Management Comparat Pentru Examen

8/9/2019 Management Comparat Pentru Examen

1/13

SUBIECTE EXAMEN MANAGEMENT COMPARAT__________________________________________________________________________________

1-principalele scoli de ana!een" copara"

1#$# Principalele %coli de ana!een" copara"

n evoluia de circa cinci decenii a managementului comparat s-au conturat mai multe curente degndire, care au dat natere unor orientri n interpretarea disciplinei. Cea mai important tipologie a

colilor de management comparat a fost realizat de Raghu ath. !l delimiteaz cinci coli demanagement comparat" - a dezvoltrii economice# - a mediului# - comportamentist sau $ehaviorist# -a sistemelor deschise# - a%at pe rolul central al culturii n management.

&.'.&. &coala de'(ol")rii econoice(ceast a$ordare a fost conturat n perioada &)*+-&)+.ucrarea !ducation, /anpo0er and !conomic 1ro0th2 este o a$ordare macroeconomic n care sesu$liniaz in3uena managementului asupra dezvoltrii economice. !i considerau c 4ecare tip desocietate, de la cea feudal-agrar la cea democratic industrializat, dispune de o 4lozo4e speci4cprivind modul n care managementul in3ueneaz dezvoltarea economic. Cercettorii grupai n acestcurent de gndire consider c tre$uie s se evidenieze in3uenele managementului din diferite risau culturi asupra dezvoltrii economice a rii respective. n multe cazuri, analizele comparative se facmai mult prin prisma performanelor economice, dect prin prisma managementului practicat n cadrulrilor analizate.

5rincipalul merit al acestor cercetri const n faptul c ele reprezint un pionierat n domeniulmanagementului comparat, iar ntre nea6unsurile acestora pot 4 evideniate limitarea la o a$ordaremacroeconomic i ignorarea managementului de la nivelul organizaiilor, precum i considerareamanagementului ca avnd aplica$ilitate universal.

&.'.7. &coala edi*l*i($ordrile speci4ce acestei coli s-au fcut remarcate n perioada &)+-&)8+.Caracteristica de $az a acestei coli o reprezint concepia reprezentanilor c e4cienamanagementului este o funcie a factorilor de mediu e%tern de natur socio-cultural, economic,politic i educaional. Cercetrile din aceast perioad evideniaz asemnri i deose$iri n ceea ceprivete managementul prin prisma in3uenelor e%ercitate de mediul e%ogen asupra organizaiilor.Chiar dac aceast orientare are avanta6ul ma6or c interpreteaz mediul ca element de difereniere ndomeniul managementului, se limiteaz, totui, la nivel macrosocial, ignornd managementul concretrealizat la nivelul organizaiilor.

&.'.'. &coala copor"aen"is")($ordarea prin prisma comportamentelor este prima care seorienteaz spre nivelul microeconomic, spre ntreprinderi sau organizaii n general. 9oate lucrrilecuprinse n aceast coal se caracterizeaz prin considerarea in3uenei pe care o au varia$ile caatitudini, credine, sisteme de valori. (ceast a$ordare a demonstrat nu numai faptul c e%istdiferene ntre culturi, dar i faptul c acestea se e%plic prin intermediul atitudinilor, credinelor,sistemelor de valori, ierarhiilor informale sau al practicilor de management. :mplicaiile acestei orientrisunt sesizate i n rigoarea recomandat pentru transferul practicilor manageriale ntre culturi.

&.'.;# &coala sis"eelor desc+ise(ceast coal se contureaz n deceniul &)8+-&)n prim atu l reprezint luarea n considerare a unui evantaimult mai cuprinztor de varia$ile ale mediului organizaiei, inclusiv ale celor cu in3uen direct ?furnizori, clieni, consumatori, guvern etc. ? ceea ce se re3ect n profunzimea analizelor ntreprinse in plusurile calitative ale concluziilor formulate. 5rincipala limit a acestei coli const n insu4cientade4nire a varia$ilelor, mai ales a celor culturale.

&.'.*. &coala a,a") pe rol*l cen"ral al c*l"*rii(ceast a$ordare analizeaz managementul la nivelmicroeconomic i a aprut dup &)


2/13

-concep"*l de c*l"*ra

!%ist, dup unii autori, peste '++ de de4niii ale termenului de cultur. (proape 7++ se pot ntlni ncrile de antropologie, iar n literatura de management i marBeting numrul acestor de4niii a crescutsemni4cativ n ultimii ani. n mod o$inuit noiunea de cultur este de4nit prin raportare la cea decivilizaie. (stfel, dac prin civilizaie se nelege societatea n general, cu ansam$lul su de fenomenespeci4ce, cultura constituie totalitatea manifestrilor spirituale din cadrul societii.

Cteva de4niii din literatura de management" D5rogramarea mental colectiv care distinge mem$rii

unui grup de oameni de cei ai altui grup2 E1. @ofstedeF# D/odul n care oamenii rezolv pro$lemele2EG. 9rompenaarsF# Holuii de grup pentru pro$lemele de adaptare e%tern i integrare intern.n primul rnd, cultura este un fenomen intelectual colectiv, n sensul c re3ect n plan spiritual modulspeci4c de e%isten al unui grup uman, al unei comuniti, sau naiuni.

