UNIVERSITATEA PETROL GAZE - PLOIEŞTI

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA STRATEGII IcircN AFACERI INTERNAŢIONALE

REFERAT

Studiu comparativ asupra managementului firmelor din

Germania Marea Britanie şi Franţa

Studentă

Mălăescu Andreea

Grupa 1-Anul 2-Master

PLOIEŞTI

2011

Cuprins

Cap1 Prezentare generală3

Cap2 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Germania3

Cap3 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea Britaniehelliphelliphelliphellip7

Cap4 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţahelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11

Cap5 Managerii şi stilul de conducerehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17

Cap6 Modalităţile de exercitare a controlului18

Cap7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie18

Cap8 Motivarea personaluluihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20

Cap9 Intensitatea şi formele exercitării previziuniihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

Concluziihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

Bibliografiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26

2

Studiu comparativ asupra managementului firmelor din Germania Marea Britanie şi

Franţa

1 Prezentare generală

Funcţionalitatea şi performanţele unei firme indiferent de contextul naţional depind icircn

mare măsură de modul icircn care managerii reuşesc să creeze sisteme de management moderne şi

flexibile care integrează icircn structura lor multitudinea variabilelor intra şi extraorganizaţionale

Pornind de la aceste considerente de ordin general cercetarea teoretică icircntreprinsă a

permis identificarea unor particularităţi ale sistemelor de management din diferite tipuri de

organizaţii aparţinacircnd celor trei ţări Se relevă astfel o serie de diferenţe apreciabile de la o ţară la

alta şi de la un sistem de management la altul

Cercetarea teoretică icircntreprinsă a confirmat ceea ce specialiştii au demonstrat icircn timp şi

anume faptul că schimbările manageriale sunt determinate de o serie de caracteristici tipologice

ale firmelor de viziunea proprietarilor şi managerilor asupra afacerilor dar şi de influenţele

culturale care marchează semnificativ comportamentul organizaţional şi individual al resurselor

umane implicate atacirct icircn procesele de management cacirct şi de execuţie

Fiecare organizaţie icircşi creează icircn decursul existenţei sale un sistem de management

propriu care ia icircn considerare coordonatele generale ale contextului naţional dar şi elementele

specifice Cacircteva din caracteristicile generale ale managementului firmelor din Germania şi

Marea Britanie şi Franţa sunt prezentate succinct icircn continuare

2 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Germania

Societatea germană icircn general a fost puternic marcată icircn timp de principiile protestante şi

de teoria binecunoscutului sociolog german Max Weber Noua ideologie introdusă icircn Germania

de către reprezentanţii Freiburger Kreis icircnainte de declanşarea celui de al doilea război mondial

a reprezentat infrastructura de bază pe care s-a dezvoltat sistemul economiei de piaţă germane Icircn

timp mediul intern dar icircn special mediul de afaceri internaţional au determinat firmele germane

să se adapteze la noile cerinţe ale pieţei Schimbările au marcat semnificativ conţinutul

proceselor de management şi au redefinit fundamental rolul şi poziţia factorului uman din

firmele germane

3

Cacircteva caracteristici generale ale managementului şi managerilor din Germania sunt

prezentate icircn continuare

1048766 Accentuarea dimensiunii participative a managementului Această trăsătură poate fi abordată

din cel puţin trei perspective Prima derivă din faptul că icircn firmele germane la nivelul

managementului superior se constituie Comitetul Director sau Consiliul de Monitorizare care

reuneşte icircn structura lui atacirct manageri cacirct şi reprezentanţi ai domeniilor de activitate principale

din cadrul firmei

A doua constă icircn aceea că la nivelul compartimentelor operaţionale funcţionează Comitete

de lucru icircn care se reunesc doar reprezentanţi ai executanţilor

A treia dimensiune rezultă din faptul că icircn firmele germane se constată un grad ridicat de

implicare a executanţilor icircn procesele de fundamentare a deciziilor icircn cadrul echipelor de lucru

din care fac parte atacirct manageri cacirct şi executanţi

1048766 Diferenţierea funcţională şi coordonarea integrată

Cele două conotaţii distincte ale acestei trăsături sunt suficient de clar reflectate icircn

structurile organizatorice existente icircn firmele germane Pe de o parte se constată o icircncadrare

clară a compartimentelor pe domenii de activitate trăsătură foarte bine vizualizată icircn structurile

organizatorice pe funcţiuni iar pe de altă parte se observă o integrare pe verticală a

compartimentelor operaţionale cu grad mare de diversitate alături de cele funcţionale icircn cadrul

unui mecanism foarte bine determinat vizualizat de structurile divizionale ale firmelor germane

De altfel firma germană icircn general este tratată ca o reţea coordonată de persoane care adoptă şi

aplică decizii raţionale elaborate de personal cu competenţe profesionale şi manageriale

deosebite corespunzătoare nivelului ierarhic pe care se situează

1048766 Orientarea managementului pe performanţă profesională

Pregătirea resurselor umane din firmele germane reprezintă o coordonată de bază a

politicilor şi strategiilor icircn domeniul resurselor umane Prin urmare pentru ocuparea posturilor şi

funcţiilor icircn firmele germane un rol important icircl au pregătirea de bază şi cea de specialitate pe

care o au sau o dobacircndesc resursele umane Icircn cadrul firmelor germane se desfăşoară ample

programe de pregătire a personalului pentru actualizarea cunoştinţelor pentru specializarea pe

diferite activităţi pentru stimularea şi dezvoltarea calităţilor cunoştinţelor şi abilităţilor

resurselor umane Se porneşte de la premisa că pregătirea complexă şi continuă a resurselor

4

umane reprezintă modul cel mai eficient de valorificare a potenţialului angajatului şi una din cele

mai importante modalităţi de obţinere a unor performanţe profesionale şi manageriale deosebite

1048766 Gradul ridicat de descentralizare a firmelor germane

Această caracteristică porneşte de la un principiu de bază aproape generalizat icircn

Germania cel al subsidiarităţii Potrivit acestui principiu icircn firmele germane se constată cel

puţin două forme de manifestare reflectate cel mai bine icircn structurile organizatorice ale acestora

Astfel icircn firmele cu structuri organizatorice ierarhic-funcţionale conducerea

aparţine unui Comitet Director format din doi pacircnă la cinci directori a căror răspundere se

extinde icircn contextual organizării funcţionale la domeniul de specialitate al funcţiunii respective

icircn care este specializată persoana Pe fiecare funcţiune se organizează mai multe compartimente

subordonate directorului care conduce funcţiunea respectivă Membrii Comitetului director

colaborează la conducerea firmei dar fiecare răspunde pentru domeniul pe care icircl conduce şi icircn

care este specializat Directorii colaborează foarte bine cu şefii compartimentelor funcţionale

care la racircndul lor colaborează la fel de bine cu şefii compartimentelor operaţionale pe care icirci

susţin permanent icircn realizarea obiectivelor specifice pentru domeniile pe care ei le conduc

Icircn structurile pe divizii a fost creat un număr de subdivizii distincte care cel mai adesea

sunt organizate şi funcţionează ca adevărate centre de profit avacircnd grad ridicat de autonomie

decizională şi financiară Acestea se integrează perfect prin activitatea lor icircn strategia şi politica

diviziei respectiv companiei

1048766 Motivarea diferenţiată pe baza unui sistem de merite

Pentru a icircnţelege această caracteristică este important să luăm icircn considerare faptul că icircn

firmele germane s-a dezvoltat un sistem de valori specifice care conferă flexibilitate

obiectivitate realism procesului de motivare a resurselor umane Cacircteva dintre aceste valori

fundamentale sunt loialitate faţă de organizaţie responsabilitate pentru realizarea sarcinilor

performanţă merite-recompense icircn funcţie de rezultate

1048766 Orientarea managementului pe aspecte de raţionalitate

Această caracteristică este o rezultantă a elementelor materialiste păstrate icircn sistemul de

management din firmele germane De altfel este bine cunoscut faptul că modul de gacircndire şi

comportamentul managerilor germani de astăzi sunt influenţate de ideile celebrilor economişti

germani de la icircnceputul secolului trecut respectiv Schmalenbach Heinrich Nicklisch şi Rieger

După cel de al doilea război mondial Gutenberg a dezvoltat ideea potrivit căreia managerii

5

trebuie să urmărească permanent creşterea eficienţei economice a firmei atacirct prin reducerea

considerabilă a costurilor cacirct şi prin accentuarea dimensiunii creativ-inovative a proceselor de

management şi execuţie

Managerii germani icircn icircntreaga lor activitate pun accent pe calitate pe promovarea unor

procese creativ-inovative si pe reducerea considerabilă a costurilor Pentru corelarea strategiei

structurii si culturii organizaţiei managerii germani trebuie să ia icircn considerare atacirct nevoia de a

reacţiona flexibil la cerinţele pieţei cacirct si cerinţa salariaţilor privind condiţiile de muncă Icircn

ultima perioadă de timp la nivel managerial s-a produs o icircnlocuire a valorii simţului datoriei

comună pentru perioada de după război cu autorealizarea

Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vacircrf a organizaţiei dar icircn

proces sunt implicaţi si angajaţii de pe nivelul de mijloc si de primă linie Studiile de piaţă si

analizele sunt utilizate ca punct de plecare icircn planificare la care se adaugă intuiţia si simţul

practic german Deoarece sunt implicate mai multe persoane iar acestia poartă discuţii si cer

părerea specialistilor activitatea de planificare este destul de icircndelungată decizia finală fiind

obţinută prin consens iar gradul de risc asumat prin soluţii este moderat Icircn momentul icircn care au

fost adoptate deciziile acestea sunt implementate rapid si se manifestă o mare icircncredere icircn

conducerea superioară icircn deciziile propuse de aceasta

Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii ce caracterizează societatea germană si

firmele din Germania nesiguranţa ambiguitatea si riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu

tolerate de către angajaţii firmei Icircn firmele germane din punctul de vedere al organizării se

icircntacirclnesc frecvent structurile funcŃionale si pe divizii icircn cadrul cărora delegarea este mai puţin

utilizată iar specializarea se icircntacirclneste pacircnă la nivelul managementului superior Structurile

divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori icircn care spre

deosebire de cele funcţionale membrii acestui organism icircsi icircmpart responsabilitatea juridică icircn

mod egal

Icircn conducerea activităţilor firmele germane se bazează pe echipe de lucru constituite din

grupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun fiecare avacircnd o anumită

calificare si fiind condusi de un maistru sau sef de echipă Acesta joacă rolul de reprezentare a

nivelului de management superior si se bucură de un respect din partea membrilor echipei Se

identifică ca si valoare culturală respectul faţă de autoritate care se manifestă prin lipsa unor

6

criterii sau puncte de vedere diferite faţă de superiori Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv

icircn organigramă iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face faţă unor probleme sau pentru

atingerea unor obiective de moment nu este o practică caracteristică icircn firmele germane Icircn

concluzie modul de acţiune al echipelor au la bază puternicul sentiment de a se icircncadra icircntr-o

schemă metodică

Principiile fundamentale ale modelului de management german

rArr Management participativ bazat pe codeterminare

rArr Promovarea competenţei si managementului bazat pe rezultate

rArr Preţuirea disciplinei hărniciei si creativităţii angajaţilor

rArr Relaţiile umane corecte si asigurarea bunăstării sociale

3 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea Britanie

Apariţia managerilor ca o categorie profesională distinctă este legată icircn contextul englez de

cresterea mărimii si complexităţii activităţii industriale si prin extinderea activităţilor

administrative ale statului Această dezvoltare este analizată prin prisma separării calităţii de

proprietar de controlul asupra activităţilor desfăsurate icircn icircntreprindere si apariţia astfel a

ocupaţiei de manager care icircnsă nu era proprietar

Icircn perioada anilor rsquo80 icircn Marea Britanie s-au produs numeroase schimbări icircn domeniul

dimensiunii si complexităţii industriei precum si al accesului la proprietate ceea ce a condus la

accentuarea gradului de separare a calităţii de proprietar de cea de manager

rArr Schimbările icircn politica economică determinate de socul petrolier din anii rsquo70 care au

determinat inflaţie cresterea somajului si icircn general o recesiune economică

rArr Transformările din domeniul ideologiei si valorilor icircn contextul cărora se căutau noi

alternative la firma capitalistă tradiţională icircn profesionalizarea managementului

rArr Schimbările icircn domeniul legislaţiei prin care se stimula obţinerea de profit din acţiuni chiar de

către manager

rArr Noile tehnologii care au avut implicaţii asupra ansamblului forţei de muncă

Ca o caracteristică importantă a managementului britanic se remarcă relativ slaba calificare

a acestora faţă de omologii lor din alte ţări Spre deosebire de alte categorii de personal pentru

managerii englezi nu se cere neapărat o pregătire academincă specifică pentru a deveni manager

de aceea acestia posedă pregătiri foarte diverse Faţă de majoritatea populaţiei evident că

7

managerii sunt mai bine pregătiţi dar spre deosebire de alte profesii din icircnvăţămacircnt spre

exemplu managerii au o pregătire mai redusă Ca si icircn alte ţări managerii englezi ocupă posturi

icircn diferite domenii sau funcţiuni ale icircntreprinderii un accent deosebit acordacircndu-se icircn Anglia

managementului financiar spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producţie

Icircn cadrul organizaţiilor din această ţară planificarea se identifică cu bugetul astfel icircncacirct

prognozele financiare joacă un rol important Bugetul este văzut ca o coloană vertebrală a firmei

iar icircn afara planificării anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe următorii 3-5 ani pentru o

orientare pe termen lung Prognozele sunt monitorizate icircn permanenţă iar abaterile sunt

explicate Abordarea planificării este de jos icircn sus pe scara ierarhică respectiv sefii de

departamente vin cu propuneri acestea sunt prezentate sub forma unui document care va

reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare Icircn final documentul rezultat icircn urma

analizei este returnat pentru a putea fi implementat

Programele de investiţii se realizează pe termen lung icircn timp ce o parte a acţionarilor

urmăresc obiective pe termen scurt rezultacircnd un accent pe icircmbunătăţirea rezultatelor financiare

cu o raportare a acestora lunară sau trimestrială Activitatea de planificare ţine cont si de

modificările din mediul extern si se concentrează pe elementele pragmatice icircn detrimentul

teoriilor Icircntr-o cercetare realizată pe tema satisfacţiei icircn munca a managerilor rezultatele au

arărtat următoarea ordine a caracteristicilor considerate de acestia ca fiind importante

rArr Independenţa icircn gacircndire si acţiune

rArr Posibilităţile de autorealizare

rArr Recompensele materiale prin intermediul veniturilor

rArr Siguranţa ce trebuie să le caracterizeze munca

Majoritatea organizaţiilor din Marea Britanie manifestă din punctul de vedere al

organizării structura de holding preferacircndu-se această structură flexibilă descentralizată pe

planul deciziilor cu mijloace de coordonare la diferite niveluri Holdingul ca entitate juridică si

instrument de management prezintă icircn general următoarele caracteristici

rArr Are un sediu social icircn care lucrează un număr mai redus de persoane care coordonează mai

multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei mamă

rArr Fiecare filială are un Consiliu de Administraţie propriu compus din angajaţi ai filialei si ai

firmei mamă

rArr Fiecare filială produce si vinde sub propria sa marcă existacircnd puţine schimburi icircntre filiale

8

Astfel dacă o firmă se dezvoltă sau icircsi diversifică activitatea structura organizatorică rămacircne

aceeasi cu excepţia faptului că se creează icircntre sediul central si firma respectivă un icircnceput de

structură divizională łinacircnd cont de importanţa bugetului conducerea firmelor engleze are icircn

vedere atacirct definirea obiectivelor cacirct si definirea procedurilor respectiv a instrucţiunilor care se

vor urmări la nivelul icircntregii firme Relaţiile icircntre nivelurile ierarhice sunt formale iar onestitatea

si francheţea sunt apreciate icircn relaţiile interumane si urmărite la nivelul icircntregii firme Procesul

decizional se desfăsoară la nivelul unei echipe extinse si ca urmare deciziile sunt implementate

relativ usor Ca si organizare a muncii angajaţii preferă să lucreze icircntr-un cadru securizat

furnizat de o echipă care va presupune o ordine prestabilită cu care se poate identifica La nivelul

membrilor echipei se manifestă un sentiment puternic al responsabilităţii individuale icircntrucacirct icircn

caz de esec responsabilitatea va fi individuală si nu a echipei Se poate concluziona că relaţiile

dintre angajaţi sunt undeva la limita dintre relaţiile formale si relaţiile informale

Cercetarea teoretică icircntreprinsă a permis identificarea cacirctorva dintre cele mai reprezentative

caracteristici ale managementului firmelor din Marea Britanie Cele mai multe dintre aspectele

constatate au rezultat din influenţele pe care diferite variabile culturale economice sociale

politice le au asupra sistemelor de management din firmele britanice Cacircteva dintre principalele

caracteristici ale managementului firmelor britanice sunt prezentate icircn continuare

1048766 Dimensiunea participativă a managementului insuficient reprezentată

Icircn majoritatea firmelor britanice managementul de nivel superior reuneşte un număr

limitat de forme participative care sunt insuficient de clar delimitate şi reprezentate Astfel se

constituie un Consiliu de Administraţie din care fac parte reprezentanţi ai acţionarilor şi directori

dintre care unul este directorul executiv al firmei Icircn firmele unde se constituie filiale se constată

existenţa cacircte unui Consiliu de Administraţie pentru fiecare filială Acesta are o structură

similară cu a firmei ldquomamărdquo la care se adaugă un reprezentant al managementului superior

Personalul din structura de conducere este destul de restracircns şi se implică exclusiv icircn

fundamentarea deciziilor ce vizează politica generală a firmei lăsacircnd filialelor un grad destul de

ridicat de autonomie icircn schimbul unor angajamente deosebite icircn ceea ce priveşte performanţele

economice icircn domeniul vacircnzărilor

1048766 Predominanţa structurilor organizatorice de tip holding

Acest tip de organizaţie permite o descentralizare a proceselor de management la nivelul

fililalelor care desfăşoară activităţi diverse şi oferă produse şi servicii sub propria marcă Dacă o

9

firmă se dezvoltă sau icircşi diversifică activitatea structura organizatorică de bază poate rămacircne

aceeaşi cu cacircteva noi relaţii specifice structurii divizionale respectiv un Preşedinte de divizie

care devine şi membru icircn Consiliul de Administraţie al firmei mamă icircmpreună cu alţi doi

directori şefi ai departamentelor de marketing şi de producţie Icircn ceea ce priveşte implicarea

executanţilor icircn luarea deciziilor aceasta rămacircne de cele mai multe ori la latitudinea managerilor

cărora le revine de fapt şi responsabilitatea pentru calitatea deciziilor fundamentate

1048766 Gradul mediu de diferenţiere funcţională şi de coordonare

Diferenţierea funcţională este evidentă icircn cadrul companiei mamă dar pe măsură ce

structura holdingului se extinde pe orizontală datorită filialelor nou create apare mai pregnantă

această diferenţiere Managementul de nivel superior al firmei acţionează ca un administrator

general care alocă fonduri filialelor şi determină nivelul unor indicatori de performanţă

economici

Conducerea superioară a firmei poate interveni adesea pentru a icircmbunătăţi coordonarea

activităţii filialelor icircn vederea realizării strategiei globale a firmei Această diferenţiere permite

firmelor din Marea Britanie să fie mai flexibile pe plan strategic

1048766 Intensitatea medie a motivării resurselor umane din firmele britanice

Icircn Marea Britanie abordarea motivării are cacircteva particularităţi Dacă am compara

salariile managerilor britanici cu ale altor manageri din firme similare din Europa Occidentală

sau SUA am constata că acestea se află sub nivelul mediu Din acest motiv icircn firmele britanice

s-a dezvoltat un important sistem de stimulente suplimentare pentru a putea fi majorate

semnificativ salariile managerilor şi pentru a se amplifica gradul de motivare a lor Un alt aspect

care merită atenţie este predominanţa principiului egalitarismului icircn aplicarea politicilor de

motivare ceea ce consideră specialiştii explică ritmul destul de lent al creşterii economice

icircnregistrate icircn ultimii ani icircn Marea Britanie Cele mai importante aspecte care icirci motivează pe

managerii britanici sunt independenţa icircn gacircndire şi acţiune posibilităţi de autorealizare

recompense materiale prin intermediul veniturilor suplimentare şi securitatea şi siguranţa la locul

de muncă

1048766 Gradul ridicat de birocratizare a activităţilor din firmele britanice

Se explică printr-o serie de valori culturale naţionale şi istorice specifice care imprimă un

puternic conservatorism activităţilor desfăşurate icircn firmele britanice

1048766 Orientarea resurselor umane asupra conţinutului sarcinii

10

Managerii britanici pun un accent deosebit pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a

negocia icircn mod eficace Executanţii sunt orientaţi icircn principal asupra realizării sarcinilor

obţinerii unui salariu şi menţinerii locului de muncă Ei percep relaţia cu organizaţia ca una

absolut formală nefiind motivaţi să se implice icircn alte activităţi ce nu ţin strict de sarcinile lor

1048766 Orientarea managerilor din Anglia pe diferite domenii sau funcţiuni ale firmei accentul

punacircndu-se pe managementul financiar

De altfel managerii din firmele britanice se pregătesc icircn institute speciale tehnice prin

care se doreşte o specializare flexibilă care să le permită să răspundă la schimbările interne şi

din mediul de afaceri al firmei

4 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţa

Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez care influenţează puternic

managementul de la nivelul organizaţiilor o reprezintă intervenţia statului icircn afaceri prin

tendinţa de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare economică si chiar prin implicarea icircn

anumite sectoare ale economiei Această implicare a condus la rezultate notabile icircn diferite

domenii cum sunt producţia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic

Tradiţional icircn Franţa predomină afacerile familiale ceea ce conduce la diminuarea pacircnă la

stergerea diferenţelor icircntre manager si proprietar la suprapunerea conceptelor de firmă si

proprietarul său Icircn teoria si practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată

noţiunea de patron cu sensul de proprietar decacirct cea de manager Icircn acest context una dintre

cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii cum este cazul

firmelor Peugeot Michelin sau Loreal Prin urmare calitatea de manager profesional fără

legătură cu familia proprietară este icircn Franţa de dată mult mai recentă decacirct icircn SUA sau Anglia

Icircn organizaţiile din această ţară predomină un management autoritar managementul avacircnd

un nivel icircnalt de competenţă tehnică icircn raport cu alţi manageri Ei acordă o mare importanţă

detaliilor nu acceptă ignoranţa icircntr-un anumit domeniu respectiv odată făcută o afirmaţie nu se

revine asupra ei si au o atitudine distantă faţă de angajaţi Există din partea angajaţilor un respect

faţă de autoritate care se bazează pe respectul faţă de competenţa dată de diplomele obţinute

Totusi subordonaţii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluţiile si deciziile managerilor

Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc icircnaintea celei economice Icircn general francezii

sunt icircnclinaţi către o gacircndire raţională potrivit căreia o argumentare logică admite o singură

concluzie de unde si tendinţa de a considera că există o singură cale cea mai bună de a rezolva o

11

problemă Buna pregătire obţinută icircn cadrul educaţional determină managerii la un raŃionament

matematic si icircnclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri

Organizarea structurală este stracircns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta

superioritatea muncii intelectuale de legătura acesteia cu poziţia socială si de tendinţa

francezilor de a transmite ordine Ca urmare structurile organizatorice sunt de comandă cu

niveluri superioare mari din punctul de vedere al membrilor si specializaţi pe diferite domenii

Structurile sunt icircn general simple sau funcţionale fiind apreciate ca cele mai icircnalte structuri

Piramida ierarhică alungită se reflectă icircn stilul de management centralizat autocratic si

paternalist icircn adoptarea deciziilor Din punctul de vedere al organizării muncii la ei prin echipă

se icircnţelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun criteriul cel mai

important pentru alegerea lor fiind competenţa icircntr-un anumit domeniu Ele funcţionează foarte

bine cacircnd sunt conduse de un lider incontestabil Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de

conducător icircntrucacirct relaţiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate explicat de

unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din icircnvăţămacircntul francez

Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt

rArr dirijismul statal individualismul si autoritarismul

rArr aplicarea unor structuri birocratice

rArr stilul tradiţionalist de conservare a bogăţiei acumulate de icircnaintasi

rArr prioritatea necondiţionată definită de creativitatea tehnică si tehnologică

rArr sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate

Firmele sunt structurate pe funcţiuni reprezentacircnd un grad ridicat de formalizare Procesele

decizionale sunt centralizate apelacircndu-se astfel la un număr mare de specialişti şi funcţionari

Gradul de centralizare decizională este mai mare decacirct icircn Germania datorită preşedintelui

sau directorului general al firmei de a monopolize adoptarea deciziilor majore

Managementul francez este unul birocratic al cărui scop principal e ierarhia puternică

dezvoltată structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice Un

asemenea system managerial icircncărcat se confruntă cu numeroase probleme de comunicaţii ce

afectează moralul personalului mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare Icircn plus cheltuielile

generale ale firmei sunt destul de ridicate Icircn ultimii ani aceste caracteristici tind să se diminueze

Managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat Deşi prin

reformele lui Auroux de sorginte socialistă s-au introdus forme organizate de participare a

12

salariaţilor influenţa lor reală se pare că nu este prea mare Majoritatea firmelor franceze posedă

un consiliu de administraţie format din 3-12 directori condus de un preşedinte-director general

(PDG) ales de către aceştia PDG-ului i se deleagă sarcini competenţe şi responsabilităţi foarte

largi Icircn marile firme se produce o separare de funcţii-preşedintele dirijează consiliul de

administraţie iar pentru managementul curent se desemnează un director general Icircn firmele de

dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare

Salariţii constituie icircntr-o parte din firme comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi de

regulă 2 icircn consiliile de supervizare sau cacircnd acestea nu sunt icircn consilii de administraţii Icircn

schimb icircn firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 13 reprezentanţi ai

guvernului salariaţilor şi managerilor Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe

de expresie icircn care muncitorii la nivelele compartimentelor de producţie icircşi exprimă direct

interesele şi doleanţele adresate conducerii

Table 1- Caracteristici ale structurii manageriale

Intensitatea manifestării

Scăzută Medie Mare

Lungimea ierarhiei Germania Marea Britanie Franţa

Diferenţierea funcţională Germania Marea Britanie Franţa

Ponderea personalului managerial-

administrativ icircn total personal

Germania Marea Britanie Franţa

Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de

echipă

Germania Marea Britanie Franţa

Personal administrative şi comercial icircn raport

cu muncitorii

Germania Marea Britanie Franţa

Autoritatea managerială faţă de muncitori Marea

Britanie

Germania Franţa

Autoritatea managerială faţă de personalul

funcţional

Marea

Britanie

Franţa Germania

Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag122

13

Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice

Muncitori Manag

inferior

Manag

mediu

Manag

superior

Reprezentanţii

salariaţilor icircn

consiliile de

conducere

Grupuri

externe

Franţa 21 29 30 47 21 15

Germania 19 23 30 44 26 12

Marea

Britanie

20 24 32 39 22 15

Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124

Gradare

1- nici o influenţă

2- influenţă redusă

3- influenţă medie

4- influenţă mare

5- influenţă foarte mare

- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară

- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile

de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia

- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă

semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania

14

Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din

Marea Britanie Franţa şi Germania)

Marea Britanie

37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Franţa

416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

15

Germania

282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat

prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii

sociali

- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere

- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională

- mişcare sindicală puternică

- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)

- grad ridicat de protecţie socială

Simboluri

Delimitare netă (puternică)

Delimitare certă

Delimitare ambigua

Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul

eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

16

5 Managerii şi stilul de conducere

Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de

a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o

imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii

francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control

Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale

care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn

Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla

decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu

multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii

manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra

in cadrul unui sistem

Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn

mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt

pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte

două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel

managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor

pragmatismul icircnlocuind profesionalismul

Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist

reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului

acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice

este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de

managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se

pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii

participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor

de producţie

Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi

stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe

17

6 Modalităţile de exercitare a controlului

Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de

centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune

şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd

foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra

controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară

largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice

strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor

manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al

managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului

superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a

disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă

icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control

Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu

prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze

se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing

Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă

icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi

atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea

concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat

Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se

icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta

eficacitate de ansamblu a controlului

7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie

Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei

icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor

Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt

predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii

Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi

Franţa icircn deceniul trecut

18

Nr

crt

Elementul

organizaţional

Germania Marea Britanie Franţa

1 Diviziunea

muncii

- proporţie mare a

muncitorilor cu o

calificare ridicată

- grad redus de

formalizare a muncii pe

verticală şi orizontală

- ponderi ierarhice mari

-predomină muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare pe verticală

şi pe orizontală

-ponderi ierarhice

reduse

-predomină

muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare numai

pe verticală

-ponderi ierarhice

reduse

2 Structura

controlului

-controlul predominant

ierarhic

-control inconsistent -control riguros cu

tentă ierarhică

pronunţată

3 Relaţiile de

muncă

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de muncă

de bază

-icircnlocuirea completă a

unor salariaţi cu alţii

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de

muncă de bază

Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn

firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată

se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele

sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali

denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei

Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza

icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului

Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi

care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii

19

Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să

orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări

profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile

structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să

obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească

pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi

mecanisme actuale

8 Motivarea personalului

Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special

de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin

aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică

Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost

numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate

de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului

bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută

bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn

definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo

Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe

această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de

valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale

organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn

cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii

Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă

strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi

realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun

de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe

termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de

a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei

20

Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul

managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie

Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze

icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică

Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici

1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa

1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul

loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume

1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga

lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor

individuale

1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund

stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei

politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii

1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul

şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale

1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare

1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură

morală

1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele

salariaţilor

Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului

icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei

de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa

este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea

personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a

reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a

reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000

durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore

Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului

educaţional pe care le prezentăm mai jos

21

1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel

1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat

1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli

de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi

1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul

secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput

pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari

ca fiind completă

Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele

1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă

1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului

1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă

Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul

de angajare după cum urmează

1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă

1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze

1048766 citirea şi analiza CV-ului

1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză

grafologică

1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze

Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate

pentru competenţă şi profesionalism

Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale

managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE

Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice

Franţa Germania Marea Britanie

Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci

(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi

performanţa puţine sau chiar deloc)

X X -

Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X

22

Sistem de venituri diferenţiat X X - ()

Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume

apreciabile

X X -

E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -

Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania

dar gt

Marea

Britanie

ltGermania

() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei

acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul

performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din

ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre

muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această

situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi

La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula

initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei

beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar

cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este

sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o

măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe

care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se

explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici

sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor

omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se

manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici

Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin

meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia

managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie

se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe

23

performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive

limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate

moral

9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii

Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu

Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn

elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top

management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe

termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta

contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii

generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia

Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă

perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două

ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative

Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea

Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de

la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor

10 Concluzii

Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele

dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante

fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific

icircntr-o firmă din altă ţară

De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european

transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita

determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori

S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor

din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi

schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de

management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută

24

Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti

factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn

firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership

resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat

icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită

sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru

descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca

urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea

deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi

pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional

ierarhic nu este suficient de flexibil

Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre

resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze

sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului

motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material

cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele

icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani

O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele

dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare

preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca

intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să

creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii

germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi

fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii

englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul

financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice

Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul

demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează

transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa

Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele

25

specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi

medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări

Bibliografie

1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999

p26

2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p

194 208

3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management

London 2000

4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22

5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006

6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89

7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm

8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf

9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf

26

Cuprins

Cap1 Prezentare generală3

Cap2 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Germania3

Cap3 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea Britaniehelliphelliphelliphellip7

Cap4 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţahelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11

Cap5 Managerii şi stilul de conducerehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17

Cap6 Modalităţile de exercitare a controlului18

Cap7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie18

Cap8 Motivarea personaluluihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20

Cap9 Intensitatea şi formele exercitării previziuniihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

Concluziihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

Bibliografiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26

2

Studiu comparativ asupra managementului firmelor din Germania Marea Britanie şi

Franţa

1 Prezentare generală

Funcţionalitatea şi performanţele unei firme indiferent de contextul naţional depind icircn

mare măsură de modul icircn care managerii reuşesc să creeze sisteme de management moderne şi

flexibile care integrează icircn structura lor multitudinea variabilelor intra şi extraorganizaţionale

Pornind de la aceste considerente de ordin general cercetarea teoretică icircntreprinsă a

permis identificarea unor particularităţi ale sistemelor de management din diferite tipuri de

organizaţii aparţinacircnd celor trei ţări Se relevă astfel o serie de diferenţe apreciabile de la o ţară la

alta şi de la un sistem de management la altul

Cercetarea teoretică icircntreprinsă a confirmat ceea ce specialiştii au demonstrat icircn timp şi

anume faptul că schimbările manageriale sunt determinate de o serie de caracteristici tipologice

ale firmelor de viziunea proprietarilor şi managerilor asupra afacerilor dar şi de influenţele

culturale care marchează semnificativ comportamentul organizaţional şi individual al resurselor

umane implicate atacirct icircn procesele de management cacirct şi de execuţie

Fiecare organizaţie icircşi creează icircn decursul existenţei sale un sistem de management

propriu care ia icircn considerare coordonatele generale ale contextului naţional dar şi elementele

specifice Cacircteva din caracteristicile generale ale managementului firmelor din Germania şi

Marea Britanie şi Franţa sunt prezentate succinct icircn continuare

2 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Germania

Societatea germană icircn general a fost puternic marcată icircn timp de principiile protestante şi

de teoria binecunoscutului sociolog german Max Weber Noua ideologie introdusă icircn Germania

de către reprezentanţii Freiburger Kreis icircnainte de declanşarea celui de al doilea război mondial

a reprezentat infrastructura de bază pe care s-a dezvoltat sistemul economiei de piaţă germane Icircn

timp mediul intern dar icircn special mediul de afaceri internaţional au determinat firmele germane

să se adapteze la noile cerinţe ale pieţei Schimbările au marcat semnificativ conţinutul

proceselor de management şi au redefinit fundamental rolul şi poziţia factorului uman din

firmele germane

3

Cacircteva caracteristici generale ale managementului şi managerilor din Germania sunt

prezentate icircn continuare

1048766 Accentuarea dimensiunii participative a managementului Această trăsătură poate fi abordată

din cel puţin trei perspective Prima derivă din faptul că icircn firmele germane la nivelul

managementului superior se constituie Comitetul Director sau Consiliul de Monitorizare care

reuneşte icircn structura lui atacirct manageri cacirct şi reprezentanţi ai domeniilor de activitate principale

din cadrul firmei

A doua constă icircn aceea că la nivelul compartimentelor operaţionale funcţionează Comitete

de lucru icircn care se reunesc doar reprezentanţi ai executanţilor

A treia dimensiune rezultă din faptul că icircn firmele germane se constată un grad ridicat de

implicare a executanţilor icircn procesele de fundamentare a deciziilor icircn cadrul echipelor de lucru

din care fac parte atacirct manageri cacirct şi executanţi

1048766 Diferenţierea funcţională şi coordonarea integrată

Cele două conotaţii distincte ale acestei trăsături sunt suficient de clar reflectate icircn

structurile organizatorice existente icircn firmele germane Pe de o parte se constată o icircncadrare

clară a compartimentelor pe domenii de activitate trăsătură foarte bine vizualizată icircn structurile

organizatorice pe funcţiuni iar pe de altă parte se observă o integrare pe verticală a

compartimentelor operaţionale cu grad mare de diversitate alături de cele funcţionale icircn cadrul

unui mecanism foarte bine determinat vizualizat de structurile divizionale ale firmelor germane

De altfel firma germană icircn general este tratată ca o reţea coordonată de persoane care adoptă şi

aplică decizii raţionale elaborate de personal cu competenţe profesionale şi manageriale

deosebite corespunzătoare nivelului ierarhic pe care se situează

1048766 Orientarea managementului pe performanţă profesională

Pregătirea resurselor umane din firmele germane reprezintă o coordonată de bază a

politicilor şi strategiilor icircn domeniul resurselor umane Prin urmare pentru ocuparea posturilor şi

funcţiilor icircn firmele germane un rol important icircl au pregătirea de bază şi cea de specialitate pe

care o au sau o dobacircndesc resursele umane Icircn cadrul firmelor germane se desfăşoară ample

programe de pregătire a personalului pentru actualizarea cunoştinţelor pentru specializarea pe

diferite activităţi pentru stimularea şi dezvoltarea calităţilor cunoştinţelor şi abilităţilor

resurselor umane Se porneşte de la premisa că pregătirea complexă şi continuă a resurselor

4

umane reprezintă modul cel mai eficient de valorificare a potenţialului angajatului şi una din cele

mai importante modalităţi de obţinere a unor performanţe profesionale şi manageriale deosebite

1048766 Gradul ridicat de descentralizare a firmelor germane

Această caracteristică porneşte de la un principiu de bază aproape generalizat icircn

Germania cel al subsidiarităţii Potrivit acestui principiu icircn firmele germane se constată cel

puţin două forme de manifestare reflectate cel mai bine icircn structurile organizatorice ale acestora

Astfel icircn firmele cu structuri organizatorice ierarhic-funcţionale conducerea

aparţine unui Comitet Director format din doi pacircnă la cinci directori a căror răspundere se

extinde icircn contextual organizării funcţionale la domeniul de specialitate al funcţiunii respective

icircn care este specializată persoana Pe fiecare funcţiune se organizează mai multe compartimente

subordonate directorului care conduce funcţiunea respectivă Membrii Comitetului director

colaborează la conducerea firmei dar fiecare răspunde pentru domeniul pe care icircl conduce şi icircn

care este specializat Directorii colaborează foarte bine cu şefii compartimentelor funcţionale

care la racircndul lor colaborează la fel de bine cu şefii compartimentelor operaţionale pe care icirci

susţin permanent icircn realizarea obiectivelor specifice pentru domeniile pe care ei le conduc

