Disciplina MANAGEMENT COMPARATTESTE GRILĂ

Curs 1: FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI COMPARAT

1. Definirea managementului comparat ca fiind „ştiinţa ce studiază procesele şi relaţiile manageriale din organizaţii ce funcţionează în contexte culturale naţionale diferite, axându-se asupra identificării şi analizei asemănărilor şi deosebirilor manageriale , în vederea favorizării transferului de know-how managerial şi a creşterii funcţionalităţii, eficienţei şi eficacităţii organizaţiilor” a fost realizată de:

a) Edwin Miller;b) Raghu Nath;c) Ovidiu Nicolescu;d) William Newman.

2. Definirea managementului comparat ca fiind „ştiinţa ce se ocupă cu studiul similitudinilor şi diferenţelor din practica managerială locală din diferite ţări” a fost realizată de:

a) Edwin Miller;b) William Newman;c) Ovidiu Nicolescu;d) Raghu Nath.

3. Cele patru aspect definitorii pentru managementul comparat sunt:a) comasarea elementelor de management şi transferul internaţional de know-how

managerial;b) viziunea culturală multinaţională;c) studierea similitudinilor şi diferenţelor dintre practicile şi teoriile manageriale;d) toate variantele anterioare.

4. Diferenţa dintre managementul comparat şi managementul internaţional constă în::a) managementul comparat studiază toate fenomenele manageriale cu fundament

internaţional;b) managementul internaţional se ocupă de studierea managementului şi activităţilor

companiilor multinaţionale;c) managementul internaţional are în totalitate caracter pragmatic;d) managementul comparat are în totalitate caracter teoretic.

5. Argumentele în favoarea apariţiei şi dezvoltării managementului comparat sunt:a) inevitabilitatea abordării comparative şi creşterea capacităţii de înţelegere şi

acţiune a managerilor;b) dezvoltarea capacităţii indivizilor de a aprecia mai exact realităţile naţionale;c) manifestarea unor puternice interdependenţe internaţionale;d) toate variantele anterioare.

6. Principalele obiective ale managementului comparat, în viziunea lui Richard Farmer, sunt:a) identificarea problemelor şi tehnicilor manageriale cu valabilitate universală;b) analizarea comportamentelor diferite ale personalului în procesele de management

din diferite ţări;c) descoperirea modalităţilor de îmbunătăţire a performanţelor economice şi

explorarea relaţiilor relevante dintre mediu şi management;

1

d) stabilirea de modalităţi eficiente de conducere în alte ţări.

7. Care dintre următoarele obiective de management comparat aparţin viziunii prof. Ovidiu Nicolescu:

a) strategia şi politica firmei;b) procesele, funcţiile şi principiile managementului;c) metodele, tehnicile şi procedurile de management;d) nici una dintre variantele de mai sus.

8. Obiectivele managementului comparat, în viziunea lui William Newman sunt:a) analiza culturii organizaţionale a companiilor;b) identificarea problemelor şi tehnicilor manageriale cu valabilitate universală;c) asistarea managerilor companiilor multinaţionale în înţelegerea diferenţelor din

practicile manageriale;d) identificarea condiţiilor naţionale specifice.

9. Principalele şcoli de management, în viziunea lui Raghu Nath, sunt:a) şcoala sistemelor deschise, şcoala ecologică, şcoala socio-economică şi şcoala

eclectic-empirică;b) şcoala afacerilor internaţionale şi şcoala centrată pe locul culturii în management;c) şcoala sistemelor deschise, şcoala mediului, şcoala dezvoltării economice, şcoala

comportistă şi şcoala centrată pe locul culturii în management;d) şcoala dezvoltării economice, şcoala mediului, şcoala centrată pe locul culturii în

management şi şcoala comportistă sau behavioristă.

10. Frederick Harbinson şi Charles Myers sunt reprezentanţii cărei şcoli:a) şcolii sistemelor deschise;b) şcolii dezvoltării economice;c) şcolii comportiste;d) şcolii centrate pe rolul culturii în management.

11. Tratarea unilaterală a managementului, în special prin prisma factorilor economici constituie o limită a:

a) şcolii dezvoltării economice;b) şcolii ecologice;c) şcolii eclectic-empirice;d) nici una dintre variantele de mai sus.

12. Principalele contribuţii ale şcolii mediului sunt:a) aportul determinant la constituirea ştiinţei managementului comparat;b) conferă managementului comparat un caracter multidimensional, nu doar

economic;c) neglijarea managementului la nivelul firmei;d) abordarea fenomenelor manageriale într-un spectru mai larg.

13. Printre principalii reprezentaţi ai şcolii comportiste (behavioriste) se numără:a) Richard Farmer şi Charles Myers;b) D. Narain şi Michael Porter;c) Michael Porter şi Barry Richman;d) Michael Davis şi Raghu Nath.

2

14. Principalele caracteristici ale şcolii comportiste (behavioriste) sunt:a) analiza variabilelor comportamentale şi a influenţei acestora asupra

managementului;b) studierea fenomenelor de management, mai ales la nivel macroeconomic;c) explicarea modelelor de comportament ale indivizilor şi grupurilor în cadrul

organizaţiilor;d) conceptualizarea mediului ca un cadru de analiză a fenomenelor manageriale.

