LUCRARE LICENTA.doc

INTRODUCERE

“Obiectivul activtiăţii de marketing este acela de a face vânzarea de prisos. Scopul este de a-l cunoaşte şi de a-l înţelege pe client atât de bine încât produsul sau

serviciul să se potrivească cu nevoile sale….şi să se vândă singur”.(Peter Drucker)

La sfârşitul secolului XX se vorbea despre schimbările tehnologice accelerate, competiţia internaţională sporită în contextul globalizării. Aceste tendinţe au impus o abordare radical diferită a comerţului şi a managementului, comparativ cu începutul secolului.

Ca răspuns la această necesitate de schimbare radicală a atitudinilor şi practicilor comerciale,”marketingul” a evoluat atât ca filozofie, cât şi ca disciplină economică, necesară pentru supravieţuire şi succes.

În cadrul unei economii, în general, şi în economia naţională, în special, schimbarea este continuă şi accelerată. A crescut considerabil numărul firmelor care acţionează pe piaţă şi deasemenea, a crescut numărul societăţilor financiare.

La începutul secolului al XXI-lea se fac simţite mai multe tendinţe, între care : o deschidere internaţională mai mare, o legislaţie mai aspră, o tendinţă către cultura serviciilor, necesitatea calităţii şi a consilierii, un accent pus pe standardizare, modificarea comportamentului consumatorilor,concurenţa în creştere.

Societatea noastră se transformă dintr-una industrială într-una informatizată, economică. Modificarea echilibrului dintre cerere şi ofertă este vizibilă de mai multe decenii şi din acest motiv este nevoie de ceea ce specialiştii numesc orientare de marketing, şi menţinerea şi dezvoltarea relaţiei cu clientul în condiţiile normelor de cunoaştere a acestuia.

Majoritatea oamenilor şi mai ales a celor cu preocupări în domeniul economic, sunt convinşi că ştiu ce este marketingul, care sunt obiectivele şi funcţiile acestuia. Ei consideră, în mod simplist, că a face marketing înseamnă exclusiv a cerceta piaţa sau, în cel mai bun caz, privesc marketingul ca ceva sinonim cu metodele utilizate de agenţii economici pentru atragerea cumpărătorilor şi convingerea acestora să achiziţioneze produsele şi serviciile proprii. Acest lucru, deşi parţial adevărat, este total incomplet.Marketingul înseamnă şi altceva. În primul rând altceva. Marketingul este de fapt, „o filozofie a afacerilor, care vede în satisfacerea clienţilor cheia succesului în afaceri şi recomandă utilizarea practicilor manageriale, care ajută la identificarea şi rezolvarea cerinţelor clienţilor”.1

Din această perspectivă, în lucrarea de faţă prezint rolul pe care îl are marketingul în eficientizarea activităţii societăţilor comerciale, cu referire la mediul bancar şi în mod concret analizând cazul CEC Bank.

1 Eliyabeth Hill, Terry O’Sullivan, Marketing,Editura Antet, Bucureşti, 1997, pagina 93

Lucrarea este structurată pe trei capitole, pornind de la abordarea teoretică a domeniului marketingului, evidenţiind contribuţiile în domeniu şi terminând cu un capitol aplicativ.

Astfel, primul capitol tratează principiile generale ce fundamentează organizarea activităţii de marketing şi rolul acesteia în structura organizatorică a înterprinderii. Analizez, de asemenea, sistemul de relaţii ale compartimentului de marketing cu celelalte componente structurale, delimitându-i atribuţiile şi explicitându-le.

Cel de-al doilea capitol prezintă organizarea internă a compartimentului de marketing, tipurile de structuri organizatorice, precum şi încadrarea cu personal de specialitate.

Ultimul capitol, cel aplicativ este dedicat evoluţiei activităţii şi organizării CEC Bank, cu detalierea Direcţiei de Marketing şi evidenţierea rolului pe care aceasta o are în ansamblul activităţii bancare. Din această analiză reiese o dată în plus, importanţa marketingului bancar în dezvoltarea viitoare a serviciilor şi produselor bancare şi mai cu seamă a relaţiei “Bancă-Client”. Am ţinut cont, de asemenea de semnificaţia procesului de rebranding prin care CEC Bank trece în acest an şi impactul pe care îl are acesta în activitatea Direcţiei de Marketing.

4

CAPITOLUL 1

PRINCIPII TEORETICE PRIVIND ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING

„ Marketingul are o importanţă atât de mare , încât nu poate fi tratat ca o funcţie separată. El reprezintă întreaga afacere privită prin punctul de vedere al rezultatului final , adică prin

prisma clientului.”( Peter Drucker)

După cum este cunoscut, premisa realizării unei conduceri eficiente a unei întreprinderi o reprezintă organizarea acesteia, astfel încât să se asigure o cât mai bună fructificare a condiţiilor de mediu în care acţionează. Din acest motiv, atât teoria cât şi practica economică acordă o importanţă deosebită problematicii organizării întreprinderii.

Din punt de vedere istoric , conceptul de organizare a evoluat de la simplu la complex urmând, în fapt, evoluţia întreprinderii . În consecinţă , fiecărui stadiu în evoluţia conceptului de întreprindere i-a corespuns o anumită formă organizatorică. Încorporarea marketingului în teoria şi practica economică nu putea rămâne fără ecou în ceea ce priveşte concepţia organizării întreprinderii.Acest lucru s-a manifestat prin apariţia şi evoluţia unor forme organizatorice capabile să asigure adoptarea şi operaţionalizarea conceptului de marketing , afirmându-se , în acest fel , o teorie a organizării activităţii de marketing care şi-a găsit reflectarea în practică într-o serie de formule specifice diferitelor tipuri de întreprinderi.

În condiţiile actuale ale economiei româneşti, marketingul se cere a fi integrat funcţional în activitatea cotidiană a firmelor autohtone, indifirent de natura capitalului acestora, şi transformat într-un instrument eficient de acţiune al managementului lor.Un asemenea demers presupune atât extinderea marketingului la nivelul sistemelor de decizie din cadrul acestor firme, cât şi o creştere progresivă a fazei de masă a aplicării sale în subsistemele de execuţie.

Aceasta, cu atât mai mult în etapa actuală, când majoritatea agenţilor economici sunt puşi în faţa nevoii obiective de a-şi revedea şi reformula întreaga activitate, începând cu programele economice şi terminând chiar cu obiectul lor de activitate. Asemenea comandamente au menirea de a contribui la creşterea competenţelor şi mai ales la plasarea proceselor de decizie cât mai aproape de locul realizării procesului economic propriu-zis. Pentru aceasta, trebuie create premisele folosirii unor principii, a unor concepte şi a unor metodologii adecvate, dar este necesară şi o cunoaştere în detaliu a condiţiilor reale, concrete în care îşi desfăşoară activitatea fiecare agent economic în parte, a mediului său micro şi macro economic. O asemenea întreprindere presupune o activitate sistematică de cercetare, de analiză şi de evaluare a fenomenelor şi proceselor ce se derulează în cadrul firmei. În acelaşi timp însă un management modern , realizat într-o viziune cu adevărat de marketing presupune utilizarea unor metode ştiinţifice în domeniu, precum şi existenţa unui personal cu adevărat profesionist, care să fie capabil să utilizeze un instrumentar ştiinţific pe măsură, personal care să dispună atât de ultimele cunoştinţe teoretice în domeniu, cât şi de o experienţă practică adecvată.

5

Pe de altă parte, în viziunea marketingului, fiecare firmă trebuie să desfăşoare o activitate eficientă, aceasta privită însă în complexitatea sa şi care să aibă în vedere toate componentele sale: economică, socială şi nu în ultimul rând ecologică.Într-o asemena viziune, trebuie să se aibă în vedere nu doar realizarea eficienţei unui anumit sector, ci şi optimizarea şi eficientizarea întregii activităţi din cadrul firmei, indiferent de profilul ei de activitate şi natura capitalului social.Potrivit literaturii de specialitate „preocupările pentru realizarea unui asemenea obiectiv trebuie orientate în două direcţii . Prima are în vedere căutările continue a posibilităţilor de asimilare a unor produse şi servicii care să fie oferite consumatorilor, stabilirea de noi canale de distribuţie şi diversificarea logisticii comerciale.Conţinutul celei de-a doua direcţii este dat de faptul că folosirea noii concepţii în conducerea activităţii fiecărei firme necesită şi un nou mod de abordare şi de utilizare a formelor de evidenţă contabilă şi statistică, evidenţe care trebuie să permită reflectarea diferitelor elemente reale ale costurilor, nu în mod centralizat, global, ci atât pe structură, cât şi pe faze de lucru şi pe activităţi.” 2 În condiţiile în care promovarea şi generalizarea practicilor de marketing presupun ca totul să pornească dinspre consumatori şi obligă la folosirea unor metode cu adevărat ştiinţifice de cercetare a pieţei, prima poate şi cea mai importantă condiţie în ceea ce priveşte folosirea marketingului în activitatea agenţilor economici, în general, şi a celor autohtoni, în special, constă în cunoaşterea şi mai ales înţelegerea principiilor sale, astfel încât să se poată atinge obiectivele stabilite şi să nu se confunde scopul acţiunii de marketing cu mijloacele sale de realizare. La o asemenea performanţă se poate ajunge însă numai dacă fiecare firmă în parte va reuşi să conjuge atitudinea favorabilă a conducerii faţă de viziunea de marketing cu integrarea corectă a funcţiei de marketing şi asigurarea unei pregătiri în domeniu adecvate pentru întregul personal, fie el de conducere, fie de execuţie .

Integrarea funcţiei de marketing presupune ca aceasta să fie privită ca o adevărată funcţie a conducerii şi nu ca una impusă, de mai mică importanţă, subalternă, la nivelul studiului pieţei sau al promovării vânzărilor. Conturarea unei asemenea poziţii a funcţiei de marketing în cadrul funcţiilor întreprinderii presupune depăşirea activităţilor tradiţionale rezervate vânzărilor , satisfacerea cerinţelor consumatorilor implicând o arie mult mai largă de aspecte care au în vedere atât necesităţile şi dorinţele consumatorilor vizând structura produselor şi serviciilor oferite şi sistemul de distribuţie, cât şi volumul şi structura ofertei similare în cadrul pieţei.

În cea ce priveşte asigurarea unei pregătiri de marketing adecvate pentru întregul personal, trebuie pornit de la faptul că aceasta este destinată să modifice atitudinile tradiţionale depăşite şi să contribuie la creşterea gradului de înţelegere a unor fenomene complexe, proprii unei economii concurenţiale.În aceste condiţii, o asemenea pregătire nu se poate limita la utilizarea procedeelor clasice( cursuri, seminarii ), ci vor trebui folosite metode participative, active, experimente etc., toate acestea fiind menite să asigure simbioza perfectă între viziunea personalului de conducere şi cea a celui de execuţie, cu atribuţiuni în domeniu.2Dumitru Patriche , Programe de marketing , Editura Institutului Naţional de Cercetări Comerciale „Virgil Madgearu”, Bucureşti , 1994,pagina12

6

Realizarea unor asemenea obiective este însă condiţionată de accelerarea procesului de constituire a unor structuri organizatorice adecvate, apte să orienteze desfăşurarea activităţilor economice pe baza unei concepţii cu adevărat de marketing. Mai mult chiar, generalizarea conceptelor şi practicilor de marketing presupune rezolvarea unor probleme ce privesc, în esenţă, rezolvarea, într-o succesiune logică, a unor probleme de genul:

a) stabilirea locului activităţii de marketing în structura organizatorică a întreprinderii;

b) delimitarea atribuţiilor şi a sistemului de relaţii ale compartimentului de marketing cu celelalte componente structurale;

c) organizarea internă şi încadrarea cu personal de specialitate a departamentului de marketing.

În ultima analiză, un management modern, eficient, presupune organizarea şi desfăşurarea, în condiţii ştiinţifice, a tuturor acţiunilor care conduc la realizarea eficientă a activităţii întreprinse. Aceasta determină ca „ orice firmă, care adoptă în activitatea sa o orientare de marketing, să-şi promoveze activitatea respectivă, indiferent de orizontul de previziune la care se referă”3. Mobilizarea şi promovarea intereselor proprii, orientarea activităţii de marketing spre acţiuni concrete, eficiente, fac necesară coordonarea tuturor eforturilor de marketing, astfel încât acestea să fie integrate corespunzător în activitatea globală a firmei. Modalitatea cea mai indicată de coordonare a acestor eforturi o constituie derularea lor pe baza unor programe de marketing judicios elaborate.

