8/6/2019 Management Comparat-studii de Caz

1/5

DILEME MANAGERIALE LA ALBERTA MOBILE HOUSE LTDAlberta Mobile House este o mica fabrica de mobila si elemente modulare de locuinte, situatala Calgary Alberta, Canada si are circa 250 de lucratori. Alice este presedita firmei, a urmat de curandun r"*ini. de management al resurselor umane laCalgary, condus de profesorul Warren Simson, dela Scoala de Afaceri a Universitatii din Calgary. DLrpa terminarea seminarului, Alice Butkus s-aapropiat de Simson si l-a intrebat daca n-ar vrea sa vina la compania ei pentru a-I acorda consultanta inmai multe probleme de management al resurselor umane.,'Blnenteles, as fi in&ntat!" a replicat Simson, iar cateva zile mai tarziu a venit la Calgarypentru a o intalni pe Butkus.Alice a intrat in problema astfel: "Yezi, Warren, avem probleme in sistemul de promovare sievaluare a performanteloi profesionale ale lucratorilor nostri. Da-mi voie sa descriu doua situatii careau avut loC in ultimele doua luni, Noi suntem in plina desfasurare si am dublat forta de munca inultimul an si jumatate. Asta inseamna ca este nevoie sa schimbam unii oameni din conducere, lucrecare sa nu fie de mantuiala".o,Recent, George Drester, seful compartimentului de previziune a venit sa spuna ca se lupta demai multe luni cu une[ probleme. L-a promovat ca superior in urma cu 6 luni pe Jay Gilbreth. Acestafusese bun in meserie, iu, n, era, din pacate bun suprevizor, lucratorii nu-l agreau. Jay insusi eraconstient de situatie, iar George intreaba ce poate sa faca cu el"'"Apoi, continua Butkus, este cazul lui Ed Bankhead, seful markentingului, l-am rugat sarecomande pe cineva pentru a fi promovat ca manager de vanzari si asta de mai multe saptamani, iarpana acum nu am primit nici o recomandare! Ce trebuie sa fac cu el?

Simson a mers sa-l intalneasca pe Bankhead si dupa cateva fraze preliminare a pus punctul pe"1". "l;ite Ed, eu sunt aici pentru a incerca sa stabilesc o politica de promovare a personalului. In modsincer, Alice a considerat Ca tu esti o problema si doreste sa stie ce crezi despre postul de manager devanzarTt" Bankhead si-a schimbat pozitia pe scaun. A descris apoi in cateva cuvinte oamenii la care segandise:James Prior, 10 ani experienta in vanzari de constructii, personalitate complexa , faraexperienta de conducator, scoala inalta de specialitate.Helen Cortney, 4 ani experienta in vanzari la firma Alberta Mobile House, buna persoana invanzati in ramura, foarle linistita, adesea introvertita, fara experienta de conducator.Matt Dotler, cel mai varstnic dintre cei trei, 13 ani experientainvanzari, 5 dintre acestia laAlberta Mobile House, personalitate palida. El supervizeaza doi lucratori din companie."Sincer, spuse Bankhead, inclin spre Helen. Cred ca din cel mai bun lucrator de la vanzariputem face cel mai bun manager de vanzari. Dar, realmente, n-am reusit sa-mi duc alegerea la bunsfarsit. Cum as putea s-o fac?

Simson ii spuse ca ar fi putut face macar aceasta propunere. Apoi, el ilvizita pe Drester, "Cesa fac cu Jay? ll intreba Drester. Nu-l pot distruge".

Simson l-a rugat pe Drester sa-I spuna de unde stie ca lucratorii nu-l agreaza pe Gilbreth. El si-a dat repede seama ca aceasta este doar parerea lui Drester si ca nu se bazeaza pe fapte, sau pe pareriobiective. A mai aflat, de asemenea, ca Drester n-a incercat sa discute solutia de iesire din impas cuGilbreth, ori sa incerce sa-l sfatuiasca sau sa-l ajute.Subiecte pentru dezbatere:

Considerand ca dvs. sunteti profesorul Simson, scrieti un raport, detaliind recomandarile pecare le faceti presedintelui companiei, Alice Butkus, din care cate o copie va fi trimisa catre Drester siBankhead. Raportul ar putea include recomandari despre:1. Modul de fundamentare a deoiziei in legatura cu alegerea managerului de vanzari2. O varianta de promovare, care'sa-l ajute pe Bankhead3. Opinia dvs. despre Drester si Gilbreth.