Cultura prezint urmtoarele caracteristici principale"a.(re un caracter do$ndit. Cultura nu se motenete i nu ine de datele $iologice ale persoanei. !ase do$ndete prin nvare i e%perien i caracterizeaz omul ca 4in social./.(re un caracter colectiv. Cultura este mprtit de mem$rii unei comuniti.c.(re un caracter sim$olic. Cultura e%ist n mintea oamenilor, este re3ectarea spiritual a raporturilorinterumane i a relaiilor societate- natur.d.(re un caracter structurat. Cultura se prezint ca un univers integrat, care are la $az o structurspeci4c. ( de4ni o cultur nseamn a descoperi modelul su structural.e.(re un caracter persistent. Cultura se transmite pe fondul unor acumulri treptate, de la o generaiela alta.0.(re un caracter dinamic.Cultura se schim$ n timp, se adapteaz gradual i continuu, chiar dac individul sau fore socialencearc s se opun.n al doilea rnd cultura este in3uenat de aciunea mai multor categorii de factori, care delimiteazdiferite sfere ale culturii, a3ate n interdependen. Cultura funcional e%prim valorile unei anumitespecializri funcionale n cadrul 4rmei" producie, marBeting, 4nane, cercetare-dezvoltare. Cultura dentreprindere sau organizaional este determinat de valorile promovate de fondatorii 4rmei i apoi deconducerea acesteia, de aa-numita Dmotenire administrativ2, ca i de domeniul de activitate inatura produsului i stadiul de dezvoltare al 4rmei.n al treilea rnd cultura tre$uie privit ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe niveluri.a un prim nivel se situeaz sim$olurile, adic acele e%presii, imagini, o$iecte EartefacteF care poart osemni4caie speci4c pentru cei ce aparin unei anumite culturi Estema i imnul naional, prover$e,zictoriF.>n alt palier l reprezint normele de comportament, cum sunt, de e%emplu, formulele de adresare Isalut, modalitile de realizare a relaiilor interpersonale, o$iceiurile, portul, relaiile dintre se%e, relaiilefamiliale.>n alt nivel mai profund al culturii l reprezint valorile, respectiv convingerile fundamentale pe careoamenii le au n legtur cu ceea ce este adevrat i fals, $ine i ru, important i neimportant. (cestevalori sunt do$ndite din mediul cultural n care crete i se formeaz individul i ele direcioneazcomportamentul su.


3/13

$-s"*di*l l*i +o0s"ede pri(ind di0eren"ele c*l"*raleindi(id*alis-colec"i(is2dis"an"a 0a"ade p*"ere

Jimensiunea indi(id*alis3colec"i(isse refer la raporturile individului cu celelalte 4ine umane.(numite societi apreciaz individualismul ca pozitiv, altele cu reinere i chiar dezapro$are. ntr-osocietate unde predomin individualismul, legturile dintre mem$rii si sunt reduse. He consider

normal ca 4ecare s-i urmreasc n special propriile interese, indivizilor acordndu-li-se o mareli$ertate de alegere a direciilor de aciune. n societile unde primeaz valorile colectiviste, de grup,indivizii conlucreaz ntre ei, lund n considerare, deseori, deciziile, aciunile i interesele celorlali sauale grupului din care fac parte.

5e planul managementului, dimensiunea raporturilor individualism I colectivism prezint implicaiima6ore. n rile unde colectivismul predomin, se dezvolt o pronunat relaie de responsa$ilitatentre componenii organizaiei i patronul su. Halariaii tind s considere organizaia ca a lor, succeselesale devin ale lor, iar eecurile acesteia sunt resimite ca eecuri personale. n rile n care predomincolectivismul este mai uor de realizat la nivel de organizaie un management funcional, de tipparticipativ datorit ataamentului, loialitii i responsa$ilitii salariailor fa de organizaie. n rilen care predomin individualismul, salariaii a$ordeaz relaiile cu organizaia lor dintr-o perspectivindividualist, $azat pe calcul. (taamentul fa de organizaie este redus, depinznd de msura ncare individul simte c este n interesul propriu. 5rin prisma acestor elemente se poate a4rma c n

rile n care predomin individualismul realizarea unui management e4cace este mai greoaie. naceste ri tre$uie alocate resurse suplimentare pentru motivarea i coordonarea personalului.

Jimensiunea privind dis"an4a 0a4) de p*"ere este asociat cu mi6loacele pe care societatea lefolosete n relaiile cu oamenii, care sunt inegali. 5rin natere oamenii sunt diferii i e%ploateaz nmsur diferit calitile mentale i 4zice. n anumite societi inegalitile individuale se ampli4c,astfel c, n timp, duc la diferene mari n $ogie i putere, diferene care sunt instituionalizate desocietate. Ca urmare, motenirea i posedarea $ogiei i puterii nu se mai 6usti4c pe $aza calitilor4zice i intelectuale. (ceste inegaliti sunt atri$uite originii i rudeniei.>nele societi ncearc s reduc ct mai mult inegalitile n putere, $ogie i informaii, acestesocieti 4ind considerate ca posednd o cultur cu distana mic fa de putere.


4/13


5/13

5-s"*di*l l*i +o0s"ede pri(ind di0eren"ele c*l"*raleasc*lini"a"e-0eini"a"e2e(i"areaincer"i"*dinii

Cea de a treia dimensiune este e(i"area incer"i"*dinii cu intensitate mare sau mic.(ceast dimensiune se refer la modul n care societile a$ordeaz incertitudinea i necunoscutul dinviitor. n anumite societi se consider de ctre mem$rii acestora c incertitudinea face parte din viai puin se poate face pentru a o in3uena. (lte societi incit componenii si s lupte, s in3uenezesau s controleze viitorul.5e planurile organizrii sau managementului, evitarea incertitudinii in3ueneaz msura n care

organizaia ncearc s satisfac necesitatea de a structura activitile sale. n societile cu oputernic evitare a riscului, managementul tinde s 4e orientat spre plani4carea i soluionarea desarcini. Cnd gradul de evitare a incertitudinii este redus, se pune mai puin accent pe plani4care,organizare, control, salariaii 4ind ncura6ai tacit sau chiar direct s accepte am$iguitatea.