1.1.Locul şi rolul activităţii de marketing în structura organizatorică a întreprinderii

Marketingul trebuie să fie cât mai aproape de piaţă. Pentru că piaţa este „obiectul” său de activitate. De aici îşi extrage marketingul informaţiile. Iar viteza şi acurateţea cu care este capabil să facă acest lucru sunt decisive pentru procesul decizional al firmei. Deciziile firmei se „întorc” în piaţă. Iar marketingul trebuie să se asigure că sunt cele corecte şi să le urmărească. Viteza şi acurateţea cu care este capabil să facă acest lucru sunt decisive pentru cifra de afaceri a firmei. Pornind de la aceste considerente, locul marketingului poate fi definit cu uşurinţă: marketingul este o interfaţă între piaţa pe care acţionează firma şi departamentele acesteia ale căror decizii au impact asupra pieţei.4( Figura 1)

3 D.Patriche , Programe de marketing , Editura Institutului Naţional de Cercetări Comerciale „Virgil Madgearu”, Bucureşti , 1994,pagina 154 Corneliu Munteanu coordonator , Marketing,principii,practici,orizonturi,Editura Sedcom Libris,Iaşi,2006, pagina239

7

PiaţăPiaţă

MarketingMarketing

Figura 1.Locul marketingului în organizaţie

Pentru a stabili o organizare de marketing corespunzătoare, iar în acest context, pentru a o poziţiona cât mai eficient în organigrama întreprinderii , este necesară o analiză de fond a elementelor componente ale mediului în care aceasta îşi desfăşoară activitatea, pentru a stabili liniile strategice cărora trebuie să le corespundă forma de organizare necesară. Un asemenea demers presupune identificarea şi rezolvarea unor probleme cheie, care, de fapt, se constituie într-o analiză diagnostic a firmei, în urma căreia să se aleagă varianta optimă de organizare a activităţii de marketing şi, în ultimă instanţă, organizarea departamentului de marketing al firmei.În principal o asemenea analiză presupune:a) stabilirea conceptelor de bază, respectiv pieţele accesibile, produsele acceptate

de clienţi, posibilităţile de dezvoltare a relaţiilor şi, în ultimă instanţă, de creştere a tranzacţiilor;

b) stabilirea nivelurilor la care urmează să se desfăşoare activitatea de marketing, respectiv furnizori, concurenţi, intermediari, utilizatori finali;

c) stabilirea obiectivelor urmărite prin sistemul de marketing(maximizarea eficienţei economice, maximizarea consumului, maximizarea satisfacerii consumatorilor, maximizarea posibiltăţilor de a alege, minimizarea cheltuielilor, etc.);

d) stabilirea cerinţelor pentru managementul pieţelor, în general, şi a elementelor managementului cererii consumatorilor, prin prisma menţinerii lor, a dăinuirii acestora în timp;

e) înţelegerea şi mai ales punerea în valoare a filosofiilor de marketing, în principal stăpânirea conţinutului unor concepte, precum cel de produs şi de producţie, cel de vânzare, cel de preţ, în general, concepte care definesc activitatea de marketing;

f) înţelegerea proceselor şi fenomenelor ce vor obliga la schimbare:marketing societal, marketing non-profit, globalizare, probleme de etică şi responsabilităţi etc.;

g) analiza mediului intern al firmei, acţiune ce presupune, la rândul său: capacitatea conducerii de a stabili misiunea, obiectivele, strategiile

generale şi politicile firmei; capacitatea managementului financiar de a identifica, de a atrage şi

utiliza fondurile băneşti necesare; capacitatea departamentului de profil de a proiecta cu certitudine

produse sau servicii atractive;8

FirmăFirmă

capacitatea departamentului de cumpărări de a achiziţiona materiile prime şi materialele necesare producţiei;

capacitatea de a produce, potrivit cererii şi, mai ales, exigenţelor pieţei; capacitatea departamentului contabil de a ţine sub control costurile

proprii efective, la nivel competitiv.h) analiza elementelor cheie din microclimatul extern al firmei(analiza

furnizorilor şi competitorilor direcţi sau indirecţi, analiza intermediarilor de canale de distribuţie adecvate şi a instituţiilor ce determină indirect desfăşurarea activităţii de marketing, analiza beneficiarilor consumatori şi analiza receptivităţii potenţialilor consumatori, a publicului, la produsele sau serviciile firmei);

i) analiza climatului macroeconomic, respectiv cel demografic, economic, tehnologic, politic, cultural, natural, etc. Astfel, stabilirea unei strategii de marketing la nivelul firmei este de neconceput fără a se face mai întâi o analiză a unor indicatori precum: inflaţie, şomaj, cursul valutei naţionale, nivelul dobânzilor, etc.;

j) analiza managementului propriu în domeniul forţei de vânzare;k) analiza resurselor umane ale firmei şi instruirea acestora nu în ultimul rând a

celor care îşi desfăsoară activitatea sau urmează a fi recrutate pentru departamentul de marketing. Este de necontestat faptul că în activitatea de training orice firmă îşi propune să perfecţioneze cunoştinţele celor chemaţi să desfăşare activităţile de marketing asupra : propriei firme, produselor acesteia, comparativ cu cele ale concurenţei, clienţilor, cu cerinţele, exigenţele, motivaţiile şi sistemul lor de cumpărare, strategiile şi tacticile concurenţilor, politicilor comerciale şi tehnicilor comerciale, strategiilor distribuţiei, uzanţelor şi practicilor în comerţul internaţional etc.

În contextul celor prezentate, se desprinde ideea de bază potrivit căreia organizarea structurii de marketing la o firmă nu este un scop în sine, ce nu trebuie să se facă formal, ci , dimpotrivă, va trebui să conducă la realizarea strategiei de firmă anterior stabilite.

Importanţa organizării în bune condiţii a activităţii de marketing este cu atât mai mare, cu cât în lume se profilează tot mai accentuat tendinţe ale globalizării economiilor, aceasta conducând la accentuarea luptei pentru competitivitate economică şi tehnică, iar viaţa în general, cea economică, în special, arată că este absolut indispensabilă participarea economiei naţionale, a fiecărei firme în parte, la circuitul economic internaţional, unde concurenţa este cu adevărat acerbă.

Sistemul de organizare a întreprinderii moderne este determinat de existenţa,acţiunea şi influenţele unui complex de factori, organizarea activităţii de marketing cunoaşte forme particulare, diferite de la o unitate la alta, acestea reflectând, de fapt, gradul de încorporare a concepţiei de marketing. În timp, pe măsura afirmării orientării de marketing în activitatea agenţilor economici, formulele organizatorice s-au perfecţionat în mod continuu, ele luând forme variate, în funcţie de condiţiile fiecărui agent în parte şi de diferiţi parametri specifici( în special profilul şi dimensiunile firmelor, deschiderea acestora spre activitatea de marketing, resursele proprii etc.).În aceste condiţii, se poate spune

9

că, de fapt, integrarea conceptului de marketing în activitatea practică este un proces de durată, alcătuit din mai multe etape. Potrivit literaturii de specialitate, se pot identifica trei etape, bine definite , în evoluţia structurilor organizatorice ale marketingului5.

O primă etapă, în care structurile de marketing nu se regăsesc în organizarea întreprinderilor.Este perioada începuturilor marketingului, în care activităţile în economie sunt sporadice, încercările în acest sens fiind organizate, conduse de către alte compartimente ale întreprinderii (mai ales cel comercial ).O astfel de organizare proprie perioadei de început a practicii de marketing, poate fi întâlnită în cadrul întreprinderilor relativ reduse ca dimensiuni, ce acţionează în domenii cu un slab dinamism sau al căror produse se adresează unor nevoi uşor de anticipat, fără probleme de piaţă deosebite.

O a doua etapă este corespunzătoare pătrunderii marketingului în viaţa întreprinderilor, multe activităţi care înainte erau realizate în alte compartimente trec în subordinea celui de vânzări ( figura.1)6 în cadrul căreia se pot constitui sectoare speciale de marketing. Alte activităţi (proiectarea şi dezvoltarea produselor, distribuţia fizică, controlul stocurilor etc.) , rămân în competenţa altor compartimente.Această formulă organizatorică plasează acţiunile de marketing pe o poziţie inferioară în raport cu celelalte activităţi desfăşurate în cadrul întreprinderii agreată în situaţiile în care activitatea şi rezultatele economice ale unităţilor depind mai mult de politica de producţie(comercială ) decât de cea de marketing. Acest tip de organizare este caracteristic întreprinderilor ale căror produse se adresează unor categorii restrânse de utilizatori industriali sau a celor în care funcţia comercială deţine un rol preponderent.

5 Constantin Florescu, Marketing, Editura Independenţa Economică , Bucureşti, 1997,paginile 289-2906 Virgil Balaure,coordonator, Marketing, ediţia a II-a revizuită şi adăugită , Editura Uranus, Bucureşti, 2002, pagina 529

10

Director

Figura .1Organizarea activităţii de marketing în compartimente nespecializate

A treia etapă corespunde integrării efective şi în totalitate a marketingului în activitatea firmei. De data aceasta, marketingul este ridicat la rangul de funcţie a întreprinderii, se constituie în cadrul structurii organizatorice un compartiment de specialitate, de sine stătător, ce poartă denumiri diferite (compartiment, departament, direcţie, etc.). Într-o astfel de formulă, importanţa marketingului este pe deplin recunoscută, iar poziţionarea sa la acelaşi nivel ierarhic cu celelalte activităţi, considerate ca esenţiale pentru firmă , consacră o viziune modernă în abordarea practicii economice. De adata aceasta, se poate vorbi chiar despre un marketing integrat. Ea este recomandată tuturor întreprinderilor în care volumul şi complexitatea activităţilor desfăşurate justifică folosirea unui personal care, prin număr şi structură, se poate constitui într-un nucleu corespunzător normelor moderne de organizare a unităţilor economice.(Figura 2)7.

7 Virgil Balaure,coordonator, Marketing, ediţia a II-a revizuită şi adăugită , Editura Uranus, Bucureşti, 2002, pagina 531

11

Producţie Finanţe Personal Vânzări

-Fabricaţie

-Planificarea şi dezvoltarea producţiei

-Programarea producţiei

-Engineering

-Gestiunea stocurilor

-Distribuţia fizică

-Vânzări

-Promovarea vânzărilor

-Cercetarea de marketing

-Analiza şi controlul vânzărilor

-Previziunea vânzărilor

-Servicii de marketing

Director

Figura 2 Organizarea activităţii în compartiment de marketing

În ultimii 15-20 de ani asistăm la o consacrare definitivă a poziţiei şi rolului de stat major a activităţii de marketing în cadrul firmelor moderne. Ne aflăm în faţa unei a patra etape, când se constituie şi funcţionează un departament, chiar o direcţie de marketing, ce îşi asumă responsabilităţi în domenii de cea mai mare importanţă pentru activitatea organizaţiei. Asemenea structuri de marketing capătă un rol coordonator şi integrator în cadrul firmei, întreaga activitate a acesteia având ca punct de plecare viziunea de marketing. Concepute într-o viziune funcţională sau operaţională (Figura 3, Figura 4 )8 , direcţiile de marketing îşi subordonează în întregime activităţile de piaţă, asigurând conectarea activităţii întreprinderii la dinamismul relaţiilor de piaţă şi realizarea unor performanţe economice superioare.


12

Producţie Cercetare-dezvoltare

Marketing Finanţe Personal

VânzăriPlanificarea de marketing şi servicii ajutătoare

-Planificarea produselor

-Publicitate

-Promovarea vânzărilor

-Previziunea vânzărilor

-Gestiunea stocurilor

-Politica de preţ

-Distribuţia fizică

-Conducerea vânzărilor

-Urmărirea şi administrarea vânzărilor

-Service

Director general

Figura 3 Organizarea unei direcţii de marketing funcţionale

Figura 4 Organizarea unei direcţii de marketing operaţionale

Opţiunea pentru una sau alta din formele de organizare corespunzătoare etapelor din evoluţia marketingului este determinată de o serie de factori, cei mai importanţi fiind natura pieţelor, produselor şi clienţilor firmei.Astfel, în timp ce organizarea funcţională este caracteristică firmelor care îşi comercializează produsele prin intermediul reţelei de distribuţie, organizarea operaţională se întâlneşte în cazul vânzării directe de către utilizatorii industriali şi instituţionali.

Rezultă din cele prezentate că organizarea activităţii de marketing se poate realiza atât în cadrul structurilor organizatorice tradiţionale ale întreprinderii, cât şi prin intermediul unor structuri distincte( direcţie, departament, serviciu, compartiment, colectiv) de marketing, fiecare opţiune având avantaje şi dezavantaje specifice. Astfel, în primul caz , orientarea de marketing a activităţii firmei este asigurată direct de către conducerea întreprinderii, ajungându-se la rezultate relativ bune numai atunci când conducătorul este dotat cu un real spirit de marketing şi este capabil să armonizeze eventualele conflicte ce se pot naşte între specialiştii în marketing şi cei din alte structuri organizatorice. În cel de-al doilea caz, toate activităţile de marketing revin direcţiei de marketing, care deţine o poziţie şi un rol bine determinate în cadrul organigramei firmei.

13

Director comercial Director de marketing

Forţa de vânzare Administrarea vânzărilor

Strategie programare

control

Cercetări de marketing

Comunicaţie şi promovare

Director general

Director de marketing

Forţa de vânzare Administrarea vânzărilor

Strategie programare

control


Comunicaţie şi promovare

Practica întreprinderilor moderne scoate în evidenţă rezultatele de necontestat pe care le oferă formula departamentului de marketing. O asemenea prezenţă în structura organizatorică a întreprinderii se constituie în premisă a unei activităţi eficiente, desfăşurate într-o optică şi cu mijloace de marketing. Aceasta, numai în condiţiile unei plasări corespunzătoare în organigrama întreprinderii, a delimitării corecte a sistemului de relaţii cu celelalte structuri ale acesteia, încadrării cu personal adecvat şi mai ales ale unei organizări interne eficiente. Prezenţa unui asemenea departament în structura organizatorică nu este doar o opţiune, ci o stringentă necesitate. Aceasta deoarece numai aşa activitatea de marketing devine tot mai bogată şi mai complexă, dobândind un caracter permanent, iar pe de altă parte, o asemenea activitate, prin însuşi specificul ei, presupune profesionalism, o pregătire specială în abordarea problemelor dificile, precum şi utilizarea unor instrumente proprii arsenalului de marketing.

Obţinerea unor rezultate eficiente, la nivelul aşteptărilor, depinde în mare măsură de amplasarea departamentului în organigrama întreprinderii, precum şi de dimensionarea judicioasă a acestuia.

