Subiecte Management Comparat Cristureanu Seria C

7/28/2019 Subiecte Management Comparat Cristureanu Seria C

1/307

SUBIECTE MANAGEMENT COMPARATBilet nr. 11. Tendinta: dezvoltarea unui management al firmei de tip sistemic (cauze,

definire, forme de manifestare, avantaje si limite)2. Modelul lui John Child: continut, caracteristici si importanta.3. tabel nr. 7

Bilet nr. 21. Comparatii pluriculturale: managementul sudic in antiteza cu

managementul nordic.2. Studiile de tip policentric: continut si importanta pentru dezvoltarea

managementului comparat.

3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelorfirme producatoare de combustibili si lubrifianti din lume.Bilet nr. 31. Tipologia scolilor de management comparat: categorii, continut,

reprezentanti, avantaje si limite.2. Particularitati ale influentei factorilor de mediu asupra dezvoltarii

managementului in Japonia, SUA si Marea Britanie.3. Comentati ideile principale privind managementul american si nipon care se

desprind din urmatorul extras din Mesaj din Est:Noi am depasit modelul lui Tylor; activitatea economica in prezent este atat decomplexa si dificila, supravietuirea firmelor atat de incadrata (hazardata) intr-un

mediu a carui imprevizibilitate, concurenta si lupta cu pericolele se amplifica,existenta lor in continuare depinzand de mobilizarea zilnica a fiecarui gram einteligenta.Bilet nr. 41.Euromanagerii si eurointreprinzatorii.2.Probleme majore in conceperea si realizarea investigatiilor managerialecomparative.3. Analizati comparativ pentru SUA si Japonia caile de crestere a productivitatiimuncii . Explicati cum contribuie caile 7,8, si 9 la amplificarea productivitatiimuncii. Tabel nr. 7 carte.Bilet nr. 5

1. Multidimensionalitatea rolurilor managerilor nord-americani.2. Probleme ale productivitatii muncii intr-o viziune comparatista internationala

(principalii factori: diferente intre principalele tari dezvoltate si modul cumcontribuie la amplificarea sa).

3. Comentati organigrama alaturata (A8 pag 402) din punct de vederemanagerial si prin prisma analizarii locului ocupat de Suedia in tipologia(abordarea) culturala elaborata de Geert Hofstede.

Bilet nr. 6


2/307

CAPITOLUL 2

1. Managementul marilor firme europene.2. Dinamica valorilor si obiectivelor organizatiilor din SUA si relatiilemanagement-sindicate in cadrul lor.

3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelorbanci din lume.

Bilet nr. 71. Etapele unui studiu de management comparat: continut si interdependente.2. Keizen continuu- element specific managementului nipon.3. Analizati comparativ intr-o optica managerial-culturala, organigrama

alaturata (A3, pag 397) si organigrama unei firme romanesti.Bilet nr. 8

1. Managementul din SUA: optiuni strategice predilecte.2. Aborarile manageriale nipone in conditii de criza.3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor

firme din domeniul telecomunicatiilor din lume.Bilet nr. 91. Premisele teoriei si practicii managementului comparat si principalele sale

utilitati.2. Comparatii manageriale biculturale: diferente majore intre managementul

nipon si nord-american in ceea ce priveste fundamentele sale.3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor

firme de telecomunicatii din lume.

Bilet nr. 101. Metode si tehnici utilizabile in realizarea studiilor de management comparat.2. Tendinta: conturarea unei pronuntate dimensiuni participative

managementului firmei (cauze, definire, modalitati de manifestare, avantaje silimite).

3. Studiu de caz; preluari din managementul japonez in SUA.Bilet nr. 111. Managementul integrat al productiei, capitalul uman si dezvoltarea resurselor

umane in SUA.2. Caracteristicile generale ale culturii si managementului japonez si elemente

economico-sociale specifice contextului national nipon.3. Caracterizati cultura si managementul firmelor din Romania prin prisma

abordarii quadrodimensionale a lui Geert Hofstede.Bilet nr 121. Comparatii manageriale biculturale: Simbioza rational-afectiv, secretul

ridicatei productivitati nipone.2. Care din urmatoarele caracteristici se refera la relatia management- sindicate

in SUA:a) Caracterul pronuntat adversial al relatiei

76


3/307

CAPITOLUL 2

b) Documentele se intocmesc in urma negocierilor, care se desfasoara la2 niveluric) O mare parte din fondurile colectate sunt investite in bunuri mobiliare,

actiuni, etc.Argumentati raspunsul in contextul caracteristicilor implicate din SUA si alte

tari.3. Analizati din punct de vedere economic si managerial criteriile de clasificare

a firmelor folosite in clasamentul revistei Fortune (A2 pag 405)

Bilet nr. 131. Studiile de tip etnocentric: continut si importanta pentru dezvoltarea

managementului comparat.2. Tendinta: profesionalizarea crescanda a managementului pe plan international(cauze, definire, forme de manifestare, avantaje si limite).

3. Comentati ideile principale privind managementul american si japonez carese desprind din urmatorul extras din Mesaj din Est:Noi vom castiga, iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic sava ajutam, deoarece cauzele esecului se afla in dumneavoastra insiva.(.) Cadrele de conducere gandesc, in timp ce muncitorii sunt salahorii,dumneavoastra fiind convinsi profund ca aceasta este abordarea corecta de adesfasura activitatea economica.

Pentru dumneavoastra esenta managementului consta in a scoate ideile

din capetele dumneavoastra de sefi punandu-le in mainile muncitorilor ca sale execute.

Bilet nr. 141. Transferul international de know-how in domeniul managementului

comparat: necesitate, factori implicati si continut.2. Caracteristici contextuale ale managementului din SUA si rolul lor in

intelegerea continutului managementului.3. Comentati ideile principale privind managementul american si japonez care

se desprind din urmatorul pasaj din Mesaj din Est: Numai prin valorificarea puterii combinate a tuturor creierelor salariatilorsai, o firma poate face fata turbulentei si constrangerilor mediului local.Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigura salariatilorde trei ori mai multa pregatire decat dumneavoastra, asa se explica de ce noisolicitam in mod constant sugestiile fiecaruia si de ce pretindem un numarcrescand de licentiati cat mai inteligenti si bine educati, generalisti,deoarece acesti oameni sunt sangele industriei nipone.

Bilet nr. 151. Remodelarea sistemului organizatoric al firmelor europene.2. Studiile sinergetice: continut si importanta pentru dezvoltarea

managementului comparat.

77


4/307

CAPITOLUL 2

3. Analizati comparativ intr-o optica managerial-culturala, organigramaalaturata (A2, pag 396) si organigrama unei firme romanesti.Bilet nr. 16

1. Efecte pe plan managerial ale viziunii holistice si respectiv analitice.2. Schita a unui model de management european-continut si importanta.3. Identificati modelul de management comparat prezentat mai jos, corectati,

completati reprezentarea sa grafica.Bilet nr. 17

1. Integrarea si angajarea pe viata a salariatilor in firmele nipone.2. Tendinta: imprimarea unui intens caracter previzional managementului

(cauze, definire, forme de manifestare, avantaje si limite).

3. Analizati comparativ relevand principalele asemanari si deosebiri- scoaladezvoltarii economice si scoala sistemelor dischise.Bilet nr 18

1. Definirea managementului comparat, obiectivele, continutul si dimensiunilesale.

2. Comparatii manageriale biculturale: managementul participativ in firmelegermane si din SUA.

3. Analizati si comentati studiul de caz nr. 36 din volumul Managementaplicativ.

Bilet nr 191. Managementul japonez: pregatirea personalului prin rotatia pe posturi si

relatia sindicat-management.2. Tendinta: intensificarea caracterului motivational al managemetului firmei

(cauze, definire, modalitati, avantaje si limite).3. Analizati si comentati studiul de caz nr. 29 din volumul Management

aplicativ.Bilet nr 20

1. Tendinta: intensificarea caracterului inovational al managementuluiintreprinderii: definire, cauze, modalitati de manifestare, avantaje si limite.

2. Caracterizati comparativ managementul nipon si din SUA utilizandabordarea quadrodimensionala a lui G. Hofstede.

3. Comentati ideile principale privind managementul american si japonez carese desprind din urmatorul pasaj din Mesaj din Est:Pentru noi esenta managementului este in mod precis tocmai aceasta arta dea mobiliza si asambla resursele intelectuale ale tutuor angajatilor in interesulfirmei.

() Noi stim ca inteligenta unui manunchi de tehnocrati, cat de inteligentisi sclipitori ar fi, nu mai este suficienta pentru a le aborda ca resurse reale desucces.

Bilet nr 21

78


5/307

CAPITOLUL 2

1. Principalele tipuri de structuri organizatorice folosite in intreprinderile dinSUA si caracteristicile decizionale si informationale ale acestora.2. Dezvoltarea abilitatilor manageriale si paradoxurile leadershipului in Europa.3. Analizati comparativ- relevand principalele asemanari si deosebiri- scoala

behaviorista si scoala environmentalista.Bilet nr 22

1. Studiile comparative: continut si importanta lor pentru dezvoltareamanagementului comparat.

2. Firmele emergente din SUA.3. Identificati modelul de management comparat prezentat mai jos, corectati,

completati si comentati reprezentarea sa grafica.

Bilet nr 231. Caracteristicile si semnificatie veniturilor directorilor de companii din SUA.2. Evaluari, cerinte si recomandari metodologice privind studiile de

management comparat.3. Indicati care din elementele prezentate mai jos reprezinta tendinte ( mutatii

ale managementului firmei pe plan mondial):- management amatorist- management anticipativ- management descriptiv- management motivational.Enumerati tendintele manageriale care sunt omise.

Bilet nr 241. Strategii si aliante strategice in managementul european.2. Tendinta: imprimarea unui caracter international managementului firmei

(cauze, definire, modalitati de manifestare, avantaje si limite).3. Indicatii:

a) ce concept ilustreaza figura de mai josb) managementului carei tari ii este specificc) care este conceptia considerata opusa acesteia, folosita intr-o alta tara.

Bilet nr 251. SUA- un nou tip de organizatie-intreprinderea supla2. Factorii care conditioneaza favorabil si nefavorabil evolutia

managementului pe plan mondial.3. Analizati si comentati studiul de caz nr. 27 din volumul Management

aplicativ.

Bilet nr 261. Managementul din SUA: preluari semnificative din managementul nipon si

european.2. Viziunea specifica nipona asupra organizatiei si modalitatile de evaluare a

personalului in cadrul acestora.

79


6/307

CAPITOLUL 2

3. Selectati doua dintre elementele caracteristice managementului firmei dinUE care se pot adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceastaadaptare tinand cont de similaritatile si diferentele culturale implicate.

