Management Strategic

MANAGEMENT

STRATEGIC

Conf.univ.dr. Florin VĂDUVA

conf.univ.dr. Florin Văduva

Management -definire

Studiaza procesele si relatiile de management pentru identificarea principiilor si

legitatior ce le guverneaza, in vederea descoperirii de noi sisteme, metode si

tehnici care sa contribuie la cresterea eficientei si eficacitatii firmei

Procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare

în vederea realizării scopurilor organizaţiei

Reece şi O’Grady

Procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice, în

vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei – obţinerea de produse şi

servicii dorite de un anumit segment al populaţiei

Longenecker şi Pringle

Acţiunile alăduri de şi prin intermediul altor oameni, în vederea atingerii

obiectivelor organizaţiei şi ale membrilor săi

Montana şi Charnov


Functiile managementului

Previziune

Organizare

Coordonare Antrenare

Control-evaluare



• Stabileste obiectivele si directiile de actiune, tinandu-se cont de conditiile specifice mediului ambiant si mediului intern

Previziunea



Previziunea

Prognoze

Planuri

Programe


Sistemul de obiective

individuale

specifice

derivate de gradul II

derivate de gradul I

fundamentale



• Presupune elaborarea proceselor necesare pentru realizarea în condiţii de eficienţă, eficacitate şi competitivitate a obiectivelor organizaţiei, cu specificarea tipului, cantităţii şi calităţii resurselor necesare şi a modului de alocare a lor pe activităţi

Organizarea



• Armonizarea deciziilor, acţiunilor, proceselor şi resurselor, în vedera evitării apariţiei unor disfuncţionalităţi şi generării unor efecte sinergice, care să contribuie la creşterea eficienţei, eficacităţii şi competitivităţii organizaţiei

Coordonare



• Determinarea membrilor organizaţiei să participe la stabilirea şi realizarea obiectivelor, în vederea îndeplinirii misiunii firmei

Antrenare


Antrenarea

• Utilizarea unor mijloace prin care se asigură creşterea satisfacţiei personalului pentru participarea la realizarea obiectivelor, prin corelarea îndeplinirii necesităţilor şi intereselor individuale şi colective cu rezultatele obţinute în activitatea depusă

Motivare


Piramida lui Maslow

Autorealizare

Stima

Apartenenta la grup

Siguranta

Fiziologice



• Reuneşte totalitatea activităţilor prin intermediul cărora se asigură compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele şi standardele stabilite în etapa de previziune, identificarea cauzală a abaterilor şi iniţierea unui program de măsuri pentru perioada următoare, care să corecteze deficienţele înregistrate sau să potenţeze aspectele pozitive

Control-evaluare


Managementul strategic

• Reprezintă ansamblul proceselor prin care

conducerea societăţii, cu implicarea directă a tuturor

salariaţilor fundamentează, elaborează,

implementează şi evaluează planul strategic al firmei.

• Planul strategic este documentul de formalizare a unei

strategii, care în plus aprofundează procesul de

implementare şi evaluare a acesteia.


Strategia - definitii

• Strategia reprezintă opţiunile importante ale

întreprinzătorului în confruntarea cu mediul, ţinând cont

de resursele de care dispune

• Philippe de Wood

• Strategia este ştiinţa şi arta de a declanşa toate resursele

întreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor şi

scopurilor fixate

• M. Bower

• Strategia presupune realizarea unor alegeri clare cu

privire la modul in care organizația concurează cu ceilalți

competitori de pe piață

• Jack Welch


Strategia - definitii

• Strategia reprezintă angajamentul de a întreprinde un

anumit set de acțiuni în detrimentul altora

• Sharon Oster

• Strategia stabileşte misiunea firmei şi obiectivele

strategice pe termen lung, luând în considerare resursele

existente şi pe cele care pot fi atrase şi utilizate în viitor,

precum şi principalele modalităţi de realizare a

obiectivelor şi de obţinere a avantajului competitiv care

să-i permită o poziţionare cât mai bună pe piaţă


Întrebări strategice esențiale

Care este situația prezentă a companiei?

Cum ne dorim și cum este posibil să arate compania în viitor?

• Care vor fi afacerile derulate de companie și care va fi piața de desfacere?

• Care sunt nevoile clienților/utilizatorilor bunurilor și/sau serviciilor companiei?

• Care este scopul organizației?

Cum va ajunge compania acolo unde și-a propus?

• Care sunt direcțiile strategice?

• Care sunt resursele necesare?


Elementele componente ale strategiei

viziunea

misiunea

obiectivele strategice

opţiunile strategice

resursele

termenele

sinergia

avantajul competitiv



• Viziunea este o extrapolare în viitor a imaginii firmei privită din

punctul de vedere al principalilor stakeholderi. De cele mai

multe ori exprima valorile companiei și modul de abordare a

principalilor stakeholderi

• Misiunea reprezintă viziunea conducerii şi a proprietarilor cu

privire la scopul, domeniul de activitate şi piaţa ţintă a firmei

astfel încât să-i creeze o identitate unică şi să o poziţioneze în

peisajul economic naţional şi/sau internaţional.

