1) ÎNCADRAREA TIPOLOGICĂ A MANAGEMENTULUIDIN 50 DE ŢĂRI, POTRIVIT ABORDĂRII CUATRODIMENSIONALE A LUI HOFSTEDE

Pe baza analizei datelor obţinute prin intermediul a 116.000 de chestionare, reunite într-o bancă de date, Geert Hofstede a conturat cele patru concepte perechi de caracterizare a managementului într-o viziune transnaţională:

individualism - colectivism; distanţă mare, respectiv mică, ierarhică; control intens, respectiv redus, al incertitudinii; masculinitate-feminitate*.Intensitatea manifestării fiecăruia dintre aceste concepte sau dimensiuni a fost evaluată

pe o scară valorică de circa 100 de puncte. Fiecare ţară evaluată, în funcţie de informaţiile obţinute prin intermediul chestionarelor, a fost încadrată pe această scară valorică.

În tabelul nr. 1 se înscriu ţările analizate şi prescurtările folosite pentru a le reprezenta în graficele utilizate pentru a ilustra poziţia fiecăreia.

Reprezentarea grafică a încadrării tipologice a acestor ţări s-a realizat concomitent, în funcţie de două dimensiuni. Din mulţimea combinaţiilor şi reprezentărilor grafice realizate de Hofstede ne vom referi în mod special asupra a două, care ni se par că oferă o imagine suficient de cuprinzătoare atât asupra plajei largi în cadrul căreia se înscriu ţările considerate din punct de vedere al intensităţii manifestării celor patru dimensiuni, cât şi al grupării lor în funcţie de valorile acestora.

Tabelul nr. 1Ţările şi regiunile analizate

Nr.crt.

Denumirea ţării sau regiunii Prescurtarea utilizată

0 1 21 Ţările arabe (Egipt, Liban, Libia, Kuweit, Irak, Iran, Arabia

Saudită, Emiratele Arabe Unite) ARA2 Argentina ARG3 Australia AUL4 Austria AUT5 Belgia BEL6 Brazilia BRA7 Canada CAN8 Chile CHL9 Columbia COM10 Costa Rica COS11 Danemarca DEN12 Ţările africane orientale sau estice (Kenia, Etiopia, Zambia) EAF13 Ecuador EQA

* Vezi prezentarea elementelor de bază privind aceste concepte în paragraful 1.2.3.4; în perioada efectuării cercetării nu conturase şi cea de a cincea dimensiune.

14 Finlanda FIN15 Franţa FRA16 Marea Britanie GBR17 Germania GER18 Grecia GRE19 Guatemala GUA20 Hong-Kong HOK21 Indonezia INO22 India IND23 Iran IRA24 Irlanda IRE25 Israel ISR26 Italia ITA27 Jamaica JAM28 Japonia JPM29 Coreea de Sud KOR30 Malaezia MAL31 Mexic MEX32 Olanda NET33 Norvegia NOR34 Noua Zeelandă NZL35 Pakistan PAK36 Panama PAN37 Peru PER0 1 238 Filipine PHI39 Portugalia POR40 Africa de Sud SAF41 Salvador SAL42 Singapore SIN43 Spania SPA44 Suedia SWE45 Elveţia SWI46 Taiwan TAI47 Thailanda TNA48 Turcia TUR49 Uruguay URU50 Statele Unite ale Americii USA51 Venezuela VEN52 Ţările africane occidentale (Nigeria, Ghana, Sierra Leone) WAF53 Iugoslavia YUG

INDIVIDUALISM - COLECTIVISM

Din punct de vedere al acestei dimensiuni, care se referă la intensitatea relaţiilor dintre indivizii unei colectivităţi, se constată o variaţie extrem de puternică. După cum rezultă din figura nr.1, ţările cu cel mai pronunţat individualism fac parte din categoria ţărilor dezvoltate. Grupul I din acest grafic cuprinde Statele Unite ale Americii - cu valoare maximă a individualismului 90 - Australia, Marea Britanie, Olanda, Noua Zeelandă şi Canada. Un individualism peste medie se manifestă în grupul II, al ţărilor scandinave, la care se adaugă Germania, Irlanda, Islanda şi Austria, şi în grupul III al principalelor ţări latine din Europa - Italia, Spania, Franţa, Belgia - completat cu Republica Sud-Africană. De reţinut că diferenţierea ţărilor de mai sus în grupul II, respectiv III, s-a efectuat în funcţie nu de intensitatea individualismului, ci de mărimea distanţei ierarhice. Caracteristic acestor ţări este faptul că indivizii se bucură de o mare libertate individuală, fiecare concentrându-se asupra propriilor interese şi, eventual, ale familiei sale. Aceasta implică acordarea unei atenţii majore motivării individuale a fiecăruia, realizării unor sisteme de comunicaţii cu un pronunţat caracter formalizat, care să garanteze transmiterea completă şi rapidă a informaţiilor.

În fruntea listei factorilor motivaţionali se află necesitatea pentru fiecare de a-şi îndeplini obligaţiile pe care şi le-a asumat, autoactualizarea cunoştinţelor respective pentru propria persoană şi prestigiul personal.

De reţinut, că gradul de individualism este puternic corelat cu nivelul de bogăţie a ţărilor. Cu cât este mai bogată, cu atât individualismul este mai puternic1.

Celelalte ţări se împart în două grupuri în care gradul de individualism este scăzut, predominând în cadrul lor colectivismul. Grupul IV, alcătuit din ţări în curs de dezvoltare, dar cu un potenţial economic şi natural apreciabil - Argentina, Brazilia, Kuweit etc. - plus, ca excepţie, Japonia*, prezintă un grad mai redus de individualism - între 30-48 -, elementele de colectivism fiind destul de puternice.

La sfârşit, este grupul V, format în cvasiexclusivitate din ţări în curs de dezvoltare, predominând reprezentantele Americii de Sud, Africii şi Asiei, în care elementele de colectivism sunt destul de puternice. Specifice acestor ţări sunt puternicele legături dintre indivizi, care sunt strâns integraţi în colectivităţile din care fac parte.

În consecinţă ei se preocupă prioritar de realizarea intereselor grupului cărora aparţin, avînd asigurată în schimb protecţia acestuia.

1 G. Hofstede, Relativité culturelle des practiques et theorie de l’organisation, în Revue Française de Gestion,nr. 5, 1987.* Prezenţa Japoniei în această grupă este desigur o excepţie, care se explică atât prin tradiţiile Japoniei, cât şi într-o anumită măsură prin faptul că informaţiile nu sunt foarte recente, între timp producându-se în mod cert evoluţii ce se încadrează în dinamica specifică ţărilor dezvoltate.

Ca urmare, modalităţile de motivare au în vedere nu numai individul, ci şi grupul din care face parte, alături de motivaţiile materiale, cele morale jucând un rol foarte important.

Prioritară în desfăşurarea muncii fiecăruia este îndeplinirea obligaţiilor faţă de grup (familie, întreprindere etc.). Un rol major îl are pentru motivarea şi acţiunea fiecărei persoane salvarea aparenţelor, asigurarea unei imagini bune în ochii celorlalţi.

Figura nr. 1 - Distribuţia distanţei ierarhice vizavi de individualism-colectivism(preluat după G. Hofstede op. cit., p. 82)

Mică distanţă ierarhică EQA GUA Individualism redus

12 COL VEN PAN I 14 COS PAK IDO n 16 Mare distanţă d 18 TAI KOR SIN ierarhică i 20 SAL Individualism redus c 22 THA e 24 CHL HOK WAF l 26 POR e 28 YUG MAL

30 EAF MEX PHI d 32 GRE e 34 URU TUR

36 BRA i 38 JAM ARA n 40 IRA d 42 ARG i 44 JAP IND v 46 i 48 d AUT u ISR SPA a 61 FIN l 63 i 65 GER SAF s 67 NOR SWI m 69

71 IRE FRA 73 DEN SWE75 BEL 77 ITA79 CAN 81 NZL NET 83 85 Mică distanţă Mare distanţă87 ierarhică GBR ierarhică88 Individualism USA Individualism89 puternic AUL puternic90

+··················+·····························+·····················+·························+·····················+·························+

11 28 44 61 77 94 111

Indicele de distanţă ierarhică

În procesele conducerii, reţelele de comunicaţie nu mai sunt atât de formale, elementele informale, informaţionale şi organizatorice având un rol foarte important. Integrarea socială la nivel de macro şi microcolectivitate este puternică, realizându-se în mare măsură pe baza relaţiilor informale şi de grup.

Managementul este privit şi realizat mai ales ca un fenomen de grup. Salariaţii sunt capabili de un ridicat grad de loialitate când apreciază că patronul lor sau managementul superior merită aceasta, protejându-l la rândul său.

DISTANŢA IERARHICĂ MARE / MICĂ

Examinarea graficului din figura nr. 1 din punct de vedere al distanţei ierarhice, ce reflectă maniera în care fiecare societate tratează faptul că indivizii sunt inegali fizic, intelectual, economic etc., relevă o grupare a ţărilor în bună măsură diferită comparativ cu precedenta.

Cea mai mică distanţă ierarhică se înregistrează în ţările dezvoltate anglo-saxone şi scandinave. În fruntea acestora se situează Austria, Danemarca, Irlanda, Noua Zeelandă, Norvegia, Finlanda, Marea Britanie, Australia, Suedia, la care se adaugă Israel. Specifică acestor state este preocuparea de a nu amplifica inegalităţile naturale de bogăţie şi de putere dintre membrii săi. În consecinţă, managementul se caracterizează prin ponderea puternică a participării, prin intense elemente de democraţie, gradul de centralizare a puterii şi de autocraţie este redus, folosindu-se pe scară largă structurile organizatorice orizontale şi procesele decizionale de grup. Elementele ierarhiei formale sunt dublate frecvent de factori ce ţin de elementele informale.

Urmează apoi o categorie de ţări, mai puţin numeroasă, în care se constată un nivel mediu al distanţei ierarhice. Din ea fac parte: Canada şi SUA, cu valori apropiate de cele ale grupului precedent, Jamaica, Argentina, Republica Sud-Africană, Italia, Spania, Japonia, Coreea de Sud, Pakistan, Thailanda, Chile, Uruguay, Portugalia, Irlanda, Grecia, Turcia, Belgia, Franţa, ţările Africii Orientale. Eterogene din punct de vedere cultural şi economic, aceste ţări se caracterizează prin inegalităţi moderate între componenţii săi, datorate unor preocupări apreciabile pentru oferirea de şanse relativ egale de împlinire materială şi morală.