Paleta largă a atribuţiilor departamentului de marketing sugerează locul special pe care îl ocupă acesta în cadrul organigramei, statutul său în raport cu celelalte componente ale structurii organizatorice. Este de remarcat, mai ales în ultimii ani, tendinţa plasării sale pe o poziţie avansată în raport cu celelalte compartimente, ocuparea unei poziţii şi îndeplinirea unui rol de „stat major”, prin subordonarea departamentului în cauză direct conducerii superioare a firmei şi nu unor verigi intermediare, cum eram obişnuiţi până acum câtva timp. Numai de pe o asemenea poziţie, într-un asemenea amplasament, el îşi poate exercita rolul de „ consultant de specialitate” faţă de staful firmei şi de organ de avizare şi chiar de „coordonare” faţă de celelalte componente ale organigramei.

1.2 Delimitarea atribuţiilor şi a sistemului de relaţii ale compartimentului de marketing cu celelalte componente structurale

În întreprinderea modernă care îşi desfăşoară activitatea în optica de marketing, funcţiunea de marketing ce s-a impus alături de cele clasice, presupune crearea unei structuri organizatorice adecvate, în care compartimentul de marketing (sau direcţia) apare distinct, cu locul şi rolul corespunzător gradului de implementare a viziunii de marketing.

Compartimentul de marketing reprezintă “ acea formă (structură) organizatorică în cadrul unei unităţi economice ce are scopul de a coordona activităţile specializate, a căror desfăşurare propune un complex de instrumentare de marketing”.

Locul şi rolul lui în organizarea întreprinderii sunt evidenţiate de: atribuţiile ce-i revin, relaţiile acestuia cu conducerea şi celelalte compartimente, organizarea lui internă şi personalul cu care este încadrat.

1.2.1 Atribuţiile compartimentului de marketing

14

Atribuţiile compartimentului de marketing – cu rol de sinteză şi coordonare a diverselor activităţi ale unităţii - se exprimă printr-un complex de procese şi acţiuni prin care se înfăptuiesc relaţiile întreprinderii cu mediul ambiant şi în special cu piaţa. După cum evidenţiază specialiştii9 unele atribuţii ale compartimentului de marketing au caracter strategic, vizând elaborarea obiectivelor, a strategiilor de ansamblu sau concrete şi a tacticilor corespunzătoare, acestea fiind denumite şi atribuţii funcţionale, altele au caracter operaţional, de execuţie a mixului de marketing.

Amploarea şi complexitatea acestora este imprimată de natura, dimensiunea şi profilul întreprinderii, de relaţiile ei cu ceilalţi agenţi economici, de dispersia teritorială a activităţilor, de competenţa personalului cu care este încadrat compartimentul de marketing. Practica a demonstrat că oricărui compartiment de marketing îi revin cel puţin următoarele atribuţii:

elaborarea strategiilor de marketing, a programelor de marketing ce cuprind: obiective, strategii, tactici şi bugete corespunzătoare; coordonarea şi controlul îndeplinirii acestora.

efectuarea cercetărilor de marketing care vizează conceperea şi exercitarea studiilor de piaţă, efectuarea previziunilor de marketing, cercetării pentru fundamentarea politicilor de marketing globale şi ale submixurilor de marketing. Ele se pot înfăptui de către o grupă de specialişti încadraţi în compartiment la “serviciul de studii”, sau solicitând firme specializate în elaborarea unor astfel de studii sau îmbinând cele două formule, apelând şi la specialiştii compartimentului şi la consultantul exterior.

fundamentarea deciziilor, în acest caz îndeplinind rolul de coordonator al activităţii tuturor compartimentelor, analizând deciziile ce urmează a fi supuse adoptării de către conducere.

vânzarea cu toate activităţile ce decurg de aici şi care se poate realiza fie printr-un “serviciu comercial” sau “serviciu de vânzări”, fie printr-o direcţie comercială independentă. Practica a validat eficienţa sporită a primei variante, întrucât asigură o mai bună coordonare a tuturor activităţilor.

comunicaţia cu consumatorul real sau potenţial sub toate formele: publicitate, marchadising, relaţii publice, care se poate realiza atât cu personalul compartimentului cât şi cu prestatorii externi.

atribuţii operaţionale, de execuţie în domeniul politicilor de produs, preţ, plasare (distribuţie), promovare, deci a submixurilor de marketing, ca şi în domeniul cercetării-dezvoltării, utilizării sistemelor informaţionale, serviciilor de marketing etc.

În funcţie de specificul fiecărei organizaţii, atribuţiile compartimentului de marketing se pot extinde în vederea realizării cu maximă eficienţă a obiectivelor unităţii economice, un rol important în acest sens având raporturile pe care compartimentul de marketing le are cu celelalte compartimente ale întreprinderii.

1.2.2 Relaţiile compartimentului de marketing

9 Constantin Florescu, Marketing, Editura Independenţa Economică , Bucureşti, 1997, paginile 426-42715

Relaţiile compartimentului de marketing cu celelalte subdiviziuni ale structurii organizatorice ale întreprinderii ca şi cu conducerea acesteia sunt multiple, ele se pot evidenţia prin întreaga gamă de relaţii cunoscute din teoria managementului, relaţii de: autoritate (ierarhice, funcţionale, de stat major), de cooperare şi control.

Relaţiile ierarhice sunt reflectate de raporturile de subordonare a compartimentului de marketing faţă de conducere, de la care primeşte sarcini în conformitate cu atribuţiile ce-i revin prin regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii.

Relaţii funcţionale apar în raporturile compartimentului de marketing cu celelalte compartimente conform cărora transmite acestora recomandări, prevederi, prescripţii ce asigură înfăptuirea unei viziuni unitare

Relaţii de stat major intervin în situaţia în care conducerea cedează unele atribuţii compartimentului de marketing, prin care sunt rezolvate probleme ce afectează celelalte compartimente, întrucât el îndeplineşte rolul de centru al informaţiilor, care depozitează şi filtrează informaţiile ce vor fundamenta deciziile adoptate, ce se regăsesc în programele de acţiuni necesare înfăptuirii obiectivelor propuse.

Relaţii de cooperare se manifestă în raporturile cu celelalte compartimente în acţiunile de fundamentare a deciziilor şi aplicare a măsurilor adoptate în mod unitar în cadrul întreprinderii, concretizate mai ales în contactele directe şi permanente ce sunt întreţinute pentru obţinerea informaţiilor necesare înfăptuirii programelor, dar şi pentru acordarea asistenţei de specialitate.

În principiu, toate funcţiile unei întreprinderi trebuie să interacţioneze în mod armonios pentru a realiza obiectivele globale ale firmei. În practică însă,sunt destule cazuri când între departamentul de marketing şi celelalte compartimente ale organizaţiei apar o serie de conflicte, unele stări tensionale.De cele mai multe ori, şi în primul rând în cadrul firmelor performante, există posibilitatea şi capacitatea de a depăşi asemenea stări şi de a instaura o stare normală, o stare de armonie, la nivelul tuturor structurilor organizatorice.Sunt însă cazuri- şi nu puţine- în care întreprinderile sunt confruntate cu rivalităţi izvorâte din viziunea diferită a compartimentelor ce formează structura organizatorică a acestora, în principal cele de cercetare-dezvoltare şi producţie, pe de o parte, şi de marketing, pe de altă parte.De regulă, principala sursă de tensiune o constituie capacitatea de comunicare slabă a specialiştilor în marketing cu gândirea raţională, caracteristică tehnicienilor şi cercetătorilor, o gândire mai degrabă matematică, tehnică motivată în primul rând de performanţele tehnice ale produselor şi serviciilor, în timp ce oamenii de marketing sunt mai puţin obişnuiţi cu probelemele de ordin tehnic, ei acordă importanţă mai ales problemelor economice şi de piaţă cu care se confruntă în activitatea cotidiană.Între cele două părţi, relaţiile amintite se manifestă în următoarele trei forme:

a) antagonismul latent- când ele se ignoră reciproc, necreându-se astfel nici un fel de conflicte, relaţiile, interacţiunile, comunicarea dintre acestea fiind de o intensitate slabă sau chiar lipsind;

16

b) antagonismul militant- caracterizat prin neîncredere reciprocă şi o slabă capacitate de colaborare.Dacă marketerii consideră activitatea de cercetare-dezvoltare prea sofisticată şi că de fapt tehnicieni şi cercetătorii nu trebuie să intre în contact direct cu clienţii, specialiştii din compartimenele de cercetare-dezvoltare şi de producţie cred că cei ce-şi desfăşoară activitatea pe linie de marketing nu sunt capabili să stabilească, cu exactitate, să precizeze ce doresc clienţii şi caută să obţină asemenea informaţii din afara firmei;

c) armonia- este specifică unei stări normale ce ar trebui să existe într-o organizaţie. Din nefericire, o asemenea stare nu se întâlneşte prea des, poate nici la jumătate din numărul firmelor, toate compartimentele ce alcătuiesc structura organizatorică a firmelor trebuind să-şi intensifice eforturile în vederea statornicirii unor astfel de relaţii, ce presupun un respect mutual şi mai ales o înţelegere a limitelor, competenţelor şi dificultăţilor fiecărui compartiment în parte.

În cazul unei organizaţii tipice, fiecare funcţie a întreprinderii are o influenţă potenţială asupra satisfacerii clientului.În lumina conceptului de marketing, toate departamentele trebuie să se „gândească la client” şi să acţioneze împreună pentru satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor clientului. Compartimentul de marketing trebuie să susţină până la capăt această concepţie.

Cu toate acestea nu există un punct de vedere unanim acceptat cu privire la cât de multă influenţă şi autoritate trebuie să aibă compartimentul de marketing asupra celorlalte compartimente pentru a reuşi să impună aplicarea marketingului coordonat.

Adesea, celelalte compartimente opun rezistenţă atunci când e vorba să-şi orienteze eforturile către satisfacerea intereselor clienţilor. Aşa cum compartimentul de marketing pune accent pe punctul de vedere al clientului şi celelalte compartimente accentuează importanţa sarcinilor lor. În mod inevitabil, compartimentele definesc, din punctul lor de vedere, problemele şi obiectivele firmei. Prin urmare apar conflictele de interese între compartimentul de marketing şi celelalte compartimente, prezentate în tabelul de mai jos :

Conflictele care apar la nivelul organizaţiei între compartimentul de marketing şi celelalte compartimente10

COMPARTIMENTUL EI PUN ACCENT PE : MARKETINGUL PUNE ACCENT PE :

10 Philip Kotler, Managementul marketingului, Editia a IV-a ,Editura Teora , Bucureşti, 2004 , paginile 933-934

17

Cercetare-dezvoltare Cercetare fundamentalăCalitate intrinsecăCaracteristici funcţionale

Cercetare aplicativăCalitate perceputăCaracteristici de vandabilitate

Inginerie Timp de proiectare lungPuţine modeleComponente standard

Timp de proiectare scurtMulte modeleComponente la comandă

Achiziţie Gamă îngustă de produsePiese standardizatePreţul materialelorMărime economică a loturilor

Efectuarea rară a achiziţiilor

Gamă largă de produsePiese nestandardizateCalitatea materialelorMărime mare a loturilor pentru evitarea epuizării stocurilorAchiziţionarea imediată în funcţie de nevoile clientului

Producţie Timp de producţie lungSerii mari cu puţine modeleNici o schimbare a modelului

Comenzi standardUşurinţă la fabricaţieControl de calitate mediu

Timp de producţie scurtSerii mici cu multe modeleSchimbări frecvente ale modeluluiComenzi individualeAspect esteticControl de calitate riguros

Financiar Cheltuieli făcute pe baza unor argumente strict raţionaleBugete rigide

Fixarea de preţuri care să acopere costurile

Cheltuieli făcute pe baza unor argumente intuitiveBugete flexibile care să poată face faţă nevoilor schimbătoareFixarea de preţuri care să permită dezvoltarea ulterioară a pieţei

Contabilitate Tranzacţii standard

Puţine rapoarte

Condiţii speciale şi reduceri de preţMulte rapoarte

Credit Dezvăluirea completă a caracteristicilor financiare ale clienţilorNici un risc de creditCondiţii de creditare dureProcedee dure de recuperare a creditelor

Examinarea minimă a creditului clienţilor

Un oarecare risc de creditCondiţii de creditare uşoareProcedeee „blânde” de recuperare a creditelor

Relaţiile de control apar doar situaţional, manifestându-se în raporturile cu organele specializate de la nivelele superioare, când compartimentul de marketing acţionează în numele conducerii întreprinderii.

Complexitatea şi amploarea relaţiilor compartimentului de marketing cu celelalte elemente ale structurii organizatorice şi cu conducerea, reflectă gradul în care a fost însuşită şi se aplică optica de marketing în întreprinderea respectivă, măsura în care compartimentul de marketing sprijină conducerea în orientarea întregii activităţi corespunzătoare condiţiilor din fiecare perioadă. Ca urmare, în

18

organigrama întreprinderii, compartimentul de marketing poate fi subordonat: direcţiei tehnice, formulă practicată în unităţile cu intensă activitate de cercetare-dezvoltare; direcţiei comerciale, ceea ce deformează concepţia de marketing; direcţiei generale, ceea ce-i asigură o anumită autonomie, asigurând condiţiile implementării opticii de marketing în întreaga activitate desfăşurată de întreprindere .