Icircn structurile pe divizii a fost creat un număr de subdivizii distincte care cel mai adesea

sunt organizate şi funcţionează ca adevărate centre de profit avacircnd grad ridicat de autonomie

decizională şi financiară Acestea se integrează perfect prin activitatea lor icircn strategia şi politica

diviziei respectiv companiei

1048766 Motivarea diferenţiată pe baza unui sistem de merite

Pentru a icircnţelege această caracteristică este important să luăm icircn considerare faptul că icircn

firmele germane s-a dezvoltat un sistem de valori specifice care conferă flexibilitate

obiectivitate realism procesului de motivare a resurselor umane Cacircteva dintre aceste valori

fundamentale sunt loialitate faţă de organizaţie responsabilitate pentru realizarea sarcinilor

performanţă merite-recompense icircn funcţie de rezultate

1048766 Orientarea managementului pe aspecte de raţionalitate

Această caracteristică este o rezultantă a elementelor materialiste păstrate icircn sistemul de

management din firmele germane De altfel este bine cunoscut faptul că modul de gacircndire şi

comportamentul managerilor germani de astăzi sunt influenţate de ideile celebrilor economişti

germani de la icircnceputul secolului trecut respectiv Schmalenbach Heinrich Nicklisch şi Rieger

După cel de al doilea război mondial Gutenberg a dezvoltat ideea potrivit căreia managerii

5

trebuie să urmărească permanent creşterea eficienţei economice a firmei atacirct prin reducerea

considerabilă a costurilor cacirct şi prin accentuarea dimensiunii creativ-inovative a proceselor de

management şi execuţie

Managerii germani icircn icircntreaga lor activitate pun accent pe calitate pe promovarea unor

procese creativ-inovative si pe reducerea considerabilă a costurilor Pentru corelarea strategiei

structurii si culturii organizaţiei managerii germani trebuie să ia icircn considerare atacirct nevoia de a

reacţiona flexibil la cerinţele pieţei cacirct si cerinţa salariaţilor privind condiţiile de muncă Icircn

ultima perioadă de timp la nivel managerial s-a produs o icircnlocuire a valorii simţului datoriei

comună pentru perioada de după război cu autorealizarea

Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vacircrf a organizaţiei dar icircn

proces sunt implicaţi si angajaţii de pe nivelul de mijloc si de primă linie Studiile de piaţă si

analizele sunt utilizate ca punct de plecare icircn planificare la care se adaugă intuiţia si simţul

practic german Deoarece sunt implicate mai multe persoane iar acestia poartă discuţii si cer

părerea specialistilor activitatea de planificare este destul de icircndelungată decizia finală fiind

obţinută prin consens iar gradul de risc asumat prin soluţii este moderat Icircn momentul icircn care au

fost adoptate deciziile acestea sunt implementate rapid si se manifestă o mare icircncredere icircn

conducerea superioară icircn deciziile propuse de aceasta

Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii ce caracterizează societatea germană si

firmele din Germania nesiguranţa ambiguitatea si riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu

tolerate de către angajaţii firmei Icircn firmele germane din punctul de vedere al organizării se

icircntacirclnesc frecvent structurile funcŃionale si pe divizii icircn cadrul cărora delegarea este mai puţin

utilizată iar specializarea se icircntacirclneste pacircnă la nivelul managementului superior Structurile

divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori icircn care spre

deosebire de cele funcţionale membrii acestui organism icircsi icircmpart responsabilitatea juridică icircn

mod egal

Icircn conducerea activităţilor firmele germane se bazează pe echipe de lucru constituite din

grupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun fiecare avacircnd o anumită

calificare si fiind condusi de un maistru sau sef de echipă Acesta joacă rolul de reprezentare a

nivelului de management superior si se bucură de un respect din partea membrilor echipei Se

identifică ca si valoare culturală respectul faţă de autoritate care se manifestă prin lipsa unor

6

criterii sau puncte de vedere diferite faţă de superiori Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv

icircn organigramă iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face faţă unor probleme sau pentru

atingerea unor obiective de moment nu este o practică caracteristică icircn firmele germane Icircn

concluzie modul de acţiune al echipelor au la bază puternicul sentiment de a se icircncadra icircntr-o

schemă metodică

Principiile fundamentale ale modelului de management german

rArr Management participativ bazat pe codeterminare

rArr Promovarea competenţei si managementului bazat pe rezultate

rArr Preţuirea disciplinei hărniciei si creativităţii angajaţilor

rArr Relaţiile umane corecte si asigurarea bunăstării sociale

3 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea Britanie

Apariţia managerilor ca o categorie profesională distinctă este legată icircn contextul englez de

cresterea mărimii si complexităţii activităţii industriale si prin extinderea activităţilor

administrative ale statului Această dezvoltare este analizată prin prisma separării calităţii de

proprietar de controlul asupra activităţilor desfăsurate icircn icircntreprindere si apariţia astfel a

ocupaţiei de manager care icircnsă nu era proprietar

Icircn perioada anilor rsquo80 icircn Marea Britanie s-au produs numeroase schimbări icircn domeniul

dimensiunii si complexităţii industriei precum si al accesului la proprietate ceea ce a condus la

accentuarea gradului de separare a calităţii de proprietar de cea de manager

rArr Schimbările icircn politica economică determinate de socul petrolier din anii rsquo70 care au

determinat inflaţie cresterea somajului si icircn general o recesiune economică

rArr Transformările din domeniul ideologiei si valorilor icircn contextul cărora se căutau noi

alternative la firma capitalistă tradiţională icircn profesionalizarea managementului

rArr Schimbările icircn domeniul legislaţiei prin care se stimula obţinerea de profit din acţiuni chiar de

către manager

rArr Noile tehnologii care au avut implicaţii asupra ansamblului forţei de muncă

Ca o caracteristică importantă a managementului britanic se remarcă relativ slaba calificare

a acestora faţă de omologii lor din alte ţări Spre deosebire de alte categorii de personal pentru

managerii englezi nu se cere neapărat o pregătire academincă specifică pentru a deveni manager

de aceea acestia posedă pregătiri foarte diverse Faţă de majoritatea populaţiei evident că

7

managerii sunt mai bine pregătiţi dar spre deosebire de alte profesii din icircnvăţămacircnt spre

exemplu managerii au o pregătire mai redusă Ca si icircn alte ţări managerii englezi ocupă posturi

icircn diferite domenii sau funcţiuni ale icircntreprinderii un accent deosebit acordacircndu-se icircn Anglia

managementului financiar spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producţie

Icircn cadrul organizaţiilor din această ţară planificarea se identifică cu bugetul astfel icircncacirct

prognozele financiare joacă un rol important Bugetul este văzut ca o coloană vertebrală a firmei

iar icircn afara planificării anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe următorii 3-5 ani pentru o

orientare pe termen lung Prognozele sunt monitorizate icircn permanenţă iar abaterile sunt

explicate Abordarea planificării este de jos icircn sus pe scara ierarhică respectiv sefii de

departamente vin cu propuneri acestea sunt prezentate sub forma unui document care va

reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare Icircn final documentul rezultat icircn urma

analizei este returnat pentru a putea fi implementat

Programele de investiţii se realizează pe termen lung icircn timp ce o parte a acţionarilor

urmăresc obiective pe termen scurt rezultacircnd un accent pe icircmbunătăţirea rezultatelor financiare

cu o raportare a acestora lunară sau trimestrială Activitatea de planificare ţine cont si de

modificările din mediul extern si se concentrează pe elementele pragmatice icircn detrimentul

teoriilor Icircntr-o cercetare realizată pe tema satisfacţiei icircn munca a managerilor rezultatele au

arărtat următoarea ordine a caracteristicilor considerate de acestia ca fiind importante

rArr Independenţa icircn gacircndire si acţiune

rArr Posibilităţile de autorealizare

rArr Recompensele materiale prin intermediul veniturilor

rArr Siguranţa ce trebuie să le caracterizeze munca

Majoritatea organizaţiilor din Marea Britanie manifestă din punctul de vedere al

organizării structura de holding preferacircndu-se această structură flexibilă descentralizată pe

planul deciziilor cu mijloace de coordonare la diferite niveluri Holdingul ca entitate juridică si

instrument de management prezintă icircn general următoarele caracteristici

rArr Are un sediu social icircn care lucrează un număr mai redus de persoane care coordonează mai

multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei mamă

rArr Fiecare filială are un Consiliu de Administraţie propriu compus din angajaţi ai filialei si ai

firmei mamă

rArr Fiecare filială produce si vinde sub propria sa marcă existacircnd puţine schimburi icircntre filiale

8

Astfel dacă o firmă se dezvoltă sau icircsi diversifică activitatea structura organizatorică rămacircne

aceeasi cu excepţia faptului că se creează icircntre sediul central si firma respectivă un icircnceput de

structură divizională łinacircnd cont de importanţa bugetului conducerea firmelor engleze are icircn

vedere atacirct definirea obiectivelor cacirct si definirea procedurilor respectiv a instrucţiunilor care se

vor urmări la nivelul icircntregii firme Relaţiile icircntre nivelurile ierarhice sunt formale iar onestitatea

si francheţea sunt apreciate icircn relaţiile interumane si urmărite la nivelul icircntregii firme Procesul

decizional se desfăsoară la nivelul unei echipe extinse si ca urmare deciziile sunt implementate

relativ usor Ca si organizare a muncii angajaţii preferă să lucreze icircntr-un cadru securizat

furnizat de o echipă care va presupune o ordine prestabilită cu care se poate identifica La nivelul

membrilor echipei se manifestă un sentiment puternic al responsabilităţii individuale icircntrucacirct icircn

caz de esec responsabilitatea va fi individuală si nu a echipei Se poate concluziona că relaţiile

dintre angajaţi sunt undeva la limita dintre relaţiile formale si relaţiile informale

Cercetarea teoretică icircntreprinsă a permis identificarea cacirctorva dintre cele mai reprezentative

caracteristici ale managementului firmelor din Marea Britanie Cele mai multe dintre aspectele

constatate au rezultat din influenţele pe care diferite variabile culturale economice sociale

politice le au asupra sistemelor de management din firmele britanice Cacircteva dintre principalele

caracteristici ale managementului firmelor britanice sunt prezentate icircn continuare

1048766 Dimensiunea participativă a managementului insuficient reprezentată

Icircn majoritatea firmelor britanice managementul de nivel superior reuneşte un număr

limitat de forme participative care sunt insuficient de clar delimitate şi reprezentate Astfel se

constituie un Consiliu de Administraţie din care fac parte reprezentanţi ai acţionarilor şi directori

dintre care unul este directorul executiv al firmei Icircn firmele unde se constituie filiale se constată

existenţa cacircte unui Consiliu de Administraţie pentru fiecare filială Acesta are o structură

similară cu a firmei ldquomamărdquo la care se adaugă un reprezentant al managementului superior

Personalul din structura de conducere este destul de restracircns şi se implică exclusiv icircn

fundamentarea deciziilor ce vizează politica generală a firmei lăsacircnd filialelor un grad destul de

ridicat de autonomie icircn schimbul unor angajamente deosebite icircn ceea ce priveşte performanţele

economice icircn domeniul vacircnzărilor

1048766 Predominanţa structurilor organizatorice de tip holding

Acest tip de organizaţie permite o descentralizare a proceselor de management la nivelul

fililalelor care desfăşoară activităţi diverse şi oferă produse şi servicii sub propria marcă Dacă o

9

firmă se dezvoltă sau icircşi diversifică activitatea structura organizatorică de bază poate rămacircne

aceeaşi cu cacircteva noi relaţii specifice structurii divizionale respectiv un Preşedinte de divizie

care devine şi membru icircn Consiliul de Administraţie al firmei mamă icircmpreună cu alţi doi

directori şefi ai departamentelor de marketing şi de producţie Icircn ceea ce priveşte implicarea

executanţilor icircn luarea deciziilor aceasta rămacircne de cele mai multe ori la latitudinea managerilor

cărora le revine de fapt şi responsabilitatea pentru calitatea deciziilor fundamentate

1048766 Gradul mediu de diferenţiere funcţională şi de coordonare

Diferenţierea funcţională este evidentă icircn cadrul companiei mamă dar pe măsură ce

structura holdingului se extinde pe orizontală datorită filialelor nou create apare mai pregnantă

această diferenţiere Managementul de nivel superior al firmei acţionează ca un administrator

general care alocă fonduri filialelor şi determină nivelul unor indicatori de performanţă

economici

Conducerea superioară a firmei poate interveni adesea pentru a icircmbunătăţi coordonarea

activităţii filialelor icircn vederea realizării strategiei globale a firmei Această diferenţiere permite

firmelor din Marea Britanie să fie mai flexibile pe plan strategic

1048766 Intensitatea medie a motivării resurselor umane din firmele britanice

Icircn Marea Britanie abordarea motivării are cacircteva particularităţi Dacă am compara

salariile managerilor britanici cu ale altor manageri din firme similare din Europa Occidentală

sau SUA am constata că acestea se află sub nivelul mediu Din acest motiv icircn firmele britanice

s-a dezvoltat un important sistem de stimulente suplimentare pentru a putea fi majorate

semnificativ salariile managerilor şi pentru a se amplifica gradul de motivare a lor Un alt aspect

care merită atenţie este predominanţa principiului egalitarismului icircn aplicarea politicilor de

motivare ceea ce consideră specialiştii explică ritmul destul de lent al creşterii economice

icircnregistrate icircn ultimii ani icircn Marea Britanie Cele mai importante aspecte care icirci motivează pe

managerii britanici sunt independenţa icircn gacircndire şi acţiune posibilităţi de autorealizare

recompense materiale prin intermediul veniturilor suplimentare şi securitatea şi siguranţa la locul

de muncă

1048766 Gradul ridicat de birocratizare a activităţilor din firmele britanice

Se explică printr-o serie de valori culturale naţionale şi istorice specifice care imprimă un

puternic conservatorism activităţilor desfăşurate icircn firmele britanice

1048766 Orientarea resurselor umane asupra conţinutului sarcinii

10

Managerii britanici pun un accent deosebit pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a

negocia icircn mod eficace Executanţii sunt orientaţi icircn principal asupra realizării sarcinilor

obţinerii unui salariu şi menţinerii locului de muncă Ei percep relaţia cu organizaţia ca una

absolut formală nefiind motivaţi să se implice icircn alte activităţi ce nu ţin strict de sarcinile lor

1048766 Orientarea managerilor din Anglia pe diferite domenii sau funcţiuni ale firmei accentul

punacircndu-se pe managementul financiar

De altfel managerii din firmele britanice se pregătesc icircn institute speciale tehnice prin

care se doreşte o specializare flexibilă care să le permită să răspundă la schimbările interne şi

din mediul de afaceri al firmei

4 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţa

Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez care influenţează puternic

managementul de la nivelul organizaţiilor o reprezintă intervenţia statului icircn afaceri prin

tendinţa de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare economică si chiar prin implicarea icircn

anumite sectoare ale economiei Această implicare a condus la rezultate notabile icircn diferite

domenii cum sunt producţia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic

Tradiţional icircn Franţa predomină afacerile familiale ceea ce conduce la diminuarea pacircnă la

stergerea diferenţelor icircntre manager si proprietar la suprapunerea conceptelor de firmă si

proprietarul său Icircn teoria si practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată

noţiunea de patron cu sensul de proprietar decacirct cea de manager Icircn acest context una dintre

cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii cum este cazul

firmelor Peugeot Michelin sau Loreal Prin urmare calitatea de manager profesional fără

legătură cu familia proprietară este icircn Franţa de dată mult mai recentă decacirct icircn SUA sau Anglia

Icircn organizaţiile din această ţară predomină un management autoritar managementul avacircnd

un nivel icircnalt de competenţă tehnică icircn raport cu alţi manageri Ei acordă o mare importanţă

detaliilor nu acceptă ignoranţa icircntr-un anumit domeniu respectiv odată făcută o afirmaţie nu se

revine asupra ei si au o atitudine distantă faţă de angajaţi Există din partea angajaţilor un respect

faţă de autoritate care se bazează pe respectul faţă de competenţa dată de diplomele obţinute

Totusi subordonaţii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluţiile si deciziile managerilor

Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc icircnaintea celei economice Icircn general francezii

sunt icircnclinaţi către o gacircndire raţională potrivit căreia o argumentare logică admite o singură

concluzie de unde si tendinţa de a considera că există o singură cale cea mai bună de a rezolva o

11

problemă Buna pregătire obţinută icircn cadrul educaţional determină managerii la un raŃionament

matematic si icircnclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri

Organizarea structurală este stracircns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta

superioritatea muncii intelectuale de legătura acesteia cu poziţia socială si de tendinţa

francezilor de a transmite ordine Ca urmare structurile organizatorice sunt de comandă cu

niveluri superioare mari din punctul de vedere al membrilor si specializaţi pe diferite domenii

Structurile sunt icircn general simple sau funcţionale fiind apreciate ca cele mai icircnalte structuri

Piramida ierarhică alungită se reflectă icircn stilul de management centralizat autocratic si

paternalist icircn adoptarea deciziilor Din punctul de vedere al organizării muncii la ei prin echipă

se icircnţelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun criteriul cel mai

important pentru alegerea lor fiind competenţa icircntr-un anumit domeniu Ele funcţionează foarte

bine cacircnd sunt conduse de un lider incontestabil Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de

conducător icircntrucacirct relaţiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate explicat de

unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din icircnvăţămacircntul francez

Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt

rArr dirijismul statal individualismul si autoritarismul

rArr aplicarea unor structuri birocratice

rArr stilul tradiţionalist de conservare a bogăţiei acumulate de icircnaintasi

rArr prioritatea necondiţionată definită de creativitatea tehnică si tehnologică

rArr sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate

Firmele sunt structurate pe funcţiuni reprezentacircnd un grad ridicat de formalizare Procesele

decizionale sunt centralizate apelacircndu-se astfel la un număr mare de specialişti şi funcţionari

Gradul de centralizare decizională este mai mare decacirct icircn Germania datorită preşedintelui

sau directorului general al firmei de a monopolize adoptarea deciziilor majore

Managementul francez este unul birocratic al cărui scop principal e ierarhia puternică

dezvoltată structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice Un

asemenea system managerial icircncărcat se confruntă cu numeroase probleme de comunicaţii ce

afectează moralul personalului mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare Icircn plus cheltuielile

generale ale firmei sunt destul de ridicate Icircn ultimii ani aceste caracteristici tind să se diminueze

Managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat Deşi prin

reformele lui Auroux de sorginte socialistă s-au introdus forme organizate de participare a

12

salariaţilor influenţa lor reală se pare că nu este prea mare Majoritatea firmelor franceze posedă

un consiliu de administraţie format din 3-12 directori condus de un preşedinte-director general

(PDG) ales de către aceştia PDG-ului i se deleagă sarcini competenţe şi responsabilităţi foarte

largi Icircn marile firme se produce o separare de funcţii-preşedintele dirijează consiliul de

administraţie iar pentru managementul curent se desemnează un director general Icircn firmele de

dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare

Salariţii constituie icircntr-o parte din firme comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi de

regulă 2 icircn consiliile de supervizare sau cacircnd acestea nu sunt icircn consilii de administraţii Icircn

schimb icircn firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 13 reprezentanţi ai

guvernului salariaţilor şi managerilor Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe

de expresie icircn care muncitorii la nivelele compartimentelor de producţie icircşi exprimă direct

interesele şi doleanţele adresate conducerii

Table 1- Caracteristici ale structurii manageriale

Intensitatea manifestării

Scăzută Medie Mare

Lungimea ierarhiei Germania Marea Britanie Franţa

Diferenţierea funcţională Germania Marea Britanie Franţa

Ponderea personalului managerial-

administrativ icircn total personal

Germania Marea Britanie Franţa

Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de

echipă

Germania Marea Britanie Franţa

Personal administrative şi comercial icircn raport

cu muncitorii

Germania Marea Britanie Franţa

Autoritatea managerială faţă de muncitori Marea

Britanie

Germania Franţa

Autoritatea managerială faţă de personalul

funcţional

Marea

Britanie

Franţa Germania

Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag122

13

Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice

Muncitori Manag

inferior

Manag

mediu

Manag

superior

Reprezentanţii

salariaţilor icircn

consiliile de

conducere

Grupuri

externe

Franţa 21 29 30 47 21 15

Germania 19 23 30 44 26 12

Marea

Britanie

20 24 32 39 22 15

Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124

Gradare

1- nici o influenţă

2- influenţă redusă

3- influenţă medie

4- influenţă mare

5- influenţă foarte mare

- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară

- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile

de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia

- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă

semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania

14

Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din

Marea Britanie Franţa şi Germania)

Marea Britanie

37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Franţa

416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

15

Germania

282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat

prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii

sociali

- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere

- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională

- mişcare sindicală puternică

- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)

- grad ridicat de protecţie socială

Simboluri

Delimitare netă (puternică)

Delimitare certă

Delimitare ambigua

Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul

eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

16

5 Managerii şi stilul de conducere

Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de

a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o

imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii

francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control

Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale

care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn

Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla

decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu

multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii

manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra

in cadrul unui sistem

Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn

mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt

pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte

două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel

managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor

pragmatismul icircnlocuind profesionalismul

Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist

reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului

acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice

este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de

managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se

pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii

participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor

de producţie

Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi

stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe

17

6 Modalităţile de exercitare a controlului

Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de

centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune

şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd

foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra

controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară

largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice

strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor

manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al

managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului

superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a

disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă

icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control

Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu

prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze

se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing

Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă

icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi

atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea

concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat

Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se

icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta

eficacitate de ansamblu a controlului

7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie

Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei

icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor

Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt

predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii

Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi

Franţa icircn deceniul trecut

18

Nr

crt

Elementul

organizaţional

Germania Marea Britanie Franţa

1 Diviziunea

muncii

- proporţie mare a

muncitorilor cu o

calificare ridicată

- grad redus de

formalizare a muncii pe

verticală şi orizontală

- ponderi ierarhice mari

-predomină muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare pe verticală

şi pe orizontală

-ponderi ierarhice

reduse

-predomină

muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare numai

pe verticală

-ponderi ierarhice

reduse

2 Structura

controlului

-controlul predominant

ierarhic

-control inconsistent -control riguros cu

tentă ierarhică

pronunţată

3 Relaţiile de

muncă

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de muncă

de bază

-icircnlocuirea completă a

unor salariaţi cu alţii

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de

muncă de bază

Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn

firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată

se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele

sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali

denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei

Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza

icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului

Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi

care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii

19

Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să

orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări

profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile

structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să

obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească

pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi

mecanisme actuale

8 Motivarea personalului

Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special

de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin

aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică

Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost

numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate

de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului

bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută

bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn

definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo

Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe

această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de

valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale

organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn

cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii

Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă

strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi

realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun

de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe

termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de

a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei

20

Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul

managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie

Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze

icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică

Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici

1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa

1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul

loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume

1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga

lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor

individuale

1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund

stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei

politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii

1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul

şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale

1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare

1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură

morală

1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele

salariaţilor

Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului

icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei

de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa

este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea

personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a

reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a

reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000

durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore

Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului

educaţional pe care le prezentăm mai jos

21

1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel

1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat

1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli

de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi

1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul

secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput

pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari

ca fiind completă

Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele

1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă

1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului

1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă

Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul

de angajare după cum urmează

1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă

1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze

1048766 citirea şi analiza CV-ului

1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză

grafologică

1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze

Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate

pentru competenţă şi profesionalism

Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale

managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE

Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice

Franţa Germania Marea Britanie

Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci

(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi

performanţa puţine sau chiar deloc)

X X -

Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X

22

Sistem de venituri diferenţiat X X - ()

Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume

apreciabile

X X -

E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -

Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania

dar gt

Marea

Britanie

ltGermania

() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei

acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul

performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din

ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre

muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această

situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi

La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula

initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei

beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar

cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este

sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o

măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe

care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se

explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici

sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor

omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se

manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici

Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin

meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia

managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie

se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe

23

performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive

limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate

moral

9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii

Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu

Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn

elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top

management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe

termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta

contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii

generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia

Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă

perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două

ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative

Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea

Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de

la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor

10 Concluzii

Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele

dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante

fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific

icircntr-o firmă din altă ţară

De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european

transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita

determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori

S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor

din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi

schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de

management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută

24

Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti

factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn

firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership

resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat

icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită

sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru

descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca

urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea

deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi

pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional

ierarhic nu este suficient de flexibil

Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre

resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze

sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului

motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material

cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele

icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani

O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele

dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare

preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca

intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să

creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii

germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi

fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii

englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul

financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice

Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul

demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează

transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa

Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele

25

specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi

medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări

Bibliografie

1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999

p26

2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p

194 208

3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management

London 2000

4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22

5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006

6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89

7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm

8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf

9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf

26

Studiu comparativ asupra managementului firmelor din Germania Marea Britanie şi

Franţa

1 Prezentare generală

Funcţionalitatea şi performanţele unei firme indiferent de contextul naţional depind icircn

mare măsură de modul icircn care managerii reuşesc să creeze sisteme de management moderne şi

flexibile care integrează icircn structura lor multitudinea variabilelor intra şi extraorganizaţionale

Pornind de la aceste considerente de ordin general cercetarea teoretică icircntreprinsă a

permis identificarea unor particularităţi ale sistemelor de management din diferite tipuri de

organizaţii aparţinacircnd celor trei ţări Se relevă astfel o serie de diferenţe apreciabile de la o ţară la

alta şi de la un sistem de management la altul

Cercetarea teoretică icircntreprinsă a confirmat ceea ce specialiştii au demonstrat icircn timp şi

anume faptul că schimbările manageriale sunt determinate de o serie de caracteristici tipologice

ale firmelor de viziunea proprietarilor şi managerilor asupra afacerilor dar şi de influenţele

culturale care marchează semnificativ comportamentul organizaţional şi individual al resurselor

umane implicate atacirct icircn procesele de management cacirct şi de execuţie

Fiecare organizaţie icircşi creează icircn decursul existenţei sale un sistem de management

propriu care ia icircn considerare coordonatele generale ale contextului naţional dar şi elementele

specifice Cacircteva din caracteristicile generale ale managementului firmelor din Germania şi

Marea Britanie şi Franţa sunt prezentate succinct icircn continuare

2 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Germania

Societatea germană icircn general a fost puternic marcată icircn timp de principiile protestante şi

de teoria binecunoscutului sociolog german Max Weber Noua ideologie introdusă icircn Germania

de către reprezentanţii Freiburger Kreis icircnainte de declanşarea celui de al doilea război mondial

a reprezentat infrastructura de bază pe care s-a dezvoltat sistemul economiei de piaţă germane Icircn

timp mediul intern dar icircn special mediul de afaceri internaţional au determinat firmele germane

să se adapteze la noile cerinţe ale pieţei Schimbările au marcat semnificativ conţinutul

proceselor de management şi au redefinit fundamental rolul şi poziţia factorului uman din

firmele germane

3

Cacircteva caracteristici generale ale managementului şi managerilor din Germania sunt

prezentate icircn continuare

1048766 Accentuarea dimensiunii participative a managementului Această trăsătură poate fi abordată

din cel puţin trei perspective Prima derivă din faptul că icircn firmele germane la nivelul

managementului superior se constituie Comitetul Director sau Consiliul de Monitorizare care

reuneşte icircn structura lui atacirct manageri cacirct şi reprezentanţi ai domeniilor de activitate principale

din cadrul firmei

A doua constă icircn aceea că la nivelul compartimentelor operaţionale funcţionează Comitete

de lucru icircn care se reunesc doar reprezentanţi ai executanţilor

A treia dimensiune rezultă din faptul că icircn firmele germane se constată un grad ridicat de

implicare a executanţilor icircn procesele de fundamentare a deciziilor icircn cadrul echipelor de lucru

din care fac parte atacirct manageri cacirct şi executanţi

1048766 Diferenţierea funcţională şi coordonarea integrată

Cele două conotaţii distincte ale acestei trăsături sunt suficient de clar reflectate icircn

structurile organizatorice existente icircn firmele germane Pe de o parte se constată o icircncadrare

clară a compartimentelor pe domenii de activitate trăsătură foarte bine vizualizată icircn structurile

organizatorice pe funcţiuni iar pe de altă parte se observă o integrare pe verticală a

compartimentelor operaţionale cu grad mare de diversitate alături de cele funcţionale icircn cadrul

unui mecanism foarte bine determinat vizualizat de structurile divizionale ale firmelor germane

De altfel firma germană icircn general este tratată ca o reţea coordonată de persoane care adoptă şi

aplică decizii raţionale elaborate de personal cu competenţe profesionale şi manageriale

deosebite corespunzătoare nivelului ierarhic pe care se situează

1048766 Orientarea managementului pe performanţă profesională

Pregătirea resurselor umane din firmele germane reprezintă o coordonată de bază a

politicilor şi strategiilor icircn domeniul resurselor umane Prin urmare pentru ocuparea posturilor şi

funcţiilor icircn firmele germane un rol important icircl au pregătirea de bază şi cea de specialitate pe

care o au sau o dobacircndesc resursele umane Icircn cadrul firmelor germane se desfăşoară ample

programe de pregătire a personalului pentru actualizarea cunoştinţelor pentru specializarea pe

diferite activităţi pentru stimularea şi dezvoltarea calităţilor cunoştinţelor şi abilităţilor

resurselor umane Se porneşte de la premisa că pregătirea complexă şi continuă a resurselor

4

umane reprezintă modul cel mai eficient de valorificare a potenţialului angajatului şi una din cele

mai importante modalităţi de obţinere a unor performanţe profesionale şi manageriale deosebite

1048766 Gradul ridicat de descentralizare a firmelor germane

Această caracteristică porneşte de la un principiu de bază aproape generalizat icircn

Germania cel al subsidiarităţii Potrivit acestui principiu icircn firmele germane se constată cel

puţin două forme de manifestare reflectate cel mai bine icircn structurile organizatorice ale acestora

Astfel icircn firmele cu structuri organizatorice ierarhic-funcţionale conducerea

aparţine unui Comitet Director format din doi pacircnă la cinci directori a căror răspundere se

extinde icircn contextual organizării funcţionale la domeniul de specialitate al funcţiunii respective

icircn care este specializată persoana Pe fiecare funcţiune se organizează mai multe compartimente

subordonate directorului care conduce funcţiunea respectivă Membrii Comitetului director

colaborează la conducerea firmei dar fiecare răspunde pentru domeniul pe care icircl conduce şi icircn

care este specializat Directorii colaborează foarte bine cu şefii compartimentelor funcţionale

care la racircndul lor colaborează la fel de bine cu şefii compartimentelor operaţionale pe care icirci

susţin permanent icircn realizarea obiectivelor specifice pentru domeniile pe care ei le conduc

Icircn structurile pe divizii a fost creat un număr de subdivizii distincte care cel mai adesea

sunt organizate şi funcţionează ca adevărate centre de profit avacircnd grad ridicat de autonomie

decizională şi financiară Acestea se integrează perfect prin activitatea lor icircn strategia şi politica

diviziei respectiv companiei

1048766 Motivarea diferenţiată pe baza unui sistem de merite

Pentru a icircnţelege această caracteristică este important să luăm icircn considerare faptul că icircn

firmele germane s-a dezvoltat un sistem de valori specifice care conferă flexibilitate

obiectivitate realism procesului de motivare a resurselor umane Cacircteva dintre aceste valori

fundamentale sunt loialitate faţă de organizaţie responsabilitate pentru realizarea sarcinilor

performanţă merite-recompense icircn funcţie de rezultate

1048766 Orientarea managementului pe aspecte de raţionalitate

Această caracteristică este o rezultantă a elementelor materialiste păstrate icircn sistemul de

management din firmele germane De altfel este bine cunoscut faptul că modul de gacircndire şi

comportamentul managerilor germani de astăzi sunt influenţate de ideile celebrilor economişti

germani de la icircnceputul secolului trecut respectiv Schmalenbach Heinrich Nicklisch şi Rieger

După cel de al doilea război mondial Gutenberg a dezvoltat ideea potrivit căreia managerii

5

trebuie să urmărească permanent creşterea eficienţei economice a firmei atacirct prin reducerea

considerabilă a costurilor cacirct şi prin accentuarea dimensiunii creativ-inovative a proceselor de

management şi execuţie

Managerii germani icircn icircntreaga lor activitate pun accent pe calitate pe promovarea unor

procese creativ-inovative si pe reducerea considerabilă a costurilor Pentru corelarea strategiei

structurii si culturii organizaţiei managerii germani trebuie să ia icircn considerare atacirct nevoia de a

reacţiona flexibil la cerinţele pieţei cacirct si cerinţa salariaţilor privind condiţiile de muncă Icircn

ultima perioadă de timp la nivel managerial s-a produs o icircnlocuire a valorii simţului datoriei

comună pentru perioada de după război cu autorealizarea

Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vacircrf a organizaţiei dar icircn

proces sunt implicaţi si angajaţii de pe nivelul de mijloc si de primă linie Studiile de piaţă si

analizele sunt utilizate ca punct de plecare icircn planificare la care se adaugă intuiţia si simţul

practic german Deoarece sunt implicate mai multe persoane iar acestia poartă discuţii si cer

părerea specialistilor activitatea de planificare este destul de icircndelungată decizia finală fiind

obţinută prin consens iar gradul de risc asumat prin soluţii este moderat Icircn momentul icircn care au

fost adoptate deciziile acestea sunt implementate rapid si se manifestă o mare icircncredere icircn

conducerea superioară icircn deciziile propuse de aceasta

Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii ce caracterizează societatea germană si

firmele din Germania nesiguranţa ambiguitatea si riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu

tolerate de către angajaţii firmei Icircn firmele germane din punctul de vedere al organizării se

icircntacirclnesc frecvent structurile funcŃionale si pe divizii icircn cadrul cărora delegarea este mai puţin

utilizată iar specializarea se icircntacirclneste pacircnă la nivelul managementului superior Structurile

divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori icircn care spre

deosebire de cele funcţionale membrii acestui organism icircsi icircmpart responsabilitatea juridică icircn

mod egal

Icircn conducerea activităţilor firmele germane se bazează pe echipe de lucru constituite din

grupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun fiecare avacircnd o anumită

calificare si fiind condusi de un maistru sau sef de echipă Acesta joacă rolul de reprezentare a

nivelului de management superior si se bucură de un respect din partea membrilor echipei Se

identifică ca si valoare culturală respectul faţă de autoritate care se manifestă prin lipsa unor

6

criterii sau puncte de vedere diferite faţă de superiori Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv

icircn organigramă iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face faţă unor probleme sau pentru

atingerea unor obiective de moment nu este o practică caracteristică icircn firmele germane Icircn

concluzie modul de acţiune al echipelor au la bază puternicul sentiment de a se icircncadra icircntr-o

schemă metodică

Principiile fundamentale ale modelului de management german

rArr Management participativ bazat pe codeterminare

rArr Promovarea competenţei si managementului bazat pe rezultate

rArr Preţuirea disciplinei hărniciei si creativităţii angajaţilor

rArr Relaţiile umane corecte si asigurarea bunăstării sociale

3 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea Britanie

Apariţia managerilor ca o categorie profesională distinctă este legată icircn contextul englez de

cresterea mărimii si complexităţii activităţii industriale si prin extinderea activităţilor

administrative ale statului Această dezvoltare este analizată prin prisma separării calităţii de

proprietar de controlul asupra activităţilor desfăsurate icircn icircntreprindere si apariţia astfel a

ocupaţiei de manager care icircnsă nu era proprietar

Icircn perioada anilor rsquo80 icircn Marea Britanie s-au produs numeroase schimbări icircn domeniul

dimensiunii si complexităţii industriei precum si al accesului la proprietate ceea ce a condus la

accentuarea gradului de separare a calităţii de proprietar de cea de manager

rArr Schimbările icircn politica economică determinate de socul petrolier din anii rsquo70 care au

determinat inflaţie cresterea somajului si icircn general o recesiune economică

rArr Transformările din domeniul ideologiei si valorilor icircn contextul cărora se căutau noi

alternative la firma capitalistă tradiţională icircn profesionalizarea managementului

rArr Schimbările icircn domeniul legislaţiei prin care se stimula obţinerea de profit din acţiuni chiar de

către manager

rArr Noile tehnologii care au avut implicaţii asupra ansamblului forţei de muncă

Ca o caracteristică importantă a managementului britanic se remarcă relativ slaba calificare

a acestora faţă de omologii lor din alte ţări Spre deosebire de alte categorii de personal pentru

managerii englezi nu se cere neapărat o pregătire academincă specifică pentru a deveni manager

de aceea acestia posedă pregătiri foarte diverse Faţă de majoritatea populaţiei evident că

7

managerii sunt mai bine pregătiţi dar spre deosebire de alte profesii din icircnvăţămacircnt spre

exemplu managerii au o pregătire mai redusă Ca si icircn alte ţări managerii englezi ocupă posturi

icircn diferite domenii sau funcţiuni ale icircntreprinderii un accent deosebit acordacircndu-se icircn Anglia

managementului financiar spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producţie