Bilet nr 271. Euromanagementul: necesitate, definire si relatia cu europenizarea.2. Tendinta: dezvoltarea caracterului formativ al managementului (cauze,

definire, modalitati de manifestare, avantaje, limite).3. Comentati din punct de vedere al managementului urmatorul tabel care

caracterizeaza activitatea de la Imprimeria Gagne, Quebec, Canada.(tabel)Bilet nr 28

1. Managerul general- principalul agent al schimbarii in firmele din SUA.

2. Studiile de tip parohial si geocentric: continutul si importanta lor pentrudezvoltarea managementului comparat.3. Selectati doua dintre elementele definitorii ale managementului nipon care se

pot adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta adaptare tinandcont de similaritatile si diferentele culturale implicate.

Bilet nr 291. Necesitatea aparitiei si dezvoltarii managementului comparat si scurt istoric.2. Incadrarea tipologica a managementului din peste 60 tari potrivit abordarii

quadro-dimensionala a lui G. Hofstede si utilitatea pentru managemenulcomparat.

3. Analizati si comentati studiul de caz nr. 30 din volumul Management

aplicativ.Bilet nr 30

1. Enuntati si comentati principalele orientari si particularitati ale cercetarilorde management comparat.

2. Managementul japonez: structura marilor grupuri industriale (Zaibatsu) siadoptarea deciziilor prin consens.

3. Selectati doua dintre elementele definitorii ale managementului firmelor dinSUA care se pot adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceastaadaptare tinand cont de similaritatile si diferentele culturale implicate.

STUDII DE CAZ

80


7/307

CAPITOLUL 2

28. Preluari din managementul japonez in SUAFirma americano-japoneza Sony din San Diego reprezinta un exemplu de aplicat amanagementului nipon in SUA. In 1981, uzina din San Diego a produs mai mult de700.000 de televizoare color, ceea ce reprezinta 1/3 din productia totala a lui Sony.Realizarea unei productivitati a muncii similara cu cea dintr-o intreprindere dinJaponia se datoreaza si atmosferei create in cadrul firmei. Astfel, in intreprindere nuexista managerii si muncitorii se apleleaza pe numele mic, iau masa impreuna, iar odata pe un cadru din conducerea superioara se adreseaza lucratorilor pentru a leexpune obiectivele in domeniul vanzarilor si productiei sau pentru a-I incuraja sa-siexpuna dorintele. Intreprinderea organizeaza de patru ori pe an cate o receptie pentru

angajati. Atitudinea lucratorilor americani din cadrul firmei poate fi caracterizata deopinia exprimata de Price, 54 de ani, care lucreaza la linia de montaj a lucrapentru Sony, este ca si cum ai lucra pentru familia ta. De altfel, directorul uzinei,Shiro Yamada, 58 de ani, afirma ca intre muncitorii americani di colegii lor japoneziexista foarte putine diferente. El sustine ca americanii sunt la fel de constienti deimportanta calitatii ca si japonezii, trebuie numai da fie motivati. Shiro Yamadaacorda o deosebita atentie nevoilor muncitorilor. O data pe an muncitorii al caror

procent de absenteism este nul, sunt invitati intr-un restaurant din centrul orasului.Atentie deosebita se acorda si conditiilor de munca si de viata a lucratorilor. Astfel,daca exista o sesizare despre dimensiunea prea mica a frigiderului necesar mesei,acesta se va inlocui cu rapiditate. Vicepresedintele Masayoshi Morin pe care toti il

striga Mike, a urmat cursuri de spaniola pentru a putea conversa cu unii lucratori deorigine spaniola.Peste tot in intreprindere sunt instalate telefoane care sa permitacomunicarea si inregistrarea anonima a sugestiilor si revendicarilor lucratorilor. Insperanta ca lucratorii vor face proba loialitatii lor, intreprinderea se straduieste sacreeze legaturi stranse cu acestia. Promovarile vin din interior; majoritateasupraveghetorilor liniei de montaj sunt absolventi ai scolilor secundare care au

promovat datorita muncii lor si loialitatii lor fata de intreprindere. Cu toate ca inperioada 1973-1975 vanzarile la televizoare au scazut productia a fost considerabilincetinita, nimeni nu a fost dat afara. Lucratorilor li s-a cerut sa desfasoare alte muncide intretinere pentru a ramane in continuare in intreprindere. Cand unul dintre primiilucratori ai uzinei si-a cerut demisia la mai putin de un an de la angajare,conducatorii japonezi au fost surprinsi de acest fenomen, Richard Crossman,specialistul in relatiile umane ale uzinei, explica ei au venit sa ma vada si m-auintrebat unde s-au inselat. A trebuit sa le explic ca in sudul Californiei esto o practicacurenta aceea de a parasi slujba Grija pentru salariatii sai a dat rezultate excelente

pentru firma. Numeroasele tentative care vizau implantarea unui sindicat au fostrespinse intr-o proportie de 3/1. Jean Timmerman, de 22 de ani, membru al uneiuniuni sindicale afirma: Salariul pe care-l primeam la sindicat era mult prea mare siavantajele sociale erau probabil mai bune, dar pana la urma, prefer sa lucrez aici.Totusi, Sony nu a fortat muncitorii americani sa lucreze in stil japonez. Folosirea

81


8/307

CAPITOLUL 2

unor salopete galbene pe cae firma le pune la dispozitia muncitorilor de pe linia demontaj a fost un esec, intrucat acestia preferau sa poarte bluejeans. De asemenea,intreprinderea a incercat sa prevada o perioada pentru exercitiile fizice cu lucratoriidin San Diego, asa cum exista in Japonia, nu s-a revenit asupra acestei decizii caurmare a opozitiei acestora. Cel mai tanar supraveghetor din uzina, Mark Dempsey,23 de ani, admite ca exista o prapastie culturala intre japonezi si americani,afirmand: ei nu inteleg ca unii dintre noi se gandesc numai la week-end, in timp cemajoritatea dintre ei nu se gandesc decat cum sa reia lucrul. Exista si opinii alemuncitorilor americani potrivit carora sistemul de management japonez .ndat peconsens provoaca intarziere, el demonstrand incapacitatea de a decide. Totusi,majoritatea mucitorilor americani apreciaza acest sistem de management, iar unii

dintre ei nu-l mai considera strain. Semnificativa in acest scop este afirmatiasupraveghetorului Robert Williams:Cu mult timp in urma, americanii tineau cont siei de persoana ca si japonezii, numai ca in timp s-a pierdut aceasta sensibilitate.Subiecte de dezbatere:

1. Cum apreciati sistemul de management japonez?2. Ce tip de probleme considerati ca vor avea de solutionat managerii japonezi

in SUA?3. Cum considerati ca trebuie facut transferul de cunostinte in domeniul

managementului?30. PRENTICE MACHINE TOOLS- INCOTRO?Prentice Machine Tools este o firma de marime mijlocie, ce produce unelte manuale

pentru uz casnic, cum ar fi: ciocane, rindele, surublenite, pile, dalti, burghie si altele.Acestea sunt distribuite pe plan local intr-un stat in SUA, principalii competitori suntcateva mari firme cu vanzari la nivel national ca: Rochwell, Sear, Roebuck s Black-Decker precum si unii producatori de specialitate de marime mica. Importurile lacosturi mici (cred) au o influenta crescanda pe piata americana, reprezentand 10%din vanzarile totale.

Pentice isi estimeaza cota de piata pe plan local ca fiind de 5%, in timp ceprimele 4 mari competitori detin aproximativ 60% din total. Cel mai puterniccompetitor este mult mai mare decat ceilalti.

Strategia adoptata de firma Prentice a fost intotdeauna stabilirea unor preturicu 15% sub nivelul preturilor celor 4 firme competitoare. Firma nu cheltuiesteaproape deloc pentru promovarea produselor, bazandu-se pe faptul ca pretul vagenera vanzari pe principalele piete cu amanuntul.

Prentice a avut de asemenea un program pentru promovarea unei marciproprii, ceea ce a generat o crestere cu 30% a vanzarilor totale. Nu era un lucruneobisnuit intalnirea pe anumite piete a marcii Prentice Made. Prentice a obtinutun mic profit, de 3% din vanzari. Aceasta marja s-a mentinut aproximativ egala pe

parcursul ultimilor 4 ani. Cota parte de piata atat in industrie cat si in regiune nu afluctuat, cu toate ca a existat o crescanda presiune asupra pretului din parteacompetitorilor straini.

82


9/307

CAPITOLUL 2

La 15 ianuarie ac unul dintre principalii competitori (numarul 3) a anuntatinceperea unui program national de reducere a preturilor cu amanuntul cu 10-25%,program promotional in valoare de cateva milioane de dolari, cat si reproiectareagamei de produse. Obiectivul acestei firme era o crestere substantiala a cotei sale de

piata. Firma respectiva a implementat o strategie similara in Marea Britanie si a avutsucces obinand o amplificare a cotei sale de piata britanica de 10%. Nu s-a stiutfoarte clar daca programul a fost profitabil sau nu in SUA, cert este faptul ca

preturile produselor firmei au ramas scazute in mod permanent. In aceasta situatiealternativele firmei Pretice erau:

1. A nu face nimic, ceea ce putea pune firma intr-o situatie dificila, daca siceilalti competitori majori s-ar fi aliniat la noile preturi.

2. O reducere imediata a preturilor pentru a avea acelasi avantaj ca in perioadaanterioara, ceea ce ar putea determina o actiune similara din partea unoradintre competitori si deci la o scadere masiva a preturilor.

3. Implementarea unui program de marketing combinat, ceea ce ar oferi firmeiun anumit ragaz pentru a hotari ce este de facut in continuare.

4. A incerca sa reduca costurile interne ar insemna sa poata face fata oricareidiminuari de preturi impusa de piata.

Subiecte de dezbatere:1. Care este atitudinea imediata pe care trebuie sa o ia managementul firmei

Prentice pentru a face fata situatiei generate de reducerea preturilor de catreunul din competitorii majori? Analizati alternativele prezentate pe baza de

argumente pro si contra pentru fiecare dintre ele.2. Privind in perspectiva, care ar fi cea mai potrivita strategie pentru firma

Prentice? Argumentati varianta pentru care optati.

27. ROBOTII IN SISTEMUL DE PRODUCTIE JAPONEZ Ca si multe alte inventii, robotii au fost creati in SUA, fiind perfectionati si folositicu mult succes in Japonia. Astfel, intr-o uzina producatoare de autoturisme Datsusituata la 95 de km de Tokya, robotii si nu oameni sunt cei care au un rol

preponderent. Masinile sudeaza portierele caroseriilor, aplica vopseaua si executaalte sarcini mai eficace si mai economic si mai rapid decat muncitorii.

In intreprindile japoneze, robotii pot fi intalniti peste tot executand circuiteelectronice. Se prevede ca ei vor manipula elemente ale centralelor nucleare, vor face

prospectari pe fundul marilor, vor fabrica alti roboti.Directorul de la Japanese Industrial Robot Association, Kanji Yonomoto,

este inca de la sfarsitul anului 1979, in Japonia existau 50.000 roboti indusriali inactivitate in special in industria de automobile, in electronica si in metalurgie.Aceastacifra include si masinile automate capabile sa execute o singura operatie si carenecesitau o adaptare majora pentru a executa o alta operatie. In ceea ce privestenumarul robotilor inteligenti in Japonia, acesta se ridica la 10.000, ei fiind controlati

83


10/307

CAPITOLUL 2

de un calculator, astfel ca ajung sa faca deosebirea intre un automobil cu doua usi siunul cu patru usi, sau sa aprecieze ca nu trebuie pusa plafoniera pe o masinadecapotabila.

