 1: PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC

2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului

Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu termenul de proces de management strategic, precum şi definirea principalelor concepte ale cursului: competitivitate strategică, avantaj competitiv, etc.

Ca obiective, se vor atinge următoarele: 1. Definirea procesului de management strategic, a competitivităţii

strategice, a avantajului competitiv. 2. Explicarea conţinutului activităţilor de formulare a strategiei,

implementare şi evaluare a strategiei. 3. Descrierea mediului concurenţial actual şi explicarea influenţelor pe care

le au globalizarea şi comerţul electronic. 4. Explicarea conţinutului şi importanţei muncii strategilor. 5. Definirea stakeholders şi stabilirea influenţelor pe care aceştia le au

asupra firmelor. 6. Descrierea viziunii şi misiunii strategice, respectiv discutarea valorii

acestora.

2.1.2. Schema logică a modulului

Acest modul este compus din patru subcapitole: primul subcapitol are ca scop prezentarea conţinutului procesului de management strategic

Al doilea subcapitol are ca scop şi definirea conceptelor: globalizare şi comerţ electronic.

Al treilea subcapitol are ca obiectiv definirea şi exemplificarea termenului de stakeholder, iar în subcapitolul patru se va prezenta semnificaţia conceptelor de viziune şi misiune a firmei.

Structura modulului 1

2.1.3. Conţinutul informaţional detaliat

2.1.3.1. Conţinutul procesului de management strategic

Chiar în condiţii economice nefavorabile în anumite perioade de timp pentru afacerile dintr-o anumită industrie constatăm că unele firme obţin totuşi succes pe piaţă. Explicaţia principală este dată de acţiunile pe care managerii le întreprind în direcţia formulării şi implementării strategiei acestor firme. Managementul strategic

Proces de mg. strategic

Globalizare, Comerţ electronic

Stakeholderi

Viziunea, misiunea firmei

este procesul de formulare, implementare şi evaluare a deciziilor care dau posibilitatea unei firme să-şi atingă obiectivele şi îi influenţează performanţele pe termen lung. Desfăşurarea procesului de management strategic are loc în următoarele etape: formularea strategiei, implementarea strategiei şi evaluarea strategiei. Modelul de management strategic prezentat sintetic în figura următoare şi cuprinde următoarele elemente:

a. Analiza mediului interior şi exterior care are ca scop identificarea factorilor strategici care determină viitorul firmei. Această analiză se numeşte analiza SWOT (S - strengths, adică puncte forte; W- weaknesses, adică lipsuri; O – opportunities, adică oportunităţi; T- threats, adică ameninţări). Mediul exterior cuprinde variabilele din afara firmei, adică oportunităţi şi ameninţări, constituind contextul în care firma există. Mediul interior firmei constă din variabilele care se află în cadrul unei firme (puncte forte şi lipsuri), acestea constituind contextul în care firma acţionează (structura organizatorică, cultura şi resursele).

b. Formularea strategiei c. Implementarea strategiei d. Evaluarea strategiei.

Formularea strategiei constă în stabilirea viziunii şi misiunii firmei, identificarea oportunităţilor şi pericolelor din mediul exterior, determinarea punctelor forte şi a lipsurilor firmei, stabilirea obiectivelor pe termen lung, generarea variantelor posibile de strategii şi alegerea strategiei pe care o va urma firma. Deciziile care se iau pentru formularea strategiei sunt:

� afacerile noi în care să intre firma � afacerile la care să renunţe firma � cum să fie alocate resursele � extinderea operaţiunilor şi diversificarea � pătrunderea pe pieţe externe � fuzionarea sau formarea unui parteneriat cu alte firme

Întrucât fiecare firmă are resurse limitate, managerii trebuie să decidă care strategie dintre variantele posibile îi va aduce mai multe avantaje. Stabilirea viziunii firmei răspunde la întrebarea: „Unde doreşte să ajungă firma?” şi constituie primul pas în formularea strategiei. Misiunea firmei răspunde la întrebarea: „În ce constă afacerea firmei?” şi descrie valorile, respectiv priorităţile firmei. Oportunităţile şi pericolele din mediul exterior se referă la tendinţe şi evenimente de natură economică, socială, culturală, demografică, tehnologică,

politică, legislativă sau din mediu care pot să influenţeze favorabil sau nefavorabil o firmă în viitor. Acestea nu se află sub controlul unei singure firme. Exemple:

1. Revoluţia wireless, biotehnologiile, imigraţia ilegală, schimbarea valorilor şi a atitudinii faţă de muncă, creşterea preţului combustibililor, creşterea concurenţei făcute de firme străine, catastrofe naturale, introducerea unui produs nou de către un concurent, evoluţia cursului valutar pot fi atât oportunităţi cât şi pericole pentru firme. Aceste schimbări generează un nou tip de consumatori şi nevoia pentru diferite tipuri de produse, servicii şi strategii.

2. Faptul că aproximativ 1 miliard de locuitori de pe glob îşi permit accesul la un telefon constituie o oportunitate pentru firmele de telecomunicaţii.

3. Firma General Electric a considerat că afacerile tip “e-business” constituie o revoluţie care poate fi cea mai mare oportunitate pentru creştere pe care firma a avut-o vreodată.

4. Firma Polaroid a fost un leader în ramură şi s-a situat printre primele 50 de firme din SUA până în anul 2001 când a ajuns în prag de faliment. Această situaţie a apărut atunci când concurenţii ei au fabricat camere foto folosind tehnologia digitală, iar firma Polaroid nu a fost pregătită şi nu a reacţionat în niciun fel.

Punctele forte şi lipsurile firmei sunt activităţi efectuate corespunzător sau necorespunzător de către o firmă, acestea aflându-se sub controlul direct al firmei. Ele pot să apară în următoarele domenii: management, marketing, financiar contabilitate, cercetare-dezvoltare, operaţional, managementul sistemelor informaţionale. Identificarea şi evaluarea punctelor forte şi lipsurilor firmei constituie o componentă esenţială a managementului strategic. Firmele se străduiesc să elaboreze strategii care să se bazeze pe punctele forte şi să elimine lipsurile acesteia. Obiectivele pe termen lung sunt rezultate pe care firma urmăreşte (doreşte) să le obţină, perioada la care se referă fiind mai mare de 1 an. Obiectivele sunt importante pentru o firmă pentru că: stabilesc direcţia în care să se acţioneze, permit evaluarea rezultatelor obţinute efectiv, creează sinergie, evidenţiază priorităţile firmei, oferă o bază pentru desfăşurarea eficientă a activităţilor de planificare, organizare, motivare şi control. Obiectivele pe termen lung trebuie să satisfacă următoarele cerinţe: să fie provocătoare, măsurabile, rezonabile şi clare. Obiectivele pe termen lung se stabilesc

atât la nivelul firmei cât şi al diviziilor acesteia (unităţi strategice de afaceri). Obiectivele pe termen lung prezintă importanţă în etapa de formulare a strategiei.

Principalele domenii în care o firmă trebuie să-şi stabilească obiective pe termen lung sunt:

� profitabilitate � eficienţă � creştere � folosirea resurselor � reputaţia firmei � poziţia pe piaţă � leadership tehnologic � grija faţă de angajaţi (salarizare, siguranţa locului de muncă).

Strategiile sunt acţiuni prin care firmele vor realiza obiectivele pe termen lung pe care şi le-au propus . Aplicarea strategiilor necesită decizii ale managerilor de la nivelul de vârf şi resurse corespunzătoare. Strategiile formulate sunt orientate spre viitor şi influenţează prosperitatea firmei pe cel puţin 5 ani. Alegerea unei strategii se face dintre mai multe alternative posibile, astfel că strategia adoptată indică ce intenţionează să facă firma şi ce nu intenţionează să facă. Dacă strategia este bine formulată succesul firmei apare chiar dacă industria din care face parte trece prin momente de criză. În cadrul unei firme strategiile se stabilesc la următoarele niveluri:

� Strategia la nivelul firmei care descrie direcţia generală a firmei, adică poziţia ei faţă de creştere şi managementul diferitelor sale afaceri, respectiv modul în care va fi adăugată valoare în diferitele afaceri.

� Strategia la nivelul fiecărei afaceri care descrie modul de acţiune pentru a îmbunătăţi poziţia concurenţială a fiecărei unităţi strategice de afaceri. Unitatea strategică de afaceri este o parte a firmei care are o piaţă proprie pentru produsele sau serviciile sale, diferită de alte părţi ale firmei.

� Strategia funcţională se referă la modul de acţiune în cadrul fiecărui compartiment (departament) funcţional.

Responsabilitatea formulării strategiei la nivelul firmei revine managerilor de la nivelul de vârf. În cazul strategiei la nivelul afacerilor responsabilitatea revine managerilor unităţilor strategice de afaceri, iar pentru formularea strategiei funcţionale responsabili sunt managerii departamentelor. Strategii (managerii strategi) sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eşecul unei firme. Acestea se află pe nivelul cel mai înalt de management şi au autoritatea necesară luării deciziilor în cadrul firmei. În cadrul firmelor strategii

poartă diferite denumiri: preşedinte, patron, preşedintele consiliului de administraţie, director executiv, antreprenor etc. Activităţile pe care le desfăşoară strategii sunt următoarele: urmăresc tendinţele din industrie (ramură), elaborează modele de previziune şi analize de scenarii, evaluează performanţele la nivelul firmei şi al diviziilor, identifică oportunităţi şi pericole în mediul exterior, formulează acţiuni. Strategii, ca persoane diferă între ei prin atitudini, valori, dorinţa de a-şi asuma riscuri, importanţa pe care o acordă obiectivelor pe termen scurt comparativ cu obiectivele pe termen lung, preocupări privind profitul firmei şi responsabilitatea socială, stilul de management. Aceste diferenţe pot fi sesizate prin felul în care ei formulează, implementează şi evaluează strategiile. Managerii pot să formuleze strategii eficiente sau ineficiente, acest aspect putând fi apreciat numai după implementarea strategiei.

Exemplu

În laboratoarele firmei Xerox au fost create încă din 1970, tehnologii noi, cum ar fi computerele personale şi imprimantele laser, aceste rezultate fiind ulterior folosite de alte firme. Acest lucru s-a întâmplat pentru că managerii firmei Xerox nu au apreciat valoarea potenţială a acestor tehnologii noi. Urmărirea altei strategii decât cea de fabricare şi marketing a computerelor personale, respectiv a imprimantelor laser s-a dovedit a fi ineficientă.

Implementarea strategiei necesită stabilirea obiectivelor anuale, a politicilor, a programelor, motivarea angajaţilor şi alocarea resurselor aşa încât strategiile formulate să poată fi realizate. Implementarea strategiei constituie etapa de acţiune a managementului strategic care înseamnă mobilizarea angajaţilor şi managerilor pentru a transforma strategiile formulate în acţiune. Este cea mai dificilă etapă pentru că dacă strategia nu este implementată corespunzător atunci efortul depus pentru formularea ei a fost de prisos. De importanţă critică pentru implementarea strategiei este cultura organizaţională a firmei care cuprinde ideologiile, simbolurile şi valorile esenţiale ale firmei, cu influenţă asupra felului în care se derulează afacerile acesteia

Obiectivele anuale derivă din obiectivele pe termen lung ale firmei şi trebuie îndeplinite pentru ca firma să-şi realizeze obiectivele pe termen lung propuse. Ele sunt importante în etapa de implementare a strategiei. Pentru fiecare obiectiv pe termen lung se stabilesc mai multe obiective anuale. Obiectivele anuale stau la baza alocării resurselor unei firme. Cerinţele pe care trebuie să le satisfacă obiectivele pe termen scurt sunt următoarele:

� să fie măsurabile

� să fie provocătoare � să fie realiste � să pună în evidenţă priorităţile firmei.

Într-o firmă mare obiectivele trebuie să se stabilească la nivelul firmei, al diviziilor acesteia şi la nivel funcţional. Politicile sunt mijloacele prin care vor fi realizate obiectivele anuale. Ele includ reguli şi proceduri care sprijină eforturile managerilor şi angajaţilor pentru realizarea obiectivelor stabilite. Politicile vizează situaţiile repetitive din firmă. Ele se pot stabili la următoarele niveluri: →la nivelul firmei şi se aplică pentru întreaga firmă →la nivelul diviziei şi se aplică numai la acea divizie →la nivel funcţional şi se aplică la anumite departamente sau activităţi funcţionale. Politicile sunt importante în etapa de implementare a strategiei şi asigură coordonarea acţiunilor în cadrul departamentelor şi între acestea. Programele cuprind activităţile necesare pentru a aplica strategiile. Ele pot necesita restructurarea firmei, schimbarea culturii organizaţionale sau un nou efort de cercetare. Bugetul constituie o cuantificare valorică a programelor. Bugetul conţine costul fiecărui program. Evaluarea strategiei oferă managerilor informaţii privind felul în care a funcţionat strategia aleasă, fiind un proces prin care activităţile firmei şi rezultatele obţinute sunt monitorizate pe tot parcursul desfăşurării acestora (respectiv producerii lor) pentru ca performanţele efective să poată fi comparate cu performanţele dorite. Evaluarea strategiei comportă următoarele activităţi:

� studierea factorilor interni şi externi care au stat la baza elaborării strategiei curente

� măsurarea performanţelor firmei � adoptarea unor acţiuni corective.

Avantajele managementului strategic sunt următoarele: � permite focalizarea asupra a ceea ce este mai important sub aspect

strategic � oferă posibilitatea unei înţelegeri mai bune a mediului exterior aflat în

continuă schimbare (identificarea şi valorificarea oportunităţilor) � oferă o imagine obiectivă a problemelor de management � reprezintă un cadru pentru îmbunătăţirea activităţilor de coordonare şi

control

� permite ca deciziile majore să sprijine mai bine obiectivele firmei � permite alocarea mai eficientă a timpului şi a resurselor pentru

oportunităţile identificate � creează cadrul pentru comunicarea internă a angajaţilor � permite clarificarea responsabilităţilor individuale şi integrarea

acţiunii angajaţilor în efortul comun al firmei � încurajează formarea unei atitudini favorabile schimbării, aceasta

fiind privită ca o oportunitate şi nu ca un pericol � încurajează gândirea de perspectivă

Tot mai multe firme descentralizează procesul de management strategic, în sensul implicării în desfăşurarea lui a managerilor de la nivelul inferior şi a angajaţilor. Competitivitatea strategică este atinsă atunci când o firmă reuşeşte să formuleze şi să implementeze o strategie creatoare de valoare. Avantajul competitiv există atunci când o firmă poate face ceva ce concurenţii săi nu pot să facă sau posedă ceva ce concurenţii săi nu au şi îşi doresc să aibă. O altă definiţie a avantajului competitiv oferită de literatura de specialitate este: o firmă are un avantaj competitiv atunci când implementează o strategie pe care concurenţii nu pot să o imite sau apreciază că este prea costisitor să o imite. Dobândirea şi menţinerea avantajului competitiv sunt esenţiale pentru succesul pe termen lung al firmei. O firmă poate să-şi menţină avantajul competitiv numai o perioadă de timp limitată pentru că firmele concurente îl imită. Viteza cu care concurenţii pot să dobândească resursele şi competenţele necesare pentru a imita strategia respectivă va influenţa mărimea perioadei de timp în care firma îşi menţine avantajul competitiv. Rezultatul faptului că o firmă are un avantaj competitiv este obţinerea unui profit mai mare decât profitul mediu din industrie, adică mai mare decât cel rezultat din investiţii cu risc similar. Firmele care nu au un avantaj competitiv sau nu concurează într-un domeniu atractiv vor obţine cel mult profitul mediu al industriei. Nu este suficient ca firma să obţină un avantaj competitiv. Eforturile trebuie îndreptate spre realizarea unui avantaj competitiv susţinut prin adaptarea continuă la schimbările din mediul exterior şi la schimbările din mediul interior (competenţe şi resurse), respectiv prin formularea, implementarea şi evaluarea unor strategii bazate pe schimbările menţionate. 2.1.3.2. Globalizarea şi comerţul electronic –provocări asupra managementului strategic

Până nu demult o firmă putea să aibă succes chiar dacă acţiona numai pe piaţa internă şi nu folosea deloc Internetul pentru tranzacţii. Globalizarea (adică internaţionalizarea pieţelor şi a firmelor) a schimbat modul în care firmele fac afaceri. Pentru a putea avea costuri de producţie mici şi în consecinţă preţuri mici, firmele se străduiesc să obţină economii de scară, aspect posibil prin acţiunea pe pieţe globale şi nu numai pe pieţele naţionale. În contextul globalizării creşte importanţa managementului strategic pentru că acesta trebuie să asigure firmei un avantaj competitiv pe termen lung. Exemplu:

Firma General Electric a luat decizia de a-şi muta laboratoarele de cercetare - dezvoltare pentru divizia de sisteme medicale din Japonia în China cu scopul de a învăţa mai multe despre cercetarea-dezvoltarea produselor noi destinate ţărilor în curs de dezvoltare.

Comerţul electronic se referă la folosirea Internetului pentru a efectua afaceri. Internetul a reconfigurat piaţa globală, a influenţat bazele concurenţei în multe industrii, a schimbat modul în care interacţionează firmele cu consumatorii şi furnizorii, respectiv modul în care firmele îşi desfăşoară propria activitate. Influenţa Internetului se concretizează în următoarele:

� obligă firmele să se transforme pentru a putea comunica electronic cu furnizorii, consumatorii şi partenerii de afaceri

� canalele de distribuţie tradiţionale dispar � rolul consumatorilor creşte tocmai datorită accesului nelimitat la

informaţii pe Internet � concurenţa se modifică pentru că atât firmele noi, cât şi firmele

existente folosesc Internetul pentru a deveni mai inovative şi mai eficiente

� ritmul afacerilor creşte considerabil � Internetul împinge firmele în afara graniţelor tradiţionale pentru că

dispare separarea dintre furnizori, producători şi consumatori � cunoştinţele devin o resursă esenţială şi o sursă a avantajului

competitiv

2.1.3.3. Stakeholders

Stakeholders sunt persoane şi grupuri de persoane care pot influenţa şi la rândul lor sunt influenţaţi de rezultatele activităţii unei firme, având pretenţii faţă de

nivelul acestor rezultate. Ei vor continua să sprijine firma numai dacă rezultatele activităţii sale le satisfac sau le depăşesc pretenţiile (aşteptările). Există mai multe grupuri de stakeholders şi anume:

• stakeholders de pe piaţa de capital, adică acţionarii şi creditorii firmei;

• stakeholders de pe piaţa produselor, adică consumatorii, furnizorii, comunitatea locală şi sindicatele;

• stakeholders de la nivelul firmei, adică angajaţii şi managerii de pe diferitele niveluri de management.

Datorită conflictelor potenţiale care pot să apară, fiecare firmă trebuie să manifeste preocupări pentru stakeholders, şi anume: să identifice toţi stakeholders importanţi pentru firmă, respectiv să stabilească o ordine de prioritate a lor în eventualitatea că nu va putea să le satisfacă pretenţiile tuturor, criteriile posibile fiind puterea fiecărui grup, urgenţa cu care trebuie satisfăcut fiecare grup, gradul de importanţă pentru firmă a fiecărui grup.

Exemple: 1. Decizia unei firme de a folosi în procesul de producţie numai materiale

reciclabile va avea un efect pozitiv asupra comunităţii locale (datorită protejării mediului), dar va avea o influenţă negativă asupra dividendelor încasate de acţionari.

2. Managerii firmei Maytag au hotărât să mute fabricaţia frigiderelor din Illinois (SUA) într-o zonă din Mexic în care forţa de muncă este ieftină. Acţionarii au fost mulţumiţi cu această decizie care reducea costurile de producţie, dar comunitatea locală şi sindicatele au fost nemulţumiţi datorită reducerii numărului de locuri de muncă la fabrica din SUA.

Stakeholders de pe piaţa de capital, adică acţionarii şi creditorii firmei

pretind să obţină câştiguri în raport cu gradul de risc pe care l-au acceptat când au investit în această firmă (câştiguri mici dacă riscul investiţiei este mic, respectiv câştiguri mari dacă riscul investiţiei este mare). Dacă creditorii devin nemulţumiţi ei vor impune clauze foarte stricte cu ocazia împrumuturilor viitoare, iar dacă acţionarii devin nemulţumiţi ei pot să-şi vândă acţiunile.

Stakeholders de pe piaţa produselor

Consumatorii pretind să cumpere produse de calitate la cel mai mic preţ posibil, iar furnizorii caută beneficiari care sunt dispuşi să plătească cel mai bun preţ pentru materiile prime sau serviciile primite. Comunitatea locală pretinde ca firmele care acţionează în zonă să ofere locuri de muncă pe termen lung şi să contribuie la realizarea veniturilor locale (impozite şi taxe plătite regulat), iar sindicatele pretind

locuri de muncă sigure şi condiţii de muncă corespunzătoare pentru angajaţii firmelor.

Stakeholders de la nivelul firmei Angajaţii pretind ca firma să le ofere un mediu de muncă dinamic, stimulativ

şi recompense adecvate. Aceştia sunt mulţumiţi dacă lucrează într-o firmă care se dezvoltă şi care manifestă preocupare pentru îmbunătăţirea abilităţilor angajaţilor, în special privind munca în echipă. Eforturile firmei îndreptate spre dezvoltarea abilităţilor angajaţilor conduc la creşterea competitivităţii acesteia. 2.1.3.4. Viziunea şi misiunea firmei

Viziunea firmei răspunde la întrebarea: ”Unde doreşte să ajungă firma?” şi stă la baza formulării misiunii firmei. Majoritatea firmelor şi-au formulat atât o viziune, cât şi o misiune, dar viziunea trebuie stabilită prima dată. Formularea ei trebuie să fie cât mai scurtă, se recomandă o propoziţie prin care să se exprime unde doresc managerii să ajungă firma. Misiunea firmei răspunde la întrebarea: “În ce constă afacerea firmei?” Ea descrie valorile şi priorităţile firmei. Este important să fie implicaţi câţi mai mulţi manageri în procesul de formulare a viziunii şi misiunii firmei (sub forma discuţiilor de grup), pentru că astfel se poate obţine ataşamentul acestora faţă de firmă. Procedeul cel mai frecvent folosit pentru a formula misiunea firmei este de a selecta articole despre formularea misiunii şi a le da managerilor pentru a le citi şi a se informa. Apoi fiecare manager este rugat să scrie o misiune pentru firmă, acestea se discută şi se ajunge la un acord. Peter Drucker a afirmat că momentul cel mai potrivit la care managerii trebuie să-şi pună întrebările: ”Unde doreşte să ajungă firma?” şi “În ce constă afacerea firmei?” este atunci când firma obţine succes, tocmai pentru că succesul este temporar, apar realităţi şi probleme noi care pot genera în viitor eşecul firmei. Misiunea firmei trebuie să facă referire la următoarele elemente:

• Consumatorii: cine sunt aceştia?

• Produsele sau serviciile oferite: care sunt principalele produse sau servicii ?

• Pieţele: pe ce pieţe geografice concurează firma?

• Nivelul tehnologic: foloseşte firma tehnologii moderne?

• Preocupările pentru supravieţuire, creştere şi profit: urmăreşte firma creşterea şi obţinerea profitului?

• Competenţele esenţiale: care sunt competenţele esenţiale ale firmei şi dacă are un avantaj competitiv?

• Preocuparea pentru imaginea publică: este firma preocupată să răspundă nevoilor sociale, ale comunităţii şi ale mediului?

• Preocupările pentru angajaţi: sunt angajaţii o resursă valoroasă pentru firmă?

Exemple de viziune a firmelor:

⇒ Viziunea firmei Ford (formulată de fondatorul ei Henry Ford) este de a face automobilul să fie accesibil fiecărui american.

⇒ Firma americană Intel urmăreşte să devină principalul furnizor de blocuri pentru noua industrie a computerelor.

⇒ Firma Canon doreşte să învingă firma Xerox.

⇒ Firma Honda urmăreşte să devină ″a doua″ Ford (aceasta fiind apreciată ca pionier al industriei automobilelor).

⇒ Spitalul the Bellevue este leader în oferirea resurselor necesare pentru a realiza cel mai înalt nivel de sănătate al comunităţii locale.

⇒ Firma McDonald's doreşte să fie cel mai bun restaurant cu servire rapidă din lume.

Exemple de misiune a firmelor:

⇒ Misiunea firmei Dell Computer este să fie cea mai de succes firmă din lume la a oferi cea mai bună satisfacţie consumatorilor pe pieţele pe care acţionează. Pentru a realiza aceasta firma Dell va oferi calitatea cea mai bună, tehnologie de vârf, preţuri competitive, cel mai bun service, flexibilitate la cerinţele consumatorilor, stabilitate financiară.

⇒ Misiunea firmei PepsiCo este de a creşte valoarea acţiunilor, care se realizează prin creşterea vânzărilor, controlul costurilor şi investiţii raţionale. Firma consideră că succesul comercial depinde de calitatea şi valoarea oferită consumatorilor, de oferirea unor produse sănătoase, eficiente ca preţ.

⇒ Misiunea firmei Johnson&Johnson este concentrarea pe consumatori, responsabilitatea primară a firmei fiind faţă de medici, asistente medicale şi pacienţi, părinţi, respectiv faţă de toţi cei care folosesc produsele şi serviciile firmei.

2.1.4. Sumar Succesul oricărei firme depinde hotărâtor de modul în care managerii

formulează şi implementează strategia firmei. În cadrul acestui modul au fost prezentate etapele de desfăşurare a procesului de management strategic care sunt formularea strategiei, implementarea şi evaluarea acesteia. De asemenea, au fost prezentate şi concepte ca şi competitivitate strategică, avantaj competitiv, etc. În contextul globalizării creşte importanţa managementului strategic pentru că acesta trebuie să asigure firmei un avantaj competitiv pe termen lung.

2.1.5. Sarcini şi teme ce vor fi notate

În vederea eficientizării activităţii studenţilor la această disciplină, pentru facilitarea învăţării, cursanţii trebuie să realizeze următoarele sarcini individuale:

1. Definiţi următoarele noţiuni: competitivitatea strategică, avantajul concurenţial, strategia firmei.

2. Care sunt principalele tipuri de stakeholderi şi cum pot aceştia influenţa activitatea firmelor?

3. Prezentaţi etapele parcurse în realiazarea unui proces de management strategic.

2.1.6. Bibliografie modul

1. Băcanu, B., 2006, Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi BCU, Biblioteca FSEGA

2. Borza, A., 2012, Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca BCU, Biblioteca FSEGA

3. Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C., 2008, Management strategic.