CAPITOLUL 2

19

ORGANIZAREA INTERNĂ A COMPARTIMENTULUI DE MARKETING

„ Nici cel mai eficient marketing din câte există n-ar putea compensa faptul că celelalte departamente ale firmei nu funcţionează în spiritul său”

(Philip Kotler)

Structura organizatorică a unei firme depinde de dimensiune acesteia, de natura mediului în care ea îşi desfăşoară activitatea, de complexitatea produselor şi serviciilor sale. În aceste condiţii, pot fi definite structuri organizatorice diverse, grupate sub diferite forme, în cadrul cărora vor fi plasate şi activităţile specifice de marketing. La rândul lor, structurile de marketing impun o organizare internă riguroasă şi o încadrare corespunzătoare cu personal de specialitate. Organizarea internă a departamentului de marketing presupune constituirea în cadrul său a unor colective ce se ocupă de un grup distinct de probleme. Delimitarea acestor probleme, a atribuţiilor fiecărui colectiv în parte, mărimea şi componenţa acestora depinde de factori diverşi, ca de exemplu profilul firmei, complexitatea activităţii desfăşurate, mediul în care aceasta funcţionează, încadrarea cu personal de specialitate etc.Practica a afirmat o serie de tipuri de organizare internă a departamentului de marketing, fiecare dintre acestea având la bază un anumit criteriu de structurare. Dintre aceste criterii, mai des utilizate sunt următoarele :funcţiile (activităţile de marketing), aria geografică, produsele fabricate sau comercializate, segmentul de consumatori (clienţi ) căruia îi sunt destinate produsele.11

Se poate aprecia că există o convergenţă între optica de marketing şi diverse curente în ceea ce priveşte organizarea. Pentru a ilustra această convergenţă, vom prezenta un număr de trei tipuri de organizare - trei stadii ale istoriei organizării, şi anume: organizarea „solară” ; organizarea de tip birocratic şi organizarea de tip marketing.

Organizarea „solară” este cel mai vechi sistem de organizare, întâlnit în societăţile primitive: întreg grupul este ordonat în jurul unui nucleu central, a unui şef carismatic de care depinde totul; toţi membrii grupului se subordonează direct acestuia. În prezent întâlnim acest tip de organizare, mai ales în întreprinderile mici, acolo unde poate da bune rezultate în cazul în care patronul este foarte energic şi îşi cunoaşte foarte bine propria afacere.

Toate informaţiile şi toată puterea sunt concentrate la o singură persoană, evitându-se astfel pierderile de timp legate de transmiterea informaţiilor sau conflictele care pot să apară în urma delegării competenţelor, de exemplu.Sistemul se dovedeşte însă a fi limitat atunci când dimensiunile întreprinderii se modifică- în sensul creşterii. În această situaţie, patronul are foarte multe de făcut, nu mai reuşeşete să adopte cele mai bune decizii etc. O altă limită a sistemului de tip „solar” este aceea că, drept urmare a evoluţiei continue a mediului se produce


20

destul de frecvent un blocaj datorită neadaptării corespunzătoare a decidentului unic la noile condiţii.

Organizarea birocratică, centrată pe sarcini: unul din principiile de bază este diviziunea muncii, care conduce la creşterea eficienţei. Divizuinea se poate realiza atât pe orizontală cât şi pe verticală. În afara diviziunii muncii, alte trăsături ale organizării de tip birocratic sunt: centralismul, neîncrederea în oameni, indiferenţa faţă de exterior. Limitele acestui tip de organizare sunt rigiditatea şi caracterul inuman.

Organizarea de tip marketing este considerată a fi rezultatul teoriei moderne a managementului. Acest tip de organizare se defineşte printr-un ansamlu de principii de organizare situate la confluenţa teoriei relaţiilor umane cu teoria sistemelor.Dezvoltarea acestor principii este în concordanţă cu teoriile privid marketingul, teorii care se pot transpune în realitate numai într-o firmă organizată modern. Bazele acestor principii pot fi redate succint astfel. Luarea în considerare, în mod prioritar, a oamenilor şi a motivaţiilor lor;descentralizarea concomitentă a responsabilităţii şi a informaţiei; autoreglarea(prin folosirea unor mecanisme adecvate : plan de activitate incluzând autocontrolul, conducere participativă prin obiective, asigurarea unei corespondenţe între piramida responsabilităţilor în firmă şi piramida fluxului informaţional); accentuarea locului central al informaţiei în optimizarea deciziei.

2.1 Tipuri de structuri de organizare internă a compartimentului de marketing

Viziunea de marketing a influenţat în mod decisiv organizarea firmelor. Astfel , evoluţia organizării compartimentelor comerciale a cunoscut următoarele stadii:organizarea comercială „primitivă” , întâlnită la un număr mare de întreprinderi

mici şi mijlocii, în care preocuparea comercială nu este dominantă. Acest tip de organizare se caracterizează printr-o structură comercială lejeră, centrată pe vânzări(reprezentanţii de vânzări, comis-voiajorii sunt remuneraţi prin comision);

organizarea comercială „tradiţională” , folosită când necesităţile comerciale sunt mai presante. În acest caz direcţia comercială se află într-o poziţie privilegiată faţă de alte funcţii, cum ar fi producţia, finanţele sau contabilitatea.În acest stadiu este vorba de o mai riguroasă organizare a vânzărilor, un efort de integrare, inclusiv apariţia unei ierarhii mai puternice(apar funcţii precum inspectorul comercial, respectiv servicii de publicitate sau export);

organizarea de marketing „intermediară” . În acest stadiu, schimbarea de optică face necesară înfiinţarea unui serviciu de marketing însărcinat cu activităţi de marketing funcţional: studii de piaţă, previziuni ale vânzărilor, planificarea afacerilor etc. Astel de sarcini se pot realiza în două modalităţi: fie sub autoritatea unei direcţii comerciale, fie la un nivel mai elaborat, direct subordonat conducerii generale a firmei. Şi în acest tip de organizare se observă

21

că centrul de greutate nu cade încă pe serviciile de marketing ci pe „comercial” , care rămâne centrat pe producţie şi pe administrarea vânzărilor;

organizarea de marketing „evoluată” se caraterizează prin apariţia unei direcţii de marketing puternice, care controlează întrega activitate comercială, inclusiv variabilele de marketing( informaţii de piaţă, decizii de marketing, mix-uri şi strategii , planuri , programe şi modele de marketing). În cadrul acestei forme de organizare una din inovaţii este apariţia „ şefului / responsabilului de produs” , însărcinat cu conducerea activităţii firmei pentru produsul vizat şi care colaborează cu celelalte servicii de marketing, inclusiv cu celelalte direcţii sau divizii : producţie, cercetare-devoltare, contabilitate, etc. Această structură este funcţională, simplă şi logică.

O altă caracteristică a structurii de marketing „evoluată” constă în recurgerea la structuri temporare pentru rezolvarea anumitor probleme.Alternanţa dintre structurile temporare şi cele permanente poate constitui o regulă; o astfel de conlucrare între diferite structuri poate contribui la opimizarea afacerilor firmei.

Integrate în structurile firmei, structurile de marketing au cunoscut o evoluţie permanentă. Este important de reţinut faptul că structurile, în general, nu reprezintă un scop în sine, dimpotrivă, ele reprezintă un mijloc necesar pentru atingerea obiectivelor pe care firma şi le-a propus.

La nivelul firmelor, evoluţia marketingului cunoaşte un număr de cinci modele generale de organizare a activităţii specifice desfăşurate în acest domeniu, şi anume:

a) Cea mai întâlnită formă de organizare este cea funcţională, ce are la bază criteriul funcţiilor , care presupune constituirea în cadrul departamentului de marketing a unor sectoare, a unor colective ale căror atribuţii sunt delimitate după specificul activităţii de marketing. Acest tip de organizare poate fi conceput în diverse variante asigurând o maximizare a rezultatelor, urmare a specializării activităţilor desfăşurate şi responsabilităţilor ce revin fiecărui specialist în parte - director comercial, manager pentru produse, manager de publicitate, manager de cerecetare, manager pentru desfacere şi servirea clienţilor etc.Este o organizare avantajoasă în cazul firmelor cu o slabă diversitate a produselor, zonelor geografice şi clienţilor.(Figura 5)12

Într-o asemenea organizare, în care toate sectoarele sunt subordonate direct şefului de departament, există dezavantajul unei realizări relativ dificile a coordonării acţiunilor întreprinse. Acest inconvenient poate fi atenuat printr-o specializare mai adâncă a funcţiilor şi o organizare arborescentă a compartimentului – în două sau mai multe trepte (Figura 6)13.Această variantă presupune constituirea, mai întâi a două sectoare –unul funcţional , celălalt operaţional -, iar apoi fiecare sector este organizat după natura problemelor de rezolvat.

12 Virgil Balaure,coordonator, Marketing, ediţia a II-a revizuită şi adăugită , Editura Uranus, Bucureşti, 2002, pagina 54313 Virgil Balaure,coordonator, Marketing, ediţia a II-a revizuită şi adăugită , Editura Uranus, Bucureşti, 2002, pagina 544

22

Fig.5 Organizarea funcţională liniară a compartimentului de marketing

Fig.6 Organizarea funcţională arborescentă a compartimentului de marketing

Principalul avantaj al organizării activităţii de marketing după criterii funcţionale constă în simplitatea administrativă a acestui mod de organizare. Pe de altă parte însă, această formă de organizare îşi pierde eficienţa pe măsură ce creşte numărul de produse ale firmei şi piaţa acesteia se extinde. În primul rând, are loc o planificare inadecvată pentru anumite produse şi pieţe, deoarece nimeni nu răspunde total de vreun produs sau de vreo piaţă. În aceste condiţii, produsele care nu sunt favorizate de nimeni sunt neglijate. În al doilea rând, fiecare dintre grupurile funcţionale intră în concurenţă cu celelalte pentru obţinerea atât a unui

23

Şef compartiment

Cercetări de marketing Planificare strategică şi programare de

marketing

Comunicare şi promovare

Distribuţie Servicii de marketing

Şef compartiment

Sector coordonare şi sinteză(funcţional)

Sector execuţie(operaţional)


Planificare strategică şi

programare de marketing



Studii şi cercetări

Previziuni modelare

Strategie Planificare control

Publicitate Promovare Relaţii publice

Gestiunea forţei de muncă

Distribuţia fizică

Administrare a vânzărilor

buget mai mare, cât şi a unui statut superior faţă de celelalte grupuri funcţionale. În mod permanent, vicepreşedintele de marketing trebuie să pondereze pretenţiile specialiştilor aflaţi în concurenţă confruntându-se cu o dificilă problemă de coordonare.

Indiferent de forma concretă de organizare, structurile concepute pe baza criteriului funcţiilor asigură o maximizare a rezultatelor , datorate specializării activităţilor desfăşurate cu o minimizare a atribuţiilor fiecărui specialist în parte.

b) Firmele care acţionează la nivel naţional sau internaţional apelează, în cele mai multe cazuri, la o organizare geografică, ce are ca punct de plecare diferenţierile însemante pe care le pot prezenta zonele geografice în care acţionează firma în cauză. O asemenea organizare permite forţei de vânzare să se stabilească într-un anumit teritoriu, să-i cunoască bine pe clienţi şi să desfăşoare o activitate eficientă, folosind minimul de timp şi cheltuieli de deplasare. În cazul firmelor care acţionează pe piaţa internă, se pot constitui colective, sectoare distincte pentru activităţile desfăşurate în cadrul pieţei urbane şi rurale. De menţionat că şi în acest caz organizarea poate fi lineară şi arborescentă. De reţinut că în situaţia în care se optează pentru o organizare de tip arborescent, pentru fiecare zonă geografică se vor constitui sectoare specializate în activităţi de marketing.(Figura 7)

Fig.7 Organizarea compartimentului de marketing pe criterii geografice

O asemenea organizare se dovedeşte eficientă mai ales în situaţiile în care firma dispune de o ofertă relativ omogenă, destinată însă unei pieţe eterogene.Ea presupune existenţa la nivelul fiecărei zone geografice a unor sectoare de cercetări de piaţă, de comunicare – promovare , a unor forţe de vânzare proprii. De asemenea, există posibilitatea ca la nivelul departamentului de marketing să existe sectoare funcţionale specializate, care să desfăşoare activităţi de consultanţă pentru toate sectoarele zonale. Desigur, o organizare eficientă impune alcătuirea sectoarelor astfel încât să nu se ajungă la o dispersare excesivă a activităţilor desfăşurate.

24

Şef compartiment

Sector zona A Sector zona B Sector zona C

Coordonare şi sinteză



c) Organizarea după criteriul produselor se realizează prin constituirea, în cadrul departamentului, a unor sectoare specializate în conceperea şi desfăşurarea tuturor activităţilor de marketing specifice fiecărui produs sau categorii de produse din nomenclatorul firmei. Potrivit acestei structuri de organizare, managerul elaborează şi impune o strategie şi un program de marketingcomplet pentru produsul sau categoria de produse în cauză. Un asemena tip de organizare poate fi avut în vedere mai ales de către întreprinderile care produc şi oferă bunuri diferite, adresate unei clientele distincte, şi care folosesc canale de distribuţie specifice. Într-o asemene situaţie, pentru fiecare produs sunt necesare o specializare pe funcţii de marketing, un personal relativ numeros şi costuri importante (Figura 8)14.

Fig.8 Organizarea compartimentului de marketing pe produse

Asemenea restricţii au condus în practică la o organizare mixtă, pe funcţii şi produse, bazată pe conceptul de responsabil de produs.(Figura 9)15

Includerea responsabililor(şefilor) de produs în cadrul departamentului de marketing, alături de cele investite cu activităţi de natură funcţională – adoptată de majoritatea întreprinderilor cu o bogată activitate de piaţă - , s-a impus din nevoia coordonării şi integrării procesului decizional cu privire la politica de produs, concomitent cu precizarea unor îndatoriri distincte în acest domeniu încredinţate responsabililor de produs. În atribuţiile responsabililor de produs se înscriu: elaborarea de recomandări referitoare la nivelul cifrei de afaceri şi de profit, la strategia de preţ, a programelor de dezvoltare a produsului, a celor de publicitate şi promovare, a studiilor de piaţă şi a concurenţei etc. – toate acestea pentru produsul (categoria de produse ) de care răspunde.