Astazi, Japonia utilizeaza cel mai mare numar de roboti, ea fiind urmata deSUA si Anglia.

Un purtator de cuvant al fimei Nissan, fabricantul automobilului Datsun,afirma ca 96% din sarcinile de asamblare din uzina de la Zama sunt executate demasini automate, extrem de perfectionate, controlate de catre calculator si care nu

produc niceodata erori.Nissan a inceput sa utilizeze roboti pentru prima oara in 1969. In 1975 ea

poseda 52, doi ani mai tarziu cifra ajunge la 209. Un alt purtator de cuvant al

companiei preciza binenteles, noi cautam sa reducem cheltuielile noastre cu fortade munca, nu este singurul lucru care ne intereseaza. Dupa metoda japoneza, Nissana inceput discutiile cu sindicatele cu multi ani inainte de a se angaja pe aceasta cale.Etoh afirma ca 99% din muncitori detin cel putin o diploma de studii a unei scolisecundare sau a unei scoli tehnice si sunt multumiti ca pot face si altceva decatvopsitorie sau sudura. Kajima, un lider sindical japonez, spunea: Nimeni nu estedispus sa petreaca opt ore pe zi intr-un atelier de vopsitorie unde conditiile de muncasunt periculoase. Noi avem nevoie de roboti. Din punct de vedere al individuluirobotii sunt bineveniti.

Pentru a ne da seama de folosirea robotilor in cadrul firmelor japoneze estesuficient sa ne imaginam cum un robot, ca intr-un dans extravagant, imita omul care

vaporizeaza vopseaua de la stanga la dreapta, se deplaseaza, isi retrage bratul, seapleaca, adauga un strat intr-un loc dificil de ating, pentru ca toate aceastea sa fieretinute in memoria calculatorului. Apoi, vopsitorul se indeparteaza si robotulcontinua lucrul pana cand calculatorul primeste comanda de oprire. Robotii nu iau

pauza pentru cafea, nici concediu, sunt la fel de productivi de la ora 6 la ora 23.Guvernul japonez ofera reduceri de impozit, intreprinderilor mici si mijlocii

pentru a permite sa urmeze exemplul lui Nissan, Toyota, Matsushita de a cumpararoboti.Subiecte pentru dezbatere:

1. Elaborati o explicatie convingatoare asupra managementului japonez inmaterie de roboti industriali in ciuda faptului ca acestia au fost inventati inSUA

2. Identificati principalele avantaje si inconveniente ale utilizarii robotilor.

29. RELATIA MANAGEMENT-SINDICATE LA IBMInternational Business Machines Corporation (IBM) se poate mandri nu numai cu

produsele sale cunoscute in lumea intreaga, ci si cu faptul ca de mai bine de 35 deani nu a concediat nici un salariat din motive economice. Aceasta se datoreaza

politicii de schimbare a carierei asa cum se spune la IBM, adica de recalificarea lucratorilor a caror activitate nu se mai justifica intr-o noua conjunctura. Dupa

84


11/307

CAPITOLUL 2

1970, peste 5000 de salariati au urmat cursuri speciale si s-au recalificat in cadrulunui program conceput special in acest sens. Un exemplu il constituie cazul luiKaryl Nicholas care dupa ce a lucrat ca secretara la un birou al IBM-ului alWestcester Country, devine reperezentanta firmei din NY pentru vanzareamasinilor de scris si a echipamentelor de birou. Fara a avea lacrimi derecunostinta, ea consacra 10 ore pe zi, sau chiar mai mult, muncii sale. In ..sigurantei aproape totale pe care firma IBM o asigura salariatilor sai, aceastaofera avantaje concretizate in loialitatea si ambitia in munca a acestora.Considerand ca siguranta locului de munca reprezinta principalul motiv deinfiintare a sindicatelor, IBM porneste de la premisa ca daca salariatii nu se temca vor fi concediati , ei vor fi dispusi sa coopereze cu managementul firmei in

vederea atingerii obiectivelor fixate, ceea ce se va reflecta in rezultateleeconomico-financiare. In acelasi timp insa, IBM nu ezita sa se dispenseze delucratorii neproductivi, care dupa opinia managementului firmei nu trebuietolerati. Pentru a pastra salariatii firma opereaza o serie de mtatii intre ocupantiidiferitelor posturi. Pentru IBM, asigurarea locului de munca pentru angajatii saieste o problema importanta a gestiunii resurselor umane. Specialistii firmeiafirma ca nu este vorba de un patern care sa se intoarca impotriva acesteia prinstagnarea activitatii, intrucat se favorizeaza individualismul si spiritul creativ alangajatilor. Iata ce afirma un vechi specialist din cadrul IBM:daca se asigurao mare siguranta a locurilor de munca fara a cere porductivitate aceasta ar puteacrea probleme. Dar noi pretindem rezultate, insa este imposibil sa mentinem un

climat favorabil marind sau micsorand efectivul de personal, fara sa tii seama denecesitatile acestuia.Subiecte pentru dezbatere:1. Asigurarea locurilor de munca elimina necesitatea unui sindicat?2. Daca IBM ar fi adoptat un stil de conducere autoritar, care ar fi fost impactul

asupra productivitatii personalului?3. Relatia management-sindicate din cadrul IBM este caracteristica

managementului din SUA?4. Comentati urmatoarea afirmatie: In cadrul industriilor de varf, resursa

umana este unul din elementele cele mai pretioase ale intreprinderii, deci,IBM nu are alta alternativa dacat sa-si trateze foarte bine salariatii.

36. DILEME MANAGERIALE LA ALVERTA MOBILE HOUSE LTDAlberta Mobile House este o mica fabrica de mobila si elemente modulare delocuinte, situata la Calgary Alberta, Canada si are circa 250 de lucratori. Alice este

presedita firmei, a urmat de curand un seminar de management al resurselor umanela Calgary, condus de profesorul Warren Simson, de la Scoala de Afaceri aUniversitatii din Calgary. Dupa terminarea seminarului, Alice Butkus s-a apropiat deSimson si l-a intrebat daca n-ar vrea sa vina la compania ei pentru a-I acordaconsultanta in mai multe probleme de management al resurselor umane.

85


12/307

CAPITOLUL 2

Binenteles, as fi incantat! a replicat Simson, iar cateva zile mai tarziu avenit la Calgary pentru a o intalni pe Butkus.Alice a intrat in problema astfel: Vezi, Warren, avem probleme in sistemul

de promovare si evaluare a performantelor profesionale ale lucratorilor nostri. Da-mivoie sa descriu doua situatii care au avut loc in ultimele doua luni. Noi suntem in

plina desfasurare si am dublat forta de munca in ultimul an si jumatate. Astainseamna ca este nevoie sa schimbam unii oameni din conducere, lucre care sa nu fiede mantuiala.

Recent, George Drester, seful compartimentului de previziune a venit saspuna ca se lupta de mai multe luni cu unele probleme. L-a promovat ca superior inurma cu 6 luni pe Jay Gilbreth. Acesta fusese bun in meserie, dar nu era, din pacate

bun suprevizor, lucratorii nu-l agreau. Jay insusi era constient de situatie, iar Georgeintreaba ce poate sa faca cu el.Apoi, continua Butkus, este cazul lui Ed Bankhead, seful markentingului, l-

am rugat sa recomande pe cineva pentru a fi promovat ca manager de vanzari si astade mai multe saptamani, iar pana acum nu am primit nici o recomandare! Ce trebuiesa fac cu el?

Simson a mers sa-l intalneasca pe Bankhead si dupa cateva fraze preliminarea pus punctul pe I. Uite Ed, eu sunt aici pentru a incerca sa stabilesc o politica de

promovare a personalului. In mod sincer, Alice a considerat ca tu esti o problema sidoreste sa stie ce crezi despre postul de manager de vanzari! Bankhead si-aschimbat pozitia pe scaun. A descris apoi in cateva cuvinte oamenii la care se

gandise:James Prior, 10 ani experienta in vanzari de constructii, personalitate

complexa , fara experienta de conducator, scoala inalta de specialitate.Helen Cortney, 4 ani experienta in vanzari la firma Alberta Mobile House,

buna persoana in vanzari in ramura, foarte linistita, adesea introvertita, faraexperienta de conducator.

Matt Dotler, cel mai varstnic dintre cei trei, 13 ani experienta in vanzari, 5dintre acestia la Alberta Mobile House, personalitate palida. El supervizeaza doilucratori din companie.

Sincer, spuse Bankhead, inclin spre Helen. Cred ca din cel mai bun lucratorde la vanzari putem face cel mai bun manager de vanzari. Dar, realmente, n-am reusitsa-mi duc alegerea la bun sfarsit. Cum as putea s-o fac?

Simson ii spuse ca ar fi putut face macar aceasta propunere. Apoi, el il vizitape Drester, Ce sa fac cu Jay? Il intreba Drester. Nu-l pot distruge.

Simson l-a rugat pe Drester sa-I spuna de unde stie ca lucratorii nu-l agreazape Gilbreth. El si-a dat repede seama ca aceasta este doar parerea lui Drester si ca nuse bazeaza pe fapte, sau pe pareri obiective. A mai aflat, de asemenea, ca Drester n-aincercat sa discute solutia de iesire din impas cu Gilbreth, ori sa incerce sa-lsfatuiasca sau sa-l ajute.Subiecte pentru dezbatere:

86


13/307

CAPITOLUL 2

Considerand ca dvs. sunteti profesorul Simson, scrieti un raport, detaliindrecomandarile pe care le faceti presedintelui companiei, Alice Butkus, din care cate ocopie va fi trimisa catre Drester si Bankhead. Raportul ar putea include recomandaridespre:

1. Modul de fundamentare a deciziei in legatura cu alegerea managerului devanzari

2. O varianta de promovare, care sa-l ajute pe Bankhead3. Opinia dvs. despre Drester si Gilbreth.

==================

Aria tematica a refertatelor la disciplina Management comparat-seminar

1. Managementul participativ i adoptarea deciziilor in Europa

2. Motivarea personalului in organizatiile europene3. Managerii i stilul de conducere in Europa4. Adoptarea deciziilor prin consens in Japonia5. Modaliti specifice de comunicare inter i intragrupuri din ntreprindere6. Particulariti ale structurilor organizatorice7. Angajarea pe via a salariailor

8. Integrarea noilor salariai n ntreprindere

9. Modaliti de evaluare a personalului

10. Sistem de salarizare bazat pe pregtire i vechime

11. Pregtirea personalului prin rotaia posturilor12. Relaia management sindicate in SUA versus Japonia

13. ncadrarea tipologic a managementului , potrivit abordrii cuadrodimensionale a luiHofstede

Individualism - colectivism Distana ierarhic mare / mic Control de incertitudine intens / redus Masculinitate / feminitate