Icircn cadrul organizaţiilor din această ţară planificarea se identifică cu bugetul astfel icircncacirct

prognozele financiare joacă un rol important Bugetul este văzut ca o coloană vertebrală a firmei

iar icircn afara planificării anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe următorii 3-5 ani pentru o

orientare pe termen lung Prognozele sunt monitorizate icircn permanenţă iar abaterile sunt

explicate Abordarea planificării este de jos icircn sus pe scara ierarhică respectiv sefii de

departamente vin cu propuneri acestea sunt prezentate sub forma unui document care va

reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare Icircn final documentul rezultat icircn urma

analizei este returnat pentru a putea fi implementat

Programele de investiţii se realizează pe termen lung icircn timp ce o parte a acţionarilor

urmăresc obiective pe termen scurt rezultacircnd un accent pe icircmbunătăţirea rezultatelor financiare

cu o raportare a acestora lunară sau trimestrială Activitatea de planificare ţine cont si de

modificările din mediul extern si se concentrează pe elementele pragmatice icircn detrimentul

teoriilor Icircntr-o cercetare realizată pe tema satisfacţiei icircn munca a managerilor rezultatele au

arărtat următoarea ordine a caracteristicilor considerate de acestia ca fiind importante

rArr Independenţa icircn gacircndire si acţiune

rArr Posibilităţile de autorealizare

rArr Recompensele materiale prin intermediul veniturilor

rArr Siguranţa ce trebuie să le caracterizeze munca

Majoritatea organizaţiilor din Marea Britanie manifestă din punctul de vedere al

organizării structura de holding preferacircndu-se această structură flexibilă descentralizată pe

planul deciziilor cu mijloace de coordonare la diferite niveluri Holdingul ca entitate juridică si

instrument de management prezintă icircn general următoarele caracteristici

rArr Are un sediu social icircn care lucrează un număr mai redus de persoane care coordonează mai

multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei mamă

rArr Fiecare filială are un Consiliu de Administraţie propriu compus din angajaţi ai filialei si ai

firmei mamă

rArr Fiecare filială produce si vinde sub propria sa marcă existacircnd puţine schimburi icircntre filiale

8

Astfel dacă o firmă se dezvoltă sau icircsi diversifică activitatea structura organizatorică rămacircne

aceeasi cu excepţia faptului că se creează icircntre sediul central si firma respectivă un icircnceput de

structură divizională łinacircnd cont de importanţa bugetului conducerea firmelor engleze are icircn

vedere atacirct definirea obiectivelor cacirct si definirea procedurilor respectiv a instrucţiunilor care se

vor urmări la nivelul icircntregii firme Relaţiile icircntre nivelurile ierarhice sunt formale iar onestitatea

si francheţea sunt apreciate icircn relaţiile interumane si urmărite la nivelul icircntregii firme Procesul

decizional se desfăsoară la nivelul unei echipe extinse si ca urmare deciziile sunt implementate

relativ usor Ca si organizare a muncii angajaţii preferă să lucreze icircntr-un cadru securizat

furnizat de o echipă care va presupune o ordine prestabilită cu care se poate identifica La nivelul

membrilor echipei se manifestă un sentiment puternic al responsabilităţii individuale icircntrucacirct icircn

caz de esec responsabilitatea va fi individuală si nu a echipei Se poate concluziona că relaţiile

dintre angajaţi sunt undeva la limita dintre relaţiile formale si relaţiile informale

Cercetarea teoretică icircntreprinsă a permis identificarea cacirctorva dintre cele mai reprezentative

caracteristici ale managementului firmelor din Marea Britanie Cele mai multe dintre aspectele

constatate au rezultat din influenţele pe care diferite variabile culturale economice sociale

politice le au asupra sistemelor de management din firmele britanice Cacircteva dintre principalele

caracteristici ale managementului firmelor britanice sunt prezentate icircn continuare

1048766 Dimensiunea participativă a managementului insuficient reprezentată

Icircn majoritatea firmelor britanice managementul de nivel superior reuneşte un număr

limitat de forme participative care sunt insuficient de clar delimitate şi reprezentate Astfel se

constituie un Consiliu de Administraţie din care fac parte reprezentanţi ai acţionarilor şi directori

dintre care unul este directorul executiv al firmei Icircn firmele unde se constituie filiale se constată

existenţa cacircte unui Consiliu de Administraţie pentru fiecare filială Acesta are o structură

similară cu a firmei ldquomamărdquo la care se adaugă un reprezentant al managementului superior

Personalul din structura de conducere este destul de restracircns şi se implică exclusiv icircn

fundamentarea deciziilor ce vizează politica generală a firmei lăsacircnd filialelor un grad destul de

ridicat de autonomie icircn schimbul unor angajamente deosebite icircn ceea ce priveşte performanţele

economice icircn domeniul vacircnzărilor

1048766 Predominanţa structurilor organizatorice de tip holding

Acest tip de organizaţie permite o descentralizare a proceselor de management la nivelul

fililalelor care desfăşoară activităţi diverse şi oferă produse şi servicii sub propria marcă Dacă o

9

firmă se dezvoltă sau icircşi diversifică activitatea structura organizatorică de bază poate rămacircne

aceeaşi cu cacircteva noi relaţii specifice structurii divizionale respectiv un Preşedinte de divizie

care devine şi membru icircn Consiliul de Administraţie al firmei mamă icircmpreună cu alţi doi

directori şefi ai departamentelor de marketing şi de producţie Icircn ceea ce priveşte implicarea

executanţilor icircn luarea deciziilor aceasta rămacircne de cele mai multe ori la latitudinea managerilor

cărora le revine de fapt şi responsabilitatea pentru calitatea deciziilor fundamentate

1048766 Gradul mediu de diferenţiere funcţională şi de coordonare

Diferenţierea funcţională este evidentă icircn cadrul companiei mamă dar pe măsură ce

structura holdingului se extinde pe orizontală datorită filialelor nou create apare mai pregnantă

această diferenţiere Managementul de nivel superior al firmei acţionează ca un administrator

general care alocă fonduri filialelor şi determină nivelul unor indicatori de performanţă

economici

Conducerea superioară a firmei poate interveni adesea pentru a icircmbunătăţi coordonarea

activităţii filialelor icircn vederea realizării strategiei globale a firmei Această diferenţiere permite

firmelor din Marea Britanie să fie mai flexibile pe plan strategic

1048766 Intensitatea medie a motivării resurselor umane din firmele britanice

Icircn Marea Britanie abordarea motivării are cacircteva particularităţi Dacă am compara

salariile managerilor britanici cu ale altor manageri din firme similare din Europa Occidentală

sau SUA am constata că acestea se află sub nivelul mediu Din acest motiv icircn firmele britanice

s-a dezvoltat un important sistem de stimulente suplimentare pentru a putea fi majorate

semnificativ salariile managerilor şi pentru a se amplifica gradul de motivare a lor Un alt aspect

care merită atenţie este predominanţa principiului egalitarismului icircn aplicarea politicilor de

motivare ceea ce consideră specialiştii explică ritmul destul de lent al creşterii economice

icircnregistrate icircn ultimii ani icircn Marea Britanie Cele mai importante aspecte care icirci motivează pe

managerii britanici sunt independenţa icircn gacircndire şi acţiune posibilităţi de autorealizare

recompense materiale prin intermediul veniturilor suplimentare şi securitatea şi siguranţa la locul

de muncă

1048766 Gradul ridicat de birocratizare a activităţilor din firmele britanice

Se explică printr-o serie de valori culturale naţionale şi istorice specifice care imprimă un

puternic conservatorism activităţilor desfăşurate icircn firmele britanice

1048766 Orientarea resurselor umane asupra conţinutului sarcinii

10

Managerii britanici pun un accent deosebit pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a

negocia icircn mod eficace Executanţii sunt orientaţi icircn principal asupra realizării sarcinilor

obţinerii unui salariu şi menţinerii locului de muncă Ei percep relaţia cu organizaţia ca una

absolut formală nefiind motivaţi să se implice icircn alte activităţi ce nu ţin strict de sarcinile lor

1048766 Orientarea managerilor din Anglia pe diferite domenii sau funcţiuni ale firmei accentul

punacircndu-se pe managementul financiar

De altfel managerii din firmele britanice se pregătesc icircn institute speciale tehnice prin

care se doreşte o specializare flexibilă care să le permită să răspundă la schimbările interne şi

din mediul de afaceri al firmei

4 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţa

Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez care influenţează puternic

managementul de la nivelul organizaţiilor o reprezintă intervenţia statului icircn afaceri prin

tendinţa de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare economică si chiar prin implicarea icircn

anumite sectoare ale economiei Această implicare a condus la rezultate notabile icircn diferite

domenii cum sunt producţia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic

Tradiţional icircn Franţa predomină afacerile familiale ceea ce conduce la diminuarea pacircnă la

stergerea diferenţelor icircntre manager si proprietar la suprapunerea conceptelor de firmă si

proprietarul său Icircn teoria si practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată

noţiunea de patron cu sensul de proprietar decacirct cea de manager Icircn acest context una dintre

cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii cum este cazul

firmelor Peugeot Michelin sau Loreal Prin urmare calitatea de manager profesional fără

legătură cu familia proprietară este icircn Franţa de dată mult mai recentă decacirct icircn SUA sau Anglia

Icircn organizaţiile din această ţară predomină un management autoritar managementul avacircnd

un nivel icircnalt de competenţă tehnică icircn raport cu alţi manageri Ei acordă o mare importanţă

detaliilor nu acceptă ignoranţa icircntr-un anumit domeniu respectiv odată făcută o afirmaţie nu se

revine asupra ei si au o atitudine distantă faţă de angajaţi Există din partea angajaţilor un respect

faţă de autoritate care se bazează pe respectul faţă de competenţa dată de diplomele obţinute

Totusi subordonaţii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluţiile si deciziile managerilor

Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc icircnaintea celei economice Icircn general francezii

sunt icircnclinaţi către o gacircndire raţională potrivit căreia o argumentare logică admite o singură

concluzie de unde si tendinţa de a considera că există o singură cale cea mai bună de a rezolva o

11

problemă Buna pregătire obţinută icircn cadrul educaţional determină managerii la un raŃionament

matematic si icircnclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri

Organizarea structurală este stracircns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta

superioritatea muncii intelectuale de legătura acesteia cu poziţia socială si de tendinţa

francezilor de a transmite ordine Ca urmare structurile organizatorice sunt de comandă cu

niveluri superioare mari din punctul de vedere al membrilor si specializaţi pe diferite domenii

Structurile sunt icircn general simple sau funcţionale fiind apreciate ca cele mai icircnalte structuri

Piramida ierarhică alungită se reflectă icircn stilul de management centralizat autocratic si

paternalist icircn adoptarea deciziilor Din punctul de vedere al organizării muncii la ei prin echipă

se icircnţelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun criteriul cel mai

important pentru alegerea lor fiind competenţa icircntr-un anumit domeniu Ele funcţionează foarte

bine cacircnd sunt conduse de un lider incontestabil Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de

conducător icircntrucacirct relaţiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate explicat de

unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din icircnvăţămacircntul francez

Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt

rArr dirijismul statal individualismul si autoritarismul

rArr aplicarea unor structuri birocratice

rArr stilul tradiţionalist de conservare a bogăţiei acumulate de icircnaintasi

rArr prioritatea necondiţionată definită de creativitatea tehnică si tehnologică

rArr sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate

Firmele sunt structurate pe funcţiuni reprezentacircnd un grad ridicat de formalizare Procesele

decizionale sunt centralizate apelacircndu-se astfel la un număr mare de specialişti şi funcţionari

Gradul de centralizare decizională este mai mare decacirct icircn Germania datorită preşedintelui

sau directorului general al firmei de a monopolize adoptarea deciziilor majore

Managementul francez este unul birocratic al cărui scop principal e ierarhia puternică

dezvoltată structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice Un

asemenea system managerial icircncărcat se confruntă cu numeroase probleme de comunicaţii ce

afectează moralul personalului mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare Icircn plus cheltuielile

generale ale firmei sunt destul de ridicate Icircn ultimii ani aceste caracteristici tind să se diminueze

Managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat Deşi prin

reformele lui Auroux de sorginte socialistă s-au introdus forme organizate de participare a

12

salariaţilor influenţa lor reală se pare că nu este prea mare Majoritatea firmelor franceze posedă

un consiliu de administraţie format din 3-12 directori condus de un preşedinte-director general

(PDG) ales de către aceştia PDG-ului i se deleagă sarcini competenţe şi responsabilităţi foarte

largi Icircn marile firme se produce o separare de funcţii-preşedintele dirijează consiliul de

administraţie iar pentru managementul curent se desemnează un director general Icircn firmele de

dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare

Salariţii constituie icircntr-o parte din firme comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi de

regulă 2 icircn consiliile de supervizare sau cacircnd acestea nu sunt icircn consilii de administraţii Icircn

schimb icircn firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 13 reprezentanţi ai

guvernului salariaţilor şi managerilor Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe

de expresie icircn care muncitorii la nivelele compartimentelor de producţie icircşi exprimă direct

interesele şi doleanţele adresate conducerii

Table 1- Caracteristici ale structurii manageriale

Intensitatea manifestării

Scăzută Medie Mare

Lungimea ierarhiei Germania Marea Britanie Franţa

Diferenţierea funcţională Germania Marea Britanie Franţa

Ponderea personalului managerial-

administrativ icircn total personal

Germania Marea Britanie Franţa

Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de

echipă

Germania Marea Britanie Franţa

Personal administrative şi comercial icircn raport

cu muncitorii

Germania Marea Britanie Franţa

Autoritatea managerială faţă de muncitori Marea

Britanie

Germania Franţa

Autoritatea managerială faţă de personalul

funcţional

Marea

Britanie

Franţa Germania

Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag122

13

Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice

Muncitori Manag

inferior

Manag

mediu

Manag

superior

Reprezentanţii

salariaţilor icircn

consiliile de

conducere

Grupuri

externe

Franţa 21 29 30 47 21 15

Germania 19 23 30 44 26 12

Marea

Britanie

20 24 32 39 22 15

Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124

Gradare

1- nici o influenţă

2- influenţă redusă

3- influenţă medie

4- influenţă mare

5- influenţă foarte mare

- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară

- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile

de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia

- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă

semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania

14

Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din

Marea Britanie Franţa şi Germania)

Marea Britanie

37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Franţa

416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

15

Germania

282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat

prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii

sociali

- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere

- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională

- mişcare sindicală puternică

- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)

- grad ridicat de protecţie socială

Simboluri

Delimitare netă (puternică)

Delimitare certă

Delimitare ambigua

Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul

eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

16

5 Managerii şi stilul de conducere

Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de

a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o

imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii

francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control

Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale

care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn

Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla

decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu

multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii

manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra

in cadrul unui sistem

Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn

mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt

pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte

două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel

managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor

pragmatismul icircnlocuind profesionalismul

Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist

reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului

acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice

este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de

managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se

pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii

participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor

de producţie

Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi

stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe

17

6 Modalităţile de exercitare a controlului

Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de

centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune

şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd

foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra

controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară

largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice

strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor

manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al

managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului

superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a

disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă

icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control

Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu

prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze

se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing

Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă

icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi

atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea

concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat

Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se

icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta

eficacitate de ansamblu a controlului

7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie

Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei

icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor

Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt

predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii

Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi

Franţa icircn deceniul trecut

18

Nr

crt

Elementul

organizaţional

Germania Marea Britanie Franţa

1 Diviziunea

muncii

- proporţie mare a

muncitorilor cu o

calificare ridicată

- grad redus de

formalizare a muncii pe

verticală şi orizontală

- ponderi ierarhice mari

-predomină muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare pe verticală

şi pe orizontală

-ponderi ierarhice

reduse

-predomină

muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare numai

pe verticală

-ponderi ierarhice

reduse

2 Structura

controlului

-controlul predominant

ierarhic

-control inconsistent -control riguros cu

tentă ierarhică

pronunţată

3 Relaţiile de

muncă

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de muncă

de bază

-icircnlocuirea completă a

unor salariaţi cu alţii

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de

muncă de bază

Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn

firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată

se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele

sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali

denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei

Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza

icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului

Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi

care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii

19

Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să

orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări

profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile

structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să

obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească

pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi

mecanisme actuale

8 Motivarea personalului

Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special

de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin

aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică

Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost

numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate

de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului

bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută

bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn

definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo

Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe

această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de

valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale

organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn

cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii

Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă

strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi

realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun

de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe

termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de

a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei

20

Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul

managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie

Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze

icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică

Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici

1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa

1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul

loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume

1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga

lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor

individuale

1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund

stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei

politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii

1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul

şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale

1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare

1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură

morală

1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele

salariaţilor

Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului

icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei

de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa

este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea

personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a

reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a

reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000

durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore

Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului

educaţional pe care le prezentăm mai jos

21

1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel

1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat

1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli

de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi

1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul

secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput

pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari

ca fiind completă

Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele

1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă

1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului

1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă

Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul

de angajare după cum urmează

1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă

1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze

1048766 citirea şi analiza CV-ului

1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză

grafologică

1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze

Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate

pentru competenţă şi profesionalism

Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale

managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE

Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice

Franţa Germania Marea Britanie

Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci

(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi

performanţa puţine sau chiar deloc)

X X -

Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X

22

Sistem de venituri diferenţiat X X - ()

Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume

apreciabile

X X -

E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -

Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania

dar gt

Marea

Britanie

ltGermania

() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei

acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul

performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din

ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre

muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această

situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi

La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula

initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei

beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar

cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este

sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o

măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe

care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se

explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici

sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor

omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se

manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici

Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin

meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia

managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie

se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe

23

performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive

limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate

moral

9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii

Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu

Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn

elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top

management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe

termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta

contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii

generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia

Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă

perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două

ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative

Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea

Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de

la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor

10 Concluzii

Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele

dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante

fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific

icircntr-o firmă din altă ţară

De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european

transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita

determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori

S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor

din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi

schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de

management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută

24

Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti

factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn

firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership

resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat

icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită

sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru

descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca

urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea

deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi

pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional

ierarhic nu este suficient de flexibil

Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre

resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze

sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului

motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material

cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele

icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani

O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele

dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare

preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca

intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să

creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii

germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi

fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii

englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul

financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice

Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul

demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează

transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa

Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele

25

specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi

medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări

Bibliografie

1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999

p26

2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p

194 208

3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management

London 2000

4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22

5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006

6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89

7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm

8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf

9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf

26

Cacircteva caracteristici generale ale managementului şi managerilor din Germania sunt

prezentate icircn continuare

1048766 Accentuarea dimensiunii participative a managementului Această trăsătură poate fi abordată

din cel puţin trei perspective Prima derivă din faptul că icircn firmele germane la nivelul

managementului superior se constituie Comitetul Director sau Consiliul de Monitorizare care

reuneşte icircn structura lui atacirct manageri cacirct şi reprezentanţi ai domeniilor de activitate principale

din cadrul firmei

A doua constă icircn aceea că la nivelul compartimentelor operaţionale funcţionează Comitete

de lucru icircn care se reunesc doar reprezentanţi ai executanţilor

A treia dimensiune rezultă din faptul că icircn firmele germane se constată un grad ridicat de

implicare a executanţilor icircn procesele de fundamentare a deciziilor icircn cadrul echipelor de lucru

din care fac parte atacirct manageri cacirct şi executanţi

1048766 Diferenţierea funcţională şi coordonarea integrată

Cele două conotaţii distincte ale acestei trăsături sunt suficient de clar reflectate icircn

structurile organizatorice existente icircn firmele germane Pe de o parte se constată o icircncadrare

clară a compartimentelor pe domenii de activitate trăsătură foarte bine vizualizată icircn structurile

organizatorice pe funcţiuni iar pe de altă parte se observă o integrare pe verticală a

compartimentelor operaţionale cu grad mare de diversitate alături de cele funcţionale icircn cadrul

unui mecanism foarte bine determinat vizualizat de structurile divizionale ale firmelor germane

De altfel firma germană icircn general este tratată ca o reţea coordonată de persoane care adoptă şi

aplică decizii raţionale elaborate de personal cu competenţe profesionale şi manageriale

deosebite corespunzătoare nivelului ierarhic pe care se situează

1048766 Orientarea managementului pe performanţă profesională

Pregătirea resurselor umane din firmele germane reprezintă o coordonată de bază a

politicilor şi strategiilor icircn domeniul resurselor umane Prin urmare pentru ocuparea posturilor şi

funcţiilor icircn firmele germane un rol important icircl au pregătirea de bază şi cea de specialitate pe

care o au sau o dobacircndesc resursele umane Icircn cadrul firmelor germane se desfăşoară ample

programe de pregătire a personalului pentru actualizarea cunoştinţelor pentru specializarea pe

diferite activităţi pentru stimularea şi dezvoltarea calităţilor cunoştinţelor şi abilităţilor

resurselor umane Se porneşte de la premisa că pregătirea complexă şi continuă a resurselor

4

umane reprezintă modul cel mai eficient de valorificare a potenţialului angajatului şi una din cele

mai importante modalităţi de obţinere a unor performanţe profesionale şi manageriale deosebite

1048766 Gradul ridicat de descentralizare a firmelor germane

Această caracteristică porneşte de la un principiu de bază aproape generalizat icircn

Germania cel al subsidiarităţii Potrivit acestui principiu icircn firmele germane se constată cel

puţin două forme de manifestare reflectate cel mai bine icircn structurile organizatorice ale acestora

Astfel icircn firmele cu structuri organizatorice ierarhic-funcţionale conducerea

aparţine unui Comitet Director format din doi pacircnă la cinci directori a căror răspundere se

extinde icircn contextual organizării funcţionale la domeniul de specialitate al funcţiunii respective

icircn care este specializată persoana Pe fiecare funcţiune se organizează mai multe compartimente

subordonate directorului care conduce funcţiunea respectivă Membrii Comitetului director

colaborează la conducerea firmei dar fiecare răspunde pentru domeniul pe care icircl conduce şi icircn

care este specializat Directorii colaborează foarte bine cu şefii compartimentelor funcţionale

care la racircndul lor colaborează la fel de bine cu şefii compartimentelor operaţionale pe care icirci

susţin permanent icircn realizarea obiectivelor specifice pentru domeniile pe care ei le conduc

Icircn structurile pe divizii a fost creat un număr de subdivizii distincte care cel mai adesea

sunt organizate şi funcţionează ca adevărate centre de profit avacircnd grad ridicat de autonomie

decizională şi financiară Acestea se integrează perfect prin activitatea lor icircn strategia şi politica

diviziei respectiv companiei

1048766 Motivarea diferenţiată pe baza unui sistem de merite

Pentru a icircnţelege această caracteristică este important să luăm icircn considerare faptul că icircn

firmele germane s-a dezvoltat un sistem de valori specifice care conferă flexibilitate

obiectivitate realism procesului de motivare a resurselor umane Cacircteva dintre aceste valori

fundamentale sunt loialitate faţă de organizaţie responsabilitate pentru realizarea sarcinilor

performanţă merite-recompense icircn funcţie de rezultate

1048766 Orientarea managementului pe aspecte de raţionalitate

Această caracteristică este o rezultantă a elementelor materialiste păstrate icircn sistemul de

management din firmele germane De altfel este bine cunoscut faptul că modul de gacircndire şi

comportamentul managerilor germani de astăzi sunt influenţate de ideile celebrilor economişti

germani de la icircnceputul secolului trecut respectiv Schmalenbach Heinrich Nicklisch şi Rieger

După cel de al doilea război mondial Gutenberg a dezvoltat ideea potrivit căreia managerii

5

trebuie să urmărească permanent creşterea eficienţei economice a firmei atacirct prin reducerea

considerabilă a costurilor cacirct şi prin accentuarea dimensiunii creativ-inovative a proceselor de

management şi execuţie

Managerii germani icircn icircntreaga lor activitate pun accent pe calitate pe promovarea unor

procese creativ-inovative si pe reducerea considerabilă a costurilor Pentru corelarea strategiei

structurii si culturii organizaţiei managerii germani trebuie să ia icircn considerare atacirct nevoia de a

reacţiona flexibil la cerinţele pieţei cacirct si cerinţa salariaţilor privind condiţiile de muncă Icircn

ultima perioadă de timp la nivel managerial s-a produs o icircnlocuire a valorii simţului datoriei

comună pentru perioada de după război cu autorealizarea

Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vacircrf a organizaţiei dar icircn

proces sunt implicaţi si angajaţii de pe nivelul de mijloc si de primă linie Studiile de piaţă si

analizele sunt utilizate ca punct de plecare icircn planificare la care se adaugă intuiţia si simţul

practic german Deoarece sunt implicate mai multe persoane iar acestia poartă discuţii si cer

părerea specialistilor activitatea de planificare este destul de icircndelungată decizia finală fiind

obţinută prin consens iar gradul de risc asumat prin soluţii este moderat Icircn momentul icircn care au

fost adoptate deciziile acestea sunt implementate rapid si se manifestă o mare icircncredere icircn

conducerea superioară icircn deciziile propuse de aceasta

Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii ce caracterizează societatea germană si

firmele din Germania nesiguranţa ambiguitatea si riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu

tolerate de către angajaţii firmei Icircn firmele germane din punctul de vedere al organizării se

icircntacirclnesc frecvent structurile funcŃionale si pe divizii icircn cadrul cărora delegarea este mai puţin

utilizată iar specializarea se icircntacirclneste pacircnă la nivelul managementului superior Structurile

divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori icircn care spre

deosebire de cele funcţionale membrii acestui organism icircsi icircmpart responsabilitatea juridică icircn

mod egal

Icircn conducerea activităţilor firmele germane se bazează pe echipe de lucru constituite din

grupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun fiecare avacircnd o anumită

calificare si fiind condusi de un maistru sau sef de echipă Acesta joacă rolul de reprezentare a

nivelului de management superior si se bucură de un respect din partea membrilor echipei Se

identifică ca si valoare culturală respectul faţă de autoritate care se manifestă prin lipsa unor

6

criterii sau puncte de vedere diferite faţă de superiori Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv

icircn organigramă iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face faţă unor probleme sau pentru

atingerea unor obiective de moment nu este o practică caracteristică icircn firmele germane Icircn

concluzie modul de acţiune al echipelor au la bază puternicul sentiment de a se icircncadra icircntr-o

schemă metodică

Principiile fundamentale ale modelului de management german

rArr Management participativ bazat pe codeterminare

rArr Promovarea competenţei si managementului bazat pe rezultate

rArr Preţuirea disciplinei hărniciei si creativităţii angajaţilor

rArr Relaţiile umane corecte si asigurarea bunăstării sociale

3 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea Britanie

Apariţia managerilor ca o categorie profesională distinctă este legată icircn contextul englez de

cresterea mărimii si complexităţii activităţii industriale si prin extinderea activităţilor

administrative ale statului Această dezvoltare este analizată prin prisma separării calităţii de

proprietar de controlul asupra activităţilor desfăsurate icircn icircntreprindere si apariţia astfel a

ocupaţiei de manager care icircnsă nu era proprietar

Icircn perioada anilor rsquo80 icircn Marea Britanie s-au produs numeroase schimbări icircn domeniul

dimensiunii si complexităţii industriei precum si al accesului la proprietate ceea ce a condus la

accentuarea gradului de separare a calităţii de proprietar de cea de manager

rArr Schimbările icircn politica economică determinate de socul petrolier din anii rsquo70 care au

determinat inflaţie cresterea somajului si icircn general o recesiune economică

rArr Transformările din domeniul ideologiei si valorilor icircn contextul cărora se căutau noi

alternative la firma capitalistă tradiţională icircn profesionalizarea managementului

rArr Schimbările icircn domeniul legislaţiei prin care se stimula obţinerea de profit din acţiuni chiar de

către manager

rArr Noile tehnologii care au avut implicaţii asupra ansamblului forţei de muncă

Ca o caracteristică importantă a managementului britanic se remarcă relativ slaba calificare

a acestora faţă de omologii lor din alte ţări Spre deosebire de alte categorii de personal pentru

managerii englezi nu se cere neapărat o pregătire academincă specifică pentru a deveni manager

de aceea acestia posedă pregătiri foarte diverse Faţă de majoritatea populaţiei evident că

7

managerii sunt mai bine pregătiţi dar spre deosebire de alte profesii din icircnvăţămacircnt spre

exemplu managerii au o pregătire mai redusă Ca si icircn alte ţări managerii englezi ocupă posturi

icircn diferite domenii sau funcţiuni ale icircntreprinderii un accent deosebit acordacircndu-se icircn Anglia

managementului financiar spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producţie

Icircn cadrul organizaţiilor din această ţară planificarea se identifică cu bugetul astfel icircncacirct

prognozele financiare joacă un rol important Bugetul este văzut ca o coloană vertebrală a firmei

iar icircn afara planificării anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe următorii 3-5 ani pentru o

orientare pe termen lung Prognozele sunt monitorizate icircn permanenţă iar abaterile sunt

explicate Abordarea planificării este de jos icircn sus pe scara ierarhică respectiv sefii de

departamente vin cu propuneri acestea sunt prezentate sub forma unui document care va

reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare Icircn final documentul rezultat icircn urma

analizei este returnat pentru a putea fi implementat

Programele de investiţii se realizează pe termen lung icircn timp ce o parte a acţionarilor

urmăresc obiective pe termen scurt rezultacircnd un accent pe icircmbunătăţirea rezultatelor financiare

cu o raportare a acestora lunară sau trimestrială Activitatea de planificare ţine cont si de

modificările din mediul extern si se concentrează pe elementele pragmatice icircn detrimentul

teoriilor Icircntr-o cercetare realizată pe tema satisfacţiei icircn munca a managerilor rezultatele au

arărtat următoarea ordine a caracteristicilor considerate de acestia ca fiind importante

rArr Independenţa icircn gacircndire si acţiune

rArr Posibilităţile de autorealizare

rArr Recompensele materiale prin intermediul veniturilor

rArr Siguranţa ce trebuie să le caracterizeze munca

Majoritatea organizaţiilor din Marea Britanie manifestă din punctul de vedere al

organizării structura de holding preferacircndu-se această structură flexibilă descentralizată pe

planul deciziilor cu mijloace de coordonare la diferite niveluri Holdingul ca entitate juridică si

instrument de management prezintă icircn general următoarele caracteristici

rArr Are un sediu social icircn care lucrează un număr mai redus de persoane care coordonează mai

multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei mamă

rArr Fiecare filială are un Consiliu de Administraţie propriu compus din angajaţi ai filialei si ai

firmei mamă

rArr Fiecare filială produce si vinde sub propria sa marcă existacircnd puţine schimburi icircntre filiale

8

Astfel dacă o firmă se dezvoltă sau icircsi diversifică activitatea structura organizatorică rămacircne

aceeasi cu excepţia faptului că se creează icircntre sediul central si firma respectivă un icircnceput de

structură divizională łinacircnd cont de importanţa bugetului conducerea firmelor engleze are icircn

vedere atacirct definirea obiectivelor cacirct si definirea procedurilor respectiv a instrucţiunilor care se

vor urmări la nivelul icircntregii firme Relaţiile icircntre nivelurile ierarhice sunt formale iar onestitatea

si francheţea sunt apreciate icircn relaţiile interumane si urmărite la nivelul icircntregii firme Procesul

decizional se desfăsoară la nivelul unei echipe extinse si ca urmare deciziile sunt implementate

relativ usor Ca si organizare a muncii angajaţii preferă să lucreze icircntr-un cadru securizat

furnizat de o echipă care va presupune o ordine prestabilită cu care se poate identifica La nivelul

membrilor echipei se manifestă un sentiment puternic al responsabilităţii individuale icircntrucacirct icircn

caz de esec responsabilitatea va fi individuală si nu a echipei Se poate concluziona că relaţiile

dintre angajaţi sunt undeva la limita dintre relaţiile formale si relaţiile informale

Cercetarea teoretică icircntreprinsă a permis identificarea cacirctorva dintre cele mai reprezentative

caracteristici ale managementului firmelor din Marea Britanie Cele mai multe dintre aspectele

constatate au rezultat din influenţele pe care diferite variabile culturale economice sociale

politice le au asupra sistemelor de management din firmele britanice Cacircteva dintre principalele

caracteristici ale managementului firmelor britanice sunt prezentate icircn continuare

1048766 Dimensiunea participativă a managementului insuficient reprezentată

Icircn majoritatea firmelor britanice managementul de nivel superior reuneşte un număr

limitat de forme participative care sunt insuficient de clar delimitate şi reprezentate Astfel se

constituie un Consiliu de Administraţie din care fac parte reprezentanţi ai acţionarilor şi directori

dintre care unul este directorul executiv al firmei Icircn firmele unde se constituie filiale se constată

existenţa cacircte unui Consiliu de Administraţie pentru fiecare filială Acesta are o structură

similară cu a firmei ldquomamărdquo la care se adaugă un reprezentant al managementului superior

Personalul din structura de conducere este destul de restracircns şi se implică exclusiv icircn

fundamentarea deciziilor ce vizează politica generală a firmei lăsacircnd filialelor un grad destul de

ridicat de autonomie icircn schimbul unor angajamente deosebite icircn ceea ce priveşte performanţele

economice icircn domeniul vacircnzărilor

1048766 Predominanţa structurilor organizatorice de tip holding

Acest tip de organizaţie permite o descentralizare a proceselor de management la nivelul

fililalelor care desfăşoară activităţi diverse şi oferă produse şi servicii sub propria marcă Dacă o

9

firmă se dezvoltă sau icircşi diversifică activitatea structura organizatorică de bază poate rămacircne

aceeaşi cu cacircteva noi relaţii specifice structurii divizionale respectiv un Preşedinte de divizie

care devine şi membru icircn Consiliul de Administraţie al firmei mamă icircmpreună cu alţi doi

directori şefi ai departamentelor de marketing şi de producţie Icircn ceea ce priveşte implicarea

executanţilor icircn luarea deciziilor aceasta rămacircne de cele mai multe ori la latitudinea managerilor

cărora le revine de fapt şi responsabilitatea pentru calitatea deciziilor fundamentate

1048766 Gradul mediu de diferenţiere funcţională şi de coordonare

Diferenţierea funcţională este evidentă icircn cadrul companiei mamă dar pe măsură ce

structura holdingului se extinde pe orizontală datorită filialelor nou create apare mai pregnantă

această diferenţiere Managementul de nivel superior al firmei acţionează ca un administrator

general care alocă fonduri filialelor şi determină nivelul unor indicatori de performanţă

economici

Conducerea superioară a firmei poate interveni adesea pentru a icircmbunătăţi coordonarea

activităţii filialelor icircn vederea realizării strategiei globale a firmei Această diferenţiere permite

firmelor din Marea Britanie să fie mai flexibile pe plan strategic

1048766 Intensitatea medie a motivării resurselor umane din firmele britanice

Icircn Marea Britanie abordarea motivării are cacircteva particularităţi Dacă am compara

salariile managerilor britanici cu ale altor manageri din firme similare din Europa Occidentală

sau SUA am constata că acestea se află sub nivelul mediu Din acest motiv icircn firmele britanice

s-a dezvoltat un important sistem de stimulente suplimentare pentru a putea fi majorate

semnificativ salariile managerilor şi pentru a se amplifica gradul de motivare a lor Un alt aspect

care merită atenţie este predominanţa principiului egalitarismului icircn aplicarea politicilor de

motivare ceea ce consideră specialiştii explică ritmul destul de lent al creşterii economice

icircnregistrate icircn ultimii ani icircn Marea Britanie Cele mai importante aspecte care icirci motivează pe

managerii britanici sunt independenţa icircn gacircndire şi acţiune posibilităţi de autorealizare

recompense materiale prin intermediul veniturilor suplimentare şi securitatea şi siguranţa la locul

de muncă

1048766 Gradul ridicat de birocratizare a activităţilor din firmele britanice

Se explică printr-o serie de valori culturale naţionale şi istorice specifice care imprimă un

puternic conservatorism activităţilor desfăşurate icircn firmele britanice

1048766 Orientarea resurselor umane asupra conţinutului sarcinii

10

Managerii britanici pun un accent deosebit pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a

negocia icircn mod eficace Executanţii sunt orientaţi icircn principal asupra realizării sarcinilor

obţinerii unui salariu şi menţinerii locului de muncă Ei percep relaţia cu organizaţia ca una

absolut formală nefiind motivaţi să se implice icircn alte activităţi ce nu ţin strict de sarcinile lor

1048766 Orientarea managerilor din Anglia pe diferite domenii sau funcţiuni ale firmei accentul

punacircndu-se pe managementul financiar

De altfel managerii din firmele britanice se pregătesc icircn institute speciale tehnice prin

care se doreşte o specializare flexibilă care să le permită să răspundă la schimbările interne şi

din mediul de afaceri al firmei

4 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţa

Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez care influenţează puternic

managementul de la nivelul organizaţiilor o reprezintă intervenţia statului icircn afaceri prin

tendinţa de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare economică si chiar prin implicarea icircn

anumite sectoare ale economiei Această implicare a condus la rezultate notabile icircn diferite

domenii cum sunt producţia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic

Tradiţional icircn Franţa predomină afacerile familiale ceea ce conduce la diminuarea pacircnă la

stergerea diferenţelor icircntre manager si proprietar la suprapunerea conceptelor de firmă si

proprietarul său Icircn teoria si practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată

noţiunea de patron cu sensul de proprietar decacirct cea de manager Icircn acest context una dintre

cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii cum este cazul

firmelor Peugeot Michelin sau Loreal Prin urmare calitatea de manager profesional fără

legătură cu familia proprietară este icircn Franţa de dată mult mai recentă decacirct icircn SUA sau Anglia

Icircn organizaţiile din această ţară predomină un management autoritar managementul avacircnd

un nivel icircnalt de competenţă tehnică icircn raport cu alţi manageri Ei acordă o mare importanţă

detaliilor nu acceptă ignoranţa icircntr-un anumit domeniu respectiv odată făcută o afirmaţie nu se

revine asupra ei si au o atitudine distantă faţă de angajaţi Există din partea angajaţilor un respect

faţă de autoritate care se bazează pe respectul faţă de competenţa dată de diplomele obţinute

Totusi subordonaţii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluţiile si deciziile managerilor

Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc icircnaintea celei economice Icircn general francezii

sunt icircnclinaţi către o gacircndire raţională potrivit căreia o argumentare logică admite o singură

concluzie de unde si tendinţa de a considera că există o singură cale cea mai bună de a rezolva o