14 Virgil Balaure,coordonator, Marketing, ediţia a II-a revizuită şi adăugită , Editura Uranus, Bucureşti, 2002, pagina 54615 Virgil Balaure,coordonator, Marketing, ediţia a II-a revizuită şi adăugită , Editura Uranus, Bucureşti, 2002, pagina 546

25

Şef compartiment

Produs A Produs B Produs C


Programare marketing

Distribuţie Comunicare promovare

Figura 9 Organizarea compartimentului de marketing în variantă mixtă-pe funcţii şi produse

O asemenea formă de organizare, specifică mai ales firmelor cu un nomenclator restrâns de produse, are avantajul că permite constituirea de servicii funcţionale comune şi promovarea unei politici coerente la nivelul fiecărui produs, dar şi dezavantaje, create de implicarea unui personal relativ numeros, cu urmări în creşterea costurilor activităţilor de marketing. Schimbările petrecute în ultima perioadă la nivelul mediului de marketing au determinat conducerile a numeroase firme să întregească organizarea după criteriul produselor, incluzând în cadrul departamentului de marketing responsabili de marcă, ale căror atribuţii vizează acţiuni circumscrise produselor vândute sub aceeaşi marcă.

d) Organizarea după criteriul pieţelor sau grupelor de clienţi este impusă mai ales de diferenţierile existente în cadrul pieţei la nivelul diferitelor categorii de consumatori care fac necesare tehnici de vânzare diferite, la fel ca şi procedurile de fixare a preţurilor sau organizarea teritorială, la fel de diferite. Într-o asemenea organizare, întreprinderile producătoare de bunuri de consum îşi pot structura compartimentul de marketing pe principalele categorii de consumatori(bărbaţi, femei, copii), iar cele care produc bunuri de folosinţă îndelungată pot avea în vedere organizarea departamentului în cauză pe sectoare specializate pentru consumatorii individuali, consumatori colectivi, consumatori industriali sau instituţionali.

e) În sfera activităţilor permanente de marketing nu este inclusă apariţia unor cazuri, cu caracter temporar, determinate de anumite situaţii conjuncturale (evoluţia fluctuantă a volumului activităţii economice, lansarea rapidă şi intensivă a unui produs nou, participarea la o manifestare promoţională, etc.). În asemenea cazuri este oportună crearea unor structuri de marketing ad-hoc, provizorii, ce pot lua forma unor colective operative pentru studierea şi pregătirea lansării produsului în cauză sau pentru elaborarea de strategii, programe, bugete pentru anumite perioade de timp, în vederea participării la o manifestare expoziţională etc.O altă

26

Şef compartiment


Programare marketing

Distribuţie Comunicare promovare

Responsabili de produse

Responsabil produs A

Responsabil produs B

Responsabil produs C

modalitate, poate la fel de eficientă, este recurgerea la servicii exterioare firmei, oferite de societăţi având ca obiect de activitate realizarea de studii de piaţă sau de agenţii de publicitate. La asemenea modalităţi de realizare a unor activităţi de marketing pot apela şi firmele de dimensiuni reduse, care nu-şi pot permite constituirea unui departament de marketing specializat, cu o activitate permanentă.

Combinând criteriile prezentate, rezultă şi alte forme de organizare a departamentului de marketing. O astfel de organizare o reprezintă cea matricială ce vizează obţinerea unei sinergii ridicate a structurilor funcţionale cu cele bazate pe existenţa resposabililor de produs şi zone geografice, asigurând, în acelaşi timp, coerenţa acţiunilor practice la diferite niveluri de autoritate.

Proiectarea structurii interne a departamentului de marketing este rezultatul unei cercetări atente a particularităţilor fiecărei firme în parte, a mediului în care aceasta îşi desfăşoară activitatea, neexistând soluţii model, care să poată fi folosite.

2.2 Încadrarea cu personal de specialitate a compartimentului de marketing

În condiţiile în care activităţile specifice de marketing îşi găsesc „sediul” într-un departament de sine stătător, autonom, optica de marketing trebuie să se regăsească însă la toate nivelurile, la toate structurile organizatorice ale firmei. Într-un asemena context, dobândirea de către tot personalul organizaţiei a unor cunoştinţe, fie ele şi minime, de marketing devine o necesitate ce nu poate fi ignorată în conducerea firmelor româneşti.

Îndiferent de modul de organizare a departamentului de marketing, o importanţă deosebită pentru realizarea atribuţiilor ce-i revin o are încadrarea sa cu personal de specialitate, adecvat specificului problemelor de marketing. Acesta trebuie să fie posesorul unor cunoştinţe temeinice în domeniu, dublate de mai multe calităţi, ce pot fi oglindite în profesiograma specialistului de marketing(Figura 10)16.

Este vorba de aptitudini intelectuale(spirit de observaţie, de analiză şi sinteză, gândire concretă, dar şi abstractă, intuiţie, bun simţ, gust, imaginaţie, vedere în spaţiu, etc.), memorie bună(vizuală şi auditivă), precum şi calităţi de eficienţă (referitoare la metodă, atenţie, perseverenţă, tenacitate, răbdare, mobilitate de spirit, iniţiativă, prudenţă, încredere în sine, spirit de cooperare, etc.)

Într-un asemenea departament vor fi cuprinşi specialişti aparţinând mai multor profesii- economişti, sociologi, psihologi, matematicieni, statisticieni, ingineri, etc.).Indiferent însă de specializare, parcurgerea unor cursuri complete de marketing, anterior încadrării în cadrul compartimentului este obligatorie.

Dimensionarea acestui departament, exprimată în numărul persoanelor cu care este încadrat , trebuie să se afle în relaţie directă cu mărimea organizaţiei, cu volumul activităţii pe care aceasta o desfăşoară, cu profilul, amploarea şi diversitatea activităţii de piaţă, cu mediul extern etc.

După stabilirea organizării interne a departamentului şi încadrarea sa cu personal de specialitate, este necesară definirea cu claritate a criteriilor de 16 Virgil Balaure,coordonator, Marketing, ediţia a II-a revizuită şi adăugită , Editura Uranus, Bucureşti, 2002, pagina 549

27

evaluare( de performanţă ) a fiecărui titular de post în parte.Pentru a atinge performanţe ridicate este necesară formularea, pentru fiecare post în parte, a unor cerinţe specifice, bine determinate, riguros stabilite, formulate cât mai concret. Se vor preciza criteriile care urmează a fi avute în vedere la evaluarea şi măsurarea performanţelor fiecărui titular de post, ca şi recompensele sau sancţiunile corespunzătoare rezultatelor obţinute.

Criterii Notare1 2 3 4 5

Aptitudiniintelectuale

Spirit de oservaţie ●

Spirit de analiză ●

Spirit de sinteză ●

Gândire abstractă ●

Gândire concretă ●

Vedere în spaţiu ●

Intuiţie ●

Bun simţ ●

Gust ●

Imaginaţie creatoare ●

Memorie Vizuală ●Auditivă ●

Calităţi deeficienţă

Metoda ●

Atenţia ●

Tenacitatea, perseverenţa ●Răbdarea ●Exactitudinea ●Mobilitatea de spirit ●Iniţiativa ●Încrederea în sine ●Prudenţa ●Spiritul de cooperare ●

Nesatisfăcător Satisfăcător Bun Foarte bun Excepţional

Figura 10 Profesiograma specialistului în marketing

De multe ori însă , definirea criteriilor de performanţă este o operaţinue dificilă, mai ales pentru activităţile de natură calitativă. În asemenea cazuri pot fi avute în vedere drept criterii pentru un responsabil cu cercetările de marketing

28

1 2 3 4 5

numărul de studii realizate şi aprecierile de care acesta se bucură din partea conducerii organizaţiei, iar pentru un responsabil de produs, numărul de produse noi lansate pe piaţă şi cifra de afaceri realizată sau volumul profitului asigurat de noile produse etc. În afara unor astfel de criterii , trebuie să se aibă în vedere şi aptitudinile demonstrate în depăşirea unor eventuale obstacole, ca şi costurile pe care le presupun rezultatele obţinute.

Oricare ar fi însă asemenea criterii, nu se poate vorbi de criterii şi niveluri de performanţă universal valabile. Ele sunt diferite de la o firmă la alta, de la o perioadă la alta, în funcţie de obiectivele urmărite, de opţiunile strategice ale firmei, etc. În toate cazurile însă , asemenea criterii trebuie fixate în concordanţă cu obiectivele strategice şi numai de conducerea organizaţiei.

Specialiştii în marketing constituie după părerea mea componenta esenţială a sistemului de marketing dintr-o organizaţie, întrucât ei sunt de neînlocuit în structura organizatorică a oricărei firme. În fapt ei sunt acceia care vor impune adoptarea concepţiei de marketing, vor stabili strategiile şi tacticile ce vor fi utilizate în activitatea de marketing a organizaţiei, vor întreţine şi dezvolta relaţiile cu clientul.

De aceea este necesar, să-şi îmbunătăţească reputaţia de generator de cunoştinţe, creându-şi relaţii şi alianţe strategice cu ceilalţi mari generatori de cunoştinţe 17 . De asemenea, trebuie să demonstreze că sunt cei mai competenţi în desluşirea informaţiilor de piaţă, că sunt obiectivi, integri şi au ca scop suprem maximizarea eficienţei organizaţiei. Pentru aceasta este foarte importantă adoptarea unui mod de gândire strategic,care îi permite racordarea activităţii organizaţiei la schimbările rapide ce apar în mediul ambiant şi îndeplinirea obiectivelor acesteia în condiţii de maximă eficienţă.

CAPITOLUL 3

ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING A CEC BANK

17 M. J. Thomas - Manual de marketing, Editura Codecs, Bucureşti, 2000, pagina 3529

„Pentru a- ţi realiza visele, trebuie mai întâi să te trezeşti.”(Proverb arab)

Străduinţele omului de a-şi îmbunătăţii continuu stilul de viaţă a dus la apariţia băncilor şi mai târziu la formarea sistemului bancar. Este evident rolul pe care-l joacă în zilele noastre sistemul bancar, atât pe plan naţional cât şi internaţional. Percepem cu toţii importanţa stabilităţii sistemului bancar pentru o ţară şi pentru mediul ei de afaceri.

Sistemul bancar românesc a trecut şi el printr-o perioadă de tranziţie , de la câteva bănci puternice aflate în proprietatea statului înainte de 1989, în momentul actual îşi desfăşoară activitatea 32 de bănci, unele mai puternice având o reţea bine dezvoltată în teritoriu, altele mai puţin dezvoltate.

3.1 Prezentarea şi evoluţia activităţii CEC BANK

CEC BANK este una dintre cele mai vechi bănci de la noi din ţară. Preocupările pentru înfiinţarea ei au apărut încă din anul 1845 cu o serie de articole în “Curentul Românesc” şi într-o broşură intitulată “Proiect pentru o casă de păstrat şi împrumutare”, în care Costache Bălcescu prezenta pe larg principiile care urmau să stea la baza instituţiei preconizate de el şi foloasele de care s-ar fi bucurat atât depunătorul cât şi ţara.

Proiectul de lege pentru înfiinţarea unei Case de Depozite şi Consignaţii, a fost aprobat de domnitorul Alexandru Ioan Cuza la data de 24 noiembrie 1864, în urma discutării lui în Consiliul de Miniştri şi Consiliul de Stat şi publicat în Monitorul nr. 268 din 1 decembrie acelaşi an. La începutul anului 1865 instituţia şi-a început activitatea sub denumirea de Casa de Depuneri şi Consemnaţiuni .

Casa de Depuneri şi Consemnaţiuni urma să primească în administrare, pe de o parte depuneri voluntare spre fructificare, iar pe de altă parte depuneri judiciare administrative cu caracter obligatoriu. Fondurile disponibile ale Casei de Depuneri şi Consemnaţiuni puteau fi date cu împrumut statului (care avea prioritate) şi, în măsura în care disponibilităţile băneşti permiteau, se putea acorda împrumut şi particularilor.

După 1876 Casa de Depuneri şi Consemnaţiuni îşi lărgeşte sfera operaţiunilor de plasamente devenind o instituţie propriu-zisă de credit.

În anul 1880 a fost înfiinţată o Casă de Economii, ca o anexă a Casei de Depuneri şi Consemnaţiuni. Odată cu aceasta, Casa de Depuneri şi Consemnaţiuni, schimbă denumirea în Casa de Depuneri, Consemnaţiuni şi Economie.

Dispunând de fonduri Casa de Depuneri, Consemnaţiuni şi Economie a putut să-şi diversifice şi activitatea de plasamente, acordând statului împrumuturi pentru repararea şoselelor degradate, pentru răscumpărarea fabricilor de chibrituri, pentru restaurarea Teatrului Naţional, etc. S-au acordat statului şi împrumuturi pentru acoperirea deficienţelor bugetare.

În anul 1930 a avut loc o nouă reorganizare a Casei de Depuneri, Consemnaţiuni şi Economie prin desprinderea din aceasta a Casei de Economii,

30

care a fost transformată în Casa Generală de Economii. Legea prin care s-a făcut această reorganizare a fost completată în 1932 cu noi dispoziţii privind introducerea operaţiunilor de conturi curente, viramente şi cecuri poştale. De la această dată devenind Casa Naţională de Economii şi Cecuri Poştale.