87


14/307

CAPITOLUL 2

14. Influena apartenenei religioase asupra valorilor manageriale15. Managementul sudic n antitez cu managementul nordic16. Organizarea instrumental nord-american vizavi de organizarea social francez17. Managementul participativ n firmele germane i din S.U.A.18. Concepii sensibil diferite asupra calitii produselor n S.U.A. i Japonia

19. Abordri difereniate ale evalurii i motivrii n Japonia i S.U.A.

===========

C U P R I N S

Lista tabelelor 19

Lista figurilor 21Cuvnt nainte 25

PARTEA IELEMENTE TEORETICO - METODOLOGICE 27

CAPITOLUL 1FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUICOMPARAT 271.1. Conceptul de management comparat 29

1.1.1. Definirea managementului comparat 30

1.1.2. Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat 311.1.3. Scurt istoric 331.1.4. Obiectivele, coninutul i dimensiunile managementului comparat 34

1.2. Principalele coli i modele ale managementului comparat pe plan mondial 3638

1.2.1. Tipologia colilor de management comparat 361.2.2. Prezentarea principalelor coli de management comparat 37

1.2.2.1. coala dezvoltrii economice 371.2.2.2. coala mediului sau environmentalist 381.2.2.3. coala comportist sau behaviorist 39

88


15/307

CAPITOLUL 2

1.2.2.4. coala sistemelor deschise 401.2.2.5. coala de management comparat centrat pe rolul culturii 411.2.3. Modele i abordri majore de management comparat 44

1.2.3.1. Modelul Farmer - Richman 441.2.3.2. Modelul Negandi - Prasad 461.2.3.3. Modelul lui Tung 481.2.3.4. Modelul lui John Child 501.2.3.5. Abordarea lui Geert Hofstede 53

1.3. Rolul i funciile managementului comparat 63701.3.1. Premise ale teoriei i practicii managementului comparat 631.3.2. Esena managementului comparat - transferul internaional

de know-how managerial 65

1.3.3. Principalele utiliti ale managementului comparat 69

CAPITOLUL 2METODOLOGIA MANAGEMENTULUI COMPARAT 732.1. Orientri i particulariti ale studiilor de management 75

2.1.1. Orientarea cercetrilor i studiilor de management comparat 752.1.2. Particulariti ale cercetrilor de management comparat 78

2.2. Etapele unui studiu complex de management comparat 802.2.1. Stabilirea scopurilor 802.2.2. Precizarea tematicii 822.2.3. Eantionarea subiecilor de investigat 832.2.4. Traducerea materialelor implicate 83

2.2.5. Msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de management 842.2.6. Administrarea desfurrii investigaiei 852.2.7. Analiza informaiilor privind elementele de management investigate 852.2.8. Formularea concluziilor i valorificarea rezultatelor 86

2.3. Metode i tehnici utilizabile n studiile de management comparat 872.3.1. Metode i tehnici manageriale generale 872.3.2. Metode i tehnici specifice 90

2.3.2.1. Tehnici nonmetrice 902.3.2.2. Grilele de evaluare pluricultural 93

2.4. Probleme majore n conceperea i realizarea investigaiilormanageriale comparative 95

2.4.1. Conceptualizarea situaiilor manageriale implicate 972.4.2. Zestreacultural a specialitilor 972.4.3. Dificulti lingvistice 972.4.4. Proiectarea incomplet a cercetrii 972.4.5. Accesul la factorii de investigat 982.4.6. Confidenialitate i ncredere 982.4.7. Aspecte pragmatice de operaionalizare a investigaiilor 992.4.8. Comunicarea rezultatelor studiului 100

2.5. Tipologia studiilor de management comparat 1002.5.1. Clasificri ale studiilor de management comparat 1002.5.2. Studii parohiale 102

89


16/307

CAPITOLUL 2

2.5.3. Studii etnocentrice 1032.5.4. Studii policentrice 1042.5.5. Studii comparative 1052.5.6. Studii geocentrice 1062.5.7. Studii sinergetice 107

2.6. Evaluri i recomandri privind studiile de management comparat 1082.6.1. Evaluare general 108

2.6.1.1. Puncte forte 1082.6.1.2. Puncte slabe 109

2.6.2. Cerine i recomandri metodologice 111

PARTEA a II-a

MANAGEMENTUL N RILE DEZVOLTATE 115

CAPITOLUL 3MANAGEMENTUL N UNIUNEA EUROPEAN 1153.1. Uniunea European - sistem pluricultural unic de integrare internaional 119

3.1.1. Succint prezentare evolutiv 1193.1.2. Caracteristici majore 1253.1.3. Cultura european, complex de similariti i diferene ale

culturilor naionale 1323.1.4. Impactul pieei i monedei unice asupra firmelor i

managementului acestora 1373.2. Trsturi definitorii ale managementului n Germania, Frana i Marea Britanie,

ntr-o viziune comparativ 1473.2.1. Organizarea de ansamblu a sistemului managerial al firmelor 1483.2.2. Managementul participativ i adoptarea deciziilor 1503.2.3. Intensitatea i formele exercitrii previziunii 1543.2.4. Motivarea personalului 1553.2.5. Coninutul i modalitile de exercitare a controlului 1583.2.6. Organizarea (muncii) la nivelul compartimentelor de producie 1603.2.7. Specializarea flexibil 1623.2.8. Leadership i abordarea organizrii 1653.2.9. Managerii i stilul de conducere 166

3.3. Euromanagementul i euromanagerii 168

3.3.1. Europenizarea, fundamentul euromanagementului 1683.3.2. Necesitatea i definirea euromanagementului 1693.3.3. Euromanagerii 1723.3.4. Eurontreprinztorii 1743.3.5. Modelul de management european 176

3.4. Trsturi definitorii ale managementului european 1783.4.1. Strategii i aliane strategice 1783.4.2. Remodelarea sistemului organizatoric al firmelor 1813.4.3. Structurile organizatorice ale companiilor multinaionale 1833.4.4. Managementul marilor firme 191

90


17/307

CAPITOLUL 2

3.4.5. Dezvoltarea abilitilor manageriale i paradoxurile leadershipului 194CAPITOLUL 4MANAGEMENTUL JAPONEZ 199

2234.1. Caracteristici generale ale managementului i culturii japoneze 2044.2. Elemente economico-sociale specifice contextului naional nipon 2064.3. Trsturi definitorii pentru IAMBAS - Managementul ntreprinderilor japoneze 207

4.3.1. Viziune specific asupra organizaiei 2084.3.2. ncadrarea n abordarea cuadrodimensional a lui Hofstede 2104.3.3. Structura marilor grupuri industriale - Zaibatsu 2114.3.4. Adoptarea deciziilor prin consens 212

4.3.5. Modaliti specifice de comunicare inter i intragrupuri din ntreprindere 2144.3.6. Particulariti ale structurilor organizatorice 2154.3.7. Angajarea pe via a salariailor 2174.3.8. Integrarea noilor salariai n ntreprindere 2184.3.9. Modaliti de evaluare a personalului 2214.3.10. Sistem de salarizare bazat pe pregtire i vechime 2214.3.11. Pregtirea personalului prin rotaia posturilor 2224.3.12. Relaia management - sindicate 2234.3.13. Abordri manageriale n condiii de criz 2244.3.14. Kaizen continuu 227

CAPITOLUL 5

MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR DIN S.U.A. 2335.1. Caracteristici contextuale ale managementului din S.U.A. 2375.2. Elementele specifice managementului ntreprinderilor nord-americane 240

5.2.1. ncadrarea n abordarea cuadrodimensional a lui Hofstede 2405.2.2. Dinamica valorilor i obiectivelor organizaionale 2415.2.3. Firmele emergente 2435.2.4. Opiuni strategice predilecte 2455.2.5. Managerul general, principalul agent al schimbrilor

informatico-manageriale 2505.2.6. Predominana structurilor organizatorice piramidale 2545.2.7. Integrarea puternic a elementelor informaional-decizionale 2575.2.8. Managementul integrat al produciei 2575.2.9. Capitalul uman i dezvoltarea resurselor umane 2595.2.10. Multidimensionalitatea rolurilor manageriale 2615.2.11. Nivelul ridicat al veniturilor directorilor de companii 2655.2.12. Preluri semnificative din managementul nipon 2695.2.13. Relaiile managementului cu sindicatele 2715.2.14. Preluri i adaptri ale elementelor manageriale din Europa 2725.2.15. Un nou tip de organizaie - ntreprinderea supl 272

PARTEA a III-a

91


18/307

CAPITOLUL 2

COMPARAII, GHID METODOLOGIC I TENDINEN MANAGEMENT, PE PLAN INTERNAIONAL 277

CAPITOLUL 6ELEMENTE DE MANAGEMENT AL FIRMEI N VIZIUNE TRANSNAIONAL 2776.1. ncadrarea tipologic a managementului din 50 de ri, potrivit

abordrii cuadrodimensionale a lui Hofstede 2796.1.1. Individualism - colectivism 2816.1.2. Distana ierarhic mare / mic 2846.1.3. Control de incertitudine intens / redus 2856.1.4. Masculinitate / feminitate 287

6.2. Abordri manageriale pluriculturale 288

6.2.1. Particulariti ale influenei factorilor de mediu asupramanagementului companiilor britanice, nord-americane i japoneze 288

6.2.2. Dimensiuni naionale specifice ale impactului variabilelorde marketing asupra ntreprinderilor 290

6.2.3. Diferene majore ntre sistemele organizatorice ale firmelor n 10 ri 2936.2.4. Variaii substaniale n rolul i caracteristicile managerilor pe mapamond 299

6.2.5. Influena apartenenei religioase asupra valorilor manageriale 3036.2.6. Managementul sudic n antitez cu managementul nordic 306

6.3. Comparaii manageriale biculturale 3086.3.1. Semnificaiile manageriale ale unui Mesaj din Est 3086.3.2. Viziunea holistic nipon fa n fa cu viziunea analitic

nord-american 3106.3.3. Efecte net superioare ale fundamentrii managementului

pe conceptul cel mai dorit 3126.3.4. Organizarea instrumental nord-american vizavi de

organizarea social francez 3136.3.5. Managementul participativ n firmele germane i din S.U.A. 3156.3.6. Concepii sensibil diferite asupra calitii produselor n S.U.A. i Japonia 3176.3.7. Simbioza raional-afectiv, secretul ridicatei productiviti nipone 3196.3.8. Abordri difereniate ale evalurii i motivrii n Japonia i S.U.A. 322

CAPITOLUL 7

TENDINE N MANAGEMENTUL NTREPRINDERIIPE PLAN MONDIAL 323365

7.1. Factorii de influen asupra managementului ntreprinderilor 3257.2. Mutaii n managementul firmei 333

7.2.1. Imprimarea unui caracter anticipativ conducerii 3337.2.2. Amplificarea elementelor metodologico-aplicative 3387.2.3. Intensificarea caracterului inovaional al managementului 3457.2.4. Flexibilitatea crescnd a sistemului de management 3507.2.5. Intensificarea caracterului motivaional al conducerii 356