15. Dintre limitele şcolii mediului fac parte:a) insuficienta adaptare a instrumentelor de cercetare la cerinţele investigaţiilor

transnaţionale;b) insuficienta credibilitate a rezultatelor obţinute;c) supraaprecierea influenţei factorilor de mediu asupra managementului firmei;d) analiza insuficientă a intensităţii corelaţiei mediu - management.

16. Contribuţiile majore ale şcolii sistemelor deschise sunt:a) evidenţierea rolului major al factorului uman în fenomenele de management;b) luarea în considerare a unor variabile mai cuprinzătoare ale mediului

organizaţional;c) sistematizarea mai riguroasă a conceptelor teoretice şi aplicarea lor;d) aplicabilitatea relativ redusă a cunoştinţelor obţinute.

17. Principalii reprezentaţi ai şcolii sistemelor deschise sunt:a) Rosalie Tung, Anant Negandhi şi D. Prasad;b) D Prasad, Geert Hofstede şi Richard Farmer;c) John Child şi Charles Myers;d) Geert Hofstede şi Richard Farmer.

18. Cine a definit culturile ca fiind „structuri ale gândirii şi modalităţi de acţiune răspândite pe scară largă în cadrul populaţiei şi al organizaţiilor”:

a) Geert Hofstede;b) John Child;c) Richard Farmer şi Rosalie Tung;d) nici una dintre variantele de mai sus.

19. Dimensiunile culturii, identificate de Geert Hofstede, sunt:a) individualism / colectivism, masculinitate / feminitate;b) motivare / nemotivare, internaţionalizare / naţionalizare;c) distanţa faţă de putere mare / mică, evitarea incertitudinii intensă / redusă ;d) globalizare / mondializarea, relocare / transferare.

20. Principalele limite ale şcolii axate pe rolul culturii sunt:a) neglijarea managementului la nivelul firmei;b) analiza insuficientă a intensităţii corelaţiei mediu - management;c) lipsa de rigurozitate în desfăşurarea cercetărilor;d) nici una dintre variantele anterioare.

21. Principalele contribuţii ale şcolii centrate pe rolul culturii sunt:a) obţinerea unor informaţii vaste privind managementul din diferite ţări;

3

b) analiza influenţei culturilor şi mediului asupra practicilor manageriale;c) conceptualizarea mediului ca un cadru de analiză a fenomenelor managementului;d) conceperea unor modele de management comparat.

Curs 2: MODELE ŞI ABORDĂRI MAJORE DE MANAGEMENT COMPARAT

22. Care dintre următoarele modele de management comparat sunt cele mai cunoscute:a) modelul Farmer - Richman;b) modelul Charles Myers;c) modelul Negandhi - Prasad;d) modelul Tung şi modelul John Child.

23. Care este primul model de management comparat, recunoscut şi utilizat de specialişti:a) modelul Tung;b) modelul Negandhi - Prasad;c) modelul Farmer - Richman;d) modelul John Child.

24. Care dintre următoarele concepte stau la baza modelului Farmer - Richman:a) nivelul ridicat de dezvoltare economică;b) eficienţa managerială relativă şi eficienţa absolută a managementului;c) constrângerile exogene;d) managementul intern.

25. Ce model de management comparat consideră managementul ca fiind o variabilă dependentă şi mediul ca variabilă independentă:

a) modelul Tung;b) abordarea lui Geert Hofstede;c) modelul Farmer - Richman;d) modelul Negandhi - Prasad.

26. Care dintre următoarele concepte stau la baza modelului Negandhi - Prasad:a) funcţiile şi filosofia managementului;b) eficienţa absolută a managementului;c) mediul ambiant al organizaţiei şi categoriile acestuia;d) eficienţa relativă a managementului.

27. Care dintre următoarele elemente constituie categorii ale mediului ambiant:a) mediul organizaţional şi cel societal;b) mediul instrumental şi mediul organizaţional;c) mediul societal şi mediul instrumental;d) nici una dintre variantele de mai sus.

28. În cadrul modelului Negandi – Prasad, filosofia managementului se referă la:a) atitudinea managementului faţă de stakeholderi;b) atitudinea managementului faţă de deţinătorii de interese;c) atitudinea managementului faţă de salariaţi, consumatori, furnizori, acţionari,

guvern, comunitate;d) nici una dintre variantele de mai sus.

4

29. Managementul organizaţiei este influenţat de:a) eficienţa organizaţiei;b) atitudinea organizaţiei faţă de deţinătorii de interese;c) atitudinea managementului faţă de mediul ambiant în ansamblu;d) practicile manageriale.

30. Dimensiunea „individualism / colectivism” se referă la:a) accentul pus pe dezvoltarea indivizilor, respectiv a familiilor lor;b) punerea intereselor grupului deasupra intereselor individuale;c) urmărirea intereselor individuale;d) apartenenţa la grupuri.

31. Care dintre următoarele elemente constituie premise ale individualismului:a) nivelul scăzut de dezvoltare economică;b) industrie şi urbanism dezvoltat;c) tradiţia capitalismului clasic;d) mobilitate socială redusă.