11

problemă Buna pregătire obţinută icircn cadrul educaţional determină managerii la un raŃionament

matematic si icircnclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri

Organizarea structurală este stracircns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta

superioritatea muncii intelectuale de legătura acesteia cu poziţia socială si de tendinţa

francezilor de a transmite ordine Ca urmare structurile organizatorice sunt de comandă cu

niveluri superioare mari din punctul de vedere al membrilor si specializaţi pe diferite domenii

Structurile sunt icircn general simple sau funcţionale fiind apreciate ca cele mai icircnalte structuri

Piramida ierarhică alungită se reflectă icircn stilul de management centralizat autocratic si

paternalist icircn adoptarea deciziilor Din punctul de vedere al organizării muncii la ei prin echipă

se icircnţelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun criteriul cel mai

important pentru alegerea lor fiind competenţa icircntr-un anumit domeniu Ele funcţionează foarte

bine cacircnd sunt conduse de un lider incontestabil Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de

conducător icircntrucacirct relaţiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate explicat de

unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din icircnvăţămacircntul francez

Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt

rArr dirijismul statal individualismul si autoritarismul

rArr aplicarea unor structuri birocratice

rArr stilul tradiţionalist de conservare a bogăţiei acumulate de icircnaintasi

rArr prioritatea necondiţionată definită de creativitatea tehnică si tehnologică

rArr sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate

Firmele sunt structurate pe funcţiuni reprezentacircnd un grad ridicat de formalizare Procesele

decizionale sunt centralizate apelacircndu-se astfel la un număr mare de specialişti şi funcţionari

Gradul de centralizare decizională este mai mare decacirct icircn Germania datorită preşedintelui

sau directorului general al firmei de a monopolize adoptarea deciziilor majore

Managementul francez este unul birocratic al cărui scop principal e ierarhia puternică

dezvoltată structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice Un

asemenea system managerial icircncărcat se confruntă cu numeroase probleme de comunicaţii ce

afectează moralul personalului mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare Icircn plus cheltuielile

generale ale firmei sunt destul de ridicate Icircn ultimii ani aceste caracteristici tind să se diminueze

Managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat Deşi prin

reformele lui Auroux de sorginte socialistă s-au introdus forme organizate de participare a

12

salariaţilor influenţa lor reală se pare că nu este prea mare Majoritatea firmelor franceze posedă

un consiliu de administraţie format din 3-12 directori condus de un preşedinte-director general

(PDG) ales de către aceştia PDG-ului i se deleagă sarcini competenţe şi responsabilităţi foarte

largi Icircn marile firme se produce o separare de funcţii-preşedintele dirijează consiliul de

administraţie iar pentru managementul curent se desemnează un director general Icircn firmele de

dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare

Salariţii constituie icircntr-o parte din firme comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi de

regulă 2 icircn consiliile de supervizare sau cacircnd acestea nu sunt icircn consilii de administraţii Icircn

schimb icircn firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 13 reprezentanţi ai

guvernului salariaţilor şi managerilor Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe

de expresie icircn care muncitorii la nivelele compartimentelor de producţie icircşi exprimă direct

interesele şi doleanţele adresate conducerii

Table 1- Caracteristici ale structurii manageriale

Intensitatea manifestării

Scăzută Medie Mare

Lungimea ierarhiei Germania Marea Britanie Franţa

Diferenţierea funcţională Germania Marea Britanie Franţa

Ponderea personalului managerial-

administrativ icircn total personal

Germania Marea Britanie Franţa

Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de

echipă

Germania Marea Britanie Franţa

Personal administrative şi comercial icircn raport

cu muncitorii

Germania Marea Britanie Franţa

Autoritatea managerială faţă de muncitori Marea

Britanie

Germania Franţa

Autoritatea managerială faţă de personalul

funcţional

Marea

Britanie

Franţa Germania

Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag122

13

Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice

Muncitori Manag

inferior

Manag

mediu

Manag

superior

Reprezentanţii

salariaţilor icircn

consiliile de

conducere

Grupuri

externe

Franţa 21 29 30 47 21 15

Germania 19 23 30 44 26 12

Marea

Britanie

20 24 32 39 22 15

Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124

Gradare

1- nici o influenţă

2- influenţă redusă

3- influenţă medie

4- influenţă mare

5- influenţă foarte mare

- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară

- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile

de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia

- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă

semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania

14

Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din

Marea Britanie Franţa şi Germania)

Marea Britanie

37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Franţa

416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

15

Germania

282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat

prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii

sociali

- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere

- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională

- mişcare sindicală puternică

- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)

- grad ridicat de protecţie socială

Simboluri

Delimitare netă (puternică)

Delimitare certă

Delimitare ambigua

Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul

eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

16

5 Managerii şi stilul de conducere

Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de

a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o

imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii

francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control

Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale

care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn

Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla

decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu

multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii

manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra

in cadrul unui sistem

Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn

mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt

pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte

două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel

managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor

pragmatismul icircnlocuind profesionalismul

Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist

reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului

acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice

este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de

managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se

pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii

participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor

de producţie

Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi

stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe

17

6 Modalităţile de exercitare a controlului

Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de

centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune

şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd

foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra

controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară

largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice

strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor

manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al

managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului

superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a

disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă

icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control

Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu

prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze

se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing

Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă

icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi

atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea

concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat

Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se

icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta

eficacitate de ansamblu a controlului

7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie

Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei

icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor

Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt

predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii

Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi

Franţa icircn deceniul trecut

18

Nr

crt

Elementul

organizaţional

Germania Marea Britanie Franţa

1 Diviziunea

muncii

- proporţie mare a

muncitorilor cu o

calificare ridicată

- grad redus de

formalizare a muncii pe

verticală şi orizontală

- ponderi ierarhice mari

-predomină muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare pe verticală

şi pe orizontală

-ponderi ierarhice

reduse

-predomină

muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare numai

pe verticală

-ponderi ierarhice

reduse

2 Structura

controlului

-controlul predominant

ierarhic

-control inconsistent -control riguros cu

tentă ierarhică

pronunţată

3 Relaţiile de

muncă

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de muncă

de bază

-icircnlocuirea completă a

unor salariaţi cu alţii

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de

muncă de bază

Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn

firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată

se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele

sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali

denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei

Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza

icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului

Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi

care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii

19

Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să

orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări

profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile

structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să

obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească

pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi

mecanisme actuale

8 Motivarea personalului

Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special

de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin

aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică

Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost

numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate

de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului

bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută

bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn

definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo

Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe

această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de

valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale

organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn

cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii

Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă

strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi

realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun

de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe

termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de

a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei

20

Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul

managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie

Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze

icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică

Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici

1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa

1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul

loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume

1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga

lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor

individuale

1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund

stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei

politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii

1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul

şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale

1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare

1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură

morală

1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele

salariaţilor

Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului

icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei

de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa

este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea

personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a

reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a

reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000

durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore

Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului

educaţional pe care le prezentăm mai jos

21

1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel

1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat

1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli

de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi

1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul

secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput

pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari

ca fiind completă

Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele

1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă

1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului

1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă

Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul

de angajare după cum urmează

1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă

1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze

1048766 citirea şi analiza CV-ului

1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză

grafologică

1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze

Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate

pentru competenţă şi profesionalism

Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale

managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE

Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice

Franţa Germania Marea Britanie

Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci

(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi

performanţa puţine sau chiar deloc)

X X -

Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X

22

Sistem de venituri diferenţiat X X - ()

Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume

apreciabile

X X -

E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -

Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania

dar gt

Marea

Britanie

ltGermania

() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei

acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul

performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din

ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre

muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această

situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi

La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula

initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei

beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar

cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este

sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o

măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe

care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se

explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici

sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor

omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se

manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici

Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin

meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia

managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie

se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe

23

performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive

limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate

moral

9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii

Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu

Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn

elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top

management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe

termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta

contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii

generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia

Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă

perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două

ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative

Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea

Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de

la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor

10 Concluzii

Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele

dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante

fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific

icircntr-o firmă din altă ţară

De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european

transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita

determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori

S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor

din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi

schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de

management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută

24

Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti

factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn

firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership

resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat

icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită

sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru

descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca

urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea

deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi

pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional

ierarhic nu este suficient de flexibil

Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre

resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze

sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului

motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material

cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele

icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani

O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele

dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare

preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca

intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să

creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii

germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi

fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii

englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul

financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice

Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul

demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează

transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa

Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele

25

specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi

medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări

Bibliografie

1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999

p26

2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p

194 208

3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management

London 2000

4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22

5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006

6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89

7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm

8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf

9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf

26

umane reprezintă modul cel mai eficient de valorificare a potenţialului angajatului şi una din cele

mai importante modalităţi de obţinere a unor performanţe profesionale şi manageriale deosebite

1048766 Gradul ridicat de descentralizare a firmelor germane

Această caracteristică porneşte de la un principiu de bază aproape generalizat icircn

Germania cel al subsidiarităţii Potrivit acestui principiu icircn firmele germane se constată cel

puţin două forme de manifestare reflectate cel mai bine icircn structurile organizatorice ale acestora

Astfel icircn firmele cu structuri organizatorice ierarhic-funcţionale conducerea

aparţine unui Comitet Director format din doi pacircnă la cinci directori a căror răspundere se

extinde icircn contextual organizării funcţionale la domeniul de specialitate al funcţiunii respective

icircn care este specializată persoana Pe fiecare funcţiune se organizează mai multe compartimente

subordonate directorului care conduce funcţiunea respectivă Membrii Comitetului director

colaborează la conducerea firmei dar fiecare răspunde pentru domeniul pe care icircl conduce şi icircn

care este specializat Directorii colaborează foarte bine cu şefii compartimentelor funcţionale

care la racircndul lor colaborează la fel de bine cu şefii compartimentelor operaţionale pe care icirci

susţin permanent icircn realizarea obiectivelor specifice pentru domeniile pe care ei le conduc

Icircn structurile pe divizii a fost creat un număr de subdivizii distincte care cel mai adesea

sunt organizate şi funcţionează ca adevărate centre de profit avacircnd grad ridicat de autonomie

decizională şi financiară Acestea se integrează perfect prin activitatea lor icircn strategia şi politica

diviziei respectiv companiei

1048766 Motivarea diferenţiată pe baza unui sistem de merite

Pentru a icircnţelege această caracteristică este important să luăm icircn considerare faptul că icircn

firmele germane s-a dezvoltat un sistem de valori specifice care conferă flexibilitate

obiectivitate realism procesului de motivare a resurselor umane Cacircteva dintre aceste valori

fundamentale sunt loialitate faţă de organizaţie responsabilitate pentru realizarea sarcinilor

performanţă merite-recompense icircn funcţie de rezultate

1048766 Orientarea managementului pe aspecte de raţionalitate

Această caracteristică este o rezultantă a elementelor materialiste păstrate icircn sistemul de

management din firmele germane De altfel este bine cunoscut faptul că modul de gacircndire şi

comportamentul managerilor germani de astăzi sunt influenţate de ideile celebrilor economişti

germani de la icircnceputul secolului trecut respectiv Schmalenbach Heinrich Nicklisch şi Rieger

După cel de al doilea război mondial Gutenberg a dezvoltat ideea potrivit căreia managerii

5

trebuie să urmărească permanent creşterea eficienţei economice a firmei atacirct prin reducerea

considerabilă a costurilor cacirct şi prin accentuarea dimensiunii creativ-inovative a proceselor de

management şi execuţie

Managerii germani icircn icircntreaga lor activitate pun accent pe calitate pe promovarea unor

procese creativ-inovative si pe reducerea considerabilă a costurilor Pentru corelarea strategiei

structurii si culturii organizaţiei managerii germani trebuie să ia icircn considerare atacirct nevoia de a

reacţiona flexibil la cerinţele pieţei cacirct si cerinţa salariaţilor privind condiţiile de muncă Icircn

ultima perioadă de timp la nivel managerial s-a produs o icircnlocuire a valorii simţului datoriei

comună pentru perioada de după război cu autorealizarea

Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vacircrf a organizaţiei dar icircn

proces sunt implicaţi si angajaţii de pe nivelul de mijloc si de primă linie Studiile de piaţă si

analizele sunt utilizate ca punct de plecare icircn planificare la care se adaugă intuiţia si simţul

practic german Deoarece sunt implicate mai multe persoane iar acestia poartă discuţii si cer

părerea specialistilor activitatea de planificare este destul de icircndelungată decizia finală fiind

obţinută prin consens iar gradul de risc asumat prin soluţii este moderat Icircn momentul icircn care au

fost adoptate deciziile acestea sunt implementate rapid si se manifestă o mare icircncredere icircn

conducerea superioară icircn deciziile propuse de aceasta

Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii ce caracterizează societatea germană si

firmele din Germania nesiguranţa ambiguitatea si riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu

tolerate de către angajaţii firmei Icircn firmele germane din punctul de vedere al organizării se

icircntacirclnesc frecvent structurile funcŃionale si pe divizii icircn cadrul cărora delegarea este mai puţin

utilizată iar specializarea se icircntacirclneste pacircnă la nivelul managementului superior Structurile

divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori icircn care spre

deosebire de cele funcţionale membrii acestui organism icircsi icircmpart responsabilitatea juridică icircn

mod egal

Icircn conducerea activităţilor firmele germane se bazează pe echipe de lucru constituite din

grupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun fiecare avacircnd o anumită

calificare si fiind condusi de un maistru sau sef de echipă Acesta joacă rolul de reprezentare a

nivelului de management superior si se bucură de un respect din partea membrilor echipei Se

identifică ca si valoare culturală respectul faţă de autoritate care se manifestă prin lipsa unor

6

criterii sau puncte de vedere diferite faţă de superiori Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv

icircn organigramă iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face faţă unor probleme sau pentru

atingerea unor obiective de moment nu este o practică caracteristică icircn firmele germane Icircn

concluzie modul de acţiune al echipelor au la bază puternicul sentiment de a se icircncadra icircntr-o

schemă metodică

Principiile fundamentale ale modelului de management german

rArr Management participativ bazat pe codeterminare

rArr Promovarea competenţei si managementului bazat pe rezultate

rArr Preţuirea disciplinei hărniciei si creativităţii angajaţilor

rArr Relaţiile umane corecte si asigurarea bunăstării sociale

3 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea Britanie

Apariţia managerilor ca o categorie profesională distinctă este legată icircn contextul englez de

cresterea mărimii si complexităţii activităţii industriale si prin extinderea activităţilor

administrative ale statului Această dezvoltare este analizată prin prisma separării calităţii de

proprietar de controlul asupra activităţilor desfăsurate icircn icircntreprindere si apariţia astfel a

ocupaţiei de manager care icircnsă nu era proprietar

Icircn perioada anilor rsquo80 icircn Marea Britanie s-au produs numeroase schimbări icircn domeniul

dimensiunii si complexităţii industriei precum si al accesului la proprietate ceea ce a condus la

accentuarea gradului de separare a calităţii de proprietar de cea de manager

rArr Schimbările icircn politica economică determinate de socul petrolier din anii rsquo70 care au

determinat inflaţie cresterea somajului si icircn general o recesiune economică

rArr Transformările din domeniul ideologiei si valorilor icircn contextul cărora se căutau noi

alternative la firma capitalistă tradiţională icircn profesionalizarea managementului

rArr Schimbările icircn domeniul legislaţiei prin care se stimula obţinerea de profit din acţiuni chiar de

către manager

rArr Noile tehnologii care au avut implicaţii asupra ansamblului forţei de muncă

Ca o caracteristică importantă a managementului britanic se remarcă relativ slaba calificare

a acestora faţă de omologii lor din alte ţări Spre deosebire de alte categorii de personal pentru

managerii englezi nu se cere neapărat o pregătire academincă specifică pentru a deveni manager

de aceea acestia posedă pregătiri foarte diverse Faţă de majoritatea populaţiei evident că

7

managerii sunt mai bine pregătiţi dar spre deosebire de alte profesii din icircnvăţămacircnt spre

exemplu managerii au o pregătire mai redusă Ca si icircn alte ţări managerii englezi ocupă posturi

icircn diferite domenii sau funcţiuni ale icircntreprinderii un accent deosebit acordacircndu-se icircn Anglia

managementului financiar spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producţie

Icircn cadrul organizaţiilor din această ţară planificarea se identifică cu bugetul astfel icircncacirct

prognozele financiare joacă un rol important Bugetul este văzut ca o coloană vertebrală a firmei

iar icircn afara planificării anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe următorii 3-5 ani pentru o

orientare pe termen lung Prognozele sunt monitorizate icircn permanenţă iar abaterile sunt

explicate Abordarea planificării este de jos icircn sus pe scara ierarhică respectiv sefii de

departamente vin cu propuneri acestea sunt prezentate sub forma unui document care va

reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare Icircn final documentul rezultat icircn urma

analizei este returnat pentru a putea fi implementat

Programele de investiţii se realizează pe termen lung icircn timp ce o parte a acţionarilor

urmăresc obiective pe termen scurt rezultacircnd un accent pe icircmbunătăţirea rezultatelor financiare

cu o raportare a acestora lunară sau trimestrială Activitatea de planificare ţine cont si de

modificările din mediul extern si se concentrează pe elementele pragmatice icircn detrimentul

teoriilor Icircntr-o cercetare realizată pe tema satisfacţiei icircn munca a managerilor rezultatele au

arărtat următoarea ordine a caracteristicilor considerate de acestia ca fiind importante

rArr Independenţa icircn gacircndire si acţiune

rArr Posibilităţile de autorealizare

rArr Recompensele materiale prin intermediul veniturilor

rArr Siguranţa ce trebuie să le caracterizeze munca

Majoritatea organizaţiilor din Marea Britanie manifestă din punctul de vedere al

organizării structura de holding preferacircndu-se această structură flexibilă descentralizată pe

planul deciziilor cu mijloace de coordonare la diferite niveluri Holdingul ca entitate juridică si

instrument de management prezintă icircn general următoarele caracteristici

rArr Are un sediu social icircn care lucrează un număr mai redus de persoane care coordonează mai

multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei mamă

rArr Fiecare filială are un Consiliu de Administraţie propriu compus din angajaţi ai filialei si ai

firmei mamă

rArr Fiecare filială produce si vinde sub propria sa marcă existacircnd puţine schimburi icircntre filiale

8

Astfel dacă o firmă se dezvoltă sau icircsi diversifică activitatea structura organizatorică rămacircne

aceeasi cu excepţia faptului că se creează icircntre sediul central si firma respectivă un icircnceput de

structură divizională łinacircnd cont de importanţa bugetului conducerea firmelor engleze are icircn

vedere atacirct definirea obiectivelor cacirct si definirea procedurilor respectiv a instrucţiunilor care se

vor urmări la nivelul icircntregii firme Relaţiile icircntre nivelurile ierarhice sunt formale iar onestitatea

si francheţea sunt apreciate icircn relaţiile interumane si urmărite la nivelul icircntregii firme Procesul

decizional se desfăsoară la nivelul unei echipe extinse si ca urmare deciziile sunt implementate

relativ usor Ca si organizare a muncii angajaţii preferă să lucreze icircntr-un cadru securizat

furnizat de o echipă care va presupune o ordine prestabilită cu care se poate identifica La nivelul

membrilor echipei se manifestă un sentiment puternic al responsabilităţii individuale icircntrucacirct icircn

caz de esec responsabilitatea va fi individuală si nu a echipei Se poate concluziona că relaţiile

dintre angajaţi sunt undeva la limita dintre relaţiile formale si relaţiile informale

Cercetarea teoretică icircntreprinsă a permis identificarea cacirctorva dintre cele mai reprezentative

caracteristici ale managementului firmelor din Marea Britanie Cele mai multe dintre aspectele

constatate au rezultat din influenţele pe care diferite variabile culturale economice sociale

politice le au asupra sistemelor de management din firmele britanice Cacircteva dintre principalele

caracteristici ale managementului firmelor britanice sunt prezentate icircn continuare

1048766 Dimensiunea participativă a managementului insuficient reprezentată

Icircn majoritatea firmelor britanice managementul de nivel superior reuneşte un număr

limitat de forme participative care sunt insuficient de clar delimitate şi reprezentate Astfel se

constituie un Consiliu de Administraţie din care fac parte reprezentanţi ai acţionarilor şi directori

dintre care unul este directorul executiv al firmei Icircn firmele unde se constituie filiale se constată

existenţa cacircte unui Consiliu de Administraţie pentru fiecare filială Acesta are o structură

similară cu a firmei ldquomamărdquo la care se adaugă un reprezentant al managementului superior

Personalul din structura de conducere este destul de restracircns şi se implică exclusiv icircn

fundamentarea deciziilor ce vizează politica generală a firmei lăsacircnd filialelor un grad destul de

ridicat de autonomie icircn schimbul unor angajamente deosebite icircn ceea ce priveşte performanţele

economice icircn domeniul vacircnzărilor

1048766 Predominanţa structurilor organizatorice de tip holding

Acest tip de organizaţie permite o descentralizare a proceselor de management la nivelul

fililalelor care desfăşoară activităţi diverse şi oferă produse şi servicii sub propria marcă Dacă o

9

firmă se dezvoltă sau icircşi diversifică activitatea structura organizatorică de bază poate rămacircne

aceeaşi cu cacircteva noi relaţii specifice structurii divizionale respectiv un Preşedinte de divizie

care devine şi membru icircn Consiliul de Administraţie al firmei mamă icircmpreună cu alţi doi

directori şefi ai departamentelor de marketing şi de producţie Icircn ceea ce priveşte implicarea

executanţilor icircn luarea deciziilor aceasta rămacircne de cele mai multe ori la latitudinea managerilor

cărora le revine de fapt şi responsabilitatea pentru calitatea deciziilor fundamentate

1048766 Gradul mediu de diferenţiere funcţională şi de coordonare

Diferenţierea funcţională este evidentă icircn cadrul companiei mamă dar pe măsură ce

structura holdingului se extinde pe orizontală datorită filialelor nou create apare mai pregnantă

această diferenţiere Managementul de nivel superior al firmei acţionează ca un administrator

general care alocă fonduri filialelor şi determină nivelul unor indicatori de performanţă

economici

Conducerea superioară a firmei poate interveni adesea pentru a icircmbunătăţi coordonarea

activităţii filialelor icircn vederea realizării strategiei globale a firmei Această diferenţiere permite

firmelor din Marea Britanie să fie mai flexibile pe plan strategic

1048766 Intensitatea medie a motivării resurselor umane din firmele britanice

Icircn Marea Britanie abordarea motivării are cacircteva particularităţi Dacă am compara

salariile managerilor britanici cu ale altor manageri din firme similare din Europa Occidentală

sau SUA am constata că acestea se află sub nivelul mediu Din acest motiv icircn firmele britanice

s-a dezvoltat un important sistem de stimulente suplimentare pentru a putea fi majorate

semnificativ salariile managerilor şi pentru a se amplifica gradul de motivare a lor Un alt aspect

care merită atenţie este predominanţa principiului egalitarismului icircn aplicarea politicilor de

motivare ceea ce consideră specialiştii explică ritmul destul de lent al creşterii economice

icircnregistrate icircn ultimii ani icircn Marea Britanie Cele mai importante aspecte care icirci motivează pe

managerii britanici sunt independenţa icircn gacircndire şi acţiune posibilităţi de autorealizare

recompense materiale prin intermediul veniturilor suplimentare şi securitatea şi siguranţa la locul

de muncă

1048766 Gradul ridicat de birocratizare a activităţilor din firmele britanice

Se explică printr-o serie de valori culturale naţionale şi istorice specifice care imprimă un

puternic conservatorism activităţilor desfăşurate icircn firmele britanice

1048766 Orientarea resurselor umane asupra conţinutului sarcinii

10

Managerii britanici pun un accent deosebit pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a

negocia icircn mod eficace Executanţii sunt orientaţi icircn principal asupra realizării sarcinilor

obţinerii unui salariu şi menţinerii locului de muncă Ei percep relaţia cu organizaţia ca una

absolut formală nefiind motivaţi să se implice icircn alte activităţi ce nu ţin strict de sarcinile lor

1048766 Orientarea managerilor din Anglia pe diferite domenii sau funcţiuni ale firmei accentul

punacircndu-se pe managementul financiar

De altfel managerii din firmele britanice se pregătesc icircn institute speciale tehnice prin

care se doreşte o specializare flexibilă care să le permită să răspundă la schimbările interne şi

din mediul de afaceri al firmei

4 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţa

Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez care influenţează puternic

managementul de la nivelul organizaţiilor o reprezintă intervenţia statului icircn afaceri prin

tendinţa de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare economică si chiar prin implicarea icircn

anumite sectoare ale economiei Această implicare a condus la rezultate notabile icircn diferite

domenii cum sunt producţia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic

Tradiţional icircn Franţa predomină afacerile familiale ceea ce conduce la diminuarea pacircnă la

stergerea diferenţelor icircntre manager si proprietar la suprapunerea conceptelor de firmă si

proprietarul său Icircn teoria si practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată

noţiunea de patron cu sensul de proprietar decacirct cea de manager Icircn acest context una dintre

cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii cum este cazul

firmelor Peugeot Michelin sau Loreal Prin urmare calitatea de manager profesional fără

legătură cu familia proprietară este icircn Franţa de dată mult mai recentă decacirct icircn SUA sau Anglia

Icircn organizaţiile din această ţară predomină un management autoritar managementul avacircnd

un nivel icircnalt de competenţă tehnică icircn raport cu alţi manageri Ei acordă o mare importanţă

detaliilor nu acceptă ignoranţa icircntr-un anumit domeniu respectiv odată făcută o afirmaţie nu se

revine asupra ei si au o atitudine distantă faţă de angajaţi Există din partea angajaţilor un respect

faţă de autoritate care se bazează pe respectul faţă de competenţa dată de diplomele obţinute

Totusi subordonaţii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluţiile si deciziile managerilor

Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc icircnaintea celei economice Icircn general francezii

sunt icircnclinaţi către o gacircndire raţională potrivit căreia o argumentare logică admite o singură

concluzie de unde si tendinţa de a considera că există o singură cale cea mai bună de a rezolva o

11

problemă Buna pregătire obţinută icircn cadrul educaţional determină managerii la un raŃionament

matematic si icircnclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri

Organizarea structurală este stracircns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta

superioritatea muncii intelectuale de legătura acesteia cu poziţia socială si de tendinţa

francezilor de a transmite ordine Ca urmare structurile organizatorice sunt de comandă cu

niveluri superioare mari din punctul de vedere al membrilor si specializaţi pe diferite domenii

Structurile sunt icircn general simple sau funcţionale fiind apreciate ca cele mai icircnalte structuri

Piramida ierarhică alungită se reflectă icircn stilul de management centralizat autocratic si

paternalist icircn adoptarea deciziilor Din punctul de vedere al organizării muncii la ei prin echipă

se icircnţelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun criteriul cel mai

important pentru alegerea lor fiind competenţa icircntr-un anumit domeniu Ele funcţionează foarte

bine cacircnd sunt conduse de un lider incontestabil Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de

conducător icircntrucacirct relaţiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate explicat de

unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din icircnvăţămacircntul francez

Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt

rArr dirijismul statal individualismul si autoritarismul

rArr aplicarea unor structuri birocratice

rArr stilul tradiţionalist de conservare a bogăţiei acumulate de icircnaintasi

rArr prioritatea necondiţionată definită de creativitatea tehnică si tehnologică

rArr sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate

Firmele sunt structurate pe funcţiuni reprezentacircnd un grad ridicat de formalizare Procesele

decizionale sunt centralizate apelacircndu-se astfel la un număr mare de specialişti şi funcţionari

Gradul de centralizare decizională este mai mare decacirct icircn Germania datorită preşedintelui

sau directorului general al firmei de a monopolize adoptarea deciziilor majore

Managementul francez este unul birocratic al cărui scop principal e ierarhia puternică

dezvoltată structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice Un

asemenea system managerial icircncărcat se confruntă cu numeroase probleme de comunicaţii ce

afectează moralul personalului mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare Icircn plus cheltuielile

generale ale firmei sunt destul de ridicate Icircn ultimii ani aceste caracteristici tind să se diminueze

Managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat Deşi prin

reformele lui Auroux de sorginte socialistă s-au introdus forme organizate de participare a

12

salariaţilor influenţa lor reală se pare că nu este prea mare Majoritatea firmelor franceze posedă

un consiliu de administraţie format din 3-12 directori condus de un preşedinte-director general

(PDG) ales de către aceştia PDG-ului i se deleagă sarcini competenţe şi responsabilităţi foarte

largi Icircn marile firme se produce o separare de funcţii-preşedintele dirijează consiliul de

administraţie iar pentru managementul curent se desemnează un director general Icircn firmele de

dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare

Salariţii constituie icircntr-o parte din firme comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi de

regulă 2 icircn consiliile de supervizare sau cacircnd acestea nu sunt icircn consilii de administraţii Icircn

schimb icircn firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 13 reprezentanţi ai

guvernului salariaţilor şi managerilor Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe

de expresie icircn care muncitorii la nivelele compartimentelor de producţie icircşi exprimă direct

interesele şi doleanţele adresate conducerii

Table 1- Caracteristici ale structurii manageriale

Intensitatea manifestării

Scăzută Medie Mare

Lungimea ierarhiei Germania Marea Britanie Franţa

Diferenţierea funcţională Germania Marea Britanie Franţa

Ponderea personalului managerial-

administrativ icircn total personal

Germania Marea Britanie Franţa

Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de

echipă

Germania Marea Britanie Franţa

Personal administrative şi comercial icircn raport

cu muncitorii

Germania Marea Britanie Franţa

Autoritatea managerială faţă de muncitori Marea

Britanie

Germania Franţa

Autoritatea managerială faţă de personalul

funcţional

Marea

Britanie

Franţa Germania

Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag122

13

Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice

Muncitori Manag

inferior

Manag

mediu

Manag

superior

Reprezentanţii

salariaţilor icircn

consiliile de

conducere

Grupuri

externe

Franţa 21 29 30 47 21 15

Germania 19 23 30 44 26 12

Marea

Britanie

20 24 32 39 22 15

Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124

Gradare

1- nici o influenţă

2- influenţă redusă

3- influenţă medie

4- influenţă mare

5- influenţă foarte mare

- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară

- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile

de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia

- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă

semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania

14

Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din

Marea Britanie Franţa şi Germania)

Marea Britanie

37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Franţa

416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

15

Germania

282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat

prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii

sociali

- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere

- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională

- mişcare sindicală puternică

- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)

- grad ridicat de protecţie socială

Simboluri

Delimitare netă (puternică)

Delimitare certă

Delimitare ambigua

Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul

eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

16

5 Managerii şi stilul de conducere

Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de

a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o

imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii

francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control

Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale

care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn

Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla

decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu

multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii

manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra

in cadrul unui sistem

Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn

mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt

pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte

două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel

managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor

pragmatismul icircnlocuind profesionalismul

Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist

reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului

acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice

este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de

managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se

pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii

participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor

de producţie

Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi

stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe

17

6 Modalităţile de exercitare a controlului

Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de

centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune

şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd

foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra

controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară

largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice

strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor

manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al

managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului

superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a

disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă

icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control

Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu

prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze

se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing

Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă

icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi

atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea

concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat

Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se

icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta

eficacitate de ansamblu a controlului

7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie

Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei

icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor

Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt

predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii

Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi

Franţa icircn deceniul trecut

18

Nr

crt

Elementul

organizaţional

Germania Marea Britanie Franţa

1 Diviziunea

muncii

- proporţie mare a

muncitorilor cu o

calificare ridicată

- grad redus de

formalizare a muncii pe

verticală şi orizontală

- ponderi ierarhice mari

-predomină muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare pe verticală

şi pe orizontală

-ponderi ierarhice

reduse

-predomină

muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare numai

pe verticală

-ponderi ierarhice

reduse

2 Structura

controlului

-controlul predominant

ierarhic

-control inconsistent -control riguros cu

tentă ierarhică

pronunţată

3 Relaţiile de

muncă

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de muncă

de bază

-icircnlocuirea completă a

unor salariaţi cu alţii

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de

muncă de bază

Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn

firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată

se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele

sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali

denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei

Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza

icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului

Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi

care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii

19

Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să

orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări

profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile

structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să

obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească

pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi

mecanisme actuale

8 Motivarea personalului

Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special

de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin

aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică

Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost

numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate

de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului

bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută

bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn

definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo

Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe

această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de

valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale

organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn

cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii

Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă

strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi

realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun

de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe

termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de

a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei

20

Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul

managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie

Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze

icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică

Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici

1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa

1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul

loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume

1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga

lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor

individuale

1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund

stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei

politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii

1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul

şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale

1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare

1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură

morală

1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele

salariaţilor

Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului

icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei

de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa

este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea

personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a

reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a

reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000

durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore

Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului

educaţional pe care le prezentăm mai jos

21

1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel

1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat

1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli

de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi

1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul

secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput

pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari

ca fiind completă

Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele

1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă

1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului

1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă

Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul

de angajare după cum urmează

1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă

1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze

1048766 citirea şi analiza CV-ului

1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză

grafologică

1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze

Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate

pentru competenţă şi profesionalism

Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale

managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE

Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice

Franţa Germania Marea Britanie

Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci

(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi

performanţa puţine sau chiar deloc)

X X -

Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X

22

Sistem de venituri diferenţiat X X - ()

Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume

apreciabile

X X -

E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -

Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania

dar gt

Marea

Britanie

ltGermania

() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei

acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul

performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din

ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre

muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această

situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi

La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula

initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei

beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar

cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este

sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o

măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe

care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se

explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici

sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor

omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se

manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici

Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin

meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia

managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie

se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe

23

performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive

limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate

moral

9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii

Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu

Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn

elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top

management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe

termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta

contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii

generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia

Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă

perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două

ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative

Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea

Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de

la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor

10 Concluzii

Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele

dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante

fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific

icircntr-o firmă din altă ţară

De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european

transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita

determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori

S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor

din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi

schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de

management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută

24

Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti

factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn

firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership

resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat

icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită

sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru

descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca

urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea

deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi

pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional

ierarhic nu este suficient de flexibil

Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre

resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze

sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului

motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material

cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele

icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani

O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele

dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare

preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca

intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să

creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii

germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi

fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii

englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul

financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice

Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul

demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează

transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa

Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele

25

specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi

medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări

Bibliografie

1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999

p26

2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p

194 208

3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management

London 2000

4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22

5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006

6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89

7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm

8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf

9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf

26

trebuie să urmărească permanent creşterea eficienţei economice a firmei atacirct prin reducerea

considerabilă a costurilor cacirct şi prin accentuarea dimensiunii creativ-inovative a proceselor de

management şi execuţie

Managerii germani icircn icircntreaga lor activitate pun accent pe calitate pe promovarea unor

procese creativ-inovative si pe reducerea considerabilă a costurilor Pentru corelarea strategiei

structurii si culturii organizaţiei managerii germani trebuie să ia icircn considerare atacirct nevoia de a

reacţiona flexibil la cerinţele pieţei cacirct si cerinţa salariaţilor privind condiţiile de muncă Icircn

ultima perioadă de timp la nivel managerial s-a produs o icircnlocuire a valorii simţului datoriei

comună pentru perioada de după război cu autorealizarea

Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vacircrf a organizaţiei dar icircn

proces sunt implicaţi si angajaţii de pe nivelul de mijloc si de primă linie Studiile de piaţă si

analizele sunt utilizate ca punct de plecare icircn planificare la care se adaugă intuiţia si simţul

practic german Deoarece sunt implicate mai multe persoane iar acestia poartă discuţii si cer

părerea specialistilor activitatea de planificare este destul de icircndelungată decizia finală fiind

obţinută prin consens iar gradul de risc asumat prin soluţii este moderat Icircn momentul icircn care au

fost adoptate deciziile acestea sunt implementate rapid si se manifestă o mare icircncredere icircn

conducerea superioară icircn deciziile propuse de aceasta

Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii ce caracterizează societatea germană si

firmele din Germania nesiguranţa ambiguitatea si riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu

tolerate de către angajaţii firmei Icircn firmele germane din punctul de vedere al organizării se

icircntacirclnesc frecvent structurile funcŃionale si pe divizii icircn cadrul cărora delegarea este mai puţin

utilizată iar specializarea se icircntacirclneste pacircnă la nivelul managementului superior Structurile

divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori icircn care spre

deosebire de cele funcţionale membrii acestui organism icircsi icircmpart responsabilitatea juridică icircn

mod egal

Icircn conducerea activităţilor firmele germane se bazează pe echipe de lucru constituite din

grupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun fiecare avacircnd o anumită

calificare si fiind condusi de un maistru sau sef de echipă Acesta joacă rolul de reprezentare a

nivelului de management superior si se bucură de un respect din partea membrilor echipei Se

identifică ca si valoare culturală respectul faţă de autoritate care se manifestă prin lipsa unor