( patra dimensiune se refer la raporturile asc*lini"a"e30eini"a"e, avndu- se n vedere modul ncare se divizeaz rolurile ntre se%e. Hocietile pot 4 clasi4cate n funcie de nclinaia lor de a minimizasau a ma%imiza diviziunea social a rolurilor mem$rilor si n funcie de se% n dou categorii"masculine i feminine. Hocietile de tip masculin tind s pun accent pe valori cum ar 4 su$ordonarea,o$inerea de $ani i indiferen fa de alii. n societile feminine, valorile dominante, att pentru$r$ai ct i pentru femei, se refer la cooperarea ntre oameni, conservarea mediului, importanacalitii vieii.


6/13

n societile unde caracteristicile masculinitii au preponderen, managerii tind s promoveze cuprioritate strategii i politici ofensive, agresive chiar, focalizate asupra e%ploatrii oportunitilor oferitede mediul am$iant. He acord atenie aprecia$il diviziunii muncii i rolurilor, personalul de se%masculin 4ind net avanta6at fa de cel de se% feminin. n organizaiile n care predomin feminitatea,se utilizeaz strategii centrate pe 4rm, mai puin ofensive i implementate treptat, ceea ce se re3ectntr-un dinamism echili$rat.

6-s"*di*l l*i "ropenaars pri(ind di0eren"ele c*l"*rale*ni(ersalis-par"ic*larisn2 a0ec"i(ne*"r*

1# Uni(ersalis 3 par"ic*laris(ceast dimensiune cultural se e%plic prin criteriile care stau la$aza comportamentului ma6oritii oamenilor dintr-o cultur, prin prisma crora se pot remarca doue%treme. a o e%trem se regsete o$ligaia de a adera la standardele universale, la principiile generalvala$ile, admise de ma6oritatea componenilor culturii respective i care re3ect valorile i normelespeci4ce. a cealalt e%trem se situeaz o$ligaia de a ine seama de situaiile particulare, depersoanele cu care venim n contact, n funcie de care ne comportm n ma6oritatea cazurilor. (tuncicnd ntr-o cultur ma6oritatea persoanelor se comport pornind de la astfel de situaii particulare, seapreciaz c acea cultur se caracterizeaz prin particularism. Cele dou e%treme ale acesteidimensiuni se pot regsi i la aceeai persoan, care n permanen va cuta s realizeze un echili$ruimpus de anumite raiuni.

n timp ce particularitii acioneaz n funcie de anumite relaii personale, care pot 4 i de prietenie,universalitii acioneaz n funcie de anumite reguli general acceptate, indiferent de relaiile personale,

inclusiv cele de prietenie. Cercetrile ntreprinse au scos n eviden faptul c universalismul reprezinto trstur a unei societi mai comple%e i mai dezvoltate, n timp ce particularismul caracterizeazmai mult micile comuniti rurale, unde 4ecare cunoate pe 4ecare.

A0ec"i(3ne*"r*a $aza acestei dimensiuni culturale st Dmodul de manifestare al tririlor iemoiilor2, mai ales n procesul comunicrii i dac relaiile dintre oameni se $azeaz mai mult peraiune, sau sentimente, stri emoionale. Jin aceste puncte de vedere e%ist dou e%treme, una lacare relaiile dintre oameni au la $az mai mult raiunea, caz n care acetia sunt n general neutri dinpunct de vedere emoional, iar alta la care relaiile dintre oameni sunt determinate, n primul rnd, destrile emoionale, caz n care acetia sunt mai afectivi. Culturile n care ma6oritatea componenilorsta$ilesc relaii, n primul rnd, pe $aza raiunii, sunt culturi neutre. n aceste culturi oamenii nu imanifest vizi$il tririle, emoiile, cutnd s le controleze. Culturile n care ma6oritatea componenilorsta$ilesc relaii, n primul rnd, pe $aza strilor emoionale, sunt culturi afective. n aceste culturi

oamenii i manifest vizi$il tririle prin gesturi, mimic, prin tonuri ale vocii, etc. 5rin prisma acesteidimensiuni e%ist mari diferene culturale. Je e%emplu, americanii au tendina de a-i e%prima vizi$ilemoiile, dar i de a le separa de procedeul raional, de afaceri. n schim$, italienii i e%prim vizi$ilemoiile, dar nu le separ de procesele raionale, de afaceri.


7/13

7-s"*di*l l*i "ropenaars pri(ind di0eren"ele c*l"*ralespeci8c di0*'2s"a"*" cas"i!a"-a"ri/*"

Speci8c3di0*'(ceast dimensiune cultural este strns legat de modul n care ne manifestm fade alii, de gradul de implicare n viaa altora, de gradul de formalizare al relaiilor care se sta$ilescntre oameni. Jenumirea celor dou laturi ale acestei dimensiuni culturale provine de la tipul de relaii

care caracterizeaz o anumit cultur, care pot 4 relaii speci4ce i relaii difuze(u identi4cat dou tipuri de persoane" tipul >-american i tipul 1-german.