92


19/307

CAPITOLUL 2

7.2.6. Informatizarea managementului 3617.2.7. Dezvoltarea caracterului formativ al conducerii 3667.2.8. Predominana managementului participativ 3727.2.9. Proliferarea abordrii sistematice a managementului 3787.2.10. Conturarea unei complexe dimensiuni internaionale a managementului 3827.2.11. Profesionalizarea crescnd a managementului 386

CAPITOLUL 8GHID DE REALIZARE A TRANSFERULUI INTERNAIONALDE KNOW-HOW MANAGERIAL 3958.1. Coordonatele generale ale abordrii ghidului 3978.2. Etapele efecturii transferului internaional de know-how managerial 399

8.2.1. Identificarea necesitilor de transfer internaional de metodei tehnici manageriale i de know-how marginal 3998.2.2. Determinarea posibilitilor reale de transfer de know-how

managerial n cadrul organizaiei 4048.2.3. Adaptarea elementelor manageriale transferabile

la specificul organizaiei 4068.2.4. Sensibilizarea i pregtirea stakeholderilor firmei pentru

asimilarea elementelor de know-how managerial internaional 4118.2.5. Implementarea propriu-zis a elementelor de know-how

managerial internaional 4158.2.6. Evaluarea transferului internaional de know-how managerial 417

8.3. Tehnici i metode utilizabile pe parcursul transferului de know-how managerial 420

8.4. Dificulti ntmpinate pe parcursul derulrii proceselor de transferde know-how managerial 422

8.5. Reguli de luat n considerare 4278.6. ncadrarea tipologic a ghidului (partea a II-a la I) 434

ANEX Organigrame ale unor firme din rile dezvoltate 435

Bibliografie 445

93


20/307

CAPITOLUL 2

MOTO

ntreab-te mai mult cum se explicsuccesul i ce merge, dect ce este greit, numerge sau poate fi greit.Prof. J. Timmons

(Harvard University)

1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT COMPARAT

O trstur definitorie a perioadei de dup 1960 o reprezint, pe aproape ntregfrontul cercetrii tiinifice i cunoaterii umane, marea extindere a abordrilor comparatiste.Domenii - cum ar fi dreptul comparat sau literatura comparat, au dobndit o largnotorietate, dovedindu-i viabilitatea tiinific i deosebita utilitate practic. Alturi deacestea, managementul comparat, dei a demarat ceva mai trziu, i face simit o prezendin ce n ce mai pregnant. n ultimul deceniu, pe plan mondial, sunt editate sute de

publicaii profilate sau cu rubrici permanente de management comparat. n aproape toatefacultile cu profil economic sau economico-managerial din rile dezvoltate,managementul comparat face parte din planul de nvmnt. Anual, se organizeaz zeci demanifestri tiinifice internaionale n acest domeniu etc. Aceast larg proliferare se explic

prin specificitatea i nivelul tiinific ridicat al managementului comparat, utilitatea sapragmatic, ampla diversitate naional, cultural i managerial, ce trebuie cunoscut,neleas i luat n considerare n condiiile internaionalizrii activitilor economice,sociale, culturale i tiinifice. n plus, omenirea se afl - aa cum sublinia bine cunoscutulspecialist nord-american Peter Ferdinand Drucker1 - ntr-o perioad de tranziie, n caretiina nlocuiete treptat capitalul ca resurs de baz a dezvoltrii economice, iar adaptareala aceast tranziie constituie una dintre cele mai ample confruntri la care sunt supui

managerii. n acest context, teoria i practica managementului comparat se situeaz n prim-planul mutaiilor tiinifice i economico-sociale.

1.1.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI COMPARAT

Ca pentru orice tiin tnr, i pentru managementul comparat exist mai multeaccepiuni asupra coninutului i funciilor sale. Se constat chiar mai multe variante de

1 P. Drucker, Post Capitalist Society, In Professional Manager Review, nr. 5, septembrie 1993.

94


21/307

CAPITOLUL 2

definire, cu o larg circulaie n literatura de specialitate. Astfel, William Newman, unuldintre bine cunoscuii specialiti n domeniu, afirma c managementul comparat se ocupde studiul similaritilor i diferenelor din practica managerial local din diferiteri2 . Un pas nainte face, dup opinia noastr, Raghu Nath, care consider c n modlarg, managementul comparat se concentreaz asupra similaritilor i deosebirilordintre sistemele de management i economice din diferite contexte3. Cu toate c, fa de

Newman, Nath extinde sfera managementului comparat n afara practicii conducerii,constatm c, n ceea ce privete natura i localizarea sistemului care constituie obiectulcomparaiei, este destul de imprecis i chiar prea cuprinztor. Astfel, nu precizeaz cerinaobligatorie ca s se aib n vedere contextele culturale naionale diferite i, n plus, pe lngsistemele de management, include i sistemele economice. Ori, sistemul de management careformeaz obiectul managementului comparat este normal s se refere - cel puin teoretic - la

toate tipurile de organizaii, ncepnd, firete, cu cele economice, dar continund, desigur, icu cele tiinifice, tehnice, educaionale etc.Limitele menionate sunt depite de ctre Edwin Miller, care ne propune o definire

a managementului comparat mult mai cuprinztoare i mai exact dect precedentele. Astfel,el consider c managementul comparat se ocup cu studiul fenomenelor demanagement pe o baz multinaional, axndu-se asupra detectrii, identificrii,clasificrii, msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privitoare laelemente cum ar fi procesele, conceptele i tehnicile de management4 .

n opinia noastr, pornind de la definirile precedente, considerm c managementulcomparat poate fi definit n maniera urmtoare:

Managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiilemanageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite,

axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, nvederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creteriifuncionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor.

Aceast definire surprinde patru aspecte, care, dup opinia noastr, sunt definitoriipentru managementul comparat: obiectul comparaiei l constituie numai elementele de management, i nu procese de

alt natur; desigur, n cadrul examinrilor comparative este necesar s se aib n vederei aspecte de natur juridic, economic, psihologic, tehnologic etc., dar acestea nu suntabordate n sine, ci numai n msura n care condiioneaz sau intervin, elementele demanagement considerate avnd un rol complementar;

specificul examinrii const n viziunea cultural multinaional utilizat, cuprin-

zndu-se realiti i abordri teoretico-metodologice din dou sau mai multe ri,managementul fiind examinat corelativ cu contextul cultural implicat; abordarea comparativ se concentreaz asupra reliefrii similaritilor i diferenelor

dintre practicile sau elementele teoretice de management avute n vedere;

2 W. Newman, Comparative Management: A Resource For Improving Managerial Adaptability , in ColumbiaJournal of World Business, vol. 13, 1978.3 R. Nath, Comparative Management, A Regional View, Bellinger Publishing Company, Cambridge,Massachusetts, 1988, p. 1.4 E. Miller, Comparative Management Conceptualization: An Assessement, In Advances in InternationalComparative Management, vol. I, IAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1984, p. 77.

95


22/307

CAPITOLUL 2

obiectivele urmrite sunt de natur pragmatic, realizarea transferului internaional deknow-how managerial, amplificarea eficacitii i eficienei organizaiilor.Managementul comparat este strns legat de managementul internaional cu care

uneori este confundat. Dintre multiplele definiri ale managementului internaional apreciemca fiind mai complet urmtoarea: managementul internaional se ocup demanagementul i activitile corporaiilor internaionale i n mod specific cuasigurarea i controlul de fonduri, oameni i informaii ce traverseaz frontierenaionale i politice.5 Din examinarea corelativ a managementului comparat i a celuiinternaional rezult c ntre ele exist att unele elemente comune, ct i deosebirisubstaniale. Astfel, sfera de cuprindere a managementului comparat este sensibil mai maredect a managementului internaional. Primul se ocup de toate fenomenele managementuluicare au fundament multinaional i implicit multicultural. Din acest punct de vedere, se poate

considera c managementul internaional reprezint o component sau un domeniu specificde particularizare a managementului comparat. n ceea ce privete natura abordrilor, seconstat c managementul internaional - care rspunde n mod expres cerinelorcomparaiilor multinaionale - este preponderent pragmatic, concentrndu-se asuprafurnizrii de soluii pentru aceste comparaii. De altfel, ntre cele dou domenii, care nurareori se manifest de sine stttor, exist multiple filiaiuni conceptuale, metodologice ioperaionale, fiecare contribuind la dezvoltarea celuilalt. Managementul internaional,sponsorizat adesea substanial de marile corporaii transnaionale, se afl ntr-un proces de

progres rapid i complex, beneficiind ns din plin de cunotinele teoretice i metodologicece rezult din evoluiile rapide i cuprinztoare spre maturizare, ce sunt caracteristicemanagementului comparat n ultimul deceniu.

1.1.2. NECESITATEA APARIIEI I DEZVOLTRIIMANAGEMENTULUI COMPARAT

Ca pentru orice domeniu tiinific nou, ns insuficient cunoscut i implicit acceptatde beneficiarii si poteniali, este indispensabil s i se argumenteze necesitatea. ntr-o ar ncurs de dezvoltare, i cu att mai mult n Romnia, care, n deceniul precedent, a fost practicrupt de evoluiile tiinifice i manageriale internaionale, aceast necesitate este mult mai

pregnant.Pentru a-i rspunde, facem apel la argumentarea oferit de unul dintre cei mai

cunoscui specialiti n domeniu, Raghu Nath, structurat pe cinci puncte:a) Abordarea comparatist este de neevitat , n general. Omul, prin natura sa,

evalueaz i compar n permanen. Evaluarea se face explicit sau implicit, prin raportareala, un ideal, un standard sau o situaie cunoscut. Dezvoltarea activitilor internaionaledetermin ca procesele de comparare s dobndeasc o importan major n acest domeniu,ceea ce se reflect i n conturarea managementului comparat.

b) Omenirea vieuiete ntr-o perioad de puternice interdependene interna-ionale n toate domeniile de activitate i, n primul rnd, pe plan economic. La nivelulanului 1990, 40% din producia economic a lumii - de circa 20.000 de miliarde de dolari -era realizat prin activiti economice internaionale, cea mai mare parte n cadrul marilor

5 E. Miller, Comparative Management Conceptualization: An Assessement, In Advances in InternationalComparative Management, vol. I, IAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1984, p. 77.