2.2. Modul 2: MEDIUL EXTERIOR FIRMEI


Analiza mediului exterior constă în identificarea oportunităţilor de care ar

putea profita o firmă şi a ameninţărilor pe care ar trebui să le evite în viitor. Componentele mediului exterior sunt mediul general şi mediul industriei. Mediul general cuprinde următoarele grupe de forţe: forţe economice, forţe tehnologice, forţe politico-legale, forţe socio-culturale şi demografice, forţe concurenţiale. Analiza mediului industriei se poate face folosind modelul celor cinci forţe concurenţiale elaborat de Michael Porter, care cuprinde următoarele forţe: pericolul

firmelor noi, rivalitatea între firmele existente, pericolul produselor/serviciilor substituente, puterea de afaceri a cumpărătorilor, puterea de afaceri a furnizorilor.

Studierea acestui capitol vor oferi studenţilor cunoştinţele necesare pentru: 1. Explicarea importanţei analizei şi înţelegerii mediului exterior

firmei. 2. Definirea şi descrierea mediului general şi a mediului industriei. 3. Identificarea forţelor din mediul exterior şi a influenţei acestora asupra

activităţii firmelor. 4. Identificarea celor cinci forţe concurenţiale şi explicarea modului în care

ele influenţează potenţialul de profit al industriei. 5. Definirea grupurilor strategice şi a tipurilor strategice, respectiv stabilirea

influenţei acestora asupra firmelor. 6. Descrierea dinamicii rivalităţii între firme şi stabilirea importanţei pe care

o are momentul iniţierii de către firme a acţiunilor concurenţiale.

2.2.2. Conţinutul informaţional detaliat 2.2.2.1. Componentele mediului exterior firmei 2.2.2.1.1 Mediul general

Analiza mediului exterior urmăreşte identificarea oportunităţilor de care ar putea profita o firmă şi a ameninţărilor pe care ar trebui să le evite. Nu este necesar să fie identificate toate oportunităţile şi ameninţările din mediul exterior, fiind suficientă focalizarea asupra unor variabile esenţiale (cheie). Componentele mediului exterior sunt:

⇒ Mediul general

⇒ Mediul industriei Mediul general cuprinde forţe generale care nu afectează direct activităţile pe termen scurt ale firmelor, dar care pot influenţa luarea deciziilor pe termen lung. Analiza mediului general nu urmăreşte să identifice o listă completă de factori care influenţează activitatea unei firme, ci identificarea unor variabile esenţiale (cheie). Ea trebuie să implice cât mai mulţi manageri şi angajaţi, întrucât în acest fel se realizează înţelegerea fenomenelor şi se dobândeşte ataşamentul acestor persoane. În literatura de specialitate întâlnim opinii diferite privind numărul forţelor componente ale mediului general, în sensul că acestea pot fi:

� Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., (2007, p. 40) denumeşte forţele ca fiind segmente ale mediului general, acestea fiind segmentul demografic,

segmentul economic, segmentul politico-legal, segmentul sociocultural, segmentul tehnologic, segmentul global.

� Wheelen, T., Hunger, D., (2010, p. 73) prezintă patru forţe ale mediului general: forţe economice, forţe tehnologice, forţe politico-legale, forţe socioculturale.

� Johnson, G., Scholes, K., (2002, p. 103) vorbesc despre 6 grupe de factori (PESTEL framework): factori economici, factori tehnologici, factori legislativi, factori politici, factori socioculturali, factori de mediu.

� David, F., (2008, p. 85) prezintă cinci grupe de forţe ale mediului general: forţe economice, forţe tehnologice, forţe politico-legale, forţe socio-culturale şi demografice, forţe concurenţiale.

Apreciem că cea mai completă abordare este cea a lui David, F., fapt pentru care discutăm în continuare componenţa acestor forţe ale mediului exterior.

Tendinţele manifestate la oricare dintre aceste grupe de forţe pot fi importante la firmele dintr-o industrie, dar pot avea importanţă mai mică la firmele din alte industrii. Schimbările în forţele externe generează schimbări în cererea consumatorilor, influenţează natura strategiilor de segmentare a pieţei, tipul produselor şi serviciilor oferite, alegerea afacerilor care vor fi cumpărate sau vândute. Forţele economice care reprezintă oportunităţi sau ameninţări pentru activitatea unei firme sunt: rata dobânzilor, rata inflaţiei, nivelul şomajului, piaţa valutară, politica de impozite şi taxe, disponibilitatea şi costul energiei, nivelul productivităţii muncii. Schimbări ale forţelor economice au influenţă asupra atractivităţii diferitelor strategii. Exemple:

• Creşterea ratei dobânzilor face dificilă asigurarea capitalului necesar pentru extinderea afacerilor unei firme.

• Creşterea ratei dobânzilor determină reducerea vânzărilor la aparatele electrocasnice. Explicaţia este că datorită condiţiilor mai dificile de a lua credite se reduce cererea pentru cumpărarea apartamentelor şi implicit se reduce cererea pentru aparate electrocasnice.

Forţele tehnologice care reprezintă oportunităţi şi ameninţări pentru activitatea firmelor sunt: Internetul, produsele noi, licenţele, îmbunătăţirea productivităţii muncii prin automatizare, infrastructura pentru telecomunicaţii, cheltuielile de cercetare-dezvoltare suportate din bugetul de stat. Industriile nu sunt afectate în aceeaşi măsură de către forţele tehnologice. Unele industrii sunt influenţate mai puternic, cum ar fi industriile aeronautică, de

telecomunicaţii, de produse electronice, produse farmaceutice, iar altele în mai mică măsură, cum ar fi cazul industriilor textile, forestiere, metalurgice. Pentru industriile influenţate hotărâtor de schimbările tehnologice rapide este important ca analiza mediului exterior să cuprindă identificarea şi evaluarea oportunităţilor şi ameninţărilor de natură tehnologică. Exemple:

• Tehnologia digitală face posibilă disponibilitatea filmelor şi a muzicii prin Internet şi prin cablu TV, fapt ce a redus dimensiunile afacerii firmelor care închiriază casete video.

• Perfecţionarea microprocesoarelor a dus atât la răspândirea folosirii computerelor de către utilizatorii casnici, cât şi la creşterea performanţelor motoarelor de la autovehicule (în privinţa puterii şi a consumului de carburanţi).

• Internetul a făcut posibilă o nouă modalitate de contactare de către firme a furnizorilor şi a consumatorilor: firma americană Office Depot face comerţ cu amănuntul pe Internet pentru consumabile de birou; firma Dell vinde computere pe Internet etc. Internetul şi formele de comunicare wireless sunt realizări tehnologice importante pentru că: facilitează răspândirea altor tehnologii şi cunoştinţe critice pentru realizarea şi menţinerea avantajului competitiv.

Forţele politico-legale care reprezintă oportunităţi şi ameninţări pentru activitatea firmelor sunt: legi privind protecţia mediului, legi privind impozitele şi taxele, reglementări privind comerţul exterior, reglementări privind outsourcing-ul, stabilitatea guvernelor. Tendinţele forţelor politico-legale au un impact atât asupra nivelului concurenţei dintr-o industrie, cât şi asupra strategiilor care vor avea succes. Exemple:

• Nivelul mare al impozitelor în ţările din Europa de Vest impulsionează firmele să se amplaseze în alte ţări.

• Legislaţia franceză prevede durata săptămânii de lucru de 35 ore, fapt ce a determinat ca firma Bosch să-şi mute producţia în ţări din Europa de Est.

Forţe social-culturale şi demografice care afectează activitatea firmelor sunt:

a. Creşterea preocupărilor pentru protecţia mediului b. Creşterea preocupărilor populaţiei privind menţinerea stării de sănătate, ceea

ce a generat alocarea unui timp mai mare activităţilor fizice de întreţinere şi a unui mod de viaţă mai sănătos

Exemple:

• S-au creat oportunităţi de afaceri în domeniul fitness-ului şi au apărut firme producătoare de aparate pentru fitness, respectiv firme care oferă săli pentru practicarea efectivă a acestuia.

• S-a redus treptat cererea pentru preparate fast-food, preferinţele consumatorilor deplasându-se spre produse preparate mai sănătos (care evită ingrediente dăunătoare sănătăţii). În acest fel au apărut noi oportunităţi de afaceri.

c. Creşterea pieţei formate din populaţia adultă (peste 55 ani), a constituit o oportunitate care a determinat firmele să-şi adapteze oferta nevoilor acesteia.

Exemple:

• Au apărut magazine care comercializează animale de firmă şi produse destinate lor, precum şi firme care fabrică asemenea produse.

• S-au înfiinţat firme care fabrică produse destinate populaţiei adulte cum este încălţămintea sport fabricată de firma americană New Balance.

d. Impactul generaţiei Y născută în perioada 1978-1994 s-a concretizat într-o nouă cerere de produse şi servicii, obligând firmele să-şi adapteze oferta nevoilor acesteia.

e. Declinul cererii pentru produse fabricate în masă, tendinţa fiind spre nişe de piaţă, consumatorii dorind produse şi servicii adaptate mai mult nevoilor personale.

f. Schimbarea ritmului de viaţă şi a locului în care persoanele îşi petrec viaţa. g. Schimbarea compoziţiei gospodăriilor, în sensul că a crescut ponderea

persoanelor care locuiesc singure şi a familiilor compuse din mame şi copii, datorită numărului mare de divorţuri.

h. Creşterea diversităţii forţei de muncă şi a pieţelor datorită mobilităţii geografice.

Forţele concurenţiale se referă la concurenţii unei firme, iar analiza mediului general necesită identificarea punctelor forte, a lipsurilor, resurselor, competenţelor, obiectivelor şi strategiilor acestora. Colectarea şi evaluarea informaţiilor privind concurenţii sunt esenţiale pentru succesul formulării strategiei. Identificarea concurenţilor importanţi nu este o sarcină

uşoară pentru că multe firme au divizii care concurează în diferite industrii, iar informaţiile publice sunt la nivelul firmelor, nu şi la nivelul diviziilor. Sursele de informaţii privind concurenţii cel mai frecvent folosite de către firme sunt: Internetul, reviste şi jurnale, consumatorii, furnizorii, distribuitorii. 2.2.2.1.2. Mediul industriei

O industrie cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau servicii

similare. Analiza mediului industriei se poate face folosind modelul celor cinci forţe concurenţiale elaborat de Michael Porter, care cuprinde următoarele forţe:

• Pericolul firmelor noi

• Rivalitatea între firmele existente

• Pericolul produselor/serviciilor substituente

• Puterea de afaceri a cumpărătorilor

• Puterea de afaceri a furnizorilor Pe termen scurt forţele concurenţiale acţionează ca nişte constrângeri asupra activităţii firmei, dar pe termen lung poate fi posibil ca firma prin strategia ei să schimbe puterea uneia sau mai multor forţe în avantajul ei. Exemplu:

Folosirea de către firma Dell a Internetului pentru a-şi vinde produsele a fost o cale pentru a reduce puterea de afaceri a distribuitorilor din industria PC-urilor.

Pericolul firmelor noi

Firmele noi dintr-o industrie aduc capacitate de producţie suplimentară, dorinţa de a dobândi o cotă de piaţă şi resurse, fapt pentru care ele devin un pericol pentru firmele deja existente în industrie. Pericolul intrării unor firme noi depinde de existenţa barierelor de intrare şi de reacţia care poate veni din partea firmelor existente. O barieră de intrare acţionează ca o obstrucţie ce face dificilă intrarea unei firme noi într-o industrie. Barierele de intrare într-o industrie sunt:

� Economia de scară (dimensională), adică corelaţia pozitivă care există între volumul producţiei/serviciilor şi costurile unitare de producţie. Ea împiedică pătrunderea unor firme noi prin presiunea începerii activităţii cu o cantitate mare de produse/servicii (aspect ce va atrage însă o reacţie puternică din partea firmelor deja existente în industria respectivă) sau intrarea cu o cantitate mică de produse/servicii care înseamnă costuri mai mari. Deşi această barieră continuă să prezinte importanţă în unele ramuri (cum ar fi

fabricarea automobilelor), totuşi realitatea contemporană dovedeşte diminuarea semnificaţiei economiei de scară ca barieră de intrare. Astfel multe firme pot să-şi adapteze produsele cerinţelor unor grupuri restrânse de consumatori, ceea ce înseamnă că ele nu sunt oferite în cantităţile necesare pentru a realiza economii de scară.

� Diferenţierea produselor - într-o industrie în care produsele sunt diferenţiate firmele existente au avantajul recunoaşterii mărcii şi a loialităţii consumatorilor. De obicei consumatorii devin loiali atât faţă de produsele pe care le apreciază ca diferenţiate, dar şi faţă de firmele care le produc. Firmele noi vor fi nevoite să-şi ofere produsele la preţuri mai mici decât firmele concurente, vor trebui să facă eforturi pentru îmbunătăţirea caracteristicilor produselor/serviciilor, să aloce resurse financiare mari pentru reclamă. Pe termen scurt aceste firme vor obţine profituri mici sau vor lucra chiar în pierdere.

� Costuri necesare pentru a schimba produsul utilizat până atunci - când consumatorii (persoane fizice sau firme) decid să cumpere produse/servicii de la o altă firmă, atunci ei trebuie să suporte cheltuieli suplimentare generate de schimbarea utilajelor, instalaţiilor şi echipamentelor, respectiv de trainingul angajaţilor.

� Accesul la canalele de distribuţie - firmele existente într-o industrie îşi creează în timp mijloace eficiente de distribuţie a produselor. Accesul la canalele de distribuţie a unor firme noi este îngreunat tocmai de faptul că există o capacitate limitată la canalele de distribuţie existente (cum ar fi spaţii limitate pe rafturi).

� Dezavantaje privind costurile independent de dimensiune: dacă un produs nou dobândeşte o cotă de piaţă suficientă pentru a fi acceptat ca “standard” pentru acel tip de produs, atunci producătorul are un avantaj esenţial. Uneori firmele concurente existente în industrie au avantaje privind costurile pe care firmele noi nu le pot obţine, datorită unei amplasări mai bune, a unui acces mai favorabil la materii prime şi a deţinerii unui know-how.

� Politica guvernamentală: guvernele pot limita intrarea într-o industrie prin impunerea unor cerinţe privind deţinerea licenţelor, restricţionând accesul la materii prime sau protejând locurile de muncă deja existente.

Rivalitatea între firmele existente

În majoritatea industriilor firmele sunt dependente unele de altele. O acţiune competitivă a unei firme are efect asupra concurenţilor săi, care vor reacţiona prin diferite măsuri: reducerea preţurilor, creşterea calităţii, oferirea de servicii

suplimentare, adăugarea unor noi caracteristici la produsele existente, extinderea garanţiilor, intensificarea reclamei. Rivalitatea mare este determinată de următorii factori:

• Numărul de concurenţi: dacă într-o industrie există un număr mic de concurenţi care au mărimi aproximativ egale, atunci ei îşi vor urmări atent acţiunile pentru a reacţiona rapid.

• Ritmul de creştere a industriei. Cu cât acest ritm este mai mic (adică se reduce cererea), cu atât creşte rivalitatea între firmele existente pentru a-şi menţine poziţia pe piaţă.

• Mărimea costurilor fixe: cu cât costurile fixe într-o industrie sunt mai mari, cu atât firmele au tendinţa să producă mai mult (pentru a obţine costuri unitare mai mici), ceea ce duce la creşterea ofertei dar şi creează premise pentru reducerea preţurilor.

• Caracteristicile produselor sau serviciilor: unele produse pot fi unice, adică au caracteristici care le diferenţiază. Alte produse sunt standardizate, adică au caracteristici similare indiferent de firma care le vinde.

• Mărimea capacităţii de producţie: dacă o firmă îşi măreşte capacitatea printr-o investiţie, atunci ea va fi interesată să producă mai mult pentru a-şi recupera investiţia. Surplusul ofertei va intensifica concurenţa.

• Bariere mari de ieşire din industrie fac ca firmele să nu părăsească industria, acţionând în continuare şi intensificând concurenţa. Cele mai frecvente bariere de ieşire dintr-o ramură sunt: utilaje, echipamente şi instalaţii specializate, în sensul că valoarea lor este legată de o anumită afacere şi de un anumit amplasament; costuri fixe de ieşire, cum ar fi contracte de muncă; relaţii de interdependenţă strategică, adică relaţii de dependenţă între o afacere şi alte părţi ale firmei privind folosirea în comun a facilităţilor existente, accesul la resurse financiare; bariere emoţionale (teama privind evoluţia carierei persoanelor în cauză, loialitatea faţă de angajaţi); restricţii guvernamentale şi sociale (privind şomajul şi efectele economice regionale).

Pericolul produselor/serviciilor substituente

În multe industrii firmele sunt în concurenţă puternică cu producătorii de produse/servicii substituente aflaţi în alte industrii. Produsele/serviciile substituente satisfac aceleaşi nevoi ale consumatorilor ca şi produsele existente, dar au caracteristici diferite. Presiunea exercitată de produsele/serviciile substituente creşte pentru că preţul acestor produse/servicii este mai mic, iar costurile suportate de consumatori pentru schimbarea produsului folosit până atunci se reduc.

Identificarea unor posibile produse/servicii substituente înseamnă căutarea unor produse/servicii care îndeplinesc aceeaşi funcţie, chiar dacă nu este uşor de sesizat că sunt substituibile. Pericolul produselor substituente poate fi diminuat dacă o firmă îşi diferenţiază produsele pentru a le mări valoarea prin preţ, calitate, service post vânzare.

Puterea de afaceri a cumpărătorilor

Cumpărătorii influenţează o industrie prin abilitatea de a influenţa reducerea preţului, creşterea calităţii, oferirea mai multor servicii. Un cumpărător sau un grup de cumpărători este puternic în oricare din următoarele situaţii: a). Un cumpărător cumpără o cantitate mare din produsele unui furnizor. b). Cumpărătorul are potenţialul de a se integra în amonte şi îşi fabrică el produsul respectiv. c). Există mulţi furnizori pentru că produsele sunt standardizate sau nediferenţiate. d). Schimbarea furnizorului îl costă foarte puţin pe cumpărător. e). Produsul cumpărat are o pondere mare în costurile de aprovizionare ale cumpărătorului, fapt pentru care el caută un preţ mai bun la alţi furnizori. f). Produsul cumpărat nu este important pentru calitatea sau preţul final al produsului care urmează a fi fabricat şi de aceea poate fi uşor substituit.

Puterea de afaceri a furnizorilor

Furnizorii pot influenţa o industrie prin creşterea preţurilor sau prin reducerea calităţii produselor sau serviciilor oferite. Un furnizor sau un grup de furnizori este puternic în oricare din următoarele situaţii: a). Industria este dominată de un număr restrâns de firme producătoare, care vând unui număr mare de firme (adică sunt furnizorii acestor firme). b). Produsele sau serviciile oferite sunt unice. c). Nu există încă produse substituente. d). Furnizorii se pot integra în aval şi să concureze cu actualii cumpărători. Prin studierea forţelor concurenţiale care acţionează într-o industrie, o firmă poate stabili atractivitatea unei industrii sub aspectul veniturilor care pot fi obţinute raportat la capitalul investit. Cu cât forţele concurenţiale sunt mai puternice, cu atât este mai mic potenţialul de a obţine profit. O industrie neatractivă prezintă bariere de intrare mici, furnizorii şi cumpărătorii au putere de afacere mare, există pericole puternice din partea produselor substituente şi rivalitatea între firmele existente este mare. Aceste caracteristici ale industriei îngreunează posibilitatea firmelor de a dobândi competitivitate strategică şi profit peste nivelul mediu al industriei.

O industrie atractivă are bariere de intrare mari, furnizorii şi cumpărătorii au o putere de afacere mică, există puţine ameninţări din partea produselor substituente, iar concurenţa este medie. 2.2.2.2. Evoluţia unei industrii În timp orice industrie evoluează, adică parcurge mai multe faze, de la creştere la maturitate sau declin. Ciclul de viaţă al industriei este util pentru a explica şi a previziona tendinţele forţelor concurenţiale. Într-o industrie fragmentată nici o firmă nu are cotă de piaţă mare, fiecare firmă servind numai o mică parte din piaţa totală. Pe măsură ce intră noi concurenţi în industrie preţurile se reduc, iar firmele depun eforturi de integrare pentru a reduce în continuare costurile prin cumpărarea furnizorilor şi a distribuitorilor. Pe măsură ce industria ajunge la maturitate produsele tind să devină bunuri de larg consum. Industria devine consolidată, fiind dominată de câteva firme mari, fiecare încercând să-şi diferenţieze produsele de cele ale concurenţilor. Cumpărătorii devin tot mai bine informaţi atunci când iau decizia de a cumpăra, preţurile sunt o preocupare centrală, iar profitul se reduce. Pe măsură ce o industrie trece din faza de maturitate în faza de declin, ritmul de creştere a vânzărilor se reduce şi vânzările încep să se reducă. Dacă barierele de ieşire din industrie sunt mici, atunci firmele îşi adaptează dotarea tehnică pentru o altă utilizare sau îşi vând utilajele şi instalaţiile. Industria tinde să se consolideze în jurul unui număr mic de concurenţi, care sunt firme puternice. 2.2.2.3. Grupurile strategice şi tipurile strategice Un grup strategic constă dintr-un grup de firme care urmăresc strategii similare folosind resurse similare. În orice industrie împărţirea firmelor în grupuri strategice este utilă pentru o mai bună înţelegere a mediului concurenţial. Firmele dintr-un grup strategic sunt concurenţi puternici. Exemple:

Firmele McDonald‘s şi Burger King au strategii similare, ele oferă hrană tip fast-food în cantităţi mari, la preţuri mici pentru familii cu venituri medii şi mici. Ele aparţin aceluiaşi grup strategic.

Grupurile strategice dintr-o industrie pot fi reprezentate grafic într-un sistem

de 2 axe, folosind două variabile din figura de mai jos. Cele două variabile nu trebuie

să fie corelate puternic pentru că în acest caz dispunerea tuturor grupurilor strategice ar fi pe diagonală, iar concluziile pe care le-am obţine ar fi minime.

Graficul grupurilor strategice Exemplu:

În industria lanţurilor de restaurante din SUA se pot folosi două variabile: preţul, respectiv meniul. Alte variabile posibile ar fi: calitatea, servirea, amplasarea, gradul de integrare verticală.

Concurenţa dintre firmele situate în acelaşi grup strategic este mai mare decât concurenţa între o firmă din grupul strategic şi firme din afara acestui grup.

Existenţa grupurilor strategice are implicaţii, cum ar fi: a). Firmele din grup oferă produse similare aceloraşi consumatori şi de aceea concurenţa dintre ele este foarte mare. Cu cât este mai intensă concurenţa, cu atât este mai mare pericolul asupra profitabilităţii fiecărei firme. b). Intensitatea cu care se manifestă forţele concurenţiale (din modelul lui Michael Porter) diferă între grupurile strategice.

Mc Donald’s Burger King Arby’s Taco Bell Wendy’s Dominos

Mic

Mare

Preţ

Limitat Complet Meniu

KFC Pizza

Shoney’s Denny’s

Country Kitchen

Red Lobster Olive Garden

Perkins International House

Of Pancakes

c). Cu cât sunt mai apropiate grupurile strategice în privinţa strategiei folosite de firme, cu atât este mai mare probabilitatea să existe concurenţă între grupuri. Tipurile strategice

Noţiunea de tip strategic defineşte o categorie de firme care au o orientare strategică comună şi o combinaţie a structurii, a culturii organizaţionale şi a proceselor în concordanţă cu acea strategie. Firmele concurente dintr-o industrie pot fi împărţite în funcţie de orientarea lor strategică în următoarele tipuri:

� Apărătorii (defenders) sunt firme care au câteva linii de produse şi se concentrează pe îmbunătăţirea eficienţei activităţilor existente, prin realizarea unor costuri mici, fără o preocupare pentru inovare.

� Prospectorii (prospectors) sunt firme care au multe linii de produse şi se concentrează asupra inovării produselor şi a oportunităţilor de piaţă.

� Analizatorii (analyzers) sunt firme care acţionează pe cel puţin două pieţe diferite (una stabilă şi alta variabilă), având produse diferite. Pe pieţele stabile accentul este pus pe eficienţă, iar pe pieţele variabile pe inovare.

� Reactorii (reactors) sunt firme în care nu este o relaţie adecvată între strategie, cultură organizaţională şi structură. Ele formulează răspunsuri ineficiente la presiunile mediului.

2.2.2.4. Dinamica competitivităţii firmelor

2.2.2.4.1 Rivalitatea şi dinamica competitivităţii Acţiunile unei firme generează răspunsuri din partea concurenţilor. Seria

acţiunilor concurenţilor şi a răspunsurilor firmelor care concurează într-o industrie generează dinamica competitivităţii. Răspunsurile concurenţiale constituie reacţii la acţiunile altor firme concurente. Acţiunile şi răspunsurile concurenţiale pot fi strategice şi tactice. În practică se constată că sunt mai multe răspunsuri concurenţiale la acţiunile tactice decât la acţiunile strategice.

⇒ Acţiunea strategică şi răspunsul strategic necesită resurse organizaţionale specifice şi distinctive, sunt dificil de implementat şi de eliminat.

⇒ Acţiunea tactică şi răspunsul tactic necesită mai puţine resurse organizaţionale şi sunt mai uşor de implementat sau de eliminat.

Exemple:

1.Alianţa strategică între firmele MCI şi British Telecommunications (BT) este o acţiune strategică, fiind un răspuns la acţiunea strategică luată de firma AT&T privind oferirea unor servicii globale de telecomunicaţii. BT a căutat o cale pentru a răspunde la mişcarea pe piaţă a firmei AT&T şi în special la ameninţarea concurenţei pe piaţa internaţională a serviciilor de telefonie, care era foarte profitabilă pentru firma BT. Firma MCI dorea să intre în domeniul serviciilor de telefonie globală, dar nu avea singură competenţa necesară pentru a concura eficient cu firma AT&T. Prin urmare, alianţa strategică dintre MCI şi BT servea intereselor ambelor firme. 2.Alocarea de către firma Hyundai Motor Co. A unor resurse financiare mari pentru activitatea de cercetare-dezvoltare şi pentru extinderea fabricilor sale cu scopul de a-şi mări oferta şi de a deveni până în anul 2011 cea mai mare firmă din lume producătoare de automobile constituie o acţiune strategică.