5entru persoanele de tip > spaiul pu$lic este mult mai mare dect cel privat, ceea ce nseamn c altepersoane se pot implica mai mult n spaiul vital al acestora, fr ca s 4e prieteni apropiai. Hpree%emplu dac unei persoane de tip > i foloseti autoturismul, sau 4ind n vizit la o astfel de persoan,te serveti de frigiderul gazdei, respectiva persoan nu consider c ai ptruns n spaiul ei privat. Hpredeose$ire de aceasta, o persoan de tip 1 dispune de un spaiu privat mult mai mare, de aceea intrifoarte uor n spaiul privat al acesteia. Hpre e%emplu, 4ind n vizit la un german, nu te poi comportaca n cazul mai sus descris, fr a 4 luat acest comportament drept un gest de impolitee. 5ornind de laaceste tipuri de persoane, pot 4 evideniate i particularitile relaiilor care se sta$ilesc ntre oameni ndiferite culturi. Hpre e%emplu, dac dou persoane de tip > intr n relaii, cel mai pro$a$il se vorintersecta spaiile pu$lice ale acestora, ntruct spaiile private sunt mult mai reduse. Giind foarte clar

delimitat spaiul privat de cel pu$lic, la persoanele de tip >, relaiile care se sta$ilesc ntre astfel depersoane, vor 4 i ele foarte $ine sta$ilite, vor 4 Drelaii speci4ce2.A situaie mai di4cil poate 4 remarcat atunci cnd se ntlnesc dou persoane care provin din culturidiferite, una dintr-o cultur speci4c, iar alta dintr-o cultur difuz, deoarece se poate intersecta spaiulprivat al persoanei de tip 1 cu spaiul pu$lic al persoanei de tip >.ntr-o cultur speci4c oamenii a$ordeaz, n general, nti o$iectul principal al pro$lemei i apoiaspectele mai generale ale acesteia, deci a$ordarea este de la particular spre general. n ri ca H.>.(.,sau Alanda, se procedeaz la fel i n afaceri, nti se trece direct la o$iectul afacerii, dup care secaut s se cunoasc i partenerul mai $ine, prin intermediul unor aspecte colaterale. ntr-o culturdifuz, cum este cea a /e%icului sau a Granei, spre e%emplu, a$ordarea pro$lemelor se face de lageneral ctre particular.

S"a"*" c9%"i!a"I a"ri/*i"Culturile se difereniaz i prin modul de acordare a statutului diferitelorpersoane. n unele culturi a$ordarea statutului are la $az mai mult Drealizrile personale2, caz n careculturile respective se caracterizeaz prin Dstatul ctigat2. n alte culturi, statutul se acord Dpe $azde vrst, clas social, se%, educaie2, caz n care culturile respective se caracterizeaz prin Dstatutatri$uit2.Jin cercetrile ntreprinse s-a a6uns la concluzia c e%ist o legtur ntre modul de acordare astatutului unei persoane ntr-o cultur i religia predominant n cultura respectiv. (stfel, n culturile ncare predomin protestanii, statutul se acord mai mult pe $aza realizrilor personale, deci este unstatut ctigat, n timp ce la catolici, $uditi sau hindui statutul se acord mai mult pe $az deapartenen la un anumit clan, pe $az de educaie, n funcie de se%ul persoanei respective, deci estemai mult un statut atri$uit.

:n3uena asupra managementului" n culturile caracterizate prin atri$uirea statutului pe $az de

educaie, vrst, clas social, etc., managerii sunt n general mai n vrst, se prefer $r$aii, de laacetia ateptndu-se s cunoasc rspunsurile la toate pro$lemele care apar.n schim$, n culturile la care statutul se ctig pe $aza realizrilor personale, managerii sunt ngeneral tineri, dispui frecvent la schim$ri, sunt mai agresivi, se pot recruta att din rndul $r$ailorct i din rndul femeilor.

:-s"*di*l l*i "ropenaars pri(ind di0eren"ele c*l"*rale"

atitudinea fata de timp,relatiile omului cu naturaA"i"*dinea 0a4) de "ipHocietile primitive percepeau timpul prin noiuni simple, referitoare la

nceputul i sfritul unor sezoane, rsritul i apusul soarelui, evoluiile diferiilor atri cereti, etc.9impul curge secvenial, ntr-o succesiune de minute, ore, zile, lui, ani, evenimentele succedndu-seunele dup altele. n culturile n care timpul se percepe secvenial, oamenii sunt predispui s aprecieze

relaiile cauz-efect, drept pentru care se dezvolt anumite instrumente care s a6ute n depistareacauzelor.5ercepia secvenial sau sincron asupra timpului in3ueneaz managementul organizaiilor, n toatesistemele sale. Hpre e%emplu, n cadrul culturilor n care timpul se percepe secvenial, e%ercitareafunciei de previziune se realizeaz mai ales prin ela$orarea de strategii n cadrul crora se


8/13

e%trapoleaz tendinele din trecut i prezent n viitor. n cadrul culturilor n care timpul este perceput nmod sincron, plani4carea cuprinde o arie mai larg de pro$leme, presupune luarea n considerare apro$lemelor colaterale, a relaiilor dintre diferite varia$ile.

:n3uene asupra managementului"n cadrul culturilor orientate spre trecut procesul schim$rilor va 4 mult mai lent, n toate domeniile,orice evaluare va avea ca termen de comparaie realizrile din perioadele anterioare, iar n promovareapersonalului se pune accent pe vechime.n cadrul culturilor orientate spre prezent, orizontul de timp pentru care se sta$ilesc o$iective este

foarte redus, n evaluarea, promovarea i motivarea personalului primeaz rezultatele imediate, iardeciziile se iau n funcie de criteriile conte%tuale.n cadrul culturilor orientate spre viitor, la nivelul organizaiilor se vor constitui i vor funcionanumeroase compartimente n care se vor desfura activiti de prevedere, se vor ela$ora strategii,planuri i programe care vor sta la $aza desfurrii activitii, evaluarea personalului se va face lundn considerare i capacitatea acestuia de a asigura un viitor pentru respectiva organizaie.