Ultimul grup, format în exclusivitate din ţări în curs de dezvoltare, prezintă o mare distanţă ierarhică în societate şi în cadrul sistemelor de management. Ţările cele mai reprezentative pentru acest grup sunt: Malaezia, Filipine, Panama, Guatemala, Venezuela, Mexic, India. În cadrul acestora se constată o largă utilizare a sistemelor de management excesiv de centralizate, mari inegalităţi în distribuirea bogăţiei sociale, folosirea unor modalităţi de motivare care promovează marje foarte largi de variaţii ale salariilor, premiilor etc., fără preocupări majore asupra consecinţelor sociale implicate. Mai mult, la majoritatea populaţiei s-a înrădăcinat mental o stare de dependenţă faţă de cei situaţi pe niveluri superioare ale ierarhiei. Aceasta explică valorile relativ mai reduse ale spiritului de întreprinzător, creativităţii şi dinamismului unei părţi apreciabile a populaţiei, căreia îi corespund sisteme de management cu un pronunţat caracter paternalist, bazate pe promovarea unor sisteme de valori în care se resimt încă puternic influenţele feudalismului.

Dacă corelăm gruparea ţărilor prin prisma dimensiunii individualism/colectivism şi distanţa puterii mare/mică, putem constata că ţările colectiviste prezintă aproape întotdeauna o importantă distanţă ierarhică şi viceversa.

Ţările cele mai sărace sunt, de regulă, colectiviste, şi prezintă o distanţă ierarhică apreciabilă.

CONTROL DE INCERTITUDINE INTENS/REDUS

Această dimensiune se referă la maniera în care societatea răspunde faptului că timpul evoluează într-un singur sens, manifestând, în funcţie de aceasta, un grad mai mare sau mai mic de control al incertitudinii. În figura nr. 2 se reprezintă pe ordonată cum variază această dimensiune, corelată pe abscisă cu evoluţia celei de a patra dimensiuni - masculinitate/feminitate.

Grupa ţărilor caracterizate printr-un grad ridicat de control al incertitudinii este alcătuită din ţările latine din Europa şi America de Sud, din celelalte ţări europene mediteraneene - Turcia, Grecia, Iugoslavia - Japonia, Coreea de Sud şi Israel. Caracteristic lor este faptul că membrii societăţii sunt educaţi în ideea de a căuta să învingă viitorul.

Pornindu-se de la faptul că viitorul este esenţialmente imprevizibil, membrii societăţii îl privesc cu un grad ridicat de nelinişte ce se manifestă în nervozitate, emotivitate şi agresivitate peste medie. Se caută să se organizeze instituţii, să se facă planuri şi sisteme de organizare în măsură să controleze evoluţia incertă a viitorului. Asumarea de riscuri în aceste condiţii este redusă. Pentru a crea securitate, se acţionează pe trei planuri: tehnologic, în sensul protejării prin tehnologie de pericolele naturii şi ale războiului; juridic, în sensul larg al acestui termen, căutându-se ca, prin instituţii formale, legi etc. să se protejeze de comportamentul imprevizibil al omului; religios, tot într-o accepţiune foarte cuprinzătoare, adică prin religie, ideologie, filosofie, se caută să se facă incertitudinea acceptabilă şi tolerabilă ca urmare a raportării experienţelor personale la idei şi teorii mai puternice şi mai importante decât realitatea personală.

La polul opus, al ţărilor cu un grad redus de control al incertitudinii, se situează în principal o parte din ţările scandinave şi anglo-saxone: Danemarca, Suedia, Marea Britanie şi Irlanda, precum şi unele ţări asiatice - Singapore, Hong-Kong, India, Malaezia -, la care se adaugă Jamaica. Caracteristic lor este faptul că membrii societăţii acceptă fiecare zi aşa cum se derulează, inclusiv incertitudinea asociată lor şi, în general, trecerii timpului.

În consecinţă, ei îşi asumă riscuri personale destul de uşor, sunt toleranţi la comportamentele diferite de ale lor, nu sunt ameninţători. Există o tendinţă naţională la membrii societăţii de a se simţi în siguranţă relativă.

Între aceste două grupuri se situează un număr relativ important de ţări cu grad mediu de control al incertitudinii şi de asumare a riscului. SUA, Canada, Noua Zeelandă, Australia, Republica Sud-Africană, ţările din Africa Occidentală şi Orientală, Norvegia, Elveţia, Olanda, Germania, Finlanda, ţările arabe, Indonezia, Pakistan, Thailanda, Taiwan fac parte din această categorie.

Corelând gruparea ţărilor în funcţie de controlul incertitudinii, cu cea potrivit distanţei ierarhice, se constată că majoritatea celor cu un puternic grad de control al incertitudinii prezintă şi o mare distanţă ierarhică. Reversul este de asemenea valabil.

Control redus al incertitudinii Control redus al incertitudiniiFeminitate Masculinitate

I 8 SIN n 11 d 13 JAM i 16 c 19 e 21 l 24 DEN HOK e 27

29 SWE d 32 e 35

37 MAL GBR IRE c 40 IND o 43 USA n 45 CAN PHI t 48 NOR IDO SAF r 51 EAF NZL o 53 NET WAF AUL l 56 59 IRA SWI a 61 FIN THA l 64 ARA GER

67 TAI i 69 PAK EQA AUT n 72 c 75 BRA ITA e 77 COS FRA ISR COL VEN r 80 CHL SPA TUR MEX t 83 i 85 YUG KOR PAN ARG t 88 PER u 90 SAL d 93 BEL JPN i 96 n 99 URU i 101 GUA I 104 Controlul POR GRE Controlul amplu al 107 amplu al incertitudinii 109 incertitudinii Masculinitate 110 Feminitate

+····························+·······················+·························+······················+······················+5 23 41 57 77 95

Indicele de masculinitate

Figura nr. 2 - Distribuţia masculinităţii-feminităţii vizavide controlul incertitudinii (preluat după G. Hofstede, op. cit., p. 84)

MASCULINITATE / FEMINITATE

Delimitarea acestei dimensiuni se face în funcţie de diviziunea socială a rolurilor.Societăţile masculine, care caută să maximalizeze diviziunea rolurilor între sexe,

prezintă o minoritate. Cel mai ridicat grad de masculinitate - notat cu 95 - îl prezintă, de departe, Japonia, ţara al cărei management este apreciat ca având o contribuţie majoră la cel mai impresionant salt economic realizat de vreo ţară în epoca modernă în patru decenii. Alte ţări, în care indicele de masculinitate atinge valori apreciabile, sunt: Germania, Elveţia, Austria, precum şi unele ţări latine: Venezuela, Mexic, Italia.

Specifică acestor societăţi este importanţa acordată elementelor de faţadă, realizării unor lucrări vizibile, câştigării de bani mulţi. În cadrul lor este răspândită convingerea că lucrurile mari sunt şi frumoase. Pe planul managementului este răspândită o pronunţată diviziune a muncii în cadrul organizaţiilor. Cei mai puternici au acces la posturile de conducere, în exercitarea cărora pun accentul pe obţinerea de rezultate. În jurul celor mai buni se creează legende, mituri cu caracter stimulativ.

În schimb, un pronunţat grad de feminitate prezintă, aşa cum era de aşteptat, ţările scandinave - Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda - la care se adaugă, în imediata apropiere, Olanda, Costa Rica şi Iugoslavia. În aceste ţări diviziunea muncii este pronunţată. Se pune un mare accent atât în procesele de management, cât şi în afara lor, pe relaţiile personale, care au prioritate în faţa celor generatoare de bani. Obiectivele şi preocupările majore ale conducerii se referă la asigurarea unei calităţi ridicate a vieţii, la ajutorarea celor din jur, în special a celor mai slabi, la protejarea mediului ambiant. Simpatia socială este canalizată nu spre realizatori, spre “supermani”, ci asupra celor oprimaţi, strălucirea şi realizările personale deosebite fiind privite adesea cu suspiciune. De aici, o largă apelare la valorile şi normele de management de tip participativ, promovările de cadre de conducere cu calităţi şi pregătire psiho-sociologică apreciabile.

Între aceste două grupe extreme se situează marea masă a ţărilor investigate în cadrul cărora se asistă la o relativă echilibrare a elementelor de masculinitate şi, respectiv, feminitate. În consecinţă, sistemele de management folosite în cadrul lor prezintă în proporţii relativ echilibrate, accente pe obiective financiare şi de calitate a vieţii, elemente participative şi autocratice, realizări individuale şi de grup, motivaţii materiale şi umane.

Desigur, caracterizarea făcută de Geert Hofstede ţărilor examinate nu trebuie absolutizată. Ea are o valoare indicativă, cu tendinţa de evoluţie rapidă ca urmare a marilor mutaţii economice, politice şi culturale derulate în ultimii ani. Cunoaşterea sa oferă însă o serie de indici esenţiali pentru toţi cei implicaţi în desfăşurarea de activităţi economice cu caracter internaţional, pentru managerii de întreprinderi care, într-un fel sau altul, participă la diviziunea internaţională. Valenţele sale formative lesne de înţeles nici nu le mai punem în discuţie, mai ales în contextul dezvoltării acţiunilor de integrare şi cooperare internaţionale ce caracterizează din ce în ce mai mult actualul stadiu de evoluţie a umanităţii.

2)PARTICULARITĂŢI ALE INFLUENŢEI FACTORILORDE MEDIU ASUPRA MANAGEMENTULUI COMPANIILOR BRITANICE, NORD-AMERICANE ŞI JAPONEZE

Studii cu caracter mai analitic au relevat care sunt principalele variabile ce influenţează sistemul de management al întreprinderilor din diferite ţări şi strategiile acestora. În continuare prezentăm, încercând să interpretăm, o parte din rezultatele unei anchete cuprinse într-un studiu al specialiştilor britanici Donald Howard, William Hawel şi John Ryans, bazat pe metodologia şi constatările unei chestionări efectuate de Asociaţia de Management japoneză asupra unui număr mare de manageri ai celor mai mari întreprinderi din aceste ţări.

În tabelul nr.2 se prezintă sintetic influenţa factorilor de mediu asupra sistemului de management, rezultată din prelucrarea răspunsurilor managerilor de mari întreprinderi din cele trei ţări considerate.