Firmele care acţionează pe mai multe pieţe au potenţialul să răspundă la

acţiunile unui concurent nu numai pe piaţa pe care s-au adoptat acele acţiuni, ci şi pe toate pieţele pe care aceste firme se întâlnesc. Firmele care prezintă similaritate a resurselor este probabil să aibă puncte forte şi lipsuri similare, respectiv să folosească strategii similare. Probabilitatea ca o firmă să adopte acţiuni concurenţiale depinde de următorii factori:

⇒ gradul în care firmele sunt concurente

⇒ gradul de motivare pentru adoptarea acelor acţiuni (dacă poziţia firmei pe piaţă depinde sau nu de acele acţiuni)

⇒ avantajele pe care le are firma care acţionează prima

⇒ mărimea firmei: firmele mici este mult mai probabil să adopte acţiuni concurenţiale şi sunt foarte rapide în acţiune.

Probabilitatea de a răspunde la acţiunile concurenţilor depinde de următorii factori:

⇒ dacă consecinţele acţiunii luate de un concurent înseamnă pentru acesta îmbunătăţirea poziţiei sale pe piaţă

⇒ dacă acţiunea adoptată de un concurent afectează poziţia pe piaţă a firmei

⇒ tipul acţiunii: acţiunile strategice generează mai puţin răspunsuri datorită resurselor necesare şi a dificultăţilor de implementare

⇒ reputaţia concurentului: o acţiune strategică sau tactică adoptată de un leader al pieţei este probabil să constituie un catalizator pentru

răspunsuri rapide din partea concurenţilor şi să genereze o probabilitate mai mare de imitare a acelei acţiuni

⇒ dependenţa de o anumită piaţă: firmele care depind în mare măsură de o piaţă pe care se adoptă acţiuni competitive este mult mai probabil să răspundă la cele acţiuni, comparativ cu firmele care desfăşoară afaceri care aparţin mai multor industrii.

2.2.2.4.2. Ordinea acţiunilor şi răspunsurilor Firma care acţionează prima (first mover) este aceea care iniţiază (adoptă prima) o acţiune concurenţială (strategică sau tactică) cu scopul de a dobândi un avantaj competitiv sau de a-l apăra, respectiv pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă. Avantajele firmei care acţionează prima constau în obţinerea unui profit mai mare comparativ cu firmele care acţionează ulterior, dobândirea loialităţii consumatorilor (aceştia rămân de obicei fideli faţă de produsele/serviciile firmei care le oferă pentru prima dată pe piaţă), respectiv a unei cote de piaţă semnificative, care îi va fi cu greu luată de concurenţi, iar probabilitatea de supravieţuire este mai mare comparativ cu firmele care au acţionat ulterior. Caracteristicile firmelor care acţionează primele într-o industrie se referă la următoarele: dispun de resurse şi competenţe pentru a inova (adică pentru a desfăşura activităţi de cercetare-dezvoltare), respectiv pentru a fabrica rapid şi a vinde produse noi, iar managerii sunt dispuşi să-şi asume un grad mare de risc pentru că este dificil de estimat ce venituri vor fi obţinute prin introducerea pe piaţă a produselor noi. Firmele care se situează pe locul al doilea sub aspectul acţiunii (second

movers) răspund prin imitare la acţiunile concurenţiale ale firmei care acţionează prima. Caracteristicile firmelor care se situează pe locul al doilea sub aspectul acţiunii sunt următoarele:

• studiază reacţiile consumatorilor la produsele noi introduse de firma care a acţionat prima;

• încearcă să identifice greşelile făcute de firma care a acţionat prima pentru a le evita;

• au timp să creeze procese şi tehnologii mai eficiente care le permit să obţină costuri de producţie mai mici;

• pentru că răspund la acţiunile firmei care a fost prima în industrie, ele încearcă să ofere produse care au o valoare mai mare pentru consumatori comparativ cu produsele firmei care a acţionat prima.

Firma care acţionează cu întârziere (late mover) formulează răspunsuri la o acţiune competitivă cu mult timp după acţiunea firmei care a fost prima şi după

răspunsul firmei care a acţionat a doua. Succesul acţiunilor acestei firme este cu mult mai mic decât al celorlalte firme şi apare numai după o perioadă de timp în care aceasta înţelege cum să creeze prin produsele sale cel puţin aceeaşi valoare pentru consumatori ca şi produsele oferite de firmele situate sub aspectul acţiunilor pe primul, respectiv pe al doilea loc în industrie.

2.2.3. Sumar Orice industrie are un ciclul de viaţă a cărui cunoaştere este utilă pentru a

explica şi a previziona tendinţele forţelor concurenţiale. Firmele concurente dintr-o industrie pot fi împărţite în funcţie de orientarea lor strategică în tipuri strategice, caracteristicile principale ale acestor firme fiind orientarea strategică comună şi o combinaţie a structurii, a culturii organizaţionale şi a proceselor în concordanţă cu acea strategie.

2.2.4. Sarcini şi teme ce vor fi notate În vederea eficientizării activităţii studenţilor la această disciplină, pentru

facilitarea învăţării, cursanţii trebuie să realizeze următoarele sarcini individuale: 1. Definiţi ameninţările şi oportunităţile din mediul general al firmei. 2. Descrieţi forţelor concurenţiale ale modelului lui Michael Porter. 3. Care sunt elementele pe care o firmă trebuie să le considere atunci când

iniţiază o analiză strategică? 4. Definiţi acţiunile competitive tactice şi strategice.


1. Băcanu, B., 2006, Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi

BCU, Biblioteca FSEGA 2. Borza, A., 2012, Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca

BCU, Biblioteca FSEGA 3. Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C., 2008, Management strategic.





Pearson/Prentice Hall, USA, BCU, Biblioteca FSEGA

7. Grant, R., 2002, Contemporary strategy analysis. Concepts, Techniques, Applications, Blackwell, USA, Biblioteca Departamentului de management

8. Hitt, M., Hoskisson, R., Ireland, D., 2007, Management of strategy. Concepts








2.3. Modul 3: MEDIUL INTERIOR FIRMEI


Modulul „Mediul interior firmei” are ca scop principal familiarizarea

studenţilor cu o serie de noţiuni referitoare la mediul intern, cum ar fi: resursele

(tangibile şi intangibile) aflate la dispoziţia firmelor, competenţele firmei,

competenţele esenţiale ale firmei. Este introdusă analiza lanţului valorii, în cadrul

căreia sunt descrise activităţile principalele şi activităţile de susţinere care pot

constitui surse ale avantajului concurenţial.

Ca obiective, se vor atinge următoarele:

1. Explicarea nevoii ca firmele să analizeze şi să înţeleagă mediul lor interior.

2. Explicarea diferenţei dintre resursele tangibile şi cele intangibile.

3. Definirea competenţelor şi discutarea modului în care acestea se formează.

4. Descrierea criteriilor care permit identificarea competenţelor esenţiale.

5. Explicarea modului în care analiza lanţului valorii este folosită pentru a

identifica şi evalua activităţile pe care le desfăşoară o firmă.

6. Definirea outsourcingului şi discutarea motivelor pentru care se folosește.

7. Descrierea importanţei desfăşurării continue a procesului de benchmarking.

8. Discutarea importanţei identificării punctelor forte şi a lipsurilor firmei

2.3.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior

În cadrul primului modul s-au prezentat caracteristicile şi etapele procesului

de management strategic. Al doilea modul cuprinde detalii referitore la mediul

exterior firmei şi implicaţiile acestuia.

2.3.3. Schema logică a modului

Fig.3.1. Schemă logică modul 3


2.3.4.1. Importanţa analizei mediului interior firmei

În cadrul firmelor analiza mediului interior se desfăşoară în paralel cu analiza

mediului exterior. Analiza mediului interior necesită informaţii privind desfăşurarea

activităţilor de management, marketing, financiar-contabile, cercetare-dezvoltare,

producţie, respectiv sistemele informaţionale folosite.

Analiza mediului interior urmăreşte identificarea şi dezvoltarea resurselor şi

competenţelor firmei. După efectuarea analizei interne firmele trebuie să identifice

punctele forte şi lipsurile pe care le au în privinţa resurselor, competenţelor şi

competenţelor esenţiale. Managerii şi angajaţii firmei trebuie să fie implicaţi în

stabilirea punctelor forte şi a lipsurilor firmei.

Informaţiile oferite de această analiză sunt esenţiale pentru activitatea viitoare

a firmei. Dacă firmele au competenţe slabe sau nu au resurse şi competenţe esenţiale

în domeniile necesare pentru atingerea avantajului competitiv, atunci ele trebuie să-şi

procure acele resurse şi respectiv să-şi formeze competenţele necesare. Ca o

alternativă este externalizarea unor activităţi pentru a mări valoarea oferită

consumatorilor.

2.3.4.2. Resursele şi competenţele firmei

Resursele firmei constituie elemente de intrări în procesul de producţie.

Resursele nu generează singure valoare pentru firme. Pentru ca o firmă să

dobândească un avantaj competitiv resursele trebuie să interacţioneze şi să creeze

Caracteristici generale mediului interior

Outsourcingul

Procesul de benchmarking / pct. forte şi lipsuri ale firmei

competenţe organizaţionale. Avantajul competitiv al firmei se bazează pe o

combinaţie unică a resurselor firmei.

Exemple:

a) Luate separat resursele firmei Ford (ingineri, proiectanţi, resurse IT) au o

valoare limitată. Împreună ele generează competenţele de cercetare-

dezvoltare necesare pentru a crea modele noi de autoturisme.

b) Firma Amazon.com şi-a combinat resursele de servire şi distribuţie pentru a

fundamenta un avantaj competitiv. Firma şi-a început activitatea ca o librărie

pe Internet, expediind direct comenzile către clienţi. Firma s-a dezvoltat

rapid şi a stabilit o reţea de distribuţie prin care pot expedia milioane de

articole diferite către milioane de consumatori diferiţi. Comparativ cu firma

Amazon.com, firmele concurente tradiţionale ca Toys'R Us şi Borders nu au

reuşit să-şi stabilească o prezenţă efectivă pe Internet, fapt pentru care au

încheiat înţelegeri de parteneriat cu firma Amazon.

Resursele firmei pot fi tangibile şi intangibile. Întrucât resursele intangibile

sunt mai puţin vizibile şi mai dificil pentru concurenţi să le înţeleagă şi să le imite,

firmele preferă să se bazeze pe acestea (şi nu pe resursele tangibile) atunci când îşi

fundamentează competenţele şi competenţele esenţiale.

Resursele tangibile constau în bunuri care pot fi văzute, palpate şi

cuantificate, acestea putând fi:

� resurse financiare

� resurse fizice (utilaje, instalaţii, clădiri, amplasarea acestora, accesul

la materii prime)

� resurse organizaţionale (structura organizatorică, sistemele de

planificare, control şi coordonare)

� resurse tehnologice (tehnologii, brevete, mărci, drepturi de

copyrights).

Resursele intangibile sunt greu de analizat şi de imitat de către concurenţi şi

constau în următoarele:

� resurse umane (experienţa, calificarea şi competenţele manageriale,

flexibilitatea şi ataşamentul angajaţilor faţă de firmă)

� resursele inovaţionale (idei, competenţe şi capacitatea de a inova)

� reputaţia firmei în rândul consumatorilor, respectiv al furnizorilor,

bazată pe calitatea produselor sau serviciilor oferite.

Resursele firmei nu creează singure valoare pentru firmă. Pentru ca firma să

dobândească un avantaj competitiv resursele trebuie să interacţioneze şi să creeze

competenţe.

Competenţele firmei se referă la abilităţile firmei de a folosi resursele pe

care le deţine pentru a desfăşura anumite activităţi şi constau în procese şi practici

prin care se realizează interacţiunea dintre resurse pentru a se obţine produsele sau

serviciile dorite.

Exemplu:

Competenţele de marketing ale unei firme se bazează pe interacţiunea dintre

specialiştii de marketing, tehnologia informaţională şi resursele financiare.

Competenţele se formează în cadrul domeniilor funcţionale ale firmei, astfel

că există: competenţe de proiectare, de marketing, de producţie, de managementul

sistemelor informaţionale, de cercetare-dezvoltare, de distribuţie şi vânzare.

Exemple:

� Firma Wal-Mart are competenţe şi în domeniul managementului

sistemelor informaţionale prin folosirea eficientă a metodelor de

control al stocurilor.

� Firma Gillette are competenţe în domeniul marketingului prin faptul

că promovează eficient mărcile de produse.

� Firma PepsiCo are competenţe în management prin faptul că şi-a creat

o structură organizatorică eficientă.

� Firma Sony are competenţe de producţie prin faptul că a realizat

miniaturizarea componentelor şi a produselor.

� Firma Benetton are competenţe de producţie prin faptul că manifestă

flexibilitate şi viteză de răspuns mare.

Competenţele firmei sunt rezultatul integrării şi coordonării resurselor

acesteia. Nu toate firmele reuşesc să realizeze corespunzător această integrare şi de

aceea competenţele lor nu sunt similare. Dobândirea avantajului competitiv necesită

ca o firmă să identifice ce poate face ea mai bine decât concurenţii.

Competenţele esenţiale (core competences) sunt acele competenţe care sunt

fundamentale pentru rezultatele unei firme şi deci pentru obţinerea avantajului

competitiv. Stabilirea competenţelor care constituie competenţe esenţiale pentru o

firmă necesită o analiză a consumatorilor, respectiv a concurenţilor. Competenţele

devin competenţe esenţiale atunci când acestea ajută firma să fabrice produse/servicii

distinctive, adică produse/servicii care au caracteristici apreciate de consumatori,

adică le oferă o valoare mai mare.

Competenţele esenţiale sunt acele competenţe care satisfac criteriile:

• Sunt valoroase, adică permit firmei să fructifice perspectivele oferite

de mediul exterior şi să neutralizeze pericolele din acest mediu,

reuşind astfel să creeze valoare pentru consumatori.

• Sunt rare, adică de ele dispun puţini dintre concurenţii actuali sau

potenţiali. Competenţele deţinute de mulţi concurenţi nu vor constitui

surse ale avantajului competitiv pentru nici unul dintre ei.

• Sunt costisitor a fi imitate, adică nu pot fi dobândite uşor de către alte

firme. Cauzele care fac dificilă imitarea competenţelor sunt: cultura

organizaţională a firmei (în sensul caracterului ei unic); complexitatea

socială, adică multe din competenţele firmei decurg din relaţiile

interpersonale, încrederea, prietenia între manageri, respectiv între

manageri şi angajaţi; reputaţia firmei în rândul consumatorilor şi

furnizorilor; ambiguitatea corelaţiei existente între competenţele

firmei şi avantajul competitiv (concurenţii nu pot înţelege exact cum

îşi foloseşte firma competenţele sale ca bază a avantajului

competitiv).

• Sunt nesubstituibile, adică nu au echivalent sub aspect strategic.

Competenţele firmei sunt echivalente sub aspect strategic atunci când

fiecare dintre ele pot fi folosite separat pentru a implementa aceleaşi

strategii. Valoarea strategică a competenţelor creşte cu cât este mai

greu ca ele să fie substituite.

2.3.4.3. Analiza lanţului valorii. Externalizarea activităţilor

Analiza lanţului valorii dă posibilitatea firmelor să identifice şi să înţeleagă

acele părţi ale operaţiunilor acestora care creează valoare, respectiv cele care nu

creează valoare. Lanţul valorii cuprinde un ansamblu de activităţi corelate creatoare

de valoare, care încep cu recepţia materiilor prime primite de la furnizori şi continuă

cu celelalte activităţi care contribuie la fabricarea unui produs/serviciu, respectiv cu

marketingul şi distribuţia acestuia la consumatorii finali. Foarte puţine firme

efectuează toate activităţile de pe lanţul valorii produselor sau serviciilor sale.

Fiecare produs (grupă de produse) al firmei are propriul său lanţ al valorii. Întrucât

majoritatea firmelor fabrică mai multe produse sau servicii diferite, analiza internă a

firmei necesită de fapt analiza mai multor lanţuri ale valorii. În figura de mai jos se

prezintă lanţul valorii unui produs sau serviciu.

Lanţul valorii (Prelucrare după Porter, M.,1985, Competitive advantage: creating

and sustaining superior performance)

Activităţile de pe lanţul valorii pot fi grupate astfel:

⇒ activităţi primare

⇒ activităţi de susţinere

Principalele categorii de activităţi primare sunt:

• logistica în cadrul firmei: recepţia materiilor prime, depozitarea şi

transportul intern

• operaţiile: activităţile necesare pentru a transforma materiile prime în

produse finite

• logistica în afara firmei: depozitarea şi distribuirea produselor finite la

consumatori

Infrastructura firmei Managementul resurselor umane Dezvoltarea tehnologică Profit Aprovizionarea

Logistica Operaţiile Logistica Marketingul Serviceul în cadrul în afara şi vânzările Profit firmei

• marketingul şi vânzarea: convingerea consumatorilor pentru a cumpăra

produsele, respectiv a face posibil ca aceştia să le cumpere

• service-ul post-vânzare oferit consumatorilor pentru a mări şi menţine

valoarea produselor cumpărate.

Activităţile de susţinere oferă sprijinul necesar pentru ca activităţile primare

să poată fi desfăşurate. Categoriile de activităţi de susţinere sunt:

• aprovizionarea: cumpărarea materiilor prime

• dezvoltarea tehnologică: stabilirea produselor şi proceselor

• managementul resurselor umane: recrutarea, pregătirea, perfecţionarea şi

salarizarea angajaţilor

• infrastructura firmei: managementul general, managementul calităţii,

planificarea şi finanţarea.

Toate activităţile de pe lanţul valorii trebuie examinate raportat la activităţile

executate de concurenţi, astfel încât firma să-şi poată evalua fiecare activitate ca fiind

superioară, echivalentă sau inferioară. Pentru a constitui o sursă a avantajului

competitiv, o resursă sau o competenţă trebuie să permită firmei să realizeze o

activitate mai bine decât concurenţii sau să realizeze o activitate creatoare de valoare

pe care concurenţii nu o pot desfăşura. Deseori aceasta înseamnă reconfigurarea şi

recombinarea în modalităţi unice a activităţilor de pe lanţul valorii.

Exemple:

1. Firma McDonald's şi-a evaluat competenţele esenţiale pentru a vedea cum

pot fi ele folosite în scopul generării unei valori superioare pentru

consumatori. După aceea managerii de la nivelul de vârf au adoptat o serie de

măsuri pentru a mări valoarea produselor. Astfel au introdus meniuri cu

valoare extra şi au hotărât să-şi desfăşoare activităţile pe diferite

amplasamente (au deschis localuri în cadrul magazinelor Wal-Mart).

2. Federal Express a schimbat natura afacerii de livrare prin reconfigurarea

uneia dintre activităţile primare (logistica în afara firmei) şi a uneia dintre

activităţile de susţinere (managementul resurselor umane) pentru a genera

afacerea de livrare “peste noapte”, generând astfel valoare.

Rezultatul unei analize eficiente a lanţului valorii este identificarea unor

modalităţi noi pentru a desfăşura activităţile cu scopul de a genera valoare. Întrucât

aceste îmbunătăţiri sunt specifice firmei, adică sunt un rezultat al modului unic de

combinare a resurselor şi competenţelor de care dispune, este dificil pentru

concurenţi să le recunoască, să le înţeleagă şi să le imite. Cu cât este mai mare timpul

necesar concurenţilor pentru a înţelege cum reuşeşte o firmă să creeze valoare prin

desfăşurarea activităţilor primare şi a activităţilor de susţinere, cu atât durează mai

mult avantajul competitiv al acestei firme. Ce pot face firmele cu acele activităţi

primare şi de susţinere care nu generează un avantaj competitiv? O soluţie este

externalizarea activităţilor (outsourcing-ul), adică o firmă poate apela la furnizori

(surse externe) pentru anumite activităţi creatoare de valoare.

Folosirea surselor externe este eficientă pentru că puţine firme au toate

resursele şi competenţele necesare pentru a obţine superioritate sub aspect competitiv

în toate activităţile primare şi de susţinere.

Externalizarea are anumite consecinţe pentru firmă, astfel:

1. Se diminuează capacitatea de inovare a firmei şi numărul locurilor de muncă

în acele firme care decid externalizarea unor activităţi;

2. Există avantaje privind reducerea costurilor şi creşterea calităţii activităţilor

externalizate. În acest fel se adaugă valoare produselor oferite consumatorilor

şi firma poate să obţină un avantaj competitiv. Aceste avantaje explică

decizia firmelor Dell, Hewlett-Packard, Motorola de a externaliza fabricaţia şi

proiectarea mai multor produse.

3. Există riscuri pentru că nu întotdeauna prin externalizare se obţin rezultatele

dorite, iar partenerii pot învăţa tehnologia şi pot deveni concurenţi.

2.3.4.4. Procesul de benchmarking

Benchmarkingul constituie un instrument prin care o firmă poate stabili dacă

activităţile de pe lanţul valorii sunt competitive comparativ cu concurenţii săi şi dacă

îi pot asigura succesul pe piaţă. Prin benchmarking firma stabileşte cele mai bune

practici folosite de concurenţii din industrie, cu scopul de a implementa aceste

practici şi de a îmbunătăţi modul de desfăşurare a propriilor activităţi.

Sursele de informaţii pentru desfăşurarea benchmarkingului sunt: rapoarte

publicate de către firme, publicaţii comerciale, furnizorii, distribuitorii, consumatorii,

partenerii de afaceri, creditorii şi acţionarii. În SUA datorită popularităţii

benchmarkingului există firme de consultanţă care culeg informaţii, fac studii de

benchmarking şi distribuie rezultatele obţinute fără a dezvălui sursele.

Benchmarkingul oferă firmelor posibilitatea de a adăuga valoare consumatorilor şi de

a se distinge de concurenţi, fapt pentru care este aplicat în mod curent de multe

firme.

Exemplu:

Firma Rank Xerox a înregistrat în perioada 1965-1975 o creştere anuală a

profitului cu 20% deoarece avea monopolul asupra tehnologiei de

fotocopiere. Dar la sfârşitul deceniului 8 poziţia ei pe piaţă s-a redus pentru

că au apărut noi concurenţi în privinţa preţului şi a calităţii. Managerii au

decis să aplice benchmarkingul pentru a vedea cum s-au creat

fotocopiatoarele proprii, costul fiecărei faze de producţie, costul vânzării,

calitatea service-ului oferit, comparativ cu concurenţii. De fiecare dată când

un element era executat mai bine alte firme, managerii insistau ca acel nivel

al performanţei să devină noul standard al operaţiilor proprii.

Benchmarkingul a devenit o activitate curentă a fiecărui compartiment al

firmei, şi se ghidează după principiul: "orice activitate care este realizată mai

bine în cadrul unei firme concurente, noi trebuie să încercăm să o realizăm

cel puţin la fel de bine." Aplicând procesul de benchmarking firma Xerox şi-a

îmbunătăţit poziţia financiară şi a reuşit să mărească satisfacţia

consumatorilor cu 40%.

Avantajele aplicării benchmarkingului sunt următoarele:

• dă posibilitatea ca cele mai bune practici din ramură să fie încorporate

în propria firmă

• poate genera stimularea şi motivarea personalului firmei, a cărei

creativitate este absolut necesară pentru a implementa aceste practici

• duce la eliminarea rezistenţei din interiorul firmei la schimbări

• fiecare firmă va determina nivelul costurilor care poate fi realizat prin

încorporarea practicilor folosite de alte firme, întrucât este mai

important ca aceste practici să fie cunoscute şi nu neapărat să se

obţină costuri comparabile

• personalul implicat în benchmarking îşi lărgeşte cunoştinţele

profesionale ca urmare a contactelor şi interacţiunilor pe care le are cu

alte firme.

Succesul benchmarkingului depinde de existenţa unor elementele esenţiale,

cum ar fi: corelarea benchmarkingului cu misiunea firmei, stabilirea unor obiective

măsurabile, dobândirea ataşamentului managerilor de la nivelul de vârf al firmei,

crearea unei echipe puternice, canalizarea eforturilor echipei spre cele mai adecvate

probleme, selectarea atentă a firmelor concurente ale căror practici merită să fie

studiate, existenţa în cadrul firmei a dorinţei pentru schimbare.

2.3.4.5. Analiza mediului interior al firmei

Analiza mediului interior al firmei se desfăşoară în paralel cu analiza

mediului exterior. Analiza mediului interior al firmei se bazează pe faptul că fiecare

firmă dispune de resurse şi competenţe unice prin a căror utilizare ea poate să-şi

fundamenteze o strategie creatoare de valoare mai bună decât cea a concurenţilor.

Toate firmele au puncte forte şi lipsuri, dar nici o firmă nu este la fel de

puternică sau slabă în toate domeniile funcţionale. Punctele forte şi lipsurile firmei,

alături de oportunităţile şi pericolele din mediul exterior stau la baza stabilirii

obiectivelor firmei şi a strategiei acesteia.

O sincronizare adecvată între ceea ce firma poate face şi ceea ce ea ar trebui

să facă permite fundamentarea viziunii şi misiunii strategice, precum şi selectarea

unei strategii creatoare de valoare. Managerii şi angajaţii firmei trebuie să fie

implicaţi în stabilirea punctelor forte şi lipsurilor firmei prin culegerea şi

interpretarea informaţiilor privind toate domeniile funcţionale ale firmei. Persoanele

care participă la analiza mediului interior al firmei au posibilitatea să înţeleagă felul

în care munca lor, cea a compartimentelor şi diviziilor firmei se încadrează în firmă.

Managerii şi angajaţii lucrează mai bine atunci când aceştia înţeleg felul în care

munca lor influenţează celelalte activităţi din cadrul firmei.

Punctele forte şi lipsurile firmei din fiecare domeniu funcţional pot fi puse în

evidenţă prin formularea unor întrebări. Un răspuns negativ la orice întrebare poate

indica o lipsă, deşi semnificaţia şi implicaţiile răspunsurilor negative depind de

industrie şi de firmă. Răspunsurile afirmative sugerează punctele forte ale firmei.

Principalele întrebări care pot fi formulate în domeniul managementului sunt:

� Dacă firma foloseşte concepte de management strategic?

� Dacă obiectivele firmei sunt măsurabile şi comunicate

corespunzător?

� Dacă managerii de la toate nivelurile ierarhice fac planificare

eficientă?

� Dacă managerii folosesc corespunzător delegarea de autoritate?

� Dacă structura organizatorică a firmei este corespunzătoare?

� Dacă descrierea posturilor şi cerinţele posturilor sunt clar

formulate?