6

criterii sau puncte de vedere diferite faţă de superiori Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv

icircn organigramă iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face faţă unor probleme sau pentru

atingerea unor obiective de moment nu este o practică caracteristică icircn firmele germane Icircn

concluzie modul de acţiune al echipelor au la bază puternicul sentiment de a se icircncadra icircntr-o

schemă metodică

Principiile fundamentale ale modelului de management german

rArr Management participativ bazat pe codeterminare

rArr Promovarea competenţei si managementului bazat pe rezultate

rArr Preţuirea disciplinei hărniciei si creativităţii angajaţilor

rArr Relaţiile umane corecte si asigurarea bunăstării sociale

3 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea Britanie

Apariţia managerilor ca o categorie profesională distinctă este legată icircn contextul englez de

cresterea mărimii si complexităţii activităţii industriale si prin extinderea activităţilor

administrative ale statului Această dezvoltare este analizată prin prisma separării calităţii de

proprietar de controlul asupra activităţilor desfăsurate icircn icircntreprindere si apariţia astfel a

ocupaţiei de manager care icircnsă nu era proprietar

Icircn perioada anilor rsquo80 icircn Marea Britanie s-au produs numeroase schimbări icircn domeniul

dimensiunii si complexităţii industriei precum si al accesului la proprietate ceea ce a condus la

accentuarea gradului de separare a calităţii de proprietar de cea de manager

rArr Schimbările icircn politica economică determinate de socul petrolier din anii rsquo70 care au

determinat inflaţie cresterea somajului si icircn general o recesiune economică

rArr Transformările din domeniul ideologiei si valorilor icircn contextul cărora se căutau noi

alternative la firma capitalistă tradiţională icircn profesionalizarea managementului

rArr Schimbările icircn domeniul legislaţiei prin care se stimula obţinerea de profit din acţiuni chiar de

către manager

rArr Noile tehnologii care au avut implicaţii asupra ansamblului forţei de muncă

Ca o caracteristică importantă a managementului britanic se remarcă relativ slaba calificare

a acestora faţă de omologii lor din alte ţări Spre deosebire de alte categorii de personal pentru

managerii englezi nu se cere neapărat o pregătire academincă specifică pentru a deveni manager

de aceea acestia posedă pregătiri foarte diverse Faţă de majoritatea populaţiei evident că

7

managerii sunt mai bine pregătiţi dar spre deosebire de alte profesii din icircnvăţămacircnt spre

exemplu managerii au o pregătire mai redusă Ca si icircn alte ţări managerii englezi ocupă posturi

icircn diferite domenii sau funcţiuni ale icircntreprinderii un accent deosebit acordacircndu-se icircn Anglia

managementului financiar spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producţie

Icircn cadrul organizaţiilor din această ţară planificarea se identifică cu bugetul astfel icircncacirct

prognozele financiare joacă un rol important Bugetul este văzut ca o coloană vertebrală a firmei

iar icircn afara planificării anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe următorii 3-5 ani pentru o

orientare pe termen lung Prognozele sunt monitorizate icircn permanenţă iar abaterile sunt

explicate Abordarea planificării este de jos icircn sus pe scara ierarhică respectiv sefii de

departamente vin cu propuneri acestea sunt prezentate sub forma unui document care va

reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare Icircn final documentul rezultat icircn urma

analizei este returnat pentru a putea fi implementat

Programele de investiţii se realizează pe termen lung icircn timp ce o parte a acţionarilor

urmăresc obiective pe termen scurt rezultacircnd un accent pe icircmbunătăţirea rezultatelor financiare

cu o raportare a acestora lunară sau trimestrială Activitatea de planificare ţine cont si de

modificările din mediul extern si se concentrează pe elementele pragmatice icircn detrimentul

teoriilor Icircntr-o cercetare realizată pe tema satisfacţiei icircn munca a managerilor rezultatele au

arărtat următoarea ordine a caracteristicilor considerate de acestia ca fiind importante

rArr Independenţa icircn gacircndire si acţiune

rArr Posibilităţile de autorealizare

rArr Recompensele materiale prin intermediul veniturilor

rArr Siguranţa ce trebuie să le caracterizeze munca

Majoritatea organizaţiilor din Marea Britanie manifestă din punctul de vedere al

organizării structura de holding preferacircndu-se această structură flexibilă descentralizată pe

planul deciziilor cu mijloace de coordonare la diferite niveluri Holdingul ca entitate juridică si

instrument de management prezintă icircn general următoarele caracteristici

rArr Are un sediu social icircn care lucrează un număr mai redus de persoane care coordonează mai

multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei mamă

rArr Fiecare filială are un Consiliu de Administraţie propriu compus din angajaţi ai filialei si ai

firmei mamă

rArr Fiecare filială produce si vinde sub propria sa marcă existacircnd puţine schimburi icircntre filiale

8

Astfel dacă o firmă se dezvoltă sau icircsi diversifică activitatea structura organizatorică rămacircne

aceeasi cu excepţia faptului că se creează icircntre sediul central si firma respectivă un icircnceput de

structură divizională łinacircnd cont de importanţa bugetului conducerea firmelor engleze are icircn

vedere atacirct definirea obiectivelor cacirct si definirea procedurilor respectiv a instrucţiunilor care se

vor urmări la nivelul icircntregii firme Relaţiile icircntre nivelurile ierarhice sunt formale iar onestitatea

si francheţea sunt apreciate icircn relaţiile interumane si urmărite la nivelul icircntregii firme Procesul

decizional se desfăsoară la nivelul unei echipe extinse si ca urmare deciziile sunt implementate

relativ usor Ca si organizare a muncii angajaţii preferă să lucreze icircntr-un cadru securizat

furnizat de o echipă care va presupune o ordine prestabilită cu care se poate identifica La nivelul

membrilor echipei se manifestă un sentiment puternic al responsabilităţii individuale icircntrucacirct icircn

caz de esec responsabilitatea va fi individuală si nu a echipei Se poate concluziona că relaţiile

dintre angajaţi sunt undeva la limita dintre relaţiile formale si relaţiile informale

Cercetarea teoretică icircntreprinsă a permis identificarea cacirctorva dintre cele mai reprezentative

caracteristici ale managementului firmelor din Marea Britanie Cele mai multe dintre aspectele

constatate au rezultat din influenţele pe care diferite variabile culturale economice sociale

politice le au asupra sistemelor de management din firmele britanice Cacircteva dintre principalele

caracteristici ale managementului firmelor britanice sunt prezentate icircn continuare

1048766 Dimensiunea participativă a managementului insuficient reprezentată

Icircn majoritatea firmelor britanice managementul de nivel superior reuneşte un număr

limitat de forme participative care sunt insuficient de clar delimitate şi reprezentate Astfel se

constituie un Consiliu de Administraţie din care fac parte reprezentanţi ai acţionarilor şi directori

dintre care unul este directorul executiv al firmei Icircn firmele unde se constituie filiale se constată

existenţa cacircte unui Consiliu de Administraţie pentru fiecare filială Acesta are o structură

similară cu a firmei ldquomamărdquo la care se adaugă un reprezentant al managementului superior

Personalul din structura de conducere este destul de restracircns şi se implică exclusiv icircn

fundamentarea deciziilor ce vizează politica generală a firmei lăsacircnd filialelor un grad destul de

ridicat de autonomie icircn schimbul unor angajamente deosebite icircn ceea ce priveşte performanţele

economice icircn domeniul vacircnzărilor

1048766 Predominanţa structurilor organizatorice de tip holding

Acest tip de organizaţie permite o descentralizare a proceselor de management la nivelul

fililalelor care desfăşoară activităţi diverse şi oferă produse şi servicii sub propria marcă Dacă o

9

firmă se dezvoltă sau icircşi diversifică activitatea structura organizatorică de bază poate rămacircne

aceeaşi cu cacircteva noi relaţii specifice structurii divizionale respectiv un Preşedinte de divizie

care devine şi membru icircn Consiliul de Administraţie al firmei mamă icircmpreună cu alţi doi

directori şefi ai departamentelor de marketing şi de producţie Icircn ceea ce priveşte implicarea

executanţilor icircn luarea deciziilor aceasta rămacircne de cele mai multe ori la latitudinea managerilor

cărora le revine de fapt şi responsabilitatea pentru calitatea deciziilor fundamentate

1048766 Gradul mediu de diferenţiere funcţională şi de coordonare

Diferenţierea funcţională este evidentă icircn cadrul companiei mamă dar pe măsură ce

structura holdingului se extinde pe orizontală datorită filialelor nou create apare mai pregnantă

această diferenţiere Managementul de nivel superior al firmei acţionează ca un administrator

general care alocă fonduri filialelor şi determină nivelul unor indicatori de performanţă

economici

Conducerea superioară a firmei poate interveni adesea pentru a icircmbunătăţi coordonarea

activităţii filialelor icircn vederea realizării strategiei globale a firmei Această diferenţiere permite

firmelor din Marea Britanie să fie mai flexibile pe plan strategic

1048766 Intensitatea medie a motivării resurselor umane din firmele britanice

Icircn Marea Britanie abordarea motivării are cacircteva particularităţi Dacă am compara

salariile managerilor britanici cu ale altor manageri din firme similare din Europa Occidentală

sau SUA am constata că acestea se află sub nivelul mediu Din acest motiv icircn firmele britanice

s-a dezvoltat un important sistem de stimulente suplimentare pentru a putea fi majorate

semnificativ salariile managerilor şi pentru a se amplifica gradul de motivare a lor Un alt aspect

care merită atenţie este predominanţa principiului egalitarismului icircn aplicarea politicilor de

motivare ceea ce consideră specialiştii explică ritmul destul de lent al creşterii economice

icircnregistrate icircn ultimii ani icircn Marea Britanie Cele mai importante aspecte care icirci motivează pe

managerii britanici sunt independenţa icircn gacircndire şi acţiune posibilităţi de autorealizare

recompense materiale prin intermediul veniturilor suplimentare şi securitatea şi siguranţa la locul

de muncă

1048766 Gradul ridicat de birocratizare a activităţilor din firmele britanice

Se explică printr-o serie de valori culturale naţionale şi istorice specifice care imprimă un

puternic conservatorism activităţilor desfăşurate icircn firmele britanice

1048766 Orientarea resurselor umane asupra conţinutului sarcinii

10

Managerii britanici pun un accent deosebit pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a

negocia icircn mod eficace Executanţii sunt orientaţi icircn principal asupra realizării sarcinilor

obţinerii unui salariu şi menţinerii locului de muncă Ei percep relaţia cu organizaţia ca una

absolut formală nefiind motivaţi să se implice icircn alte activităţi ce nu ţin strict de sarcinile lor

1048766 Orientarea managerilor din Anglia pe diferite domenii sau funcţiuni ale firmei accentul

punacircndu-se pe managementul financiar

De altfel managerii din firmele britanice se pregătesc icircn institute speciale tehnice prin

care se doreşte o specializare flexibilă care să le permită să răspundă la schimbările interne şi

din mediul de afaceri al firmei

4 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţa

Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez care influenţează puternic

managementul de la nivelul organizaţiilor o reprezintă intervenţia statului icircn afaceri prin

tendinţa de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare economică si chiar prin implicarea icircn

anumite sectoare ale economiei Această implicare a condus la rezultate notabile icircn diferite

domenii cum sunt producţia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic

Tradiţional icircn Franţa predomină afacerile familiale ceea ce conduce la diminuarea pacircnă la

stergerea diferenţelor icircntre manager si proprietar la suprapunerea conceptelor de firmă si

proprietarul său Icircn teoria si practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată

noţiunea de patron cu sensul de proprietar decacirct cea de manager Icircn acest context una dintre

cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii cum este cazul

firmelor Peugeot Michelin sau Loreal Prin urmare calitatea de manager profesional fără

legătură cu familia proprietară este icircn Franţa de dată mult mai recentă decacirct icircn SUA sau Anglia

Icircn organizaţiile din această ţară predomină un management autoritar managementul avacircnd

un nivel icircnalt de competenţă tehnică icircn raport cu alţi manageri Ei acordă o mare importanţă

detaliilor nu acceptă ignoranţa icircntr-un anumit domeniu respectiv odată făcută o afirmaţie nu se

revine asupra ei si au o atitudine distantă faţă de angajaţi Există din partea angajaţilor un respect

faţă de autoritate care se bazează pe respectul faţă de competenţa dată de diplomele obţinute

Totusi subordonaţii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluţiile si deciziile managerilor

Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc icircnaintea celei economice Icircn general francezii

sunt icircnclinaţi către o gacircndire raţională potrivit căreia o argumentare logică admite o singură

concluzie de unde si tendinţa de a considera că există o singură cale cea mai bună de a rezolva o

11

problemă Buna pregătire obţinută icircn cadrul educaţional determină managerii la un raŃionament

matematic si icircnclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri

Organizarea structurală este stracircns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta

superioritatea muncii intelectuale de legătura acesteia cu poziţia socială si de tendinţa

francezilor de a transmite ordine Ca urmare structurile organizatorice sunt de comandă cu

niveluri superioare mari din punctul de vedere al membrilor si specializaţi pe diferite domenii

Structurile sunt icircn general simple sau funcţionale fiind apreciate ca cele mai icircnalte structuri

Piramida ierarhică alungită se reflectă icircn stilul de management centralizat autocratic si

paternalist icircn adoptarea deciziilor Din punctul de vedere al organizării muncii la ei prin echipă

se icircnţelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun criteriul cel mai

important pentru alegerea lor fiind competenţa icircntr-un anumit domeniu Ele funcţionează foarte

bine cacircnd sunt conduse de un lider incontestabil Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de

conducător icircntrucacirct relaţiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate explicat de

unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din icircnvăţămacircntul francez

Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt

rArr dirijismul statal individualismul si autoritarismul

rArr aplicarea unor structuri birocratice

rArr stilul tradiţionalist de conservare a bogăţiei acumulate de icircnaintasi

rArr prioritatea necondiţionată definită de creativitatea tehnică si tehnologică

rArr sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate

Firmele sunt structurate pe funcţiuni reprezentacircnd un grad ridicat de formalizare Procesele

decizionale sunt centralizate apelacircndu-se astfel la un număr mare de specialişti şi funcţionari

Gradul de centralizare decizională este mai mare decacirct icircn Germania datorită preşedintelui

sau directorului general al firmei de a monopolize adoptarea deciziilor majore

Managementul francez este unul birocratic al cărui scop principal e ierarhia puternică

dezvoltată structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice Un

asemenea system managerial icircncărcat se confruntă cu numeroase probleme de comunicaţii ce

afectează moralul personalului mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare Icircn plus cheltuielile

generale ale firmei sunt destul de ridicate Icircn ultimii ani aceste caracteristici tind să se diminueze

Managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat Deşi prin

reformele lui Auroux de sorginte socialistă s-au introdus forme organizate de participare a

12

salariaţilor influenţa lor reală se pare că nu este prea mare Majoritatea firmelor franceze posedă

un consiliu de administraţie format din 3-12 directori condus de un preşedinte-director general

(PDG) ales de către aceştia PDG-ului i se deleagă sarcini competenţe şi responsabilităţi foarte

largi Icircn marile firme se produce o separare de funcţii-preşedintele dirijează consiliul de

administraţie iar pentru managementul curent se desemnează un director general Icircn firmele de

dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare

Salariţii constituie icircntr-o parte din firme comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi de

regulă 2 icircn consiliile de supervizare sau cacircnd acestea nu sunt icircn consilii de administraţii Icircn

schimb icircn firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 13 reprezentanţi ai

guvernului salariaţilor şi managerilor Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe

de expresie icircn care muncitorii la nivelele compartimentelor de producţie icircşi exprimă direct

interesele şi doleanţele adresate conducerii

Table 1- Caracteristici ale structurii manageriale

Intensitatea manifestării

Scăzută Medie Mare

Lungimea ierarhiei Germania Marea Britanie Franţa

Diferenţierea funcţională Germania Marea Britanie Franţa

Ponderea personalului managerial-

administrativ icircn total personal

Germania Marea Britanie Franţa

Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de

echipă

Germania Marea Britanie Franţa

Personal administrative şi comercial icircn raport

cu muncitorii

Germania Marea Britanie Franţa

Autoritatea managerială faţă de muncitori Marea

Britanie

Germania Franţa

Autoritatea managerială faţă de personalul

funcţional

Marea

Britanie

Franţa Germania

Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag122

13

Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice

Muncitori Manag

inferior

Manag

mediu

Manag

superior

Reprezentanţii

salariaţilor icircn

consiliile de

conducere

Grupuri

externe

Franţa 21 29 30 47 21 15

Germania 19 23 30 44 26 12

Marea

Britanie

20 24 32 39 22 15

Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124

Gradare

1- nici o influenţă

2- influenţă redusă

3- influenţă medie

4- influenţă mare

5- influenţă foarte mare

- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară

- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile

de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia

- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă

semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania

14

Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din

Marea Britanie Franţa şi Germania)

Marea Britanie

37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Franţa

416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

15

Germania

282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat

prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii

sociali

- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere

- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională

- mişcare sindicală puternică

- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)

- grad ridicat de protecţie socială

Simboluri

Delimitare netă (puternică)

Delimitare certă

Delimitare ambigua

Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul

eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

16

5 Managerii şi stilul de conducere

Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de

a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o

imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii

francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control

Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale

care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn

Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla

decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu

multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii

manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra

in cadrul unui sistem

Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn

mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt

pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte

două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel

managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor

pragmatismul icircnlocuind profesionalismul

Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist

reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului

acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice

este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de

managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se

pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii

participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor

de producţie

Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi

stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe

17

6 Modalităţile de exercitare a controlului

Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de

centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune

şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd

foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra

controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară

largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice

strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor

manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al

managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului

superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a

disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă

icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control

Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu

prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze

se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing

Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă

icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi

atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea

concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat

Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se

icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta

eficacitate de ansamblu a controlului

7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie

Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei

icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor

Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt

predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii

Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi

Franţa icircn deceniul trecut

18

Nr

crt

Elementul

organizaţional

Germania Marea Britanie Franţa

1 Diviziunea

muncii

- proporţie mare a

muncitorilor cu o

calificare ridicată

- grad redus de

formalizare a muncii pe

verticală şi orizontală

- ponderi ierarhice mari

-predomină muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare pe verticală

şi pe orizontală

-ponderi ierarhice

reduse

-predomină

muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare numai

pe verticală

-ponderi ierarhice

reduse

2 Structura

controlului

-controlul predominant

ierarhic

-control inconsistent -control riguros cu

tentă ierarhică

pronunţată

3 Relaţiile de

muncă

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de muncă

de bază

-icircnlocuirea completă a

unor salariaţi cu alţii

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de

muncă de bază

Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn

firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată

se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele

sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali

denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei

Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza

icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului

Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi

care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii

19

Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să

orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări

profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile

structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să

obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească

pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi

mecanisme actuale

8 Motivarea personalului

Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special

de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin

aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică

Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost

numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate

de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului

bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută

bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn

definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo

Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe

această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de

valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale

organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn

cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii

Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă

strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi

realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun

de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe

termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de

a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei

20

Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul

managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie

Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze

icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică

Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici

1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa

1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul

loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume

1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga

lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor

individuale

1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund

stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei

politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii

1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul

şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale

1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare

1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură

morală

1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele

salariaţilor

Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului

icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei

de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa

este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea

personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a

reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a

reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000

durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore

Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului

educaţional pe care le prezentăm mai jos

21

1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel

1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat

1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli

de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi

1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul

secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput

pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari

ca fiind completă

Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele

1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă

1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului

1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă

Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul

de angajare după cum urmează

1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă

1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze

1048766 citirea şi analiza CV-ului

1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză

grafologică

1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze

Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate

pentru competenţă şi profesionalism

Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale

managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE

Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice

Franţa Germania Marea Britanie

Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci

(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi

performanţa puţine sau chiar deloc)

X X -

Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X

22

Sistem de venituri diferenţiat X X - ()

Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume

apreciabile

X X -

E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -

Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania

dar gt

Marea

Britanie

ltGermania

() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei

acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul

performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din

ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre

muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această

situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi

La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula

initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei

beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar

cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este

sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o

măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe

care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se

explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici

sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor

omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se

manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici

Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin

meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia

managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie

se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe

23

performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive

limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate

moral

9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii

Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu

Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn

elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top

management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe

termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta

contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii

generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia

Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă

perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două

ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative

Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea

Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de

la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor

10 Concluzii

Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele

dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante

fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific

icircntr-o firmă din altă ţară

De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european

transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita

determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori

S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor

din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi

schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de

management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută

24

Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti

factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn

firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership

resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat

icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită

sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru

descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca

urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea

deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi

pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional

ierarhic nu este suficient de flexibil

Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre

resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze

sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului

motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material

cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele

icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani

O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele

dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare

preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca

intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să

creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii

germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi

fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii

englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul

financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice

Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul

demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează

transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa

Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele

25

specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi

medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări

Bibliografie

1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999

p26

2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p

194 208

3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management

London 2000

4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22

5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006

6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89

7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm

8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf

9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf

26

criterii sau puncte de vedere diferite faţă de superiori Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv

icircn organigramă iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face faţă unor probleme sau pentru

atingerea unor obiective de moment nu este o practică caracteristică icircn firmele germane Icircn

concluzie modul de acţiune al echipelor au la bază puternicul sentiment de a se icircncadra icircntr-o

schemă metodică

Principiile fundamentale ale modelului de management german

rArr Management participativ bazat pe codeterminare

rArr Promovarea competenţei si managementului bazat pe rezultate

rArr Preţuirea disciplinei hărniciei si creativităţii angajaţilor

rArr Relaţiile umane corecte si asigurarea bunăstării sociale

3 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea Britanie

Apariţia managerilor ca o categorie profesională distinctă este legată icircn contextul englez de

cresterea mărimii si complexităţii activităţii industriale si prin extinderea activităţilor

administrative ale statului Această dezvoltare este analizată prin prisma separării calităţii de

proprietar de controlul asupra activităţilor desfăsurate icircn icircntreprindere si apariţia astfel a

ocupaţiei de manager care icircnsă nu era proprietar

Icircn perioada anilor rsquo80 icircn Marea Britanie s-au produs numeroase schimbări icircn domeniul

dimensiunii si complexităţii industriei precum si al accesului la proprietate ceea ce a condus la

accentuarea gradului de separare a calităţii de proprietar de cea de manager

rArr Schimbările icircn politica economică determinate de socul petrolier din anii rsquo70 care au

determinat inflaţie cresterea somajului si icircn general o recesiune economică

rArr Transformările din domeniul ideologiei si valorilor icircn contextul cărora se căutau noi

alternative la firma capitalistă tradiţională icircn profesionalizarea managementului

rArr Schimbările icircn domeniul legislaţiei prin care se stimula obţinerea de profit din acţiuni chiar de

către manager

rArr Noile tehnologii care au avut implicaţii asupra ansamblului forţei de muncă

Ca o caracteristică importantă a managementului britanic se remarcă relativ slaba calificare

a acestora faţă de omologii lor din alte ţări Spre deosebire de alte categorii de personal pentru

managerii englezi nu se cere neapărat o pregătire academincă specifică pentru a deveni manager

de aceea acestia posedă pregătiri foarte diverse Faţă de majoritatea populaţiei evident că

7

managerii sunt mai bine pregătiţi dar spre deosebire de alte profesii din icircnvăţămacircnt spre

exemplu managerii au o pregătire mai redusă Ca si icircn alte ţări managerii englezi ocupă posturi

icircn diferite domenii sau funcţiuni ale icircntreprinderii un accent deosebit acordacircndu-se icircn Anglia

managementului financiar spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producţie

Icircn cadrul organizaţiilor din această ţară planificarea se identifică cu bugetul astfel icircncacirct

prognozele financiare joacă un rol important Bugetul este văzut ca o coloană vertebrală a firmei

iar icircn afara planificării anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe următorii 3-5 ani pentru o

orientare pe termen lung Prognozele sunt monitorizate icircn permanenţă iar abaterile sunt

explicate Abordarea planificării este de jos icircn sus pe scara ierarhică respectiv sefii de

departamente vin cu propuneri acestea sunt prezentate sub forma unui document care va

reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare Icircn final documentul rezultat icircn urma

analizei este returnat pentru a putea fi implementat

Programele de investiţii se realizează pe termen lung icircn timp ce o parte a acţionarilor

urmăresc obiective pe termen scurt rezultacircnd un accent pe icircmbunătăţirea rezultatelor financiare

cu o raportare a acestora lunară sau trimestrială Activitatea de planificare ţine cont si de

modificările din mediul extern si se concentrează pe elementele pragmatice icircn detrimentul

teoriilor Icircntr-o cercetare realizată pe tema satisfacţiei icircn munca a managerilor rezultatele au

arărtat următoarea ordine a caracteristicilor considerate de acestia ca fiind importante

rArr Independenţa icircn gacircndire si acţiune

rArr Posibilităţile de autorealizare

rArr Recompensele materiale prin intermediul veniturilor

rArr Siguranţa ce trebuie să le caracterizeze munca

Majoritatea organizaţiilor din Marea Britanie manifestă din punctul de vedere al

organizării structura de holding preferacircndu-se această structură flexibilă descentralizată pe

planul deciziilor cu mijloace de coordonare la diferite niveluri Holdingul ca entitate juridică si

instrument de management prezintă icircn general următoarele caracteristici

rArr Are un sediu social icircn care lucrează un număr mai redus de persoane care coordonează mai

multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei mamă

rArr Fiecare filială are un Consiliu de Administraţie propriu compus din angajaţi ai filialei si ai

firmei mamă

rArr Fiecare filială produce si vinde sub propria sa marcă existacircnd puţine schimburi icircntre filiale

8

Astfel dacă o firmă se dezvoltă sau icircsi diversifică activitatea structura organizatorică rămacircne

aceeasi cu excepţia faptului că se creează icircntre sediul central si firma respectivă un icircnceput de

structură divizională łinacircnd cont de importanţa bugetului conducerea firmelor engleze are icircn

vedere atacirct definirea obiectivelor cacirct si definirea procedurilor respectiv a instrucţiunilor care se

vor urmări la nivelul icircntregii firme Relaţiile icircntre nivelurile ierarhice sunt formale iar onestitatea

si francheţea sunt apreciate icircn relaţiile interumane si urmărite la nivelul icircntregii firme Procesul

decizional se desfăsoară la nivelul unei echipe extinse si ca urmare deciziile sunt implementate

relativ usor Ca si organizare a muncii angajaţii preferă să lucreze icircntr-un cadru securizat

furnizat de o echipă care va presupune o ordine prestabilită cu care se poate identifica La nivelul

membrilor echipei se manifestă un sentiment puternic al responsabilităţii individuale icircntrucacirct icircn

caz de esec responsabilitatea va fi individuală si nu a echipei Se poate concluziona că relaţiile

dintre angajaţi sunt undeva la limita dintre relaţiile formale si relaţiile informale

Cercetarea teoretică icircntreprinsă a permis identificarea cacirctorva dintre cele mai reprezentative

caracteristici ale managementului firmelor din Marea Britanie Cele mai multe dintre aspectele

constatate au rezultat din influenţele pe care diferite variabile culturale economice sociale

politice le au asupra sistemelor de management din firmele britanice Cacircteva dintre principalele

caracteristici ale managementului firmelor britanice sunt prezentate icircn continuare

1048766 Dimensiunea participativă a managementului insuficient reprezentată

Icircn majoritatea firmelor britanice managementul de nivel superior reuneşte un număr

limitat de forme participative care sunt insuficient de clar delimitate şi reprezentate Astfel se

constituie un Consiliu de Administraţie din care fac parte reprezentanţi ai acţionarilor şi directori

dintre care unul este directorul executiv al firmei Icircn firmele unde se constituie filiale se constată

existenţa cacircte unui Consiliu de Administraţie pentru fiecare filială Acesta are o structură

similară cu a firmei ldquomamărdquo la care se adaugă un reprezentant al managementului superior

Personalul din structura de conducere este destul de restracircns şi se implică exclusiv icircn

fundamentarea deciziilor ce vizează politica generală a firmei lăsacircnd filialelor un grad destul de

ridicat de autonomie icircn schimbul unor angajamente deosebite icircn ceea ce priveşte performanţele

economice icircn domeniul vacircnzărilor

1048766 Predominanţa structurilor organizatorice de tip holding

Acest tip de organizaţie permite o descentralizare a proceselor de management la nivelul

fililalelor care desfăşoară activităţi diverse şi oferă produse şi servicii sub propria marcă Dacă o

9

firmă se dezvoltă sau icircşi diversifică activitatea structura organizatorică de bază poate rămacircne

aceeaşi cu cacircteva noi relaţii specifice structurii divizionale respectiv un Preşedinte de divizie

care devine şi membru icircn Consiliul de Administraţie al firmei mamă icircmpreună cu alţi doi

directori şefi ai departamentelor de marketing şi de producţie Icircn ceea ce priveşte implicarea

executanţilor icircn luarea deciziilor aceasta rămacircne de cele mai multe ori la latitudinea managerilor

cărora le revine de fapt şi responsabilitatea pentru calitatea deciziilor fundamentate

1048766 Gradul mediu de diferenţiere funcţională şi de coordonare

Diferenţierea funcţională este evidentă icircn cadrul companiei mamă dar pe măsură ce

structura holdingului se extinde pe orizontală datorită filialelor nou create apare mai pregnantă

această diferenţiere Managementul de nivel superior al firmei acţionează ca un administrator

general care alocă fonduri filialelor şi determină nivelul unor indicatori de performanţă

economici

Conducerea superioară a firmei poate interveni adesea pentru a icircmbunătăţi coordonarea

activităţii filialelor icircn vederea realizării strategiei globale a firmei Această diferenţiere permite

firmelor din Marea Britanie să fie mai flexibile pe plan strategic

1048766 Intensitatea medie a motivării resurselor umane din firmele britanice

Icircn Marea Britanie abordarea motivării are cacircteva particularităţi Dacă am compara

salariile managerilor britanici cu ale altor manageri din firme similare din Europa Occidentală

sau SUA am constata că acestea se află sub nivelul mediu Din acest motiv icircn firmele britanice

s-a dezvoltat un important sistem de stimulente suplimentare pentru a putea fi majorate

semnificativ salariile managerilor şi pentru a se amplifica gradul de motivare a lor Un alt aspect

care merită atenţie este predominanţa principiului egalitarismului icircn aplicarea politicilor de

motivare ceea ce consideră specialiştii explică ritmul destul de lent al creşterii economice

icircnregistrate icircn ultimii ani icircn Marea Britanie Cele mai importante aspecte care icirci motivează pe

managerii britanici sunt independenţa icircn gacircndire şi acţiune posibilităţi de autorealizare

recompense materiale prin intermediul veniturilor suplimentare şi securitatea şi siguranţa la locul

de muncă

1048766 Gradul ridicat de birocratizare a activităţilor din firmele britanice

Se explică printr-o serie de valori culturale naţionale şi istorice specifice care imprimă un

puternic conservatorism activităţilor desfăşurate icircn firmele britanice

1048766 Orientarea resurselor umane asupra conţinutului sarcinii

10

Managerii britanici pun un accent deosebit pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a

negocia icircn mod eficace Executanţii sunt orientaţi icircn principal asupra realizării sarcinilor

obţinerii unui salariu şi menţinerii locului de muncă Ei percep relaţia cu organizaţia ca una

absolut formală nefiind motivaţi să se implice icircn alte activităţi ce nu ţin strict de sarcinile lor

1048766 Orientarea managerilor din Anglia pe diferite domenii sau funcţiuni ale firmei accentul

punacircndu-se pe managementul financiar

De altfel managerii din firmele britanice se pregătesc icircn institute speciale tehnice prin

care se doreşte o specializare flexibilă care să le permită să răspundă la schimbările interne şi

din mediul de afaceri al firmei

4 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţa

Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez care influenţează puternic

managementul de la nivelul organizaţiilor o reprezintă intervenţia statului icircn afaceri prin

tendinţa de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare economică si chiar prin implicarea icircn

anumite sectoare ale economiei Această implicare a condus la rezultate notabile icircn diferite

domenii cum sunt producţia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic

Tradiţional icircn Franţa predomină afacerile familiale ceea ce conduce la diminuarea pacircnă la

stergerea diferenţelor icircntre manager si proprietar la suprapunerea conceptelor de firmă si

proprietarul său Icircn teoria si practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată

noţiunea de patron cu sensul de proprietar decacirct cea de manager Icircn acest context una dintre

cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii cum este cazul

firmelor Peugeot Michelin sau Loreal Prin urmare calitatea de manager profesional fără

legătură cu familia proprietară este icircn Franţa de dată mult mai recentă decacirct icircn SUA sau Anglia

Icircn organizaţiile din această ţară predomină un management autoritar managementul avacircnd

un nivel icircnalt de competenţă tehnică icircn raport cu alţi manageri Ei acordă o mare importanţă

detaliilor nu acceptă ignoranţa icircntr-un anumit domeniu respectiv odată făcută o afirmaţie nu se

revine asupra ei si au o atitudine distantă faţă de angajaţi Există din partea angajaţilor un respect

faţă de autoritate care se bazează pe respectul faţă de competenţa dată de diplomele obţinute

Totusi subordonaţii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluţiile si deciziile managerilor

Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc icircnaintea celei economice Icircn general francezii

sunt icircnclinaţi către o gacircndire raţională potrivit căreia o argumentare logică admite o singură

concluzie de unde si tendinţa de a considera că există o singură cale cea mai bună de a rezolva o

11

problemă Buna pregătire obţinută icircn cadrul educaţional determină managerii la un raŃionament

matematic si icircnclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri

Organizarea structurală este stracircns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta

superioritatea muncii intelectuale de legătura acesteia cu poziţia socială si de tendinţa

francezilor de a transmite ordine Ca urmare structurile organizatorice sunt de comandă cu

niveluri superioare mari din punctul de vedere al membrilor si specializaţi pe diferite domenii

Structurile sunt icircn general simple sau funcţionale fiind apreciate ca cele mai icircnalte structuri

Piramida ierarhică alungită se reflectă icircn stilul de management centralizat autocratic si

paternalist icircn adoptarea deciziilor Din punctul de vedere al organizării muncii la ei prin echipă

se icircnţelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun criteriul cel mai

important pentru alegerea lor fiind competenţa icircntr-un anumit domeniu Ele funcţionează foarte

bine cacircnd sunt conduse de un lider incontestabil Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de

conducător icircntrucacirct relaţiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate explicat de

unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din icircnvăţămacircntul francez

Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt

rArr dirijismul statal individualismul si autoritarismul

rArr aplicarea unor structuri birocratice

rArr stilul tradiţionalist de conservare a bogăţiei acumulate de icircnaintasi

rArr prioritatea necondiţionată definită de creativitatea tehnică si tehnologică

rArr sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate

Firmele sunt structurate pe funcţiuni reprezentacircnd un grad ridicat de formalizare Procesele

decizionale sunt centralizate apelacircndu-se astfel la un număr mare de specialişti şi funcţionari

Gradul de centralizare decizională este mai mare decacirct icircn Germania datorită preşedintelui

sau directorului general al firmei de a monopolize adoptarea deciziilor majore

Managementul francez este unul birocratic al cărui scop principal e ierarhia puternică

dezvoltată structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice Un

asemenea system managerial icircncărcat se confruntă cu numeroase probleme de comunicaţii ce

afectează moralul personalului mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare Icircn plus cheltuielile

generale ale firmei sunt destul de ridicate Icircn ultimii ani aceste caracteristici tind să se diminueze

Managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat Deşi prin

reformele lui Auroux de sorginte socialistă s-au introdus forme organizate de participare a

12

salariaţilor influenţa lor reală se pare că nu este prea mare Majoritatea firmelor franceze posedă

un consiliu de administraţie format din 3-12 directori condus de un preşedinte-director general

(PDG) ales de către aceştia PDG-ului i se deleagă sarcini competenţe şi responsabilităţi foarte

largi Icircn marile firme se produce o separare de funcţii-preşedintele dirijează consiliul de

administraţie iar pentru managementul curent se desemnează un director general Icircn firmele de

dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare

Salariţii constituie icircntr-o parte din firme comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi de

regulă 2 icircn consiliile de supervizare sau cacircnd acestea nu sunt icircn consilii de administraţii Icircn

schimb icircn firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 13 reprezentanţi ai

guvernului salariaţilor şi managerilor Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe

de expresie icircn care muncitorii la nivelele compartimentelor de producţie icircşi exprimă direct

interesele şi doleanţele adresate conducerii

Table 1- Caracteristici ale structurii manageriale

Intensitatea manifestării

Scăzută Medie Mare

Lungimea ierarhiei Germania Marea Britanie Franţa

Diferenţierea funcţională Germania Marea Britanie Franţa

Ponderea personalului managerial-

administrativ icircn total personal

Germania Marea Britanie Franţa

Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de

echipă

Germania Marea Britanie Franţa

Personal administrative şi comercial icircn raport

cu muncitorii

Germania Marea Britanie Franţa

Autoritatea managerială faţă de muncitori Marea

Britanie

Germania Franţa

Autoritatea managerială faţă de personalul

funcţional

Marea

Britanie

Franţa Germania

Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag122

13

Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice

Muncitori Manag

inferior

Manag

mediu

Manag

superior

Reprezentanţii

salariaţilor icircn

consiliile de

conducere

Grupuri

externe

Franţa 21 29 30 47 21 15

Germania 19 23 30 44 26 12

Marea

Britanie

20 24 32 39 22 15

Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124

Gradare

1- nici o influenţă

2- influenţă redusă

3- influenţă medie

4- influenţă mare

5- influenţă foarte mare

- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară

- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile

de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia

- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă

semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania

14

Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din

Marea Britanie Franţa şi Germania)

Marea Britanie

37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Franţa

416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

15

Germania

282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat

prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii

sociali

- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere

- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională

- mişcare sindicală puternică

- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)

- grad ridicat de protecţie socială

Simboluri

Delimitare netă (puternică)