Examinarea informaţiilor cuprinse în tabel relevă mai multe elemente semnificative:

- existenţa unor diferenţe sensibile între principalii factori consideraţi de managerii celor trei ţări. Deosebirile cele mai pregnante sunt între managerii din Japonia, pe de o parte, din SUA şi Marea Britanie, pe de altă parte. Doar doi factori din cei 14 înscrişi în tabel - dificultăţi în creşterea pieţelor pentru principalele produse şi progrese în inovarea tehnologiilor - sunt incluşi printre primii cinci, de managerii din cele trei ţări;

- aprecierile asupra importanţei factorilor variază foarte mult în timp, cele mai puternice fiind cele ale managerilor niponi. Astfel, doar unul din factorii consideraţi ca prioritari în prezent se regăsesc în opţiunile pentru perioada actuală şi viitoare. Managerii companiilor britanice consideră prioritar, atât pentru prezent cât şi pentru viitor, doi factori, iar cei nord-americani, patru factori, dar cu intensităţi sensibil diferite;

Tabelul nr. 2Evaluare comparativă a influenţei factorilor de mediu

asupra managementului companiei

Nr. Factori Japonia SUA Marea Britaniecrt. Pre-

zentViitor Pre-

zentViitor Pre-

zentViitor

0 1 2 3 4 5 6 71 Fluctuaţia cursului de

schimb al monedei1 5 - - - -

2 Pieţe saturate şi reduce-rea consumului de produse

2* - 4 - - -

3 Bariere şi conflicte comerciale

2* - - - - -

4 Dificultăţile în creşterea pieţei pentru principalele produse

4* - 2* 5 2 3

5 Concurenţă internă mai puternică

4* - - - 3 -

6 Concurenţă externă agresivă pe piaţa internă

- - 1 2 - 4

7 Progrese în inovarea tehnologică

- 1 2* 1 1 1

8 Scurtarea ciclului de viaţă al produselor

- - 5 3 - -

9 Extinderea reţelelor informaţionale

- 2 - 4 4 -

10 Inflaţia internă - - - - 5 -11 Amplificări în utilizarea

software, a serviciilor în general

- 3 - - - -

12 Creşterea ponderii persoanelor în vârstă.

- 4 - - - -

13 Integrarea maiputernică înUniunea Europeană

- - - - - 2

14 Control mai strict din partea Uniunii Europene şi intervenţia sa crescândă în ţările membre

- - - - - 5

* Factori evaluaţi identic.

- pentru directorii întreprinderilor nipone patru factori, categorisiţi drept cei mai importanţi în perioada efectuării anchetei, se referă la piaţă, şi numai unul la evoluţiile monetare. Din opţiunile pentru perioada următoare dispar toţi cei patru factori referitori la piaţă, menţinându-se, dar cu o pondere sensibil diminuată, factorul evoluţii monetare. Apare, fiind considerată prima ca importanţă, variabila progrese în inovarea tehnologică, urmată de doi factori privitori la informaţii (9 şi 11) şi un factor uman referitor la creşterea ponderii persoanelor în vârstă;

- pentru directorii firmelor din SUA, în perioada curentă, trei factori consideraţi prioritari se referă la piaţă: concurenţă externă agresivă, dificultăţile în creşterea pieţelor pentru principalele produse, pieţe saturate şi consumuri reduse de produse.

Alături de aceştia sunt luaţi în considerare doi factori nemijlocit legaţi de actuala revoluţie ştiinţifico-tehnică, şi anume: progrese în inovarea tehnologică şi scurtarea ciclului de viaţă al produselor. În ceea ce priveşte perioada următoare, se constată o ascendenţă a celor două variabile privind progresul ştiinţifico-tehnic, care trec de pe poziţiile 2 şi 4 pe 1 şi respectiv 3. Se acordă, în continuare, importanţă deosebită factorilor de piaţă, doi dintre ei fiind incluşi între primii cinci, dar pe poziţii inferioare (2 şi 5 în loc de 1 şi respectiv 2). Se optează ca fiind prioritar, desigur fără să surprindă, factorul extinderea reţelelor informatice;

- pentru directorii de întreprinderi din Marea Britanie, intensitatea progreselor în inovarea tehnologică este factorul cel mai important atât în perioada actuală cât şi în cea viitoare. Urmează doi factori de piaţă - dificultăţi în creşterea pieţelor şi concurenţa internă mai puternică - pe care îi regăsim şi la întreprinderile nipone şi, parţial, nord-americane.

Pentru perioada efectuării investigaţiei sunt plasaţi între primii cinci factori: extinderea reţelelor informatice şi, în premieră, inflaţia internă. Din opţiunile privind perioada următoare dispar ultimii doi factori menţionaţi, ei fiind înlocuiţi cu doi factori specifici acestei ţări referitori la relaţiile cu Piaţa Comună.

Sintetizând, putem afirma că, în ansamblul lor, informaţiile de mai sus atestă puternica determinare culturală a sistemelor de management ale întreprinderilor, cu un pronunţat caracter dinamic. Pentru viitor se creionează o abordare mai cuprinzătoare a factorilor de mediu din partea managerilor niponi, care au în vedere principalele determinări ale managementului: comercială, tehnică, informatică, umană şi financiară. Directorii din SUA acordă o importanţă relativ superioară determinării comerciale şi tehnice a managementului şi mai puţin pe cea umană. Afirmaţia este valabilă pentru managerii din Marea Britanie, cu completarea că, pentru viitor, o influenţă mare o au variabilele reflectând raporturile cu Piaţa Comună.

3) DIFERENŢE MAJORE ÎNTRE SISTEMELE ORGANIZATORICE ALE FIRMELOR ÎN 10 ŢĂRI

Funcţionalitatea şi performanţele sistemului managerial al firmelor depind într-o măsură apreciabilă - nu rareori determinantă - de caracteristicile sistemului organizatoric încorporat. Iată de ce prezintă un interes deosebit de a cunoaşte parametrii sistemelor organizatorice existente în firmele din diverse ţări, în special din cele dezvoltate. De un real

folos în această privinţă sunt rezultatele unei investigaţii efectuate în 10 ţări* de pe două continente, la care au participat aproape 1000 de manageri.

Un prim aspect investigat s-a referit la utilitatea structurii organizatorice din punct de vedere ierarhic, în sensul asigurării unităţii de decizie şi acţiune, a ordinii şi disciplinei. Pe acest plan se constată, aşa cum se poate vedea în figura nr. 3, diferenţe foarte mari de la o ţară la alta. Astfel, în ţările europene latine - Italia şi Franţa -, circa jumătate din manageri au apreciat că principala raţiune de a avea un sistem organizatoric este instituirea unei ierarhii clare. La polul opus se situează managerii din SUA, urmaţi la o distanţă apreciabilă de cei din Germania şi Elveţia, care consideră, doar într-o proporţie redusă, că asigurarea ierarhiei este principala misiune a structurii organizatorice.

% 5045

38 3835 36

25 24 2618

USA SWI GER DEN SWE GEB NET BEL ITA FRA

Figura nr. 3 - Intensitatea aprecierii că principala utilitate a structuriiorganizatorice este stabilirea ierarhiei în firmă

Importanţa ierarhică a sistemului organizatoric se corelează cu percepţia managerilor privind relaţia dintre funcţionalitatea şi performanţele firmei pe de o parte şi existenţa conflictelor în cadrul întreprinderii. Se constată că (vezi figura nr.4), în general, organizaţiile care pun accent mare pe ierarhie caută să evite conflictele, considerându-le că afectează rezultatele sale - probabil datorită că sunt conflicte referitoare la exercitarea puterii. În această situaţie se află Italia, Belgia şi Franţa. În schimb, în SUA numai 4 % din manageri consideră conflictele ca având efecte negative asupra organizaţiei. De altfel, în toate ţările investigate, marea majoritate a managerilor consideră conflictele ca un element normal, care mai frecvent generează şi facilitează progrese decât probleme firmei.

% 41* Pentru aceste ţări, la care se fac referiri în graficele următoare, se folosesc simbolurile: Belgia - BEL; Danemarca - DEN; Franţa - FRA; Marea Britanie - GEB; Germania - GER; Italia - ITA; Olanda - NET; Suedia - SWE; Elveţia - SWI; Statele Unite ale Americii - SUA.

27 19 24

17 13 18 164 6

SWE USA NET GEB DEN SWI GER BEL FRA ITA

Figura nr. 4 - Măsura în care se apreciază că funcţionalitatea firmeiar fi superioară dacă ar fi eliminate conflictele interne

O problemă-cheie pentru organizarea şi, în general, pentru managementul oricărei firme este definirea sarcinilor de realizat ale fiecărui salariat. Pe acest plan se constată că în toate ţările se apreciază că ele trebuie definite cât mai bine, preocuparea în această privinţă fiind necesar să sporească o dată cu amplificarea complexităţii activităţilor implicate. Maximum de intensitate pe acest plan - în peste 90 % din situaţii - se înregistrează în Elveţia, Italia şi Germania -, iar minimum, în circa 1/3 din firme, în Suedia şi SUA (vezi figura nr. 5).

85 83 % 69

66

SWE USA NET DEN GEB FRA BEL ITA GER SWI

Figura nr. 5 - Creşterea necesităţii definirii sarcinilor salariaţilorpe măsura creşterii complexităţii activităţii

Referitor la instrumentul care se recomandă să fie utilizat, cel mai frecvent se optează pentru descrierea de post. Fireşte, structura aprecierilor în această privinţă pe ţări este asemănătoare cu cea de la întrebarea precedentă. Singura diferenţă mai importantă se referă la faptul că procentul managerilor din SUA ce optează pentru ele este sensibil mai mare - 76 % (vezi figura nr.6).

79 85

87

84

89

94

90

93

89

94

91

8569

66

86

83

% 87 76

SWE USA NETDENGEB FRA BEL ITA GER SWI

Figura nr. 6 - Opţiunea pentru folosirea descrierii de postca modalitate organizatorică esenţială

În ansamblu, investigaţia a relevat rolul deosebit de important pe care-l are

descrierea de funcţii în asigurarea unei organizări raţionale.

Un alt element major ce se dezbate în prezent, în condiţiile proliferării sistemelor

organizatorice matriceale, pe proiecte şi pe produs, îl constituie dublele subordonări. Deşi,

aceste sisteme continuă să se extindă, în special în firmele mari şi complexe din ţări

dezvoltate, preponderent, managerii investigaţi se pronunţă pentru evitarea acestora cu orice

preţ. Ca şi în majoritatea elementelor analizate anterior, în fruntea celor ce se opun dublelor

subordonări sunt managerii aparţinând ţărilor latine din Europa - Belgia, Franţa şi Italia (vezi

figura nr. 7). În mod firesc, - deoarece în firmele din SUA se utilizează pe scară largă tipurile

de organizare bazată pe dubla subordonare - managerii din această ţară sunt de acord în cea

mai mare măsură (54 %) cu nerespectarea unicităţii subordonării, urmaţi de cei din Olanda şi

Suedia. Determinarea culturală a acestor opţiuni este evidentă. În ţările latine, cu salariaţi

având comportamente dinamice, mai puţin disciplinaţi, sistemele organizatorice cu duble

subordonări sunt foarte dificil să fie eficace. În schimb, în ţările industriale bazate pe o

mentalitate disciplinată a personalului, pe sisteme manageriale riguroase, dar nu rigide,

existenţa anumitor duble subordonări în ierarhie se poate dovedi, pe ansamblu, benefică.