Rela4iile o*l*i c* na"*ra5rin prisma relaiilor omului cu natura, s-au conturat, dup unii autoridou orientri ma6ore. 5otrivit uneia dintre aceste orientri, Domul ca 4in superioar, tre$uie scontroleze natura, s o stpneasc2. A alt orientare are la $az concepia potrivit creia Domulfcnd parte din natur, tre$uie s se ncadreze n legile naturii, s evolueze odat cu ea, s triasc narmonie cu natura2. a unii autori e%ist i o a treia orientare, potrivit creia Domul este neputincios nfaa naturii, deci tre$uie s se supun acesteia2, dar o astfel de orientare poate foarte uor conduce la

fatalism, drept pentru care este tot mai puin luat n considerare.Relaiile omului cu natura in3ueneaz managementul de la nivelul organizaiilor mai ales prin prismatehnologiilor adoptate, ca opiuni strategice de realizare a o$iectivelor. (stfel, n rile n care esterspndit percepia c omul tre$uie s stpneasc natura, s o su$6uge n propriul folos, se vorntlni frecvent tehnologii poluante, care conduc la degradarea mediului am$iant e%tern. n schim$, nrile n care este comun percepia c omul, ca o component a naturii tre$uie s se integreze naceasta, s triasc n armonie cu natura, deciziile strategice privind modalitile de realizare ao$iectivelor vor avea la $az criterii prin care se urmrete protecia mediului am$iant e%tern.

;-di(eris"a"ea c*l"*rala a con"e,"*l*i e*ropean

(tunci cnd vor$im de un model de management european avem tendina de a ne gndi la oalternativ la managementul din H>( i la managementul 6aponez, care s se $azeze pe o anumitcultur speci4c, relativ omogen.n !uropa pot 4 evideniate patru tipuri de culturi n urmtoarele patru grupe de ri" capitalistetradiionale, din sud, scandinave i foste comuniste. 1rupa rilor capitaliste tradiionale secaracterizeaza prin ur$anism i o clas de mi6loc puternic. Histemul de valori caracteristic acesteigrupe are drept componente de $az spiritul ntreprinztor, capacitatea de inovare, asumarea deriscuri, li$ertatea de a aciona, toate $azate pe o puternic identitate naional.Krile din sudul !uropei, care s-au industrializat mai trziu i n care se com$in agricultura cuserviciile, se caracterizeaz printr-o puternic datorie fa de grup i de familie, nepotism, iar $anii suntconsiderai dovada onora$ilitii.1rupa rilor scandinave, unde e%ist cel mai dezvoltat sector al asistenei sociale, statul i ceteniiasumndu-i reciproc o$ligaii, se caracterizeaz printr-o gam larg de oportuniti, accesul li$er la

resurse, acceptarea de responsa$iliti, iar scoaterea n eviden a $anilor, care sunt asociai cusigurana, este considerat de prost gust.Krile foarte comuniste, se caracterizeaz prin dou sisteme de valori, unul impus de regimul comunisti altul speci4c populaiei din zon. ntre valorile o4ciale impuse de regimul comunist pot 4 menionaterespectul ierarhiei, locul de munc nu este separat de viaa individului, funcia mai important dectpersoana, $anii nu au valoare n sine, iar dintre valorile speci4ce, dei ele difer de la o ar la alta, pot4 reinute rspunderea pentru o$ligaiile reciproce, importana relaiilor patron-client, o$ligaiile fa dereeaua de care aparii.

! i care ncorporeaz a$iliti i competene speci4ce pentru a face fa conte%tuluicomunitar# suma stilurilor de management naionale din >! i sinteza acestora puse n eviden pe $az destudii comparative.


9/13

!uromanagementul nu este o a$ordare fr patrie, ci reprezint un set de competene speci4ce,dezvoltate ca rspuns la provocrile speci4ce2 cu care sunt confruntate 4rmele europene.!uromanagementul implic caliti i a$iliti particulare care nu se dezvolt n mod natural n cadrula$ordrilor manageriale naionale, ci sunt rezultatul direct al condiiilor speci4ce predominante nconte%tul european. Je aceea, euromanagementul tre$uie a$ordat ca un proces dinamic ce se dezvoltcorespunztor evoluiei integrrii n cadrul >! i a schim$rilor din mediu.Je4nire mai cuprinztoare a euromanagementului" structurile de comportament distincte i a$ordriledecizionale i de rezolvare a pro$lemelor la toate nivelurile organizaiei ce sta$ilesc identitateastrategiei i care se a%eaz n mod special asupra plani4crii, implementrii i evalurii schim$rilor2.

creterea e4cienei prin productivitate, calitate, 3e%i$ilitate i competitivitate# transpunerea rapid a rezultatelor cercetrii tiini4ce n dezvoltarea produselor sau n produse noi# dezvoltarea spiritului ntreprinztor n toate domeniile de afaceri#

E*roana!er*l!uromanagementul2, euromanagerul2 i eurocompetena2 sunt concepte des vehiculate n literaturadomeniului. !uromanagerii sunt implicai, n prezent, pe trei paliere"&. n 4rmele multinaionale i naionale puternic integrate n >!, care realizeaz aprovizionare, vnzri,operaii 4nanciare etc. pe piaa european unic#7. n 4rmele naionale ce acioneaz su$ incidena reglementrilor >!, n cadrul crora dezvolt isusin o orientare transeuropean#

'. n 4rmele mici, a cror activitate, dei se desfoar e%clusiv ntr-o anumit ar, este in3uenat deeuropenizare i euromanagement.