96


23/307

CAPITOLUL 2

corporaii multinaionale. n prezent, acest procent este aproape 50, iar volumul producieirezultate este sensibil superior celui menionat. Cerina logic care se desprinde din aceastsituaie de fapt este investigarea proceselor i abordrilor de management implicate, astfelnct s se asigure o baz informaional superioar pentru desfurarea proceseloreconomice internaionale.

c) Studiul comparativ al realitilor din diferite ri, al managementului utilizat ncadrul lor, ascute nelegerea managerilor mai mult dect nelegerea ce vine dincunoaterea numai a situaiilor din propria ar. Investigarea realitilor de management dinmai multe ri dezvolt potenialul de evaluare i receptare a diversitii economice i de altnatur, internaionale, eseniale n condiiile actualelor interdependene internaionale.

d) Examinarea cultural a fenomenelor de management dintr-o ar, princontrapunere cu cele ce se desfoar n alte state, determin amplificarea sferei de

variabile luate n considerare. Aceasta contribuie la lrgirea evantaiului cunotinelor debaz ale managementului, cu multiple consecine asupra profunzimii, nuanrii i acurateeielaboratelor teoretice i soluiilor pragmatice n acest domeniu.

e) Pe plan individual, apelarea la cunotinele de management comparat este denatur s contribuie la dezvoltarea capacitii oamenilor de a aprecia mai exact i maicomplet realitile naionale n sine i raportate la cele ce se manifest pe altemeridiane. Pe aceast baz, aportul lor la derularea activitilor economice - i nu numai - semrete substanial. Valenele individului n calitate de subiect economic i - atunci cnd estecazul - de agent economic se amplific substanial.

n concluzie, managementul comparat rspunde unei game largi de necesiti, attindividuale ct i de grup, cu tendina de intensificare, pe msura adncirii diviziunii socialea muncii, a dezvoltrii relaiilor internaionale i a creterii rolului informaiilor.

Transformarea acestora n sursa principal a puterii, devansnd violena i banii - aa cumdemonstreaz deosebit de elocvent Alvin Tofler n Powershift1 - se reflect i n cretereasubstanial a rolului managementului comparat axat pe valorificarea informaiilormanageriale abordate contextual. Avnd n vedere aceste evoluii, managementul are un roltot mai important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentnd una dintrecele mai preioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificrii i eficientizriiactivitilor economice, tiinifice, tehnice cu caracter internaional. Aportul su teoretici pragmatic se afl ntr-un proces de cretere rapid, urmare fireasc a acumulrilor idezvoltrilor din ultimii ani, genernd multiple consecine pozitive n planurile tiinei i

politicii manageriale.

1 A. Tofler - Schimbarea puterii (Powershift), Antet, Bucureti, 1995.

97


24/307

CAPITOLUL 2

1.1.3. SCURT ISTORICPrimele cristalizri teoretice ale managementului comparat au aprut n deceniul al

VI-lea n Statele Unite ale Americii, pe fondul accelerrii generale a progreselor pe planultiinei i a intensificrii circuitului economic internaional. n aceast perioad apar primeleinvestigaii teoretice i pragmatice ale managementului ntr-o viziune plurinaional. ncep sse contureze ntr-o prim form conceptele specifice managementului comparat i s serealizeze cercetri tiinifice empirice ce au cuprins n raza lor realiti din mai multe ri.

Dup tatonrile i ezitrile inerente oricrui nceput, n deceniul urmtor sedeclaneaz o perioad de febrile i fructuoase cercetri tiinifice, editri i aciunieducaionale n acest domeniu. Se produce astfel ntre 1965-1972 primul boom almanagementului comparat. Efortul de cercetare tiinific este imens, concretizndu-se n

publicarea a 11.000 de studii i articole. Prestigiul managementului comparat crete rapid i,ca rezultat, ntr-o parte apreciabil din universitile nord-americane, se introduce aceastdisciplin. La fel procedeaz i o parte apreciabil a celor mai bune faculti din Europaoccidental i Japonia.

Dup 1972 se constat o anumit stagnare, att n planul cercetrilor teoretice, cti al investigaiilor empirice. Aceast situaie se prelungete pn la nceputul anilor 1980.Dei continu s se elaboreze i publice un numr apreciabil de lucrri, interesul mediuluiuniversitar pentru acest domeniu se reduce ntructva, iar numrul i amploarea cercetrilorde teren nu mai nregistreaz creterile n ritmurile din anii precedeni. Explicaiile furnizatede specialiti sunt n principal dou: n aceast perioad numrul business-school nord-americane a crescut foarte mult, conducerile facultilor concentrndu-se asupra disciplinelorobligatorii, nemaiavnd timpul i resursele necesare s acorde aceeai atenie i disciplinelor

facultative cum este managementul comparat; o serie de fundaii - cum ar fi Ford -, care auun rol major n finanarea cercetrilor tiinifice teoretico-metodologice, au redus sumelealocate pentru managementul comparat.

Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de acumulricantitative i mai ales calitative, al cror rezultat s-a vzut n deceniul 1980-1990 cnd semanifest un nou boom. Managementul comparat, ca i cel internaional, nregistreaz olarg proliferare, att pe plan tiinific ct i educaional. Se efectueaz numeroase demersuritiinifice de sistematizare i sintetizare a cunotinelor tiinifice. Sunt publicate valoroaselucrri de sintez care marcheaz maturizarea acestei tiine i-i confer un prestigiuapreciabil. ntre lucrrile de sintez menionm: Advances in International Comparative

Management - vol. I (1984), vol. II (1986), vol. III (1988), editate de Richard Farmer iElton Mc Goaun (ultimul volum); Comparative Management, editat de Raghu Nath;

Managing Cultural Differences, editori Philip R. Harris si Robert T. Moren; Les Differencesculturelles dans le management, editat de Daniel Bollinger i Geert Hofstede. Aceste lucrrimarcheaz conturarea principalelor curente i orientri de management comparat,demonstrnd convingtor viabilitatea teoretic i utilitatea sa pentru practica social i - n

primul rnd - pentru cea economic.Sublinierea progreselor nregistrate n ultimul deceniu nu trebuie ns s ne duc la

concluzia c toate problemele sunt rezolvate i c dilemele, att de prezente n orice tiincare este demn de aceast denumire, au fost soluionate. Se apreciaz c principaleleaspecte ce nu i-au gsit o soluionare adecvat la actualul nivel al managementuluicomparat sunt:

98


25/307

CAPITOLUL 2

nerezolvarea problemei semantice, de o importan major n orice tiin tnr. Caurmare, n prezent, aceiai termeni au coninuturi naionale diferite. De exemplu,termenul cultur se folosete n accepiunile de cadru naional, mentalitate specific

populaiei dintr-o ar, sau mecanismul i structura unei economii naionale. n acestecondiii, acurateea abordrilor i eficacitatea comunicrii pot fi sensibil afectate;

neglijarea ntr-o anumit msur a definirii eficacitii organizaionale, creiatrebuie s-i fie subordonate problematica i modul de tratare a managementuluicomparativ. De aici insuficienta finalitate practic a unei pri apreciabile a cunotinelori metodologiilor acumulate n acest domeniu;

existena unui apreciabil decalaj, dup unii autori gap (prpastie), ntre practicile deconducere care se utilizeaz n cadrul marilor corporaii internaionale i cele furnizate demanagementul comparat.

Prin prisma celor artate, se poate formula concluzia c substanialele progresenregistrate de managementul comparat, n scurta sa istorie, se cer continuate i intensificate.Apelarea ntr-o msur crescnd la elementele noi este facilitat de progresele ninformatic, psihologie, sociologie, politologie, matematic, statistic, scientic i celelaltetiine, cu impact nemijlocit asupra managementului i practicii sociale.

1.1.4. OBIECTIVELE, CONINUTUL I DIMENSIUNILEMANAGEMENTULUI COMPARAT

Pentru orice domeniu, fie teoretic sau aplicativ, precizarea obiectivelor i apoiinstrumentalizarea tuturor demersurilor care urmeaz pe fgaul realizrii lor este esenial.Aceeai problematic poate fi tratat n mod cu totul diferit i mai ales cu rezultate sensibildeosebite, n funcie de obiectivele avute n vedere cu prioritate. Ca urmare, este firesc cspecialitii au acordat o atenie major precizrii obiectivelorspecifice, la a cror realizareservete managementul comparat.

ntruct se constat c exist anumite deosebiri ntre specialiti, n continuareprezentm succint dou din abordrile cele mai rspndite n literatura de specialitate.Potrivit lui William Newman, scopurile crora este necesar s slujeasc managementulcomparat sunt n principal urmtoarele: s descopere problemele i tehnicile manageriale ce par a avea o valabilitate universal n

toate rile; s identifice condiiile locale din fiecare perimetru naional investigat care cer o special

adaptare a elementelor de management declarate ca universale; s asiste directorii corporaiilor multinaionale s neleag diferenele dintre atitudinile i

practicile de management din diferite ri, n vederea creterii raionalitii i eficacitiiactivitii economice6.

Richard Farmer avanseaz o viziune parial diferit asupra scopurilor manage-mentului comparat. n esen, acestea sunt:

6 W. Newman, op. cit.

99


26/307

CAPITOLUL 2

s exploreze relaiile relevante ntre mediu i management pentru a determina factorii demediu care sunt cei mai importani ntr-o situaie dat; s analizeze comportamentele diferite ale personalului n procesele de management din

diverse ri; s stabileasc cum se conduce eficient ntr-o alt ar;

s descopere modalitile de mbuntire a performanelor economice care in deapanajul managementului.7

Luate mpreun, obiectivele prezentate reuesc s ne ofere o direcionare logic iunitar a demersurilor de management comparat, teoretice i pragmatice. Se acoper n modarmonios att latura teoretic ct i cea aplicativ, premisa de nenlocuit pentru o evoluiecorespunztoare standardelor ridicate ale tiinei i practicii sociale contemporane.

Pentru a-i putea ndeplini obiectivele, managementul comparat este necesar s seocupe practic de toate domeniile care fac obiectul de activitate al managementului. Fr aavea pretenia unei abordri exhaustive, n continuare, punctm principalele categorii deprobleme care, dup opinia noastr, nu pot s lipseasc din sfera sa de investigaii i soluii:

- procesele, funciile i principiile managementului;- sistemul de management al firmelor n ansamblul lor;- cultura organizaional;- strategia i politica firmei;- structura organizatoric;- sistemul informaional;- sistemul decizional;- metodele, tehnicile i procedurile de management;

- ntreprinztorii i cadrele de conducere;- managementul resurselor umane;- eficiena managementului.

Examinarea retrospectiv a problematicii managementului comparat relev mariinegaliti n ceea ce privete intensitatea i calitatea abordrilor. Cele mai bunerezultate s-au obinut n ceea ce privete procesele i funciile conducerii, proiectarea iraionalizarea structurilor organizatorice, conducerea funcional a diverselor domenii deactivitate i aspectele comportamentale ale managementului. Domeniile menionatecorespund de fapt cerinelor cele mai stringente ale teoriei i practicii managementului, ncadrul lor existnd i premise gnosiologice i educaionale superioare, ca urmare aacumulrii perioadelor precedente.

Indiferent ns de tem, esenial este ca tratarea s prezinte concomitent doudimensiuni principale. n primul rnd, s aib un pronunat coninut de management.Aceast cerin, care, la prima vedere, poate prea superflu, dat fiind obiectul specific destudiu al managementului comparat, este deosebit de actual i pertinent. ntruct o bun

parte din cei ce se ocup de managementul comparat au o formaie de baz psihologic,sociologic, juridic, economic, tehnic etc., exist nu rareori tendina ca, n locul siturii pe

primul plan a specificitii managementului, s se acorde prioritate aspectelor strns legatede formaia de baz a cercettorului sau practicianului respectiv. n practic, exist doupericole majore: omiterea sau neglijarea unor aspecte majore ale managementului;7 R. Farmer, op. cit., vol. 1, p. X - XI.