%

71

7984 83 81

56

76

76 69

64 54

SWE USA NET GEB DEN SWI GER BEL FRA ITA

Figura nr. 7 - Neacceptare în nici o situaţie a dublelor subordonări

În sfârşit, un ultim aspect major investigat, care se conectează într-o anumită măsură cu precedentul, se referă la respectarea ierarhiei. Problema care s-a pus a fost următoarea: pentru a fi eficace în relaţiile de muncă este deseori necesară ocolirea liniei ierarhice. Diferenţele între managerii din ţările investigate pe acest plan sunt sensibil diferite. În Italia, 3/4 din manageri (vezi figura nr. 8) dau un răspuns afirmativ; prin proporţiile sale mari îl apreciem ca surprinzător. Şi mai surprinzătoare - cel puţin pentru noi - este constatarea că pe locul al doilea, cu 46 % , se situează managerii germani, ale căror firme sunt considerate ca foarte formalizate şi bazate pe o pronunţată disciplină a cvasitotalităţii personalului. La polul opus se situează managementul firmelor din Suedia, Marea Britanie şi SUA.

% 41

37 32

22

SWE USA NET GEB DEN SWI GER BEL FRA ITA

Figura nr. 8 - Acceptarea “ocolirii” filierei ierarhice ca modalitatefrecventă de creştere a eficacităţii relaţiilor de muncă

Concluzia finală este că, pe fondul unor apreciabile asemănări în abordarea organizării, se constată şi diferenţe apreciabile, unele anticipabile pe baza cunoaşterii generale a managementului din ţările respective, altele mai mult sau mai puţin surprinzătoare. Ca urmare, structurile organizatorice îmbracă o foarte mare varietate de

60

39

74

31

4642 42

75

forme, aşa cum se poate vedea foarte elocvent în figura nr. 9, sinteza grafică a organizării pe mapamond, de largă circulaţie în domeniul managementului comparat.

Clasic Belgia

America Naţiunile Unite

Statele arabe China

Vatican Italia

America Latină Rhodezia

Franţa Marea Britanie

Iran Albania

Germania Mexic

Elveţia Africa

Figura nr. 9 - Structurile organizatorice predominanteîn diverse zone ale lumii

4) VARIAŢII SUBSTANŢIALE ÎN ROLUL ŞI CARACTERISTICILE MANAGERILOR PE MAPAMOND

În prezent, în cvasiunanimitate, atât teoreticienii cât şi practicienii managementului sunt de acord că asupra conceperii şi operaţionalizării proceselor şi relaţiilor de conducere ponderea determinantă o au managerii. De aici importanţa rolului şi caracteristicile principale pe care acestea le prezintă în organizaţii din diferite contexte culturale.

Investigaţia asupra celor aproape 1000 de manageri din 10 ţări la care ne-am mai referit1 a relevat aspecte interesante şi din acest punct de vedere. Cunoaşterea lor este de natură să contribuie la înţelegerea de către noi a asemănărilor şi deosebirilor majore de funcţionalitate şi performanţă manageriale dintre firmele aparţinând diferitelor culturi.

Referitor la motivaţia pentru a deveni manager, cercetarea a relevat situaţii sensibil deosebite de la o ţară la alta. În ţările latine, unde s-a examinat acest aspect, s-a constatat că motivaţia principală pentru a fi manager este obţinerea puterii - 63% în Italia şi 56% în Franţa (vezi figura nr. 10). Pentru majoritatea ţărilor investigate însă, motivaţia accederii la posturi manageriale o reprezintă realizarea anumitor obiective. Cel mai intens se

1 D. Bodega, Managerial Attitudes and Emploees behaviour: A Self - Fullffiling Prophecy, Barcelona, 1992,p. 9 - 18.

manifestă aceasta în Danemarca, Olanda şi Germania. Fireşte, că natura motivaţiei se reflectă pe multiple planuri în managementul respectivelor organizaţii.

%

42 29

25

DEN GEB NET GER SWE USA SWI FRA ITA

Figura nr. 10 - Măsura în care se doreşte a deveni manager, mai mult pentru a obţine puterea decât pentru a realiza anumite obiective

Rezultatele obţinute de manageri sunt dependente de gradul şi modul de precizare a rolurilor atribuite. În cadrul investigaţiei, managerii au fost chestionaţi dacă definirea mai largă, mai puţin precisă a rolurilor de exercitat nu ar determina obţinerea unor rezultate superioare. Fără nici o excepţie majoritatea managerilor din toate ţările implicate au răspuns afirmativ. Cei mai categorici în această privinţă au fost managerii germani (73 %), urmaţi de francezi (72 %) şi belgieni, respectiv, elveţieni. Managerii suedezi şi din SUA tind să fie de acord cu afirmaţia anterioară (vezi figura nr. 11), ceea ce denotă o abordare mai echilibrată. %

72 68

50 54 52

SWE USA NET DEN GEB FRA BEL ITA GER SWI

Figura nr. 11 - Intensitatea cu care se apreciază că o definire mai puţin precisăa rolurilor manageriale ar contribui la rezultate superioare

Cercetările din ultimul deceniu au demonstrat că un element de care depinde într-o proporţie din ce în ce mai mare eficacitatea managementului este relaţia manager - sistem organizatoric. Premisa pentru ca această relaţie să fie benefică pentru întreprindere o constituie înţelegerea de către manageri a conceptului de cultură organizatorică.

32 26

67

36

71

51

69

56

73

63

71

Cercetarea la care ne referim evidenţiază şi pe acest plan diferenţe apreciabile. Majoritatea managerilor italieni şi francezi consideră că stăpânesc acest concept (vezi figura nr. 12), în timp ce o proporţie mult mai mică, sub 25 %, dintre managerii englezi şi danezi afirmă aceasta. De aici, necesitatea completării substanţiale a cunoştinţelor pe acest plan esenţial pentru funcţionalitatea organizării firmei şi obţinerea de performanţe organizaţionale de către manageri.

%

31 30

22

DEN GEB NET GER SWE USA SWI FRA ITA

Figura nr. 12 - Măsura în care managerii intervievaţi înţeleg conceptulde structură organizatorică

În ceea ce priveşte implicaţiile şi dimensiunea politică a activităţii managerilor

de firmă, cercetarea a relevat interesante aspecte pe fondul unor deosebiri majore de la o

ţară la alta. Din nou managerii din ţările latine apreciază că ei au un important rol practic în

societate - pe prima poziţie situându-se, cu 76%, managerii francezi. Într-o proporţie

substanţial mai redusă, apreciază dimensiunea politică a activităţii lor managerii din

Danemarca şi, respectiv, Marea Britanie, cu 32% şi respectiv 40%. Aprecieri sensibil mai

echilibrate rezultă din răspunsurile managerilor din alte ţări cum sunt SUA, Germania şi

Suedia (vezi figura nr. 13).

23

3642

36

53

76

61

74

%

54 47

32

DEN GEB NET GER SWE USA SWI FRA ITA

Figura nr. 13 - Ponderea respondenţilor ce consideră că, prin activitatealor profesională, managerii exercită un important rol politic în societate

Fireşte, această situaţie reflectă gradul de democratizare a societăţilor implicate, precum şi sensibilitatea faţă de propunerile avansate. Întotdeauna în management perspectiva joacă un rol esenţial. Pe acest plan managerii au fost chestionaţi asupra aserţiunii că în perioada imediat următoare managerul va fi în primul rând un negociator. Se pronunţă pentru această teză îndeosebi managerii de firmă din Franţa (86%), Belgia (84%) şi, respectiv, Olanda. Într-o proporţie sensibil mai mică văd trecerea în prim plan a rolului de negociator managerii din Elveţia (41%) şi SUA (30%). Această anticipare a amplificării substanţiale a rolului de negociator al managerilor reflectă creşterea importanţei dimensiunii umane a muncii manageriale, pe fondul unor progrese substanţiale, beneficiind şi de suportul informaticii şi tehnicii, în general, ce vor facilita substanţial rezolvarea problemelor de natură tehnică şi economică a conducerii, în condiţiile ridicării sensibile a nivelului de pregătire a personalului.

Din punct de vedere al managementului comparat, este important de reţinut faptul că rolul de negociator ia forme diferite atunci când partenerii aparţin aceleiaşi culturi, faţă de situaţia când aceştia reprezintă o altă cultură. Studiul efectuat de doi cunoscuţi specialişti în domeniu, Nancy Adler şi John Graham, sunt edificatoare pe acest plan. Pe baza analizei a 462 de subiecţi din SUA, Japonia şi Canada s-au evidenţiat disponibilităţile şi caracteristicile parţial deosebite ale acestora pentru negocierile intraculturale şi interculturale din multiple unghiuri: strategiile utilizate, amploarea interacţiunilor personale, intensitatea satisfacţiilor resimţite, nivelul prestaţiei individuale, obţinerea profiturilor etc.1 (vezi figura nr. 14).

1 Nancy Adler, J. Graham, Cross Cultural Interaction: the International Comparision Fallacy?, în Journal of Intenational Business Studies, nr. 3, 1983.

40 4536

65

65

%

32 34

USA SWI GER DEN SWE GEB NET BEL ITA FRA

Figura nr. 14 - Măsura în care managerii anticipează situarea în prim planrolul de negociator în viitorul apropiat

Deci caracteristicile şi rolul managerilor prezintă o mare dependenţă culturală, variind sensibil dintr-un mediu cultural în altul, cu efecte directe şi indirecte în planul conţinutului şi efectelor muncii manageriale.

5) INFLUENŢA APARTENENŢEI RELIGIOASE ASUPRA VALORILOR MANAGERIALE

De la apariţia faimoasei cărţi “Etica protestantă şi spiritul capitalismului”, a celebrului Max Weber1, s-a introdus în problematica economică teza existenţei unui impact apreciabil a factorului religios asupra dezvoltării economice. Studii ulterioare au abordat această teză cu localizare în domeniul managementului, exprimând atât opinii în favoarea sa2,3 - cele mai numeroase - dar şi de punere sub semnul întrebării4.

Mai recent, s-au efectuat investigaţii aprofundate care au arătat că apartenenţa religioasă se reflectă în nivelurile sensibil diferite ale valorilor manageriale. Dintre acestea menţionăm cercetarea efectuată de Scott Safranski şi Ik - Whan Kwon5 asupra a 484 de subiecţi reprezentând patru religii: catolică, protestantă, budistă şi musulmană. În mod firesc, în eşantion s-a conturat şi un al cincilea grup, al celor fără apartenenţă religioasă.