� Dacă moralul angajaţilor este înalt?

� Care este nivelul fluctuaţiei forţei de muncă şi a absenteismului?

� Dacă recompensele care se acordă în firmă şi mecanismele de

control sunt eficiente?

Principalele întrebări care pot fi formulate în domeniul marketingului:

� Sunt pieţele pe care acţionează firma segmentate eficient?

� Care este poziţia pe piaţă a firmei comparativ cu concurenţii?

� Dacă poziţia pe piaţă a firmei a crescut?

� Dacă canalele de distribuţie folosite de firmă sunt adecvate şi

eficiente?

� Dacă firma are o structură organizatorică corespunzătoare pentru

vânzări?

� Dacă firma efectuează studii de piaţă?

� Calitatea produselor şi service-ul consumatorilor sunt adecvate?

� Dacă firma are o strategie eficientă de promovare, reclamă şi

publicitate?

� Dacă managerul responsabil cu marketingul are pregătire şi

experienţă corespunzătoare?

Principalele întrebări care pot fi formulate în domeniul producţiei sunt:

� Dacă furnizorii de materii prime şi componente sunt serioşi?

� Dacă utilajele, instalaţiile şi echipamentele sunt în stare de

funcţionare normală?

� Dacă metodele de control a stocurilor sunt eficiente?

� Dacă resursele, facilităţile şi pieţele sunt amplasate strategic?

� Dacă firma are competenţe strategice?

Principalele întrebări care pot fi formulate în domeniul sistemului de

management informaţional sunt:

� Dacă toţi managerii folosesc sistemul informaţional pentru a lua

decizii?

� Dacă există în firmă o poziţie de management responsabilă pentru

sistemul informaţional?

� Dacă sistemul informaţional este actualizat periodic?

� Dacă cei care folosesc sistemul informaţional înţeleg avantajul

competitiv pe care îl oferă firmei informaţiile?

� Dacă se oferă training pentru utilizatorii sistemului informaţional?

� Dacă sistemul informaţional al firmei este îmbunătăţit continuu?

Principalele întrebări care pot fi formulate în domeniul financiar-contabil

sunt:

� Ce puncte forte şi lipsuri are firma sub aspect financiar?

� Dacă firma poate să-şi asigure capitalul pe termen scurt necesar?

� Dacă firma poate să-şi asigure capitalul pe termen lung necesar?

� Dacă firma are relaţii corespunzătoare cu investitorii şi acţionarii?

� Dacă managerul financiar are pregătire şi experienţă

corespunzătoare?

Principalele întrebări care pot fi formulate în domeniul cercetării-dezvoltării:

� Dacă firma are facilităţi de cercetare-dezvoltare şi în ce măsură ele

sunt adecvate?

� Dacă firma apelează la firma externe pentru cercetare-dezvoltare

şi dacă este eficient acest lucru?

� Sunt angajaţii de la cercetare-dezvoltare calificaţi corespunzător?

� Sunt resursele de cercetare-dezvoltare alocate eficient?

� Dacă comunicarea între compartimentul de cercetare-dezvoltare şi

alte subunităţi organizatorice este eficientă?

� Dacă produsele actuale ale firmei sunt competitive sub aspect

tehnologic?

Analiza SWOT (S – strengths, W –weaknesses, O – opportunities, T –

threats) sintetizează elementele esenţiale din mediul exterior şi interior al firmei care

au impact asupra formulării strategiei firmei. Scopul acestei analize este de a

identifica gradul în care punctele forte şi lipsurile firmei pot fi folosite de către firmă

pentru a face faţă schimbărilor din mediul exterior.

Analiza SWOT trebuie să aibă ca rezultat nu numai identificarea resurselor şi

competenţelor distinctive ale firmei, ci şi identificarea oportunităţilor de care firma

nu a profitat până în acel moment pentru că nu a avut resursele necesare.

Oportunităţile nu au o valoare reală pentru firmă dacă aceasta nu are resursele

necesare pentru a profita de ele. De asemenea analiza SWOT poate fi folosită pentru

a evalua dacă există oportunităţi care ar putea în viitor să folosească în mai mare

măsură resursele existente şi competenţele esenţiale ale firmei. Managerii se

confruntă cu o decizie esenţială: trebuie firma să investească pentru ca punctele forte

ale firmei să fie mai puternice sau ar trebui să investească pentru ca lipsurile firmei

să fie reduse sau eliminate?

2.3.5. Sumar

Analiza mediului interior urmăreşte identificarea şi dezvoltarea resurselor şi

competenţelor firmei. Informaţiile oferite de această analiză sunt esenţiale pentru

activitatea viitoare a firmei, în sensul că dacă ea are competenţe slabe sau nu are

resurse şi competenţe esenţiale în domeniile necesare pentru atingerea avantajului

competitiv, atunci trebuie să-şi procure acele resurse şi respectiv să-şi formeze

competenţele necesare. Analiza mediului interior al firmei se desfăşoară în paralel cu

analiza mediului exterior. Analiza mediului interior al firmei se bazează pe faptul că

fiecare firmă dispune de resurse şi competenţe unice prin a căror utilizare ea poate

să-şi fundamenteze o strategie creatoare de valoare mai bună decât cea a

concurenţilor.


În vederea eficientizării activităţii studenţilor la această disciplină, pentru

facilitarea învăţării, cursanţii trebuie să realizeze următoarele sarcini individuale:

1. Definiţi resursele tangibile şi resursele intangibile şi precizaţi cum contribuie

acestea la crearea avantajului concurenţial.

2. Descrieţi principale categorii de activităţi primare care formează lanţul

valorii.

3. Definiţi competenţele esenţiale şi precizaţi criteriile pe care trebuie să le

îndeplinească acestea


















2.4. Modulul 4: CONȚINUTUL ȘI CARACTERIZAREA

STRATEGIILOR

2.4.1. Scopul şi obiectivele modului

În cadrul acestui modul sunt prezentate strategiile ce pot fi dezvoltate la

nivelul afacerilor: strategia leadershipului în privinţa costului, strategia de

diferenţiere, strategia focalizată şi strategia integrată a costului redus şi a

diferenţierii, precum şi cele de la nivelul firmei: strategia de diversificare, fuziunea şi

achiziţionarea, strategia de restructurare şi strategia internaţională. Studenţii vor

trebui să cunoască modalităţile de utilizare a acestor strategii precum şi riscurile

asociate acestora.


1. Cunoaşterea diferitelor tipuri de strategii formulate pe diferite niveluri

ierarhice.

2. Întelegerea noţiunii de strategie la nivelul firmei. 3. Cunoaşterea principalelor tipuri de strategii la nivelul firmei. 4. Cunoaşterea caracteristicilor specifice pentru fiecare strategie în parte

5. Identificarea principalelor avantaje şi dezavantaje pentru fiecare strategie în

parte.


În cadrul primului modul a fost prezentat procesul de management strategic,

claficându-se care sunt etapele de desfăşurare ale acestuia. Al doilea modul cuprinde

detalii referitoare la mediul exterior în care acţionează o firmă, analiza acestuia prin

identificarea oportunităţilor şi a ameninţărilor, precum şi prezentarea modelului celor

5 forţe concurenţiale ale lui Porter. Al treilea descrie mediul interior al firmei,

analizându-se resursele şi competenţele de care dispune firma pentru a obţine un

avantaj competitiv, prezentarea criteriilor pe care trebuie să le îndeplinească o

competenţă ca să devină esenţială, dar şi definirea outsourcingului.


Schema logică modul 4


2.4.4.1. Tipuri de strategii şi formularea acestora

În cadrul unei firme strategiile se formulează pe diferite niveluri ierarhice, astfel:

Tipuri de strategii

Formularea strategiilor

Strategii la nivelul fiecărei afaceri a firmei

Strategii la nivelul firmei

1. La nivelul firmei se elaborează strategia firmei care stabileşte domeniile de

activitate ale acesteia (afacerile) şi pieţele pe care va concura firma.

Formularea strategiei firmei include decizii privind investiţiile pentru

diversificare, integrare verticală sau achiziţionarea altor firme, alocarea

resurselor între diferite afaceri, restrângerea activităţii firmei prin renunţarea

la anumite afaceri care au devenit neprofitabile. Formularea strategiei la

nivelul firmei constituie responsabilitatea echipei manageriale de la nivelul de

vârf.

2. La nivelul fiecărei afaceri se elaborează câte o strategie de afaceri care

stabileşte cum va concura firma în cadrul acelei afaceri. Formularea strategiei

de afaceri constituie responsabilitatea echipei manageriale de la nivelul

fiecărei afaceri.

3. La nivel funcţional se elaborează strategii funcţionale care se referă la

formularea şi implementarea strategiei de afaceri prin funcţiunile firmei

(producţie, cercetare-dezvoltare, marketing, resurse umane, financiar-

contabilitate).

Managerii firmei trebuie să sesizeze momentul când strategia adoptată nu mai

este adecvată datorită schimbărilor din mediul în care acţionează şi să urmărească

continuu asigurarea concordanţei dintre strategie şi factorii care o determină.

2.4.4.2. Strategii la nivelul afacerilor

Principalele strategii la nivelul afacerilor sunt:

1. strategia leadershipului prin cost

2. strategia de diferenţiere

3. strategia orientată (focalizată)

4. strategia integrată a costului redus şi a diferenţierii

1. Strategia leadershipului prin cost

Această strategie se caracterizează prin următoarele: firmele oferă produse

(sau servicii) standardizate, produsele sunt realizate la costuri mai mici decât

concurenţii, preţul la care sunt oferite este cel mai mic de pe piaţă şi se adresează

unor consumatori cu venituri medii şi mici. Firmele care adoptă strategia

leadershipului prin cost nu pot ignora complet sursele posibile de diferenţiere a

produselor cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului post vânzare, designul

etc.

Datorită costurilor mici pe care le înregistrează o firmă care adoptă această

strategie, ea poate să obţină profit chiar şi în situaţia în care concurenţa este foarte

mare. Prin faptul că o asemenea firmă îşi va atrage mulţi consumatori şi va deţine o

cotă mare de piaţă, ea va avea o putere de negociere mai mare în relaţiile cu

furnizorii (datorită cantităţilor mari de materii prime pe care le cumpără). Preţurile

foarte mici cu care firma îşi oferă produsele vor constitui bariere de intrare în

industrie pentru că numai puţine firme vor putea să obţină asemenea preţuri.

Exemple:

1. Firma americană Unifi care produce ţesături din fibre textile s-a confruntat cu

o situaţie dificilă în perioada 1975-1985, în sensul că la produsul său de bază

ţesături din fibre de poliester s-a redus mult popularitatea în rândul

consumatorilor, ceea ce a determinat o reducere dramatică a cererii. Dar

managerul acestei firme a interpretat această reducere ca pe o oportunitate (şi

nu ca pe un pericol după cum l-au apreciat majoritatea concurenţilor care prin

urmare au părăsit piaţa) şi a adoptat strategia leadershipului prin cost. Firma

s-a decis să-şi consolideze poziţia pe piaţă prin investiţii masive în echiparea

cu utilaje moderne şi de mare randament, ceea ce a determinat creşterea

productivităţii muncii, a calităţii produselor şi a diminuat substanţial costurile

de producţie şi implicit preţul produselor. Întrucât firma a pierdut o mare

parte din consumatorii tradiţionali s-a străduit să-şi creeze noi consumatori

(firme din ramura producătoare de automobile şi a mobilei), reuşind să ajungă

la o cotă de piaţă de 70%.

2. Firma Big Lots din SUA foloseşte o strategie a leadershipului prin cost.

Viziunea strategică a firmei este “de a constitui cel mai bun loc din lume

pentru a vinde”. Firma a devenit cel mai mare vânzător cu amănuntul din

SUA a mărfurilor oferite la asemenea preţuri încât firma să-şi poată reduce

rapid stocurile. Firma vinde în peste 1.300 magazine amplasate în peste 46

ţări. Magazinele oferă produse de marcă la preţuri cu 15-35% mai mici decât

acelea din magazinele care practică reduceri şi cu 70% mai mici decât

preţurile normale ale altor magazine. Firma are un sistem de aprovizionare

foarte bun: agenţii comerciali ai firmei călătoresc prin toate zonele pentru a

găsi producători care au stocuri de produse pentru că le-au fabricat în cantităţi

mai mari decât comenzile primite sau produse pe care alţii nu le doresc.

Faptul că firma oferă consumatorilor produse la “valoare extremă“

demonstrează dorinţa de a fi leader prin cost. Vânzând produse de marcă pe

mai multe amplasamente din diferite state (în loc de a se concentra numai

asupra oraşelor mari), firma oferă totodată consumatorilor vizaţi (cei care

sunt interesaţi de nivelul preţurilor) şi niveluri competitive de diferenţiere,

cum ar fi amplasarea şi convenienţa.

Firmele care adoptă strategia leadershipului prin cost se concentrează asupra

căilor de reducere a costurilor faţă de concurenţi prin regândirea continuă a modului

de realizare a activităţilor de pe lanţul valorii.

Principalele activităţi primare care permit firmei să creeze valoare prin

strategia leadershipului prin cost sunt:

• Logistica în cadrul firmei: sisteme eficiente care să lege produsele

furnizorilor cu procesele de producţie

• Operaţiile: folosirea economiilor de scară pentru a reduce costurile de

producţie

• Logistica în afara firmei: o programare a livrării care să reducă

costurile, selectarea acelor firme care asigură costuri de transport mici

• Marketing şi vânzări: o forţă de vânzare numeric redusă, dar înalt

calificată, stabilirea preţului de vânzare la un nivel care să asigure

vânzări mari

• Service: instalarea şi punerea în funcţiune eficientă a produselor.

Principalele activităţi de susţinere care permit firmei să creeze valoare prin

strategia leadershipului prin cost sunt:

� Infrastructura firmei: sisteme informaţionale de management

eficiente, un număr redus de niveluri de management pentru a reduce

costurile generale, practici de planificare simplificate pentru a reduce

costurile de planificare

� Managementul resurselor umane: politici care să reducă costurile

generate de fluctuaţia forţei de muncă, programe eficiente de

perfecţionare a angajaţilor

� Dezvoltarea tehnologică: tehnologii de fabricaţie care pot fi uşor

aplicate, investiţii în tehnologii pentru a reduce costurile privind

procesele de fabricaţie

� Aprovizionarea: sisteme şi procedee pentru a găsi materii prime la

preţuri foarte bune, monitorizarea performanţelor furnizorilor.

Adoptarea de către firme a strategiei leadershipului prin cost prezintă anumite

riscuri, cum ar fi: inovaţiile tehnologice ale concurenţilor pot elimina avantajele în

privinţa costului deţinute de firma leader; concentrarea exclusivă asupra reducerii

costului poate face ca firma leader să nu sesizeze schimbările semnificative în

nevoile consumatorilor; concurenţii pot imita cu succes strategia urmată de firma

leader în privinţa costului, fapt pentru care această firmă trebuie să găsească noi căi

pentru a mări valoarea oferită de produsele sau serviciile sale.

2. Strategia de diferenţiere

Caracteristicile adoptării de către firme a strategiei de diferenţiere sunt

următoarele: firmele oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor

produselor (sau serviciilor), prin diferenţierea produselor firmele reuşesc să satisfacă

nevoi specifice ale consumatorilor, firmele pretind consumatorilor preţuri mai mari,

iar segmentul de consumatori vizat este cel cu venituri mari. Cu cât o firmă îşi

diferenţiază mai mult produsele sale faţă de cele ale concurenţilor, cu atât este mai

protejată de acţiunile acestora de imitare.

Folosind strategia de diferenţiere firmele fabrică produse nonstandardizate

pentru consumatori care apreciază caracteristicile de diferenţiere în măsură mai mare

decât preţurile mici. În acest caz firmele se concentrează asupra obţinerii unor

caracteristici ale produselor care să le permită diferenţierea faţă de concurenţi prin

cât mai multe caracteristici ale produselor sau serviciilor oferite. Firmele care adoptă

strategia de diferenţiere acordă atenţie sporită inovării produselor şi fundamentării

unor caracteristici ale produselor care să fie apreciate de consumatori.

Exemple:

1.Firma americană Robert Talbott fabrică cămăşi pentru bărbaţi care au o

calitate înaltă şi le oferă la preţuri mari. Firma acordă atenţie fiecărui detaliu

al procesului de producţie: importă materii prime de la cei mai renumiţi

producători, foloseşte utilaje şi tehnologii performante. Succesul acestei firme

se bazează pe competenţele de a fabrica şi a vinde produse diferenţiate la un

preţ semnificativ mai mare decât costurile necesare importului materiilor

prime, respectiv pe caracterul unic al procesului de producţie pe care îl

desfăşoară.

2.Firmele japoneze producătoare de automobile au reuşit să pătrundă şi să

concureze pe piaţa automobilelor de lux dominată mult timp de firme

renumite ca Mercedes-Benz, BMW prin faptul că şi-au diferenţiat produsele

faţă de concurenţi (prin anumite caracteristici) şi le-au oferit la preţuri cu 40%

mai mici.

Căile prin care pot fi diferenţiate produsele sau serviciile sunt: calitate mai

bună, caracteristici unice, un service prompt post-vânzare, inovare rapidă a

produselor, design, imaginea prestigiului sau a exclusivităţii, disponibilitatea pieselor

de schimb, uşurinţa în folosire.

Exemplu:

Firma Heinz a introdus culoarea ca sursă de diferenţiere a produsului său de

succes Ketchup. Astfel a lansat pe piaţă un Ketchup de culoare verde în locul

tradiţionalei culori roşii, fără să schimbe gustul produsului. Reacţia

consumatorilor a fost favorabilă, dovedind că prin culoare se percepe valoarea

produsului, iar răspunsul firmei a fost introducerea produsului Ketchup şi cu

alte culori (mov, portocaliu, galben, roz).

Este necesară analiza lanţului valorii firmei pentru a regândi activităţile în

sensul de a crea valoare prin diferenţiere. Principalele activităţi primare care permit

firmei să creeze valoare prin aplicarea strategiei de diferenţiere sunt:

� Logistica în afara firmei: manipularea în condiţii superioare a materiilor

prime pentru a minimiza deteriorările şi a îmbunătăţi calitatea produselor

finite

� Operaţiile: adaptare rapidă la cerinţele consumatorilor în ceea ce priveşte

caracteristicile unice ale produselor

� Logistica în afara firmei: existenţa unor proceduri clare de prelucrare a

comenzilor primite de la consumatori, livrarea la timp a produselor

� Marketing şi vânzări: extinderea modalităţilor de creditare a consumatorilor,

extinderea relaţiilor personale cu furnizorii şi cumpărătorii

� Service: pregătirea consumatorilor pentru a asigura instalarea produselor în

condiţii de calitate.

Principalele activităţi de susţinere care permit firmei să creeze valoare prin

aplicarea strategiei de diferenţiere sunt:

• Infrastructura firmei: sisteme informaţionale performante care să permită

înţelegerea mai bună a cerinţelor consumatorilor, acordarea la nivelul întregii

firme a unei priorităţi absolute calităţii produselor

• Managementul resurselor umane: programe de motivare a angajaţilor pentru a

le stimula creativitatea, un program superior de training a angajaţilor

• Dezvoltarea tehnologică: competenţe de cercetare-dezvoltare puternice,

investiţii în tehnologii care să permită fabricarea unor produse diferenţiate

• Aprovizionarea: sisteme şi procedee pentru găsirea unor materii prime de

calitate înaltă.

Adoptarea de către firme a strategiei de diferenţiere prezintă anumite riscuri,

cum ar fi: consumatorii pot considera că diferenţa de preţ între produsele diferenţiate

şi cele standardizate este prea mare, ceea ce înseamnă că gradul de diferenţiere este

mai mare decât ceea ce consumatorii sunt dispuşi să plătească; modalităţile folosite

de către firme pentru a-şi diferenţia produsele nu mai oferă valoare consumatorilor,

aspect care apare atunci când prin imitare concurenţii oferă aceleaşi produse dar la

preţuri mai mici; ca urmare a experienţei dobândite de consumatori se reduce

perceperea de către ei a valorii aduse de firmă prin diferenţierea produselor sau

serviciilor sale, aspect care se datorează ofertei concurenţilor.

3.Strategia orientată (focalizată)

Firmele care adoptă o strategie orientată încearcă să-şi folosească

competenţele esenţiale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrâns

(specific) de consumatori, spre deosebire de firmele care se adresează întregii pieţe.

Strategia orientată conţine un set de acţiuni prin care sunt fabricate produse sau

servicii care se adresează nevoilor unui segment specific de piaţă, cum ar fi: un grup

specific de consumatori (tineri sau persoane în vârstă), un segment diferit al unei

linii de produse (produse pentru artişti plastici, respectiv produse pentru amatori), o

piaţă geografică diferită.

Firmele preferă să adopte o strategie orientată din următoarele considerente:

� Dispun de resursele şi competenţele necesare pentru a servi mult mai

eficient un segment îngust de consumatori decât o fac concurenţii

� Nevoile unui grup restrâns de consumatori sunt atât de specifice, încât

restul concurenţilor au preferat să nici nu încerce să le satisfacă

� Există segmente înguste de consumatori cărora nu li s-au adresat

deloc alte firme sau au făcut-o superficial

� Firmele respective au competenţe unice pentru a identifica nevoile

unor segmente înguste de consumatori.

Strategia orientată poate fi aplicată în două variante: bazată pe cost, respectiv

bazată pe diferenţiere.

a. Strategia orientată bazată pe cost constă în aceea că firmele care o

adoptă se adresează unor grupuri restrânse de consumatori, care au nevoi specifice şi

cumpără în cantităţi mai mici, aşa încât firmele concurente nu le pot satisface nevoile

la acelaşi preţ scăzut.

Exemple:

1. Reţeaua de restaurante cu servire rapidă Rally's din SUA a adoptat strategia

orientată bazată pe cost şi concurează eficient cu firme mari renumite cum

sunt: Burger King şi Mc Donald's. Această strategie constă în oferirea unui

meniu limitat (hamburgeri, cartofi pai, băuturi răcoritoare) la un preţ mic,

timpul de servire fiind 45 secunde, iar consumatorii sunt persoane grăbite,

care nu au timp suficient pentru consumul pe loc al produselor în cadrul

restaurantului. De fapt servirea se face la ferestre (deci nu sunt amenajate săli

interioare cu mese), fiind posibil un dublu acces al maşinilor. Eforturile unui

restaurant Rally's sunt orientate spre un grup specific de consumatori şi

anume persoane care urmăresc un preţ mic, servire rapidă şi produse de

calitate.

2. Firma suedeză Ikea este o firmă globală de comerţ cu amănuntul a mobilei

care aplică o strategie orientată bazată pe cost. Principalul segment de piaţă

vizat îl constituie tinerii care doresc să cumpere produse moderne la un preţ

mic. Pentru aceştia firma oferă mobilier care combină designul modern,

funcţionalitatea şi calitatea acceptabilă la preţuri mici. Costurile mici

constituie o preocupare permanentă a managerilor firmei în fiecare fază a

activităţii acesteia, astfel:

� În loc să se bazeze pe alte firme producătoare, proiectanţii

firmei Ikea concep mobilier modular la costuri mici, care

poate fi asamblat chiar de către consumatori.

� Concurenţii firmei expun în încăperi separate fiecare grupă de

produse (adică canapele într-o încăpere, mese în altă încăpere

etc.), în timp ce firma Ikea expune în aceeaşi încăpere diferite

combinaţii de produse (canapele, mese, scaune). În acest fel se

elimină nevoia de a angaja designeri care să-i ajute pe

consumatori să-şi creeze o imagine asupra felului în care va

arăta mobilierul în propria locuinţă. Această abordare necesită

mai puţin personal pentru vânzări, fapt ce permite firmei Ikea

să aibă costuri mici.

� Firma nu oferă serviciul de transport a mobilei la domiciliul

consumatorilor (deci se elimină costurile de transport), această

fază rămânând în sarcina cumpărătorilor.

� În acelaşi timp firma oferă şi anumite caracteristici

diferenţiate, apreciate de consumatorii săi: spaţii de joacă

pentru copii pe perioada cât părinţii fac cumpărături în

magazin, program de funcţionare prelungit, mici magazine

suedeze (Sweden Shops) care vând specialităţi suedeze (peşte,

caviar, biscuiţi, pâine).

b. Strategia orientată bazată pe diferenţiere constă în aceea că firmele

care o adoptă se adresează unui segment îngust de consumatori cu produse

diferenţiate, corespunzător cerinţelor variate pe care aceştia le au. Firmele care

folosesc această strategie pot avea succes în situaţiile în care cantităţile cerute de

consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe concurenţi sau când gradul de

diversificare cerut depăşeşte posibilităţile acelor firme care se adresează întregii

pieţe.

Riscurile adoptării strategiei orientate se referă la următoarele:

• la un moment dat s-ar putea să apară o firmă concurentă care să se adreseze

unui segment chiar mai îngust de consumatori decât firmele care aveau deja

orientarea respectivă;

• o firmă care până acum s-a adresat întregii pieţe poate vedea o perspectivă în

satisfacerea nevoilor unui segment restrâns de consumatori, astfel că îşi

mobilizează resursele pentru a-l servi mai bine decât o fac alte firme, care

deja s-au adresat acestui segment;

• nevoile unui segment îngust de consumatori pot deveni similare cu cele ale

pieţei, ceea ce reduce sau elimină avantajele orientării (adică a focalizării).

4. Strategia integrată a costului redus şi a diferenţierii

Aceasta este o strategie hibrid şi poate deveni chiar mai importantă şi mai

populară pe măsură ce concurenţa globală creşte. Adoptarea unei strategii de

integrare dă posibilitatea firmelor să beneficieze simultan de pe urma avantajelor

strategiei de diferenţiere (ceea ce le permite să obţină preţuri mai mari), precum şi a

strategiei leadershipului prin cost (care le ajută să aplice preţuri competitive, mai

mici decât cele practicate de concurenţi).

Produsele oferite de firmele care aplică o strategie de integrare sunt mai puţin

diferenţiate decât produsele oferite de firmele care au o strategie de diferenţiere şi nu

au preţuri chiar aşa de mici ca şi firmele leader prin cost (şi care fabrică produse

standardizate).