32. Care dintre următoarele elemente constituie premise ale colectivismului:a) familii numeroase;b) necesitatea intervenţiei omului asupra naturii pentru supravieţuire;c) nivel scăzut de dezvoltare economică;d) agricultură tradiţională.

33. Care dintre următoarele implicaţii asupra managementului aparţin de individualism:a) viaţa organizaţiei are la bază loialitatea şi simţul datoriei;b) salariaţii nu aşteaptă ca firma să se ocupe de ei;c) relaţiile dintre membrii organizaţiei au la bază o perspectivă morală;d) relaţiile dintre membrii organizaţiei se bazează pe interese personale.

34. Care dintre următoarele implicaţii asupra managementului aparţin de colectivism:a) salariaţii aşteaptă ca firma să se ocupe de ei şi de problemele lor;b) predomină deciziile de grup;c) relaţiile dintre membrii unei organizaţii se bazează mai mult pe o perspectivă

morală;d) nici una dintre variantele de mai sus.

35. Societăţile care încearcă să reducă inegalităţile în putere şi bogăţie se caracterizează prin:a) distanţă faţă de putere mare;b) distanţă faţă de putere redusă;c) acceptarea puterii ca fiind inegal distribuită;d) importanţa mare acordată statutului.

36. Care dintre următoarele elemente constituie premise ale distanţei faţă de putere mică:a) ponderea redusă a clasei de mijloc;b) ponderea mare a clasei de mijloc;c) larga distribuţie a bogăţiei;d) bogăţie concentrată în mâna unei elite.

37. Care dintre următoarele elemente constituie premise ale distanţei faţă de putere mare:

5

a) putere politică concentrată în mâna unei oligarhii;b) putere politică bazată pe un sistem reprezentativ;c) pondere mare a agriculturii;d) pondere mare a industriei.

38. Care dintre următoarele particularităţi ale managementului aparţin de distanţa faţă de putere mică :

a) încadrarea de angajaţi numeroasă;b) muncitorii au calificare redusă;c) muncitorii au calificare înaltă;d) structură organizatorică aplatizată, cu un număr mic de niveluri ierarhice.

39. Care dintre următoarele particularităţi ale managementului aparţin de distanţa faţă de putere mare:

a) diferenţiere puternică a salariilor;b) funcţionarii au statut social superior muncitorilor;c) muncitorii au acelaşi statut ca şi funcţionarii;d) sindicate centralizate.

40. Ţările caracterizate de un grad ridicat de acceptare a riscului sunt cele care:a) acceptă incertitudinea ca inerentă;b) sunt puternic inovatoare;c) evită situaţiile ambigue;d) preferă stabilitatea.

41. Care dintre următoarele elemente constituie premise ale evitării mari a incertitudinii:a) populaţie densă în ţările sărace şi rară în ţările bogate;b) populaţie densă în ţările bogate şi rară în ţările sărace;c) ţări în curs de dezvoltare;d) ţări cu dezvoltare avansată.

42. Care dintre următoarele elemente constituie premise ale evitării reduse a incertitudinii:a) democraţii consacrate;b) democraţii tinere;c) ţări în curs de dezvoltare;d) ţări cu dezvoltare avansată.

43. Care dintre următoarele particularităţi ale managementului caracterizează evitarea mare a incertitudinii:

a) preferinţa pentru întreprinderile mici;b) preferinţa pentru întreprinderile mari;c) schimbările se fac mai uşor;d) tendinţa de a evita concurenţa dintre angajaţi.

44. Care dintre următoarele particularităţi ale managementului caracterizează evitarea mică a incertitudinii:

a) promovarea competiţiei între angajaţi;b) predomină deciziile individuale;c) predomină deciziile de grup;d) accent pus pe planificare / previzionare.

6

45. Dimensiunea culturală „masculinitate” are ca valori dominante:a) dezvoltarea de relaţii între oameni;b) recunoaşterea socială;c) competiţia;d) dominaţia.

46. Dimensiunea culturală „feminitate” are ca valori dominante:a) competiţia;b) recompensele materiale;c) grija faţă de mediu;d) cooperarea şi dezvoltarea de relaţii între oameni.

47. Care dintre următoarele elemente constituie premise ale dimensiunii „masculinitate”:a) tot ceea ce contează este reuşita;b) calitatea vieţii este importantă;c) sunt admiraţi cei care au succes;d) diferenţierea accentuată a rolurilor.

48. Care dintre următoarele elemente constituie premise ale dimensiunii „feminitate”:a) omul şi mediul sunt importante;b) idealul este de a fi util;c) idealul este de realizare a ambiţiei;d) banii şi bunurile materiale sunt importante.

49. Care dintre următoarele particularităţi ale managementului caracterizează dimensiunea „masculinitate”:

a) conflictele de muncă sunt puţin numeroase;b) predomină deciziile de grup;c) predomină deciziile individuale (unipersonale);d) femeile din posturile de conducere sunt agresive.