• Misiunea se referă la orizontul de timp strategic

• Viziunea reprezintă o proiecție a firmei într-un orizont de timp

mai îndepărtat



• Obiectivele strategice stabilesc, de preferat în mod

cuantificabil, nivelele de performanţă pe care firma

urmează să le atingă pe perioada de derulare a strategiei

• Caracteristicile obiectivelor:

• Specifice corelate cu obiectul de activitate și misiunea firmei

• Măsurabile

• Realizabile

• Relevante – să reprezinte interesele principalilor stakeholderi

• Stimulatoare

• Delimitate în timp

• Formulate corespunzător



• Opţiunile strategice reprezintă modalităţile prin care

managementul firmei consideră că pot fi îndeplinite

obiectivele strategice

• În funcţie de resursele materiale şi umane disponibile, de

condiţiile oferite de mediul extern se pot identifica mai

multe modalităţi de realizare a obiectivelor

• Dintre acestea managementul societăţii, în urma unor

studii şi analize le alege pe acelea pe care le consideră

cele mai eficiente.



• Resursele se referă la forţa de muncă, capitalul financiar,

utilajele şi tehnologiile, informaţiile şi mijloacele materiale

de care dispune societatea sau care pot fi atrase pentru

realizarea obiectivelor strategice

• Termenele specifică perioada de începere şi terminare a

strategiei precum şi datele intermediare de declanşare şi

finalizare a diferitelor opţiuni strategice, care contribuie la

realizarea obiectivelor firmei.



• Sinergia presupune corelarea şi coordonarea

corespunzătoare a elementelor strategice, proceselor şi

subdiviziunilor organizatorice ale firmei astfel încât să se

maximizeze rezultatele obţinute.

• Avantajul competitiv este elementul care permite firmei

să surclaseze concurenţa dintr-un punct de vedere

semnificativ pentru clienţi, astfel încât produsele/serviciile

organizației să fie preferate în competiţia cu cele ale

firmelor concurente


Etapele procesului strategic

Fundamentarea strategiei

Elaborarea strategiei

Implementarea și evaluarea

strategiei



Analiza mediului ambiant

Analiza diagnostic



• Analiza mediului extern general

• Analiza mediului competitional

• Analiza grupurilor strategice

• Analiza clienti, utilizatori si grupuri strategice

• Analiza furnizorilor

• Analiza altor stakeholderi externi

Analiza mediului ambiant

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și

evaluarea strategiei


Mediul extern general Factorii

economici

Factorii manageriali

Factorii politici

Factorii juridici

Factorii socio-culturali

Factorii demografici

Factorii naturali

Factorii tehnici și tehnologici

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



Factorii economici

• Internă

• Externă Piața

• Dobânzi

• Comisioane

• Acces la creditare Sistemul bancar

• Acces

• Condiții de finanțare Piața de capital

• Inflație

• PIB

Indicatori macroeconomici

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



Factorii manageriali

sistemul de organizare al economiei naţionale

mecanismele de control şi supraveghere exercitate de diferite organizaţii asupra firmelor

sistemul informaţional conceput la nivel naţional pentru culegerea şi difuzarea informaţiilor

politicile şi strategiile naţionale şi sectoriale

metodele şi tehnicile manageriale furnizate de ştiinţă

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



Factorii politici

Politica economică

Politica socială

Politica externă

Politica altor state şi organisme internaţionale

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



Factorii juridici

Cuprind ansamblul legilor, ordonanţelor, decretelor, hotărârilor, deciziilor, ordinelor şi instrucţiunilor emise de instituţii ale administraţiei publice centrale şi locale sau alte organizaţii îndreptăţite să emită astfel de acte juridice, care influenţează sau pot influenţa direct sau indirect înfiinţarea şi funcţionarea firmelor.

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



Factorii socio-culturali

structura socială a populaţiei

învăţământul

cultura

obiceiurile

tradiţiile specifice unui popor sau unor regiuni

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



Factorii demografici

numărul populaţiei

structura pe sexe

vârstă

pregătire profesională

populaţia ocupată

populaţia activă

durata medie de viaţă, etc.

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



Factorii naturali

resursele minerale

apa

solul

clima

vegetaţia

fauna

relieful, etc.

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



Factorii tehnici și tehnologici

nivelul tehnic al utilajelor disponibile

calitatea tehnologiilor de pe piaţă

cercetările tehnice disponibile în literatura de specialitate şi accesibile firmei

capacitatea creativ-inovatoare a sistemului de cercetare, numărul şi calitatea brevetelor şi licenţelor înregistrate etc.

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



MANAGEMENTUL

STRATEGIC

ANALIZA MEDIULUI

COMPETIȚIONAL

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



Analiza industriei sau domeniului

economic

Mărimea pieței și rata de creștere a acesteia

• Cât de mare este industria (piața specifică acesteia) și care este rata de creștere?

• Care este stadiul industriei din perspectiva ciclului de viață al produsului (nou apărută, în faza de dezvoltare rapidă, faza de maturitate, faza de saturare, stagnare sau faza de declin)?

Structura pieței

• Concentrată

• Dispersată

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și




economic

Mărimea și distribuția teritorială a concurenților

• Marea majoritate a concurenților acționează la nivel local, regional, national, multinațional sau global?

• Prezența pe piața externă a concurenților asigură un avantaj competitiv diferiților concurenți?

• Concurenții au subdiviziuni organizatorice, unități de producție în alte țări, care le poate asigura un avantaj competitiv, din punct de vedere al costului de producție, din punct de vedere fiscal?

Clienții

• Numărul

• Puterea acestora

• Caracteristici legate de sex, vârstă, frecvența achizițiilor, cultură, apartenență socială etc.

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și




economic

Gradul de diferențiere al produselor

• Produsele concurenților au un grad ridicat sau scăzut de diferențiere?

• Care sunt principalele caracteritici care diferențiază produsele?