Exemple:

1. Firma americană de transport aerian Southwest Airlines prestează serviciul

de transport aerian de călători la preţul cel mai mic pentru că s-a concentrat

pe găsirea modalităţilor de a reduce preţul, acestea fiind în principal

următoarele:

• foloseşte un singur tip de avion Boeing 737, aspect care generează

cheltuieli reduse de întreţinere şi de pregătire a personalului

• efectuează zboruri numai pe rute scurte

• nu serveşte masa pe parcursul zborului

• nu aplică sistemul de rezervare a locurilor, ci aplică principiul ″primul

venit-primul servit″

• nu efectuează transferul bagajelor spre alte rute aeriene.

În acelaşi timp această firmă şi-a diferenţiat serviciile astfel: acordă

atenţie satisfacţiei consumatorilor; oferă servicii noi, cum ar fi telefonia

digitală în avion ceea ce dă posibilitatea pasagerilor să transmită fişiere sau

faxuri de la propriile laptop-uri (fiind prima firmă de transport aerian care a

oferit acest serviciu); pasagerii care apelează frecvent la serviciile acestei

firme primesc cu ocazia zilei de naştere felicitări din partea firmei;

competenţa esenţială a acestei firme este cultura organizaţională, care constă

în ataşamentul angajaţilor şi străduinţa lor pentru a oferi valoare

consumatorilor prin preţuri mici şi prin caracteristici de diferenţiere.

2. Firma McDonald's este o firmă globală, care oferă produse la un preţ mic,

cu câteva caracteristici de diferenţiere. Globalizarea activităţii sale, relaţiile

stabilite cu cei care operează în franchising şi standardizarea riguroasă a

proceselor permite firmei să-şi reducă costurile, în timp ce recunoaşterea

mărcii şi calitatea produselor constituie surse de diferenţiere. Firma are deja

peste 40.000 restaurante care operează în peste 120 ţări, servind peste 15

milioane persoane/zi şi deschide un nou restaurant undeva în lume la fiecare

5 ore. Firma oferă un meniu variat şi are standarde înalte de calitate, servire,

curăţenie. Sub aspect global firma urmăreşte să ofere produsele la preţuri

mici, dar şi o anumită diferenţiere, ţinând seama de specificul local. Altfel în

India, în locul produsului Big Mac preparat din carne de vită, firma oferă

produsul Maharaja Mac preparat din carne de miel. Firma oferă servicii şi

pentru copii, cum ar fi sărbătorirea zilei de naştere în spaţii special amenajate.

În anul 1999 firma a lansat sistemul “Preparat pentru tine”, înlocuind practica

de a prepara mâncarea şi a o păstra până va fi cumpărată. Noul sistem a fost

proiectat pentru a mări calitatea produselor, varietatea sortimentală şi viteza

servirii (acestea constituind surse de diferenţiere). Pentru aplicarea acestui

sistem în fiecare restaurant au fost amplasate computere şi instalaţii pentru

prepararea produselor. Angajaţii au fost pregătiţi pentru a maximiza eficienţa

folosirii noului sistem. Totuşi după 2 ani de la aplicarea acestui sistem (a

cărui investiţie a fost de 1 miliard $), firma l-a schimbat cu un nou sistem mai

simplu, motivul principal fiind costurile aplicării acestuia.

Riscurile ataşate strategiei integrate a costului redus şi a diferenţierii se referă

la faptul că firmele pot să ajungă în situaţia de a fabrica produse care nu oferă

suficientă valoare consumatorilor (sub aspectul costului redus sau al diferenţierii).

2.4.4.3. Strategia la nivelul firmei

Formularea strategiei la nivelul firmei cuprinde acţiunile privind selectarea şi

managementul unui mix de afaceri cu care firma să concureze în mai multe industrii

sau pe mai multe pieţe, cu scopul dobândirii avantajului competitiv. Strategia la

nivelul firmei trebuie să dea răspuns la următoarele întrebări:

• ce afaceri ar fi bine să întreprindă firma?

• cum ar trebui firma să conducă aceste afaceri?

Strategiile de la nivelul firmei sunt:

1. Strategia de diversificare

2. Strategia de colaborare

3. Strategii de fuziune şi achiziţie

4. Strategii de restructurare

5. Strategia internaţională

1. Strategia de diversificare

Strategia de diversificare este o strategie caracterizată prin faptul că firma

desfăşoară concomitent activităţi corespunzătoare mai multor afaceri, care aparţin

mai multor industrii sau domenii de activitate. Dacă diversificarea are succes, atunci

există şanse ca variaţiile în profitabilitatea firmei să se reducă întrucât veniturile

firmei provin din mai multe afaceri.

Firmele adoptă o strategie de diversificare atunci când dispun de un exces de

resurse şi competenţe care pot avea utilizări multiple. O firmă diversificată are două

niveluri ale strategiei: câte o strategie de afaceri pentru fiecare afacere pe care o are

(concurând în acest fel în mai multe domenii), respectiv o strategie la nivelul firmei.

Strategia la nivelul firmei stabileşte acţiunile pe care le întreprinde firma pentru a

dobândi un avantaj competitiv selectând şi desfăşurând mai multe afaceri diferite,

aparţinând mai multor industrii.

Motivele pentru care managerii adoptă strategia de diversificare sunt

următoarele:

� această strategie dacă are succes determină creşterea valorii firmei şi a

competitivităţii acesteia;

� managerii consideră că prin diversificare creşte poziţia pe piaţă a firmei;

� pentru a neutraliza poziţia pe piaţă a unui concurent.

Exemple:

Există în prezent firme diversificate puternice: General Electric, Textron,

Emerson Electric, Samsung. Firma Samsung este leader pe piaţa globală în

domenii cum ar fi: telefoane mobile, MP3 players, DVD players, cuptoare cu

microunde.

Deşi multe firme au obţinut succes acţionând numai într-o industrie, totuşi în

orice moment situaţia financiară a firmei se poate înrăutăţi datorită apariţiei pe piaţă

a unor tehnologii noi (pe care concurenţii le folosesc), a unor produse noi sau a

schimbării preferinţelor consumatorilor.

Exemple:

1. Apariţia camerelor digitale a afectat grav situaţia firmelor din industria

filmelor şi a procesării filmelor.

2. Apariţia telefoanelor mobile continuă să influenţeze afacerile firmelor din

industria comunicaţiilor telefonice pe distanţă mare.

Nivelurile posibile ale diversificării firmei sunt diversificarea corelată şi

diversificarea necorelată.

Strategia de diversificare corelată

Diversificarea corelată este o strategie aplicată de către o firmă cu scopul de a

profita de faptul că apar economii la costuri prin posibilitatea începerii unei afaceri

noi folosind resursele şi competenţele esenţiale dezvoltate şi fructificate în celelalte

afaceri ale firmei, ele putând fi transferate la noua afacere fără costuri suplimentare

semnificative.

Formele sub care se realizează strategia de diversificare corelată sunt

integrarea în amonte, integrarea în aval şi integrarea orizontală. Aceste forme

constituie integrarea verticală, care înseamnă dobândirea controlului asupra

distribuitorilor, a furnizorilor sau a concurenţilor.

Strategia de diversificare corelată s-a dovedit a fi eficientă în următoarele

situaţii: când firma concurează într-o industrie care nu este în creştere sau

înregistrează o creştere mică; când prin adăugarea unor produse noi, dar corelate vor

creşte vânzările la produsele curente; când produsele noi, dar corelate ar putea fi

oferite la preţuri competitive; când produsele noi, dar corelate înregistrează vânzări

sezoniere care echilibrează situaţia vânzărilor la produsele actuale; când produsele

actuale ale firmei se află în faza de declin a ciclului de viaţă; când firma are o echipă

de management puternică.

Exemple de diversificare corelată:

1. Firma Amazon.com a început să vândă şi computere prin magazinul său

virtual. În loc să depoziteze computere în propriile depozite firma

Amazon.com transmite comenzile pentru computere la firma Ingram Micro

(de comerţ cu ridicata). Această firmă trimite direct computerele la clienţi,

astfel că firma Amazon.com îşi minimizează riscul ataşat strategiei de

diversificare.

2. Firma Dell Computer urmăreşte o strategie de diversificare corelată prin

fabricarea şi marketingul produselor electronice (televizoare, MP3 players).

Managerii firmei apreciază că afacerea fabricării computerelor are tot mai

multe elemente comune cu afacerea de divertisment datorită digitalizării.

Firmele Dell şi Hewlett-Packard sunt firme care pe lângă afacerea de bază

(aparţinând industriei computerelor) concurează în industria produselor

electronice cu firmele Sony, Matsushita, Samsung.

3. Firma Procter & Gamble foloseşte o strategie de diversificare corelată,

principalele afaceri ale firmei fiind: fabricarea prosoapelor de hârtie, a

şerveţelelor şi a pampers-urilor. Aceste afaceri folosesc în comun resursele

firmei datorită faptului că prezintă trăsături comune şi anume: fiecare afacere

foloseşte hârtia ca materie primă, ceea ce înseamnă că activităţile de

aprovizionare şi fabricaţie sunt asemănătoare; toate aceste afaceri au ca

rezultat produse bunuri de consum care se vând în aceleaşi magazine (în

majoritatea cazurilor), astfel că apare posibilă folosirea în comun a forţelor de

vânzare şi a canalelor de distribuţie.

4. Firma Philip Morris producătoare de ţigări are o competenţă distinctivă în

marketing pe care a reuşit să şi-o dobândească datorită concurenţei foarte

puternice din ramura fabricării ţigărilor. Această firmă s-a lansat şi într-o

afacere total diferită şi anume cea a fabricării berii, prin achiziţionarea firmei

Miller Brewing. Nici o firmă din domeniul fabricării berii nu a reuşit să-şi

dezvolte competenţele de marketing ca o sursă a avantajului competitiv. Dar

firma Philip Morris şi-a folosit competenţele esenţiale în marketing şi pentru

noua afacere, transformându-le în surse ale avantajului competitiv.

Integrarea în amonte (backward integration) este o strategie prin care o firmă

caută să-şi extindă proprietatea sau controlul asupra furnizorilor de materii prime sau

componente. Această strategie este adecvată atunci când furnizorii cu care lucrează

firma nu sunt serioşi, pretind preţuri mari sau nu oferă calitatea cerută. Controlul

asupra furnizorilor poate fi realizat prin Internet, datorită codurilor de bară a

produselor.

Exemplu:

Firma Wal-Mart care vinde şi produse aprovizionate de la firma Procter &

Gamble comandă prin Internet produsele la furnizori. Când cumpărătorii

prezintă produsele la casele de marcat, acestea sunt scanate şi instantaneu se

transmite o nouă comandă furnizorului, fără a mai completa formulare de

comandă.

Integrarea în aval (forward integration) este o strategie prin care o firmă

caută să-şi extindă proprietatea sau controlul asupra distribuitorilor sau a

comercianţilor cu amănuntul.

Exemplu:

Firma Dell Computer şi-a deschis magazine în cadrul unor supermagazine

(Sears, Roebuck), dând posibilitatea consumatorilor să vadă şi să încerce

produsele înainte de a le cumpăra. Din aceste magazine nu se pot cumpăra

produsele (ele nu au stocuri de produse), comenzile putând fi făcute exclusiv

prin telefon sau Internet.

Integrarea în aval poate fi o strategie eficientă în următoarele situaţii:

⇒ când distribuitorii actuali ai firmei nu sunt serioşi, pretind preţuri mari şi nu

pot satisface nevoile de distribuţie ale firmei;

⇒ când firma concurează într-o industrie care este în creştere;

⇒ când firma are resursele şi competenţele necesare;

⇒ când distribuitorii şi comercianţii cu amănuntul actuali au profituri foarte

mari, aspect care sugerează faptul că o firmă poate să-şi distribuie profitabil

propriile produse la preţuri competitive.

Integrarea orizontală (horizontal integration) este o strategie prin care o

firmă caută să-şi extindă proprietatea sau controlul asupra concurenţilor săi. O

tendinţă actuală în managementul strategic al firmelor este de a folosi integrarea

orizontală ca o strategie de creştere. În practică aceasta se realizează prin achiziţii,

fuziuni şi preluări de firme.

Integrarea orizontală poate fi o strategie eficientă în următoarele situaţii:

⇒ când firma concurează într-o industrie aflată în creştere;

⇒ când o firmă poate dobândi un avantaj competitiv datorită creşterii

dimensiunilor activităţii şi a economiilor de scară;

⇒ când firma are resursele şi competenţele necesare pentru a conduce cu succes

noua firmă (mai extinsă);

⇒ când firmele cumpărate, achiziţionate sau preluate au performanţe reduse.

Tendinţa ultimilor ani este creşterea diversităţii relaţiilor dintre firmele care

încearcă să reconcilieze flexibilitatea şi stimulentele tranzacţiilor de piaţă cu

colaborarea strânsă, care este caracteristică pentru integrarea verticală. Creşterea

externalizării activităţilor de pe lanţul valorii a dus la specializarea firmelor pe câteva

activităţi, astfel că problema fundamentală a integrării verticale este decizia privind

activităţile în care să se specializeze o anumită firmă. Această decizie necesită

stabilirea gradului de atractivitate a diferitelor activităţi de pe lanţul valorii şi a

potenţialului pentru dobândirea avantajului competitiv la fiecare activitate. Unele

firme care în mod tradiţional erau integrate vertical, cum ar fi în industria fabricării

automobilelor, se îndreaptă tot mai mult spre dezintegrare.

Exemplu:

Firma Ford cumpără peste ½ din componentele de care are nevoie de la

furnizori, firme cum ar fi TRW, Eaton, General Electric, Johnson Controls.

Fenomenul de dezintegrare este întâlnit mai frecvent în industriile în care

există surse de aprovizionare la nivel global.

Avantajele diversificării corelate se referă la următoarele:

• controlul asupra furnizorilor sub aspectul cantităţii de materii prime, a

calităţii şi a preţului;

• controlul asupra pieţelor de desfacere;

• accesul la informaţii;

• economii la costuri;

• reducerea riscurilor.

Strategia de diversificare necorelată

Diversificarea necorelată este o strategie de reunire în cadrul firmei a unor

afaceri diferite care nu au legături între ele şi poate fi creatoare de valoare datorită

economiilor de natură financiară, adică a unor economii la costuri datorate

îmbunătăţirii alocării resurselor financiare ale firmei, care pot fi realizate astfel:

a). Printr-o alocare eficientă a capitalului, ceea ce urmăreşte reducerea

riscurilor între afacerile firmei. Aceasta poate fi realizată prin stabilirea unui

portofoliu de afaceri care prezintă diferite niveluri de risc, aşa încât pe ansamblul

firmei riscul se reduce.

b). Prin cumpărarea altor firme şi restructurarea lor, constând în vânzarea

unor active ale acestora. Acţiunile de restructurare ale firmelor cumpărate se referă la

vânzarea unor active care se dovedesc ineficiente (sedii, subunităţi de producţie) şi la

concedierea angajaţilor.

Formele strategiei de diversificare necorelată sunt:

� Pătrunderea pe pieţe noi, respectiv fabricarea unor produse noi

prin exploatarea competenţelor esenţiale de care dispune

firma.

� Diversificarea prin exploatarea competenţelor esenţiale care

poate depăşi deplasarea pe pieţele deja existente, în sensul de a

crea pieţe noi, inexistente până atunci.

� Dezvoltarea unor competenţe noi pentru noi perspective

apărute pe piaţă.

Firmele care urmăresc să se diversifice necorelat caută să cumpere firme care

sunt subevaluate sau care au perspective de creştere dar nu dispun de capital.

Exemple:

• Firma engleză Hanson are o strategie de diversificare necorelată. Ea

desfăşoară peste 150 afaceri, cum ar fi: fabricarea vaselor şi tigăilor,

echipament pentru golf, materiale de construcţii, ţigări, produse

chimice etc. Aplicarea acestei strategii s-a bazat pe cumpărarea altor

firme pe care apoi le-a restructurat, principalele direcţii de acţiune

fiind: orientarea spre afaceri care implică un nivel tehnologic redus,

orientarea spre produse bunuri de consum, reducerea cheltuielilor

generale prin vinderea unor sedii şi active inutile, descentralizarea

activităţilor şi acordarea unor stimulente managerilor pentru

îmbunătăţirea activităţii.

• Un alt exemplu de diversificarea necorelată a activităţilor este cel al

firmei italiene Benetton care a recunoscut că diversificarea poate fi

necesară pentru a asigura o creştere continuă în cazul manifestării

fenomenului de saturaţie pe pieţele existente. În anul 1995 firma s-a

situat pe locul cinci între firmele italiene sub aspectul vânzărilor. Dar

managerii acesteia au realizat că s-a atins nivelul de saturaţie pe

pieţele existente, astfel că au decis adoptarea strategiei de

diversificare prin pătrunderea pe noi pieţe, efectuând câteva

achiziţionări de firme. Astfel a reuşit să-şi extindă activitatea în

domeniul supermarketurilor, a curselor de formula 1, a restaurantelor

amplasate pe autostrăzi, a fabricării articolelor sport.

2. Strategii de colaborare

Strategiile de colaborare constau în activitatea comună a mai multor firme cu

scopul de a realiza anumite obiective comune. Motivele pentru care managerii

folosesc aceste strategii sunt următoarele:

� pentru a mări valoarea oferită consumatorilor;

� pentru a crea o diferenţă între ele şi concurenţi;

� pentru a dobândi un avantaj competitiv.

Tipurile de strategii de colaborare sunt:

• Societăţile mixte

• Alianţele strategice

• Parteneriatele

• Reţelele strategice

Societăţile mixte constituie un parteneriat temporar sau un consorţiu cu scopul

de a valorifica anumite oportunităţi. Deseori această formă de colaborare are ca

rezultat o firmă nouă în care acţiunile sunt deţinute de parteneri. De obicei partenerii

deţin procente egale în capitalul societăţii mixte şi contribuie în mod egal la

desfăşurarea operaţiunilor acesteia. Societăţile mixte sunt foarte eficiente atunci când

se doreşte stabilirea unui parteneriat pe termen lung între firme şi un transfer tacit de

cunoştinţe. Transferul de cunoştinţe se realizează prin faptul că angajaţii firmelor

participante lucrează împreună.

Alianţele strategice constituie înţelegeri de parteneriat între două firme care

pot să cadă de acord în privinţa cooperării în diverse moduri: transferul de abilităţi şi

competenţe; inovarea în comun a produselor; folosirea în comun a tehnologiilor şi a

facilităţilor de producţie; reunirea eforturilor pentru fabricarea componentelor sau

asamblarea produselor.

Parteneriatele se referă la o relaţie între două sau mai multe firme care nu se

concretizează în crearea unei firme noi, firmele participante folosind în comun unele

resurse şi competenţe pe care le deţin pentru a dobândi un avantaj competitiv.

Datorită acestui fapt parteneriatele implică un ataşament mai mic din partea firmelor

participante, comparativ cu societăţile mixte şi alianţele strategice. De aceea ele nu

sunt adecvate pentru realizarea unor proiecte complexe, situaţie în care este necesar

un transfer efectiv de cunoştinţe între parteneri.

Reţelele strategice sunt strategii de colaborare în care mai multe firme cad de

acord să formeze parteneriate multiple pentru a realiza obiective comune.

Societăţile mixte

Exemple:

a) Firmele Nestle şi Colgate-Palmolive au format o societate mixtă pentru a

produce şi comercializa bomboane, respectiv gumă de mestecat care curăţă

dinţii şi reduc plăcile microbiene. Această industrie este puternic competitivă,

iar vânzările anuale au un ritm mare de creştere (comparativ cu bomboanele

şi guma de mestecat clasice) tocmai datorită avantajelor pe care le au aceste

produse pentru menţinerea sănătăţii.

b) Firma americană Starbucks a încheiat o societate mixtă cu firma chineză

President Coffee pentru a deschide câteva sute de cafenele Starbucks în

China. Cu toate că majoritatea populaţiei chineze este consumatoare de ceai,

firma Starbucks a reuşit să atragă consumatori din China, orientându-i spre

cafea.

Avantajele pe care le prezintă formarea societăţilor mixte sunt:

• permit firmelor să-şi combine resursele şi competenţele pentru a crea un

avantaj competitiv care este diferit de orice avantaj competitiv al firmelor

participante luate individual;

• permit firmelor să-şi îmbunătăţească comunicarea;

• dau posibilitatea globalizării operaţiilor firmelor participante

Motivele care fac ca societăţile mixte să eşueze sunt următoarele:

• managerii care ar trebui să colaboreze pentru buna desfăşurare a activităţii

noii firme nu se implică suficient

• consumatorii sunt nemulţumiţi de calitatea produselor sau serviciilor oferite

• contribuţia partenerilor la formarea capitalului este inegală.

Alianţele strategice şi reţelele strategice

Motivele formării alianţelor strategice sunt următoarele:

• Pentru a reduce concurenţa, întrucât tot mai mult în majoritatea industriilor

concurenţa se manifestă între diferite alianţe strategice şi nu între firme luate

izolat. Ceea ce înseamnă că foşti concurenţi colaborează într-o alianţă

strategică şi acţionează astfel împotriva altora care s-au unit deja.

• Pentru a dobândi economii dimensionale în producţie şi marketing, întrucât

prin reunirea eforturilor firmelor la fabricarea componentelor, asamblarea

produselor şi marketingul produselor, acestea pot obţine economii de scară

nerealizabile în condiţiile volumului de producţie al fiecărei firme luate

separat.

• Pentru a-şi reduce decalajele în privinţa competenţelor tehnice şi de

producţie, întrucât partenerii învaţă reciproc cu privire la desfăşurarea în

comun a cercetării, folosirea în comun a unor tehnologii.

• Pentru a dobândi acces pe alte pieţe firmele japoneze, respectiv firmele

americane au încheiat alianţe strategice cu firme locale.

Exemplu:

Firma japoneză Sony este producătoare de produse electronice. Managerii

acestei firme au hotărât să formeze alianţe strategice cu mai multe firme mici

pentru că au considerat că desfăşurând în comun activităţile de cercetare-

dezvoltare şi de producţie, precum şi folosind în comun resursele şi

competenţele, firma va putea pătrunde mult mai eficient cu produse noi pe

pieţe noi. Firma Sony a avut succes aplicând această strategie din următoarele

motive: a selectat acei parteneri de afaceri care aveau strategii şi competenţe

complementare; prin aceasta a găsit calea pătrunderii pe pieţe noi; firmele

mici pot comercializa produse noi mult mai eficient decât firmele mari.

În multe cazuri alianţele strategice eşuează principalele motive fiind:

• după o perioadă iniţială de avânt partenerii de alianţă ajung la concluzia că ei

au puternice diferenţe de opinii privind modalităţile de a acţiona, au obiective

şi strategii diferite;

• apar dificultăţi în colaborarea partenerilor mai ales în domeniile pe care le

consideră sensibile sub aspectul concurenţei (experienţa şi schimbul de

informaţii);

• se constată o incompatibilitate între culturile organizaţionale ale celor două

firme, astfel că angajaţii firmelor participante nu mai pot lucra împreună;

• uneori partenerii devin suspicioşi asupra motivelor reciproce de intrare în

alianţă şi nu mai doresc să împartă controlul şi să acţioneze pe o bază

comună.

Elementele esenţiale care pot influenţa rezultatele unei alianţe strategice sunt:

selectarea unui partener compatibil şi acordarea unei atenţii deosebite pentru crearea

premiselor de comunicare bazată pe încredere reciprocă; alegerea unui partener ale

cărui resurse şi competenţe se completează reciproc; străduinţa de a învăţa cât mai

mult şi mai rapid despre tehnologia şi managementul folosit de partener; grija

deosebită pentru a nu fi divulgate partenerului informaţii critice pentru menţinerea

competitivităţii strategice.

Dar pe lângă efortul unei firme de a încheia alianţe strategice cu firme

individuale, tot mai multe firme îşi unesc eforturile pentru a forma parteneriate

multiple în scopul realizării obiectivelor pe care şi le-au propus. Astfel se formează

reţelele strategice. S-a dovedit că o asemenea strategie de colaborare sub forma

reţelelor strategice este eficientă în special când partenerii sunt firme apropiate

geografic (amplasate într-un cluster), cum este cazul firmelor din Silicon Valley,

California şi Silicon Island. De obicei una dintre firmele participante are rolul de

centru strategic în cadrul reţelei. Firmele implicate în reţea obţin informaţii din

diferite surse şi astfel prin integrarea acestor informaţii firmele devin mai inovative.

Exemplu:

Firma Toyota se află în centrul unei reţele strategice de furnizori, în

sensul că ea lucrează cu peste 150 firme subcontractante, care la rândul lor au

peste 5.000 de subcontractanţi, iar aceştia au peste 40.000 de firme

subcontractante.

3. Strategii de fuziune şi achiziţie

Fuziunea este o strategie prin care două firme de mărimi aproximativ egale se

unesc pentru a forma o nouă firmă, motivul fiind că aceste firme au resurse şi

competenţe care reunite pot genera competenţe esenţiale mai puternice (David, F.,

2008, p. 197). Puţine fuziuni corespund sensului real al noţiunii pentru că în

majoritatea cazurilor una dintre părţi domină în privinţa cotei de piaţă sau a mărimii

firmei.

Exemplu:

DaimlerChrysler AG a fost denumită ca fiind fuziunea unor egali, deşi

Daimler-Benz a fost partea dominantă în tranzacţie. Dar managerii firmei

Chrysler nu au acceptat tranzacţia decât în condiţiile denumirii ei ca fiind

fuziune.

Achiziţia este o strategie prin care o firmă mai mare cumpără o firmă mai

mică sau invers, intenţia fiind de a-şi lărgi portofoliul de afaceri cu afacerile firmei

cumpărate. În acest caz firma care iniţiază achiziţia va controla în totalitate cealaltă

firmă.

Preluarea este o strategie aplicată în cazul în care fuziunea sau achiziţia nu

sunt dorite de ambele părţi. Deseori preluarea este considerată ca fiind ostilă.

Motivele pentru care firmele urmăresc să fuzioneze sunt următoarele:

• nevoia de a realiza economii de scară

• creşterea poziţiei pe piaţă, reducerea barierelor de intrare pe alte pieţe

• reducerea costurilor de cercetare-dezvoltare

• creşterea vitezei de intrare pe piaţă cu produse noicreşterea gradului de

diversificare

• evitarea concurenţei

• oportunitatea de a dobândi şi dezvolta competenţe noi.

Motivele pentru care firmele adoptă strategia de achiziţie sunt următoarele:

a). Pentru a dobândi o competenţă esenţială prin creşterea puterii pe piaţă a

firmei. Există situaţii în care firmele consideră că nu au mărimea necesară pentru a

profita de competenţele esenţiale de care dispun, fapt pentru care ele caută să-şi

mărească dimensiunea şi implicit poziţia pe piaţă prin cumpărarea unei alte afaceri

concurente sau a unei afaceri dintr-o industrie puternic corelată.