50. Care dintre următoarele particularităţi ale managementului caracterizează dimensiunea „feminitate”:

a) atât femeile cât şi bărbaţii caută să-şi facă o carieră;b) în general, bărbaţii caută să facă carieră;c) restructurarea sarcinilor favorizează realizarea personală;d) restructurarea sarcinilor favorizează integrarea în grup.

51. Rolul şi funcţiile managementului comparat sunt influenţate de mai multe premise. Care sunt acestea:

a) eficacitatea organizaţională depinde de legătura dintre factorii de mediu, factorii structurali ai firmei şi cultura organizaţională a acesteia;

b) managementul este factorul de bază care explică de ce o ţară este bogată sau săracă;

c) transferul tehnologic este mai eficace decât cel a cunoştinţelor;d) abordarea sistemică, contextuală.

52. Dintre factorii care condiţionează transferul internaţional de know-how managerial fac parte:

a) gradul de deschidere a societăţii;

7

b) necunoaşterea nici unei limbi de circulaţie internaţională;c) nivelul general de pregătire a populaţiei;d) dimensiunea firmelor.

53. Managementul comparat este util:a) din punct de vedere teoretic;b) din punct de vedere pragmatic;c) atât din punct de vedere teoretic cât şi pragmatic;d) din punct de vedere al practicii manageriale.

54. Domeniile de utilitate ale managementului comparat sunt:a) managerial, educaţional şi social;b) economic, politic şi social;c) economic, politic şi administrativ - instituţional;d) managerial şi politic.

Curs 3: METODOLOGIA MANAGEMENTULUI COMPARAT

55. Studiile de management comparat se clasifică în:a) studii teoretice;b) studii pragmatice;c) studii de conceptualizare;d) studii de sintetizare.

56. Abordările studiilor pragmatice de management comparat sunt:a) abordarea teoretico - analitică; b) abordarea normativ - generalizatoare;c) abordarea descriptivă;d) abordarea analitico - interpretativă.

57. Printre particularităţile cercetărilor de management comparat se numără:a) complexitatea superioară şi costurile ridicate;b) sintetizarea informaţiilor şi cunoştinţelor de management comparat;c) volumul de muncă mare şi divers;d) transportul dificil al echipamentelor şi specialiştilor.

58. Folosirea aceloraşi concepte, metode şi tehnici de cercetare în cadrul culturilor analizate reprezintă:

a) o dificultate deosebită ;b) abordarea echivalentă;c) abordarea standardizată;d) abordarea descriptivă.

59. Etapele unui studiu complex de management comparat au fost elaborate de :a) Richard Farmer;b) Nancy J. Adler;c) John Child;d) Michael Porter.

60. Printre etapele unui studiu de management comparat se numără:

8

a) măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor de management;b) precizarea tematicii cercetate;c) traducerea materialelor implicate;d) nici una dintre variantele de mai sus.

61. Alcătuirea echipei de cercetare aparţine cărei etape a unui studiu de management comparat:

a) administrarea desfăşurării investigaţiei ;b) stabilirea scopurilor (obiectivelor) studiului;c) eşantionarea subiecţilor de investigat;d) analiza informaţiilor privind fenomenele de management cercetate.

62. Stabilirea subiecţilor care intră în sfera investigaţiei face parte din etapa:a) formularea concluziilor şi valorificarea rezultatelor;b) eşantionarea subiecţilor de investigat;c) traducerea materialelor implicate;d) nici una dintre variantele de mai sus.

63. Apelarea la fraze scurte şi complete precum şi folosirea unor experţi lingvişti fac parte din etapa:

a) precizarea tematicii cercetării;b) stabilirea scopurilor;c) traducerea materialelor implicate;d) analiza informaţiilor.

64. Administrarea desfăşurării investigaţiei cuprinde următoarele aspecte:a) strângerea unui bogat material informativ;b) precizarea perioadei de investigare;c) formularea instrucţiunilor;d) modul de lucru cu colectivităţile investigate.

65. În alcătuirea echipei de cercetare trebuie să se ţină seama de:a) vârsta cercetătorilor;b) ţara de provenienţă (naţionalitatea) cercetătorilor;c) experienţa;d) nivelul de educaţie.

Curs 4: STUDIILE MANAGEMENT COMPARAT

66. Studiile de management comparat pot fi:a) studii geocentrice, sinergetice şi parohiale;b) studii de management propriu - zis;c) studii policentrice şi etnocentrice;d) toate variantele de mai sus.

67. Cercetarea unei singure culturi, în vederea explicării modului de funcţionare a mecanismelor de management, este o caracetristică a studiilor:

a) policentrice şi etnocentrice;b) parohiale;c) ;sinergetice

9

d) nici una dintre variantele de mai sus.

68. Ce tip de studiu de management comparat se bazează pe o metodologie clasică:a) studiile de tip parohial;b) studiile sinergetice;c) studiile de management comparat propriu - zise;d) toate variantele de mai sus.

69. Efectuarea unei cercetări a fenomenelor de management într-o ţară şi repetarea acesteia într-o altă ţară este specifică:

a) studiilor de tip parohial;b) studiilor etnocentrice;c) studiilor geocentrice;d) nici una din variantele de mai sus.