100


27/307

CAPITOLUL 2

substituirea elementelor de baz manageriale cu aspecte sau probleme din alte domenii(psihologice, sociologice, economice etc.).Concomitent, abordrile de management comparat prezint i o puternic

dimensiune de mediu (environmental). Esena managementului comparat este investigareai soluionarea pe baz multinaional a fenomenelor de management. Ori, prima condiie

pentru a operaionaliza n fapt aceast esen este permanenta corelare a aspectelor deconducere investigate cu mediul din ara respectiv i din celelalte contexte naionaleconsiderate. Dac nu se procedeaz astfel - i literatura de specialitate ofer numeroaseexemple n acest sens - dimensiunea comparativ, specific acestui domeniu, va fi insuficient

prezent, lipsindu-l de fapt de ceea ce are mai valoros. Deci, esenial este s se sesizeze,analizeze i lua n considerare relaiile relevante dintre management i contextul culturalimplicat.

1.2. PRINCIPALELE COLI I MODELE ALE MANAGEMENTULUICOMPARAT PE PLAN MONDIAL

1.2.1. TIPOLOGIA COLILOR DE MANAGEMENT COMPARAT

n ciuda istoriei sale scurte, n cadrul managementului comparat s-au conturat maimulte coli. Fr a face o trecere n revista exhaustiv a acestora, menionm succint pe celecare au trezit un ecou mai puternic n literatura de specialitate.

Una dintre primele clasificri ale colilor de management comparat a efectuat-o n1969 Hans Schollhammer. n lucrarea sa The Comparative Management Theory Jungle1

delimiteaz urmtoarele patru coli: socio-economic, ce pune accent pe rolul critic al conducerii pentru creterea economic; ecologic, ce accentueaz influena factorilor de mediu asupra managementului ntr-o

viziune transnaional; comportist sau behaviorist, ce se concentreaz asupra comportamentului

conductorilor n cadrul diferitelor activiti, zone, ri sau culturi; eclectic-empiric, alctuit din diverse abordri de management comparat care nu

prezint caracteristici comune, dar cuprind elemente rezultate mai ales din investigaiilede teren ce au servit unor interesante teoretizri i ipoteze de cercetare tiinific.

Ulterior, Edwin Miller2propune o alt tipologie a colilor de management comparat,

care, dei preia unele din elementele abordate de Hans Schollhamer, introduce o serie deaspecte noi. Astfel, potrivit acestui bine cunoscut specialist, exist trei orientri de conducerecomparat: orientarea dezvoltrii economice i a mediului, ce reprezint, de fapt, o combinare a

primelor dou coli delimitate de Schollhamer;

1 H. Schollhammer, The Comparative Management Theory Jungle, in Academy of Management Journal, vol. 12,No. 1, 1969.2 E. Miller, op. cit., p. 72 - 76.

101


28/307

CAPITOLUL 2

orientarea comportist, ce pune accent pe explicarea structurilor comportamentaledintre indivizi i grupuri n diferite ntreprinderi, entiti culturale i naionale; orientarea contigency, care se axeaz asupra relaiei dintre ntreprindere, management i

mediul su.Cea mai recent tipologie a colilor de management comparat, frecvent cotat de

lucrrile de specialitate, aparine lui Raghu Nath. Pe baza unei abordri proprii mai vechi1,mbogite i dezvoltate cu o serie de elemente inedite, acest profesor la Universitatea dinPittsburgh delimiteaz cinci coli de management comparat:

- a dezvoltrii economice;- a mediului;- comportist sau behaviorist;- a sistemelor deschise;

- a rolului principal al culturii n management.ntruct aceast tipologie nglobeaz cea mai mare parte a elementelor valoroase

reliefate de precedentele coli, beneficiind de o larg acceptare i recunoatere n literaturade specialitate, o vom aborda mai delimitat n paragraful urmtor.

1.2.2. PREZENTAREA PRINCIPALELOR COLIDE MANAGEMENT COMPARAT

1.2.2.1. COALA DEZVOLTRII ECONOMICE

Primele studii teoretice i investigaii empirice de management comparat realizate ndeceniul 1950 - 1960 se nscriu n aceast coal care, n deceniile urmtoare, i continusau chiar amplific existena. Dintre numeroii specialiti cu contribuii majore laconstituirea sa menionm pe Frederick Harbinson i Charles Myers8. n lucrarea lor,

Education Manpower and Economic Growth, pornind de la premisa c inputul managerialjoac un rol semnificativ n realizarea dezvoltrii industriale i economice, se examineazcorelativ aceste dou aspecte majore, ntr-o viziune comparatist internaional. Pentru cele

patru etape identificate n dezvoltarea societii, de la sistemul agrarian feudalist la celdemocratic industrial, se identific filosofii sau abordri teoretice specifice alemanagementului. Se concluzioneaz c filosofiile managementului converg spre o abordaredemocratic sau participativ, n consens cu evoluia coninutului i modalitilor de

manifestare a proceselor economice. De asemenea, se argumenteaz ideea c managementul,n afara evoluiilor specifice n timp i peste frontiere, prezint un fond de cunotine de bazcu aplicabilitate universal. Fenomenele de management sunt studiate i investigatendeosebi la nivel macrosocial, avndu-se n vedere cu prioritate evoluiile economice alefiecrei ri considerate.

Din examinarea lucrrilor ce se nscriu n perimetrul acestei coli se desprind caresunt principalele sale limite: tratarea unilateral a managementului, aproape n exclusivitate

prin prisma factorilor economici; neglijarea aproape total a managementului la nivelul

1 R. Nath, op. cit.8 F. Harbinson si Ch. Myres, Education, Manpower and Economic Growth, Mc Graw Hill, New York, 1964.

102


29/307

CAPITOLUL 2

firmei, care este esenial pentru dezvoltarea economic a fiecrei naiuni; aplicabilitatearelativ redus a cunotinelor de management comparat, generat n bun msur deocolirea aspectelor microsociale.

Pe lng aceste limite, explicabile ntr-o proporie apreciabil prin modul icondiiile apariiei sale, coala economic prezint dou contribuii sau merite deosebite.Prima se refer la aportul determinant la constituirea acestei noi tiine i, concomitent,domeniu al practicii sociale care este managementul comparat, al crui rol se amplific pemsura dezvoltrii societii, a adncirii diviziunii internaionale a muncii i a creteriiinterdependenelor dintre state, economii naionale, zone geografice etc. Studiile icercetrile de teren prin care s-a manifestat aceast coal au dat un nou impuls dezvoltriimanagementului, n general, mai ales n ceea ce privete finalitatea economic a abordrilorsale, esenial pentru dezvoltarea societii omeneti.

1.2.2.2. COALA MEDIULUI SAU ENVIRONMENTALIST

Elaboratele teoretice i abordrile pragmatice specifice acestei coli s-au fcutremarcate n deceniul 1960 - 1970. O contribuie deosebit la constituirea i dezvoltareacolii mediului au avut Richard Farmer i Barry Richman prin lucrarea lorComparative

Management and Economic Progress9.

Dintre caracteristicele majore ale acestei coli menionm conceptualizareamediului ca un cadru de analiz a fenomenelor managementului. Pe acest fundament seexamineaz eficacitatea conducerii ca o funcie a factorilor de mediu - socio-culturali,

juridici, politici, economici etc. ntreaga lor concepie este sintetizat sub forma unui modelprivind variabilele care condiioneaz managementul i eficacitatea sa ntr-o viziunemacrosocial, care este larg utilizat n literatura de specialitate. Un factor important care acontribuit la proliferarea cunotinelor acestei scoli l-a reprezentat marea capacitateorganizatoric a lui Farmer, realizator al mai multor manifestri tiinifice cu o larg

participare internaional a specialitilor, precum i bogata sa activitate publicistic,concretizat n realizarea unei lucrri de sintez n 3 volume - Advances in InternationalComparative Management, larg difuzat pe plan mondial10 .

coala mediului are ca limite principale supraaccentuarea rolului factorilor externimanagementului, conferindu-i acestuia, frecvent, o poziie pasiv, predominant de receptarea influenelor acestora, ceea ce evident c nu corespunde realitii. Toat practicamanagementului mondial demonstreaz c, de regul, aceasta intr n puternice relaii deintercondiionare cu mediul ambiant, avnd asupra sa influene majore, n nu puine domeniicu pondere decisiv pentru evoluia lor. O alt limit rezid n insuficienta concretizare aunor analize teoretice i cercetri empirice, de unde absena investigaiilor care s cuantificeintensitatea corelaiei dintre mediu i management.

Punctarea limitelor nu nseamn ns minimalizarea contribuiilor majore pe careaceast coal le are n dezvoltarea managementului comparat. Astfel, abordarea mediului ofer

9 R. Farmer si B. Richman, Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965.10 R. Farmer, Advances in International Comparative Management, Greenwich, Connecticut, vol.1 (1984), vol. 2(1986), vol. 3 - mpreun cu Mc Goun (1988).

103


30/307

CAPITOLUL 2

un cadru de analiz a fenomenelor de management internaional, mult mai cuprinztor dect celasigurat de precedenta coal. Prin abordarea conceptual i metodologic promovat se confermanagementului comparat un caracter multidimensional, nemairezumndu-se doar la latura saeconomic. Ca urmare, se constat o mbogire i nuanare apreciabile ale demersurilorteoretico-metodologice, analizelor pragmatice obinute.

1.2.2.3. COALA COMPORTIST SAU BEHAVIORIST

Conturat cu civa ani mai trziu dect precedenta - perioad 1965-1975 -, coalacomportist marcheaz un pas nainte, dei orientat oarecum unilateral, al managementuluicomparat. Prin numeroii si reprezentani de prestigiu - M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M.Porter s.a. -, reuete s aduc n prim - planul preocuprilor variabilele comportamentale,

denumite adesea i culturale. Dintre acestea menionm atitudinile, credinele, sistemele devalori, comportamentele etc. Prin intermediul lor se face trecerea de la abordareamacrosocial, definitorie pentru dou coli, la cea microsocial. Specific colii comportisteeste axarea asupra interdependenelor fenomenelor de management din diferite ri cuvariabilele enunate la nivel de organizaii, grupuri sau categorii de personal. Acord oatenie deosebit operaionalizrii variabilelor care se refer la atitudini i la scara valorilor.Pe aceast baz ncearc s explice structurile sau modelele comportamentale ale indivizilori grupurilor din cadrul organizaiilor ce i desfoar activitatea n diverse ri.

Potrivit analizei globale fcute acestei coli de ctre Raghu Nath11, o bine cunoscutpersonalitate n domeniu, principalele categorii de probleme avute n vedere sunt: identificarea i analiza credinelor, sistemelor de valori i a ierarhiilor necesare n

management ce predomin ntr-o societate dat - contribuia cea mai semnificativ n

acest domeniu avnd-o M. Davis; relevarea legturii dintre profilele caracterelor naionale i anumite variabile

comportamentale la nivel de organizaie, contribuii majore pe acest plan avnd M. Davisi D. Narain12 ;

evidenierea variaiilor transnaionale, a atitudinilor i percepiilor manageriale privindconceptele i activitile-cheie. Pe acest plan sunt notabile aporturile lui Gerald Barrett iBernard Bass13, Ghisseli i Porter14, Nath15.a.