S-a examinat relaţia dintre apartenenţa religioasă şi douăsprezece valori manageriale: consideraţie faţă de salariaţi, manifestată prin “luarea lor în serios”, furnizarea de

informaţii şi apelarea la raţionamentele lor;

1 M. Weber, The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Charles Scribner’s Son, New York, 1958.2 V. Tepstra,D. Kenneth, The Cultural Environment of International Business, South-Western, Ohio, 1985.3 Jenet Near, Work and Nonwork Attitudes Among Japanesse and American Workers, în R. Farmer, Advances in International Comparative Management, JAI Press, Connecticut, vol. 2, 1988.4 W. Roof, White American Socioreligious Groups and Work Values, în Ethinics, nr. 7, 1980.5 S. Safranski, Ik - Whan Kwon, Religious Groups and Management Value System in Advances in International Comparative Management, JAI Press Inc. Connecticut, 1988, p. 171 - 183.

4649

61 61

30

46 48

continuitate, referitoare la predilecţia pentru un mediu stabil, longevitatea posturilor, diminuarea incertitudinii etc.;

competenţele salariaţilor, reflectate în sfera de decizie şi de acţiune a acestora, tolerarea abordărilor personale, sinceritate în relaţiile cu şefii etc.;

valoarea salariaţilor exprimată prin preocuparea pentru prestaţia şi imaginea bună a acestora;

eficacitatea managerului sau patronului, concretizată în dorinţa de a lucra pentru o firmă care este eficientă şi competitivă ce reprezintă un leader tehnic în domeniul său;

aspiraţii financiare, referitoare la dorinţa de a obţine câştiguri mari şi a promova rapid; suportarea unui stil de viaţă decent, exprimat prin dorinţa de a trăi în condiţii bune şi a

avea timp pentru familie; “sfidarea profesională”, concretizată în preocuparea de a avea o slujbă ce oferă

oportunităţi de a învăţa şi, concomitent, de a-şi utiliza abilităţile; suport profesional, manifestat prin preocuparea de a lucra într-o organizaţie ce permite şi

facilitează dezvoltarea salariaţilor corespunzător aspiraţiilor acestora; siguranţa privitoare la menţinerea postului ocupat; responsabilitatea socială, reflectată în grija (preocuparea) ca patronul sau managerul să fie

un component respectat, responsabil în societate; condiţiile de muncă, exprimate prin grija pentru un loc de muncă bun şi asigurarea

compatibilităţii psihologice între salariaţii ce lucrează împreună.

În urma investigaţiilor empirice a rezultat situaţia prezentată în tabelul nr. 4.

Tabelul nr. 4

Relaţia valori manageriale - apartenenţă religioasă*

Apartenenţa religioasă

Ierarhia valorilor Catolică Protestantă Budistă Musulmană

Fără apartenenţă religioasă

0 1 2 3 4 51 Consideraţie

(14,4)**Eficacitatea managerului

(10,8)

Responsabi-litate socială

(19,1)

Continuita–te (20,9)

Sfidare profesională

(19,1)2 Continuitate

(10,6)Condiţii de

muncă (10,4)

Consideraţie (9,2)

Stil de viaţă decent (10,9)

Responsabi–litate socială

(13,0) 3 “Sfidare”

profesională (9,6)

Valoarea salariaţilor

(6,5)

“Sfidare” profesională

(8,2)

“Sfidare” profesio-

nală (10,5)

Suport profesional

(11,6)

0 1 2 3 4 54 Suport

profesional (9,2)

Consideraţie (6,4)

Aspiraţii financiare

(7,7)

Eficacitatea manageru–

lui (7,7)

Siguranţăa postului

(8,0)5 Eficacitatea

managerului (8,3)

Aspiraţii financiare

(6,3)

Eficacitatea managerului

(7,0)

Condiţii de muncă (8,1)

Consideraţie (7,1)

6 Condiţii de muncă (7,2)

Rensponsa–bilitate

socială (6,3)

Stil de viaţă decent (6,4)

Aspiraţii financiare

(7,1)

Continuitate (6,4)

7 Siguranţa postului

(5,7)

Competenţe–le salariaţilor

(6,2)

Suport profesional

(6,3)

Suport profesional

(6,9)

Competenţe–le salariaţilor

(5,7)8 Competenţe–

le salariaţilor (5,6)

Siguranţa postului

(6,0)

Condiţii de muncă(6,0)

- -

9-

Condiţii de viaţă decente

(6,0)- - -

10-

Continuitate (5,6) - - -

Totalul variaţiei

70,6 70,6 69,9 72,9 70,9

* Adaptat de S. Safranski, Ik - Whan Kwon, op. cit., p. 177** Procentul respondenţilor care consideră valoarea managerială ca fiind importantă

Din examinarea informaţiilor inserate în tabel rezultă că există diferenţe apreciabile în ceea ce priveşte importanţa valorilor manageriale pentru cele cinci grupuri religioase considerate

Managerii şi executanţii catolici sunt interesaţi cu prioritate de modul cum vor fi trataţi la locul de muncă, de stabilitatea firmei, longevitatea postului de muncă, incertitudine cât mai redusă şi în existenţa de oportunităţi mari de învăţare şi dezvoltare, precum şi de utilizare a cunoştinţelor deţinute. Sfera valorilor manageriale apreciate ca semnificative este medie - 8 din 12 - considerate. Sunt apreciate ca mai puţin importante cele privitoare la competenţele şi valoarea salariaţilor, aspiraţiile financiare şi asigurarea unui stil de viaţă decent.

Personalul managerial şi de execuţie protestant situează în prim plan angajarea la o firmă eficientă şi competitivă, unde să existe condiţii de muncă bune, inclusiv în privinţa climatului psiho-social. Celelalte valori manageriale au ponderi sensibil mai reduse. De remarcat, însă că practicanţii acestei religii sunt interesaţi într-o sferă mai largă de valori manageriale, 10 din cele 12 considerate fiind estimate ca majore de minimum 5% din cei

chestionaţi. Cele două valori manageriale “mai puţin cotate” sunt sfidarea profesională şi suportul profesional.

Pentru managerii şi executanţii budişti deosebit de importante sunt poziţia şi responsabilitatea socială a managerilor în societate, urmate, dar la o distanţă apreciabilă, de consideraţia acordată salariaţilor. După cum se poate observa la practicanţii acestei religii, elementele sociale joacă un rol major. La fel ca şi catolicii, au fost considerate ca având o importanţă relativ ridicată numai 8 din cele 12 valori analizate. Nu au fost incluse ca valori manageriale semnificative cele privitoare la continuitate, competenţele şi valoarea salariaţilor, precum şi, ultima, siguranţa postului ocupat.

Componenţii eşantionului de religie musulmană acordă o prioritate ridicată - de fapt cea mai mare - pentru o valoare managerială la nivelul ansamblului cercetării continuităţii, optându-se deci pentru un mediu stabil, deţinerea unei slujbe timp îndelungat, incertitudine redusă. În continuare o importanţă apreciabilă prezintă posibilitatea asigurării unui stil de viaţă decent şi “sfidarea profesională”. Spre deosebire de grupele religioase examinate anterior, musulmanii reţin ca semnificative doar 7 din cele 12 valori manageriale. Cele 5 trecute în planul secund sunt: consideraţie faţă de personal, competenţele şi valoarea salariaţilor, siguranţa postului şi responsabilitatea socială.

În sfârşit, ultima categorie, cea a personalului fără opţiuni religioase situează pe primul plan la un nivel foarte ridicat valoarea managerială referitoare la “sfidarea profesională”, urmată de cea privind responsabilitatea socială şi suportul profesional. Ca şi la categoria precedentă, se constată că la 5 valori manageriale se acordă o pondere sensibil mai redusă, şi anume cele referitoare la valoarea salariaţilor, eficacitatea managerială, aspiraţii financiare, stil de viaţă decent şi siguranţa postului.

Concluzia de ordin pragmatic care se degajă este evidentă: întrucât apartenenţa religioasă îşi pune o amprentă pronunţată asupra valorilor manageriale ale personalului, este recomandabil ca, în procesele şi relaţiile manageriale din fiecare firmă, să se aibă în vedere şi acest element, evident particularizat la condiţiile concrete, şi în interdependenţă cu celelalte variabile culturale implicate.

6) MANAGEMENTUL “SUDIC” ÎN ANTITEZĂCU MANAGEMENTUL “NORDIC”

O altă modalitate de a face comparaţii, din ce în ce mai răspândită în ultima perioadă, este de a “contrapune” managementul unor grupe de ţări ce prezintă anumite caracteristici comune. Un exemplu excelent, în opinia noastră, îl reprezintă comparaţia managerială efectuată de profesorul englez Prabhu Guptara cu ocazia celui de al 23-lea Seminar european de întreprinderi mici şi mijlocii, desfăşurat în 1993, la Belfast.

În tabelul nr. 5 sunt înscrise trăsăturile definitorii ale managementului european nordic şi sudic pentru un număr de 16 caracteristici majore.Tabelul nr. 5

Comparaţie între managementul european “sudic” şi “nordic”

Nr. Caracteristici Concretizare încrt. manageriale Sud Nord0 1 2 31 Descentralizarea Restrânsă Larg utilizată2 Autoritatea Concentrată la managerul

generalDispersată în cadrul organizaţiei

3 Delegarea Rar folosită Utilizată curent4 Relaţiile şefi-

subordonaţiFormalizate Personalizate

5 Leadership Bazat pe dominare Bazat pe experienţă, inteligenţă, raţionamente

6 Încrederea în subordonaţi

Minimă Maximă

7 Munca în echipă şi cooperarea

Minimă Maximă

8 Responsabilitatea Solicitată, în general, tuturor

Precizată fiecăruia prin descrierile de posturi

9 Controlul Predominant oral, folosind diverse informaţii

Predominant scris, concretizat în evaluări specifice

10 Situaţiile informaţionale

Succinte, unilaterale Complete şi complexe

11 Încadrarea cu personal Fundamentată pe prietenie, rudenie, alte afilieri

Fundamentată pe califica-re, pregătire şi experienţă

12 Procesele de învăţare Accent pe memorizare Analitice, orientate spre rezolvarea problemelor

13 Emiterea şi folosirea de idei noi

Descurajată Încurajată

14 Rezistenţa la schimbări Puternică Mai puţin puternică15 Apartenenţa la grup Determinată de statutul

social al persoanelorDeterminată de situaţia economică, socio-politică şi de personalitatea individului

16 Loialitatea Faţă de şeful direct Faţă de organizaţie

Tabelul, construit pe principiul antitezei, conţine, fără îndoială, unele exagerări

pentru a sublinia diferenţele constatate. De asemenea, nu se fac referiri la elementele

manageriale asemănătoare. În ansamblu însă, caracteristicile celor 16 elemente considerate

reuşesc să ofere un tablou cuprinzător şi realist atât pentru managementul firmelor - şi nu

numai - din zona nordică a Europei, cât şi pentru cel din zona sa sudică cu certă utilitate

teoretică şi pragmatică.