70. În cadrul cărui tip de studii, cercetările pun pe primul plan similitudinile culturale şi de management dintre fenomenele cercetate :

a) studiile de management comparat propriu - zise;b) studiile policentrice;c) studiile etnocentice;d) studiile de tip parohial.

71. Studiile pe aceeaşi temă, efectuate în mai multe culturi, de către echipe naţionale de cercetători, se numesc:

a) studii teoretice;b) studii pragmatice;c) studii policentrice;d) studii de management comparat propriu - zise.

72. Utilitatea studiilor policentrice constă în:a) luarea în considerare a specificului naţional;b) analizarea fenomenelor de management;c) studierea companiilor multinaţionale;d) nici una dintre variantele de mai sus.

73. Studiile special concepute pentru a examina comparativ asemănările şi deosebirile dintre un mare număr de culturi se numesc:

a) studii etnocentrice;b) studii de management comparat propriu - zise;c) studii teoretice;d) studii geocentrice.

74. Printre dilemele ce pot apare în studiile de management propriu –zise se numără:a) stabilirea variabilelor analizate;b) diferenţele de comportament ale oamenilor;c) precizarea factorilor universali şi a celor echivalenţi;d) definirea clară a conceptului de cultură în cadrul fiecărei ţări.

75. Toate studiile de management comparat au ca scop facilitarea:a) cercetărilor la nivel global;

10

b) analizării culturilor la nivel mondial;c) transferului de know-how managerial;d) nici una din variantele de mai sus.

76. Studiile care analizează managementul companiilor multinaţionale se numesc:a) studii geocentrice;b) studii de tip parohial;c) studii de management comparat propriu - zise;d) studii etnocentrice.

77. Studiile ale căror rezultate vizează îmbunătăţirea activităţii corporaţiilor sunt:a) studii sinergetice;b) studii geocentrice;c) studii de tip parohial;d) toate variantele anterioare.

78. Studiile care analizează legităţile ce guvernează relaţiile dintre oameni, ce aparţin diferitelor culturi, se numesc:

a) studii sinergetice;b) studii pragmatice;c) studii policentrice;d) studii de management comparat propriu - zise.

79. Studiile sinergetice se diferenţiază de celelalte tipuri de studii prin:a) formulează concluzii cu caracter aplicativ;b) vizează crearea de modele şi structuri noi privind relaţiile dintre indivizi

aparţinând diferitelor culturi;c) se axează asupra relaţiilor dintre persoanele ce aparţin diferitelor culturi;d) toate variantele de mai sus.

Curs 5: MANAGEMENTUL UNIUNII EUROPENE

80. Prin Tratatul de la Roma (1957) s-au pus bazele Uniunii Europene. Câte ţări au semnat acest tratat:

a) 6;b) 3;c) 8;d) 10.

81. Printre cauzele care au generat europesimismul sunt:a) manifestarea fenomenelor de neoprotecţionism;b) cele două crize petroliere;c) crearea unei pieţe deschise şi competitive;d) existenţa la conducerea UE a unei Comisii eficiente.

82. România a devenit membră a Uniunii Europene la :a) 1 ianuarie 2007;b) 5 decembrie 2006;c) 21 decembrie 2007;d) 10 ianuarie 2008.

11

83. Instituţiile comunitare sunt:a) Consiliul, Curtea de Justiţie şi Parlamentul European;b) Direcţia, Ministerul şi Curtea de Justiţie Europeanăc) Comisia, Parlamentul, Curtea de Justiţie şi Consiliul European;d) nici una dintre variantele anterioare.

84. Organismul care asigură managementul executiv al Uniunii Europene este:a) Consiliul European;b) Comisia Europeană;c) Parlamentul European;d) Toate variantele de mai sus.

85. În firmele germane, structura organizatorică predominantă este:a) puternic ierarhizată (alcătuită din numeroase nivele ierarhice) ;b) de tip orizontal;c) formată din 4 – 5 nivele ierarhice;d) nici una dintre variantele anterioare.

86. În firmele franceze, gradul de centralizare decizională este:a) mai redus decât în firmele germane;b) mai ridicat decât în firmele britanice;c) mai ridicat decât în firmele germane;d) mediu.

87. Companiile britanice sunt organizate cu precădere:a) pe divizii şi funcţiuni;b) sub formă de holdinguri;c) pe funcţiuni;d) nici una din variantele anterioare.

88. În firmele germane, procesul decizional are caracter:a) centralizat;b) participativ;c) descentralizat;d) nici una din variantele anterioare.

89. În Germania, coparticiparea decizională a muncitorilor se realizează prin:a) includerea reprezentanţilor acestora în Consiliul de Administraţie;b) constituirea de consilii ale muncii la nivelul compartimentelor de producţie;c) includerea reprezentanţilor acestora în Consiliul de supervizare;d) nici una din variantele anterioare.

90. În firmele german publice şi/sau private de dimensiuni mari, salariaţii pot fi reprezentaţi în:

a) Consiliul de Supervizare;b) Consiliul de Administraţie;c) Consiliul de Supervizare şi cel Managerial;d) nu sunt reprezentaţi.