Exemplu:

Achiziţia firmei Compaq de către firma Hewlett Packard a avut ca

rezultat creşterea la 25% a cotei de piaţă a celor două firme reunite pe piaţa

computerelor personale, precum şi încasări comparabile cu cele ale firmei

IBM (un concurent puternic în domeniul serviciilor bazate pe computere).

Pentru a-şi mări puterea pe piaţă firmele folosesc următoarele tipuri de

achiziţii:

⇒ Achiziţia orizontală care se referă la cumpărarea de către o firmă a unei

firme care concurează în aceeaşi industrie, cele două firme având

caracteristici similare în privinţa strategie, stilului managerial şi a alocării

resurselor. Simpla achiziţie orizontală nu garantează succesul, care uneori

apare imediat, dar alteori obţinerea lui necesită un timp mai îndelungat.

Deseori achiziţiile sunt mai eficiente dacă firma care efectuează achiziţia

integrează propriile resurse cu cele ale firmei cumpărate, eliminând

surplusul de capacitate.

⇒ Achiziţia verticală constă în aceea că o firmă achiziţionează un furnizor

sau un distribuitor al unuia sau mai multor produse sau servicii ale sale.

Prin acest tip de achiziţie firma devine integrată vertical, în sensul că îşi

extinde controlul asupra unor activităţi de pe lanţul valorii.

Exemplu:

Achiziţia de către Walt Disney Company a firmei Fox Family Worldwide

constituie o achiziţie verticală prin care se extinde reţeaua de cabluri a firmei

Walt Disney (deci o nouă reţea de distribuţie pentru serviciile pe care ea le

oferă), în timp ce firma continuă să se concentreze asupra afacerii sale de

bază: generarea satisfacţiei şi a bunei dispoziţii.

⇒ Achiziţia corelată se referă la cumpărarea unei firme care acţionează într-

un domeniu corelat. Întrucât este dificil de realizat sinergie apar dificultăţi

în aprecierea acestui tip de achiziţie.

b). Pentru a depăşi barierele de intrare pe o piaţă sau pentru a-şi mări viteza

intrării pe o piaţă. Existenţa barierelor de intrare pe o piaţă face mult mai dificilă şi

costisitoare pătrunderea firmelor noi. De aceea cea mai bună cale pentru pătrunderea

pe piaţa respectivă este cumpărarea unei firme care acţionează deja acolo. Cu cât

sunt mai mari barierele de intrare pe o piaţă, cu atât este mai mare probabilitatea ca o

firmă să achiziţioneze o altă firmă pentru a putea pătrunde pe acea piaţă.

Exemple:

1. În industria cosmeticelor, firma japoneză Shiseido a înfiinţat o divizie

care să se ocupe de achiziţionarea unor firme situate în alte zone

geografice, mai ales în Europa.

2. În industria fabricării produselor de consum, firma americană Kimberly-

Clark în dorinţa de a pătrunde mai uşor pe alte pieţe a adoptat strategia de

achiziţie a unor firme din afara SUA.

c). Pentru a evita costurile şi riscurile ataşate cercetării-dezvoltării produselor

noi. Activitatea de cercetare-dezvoltare a produselor noi este considerată de manageri

ca fiind costisitoare şi riscantă. De aceea firmele încearcă să achiziţioneze alte firme

care au creat deja produse noi, performanţa cărora fiind dovedită înaintea

achiziţionării firmelor respective.

Exemple:

1. Firmele producătoare de medicamente îşi extind oferta de produse noi

prin achiziţionarea altor firme producătoare care au creat acele produse.

2. Unele firme producătoare de medicamente achiziţionează firme care deţin

biotehnologii atât pentru a obţine produse noi, cât şi pentru a dobândi

competenţe tehnologice noi. Firmele producătoare de medicamente au

competenţe de fabricaţie şi de marketing necesare pentru ca produsele noi

create de firmele de biotehnologii să ajungă pe piaţă.

d). Pentru a se diversifica (corelat sau necorelat), firmele achiziţionează alte

firme care desfăşoară afaceri mai mult sau mai puţin corelate. Ca urmare a

experienţei dobândite este mai uşor pentru firme să introducă produse noi care se

încadrează în profilul de activitate al lor.

e). Pentru a dobândi competenţe noi, pe care nu le deţine firma, cum ar fi

competenţele tehnice. Achiziţionând alte firme cu competenţe diferite de cele proprii,

o firmă poate să înveţe întrucât îşi lărgeşte baza de cunoştinţe.

Exemple de strategii de achiziţie:

1. Firma americană Gillette a achiziţionat în anul 1992 cea mai mare firmă

producătoare de aparate de ras din China, ceea ce i-a facilitat accesul pe o

piaţă extinsă din ţara cu cea mai mare populaţie. În acelaşi an a achiziţionat

firma engleză Parker Pen Holdings Ltd., după care firma Gillette a devenit cel

mai mare producător de instrumente de scris din lume (până atunci ea

producea numai mărcile de stilouri Paper Mate şi Waterman). Firma nu a

făcut achiziţii în detrimentul eforturilor proprii de inovare. Dimpotrivă ea a

introdus produse noi, cum ar fi: aparatul de ras Sensor pentru femei, 14

articole de parfumerie pentru bărbaţi. Lamele şi aparatele de ras constituie

afacerea esenţială a firmei. Firma este preocupată de globalizare, fapt pentru

care a continuat să pătrundă pe pieţe externe (astfel a achiziţionat o firmă

renumită pentru producţia de aparate de ras în India şi a investit în construirea

unei fabrici noi în Rusia).Adoptarea de către firma Gillette a strategiei de

achiziţie a avut consecinţe favorabile pentru aceasta, între care menţionăm: i-

a crescut puterea pe piaţă şi capacitatea de a concura, şi-a mărit competenţa

într-una din afacerile ei principale (lame şi aparate de ras), a folosit resursele

şi competenţele firmelor achiziţionate pentru a-şi mări puterea pe piaţa

globală, a continuat să introducă pe piaţă produse noi, şi-a creat o bază pentru

dobândirea competitivităţii strategice şi a obţinerii unui profit peste nivelul

mediu.

2. Firma americană Whirlpool, producătoare de aparate de uz casnic, a pătruns

pe piaţa Europei prin achiziţionarea altor firme, cum ar fi Phillips Electronics.

Motivul aplicării acestei strategii a fost ca firma Whirlpool să se folosească

de marca şi de reputaţia calităţii produselor sale, dar totodată pentru a folosi

renumele firmei Phillips Electronics privind adaptarea produselor la cerinţele

pieţei europeană.

Principalele cauze ale eşecului fuziunilor şi achiziţiilor sunt:

� Dificultăţi de integrare a unor culturi organizaţionale diferite. Fără efectuarea

unei integrări corespunzătoare a firmelor este puţin probabil că firma

rezultată să obţină rezultate financiare pozitive. Integrarea firmelor este un

proces complex, care implică un număr mare de activităţi.

� Evaluarea nereală a firmei care va fi achiziţionată. Evaluarea eficientă a

firmei care va fi achiziţionată presupune examinarea mai multor aspecte ale

firmei care este cumpărată: situaţia financiară, cultura firmei, implicaţiile

tranzacţiei asupra impozitelor. În situaţia unei evaluări ineficiente a firmei

care va fi cumpărată, rezultatul este plata unei sume prea mari la cumpărare.

� Datorii mari, ca urmare a faptului că pentru a finanţa achiziţia altei firme,

unele firme pot să ajungă în situaţia de a avea datorii excesiv de mari, aspect

care le influenţează negativ, întrucât se măreşte riscul de faliment, se

diminuează resursele financiare necesare finanţării activităţilor care duc la

succesul pe termen lung.

� Imposibilitatea de a realiza sinergie. Sinergia există atunci când valoarea

creată de firmă în urma achiziţionării altei firme este mai mare decât valoarea

creată de cele două firme luate separat. Ea rezultă datorită eficienţei generate

de economia de scară şi de economiile diversificării prin folosirea în comun a

resurselor celor două firme.

� Diversificarea excesivă, care apare uneori ca rezultat al strategiilor de

achiziţie şi fuziune. Un nivel prea mare al diversificării poate avea un impact

negativ asupra performanţelor pe termen lung ale firmei.

� Preocuparea excesivă a managerilor pentru fuziuni şi achiziţionări. Pentru

aplicarea strategiei de achiziţie managerii unei firme trebuie să se implice

într-o serie de activităţi, cum ar fi: identificarea firmei care merită să fie

cumpărată, evaluarea acesteia, pregătirea pentru negociere, managementul

procesului de integrare a firmelor după ce s-a realizat achiziţia. Practica a

dovedit că acordarea unei atenţii prea mari activităţilor implicate de strategia

de achiziţie poate genera neglijarea unor aspecte importante pentru succesul

pe termen lung al firmei, cum ar fi integrarea altor oportunităţi de afaceri.

� Dimensiunea prea mare a firmei, în sensul că în majoritatea cazurilor

aplicarea strategiei de achiziţie duce la crearea unor firme mari, aspect care

generează economii de scară. Moralul scăzut al angajaţilor datorită schimbării

locului de muncă şi al concedierilor.

4. Strategia de restructurare

Necesitatea restructurării apare atunci când vânzările şi profitul firmei se

reduc. Restructurarea sau reorganizarea firmei se referă la schimbările care se produc

în cadrul ei cu privire la afacerile pe care le desfăşoară sau la structura financiară a

acesteia. Formele de manifestare a strategiei de restructurare sunt reducerea

dimensiunii activităţilor desfăşurate şi reducerea gradului de diversificare a firmei.

Reducerea dimensiunii activităţilor desfăşurate este o strategie prin care se

reduce numărul angajaţilor şi uneori numărul de subunităţi, dar nu înseamnă

obligatoriu şi o schimbare în structura portofoliului de afaceri ale firmei.

Reducerea gradului de diversificare a firmei constituie o strategie prin care se

renunţă la afacerile care nu au o legătură directă cu afacerea dominantă, adică firma

îşi reduce nivelul diversificării necorelate. Prin reducerea diversităţii afacerilor unei

firme managerii reuşesc să conducă mai bine, întrucât se concentrează asupra

afacerilor care i-au mai rămas şi care de obicei sunt corelate.

Prin aplicarea strategiei de restructurare apar rezultate atât pe termen lung, cât

şi pe termen scurt, cum ar fi :

a). Reducerea dimensiunii activităţilor desfăşurate are consecinţe favorabile

mai mult pe termen scurt decât pe termen lung, astfel că pe termen scurt se reduc

costurile cu forţa de muncă, iar pe termen lung efectul este negativ, constând în

pierderea angajaţilor calificaţi şi reducerea performanţelor firmei.

b). Reducerea gradului de diversificare a firmei are rezultate pozitive atât pe

termen scurt, cât şi pe termen lung, astfel că pe termen scurt se reduc datoriile firmei

şi creşte accentul pus pe controlul strategic datorită concentrării pe competenţele

esenţiale ale firmei, iar pe termen lung se îmbunătăţesc performanţele firmei.

5. Strategia internaţională

Firmele folosesc strategia internaţională din mai multe considerente, cum ar

fi: pentru a extinde ciclul de viaţă al produselor, pentru a-şi procura resursele de care

au nevoie şi în special forţa de muncă la un cost mic, pentru a profita de

oportunităţile pe care le oferă pieţele globale, respectiv oportunităţile oferite de

Internet pentru încheierea tranzacţiilor globale.

În adoptarea unei strategii internaţionale firmele trebuie să procedeze astfel:

să identifice oportunităţile oferite de pieţele externe; să se bazeze pe resursele şi

competenţele de care dispun şi să stabilească modul de intrare pe pieţele externe

pentru a profita de competenţele esenţiale proprii; să încerce dobândirea

competitivităţii strategice bazat pe abilitatea managerilor de a conduce eficient firme

cu amplasarea subunităţilor în mai multe ţări, având în vedere riscul economic şi

politic mărit.

Strategia internaţională la nivelul afacerilor

Dacă firmele îşi extind activitatea dincolo de piaţa naţională, ele preiau

sursele avantajului competitiv pe care le-au fundamentat pe piaţa internă, adică

resurse şi competenţe. şi sunt situate aproape unele de altele. Dar aceste firme sunt

leaderi cu acest tip de instalaţii şi pe pieţele externe, tocmai pentru că acţionând pe

piaţa internă au dobândit experienţă în satisfacerea preferinţelor consumatorilor.

Formele strategiei internaţionale la nivelul afacerilor sunt strategia internaţională a

costului redus, strategia internaţională de diferenţiere, strategia internaţională

orientată (focalizată), respectiv strategia internaţională integrată a costului redus şi a

diferenţierii.

Strategia internaţională a costului redus este foarte probabil să fie

fundamentată de către firmele din ţările cu cerere mare. Adică o piaţă internă extinsă

va da posibilitatea firmelor să producă în ţara de origine, profitând de economia de

scară, după care produsele să fie exportate.

Exemplu:

Firmele producătoare de pantofi sport din SUA s-au orientat la un

moment dat spre desfăşurarea activităţii lor în Taiwan şi Korea, iar

ulterior spre China şi Indonezia. Firmele producătoare de pantofi din Korea

au profitat de forţa de muncă calificată pe care o aveau şi văzând deplasarea

firmelor americane spre China şi Indonezia au renunţat la strategia

internaţională a costului redus şi s-au orientat spre fabricarea ghetelor,

adoptând o strategie internaţională de diferenţiere.

Strategia internaţională de diferenţiere - Firmele din ţările care dispun de

factori de producţie avansaţi şi specifici (cum ar fi forţă de muncă înalt calificată)

este foarte probabil că îşi vor fundamenta o strategie internaţională de diferenţiere.

Exemple:

Firmele din SUA sunt leaderi la fabricarea logic chip-urilor care sunt

componente de bază ale computerelor şi a echipamentelor de telecomunicaţii.

Firma Intel este leader în fabricarea logic chip-urilor pentru computere, iar

produsele sale sunt diferenţiate prin sloganul “Intel inside”.

Strategia internaţională orientată (focalizată)

Exemplu:

În ramura producătoare de faianţă şi gresie din Italia acţionează un număr

mare de firme mici şi mijlocii care produc 50% din producţia mondială de

faianţă şi gresie. Aceste firme au adoptat diferite strategii orientate astfel:

⇒ Un grup de firme (Marazzi, Iris, Cisa-Cerdisa, Flor Gres) au adoptat o

strategie orientată bazată pe cost, dar menţinând un nivel calitativ înalt al

produselor. Aceste firme au investit în tehnologie pentru a îmbunătăţi

calitatea şi designul produselor, dar şi productivitatea, menţinând relaţii

strânse cu furnizorii de utilaje.

⇒ Un alt grup de firme (Piemme, Atlas, Concorde) şi-au ales o strategie

orientată bazată pe diferenţiere, încercând să concureze prin imagine şi

design, satisfăcând nevoile unor consumatori mai pretenţioşi. Ele au

investit în reclamă şi în spaţii de expunere.

⇒ Un alt grup de firme mai mici încearcă să concureze prin preţ, imitând

rapid grupul de firme care a adoptat strategia bazată pe cost, precum şi pe

cel cu strategia bazată pe diferenţiere.

Strategia internaţională integrată a costului redus şi a diferenţierii - datorită

faptului că pieţele internaţionale se caracterizează printr-o diversificare mult mai

mare decât pieţele naţionale şi prin existenţa unor concurenţi multipli şi diferiţi,

practica a dovedit că strategiile integrate sunt cele mai eficiente.

Strategia internaţională la nivelul firmei

Strategia internaţională la nivelul firmei se deosebeşte de strategia

internaţională la nivelul afacerilor prin gradul de extindere al diversificării, atât sub

aspectul produselor, cât şi al zonei geografice. Necesitatea adoptării unei strategii

internaţionale la nivelul firmei apare atunci când creşte nivelul de complexitate al

produselor sau serviciilor, în sensul de îngloba produse aparţinând mai multor

industrii şi care se adresează unor pieţe multiple. În acest caz strategia firmei este

dirijată de managerii aflaţi la sediul acesteia şi nu de managerii zonali sau

responsabili de anumite afaceri.

Formele strategiei internaţionale la nivelul firmei sunt strategia

multinaţională, strategia globală şi strategia transnaţională.

Strategia multinaţională constă în aceea că deciziile strategice şi cele

operaţionale sunt descentralizate la nivelul unităţilor strategice de afaceri ale firmei

din fiecare ţară, cu scopul de a adapta produsele şi serviciile la nevoile pieţelor

locale. Strategia globală constă în faptul că produsele oferite sunt standardizate

indiferent de piaţa căreia i se adresează, iar deciziile privind adoptarea unor strategii

la nivelul afacerilor sunt centralizate la sediul firmei.

Strategia transnaţională urmăreşte să realizeze atât o eficienţă globală, cât şi

o adaptare la cerinţele pieţelor naţionale

Principalele modalităţi prin care firmele pot pătrunde pe pieţele externe sunt:

a) Exportul care este o formă comună de pătrundere pe pieţe externe şi

constă în vânzarea produselor dintr-o ţară pe pieţele altor ţări.

b) Acordarea de licenţe constă în faptul că o firmă autorizează firme din

alte ţări să-i producă şi să-i vândă produsele pe pieţe externe.

c) Alianţele strategice dau posibilitatea firmelor participante să împartă

riscurile şi resursele necesare pătrunderii pe pieţe externe. Majoritatea

alianţelor strategice se formează între o firmă străină care oferă acces

la produse şi tehnologii noi pe de o parte, respectiv o firmă din ţara pe

a cărei piaţă urmează a fi vândute produsele (care cunoaşte cerinţele

pieţei şi normele socio-legale), pe de altă parte.

d) Achiziţiile internaţionale de firme constituie o modalitate care dă

posibilitate firmelor să pătrundă cel mai rapid pe pieţe externe.

e) Să-şi deschidă filiale în alte ţări prin efectuarea unor investiţii directe.

Adoptarea strategiei internaţionale este însoţită de anumite riscuri, cum ar fi:

riscurile politice (instabilitatea guvernelor naţionale, războaie); riscurile economice

care sunt în interdependenţă cu riscurile politice (diferenţe şi fluctuaţii în cursurile

valutare); probleme de management generate de creşterea costurilor de coordonare şi

de distribuţie, de barierele comerciale şi de existenţa unei diversităţi culturale.

2.4.5. Sumar

La nivelul fiecărei afaceri a firmei se elaborează câte o strategie de afaceri

care stabileşte cum va concura firma în cadrul acelei afaceri. Principalele strategii la

nivelul afacerilor sunt: strategia leadershipului prin cost, strategia de diferenţiere,

strategia orientată (focalizată), respectiv strategia integrată a costului redus şi a

diferenţierii. Strategia la nivelul firmei trebuie să dea răspuns la următoarele

întrebări: ce afaceri ar fi bine să întreprindă firma?, respectiv, cum ar trebui firma să

conducă aceste afaceri?




1. Care sunt caracteristicile strategiei leadershipului în privinţa costului?

2. Care sunt căile prin care pot fi diferenţiate produsele sau serviciile pentru a

servi strategiei de diferenţiere?

3. Care sunt riscurile asociate strategiei focalizate?

4. Care sunt motivele pentru care se formează alianţe stategice?

5. Care sunt formele sub care se prezintă strategia internaţională la nivelul

firmei?




2.5. Modulul 5:

IMPLEMENTAREA, EVALUAREA ŞI CONTROLUL STRATEGIEI.

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL TEHNOLOGIILOR


În cadrul acestui modulului se doreşte, pe de o parte, dobândirea cunoştinţelor

necasare pentru a implementa strategiile la nivelul afacerilor, bazându-se pe

schimbările structurale ce sunt necesare pentru a implementa tipul de strategie cel

mai potrivit pentru situaţia dată. Pe de alta parte, studentul va înţelege ce presupune

managementul strategic al tehnologiilor, modul de implementare, precum şi de

evaluare a tehnogiilor ce urmează a fi folosite.


1. Cunoşterea factorilor de care depinde implementarea strategiei. 2. Înţelegerea modului de implementare a :

• strategiei leadershipul în privinţa costului

• strategiei de diferenţiere

• strategiei orientate

• strategiei de diversificare corelată şi necorelate 3. Însuşirea abodărilor privind planificarea tehnologică. 4. Înţelegerea modului de implementare şi evaluare a tehnologiilor.


În cadrul primului modul a fost prezentat procesul de management strategic,

claficându-se care sunt etapele de desfăşurare ale acestuia. Al doilea modul cuprinde

detalii referitore la mediul exterior în care acţionează o firmă, analiza acestuia prin

identificarea oportunităţilor şi a ameninţărilor, precum şi prezentarea modelului celor

5 forţe concurenţiale ale lui Porter. Al treilea descrie mediul interior al firmei,

analizându-se resursele şi competenţele de care dispune firma pentru a obţine un

avantaj competitiv, prezentarea criteriilor pe care trebuie să le îndeplinească o

competenţă ca să devină esenţială, dar şi definirea outsourcingului. Cel de-al patrulea

modul a prezentat şi a caracterizat strategiile de la nivelul afacerilor, precum şi

strategiile de la nivelul firmei.


Fig.5.1. Schemă logică modul 5


2.5.4.1. Conţinutul implementării strategiei

Desfăşurarea cu succes a formulării strategiei nu garantează succesul

implementării strategiei. Succesul implementării strategiei necesită sprijin din partea

managerilor şi a angajaţilor, fapt pentru care aceştia trebuie să fie motivaţi (David,

probleme de management: stabilirea obiectivelor anuale, stabilirea politicilor,

alocarea resurselor, managementul conflictelor, compatibilizarea structurii

organizatorice cu strategia, restructurarea şi reproiectarea, corelarea performanţelor

şi a salarizării cu strategiile, crearea unui climat organizatoric pentru schimbare,

crearea unei culturi care să sprijine strategia, adaptarea procesului de producţie,

managementul resurselor umane, probleme de marketing, probleme financiar-

contabile, probleme de cercetare-dezvoltare, managementul sistemului informaţional.

Implementarea strategiei

Evaluarea strategiei

Controlul strategiei

Managementul strategic al tehnologiilor

Stabilirea obiectivelor anuale este o activitate descentralizată care implică

direct toţi managerii firmei a căror participare are ca efect acceptarea acestor

obiective şi ataşament faţă de îndeplinirea lor. Obiectivele anuale sunt esenţiale

pentru implementarea strategiei din următoarele motive:

� constituie baza pentru alocarea resurselor;

� sunt un mecanism pentru evaluarea managerilor;

� sunt un instrument pentru monitorizarea progresului în realizarea

obiectivelor pe termen lung;

� stabilesc priorităţi pentru firme, divizii şi departamente.

Obiectivele anuale trebuie să îndeplinească câteva cerinţe: să fie măsurabile

(adică să aibă o cuantificare cantitativă, calitativă şi sub aspectul costului, respectiv

al timpului), să fie rezonabile, provocătoare, clare, să fie însoţite de recompense şi

sancţiuni.

Exemple de obiective anuale:

a) Creşterea veniturilor unei divizii cu 40% în anul curent şi cu 50% în anul

următor.

b) Creşterea eficienţei producţiei cu 30% în anul curent.

c) Reducerea absenteismului angajaţilor de la 10% la 5% în acest an.

d) Crearea a două produse noi în acest an.

Stabilirea politicilor

Politicile se referă la direcţii, metode, procedee, reguli, practici administrative

care au rolul să sprijine toate activităţile firmei pentru realizarea obiectivelor

propuse. Prin ele se transmit informaţii angajaţilor şi managerilor cu privire la ceea

ce se aşteaptă de la ei, astfel crescând probabilitatea ca strategia să fie implementată

cu succes. Politicile stabilesc ce activităţi trebuie executate şi de către cine. Pe baza

lor se face delegarea luării deciziilor la cele mai adecvate niveluri de management

unde se ridică problemele.

Exemple de politici:

a). Noi oferim oportunităţi egale tuturor angajaţilor.

b). În acest departament angajaţii trebuie să urmeze cel puţin un curs de

perfecţionare pe an.

Problemele pentru care trebuie elaborate politici sunt: centralizarea sau

descentralizarea activităţii de training a angajaţilor; recrutarea personalului prin

agenţii de recrutare, în campusuri universitare sau prin mijloace mass-media;

promovarea din interior sau angajarea unor persoane din afară; promovarea

angajaţilor pe baza meritelor sau în funcţie de vârstă; negocierile cu sindicatele să se

facă direct sau indirect; să se accepte sau nu timp de muncă suplimentar; mărimea

stocului de siguranţă să fie mare sau mică; să se folosească unul sau mai mulţi

furnizori; utilajele şi echipamentele pentru producţie să fie cumpărate sau închiriate;

să se lucreze în unul, două sau trei schimburi pe zi; să se descurajeze fumatul la locul

de muncă.

Alocarea resurselor

Managementul strategic dă posibilitatea ca resursele să fie alocate în

concordanţă cu priorităţile stabilite prin obiectivele anuale. Toate firmele au cel puţin

patru tipuri de resurse ce pot fi folosite pentru realizarea obiectivelor dorite: resurse

financiare, resurse fizice, resurse umane şi resurse tehnologice. Dacă alocarea

resurselor a fost corespunzătoare sau nu se poate aprecia în funcţie de gradul de

realizare a obiectivelor.

Managementul conflictelor

Interdependenţa între obiectivele firmei şi resursele alocate (care sunt

limitate) duce deseori la conflict. Stabilirea obiectivelor anuale poate genera conflict

pentru că strategii şi managerii trebuie să facă compromisuri, cum ar fi: punerea

accentului pe profitul pe termen scurt sau pe profitul pe termen lung; pe profit sau pe

cota de piaţă; pe risc mare sau pe risc mic. Conflictul nu poate fi evitat, dar este

important ca acesta să fie gestionat şi soluţionat înainte de a apare consecinţe care să

afecteze performanţele firmei.