Determinarea culturală a parametrilor elementelor manageriale considerate este

evidentă. Desigur, pe fondul evoluţiilor convergente care se produc cu intensitate crescândă

în Europa, diferenţele menţionate se vor estompa continuu, asemănările şi similarităţile se

vor accentua reflectându-se în euromanagementul şi euroîntreprenoriatul cristalizat tot mai

puternic în Uniunea Europeană.

7) SEMNIFICAŢIILE MANAGERIALE ALE UNUI “MESAJ DIN EST”

Considerăm oportun să începem abordarea comparativă a sistemelor de management şi a strategiilor de întreprindere cu reproducerea mesajului adresat de Konusuke Matsushita, director la compania japoneză cu acelaşi nume, una dintre cele mai mari şi mai importante din această ţară, unui grup de oameni de afaceri nord-americani.

Un mesaj din Est1

Matsushita despre participarea în management:“Noi vom câştiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic să vă

ajutăm deoarece cauzele eşecului se află în Dvs. înşivă.Firmele Dvs. sunt construite pe baza modelului lui Taylor şi chiar mai rău decât atât,

acesta este înrădăcinat în capetele dvs.Cadrele de conducere gândesc, în timp ce muncitorii sunt salahorii dvs., fiind

convinşi profund că aceasta este abordarea corectă de a desfăşura activitatea economică.Pentru Dvs., esenţa managementului constă în a scoate ideile din capetele Dvs. de

şefi, punându-le în mâinile muncitorilor să le execute.Noi am depăşit modelul lui Taylor; activitatea economică în prezent este atât de

complexă şi dificilă, supravieţuirea firmelor atât de încadrată într-un mediu a cărui imprevizibilitate, concurenţă şi luptă cu pericolele se amplifică, existenţa lor în continuare depinzând de mobilizarea zilnică a fiecărui dram de inteligenţă.

Pentru noi, esenţa managementului este în mod precis tocmai această artă de a mobiliza şi asambla resursele intelectuale ale tuturor angajaţilor în interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine decât Dvs. noile sfidări tehnologice şi economice, noi ştim că inteligenţa unui mănunchi de tehnocraţi, cât de inteligenţi şi sclipitori ar fi, nu mai este suficientă pentru a le aborda ca surse reale de succes.

Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariaţilor săi, o firmă poate face faţă turbulenţei şi constrângerilor mediului ambiant.

1 F. Greenwood şi B. Kobu, Management Modifications, în JAI Advances Management Journal, vol. 55, nr. 4, 1990.

Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigură salariaţilor de trei-patru ori mai multă pregătire decât Dvs., aceasta este raţiunea pentru care noi realizăm în cadrul firmei schimbări şi comunicaţii atât de intense, aşa se explică de ce noi solicităm în mod constant sugestiile fiecăruia şi de ce pretindem sistemului de învăţământ un număr crescând de licenţiaţi cât mai inteligenţi şi bine pregătiţi, generalişti, deoarece aceşti oameni reprezintă sângele vieţii industriei nipone.

Conducătorii Dvs. cu deschidere socială, adesea plini de bune intenţii, cred că datoria lor este să protejeze salariaţii din cadrul firmelor în care lucrează. Spre deosebire de ei, noi suntem realişti şi considerăm că datoria noastră este să facem salariaţii să apere firmele respective, care îi vor răsplăti însutit pentru dedicarea contribuţiei lor. Procedând astfel, noi ajungem să fim mai «sociali» decât Dvs.”

Examinarea conţinutului acestui mesaj indică de o manieră globală o parte din deosebirile de esenţă dintre managementul nipon şi cel nord-american.

a) Specifică întreprinderilor din Occidentul dezvoltat este delimitarea netă dintre manageri şi executanţi, în sensul că primii gândesc, pe când ceilalţi numai execută. În întreprinderile japoneze, această separare, ce îşi are fundamentarea teoretică în lucrările lui Henry Fayol, nu există. Conducătorii şi executanţii se implică laolaltă, potrivit unor proceduri specifice decizionale şi informaţionale, în prefigurarea şi pregătirea viitorului întreprinderii, în derularea normală a activităţilor cotidiene.

b) Mediul, cunoscut şi luat în considerare de întreprinderile occidentale, în special prin studii de marketing, este abordat în totalitatea lui de managerii niponi. Având în vedere importanţa lui covârşitoare pentru supravieţuirea întreprinderilor, se consideră ca o sursă permanentă de neprevăzut şi pericole, fiind abordat de o manieră cuprinzătoare şi în mod permanent.

c) Managementul occidental pune accent pe motivarea salariaţilor pentru a depune eforturi ridicate şi a obţine rezultate cât mai bune. Sistemul de management în Japonia se axează asupra unei motivări, asupra unei antrenări totale, ce are în vedere valorificarea curentă, zilnică, a potenţialului, inclusiv intelectual, al fiecărui salariat, indiferent de poziţia deţinută în întreprindere. Se consideră că esenţa managementului este antrenarea tuturor componenţilor întreprinderilor, în mod permanent, într-o viziune sistemică, cu accent asupra resurselor intelectuale.

d) Managementul nipon depăşeşte preocuparea prioritară asupra efectelor tehnologice larg răspândite în majoritatea ţărilor, acordând o importanţă relativ egală aspectelor tehnice şi economice. Situarea pe acelaşi plan a aspectelor economice cu cele tehnice explică în bună măsură eficienţa şi competitivitatea deosebită a companiilor nipone din ultimele decenii.

e) Pe fondul tendinţei cvasigenerale pe plan mondial, de intensificare a preocupării conducerilor de întreprinderi pentru pregătirea personalului, în Japonia se înregistrează eforturi sensibil sporite pe acest plan. Matsushita consideră că întreprinderile nipone oferă de

3 - 4 ori mai multă pregătire salariaţilor comparativ cu cele din Occident, efort realmente impresionabil, cu consecinţe pozitive asupra tuturor activităţilor desfăşurate.

f) Raporturile dintre întreprindere şi salariaţi sunt diametral opuse în întreprinderile din Japonia, comparativ cu cele din ţările vest-europene şi nord-americane. La baza relaţiilor management - salariaţi din Occident se află convingerea şi cerinţa că misiunea întreprinderii este să protejeze componenţii săi. În întreprinderile nipone, dimpotrivă. Se consideră că salariaţii au datoria să-şi protejeze compania în care lucrează, care astfel va fi în măsură să-i răsplătească substanţial. Sistemul japonez realizează un mai mare ataşament al salariaţilor faţă de întreprindere, reflectat în implicare, eforturi şi rezultate sensibil superioare. Ca urmare, se asigură premisa ca şi întreprinderea să poată oferi salariaţilor săi protecţie şi avantaje economice şi sociale mult mai mari.

8) VIZIUNEA “HOLISTICĂ” NIPONĂ, FAŢĂ ÎN FAŢĂ CU VIZIUNEA ANALITICĂ NORD-AMERICANĂ

Abordări mai analitice relevă şi alte elemente semnificative prin care se deosebesc strategiile întreprinderilor din diverse ţări.

Spre exemplu, un studiu publicat de Kaseku Yoshida1, profesor la California State University, evidenţiază mai multe diferenţe de esenţă dintre managementul nipon şi nord-american.

Întreprinderile nord-americane îşi bazează construirea şi funcţionarea sistemelor de management pe o abordare analitică, iar cele nipone pe o viziune sistemică sau holistică.

Abordarea analitică se fundamentează pe premisa că, dacă noi înţelegem fiecare parte a unui fenomen, noi o să percepem la fel de bine fenomenul în ansamblul său . Pe plan operaţional se consideră că, dacă fiecare element al unui întreg ansamblu este perfect, agregarea lor, ansamblul acestora, va funcţiona perfect.

Se caută să se înţeleagă întregul disecând părţile. În consecinţă, managementul utilizează o abordare “microscopică”, concentrându-se mai mult asupra componentelor, decât a sistemului firmei în ansamblul său.

În funcţionarea sistemului de management se pune accent pe stabilirea şi realizarea de obiective cât mai bine delimitate şi pe specificaţii ale posturilor foarte detaliate. Fără aceste elemente cea mai mare parte a muncitorilor americani nu pot să-şi desfăşoare activitatea.

Abordarea “holistică” consideră că întregul este mai mult decât suma părţilor individuale. Chiar dacă fiecare element este perfect, întregul poate să nu fie perfect. Se urmăreşte cu prioritate obţinerea efectului sinergetic sau de “gestalt”. Ca urmare, managementul pune accent pe definirea şi realizarea unei filosofii a companiei. Se consideră că, o dată stabilită filosofia sa, concepţia de ansamblu privind conducerea şi funcţionarea

1 K. Yoshida, Deming Management Philosophy: Does It Work in the U.S. as well in Japan?, în Columbia Journal of World Business, nr. 3, 1989.

companiei, toate celelalte elemente ale managementului - obiectivele întreprinderii, specificaţiile postului - etc. vor fi în mod firesc stabilite şi operaţionalizate.

Explicaţiile preponderenţei abordării holistice la japonezi sunt de ordin istoric.Premisa psihologică a apariţiei sale rezidă în omogenitatea psihologică a populaţiei

japoneze comparativ cu cea nord-americană alcătuită din emigranţi, eterogeni etnic. În plus, în decursul timpului, în Japonia s-au dezvoltat numeroase forme de manifestare culturală care au pus accentul, au forţat chiar pe cel care l-au agreat, la o percepere globală, sistemică, de ansamblu. Între acestea menţionăm: poemele “haiku”, deosebit de populare, care se bazează pe utilizarea a numai 17 silabe; larga răspândire a poeziei lui Basho, cel mai faimos poet haiku, ce considera tăcerea cea mai elocventă formă de expresie a poeziei, apelând pe scară largă la spaţii libere în poeziile sale; pictura cu acuarele, ce pune accentul pe captarea şi redarea atmosferei de ansamblu şi nu ca pictura clasică occidentală, pe reflectarea şi semnificaţia detaliilor; influenţa majoră în rândul populaţiei a lui Muasashi Myamoto, renumit războinic, pictor şi filosof din secolul XVII, considerat cel mai mare spadasin al acestei ţări, care situa pe primul plan necesitatea perceperii globale, holistice a oricărei situaţii de luptă, folosind nu numai ochii, ci şi “ochii inimii”*.

Pentru a fi mai uşor şi mai adecvat înţeleasă abordarea holistică, prezentăm cu titlu exemplificativ obiectivele strategice ale lui Matsushita Electric Company, firmă bine cunoscută prin produsele Panasonic, National, Quasar şi Technics.