Delimitare certă

Delimitare ambigua

Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul

eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

16

5 Managerii şi stilul de conducere

Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de

a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o

imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii

francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control

Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale

care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn

Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla

decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu

multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii

manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra

in cadrul unui sistem

Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn

mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt

pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte

două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel

managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor

pragmatismul icircnlocuind profesionalismul

Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist

reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului

acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice

este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de

managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se

pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii

participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor

de producţie

Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi

stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe

17

6 Modalităţile de exercitare a controlului

Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de

centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune

şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd

foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra

controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară

largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice

strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor

manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al

managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului

superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a

disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă

icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control

Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu

prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze

se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing

Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă

icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi

atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea

concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat

Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se

icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta

eficacitate de ansamblu a controlului

7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie

Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei

icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor

Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt

predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii

Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi

Franţa icircn deceniul trecut

18

Nr

crt

Elementul

organizaţional

Germania Marea Britanie Franţa

1 Diviziunea

muncii

- proporţie mare a

muncitorilor cu o

calificare ridicată

- grad redus de

formalizare a muncii pe

verticală şi orizontală

- ponderi ierarhice mari

-predomină muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare pe verticală

şi pe orizontală

-ponderi ierarhice

reduse

-predomină

muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare numai

pe verticală

-ponderi ierarhice

reduse

2 Structura

controlului

-controlul predominant

ierarhic

-control inconsistent -control riguros cu

tentă ierarhică

pronunţată

3 Relaţiile de

muncă

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de muncă

de bază

-icircnlocuirea completă a

unor salariaţi cu alţii

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de

muncă de bază

Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn

firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată

se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele

sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali

denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei

Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza

icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului

Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi

care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii

19

Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să

orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări

profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile

structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să

obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească

pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi

mecanisme actuale

8 Motivarea personalului

Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special

de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin

aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică

Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost

numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate

de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului

bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută

bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn

definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo

Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe

această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de

valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale

organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn

cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii

Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă

strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi

realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun

de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe

termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de

a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei

20

Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul

managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie

Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze

icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică

Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici

1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa

1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul

loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume

1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga

lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor

individuale

1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund

stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei

politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii

1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul

şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale

1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare

1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură

morală

1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele

salariaţilor

Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului

icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei

de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa

este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea

personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a

reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a

reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000

durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore

Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului

educaţional pe care le prezentăm mai jos

21

1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel

1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat

1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli

de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi

1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul

secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput

pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari

ca fiind completă

Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele

1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă

1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului

1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă

Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul

de angajare după cum urmează

1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă

1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze

1048766 citirea şi analiza CV-ului

1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză

grafologică

1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze

Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate

pentru competenţă şi profesionalism

Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale

managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE

Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice

Franţa Germania Marea Britanie

Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci

(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi

performanţa puţine sau chiar deloc)

X X -

Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X

22

Sistem de venituri diferenţiat X X - ()

Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume

apreciabile

X X -

E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -

Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania

dar gt

Marea

Britanie

ltGermania

() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei

acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul

performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din

ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre

muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această

situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi

La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula

initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei

beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar

cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este

sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o

măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe

care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se

explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici

sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor

omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se

manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici

Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin

meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia

managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie

se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe

23

performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive

limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate

moral

9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii

Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu

Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn

elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top

management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe

termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta

contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii

generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia

Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă

perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două

ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative

Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea

Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de

la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor

10 Concluzii

Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele

dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante

fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific

icircntr-o firmă din altă ţară

De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european

transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita

determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori

S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor

din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi

schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de

management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută

24

Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti

factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn

firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership

resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat

icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită

sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru

descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca

urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea

deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi

pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional

ierarhic nu este suficient de flexibil

Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre

resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze

sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului

motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material

cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele

icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani

O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele

dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare

preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca

intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să

creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii

germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi

fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii

englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul

financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice

Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul

demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează

transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa

Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele

25

specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi

medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări

Bibliografie

1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999

p26

2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p

194 208

3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management

London 2000

4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22

5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006

6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89

7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm

8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf

9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf

26

managerii sunt mai bine pregătiţi dar spre deosebire de alte profesii din icircnvăţămacircnt spre

exemplu managerii au o pregătire mai redusă Ca si icircn alte ţări managerii englezi ocupă posturi

icircn diferite domenii sau funcţiuni ale icircntreprinderii un accent deosebit acordacircndu-se icircn Anglia

managementului financiar spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producţie

Icircn cadrul organizaţiilor din această ţară planificarea se identifică cu bugetul astfel icircncacirct

prognozele financiare joacă un rol important Bugetul este văzut ca o coloană vertebrală a firmei

iar icircn afara planificării anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe următorii 3-5 ani pentru o

orientare pe termen lung Prognozele sunt monitorizate icircn permanenţă iar abaterile sunt

explicate Abordarea planificării este de jos icircn sus pe scara ierarhică respectiv sefii de

departamente vin cu propuneri acestea sunt prezentate sub forma unui document care va

reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare Icircn final documentul rezultat icircn urma

analizei este returnat pentru a putea fi implementat

Programele de investiţii se realizează pe termen lung icircn timp ce o parte a acţionarilor

urmăresc obiective pe termen scurt rezultacircnd un accent pe icircmbunătăţirea rezultatelor financiare

cu o raportare a acestora lunară sau trimestrială Activitatea de planificare ţine cont si de

modificările din mediul extern si se concentrează pe elementele pragmatice icircn detrimentul

teoriilor Icircntr-o cercetare realizată pe tema satisfacţiei icircn munca a managerilor rezultatele au

arărtat următoarea ordine a caracteristicilor considerate de acestia ca fiind importante

rArr Independenţa icircn gacircndire si acţiune

rArr Posibilităţile de autorealizare

rArr Recompensele materiale prin intermediul veniturilor

rArr Siguranţa ce trebuie să le caracterizeze munca

Majoritatea organizaţiilor din Marea Britanie manifestă din punctul de vedere al

organizării structura de holding preferacircndu-se această structură flexibilă descentralizată pe

planul deciziilor cu mijloace de coordonare la diferite niveluri Holdingul ca entitate juridică si

instrument de management prezintă icircn general următoarele caracteristici

rArr Are un sediu social icircn care lucrează un număr mai redus de persoane care coordonează mai

multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei mamă

rArr Fiecare filială are un Consiliu de Administraţie propriu compus din angajaţi ai filialei si ai

firmei mamă

rArr Fiecare filială produce si vinde sub propria sa marcă existacircnd puţine schimburi icircntre filiale

8

Astfel dacă o firmă se dezvoltă sau icircsi diversifică activitatea structura organizatorică rămacircne

aceeasi cu excepţia faptului că se creează icircntre sediul central si firma respectivă un icircnceput de

structură divizională łinacircnd cont de importanţa bugetului conducerea firmelor engleze are icircn

vedere atacirct definirea obiectivelor cacirct si definirea procedurilor respectiv a instrucţiunilor care se

vor urmări la nivelul icircntregii firme Relaţiile icircntre nivelurile ierarhice sunt formale iar onestitatea

si francheţea sunt apreciate icircn relaţiile interumane si urmărite la nivelul icircntregii firme Procesul

decizional se desfăsoară la nivelul unei echipe extinse si ca urmare deciziile sunt implementate

relativ usor Ca si organizare a muncii angajaţii preferă să lucreze icircntr-un cadru securizat

furnizat de o echipă care va presupune o ordine prestabilită cu care se poate identifica La nivelul

membrilor echipei se manifestă un sentiment puternic al responsabilităţii individuale icircntrucacirct icircn

caz de esec responsabilitatea va fi individuală si nu a echipei Se poate concluziona că relaţiile

dintre angajaţi sunt undeva la limita dintre relaţiile formale si relaţiile informale

Cercetarea teoretică icircntreprinsă a permis identificarea cacirctorva dintre cele mai reprezentative

caracteristici ale managementului firmelor din Marea Britanie Cele mai multe dintre aspectele

constatate au rezultat din influenţele pe care diferite variabile culturale economice sociale

politice le au asupra sistemelor de management din firmele britanice Cacircteva dintre principalele

caracteristici ale managementului firmelor britanice sunt prezentate icircn continuare

1048766 Dimensiunea participativă a managementului insuficient reprezentată

Icircn majoritatea firmelor britanice managementul de nivel superior reuneşte un număr

limitat de forme participative care sunt insuficient de clar delimitate şi reprezentate Astfel se

constituie un Consiliu de Administraţie din care fac parte reprezentanţi ai acţionarilor şi directori

dintre care unul este directorul executiv al firmei Icircn firmele unde se constituie filiale se constată

existenţa cacircte unui Consiliu de Administraţie pentru fiecare filială Acesta are o structură

similară cu a firmei ldquomamărdquo la care se adaugă un reprezentant al managementului superior

Personalul din structura de conducere este destul de restracircns şi se implică exclusiv icircn

fundamentarea deciziilor ce vizează politica generală a firmei lăsacircnd filialelor un grad destul de

ridicat de autonomie icircn schimbul unor angajamente deosebite icircn ceea ce priveşte performanţele

economice icircn domeniul vacircnzărilor

1048766 Predominanţa structurilor organizatorice de tip holding

Acest tip de organizaţie permite o descentralizare a proceselor de management la nivelul

fililalelor care desfăşoară activităţi diverse şi oferă produse şi servicii sub propria marcă Dacă o

9

firmă se dezvoltă sau icircşi diversifică activitatea structura organizatorică de bază poate rămacircne

aceeaşi cu cacircteva noi relaţii specifice structurii divizionale respectiv un Preşedinte de divizie

care devine şi membru icircn Consiliul de Administraţie al firmei mamă icircmpreună cu alţi doi

directori şefi ai departamentelor de marketing şi de producţie Icircn ceea ce priveşte implicarea

executanţilor icircn luarea deciziilor aceasta rămacircne de cele mai multe ori la latitudinea managerilor

cărora le revine de fapt şi responsabilitatea pentru calitatea deciziilor fundamentate

1048766 Gradul mediu de diferenţiere funcţională şi de coordonare

Diferenţierea funcţională este evidentă icircn cadrul companiei mamă dar pe măsură ce

structura holdingului se extinde pe orizontală datorită filialelor nou create apare mai pregnantă

această diferenţiere Managementul de nivel superior al firmei acţionează ca un administrator

general care alocă fonduri filialelor şi determină nivelul unor indicatori de performanţă

economici

Conducerea superioară a firmei poate interveni adesea pentru a icircmbunătăţi coordonarea

activităţii filialelor icircn vederea realizării strategiei globale a firmei Această diferenţiere permite

firmelor din Marea Britanie să fie mai flexibile pe plan strategic

1048766 Intensitatea medie a motivării resurselor umane din firmele britanice

Icircn Marea Britanie abordarea motivării are cacircteva particularităţi Dacă am compara

salariile managerilor britanici cu ale altor manageri din firme similare din Europa Occidentală

sau SUA am constata că acestea se află sub nivelul mediu Din acest motiv icircn firmele britanice

s-a dezvoltat un important sistem de stimulente suplimentare pentru a putea fi majorate

semnificativ salariile managerilor şi pentru a se amplifica gradul de motivare a lor Un alt aspect

care merită atenţie este predominanţa principiului egalitarismului icircn aplicarea politicilor de

motivare ceea ce consideră specialiştii explică ritmul destul de lent al creşterii economice

icircnregistrate icircn ultimii ani icircn Marea Britanie Cele mai importante aspecte care icirci motivează pe

managerii britanici sunt independenţa icircn gacircndire şi acţiune posibilităţi de autorealizare

recompense materiale prin intermediul veniturilor suplimentare şi securitatea şi siguranţa la locul

de muncă

1048766 Gradul ridicat de birocratizare a activităţilor din firmele britanice

Se explică printr-o serie de valori culturale naţionale şi istorice specifice care imprimă un

puternic conservatorism activităţilor desfăşurate icircn firmele britanice

1048766 Orientarea resurselor umane asupra conţinutului sarcinii

10

Managerii britanici pun un accent deosebit pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a

negocia icircn mod eficace Executanţii sunt orientaţi icircn principal asupra realizării sarcinilor

obţinerii unui salariu şi menţinerii locului de muncă Ei percep relaţia cu organizaţia ca una

absolut formală nefiind motivaţi să se implice icircn alte activităţi ce nu ţin strict de sarcinile lor

1048766 Orientarea managerilor din Anglia pe diferite domenii sau funcţiuni ale firmei accentul

punacircndu-se pe managementul financiar

De altfel managerii din firmele britanice se pregătesc icircn institute speciale tehnice prin

care se doreşte o specializare flexibilă care să le permită să răspundă la schimbările interne şi

din mediul de afaceri al firmei

4 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţa

Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez care influenţează puternic

managementul de la nivelul organizaţiilor o reprezintă intervenţia statului icircn afaceri prin

tendinţa de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare economică si chiar prin implicarea icircn

anumite sectoare ale economiei Această implicare a condus la rezultate notabile icircn diferite

domenii cum sunt producţia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic

Tradiţional icircn Franţa predomină afacerile familiale ceea ce conduce la diminuarea pacircnă la

stergerea diferenţelor icircntre manager si proprietar la suprapunerea conceptelor de firmă si

proprietarul său Icircn teoria si practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată

noţiunea de patron cu sensul de proprietar decacirct cea de manager Icircn acest context una dintre

cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii cum este cazul

firmelor Peugeot Michelin sau Loreal Prin urmare calitatea de manager profesional fără

legătură cu familia proprietară este icircn Franţa de dată mult mai recentă decacirct icircn SUA sau Anglia

Icircn organizaţiile din această ţară predomină un management autoritar managementul avacircnd

un nivel icircnalt de competenţă tehnică icircn raport cu alţi manageri Ei acordă o mare importanţă

detaliilor nu acceptă ignoranţa icircntr-un anumit domeniu respectiv odată făcută o afirmaţie nu se

revine asupra ei si au o atitudine distantă faţă de angajaţi Există din partea angajaţilor un respect

faţă de autoritate care se bazează pe respectul faţă de competenţa dată de diplomele obţinute

Totusi subordonaţii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluţiile si deciziile managerilor

Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc icircnaintea celei economice Icircn general francezii

sunt icircnclinaţi către o gacircndire raţională potrivit căreia o argumentare logică admite o singură

concluzie de unde si tendinţa de a considera că există o singură cale cea mai bună de a rezolva o

11

problemă Buna pregătire obţinută icircn cadrul educaţional determină managerii la un raŃionament

matematic si icircnclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri

Organizarea structurală este stracircns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta

superioritatea muncii intelectuale de legătura acesteia cu poziţia socială si de tendinţa

francezilor de a transmite ordine Ca urmare structurile organizatorice sunt de comandă cu

niveluri superioare mari din punctul de vedere al membrilor si specializaţi pe diferite domenii

Structurile sunt icircn general simple sau funcţionale fiind apreciate ca cele mai icircnalte structuri

Piramida ierarhică alungită se reflectă icircn stilul de management centralizat autocratic si

paternalist icircn adoptarea deciziilor Din punctul de vedere al organizării muncii la ei prin echipă

se icircnţelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun criteriul cel mai

important pentru alegerea lor fiind competenţa icircntr-un anumit domeniu Ele funcţionează foarte

bine cacircnd sunt conduse de un lider incontestabil Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de

conducător icircntrucacirct relaţiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate explicat de

unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din icircnvăţămacircntul francez

Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt

rArr dirijismul statal individualismul si autoritarismul

rArr aplicarea unor structuri birocratice

rArr stilul tradiţionalist de conservare a bogăţiei acumulate de icircnaintasi

rArr prioritatea necondiţionată definită de creativitatea tehnică si tehnologică

rArr sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate

Firmele sunt structurate pe funcţiuni reprezentacircnd un grad ridicat de formalizare Procesele

decizionale sunt centralizate apelacircndu-se astfel la un număr mare de specialişti şi funcţionari

Gradul de centralizare decizională este mai mare decacirct icircn Germania datorită preşedintelui

sau directorului general al firmei de a monopolize adoptarea deciziilor majore

Managementul francez este unul birocratic al cărui scop principal e ierarhia puternică

dezvoltată structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice Un

asemenea system managerial icircncărcat se confruntă cu numeroase probleme de comunicaţii ce

afectează moralul personalului mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare Icircn plus cheltuielile

generale ale firmei sunt destul de ridicate Icircn ultimii ani aceste caracteristici tind să se diminueze

Managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat Deşi prin

reformele lui Auroux de sorginte socialistă s-au introdus forme organizate de participare a

12

salariaţilor influenţa lor reală se pare că nu este prea mare Majoritatea firmelor franceze posedă

un consiliu de administraţie format din 3-12 directori condus de un preşedinte-director general

(PDG) ales de către aceştia PDG-ului i se deleagă sarcini competenţe şi responsabilităţi foarte

largi Icircn marile firme se produce o separare de funcţii-preşedintele dirijează consiliul de

administraţie iar pentru managementul curent se desemnează un director general Icircn firmele de

dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare

Salariţii constituie icircntr-o parte din firme comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi de

regulă 2 icircn consiliile de supervizare sau cacircnd acestea nu sunt icircn consilii de administraţii Icircn

schimb icircn firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 13 reprezentanţi ai

guvernului salariaţilor şi managerilor Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe

de expresie icircn care muncitorii la nivelele compartimentelor de producţie icircşi exprimă direct

interesele şi doleanţele adresate conducerii

Table 1- Caracteristici ale structurii manageriale

Intensitatea manifestării

Scăzută Medie Mare

Lungimea ierarhiei Germania Marea Britanie Franţa

Diferenţierea funcţională Germania Marea Britanie Franţa

Ponderea personalului managerial-

administrativ icircn total personal

Germania Marea Britanie Franţa

Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de

echipă

Germania Marea Britanie Franţa

Personal administrative şi comercial icircn raport

cu muncitorii

Germania Marea Britanie Franţa

Autoritatea managerială faţă de muncitori Marea

Britanie

Germania Franţa

Autoritatea managerială faţă de personalul

funcţional

Marea

Britanie

Franţa Germania

Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag122

13

Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice

Muncitori Manag

inferior

Manag

mediu

Manag

superior

Reprezentanţii

salariaţilor icircn

consiliile de

conducere

Grupuri

externe

Franţa 21 29 30 47 21 15

Germania 19 23 30 44 26 12

Marea

Britanie

20 24 32 39 22 15

Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124

Gradare

1- nici o influenţă

2- influenţă redusă

3- influenţă medie

4- influenţă mare

5- influenţă foarte mare

- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară

- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile

de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia

- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă

semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania

14

Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din

Marea Britanie Franţa şi Germania)

Marea Britanie

37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Franţa

416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

15

Germania

282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat

prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii

sociali

- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere

- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională

- mişcare sindicală puternică

- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)

- grad ridicat de protecţie socială

Simboluri

Delimitare netă (puternică)

Delimitare certă

Delimitare ambigua

Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul

eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

16

5 Managerii şi stilul de conducere

Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de

a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o

imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii

francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control

Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale

care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn

Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla

decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu

multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii

manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra

in cadrul unui sistem

Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn

mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt

pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte

două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel

managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor

pragmatismul icircnlocuind profesionalismul

Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist

reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului

acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice

este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de

managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se

pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii

participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor

de producţie

Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi

stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe

17

6 Modalităţile de exercitare a controlului

Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de

centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune

şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd

foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra

controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară

largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice

strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor

manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al

managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului

superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a

disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă

icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control

Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu

prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze

se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing

Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă

icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi

atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea

concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat

Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se

icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta

eficacitate de ansamblu a controlului

7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie

Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei

icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor

Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt

predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii

Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi

Franţa icircn deceniul trecut

18

Nr

crt

Elementul

organizaţional

Germania Marea Britanie Franţa

1 Diviziunea

muncii

- proporţie mare a

muncitorilor cu o

calificare ridicată

- grad redus de

formalizare a muncii pe

verticală şi orizontală

- ponderi ierarhice mari

-predomină muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare pe verticală

şi pe orizontală

-ponderi ierarhice

reduse

-predomină

muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare numai

pe verticală

-ponderi ierarhice

reduse

2 Structura

controlului

-controlul predominant

ierarhic

-control inconsistent -control riguros cu

tentă ierarhică

pronunţată

3 Relaţiile de

muncă

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de muncă

de bază

-icircnlocuirea completă a

unor salariaţi cu alţii

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de

muncă de bază

Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn

firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată

se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele

sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali

denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei

Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza

icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului

Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi

care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii

19

Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să

orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări

profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile

structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să

obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească

pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi

mecanisme actuale

8 Motivarea personalului

Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special

de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin

aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică

Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost

numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate

de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului

bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută

bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn

definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo

Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe

această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de

valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale

organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn

cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii

Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă

strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi

realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun

de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe

termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de

a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei

20

Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul

managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie

Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze

icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică

Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici

1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa

1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul

loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume

1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga

lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor

individuale

1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund

stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei

politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii

1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul

şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale

1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare

1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură

morală

1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele

salariaţilor

Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului

icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei

de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa

este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea

personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a

reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a

reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000

durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore

Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului

educaţional pe care le prezentăm mai jos

21

1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel

1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat

1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli

de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi

1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul

secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput

pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari

ca fiind completă

Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele

1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă

1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului

1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă

Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul

de angajare după cum urmează

1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă

1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze

1048766 citirea şi analiza CV-ului

1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză

grafologică

1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze

Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate

pentru competenţă şi profesionalism

Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale

managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE

Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice

Franţa Germania Marea Britanie

Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci

(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi

performanţa puţine sau chiar deloc)

X X -

Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X

22

Sistem de venituri diferenţiat X X - ()

Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume

apreciabile

X X -

E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -

Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania

dar gt

Marea

Britanie

ltGermania

() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei

acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul

performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din

ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre

muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această

situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi

La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula

initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei

beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar

cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este

sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o

măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe

care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se

explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici

sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor

omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se

manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici

Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin

meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia

managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie

se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe

23

performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive

limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate

moral

9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii

Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu

Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn

elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top

management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe

termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta

contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii

generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia

Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă

perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două

ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative

Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea

Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de

la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor

10 Concluzii

Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele

dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante

fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific

icircntr-o firmă din altă ţară

De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european

transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita

determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori

S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor

din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi

schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de

management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută

24

Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti

factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn

firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership

resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat

icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită

sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru

descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca

urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea

deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi

pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional

ierarhic nu este suficient de flexibil

Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre

resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze

sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului

motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material

cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele

icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani

O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele

dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare

preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca

intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să

creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii

germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi

fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii

englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul

financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice

Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul

demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează

transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa

Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele

25

specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi

medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări

Bibliografie

1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999

p26

2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p

194 208

3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management

London 2000

4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22

5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006

6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89

7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm

8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf

9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf

26

Astfel dacă o firmă se dezvoltă sau icircsi diversifică activitatea structura organizatorică rămacircne

aceeasi cu excepţia faptului că se creează icircntre sediul central si firma respectivă un icircnceput de

structură divizională łinacircnd cont de importanţa bugetului conducerea firmelor engleze are icircn

vedere atacirct definirea obiectivelor cacirct si definirea procedurilor respectiv a instrucţiunilor care se

vor urmări la nivelul icircntregii firme Relaţiile icircntre nivelurile ierarhice sunt formale iar onestitatea

si francheţea sunt apreciate icircn relaţiile interumane si urmărite la nivelul icircntregii firme Procesul

decizional se desfăsoară la nivelul unei echipe extinse si ca urmare deciziile sunt implementate

relativ usor Ca si organizare a muncii angajaţii preferă să lucreze icircntr-un cadru securizat

furnizat de o echipă care va presupune o ordine prestabilită cu care se poate identifica La nivelul

membrilor echipei se manifestă un sentiment puternic al responsabilităţii individuale icircntrucacirct icircn

caz de esec responsabilitatea va fi individuală si nu a echipei Se poate concluziona că relaţiile

dintre angajaţi sunt undeva la limita dintre relaţiile formale si relaţiile informale

Cercetarea teoretică icircntreprinsă a permis identificarea cacirctorva dintre cele mai reprezentative

caracteristici ale managementului firmelor din Marea Britanie Cele mai multe dintre aspectele

constatate au rezultat din influenţele pe care diferite variabile culturale economice sociale

politice le au asupra sistemelor de management din firmele britanice Cacircteva dintre principalele

caracteristici ale managementului firmelor britanice sunt prezentate icircn continuare

1048766 Dimensiunea participativă a managementului insuficient reprezentată

Icircn majoritatea firmelor britanice managementul de nivel superior reuneşte un număr

limitat de forme participative care sunt insuficient de clar delimitate şi reprezentate Astfel se

constituie un Consiliu de Administraţie din care fac parte reprezentanţi ai acţionarilor şi directori

dintre care unul este directorul executiv al firmei Icircn firmele unde se constituie filiale se constată

existenţa cacircte unui Consiliu de Administraţie pentru fiecare filială Acesta are o structură

similară cu a firmei ldquomamărdquo la care se adaugă un reprezentant al managementului superior

Personalul din structura de conducere este destul de restracircns şi se implică exclusiv icircn

fundamentarea deciziilor ce vizează politica generală a firmei lăsacircnd filialelor un grad destul de

ridicat de autonomie icircn schimbul unor angajamente deosebite icircn ceea ce priveşte performanţele

economice icircn domeniul vacircnzărilor

1048766 Predominanţa structurilor organizatorice de tip holding

Acest tip de organizaţie permite o descentralizare a proceselor de management la nivelul

fililalelor care desfăşoară activităţi diverse şi oferă produse şi servicii sub propria marcă Dacă o

9

firmă se dezvoltă sau icircşi diversifică activitatea structura organizatorică de bază poate rămacircne

aceeaşi cu cacircteva noi relaţii specifice structurii divizionale respectiv un Preşedinte de divizie

care devine şi membru icircn Consiliul de Administraţie al firmei mamă icircmpreună cu alţi doi

directori şefi ai departamentelor de marketing şi de producţie Icircn ceea ce priveşte implicarea

executanţilor icircn luarea deciziilor aceasta rămacircne de cele mai multe ori la latitudinea managerilor

cărora le revine de fapt şi responsabilitatea pentru calitatea deciziilor fundamentate

1048766 Gradul mediu de diferenţiere funcţională şi de coordonare

Diferenţierea funcţională este evidentă icircn cadrul companiei mamă dar pe măsură ce

structura holdingului se extinde pe orizontală datorită filialelor nou create apare mai pregnantă

această diferenţiere Managementul de nivel superior al firmei acţionează ca un administrator

general care alocă fonduri filialelor şi determină nivelul unor indicatori de performanţă

economici

Conducerea superioară a firmei poate interveni adesea pentru a icircmbunătăţi coordonarea

activităţii filialelor icircn vederea realizării strategiei globale a firmei Această diferenţiere permite

firmelor din Marea Britanie să fie mai flexibile pe plan strategic

1048766 Intensitatea medie a motivării resurselor umane din firmele britanice

Icircn Marea Britanie abordarea motivării are cacircteva particularităţi Dacă am compara

salariile managerilor britanici cu ale altor manageri din firme similare din Europa Occidentală

sau SUA am constata că acestea se află sub nivelul mediu Din acest motiv icircn firmele britanice

s-a dezvoltat un important sistem de stimulente suplimentare pentru a putea fi majorate

semnificativ salariile managerilor şi pentru a se amplifica gradul de motivare a lor Un alt aspect

care merită atenţie este predominanţa principiului egalitarismului icircn aplicarea politicilor de

motivare ceea ce consideră specialiştii explică ritmul destul de lent al creşterii economice

icircnregistrate icircn ultimii ani icircn Marea Britanie Cele mai importante aspecte care icirci motivează pe

managerii britanici sunt independenţa icircn gacircndire şi acţiune posibilităţi de autorealizare

recompense materiale prin intermediul veniturilor suplimentare şi securitatea şi siguranţa la locul

de muncă

1048766 Gradul ridicat de birocratizare a activităţilor din firmele britanice

Se explică printr-o serie de valori culturale naţionale şi istorice specifice care imprimă un

puternic conservatorism activităţilor desfăşurate icircn firmele britanice

1048766 Orientarea resurselor umane asupra conţinutului sarcinii

10

Managerii britanici pun un accent deosebit pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a

negocia icircn mod eficace Executanţii sunt orientaţi icircn principal asupra realizării sarcinilor

obţinerii unui salariu şi menţinerii locului de muncă Ei percep relaţia cu organizaţia ca una

absolut formală nefiind motivaţi să se implice icircn alte activităţi ce nu ţin strict de sarcinile lor

1048766 Orientarea managerilor din Anglia pe diferite domenii sau funcţiuni ale firmei accentul

punacircndu-se pe managementul financiar

De altfel managerii din firmele britanice se pregătesc icircn institute speciale tehnice prin

care se doreşte o specializare flexibilă care să le permită să răspundă la schimbările interne şi

din mediul de afaceri al firmei

4 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţa

Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez care influenţează puternic

managementul de la nivelul organizaţiilor o reprezintă intervenţia statului icircn afaceri prin

tendinţa de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare economică si chiar prin implicarea icircn

anumite sectoare ale economiei Această implicare a condus la rezultate notabile icircn diferite

domenii cum sunt producţia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic

Tradiţional icircn Franţa predomină afacerile familiale ceea ce conduce la diminuarea pacircnă la

stergerea diferenţelor icircntre manager si proprietar la suprapunerea conceptelor de firmă si

proprietarul său Icircn teoria si practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată

noţiunea de patron cu sensul de proprietar decacirct cea de manager Icircn acest context una dintre

cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii cum este cazul

firmelor Peugeot Michelin sau Loreal Prin urmare calitatea de manager profesional fără

legătură cu familia proprietară este icircn Franţa de dată mult mai recentă decacirct icircn SUA sau Anglia

Icircn organizaţiile din această ţară predomină un management autoritar managementul avacircnd

un nivel icircnalt de competenţă tehnică icircn raport cu alţi manageri Ei acordă o mare importanţă

detaliilor nu acceptă ignoranţa icircntr-un anumit domeniu respectiv odată făcută o afirmaţie nu se

revine asupra ei si au o atitudine distantă faţă de angajaţi Există din partea angajaţilor un respect

faţă de autoritate care se bazează pe respectul faţă de competenţa dată de diplomele obţinute

Totusi subordonaţii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluţiile si deciziile managerilor

Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc icircnaintea celei economice Icircn general francezii

sunt icircnclinaţi către o gacircndire raţională potrivit căreia o argumentare logică admite o singură

concluzie de unde si tendinţa de a considera că există o singură cale cea mai bună de a rezolva o

11

problemă Buna pregătire obţinută icircn cadrul educaţional determină managerii la un raŃionament

matematic si icircnclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri

Organizarea structurală este stracircns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta

superioritatea muncii intelectuale de legătura acesteia cu poziţia socială si de tendinţa

francezilor de a transmite ordine Ca urmare structurile organizatorice sunt de comandă cu

niveluri superioare mari din punctul de vedere al membrilor si specializaţi pe diferite domenii

Structurile sunt icircn general simple sau funcţionale fiind apreciate ca cele mai icircnalte structuri

Piramida ierarhică alungită se reflectă icircn stilul de management centralizat autocratic si

paternalist icircn adoptarea deciziilor Din punctul de vedere al organizării muncii la ei prin echipă

se icircnţelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun criteriul cel mai

important pentru alegerea lor fiind competenţa icircntr-un anumit domeniu Ele funcţionează foarte

bine cacircnd sunt conduse de un lider incontestabil Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de

conducător icircntrucacirct relaţiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate explicat de

unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din icircnvăţămacircntul francez

Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt

rArr dirijismul statal individualismul si autoritarismul

rArr aplicarea unor structuri birocratice

rArr stilul tradiţionalist de conservare a bogăţiei acumulate de icircnaintasi

rArr prioritatea necondiţionată definită de creativitatea tehnică si tehnologică

rArr sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate

Firmele sunt structurate pe funcţiuni reprezentacircnd un grad ridicat de formalizare Procesele

decizionale sunt centralizate apelacircndu-se astfel la un număr mare de specialişti şi funcţionari

Gradul de centralizare decizională este mai mare decacirct icircn Germania datorită preşedintelui

sau directorului general al firmei de a monopolize adoptarea deciziilor majore

Managementul francez este unul birocratic al cărui scop principal e ierarhia puternică

dezvoltată structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice Un

asemenea system managerial icircncărcat se confruntă cu numeroase probleme de comunicaţii ce

afectează moralul personalului mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare Icircn plus cheltuielile

generale ale firmei sunt destul de ridicate Icircn ultimii ani aceste caracteristici tind să se diminueze

Managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat Deşi prin

reformele lui Auroux de sorginte socialistă s-au introdus forme organizate de participare a

12

salariaţilor influenţa lor reală se pare că nu este prea mare Majoritatea firmelor franceze posedă

un consiliu de administraţie format din 3-12 directori condus de un preşedinte-director general

(PDG) ales de către aceştia PDG-ului i se deleagă sarcini competenţe şi responsabilităţi foarte

largi Icircn marile firme se produce o separare de funcţii-preşedintele dirijează consiliul de

administraţie iar pentru managementul curent se desemnează un director general Icircn firmele de

dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare

Salariţii constituie icircntr-o parte din firme comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi de

regulă 2 icircn consiliile de supervizare sau cacircnd acestea nu sunt icircn consilii de administraţii Icircn

schimb icircn firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 13 reprezentanţi ai

guvernului salariaţilor şi managerilor Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe

de expresie icircn care muncitorii la nivelele compartimentelor de producţie icircşi exprimă direct

interesele şi doleanţele adresate conducerii

Table 1- Caracteristici ale structurii manageriale

Intensitatea manifestării

Scăzută Medie Mare

Lungimea ierarhiei Germania Marea Britanie Franţa

Diferenţierea funcţională Germania Marea Britanie Franţa

Ponderea personalului managerial-

administrativ icircn total personal

Germania Marea Britanie Franţa

Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de

echipă

Germania Marea Britanie Franţa

Personal administrative şi comercial icircn raport

cu muncitorii

Germania Marea Britanie Franţa

Autoritatea managerială faţă de muncitori Marea

Britanie

Germania Franţa

Autoritatea managerială faţă de personalul

funcţional

Marea

Britanie

Franţa Germania

Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag122

13

Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice

Muncitori Manag

inferior

Manag

mediu

Manag

superior

Reprezentanţii

salariaţilor icircn

consiliile de

conducere

Grupuri

externe

Franţa 21 29 30 47 21 15

Germania 19 23 30 44 26 12

Marea

Britanie

20 24 32 39 22 15

Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124

Gradare

1- nici o influenţă

2- influenţă redusă

3- influenţă medie

4- influenţă mare

5- influenţă foarte mare

- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară

- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile

de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia

- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă

semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania

14

Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din

Marea Britanie Franţa şi Germania)

Marea Britanie

37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Franţa

416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

15

Germania

282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat

prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii

sociali

- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere

- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională

- mişcare sindicală puternică

- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)

- grad ridicat de protecţie socială

Simboluri

Delimitare netă (puternică)

Delimitare certă

Delimitare ambigua

Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul

eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

16

5 Managerii şi stilul de conducere

Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de

a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o

imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii

francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control

Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale

care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn

Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla

decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu

multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii

manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra

in cadrul unui sistem

Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn

mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt

pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte

două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel

managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor

pragmatismul icircnlocuind profesionalismul

Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist

reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului

acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice

este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de

managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se

pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii

participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor

de producţie

Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi

stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe

17

6 Modalităţile de exercitare a controlului

Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de

centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune

şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd

foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra

controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară

largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice

strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor

manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al

managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului

superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a

disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă

icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control

Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu

prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze

se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing

Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă

icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi

atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea

concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat

Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se

icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta

eficacitate de ansamblu a controlului

7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie

Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei

icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor

Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt

predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii

Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi

Franţa icircn deceniul trecut

18

Nr

crt

Elementul

organizaţional

Germania Marea Britanie Franţa

1 Diviziunea

muncii

- proporţie mare a

muncitorilor cu o

calificare ridicată

- grad redus de

formalizare a muncii pe

verticală şi orizontală

- ponderi ierarhice mari

-predomină muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare pe verticală

şi pe orizontală

-ponderi ierarhice

reduse

-predomină

muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare numai

pe verticală

-ponderi ierarhice

reduse

2 Structura

controlului

-controlul predominant

ierarhic

-control inconsistent -control riguros cu

tentă ierarhică

pronunţată

3 Relaţiile de

muncă

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de muncă

de bază

-icircnlocuirea completă a

unor salariaţi cu alţii

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de

muncă de bază

Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn

firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată

se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele

sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali

denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei

Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza

icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului

Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi

care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii

19

Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să

orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări

profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile

structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să

obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească

pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi

mecanisme actuale

8 Motivarea personalului

Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special

de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin

aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică

Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost

numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate

de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului

bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută

bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn

definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo

Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe

această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de

valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale

organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn

cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii

Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă

strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi

realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun

de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe

termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de

a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei

20

Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul

managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie

Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze

icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică

Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici

1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa

1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul

loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume

1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga

lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor

individuale

1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund

stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei

politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii

1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul

şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale

1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare

1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură

morală

1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele

salariaţilor

Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului

icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei

de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa

este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea

personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a

reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a

reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000

durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore

Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului

educaţional pe care le prezentăm mai jos

21

1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel

1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat

1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli

de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi

1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul

secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput

pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari

ca fiind completă

Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele

1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă

1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului

1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă

Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul

de angajare după cum urmează

1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă

1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze

1048766 citirea şi analiza CV-ului

1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză

grafologică

1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze

Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate

pentru competenţă şi profesionalism

Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale

managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE

Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice

Franţa Germania Marea Britanie

Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci

(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi

performanţa puţine sau chiar deloc)

X X -

Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X

22

Sistem de venituri diferenţiat X X - ()

Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume

apreciabile

X X -

E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -

Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania

dar gt

Marea

Britanie

ltGermania

() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei

acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul

performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din

ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre

muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această

situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi

La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula

initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei

beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar

cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este

sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o

măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe

care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se

explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici

sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor

omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se

manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici

Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin

meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia

managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie

se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe

23

performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive

limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate

moral

9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii

Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu

Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn

elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top

management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe

termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta

contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii

generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia

Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă

perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două

ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative

Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea

Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de

la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor

10 Concluzii

Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele

dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante

fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific

icircntr-o firmă din altă ţară

De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european

transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita

determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori

S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor

din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi

schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de

management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută

24

Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti

factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn

firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership

resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat

icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită

sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru

descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca

urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea

deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi

pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional

ierarhic nu este suficient de flexibil

Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre

resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze

sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului

motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material

cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele

icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani

O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele

dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare

preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca

intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să

creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii

germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi

fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii

englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul

financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice

Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul

demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează

transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa

Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele

25

specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi

medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări

Bibliografie

1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999

p26

2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p

194 208

3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management

London 2000

4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22

5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006

6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89

7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm

8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf

9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf

26

firmă se dezvoltă sau icircşi diversifică activitatea structura organizatorică de bază poate rămacircne

aceeaşi cu cacircteva noi relaţii specifice structurii divizionale respectiv un Preşedinte de divizie

care devine şi membru icircn Consiliul de Administraţie al firmei mamă icircmpreună cu alţi doi

directori şefi ai departamentelor de marketing şi de producţie Icircn ceea ce priveşte implicarea

executanţilor icircn luarea deciziilor aceasta rămacircne de cele mai multe ori la latitudinea managerilor

cărora le revine de fapt şi responsabilitatea pentru calitatea deciziilor fundamentate

1048766 Gradul mediu de diferenţiere funcţională şi de coordonare

Diferenţierea funcţională este evidentă icircn cadrul companiei mamă dar pe măsură ce

structura holdingului se extinde pe orizontală datorită filialelor nou create apare mai pregnantă

această diferenţiere Managementul de nivel superior al firmei acţionează ca un administrator

general care alocă fonduri filialelor şi determină nivelul unor indicatori de performanţă

economici

Conducerea superioară a firmei poate interveni adesea pentru a icircmbunătăţi coordonarea

activităţii filialelor icircn vederea realizării strategiei globale a firmei Această diferenţiere permite

firmelor din Marea Britanie să fie mai flexibile pe plan strategic

1048766 Intensitatea medie a motivării resurselor umane din firmele britanice

Icircn Marea Britanie abordarea motivării are cacircteva particularităţi Dacă am compara

salariile managerilor britanici cu ale altor manageri din firme similare din Europa Occidentală

sau SUA am constata că acestea se află sub nivelul mediu Din acest motiv icircn firmele britanice

s-a dezvoltat un important sistem de stimulente suplimentare pentru a putea fi majorate

semnificativ salariile managerilor şi pentru a se amplifica gradul de motivare a lor Un alt aspect

care merită atenţie este predominanţa principiului egalitarismului icircn aplicarea politicilor de

motivare ceea ce consideră specialiştii explică ritmul destul de lent al creşterii economice

icircnregistrate icircn ultimii ani icircn Marea Britanie Cele mai importante aspecte care icirci motivează pe

managerii britanici sunt independenţa icircn gacircndire şi acţiune posibilităţi de autorealizare

recompense materiale prin intermediul veniturilor suplimentare şi securitatea şi siguranţa la locul

de muncă

1048766 Gradul ridicat de birocratizare a activităţilor din firmele britanice

Se explică printr-o serie de valori culturale naţionale şi istorice specifice care imprimă un

puternic conservatorism activităţilor desfăşurate icircn firmele britanice

1048766 Orientarea resurselor umane asupra conţinutului sarcinii

10

Managerii britanici pun un accent deosebit pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a

negocia icircn mod eficace Executanţii sunt orientaţi icircn principal asupra realizării sarcinilor

obţinerii unui salariu şi menţinerii locului de muncă Ei percep relaţia cu organizaţia ca una

absolut formală nefiind motivaţi să se implice icircn alte activităţi ce nu ţin strict de sarcinile lor

1048766 Orientarea managerilor din Anglia pe diferite domenii sau funcţiuni ale firmei accentul

punacircndu-se pe managementul financiar

De altfel managerii din firmele britanice se pregătesc icircn institute speciale tehnice prin

care se doreşte o specializare flexibilă care să le permită să răspundă la schimbările interne şi

din mediul de afaceri al firmei

4 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţa

Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez care influenţează puternic

managementul de la nivelul organizaţiilor o reprezintă intervenţia statului icircn afaceri prin

tendinţa de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare economică si chiar prin implicarea icircn

anumite sectoare ale economiei Această implicare a condus la rezultate notabile icircn diferite

domenii cum sunt producţia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic

Tradiţional icircn Franţa predomină afacerile familiale ceea ce conduce la diminuarea pacircnă la

stergerea diferenţelor icircntre manager si proprietar la suprapunerea conceptelor de firmă si

proprietarul său Icircn teoria si practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată

noţiunea de patron cu sensul de proprietar decacirct cea de manager Icircn acest context una dintre

cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii cum este cazul

firmelor Peugeot Michelin sau Loreal Prin urmare calitatea de manager profesional fără

legătură cu familia proprietară este icircn Franţa de dată mult mai recentă decacirct icircn SUA sau Anglia

Icircn organizaţiile din această ţară predomină un management autoritar managementul avacircnd

un nivel icircnalt de competenţă tehnică icircn raport cu alţi manageri Ei acordă o mare importanţă

detaliilor nu acceptă ignoranţa icircntr-un anumit domeniu respectiv odată făcută o afirmaţie nu se

revine asupra ei si au o atitudine distantă faţă de angajaţi Există din partea angajaţilor un respect

faţă de autoritate care se bazează pe respectul faţă de competenţa dată de diplomele obţinute

Totusi subordonaţii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluţiile si deciziile managerilor

Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc icircnaintea celei economice Icircn general francezii

sunt icircnclinaţi către o gacircndire raţională potrivit căreia o argumentare logică admite o singură

concluzie de unde si tendinţa de a considera că există o singură cale cea mai bună de a rezolva o

11

problemă Buna pregătire obţinută icircn cadrul educaţional determină managerii la un raŃionament

matematic si icircnclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri

Organizarea structurală este stracircns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta

superioritatea muncii intelectuale de legătura acesteia cu poziţia socială si de tendinţa

francezilor de a transmite ordine Ca urmare structurile organizatorice sunt de comandă cu

niveluri superioare mari din punctul de vedere al membrilor si specializaţi pe diferite domenii

Structurile sunt icircn general simple sau funcţionale fiind apreciate ca cele mai icircnalte structuri

Piramida ierarhică alungită se reflectă icircn stilul de management centralizat autocratic si

paternalist icircn adoptarea deciziilor Din punctul de vedere al organizării muncii la ei prin echipă

se icircnţelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun criteriul cel mai

important pentru alegerea lor fiind competenţa icircntr-un anumit domeniu Ele funcţionează foarte

bine cacircnd sunt conduse de un lider incontestabil Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de

conducător icircntrucacirct relaţiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate explicat de

unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din icircnvăţămacircntul francez

Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt

rArr dirijismul statal individualismul si autoritarismul

rArr aplicarea unor structuri birocratice

rArr stilul tradiţionalist de conservare a bogăţiei acumulate de icircnaintasi

rArr prioritatea necondiţionată definită de creativitatea tehnică si tehnologică

rArr sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate

Firmele sunt structurate pe funcţiuni reprezentacircnd un grad ridicat de formalizare Procesele

decizionale sunt centralizate apelacircndu-se astfel la un număr mare de specialişti şi funcţionari

Gradul de centralizare decizională este mai mare decacirct icircn Germania datorită preşedintelui

sau directorului general al firmei de a monopolize adoptarea deciziilor majore

Managementul francez este unul birocratic al cărui scop principal e ierarhia puternică

dezvoltată structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice Un

asemenea system managerial icircncărcat se confruntă cu numeroase probleme de comunicaţii ce

afectează moralul personalului mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare Icircn plus cheltuielile

generale ale firmei sunt destul de ridicate Icircn ultimii ani aceste caracteristici tind să se diminueze

Managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat Deşi prin

reformele lui Auroux de sorginte socialistă s-au introdus forme organizate de participare a

12

salariaţilor influenţa lor reală se pare că nu este prea mare Majoritatea firmelor franceze posedă

un consiliu de administraţie format din 3-12 directori condus de un preşedinte-director general

(PDG) ales de către aceştia PDG-ului i se deleagă sarcini competenţe şi responsabilităţi foarte

largi Icircn marile firme se produce o separare de funcţii-preşedintele dirijează consiliul de

administraţie iar pentru managementul curent se desemnează un director general Icircn firmele de

dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare

Salariţii constituie icircntr-o parte din firme comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi de

regulă 2 icircn consiliile de supervizare sau cacircnd acestea nu sunt icircn consilii de administraţii Icircn

schimb icircn firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 13 reprezentanţi ai

guvernului salariaţilor şi managerilor Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe

de expresie icircn care muncitorii la nivelele compartimentelor de producţie icircşi exprimă direct

interesele şi doleanţele adresate conducerii

Table 1- Caracteristici ale structurii manageriale

Intensitatea manifestării

Scăzută Medie Mare

Lungimea ierarhiei Germania Marea Britanie Franţa

Diferenţierea funcţională Germania Marea Britanie Franţa

Ponderea personalului managerial-

administrativ icircn total personal

Germania Marea Britanie Franţa

Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de

echipă

Germania Marea Britanie Franţa

Personal administrative şi comercial icircn raport

cu muncitorii

Germania Marea Britanie Franţa

Autoritatea managerială faţă de muncitori Marea

Britanie

Germania Franţa

Autoritatea managerială faţă de personalul

funcţional

Marea

Britanie

Franţa Germania

Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag122

13

Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice

Muncitori Manag

inferior

Manag

mediu

Manag

superior

Reprezentanţii

salariaţilor icircn

consiliile de

conducere

Grupuri

externe

Franţa 21 29 30 47 21 15

Germania 19 23 30 44 26 12

Marea

Britanie

20 24 32 39 22 15

Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124

Gradare

1- nici o influenţă

2- influenţă redusă

3- influenţă medie

4- influenţă mare

5- influenţă foarte mare

- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară

- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile

de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia

- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă

semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania

14

Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din

Marea Britanie Franţa şi Germania)

Marea Britanie

37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Franţa

416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

15

Germania

282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat

prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii

sociali

- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere

- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională

- mişcare sindicală puternică

- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)

- grad ridicat de protecţie socială

Simboluri

Delimitare netă (puternică)

Delimitare certă

Delimitare ambigua

Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul

eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

16

5 Managerii şi stilul de conducere

Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de

a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o

imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii

francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control

Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale

care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn

Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla

decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu

multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii

manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra

in cadrul unui sistem

Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn

mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt

pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte

două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel

managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor

pragmatismul icircnlocuind profesionalismul

Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist

reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului

acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice

este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de

managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se

pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii

participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor

de producţie

Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi

stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe

17

6 Modalităţile de exercitare a controlului

Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de

centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune

şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd

foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra

controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară

largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice

strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor

manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al

managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului

superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a

disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă

icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control

Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu

prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze

se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing

Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă

icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi

atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea

concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat

Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se

icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta

eficacitate de ansamblu a controlului

7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie

Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei

icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor

Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt

predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii

Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi

Franţa icircn deceniul trecut

18

Nr

crt

Elementul

organizaţional

Germania Marea Britanie Franţa

1 Diviziunea

muncii

- proporţie mare a

muncitorilor cu o

calificare ridicată

- grad redus de

formalizare a muncii pe

verticală şi orizontală

- ponderi ierarhice mari

-predomină muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare pe verticală

şi pe orizontală

-ponderi ierarhice

reduse

-predomină

muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare numai

pe verticală

-ponderi ierarhice

reduse

2 Structura

controlului

-controlul predominant

ierarhic

-control inconsistent -control riguros cu

tentă ierarhică

pronunţată

3 Relaţiile de

muncă

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de muncă

de bază

-icircnlocuirea completă a

unor salariaţi cu alţii

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de

muncă de bază

Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn

firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată

se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele

sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali

denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei

Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza

icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului

Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi

care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii

19

Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să

orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări

profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile

structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să

obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească

pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi

mecanisme actuale

8 Motivarea personalului

Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special

de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin

aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică

Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost

numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate

de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului

bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută

bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn

definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo

Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe

această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de

valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale

organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn

cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii

Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă

strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi

realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun

de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe

termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de

a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei

20

Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul

managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie

Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze

icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică

Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici

1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa

1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul

loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume

1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga

lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor

individuale

1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund

stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei

politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii

1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul

şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale

1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare

1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură

morală

1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele

salariaţilor

Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului

icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei

de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa

este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea

personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a

reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a

reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000

durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore

Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului

educaţional pe care le prezentăm mai jos

21

1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel

1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat

1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli

de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi

1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul

secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput

pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari

ca fiind completă

Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele

1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă

1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului

1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă

Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul

de angajare după cum urmează

1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă

1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze

1048766 citirea şi analiza CV-ului

1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză

grafologică

1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze

Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate

pentru competenţă şi profesionalism

Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale

managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE

Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice

Franţa Germania Marea Britanie

Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci

(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi

performanţa puţine sau chiar deloc)

X X -

Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X

22

Sistem de venituri diferenţiat X X - ()

Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume

apreciabile

X X -

E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -

Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania

dar gt

Marea

Britanie

ltGermania

() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei

acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul

performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din

ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre

muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această

situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi

La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula

initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei

beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar

cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este

sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o

măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe

care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se

explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici

sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor

omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se

manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici

Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin

meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia

managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie

se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe

23

performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive

limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate

moral

9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii

Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu

Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn

elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top

management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe

termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta

contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii

generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia

Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă

perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două

ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative

Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea

Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de

la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor

10 Concluzii

Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele

dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante

fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific

icircntr-o firmă din altă ţară

De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european

transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita

determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori

S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor

din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi

schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de

management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută

24

Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti

factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn

firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership

resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat

icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită

sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru

descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca

urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea

deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi

pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional

ierarhic nu este suficient de flexibil

Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre

resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze

sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului

motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material

cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele

icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani

O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele

dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare

preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca

intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să

creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii

germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi

fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii

englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul

financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice

Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul

demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează

transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa

Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele

25

specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi

medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări

Bibliografie

1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999

p26

2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p

194 208

3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management

London 2000

4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22

5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006

6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89

7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm

8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf

9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf

26

Managerii britanici pun un accent deosebit pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a

negocia icircn mod eficace Executanţii sunt orientaţi icircn principal asupra realizării sarcinilor

obţinerii unui salariu şi menţinerii locului de muncă Ei percep relaţia cu organizaţia ca una

absolut formală nefiind motivaţi să se implice icircn alte activităţi ce nu ţin strict de sarcinile lor

1048766 Orientarea managerilor din Anglia pe diferite domenii sau funcţiuni ale firmei accentul

punacircndu-se pe managementul financiar

De altfel managerii din firmele britanice se pregătesc icircn institute speciale tehnice prin

care se doreşte o specializare flexibilă care să le permită să răspundă la schimbările interne şi

din mediul de afaceri al firmei

4 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţa

Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez care influenţează puternic

managementul de la nivelul organizaţiilor o reprezintă intervenţia statului icircn afaceri prin

tendinţa de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare economică si chiar prin implicarea icircn

anumite sectoare ale economiei Această implicare a condus la rezultate notabile icircn diferite

domenii cum sunt producţia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic

Tradiţional icircn Franţa predomină afacerile familiale ceea ce conduce la diminuarea pacircnă la

stergerea diferenţelor icircntre manager si proprietar la suprapunerea conceptelor de firmă si

proprietarul său Icircn teoria si practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată

noţiunea de patron cu sensul de proprietar decacirct cea de manager Icircn acest context una dintre

cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii cum este cazul

firmelor Peugeot Michelin sau Loreal Prin urmare calitatea de manager profesional fără

legătură cu familia proprietară este icircn Franţa de dată mult mai recentă decacirct icircn SUA sau Anglia

Icircn organizaţiile din această ţară predomină un management autoritar managementul avacircnd

un nivel icircnalt de competenţă tehnică icircn raport cu alţi manageri Ei acordă o mare importanţă

detaliilor nu acceptă ignoranţa icircntr-un anumit domeniu respectiv odată făcută o afirmaţie nu se

revine asupra ei si au o atitudine distantă faţă de angajaţi Există din partea angajaţilor un respect

faţă de autoritate care se bazează pe respectul faţă de competenţa dată de diplomele obţinute

Totusi subordonaţii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluţiile si deciziile managerilor

Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc icircnaintea celei economice Icircn general francezii

sunt icircnclinaţi către o gacircndire raţională potrivit căreia o argumentare logică admite o singură

concluzie de unde si tendinţa de a considera că există o singură cale cea mai bună de a rezolva o

11

problemă Buna pregătire obţinută icircn cadrul educaţional determină managerii la un raŃionament

matematic si icircnclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri

Organizarea structurală este stracircns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta

superioritatea muncii intelectuale de legătura acesteia cu poziţia socială si de tendinţa

francezilor de a transmite ordine Ca urmare structurile organizatorice sunt de comandă cu

niveluri superioare mari din punctul de vedere al membrilor si specializaţi pe diferite domenii

Structurile sunt icircn general simple sau funcţionale fiind apreciate ca cele mai icircnalte structuri

Piramida ierarhică alungită se reflectă icircn stilul de management centralizat autocratic si

paternalist icircn adoptarea deciziilor Din punctul de vedere al organizării muncii la ei prin echipă

se icircnţelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun criteriul cel mai

important pentru alegerea lor fiind competenţa icircntr-un anumit domeniu Ele funcţionează foarte

bine cacircnd sunt conduse de un lider incontestabil Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de

conducător icircntrucacirct relaţiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate explicat de

unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din icircnvăţămacircntul francez

Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt

rArr dirijismul statal individualismul si autoritarismul

rArr aplicarea unor structuri birocratice

rArr stilul tradiţionalist de conservare a bogăţiei acumulate de icircnaintasi

rArr prioritatea necondiţionată definită de creativitatea tehnică si tehnologică

rArr sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate

Firmele sunt structurate pe funcţiuni reprezentacircnd un grad ridicat de formalizare Procesele

decizionale sunt centralizate apelacircndu-se astfel la un număr mare de specialişti şi funcţionari

Gradul de centralizare decizională este mai mare decacirct icircn Germania datorită preşedintelui

sau directorului general al firmei de a monopolize adoptarea deciziilor majore

Managementul francez este unul birocratic al cărui scop principal e ierarhia puternică

dezvoltată structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice Un

asemenea system managerial icircncărcat se confruntă cu numeroase probleme de comunicaţii ce

afectează moralul personalului mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare Icircn plus cheltuielile

generale ale firmei sunt destul de ridicate Icircn ultimii ani aceste caracteristici tind să se diminueze

Managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat Deşi prin

reformele lui Auroux de sorginte socialistă s-au introdus forme organizate de participare a

12

salariaţilor influenţa lor reală se pare că nu este prea mare Majoritatea firmelor franceze posedă

un consiliu de administraţie format din 3-12 directori condus de un preşedinte-director general

(PDG) ales de către aceştia PDG-ului i se deleagă sarcini competenţe şi responsabilităţi foarte

largi Icircn marile firme se produce o separare de funcţii-preşedintele dirijează consiliul de

administraţie iar pentru managementul curent se desemnează un director general Icircn firmele de

dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare

Salariţii constituie icircntr-o parte din firme comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi de

regulă 2 icircn consiliile de supervizare sau cacircnd acestea nu sunt icircn consilii de administraţii Icircn

schimb icircn firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 13 reprezentanţi ai

guvernului salariaţilor şi managerilor Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe

de expresie icircn care muncitorii la nivelele compartimentelor de producţie icircşi exprimă direct

interesele şi doleanţele adresate conducerii

Table 1- Caracteristici ale structurii manageriale

Intensitatea manifestării

Scăzută Medie Mare

Lungimea ierarhiei Germania Marea Britanie Franţa

Diferenţierea funcţională Germania Marea Britanie Franţa

Ponderea personalului managerial-

administrativ icircn total personal

Germania Marea Britanie Franţa

Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de

echipă

Germania Marea Britanie Franţa

Personal administrative şi comercial icircn raport

cu muncitorii

Germania Marea Britanie Franţa

Autoritatea managerială faţă de muncitori Marea

Britanie

Germania Franţa

Autoritatea managerială faţă de personalul

funcţional

Marea

Britanie

Franţa Germania

Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag122

13

Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice

Muncitori Manag

inferior

Manag

mediu

Manag

superior

Reprezentanţii

salariaţilor icircn

consiliile de

conducere

Grupuri

externe

Franţa 21 29 30 47 21 15

Germania 19 23 30 44 26 12

Marea

Britanie

20 24 32 39 22 15

Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124

Gradare

1- nici o influenţă

2- influenţă redusă

3- influenţă medie

4- influenţă mare

5- influenţă foarte mare

- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară

- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile

de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia

- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă

semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania

14

Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din

Marea Britanie Franţa şi Germania)

Marea Britanie

37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Franţa

416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

15

Germania

282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat

prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii

sociali

- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere

- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională

- mişcare sindicală puternică

- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)

- grad ridicat de protecţie socială

Simboluri

Delimitare netă (puternică)

Delimitare certă

Delimitare ambigua

Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul

eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

16

5 Managerii şi stilul de conducere

Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de

a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o

imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii

francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control

Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale

care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn

Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla

decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu

multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii

manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra

in cadrul unui sistem

Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn

mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt

pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte

două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel

managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor

pragmatismul icircnlocuind profesionalismul

Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist

reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului

acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice

este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de

managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se

pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii

participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor

de producţie

Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi

stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe

17

6 Modalităţile de exercitare a controlului

Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de

centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune

şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd

foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra

controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară

largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice

strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor

manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al

managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului

superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a

disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă

icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control

Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu

prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze

se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing

Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă

icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi

atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea

concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat

Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se

icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta

eficacitate de ansamblu a controlului

7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie

Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei

icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor

Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt

predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii

Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi

Franţa icircn deceniul trecut

18

Nr

crt

Elementul

organizaţional

Germania Marea Britanie Franţa

1 Diviziunea

muncii

- proporţie mare a

muncitorilor cu o

calificare ridicată

- grad redus de

formalizare a muncii pe

verticală şi orizontală

- ponderi ierarhice mari

-predomină muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare pe verticală

şi pe orizontală

-ponderi ierarhice

reduse

-predomină

muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare numai

pe verticală

-ponderi ierarhice

reduse

2 Structura

controlului

-controlul predominant

ierarhic

-control inconsistent -control riguros cu

tentă ierarhică

pronunţată

3 Relaţiile de

muncă

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de muncă

de bază

-icircnlocuirea completă a

unor salariaţi cu alţii

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de

muncă de bază

Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn

firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată

se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele

sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali

denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei

Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza

icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului

Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi

care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii

19

Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să

orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări

profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile

structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să

obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească

pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi

mecanisme actuale

8 Motivarea personalului

Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special

de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin

aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică

Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost

numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate

de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului

bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută

bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn

definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo

Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe

această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de

valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale

organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn

cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii

Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă

strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi

realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun

de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe

termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de

a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei

20

Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul

managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie

Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze

icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică

Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici

1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa

1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul

loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume

1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga

lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor

individuale

1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund

stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei

politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii

1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul

şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale

1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare

1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură

morală

1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele

salariaţilor

Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului

icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei

de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa

este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea

personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a

reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a

reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000

durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore

Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului

educaţional pe care le prezentăm mai jos

21

1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel

1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat

1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli

de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi

1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul

secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput

pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari

ca fiind completă

Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele

1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă

1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului

1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă

Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul

de angajare după cum urmează

1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă

1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze

1048766 citirea şi analiza CV-ului

1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză

grafologică

1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze

Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate

pentru competenţă şi profesionalism

Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale

managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE

Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice

Franţa Germania Marea Britanie

Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci

(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi

performanţa puţine sau chiar deloc)

X X -

Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X

22

Sistem de venituri diferenţiat X X - ()

Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume

apreciabile

X X -

E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -

Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania

dar gt

Marea

Britanie

ltGermania

() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei

acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul

performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din

ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre

muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această

situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi

La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula

initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei

beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar

cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este

sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o

măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe

care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se

explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici

sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor

omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se

manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici

Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin

meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia

managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie

se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe

23

performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive

limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate

moral

9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii

Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu

Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn

elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top

management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe

termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta

contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii

generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia

Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă

perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două

ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative

Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea

Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de

la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor

10 Concluzii

Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele

dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante

fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific

icircntr-o firmă din altă ţară

De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european

transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita

determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori

S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor

din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi

schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de

management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută

24

Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti

factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn

firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership

resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat

icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită

sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru

descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca

urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea

deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi

pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional

ierarhic nu este suficient de flexibil

Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre

resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze

sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului

motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material

cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele

icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani

O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele

dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare

preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca

intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să

creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii

germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi

fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii

englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul

financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice

Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul

demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează

transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa

Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele

25

specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi

medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări

Bibliografie

1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999

p26

2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p

194 208

3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management

London 2000

4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22

5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006

6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89

7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm

8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf

9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf

26

problemă Buna pregătire obţinută icircn cadrul educaţional determină managerii la un raŃionament

matematic si icircnclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri

Organizarea structurală este stracircns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta

superioritatea muncii intelectuale de legătura acesteia cu poziţia socială si de tendinţa

francezilor de a transmite ordine Ca urmare structurile organizatorice sunt de comandă cu

niveluri superioare mari din punctul de vedere al membrilor si specializaţi pe diferite domenii

Structurile sunt icircn general simple sau funcţionale fiind apreciate ca cele mai icircnalte structuri

Piramida ierarhică alungită se reflectă icircn stilul de management centralizat autocratic si

paternalist icircn adoptarea deciziilor Din punctul de vedere al organizării muncii la ei prin echipă

se icircnţelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun criteriul cel mai

important pentru alegerea lor fiind competenţa icircntr-un anumit domeniu Ele funcţionează foarte

bine cacircnd sunt conduse de un lider incontestabil Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de

conducător icircntrucacirct relaţiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate explicat de

unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din icircnvăţămacircntul francez

Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt

rArr dirijismul statal individualismul si autoritarismul

rArr aplicarea unor structuri birocratice

rArr stilul tradiţionalist de conservare a bogăţiei acumulate de icircnaintasi

rArr prioritatea necondiţionată definită de creativitatea tehnică si tehnologică

rArr sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate

Firmele sunt structurate pe funcţiuni reprezentacircnd un grad ridicat de formalizare Procesele

decizionale sunt centralizate apelacircndu-se astfel la un număr mare de specialişti şi funcţionari

Gradul de centralizare decizională este mai mare decacirct icircn Germania datorită preşedintelui

sau directorului general al firmei de a monopolize adoptarea deciziilor majore

Managementul francez este unul birocratic al cărui scop principal e ierarhia puternică

dezvoltată structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice Un

asemenea system managerial icircncărcat se confruntă cu numeroase probleme de comunicaţii ce

afectează moralul personalului mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare Icircn plus cheltuielile

generale ale firmei sunt destul de ridicate Icircn ultimii ani aceste caracteristici tind să se diminueze

Managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat Deşi prin

reformele lui Auroux de sorginte socialistă s-au introdus forme organizate de participare a

12

salariaţilor influenţa lor reală se pare că nu este prea mare Majoritatea firmelor franceze posedă

un consiliu de administraţie format din 3-12 directori condus de un preşedinte-director general

(PDG) ales de către aceştia PDG-ului i se deleagă sarcini competenţe şi responsabilităţi foarte

largi Icircn marile firme se produce o separare de funcţii-preşedintele dirijează consiliul de

administraţie iar pentru managementul curent se desemnează un director general Icircn firmele de

dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare

Salariţii constituie icircntr-o parte din firme comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi de

regulă 2 icircn consiliile de supervizare sau cacircnd acestea nu sunt icircn consilii de administraţii Icircn

schimb icircn firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 13 reprezentanţi ai

guvernului salariaţilor şi managerilor Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe

de expresie icircn care muncitorii la nivelele compartimentelor de producţie icircşi exprimă direct

interesele şi doleanţele adresate conducerii

Table 1- Caracteristici ale structurii manageriale

Intensitatea manifestării

Scăzută Medie Mare

Lungimea ierarhiei Germania Marea Britanie Franţa

Diferenţierea funcţională Germania Marea Britanie Franţa

Ponderea personalului managerial-

administrativ icircn total personal

Germania Marea Britanie Franţa

Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de

echipă

Germania Marea Britanie Franţa

Personal administrative şi comercial icircn raport

cu muncitorii

Germania Marea Britanie Franţa

Autoritatea managerială faţă de muncitori Marea

Britanie

Germania Franţa

Autoritatea managerială faţă de personalul

funcţional

Marea

Britanie

Franţa Germania

Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag122

13

Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice

Muncitori Manag

inferior

Manag

mediu

Manag

superior

Reprezentanţii

salariaţilor icircn

consiliile de

conducere

Grupuri

externe

Franţa 21 29 30 47 21 15

Germania 19 23 30 44 26 12

Marea

Britanie

20 24 32 39 22 15

Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124

Gradare

1- nici o influenţă

2- influenţă redusă

3- influenţă medie

4- influenţă mare

5- influenţă foarte mare

- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară

- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile

de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia

- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă

semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania

14

Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din

Marea Britanie Franţa şi Germania)

Marea Britanie

37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Franţa

416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

15

Germania

282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat

prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii

sociali

- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere

- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională

- mişcare sindicală puternică

- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)

- grad ridicat de protecţie socială

Simboluri

Delimitare netă (puternică)

Delimitare certă

Delimitare ambigua

Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul

eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

16

5 Managerii şi stilul de conducere

Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de

a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o

imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii

francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control

Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale

care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn

Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla

decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu

multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii

manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra

in cadrul unui sistem

Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn

mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt

pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte

două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel

managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor

pragmatismul icircnlocuind profesionalismul

Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist

reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului

acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice

este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de

managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se

pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii

participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor

de producţie

Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi

stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe

17

6 Modalităţile de exercitare a controlului

Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de

centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune

şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd

foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra

controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară

largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice

strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor

manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al

managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului

superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a

disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă

icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control

Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu

prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze

se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing

Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă

icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi

atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea

concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat

Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se

icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta

eficacitate de ansamblu a controlului

7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie

Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei

icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor

Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt

predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii

Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi

Franţa icircn deceniul trecut

18

Nr

crt

Elementul

organizaţional

Germania Marea Britanie Franţa

1 Diviziunea

muncii

- proporţie mare a

muncitorilor cu o

calificare ridicată

- grad redus de

formalizare a muncii pe

verticală şi orizontală

- ponderi ierarhice mari

-predomină muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare pe verticală

şi pe orizontală

-ponderi ierarhice

reduse

-predomină

muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare numai

pe verticală

-ponderi ierarhice

reduse

2 Structura

controlului

-controlul predominant

ierarhic

-control inconsistent -control riguros cu

tentă ierarhică

pronunţată

3 Relaţiile de

muncă

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de muncă

de bază

-icircnlocuirea completă a

unor salariaţi cu alţii

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de

muncă de bază

Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn

firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată

se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele

sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali

denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei

Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza

icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului

Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi

care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii

19

Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să

orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări

profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile

structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să

obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească

pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi

mecanisme actuale

8 Motivarea personalului

Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special

de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin

aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică

Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost

numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate

de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului

bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută

bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn

definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo

Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe

această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de

valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale

organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn

cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii

Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă

strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi

realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun

de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe

termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de

a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei

20

Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul

managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie

Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze

icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică

Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici

1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa

1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul

loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume

1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga

lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor

individuale

1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund

stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei

politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii

1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul

şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale

1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare

1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură

morală

1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele

salariaţilor

Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului

icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei

de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa

este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea

personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a

reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a

reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000

durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore

Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului

educaţional pe care le prezentăm mai jos

21

1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel

1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat

1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli

de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi

1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul

secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput

pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari

ca fiind completă

Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele

1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă

1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului

1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă

Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul

de angajare după cum urmează

1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă

1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze

1048766 citirea şi analiza CV-ului

1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză

grafologică

1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze

Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate

pentru competenţă şi profesionalism

Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale

managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE

Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice

Franţa Germania Marea Britanie

Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci

(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi

performanţa puţine sau chiar deloc)

X X -

Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X

22

Sistem de venituri diferenţiat X X - ()

Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume

apreciabile

X X -

E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -

Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania

dar gt

Marea

Britanie

ltGermania

() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei

acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul

performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din

ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre

muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această

situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi

La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula

initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei

beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar

cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este

sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o

măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe

care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se

explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici

sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor

omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se

manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici

Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin

meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia

managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie

se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe

23

performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive

limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate

moral

9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii

Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu

Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn

elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top

management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe

termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta

contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii

generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia

Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă

perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două

ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative

Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea

Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de

la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor

10 Concluzii

Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele

dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante

fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific

icircntr-o firmă din altă ţară

De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european

transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita

determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori

S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor

din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi

schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de

management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută

24

Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti

factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn

firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership

resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat

icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită

sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru

descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca

urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea

deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi

pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional

ierarhic nu este suficient de flexibil

Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre

resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze

sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului

motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material

cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele

icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani

O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele

dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare

preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca

intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să

creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii

germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi

fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii

englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul

financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice

Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul

demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează

transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa

Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele

25

specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi

medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări

Bibliografie

1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999

p26

2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p

194 208

3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management

London 2000

4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22

5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006

6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89

7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm

8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf

9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf

26

salariaţilor influenţa lor reală se pare că nu este prea mare Majoritatea firmelor franceze posedă

un consiliu de administraţie format din 3-12 directori condus de un preşedinte-director general

(PDG) ales de către aceştia PDG-ului i se deleagă sarcini competenţe şi responsabilităţi foarte

largi Icircn marile firme se produce o separare de funcţii-preşedintele dirijează consiliul de

administraţie iar pentru managementul curent se desemnează un director general Icircn firmele de

dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare

Salariţii constituie icircntr-o parte din firme comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi de

regulă 2 icircn consiliile de supervizare sau cacircnd acestea nu sunt icircn consilii de administraţii Icircn

schimb icircn firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 13 reprezentanţi ai

guvernului salariaţilor şi managerilor Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe

de expresie icircn care muncitorii la nivelele compartimentelor de producţie icircşi exprimă direct

interesele şi doleanţele adresate conducerii

Table 1- Caracteristici ale structurii manageriale

Intensitatea manifestării

Scăzută Medie Mare

Lungimea ierarhiei Germania Marea Britanie Franţa

Diferenţierea funcţională Germania Marea Britanie Franţa

Ponderea personalului managerial-

administrativ icircn total personal

Germania Marea Britanie Franţa

Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de

echipă

Germania Marea Britanie Franţa

Personal administrative şi comercial icircn raport

cu muncitorii

Germania Marea Britanie Franţa

Autoritatea managerială faţă de muncitori Marea

Britanie

Germania Franţa

Autoritatea managerială faţă de personalul

funcţional

Marea

Britanie

Franţa Germania

Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag122

13

Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice

Muncitori Manag

inferior

Manag

mediu

Manag

superior

Reprezentanţii

salariaţilor icircn

consiliile de

conducere

Grupuri

externe

Franţa 21 29 30 47 21 15

Germania 19 23 30 44 26 12

Marea

Britanie

20 24 32 39 22 15

Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124

Gradare

1- nici o influenţă

2- influenţă redusă

3- influenţă medie

4- influenţă mare

5- influenţă foarte mare

- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară

- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile

de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia

- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă

semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania

14

Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din

Marea Britanie Franţa şi Germania)

Marea Britanie

37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Franţa

416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

15

Germania

282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat

prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii

sociali

- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere

- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională

- mişcare sindicală puternică

- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)

- grad ridicat de protecţie socială

Simboluri

Delimitare netă (puternică)

Delimitare certă

Delimitare ambigua

Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul

eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

16

5 Managerii şi stilul de conducere

Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de

a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o

imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii

francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control

Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale

care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn

Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla

decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu

multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii

manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra

in cadrul unui sistem

Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn

mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt

pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte

două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel

managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor

pragmatismul icircnlocuind profesionalismul

Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist

reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului

acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice

este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de

managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se

pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii

participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor

de producţie

Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi

stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe

17

6 Modalităţile de exercitare a controlului

Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de

centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune

şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd

foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra

controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară

largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice

strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor

manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al

managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului

superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a

disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă

icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control

Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu

prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze

se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing

Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă

icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi

atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea

concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat

Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se

icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta

eficacitate de ansamblu a controlului

7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie

Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei

icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor

Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt

predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii

Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi

Franţa icircn deceniul trecut

18

Nr

crt

Elementul

organizaţional

Germania Marea Britanie Franţa

1 Diviziunea

muncii

- proporţie mare a

muncitorilor cu o

calificare ridicată

- grad redus de

formalizare a muncii pe

verticală şi orizontală

- ponderi ierarhice mari

-predomină muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare pe verticală