Hau euromanager L manager dintr-un stat mem$ru al >!# - manager care lucreaz n propria ar, darpentru o companie din alt ar# - manager ce muncete n afara rii sale pentru o companie dinpropria ar# - manager care n de cursul carierei a lucrat n mai multe ri ale >!, ntr-o companie cu4liale n mai multe ri. !uromanagerul este necesar s posede anumite caracteristici speci4ce princare se difereniaz de celelalte categorii de manageri. 5otrivit lui M. van Ji6B, euromanagerul secaracterizeaz prin" - a$ilitatea de a nelege mediul de afaceri european i speci4cul comple%itii saleculturale, sociale, politice i economice# - capacitatea de a imagina, crea i conduce noi forme deactivitate, care depesc graniele i conecteaz culturile# - a$ilitatea de a genera concentrareapersonalului, indiferent de valorile sale culturale, n vederea realizrii misiunii i identitii 4rmei# -capacitatea de a o$ine apro$area acionariatului naional2 pentru desfurarea activitilor companiein alte ri#

1=-aspec"e copara"i(e ale ana!een"*l*i in 0ran"a2!erania si area/ri"anieor!ani'area de ansa/l* a 8relor2ana!een" par"icipa"i( si adop"a"readeci'iilor

$#:#1# Or!ani'area de ansa/l* a 8relor

n Grana, organizarea structural este strns legat de percepia managerilor francezi privindsuperioritatea muncii intelectuale, de atenia acordat poziiei sociale, de tendina lor spre a da ordine.

- se pune accent pe nivelul ierarhic- se deleaga putin- strucutri simple si comple%e "simple " curpinde su$diviziuni pe principalele ramuri ale organizatiei, conduse de directorispecializati, su$ordonati direct presedintelui.compusa " presedintelui ii sunt su$ordonate atat compartimenteIdiviziuni dar i mai multe unitioperaionale

n 1ermania, 4rmele sunt organizate de cele mai multe ori pe divizii sau funciuni. 1radul decentralizare a deciziilor este ridicat.

- numar mare de specialisti- structura organizatorica de tip orizontal- deciziile se adopta de catre echipa manageriala, in consiliu .

n (nglia, o mare parte a companiilor sunt organizate n holding-uri, preferndu-se descentralizarea nplanul deciziilor, cu mi6loace de coordonare la diferite niveluri.@olding-ul, prezint urmtoarele caracteristici"


10/13

are un sediu central n care lucreaz un numr redus de persoane care coordoneaz mai multe 4lialedintre care multe sunt proprietatea 4rmei-mam# 4ecare 4lial are un Consiliu de (dministraie propriu, compus din salariai ai 4lialei i ai 4rmei-mam# 4ecare 4lial produce su$ propria marc, e%istnd puine schim$uri ntre 4liale.- acioneaz ca un $ancher2 care aloc fonduri 4lialelor i cere performane n vnzri#

$#:## Mana!een"*l par"icipa"i( %i adop"area deci'iilorn 1ermania managementul participativ se $azeaz pe codeterminare sau coparticipare decizional amuncitorilor n a$ordarea pro$lemelor ce prezint interes ma6or pentru ei.

- Codeterminarea"- prin constituire de consilii ale muncii la nivelul compartimentului, atelier sau secie de producie.- prin includerea reprezentanilor muncitorilor n consilii de supervizare i mai rar n consiliulmanagerial unde decid acionarii.- luarea deciziilor se face pNramidal, doar cu cativa directori profesionisti#- principala activitate a se4lor este supravegherea#

n Grana managementul participativ este mai puin dezvoltat.- consiliu de administraie format din '-&7 directori, consiliu condus de un preedinte.- 5reedintelui i se deleag sarcini, competene i responsa$iliti foarte largi.- salariatii au cate un reprezentant de grup#- procesul luarii deciziilor se desfasoara foarte lent #- sunt foarte prudenti#

- nu-si asuma riscuri si nu au incredere in compromisuri.n /area Oritanie la nivelul managementului de vrf formele participative nu sunt foarte precisdelimitate.- & sg organism participativ- salariatii nu au reprezentati in consiliu- in unele holding-uri, directorul poate avea direct superior presedintele- sedinte convocate pt a da indicatiiItasBuri

11-aspec"e copara"i(e ale ana!een"*l*i in 0ran"a2!erania si area/ri"anieo"i(area personal*l*i2ana!erii si s"il*l de cond*cere

'.8.'. Mo"i(area personal*l*in 1ermania managementul de vrf acord o atenie deose$it motivaiilor intrinseci "- se ofera motivatii mai $anoase decat in (nglia sau Granta- pentru performante se acorda $onusuri de merit- se tine cont de performante de la anga6at pana la director e%ecutivn Grana managerii de vrf preuiesc motivrile intrinseci.

- oferirea de motivatii $anesti, este impotriva 4riiIo$iceiurilor franceze- managerii $ene4ciaza de prime su$stantiale- diferentele de venit dintre muncitorii cali4cati si cei necali4cati sunt foarte mari- se recompenseaza vechimea, decat performanta.

n /area Oritanie a$ordarea motivrii este diferit.- se ofera primeI$onusuri #

- salariile $ritanice sunt mai reduse decat in europa- diferentele salariale intre cali4cati si necali4cati nu sunt mari

'.8.;. Mana!erii %i s"il*l de cond*cere/anagerii germani au ca puncte forte competena n domeniul de specialitate i a$iliti de coordonare.