Aceste obiective sunt:1. să contribuie la bunăstarea societăţii;2. să realizeze armonie şi cooperare în cadrul companiei;3. să-şi îmbunătăţească continuu activităţile;

4. să se manifeste curtoazie şi umilinţă de către personal;5. să se realizeze un serviciu naţional prin activitatea industrială realizată;6. să se manifeste onestitate în acţiuni şi comportament;7. să se lupte pentru rezultate din ce în ce mai bune;8. să se realizeze corecţii şi asimilări de noi elemente;9. să se exprime gratitudine ori de câte ori este cazul.Aceste, reprezintă, de fapt, dacă apelăm la terminologia lui Taieb Hafsi, partea

principală a metastrategiei1, adică exprimarea obiectivelor calitative în termeni suficient de generali pentru a fi valabile pentru toate domeniile întreprinderii. Un alt exemplu, ce poate fi util întreprinderilor româneşti în actuala perioadă, se referă la încheierea unui “joint venture”, a unei societăţi mixte între firma nord-americană Amgen şi cea niponă Kirin. Experienţa în domeniu a lui Amgen arată că, pentru a realiza un “joint venture”, sunt necesare în mod obişnuit negocieri de circa o lună şi elaborarea unui material scris pe 40 - 50 pagini. Realizarea unui “joint venture” cu Kirin a necesitat trei zile de negocieri şi un acord scris de trei pagini. Acesta conţinea problemele de principiu, iar pentru numeroase aspecte se indica: “acesta urmează să fie stabilit”, “acesta va fi luat în considerare ulterior”, “acesta va fi redefinit” etc.8) MANAGEMENTUL PARTICIPATIV ÎN FIRMELE

* Vezi elemente suplimentare în lucrările: H. Kindaichi, Japanese Verbal Expresion, Kodanlha, Tokyo, 1983; H. Kobayashi, My View on Life, Kodakowo Shoten, Tokyo, 1987; M. Miyamoto, The Book of Five Rings, Overlook Press, Woodlook, New York, 1974.1 R. T. Pascale, A. Athas, The Art of Japanese Management, Warner Books, 1981, p. 75.

GERMANE ŞI DIN SUA

Fără îndoială, una dintre tendinţele cele mai pregnante produse în managementul ultimelor decenii este conturarea şi amplificarea dimensiunilor sale participative. Conţinutul şi formele managementului participativ, gradul şi modalităţile de implicare variază între limite foarte largi de la o ţară la alta. În acest context apreciem ca interesantă şi utilă de cunoscut analiza comparativă a unor elemente de management participativ având în vedere şi implicarea sindicatelor în firmele din Germania şi SUA, două dintre ţările cu economiile cele mai puternice şi dinamice.

În figura nr. 17 prezentăm tipurile de management participativ decelate în cele două ţări de Kolf Rogers şi William Aussieker1. Din analiza elementelor cuprinse în tabel, coroborate şi cu rezultatele altor studii2,3,4, se desprind următoarele constatări mai importante:

a) Atât în SUA, cât şi în Germania sunt reglementate prin lege modalităţile principale de participare a sindicatelor şi reprezentanţilor salariaţilor în organismele manageriale şi în anumite modalităţi manageriale specifice (cercurile de calitate, de exemplu).

b) În firmele din ambele ţări numărul salariaţilor implicaţi în procesele manageriale direct şi prin reprezentanţii lor este foarte mare, spre exemplu, în SUA, numărul acestora era evaluat la 20 de milioane, iar în Germania la 21,4*.

c) Atât în SUA cât şi în Germania, participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor vizează cu prioritate domeniile cu implicaţiile sociale majore - închiderea de uzine, prevederea de măsuri sociale în favoarea salariaţilor, concedieri etc.

1 R. Rogers, W. Aussieker, Union Management Participation in Corporate Decision - Making, San Luis Obispo, 1989, p. 86.2 H. Katz, C. Kochan, R. Weber, Assesing the Effects of Industrial Relations Systems and Efforts to Improve the Quality of Working Life on Organizational Effectiveness, în Academy of Management Review, nr. 3, 1985.3 T. Bain, Employment Readjustments in West Germany, în Columbia Journal of World Business, nr. 4, 19834 M. Van de Vall, Labour Organizations, Cambridge University Press, London, 1980* Fireşte, în urma evoluţiilor din ultimii ani, este probabil ca numărul acestora să fie cu 15 - 25% mai mare.

CAPITOLUL 6 311

Participarea salariaţilor la capitalul companiilor

(5 mil.*)

SUA

Controlul capitalului

Codeterminare deplină în condiţii de paritate: 1/2

reprezentanţii sindicatelor sau muncitorilor, 1/2

managerii şi acţionarii în consiliu (5 mil., în firme cu minimum 2000 de salariaţi)

Consiliile muncitoreşti: programe sociale, concedieri

şi planuri de închidere a uzinelor decise prin votul

managerilor, reprezentanţilor sindicatului şi salariaţilor

(10,3 mil., din firme cu mai mult de 3 salariaţi)

Decizii adoptate în comun

Codeterminare limitată, 1/3 reprezentanţi ai sindicatelor sau salariaţilor în consiliu (4,4 mil.)

Modelul Harzburg: 1 supervizor consultă un grup de maximum 15

salariaţi în probleme curente(2 mil.)

Reprezentanţii sindicatului în

consiliile corporaţiilor

(1 mil.)

Cercuri de calitate (6 mil.)

Reducerea costurilor

(15 mil.)

Consultare

La nivelul consiliului Accesul la evidenţele corporaţiei (1 mil.)

Specific la nivelul uzinei Închiderea uzinei, sub–

contractarea, modificările de capital (2 mil.)

Comitete privind cali–tatea vieţii în firmă

3 mil.)

Partajarea veniturilor şi informaţiilor

Germania

USA

Figura nr. 17 - Modalităţile de participare a salariaţilor la adoptarea deciziilor ** Indică numărul de persoane implicate

CAPITOLUL 6

d) În SUA, se apelează la o varietate mai mare de modalităţi de participare a salariaţilor la adoptarea deciziilor, inclusiv pe baza participării acestora la capitalul marilor companii (5 milioane de salariaţi). Remarcăm dimensiunea mai pronunţat economică a participării salariaţilor, amploarea consultării lor la reducerea costurilor şi în cercurile de calitate fiind elocventă. Cu toate acestea, dacă avem în vedere cât reprezintă salariaţii implicaţi în total forţa de muncă, intensitatea participării acestora în procesele decizionale ale firmelor pe ansamblul economiei este sensibil mai redusă în SUA decât în Germania. O cauză majoră o reprezintă axarea reglementărilor oficiale privind sindicatele şi participarea la nivelul firmelor de dimensiuni mari şi mijlocii. Poate aceasta şi explică parţial frecvenţa relativ mai ridicată a incidentelor dintre sindicate şi management în firmele americane.

e) În Germania, reglementarea implicării salariaţilor în managementul firmei este mai cuprinzătoare - are în vedere, practic, toate firmele cu peste 3 salariaţi - şi mai riguroasă. Participarea este corelată ca modalităţi şi conţinut cu dimensiunea firmelor. Cu cât firma este mai mare, cu atât reprezentanţii sindicatului au o participare mai puternică. Încărcătura social-politică a participării este mai puternică, comparativ cu SUA, suportul său reprezentându-l codeterminarea (mitbestimming), de sorginte social-democratică.

În ceea ce priveşte eficacitatea participării salariaţilor şi a sindicatelor la managementul firmelor, specialiştii afirmă că este dificil de formulat o concluzie categorică. Se pot cita numeroase situaţii pozitive şi negative din punct de vedere economic. Pe ansamblu însă, cei mai mulţi specialişti consideră că participarea generează plusuri la nivelul firmelor în plan economic şi social.

9) CONCEPŢII SENSIBIL DIFERITE ASUPRA CALITĂŢII PRODUSELOR ÎN SUA ŞI JAPONIA

Premisa pe care se bazează întreaga abordare japoneză asupra calităţii este aceea că utilizarea unui control al calităţii de masă asupra produselor nu duce în mod necesar la ridicarea nivelului lor calitativ. Surprinzător este faptul că, aşa cum subliniază profesorul Yoshida, această premisă a fost inoculată japonezilor de profesorul american Deming Edwards, care a început o intensă colaborare cu industria niponă în prima parte a deceniului al VI-lea în cadrul asistenţei oferite de SUA prin planul Marshall. Crezul acestuia, propagat cu obstinaţie şi pricepere, l-a sintetizat astfel: “Încetaţi dependenţa de control pentru a obţine calitate. Eliminaţi necesitatea controlului asupra masei produselor, în primul rând prin constituirea calităţii în produs”1.

O eroare comună, în exercitarea controlului de calitate în întreprinderile occidentale, este aceea că se consideră că sporirea calităţii produselor urmează în mod automat investiţiilor în echipamente perfecţionate şi utilizării procedurilor de control a calităţii.

Un alt element specific abordării calităţii în firmele nipone, care are la bază tot contribuţiile lui Deming, îl reprezintă realizarea unei permanente interacţiuni între

1 E. Deming, Out of the Crises, MIT Center for Advanced Engineering Study, 1982, p. 12.

312

CAPITOLUL 6

cercetare, proiectare, producţie şi vânzare în vederea obţinerii unei calităţi superioare a produselor şi serviciilor şi, fireşte, a satisfacerii mai depline a clienţilor. Această concepţie este cunoscută sub denumirea de “roata lui Deming”, de la reprezentarea sa grafică făcută de specialistul american (vezi figura nr.18).

Figura nr. 18 - “Roata” lui Deming (după M. Imai, Kaizen, Mc Graw Hille Company,New York, 1986, p. 11)

Deming accentuează faptul că această roată trebuie învârtită situând întotdeauna pe primul plan percepţiile şi responsabilităţile privind realizarea unei calităţi foarte bune. În cursul acestui proces, firma poate câştiga încrederea şi acceptul consumatorilor, devenind prosperă. De remarcat, că în ultimul deceniu o parte apreciabilă din contribuţiile teoretico-metodologice ale lui Deming aplicate cu succes de japonezi au fost preluate de managerii nord-americani şi europeni cu rezultate foarte bune.

Practica japoneză demonstrează că, atunci când climatul de muncă din întreprindere nu redă şi nu conferă muncitorilor dorinţa şi mândria de a face lucruri de foarte bună calitate, produsele obţinute nu sunt de cea mai bună calitate, în ciuda investiţiilor şi perfecţionărilor, formelor şi metodelor de control al calităţii. Străduinţa muncitorilor japonezi de a deveni cei

313

Proiectare

ProducţieCercetare

Vânzări

CAPITOLUL 6

mai buni, nemulţumindu-se să depăşească doar pragul de acceptabilitate, este larg răspândită. Managerii japonezi, în gândirea lor, pornesc de la abordarea Taguchi, care, în esenţă, consideră că, şi după ce un proces de muncă a corespuns specificaţiilor prescrise, costurile pot fi în continuare reduse dacă se produce mai puţină variaţie la nivelul caracteristicilor relevante1.