• În cazul în care produsele au un grad redus de diferențiere se înregistrează o presiune crescută pe reducerea prețurilor în piață?

Inovarea produselor

• Industria se caracterizează printr-un ritm rapid de inovare a produselor și reducerea substanțială a ciclului de viață al acestora?

• Cât de importantă este cercetarea-dezvoltarea și inovarea produselor în cadrul industriei?

• Se manifestă pe piață oportunitatea să surclasezi concurenții introducând primul pe piață a unei generații viitoare de produse? Ex. Industria IT, telefoane mobile, farmacie etc.

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și




economic

Raportul cerere-ofertă

• Se manifestă depășirea cererii de către ofertă, cu presiune pe reducerea prețurilor și a marjelor comerciale?

• Industria este aglomerată cu competitori?

• Clienții sunt mulți și mici?

• Clienții sunt mari și puțini?

Factorii tehnologici

• Care este rolul avansului tehnologic în industrie?

• Este necesară îmbunătățirea continuă a facilităților de producție ca urmare a avansului tehnologic rapid din industrie?

• Care este ritmul de schimbare a tehnologiilor și echipamentelor la concurenți?

• Care este raportul beneficii/cheltuieli generat de noile investiții tehnologice?

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și




economic

Integrarea pe verticală

• Există tendința competitorilor de a realiza integrarea pe verticală?

• Integrarea pe verticală generează avantaje competitive și cum sunt acestea comparativ cu costurile aferente?

Economia de scală

• Este industria caracterizată de economie de scală în achiziții, producție, publicitate, transport, servicii financiar-contabile, etc.?

• Economia de scală la firmele mari din industrie generează o barieră de intrare pe piață și un avantaj competitiv substanțial față de firmele mici existente în piață?

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și




economic

Baza de cunoștințe și experiența

• Are un rol important în industrie baza de cunoștințe și experiența acumulată de o organizație?

• Sunt companii în industrie care și-au creat un avantaj competitiv important pe baza cunoștințelor și experienței dobândite în timp?

Modelul de afaceri

• Care sunt principalele modele de afaceri din industrie?

• Sunt companii în industrie care și-au creat avanteje competitive prin adoptarea unor modele de afaceri inovative?

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și




economic

Schimbări în industrie

• Se manifestă tendințe de producere a unor schimbări importante în industrie?

• Care sunt principalele schimbări care se așteaptă în industrie?

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și




economic

Factorii care pot provoca schimbări importante la nivelul industriei

• Modificări ale ratei de creștere a industriei pe termen lung

• Modificări ale structurii cumpărătorilor

• Inovații la nivelul produselor și/sau tehnologiilor

• Intrări sau ieșiri ale unor firme importante

• Creșterea gradului de globalizare a industriei

• Schimbări la nivelul costului și eficienței

• Schimbarea preferintelor și comportamentului clienților

• Schimbări legislative

• Inovări în domeniul marketingului și distribuției

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



Modelul celor cinci forțe – M. Porter

Gradul de rivalitate pe piață

Riscul generat de pătrunderea unor concurenți noi pe

piață

Puterea de negociere a

clienților

Riscul generat de produsele de

substituție

Puterea de negociere a furnizorilor

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și




Numărul de competitori

Cota de piață a acestora

Ritmul de creștere al

pieței

Gradul de diferențiere al produselor

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și




Piață concentrată

Piață dispersată

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



Modalități de acțiune în procesul

competițional • Prețuri reduse

• Costuri reduse

• Îmbogățirea caracteristicilor produselor sau

diferențierea acestora

• Creșterea calității produselor

• Brand puternic, promovare agresivă

• Rețea de distribuție puternică și eficientă

• Finanțare ieftină

• Capacitate crescută de inovare

• Organizarea bună a serviciilor suplimentare

acordate clienților

• Capacitatea de a adapta rapid produsele și

serviciile la cerințele clienților

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



Puterea de negociere a clienților

Putere mare clienți

• Pondere importantă în CA

• Puțini clienți pe piață

• Mulți furnizori

• Furnizorii nu au produse diferențiate

• Cererea pe piață este în scădere

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și




Putere mare furnizori

• Pondere mică a clientului în CA

• Puțini furnizori pe piață

• Mulți clienți

• Furnizorii au produse diferențiate

• Cererea pe piață este în creștere

• Materia primă livrată de furnizor este esențială pentru realizarea produsului final al clientului

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și




Realizarea unor parteneriate strategice cu furnizorii poate genera o serie de avantaje competitive:

• Reducerea costului cu logistica și cu stocurile

• Creșterea vitezei de integrare a generației viitoare de componente pentru noile produse introduse în fabricație

• Creșterea calității materiilor prime și asigurarea unui răspuns prompt la noile cerințe ale clienților

• Reducerea timpilor de livrare

• Reducerea costurilor celor două companii prin creșterea gradului de integrare a unor procese.