- cred ca pt succes ai nevoie de creativitate#- se aplica si se iau decizii rationale- se pune accentul pe leadership si competentele de specialitate-

/anagerii $ritanici au trsturi diferite.- a$ilitati de negociere foarte $une- managerii provin din straturile sociale de varf care sunt scoliti sa a6unga manageri

/anagerii francezi consider eseniale a$ilitile organizatorice i de control.- Arganizaia este a$ordat ca o reea ierarhic#- situatia franceza e asemanatoare cu ea engleza. /anagerii provin din straturile de varf, 4ind alesi ceimai scoliti manageri- stil dominant, autoritar#


11/13

1-carac"erisi"ici !enerale ale ana!een"*l*i si c*l"*rii >apone'e

Maponia este ara n care componentele de $az ale tradiiei, confucianismul i intoismul, sunt pedeplin e%ploatate n procesul modernizrii, att din punct de vedere ideologic, ct i administrativ-social. Confucianismul este fundamental 4lozo4ei sociale care spri6in modernizarea, pe $azaprincipiilor sale este construit relaia dintre individ i comunitate. (stzi se consider c nvturaconfucionist nu este o religie, ci mai degra$ tradiie, moral, 4lozo4e. a $aza sa stau virtuile carecaracterizeaz omul perfect" Calea, Pirtutea, Amenia. Jreptatea i Comportamentul. !l reduce religia laritualuri cu ncrctur social solid, 4ind interesat de legturile dintre oameni i societate. Confucius

a gndit societatea ca 4ind o mare i armonioas familie, att timp ct 4ecare mem$ru al acesteiarespect normele de convieuire i i pstreaz locul n ierarhia social, ateptnd, n linite, s seproduc schim$rile inerente vrstei i poziiei sociale.n Maponia, familia imperial, considerat de origine divin, era venerat din timpuri strvechi.

>n prim element speci4c care se a3 la $aza comportamentului i managementului 6aponez este (/(!,prin care se desemneaz o stare speci4c de dependen i ntra6utorare care e%ist ntre componeniioricrei organizaii. Relaiile interpersonale $azate pe (/(! presupun un anumit anga6amentemoional. Relaiile umane sunt apro%imativ egale cu cele dintre o mam i copilul su, n sensul cpersoana dependent are dorina de a 4 iu$it i prote6at de eful su. (/(! prezint importanvital pentru psihicul i sta$ilitatea emoional a 6aponezilor.

n strns legtur cu (/(! se manifest pe verticala oricrei organizaii nipone i o alt relaie

interpersonal speci4c, i anume oNa$un ? Bo$un Etat?4uF. 5rin aceste concepte se desemneazrelaiile care se constituie n procesul muncii ntre persoane de pe niveluri ierarhice diferite. 5ersoanasituat mai sus EefF este oNa$un, lui 4indu-i su$ordonai mai muli Bo$uni pe care-i trateaz n modegal, fr a face discriminri ntre ei. ANa$un se manifest ca prieten al Bo$un-ului, relaiile dintre eiavnd la $az o nelegere informal. n vederea instaurrii unor asemenea relaii sunt sta$ilite regulide conduit corespunztoare.Girma organizeaz i 4naneaz una sau dou e%cursii anuale i o ntlnire lunar. Rezultatele acestoraciuni sunt urmtoarele "- climatul a$solut al autoritii#- manifestarea unui mare respect fa de superiori#- rspndirea larg a cadrelor de conducere calde2 cu stil de conducere afectuos, preocupate deprote6area intereselor Bo$un-ilor respectivi.A alt caracteristic a managementului i organizaiilor n Maponia este rspndirea grupuleelor sau aclicilor E@a$atsuF. 1rupuleele sunt componente funcionale de $az ale organismelor fundamentale,partidelor politice, marilor ntreprinderi.

1$-"rasa"*ri de8ni"orii ale ana!een"*l*i in"reprinderilor >apone'e s"r*c" arilor !r*p*rieconoice2adop"area deci'iilor prin consens

Htructura marilor grupuri economice !conomia nipon are structur dual prin faptul c marile grupurieconomice de tip Qai$atsu coe%ist cu un numr foarte mare de ntreprinderi mici i mi6locii care deino pondere de )apone'e

;.;.&. (nga6area pe via >na din cele mai comentate i cunoscute caracteristici ale managementuluinipon este anga6area pe via a salariailor, ce-i are originea n tradiia familial de tip feudal a marilorgrupuri economice Qai$atsu.- $ene4ciaz doar o minoritate de anga6ai 6aponezi.- 5ersonalul se divide n trei categorii " permanent Eanga6at pe viaF, semipermanent Erecruie%perimentalF i muncitori temporari.5ersonalul permanent " alctuit din specialiti reprezint elita companiei. (nual, n luna aprilie,conducerea superioar a ntreprinderii realizeaz campania de recrutare a tinerilor liceniaiHistemul anga6rii pe via prezint urmtoarele dezavanta6e "- costuri ridicate cu fora de munc#- insu4ciena stimulare a anga6ailor pentru perfecionare i dezvoltare.

(vanta6ele sistemului de anga6are pe via sunt urmtoarele " - deoarece fora de munc cost mult,managerii acord o mare atenie formrii ei pe termen lung i utilizrii la ma%imum a timpului de lucru#- pe $aza sentimentelor de securitate al salariailor se realizeaz o stare de armonie i cooperare nmunc.


12/13

;.;.'. Modali")4i de e(al*are a personal*l*i- formala si informala#- se evalueaza " e%perienta ,personalitatea ,performantele./anagerii de nivel superior sunt evaluai i dup " capacitatea de a realiza o$iectivele ntreprinderii,priceperea de a negocia i msura n care contri$uie la dezvoltarea capacitilor su$ordonailor i de ale transmite cunotinele o$inute.

;.;.;. Sis"e*l de salari'areumrul de ani lucrai n companie reprezint fundamentul principal pentru a sta$ili mrimea salariilor,

ncadrarea pe funcii i promovri. Halariile cresc foarte repede, odat cu vechimea n ntreprindere.- primele E$onusurileF ? mrimea lor este de 7?' ori salariul lunar i se acord de dou ori pe an#- do$nzile mari de care $ene4ciaz salariaii care-i depun economiile n 4rma la care lucreaz#- asigurarea de locuine salariailor.5e lng suplimentrile prezentate mai sus mai e%ist i sistemul primelor de pensionare. Cnd unsalariat 6aponez se pensioneaz i se acord o prim special E*+?+ de salarii lunareF.