şi pe orizontală

-ponderi ierarhice

reduse

-predomină

muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare numai

pe verticală

-ponderi ierarhice

reduse

2 Structura

controlului

-controlul predominant

ierarhic

-control inconsistent -control riguros cu

tentă ierarhică

pronunţată

3 Relaţiile de

muncă

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de muncă

de bază

-icircnlocuirea completă a

unor salariaţi cu alţii

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de

muncă de bază

Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn

firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată

se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele

sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali

denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei

Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza

icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului

Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi

care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii

19

Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să

orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări

profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile

structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să

obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească

pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi

mecanisme actuale

8 Motivarea personalului

Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special

de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin

aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică

Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost

numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate

de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului

bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută

bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn

definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo

Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe

această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de

valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale

organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn

cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii

Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă

strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi

realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun

de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe

termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de

a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei

20

Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul

managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie

Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze

icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică

Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici

1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa

1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul

loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume

1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga

lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor

individuale

1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund

stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei

politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii

1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul

şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale

1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare

1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură

morală

1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele

salariaţilor

Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului

icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei

de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa

este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea

personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a

reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a

reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000

durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore

Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului

educaţional pe care le prezentăm mai jos

21

1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel

1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat

1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli

de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi

1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul

secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput

pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari

ca fiind completă

Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele

1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă

1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului

1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă

Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul

de angajare după cum urmează

1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă

1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze

1048766 citirea şi analiza CV-ului

1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză

grafologică

1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze

Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate

pentru competenţă şi profesionalism

Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale

managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE

Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice

Franţa Germania Marea Britanie

Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci

(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi

performanţa puţine sau chiar deloc)

X X -

Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X

22

Sistem de venituri diferenţiat X X - ()

Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume

apreciabile

X X -

E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -

Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania

dar gt

Marea

Britanie

ltGermania

() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei

acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul

performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din

ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre

muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această

situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi

La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula

initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei

beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar

cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este

sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o

măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe

care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se

explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici

sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor

omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se

manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici

Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin

meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia

managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie

se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe

23

performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive

limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate

moral

9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii

Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu

Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn

elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top

management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe

termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta

contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii

generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia

Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă

perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două

ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative

Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea

Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de

la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor

10 Concluzii

Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele

dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante

fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific

icircntr-o firmă din altă ţară

De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european

transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita

determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori

S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor

din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi

schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de

management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută

24

Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti

factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn

firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership

resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat

icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită

sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru

descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca

urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea

deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi

pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional

ierarhic nu este suficient de flexibil

Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre

resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze

sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului

motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material

cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele

icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani

O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele

dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare

preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca

intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să

creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii

germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi

fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii

englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul

financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice

Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul

demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează

transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa

Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele

25

specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi

medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări

Bibliografie

1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999

p26

2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p

194 208

3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management

London 2000

4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22

5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006

6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89

7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm

8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf

9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf

26

Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice

Muncitori Manag

inferior

Manag

mediu

Manag

superior

Reprezentanţii

salariaţilor icircn

consiliile de

conducere

Grupuri

externe

Franţa 21 29 30 47 21 15

Germania 19 23 30 44 26 12

Marea

Britanie

20 24 32 39 22 15

Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124

Gradare

1- nici o influenţă

2- influenţă redusă

3- influenţă medie

4- influenţă mare

5- influenţă foarte mare

- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară

- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile

de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia

- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă

semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania

14

Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din

Marea Britanie Franţa şi Germania)

Marea Britanie

37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Franţa

416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

15

Germania

282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat

prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii

sociali

- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere

- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională

- mişcare sindicală puternică

- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)

- grad ridicat de protecţie socială

Simboluri

Delimitare netă (puternică)

Delimitare certă

Delimitare ambigua

Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul

eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

16

5 Managerii şi stilul de conducere

Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de

a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o

imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii

francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control

Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale

care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn

Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla

decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu

multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii

manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra

in cadrul unui sistem

Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn

mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt

pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte

două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel

managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor

pragmatismul icircnlocuind profesionalismul

Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist

reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului

acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice

este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de

managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se

pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii

participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor

de producţie

Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi

stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe

17

6 Modalităţile de exercitare a controlului

Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de

centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune

şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd

foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra

controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară

largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice

strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor

manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al

managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului

superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a

disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă

icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control

Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu

prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze

se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing

Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă

icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi

atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea

concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat

Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se

icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta

eficacitate de ansamblu a controlului

7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie

Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei

icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor

Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt

predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii

Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi

Franţa icircn deceniul trecut

18

Nr

crt

Elementul

organizaţional

Germania Marea Britanie Franţa

1 Diviziunea

muncii

- proporţie mare a

muncitorilor cu o

calificare ridicată

- grad redus de

formalizare a muncii pe

verticală şi orizontală

- ponderi ierarhice mari

-predomină muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare pe verticală

şi pe orizontală

-ponderi ierarhice

reduse

-predomină

muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare numai

pe verticală

-ponderi ierarhice

reduse

2 Structura

controlului

-controlul predominant

ierarhic

-control inconsistent -control riguros cu

tentă ierarhică

pronunţată

3 Relaţiile de

muncă

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de muncă

de bază

-icircnlocuirea completă a

unor salariaţi cu alţii

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de

muncă de bază

Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn

firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată

se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele

sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali

denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei

Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza

icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului

Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi

care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii

19

Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să

orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări

profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile

structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să

obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească

pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi

mecanisme actuale

8 Motivarea personalului

Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special

de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin

aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică

Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost

numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate

de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului

bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută

bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn

definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo

Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe

această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de

valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale

organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn

cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii

Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă

strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi

realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun

de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe

termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de

a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei

20

Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul

managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie

Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze

icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică

Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici

1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa

1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul

loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume

1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga

lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor

individuale

1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund

stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei

politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii

1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul

şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale

1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare

1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură

morală

1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele

salariaţilor

Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului

icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei

de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa

este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea

personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a

reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a

reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000

durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore

Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului

educaţional pe care le prezentăm mai jos

21

1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel

1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat

1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli

de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi

1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul

secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput

pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari

ca fiind completă

Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele

1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă

1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului

1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă

Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul

de angajare după cum urmează

1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă

1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze

1048766 citirea şi analiza CV-ului

1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză

grafologică

1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze

Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate

pentru competenţă şi profesionalism

Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale

managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE

Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice

Franţa Germania Marea Britanie

Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci

(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi

performanţa puţine sau chiar deloc)

X X -

Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X

22

Sistem de venituri diferenţiat X X - ()

Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume

apreciabile

X X -

E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -

Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania

dar gt

Marea

Britanie

ltGermania

() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei

acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul

performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din

ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre

muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această

situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi

La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula

initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei

beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar

cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este

sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o

măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe

care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se

explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici

sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor

omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se

manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici

Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin

meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia

managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie

se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe

23

performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive

limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate

moral

9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii

Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu

Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn

elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top

management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe

termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta

contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii

generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia

Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă

perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două

ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative

Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea

Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de

la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor

10 Concluzii

Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele

dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante

fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific

icircntr-o firmă din altă ţară

De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european

transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita

determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori

S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor

din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi

schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de

management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută

24

Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti

factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn

firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership

resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat

icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită

sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru

descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca

urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea

deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi

pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional

ierarhic nu este suficient de flexibil

Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre

resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze

sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului

motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material

cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele

icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani

O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele

dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare

preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca

intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să

creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii

germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi

fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii

englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul

financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice

Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul

demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează

transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa

Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele

25

specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi

medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări

Bibliografie

1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999

p26

2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p

194 208

3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management

London 2000

4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22

5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006

6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89

7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm

8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf

9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf

26

Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din

Marea Britanie Franţa şi Germania)

Marea Britanie

37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Franţa

416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

15

Germania

282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat

prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii

sociali

- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere

- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională

- mişcare sindicală puternică

- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)

- grad ridicat de protecţie socială

Simboluri

Delimitare netă (puternică)

Delimitare certă

Delimitare ambigua

Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul

eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

16

5 Managerii şi stilul de conducere

Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de

a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o

imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii

francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control

Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale

care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn

Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla

decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu

multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii

manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra

in cadrul unui sistem

Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn

mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt

pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte

două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel

managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor

pragmatismul icircnlocuind profesionalismul

Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist

reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului

acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice

este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de

managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se

pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii

participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor

de producţie

Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi

stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe

17

6 Modalităţile de exercitare a controlului

Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de

centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune

şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd

foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra

controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară

largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice

strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor

manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al

managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului

superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a

disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă

icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control

Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu

prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze

se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing

Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă

icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi

atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea

concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat

Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se

icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta

eficacitate de ansamblu a controlului

7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie

Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei

icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor

Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt

predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii

Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi

Franţa icircn deceniul trecut

18

Nr

crt

Elementul

organizaţional

Germania Marea Britanie Franţa

1 Diviziunea

muncii

- proporţie mare a

muncitorilor cu o

calificare ridicată

- grad redus de

formalizare a muncii pe

verticală şi orizontală

- ponderi ierarhice mari

-predomină muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare pe verticală

şi pe orizontală

-ponderi ierarhice

reduse

-predomină

muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare numai

pe verticală

-ponderi ierarhice

reduse

2 Structura

controlului

-controlul predominant

ierarhic

-control inconsistent -control riguros cu

tentă ierarhică

pronunţată

3 Relaţiile de

muncă

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de muncă

de bază

-icircnlocuirea completă a

unor salariaţi cu alţii

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de

muncă de bază

Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn

firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată

se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele

sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali

denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei

Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza

icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului

Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi

care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii

19

Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să

orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări

profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile

structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să

obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească

pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi

mecanisme actuale

8 Motivarea personalului

Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special

de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin

aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică

Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost

numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate

de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului

bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută

bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn

definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo

Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe

această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de

valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale

organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn

cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii

Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă

strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi

realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun

de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe

termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de

a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei

20

Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul

managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie

Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze

icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică

Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici

1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa

1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul

loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume

1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga

lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor

individuale

1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund

stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei

politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii

1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul

şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale

1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare

1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură

morală

1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele

salariaţilor

Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului

icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei

de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa

este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea

personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a

reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a

reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000

durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore

Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului

educaţional pe care le prezentăm mai jos

21

1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel

1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat

1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli

de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi

1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul

secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput

pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari

ca fiind completă

Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele

1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă

1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului

1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă

Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul

de angajare după cum urmează

1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă

1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze

1048766 citirea şi analiza CV-ului

1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză

grafologică

1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze

Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate

pentru competenţă şi profesionalism

Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale

managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE

Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice

Franţa Germania Marea Britanie

Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci

(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi

performanţa puţine sau chiar deloc)

X X -

Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X

22

Sistem de venituri diferenţiat X X - ()

Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume

apreciabile

X X -

E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -

Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania

dar gt

Marea

Britanie

ltGermania

() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei

acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul

performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din

ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre

muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această

situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi

La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula

initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei

beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar

cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este

sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o

măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe

care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se

explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici

sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor

omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se

manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici

Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin

meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia

managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie

se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe

23

performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive

limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate

moral

9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii

Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu

Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn

elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top

management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe

termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta

contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii

generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia

Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă

perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două

ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative

Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea

Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de

la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor

10 Concluzii

Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele

dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante

fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific

icircntr-o firmă din altă ţară

De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european

transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita

determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori

S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor

din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi

schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de

management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută

24

Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti

factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn

firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership

resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat

icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită

sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru

descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca

urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea

deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi

pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional

ierarhic nu este suficient de flexibil

Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre

resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze

sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului

motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material

cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele

icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani

O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele

dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare

preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca

intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să

creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii

germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi

fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii

englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul

financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice

Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul

demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează

transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa

Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele

25

specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi

medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări

Bibliografie

1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999

p26

2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p

194 208

3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management

London 2000

4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22

5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006

6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89

7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm

8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf

9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf

26

Germania

282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative

718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat

prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii

sociali

- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere

- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională

- mişcare sindicală puternică

- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)

- grad ridicat de protecţie socială

Simboluri

Delimitare netă (puternică)

Delimitare certă

Delimitare ambigua

Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul

eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului

Management superior

Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ

Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere

16

5 Managerii şi stilul de conducere

Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de

a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o

imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii

francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control

Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale

care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn

Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla

decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu

multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii

manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra

in cadrul unui sistem

Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn

mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt

pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte

două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel

managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor

pragmatismul icircnlocuind profesionalismul

Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist

reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului

acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice

este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de

managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se

pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii

participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor

de producţie

Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi

stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe

17

6 Modalităţile de exercitare a controlului

Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de

centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune

şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd

foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra

controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară

largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice

strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor

manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al

managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului

superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a

disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă

icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control

Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu

prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze

se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing

Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă

icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi

atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea

concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat

Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se

icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta

eficacitate de ansamblu a controlului

7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie

Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei

icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor

Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt

predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii

Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi

Franţa icircn deceniul trecut

18

Nr

crt

Elementul

organizaţional

Germania Marea Britanie Franţa

1 Diviziunea

muncii

- proporţie mare a

muncitorilor cu o

calificare ridicată

- grad redus de

formalizare a muncii pe

verticală şi orizontală

- ponderi ierarhice mari

-predomină muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare pe verticală

şi pe orizontală

-ponderi ierarhice

reduse

-predomină

muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare numai

pe verticală

-ponderi ierarhice

reduse

2 Structura

controlului

-controlul predominant

ierarhic

-control inconsistent -control riguros cu

tentă ierarhică

pronunţată

3 Relaţiile de

muncă

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de muncă

de bază

-icircnlocuirea completă a

unor salariaţi cu alţii

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de

muncă de bază

Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn

firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată

se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele

sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali

denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei

Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza

icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului

Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi

care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii

19

Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să

orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări

profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile

structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să

obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească

pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi

mecanisme actuale

8 Motivarea personalului

Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special

de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin

aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică

Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost

numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate

de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului

bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută

bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn

definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo

Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe

această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de

valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale

organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn

cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii

Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă

strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi

realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun

de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe

termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de

a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei

20

Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul

managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie

Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze

icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică

Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici

1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa

1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul

loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume

1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga

lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor

individuale

1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund

stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei

politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii

1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul

şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale

1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare

1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură

morală

1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele

salariaţilor

Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului

icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei

de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa

este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea

personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a

reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a

reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000

durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore

Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului

educaţional pe care le prezentăm mai jos

21

1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel

1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat

1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli

de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi

1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul

secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput

pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari

ca fiind completă

Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele

1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă

1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului

1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă

Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul

de angajare după cum urmează

1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă

1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze

1048766 citirea şi analiza CV-ului

1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză

grafologică

1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze

Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate

pentru competenţă şi profesionalism

Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale

managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE

Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice

Franţa Germania Marea Britanie

Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci

(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi

performanţa puţine sau chiar deloc)

X X -

Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X

22

Sistem de venituri diferenţiat X X - ()

Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume

apreciabile

X X -

E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -

Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania

dar gt

Marea

Britanie

ltGermania

() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei

acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul

performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din

ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre

muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această

situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi

La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula

initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei

beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar

cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este

sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o

măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe

care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se

explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici

sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor

omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se

manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici

Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin

meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia

managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie

se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe

23

performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive

limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate

moral

9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii

Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu

Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn

elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top

management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe

termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta

contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii

generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia

Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă

perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două

ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative

Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea

Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de

la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor

10 Concluzii

Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele

dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante

fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific

icircntr-o firmă din altă ţară

De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european

transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita

determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori

S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor

din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi

schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de

management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută

24

Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti

factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn

firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership

resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat

icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită

sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru

descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca

urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea

deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi

pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional

ierarhic nu este suficient de flexibil

Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre

resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze

sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului

motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material

cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele

icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani

O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele

dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare

preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca

intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să

creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii

germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi

fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii

englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul

financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice

Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul

demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează

transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa

Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele

25

specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi

medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări

Bibliografie

1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999

p26

2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p

194 208

3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management

London 2000

4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22

5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006

6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89

7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm

8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf

9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf

26

5 Managerii şi stilul de conducere

Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de

a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o

imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii

francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control

Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale

care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn

Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla

decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu

multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii

manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra

in cadrul unui sistem

Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn

mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt

pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte

două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel

managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor

pragmatismul icircnlocuind profesionalismul

Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist

reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului

acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice

este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de

managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se

pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii

participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor

de producţie

Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi

stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe

17

6 Modalităţile de exercitare a controlului

Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de

centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune

şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd

foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra

controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară

largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice

strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor

manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al

managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului

superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a

disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă

icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control

Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu

prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze

se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing

Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă

icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi

atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea

concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat

Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se

icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta

eficacitate de ansamblu a controlului

7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie

Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei

icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor

Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt

predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii

Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi

Franţa icircn deceniul trecut

18

Nr

crt

Elementul

organizaţional

Germania Marea Britanie Franţa

1 Diviziunea

muncii

- proporţie mare a

muncitorilor cu o

calificare ridicată

- grad redus de

formalizare a muncii pe

verticală şi orizontală

- ponderi ierarhice mari

-predomină muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare pe verticală

şi pe orizontală

-ponderi ierarhice

reduse

-predomină

muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare numai

pe verticală

-ponderi ierarhice

reduse

2 Structura

controlului

-controlul predominant

ierarhic

-control inconsistent -control riguros cu

tentă ierarhică

pronunţată

3 Relaţiile de

muncă

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de muncă

de bază

-icircnlocuirea completă a

unor salariaţi cu alţii

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de

muncă de bază

Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn

firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată

se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele

sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali

denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei

Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza

icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului

Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi

care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii

19

Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să

orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări

profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile

structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să

obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească

pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi

mecanisme actuale

8 Motivarea personalului

Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special

de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin

aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică

Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost

numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate

de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului

bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută

bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn

definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo

Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe

această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de

valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale

organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn

cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii

Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă

strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi

realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun

de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe

termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de

a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei

20

Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul

managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie

Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze

icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică

Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici

1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa

1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul

loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume

1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga

lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor

individuale

1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund

stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei

politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii

1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul

şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale

1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare

1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură

morală

1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele

salariaţilor

Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului

icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei

de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa

este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea

personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a

reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a

reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000

durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore

Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului

educaţional pe care le prezentăm mai jos

21

1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel

1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat

1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli

de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi

1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul

secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput

pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari

ca fiind completă

Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele

1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă

1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului

1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă

Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul

de angajare după cum urmează

1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă

1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze

1048766 citirea şi analiza CV-ului

1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză

grafologică

1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze

Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate

pentru competenţă şi profesionalism

Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale

managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE

Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice

Franţa Germania Marea Britanie

Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci

(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi

performanţa puţine sau chiar deloc)

X X -

Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X

22

Sistem de venituri diferenţiat X X - ()

Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume

apreciabile

X X -

E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -

Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania

dar gt

Marea

Britanie

ltGermania

() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei

acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul

performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din

ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre

muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această

situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi

La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula

initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei

beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar

cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este

sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o

măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe

care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se

explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici

sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor

omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se

manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici

Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin

meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia

managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie

se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe

23

performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive

limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate

moral

9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii

Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu

Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn

elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top

management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe

termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta

contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii

generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia

Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă

perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două

ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative

Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea

Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de

la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor

10 Concluzii

Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele

dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante

fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific

icircntr-o firmă din altă ţară

De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european

transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita

determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori

S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor

din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi

schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de

management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută

24

Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti

factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn

firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership

resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat

icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită

sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru

descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca

urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea

deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi

pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional

ierarhic nu este suficient de flexibil

Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre

resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze

sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului

motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material

cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele

icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani

O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele

dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare

preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca

intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să

creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii

germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi

fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii

englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul

financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice

Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul

demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează

transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa

Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele

25

specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi

medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări

Bibliografie

1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999

p26

2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p

194 208

3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management

London 2000

4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22

5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006

6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89

7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm

8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf

9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf

26

6 Modalităţile de exercitare a controlului

Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de

centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune

şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd

foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra

controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară

largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice

strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor

manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al

managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului

superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a

disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă

icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control

Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu

prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze

se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing

Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă

icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi

atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea

concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat

Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se

icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta

eficacitate de ansamblu a controlului

7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie

Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei

icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor

Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt

predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii

Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi

Franţa icircn deceniul trecut

18

Nr

crt

Elementul

organizaţional

Germania Marea Britanie Franţa

1 Diviziunea

muncii

- proporţie mare a

muncitorilor cu o

calificare ridicată

- grad redus de

formalizare a muncii pe

verticală şi orizontală

- ponderi ierarhice mari

-predomină muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare pe verticală

şi pe orizontală

-ponderi ierarhice

reduse

-predomină

muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare numai

pe verticală

-ponderi ierarhice

reduse

2 Structura

controlului

-controlul predominant

ierarhic

-control inconsistent -control riguros cu

tentă ierarhică

pronunţată

3 Relaţiile de

muncă

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de muncă

de bază

-icircnlocuirea completă a

unor salariaţi cu alţii

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de

muncă de bază

Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn

firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată

se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele

sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali

denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei

Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza

icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului

Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi

care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii

19

Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să

orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări

profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile

structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să

obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească

pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi

mecanisme actuale

8 Motivarea personalului

Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special

de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin

aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică

Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost

numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate

de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului

bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută

bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn

definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo

Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe

această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de

valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale

organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn

cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii

Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă

strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi

realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun

de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe

termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de

a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei

20

Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul

managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie

Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze

icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică

Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici

1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa

1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul

loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume

1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga

lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor

individuale

1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund

stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei

politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii

1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul

şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale

1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare

1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură

morală

1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele

salariaţilor

Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului

icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei

de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa

este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea

personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a

reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a

reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000

durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore

Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului

educaţional pe care le prezentăm mai jos

21

1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel

1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat

1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli

de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi

1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul

secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput

pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari

ca fiind completă

Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele

1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă

1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului

1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă

Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul

de angajare după cum urmează

1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă

1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze

1048766 citirea şi analiza CV-ului

1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză

grafologică

1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze

Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate

pentru competenţă şi profesionalism

Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale

managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE

Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice

Franţa Germania Marea Britanie

Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci

(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi

performanţa puţine sau chiar deloc)

X X -

Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X

22

Sistem de venituri diferenţiat X X - ()

Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume

apreciabile

X X -

E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -

Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania

dar gt

Marea

Britanie

ltGermania

() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei

acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul

performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din

ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre

muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această

situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi

La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula

initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei

beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar

cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este

sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o

măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe

care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se

explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici

sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor

omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se

manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici

Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin

meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia

managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie

se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe

23

performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive

limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate

moral

9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii

Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu

Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn

elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top

management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe

termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta

contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii

generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia

Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă

perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două

ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative

Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea

Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de

la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor

10 Concluzii

Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele

dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante

fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific

icircntr-o firmă din altă ţară

De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european

transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita

determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori

S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor

din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi

schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de

management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută

24

Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti

factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn

firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership

resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat

icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită

sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru

descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca

urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea

deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi

pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional

ierarhic nu este suficient de flexibil

Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre

resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze

sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului

motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material

cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele

icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani

O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele

dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare

preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca

intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să

creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii

germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi

fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii

englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul

financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice

Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul

demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează

transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa

Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele

25

specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi

medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări

Bibliografie

1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999

p26

2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p

194 208

3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management

London 2000

4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22

5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006

6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89

7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm

8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf

9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf

26

Nr

crt

Elementul

organizaţional

Germania Marea Britanie Franţa

1 Diviziunea

muncii

- proporţie mare a

muncitorilor cu o

calificare ridicată

- grad redus de

formalizare a muncii pe

verticală şi orizontală

- ponderi ierarhice mari

-predomină muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare pe verticală

şi pe orizontală

-ponderi ierarhice

reduse

-predomină

muncitorii

necalificaţi

-grad ridicat de

formalizare numai

pe verticală

-ponderi ierarhice

reduse

2 Structura

controlului

-controlul predominant

ierarhic

-control inconsistent -control riguros cu

tentă ierarhică

pronunţată

3 Relaţiile de

muncă

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de muncă

de bază

-icircnlocuirea completă a

unor salariaţi cu alţii

-grad ridicat de

securitate a muncii

pentru forţa de

muncă de bază

Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn

firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată

se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele

sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali

denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei

Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza

icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului

Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi

care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii

19

Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să

orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări

profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile

structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să

obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească

pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi

mecanisme actuale

8 Motivarea personalului

Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special

de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin

aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică

Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost

numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate

de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului

bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută

bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn

definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo

Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe

această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de

valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale

organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn

cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii

Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă

strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi

realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun

de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe

termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de

a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei

20

Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul

managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie

Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze

icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică

Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici

1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa

1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul

loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume

1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga

lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor

individuale

1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund

stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei

politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii

1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul

şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale

1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare

1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură

morală

1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele

salariaţilor

Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului

icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei

de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa

este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea

personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a

reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a

reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000

durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore

Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului

educaţional pe care le prezentăm mai jos

21

1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel

1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat

1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli

de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi

1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul

secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput

pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari

ca fiind completă

Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele

1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă

1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului

1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă

Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul

de angajare după cum urmează

1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă

1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze

1048766 citirea şi analiza CV-ului

1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză

grafologică

1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze

Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate

pentru competenţă şi profesionalism

Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale

managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE

Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice

Franţa Germania Marea Britanie

Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci

(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi

performanţa puţine sau chiar deloc)

X X -

Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X

22

Sistem de venituri diferenţiat X X - ()

Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume

apreciabile

X X -

E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -

Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania

dar gt

Marea

Britanie

ltGermania

() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei

acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul

performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din

ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre

muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această

situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi

La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula

initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei

beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar

cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este

sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o

măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe

care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se

explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici

sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor

omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se

manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici

Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin

meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia

managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie

se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe

23

performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive

limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate

moral

9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii

Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu

Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn

elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top

management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe

termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta

contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii

generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia

Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă

perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două

ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative

Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea

Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de

la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor

10 Concluzii

Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele

dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante

fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific

icircntr-o firmă din altă ţară

De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european

transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita

determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori

S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor

din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi

schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de

management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută

24

Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti

factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn

firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership

resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat

icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită

sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru

descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca

urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea

deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi

pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional

ierarhic nu este suficient de flexibil

Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre

resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze

sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului

motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material

cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele

icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani

O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele

dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare

preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca

intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să

creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii

germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi

fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii

englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul

financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice

Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul

demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează

transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa

Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele

25

specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi

medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări

Bibliografie

1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999

p26

2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p

194 208

3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management

London 2000

4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22

5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006

6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89

7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm

8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf

9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf

26

Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să

orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări

profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile

structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să

obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească

pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi

mecanisme actuale

8 Motivarea personalului

Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special

de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin

aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică

Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost

numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate

de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului

bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută

bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn

definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo

Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe

această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de

valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale

organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn

cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii

Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă

strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi

realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun

de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe

termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de

a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei

20

Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul

managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie

Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze

icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică

Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici

1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa

1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul

loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume

1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga

lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor

individuale

1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund

stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei

politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii

1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul

şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale

1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare

1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură

morală

1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele

salariaţilor

Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului

icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei

de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa

este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea

personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a

reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a

reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000

durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore

Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului

educaţional pe care le prezentăm mai jos

21

1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel

1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat

1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli

de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi

1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul

secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput

pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari

ca fiind completă

Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele

1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă

1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului

1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă

Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul

de angajare după cum urmează

1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă

1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze

1048766 citirea şi analiza CV-ului

1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză

grafologică

1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze

Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate

pentru competenţă şi profesionalism

Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale

managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE

Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice

Franţa Germania Marea Britanie

Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci

(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi

performanţa puţine sau chiar deloc)

X X -

Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X

22

Sistem de venituri diferenţiat X X - ()

Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume

apreciabile

X X -

E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -

Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania

dar gt

Marea

Britanie

ltGermania

() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei

acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul

performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din

ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre

muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această

situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi

La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula

initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei

beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar

cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este

sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o

măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe

care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se

explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici

sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor

omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se

manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici

Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin

meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia

managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie

se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe

23

performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive

limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate

moral

9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii

Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu

Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn

elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top

management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe

termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta

contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii

generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia

Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă

perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două

ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative

Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea

Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de

la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor

10 Concluzii

Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele

dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante

fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific

icircntr-o firmă din altă ţară

De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european

transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita

determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori

S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor

din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi

schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de

management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută

24

Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti

factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn

firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership

resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat

icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită

sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru

descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca

urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea

deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi

pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional

ierarhic nu este suficient de flexibil

Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre

resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze

sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului

motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material

cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele

icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani

O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele

dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare

preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca

intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să

creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii

germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi

fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii

englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul

financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice

Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul

demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează

transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa

Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele

25

specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi

medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări

Bibliografie

1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999

p26

2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p

194 208

3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management

London 2000

4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22

5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006

6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89

7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm

8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf

9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf

26

Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul

managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie

Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze

icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică

Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici

1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa

1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul

loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume

1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga

lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor

individuale

1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund

stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei

politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii

1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul

şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale

1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare

1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură

morală

1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele

salariaţilor

Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului

icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei

de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa

este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea

personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a

reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a

reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000

durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore

Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului

educaţional pe care le prezentăm mai jos

21

1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel

1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat

1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli

de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi

1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul

secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput

pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari

ca fiind completă

Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele

1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă

1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului

1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă

Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul

de angajare după cum urmează

1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă

1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze

1048766 citirea şi analiza CV-ului

1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză

grafologică

1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze

Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate

pentru competenţă şi profesionalism

Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale

managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE

Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice

Franţa Germania Marea Britanie

Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci

(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi

performanţa puţine sau chiar deloc)

X X -

Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X

22

Sistem de venituri diferenţiat X X - ()

Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume

apreciabile

X X -

E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -

Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania

dar gt

Marea

Britanie

ltGermania

() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei

acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul

performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din

ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre

muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această

situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi

La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula

initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei

beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar

cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este

sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o

măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe

care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se

explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici

sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor

omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se

manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici

Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin

meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia

managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie

se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe

23

performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive

limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate

moral

9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii

Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu

Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn

elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top

management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe

termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta

contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii

generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia

Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă

perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două

ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative

Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea

Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de

la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor

10 Concluzii

Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele

dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante

fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific

icircntr-o firmă din altă ţară

De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european

transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita

determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori

S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor

din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi

schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de

management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută

24

Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti

factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn

firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership

resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat

icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită

sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru

descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca

urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea

deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi

pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional

ierarhic nu este suficient de flexibil

Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre

resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze

sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului

motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material

cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele

icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani

O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele

dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare

preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca

intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să

creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii

germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi

fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii

englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul

financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice

Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul

demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează

transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa

Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele

25

specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi

medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări

Bibliografie

1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999

p26

2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p

194 208

3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management

London 2000

4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22

5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006

6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89

7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm

8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf

9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf

26

1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel

1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat

1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli

de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi

1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul

secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput

pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari

ca fiind completă

Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele

1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă

1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului

1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă

Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul

de angajare după cum urmează

1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă

1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze

1048766 citirea şi analiza CV-ului

1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză

grafologică

1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze

Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate

pentru competenţă şi profesionalism

Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale

managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE

Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice

Franţa Germania Marea Britanie

Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci

(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi

performanţa puţine sau chiar deloc)

X X -

Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X

22

Sistem de venituri diferenţiat X X - ()

Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume

apreciabile

X X -

E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -

Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania

dar gt

Marea

Britanie

ltGermania

() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei

acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul

performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din

ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre

muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această

situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi

La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula

initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei

beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar

cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este

sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o

măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe

care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se

explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici

sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor

omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se

manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici

Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin

meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia

managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie

se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe

23

performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive

limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate

moral

9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii

Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu

Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn

elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top

management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe

termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta

contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii

generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia

Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă

perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două

ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative

Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea

Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de

la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor

10 Concluzii

Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele

dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante

fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific

icircntr-o firmă din altă ţară

De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european

transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita

determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori

S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor

din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi

schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de

management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută

24

Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti

factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn

firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership

resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat

icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită

sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru

descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca

urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea

deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi

pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional

ierarhic nu este suficient de flexibil

Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre

resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze

sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului

motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material

cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele

icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani

O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele

dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare

preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca

intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să

creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii

germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi

fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii

englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul

financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice

Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul

demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează

transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa

Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele

25

specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi

medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări

Bibliografie

1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999

p26

2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p

194 208

3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management

London 2000

4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22

5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006

6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89

7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm

8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf

9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf

26

Sistem de venituri diferenţiat X X - ()

Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume

apreciabile

X X -

E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -

Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania

dar gt

Marea

Britanie

ltGermania

() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei

acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul

performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din

ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre

muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această

situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi

La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula

initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei

beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar

cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este

sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o

măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe

care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se

explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici

sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor

omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se

manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici

Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin

meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia

managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie

se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe

23

performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive

limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate

moral

9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii

Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu

Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn

elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top

management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe

termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta

contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii

generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia

Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă

perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două

ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative

Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea

Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de

la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor

10 Concluzii

Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele

dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante

fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific

icircntr-o firmă din altă ţară

De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european

transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita

determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori

S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor

din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi

schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de

management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută

24

Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti

factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn

firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership

resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat

icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită

sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru

descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca

urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea

deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi

pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional

ierarhic nu este suficient de flexibil

Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre

resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze

sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului

motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material

cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele

icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani

O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele

dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare

preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca

intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să

creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii

germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi

fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii

englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul

financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice

Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul

demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează

transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa

Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele

25

specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi

medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări

Bibliografie

1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999

p26

2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p

194 208

3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management

London 2000

4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22

5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006

6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89

7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm

8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf

9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf

26

performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive

limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate

moral

9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii

Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu

Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn

elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top

management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe

termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta

contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii

generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia

Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă

perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două

ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative

Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea

Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de

la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor

10 Concluzii

Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele

dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante

fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific

icircntr-o firmă din altă ţară

De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european

transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita

determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori

S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor

din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi

schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de

management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută

24

Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti

factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn

firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership

resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat

icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită

sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru

descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca

urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea

deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi

pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional

ierarhic nu este suficient de flexibil

Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre

resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze

sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului

motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material

cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele

icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani

O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele

dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare

preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca

intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să

creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii

germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi

fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii

englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul

financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice

Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul

demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează

transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa

Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele

25

specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi

medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări

Bibliografie

1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999

p26

2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p

194 208

3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management

London 2000

4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22

5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006

6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89

7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm

8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf

9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf

26

Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti

factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn

firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership

resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat

icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită

sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru

descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca

urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea

deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi

pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional

ierarhic nu este suficient de flexibil

Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre

resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze

sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului

motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material

cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele

icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani

O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele

dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare

preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca

intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să

creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii

germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi

fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii

englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul

financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice

Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul

demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează

transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa

Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele

25

specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi

medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări

Bibliografie

1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999

p26

2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p

194 208

3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management

London 2000

4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22

5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006

6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89

7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm

8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf

9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf

26

specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi

medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări

Bibliografie

1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999

p26

2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p

194 208

3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management

London 2000

4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22

5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006

6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89

7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm

8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf

9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf

26