Riscul generat de produsele de substituție

Substituție pozitivă

Substituție negativă

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



Riscul generat de pătrunderea unor

concurenți noi pe piață

• Bariere legislative

• Economia de scală

• Investiții mari pentru pătrundere

• Brand, marcă cunoscută

• Brevete, licențe

• Acces la rețeaua de distribuție

Bariare de pătrundere

pe piață

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



Grupurile strategice

Exercită influenţa cea mai puternică asupra firmei, incluzând ansamblul întreprinderilor, cu care se intră în competiţie directă

Companiile componente ale unui grup strategic, au acelaşi obiect de activitate, sunt, în general, de mărime sensibil egală, adoptă strategii similare şi se adresează, unor segmente de piaţă comune

Cu cât strategia şi mărimea companiilor aparţinând diferitelor grupuri strategice sunt mai apropiate, cu atât creşte mai mult intensitatea competiţiei dintre grupuri


Clienţii, utilizatorii şi piaţa potenţială

• „Clientul mulţumit spune la 4-5 alţi potenţiali clienţi

despre experienţa lor pozitivă. Clientul nemulţumit spune

la alţi 9-12 alţi potenţiali clienţi despre experienţa sa

negativă”

• Mark Stevens



Analiza satisfacţiei clienţilor/utilizatorilor reprezintă o modalitate bună de a determina:

• modul în care produsele şi/sau serviciile companiei sunt receptate de către aceştia;

• poziţionarea produselor/serviciilor firmei, comparativ cu cele ale concurenţei;

• modul în care se pot îmbunătăţi procesele organizaţiei, astfel încât să servească mai bine interesele şi nevoile consumatorilor



Analiza satisfacţiei clienţilor se poate realiza prin

intermediul unor:

• Chestionare

• Interviuri

• Observaţii directe


Furnizorii

Analiza furnizorilor şi colaborarea cu aceştia, presupune parcurgerea mai multor etape, cum ar fi:

• identificarea furnizorilor potenţiali pentru fiecare produs (materie primă, material, semifabricat, utilaj, etc.) şi/sau serviciu;

• analiza produselor oferite de către aceştia (calitate-preţ);

• analiza puterii de negociere şi a disponibilităţii de colaborare;

• identificarea şi analiza intereselor comune şi a posibuilităţii de creare a unor avantaje competitive, pentru ambele companii;

• analiza proceselor şi a posibilităţii de integrare şi optimizare cu cele ale firmei, în vederea dezvoltării avantajelor competitive;

• dezvoltarea capacităţii de rezolvare în comun a problemelor apărute;

• dezvoltarea capacităţii de inovare şi perfecţionare continuă a proceselor


Analiza altor stakeholderi externi sau

micşti

uniunile sindicale, la care sunt afiliate sindicatele din organizaţie;

familiile angajaţilor;

francizorii;

firmele cu care organizaţia are contracte de outsourcing, îndeosebi pe procese de o importanţă crescută;

băncile şi alte instituţii financiare;

organismele publice locale şi centrale


Analiza altor stakeholderi externi sau

micşti

Pentru realizarea analizei stakeholderilor se parcurg

următoerele etape:

• identificarea stakeholderilor;

• prioritizarea stakeholderilor;

• ințelegerea și analiza principalilor stakeholderi


Identificarea stakeholderilor

În această etapă se urmărește să se identifice persoanele sau organizațiile care sunt afectate de activitatea firmei analizate, care au sau pot avea influență asupra acesteia sau au un interes în ceea ce privește succesul sau insuccesul ei.

Se recomandă ca etapa respectivă să se deruleze în cadrul unei ședințe de brainstorming.

În cazul în care o parte dintre stakeholderii analizați reprezintă organizații, nu persoane fizice, este recomandat să se identifice și persoanele care exercită controlul asupra organizațiilor respective.


Prioritizarea stakeholderilor


Înțelegerea și analiza principalilor

stakeholderi

În această etapă se:

• analizează în detaliu principalii stakeholderi în vederea identificării nevoilor și intereselor vis-a-vis de firmă

• identifică modalitățile de satisfacere a intereselor acestora

• identifică poziția stakeholderilor principali față de firmă (de sprijin sau de opoziție).


Analiza diagnostic

Presupune identificarea cauzală a aspectelor pozitive și negative și formularea unor propuneri de eliminare a cauzelor generatoare de abateri negative, respectiv potențarea celor generatoare de abateri pozitive

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



Analiza diagnostic

• Analiza strategiei anterioare

• Diagnostic financiar

• Diagnosticul produselor

• Diagnosticul activității de cercetare-dezvoltare

• Număr de invenții (total, pe persoane, pe domenii

etc.)

• Număr de inovații

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



Analiza diagnostic

• Diagnosticul activității de producție

• tehnologii utilizate

• fluxuri tehnologice

• grad de utilizare a capcității de producție

• grad de uzură a utilajelor

• productivitate

• politica de reparații și întreținere a utilajelor

• Diagnosticul activității comerciale

• Aprovizionare

• Desfacere

• Marketing

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



Analiza diagnostic • Diagnosticul funcțiunii de personal

• Analiza resursei umane (structură pe vârstă, sex,

pregătire profesională; performanță; grad de motivare și

implicare etc)

• Analiza politicilor de recrutare, selecție, angajare,

evaluare, motivare, training etc

• Analiza sistemului organizatoric

• Analiza sistemului decizional

• Analiza sistemului informațional

• Analiza culturii organizaționale

• Analiza lanțului valorii

• Analiza capacității organizației de a genera

avantaj competitiv

• Analiza modelului de afaceri

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



Analiza strategiei anterioare • Analiza misiunii firmei

• Dacă a fost bine definită

• Dacă a fost corelată cu viziunea

• Analiza obiectivelor

• Dacă au fost corelate cu misiunea firmei

• Analiza gradului de realizare a obiectivelor

• Analiza cauzelor care au dus la neîndeplinirea

obietivelor

Cauze interne Cauze externe

Lipsa resurselor

Stabilirea greșită a obțiunilor

strategice

Neutilizarea corespunzatoare

a resurselor

Management deficitar etc.