91. În firmele germane de dimensiuni mici, muncitorii sunt reprezentaţi în:

12

a) Consiliul de Supervizare;b) Consiliul de Administraţie;c) Consiliul Managerial;d) nu sunt reprezentaţi.

92. În firmele franceze private, salariaţii sunt prezenţi în :a) Comitetele muncitoreşti;b) au reprezentanţi în Consiliile de Supervizare;c) grupele de expresie;d) toate variantele de mai sus.

93. Managerii germani sunt motivaţi îndeosebi de:a) elementele motivaţionale morale (intrinseci);b) elementele motivaţionale materiale (extrinseci);c) bani prime şi bonusuri;d) nici una dintre variantele anterioare.

94. Managerii germani sunt motivaţi pe baza:a) nivelului de calificare şi a performanţelor;b) experienţei;c) vechimii în muncă;d) tipul facultăţii absolvite.

95. Top managerii francezi apreciază mai ales:a) motivarea extrinsecă;b) motivarea intrinsecă;c) banii;d) toate variantele de mai sus.

96. Diferenţele dintre veniturile muncitorilor calificaţi ţi cei calificaţi sunt cele mai mari în:a) Germania;b) Marea Britanie;c) Franţa;d) Nici una dintre variantele de mai sus.

97. În Marea Britanie, managerii apreciază mai ales motivarea :a) în termeni extrinseci;b) în termeni intrinseci;c) nu o apreciază;d) nici una dintre variantele anterioare.

98. Sistemul de motivare bazat pe performanţele salariaţilor se aplică în:a) Franţa;b) Germania;c) Marea Britanie;d) Nici una dintre variantele anterioare.

99. În Germania, un manager de succes este considerat cel care:a) este competent şi deţine abilităţi de coordonare ;b) are abilităţi de lider;

13

c) este bun organizator;d) nici una dintre variantele de mai sus.

100. Managerii germani provin din:a) elita intelectuală formată de „grandes écoles”;b) toate păturile sociale;c) clasele superioare;d) toate variantele de mai sus.

101. În ceea ce priveşte calităţile apreciate la managerii britanici, accentul se pune pe:a) capacitatea de negociere şi influenţare ;b) abilităţile interpersonale;c) abilităţile organizatorice şi de control;d) toate variantele de mai sus.

102. Stilul de conducere practicat de managerii germani este:a) predominant autoritar;b) un amestec de stiluri;c) orientat pe soluţionarea de sarcini;d) predominant participativ.

103. Abilităţile esenţiale apreciate la managerii francezi sunt:a) abilităţi de relaţionare;b) abilităţi de organizare şi control;c) abilităţi de coordonare;d) abilităţi de negociere.

Curs 6: MANAGEMENTUL ÎN STATELE UNITE

104. Dintre caracteristicile societăţii americane fac parte:a) Predominarea unei puternice clase de mijloc;b) existenţa unei clase de mijloc puţin numeroase;c) majoritatea firmelor au capital privat;d) .puternica dezvoltare a sectorului serviciilor (în special bancar).

105. În sistemul politic din S.U.A. există următoarele partide:a) partidul liberal;b) partidul democrat;c) partidul conservator;d) partidul republican.

106. Legislaţia americană este concepută pentru:a) a favoriza concurenţa şi competenţa ca mecanisme de reglare economică;b) a favoriza monopolul şi formarea cartelurilor;c) a oferi libertate iniţiativei individuale;d) a favoriza autoritatea discreţionară a guvernului.

107. Dintre particularităţile firmelor americane fac parte:a) accentul pus pe dezvoltarea întreprinderilor mari;b) accentul pus pe dezvoltarea întreprinderilor mici;

14

c) informatizarea şi intelectualizarea muncii;d) accentul pus pe robotizare.

108. Ce tip de structură organizatorică predomină în firmele din S.U.A:a) structura organizatorică de tip piramidal;b) structura organizatorică de tip matricial;c) structura organizatorică pe produs;d) structura organizatorică de tip reţea.

109. În firmele americane, rolul managerului constă în:a) iniţiator al schimbărilor;b) susţinător al schimbărilor iniţiate de alţii;c) reprezentant al proprietarilor firmei;d) reprezentant al muncitorilor.

110. Politica de resurse umane din firmele americane vizează în principal:a) recrutarea, selecţia şi evaluarea personalului;b) managementul carierei;c) recompensarea personalului;d) stabilirea necesarului de resurse umane.

111. Managerul de resurse umane are rolul de a:a) conduce departamentul de resurse umane;b) elabora strategia de marketing a firmei;c) elabora strategia de asigurare şi valorificare a resurselor umane;d) elabora planurile de producţie ale firmei.

112. Rolurile managerului de întreprinzător, alocator de resurse şi negociator aparţin domeniului:

a) roluri de natură interpersonală;b) roluri de natură informaţională;c) roluri de ordin decizional;d) roluri de reprezentare.

113. Rolurile managerului de monitor, diseminator de informaţii şi purtător de cuvânt aparţin domeniului:

a) roluri de natură informaţională;b) roluri de ordin decizional;c) roluri de natură interpersonală;d) roluri de reprezentare.