La 1 aprilie 1942 a intrat în vigoare o nouă lege de organizare a Casei de Depuneri şi Consemnaţiuni în baza căreia au fost preluate toate conturile curente pe care statul le avea deschise la Banca Naţională. Totodată instituţia a primit atribuţiuni importante pe linia executării de casă a bugetului de stat.

La 1 septembrie 1948 a fost înfiinţată Casa de Economii, Cecuri şi Consemnaţiuni al cărei patrimoniu s-a făcut prin contopirea Casei Naţionale de Economii şi Cecuri Poştale şi al Casei de Depuneri şi Consemnaţiuni preluând totodată şi funcţiile bancare ale celor două instituţii având ca principală atribuţie primirea şi păstrarea economiilor băneşti ale populaţiei.

Din 6 octombrie 1949, prin Decretul nr. 387 publicat în nr. 61 al Buletinului Oficial al Republicii Populare Române, instituţia a luat denumirea de Casa de Economii şi Consemnaţiuni .

Din 1949 până în 1958, Casa de Economii şi Consemnaţiuni a funcţionat conform “Decretului nr. 387 privind organizarea, funcţionarea şi administrarea Casei de Economii şi Consemnaţiuni”, care a fost abrogat în 1958, când apare Statutul CEC prin decretul nr. 371. Încă de la înfiinţare, CEC a intrat în conştiinţa generaţiilor de români ca fiind o instituţie sigură, stabilă şi onestă, aproape de casă, cu produse şi servicii adresate în special persoanelor fizice.

În 1996, Statul român, acţionarul unic al CEC, reprezentat prin Ministerul Economiei şi Finanţelor, hotărăşte că organizarea şi funcţionarea CEC se va face în conformitate cu Legea bancară. Punerea în aplicare a acestei hotărâri nu este simplă şi primele semne că instituţia este pregatită să ofere produse complexe, atât persoanelor fizice cât şi persoanelor juridice, apar abia mai târziu. Între timp, este lansat procesul de privatizare al Băncii, suspendat însă la sfârşitul anului 2006. În decembrie 2006 acţionarul decide să realizeze o primă majorare de capital de 500 milioane lei.

În mai 2007, acţionarii CEC aprobă şi este dată publicităţii „Strategia de dezvoltare a CEC pentru perioada 2007 – 2011”, care prevede că:

„Până în 2011, CEC trebuie să fie lider pentru operaţiunile bancare desfăşurate de populaţia României şi aferente activităţilor economice din zona rurală şi urbană, cu sub 50.000 locuitori.

Pe termen lung, CEC trebuie să devină o bancă comercială universală puternică, un competitor real pe toate segmentele pieţei bancare (retail, IMM-uri, finanţarea activităţilor agricole şi chiar a marilor corporaţii)”.

31

Având în vedere aceste obiective strategice, dar mai ales faptul că există semnale certe că ele pot fi atinse, acţionarii CEC au fost de acord că denumirea de Casa de Economii şi Consemnaţiuni nu mai este suficient de sugestivă şi că instituţia noastră este o Bancă în plin proces de modernizare şi eficientizare, schimbându-şi la data de 6 mai 2008 denumirea în CEC BANK.

Noua denumire, CEC Bank, îmbină tradiţia şi aspiraţiile instituţiei noastre care se doreşte a fi un jucător de marcă în peisajul bancar românesc. Noile culori sugerează renaşterea unei instituţii aşa cum verdele simbolizează renaşterea naturii în fiecare primăvară. În fine, frunza de stejar din sigla CEC Bank, plasată pe un scut sugerează continuitate şi tradiţie, autenticitate şi putere, dar şi siguranţă şi protecţie.

Situaţiile financiare la 31.12.2007 şi la 31.03.2008 arată o evoluţie pozitivă a principalilor indicatori ai Băncii:

- mil lei –31.12.2006 31.12.2007 % 31.03.2008

Active 7 141 10 866 +52,2% 11 482

Credite 3 210 5 247 +63,5% 5 751

Depozite 5 725 8 870 +54,9% 9 642

Fonduri proprii 1 256 1 563 +24,4% 1 593

Profit brut 46 91 +97,6% 42

De asemenea, a hotărât majorarea capitalului social al Băncii cu suma de

69,5 mil.lei, rămasă după repartizarea pe destinaţiile legale a profitului realizat în 2007.

Pentru anul 2008, CEC Bank şi-a propus creşteri de activitate peste nivelul preconizat de creştere a sistemului bancar: 48 % creşterea portofoliului de credite şi 41% creşterea portofoliului de depozite de la clientela nebancară.

În anul 2008 se vor cheltui sume importante pentru schimbarea imaginii Băncii, ce se vor materializa prin reamenajarea a circa 600 de unităţi, (45 mil. Euro) dar şi pentru promovarea noii imagini şi a unor produse noi ce vor fi lansate în acest an (5,56 mil. Euro). Până la sfarşitul anului 2010 toate unităţile Băncii, în prezent 564 unităţi la oraşe si 840 unităţi la sate, vor fi reamenajate integral.

Dezvoltarea şi extinderea CEC BANK reflectă însăşi evoluţia economiei româneşti, evoluţia fiind legată direct de crizele economice şi relansările economice prin care a trecut ţara în zbuciumatul secol al XX-lea. Deci nu întâmplător , se află şi în actualul moment în faza pregătitoare a restructurărilor şi schimbărilor.

32

Sistemul bancar românesc, până la sfârşitul anului 1989 oferea un număr limitat de servicii şi produse bancare.După 1989, România a fost martora multor schimbări, iar trecerea la o economie de piaţă, a determinat creşterea numărului agenţilor economici privaţi. Acest aspect a determinat nevoia dezvoltării unui sistem bancar care să răspundă solicitărilor pieţei şi să asigure oferta de produse şi servicii bancare necesare unei economii de piaţă.

CEC BANK pierde treptat, treptat din cota de piaţă datorită unui management defectuos până în anul 2004, iar din 2005 începe lupta pentru recucerirea poziţiei pierdute.

CEC BANK ,se situa la sfârşitul anului trecut pe locul nouă în topul băncilor în funcţie de active, şi are ca obiectiv pentru următorii doi ani creşterea cotei de piaţă de la 4,2%, în prezent, la 5%-6% din total active.

Sursa www.zf.ro Ziarul Fianaciar , 14 noiembrei 2007

CEC BANK este organizată conform Legii nr. 66/1996 şi Statutului propriu în societatea bancară pe acţiuni , cu acţionar unic Statul Român .

3.2 Organizarea activităţii CEC BANK

CEC BANK funcţionează ca bancă comercială având ca principal obiectiv de activitate, atragerea, păstrarea şi fructificarea economiilor băneşti în lei şi în valută ale populaţiei, a disponibilităţilor băneşti ale persoanelor juridice, precum şi primirea de sume spre consemnare.

Activitatea principală a Băncii este „Alte activități de intermedieri monetare” cod CAEN 6512 și domeniul principal este „Intermediere monetară” -cod CAEN 651.

Banca poate desfășura, în limita autorizației acordate de Banca Națională a României, precum și sub rezerva obținerii celorlalte autorizări cerute de lege, următoarele activități:a) atragere de depozite și de alte fonduri rambursabile-cod CAEN 6512;

33

http://www.zf.ro/

b) contractare de credite, incluzând printre altele: credite de consum, credite ipotecare, finanțarea tranzacțiilor comerciale, operațiuni de factoring, scontare, forfetare- cod CAEN 6512;c) servicii de transfer monetar- cod CAEN 6512;d) emitere și administrare de mijloace de plată, cum ar fi: cărți de credit, cecuri de călătorie și altele asemenea, inclusiv emitere de monedă electronică- cod CAEN 6512;e) emitere de garanții și asumare de angajamente -cod CAEN 6512;f) tranzacționare în cont propriu sau în contul clienților- cod CAEN 6512, în condițiile legii, cu:

• instrumente ale pieței monetare, cum sunt: cecuri, cambii,bilete la ordin, certificate de depozit;• valută;• contracte futures și options;• instrumente având la bază cursul de schimb și rata dobânzii;• valori mobiliare și alte instrumente financiare;

g) intermediere, în condițiile legii, în oferta de valori mobiliare și alte instrumente financiare, prin subscrierea și plasamentul acestora ori prin plasament și prestarea de servicii aferente- cod CAEN 6712;h) acordare de consultanță cu privire la structura capitalului, strategia de afaceri și alte aspecte legate de aceasta, consultanță și prestare de servicii cu privire la fuziuni și achiziții de societăți comerciale- cod CAEN 6713;i) intermediere pe piața interbancară - cod CAEN 6512;j) administrare de portofolii ale clienților și consultanță legată de aceasta- cod CAEN 6712;k) păstrare în custodie și administrare de valori mobiliare și alte instrumente financiare - cod CAEN 6512;l) prestare de servicii privind furnizarea de date și referințe în domeniul creditării - cod CAEN 6512;m) închiriere de casete de siguranță- cod CAEN 6512;n) depozitare de active ale fondurilor de investiții și societăților de investiții- cod CAEN 6512;o) distribuire de titluri de participare la fonduri de investiții și acțiuni ale societăților de investiții -cod CAEN 6523;p) acționare ca operator al Arhivei Electronice de Garanții Reale Mobiliare -cod CAEN 6713;q) operațiuni cu metale și pietre prețioase și obiecte confecționate din acestea-cod CAEN 6512;r) operațiuni în mandat - cod CAEN 6512, cod CAEN 6720:

• distribuție pentru obligațiuni municipale;• distribuție pentru obligațiuni corporative;• distribuție de acțiuni;• distribuție de dividende;• efectuare de operațiuni privind execuția de casă a bugetului

statului în limita mandatului primit;34

• efectuare de operațiuni în calitate de agent de asigurare;• acționare în calitate de agent în cadrul contractului de credit sindicalizat, în baza mandatului primit de la celelalte bănci

cofinanțatoare;•efectuare de operațiuni de debitare automată a contului

clienților persoane fizice și juridice, în baza mandatului acordat de aceștia;

• efectuare de plăți compensatorii cuvenite persoanelor fizice și juridice ca urmare a declarării falimentului unor bănci, în bazacontractului de mandat încheiat cu Fondul de garantare a depozitelor în sistemul bancar;

•deschidere de conturi ale clienților la alte bănci și efectuare de operațiuni în numele și pe seama acestora, pentru colectarea

de numerar;•plata beneficiilor cuvenite deținătorilor de titluri de

participare ale fondurilor deschise de investiții și, respectiv, dividende cuvenite acționarilor societăților de investiții, în numele și pe seama acestor fonduri și a societăților de investiții;

s) servicii de procesare de date, administrare de baze de date ori alte asemenea servicii pentru terți- cod CAEN 7230,cod CAEN 7240, cod CAEN 8042;t) participare la capitalul social al altor entități -cod CAEN 7415;u) închiriere de bunuri mobile și imobile, în condițiile legii, către terți-cod CAEN 7020;v) primire de sume spre consemnare, efectuare de plăți, schimb valutar-cod CAEN 6512;w) transport intern și internațional cu mijloace proprii și închiriate pentru necesitățile generale ale băncii, precum și activități de pază a bunurilor și persoanelor - cod CAEN 7460;x) orice alte activități permise a fi desfășurate de bănci în conformitate cu legislația în vigoare și cu autorizările legale aferente.

Statul, reprezentat prin Ministrul Finanţelor, este unicul acţionar al CEC BANK. În această calitate, Ministerul Finanţelor:· aprobă programul strategic al activităţii anuale;· aprobă proiectul bugetului anual de venituri şi cheltuieli, inclusiv nivelul de

salarizare al preşedintelui şi vicepreşedinţilor;· aprobă bilanţul contabil şi repartizează profitul;· aprobă modul de administrare şi descărcare de gestiune a consiliului de

administraţie;· numeşte pe membrii şi pe membrii supleanţi ai comisiei de cenzori şi le

stabileşte remuneraţia.Totodată este de competenţa acţionarului unic:

a). modificarea capitalului social al CEC BANK b). mutarea sediuluic). fuziunea cu alte societăţi bancared). aprobarea participării la capitalul social al unor societăţi.

35

CEC BANK este condusă de un consiliu de administraţie format din: preşedinte, 3 vicepreşedinţi şi 7 membrii. Preşedintele şi vicepreşedinţii sunt numiţi de primul ministru. Ceilalţi membrii sunt numiţi de Ministrul Finanţelor. Membrii consiliului de administraţie sunt numiţi pe o perioadă de 4 ani.

Consiliul de administraţie are următoarele atribuţii principale:· dezbate şi aprobă structura organizatorică a Centralei şi a unităţilor

subordonate, sistemul de salarizare, normele metodologice de lucru, regulamentul de organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine interioară;

· stabileşte nivelul ratei dobânzilor practicate de CEC BANK;· hotărăşte cu privire la politica de plasamente;· aprobă emisiunea de titluri de valoare;· stabileşte competenţele, atribuţiile şi răspunderile ce revin Comitetului de

direcţie.Între şedinţele Consiliului de Administraţie, Comitetul de direcţie asigură

administrarea CEC BANK în interesul acestuia şi în limitele competenţelor care iau fost conferite prin Statut şi hotărârile Consiliului de Administraţie. Comitetul de Direcţie este compus din preşedintele şi vicepreşedinţii CEC BANK. Supravegherea generală a activităţii financiare a CEC BANK va fi efectuată de comisia de cenzori formată din 3 membrii şi 3 membrii supleanţi numiţi de Ministrul Finanţelor.