Schimbari legislative

Criza economica

Modificari in structura

concurenței

Schimbări tehnologice etc.

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



Analiza strategiei anterioare

• Analiza opțiunilor strategice

• Dacă au fost bine alese

• Dacă s-au aplicat corespunzător

• Analiza resurselor și termenelor

• Resursele au fost dimensionate corespunzator

• Resursele au corespuns din punct de vedere

calitativ si structural

• Resursele au fost disponibile la momentul necesar

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și




• Identificarea abordărilor competitive:

• Cost redus

• Diferențiere

• Concentrare pe o anumită nișă de piață

• Preț redus

• Identificarea abordărilor competitive

referitoare la piață:

• Firma abordează o piață extinsă sau redusă din

punct de vedere geografic?

• Care este lanțul valorii specific industriei, în care

firma este implicată?

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și




• Cre sunt rezultatele strategiei:

• Trendul în vânzări și cota de piață

• Capacitatea firmei de a atrage și menține clienții

• Trendul în evoluția profitului și a principalilor

indicatori financiari

• Trendul în evoluția stocurilor

• Capacitatea organizației de a realiza îmbunătățirea

continuă a proceselor

• Imaginea și reputația

• Poziția firmei în piață în ceea ce privește tehnologia

utilizată, calitatea produselor, capacitatea de inovare

etc.

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



Diagnosticul produselor

Poziția în ciclul de viață

Poziția în piață, comparativ cu alte produse similare/Grad de satisfacere a nevoilor clienților (VOC)

Poziția în business (matricea BCG)

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și




• Pozitia in ciclul de viata

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și




Poziția în piață, comparativ cu alte produse similare

• Cota de piață

• Pret

• Calitate

• Design

• Grad de satisfacere a nevoilor clienților

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



Diagnosticul produselor • Poziția în business (matricea BCG)

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și


Steaa Dilemă

Vacă de

muls

Piatră de

moară

Cota de piață

Mare Mică

Rit

m d

e c

rește

re a

l p

iețe

i

Mic

M

are


Diagnosticul produselor • Poziția în business (matricea BCG)

Stea

• Necesită multe

investiții

• Generează mulți bani

• In timp este de preferat

să evolueze către vacă

de muls nu către

dilemă

Dilemă

• Necesită multe

investiții

• Generează puțini bani

• Este de preferat să

evolueze catre stea

Vacă de muls

• Generează mulți bani

• Necesită puține

investiții

• Este de preferat ca un

produs să fie ținut cât

mai mult timp în

această poziție

Piatră de moară

• Generează puțini bani

• Trebuiesc făcute

investiții ca să ducem

produsul către vacă de

muls

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și


Cota de piață

Mare Mică

Rit

m d

e c

rește

re a

l p

iețe

i

Mic

M

are


Analiza diagnostic- Analiza lanțului valorii

Lanțul valorii cuprinde ansamblul activităților de proiectare, producție, marketing, distribuție și de suport din cadrul unei organizații, combinate astfel încât să creeze valoare adăugată pentru clienți

Lanțul valorii are două categorii de activități:

• Primare – unde se crează cea mai mare parte a valorii pentru client

• De suport – facilitează derularea în condiții de performanță a primei categorii

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și





Actovități administrative generale

Managementul resurselor umane

Cercetare-dezvoltare tehnologică, de produs si de

sistem

Managem

entul

lanțului de

aprovizion

are

Producție Distribuție Marketing

& Vânzări

Servicii

postvânzare

Acti

vit

ăți

su

po

rt

Relatiile cu furnizorii Relatiile cu clienții



Fundamentarea

strategiei


Implementarea și


Activități primare:

• Managementul lanțului de aprovizionare – activități și resurse implicate în procesul de aprovizionare cu materii prime, materiale, combustibil, energie (transmitere comenzi și informații către furnizori, recepție, stocare, verificarea calității, etc.)

• Producție – activități și resurse implicate în transformarea resurselor în produse și servicii (producție subansamble, asamblare, împachetare, mentenanță, asigurarea calității, protecția mediului, etc.)

• Distribuție – activități și resurse implicate în procesul de distribuire a produselor și serviciilor către clienți (stocarea produselor finale, procesarea cererilor, realizarea și dezvoltarea rețelei dealerilor etc.)


Activități primare:

• Marketing și vânzare – activități și resurse implicate în procesul de identificare și cercetare a pieței, promovare și reclamă, identificarea și atragerea clienților, acordarea unor servicii suport dealerilor etc.

• Servicii postvânzare – activități și resurse implicate în procesul de acordare de asistență clienților pentru instalarea unor produse, întreținere și reparare în perioada de garanție și post garanție, asistență tehnică, gestionarea plângerilor și reclamațiilor, etc.


Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



Activități suport:

• Cercetare –dezvoltare tehnologică, de produs și de sistem – activitățile și resursele implicate în procesul de cercetare-dezvoltare, proiectare de produse, de procese și echipamente, dezvoltarea unor produse software, a unor baze de date, etc.

• Managementul resurselor umane – activitățile și resursele implicate în recrutarea, selecția, angajarea, motivarea, pregătirea salariaților

• Activități administrative generale – activitățile și resursele implicate în derularea proceselor specifice managementului general (conceperea și implementarea sistemelor de management, realizarea funcțiilor specifice managementului, conceperea și implementarea strategiilor etc.); specifice proceselor financiar-contabile; de asigurare a condițiilor administrative; de modelare a culturii organizaționale; de protecție a mediului; de asigurare a respectării prevederilor lecale, etc.


Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



În procesul de analiză a lanțului valorii se are în vedere:

• Identificarea tuturor proceselor și activităților din lanțul valorii, analiza critică a acestora din perspectiva valorii adăugate pentru client și a costurilor implicate

• Compararea lanțului valorii cu cel al principalilor concurenți

• Compararea costurilor specifice pe diferite componente ale lanțului valorii cu cele ale principalilor concurenți

• Remodelarea lanțului valorii în vederea creșterii eficienței, eficacității și competitivității organizației


Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



Factorii care generează diferențieri în lanțul valorii specific diferiților competitori:

• Abordări strategice diferite

• Sisteme de operare diferite care generează diferențieri în cadrul componentelor specifice lanțului valorii

• Tehnologii diferite

• Abordări diferite în ceea ce privește gradul de integrare pe verticală

• Abordări diferite în ceea ce privește externalizarea unor activități


Fundamentarea

strategiei


Implementarea și


Analiza diagnostic- Analiza lanțului valorii • Analiza lanțului valorii se poate extinde la nivel de

industrie


Activitățile, resursele și profiturile specifice furnizorilor

Activitățile, resursele și profitul specifice firmei analizate

Activitățile, resursele și profiturile specifice rețelei de distribuție sau clienților ori intermediarilor sau organizațiilor care se interpun până la

consumatorul final

Activitățile, resursele și profiturile specifice consumatorilor finali

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



Măsuri de reducere a costului din propriul lant al valorii:

• Introducerea în companie a celor mai bune practici din industrie

• Eliminarea unor activități inutile din lanțul valorii

• Relocarea unor activități cu costuri mari în regiuni geografice cu costuri mai reduse

• Externalizarea unor activități

• Retehnologizare

• Simplificarea designului unor produse

• Implementarea unor inovări în lanțul valorii

• Realizarea unor reduceri de costuri prin îmbunătățirea prețurilor de achiziție

• Integrarea pe verticală


Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



Măsuri de reducere a costului cu achizițiile:

• Reducerea prețurilor de la furnizorii actuali

• Schimbarea furnizorilor

• Achiziționarea unor produse de substituție

• Realizarea unei colaborări strânse cu furnizorii pentru a identifica o serie de măsuri de reducere a costurilor

• Negocierea cu furnizorii pentru implementarea sistemului just-in –time, care să reducă costurile cu stocajul și costurile interne cu logistica



Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



Măsuri de reducere a costului total din lanțul valorii prin acțiunea asupra

verigilor din avalul firmei:

• Negocieri cu dealerii și distribuitorii actuali pentru reducerea costurilor în vederea diminuării prețului final către utilizatori

• Schimbarea dealerilor și distribuitorilor



Fundamentarea

strategiei


Implementarea și


Analiza capacitatii organizației

de a genera avantaj competitiv


Resurse

* Tangibile * Intangibile

Capabilități Referitoare

la resurse

Surse ale

Competențe

principale

Avantajului

Competitiv

Competitivitate

strategică Venituri peste

media industriei

Avantaj

Competitiv

Obținut prin

Competențele

principale

Descoperirea

Competențelor

Principale

Criteriu pentru

Avantaje

sustenabile

Valoroase

Rare

Costisitor de imitat Nesubstituibile

*

*

* *

* Outsource

Analiza capacitatii organizației de a

genera avantaj competitiv

• Resursele – ceea ce are firma pentru a derula

afacerea


Resurse tangibile Resurse intangibile

• Resurse financiare

• Resurse materiale

• Resurse umane

• Resurse organizaționale –

activități, procese, tehnologii

• Brevete

• Licențe

• Informații

• Cunoștințe și abilități

• Capacitatea de inovare

• Reputație

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și




• Capabilități:

• ceea ce face firma pentru a derula afacerea

• Capacitatea sau abilitatea firmei de a utiliza resursele

pentru obținerea rezultatelor dorite

• Capabilitățile devin importante când sunt

combinate intr-un mod unic, care crează

competențe principale, cu valoare strategică,

generatoare de avantaje competitive


Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



genera avantaj competitiv • Competențe principale

• Ceea ce face compania cu impact strategic

• ”... Reprezintă esența care face o organizație unică în

procesul de creare a valorii adăugate pentru clienți.”

• Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway &

Wheelwright

• Sunt surse de generare a avantajelor competitive

sustenabile

• Competențele principale sunt:

• Rare

• Greu de replicat de alte firme

• Valoroase pentru clienți

• Nesubstituibile


Fundamentarea

strategiei


Implementarea și





Resurse

• Intrările din

procesele

firmelor

Competențe principale

• Capabilități strategice

Surse pentru Capabilități

• Capacitatea de a

utiliza resursele

Îndeplinesc capabilitățile criteriile specifice avantajelor competitve sustenabile?