Bogata literatur de specialitate ce face parte din aceast coal prezint ctevainconveniente majore: ignorarea aspectelor de eficien a ntreprinderilor, de unde redusalor finalitate practic; insuficienta adaptare i validare a instrumentelor cercetrii la cerinele

investigaiilor transnaionale, datorit conceperii i folosirii lor preponderente n S.U.A.11 S. M. Davis, Comparative Management: Cultural and Organizational Perspectives, Englewood Cliffs, N. Y.,Prentice Hall, 1971.12 D. Narain, Indian National Character in the Twentieth Century, Annals of the American Academy of Politicaland Social Science, 370, 1967.13 Barrett si B. M. Bass, Comparative Surveys of Managerial Attitudes and Behavior, in Comparativemanagement: Teaching, Research and Training, editat de J. Beddewyn, New York University, Graduate Schoolof Business Administration, New York, 1979.14 M. Porter, Comparative Strategy, Free Press, New York, 1980.15 R. Nath i R. K. Ready, Management Training and Developing Countries, in Making of the Manager, editat deS. Mailick, Anchov Press, Doubleday, 1972.

104


31/307

CAPITOLUL 2

Referitor la contribuiile colii comportiste, menionm, n primul rnd,evidenierea rolului major pe care factorul uman l are n fenomenele de management ntr-oabordare transnaional. Pornind de la aceast premis, se reliefeaz diferenelesemnificative dintre ri i n cadrul lor ntre diferite grupe etnice sau ocupaionale pe planulmanagementului. Se atrage atenia, cu argumente convingtoare, asupra ateniei ce trebuieacordat transferului practicilor de management de la o cultur la alta, de la un stat la altul.

1.2.2.4. COALA SISTEMELOR DESCHISE

Cronologic, aceast coal se constituie ulterior precedentelor, n deceniul 1970 -1980, avnd la baz ntr-o msur important acumulrile de cunotine i experienaacestora. O influen major asupra apariiei i coninutului colii sistemelor deschise a avut-

o larga proliferare a abordrii sistemice din teoria i practica social, caracteristicintervalului de timp considerat.n cadrul acestei coli se ncadreaz o mare parte din cei mai cunoscui exponeni ai

managementului comparat, ntre care menionm pe Anant Negandhi i S. D. Prasad,Bernard Estafen, Rosalie Tung i alii. Mai mult chiar, i unii exponeni de frunte ai altorcurente, cum ar fi, de pild, Richard Farmer i Barry Richman, prin lucrrile elaborate dup1980, tind s se situeze pe poziiile colii sistemelor deschise.

Premisa teoretico-metodologic a acestei coli const n conceptualizareaorganizaiei, managementului, precum i a mediului n care sunt ncorporate ca sistemedeschise aflate ntr-o puternic interaciune. Managementul ca sistem organic integrat norganizaie intr n multiple relaii cu mediul prin vehicularea de informaii, resurse umane,materiale i financiare. Coninutul i intensitatea acestor fluxuri cu caracteristici diferite de la

o ar la alta, i adesea i n cadrul aceluiai perimetru naional, i pun o puternic amprenti asupra sistemelor de conducere ale organizaiilor implicate. n consecin, toate acesteelemente sunt considerate prin prisma teoriei sistemelor, acordndu-se o mare atenieidentificrii variabilelor specifice fiecrui sistem implicat, sesizrii i evalurii multiplelorinterdependene ale dinamicii lor.

Cele mai reuite i complete abordri de management comparat, specifice coliisistemelor deschise s-au concretizat n modele, ntre care remarcm Nagandhi - Prasad iTung. Dat fiind importana lor deosebit, rolul major pe care l dein n teoria i practicamanagementului comparat, o s le prezentm de-sine-stttor n paragrafele urmtoare.

Principala limit a colii sistemelor deschise rezid n definirea aproximativ a uneipri a variabilelor considerate, fr precizia i rigurozitatea necesare, mai ales a celorculturale. De aici o insuficient credibilitate sau valoare predicativ a rezultatelor puse ladispoziie de specialiti.

Concomitent, coala sistemelor deschise marcheaz i contribuii majore de mareimportan pentru evoluia teoriei i practicii managementului comparativ. Un prim atu lreprezint luarea n considerare a unui evantai mult mai cuprinztor de variabile alemediului organizaiei, inclusiv ale celor cu influen direct - furnizori, clieni, consumatori,guvern etc. - ceea ce se reflect n profunzimea analizelor ntreprinse i n plusurile calitativeale concluziilor formulate. Pe aceasta baz se constat o sistematizare mai riguroas att ademersurilor teoretico-metodologice, ct i a prezentrii rezultatelor obinute, cuconsecinele de rigoare att pentru cercetarea tiinific i activitatea educaional n acestdomeniu, ct i pentru practica managementului din diverse ri. Aa se explic de altfel

105


32/307

CAPITOLUL 2

realizarea unor cercetri empirice finalizate n rezultate inedite, ce sunt valorificate pemultiple planuri n activitatea economico-social.

1.2.2.5. COALA DE MANAGEMENT COMPARAT CENTRATPE ROLUL CULTURII

Din punct de vedere temporal, aa cum lesne se poate anticipa, aceast coal esteultima cristalizat dup 1980. Contribuiile cele mai substaniale n conturarea sa - care ncnu s-a ncheiat - le-au avut Geert Hofstede, John Child, Lane Kelly, Reginald Worthley,Ch. Triandis i alii.

Surprinztor pentru coala de management comparat centrat pe rolul culturii estefaptul c nsi conceptul de cultur nu-i definit cu rigurozitatea necesar, existnd mai multe

accepiuni ale sale la care apeleaz reprezentanii si de frunte. Dup cum constat RaghuNath16, n cele mai multe studii, termenul de cultur este utilizat ca sinonim pentru naiune .Dar tot el afirm c, n ultimii ani, se constat unele progrese pe acest plan. Kelly 17 , n studiilesale, utilizeaz pe scar larg definiia lui John Child i A. Kieser18, potrivit creia culturilesunt structuri ale gndirii i modalitilor de aciune rspndite pe aceast scar larg ncadrul populaiei i organizaiilor. Pornind de la aceast definire, se recomand ca termenulde cultur s se refere mai mult la o clas sau la o regiune a unei ri dect la scar naional. J.Collins, n prefaa unei cunoscute lucrri19, arat c prin cultur se definete o stare adezvoltrii intelectuale a populaiei; cultura economic reprezint o stare a dezvoltriieconomice i chiar mai mult: atitudinile, valorile, normele pe care se fundamenteazactivitile economice i care ajut la modelarea comportamentului companiei ntr-o ardat. Geert Hofstede, n bine cunoscutele sale cercetri, apeleaz la o definire mai complex a

culturii, creia i precizeaz patru dimensiuni eseniale. Potrivit acestuia, esena culturii esteprogramarea mental colectiv. Ea este acea parte a condiionrii noastre pe care noi oacceptm mpreun cu ali membri ai naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cucomponenii altor naiuni, regiuni sau grupuri20. Desigur, n cadrul cercetrilor demanagement comparativ se are n vedere cu prioritate cultura la nivel naional.

n una dintre cele mai complexe, analitice i cunoscute cercetri de managementcomparat realizate pn n prezent, Hofstede delimiteaz urmtoarele patru dimensiunialeculturii: individualism/colectivism, distana puterii mare/mic, evitarea incertitudiniiintens/redus, masculinitate/feminitate. Elocvente pentru diferenele dintre ri suntcontribuiile lui Minov21, fostul preedinte al comisiei de comunicaii a S.U.A. ntr-undiscurs la Asociaia facultilor de drept nord-americane, el reliefa: Dup 35 de ani destudiu comparat al legislaiilor europene, am ajuns la urmtoarele concluzii: n Germania, sub incidena legii totul este interzis, excepie fcnd ceea ce este permis;

16 R. Nath, Comparative Management: A Regional View, Bollinger Publishing Company, Cambridge,Massachusetts, 1984, p. 4.17 L. Kelly, op. cit.18 J. Child, A. Kieser,A Contrast in British and West German Management Practice, Nawai, 1977, citat dup L.Kelly, op. cit.19 W. Brierly, K. Burton, C. Gordan, P. King, Business Culture in Europe, Heineman, Professional PublishingOxford, London, 1990, p. 1.20 G. Hofstede, Cultures Consequences in Work Related Values, Beverly Hills, California,1980, p. 27.21 N. Minov, Voices &Views, in International Management, nr. 5, 1985.

106


33/307

CAPITOLUL 2

n Frana, sub incidena legii totul este permis, exceptnd ceea ce este interzis; n Uniunea Sovietic, totul este interzis, inclusiv ceea ce este permis; n Italia, sub incidena legii totul este permis, inclusiv ceea ce este interzis.

n ciuda acestor deosebiri, privind accepiunea culturii, rolul su major nmanagement, adesea chiar decisiv, este afirmat tot mai des i cu mai mult trie. Astfel,ntr-un studiu elaborat n comun de trei dintre cei mai reputai specialiti n domeniu -Douglas B. Allen, Edwin Miller i Raghu Nath - se reliefeaz c n general cultura esteacceptat ca un determinant al comportamentului, fiind un instrument esenial pentrunelegerea proceselor manageriale22 .

Dei coninutul noional al conceptului de cultur, piatra unghiular a acestei coli,este n bun msur diferit de la un autor la altul, esena abordrilor este aceeai, tratarea

managementului comparat n strns corelaie cu elementele culturii, ale crei dimensiunidiferite de la o ar la alta i n cadrul aceluiai perimetru naional, n profil teritorial sausocial, explic diferenele substaniale manifestate n sistemele de management implicate.

n ultimii ani, coala centrat pe cultur i-a concretizat abordarea prin axarea pentreprindere i disecarea fenomenului cultural. Spre exemplu, J. Collins i J. Porras, ntr-unfoarte interesant studiu publicat recent23, abordeaz conceptul i practica viziuniiorganizaionale, ce reflect cultura specific firmei. Viziunea organizaional cuprinde doucomponente majore:

- filosofia ghid;- imaginea tangibil.

a) Filosofia ghid este compus din valorile i credinele de baz ale firmei, cereprezint perceptele de baz despre ceea ce este important n economie i viaa, i n specialdespre cum trebuie condus aceasta. A doua component a filosofiei ghid este scopul avut nvedere de firma prin concretizarea valorilor i credinelor de baz ale organizaiei. El seexprima n una - dou fraze ce sintetizeaz modalitatea prin care firma satisface necesitileumane.

b) Imaginea tangibil ncorporeaz misiun

Subiecte Management Comparat Cristureanu Seria C

Documents

Transcript of Subiecte Management Comparat Cristureanu Seria C