8/6/2019 Management Comparat-studii de Caz

2/5

RELATIA MANAGEMENT-SINDICATE LA IBMInternational Business Machines Corporation (IBM) se poate mandri nu numai cuprodusele sale cunoscute in lumea intreaga, ci si cu faptul ca de mai bine de 35 de ani nu aconcediat nici un salariat din motive economice. Aceasta se datoreaza politicii de "schimbarea carierei" asa cum se spune la IBM, adica de recalificare a lucratorilor a caror activitate nu semai justifica intr-o noua conjunctura. Dupa 1970, peste 5000 de salariati au urmat cursurispeciale si s-au recalificat in cadrul unui program conceput special in acest sens. Un exempluil constituie cazul lui Karyl Nicholas care dupa ce a lucrat ca secretara la un birou al IBM-uluial Westcester Country, devine reperezentanta firmei din NY pentru vanzarea masinilor descris si a echipamentelor de birou. Faraa avea lacrimi de recunostinta, ea consacra 10 ore pezi, sau chiar mai mult, muncii sale. In schimbul sigurantei aproape totale pe care firma IBM oasigura salariatilor sai, aceasta ofera avantaje concretizate rn loialitatea si ambitia in munca aacestora. Considerand ca siguranta locului de munca rcprezinta principalul motiv de infiintarea sindicatelor, IBM porneste de la premisa ca daca salariatii nu se tem ca vor fi concediati , eivor fi dispusi sa coopereze cLL managementul firmei in vederea atingerii obiectivelor fixate,ceea ce se va reflecta in rezultatele economico-f,rnanciare. In acelasi timp insa, IBM nu ezitasa se dispenseze de lucratorii neproductivi, care dupa opinia managementului firmei nutrebuie tolerati. Pentru a pastra salariatii firma opereaza o serie de mutatii intre ocupantiidiferitelor posturi. Pentru IBM, asigurarea locului de munca pentru angajatii sai este oproblema importanta a gestiunii resurselor umane. Specialistii firmei afrma ca nu este vorbade un patem care sa se intoarca impotriva acesteia prin stagnarea activitatii, intrucat sefavofizeaza individualismul si spiritul creativ al angajatilor. Iata ce afirma un vechi specialistdin cadrul IBM:"...daca se asigura o mare siguranta a locurilor de munca fara a cercporductivitate aceasta ar putea crea probleme. Dar noi pretindem rezultate, insa este imposibilsa mentinem un climat favorabil marind sau micsorand efectivul de personal, fara sa tii seamade necesitatile acestuia".

Subiecte pentru dezbatere:L Asigurarea locurilor de munca elimina necesitatea unui sindicat?2. Daca IBM ar fi adoptat un stil de conducere autoritar, care ar fi fost impactulasupra productivitatii personalului?3. Relatia management-sindicatemanagementului din SUA?4. Comentati urmatoarea afirmatie: "In cadrul industriilor de varf, resursa umanaeste unul din elementele cele mai pretioase ale intreprinderii, deci, IBM nu are altaalternativadacat sa-si trateze foarte bine salariatii".