DA

NU

Capabilități

• Utilizarea

nonstrategică a

resurselor




Valor

oase

Rare Costisitor

de imitat

Nesusti

tuibile

Consecințe

competitive

Implicații

asupra

performanței

Nu Nu Nu Nu Dezavantaje

competitive

Mai mică decât

media

Da Nu Nu Da/Nu Competitivitate

similară cu a

concurenței

Comparabilă

cu concurența

Da Da Nu Da/Nu Avantaj

competitiv

temporar

Comparabilă/

peste

performanța

concurenței

Da Da Da Da Avantaj

competitiv

comparabil

Peste

performanța

concurenței

Fundamentarea

strategiei


Implementarea și


Analiza SWOT

Este unul dintre cele mai utilizate instrumente manageriale pentru determinarea „stării de sănătate” şi a poziţiei pe care o ocupă în mediul exterior o organizaţie

Presupune identificarea cauzală a:

- Punctelor forte (Strengths)

- Punctelor slabe (Weaknesses)

- Oportunităţilor (Opportunities)

- Ameninţărilor (Threats)


Punctele forte

Evidenţiază resursele şi capabilităţile care pot fi utilizate pentru a crea şi susţine un avantaj competitiv

Pentru evidenţierea lor este indicat să se dea răspunsul la următoarele întrebări:

• Ce avantaje are organizaţia respectivă sau domeniul investigat?

• Care sunt aspectele, acţiunile care merg bine în cadrul organizaţiei şi generează avantaje competitive sau capabilităţi?

• Care sunt resursele relevante la care organizaţia are acces şi generează avantaje competitive sau capabilităţi?

• Care sunt aspectele pe care alte persoane le consideră avantaje pentru organizaţia respectivă?

• Care sunt aspectele care permit organizaţiei să-şi atingă scopul propus?


Punctele slabe

Evidenţiază:

• lipsa unor capabilităţi şi/sau resurse

• aspectele care pot fi îmbunătăţite sau evitate

• dezavantajele manifestate în competiţia cu organizaţiile concurente

• aspectele care îngreunează sau nu îi permit organizaţiei să-şi realizeze scopul propus


Punctele slabe


• Ce poate fi îmbunătăţit în cadrul organizaţiei astfel încât lucrurile să meargă mai bine?

• Care sunt activităţile din cadrul organizaţiei sau domeniului investigat, care nu funcţionează bine sau la întreaga lor capacitate?

• Ce ar trebui evitat pe viitor?

• Care sunt resursele critice din cadrul organizaţiei care provoacă sau pot provoca disfuncţionalităţi?

• Care sunt principalele dezavantaje, manifestate în competiţia cu concurenţa?

• Care sunt aspectele care nu permit organizaţiei să-şi atingă scopul propus?


Oportunităţile

Presupun sublinierea situaţiilor favorabile care permit în viitor dezvoltarea domeniului investigat prin eliminarea punctelor slabe şi potenţarea aspectelor pozitive


• Care sunt principalele schimbări în mediul ambiant care avantajează organizaţia sau domeniul investigat?

• Care sunt tendinţele specifice factorilor mediului ambiant care pot avantaja organizaţia sau domeniul investigat?

• Ce resurse suplimentare îmi poate oferi în viitor mediul ambiant?


Ameninţările

Presupun sublinierea situaţiilor nefavorabile care au sau pot avea o influenţă negativă asupra organizaţiei


• Care sunt principalele schimbări în mediul ambiant care dezavantajează organizaţia sau domeniul investigat?

• Care sunt tendinţele specifice factorilor mediului ambiant care pot dezavantaja organizaţia sau domeniul investigat?

• Ce resurse pot dispare sau se pot diminua în viitor ca urmare a schimbărilor din mediul ambiant?


Analiza SWOT


Puncte slabe

(W):

1.

2.

3.

Puncte tari (S):

1.

2.

3.

Strategii WO

Utilizează oportunitățile

pentru a depăși

punctele slabe

Strategii SO

Utilizează punctele tari

pentru a valorifica

oportunitățile

Oportunități (O):

1.

2.

3.

Strategii WT

Strategii defensive

pentru a evita amenin

tările și a depăși

punctele slabe

Strategii ST

Utilizează punctele

tari pentru a evita

amenintările

Amenințări (T):

1.

2.

3.

Din analiza

internă

Din analiza externă

Analiza SWOT

După identificarea punctelor forte, punctelor slabe, oportunităţilor şi ameninţărilor, se recomandă evidenţierea cât mai clară a cauzelor care le-au produs şi a efectelor pe care le generează asupra organizaţiei sau domeniului investigat.

Între cele patru elemente specifice analizei SWOT există corelaţii, în sensul că:

• o serie de oportunităţi, datorită faptului că au fost valorificate, reprezintă cauze ale punctelor forte sau pot genera în viitor efecte care să reducă punctele slabe

• o parte dintre ameninţări se pot regăsi printre cauzele punctelor slabe sau pot genera efecte care să reducă punctele forte

• de multe ori generează efecte care duc la eliminarea unor puncte slabe


Analiza SWOT

Evidenţierea cauzelor şi efectelor reprezintă un exerciţiu util, care ne permite să formulăm o serie de măsuri

strategice, care să aibă în vedere următoarele aspecte:

• să reducă cauzele generatoare de aspecte negative;

• să potenţeze cauzele generatoare de aspecte pozitive;

• să evite ameninţările mediului şi să reducă efectele negative generate de acestea asupra organizaţiei sau domeniului investigat;

• să valorifice oportunităţile mediului şi să stimuleze efectele pozitive generate de acestea asupra organizaţiei sau domeniului investigat



• Presupune formularea strategiei pe baza

informațiilor culese în faza de elaborare a

strategiei

• În funcție de nivelul abordat strategia poate fi:

• Generală

• De afaceri

• Funcțională


Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



• Strategii generale

• 1. Strategii de dezvoltare:

• Integrare verticală

• Integrare orizontală

• Diversificare concentrică – în domenii conexe

• Diversificare de tip conglomerat - în domenii diferite

• Pot fi abordate prin abordări:

• Interne

• Externe: fuziuni, achiziții, alianțe strategice

• Mixte

• 2. Strategii de stabilitate:

• Consolidare pentru dezvoltare ulterioară

• Conservare – fără schimbare (în condiții favorabile)

• Menținere pe cât posibil a profitului (în condiții

defavorabile)


Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



• Strategii generale

• 3. Strategii de restrângere:

• Revenire

• Strategie specifică companiei captive (ex. productie lohn)

• Vânzare

• Lichidare

• Strategii de afaceri

• Strategii generice (M. Porter)

• Se stabilesc în funcție de

• Modul în care se dorește obținerea avantajului competitiv (

cost redus ori diferențiere)

• Piața abordată (întreaga piață sau un segment de piață)


Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



• Strategii de afaceri - Strategii generice


Fundamentarea

strategiei


Implementarea și


Cel mai bun cost din

piață Diferențiere generală

Cel mai bun

cost

din segmentul de

piață

Diferențiere focusată

Furnizarea

valorii cerute

de client la cel

mai bun preț

Cel mai mic cost Diferențiere

Tipul avantajului competitiv

Toate

segmentele

de piață

Un segment

îngust de

piață (niță de

piață)

Pia

ța a

bo

rdată


• Strategii de afaceri - Strategii generice (M.

Porter)

• Strategia bazată pe - Cel mai bun cost din piață

• Se aplică pe toate piețele pe care acționează fitrma

• Se aplică pe o piață puternic concurențială

• Gradul de diferențiere este redus de la firmă la firmă

• Consumatorii sunt sensibili la preț

• Se aplică pentru toate produsele/serviciile firmei, pe

toate segmentele de piață

• Pentru implementarea strategiei firma trebuie să

acționeze permanent în direcția reducerii

costurilor, fără a afecta caracteristicile esențiale

(cerute de clienți) ale produselor și serviciilor


Fundamentarea

strategiei


Implementarea și




Porter)

• Strategia bazată pe – Diferențiere generală

• Se aplică pe toate segmentele de piață specifice firmei

• Se bazează pe diferențierea produselor bazată pe

tehnologie superioară, calitate, prestigiu, caracteristici

speciale, servicii speciale etc.

• Permite firmelor să obțină un preț premium

• Pentru a avea efect pe termen lung firma trebuie să

asigure o diferențiere sustenabilă, bazată pe avantaje

competitive


Fundamentarea

strategiei


Implementarea și




Porter)

• Strategia bazată pe – Cel mai bun cost din

segmentul de piață

• Firma se concentrează pe un segment îngust de piață

(nișă de piață)

• Se pune accent pe un grad ridicat de specializare și pe

gestiunea atentă a costurilor astfel încât să se obțină un

avantaj competitiv sustenabil

• Se poate alege o nișă de piață unde concurența nu

este foarte mare sau căreia liderul de piață nu-i acordă

o atenție prea mare


Fundamentarea

strategiei


Implementarea și




Porter)

• Strategia bazată pe – Diferențiere focusată

• Firma se concentrează pe un segment îngust de piață

(nișă de piață)

• Se pune accent pe un grad ridicat de specializare și pe

gestiunea atentă a costurilor astfel încât să se obțină un

avantaj competitiv sustenabil

• Se poate alege o nișă de piață unde concurența nu

este foarte mare sau căreia liderul de piață nu-i acordă

o atenție prea mare


Fundamentarea

strategiei


Implementarea și




Porter)

• Strategia bazată pe – Furnizarea valorii cerute

de clienți la cel mai bun preț

• Se pune accent pe oferirea celui mai bun raport

calitate-preț

• Se are în vedere adaptarea permanentă la cerințele

clienților sau chiar pe generarea cererii din partea

clienților

• Strategiile de afaceri trebuiesc corelate între ele

pentru generarea efectelor sinergice și trebuie

să contribuie la realizarea strategiei generale


Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



• Strategii funcționale

• Strategii de cercetare-dezvoltare

• Strategii comerciale

• Strategii de marketing

• Strategii de aprovizionare

• Strategii de desfacere

• Strategii de producție

• Strategii financiar-contabile

• Strategii de personal


Fundamentarea

strategiei


Implementarea și



• Etape

• Stabilirea misiunii

• Fixarea obiectivelor

• Alegerea opțiunilor strategice

• Delimitarea termenelor

• Stabilirea resurselor necesare

• Realizarea sinergiei

• Definirea clară a avantajelor competitive


Fundamentarea

strategiei


Implementarea și


Implementarea strategiei • Etape:

• Elaborarea politicilor şi programelor care să traseze

obiectivele individuale şi sarcinile, competenţele şi

responsabilităţile specifice fiecărui loc de muncă

• Pregătirea implementării politicilor, programelor şi implicit a

strategiilor

• Remodelarea integrală sau parţială a subsistemelor din

cadrul firmei

• Operarea schimbărilor strategice preconizate:

• tehnice – se introduc noi tehnologii, se produc noi produse etc.;

• economice – concretizate în modificarea reţelelor de distribuţie,

conlucrarea cu noi furnizori etc.;

• umane – noi angajaţi sau eventual disponibilizări, reprofilări,

şcolarizări etc.;

• Evaluarea rezultatelor programelor, politicilor şi strategiilor

şi motivarea corespunzătoare a personalului

• Conceperea şi aplicarea unor modificări a programelor,

politicilor şi strategiilor


Fundamentarea

strategiei


Implementarea și


•Vă mulțumesc!!!


Management Strategic

Documents

Transcript of Management Strategic