114. Componentele veniturilor managerilor de companii sunt:a) acţiuni gratuite acordate de companie;b) bonuri de masă şi tichete pentru transport;c) ;salariul primele şi dividendeled) compensaţii.

115. Printre factorii în funcţie de care se stabilesc veniturile managerilor americani sunt:a) amplasarea întreprinderii;b) gradul de asumare a riscurilor;

15

c) mărimea întreprinderii;d) performanţele firmelor.

116. Criteriile care conduc la recompensarea superioară a managerilor americani, comparativ cu cei europeni, sunt:

a) potenţialul deosebit al managerilor;b) clasa socială de provenienţă a acestora;c) facultatea absolvită;d) fidelitatea faţă de firmă.

117. Relaţiile management – sindicate sunt de natură:a) cooperantă;b) conflictuală;c) participativă;d) nici una dintre variantele anterioare.

118. De regulă, sindicatele americane sunt organizate:a) pe ramura de activitate;b) separat pentru muncitori şi separat pentru ceilalţi angajaţi;c) pe principiul profesiei;d) la nivel naţional.

119. Conform abordării lui Hofstede, în S.U.A se manifestă următoarele dimensiuni culturale:

a) distanţa faţă de putere mare şi un pronunţat colectivism;b) distanţa faţă de putere mică şi un pronunţat individualism;c) evitarea medie a incertitudinii şi masculinitate accentuată;d) grad mare de evitare a incertitudinii şi feminitate pronunţată.

Curs 7: MANAGEMENTUL ÎN JAPONIA

120. Printre caracteristicile generale ale managementului japonez se numără:a) larga proliferare a grupurilor şi clicilor;b) redusa manifestare a grupismului;c) ampla manifestare a paternalismului, grupismului şi familiarismului;d) starea d dependenţă „amae”.

121. Relaţiile de tip „oyabun - kobun” sunt:a) relaţiile de subordonare între manageri şi executanţi;b) relaţiile create în procesul muncii între persoane situate pe nivele ierarhice diferite;c) relaţiile mentor - debutant;d) nici una dintre variantele anterioare.

122. Caracteristicile relaţiilor „oyabun - kobun” sunt:a) reprezintă o înţelegere formală bazată pe ierarhie;b) oyabunul acţionează în interesul kobunului;c) oyabunul este mai în vârstă decât kobunul;d) se bazează pe acte şi simţăminte reciproce.

123. Dintre componentele de bază ale conducerii economie japoneze fac parte:

16

a) organizaţiile economice;b) Ministerul de Industrie şi Comerţ Internaţional;c) consilierii de politică industrială şi sindicatele;d) Camera Reprezentaţilor.

124. Principalele modalităţi de acţiune pentru dezvoltarea economiei japoneze sunt:a) selecţia firmelor de importanţă strategică;b) furnizarea de capital pentru investiţiile noi;c) creşterea capacităţilor de producţie excedentare;d) formarea de carteluri pentru obţinerea de produse la preţuri competitive.

125. Economia Japoniei este formată în marea majoritate din:a) întreprinderi mari;b) grupuri economice mari;c) întreprinderi mici;d) întreprinderi mijlocii.

126. Obsesiile salariaţilor japonezi sunt:a) individualismul şi propria afirmare;b) grupismul şi munca în echipă;c) acceptarea ambiguităţii şi haosului;d) informaţiile, cunoştinţele şi învăţarea.

127. La baza activităţilor firmelor japoneze se află:a) preocuparea pentru calitate, preţ, livrare şi service;b) asigurarea protecţiei şi siguranţei clienţilor (anshinkan);c) neacceptarea inovaţiilor tehnice străine;d) lipsa de preocupare pentru calitate.

128. Conform abordării lui Geert Hofstede, în Japonia predomină următoarele dimensiuni culturale:

a) accentul pus pe individualism şi grad redus de evitare a incertitudinii;b) accentul pus pe colectivism şi echilibrul dimensiunii masculinitate / feminitate;c) distanţa faţă de putere mică şi concomitent mare;d) grad mare de evitare a incertitudinii.

129. Componentele unui mare grup economic (Zaibatsu) sunt:a) furnizorii de componente şi subansambluri;b) banca şi compania generală comercială;c) fabricile şi uzinele;d) compania de transport.

130. Procesul decizional în managementul japonez se bazează pe:a) predominarea deciziei individuale;b) obţinerea consensului majorităţii;c) manifestarea stilului autoritar al managerilor;d) nici una dintre variantele de mai sus.

131. Principalele caracteristici ale deciziei prin consens sunt:a) rolul esenţial al managerilor de nivel mediu;

17

b) redusa implicare a cadrelor de conducere;c) îmbinarea comunicării formale cu cea informală;d) grad ridicat de complexitate.

132. Comunicarea în companiile japoneze se caracterizează prin:a) ponderea mare a aspectelor nonverbale, ritualistice;b) ponderea redusă a aspectelor nonverbale, ritualistice;c) predominarea simbolismului;d) caracterul formal al comunicării intergrupuri.