din cadrul IBM este caracteristica

8/6/2019 Management Comparat-studii de Caz

3/5

ROBOTII IN SISTEMUL DE PRODUCTIE JAPOI{EZCa si multe alte inventii, robotii au fost creati in SUA, fiind perfectionati si folositi cumult succes in Japonia. Astfel, intr-o uzina producatoare de autotuiisme ,,Datsun,, situata la95 de km de Tokya, robotii si nu oamenii sunt cei care au un rol preponderent. Masinilesudeaza portierele caroseriilor, aplica vopseaua si executa alte sarcini mai eficace si maieconomic si mai rapid decat muncitorii.In intreprinderile japoneze, robotii pot fi intalniti peste tot executand circuiteelectronice. Se prevede ca ei vor manipula elemente ale centralelor nucleare, vor faceprospectari pe fundul marilor, vor fabrica alti roboti.Directorul de la "Japanese Industrial Robot Association", Kanji yonomoto, este incade la sfarsitul anului I979, inJaponia existau 50.000 roboti indusriali in activitate in special inindustria de automobile, in electronica si in metalurgie. AceastaCifra include si masinile automate capabile sa execute o singura operatie si carenecesitau o adaptare majora pentru a executa o alta operatie. In ceea=ce priveste numarulrobotilor inteligenti in Japonia, acesta se ridica la 10.000, ei fiind controlati de un calculator,astfel ca ajung sa faca deosebirea intre un automobil cu doua usi si unul cu patru usi, sau saaprecieze ca nu trebuie pusa plafoniera pe o masina decapotabila.Astazi, Japonia utrltzeaza cel mai mare numar de roboti, ea fiind urmata de SUA siAnglia. Un purtator de cuvant al fimei Nissan, fabricantul automobilului Datsun, aflrma ca*960A din sarcinile de asamblare din uzina d,e la Zama sunt executate de masini automate,extrem de perfectionate, controlate de catre calculator si care nu produc niceodata erori,,.Nissan a inceput sa utilizeze roboti pentru prima oara irr 1969. In I9l5 ea poseda 52,doi ani mai tarzit cifra ajunge la 209. Un alt purtator de cuvant al companiei preciza"".binenteles, noi cautam sa reducem cheltuielile noastre cu fofta de munca, nu este singurullucru care ne intereseaza. Dupametoda jap oneza,Nissan a inceput discutiile cu sindicatele cumulti ani inainte de a se angaja pe aceasta cale. Etoh afirma ca 99yo din muncitori detin celputin o diploma de studii a unei scoli secundare sau a unei scoli tehnice si sunt multumiti capot face si altceva decat vopsitorie sau sudura". Kajima, un lider sindical japonez, spunea:,,Nimeni nu este dispus sa petreaca opt ore pe zi intr-un atelier de vopsitorl. itra. conditiile demunca sunt periculoase. Noi avem nevoie de roboti. Din punct de vedere al individului robotiisunt bineveniti".Pentru a ne da seama de folosirea robotilor in cadrul firmelor jap oneze este suficient sane imaginam cum un robot, ca intr-un dans extravagant, imita omul care vaporizeazavopseaua de la stanga la dreapta, se deplaseaza, isi retrage bratul, se apleaca, adauga un stratintr-un loc dificil de ating, pentru ca toate aceastea sa fie retinute in memoria calculatorului.Apoi, vopsitorul se indeparteaza si robotul continua lucrul pana cand calculatorul primestecomanda de oprire. Robotii nu iau pauzapentru cafea, nici concediu, sunt la fel de productivide la ora 6la oru23.Guvernul japonez ofera reduceri de impozit, intreprinderilor mici si mijlocii pentru apermite sa unneze exemplul lui Nissan, Toyota, Matsushita de a cumpara roboti.Subiecte pentru dezbatere:1' Elaborati o explicatie convingatoare asupra managementului japonezin materiede roboti industriali in ciuda faptului ca acestia au fost inventati in SUA2' Identificati principalele avantaje si inconveniente ale utilizarii robotilor.

8/6/2019 Management Comparat-studii de Caz

4/5

PRENTICE MACHINE TOOLS- INCOTRO?prentice Machine Tools este o firma de marime mijlocie, ce produce unelte manualepentru uz casnic, cum ar ft: ciocane, rindele, surublenite, pile, dalti, burghie si altele'

Acestea sunt distribuite pe plan local intr-un stat in SUA, principalii competitori suntcateva mari firme cu vanzatt la nivei national ca: Rochwell, Sear, Roebucks Black-Deckerprecum si unii producatori de specialitate de marime mica. Imporlurile la costuri mici au o^influenta .r"r.undu pe piata urn.ii.unu, reprezentand I0% din vanzarile totale'pentice isi estimeaza cota de piata pe plan local ca fiind de 5o/o, in timp ce primele 4mari competitori detin aproximativ 60% dintotal. Cel mai puternic competitor este mult maimare decat ceilalti.