La nivelul anului 2007, CEC BANK şi-a desfăşurat activitatea prin intermediul a 1395 de unităţi, din care:· 41 sucursale judeţene sau de sector· 1354 agenţii, din care 41 agenţii rang I

74 agenţii rang II 397 agenţii rang III 842 agenţii rurale rang IIICEC BANK îşi desfăşoară activitatea prin 40 de sucursale judeţene şi

Sucursala Municipiului Bucureşti, fără personalitate juridică. Activitatea sucursalelor judeţene / SMB se desfăşoară în limitele Statutului CEC BANK, în baza Regulamentului de Funcţionare, a normelor interne ale Băncii, a actelor normative emise de BNR şi a legislaţiei în vigoare.

Structura organizaţională a sucursalei judeţene /SMB , numărul posturilor şi sistemul de remuneraţie vor fi aprobate şi revizuite periodic de către Centrala CEC BANK, potrivit competenţelor, pe baza volumului operaţiilor, a cifrei de afaceri, a nivelului cheltuielilor şi a profitabilităţii activităţii.

Sucursalele judeţene / SMB constituie canalul principal de vânzare şi prestări de servicii, menţinând un mediu atractiv pentru clienţi atât în interiorul, cât şi în exteriorul sucursalei judeţene / SMB.Pentru aceasta sucursalele judeţene / SMB vând produsele şi serviciile băncii şi oferă consultanţă actualilor şi potenţialilor clienţi referitoare la oferta de produse şi servicii a băncii.

Conducerea sucursalei judeţene/ SMB este asigurată de director, director vânzări, director operaţiuni respectiv directorul general, directorul general adjunct (vânzari) şi directorul general adjunct (operaţiuni).

36

Directorii sucursalelor judeţene / SMB reprezintă CEC BANK în faţa autorităţilor publice, precum şi în relaţiile cu persoanele juridice şi fizice, în legatură cu activitatea unităţilor pe care le conduc, în limitele competenţelor atribuite prin Regulamentul de Funcţionare sau prin ordin ori mandat al preşedintelui. Aceştia au drept de semnătură şi reprezintă sucursala în relaţia sa cu Centrala şi/sau cu terţii, în limitele de competenţă acordate.

La nivelul sucursalelor judeţene, activitatea este organizată conform organigramei prezentate în anexa 3.

Principiul general al interacţiunii dintre funcţiile Băncii este acela de separare a activităţilor de dezvoltare a afacerii de activităţile de suport.

Compartimentele de dezvoltare a afacerii sunt Compartimentul Clienţi Persoane Fizice, Compartimentul Vânzări Clienţi Persoane Juridice, iar compartimentele de suport sunt Compartimentul de Întreţinere şi Administrare Carduri, Compartimentul Juridic şi Executori Bancari, Compartimentul Monitorizare Credite, Compartimentul Asistenţă Reţea, Compartimentul Analiza Risc de Credit, Compartimentul Operaţiuni Clienţi, Compartimentul Servicii Informatice, Compartimentul Logistică, Compartimentul Contabilitate şi Operaţiuni, Compartimentul Tezaur Casierie şi Transport Valori, Serviciul Teritorial/Compartimentul Control.

La nivelul anului 2007, CEC Bank , Sucursala Mureş şi-a desfăşurat activitatea prin intermediul a 43de unităţi, din care:

1 sucursală judeţeană 42 agenţii, din care :

2 agenţii rang I 13 agenţii rang III 27 agenţii rurale rang III

În anexa 4 - este prezentată reţeaua agenţiilor CEC Bank în Judeţul Mureş. Se poate constata că organizarea în teritoriu a CEC Bank în Judeţul Mureş este uniformă, agenţiile fiind răspândite pe tot teritoriul judeţului.

Acest mod de organizare în teritoriu reprezintă un avantaj net faţă de alte bănci, care încă nu au pătruns în mediul rural, populaţia din acest mediu fiind deservită de CEC Bank .

La sfârşitul anului 2007, Sucursala Judeţeană CEC Bank Mureş avea un număr de 170 salariaţi (din care 146 salariaţi la nivelul sucursalei), înregistrându-se o scădere cu 16,90% faţă de sfârşitul anului precedent. Transformări organizatorice profunde ce au avut loc în cursul acestui an au impus ca necesară asigurarea de personal cu înaltă calificare profesională, ceea ce a condus la o certă îmbunătăţire calitativă a structurii personalului băncii, prin:

atragerea de specialişti cu experienţă bancară pe posturi de manageri în sucursală,precum şi a unor specialişti pe diverse activităţi ale băncii, în special în domeniile clienţi persoane juridice, carduri şi IT;

angajarea de personal cu studii superioare (13 salariati), cu efect asupra creşterii ponderii personalului cu studii superioare în total personal, precum şi modificarea structurii de posturi datorită reorganizării unor activităţi ale băncii;

37

activităţi reale de reconversie a personalului din back-office, prin organizarea de cursuri de pregatire profesională (cca 45 de salariaţi), în urma testării şi evaluării acestora, un numar de 25 de salariaţi fiind redistribuiţi în activitatea de vânzare.

Structura personalului CEC la data de 31 decembrie 2007

ÎN FUNCŢIE DE NIVELUL DE PREGĂTIRE PROFESIONALĂ

Personal cu studii superioare 43Personal cu studii superioare de scurtă durată 0 Personal cu studii medii 124Personal cu studii generale 3

personal cu studii superioare

personal cu studii superioare de scurta durata

personal cu studii medii

personal cu studii generale

Structura personalului în funcţie de nivelul de pregătire profesionalăSursa: Raportul anual CEC Bank 2007

PE GRUPE DE VÂRSTĂ

Personal cu vârsta pâna în 30 ani 4Personal cu vârsta între 30 - 39 ani 108Personal cu vârsta între 40 - 49 ani 42Personal cu vârsta între 50 - 59 ani 14Personal cu vârsta peste 60 ani 2

38

personal cu varsta pana in 30 ani personal cu varsta intre 30-39 ani

personal cu varsta intre 40-49 ani personal cu varsta intre 50-59 ani

personal cu varsta peste 60

Structura personalului pe grupe de vârsteSursa: Raportul anual CEC Bank 2007

PE SEXE

Personal de sex barbatesc 29Personal de sex femeiesc 141

personal de sex barbatesc personal de sex femeiesc

Structura personalului pe sexeSursa: Raportul anual CEC Bank 2007

Deoarece realizările băncii ţin în mare măsură de potenţialul resurselor umane şi de implicarea activă a acestora în soluţionarea sarcinilor de serviciu, CEC

39

Bank s-a implicat în instruirea şi pregătirea profesională a personalului. Acestea au urmărit cu prioritate perfecţionarea salariaţilor în activităţi specifice băncilor comerciale, urmărindu-se creşterea continuă a performanţelor personalului de conducere şi de execuţie atât din sucursală, cât şi din unităţile teritoriale. Programele de instruire s-au desfasurat atât prin colaborarea cu instituţii abilitate în formarea personalului bancar, cât şi prin dezvoltarea unor resurse proprii de formare – formarea de lectori şi perfecţionarea continuă a acestora în cadrul Centralei CEC Bank .

Pe parcursul anului 2007, un număr de aproximativ 153 salariaţi ai băncii au fost cuprinşi într-o formă de pregătire profesională (cursuri, seminarii, întâlniri profesionale sau alte forme de pregatire profesională), principalele domenii fiind: comunicare-vânzare (87 salariaţi), creditare (48 salariaţi), carduri (4 salariaţi), informatică (14 salariaţi),marketing (8 salariaţi).

Programele interne organizate de Centrala CEC Bank în primul rând pentru a creşte profesionalismul angajaţilor şi pentru a creşte calitatea serviciilor către clienţi s-au dovedit un sprijin important în procesul de diversificare continuă a produselor şi serviciilor oferite de bancă.

Centrele de pregătire proprii situate la Sibiu, Sovata, Slănic Moldova constituie importante investiţii ale băncii, aceste spaţii beneficiind de toate dotările necesare desfăşurării în bune condiţii a programelor de pregătire profesională a personalului CEC Bank (săli de curs, calculatoare, medii de prezentare etc).

Totodată, managementul resurselor umane s-a concretizat şi printr-o serie de activităţi menite să creeze condiţii stimulative pentru personalul băncii, în vederea obţinerii unor performanţe individuale tot mai bune, printre care:

implementarea unui sistem modern de evaluare a performanţei salariaţilor; introducerea managementului prin obiective, la nivelul conducerii

sucursalelor; acordarea de premii anuale, în funcţie de performanţă; centralizarea şi informatizarea integrală a activităţii de calcul a drepturilor

salariale; simplificarea sistemului de salarizare, prin introducerea sporurilor în

salariu şi acordarea acestuia lunar şi nu chenzinal; plata salariilor pe card, inclusiv oferirea facilităţii de descoperit de cont în

condţii avantajoase.După cum se observă în organigramă, la nivelul Sucursalei CEC Bank

Mureş, nu există un compartiment de marketing, nici măcar un responsabil de marketing, ci doar o persoană care este şeful biroului asistenţă reţea,printre altele, având şi atribuţiunile unui responsabil de marketing.

Dintre atribuţiunile responsabilului de marketing conform fişei postului(vezi anexa 5) amintim :

propune şi urmăreşte realizarea condiţiilor de derulare a activităţii; face propuneri de optimizare a fluxurilor operaţionale; propune măsuri de îmbunătăţire a activiăţii de desfacere a produselor şi

consilierea clienţilor;

40

centralizează datele transmise din reţea pentru indicatorii financiari şi activitatea de marketing, prelucrarea acestora, concluzii, care să constituie un suport pentru manageri în vederea analizei şi luării deciziilor privind organizarea şi desfăşurarea activităţii;

stabileşte obiective şi măsuri de marketing la nivelul agenţiilor CEC Bank conform strategiei / conceptelor de marketing ale băncii;

analizează poziţia CEC Bank pe piaţa bancară(cota de piaţă, gradul de pătrundere a ofertei CEC Bank în rândul segmentelor de clienţi vizate);

efectuează cercetări de marketing(anchete, sondaje, studii); efectuează studii şi analize pentru cunoaşterea potenţialului pieţei bancare la

nivelul judeţului şi propune măsuri de îmbunătăţire a imaginii şi ofertei băncii;

asigură promovarea produselor /serviciilor CEC Bank şi se preocupă de identificarea celor mai eficiente canale de comunicare;

urmărirea în permanenţă a Planului de Marketing prin comunicarea mesajului cuprins în acesta şi cuantificarea lunară a informaţiilor ;

menţinerea şi creşterea segmentului de clienţi este un criteriu de bază la fişa de apreciere anuală ;

verificarea zilnică a corectitudinii informaţiilor din presa locală legate de serviciile oferite , ratele dobânzilor , cursurile de schimb, imaginea băncii şi informarea imediată a conducerii sucursalei despre orice informaţie incorectă referitoare la aceasta ;

3.3 Direcţia de Marketing a CEC BANK

Direcţia Marketing se organizează la nivel de Centrală şi se află în subordinea Preşedintelui Băncii.(vezi anexa 1)

Organizarea Direcţiei de Marketing este de tip geografic pentru că acţionează la nivel naţional având ca punct de plecare diferenţierile însemnate pe care la pot prezenta zonele geografice în care acţionează CECBank. O asmenea organizare permite forţei de vânzare să stabilească un anumit teritoriu, să-şi cunoască bine clienţii şi să desfăşoare o activitate eficientă, folosind minimul de timp şi cheltuieli de deplasare.

Rolul Direcţiei de Marketing este de a urmări implementarea strategiei de marketing, ţinând cont de obiectivele Băncii, condiţiile pieţei şi resursele disponibile.

Dintre obiectivele Direcţiei de Marketing amintim: elaborarea, adaptarea şi implementarea politicii şi strategiei de marketing a Băncii, a definirii mixului de marketing (produs, pret, distributie, comunicare).

În vederea realizării acestor obiective şi îndeplinirii rolului său, Direcţia de Marketing desfăşoară următoarele activitaţi generale :a) analizează periodic evoluţia şi tendinţele pieţei bancare, inclusiv a preţurilor practicate, evaluând conjunctura social-economică şi formulând propuneri vizând ajustarea strategiei Băncii;

41

b) asigură, la solicitarea Consiliului de Administraţie şi/sau a Comitetului de Direcţie, opinii de specialitate privind problemele aflate pe ordinea de zi a şedinţelor acestora;c) participă ca membru cu drept de vot sau consultativ în comitetele Băncii şi/sau comitete de lucru ad-hoc, conform deciziei Comitetului de Direcţie;d) elaborează proiecte de norme şi proceduri pentru domeniul său de activitate şi face propuneri de îmbunătăţire a celor existente, pe care le transmite Direcţiei Metodologie;e) asigură pregatire de specialitate salariaţilor Băncii pe probleme specifice activităţii desfăşurate;f) urmareşte aplicarea sistemului de control intern în aria specifică de activitate.