16-carac"eris"ici c*l"*rale si con"e,"*ale ale ana!een"*l*i in s*aHtatele >nite ale (mericii au fost campionii promovrii proprietii private i a spiritului ntreprinztor.Rezultanta economic a acestei dimensiuni culturale a constituit e%istena unui sector privat puternic,care domin a$solut n economia acestei ri. !ste de menionat ns c n H>( e%ist i un sector

pu$lic su$stanial.(a se i e%plic relativa sta$ilitate a economiei Htatelor >nite ale (mericii, comparativ cu ma6oritateacelorlalte ri. 5iaa intern a H>( este foarte mare datorit nu numai dimensiunii rii din punct devedere al populaiei, ci i a e%istenei unei foarte numeroase clase de mi6loc. 5iaa neagr Eparalel cucea o4cialF este relativ redus comparativ cu alte ri E:talia, HpaniaF. n consecin ntreprinderileamericane sunt orientate n principal spre piaa intern, $azndu-i dezvoltarea cu prioritate pe ofertaautohton. A alt trstur economic de4nitorie pentru H>( o constituie e%istena unui puternicsector 4nanciar. H>( se a3, potrivit aprecierii a numeroi americani, n faza trecerii de la economieclasic la economie de tip nou. Caracteristicile noului tip de economie n comparaie cu cele ale vechiieconomii sunt"

Jin punct de vedere politic H>( sunt dominate de dou mari partide" Jemocrat i Repu$lican, care depeste &++ de ani se succed la diverse intervale la conducerea rii. (m$ele spri6in activitileeconomice, dar pornind de la premise teoretice i politice parial diferite.

!vitarea incertitudinii prezint o valoare medie n H>(, comparativ cu celelalte ri. He poate constatac nord-americanii acord o atenie destul de mare mi6loacelor prin care se caut minimalizarea risculuiasociat viitorului. He folosesc la scar larg planuri pe diferite termene, iar strategiile organizatoriceprezint un grad ridicat de formalizare. He concretizeaz prin diferenierea puternic a rolurilor socialepe se%e, goana dup $ani, precum i statutul social ridicat de care se $ucur cei ce o$in succese ndomeniul lor de activitate. Aamenii de succes sunt tratai ca eroi, $ene4ciind de o larg reclamsocial. (ceste elemente marcheaz puternic managementul ntreprinderii americane, ma%imizarea

pro4tului 4ind o$iectivul prioritar urmrit. Halariaii de se% masculin sunt avanta6ai la salarizare ipromovare, motivarea prin ctiguri materiale su$staniale 4ind predominant. /anagementul din H>(prezint un pronunat pragmatism, punnd accent pe ma%imizarea pro4tului, e4ciena organizaionali creterea productivitii. !ste individualistic i orientat spre aciune, cu o ridicat toleran la risc.evoia de realizare este puternic, acordnd prioriti autorealizrii individuale, capacitii de a


13/13

conduce i $ogiei, ca scopuri ale vieii. 5une accent pe managementul democratic, favorizareadeciziilor de grup, prezentnd o distan mic fa de putere. Comunicaiile unilaterale nu suntpreferate.

17-ana!een"*l in coreea de s*d

Huccesele nregistrate n Coreea de Hud n ultima perioad se e%plic prin in3uena mai multor factorintre care tre$uie menionat managementul ntreprinderilor coreene. /anagementul din Coreea de Huda fost in3uenat n primul rnd de confucianism. Confucianismul a in3uenat managementul prin

sistemul de valori i atitudini i modelul comportamental speci4c acestei 4loso4i. /anagementul dinCoreea de Hud a fost in3uenat de managementul nipon n perioada &)&+-&);*. Jup cel de-al doilearz$oi mondial a suferit i o in3uen ma6or din partea managementului din Htatele >nite ale (mericii.Hu$ aceste in3uene, companiile coreene i-au dezvoltat propriul sistem de management, cunoscut su$denumirea de managementul de tip S. 5rincipalele caracteristici ale managementului de tip S sunt "- luarea deciziei de sus n 6os#- stil de management paternalist#- dezvoltarea unor conglomerate antreprenoriale#- orientarea ctre armonie#- loialitatea personalului#

5articularitati organizatorice "- inalt grad de centralizare si formalizare#

- managementul nu e separat de patronat#- control ierarhic vertical#- un rol important il are si organizatia informala, $azata pe grade de rudenie intre anga6ati#

5roces decizional "- luarea deciziilor de sus in 6os in cadrul 4rmei, TtatalU detinand puterea a$soluta #- managerii se consulta cu su$ordonatii #- comunicarea e in3uentata de relatiile ierarhice care com$ina factorii de natura formala cu cei denatura informala #- se dau directive de natura generala, fara prea multe detalii #- apar neintelgeri din cauza distantelor mari fata de putere si a directivelor generale #

/anagementul Resurselor >mane "? personalul este grupat n ' categorii" managementul de nivel superior, personal permanent Ede $azFi personal temporar.Recrutarea personalului n marile ntreprinderi se face de dou ori pe an n lunile iunie i noiem$rie, deo$icei, pe $aza unor referine, a unor teste de cunotine, interviuri i a unor e%aminri 4zice. 5entruposturile de manageri sunt preferai a$solvenii unor universiti de renume. ntreprinderile mici imi6locii recruteaz personal o dat pe an.

- salariile au la $aza vechimea, pe cand primele se acorda pe $aza performantelor #- la pensionare, coreeni acorda o prima echivalenta cu & pana la ' salarii #

1

Management Comparat Pentru Examen

Documents

Transcript of Management Comparat Pentru Examen