Strategia adoptata de firma Prentice a fost intotdeauna stabilirea unor preturi cu l5o/osub nivelul pieturiloi celor 4 firme competitoare. Firma nu cheltuieste aproape deloc pentrupromovarea produselo r,bazandu-se pe faptui ca pretul va genera vanzari pe principalele pietecu amanuntul.Prentice a avut de asemenea un proglam pentru plomovarea unel marcl propnl' ceeace a generat o crestere cu 30o/o a vanzarilor totul.. Nu era un lucru neobisnuit intalnirea peanumite piete a marcii ,,prentice Made". Prentice a obtinut un mic profit, de 3o/o din vanzari.Aceasta marja s-a mentinut aproximativ egala pe parcursul ultimilor 4 ani. Cota parte de piataatat in industrie cat si in regiune nu a fluctuat, cu toate ca a existat o crescanda presiuneasupra pretului din partea competitorilor straini'La 15 ianuarie u. ,rmf dintre principalii competitori (numarul 3) a anuntat incepereaunui program national de reducere a preturilor cu amanuntul cu l0'25yo, plogramp.o,11oiioriul in valoare de cateva miiioane de dolari, cat si reproiectarea gamei de produse'bbiectivul acestei firme era o crestere substantialaa cotei sale de piata. Firma respectiva aimplementat o strategie similara in Marea Britanie si a avut succes obinand o amplificare acoiei sale de piata brltanica de lOYo. Nu s-a stiut foarte clar daca programul a fost profitabilsau nu in SUA, cerl este faptul ca preturile produselor firmei au ramas scazute in modpermanent. In aceasta situatie altemativele firmei Prentice erau:1. A nu face nimic, ceea ce putea pune firma intr-o situatie dificila, daca si ceilalticompetitori majori s-ar fi aliniat la noile preturi.2. O reducere imediata a preturilor pentru a avea acelasi avantaj ca in perioadaanterioara, ceea ce ar putea determina o actiune similara din partea unora dintre competitori sideci la o scadere masiva a preturilor.3. Implementaiea unui program de marketing combinat, ceea ce ar oferi firmei unanumit ragazpentru a hotari ce este de facut in continuare'4. A incerca sa reduca costurile interne ar insemna sa poata face fata oricareidiminuari de preturi impusa de piata.

Subiecte de dezbatere:1. Care este atitudinea imediata pe care trebuie sa o ia managementul firmeiprentice pentru a face fata situatiei generate de reducerea preturilor de catre unul dincompetitorii majori? Analizati alternativele prezentate pe baza de argumente pro si contrapentru fiecare dintre ele.2. privind in perspectiva, care ar fi cea mai potrivita strategie pentru firma

Prentice? Argumentati varianta pentru care optati'