Dintre activităţile specifice desfăşurate de Serviciul de Marketing a CEC BANK amintim :

Responsabilităţi pe linie de analiză şi cercetare :a) urmăreşte periodic evoluţia gradului de notorietate a Băncii, prin intermediul studiilor de piaţă calitative şi cantitative;b) analizează evoluţia pieţei produselor şi serviciilor bancare (caracteristici, preţuri, distribuţie,comunicare, promoţii);c) urmăreşte periodic modul de percepţie a calităţii serviciilor şi produselor Băncii de către segmentul de piaţă ţintă;d) evaluează impactul mix-ului de marketing (inclusiv al campaniilor de publicitate) asupra vânzărilor din perspectiva obiectivelor Băncii, în baza rapoartelor periodice furnizate de către unităţile Băncii;e) evaluează gradul de satisfacţie a clienţilor Băncii, luând în considerare toate elementele mixului de marketing;f) organizează licitaţii pentru alegerea celei mai potrivite agenţii de cercetare şi studii de piaţă şi stabileşte relaţia contractuală, urmârind şi monitorizând totodată desfăşurarea studiului de piaţă respectiv;g) în cazul studiilor de piaţă organizate in-house, defineşte obiectivele, metodologia cercetării şi chestionarul, analizează datele, întocmeşte raportul final şi prezentarea rezultatelor;h) în cazul studiilor de piaţă externalizate va analiza raportul final primit de la agenţia de cercetare şi va prezenta rezultatele Conducerii Băncii;i) analizează baza de date privind clienţii Băncii în vederea identificării nevoilor de produse bancare, a mijloacelor de fidelizare şi de creştere a valorii clienţilor;j) organizează şi coordonează studii calitative în scopul pre-testării / post-testării unor produse /servicii / concepte noi;k) propune îmbunătăţiri în ceea ce priveşte mix-ul de marketing;l) colaborează cu unităţile Băncii implicate în analiza pieţei produselor şi serviciilor bancare prin:

- cercetarea primară a pieţei (anchete de opinie, observaţii, teste etc.) în colaborare cu organisme independente;- cercetarea secundară a pieţei (colectarea, corelarea şi interpretarea datelor existente).

Responsabilităţi pe linie de marketing :42

a) elaborează bugetul programului de marketing;b) pe baza Planului strategic de dezvoltare a Băncii, elaborează planul anual de marketing al Băncii;c) planifică activitatea de marketing prin:

- definirea obiectivelor activităţii de marketing şi elaborarea de planuri strategice şi tactice de marketing;- modificarea/abrogarea obiectivelor / activităţilor în funcţie de condiţiile reale ale pieţei

d) pe baza analizelor efectuate, face propuneri de noi produse/îmbunătăţire a celor existente în cadrul planului de marketing anual al Băncii,e) colaborează cu direcţiile de produse şi de administrare a reţelei la definirea obiectivelor şi elaborarea programului şi strategiei de distribuţie a produselor bancare;f) defineşte şi urmăreşte implementarea programelor de loializare şi retenţie a clienţilor Băncii;g) evaluează efectele şi eficienţa programelor de marketing;h) defineşte strategia de comunicare şi propune planuri de comunicare pentru lansarea noilor produse, promovarea celor existente, promovarea imaginii Băncii la nivel naţional;i) defineşte şi implementează poziţionarea de brand şi a imaginii punctelor de vânzare;j) administrează şi urmăreşte implementarea procesului de rebranding al Băncii, în termenele şi condiţiile stabilite;k) întocmeşte, urmăreşte, ţine evidenţa şi evaluează contractele de publicitate pentru acţiunile pe care le organizează şi derulează în cadrul direcţiei;l) asigură asistenţă, decizie şi implicare la proiectele de producţie de mesaje publicitare în massmedia (publicaţii interne şi externe, forme audio-video);m) urmăreşte realizarea concepţiei şi reprezentării grafice unitare a materialelor destinate promovării (banner-e, pliante, cataloage, broşuri etc. de prezentare generală a serviciilor şi produselor Băncii, etc.);n) urmăreşte implementarea corectă a elementelor de semnalistică exterioară specifice mărcii;o) colaborează cu Direcţia Comunicare şi Protocol în toate acţiunile ce vizează imaginea Băncii.

Direcţia Marketing este condusă de un director şi are în subordine: Serviciul Marketing

Serviciul de Marketing este condus de un Şef Serviciu având în subordine 6 ofiţeri de marketing cu responsabilităţi zonale, respectiv:

Zona A – Bucureşti Zona B – judeţele Bihor, Arad, Timiş, Caraş Severin,

Hunedoara, Sălaj, Alba, Satu-Mare; Zona C – judeţele Cluj, Bistriţa, Mureş, Sibiu, Covasna,

Harghita, Braşov, Maramureş; Zona D – judeţele Suceava, Botoşani, Iaşi, Neamţ, Vaslui,

Bacău, Galaţi, Vrancea, Buzău;43

Zona E – judeţele Tulcea, Brăila, Constanţa, Ialomiţa, Călăraşi, Giurgiu, Dîmboviţa ;

Zona F – judeţele Argeş, Teleorman, Olt, Vîlcea, Gorj, Dolj, Mehedinţi.Directorul de marketing are conform fişei postului următoarele atribuţiuni:

(vezi anexa 2) Analizează periodic evoluţia şi tendinţele pieţei bancare, inclusiv a preţurilor

practicate, evaluând conjunctura social-economică şi formulând propuneri vizând ajustarea strategiei Băncii

Asigură, la solicitarea Consiliului de Administraţie şi/sau a Comitetului de Direcţie, opinii de specialitate privind problemele aflate pe ordinea de zi a şedinţelor acestora

Participă ca membru cu drept de vot sau consultativ în comitetele Băncii şi/sau comitete de lucru ad-hoc, conform deciziei Comitetului de Direcţie

Stabileşte obiectivele personalului din subordine în concordanţă cu obiectivele departamentului

Propune Consiliului de Administraţie politica de preţuri şi asigură aplicarea acesteia

Urmăreşte periodic modul de percepţie a calităţii serviciilor şi produselor Băncii de către segmentul de piaţă ţintă

În cazul studiilor de piaţă organizate in-house, defineşte obiectivele, metodologia cercetării şi chestionarul, analizează datele, întocmeşte raportul final şi prezentarea rezultatelor;

În cazul studiilor de piaţă externalizate va analiza raportul final primit de la agenţia de cercetare şi va prezenta rezultatele Conducerii Băncii

Elaborează bugetul programului de marketing; Pe baza Planului strategic de dezvoltare a Băncii, elaborează planul anual de

marketing al Băncii; Defineşte şi implementează poziţionarea de brand şi a imaginii punctelor de

vânzare; Administrează şi urmăreşte implementarea procesului de rebranding al

Băncii, în termenele şi condiţiile stabilite; Asigură concordanţa între obiectivele de marketing şi ia măsurile corective

necesare Evaluează efectele şi eficienţa programelor de marketing; Identifică apariţia de produse/ soluţii noi în domeniul bancar Consultă Consiliului de Administraţie şi/sau a Comitetului de Direcţie cu

privire la posibilitatea integrării soluţiilor noi Propune Consiliului de Administraţie şi/sau a Comitetului de Direcţie

integrarea de noi produse/servicii în oferta băncii Organizează şi coordonează studii calitative în scopul pre-testării / post-

testării unor produse /servicii / concepte noiPrintre atribuţiunile principale ale ofiţerilor de marketing amintim:

Implementează planurile de marketing pentru zona alocată; Întocmeşte rapoarte de vânzări pe judeţe şi le prezintă superiorului ierarhic ;

44

Urmăreşte evoluţia vânzărilor, identifică şi propune superiorului ierarhic măsuri de corecţie/optimizare ;

Implementează măsurile aprobate; Realizează cercetări de piaţă, prelucrează datele obţinute şi le transmite

superiorului ierarhic pentru analiză ; Asigură relaţiile publice şi promovarea publicitară în zona alocată; Raportează superiorului ierarhic rezultatele acţiunilor de promovare; Asigură suport informaţional pentru responsabilii de marketing din zonă ; Elaborează şi susţine programe interne de informare ; Asigură documentaţia şi materialele promoţionale ; Oferă asistenţă de specialitate pentru identificarea soluţiilor optime de

vânzare; Oferă suport informaţional pentru stabilirea politicii de abordare a licitaţiilor

în funcţie de informaţiile din piaţă şi concurenţă.Deşi nu există un compartiment de marketing specializat la nivelul

sucursalelor, ci doar o persoană cu atribuţiuni de responsabil de marketing, răspunderea în fapt, revine întregului personal al băncii. Pentru cei care intră în contact direct cu clienţii acest rol este evident. Acest personal devine „faţa” băncii. În multe cazuri, contactul pe care un client îl poate avea cu banca este acel al depunerii sau retragerii banilor la ghişeu sau o convorbire telefonică pentru solicitarea de informaţii sau pentru rezolvarea unei nelămuriri.Pot exista angajaţi ai băncii care să nu aibă niciodată contact cu un client al băncii, dar şi ei vor avea un rol de jucat în maketing. Şi ei au, deasemenea „clienţii” lor, ale căror necesităţi trebuie să le satisfacă.

45

CONCLUZII ŞI PROPUNERI

În ultimii ani se face remarcată o maturizare reală a sectorului bancar românesc, chiar dacă va mai lua timp până când acesta va deveni unul realmente puternic. La aceasta a contribuit în mare măsură progresul reformei bancare în ansambul său, incluzând apariţia unor bănci noi şi scoaterea din sistem a celor neperformante. Un rol major îl au băncile cu capital străin care au apărut în România, fie ca urmare a privatizării unor bănci de stat româneşti, fie prin obţinerea de licenţă de funcţionare, iar apoi prin formarea propriilor reţele capabile să opereze la scară naţională. Băncile străine au venit cu propria experienţă profesională şi know-how, dar au atras personal românesc, în special tânăr, foarte bine pregătit şi capabil să înveţe mai mult.

Pe fondul acestor schimbări structurale semnificative, concurenţa între bănci este cea care se manifestă poate cel mai pregnant pe piaţa românească. Progresele, adesea spectaculoase, din domeniul tehnologiei şi comunicaţiile afectează şi ele mecanismele intrinseci ale profesiei bancare.

În tot acest peisaj în profundă replămădire, elementul uman este în ultimă instanţă factorul de progres cel mai important. Calitatea lucrătorului din bancă, inteligenţa şi priceperea sa în a exercita o profesie cu multă tradiţie în timp dar cu un element de noutate permanent permit întregului sistem să păşească înainte.

Profesia bancară a căpătat în ultimele decenii un aspect multidisciplinar. La creşterea şi consolidarea unei bănci îşi aduc contribuţia, în prezent, nu numai tradiţionalii bancheri, contabili sau avocaţi dar şi informaticieni, matematicieni, ingineri, arhitecţi, specialişti în vânzări, sociologi, psihologi, etc.

Marketingul bancar, şi în special organizarea lui, joacă în această muncă interdisciplinară un rol major. Cunoştinţele de marketing au devenit un liant logic între diferitele funcţii şi profesii exercitate într-o bancă, întreg personalul fiind angrenat în desfăşurarea unei afaceri complexe, cu multe elemente constitutive, cu multe sisteme în mişcare, toate având în ultimă instanţă drept ţel menţinerea în piaţă în condiţiile realizării profitului comercial.

În ceea ce priveşte organizarea activităţii de marketing în CEC Bank, în contextul actual se observă că odată cu procesul de rebranding al băncii, are loc o transformare majoră prin intensificarea activităţii de marketing la nivel central şi local printr-o politică activă de publicitate,implementarea de produse noi, în scopul recâştigării terenului pierdut în faţa celorlalte bănci.

Bazându-mă pe o experienţă în această bancă de peste 15 ani, susţin în prezenta lucrare faptul că ar fi util înfiinţarea unui post de responsabil de marketing la nivel local , care să se ocupe exclusiv de activitatea de marketing,ceea ce ar putea contribui la succesul procesului de rebranding pe plan local.

46

BIBLIOGRAFIE

1. BAKER J. Michael – „ Marketing”, Societatea Ştiinţifică & Tehnică S.A., Bucureşti, 1996.

2. BALAURE Virgil(coordonator) – „Marketing”, ediţia a II-a revizuită şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, 2002.

3. CETINĂ Iuliana – „Strategii de marketing bancar”, Editura Economică ODOBESCU Emanuel Bucureşti, 2007.

4. DUMITRESCU Luigi – „Bazele marketingului”, curs, Universitatea „Lucian Blaga” Sibiu

5. FLORESCU Constantin – „Marketing”, Editura Independenţa economică, Bucureşti,1997.

6. HILL Elizabet – „Marketing” , Editura Antet, Bucureşti, 1997. O’ SULLIVAN Terry

7. KOTLER Philip – „Managementul marketingului”, Editia a IV-a ,Editura Teora , Bucureşti,2004.

8. MAXIM Emil – „Marketing” Editura Economică, Bucureşti, 2000 GHERASIM Toader

9. MUNTEANU Corneliu coordonator – „ Marketing,principii,practici, orizonturi” ,Editura Sedcom Libris,Iaşi,2006.

10. OLTEANU Valerică – „ Cercetări de marketing” , Editura Fundaţiei România de mâine, Bucureşti,2000.

11. PATRICHE Dumitru – „Programe de marketing” Editura Institutului Naţional de Cercetări Comerciale „Virgil Madgearu”, Bucureşti , 1994

12. PRUTIANU Ştefan – „Inteligenţa Marketing Plus” ,ediţia a-II-a, Editura MUNTEANU Corneliu Polirom Iaşi,2004. CALUSCHI Cezar

13. SASU Constantin – „Marketing”, Editura Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”,

14. THOMAS J. Michael – „Manual de marketing”, Editura Codecs,

Bucureşti,1998.

47

***Dicţionar de marketing, Editura Junimea, Iaşi, 1979

***www.zf.ro Ziarul Fianaciar , 14 noiembrei 2007

***Raportul anual CEC Bank 2007

48

http://www.zf.ro/

LUCRARE LICENTA.doc

Documents

Transcript of LUCRARE LICENTA.doc