Compatibilizarea structurii organizatorice cu strategia

Schimbări ale strategiei necesită deseori schimbări în modul în care firma este

structurată pentru că:

� Structura organizatorică impune modul de stabilire a obiectivelor şi

politicilor (de exemplu obiectivele se exprimă în produse în situaţiile

în care structura organizatorică este pe grupe de produse)

� Structura organizatorică influenţează modul de alocare a resurselor

(de exemplu dacă structura organizatorică se bazează pe grupe de

consumatori, atunci resursele se alocă pe grupe de consumatori; dacă

structura organizatorică este pe domenii funcţionale, atunci resursele

vor fi alocate pe domenii funcţionale)

Nu există o structură organizatorică optimă pentru o anumită strategie,

întrucât ce este adecvat pentru o firmă poate să nu fie adecvat pentru o firmă

similară, cu toate că firmele din aceeaşi industrie tind să aibă structuri organizatorice

similare. Schimbări ale structurii organizatorice pot facilita eforturile pentru

implementarea strategiei, dar nu pot transforma o strategie necorespunzătoare într-

una corespunzătoare. În cadrul unei firme se pot identifica semnale care atenţionează

asupra faptului că structura organizatorică nu mai este eficientă, astfel:

⇒ există prea multe niveluri de management;

⇒ se organizează prea multe şedinţe la care participă prea multe persoane;

⇒ prea multă atenţie este direcţionată spre rezolvarea conflictelor dintre

departamente;

⇒ există prea multe obiective nerealizate.

Restructurarea şi reproiectarea

Restructurarea înseamnă reducerea dimensiunii activităţilor sub forma

numărului de angajaţi, a numărului de divizii, a numărului de niveluri ierarhice

Exemplu:

În firmele din SUA restructurările sunt însoţite de concedieri masive de

personal. Tot mai frecvent firmele din Europa reduc numărul de angajaţi, dar

sub presiunea legilor, a culturii şi a sindicatelor încearcă să pensioneze şi nu

să-i concedieze. Reproiectarea înseamnă reconfigurarea sarcinilor de muncă

şi a proceselor cu scopul de a reduce costurile, a îmbunătăţi calitatea şi

service-ul. Ea nu afectează structura organizatorică şi nu implică reducerea

numărului locurilor de muncă.

Corelarea performanţelor şi a salarizării cu strategiile

Este necesar să existe flexibilitate în salarizarea angajaţilor şi managerilor

care să permită schimbări pe termen scurt în salarizare pentru a stimula eforturile de

realizare a obiectivelor pe termen lung. Cum ar putea fi corelat sistemul de

recompense cu performanţa strategică? Soluţia ar fi un sistem dual de bonusuri bazat

pe realizarea obiectivelor anuale şi a obiectivelor pe termen lung. Sistemul de

recompense bazat pe bonusuri poate lua în considerare diferite criterii: mărimea

vânzărilor, calitatea, profitul obţinut.

Exemple:

a) Un manager poate primi un bonus anual care să fie compus din: 75% pentru

realizarea obiectivelor pe termen scurt şi 25% pentru realizarea obiectivelor

pe termen lung.

b) Aproximativ 30% din firmele japoneze (între care Fujitsu, Sony, Matsushita

Electric Industrial) au trecut de la un sistem de salarizare bazat pe vechime în

muncă la un sistem bazat pe performanţă.

Crearea unui climat organizatoric pentru schimbare

Procesul de management strategic implică schimbări. Rezistenţa la schimbare

este cel mai mare pericol pentru implementarea cu succes a strategiei. Formele sub

care se manifestă rezistenţa la schimbare sunt absenteismul, nemulţumiri ale

angajaţilor şi greve, sabotajul funcţionării utilajelor şi instalaţiilor, lipsa dorinţei

angajaţilor de a coopera. Înseamnă că angajaţii au nevoie să fie informaţi cu privire

la schimbări. Implementarea schimbării se poate face în una din următoarele

variante:

� Forţarea schimbării, adică se dau ordine şi se impune executarea lor.

� Educarea pentru schimbare, adică se prezintă angajaţilor informaţii pentru a-i

convinge asupra nevoii de schimbare. Implementarea în acest caz cere timp

mai mult şi este mai lentă.

� Schimbarea raţională, adică se încearcă convingerea angajaţilor că

schimbarea este în avantajul lor personal. Implementarea este mai uşoară în

acest caz.

Pentru a reduce rezistenţa managerilor şi angajaţilor la schimbare strategii pot

lua anumite măsuri: persoanele care vor fi afectate de schimbare trebuie implicate în

deciziile care se iau pentru implementarea schimbării; se pot organiza training-uri şi

workshop-uri pe tema schimbării; nevoia de schimbare trebuie efectiv comunicată.

Crearea unei culturi organizaţionale care să sprijine strategia

Cercetările indică faptul că strategiile noi sunt generate de piaţă şi de forţele

competitive. De aceea schimbarea culturii unei firme pentru a fi compatibilă cu noua

strategie este mai eficientă decât schimbarea strategiei pentru a fi compatibilă cu

cultura existentă.

Elementele utile pentru corelarea culturii cu noua strategie a firmei sunt

următoarele: stabilirea filozofiei firmei; proiectarea spaţiilor şi clădirilor; stabilirea

sistemului de recompense şi a criteriilor pentru promovarea angajaţilor; identificarea

elementelor cărora managerii trebuie să le acorde atenţie, să le cuantifice şi să le

controleze; felul în care firma este proiectată şi structurată; stabilirea sistemelor

organizaţionale şi a procedeelor; stabilirea criteriilor folosite pentru recrutare,

selecţie şi promovare.

Adaptarea procesului de producţie

Implementarea unei strategii noi necesită modificări ale procesului de

producţie.

Exemple:

1. La o bancă strategia care trebuie implementată este deschiderea a 10 unităţi

noi, iar modificările necesare în sistemul operaţional constau în analiza

locaţiilor pentru amplasarea noilor unităţi.

2. La o firmă producătoare de computere strategia care trebuie implementată

este integrarea în aval prin cumpărarea unui lanţ de distribuţie, iar

modificările necesare în sistemul operaţional constau în schimbarea

sistemului de ambalare, de expediere şi de transport.

3. Firma Huffy (cel mai mare producător de biciclete din SUA) a avut la un

moment dat o strategie nouă care a trebuit să fie implementată: externalizarea

producţiei la firme din Mexic şi Asia. Modificările care s-au făcut în sistemul

operaţional au fost concentrarea pe proiectare, marketingul şi distribuţia

produselor.

Managementul resurselor umane

Sarcinile managerului responsabil cu resursele umane se schimbă rapid, pe

măsură ce firma se reorganizează sau îşi reduce dimensiunea activităţilor. Pentru

implementarea strategiei firmei managerului de resurse umane îi revin anumite

responsabilităţi, cum ar fi: stabilirea necesarului de personal şi a costurilor pentru

strategiile propuse în faza de formulare a strategiei; elaborarea unui plan pentru

asigurarea personalului care să permită implementarea efectivă a strategiei.

Problemele de resurse umane care apar la implementarea strategiei se datorează

următoarelor cauze:

� eşecul în corelarea aptitudinilor angajaţilor cu sarcinile de

implementare;

� un sprijin neadecvat al managerilor de la nivelul de vârf pentru

implementarea strategiei;

� o ruptură între structurile sociale şi politice.

Probleme de marketing

Pentru implementarea strategiei prezintă importanţă segmentarea pieţei şi

poziţionarea produselor. Importanţa segmentării pieţei pentru implementarea

strategiei constă în următoarele:

⇒ Strategii cum ar fi dezvoltarea pieţei, penetrarea pieţei şi diversificarea

necesită creşterea vânzărilor prin crearea produselor noi şi a unor pieţe noi.

⇒ Segmentarea pieţei permite firmei să funcţioneze cu resurse limitate pentru că

nu sunt necesare producţia de masă, distribuţia de masă şi reclama produselor

fabricate în masă.

⇒ Segmentarea pieţei face posibil ca o firmă mică să concureze cu succes o

firmă mare prin maximizarea profitului pe produs şi a vânzărilor pe segmente

de piaţă.

⇒ Decizia de segmentare a pieţei afectează direct variabilele mixului de

marketing

Poziţionarea produselor

După ce s-a realizat segmentarea pieţei este important de stabilit ce doresc

consumatorii şi ce aşteaptă. Există câteva reguli pentru folosirea poziţionării

produselor ca un instrument pentru implementarea strategiei: căutarea unei nişe de

piaţă întrucât cea mai bună oportunitate poate fi un segment căruia alţii nu i s-au

adresat; nu se recomandă folosirea aceleiaşi strategii pentru două segmente de piaţă

pentru că o strategie care a avut succes pe un segment nu poate fi transferată direct la

un alt segment.

Probleme financiar-contabile

Pentru implementarea strategiei prezintă importanţă următoarele probleme de

natură financiar-contabilă: asigurarea capitalului necesar, elaborarea unor documente

financiare şi stabilirea bugetelor. Analiza situaţiilor financiare proiectate este o

tehnică centrală pentru implementarea strategiei pentru că dă posibilitatea firmelor să

studieze rezultatele preconizate ale diferitelor acţiuni.

Probleme de cercetare-dezvoltare

Angajaţii din departamentul de cercetare-dezvoltare sunt responsabili pentru

crearea unor produse noi şi îmbunătăţirea produselor existente aşa încât să permită

implementarea eficientă a strategiei. Este necesar să existe interacţiuni eficiente între

departamentul de cercetare-dezvoltare şi alte departamente funcţionale pentru a se

asigura implementarea eficientă a strategiei. Multe firme se confruntă cu decizia de a

externaliza activităţile de cercetare-dezvoltare sau dimpotrivă de a le desfăşura în

cadrul firmei. La adoptarea acestei decizii se pot lua în considerare următoarele

recomandări:

⇒ Dacă ritmul progresului tehnic este mic, ritmul de creştere a pieţei este

moderat şi există bariere semnificative pentru firmele noi, atunci se preferă

desfăşurarea cercetării-dezvoltării în cadrul firmei. Explicaţia este că dacă

cercetare-dezvoltarea are succes, atunci firma va avea un monopol temporar

asupra produselor sau proceselor şi poate profita de acesta.

⇒ Dacă tehnologiile se schimbă rapid şi piaţa creşte încet atunci efortul intern

de cercetare-dezvoltare este riscant pentru că poate avea ca rezultat o

tehnologie învechită sau o tehnologie pentru care nu există piaţă.

⇒ Dacă tehnologiile se schimbă încet, dar piaţa creşte rapid, atunci nu este timp

suficient pentru cercetare-dezvoltare internă.

⇒ Dacă atât progresul tehnic, cât şi creşterea pieţei sunt rapide, atunci

cercetarea-dezvoltarea trebuie realizată prin cumpărarea unei alte firme din

aceeaşi industrie.

Managementul sistemului informaţional

Informaţiile pot genera un avantaj competitiv prin posibilităţile de

monitorizare a furnizorilor, prin informarea angajaţilor şi a managerilor, prin

coordonarea activităţilor între divizii, prin managementul resurselor financiare. Un

sistem informaţional bun poate contribui la reducerea costurilor. Comunicarea

directă între furnizori, firmele producătoare şi consumatori permite corelarea

activităţilor de pe lanţul valorii ca şi cum acestea s-ar afla într-o singură firmă.

2.5.4.2. Conţinutul evaluării strategiei şi controlul acesteia

Evaluarea strategiei permite unei firme să valorifice punctele sale forte pe

măsură ce ele se dezvoltă, să fructifice oportunităţile externe pe măsură ce apar, să

identifice şi să acţioneze împotriva ameninţărilor care apar şi să atenueze lipsurile

interne înainte ca ele să producă efecte negative. Necesitatea evaluării strategiei se

datorează faptului că cele mai bine formulate şi implementate strategii devin

învechite pe măsură ce mediul interior şi exterior se schimbă. Evaluarea strategiei

permite identificarea unor probleme înainte ca situaţia să devină critică. Evaluarea

strategiei este necesară pentru toate firmele indiferent de mărime şi trebuie să se

desfăşoare continuu, nu numai la sfârşitul perioadei de plan sau când apar probleme.

Principalele întrebări care ar putea fi puse cu ocazia evaluării strategiei:

• Întrebarea A: S-au produs schimbări majore în poziţia strategică internă a

firmei?

• Întrebarea B: S-au produs schimbări majore în poziţia strategică externă a

firmei?

• Întrebarea C: A progresat firma corespunzător pentru realizarea obiectivelor

propuse?

Principalele variante de răspuns şi acţiunile care trebuie luate sunt prezentate

în urmatorul tabel:

Întrebarea A Întrebarea B Întrebarea C Rezultate

Nu Nu Nu Luarea acţiunilor corective

Da Da Da Luarea acţiunilor corective

Da Da Nu Luarea acţiunilor corective

Da Nu Da Luarea acţiunilor corective

Da Nu Nu Luarea acţiunilor corective

Nu Da Da Luarea acţiunilor corective

Nu Da Nu Luarea acţiunilor corective

Nu Nu Da Continuarea strategiei

curente

Evaluarea strategiei comportă următoarele activităţi:

� Revizuirea bazelor elaborării strategiei;

� Măsurarea performanţelor firmei;

� Adoptarea unor acţiuni corective care să asigure realizarea performanţelor

dorite.

Revizuirea bazelor elaborării strategiei se poate realiza prin elaborarea

matricei de evaluare a factorilor interni, respectiv a factorilor externi. Matricea de

evaluare a factorilor interni se referă la evaluarea punctelor forte şi a lipsurilor

firmei, în sensul de a constata dacă acestea s-au schimbat faţă de momentul când s-a

elaborat strategia. Matricea de evaluarea a factorilor externi se referă la evaluarea

oportunităţilor şi pericolelor din mediul exterior, în sensul de a stabili cât de eficientă

este strategia firmei ca răspuns la acestea.

Măsurarea performanţelor firmei

Constă în compararea rezultatelor preconizate cu rezultatele efectiv obţinute,

investigarea abaterilor de la plan, evaluarea performanţelor individuale şi stabilirea

progresului realizat pentru îndeplinirea obiectivelor. Pentru evaluarea strategiei se

pot folosi criterii cantitative şi calitative. Setul de criterii pe care îl poate folosi o

firmă depinde de mărimea firmei, de industria în care acţionează, respectiv de

strategia acesteia.

Criteriile cantitative sunt indicatorii financiari:

• rata rentabilităţii investiţiilor

• rata rentabilităţii capitalului propriu

• cota de piaţă

• coeficientul de îndatorare

• câştigul pe acţiune

• creşterea vânzărilor

• creşterea activelor

Criteriile calitative pentru evaluarea strategiei decurg din următoarele întrebări:

⇒ Este strategia firmei compatibilă cu mediul interior şi exterior al firmei?

⇒ Este strategia firmei adecvată având în vedere resursele disponibile?

⇒ Este acceptabil nivelul de risc pe care îl implică strategia?

⇒ Dacă strategia firmei este funcţională?

Adoptarea unor acţiuni corective care să asigure realizarea performanţelor

dorite

Acţiunile corective constau în efectuarea unor schimbări care au rolul de a

repoziţiona firma în contextul concurenţial actual. Adoptarea măsurilor corective nu

înseamnă că strategia actuală va fi abandonată sau că este necesar să se formuleze o

strategie nouă. Nici o firmă nu poate exista izolat de concurenţi şi să fie protejată de

schimbări, fapt pentru care sunt necesare acţiuni corective. Pentru a evita rezistenţa

la schimbare este important ca atât managerii, cât şi angajaţii să fie implicaţi în

evaluarea strategiei.

În urma evaluării strategiei rezultatul poate fi: necesitatea de a efectua

schimbări în formularea strategiei; necesitatea de a efectua schimbări în

implementarea strategiei; necesitatea de a efectua schimbări atât în formularea

strategiei cât şi în implementarea strategiei; nu sunt necesare nici un fel de schimbări.

2.5.4.3. Importanţa unei strategii a inovării

Din dorinţa de a-şi menţine competitivitatea multe firme se lansează în cursa

inovării, adică dezvoltă produse noi fără să aibă strategii clare şi un management

corespunzător al proiectelor. Aceste firme iniţiază mai multe proiecte decât pot

efectiv să le susţină, îşi aleg proiecte care nu se bazează pe resursele firmei, au cicluri

lungi de elaborare şi rate de eşec mari. Pentru ca rata de succes a inovării într-o firmă

să se îmbunătăţească este necesară o strategie bine fundamentată. Proiectele de

inovare ale unei firme trebuie să se bazeze pe resursele şi obiectivele firmei, pe

competenţele esenţiale, respectiv să ajute la realizarea intenţiei strategice a firmei.

Procesul de dezvoltare a produselor noi trebuie să maximizeze probabilitatea

ca proiectele să aibă succes atât din punct de vedere tehnic, cât şi comercial. Pentru a

realiza acestea sunt necesare următoarele condiţii: înţelegerea dinamicii inovării, o

strategie de inovare bine fundamentată, respectiv procese bine concepute de

implementare a strategiei de inovare.

2.5.4.4. Cercetarea-dezvoltarea efectuată de firme prin forţe proprii

Una dintre sursele principale de inovare constă în cercetarea-dezvoltarea efectuată de firme prin forţe proprii, cu scopul de a satisface nevoi proprii. Privitor la activitatea de cercetare-dezvoltare se folosesc următoarele noţiuni: cercetarea, dezvoltarea, respectiv cercetarea-dezvoltarea.

Cercetarea se referă la cercetarea de bază şi la cercetarea aplicată. Cercetarea de bază constă în efortul îndreptat spre înţelegerea unui subiect dintr-un domeniu, fără o aplicare comercială imediată. Cercetarea aplicată urmăreşte înţelegerea unui

subiect pentru a satisface o nevoie specifică, având obiective comerciale specifice. Dezvoltarea se referă la activităţi care aplică cunoştinţele pentru a produce materiale, procese sau echipamente. Cercetarea-dezvoltarea se referă la întreaga gamă de activităţi începând cu explorarea unui domeniu şi până la implementarea comercială.

Studiile au pus în evidenţă că firmele consideră desfăşurarea în cadrul lor a activităţii de cercetare-dezvoltare ca fiind cea mai importantă sursă de inovare. Studiile actuale pun în evidenţă că firmele care au rezultate bune în inovare folosesc surse multiple de informaţii şi idei: cercetarea-dezvoltarea efectuată în cadrul firmei prin forţe proprii; legăturile cu consumatorii sau cu alţi utilizatori potenţiali ai inovaţiilor; legăturile cu o reţea externă de firme (furnizori, concurenţi); legături cu alte surse externe de informaţii ştiinţifice şi tehnice (laboratoare finanţate de la bugetul statului şi universităţi). Cercetarea-dezvoltarea prin forţe proprii constituie o cale costisitoare şi înceată pentru dezvoltarea unei tehnologii, dar firma îşi menţine controlul total asupra elaborării şi folosirii tehnologiei. Ea oferă un potenţial mare pentru influenţarea competenţelor existente, respectiv pentru dezvoltarea unor competenţe noi, dar nu oferă un potenţial pentru accesarea competenţelor altor firme. Cercetarea-dezvoltarea prin forţe proprii are sens în cazul unei firme care deţine competenţe puternice privind noua tehnologie, are acces la capital şi nu este sub presiunea timpului. 2.5.4.5. Legăturile firmei cu consumatorii, furnizorii şi concurenţii

Firmele colaborează deseori cu consumatorii, furnizorii, uneori şi cu

concurenţii pentru a lucra împreună la un proiect de inovare sau pentru a schimba

informaţii şi alte resurse privind inovarea. Colaborarea se poate concretiza în alianţe,

participări la consorţii de cercetare, licenţe, cercetare-dezvoltare pe bază de contract,

societăţi mixte etc. În cazul colaborărilor partenerii folosesc împreună resursele de

care dispun (cunoştinţe şi capital) şi împart riscurile proiectului de dezvoltare a unui

produs nou. Cele mai frecvente colaborări sunt între o firmă şi consumatori,

furnizori, universităţi locale. Studiile indică faptul că firmele consideră consumatorii

ca fiind cea mai valoroasă sursă de idei pentru produse noi. Firmele pot colabora cu

concurenţii şi cu firmele care produc produse complementare (exemple de produse

complementare fiind filmele pentru DVD-uri, becurile pentru candelabre).

Multe universităţi au încurajat angajaţii să desfăşoare activităţi de cercetare

care să conducă la inovaţii utile, cu finalitate comercială. În acest scop multe

universităţi au înfiinţat oficii de transfer tehnologic. Dacă o anumită inovare are

succes comercial, atunci universitatea va primi o cotă din veniturile aduse de acel

produs. În multe ţări guvernele investesc în cercetare prin finanţarea activităţii unor

laboratoare proprii, parcuri ştiinţifice şi incubatoare. În ţările dezvoltate funcţionează

cu foarte bune rezultate parcurile ştiinţifice care înglobează şi incubatoare.

2.5.4.6. Inovarea în reţele de colaborare şi tipuri de inovare

Succesul inovării este mai mare dacă se produce în cadrul reţelelor de colaborare. Asemenea colaborări includ societăţi mixte, înţelegeri de acordare a licenţei, asociaţii de cercetare, programe comune de cercetare finanţate de către stat, reţele pentru schimburi ştiinţifice şi tehnice etc. Cercetarea în colaborare este importantă mai ales în ramurile cu tehnologii înalte, pentru că o singură firmă nu poate deţine toate resursele şi competenţele necesare pentru a dezvolta şi implementa inovarea. Uneori apropierea geografică (deci amplasarea în apropiere) joacă un rol important pentru constituirea unor reţele de colaborare pentru inovare, fiind deci un avantaj.

Clusterele tehnologice sunt clustere regionale de firme care au o legătură cu o tehnologie comună şi pot încheia colaborări cu furnizorii şi consumatorii. Amplasarea firmelor în clustere regionale prezintă următoarele avantaje:

a. Amplasarea în apropiere şi interacţiunea pot influenţa direct abilitatea şi dorinţa firmelor de a face schimb de cunoştinţe.

b. Firmele care sunt amplasate în aceeaşi zonă au avantajul de a putea folosi aceleaşi informaţii, aspect care le măreşte productivitatea inovării.

c. Un cluster de firme poate impulsiona înfiinţarea unor firme noi în aceeaşi zonă, precum şi atragerea unor firme deja existente acolo.

d. Firmele din cluster atrag forţă de muncă în zonă (reducându-se astfel rata şomajului în zonă), iar angajaţii care lucrează deja acolo dobândesc experienţă în cadrul firmelor inovative.

e. Cresc taxele care se plătesc la bugetul local, ceea ce duce la generarea veniturilor pentru îmbunătăţirea infrastructurii în zonă (căi de acces, utilităţi), construirea de şcoli, magazine. Amplasarea firmelor într-un cluster regional are şi anumite dezavantaje:

• apropierea geografică a mai multor firme concurente care se adresează unei pieţe locale poate genera concurenţă, reducându-le puterea de afaceri în relaţiile cu furnizorii şi cumpărătorii

• creşte riscul ca anumite cunoştinţe critice pentru menţinerea competitivităţii unei firme să ajungă la concurenţi

• pot să apară costuri mari de amplasare, grad mare de poluare în zonă, trafic intens şi greoi.

Gradul în care activităţile inovative se desfăşoară într-un cluster depinde de:

• natura tehnologiei, adică măsura în care aceasta poate fi protejată prin brevete, respectiv gradul în care comunicarea ei necesită interacţiuni frecvente;

• caracteristicile industriei, adică gradul de concentrare al pieţei, etapele din ciclul de viaţă al industriei, costurile de transport, existenţa pieţelor de aprovizionare şi desfacere;

• contextul cultural al tehnologiei, adică numărul de consumatori, mărimea forţei de muncă, dezvoltarea infrastructurii, diferenţe naţionale privind modul de finanţare şi de protejare a tehnologiilor .

Tipuri de inovare:

• Inovarea produselor şi inovarea proceselor

Inovarea produselor are ca rezultat produse sau servicii noi. Inovarea proceselor se referă la inovări asupra felului în care o firmă îşi conduce afacerile sale (cum ar fi de exemplu tehnicile de producţie sau de marketing) şi duc la îmbunătăţirea eficienţei producţiei (creşterea productivităţii muncii, reducerea numărului de rebuturi). Deseori inovarea produselor şi inovarea proceselor se desfăşoară în tandem pentru că procesele noi fac posibilă fabricarea unor produse noi, produsele noi fac posibilă dezvoltarea unor procese noi, iar inovarea produselor la o firmă poate fi simultan o inovare a proceselor la o altă firmă.

• Inovarea radicală şi inovarea incrementală

Aceste două tipuri ale inovării se deosebesc între ele prin gradul în care se raportează la practicile existente. Inovarea radicală se caracterizează prin aceea că este nouă şi diferită faţă de soluţiile anterioare, adică faţă de produsele şi procesele existente. Inovarea incrementală constă în schimbări minore sau ajustări ale practicilor existente. Inovarea radicală prezintă anumite riscuri, explicaţia fiind că inovaţiile radicale înglobează cunoştinţe noi, iar producătorii şi consumatorii diferă în ceea ce priveşte experienţa lor şi aprecierea pe care o fac asupra utilităţii inovaţiei respective. Caracterul radical al unei inovaţii este relativ şi se poate schimba în timp. O inovare care este radicală pentru o firmă poate fi incrementală pentru o altă firmă.

• Inovarea care măreşte competenţa şi inovarea care distruge competenţa

Din punct de vedere al unei firme o inovare este considerată că îi măreşte competenţa dacă ea se dezvoltă pe baza de cunoştinţe existentă a acelei firme. Inovarea este considerată de către o firmă ca fiind distrugătoare a competenţelor acesteia dacă tehnologia nu se bazează pe competenţele existente ale firmei. Consecinţele inovării asupra competenţelor firmei, în sensul de a le mări sau de a le distruge depind de perspectiva din care se face evaluarea. O inovare poate mări competenţele unei firme, dar poate distruge competenţele altei firme. Astfel, o firmă care fabrica până atunci un anumit produs pentru a satisface o nevoie, poate fi scoasă de pe piaţă de o inovare a altei firme, întrucât ea nu are competenţe să fabrice noul produs.

• Inovarea arhitecturală şi inovarea componentelor

O inovare poate determina o schimbare a componentelor individuale, o schimbare a arhitecturii generale sau ambele aspecte. Inovarea componentelor (numită şi inovare modulară) înseamnă schimbarea uneia sau mai multor componente, fără însă a afecta configuraţia generală a sistemului. Inovarea arhitecturală înseamnă schimbarea întregii configuraţii a sistemului sau a modului în care componentele interacţionează. Aceasta are deseori influenţe complexe asupra concurenţei şi utilizatorilor tehnologiei respective. Pentru ca o firmă să iniţieze sau să adopte o inovare a componentelor necesită ca firma să aibă cunoştinţe numai despre acele componente. Dacă însă o firmă iniţiază sau adoptă o inovare arhitecturală, atunci ea trebuie să aibă cunoştinţe despre felul în care componentele se corelează şi se integrează pentru a forma un sistem.