8/6/2019 Management Comparat-studii de Caz

5/5

PRELUARI DIN MANAGEMENTUL JAPONEZ IN SUAFirma americano-j aponeza Sony din San Diego reprezinta un exemplu de aplicat amanagementului nipon in SUA. In 1981, uzina din San Diego a produs mai mult de 700.000 detelevizoare color, ceea ce reprezinta 1/3 din productia totala a lui Sony. Realizarea unei productivitatia muncii similara cu cea dintr-o intreprindere din Japonia se datoreaza si atmosferei create in cadrulfirmei. Astfel, in intreprindere nu exista ierarhie, managerii si muncitorii se apeleaza pe numele mic,iau masa impreuna, iar o data pe un cadru din conducerea superioara se adreseaza lucratorilor pentru ale expune obiectivele in domeniul vanzarilor si productiei sau pentru a-i incuraja sa-si expunadorintele. Intreprinderea organizeaza de patru ori pe an cate o receptie pentru angajati. Atitudinealucratorilor americani din cadrul firmei poate fi caracterizata de opinia exprimata de Price, 54 de ani,care lucreaza la linia de montaj "...a lucra pentru Sony, este ca si cum ai lucrapentru familiata". Dealtfel, directorul uzinei, Shiro Yamada, 58 de ani, afirma ca intre muncitorii americani si colegii lorjaponezi exista foafte putine diferente. E,l sustine ca "americanii sunt la fel de constienti de importantacalitatii ca si japonezii, trebuie numai da fie motivati". Shiro Yamada acorda o deosebita atentienevoilor muncitorilor. O data pe an muncitorii al caror procent de absenteism este nul, sunt invitatiintr-un restaurant din centrul orasului. Atentie deosebita se acorda si conditiilor de munca si de viata alucratorilor. Astfel, daca exista o sesizare despre dimensiunea prea mica a frigiderului necesar mesei,acesta se va inlocui cu rapiditate. Vicepresedintele Masayoshi Morin pe care toti il striga Mike, aurmat cursuri de spaniola pentru a putea conversa cu unii lucratori de origine spaniola.Peste tot inintreprindere sunt instalate telefoane care sa permita comunicarea si inregistrarea anonima a sugestiilorsi revendicarilor lucratorilor. In speranta ca lucratorii vor face proba loialitatii lor, intreprinderea sestraduieste sa creeze legaturi stranse cu acestia. Promovarile vin din interior; majoritateasupraveghetorilor liniei de montaj sunt absolventi ai scolilor secundare care au promovat datoritamuncii lor si loialitatii lor fata de intreprindere. Cu toate ca in perioada 1973-1975 vanzarile latelevizoare au scazut productia a fost considerabil incetinita, nimeni nu a fost dat afara. Lucratorilor lis-a cerut sa desfasoare alte munci de intretinere pentru a ramane in continuare in intreprindere. Candunul dintre primii lucratori ai uzinei si-a cerut demisia la mai putin de un an de la angajare,conducatorii japonezi au fost surprinsi de acest fenomen, Richard Crossman, specialistul in relatiileumane ale uzinei, explica " ...ei au venit sa ma vada si m-au intrebat unde s-au inselat. A trebuit sa leexplic ca in sudul Californiei esto o practica curenta aceea de a parasi slujba" Grija pentru salariatii saia dal rezultate excelente pentru firma. Numeroasele tentative care vizau implantarea unui sindicat aufostrespinse intr-o proportie de 3/1. Jean Timmerman,de22 de ani, membru al unei uniuni sindicaleafirma: " Salariul pe care-l primeam la sindicat era mult prea mare si avantajele sociale erau probabilmai bune, dar pana la urma, prefer sa lucrez aici". Totusi, Sony nu a fortat muncitorii americani salucreze in stil japonez. Folosirea unor salopete galbene pe cae firma le pune la dispozitia muncitorilorde pe linia de montaj a fost un esec, intrucat acestia preferau sa poarte bluejeans. De asemenea,intreprinderea a incercat sa prevada o perioada pentru exercitiile fizice cu lucratorii din San Diego, asacum exista in Japonia, nu s-a revenit asupra acestei decizii ca unnare a opozitiei acestora. Cel maitanar supraveghetor din uzina, Mark Dempsey,23 de ani, admite ca exista o prapastie culturala intrejaponezi si americani, afirmand:' ei nu inteleg ca unii dintre noi se gandesc numai la week-end, intimp ce majoritatea dintre ei nu se gandesc decat cum sa reia lucrul". Exista si opinii ale muncitoriloramericani potrivit carora sistemul de management japonez ....ndat pe consens provoaca intarziere, eldemonstrand incapacitatea de a decide. Totusi, majoritatea mucitorilor americani apreciaza acestsistem de management, iar unii dintre ei nu-l mai considera strain. Semnificativa in acest scop esteafirmatia supraveghetorului Robert Williams:"Cu mult timp in urma, americanii tineau cont si ei depersoana ca si japonezii, numai ca in timp s-a pierdut aceasta sensibilitate.Subiecte de dezbatere:1. Cum apreciati sistemul de management japonez?2. Ce tip de probleme considerati ca vor avea de solutionat managerii japonezi in SUA?3. Cum considerati ca trebuie facut transferul de cunostinte in domeniulmanagementului?