133. Principalele forme ale structurii organizatorice, prezente în companiile nipone, sunt:a) structuri organizatorice pe produs şi pe zone geografice;b) structuri organizatorice funcţionale, pe divizii şi matriciale;c) structuri organizatorice pe funcţiuni şi departamente;d) nici una dintre variantele de mai sus.

134. În cadrul piramidei organizaţionale, rolul decisiv îl au:a) managerii de nivel superior;b) managerii de nivel mediu;c) managerii de nivel inferior;d) Kobunii.

135. Angajarea pe viaţă a salariaţilor constituie:a) o practică specifică managementului japonez;b) o practică de care beneficiază doar o minoritate a angajaţilor;c) o modalitate de reţinere a specialiştilor;d) un nonsens.

136. Dintre dezavantajele angajării pe viaţă fac parte:a) alocarea unor sume mari pentru pregătirea angajaţilor;b) obţinerea unei stări de armonie şi cooperare în cadrul firmei;c) rigiditatea şi inflexibilitatea sistemului de recrutare;d) insuficienta stimulare pentru perfecţionare şi dezvoltare a angajaţilor.

137. Dintre modalităţile de integrare a noilor angajaţi în companiile japoneze fac parte:a) educaţia spirituală bazată pe meditaţii de tip „zen” şi vizite la baze militare;b) integrarea în filiera „oyabun - kobun”;c) participarea la cursuri de pregătire în centrul de formare al firmei;d) cazarea noilor angajaţi în hoteluri de lux.

138. Evaluarea performanţelor angajaţilor în companiile japoneze se face:a) pe baza evaluării informale de către şefii direcţi;b) pe baza evaluării informale din partea colegilor;c) pe baza evaluării formale bianuale;d) pe baza relaţiilor personale.

139. Sistemul de salarizare în companiile japoneze este bazat pe:a) performanţă şi rezultate deosebite;b) vechimea în muncă;c) numărul de ani lucraţi în companie;

18

d) nivelul de pregătire a angajaţilor.

140. Pregătirea personalului în companiile japoneze vizează:a) creşterea nivelului de specializare a personalului;b) perfecţionarea personalului prin rotaţia pe posturi;c) formarea de manageri generalişti, cu experienţă diversă;d) creşterea nivelului general de competenţă.

141. Sindicatele japoneze se organizează :a) profesii;b) ramuri de activitate;c) companii;d) toate variantele de mai sus.

142. Relaţiile dintre management şi sindicate în companiile japoneze au la bază:a) cooperarea în interesul companiei;b) conflictul permanent;c) conceperea de previziuni pe termen lung pentru companie;d) interesele diferite ale managerilor şi personalului executiv.

143. Conceptul de „Kaizen” se referă la :a) accelerarea procesului decizional în condiţiile diminuării birocraţiei;b) o tehnică de management al resurselor umane;c) perfecţionarea continuă a managementului şi activităţilor organizaţiei prin

implicarea tuturor angajaţilor;d) amplificarea profitului şi eficienţei firmei.

144. Orientarea către consumatori, perfecţionarea calităţii, automatizarea şi cercurile de calitate reprezintă elemente specifice ale:

a) Kaizen-ului continuu;b) managementului de nivel superior;c) activităţii de întreţinere şi reparaţii;d) mentalităţii japoneze.

19

RĂSPUNSURI:

Nr.crt. Răspunsul corect Nr.crt. Răspunsul corect1. c 73. b2. b 74. a;c;d3. d 75. c4. b 76. a5. d 77. b6. b;c;d 78. a7. a;b;c 79. b;c8. b;c;d 80. a9. c 81. a;b10. b 82. a11. a 83. c12. b;d 84. b13. b 85. b14. a;c 86. c15. c;d 87. b16. b;c 88. b17. a 89. b;c18. b 90. c19. a;c 91. a20. d 92. a;b21. a;b 93. a22. a;c;d 94. a;b23. c 95. b24. b;c;d 96. c25. c 97. a26. a;c 98. b27. d 99. a;b28. a;b;c 100. b29. c 101. a;b30. A,c 102. b31. b;c; 103. b32. a;c;d 104. a;c;d33. b;d 105. b;d34. a;b;c 106. a;c35. b 107. b;c;d36. b;c 108. a37. a;c 109. a;b38. c;d 110. a;d39. a;b;d 111. a;c40. a;b 112. c41. b;c 113. a42. a;d 114. a;c;d43. b;d 115. a;b;c;d44. a;b; 116. a;d45. b;c;d 117. b46. c;d 118. b;c

20

47. a;c;d 119. b;c48. a;b 120. a;c;d49. c;d 121. b;c50. a;d 122. b;c;d51. a;b;d 123. a;b;c52. a;c;d 124. a;b;d53. c 125. c54. a;c 126. b;c;d55. a;b 127. a;b56. b;c,d 128. b;c;d57. a;c 129. b;c58. c 130. b59. b 131. a;c;d60. a;b;c; 132. a;c;d61. b 133. b62. b 134. b63. c 135. a;b,c64. b;c;d 136. c;d65. a;b 137. a;b;c66. d 138. a;c67. b 139. b;c;d68. a 140. b;c;d69. b 141. c70. c 142. a;c71. c 143. c72. a 144. a;d

21