2.5.4.7. Curba S a tehnologiilor

A). Curba S a îmbunătăţirilor tehnologice

Majoritatea tehnologiilor pe parcursul ciclului de viaţă cunosc o evoluţie a

performanţelor sub forma unei curbe S. În figura de mai jos este reprezentată grafic

evoluţia performanţei unei tehnologii în funcţie de efortul depus pentru obţinerea ei,

inclusiv resursele financiare necesare. În etapa de început a unei tehnologii

îmbunătăţirea performanţelor este mică pentru că fundamentele acestei tehnologii nu

sunt încă înţelese corespunzător.

Îmbunătăţirea performanţei pentru o nouă tehnologie este iniţial dificilă şi

costisitoare, dar pe măsură ce principiile tehnologiei respective dau rezultate,

performanţa începe să crească rapid pentru că tehnologia este mai bine înţeleasă,

după care pe măsură ce tehnologia atinge anumite limite, cresc costurile necesare

oricărei îmbunătăţiri ale tehnologiei şi performanţa nu mai creşte. Tehnologiile nu

ating întotdeauna limita de existenţă pentru că ele devin învechite din cauza

tehnologiilor discontinue (adică a tehnologiilor care satisfac aceeaşi nevoie a pieţei

având la bază cunoştinţe noi). La început o tehnologie discontinuă poate avea

performanţe mai mici decât tehnologia pe care o înlocuieşte.

Evoluţia performanţei unei tehnologii

B). Curba S a difuzării (a răspândirii) tehnologiei

Reprezentarea grafică a acestei curbe are în vedere numărul cumulat al

firmelor care adoptă o anumită tehnologie în funcţie de timp. După introducerea pe

piaţă a tehnologiei respective, adoptarea ei este lentă (pentru că nu este cunoscută),

după care se accelerează întrucât tehnologia este mai bine înţeleasă şi utilizată de

către firme. La un moment dat piaţa poate fi saturată pentru că numărul firmelor care

adoptă tehnologia se reduce. Dacă trecerea la o nouă tehnologie va fi benefică pentru

o firmă depinde de anumiţi factori, cum ar fi: avantajele oferite de noua tehnologie;

dacă noua tehnologie este în concordanţă cu competenţele firmei; dacă noua

tehnologie este în concordanţă cu poziţia firmei privind resursele complementare; de

ritmul preconizat pentru difuzarea noii tehnologiei.

C). Ciclurile tehnologiilor

Performanţă

Efort

Limita tehnologiei

Curba S a tehnologiilor sugerează faptul că schimbarea tehnologiilor este

ciclică: introducerea fiecărei tehnologii generează o perioadă iniţială de turbulenţă,

urmată apoi de îmbunătăţirea rapidă a performanţelor, după care tehnologia

respectivă va fi înlocuită de o tehnologie nouă.

2.5.4.8. Avantajele colaborării firmelor şi forme de colaborare între firme

pentru desfăşurarea activităţii de cercetare-dezvoltare

Dacă o firmă colaborează cu alte firme la realizarea unor proiecte de

cercetare-dezvoltare ea va avea anumite avantaje.

� Oferă posibilitatea unei firme să obţină resursele sau calificările necesare mai

repede decât dacă ar dezvolta aceste proiecte intern prin forţe proprii

� Obţinând competenţele şi resursele necesare de la un partener se măreşte

flexibilitatea, aspect foarte important în industriile cu schimbări tehnologice

rapide întrucât se scurtează ciclul de viaţă al produselor. Firmele preferă să nu

mai aibă toate resursele de care ar avea nevoie pentru că există riscul ca

acestea să nu mai fie necesare în scurt timp, datorită ritmului rapid de

schimbare a tehnologiilor.

� Colaborarea cu partenerii poate fi o sursă importantă de învăţare pentru firmă

datorită transferului de cunoştinţe între firme şi a creării unor noi cunoştinţe

pe care firmele singure nu le-ar putea crea.

� Prin colaborare firmele împart costurile şi riscurile dezvoltării proiectului

respectiv. Acest aspect devine important dacă un proiect este foarte costisitor

sau rezultatele sale sunt incerte.

� Firmele pot să colaboreze la dezvoltarea unui proiect când în acest fel se

creează un standard comun în domeniu.

Forme de colaborare

Principalele forme de colaborare între firme pentru proiecte de cercetare-

dezvoltare sunt alianţele strategice, societăţile mixte, acordarea licenţei, outsourcing,

organizarea de cercetări-dezvoltări comune.

Alianţele strategice sunt folosite de firme pentru a accesa competenţele pe

care ele nu le au sau pentru a-şi folosi mai deplin competenţele prin reunirea

eforturilor de cercetare a mai multor firme. Firme care au competenţe diferite

necesare pentru dezvoltarea unei tehnologii noi sau pentru penetrarea pe o piaţă nouă

pot forma alianţe strategice pentru a-şi uni eforturile în scopul creării unor produse

noi mai repede sau mai ieftin. Chiar şi firmele care au competenţe similare pot

colabora pentru activitatea de cercetare-dezvoltare cu scopul de a-şi împărţi riscurile

sau pentru a grăbi intrarea pe piaţă. Firmele mari pot încheia alianţe strategice cu

firme mici pentru a profita de avantajele care apar.

Societăţile mixte sunt un tip particular de alianţă strategică pentru că implică

o investiţie din partea fiecărui partener şi are ca rezultat stabilirea unei entităţi noi.

Resursele şi capitalul cu care contribuie fiecare partener sunt specificate în contract.

Societăţile mixte dau posibilitatea partenerilor să-şi împartă costurile de cercetare-

dezvoltare, precum şi controlul. Acestea presupun o relaţie pe termen lung între două

sau mai multe firme care au ca rezultat crearea unui produs nou, astfel că ele oferă un

potenţial mare pentru influenţarea competenţelor existente, pentru dezvoltarea unor

competenţe noi şi pentru accesarea competenţelor partenerilor. Ele devin foarte

importante pentru o firmă dacă ea îşi propune să dobândească acces la competenţele

altor firme.

Acordarea licenţei este un contract în baza căruia o persoană sau o firmă

obţine dreptul de a folosi o tehnologie, o marcă sau dreptul de autor de la o altă firmă

sau persoană. Pentru o firmă care deţine o tehnologie nouă, acordarea licenţei face

posibilă pătrunderea acestei tehnologii pe mai multe pieţe, comparativ cu ceea ce ar

putea firma să facă singură. Cumpărarea de la o altă firmă a licenţei pentru o

tehnologie este mai ieftină decât crearea unei tehnologii noi prin forţe proprii. Prin

cumpărarea licenţei firma poate obţine o tehnologie care este deja validată sub aspect

tehnic sau comercial. Dar trebuie avut în vedere faptul că o tehnologie care este

disponibilă pentru a fi oferită prin licenţă este teoretic disponibilă pentru toate

firmele, astfel că dacă acestea ar cumpăra-o tehnologia respectivă nu va genera un

avantaj competitiv susţinut. Uneori motivul pentru care firmele vând licenţa

tehnologiilor este pentru a preveni crearea de către concurenţi a propriilor tehnologii

noi.

Acordarea licenţei prezintă câteva caracteristici: firma care cumpără licenţa

are un control redus asupra noii tehnologii; firma are un acces rapid la o tehnologie

nouă; costă mai puţin decât crearea prin forţe proprii a tehnologiei respective; poate

oferi uneori potenţialul de a influenţa competenţele existente, de a dezvolta noi

competenţe şi de a accesa competenţele altor firme.

Outsourcing (procurarea din afară) - Firmele care inovează tehnologii nu

posedă întotdeauna competenţele şi resursele pentru a realiza toate activităţile de pe

lanţul valorii în mod eficient. De aceea anumite activităţi pot fi externalizate la alte

firme. O formă comună a outsourcing-ului este folosirea fabricaţiei pe bază de

contract. Pe baza acestor contracte firmele pot fabrica la nivelul cererii fără a fi

nevoite să facă investiţii sau să mărească numărul de angajaţi (pentru a-şi mări

capacitatea proprie de producţie). În acest fel firmele se specializează în acele

activităţi care sunt esenţiale pentru avantajul competitiv, primind sprijin şi resurse de

la alte firme. Alte activităţi ale unei firme care pot fi externalizate sunt: proiectarea

produselor, proiectarea proceselor, marketingul, tehnologiile informaţionale,

distribuţia.

Outsourcing-ul are dezavantaje: dacă o firmă se bazează pe outsourcing ea nu

foloseşte oportunităţile de învăţare, aspect care poate genera dezavantaje pe termen

lung; dacă o firmă nu investeşte în dezvoltarea competenţelor interne, ea nu va avea

resursele şi competenţele necesare pentru a crea produse noi în viitor, fiind

dependentă de alte firme; poate genera costuri semnificative cu tranzacţiile.

Outsourcing-ul are câteva caracteristici: când o firmă îşi externalizează

proiectarea, producţia sau distribuţia tehnologiei sale atunci gradul de control asupra

acestora este mediu; costurile sunt mai mici comparativ cu situaţia în care firma ar

realiza intern aceste activităţi, iar viteza cu care se dobândeşte acces la ele este mai

mare faţă de realizarea lor internă; externalizarea oferă oportunităţi mici pentru

dezvoltarea unor competenţe noi, dar uneori poate influenţa competenţele existente,

dând posibilitatea firmei să se concentreze asupra acelor activităţi care îi aduc cele

mai mari rezultate.

Organizaţii de cercetare-dezvoltare colective - În unele industrii firmele au

stabilit organizaţii de cercetare-dezvoltare în colaborare sub următoarele forme:

asociaţii de comerţ, centre bazate pe o universitate, firme private de cercetare.

Participarea la organizaţii colective de cercetare prezintă următoarele caracteristici:

natura firmelor care participă poate fi diferită, fapt pentru care costul şi controlul pot

varia semnificativ; oferă oportunităţi pentru influenţarea competenţelor existente,

pentru dezvoltarea unor competenţe noi şi pentru a accesa competenţele celorlalţi

participanţi; pot să nu genereze imediat rezultate sub forma produselor sau a

serviciilor noi; folosirea lor este utilă mai ales în industriile cu tehnologii complexe

care necesită investiţii în cercetări de bază; prin reunirea cunoştinţelor şi eforturilor

în cadrul organizaţiilor colective de cercetare, firmele pot să-şi împartă costurile şi

riscurile cercetării de bază, accelerând viteza cu care se creează soluţii noi.

Alegerea partenerilor

Succesul colaborărilor unei firme depinde de partenerii aleşi şi poate fi

apreciat în funcţie de următorii factori: compatibilitatea resurselor, respectiv

compatibilitatea strategiilor.

Compatibilitatea resurselor se referă la gradul în care partenerii potenţiali au

resurse care pot fi integrate eficient într-o strategie creatoare de valoare. Aceste

resurse pot fi complementare sau suplimentare. Alte colaborări vizează resurse

suplimentare care sunt similare cu cele pe care le are firma, acestea fiind importante

pentru a dobândi putere pe piaţă sau economii de scară, cum este în cazul colaborării

firmelor europene British Petroleum şi Mobil.

Compatibilitatea strategiilor se referă la gradul în care partenerii au obiective

compatibile. Dacă nu se cunosc obiectivele partenerului, intrarea într-o colaborare

poate genera conflicte şi irosirea resurselor. Dacă obiectivele partenerilor sunt

incompatibile atunci pot apare conflicte, se irosesc resurse şi nu se valorifică

oportunităţile existente. Evaluarea partenerilor potenţiali se poate face din

următoarele puncte de vedere:

a). Impactul colaborării asupra oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul

exterior, care poate fi apreciat prin căutarea răspunsurilor la întrebări cum ar fi:

� Cum va influenţa colaborarea puterea de afaceri a cumpărătorilor sau

a furnizorilor?

� Va avea colaborarea influenţă asupra ameninţării venite din partea

unor firme nou intrate în industrie? Este pericol ca un partener să

devină un nou concurent?

� Va influenţa colaborarea poziţia unei firme faţă de concurenţii săi?

� Va influenţa colaborarea disponibilitatea produselor complementare

sau pericolul produselor substituente?

b). Impactul colaborării asupra punctelor forte şi a lipsurilor firmei, care poate

fi apreciat prin căutarea răspunsurilor la întrebări cum ar fi:

� Cum vor fi influenţate sau dezvoltate prin colaborare punctele forte

ale firmei?

� Cum va fi ajutată prin colaborare firma să-şi depăşească lipsurile?

� Dacă va genera colaborarea un avantaj competitiv pentru firmă care

va fi greu de imitat de concurenţi? Poate fi realizat acest avantaj

competitiv fără colaborare?

� Dacă prin colaborare vor fi influenţate sau mărite competenţele

esenţiale ale firmei?

� Dacă prin colaborare vor fi influenţate punctele forte sau lipsurile

firmei sub aspect financiar?

c). Impactul colaborării asupra direcţiei strategice a firmei poate fi apreciat

răspunzând la următoarele întrebări:

� Dacă colaborarea este compatibilă cu misiunea strategică a firmei?

� Dacă colaborarea va ajuta firma să reducă decalajul între situaţia

actuală a resurselor sau a tehnologiilor şi situaţia pe care şi-o doreşte

firma?

� Dacă există probabilitatea ca obiectivele colaborării să se schimbe în

timp?

2.5.5. Sumar

În cadrul acestui modul studenţii s-au familiarizat cu modalităţile de implementare, evaluare şi control a strategiilor. În acelaşi timp, modulul a prezentat şi caracterizat managementul strategic al tehnologiilor familiarizându-i pe studenţi cu termenii: inovare, cercetare-dezvoltare, forme de colaborare şi avantajele colaborării dintre firme.




1. Numiţi motivele pentru care sunt esenţiale obiectivele pentru implementarea

strategiei

2. Enumeraţi principalele întrebări care ar putea fi puse cu ocazia evaluării

strategiei

3. Enumeraţi şi descrieţi 2 tipuri de inovare

3. Anexe

3.1. Bibliografia completă a cursului

1. Băcanu, B., 2006, Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi, BCU, Biblioteca FSEGA


3. Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C., 2008, Management

strategic. Concepte şi studii de caz, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, BCU, Biblioteca FSEGA





Applications, Blackwell, USA, Biblioteca Departamentului de management 8. Hitt, M., Hoskisson, R., Ireland, D., 2007, Management of strategy.

Concepts and cases, Thomson, USA, BCU, Biblioteca FSEGA 9. Johnson, G., Scholes, K., 2002, Exploring corporate strategy: Text and

cases, Prentice Hall, Biblioteca Catedrei de management 10. Lynch, R., 2009, Strategic management, Pearson Education Ltd.,




Timișoara, BCU

14. Popa, I, 2004, Management strategic, Editura Economică, București, BCU

15. Wheelen, T., Hunger, D.,2010, Strategic management and business

policy, Pearson Education, USA, Biblioteca Departamentului de

management

3.2. Glosar

• achiziţie - este o strategie prin care o firmă cumpără pachetul majoritar de acţiuni (chiar şi 100%) al altei firme, având intenţia de a-şi lărgi portofoliul de afaceri cu afacerile firmei cumpărate.

• alianţe strategice - constituie înţelegeri de parteneriat între două firme care pot să cadă de acord în privinţa cooperării în diverse moduri.

• ameninţări - sunt condiţii din mediul general care pot frâna eforturile unei firme de a obţine competitivitate strategică.

• analiza concurenţilor - se axează pe fiecare firmă cu care firma în discuţie concurează direct.

• analiza lanţului valorii - dă posibilitatea firmelor să identifice şi să înţeleagă acele părţi ale operaţiunilor acestora care creează valoare, respectiv cele care nu creează valoare.

• avantaj concurenţial – apare atunic când o firmă implementează o strategie pe care concurenţii actuali şi cei potenţiali nu o implementează simultan şi alte firme nu reuşesc să-i copieze conţinutul.

• centralizarea - exprimă gradul în care autoritatea pentru luarea deciziilor este menţinută la nivelele mai înalte de management ale firmei.

• competenţele esenţiale ale firmei - constituie resurse şi competenţe ale firmei care sunt o sursă a avantajului concurenţial al acesteia faţă de concurenţi.

• competenţele firmei - reprezintă capacitatea firmei de a creea resurse integrate cu scopul realizării obiectivelor firmei.

• competitivitate strategică - este atinsă atunci când o firmă reuşeşte să formuleze şi să implementeze o strategie creatoare de valoare.

• diversificare - este o strategie caracterizată prin faptul că firma desfăşoară concomitent activităţi corespunzătoare mai multor afaceri, care aparţin mai multor ramuri sau domenii de activitate.

• diversificare corelată - este o strategie aplicată de către o firmă cu scopul de a profita de faptul că apar economii la costuri prin posibilitatea începerii unei afaceri noi folosind resursele şi competenţele esenţiale dezvoltate şi fructificate în celelalte afaceri ale firmei, ele putând fi transferate la noua afacere fără costuri suplimentare semnificative.

• diversificare necorelată - este o strategie de reunire în cadrul firmei a unor afaceri diferite care nu au legături între ele şi poate fi creatoare de valoare datorită economiilor de natură financiară.

• factorii esenţiali ai succesului - generează competitivitatea firmelor şi variază de la o ramură la alta şi totodată în cadrul aceleiaşi ramuri pe măsură ce se modifică condiţiile.

• fuziune - este o strategie prin care două firme cad de acord să-şi integreze activităţile pe baze aproximativ egale pentru că aceste firme au resurse şi competenţe care reunite pot genera competenţe esenţiale mai puternice.

• integrare în amonte - se referă la dezvoltarea de către firmă a unor activităţi al căror rezultat reprezintă input-uri pentru activităţile de bază ale acesteia, cum ar fi materiile prime.

• integrare în aval - constă în dezvoltarea de către firmă a unor activităţi care au legătură cu rezultatele activităţii firmei, de exemplu transport, distribuţie, reparaţii, service.

• integrare orizontală - se referă la dezvoltarea unor activităţi aflate în concurenţă sau complementaritate faţă de activităţile curente ale firmei.

• intenţia strategică - constituie expresia punerii în acţiune a resurselor, competenţelor şi competenţelor esenţiale ale unei firme cu scopul de a realiza obiectivele pe care şi le-a propus.

• managementul strategic - este procesul prin care managerii de la nivelul de vârf al firmei determină evoluţia pe termen lung a acesteia, anticipând schimbările şi modificările care trebuie făcute în cadrul firmei, precum şi în relaţiile ei cu mediul, aşa încât activitatea să se desfăşoare cu rezultate foarte bune, adică firma să dobândească competitivitate strategică şi să obţină profituri peste nivelul mediu.

• misiunea strategică - constituie o declaraţie a scopului unic al activităţii unei firme în ceea ce priveşte produsele şi pieţele pe care va acţiona.

• oportunităţi - sunt condiţii din mediul general care dacă sunt luate în considerare pot ajuta o firmă să dobândească competitivitate strategică.

• preluare - constituie un tip special al strategiei de achiziţionare care constă în faptul că firma care iniţiază acţiunea nu solicită propuneri din partea firmei cumpărate.

• procesul de management strategic - cuprinde un set de decizii şi acţiuni necesare unei firme pentru a dobândi competitivitatea strategică şi a câştiga profituri peste nivelul mediu.

• restructurare - se referă la schimbările care se produc în cadrul unei firme cu privire la mixul afacerilor acesteia sau la structura financiară.

• resursele firmei - constituie elemente de intrări (inputuri) în procesul de producţie al acesteia şi se concretizează în resurse financiare, utilaje şi instalaţii (dotarea tehnică), aptitudinile angajaţilor, brevete şi licenţe, manageri talentaţi.

• rivalitatea concurenţială - se manifestă sub forma acţiunilor şi a răspunsurilor firmelor şi se produce pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea celorlalţi sau întrevăd perspective pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă.

• specializarea - se referă la gradul în care sarcinile şi atribuţiile cerute de tehnologia folosită în cadrul firmei pot fi împărţite în subgrupe omogene bazate pe funcţii, produse fabricate sau consumatori.

• stakeholders - sunt persoane şi grupuri de persoane care pot influenţa şi la rândul lor sunt influenţaţi de rezultatele activităţii unei firme, având pretenţii faţă de nivelul acestor rezultate.

• strategia firmei - care stabileşte domeniile de activitate (afacerile) ale acesteia şi pieţele pe care va concura firma.

• strategia de afaceri - stabileşte cum va concura firma în cadrul acelei afaceri.

• strategia de diferenţiere - se referă la faptul că ea oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor) sale.

• strategia de leadership în privinţa costului - firmele care adoptă această strategie oferă produse (sau servicii) standardizate şi la cel mai mic preţ. Înseamnă că aceste firme se adresează unor consumatori cu venituri medii.

• strategia firmei - constituie un set de acţiuni integrate şi coordonate menite să folosească competenţele esenţiale ale unei firme şi să ducă la un avantaj concurenţial.

• strategia funcţională - se referă la formularea şi implementarea strategiei de afaceri prin funcţiunile firmei: producţie, cercetare-dezvoltare, marketing, resurse umane şi financiar-contabilitate.

• strategia integrată a costului redus şi a diferenţierii - firmele care adoptă o strategie de integrare reuşesc să-şi îmbunătăţească capabilităţile în privinţa adaptării rapide la schimbările mediului, dobândirea unor noi cunoştinţe

tehnologice şi o repartizare mai bună a competenţelor esenţiale între afacerile sale.

• strategia internaţională - se bazează pe stimulentele pe care le reprezintă pentru firme perspectivele oferite de pieţele internaţionale, precum şi pe problemele complexe pe care le generează managementul unor asemenea firme.

• strategia orientată bazată pe cost - constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unor grupuri restrânse de consumatori, care au nevoi specifice şi cumpără în cantităţi mai mici, aşa încât firmele concurente nu le pot satisface nevoile la acelaşi preţ scăzut.

• strategia orientată bazată pe diferenţiere - constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unui segment îngust de consumatori cu produse diferenţiate, corespunzător cerinţelor variate pe care le au.

• strategii organizaţionali - sunt persoane responsabile cu desfăşurarea procesului de management strategic

3.3.Scurtă biografie a titularului de curs

INFORMAŢII PERSONALE

Nume BORZA ANCA

E-mail [email protected]

Naţiotate Română

EXPERIENŢA PROFESIONALĂ Octombrie 1998 - prezent

Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor, Catedra de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60

Prof. Univ. Dr.

Prorector (2004-2007)

- Predarea de cursuri şi seminarii de “Management strategic”, Managementul resurselor materiale, Small business

- Coordonator de teze de doctorat, dizertaţii de masterat şi lucrări de diplome

- Activităţi de cercetare şi publicare

- Consultanta pentru întreprinderi în domeniul managementului

Octombrie 1995 – Octombrie 1998


Conf. Univ. Dr. (Seminar lecturer)

- Predarea de cursuri şi seminarii de “Management strategic”, Managementul resurselor materiale, Small business

- Coordonator de dizertaţii de masterat şi lucrări de diplome





Lector Univ. Dr.

- Predarea cursurilor de Management strategic şi Managementul resurselor materiale

- Coordonator de lucrări de diplome





Asistent universitar

- Predarea seminariilor de Managementul producţiei, Economic field project, Economy of trade





Economist la departamentul de planificare

- top down planning la nivelul companiilor şi subunităţilor

- calcularea indicilor de producţie

- calcularea capacităţii de producţie

PREGATIRE ŞI CURSURI DE SPECIALIZARE PROFESIONALA

• Mai 2003 - Universitatea Catolica din Leuven, Belgia

• Iunie 2000 - University of Utrecht, Olanda

• Iunie 1997 - University of Reading, Anglia, UK

• Iunie 1996 - Texas A&M University, USA

• 1990 – 1994 - Doctorat , Universitatea Babeş – Bolyai, Facultatea de Ştiinţe Economice, Cluj-Napoca

• Iunie - iulie 1993 - Sloan School of Management, Massachusetts, Institute of Technology, Cambridge, USA

• Septembrie - noiembrie 1992 - Harvard Graduate School of Business

Publicaţii relevante:

• Managementul resurselor materiale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005

• Management strategic, Competitivitate în afaceri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004

• Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2002

• Managementul resurselor umane în context European, Editura Dacia, 1999

• Management, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004 (four authors)

• The role of small and medium size enterprise în the Romanian economy, Studia Universitatea Babeş-Bolyai, Oeconomica, vol. XLIX, nr. 2/2004

• Les modeles de selection des partenaires dans le cadre d’une alliance

internationale perspectives de France et d’Europe centrale, International Management Journal, HEC Montreal, Canada, vol. 7, no. 2, 2003 (four authors)

• Partner selection în emerging and developed market contexts: resource

based and organizational learning perspectives, Academy of Management Journal, SUA, vol.43, no. 3, 2000 (five authors)

• The importance of strategic management upon the evolution of Romanian

companies, Studia Universitas Babes-Bolyai, Oeconomica, supplement, section Management and marketing, nr. 2, 2006

• The use of balanced scorecards în measuring the performance of tourism

small-medium sized enterprises, International Conference on Business

Excellence, Brasov, Romania, Bucharest, 2006

• Who wins în the battle outsourcing against self production, MicroCad 2006 International Scientific Conference, University of Miskolc, Hungary, Miskolci Egyetem Innovacios es Technologia Transzfer Centruma, Miskolc, Hungary, 2006

Membru în cadrul unor granturi de cercetare ştiinţifice:

• Management improvement of Central and Eastern European firms – coordinated by Harvard Graduate School of Business Administration, SUA, 1993

• The creation of strategic alliances - coordinated by Texas A&M University, SUA, 1997

• IT e-business. Consultancy and training of SMEs personnel from IT sector

for accessing the advanced services for sustaining the business, 2003

• Comparative research regarding the influence factors upon strategic

leadership efficiency of SMEs în the context of globalization and

regionalization, 2004-2006

• Recherches sur le comportement entrepreneurial Y compris durable de la

jeunesse et des femmes dans les PME de Roumanie, du Congo et du

Canada- du stade actuel aux perspectives de development, 2006-2007

Director proiect IDEI:

• Cercetări metodoligice asupra percepţiei antreprenoriatului social în

România. Elaborarea unui model de management privind dezvoltarea şi

susţinerea antreprenoriatului social, proiect IDEI, 2007-2010

Management Strategic

Documents

Transcript of Management Strategic