Rezultatele de ansamblu ale abordării japoneze, comparativ cu cele din SUA, au fost asemuite cu performanţele obţinute de Filarmonica Regală din Londra în interpretarea Simfoniei a V-a de Beethoven, vizavi de cele ale unei orchestre bune de amatori. Deşi instrumentiştii interpretează corect notele în ambele orchestre, diferenţa de rezultate de ansamblu este enormă, în favoarea primei2 . În ultimul deceniu s-au realizat mari progrese în domeniul calităţii în ambele ţări, dar cu un plus de rapiditate în SUA. Prin eforturile conjugate ale specialiştilor în domeniu din ţările dezvoltate s-a introdus un sistem internaţional de standarde de calitate, ultimele fiind din seria ISO 9000 şi ISO 14 000. La elaborarea şi actualizarea lor continuă, Institutul american de standardizare din Maryland, de lângă Washington, are o contribuţie majoră. Prin operaţionalizarea acestor standarde ce cunoaşte o amplă intensificare în ultimii ani, diferenţele de calitate dintre firmele bune - deci inclusiv SUA şi Japonia - se diminuează substanţial.

10) SIMBIOZA RAŢIONAL - AFECTIV, “SECRETUL” RIDICATEI PRODUCTIVITĂŢI NIPONE

Acordarea unei atenţii majore sporirii productivităţii muncii, folosind o abordare complexă, în care elementele afective se îmbină organic cu cele raţionale, este definitorie pentru managementul nipon, eficacitatea sa fiind demonstrată de faptul că, în perioada postbelică, în Japonia s-a obţinut cel mai ridicat ritm de creştere a productivităţii. Potrivit lui Kaichiro Nishino3, la aceste evoluţii un aport decisiv l-a avut ampla mişcare de sporire a productivităţii declanşate după al doilea război mondial sub coordonarea Centrului Japonez de Productivitate.

Principiile acestei mişcări au fost următoarele: creşterea productivităţii poate să ducă la o eventuală sporire a gradului de ocupare a forţei

de muncă în timp, surplusul temporar de personal trebuind să fie redistribuit, recalificat etc., pe baza colaborării întreprinderilor cu guvernul;

măsurile concrete de creştere a productivităţii este necesar să fie rezultatul eforturilor comune - de studiu şi deliberare - ale conducerii şi executanţilor, luându-se în considerare condiţiile specifice ale fiecărei întreprinderi; se apreciază că acest principiu a fost deosebit de eficace, fiind adoptat de peste 90 % din întreprinderile industriale japoneze.

1 W. Scherhenbach, The Deming Route to Quality and Productivity, Mercury Press, Fairchild Publication, Rockville, MD, 1986, p. 37 - 46.2 E. Deming, op. cit., p. 140 - 141.3 N. Kaichiro, Why Productivity of Japanese Industry is High ?, în Management Japan, nr. 1, 1983.

314

CAPITOLUL 6

Cu titlu exemplificativ, prezentăm schematizată în figura nr. 19 viziunea actuală niponă privind organizarea naţională a acţiunilor de creştere a productivităţii, centrată pe Centrul Naţional de Productivitate în viziunea specialistului japonez Sawada1.

Se accentuează că ridicarea productivităţii implică întotdeauna două laturi. Prima se referă la latura raţională, funcţională, a activităţilor. A doua latură se referă la aspectul uman al conducerii. Experienţa întreprinderilor japoneze demonstrează că nu se poate obţine creşterea productivităţii dacă nu se armonizează aceste două laturi. Metodele de genul celor preconizate şi utilizate de Taylor nu se mai dovedesc eficace (vezi tabelul nr. 7).

De fapt, esenţa stilului de management japonez constă în echilibrarea aspectelor raţionale, de metodă managerială, cu cele de natură strict umană.

Faptul că în ultimele decenii industria japoneză a înregistrat cel mai rapid ritm de sporire a productivităţii se explică prin sistemul de management utilizat, caracterizat prin: implementarea sistemului de deliberare şi consens conducere - executanţi; încrederea reciprocă dintre manageri şi executanţi; loialitatea personalului faţă de întreprinderea în care lucrează, manifestată permanent în deciziile, acţiunile şi atitudinea faţă de aceasta.

Kaichiro Nishino consideră că acuzaţia pe care numeroşi specialişti o aduc japonezilor de a fi “muncaalcoolici” este neîntemeiată. Forţa de muncă japoneză munceşte intens deoarece este motivată, muncitorii fiind conştienţi că de creşterea venitului întreprinderii în care lucrează depinde ridicarea veniturilor pe care le obţin.

În legătură cu modalităţile principale de reluare a creşterii relativ rapide a productivităţii muncii, prezintă interes rezultatele unei anchete la care au răspuns 180 de membri ai Academiei Internaţionale de Management din Tokyo, provenind din 39 ţări dintre care 2/3 manageri şi 1/3 profesori şi consultanţi în management renumiţi (vezi informaţiile din tabelul nr. 7).

Figura nr. 19 - Promovarea productivităţii muncii la nivel naţional

1 Preluat după E. Rădăceanu, Centrul de productivitate cu asistenţă japoneză la IROMA, material IROMA, 1995.

315

CONSILIUL NAŢIONAL PENTRU PRODUCTIVITATE

Instituţii Academice (Academie, Universitate,

Politehnică)

CENTRUL DE PRODUCTIVITATE

Instituţii pentru Cercetare Tehnologică

Oferă: Instruire şi participare la:

Cercetare, Dezvoltare

Oferă: “know-how” managerial la

cercetare dezvoltare în management

Oferă: “know-how” tehnologic

pentrucercetare, dezvoltare tehnologică

Realizează promovare (campanie publicitară, conferinţe,

publicaţii etc.)

Organizaţii, Întreprinderi, Specialişti

CAPITOLUL 6

Tabelul nr. 7Căi de creştere a productivităţii

ZonaNr crt.

SUA Europa Japonia Australia+ Canada

Ţări în curs de dezvoltare

Pe ansamblu

Ni-vel

Pro-babi–

litate%

Ni-vel

Pro-babi–

litate%

Ni-vel

Proba-bilita-te

%

Ni-vel

Proba-bilita-te%

Ni-vel

Proba-bilita-te

%

Ni-vel

Probabi-litate %

1 Acţiuni de control al inflaţiei 2 56 1 41 1 33 2 50 1 25 1 432 Stimulente şi investiţii de

capital guvernamental1 60 3 52 4 33 6 63 2 50 2 47

3 Stimulare şi finanţare a cercetărilor de către guvern

5 40 5 44 4 33 7 38 6 25 3 36

4 Accent crescând pe teh-nicile de management

2 40 6 19 3 22 3 50 4 25 4 28

5 Preocuparea sporită acordată pregătirii muncitorilor

6 32 7 52 2 22 4 63 2 33 5 28

6 Diminuarea intervenţiei guvernului

4 40 4 15 7 21 4 13 5 8 6 16

7 Reducerea puterii sindi-catelor

7 24 2 7 8 11 1 13 7 0 7 10

8 Schimbări în definirea posturilor şi structurii muncii

9 24 8 26 6 11 8 25 8 0 8 16

9 Atenuarea prevederilor reglementărilor privind ocrotirea sănătăţii, pro-tecţia muncii şi poluare

8 48 9 4 9 25 9 25 9 8 9 10

316

CAPITOLUL 6

11) ABORDĂRI DIFERENŢIATE ALE EVALUĂRIIŞI MOTIVĂRII ÎN JAPONIA ŞI SUA

De la început se impune o constatare: evaluarea şi recompensarea personalului are în vedere o perioadă mai îndelungată de muncă şi rezultatele în întreprinderile nipone comparativ cu cele din SUA.

În ansamblul proceselor de management, evaluarea cadrelor de conducere prezintă un rol esenţial, rezultatele sale servind drept fundament pentru majoritatea deciziilor de dezvoltare a întreprinderii şi de motivare a personalului. Potrivit lui Yoshio Hatakeyama, preşedintele Asociaţiei de Management din Japonia, exprimată într-o recentă lucrare1, evaluarea cadrelor de conducere este necesar să aibă în vedere cu prioritate trei aspecte:

- cum finalizează ceea ce au primit de la predecesorii lor;- ce iniţiative proprii întreprind;- măsura în care asigură un fundament strategic pentru succesorii lor.Este recomandabil ca evaluarea să aibă în vedere cele două laturi principale ale muncii

de conducere, operaţională şi umană. Componenta operaţională a muncii conducătorului este alcătuită în fond din două categorii de procese opuse: de întreţinere a managementului, adică de exercitare constantă a muncii de rutină, potrivit regulilor prestabilite şi de inovare structurală în sensul creşterii calităţii şi productivităţii prin reformarea conceptelor şi metodelor, distrugând, deci, regulile actuale şi introducând altele noi. Latura umană a muncii de conducere are în vedere alimentarea încrederii reciproce dintre manageri şi executanţi, motivarea puternică a personalului care să favorizeze creşterea sa.

Un atare mod de evaluare complexă şi pe termen lung a managerilor se reflectă în sistemul de recompensare utilizat. După cum relevă o anchetă efectuată de Booz Allen - Hamilton şi Los Angeles Times, numai la 25 % din directori de întreprinderi japoneze evaluarea performanţelor se făcea cel puţin o dată pe an. În schimb, pentru omologii lor nord-americani, acest procent era 59 %. Surprinzător este faptul că 45 % din directorii americani intervievaţi erau de acord cu acest sistem, comparativ cu 12 % pentru executivii niponi.

Practica nord-americană de a evalua şi recompensa pe termen scurt activitatea managerilor este defavorizantă pentru evoluţia pe termen lung comparativ cu cea din Japonia.

Recompensarea în funcţie de rezultatele obţinute pe termen lung şi de o serie de elemente calitative necuantificabile, uzitată frecvent în Japonia, stimulează preocupările cadrelor de conducere pentru elaborarea şi implementarea de strategii cu bătaie lungă. Acesta este unul din factorii principali care explică frecvenţa mult mai mare cu care managerii niponi adoptă şi aplică decizii de înnoire a tehnologiilor, ale căror rezultate economice devin vizibile peste câţiva ani.

1 F. Greenwood şi B. Kobu, Management Modifications, în USA Advances Management Journal, vol. 1, 1990.

317